Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ buồng phòng tại khách sạn Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ DU LỊCH – NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

BUỒNG PHÒNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN

Ngành:

QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN

Giảng viên hướng dẫn: TS. NGUYỄN QUYẾT THẮNG

Sinh viên thực hiện: NGUYỄN THỊ THU HÀ

MSSV: 1311160348

Lớp: 13DKS06

TP. Hồ Chí Minh, 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên NGUYỄN THỊ THU HÀ xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng

trong bài Khóa luận tốt nghiệp này được thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên

các sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định);

Nội dung trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân được rút ra từ quá trình

nghiên cứu và thực tế tại Khách sạn Sài Gòn KHÔNG SAO CHÉP từ các nguồn

tài liệu, báo cáo khác.

Nếu sai sót Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trường

và Pháp luật.

Sinh viên

(ký tên, ghi đầy đủ họ tên)

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Công nghệ TP Hồ

Chí Minh, đặc biệt là các thầy cô khoa Quản trị Du lịch Nhà hàng Khách sạn đã tận

tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong 4 năm qua. Tôi cũng bày tỏ sự biết ơn đến

thầy Nguyễn Quyết Thắng là người trực tiếp hướng dẫn sửa chữa góp ý cho bài

khóa luận của tôi từ khi phác thảo đến khi hoàn thành.

Qua đây tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ban lãnh đạo khách sạn Sài Gòn,

chị Lại Thị Út trưởng bộ phận buồng phòng đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập

trong một môi trường chuyên nghiệp, thân thiện đồng thời cung cấp cho tôi những

thông tin bổ ích giúp tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Đồng thời tôi

cũng xin cảm ơn chị Võ Thị Hạnh là người trực tiếp hướng dẫn tôi những kiến thức

chuyên môn và các anh chị trong khách sạn đã tạo một bầu không khí thân ái thoải

mái trong công việc và giúp đỡ tôi trong quá trình tôi thực tập tại đây.

Nhân dịp này tôi kính chúc quý thầy cô trường Đại học công nghệ TP Hồ Chí

Minh cùng các anh chị trong khách sạn thật nhiều sức khỏe. Kính chúc thầy Nguyễn

Quyết Thắng mạnh khỏe để giảng dạy và tiếp tục cống hiến cho sự nghiệp giáo dục.

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

Nguyễn Thị Thu Hà

iii

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

---------

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên

: ...............................................................................................................

MSSV

: ...............................................................................................................

Lớp

1. Thời gian thực tập

...............................................................................................................................................................

2. Bộ phận thực tập

...............................................................................................................................................................

3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật

...............................................................................................................................................................

4. Nhận xét chung

...............................................................................................................................................................

Tp.HCM, ngày..... tháng...... năm 20.....

Đơn vị thực tập

(Ký, ghi rõ họ tên và đóng dấu)

-------------------------------------

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

---------

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên:

NGUYỄN THỊ THU HÀ

MSSV:

1311160348

Lớp:

13DKS06

………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………...

Nhận xét chung

………………………………………………………………………………………………………

Tp.HCM, ngày....... tháng....... năm 20....

Giảng viên hướng dẫn

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ................................................................. iii

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN .................................................... iv

MỤC LỤC ................................................................................................................... v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................................... ix

DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... x

DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... xi

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2

3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ........................................................................ 2

4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 2

5. Kết cấu của đề tài ................................................................................................. 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

BUỒNG ...................................................................................................................... 4

1.1 Khái niệm và đặc điểm về chất lượng dịch vụ buồng ....................................... 4

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm bộ phận buồng (housekeeping) ............................. 4

1.1.1.1 Khái niệm về bộ phận buồng ................................................................ 4

1.1.1.2 Đặc điểm hoạt động phục vụ buồng ..................................................... 4

1.1.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ buồng ..................................................... 5

1.1.3 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng................................. 5

1.2 Vai trò của việc nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng .................... 7

1.2.1 Lý do cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ buồng .................................... 7

1.2.2 Vai trò của việc nâng cao chất lượng dịch vụ buồng .................................. 8

1.3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ buồng ................................ 9

1.3.1 Nhân tố khách quan ..................................................................................... 9

1.3.1.1 Sự cảm nhận của khách hàng ................................................................ 9

1.3.1.2 Mức độ cạnh tranh trên thị trường ...................................................... 10

1.3.1.3 Đối thủ cạnh tranh của khách sạn ....................................................... 10

1.3.1.4 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật .................................................... 11

1.3.1.5. Hệ thống chính sách pháp quy của Nhà nước, của ngành Du lịch .... 11

1.3.2 Nhân tố chủ quan .......................................................................................12

1.3.2.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật ........................................................................12

1.3.2.2 Chất lượng đội ngũ lao động ...............................................................12

1.3.2.3 Quy trình phục vụ................................................................................13

1.3.2.4 Hệ thống giám sát kiểm tra chất lượng phục vụ .................................14

1.3.2.5 Giá cả của dịch vụ ...............................................................................14

1.3.2.6 Một số yếu tố khác ..............................................................................14

1.4 Phương pháp và chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ buồng của khách sạn ..16

1.4.1 Các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ buồng ..............................16

1.4.1.1 Đánh giá thông qua các chỉ tiêu kinh doanh .......................................16

1.4.1.2 Thông qua điều tra khảo sát ................................................................16

1.4.1.3 Phương pháp “người khách hàng bí ẩn” .............................................17

1.4.2 Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ buồng ..................................17

1.4.2.1 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ..................................................17

1.4.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ buồng dựa trên sự mong đợi

của khách hàng ................................................................................................18

1.4.2.3 Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ buồng ............................19

1.5 Kinh nghiệm của một số khách sạn về nâng cao chất lượng phục vụ buồng. .21

1.6 Mô hình nghiên cứu và thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến việc nâng cao chất

lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn ..........................................................24

1.6.1 Một số mô hình về chất lượng dịch vụ ......................................................24

1.6.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................26

1.6.3 Phương pháp phân tích ..............................................................................27

1.6.4 Phương pháp thu thập số liệu ....................................................................28

1.6.5 Thiết kế bảng câu hỏi ................................................................................29

1.6.6 Xây dựng thang đo ....................................................................................29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..........................................................................................32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

DỊCH VỤ BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN ...............................................33

2.1 Giới thiệu khái quát về khách sạn Sài Gòn ......................................................33

2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn ..................................................................33

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn ........................................34

2.1.3 Định hướng và chiến lược phát triển .........................................................35

2.1.4 Số lượng dịch vụ trong khách sạn .............................................................36

2.1.5 Cơ cấu vật chất và trang thiết bị tại khách sạn ..........................................38

vii

2.1.6 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần khách sạn Sài Gòn ................................. 39

2.1.7 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn ......................... 41

2.2 Giới thiệu về bộ phận buồng tại khách sạn Sài Gòn ........................................ 43

2.2.1 Cơ cấu tổ chức nhân sự bộ phận buồng .................................................... 43

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của bộ phận buồng .................................................. 43

2.2.3 Mối quan hệ giữa bộ phận buồng và các bộ phận khác trong khách sạn .. 45

2.2.3.1 Mối quan hệ với các bộ phận khác ..................................................... 45

2.2.3.2 Mối quan hệ trong nội bộ của bộ phận buồng .................................... 46

2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ buồng của khách sạn Sài Gòn ..... 47

2.3 Thực trạng công tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn

............................................................................................................................... 48

2.3.1 Thực trạng về cơ sở vật chất ..................................................................... 48

2.3.2 Về công tác nâng cao chất lượng đội ngũ lao động .................................. 49

2.3.3 Về công tác hoàn thiện quy trình phục vụ ................................................. 49

2.3.4 Giá cả ......................................................................................................... 50

2.3.5 Các công tác khác ...................................................................................... 51

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng nâng cao chất lượng dịch vụ buồng của khách

sạn Sài Gòn ............................................................................................................ 53

2.4.1 Đánh giá thang đo qua hệ số tin cậy cronbach’s alpha ............................. 53

2.4.1.1 Cronbach’s alpha của nhân tố cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn .. 54

2.4.1.2 Cronbach’s alpha của nhân tố đội ngũ nhân viên của khách sạn ........ 54

2.4.1.3 Cronbach’s alpha nhân tố giá cả hợp lí ............................................... 55

2.4.1.4 Cronbach’s alpha của nhân tố sự tin cậy ............................................ 55

2.4.1.5 Cronbach’s alpha của nhân tố hệ thống kiểm tra chất lượng dịch vụ

buồng ............................................................................................................... 56

2.4.1.6 Cronbach’s alpha của nhân tố công tác nâng cao chất lượng dịch vụ

buồng ............................................................................................................... 56

2.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA .............................................................. 57

2.4.3 Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến: ........................................ 60

2.4.4 Phân tích mô hình ...................................................................................... 60

2.4.4.1 Mô hình ............................................................................................... 60

2.4.4.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến ......... 61

2.4.5. Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố ........................................ 61

2.4.6 Kiểm định đọ phù hợp của mô hình ANOVA........................................... 62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 63

viii

Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BỘ

PHẬN BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN .....................................................64

3.1 Phương hướng phát triển của khách sạn và bộ phận buồng - Khách sạn Sài

Gòn .........................................................................................................................64

3.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Sài Gòn ...................64

3.1.2 Phương hướng phát triển kinh doanh lưu trú tại khách sạn Sài Gòn. .......65

3.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ buồng- khách sạn Sài Gòn ..........66

3.2.1 Giải pháp về việc hoàn thiện cơ chế chính sách cho việc thúc đẩy việc

nâng cao chất lượng dịch vụ buồng ....................................................................66

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện cơ sở vật chất kĩ thuật cho khách sạn ......................66

3.2.3 Giải pháp về việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động .........................67

3.2.3.1 Bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ chuyên môn ..................................67

3.2.3.2 Bồi dưỡng nâng cao trình độ ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp ............68

3.2.4 Giải pháp về việc xây dựng và thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ ......................69

3.2.5 Giải pháp xây dựng hệ thống kiểm tra, giám sát chất lượng dịch vụ ........70

3.2.6 Các giải pháp khác .....................................................................................71

3.2.6.1 Giải pháp giúp đánh giá chất lượng dịch vụ buồng ............................71

3.2.6.2 Giải pháp nâng cao môi trường làm việc ............................................72

3.2.6.3 Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và chính sách chăm sóc khách hàng

.........................................................................................................................72

3.2.6.4 Chú trọng sự hợp lí giữa giá cả và chất lượng phòng .........................73

3.2.6.5 Kỹ năng xử lí than phiền cho nhân viên và nhà quản trị ....................74

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ..........................................................................................76

KẾT LUẬN ..............................................................................................................77

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................78

PHỤ LỤC 1: MỘT SỐ HÌNH ẢNH PHÒNG LƯU TRÚ TRONG KHÁCH SẠN

SÀI GÒN .....................................................................................................................1

PHỤ LỤC 2. THỐNG KÊ MẪU KHẢO SÁT ...........................................................3

PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA KHÁCH HÀNG VỀ CÔNG TÁC

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN ..................4

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA ..............................7

PHỤ LỤC 5. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA ......................................11

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ANOVA Phân tích phương sai

EFA Phân tích nhân tố khám phá

SPSS Phần mềm phân tích thống kê

Sig Mức ý nghĩa

VIF Hệ số phóng đại phương sai

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Thống kê mẫu khảo sát ......................................................................................... 28

Bảng 1.2 Thang đo chính thức được mã hóa ........................................................................ 30

Bảng 2.1. Các địa điểm tham quan ........................................................................................ 33

Bảng 2.2. Các loại phòng tại khách sạn Sài Gòn ................................................................. 38

Bảng 2.3 Tình hình hoạt động của khách sạn Sài Gòn từ năm 2014-2016 ....................... 41

Bảng 2.4. Nhân sự tại bộ phận buồng ................................................................................... 44

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh buồng năm 2015-2016 ...................................... 47

Bảng 2.6 Các thiết bị trong phòng tại khách sạn Sài Gòn ................................................... 48

Bảng 2.7 Giá phòng tại khách sạn Sài Gòn .......................................................................... 51

Bảng 2.8 Phiếu kiểm tra phòng của trưởng bộ phận............................................................ 52

Bảng 2.9: Bảng Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố cơ sở vật chất kỹ thuật ............. 54

Bảng 2.10: Bảng Cronbach’s alpha của nhân tố đội ngũ nhân viên .................................. 54

Bảng 2.11: Bảng Cronbach’s alpha của nhân tố giá cả hợp lí ............................................ 55

Bảng 2.12: Bảng Cronbach’s alpha của nhân tố sự tin cậy ................................................. 55

Bảng 2.13: Bảng Cronbach’s alpha của nhân tố hệ thống kiểm tra chất lượng dịch vụ

buồng .................................................................................................................... 56

Bảng 2.14: Bảng Cronbach’s alpha của nhân tố công tác nâng cao chất lượng dịch vụ

buồng .................................................................................................................... 56

Bảng 2.15: Kết quả Cronbach’s alpha đánh giá 5 nhân tố đọc lập và 1 nhân tố phụ thuộc

............................................................................................................................... 57

Bảng 2.16: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s các thành phần ....................................... 57

Bảng 2.17: bảng phương sai trích .......................................................................................... 58

Bảng 2.18: Kết quả phân tích nhân tố EFA .......................................................................... 58

Bảng 2.19: Bảng đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến ..... 60

Bảng 2.20 Thông số thống kê mô hình hồi quy bằng phương pháp Enter ........................ 61

Bảng 2.21: Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA ........................................ 62

Bảng 3.1. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Sài Gòn năm 2017-2018

............................................................................................................................... 64

Bảng 3.2 Bảng đề xuất khóa học dự kiến về nâng cao trình độ ngoại ngữ ....................... 69

Bảng 3.3: Mẫu thống kê ý kiến của khách hàng tháng X ................................................... 73

Bảng 3.4 Đề xuất chương trình khuyến mãi cho khách thân thiết và khách đoàn: .......... 74

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

HÌNH

Hình 1.1: Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ Parasuraman và cộng sự (1985) ..... 25

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................... 27

Hình 2.1: Logo Khách sạn Sài Gòn .......................................................................... 34

Hình 2.2. Phiếu đánh giá chất lượng dịch vụ tại khách sạn Sài Gòn ........................ 53

Hình 2.3: Mô hình chính thức về các yếu tố ảnh hưởng đến công tác nâng cao chất

lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn. ............................................. 59

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức khách sạn Sài Gòn ............................................................ 39

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự bộ phận buồng .................................................... 43

Sơ đồ 2.3 Quy trình phục vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn ...................................... 50

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống con người ngày

càng được nâng cao. Ngoài những nhu cầu về vật chất thuần túy thì con người cũng

chú trọng hơn đến nhu cầu được hưởng thụ được khám phá và trải nghiệm. Để đáp

ứng nhu cầu đó thì sự phát triển mạnh mẽ của ngành “công nghiệp không khói” là

điều hiển nhiên.

Trong nhiều năm gần đây, cùng với xu thế thời đại Việt Nam đang từng bước

hội nhập với các nước trên thế giới ở rất nhiều lĩnh vực. Ngành kinh doanh Du lịch

–Khách sạn cũng đang trở thành ngành kinh tế quan trọng đóng góp không nhỏ vào

nền kinh tế của nước ta. Hệ thống Khách sạn đang phát triển một cách nhanh chóng,

nhiều khách sạn mới xây dựng và đi vào hoạt động đã làm nổ ra sự cạnh tranh gay

gắt trên thị trường.

Để tồn tại và phát triển trên thị trường thì các khách sạn không chỉ đầu tư vào

cơ sở vật chất kĩ thuật và còn phải chú trọng đến các yếu tố chất lượng dịch vụ tạo

ra nét đặc trưng riêng của mình. Trong kinh doanh khách sạn, hoạt động lưu trú

được coi là “trái tim” của khách sạn, nó góp phần đóng góp không nhỏ vào doanh

thu lợi nhuận của khách sạn, là yếu tố quyết định tạo nên hình ảnh của khách sạn

trong tâm trí khách hàng. Đối với khách hàng khi quyết định đến ở khách sạn thì

thường căn cứ vào chất lượng phòng nghỉ vì phòng nghỉ là nơi khách nghỉ ngơi

nhằm khôi phục sức khỏe hoặc nơi làm việc của khách. Do đó quan tâm đến chất

lượng dịch vụ và không ngừng cải thiện chất lượng phục vụ là một vấn đề rất cần

thiết để tạo ra một lượng khách hàng thường xuyên và trung thành đối với khách

sạn.

Khách sạn Sài Gòn là khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao đã và đang cố gắng để có

thể nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Qua quan sát, điều tra ý kiến của khách hàng, thực tập tại khách sạn tôi nhận thấy

khách sạn Sài Gòn thực sự coi chất lượng dịch vụ như một lợi thế cạnh tranh trên

thị trường. Mặc dù có nhiều lợi thế trong kinh doanh dịch vụ lưu trú nhưng khách

sạn vẫn chưa tận dụng được hết, vẫn còn hạn chế về chất lượng dịch vụ buồng. Để

đóng góp một phần nhỏ vào việc cải tiến hoàn thiện chất lượng dịch vụ, thu hút

khách và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh hiệu quả của khách sạn nên tôi đã chọn đề

tài: “Giải pháp nâng cao chất lượng dich vụ buồng phòng tại khách sạn Sài

Gòn” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của việc nghiên cứu đề tài đó là dựa trên những cơ sở lí luận

và kinh nghiệm thực tập tại khách sạn đưa ra những giải pháp nâng cao chất lượng

dịch vụ buồng phòng nhằm thu hút khách hàng đến với khách sạn và tạo ra sự trung

thành của khách hàng đối với khách sạn.

Cụ thể là các mục tiêu sau:

-Hệ thống hóa lý luận về chất lượng dịch vụ phòng trong hoạt động kinh

doanh khách sạn du lịch.

- Nghiên cứu và đánh giá thực trạng chất lượng phục vụ buồng tại khách sạn

Sài Gòn nhằm tìm ra những mặt tồn tại và nguyên nhân của những mặt hạn chế.

Xây dựng mô hình nghiên cứu và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách

sạn Sài Gòn.

3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

- Về nội dung nghiên cứu: Các vấn đề và yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn.

- Về không gian: đề tài nghiên cứu hoạt động cung ứng dịch vụ buồng tại

khách sạn Sài Gòn.

- Về thời gian: Chuyên đề sử dụng số liệu do khách sạn cung cấp từ năm 2014

đến năm 2016 cùng với khảo sát của sinh viên điều tra tổng hợp trong thời gian thực

tập tại khách sạn

- Về đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề về lý luận và thực tế liên quan đến chất

lượng dịch vụ buồng và đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại

khách sạn Sài Gòn.

4. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát: Quan sát các bộ phận trong khách sạn và cách thức

làm việc của nhân viên trong bộ phận buồng.

- Phương pháp thu thập xử lí thông tin: Phân tích đánh giá nhận xét dựa trên

số liệu mà khách sạn cung cấp cùng với số liệu thu được từ khách hàng. Xử lí kết

quả thu thập được từ bảng câu hỏi khảo sát bằng phần mềm SPSS 22.

- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Các thông tin, tư liệu được sử dụng

xuyên suốt đề tài.

Ngoài ra còn sử dụng một số phương pháp sau: Phỏng vấn trực tiếp, phương

pháp so sánh và kết hợp giữa lý luận và thực tiễn bằng việc phân tích hệ thống

hóa…

5. Kết cấu của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng dịch vụ buồng

Chương 2: Thực trạng công tác và nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại

khách sạn Sài Gòn.

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bộ phận buồng tại

khách sạn Sài Gòn.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

DỊCH VỤ BUỒNG

1.1 Khái niệm và đặc điểm về chất lượng dịch vụ buồng

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm bộ phận buồng (housekeeping)

1.1.1.1 Khái niệm về bộ phận buồng

Buồng khách sạn là nơi để khách lưu trú trong thời gian nhất định với mục

đích nghỉ ngơi hoặc làm việc.

Bộ phận buồng hay còn gọi là bộ phận housekeeping là một trong những bộ

phận quan trọng nhất trong khách sạn. Bộ phận này thực hiện những trọng trách hết

sức quan trọng là vệ sinh phòng ốc, đảm bảo điều kiện vật chất cho việc nghỉ ngơi

của khách trong thời gian họ lưu trú tại khách sạn và cung cấp những dịch vụ cần

thiết gắn liền với việc nghỉ ngơi để nó diễn ra thật hoàn hảo. Đồng thời cũng làm vệ

sinh làm mới các phòng ốc ở giai đoạn chuẩn bị đón khách hay khi khách đã rời

khách sạn. Bảo quản các đồ dùng và trang thiết bị tiện nghi trong phòng ốc, vệ sinh

tất cả các không gian sinh hoạt và khu vực khác trong phạm vi khách sạn. Mọi thứ

phải được đảm bảo trong tình trạng vệ sinh tốt nhất và phù hợp với tiêu chuẩn của

từng khách sạn.

Có nhiều cách diễn giãi về bộ phận buồng, theo Pizam & Holcomb (2008:139):

“Bộ phận buồng là bộ phận lớn nhất trong một khách sạn chịu trách nhiệm phòng vệ

sinh, hành lang, khu vực công cộng và thực tế là tất cả các khu vực của một khách

sạn bao gồm cả nhà bếp. Vị trí trong bộ phận này bao gồm nhân viên vệ sinh phòng,

hỗ trợ phòng (housemen), kiểm tra, vệ sinh hành lang, nhân viên giặt ủi. Trong hầu

hết các khách sạn người quản đốc buồng (executive housekeeper) điều hành bộ phận

này.”

1.1.1.2 Đặc điểm hoạt động phục vụ buồng

- Có tính chất phức tạp: Do làm việc trong một môi trường thường xuyên phải

đối mặt với những trường hợp mang tính nhạy cảm: Tiếp xúc với tài sản của khách,

tiếp xúc với khách… nên nhân viên phục vụ buồng phải có những kỹ năng kinh

nghiệm để ứng phó với các trường hợp xảy ra.

- Có nội dung kỹ thuật: Công việc phục vụ phòng luôn phải tuân theo một tiêu

chuẩn nhất định, sử dụng một số trang thiết bị hiện đại, đòi hỏi nhân viên phải có

tay nghề trình độ kỹ thuật thì mới đáp ứng được yêu cầu công việc.

- Ít có cơ hội giao tiếp với khách: Vì thời điểm dọn phòng thường vào lúc

trước khi khách tới, sau khi khách rời khỏi phòng hoặc khi khách ra ngoài. Nhưng

cũng có trường hợp nhân viên tiếp xúc nên đòi hỏi nhân viên phải có kỹ năng giao

tiếp với khách.

- Có tính đơn điệu vất vả và sử dụng nhiều lao động: Do tính chất công việc

lặp đi lặp lại từ ngày này sang ngày khác với những công việc giống hệt nhau và

phải làm việc liên tục nên mất rất nhiều sức lực. Công việc nhiều nên đòi hỏi số

lượng nhân viên nhiều.

- Có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác: Bộ phận buồng phải phối hợp

với các bộ phận khác như lễ tân về tình trạng buồng, bộ phận kỹ thuật để kịp thời

sửa chữa các trang thiết bị hỏng…

1.1.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ buồng

Sản phẩm dịch vụ trong khách sạn mang những nét đặc trưng riêng (vô hình,

không tồn kho, sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời...) cho nên chất lượng rất

khó đánh giá. Chất lượng sản phẩm dịch vụ được đánh giá khi khách hàng đã tiêu

dùng sản phẩm và thông qua sự thoả mãn của khách hàng. Chất lượng phục vụ

buồng cũng chỉ được đánh giá sau thời gian lưu trú của khách hàng và được đánh

giá ở nhiều mức khác nhau tuỳ đối tượng khách.

“Chất lượng dịch vụ buồng là khả năng được khách hàng đánh giá về dịch vụ

ngủ và các dịch vụ khác tại buồng do cơ sở lưu trú cung cấp, nó thõa mãn những

nhu cầu của khách hàng và sự mong đợi của họ tương ứng với cấp hạng cơ sở lưu

trú” (Nguyễn Quyết Thắng, 2015: 207)

Có thể hiểu chất lượng phục vụ buồng trong khách sạn là mức phục vụ tối

thiểu mà khách sạn đề ra nhằm thoả mãn nhu cầu của khách lưu trú thông qua các

chỉ tiêu tiện nghi, kỹ năng phục vụ… và việc thoả mãn nhu cầu về các dịch vụ bổ

sung cho khách trong thời gian lưu trú. Chất lượng phục vụ luôn nhằm vào yếu tố

cảm nhận của khách hàng, chất lượng phục vụ tốt khi khách hàng cảm thấy hài lòng

về dịch vụ. Tuy nhiên chất lượng dịch vụ buồng của khách sạn còn phụ thuộc vào

cấp hạng của đơn vị đó.

1.1.3 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng

Chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng của khách sạn mang đặc điểm chung

của chất lượng dịch vụ nói chung nhưng cũng có những đặc thù riêng.

- Chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng khó đo lường và đánh giá: Sản phẩm

dịch vụ của các đơn vị lưu trú như khách sạn, khu du lịch, làng du lich… mang

nhiều tính phi vật chất. Nó khó có thể đánh giá qua các thông số, đặc tính kỹ thuật.

Việc đánh giá chất lượng dịch vụ buồng cao hay thấp tùy thuộc vào cảm nhận của

du khách. Giải pháp là họ dựa vào những yếu tố có thể đo đếm được như: Đề ra các

tiêu chuẩn và quy trình phục vụ và đảm bảo việc phục vụ không sai với tiêu chuẩn

và quy trình đề ra, số lượng khách, quan sát thái độ của nhân viên phục vụ với nhà

quản lý, hay thông tin phản hồi phía khách…

- So với các dịch vụ khác của đơn vị lưu trú, yếu tố hữu hình và vị trí đóng vai

trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ buồng: Mặc dù mang nhiều

tính phi vật chất tuy nhiên chất lượng dịch vụ buồng lại bị ảnh hưởng rất lớn bởi các

yếu tố hữu hình như cơ sở vật chất, trang thiết bị, cách trang trí phòng…Một phòng

ngủ rộng với trang thiết bị tốt được trang trí đẹp sẽ tạo ấn tượng và cảm nhận tốt

cho du khách. (Nguyễn Quyết Thắng, 2015: 208) Điều kiện vật chất cần phải tương

xứng với giá cả của dịch vụ khách sạn cung cấp và phải phù hợp với khách hàng

mục tiêu.

- Chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng chỉ được đánh giá chính xác qua sự

cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp dịch vụ buồng của khách sạn. Khách hàng

là người trực tiếp tiêu dùng dịch vụ buồng của khách sạn nên cảm nhận của họ phản

ánh chính xác nhất chất lượng dịch vụ của khách sạn. Tuy nhiên cảm nhận của

khách hàng còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như trạng thái tâm lý, tình trạng sức

khỏe, tập quán văn hóa, tôn giáo, kinh nghiệm du lịch… Nếu khách hàng cảm thấy

mức độ thoả mãn càng cao nghĩa là chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng càng tốt,

và ngược lại. Vì thế các nhà quản lý muốn đánh giá chính xác chất lượng dịch vụ

của bộ phận buồng thì phải luôn đứng trên cái nhìn của khách hàng để hoàn thiện

dịch vụ của mình.

- Chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng phụ thuộc vào quá trình cung cấp

dịch vụ: Chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng của một khách sạn thường gồm chất

lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng.

Chất lượng kỹ thuật: bao gồm chất lượng của các thành phần cơ sở vật chất kỹ

thuật của bộ phận buồng như: mức độ tiện nghi, hiện đại của các trang thiết bị, mức

độ thẩm mỹ trong trang trí nội thất và thiết kế buồng, độ an toàn đảm bảo cho khách

hàng.

Chât lượng chức năng: Bao gồm các yếu tố liên quan đến con người đó là

nhân viên phục vụ trực tiếp tại bộ phận buồng. Đó là thái độ, cách ứng xử, khả năng

giao tiếp, hình thức bên ngoài, nghiệp vụ hay khả năng ngôn ngữ của nhân viên.

những nhân tố này tác động rất lớn đến cảm nhận của khách hàng.

Đối với khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ sản phẩm, cái mà họ lưu giữ được

chủ yếu ở dạng vô hình đó là các trải nghiệm là cảm giác hài lòng hay không hài

lòng. Vì vậy cả hai yếu tố này đều phải dựa trên nhu cầu sở thích và đòi hỏi của thị

trường khách hàng mục tiêu.

- Chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng đòi hỏi tính nhất quán cao: Nó phụ

thuộc vào sự nhất quán trong nhận thức cũng như trong hành động từ cấp quản lý

khách sạn, bộ phận buồng, đến các nhân viên bộ phận buồng, phụ thuộc vào mục

tiêu chung của khách sạn và mục tiêu cụ thể cho bộ phận buồng. Chất lượng dịch vụ

buồng đòi hỏi sự đồng nhất quán, đảm bảo chất lượng dịch vụ đúng như đã công bố

với khách hàng ở mọi lúc, mọi nơi, trong mọi thời gian.

1.2 Vai trò của việc nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng

1.2.1 Lý do cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ buồng

Việc nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận buồng là vô cùng quan trọng và

luôn được chú ý đảm bảo duy trì thường xuyên vì nâng cao chất lượng dịch vụ của

bộ phận buồng là nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn đó. Vấn đề chất lượng

ngày càng được doanh nghiệp và khách sạn quan tâm là do một số lí do sau:

- Môi trường kinh doanh đã có sự thay đổi mạnh chuyển từ tình trạng cầu lớn

hơn cung ở thời kì đầu mở cửa nền kinh tế sang tình trạng dư cung ở hầu khắp các

điểm du lịch. Xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Việt Nam

muốn trở thành viên của các tổ chức Thương mại Thế giới, tổ chức Du lịch thế giới

và là đối tác bạn hàng của các doanh nghiệp kinh doanh nước ngoài. Để đạt được

mục tiêu đó các khách sạn Việt Nam chỉ có sự lựa chọn duy nhất là phải nâng cao

chất lượng dịch vụ của mình.

- Yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng đặc biệt là khách du lịch quốc

tế đến với Việt Nam. Họ không chỉ có khả năng thanh toán cao mà còn là khách

hàng có nhiều kinh nghiệm du lịch, họ luôn có sự so sánh giữa chất lượng dịch vụ

các khách sạn Việt Nam và các khách sạn ở các nước khác nơi họ đã từng đi qua.

1.2.2 Vai trò của việc nâng cao chất lượng dịch vụ buồng

Từ những lý do trên, vấn đề chất lượng dịch vụ là vấn đề có vai trò rất lớn đối

với các khách sạn Việt Nam hiện nay, nó thể hiện vị thế đẳng cấp của khách sạn.

Doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển trên thị trường thì phải không ngừng nâng cao

chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp mình. Việc nâng cao chất lượng bộ phận

buồng sẽ có vai trò tích cực ở nhiều mặt, cụ thể:

* Đối với khách sạn:

- Chất lượng dịch vụ cao sẽ giúp tiết kiệm chi phí, tăng năng suất và gia tăng

lợi nhuận cho khách sạn: Giúp khách sạn giữ chân được khách hàng cũ, tạo ra nhiều

khách hàng trung thành và thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Điều đó tạo ra nhiều

lợi ích cho khách sạn như: giảm thiểu các chi phí makerting, chi phí quảng cáo tức

là giảm giá thành của sản phẩm cho khách sạn. Tăng thị phần và duy trì tốc độ tăng

trưởng cao về chi tiêu của khách sạn sẽ làm tăng doanh thu cho khách sạn. Tăng

khách hàng trung thành của khách sạn là biện pháp nhằm quảng bá uy tín của

thương hiệu khách sạn điều mà mọi quản lí đều mong muốn làm được. (Bùi Trọng

Tiến Bảo, 2015)

- Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lí trên thị trường.

Đặc điểm tâm lí của khách du lịch là khi bỏ tiền ra đi du lịch là mong muốn được

thư giãn, họ được hưởng chất lượng dịch vụ cao hơn sinh hoạt thường ngày của họ

và không muốn chuốc lấy phiền toái vì thế họ sẵn sàng bỏ tiền nhiều hơn để mua

được những sản phẩm chất lượng cao hơn. Nắm được đặc điểm này nhiều doanh

nghiệp đã coi việc nâng cao chất lượng dịch vụ buồng của mình là một chiến lược

cạnh tranh trên thị trường. Bởi khi nâng cao chất lượng dịch vụ họ tăng giá bán một

cách hợp lí mà vẫn giữ được uy tín, danh tín và khẳng định được vị thế trên thị

trường, có nghĩa là nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường (Bùi Trọng Tiến

Bảo, 2015)

- Đẩy nhanh áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào dịch vụ buồng: Để không

ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ buồng đòi hỏi các doanh nghiệp lưu trú phải

liên tục đầu tư, đổi mới công nghệ, trang thiết bị phục vụ. Nó không chỉ đáp ứng

nhu cầu của khách mà còn gia tăng chi phí lao động sống và chi phí bảo trì… làm

giảm hiệu quả của doanh nghiệp lưu trú. Vì vậy nâng cao chất lượng dịch vụ buồng

sẽ góp phần đẩy nhanh việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, tăng hiệu quả kinh

doanh cho đơn vị. (Nguyễn Quyết Thắng, 2015: 212)

-Chất lượng dịch vụ cao sẽ làm giảm các chi phí bất lợi về nhân lực vì: Những

khách sạn duy trì và đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt sẽ cung cấp cho người lao động

môi trường làm việc tích cực. Nhân viên có khuynh hướng gắn bó lâu dài và trung

thành hơn với doanh nghiệp. Do đó hệ số luân chuyển lao động của khách sạn sẽ

giảm, chi phí cho việc tuyển mộ, lựa chọn lại nhân lực do sự sáo trộn thường xuyên

giảm.

Thực tế đã cho thấy các khách sạn có chất lượng dịch vụ buồng vượt trội hơn

luôn khẳng định được vị thế và uy tín của mình trên thị trường và có lợi nhuận cao.

Vì thế không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ đem lại rất nhiều lợi ích cho các

khách sạn kinh doanh trong điều kiện hiện nay ở Việt Nam, và là “sự lựa chọn bắt

buộc” của những doanh nghiệp nào muốn tồn tại và cạnh tranh được trong thời mở

cửa.

* Đối với xã hội:

Nâng cao chất lượng dịch vụ buồng phòng sẽ làm giảm đi chênh lệch về nghề

nghiệp, trình độ văn hoá, dân tộc.Bởi vì khi đến khách sạn dù khách hàng có thuộc

thành phần nào nhưng nếu cùng sử dụng một loại dịch vụ thì họ sẽ được đối xử như

nhau.

* Đối với khách hàng:

Khách hàng đến nghỉ tại khách sạn là họ muốn được nghỉ ngơi, thư giãn sau

những ngày lao động mệt mỏi. Vì thế họ có mong muốn được quan tâm, chăm sóc

tương ứng với số tiền mà họ bỏ ra. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ làm cho

khách hàng thoả mãn các yêu cầu của họ.

1.3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ buồng

1.3.1 Nhân tố khách quan

1.3.1.1 Sự cảm nhận của khách hàng

Sự thành công hay thất bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào phụ thuộc vào sự

hiện diện của khách hàng. Điều đó càng đúng hơn trong trường hợp doanh nghiệp là

đơn vị kinh doanh khách sạn bởi khách hàng vừa là người tiêu dùng, vừa là người

tham gia vào hoạt động sản xuất ra dịch vụ khách sạn. Vì vậy, chất lượng dịch vụ

không chỉ phụ thuộc vào khả năng nghiệp vụ của nhân viên mà còn phụ thuộc vào

sự tham gia của khách hàng. Sự thoả mãn của khách hàng quyết định đến sự tồn tại

và phát triển của dịch vụ buồng mà khách sạn cung cấp. Khi sự cảm nhận thực tế

cao hơn hoặc bằng với những gì họ mong đợi trước đó thì khách sạn được xem có

chất lượng phục vụ tốt và ngược lại. Những đánh giá này lại bị chi phối bởi nhiều

nhân tố khác nhau tùy thuộc vào mỗi khách hàng đến khách sạn như: độ tuổi, kinh

nghiệm trong du lịch, sở thích, nhu cầu…Do vậy để làm hài lòng họ chúng ta phải

hiểu họ thật sự mong đợi những gì.

Vấn đề đặt ra cho khách sạn là làm thế nào để thúc đẩy tham gia của khách

hàng vào hoạt động sản xuất cũng như tiêu dùng. Để làm được điều đó, đòi hỏi các

khách sạn phải nghiên cứu, phải tìm hiểu, phải quan tâm đầy đủ tới sự tham gia, nhu

cầu, thị hiếu của khách hàng để đưa hoạt động kinh doanh theo hướng tất cả vì

khách hàng. Nghiên cứu về nhu cầu của khách hàng cũng chính là xác định nhu cầu

của thị trường, từ đó xây dựng mục tiêu phát triển kinh doanh. Do đó cần tìm hiểu

nhu cầu của khách hàng và nắm vững tâm lý của họ để cung ứng dịch vụ nhằm thoả

mãn các trông đợi của khách hàng.

1.3.1.2 Mức độ cạnh tranh trên thị trường

Ngày nay nhu cầu đi du lịch của con người ngày càng cao thì sự xuất hiện của

hệ thống các khách sạn mọc lên càng nhiều. Tại Việt Nam hiện nay, tình trạng cạnh

tranh ngày càng trở nên gay gắt. Để có được doanh thu và có lợi nhuận, dù là ít, các

khách sạn thi nhau giảm giá trên thị trường. Tình trạng dư thừa phòng, công suất sử

dụng phòng trung bình thấp trong khi tốc độ tăng của việc xây dựng khách sạn cao

hơn rất nhiều so với tốc độ tăng của nhu cầu khách hàng là nguyên nhân chủ yếu

dẫn tới tình trạng này. Và giảm giá là một ảnh hưởng lớn tới chất lượng dịch vụ

buồng mà các khách sạn cung cấp cho khách hàng của mình. Mục tiêu của các

khách sạn là không ngừng nâng cao lợi nhuận trong khi các khách sạn phải đảm bảo

yêu cầu: chất lượng dịch vụ buồng mà khách nhận được tương ứng với giá trị đồng

tiền khách bỏ ra thanh toán. Vì thế, đây là một câu hỏi lớn đặt ra cho các nhà quản

lý khách sạn.

1.3.1.3 Đối thủ cạnh tranh của khách sạn

Để có thể phát triển các cơ sở lưu trú phải tập trung nâng cao về chất lượng

dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Đối với dịch vụ buồng để tạo lợi thế trong

cạnh tranh cần phải cố gắng tạo ra những sản phẩm riêng mang nét đặc trưng của

mình. Việc giảm giá có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ, giá cả chỉ được

coi là công cụ cạnh tranh khi chất lượng dịch vụ ở mức độ cao. Đặc điểm của sản

phẩm dịch vụ của cơ sở lưu trú nói chung và dịch vụ buồng nói riêng là dễ bắt

chước nên công cụ cạnh tranh hiệu quả nhất là các đơn vị chất lượng. (Nguyễn

Quyết Thắng, 2015: 210)

Tuy nhiên, ở những nơi có mức độ cạnh tranh càng cao thì có chất lượng dịch

vụ cũng cao. Kèm theo mức độ cạnh tranh lớn của các khách sạn là mức độ cạnh

tranh của các nhà cung ứng các sản phẩm, các đối tác của khách sạn như: Bưu chính

viễn thông, giao thông vận tải, ngân hàng... Đây là điều kiện để khách sạn có thể

nâng cao chất lượng dịch vụ buồng của mình trên cơ sở chọn lọc, kiểm tra, lấy ý

kiến đánh giá của khách hàng.

1.3.1.4 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của cơ

sở lưu trú nói chung và dịch vụ buồng nói riêng. Bên cạnh đó, sự phát triển khoa

học kỹ thuật ảnh hưởng đến việc tiêu dùng của du khách như việc lắp đặt các thiết

bị giải trí thông minh trong khách sạn và khu du lịch… Vì vậy xu hướng tại nhiều

khách sạn hiện nay là cố gắng xây dựng các phòng ngủ rộng so với tiêu chuẩn để

đáp ứng ngày càng nhiều các thiết bị được lắp đặt trong phòng của khách. (Nguyễn

Quyết Thắng, 2015: 210)

1.3.1.5. Hệ thống chính sách pháp quy của Nhà nước, của ngành Du lịch

Đây là một yếu tố quan trọng tạo điều kiện cho sự phát triển của hệ thống

khách sạn. Hệ thống các chính sách pháp quy của Nhà nước giúp cho khách sạn

hoạt động trong khuôn khổ mà pháp luật cho phép, được làm gì và không được làm

gì. Hệ thống các chính sách của Nhà nước thuận lợi sẽ tạo điều kiện cho các nhà

đầu tư nước ngoài vào nước ta để tham quan, khảo sát, tìm hiểu cơ hội đầu tư và

thiết lập các mối liên doanh, liên kết kinh tế với các đối tác Việt Nam. Đồng thời,

nó cũng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các khách sạn ở

Việt Nam nói riêng được phép đi ra nước ngoài để tham quan, khảo sát, học hỏi

kinh nghiệm và thiết lập các mối quan hệ... Từ đó, các khách sạn cung cấp cho

khách chất lượng dịch vụ tốt hơn.

Trong khuôn khổ ngành du lịch, Tổng cục Du lịch Việt Nam và Nhà nước đã

ban hành hệ thống các văn bản pháp quy như Nghị quyết 45/CP ngày 22/06/1993

của Chính phủ về đổi mới quản lý và phát triển ngành du lịch, Chỉ thị số 46-CT/TW

ngày 14/10/1994 về lãnh đạo đổi mới và phát triển du lịch trong tình hình mới nhằm

hỗ trợ cho các doanh nghiệp du lịch Việt Nam nói chung và các khách sạn nói riêng

hoạt động có hiệu quả. Hệ thống các văn bản này không chỉ hướng dẫn thực hiện

quy chế của Tổng cục Du lịch mà mục đích chính là tạo ra cho các doanh nghiệp Du

lịch Việt Nam có được nền tảng vững chắc để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động phát

triển sản phẩm, tăng cường đầu tư để sản phẩm có hình thức đa dạng hơn, chủng

loại phong phú hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn.

1.3.2 Nhân tố chủ quan

1.3.2.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật

Trong quá trình kinh doanh có thể đạt được mục tiêu của mình thì bất cứ một

doanh nghiệp nào cũng cần có một cơ sở vật chất vững chắc. Chính yếu tố này sẽ

quyết định phần lớn đến mức độ thoả mãn khách hàng trong các hoạt động và nhu

cầu thiết yếu trong quá trình tiêu dùng các dịch vụ. Đồng thời nó cũng quết định

một phần lớn chất lượng phục vụ của khách sạn. Bước vào một khách sạn cao cấp

cái đầu tiên họ có thể cảm nhận được chính là sự sang trọng, lộng lẫy và bề thế của

khách sạn. Cơ sở vật chất đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng hình ảnh đầu

tiên của khách sạn trong mắt khách hàng. Cùng với sự thay đổi nhu cầu con người

ngành công nghiệp khách sạn đã phát triển về chiều rộng và chiều sâu. Các trang

thiết bị tiện nghi phục vụ nhằm tạo ra một chất lượng phục vụ hoàn hảo nhất nhằm

thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Từ những cơ sở vật chất ban đầu chỉ để cho

khách nghỉ qua đêm với trang thiết bị thô sơ thì cho đến nay khách sạn đã trang bị

những những tiện nghi hiện đại. Sự trang bị này nhằm đem lại cho khách hàng sự

trải nghiệm tuyệt vời và mục đích là để nâng cao chất lượng phục vụ của khách sạn

1.3.2.2 Chất lượng đội ngũ lao động

Trong kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng thì vấn

đề con người luôn được coi là vấn đề hàng đầu. Bởi vì đây là ngành kinh doanh sử

dụng nhiều lao động sống và chính họ chi phối mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm

trong khách sạn. Trong đó trình độ của đội ngũ nhân viên ảnh hưởng tới tất cả các

chỉ tiêu đánh giá chất lượng phục vụ buồng.

Chất lượng đội ngũ nhân viên gồm: Trình độ chuyên môn, tinh thần trách

nhiệm và tác phong phục vụ, trình độ giao tiếp, sự hiểu biết.

- Trình độ chuyên môn bao gồm nghiệp vụ làm vệ sinh, bài trí sắp xếp đồ

dùng trang thiết bị. Trình độ chuyên môn quyết định các thao tác nhanh hay chậm.

Nếu trình độ chuyên môn cao sẽ làm các công việc nhanh nhẹn, hiệu quả cao có sự

hiểu biết nắm rõ cách sử dụng, bảo quản, bố trí các trang thiết bị hiện đại trong

khách sạn. Một khách sạn có cơ sở vật chất tốt mà đội ngũ nhân viên không có trình

độ chuyên môn cao thì không thể có chất lượng phục vụ tốt. Trên thực tế 70% thành

bại trong kinh doanh phụ thuộc vào người lao động.

- Tinh thần trách nhiệm và phong cách phục vụ: Cùng với trình độ chuyên

môn tinh thần trách nhiệm và phong cách phục vụ cũng là chỉ tiêu đánh giá chất

lượng đội ngũ nhân viên. Nó ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng phục vụ buồng.

Nhân viên có trình độ chuyên môn cao sẽ nhận thức nhanh chóng việc phải làm

trách nhiệm của mình phải chịu trong công việc từ đó có tác phong phục vụ nhanh

nhẹn nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm. Tác phong phục vụ nhanh nhẹn, nhiệt

tình, lịch thiệp, không phân biệt đối xử với khách, sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu

trong phạm vi có thể là những yêu tố cần có của nhân viên.

- Trình độ giao tiếp: Biểu hiện qua lời nói, hành vi, cử chỉ qua cách biểu hiện

trong giao tiếp khách hàng đánh giá được chất lượng đội ngũ nhân viên tức là đánh

giá được chất lượng phục vụ. Khi nhân viên khéo léo tận tình trong giao tiếp khách

hàng cảm thấy mình được phục vụ tận tình chu đáo.

- Sự hiểu biết: Ngoài những yếu tố trên cần có thì sự hiểu biết về chính trị, văn

hóa, xã hội cũng là yếu tố giúp nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn.

Nhìn chung yếu tố con người trong kinh doanh khách sạn đặc biệt trong kinh

doanh lưu trú là rất quan trọng. Chất lượng phục vụ cao hay thấp phụ thuộc nhiều

vào trình độ nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên.

1.3.2.3 Quy trình phục vụ

Những trang thiết bị cho nhân viên phục vụ là những thứ giúp cho nhân viên

phục vụ thực hiện dễ dàng công việc và đảm bảo chất lượng. Trong quá trình làm

việc nhân viên phục vụ phải tuân theo một quy trình. Nếu có quy trình phục vụ, sự

phân công lao động và phối hợp hợp lý thì sẽ đảm bảo công việc làm đúng ngay từ

đầu, tránh sai sót, và không mất nhiều thời gian. Nếu không có quy trình phục vụ,

sự phân công hợp lý sẽ không đảm bảo chất lượng phục vụ, người phục vụ sẽ có sai

sót trong khi phục vụ, công việc phục vụ bị chồng chéo, mất nhiều thời gian. Để có

một quy trình phục vụ hợp lý và sự phối hợp với các bộ phận tốt đòi hỏi lãnh đạo và

các cấp quản lý khách sạn phải có trình độ tổ chức quản lý, thiết lập bộ máy cũng

như cơ chế quản lý phù hợp. Đồng thời phải có cơ chế điều hành hiệu quả.

1.3.2.4 Hệ thống giám sát kiểm tra chất lượng phục vụ

Chất lượng phục vụ buồng là một yếu tố quan trọng tạo nên sự khác biệt và

hấp dẫn giữa khách sạn này với khách sạn khác. Do đó công tác giám sát và kiểm

tra chất lượng đóng vai trò rất quan trọng, nó ảnh hưởng chất lượng phục vụ buồng.

Công tác quản lý chất lượng bao gồm cơ cấu tổ chức, cơ chế tổ chức hoạt động, hệ

thống giám sát chất lượng... Vì vậy mỗi nhân viên phục vụ buồng cần ý thức được

công việc của mình và làm việc như thế nào cho đạt chất lượng. Người quản lý

buồng thường xuyên đôn đốc, kiểm tra chất lượng buồng sau khi nhân viên dọn dẹp

xong.

Người quản lý cần phối hợp với ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên nghiên cứu

nhu cầu của khách hàng. Từ đó xây dựng chỉ tiêu về chất lượng làm thoả mãn nhu

cầu của đa số khách hàng, mục tiêu và các chỉ tiêu đó được phổ biến đến từng nhân

viên. nếu chỉ tiêu đó hợp lý thì có cách khắc phục nhanh chóng. Tóm lại, nếu làm

tốt công tác quản lý chất lượng thì sẽ ngăn ngừa được sai sót, thoả mãn nhu cầu của

khách và ngược lại.

1.3.2.5 Giá cả của dịch vụ

Giá cả ở đây được hiểu là giá tương ứng với chất lượng. Giá cả và chất lượng

dịch vụ thường đi đôi với nhau. Sẽ không có trường hợp chất lượng dịch vụ cao mà

giá thấp, nếu có thì chỉ là chính sách hay biện pháp tạm thời (chiến lược giá thấp)

nhằm thu hút khách hàng trong một thời điểm cụ thể. Vì vậy việc đề ra cơ chế giá

phù hợp với chất lượng dịch vụ sẽ đảm bảo cho việc duy trì và nâng cao chất lượng,

đồng thời thu hút khách đến với đơn vị lưu trú, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

(Nguyễn Quyết Thắng, 2015: 211) Tuy nhiên làm được điều này không phải dễ

dàng như Garvin (1988:44) đã phát biểu: “không dễ dàng để đưa ra mức giá phù

hợp với chất lượng”. Điều này bắt buộc cơ sở lưu trú phải nghiên cứu và điều chỉnh

mức giá cho phù hợp với từng thời điểm.

1.3.2.6 Một số yếu tố khác

 Uy tín, danh tiếng và hình ảnh của khách sạn

Khách sạn càng có uy tín và danh tiếng trên thị trường bao nhiêu thì khách sạn

càng có nguồn khách lớn và ổn định bấy nhiêu. Một khách sạn có chất lượng dịch

vụ cao tức là khách sạn luôn luôn đảm bảo được lời hứa mà khách sạn đặt ra. Uy

tín, danh tiếng của khách sạn thường có từ rất lâu hoặc là do chất lượng dịch vụ cao

của khách sạn quyết định. Điều đó đòi hỏi phải có sự đồng bộ, nhất quán của môi

trường vật chất, sự phục vụ tận tình của nhân viên phục vụ, hoạt động quảng cáo,

thông tin truyền miệng có hiệu quả. Từ đó giúp cho khách hàng có một ấn tượng tốt

về hình ảnh của khách sạn.

 Năng lực về vốn

Vốn là một trong những điều kiện để khách sạn có thể hoạt động ổn định và

lâu dài. Vốn của khách sạn có thể có từ nhiều nguồn: Vốn ngân sách Nhà nước, vốn

vay (từ các tổ chức, doanh nghiệp, từ chính nhân viên trong khách sạn, từ nhân

dân...), vốn tự có... Với khách sạn có vốn lớn hay có khả năng về tài chính, hoạt

động kinh doanh khách sạn có điều kiện để tái sản xuất mở rộng, đầu tư nâng cấp

sửa chữa các trang thiết bị, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên... đem

đến cho khách hàng những dịch vụ ngày càng hoàn hảo hơn, chất lượng ngày càng

tốt hơn.

Những khách sạn gặp phải khó khăn về tài chính rất khó có một sản phẩm

hoàn hảo. Họ phải lựa chọn chi phí cơ hội nào để đầu tư mang lại hiệu quả cao nhất.

Khó khăn về tài chính kéo theo sự đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật là rất hạn

chế. Chất lượng sản phẩm của khách sạn có nguy cơ bị xuống dốc, sản phẩm khó có

khả năng cạnh tranh trên thị trường. Nếu khó khăn về tài chính trong thời gian dài

sẽ làm cho đội ngũ nhân viên phục vụ chán nản vì lượng khách đến khách sạn ít, cơ

hội để nhân viên thăng tiến cũng sẽ ít hơn. Do vậy năng lực về vốn cũng là điều

kiện quan trọng trong kinh doanh khách sạn, giúp cho khách sạn có điều kiện phát

triển ổn định và lâu dài.

 Bầu không khí Văn hóa của bộ phận

Môi trường làm việc tốt sẽ tác động tích cực đến tinh thần làm việc của nhân

viên từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ buồng.

Nhìn chung, các nhân tố chủ quan và khách quan đều có ảnh hưởng đến chất

lượng dịch vụ buồng trong kinh doanh khách sạn. Từ những ảnh hưởng đó, khách

sạn có thể tận dụng những điều kiện thuận lợi mà các nhân tố này đem lại đồng thời

tìm cách hạn chế những bất lợi thông qua việc tìm hiểu chúng.

1.4 Phương pháp và chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ buồng của khách sạn

1.4.1 Các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ buồng

1.4.1.1 Đánh giá thông qua các chỉ tiêu kinh doanh

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận buồng như số lượt khách

lưu trú, công suất phòng, thời gian lưu trú bình quân, doanh thu và lợi nhuận của bộ

phận buồng… cũng phần nào phản ánh chất lượng dịch vụ của bộ phận. Ví dụ: số

lượt khách, công suất phòng, doanh thu lợi nhuận buồng… của năm nay tăng hơn

các năm trước cũng phản ánh chất lượng dịch vụ của đơn vị. Tuy nhiên việc đánh

giá dựa vào các chỉ tiêu này chưa hẳn đã hoàn toàn chính xác cho một số trường

hợp. Đôi lúc số lượng khách tăng lại do nỗ lực quảng bá của đơn vị hay lợi thế

khách quan đem đến trong một thời điểm nào đó. Ví dụ: thành phố tổ chức sự kiện

lớn kéo dài tại khu vực gần đơn vị lưu trú

Ngoài ra, việc đánh giá chất lượng dịch vụ buồng dựa vào các chỉ tiêu trên sẽ

khó phát hiện các khâu hoặc quy trình nào đó cần phải chấn chỉnh nhằm nâng cao

chất lượng. vì vậy, để đánh giá tốt người ta cần phải kết hợp các phương pháp khác

như khảo sát du khách, chuyên gia… (Nguyễn Quyết Thắng, 2015)

1.4.1.2 Thông qua điều tra khảo sát

Phương pháp khảo sát (survey method) trong đánh giá chất lượng dịch vụ

buồng được thực hiện bằng cách khảo sát với những du khách, chuyên gia và các

đối tượng khác. Phương pháp này dùng để tìm hiểu nhu cầu mong đợi của khách và

cầu về dịch vụ được chia thành:

a. Phương pháp khảo sát ý kiến (opinion survey method): Phương pháp này

còn được gọi là phương pháp điều tra nhóm (collective method) theo phương pháp

này, các nhà quản lý nhân viên trực tiếp tại các dịch vụ, chuyên gia được điều tra

nhằm dự đoán nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các thông tin khác của từng

sản phẩm, dịch vụ buồng dựa trên thông tin kinh nghiệm của họ trong quá trình tiếp

xúc với khách hàng mà họ thu thập được. Thông thường tại nhiều cơ sở lưu trú

người ta thường điều tra đối tượng là chuyên gia. Gọi là phương pháp điều tra

chuyên gia.

b. Phương pháp khảo sát khách hàng (consumers interview): Một cuộc khảo

sát mẫu của du khách được thực hiện bằng cách phỏng vấn họ nhằm nhận được

quan điểm, ý kiến của họ liên quan đến việc sử dụng sản phẩm dịch vụ buồng.

Phương pháp này còn có thể được sử dụng thông qua phỏng vấn hoặc bảng câu hỏi

đưa cho du khách. Thông thường, phương pháp này được sử dụng trong đánh giá

chất lượng dịch vụ buồng có hai loại:

- Điều tra toàn bộ (conblete enumeration): Điều tra, phỏng vấn tất cả du khách

sử dụng dịch vụ buồng của đơn vị lưu trú trong một thời điểm nhất định. Tuy nhiên

phương pháp này được xem là tốn kém về thời gian và tiền bạc.

- Phương pháp mẫu (samble survey): Việc lấy mẫu có thể được lấy mẫu ngẫu

nhiên hay phân nhóm. Sự thành công trong phương pháp này phụ thuộc vào việc lấy

mẫu chính xác và sự hợp tác của khách hàng là hết sức cần thiết. (Nguyễn Quyết

Thắng, 2015)

1.4.1.3 Phương pháp “người khách hàng bí ẩn”

Bản chất của phương pháp này là phương pháp điều tra chuyên gia. Tuy nhiên,

trong những thập niên gần đây phương pháp này được rất nhiều tập đoàn khách sạn lớn

như Intercontinental, Acoor, Sheraton… áp dụng cho những hệ thống khách sạn của

họ. Với phương pháp này, một số chuyên gia sẽ đóng vai khách hàng đến ở và tiêu

dùng dịch vụ của đơn vị hay cơ sở lưu trú mà nhân viên và ngay cả lãnh đạo đơn vị

cũng không biết. Các chuyên gia sẽ đánh giá chất lượng dịch vụ của đơn vị lưu trú một

cách khách quan. Trong tiêu chuẩn xếp hạng châu Âu (HOTREC – Hotels, Restaurants

& Cafés in Europe), người ta đã đưa vào tiêu chí khách hàng bí ẩn (mystery guesting).

Trong bộ tiêu chuẩn này, thang điểm chấm của “Mystery guesting” Là 15 điểm, chỉ áp

dụng cho khách sạn 4 và 5 sao. (Nguyễn Quyết Thắng, 2015)

1.4.2 Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ buồng

1.4.2.1 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ

Hai tác giả Berry và Parasuraman đã đưa ra 5 chỉ tiêu để đánh giá chất lượng

dịch vụ, các chỉ tiêu được liệt kê theo thứ tự quan trọng giảm dần tương đối đối với

khách hàng.

 Sự tin cậy của dịch vụ: Là khả năng cung cấp dịch vụ như đã hứa một cách

tin cậy, chính xác. Việc cung cấp dịch vụ như đã hứa chính xác là việc giới thiệu,

quảng cáo về những lợi ích đem lại cho khách hàng sau khi tiêu dùng dịch vụ. Từ

đó tạo sự trông đợi của khách hàng về dịch vụ đó và cảm nhận của khách hàng sau

khi tiêu dùng dịch vụ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của khách sạn. Vì vậy khách

sạn không nên quảng cáo, giới thiệu quá chất lượng dịch vụ của mình đang có, trách

cảm giác bị lừa dối của khách hàng.

 Tinh thần trách nhiệm: Là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng một cách tích

cực khi có bất kỳ một yêu cầu nào của khách về dịch vụ buồng, cung cấp dịch vụ

một cách hăng hái. Trong trường hợp dịch vụ buồng cung cấp sai hỏng, khả năng

khôi phục nhanh chóng có thể tạo ra cảm nhận tích cực về chất lượng.

 Sự đảm bảo: Thể hiện việc cung cấp dịch vụ một cách lịch sự và kính trọng

khách hàng, thực sự quan tâm và giữ bí mật cho họ. Điều này đòi hỏi các nhân viên

trong khách sạn phải có trình độ hiểu biết, thái độ lịch sự, sự nhã nhặn, có khả năng

truyền đạt đến khách hàng và gây được lòng tin đối với khách.

 Sự đồng cảm: Bao gồm khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của

khách hàng, chăm sóc chu đáo khách hàng, khách hàng tới lưu trú tại khách sạn đại

đa số là những người nước ngoài, người từ nơi xa đến nên việc nhận được sự quan

tâm và đồng cảm từ nhân viên phục vụ buồng sẽ tạo ấn tượng tốt cho khách hàng.

 Tính hữu hình: Là sự hiện diện của những điều kiện làm việc, trang thiết bị,

các phương tiện thông tin và con người. Mặc dù chỉ là chỉ tiêu cuối cùng nhưng

thực tế việc cung cấp dịch vụ tốt hay không lại được khách hàng đánh giá trước tiên

qua những cái hữu hình, vì dịch vụ càng vô hình thì khách hàng càng tin tưởng vào

những cái hữu hình. Môi trường vật chất xung quanh dịch vụ là phần chính yếu

phản ánh tính hữu hình của dịch vụ.

1.4.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ buồng dựa trên sự mong đợi của

khách hàng

Trong kinh doanh khách sạn, hoàn thiện quy trình thực hiện công việc và quy

trình công nghệ phục vụ giúp các khách sạn chuẩn hoá dịch vụ để cung cấp các dịch

vụ nhất quán cho khách hàng. Doanh nghiệp phải thiết kế quy trình cung cấp dịch

vụ một cách chuẩn mực và quản lý tốt những vấn đề có thể xảy ra làm ảnh hưởng

tới quy trình phục vụ của các bộ phận trong kinh doanh khách sạn. Nhờ đó, các

khách sạn thiết lập tiêu chuẩn phù hợp với những yêu cầu đòi hỏi của thị trường

khách hàng mục tiêu. Rất quan trọng nếu các khách sạn nhận ra rằng chuẩn hoá dịch

vụ không có nghĩa là dịch vụ được thực hiện một cách cứng nhắc. Tiêu chuẩn dịch

vụ theo định hướng tới khách hàng là phải đảm bảo hầu hết các khía cạnh quan

trọng của dịch vụ được thực hiện cao hơn hoặc chỉ ít ngang bằng so với mong đợi

của khách hàng. Điều đó không có nghĩa rằng tất cả các hoạt động cung cấp dịch vụ

buồng đều được kiểm tra theo một cách thống nhất. Sử dụng tiêu chuẩn dịch vụ

buồng theo định hướng hướng tới khách hàng cho phép và có xu hướng tăng sự uỷ

quyền cho nhân viên bộ phận buồng trong quá trình thực hiện công việc cụ thể. Sự

thành công trong việc cung cấp dịch vụ buồng có chất lượng nhất quán thực hiện

dựa trên cơ sở của việc xây dựng tiêu chuẩn để hướng dẫn nhân viên cung cấp dịch

vụ buồng một cách chuẩn mực. Nhân viên có thể cảm nhận chính xác họ cung cấp

dịch vụ tốt như thế nào? Mất bao nhiêu thời gian để thực hiện các hoạt động phục

vụ? Số lần cung cấp dịch vụ mắc lỗi? Giải quyết phàn nàn của khách nhanh như thế

nào?... Nhờ đó họ sẽ cố gắng để hoàn thiện hoạt động phục vụ khách bằng việc xác

định mục tiêu để đáp ứng và vượt quá mong đợi của khách hàng.

Tất cả các tiêu chuẩn dịch vụ của khách sạn được xây dựng là nhằm đạt được

mục tiêu ngày càng nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế, giảm thiểu

các chi phí không có lợi và cuối cùng là nâng cao chất lượng dịch vụ buồng, làm hài

lòng khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

Dịch vụ tạo ra là để phục vụ khách hàng, do đó tiêu chuẩn dịch vụ buồng của

các khách sạn và vì thế nó cũng phải được lựa chọn một cách thận trọng để phù hợp

với mong đợi của khách hàng mục tiêu của mỗi khách sạn.

1.4.2.3 Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ buồng

Có rất nhiều chỉ tiêu được dùng để đánh giá chất lượng phục vụ phòng, song

có thể tổng hợp thành một số chỉ tiêu quan trọng như sau:

a. Tiện nghi phục vụ

Tiện nghi phục vụ trong buồng có thể giúp cho việc đánh giá ban đầu về chất

lượng dịch vụ phòng được dễ dàng hơn. Cơ sở vật chất tốt tạo nên tiện nghi, lịch sự,

hiện đại, sang trọng, thuận tiện cho khách. Tiện nghi tốt được tạo ra bởi các yếu tố:

- Mức độ đồng bộ của trang thiết bị

- Mức độ sang trọng của trang thiết bị

- Tính thẩm mỹ: Cách sắp xếp, bài trí một cách hài hoà, cân đối, màu sắc phù

hợp.

- Vệ sinh sạch sẽ đảm bảo an toàn theo tiêu chuẩn

b. Đồ dùng sinh hoạt

Các đồ dùng sinh hoạt trong phòng cũng cần thiết phải trang bị đồng bộ, đồ

dùng sinh hoạt hàng ngày phục vụ cho nhu cầu sinh hoạt hàng ngày của khách hàng

có thể là những vật dụng nhỏ nhưng lại hết sức quan trọng bởi khách hàng thường

xuyên sử dụng đến do đó những đánh giá của khách về chỉ tiêu này ảnh hưởng lớn

đến đánh giá của khách hàng đến dịch vụ phòng khách sạn.

d. Sự sạch sẽ

Đây là mục tiêu quan trọng nhất mà khách hàng quan tâm khi đến lưu trú tại

khách sạn.

- Phòng ốc phải được làm sạch hàng ngày.

- Ga giường, ga gối và các loại khăn phải được thay hàng ngày.

- Trong phòng không có bụi bẩn.

- Trong phòng luôn thoáng mát và không có mùi lạ.

e. Internet

Internet trong khách sạn phải đảm bảo các yếu tố sau:

- Đường truyền ổn định.

- Chất lượng đường truyền tốt và truy cập nhanh.

- Nếu dùng internet phải trả tiền thì phải thanh toán chính xác.

- Thời gian truy cập 24/24.

f. Dịch vụ giặt là

Dịch vụ giặt là trong khách sạn để đáp ứng một trong các nhu cầu cơ bản của

khách khi khách lưu trú dài ngày tại khách sạn. Một khách sạn có dịch vụ giặt là tốt

phải đáp ứng các yếu tố sau.

- Nhận và trả đồ của khách đúng giờ.

- Thanh toán đúng giá ghi trong bảng giặt là.

- Đảm bảo không làm hỏng, rách đồ của khách, nếu có làm hỏng phải có

phương án đền bù hợp lý.

- Đồ giặt của khách phải đúng như chất lượng cam kết.

g. Điện thoại

Điện thoại là phương tiện liên lạc của khách ngoài ra còn là phương tiện để

khách hàng liên lạc với khách sạn và gửi yêu cầu cũng như phàn nàn của khách về

dịch vụ phòng. Do đó hệ thống điện thoại trong khách sạn phải đáp ứng các tiêu

chuẩn sau:

- Hệ thống điện thoại phải trang bị đồng bộ ở tất cả các loại phòng.

- Dễ dàng thực hiện các cuộc gọi nội bộ cũng như gọi ra ngoài khách sạn.

- Phần mềm tính cước điện thoại phải chính xác.

- Khi thực hiện cuộc gọi phải đảm bảo nói và nghe rõ ràng.

Để đáp ứng trông đợi của khách hàng về chỉ tiêu này khách sạn không những

cần trang bị máy điện thoại tốt cho khách hàng mà còn phải lắp đặt đường điện

thoại với công ty viễn thông có uy tín, chất lượng tốt, đồng thời phải cài đặt phần

mềm tính cước điện thoại cho khách sạn để hoạt động kinh doanh cũng như dịch vụ

của khách sạn tốt hơn.

h. Phòng ở

Chỉ tiêu này bao gồm những đánh giá của khách về diện tích phòng có phù

hợp hay không? Có đúng tiêu chuẩn không? Giường, bàn uống nước, bàn làm

việc… có đúng theo tiêu chuẩn quy định không? Phòng ở là chỉ tiêu mà khách hàng

dễ nhận thấy nhất bởi nó rất cụ thể mà cố định.

k. Cảm giác chung

Đây là chỉ tiêu khá chung nhưng lại khá quan trọng, chỉ tiêu này là đánh giá

cuối cùng của khách về tổng hợp các chỉ tiêu về dịch vụ phòng sau khi đã bù trừ đi

những dịch vụ đã đáp ứng yêu cầu của khách và những dịch vụ chưa đáp ứng được

trông đợi của khách hàng.

Thông qua các chỉ tiêu nêu trên, mỗi khách sạn có thể lấy ý kiến đóng góp của

khách hàng cũng như đánh giá lại dịch vụ của khách sạn mình còn yếu và thiếu tại

đâu để tìm phương án giải quyết phù hợp đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của

khách. Đáp ứng tốt và ngày càng tăng các chỉ tiêu đã nêu trên là điều quan trọng

góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ phòng khách sạn.

1.5 Kinh nghiệm của một số khách sạn về nâng cao chất lượng phục vụ buồng.

Việc nâng cao chất lượng dịch vụ buồng đóng vai trò quan trọng và không thể

thiếu đối với mọi tổ chức. Hoàn thành tốt việc nâng cao chất lượng dịch vụ buồng

chính là một yếu tố góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Nếu trước

kia chất lượng dịch vụ buồng chưa được quan tâm chú trọng thì ngày nay các đơn vị

khách sạn đã đầu tư ngày càng nhiều hơn vào công tác nâng cao chất lượng dịch vụ

buồng… Một số khách sạn đã đạt được thành tựu trong việc nâng cao chất lượng

dịch vụ buồng như:

* Khách sạn New World (New World SaiGon Hotel)

Nằm ở trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, thuộc quận 1, khách sạn New

World tự hào với dịch vụ tư nhân hoá và tiện nghi hạng 5 sao là một biểu tượng của

sự sang trọng và đẳng cấp cùng với lòng hiếu khách của người Việt nam.

Khách sạn New World có 552 phòng nghỉ và phòng căn hộ tất cả đều được

trang bị đầy đủ tiện nghi được thiết kế trang nhã, rộng rãi đáp ứng nhu cầu của từng

cá nhân, từ các doanh nhân đến các nhà hoạt động chính trị. Gồm 1 bể bơi ngoài trời,

sân tennis, câu lạc bộ thể chất được thiết kế với tính thẩm mỹ cao. Khách sạn

chuyên phục vụ ăn uống tại nhà hàng Parkview, hoặc tại Dynasty, chuyên phục vụ

các món ăn Quảng đông cùng với một số cửa hiệu độc nhất được trực tiếp nối liền

với khách sạn, rất tiện lợi cho việc mua sắm. Nằm tại điểm buôn bán kinh doanh lớn

của quận 1, HCM, New World gần chợ Sài Gòn, nhà hàng, các quận thương mại,

chỉ mất 15 phút từ Đồng khởi và các khu vực du lịch, 20 phút từ sân bay quốc tế

Tân Sơn Nhất.

Với mục tiêu nhằm tăng cường việc thu hút khách hàng, phát triển hoạt động

kinh doanh, công tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng được khách sạn thực hiện:

- Đội ngũ lao động: Quan tâm đến vấn đề đào tạo, huấn luyện khả năng

chuyên môn và khả năng phục vụ khách. Nhiều buổi huấn luyện, giới thiệu liên tục

được đưa đến cho toàn thể nhân viên nhằm nâng cao sự hiểu biết và trình độ chuyên

môn nghiệp vụ.

- Cơ sở vật chất: Nâng cấp và thay thế các tiện nghi trong phòng phải được

thực hiện từng bước nhưng phải đảm bảo sự đồng bộ và thẫm mĩ. Tạo ra sự mới mẻ

cho khách khi lưu trú tại khách sạn, những trải nghiệm cùng với chất lượng phục vụ

khách được nâng cao cùng với sự nâng cấp của cơ sở vật chất tiện nghi trong buồng.

- Đánh giá chất lượng phục vụ buồng: Thu thập ý kiến của khách hàng bằng

bảng câu hỏi, phương pháp này được thực hiện định kì và lập báo cáo hàng tháng.

Khách sạn khuyến khích nhân viên có cơ hội thì xin ý kiến của khách hàng đóng

góp về chất lượng dịch vụ đã tiêu dùng, qua đó nhân viên có thể hiểu được nhu cầu

mong muốn của khách hàng để đáp ứng cho tốt.

- Công tác quản lí chất lượng dịch vụ buồng: Hiện tại bộ phận buồng có 6

giám sát tầng, họ thực hiện các công việc: Phân chia lịch làm việc và tự phân công

ca trực cho mình theo công suất phòng, giám sát và kiểm tra chất lượng vệ sinh

phòng, giám sát và xử lí những tình huống phát sinh trong quá trình thực hiện

nhiệm vụ của nhân viên. Chất lượng phục vụ phòng được dựa trên nhiều nhân tố

khác nhau, nhưng xét ở một khía cạnh là công tác quản lí chất lượng, các giám sát

tầng tại New World đang từng ngày hoàn thiện nghiệp vụ chuyên môn cùng với đội

ngũ nhân viên nhiệt tình với công việc.

* Khách sạn Tiến Thủy - Hà Nội

Khách sạn Tiến Thủy là một khách sạn nằm trong khu phố cổ Hà Nội. Từ

khách sạn, chỉ mất vài phút đi bộ là đến được hồ Gươm thơ mộng. Đồng thời, với

dịch vụ chất lượng, sự thân thiện trong phong cách phục vụ càng khiến cho khách

sạn được nhiều người lựa chọn cho kỳ lưu trú của mình tại thủ đô.

Khách sạn Tiến Thủy lịch sự, trang trọng với 75 phòng ngủ rộng rãi, tiện nghi. Các

phòng đều được trang bị điện thoại quốc tế, truyền hình vệ tinh, mini-bar, hoa quả

tươi, máy tính trong phòng, phòng tắm có bồn tắm và nước nóng, máy sấy tóc, dụng

cụ pha trà và cà phê... Có nhiều loại phòng từ tiêu chuẩn đến cao cấp. Bên cạnh các

phòng nghỉ, còn có nhiều dịch vụ thư giãn, giải trí và tiện ích khác.

Bên cạnh việc markerting cho sản phẩm của mình khách sạn cũng rất quan

tâm đến chất lượng dịch vụ. Cụ thể khách sạn đã thực hiện những công tác nâng cao

chất lượng dịch vụ phòng như sau:

- Đôi ngũ nhân viên: Khách sạn thực hiện chính sách lương thưởng cho nhân

viên, tối thiểu điều chỉnh 6 tháng một lần, trong dịp ngày lễ, tết nhân viên đều được

thưởng, những nhân viên nào làm vào ngày lễ, tết thì tiền luơng ngày hôm đó sẽ

được trả cao hơn so với ngày bình thường. Hàng tháng, các nhân viên khách sạn có

buổi họp tổng kết tình hình làm việc, tuyên dương khen thưởng những người làm

việc tốt, có hiệu quả nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động. Tạo

dựng môi trường làm việc bình đẳng, bầu không khí làm việc tích cực.

- Công tác quản lí chất lượng dịch vụ: Thực hiện chiến lược quản lý chất

lượng đồng bộ, mọi cái làm tốt ngay từ đầu, làm tốt ở mọi giai đoạn, mọi thời điểm.

Ngoài ra thì khách sạn còn quản lý chất lượng dịch vụ thông qua hình thức khen

thưởng, kỷ luật thích hợp, có khuyến khích động viên người lao động. Ban quản lý

chất lượng cần kết hợp với phòng nghiên cứu Marketing để nghiên cứu các đặc

điểm tiêu dùng của khách hàng mục tiêu, thống kê đều đặn về nhu cầu tiêu dùng, cơ

cấu, số lượng, khả năng thanh toán của khách, trên cơ sở đó đề ra các biện pháp, kế

hoạch cụ thể để đáp ứng nhu cầu của khách.

- Cơ sở vật chất: Khách sạn tích cực đầu tư cải tạo, bổ sung trang thiết bị trong

phòng, trang bị thêm các thiết bị cần thiết cho sinh hoạt của khách, bố trí thêm ở các

phòng như lịch treo tường, bản đồ về Hà Nội, bản đồ về các nơi có khu du lịch nổi

tiếng vì khách đến khách sạn thường là khách nước ngoài, họ đến với mục đích là đi

du lịch, hay những bức tranh về quê hương Việt Nam, con người Việt Nam, đây

cũng là một hình thức quảng cáo cho du lịch Việt Nam.

* Nhận xét:

Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay, chất lượng dịch vụ buồng là

một lợi thế cạnh tranh của khách sạn. Chính vì vậy các khách sạn đang rất chú trọng

nâng cao chất lượng dịch vụ buồng.

Điểm giống nhau giữa các khách sạn là không ngừng nâng cao cơ sở vật chất

cũng như chất lượng nguồn nhân lực.

Mặc dù các khách sạn đều có công tác quản lí chất lượng dịch vụ nhưng mỗi

khách sạn lại có những phương pháp quản lí khác nhau. Ở New World thì đầu tư

hơn về số lượng nhân viên quản lí còn ở khách sạn Tiến Thủy thì đầu tư vào các

bước quản lí chặt chẽ ngay từ đầu.

Mỗi khách sạn sẽ có những chính sách, chiến lược khác nhau về vấn đề nâng

cao chất lượng dịch vụ buồng. Tuy nhiên, họ vẫn luôn cố gắng tạo mọi điều kiện để

hoạt động buồng ngày càng được nâng cao, hoàn thiện, góp phần duy trì doanh thu

của khách sạn.

1.6 Mô hình nghiên cứu và thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến việc nâng cao

chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn

1.6.1 Một số mô hình về chất lượng dịch vụ

* Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và cộng sự (1985):

Parasuraman và cộng sự (1985) cho rằng: “Chất lượng dịch vụ là khoảng cách

giữa sự mong đợi (kỳ vọng) của khách hàng và nhận thức (cảm nhận) của họ khi đã

sử dụng qua dịch vụ”.

Vấn đề nghiên cứu: Làm thế nào đo lường khoảng cách các cấp độ khác nhau

bằng việc sử dụng một công cụ đo lường tiêu chuẩn? Các yếu tố nào tác động tới

các khoảng cách đó? Có sự khác nhau về khoảng cách giữa các ngành công nghiệp

không? (Bùi Trọng Tiến Bảo, 2015)

Mô hình chất lượng dịch vụ được xây dựng dựa trên phân tích các khoảng

cách chất lượng dịch vụ

Hình 1.1: Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ Parasuraman và

cộng sự (1985)

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chất lượng dịch vụ, 2015)

 Khoảng cách 1 (KC1): Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ

vọng của khách hàng với kỳ vọng của khách hàng.

 Khoảng cách 2 (KC2): Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng

của khách hàng với các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ.

 Khoảng cách 3 (KC3): Khoảng cách giữa tiêu chuẩn dịch vụ với dịch vụ

thực tế cung cấp cho khách hàng.

 Khoảng cách 4 (KC4): Khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế cung

cấp và chất lượng dịch vụ đã thông tin tới khách hàng.

 Khoảng cách 5 (KC5): Khoảng cách giữa dịch vụ khách hàng nhận được và

kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ.

Đến năm 1988, mô hình này được đặt tên là mô hình SERVQUAL, dùng để

đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ và rút bớt 10 đặc tính chất

lượng dịch vụ thành 5 đặc tính chất lượng dịch vụ (tin cậy, đáp ứng, năng lực phục

vụ, đồng cảm và phương tiện hữu hình).

* Mô hình đánh giá dựa trên kết quả thực hiện SERVPERE của Cronin và

Taylor (1992)

Cronin và Taylor (1992) đã nghiên cứu các khái niệm, phương pháp đo lường

chất lượng dịch vụ và mối quan hệ với sự hài lòng cũng như thiện chí mua hàng của

khách hàng, từ đó đưa ra kết luận rằng yếu tố nhận thức là công cụ dự báo tốt hơn

về chất lượng dịch vụ. Vấn đề nghiên cứu: Vai trò của các giá trị trong việc xác

định dịch vụ là gì? Giá trị ảnh hưởng thế nào đến quyết định mua hàng? Việc đo

lường chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor được

xem là một phương pháp thuận tiện và rõ ràng trong việc đo lường chất lượng dịch

vụ dựa trên đo lường thông qua kết quả thể hiện của chất lượng dịch vụ. Cronin và

Taylor lập luận rằng khung phân tích theo mô hình SERVQUAL của Parasuraman

và cộng sự (1985) dễ gây nhầm lẫn giữa sự hài lòng và thái độ của khách hàng. Các

tác giả này cho rằng chất lượng dịch vụ có thể được định nghĩa “tương tự như một

thái độ”, và thay vì “kết quả thực hiện theo như mong đợi” thì “kết quả thực hiện

thực tế” sẽ xác định chất lượng dịch vụ tốt hơn. Theo đó, chất lượng dịch vụ được

đánh giá chỉ thông qua nhận thức của khách hàng mà không có đánh giá về chất

lượng dịch vụ trong sự kỳ vọng của khách hàng, không có trọng số cho từng thành

phần chất lượng dịch vụ. Công thức của chất lượng dịch vụ như sau:

SQi =

Trong đó: SQi = Chất lượng dịch vụ khách hàng nhận được

k = Số lượng các thuộc tính

P = Nhận thức của cá nhân i đối với sự thể hiện của dịch vụ đối

với thuộc tính j.

1.6.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tại Việt Nam có rất nhiều nghiên cứu về nâng cao chất lượng dịch vụ buồng.

Tôi đã tham khảo kế thừa các thang đo, các biến quan sát của nghiên cứu này cùng

với thảo luận với các chuyên gia để điều chỉnh phù hợp với thực tiễn tại khách sạn

Sài Gòn. Đề xuất mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc nâng cao

chất lượng dịch vụ tại khách sạn Sài Gòn với 5 giả thuyết như sau:

Cơ sở vật chất kỹ thuật

Đội ngũ nhân viên

Nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn

Giá cả dịch vụ

Sự tin cậy

Hệ thống kiểm tra chất lượng dịch vụ buồng

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

1.6.3 Phương pháp phân tích

Việc phân tích được tiến hành qua 3 bước.

- Bước 1: Sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để kiểm định mức độ chặt

chẽ của các thang đo tương quan với nhau. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng khi

Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần

0,8 là sử dụng được, từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái

niệm đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (dẫn

theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Bên cạnh đó, hệ số tương

quan giữa biến và Cronbach’s Alpha tổng phải > 0,3; nếu ngược lại thì biến được

xem là biến rác và sẽ bị loại khỏi mô hình.

- Bước 2: Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm định

các nhân tố ảnh hưởng và nhận diện các nhân tố được cho là phù hợp với việc phân tích

mức độ hài lòng của người dân. Các điều kiện cần được đảm bảo đối với kết quả phân

tích nhân tố: (1) Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) > 0,5 để đảm bảo sự tương quan

đơn giữa biến và các nhân tố; (2) Chỉ số KMO (KaiserMeyer-Olkin) nằm trong khoảng

từ 0,5 đến 1 và hệ số Sig. của kiểm định Bartlett <0,05 để xem xét sự phù hợp của phân

tích nhân tố. Nếu như trị số này bé hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không

phù hợp với các dữ liệu; (3) Đối với thang đơn hướng thì sử dụng phương pháp trích

nhân tố “Principal Components”. Thang đo chấp nhận được khi tổng phương sai trích

được bằng hoặc lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

- Bước 3: Sử dụng mô hình hồi quy đa biến để đánh giá ảnh hưởng của từng

nhân tố đến mức độ hài lòng của người dân với các điều kiện: Độ phù hợp của mô

hình (Sig. của kiểm định Anova<=0,05); Hiện tượng tự tương quan và đa cộng

tuyến không đáng kể (1,5

Mộng Ngọc, 2008).

1.6.4 Phương pháp thu thập số liệu

Dữ liệu của nghiên cứu được thu thập theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện

trong khoảng thời gian từ 5/2017 đến 6/2017. Theo Hair và cộng sự (1998) số mẫu

quan sát trong phân tích nhân tố phải tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan

sát/biến đo lường là 10:1. Cụ thể, trong mô hình nghiên cứu được đề xuất có 24

biến quan sát có thể được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá. Do đó, cỡ mẫu

tối thiểu cần thiết của nghiên cứu là 24 x 10 = 240. Quá trình thực hiện nghiên cứu

đã có khoảng 320 bảng câu hỏi khảo sát được tác giả phát ra. Sau cuộc khảo sát tác

giả thu được 275 phản hồi, trong đó có 245 bảng trả lời hợp lệ (vượt trên số mẫu tối

thiểu).Sau đó dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.

Bảng 1.1: Thống kê mẫu khảo sát

Đặc điểm

Chỉ tiêu Giới tính

Độ tuổi

Nam Nữ Dưới 20 Từ 21 đến 40 Từ 41 đến 60 Trên 60 Nghề nghiệp Công nhân, viên chức

Doanh nhân Buôn bán Sinh viên học sinh Nghề nghiệp khác Số mẫu 123 122 31 100 42 72 13 71 98 27 36 Tỷ lệ% 50.2 49.8 12.7 40.8 17.1 29.4 5.3 29 40 11 14.7

(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả - Phụ lục 1)

* Nhận xét:

Trong 245 mẫu nghiên cứu hợp lệ thu về, thống kê cơ cấu mẫu cho thấy cơ

cấu giới tính khá cân bằng, trong đó, nam chiếm 50.2% và nữ chiếm 49.8%.

Về cơ cấu độ tuổi, độ tuổi từ 21 đến dưới 40 có độ tuổi chiếm khá đông chiếm

40.8% và trên 60 tuổi chiếm 29.4%, độ tuổi từ 41-60 chiếm 17.1% và thấp nhất là

độ tuổi dưới 20, chiếm 12.7%.

Cơ cấu ngành nghề, những người làm nghề buôn bán có tỷ lệ du lịch khá cao,

chiếm 40%. Doanh nhân là những người có số lượng đi du lịch cao thứ 2, chiếm

29%. Những đối tượng còn lại chiếm tỷ lệ không đáng kể.

Số mẫu khảo sát có tính đại diện cho tổng thể nghiên cứu tương đối cao, khá

sát với đặc điểm về cơ cấu khách hàng tại khách sạn Sài Gòn.

1.6.5 Thiết kế bảng câu hỏi

Các biến quan sát trong mô hình đều được đánh giá theo thang đo Likert

(Rennis Likert, 1932) gồm có 5 mức độ:

Mức 1: “Hoàn toàn không hài lòng”

Mức 2: “Không hài lòng”

Mức 3: “Bình thường”

Mức 4: “Đồng ý”

Mức 5: “Hoàn toàn đồng ý”

Mỗi câu hỏi được thiết kế sẽ thể hiện một tiêu chí và được xem là cơ sở để

đánh giá công tác nâng cao chất lượng dịch vụ tại khách sạn Sài Gòn. Bảng câu hỏi

được phát thảo gồm có 24 câu hỏi tương ứng với 5 nhân tố được cho là ảnh hưởng

đến công tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn. (Tham khảo

phụ lục 2).

1.6.6 Xây dựng thang đo

Sau khi tổng hợp ý kiến từ kết quả thảo luận nhóm, tôi kết luận được 5 nhân tố

ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ buồng phòng tại khách sạn Sài

Gòn: (1) Cơ sở vật chất kĩ thuật, (2) Đội ngũ lao động, (3) Giá cả dịch vụ, (4) Sự tin

cậy, (5) Hệ thống kiểm tra chất lượng dịch vụ buồng.

Bảng 1.2 Thang đo chính thức được mã hóa

STT Mã hóa Tên biến

COSO1 1

COSO2 2

COSO3 3

COSO4 4

COSO5 A. Cơ sở vật chất kỹ thuật Phòng nghỉ có diện tích rộng thoải mái Hệ thống các thiết bị trong phòng tốt, tiện nghi hiện đại đúng tiêu chuẩn Kiến trúc và cách bài trí nội thất sang trọng Phòng dành cho người hút thuốc sạch sẽ, hiện đại, không ảnh hưởng đến người khác Có hệ thống báo cháy và chữa cháy đầy đủ 5

B. Đội ngũ nhân viên

6 NHANVIEN1 Nhân viên có kỹ năng phục vụ tốt.

7 NHANVIEN2

Nhân viên có thái độ vui vẻ, hòa nhã, phục vụ một cách chu đáo, tận tụy và luôn sẵn sàng giúp đỡ khách bất cứ lúc nào khách cần

8 NHANVIEN3 Nhân viên có khả năng nắm bắt tâm lí khách hàng tốt. 9 NHANVIEN4 Nhân viên ăn mặc nhã nhặn lịch sự đúng đồng phục

10 NHANVIEN5 Nhân viên có trình độ ngoại ngữ tốt, hiểu và giao tiếp với khách nước ngoài.

C. Giá cả dịch vụ

11 GIACA1

12 GIACA2

13 GIACA3

14 GIACA4 Khách sạn Sài Gòn có nhiều loại phòng với mức giá khác nhau phù hợp với khách hàng Mức giá phòng phù hợp với chất lượng dịch vụ cũng như cơ sở vật chất mà khách hàng được hưởng. Khách sạn có các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ (ngày quốc tế phụ nữ, tết nguyên đán, ngày quốc khánh…) Khách sạn có những ưu đãi cho khách hàng thân thiết đã từng lưu trú tại đây.

D. Sự tin cậy

TINCAY1 Thông tin khách hàng được bảo mật tuyệt đối 15

TINCAY2 16

17 TINCAY3 Khách sạn tính giá phòng và các dịch vụ khác rõ ràng chính xác. Khách hàng cảm thấy an toàn khi sử dụng dịch vụ lưu trú tại khách sạn

E. Hệ thống kiểm tra chất lượng dịch vụ buồng

HTKT1 18

HTKT2 19

HTKT3 20 Khách sạn có sổ sách theo dõi chất lượng dịch vụ buồng rõ ràng Luôn có quản lí đi kiểm tra sau khi nhân viên phòng vệ sinh phòng Có sự phối hợp với các bộ phận khác trong công tác kiểm tra chất lượng dịch vụ buồng

21 HTKT4 Khách sạn sẵn sàng tiếp thu ý kiến góp ý của khách hàng về chất lượng dịch vụ buồng

F. Nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn NCCL1 22

NCCL2 23

Anh/chị hài lòng về cơ sở vật chất tại khách sạn. Anh/chị có hài lòng về sự phục vụ của nhân viên tại khách sạn Anh/chị có hài lòng về mức giá buồng tại khách sạn NCCL3 24

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Vấn đề chất lượng dịch vụ không chỉ là mối quan tâm của các doanh nghiệp

du lịch – khách sạn mà còn được nâng lên thành chính sách của mỗi quốc gia,

không chỉ nhằm mục đích tăng lợi nhuận mà còn nâng cao danh tiếng và uy tín của

khách sạn.

Việc nghiên cứu tìm hiểu lý luận chung về vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ

của doanh nghiệp kinh doanh nói chung và doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du

lịch nói riêng trong nền kinh tế thị trường là rất cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn đối

với mỗi doanh nghiệp. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ đòi hỏi khách sạn sản xuất

ra những sản phẩm có chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách, khách sạn phải

thường xuyên nâng cao trình độ nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên, đồng thời

tiến hành xây dựng, cải tạo và duy trì cơ sở vật chất kỹ thuật, đổi mới quy trình

phục vụ khách. Nâng cao chất lượng dich vụ đòi hỏi sự kết hợp của nhiều ngành

hữu quan để tạo thị trường với những hàng hoá chất lượng.

Trong chương này, tác giả cũng đã trình bày mô hình nghiên cứu đề xuất về

các yếu tố ảnh hưởng đến công tác nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn, nêu

lên các thang đo đối với các yếu tố trên thông qua bảng thang đo chính thức.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

DỊCH VỤ BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN

2.1 Giới thiệu khái quát về khách sạn Sài Gòn

2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn

Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN SÀI GÒN

Tên giao dịch: Saigon hotel

Địa chỉ: 41-47 Đông Du phường Bến Nghé quận 1 TP Hồ Chí Minh

Số điện thoại: 08 38299 734 Fax: 08 38291 466

Website: www.saigonhotel.com.vn

* Vị trí địa lý:

Khách Sạn Sài Gòn tọa lạc ở vị trí đắc địa ngay trung tâm thương mại và du

lịch của thành phố Hồ Chí Minh là sự lựa chọn khách sạn 3 sao lý tưởng cho khách

du lịch và khách thương nhân muốn trải nghiệm cuộc sống sôi động của Sài Gòn.

Từ đây khách hàng có thể tìm thấy hầu hết các điểm tham quan du lịch, trung tâm

mua sắm cũng như nhà hàng các nước chỉ trog một vài phút đi bộ.

Bảng 2.1. Các địa điểm tham quan

Thời gian đi Địa điểm Phương tiện Thời gian (phút)

Nhà hát lớn Đi bộ 2

Bưu điện thành phố Đi bộ 5

Nhà thờ Đức Bà Đi bộ 5

Ủy ban Nhân dân TP Hồ Chí Minh Đi bộ 5

Dinh Thống Nhất Đi bộ 7

Chợ Bến Thành Đi bộ 10

Ga Sài Gòn Ô tô 15

Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất Ô tô 25

Trung tâm hội nghị triển lãm Sài Gòn Ô tô 15

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

* Nhận xét:

Khách sạn Sài Gòn có vị trí địa lý khá thuận lợi, nằm ngay trung tâm, đây là

một lợi thế mạnh của khách sạn để thu hút các khách du lịch. Khách sạn gần các địa

điểm tham quan, khách du lịch sẽ dễ dàng đi lại hơn mà không phải tìm đường hay

tốn thêm chi phí thuê xe vì có các địa điểm chỉ cần đi bộ vài phút.

* Tiêu Chí

Chúng tôi hướng tới một khách sạn Sài Gòn ấm áp và thân thiện cho khách

hàng, chủ sở hữu, cán bộ công nhân viên và cộng đồng

* Ý nghĩa logo

Gồm hai dải màu xanh hai hình

chữ S song song nhau là hình ảnh của

con sông Sài Gòn thơ mộng chảy qua TP

Hồ Chí Minh ôm lấy chợ Bến Thành.

Những hình ảnh đặc trưng giúp khách

hàng luôn nhớ đến khách sạn Sài Gòn

cũng như nhớ đến Việt Nam.

Hình 2.1: Logo Khách sạn Sài Gòn

(Nguồn:Khách sạn Sài Gòn)

* Giải thưởng và các danh hiệu trong năm 2016

- Danh hiệu khách sạn 3 sao hàng đầu Việt Nam 2016 do bộ Văn hóa Thể thao

và Du lịch cấp 09/7/2016

- Top 10 khách sạn 3 sao giải thưởng do Sở Du lịch TP Hồ Chí Minh cấp ngày

25/3/2016

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn

Khách sạn Sài Gòn là một trong những khách sạn lâu đời nhất của thành phố,

được khánh thành năm 1968 với tên gọi ban đầu là Peninsula Hotel. Khách sạn toạ

lạc ở vị trí đắc địa ngay trung tâm thương mại và du lịch của thành phố Hồ Chí

Minh.

- Sau ngày giải phóng, khách sạn tiếp tục hoạt động dưới sự quản lý của Nhà

Nước.

Năm 1978 khách sạn Sài Gòn được cải tạo Quyết định số 1322/QĐ_UB ngày

24/6/1978 do Phó Chủ Tịch Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố khi đó Trần Văn Đại ký.

- Năm 1979, căn cứ vào quyết định Nhà Nước quản lý khách sạn của Hội Nghị

Liên Tịch giữa Thường Vụ Thành Uỷ và Thường Trực Uỷ Ban Nhân Dân Thành

Phố ngày 2/3/1979, Phó Chủ Tịch Trần Văn Đại ký Quyết Định số 998/QĐ – UB

ngày 2/4/1979 bàn giao Khách sạn Sài Gòn cho Sở Ăn Uống Khách Sạn quản lý

kinh doanh.

- Năm 1993, Khách sạn Sài Gòn được thành lập lại theo Quyết định số 88 QĐ-

UB của Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh ngày 11/3/1993. - Quyết định

số 992/TTG của Thủ Tướng Chính Phủ ban hành ngày 1/12/96, đã phê duyệt

phương án cổ phần hoá Khách sạn Sài Gòn và đến ngày 15/1/1997 Uỷ Ban Nhân

Dân Thành Phố đã ra quyết định số 213/QĐ-UB-KT đồng ý chuyển thể Khách sạn

Sài Gòn từ doanh nghiệp Nhà Nước thành Cổ Phần Khách sạn Sài Gòn.

- Ngày 15/2/1997 Đại hội cổ đông của Công ty cổ phần Khách sạn Sài Gòn đã

khai mạc, kể từ đây Công ty chính thức đi vào hoạt động, theo hình thức, đa sở hữu

về vốn và tài sản, hoạt động theo luật doanh nghiệp với tên đầy đủ của Công ty là

Công ty cổ phần Khách sạn Sài Gòn. Tên tiếng Việt gọi tắt: Khách sạn Sài Gòn.

Tên giao dịch quốc tế: SaiGon Hotel Corporation. Tên tiếng Anh gọi tắt: SaiGon

Hotel. Vốn điều lệ ban đầu là 18.000.000.000 đồng Việt Nam.

- Công ty bắt đầu niêm yết với mã SGH ngày 12/07/2001 trên sàn giao dịch

chứng khoán Thành Phố Hồ Chí Minh.

2.1.3 Định hướng và chiến lược phát triển

- Trong một môi trường kinh doanh luôn biến động, từ thị trường lưu trú đến

lượng cung khách sạn trong khu vực thay đổi theo chiều hướng tăng dần hằng năm,

để tồn tại và phát triển bền vững việc điịnh hướng chiến lược kinh doanh là một

trong những vấn đề then chốt.

- Chiến lược phát triển trung và dài hạn cụ thể:

Luôn giữ vững chữ tín với khách hàng và các đối tác. Khẳng định thương hiệu

trong lòng khách hàng về chất lượng phục vụ và sản phẩm dịch vụ. Hoàn thiện cơ

cấu tổ chức để hợp lý hóa việc phát huy nguồn lực nhằm đáp ứng tốt nhu cầu thị

trường.

Đề cao chất lượng sản phẩm làm mục tiêu phấn đấu và xây dựng văn hóa

doanh nghiệp. Tận dụng ưu thế địa hình, vị trí để tạo sự khác biệt hóa sản phẩm

dịch vụ ăn uống. Hội nghị phục vụ tại chỗ duới hình thức tạo nhiều thực đơn mới lạ

hấp dẫn giới thiệu đến khách hàng bên cạnh có các giải pháp kế hoạch để phát triển

kênh tiệc outside.

Chiến lược tập trung đầu tư chiều sâu vào lĩnh vực khách sạn. Nhà hàng ăn

uống phát triển kênh online. Tầm nhìn năm 2020 là khách sạn 3 sao hàng đầu khu

vực, có thương hiệu mạnh trong nước và quốc tế.

Khách sạn tập trung vào phân khúc thị trường du lịch MICE, phấn đấu trong 3

năm tới sẽ thành khách sạn uy tín của khúc thị trường này.

Xây dựng hoàn chỉnh hệ thống KPIs (Key Peformance Indicators) để đánh giá

thực hiện công việc của các bộ phận, phòng ban và tất cả nhân viên.

- Mục tiêu phát triển bền vững đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của

Công ty: Chia sẽ trách nhiệm vào việc chăm lo cho các hoàn cảnh khó khăn của con

em cán bộ công nhân viên trong công ty bằng cách đóng góp và tài trợ cho các hoạt

động do chính quyền địa phương và các cơ quan hữu quan phát động

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, Công ty tuân thủ nghiêm túc các quy

định của pháp luật liên quan đến việc bảo vệ môi trường như: hệ thống xử lí nước

thải, báo cáo định kì công tác giám sát môi trường và thu gom chất phế thải...

Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của tổ chức Công đoàn trong công ty,

tham gia các hoạt động tình nguyện vì cộng đồng thực hiện trên nguyên tắc thường

xuyên lâu dài và trực tiếp

Thực hiện tốt các chế độ phúc lợi cho người lao động trong công ty.

2.1.4 Số lượng dịch vụ trong khách sạn

- Phòng nghỉ: Khách Sạn Sài Gòn với 86 phòng ngủ trang bị đẹp và rộng rãi,

được thiết kế tiện nghi đến từng chi tiết với sự kết hợp giữa trang trí truyền thống và

hiện đại. Ngoài ra, khách sạn còn có tầng không hút thuốc.

- Nhà hàng Sài Gòn Đông Phương: Tọa lạc ở tầng 9 của Khách Sạn Sài Gòn,

Nhà hàng Sài Gòn Đông Phương với khung cảnh lãng mạn của sông Sài Gòn và sức

chứa đến 250 khách là địa điểm ấm cúng và thanh lịch cho các buổi gặp mặt, tiệc

chiêu đãi, thư giãn khi ăn sáng, ăn trưa hoặc ăn tối. Với những món ăn được nấu

theo kiểu Âu, Á, đặc biệt là các món ngon đặc trưng của Sài Gòn, Nhà hàng Sài

Gòn Đông Phương sẽ thỏa mãn niềm đam mê ẩm thực của khách hàng.

Khởi đầu cho một ngày mới, đối với khách lưu trú tại khách sạn sẽ được mời

thưởng thức Buffet sáng theo kiểu Âu, kiểu Á hoặc các món ăn đặc trưng ẩm thực

Việt Nam… Ngoài ra, thực khách còn được đội ngũ phục vụ của nhà hàng hướng

dẫn pha cà phê Việt Nam theo cách truyền thống. Đối với khách vãng lai đến

thưởng thức Buffet Sài Gòn hoặc dùng bữa trưa, bữa tối nếu có nhu cầu sử dụng

phòng ăn riêng hoặc thay đổi vị trí ngồi theo yêu cầu đều được tận tình phục vụ.

Từ thứ hai đến thứ sáu nhà hàng phục vụ bữa trưa dành cho nhân viên văn

phòng với thực đơn đa dạng chi phí hợp lý. Thực khách đến dùng bữa trưa văn

phòng sẽ được tặng 01 ly thức uống được pha chế theo công thức riêng, giúp cho

thực khách xua tan ngay cảm giác mệt mỏi của ngày làm việc căng thẳng.

 Thời gian phục vụ:

- A la carte : Từ 06:00 giờ sáng – 22:00 giờ tối

- Buffet sáng : Từ 06:00 giờ sáng – 9: 30 giờ sáng

- Set lunch : Từ 11: 30 giờ trưa – 13: 30 giờ trưa

- Outside Catering: Tổ chức tiệc trà, tiệc buffet, finger food… dần dần đã trở

nên phổ biến và có xu hướng ngày càng được nhiều công ty lựa chọn để tri ân đến

khách hàng, đối tác và cũng là lý do để các công ty có thể tiếp cận, thân mật hơn với

các khách hàng của mình. Lựa chọn loại hình tiệc, địa điểm tổ chức tiệc làm sao để

khách mời cảm giác ấm áp và sang trọng luôn là mối quan tâm hàng đầu cho đơn vị

tổ chức, ngoài ra chi phí cho buổi tiệc cũng phải đảm bảo phù hợp ngân sách.

Dịch vụ chuyên nghiệp, chất lượng tốt nhất của Nhà hàng chúng tôi không

dừng lại ở việc phục vụ mà còn luôn đổi mới từ thực đơn đến việc nâng cao gói dịch

vụ trọn gói, đáp ứng được khả năng phục vụ tại địa điểm theo yêu cầu của khách

hàng hay còn gọi là tiệc “outside cartering”, gói dịch vụ này phù hợp cho Công ty tổ

chức liên hoan, tổng kết, tất niên, sinh nhật công ty… hình thức tiệc: Tiệc teabreak,

tiệc buffet, finger food hoặc BBQ ngoài trời…

“Outside cartering” được lựa chọn không chỉ mang lại một không gian phù

hợp nhu cầu cho chủ tiệc mà còn có ưu điểm là khách mời sẽ được trải nghiệm một

sự kiện hoàn hảo và ấn tượng.

- Phòng hội nghị: Khách sạn với 2 phòng họp có tầm nhìn hướng ra sông Sài

Gòn hoặc cảnh quanThành phố có thể phục vụ nhiều sự kiện: Họp, Hội thảo, Tiệc

chiêu đãi, tiệc cưới. Với phong cách sang trọng trang nhã và đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp khách hàng sẽ cảm thấy thật sự thoải mái và hài lòng.

- Dịch vụ bổ sung:

Phòng tập Gym: Nằm ở tầng 10 của khách sạn với tầm nhìn đẹp hệ thống máy

móc đầy đủ hiện đại. Du khách sẽ được trải nghiệm cảm giác hòa mình với thiên

nhiên cùng với những bài tập gym giữ gìn vóc dáng, nâng cao sức khỏe của chuyên

viên tư vấn dày dặn kinh nghiệm.

Dịch vụ xe đưa đón: Thư giãn và tận hưởng sự an toàn và thoải mái của dịch

vụ xe đưa đón sân bay của khách sạn. Tài xế của khách sạn sẽ đón khi khách hàng

đến, trông coi hành lý của khách và đưa khách đến chiếc xe sang trọng trang bị điều

hòa hiện đại và hỗ trợ Wi-Fi tốc độ cao ngay trên xe. Với dịch vụ xe đưa đón cao

cấp và sang trọng của khách sạn chắc chắn sẽ mang lại cảm giác hài lòng và thư

giãn sau một chuyến đi dài.

2.1.5 Cơ cấu vật chất và trang thiết bị tại khách sạn

Khách sạn Sài Gòn là tòa nhà cao 10 tầng.

Tầng trệt là Lễ tân, tầng 1 là nhà hàng Nhật đang xây dựng

Từ tầng 2 đến tầng 8 là phòng nghỉ với 86 buồng trong đó:

Bảng 2.2. Các loại phòng tại khách sạn Sài Gòn

Số lượng Loại phòng Diện tích View (phòng)

Nhìn ra sân vườn 28m2 14 Superior

Nhìn ra sân vườn hoặc từ ban công 32m2 29 Deluxe nhìn ra thành phố.

Nhìn ra sông Sài Gòn, thành phố hoặc 33 Senior Deluxe 32m 2- 40m2 sân vườn.

40m2 5 Nhìn ra sông Sài Gòn hoặc thành phố. Executive

44m2 4 Nhìn ra thành phố Suite

50m2 1 Nhìn ra thành phố hoặc sông Sài Gòn SaiGon Suite

(Nguồn: Văn phòng bộ phận buồng)

* Nhận xét:

Khách sạn có lối kiến trúc đơn giản sang trọng, mang lại cảm giác ấm cúng

cho du khách. Ngoài ra các trang thiết bị trong phòng hiện đại, tiện nghi đáp ứng đủ

tiêu chuẩn 3 sao. Điểm đặc biệt ở phòng nghỉ là tất cả các phòng đều được lót sàn

gỗ mang lại cho khách hàng cảm giác thoải mái ấm cúng.

2.1.6 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần khách sạn Sài Gòn

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức khách sạn Sài Gòn

(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Sài Gòn)

* Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận:

- Đại hội đồng cổ đông: Thông qua các kế hoạch kinh doanh của Công ty,

thông qua báo cáo tài chính hằng năm. Thông qua việc bổ sung sửa đổi điều lệ

Công ty. Quyết định bộ máy tổ chức của Công ty và các nhiệm vụ khác theo quy

định của Điều lệ.

- Hội đồng quản trị: Quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền

lợi của Công ty. Giám sát hoạt động Giám đốc Công ty và những cán bộ quản lí

khác trong Công ty. Quyết định kế hoạch kinh doạnh và ngân sách hằng năm. Quyết

định cơ cấu tổ chức Công ty.

- Ban kiểm soát: Thực hiện giám sát Hội đồng quản trị và Giám đốc Công ty

trong việc giám sát điều hành quản lý Công ty. Kiểm tra tính hợp lý hợp pháp trung

thực và mức độ cẩn trọng trong điều hành hoạt động kinh doanh và công tác tổ chức

kế toán thống kê và lập Báo cáo tài chính.

- Giám đốc: Quản lý và điều hành các hoạt động các công việc hằng ngày của

Công ty. Thực hiện các kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư đã được Đại hội đồng

cổ đông thông qua.

- Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng cũng như xem xét đánh giá

nhân viên trong công ty, xem xét bộ phận nào thiếu nhân lực, thừa nhân lực từ đó có

những điều chỉnh hợp lý về lực lượng lao động trong công ty.

- Bộ phận kế toán: Có trách nhiệm quản lý tài sản cố định và tài sản lưu động

cũng như về vốn theo dõi, ghi chép chi tiêu của công ty theo đúng tài khoản và chế

độ kế toán hiện hành của Nhà nước xác định lợi nhuận ròng, tỷ lệ trích % do Giám

đốc quyết định. Ngoài ra phòng kế toán còn có nhiệm vụ cung cấp tài liệu cho

- Phòng kế hoạch kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc về xây dựng kế hoạch

phòng điều hành, phòng kế hoạch và kiểm tra tình hình tài chính của doanh nghiệp.

kinh doanh.

- Bộ phận F&B:Có chức năng phục vụ nhu cầu ăn uống của khách trong phạm

vi có khả năng đáp ứng do đó họ có nhiệm vụ xây dựng thực đơn, tổ chức các khâu

mua hàng nhập lưu kho, cất trữ để tránh trường hợp thiếu hoặc thừa nhiên liệu làm

hư hỏng gây lãng phí. Đặc biệt khách sạn đã chú ý đến khâu xây dựng thực đơn, chế

biến thức ăn và phong cách phục vụ vì qua đó quyết định đến chất lượng sản phẩm

đối với sự mong đợi của khách.

- Bộ phận buồng là bộ phận quan trọng của khách sạn phục vụ việc nghỉ ngơi

của khách. Bộ phận có trách nhiệm đảm bảo vệ sinh và sự hấp dẫn, thẩm mỹ của

khách sạn. Phục vụ chu đáo làm hài lòng khách khi khách đang lưu trú trong khách

sạn.

- Đội kỹ thuật: Sửa chữa kịp thời cơ sở vật chất trong khách sạn.

* Nhận xét: Khách sạn có 6 bộ phận trực tiếp với quy mô vừa phải.

+ Ưu điểm: Ta thấy cơ cấu tổ chức quản lý của khách sạn Sài Gòn được sắp

xếp hợp lý. Đây là mô hình cơ cấu tổ chức rất chắc chắn và đơn giản. Mỗi nhân

viên biết rõ người lãnh đạo trực tiếp và duy nhất của mình, đảm bảo giải quyết công

việc nhanh chóng từ trên xuống dưới cũng như nắm chắc tình hình từ dưới lên trên,

trách nhiệm quyền hạn được xác định rõ ràng. Điều này sẽ làm cho bộ máy quản lý

của khách sạn Sài Gòn làm việc có hiệu quả và sẽ làm nâng cao chất lượng phục vụ.

+ Nhược điểm: Người lãnh đạo phải am hiểu và thành thạo chuyên môn của

đơn vị. Người lãnh đạo phải điều hành một lúc nhiều bộ phận.

2.1.7 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn

Bảng 2.3 Tình hình hoạt động của khách sạn Sài Gòn từ năm 2014-2016

Đơn vị: Triệu đồng

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Chỉ tiêu

Doanh thu

100

34 586

100

40 171

24 988

100

DOANH THU

62.3

22 038

63.7

24 847

15 571

61.9

Lưu trú

22.4

7 007

20.3

7 411

5 605

18.4

Ẩm thực

10.5

3 969

11.5

6 139

2 644

15.3

Dịch vụ khác

4.8

1 572

4.5

1 774

1 168

4.4

DT phí dịch vụ

100

21 901

100

23 300

16 622

100

CHI PHÍ

63.2

14 745

67.3

15 610

10 513

Lưu trú

33.2

6 357

29.0

6 818

5 511

29.2

Ẩm thực

3.6

799

3.7

872

598

3.8

Dịch vụ khác

8 366

12 685

16 871

LỢI NHUẬN

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo khách sạn Sài Gòn)

* Nhận xét

Qua bảng số liệu thống kê về doanh thu khách sạn từ năm 2014 đến năm 2016

ta có thể nhận thấy doanh thu của khách sạn 3 năm qua đạt khá cao và tăng dần đều.

Sau thời gian nâng cấp và cải tạo khách sạn Sài Gòn chính thức hoạt động lại

từ ngày 01/03/2014 do đó doanh thu kinh doanh của năm 2014 chưa đạt kết quả cao.

- Nhìn chung: doanh thu của 3 năm 2014, 2015, 2016 có sự thay đổi. Cụ thể:

Năm 2014 đạt 24 988 triệu đồng đến năm 2015 đạt 34 586 triệu đồng, tăng 9598

triệu đồng, đến năm 2016 doanh thu đã lên tới 40 171 triệu đồng tăng 5585 triệu

đồng.

- Về chi phí: Năm 2014 chi phí 16 622 triệu đồng, năm 2015 chi phí là 21 901

triệu đông tăng 5279 triệu đồng, năm 2016 chi phí là 23 300 tăng 1 399 triệu đồng.

- Về lợi nhuận: Có sự tăng đáng kể. Năm 2014 đạt 8366 triệu đồng đến năm

2015 lợi nhuận tăng lên 4319 triệu đồng thành 12 685 triệu đồng đến năm 2016 lợi

nhuận đạt 16 875 triệu đồng tăng 4190 triệu đồng so với năm 2015

Theo thống kê kinh doanh của khách sạn trong 3 năm trở lại đây, ta thấy hoạt

động kinh doanh của khách sạn tương đối ổn định. Khách sạn cần có những chính

sách thích hợp mới có thể đứng vững trên thị trường trong những năm tới. Để làm

được điều này, việc trước tiên khách sạn cần tiến hành là phải nâng cao chất lượng

dịch vụ. Bỡi lẽ, khi có được sản phẩm dịch vụ chất lượng cao không những khách

sạn giữ được khách hàng cũ mà đây còn là cách markerting hiệu quả hình ảnh khách

sạn đến với khách hàng mới.

Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn có mối quan hệ mật thiết với nhau,

chúng tuy khác nhau về loại hình nhưng có cùng mục đích là tạo ra lợi nhuận. Nếu

hoạt động kinh doanh lưu trú làm ăn có hiệu quả có nghĩa là lượng khách đến khách

sạn đông thì đây là cơ hội thúc đẩy kinh doanh ăn uống và dịch vụ bổ sung phát

triển. Sự phát triển của hoạt động kinh doanh ăn uống sẽ nâng cao lợi nhuận cho

khách sạn đồng thời bản thân nó cũng thu hút một lượng khách đáng kể góp phần

vào việc tăng doanh thu cho khách sạn, sự đa dạng hóa các dịch vụ bổ sung của

khách sạn luôn làm tăng sự hài lòng của khách hàng đồng thời là yếu tố kích thích

khách hàng quay trở lại khách sạn Sài Gòn. Nhưng thực tế doanh thu từ các dịch vụ

bổ sung của khách sạn còn chiếm tỉ lệ nhỏ trong tổng doanh thu. Nhìn chung các

dịch vụ bổ sung còn đơn điệu chưa hấp dẫn được du khách. Khách sạn cần tăng

cường tìm hiểu tâm lý và thị hiếu khách hàng để đầu tư cho các dịch vụ bổ sung vì

dịch vụ bổ sung thường mang lại lợi nhuận cao, kích thích sự tiêu dùng dịch vụ của

khách sạn.

2.2 Giới thiệu về bộ phận buồng tại khách sạn Sài Gòn

2.2.1 Cơ cấu tổ chức nhân sự bộ phận buồng

Trưởng bồ phận buồng

Thư kí

phó bộ phận buồng

Nhân viên giặt ủi Nhân viên buồng Nhân viên vệ sinh công cộng

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự bộ phận buồng

(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Sài Gòn)

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của bộ phận buồng

- Đứng đầu là trưởng bộ phận: Trưởng bộ phận là người có quyền quyết định

cũng như chịu trách nhiệm về toàn bộ công tác quản lý buồng, công tác đảm bảo

cho khách, công tác quản lý chất lượng phục vụ của đội ngũ công nhân viên trong

bộ phận này. Trưởng bộ phận có quyền khiển trách, kỉ luật các nhân viên cấp dưới

cũng như đề bạt khen thưởng các nhân viên cấp dưới. Trưởng bộ phận buồng trong

quá trình điều hành được sự giúp đỡ của phó bộ phận và thư kí.

-Đứng sau trưởng bộ phận là phó bộ phận: Chịu trách nhiệm phân công, quản

lý trực tiếp các nhân viên trong nhóm. Có những ý kiến đề xuất gì cần giải quyết mà

vượt quá khả năng thì trình lên cấp trên đó là trưởng bộ phận.

- Thư kí: Lập báo biểu tình hình kinh doanh phòng khách hằng ngày của mỗi

ca kịp thời thông báo cho bộ phận tiếp nhận khách tiếp nhận điện thoại, tìm hiểu

yêu cầu của khách, kịp thời thông báo cho nhân viên phục vụ tại các tầng phòng ngủ

nhanh chóng phục vụ khách phụ trách công tác ghi chép, thu và nhận giao máy móc

của bộ phận phòng thống kê và lập biểu tiêu thụ đồ uống tại bar mini trong phòng

khách

- Nhân viên làm phòng: Làm vệ sinh khối phòng ngủ, bổ sung các vật dụng,

bổ sung thức uống, trái cây… Nhận quần áo đưa đi giặt là và trả lại cho khách.

Kiểm tra tình hình các thiết bị trong phòng khách, kịp thời đề nghị nhóm trưởng cho

sửa chữa các phương tiện, thiết bị hư hỏng, phối hợp với nhân viên bộ phận kỹ thuật

sửa chữa phương tiện thiết bị.

- Nhân viên khu vực công cộng: Vệ sinh khu vực hành lang khối phòng ngủ,

khu vực thang máy, cầu thang bộ, sảnh tiếp tân, mặt tiền của khách sạn và các khu

vực công cộng khác.

- Nhân viên giặt ủi: Nhận và giặt ủi đồ cho khách.

Bảng 2.4. Nhân sự tại bộ phận buồng

Đại học và cao đẳng Sơ cấp và trung cấp Chức vụ Nam Nữ Nam Nữ

2 0 11 0 Nhân viên buồng

0 0 1 0 Giặt ủi

0 2 2 0 Vệ sinh công cộng

Tổng cộng: 18 nhân viên

(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Sài Gòn)

* Nhận xét:

Khách sạn Sài Gòn có cơ cấu tổ chức nhân sự bộ phận buồng khá đơn giản. Số

lượng nhân viên bộ phận buồng trình độ cao đẳng đại học còn chưa nhiều (2 người).

Việc sắp xếp tỉ lệ lao động nam và nữ theo vị trí như vậy là do Ban giám đốc khách

sạn đã nắm rõ và hiểu rõ công việc của bộ phận. Công việc vệ sinh phòng cần sự

khéo léo, tỉ mĩ, cẩn thận nên bố trí nữ. Đội ngũ lao động trong bộ phận phần lớn là

trung niên, tuy thiếu sự năng động của tuổi trẻ nhưng lại có nhiều kinh nghiệm

trong lĩnh vực phục vụ khách.

Như vậy, lực lượng lao động có vai trò quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh

của bất kỳ doanh nghiệp nào. Trong kinh doanh khách sạn, người lao động đóng vai

trò đại diện cho khách sạn trước khách hàng, cung cấp dịch vụ cho khách hàng, thiết

lập mối quan hệ và gắn bó giữa khách hàng với khách sạn. Vì vậy, việc đào tạo một

đội ngũ lao động vững mạnh, chất lượng cao, tay nghề giỏi là điều kiện thuân lợi để

khách sạn tiến hành thực hiện hoạt động đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm dịch

vụ.

2.2.3 Mối quan hệ giữa bộ phận buồng và các bộ phận khác trong khách sạn

2.2.3.1 Mối quan hệ với các bộ phận khác

 Mối liên hệ giữa tổ buồng với lễ tân

Đây là hai bộ phận không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của

khách sạn. Bởi khi khách đến khách sạn, lễ tân là người có nhiệm vụ đón tiếp

khách, tìm hiểu nhu cầu của khách xem khách muốn ở phòng nào, thời gian là bao

lâu, khách có muốn dùng các dịch vụ gì không...Sau khi nhận xong đầy đủ yêu cầu

của khách, lễ tân báo cho bộ phận buồng về thời gian, ngày giờ khách đến, ngày giờ

khách đi, loại phòng, số lượng và các dịch vụ khách cần trong thời gian lưu trú. Sau

khi nhận thông báo của bộ phận lễ tân, bộ phận buồng phải tiến hành kiểm tra

phòng sạch, khi đã chuẩn bị xong tất cả các mặt về vệ sinh và độ an toàn của phòng.

Bộ phận buồng phải gọi điện cho bộ phận lễ tân để đưa khách lên phòng. Khi khách

đến phòng nhân viên buồng giới thiệu sơ qua các trang thiết bị đồ dùng cho khách,

khách sẽ được dùng miễn phí cái gì và cái gì khách phải trả tiền. Đồng thời hướng

dẫn khách sử dụng các trang thiết bị trong phòng. Trong thời gian khách lưu trú,

nếu có sử dụng các dịch vụ bổ sung thì nhân viên buồng phải có nhiệm vụ thu thập

toàn bộ hoá đơn (có chữ kí của khách) và mang xuống cho lễ tân để họ thanh toán

với khách khi rời khách sạn.

 Mối liên hệ giữa tổ buồng với bar và bếp.

Trong thời gian khách lưu trú, nếu khách có nhu cầu ăn tại phòng hoặc các

loại thức ăn, thức uống thì nhân viên buồng sẽ báo cho bộ phận nhà bếp và các bộ

phận có liên quan phục vụ. Sau khi nhận yêu cầu của khách xong, nhân viên buồng

báo cho bộ phận bếp và bar để họ chuẩn bị phục vụ. Sau khi nhận được thông báo

của tổ buồng, bộ phân bếp và bar phải nhanh chóng tiến hành chế biến. Sau mỗi bữa

tiệc và sau mỗi ngày nhân viên buồng phải kiểm tra đồ uống xem họ đã dùng hết

bao nhiêu và còn lại bao nhiêu. Sau đó, nhân viên buồng phải tổng kết số lượng đồ

uống mà khách đã dùng, ghi vào hoá đơn đem cho khách kí và chuyển vào quầy lễ

tân để thanh toán cho khách.

 Mối liên hệ giữa tổ buồng với bộ phận bảo dưỡng, sữa chữa

Trong quá trình làm vệ sinh phòng hoặc kiểm tra các trang thiết bị trong

phòng và khu vực thuộc tổ buồng nếu phát hiện hỏng hóc thì nhân viên buồng phải

báo cho tổ bảo dưỡng, sửa chữa để họ kịp thời kiểm tra, sửa chữa hoặc thay thế.

Nhận được thông báo, tổ sửa chữa phải tiến hành kiểm tra ngay để sử lí kịp thời.

Sau khi sửa chữa, bảo dưỡng xong thì tổ sửa chữa báo lại cho tổ buồng để họ (bộ

phận buồng) kiểm tra lại lần nữa rồi báo cho tổ lễ tân để chuẩn bị đón tiếp khách

mới.

 Mối liên hệ giữa tổ buồng với bảo vệ.

Tổ buồng có nhiệm vụ theo dõi trật tự trong khu vưc khách lưu trú, nếu phát

hiện sai phạm, mất mát, có nghi ngờ gì phải báo cho bộ phận bảo vệ. Tổ bảo vệ phải

kịp thời, khẩn trương lên kiểm tra để có biện pháp sử lý đồng thời bảo đảm an ninh

trật tự, an toàn tài sản và cho khách sạn lẫn nhân viên.

 Mối liên hệ giữa tổ buồng với kế toán

Hàng ngày, tổ buồng có nhiệm vụ nộp mọi hoá đơn liên quan đến kinh doanh

lưu trú và hoá đơn mua hàng hoá, trang thiết bị đồ dùng của bộ phận buồng cho tổ

tài vụ để tổ tài vụ cân đối chi tiêu, đối chiếu chứng từ hoá đơn đối với bộ phận lễ

tân.

Tóm lại, mối quan hệ của bộ phận buồng với các bộ phận khác là một công tác

phức tạp vì phải phục vụ nhiều đối tượng khách khác nhau. Nhưng để hoạt động

kinh doanh diễn ra tốt và muốn đạt hiệu quả cao trong kinh doanh thì tổ buồng cần

phải trau dồi kĩ năng giao tiếp và nghiệp vụ chuyên môn.

2.2.3.2 Mối quan hệ trong nội bộ của bộ phận buồng

Các nhân viên trong bộ phận buồng luôn có một mối quan hệ khăng khít với

nhau khi thực hiện nhiệm vụ. Nhân viên trong bộ phận buồng thường xuyên phối

hợp với nhân viên kho, nhân viên giặt là, nhân viên vệ sinh công cộng… tạo thành

một khối sức mạnh để làm việc tốt hơn.

2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ buồng của khách sạn Sài Gòn

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh buồng năm 2015-2016

Doanh thu So sánh năm 2016 với năm 2015 Chỉ tiêu Đơn vị tính % Năm 2015 Năm 2016 Mức chênh lệch

2809 Tăng 11,3 Triệu đồng 22038 24847 Doanh thu lưu trú

5352 Tăng 8,8 người 55429 60781 Tổng lượt khách

người 34682 46986 12304 Tăng 26,1 Lượt khách quốc tế

6952 Giảm 33,3 người 20747 13795 Lượt khách trong nước

942 Tăng 3,3 Phòng 27309 28251 Số phòng đã bán

Tăng 3 % 87 90 Công suất phòng

(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của Khách sạn Sài Gòn)

* Nhận xét:

Qua bảng kết quả trên ta thấy doanh thu hoạt động lưu trú có sự tăng lên 2809

Triệu đồng tương ứng tăng 11,3 % so với năm 2015. Có sự tăng như trên là do cố

gắng của chất lượng phục vụ thu hút khách hàng.

Ta thấy tổng lượt khách năm 2016 so với năm 2015 tăng 5352 người/năm tức

là tăng 8,8%. Trong đó lượt khách quốc tế tăng 12304 người tức là tăng 26,1%.

Nguồn khách quốc tế của khách sạn chủ yếu là khách Nhật Bản, Ấn Độ, Trung

Quốc, Anh… Trong năm 2016 lượt khách Nhật Bản đến với khách sạn đã tăng

nhiều so với các năm trước. Để có lượng khách quốc tế đến với khách sạn tăng như

vậy là sự nổ lực của cán bộ công nhân viên toàn khách sạn. Tuy nhiên lượng khách

trong nước đến với khách sạn năm 2016 so với năm 2015 giảm 6952 người tức

giảm 33,3%. Điều này đòi hỏi khách sạn phải có chính sách nâng cao chất lượng

dịch vụ để thu hút thêm nguồn khách trong nước không chỉ là khách đi du lịch mà

cũng cần chú trọng vào lượng khách doanh nhân.

Công suất phòng năm 2016 cũng tăng lên 3% so với năm 2015 cụ thể là từ

87% lên đến 90%. Điều đó cho thấy qua 2 năm 2015 và 2016 Khách sạn đã tập

trung đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh lưu trú, đây là nguồn doanh thu chính của

khách sạn. Trong tương lai khách sạn sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú để tăng

doanh thu từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

2.3 Thực trạng công tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài

Gòn

2.3.1 Thực trạng về cơ sở vật chất

Khách sạn Sài Gòn là khách sạn được phân hạng khách sạn ba sao vì thế cơ sở

vật chất kỹ thuật của bộ phận buồng phải đảm bảo cấp bậc phân hạng của khách

sạn.

Bảng 2.6 Các thiết bị trong phòng tại khách sạn Sài Gòn

Hệ thống thiết bị

Giường ngủ, bàn đầu giường, giá để hành lý, tủ để quần áo, bàn làm

việc, ghế ngồi làm việc, bàn trà, giá để vô tuyến. Đệm mút, vải bọc

đệm, mút ga trải giường, vỏ gối, chăn len rido che cửa 2 lớp, điện

thoại, đèn bàn làm việc, đèn phòng, đèn đầu giường, điều hoà nhiệt

độ, thiết bị báo cháy, bộ ấm chén uống trà, phích nước, cốc thủy Phòng ngủ

tinh, bình nước lọc, gạt tàn thuốc lá, mắc treo quần áo, dép đi trong

nhà, bộ đựng rác, túi kim chỉ, danh bạ điện thoại, tấm chùi chân,

tấm phủ giường, chuông phòng, tivi, điều hoà nhiệt độ, tủ lạnh, bàn

salon, bộ đồ ăn hoa quả, tranh treo tường

Vòi tắm hoa sen, bồn cầu ngồi có nắp, chậu rửa mặt, vòi tắm nóng

lạnh, bệ đựng xà phòng, cốc đánh răng, giá treo khăn mặt, hộp

đựng giấy vệ sinh, thùng đựng rác bằng nhựa có nắp đậy, khăn mặt, Phòng vệ sinh

khăn tắm, túi đựng đồ giặt là, máy cạo râu, bồn tắm, máy sấy, điện

thoại, nút gọi cấp cứu, nước gội đầu, bông ráy tai.

Các tiện nghi này có đầy đủ trong phòng ngủ của khách sạn Sài Gòn và các

tiện nghi này luôn được bảo quản, vệ sinh sạch sẽ và các trang thiết bị này hoạt

động, sử dụng rất tốt luôn hài lòng đối với khách hàng.

Về trang thiết bị trong phòng vệ sinh khách sạn Sài Gòn cũng đáp ứng đầy đủ

đúng với cấp hạng của mình. Các trang thiết bị trong phòng tắm được tẩy rửa sạch

sẽ, không có mùi và các đồ dùng trong buồng tắm luôn đáp ứng nhu cầu của khách.

Các trang thiết bị trong buồng của Khách sạn Sài Gòn được bố trí đồng bộ,

đồng kiểu hiện đại, có tính thẩm mĩ cao và được sắp xếp một cách khoa học, đầy đủ

đảm bảo đúng tiêu chuẩn phân hạng của mình.

Năm 2013 khách sạn đã tu sửa toàn bộ và thay mới các trang thiết bị trong

phòng, cơ sở vật chất tương đối tốt các trang thiết bị tiện nghi hiện đại đây là điểm

mạnh mà khách sạn cần phát huy. Khách sạn cũng thường xuyên sơn sửa các phòng

bảo trì thang máy, máy lạnh, thay pin cửa thẻ từ… Tuy nhiên qua thời gian một số

trang thiết bị tiện nghi cũng bị xuống cấp như khách hàng vẫn còn phàn nàn về hệ

thống điều hòa trong phòng, internet không ổn định…

2.3.2 Về công tác nâng cao chất lượng đội ngũ lao động

Chất lượng đội ngũ lao động trong bộ phận buồng trong khách sạn đóng vai

trò quan trọng quyết định tới chất lượng dịch vụ buồng của khách sạn. Nhận biết

được tầm quan trọng này, khách sạn Sài Gòn đã không ngừng thực hiện các biện

pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong bộ phận buồng:

- Ban lãnh đạo khách sạn luôn tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc

về cả vật chất lẫn tình thần.

- Đưa ra những chính sách khuyến thưởng hợp lý cho nhân viên như là: Chính

sách lương thưởng cho nhân viên trong dịp ngày lễ, tết hàng tháng, các nhân viên

khách sạn có buổi họp tổng kết tình hình làm việc, tuyên dương khen thưởng những

người làm việc tốt, có hiệu quả nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của người lao

động. Tạo dựng môi trường làm việc bình đẳng, bầu không khí làm việc tích cực.

Bên cạnh đó, nhắc nhở, đưa ra những hình thức phạt hợp lý đối với những người

chưa nghiêm chỉnh chấp hành đúng nội quy mà khách sạn đưa ra, những người làm

việc không tốt, từ đó đưa ra những biện pháp khắc phục tránh những sai sót lặp lại.

2.3.3 Về công tác hoàn thiện quy trình phục vụ

Bộ phận buồng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình phục vụ khách

lưu trú tại khách sạn. Từ khi đón khách và bàn giao buồng cho khách phục vụ họ

trong thời gian họ lưu trú đến khi họ làm công việc trả phòng và rời khỏi khách sạn.

Quy trình phục vụ gồm 4 bước như sau:

Đón tiếp và bàn giao phòng cho khách

Làm vệ sinh phòng hằng ngày và phục

vụ các nhu cầu tại phòng của khách

Kiểm tra và nhận bàn giao phòng từ

khách khi họ chuẩn bị thủ tục trả phòng

Làm vệ sinh phòng khi khách đã trả phòng.

Sơ đồ 2.3 Quy trình phục vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Nhân viên làm đúng theo quy trình phục vụ để chất lượng phục vụ tốt. Ngoài

ra thì các nhà quản lý cũng thường xuyên giám sát và có những phương pháp để

nhân viên thực hiện đúng theo quy trình tiêu chuẩn.

2.3.4 Giá cả

Giá cả là hình thức biểu hiện đồng tiền của giá trị hàng hóa và dịch vụ được

xác định dựa trên giá trị sử dụng và cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ

mà mình sử dụng. Khách hàng không nhất thiết phải mua sản phẩm, dịch vụ có chất

lượng cao nhất mà họ sẽ mua những sản phẩm, dịch vụ đem lại cho họ sự hài lòng

nhiều nhất. Chính vì điều này khách sạn đang tiến hành nâng cao chất lượng dịch vụ

buồng của mình để nâng cao giá cả một cách hợp lí. Để xác định được mức giá hợp

lí nhất cho khách mà vẫn không ảnh hưởng tới lợi nhuận của bộ phận buồng phòng

các nhà quản lí đã dựa vào các yếu tố sau:

 Chi phí sản xuất: Là số tiền mà khách sạn đã bỏ ra để mua các vật liệu, đồ

dùng, trả lương cho nhân viên và hao mòn tài sản.

 Lợi ích sản phẩm cho khách hàng: Cái mà khách hàng được hưởng khi mua

sản phẩm có thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng hay không.

 Tình hình thị trường và giá cả cạnh tranh: khách sạn cần xem xét nhu cầu

về sản phẩm nhiều hay ít (do tính thời vụ gây ra) và các doanh nghiệp trên cùng một

địa bàn hoạt động.

 Mục tiêu của khách sạn: Vào những thời điểm khác nhau mà khách sạn có

những mục tiêu khác nhau. Do đó mà giá cả của sản phẩm cũng phải thay đổi cho

hợp lí.

Bảng 2.7 Giá phòng tại khách sạn Sài Gòn

Đơn Đôi Loại phòng

2 200 000++ 2 400 000++ Superior

2 400 000++ 2 600 000++ Deluxe

2 600 000++ 2 800 000++ Senior Deluxe

3 000 000++ 3 400 000++ Executive

3 400 000++ 3 800 000++ Suite

3 800 000++ 4 200 000++ Saigon Suite

(Nguồn: Phòng hành chính khách sạn Sài Gòn)

* Nhận xét:

Cũng giống như các thành phố khác thì hoạt động du lịch ở TP Hồ Chí Minh

cũng mang tính thời vụ, do đó cơ cấu giá phòng của khách sạn cũng có sự thay đổi

tương đối. Thực tế cơ cấu giá thay đổi tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố khác. Vào thời

điểm đông khách, số lượng phòng trong khu vực không đủ đáp ứng cho nhu cầu của

khách, giá phòng của khách sạn có thể tăng thêm 20%. Nhưng vào mùa đông, khi

lượng khách giảm mạnh, khách sạn lại có chính sách giảm giá phòng xuống 20%

giá bán thông thường để tránh lãng phí cơ sở vật chất và lao động.

Hiện nay trên địa bàn TP Hồ Chí Minh có rất nhiều khách sạn mọc lên, các

doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, chất lượng lao động…

mà còn cạnh tranh về giá cả dịch vụ. Vì vậy để thu hút khách đến với khách sạn

nhiều hơn nữa thì ngoài việc nâng cao chất lượng dịch vụ thì sự hợp lí của giá cả là

điều mà khách sạn rất quan tâm. Giá cả sản phẩm dịch vụ buồng trong khách sạn là

do ban lãnh đạo khách sạn đề ra. Trong đó ý kiến của trưởng bộ phận phòng đóng

vai trò khác quan trọng. Khi một mức giá đưa ra phải áp dụng thử sao cho phù hợp

với lợi ích của khách hàng và lợi nhuận của khách sạn.

2.3.5 Các công tác khác

* Đánh giá chất lượng dịch vụ buồng

Tại khách sạn Sài Gòn, việc đánh giá chất lượng phục vụ phòng được thực

hiện như một nổ lực nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ khách của khách

sạn. Phương pháp dùng để đánh giá chất lượng phục vụ phòng, được thực hiện như

-Với mục tiêu nhằm để biết khách lưu trú có thật sự hài lòng về chất lượng

phục vụ của khách sạn hay không. Một bảng câu hỏi được thiết kế và được đưa đến

mỗi khách hàng nhằm thu thập ý kiến đánh giá của họ. Việc đánh giá này cũng

không đạt hiệu quả cao và không khách quan vì nguyên nhân như: Khi khách nhận

được bảng câu hỏi, nhưng họ không có thời gian để đánh giá, họ có thể rất bận rộn

vì nhiều lí do riêng nên không có thời gian cho việc ngồi suy nghĩ và đánh giá hoặc

họ có tham gia đánh giá nhưng với thái độ không có thiện chí, thực hiện cho có nên

có thể sẽ ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng.

* Công tác kiểm tra chất lượng hằng ngày

Hằng ngày, sau khi nhân viên làm phòng sẽ có quản lí đi kiểm tra xem đã đạt

tiêu chuẩn sạch sẽ, nhân viên đã bổ sung vật dụng hằng ngày cho khách hoặc nhân

viên có để quên dụng cụ làm phòng hay ko? Và ghi chép lại một cách cẩn thận để

khắc phục và có biện pháp phù hợp với nhân viên phạm lỗi tùy vào mức độ.

Bảng 2.8 Phiếu kiểm tra phòng của trưởng bộ phận

Số phòng Tình trạng phòng Giờ kiểm tra Ghi chú

In Out

201

202

203

….

* Nhận xét:

Phiếu làm phòng khá chi tiết và được cấp quản lí ghi chép cẩn thận. Tuy

nhiên, vào lúc cao điểm số lượng phòng cần kiểm quá nhiều chỉ có trưởng bộ phận

và phó bộ phận kiểm. Công việc nhiều dẫn đến vẫn có một số phòng bị sót hay kiểm

cho có. Khách sạn cần phải khắc phục tình trạng này để nâng cao chất lượng dịch

vụ buồng.

(Nguồn: Khách sạn Sài Gòn)

Hình 2.2. Phiếu đánh giá chất lượng dịch vụ tại khách sạn Sài Gòn

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng nâng cao chất lượng dịch vụ buồng của

khách sạn Sài Gòn

2.4.1 Đánh giá thang đo qua hệ số tin cậy cronbach’s alpha

Theo nội dung được trình bày ở phần xây dựng thang đo trong chương 1 các

yếu tố ảnh hưởng đến công tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài

Gòn gồm 5 thang đo thành phần: (1) Cơ sở vật chất kỹ thuật, (2) Đôi ngũ nhân viên,

(3) Giá cả hợp lí, (4) Sự tin cậy, (5) Hệ thống kiểm tra chất lượng dịch vụ.

Tác giả đã sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để dễ hiểu hơn đối với các khách

hàng thực hiện khảo sát. Thang đo được quy ước từ 1: “Hoàn toàn không hài lòng” đến

5: “Rất hài lòng”. Kết quả là các khách hàng tham gia làm khảo sát hiểu được ý nghĩa

và nội dung của từng câu hỏi trong tất cả các thang đo. Do đó, các thang đo này tiếp tục

được sử dụng trong nghiên cứu định lượng để đánh giá thông qua 2 công cụ chính là hệ

số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA.

Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần được biểu diễn trong các

bảng dưới đây:

2.4.1.1 Cronbach’s alpha của nhân tố cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn

Bảng 2.9: Bảng Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố cơ sở vật chất kỹ thuật

Biến quan sát Phương sai thang đo nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Trung bình thang đo nếu loại biến loại biến Cronbach’s alpha nếu loại biến

12.1102 5.91 0.449 0.723 COSO1

12.4041 5.012 0.613 0.659 COSO2

12.4041 5.586 0.484 0.711 COSO3

12.1633 5.424 0.59 0.672 COSO4

12.2898 5.953 0.419 0.733 COSO5

Cronbach’s alpha = 0.746

(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả - Phụ lục 4)

Nhận xét: Bảng 2.9 cho thấy thang đo nhân tố mục tiêu của khách sạn về đào

tạo có 5 biến quan sát. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo này là

0.746 > 0.6. Đồng thời cả 5 biến quan sát đều có tương quan biến và Cronbach’s

alpha tổng > 0.3. Như vậy, thang đo nhân tố cơ sở vật chất của khách sạn đáp ứng

độ tin cậy.

2.4.1.2 Cronbach’s alpha của nhân tố đội ngũ nhân viên của khách sạn

Bảng 2.10: Bảng Cronbach’s alpha của nhân tố đội ngũ nhân viên

Biến quan sát Hệ số tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến loại biến 12.7878 12.6204 12.7796 12.6531 12.8163 Phương sai thang đo nếu loại biến 6.192 6.032 6.009 6.064 6.044 Cronbach’s alpha nếu loại biến 0.809 0.809 0.809 0.818 0.824 0.672 0.668 0.67 0.637 0.617

NHANVIEN1 NHANVIEN2 NHANVIEN3 NHANVIEN4 NHANVIEN5 Cronbach’s alpha = 0.845

(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả - Phụ lục 4)

Nhận xét: Bảng 2.10 cho thấy thang đo nhân tố đội ngũ lao động có biến quan

sát. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.845 > 0.6. Đồng thời

cả 5 biến quan sát đều có tương quan biến và Cronbach’s alpha tổng > 0.3. Như

vậy, thang đo nhân tố đội ngũ nhân viên đáp ứng độ tin cậy.

2.4.1.3 Cronbach’s alpha nhân tố giá cả hợp lí

Bảng 2.11: Bảng Cronbach’s alpha của nhân tố giá cả hợp lí

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến

9.6694 5.198 0.504 0.799 GIACA1

9.4939 4.62 0.649 0.734 GIACA2

9.5918 4.325 0.683 0.715 GIACA3

9.8041 4.002 0.636 0.744 GIACA4

Cronbach’s tổng = 0.800

(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả - Phụ lục 4)

Nhậc xét: Bảng 2.11 cho thấy thang đo nhân tố hình thức đào tạo có 4 biến

quan sát. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.800 > 0.6.

Đồng thời cả 4 biến quan sát đều có tương quan biến và Cronbach’s alpha tổng >

0.3. Như vậy, thang đo nhân tố giá cả hợp lí đáp ứng độ tin cậy.

2.4.1.4 Cronbach’s alpha của nhân tố sự tin cậy

Bảng 2.12: Bảng Cronbach’s alpha của nhân tố sự tin cậy

Biến quan sát Hệ số tương quan biến tổng Trung bình thang đo nếu loại biến loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach’s alpha nếu loại biến

TINCAY1 6.3673 1.889 0.614 0.718

TINCAY2 6.551 1.839 0.721 0.605

TINCAY3 6.8367 1.965 0.545 0.794

Cronbach’s alpha = 0.784

(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả - Phụ lục 4)

Nhậc xét: Bảng 2.12 cho thấy thang đo nhân tố hình sự tin cậ y có 3 biến

quan sát. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.784 > 0.6.

Đồng thời cả 3 biến quan sát đều có tương quan biến và Cronbach’s alpha tổng >

0.3. Như vậy, thang đo nhân tố giá cả hợp lí đáp ứng độ tin cậy.

2.4.1.5 Cronbach’s alpha của nhân tố hệ thống kiểm tra chất lượng dịch vụ buồng

Bảng 2.13: Bảng Cronbach’s alpha của nhân tố hệ thống kiểm tra chất lượng

dịch vụ buồng

Biến quan sát Phương sai thang đo nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Trung bình thang đo nếu loại biến loại biến Cronbach’s alpha nếu loại biến

9.4327 3.984 0.6 0.817 HTKT1

9.2327 3.745 0.778 0.728 HTKT2

9.1469 4.38 0.657 0.788 HTKT3

9.3265 4.336 0.614 0.804 HTKT4

Cronbach’s alpha = 0.830

(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả - Phụ lục 4)

Nhậc xét: Bảng 2.13 cho thấy thang đo nhân tố hình sự tin cậ y có 4 biến

quan sát. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.830 > 0.6.

Đồng thời cả 4 biến quan sát đều có tương quan biến và Cronbach’s alpha tổng >

0.3. Như vậy, thang đo nhân tố giá cả hợp lí đáp ứng độ tin cậy.

2.4.1.6 Cronbach’s alpha của nhân tố công tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng

Bảng 2.14: Bảng Cronbach’s alpha của nhân tố công tác nâng cao chất lượng

dịch vụ buồng

Biến quan sát Hệ số tương quan biến tổng Trung bình thang đo nếu loại biến loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach’s alpha nếu loại biến

6.4204 1.073 0.708 0.736 NCCL1

6.4367 1.108 0.759 0.686 NCCL2

6.4245 1.278 0.593 0.846 NCCL3

Cronbach’s alpha = 0.827

(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả - Phụ lục 4)

Nhậc xét: Bảng 2.14 cho thấy thang đo nhân tố hình sự tin cậ y có 3 biến

quan sát. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.827 > 0.6.

Đồng thời cả 3 biến quan sát đều có tương quan biến và Cronbach’s alpha tổng > 0.3.

Như vậy, thang đo nhân tố giá cả hợp lí đáp ứng độ tin cậy

*Kết luận chung: Sau khi đo lường độ tin cậy của các nhân tố thông qua hệ

số Cronbach’s Alpha, kết quả đánh giá thang đo của 5 nhân tố độc lập và một nhân

tố phụ thuộc được tổng hợp như sau:

Bảng 2.15: Kết quả Cronbach’s alpha đánh giá 5 nhân tố đọc lập và 1 nhân tố

phụ thuộc

Tên nhân tố Biến quan sát STT Số lượng biến quan sát

1 Cơ sở vật chất 5 COSO1, COSO2, COSO3, COSO4, COSO5

2 Đội ngũ lao động 5

NHANVIEN1, NHANVIEN2, NHANVIEN3, NHANVIEN4, NHANVIEN5

3 Giá cả hợp lí 4 GIACA1, GIACA2, GIACA3, GIACA4

4 Sự tin cậy TINCAY1, TINCAY2, TINCAY3 3

HTKT1, HTKT2, HTKT3, HTKT4 5 4 Hệ thống kiểm tra chất lượng dịch vụ

NCCL1, NCCL2, NCCL3 6 3 Nâng cao chất lượng dịch vụ buồng

2.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Khi tiến hành phân tích nhân tố, nghiên cứu đặt ra 2 giả thuyết:

Giả thuyết H0: Các biến trong tổng thể không có tương quan với nhau. Giả

thuyết H1: Các biến trong tổng thể có tương quan với nhau.

Bảng 2.16: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s các thành phần

0.85 Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)

Gía trị Chi-Square 2077.219

Bậc tự do 210 Mô hình kiểm tra của Bartlett

Sig. (giá trị P-value) 0.000

(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả - Phụ lục 05)

Kết quả kiểm định Bartlett’s cho thấy các biến trong tổng thể có tương quan

với nhau (sig. = 0.000 < 0.5, bác bỏ H0, nhận H1). Đồng thời hệ số KMO = 0.85 >

0.5, chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hơp và dữ

liệu phù hợp cho việc phân tích nhân tố.

Bảng 2.17: bảng phương sai trích

Giá trị Eigenvalues Chỉ số sau khi trích Chỉ số sau khi xoay

Nhân tố Tổng Tổng Tổng Phương sai trích Phương sai trích Phương sai trích Tích lũy phương sai trích Tích lũy phương sai trích Tích lũy phương sai trích

2 2.545 12.12 41.738 2.545 12.12 41.738 2.825 13.452 28.409

3 1.718 8.183 49.921 1.718 8.183 49.921 2.611 12.431 40.841

4 1.499 7.136 57.057 1.499 7.136 57.057 2.578 12.277 53.117

5 1.172 5.582 62.64 1.172 5.582 62.64 2 9.522 62.64

6 0.904 4.305 66.944

(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả - Phụ lục 5)

Nhận xét: Bảng 2.17 cho thấy các nhân tố đều có giá trị Eigenvalues > 1. Với

phương pháp rút trích Principle Components và phép quay Varimax, có 5 nhân tố

được rút trích ra từ biến quan sát. Tích lũy phương sai trích là 62.64 > 50%, là đạt

yêu cầu. Điều này chứng tỏ chúng ta thấy 5 nhân tố rút trích ra thể hiện khả năng

giải thích được 62.64% sự thay đổi của biến phụ thuộc trong tổng thể.

Bảng 2.18: Kết quả phân tích nhân tố EFA

BIẾN QUAN SÁT

Nhân tố 1 2 3 4 5

NHANVIEN5 0.764

NHANVIEN2 0.752

NHANVIEN4 0.738

NHANVIEN3 0.714

NHANVIEN1 0.699

0.838 HTKT2

0.738 HTKT1

0.738 HTKT3

0.693 HTKT4

0.743 COSO2

0.724 COSO4

0.643 COSO3

0.615 COSO5

0.611 COSO1

GIACA3 0.838

GIACA2 0.812

GIACA4 0.799

GIACA1 0.692

TINCAY2 0.809

TINCAY1 0.778

TINCAY3 0.667

(Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả - Phụ lục 5)

Kết luận: Sau khi thực hiện phương pháp rút trích Principle components và

phép quay Varimax, kết quả các nhóm như sau:

-Nhóm 1 gồm 5 biến: NHANVIEN1, NHANVIEN2, NHANVIEN3,

NHANVIEN4, NHANVIEN5

- Nhóm 2 gồm 4 biến: HTKT1, HTKT2, HTKT3, HTKT4

- Nhóm 3 gồm 5 biến: COSO1, COSO2, COSO3, COSO4, COSO5

- Nhóm 4 gồm 4 biến: GIACA1, GIACA2, GIACA3, GIACA4

- Nhóm 5 gồm 3 biến: TINCAY1, TINCAY2, TINCAY3

* Kết luận nhân tố khám phá mô hình đo lường

Đội ngũ lao động

Hệ thống kiểm tra chất lượng dịch vụ buồng Công tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn

Cơ sở vật chất kỹ thuật

Sự hợp lí giữa giá cả và chất lượng dịch vụ buồng

Sự tin cậy của khách hàng

Hình 2.3: Mô hình chính thức về các yếu tố ảnh hưởng đến công tác nâng cao

chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn.

2.4.3 Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến:

Bảng 2.19: Bảng đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa

biến

Thống kê thay đổi

Hệ số R Mô hình Hệ số R² Hệ số R Hệ số Durbin- watson Sai số chuẩn của ước lượng Hệ số F khi đổi Bậc tự do 1 Bậc tự do 2 Hệ số R2 sau khi đổi

Hệ số Sig.F sau khi đổi 239 0.000 2.084 1 .701a 0.492 0.481 0.37087 0.492 46.293 5

(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả - Phụ lục 06)

Nhận xét: Gía trị hệ số tương quan là 0.701 > 0.7. Đây là mô hình thích hợp

để sử dụng đánh giá mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập.

Thống kê F của mô hình với mức thống kê ý nghĩa rất nhỏ (sig. F= 0.000) cho

thấy mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp với dữ liệu và có thể sử dụng được. Gía trị

hệ số R2 = 0.492, điều này có nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù

hợp với dữ liệu là 49.2%.

2.4.4 Phân tích mô hình

2.4.4.1 Mô hình

Căn cứ vào kết quả 2.18 phương trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan

hệ của 5 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc có dạng như sau:

Y= β0 + β1NV + β2HTKT + β3CS + β4GC + β5TC

Trong đó:

Y: Công tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn

NV: Đội ngũ lao động

HTKT: Hệ thống kiểm tra chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn

CS: Cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn Sài Gòn

GC: Giá cả dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn

TC: Sự tin cậy của khách hàng

β0: Hằng số

β1, β2, β3, β4, β5: Các hệ số hồi quy (βi >0)

2.4.4.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến

Bảng 2.20 Thông số thống kê mô hình hồi quy bằng phương pháp Enter

Sai số chuẩn Thống kê đa cộng tuyến Hệ số chuẩn hóa T Mô hình Ý nghĩa (Sig) B Beta Hệ sốVIF Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số Tolerance

0.206 1.595 0.112 Hằng số 0.329

CS NV GC TC

0.049 0.05 0.035 0.045 0.044 0.263 0.318 0.22 0.118 0.19 0 0 0 0.038 0.001 0.721 0.622 0.979 0.661 0.667 4.836 5.446 4.719 2.084 3.367 0.236 0.271 0.165 0.093 HTKT 0.149

 Nhận xét:

1.386 1.609 1.021 1.514 1.498 (Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả- phụ lục 6)

Qua kết quả trên cho thấy mô hình không bị vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến

do hệ số phóng đại phương sai các biến độc lập (VIF) đều nhỏ hơn 2 (VIF biến

thiên từ 1.021 đến 1.609). Do đó hiện tượng đa cộng tuyến nếu có giữa các biến độc

lập là chấp nhận được (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008:233, thì khi

VIF vượt quá 10 thì đó là dấu hiệu của hiện tượng đa cộng tuyến).

Hệ số Tolerance đều lớn hơn 0.5 (Nhỏ nhất là 0.622) cho thấy không có hiện

tượng đa cộng tuyến xảy ra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008:233).

Giá trị Sig. đều nhỏ hơn 0.05 cho thấy mức ý nghĩa kiểm định hai phía giữa

các biến độc lập với biến phụ thuộc đều thỏa điều kiện (Sig. 2-tailed = 0.000<0.05).

Ta thấy hệ số hồi quy chuẩn hóa (Beta) của các biến độc lập đều mang dấu

dương, có nghĩa là các biến này có quan hệ cùng chiều với biến phụ thuộc - Công

tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn.

2.4.5. Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố

Từ kết quả bảng 2.15 ta thấy phương trình hồi quy tuyến tính đa biến có hệ số

Beta chuẩn hóa như sau:

Y= β0 + 0.318NV + 0.19HTKT + 0.263CS + 0.22GC + 0.118TC (*)

* Nhận xét: Từ phương trình (*) ta thấy các biến độc lập tác động và ảnh

hưởng đến công tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng của khách sạn. Trong đó

biến NV= 0.318 là biến có trọng số lớn nhất, do đó biến này có ảnh hưởng nhiều

nhất đến công tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn. Các

biến còn lại lần lượt là: CS=0.263, GC=0.22, HTKT=019, TC=0.118

Như vậy cả 5 nhân tố NV, HTKT, CS, GC, TC đều có ảnh hưởng đến công tác

nâng cao chất lượng dịch vụ.

2.4.6 Kiểm định đọ phù hợp của mô hình ANOVA

Bảng 2.21: Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA

Tổng bình Bình phương df F Sig. phương trung bình

31.837 5 6.367 46.293 .000b Hồi quy

32.873 239 0.138 Phần dư

64.71 244 Tổng

(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả- phụ lục 6)

Từ kết quả kiểm định độ ph hợp của mô hình, ta thấy giá trị F là 46.293 và có

mức ý nghĩa rất nhỏ 0.00 nhỏ hơn 0.05 nên mô hình đưa ra là ph hợp với dữ liệu và

các biến độc lập trong mô hình có thể giải thích được sự thay đổi của biến phụ

thuộc.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong kinh doanh khách sạn, chất lượng dịch vụ là một trong những thước đo

rất quan trọng phản ánh sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Một doanh

nghiệp khách sạn muốn thu hút khách với số lượng lớn, muốn tăng hiệu quả kinh

doanh và nâng cao uy tín của mình trên thị trường thì phải là doanh nghiệp có khả

năng đảm bảo và cung cấp cho khách hàng các dịch vụ với chất lượng tốt nhất.

Chính vì vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ là một yêu cầu cấp bách có ý nghĩa

quyết định tới sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp khách sạn. Để đạt được

một chất lượng phục vụ tốt, công tác quản trị chất lượng cần được đề cao.

Qua nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Sài Gòn

cho thấy một điều đáng mừng là công tác quản trị chất lượng dịch vụ phòng của

khách sạn được thực hiện tương đối tốt. Dòng khách trên thị trường của khách sạn

đều đánh giá chung về chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn Sài Gòn là đạt mức

trông đợi của họ. Tuy có một số dịch vụ chưa thực sự làm khách hàng thoả mãn

nhưng số lượng đó rất ít là do khách sạn đang tìm các biện pháp để khắc phục.

Để sau này hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn nữa ngoài việc

duy trì và phát huy tiềm lực của mình thì khách sạn Sài Gòn cần áp dụng những

biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng, đảm bảo cung cấp cho khách

hàng những sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng dịch vụ hoàn hảo đem lại hiệu quả

kinh tế hơn nữa xứng đáng với tiềm năng của khách sạn.

Đồng thời, chương 2 cung cấp thông tin về việc sử dụng phần mềm SPSS 20

để xử lý kết quả khảo sát thực tế đối với các yếu tố ảnh hưởng đến việc nâng cao

chất lượng dịch vụ buồng của khách sạn, và đánh giá về mức độ ảnh hưởng của các

nhân tố đó.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BỘ

PHẬN BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN

3.1 Phương hướng phát triển của khách sạn và bộ phận buồng - Khách sạn Sài

Gòn

3.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Sài Gòn

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và có những tiến bộ về mọi mặt

công nông nghiệp, dịch vụ với sự đầu tư công tác của nhiều công ty nước ngoài vì

thế nhiều doanh nghiệp phát triển rất mạnh trong thời gian vừa qua. Trong ngành

dịch vụ như kinh doanh khách sạn đã và đang được rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài

chú ý đến với lượng đầu tư rất lớn. Vì thế khách sạn Sài Gòn phải có mục tiêu phấn

đấu nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao các trang thiết bị tiện nghi, cải tạo lại cơ

sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng khang trang hấp dẫn thu hút khách nước ngoài.

Khách sạn Sài Gòn đã đề ra những mục tiêu phấn đấu trong từng giai đoạn nhằm

đưa đến một kết quả tốt nhất. Mục tiêu chính của khách sạn Sài Gòn là phấn đấu để

luôn đạt kết quả kinh doanh cao nhất và là khách sạn được phân hạng bốn sao trong

thời gian tới.

Bảng 3.1. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Sài Gòn

năm 2017-2018

Phương hướng

Kinh doanh nhiều hạng buồng phù hợp với khả năng thanh toán của

khách hàng. Dịch vụ Nâng cao nghiệp vụ buồng và kỹ năng xử lí các tình huống của nhân viên. lưu trú Luôn mỉm cười và có thái độ sẵn sàng phục vụ nhu cầu của khách thể

hiện sự chân thành, gây thiện cảm với khách.

Các món ăn mang tính đặc trưng của từng vùng, đẹp mắt và phù hợp với Dịch vụ

khẩu vị của từng loại khách đến từ nhiều nước khác nhau. ăn uống

Hấp dẫn, phong phú đem lại sự thoải mái cho khách. Lựa chọn chiến lược Dịch vụ theo sau để tránh đối đầu với công ty lớn và giảm thiệt hại về chi phi phí bổ sung khi phát triển sản phẩm mới.

Tăng cường kỷ cương, kỷ luật đảm bảo an toàn, an ninh trật tự, nâng cao Cơ chế

trình độ quản lý, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho nhân viên. quản lí

Các bộ phận trong khách sạn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để công

việc đạt hiệu quả cao.

Xây dựng ý thức trong từng nhân viên về coi trọng khách hàng "khách

hàng là thượng đế", "khách hàng luôn luôn đúng", để cho khách hàng thấy

mình là người quan trọng.

Đề ra chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ sao cho phù hợp.

Hoàn thiện chính sách sản phẩm giúp tăng doanh thu: Đa dạng hoá sản

phẩm dịch vụ, phát triển sản phẩm mới. Đầu tư xây dựng thêm cơ sở vật

chất kỹ thuật tăng cường đổi mới trang thiết bị. Chiến lược Đẩy mạnh tiếp thị gắn với công tác tuyên truyền quảng cáo. Củng cố thắt kinh doanh chặt mối quan hệ với khách hàng, mở rộng quan hệ với bạn hàng trong

ngành, thiết lập mối quan hệ với cơ sở kinh doanh du lịch, lữ hành để tạo

nguồn khách.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo thường niên khách sạn Sài Gòn)

Để đạt được mục tiêu phân hạng 4 sao trong thời gian tới khách sạn đã đề ra

phương hướng phát triển kinh doanh ở nhiều mặt. Khách sạn đã sử dụng có hiệu

quả những lợi thế, phát huy nội lực đổi mới và mở rộng các dịch vụ.

3.1.2 Phương hướng phát triển kinh doanh lưu trú tại khách sạn Sài Gòn.

Trong kinh doanh khách sạn bộ phận kinh doanh lưu trú là bộ phận chiếm tỷ

trọng lớn trong tổng doanh thu. Vì vậy việc phát triển kinh doanh lưu trú là phương

hướng chính trong nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong một vài năm tới phương

hướng phát triển kinh doanh của bộ phận buồng ở khách sạn Sài Gòn được khái

quát như sau:

- Duy trì và nâng cao tỷ trọng của kinh doanh lưu trú trong tổng doanh thu của

khách sạn.

- Nâng cao công suất sử dụng các loại buồng nhất là Sai Gon Suite và Suite vì

2 loại phòng này đem lại lợi nhuận cao cho khách sạn.

- Nâng cấp một số trang thiết bị tiện nghi trong phòng khách, trang thiết bị

phục vụ mới, hiện đại giúp quá trình phục vụ của nhân viên được thuận tiện, dễ

dàng. Đáp ứng những yêu cầu bổ sung của khách hàng trong phạm vi có thể.

- Giảm chi phí, tăng doanh thu trong kinh doanh lưu trú nâng cao thu nhập cho

nhân viên trong bộ phận buồng.

- Nhân viên phục vụ phải đúng quy trình trình đảm bảo nhanh, gọn, chính xác

hạn chế tối đa sai sót, đạt tiêu chuẩn hạng buồng.

- Hướng tới, mục tiêu chung của khách sạn cũng như của bộ phận buồng là

nâng cao chất lượng phục vụ tiếp tục bổ sung hoàn thiệt đội ngũ nhân viên. Tiếp tục

đào tạo nghiệp vụ để khách hàng đánh giá đúng về chất lượng và giá cả.

- Bộ phận phục vụ buồng liên tục phối hợp với các bộ phận kỹ thuật bảo

dưỡng định kỳ các buồng, các trang thiết bị để cung cấp cho khách hàng một cách

tốt nhất. Các bộ phận phục vụ buồng không ngừng nâng cao cơ sở vật chất trong

tương lai.

3.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ buồng- khách sạn Sài Gòn

3.2.1 Giải pháp về việc hoàn thiện cơ chế chính sách cho việc thúc đẩy việc nâng

cao chất lượng dịch vụ buồng

Để đạt hiệu quả mong muốn trong công tác nâng cao chất lượng dịch vụ

buồng khách sạn nên xây dựng các chính sách về chất lượng:

- Khách sạn cần xây dựng chiến lược về nâng cao chất lượng gắn liền với

chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh.

- Chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn cần phải được đánh giá, tổng kết

theo định kì.

- Công tác nâng cao chất lượng được tiến hành theo đúng với nhu cầu thực tế.

- Tăng cường hơn nữa việc đầu tư cho công tác nâng cao chất lượng dịch vụ,

bởi đây là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, tạo điều kiện cho sự phát triển lâu dài

của khách sạn một cách hiệu quả nhất.

- Nâng cao chất lượng dịch vụ đòi hỏi sự kết hợp giữa tất cả các bộ phận,

phòng ban trong khách sạn thái độ chuyên nghiệp của toàn bộ nhân viên trong quá

trình phục vụ. Để làm được điều đó trước hết phải nâng cao nhận thức của toàn thể

khách sạn về tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ đối với hoạt động của doanh

nghiệp mình, phải nhận thức được chất lượng là quan trọng nhất là yếu tố sống còn

của doanh nghiệp.

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện cơ sở vật chất kĩ thuật cho khách sạn

Có thể thấy rằng, cảm nhận đầu tiên của khách hàng đánh giá chất lượng dịch

vụ là thông qua hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị, tiện nghi trong

phòng.

- Các loại hàng vải sử dụng nhiều như ga giường, áo gối, khăn… nên được

thay định kì 6 tháng. Những loại chăn đệm, rèm cửa ít thay hơn nên thường xuyên

kiểm tra chất lượng để thay thế. Ngoài ra khách sạn cũng nên thay thế các loại hàng

vải bằng chất liệu tốt hơn để tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng. (Ví dụ như

ruột gối được thay bằng lông vũ thay vì bông gòn như hiện tại…)

Thường xuyên kiểm tra, bảo dưỡng các thiết bị máy. Cơ sở vật chất kỹ thuật

để nâng cao chất lượng và kịp thời sữa chữa là việc làm cần thiết bởi tất cả cơ sở vật

chất đều có thời gian khấu hao của nó nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp

cho khách hàng và tính năng cạnh tranh cao. Vệ sinh sạch sẽ các đồ dùng, vật dụng

như giường tủ, thường xuyên cọ rửa các trang thiết bị trong nhà vệ sinh…giảm tối

đa sự hư hỏng và khấu hao theo thời gian vừa tiết kiệm được chi phí sửa chữa, vừa

mang đến cho khách hàng cảm giác an toàn sạch sẽ.

Các vật dụng trong phòng khách sạn như ly, gạt tàn, dép…cũng cần được chú

ý và thay thế nếu những vật dụng ấy bị thay đổi màu sắc, nứt nẻ… Các vật dụng

trong nhà vệ sinh như lược, dầu gội, bản chải…phải được thay thế hàng ngày để

đảm bảo vệ sinh cho khách. Những vật dụng này tuy nhỏ nhưng ảnh hưởng không

nhỏ tới việc đánh giá về chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn.

Hệ thống báo cháy nổ và chữa cháy cần được kiểm tra thường xuyên vừa đảm

bảo an toàn tính mạng, tài sản của khách sạn cũng như tài sản của khách sạn

3.2.3 Giải pháp về việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động

3.2.3.1 Bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ chuyên môn

Đối với nhân viên mới, giám sát viên nên có những hướng dẫn kỹ lưỡng trước

khi bắt đầu công việc. Phải giới thiệu rõ về địa thế khách sạn, những yêu cầu cụ thể

của công việc.

- Đào tạo tại chỗ: Giao trách nhiệm cho nhân viên có kinh nghiệm truyền đạt

hướng dẫn cho nhân viên mới hoặc những nhân viên ít kinh nghiệm bằng cách trong

mỗi ca trực của bộ phận thì trưởng bộ phận nên bố trí nhân viên mới và nhân viên

có thâm niên lâu năm làm xen kẽ với nhau để các nhân viên mới có thể học hỏi

thêm nhiều kinh nghiệm.

- Vào thời điểm vắng khách nên tổ chức những khóa học ngắn hạn nhằm kiểm

tra và giúp nhân viên trau dồi thêm kỹ năng và giúp phục vụ khách được tốt hơn.

Hoặc nếu có điều kiện khách sạn nên gửi những nhân viên đi học các chương trình

đào tạo nâng cao giúp nhân viên có trình độ chuyên môn tốt hơn. Khách sạn cũng

nên gửi nhân viên qua các khách sạn lớn uy tín để học hỏi thêm kinh nghiệm.

3.2.3.2 Bồi dưỡng nâng cao trình độ ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp

Khách hàng mục tiêu của khách sạn vẫn là khách Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn

Độ… do đó nếu nhân viên còn hạn chế về trình độ ngoại ngữ thì sẽ ảnh hưởng đến

việc giao tiếp của khách hàng, đến chất lượng phục vụ. Để đào tạo ngoại ngữ cho

nhân viên khách sạn nên có những biện pháp sau:

- Hợp đồng với các trung tâm ngoại ngữ mở các lớp ngoại ngữ ngắn hạn tại

khách sạn vào những thời điểm vắng khách trong năm và ngoài ca làm việc của

nhân viên. Mặc khác, khách sạn cần phải khuyến khích nhân viên và đào tạo nhân

viên học thêm tiếng Nhật (vì khách Nhật chiếm tỉ trọng lớn trong nguồn khách hàng

của khách sạn) để nhân viên có khả năng giao tiếp với khách hàng mục tiêu của

khách sạn từ đó đáp ứng nhu cầu của khách.

- Phải tổ chức thường xuyên hơn những khóa học anh văn. Đồng thời việc

kiểm tra kiến thức hằng tháng cũng phải được chú ý hơn.

- Khuyến khích nhân viên tự học anh văn ngoài giờ làm việc tại các trung tâm.

Do áp lực công việc hằng ngày lớn nên muốn đạt được điều này khách sạn cần phải

có chế độ ưu đãi nhất định để cho nhân viên có động lực thực hiện tốt.

- Mở những hội thảo giữa nhân viên và các nhà lãnh đạo nhằm để các nhà lãnh

đạo nghe những khó khăn của nhân viên khi giao tiếp với khách hàng và nêu ra

hướng giải quyết, đồng thời để những người có thâm niên chia sẻ vê những kinh

nghiệm khi gặp những tình huống bất ngờ xảy ra.

- Mời những chuyên gia chuyên ngành về chia sẻ kiến thức chuyên môn cũng

như kinh nghiệm cho nhân viên.

Bảng 3.2 Bảng đề xuất khóa học dự kiến về nâng cao trình độ ngoại ngữ

Tên khóa học Đối tượng tham gia Thời gian

Kỹ năng giao tiếp bằng tiếng Nhật Nhân viên phục vụ 3 tháng

Tiếng anh giao tiếp cơ bản Nhân viên phục vụ 3 tháng

Tiếng anh chuyên ngành Trưởng bộ phận, phó bộ phận 2 tháng

Hội thảo giữa nhân viên và quản lí Nhân viên và các cấp quản lí Mỗi quý 1 lần

Cùng chuyên gia nâng cao chất lượng Nhân viên

6 tháng 1 lần (Nguồn: Tác giả đề xuất)

3.2.4 Giải pháp về việc xây dựng và thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ

Trong kinh doanh khách sạn việc hoàn thiện quy trình công nghệ phục vụ

buồng giúp cho khách sạn chuẩn hoá dịch vụ, để cung cấp các dịch vụ nhất quán

cho khách hàng, khách sạn cần phải xây dựng một quy trình cung cấp dịch vụ một

cách chuẩn mực và quản lý tốt những vấn đề có thể xảy ra làm ảnh hưởng tới quy

trình phục vụ của bộ phận buồng.

Khách sạn cần thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ buồng theo định hướng hướng tới

khách hàng, nghĩa là phải đảm bảo hầu hết các khía cạnh quan trọng của dịch vụ

được thực hiện cao hơn hoặc ngang bằng so với mong đợi của khách hàng. Sử dụng

tiêu chuẩn dịch vụ buồng theo định hướng hướng tới khách hàng cho phép và có xu

hướng tăng sự uỷ quyền cho nhân viên buồng của khách sạn trong quá trình thực

hiện công việc cụ thể. Sự thành công trong việc cung cấp dịch vụ buồng có chất

lượng nhất quán được thực hiện dựa trên cơ sở của việc xây dựng tiêu chuẩn dịch

vụ để hướng dẫn nhân viên buồng cung cấp dịch vụ một cách chuẩn mực.

Tiêu chuẩn dịch vụ buồng của khách sạn được xây dựng là nhằm đạt được

mục tiêu ngày càng nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế, giảm thiểu

các chi phí bất hợp lý và cuối cùng là nâng cao chất lượng dịch vụ buồng làm hài

lòng khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh cho khách sạn. Dịch vụ buồng tạo ra

là để phục vụ khách hàng, do đó tiêu chuẩn dịch vụ buồng của khách sạn phải dựa

trên cơ sở những yêu cầu đòi hỏi và mong đợi của khách hàng và vì thế nó cũng

phải được đo lường bởi khách hàng. Tiêu chuẩn này phải được lựa chọn một cách

thận trọng để phù hợp với mong đợi của khách hàng.

* Tiêu chuẩn trong phục vụ:

- Diện mạo và tác phong của nhân viên cho thấy sự chuyên nghiệp và đẳng

cấp của khách sạn nên nhân viên cần phải chỉnh chu từ lời nói hành động đến trang

phục.

- Luôn sẵn sàng và nhiệt tình phục vụ. Hãy hỗ trợ và đáp ứng nhu cầu của

khách một cách nhanh chóng khi có thể. Nếu yêu cầu vượt quá mức quyền hạn của

nhân viên hãy báo với giám sát viên.

- Làm việc im lặng tránh gây tiếng ồn vì có thể ảnh hưởng đến khách đang

nghỉ ngơi. Tinh thần làm việc tập thể, phong cách làm việc nhóm tạo điều kiện phục

vụ khách một cách chu đáo nhất.

- Luôn đảm bảo vệ sinh theo đúng quy trình và phương pháp: Thực hiện vệ

sinh từng phòng một, thực hiện dọn vệ sinh theo đúng khu vực được phân công.

Tránh các thao tác thừa, tiết kiệm thời gian mà vẫn đảm bảo được quy trình phục

vụ. Vệ sinh buồng phải luôn hoàn hảo, tránh những than phiền gia tăng sự hài lòng

của khách trong quá trình phục vụ.

* Tiêu chuẩn phòng ở

- Phòng phải được làm sạch theo thời gian quy định: Đối với phòng có dự định

check in thì phải làm sạch trước 12h để chuẩn bị đón khách, các phòng khách lưu

lại thì phải được làm sạch trước 4h30 hằng ngày để có thời gian kiểm tra lại toàn bộ

hệ thống và trả phòng cho khách.

- Tất cả các phòng phải đảm bảo là không có bụi bẩn và vết ố ở bất kỳ chỗ nào

trong phòng.

- Các thiết bị trong phòng phải được bảo dưỡng và kiểm tra hằng ngày, luôn

trong tình trạng sẵn sàng sử dụng.

3.2.5 Giải pháp xây dựng hệ thống kiểm tra, giám sát chất lượng dịch vụ

Khách sạn nên làm là lập ra một ban quản lý chất lượng thường xuyên chỉ

đạo, theo dõi, giám sát thu để thập thông tin phản hồi, kiến nghị của khách, giải

quyết các thắc mắc với từng khách hàng, tránh tình trạng thu thập thông tin rồi bỏ

đấy.

Tổ chức các cuộc điều tra nhỏ và tổng thể về những vấn đề liên quan đến chất

lượng dịch vụ buồng tại khách sạn. Điều tra sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng

bằng phiếu điều tra, hỏi trực tiếp, qua điện thoại, qua email, qua thư... Từ đó đưa ra

kết luận chính xác về chất lượng dịch vụ buồng, khâu nào tốt, khâu nào chưa tốt sau

đó triển khai các biện pháp sửa chữa sai sót.

Thực hiện chiến lược quản lý chất lượng đồng bộ, mọi cái làm tốt ngay từ đầu,

làm tốt ở mọi giai đoạn, mọi thời điểm. Việc đảm bảo nâng cao chất lượng là nhiệm

vụ của mọi người của toàn bộ phận nói chung và của bộ phận buồng nói riêng trong

khách sạn.

Quản lý chất lượng dịch vụ thông qua hình thức khen thưởng, kỷ luật thích

hợp, có khuyến khích động viên người lao động. Tăng cường công tác đào tạo đội

ngũ cán bộ công nhân viên để thực sự có nghiệp vụ chuyên môn vững vàng, nâng

cao chất lượng dịch vụ.

Ban quản lý chất lượng cần kết hợp với phòng nghiên cứu Marketing để

nghiên cứu các đặc điểm tiêu dùng của khách hàng mục tiêu, thống kê đều đặn về

nhu cầu tiêu dùng, cơ cấu, số lượng, khả năng thanh toán... của khách, trên cơ sở đó

đề ra các biện pháp, kế hoạch cụ thể để đáp ứng nhu cầu của khách. Để từ đó, phân

tích đánh giá rút ra những đặc điểm tiêu dùng của họ nhằm đưa ra những biện pháp

cũng như kế hoạch phục vụ khách một cách tốt nhất.

3.2.6 Các giải pháp khác

3.2.6.1 Giải pháp giúp đánh giá chất lượng dịch vụ buồng

Mặc dù khách sạn đã đánh giá chất lượng dịch vụ buồng bằng phiếu khảo sát

khách hàng nhưng phương pháp này vẫn chưa thu lại được kết quả như mong muốn.

Khách sạn có thể tham khảo phương pháp sau:

Đánh giá chất lượng phục vụ sẽ do một công ty thứ 3 đảm nhận. Bên thứ 3

này sẽ hoàn toàn độc lập với khách sạn và khách hàng. Công ty chịu trách nhiệm

thực hiện việc thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng thông qua một địa chỉ

email – địa chỉ này được sử dụng như để tiếp nhận thư phàn nàn từ khách hàng về

khách sạn. Từ đó, họ sẽ thực hiện việc đánh giá cho từng khách sạn.Việc đánh giá

này được thực hiện định kì hàng tháng. Những lời than phiền của khách hàng trong

thời gian lưu trú tại khách sạn sẽ là cơ sở để đánh giá chất lượng phục vụ. Kết quả

đánh giá (theo %) sẽ được gửi về cho các đơn vị. Để khách sạn có những chính sách

cải thiện chất lượng dịch vụ mình tốt hơn. Với những nổ lực ngày càng được cải

tiến nhằm làm gia tăng sự hài lòng của khách lưu trú. Cho thấy rằng chất lượng

phục vụ sẽ là chìa khóa mang lại thành công trong kinh doanh và là phương thức tốt

nhất để gia tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn trên thị trường.

Ngoài ra, các nhà lãnh đạo có thể giả làm khách hàng dùng dịch vụ trong

khách sạn mình để đánh giá chất lượng dịch vụ khách sạn mình cung cấp từ đó đưa

ra những ưu điểm nhược điểm mà khách sạn có được để có những công tác cải thiện

phù hợp cho đơn vị mình.

3.2.6.2 Giải pháp nâng cao môi trường làm việc

Môi trường làm việc là một trong những yếu tố quan trọng để nhân viên làm

việc tốt từ đó nâng cao chất lượng phục vụ buồng. Để có một môi trường làm việc

tốt thì khách sạn cần:

- Trưởng bộ phận nên tạo một bầu không khí làm việc thoải mái, khuyến khích

nhân viên tự do phát huy năng lực của mình trong quá trình phục vụ

- Luôn đề cao tinh thần tự giác trong phục vụ khách hàng. Nhân viên hoàn

toàn độc lập, tự chủ trong việc đưa ra những quyết định hợp lý, giải quyết những

tình huống phát sinh khi phục vụ khách hàng.

- Nhân viên có quyền kiến nghị với người quản lý những vấn đề cảm thấy

không hợp lý, được quyền đánh giá năng lực khả năng của nhà quản lý lên ban giám

đốc.

3.2.6.3 Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và chính sách chăm sóc khách hàng

Tìm hiểu nhu cầu mong muốn của khách hàng sẽ giúp cho khách sạn dễ dàng

thành công trong việc cung cấp dịch vụ buồng có chất lượng, giúp khách sạn xác

định chính xác tiêu chuẩn dịch vụ buồng họ sẽ cung cấp. Điều đó cũng có nghĩa là

giúp cho khách sạn phải làm thế nào để trở nên thân quen hơn với khách hàng của

mình.

Với việc tìm hiểu mong đợi thực sự của khách hàng là điều cần thiết nhằm

giúp cho khách sạn hiểu biết mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận của họ về

chất lượng dịch vụ buồng của khách sạn để từ đó cung cấp dịch vụ buồng có chất

lượng tốt nhất cho người tiêu dùng. Thông qua việc tìm hiểu đó khách sạn có thể

đạt được những mục đích:

- Nhận ra những điều đã làm khách hàng không hài lòng và những thiếu sót

của dịch vụ cần phải được khắc phục.

- Nhận ra những yêu cầu mong đợi thực sự của khách hàng về dịch vụ.

- Kiểm tra và theo dõi quá trình thực hiện dịch vụ tại khách sạn.

- So sánh sự thực hiện cung cấp dịch vụ của khách sạn với đối thủ cạnh tranh.

- Đo lường hiệu quả của những thay đổi trong việc nâng cao chất lượng dịch

vụ của khách sạn.

- Đánh giá sự thực hiện công việc của các thành viên bộ phận buồng để ghi

nhận và khen thưởng.

- Tìm hiểu mong đợi của khách hàng về dịch vụ bổ sung cho dịch vụ buồng.

- Theo dõi những thay đổi trong sự mong đợi của khách hàng.

- Dự đoán những mong đợi của khách hàngtrong tương lai.

Khách sạn nên thường xuyên tổ chức thăm dò, trao đổi và hỏi ý kiến khách

hàng về chất lượng dịch vụ buồng, chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên và

chất lượng trang thiết bị. Khách sạn nên tiếp nhận ý kiến của khách hàng một cách

nhiệt tình và theo hướng đổi mới tích cực trong điều kiện có thể. Mẫu câu hỏi khách

sạn phát ra cho khách hàng đánh giá nên được thống kê hàng tháng hàng quý hàng

năm để có những chính sách phục vụ tốt hơn. Khách sạn có thể tham khảo mẫu

thống kê sau:

Bảng 3.3: Mẫu thống kê ý kiến của khách hàng tháng X

Đánh giá Chỉ tiêu Tốt % Trung bình % Kém %

Trang thiết bị trong phòng

Thái độ phục vụ của nhân viên

Dịch vụ giặt ủi

…

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Ngay cả bản thân giám đốc khách sạn cũng phải thường xuyên ngồi trao đổi

với khách hàng về cảm nhận của họ khi tới khách sạn. Điều đó giúp cho khách sạn

có cái nhìn bao quát về dịch vụ của mình.

Đồng thời khách sạn cần quan tâm khách hàng hơn nữa bằng việc tặng hoa,

hỏi han tới từng khách hàng sau khi khách đã lưu lại khách sạn để thể hiện sự quan

tâm của mình tới khách hàng. Điều này khiến cho khách hàng có thiện cảm và qua

đó sẽ tăng lượng khách quay lại cũng như khách mới đến khách sạn mà không tốn

nhiều công sức và chi phí marketing.

3.2.6.4 Chú trọng sự hợp lí giữa giá cả và chất lượng phòng

Giá cả luôn đi liền với chất lượng, một hàng hóa tốt phải đồng nghĩa với việc

bỏ ra một số tiền thích hợp để có được sản phẩm đó. Tuy nhiên giá cả lại có sự khác

nhau giữa các khách sạn. Để thu hút khách nhiều hơn đến khách sạn thì ngoài việc

nâng cao chất lượng sản phẩm thì việc đặt ra mức giá hợp lí không quá chênh lệch

với mức giá chung trên thị trường cũng là điều đáng quan tâm của khách sạn.

Số lượng khách không ổn định qua các thời điểm trong năm nên giá cả cần

linh động mềm dẻo hơn. Vào mùa vắng khách, khách sạn nên có chính sách giảm

giá và chương trình khuyến mãi để thu hút khách đến khách sạn.

Khách sạn cần quan tâm đến chiến lược giá, chương trình khuyến mãi cho

những khách lưu trú lâu tại khách sạn và khách đoàn. Cụ thể như

Bảng 3.4 Đề xuất chương trình khuyến mãi cho khách thân thiết và khách

đoàn

Thời gian lưu trú Khách đoàn Khách hàng thân thiết tại khách sạn

Trên 3 ngày đêm Giảm 2% giá phòng Free Trái cây hằng ngày

Free trái cây hằng ngày, free giặt 4 món Trên 5 đêm Giảm 5% giá phòng đồ hằng ngày

Free trái cây hằng ngày và free toàn bộ Trên 10 ngày Giảm 7% giá phòng đồ giặt hằng ngày.

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

3.2.6.5 Kỹ năng xử lí than phiền cho nhân viên và nhà quản trị

Trong ngành dịch vụ lưu trú khó tránh khỏi những lời phàn nàn của khách.

Một sai sót nhỏ cũng có thể làm phật ý và ảnh hưởng đến cảm nhận của họ. Khách

sạn phải làm sao để có thể giảm thiểu mức thấp nhất những sai sót có thể khiến

khách than phiền. Những than phiền chủ yếu về bộ phận buồng là những vấn đề như

thiếu đồ trong phòng và vấn đề vệ sinh phòng. Những vấn đề này thường xuyên bị

khách hàng phản ánh. Nhưng vấn đề là lời phàn nàn phải được giải quyết ngay. Nếu

không sẽ ảnh hưởng đến uy tín cũng như lợi nhuận của khách sạn.

Xử lí tốt những phàn nàn của khách là việc gần như bắt buộc và cực kì quan

trọng đối với nhân viên của khách sạn. Sai sót là điều không thể tránh khỏi trong

mọi tình huống. Tuy nhiên sai sót được giải quyết như thế nào mới là điều quan

trọng, khách hàng có hài lòng với cách giải quyết của khách sạn không? Một số

bước khách sạn nên làm:

- Chăm chú lắng nghe lời phàn nàn của khách

- Nhận biết vấn đề

- Hành động ngay (nếu có thể)

- Không hứa với khách những gì không làm được và nằm ngoài quyền hạn của

mình.

Trình bày cho người có trách nhiệm giải quyết.

- Tập trung lắng nghe lời phàn nàn của khách

- Mỉm cười vui vẻ với khách hàng bằng thái độ thành thật nhất

- Nói lời cám ơn khách đã chỉ ra những sai sót này

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Dựa trên cơ sở lí luận của chương 1 và thực trạng công tác nâng cao chất

lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn và kết quả khảo sát các yếu tố ảnh

hưởng đến chất lượng dịch vụ buồng của khách hàng, chương 3 dựa trên cơ sở đó

đã hoàn thành mục tiêu nghiên cứu đề ra là đề xuất một số giải pháp về cơ sở vật

chất, đội ngũ lao động, hệ thống giám sát và một số giả pháp khác chủ yếu nhằm

nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn.

KẾT LUẬN

Đề tài khóa luận đã đạt được những kết quả nhất định. Thứ nhất, khóa luận đã

hệ thống hóa các cơ sở lý luận về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, đồng thời rút

ra các bài học kinh nghiệm quý báu về công tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng

của một số khách sạn hiện nay. Thứ hai, ngoài việc đưa ra thực trạng về công tác

nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận buồng của khách sạn Sài Gòn, khóa luận

còn dựa vào kết quả khảo sát trắc nghiệm thu thập được từ việc khảo sát thực tế đối

với các khách hàng để từ đó tiến hành xử lý các thông tin dữ liệu, đánh giá về các

yếu tố ảnh hưởng đến công tác nâng cao chất lượng. Và cuối cùng, nội dung chương

3 của khóa luận đã đề xuất một số giải pháp nhằm mục đích nâng cao chất lượng

của công tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng của khách sạn trong thời gian tới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

* Tài liệu sách

1. Bùi Trọng Tiến Bảo (2015), Quản trị chất lượng dịch vụ. (Tài liệu lưu hành nội

bộ) Khoa Quản trị Du lịch- Nhà hàng- Khách sạn, Trường Đại học Công nghệ TP

Hồ Chí Minh

2. Đặng Thanh Vũ và Trương Lê Uyên (2015), Nghiệp vụ buồng, (Tài liệu lưu hành

nội bộ), Khoa Quản trị Du lịch- Nhà hàng- Khách sạn, Trường Đại học Công

Nghệ TP Hồ Chí Minh.

3. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu với SPSS,

Nhà Xuất Bản Hồng Đức.

4. Hoàng Trọng (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống kê.

5. Nguyễn Quyết Thắng (2015), Nghiệp vụ buồng từ lý thuyết đến thực tế. NXB Tài

Chính

6. Nguyễn Quyết Thắng (2015), Nghiệp vụ buồng từ lý thuyết đến thực tế. NXB Tài

Chính

7. Nguyễn Hoàng Long (2014), “Quản trị chất lượng dịch vụ”, (Tài liệu nội bộ)

khoa Du lịch- Nhà hàng- Khách sạn, Trường đại học Công Nghệ TP Hồ Chí

Minh

8. Pizam, A., and J. Holcomb (2008). International Dictionary of Hospitality

Management. (1st, Ed) Oxford, UK: Butterworth-Heinemann.

9. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., and Berry, L.L. (1985). A conceptual model of

service quality and its implications for future research, Journal of Marketing, 49

Fall

* Tài liệu điện tử

1. Khách sạn Sài Gòn (2013), Giới thiệu về khách sạn Sài Gòn, nguồn:

http://www.saigonhotel.com.vn/Khach-san-Sai-Gon_c203.htm, ngày truy cập

14/06/2017.

2. Đoàn Thị Hải Vinh (2010), Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ

buồng tại khách sạn Tiến Thủy, Luận văn tốt nghiệp đại học, nguồn:

http://luanvan.co/luan-van/de-tai-mot-so-bien-phap-nham-nang-cao-chat-luong-

dich-vu-buong-tai-khach-san-tien-thuy-25204/, truy cập ngày 15/06/2017.

3. Yi Kim Quang (2007), Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ buồng của bộ phận

housekeeping tại khách sạn New World Sài Gòn, nguồn:

http://luanvan365.com/luan-van/khoa-luan-giai-phap-nang-cao-chat-luong-phuc-

vu-buong-cua-bo-phan-housekeeping-tai-khach-san-new-world-sai-gon-17275/.,

ngày truy cập 15/06/2017

4. Phan Chí Anh, Nguyễn Thu Hà, Nguyễn Huệ Minh (2013), Nghiên cứu mô hình

đánh giá chất lượng dịch vụ, Tạp chí khoa học Đại học Quốc Gia Hà Nội, nguồn:

file:///C:/Users/DELL/Downloads/387-1-736-1-10-20160428%20(1).pdf, ngày

truy cập 25/06/2015.

PHỤ LỤC 1: MỘT SỐ HÌNH ẢNH PHÒNG LƯU TRÚ TRONG KHÁCH

SẠN SÀI GÒN

* Mặt tiền của khách sạn Sài Gòn

* Hình ảnh về phòng lưu trú:

PHỤ LỤC 2. THỐNG KÊ MẪU KHẢO SÁT

GIOITINH

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

NAM

123

50.2

122

49.8

100.0

Total

245

100.0

NHOMTUOI

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

DUOI 20

12.7

TU 21 DEN 40

100

40.8

53.5

TU 41 DEN 60

17.1

70.6

TREN 60

29.4

100.0

Total

245

100.0

NGHENGHIEP

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

CONG NHAN VIEN CHUC

5.3

DOANH NHAN

29.0

34.3

BUON BAN

40.0

74.3

SINH VIEN HOC SINH

11.0

85.3

NGHE NGHIEP KHAC

14.7

100.0

Total

245

100.0

PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA KHÁCH HÀNG VỀ CÔNG

TÁC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN

Chào các Anh/Chị!

Tôi tên Nguyễn Thị Thu Hà là sinh viên ngành Quản trị khách sạn trường Đại học

Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện tại tôi đang thực hiện đề tài “Giải pháp

nâng cao chất lượng dịch vụ buồng phòng tại khách sạn Sài Gòn”. Nhằm mục

đích khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến công tác nâng cao chất lượng dịch vụ buồng

tại khách sạn Sài Gòn, rất mong các Anh/Chị dành chút thời gian cung cấp cho

chúng tôi một số thông tin bằng cách trả lời các câu hỏi dưới đây. Chúng tôi xin

đảm bảo thông tin của các Anh/Chị cung cấp dưới đây sẽ hoàn toàn được bảo mật

và chỉ để phục vụ cho mục đích của việc làm đề tài này.

Xin chân thành cảm ơn, chúc anh/chị sức khoẻ, thành công và hạnh phúc!

Phần 1. THÔNG TIN CÁ NHÂN

Anh/chị vui lòng cho biết các thông tin cá nhân sau:

1. Giới tính:

□ Nam

□ Nữ

2. Tuổi:

□ Dưới 20 tuổi

□ Từ 21 đến 40 tuổi

□ Từ 41 đến 60 tuổi

□ Trên 60 tuổi

3. Nghề nghiệp của anh/chị

□ Công nhân viên chức

□ Doanh nhân

□ Buôn bán

□ Sinh viên học sinh

□ Nghề nghiệp khác

Phần 2. ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC NẦNG

CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN

Anh (chị) vui lòng cho biết mức độ hài lòng đối với các phát biểu sau bằng cách

đánh dấu (X) theo các mức độ từ 1 đến 5, với quy ước sau:

1. Hoàn toàn không hài lòng

2. Không hài lòng

3. Bình thường

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

Tên biến 1 2 3 4 5

STT Mã hóa A. Cơ sở vật chất kỹ thuật COSO1 1

COSO2 2 Phòng nghỉ có diện tích rộng thoải mái Hệ thống các thiết bị trong phòng tốt, tiện nghi hiện đại đúng tiêu chuẩn

COSO3 Kiến trúc và cách bài trí nội thất sang trọng 3

COSO4 4 Phòng dành cho người hút thuốc sạch sẽ, hiện đại, không ảnh hưởng đến người khác

COSO5 Có hệ thống báo cháy và chữa cháy đầy đủ 5

B. Đội ngũ nhân viên

Nhân viên có kỹ năng phục vụ tốt. 6 NHANVIEN 1

7 NHANVIEN 2

10 NHANVIEN 3 NHANVIEN 4 NHANVIEN 5 Nhân viên có thái độ vui vẻ, hòa nhã, phục vụ một cách chu đáo, tận tụy và luôn sẵn sàng giúp đỡ khách bất cứ lúc nào khách cần Nhân viên có khả năng nắm bắt tâm lí khách hàng tốt. Nhân viên ăn mặc nhã nhặn lịch sự đúng đồng phục Nhân viên có trình độ ngoại ngữ tốt, hiểu và giao tiếp với khách nước ngoài.

C. Giá cả dịch vụ

11 GIACA1

12 GIACA2

13 GIACA3

Khách sạn Sài Gòn có nhiều loại phòng với mức giá khác nhau phù hợp với khách hàng Mức giá phòng phù hợp với chất lượng dịch vụ cũng như cơ sở vật chất mà khách hàng được hưởng. Khách sạn có các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ (ngày quốc tế phụ nữ, tết nguyên đán, ngày quốc khánh…)

14 GIACA4 Khách sạn có những ưu đãi cho khách hàng thân thiết đã từng lưu trú tại đây.

D. Sự tin cậy 15 TINCAY1 Thông tin khách hàng được bảo mật tuyệt đối

16 TINCAY2

17 TINCAY3 Khách sạn tính giá phòng và các dịch vụ khác rõ ràng chính xác. Khách hàng cảm thấy an toàn khi sử dụng dịch vụ lưu trú tại khách sạn

E. Hệ thống kiểm tra chất lượng dịch vụ buồng

18 HTKT1

19 HTKT2

20 HTKT3

21 HTKT4 Khách sạn có sổ sách theo dõi chất lượng dịch vụ buồng rõ ràng Luôn có quản lí đi kiểm tra sau khi nhân viên phòng vệ sinh phòng Có sự phối hợp với các bộ phận khác trong công tác kiểm tra chất lượng dịch vụ buồng Khách sạn sẵn sàng tiếp thu ý kiến góp ý của khách hàng về chất lượng dịch vụ buồng

F. Nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn 22

23 NCCL2

24 NCCL3 NCCL1 Anh/chị hài lòng về cơ sở vật chất tại khách sạn. Anh/chị có hài lòng về sự phục vụ của nhân viên tại khách sạn Anh/chị có hài lòng về mức giá buồng tại khách sạn

Xin cảm ơn anh/chị đã tham gia trả lời mẫu khảo sát này.

1. Cơ sở vật chất

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA

Case Processing Summary

Cases Valid

Excludeda Total 245 0 245 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items 5 .746

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

.449 .613 .484 .590 .419 .723 .659 .711 .672 .733 12.1102 12.4041 12.4041 12.1633 12.2898 Scale Variance if Item Deleted 5.910 5.012 5.586 5.424 5.953

COSO1 COSO2 COSO3 COSO4 COSO5 2. Đội ngũ nhân viên Case Processing Summary

Cases Valid

Excludeda Total 245 0 245 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items 5 .845

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted 6.192 6.032 6.009 6.064 6.044 12.7878 12.6204 12.7796 12.6531 12.8163 .672 .668 .670 .637 .617 .809 .809 .809 .818 .824

NHANVIEN1 NHANVIEN2 NHANVIEN3 NHANVIEN4 NHANVIEN5 3. Giá cả dịch vụ Case Processing Summary

Cases Valid

Excludeda Total 245 0 245 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items 4 .800

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

GIACA1 GIACA2 GIACA3 GIACA4 Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted 5.198 4.620 4.325 4.002 9.6694 9.4939 9.5918 9.8041 .504 .649 .683 .636 .799 .734 .715 .744

4. Sự tin cậy Case Processing Summary

Cases Valid

245 0 245 % 100.0 .0 100.0 Excludeda Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items 3 .784

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Scale Mean if Item Deleted

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted 1.889 1.839 1.965 .614 .721 .545 .718 .605 .794 6.3673 6.5510 6.8367

TINCAY1 TINCAY2 TINCAY3 5. Hệ thống quản lí chất lượng Case Processing Summary

Cases Valid

Excludeda Total 245 0 245 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items 4 .830

Item-Total Statistics

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

.600 .778 .657 .614 .817 .728 .788 .804 Scale Mean if Item Deleted 9.4327 9.2327 9.1469 9.3265 Scale Variance if Item Deleted 3.984 3.745 4.380 4.336

HTKT1 HTKT2 HTKT3 HTKT4 6. Nâng cao chất lượng dịch vụ Case Processing Summary

Cases Valid

Excludeda Total 245 0 245 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items 3 .827

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

6.4204 6.4367 6.4245 Scale Variance if Item Deleted 1.073 1.108 1.278 .708 .759 .593 .736 .686 .846

NCCL1 NCCL2 NCCL3

PHỤ LỤC 5. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

.850

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. 2077.219 210 .000

Initial Eigenvalues

Total

Cumulative % 14.957 28.409 40.841 53.117 62.640

% of Variance Total 6.220 29.618 2.545 12.120 8.183 1.718 7.136 1.499 5.582 1.172 4.305 .904 3.754 .788 3.488 .732 3.053 .641 2.877 .604 2.722 .572 2.463 .517 2.188 .459 2.071 .435 1.948 .409 1.573 .330 1.464 .308 1.347 .283 1.211 .254 1.156 .243

Cumulative % 29.618 6.220 41.738 2.545 49.921 1.718 57.057 1.499 62.640 1.172 66.944 70.698 74.186 77.240 80.117 82.839 85.302 87.490 89.561 91.508 94.822 96.286 97.633 98.844 100.000

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance 29.618 12.120 8.183 7.136 5.582

Rotation Sums of Squared Loadings % of Cumulative Variance Total % 29.618 3.141 14.957 41.738 2.825 13.452 49.921 2.611 12.431 57.057 2.578 12.277 9.522 62.640 2.000

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 17 18 19 20 21 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Rotated Component Matrixa Component 3 2 4 5

1 .764 .752 .738 .714 .699

.838 .738 .738 .693

.743 .724 .643 .615 .611

.838 .812 .799 .692

.809 .778 .667

NHANVIEN5 NHANVIEN2 NHANVIEN4 NHANVIEN3 NHANVIEN1 HTKT2 HTKT1 HTKT3 HTKT4 COSO2 COSO4 COSO3 COSO5 COSO1 GIACA3 GIACA2 GIACA4 GIACA1 TINCAY2 TINCAY1 TINCAY3 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Component Transformation Matrix

1 .589 -.029 .628 .049 -.506 3 .470 .201 -.389 .756 .126 2 .516 .084 -.572 -.609 -.172 5 .386 .016 .328 -.214 .835

Component 4 1 -.130 2 .975 3 .143 4 -.099 -.039 5 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

PHỤ LỤC 6. PHÂN TÍCH HỒI QUY

Model Summaryb

Change Statistics

R Square

Std. Error of the Estimate

R Square Change

Change df1

df2

Sig. F Change

R .701a

Adjusted R Square .481

.492 46.293

239

Durbin- Watson .000 2.084

Model 1 .37087 .492 a. Predictors: (Constant), HTKT, GC, TC, CS, NV b. Dependent Variable: Y

Coefficientsa

Standardized Coefficients Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF Sig.

Model (Constant)

Unstandardized Coefficients B .329 .236 .271 .165 .093 .149 Std. Error .206 .049 .050 .035 .045 .044 t 1.595 4.836 5.446 4.719 2.084 3.367 .112 .000 .000 .000 .038 .001 .263 .318 .220 .118 .190 .721 .622 .979 .661 .667 1.386 1.609 1.021 1.514 1.498

CS NV GC TC HTKT a Dependent Variable: Y

ANOVAa

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Model 1 .000b

Regression Residual Total 31.837 32.873 64.710 5 239 244 6.367 46.293 .138

a. Dependent Variable: Y b. Predictors: (Constant), HTKT, GC, TC, CS, NV

Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ buồng phòng tại khách sạn Sài Gòn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

BUỒNG PHÒNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN

Ngành:

QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN

Giảng viên hướng dẫn: TS. NGUYỄN QUYẾT THẮNG

Sinh viên thực hiện: NGUYỄN THỊ THU HÀ

MSSV: 1311160348

Lớp: 13DKS06

TP. Hồ Chí Minh, 2017

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên

MSSV

Lớp

1. Thời gian thực tập

2. Bộ phận thực tập

3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật

4. Nhận xét chung

Đơn vị thực tập

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

---------

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên:

MSSV:

Lớp:

Nhận xét chung

Giảng viên hướng dẫn

SQi =

Nâng cao chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sài Gòn

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Chỉ tiêu

DOANH THU

CHI PHÍ

LỢI NHUẬN

GIOITINH

NHOMTUOI

NGHENGHIEP

Model Summaryb

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok