Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

k

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

NGUYỄN THỊ NGỌC ANH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

HÀ NỘI, NĂM 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

NGUYỄN THỊ NGỌC ANH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

Ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 8340101

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt

HÀ NỘI, NĂM 2024

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản đề án “Chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, chưa từng được sử

dụng để bảo vệ một học vị nào. Các số liệu và kết quả sử dụng trong đề án là hoàn

toàn trung thực và có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.

Hà Nội, ngày tháng năm 2024

TÁC GIẢ ĐỀ ÁN

ii

LỜI CẢM ƠN

Em xin trân trọng cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ chuyên viên và các thầy cô giáo khoa Quản trị Kinh doanh, Viện đào tạo Sau Đại học, Trường Đại học Thương

mại. Em xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn

- TS. Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt – Người đã nhiệt tình hướng dẫn và ủng hộ em hoàn

thành đề án này.

Đồng thời, em cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên

Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc đã quan tâm giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi

cho em trong quá trình nghiên cứu để em có thể hoàn thành đề án này.

Do hạn chế về thực tế cũng như trình độ chuyên môn, đề án này của em khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong tiếp tục nhận được những sự góp ý của Quý

Thầy Cô để hoàn thiện hơn.

Sau cùng, em xin kính chúc Quý Thầy Cô Viện Quản trị kinh doanh, Viện đào

tạo sau đại học Trường Đại học Thương mại; Ban lãnh đạo và Tập thể nhân viên

Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc luôn dồi dào sức khoẻ và công tác tốt.

Em xin chân thành cảm ơn!

Tác giả Đề án

Nguyễn Thị Ngọc Anh

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... v

DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... vi

DANH MỤC CÁC HÌNH ...................................................................................... vii

TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN ........................................................................... viii

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Lý do lựa chọn chủ đề của đề án .......................................................................... 1

2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án .......................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi của đề án .......................................................................... 2

4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề án ....................................................... 2

5. Kết cấu của đề án .................................................................................................. 4

PHẦN 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TRIỂN KHAI

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ..................................... 5

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 5

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản ................................................................................. 5

1.1.2. Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ................... 6

1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP NGÀNH ĐIỆN .............................. 12

1.2.1. Thực tiễn chính sách triển khai chiến lược kinh doanh của một số doanh

nghiệp điển hình ...................................................................................................... 12

1.2.2 Bài học kinh nghiệm....................................................................................... 16

PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC ...... 17

2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC .............. 17

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 17

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cấu trúc tổ chức của Công ty dịch vụ Điện lực miền Bắc ................................................................................................................... 17

iv

2.2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC ................................................................. 20

2.2.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh của Công ty dịch vụ Điện lực miền Bắc . 20

2.2.2. Thực trạng quản trị mục tiêu ngắn hạn của Công ty dịch vụ điện lực miền

Bắc ............................................................................................................................ 24

2.2.3 Thực trạng chính sách triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty dịch

vụ điện lực miền Bắc ............................................................................................... 26

2.2.4. Thực trạng phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh chiến lược

kinh doanh của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc ............................................. 34

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG......................................................................................... 37

2.3.1 Những kết quả đạt được ................................................................................ 37

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế ..................................................... 37

2.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC .......................... 40

2.4.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược kinh

doanh của công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc ..................................................... 40

2.4.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách nhân sự triển khai chiến lược kinh doanh

của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc ................................................................. 43

2.4.3 Giải pháp hoàn thiện phân bổ nguồn lực của Công ty dịch vụ điện lực miền

Bắc ............................................................................................................................ 47

CHƯƠNG 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ .................................................. 48

3.1 ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN ............................................................... 48

3.1.1 Bối cảnh thực hiện đề án ............................................................................... 48

3.1.2 Phân công trách nhiệm đề án ........................................................................ 49

3.2 KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP .................. 52

3.2.1. Đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam .......................................................... 52

3.2.2. Đối với Tổng công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc ....................................... 53

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC BỘ CÂU HỎI KHẢO SÁT PHỎNG VẤN

v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Từ nguyên nghĩa

EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVNNPC Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc

Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc NPSC

SXKD Sản xuất Kinh doanh

CSKH Chăm sóc Khách hàng

TVTK Tư vấn thiết kế

XNDV Xí nghiệp Dịch vụ

SCMBA Sửa chữa Máy biến áp

SCLTSCĐ Sửa chữa lớn Tài sản cố định

PC Công ty Điện lực

vi

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Danh sách các nhà quản trị tham gia phỏng vấn ........................................ 3

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2021-2023 .................................. 19

Bảng 2.3: Chi phí khấu hao tài sản giai đoạn 2021-2023 ......................................... 20

Bảng 2.4: Mục tiêu phát triển năm 2024, 2025, 2026 của NPSC ............................. 25

Bảng 2.5: Đề xuất hoạt động đào tạo ........................................................................ 45

Bảng 3.6: Phân công trách nhiệm triển khai dự án ................................................... 50

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc .................................. 18

Hình 2.2: Tỷ trọng doanh thu năm 2023 theo SBU của NPSC ................................. 21

Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân sự của NPSC ................................................. 32

Hình 2.4: Tình hình lương của công ty NPSC giai đoạn 2020-2023 ........................ 34

Hình 2.5. Tổng số lao động NPSC theo độ tuổi ........................................................ 35

viii

TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN

Đề án "Chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc" được xây dựng với mục tiêu phân tích, đánh giá và chiến lược kinh doanh cho Công ty

Dịch vụ Điện lực miền Bắc trong bối cảnh thị trường năng lượng Việt Nam đang

ngày càng cạnh tranh và biến động. Đề án tập trung vào các yếu tố nội tại của doanh

nghiệp, môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu

hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Khung nghiên cứu của đề án được xây dựng dựa trên lý thuyết về chiến lược

kinh doanh, các nội dung triển khai chiến lược kinh doanh cũng như cách thức quản trị mục tiêu và phân bổ nguồn lực trong doanh nghiệp.

Phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh và đề xuất một số giải

pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh cho Công ty Dịch vụ Điện lực Miền

Bắc, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và góp phần cho sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp.

Đề xuất một số kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp hoàn thiện triển

khai chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc.

Tóm lại, đề án đã mang lại những đóng góp quan trọng trong việc định hướng

phát triển cho Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc, đồng thời cung cấp một khung

chiến lược hiệu quả, khả thi để các doanh nghiệp năng lượng khác có thể tham khảo

và áp dụng.

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn chủ đề của đề án

Được coi là ngành công nghiệp hạ tầng cho sự phát triển kinh tế xã hội, ngành

điện luôn được Nhà nước chú trọng đầu tư phát triển dù ở bất cứ quốc gia nào và có

tác động to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi thành phần kinh tế. Ngày

01/04/2021, Thủ tướng chính phủ đã ký ban hành Quyết định 538/QĐ- TTg phê duyệt Chiến lược phát triển EVN đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045, với 9 mục tiêu và

11 định hướng phát triển. Trong đó nhấn mạnh các mục tiêu trọng yếu bao gồm: (i)

đầu tư phát triển nguồn và lưới điện theo quy hoạch được duyệt đảm bảo chất lượng,

tiến độ và hiệu quả, tiết kiệm tài nguyên, bảo vệ môi trường và phát triền bền vững; (ii) Vận hành hệ thống điện và thị trường điện an toàn, tin cậy, kinh tế, đáp ứng các

quy định về điều kiện của các cấp độ thị trường điện Việt Nam, thúc đẩy sự phát triển

bền vững của thị trường điện; và (iii) Cải tiến công tác kinh doanh và dịch vụ khách

hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, trở thành doanh nghiệp có

khâu kinh doanh và dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, hiện đại. Với vai trò là một

đơn vị thành viên của Tập đoàn điện lực Việt Nam, công ty Dịch vụ Điện lực miền

Bắc (NPSC) thực hiện sứ mệnh mang dịch vụ tốt nhất đến khách hàng với các ngành

nghề kinh doanh như: Tư vấn thiết kế; Thí nghiệm điện; Xây lắp điện; Sửa chữa thiết

bị điện; Lắp đặt hệ thống điện mặt trời; Sản xuất kinh doanh tủ bảng điện và các dịch

vụ khác. Công ty luôn nỗ lực hết mình để đáp ứng mọi nhu cầu về dịch vụ điện năng

và các dịch vụ tiện ích khác đạt tiêu chuẩn chất lượng - giá cả cạnh tranh, đồng thời

luôn sẵn sàng đem lại sự hài lòng cho khách hàng, góp phần quan trọng trong thực

hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam trong những

năm qua. Mặc dù NPSC đã nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược và đặc biệt

là các chương trình hành động trong triển khai chiến lược kinh doanh của tập đoàn, tuy nhiên các kết quả triển khai chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn

vừa qua còn chưa đáp ứng được một số các mục tiêu tăng trưởng và phát triển của tập đoàn. Nguyên nhân chính là do khó khăn và hạn chế trong việc thực hiện các chính sách triển khai chiến lược kinh doanh. Vì vậy, nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh của NPSC trong bối cảnh thị trường điện cạnh tranh là một đòi hỏi mang tính cấp thiết.

Xuất phát từ tình hình và những đòi hỏi khách quan của thực tiễn trên, học viên đã lựa chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực mền Bắc”

2

làm đề án tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

Mục tiêu chung: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược

2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc (NPSC).

Nhiệm vụ nghiên cứu - Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh và triển khai chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp;

+ Phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh và đề xuất một số giải

pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty NPSC.

+ Đề xuất một số kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp hoàn thiện

triển khai chiến lược kinh doanh của công ty NPSC.

3. Đối tượng và phạm vi của đề án

- Đối tượng: Các nội dung triển khai chiến lược kinh doanh của công ty NPSC

bao gồm: Quản trị mục tiêu ngắn hạn, quản trị chính sách triển khai chiến lược kinh

doanh và phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về không gian: Tập trung vào các hoạt động triển khai cho các đơn

vị kinh doanh chiến lược (SBU): Tư vấn thiết kế, xây lắp và sửa chữa thiết bị điện

+ Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2021-2023

gắn với giai đoạn 1 trong chiến lược phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề án 4.1. Quy trình:

Bước 1: Nghiên cứu tài liệu, tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

nhằm xác định khung lý thuyết về triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 2: Thu thập dữ liệu nghiên cứu bao gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Bước 3: Xử lý và phân tích dữ liệu, tiến hành phân tích thực trạng triển khai

chiến lược kinh doanh của công ty NPSC.

Bước 4. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị thực hiện nhằm hoàn thiện triển

khai chiến lược kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty NPSC.

4.2 Phương pháp thực hiện 4.2.1. Thu thập dữ liệu - Dữ liệu thứ cấp: Đề tài này sử dụng dữ liệu thứ cấp được thu thập từ cả nguồn nội bộ và bên ngoài. Nguồn nội bộ bao gồm dữ liệu từ Tập đoàn, phòng kinh doanh,

3

kế toán, bảng dữ liệu tài chính, báo cáo kinh doanh, giá sản phẩm, cũng như các chiến

lược và chính sách của công ty. Nguồn dữ liệu bên ngoài bao gồm các thông tin thu

thập từ các trang web, sách, và giáo trình liên quan đến chiến lược và chính sách kinh doanh của công ty.

- Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương thức phỏng

vấn chuyên gia.

- Mục tiêu: Nhằm thu thập những thông tin có liên quan tới triển khai chiến lược của công ty NPSC. Các thông tin nhằm phục vụ mục đích nghiên cứu thực trạng và

đánh giá về các đề xuất giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công

ty NPSC.

- Đối tượng phỏng vấn: 05 nhà quản trị của của công ty NPSC bao gồm:

Bảng 1.1: Danh sách các nhà quản trị tham gia phỏng vấn

STT Họ và tên Chức vụ/ Vị trí công Ghi chú

tác

1 Nguyễn Quang Quân Giám đốc Công ty

2 Nguyễn Anh Tuấn Phó Giám đốc Công ty

3 Trần Tiến Nam Phó Giám đốc Công ty

4 Nguyễn Hải Đăng Trưởng phòng Kinh

doanh

5 Nguyễn Ngọc Hưng Trưởng phòng Tổ chức

Nguồn: Học viên tổng hợp

- Thời gian và địa điểm phỏng vấn: Ngày 28/6/2024 tại văn phòng Công ty

trong thời gian làm đề án.

- Nội dung phỏng vấn: Kịch bản phỏng vấn bao gồm 8 câu hỏi xoay quanh các

vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Định hướng

chiến lược, các chính sách kinh doanh, chính sách nhân sự, phân bổ nguồn lực, kết

quả chiến lược kinh doanh.

4.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu Sau khi đã thu thập dủ, dữ liệu sẽ được tiến hành phân tích bằng các phương

pháp sau:

Phương pháp phân tích: Tiến hành phân tích các số liệu đã thu thập, đưa ra những nhận xét, đánh giá và kết luận liên quan trực tiếp đến các chính sách của doanh nghiệp, đồng thời loại bỏ những thông tin không còn phù hợp với tình hình hiện tại.

4

Phương pháp so sánh: So sánh kết quả kinh doanh của công ty qua từng năm

để đưa ra đánh giá chi tiết, xác định những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của

chúng. Từ đó, đề xuất giải pháp để hoàn thiện chính sách kinh doanh và khắc phục những hạn chế còn tồn đọng..

Phương pháp tổng hợp: Được sử dụng để hợp nhất dữ liệu và số liệu thu thập

thành một tập dữ liệu chung thuận lợi cho việc so sánh và phân tích. Thông qua các

phiếu khảo sát trắc nghiệm, làm cơ sở phân tích tình hình hiện tại của doanh nghiệp về tài sản, nguồn vốn, kết quả kinh doanh, và thu thập số liệu về kế toán, quản trị

doanh thu, chi phí, lợi nhuận nhằm xác định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

5. Kết cấu của đề án

Ngoài mục lục, phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục,

đề án được kết cấu thành 3 phần như sau:

Phần 1: Một số vấn đề cơ sở lý luận và thực tiễn về triển khai chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp.

Phần 2: Thực trạng và giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh

của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc

Phần 3: Một số kiến nghị hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của

Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc

5

PHẦN 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1.1. Chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược kinh doanh ngày nay được sử dụng rộng rãi, phổ biến

trong kinh doanh. Chiến lược kinh doanh hay còn gọi là chiến lược cấp kinh doanh

thuộc ba cấp chiến lược của doanh nghiệp.

Trong nghiên cứu của mình, Porter (1985) cho rằng: “Chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn

lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một tổ

chức”.

Theo Thompson & Strickland (2001): “Chiến lược kinh doanh là một chuỗi

những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để

đạt được những kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thực sự là kế

hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí tổ chức, thoả mãn nhu cầu của khách

hàng và đạtkkl được những mục tiêu kinh doanh trong mong muốn”.

Còn theo Kapoor & Furr (2015): “Chiến lược kinh doanh là một tập hợp các

cam kết và hành động được tích hợp và phối hợp mà doanh nghiệp sử dụng để đạt

được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi trong các thị trường

sản phẩm cụ thể”.

Như vậy, theo các khái niệm chiến lược kinh doanh trên thì điểm đầu tiên của

chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà

các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh

của từng công ty. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó. 1.1.1.2. Triển khai chiến lược kinh doanh

Triển khai chiến lược giai đoạn thứ hai trong quy trình quản trị chiến lược. Theo Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015), triển khai chiến lược bao gồm

6

các hành động và quyết định cần thiết để thực hiện chiến lược. Việc triển khai chiến

lược kinh doanh nhằm đảm bảo chiến lược được thực hiện ở tất cả các khâu và bộ

phận trong doanh nghiệp. Mục tiêu là tạo sự tương thích giữa các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp với các hoạt động hàng ngày và nhiệm vụ của từng bộ phận. Theo

Mintzberg (1988), triển khai chiến lược là chuỗi hành động thực thi các quyết định.

Như vậy, nếu chiến lược là một mô hình trong chuỗi các quyết định, triển khai chiến

lược sẽ cho phép các chủ thể tạo ra mô hình ra quyết định, đồng thời đồng nhất các lựa chọn hành động phục vụ cho mục tiêu chung tổ chức. Hrebinial (2006) cho rằng

hoạch định chiến lược khó. Thực hiện chiến lược – hiện thực hoá hay thực thi chiến

lược trong cả tổ chức còn khó hơn. Thompson và cộng sự (2005) cũng nhấn mạnh

công tác thực thi chiến lược hay hiện thực hoá chiến lược là nhiệm phụ phức tạp nhất và tốn thời gian nhất trong quá trình quản trị chiến lược.

Thực thi chiến lược là việc biến những lựa chọn trong giai đoạn hoạch định

chiến lược thành các hành động cụ thể. Trong thực tế, thực hiện chiến lược luôn khó

khăn hơn so với việc hoạch định chiến lược. Dù có mối liên hệ chặt chẽ, nhưng thực

thi chiến lược có những khác biệt cơ bản so với hoạch định chiến lược. Thực thi chiến

lược đòi hỏi việc triển khai các hoạt động như cải thiện hệ thống thông tin, thay đổi

chiến lược về sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến thương mại, phát triển ngân

sách tài chính, thêm hoặc loại bỏ một số thiết bị, nhân viên hoặc bộ phận chức năng,

huấn luyện nhân viên mới, và chuyển đổi các giám đốc cho các phòng ban. Những

hoạt động này có sự khác biệt lớn giữa các tổ chức với quy mô và loại hình hoạt động

khác nhau.

Các vấn đề quản trị chính yếu trong giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm: thiết

lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng các chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh

cấu trúc tổ chức hiện tại, xem xét các kế hoạch khen thưởng và khích lệ, giảm thiểu

sự chống đối đối với các thay đổi, thích ứng các quy trình để phù hợp với hoạt động, phát triển một đội ngũ nhân sự hiệu quả, và xây dựng một văn hóa tổ chức hỗ trợ cho

chiến lược. Sự thay đổi trong quản trị cần phải sâu rộng hơn và khi chiến lược được thực thi, doanh nghiệp sẽ dịch chuyển theo một hướng mới.

1.1.2. Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.2.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh Nhận diện các đơn vị kinh doanh chiến lược

SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành

7

công của doanh nghiệp. Một đơn vị kinh doanh chiến lược cần được hoạch định riêng

biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp, có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh

trên một thị trường xác định và cần phải điều chỉnh chiến lược của SBU với các chiến lược của các SBU khác trong doanh nghiệp. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có ba

đặc điểm cơ bản sau:

- Là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh

có liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp.

- Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.

- Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạch định chiến lược và kết quả

lợi nhuận, người đó có thể kiểm soát hầu hết các nhân tố tác động đến lợi nhuận.

Nhận diện đơn vị kinh doanh chiến lược SBU: tập trung chủ yếu vào các mặt hàng mang lại doanh thu lớn, có khả năng mang lại thành công cho công ty. Xác định

được các SBU công ty sẽ nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường,

tăng thị phần và tạo ra nguồn lợi nhuận cao hơn.

Chiến lược cạnh tranh chung

Theo Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt (2015), có 2 loại lợi thế cạnh

tranh chủ yếu mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Hai

loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp

đang theo đuổi sẽ cho phép hình thành 3 loại hình chiến lược kinh doanh tổng quát

để đạt được hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành, đó là: Chiến lược dẫn

đạo về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa.

(1) Chiến lược dẫn đạo về chi phí

Mục tiêu của chiến lược này là dựa trên một số nguồn lực/năng lực để đạt được

và duy trì lợi thế về chi phí thấp. Một số năng lực có thể giúp doanh nghiệp đạt được

lợi thế về chi phí thấp như: sở hữu các nhà cung cấp nguyên liệu khan hiếm tin cậy,

năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ tốt, thị phần vượt trội hay có nguồn vốn mạnh mẽ,... Các nhà sản xuất với chi phí thấp luôn vượt trội về việc cắt

giảm chi phí và tăng năng suất. Họ tối đa hoá quy mô sản xuất, áp dụng các kỹ thuật cắt giảm chi phí, giảm thiểu các áp lực trên tổng chi phí và chi phí quản lý. Chiến lược dẫn đạo về chi phí liên quan đến việc doanh nghiệp trở thành nhà cung cấp hiệu quả nhất về chi phí trong ngành. Điều này cho phép doanh nghiệp có khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ hoặc có mức lợi nhuận cao hơn với giá ngang bằng với các đối thủ, từ đó có thể củng cố vị thế cạnh tranh. (2) Chiến lược khác biệt hóa

8

Chiến lược khác biệt hóa liên quan đến việc đạt được lợi thế so với đối thủ

cạnh tranh về các thuộc tính sản phẩm được khách hàng quan tâm. Hạn chế là phải

có một sự tương đương chi phí gần như với các đối thủ cạnh tranh, vì nếu không (với chi phí và giá cao hơn đáng kể) sẽ không có lợi thế cạnh tranh. Mục đích của chiến

lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm và dịch

vụ được người tiêu dùng nhận thức là duy nhất theo đánh giá của họ. Khả năng của

một doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn

- giá cao hơn đáng kể so với mức giá trung bình của ngành. Khả năng tăng doanh thu

bằng cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt

hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Doanh nghiệp có thể lựa chọn khác biệt hóa theo nhiều phương thức khác nhau, phụ

thuộc vào ngành, doanh nghiệp, nhu cầu của khách hàng....

(3) Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược tập trung hóa liên quan đến việc lựa chọn phạm vi cạnh tranh hạn

chế trong thị trường với mục đích đạt được lợi thế cạnh tranh nhất định. Lợi thế đó

có thể đạt được bằng cách cung cấp các sản phẩm ưu việt (ưu tiên khác biệt) hoặc

bằng cách đạt được lợi thế chi phí trong một khu vực hẹp (ưu tiên chi phí). Như vậy,

về mặt bản chất, chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược cạnh tranh còn lại

chủ yếu vì nó định hướng thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc đoạn thị

trường mục tiêu hẹp.

Xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh: là những trạng thái, những cột

mốc, những tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định

khi thực hiện chiến lược kinh doanh.

- Gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

- Mục tiêu dài hạn (3-5 năm): là các kết quả DN phải đạt được trong dài hạn. - Mục tiêu ngắn hạn (<= 1 năm): là những mốc trung gian mà DN phải đạt

được hàng năm để đạt được các mục tiêu dài hạn. Nhận diện lợi thế cạnh tranh: M. Porter (1985), lợi thế cạnh tranh ở góc độ vĩ mô được hiểu là vị thế mà một doanh nghiệp muốn đạt được so với các đối thủ cạnh tranh. Vì thế này được thể hiện trên thị trường thông qua các yếu tố cạnh tranh như giả sản phẩm (chi phí) hay sự khác biệt hóa, hoặc đồng thời cả hai. Lợi thế cạnh tranh gắn liền với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu không sở hữu một lợi thế

9

cạnh tranh bền vững thì hiệu suất hoạt động trên mức trung bình thường được coi là

một dấu hiệu của sự thành công của doanh nghiệp

1.2.2.2. Hoàn thiện quản trị mục tiêu ngắn hạn Theo David (1995): “Mục tiêu ngắn hạn là những mốc trung gian mà doanh

nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt được mục tiêu dài hạn”. Các mục tiêu ngắn

hạn được chuyển hóa từ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, từ tầm nhìn chiến lược

và sứ mạng kinh doanh thành các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được và phải khả thi, hợp lý. Mục tiêu ngắn hạn thường là các mục tiêu có thời hạn dưới 1 năm. Các

mục tiêu ngắn hạn phải có sự nhất quán logic cũng như sự hợp lý của tổ chức và sự

hợp lý của cá nhân. Các mục tiêu ngắn hạn như mục tiêu của bộ phận chức năng, mục

tiêu phòng ban, mục tiêu cá nhân. Các mục tiêu cụ thể thường gắn với từng nhân viên, từng bộ phận của doanh nghiệp. Mục tiêu hàng năm là cơ sở cho việc phân bổ các

nguồn lực, là căn cứ để đánh giá các nhà quản trị, giúp tiếp cận được với mục tiêu

chiến lược của doanh nghiệp.

Quản trị các mục tiêu ngắn hạn thường tập trung vào các vấn đề: phổ biến mục

tiêu tới người lao động, gắn thành tích với thường phạt, các hành động điều chỉnh.

Trong đó:

- Phổ biến mục tiêu tới người lao động giúp nguồn nhân lực hiểu rõ về từng

mục tiêu nâng cao hiệu suất làm việc.

- Gắn thành tích với thưởng/phạt với chế độ đãi ngộ thống nhất, giải quyết

mâu thuẫn nội bộ và tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ chiến lược.

- Các hành động điều chỉnh tạo cơ sở cho việc phân bổ các nguồn lực, bố trí

nhân lực giúp các hoạt động nguồn nhân lực hoạt động thống nhất, phát huy được

những tài năng, sở trường của mỗi người từ đó nâng cao năng suất lao động, đạt được

mục tiêu đề ra.

1.2.2.3. Hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược kinh doanh (1) Chính sách marketing

- Phân đoạn thị trường: Là chính sách doanh nghiệp phân chia thị trường của mình thành các nhóm cơ sở điểm khác biệt về nhu cầu, sở thích hay hành vi. Khi phân đoạn thị trƣờng doanh nghiệp cần xác định nhóm khách hàng mục tiêu để dựa vào đó tập trung các nỗ lực tiếp thị nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của khách hàng. - Định vị sản phẩm: Định vị sản phẩm là việc xác định vị trí sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, là chiến lƣợc

10

marketing hướng tới những ý tưởng mong đợi của khách hàng trong mối tương quan

với đối thủ cạnh tranh nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược. Việc định vị sản phẩm

như thế nào sẽ có ảnh hƣởng trực tiếp tới mọi phần trong kế hoạch marketing của doanh nghiệp. Chính vì vậy, định hướng sản phẩm trong marketing là yếu tố vô cùng

cần thiết.

- Sản phẩm: Chính sách sản phẩm là nền tảng, xương sống của các quyết định

marketing nói chung. Chính sách sản phẩm là các quyết định về chủng loại, chất lượng, lợi ích công năng cốt lõi… Chính sách sản phẩm bao gồm nội dung chính sau:

Chính sách chủng loại và chính sách chất lượng sản phẩm. Chính sách chủng loại sản

phẩm được xem xét trên cả ba mặt: chiều dài- chiều rộng – độ bền tương hợp (sự liên

quan các mặt hàng với nhau). Chất lượng sản phẩm được đo lường bởi khách hàng có 4 cấp chất lượng gồm: thấp, cao, trung bình hoặc hảo hạng.

- Giá: Là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận, đồng

thời tạo ra sự tin tưởng của người tiêu dung với doanh nghiệp, xây dựng uy tín lâu

dài trên thị trường. Doanh nghiệp có thể định giá theo các phương pháp sau: (i) Định

giá tương quan với đối thủ cạnh tranh và (ii) Định giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh

tranh

Việc định giá cho sản phẩm doanh nghiệp có thể theo đuổi bất kỳ mục tiêu nào

trong 4 mục tiêu sau: đảm bảo sự sống còn, tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, tăng tối

đa mức tiêu thụ, giành vị trí dẫn đầu về chat lượng sản phẩm.

- Phân phối: Là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một

hệ thống tổ chức và công nghệ để nhằm điều hòa, cân đối thỏa mãn tối đa nhu cầu

khách hàng một cách nhanh chóng và hợp lý nhất. Doanh nghiệp có thể sử dụng các

chính sách phân phối sau: chính sách phân phối hạn chế, chính sách phân phối hữu

hạn, chính sách phân phối đại lý đặc quyền. Các loại trung gian được sử dụng trong

phân phối hàng hóa đó là: trung gian phân phối buôn bán, trung gian bán lẻ. Số lượng trung gian và phương thức phân phối khác nhau sẽ hình thành nên nhiều loại kênh

phân phối như kênh cấp 0, cấp 1, cấp 2 và cấp 3. - Xúc tiến thương mại: Đây là công cụ được các chủ thể kinh doanh sử dụng để giành giật khách hàng về cho mình, các công cụ xúc tiến thường được sử dụng là: quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán...Trong lĩnh vực bán lẻ, công cụ bán hàng cá nhân và xúc tiến bán thường được sử dụng nhiều vì khách hàng cá nhân có khả năng thuyết phục cao, giải quyết được những mối nghi ngờ từ khách hàng còn xúc tiến bán lại tác động trực tiếp tới lợi ích của khách hàng. Các

11

công cụ chính được áp dụng trong thượng mại cho triển khai thị trường: Quảng cáo,

chào hàng cá nhân trực tiếp, xúc tiến bán hàng khuyến mại, quan hệ công chúng,

marketing trực tiếp. (2) Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,

phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng

cũng như sử dụng lực lượng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định.

Trong quá trình thực hiện chiến lược, chính sách đối với người lao động có vai

trò rất quan trọng bởi lẽ con người là yếu tố năng động nhất, có tỉnh quyết định nhất.

Hệ thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thất bại nếu vấn đề về nhân sự không được quan tâm đầy đủ. Chính sách nhân sự tốt sẽ giúp phát triển kĩ năng quản

trị và trình độ người lao động, tạo ra hệ thống luật lệ và thưởng phạt khuyến khích

cao; sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược cũng như

sự phát triển và hài lòng của những người lao động.

Các nội dung chính của chính sách nhân sự

Thứ nhất, chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hướng phát triển bao gồm:

- Tuyển dụng nhân lực (cách thức tổ chức, chu trình lựa chọn...) như thế nào?

- Tuyển nhân lực (tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm...) loại gì?

- Những nhân viên mới sẽ tiếp cận với tổ chức như thế nào?

Thứ hai, chính sách đào tạo và phát triển kĩ năng thường gắn với các giải

pháp về:

- Khả năng phát triển sự nghiệp, thăng tiến.

- Đào tạo, nâng cao tay nghề.,

Thứ ba, chính sách bồi dưỡng đãi ngộ thường đề cập đến các giải pháp định

- Tiền lương, thưởng: cách thức trả, thời gian tăng và cấp bậc tăng, thưởng hướng gắn với các vấn đề về.

- Chế độ bồi dưỡng nhân viên như chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ. Thứ tư, chính sách đánh giá, biện pháp kiểm soát và kỉ luật thường bao gồm

- Đánh giá theo hình thức chính thức hay không chính thức, tính chất thường

theo cá nhân hay theo nhóm... các vấn đề. xuyên. - Các mức kỉ luật cho các trường hợp vi phạm.

12

- Hình thức và biện pháp kiểm soát tổ, đội, nhóm hay theo chất lượng sản

phẩm.

1.2.2.4. Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh Nguồn lực tài chính

Bất kỳ hoạt động nào muốn triển khai đƣợc cũng cần có chi phí việc hoạch

định phân bổ ngân sách theo quy trình sau:

- Dự tính ngân sách cần có cho mỗi hoạt động. - Sắp xếp các hoạt động này theo sự đóng góp đối với mục tiêu chung, tính

toán

khối lƣợng ngân quỹ sử dụng và mức độ rủi ro liên quan.

- Phân bổ ngân quỹ hiện có cho các hoạt động theo thứ tự ưu tiên của chương

trình.

- Thiết lập một hệ thống quản trị để giám sát việc hình thành và sử dụng ngân

quỹ đồng thời bảo đảm kết quả như mong đợi.

Nguồn nhân lực

Doanh nghiệp cần đầu tư vào nhân viên như đào tạo, điều chỉnh niềm tin, thái

độ, định hướng và xây dựng văn hóa làm việc trong doanh nghiệp. Khi tạo được văn

hóa cũng như thái độ nhân viên thì đó cũng chính là văn hóa của doanh nghiệp. Điều

này hết sức quan trọng trong việc tỏa sự khác biệt dối với những doanh nghiệp khác.

Các nhà lãnh đạo phải tìm cách lôi kéo và giữ chân người tài trong doanh nghiệp.

Nhờ vậy mà doanh nghiệp có thể phát triển theo nhiều ý tưởng mới lạ, độc đáo. Để

tiến hành phân bổ nguồn nhân lực cần phải làm rõ những năng lực cốt lõi và các

nhiệm vụ chủ yếu, vách ra các ưu tiên, kiểm định những giả định.

1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP NGÀNH ĐIỆN

1.2.1. Thực tiễn chính sách triển khai chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp điển hình 1.2.1.1. Công ty dịch vụ Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

Công ty Dịch vụ Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh cung cấp các dịch vụ đã được đánh giá và xác nhận phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn: tiếp nhận, cung ứng vật tư thiết bị chuyên ngành điện; Cung cấp dịch vụ kho bãi lưu giữ hàng hóa; Xây lắp, lắp đặt đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 220kV; sửa chữa đường dây và trạm biến áp có cấp điện áp đến 110kV đang mang điện; Kiểm tra, giám sát thi công các công trình lưới điện.

13

Hơn 20 năm hoạt động, Công ty Dịch vụ Điện lực TP Hồ Chí Minh luôn thực

hiện hoàn thành nhiệm vụ được giao và có những tiến bộ rõ rệt. Nổi bật trong các lĩnh

vực: thi công các công trình lưới điện, trạm điện đến cấp điện áp 220kV; sửa chữa đường dây đang mang điện (hotline) đến cấp điện áp 110kV; quản lý cho thuê kho

bãi và lưu giữ hàng hóa, vận tải hàng hóa bằng đường bộ, cho thuê xe có động cơ.

Đến nay, Công ty từng bước trở thành đơn vị chủ lực của Tổng công ty trong việc

thực hiện toàn bộ dịch vụ sửa chữa của EVNHCMC. Trong xu thế phát triển kinh tế xã hội của TP. Hồ Chí Minh theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, Công ty

không ngừng xây dựng, hoàn thiện và phát triển theo phương hướng hoạt động với

quy mô ngày càng lớn, hiện đại hơn.

Lực lượng thi công hotline của Công ty Dịch vụ Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh góp phần đảm bảo cung cấp điện an toàn trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và cũng

là đơn vị phối hợp với các công ty Điện lực đã lắp đặt hơn 1.881 trạm biến áp chuyên

dùng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Ngoài ra, đơn vị còn đáp ứng yêu cầu quản lý vật

tư thiết bị cho toàn Tổng công ty cũng như Ban Quản lý dự án lưới điện, Ban Quản

lý dự án lưới Thành phố Hồ Chí Minh đảm bảo cung ứng vật tư thiêt bị thi công các

công trình trong toàn thành phố Hồ Chí Minh.

Đối với công ty, hiện nay không thể thực hiện các chính sách như: giữ chân

khách hàng, thoả mãn nhu cầu khách hàng, bởi vì ngành điện đang thiếu điện! Vấn

đề quan tâm đi trước của Tổng công ty là phải dành được sự thông cảm, sự ủng hộ và

chia sẻ của khách hàng hay nói cách khác là thực hiện chính sách “chiếm trái tim

khách hàng”. Nội dung chính sách là làm sao cho khách hàng “hiểu” và thấy được

“ lợi ích” của việc điều hòa phụ tải trong mùa khô, nhằm bảo đảm hệ thống điện quốc

gia vận hành an toàn liên tục, góp phần phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng của nền

kinh tế. Cụ thể như sau:

- Tập trung đẩy mạnh PR báo chí như: họp báo, thông cáo báo chí, tạo tin tức thường xuyên trên phương tiện truyền thông, kể cả phương tiện truyền thông tại các

địa phương, hình thành mạng lưới truyền đưa tin tức trong việc cấp điện cho mùa khô năm 2011 đến các đối tượng công chúng “hiểu” phối hợp cùng ngành điện thực hiện tốt công tác này;

- Tư vấn sử dụng điện cho khách hàng, chuyển giao giá trị sử dụng điện hiệu quả, tiết kiệm; không ngừng nâng cao nhận thức trong tất cả các đối tượng công chúng để thực hiện tốt chương trình tiết kiệm điện;

14

- Công ty tiếp tục duy trì và đẩy mạnh việc tổ chức Hội nghị khách hàng mục

tiêu tại các Công ty Điện lực như đã thực hiện trong năm 2010 để nắm bắt nhu cầu,

mong muốn của khách hàng; tranh thủ và tạo sự thống nhất cao của khách hàng đối với những khó khăn trong việc cung cấp điện và những biện pháp ngành điện đã và

đang đề ra;

- Tăng cường hơn nữa hoạt động tiếp nhận ý kiến khách hàng thông qua đường

dây nóng từ Tổng Công ty, Công ty và các Điện lực.Chuyên nghiệp hoá lực lượng cán bộ, công nhân trực quản lý vận hành để giải đáp và giải quyết được những ý kiến

và nhu cầu của khách hàng liên quan đến quản lý vận hành và cung cấp điện;

- Cử các đoàn lãnh đạo Công ty đến làm việc và báo cáo tình hình cung cấp

điện với Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân, Sở Công thương các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương để tranh thủ ý kiến nhằm giảm được áp lực cho các Công ty

Điện lực trong việc điều hoà phụ tải trên hệ thống điện.

- Công đoàn Công ty tiếp tục duy trì đẩy mạnh chương trình thiện nguyện và hỗ

trợ cộng đồng trong công chúng nội bộ nhằm quảng bá và nâng cao hơn nữa hình ảnh

Tổng Công ty Điện lực miền Nam đến với các đối tượng công chúng trong ngành và

tạo sự lan toả đến các đối tượng công chúng ngoài ngành.

1.2.1.2. Công ty Cổ phần Phát triển điện lực Việt Nam

Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam được thành lập theo Quyết định

số 148/2006/QĐ-TTg ngày 22 tháng 06 năm 2002 của Thủ tướng Chính phủ và được

Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp Chứng nhận đăng ký kinh doanh lần

đầu từ ngày 03/06/2002 (thay đổi lần 6 ngày 30/11/2010). Công ty là một đơn vị liên

kết của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, có đầy đủ tư cách pháp nhân, hạch toán độc

lập, có con dấu riêng, tổ chức và hoạt động theo Điều lệ Công ty cổ phần và Luật

doanh nghiệp. Với chức năng nhiệm vụ chính là đầu tư xây dựng các công trình thuỷ

điện và sản xuất kinh doanh điện năng, quản lý vận hành nhà máy điện… sự ra đời của Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam đã và đang khẳng định một hướng

đi đúng đắn, không chỉ góp phần khai thác tốt nguồn thuỷ năng, sản xuất điện phục vụ đắc lực sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội đất nước, mà vê lâu dài còn mang lại nguồn lợi nhuận ổn định cho các cổ đông, nhất là tăng thêm nguồn thu nhập ổn định hàng năm cho các cổ đông là CBCNV ngành Điện. Đến thời điểm hiện nay, Công ty đang quản lý vận hành Nhà máy thuỷ điện Bắc Bình - Bình Thuận (33MW), Nậm Má - Hà Giang (3,2 MW) và đang đầu tư xây dựng Nhà máy thuỷ điện Khe Bố - Nghệ An (100 MW), Nậm Khiêu - Hà Giang (3

15

MW). Dự kiến tháng 1/2014, Công ty sẽ hoàn thành công tác đầu tư xây dựng và đưa

Nhà máy Thuỷ điện Khe Bố vào vận hành đầy đủ. Song song với việc tập trung vận

hành các Nhà máy điện và đẩy nhanh tiến độ thi công các dự án thuỷ điện, Công ty cũng đang tích cực tìm kiếm, mở rộng lĩnh vực kinh doanh dịch vụ và triển khai thêm

nhiều ngành nghề hoạt động mới, tạo điều kiện tăng thêm thu nhập cho người lao

động và mang lại lợi nhuận cho Công ty như: tư vấn giám sát, thiết kế các công trình

thuỷ lợi, thuỷ điện; tư vấn lập dự án; kinh doanh bất động sản… Để thực hiện chiến lược phát triển, công ty đã triển khai nhiều chính sách trong

đó có chính sách nhân sự cụ thể như sau:

Tiền lương Tiền lương Công ty chi trả cho Cán bộ nhân viên theo quy định tại Quy chế lương của Công ty, cạnh tranh và phù hợp với thị trường lao động. Tiền lương chi trả

cho Cán bộ nhân viên gồm 2 phần là phần Tiền lương chức danh và Tiền lương Hiệu

quả công việc

- Tiền lương chức danh là tiền lương chi trả cho mỗi chức danh công việc cụ

thể.

- Tiền lương Hiệu quả công việc là tiền lương chi trả dựa trên Hiệu quả công

việc Cán bộ nhân viên hoàn thành.

- Lương tháng 13

- Tiền lương Bổ sung theo Hiệu quả công việc của Công ty.

Tiền thưởng - Tiền thưởng vượt Hiệu quả công việc theo đơn vị và theo từng cá nhân.

- Tiền thưởng theo từng dự án.

- Tiền thưởng các dịp lễ tết.

- Chính sách khen thưởng cuối năm.

Phụ cấp Phụ cấp theo yêu cầu của từng vị trí công việc sẽ có Phụ cấp điện thoại, Phụ

cấp ăn ca, Phụ cấp nhà ở, Phụ cấp đi lại, Công tác phí, Phụ cấp thu hút… Chính sách phúc lợi sinh nhật Cán bộ nhân viên, thăm hỏi ốm đau đối với bản thân Cán bộ nhân viên, người thân trong gia đình, mừng tuổi đầu năm, tặng quà các bậc sinh thành

16

1.2.2 Bài học kinh nghiệm

Qua việc phân tích thực trạng chính sách triển khai chiến lược kinh doanh của

công ty Dịch vụ điện lực Thành phố Hồ Chí Minh và công ty Cổ phần phát triển điện lực Việt Nam có thể rút ra một số bài học và kinh nghiệm như sau:

Chính sách marketing phù hợp với mục tiêu kinh doanh

Các doanh nghiệp cần tối ưu hóa công suất phát điện và cung cấp thêm giá trị

gia tăng cho khách hàng trong quá trình triển khai chiến lược kinh doanh. Mục tiêu của việc định vị này nhằm:Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao trong tiêu

thụ điện năng, cả về tổng lượng tiêu thụ lẫn chất lượng điện; và tạo được vị thế cạnh

tranh trong ngành phát điện trong bối cảnh thị trường điện chuyển sang tự do hóa.

Đặc biệt chú trọng đến quan hệ công chúng, phát triển các chương trình cộng đồng, một mặt nhằm tăng cường nhận thức của khách hàng trong tiêu dùng tiết kiệm điện, mặt khác tăng cường nhận thức của khách hàng đối với thương hiệu công ty.

Chính sách nhân sự hỗ trợ triển khai chiến lược

Chính sách nhân sự không chỉ liên quan đến việc tuyển dụng, mà còn là việc

phát triển, đào tạo và đãi ngộ để giữ chân nhân tài và thúc đẩy hiệu suất lao động.

Doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách nhân sự toàn diện, từ việc tuyển dụng

đúng người, đào tạo kỹ năng phù hợp, đến chế độ đãi ngộ để duy trì và phát triển

nguồn nhân lực. Đây là yếu tố quan trọng giúp đảm bảo chiến lược kinh doanh được

thực hiện thành công. Cả hai nhà máy đều chú trọng đến chính sách này, giúp tăng

cường hiệu quả vận hành và đảm bảo thực hiện chiến lược dài hạn.

Việc hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược kinh doanh không chỉ là vấn

đề kỹ thuật hay tài chính mà còn là sự kết hợp của nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm

quản lý rủi ro, đầu tư công nghệ, xây dựng hệ thống nhân sự và quan hệ đối tác vững

chắc. Các doanh nghiệp cần có tầm nhìn dài hạn, đồng thời linh hoạt trong điều chỉnh

chiến lược để đối phó với những thay đổi của thị trường.

17

PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc (NPSC) tiền thân là Công ty Lưới điện Cao thế miền Bắc là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, được thành lập

theo Quyết định số 3919/QĐ-EVN NPC ngày 17/12/2018 của Tổng Công ty Điện lực

miền Bắc (EVNNPC).

Mặc dù mới thành lập nhưng ngay trong năm đầu tiên 2019, NPSC đã đạt giải Nhất về thi đua toàn diện các mặt công tác của khối đơn vị sản xuất khác trong Tổng

công ty Điện lực miền Bắc. Sang năm 2020, NPSC lại tiếp tục đạt giải Nhất về thi

đua toàn diện các mặt công tác của khối đơn vị sản xuất khác trong Tổng công ty

Điện lực miền Bắc, khẳng định vị trí vững vàng và năng lực hoạt động kinh doanh

của Công ty.

Không chỉ vậy, NPSC đã chủ động thực hiện tốt các chỉ đạo của EVNNPC về

công tác chuyển đổi số, triển khai số hóa toàn bộ quy trình sản xuất kinh doanh, xây

dựng phòng thí nghiệm ISO. Ngoài ra, Công ty cũng có nhiều đề tài nghiên cứu nổi

bật được Tổng công ty và Tập đoàn Điện lực đánh giá cao tiêu biểu như: Ứng dụng

công nghệ BIM trong công tác thiết kế đường dây và TBA 110kW; Nghiên cứu các

giải pháp chống quá điện áp nội bộ của máy cắt tụ... góp phần lớn giúp NPSC khẳng

định vị thế của mình trong nước và dần tiến xa trong khu vực.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cấu trúc tổ chức của Công ty dịch vụ Điện lực

miền Bắc 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ

Thực hiện chủ trương của Chính phủ về sắp xếp và tái cơ cấu doanh nghiệp Nhà nước, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã có văn bản số 265/EVN-HĐTV ngày

19/7/2018 về việc thành lập Công ty Dịch vụ Điện lực. Theo đój, các Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, Trung, Nam, Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Truyền tải Quốc

gia, sẽ tách bạch khâu dịch vụ sửa chữa và khâu quản lý vận hành lưới điện.

Đây là nhiệm vụ quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả Doanh nghiệp Nhà nước, tăng sức cạnh tranh và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh nâng cao vai trò chủ đạo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam nói chung và các Tổng Công ty truyền tải và phân phối nói riêng.

18

Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Bắc

đã chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2019 với các chức năng chính và nhiệm

vụ như sau:

- Kinh doanh dịch vụ điện năng - Thực hiện sửa chữa lớn các công trình điện - Cải tạo, nâng cấp, mở rộng các công trình điện - Xây lắp, thí nghiệm các công trình điện - Các dịch vụ như lắp đặt, sửa chữa điện sau công tơ NPSC có trụ sở; có quy chế tổ chức và hoạt động; có giấy chứng nhận đăng ký

kinh doanh được cấp bởi cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền; có con dấu, nhãn

hiệu, thương hiệu. NPSC được EVNNPC giao vốn, tài sản và các nguồn lực khác, có trách nhiệm quản lý, sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn được giao, thực hiện đầy đủ

nghĩa vụ với Nhà nước.

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức

Căn cứ theo đƣợc điểm kinh doanh công ty NPSC đã xây dựng tổ chức bộ

máy hoạt động của công ty theo hướng chức năng theo sơ đồ dƣới đây:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính

19

Cơ cấu tổ chức của công ty NPSC theo cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp nhà

nước. Đây là cơ cấu hoàn toàn phù hợp với Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc, vừa

đảm bảo hiệu quả trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh và mục tiêu an sinh xã hội, đồng thời phải tuân thủ các quy định và chính sách của Chính phủ, của Tập đoàn

Điện lực Việt Nam và Tổng công ty Điện lực miền Bắc. Ban giám đốc là cơ quan

chịu trách nhiệm về việc quản lý và điều hành hàng ngày của doanh nghiệp, thường

được bổ nhiệm dưới sự chỉ đạo của Ban điều hành Tổng công ty. Các phòng ban chức năng được tổ chức thành các bộ phận như kế toán - tài chính, kinh doanh, tổ chức –

hành chính, sản xuất... Các bộ phận này chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ cụ thể và

được tổ chức theo mô hình phù hợp với ngành điện và mục tiêu kinh doanh của công

ty. Với cơ cấu quản lý tầng lớp giúp tăng cường sự linh hoạt và tăng cường khả năng thích ứng với biến động trong đó các quyết định quan trọng được đưa ra bởi các tầng

lớp quản lý khác nhau, từ cấp cơ sở đến cấp cao nhất. Việc kiểm soát và giám sát của

công ty tuân theo cơ chế của các tổ chức của doanh nghiệp nhà nước cần phải có các

cơ chế kiểm soát và giám sát mạnh mẽ để đảm bảo tính minh bạch, trách nhiệm và

tuân thủ các quy định và chính sách của Chính phủ, của EVN và Tổng công ty Điện

lực miền Bắc. Ngoài ra cơ cấu tổ chức này còn giúp cho việc tương tác với các cơ

quan quản lý được chặt chẽ và thường xuyên, để đảm bảo tuân thủ các quy định và

chính sách và đồng thời tối ưu hóa hoạt động kinh doanh của Công ty.

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc

Qua các năm 2021, 2022 và 2023, Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc đã đạt

được một số kết quả sản xuất kinh doanh như sau:

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2021-2023

TT Nội dung ĐVT Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

1 Doanh thu 2 tr.đồng 490.521 349.336 408.330 tr.đồng 594.176 462.634 539.638 So sánh 2022/2021 71% 78% So sánh 2023/2022 117% 117%

3 tr.đồng -103.655 109% 116% - 113.298 - 131.308

4 tr.đồng 1.798 1.004 1.407 56% 140%

5 tr.đồng -105.454 108% 116% Chi phí Lợi nhuận trước thuế Thuế thu nhập DN Lợi nhuận sau thuế - 114.302 - 132.716

Nguồn: Bảng cân đối kế toán công ty

20

Tổng doanh thu của công ty NPSC có xu hướng không ổn định trong giai đoạn

2021-2023. Năm 2022, doanh thu giảm nhanh với tốc độ chỉ đạt 71% so với năm

2021. Nhưng sau đó năm 2023 đã bắt đầu hồi phục trở lại và đạt 117% so với doanh thu của năm 2022. Nguyên nhân là do năm 2021 và năm 2022 là năm còn chịu nhiều

tác động xấu do dịch và bất ổn chính trị, nền kinh tế toàn cầu bị ảnh hưởng nặng nề,

các doanh nghiệp sản xuất hay cung ứng dịch vụ đều không nằm ngoài ảnh hưởng

của suy giảm kinh tế. Năm 2023 sau khi dịch covid chính thức chấm dứt đã tạo đà hồi phục cho nền kinh tế tăng trưởng phát triển.

Lợi nhuận trước thuế và sau thuế: Lợi nhuận cũng tương tự như doanh thu có

xu hướng không ổn định. Mặc dù doanh thu lớn hơn giá vốn hàng bán, nhưng phần

chi phí dành cho quản lý doanh nghiệp lớn khiến cho cả hai chỉ số lợi nhuận trước thuế và sau thuế này đều âm, và điều này có nghĩa là doanh nghiệp ghi nhận lỗ trong

các năm nói trên. Chi phí quản lý doanh nghiệp lớn chủ yếu là do công ty phải trích

lập khấu hao tài sản. Số liệu tại các bảng cân đối kế toán của Công ty Dịch vụ Điện

lực Miền Bắc qua các năm 2021 đến 2023 đã thể hiện điều đó.

Bảng 2.3: Chi phí khấu hao tài sản giai đoạn 2021-2023

Năm Chi Phí Khấu Hao

2021 71.300.200.000

2022 75.946.261.247

2023 81.992.173.219

Nguồn: Bảng cân đối kế toán công ty

2.2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC 2.2.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh của Công ty dịch vụ Điện lực miền Bắc 2.2.1.1 Nhận diện SBU Theo kết quả phỏng vấn Ông Nguyễn Anh Tuấn - Phó giám đốc công ty NPSC, hiện nay, Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc đang cung cấp các sản phẩm, dịch vụ thuộc các lĩnh vực: Tư vấn khảo sát, thiết kế; tư vấn giám sát; quản lý dự án; thí nghiệm điện; lắp đặt, sửa chữa, vận hành và kinh doanh hệ thống điện mặt trời trên mái nhà ; sửa chữa, cải tạo, phục máy biến áp đến cấp điện áp 110 kV; quản lý, chỉnh trang, ký hợp đồng cho thuê treo cáp viễn thông treo trên cột điện; dịch vụ lắp đặt,

21

sửa chữa điện sau công tơ; chế tạo và sản xuất tủ bảng điện, phụ kiện lưới điện; dịch

vụ sửa chữa điện nóng lưới điện (hotline); sửa chữa khắc phục hậu quả thiên tai, phục

hồi lưới điện sau sự cố; xây lắp điện đến cấp điện áp 110 kV; dịch vụ logistic, cho thuê văn phòng, kho bãi và các ngành, nghề khác phù hợp với năng lực của Công ty.

Tuy nhiên, Công ty chủ yếu tập trung vào nhóm sản phẩm, dịch vụ chính thuộc các

lĩnh vực: tư vấn, thí nghiệm, sửa chữa MBA, sửa chữa lớn. Đây là nhóm sản phẩm

mang lại doanh thu, lợi nhuận lớn nhất cho công ty, chiếm tới hơn 90% doanh thu của công ty.

Doanh thu năm 2023 chi tiết theo từng loại hình (ĐVT: triệu đồng)

20,896 5%

190,897 43%

37,106 8%

Tư vấn

Thí nghiệm

445.517

85,765 19%

SC MBA

SCL

109,225 25%

Xây lắp hỗn hợp HĐTC và thu nhập khác

Hình 2.2: Tỷ trọng doanh thu năm 2023 theo SBU của NPSC

Nguồn: Phòng Kinh doanh

2.2.1.2 Loại hình và mục tiêu chiến lược

Ông Nguyễn Quang Quân - Giám đốc công ty NPSC cho biết công ty có năng

lực cơ bản đáp ứng được yêu cầu công việc do Tổng công ty giao, đánh giá thuộc nhóm II so với các đơn vị trong ngành. Trong giai đoạn 2023-2025, Công ty NPSC xác định nhiệm vụ trọng tâm là củng cố, phát triển công ty theo hướng ổn định, bền vững, đồng bộ từ công tác sản xuất kinh doanh tới công tác quản trị các sản phẩm, dịch vụ. Trong đó, triển khai chiến lược kinh doanh khác biệt hoá dịch vụ với định

hướng “Trở thành đơn vị tư vấn chuyên nghiệp đáp ứng tốt công việc của Tổng công

ty và có đủ điều kiện trở thành đơn vị tư vấn đứng đầu trong các Tổng công ty phân

22

phối của cả nước” theo mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai

đoạn 2023-2030 tầm nhìn 2045.

 Giai đoạn 2023 – 2025

- NPSC chủ động hoàn toàn trong việc thực hiện các dự án trung hạ thế và cấp

điện áp 110kV được EVNNPC giao. Thực hiện các dự án tự động hóa lưới điện trung

hạ áp.

- Hoàn thiện các thủ tục, chứng chỉ để có thể thực hiện tư vấn thiết kế đến cấp

điện áp 220kV.

- Xây dựng phòng thí nghiệm mẫu đất, nước phục vụ công tác khảo sát. - Áp dụng 70% công nghệ cao vào công tác tư vấn thiết kế như công nghệ không

ảnh, thiết kế 3D.

- Phấn đấu hoàn thành 100% kế hoạch SXKD được EVNNPC giao đồng thời nghiên cứu, phân tích thị trường để đẩy mạnh công tác tư vấn thiết kế cho các khách

hàng ngoài EVNNPC.

 Giai đoạn 2025 – 2030

- NPSC có đủ năng lực thực hiện đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật chất lượng và

tiến độ dịch vụ tư vấn xây dựng điện từ khâu khảo sát đến tư vấn thiết kế, giám sát

thi công và quản lý dự án các công trình, dự án lưới điện đến cấp điện áp 220kV.

- Từng bước mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ tư vấn xây dựng điện đến cấp

điện áp 220kV đến các đơn vị trực thuộc EVN trên địa bàn cả nước, tìm kiếm cơ hội

để mở rộng phạm vi cung cấp ra các nước lân cận trong khu vực.

- Nghiên cứu phát triển lĩnh vực hoạt động tư vấn khác ngoài tư vấn xây dựng

điện theo nhu cầu của thị trường.

2.2.1.3 Thị trường mục tiêu

Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc chủ yếu hoạt động theo cơ chế tự thực

hiện, nguồn việc do Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giao cho. Nguồn việc là các

hoạt động dịch vụ liên quan đến Tập đoàn Điện lực Việt Nam như: tư vấn thiết kế, xây lắp, sửa chữa chế tạo máy biến áp, thí nghiệm định kỳ nguồn, lưới và các thiết bị điện...

Ngoài ra, Ông Nguyễn Hải Đăng - Trưởng phòng Kinh doanh cho biết NPSC còn hướng đến các đối tượng khách hàng ngoài ngành theo cơ chế đấu thầu. Các đối tượng khách hàng ngoài như: các khu công nghiệp, các doanh nghiệp có cơ chế tự đầu tư nguồn và lưới điện để cung cấp cho khu công nghiệp, doanh nghiệp; các nhà

23

máy điện tư nhân hoặc của các đơn vị ngoài EVN (thủy điện, điện mặt trời, điện gió

.. của tư nhân, của dầu khí, của tập đoàn than khoáng sản việt nam). Các công việc

thực hiện với khách hàng ngoài EVN: tư vấn thiết kế xây dựng các đường dây, trạm biến áp; xây lắp các công trình điện; thí nghiệm định kỳ cho các nguồn, lưới và thiết

bị trên hệ thống điện của khách hàng ngoài EVN; sửa chữa máy biến áp; giám sát thi

công cho các chủ đầu tư. Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc còn tham gia vận hành

thuê cho các nguồn và lưới điện do khách hàng ngoài đầu tư (thực tế nhiều đối tượng khách hàng ngoài EVN đầu tư hệ thống nguồn và lưới điện để phục vụ kinh doanh,

sản xuất, tuy nhiên đối tượng khách hàng này lại không có lực lượng công nhân vận

hành, do đó phải thuê vận hành).

2.2.1.4 Đối thủ cảnh tranh và Lợi thế cạnh tranh của Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc

Đối thủ cạnh tranh của công ty là các tập đoàn, các công ty, doanh nghiệp cùng

hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện. Ví dụ:

+ Về tư vấn thiết kế, đối thủ cạnh tranh là các công ty chuyên làm về tư vấn thiết kế, xây lắp điện là các công ty chuyên về lĩnh vực xây lắp điện, thí nghiệm điện....

Các công ty này có một số ít là công ty con của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

(như PEC 1,2,3), còn lại là các công ty tư nhân. Các công ty tư nhân này có quy mô

nhỏ nhưng cơ chế kinh doanh linh hoạt, đặc biệt là khi đấu thầu thường giảm giá sâu

do đó là một đối thủ tương đối mạnh trong các công tác thầu khoán so với Công ty

Dịch vụ Điện lực Miền Bắc là một đợn vị trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam và

hạch toán phụ thuộc Tập đoàn)

Về dịch vụ thí nghiệm điện có các đối thủ như: Công ty TNHH MTV Thí

nghiệm điện miền Bắc , 1 vài công ty thí nghiệm tư nhân như VNJ,...

Về dịch vụ xây lắp thì đại đa số là các công ty xây lắp tư nhân mở ra. Các công ty này có cơ chế hoạt động linh hoạt, không tuyển, nuôi quân chuyên dụng mà khi

trúng thầu thì thường liên kết với các công ty vệ tinh ở địa phương, lao động tự do ở địa phương để thực hiện. Chính vì vậy chi phí thực hiện dịch vụ xây lắp của các công ty tư nhân này thường thấp hơn so với các doanh nghiệp nhà nước. Do đó các doanh nghiệp dịch vụ xây lắp này thường là 1 đối thủ cạnh tranh rất mạnh với Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc trong mảng dịch vụ xây lắp.

24

Tuy nhiên, để bù lại điểm yếu về cơ chế tài chính chưa linh hoạt thì công ty dịch

vụ điện lực miền Bắc lại có những thế mạnh riêng. Ông Trần Tiến Nam - Phó giám

đốc công ty NPSC nhấn mạnh lợi thế cạnh tranh của công ty được thể hiện qua các lợi thế cạnh tranh sau:

- Quy mô và mạng lưới rộng lớn: Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc là đơn vị có cơ sở đóng ở hầu hết các tỉnh miền Bắc, có mối quan hệ và nắm rõ tình hình tại

địa phương. Đây là một lợi thế về địa hình khi triển khai các sản phẩm, dịch vụ của công ty, cũng giúp tạo ta một cơ sở khách hàng lớn và ổn định. Với mạng lưới rộng

khắp, công ty có thể tối ưu hóa các quy trình quản lý, giảm thiểu chi phí vận hành và

nâng cao hiệu quả cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Việc này cũng tạo điều kiện thuận lợi

cho công ty trong việc triển khai các dự án nâng cấp cơ sở hạ tầng trên diện rộng.

- Công ty sở hữu đội ngũ kỹ sư, chuyên gia có trình độ cao, giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ điện lực. Nhân sự được đào tạo liên tục và cập

nhật kiến thức về các công nghệ mới, giúp công ty duy trì chất lượng dịch vụ tốt nhất.

Ví dụ như về lĩnh vực tư vấn, nhân lực của Công ty đã làm chủ hoàn toàn công tác tư

vấn hệ thống điện 110kV và nhiều cán bộ, nhân viên đã từng tham gia các công trình

tư vấn lưới điện 220kV nên có rất nhiều kinh nghiệm, rõ ràng tạo được lợi thế về

nhân lực so với các đơn vị khác.

- Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc là đơn vị đã xây dựng và tính toán được toàn bộ lưới điện của 24 tỉnh phía Bắc theo quy hoạch đến năm 2035 nên có lợi thế

rất lớn trong việc phân tích đầu tư các dự án. Công ty đã triển khai các đề tài nghiên

cứu với công nghệ thiết kế mới nhất: trạm 110kV kỹ thuật số, EMTP. Với trang thiết

bị hiện đại và không ngừng nâng cao việc sử dụng công nghệ áp dụng vào trong tính

toán để nâng cao chất lượng các sản phẩm, dịch vụ của mình, từ đó củng cố vị thế

vững chắc trong ngành và mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng.

2.2.2. Thực trạng quản trị mục tiêu ngắn hạn của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc

Ông Nguyễn Hải Đăng- Trưởng phòng Kinh doanh cho biết về các mục tiêu cụ

thể trong các năm 2024, 2025, 2026 của doanh nghiệp bao gồm:

25

Bảng 2.4: Mục tiêu phát triển năm 2024, 2025, 2026 của NPSC

KH KH KH TT Chỉ tiêu ĐVT 2024 2025 2026

I Doanh thu

triệu đồng 468.200 471.000 491.000 1 Công ty

triệu đồng 205.500 232.258 269.450 2 Doanh thu loại hình tư vấn:

a Trong EVNNPC triệu đồng 203.000 227.570 263.630

b Ngoài EVNNPC triệu đồng 2.500 4.688 5.820

110kV triệu đồng 500 781 938

Trung Hạ thế triệu đồng 2.500 3.906 4.883

II Lợi nhuận

1 Công ty triệu đồng 3.500 3.529 3.643

2 Loại hình tư vấn triệu đồng 145 180 210

III Lao động bình quân

1 Công ty người 982 990 974

2 Loại hình tư vấn người 284 296 276

IV Năng suất lao động

1 Công ty tr.đ/người/năm 480 496 470

2 Loại hình tư vấn tr.đ/người/năm 818 910 815

Nguồn: Công ty NPSC

Từ đó có thể thấy, về tính cụ thể và đo lường được: mục tiêu của chiến lược

phát triển thị trường của Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc được đánh giá khá cao

về tính cụ thể và đo lường được do công ty đã cụ thể hóa các chỉ tiêu về doanh thu và

lợi nhuận, thị trường của công ty.

Về gắn mục tiêu với thưởng phạt: chỉ tiêu này chưa được đánh giá cao lắm bởi

các công việc của chiến lược chưa được gắn trách nhiệm cụ thể với ai và chưa có quy chế thưởng phạt rõ ràng.

Về tính khả thi và thách thức: các hoạt động, chiến lược kinh doanh của công ty đã được qua quá trình nghiên cứu để xác định sản phẩm, thị trường kinh doanh phù hợp nên nó mang tính khả thi và không có nhiều thách thức để thực hiện.

26

2.2.3 Thực trạng chính sách triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc 2.2.3.1 Chính sách marketing

(i) Phân đoạn thị trường Phân nhóm khách hàng chính là phân chia đối tượng khách hàng đã, đang và sẽ

sử dụng dịch vụ theo các đặc điểm tương đồng. Nếu doanh nghiệp càng nắm bắt nhiều

thông tin về khách hàng thì việc phân loại sẽ diễn ra càng hiệu quả. Mục đích của việc phân nhóm khách hàng giúp Công ty biết đặc trưng của nhóm khách hàng; Có

nhiều góc nhìn về tập khách hàng và có những phương án phù hợp; Có giải pháp

chăm sóc khách hàng hiệu quả; Cung ứng chất lượng dịch vụ điện phù hợp với khách

hàng; Cách thức tiếp cận khách hàng nhanh và hiệu quả nhất. Phân nhóm khách hàng theo loại hình khách hàng:

- Các công trình, dự án của các tổng công ty điện lực, các công ty điện lực, các nhà máy điện trong nội bộ ngành điện, được thực hiện theo hình thức

Giao- Tự thực hiện. Hướng đối tượng này là thực hiện nội bộ trong ngành

điện.

- Các chủ đầu tư ngoài ngành: các khu công nghiệp cần có hệ thống điện điện tự đầu tư (như các nhà máy thủy điện, điện tái tạo, ... của tư nhân hoặc của

các doanh nghiệp ngoài ngành điện) các doanh nghiệp kinh doanh điện (mua

điện của Tập đoàn điện lực Việt Nam và bán điện cho khách hàng thứ cấp). - Tập khách hàng cá nhân/hộ gia đình có quy mô nhỏ, chưa phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty do đó chưa được đề cập đến trong mục tiêu và

chiến lược kinh doanh của công ty.

Phân nhóm khách hàng theo khu vực địa lý: Công ty NPSC hoạt động chủ yếu

ở khu vực miền Bắc, với các phân khúc có thể chia theo khu vực đô thị, nông thôn, vùng sâu vùng xa. Các khu vực này sẽ có những nhu cầu khác nhau về cải tạo lưới

điện và sửa chữa dịch vụ.

Phân nhóm theo hành vi và nhu cầu kỹ thuật: Một phần lớn khách hàng của NPSC có thể là các tổ chức hoặc doanh nghiệp yêu cầu dịch vụ kỹ thuật cao như lắp đặt, sửa chữa các công trình điện cao thế. NPSC đã tích cực chuyển đổi số, triển khai số hóa toàn bộ quy trình sản xuất kinh doanh, đây có thể là yếu tố tạo ra phân khúc

mới tập trung vào những khách hàng yêu cầu dịch vụ kỹ thuật cao, hiện đại, nhanh chóng và hiệu quả thông qua các hệ thống quản lý thông minh.

27

(ii) Định vị sản phẩm Với vai trò là một trong những công ty cung cấp dịch vụ các dịch vụ điện lực

cho toàn bộ các tỉnh miền Bắc. Với mạng lưới rộng khắp và kinh nghiệm lâu năm, NPSC đã và đang khẳng định vị thế của mình trên thị trường. NPSC định vị mình là

một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ điện hàng đầu tại miền Bắc, với các giá trị cốt lõi

như ổn định, uy tín, chuyên nghiệp và có những thế mạnh riêng:

- Có chi nhánh tại tất cả các tỉnh thành tổng miền Bắc, do đó có khả năng đáp

ứng tốt về tiến độ, nhân lực.

- Có đội ngũ các bộ công nhân viên đông đảo, được đào tạo chính quy trong ngành điện, do đó luôn đảm bảo chất lượng cho các công trình, dự án so với

các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời do đông cán bộ công nhân viên, do đó hướng trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên được

hướng tới chuyên môn sâu.

- Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc luôn đặt mục tiêu đào tạo chất lượng cán bộ lên hàng đầu, do đó về trình độ cán bộ công nhân viên được đào tạo

thường xuyên, được cập nhật các kiến thức mới, công nghệ mới

- Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc là 1 đơn vị thành viên trong nội bộ EVN, do đó được tham gia vào các công tác chuẩn hóa kỹ thuật, quy trình, quy

phạm ... của ngành. Đặc biệt thời gian gần đây công ty dịch vụ điện lực miền

Bắc còn được tham gia vào quá trình nghiên cứu, sửa đổi Quy Chuẩn điện

2019 của Việt Nam.

(iii) Sản phẩm, dịch vụ Đơn vị chưa thực hiện ISO của Công ty, về công tác kiểm soát chất lượng sản

phẩm chưa tốt còn yếu dẫn đến một số công trình chất lượng chưa cao.

- Số lượng, tỉ lệ dự án đáp ứng tiến độ của Chủ đầu tư theo hợp đồng; số lượng

dự án có phát sinh, phải chỉnh sửa do nguyên nhân chủ quan của tư vấn:

+ Năm 2020 thực hiện 62 công trình, trong đó 04 công trình 110kV; 58 công

trình trung hạ áp, chống quá tải, xây dựng Trung tâm điều khiển từ xa. Các dự án đảm bảo tiến độ theo yêu cầu của Chủ đầu tư.

+ Năm 2021 thực hiện 134 công trình, trong đó 20 công trình 110kV; 114 công trình trung hạ áp, chống quá tải, xây dựng Trung tâm điều khiển từ xa. Cơ bản các dự án đảm bảo tiến độ theo yêu cầu của Chủ đầu tư, 01 dự án 110kV cần điều chỉnh phát sinh do nguyên nhân chủ quan.

28

+ Năm 2022 thực hiện 176 công trình trong đó 64 công trình 110kV; 112 công

trình trung hạ áp, chống quá tải, xây dựng Trung tâm điều khiển xa. Cơ bản các dự

án đảm bảo tiến độ theo yêu cầu của Chủ đầu tư.

+ Năm 2023 thực hiện 47 công trình trong đó 9 công trình 110kV; 34 công trình

trung hạ áp, 4 các công trình đường truyền và Trung tâm điều khiển xa, công trình

khác. Cơ bản các dự án đảm bảo tiến độ theo yêu cầu của Chủ đầu tư.

- Khảo sát đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng, tiến độ sản

phẩm tư vấn:

Giai đoạn vừa qua các dự án Công ty thực hiện tư vấn đều được Tổng công ty

điện lực miền Bắc giao, không có các sản phẩm đối với khách hàng ngoài. Đơn vị

chưa thực hiện công tác khảo sát đánh giá sự hài lòng của khách hàng. Nhiệm vụ này sẽ được thực hiện trong giai đoạn sau khi Công ty có đủ năng lực tham gia các dự án

ngoài ngành.

(iv) Giá Việc xác lập chính sách giá cả một cách đúng đắn là một nội dung quan trọng

trong chiến lược marketing đối với các công ty nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất

kinh doanh có lãi, có hiệu quả và chiếm lĩnh thị trường. Hiện tại, Công ty NPSC được

đánh giá là có các mức giá sản phẩm, dịch vụ tương đương so với các đối thủ cạnh

tranh trên thị trường.

Về dịch vụ tư vấn

Dịch vụ tư vấn thiết kế bao gồm việc khảo sát, lập kế hoạch, và thiết kế hệ thống

điện cho các dự án như trạm biến áp, đường dây truyền tải điện, hoặc các công trình

dân dụng và công nghiệp. Quy mô dự án, mức độ tùy chỉnh, thời gian và nguồn lực,...

là các yếu tố chính ảnh hưởng đến giá của dịch vụ tư vấn. Vì vậy, các khó khăn như

phương án đầu tư xây dựng lưới điện trung hạ áp (do các Công ty điện lực địa phương

lập) chưa chuẩn xác, dẫn đến rất nhiều dự án phải điều chỉnh quy mô, bổ sung quy hoạch, chưa gắn với tiến độ của các dự án 110kV liên quan; hay nhiều địa phương

chưa có văn bản chấp thuận chủ trương đầu tư dẫn tới việc phê duyệt hồ sơ thiết kế mất nhiều thời gian ảnh hưởng đến giá thành của các sản phẩm, dịch vụ, ảnh hưởng đến doanh thu của Công ty.

Số lượng và trình độ chuyên môn của cán bộ tư vấn thiết kế tại các Xí nghiệp chưa đồng đều. Hầu hết lực lượng tư vấn tại các đơn vị chỉ có chuyên môn thiết kế điện mà thiếu cán bộ có chuyên môn về thiết kế xây dựng, khảo sát địa hình, địa chất, định giá xây dựng.

29

Các hợp đồng tư vấn thiết kế từ khách hàng ngoài ngành hiện chiếm tỷ trọng

quá thấp và doanh thu ngày càng giảm. Do các gói thầu tư vấn thiết kế ngoài ngành

có mức đầu tư thấp, thường gắn liền với gói thầu xây lắp. Các gói thầu lớn thì năng lực của các XNDV không đảm đương nổi nên không cạnh tranh được với đối thủ bên

ngoài. Đa số các đơn vị ký hợp đồng thông qua các PC nên mặc dù số lượng hợp

đồng lớn nhưng giá trị doanh thu thấp.

Về dịch vụ thí nghiệm Dịch vụ thí nghiệm điện liên quan đến việc kiểm tra, đo lường các thiết bị và hệ

thống điện trước và sau khi lắp đặt để đảm bảo chúng hoạt động an toàn và hiệu quả.

Dịch vụ này thường được yêu cầu trong các dự án xây dựng mới hoặc cải tạo, nâng

cấp hệ thống điện. Giá dịch vụ thí nghiệm điện thường được tính dựa trên loại và số lượng thiết bị, độ phức tạp của hệ thống cần thí nghiệm. Các dự án thí nghiệm điện

lớn hoặc cho các hệ thống điện công nghiệp có thể có chi phí dao động từ vài triệu

đến vài chục triệu đồng cho mỗi lần thí nghiệm. Những hệ thống đặc biệt phức tạp

hoặc yêu cầu thí nghiệm nhiều giai đoạn có thể có giá cao hơn.

- Đối với công tác thí nghiệm trong ngành:

+ Doanh thu thí nghiệm phụ thuộc vào giao A của NPC, tỷ trọng doanh thu trên

tổng mức đầu tư thấp. Do đặc thù của công tác thí nghiệm, chỉ ghi nhận doanh thu

khi dự án hoàn thiện do vậy kế hoạch doanh thu trong năm khó định lượng chính xác.

+ Nhiều dự án phụ thuộc vào tiến độ triển khai của PC, phụ thuộc vào tiến độ

thi công của các nhà thầu xây lắp, tiến độ bàn giao vật tư thiết bị,... dẫn đến việc

không chủ động được việc nghiệm thu, thi công và ghi nhận doanh thu

- Đối với công tác thí nghiệm ngoài ngành: + Sức cạnh tranh trong lĩnh vực thí nghiệm ngoài ngành rất lớn, nhiều công ty

tư nhân có chế tài tài chính linh hoạt, giá thành rất thấp nên các đơn vị gặp rất nhiều

khó khăn trong việc cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng ngoài.

Về dịch vụ xây lắp hỗn hợp

Trên thị trường hiện có nhiều doanh nghiệp làm xây lắp nên việc cạnh tranh gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là cơ chế về giá. Khó cạnh tranh được về đơn giá do nhân công xây lắp tại một số đơn vị có số lượng ít dẫn đến các dự án nhận được đều phải thuê ngoài không đủ chi phí.

Khách hàng có nhu cầu lắp đặt trạm biến áp hay thi công xây lắp liên quan đến lưới điện đều thường liên hệ đến các công ty điện lực địa phương để làm các thủ tục thỏa thuận đấu nối, cắt điện, …. Công ty điện lực đã được yêu cầu khách hàng thuê

30

khoán các nội dung công việc cho Công ty điện lực thực hiện để thuận tiện cho các

thủ tục liên quan, do vậy các Xí nghiệp thuộc Công ty Dịch vụ điện lực miền Bắc rất

khó để tiếp cận và thuyết phục khách hàng.

(v) Xúc tiến - Hệ thống cung cấp dịch vụ điện trực tuyến:

Đây là đổi mới về sản phẩm/dịch vụ và quy trình ở cấp độ Tập đoàn. Theo đó,

tất cả các dịch vụ điện được cung cấp qua môi trường trực tuyến. Về mặt quy trình, hệ thống cho phép rút ngắn thời gian, đảm bảo an toàn cho các giao dịch cung cấp

dịch vụ điện và gửi nhận hợp đồng, hồ sơ giấy tờ dịch vụ tới khách hàng dùng điện;

nâng cao hiệu quả cho công tác chăm sóc và cung cấp các dịch vụ điện đến với khách

hàng. Hệ thống là sản phẩm, dịch vụ mới cung cấp cho khách hàng, giúp nâng cao chất lượng công tác CSKH thông qua việc người dân và doanh nghiệp dễ tiếp cận, dễ

tham gia và dễ giám sát toàn bộ quá trình cung cấp của ngành điện, tiết kiệm các chi

phí quản lý giấy tờ phát sinh khi giao dịch thủ công.

- Hệ thống Chatbot:

Đây là đổi mới sản phẩm/dịch vụ ở cấp độ Tập đoàn. Chatbot cho phép xây

dựng Hệ thống CSKH bằng ngôn ngữ tự nhiên trên các ứng dụng giao tiếp với người

sử dụng điện như: Web CSKH, mạng xã hội Facebook. Hệ thống có khả năng nhận

biết yêu cầu của khách hàng thông qua chat, đưa ra các câu trả lời hoặc gợi ý phù hợp

với yêu cầu khách hàng; Có khả năng ứng dụng: gửi thông báo, tra cứu thông tin,

đăng ký dịch vụ điện, hỗ trợ nhận hoá đơn điện tử; Đáp ứng đồng thời nhiều phiên

hỗ trợ khách hàng thay cho tổng đài viên; Đào tạo để nâng cao khả năng CSKH mà

không cần lập trình lại hệ thống; Khách hàng không cần cài đặt thêm ứng dụng trên

thiết bị sử dụng, mang lại trải nghiệm người dùng gần giống với tự nhiên, gia tăng sự

hài lòng của khách hàng.

- Quảng cáo Tương tác trên không gian số:

- Việc trao đổi dữ liệu cũng như truyền tải thông tin cũng như chỉ đạo của lãnh

đạo Công ty đến toàn thể CBCNV được thực hiện qua các hệ thống:

- FTP Server: Lập kho dữ liệu dùng chung về TVTK cho các đơn vị. - Website tài liệu (https://tailieu.npsc.com.vn): Phục vụ công tác đào tạo, các

lĩnh vực và công tác TVTK.

- Hệ thống văn phòng điện tử (Doffice).

31

- Website Công ty (https://npsc.com.vn): Là nơi quảng bá, truyền thông hình

ảnh và thương hiệu, dịch vụ của Công ty đến khách hàng.

- Diễn đàn (https://forum.npsc.com.vn/): Thảo luận, trao đổi kinh nghiệm, kỹ

thuật của các lĩnh vực chuyên môn trong đó có công tác tư vấn thiết kế.

- Công tác báo cáo: Thực hiện qua báo cáo online trên phần mềm Quản lý các

loại hình dịch vụ (MSM) và các dịch vụ Google doc, Google sheet…, các báo cáo

của Công ty với Tổng công ty qua EVNNPC Portal. 2.2.3.2. Chính sách nhân sự

Theo kết quả phỏng vấn Ông Nguyễn Ngọc Hưng- Trưởng phòng Tổ chức,

hiện nay doanh nghiệp đang triển khai một số chính sách cụ thể như sau:

- Về chính sách tuyển dụng: Hằng năm ngoài chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng lao động Tổng công ty giao cho

các đơn vị trên cơ sở kế hoạch tuyển dụng lao động EVN giao cho Tổng công ty, đơn

vị được tuyển dụng lao động thay thế người lao động tại đơn vị nghỉ trước tuổi nghỉ

hưu trong hai trường hợp sau:

- Người lao động nghỉ hưu trước tuổi.

- Người lao động gần đến tuổi nghỉ hưu, tự nguyện chấm dứt hợp đồng lao động

Người lao động được nghỉ trước tuổi nghỉ hưu đề cử tuyển dụng thay thế phải

đáp ứng các điều kiện sau:

- Độ tuổi: Nam không quá 35 tuổi, nữ không quá 30 tuổi.

- Ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn phù hợp với nhu cầu sử dụng của

Công ty như:

+ Tại các Công ty Điện lực: Chuyên ngành đào tạo theo bảng mô tả cụ thể của

từng công việc;

+ Tại các Ban Quản lý dự án và các đơn vị khác: Chuyên ngành đào tạo phải

liên quan đến các công việc trực tiếp theo đăng ký kinh doanh của đơn vị và phải được Tổng công ty chấp thuận bằng văn bản;

+ Riêng người được Người lao động tại Cơ quan Tổng công ty nghỉ trước tuổi nghỉ hưu đề cử tuyển dụng thay thế: Phải có chuyên ngành đào tạo phù hợp với nhu cầu của đơn vị dự kiến tuyển dụng và việc tuyển dụng không làm ảnh hưởng đến kế hoạch sử dụng lao động hằng năm của đơn vị đó.

- Tuân thủ sự phân công bố trí vào lực lượng lao động trực tiếp tại các đơn vị. - Đáp ứng các tiêu chuẩn về lao động tuyển dụng theo quy định hiện hành của

EVN và EVNNPC.

32

Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân sự của NPSC

Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính

- Về chính sách đào tạo

- Công ty đã thành lập tổ chuyên gia đào tạo về các lĩnh vực hoạt động dịch vụ

(trong đó có công tác tư vấn) trên cơ sở các cán bộ, nhân viên có năng lực nhất để

triển khai các hoạt động đào tạo.

- Đã tổ chức đào tạo chuyên môn: Tư vấn thiết kế hệ thống điện pin mặt trời

áp mái; 04 đợt đào tạo nghiệp vụ tư vấn thiết kế cho các Xí nghiệp Dịch vụ Điện lực

tỉnh với hơn 200 lượt người tham gia.

Nội dung đào tạo: Tính toán cơ lý đường dây; Tính toán, kiểm tra cách điện

và phụ kiện, Tính toán phần xây dựng, đào tạo các phần mềm chuyên môn mới phục vụ tư vấn thiết kế và tổ chức các buổi trao đổi chuyên môn giữa các đơn vị.

Ngoài ra, Công ty còn tổ chức các buổi hội thảo, tham luận để giới thiệu các phần mềm và công nghệ mới hỗ trợ thiết kế các dự án do Xí nghiệp Tư vấn trình bày. Từ năm 2019 đến 2023 Công ty đã tổ chức 05 chương trình hội thảo/tham luận về các chủ đề khác nhau như: Các giải pháp nâng cao doanh thu và năng suất lao động lĩnh vực tư vấn thiết kế; Giới thiệu các phần mềm thiết kế 3D như Revit, Cadge, Civil 3D,...

33

- NPSC giao nhiệm vụ cho Xí nghiệp Tư vấn kiểm soát hồ sơ thiết kế của các

Xí nghiệp, qua đó phát hiện các điểm chưa phù hợp và hướng dẫn lại cho cán bộ,

nhân viên của các đơn vị.

- Công ty thường xuyên tổ chức đào tạo tại chỗ cho người lao động và sau khi

được Công ty đào tạo cho những nhân viên chủ chốt của đơn vị.

+ NPSC đã rất chú trọng và thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo

ngắn hạn và dài hạn thiết thực, phù hợp nhất để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, như các lớp đào tạo/tập huấn sau: Tập huấn công tác đấu thầu nâng cao cho

cán bộ, nhân viên làm nhiệm vụ đầu tư xây dựng, thuê ngoài và các hoạt động liên

quan đến công tác mua sắm vật tư thiết bị, công cụ dụng cụ; Đào tạo thí nghiệm dầu

cách điện cho nhân viên thí nghiệm các Xí nghiệp; Tập huấn nâng cao nghiệp vụ tư vấn thiết kế, Cấp chứng chỉ hành nghề thiết kế; Tập huấn quy trình kiểm tra chất

lượng dịch vụ sửa chữa máy biến áp,..

+ Đối với lĩnh vực thí nghiệm, công tác đào tạo được thực hiện qua hình thức

tăng cường giám sát tại hiện trường, hướng dẫn các đơn vị thực hiện đúng các quy

định về CBM.

+ Ngoài ra, các nội dung đào tạo được thực hiện qua các chương trình trực tuyến,

đặc biệt là Elearning,

+ NPSC còn chú trọng công tác đào tạo nội bộ. Hình thức này có nhiều ưu điểm

như dễ dàng triển khai nhanh gọn và tiết kiệm chi phí.

- Về chế độ thi đua, khen thưởng + Để khuyến khích các đơn vị và người lao động hăng say sản xuất, ngay từ khi

mới thành lập, công ty đã phát động nhiều phong trào thi đua như: Phấn đấu hoàn

thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch từng năm; Phấn đấu hoàn thành kế hoạch doanh

thu thí nghiệm tự tìm kiếm từng năm; Thi đua thực hiện thắng lợi mục tiêu “2.700

sáng kiến” trong cán bộ viên chức – lao động Tổng công ty Điện lực miền Bắc, hưởng ứng Chương trình “10 nghìn sáng kiến” trong cán bộ viên chức – lao động Tập đoàn

Điện lực Quốc Gia Việt Nam.

+ Hàng năm, công ty đều xây dựng quỹ khen thưởng để kịp thời tặng thưởng cho các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong công tác thi đua lao động sản xuất.

- Về lương, thưởng + Thu nhập bình quân hàng năm của người lao động trong giai đoạn từ 2020

đến 2023 đều có sự tăng trưởng đáng kể.

34

+ Năm 2023, do ảnh hưởng suy thoái kinh tế và hậu quả của đại dịch thế giới

Covid-19 khiến doanh thu của NPSC suy giảm đáng kể. Thu nhập bình quân của

người lao động cũng vì thế mà suy giảm theo.

Biểu đồ so sánh TLBQ SXKD 2020-2023 (Triệu đồng)

30.00

27.07

26.08

25.00

21.28

20.00

17.64

15.00

10.00

5.00

-

Năm 2020

Năm 2021

Năm 2022

Năm 2023

Hình 2.4: Tình hình lương của công ty NPSC giai đoạn 2020-2023

Nguồn: Công ty NPSC

Tuy nhiên, ông cũng cho biết do đây là lĩnh vực đòi hỏi trình độ chuyên môn

cao, đòi hỏi nhiều chất xám, nhất là tại các vị trí quản lý, chủ nhiệm đề án, kỹ sư thiết

kế chính thì mức thu nhập cho các vị trí này cần có một mức cao hơn để khích lệ và

giữ chân người lao động.

2.2.4. Thực trạng phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh chiến lược

kinh doanh của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc 2.2.4.1 Phân bổ nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực phục vụ cho chiến lược kinh doanh của công ty được phân bổ

nhân lực theo các nội dung về bố trí nhân lực, tuyển dụng, đào tạo nhân lực cũng như

các chế độ đãi ngộ tại các phòng ban công ty.

- Về phân tích công việc

Hiện nay Công ty đã xây dựng được hệ thống bảng phân công công việc/nhiệm vụ cho Giám đốc, Phó giảm đốc đơn vị, các Trưởng, Phó phòng ban, các tổ trong các phòng. Bảng phân công công việc/nhiệm vụ đã được các phòng, ban trong Công ty xây dựng, trong đó nêu ra những nhiệm vụ, trách nhiệm mà người lao động phải thực hiện. Điều này đã giúp các nhân viên hiểu rõ công việc mình phải làm, tránh sự chồng chéo trong công việc và có chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc phù hợp.

- Về bố trí và sử dụng nhân lực:

35

Tổng số lao động của NPSC đến thời điểm 15/03/2024 là 920 CBCNV người.

Trong đó:

+ Theo giới tính: Lao động nữ: 234 người chiếm tỷ lệ 25%; Lao động nam: 686

người chiếm tỷ lệ 75%.

+ Theo trình độ đào tạo: Trên Đại học: 84 người chiếm tỷ lệ 9%; Đại học + Cao

đẳng: 673 người chiếm tỷ lệ 73%; Trung cấp + Công nhân: 163 người chiếm tỷ lệ

18%;

+ Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Độ tuổi <30 tuổi: 85 người, chiếm tỷ lệ 9%; Độ

tuổi từ 30-40 tuổi: 328 người, chiếm tỷ lệ 36%; Độ tuổi từ 41-50 tuổi: 349 người,

chiếm tỷ lệ 38%; Độ tuổi trên 50 tuổi:133 người chiếm tỷ lệ 17%.

Tổng số lao động NPSC theo độ tuổi tính đến 15/03/2024

349; 38%

133; 17%

Dưới 30 tuổi

Độ tuổi từ 30-40 tuổi

920

Độ tuổi từ 41-50 tuổi

85; 9%

Trên 50 tuổi

328; 36%

Hình 2.5. Tổng số lao động NPSC theo độ tuổi

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính

+ Cán bộ có trình độ chuyên môn cơ bản đáp ứng yêu cầu, đặc biệt NPSC có

các cán bộ tính toán hệ thống và tính toán quá độ trong hệ thống điện đảm bảo thực

hiện một số nhiệm vụ của Tổng công ty giao như tính toán chế độ N-1 cho lưới điện

110kV, tính toán và đưa ra các giải pháp giảm sự cố do sét trên các tuyến đường dây

110kV của EVNNPC. 2.2.4.1 Phân bổ nguồn lực tài chính

- Về công tác quản lý vốn + Nhằm đảm bảo và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu của EVNNPC, công ty tăng cường công tác quản lý Người đại diện theo quy chế quản trị trong EVN ban hành kèm theo Quyết định số 123/QĐ-EVN ngày 01/10/2021 của Hội đồng thành viên EVN và theo bảng tiêu chí chấm điểm hoàn thành nhiệm vụ hàng tháng, hàng quý, hàng năm đối với Người đại diện.

36

+ Nâng cao trách nhiệm của Ban giám đốc trong đó thiết lập rõ vai trò, trách

nhiệm và cam kết của từng thành viên trong Ban giám đốc đối với hoạt động sản xuất

kinh doanh của các đơn vị thành viên công ty; Đảm bảo tính tuân thủ theo quy định của pháp luật hiện hành và Điều lệ của Doanh nghiệp nhà nước; Thực hiện các quyền

và nghĩa vụ được giao một cách trung thực, cẩn trọng, tốt nhất nhằm bảo đảm lợi ích

hợp pháp của Công ty mẹ EVNNPC

+ Thực hiện bảo toàn vốn đúng quy định: Nếu công ty có phát sinh lỗ năm tài chính và lỗ lũy kế, Công ty mẹ EVNNPC sẽ thực hiện việc trích lập dự phòng tổn

thất các khoản đầu tư trong các năm và NPSC được hoàn nhập trích lập dự phòng

theo kết quả lợi nhuận có được bù đắp lỗ luỹ kế.

+ Tăng cường các biện pháp về kiểm soát và tối ưu chi phí, công tác quản lý vận hành, ứng dụng công nghệ trong quản lý và tinh gọn bộ máy, nâng cao công tác

quản trị, tăng cường giám sát các chỉ tiêu tài chính, doanh thu, lợi nhuận, thanh toán

ngắn hạn nhằm tiếp tục bảo toàn và phát triển vốn.

- Về công tác quản trị dòng tiền

+ Thực hiện quản trị dòng tiền theo Quy chế 09/QĐ-EVN ngày 28/1/2022 về

quản lý tài sản và nguồn vốn trong Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam và quy

định quản lý và sử dụng dòng tiền áp dụng trong Tổng công ty Điện lực miền Bắc

ban hành kèm theo Quyết định số 1502/QĐ-EVNNPC ngày 30/6/2022.

+ Xây dựng kế hoạch sử dụng dòng tiền theo quý, năm. Thực hiện quản lý dòng

tiền tập trung tại Công ty mẹ, thực hiện hoàn thành kế hoạch doanh thu lãi tiền gửi

EVN giao.

+ Yêu cầu các đơn vị thành viên nộp toàn bộ dòng tiền nhàn rỗi về Tổng công

ty. Tổng công ty sẽ cấp phát đầy đủ chi phí khi đơn vị phát sinh nhu cầu chi tiêu,

thanh toán.

+ Kiểm soát chặt chẽ số dư tài khoản thanh toán, tăng tối đa tỷ lệ tiền gửi có kì hạn trên tổng tiền, đặc biệt tại các thời điểm báo cáo quý, báo cáo 6 tháng và năm,

phấn đấu đảm bảo tỷ lệ bình quân tiền gửi có kỳ hạn trên tổng tiền đạt 90% và tỷ lệ bình quân tiền gửi có kì hạn trên tổng tiền theo đúng văn bản yêu cầu của EVNNPC giao cho NPSC.

+ Thường xuyên cập nhật mặt bằng lãi suất trên thị trường để kịp thời điều chỉnh kỳ hạn tiền gửi nhằm gia tăng lãi tiền gửi đồng thời vẫn đảm bảo thanh toán cho nhà thầu, cấp chi phí cho các đơn vị thành viên và nộp đủ tiền về Công ty mẹ.

37

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG 2.3.1 Những kết quả đạt được

Nhìn chung, trải qua 5 năm hình thành và phát triển NPSC đã hoàn thành tốt các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh do Tổng Công ty giao, đạt kế hoạch lợi nhuận,

doanh thu, đảm bảo thu nhập, đời sống cho người lao động. Xét theo góc độ quản trị

chiến lược, công ty NPSC đã đạt được một số thành công sau:

Thứ nhất, về công tác rà soát, phân tích môi trường, xác lập định hướng chiến lược kinh doanh. Hàng năm, Công ty đều có nghiên cứu phân tích môi trường để xây

dựng kế hoạch kinh doanh. Do đặc thù hạch toán phụ thuộc của công ty con nên đơn

vị đã xây dựng mục tiêu kinh doanh hàng năm dựa trên kế hoạch kinh doanh của

Công ty mẹ và giao chỉ tiêu về lợi nhuận, chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, thu nhập của người lao động cho từng đơn vị thành viên dựa trên kết quả của kỳ trước đó.

Thứ hai, Công ty NPSC đã quan tâm nhiều nhất đến chất lượng định hướng cho

các chiến lược chức năng tương thích với thay đổi thị trường, do đó chất lượng một

số thành phần nội dung của định hướng cho các chiến lược chức năng như định hướng

phát triển sản phẩm, dịch vụ mũi nhọn, áp dụng công nghệ vào sản xuất vận hành;

Định hướng tổ chức và quản lý sản xuất và tác nghiệp tinh gọn, hiệu quả; Định hướng

tổ chức và phát triển nguồn nhân lực chất lượng, chuyên nghiệp và hiệu quả sử dụng

cao đều đạt mức trung bình – khá,. Chính vì vậy, các sản phẩm, dịch vụ của Công ty

như dịch vụ tư vấn thiết kế, thí nghiệm điện, xây lắp điện,... đạt được kết quả tích

cực, đem lại doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước. Các sản phẩm dịch

vụ ngày càng mở rộng và hoàn thiện hơn, đặc biệt là việc đón đầu công nghệ, Công

ty NPSC đã chủ động chuyển đổi số, ứng dụng khoa học công nghệ đã tạo ra các dịch

vụ chất lượng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cho khách hàng của mình.

Thứ ba, việc triển khai chiến lược tạo nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững và triển

khai nâng cấp năng lực, nguồn lực và xây dựng các chính sách cũng được công ty quan tâm. Trong đó, một số chính sách marketing và nhân sự đã phát huy hiệu quả

và đạt đóng góp đáng kể cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cũng như Tập đoàn.

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế

Thứ nhất, Công ty còn khá mơ hồ trong tư duy cạnh tranh khi Công ty làm theo chỉ đạo của cấp trên và làm theo kế hoạch từ tập đoàn. Trong khi trên thị trường, hầu hết các doanh nghiệp hướng đến cạnh tranh thì đều cạnh tranh theo hướng chi phí thấp nhưng Công ty chưa chú trọng đến việc tối ưu hóa đầu vào để giảm giá thành sản xuất, nhằm đưa

38

ra chi phí tốt hơn cho khách hàng. Cốt lõi của triển khai chiến lược kinh doanh tại các

doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhưng quan trọng nhất là việc thay đổi tư duy

và triết lý kinh doanh theo định hướng thị trường, theo cạnh tranh, theo tổ chức cung ứng giá trị cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng – đây mới là mặt bản chất của kinh

doanh hiện đại. Điều này đòi hỏi EVN nói chung và các doanh nghiệp thuộc EVN nói

riêng như Công ty NPSC cần có những phân tích chi tiết, cụ thể về chuỗi giá trị của

ngành điện và chuỗi giá trị của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ điện để có thể lựa chọn và triển khai chiến lược định vị trên thị trường cạnh tranh một cách hợp lý và tốt

nhất.

Thứ hai, SBU kinh doanh mũi nhọn của Công ty là dịch vụ tư vấn thiết kế, doanh

thu chưa ổn định và có sự biến động giảm ở những năm qua, sự đầu tư phát triển vào hoạt động này chưa tương xứng với tiềm năng và đúng với định hướng phát triển khi

thành lập công ty, đặc biệt là trong tình hình hiện nay khi mà chất lượng và tiến độ

đầu tư xây dựng các dự án nguồn và lưới điện của ngành điện ngày càng cần được

tăng cường để đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng điện năng phục vụ khách hàng.

Công tác tư vấn thiết kế là khâu nền tảng quan trọng để kiến tạo nên một công trình

có chất lượng và đảm bảo về thời gian, chi phí cho chủ đầu tư dự án.

Thứ ba định hướng triển khai các chiến lược chức năng tại Công ty còn nhiều tồn

tại đáng phải chú ý:

- Vấn đề về chính sách phân đoạn thị trường để đưa ra chiến lược marketing và chăm sóc khách hàng chưa được quan tâm chú trọng và thông tin nghiên cứu thị

trường chủ yếu là các thông tin đại chúng chưa có sự tập trung khảo sát. Về chính

sách giá chưa có tính cạnh tranh so với các công ty khác. Trong hoạt động xúc tiến

vẫn chủ yếu tập trung vào hoạt động quảng bá riêng lẻ và triển khai chưa đồng bộ.

- Về chính sách dịch vụ chăm sóc khách hàng hầu như không có, nhiều nhân viên vẫn còn giữ tác phong làm việc quan liêu nhà nước, chưa thực sự coi trọng việc chăm sóc khách hàng.

Thứ tư, trong chính sách nhân sự, Công ty chưa có sự chủ động tuyển dụng mà phụ thuộc nhiều vào Tổng công ty EVNNPC nên việc tuyển dụng chưa thực sự hiệu quả, chưa tuyển được người tài để phục vụ công việc. Mặc dù công tác đào tạo đã được Công ty chú trọng nhưng vẫn nặng về hình thức, chưa chú trọng thực sự đến chất lượng đào tạo, chưa có chính sách phù hợp tạo động lực cho cán bộ nhân viên tham gia đào tạo, công ty cũng không quan tâm nhiều đến việc đánh giá sau đào tạo nên chưa đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo. Ngoài ra, việc thu hút và giữ

39

chân nhân tài cũng sẽ gặp nhiều khó khăn do thiếu sự cạnh tranh và cơ hội thăng tiến,

phát triển.

Nguyên nhân của những tồn tại trên là do:

Thứ nhất, lý do khách quan là sự sự suy thoái kinh tế chung ảnh hưởng tới đời

sống của nhân dân và hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn ngành điện cũng như

của Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc.

Thứ hai, sự suy thoái trong chính ngành điện cũng ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của Công ty Dich vụ Điện lực miền Bắc. Tập đoàn điện lực Việt Nam luôn báo

lỗ trong những năm gần đây và tình trạng thiếu điện, cắt điện luân phiên diến ra tại

nhiều địa phương trên cả nước. Điều này khảng định rằng ngành điện đang suy thoái

và EVN không hoàn thành nhiệm vụ chính trị, bảo đảm an ninh quốc gia, đảm bảo cung cấp điện ổn định, an toàn cho sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội và đời sống

nhân dân.

Thứ ba, do chính Công ty chưa tập trung xây dựng và triển khai chiến lược kinh

doanh cho dịch vụ mũi nhọn đem lại nguồn doanh thu lớn như hoạt động tư vấn thiết

kế, mà vẫn thực hiện các dịch vụ doanh thu ít nhưng lại tốn nhiều chi phí vận hành

và duy trì nhân lực lao động.

Thứ tư, Công ty chưa có sự chuyển đổi, đổi mới về chất trong quản trị công ty

phù hợp, hiệu quả. Công ty vẫn tiếp tục chính sách, cơ cấu, quy trình có cải tiến đôi

chút trong khi tính chất và nội dung quản trị doanh nghiệp đã thay đổi về bản chất,

đó là một hệ thống và các quá trình chỉ đạo và kiểm soát các SBU của doanh nghiệp

như là một tổng thể theo hướng nâng cao giá trị cung ứng cho khách hàng và độ tin

cậy của doanh nghiệp với mục tiêu cuối cùng là hiện thực hóa giá trị dài hạn của các

cổ đông kinh tế đồng thời vẫn đảm bảo lợi ích của các cổ đông kinh doanh khác. Đây

là hạn chế bao trùm dẫn đến việc triển khai chiến lược kinh doanh thiếu bài bản; chất

lượng triển khai chiến lược kinh doanh còn ở mức trung bình nên các năng lực kinh doanh cốt lõi và hình ảnh, thương hiệu của Công ty lại ít phát triển trong nhìn nhận

của khách hàng, của xã hội.

Thứ năm, Công ty chưa thực sự xây dựng và phát triển được các năng lực chiến lược kinh doanh cốt lõi, làm nền tảng tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững– một trong những đòi hỏi cấp thiết của triển khai chiến lược kinh doanh. Hầu hết các DN đều có một quan niệm giống nhau và cách làm tương tự nhau mà chưa thấy được, thể hiện được khả năng khác biệt hóa – mà đây mới là nét thực chất, là cơ sở của phát triển lợi thế cạnh tranh. Đó là lý do dẫn đến năng lực cạnh tranh bền vững của Công ty chưa

40

cao. Do vậy, xây dựng và phát triển được các năng lực chiến lược kinh doanh cốt lõi

chính là bài toán trọng tâm trước mắt đặt ra cho Công ty NPSC.

2.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

- Lĩnh vực tư vấn tiết kiệm điện, tiết kiệm năng lượng đối với khách hàng

2.4.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh của công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc 2.4.1.1. Hoàn thiện chính sách định vị sản phẩm

- Tư vấn hệ thống điện công nghiệp trong các dự án đầu tư mới, đưa yếu tố

đang tiêu thụ điện, tiêu thụ năng lượng lớn.

- Khảo sát thiết kế công trình điện do chủ đầu tư là các doanh nghiệp ngoài

tiết kiệm năng lượng vào các phương án thiết kế cũng là thị trường cần khai thác.

- Tư vấn thiết kế các hệ thống Viễn thông, Công nghệ thông tin, Sacada. - Tư vấn giám sát các công trình xây dựng điện. - Các sản phẩm và dịch vụ tư vấn được thực hiện bởi đội ngũ tư vấn đủ năng lực, công nghệ hiện đại, được giám sát bằng hệ thống quản lý chất lượng đạt Tiêu chuẩn Quốc tế, đảm bảo tiến độ thực hiện và hiệu quả kinh tế - kỹ thuật cho các Dự

ngành đầu tư tại các khu công nghiệp.

- Tạo mối quan hệ cạnh tranh lành mạnh đối với các đơn vị tư vấn trong và

án.

- Tạo sự chuyên biệt hóa đối với các sản phẩm cung cấp dựa trên thế mạnh,

ngoài EVN. Có chính sách ưu tiên các khách hàng truyền thống và tiềm năng.

- Đầu tư phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới phụ trợ, có liên quan đến các sản phẩm và dịch vụ hiện có để đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng hiện tại.

kinh nghiệm đã được tích lũy của Công ty.

2.4.1.2. Hoàn thiện chính sách xúc tiến

- Đa dạng hóa hình thức truyền thông và đối tượng truyền thông, lựa chọn hình thức truyền thông dễ tiếp cận và phù hợp với nhận thức của khách hàng. Thông tin truyền thông đến khách hàng rõ ràng, đầy đủ và đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng:

+ Đối với các cơ quan quản lý nhà nước, các sở ban ngành, tổ chức đoàn thể chính trị: Gặp gỡ báo cáo trực tiếp, gửi báo cáo cung cấp thông tin theo định kỳ và đột xuất (tại các cuộc họp báo cáo viên và họp báo thường kỳ của các cuộc họp của

41

Quốc Hội, Hội đồng Nhân dân, Ủy Ban Nhân dân các cấp…). Đăng tải thông tin trên

các cổng thông tin điện tử: Chính phủ, Bộ Công Thương, Website của Tổng công ty...

+ Đối với các cơ quan thông tấn báo chí: Tổ chức gặp mặt/họp báo với các cơ quan thông tấn báo chí, tổ chức toạ đàm trên các phương tiện thông tin đại chúng.

Đăng tải kịp thời các thông cáo báo chí cũng như các thông tin về tình hình sản xuất

kinh doanh, đầu tư xây dựng hàng tháng, các thông tin bất thường (nếu có). Tổ chức

mời phóng viên tham gia thực tế tại các đơn vị để đưa tin, viết bài, thực hiện các phóng sự về hoạt động sản xuất kinh doanh của NPSC. Tăng cường các hoạt động tư

vấn truyền thông theo từng thời điểm cụ thể.

+ Đối với khách hàng sử dụng điện: Truyền thông trên các phương tiện thông

tin đại chúng trong và ngoài ngành: truyền hình, phát thanh, báo in, báo điện tử, Website Tổng công ty, ứng dụng cung cấp thông tin, trang fanpage trên mạng xã hội

facebook, Zalo... Đẩy mạnh truyền thông qua các sự kiện do NPSC tổ chức, các hoạt

động xã hội, tình nguyện vì cộng đồng, các hoạt động Online… Ngoài ra, tăng cường

truyền thông qua các kênh trực quan: Hội nghị, hội thảo, chương trình, các video clip,

băng rôn, áp phích, tờ rơi, bảng điện tử, hệ thống tivi show, kênh VOV giao thông,

hệ thống giá treo quảng cáo của thành phố, các phương tiện công cộng…

+ Đối với các chuyên gia, nhà khoa học: Tổ chức gặp mặt trao đổi, chia sẻ

thông tin và giải đáp các chủ đề đang được xã hội quan tâm. Mời tham dự trả lời trên

các phương tiện thông tin đại chúng, các buổi tọa đàm trực tuyến, các hội thảo… Mời

tham dự, đồng hành cùng các sự kiện do Công ty tổ chức.

+ Đối với CBCNV của NPSC: Truyền thông qua các sự kiện do công ty tổ

chức, các hoạt động xã hội, tình nguyện vì cộng đồng, các gương Người tốt - Việc

tốt...; Truyền thông qua các tin, bài, ảnh, phóng sự… trên báo chí và trên website của

Tổng công ty; Truyền thông qua các kênh trực quan: Hội nghị Người lao động hàng

năm, hội thảo, chương trình đối thoại, các video clip, bảng điện tử, hệ thống Tivi show,.. Truyền thông bằng văn bản thông qua hệ thống văn thư (E-Office), Email…

Phong phú nội dung truyền thông, gắn với thực tiễn và được người dân quan tâm: Công tác đảm bảo cung cấp điện, ứng dụng công nghệ trong công tác kinh doanh - dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao độ chính xác, công khai, minh bạch, đồng thời cải cách thủ tục hành chính, đẩy mạnh khuyến nghị, tư vấn các kỹ năng sử dụng điện an toàn, hiệu quả, hướng dẫn các kiến thức an toàn hành lang lưới điện, công tác phòng chống cháy nổ, tuyên truyền vận động khách hàng sử dụng hệ thống năng lượng mặt trời áp mái, tham gia các chương trình điều chỉnh phụ tải phi thương mại…

42

Ngoài ra, tham mưu cho các địa phương phối hợp với ngành điện trong công

tác tuyên truyền, ra văn bản Chỉ đạo các phường về nội dung tiết kiệm điện, tiết kiệm

năng lượng của Nhà nước trên địa bàn quản lý nhằm nâng cao nhận thức cộng đồng trong việc sử dụng điện tiết kiệm, hiệu quả. Tuyên truyền, hướng dẫn khách hàng trải

nghiệm các dịch vụ về điện, từ đó tìm hiểu thực trạng, vướng mắc của khách hàng

khi tiếp cận với các dịch vụ điện để đưa ra những giải pháp kịp thời nhằm nâng cao

chất lượng dịch vụ trong thời gian tiếp theo. 2.4.1.3. Chính sách sản phẩm

Tiếp tục nghiên cứu, nâng cao chất lượng sản phẩm: Thường xuyên rà soát,

hiệu chỉnh và biên soạn bổ sung các quy chế, quy định và quy trình quản lý kỹ thuật,

cẩm nang thiết kế và giám sát…, nhằm chuẩn hóa công tác thiết kế và giám sát thi công dự án. Áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm ISO. Tăng cường

kiểm tra, kiểm soát chất lượng đồ án khảo sát, thiết kế. Gắn vai trò, trách nhiệm của

cá nhân, tổ chức trong công tác kiểm tra, thẩm tra và thẩm định. Cụ thể:

- Cập nhật và áp dụng nghiêm ngặt các quy trình, quy định về công tác khảo

sát xây dựng và thiết kế lưới điện từ phân phối đến truyền tải do Tập đoàn Điện lực

Quốc gia Việt Nam và các quy định của Nhà nước ban hành.

- Hoàn thiện các Quy trình thực hiện khảo sát thiết kế đảm bảo tuân thủ các

quy định của Nhà nước và của ngành Điện.

- Xây dựng và hoàn thiện Quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm tư vấn

khảo sát thiết kế theo từng cấp độ.

- Hàng năm có báo cáo đánh giá năng lực tư vấn thiết kế của từng đơn vị.

- Thống nhất các biểu mẫu, hồ sơ, bản vẽ thiết kế…

- Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin về công tác khảo sát, thiết kế giữa các

đơn vị trực thuộc để tiếp nhận thông tin đánh giá, phản hồi, cải tiến từ các đơn vị phối

hợp nhằm tăng cường hoàn thiện khả năng quản lý nội bộ của đơn vị.

- Tìm hiểu, trao đổi thông tin, hợp tác với nhà thầu cung cấp vật tư thiết bị,

nhà thầu xây lắp về các giải pháp công nghệ mới, sáng tạo để áp dụng vào công tác tư vấn.

+ Thường xuyên trao đổi với các nhà thầu về đơn giá vật tư thiết bị. + Trao đổi với các nhà thầu xây lắp về các giải pháp thi công để có cơ sở tính toán hợp lý trong quá trình thực hiện công tác tư vấn thiết kế. Với một số công trình thi công có tính chất phức tạp thì TVTK cũng liên hệ với các đơn vị thi công có nhiều kinh nghiệm để đưa ra các giải pháp thi công tối ưu trước khi lập hồ sơ thiết kế.

43

+ Một số công nghệ mới so với các công nghệ truyền thống như sử dụng dây

dẫn siêu nhiệt ACCC, sử dụng hóa chất giảm điện trở Gem, Sanearth... cũng được

tính toán đưa vào các dự án, cho đến nay đều đạt được kết quả tốt trong quá trình sử dụng.

2.4.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách nhân sự triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc Về chính sách tuyển dụng Một là, xây dựng kế hoạch/phương án bố trí, điều chuyển đội ngũ lao động

chuyên môn nghiệp vụ theo hướng điều động từ Công ty đến đơn vị, từ đơn vị đến

các phòng chuyên môn Công ty để rèn luyện thực tiễn, phát huy năng lực về chuyên

môn của người lao động. Đây là giải pháp khắc phục tình trạng thừa/thiếu lao động cục bộ trong Công ty. Ngoài ra, người lao động trải qua nhiều vị trí, có kinh nghiệm

thực tiễn sẽ tham mưu tốt hơn cho lãnh đạo các cấp triển khai các nhiệm vụ SXKD

và chế độ chính sách trong toàn Công ty.

Hai là, bám sát mục tiêu của các đơn vị giai đoạn 2023- 2030, tầm nhìn 2045

để xây dựng đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu cả về khối lượng cũng như chất lượng

công tác tư vấn, thiết kế. Tuyển dụng lao động làm công tác tư vấn thiết kế phải đảm

bảo chất lượng, phù hợp với yêu cầu về năng lực, chức năng, nhiệm vụ theo từng vị

trí công việc. Số lượng lao động tư vấn tăng thêm sẽ căn cứ vào kế hoạch doanh thu

tăng hàng năm của đơn vị. Đồng thời, xác định khi tầm và quy mô ngày càng lớn

mạnh, địa bàn hoạt động cũng trải dài hơn đòi hỏi Công ty phải có một chính sách

thu hút, sử dụng nhân lực hợp lý. Có như thế mới thu hút lao động trẻ có trình độ,

nhiệt huyết để tạo ra thế hệ lao động chất lượng cho tương lai.

Ba là, xây dựng và thực hiện nghiêm công tác tuyển dụng, coi đây là phễu lọc

quan trọng cho quá trình hình thành lực lượng lao động chất lượng cao sau này. Quy

trình gồm 03 bước chính: Tuyển dụng - Học việc/Tập sự (quá trình đào tạo cốt lõi) - Vào việc (bố trí công việc chính thức phù hợp với chức danh, năng lực sau đào tạo).

Bốn là, Nghiên cứu và xây dựng cơ chế thuê chuyên gia khảo sát lành nghề trong các lĩnh vực mà các đơn vị chưa đủ năng lực để giúp đơn vị tạo được các sản phẩm tư vấn chất lượng, đồng thời tạo điều kiện cho đội ngũ CBCNV học hỏi nâng cao trình độ. Về chính sách đào tạo Ba là, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và năng lực chuyên môn nghiệp vụ

44

+ Đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ chuyên môn do chuyên gia nội bộ thực

hiện. Trong đó, tập trung nâng cao năng lực các cán bộ làm công tác khảo sát đo vẽ,

khảo sát phục vụ công tác môi trường; Nâng cao năng lực các cán bộ thiết kế, kịp thời đáp ứng các yêu cầu, chủ trương mới trong vận hành, công nghệ VTTB mới;

Nâng cao công tác thiết kế các hạng mục ngoài điện như PCCC, xây dựng…

+ Đào tạo tư vấn lên cấp điện áp cao hơn 110kV và 220kV và tư vấn các dự

án nguồn điện phải do các chuyên gia giỏi, nhiều kinh nghiệm thực hiện, có thể đào tạo ở nước ngoài.

+ Việc cập nhật, phổ biến và hướng dẫn sử dụng các trang thiết bị, công nghệ

mới vào sản xuất phải được thực hiện kịp thời.

+ Quan tâm đào tạo tiếng Anh chuyên ngành tư vấn cho các cán bộ, kỹ sư chủ

chốt.

- Xây dựng chương trình, liên kết với đơn vị có năng lực tốt về tư vấn dự án

điện ở trong và ngoài nước để tổ chức học tập, trao đổi kinh nghiệm với định hướng

hệ thống điện trong tương lai là hệ thống điện thông minh, đa kết nối; phát triển mạnh

nguồn năng lượng sạch, năng lượng tái tạo; công nghệ số.

- Thành lập và phát triển phòng/bộ phận quản lý đấu thầu với nhiệm vụ chính:

Hoàn thiện hồ sơ năng lực của Công ty, nghiên cứu các quy định, cơ chế về đấu thầu,

tham gia đấu thầu các dự án trong phạm vi trong và ngoài nước.

- Thiết kế các quy định của văn hóa doanh nghiệp từ dạng “điều khoản” thành

các “cuộc thi tìm hiểu” hay các “chương trình giao lưu” văn nghệ, thể thao. Tần suất

thực hiện định kỳ và đổi mới phương thức mỗi lần tổ chức sẽ mang đến hiệu quả tích

cực.

- Tăng cường đào tạo và cấp chứng chỉ hành nghề đối với các vị trí công việc

cụ thể như sau:

45

Bảng 2.5: Đề xuất hoạt động đào tạo

Vị trí/lĩnh Chứng Đào tạo/Huấn luyện Trang thiết bị / phần TT vực công chỉ nghề nghiệp vụ mềm hỗ trợ việc

I Ứng dụng BIM, 3D trong công tác khảo sát

1 Vận hành Khảo sát + Am hiểu các thiết bị bay Máy bay không người

thiết bị bay địa hình hiện có trên thị trường và lái UAV, GNSS RTK,

khảo sát 3D

các chức năng của thiết bị. + Có khả năng vận hành máy tính cấu hình cao phục vụ công tác xử lý

thành thạo các thiết bị bay. ảnh…

2

Xử lý số liệu sát khảo Khảo sát địa hình + Kỹ sư chuyên ngành khảo sát, sử dụng thành thạo các

(thiết bị bay, phần mềm chuyên dụng và

RTK) các thuật toán xử lý số liệu Phần mềm: Global

bay. Mapper, Civil 3D,

+ Đưa ra được cảnh báo đối Agisoft PhotoScan,

với các khu vực, ảnh chưa Pix4D, 3D Survey,

đạt yêu cầu (độ phân giải ADSCivil VPV…

điểm ảnh, độ phủ bay, số

liệu chưa đầy đủ...) để cán

bộ vận hành bay bổ sung…

3 Cán bộ điều Khảo sát + Có sức khỏe đảm bảo triển

vẽ ảnh địa hình khai công việc ngoài hiện

trường.

+ Điều tra lại kết quả bay Toàn đạc, RTK, laser…

chụp bằng UAV.

+ Sử dụng thành thạo các máy đo phổ thông.

II Ứng dụng BIM, 3D trong công tác thiết kế

1 Thiết kế điện Thiết kế

cơ điện - Đào tạo sử dụng phần mềm thiết kế 3D chuyên - Nhóm các phần mềm phục vụ công tác tính

dụng phục vụ công tác thiết kế điện và xây dựng. thống điện: toán hệ PSSE có bản quyền;

46

- Nghiệp vụ quản trị, lưu trữ EMTP-RV;…

và khai thác dữ liệu. - Nhóm các phần mềm

phục vụ công tác thiết kế: Phần mềm thiết kế

đường dây PLS Cadd,

Cad Gge, Phần mềm

thiết kế trạm biến áp: Substation, Bentley

Revit

- Phần mềm tính toán

nối đất CDGS…

Phần mềm thiết kế xây 2 Thiết kế xây Chứng

dựng: AutoCAD, Revit, dựng chỉ thiết

Tekla Structures, Civil kế Xây

3D, Sketchup, dựng

Autodesk Infrawork,

Autodesk Bim 360, SAP2000, Geo Studio,

…

3

Phối hợp các bộ môn Chứng chỉ Chuyên môn kiểm soát phần mềm, phối hợp mô Revit, Autodesk Naviswork, Bim 360,…

chuyên hình giữa các bộ môn, kiểm

tra xung đột, lập báo cáo. ngành

tương

ứng

4 Quản lý, Chứng Chuyên môn kiểm soát dữ Sử dụng được các phần

điều hành

hiệu, file hồ sơ dự án, làm việc với các bên liên quan.

mềm phục vụ công việc, môi trường dữ liệu dùng chung của dự án: Autodesk Bim 360,…

chỉ chuyên ngành tương ứng

Nguồn: Học viên đề xuất

47

Chính sách đãi ngộ

- Xây dựng và áp dụng chế độ lương, thưởng, đãi ngộ để thu hút, giữ và phát

huy nguồn nhân lực chất lượng cao nhất là các vị trí khó, quan trọng, điểm nhấn của Công ty.

- Phát huy tốt, đúng thời điểm của việc khen thưởng (theo chuyên đề hay đột

xuất) để kịp thời khích lệ động viên cho CBCNV hoàn thành tốt nhiệm vụ thường

niên hoặc theo tiến độ của dự án. Đồng thời, thực hiện tốt công tác truyền thông để lan tỏa trong toàn Công ty.

2.4.3 Giải pháp hoàn thiện phân bổ nguồn lực của Công ty dịch vụ điện lực miền

Bắc

- Căn cứ tình hình thực tiễn, qua giai đoạn I chuẩn bị cơ sở hạ tầng và con người,

gia tăng tỷ lệ doanh thu và lợi nhuận khách hàng ngoài trên 10% là cấp thiết.

- Để đảm bảo an toàn vốn chủ sở hữu, đơn vị không thực hiện đầu tư vốn ra

ngoài doanh nghiệp khi chưa có chỉ đạo, ủy quyền từ Tổng công ty.

- Huy động vốn và sử dụng vốn một cách hợp lý và hiệu quả: Đơn vị đang chủ

động được vốn trong SXKD vì vậy trong giai đoạn này chưa phải thực hiện huy động

vốn. Tuy nhiên, trong giai đoạn sắp tới để thực hiện đề án nâng cao năng lực tư vấn,

tùy thuộc vào tình hình SXKD đơn vị sẽ có phương án huy động và sử dụng vốn hiệu

quả.

48

CHƯƠNG 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ

3.1 ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN

3.1.1 Bối cảnh thực hiện đề án

Trong những năm gần đây, chất lượng và tiến độ đầu tư xây dựng các dự án

nguồn và lưới điện của ngành Điện ngày càng cần được tăng cường để đáp ứng yêu

cầu nâng cao chất lượng điện năng phục vụ khách hàng.

Công tác tư vấn là khâu nền tảng quan trọng để kiến tạo nên một công trình có

chất lượng và đảm bảo về thời gian, chi phí cho chủ đầu tư dự án.

Theo Quyết định số 538/QĐ-TTg ngày 01/4/2021 của Thủ tướng Chính phủ đã

phê duyệt nội dung phát triển lĩnh vực tư vấn xây dựng điện là một trong các định hướng phát triển trong Chiến lược phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến

năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045.

Trong bối cảnh thị trường điện mở rộng với nhiều thành phần tham gia, việc

phát triển thêm các nguồn năng lượng mới cũng như những tác động mạnh mẽ của

cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và chuyển đổi số vừa là cơ hội vừa là thách thức

đối với các đơn vị tư vấn, đòi hỏi các đơn vị tư vấn phải thường xuyên nâng cao năng

lực để tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường, đáp ứng được các yêu cầu ngày

càng cao của chủ đầu tư.

Các đơn vị tư vấn trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Bắc cần phải được

nâng cao năng lực để có thể: Đảm nhận công tác tư vấn 100% công trình điện trong

Tổng công ty với mục tiêu kiểm soát tốt chất lượng, nâng cao hiệu quả đầu tư các

công trình, hướng tới kiểm soát được toàn bộ lưới điện, góp phần nâng cao hiệu quả

SXKD của Tổng công ty; Thực hiện được công tác tư vấn công trình đến cấp điện áp

220kV và một số nguồn năng lượng tái tạo đang được triển khai rất rộng rãi trên phạm

vi cả nước; Mở rộng khách hàng trong và ngoài ngành.

Công tác tư vấn đang là một thế mạnh của EVNNPC: Đã có thương hiệu, bề

dày kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực tư vấn; Bộ máy tổ chức, nhân lực, trang thiết bị ở mức khá tốt so với các doanh nghiệp tư vấn công trình điện; Phát huy được các lợi thế là đơn vị trong ngành Điện như: Có thể khai thác, sử dụng số liệu, thông tin trong nội bộ ngành Điện, Tổng công ty; Thuận lợi khi làm việc với các cơ quan ban ngành, địa phương, khách hàng ngoài ngành; …

49

Công tác tư vấn là ngành nghề có khả năng mang lại lợi nhuận cao so với SXKD

điện và các loại hình dịch vụ điện lực khác, phù hợp với chủ trương, định hướng đẩy

mạnh công tác dịch vụ điện lực trong Tổng công ty.

Cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp ngành điện:

Cơ hội

- Nhu cầu đầu tư phát triển lưới điện của Việt Nam rất lớn, đặc biệt là nhu cầu

về năng lượng tái tạo.

- Khoa học công nghệ về thiết kế phát triển rất mạnh (như công nghệ BIM) nên

có điều kiện áp dụng vào SXKD để nâng cao chất lượng và tăng năng suất lao động.

- Được EVN và EVNNPC rất quan tâm và định hướng phát triển chiến lược cho

lĩnh vực tư vấn cho NPSC.

Thách thức

- Không chủ động được về nguồn công việc (công việc nhận không trải đều và

có tiến độ yêu cầu gấp).

- Nhiều đối thủ cạnh tranh (cả đơn vị tư vấn trong và ngoài ngành Điện). Tất cả

các Công ty Điện lực cùng thực hiện sản xuất khác gây ra sự cạnh tranh nội bộ trong

EVNNPC.

- Nguy cơ chảy máu chất xám, mất đi nguồn nhân lực chất lượng cao khi cơ chế

lương chưa thực sự thu hút.

- Sự phát triển về khoa học công nghệ với thiết bị và hệ thống điện thông minh

đòi hỏi người tư vấn luôn phải học hỏi, nâng cao trình độ để bắt kịp xu thế thời đại.

3.1.2 Phân công trách nhiệm đề án Để triển khai đề án, học viên đề xuất phân công trách nhiệm triển khai cụ thể

như sau:

50

Bảng 3.6: Phân công trách nhiệm triển khai dự án

Chủ trì Nhóm giải Phối hợp Công việc (Ban/đơn Thời hạn pháp (Ban/đơn vị) vị)

Thành lập/giao

nhiệm vụ bộ phận

chịu trách nhiệm nghiên cứu, phát NPSC Năm 2024 triển thị trường để

xây dựng định

hướng dài hạn, chủ động.

Nâng cấp chứng chỉ - NPSC: Năm hành nghề tư vấn lên NPSC 2024 1. Kiện cấp điện áp 220kV. toàn mô Ban Tổ chức hình tổ Lập kế hoạch lao và Nhân sự chức và động, đào tạo năm Theo thời gian phối hợp các nâng cao kế hoạch của đơn vị quy định về lập Ban chức năng chất lượng (trong đó có công tác NPSC kế hoạch thẩm định, đề nguồn tư vấn) trình SXKD của xuất lãnh đạo nhân lực EVNNPC phê duyệt EVNNPC EVNNPC phê để tổ chức thực hiện. duyệt.

Xây dựng/hoàn

thiện phương án chế

NPSC Tháng 6/2024

độ đãi ngộ đối với người lao động để tăng cường thu hút và khuyến khích lực lượng lao động chất lượng cao.

2. Kiểm Hoàn thiện các Quy Ban Quản lý NPSC Năm 2024 soát và trình thực hiện khảo đầu tư phối

51

Nhóm giải Phối hợp Chủ trì (Ban/đơn Công việc Thời hạn pháp (Ban/đơn vị) vị)

nâng cao sát thiết kế, Quy hợp các Ban

chất lượng trình kiểm soát chất chức năng

sản phẩm lượng sản phẩm tư thẩm định, đề

xuất

vấn khảo sát thiết kế theo từng cấp độ.

Thiết lập kênh trao

Ban Quản lý đổi thông tin trực

đầu tư phối hợp các Ban tiếp với các đơn vị quản lý dự án theo NPSC Năm 2024 chức năng từng cấp để thường

thẩm định, đề xuyên trao đổi thông

xuất tin về tiến độ, chất

lượng hồ sơ thiết kế.

Tiếp tục thực hiện

công tác tối ưu hóa

doanh thu, chi phí

theo văn bản NPSC Hàng năm 7504/EVNNPC-

QLĐT ngày 3. Nâng của cao năng 31/12/2021 Tổng công ty. lực tài Quản lý, kiểm soát

chính, quản lý tài chính NPSC Các Ban TCT Định kỳ Tháng/quý/năm

thực hiện các chỉ tài tiêu kế hoạch chính được Tổng công ty giao đảm bảo thực hiện hoàn thành kế hoạch.

Đôn đốc thu hồi, đối NPSC Hàng năm chiếu, xử lý công nợ.

52

Nhóm giải Phối hợp Công việc Thời hạn Chủ trì (Ban/đơn pháp (Ban/đơn vị) vị)

Kiểm tra giám sát

nội bộ (đơn vị tự Theo kế hoạch kiểm tra và Tổng NPSC Các Ban TCT hàng năm

công ty kiểm tra đơn vị).

Kiện toàn bộ máy ài

chính kế toán và

NPSC Thường xuyên nâng cao chất lượng nguồn nhân lực làm

công tác tài chính kế

toán

Nguồn: Học viên đề xuất

3.2 KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP

3.2.1. Đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam

- Thúc đẩy và hỗ trợ Công ty Dịch vụ điện lực miền Bắc trong việc triển khai

các giải pháp chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI) vào

quản lý hệ thống điện, tự động hóa quy trình bảo trì, giám sát lưới điện.

- Tập đoàn Điện lực Việt Nam nên có một cơ sở dữ liệu tập trung và thống nhất

để tất cả các công ty thành viên thuộc EVN, bao gồm NPSC, có thể chia sẻ và truy

cập thông tin theo thời gian thực. Điều này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình vận hành và ra quyết định.

- Với vai trò lãnh đạo cao nhất, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tạo các cơ hội cho

CBCNV của Công ty NPSC tham gia các dự án hợp tác quốc tế, học hỏi từ các quốc

gia tiên tiến về các sản phẩm, dịch vụ điện như tư vấn thiết kế, thí nghiệm điện, quản lý hệ thống điện, bảo trì và vận hành lưới điện, từ đó giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh của công ty.

- Với định hướng mở rộng thị trường ra ngoài nước, Tập đoàn Điện lực Việt Nam hỗ trợ Công ty NPSC trong việc mở rộng thị trường ra ngoài nước, đặc biệt trong khu vực ASEAN. Hỗ trợ từ Tập đoàn có thể bao gồm việc tìm kiếm đối tác, hỗ trợ về mặt pháp lý và chính sách khi Công ty NPSC tham gia các dự án quốc tế.

53

- Đối với các dự án quy mô lớn như xây lắp trạm biến áp và lưới điện cao áp,

NPSC cần nguồn vốn ổn định và dài hạn. EVN có thể xem xét các chính sách hỗ trợ

tài chính hoặc bảo lãnh vốn vay để NPSC có thể triển khai các dự án quan trọng.

- EVN tạo điều kiện cho NPSC có nhiều cơ hội hợp tác với các đơn vị khác

trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam, chẳng hạn như các công ty điện lực khu vực, điện

lực địa phương trên toàn quốc để NPSC có thể cung cấp dịch vụ toàn diện từ bảo trì,

thí nghiệm đến tư vấn và thiết kế hệ thống điện.

- Tập đoàn hỗ trợ NPSC các chương trình đào tạo cao cấp về việc việc áp dụng

các mô hình quản lý hiện đại như Lean Management hoặc Six Sigma nhằm nâng cao

hiệu quả vận hành, giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa nguồn lực.

3.2.2. Đối với Tổng công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc

- Giao sớm các công việc về TVTK, Thí nghiệm, SCMBA, SCL TSCĐ của NPSC, tư vấn giám sát…. để NPSC chủ động thực hiện đảm bảo tiến độ, chất lượng và thu nhập cho CBCNV ngay từ những tháng đầu năm 2024.

- Tạo điều kiện cho NPSC tham gia sâu hơn vào công tác bảo trì, bảo dưỡng,

lắp đặt các thiết bị điện trung áp và 110kV.

- Ban hành và hướng dẫn thực hiện mẫu hợp đồng nội bộ của loại hình SCL,

SC MBA giữa NPSC và các PC.

- Chỉ đạo các đơn vị chấp hành nghiêm theo văn bản số 2291/EVNNPC ngày

14/5/2022 về việc hạn chế điều chuyển lao động giữa các đơn vị.

- Điều động các chủng loại vật tư thiết bị dự phòng phục vụ công tác quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện 110kV còn sử dụng được cho các đơn vị trực thuộc để đảm bảo công tác quản lý, khai thác và sử dụng vật tư được hiệu quả. Hiện tại giá trị vật tư thiết bị tồn kho là 1.016 triệu đồng, trong đó có 2 rơ le kỹ thuật số bảo vệ quá dòng giá trị 142 triệu đồng, vật tư thiết bị phụ kiện lưới điện 110kV là 873 triệu đồng.

- Điều chuyển các cột thép di động ERS từ NPSC sang các Ban quản lý Dự án, để các đơn vị được chủ động khai thác và sử dụng khi tổ chức thi công các công trình trên lưới điện của Tổng công ty.

54

KẾT LUẬN

Đề án “Chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc” đã cung cấp một cách nhìn bao quát và sâu rộng về thực trạng kinh doanh, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp trong bối cảnh thị trường hiện nay. Điểm nổi bật của Đề án là đã phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty, từ đó nhận diện được các yếu tố cơ hội và rủi ro. Điều này giúp công ty có cái nhìn rõ ràng hơn trong việc xây dựng các giải pháp chiến lược nhằm phát triển bền vững. Việc phân tích các đơn vị kinh doanh chiến lược, các chính sách triển khai chiến lược kinh doanh, cơ chế phân bổ nguồn lực đã chỉ ra những thế mạnh về nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng kỹ thuật, song song với đó là những hạn chế trong việc mở rộng thị trường và sự cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành. Điều này cung cấp cái nhìn rõ ràng để công ty có thể khắc phục và tối ưu hóa các điểm yếu của mình. Đề án cũng đã đưa ra một số giải pháp chiến lược khả thi nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, bao gồm chiến lược khác biệt hóa sản phẩm mũi nhọn, phát triển công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ. Đây là những đề xuất mang tính thực tiễn, có thể giúp công ty cạnh tranh mạnh mẽ hơn trong bối cảnh chuyển đổi số và phát triển năng lượng tái tạo.

Nội dung của đề án có giá trị tham khảo đối với nhiều đối tượng khác nhau như Ban lãnh đạo doanh nghiệp, các nhà quản lý chiến lược và các tổ chức trong ngành năng lượng đang tìm kiếm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh và cạnh tranh.

Tuy nhiên, đề án cũng gặp một số hạn chế nhất định. Do giới hạn về thời gian triển khai và nguồn lực nghiên cứu, đề án chưa thể thực hiện phân tích chi tiết sâu rộng đối với tất cả các lĩnh vực liên quan, đặc biệt là việc đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài như chính sách pháp luật hay biến động của thị trường năng lượng. Hơn nữa, Đề án chủ yếu tập trung vào việc đề xuất chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và trung hạn, chưa đề cập sâu đến những thách thức dài hạn trong việc ứng phó với các xu hướng phát triển mới trong ngành năng lượng, đặc biệt là năng lượng xanh và bền vững.

Để cải thiện trong các nghiên cứu tương lai, đề án gợi ý rằng các nghiên cứu tiếp theo nên tăng cường thời gian và nguồn lực để có thể phân tích sâu hơn các yếu tố liên quan đến thị trường và xu hướng phát triển của ngành. Ngoài ra, việc nghiên cứu nghiên cứu và tích hợp các giải pháp công nghệ, đổi mới sáng tạo vào các chiến lược kinh doanh là điều cần thiết nhằm nâng cao tính cạnh tranh. Những khuyến nghị trên sẽ giúp các đề án tiếp theo đạt hiệu quả cao hơn và góp phần quan trọng vào sự phát triển của Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc trong tương lai.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc các năm 2021-2023.

2. Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc, Bảng cân đối kế toán Công ty Công ty

Dịch vụ Điện lực Miền Bắc các năm 2021-2023.

3. Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc, website chính thức: https://npsc.com.vn

4. Thủ Tướng Chính Phủ, Quyết định 538/QĐ- TTg phê duyệt Chiến lược phát

triển EVN đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045

5. Trần Minh Đạo (2002), Marketing căn bản, NXB Giáo dục, Hà Nội.

6. Fred R. David (2006), Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược (Dịch từ tiếng

Anh, 1999), NXB thống kê, Hà Nội.

7. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2009), Quản trị chiến lược,

Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội.

8. Hoàng Văn Hải (2013), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia

Hà Nội, Hà Nội.

9. Vũ Thành Hưng và Nguyễn Văn Thắng (2005), Giáo trình quản lý chiến lược,

Nhà xuất bản giáo dục, Hà Nội.

10. Porter M. E (1985), Lợi thế cạnh tranh, Dịch từ tiếng Anh, Người dịch

Nguyễn Phúc Hoàng (2009), Nhà xuất bản trẻ, TP. Hồ Chí Minh.

11. Đào Minh Quân (2014), Ứng dụng mô hình 7S của McKinsey trong xây

dựng nhóm nghiên cứu mạnh ở các trường đại học, Tạp chí khoa học công nghệ Việt

Nam, Số 14 năm 2014.

12. Trần Anh Tài (2007), Giáo trình quản trị học, Nhà xuất bản Đại học Quôc

Gia Hà Nội, Hà Nội.

13. Ngô Kim Thanh (2009), Quản trị chiến lược, Hà Nội: NXB Đại học Kinh

tế quốc dân, Hà Nội.

PHỤ LỤC BỘ CÂU HỎI KHẢO SÁT PHỎNG VẤN

Chúng tôi xin cảm ơn quý lãnh đạo đã dành thời gian tham gia buổi phỏng vấn

ngày hôm nay. Mục tiêu của buổi phỏng vấn này là để hiểu rõ hơn về các chiến lược kinh doanh, định hướng và các chính sách liên quan của công ty trong thời gian qua

cũng như trong tương lai. Chúng tôi rất mong nhận được sự chia sẻ chân thành và chi

tiết từ phía quý công ty.

Câu hỏi 1:

Quý công ty hiện đang có những định hướng chiến lược kinh doanh nào trong ngắn hạn và dài hạn? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định định hướng chiến

lược này?

Câu hỏi 2:

Công ty có những chính sách cụ thể nào trong việc xây dựng chiến lược kinh

doanh? Chính sách đó có được điều chỉnh như thế nào để đáp ứng sự thay đổi của thị

trường và yêu cầu từ khách hàng?

Câu hỏi 3:

Làm thế nào để công ty phân bổ nguồn lực (nhân lực, tài chính, cơ sở hạ tầng)

một cách hiệu quả nhằm đảm bảo thực hiện các chiến lược kinh doanh?

Câu hỏi 4:

Công ty có những chính sách nào để phát triển và giữ chân nhân sự chất lượng

cao, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh nguồn lực của ngành điện như hiện nay?

Câu hỏi 5:

Công ty đánh giá thế nào về khả năng quản trị và triển khai chiến lược kinh

doanh của mình? Các yếu tố thuận lợi và khó khăn cho việc thực hiện chiến lược là

gì?

Câu hỏi 6:

Trong vài năm gần đây, công ty đã đạt được những kết quả nào trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh? Ông/bà hãy nêu rõ những thành công hay thất bại trong quá trình này?

Câu hỏi 7:

Công ty có quan điểm như thế nào về các yếu tố bên ngoài như các chính sách

của Chính phủ, Tập đoàn; yếu tố công nghệ, và môi trường cạnh tranh tác động đến chiến lược kinh doanh của mình? Công ty đã có những bước chuẩn bị gì để thích nghi

với các thay đổi này?

Câu hỏi 8:

Những định hướng và kế hoạch của công ty trong 5 năm tới là gì để tiếp tục duy

trì và phát triển trên thị trường? Công ty có kế hoạch gì để đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu này?

Xin chân thành càm ơn!