Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần 1)
Kinh doanh là một trò chơi. Cách chúng ta tiếp cận trò chơi được phản ánh trong
ngôn ngữ chúng ta sử dụng để miêu tả nó. Trong ngôn ngữ kinh doanh có vô số từ vay mượn
từ quân sự và thể thao. Nhiều từ trong số đó có vẻ đa nghĩa và khó hiểu. Nhưng không giống
như chiến tranh hay thể thao, kinh doanh không có thắng thua. Các công ty có thể thành công
rực rỡ mà không nhất thiết cần công ty nào đó lụn bại. Và ngược lại, các công ty cũng có thể
thất bại thảm hại, bất kể họ đã chơi tốt đến thế nào, nếu họ chọn sai trò chơi.
Thành công của hoạt động kinh doanh nằm ở chỗ bạn phải chắc chắn rằng mình đã
tham gia đúng trò chơi. Nhưng làm sao bạn biết được mình tham gia đúng trò chơi? Và bạn có
thể làm gì khi nhận ra mình đã tham gia không đúng trò chơi? Để giúp các nhà quản lý trả lời
những câu hỏi này, chúng tôi đã xây dựng một nguyên tắc của trò chơi kinh doanh dựa trên
những hiểu biết về lý thuyết trò chơi. Sau 50 năm tồn tại như một cấu trúc toán học, lý thuyết
trò chơi giờ đây đang được áp dụng nhằm thay đổi hoạt động kinh doanh.
Khái niệm này ra đời vào năm 1944, khi thiên tài toán học John von Neumann và nhà
kinh tế học Oskar Morgenstern cùng xuất bản cuốn sách “Lý thuyết trò chơi và cách ứng xử
trong kinh tế”. Ngay từ khi ra đời, cuốn sách đã được coi là một trong những thành tựu khoa
học vĩ đại nhất của thế kỷ 20. Von Neumann và Morgenstern đã đưa ra hai loại trò chơi: Loại
thứ nhất là trò chơi theo luật, người chơi tác động lẫn nhau theo “luật lệ định sẵn”. Những luật
này có thể là các hợp đồng, thỏa thuận vay mượn hay các hiệp định thương mại. Loại thứ hai
là trò chơi tự do, người chơi tác động lẫn nhau mà không có bất kỳ sự cưỡng ép nào. Ví dụ,
người mua và người bán có thể tạo ra giá trị bằng cách tiến hành giải quyết công việc không
theo quy định nào cả. Kinh doanh là sự tổng hợp phức tạp của cả hai loại trên.
Các nguyên lý cơ bản của trò chơi kinh doanh thực chất chỉ là thay đổi quan điểm.
Nhiều người xem xét trò chơi một cách ích kỷ, có nghĩa họ coi họ là trung tâm và chỉ quan
tâm đến vị trí của mình. Hiểu biết thấu đáo lý thuyết trò chơi thực chất là hiểu tầm quan trọng
khi tập trung vào người khác - có nghĩa là khi bạn thử đứng ở vị trí của họ. Muốn nắm bắt
được toàn bộ tình hình, bạn phải đứng vào vị trí của những người chơi khác - thậm chí cố
gắng tư duy giống họ. Để đánh giá được giá trị gia tăng của mình, bạn đừng hỏi những người
khác mang gì cho bạn, mà phải xem bạn có thể đưa cho người khác những gì.
Các nhà quản lý có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách sử dụng những hiểu biết về lý
thuyết trò chơi nhằm thiết kế trò chơi có lợi nhất cho công ty của họ. Những phần thưởng
nhận được từ việc thay đổi trò chơi có thể lớn hơn rất nhiều khi trò chơi còn ở nguyên trạng.
Ví dụ, Nintendo đã thành công rực rỡ trong việc thay đổi công việc kinh doanh trò chơi điện
tử của mình bằng cách biến nó thành một phần mềm. Nhưng thành công sau đó của Sega đã
lại thay đổi trò chơi một lần nữa. Tờ Bưu điện New York của tỷ phú truyền thông Rupert
Murdoch đã thay đổi trò chơi báo khổ nhỏ bằng cách tìm ra biện pháp tiện lợi nhất để chứng
minh rằng cuộc chiến tranh giá cả không nhất thiết phải ồn ào. BellSouth kiếm tiền bằng cách
thay đổi trò chơi giằng co giữa Craig McCaw và hãng truyền thanh Lin Broadcasting. Chiến
lược kinh doanh thành công nằm ở việc định hình tích cực trò chơi mà bạn đang tham gia chứ
không phải chỉ chơi như một kẻ thụ động. Chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn những ví dụ trên, bắt
đầu với câu chuyện hãng General Motors đã thay đổi trò chơi bán xe hơi như thế nào.
Từ cùng thua đến cùng thắng
Vào đầu những năm 90 ngành công nghiệp ô tô Mỹ bị trói chặt trong cái vòng cạnh
tranh luẩn quẩn. Các chương trình khuyến mãi và giảm giá làm lợi nhuận của ngành này sụt
giảm đáng kể. Ngay khi một công ty cố gắng giải phóng hàng hóa vào dịp cuối năm, các công
ty khác cũng phải làm theo. Tình hình tiếp tục xấu đi khi khách hàng chỉ trông chờ khuyến
mãi. Kết quả là các nhà sản xuất phải bắt đầu các chiến dịch khuyến khích mua hàng năm sau
sớm hơn năm trước. Có lối thoát cho vấn đề này không? Liệu có ai đó sẽ tìm ra một phương
cách thực tế nhằm cứu vớt các công ty? General Motors đã làm được điều đó.
Vào tháng 9 năm 1992, General Motor (GM) và ngân hàng Household Bank đã phát
hành một loại thẻ tín dụng mới cho phép chủ thẻ có thể được tặng thêm vào tài khoản 5% giá
trị mua hoặc thuê một chiếc xe GM mới. Số tiền được tặng lên đến 500 USD/năm và tối đa là
3500 USD. Thẻ GM đã trở thành loại thẻ tín dụng thành công nhất trong lịch sử. Chỉ một
tháng sau khi giới thiệu đã có 1,2 triệu tài khoản được mở. 2 năm sau, con số này tăng lên 8,7
triệu - và chương trình này hiện nay vẫn tiếp tục được phát triển. Dự đoán trong tương lai sẽ
có khoảng 30% số xe bán lẻ của GM tại Bắc Mỹ bán cho những người sở hữu thẻ này.
Như Hand Weed, giám đốc quản lý chương trình thẻ GM giải thích, thẻ đã giúp GM
mở rộng thị phần thông qua việc lôi kéo khách hàng tiềm năng của hãng Ford và các hãng xe
hơi khác - một chiến lược “thắng – thua” truyền thống. Nhưng chương trình này đã thiết kế
một sự thay đổi khác tinh vi hơn trong trò chơi bán xe hơi: thay thế các khuyến mãi khác mà
GM áp dụng trước đó. Sự tăng giá khiến những khách hàng không phải là chủ thẻ, nếu có ý
định mua xe Ford chẳng hạn, giờ đây sẽ phải trả tiền để mua xe GM. Vì vậy, chương trình này
cũng tạo cho Ford một khoảng không để Ford tăng giá xe. Đổi lại, nó cho phép GM tăng giá
bán mà không sợ mất khách hàng về tay Ford. Kết quả là một động thái cùng thắng của cả
GM và Ford.
Nếu quả thật thẻ GM tốt như lời đồn thì điều gì ngăn cản các công ty khác bắt chước?
Có một vài công ty đã đi theo con đường của GM. Đầu tiên, Ford giới thiệu viễn cảnh của
chương trình này với ngân hàng Citibank. Sau đó Volkswagen cũng giới thiệu với tập đoàn
MBNA. Nhưng liệu tất cả những bắt chước này có cạnh tranh với chương trình của GM?
Không cần thiết.
Bắt chước là làm theo một thứ có sẵn. Nhưng những quyển sách dạy về chiến lược
thường cảnh báo rằng: nếu người khác có thể bắt chước những gì bạn làm, thì bạn không thể
kiếm tiền từ đó. Một số thậm chí còn đi xa hơn, khi khẳng định rằng chiến lược kinh doanh
không thể soạn thành nguyên tắc hay luật lệ. Bằng không, nó có thể bị bắt chước và người ta
có thể kinh doanh mà không cần đến chất xám.
Nhưng những người tin tưởng vào điều này lại đang phạm sai lầm khi nhấn mạnh rằng
sự bắt chước luôn nguy hiểm. Sự thật là một khi chương trình GM được nhân rộng, khả năng
khách hàng của các công ty khác chuyển sang mua xe của GM sẽ ít đi. Nhưng sự bắt chước
cũng có thể giúp ích cho GM. Ford và Volkswagen đã bù lại chi phí khuyến mãi thẻ tín dụng
của họ bằng cách xem lại các chương trình khuyến khích mua xe khác. Kết quả là một sự tăng
giá hiệu quả đối với các khách hàng của GM, những người không tham dự các chương trình
thẻ tín dụng của Ford và Volkswagen. Điều này tạo cho GM quyền lựa chọn: hoặc duy trì việc
làm của mình, hoặc tiếp tục tăng giá bán. Cả 3 hãng xe hơi giờ đây đã có mạng lưới khách
hàng trung thành đông hơn, vì vậy số lượng khuyến mãi đưa đến cạnh tranh về giá cũng giảm
đi.
Để hiểu đầy đủ tác động của của chương trình thẻ GM, bạn phải sử dụng lý thuyết trò
chơi. Bạn không thể xem xét tất cả các chi tiết của chương trình này mà không áp dụng một
cái nhìn toàn diện. Chìa khoá ở đây là phải nhận ra được những phản ứng của Ford,
Volkswagen và các hãng xe hơi khác về sáng kiến của GM.
Khi bạn thay đổi trò chơi có nghĩa là bạn luôn muốn vượt lên dẫn đầu. Điều này quả là
tuyệt vời!. Nhưng trên thực tế, chiến lược của GM đã giúp gì Ford?. Một quan điểm luôn tồn
tại “thương trường là chiến trường” cho rằng người khác phải thua để cho bạn chiến thắng.
Điều này đúng tại mọi thời điểm, nếu bạn lựa chọn chiến lược “có thắng - thua”. Nhưng
không phải bao giờ cũng vậy. Ví dụ của GM đã chỉ ra rằng có những lúc bạn muốn tạo nên
tình trạng tất cả các bên đều thắng. Mặc dù điều này nghe có vẻ phi lý, nhưng đôi khi cách tốt
nhất để thành công là hãy để cho người khác, bao gồm cả các đối thủ của bạn, làm được tốt
như bạn.
Các chiến lược “cùng thắng” có rất nhiều ưu điểm. Thứ nhất, đó là chiến lược hầu như
không được xem xét, nên có rất nhiều tiềm năng để bạn tìm ra các cơ hội mới. Thứ hai, do
những người khác không bị bắt buộc phải rời bỏ thị trường của mình nên họ ít chống cự, điều
này khiến cho việc thực thi chiến lược “cùng thắng” sẽ dễ dàng hơn. Thứ ba, do chiến lược
“cùng thắng” không buộc những người chơi người khác “phản đòn”, nên trò chơi mới có khả
năng bền vững hơn. Và cuối cùng, sự bắt chước chiến lược “cùng thắng” sẽ chỉ có lợi cho tất
cả các bên.
Nhằm khuyến khích lối suy nghĩ “vừa cạnh tranh - vừa hợp tác” nhằm thay đổi trò
chơi, chúng tôi đưa ra một thuật ngữ coopetition (viết tắt của hai từ cooperation và
competitive), có nghĩa là không chỉ tìm kiếm các cơ hội “có thắng - thua” truyền thống, mà cả
các cơ hội để “cùng thắng”. Bạn nên cân nhắc về cả hai chiến lược này, bởi vì các chiến lược
“thắng – thua” thường có tác động ngược lại. Ví dụ bạn hãy xem xét chiến lược giảm giá
nhằm giành lại thị phần. Mặc dù chiến lược này tạo cho bạn lợi nhuận tức thời, nhưng nó sẽ
nhanh chóng biến mất khi những đối thủ khác cũng áp dụng chính sách giảm giá để lấy lại thị
phần đã mất. Kết quả là tất cả lại trở về nguyên trạng, chỉ có giá là thấp hơn - một viễn cảnh
mà các bên đều chịu thiệt hại. Đây cũng chính là tình trạng của ngành công nghiệp ô tô Mỹ
trước khi GM thay đổi trò chơi.
Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần 2)
TRÒ CHƠI KINH DOANH
Liệu trên thực tế, GM có định vạch ra kế hoạch nhằm thay đổi trò chơi bán xe như
chúng ta đã miêu tả không? Hay công ty này chỉ vô tình gặp may với một chương trình tiếp
thị truyền thống và kết quả đạt được tốt hơn mong đợi ban đầu? Xét cho cùng, có một điều mà
chúng ta có thể nói chắc chắn là: ở vào vị trí của GM, tiền đặt cược cho trò chơi là quá cao, vì
thế không thể từ bỏ cơ hội. Đó là lý do giải thích nguyên nhân tại sao chúng tôi đã phát triển
một giản đồ và một phương thức nhằm giúp các nhà quản lý tìm ra chiến lược thay đổi trò
chơi.
Các tác động tương hỗ thường xảy ra theo hai chiều hướng. Chiều thẳng đứng là
khách hàng và các nhà cung cấp của công ty. Các nguồn lực như lao động và nguyên liệu thô
từ nhà cung cấp đưa về cho công ty, còn sản phẩm/dịch vụ từ công ty sẽ được đưa đến khách
hàng. Dòng tiền chuyển động theo chiều ngược lại, từ khách hàng đến công ty và từ công ty
đến nhà cung cấp. Theo chiều ngang, những người chơi tác động lẫn nhau nhưng không trực
tiếp giải quyết công việc như tại chiều dọc. Các công ty này được gọi tên là người thay thế và
người bổ sung.
Người thay thế là những công ty mà khách hàng có thể trả tiền mua sản phẩm thay thế
cho sản phẩm vốn có. Cũng giống như vậy, nhà cung cấp có thể cung cấp các nguồn lực
ngang bằng với nguồn lực hiện có. Coca-Cola và Pepsi là những người thay thế của nhau theo
quan điểm của khách hàng, bởi vì họ là đối thủ bán những sản phẩm đồ uống tương tự nhau.
Ví dụ ít điển hình hơn là trường hợp của Coca-Cola và Tyson Foods: đó cũng là người thay
thế theo quan điểm của nhà cung cấp, do cả hai công ty này đều sử dụng thành phần carbon
dioxit trong sản phẩm của mình.