ĐẠI CƯƠNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Chia sẻ: Hoang Anh Huy | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

332
lượt xem 94
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngày nay người ta bắt đầu nói chuyện về quản trị nhân sự. Khi người ta nói đến một Công ty, một Giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v.. Mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu được trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: ĐẠI CƯƠNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Khái niệm Ngày nay người ta bắt đầu nói chuyện về quản trị nhân sự. Khi người ta nói đến một Công ty, một Giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v.. Mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu được trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người. Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho ta thấy rằng, sở dĩ đưa lại”sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản” nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ. Nhưng quản trị nhân sự là gì? Ta hiểu thế nào về quản trị nhân sự? Một vị Giám đốc từng nói: “Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài ba điều: đó là về con người, tiền bạc và công việc” xem đó mới thấy ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử dụng nhân tài, phải biết khai thác các nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của con người trong hoạt động sản xuất – kinh doanh. Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác các nguồn nhân lực và sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực. Vì thế, có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hoá riêng biệt. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”; còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng:”Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”. Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, chon lựa, hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của công nhân viên. Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai. Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp để bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v.. cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và điều kiện của môi trường (xem hình 1.1). Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi (Essential management function) và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức cần thiết: - Nếu kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc trưng nổi bậc là tính cách cạnh tranh. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. - sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm. - Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. Giáo sư Tiến sĩ Letter C. Thurow – nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc Viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset ( MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có. Đó phải là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá và biết cách làm việc có hiệu quả”. * Alvin Toffler – Nhà tương lai học nổi tiếng người Mỹ cho rằng trên thế giới có ba loại sức mạnh: sức mạnh của bạo lực, sức mạnh của cải và sức mạnh của trí thức. Sức mạnh của bạo lực thể hiện ở sức mạnh hùng hậu của vũ khí, của những đội quân đông đảo được trang bị, huấn luyện tốt v.v.. đã phát huy tác dụng trong suốt nhiều thế kỷ trong lịch sử nhân loại… Nhưng ngày nay nó đã hết tác dụng. Bởi bạo lực sẽ được đáp lại bằng bạo lực và trong thế giới ngày nay con người đã có trong tay những sức mạnh đủ để ngăn chặn bạo lực phát triển. Sức mạnh thứ hai thể hiện ở những khối tiền của to lớn có thể mua được tất cả những công ty đồ sộ, hay những hầm mỏ hoặc nguồn tài nguyên thiên nhiên quý hiếm. Nhưng sự mua bán này chỉ có ý nghĩa khi nó được sử dụng có hiệu quả cao, mà muốn thực hiện được điều này thì phải cần đến trí thức khoa học kỹ thuật. Ông kết luận: “ Lâu dài và máy móc của công ty không còn là quan trọng, cái quan trọng thực sự là năng lực nghiệp vụ, năng lực tổ chức các cấp nghiệp vụ và những sáng kiến ẩn dấu trong vỏ não của nhân viên công ty…” * Giáo sư Tiến sĩ Robert Reich dự báo trong tương lai gần đây các công ty sẽ không còn quốc tịch mà chỉ có tên riêng của công ty bởi các công ty sẽ trở thành những” mạng nhện (mạng lưới) bao phủ toàn cầu”. Và ông cho rằng: “Tài nguyên duy nhất thật sự còn có tính quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ. Đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”. * Giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1992 được trao cho Giáo sư tiến sỹ Gary Backer do những thành tích của ông thể hiện ở những công trình khoa học mang tính lý thiết về “vốn con người” (The Human Capital). Ông cho rằng nếu đầu tư
chi tiết lâu dài vào một cá nhân, hay một nhóm thì có thể nâng cao được năng lực hoạt động của đối tượng và ông đề nghị: - “ Các công ty nên tính toán, phân chia hợp lý cho chăm lo sức khoẻ, huấn luyện, nâng cao trình độ người lao động để đạt năng suất cao nhất. Chi phí cho giáo dục, đào tạo, chăm lo sức khoẻ nhân viên phải được xem như một hình thức đầu tư…” * Với sự phát triển của nền sản xuất mới, vấn đề liên kết con người hết sức quan trọng. Bên cạnh đó là sự liên kết giữa các ngành chuyên môn, nhà quản trị đi từ chuyên môn này sang chuyên môn khác đó là sự liên kết ngay trong một con người, Tất cả những sự liên kết trên chỉ được thực hiện ngay trong một con người có văn hoá, được đào tạo đầy đủ về văn hoá. Nhà khoa học người pháp – Guygleury dự báo: - “Sang thế kỷ 21 người ta chỉ có thể làm việc theo đồng đội” Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản mà cụ thể là các đại công ty của Nhật thể hiện sự nhạy bén, sớm du nhập những tinh hoa văn minh phương Tây để kết hợp với những tinh tuý của nền văn minh phương Đông thể hiện ở bản sắc dân tộc Nhật với những nét đặc thù riêng biệt giữa góc trời Đông tạo nên một “sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản” (Tuy rằng ở phạm vi nào đó mục đích của sự kết hợp này không hoàn toàn phục vụ cho giới lao động Nhật. Nhưng có lẽ vấn đề này thuộc phạm vi của một chuyên đề khác chúng ta không đi sâu lý giải khía cạnh này). Trên bình diện quản trị học và cụ thể là quản trị nhân sự, người Nhật đã được những bước tiến vượt bậc do họ đã sớm tiếp thu kỹ thuật quản trị phương Tây một cách có chọn lọc và cải biến cho phù hợp với những nét đặc thù văn hoá của dân tộc họ, trong một điều kiện hoàn cảnh tự nhiên khá khắc nghiệt. Họ đã biết đặc “vấn đề con người” vào đúng trung tâm của sự chú ý và bằng các triết lý nhân sự mang tính dân tộc, sau đó là các chính sách, biện pháp cụ thể tác động mạnh mẽ đến đội ngũ những người lao động, tạo nên thái độ tích cực nơi họ đối với sản xuất, đối với công ty, tạo ra một đội ngũ những con người “sống - chết” với công ty, hết lòng vì sự thành công của công ty. Sự thành công trong chiến lược quản trị nhân sự của các công ty Nhật Bản là một điển hình mang tính hiện thực trong việc xây dựng một nền văn hoá đặc trưng trong xí nghiệp và qua đó tác động lên đội ngũ cán bộ, nhân viên hành động, làm việc hết mình vì sự giàu có của đất nước. Sự thành công trong chiến lược của con người của các công ty Nhật Bản là một kinh nghiệm quý báu về chính sách sử dụng, đối nhân sử thế khéo léo của các nhà doanh nghiệp: sử dụng con người đúng khả năng của họ, đúng nơi cần họ; đồng thời không ngừng bồi dưỡng nguồn vốn con người của công ty, tạo điều kiện cho họ phát huy tài năng, trí sáng tạo phục vụ công ty, phục vị chính bản thân họ, tạo cơ hội cho họ thành đạt. Sự thành công này của các công ty Nhật càng có ý nghĩa hơn khi mà trên thế giới mọi người đều hiểu rằng nhân tố con người giữ vai trò quyết định với sự phát triển của công ty, nhưng làm thế nào để người lao động gắn bó, mang hết khả năng của họ ra phấn đấu cho mục tiêu, cho sự thành công, sự giàu có của công ty thì chưa mấy nơi đạt được thành công như các doanh nghiệp Nhật Bản. Thành công của chiến lược con người của các công ty Nhật Bản còn thể hiện việc đi tìm sự thành công của công ty trong sự quan tâm thật sự đến đội ngũ công nhân viên của công ty, quan tâm đến cuộc sống sinh hoạt nhiều mặt của họ và gia đình họ, tạo sự gắn bó sự lao động với công ty bằng thực tế: Chỉ có con đường ra sức phát huy mọi nỗ lực sáng tạo, làm việc chăm chỉ, phấn đấu đưa công ty đến chỗ làm ăn ngày càng phát đạt thì mới có cuộc sống sung túc, đầy đủ và họ mới có
cơ hội để thăng tiến trong nghề nghiệp. Đồng thời qua việc thực hiện chiến lược con người của công ty Nhật Bản chúng ta cũng thấy được những yêu cầu đối với đội ngũ các nhà quản trị doanh nghiệp hiện nay: phải có tài năng thực sự, có đạo đức tốt, có lối sống lành mạnh, có học vấn, có văn hoá, nghị lực và ý chí, trung thực, biết cách làm việc với con người, biết nghệ thuật quan tâm đến con người…Tạo được lòng tin yêu nơi người lao động và luôn là tấm gương, người bạn đồng hành với người lao động trên con đường tiến tới văn minh và hạnh phúc. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện một trách nhiệm và chức năng quản trị nhân sự sau: + Đặt đúng người vào đúng việc. + Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp. + Đào tạo nhân viên. + Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên. + Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc. + Giải thích các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên. + Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên. + Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên. + Bảo vệ sức khỏe của nhân viên. - Trong các đơn vị tổ chức có phòng nhân sự riêng thì giám đốc nhân sự (hoặc trưởng phòng nhân sự) có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau: + Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên (implied authority) đối với các giám đốc điều hành của công ty về lĩnh vực nhân sự như kiểm tra, trắc nghiệm, phê chuẩn nhân viên… + Phối hợp các hoạt động về nhân sự. Giám đốc nhân sự và phòng nhân sự hoạt động như cánh tay phải của lãnh đạo cao nhất công ty nhằm bảo đảm cho các chính sách, mục tiêu, thủ tục nhân viên của công ty được các quản trị gia trực tuyến thực hiện nghiêm chỉnh. + Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trực tuyến về vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, thăng cấp cho nhân viên, cho thực hiện việc quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của công ty (như bảo hiểm tai nạn, nghỉ phép, nghỉ hưu, giải quyết tranh chấp…). + Lưu trữ và bảo quản hồ sơ về nhân sự. Đây là một chức năng hành chính giúp cho tất cả các bộ phận khác trong toàn công ty. Chẳng hạn như các hồ sơ về vắng mặt, y tế, kỹ thuật và đánh giá hoàn thành công tác. NHỮNG QUAN ĐIỂM KHÁC NHAU VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Những quan điểm khác nhau về quản trị nhân sự Triết học về nhân sự của các quản trị gia (như nhân viên có đáng được tin nhiệm không: họ có thích làm việc không, họ có khả năng sáng tạo không…) rất quan trọng. Điều này tác động trực tiếp lên các quyết định nhân sự như nên tuyển dụng ai, nên đào tạo ai, khen thưởng ai… Mặt khác triết lý nhân sự và cách cư xử của các quản trị gia sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của các nhân viên. Như vậy, triết lý về nhân sự của các quản trị gia có thể tác động trực tiếp đến bầu không khí tập thể, đến hiệu quả làm việc, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Dưới đây là nội dung cơ bản của ba lý thiết khác nhau về triết lý nhân sự. Cách nhìn nhận, đánh giá về con người
Thiết X: (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…) - Nhìn chung con người không thích làm việc, luôn tìm cách tránh né công việc, lười biếng, máy móc, vô tổ chức. - Chỉ làm việc cầm chừng khi bị bắt làm việc, luôn tìm cách tránh né công việc, phải chịu sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc. - Chỉ thích vật chất, có khuynh hướng bị chỉ huy, không giao lưu bạn bè và tránh trách nhiệm. Thiết Y: (Gregor, Maslow, Likest…) - Những người bình thường thích được làm việc và tiềm ẩn những khả năng rất lớn được khơi dậy và khai thác. - Có khả năng sáng tạo lớn và bất cứ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốn làm việc tốt. - Khi được khuyến khích và được thoả mãn những nhu cầu họ tích cực hoạt động, chia sẽ trách nhiệm và khi được tôn trọng muốn tự khẳng định mình. Thiết Z: (William Ouichi) - Người lao động thoả mãn các nhu cầu tạo điều kiện năng suất cao. - Sự trung thành tuyệt đối, nhân hoà là yếu tố thành công trong các công ty Nhật Bản. - Tính tập thể và thích nghi với sự phối hợp trong tổ chức doanh nghiệp là các yếu tố quyết định thành công của các đại công ty Nhật Bản. Hệ thống quản trị Thuyết X - Hệ thống quản trị của thuyết X là không tin tưởng vào cấp dưới, do đó thường xuyên kiểm soát, đốc thúc, kiểm tra. - Phân chia công việc thành các thao tác, động tác, cử động đơn giản, lập đị lập lại, dễ học. - Phần lớn các quyết định và các mục tiêu của tổ chức đều do cấp trên đặt ra - Áp dụng hệ thống kiểm tra nghiêm ngặt Thiết Y - Các nhà quản trị hoàn toàn tin tưởng vào cấp dưới và chủ trương lôi kéo cấp dưới vào các quá trình ra quyết định quản trị. - Quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới có sự thông cảm hiểu biết và thân thiết. - Mọi người đều có trách nhiệm và ở mức độ khác nhau đều tham gia vào hệ thống kiểm tra. Thiết Z - Nhà quản trị thương yêu và lo lắng cho nhân viên của mình theo tính cách gia đình. - Tạo mọi điều kiện nâng cao nghề nghiệp, chuyên môn, cách thức tuyển dụng theo chế độ suốt đời. - Phân tích quyền lợi thích đáng, thăng chức công bằng và chế độ thâm niên và năng lực. Tác động đến nhân viên Thiết X - Làm việc với sự lo lắng sợ hãi và các hình thức trừng phạt. - Chấp nhận cả những công việc nặng nhọc, vất vả, đơn điệu chỉ vì đồng lương cao. - Mệt mỏi, lao dịch tổn hại tới thể lực, tinh thần, thiếu óc sáng tạo. Thiết Y - Tự thấy mình quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể.
- Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình. Thiết Z - Tin tưởng, trung thành và hiếu thảo hết lòng. - Ỷ lại, trông chờ và thụ động. Triết lý về nhân sự của ba quan điểm trên đây không thể vận dụng một cách máy móc riêng một quan điểm nào đó giữa các quan điểm trên. Tuỳ theo điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà thuyết nay hay thuyết kia phù hợp. Điều đó phụ thuộc vào tính nhạy cảm của nhà quản trị. Sự hình thành và các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị Nhân sự Ra đời sau các môn quản trị chuyên ngành khác, như Quản trị sản xuất, Quản trị Tài chính, Quản trị Marketing .v.v.. Nhưng quản trị nhân sự lại có tốc độ phát triển nhanh nhất, đặc biệt là những năm gần đây. Nguyên nhân của sự chuyển biến tích cực này chính là ở chổ quản trị nhân sự đã chịu những yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến. Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài, quản trị nhân sự chỉ thi hành các chức năng hành chính như tuyển dụng, chấm công, trả lương, kỷ thuật.v.v.. Với sự xuất hiện của trường phái “Tương quan nhân sự” đứng đầu là Etlon Moyo (1880 – 1949) chức năng quản trị được phong phú thêm bởi một số vấn đề như: “giải quyết các mối quan hệ xã hội trong đơn vị”, “vệ sinh và an toàn lao động”, “thông tin giữa các cấp”, và trải qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý học công nghiệp, người ta đã cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự v.v.. có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân. Họ không phải những con người thụ động, thích được chỉ huy, thích được giao việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được tự chủ động trong công việc. Ngoài ra, nhà quản trị phải cải thiện các mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện.
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ (HUMAN RESOURCE PLANNING) Muốn có một đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp, điều tối quan trọng là phải biết hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự (TNNS) để xác định được đúng nhu cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài. Hoạch định TNNS là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Đây là một quá trình giúp cho các nhà quản trị biết chắc họ có đúng số lượng và loại nhân viên ở đúng vị trí và đúng lúc không, đó phải là những con người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách có hiệu quả, nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu chung. Hoạch định tài nguyên nhân sự như vậy có nghĩa là quá trình biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân công nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy. Các kế hoạch kinh doanh chính là cơ sở cho việc hoạch định tài nguyên nhân sự “Hoạch định có thể được mô tả, như là một sự xác nhận các mục tiêu cần đạt được trong tương lai và phác thảo những bước cần thiết để đạt đến” Trong quản trị doanh nghiệp, nội dung soạn thảo gồm 2 kế hoạch: Những kế hoạch kinh doanh chiến lược (Strategic planning hay Corporate Planning) và những kế hoạch nghiệp vụ (Functional Planning). Trong kế hoạch kinh doanh chiến lược, nhà quản trị xác định các mục tiêu kinh doanh và các cách thức tốt nhất để đạt đến nó trên cơ sở tài nguyên hiện có cũng như tài nguyên có khả năng huy động được. Để thực hiện các kế hoạch, chúng ta lập ra một cơ cấu tổ chức. Hơn nữa kế hoạch tổ chức đòi hỏi phải có sự giao phó những quyền hạn cần thiết cho người quản trị sao cho họ thực hiện được các hoạt động triển khai trong quá trình sản xuất cũng như thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Đồng thời số lượng người quản trị, nhân viên cần đến cho một doanh nghiệp phụ thuộc không chỉ vào quy mô của nó mà còn phụ thuộc vào độ phức tạp của cơ cấu tổ chức, vào các kế hoạch mở rộng của nó và vào mức độ luân chuyển nhân viên quản lý. Tỷ lệ người quản lý và số lượng nhân viên không tuân theo bất kỳ một quy luật nào. Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai Những yếu tố bên trong cũng như bên ngoài về nhân sự phải được đánh giá một cách tỉ mỉ trước khi tuyển chọn nhân sự cho doanh nghiệp. Nhìn chung, khi hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau như: Những yếu tố bên ngoài bao gồm trình độ học vấn, những quan điểm thịnh hành trong xã hội (chẳng hạn như quan điểm về lao động) những luật và quy định có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên, những điều kiện kinh tế và vấn đề cung cầu về những người quản lý. Những yếu tố bên trong ngoài các mục tiêu tổ chức, kế hoạch kinh doanh còn bao gồm các yếu tố như nghiệp vụ, công nghệ, loại người được tuyển dụng, cung và cầu về người quản lý trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống khen thưởng, các loại chính sách khác nhau v.v.. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tài nguyên nhân sự Việc quản lý nguồn nhân sự tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà một doanh nghiệp, một tổ chức đang phải đương đầu.
Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị nhân sự. Vì thế, hoạch định tài nguyên nhân sự phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến. Môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn đến, nhưng ở đây chỉ đề cập đến 5 yếu tố trong hình 2.1: các yếu tố kinh tế, các yếu tố luật lệ của Nhà nước, các yếu tố văn hoá – xã hội, yếu tố tự nhiên và các yếu tố công nghệ. Các yếu tố kinh tế Các ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, các giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính về tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các tổ chức, các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết được tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất với doanh nghiệp. Mỗi một yếu tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc nguy cơ. Các yếu tố kinh tế như: - Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng đến quản trị Tài nguyên Nhân sự. - Xu hướng của GNP (Tổng sản phẩm quốc dân) - Tỉ lệ lạm phát. - Lãi suất ngân hàng. - Chính sách tiền tệ. - Mức độ thất nghiệp. - Chính sách tài chính. - Tiền lương. - Cán cân thanh toán. Đánh giá những tài nguyên nhân sự Đề bạt từ nội bộ Rất nhiều doanh nghiệp ủng hộ việc đề bạt từ nội bộ công ty. Ví dụ, William P. Given, khi còn là chủ tịch của công ty American Brake Shoe đã viết, “chính sách của chúng tôi là tạo cho người của chúng tôi lợi thế vươn lên khi có cơ hội. Chúng tôi tin tưởng rằng nếu chúng tôi không có một ai có thể bồi dưỡng được, thì cũng chẳng hay ho gì cho người của chúng tôi nếu phải tuyển dụng người ngoài”. Điều này còn được nhấn mạnh thậm chí nhiều hơn nữa ở công ty Sears, Roebuck and Company. Trong sổ tay dành cho nhân viên có triển vọng người ta viết, “ở Sears chính sách đề bạt nội bộ không phải chỉ ở một giai đoạn hay chỉ là một khẩu hiệu. Đó là một thực tế, được đảm bảo bằng các biện pháp điều hành cụ thể để chắc chắn rằng điều đó sẽ được thực hiện”. Tương tự, công ty Mobil Oil tuyên bố rằng chính sách của họ là bố trí cán bộ vào mọi công việc, nếu có thể được, từ chính nguồn nhân lực bên trong tổ chức; Procter và Gamble đã xác nhận rằng họ gắn bó chặt chẽ với chính sách đề bạt nội bộ của chính mình. Việc đề bạt nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp không chỉ mang lại những giá trị tích cực gắn với đạo đức và danh tiếng của doanh nghiệp mà nó còn cho phép tận dụng được những tiềm năng sẵn có về những người quản lý giỏi tiềm tàng trong những nhân viên của doanh nghiệp hiện có . Nhưng làm thế nào để biết khả năng của nhân viên? Đối với những xí nghiệp nhỏ cấp quản trị có thể hầu như biết rõ tất cả những công nhân của mình, nhưng ở
những công ty gồm nhiều xí nghiệp, thì cần phải quản trị nhân viên mình một cách khoa học, bởi vì muốn biết rõ nhân viên của mình không phải như ở cấp xí nghiệp. Vì thế cần phải có một số phương pháp sau đây: - Hệ thống hồ sơ thường và hồ sơ thuyên chuyển Có nhiều loại hệ thống hồ sơ được xử lý bằng tay tạm gọi là hồ sơ thường để phân biệt với hồ sơ qua máy vi tính. Với hệ thống này nhà quản trị sử dụng để hiểu rõ khả năng của nhân viên. Loại thứ nhất được gọi là bản tóm tắt nhân lực và hồ sơ phát triển (manpower – inventory and development record). Thông tin về mỗi công nhân đều được thu thập và sau đó được lưu trữ dưới dạng bảng tóm tắt. thông tin gồm có chương trình học vấn, các khoa học do cơ quan tổ chức, sở thích về nghề nghiệp và sở thích muốn được đào tạo phát triển, sinh ngữ, các kỹ năng (Skills). Thông tin loại này sau đó sẽ được sử dụng để xác định xem công nhân nào có sẵn kỹ năng để được thăng chức hoặc được thuyên chuyển sang các vị trí mới theo dự kiến trong tương lai. - Sơ đồ dự trữ cán bộ quản lý Mỗi công việc kinh doanh, cũng như hầu hết những doanh nghiệp phi kinh doanh, thường duy trì một lượng dự trữ nguyên liệu và hàng hoá trong tay để có thể tiếp tục hoạt động của mình. Nhưng ít có doanh nghiệp duy trì một sự dự trữ về nguồn nhân lực có thể sử dụng, đặc biệt là những người quản lý, nếu không kể đến một sự thật là việc có được một số lượng cần thiết về những người quản lý có năng lực là một đòi hỏi sống còn để đảm bảo thành công. Duy trì đồng thời một tìm năng quản lý bên trong một công ty có thể được thực hiện qua việc sử dụng một sơ đồ dự trữ, nó chỉ là môt sơ đồ tổ chức của một đơn vị trong đó cương vị quản lý đều được ghi rõ và ghi chú lại khả năng đề bạt của mỗi cấp quản lý và mỗi người. Xây dựng chương trình dự báo nhu cầu nhân sự tương lai Sau khi đánh giá xong những khả năng hiện có nhà quản trị có thể dự báo tài nguyên nhân sự cho tương lai bằng nhiều kỹ thuật dự báo(Forcasting) tài nguyên nhân sự như: Phương pháp phân tích xu hướng Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên cho giai đoạn sắp tới. Phương pháp này mang tính định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh ổn định. Phương pháp phân tích hệ số Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh, một khối lượng sản phẩm, khối lượng hàng bán ra, khối lượng dịch vụ… và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. Phương pháp phân tích tương quan Xác định mối quan hệ thống kê giữa hai đại lượng có thể so sánh như số lượng nhân viên và đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty, xí nghiệp. Từ đó, có thể dự báo được nhu cầu nhân viên theo quy mô sản xuất kinh doanh tương ứng. Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên Trên cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm (dịch vụ) thời gian lao động cần thiết cho một đơn vị sản phẩm, hệ số tăng giảm thời gian lao động… các dự án bán hàng (tối thiểu, tối đa, khả năng khả thi) theo hệ thống chương trình lập sẵn,
công ty có thể mau chóng xác nhận được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết trong tương lai. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC (JOB ANALYSIS) Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho công việc tuyển dụng nhân sự là cơ sở cho việc bố trí nhân sự phù hợp. Một quản trị gia không thể tuyển chọn đúng nhân sự, đặc đúng người vào đúng việc nếu không được biết phân tích công việc. Do đó, phân tích công việc là một trong những công cụ quản trị nhân sự cơ bản nhất. Khái niệm Phân tích công việc là khái niệm đã được áp dụng phổ biến trên thế giới hàng trăm năm qua và là công cụ quản trị tài nguyên nhân sự cơ bản nhất. Tuy nhiên, phân tích công việc còn là một khái niệm khá mới mẻ đối với các nước chậm tiến hoặc những nước đang phát triển. “Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nghiệp vụ và các kỷ năng cần thiết để thực hiện các công việc (Jobs) trong một tổ chức” Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn quyết định, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc xây dựng bản mô tả công việc (Job Specification) và bản tiêu chuẩn công việc(Job Specification) Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó mối tương quan của công việc đó với công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. Chẳng hạn như sau: - Nhân viên thực hiện những công tác (Tasks) gì? - Khi nào công việc (job) được hoàn tất? - Công việc (job) được thực hiện ở đâu? - Công nhân viên làm công việc đó (job) như thế nào? - Tại sao phải thực hiện công việc đó (job)? - Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc Quá trình thực hiện phân tích công việc trải qua 6 bước: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2. Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức; các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng; sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có) Để thực hiện phân tích công việc chính xác cần sử dụng các loại thông tin sau: + Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin được thu thập trên cơ sở của việc thực hiện công việc như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố thành phần của công việc. + Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân… + Thông tin về các yêu cầu và đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các loại máy móc, trang thiết bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình thực hiện công việc.
+ Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng của sản phẩm hay công việc… Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên. + Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc. Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề về điều kiện làm việc như sự cố gắng của thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục. Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập; tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bản câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc( thực hiện trong bước 4) cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các viên giám thị giám sát tình hình thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Các phương pháp phân tích công việc Muốn có các thông tin cần thiết để miêu tả công việc trong thực tế, có thể sử dụng một phương pháp như sau: - Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được tiến hành như thế nào tại nơi làm việc (thường áp dụng cho những công việc bình thường hoặc những công việc phải cố gắng nhiều về thể lực). - Tiếp tục, trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ và đôi khi với các đồng nghiệp của họ. Các cuộc tiếp xúc, trao đổi sẽ cho phép ta thu thập những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải đáp một số vấn đề chưa rõ ràng.