6 động lực chính giữ chân nhân viên
Để giải quyết hầu hết các vấn đề về giữ nhân viên tương đối dễ dàng và ít tốn kém.
Nghiên cứu, như hồ sơ lưu trong tài liệu Đầu tiên, hãy phá vỡ mọi quy tắc của Marcus
Buckingham và Curt Coffman, cho thấy hầu hết người lao động bỏ việc không phải vì
tiền.
Thật ra, các giám đốc thích nghe nguyên nhân là chuyện tiền nong hơn, bởi vì bản thân
họ và công ty sẽ tránh bị chỉ trích. Nhân viên lại quá thường nói rằng họ ra đi vì lý do tài
chính nhằm được lời giới thiệu tích cực từ người sử dụng lao động cũ bởi họ cảm thấy dù
cho nói sự thật cũng có rất ít khả năng thay đổi được tình hình. Nếu bạn xem xét nguyên
nhân thật sự của tình trạng thay đồi nhân sự, thông qua các cuộc phỏng vấn khi thôi việc
và so sánh sự khác nhau giữa mức lương hiện tại của nhân viên muốn ra đi và mức lương
đề nghị, bạn sẽ thấy thường người ta bỏ việc không phải vì tiền. Thật ra, các giám đốc là
người chịu trách nhiệm trên 75% nguyên nhân khiến nhân viên thôi việc. Những động lực
ở nơi làm việc chịu sự tác động của các giám đốc này - thiếu nó sẽ khiến nhân viên quyết
định nghỉ việc – được tôi gọi là "Big Six."
Sáu động lực chính (Big six)
1. Trao đổi hai chiều chân thật và thường xuyên giữa người lao động và người sử
dụng lao động, kể cả thảo luận mang tính xây dựng những vấn đề liên quan đến
nơi làm việc.
2. Công việc thử thách và hứng thú. Đảm bảo mỗi nhân viên đều có kế hoạch thử
thách và định kỳ yêu cầu họ đánh giá mức độ hứng thú trong công việc.
3. Liên tục có cơ hội học hỏi và trưởng thành. Đảm bảo các giám đốc đều được
tưởng thưởng nhờ phát triển và nhân viên, sự phát triển của cá nhân người lao
động cũng được ghi nhận.
4. Công nhận và tưởng thưởng cho năng lực làm việc.
5. Kiểm soát công việc ở một mức độ nào đó.
6. Cung cấp cho nhân viên báo cáo định kỳ về tác động của những dự án của họ đối
với doanh nghiệp, nhờ đó họ biết được công việc của mình tạo nên sự khác biệt.
Nhân tố thứ Bảy
Một lập luận xuất sắc là tại nhiều công ty các trưởng phòng có ảnh hưởng đáng kể đến
mức lương của nhân viên. Đúng là lương bổng có liên hệ mật thiết với Big Six đến nỗi
tước mầt quyền kiểm soát lương bổng khỏi tay các trưởng phòng sẽ làm họ giảm khả
năng giữ nhân tài. Bằng cách cho nhân viên biết trưởng phòng có quyền kiểm soát lương
bổng của họ, bạn buộc các trưởng phòng phải thảo luận mức lương với từng nhân viên.
Sau khi trưởng phòng vượt qua lý do “khả năng hạn chế” về các vấn đề lương bổng, các
cuộc trò chuyện cá nhân khác về những vấn đế thuộc về Big Six sẽ dễ dàng hơn.
Biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra
Ngay cả khi mức lương mới cao hơn đáng kể, bạn thường sẽ nhận thấy phương pháp
quản lý tồi có thể khiến nhân viên phải tìm kiếm công việc khác, và chỉ có sau khi tìm
kiếm họ mới nhận thấy họ sẽ nhận được nhiều tiền và đối xử tốt hơn nếu bỏ đi. Một giải
pháp cho tình trạng thôi việc này khá là đơn giản. Bắt đầu bằng cách cho ứng viên biết họ
có thể mong đợi trưởng phòng, và giúp trưởng phòng cải thiện Sáu Động lực chính.
Nếu bạn phát hiện nhân viên bỏ đi để nhận công việc tốt hơn, phòng nhân sự cần cung
cấp cho trưởng phòng công cụ cần thiết để biến công việc hiện tại của nhân viên trở thành
công việc tốt hơn. Bắt đầu biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra bằng cách làm
theo các bước đơn giản sau:
Bước 1: Cho các trưởng phòng biết họ có trách nhiệm đảm bảo nhân viên được hài lòng
và nhận được Big Six. Bắt các trưởng phòng chịu trách nhiệm đối với Big Six và công bố
rộng rãi những thành công và thất bại trong phương pháp giữ nhân viên bằng cách phân
phối các tiêu chuẩn đo lường trong khắp công ty.
Bước 2: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai hệ thống đo lường định kỳ để biết được liệu
các trưởng phòng có đáp ứng đầy đủ Big Six hay không. Sau đó, gắn một phần lương
bổng của họ vào thành công của việc đáp ứng Big Six và tỉ lệ thay đổi công viêc thấp
trong số nhân viên giỏi.
Bước 3: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai những công cụ cho phép trưởng phòng dễ
dàng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên cũng như khả năng đáp ứng Big Six.
Bước 4: Đào tạo nhân viên của mình mong đợi có được Big Six – không có trường hợp
ngoại lệ hoặc viện cớ này nọ.
Theo Monster.
10 chữ C giúp gắn kết nhân viên
Một nghiên cứu đã đưa ra một kết quả rất đáng ngạc nhiên, rằng chỉ 17-29% số nhân
viên được hỏi cảm thấy gắn kết với công việc. Điều đó có nghĩa là nếu bạn ở trong một
đội bóng đá, chỉ 2-3 cầu thủ trong nhóm cam kết 100% với thành công của đội. Một đội
bóng như vậy thật khó có thể giành chiến thắng.
Vậy các nhà lãnh đạo có thể gắn kết đầu óc, trái tim và bàn tay của nhân viên như thế
nào? Bí quyết "10 chữ C" sau đây sẽ giúp họ.
1. Liên hệ (Connect): Các nhà lãnh đạo phải thể hiện rằng họ đánh giá cao nhân viên.
Gắn kết nhân viên là một sự phản ánh trực tiếp về việc nhân viên cảm thấy thế nào về
mối quan hệ của họ với cấp trên.
2. Nghề nghiệp (Career): Lãnh đạo phải mang lại công việc có tính thử thách và có ý
nghĩa cùng với cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Hầu hết mọi người muốn
làm những điều mới trong công việc của họ. Ví dụ, tổ chức có mang lại sự luân phiên
công việc cho các tài năng hàng đầu hay không? Tổ chức có các mục tiêu dài hạn không?
3. Rõ ràng (Clarity): Các nhà lãnh đạo phải truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng. Thành
công trong cuộc sống và trong công việc được xác định bằng việc các cá nhân đó rõ ràng
về mục tiêu và những điều họ muốn giành được như thế nào. Nói ngắn gọn, nhân viên
cần hiểu mục tiêu của tổ chức là gì, tại sao chúng quan trọng và các mục tiêu có thể đạt
được tốt nhất bằng cách nào.
4. Truyền đạt (Convey): Các nhà lãnh đạo làm rõ mong đợi của họ với nhân viên và
mang lại phản hồi về chức năng của họ trong tổ chức.
5. Chúc mừng (Congratulate): Các nhà lãnh đạo xuất sắc thừa nhận thành tích và nỗ lực
của nhân viên và họ làm như vậy nhiều lần.
6. Đóng góp (Contribute): Mọi người muốn biết họ có ý nghĩa như thế nào với tổ chức,
và các nhà lãnh đạo giỏi giúp mọi người nhìn thấy và cảm thấy họ đang đóng góp vào
thành công và tương lai của tổ chức.
7. Kiểm soát (Control): Nhân viên đánh giá cao sự tự chủ trong cách tiến hành công
việc và các nhà lãnh đạo có thể tạo cơ hội cho nhân viên thực hành sự kiểm soát này.
Cảm giác tham gia vào việc gì đó và có được cơ hội để tham gia vào việc ra quyết định
thường làm giảm căng thẳng, nó cũng tạo ra sự tin cậy và thứ văn hoá tổ chức mà mọi
người muốn làm chủ vấn đề và giải pháp của họ.
8. Sự cộng tác (Collaborate): Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi nhân viên làm việc trong
nhóm, tin cậy và hợp tác với các thành viên nhóm, họ thường làm việc xuất sắc hơn các
cá nhân và các nhóm mà không có quan hệ tốt. Các nhà lãnh đạo vĩ đại là những người
xây dựng nhóm, họ tạo ra một môi trường nâng cao sự tin cậy và hợp tác.
9. Sự tín nhiệm (Credibility): Các nhà lãnh đạo nên cố gắng duy trì danh tiếng của tổ
chức và chứng tỏ các tiêu chuẩn đạo đức cao.
10. Tự tin (Confidence): Các nhà lãnh đạo giỏi tạo ra sự tự tin trong tổ chức bằng việc
trở thành mẫu hình cho các tiêu chuẩn đạo đức và làm việc.
Theo Lanhdao.
Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên
Trong khi nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng
tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào
công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại
râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân
sự của công ty đó.
Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc
điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó
nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động
như: “Công ty X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một
cái máy “xay thịt”, nhân sự đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng
có ham”…
Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này
dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy việc” trong nhân viên và lan
truyền trong dư luận bên ngoài.
Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ người mà
còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do
không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng
sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu công ty trên thương trường.
Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao động. Đối
với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ
bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách
nhân sự và nguồn nhân lực.
Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn
ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức lương, có thương hiệu tin
cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty
nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm
hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty.
Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “cốt
lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho
rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường cơ động
hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu hiện ngoại tại của nó.
Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực.
Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay
sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân
tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế
của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật,
sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.
Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực
vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu
thế cạnh tranh hữu hiệu.
Bốn yếu tố thu phục và giữ chân nhân tài
Một nghiên cứu mới cho thấy có bốn yếu tố chính có thể giữ chân nhân tài tại các thị
trường mới nổi. Đó là những yếu tố nào? Công ty của bạn đã làm gì để giữ chân các
nhân viên xuất sắc nhất của mình?
Nhu cầu nhân sự: Cuộc chiến “săn đầu người”
Với các hoạt động kinh tế đang mở rộng từng ngày từng giờ tại các thị trường mới nổi,
mức lãi gộp ở những thị trường này thường xuyên dao động trong khoảng 40% - trong
khi đó con số này ở các nước phương Tây hay Nhật Bản chỉ là 2% đến 5%.
Có lẽ nhiều người sẽ thấy đôi chút ngạc nhiên khi biết rằng rất nhiều các công ty gắn chặt
tương lai của họ với sự tăng trưởng, phát triển của những nước như Brazil, Nga, Ấn Độ
và Trung Quốc (hiện nay mọi người vẫn biết đến bốn siêu cường quốc này như một nhóm
nước gọi tắt là BRIC) và các quốc gia đang phát triển khác.
Các tập đoàn có trụ sở ở khắp nơi trên toàn cầu đang tỏ ra luống cuống khi phải tham gia
vào một cuộc cạnh tranh với những người (mà thường là lần đầu tiên họ giáp mặt) có vô
số sự lựa chọn với những kì vọng cao. Không phải chỉ những tập đoàn sừng sỏ dày dạn
kinh nghiệm hoạt động trên toàn cầu mới bị trượt dốc khi đứng trước cùng một vấn đề:
Nhu cầu nhân sự.
Chẳng hạn, có người từng khẳng định rằng: Ngân hàng Standard Chatered (SCB) – mà
mọi tài sản thừa kế của họ bắt nguồn từ những năm 50 của thế kỷ 19 tại Ấn Độ, Hồng
Kông, và Singapore – có thể dễ dàng dẫn đầu trong cuộc chạy đua săn kiếm người tài tại
lục địa châu Á này. Tuy nhiên, mới chỉ một vài năm trước đây, chi nhánh của SCB tại
Trung Quốc dường như không thể nào tìm lấy nổi một người đảm nhiệm chức vụ quản lý
để dẫn dắt những hoạt động của nhà băng trong lĩnh vực bán lẻ.
Trong một bài nói chuyện của mình, ngài Hemant Mishr – người đứng đầu giám sát các
hoạt động ngân hàng toàn cầu – cho biết: Những người này cũng như các thế hệ đi trước
họ đều chưa nhận biết được gì nhiều ngoài sự đói nghèo với những cơ hội ít ỏi. Nhưng
chúng tôi vẫn kì vọng vào sự kiên nhẫn của họ, coi họ như những chiến binh trung thành,
biết vượt lên phía trước từng bước một. Và hiện giờ chính là thời điểm để biến mọi thứ
thành hiện thực. Đây là thời đại của chính họ.
Chúng tôi đã dành nhiều năm trời học cách quản lý nhân tài và việc phát triển khả năng
lãnh đạo, nhưng cuộc chiến tranh giành, săn lùng nhân tài như hiện nay thì dường như
chúng tôi chưa từng chứng kiến. Gần đây, một dự án nghiên cứu kéo dài trong tám tháng
cũng vừa được hoàn tất, trong đó chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn hàng tá các nhà điều
hành và thu thập số liệu từ trên 20 tập đoàn toàn cầu khác nhau.
Những nhân viên làm việc trong môi trường ở các nước đang phát triển thường không
quen với việc nghĩ về tương lai thông qua những mối quan hệ, những xu hướng ngày
càng lan rộng. Và hiện nay, họ đang nhìn ra thế giới rộng mở với nhiều điều hơn chỉ là
việc kiếm sống.
Họ đặc biệt chú ý tới danh tiếng chẳng hạn, đơn giản bởi một sự gắn kết đáng mơ ước có
thể dẫn tới những tiến bộ của cá nhân mỗi người – đặc biệt là khi danh tiếng đó gắn chặt
với một tập thể lãnh đạo có sức truyền cảm hứng, một tập thể luôn thách thức nhân viên
khiến họ phải liên tục nâng cao bản thân mình tới một vị trí như những nhà lãnh đạo thực
thụ, và cũng là chất keo gắn kết họ cùng chung tay xây dựng một công ty có thể hoạt
động trong bối cảnh toàn cầu hóa.
Sẽ không mấy ngạc nhiên khi cơ hội đồng nghĩa với việc khoảng cách khác biệt giữa
những nước đang phát triển và những nước phát triển ngày càng thu hẹp lại: Công việc
với nhiều thách thức, những nhiệm vụ được phân công đầy căng thẳng, việc đào tạo và
phát triển diễn ra liên tục, và tất nhiên, mức lương thưởng cũng rất cạnh tranh.
Tuy nhiên, ở những thị trường mới nổi, khi nói tới cơ hội, phải ngầm bao hàm cả cơ hội
thăng tiến tới những vị trị cao hơn. Nhưng thực tế cũng cho thấy: những nhân viên tiềm
năng nhất lại thường không quá tập trung vào việc leo lên nấc thang danh vọng, họ tỏ ra
hài lòng với những bước tiến vững chắc, miễn là kĩ năng và kinh nghiệm tích lũy được sẽ
thích ứng với sự phát triện tại thị trường của họ.
Về mục đích, những ứng viên tuyển dụng tại các thị trường mới nổi thường đánh giá cao
