Quản lý hoạt động kinh doanh Viễn thông Hà Giang: Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

NGUYỄN VĂN BẮC

QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

VIỄN THÔNG HÀ GIANG

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

HÀ NỘI, NĂM 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

NGUYỄN VĂN BẮC

QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

VIỄN THÔNG HÀ GIANG

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ

: 8310110

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS NGUYỄN ĐỨC NHUẬN

HÀ NỘI, NĂM 2024

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, nghiên cứu về đề tài: tài “Quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang” là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các tài

liệu được sử dụng trong công trình đều có nguồn gốc rõ ràng. Những đánh giá, nhận

định trong công trình đều do cá nhân tôi nghiên cứu và thực hiện.

Hà Nội, ngày 22 tháng 04 năm 2024

Tác giả

Nguyễn Văn Bắc

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ. Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới PGS.TS. Nguyễn Đức

Nhuận đã tận tâm hướng dẫn tôi hoàn thành đề án.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu cùng toàn thể Thầy, Cô giáo

Trường Đại học Thương mại đã truyền đạt, trang bị cho tôi những kiến thức và kinh

nghiệm quý giá trong suốt hai năm học vừa qua.

Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Viễn thông Hà Giang đã nhiệt tình giúp

đỡ tôi trong suốt quá trình thu thập số liệu để thực hiện đề án. Cuối cùng, tôi xin chân

thành cảm ơn gia đình và bạn bè, đồng nghiệp những người đã luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ, cổ vũ và động viên tôi trong suốt thời gian thực hiện đề án.

Xin chân thành cảm ơn

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................................. i

LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................................... ii

MỤC LỤC ........................................................................................................................... iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ................................................................................... v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... vi

TÓM TẮT ĐỀ ÁN ............................................................................................................. vii

MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................... 1

2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án ..................................................................................... 2

4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề tài .................................................................. 3

5. Kết cấu của đề án ............................................................................................................. 4

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...................................................................................... 5

1.1. Một số khái niệm cơ bản và tầm quan trọng của quản lý hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp .............................................................................................................. 5

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản ........................................................................................... 5

1.1.2. Tầm quan trọng của quản lý hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp ....................... 7

1.2. Nội dung của quản lý hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp .............................. 9

1.2.1. Hoạch định chiến lược & xây dựng kế hoạch quản lý hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp ........................................................................................................................ 9

1.2.2. Tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh .............................................................. 12

1.2.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá quá trình thực hiện quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.................................................................................................... 13

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ................ 16

1.3.1. Yếu tố khách quan ................................................................................................... 16

1.3.2. Yếu tố chủ quan ....................................................................................................... 18

1.4. Kinh nghiệm về quản lý hoạt động kinh của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Viễn thông Hà Giang ............................................................................................. 18

1.4.1. Kinh nghiệm quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông của một số doanh nghiệp .................................................................................................................................. 18

1.4.2. Bài học rút ra cho Viễn thông Hà Giang ............................................................... 20

PHẦN 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG HÀ GIANG ......................................................................................................... 21

2.1. Khái quát về Viễn thông Hà Giang ........................................................................... 21

2.1.1. Giới thiệu chung về Viễn thông Hà Giang ............................................................. 21

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh .......................................................................................... 21

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý .............................................................................. 22

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang giai đoạn 2021- 2023 ............................................................................................................................................. 23

2.2. Phân tích thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang .. 24

2.2.1. Hoạch định chiến lược & xây dựng kế hoạch quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang ......................................................................................................... 24

2.2.2. Về tổ chức triển khai thực hiện quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang ............................................................................................................................. 37

2.2.3. Về kiểm tra, giám sát quá trình quản lý hoạt động kinh doanh.......................... 42

2.3. Đánh giá chung về quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang ............... 44

2.3.1. Kết quả đạt được ...................................................................................................... 44

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ......................................................................................... 46

PHẦN 3: MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG HÀ GIANG ............................... 48

3.1. Mục tiêu và định hướng hoàn thiện quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang ............................................................................................................................. 48

3.1.1. Mục tiêu tổng quát ................................................................................................... 48

3.1.2. Định hướng hoàn thiện ............................................................................................ 48

3.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang .. 51

3.2.1. Hoạch định lại chiến lược, kế hoạch kinh doanh .................................................. 51

3.2.2. Hoàn thiện tổ chức triển khai thực thi quản lý hoạt động quản lý kinh doanh . 53

3.2.3. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát quá trình quản lý hoạt động kinh doanh các cấp trong Tập đoàn.......................................................................................... 60

3.3. Kiến nghị ...................................................................................................................... 61

3.3.1. Kiến nghị với Tập đoàn VNPT ............................................................................... 61

3.3.2. Kiến nghị với tỉnh Hà Giang ................................................................................... 62

KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 1

PHỤ LỤC .............................................................................................................................. 3

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng

Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2021 – 2023 .............................................. 24

Bảng 2.2. Kế hoạch kinh doanh năm 2021-2023 ...................................................... 28

Bảng 2.3. Kế hoạch kinh doanh theo địa bàn, đơn vị ............................................... 29

Bảng 2.4. Kế hoạch đào tạo nhân sự ......................................................................... 34

Bảng 2.5. Kết quả chăm sóc khách hàng tại viễn thông Hà Giang ........................... 39

Bảng 2.6. Đánh giá về cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh tại Viễn thông Hà Giang... 42

Bảng 2.7. Tình hình kiểm tra, giám sát quản lý hoạt động kinh doanh .................... 43

Bảng 2.8. Đánh giá về công tác thanh tra, kiểm tra tại viễn thông Hà Giang........... 44

Sơ đồ

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ...................................................... 22

Sơ đồ 2.2. Quy trình chiến lược kinh doanh của viễn thông Hà Giang .................... 27

Hình

Hình 1.1. Các bước lập kế hoạch kinh doanh ........................................................... 10

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BRCĐ Băng rộng cố định

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNTT Công nghệ thông tin

CNVC Công nhân viên chức

DN Doanh nghiệp

KTXH Kinh tế xã hội

NVL Nguyên vật liệu

VT-CNTT Viễn thông- Công nghệ thông tin

QLNN Quản lý nhà nước

SXKD Sản xuất kinh doanh

VCSH Vốn chủ sở hữu

VNPT Tập đoàn Bưu chính viễn thông VN

vii

TÓM TẮT ĐỀ ÁN

Kết cấu đề gồm 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp

Phần 2: Thực trạng quản lý hoat động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang

Phần 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà

Giang.

Về cơ sở lý luận đề án trình bày một số khái niệm cơ bản và tầm quan trọng của

quản lý hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược & xây dựng

kế hoạch quản lý hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Kinh nghiệm về quản lý hoạt động

kinh của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Viễn thông Hà Giang.

Về thực trạng phân tích khái quát về Viễn thông Hà Giang; Hoạch định chiến

lược & xây dựng kế hoạch quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang;

Về tổ chức triển khai thực hiện quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà

Giang; Về kiểm tra, giám sát quá trình quản lý hoạt động kinh doanh. Đánh giá

chung về quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang. Sau khi phân tích

thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang tác giả đề xuất

một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý hoạt động kinh doanh

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, trong môi trường cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường, các doanh nghiệp luôn gặp phải những khó khăn cũng như thuận lợi nhất định. Vì vậy,

bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng phải sử dụng các

nguồn lực sẵn có của mình để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả

cao cũng như phải xây dựng cho mình mục tiêu hoạt động kinh doanh cụ thể. Đó là

mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh vì hiệu quả là động lực, là mục tiêu hàng đầu, và đích cuối cùng mà doanh nghiệp cần vươn tới.

Để có thể đạt được mục tiêu này họ phải có phương pháp quản lý khoa học, vận

dụng, khai thác triệt để cách thức, phương pháp sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu tư khoa học cộng nghệ, mở rộng sản xuất kinh doanh theo chiều

rộng lẫn chiều sâu, để chiếm lĩnh thị trường, hạ chi phí sản xuất, quay vòng vốn

nhanh trong khuôn khổ pháp luật. Theo đó, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh

một cách hiệu quả luôn là đòi hỏi cấp thiết không chỉ có ý nghĩa đối với bản thân

mỗi doanh nghiệp mà còn đối với cả xã hội.

Tuy nhiên, làm thế nào để có thể quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh có

hiệu quả, đáp ứng được mục tiêu tăng trưởng, thoát khỏi nguy cơ phá sản và chiếm

lĩnh trên thị trường cạnh tranh đang là bài toán khó với tất cả các doanh nghiệp

trong khi trình độ còn thấp, tiềm lực còn yếu trên tất cả các mặt

Trong những năm gần đây, ngành viễn thông có thể nhận thấy những sự sụt

giảm của những mảng kinh doanh truyền thống. Nguyên nhân chủ yếu là do sự phổ

biến của mạng Internet và dịch vụ OTT (Over The Top). Không khó để nhận thấy,

thói quen của người dùng cũng thay đổi, hướng đến sử dụng những hình thức liên

lạc, truyền thông tin hiện đại, nhanh chóng hơn. Chính vì vậy, các doanh nghiệp VT-CNTT cũng đang dần phải thay đổi, để thích ứng với xu hướng chuyển đổi số ngày nay.

Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đã và đang diễn ra mạnh mẽ trên quy mô toàn cầu. Sự phát triển của một số công nghệ mang tính đột phá trong cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, như công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI), công nghệ

mạng 5G, dữ liệu lớn (Bigdata)... đã và đang tác động mạnh mẽ tới mọi hoạt động

kinh tế xã hội trên toàn cầu.

Để thích ứng với cuộc Cách mạng công nghệ lần thứ tư, Viễn thông Hà

Giang cũng như các doanh nghiệp viễn thông khác cũng phải chuyển mình để thích

ứng. Trong thời gian qua, Viễn thông Hà Giang với kinh nghiệm nhiều năm triển khai các dịch vụ Viễn thông, công nghệ thông tin, trong đó đã triển khai nhiều giải

pháp kinh doanh đem lại hiệu quả trong hoạt động SXKD của đơn vị, bên cạnh đó

đã triển khai nhiều nhiệm vụ giải pháp công nghệ thông tin mang tính nền tảng quan

trọng trong việc chuyển đổi số cho tỉnh Hà Giang. Ngoài việc thúc đẩy kinh doanh

các dịch vụ truyền thống, cần tiếp tục đẩy mạnh các giải pháp kinh doanh dịch vụ số trên địa bàn.

Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đã đạt được thì Viễn thông Hà Giang

còn gặp nhiều khó khăn và tồn tại một số hạn chế trong công tác hoạt động sản xuất kinh doanh tại đơn vị: Cơ sở hạ tầng, mạng lưới chưa được đầu tư đủ lớn để cạnh

tranh cung cấp dịch vụ, công tác nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ ở một số

khu vực còn hạn chế làm ảnh hưởng đến chỉ số trải nghiệm khách hàng, nguồn nhân

lực chất lượng cao còn thiếu, công cụ dữ liệu đã được đầu tư nhưng việc phân tích

dữ liệu đưa vào điều hành quản trị thực hiện chưa triệt để, doanh thu dịch vụ cốt lõi

đang có chiều hướng suy giảm. Bên cạnh đó công tác giám sát và quản lý sử dụng

các nguồn lực chung như tài sản, nguồn vốn, lao động và các loại chi phí … cần

phải được quan tâm triển khai một cách đồng bộ và hiệu quả, nhất là trong bối cảnh

cạnh tranh ngày càng gay gắt trong giai đoạn hiện nay.

Xuất phát từ tình hình đó, tác giả chọn đề tài: “Quản lý hoạt động kinh

doanh của Viễn thông Hà Giang" để nghiên cứu đề án thạc sĩ, chuyên ngành quản

lý kinh tế là có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn cấp bách.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án 2.1. Mục tiêu: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý hoạt động kinh

doanh Viễn thông Hà Giang

2.2. Nhiệm vụ - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn trong quản lý

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn

thông Hà Giang giai đoạn 2021 đến tháng 4/2024.

- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý hoạt động

kinh doanh của Viễn thông Hà Giang tới năm 2030

3. Đối tượng và phạm vi của đề án

* Đối tượng nghiên cứu: Quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà

Giang

* Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Viễn thông Hà Giang, tỉnh Hà

Giang

- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng giai đoạn 2021 - 2023 và 6 tháng

đầu năm 2024, đề xuất giải pháp đến năm 2030.

- Về nội dung: Hoạch định kế hoạch quản lý hoạt động kinh doanh của viễn thông Hà Giang; Tổ chức triển khai thực hiện quản lý hoạt động kinh doanh; Kiểm

tra, giám sát quá trình quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang

4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề tài Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Tác giả khảo sát 20 cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Giang để hiểu rõ hơn về

thực trạng quản lý kinh doanh tại viễn thông Hà Giang đang diễn ra như thế nào. Đối

tượng khảo sát là trưởng các phòng ban quản lý liên quan đến hoạt động kinh doanh

như: Trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kế toán kế hoạch, trưởng phòng nhân sự

tổng hợp và một số cán bộ khác. Nội dung khảo sát được ghi chú ở phụ lục.

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Đề án sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích thông tin thứ cấp

được thu thập từ các nguồn: Số liệu thống kê, báo cáo tổng kết hàng năm của Viễn

thông Hà Giang để phân tích thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại Viễn thông

Hà Giang. Từ đó chỉ ra được những điểm đã làm được và chưa làm được dưới góc

nhìn của nhà quản lý.

Phương pháp xử lý dữ liệu Phương pháp phân tích

Phương pháp so sánh: Đây là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh số liệu với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Phương pháp so sánh có hai hình thức: So sánh tuyệt đối có định lượng, tỷ lệ và so sánh tương đối. Thông qua so sánh, nghiên cứu có thể làm rõ được sự biến động (Tăng/giảm) của các chỉ tiêu xem xét ở thời điểm nghiên cứu so với thời điểm gốc và phân tích nguyên nhân của nó.

Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê mô tả là phương pháp dùng tổng hợp

các phương pháp đo lường, mô tả, trình bày số liệu được ứng dụng vào trong lĩnh

vực quản trị kinh tế. Các bảng thống kê là hình thức trình bày số liệu thống kê và

thu thập thông tin đã thu thập làm cơ sở để phân tích và kết luận, cũng là trình bày

vấn đề nghiên cứu nhờ vào số liệu đó có thể đưa ra nhận xét về vấn đề đang nghiên

cứu. Sử dụng phương pháp thống kê mô tả thông qua việc lập bảng tần suất để mô tả mẫu thu thập được theo các đặc điểm liên quan đến nhận diện đối tượng, tính

toán trung bình các nhóm tiêu chí liên quan đến các khía cạnh đánh giá công tác

quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Hà Giang.

5. Kết cấu của đề án Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu tham

khảo, đề án được kết cấu gồm 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp

Phần 2: Thực trạng quản lý hoat động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang

Phần 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông

Hà Giang

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ HOẠT

ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản và tầm quan trọng của quản lý hoạt động

kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản * Khái niệm quản lý Khái niệm quản lý là một khái niệm quen thuộc, xuất hiện trong đời sống

thường ngày cũng như trong các báo cáo khoa học, các công trình nghiên cứu. Có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm này, có thể trích dẫn một số nguồn như sau:

Theo Nguyễn Thị Gái (2010) cho rằng quản lý là quá trình đạt đến, mục tiêu

của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức năng) kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo (lãnh đạo) và kiểm tra. Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của

thủ thể quản lý tới đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra.

Theo Đỗ Quốc Bình (2013) quản lý là hoạt động có ý thức của con người

nhằm phối hợp hành động của một nhóm người hay một cộng đồng người để đạt

được các mục tiêu đề ra một cách hiệu quả nhất.

Quản lý là khoa học vì nó là lĩnh vực tri thức được hệ thống hóa và là đối

tượng nghiên cứu khách quan đặc biệt. Quản lý là khoa học phân loại kiến thức, giải

thích các mối quan hệ giữa chủ thể và khách thể quản lý, dự báo kết quả.

Tóm lại quản lý là hoạt động đặc biệt, trong đó quan trọng nhất là con người,

đòi hỏi phải vận dụng hết sức khéo léo, linh hoạt những kinh nghiệm đã quan sát

được, những tri thức đã được đúc kết. Nghệ thuật đó thể hiện ở thái độ cư xử có văn

hóa, không ngoan và tế nhị, trong việc vận dụng các kinh nghiệm các nguyên tác

chung vào từng con người cụ thể. Nói cho cùng, nghệ thuật quản lý con người là

dựa trên các quy luật tâm lý học.

* Khái niệm hoạt động kinh doanh Hoạt động kinh doanh là một khái niệm quen thuộc, xuất hiện trong đời sống của người dân cũng như trong các hoạt động của các doanh nghiệp, tổ chức khác nhau. Khi nhắc đến các doanh nghiệp, người ta thường nhắc ngay đến hoạt động kinh doanh như một đặc trưng của các doanh nghiệp. Vậy hoạt động kinh doanh được hiểu như thế nào?

Theo mục 16, điều 4, Luật doanh nghiệp 2014 thì kinh doanh là việc thực

hiện liên tục một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình, đầu tư, từ sản xuất đến

tiêu thụ sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi

(Quốc hội, luật doanh nghiệp 2014, luật số 68/2014/QH13)

Theo điều 3, Luật Thương mại số 36/2005/QH11 ban hành ngày 14 tháng 6 năm 2005 hoạt động kinh doanh hay hoạt động thương mại được hiểu như sau: Hoạt

động thương mại là hoạt động nhằm mục đích sinh lợi, bao gồm mua bán hàng hóa,

cung ứng dịch vụ đầu tư, xúc tiến thương mại và các hoạt động thương mại nhằm

mục đích sinh lợi khác.

Theo từ điển Bách khoa toàn thư: Kinh doanh là phương thức hoạt động kinh tế trong điều kiện tồn tại nền kinh tế hàng hóa, gồm tổng thể những phương pháp,

hình thức và phương tiện mà chủ thể kinh tế sử dụng để thực hiện các hoạt động

kinh tế của mình (bao gồm quá trình đầu tư, sản xuất, vận tải, thương mại, dịch vụ trên cơ sở vận dụng quy luật giá trị cùng với các quy luật khác, nhằm đạt mục tiêu

vốn sinh lời nhiều nhất.

Tóm lại hoạt động kinh doanh là hoạt động nhằm mục đích sinh lợi, bao gồm

các hoạt động về đầu tư, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ, đầu tư,

xúc tiến thương mại và các hoạt động khác trên thị trường

* Khái niệm quản lý hoạt động kinh doanh Từ khái niệm về quản lý và khái niệm về hoạt động kinh doanh có thể rút ra

khái niệm về quản lý hoạt động kinh doanh.

Theo luật doanh nghiệp 2014 của Việt Nam, quản lý hoạt động kinh doanh là

sự tác động của chủ thể quản lý một cách liên tục, có tổ chức tới đối tượng quản lý

là tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả mọi

nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạt động kinh doanh đạt tới mục tiêu của doanh

nghiệp theo đúng pháp luật và thông lệ, trong điều kiện biến động của môi trường

kinh doanh với hiệu quả tối ưu.

Như vậy, quản lý hoạt động kinh doanh là một quá trình tổng thể, bao gồm việc sắp xếp, đánh giá tất cả các khâu từ sản xuất đến vận chuyển nhằm tạo hiệu suất tối đa. Quản lý hoạt động kinh doanh giúp doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ từng bước một, khắc phục các vấn đề cơ bản thường gặp như doanh thu thấp, chi phí đầu tư cao, nhân viên thiếu động lực làm việc hay khách hàng không hài lòng.

Quản lý hoạt động kinh doanh là các hoạt động được tiến hành thông qua

việc tác động vào các hoạt động về hoạch định, tổ chức thực thi và kiểm tra, giám

sát trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó. Đây cũng là cách hiểu được

tác giả sử dụng xuyên suốt bài đề án này.

1.1.2. Tầm quan trọng của quản lý hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp Hiểu đơn giản, một chương trình quản lý hoạt động kinh doanh sẽ giúp công

ty xử lý được nhiều đầu việc hơn với chi phí ít hơn, ít phung phí thời gian, tiền bạc vào những mục tiêu dư thừa và có chất lượng cao hơn. Điều này đặc biệt có lợi cho

những công ty start – up và những công ty đang oằn mình vật lộn trong cuộc chiến

tiết kiệm chi phí triệt để và cần nhanh chóng cải thiện lợi nhuận trong thời gian

ngắn. Cụ thể hơn dưới đây là một số lợi ích của việc quản lý hoạt động kinh doanh

đối với công ty.

Nâng cao hiệu suất

Một trong những lợi ích lớn nhất mà công ty có thể đạt được khi thực hiện

chương trình quản lý hoạt động kinh doanh là nâng cao hiệu suất. Phần lớn quy trình kinh doanh của các công ty đang phí phạm bởi sự kết hợp lỏng lẻo, nỗ lực ở

dạng thủ công (vốn đòi hỏi nhiều thời gian và công sức do không tận dụng tự động

hóa) và không có khả năng giám sát hiệu quả tiến độ công việc. Một chương trình

quản lý hoạt động kinh doanh tổng thể, trái lại, sẽ nhận dạng và loại trừ những hoạt

động đem lại hiệu suất kém và chỉ tập trung vào những hoạt động đem lại kết quả

tốt nhất cho công ty mà thôi

Cải thiện hiệu suất và lợi ích đem đến từ chương trình quản lý hoạt động kinh

doanh

Một chương trình quản lý hoạt động kinh doanh tổng thể hoàn toàn có khả

năng được dùng sau đó nhằm khiến cho việc kinh doanh trở nên hiệu quả hơn nữa.

Chương trình quản lý hoạt động kinh doanh thời điểm này sẽ giúp công ty đưa ra

những quyết định đúng đắn, phù hợp thực hiện một cách đồng nhất và giải quyết

các trường hợp phát sinh nhanh nhất có thể. Đối với trả nghiệm khách hàng, tất cả

những điều trên đều trở thành những yếu tố quyết định họ có gắn bó lâu dài với

doanh nghiệp hay không.

Quản lý hoạt động kinh doanh sẽ giúp công ty đưa ra những quyết định sáng

suốt nâng cao hiệu quả hơn nữa.

Khi những hoạt động kinh doanh của công ty được diễn ra trơn tru và đáp ứng chính xác những chiến lược hay mục tiêu tổng thể, công ty đó có tính cạnh tranh trên thương trường cao hơn, có khả năng tạo lợi nhuận cao hơn. Nhờ vào

chương trình quản lý hoạt động kinh doanh, các công ty có nền tảng phù hợp để

thay đổi những hoạt động hiện tại vốn không mấy khả quan hoặc thực hiện những

hoạt động mới nhanh hơn, hiệu quả hơn.

1.1.3. Đặc điểm quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp viễn

thông

- Kinh doanh viễn thông phải do một chủ thể thực hiện được gọi là chủ thể kinh doanh. Chủ thể kinh doanh có thể là doanh nghiệp Nhà nước (Tập đoàn BCVT

Việt Nam; Tổng công ty viễn thông quân đội… ); doanh nghiệp cổ phần (Công ty

cổ phần dịch vụ BCVT Sài gòn) và các loại hình doanh nghiệp khác .

- Kinh doanh viễn thông phải gắn với thị trường. Thị trường và kinh doanh đi

liền với nhau như hình với bóng, không có thị trường thì không có khái niệm kinh doanh. Thị trường kinh doanh viễn thông phải được hiểu theo nghĩa rộng là một hệ

thống bao gồm các khách hàng sử dụng, các nhà cung cấp, mối quan hệ cung cầu

giữa họ tác động qua lại để xác định giá cả, số lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông

- Kinh doanh viễn thông phải gắn với vận động của đồng vốn. Các doanh

nghiệp viễn thông không chỉ có vốn mà còn cần phải biết cách thực hiện vận động

đồng vốn đó không ngừng. Nếu gạt bỏ nguồn gốc bóc lột trong công thức tư bản

của C. Mác, có thể xem công thức này là công thức kinh doanh: T-H-SX..-T’ , các

doanh nghiệp viễn thông dùng vốn của mình dưới hình thức tiền tệ (T) mua tư liệu

sản xuất (H) để sản xuất (truyền đưa tin tức ) theo yêu cầu của khách hàng nhằm thu

được số lượng tiền tệ lớn hơn (T’ )

- Mục đích chủ yếu của kinh doanh viễn thông là sinh lời - lợi nhuận (T’ –

T > 0 )

Quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông là sự tác động liên tục, có tổ chức,

có hướng đích của lãnh đạo doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong

doanh nghiệp viễn thông, sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để

thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông,

nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và hệ thống xã hội. Thực chất của quản trị kinh doanh viễn thông là quản trị con người trong doanh nghiệp viễn thông, thông qua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện các hoạt động kinh doanh theo mục tiêu đã định .

Quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông mang tính khoa học, tính nghệ

thuật và là một nghề :

- Tính khoa học của quản lý kinh doanh viễn thông xuất phát từ tính quy luật

của các quan hệ quản trị trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp viễn thông,

bao gồm những quy luật về kinh tế, kinh doanh, kỹ thuật, xã hội ...

- Tính khoa học của quản lý kinh doanh viễn thông đòi hỏi các nhà quản trị

phải nắm vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp.

- Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh viễn thông xuất phát từ tính đa dạng, phong phú, tính muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong kinh

tế, kinh doanh và trong quản trị.

1.2. Nội dung của quản lý hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp

1.2.1. Hoạch định chiến lược & xây dựng kế hoạch quản lý hoạt động

kinh doanh cho doanh nghiệp

Lập kế hoạch với việc ứng phó những bất định và thay đổi của thị trường.

Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai rất ít khi chắc

chắn, tương lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng kém chắc chắn. Thậm chí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫn cần phải tìm

cách tốt nhất để đạt được mục tiêu đặt ra, phân công, phối hợp của các bộ phận

trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng

phó với những bất ổn trong diễn biến SXKD. Như vậy, giống như một nhà hàng hải

không thể chi lập hành trình rồi quên nó, một nhà quản lý kinh doanh không thể lập

kế hoạch và dừng lại ở đó. Sự bất định và thay đổi nó của môi trường đòi hỏi họ,

ngoài việc thiết lập kế hoạch, phải tiến hành các nội dung khác của công tác kế

hoạch hóa là triển khai thực hiện, kiểm tra công việc của các cấp tổ chức, điều chỉnh

các hoạt động, cần thiết để đảm bảo thực thi các mục tiêu kế hoạch đặt ra.

Công tác kế hoạch hóa với việc tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh

nghiệp. Công tác kế hoạch hóa thường hướng tới tiểu cực hóa chi phí vì nó chú

trọng vào các hoạt động hiệu quả và bảo đảm tính phù hợp. Kế hoạch thay thế hoạt

động manh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay

thế luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn, và thay thế những phán xét

vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. Ở phạm vi doanh nghiệp, tác dụng của kế hoạch hóa với các tác nghiệp kinh tế càng rõ nét hơn. Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực hành các phân công, điều độ, tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, đảm bảo cho sản

xuất sẽ không bị rối loạn và ít tốn kém.

* Các bước lập kế hoạch kinh doanh

Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức. Nó đòi hỏi chúng ta phải

xác định các mục tiêu một cách có ý thức, có căn cứ và đưa ra quyết định trên cơ sở

mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng. Lập kế hoạch phải tuân thủ theo một trình tự với các bước cụ thể.

Sơ đồ tổng quát hình 1.1 mô tả những bước đi cụ thể của quá trình lập kế

hoạch như sau:

Hình 1.1. Các bước lập kế hoạch kinh doanh

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bước 1: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, xác định

thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế

đối với doanh nghiệp, thu thập và phân tích thông tin về thành phần này. Tìm hiểu

các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết

được DN đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của mình. Hiểu rõ tại

sao DN phải giải quyết những điều không chắn chắn và biết chúng ta hi vọng DN

thu được gì. Việc đưa ra các mục tiêu thực hiện của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này.

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì càn hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các chương trình.

Bước 3: Lập kế hoạch DN so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu (yếu tố mong

muốn) với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài (yếu tố giới

hạn mục tiêu mong muốn). Xác định sự khác biệt giữa chúng và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các phương án kế hoạch khác nhau.

Lập kế hoạch phác thảo hình ảnh tương lai của DN trong các lĩnh vực kinh doanh

khác nhau và các năng lực có thể khai thác. Kế hoạch xác định các mục tiêu dài

hạn, chính sách để thực hiện mục tiêu. Bước này gồm các khâu cụ thể như:

- Xác định các phương án kế hoạch: Xác định các phương án hợp lý, tìm ra

các phương án có nhiều triển vọng nhất.

- Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi tìm được các phương án triển

vọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án dựa trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án. Có phương án mang

lại lợi nhuận cao xong lại cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn chậm. Có

phương án lợi nhuận ít nhưng cũng ít rủi ro hơn. Một phương án khác lạo có thể

thích hợp với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

Lựa chọn phương án cho kế hoạch: Đây là khâu mang tính quyết định đến

việc cho ra đời bản kế hoạch. Việc quyết định một trong các số các phương án kế

hoạch phụ thuộc vào những ưu tiên về mục tiêu cần thực hiện trong thời kỳ kế

hoạch. Trong quá trình lựa chọn phương án cũng cần phải lưu ý đến những phương

án dự phòng và những phương án như để sử dụng trong trường hợp cần thiết.

Bước 4: Xác định các chương trình dự án. Đây là các phân hệ của kế hoạch.

Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động

quan trọng của đơn vị kinh tế như: Chương trình hoàn thiện công nghệ, chương

trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ… còn các dự án

thường định hướng đến một hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển thị trường,

đổi mới sản phẩm.

Bước 5: Lập hệ thống các kế hoạch chức năng (tác nghiệp) và ngân sách. Mục tiêu của các kế hoạch kinh doanh thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi của thị trường. Nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh, quản lý một cách có hiệu quả hơn các nguồn lực. Đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn, cụ thể là: Thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai chiến lược.

Để thực hiện được những mục tiêu nói trên, kế hoạch cần phải được cụ thể hóa bằng

hệ thống các kế hoạch chức năng, xem như đó là các kế hoạch chức năng bao gồm:

Kế hoạch sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, kế hoạch mua sắm thiết bị,

nguyên vật liệu, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch Marketing.

Bước 6: Đánh giá và hiệu các pha của kế hoạch: Đây có thể coi là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch. Các nhà lãnh đạo DN cùng

với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác, có thể sử dụng thêm

đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức

năng, ngân sách, các chính sách… phân định kế hoạch theo các pha có liên quan

đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện. Khâu hoạch định

chiến lược và kế hoạch quản lý hoạt động kinh doanh giúp cho các hoạt động quản

lý hoạt động kinh doanh.

1.2.2. Tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh Nội dung thứ hai của hoạt động quản lý kinh doanh là khâu tổ chức triển khai

thực hiện quản lý hoạt động kinh doanh. Nội dung cụ thể của khâu tổ chức triển

khai thực hiện quản lý hoạt động kinh doanh bao gồm các nội dung chính sau:

- Căn cứ trên quan điểm, định hướng, chiến lược và kế hoạch kinh doanh cụ

thể đã đề ra, DN tiến hành thực hiện các hoạt động triển khai thực hiện quản lý hoạt

động kinh doanh.

- Khâu tổ chức triển khai thực hiện quản lý hoạt động kinh doanh bao gồm

các hoạt động quản lý về vốn, quản lý nhân lực, quản lý công nghệ hạ tầng… trong

các DN

+ Các hoạt động chủ yếu Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản

xuất kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức bao gồm: Các hoạt động đầu

vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, Mareketing và bán hàng, dịch vụ

+ Các hoạt động đầu vào Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động logictics như đặt hàng, vận chuyển, giao nhận vật tư - máy móc trang thiết bị, nguyên nhiên liệu, quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, thu gom và trả lại nhà cung cấp những vật tư không đạt yêu cầu… Bất cứ cải tiến, hoàn thiện nào trong quá trình này đều dẫn tới việc tăng năng suất, giảm chi phí, vì vậy hiện nay các giải pháp logictics rất được tổ chức quan tâm.

+ Hoạt động vận hành Sản xuất/ vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến các yếu tố đầu vào

thành sản phẩm cuối cùng, như hoạt động của quá trình sản xuất – vận hành máy móc

thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói… Đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị, nên

việc cải tiến, hoàn thiện những hoạt động này góp phần quan trọng làm tăng năng suất

lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm NVL, điện nước…

+ Các hoạt động đầu ra Các hoạt động đầu ra bao gồm những hoạt động liên quan đến quá trình phân

phối sản phẩm đến khách hàng của tổ chức như bảo quản, dự trữ, quản lý hàng hóa,

sản phẩm. Các hoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hài lòng và mức độ gắn

bó của khách hàng với tổ chức.

+ Marketing và bán hàng Các hoạt động Marketing và bán hàng của DN xoay quanh 4 vấn đề chủ yếu:

Sản phẩm, giá cả, xúc tiến và kênh phân phối. Bốn vấn đề chủ yếu gồm các hoạt động như phân tích khách hàng, hoạch định sản phẩm/dịch vụ, định giá, phân phối,

nghiên cứu thị trường, thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hoạt động

hỗ trợ cho đại lý, nhà bán lẻ và hoạt động của lực lượng bán hàng.

+ Dịch vụ Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, hướng

dẫn kỹ thuật cho khách hàng, cung cấp các linh kiện, phụ kiện, hiệu chỉnh sản

phẩm, giải quyết nhanh chóng các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.

Tóm lại khâu tổ chức triển khai thực hiện quản lý hoạt động kinh doanh cần

phải đảm bảo được thực hiện theo đúng chiến lược, kế hoạch đã đề ra và căn cứ

theo các nội dung của khâu hoạch định chiến lược & kế hoạch thực hiện quản lý

hoạt động kinh doanh cần phải gắn liền với nội dung kiểm tra, giám sát quá trình

thực hiện.

1.2.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá quá trình thực hiện quản lý hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung thứ ba của hoạt động quản lý kinh doanh là khâu kiểm tra, giám sát

quá trình thực hiện quản lý hoạt động kinh doanh.

* Vai trò của kiểm tra, đánh giá trong quản lý Kiểm tra có vai trò quan trọng trong quản lý, điều đó được thể hiện ra ở

những khía cạnh sau:

Thông qua kiểm tra mà nhà quản lý nắm được nhịp độ, tiến độ và mức độ

thực hiện công việc của các thành viên trong một bộ phận của tổ chức và của các bộ

phận trong tổng thể cơ cấu tổ chức. Thông qua kiểm tra người quản lý nắm và kiểm

soát được chất lượng các công việc được hoàn thành. Từ đó phát hiện những ưu

điểm và hạn chế trong toàn bộ hoạt động của tổ chức và quy trình quản lý để từ đó

đưa ra các giải pháp phù hợp hướng tới việc thực hiện mục tiêu.

- Kiểm tra cung cấp các căn cứ cụ thể để hoàn thiện các quyết định quản lý. Nhờ có kiểm tra mà nhà quản lý biết được quyết định, mệnh lệnh được ban hành có

phù hợp hay không, từ đó có sự điều chỉnh.

- Kiểm tra giúp đảm bảo thực thi quyền lực của chủ thể quản lý. Người quản

lý biết thái độ, trách nhiệm của nhân viên trong việc thực hiện mục tiêu, nhằm duy

trì trật tự của tổ chức.

- Thông qua kiểm tra, người quản lý nâng cao trách nhiệm của mình đối với công

việc được phân công và đảm bảo thực thi hiệu lực của quyết định đã được ban hành.

- Kiểm tra giúp cho tổ chức theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi

trường.

- Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới tổ chức.

Quy trình kiểm tra cơ bản gồm các nội dung sau: * Thiết lập các tiêu chuẩn: Thiết lập tiêu chuẩn là công việc đầu tiên của quá

trình kiểm tra. Nó đóng một vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định đối với chất lượng

của hoạt động kiểm tra. Tuy nhiên, việc xác lập tiêu chuẩn là một công việc không đơn

giản. Vì vậy, đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự quan tâm và đầu tư thích đáng.

Tiêu chuẩn cũng có thể được chia thành. Tiêu chuẩn trong quy trình thực

hiện công việc về các dịch vụ và sản phẩm.

* Đo lường

Việc đo lường phải xuất phát từ những tiêu chuẩn đã được xác lập. Đo lường

bao gồm việc thực hiện công việc và kết quả của công việc. Đây là hoạt động đối

chiếu, so sánh giữa hoạt động và kết quả hoạt động với tiêu chuẩn đề ra, từ đó có

thể phát hiện những sai lầm và sai lệch. Việc đo lường không phải lúc nào cũng

được thực hiện một cách dễ dàng và chính xác, nhất là đối với những công việc và đối tượng phức tạp, tiêu chuẩn không rõ ràng hay mang tính định tính. Trong trường hợp như vậy, đôi khi nhà quản lý có thể dùng khả năng phân tích của mình để phán đoán và chỉ ra các sai lệch.

* Các giải pháp điều chỉnh - Đối với ưu điểm

Khi phát hiện những ưu điểm của hoạt động và kết quả hoạt động của tổ

chức, các nhà quản lý phải đưa ra các giải pháp nhằm phát huy, kế thừa và nhân

rộng nó. Bên cạnh đó phải kịp thời khích lệ, động viên bằng các hình thức khen

thưởng đối với các cá nhân, bộ phận thực hiện công việc đó.

- Đối với nhược điểm Khi phát hiện ra sai lầm và sai lệch, người quản lý cần phải tập trung phân

tích vấn đề để tìm ra nguyên nhân sai lầm và sai lệch. Từ đó có kế hoạch đưa ra

những giải pháp điều chỉnh hữu hiệu. Sửa chữa sai lầm và điều chỉnh sai lệch là

những công việc liên quan đến toàn bộ các chức năng của quy trình quản lý. Tùy

theo nội dung sai lầm và sai lệch mà nhà quản lý có thể thực hiện phương án điều chỉnh phù hợp. Có thể điều chỉnh những nội dung trong lập kế hoạch (mục tiêu,

phương án) hay điều chỉnh trong công tác tổ chức (thiết kế bộ máy, phân công công

việc, giao quyền) hoặc điều chỉnh ngay trong công tác kiểm tra (tiêu chuẩn, đo lường). Những phương án điều chỉnh đó là căn cứ vào nguyên nhân dẫn tới những

sai lầm và sai lệch. Nếu như công việc xác lập tiêu chuẩn, đo lường kết quả là

những công việc khó khăn thì việc đưa ra các giải pháp điều chỉnh lại càng khó

khăn hơn.

- Quy trình kiểm tra chi tiết

Qúa trình kiểm tra chi tiết là sự cụ thể hóa của quá trình kiểm tra cơ bản và

nó là một hệ thống mang tính phản hồi. Tính phản hồi của hệ thống kiểm tra chi tiết

được biểu hiện ở chỗ: Hệ thống này phân tích quá trình kiểm tra một cách toàn diện

và chi tiết hơn so với tiến trình kiểm tra cơ bản (thiết lập tiêu chuẩn, đo lường và

các giải pháp điều chỉnh). Các nhà quản lý tiến hành đo lường hoạt động và kết quả

hoạt động đã thực hiện trong thực tế, so sánh kết quả đo lường này với các tiêu

chuẩn đã được xác lập, rồi xác định và phân tích các nguyên nhân của các vấn đề.

Sau đó để thực hiện những giải pháp phù hợp cần thiết, các nhà quản lý phải đưa ra

một chương trình cho các giải pháp và thực hiện chương trình đó để đạt tới kết quả

mong muốn. Quy trình này lại tiếp tục một chu kỳ mới theo những nội dung trên nhưng ở một cấp độ và trình độ cao hơn.

Phương pháp kiểm tra Phương pháp kiểm tra là toàn bộ cách thức đo lường hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức trên cơ sở lựa chọn những công cụ, phương tiện và cách thức phù hợp nhằm đạt tới kết quả kiểm tra chính xác và khách quan.

Một số công cụ kiểm tra: Bảng tiêu chuẩn công việc như nội quy, quy chế,

pháp luật. Các công cụ kỹ thuật như biểu đồ Gantt, PERT (Program Evaluation and

Review Technique)

Một số cách kiểm tra: Kiểm tra trực tiếp và kiểm tra gián tiếp, kiểm tra khâu

trọng điểm, kiểm tra chéo giữa các bộ phận, kiểm tra ngẫu nhiên và kiểm tra mặc

nhiên, kiểm tra toàn bộ với kiểm tra bộ phận.

Tóm lại khâu kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện quản lý hoạt động kinh

doanh sẽ giúp đảm bảo cho các hoạt động quản lý được thực hiện hiệu quả từ đó nâng

cao hiệu quả kinh doanh trong các DN, tránh phát sinh tiêu cực trong quá trình kinh

doanh.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp

1.3.1. Yếu tố khách quan Yếu tố chính trị và pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị và luật pháp tác động mạnh mẽ đến

việc hình thành và khai thác cơ hội kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh

nghiệp. Ổn định chính trị là tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh, thay đổi

về chính trị có thể gây ảnh hưởng có lợi cho nhóm DN này hoặc kìm hãm sự phát

triển của DN khác. Hệ thống pháp luật hoàn thiện và sự nghiêm minh trong thực thi

pháp luật sẽ tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các DN, tránh tình trạng gian

lận, buôn lậu. Mức độ ổn định về chính trị và luật pháp của một quốc gia cho phép

DN có thể đánh giá được mức độ rủi ro, của môi trường kinh doanh và ảnh hưởng

của nó đến DN như thế nào. Vì vậy nghiên cứu các yếu tố chính trị và luật pháp là

yêu cầu không thể thiếu được khi DN tham gia vào thị trường.

Yếu tố kinh tế

Có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc xâm nhập mở rộng thị trường, ngành

hàng này nhưng lại hạn chế sự phát triển của ngành hàng khác. Các yếu tố kinh tế

ảnh hưởng đến sức mua, sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng hay xu hướng phát triển của

các ngành hàng, các yếu tố kinh tế bao gồm:

+ Hoạt động ngoại thương: Xu hướng đóng mở của nền kinh tế có ảnh hưởng các cơ hội phát triển của DN, các điều kiện cạnh tranh, khả năng sử dụng ưu thế quốc gia về công nghệ, nguồn vốn.

+ Lạm phát và khả năng điều kiện lạm phát ảnh hưởng đến thu nhập, tích

lũy, tiêu dùng, kích thích hoặc kìm hãm đầu tư…

+ Sự thay đổi về cơ cấu kinh tế ảnh hưởng đến vị trí vai trò và xu hướng phát

triển của các ngành kinh tế kéo theo sự thay đổi chiều hướng phát triển của DN.

+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Thể hiện xu hướng phát triển chung của nền

kinh tế liên quan đến khả năng mở rộng hay thu hẹp quy mô kinh doanh của mỗi DN.

Các yếu tố văn hóa xã hội Có ảnh hưởng lớn tới khách hàng cũng như hoạt động kinh doanh của DN, là

yếu tố hình thành tâm lý, thị hiếu của người tiêu dùng. Thông qua yếu tố này cho

phép các DN hiểu biết ở mức độ khác nhau về đối tượng phục vụ qua đó lựa chọn

các phương thức kinh doanh cho phù hợp.

Thu nhập có ảnh hưởng đến sự lựa chọn loại sản phẩm và chất lượng đáp ứng nghề nghiệp tầng lớp xã hội tác động đến quan điểm và cách thức ứng xử trên

thị trường, các yếu tố về dân tộc, nền văn hóa phản ánh quan điểm và cách thức sử

dụng sản phẩm, điều đó vừa yêu cầu đáp ứng tính riêng biệt vừa tạo cơ hội đa dạng hóa khả năng đáp ứng nhu cầu của DN.

Yếu tố kỹ thuật công nghệ: Ảnh hưởng đến yêu cầu đổi mới công nghệ trong

thiết bị khả năng sản xuất sản phẩm với chất lượng khác nhau. Năng suất lao động

và khả năng cạnh tranh, lựa chọn và cung cấp công nghệ.

Điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng:

Các yếu tố điều kiện tự nhiên như khí hậu, thời tiết ảnh hưởng đến chu kỳ

SXKD trong khu vực, hoặc ảnh hưởng đến hoạt động dự trữ, bảo quản hàng hóa.

Đối với cơ sở hạ tầng kỹ thuật, các điều kiện phục vụ cho SXKD một mặt tạo cơ sở

cho kinh doanh thuận lợi khi khai thác cơ sở hạ tầng sẵn có của nền kinh tế, mặt

khác nó có thể gây hạn chế khả năng đầu tư, phát triển kinh doanh đặc biệt với DN

thương mại trong quá trình vận chuyển, bảo quản, phân phối.

Yếu tố khách hàng: Khách hàng là những người có nhu cầu và khả năng

thanh toán về hàng hóa và dịch vụ mà DN kinh doanh. Khách hàng là nhân tố quan

trọng quyết định sự thành bại của DN trong nền kinh tế thị trường. Khách hàng có

nhu cầu rất phong phú và khác nhau tùy theo từng lứa tuổi, giới tính, mức thu nhập, tập quán… Mỗi khách hàng có một đặc trưng riêng phản ánh quá trình mua sắm của họ. Do đó DN phải có chính sách đáp ứng nhu cầu từng nhóm cho phù hợp.

Đối thủ cạnh tranh: Bao gồm các nhà sản xuất, kinh doanh cùng sản phẩm của DN hoặc kinh doanh sản phẩm có khả năng thay thế. Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng lớn đến DN, DN có cạnh tranh được thì mới có khả năng tồn tại ngược lại sẽ

bị đẩy lùi ra khỏi thị trường, cạnh tranh giúp DN có thể nâng cao hoạt động của

mình phục vụ khách hàng tốt hơn, nâng cao được tính năng động nhưng luôn trong

tình trạng bị đẩy lùi.

Người cung ứng: Đó là các DN sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước mà

cung cấp hàng hóa cho DN, người cung ứng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

của DN không phải nhỏ, điều đó thể hiện trong việc thực hiện hợp đồng cung ứng, độ tin cậy về chất lượng hàng hóa, giá cả, thời gian, địa điểm theo yêu cầu.

1.3.2. Yếu tố chủ quan + Năng lực về tài chính thể hiện trên tổng nguồn vốn (bao gồm vốn chủ sở

hữu, vốn huy động) mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng

quản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh. Sức mạnh tài chính thể hiện ở khả năng trả nợ ngắn hạn, dài hạn, các tỷ lệ về khả năng sinh lời của DN.

+ Năng lực con người: Thể hiện ở kiến thức, kinh nghiệm có khả năng đáp

ứng cao yêu cầu của DN, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đội ngũ cán bộ của DN trung thành luôn hướng về DN có khả năng chuyên môn hóa cao, lao động giỏi có

khả năng đoàn kết, năng động biết tận dụng và khai thác các cơ hội kinh doanh.

+ Vị trí địa lý, cơ sở vật chất của doanh nghiệp cho phép DN có khả năng

đáp ứng cao yêu cầu của DN, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đội ngũ cán

bộ của DN trung thành luôn hướng về DN có khả năng chuyên môn hóa cao, lao

động giỏi có khả năng đoàn kết, năng động biết tận dụng và khai thác các cơ hội

kinh doanh

1.4. Kinh nghiệm về quản lý hoạt động kinh của một số doanh nghiệp và

bài học rút ra cho Viễn thông Hà Giang

1.4.1. Kinh nghiệm quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông của một số

doanh nghiệp

* Kinh nghiệm quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông của Mobifone Hà

Giang

Là doanh nghiệp chỉ chuyên cung cấp dịch vụ di động, Mobifone Hà Giang đã

phát huy lợi thế của mình về tính chuyên biệt, không bị phân tán nguồn lực như các đối thủ kinh doanh nhiều sản phẩm dịch vụ. Mặc dù tính đến 31/12/2023, thị phần dịch vụ di động của Mobifone chưa vượt trội so với 2 đối thủ chính trên thị trường là Viettel Hà Giang và Viễn thông Hà Giang, tuy vậy Mobifone Hà Giang cũng đã có chỗ đứng nhất định trên thị trường. Một số kinh nghiệm của Mobifone Hà Giang cụ thể:

- Tập trung vào các đối tượng khách hàng có khả năng mang lại doanh thu

cao như doanh nhân, cán bộ quản lý các sở ban ngành, khu vực thành thị.

- Đặc biệt chú trọng công tác chăm sóc khách hàng, tạo sự khác biệt trong

chăm sóc khách hàng so với các đối thủ bằng cách tạo ra các sự kiện mời khách

hàng tham gia, chăm sóc bằng hiện vật với giá trị lớn.

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong đó chú trọng đến việc xây dựng hình

ảnh, uy tín của doanh nghiệp trong lòng khách hàng.

- Đẩy mạnh công tác truyền thông, quảng cáo bằng các pano, áp phích, tờ rơi

và tổ chức sự kiện tạo hiệu ứng đám đông.

* Kinh nghiệm quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông Viettel Hà Giang Được thành lập từ năm 2009, lực lượng lao động của Viettel Hà Giang ban

đầu chỉ với 30 nhân viên quản lý trên toàn tỉnh. So với Viễn thông Hà Giang tại thời

điểm đó, số lượng nhân viên của Viettel Hà Giang chỉ chiếm khoảng 10%. Qua 14 năm xây dựng và trưởng thành, đến nay Viettel Hà Giang đã tạo dựng cho mình con

số thị phần các dịch vụ cung cấp khá ấn tượng. Có được kết quả đó, Viettel Hà

Giang đã áp dụng một số giải pháp:

- Với chiến lược tiết kiệm chi phí nhân công, nâng cao hiệu quả lao động,

Viettel Hà Giang đã chú trọng vào việc phát triển đội ngũ cộng tác viên với nhiều

thành phần khác nhau như sinh viên, giáo viên, công nhân, lao động tự do để sử

dụng làm kênh phân phối và quan trọng hơn đây là lực lượng lao động với giá nhân

công thấp hơn so với nhân viên chính thức.

- Đầu tư có trọng điểm, xác định đúng thị trường mục tiêu: Trong khi các đối

thủ đang chú trọng vào các thị trường có thu nhập cao thì ngược lại Viettel tập trung

vào đối tượng khách hàng có thu nhập thấp như sinh viên, học sinh, nông dân, công

nhân và vùng nông thôn. Xây dựng các chính sách ưu đãi cho các đối tượng này để

nhanh chóng chiếm thị phần trước khi đối thủ triển khai.

- Về nguồn nhân lực: chú trọng đào tạo phát triển nhân lực, thường xuyên tổ

chức đánh giá năng lực nhân viên, xây dựng cơ chế luân chuyển đối với các vị trí không đạt chuẩn, không hoàn thành nhiệm vụ kể cả các vị trí là lãnh đạo cấp cao.

- Xây dựng cơ chế tạo động lực chú trọng vào việc thu hút nhân tài tránh

chảy máu chất xám.

- Chính sách giá cước linh hoạt cho từng vùng miền, địa bàn nông thôn, thành thị, từng đối tượng khách hàng, nhờ đó đã thu hút được sự quan tâm của

khách hàng.

- Tác phong làm việc chuyên nghiệp, giải quyết vấn đề nhanh chóng kịp thời

ứng phó với những biến động của thị trường.

1.4.2. Bài học rút ra cho Viễn thông Hà Giang - Một là, xác định có trọng điểm thị trường mục tiêu để tránh được việc đầu

tư dàn trải không đảm bảo hiệu quả sử dụng các nguồn lực.

- Hai là, tăng cường công tác đào tạo đội ngũ lao động, đặc biệt là việc xây

dựng thái độ, kỹ năng làm việc đổi mới tư duy theo cơ chế thị trường để thay đổi lối

tư duy bao cấp, độc quyền đã ăn sâu vào tư duy của người lao động đặc biệt là đối

với những lao động thuộc thế hệ cũ.

- Ba là, xây dựng cơ chế tạo động lực đảm bảo thu hút được người tài để

tránh tình trạng chảy máu chất xám.

- Bốn là, xây dựng chính sách giá cước linh hoạt, phù hợp với đặc thù từng

địa bàn, đối tượng khách hàng. Tận dụng lợi thế là đơn vị cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ viễn thông để xây dựng các chính sách tích hợp dịch vụ nhằm duy trì và

tăng thêm thị phần, doanh thu.

- Năm là, xây dựng văn hóa doanh nghiệp với những nét khác biệt, tạo ấn

tượng trong lòng khách hàng khi nhắc đến thương hiệu Viễn thông Hà Giang.

- Sáu là, phát huy lợi thế của một doanh nghiệp nhà nước để tận dụng và

phát triển các mối quan hệ hợp tác với các tổ chức, doanh nghiệp lớn khác trên địa

bàn.

- Bảy là, thường xuyên đầu tư, cải tạo, nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng mạng

để ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ.

PHẦN 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA VIỄN THÔNG HÀ GIANG

2.1. Khái quát về Viễn thông Hà Giang

2.1.1. Giới thiệu chung về Viễn thông Hà Giang Viễn thông Hà Giang được thành lập theo Quyết định số 621/QĐ-

TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng Quản trị (nay là Hội đồng Thành

viên) Tập đoàn VNPT, trên cơ sở được tách ra từ Bưu điện tỉnh Hà Giang. Từ đó trở

đi, Viễn thông Hà Giang tập trung kinh doanh các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Hà Giang.

Năm 2014, Tập đoàn VNPT tái cấu trúc theo quyết định số 888/QĐ-TTg

ngày 10/6/2014 của Thủ Tướng Chính phủ, qua đó Viễn thông Hà Giang hoạt động theo hướng chuyên biệt thành 2 khối trên địa bàn tỉnh Hà Giang: Khối Kỹ thuật

(trực thuộc Tập đoàn VNPT) và Khối Kinh doanh (Trung tâm Kinh doanh VNPT-

Hà Giang trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT-Vinaphone). Trưởng

Đại diện VNPT địa bàn Hà Giang thực hiện chức năng điều phối, giám sát, đánh giá

hiệu quả hoạt động phối hợp trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh chung trên địa bàn.

- Tên gọi đầy đủ: Viễn thông Hà Giang.

- Địa chỉ trụ sở chính: Số 01, đường Trần Quốc Toản, phường Nguyễn Trãi,

thành phố Hà Giang, tỉnh Hà Giang.

- Website: https://vnpt.com.vn/ha-giang

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh Tổ chức phát triển, xây dựng, lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác, bảo

dưỡng, sửa chữa mạng ngoại vi và cơ sở hạ tầng nhà trạm viễn thông trên địa bàn

tỉnh Hà Giang. Tổ chức lắp đặt, sửa chữa, bảo trì, hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng sử

dụng các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông trên địa bàn tỉnh Hà Giang theo yêu cầu. Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Hà Giang.

Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị viễn thông - công nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng. Tổ chức kinh doanh các dịch vụ quảng cáo và cho thuê văn phòng, thiết bị, nhà trạm

trên cơ sở nguồn lực hiện có của đơn vị.

Tổ chức khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn

thông, công nghệ thông tin và truyền thông theo yêu cầu. Tổ chức phục vụ và đảm

bảo thông tin kịp thời, an toàn cho các cơ quan Đảng, chính quyền địa phương theo

yêu cầu.

Tư vấn, triển khai dịch vụ số cho khối khách hàng doanh nghiệp, chính

quyền và công tác chuyển đổi số của tỉnh Hà Giang.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

(Nguồn: phòng nhân sự tổng hợp)

Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc

* Phòng Kỹ thuật Đầu tư: Lập và giám sát việc thực hiện kế hoạch phát triển và tối ưu mạng lưới. Quản lý chất lượng mạng, dịch vụ trên địa bàn theo các tham

số, chỉ tiêu và hướng dẫn của Tập đoàn VNPT. Thực hiện và kiểm soát các thủ tục

đầu tư xây dựng, phát triển hạ tầng kỹ thuật mạng lưới của đơn vị theo quy trình và

hướng dẫn của Tập đoàn VNPT.

* Phòng Kế toán Kế hoạch: Lập/Giám sát/Tổng hợp/Báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch BSC, kế hoạch vốn sản xuất kinh doanh. Xây dựng, triển khai kế hoạch, chính sách kinh doanh. Quản lý, triển khai công tác giám sát, đánh giá hiệu quả kinh doanh của đơn vị. Quản lý, triển khai, giám sát công tác kế toán của đơn vị theo quy định. Thực hiện chức năng quản trị tài chính của đơn vị. Thực

hiện nhiệm vụ Quản trị rủi ro doanh nghiệp của đơn vị.

* Phòng Nhân sự Tổng hợp: Thực hiện các thủ tục về tổ chức bộ máy, nhân

sự, đào tạo, lao động, tiền lương - chính sách xã hội, an toàn vệ sinh lao động. Thực

hiện các thủ tục hành chính, quản trị, tổng hợp, thi đua, truyền thống, đối ngoại,

thanh tra, pháp chế, quân sự tự vệ, an ninh, bảo vệ, đời sống. Thực hiện truyền

thông nội bộ, giúp việc cho Ban Giám đốc.

* Trung tâm Công nghệ Thông tin: Tiếp thị, tìm kiếm khách hàng; phát triển

thị trường, chăm sóc khách hàng. Cung cấp, triển khai các ứng dụng, sản phẩm/dịch

vụ, giải pháp Số, hạ tầng Số cho khách hàng khối chính quyền và doanh nghiệp trên

địa bàn toàn tỉnh. Thực hiện quản trị hạ tầng Số nội bộ và các ứng dụng phục vụ

điều hành sản xuất kinh doanh cho đối tượng khách hàng tổ chức doanh nghiệp.

* Trung tâm Điều hành Thông tin: Vận hành, khai thác, sửa chữa, bảo dưỡng

các thiết bị, phần tử mạng, mạng cáp trung kế thuộc mạng lõi của địa bàn. Điều

hành việc sửa chữa, ứng cứu, đo kiểm, tối ưu thiết bị, phần tử mạng thuộc mạng cố định và di động. Thực hiện điều hành nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm

khách hàng trên địa bàn toàn tỉnh.

* Trung tâm Viễn thông huyện/thành phố (11 đơn vị tương ứng với 11 đơn vị

hành chính huyện, thành phố trực thuộc tỉnh Hà Giang): Xây dựng, quản lý, vận

hành khai thác mạng ngoại vi, mạng truy nhập. Tổ chức lắp đặt, sửa chữa, cung cấp

sản phẩm dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông của VNPT trên

địa bàn được giao quản lý. Xử lý sự cố, nâng cao trải nghiệm khách hàng. Phối hợp

với các Phòng bán hàng khu vực để thực hiện tiếp thị bán hàng, tư vấn kỹ thuật

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang giai đoạn

2021- 2023

Trong giai đoạn từ 2021-2023, thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông và

công nghệ thông tin diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng. Các nhà mạng

liên tục tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ và đổi mới công nghệ để tạo sự khác

biệt, thu hút khách hàng và giành thị phần, đặc biệt là cuộc chiến về giá cước dịch

vụ, khách hàng là đối tượng được hưởng lợi nhiều nhất, tuy nhiên ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả SXKD của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, bùng phát dịch bệnh Covid- 19 đã gây ra tác động mạnh mẽ và toàn diện đến ngành dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin. Việc bị hạn chế về đi lại, các biện pháp phong tỏa, và thay đổi trong nhu cầu và ưu tiên của khách hàng đã tác động tiêu cực đến ngành dẫn đến doanh thu giảm sút, việc triển khai dự án bị trì hoãn.

Trong bối cảnh trên, viễn thông Hà Giang đã không ngừng nỗ lực phấn đấu,

đưa ra những giải pháp, quyết sách kịp thời phù hợp với điều kiện thực tế, đặc biệt

là việc đẩy mạnh cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin và chuyển đổi số cho

khách hàng, nhất là các giải pháp quản lý và làm việc trên mạng cũng như online,

nhờ đó viễn thông Hà Giang đã đạt được nhiều kết quả tích cực như sau:

Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2021 – 2023

Đơn vị tính: Triệu đồng

Năm 2021

Năm 2022

Năm 2023

Danh mục mục tiêu

Số TT

Kế hoạch

Thực hiện

Kế hoạch

Thực hiện

Kế hoạch

Thực hiện

1 Doanh thu VT-CNTT

251.341 261.480 260.387

267.852

267.016

272.974

2 Chí phí VT-CNTT

245.679 248.478 256.085

262.550

264.284

266.032

3 Lợi nhuận (CLTC)

5.662

13.002

4.302

5.302

2.732

6.942

(Nguồn: Phòng Kế toán kế hoạch)

Kết quả thực hiện doanh thu: Trong giai đoạn 2021-2023 tăng trưởng doanh

thu hàng năm biến động không đều nhưng tổng doanh thu đều tăng qua các năm.

Năm 2021, tổng doanh thu thực hiện 261.480 triệu đồng, năm 2022 doanh thu là

267.852 triệu đồng. Sau dịch bệnh Covid -19, nền kinh tế phục hồi dần, năm 2023

tổng doanh thu là 272.974 triệu đồng.

Lợi nhuận luôn gắn liền với kết quả sản xuất kinh doanh, trong giao đoạn

2021 – 2023, trong tình hình bệnh dịch chi phí chống dịch tăng lên, doanh thu sụt

giảm. Tuy nhiên, đơn vị đã có nhiều giải pháp biến khó khăn thành cơ hội như việc

đẩy mạnh các dịch vụ Công nghệ thông tin cho khách hàng làm việc từ xa, làm việc tại nhà, quản lý công việc và điều hành qua hệ thống trực tuyến, trong nội tại đơn vị

đã chủ động tiết giảm chi phí nhân công, chi phí quản lý không cần thiết nên lợi

nhuận vẫn duy trì và tăng trưởng khá cao. Năm 2021 lợi nhuận đạt trên 13.000 triệu

đồng, từ năm 2022 đến nay chi phí phát sinh cao lợi nhuận chỉ đạt 5.000 - 6.000 triệu đồng/năm.

2.2. Phân tích thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông

Hà Giang

2.2.1. Hoạch định chiến lược & xây dựng kế hoạch quản lý hoạt động

kinh doanh của Viễn thông Hà Giang

* Hoạch định chiến lược Trên cơ sở chiến lược kinh doanh của Tập đoàn, trong chiến lược trung hạn và dài hạn đã xác định cần đầu tư hạ tầng mạng lưới đủ lớn để mở rộng và nâng cao

chất lượng dịch vụ di động, dịch vụ internet cáp quang, tập trung xây dựng hạ tầng

số phục vụ tốt cho nhu cầu chuyển đổi số cho Bộ, ngành và chính quyền địa

phương. Xác định tiếp tục duy trì doanh thu dịch vụ cốt lõi mang tính truyền thống và thúc đẩy nâng cao doanh thu dịch vụ số, tiên phong chuyển đổi số quốc gia.

Xác định đầu tư hạ tầng và chiến lược kinh doanh là một trong những nhiệm

vụ quan trọng Tập đoàn đã hướng dẫn chỉ đạo đôn đốc các Viễn thông tỉnh thành

triển khai các nhiệm vụ kinh doanh tại các địa phương theo các chủ trương định

hướng của Tập đoàn. Trong đó, hàng năm phê duyệt kế hoạch xây dựng trạm thu phát sóng thông tin di động (BTS), chỉ đạo đầu tư phát triển hạ tầng, tối ưu hóa

mạng lưới, mở rộng phạm vi phủ sóng, nâng cao chất lượng các loại hình dịch vụ

viễn thông, internet tăng cường sử dụng chung cơ sở hạ tầng kỹ thuật viễn thông thụ động nhất là ở vùng sâu, vùng xa, những vùng điều kiện kinh tế khó khăn.

Trên cơ sở quy hoạch mạng lưới dịch vụ viễn thông của Tập đoàn, Viễn

thông Hà Giang là triển khai xây dựng và đưa vào nhiều trạm BTS, nhiều thiết bị

truyền dẫn nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển KTXH của tỉnh Hà Giang từng bước

nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông đảm bảo tốc độ truyền tải thông tin nhanh,

chính xác. Nguyên tắc của hoạch định là :

- Hoạch định phát triển mạng lưới hoạt động kinh doanh phải phù hợp với

quy hoạch tổng thể phát triển KTXH và các ngành khác như đô thị, xây dựng,

thương mại, dịch vụ…

- Hoạch định phát triển mạng lưới hoạt động kinh doanh viễn thông phải có

tính kế thừa (có cải tạo, nâng cấp mở rộng) và phát triển thêm.

- Hoạch định phải có tính khoa học và hiệu quả kinh tế thiết thực cho Tập

đoàn VNPT và xã hội, phải tạo thuận lợi cho việc sử dụng cũng như cho việc quản

lý.

Định hướng hoạch định phát triển mạng lưới hoạt động kinh doanh tại Viễn thông Hà Giang đến năm 2030 là nâng cấp, bổ sung các trạm BTS, các thiết bị truyền dẫn nhằm tăng tốc độ truyền tải thông tin, phục vụ nhu cầu kinh doanh của các doanh nghiệp và cá nhân trên địa bàn tỉnh Hà Giang.

Chính sách và giải pháp thực hiện quy hoạch phát triển mạng lưới hoạt động

kinh doanh viễn thông trên địa bàn tỉnh:

- Khuyến khích xã hội hóa việc đầu tư, huy động các nguồn lực để phát triển

mạng lưới viễn thông.

- Tăng cường công tác thanh, kiểm tra, kiểm soát thị trường sử dụng dịch vụ

viễn thông chống gian lận cước viễn thông, thất thoát dây cáp, vật tư lắp đặt….

- Tăng cường sự phối hợp QLNN giữa các cơ quan như Sở công thương, sở

thông tin và truyền thông, sở tài chính….

- Đẩy mạnh tuyên truyền, phổ biến chính sách pháp luật về điện, nâng cao

nhận thức của người sử dụng dịch vụ viễn thông.

Có thể thấy, công tác quy hoạch hoạt động kinh doanh tại Viễn thông Hà

Giang thời gian gần đây đã được triển khai một cách nghiêm túc, đầy đủ và liên tục được bổ sung, hoàn thiện, theo kịp với sự phát triển và làm cho ngành viễn thông

thực sự phục vụ cho nhu cầu phát triển tỉnh cũng như nhu cầu của khách hàng.

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Viễn thông Hà Giang như

Bước 1: Ban hành các chiến lược kinh doanh

Bước 2: Xây dựng chiến lược phát triển trong đó có chiến lược kinh doanh

gồm chiến lược phát triển thị trường, chiến lược quản trị doanh nghiệp, chiến lược

đầu tư, chiến lược về vốn, chiến lược về công nghệ, chiến lược phát triển nguồn

nhân lực

Bước 3: Xây dựng kế hoạch và chỉ tiêu kinh doanh hàng năm

Chi tiết công tác chiến lược kinh doanh như sau:

Sơ đồ 2.2. Quy trình chiến lược kinh doanh của viễn thông Hà Giang

(Nguồn: Viễn thông Hà Giang)

Chỉ tiêu kế hoạch doanh thu, thuê bao của đơn vị + Căn cứ mục tiêu chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của Tập đoàn

đã giao doanh thu địa bàn và doanh thu từ khách hàng hàng năm dựa trên yêu cầu tăng trưởng từ 3-5%/năm. Cùng với chi phí SXKD phục vụ cho yêu cầu tăng trưởng doanh thu phù hợp đảm bảo lợi nhuận (chênh lệch thu chi) theo yêu cầu hàng năm, cụ thể:

Bảng 2.2. Kế hoạch kinh doanh năm 2021-2023

STT

Danh mục

ĐVT

2021

2022

2023

Trđ

1 Doanh thu VT-CNTT

251.341

260.249

267.069

1.1 Doanh thu DV Di động

134.526

117.746

120.807

Trđ

1.2 Doanh thu DV Internet

65.921

74.503

74.348

Trđ

1.3 Doanh thu DVMyTV

15.112

16.800

15.974

Trđ

1.4 Doanh thu DV Số

17.563

29.345

26.516

Trđ

1.5 Doanh thu dịch vụ khác

18.218

21.854

29.372

Trđ

Thuê bao

2 Thuê bao Dịch vụ

2.1 Thuê bao DV Di động

Thuê bao

193.935

198.104

208.280

2.2 Thuê bao DV internet

Thuê bao

38.722

45.206

49.987

2.3 Thuê bao DV MyTV

Thuê bao

18.690

22.362

22.408

(Nguồn: Phòng kế toán kế hoạch)

+ Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch doanh thu của Tập đoàn giao hàng năm và tình

hình thị trường kinh doanh dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn tỉnh, đơn vị đã tổ chức

phân kỳ, phân giao kế hoạch thực hiện doanh thu hàng tháng của từng dịch vụ, từng

địa bàn, từng đơn vị (11huyện/thành phố). Tổ chức xây dựng các chương trình hành

động (CTHĐ) theo từng dịch vụ, từng nhóm dịch vụ (dịch vụ di động, dịch vụ

Internet, dịch vụ MyTV, dịch vụ số...). Mỗi chương trình hành động đều có mục

tiêu, thời gian, đối tượng thực hiện, phân nhiệm mỗi khâu đoạn phải có ít nhất một

người chịu trách nhiệm RACI, mỗi CTHĐ đều có đánh giá hàng tuần, tháng và kết

thúc chương trình điều có đánh giá rút kinh nghiệm.

Bảng 2.3. Kế hoạch kinh doanh theo địa bàn, đơn vị

(đơn vị tính: triệu đồng)

Doanh thu kế hoạch năm STT Địa bàn/ đơn vị 2021 2022 2023

10.938 1 Huyện Mèo Vạc 11.348 12.491

9.609 2 Huyện Đồng Văn 9.921 11.769

11.583 3 Huyện Yên Minh 11.921 13.035

9.416 4 Huyện Quản Bạ 9.982 10.896

14.810 5 Huyện Bắc Mê 15.061 15.232

25.618 6 Huỵen Vị Xuyên 26.786 27.524

36.954 7 Huyện Bắc Quang 38.978 39.404

17.025 8 Huyện Quang Bình 19.017 20.084

16.368 9 Huyện Hoàng Su Phì 16.681 16.667

13.557 10 Huyện Xín Mần 14.864 16.656

57.246 11 Thành Phố Hà Giang 56.700 56.070

28.217 12 Trung tâm CNTT 29.256 27.188

Tổng cộng 251.340 260.378 267.016

(Nguồn: Phòng Kế toán kế hoạch ) Trên đây là kế hoạch của Viễn thông Hà Giang kinh doanh theo địa bàn các

huyện, thành phố Hà Giang. Mục đích phân chia doanh thu cho từng huyện để các

đơn vị có kế hoạch bán hàng thúc đẩy việc gia tăng doanh thu và hoàn thành tốt các

chỉ tiêu về doanh số mà Tập đoàn giao hàng năm. Sau khi phân chia kế hoạch cụ thể cho từng huyện thì Viễn thông Hà Giang giám sát việc thực hiện theo từng khâu, từng tháng xem có làm đúng quy trình và đạt kế hoạch đề ra không ? Từ đó có các chính sách điều chỉnh linh hoạt cho từng huyện phù hợp với đặc điểm KT-XH của từng huyện để tăng doanh thu hợp lý. Kế hoạch doanh thu cho các đơn vị đều tăng qua các năm, năm 2021 là 251.340 triệu đồng, năm 2022 là 260.378 triệu đồng và

năm 2023 là 267.016 triệu đồng

Về chiến lược đầu tư: Viễn thông Hà Giang không ngừng đầu tư hạ tầng

mạng lưới đảm bảo duy trì và phát triển trong tương lai, chủ yếu tập trung vào phát

triển hạ tầng mạng di động ( trạm BTS), mạng internet cáp quang và hạ tầng dịch vụ

CNTT, trong đó: Triển khai phát sóng trên 1.300 trạm BTS 2,3,4G; triển khai hạ

tầng dịch vụ internet trên 200 thiết bị OLT và trên 1000 km cáp quang các loại; Triển khai hạ tầng dịch vụ số (dịch vụ CNTT), đảm bảo tiêu chuẩn Tireger III, an

toàn bảo mật có khả năng đáp ứng nhu cầu tối đa cho khách hàng.

Về chiến lược vốn: Trên cơ sở định hướng và mục tiêu SXKD của địa bàn

hàng năm, bố trí nguồn lực chi phí đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ SXKD, trong đó

chi phí về đầu tư hạ tầng mạng lưới, thiết bị, nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ, nhân công (chi phí lao động) và các chi phí khác ...Các nguồn lực vốn này được cân đối

đảm bảo doanh thu và lợi nhuận của Tập đoàn giao.

Về chiến lược thị trường và sản phẩm, dịch vụ * Quy mô thị trường Viễn thông Hà Giang có nhiều kinh nghiệp trong lĩnh vực viễn thông, công

nghệ thông tin và dần xóa bỏ vị thế độc quyền, có chuyển biến mạnh mẽ về cơ chế

thị trường là một doanh nghiệp viễn thông cung cấp đầy đủ các dịch vụ viễn thông,

công nghệ thông tin và dịch vụ số, có thị phần dịch vụ internet cáp quang 49%.

Viettel: Viettel là một doanh nghiệp viễn thông cung cấp các dịch vụ viễn

thông giống như viễn thông Hà Giang, có kinh nghiệm tổ chức quản lý và kinh

doanh viễn thông trong môi trường cạnh tranh nhiều năm nay, thế mạnh của Viettel

là dịch vụ điện thoại di động, có thị phần dịch vụ di động lớn nhất 65%.

FPT: chủ yếu tập trung kinh doanh dịch vụ truyền hình (FPT Play), thiết bị

đầu cuối viễn thông và Công nghệ thông tin.

Mobifone: chủ yếu kinh doanh dịch vụ di động, tuy nhiên thị phần rất thấp

(2%), chủ yếu kinh doanh dưới góc độ phục vụ khách hàng, đảm bảo độ phủ của

dịch vụ.

Thị phần các dịch vụ theo các biểu đồ sau tính đến thời điểm 31/12/2023

Biểu đồ 2.1: Thị phần dịch vụ di động

(Nguồn: Sở Thông tin truyền thông Hà Giang)

Biểu đồ 2.2: Thị phần dịch vụ Internet Biểu đồ 2.3: Thị phần dịch vụ truyền hình MyTV

* Quy mô sản phẩm, dịch vụ Dịch vụ Di động: Cung cấp dịch vụ di động mạng Vinaphone cho các thuê

bao di động trả trước/ trả sau bao gồm dịch vụ thoại, SMS, DATA Internet tốc độ

cao 2G/3G/4G/5G, các dịch vụ giá trị gia tăng khác với nhiều gói cước di động khác

nhau để phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Đến nay, đã triển khai phát sóng trên

1.300 trạm 2,3,4 G phủ sóng trên 95% diện tích nhu cầu trên toàn tỉnh.

Dịch vụ Internet cáp quang (FiberVNN): Là dịch vụ truy nhập Internet băng thông rộng tốc độ cao trên đường cáp quang cho phép truy cập với băng thông đường lên đường xuống đối xứng, với tốc độ băng thông liên đến hàng trăm Mbps, hệ thống mạng cáp quang đã triển khai tới 100% các xã và hầu hết các thôn có nhu cầu sử dụng mạng Internet cáp quang, độ phủ đạt trên 85% số hộ trên toàn tỉnh.

Dịch vụ Kênh thuê riêng: Cung cấp dịch vụ cho thuê đường truyền dẫn vật lý dùng riêng để kết nối và truyền thông tin giữa các thiết bị đầu cuối trong mạng nội bộ, mạng viễn thông dùng riêng của khách hàng tại hai hay nhiều địa điểm cố

định khác nhau với các tốc độ và bảo mật thông tin theo yêu cầu cụ thể của

khách hàng, cung cấp làm truyền dẫn cho hạ tầng BTS và các kênh CSLCD của

các cơ quan đảng, Nhà nước và các tập đoàn kinh tế cũng như khách hàng tổ chức doanh nghiệp.

Dịch vụ Truyền hình tương tác MyTV: Cung cấp nội dung chất lượng HD,

4K với tính năng tương tác đa màn hình cho phép khách hàng có thể xem các

chương trình vào bất kỳ thời điểm nào và sử dụng nhiều dịch vụ khác qua màn hình

tivi như mua sắm trực tuyến, xem trực tiếp, xem lại các chương trình yêu thích, xem phim theo yêu cầu, hát karaoke, chơi game, nghe nhạc,…

Dịch vụ Cố định: Cung cấp dịch vụ thoại thông qua đường dây hữu tuyến

kéo tới trực tiếp địa điểm của khách hàng cho phép thực hiện các cuộc gọi nội hạt, liên tỉnh, quốc tế tới các thuê bao điện thoại cố định, di động và vệ tinh.

Dịch vụ công nghệ thông tin: Khẳng định những nỗ lực trong tiến trình đẩy

mạnh CĐS Quốc gia, với vai trò là đơn vị tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ

CNTT và CĐS, Viễn thông Hà Giang đã phối hợp chặt chẽ với các sở ngành địa

phương và đề xuất triển khai nhiều hệ thống CNTT và dịch vụ số nền tảng cho

chính quyền địa phương các cấp trong tỉnh.

Viễn thông Hà Giang triển khai và duy trì hiệu quả các dịch vụ CNTT, xây

dựng hiệu quả nền tảng tích hợp và chia sẻ dữ liệu đáp ứng các quy định của Chính

phủ, các hướng dẫn, tiêu chuẩn kỹ thuật của Bộ Thông tin và Truyền thông. Tuân thủ

khung kiến trúc của Chính phủ điện tử, tích hợp dữ liệu quan trọng giữa các hệ thống

thông tin nội tỉnh với các hệ thống dịch vụ, cơ sở dữ liệu dùng chung Quốc gia, trong

đó:

Triển khai hệ thống mạng truyền số liệu chuyên dùng đến 100% các cơ quan

khối Đảng, Nhà nước; cung cấp dịch vụ hệ thống trực tuyến liên thông 4 cấp tới 225

điểm cầu toàn tỉnh; Hệ thống Quản lý văn bản và điều hành (VNPT - iOffice) giúp quản lý văn bản và điều hành công việc điện tử; Hệ thống Một cửa điện tử ( VNPTiGate) giúp cho các Cơ quan quản lý nhà nước nâng cao chất lượng phục vụ tiếp nhận, giải quyết hồ sơ thủ tục hành chính, giải quyết hồ sơ và thanh toán trực tuyến; Cổng thông tin điện tử (VNPT - Portal) phục vụ việc quảng bá thương hiệu, hình ảnh và giao tiếp của các tổ chức, doanh nghiệp và cá nhận tới người dân;

Trung tâm điều hành giám sát IOC giúp điều hành giám sát phục vụ cho chính

quyền các cấp trong việc chỉ đạo điều hành các chỉ số hoặc các chỉ tiêu kinh tế xã

hội, cải cách thủ tục hành chính, trật tự an toàn xã hội, phản ánh kiến nghị, ngành

giáo dục, ngành y tế…

Đẩy mạnh triển khai hệ sinh thái cho ngành giáo dục ( vnEdu); Hệ thống Quản lý bệnh viện VNPT-HIS và các dịch vụ CNTT cho đối tượng khách hàng tổ

chức, doanh nghiệp: Dịch vụ quản lý nguồn gốc hàng hóa VNPT Check; Dịch vụ kê

khai bảo hiểm xã hội trực tuyến VNPT-BHXH; Dịch vụ Hóa đơn điện tử VNPT-

Invoice; Dịch vụ quản lý nhà thuốc VNPT- Parmacy; Dịch vụ chữ ký số VNPT CA;

dịch vụ kê khai thuế VNPT – IVAN, ITAX…

Về chiến lược công nghệ: Áp dụng những công nghệ hiện đại phục vụ tốt

cho SXKD , trong đó ( AI, bigdata, Kyc, thực tế ảo, các công nghệ quản trị...). Với

chiến lược trên, Viễn thông Hà Giang đã đặt ra các mục tiêu phát triển công nghệ AI như: trở thành 1 trong 10 thương hiệu AI có uy tín trong khu vực; 1 trong 3

trung tâm quốc gia về lưu trữ dữ liệu lớn và tính toán hiệu năng cao.

Cùng với đó, cũng cần có chính sách kiểm soát chất lượng sản phẩm dịch vụ

công nghệ số Make in Vietnam thông qua việc ban hành tiêu chí thống nhất tiêu chuẩn

cho các nền tảng chuyển đổi số quốc gia và chính sách ưu tiên sử dụng trong mua sắm.

Về chiến lược phát triển nguồn nhân lực Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng các đa dạng hóa các hình

thức, phương thức đào tạo ngắn hạn, dài hạn, đào tạo trong nước, đào tạo ngoài nước

và tự đào tạo. Xây dựng các Trung tâm bồi dưỡng đào tạo vùng II, III của Tập đoàn,

chi nhánh có đủ cơ sở vật chất, giáo viên… để đáp ứng yêu cầu đào tạo nguồn nhân

lực.

Bố trí lại lực lượng lao động cho phù hợp với yêu cầu của công việc và năng

lực quản lý của cán bộ. Cơ cấu lao động đồng bộ, số lượng lao động hợp lý gắn với

chất lượng cao.

Chú trọng công tác quy hoạch cán bộ nguồn làm cơ sở đào tạo, rèn luyện, bố trí, sắp xếp cán bộ. Công tác quy hoạch cán bộ phải được căn cứ vào tiêu chuẩn, vào hướng phát triển của từng cán bộ và định kỳ phải khảo sát đánh giá lại đội ngũ cán bộ hiện có để đảm bảo chất lượng công tác quy hoạch cán bộ.

Trong hoạt động đào tạo, đơn vị đã triển khai đa dạng nhiều hình thức đào tạo gồm: Cử đi đào tạo do Tập đoàn tổ chức; Cử cán bộ tham gia đào tạo chính quy trình

độ thạc sĩ, liên kết đào tạo với trường Học viện Bưu chính viễn thông; Đại học bách

khoa tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn tại viễn thông Hà Giang. Kế hoạch tạo như

Bảng 2.4. Kế hoạch đào tạo nhân sự

2021

2022

2023

Hình thức đào tạo

Số lượng

Thời gian

Số lượng

Thời gian

Số lượng

Thời gian

Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam tổ chức

1 tháng

2. Khóa đào tạo nâng cao kỹ năng lắp đặt trạm BTS tại Hà Nội

1 tháng

2. Khóa đào tạo quản trị nhân sự tại Hà Nội

Cử cán bộ đi học thạc sĩ chuyên ngành

1. Thạc sĩ kỹ thuật viễn thông

2 năm

2. Thạc sĩ quản trị kinh doanh

2 năm

Đào tạo ngắn hạn tại viễn thông Hà Giang

Khóa học CNTT

2 ngày

110

2 ngày

120

2 ngày

Khóa học quản lý tài chính

2 ngày

Khóa học kỹ thuật viễn thông

2 ngày

(Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp)

Hàng năm, Viễn thông Hà Giang đều xây dựng một chương trình đào tạo

tương đối toàn diện với đầy đủ các ngành nghề và đa dạng với tất cả các vị trí chức

danh trong đơn vị. Theo đó, hoạt động đào tạo triển khai với tất cả các kỹ năng như

: Quản trị nhân sự ; Kỹ thuật viễn thông; Quản trị kinh doanh; Công nghệ thông

tin… bao gồm cả đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn. Qua các năm, số lượng nhân

lực được tham gia đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn không ngừng gia tăng đây

là điều tất yếu vì nhu cầu phát triển ngành viễn thông ngày một cao. Từ đây cho

thấy, công tác đào nâng cao trí lực cho người lao động của đơn vị luôn gắn với nhu

cầu thực tế phát triển của ngành viễn thông. Nhờ các chính sách đúng đắn về công tác đào tạo, nâng cao trí lực cho người lao động mà đơn vị luôn duy trì được đội ngũ nhân lực có chất lượng cao về chuyên môn và nghiệp vụ, sau khi được đào tạo cả tinh thần và năng suất lao động của cán bộ nhân viên đều tăng do họ thấy được

cơ hội phát triển, thăng tiến và nâng cao thu nhập của bản thân. Đây là yếu tố cốt lõi giúp đơn vị luôn đạt thành tích xuất sắc trong phong trào thi đua sản xuất, hạn chế

tối đa sự cố thiết bị phát sóng và an toàn lao động.

Công tác đào tạo, nâng cao trí lực cho đội ngũ nhân lực tại Viễn thông Hà

Giang được triển khai khá toàn diện. Tuy nhiên, công tác đào tạo của đơn vị vẫn

còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục như : Đơn vị chưa tiến hành đánh giá kết

quả sau đào tạo; Chưa có tiêu chí cụ thể trong lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo.

Việc lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo nâng bậc tại đơn vị căn cứ trên số năm công tác và đi kèm với đó là nâng bậc lương mà không căn cứ trên hiệu quả thực

hiện công việc, thái độ, hành vi đối với công việc. Từ đây khiến hiệu quả đào tạo

không cao do không tạo ra sự chủ động tham gia rèn luyện, nâng cao chất lượng bản

thâm của người lao động công

Về quản trị chiến lược doanh nghiệp Viễn thông Hà Giang là đơn vị sản xuất kinh doanh lĩnh vực dịch vụ viễn

thông và công nghệ thông tin, có hệ thống mạng lưới rất lớn và tập khách hàng

phong phú đa dạng. Đã triển khai nhiều hệ thống quản trị về kinh doanh, tài chính, nhân lực và các phương pháp quản trị hiện đại phục vụ cho nâng cao đến chất lượng

dịch vụ, chất lượng phục vụ và trải nghiệm khách hàng.

Quản trị hạ tầng mạng lưới: Xây dựng các công cụ quản trị tự động để giám

sát, cảnh báo, điều hành mạng lưới được kịp thời. Xây dựng các quy trình cung cấp

dịch vụ, xử lý nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng, các quy trình

này được hệ thống tự động hoá tại từng khâu đoạn, giúp cho nhà quản trị đánh giá

mức độ hoàn thành của từng khâu doạn một cách kịp thời nhanh chóng và đưa ra

quyết định chính xác nhất.

Quản trị bộ chỉ số điều hành: Được thực hiện trên hệ thống báo cáo tự động

E-Report và điều hành trên DashBoard quản trị tập trung tại Tập đoàn, trên cơ sở

xây dựng hệ thống phân tích dữ liệu Big Data, trong đó có đầy đủ cơ sở dữ liệu cần

quản trị phục vụ cho nhiệm vụ điều hành SXKD như: Doanh thu theo dịch vụ,

khách hàng theo đối tượng, các bộ chỉ số điều hành…Các hệ thống này đã gán các

chỉ tiêu cho từng bộ phận, cá nhân trực tiếp quản trị, giám sát và điều hành xuyên

suốt tới các cấp theo từng địa bàn từ cấp 1 đến cấp 4.

Quản trị công tác tài chính kế toán: Viễn thông Hà Giang thực hiện tổ chức bộ máy quản lý tài chính kế toán theo mô hình tập trung, hạch toán 1 cấp. Phòng Kế toán Kế hoạch có chức năng, nhiệm vụ tham mưu, quản lý, điều hành toàn bộ công tác kế hoạch, kế toán, tài chính, thống kê trong toàn Viễn thông Hà Giang, phù hợp với quy định của pháp luật và quy định của Tập đoàn. Các đơn vị trực thuộc sử

dụng chung bộ máy kế toán, mã số thuế riêng, tài khoản ngân hàng. Các nghiệp vụ

kinh tế phát sinh tại các đơn vị trực thuộc được nhân viên báo sổ tổng hợp các

chứng từ và đề nghị về các chuyên viên thuộc phòng KTKH thực hiện rà soát, đánh

giá, thanh toán và hạch toán tập trung. Các chứng từ được lưu trữ tập trung tại

Phòng Kế toán Kế hoạch.

Quản trị BSC: Trên cơ sở phân giao các chỉ tiêu kế hoạch của Tập đoàn, đơn vị đã giao BSC/KPI đến địa bàn cấp 2 ( các trung tâm), địa bàn cấp 3 ( các cá nhân

khoán quản địa bàn) theo 4 Viễn cảnh cần quản trị: Viễn cảnh Tài chính, viễn cảnh

Khách hàng, viễn cảnh Nội bộ và viễn cảnh Học hỏi. Các viễn cảnh này được phân

chia thành các KPI, đảm bảo tỷ trọng các KPI đạt 100%. Với tập thể từ 12 KPI trở

lên, với cá nhân không quá 6 KPI. Các chỉ tiêu BSC/KPI được phân giao theo các mục tiêu quản trị, đánh giá hàng tháng làm cơ sở xếp hạng hoàn thành của tập thể

và tính lương cho cá nhân.

Quản trị nhân sự: Viễn thông Hà Giang thực hiện theo hướng dẫn của Tập đoàn về công tác quản trị nhân sự và tiền lương, qua đó quản trị nhân sự thực hiện

theo Quyết định 202, 06 của Hội đồng Thành viên Tập đoàn ( HĐTV VNPT), trên

cơ sở đó quy định các tiêu chuẩn quy hoạch, bổ nhiệm, luôn chuyển, điều động với

đối tượng lao động quản lý cấp 2,3,4 tại địa bàn.

Bên cạnh đó triển khai quy định đánh giá người lao động không hoàn thành

nhiệm vụ cho từng mức độ, cấp độ đối tượng làm cơ sở để đánh gía xếp loại lao

động hàng năm, với kết quả đánh giá thấp sẽ xem xét điều động, phân công nhiệm

vụ thấp hơn hoặc có thể đưa ra khỏi dây truyền sản xuất.

Quản trị tiền lương: Xây dựng cơ chế tiền lương theo khung hướng dẫn quản

trị của Tập đoàn, Viễn thông Hà Giang đã xây cơ chế tiền lương với cơ cấu tiền

lương ưu tiên cho khối sản xuất, qua đó: không quá 19 % phân bổ cho khối tham

mưu quản lý và 81% trở lên cho khối trực tiếp sản xuất. Quỹ tiền lương được tính

toán dựa trên năng suất lao động, định lượng, định mức nhân công và theo đơn giá.

Gia tăng tiền lương theo đơn giá và năng suất lao động, giảm tiền lương cố định.

Hình thức trả lương một cấp, không qua trung gian. Cơ cấu tiền lương chi trả cho cá nhân bao gồm: P1P2 ( vị trí và năng lực), P3 ( lương khoán duy trì và phát triển dịch vụ) và lương BSC ( chỉ tiêu KPI ). Cơ chế tiền lương này đã minh bạch nhằm kích thích, gia tăng sản lượng, đem lại doanh thu cao và gia tăng thu nhập cho người lao động.

Quản trị thi đua, khen thưởng: Nhằm gia tăng kết quả SXKD, đơn vị đã xây

dựng chính sách thi đua khen thưởng kịp thời cho tập thể cá nhân, hàng năm đã tổ

chức và phát động nhiều chương trình thi đua theo mục tiêu nhiệm vụ SXKD của

đơn vị như: Nụ cười VNPT, Chất lượng VNPT, Tận tâm với khách hàng, các

chương trình thi đua theo chuyên đề như thi đua hoàn thành kế hoạch SXKD vào

những dịp cuối năm. Các chương trình thi đua đực khen thưởng động viên kịp thời,

góp phần không nhỏ cho kết quả SXKD hàng năm của đơn vị.

2.2.2. Về tổ chức triển khai thực hiện quản lý hoạt động kinh doanh của

Viễn thông Hà Giang

2.2.2.1. Tổ chức thực hiện đầu vào

* Đầu vào công nghệ Hiện nay viễn thông Hà Giang đẩy mạnh triển khai công nghệ trong hoạt động vận hành của đơn vị ở hầu hết các hoạt động. Viễn thông Hà Giang khẩn

trương hoàn tất chương trình CSDL ngành giáo dục, mạng giáo dục vnEdu, cổng

thông tin điện tử ngành giáo dục, sổ liên lạc điện tử, thời khóa biểu điện tử…theo lộ trình chung của Tập đoàn VNPT. Bên cạnh đó áp dụng nhiều công nghệ trong quản

lý dịch vụ để tối ưu hóa các hoạt động của đơn vị

* Tổ chức thực hiện hoạt động vận hành Trong 3 năm gần đây, Viễn thông Hà Giang đã triển khai hơn 500 trạm

(BTS) phát sóng di động tại các thôn, bản trên địa bàn chưa được phủ sóng di động

Vinaphone theo chỉ đạo Tập đoàn. Hiện viễn thông Hà Giang đang quản lý 1.300

trạm phát sóng di động 2G, 3G, 4G; 131 thiết bị phục vụ hội nghị trực tuyến toàn

tỉnh; 240 điểm truyền số liệu chuyên dụng, kết nối 100% các xã, phường, thị trấn,

cơ bản đáp ứng được nhu cầu của người dân và cấp ủy, chính quyền địa phương.

Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại năm 2023 toàn tỉnh vẫn còn khoảng 100

thôn bản chưa có sóng di động, 823 thôn trắng Internet, đây đều là những thôn có

địa hình phức tạp, điều kiện hạ tầng giao thông khó khăn, mật độ dân cư thấp, nhu

cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông, internet không cao, trong khi chi phí đầu tư hạ

tầng cung cấp các dịch vụ viễn thông, internet ngày càng cao.

Cùng với các doanh nghiệp viễn thông đang hoạt động sản xuất kinh doanh tại địa bàn, Viễn thông Hà Giang đã và đang nỗ lực đầu tư cho hạ tầng viễn thông để thúc đẩy chuyển đổi số trên 3 trụ cột: Chính quyền số, Kinh tế số và xã hội số. Trong đó chú trọng xây dựng hạ tầng viễn thông đảm bảo sử dụng có hiệu quả, chất lượng.

2.2.2.2. Tổ chức thực hiện đầu ra Sản phẩm đầu ra của Viễn thông Hà Giang gồm có: Dịch vụ CNTT, dịch vụ

di động, dịch vụ BRCĐ, dịch vụ MyTV, dịch vụ số DN. Ngày nay, khoa học công

nghệ đang phát triển nên các dịch vụ viễn thông có vai trò rất quan trọng trong việc

phát triển kinh tế xã hội. Trên thị trường viễn thông, các dịch vụ chăm sóc khách

hàng chủ yếu được thực hiện ở giai đoạn sau giao dịch ( sau bán hàng). Nhiệm vụ

của dịch vụ chăm sóc khách hàng là duy trì khách hàng cũ, gia tăng khách hàng

trung thành và thu hút khách hàng tiềm năng. Để làm được điều này, Viễn thông Hà Giang tổ chức hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng theo từng vùng thị trường với

các thành phần cụ thể:

* Quản lý khách hàng để quản trị các nhu cầu của khách hàng bằng cách xây

dựng tiêu chí phân loại khách hàng, xây dựng các phần mềm quản lý cơ sở dữ liệu

khách hàng.

- Xây dựng các chính sách chăm sóc cho từng đối tượng khách hàng (chính

sách về ưu tiên kỹ thuật, chính sách về kinh tế).

- Tổ chức hệ thống hỗ trợ khách hàng (khắc phục kịp thời sự cố dịch vụ,

nâng cao trải nghiệm,khách hàng).

- Xây dựng các quan hệ với khách hàng.

- Đảm bảo chất lượng mạng lưới, chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ.

- Tổ chức hệ thống thu cước viễn thông và giải đáp khiếu nại của khách hàng

tại các địa chỉ theo yêu cầu của khách hàng.

* Các giai đoạn chính của khách hàng trong sử dụng dịch vụ viễn thông của

Viễn thông Hà Giang bao gồm:

- Quá trình nhận biết và ký hợp đồng sử dụng dịch vụ viễn thông: Giai đoạn

này là nhiệm vụ trực tiếp của bộ phận tiếp thị - bán hàng. Bộ phận tiếp thị có nhiệm

vụ điều tra nhu cầu của khách hàng, xây dựng phương án Marketing, triển khai

truyền thông thông điệp tới khách hàng mục tiêu, tổ chức các chương trình xúc tiến

bán hàng để lôi kéo, mời chào khách hàng tác động hình thành kỳ vọng và tổ chức

xúc tiến bán thông qua hệ thống kênh bán hàng của Viễn thông Hà Giang để khách

hàng ký hợp đồng sử dụng dịch vụ.

- Sau khi đã ký hợp đồng sử dụng dịch vụ với bộ phận bán hàng, thông tin của khách hàng sẽ được chuyển sang bộ phận lắp đặt trực tiếp của các Trung tâm viễn thông. Bộ phận lắp đặt phải phối hợp với bộ phận quản lý tổng đài (bộ phận cơ vụ) có liên quan để cung cấp hạ tầng viễn thông phục vụ bán dịch vụ cho khách hàng

- Trong quá trình tiêu dùng dịch vụ có thể khách hàng gặp sự cố như mất tín hiệu đường truyền, hỏng thiết bị đầu cuối, hoặc những thắc mắc cần được giải đáp...

Các sự cố liên quan đến kỹ thuật thì sẽ được bộ phận kỹ thuật phối hợp xử lý, giải

quyết, các thắc mắc liên quan đến quá trình sử dụng và các vấn đề khác sẽ được trả

lời thông qua các bộ phận giải quyết khiếu nại, các hộp thư trả lời tự động miễn phí

801108, 800126, 119 hoặc liên hệ trực tiếp với nhân viên Viễn thông Hà Giang.

Định kỳ vào cuối mỗi tháng, bộ phận bộ phận tính cước tập trung của đơn vị sẽ in

hóa đơn để bộ phận kinh doanh thu cước gửi cho khách hàng. Căn cứ vào hóa đơn và thông báo cước phí nhận được, khách hàng có thể trả tiền qua kênh thu cước của

đơn vị như: qua hệ thống ngân hàng, hệ thống VNPT Pay, trả trực tiếp bằng tiền

mặt tại các điểm đại lý thu cước hoặc các điểm thu cước của các Trung tâm viễn

thông, Phòng bán hàng thuộc (TTKD) Viễn thông Hà Giang, thanh toán tại nhà

riêng theo yêu cầu với từng đối tượng khách hàng.

- Hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng của Viễn thông Hà Giang chịu sự

chi phối của địa bàn phục vụ. Mỗi trung tâm viễn thông huyện, thành phố, đều chịu

trách nhiệm kinh doanh địa bàn mà mình quản lý. Trên địa bàn tỉnh Hà Giang có 18 đơn vị đều thực hiện chức năng chăm sóc khách hàng và chịu sự chi phối điều hành

chung bởi Trung tâm Kinh doanh (TTKD) – Viễn thông Hà Giang. Các Trung tâm

viễn thông đều có bộ phận kinh doanh, tiếp thị và chăm sóc khách hàng chịu trách

nhiệm triển khai các hoạt động chăm sóc khách hàng, và bộ phận kỹ thuật chịu trách

nhiệm bảo dưỡng, lắp đặt, sửa chữa và hỗ trợ kỹ thuật khách hàng

Bảng 2.5. Kết quả chăm sóc khách hàng tại viễn thông Hà Giang

(đơn vị tính: Người/ lượt)

Nội dung 2021 2022 2023

Số lượng khách hàng thực tăng 4.066 4.129 4.576

Số lượng khách hàng bỏ viễn thông Hà Giang 172 185 160

Khách hàng có thời gian sử dụng dưới 1 năm 3.612 3.618 3.712

Khách hàng có thời gian sử dụng trên 1 năm 4.512 4.635 4.721

(Nguồn: Phòng kỹ thuật đầu tư) Nhìn vào kết quả chăm sóc khách hàng cho thấy lượng khách hàng thực tăng dần qua các năm. Tuy nhiên lượng khách hàng rời bỏ Viễn thông Hà Giang cũng tăng dần, do nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân chính là do cạnh tranh giữa các nhà mạng, do chăm sóc tại đơn vị chưa tốt dẫn đến khách hàng chưa hài lòng.

Để cải thiện tình trạng này Viễn thông Hà Giang cần có nhiều biện pháp tích cực làm giảm tình trạng này.

Về công tác chăm sóc khách hàng: Với lực lượng lao động đông hơn nhà

mạng khác đó là một ưu thế của Viễn thông Hà Giang, chính vì vậy mà công tác chăm

sóc khách hàng được phân giao đến từng nhân viên kinh doanh và có sự chuyên biệt hóa trong công tác chăm sóc khách hàng VIP, khách hàng tổ chức doanh nghiệp, khách

hàng cá nhân. Không những quan tâm, chăm sóc khách hàng chỉ ở chất lượng dịch vụ

tốt mà đơn vị còn quan tâm, chăm sóc khách hàng đặc biệt đối với những ngày lễ, ngày

kỷ niệm, ngày sinh nhật.. Ngoài ra còn có hệ thống chăm sóc khách hàng thông qua

hình thức online, qua hệ thống tổng đài vùng và đài hỗ trợ khách hàng tại tỉnh, hệ thống tích điểm đổi quà VinaphonePlus... Có thể nói đây là nét khác biệt trong chăm sóc

khách hàng của Viễn thông Hà Giang so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.

Về hoạt động Marketing Về chính sách giá cước: Chiến lược giá cước là một phần quan trọng trong

giải pháp tổng thể và cần phải được quản trị một cách hệ thống. Giá luôn đi kèm với

sản phẩm hoặc thị trường và không phải là một thực thể riêng lẻ. Do đó, khi xây

dựng chiến lược giá cần phải xem xét đến giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả để thỏa

mãn nhu cầu.

Trong khuôn khổ mức giá khung của Tập đoàn, đơn vị đã chủ động xây dựng

lại các mức giá của từng gói cước, từng sản phẩm phù hợp với thị trường Hà Giang

đảm bảo đủ sức cạnh tranh với các đối thủ mà vẫn kinh doanh hiệu quả.

Tuy vậy, một thực trạng hiện nay đang trong cuộc chạy đua giảm giá với các

đối thủ, đặc biệt là đối với dịch vụ internet. Chính sách giá của đơn vị tính đến thời

điểm hiện nay cơ bản giá các gói cước là tương đương và thấp hơn các đối thủ. Tuy

nhiên trong cuộc cạnh tranh về giá này, đối thủ là đơn vị khá chủ động trong ban

hành, điều chỉnh chính sách giá. Và để giữ được khách hàng, có được thị phần khi

đối thủ có sự điều chỉnh giá, Viễn thông Hà Giang cũng buộc phải điều chỉnh giá

cho phù hợp.

Về công tác tài trợ, quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị - Hoạt động tài trợ, quảng cáo, tiếp thị trong những năm gần đây đã được Viễn thông Hà Giang quan tâm hơn trước thông qua các hình thức như: Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông báo chí, đài phát thanh, truyền hình; Quảng cáo tại các lễ hội thông qua hình thức tài trợ; Tổ chức Roadshow, treo Pano, áp phích,

phát tờ rơi… để truyền thông quảng bá các sản phẩm, dịch vụ.

- Ngoài hoạt động quảng cáo, đơn vị còn tổ chức các đợt khuyến mại, tăng

cường xúc tiến bán hàng đối với các dịch vụ mới cũng như các dịch vụ truyền thống

nhân các ngày lễ lớn, các đợt tăng tốc về đích sớm thúc đẩy hoàn thành kế hoạch

sản xuất hàng năm.

Về kênh phân phối: Kênh phân phối được coi là một hoạt động tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu phân phối sản

phẩm. Chức năng kênh phân phối được thực hiện qua mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

và hoạt động tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh của mỗi

doanh nghiệp.

- Tính đến 31/12/2023, Viễn thông Hà Giang có trên 1.900 điểm phục vụ lớn, nhỏ gồm các điểm giao dịch, các điểm ủy quyền, các đại lý, điểm bán lẻ; Bên

cạnh đó, kênh phân phối trực tiếp sản phẩm dịch vụ đến tay khách hàng của Viễn

thông Hà Giang còn có gần 200 cộng tác viên bán hàng và thu cước các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trực tiếp tại nhà khách hàng. Tuy nhiên, so với đối

thủ thì hệ thống kênh phân phối của Viễn thông Hà Giang hạn chế cả về số lượng và

hình thức.

- Hệ thống các điểm giao dịch nhiều trong khi đó các điểm ủy quyền, đại lý,

điểm bán lẻ ít đồng nghĩa với việc Viễn thông Hà Giang phải bỏ ra một khoản chi

phí cao hơn so với đối thủ trong trang bị cơ sở hạ tầng cho kênh phân phối này. Bên

cạnh đó, nhân lực tại các điểm giao dịch đa số là các nhân viên chính thức do đó chi

phí nhân công cũng sẽ cao hơn.

- Việc sử dụng số đông là cộng tác viên trong kênh phân phối cũng là một lợi

thế của đơn vị. Một điều đặc biệt tại địa bàn là hệ thống cộng tác viên này thường

xuyên thay đổi, luân chuyển căn cứ trên doanh số bán hàng, chính nhờ điều này mà

Viễn thông Hà Giang có thể tận dụng hết tất cả các mối quan hệ của từng cộng tác

viên để chiếm lĩnh thị phần.

Để hiểu rõ hơn về cơ sở vật chất phục vụ hoạt động kinh doanh tại Viễn

thông Hà Giang tác giả tiến hành khảo sát 20 cán bộ quản lý tại đơn vị. Kết quả thu được là:

Bảng 2.6. Đánh giá về cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh tại Viễn thông Hà Giang

Mức độ đánh giá (%) STT Nội dung 3 4 5 1 2

1 10,00 45,00 45,00 0 0 Cơ sở vật chất đáp ứng được yêu cầu công việc

2 Các thiết bị hiện đại 15,00 50,00 35,00 0 0

3 Các thiết bị được bổ sung thường xuyên 20,00 55,00 25,00 0 0

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Kết quả khảo sát cho thấy cán bộ quản lý cho thấy tỷ lệ cơ sở vật chất đáp ứng được yêu cầu công việc đang ở mức khá và tốt là 45% nhờ có sự quan tâm

của nhà nước và của Tập đoàn VNPT nên cơ sở vật chất tại chi nhánh được đáp ứng

yêu cầu công việc. Các trang thiết bị phục vụ nhu cầu kinh doanh của chi nhánh và

đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng được quan tâm thông qua việc các thiết

bị hiện đại được bổ sung thường xuyên. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như chiến lược kinh doanh của Tập đoàn và của Viễn thông Hà Giang đơn vị cần

phải có nhiều chính sách kinh doanh hơn nữa sát với thực tế hơn để đáp ứng nhu

cầu ngày càng tốt của khách hàng. Tuy nhiên vẫn còn 20% cán bộ quản lý cho rằng

các thiết bị được bổ sung chưa thường xuyên, tỷ lệ này còn cao.

2.2.3. Về kiểm tra, giám sát quá trình quản lý hoạt động kinh doanh Nội dung kiểm tra các hoạt động kinh doanh tại Viễn thông Hà Giang bao

gồm: công tác tài chính, công tác bán hàng, hoạt động sửa chữa lắp đặt thiết bị,

công tác quản trị nhân sự, công tác chăm sóc khách hàng… Định kỳ kiểm tra tại

đơn vị thường là 6 tháng kiểm tra một lần, hoặc kiểm tra đột xuất về các nội dung

nêu trên nhằm tìm ra những ưu điểm để phát huy và những hạn chế, sai sót cần khắc phục trong quá trình kinh doanh.

Ban Giám đốc Viễn thông Hà Giang tổ chức họp định kỳ hàng tuần để xem xét tình hình thực hiện kế hoạch SXKD của các đơn vị trực thuộc. Kịp thời điều chỉnh chinh sách và chiến lược kinh doanh của đơn vị phù hợp với tình hình thực tế, phân tích đo lượng rủi ro và giải quyết kịp thời các vấn đề, vướng mắc phát sinh.

Ngoài các cuộc họp định kỳ, Ban Giám đốc xem xét và cho ý kiến bằng văn bản với Tập đoàn với các phát sinh trong hoạt động SXKD ngoài kế hoạch hoặc vượt thẩm quyền của đơn vị .

Ban Giám đốc phối hợp chặt chẽ với các Ban kiểm soát nội bộ, các ban tham

mưu của Tập đoàn, tiếp nhận ý kiến đóng góp và đề xuất của các Ban, từ đó cân

nhắc trong các quyết định quản trị điều hành.

Các thành viên Ban Giám đốc thường xuyên tham gia các cuộc họp giao ban

hàng tháng với Tập đoàn và cán bộ chủ chốt, nghe báo cáo, cùng phân tích theo sát

hoạt động SXKD của Viễn thông Hà Giang, kịp thời nắm bắt tình hình thị trường và

trạng thái kinh doanh để xem xét điều chỉnh, quyết định khi thi trường, hoạt động

SXKD diễn biến bất thường

Hàng năm, Viễn thông Hà Giang chịu sự kiểm tra và giám sát của Tập đoàn

và đơn vị cũng tự tiến hành kiểm tra, rà soát về hoạt động kinh doanh của đơn vị.

Bảng 2.7. Tình hình kiểm tra, giám sát quản lý hoạt động kinh doanh

(đơn vị tính: Cuộc)

STT Nội dung 2021 2022 2023

1 Kiểm tra của tập đoàn 2 3 4

2 Kiểm tra nội bộ đơn vị 2 2 3

3 Kiểm tra của các cấp ban ngành 1 1 1

Tổng cộng 5 6 8

(Nguồn: Viễn thông Hà Giang)

Qua kiểm tra đơn vị phát hiện một số sai phạm và kịp thời sửa chữa như:

Chất lượng dịch vụ chưa tốt, vẫn còn tình trạng khách hàng phản hồi về quy trình

chăm sóc khách hàng. Nhân viên chưa đạt chỉ tiêu KPI. Kiểm tra của Tập đoàn tình

hình tăng dần qua các năm 2021 là 2 cuộc năm 2024 tăng lên là 4 cuộc, kiểm tra nội

bộ đơn vị cũng tăng dần năm 2021 là 2 cuộc và năm 2023 tăng lên là 3 cuộc, kiểm

tra các cấp ban ngành hàng năm đều thực hiện. Mục đích kiểm tra là hoạt động kinh doanh là xem thực hiện có sát với kế hoạch đề ra không và gia tăng lợi nhuận. Ví dụ như giám sát hệ thống bán hàng ở các huyện, thành phố xem có thực hiện đúng quy trình không, giám sát các hoạt động sửa chữa bảo dưỡng thiết bị có đúng quy định không ?

Bảng 2.8. Đánh giá về công tác thanh tra, kiểm tra tại viễn thông Hà Giang

Mức độ đánh giá (%)

STT Nội dung 3 4 5 1 2

0 0 1 Hoạt động kiểm tra thường xuyên 15,00 50,00 35,00

0 0 Nội dung kiểm tra sát với hoạt động kinh doanh của đơn vị 2 10,00 60,00 30,00

0 0 3 Kết quả kiểm tra khách quan 20,00 35,00 45,00

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Kết quả khảo sát cho thấy hầu hết các đơn kiểm tra tại Viễn thông Hà

Giang đều có sự phối hợp giữa các bộ phận trong công tác kiểm tra chặt chẽ. Theo

cán bộ quản lý tại đơn vị cho thấy dich vụ viễn thông đáp ứng tốt nhu cầu của

khách hàng nhờ vào sự nỗ lực của cán bộ nhân viên và trang thiết bị máy móc tại

đơn vị. Kết quả kiểm tra được công khai sau mỗi lần kiểm tra về kết quả kiểm tra,

về các vấn đề còn vướng mắc trong kinh doanh cần khắc phục kịp thời. Qua khảo

sát 20 cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Giang cho thấy có 60% cán bộ quản lý cho

rằng nội dung kiểm tra sát với hoạt động kinh doanh của đơn vị ở mức 4 là khá. Hoạt động kiểm tra các hoạt động kinh doanh được diễn ra thường tại Viễn thông

Hà Giang và các huyện với mức khá là 50% và mức tốt là 35%. Tuy nhiên qua kiểm

tra vẫn còn một số hạn chế như một số huyện trên địa bàn tỉnh Hà Giang chưa đạt

mục tiêu kế hoạch về phát triển doanh số bán hàng cũng như lượng khách hàng gia

tăng hàng năm. Hoặc là hoạt động chăm sóc khách hàng có chỗ còn chưa tốt.

2.3. Đánh giá chung về quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà

Giang

2.3.1. Kết quả đạt được Viễn thông Hà Giang là doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin lâu năm trên địa bàn tỉnh, bên cạnh đó phục vụ thông tin liên lạc cho cấp uỷ và chính quyền địa phương, tiên phong đi đầu trong chuyển đổi số chính quyền ...từ đó tạo niểm tin góp phần không nhỏ vào kết quả SXKD của Viễn thông Hà Giang trên địa bàn.

Trên cơ sở đó, đã xây dựng và triển khai nhiều phần mềm công nghệ thông

tin phục vụ cho cấp ủy đảng, chính quyền của tỉnh như: Dịch vụ Hội nghị Truyền

hình; văn bản điện tử VNPT-iOffice; Nền tảng tích hợp và chia sẻ dữ liệu (LGSP); Trung tâm điều hành giám sát IOC Thành phố Hà Giang;

Cung cấp các dịch vụ VT - CNTT chất lượng cao cho người dân và doanh

nghiệp như dịch vụ di động mạng 2,3,4 G; dịch vụ internet cáp quang và truyền

hình MyTV đến vùng sâu vùng xa, đáp ứng nhu cầu sử dụng tối đa cho người dân. Bên cạnh đó còn cung cấp cho các cơ quan, doanh nghiệp trên địa bàn nhiều bộ giải

pháp hỗ trợ cho việc điều hành, sản xuất kinh doanh. Đặc biệt đã triển khai tổng thể

giải pháp Công nghệ thông tin phục vụ cho nhiệm vụ đột phá toàn ngành GD&ĐT

và ngành Y tế.

Với phương châm nỗ lực phát triển không ngừng nghỉ, đội ngũ nhân lực trẻ, năng động, có trình độ chuyên môn cao, Viễn thông Hà Giang sẽ tiếp tục tiên phong

trong việc triển khai các công nghệ mới, dịch vụ mới, cung cấp các giải pháp hiệu

quả cho khách hàng, trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, CNTT có chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ tốt nhất và là nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu

của tỉnh Hà Giang.

Bên cạnh việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Viễn thông Hà Giang

còn thực hiện tốt công tác chính sách, an sinh xã hội, từ thiện trên địa bàn tỉnh, nhất

là tham gia tích cực chương trình hỗ trợ xây nhà cho hộ nghèo, cựu chiến binh..

Về tổ chức triển khai thực hiện quản lý hoạt động kinh doanh Trong thời gian qua, Viễn thông Hà Giang đã đẩy mạnh đầu tư xây dựng các

công trình trọng điểm cho kết cấu hạ tầng mạng lưới dịch vụ viễn thông, công nghệ

thông tin trên địa bàn tỉnh, ứng dụng các công nghệ tiên tiến, đa dạng hóa, nâng cao

năng lực mạng lưới và chất lượng phục vụ đảm bảo yêu cầu cho sự phát triển bền

vững. Qua đó, đơn vị đã tích cực góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội, an ninh

quốc phòng của tỉnh.

Với hạ tầng mạng lưới rộng khắp đáp ứng cung cấp các dịch vụ di động, dịch

vụ băng rộng (internet), dịch vụ MyTV, dịch vụ điện thoại cố định trên phạm vi

toàn tỉnh. Hiện 100% xã có điện thoại cố định, hơn 90% xã có sóng di động, 65% xã có dịch vụ internet và tất cả các trung tâm xã dọc tuyến quốc lộ tỉnh có dịch vụ MyTV.

Trong bối cảnh cạnh tranh các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin khốc liệt như hiện nay, để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của tỉnh, Viễn thông Hà Giang sẽ tiếp tục đầu tư phát triển hạ tầng mạng lưới, mở rộng vùng cung cấp

dịch vụ tới các vùng sâu, vùng xa, phấn đấu nâng tỷ lệ người dân ở vùng sâu vùng

xa được sử dụng các dịch vụ nhiều hơn nữa, nhằm rút ngắn khoảng cách giữa thành

thị với nông thôn. Đơn vị cũng không ngừng nâng cao năng lực, chất lượng mạng

lưới, đảm bảo thông tin liên lạc thông suốt, phục vụ sự chỉ đạo của chính quyền địa

phương.

Về kế hoạch doanh thu, chi phí, lợi nhuận giai đoạn 2021-2023 Viễn thông Hà Giang đều vượt chỉ tiêu so với kế hoạch đề ra hàng năm. Thu nhập người lao

động năm sau cao hơn năm trước từ 3-5%

Về kiểm tra, giám sát quá trình quản lý hoạt động kinh doanh Thông qua cơ chế kiểm tra, giám sát bằng các báo cáo định kỳ về kết quả

hoạt động SXKD, tình hình hoạt động của Viễn thông Hà Giang và các báo cáo đột xuất khi có yêu cầu. Ban Giám đốc đánh giá đã thực hiện các quyền hạn và nhiệm

vụ được giao theo đúng quy định của pháp luật, quy chế của Tập đoàn và của Viễn

thông Hà Giang đảm bảo lợi ích tối đa của đơn vị và Tập đoàn.

Hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang phù hợp với điều lệ của chi

nhánh và của Tập đoàn, góp phần hoàn thiện kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2021-

2023.

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân - Cơ sở hạ tầng mạng di động, internet chưa phủ hoàn toàn đến khu vực vùng

sâu, vùng xa, vùng biên giới. Do địa hình phức tạp, giao thông đi lại khó khăn, dân

cư thưa thớt dẫn đến xuất đầu tư cao nên mất lợi thế trong cạnh tranh dịch vụ với

nhà mạng khác.

- Việc quy hoạch cấu trúc mạng lưới, quản lý tài sản mạng lưới một số khu

vực còn chưa được đồng bộ, công cụ quản lý đã đầy đủ nhưng khai thác vẫn chưa

triệt để dẫn đến lãng phí trong sử dụng nguồn lực.

- Kênh bán hàng chưa đủ mạnh, chưa thực chất dẫn đến việc tiếp cận triển

khai đến khách hàng còn gặp nhiều khó khăn. Do nhân lực tại các địa bàn còn thiếu,

trong khi đó địa bàn rộng, giao thông đi lại khó khăn, khó triển khai các kênh bán

hàng tại các khu vực vùng sâu, vùng biên giới.

- Cơ chế phối hợp nội bộ giữa khối kinh doanh và khối kỹ thuật chưa phù hợp, không có chế tài cụ thể dẫn đến tình trạng chậm trễ trong khâu phục vụ khách hàng. Do bộ máy tổ chức sau tái cấu trúc của Tập đoàn đã xuất hiện một số hạn chế chưa thể khắc phục.

- Lực lượng lao động đông nhưng chưa đáp ứng đạt chuẩn về khung năng lực

của Tập đoàn dẫn đến năng suất lao động thấp. Năng lực quản lý và điều hành của

một số lãnh đạo cấp trung còn thiếu và yếu vì vậy dẫn tới hiệu quả kinh doanh chưa

cao. Đội ngũ cán bộ, nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong

giai đoạn phát triển mới. Mặc dù công tác đào tạo nâng cao năng lực người lao động

đã chú trọng nhưng chưa được cải thiện nhiều.

- Công tác quản lý công nợ khách hàng vẫn còn chưa chặt chẽ, tình trạng khách hàng trả chậm, không có khả năng thanh toán dẫn đến tỷ lệ thu nợ vẫn còn

thấp.

- Công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh của

các đơn vị trực thuộc chưa được thực hiện thường xuyên, mặc dù đã triển khai giám

sát bằng các phương tiện công nghệ thông tin.

PHẦN 3: MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG HÀ GIANG

3.1. Mục tiêu và định hướng hoàn thiện quản lý hoạt động kinh doanh

của Viễn thông Hà Giang

3.1.1. Mục tiêu tổng quát Mục tiêu chiến lược phát triển trọng tâm, xuyên suốt giai đoạn 2021-2025,

tầm nhìn 2030 của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam là trở thành Tập đoàn

kinh tế mạnh, kinh doanh bền vững, hiệu quả và có lãi; bảo toàn vốn chủ sở hữu nhà nước đầu tư tại VNPT và vốn của VNPT đầu tư vào các doanh nghiệp khác. Theo

đó, tầm nhìn đến 2025, VNPT phát triển trở thành Tập đoàn kinh tế chủ lực quốc

gia; chuyển đổi thành công từ doanh nghiệp viễn thông truyền thống sang doanh nghiệp công nghệ số có vai trò dẫn dắt trong công cuộc chuyển đổi số của Quốc

Gia. Đến 2030 VNPT trở thành doanh nghiệp công nghệ số thông minh, năng động,

hiệu quả, có vai trò quan trọng trong bản đồ số quốc gia của Việt Nam, đồng thời,

thâm nhập thành công thị trường khu vực, quốc tế. Các giải pháp chiến lược của

VNPT trong giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn 2030 sẽ tập trung hơn vào mục tiêu

chuyển đổi số. Các giải pháp chiến lược sản phẩm dịch vụ sẽ dựa trên 4 lĩnh vực cơ

bản như: Hạ tầng số, Chính phủ số, Kinh tế số và Xã hội số.

3.1.2. Định hướng hoàn thiện

* Tiếp tục hoàn thiện mô hình kinh doanh theo hướng phù hợp với chiến

lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh của VNPT giai đoạn 2021 - 2025.

Xây dựng và phát triển VNPT trở thành tập đoàn công nghệ lấy hạ tầng số,

công nghệ số và dịch vụ số làm chủ đạo, sở hữu và khai thác nền tảng, hạ tầng trụ

cột của hạ tầng quốc gia, là nhà sáng tạo tiên phong nghiên cứu làm chủ công nghệ

số và cung cấp hệ sinh thái số trong mọi lĩnh vực đời sống KTXH, dựa trên thế mạnh về các nền tảng số, công nghệ lõi và an toàn an ninh mạng. Chuyển từ mô hình kinh doanh sử dụng lao động sang mô hình khai thác tối đa các ứng dụng kinh doanh trên nền tảng số, môi trường số.

* Giữ vững doanh thu, phát triển thuê bao thực chất đối với các dịch vụ cốt

lõi.

Đặc biệt đối với dịch vụ Mobile Data để tối ưu hóa, gia tăng hiệu quả các

hoạt động Tập đoàn đã đầu tư. Mục tiêu nhằm tăng số lượng thuê bao sử dụng Data,

tăng tỷ lệ doanh thu Data trong tổng doanh thu di động. Xây dựng phân tích đánh

giá vòng đời sản phẩm/dịch vụ để đưa ra các giải pháp tăng trải nghiệm khách hàng,

các chiến dịch nhằm tăng thị phần, tăng thuê bao và tăng doanh thu Mobile Data

* Tập trung nguồn lực tham gia phát triển và cung cấp các nền tảng số

dùng chung của tỉnh

Triển khai các dự án công nghệ thông tin trọng điểm cho chính quyền địa

phương các cấp, sở, ban, ngành. Phát triển các sản phẩm dịch vụ CNTT mũi nhọn

của VNPT và triển khai tích hợp các giải pháp nhằm đem lại sự khác biệt. Phát triển

hệ sinh thái các bộ giải pháp CNTT phục vụ chính quyền điện tử và các chuyên ngành giáo dục, y tế, BHXH, thuế, ngân hàng…

* Xây dựng hạ tầng mạng lưới VT-CNTT Kiểm soát toàn trình chất lượng dịch vụ từ đầu tới cuối. Tăng cường phạm vi, vùng phủ đối với các kế hoạch đầu tư phát triển mạng lưới ưu tiên triển khai

4G/5G/ FTTx… theo địa bàn huyện, thành phố và khu vực. Tăng cường dung lượng

mạng lưới với các kế hoạch đầu tư ưu tiên triển khai nâng cấp và bổ sung năng lực/

dung lượng để cải thiện QoS/QoE của mạng lưới và dịch vụ theo địa bàn thành phố/

huyện/khu vực/ Site/Cell theo vùng ưu tiên triển khai các chương trình, mục tiêu

tăng cường dung lượng, tăng cường vùng phủ sóng và các nguyên tắc, phương pháp

tối ưu hóa CAPEX.

* Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh

doanh.

Xây dựng và đào tạo đội ngũ lãnh đạo quản lý có năng lực, phẩm chất đạo

đức, phong cách làm việc hiện đại, chuyên nghiệp đồng thời có kinh nghiệm thực

tiễn để dẫn dắt thành công chiến lược chuyển đổi số. Đào tạo, nâng cao tay nghề, kỹ

năng bán hàng cho nhân viên địa bàn.

Tiếp tục triển khai cơ cấu lại mô hình SXKD cho phù hợp với chiến lược phát triển của Tập đoàn và sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức, nhất là những đòi hỏi nguồn nhân lực đáp ứng với yêu cầu trong tình hình mới. Thực trạng lực lượng lao động hiện tại của đơn vị vẫn cơ bản đáp ứng được yêu cầu trong quá trình hoạt động SXKD. Tuy nhiên, đứng trước những đòi hỏi ngày càng cao với xu

hướng phát triển của Tập đoàn, trong thời gian tới lực lượng lao động của VNPT trên địa bàn tỉnh Hà Giang cần phải được điều chỉnh về cơ cấu, bổ sung lực lượng

lao động có chất lượng cao mới đáp ứng được yêu cầu từ thực tiễn đề ra.

- Thực hiện đồng bộ việc giao kế hoạch SXKD, kế hoạch BSC và bộ chỉ số

điều hành OKR, KPI địa bàn, KPI chuyên đề, và bộ giải pháp/ chương trình hành

động thực hiện kế hoạch SXKD năm 2024 và các năp tiếp theo.

- Quan điểm chỉ đạo điều hành xuyên suốt là quyết liệt tăng trưởng doanh

thu VT - CNTT gắn chặt với kiểm soát chi phí tối ưu để đảm bảo hiệu quả SXKD.

- Hoàn thiện công cụ điều hành SXKD, nhất quán số liệu giữa các hệ thống

báo cáo, đảm bảo số liệu được cập nhật tự động, online, công khai và chính xác.

- Thực hiện bộ giải pháp/ chương trình hành động năm 2024. Các phòng ban chức năng thực hiện vai trò tham mưu cho lãnh đạo VNPT tỉnh trong việc dẫn dắt,

điều hành hoạt động SXKD, nâng cao chất lượng, thường xuyên giám sát, cảnh báo,

khuyến nghị, giải quyết kịp thời các đề xuất, khó khăn, vướng mắc và đồng hành mạnh mẽ với các địa bàn trong công việc nhằm quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ

SXKD.

3.1.3. Bối cảnh chuyển đổi số tại tỉnh Hà Giang - Tiếp tục triển khai có hiệu quả Nghị quyết số 18-NQ/TU ngày 29/10/2021

của Ban Chấp hành Đảng bộ tỉnh về chuyển đổi số trên địa bàn tỉnh giai đoạn 2021-

2025, định hướng đến năm 2030. Xây dựng và hoàn thiện thể chế về chuyển đổi số,

ban hành Quy định về kết nối, chia sẻ dữ liệu trên địa bàn tỉnh; Kế hoạch chuyển

đổi số năm 2024; Kiến trúc chính quyền điện tử 3.0 và kiến trúc ICT đô thị thông

minh tỉnh Hà Giang.

- Hoàn thành và đưa vào sử dụng các nền tảng dùng chung của tỉnh như: nền

tảng phân tích, xử lý dữ liệu tổng hợp tập trung; nền tảng chỉ đạo, điều hành; Hệ

thống báo cáo tình hình phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh; nền tảng giám sát trực

tuyến; nền tảng công dân số Việt Nam; nền tảng trợ lý ảo,...

- Triển khai các nhiệm vụ, giải pháp bảo vệ an toàn thông tin theo cấp độ cho

các hệ thống thông tin; triển khai quyết liệt các nhiệm vụ và giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng dịch vụ công trực tuyến; Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện các hệ thống thông tin, cơ sở dữ liệu chuyên ngành kết nối, chia sẻ dữ liệu với Nền tảng chia sẻ, tích hợp dữ liệu (LGSP) tỉnh Hà Giang.

- Tăng cường hoạt động của Ban chỉ đạo, Ban điều hành, Tổ công tác về chuyển đổi số các cấp; Nâng cao năng lực, vai trò và hiệu quả hoạt động của Tổ

công nghệ số cộng đồng trên địa bàn tỉnh để phổ cập kỹ năng số cho người dân thực

hiện chuyển đổi số, phát triển kinh tế - xã hội.

- Đẩy mạnh thực hiện các nội dung theo thoả thuận hợp tác về chuyển đổi số

với các Tập đoàn: FPT, Bưu chính -Viễn thông (VNPT) và Công nghiệp-Viễn thông

Quân đội (Viettel).

Công an tỉnh, tiếp tục triển khai có hiệu quả Kế hoạch số 49/KH- UBND

ngày 18/02/2022 của UBND tỉnh về phát triển ứng dụng dữ liệu dân cư, định danh

và xác thực điện tử phục vụ chuyển đổi số quốc gia (Đề án 06).

Sở Kế hoạch và Đầu tư, thực hiện các giải pháp nâng cao kỹ năng số cho cán

bộ, công chức thực hiện các nhiệm vụ tư vấn, hỗ trợ doanh nghiệp, thu hút đầu tư... nhằm tăng cường sự tương tác với người dân, doanh nghiệp. Tiếp tục đồng hành

cùng các doanh nghiệp và Tập đoàn FPT trong thực hiện chuyển đổi số doanh

nghiệp.

Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch, tham mưu tổ chức tuyên truyền các sự kiện

kinh tế, văn hóa, du lịch, chính trị của tỉnh trên các kênh truyền thông số.

Sở Công thương, phối hợp với các đơn vị liên quan tuyên truyền, quảng bá

các sản phẩm OCOP, sản phẩm đặc trưng, chủ lực của tỉnh trên các kênh truyền

thông. Đẩy mạnh hoạt động thương mại điện tử, hỗ trợ đưa các sản phẩm nông

nghiệp chủ lực của tỉnh lên các sàn giao dịch thương mại điện tử.

Các Sở, ngành, UBND các huyện, thành phố: Tăng cường ứng dụng công

nghệ thông tin, áp dụng hiệu quả các giải pháp làm việc trực tuyến để nâng cao

năng suất, hiệu quả công việc. Chú trọng bồi dưỡng cho cán bộ cấp huyện, xã; chủ

động đề xuất các nhiệm vụ trọng tâm về chuyển đổi số trong lĩnh vực, địa phương

quản lý. Bối cảnh nêu trên có tác động tích cực tới việc phát triển các hoạt động

kinh doanh của viễn thông Hà Giang

3.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông

Hà Giang

3.2.1. Hoạch định lại chiến lược, kế hoạch kinh doanh Việc xây dựng quy hoạch mới cần dựa trên việc nắm bắt được thấu đáo nhu cầu tiêu dùng của các tổ chức, doanh nghiệp, người tiêu dùng. Đồng thời phải phù hợp với quy hoạch phát triển KTXH và quy hoạch các ngành của tỉnh Hà Giang và của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam. Quy hoạch phải trên cơ sở thừa kế và cải tạo, nâng cấp, phát triển mạng lưới viễn thông hiện có, phát triển mở ở những

địa bàn vùng sâu vùng xa để đáp ứng nhu cầu truyền tải thông tin và phục vụ kinh

doanh của khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng giải trí và một số hoạt

động khác, đảm bảo bảo mật thông tin.

Định hướng phát triển của quy hoạch là phát triển mạng lưới viễn thông gắn

với định hướng phát triển KTXH của vùng và các địa phương trong tỉnh Hà Giang

đảm bảo chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao. Đồng thời đảm bảo sóng di động 3,4 G tiến tới 5G và hạ tầng mạng internet được ổn định và bảo mật thông tin,

đáp ứng nhu cầu kinh doanh và giải trí của khách hàng. Để thực hiện tốt công tác

hoạch định chiến lược kinh doanh trong thời gian tới Viễn thông Hà Giang cần phải

thực hiện:

- Tăng cường quản lý các đầu mối, các khâu đoạn và quy trình từ đó nhanh chóng phát hiện những khiếm khuyết trong quy hoạch để có thể kịp thời, điều

chỉnh, bổ sung, hoàn thiện quy hoạch.

- Tuyên truyền, khuyến khích các đối tượng sử dụng dịch vụ viễn thông sử

dụng đúng mục đích đảm bảo an toàn thông tin

* Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đầu tư Thực hiện rà soát lại toàn bộ các dự án đầu tư trong giai đoạn vừa qua, đánh

giá lại hiệu quả sử dụng vốn; Xây dựng kế hoạch, sắp xếp các dự án theo thứ tự ưu

tiên và đầu tư có trọng điểm tại những địa bàn có tiềm năng phát triển dịch vụ cao.

Trú trọng đầu tư hạ tầng mạng di động mục tiêu phủ sóng tối đa khu vực có nhu cầu

sử dụng, tiếp tục đầu tư hạ tầng mạng internet cáp quang phục vụ nhu cầu băng

thông rộng của người dân và chính quyền các cấp phục vụ hạ tầng chuyển đổi số.

- Tăng cường công tác quản lý công nợ cước dịch vụ VT-CNTT trả sau và

xử lý các khoản nợ khó đòi kịp thời: Với đặc thù của sản phẩm dịch vụ ngành viễn

thông là dùng trước trả sau do đó việc quản lý các khoản công nợ có liên quan đến

cước VT-CNTT là rất quan trọng bởi nếu ghi nhận doanh thu nhưng không thu hồi

được công nợ thì phần doanh thu đó cũng chỉ là con số ảo. Các khoản công nợ cần

phải được theo dõi một cách cụ thể, kiểm soát chặt chẽ theo từng đối tượng, thời

gian, từng dịch vụ; Phải được trích lập dự phòng đầy đủ đối với các khoản nợ khó đòi; Phải sử dụng kết hợp nhiều biện pháp ngoài việc trực tiếp đến thu tại nhà khách hàng để thu hồi nợ triệt để như phối kết hợp với chính quyền địa phương, thực hiện các thủ tục đảm bảo thu hồi tối đa các khoản nợ.

- Tăng cường công tác quản lý dòng tiền, trong đó đặc biệt là dòng tiền chuyên thu về mệnh giá thẻ nạp, thẻ cào bán hàng hàng ngày để tránh chiếm dụng vốn và thất

thoát.

- Công tác quản lý vật tư, hàng tồn kho, thiết bị đầu cuối thu hồi, vật tư thu

hồi: Để có thể cạnh tranh được với các đối thủ, thời gian vừa qua Viễn thông Hà

Giang đã phải bỏ ra một khoản chi phí khá lớn để thực hiện các chương trình

khuyến mại, trong đó điển hình nhất là trang bị thiết bị đầu cuối như ONT, Modem,

Set Top Box và máy điện thoại di động cho khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ. Vì vậy việc theo dõi, kiểm soát và thu hồi thiết bị đầu cuối đã trang bị cho khách

hàng đối với những trường hợp khách hàng rời mạng, vi phạm cam kết sử dụng dịch

vụ là rất quan trọng. Bên cạnh đó, còn có các vật tư thu hồi để tái sử dụng cũng cần

được theo dõi, quản lý như thiết bị đầu cuối, nguyên vật liệu, cáp viễn thông, các

loại cột…của một số tuyến đã đầu tư để chuyển đổi công nghệ đồng sang quang…

* Đổi mới trong quản lý tài chính - Ủy quyền, phân cấp sâu hơn cho các đơn vị trực thuộc trong quản lý và sử

dụng vốn, tài sản theo hướng tăng cường quản lý hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng các nguồn lực.

- Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện quy chế tài chính,

công tác báo cáo thống kê, phân tích hiệu quả tài chính; Thực hiện các biện pháp quản

lý chặt chẽ tiền mặt, dòng tiền trong đầu tư sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị.

- Nâng cao năng lực đội ngũ làm công tác quản lý tài chính kế toán trong

toàn đơn vị, đặc biệt là đội ngũ kế toán tại các đơn vị trực thuộc.

3.2.2. Hoàn thiện tổ chức triển khai thực thi quản lý hoạt động quản lý

kinh doanh

3.2.2.1. Giải pháp nâng cao uy tín, thương hiệu

Nâng cao hình ảnh, thương hiệu và uy tín của VNPT và các dịch vụ do Viễn

thông Hà Giang cung cấp để chiếm được sự tin tưởng trong lòng khách hàng là rất

quan trọng. Để thương hiệu và uy tín ngày càng được nâng cao, Viễn thông Hà

Giang cần quan tâm thực hiện một số vẫn đề sau:

- Nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ và thái độ phục vụ khách hàng.

- Thường xuyên tham gia các hoạt động an sinh xã hội, các hoạt động công ích … để góp phần nâng cao thương hiệu và uy tín của đơn vị trong mắt khách hàng.

- Nâng cao nhận thức về vai trò và ý nghĩa của thương hiệu đối với toàn thể người lao động trong đơn vị để mỗi một người lao động là một đại sứ cho việc quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Đối với các nhà quản trị, cần phải có kế

hoạch cụ thể, rõ ràng, nhất quán và có tầm nhìn dài hạn trong việc tạo dựng thương

hiệu trên cơ sở nghiên cứu thị trường, phân tích các đặc tính, giá trị của thương

hiệu, phân tích tâm lý khách hàng.

- Phương thức quảng cáo, truyền thông cũng là một vấn đề cần được quan

tâm. Có nhiều phương thức khác nhau như thông qua các lễ hội, các sự kiện tại tỉnh

nhà, qua phát thanh truyền hình, qua các tạp chí, thông qua hình thức tài trợ.

Và việc lựa chọn phương thức thức quảng cáo, truyền thông cần phải xét đến

phân khúc thị trường mục tiêu để đảm bảo đạt hiệu quả nhất.

3.2.2.2. Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ

Nâng cao chất lượng là một trong những tiêu chí then chốt để nâng cao năng

lực cạnh tranh của các dịch vụ viễn thông. Để nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông, Viễn thông Hà Giang cần thực hiện:

- Tổ chức việc quản lý, khai thác hiệu quả các trang thiết bị, cơ sở hạ tầng

thực hiện tốt các công tác bảo trì bảo dưỡng thường xuyên. Đảm bảo hoạt động khai thác liên tục, thông suốt, đảm bảo an ninh an toàn, nâng cao chất lượng dịch vụ viễn

thông, quản lý giám sát chặt chẽ chất lượng, giá cả dịch vụ.

- Thường xuyên đầu tư, nâng cấp, mở rộng dung lượng mạng lưới, ứng dụng

các công nghệ mới để đảm bảo chất lượng mạng lưới và thông tin được liên tục,

thông suốt, rút ngắn thời gian phục vụ.

- Căn cứ trên tiêu chuẩn khung của Tập đoàn về các tiêu chuẩn chất lượng

mạng lưới, thời gian lắp đặt, xử lý dịch vụ, nâng cao trải nghiệm khách hàng… để

ban hành tiêu chuẩn tại đơn vị một cách phù hợp.

- Gắn chỉ tiêu giao BSC về số lần mất liên lạc trên các trạm thu phát sóng

BTS, số lần vi phạm thời gian lắp đặt xử lý… để đánh giá các tập thể, cá nhân hàng

tháng.

- Trang cấp đầy đủ các thiết bị đo kiểm sóng cũng như chất lượng mạng lưới.

Thường xuyên tổ chức đo, kiểm chất lượng mạng lưới để có kế hoạch duy tu, bảo

dưỡng, sửa chữa kịp thời.

- Tối ưu các tuyến cáp quang nhằm tối ưu hóa mạng lưới, nâng cao hiệu suất

sử dụng.

3.2.2.3. Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường Mặc dù trong thời gian vừa qua Viễn thông Hà Giang đã có thực hiện tuy nhiên chưa được chú trọng nhiều, chưa thực hiện một cách khoa học và chưa thường xuyên, liên tục; Nhân lực phục vụ cho công tác marketing còn hạn chế. Vì

vậy, để công tác điều tra, nghiên cứu thị trường trong thời gian tới được tốt hơn đơn

vị cần thực hiện:

Xây dựng kế hoạch tổng thể cho điều tra, nghiên cứu thị trường trong đó thu

thập dữ liệu và phân tích đa chiều về thị trường để xác định thị trường tiềm năng,

thị trường chưa được khai thác, thị trường đã khai thác. Đồng thời, dự báo được quy mô, tốc độ tăng trưởng, dự kiến doanh thu mang lại của mỗi thị trường và đúc rút

được những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, tiến hành điều

tra, khảo sát nhu cầu của khách hàng để có cơ sở xây dựng chiến lược Marketing

cho mỗi thị trường

Để thực hiện được công việc điều tra, nghiên cứu thị trường nói trên, trước hết đơn vị cần thành lập tổ điều tra, nghiên cứu thị trường trực thuộc Phòng Điều

hành Nghiệp vụ thay cho việc chỉ bố trí nhân lực phụ trách công tác thị trường như

hiện nay. Quy định cụ thể chức năng, nhiệm vụ của tổ điều tra, nghiên cứu thị trường này để thực hiện các nhiệm vụ đạt được các mục tiêu nói trên.

Xây dựng các chính sách tăng cường hệ thống kênh phân phối

- Hỗ trợ tốt cho các đại lý, điểm bán lẻ, các điểm ủy quyền, cộng tác viên

trong đào tạo nghiệp vụ, cung cấp các ấn phẩm, hướng dẫn kịp thời các chính sách,

cung cấp các thông tin để các kênh tư vấn cho khách hàng. Xây dựng cơ chế chi trả

hoa hồng phù hợp để tạo được động lực cho các kênh triển khai bán hàng.

- Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát các kênh để nâng cao chất lượng

phục vụ khách hàng, chấn chỉnh kịp thời các trường hợp không tuân theo quy định

tiêu chuẩn phục vụ khách hàng của Tập đoàn.

Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng

Để chất lượng công tác chăm sóc khách hàng được tốt hơn, Viễn thông Hà

Giang cần triển khai tốt công tác nghiên cứu thị trường để tìm hiểu nhu cầu thực sự

của khách hàng, nắm bắt cách làm hay của các đối thủ. Ngoài ra, dữ liệu khách

hàng cũng là một trong những yếu tố quan trọng trong công tác chăm sóc khách

hàng. Hiện nay, dữ liệu tổng thể khách hàng của Viễn thông Hà Giang chưa được đồng bộ hóa do quá trình chuyển đổi giữa các hệ thống cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng từ trước đến nay. Vì vậy, công tác chăm sóc khách hàng còn gặp nhiều khó khăn, một số khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ, doanh thu cao nhưng chưa được hưởng các chính sách ưu đãi do chưa được tích hợp cơ sở dữ liệu khách hàng. Để công tác chăm sóc khách hàng được đi vào chiều sâu, trước hết Viễn

thông Hà Giang cần phải chuẩn hóa lại hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng, tích hợp

ghép mã các khách hàng căn cứ trên các thông tin về họ tên, địa chỉ thanh toán, số

căn cước công dân… Bên cạnh đó, nhân lực chăm sóc khách hàng cũng là một yếu

tố không kém phần quan trọng, vì vậy cần phân loại đối tượng khách hàng và bố trí

nhân lực chăm sóc phù hợp: Như đối tượng khách hàng đặc biệt cần phải bố trí

những nhân viên chăm sóc thực sự chuyên nghiệp; đối tượng khách hàng tổ chức doanh nghiệp cần bố trí những nhân viên am hiểu về doanh nghiệp, nhạy bén để

nắm bắt được nhu cầu của doanh nghiệp, tổ chức…; Hoàn thiện hệ thống dịch vụ

viễn thông, chăm sóc khách hàng.

3.2.2.4. Giải pháp về tăng cường kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mới

Với xu hướng công nghệ ngày càng hiện đại dần dần các sản phẩm truyền thống sẽ không còn phù hợp với người tiêu dùng do nhu cầu công nghệ cao hơn.

Tập đoàn đang thực hiện cuộc cách mạng 4.0 với rất nhiều các tiện ích, các sản

phẩm dịch vụ gia tăng trên nền di động và internet. Để đi theo đúng định hướng cũng như đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, Viễn thông Hà Giang cần phải

tăng cường kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng, các sản phẩm phần mềm quản lý

đặc biệt tăng cường kinh doanh dịch vụ 4G, 5G hướng khách hàng đến các tiện ích

công nghệ để nhằm đa dạng hóa thêm sản phẩm cung cấp và kéo dài được chu kỳ

sống của các sản phẩm truyền thống.

Đa dạng và linh hoạt các gói cước

Giảm giá cước cung cấp dịch vụ viễn thông là một trong những phương thức

cạnh tranh mà các đối thủ của Viễn thông Hà Giang thường xuyên sử dụng. Và để

đảm bảo giữ được lượng khách hàng hiện có cũng như phát triển thêm được khách

hàng mới Viễn thông Hà Giang cũng đã xây dựng lộ trình tích hợp gói cước trên cơ

sở quy định khung của Tập đoàn nhằm đảm bảo có thể cạnh tranh được với các đối

thủ. Tuy nhiên không thể chỉ sử dụng phương thức giảm cước để cạnh tranh vì đến

một lúc nào đó giá cước giảm quá sâu thì vấn đề doanh thu, lợi nhuận sẽ khó để

đảm bảo duy trì doanh nghiệp.

Để có thể cạnh tranh tốt mà không phải giảm giá nhiều, đơn vị cần phải kết hợp các sản phẩm dịch vụ hiện có của mình để tạo ra các gói cước mới, tích hợp gói cước ưu đãi nhằm đa dạng, phong phú hơn các gói cước cho khách hàng lựa chọn. Chính sách cước phải linh hoạt và hướng đến tất cả các đối tượng khách hàng hiện hữu, khách hàng mục tiêu, ngoài ra có thể tạo các gói cước riêng ưu đãi đặc biệt cho các đối tượng như ngành giáo dục, ngành y tế, khối đoàn thanh niên, hệ thống các

cơ quan đảng, chính quyền…

Việc xây dựng lộ trình tích hợp gói cước mới phải trên nguyên tắc đảm bảo

doanh thu, lợi nhuận và đặc biệt cần phải tính toán đến cơ chế giá chuyển giao phải

trả trong nội bộ Tập đoàn.

3.2.2.5. Giải pháp về nguồn nhân lực

Trong quản trị doanh nghiệp, yếu tố quyết định nâng cao năng lực cạnh tranh

là nhân lực.Với đội ngũ lao động đông hơn so với các đối thủ, tuy nhiên để phát huy

hết thế mạnh về con người, đưa lại hiệu quả ngày càng cao, Viễn thông Hà

Giang cần có những giải pháp để phát triển thêm nguồn nhân lực, nâng cao năng lực, trình độ, kỹ năng của lực lượng lao động đáp ứng tốt sản xuất kinh doanh

của đơn vị, cụ thể:

Giải pháp về hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực - Đầu tư trang thiết bị công cụ tác nghiệp, đặc biệt là đối với các thiết bị viễn

thông mới để phục vụ cho việc đào tạo nâng cao tay nghề cho các nhân viên kỹ

thuật mới, công nghệ mới hoặc còn yếu về nghiệp vụ.

- Hoàn thiện quy trình đào tạo, hiện nay một số chương trình đưa vào đào tạo

chưa sát thực tế, chưa bổ khuyết được những điểm thiếu, yếu cho đội ngũ lao động.

Để có hiệu quả hơn, quy trình đào tạo có thể điều chỉnh thành các bước sau:

* Bước 1: Phòng Nhân sự tổng hợp căn cứ trên kết quả đánh giá năng lực

người lao động; căn cứ vào mục tiêu, định hướng sản xuất kinh doanh của đơn vị để

xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo trong năm.

* Bước 2: Gửi kế hoạch, chương trình đào tạo đến các đơn vị cơ sở để lấy ý

kiến. Đồng thời yêu cầu các đơn vị cơ sở tập hợp nhu cầu đào tạo trong năm gồm:

nội dung đề xuất đào tạo, số lớp, hình thức đào tạo và cá nhân cần đào tạo.

* Bước 3: Tổng hợp thực hiện hoàn chỉnh kế hoạch trên cơ sở đề xuất của

các đơn vị cơ sở và chương trình đào tạo đã xây dựng trình Giám đốc phê duyệt. Kế

hoạch phải được phân loại cụ thể thành các chương trình đào tạo như đào tạo tập trung, đào tạo tại đơn vị cơ sở, tự đào tạo.

* Bước 4: Tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch, theo đúng các chương

trình, kế hoạch và tiến độ đề ra.

* Bước 5: Kiểm tra, đôn đốc tình hình thực hiện kế hoạch, phòng Nhân sự tổng hợp phải thực hiện tốt công tác kiểm tra, đôn đốc quá trình triển khai thực hiện

kế hoạch đào tạo. Lấy ý kiến phản hồi từ phía học viên, giảng viên về các chương

trình đào tạo.

* Bước 6: Đánh giá kết quả đào tạo, đây là bước cuối cùng nhưng khá quan

trọng, việc đánh giá kết quả đào tạo sẽ giúp cho đơn vị rút ra được những kinh

nghiệm để thực hiện tốt hơn trong thời gian tới. Bên cạnh đó, đánh giá kết quả đào tạo còn là cơ sở để phân loại học viên, xét khen thưởng trong công tác đào tạo nhằm

tạo thêm động lực cho người lao động trong công tác học tập.

- Hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo: Việc lựa chọn người đứng lớp tập

huấn, đào tạo cần phải được quan tâm. Người đứng lớp được thuê ngoài hay sử

dụng giảng viên nội bộ tùy vào nội dung kế hoạch đào tạo. Trường hợp là giảng viên nội bộ cần lựa chọn người có kinh nghiệm, giỏi nghiệp vụ và đặc biệt là có khả

năng truyền đạt để các học viên tham gia nắm bắt, hiểu và thực hành.

Giải pháp thu hút nhân lực - Để nguồn nhân lực chất lượng cao tại đơn vị được dồi dào hơn, ngoài việc

thu hút nhân lực từ nguồn nội bộ, Viễn thông Hà Giang cần hướng thêm việc thu

hút nhân lực từ bên ngoài. Nhân lực thu hút từ bên ngoài có thể thông qua các kênh

+ Nguồn từ các trường Đại học, Cao đẳng: có thể tuyển người từ các trường

Đại học và Cao đẳng qua các sự kiện như ngày hội nghề nghiệp; Tài trợ học bổng

toàn phần hay một phần cho sinh viên; Ký kết hợp tác vớicác trường mà đặc biệt là

các trường đào tạo có chất lượng để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự

tuyển trong tương lai.

+ Từ các doanh nghiệp cùng lĩnh vực: Với việc thu hút nhân lực từ các doanh

nghiệp viễn thông trên địa bàn là một cách thu hút khá hiệu quả bởi: đơn vị không

phải bỏ chi phí đào tạo; nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu

quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng từ

nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.

+ Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân viên trong đơn vị + Nguồn thu hút từ thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng + Thu hút từ các hội chợ việc làm + Thu hút từ Trung tâm giới thiệu việc làm Giải pháp đổi mới cơ chế tiền lương, các chính sách cho người lao động,

công tác thi đua khen thưởng.

Để phát huy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, Viễn thông Hà Giang cần

nghiên cứu điều chỉnh, đổi mới cơ chế tiền lượng, chính sách cho người lao động,

công tác thi đua khen thưởng theo hướng:

- Thiết kế xây dựng lại hệ thống thang bảng lương phù hợp với thực tế tại

đơn vị trên cơ sở quy định của Tập đoàn. Phân loại thang bảng lương theo từng

nhóm chức danh và phải đảm bảo sự tương quan hợp lý giữa các chức danh, các bậc hệ số trong cùng nhóm chức danh theo và theo vị trí công việc, đảm bảo quy chế

tiền lương minh bạch làm cho người lao động tự tính được tiền lương của mình

- Xây dựng cơ chế tạo động lực khuyến khích thúc đẩy sản xuất, có cơ chế

khuyến khích lao động trẻ có tay nghề cao, có năng suất lao động tốt.

- Xây dựng các chương trình phát động thi đua theo chuyên đề để tạo thêm động lực thi đua, phấn đấu cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.

- Khen thưởng, động viên kịp thời đối với người lao động có thành tích.

Giải pháp hoàn thiện về công tác quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển lao

động

* Công tác quy hoạch

- Để tạo nguồn cán bộ cho tương lai, Viễn thông Hà Giang cần phải xây

dựng kế hoạch về công tác quy hoạch các chức danh, vị trí theo từng giai đoạn,

hàng năm thực hiện rà soát, bổ sung, điều chỉnh cho phù hợp thực tế.

- Đối với đội ngũ quy hoạch, xây dựng kế hoạch để đào tạo, trang bị cho đội

ngũ này những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho vị trí quy hoạch.

* Công tác bổ nhiệm

- Thẩm quyền bổ nhiệm của Viễn thông Hà Giang được thực hiện theo phân

cấp của Tập đoàn, trong đó thẩm quyền bổ nhiệm lao động quản lý cấp 3 là lãnh đạo

các phòng chức năng, lãnh đạo các trung tâm trực thuộc đến cấp tổ/ trạm.

- Tất cả các vị trí quản lý được Tập đoàn xây dựng khung tiêu chuẩn, và quy

trình bổ nhiệm tới các cấp. Trên cơ sở đó, cấp Viễn thông Hà Giang bổ nhiệm đều

đã được chuẩn hóa bởi các tiêu chuẩn của Tập đoàn quy định. Tuy nhiên, trên thực

tế một số vị trí được bổ nhiệm nhưng chưa đạt chuẩn dẫn đến năng lực quản lý điều hành của đội ngũ lãnh đạo cấp trung vẫn còn hạn chế, cần phải tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng và cam kết hoàn thiện các tiêu chuẩn theo quy định.

- Để công tác bổ nhiệm cán bộ tại đơn vị được thực hiện đúng quy trình, đội ngũ cán bộ dược bổ nhiệm đạt chuẩn thì Viễn thông Hà Giang cần thực hiện: Rà soát lại tất cả các vị trí quản lý hiện tại; Xây dựng kế hoạch chuẩn hóa lại tất cả các

vị trí chưa đảm bảo khung năng lực quản lý, điều hành; Quyết liệt hơn trong công

tác thay đổi nhân sự quản lý

* Công tác luân chuyển

Trong những năm qua công tác luân chuyển vẫn chưa được thực hiện một

cách triệt để dẫn đến hiệu lực thực hiện quy chế luân chuyển chưa cao. Để nâng cao

hiệu quả sử dụng lao động kể từ cấp quản lý đến người trực tiếp tham gia sản xuất, Viễn thông Hà Giang cần thực hiện tốt hơn công tác luân chuyển cụ thể:

- Thực hiện luân chuyển đối với các cá nhân hoàn thành nhiệm vụ với mức

thấp trong 2 quý liên tục.

- Đối với lãnh đạo quản lý tại đơn vị, công tác luân chuyển cần được xây

dựng kế hoạch một cách cụ thể. Cần đặc biệt quan tâm đối với các địa bàn có kết quả hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh thấp, năng lực điều hành không đạt

yêu cầu.

- Nhân lực luân chuyển đến vị trí công tác mới phải được bố trí công việc cùng loại hoặc tương tự công việc đã đảm nhiệm trước đó, phù hợp với trình độ

chuyên môn đã được đào tạo.

- Bám sát quy chế đã ban hành, thực hiện nghiêm túc đảm bảo nâng cao được

hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

3.2.3. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát quá trình quản lý hoạt

động kinh doanh các cấp trong Tập đoàn.

Tăng cường công tác giám sát các hoạt động kinh doanh trong phạm vi khai

thác kinh doanh dịch vụ viễn thông để đảm bảo quyền kiểm soát với tư cách là

người khai thác, đảm bảo về công tác an ninh bảo mật. Trên cơ sở đó Tập đoàn đã

tổ chức nhiều đợt kiểm tra giám sát theo các chuyên đề bằng hình thức trực tiếp

hoặc trực tuyến (online) nhằm kiểm soát chặt chẽ trong quản lý tài chính, tài sản,

thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, xây dựng hoàn thiện các chỉ tiêu, định mức,

quản lý chặt chẽ doanh thu đảm bảo thu đúng, thu đủ. Duy trì tình hình tài chính,

lành mạnh và dòng tiền ổn định. Thực hiện tiết kiệm tối thiểu 5% trong việc quản lý

đầu tư, chi phí hoạt động SXKD, kiểm soát chặt chẽ các nguồn chi, rà soát tất cả các nguồn thu của Viễn thông Hà Giang.

Rà soát, kiểm soát chặt chẽ hệ thống thu, chi, công tác quản lý các dự án đầu tư trạm BTS, hạ tầng mạng cáp quang băng rộng cố định; bảo dưỡng, sửa chữa, mua sắm từ khâu lập kế hoạch, dự toán, chọn lựa nhà cung cấp, thanh quyết toán. Đảm bảo đúng quy định, công khai, minh bạch, tăng tỷ lệ đấu thầu qua mạng;

Xây dựng kế hoạch khắc phục, phương hướng chuyển đổi theo các lĩnh vực

với nội dung cụ thể cho chính đơn vị mình - nhằm cải thiện các chỉ số còn yếu, phấn

đấu đạt mục tiêu mà Tập đoàn đã giao.

Đồng thời, Tập đoàn cũng nêu cao tinh thần trách nhiệm trong đội ngũ, mỗi

người lao động cần phải nhận thức và thấm nhuần phương châm “Làm vì mình.

Làm vì truyền thống. Làm vì tương lai của VNPT”. Do vậy, các đơn vị trên cùng địa bàn muốn cải thiện chỉ số hiện trạng thì cần phải: Tăng cường hơn nữa tính gắn

kết, hợp lực giữa các cấp; nâng cao tính đồng bộ trong việc triển khai cơ chế tạo

động lực đối với người lao động; phải đảm bảo tính thực chất trong công tác tổ chức

kênh bán hàng, triển khai chương trình bán hàng, không chạy theo thành tích, lợi

dụng chính sách làm ảnh hưởng đến kết quả chung của địa bàn; cần thực hiện thường xuyên công tác giám sát tổ chức triển khai để giảm thiểu việc nói không đi

đôi với làm, hay là làm nhưng lại theo hình thức đối phó.

Đối với các đơn vị chức năng, trực thuộc và vị trí người đứng đầu địa bàn, Tập đoàn cũng đưa ra các yêu cầu rất cụ thể: Trưởng đại diện có trách nhiệm tổ

chức phân công nhiệm vụ đến từng cấp và cá nhân người lao động theo quy trình

chuẩn; Chỉ đạo Trung tâm kinh doanh tổ chức giám sát và ra cảnh báo kịp thời các

Phòng bán hàng và Nhân viên kinh doanh khi triển khai các chính sách có nhiều ưu

đãi; xây dựng và triển khai đồng bộ cơ chế tạo động lực đối với người lao động, đối

với các nhóm lao động có kết quả thấp theo quy định cần bồi dưỡng, đào tạo, luân

chuyển hoặc có thể chấm dứt hợp đồng nếu cần.

Với Tổng công ty VNPT Vinaphone, cần phối hợp với các ban chức năng

của Tập đoàn thực hiện giám sát kết quả triển khai các chương trình hành động

nhằm cải thiện bộ chỉ số địa bàn được giám sát. Hướng dẫn và tháo gỡ khó khăn

cho các địa bàn khi có phát sinh; chỉ đạo và giám sát việc triển khai xây dựng, hoàn

thiện hệ thống kênh bán hàng trên địa bàn; đúc rút kinh nghiệm tốt để hướng dẫn

các địa bàn việc chuyển đổi đội ngũ nhân viên thu cước thành cộng tác viên bán

hàng của VNPT; tiếp thu ý kiến của các địa bàn để điều chỉnh cho phù hợp với điều

kiện thực tế các vấn đề như cân đối nguồn lực phù hợp giữa 2 khối khách hàng cá nhân - doanh nghiệp, rà soát mô hình Khách hàng Tổ chức - Doanh nghiệp hiện đang làm để xây dựng/điều chỉnh nguyên tắc phân bổ doanh thu cho hợp lý hơn.

3.3. Kiến nghị 3.3.1. Kiến nghị với Tập đoàn VNPT - Tăng cường công tác quảng bá thương hiệu bằng các quảng cáo trên các

phương tiện thông tin đại chúng vào các giờ vàng trên kênh truyền hình, các chương

trình hoạt động nhân đạo từ thiện, an sinh xã hội.

- Xây dựng các chương trình và hình thức đào tạo hướng đến hiệu quả. Các

đơn vị chủ trì đứng lớp cần chuẩn bị chu đáo các nội dung, có bài kiểm tra đánh giá

sau các khóa đào tạo, có chế tài cụ thể đối với các đơn vị các học viên tham gia đào tạo không hiệu quả.

- Có ý kiến với Bộ thông tin và truyền thông trong cơ chế quản lý kinh doanh

di động trả trước đảm bảo cạnh tranh công bằng, lành mạnh giữa các nhà cung cấp

dịch vụ.

- Tăng cường công tác xây dựng hình ảnh nhận diện thương hiệu để đảm bảo

sự thống nhất đồng bộ trong toàn Tập đoàn.

- Đẩy nhanh tiến độ phê duyệt các dự án đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho

đơn vị có đủ sức để cạnh tranh trên địa bàn.

3.3.2. Kiến nghị với tỉnh Hà Giang - Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát về kinh doanh dịch vụ di động trả

trước trên địa bàn đối với tất cả các nhà cung cấp dịch vụ đặc biệt đối với việc tuân

thủ quy định của Nhà nước.

- Hỗ trợ, tạo điều kiện cho Viễn thông Hà Giang trong việc phát triển hạ tầng

mạng di động và internet để cung tối đa dịch vụ viễn thông, CNTT cho người dân,

cũng như phục vụ công tác chuyển đổi số trên địa bàn toàn tỉnh.

KẾT LUẬN

Trước tình hình cạnh tranh mạnh mẽ thì vấn đề nâng cao hiệu quả sản xuất

kinh doanh là vẫn đề đặt ra hàng đầu của tất cả các doanh nghiệp. Để có thể tồn tại trong một môi trường cạnh tranh gay gắt bắt buộc các doanh nghiệp phải thường

xuyên tổng hợp, phân tích, đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả để nâng cao hiệu quả

sản xuất của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt động kinh doanh doanh nghiệp

cần phát huy tối đa những thế mạnh và nhanh chóng khắc phục những yếu điểm

của mình.

Qua nghiên cứu đề tài “Quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà

Giang" đề án đã đạt được những kết quả như sau:

Một là, đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản và thực tiễn về quản lý kinh

doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho đề án

Hai là, đã phân tích, đánh giá được thực trạng hiệu quả hoạt động quản lý

kinh doanh của viễn thông Hà Giang qua các nội dung về hoạch định chiến lược

kinh doanh; Tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh và kiểm tra giám sát các hoạt

động kinh doanh. Qua phân tích đánh giá thực trạng tìm ra những ưu điểm và hạn

chế trong quản lý kinh doanh của Viễn thông Hà Giang

Ba là, đưa ra một số nội dung giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quản lý kinh

doanh của Viễn thông Hà Giang trong thời gian tới.

Trên cơ sở các hạn chế, Viễn thông Hà Giang cần thay đổi, điều chỉnh để

ngày càng nâng cao hơn năng lực cạnh tranh của đơn vị trong thời gian tới. Với sự

phát triển như vũ bão của thị trường viễn thông công nghệ thông tin hiện nay, các

nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đang trong cuộc chạy đua công nghệ, chiến lược

kinh doanh nhằm mục đích chiếm giữ được thị phần nhiều nhất. Tại thị trường Hà Giang, sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông cũng không kém phần khốc liệt. Viễn thông Hà Giang đã từng bước khẳng định được vị thế của mình trên thị trường so với các đối thủ.

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Thị Lan Anh (2020), Giải pháp đẩy mạnh chăm sóc khách hàng tại

Công Ty VinaPhone, Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông.

2. John E.G Bateson (2012), Chăm sóc khách hàng và vai trò của nó trong

kinh doanh hiện nay, NXB Thống kê.

3. Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh VNPT Hà Giang giai

đoạn 2021 - 2023

4. Nguyễn Văn Công (2013), Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

5. Mai Văn Bưu, Phan Kim Chiến (2012), Giáo trình lý thuyết quản lý kinh

doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội

6. Trần Minh Đạo (2016) Giáo trình Marketing căn bản, Nxb Đại học kinh

tế Quốc dân, Hà Nội.

7. Đặng Hữu Hiếu (2016), Nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh

điện tỉnh Lào Cai giai đoạn 2017-2019, tầm nhìn đến năm 2025, Luận văn thạc sĩ,

Trường Đại học Thương mại, Hà Nội.

8. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006), Giáo trình Chính

sách kinh tế - xã hội, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật, Hà Nội.

9. Đồng Thị Vân Hồng (2010), Giáo trình quản lý ngân sách nhà nước, Nhà

xuất bản Lao Động.

10.Vũ Minh Khương (2019) Doanh nghiệp Việt Nam trước công cuộc

chuyển đổi số: thấu hiểu xu thế toàn cầu và nâng cao tư duy chiến lược, Tạp chí

khoa học và công nghệ Việt Nam. Số 1, trang 44-46

11. Vũ Minh Khương (2019) Dự báo tác động của chuyển đổi số tới kết quả

sản xuất - kinh doanh của 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, Tạp chí khoa học và công nghệ Việt Nam

12. Nguyễn Thừa Lộc (2017), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại,

Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

13. Lưu Văn Nghiêm (2011), Marketing trong kinh doanh dịch vụ, NXB

Thống kê.

14. Đỗ Thị Ngọc (2015), Quản trị chất lượng, NXB Thống kê

15. Trần Thị Song (2015), Hoàn thiện công tác quản lý hoạt động kinh

doanh điện trên địa bàn tỉnh Thái Bình, Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế, Đại học

Thương mại, Hà Nội.

16. Phạm Quang Trung (2011), Giáo trình quản trị tài chính, NXB Trường

Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

17. Lê Hoàng Trường Sơn (2015), Hoàn thiện công tác quản lý hoạt động

kinh doanh điện trên địa bàn tỉnh Thái Bình, Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế, Đại

học Thương mại, Hà Nội.

18. Vũ Thị Vượng (2013), Marketing căn bản của Philip Kotler, NXB

Thống kê. Hà Nội.

PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG

HÀ GIANG

1. Đánh giá về công tác thanh tra, kiểm tra hoạt động kinh doanh tại viễn

thông Hà Giang

Để có cơ sở đánh giá một cách khách quan về kết quả, ý nghĩa, của quản lý

hoạt động kinh doanh tôi tiến hành khảo sát đánh giá sự hài lòng của nhân viên về

quản lý hoạt động kinh doanh tại Viễn Thông Hà Giang. Kính mong nhận được sự

hợp tác của ông/bà thông qua việc trả lời các câu hỏi sau. Rất mong nhận được ý

kiến đóng góp quý báu của ông/bà. Xin trân trọng cảm ơn.

I. Thông tin chung

1. Họ và tên …………………………………………………………………

2. Giới tính : ………………………………………………………………..

3. Năm sinh………………… Dân tộc……………………………………

3. Trình độ…………………………………………………………………….

4. Điện thoại…………………………………….Email……………………..

Xin anh/chị trả lời bằng cách khoanh tròn con số thể hiện sự lựa chọn của

anh/ chị theo tiêu chuẩn dưới đây

1. Yếu

2. Kém

3. Trung bình

4. Khá

5. Tốt

II. Nội dung khảo sát

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

Hoạt động kiểm tra thường xuyên

Nội dung kiểm tra sát với hoạt động kinh doanh của đơn vị

Kết quả kiểm tra khách quan

Câu 1: Đánh giá về công tác thanh tra, kiểm tra tại viễn thông Hà Giang

Nội dung

Mức độ đánh giá (%)

Cơ sở vật chất đáp ứng được yêu cầu công việc

Các thiết bị hiện đại

Các thiết bị được bổ sung thường xuyên

Câu 2: Đánh giá về cơ sở trang thiết bị

Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang

Chủ đề:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

NGUYỄN VĂN BẮC

QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

VIỄN THÔNG HÀ GIANG

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

HÀ NỘI, NĂM 2024

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

NGUYỄN VĂN BẮC

QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

VIỄN THÔNG HÀ GIANG

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ

: 8310110

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS NGUYỄN ĐỨC NHUẬN

HÀ NỘI, NĂM 2024

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................................. i

LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................................... ii

MỤC LỤC ........................................................................................................................... iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ................................................................................... v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... vi

TÓM TẮT ĐỀ ÁN ............................................................................................................. vii

MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................... 1

2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án ..................................................................................... 2

4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề tài .................................................................. 3

5. Kết cấu của đề án ............................................................................................................. 4

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...................................................................................... 5

1.1. Một số khái niệm cơ bản và tầm quan trọng của quản lý hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp .............................................................................................................. 5

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản ........................................................................................... 5

1.1.2. Tầm quan trọng của quản lý hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp ....................... 7

1.2. Nội dung của quản lý hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp .............................. 9

1.2.1. Hoạch định chiến lược & xây dựng kế hoạch quản lý hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp ........................................................................................................................ 9

1.2.2. Tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh .............................................................. 12

1.2.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá quá trình thực hiện quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.................................................................................................... 13

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ................ 16

1.3.1. Yếu tố khách quan ................................................................................................... 16

1.3.2. Yếu tố chủ quan ....................................................................................................... 18

1.4. Kinh nghiệm về quản lý hoạt động kinh của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Viễn thông Hà Giang ............................................................................................. 18

1.4.1. Kinh nghiệm quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông của một số doanh nghiệp .................................................................................................................................. 18

1.4.2. Bài học rút ra cho Viễn thông Hà Giang ............................................................... 20

PHẦN 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG HÀ GIANG ......................................................................................................... 21

2.1. Khái quát về Viễn thông Hà Giang ........................................................................... 21

2.1.1. Giới thiệu chung về Viễn thông Hà Giang ............................................................. 21

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh .......................................................................................... 21

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý .............................................................................. 22

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang giai đoạn 2021- 2023 ............................................................................................................................................. 23

2.2. Phân tích thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang .. 24

2.2.1. Hoạch định chiến lược & xây dựng kế hoạch quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang ......................................................................................................... 24

2.2.2. Về tổ chức triển khai thực hiện quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang ............................................................................................................................. 37

2.2.3. Về kiểm tra, giám sát quá trình quản lý hoạt động kinh doanh.......................... 42

2.3. Đánh giá chung về quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang ............... 44

2.3.1. Kết quả đạt được ...................................................................................................... 44

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ......................................................................................... 46

PHẦN 3: MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG HÀ GIANG ............................... 48

3.1. Mục tiêu và định hướng hoàn thiện quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang ............................................................................................................................. 48

3.1.1. Mục tiêu tổng quát ................................................................................................... 48

3.1.2. Định hướng hoàn thiện ............................................................................................ 48

3.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý hoạt động kinh doanh của Viễn thông Hà Giang .. 51

3.2.1. Hoạch định lại chiến lược, kế hoạch kinh doanh .................................................. 51

3.2.2. Hoàn thiện tổ chức triển khai thực thi quản lý hoạt động quản lý kinh doanh . 53

3.2.3. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát quá trình quản lý hoạt động kinh doanh các cấp trong Tập đoàn.......................................................................................... 60

3.3. Kiến nghị ...................................................................................................................... 61

3.3.1. Kiến nghị với Tập đoàn VNPT ............................................................................... 61

3.3.2. Kiến nghị với tỉnh Hà Giang ................................................................................... 62

KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 1

PHỤ LỤC .............................................................................................................................. 3

Năm 2021

Năm 2022

Năm 2023

Danh mục mục tiêu

Số TT

STT

Danh mục

ĐVT