Chương 7 – Lãnh đạo theo tình huống

Chia sẻ: Vũ Chu Cung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

566
lượt xem 77
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Miền lựa chọn liên tục Nhà lãnh đạo biết sử dụng quyền lực linh hoạt: Tùy tình huống mà sử dụng cách ra quyết định ở vị trí bên trái hay bên phải của mô hình. Sử dụng các biến: Áp lực từ người lãnh đạo, áp lực từ người dưới quyền, và áp lực từ tình huống Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Đặc tính cấp dưới: Khả năng Nhu cầu Kinh nghiệm làm việc Phong cách LĐ: Chỉ đạo Hỗ trợ Tham gia Định hướng thành tựu Quá trình...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chương 7 – Lãnh đạo theo tình huống

Giảng viên: Th.S. Nguyễn Ngọc Long
Chương 7 – Lãnh đạo theo tình huống 1. Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo 2. Thuyết đường dẫn đến mục tiêu 3. Thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động 4. Thuyết ngẫu nhiên 5. Mô hình ra quyết định của VROOM, YETTON, JAGO 6. Những thay thế cho lãnh đạo Miền lựa chọn liên tục
Miền lựa chọn liên tục • Nhà lãnh đạo biết sử dụng quyền lực linh hoạt: Tùy tình huống mà sử dụng cách ra quyết định ở vị trí bên trái hay bên phải của mô hình • Sử dụng các biến: Áp lực từ người lãnh đạo, áp lực từ người dưới quyền, và áp lực từ tình huống Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Đặc tính cấp dưới: Khả năng Nhu cầu Kinh nghiệm làm việc Phong cách LĐ: Quá trình động Chỉ đạo viên: Hỗ trợ Nỗ lực thực hiện Những mong đợi Tham gia nhiệm vụ Sở thích Định hướng thành Công cụ tựu Đặc tính của môi trường công việc: Cấu trúc tổ chức Nhiệm vụ công việc Nhóm làm việc
Thuyết đường dẫn đến mục tiêu • Chỉ rõ đường dẫn để nhân viên biết đi về đâu • Dọn dẹp những cản trở trên đường đến mục tiêu • Tăng dần những phần thưởng trên lộ trình đến mục tiêu Thuyết đường dẫn đến mục tiêu
Thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành Lãnh đạo Lãnh đạo Sự trưởng thành của người lao động Phong Phong cách cách chỉ Người bắt đầu Người học kèm cặp: Giải đạo: Chỉ nhiệt tình việc vỡ mộng thích, giúp đỡ, dẫn, giám động viên sát Phong Phong cách ủy cách hỗ quyền: trợ: gần Người tham Người thực Giao gũi, thảo gia miễn hiện tuyệt đỉnh nhiệm vụ luận & & quyền giúp đỡ cưỡng hạn Thuyết ngẫu nhiên • Được gọi là thuyết lãnh đạo phù hợp vì thuyết này giải thích sự phù hợp của lãnh đạo với tình huống • Hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào việc phù hợp của lãnh đạo với tình huống • Lý thuyết được phát triển bằng việc nghiên cứu sự phù hợp của lãnh đạo với tình huống (đầu tiên là quân đội) • Liên hệ giữa nhiệm vụ và phong cách lãnh đạo
Thuyết ngẫu nhiên • Thuyết này mô tả phong cách lãnh đạo thúc đẩy nhiệm vụ và thúc đẩy quan hệ • Tình huống có ba nhân tố: Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, Cấu trúc nhiệm vụ, và quyền lực vị trí. Thuyết ngẫu nhiên – Thước LPC • Dùng để đo lường hiệu quả lãnh đạo một cá nhân • Ví dụ: Đo lường cách thức của bạn bằng việc yêu cầu bạn mô tả 01 đồng nghiệp mà bạn khó hợp tác trong công việc (không cần phải là người mà bạn không thích) • LPC yêu cầu mô tả người đồng nghiệp với 18 chỉ tiêu
Thuyết ngẫu nhiên – Thước LPC (Least Preferred Coworker) Dễ chịu 8 7 6 5 4 3 2 1 Khó chịu Thân thiện 8 7 6 5 4 3 2 1 Xa cách Từ chối 8 7 6 5 4 3 2 1 Chấp nhận Căng thẳng 8 7 6 5 4 3 2 1 Thoải mái Lạnh lùng 8 7 6 5 4 3 2 1 Ấm áp Hỗ trợ 8 7 6 5 4 3 2 1 ích kỷ Chán nản 8 7 6 5 4 3 2 1 Thích thú Gây hấn 8 7 6 5 4 3 2 1 Hòa hợp U ám 8 7 6 5 4 3 2 1 Khích lệ Cởi mở 8 7 6 5 4 3 2 1 Khép kín Giả tạo 8 7 6 5 4 3 2 1 Trung thực Nghi ngại 8 7 6 5 4 3 2 1 Đáng tin Ý tứ 8 7 6 5 4 3 2 1 Thô lỗ Thô tục 8 7 6 5 4 3 2 1 Dễ thương Thống nhất 8 7 6 5 4 3 2 1 Bất hợp tác Dối trá 8 7 6 5 4 3 2 1 Chân thật Tốt bụng 8 7 6 5 4 3 2 1 Hẹp bụng Thuyết ngẫu nhiên – Thước LPC (Least Preferred Coworker) • Dưới 57 điểm: LPC thấp, Thúc đẩy nhiệm vụ • 58 – 63 điểm: LPC trung bình, nhà lãnh đạo độc lập, tự định hướng, không quá chú tâm đến nhiệm vụ) • 64 điểm trở lên: Điểm LPC cao, thúc đẩ y quan hệ
Thuyết ngẫu nhiên Mô hình của VROOM, YETTON & JAGON • Kiểu lãnh đạo cây quyết định nhấn mạnh việc thành công của lãnh đạo thông qua việc ra quyết định hiệu quả • Mô hình VROOM chỉ ra 4 kiểu lãnh đạo cơ bản Ø Độc đoán Ø Tham vấn Ø Ủy thác Ø Dựa trên nhóm
Mô hình của VROOM, YETTON & JAGON Theo mô hình này, có 5 kiểu lãnh đạo trong quá trình ra quyết định Autocratic I (AI) – Lãnh đạo sử dụng thông tin tự ra quyết định. Autocratic II (AII) – Lãnh đạo sử dụng thông tin từ cấp dưới trước khi ra quyết định, không thông tin xuống trở lại sau khi quyết định. Consultative I (CI) – Lãnh đạo chia sẻ vấn đề với từng cá nhân cấp dưới rồi thu thập thông tin trước khi tự ra quyết định. Consultative II (CII) – Lãnh đạo chia sẻ vấn đề với các nhóm cấp dưới rồi thu thập thông tin trước khi tự ra quyết định. Group Participation (G) – Lãnh đạo chia sẻ vấn đề với các nhóm cấp dưới và cùng nhau m ổ xẻ vấn đề và đưa ra giải pháp giải quyết vấn đề. Mô hình của VROOM, YETTON & JAGON
Mô hình của VROOM, YETTON & JAGON Quality Requirement (QR): Chất lượng kỹ thuật của quyết định quan trọng như thế nào? Commitment Requirement (CR): Cấp dưới đóng vai trò thế nào trong quyết định? Leader's Information (LI): Lãnh đạo có đủ thông tin để tự ra các quyết định có chất lượng không? Problem Structure (ST): Vấn đề được tổ chức thế nào (Thời hạn, mục tiêu…)? Commitment Probability (CP): Nếu tự ra quyết định, cấp dưới có tận tâm với công việc không? Goal Congruence (GC): Cấp dưới có chia sẻ các mục đích chung của tổ chức để đạt hiệu quả giải quyết vấn đề không? Subordinate conflict (CO): Có sự mâu thuẫn giữa những người cấp dưới trong các giải pháp đưa ra không? Subordinate information (SI): Cấp dưới có đầy đủ thông tin để ra các quyết định quan trọng không? Những thay thế cho lãnh đạo Lãnh đạo Lãnh đạo định hướng định hướng Đặc tính quan hệ nhiệm vụ Cá nhân Có kinh nghiệm/ đào tạo tốt Không cần tác động Thay thế Chuyên nghiệp Thay thế Thay thế Thờ ơ với phần thưởng Trung hòa Trung hòa Công việc Tổ chức tốt Không cần tác động Thay thế Phản hồi tốt Không cần tác động Thay thế Thỏa mãn tự nhiên Thay thế Không cần tác động Tổ chứ c Các mục tiêu rõ ràng Không cần tác động Thay thế Thủ tục & nguyên tắc cứng nhắc Không cần tác động Thay thế Nhóm làm việc đoàn kết Thay thế Thay thế