Dẫn dắt nguồn nhân lực vượt qua khủng hoảng

Chia sẻ: Qsceszwadx Qsceszwadx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

53
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài lãnh đạo được đánh giá được qua những giai đoạn thuận lợi không có giá trị bằng được nhìn nhận qua những khó khăn và thử thách. Khủng hoảng, suy thoái là cơ hội để tài lãnh đạo được phô diễn. Ngoài giải pháp kinh doanh, sáng kiến xoay chuyển tình hình thì lãnh đạo cần quan tâm đến một khía cạnh tinh tế hơn: lãnh đạo con người.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Dẫn dắt nguồn nhân lực vượt qua khủng hoảng

Dẫn dắt nguồn nhân lực vượt qua khủng hoảng
Tài lãnh đạo được đánh giá được qua những giai đoạn thuận lợi không có giá trị bằng được nhìn nhận qua những khó khăn và thử thách. Khủng hoảng, suy thoái là cơ hội để tài lãnh đạo được phô diễn. Ngoài giải pháp kinh doanh, sáng kiến xoay chuyển tình hình thì lãnh đạo cần quan tâm đến một khía cạnh tinh tế hơn: lãnh đạo con người. 1. Chấp nhận thực tại khó khăn Đôi khi “No idea is good idea” (không có ý tưởng gì lại hay hơn), mà chỉ nên có những ý tưởng để lại ít hậu quả nhất. Thay vì cố gắng chứng tỏ “cái gì, lúc nào, ở đâu tôi cũng biết, tôi cũng làm được”, lãnh đạo khôn ngoan biết nương theo tình huống, nhận diện được tình hình. Thẳng thắn đối diện và cho thấy khả năng chấp nhận tình hình, không né tránh cảm giác thất thế, chông chênh, không đóng vai trò “giảm xóc” cho các cộng sự cao cấp là những việc cần làm của các nhà lãnh đạo trong thời kỳ khó khăn. 2. Luôn giữ vững tầm nhìn và truyền cảm hứng cho cấp dưới Hơn lúc nào hết, thời điểm khủng ho ảng là lúc toàn bộ đội ngũ hướng về những người lãnh đạo với vô vàn kỳ vọng. Bên cạnh đó, việc truyền cảm hứng cho đôi ngũ cấp dưới để cùng có chung “một hướng nhìn và một niềm
tin” là việc không thể không làm của nhà lãnh đạo trong giai đoạn này. Nhiều lãnh đạo DN vì quá quan tâm đến việc người khác - nhân viên - nghĩ gì về mình, và tự buộc mình phải “làm cái gì đấy cho mọi người thấy” tại một thời điểm nhất định, mà quên đi mục tiêu dài hạn đ ã đ ặt ra. Thậm chí, rất nhiều lãnh đạo khi chưa đủ “tầm” đã lạm dụng từ “linh động” để đi lệch khỏi sứ mệnh, không còn quan tâm đến tầm nhìn và mục tiêu đã định cho DN của m ình. 3. Hiểu và tạo động lực cho mọi người - Tối ưu sức mạnh tập thể Phần lớn các lãnh đ ạo khi đối diện với khủng hoảng thường chuyển thành những người cô độc, hoặc tự cô lập. Cũng gần giống như việc tìm nơi trú ẩn, né tránh, nhà lãnh đạo thường bị tác động mạnh bởi áp lực phải chứng minh vai trò lèo lái, mà quên đi việc mình có cả một đội ngũ quản lý và chuyên môn bên dưới có khả năng hỗ trợ và cùng gồng gánh. Hãy tạo ra một cơ chế thông suốt về thông tin, hãy thật sự làm công tác lãnh đạo thông qua hỗ trợ, định hướng và giúp mọi người làm đúng việc theo cách đúng, kiểm soát, ghi nhận kết quả công việc, của phòng ban. 4. Tập trung cao độ và quyết đoán Vào những giai đoạn khủng hoảng, rất nhiều DN có xu hướng chuyển hướng
kinh doanh, hoặc thu hẹp các hoạt động hiện tại. Nhưng nhiều DN không chọn 2 hướng này. Thay vào đó, họ tập trung làm tốt hơn những gì đang làm. Sự tập trung ở đây được định nghĩa là loại bỏ triệt để những thứ làm mất tập trung. Nhận diện những kế hoạch, sáng kiến chưa ưu tiên và mạnh dạn bỏ qua hoặc tạm để đấy những kế hoạch, sáng kiến chưa thể có kết quả thiết thực. 5. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp trong thời khủng hoảng Hiển nhiên mỗi nhà lãnh đạo đều có phong thái, phương pháp riêng, nhưng trong giai đoạn khủng hoảng, sự uyển chuyển trong xây dựng hệ thống, sử dụng phương pháp lãnh đạo nào phù hợp nhất cần được nhà lãnh đạo cân nhắc. Xây dựng một Đội đặc nhiệm chuyên xử lý khủng hoảng, hay phân loại và phân bổ rủi ro cho từng phòng ban chịu trách nhiệm? Co cụm phòng thủ, hay bung ra mở rộng chiếm giữ luôn những miếng bánh to nhỏ mà đối thủ không đủ lực để gặm. Văn hóa DN trong giai đoạn này cần điều chỉnh theo M hay A? 6. Truyền thông - Chia sẻ - Lắng nghe: Cần có một bản Kế hoạch truyền thông chi tiết, lâu dài bên cạnh bản Kế ho ạch hành động trong khủng hoảng vừa kể trên. Truyền thông xoa dịu, làm
yên lòng, thể hiện cam kết, cung cấp thông tin chính thống, ngăn ngừa sự manh động và khủng hoảng tinh thần trong đội ngũ. Bản kế hoạch truyền thông này hướng đến chia sẻ đầy đủ thông tin về những gì đang diễn ra, sắp diễn ra, những ảnh hưởng tác động cụ thể đến DN ở hiện tại và các rủi ro trong tương lai gần, các đ ịnh hướng, mục tiêu và vai trò của từng thành viên trong DN. 7. Nhìn ra viễn cảnh sau khủng hoảng Thống kê Đánh giá xu hướng tính cách cá nhân D.I.S.C qua hàng chục năm với hàng trăm triệu cá nhân tham gia cung cấp thông tin cá nhân, đã cho thấy tỷ lệ những cá nhân có xu hướng làm lãnh đạo - tức là có xu hướng hành vi thiên về D (Dominance: chiếm ưu thế, áp đảo, thống trị, nổi trội) chỉ chiếm khoảng 3% đến 5%. Là nhóm thiểu số rất đặc biệt, các nhà lãnh đạo hơn hẳn những người khác về mặt định hướng, nhìn xa trông rộng, khả năng dẫn dắt đám đông đi cùng định hướng. Không chỉ nhìn ra một cách thụ động, nhà lãnh đạo thực thụ luôn là những người kiến tạo tương lai.