Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinacafe Biên Hòa giai đoạn 2011-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN MINH TUYẾN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFE BIÊN HÒA GIAI ĐOẠN 2011-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN MINH TUYẾN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFE BIÊN HÒA GIAI ĐOẠN 2011-2015

Chuyên ngành : : Mã số

Quản trị kinh doanh 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hữu Quyền

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là nghiên cứu của tôi, có sự hướng dẫn của TS.

Nguyễn Hữu Quyền và sự hỗ trợ giúp đỡ của các Cán bộ, Công nhân viên Công ty

Cổ phần Vinacafe Biên Hòa. Các nội dung và kết quả trong nghiên cứu này là trung

thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 10 năm 2011

Nguyễn Minh Tuyến

MỤC LỤC

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1

Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1 1.

Mục tiêu đề tài ........................................................................................................ 2 2.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 2 3.

Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 2 4.

Điểm mới của đề tài ................................................................................................ 3 5.

Nội dung nghiên cứu. .............................................................................................. 3 6.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH ................................................ 4

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI

THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................................. 4

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh.............................................................................................. 4

1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh ................................................................................. 4

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh ................................................................................................... 5

1.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh .............................................................................. 6

1.1.5 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ....................................... 7

1.2 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH

NGHIỆP ................................................................................................................. 7

1.3 NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP ................................................................................................. 8

1.3.1 Môi trường vĩ mô .................................................................................................... 8

1.3.1.1 Yếu tố kinh tế ........................................................................................................... 9

1.3.1.2 Yếu tố Chính phủ và chính trị ................................................................................. 9

1.3.1.3 Yếu tố xã hội ............................................................................................................ 9

1.3.1.4 Yếu tố tự nhiên ...................................................................................................... 10

1.3.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật ................................................................................ 10

1.3.2 Môi trường vi mô .................................................................................................. 10

1.3.3 Môi trường nội bộ (môi trường bên trong) ........................................................... 16

1.3.3.1 Các yếu tố môi trường nội bộ ............................................................................... 17

1.3.3.2 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp ................................................... 18

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

VINACAFÉ BIÊN HÒA .................................................................................... 23

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÀ PHÊ ............................................................... 23

Vai trò của ngành cà phê ...................................................................................... 23 2.1.1

Xu thế phát triển của ngành cà phê ...................................................................... 23 2.1.2

GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFE BIÊN HÒA ..................... 24 2.2

Quá trình hình thành và phát triển ....................................................................... 24 2.2.1

2.2.2 Sứ mạng và nhiệm vụ ............................................................................................ 25

PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH 2.3

TRANH CỦA VINACAFÉ BH ......................................................................... 25

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................................. 25

2.3.1.1 Sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế ........................................................................... 25

2.3.1.2 Sự ảnh hưởng của yếu tố Chính phủ - chính trị .................................................... 27

2.3.1.3 Sự ảnh hưởng của yếu tố xã hội ............................................................................ 27

2.3.1.4 Sự ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên ........................................................................ 27

2.3.1.5 Sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ ..................................................................... 28

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô .................................................................................. 28

2.3.2.1 Sự ảnh hưởng của nhà cung ứng .......................................................................... 28

2.3.2.2 Sự ảnh hưởng của khách hàng .............................................................................. 29

2.3.2.3 Sự ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh .................................................................. 29

2.3.2.4 Sự ảnh hưởng của đối thủ tiềm ẩn ........................................................................ 32

2.3.2.5 Sự ảnh hưởng của sản phẩm mới thay thế ............................................................ 32

2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ (môi trường bên trong) ........................................... 35

2.3.3.1 Phân tích các nguồn lực ....................................................................................... 35

2.3.3.2 Phân tích chuỗi giá trị và năng lực lõi của Vinacafé BH ..................................... 42

2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

VINACAFÉ BH ................................................................................................... 54

Tài chính ............................................................................................................... 54 2.4.1

Nguồn nhân lực ..................................................................................................... 54 2.4.2

2.4.3 Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất ........................ 55

2.4.4 Nghiên cứu phát triển ........................................................................................... 56

2.4.5 Hoạt động Marketing ............................................................................................ 56

3.1 Những cơ sở đề ra giải pháp: ............................................................................. 60

3.1.1 Xu hướng phát triển của thị trường ...................................................................... 60

3.1.2 Xu hướng phát triển của ngành cà phê và thực phẩm dinh dưỡng ...................... 61

3.1.3 Mục tiêu phát triển Vinacafé BH đến năm 2015 .................................................. 62

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2011-2015 ................ 63

3.2.1 Các giải pháp nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính .................... 63

3.2.2 Các giải pháp về xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực ..................... 65

3.2.2.1 Xây dựng văn hoá Công ty Vinacafé BH có bản sắc riêng, độc đáo .................... 66

3.2.2.2 Xây dựng hình tượng cấp lãnh đạo Công ty Vinacafé BH ................................... 67

3.2.2.3 Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng ................................... 67

3.2.2.4 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động ....................... 68

3.2.2.5 Cung cấp các cơ hội học tập cho lãnh đạo và nhân viên Công ty ........................ 69

3.2.2.6 Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp ........................... 69

3.2.3 Giải pháp duy trì và phát triển thương hiệu mạnh thông qua chiến lược Marketing toàn diện .............................................................................................. 71

3.2.3.1 Truyền thông và quảng cáo thương hiệu .............................................................. 71

3.2.3.2 Nghiên cứu và phát triển thị trường ..................................................................... 72

3.2.3.3 Nâng cao tính hiệu quả của các kênh phân phối .................................................. 74

3.2.3.4 Xây dựng chính sách giá ....................................................................................... 75

3.2.3.5 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển sản phẩm mới ............................................................................................................... 76

3.2.4 Một số giải pháp hỗ trợ ........................................................................................ 78

3.3 Kiến nghị .............................................................................................................. 79

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước ........................................................................................ 79

3.3.2 Kiến nghị với ngành thực phẩm ............................................................................ 80

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1.1 Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................... 16

Bảng 1.2 Mẫu bảng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài................................................. 17

Bảng 1.3 Mẫu bảng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.................................................23

Bảng 2.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................... 38

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài...............................................................39

Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu tài chính 2009 – 2010................................................................ 41

Bảng 2.4 Một số chỉ số tài chính 2009 – 2010.................................................................42

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động 2008 – 2010 ............................................................................ 44

Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong...............................................................64

Bảng 2.7 Một số chỉ số hàng tồn kho và nợ phải thu 2008-2010 ................................... 67

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter ........................................................5

Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ............................................... 6

Hình 1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp...................................... 9

Hình 1.4 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter ............................................12

Hình 1.5 Quy trình thực hiện Phương pháp chuyên gia và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh

tranh.................... ............................................................................................................ 15

Hình 1.6 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp......................................................................21

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Vinacafé BH...................................................28

Hình 2.2 Thị phần cà phê hòa tan Việt Nam năm 2010..................................................35

Hình 2.3 Cơ cấu tài sản cố định của Vinacafé BH năm 2010.......................................40

Hình 2.4 Cơ cấu lao động 2008 – 2010 . .......................................................................44

Hình 2.5 Quy trình sản xuất Cà phê................................................................................53

Hình 2.6 Quy trình sản xuất Bột ngũ cốc dinh dưỡng........................................................54

Hình 2.7 Doanh thu và tỷ trọng doanh thu của các sản phẩm......................................57

Hình 3.1: Sản lượng và tiêu thụ cà phê tại Việt Nam.........................................................75

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Tiếng Việt

Agrofa : Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

: Cổ phần CP

: Kiểm tra chất lượng xuất xưởng KCS

: Nhà xuất bản NXB

: Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN

: Trách nhiệm hữu hạn TNHH

: Hiệp hội Cà phê Ca cao Việt Nam Vicofa

Vinacafé BH : Công ty Cổ phần Vinacafe Biên Hòa

Tiếng Anh

ASTM : American Society for Testing and Materials

BMI : Business Monitor International (Công ty Khảo sát Thị trường Quốc tế)

HACCP : Hazard Analysis and Critical Control Point System

ISO : Infrared Space Observatory (Tổ chức chuẩn quốc tế).

USDA : U.S. Department of Agriculture (Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ)

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, cà phê là một mặt hàng sản xuất kinh doanh quan trọng. Ngành cà phê

Việt Nam ngày càng khẳng định vị trí của mình trên thị trường cà phê thế giới. Hàng năm,

ngành cà phê đã đưa về cho đất nước một khối lượng kim ngạch đáng kể và giải quyết

công ăn việc làm, ổn định đời sống cho hàng trăm ngàn hộ gia đình ở các khu vực miền núi

đặc biệt là Tây Nguyên. Những thành tựu đó đã khẳng định được vị trí, vai trò của ngành

cà phê trong nền kinh tế quốc dân, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa

đất nước.

Trong ngành cà phê Việt Nam thì Vinacafé BH là một thương hiệu rất gần gũi, quen

thuộc. Vinacafé BH có thể nói là niềm tự hào của nước ta về một thương hiệu có uy tín

không chỉ khẳng định tại thị trường trong nước mà còn phát triển mạnh trên thị trường

quốc tế, với sản phấm được xuất khẩu trong suốt hơn 30 năm qua. Vinacafé BH tự hào là

nhà sản xuất cà phê hòa tan đầu tiên tại Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay trong thị trường cà

phê chế biến đang diễn ra cuộc chiến cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ mạnh của cả quốc

tế và trong nước mà nổi trội hơn cả phải kể đến sản phẩm Nescafé của tập đoàn thực phẩm

nổi tiếng thế giới Nestlé và G7 của tập đoàn Trung Nguyên. Từ chỗ thống lĩnh trong thị

trường cà phê hòa tan, cà phê sữa với 50-60% thị phần cách đây 10-15 năm, đến nay các

đối thủ trên đã giành lại thị phần gần như ngang bằng thậm chí có xu hướng vượt qua

Vinacafé BH trong thời gian tới. Với chiến lược cạnh tranh kết hợp nguồn lực mạnh mẽ từ

tập đoàn quốc tế, Nestlé đang cho thấy ưu thế cạnh tranh của mình trên thị trường Việt

Nam. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng cho thấy một công ty với sức trẻ và chiến lược

kinh doanh đúng đắn đang từng bước khẳng định vị thế của mình.

Trước tình hình cạnh tranh nêu trên, việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của

Vinacafé BH trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết và điều này là vấn đề trăn trở đối với toàn

bộ ban lãnh đạo Vinacafé BH trong những năm qua.

Với mong muốn đóng góp công sức của mình cho sự phát triển lớn mạnh hơn của

Vinacafé BH, tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa đến năm 2015”. Từ nghiên cứu thực trạng cạnh tranh

của Vinacafé BH để tận dụng những cơ hội và phát huy điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu

nguy cơ và khắc phục điểm yếu nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

của công ty trong thời gian tới.

2. Mục tiêu đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là dùng lý thuyết cạnh tranh để phân tích và xác định

năng lực cạnh tranh của Vinacafé BH dựa trên việc xác định và đánh giá các nguồn lực cốt

lõi đồng thời đánh giá tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu trong nguồn lực này. Từ đó, đề

BH giai đoạn 2011 - 2015.

xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vinacafé

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thực trạng về năng lực cạnh tranh của

Công ty Cổ phần Vinacafe Biên Hòa thời gian qua. Phạm vi nghiên cứu là

Năng lực cạnh tranh của Vinacafé BH ở cấp độ thị trường Việt Nam nhìn từ

phía doanh nghiệp. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập, khảo sát qua ý kiến

một số chuyên gia am hiểu sâu trong lĩnh vực kinh doanh cà phê chế biến với

giới hạn 30 người.

- Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2008-2010.

- Thời gian đề xuất giải pháp: Giai đoạn 2011-2015.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này được thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp chuyên gia, phương

pháp hệ thống và phương pháp thống kê mô tả.

- Phần lý thuyết: Tác giả tham khảo các tài liệu liên quan đến đề tài như:

Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh,

NXB Lao Động – Xã Hội (2008). Michael E.Porter (1980), dịch giả: Nguyễn Ngọc

Toàn, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009. Michael E.Porter (1985), dịch giả:

Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2009..., từ đó chọn lọc và hệ thống

hóa để làm cơ sở lý luận cho đề tài.

- Phần đánh giá năng lực cạnh tranh: Sử dụng các phương pháp phân tích, tổng

hợp từ nguồn thông tin thứ cấp và sơ cấp.

+Thông tin thứ cấp gồm các thông tin từ các báo cáo của Vinacafé BH, các

nguồn từ Tổng cục thống kê, Vicofa, Agrofa, internet…

+ Nguồn thông tin sơ cấp thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi, phát phiếu điều

tra trực tiếp với số lượng 30 phiếu, sử dụng phần mềm Exel để tổng hợp số liệu thu

thập.

+Tham khảo ý kiến chuyên gia bằng cách trao đổi với bộ phận Marketing, các

đại lý của Vinacafé BH, một số chuyên gia trong ngành cà phê ca cao Việt Nam…, làm

cơ sở xác định các yếu tố xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Vinacafé BH.

Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng, các mục

tiêu, chiến lược và tham khảo ý kiến một số phòng ban của Vinacafé BH.

5. Điểm mới của đề tài

- Luận văn này là công trình nghiên cứu đầu tiên một cách toàn diện về năng

lực cạnh tranh của Vinacafé BH đến năm 2015, trên cơ sở phân tích các yếu tố liên

quan như môi trường bên ngoài và bên trong, xác định các nguồn lực cốt lõi, điểm

mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh của Vinacafé BH từ đó làm cơ sở đưa ra

các kiến nghị và giải pháp phù hợp.

- Những kiến nghị và giải pháp đưa ra trên cơ sở rút ra từ kết quả nghiên cứu

khoa học trong luận văn này có thể vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của

Vinacafé BH trong thời gian tới nhằm khai thác tốt các năng lực vốn có của Công ty.

6. Nội dung nghiên cứu.

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh.

Chương 2: Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Vinacafe Biên Hòa (Vinacafé BH).

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Vinacafe Biên Hòa (Vinacafé BH) giai đoạn 2011- 2015.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH

Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu gồm: mục tiêu, đối

tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu. Chương 1

này sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mô hình phân tích, đánh giá năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh:

Theo Karl Marx “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt

giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ

hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.

Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì “Cạnh tranh là một phương

thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan

trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường”. Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào

thị trường là bên mua và bên bán; Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của

những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa hoá

lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường.

Theo Michael E.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh. Bản

chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận

trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi

nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.

1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc

đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng

cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để

nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện

độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.

Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh

tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật

(buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại…) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa

giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái.

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm

bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một

doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi

thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô

(ở cấp quốc gia). Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai

mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành

công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào

là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh

tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị

đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Mục tiêu rộng

DẪN ĐẦU CHI PHÍ

KHÁC BIỆT HÓA

PHẠM VI

3A. TẬP TRUNG VÀO

3B. TẬP TRUNG VÀO

CẠNH TRANH

Mục tiêu hẹp

CHI PHÍ

KHÁC BIỆT HÓA

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Micheal Porter, “Competitive Advantage”, 1985)[7]

Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây

để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao

chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.

Nâng cao chất lượng

Nâng cao sự thỏa mãn

Tổng thể được xây dựng như sau:

Nâng cao hiệu quả các hoạt động

LỢI THẾ CẠNH TRANH: Chi phí thấp Sự khác biệt

Đổi mới ]

Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh (Nguồn: Micheal Porter, “Competitive Advantage”, 1985)[7]

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba điều

kiện như sau:

- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước),

những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các đối thủ bắt

chước trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng

thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì các đối

thủ khó có thể bắt chước được.

- Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối thủ

càng khó bắt chước.

- Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh

tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.

1.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ:

quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính

thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn” về năng lực cạnh tranh. Các

quan điểm về năng lực cạnh tranh có thể tóm lược như sau:

Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết

quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng

như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường

mới.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng

để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của doanh nghiệp trước hết

phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh

nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức

quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh

tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường.

Như vậy: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực

lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người

tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với

các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”.

1.1.5 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở

các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống còn của doanh

nghiệp. Bởi suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại

doanh nghiệp được xem như là một hoạt động không thể thiếu trong định hướng phát triển

và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm đem lại lợi ích riêng cho doanh

nghiệp mình. mà còn góp phần tăng trưởng của ngành, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng và

nền kinh tế của đất nước.

1.2 TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng

để thu lợi ngày càng cao hơn. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp bao gồm:

Hoạt động tài chính - kế toán doanh nghiệp, nêu lên cơ cấu vốn, lợi nhuận, các tỷ số

khả năng thanh toán, tỷ số lợi nhuận …

Quản lý nguồn nhân lực, gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, duy trì và

phát triển nhân viên.

Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất, là khả năng áp

dụng thành tựu khoa học vào sản xuất tạo ra sản phẩm dịch vụ tốt hơn.

Nghiên cứu phát triển là tìm ra những nguyên liệu, công nghệ, công thức mới nhằm

hoàn thiện hoặc thay thế quy trình cũ.

Hoạt động Marketing, là quá trình nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu, đa dạng

hóa sản phẩm, chính sách giá, hoạt động phân phối, quảng cáo khuyến mại nhằm đáp ứng

nhu cầu của người tiêu dùng. [8]

Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, các tiêu chí trên luôn bổ sung cho

nhau và thay đổi dưới tác động của môi trường. Việc phân tích, đánh giá chúng được tiến

hành đồng bộ và thường xuyên để có các giải pháp khắc phục kịp thời nhằm góp phần

nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.3 NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP

Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều bị chí phối bởi các yếu tố môi

trường. Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai loại: môi trường bên ngoài và môi

trường bên trong doanh nghiệp. Do vậy khỉ phân tích các ảnh hưởng môi trường đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp đều phải xác định và phân tích các yếu tố tác động, tính

phức tạp và năng động của nó.

1.3.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh nghiệp

đang trực diện với những vấn đề gì?

Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp được trình bày tóm tắt

như sau:

Yếu tố xã hội : - Dân số. - Cơ cấu dân cư. - Tôn giáo. - Phong tục tập quán. - Chuẩn mực đạo đức. - Giá trị văn hóa. -…

DOANH

Yếu tố tự nhiên : -Vị trí địa lý. -Khí hậu, môi trường sinh thái. -Đất đai. -Sông, biển -Chu kỳ kinh tế. -Tài nguyên, khoáng sản --…

NGHIỆP

Yếu tố kinh tế: - Tốc độ tăng trưởng kinh tế. lạm phát, -Lãi suất, chính sách tài khóa, tiền tệ. - Chu kỳ kinh tế. - Cán cân thanh tóan. - Thất nghiệp, thu nhập quốc dân…

Yếu tố công nghệ:

trị,

-Tiến bộ khoa học, kỹ

thuật

-Ứng dụng công nghệ mới

-Ứng dụng vật liệu mới. -….

tố chính

Yếu pháp lý : -Mức độ ổn định chính trị. - Các chính sách, quy chế, định chế, thủ tục hành chính, chế độ lao động, xã hội….do nhà nước ban hành.

Hình 1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp

Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp,

các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dưới đây :

Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành

công nghiệp.

Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn khác

nhau đối với từng doanh nghiệp. Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò, khả năng

của doanh nghiệp.

Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt động của

doanh nghiệp.

Nội dung các yếu tố của môi trường vĩ mô gồm:

1.3.1.1 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua tổng sản phẩm quốc

nội, tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, lãi suất, tỷ giá hối đoái. Hoạt động khuyến

khích đầu tư của Chính phủ nhằm thu hút vốn đầu tư, tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập

và chi tiêu của người dân tăng lên.

Nhận xét, các yếu tố kinh tế tác động gián tiếp đến doanh nghiệp và khi xác lập mục

tiêu, nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu... các nhà quản trị đều tham khảo các yếu tố

kinh tế này.

1.3.1.2 Yếu tố Chính phủ và chính trị

Các yếu tố Chính phủ và chính trị ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến các hoạt động

của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi trường thuận

lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp. Việc thi hành luật pháp nghiêm minh hay chưa

triệt đê có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh.

Nhận xét, các yêu tô Chính phủ và chính trị tác động gián tiếp nhưng ảnh hưởng rất

lớn đến doanh nghiệp, các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến yếu tố này khi đầu tư lâu

dài.

1.3.1.3 Yếu tố xã hội

Bao gồm các yếu tố như hành vi xã hội, tôn giáo, trình độ nhận thức, dân số, tuổi

tác, phân bố địa lý, ảnh hưởng phẩm chất đời sống và thái độ mua sắm của khách hàng.

Những yếu tố trên thay đổi đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Nhận xét, một trong những yếu tố xã hội này thay đổi hoặc tiến triển chậm khó nhận

ra nên doanh nghiệp phải phân tích dự đoán để có chiến lược phù hợp.

1.3.1.4 Yếu tố tự nhiên

Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, môi trường thiên nhiên, điều kiện khí

hậu, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng...Nhiều doanh nghiệp nhận thức tác động của môi

trường thiên nhiên tác động đến điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp như ô nhiễm thiếu

năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cũng như gia tăng các nhu cầu về nguồn tài

nguyên.

Nhận xét, yếu tố tự nhiên tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi

đầu tư các nhà quản trị phải xét yếu tố này để tận dụng lợi thế và tránh những thiệt hại do

tác động của yếu tố này như thời tiết, khí hậu gây ra.

1.3.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Các doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật.

Trong tương lai, nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối

với các doanh nghiệp. Công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc

hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Các doanh nghiệp lớn dễ áp dụng thành tựu công

nghệ mới hơn so với doanh nghiệp ở giai đoạn ban đầu do lợi thế về vốn, kinh nghiệm.

Nhận xét chung, môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố kinh tế, Chính phủ,

chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật. Trường hợp hai hay nhiều yếu tố môi

trường vĩ mô tác động nhau có thể tạo ra ảnh hưởng tồng lực khác với tác động của từng

yếu tố riêng lẻ. Việc nghiên cứu kỹ và thường xuyên để đánh giá sự tác động của nó là

nhiệm vụ quan trọng của mỗi doanh nghiệp.

1.3.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh

nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó.

Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực cạnh

tranh: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh

của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà

cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.4.

S P t h a y t h ế

S ự đ e d ọ a c ủ a

Nhà cung cấp

Khách hàng

Sự cạnh tranh của các công ty hiện có

S ự đ e d ọ a c ủ a

d ố i t h ủ t i ề m ẩ n

Hình 1.4 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”,1980) [6]

- Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt

động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng

hóa sản phẩm. Để đề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần phân tích từng đối

thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược

kinh doanh của các đối thủ.

- Khách hàng

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đó doanh

nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị

giành cho khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách

ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Nếu doanh nghiệp nào không đáp ứng

được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp đó cần phải thương lượng với

khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn.

- Nhà cung ứng

Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung

ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động...

Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình •

nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà

cung ứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả

năng bị các tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng

hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm.

Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến •

hành các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào

một loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý.

Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát •

triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và

đào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động

có trình độ.

- Đối thủ tiềm ẩn

Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị

tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành

để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản

xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh

nghiệp đang hoạt động trong ngành.

- Sản phẩm thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về cơ bản

sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự xuất hiện các

sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh

đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều bị áp

lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số công ty luôn đạt lợi nhuận cao

hơn so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt lợi nhuận cao có

năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác.

Nhận xét chung, các yếu tố vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp. Nghiên cứu sự tác động riêng lẻ và tương tác qua lại của chúng để doanh

nghiệp nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, qua đó doanh nghiệp có cơ sở xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.

* Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bên cạnh đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ bằng định tính,

người ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phương pháp này cho phép so sánh trực tiếp

giữa doanh nghiệp được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh.

Quy trình đánh giá

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến

1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu

tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp

trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng

của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng

điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân

loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng

4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực

cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố

đó với điểm số phân loại tương ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng

cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm

này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận

từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình. Ngược lại,

tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn

mức trung bình.

ĐẶT VẤN ĐỀ

(Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)

XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ (Thông thường từ 10 đến 20 yếu tố)

XÁC ĐỊNH THANG ĐIỂM, TRỌNG SỐ

LỰA CHỌN CHUYÊN GIA

GỬI CÂU HỎI CHO CÁC CHUYÊN GIA

CÁC CHUYÊN GIA TRẢ LỜI CAU HỎI

Lưu đồ quá trình đánh giá như sau:

THU THẬP, PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CỦA CHUYÊN GIA

TỔNG KẾT

Hình 1.5. Quy trình thực hiện Phương pháp chuyên gia

và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.1: Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh [8]

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C Mức độ Điểm Điểm Điểm STT Các yếu tố quan Điểm quan Điểm quan Điểm quan trọng trọng trọng trọng

Yếu tố 1 1

Yếu tố 1 2

3 ……………

Yếu tố n N

Tổng cộng 1.00 XX YY ZZ

Nhận xét, công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp giúp

các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so

sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ

bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Sau khi xác định lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chính trong

ngành qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, người ta sử dụng ma trân đánh giá các yếu tố bên

ngoài để định lượng các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Cách thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 5 bước (xem bảng 1.2),

trong đó:

Bước 1, lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu. Bước 2, xác

lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 (không quan trọng) tới 1.00 (quan trọng

nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00. Mức phân loại này dựa vào kết quả

tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành. Bước 3, xác định hệ số phân loại mức phản ứng

từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược của doanh nghiệp phản ứng

với chúng, từ mức 5 là phản ứng tốt đến 1 là phán ứng kém.

Mức phân loại này dựa vào ứng phó của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi

trường bên ngoài. Bước 4, nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân

loại để xác định số điểm quan trọng.

Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4.0, phản ứng tốt với

môi trường bên ngoài, trung bình 2.5 và thấp nhất là 1.0 cho thấy phản ứng tác động môi

trường bên ngoài yếu.

Bảng 1.2: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài [8]

Mức độ Số điểm quan STT Các yếu tố bên ngoài Phân loại quan trọng trọng

1 Yếu tố 1

2 Yếu tố 2

3 ..............

N Yếu tố n

XX Tổng điểm 1.00

Nhận xét, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm

tắt và định lượng các yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp qua đó phân tích để

tận dụng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ.

1.3.3 Môi trường nội bộ (môi trường bên trong)

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài chính,

kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển (R&D), marketing, hệ

thống thông tin doanh nghiệp…

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng môi trường

bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần có biện pháp để cải tổ, thay đổi những yếu tố tác

động xấu đến doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh để đạt được ưu thế cạnh tranh tối

đa.

Trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên trong rất

quan trọng để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó thiết lập một chiến lược

hoàn hảo.

Việc nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau:

Thu thập các thông tin cần thiết tác động đến hoạt động doanh nghiệp. -

Chọn lọc và xử lý thông tin. -

Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố môi trường có khả năng tác -

động đến doanh nghiệp.

- Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong.

- Phân tích định tính: sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các

yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp.

- Phân tích định lượng: phương pháp định lượng sử dụng phương pháp lập

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Maxtrix- External Factor

Evaluation Matrix), phương pháp lập ma trận hình ảnh cạnh tranh và lập

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Maxtrix- Internal Factor

Evaluation Matrix)

1.3.3.1 Các yếu tố môi trường nội bộ

Gồm các nguồn tài chính, vật chất, kỹ thuật, nhân sự sáng kiến, danh tiếng và văn

hóa doanh nghiệp.

Các nguồn tài chính: liên quan đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp, các hoạt

động sử dụng và phân bổ nguồn vốn, là yếu tố quan trọng đánh giá vị thế cạnh tranh.

Doanh nghiệp cần đánh giá điểm mạnh điểm yếu thông qua một số chỉ tiêu về bố trí cơ cấu

tài sản và nguồn vôn, tỷ số thanh toán, tỷ số hoạt động, tỷ số sinh lời...

Các nguồn vật chất: gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp, tài sản cố định cho hoạt

động sản xuất kinh doanh như nhà cửa, xưởng sản xuất, thiết bị máy móc . . .Nguồn vật

chất càng lớn tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và phải dược xem xét phân bố hợp

lý.

Các nguồn kỹ thuật: gồm các bản quyền sáng chế; phát minh, bí mật kinh doanh và

dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, sản xuất hàng giả gây mất niềm tin nơi khách hàng. Do

vậy, doanh nghiệp phải luôn đầu tư nguồn lực nhằm đổi mới và phát triển nguồn lực này

đê tạo lợi thế cạnh tranh.

Nguồn nhân sự: đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp

doanh nghiệp thực thi các chiến lược sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực gồm đội ngũ

nhân viên gián tiếp và trực tiếp sản xuất. Nhằm nâng cao nguồn nhân lực này, doanh

nghiệp phải có chiến lược tuyển dụng và thu hút nhân tài, đồng thời có chính sách đào tạo

về chuyên môn, kỹ năng quản lý, văn hóa doanh nghiệp, chủ động, sáng tạo... Đây là giá trị

vô hình quan trọng mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Các nguồn sáng kiến: gồm các ý tưởng mới, sáng kiến cải tiến, áp dụng thành tựu

khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. Nguồn này giúp doanh nghiệp cải thiện chất

lượng, năng suất, phát huy kiến thức của người lao động...

Các nguồn danh tiếng: được hình thành qua kết quả hoạt động kinh doanh trong thời

gian dài như uy tín nhãn hiệu, sản phẩm, chất lượng, độ tin cậy của khách hàng và các đối

tác trong quan hệ kinh doanh.

Văn hóa doanh nghiệp: xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong

doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh

nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền

thống của riêng mỗi doanh nghiệp.

1.3.3.2 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu gắn

với quá trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp.

Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển

hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản

phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức

cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giá cao và ngược lại,

nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó hoạt động của doanh nghiệp là các hoạt

động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá

trị phân thành hai loại hoạt động và chín nhóm hoạt động như sau:

Các hoạt động chủ yếu

Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và

dịch vụ hậu mãi.

• Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn

trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào...

• Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố

đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận

hành và bảo trì thiết bị...

• Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các

khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.

• Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và

kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho

ba hoạt động trên kém theo.

• Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà

quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách

hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.

Các hoạt động hỗ trợ

Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các

hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ

bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi

tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.

• Nguồn nhân lực:

Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà

quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục

đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng

của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng

chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá

trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do

nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề

nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm

vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào

tạo, đào tạo lại, huấn luyện...để nâng cao chất lượng.

• Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp.

Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết

bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.

• Kiểm soát mua sắm chi tiêu

Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền

giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố

đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.

• Cấu trúc hạ tầng

Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả

các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh

nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và

chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung.

• Giá trị cận biên

Là sự khác biệt giữa tổng giá trị và chi phí tạo ra giá trị này. Hay hiểu theo cách

khác, giá trị cận biên là phần lợi ích tạo ra khi hoạt động của doanh nghiệp thông qua chuỗi

giá trị.

Các

Cở sở hạ tầng

Hoạt

Động

Quản lý nguồn nhân lực

Giá

Hỗ

trị

Phát triển kỹ thuật

Trợ

Cung ứng

cận biên

Hậu Vận Hậu Tiếp Dịch

cần hành cần thị Vụ

đầu đầu và

vào ra bán

hàng

Các Hoạt Động Chính

Hình 1.6 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Nguồn: Michael E. Porter. “Competitive Advantage” (1985)[7]

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh

nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc

tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình. Từ đó có

thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi

nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí; thứ hai, tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá

trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá

thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của

doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị

phần.

Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung tạo ra giá trị chi phí thấp bằng cách cải thiện hiệu

quả hoạt động nội bộ thì chưa đủ để cạnh tranh trong dài hạn vì các đối thủ có thể tạo ra

sản phẩm với chi phí thấp hơn khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp. Chính sự

khác biệt sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn và khách hàng sẵn sáng trả giá cao hơn

để sử dụng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra. Michael Porter cho rằng, lợi thế

cạnh tranh không xuất phát từ những hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị mà phụ thuộc vào

kết quả của sự tương tác phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị.

Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình thành nên

lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện

các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc

có những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được mức giá bán sản phẩm cao hơn, nhờ

có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng được lợi nhuận.

Nhận xét, các hoạt động trong chuỗi giá trị đều liên quan mật thiết, hỗ trợ cho nhau,

tùy theo chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có mức độ quan

trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị gia tăng cho khách

hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Năng lực lõi của doanh nghiệp (Core competencies).

Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng

lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ Công ty,

năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu

nêu: năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt

động và mang đến cho doanh nghiệp những đặc thù riêng biệt [8]

Thực tế có nhiều khái niệm vê năng lực lõi, theo tác giá năng lực lõi là sức mạnh

độc đáo cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ về hiệu quả, chất lượng đáp ứng

đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Các nguồn lực tạo nên năng lực lõi gồm nguồn lực

hữu hình như tay nghề, trình độ nhân viên, thiết bị máy móc, quy trình công nghệ và nguồn

lực vô hình như uy tín thương hiệu, sự tin cậy và lòng trung thành của người tiêu dùng…

Tóm lại, nhờ năng lực lõi, doanh nghiệp có khả năng làm khác biệt hóa doanh

nghiệp này so với doanh nghiệp khác. Việc nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiệp tạo ra

lợi thế cạnh tranh của mình.

Qua phân tích môi trường vi mô, chuỗi giá trị và năng lực lõi, người ta còn sử dụng

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để định lượng nguồn nội lực này.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng định lượng các điểm mạnh và điểm yếu

của doanh nghiệp. Cách thành lập ma trận này gồm 5 bước giống như ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài. Bất kể tổng điểm mạnh và điểm yếu là bao nhiêu, tổng điểm quan trọng

của một doanh nghiệp là 5.00 thể hiện điểm mạnh nhất và 1.00 thể hiện điểm yếu nhất của

môi trường bên trong doanh nghiệp và điểm trung bình là 3.0.

Cấu tạo bảng ma trận này như sau:

Bảng l.3: Mẫu bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong [8]

STT Các yếu tố bên trong

1 2 3 Yếu tố 1 Yếu tố 2 .............. Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

n Yếu tố n

Tổng điểm 1.00 XX

Nhận xét, thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, doanh nghiệp định

lượng những điểm mạnh và điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và đánh

giá mối quan hệ giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Điều này giúp cho nhân viên

trong doanh nghiệp tham gia quyết định tương lai, phát huy năng lực lõi của mình để mang

lại thành công chung.

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1

Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã nêu lên các khái niệm cạnh tranh,

năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh

tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, những yếu tố tác động gồm môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô, môi trường nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp, các khái niệm chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi làm cơ sở để lập các ma trận hình

ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong nhằm định lượng các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

Đây là hướng đi giúp tác giả có cơ sở lý luận để đánh giá tổng quan ngành cà phê

Việt Nam và nhận dạng đối thủ cạnh tranh chính, vị thế cạnh tranh của Công ty cổ phần

Vinacafe Biên Hòa trong ngành và phân tích các các yếu tố tác động đến năng lực cạnh

tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinacafe Biên Hòa thời gian

qua trong chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA

Trong chương 2, luận văn sẽ sử dụng nghiên cứu định tính và phương pháp chuyên

gia để xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất chế

biến cà phê, đồng thời phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Vinacafe Biên Hòa, xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, xác định các nguồn lực

cốt lõi của Công ty để từ đó đưa ra các giải pháp duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh

của Công ty.

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÀ PHÊ

2.1.1 Vai trò của ngành cà phê

Cà phê hiện là loại cây trồng chiếm vị trí quan trọng trong nền nông nghiệp -

hàng hóa của thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Trên thế giới, cà phê là sản

phẩm đứng thứ 5 trên thế giới về giá trị tiêu thụ, trong khi đó ở Việt Nam cà phê là một

trong 3 mặt hàng nông sản xuất khẩu chiến lược quốc gia (chiếm xấp xỉ 15% tổng giá trị

xuất khẩu nông sản Việt Nam). Tính đến hết năm 2010, diện tích cà phê của Việt Nam

đạt xấp xỉ 540 ngàn ha, đứng thứ 4 thế giới, sản lượng đứng thứ 2 thế giới chỉ sau Brazil

và đặc biệt là năng suất đứng đầu thế giới, năng suất cà phê trung bình của Việt Nam là

1,6 tấn/ha (và thậm chí ở một số vùng là 4-5 tấn/ha), so với từ 0,30-0.35 tấn/ha ở Brazil,

Indonesia và châu Phi, và khoảng 0,8 tấn/ha ở Ấn Độ. Năng suất cao do đất đai màu mỡ.

Ngành cà phê cũng là ngành thu hút được một lượng lớn lao động, khoảng -

700.000 lao động lâu dài và khoảng gần 1 triệu lao động bán thời gian, vì thế góp phần

giảm đói nghèo ở khu vực nông thôn.

2.1.2 Xu thế phát triển của ngành cà phê

- Lĩnh vực cà phê của Việt Nam luôn hướng về xuất khẩu, với lượng hàng xuất

khẩu chiếm tới 95% sản lượng. Trong năm 2010, xuất khẩu cà phê của Việt Nam đạt

hơn 1.2 triệu tấn với giá trị ước đạt 1.85 tỷ USD. Hiện nay, cà phê Việt Nam đã có mặt

tại 75 quốc gia trên thế giới, thị phần đạt 12% sản lượng thế giới (số liệu năm 2010,

nguồn ICO). Những thị trường nhập khẩu cà phê chủ yếu của Việt Nam là Đức, Mỹ,

Tây Ban Nha, Ý, Bỉ, Ba Lan, Hàn Quốc, Pháp, Anh và Nhật Bản, 10 quốc gia trên

chiếm tỷ trọng trên 70% tổng giá trị xuất khẩu mặt hàng cà phê. Hiện nay Việt Nam là

nước xuất khẩu lớn thứ hai xét về mặt khối lượng (sau Brazil) và là nước xuất khẩu lớn

thứ ba xét về mặt giá trị (sau Brazil và Columbia).

- Việt Nam là một nước sản xuất và xuất khẩu cà phê có khả năng cạnh tranh

cao do điều kiện khí hậu và môi trường thuận lợi, chi phí sản xuất thấp, và sản lượng

thuộc dạng lớn nhất trên thế giới.

2.2 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFE BIÊN HÒA

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1969 – Nhà máy cà phê Coronel – Tiền thân của Vinacafé BH, được thành lập

bởi ông Marcel Coronel, quốc tịch Pháp, cùng vợ là bà Trần Thị Khánh tại Khu Kỹ nghệ

Biên Hòa (nay là Khu Công nghiệp Biên Hòa 1), tỉnh Đồng Nai. Nhà máy Cà phê Coronel

là nhà máy chế biến cà phê hòa tan đầu tiên trong toàn khu vực các nước Đông Dương.

Năm 1975 – Nhà máy Cà phê Coronel được đổi tên thành Nhà máy Cà phê Biên

Hòa và được giao cho Tổng cục Công nghệ Thực phẩm quản lý, trực thuộc Xí nghiệp Liên

hiệp Sữa - Cà phê - Bánh kẹo 1 (nay là Vinamilk).

Năm 1983 – Thương hiệu Vinacafé ra đời

Năm 2004 – Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

Ngày 29 tháng 12 năm 2004, Nhà máy cà phê Biên Hòa chuyển đổi loại hình doanh

nghiệp: từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần theo Nghị định 64/2002/NĐ-CP

ngày 19/6/2002 của Chính phủ. Với sự nổi tiếng của thương hiệu Vinacafé, các cổ đông

sáng lập đã đặt tên mới cho công ty là: Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hoà (Viết tắt tên

tiếng anh là Vinacafé BH).

Trong 10 năm qua, Vinacafé BH luôn dẫn đầu toàn quốc về chất lượng sản phẩm,

hiệu quả kinh doanh, đổi mới công nghệ, sáng tạo và ứng dụng thành công tiến bộ khoa

học kỹ thuật. Hiện tại, Vinacafé BH đang tiến hành xây dựng nhà máy mới tại KCN Long

Thành (Đồng Nai) với tổng vốn đầu tư dự kiến trên 32 triệu USD, công suất 3.200

tấn/năm, đầu tư thêm nhiều thiết bị công nghệ tiên tiến để phát triển thêm nhiều sản phẩm

mới.

CÔNG TY CP VINACAFÉ BIÊN HÒA

KCN Biên Hòa I, Đồng Nai

Tel: (061) 3836554, 3834740 Fax: (061) 3836108

Website: www.vinacafebienhoa.com

2.2.2 Sứ mạng và nhiệm vụ

2.2.2.1 Sứ mạng

Vinacafé Biên Hòa sẽ sở hữu các thương hiệu mạnh và đáp ứng thế giới người tiêu

dùng bằng các sản phẩm thực phẩm và đồ uống có chất lượng cao và độc đáo trên cơ sở

thấu hiểu nhu cầu của họ và tuân thủ các giá trị cốt lõi của công ty.

2.2.2.2 Nhiệm vụ

(1) Duy trì các sản phẩm cà phê hòa tan là sản phẩm chính.

(2) Tìm cách áp dụng một cách nhất quán thông lệ quốc tế vào các vấn đề về

quản trị doanh nghiệp.

(3) Tiến hành các hoạt động tài chính một cách thận trọng, luôn nhận thức rằng

việc quản lý rủi ro hiệu quả, bảo toàn tài sản và duy trì khả năng thanh khoản

là thiết yếu cho sự thành công của Vinacafe.

(4) Phát triển và tiếp thị các sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng,

xây dựng danh tiếng của công ty về mức giá cạnh tranh, chất lượng sản phẩm

ổn định, dịch vụ khách hàng tốt cùng với việc phát triển sản phẩm và dịch vụ

mới.

(5) Đầu tư vào con người, phát triển năng lực của nhân viên và tạo cho họ cơ hội

được chia sẻ trong sự thịnh vượng chung của doanh nghiệp.

(6) Tôn trọng các tiêu chuẩn về an toàn thực phẩm và môi trường.

2.3 PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA VINACAFÉ BH

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố chính sau:

2.3.1.1 Sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

Trước cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới diễn ra trong nửa cuối năm 2008 và

nửa đầu năm 2009, Việt Nam được đánh giá là một trong những nước đang phát triển

có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao so với các nước trong khu vực và ổn định trong

nhiều năm.

Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng kinh tế trong hai năm gần đây gặp rất nhiều khó

khăn, ảnh hưởng rất lớn đến hầu hết các doanh nghiệp và Vinacafé BH cũng không

phải là ngoại lệ. Sản phẩm của Công ty là các sản phẩm tiêu dùng cần thiết, với thị

trường tiêu thụ nội địa là chủ yếu thì hoạt động kinh doanh của Công ty ít nhiều chịu

ảnh hưởng tiêu cực từ sự suy giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế như những năm qua.

Trong những năm tới, cùng với nền kinh tế các nước trên thế giới, kinh tế Việt

Nam sẽ tiếp tục hồi phục. Kế hoạch tăng trưởng GDP trong năm 2010 được Chính Phủ

đặt ra là 6,5% và theo dự báo của BMI-Business Monitor International (Công ty Khảo

sát Thị trường Quốc tế), GDP của Việt Nam sẽ có khả năng trở lại mức tăng 8% vào

năm 2013. Điều này sẽ giúp hầu hết các doanh nghiệp, trong đó có Vinacafé BH tiếp

tục ổn định sản xuất và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh.

- Lạm phát

Ngành sản xuất thực phẩm là một trong số ngành tương đối nhạy cảm với tình hình

lạm phát của nền kinh tế. Từ năm 1996 đến năm 2006, Việt Nam vẫn giữ mức lạm phát ổn

định ở mức một con số. Tuy nhiên, trong năm 2007 và 2008 tình hình lạm phát của Việt

Nam gia tăng đáng lo ngại do tác động tiêu cực từ việc tăng trưởng tín dụng ở mức độ cao

trong nhiều năm trước đó và kinh tế toàn cầu bị suy thoái (tỷ lệ lạm phát năm 2007 ở mức

12,6% và năm 2008 là 19,89%). Tuy tình hình lạm phát của nền kinh tế năm 2009 đã được

kiểm soát ở mức 6,9%. Nhưng bước sang năm 2010, lam phát của Việt Nam tiếp tục tăng

mạnh đặc biệt là những tháng cuối năm.

Lạm phát là nhân tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty, lạm phát

làm các chi phí đầu vào gia tăng và việc tăng giá đầu ra của sản phẩm là không dễ dàng.

Tuy nhiên, trong thời kỳ khó khăn vừa qua, Công ty Vinacafé BH vẫn hoạt động tương đối

tốt, giá cả sản phẩm bán ra có sự gia tăng tương đối và vẫn được thị trường chấp nhận. Bên

cạnh đó, trong những năm tới, khi nền kinh tế đi từ hồi phục đến ổn định thì rủi ro từ lạm

phát ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty không còn cao như trong

các năm 2007 và 2008.

- Chính sách tiền tệ

Chính sách tiền tệ là một trong những công cụ mà Nhà nước sử dụng để điều tiết

nền kinh tế vĩ mô. Do vậy, sự thay đổi trong chính sách tiền tệ của Nhà nước cũng ít nhiều

ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Riêng đối với Vinacafé BH,

do có cơ cấu nợ vay rất thấp nên hoạt động kinh doanh của Vinacafé BH bị ảnh hưởng

tương đối nhỏ bởi chính sách này.

Nhận xét, mặc dù kinh tế Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn, Chính phủ đang từng

bước ổn định kinh tế vĩ mô do tác động của biến động kinh tế thế giới. Tuy nhiên, thủ tục

hành chính vẫn còn rườm rà, tệ nạn tham nhũng là những điều gây khó khăn hiện nay cho

tất cả các doanh nghiệp.

2.3.1.2 Sự ảnh hưởng của yếu tố Chính phủ - chính trị

Việt Nam là một trong những nước có nền chính trị ổn định, quan hệ kinh tế ngày

càng mở rộng với nhiều nước và tổ chức trên thế giới. Chính phủ Việt Nam cam kết mạnh

mẽ quá trình phát triển kinh tế với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế trong đó kinh

tế nhà nước chủ đạo theo định hướng xã hội chủ nghĩa, cải cách hành chính với chính sách

một cửa một dấu, sử dụng thủ tục hải quan điện tử... từng bước hoàn thiện các bộ luật để

xây dựng nhà nước pháp quyền, do dân, vì dân. Tuy nhiên, vấn đề xã hội quan tâm hàng

đầu hiện nay là ý thức thi hành luật pháp và các biện pháp chế tài khi áp dụng luật ở Việt

Nam chưa tốt, đặc biệt trong lĩnh vực chống sản xuất, kinh doanh hàng nhái, hàng giả và

buôn lậu bằng nhiều thủ đoạn khác nhau chưa được quản lý tốt nên ảnh hưởng đến hoạt

động kinh doanh của các nhà đầu tư và nhà sản xuất chân chính.

2.3.1.3 Sự ảnh hưởng của yếu tố xã hội

Nền tảng xã hội của Việt Nam là văn hóa á Đông, kết hợp hài hòa theo hướng hội

nhập văn hóa thế giới nhưng luôn giữ gìn bản sắc văn hóa dân tộc. Theo báo cáo Tổng cục

thống kê, dân số nước ta hơn 86 triệu người năm 2010, bình quân mỗi năm tăng 900,000

người với cơ cấu giới tính nam chiếm 49.5% nữ là 50.5% trong đó trẻ em tuổi tỷ lệ dân số

dưới 15 tuổi chiếm 29.4%, từ 15 đến 64 tuổi là 65% và trên 65 tuổi chiếm 5.6%. Dân số sẽ

tăng gần 90 triệu người vào năm 2015. Dân số sống tại các thành phố chiếm 29.6%, các

vùng nông thôn là 70.4%. Dân số thành thị tăng nhanh do quá trình đô thị hóa với tỷ lệ

bình quân 3.4% năm tạo ra nhu cầu tiêu dùng sản phẩm chế biến sẵn tăng nhanh.

2.3.1.4 Sự ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên Việt Nam tương đối tốt, vị trí địa lý chiến lược trong khu vực Đông Nam á. Việt Nam có diện tích 331.212 km2, trong đó 327.480 km2 đất liền và hơn

2.800 hòn đảo lớn nhỏ. Vị trí gồm có cảng biển, đất liền, cao nguyên và đồng bằng với đa

dạng về cây trồng vật nuôi. Chính phủ đang có chính sách khuyến nông, tạo điều kiện cho

nông dân phát triển những vùng chuyên canh cây công nghiệp như cây mía, cà phê,

trà…Tuy nhiên việc bảo vệ tài nguyên và môi trường chưa được quan tâm đúng mức, gây

ra những tác hại đến tài nguyên và đời sống người dân.

2.3.1.5 Sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất,

giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng

sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp.

Công ty Vinacafé BH sử dụng hệ thống tự động hóa cao từ đầu đến cuối dây

chuyền, kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng ISO

9001-2000 mà công ty đang áp dụng, đảm bảo chất lượng cao của sản phẩm đầu ra và giảm

giá thành sản xuất.

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm các yếu tố chính sau:

2.3.2.1 Sự ảnh hưởng của nhà cung ứng

Do đặc thù các nguyên liệu đầu vào của ngành sản xuất cà phê hoà tan chủ yếu là

hàng hoá nông sản nên phải chịu phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện thời tiết, tập quán sản

xuất kinh doanh của nông dân, các đại lý thu mua và các công ty chế biến.

Đối với ngành cà phê nguyên liệu, hiện nay chưa thiết lập được hệ thống chế biến,

tiêu thụ, xuất khẩu mang tính chuyên nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp đều áp dụng tiêu

chuẩn cũ (phân loại theo độ ẩm, đen vỡ) trong thu mua, chế biến cà phê, thậm chí mua xô,

bán xô không theo một tiêu chuẩn nào. Mối liên hệ giữa doanh nghiệp với nông dân còn

lỏng lẻo, thiếu sự chia sẻ thông tin, không thống nhất được với nhau về phương thức tiêu

thụ và giá cả dẫn đến tình trạng tranh mua tranh bán. Mặc dù Vinacafé BH đã thu mua cà

phê nguyên liệu theo tiêu chuẩn riêng với giá tốt hơn cho nông dân, nhưng các đối tác cung

cấp cà phê nguyên liệu cho Vinacafé BH có lúc vẫn gặp phải khó khăn do tâm lý chạy theo

số lượng hơn chất lượng của bà con nông dân.

Đối với ngành đường nguyên liệu thì trong hai năm trở lại đây, do ảnh hưởng nhiều

từ điều kiện thời tiết không thuận lợi, diện tích vùng nguyên liệu bị thu hẹp nên sản lượng

cung bị suy giảm tạo áp lực làm tăng giá cục bộ trong nước. Vì vậy, rủi ro biến động giá

đường đối với một số doanh nghiệp sản xuất thực phẩm là tương đối cao và Vinacafé BH

cũng gặp nhiều khó khăn do giá đường biến động tăng.

Nguyên liệu bột kem Công ty sử dụng chủ yếu nhập khẩu từ thị trường nước ngoài.

Trong nhiều năm qua, thị trường bột kem nguyên liệu không có nhiều biến động, tuy nhiên

việc phụ thuộc chủ yếu nhập khẩu cũng chứa đựng nhiều rủi ro khi giá cả thế giới bất ổn.

Thiết bị máy móc, phụ tùng thay thế hầu hết của các nhà sản xuất nước ngoài,

những phụ tùng đơn giản mua trong nước.

Các dịch vụ lao động trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, Bình Dương hợp tác và cung ứng

lao động thời vụ, công nhân bốc xếp theo yêu cầu sản xuất được thông báo trước một

tháng.

Nhận xét, mặc dù để đối phó với tình hình rủi ro trong vấn đề thu mua nguyên liệu

cà phê, đường… Công ty Vinacafe BH đã xây dựng kế hoạch thu mua và dự trữ từ rất sớm

dựa vào việc quan sát và đánh giá tình hình thực tế. Tuy vậy, rủi ro về nguồn nguyên liệu

cũng như biến động giá nguyên liệu đầu vào đối với hoạt động của Công ty là rất cao.

Công ty cần xây dựng mạng lưới nhà cung ứng có tiềm lực lớn, ổn định. Các hợp đồng

cung ứng, dự trữ cần được tính toán chặt chẽ đảm bảo cho kế hoạch sản xuất cho công ty

trong những năm tới.

2.3.2.2 Sự ảnh hưởng của khách hàng

Khách hàng chính của Vinacafé BH là người tiêu dùng trong nước, tiêu thụ 90-95%

sản lượng sản xuất. Với nhóm bột ngũ cốc dinh dưỡng phù hợp cho mọi lứa tuổi. Giá thành

trung bình nên đa số gia đình có thu nhập trung bình thường xuyên sử dụng. Sản phẩm cà

phê hòa tan, khách hàng từ tuổi trưởng thành trở lên, các công sở nhà hàng. . .phù hợp nhu

cầu tiết kiệm thời gian, tiện lợi.

Nhận xét, khách hàng của Vinacafé BH phong phú đa dạng về tuổi tác, nhu cầu, sở

thích…nên mỗi bộ phận chức năng theo dõi từng sản phẩm và khách hàng để có chiến lược

quảng cáo tiếp thị và bán hàng khác nhau, đáp ứng yêu cầu an toàn vệ sinh, chất lượng

nhằm thỏa mãn yêu cầu khách hàng.

2.3.2.3 Sự ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh

Vinacafé BH kinh doanh và sản xuất 4 mặt hàng chủ lực bao gồm cà phê hòa tan, cà

phê sữa (gọi chung là nhóm sản phẩm cà phê hòa tan), cà phê rang xay và bột ngũ cốc,

trong đó nhóm cà phê hòa tan chiếm tỷ trọng lớn khoảng 80% trong cơ cấu doanh thu. Tác

giả sẽ đi sâu vào phân tích các đối thủ cạnh tranh chính đối với từng loại sản phẩm này.

* Nhóm sả * ản phẩm cà à phê hòa tan

Tính cho đ T đến thời đi iểm hiện n nay, thị trư ờng cà phê ê hòa tan V Việt Nam có 3 gươn ng

mặt tiê u biểu là: Nescafe ( (Nestlé - T Thụy Sĩ); V Vinacafé ( (Công ty C Cổ phần C Cà phê Biê ên

G7 (Công t ty Trung N Nguyên). B a doanh ng ghiệp trên chiếm lĩnh h trên 90% thị phần c cà Hòa); G

phê Việ ệt Nam. M ỗi đối thủ rường đều sức mạnh trong thị tr có những đặc biệt.

Nescafe: L N Là nhãn hiệ ệu cà phê h hòa tan hà àng đầu trê ên thế giới y lịch sử 7 70 với bề dày

năm, N Nescafe là t thương hiệ ệu nước uố ống lớn thứ ứ hai trên t thế giới, ch hỉ sau Coc ca-Cola. Tạ ại

Việt Na am, Nescaf fe có một n nhà máy sả ản xuất cà p phê hòa tan n với công suất 1.000 0 tấn/năm.

G7: Sản ph G hẩm cà phê ê của Trung g Nguyên, một thươn ng hiệu cà phê nổi tiế ếng của Việ ệt

Nam. C Cà phê hòa a tan G7 đ đã góp ph ần đáng k kể trong vi ệc phân ch hia lại thị phần tron ng

ngành. Trung Ngu uyên cũng g đang xây dựng nhà à máy trị g iá hàng ch hục triệu U USD để phá át

triển tiế ếp dòng sản n phẩm này y.

Như vậy, t N tính đến th hời điểm nà ày, thị trườ ờng cà phê hòa tan V Việt Nam ch hỉ còn 2 đố ối

thủ chí ính đối vớ ới Vinacafé é BH đó l là: Nescaf fé của tập đoàn Nes stlé và G7 của Trun ng

Nguyên n. Mỗi bên n đều có sứ ức mạnh riê êng nên nh hững cuộc đối đầu trự ực diện giữ ữa 3 đối th hủ

chính tr rong nước vì thế trở n nên rất gay y cấn.

Tính đến c T cuối năm 2 009 thị ph hoà tan tại i Việt Nam m được xác định cụ th hể ần cà phê h

như sau u:

Thị p

phần cà

phê hò

òa tan V

m Việt Nam

22%

Nescafe

Vinacafé BH

38%

40%

hương hiệu

G7 và các th khác

ần cà phê hòa tan V Việt Nam n năm 2010 Hình 2. 1: Thị phầ

Báo Nhịp tư đăng ngà ày 31/05/2 2010)[12] Cầu Đầu t (Nguồn

Nhận xét, s N sản phẩm c cà phê hòa tan của Vi inacafé BH H vẫn khẳn ng định đượ ợc vị thế vớ ới

thị phần n khoảng 4 40% dẫn đ đầu thị trườ ờng. Tuy n nhiên, các đ đối thủ Ne escafe và G G7 đang đẩ ẩy

mạnh g giành thị ph hần và ngà ày càng rút t ngắn kho ảng cách v với Vinaca afé BH. Điề ều đó đặt r ra

hức rất lớn n cho chiến lược cạnh h tranh của Vinacafe B BH trong th hời gian tớ ới.

thách th

* Nhóm đối thủ Cà phê rang xay

Thị trường cà phê Việt Nam được chia thành 2 phân khúc rõ ràng. Cà phê rang xay

(cà phê phin) chiếm khoảng 2/3 lượng cà phê được tiêu thụ; còn lại là cà phê hòa tan. Theo

nghiên cứu của Học viện Marketing Ứng dụng I.A.M về thói quen sử dụng cà phê, 65%

người tiêu dùng có sử dụng cà phê Việt Nam uống cà phê 7 lần/tuần, nghiêng về nam giới

(59%). Riêng cà phê hòa tan có 21% người tiêu dùng sử dụng cà phê hòa tan từ 3 đến 4 lần

trong tuần, nghiêng về nhóm người tiêu dùng là nữ (52%).

Do chiếm phần nhỏ nên cà phê hòa tan lâu nay không được xem là đại diện cho

công nghiệp cà phê Việt Nam. Vì thế, dù phát triển mạnh cà phê hòa tan, Vinacafe vẫn

chưa được xem là điển hình cho sự thành công của ngành công nghiệp chế biến cà phê.

Trong cơ cấu doanh thu hiện tại của Vinacafe, cà phê rang xay chỉ chiếm chưa đầy 1%, và

cà phê rang xay sẽ là sản phẩm quan trọng trong chiến lược phát triển của Vinacafe, mục

tiêu sẽ đóng góp doanh thu cao thứ hai trong tổng doanh thu, sau cà phê hòa tan và trước

ngũ cốc (ngũ cốc hiện chiếm khoảng 19% tổng doanh thu).

Thị trường cà phê Việt Nam cho thấy cà phê rang xay cao cấp bắt đầu được quan

tâm. Từ chỗ chỉ có một thương hiệu nổi bật là Trung Nguyên (chiếm trên 80% thị phần cà

phê rang xay), đến nay Việt Nam đã có nhiều thương hiệu khác như Highlands, Gloria

Jeans, The Coffee Beans. Thậm chí có thông tin đại gia Starbucks cũng đang lên kế hoạch

vào Việt Nam từ năm 2013.

* Nhóm đối thủ Bột ngũ cốc dinh dưỡng

Hiện nay chưa có số liệu thống kê nào về thị trường bột ngũ cốc dinh dưỡng. Các

đối thủ trong thị trường này rất nhiều và tương đối phân tán. Bên cạnh đó, sản phẩm bột

ngũ cốc dinh dưỡng là sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường vài năm gần đây và chủ yếu

tập chung cho lứa tuổi trẻ em. Có thể kể đến một vài tên tuổi lớn trên thị trường này như:

bột dinh dưỡng của Nestlé, Dumex, Nutifood… Trong đó, Nestle là đối thủ lớn nhất với bề

dày kinh nghiệm trong lĩnh vực thực phẩm chế biến và là tập đoàn toàn cầu. Hơn nữa, sản

phẩm sữa và bột dinh dưỡng là một trong những sản phẩm mạnh nhất của Nestlé.

Tóm lại, ba nhóm sản phẩm chính là nhóm sản phẩm cà phê hòa tan, cà phê rang

xay và nhóm bột ngũ cốc dinh dưỡng có nhiều đối thủ với tiềm lực mạnh. Việc thường

xuyên phân tích, cập nhật thông tin về đối thủ phải được thực hiện liên tục để Vinacafe BH

có những chiến lược đối phó phù hợp.

2.3.2.4 Sự ảnh hưởng của đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn của Vinacafé BH có thể bao gồm: Các đại lý, các đơn vị kinh doanh bán lẻ, các siêu thị nhập hàng, cà phê, bột ngũ cốc

kinh doanh trên thị trường Việt Nam.

Các cơ sở tư nhân, các công ty TNHH đang kinh doanh cà phê hạt có kinh nghiệm

chế biến cà phê sẽ mở rộng đầu tư để kinh doanh.

Các công ty có lợi thế về chất lượng cao, kinh nghiệm và uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ nước ngoài, cùng với chính sách ưu đãi đầu tư của Chính phủ có thể mở nhà máy sản xuất trong thời gian tới.

Nhận xét, với những lợi thế về rào cản gia nhập ngành hiện nay như uy tín thương hiệu, sản phẩm chất lượng cao, người tiêu dùng tin cậy, quy mô sản xuất lớn với cơ sở vật chất khang trang, thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến.. Vinacafé BH từng bước áp dụng những công nghệ mới theo tiêu chuẩn Châu âu, đa dạng hóa sản phẩm mẫu mã, tạo ra nhiều giá trị mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, tăng rào cản gia nhập nhằm hạn chế sự gia nhập và cạnh tranh của đối thử mới tiềm ẩn.

2.3.2.5 Sự ảnh hưởng của sản phẩm mới thay thế

Do đặc thù sản phẩm của Vinacafé BH, thị trường có rất nhiều sản phẩm thay thế khác nhau gồm: nhóm sản phẩm bột ngũ cốc, sản phẩm thay thế là sữa, cháo, bột tự nấu, nước đậu nành. Nhóm sản phẩm cà phê hòa tan, sản phẩm thay thế là các loại nước giải khát có gas, nước hoa quả tự nhiên, nước ép trái cây. Nhóm sản cà phê rang xay, sản phẩm thay thế là các loại trà, nước cây thảo mộc...

Nhận xét, nhằm tăng khả năng cạnh tranh với sản phẩm loại này, Vinacafé BH liên tục áp dụng quy trình công nghệ mới, cải tiến mẫu mã, chất lượng phù hợp khẩu vị người Việt, gia tăng tính tiện ích nhằm tạo ta đặc tính riêng của sản phẩm và nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng.

Tóm lại, bên cạnh phân tích các đối thủ cạnh tranh bằng phương pháp định tính nêu trên, sau đây là ma trận hình ảnh cạnh tranh ba nhóm sản phẩm chính nhằm định lượng vị thế của Vinacafé BH so với các đối thủ chính trong ngành.

* Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng theo lý thuyết đã đề cập ở mục 1.3,

chương 1 và hai đối thủ chính là Nescafé của tập đoàn Nestlé và G7 của tập đoàn Trung

Nguyên.

Trong quá trình thực hiện, tác giả tham khảo ý kiến, phỏng vấn chuyên gia trong

ngành qua hình thức: gửi bảng câu hỏi qua email, fax, gọi điện thoại, và có nhận định của

người thực hiện. Bước 1, bảng câu hỏi gồm 10 yếu tố được nhận diện trong quá trình phân

tích trên (xem phụ lục 1). Bước 2 đến bước 5, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố

(xem bảng 1 phụ lục 2), dựa vào mức phân loại tính điểm quan trọng cho mỗi đơn vị.

Nhận xét, qua bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh, dựa vào tổng điểm quan

trọng, chúng ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: Nestle với số điểm 3.69 đứng

vị trí thứ nhất, tiếp theo là Vinacafé BH với điểm 3.37 và sau đó là trung Nguyên với 3.24

điểm. Trong đó, Vinacafé BH cần phát huy những mặt mạnh như, uy tín thương hiệu, hệ

thống phân phối và chất lượng sản phẩm. Đồng thời, khắc phục những điểm yếu như hiệu

quả quảng cáo khuyến mãi, nghiên cứu và phát triển, đa dạng hóa của sản phẩm nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ.

Nestle

STT

Các yếu tố

Phân loại

Mức độ quan trọng

Vinacafé BH Điểm quan trọng 0.40

Trung Nguyên Điểm quan trọng 0.30

Điểm quan trọng 0.40

1 Khả năng tài chính

0.10

0.48

2 Uy tín thương hiệu

0.12

0.20

0.40

0.10

Hiệu quả quảng cáo khuyến mãi

0.24

0.32

0.24

4 Dịch vụ khách hàng

0.08

0.55

0.44

Chất lượng sản phẩm

0.11

0.27

0.36

0.18

Cạnh tranh về giá bán

0.09

0.27

0.36

0.27

7 Đa dạng hóa của sản phẩm

0.09

0.18

0.27

8 Nghiên cứu và phát triển

0.09

0.48

0.36

0.12

0.30

0.10

Hệ thống phân phối và phát triển thị trường Trình độ và kinh nghiệm của nguồn nhân lực

3.37

3.69

3.24

Tổng cộng

1.00

Bảng 2.1 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng theo lý thuyết để đề cập ở

mục 1.3, chương 1 (xem bảng 2.2)

Trong quá trình thực hiện, tác giả tham khảo ý kiến, phỏng vấn chuyên gia trong

ngành qua hình thức: gửi bảng câu hỏi qua email, fax, gọi thoại, và có nhận định của người

thực hiện. Bước 1, bảng câu hỏi gồm 10 yếu tố được nhận diện trong quá trình phân tích

trên (xem phụ lục 1). Bước 2 đến bước 5, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố (xem

bảng 2, phụ lục 2), dựa vào mức phân loại tính điểm quan trọng cho mỗi đơn vị. Sau đây là

bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Vinacafé BH.

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

STT

Các yếu tố bên ngoài

Phân loại

Số điểm quan trọng

Mức độ quan trọng của các yếu tố

0.65

0.13

Tiềm năng thị trường lớn

0.55

0.11

Xu hướng sử dụng thực phẩm chế biến sẵn tăng

0.50

0.10

Tốc độ đô thị hóa tăng

0.27

0.09

Cải cách kinh tế gia nhập WTO

0.24

0.08

Tình hình chính trị ổn định

0.48

0.12

Biến động giá cả trên thế giới

0.30

0.10

Cạnh tranh gay gắt trong ngành

0.27

0.09

Công việc chống hàng giả, hàng lậu chưa tốt

0.20

0.10

9 Nguồn cung lực lượng lao động

0.16

0.08

Xu hướng tiền lương ngày càng tăng

3.62

1.00

Tổng số

Nhận xét, qua bảng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trên, tổng số điểm quan

trọng 3.62 cho thấy các chiến lược của Vinacafé BH đã tận dụng khá hiệu quả các cơ hội

hiện có và hạn chế ảnh hưởng các nguy cơ, các mặt tiêu cực tác động từ bên ngoài có thể

ảnh hưởng hoạt động của Vinacafé BH.

Trong đó, với mức độ phân loại là 5, cho thấy Vinacafé BH tận dụng tốt các cơ hội

như tiềm năng thị trường lớn, nhu cầu sử dụng thực phẩm chế biến sẵn tăng, tốc độ đô thị

hóa tăng. Với mức phân loại là 4, cho thấy Vinacafé BH có bước chuẩn bị khá tốt với biến

động giá cả trên thế giới. Với mức phân loại là 3, tình hình chính trị ổn định, cải cách kinh

tế gia nhập WTO, cạnh tranh gay gắt trong ngành, công việc chống hàng giả, hàng lậu

chưa tốt, phản ứng của Vinacafé BH với các yếu tố này ở mức trung bình. Với mức phân

loại là 2, nguồn cung lực lượng lao động, xu hướng tiền lương ngày càng tăng cho thấy

thách thức với Vinacafé BH.

Nhận xét, trong khuôn khổ phân tích của tác giả chỉ phần nào phản ảnh những cơ

hội và thách thức nổi bật trong ma trận trên. Do môi trường bên ngoài luôn thay đổi do tác

động của nhiều yếu tố, Vinacafé BH cần phải cập nhật và phân tích thường xuyên nhằm

phát hiện thêm nhiều cơ hội cho mình và có những giải pháp thích hợp để khắc phục

những nguy cơ do môi trường bên ngoài mang lại.

2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ (môi trường bên trong)

2.3.3.1 Phân tích các nguồn lực

Môi trường bên trong bao gồm các nguồn lực sau:

• Các nguồn vật chất

Là nhà máy sản xuất thực phẩm nên cơ sở vật chất phục vụ lớn, thiết bị tự động hóa,

hệ thống xử ly nước thải đáp ứng yêu cầu môi trường, chiếm tỉ lệ 77% tài sản cố định, cơ

sở hạ tầng nhà xưởng chiếm tỉ lệ 10%, trang thiết bị dụng cụ quản lý 1% (xem hình 2.5).

Hàng năm, Vinacafé BH đều đầu tư thêm thiết bị máy móc cho các phân xưởng sản xuất,

từ 2007 đến 2009 và có kế hoạch xây dựng nhà máy sản xuất với dây chuyền chế biến cà

phê hòa tan công xuất 3200 tấn vào năm 2012.

CƠ C

CẤU TÀ

ÀI SẢN

CỐ ĐỊ

NH 201

10

4,34

172 ; 1%

44Tr ; 2% 2,

17,320 ; 10

Nhà cửa

c a, vật kiến trúc

17,589

9 ; 10%

Máy mó

óc và thiết bị

Phương

g tiện vận tả

i, truyền dẫn n

Thiết bị,

, dụng cụ quả

n lý

Tài sản

n cố định vô h

hình

% 140,261 ; 77% 1

Hình h 2.2 : Cơ c cấu tài sản n cố định n năm 2010

Các c nguồn tà ài chính

So với n năm 2009 9, doanh th thu thuần từ bán hà àng và cun ng cấp dịc m h vụ năm

tăng 27,5 5%, chủ yế ếu do khối i lượng hàn ng bán tăn g trong đó ó khối lượ ê ợng cà phê 2010

oại bán tă ăng 18,7% % và khối lượng hà àng bán bộ ột ngũ cố c tăng 27, y ,16%. Tuy các lo

doanh h thu bán hàng và c cung cấp d dịch vụ tăn ng khá ca ao song lợ ợi nhuận g n gộp từ bán

hàng cấp dịch vụ ụ chỉ tăng 8,5% do o giá vốn h hàng bán t tăng mạnh . h: 33,7%. và cung c

Để đả ảm bảo lợ i nhuận ch ho các cổ đông, côn ng ty đã ph hải tiết giả ảm chi phí g hoạt động

(chỉ t tăng 7,9% %), mà chủ ủ yếu là ti ết giảm ch hi phí bán hàng. Chi i phí bán h 0 hàng 2010

giảm 0,2% so vớ ới 2009.

Thu nhập p tài chính h tăng 103 3,4% so v o cả khối l lượng tiền i gửi và lãi ới 2009 do

cộng với tiền gửi ng gân hàng đ đều tăng, chi phí tài i chính giả ảm 8,8% đ o đã làm cho suất t

lợi nh huận thuần n từ hoạt đ động kinh doanh đạ ạt 164,1 tỷ ỷ đồng, tăn ng 20,1% s m so với năm

. 2009

Nhìn chun N ng, các chỉ nh của Vin nacafé BH từ năm 20 008 đến nă ăm 2010 th hể số tài chín

hiện tìn nh hình tài chính tươ ơng đối khả ả quan. Hệ ệ số thanh toán, kể c ả hệ số tha anh toán n nợ

0 ngắn hạ ạn và hệ số ố thanh toá án nhanh, đều đạt ở mức cao v vì trong nă ăm 2009 và à năm 201

Công ty y có lượng g tiền mặt d dồi dào và không sử d dụng đòn câ ân nợ trong g họat độn ng Công ty k

kinh do oanh.

Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu tài chính 2009 – 2010 [1]

Khoản Mục

Tổng doanh thu

Năm 2009 1.044.911.502.414

Năm 2010 1.343.694.547.825

Tăng/giảm 298.783.045.411

% 28,59%

1.020.693.745.048 1.301.664.302.702 280.970.557.654

27,53%

-Doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ -Thu nhập tài chính -Thu nhập khác

13.677.839.649 10.539.917.717

27.822.976.015 14.207.269.108

14.145.136.366 103,42% 34,79%

3.667.351.391

Tổng chi phí

897.878.815.654 1.290.317.407.120

276.717.044.558 30,82%

-Giá vốn hàng bán -Chi phí tài chính -Chi phí hoạt động

769.264.519.884 1.028.845.343.605 259.580.823.721 (1.125.062.395) 9.161.532.851

11.618.394.063 124.883.079.759

12.743.456.458 115.721.546.908

33,74% -8,83% 7,92%

-Chi phí bán hàng

96.106.710.605

95.916.642.096

(190.068.509)

-0,20%

-Chi phí quản lý

19.614.836.303

28.966.437.663

9.351.601.360

47,68%

-Chi phí khác

149.292.404

87.509.934

(61.782.470)

-41,38%

Lợi nhuận

-LN gộp từ bán hàng và cung cấp dịch vụ

251.429.255.164

272.818.959.097

21.389.703.933

8,51%

-LN thuần từ HĐKD -LN từ thu nhập khác -LN trước thuế -Thuế TNDN

136.642.061.547 10.390.625.313 147.032.686.860 11.027.451.515

164.140.461.290 14.119.759.174 178.260.220.464 16.698.886.015

27.498.399.743 3.729.133.861 31.227.533.604 5.671.434.500

20,12% 35,89% 21,24% 51,43%

Lợi nhuận sau thuế

161.561.334.449

25.556.099.104 18,79% 136.005.235.345 Kết quả phân tích các chỉ tiêu tài chính từ năm 2008 đến 2010 gồm tỷ số thanh toán, tỷ số hoạt động, bố trí cơ cấu tài sản và nguồn vốn như sau :

Các chỉ số

Tỷ số thanh toán Tỷ số thanh toán hiện hành Tỷ số thanh toán nhanh Tỷ số hoạt động Vòng quay các khoản phải thu Kỳ thu tiền bình quân Vòng quay hàng tồn kho Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản Hiệu suất sử dụng vốn cổ phần Tỷ số đòn bẩy tài chính Tỷ số nợ trên tài sản Tỷ số nợ trên vốn cổ phần Tỷ số tổng Tài sản trên vốn cổ phần Khả năng thanh toán lãi vay Tỷ số sinh lợi Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản

Bảng 2.4: Một số chỉ số tài chính từ năm 2008 – 2010 [1] 2009 ĐVT 12,89 lần 9,81 lần 10,84 lần 33,66 ngày 9,66 lần 2,07 lần 7,20 lần 10,18 % 35,34 % 347,04 % 1.154 lần 13,32 % 27,65 % 95,94 %

2008 8,91 5,14 9,66 37,79 6,06 2,21 6,09 12,45 34,33 275,62 2.553 12,19 26,92 82,45

Tỷ suất sinh lợi trên vốn cổ phần

2010 5,37 3,81 11,64 31,37 6,62 1,78 4,90 20,58 56,46 274,36 1.534 12,41 22,16 60,79

Cơ cấu vốn lành mạnh với hệ số nợ thấp và Công ty không sử dụng vốn vay tài trợ

cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Các chỉ tiêu về năng lực hoạt động thể hiện tình hình

sản xuất kinh doanh ổn định và có xu hướng ngày càng tăng trưởng. Đồng thời, những chỉ

tiêu quan trọng về khả năng sinh lời thể hiện rõ tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh

của Vinacafé BH. Đặc biệt là hệ số lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu trong năm 2008

và 2009 đạt trên 30% và năm 2010 đạt hơn 24%. Điều đáng chú ý, trong các chỉ tiêu sinh

lời là hệ số lợi nhuận sau thuế trên vốn điều lệ luôn đạt ở mức cao trong năm 2008 tỷ số

này là 82,45%, năm 2009 đạt 94,95% và trong năm 2010 đạt 60,79%.

Nhận xét, với nguồn tài chính mạnh, Vinacafé BH làm ăn có lãi từ 2007 - 2010, tài

chính là thế mạnh của doanh nghiệp nhờ đó doanh nghiệp có khả năng mở rộng hoạt động

sản xuất kinh doanh đem lại nhiêu lợi thê cạnh tranh so với đối thủ.

- Nguồn công nghệ - kỹ thuật

Với đặc thù của sản phẩm là dễ hư hỏng do vi sinh vật phát triển gây hư hại sản

phẩm nếu bảo quản không đúng với điều kiện chuẩn như nhiệt độ, độ ẩm… sẽ gây ngộ độc

thực phẩm.

Công nghệ sản xuất cà phê hoà tan của Vinacafé BH là công nghệ “Sấy phun”

(spray drying), đồng thời kết hợp với bí quyết “thu hương” trong quá trình sấy phun đã

giúp cho chất lượng và hương vị cà phê luôn được đảm bảo.

Công ty đã đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại của châu Âu, sản xuất cà phê hòa

tan công suất chế biến lên đến 1.200 tấn/năm. Việc đầu tư dây chuyền mới và sản phẩm cà

phê 3 trong 1 đã tạo bước đột phá trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và sức

cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Hiện nay, Vinacafe BH đang đầu tư xây dựng thêm một nhà máy sản xuất cà phê tại

khu công nghiệp Long Thành với công nghệ mới nhất và công suất lớn gấp 3 lần công suất

hiện nay để đáp ứng nhu cầu sản phẩm xuất khẩu.

Nhận xét, thời gian qua, nhiều sản phẩm kém chất lượng như sữa nhiễm Melamine,

nước tương với nồng độ 3-MCPD cao, hàng lậu hàng giả xuất hiện trên thị trường gây ngộ

nhận cho người tiêu dùng, với công nghệ hiện tại, sản phẩm của Vinacafé BH luôn tạo

được sự tin tưởng của khách hàng, uy tín ngày càng nâng cao.

- Ngu

uồn nhân s sự

Vinacafé B V BH có khoả ảng 800 lao o động chín nh thức tro ong đó 73% % nam, tuổ ổi trung bìn nh

32 tuổi và thâm n niên công tác trung b bình 5 năm m. Về trình h độ học v vấn, đại họ ọc cao đẳn ng

tỉ lệ 18%, và công n nhân kỹ thu uật chiếm 23,4 %, cò òn lại là la ao động ph hổ chiếm t trung cấp

thông v và lao động g thời vụ. (x xem hình 2 2.4).

Bả ảng 2.5: Cơ ơ cấu lao đ – 2010

động 2008 2009

2010 2

Tỷ lệ %

Cơ cấu

lao động

2008

Đại học

, cao đẳng

120

144

148 1

18.23%

Công nh

hân kỹ thuật

t, trung cấp

nghề

140

176

190 1

23.40%

Trình độ

ộ khác

179

165

207 2

25.49%

Lao độn

ng thời vụ

237

257

267 2

32.88%

Tổng số

ố lao động

676

742 812 8

100.00%

Lao độ

ộng thời vụ

Trình đ

độ khác

Công nh

hân kỹ thuật, t

hề trung cấp ngh

Đại học

c, cao đẳng

00 9 8 800 7 700 6 600 5 500 4 400 3 300 200 100 0

008

2009

2010

Hình 2.3: : Cơ cấu la ao động 20 0 008 – 2010

Nguồn : Ph (N òng Nhân sự)

Về công tá V ác tuyển dụ ụng, Công g ty chú trọ ọng tuyển ng nhân vi iên phù hợ ợp dụng nhữn

với yêu u cầu của c công việc. Công ty k khuyến khí ích việc tu uyển dụng nội bộ nhằ ằm tạo điề ều

kiện ch ho nhân viê ên có cơ hộ ội phát triển n và thăng tiến.

Về đào tạo V o, Công ty đào tạo, bồ ồi dưỡng, k kỹ năng về ề nghiệp vụ ụ chuyên m môn, khuyế ến

khích n người lao đ ập nâng cao o trình độ c công tác và à đạo đức n nghề nghiệp p. ộng học tậ

Đối với nh Đ hân viên mớ ới, Công ty y có chươn ng trình đào o tạo nội bộ ộ về nội qu uy lao động g,

an toàn lao động, quy định, chính sách của Công ty, giới thiệu về các hoạt động kinh

doanh, cơ cấu tổ chức của Công ty, đào tạo kiến thức ISO và đào tạo chuyên môn để nhân

viên mới mau chóng hòa nhập vào công việc

Nhận xét, Vinacafé Biên Hòa luôn xem nguồn nhân lực là tài sản vô giá, là yếu tố

then chốt đã mang lại thành công vượt bậc cho Công ty trong những năm gần đây. Trong

giai đoạn sắp tới nhằm đáp ứng được nhu cầu hội nhập, cũng như đáp ứng được với tình

hình nhu cầu thị trường, Công ty sẽ có những chính sách hỗ trợ nhân viên nâng cao trình

độ thông qua các khóa đào tạo, bảo đảm cung cấp các điều kiện cần thiết và khen thưởng

xứng đáng để nhân viên viên phát huy tối đa năng lực của mình để đóng góp cho sự phát

triển của Công ty trong tương lai cũng như hiện tại.

- Các nguồn sáng kiến

Trước tình hình cạnh tranh gây gắt giữa các nhà cung cấp cà phê hoà tan trên thị

trường Việt Nam hiện nay, đồng thời thị hiếu và xu hướng tiêu dùng đối với các sản phẩm

từ cà phê cũng dần có sự thay đổi, Vinacafé BH đã đề ra một chiến lược dài hạn cho việc

nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới của Công ty trong những năm tới.

Để cụ thể hoá chiến lược phát triển sản phẩm mới trong tương lai, ngày 14/07/2010,

Ban Tổng Giám đốc Công ty đã ban hành quyết định thành lập Ban Nghiên cứu và Phát

triển sản phẩm mới. Hiện nay, Ban nghiên cứu và Phát triển sản phẩm mới đang thực hiện

phát triển sản phẩm cà phê lon và thương hiệu cà phê mới, đầy cá tính dành cho giới trẻ tại

Việt Nam.

Nhận xét, hoạt động sáng kiến của Vinacafé BH thời gian qua tương đối yếu và

chưa được quan tâm đúng mức so với các đối thủ cùng ngành. Yêu cầu đối với việc nghiên

cứu và tìm kiếm sản phẩm mới là phải phù hợp với xu hướng tiêu dùng, khả năng tài chính

và dựa trên cơ sở phát huy tối đa tiềm năng công nghệ kỹ thuật của Công ty. Chiến lược

sản phẩm mới bắt đầu từ việc cải tiến chất lượng, mẫu mã, bao bì của các sản phẩm thế

mạnh hiện có của Công ty, kết hợp nghiên cứu những thế mạnh của sản phẩm của các đối

thủ đang cạnh tranh trên thị trường. Nếu không đẩy mạnh chiến lược nghiên cứu và phát

triển sản phẩm mới. e rằng thời gian tới với mẫu mã và sản phẩm đã quá quen thuộc của

Vinacafé BH sẽ khó cạnh tranh với các chủng loại sản phẩm phong phú của G7 và

Nescafé.

Nguồn danh tiếng - thương hiệu

Nguồn lực vô hình lớn nhất của Vinacafé BH là nhà máy chế biến cà phê đầu tiên ở

khu vực Đông Dương và thương hiệu Vinacafé với sản phẩm cà phê hòa tan được sản xuất

đầu tiền ở Việt Nam.

Hơn 40 năm xây dựng và phát triển, thương hiệu Vinacafé đã tạo sự tin tưởng về

chất lượng sản phẩm. Các giải thưởng và chứng nhận về chất lượng sản phẩm đạt được

trong và ngoài nước trong những năm qua đã nói lên điều đó.

Nhận xét, thương hiệu Vinacafé BH được khách hàng tin cậy là một lợi thế cạnh

tranh to lớn so với đối thủ cần được phát huy. Mặt khác, việc mở rộng nhà máy cà phê bột,

hợp tác gia công sản phẩm, tuyển lao động thời vụ cần phải được theo dõi, quản lý chặt chẽ

để giữ vững và phát triển uy tín thương hiệu.

- Văn hoá:

doanh nghiệp nhà nước với hệ thống quản lý có nhiều cấp và phức tạp; môi trường làm

Văn hóa Vinacafé BH trong một thời gian dài chịu ảnh hưởng văn hóa của một

việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh

tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh

hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo

cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo

dục đào tạo nên chất lượng chưa cao…

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, cùng với sự đổi mới trong kinh doanh, môi

trường văn hóa doanh nghiệp trong Vinacafé BH cũng từng bước được chú trọng và xây

dựng nhằm đóng vai trò quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những

công cụ cạnh tranh sắc bén. Đồng thời, doanh nghiệp mong muốn tăng uy tín của mình

Nhận xét, văn hóa Vinacafé BH đang xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn

trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.

hóa doanh nghiệp nhằm hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng. So với các

đối thủ trong ngành như Nestlé hay Trung Nguyên, nguyồn lực văn hóa doanh nghiệp của

Vinacafé BH đang ở thế yếu..

Nhận xét về các nguồn lực

Qua phân tích các nguồn lực trên, Vinacafé BH sở hữu nguồn lực có giá trị lớn như

thiết bị máy móc, nhà xưởng lớn, tiềm lực tài chính mạnh, các quy trình công nghệ chế

biến hiện đại và danh tiếng thương hiệu uy tín được người tiêu dùng tin cậy đem lại lợi thế

cạnh tranh cho Vinacafé BH trong thời gian qua. Tuy nhiên, nguồn nhân lực cần được

củng cố và cơ cấu lại với chiến lược đào tạo và phát triển bền vững hơn cùng với việc phát

huy sáng kiến cải tiến đem lại nhiều giá trị cao nhằm nâng cao lợi thế trong giai đoạn tới so

với đối thủ cạnh tranh.

2.3.3.2 Phân tích chuỗi giá trị và năng lực lõi của Vinacafé BH

• Phân tích chuỗi giá trị:

Các hoạt động trong chuỗi giá trị theo Michael E.Porter của Vinacafé BH gồm các

hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ như sau:

- Các hoạt động chính

Gồm năm hoạt động chính là: Hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và

bán hàng, dịch vụ.

- Hậu cần đầu vào

Nguyên liệu cà phê của Vinacafé BH đảm bảo về số lượng và ổn định về chất lượng

nhờ công ty có mối quan hệ vững chắc đối với các nhà cung cấp, có sự am hiểu về chất

lượng cà phê nguyên liệu. Công ty đặt hàng thu mua cà phê nguyên liệu dựa trên các bộ

tiêu chuẩn về chất lượng do công ty xây dựng theo yêu cầu của chất lượng sản phẩm đầu

ra. Những tiêu chuẩn chất lượng đối với cà phê nguyên liệu do công ty xây dựng cao hơn

và nghiêm ngặt hơn tiêu chuẩn của cà phê nhân xuất khẩu. Ngoài ra, để đảm bảo nguồn

cung nguyên liệu ổn định và có chất lượng, Vinacafé BH cũng đầu tư nhiều vào công tác

tư vấn cho người trồng cà phê về giống, cách chế biến cà phê hạt có chất lượng cao và đầu

tư cho các nông trường vật tư, thiết bị máy móc tưới tiêu để đổi lại cà phê hạt trên cơ sở

hai bên cùng có lợi thông qua các hợp đồng kinh tế.

Xác định được vai trò quan trọng của nguyên vật liệu đối với quá trình sản xuất

kinh doanh, Vinacafé BH đã xây dựng một chính sách mua hàng và dự trữ nguyên vật liệu

đảm bảo tính an toàn, linh hoạt và đạt hiệu quả kinh tế cao. Do có một đội ngũ nhân viên

bám sát thị trường nên Công ty chủ động thu mua lúc giá thấp, kế hoạch thu mua được xây

dựng và thực hiện theo diễn biến của thị trường.

Đường nguyên liệu mà Công ty sử dụng được mua từ hai nguồn đó là trong nước và

nhập khẩu. Trong hai năm gần đây, do tình hình thời tiết gặp nhiều khó khăn nên sản lượng

đường trong nước bị sụt giảm, giá cả tăng lên. Tuy nhiên, Vinacafé BH đã được phép và có

kế hoạch hợp lý trong việc nhập khẩu đường với giá cả cạnh tranh nên vẫn đảm bảo được

nguồn cung ổn định với chất lượng và giá cả cạnh tranh. Việc được phép nhập khẩu đường

là một thế mạnh của Vinacafé BH so với các doanh nghiệp cùng ngành.

Đối với nguyên liệu bột kem thì nguồn cung cấp chủ yếu là từ các thị trường nước

ngoài, do đó nguồn cung dồi dào và ổn định, đồng thời giá cả cũng rất cạnh tranh, các thị

trường cung cấp chính có thể kể đến là Malaysia, Indonesia, Hà Lan. Đặc biệt, đối với

nguyên liệu bột kem dùng sản xuất cà phê sữa, Vinacafé BH đã đặt hàng theo công thức do

công ty xây dựng và các nhà cung cấp nước ngoài chỉ cung cấp duy nhất cho Vinacafé BH.

Chính vì vậy, chất lượng nguyên liệu luôn được đảm bảo và nguồn cung cấp không có biến

động.

Nguồn nguyên liệu bột ngũ cốc cũng ổn định. Do Việt Nam là nước có hoạt động

sản xuất nông nghiệp giữ vai trò quan trọng nên sản phẩm nông nghiệp dồi dào đặc biệt là

bột mì, gạo, đậu nành, ngô… và đây là những nguyên liệu chủ yếu sản xuất bột ngũ cốc

dinh dưỡng.

Hoạt động đầu vào của Vinacafé BH được tổ chức theo hệ thống. Trong đó có

những quy định trách nhiệm quyền hạn của từng bộ phận chức năng, bảng mô tả công việc

cho từng cá nhân, khiếu nại với nhà cung cấp trong hoạt độngquản lý nguyên vật liệu, vật

tư đầu vào. Về quản lý kho, Vinacafé BH áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn, quy định kiểm soát về chất lượng, hàng nhập phải có tiêu chuẩn kiểm tra, nhân viên

chất lượng sẽ tiến hành kiểm nguyên liệu phù hợp các thông số chuẩn đề ra, kho đảm bảo

nhiệt độ, an toàn cháy nổ.

Nhận xét, Vinacafé BH áp dụng hệ thống vi tính để hỗ trợ, các quy định rõ ràng

trong quản lý vật tư, nguyên liệu, các nhà cung ứng. . . nên đạt kết quả trong thời gian qua.

Tuy nhiên việc phối hợp tốt giữa các bộ phận liên quan thực hiện đúng quy trình cần phải

quan tâm hơn.

- Vận hành

Hiện nay, Vinacafé BH có 2 dây chuyền sản xuất chủ yếu: dây chuyền sản xuất

nhóm sản phẩm cà phê và dây chuyền sản xuất nhóm sản phẩm bột ngũ cốc, trong đó sản

phẩm cà phê sữa chiếp 85% sản lượng của công ty. Dây chuyền sản xuất được đầu tư đồng

bộ với nhiều thiết bị mới được nhập từ Châu âu . . . đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng đầu ra.

Trong bối cảnh hiện nay, để hội nhập vào thị trường thế giới đòi hỏi các doanh nghiệp phải

thỏa mãn các yêu cầu quốc tế và sản phẩm phải có khả năng cạnh tranh cao. Một trong

những công cụ giúp các doanh nghiệp đạt được các yêu cầu trên chính là quản lý chất

lượng theo hệ thống. Nhận thức được tầm quan trọng này, đồng thời muốn khẳng định lại

một lần nữa Chất lượng là mục tiêu phục vụ hàng đầu, Công ty luôn cung cấp những sản

phẩm có chất lượng và luôn thỏa mãn khách hàng. Vì vậy, Công ty Vinacafé BH quyết tâm

xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000.

Vinacafé BH cũng đã đầu tư mạnh mẽ cho công tác huấn luyện Chuyên viên Đánh giá chất

lượng nội bộ của Hệ thống Quản lý Chất lượng ISO 9001:2000. Do vậy, hiện tại Vinacafé

BH đã có đội ngũ Chuyên viên Đánh giá chất lượng Nội bộ được đào tạo tốt và bài bản.

Điều này đã giúp cho Công ty luôn được quản lý, vận hành, kiểm soát chặt chẽ, và thường

xuyên cải tiến một cách hiệu quả. Đây cũng là nét nổi trội và là lợi thế cạnh tranh của

Công ty so với các doanh nghiệp khác cùng ngành trong việc đảm bảo chất lượng hệ thống,

chất lượng sản phẩm cho thị trường.

Bên cạnh đó, Công ty đang tiếp tục xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn HACCP, sản phẩm được sản xuất ra trên dây chuyền công nghệ thực hiện đúng quy

trình quy phạm, không chỉ bảo đảm về chất lượng mà còn thực hiện nghiêm ngặt các tiêu

chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng trong nước và khách hàng

châu Âu, châu Mỹ.

Nhà máy hiện áp dụng 2 quy trình sản xuất tướng ứng để sản xuất 2 nhóm sản phẩm

nêu trên.

Theo Phụ lục 4 và phụ lục 5 thể hiện quy trình cơ bản để sản xuất các sản phẩm cà

Nhận xét, với thiết bị hiện đại, nhà xưởng sạch, vận hành theo quy trình, kiểm soát

phê và bột ngũ cốc dinh dưỡng.

chất lượng theo hệ thống, thời gian qua hoạt động nhà máy đạt năng suất và hiệu quả cao,

tạo sản phẩm chất lượng tốt, đa dạng hóa chủng loại, góp phần đem lại giá trị cho khách

hàng và đây là năng lực lõi tốt để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối

thủ.

- Hậu cần đầu ra

Hệ thống phân phối của Vinacafé BH đã phủ kín 63 tỉnh thành Việt Nam

thông qua mô hình đại lý và nhà phân phối.

Mô hình đại lý (đang được áp dụng chủ yếu) thể hiện tính hiệu quả cao so

với các đối thủ xét về mặt chi phí. Tuy nhiên, về quản lý thị trường, tiếp cận người

bán lẻ, mô hình nhà phân phối tỏ ra có ưu điểm hơn. Hiện tại Vinacafé BH đang áp

dụng mô hình mới này tại thị trường miền Bắc và sẽ tiếp tục áp dụng tại các khu

vực miền Trung, miền Nam.

Việc đầu tư cho phân phối trực tiếp đến các điểm bán lẻ sẽ cần thêm chi phí.

Tuy nhiên, để kiểm soát tốt thị trường, triển khai nhanh chóng các chương trình

tiếp thị và tung sản phẩm mới, mô hình nhà phân phối đang được nhân rộng.

Kênh phân phối hiện đại đang được chia thành hai nhóm: đối với các đại

siêu thị và siêu thị chuỗi, công ty quản lý trực tiếp. Đối với các siêu thị nhỏ, lẻ do

các chi nhánh Hà Nội, TP HCM quản lý, chăm sóc.

Nhận xét, hoạt động hậu cần đầu ra Vinacafé BH tổ chức gọn nhẹ, chỉ giao

dịch trực tiếp với các đại lý cấp 1, kênh phân phối và vận chuyển thông qua dịch vụ

vận tải. Khi mở rộng thị trương đến vùng nông thôn, Tây nguyên phải cần nhiều đại

lý hơn, hàng hóa khu vực miền Trung thương bị thiếu vào mùa mưa lũ do không có

kho riêng.

- Hoạt động tiếp thị và bán hàng

Hoạt động tiếp thị: gồm bốn hoạt động chính: sản phẩm, quảng cáo khuyến

mại, phân phối và giá.

(cid:57) Về sản phẩm

Với bề dày trên 40 năm sản xuất trong ngành chế biến cà phê và là công ty

đầu tiên sản xuất cà phê hòa tan cung cấp tại thị trường Việt Nam, Vinacafé BH đã

tạo được uy tín về chất lượng đối với người tiêu dùng trong cả nước.

Thừa hưởng uy tín này, Vinacafé BH luôn xem chất lượng sản phẩm là mục

tiêu hàng đầu trong việc kinh doanh tại Việt Nam. Bên cạnh đó, những năm gần đây

Vinacafé BH đẩy nhanh nghiên cứu sản phẩm và đa dạng hóa bao bì mẫu mã đáp

ứn g yêu cầu khách hàn ng và mang g tính cạnh h tranh cao o, sau đây l là tình hình t h sản xuất

1,200

0,000

1,000

0,000

800

0,000

600

0,000

400

0,000

200

0,000

Cà phê

hoà tan

Năm 2008 20,671

Năm m 09 200 738 14,7

Năm 2010 13,595

Cà phê

sữa

666,722

801,5

512

1,021,799

Cà phê

rang xay

5,396

6,30

8,443

Bột ng

gũ cốc dinh d

dưỡng

168,524

195,4

474

256,505

Bột ngũ cố

ốc dinh dưỡn

Cà ph

hê hoà tan

a Cà phê sữa

Cà phê

ê rang xay

0.6

65%

19.73% %

78.58

% 1.05%

a sản phẩm m chính của a Vinacafé BH: của

Hì ình 2.4 Do à tỷ trọng doanh thu u của các s sản phẩm anh thu và

Qua h hình 2.7: D Doanh thu v và tỷ trọng g của mỗi loại sản ph hẩm qua c ừ các năm từ

năm m 2008 – 2 2010 ta thấ : ấy như sau:

Sản ph hẩm Cà ph hê sữa vẫn ẩm chủ lự c của Côn g ty, đóng đóng vai trò sản ph

góp p 78,58% t trong cơ cấ ấu doanh t thu với mứ ức tăng trưở ởng hàng n năm đạt 20 0-30%. Về

thị phần, sản phẩm cà p phê sữa của a Vinacafé é BH hiện v vẫn dẫn đầ ầu tại thị tr t rường Việt

am với mức c khoảng 4 40% năm 2 2010. Tuy n nhiên, cũng g nhận thấ ấy mức độ c h cạnh tranh Na

gay y gắt để dà ành thị phầ ần của sản phẩm này với các đố ối thủ G7 v và Nescafé é trong các

m qua và x xu hướng ngày càng nhỏ lại củ ủa Vinacaf fé BH là có n ó thể nhìn thị phần n

năm

thấy. Điều đó đặt ra những thách thức đối với Vinacafé BH để có chiến lược đổi

mới, phát triển sản phẩm để có thể duy trì vị trí dẫn đầu trong những năm tiếp theo.

Sản phẩm cà phê hòa tan đang ngày càng đi xuống điều đó cho thấy xu hướng

tiêu dùng sản phẩm này không còn được ưa chuộng. Sắp tới, Công ty có thể thay đổi

kế hoạch phát triển dòng sản phẩm này. Thay vào đó, thị trường cà phê rang xay có

tiềm năng rất lớn. Mặc dù doanh thu từ sản phẩm cà phê rang xay đóng góp tỷ trọng

nhỏ trong cơ cấu doanh thu của Vinacafé BH, nhưng xu hướng tăng trưởng là rất cao

với thị trường lớn mà ở đó sản phẩm của Trung Nguyên đang thống lĩnh 80% thị

phần. Việc phát triển sản phẩm cà phê rang xay là một chiến lược hợp lý mà công ty

cần tính đến trong thời gian tới.

Đối với sản phẩm bột ngũ cốc dinh dưỡng. Đây là một sản phẩm mới của

Vinacafé BH được phát triển trong những năm gần đây. Sản phẩm này đang ngày

càng đóng góp vai trò quan trọng trong cơ cấu sản phẩm của công ty khi chiếm tới

gần 20% doanh thu và có mức tăng trưởng ấn tượng không thua kém sản phẩm cà

phê sữa. Đây cũng là kết quả thành công cho chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của

Vinacafé BH.

Nhận xét chung, các sản phẩm chủ lực của công ty vẫn giữ được tốc độ tăng

trưởng cao. Tuy nhiên, cơ cấu sản phẩm chưa thực sự đa dạng và chưa tương xứng

với tiềm năng và vị thế của công ty. Chủng loại, mẫu mã sản phẩm được phát triển

chậm chạp không theo kịp với tốc độ phát triển của thị trường. Điều này dẫn đến

nguy cơ bị các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh lấn át..

(cid:57) Về hoạt động Marketing và nghiên cứu thị trường

Từ năm 2004, Vinacafé BH đã thực hiện mua số liệu nghiên cứu hành vi

người tiêu dùng, khảo sát tại các hộ gia đình ở các thành phố lớn của Việt Nam

(consumer panel) do TNS (Taylor Nelson Sofrees – nay thuộc Kantar) cung cấp,

nhằm kiểm tra thị phần, xác định xu hướng thị trường, hiểu rõ chân dung khách hàng

mục tiêu và hành vi mua sắm, tiêu dùng của họ. Consumer panel cũng cho phép nhận

biết khách hàng và thị trường tiềm năng cho sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới.

Từ năm 2009, Vinacafé BH mua thêm số liệu đo lường bán lẻ tại Việt Nam

(retail audit) của AC Nielsen – nhằm kiểm tra hoạt động phân phối của các đối thủ

cạnh tranh, phát hiện các cơ hội tăng trưởng nhờ vào việc thúc đẩy hoạt động phân

phối, thấu hiểu hệ thống phân phối và đo lường mức cầu tại từng khu vực, v v…

Công ty cũng đã sử dụng dịch vụ nghiên cứu định tính và định lượng của

công ty nghiên cứu thị trường FTA cho các dự án khám phá nhu cầu và phát triển

sản phẩm mới.

Ngoài việc sử dụng thông tin của các công ty ngiên cứu thị trường uy tín nhất

tại Việt Nam, công ty thường xuyên thu thập các thông tin có tính hệ thống về đối

thủ cạnh tranh, kiểm soát thông tin truyền thông liên quan đến ngành hàng cà phê và

dinh dưỡng tại Việt Nam.

Công ty cũng tự thiết kế và tiến hành các đợt nghiên cứu định kỳ để đo lường

mức độ thỏa mãn của khách hàng nhằm hoàn thiện sản phẩm và xác định hướng

truyền thông thương hiệu hiệu quả, đúng mục tiêu.

(cid:57) Về chính sách bán hàng và giá

Chính sách bán hàng của Vinacafé BH ổn định hơn các đối thủ cạnh tranh. Nó

được xây dựng dựa trên thế mạnh của hệ thống phân phối lâu đời, được xây dựng

trên cơ sở uy tín kinh doanh và tin tưởng lẫn nhau giữa công ty và các đối tác. Sự ổn

định về chính sách bán hàng còn đến từ sự ổn định của nguyên liệu đầu vào: do hầu

hết các nguyên liệu công ty sử dụng đều được đăt mua theo tiêu chuẩn do Vinacafé

BH đưa ra nên ít bị biến động theo các loại nguyên liệu vốn là sản phẩm thương mại

thông thường trên thị trường nguyên liệu.

Công ty có chính sách bán hàng khá mềm dẻo cho từng kênh phân phối, đảm

bảo hàng hóa được phân phối sâu rộng nhưng không gây xung đột lớn giữa các kênh.

Công ty cũng có chính sách hỗ trợ cho các sản phẩm thâm nhập thị trường nông

thôn, vùng sâu, vùng xa thông qua các hình thức thưởng cho các đại lý, nhà phân

phối mở rộng thị trường, có thêm khách hàng mới hoặc hỗ trợ vận chuyển, nhân viên

giao hàng.

Vinacafé BH luôn thực hiện đúng cam kết: đưa ra thị trường các sản phẩm

chất lượng cao và không cạnh tranh bằng giá rẻ nhưng vẫn duy trì mức giá bán cạnh

tranh. Trong những năm 2008 – 2010, do ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào, giá bán

các sản phẩm cà phê chế biến trên thị trường liên tục biến động nhưng Vinacafé ít

tăng giá và không tăng giá đột biến. Công ty luôn tìm cách tăng năng suất lao động,

tăng tỷ lệ thu hồi sản phẩm trong quá trình chế biến, giảm hư hao nguyện liệu, vật tư

bao bì và chỉ áp dụng việc tăng giá bán nhằm đảm bảo lợi nhuận của các nhà đầu tư.

Các sản phẩm của Vinacafé BH luôn đáp ứng được yêu cầu về chất lượng

cũng như các cam kết về nguồn gốc và chất lượng nguyên liệu, thành phần chế biến,

an toàn vệ sinh thực phẩm, đặc biệt là đáp ứng khẩu vị của người tiêu dùng nên có

ưu thế là đảm bảo được sức cạnh tranh trên thị trường.

Nhận xét, mức giá hiện nay chỉ phù hợp với mức sống của dân thành thị có

thu nhập trên trung bình và cao so với đối thủ trong ngành. Vinacafé BH cần có cơ

chế giá phù hợp, chọn những sản phẩm giá cả hợp lý để mở rộng thị trường vùng

nông thôn nhằm đủ sức cạnh tranh với các đối thủ trong thời gian tới.

(cid:57) Về hoạt động quảng cáo và khuyến mãi:

Trong những năm qua, Công ty vẫn duy trì việc tiếp thị, quảng bá hình ảnh và

sản phẩm thông qua hoạt động xúc tiến thương mại, hội trợ triển lãm trong và ngoài

nước, các phương tiện truyền thông đại chúng như truyền hình, truyền thanh, báo chí

và các sự kiện lớn có ý nghĩa và được sự quan tâm của công đồng. Tuy nhiên, so với

các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, công tác này của Vinacafé BH còn ít, chưa

thường xuyên…

Tập trung vào chất lượng sản phẩm, Vinacafé BH có lợi thế cạnh tranh trên

thị trường khi sản phẩm dễ dàng được người tiêu dùng chấp nhận và ủng hộ. Tuy

nhiên, mặt trái của chính sách chất lượng là để đảm bảo lợi nhuận, chi phí bán hàng

bị hạn chế, đặc biệt là ngân sách cho hoạt động quảng bá và kích hoạt thương hiệu.

Vì thế, công ty chủ trương quảng bá hình ảnh thương hiệu và thực thi các hoạt động

kích hoạt thương hiệu một cách có hệ thống và từng bước, theo chiến lược mưa dầm

thấm sâu.

Ngân sách đầu tư thương hiệu của Công ty hiện nay chiếm khoảng 2% trên tổng

doanh thu của Công ty. Đối với một Công ty chuyên sản xuất hàng thực phẩm mà

chủ yếu là thức uống thì ngân sách này còn rất khiêm tốn. Để giữ vững, gia tăng thị

phần trước những đối thủ cạnh tranh trực tiếp, Công ty đã nên từng bước tăng ngân

sách dành cho quảng cáo, thực hiện các chiến lược quảng cáo và marketing toàn

diện. Đặc biệt, trong tương lai chiến lược này sẽ đi đôi với việc Vinacafé BH tung ra

những sản phẩm mới, cao cấp hơn.

Nhận xét, hoạt động quảng cáo và khuyến mại của Vinacafé BH thường tăng

với nhiều hình thức khác nhau trong thời gian đầu khi có sản phẩm mới, chưa đều và

liên tục để gây ấn tượng cho khách hàng và chi phí dành cho quảng cáo và phát triển

thương hiệu còn quá thấp. Các hình thức quảng cáo bảng hiệu ngoài trời, khu vực

đông người, vùng nông thôn còn ít nên sức hấp dẫn chưa cao so với đối thủ trong

ngành.

Các hoạt động hỗ trợ -

Gồm bốn hoạt động chính là cung ứng, phát triển kỹ thuật, nguồn nhân lực, cơ

sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong doanh nghiệp.

- Về hoạt động cung ứng

Bên cạnh các hoạt động thực tiễn của hậu cần đầu vào, Vinacafé BH có

những quy định, thủ tục, phần mềm vi tính truyền tải thông tin liên quan kịp thời đến

bộ phận chức năng. Những quy định quan hệ với nhà cung ứng, giải quyết trở ngại

phát sinh với hỗ trợ của tư vấn pháp lý.

Nhận xét, với những quy định, thủ tục, chương trình phần mềm vi tính hỗ trợ

là cơ sở giúp cho các hoạt động cung ứng hiệu quả đem lại giá trị gia tăng trong

chuỗi giá trị,

- Về hoạt động phát triển kỹ thuật

Vinacafé BH liên tục dẫn đầu thị trường với thị phần lớn gần như duy nhất

trong suốt những năm bao cấp cho đến trước những năm 2000. Mặc dù chạy hết

công suất và sản phẩm chủ yếu chỉ tiêu thụ trong nước nhưng cũng không đáp ứng

đủ nhu cầu. Tuy nhiên, việc lên kế hoạch đưa nhà máy mới vào sản xuất nhằm đáp

ứng nhu cầu thị trường tăng cao đã không được diễn ra kịp thời. Từ chỗ hầu như

không có đối thủ cạnh tranh trong thị trường cà phê hòa tan, thậm trí đến trước năm

2004 Vinacafé BH vẫn còn giữ 50 -60% thị phần, thì nay chỉ còn lại 40%. Thị phần

còn lại đang dần chuyển vào tay hai đối thủ Nestcafé và G7. Các nhà máy và các dây

truyền công nghệ hiện đại như Nhà máy Long Thành theo kế hoạch sẽ được đưa vào

sử dụng Q3 năm 2012, điều này hy vọng sẽ nâng công suất và sản lượng gấp 4 lần

hiện nay và có khả năng duy trì thị phần trong những năm tới.

Quy trình sản xuất các nhà máy luôn tuân theo tiêu chuẩn hệ thống chất lượng

của riêng Vinacafé, đạt chứng nhận tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm và thường

xuyên tổ chức đánh giá theo quy định. Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm với

nhiều máy hiện đại như máy đo độ ẩm, kiểm tra các chỉ tiêu hóa, lý, vi sinh đảm bảo

chất lượng sản phẩm theo quy trình.

Nhận xét, với công nghệ và thiết bị máy móc hiện đại, cùng với kinh nghiệm

nhiều năm trong thị trường cà phê chế biến, Vinacafé BH có được danh tiếng cũng

như thương hiệu được người tiêu dung tin tưởng. Tuy nhiên, việc nghiên cứu và phát

triển sản phẩm mới, mẫu mã mới, đa dạng hóa sản phẩm, cũng như thời gian áp dụng

kỹ thuật mới còn dài, ảnh hưởng đáng kể năng lực cạnh tranh của Vinacafé BH. Bên

cạnh đó, đầu tư mở rộng sản xuất còn chưa bắt kịp xu hướng và nhu cầu thị trường

trong khi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Trung Nguyên và Nestlé liên tục mở

rộng sản xuất.

Tóm lại, từ kết quả phân tích môi trường nội bộ (môi trường bên trong của

Vinacafé BH, rút ra các nhận xét về các nguồn lực đồng thời phân tích các hoạt động

chuỗi giá trị bằng phương pháp tổng hợp như trên phần nào cho chúng ta thấy được

thực trạng các nguồn lực tạo ra năng lực cạnh tranh của Vinacafé BH.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Để đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, các nguồn lực của Vinacafé BH

được sử dụng nhằm tạo ra năng lực cạnh tranh trong thời gian qua như thế nào, tác

giả đưa ra ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (xem bảng 2.6).

Cách thức lập ma trận như sau:

Tiến hành tham khảo ý kiến, phỏng vấn các chuyên gia trong ngành qua hình

thức gửi bảng câu hỏi qua email, fax, gọi điện thoại. Nội dung các yếu tố trong bảng

câu hỏi dựa vào phân tích yếu tố ảnh hưởng môi trường nội bộ. (xem mục 2, phụ lục

3).

Bước 1, tính điểm mức độ quan trọng (xem bảng 3 phụ lục 4) cho thấy tầm

quan trọng của yếu tố đó với sự thành công của Vinacafé BH trong ngành. Trong đó

mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố được tính từ 0.00 (không quan trọng) tới 1.00

(quan trọng nhất) tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00

Bước 2, lập ma trận, trong đó điểm mức độ quan trọng từ kết quả bước 1 . Đối

với việc phân loại dựa vào ý kiến chuyên gia, cùng với kết quả phân tích và nhận xét

của tác giả trên đây. Thực hiện phân loại từ 1 đến 5, trong đó điểm yếu lớn nhất

thuộc loại 1, điểm yếu nhỏ nhất loại 2, điểm trung bình loại 3, điểm mạnh nhỏ nhất

loại 4, điểm mạnh lớn nhất loại 5. Tính tổng số điểm quan trọng, với kết quả là 3.0

cho thấy tình hình môi trường nội bộ ở mức trung bình, thấp hơn 3.0 là Vinacafé BH

yếu về nội bộ và ngược lại.

Phân loại

Các yếu tố bên trong

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

TT

Mức độ quan trọng của các yếu tố

Số điểm quan trọng

0.11

0.55

Chất lượng sản phẩm tốt

0.11

0.44

Khả năng tài chính mạnh

0.10

0.50

Uy tín thương hiệu

0.11

0.44

Công nghệ sản xuất hiện đại

0.12

0.36

Năng lực quản trị doanh nghiệp

0.10

0.20

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

0.09

0.36

Giá thành sản phẩm cạnh tranh

0.10

0.20

Quảng cáo & Marketing

0.08

0.32

0.08

0.24

Hệ thống phân phối rộng và gắn kết lâu năm Chiến lược mở rộng nhà máy sản xuất

1.00

3.61

Tống số :

Nhận xét, qua bảng 2.6 số điểm quan trọng đạt được là 3.61 điều này cho thấy

nội lực Vinacafé BH đạt mức trên trung bình (trung bình ngành là 3.0). Ma trận trên

thể hiện các điểm mạnh như chất lượng sản phẩm, khả năng tài chính, uy tín thương

hiệu, công nghệ sản xuất hiện đại, hệ thống phân phối rộng và gắn kết lâu năm, giá

thành sản phẩm cạnh tranh. Các điểm yếu như nghiên cứu và phát triển sản phẩm

mới chậm, quảng cáo và marketing yếu... Do vậy, Vinacafé BH cần duy trì và phát

huy điểm mạnh, có những hướng khắc phục những điểm yếu góp phần gia tăng giá

trị nội lực tạo ra năng lực cạnh tranh cao trên thương trường.

Kết luận các hoạt động trong chuỗi giá trị

Từ phân tích các hoạt động của Vinacafé BH dựa trên mô hình chuỗi giá trị

của Michael E.Porter trong chương 1, ta thấy mỗi chuỗi giá trị đều có quan hệ mật

thiết với nhau trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng.

Với năm hoạt động chính là hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp

thị, dịch vụ và bốn hoạt động hỗ trợ là cung ứng, phát triển kỹ thuật, nguồn nhân lực,

cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong Vinacafé BH tạo nên hoạt động

kinh doanh hiệu quả, hàng năm có lãi đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng, tạo ra

lợi thê cạnh tranh cho Vinacafé BH thời gian qua và trong những năm tới.

Các hoạt động này không tách rời mà bổ sung mật thiết lẫn nhau, hoạt động

trước là đầu vào của hoạt động sau và ngược lại giúp hoạt động hiệu quả. Vì vậy,

Vinacafé BH cần thường xuyên phân tích và so sánh với chuỗi giá trị của đối thủ, từ

đó khai thác nguồn lực hiệu quả nhằm tăng khả năng cạnh tranh, tạo ra những giá trị

khác biệt. Đồng thời Vinacafé BH phải phối hợp chuỗi giá trị của mình với chuỗi giá

trị của các đại lý, các siêu thị để liên tục tạo ra nhiều giá trị nhằm thỏa mãn nhu cầu

khách hàng và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Kết luận về năng lực lõi

Từ phân tích môi trường nội bộ, hoạt động chuỗi giá trị, cùng với kết quả

đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu kể trên, có thể đưa ra những năng lực lõi của

Vinacafé BH gồm cơ sở vật chất, nhà xưởng có giá trị lớn đáp ứng nhu cầu sản xuất

hiện tại và mở rộng trong những năm tới. Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ cán

bộ, kỹ năng phát triển ứng dụng khoa học và công nghệ vào thực tế sản xuất đã mang

lại giá trị cao, uy tín và danh tiếng thương hiệu đã được người tiêu dùng tin cậy,

ngày càng có nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm Vinacafé BH.

Do vậy Vinacafé BH cần tập trung phát triển năng lực lõi này và phát triển

những năng lực khác hơn nữa để tạo chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững cho

doanh nghiệp trong tương lai.

2. 4 ĐÁNH H GIÁ T THỰC T TRẠNG N NĂNG LỰ ỰC CẠN NH TRAN A NH CỦA

VINA H ACAFÉ BH

Năng lực c cạnh tran nh của Vina acafé BH đ được đánh giá với nhữ ững tiêu th hức sau:

4.1 Tài ch hính 2.4

Điểm ng năm Vi inacafé BH H mời các các tổ chứ ức đánh g iá quốc tế mạnh, hàn

kiể ểm tra và đ đạt kết quả tốt, đáp ứn ng yêu cầu u đề ra và đ đều có kế h hoạch bổ su n ung nguồn

,000

700

,000

600

,000

500

,000

400

,000

300

,000

200

,000

100

Năm 2008 N

Năm

m 2009

Năm 201

326,890

447

7,351

3 579,163

Vốn chủ sở (triệu đồ

ở hữu ồng)

vốn n để nâng c cao hoạt độ ộng kinh d doanh.

Hình 2 2.5: Nguồn n vốn chủ s sỡ hữu từ 2008-2010 0 [1]

Qua h hình 2.8, ng guồn vốn c chủ sở hữu u năm 2010 0 tăng gần n 1.7 lần so o với 2008

và tiếp tục tăn ng để đầu t tư vào nhà à máy cà ph hê vào năm m 2012 .

Qua k kết quả phâ ân tích các c yếu tố m ôi trường ục 2.3.3.1, nội bộ, mụ ả tỷ số khả

ng thanh to oán hiện hà ành năm 2 7 lần, tỷ số ố khả năng g thanh toán à n nhanh là 010 là 5,37 năn

3,8 81 lần, tỷ số lợi nhu uận trước t thuế trên d doanh thu trung bình h hàng năm n m đạt trên

12% %. Điều đó ó cho thấy Vinacafé B BH có tiềm m lực tài ch hính rất mạ ạnh và là m một lợi thế

cạn nh tranh vư ượt trội so v với đối thủ ủ trong ngà ành.

Nhận xét, với n những phân n tích trên n, việc kin nh doanh c của Vinaca afé BH có

nhi iều thuận l lợi, đáp ứn ng kế hoạc ch mở rộng g nhà máy sản xuất c cà phê mớ m ới vào năm

20 12 và định h hướng kin nh doanh đ đến năm 20 015.

2.4 4.2 Nguồn n nhân lực

Điểm ơ cấu tổ ch hức gọn nh hẹ, quyền được giao o đến các trưởng bộ mạnh, Cơ

phậ ận không qua nhiều u cấp trung g gian. Tr ình độ nh ân viên qu uản lý cấp p trung có

chuyên môn, kinh nghiệm. Nhân viên vào làm việc được đào tạo với các chương

trình chung như nội quy làm việc, chế độ chính sách liên quan đến người lao động,

chính sách chất lượng, môi trường và các buổi huấn luyện chuyên môn để đáp ứng

yêu cầu làm việc và phát triển.

Điểm yếu, Vinacafé BH chưa có cơ cấu lao động hợp lý. Đội ngũ lãnh đạo

tương đối lớn tuổi với kinh nghiệm lâu năm nhưng đồng thời cũng tạo sức ỳ, chậm

đổi mới. Cơ cấu trình độ của cấp quản lý còn thấp với 18% trình độ đại học cao đẳng

và chưa có nhân viên nào được đào tạo sau đại học.

Vinacafé BH không có hệ thống tuyển dụng và cung cấp nguồn lao động

chuyên nghiệp. Việc tuyển dụng qua hình thức tuyển nội bộ và thong qua giới thiệu

từ các nhân viên công ty dẫn đến việc thong tin tuyển dụng không được phổ biến

nhiều ra ngoài, không thu hút được người giỏi. Bên cạnh đó, nguồn lao động trẻ

thường nghỉ việc khi chọn được việc khác nên số lượng thường xuyên thay đổi, tốn

thời gian đào tạo chuyên môn trên dây chuyền làm việc và nhận thức về vệ sinh an

toàn thực phẩm.

Chưa có hệ thống đánh giá nhân viên hàng năm, thi tay nghề nâng bậc cho

công nhân vận hành máy, cơ khí, điện. . . cũng chưa được thực hiện do đó không tạo

đợc nmôi trường lao động mang tính thi đua, phấn đấu cao. Ngoài ra, tổ chức nhà ở

tập thể cho công nhân chưa được quan tâm để hỗ trợ người lao động.

Qua đánh giá trên, việc xây dựng giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực

nguồn nhân lực, một trong những thế mạnh là việc cần thiết của Vinacafé BH trong

giai đoạn tới.

2.4.3 Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất

Điểm mạnh, Vinacafé BH có công nghệ, quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn

riêng của Vinacafé tạo ra sản phẩm khác biệt với hượng vị tự nhiên của sản phẩm cà

phê sữa mà không phải sản phẩm nào cũng có được. Việc tiếp cận các công nghệ

mới như công nghệ đóng gói hiện đại là tương đối nhanh, phù hợp với sự phát triển

của thị trường. Điều đó tạo niềm tin cho khách hàng trong bối cảnh hàng giả, hàng

lậu đang tồn tại trên thị trường và khẳng định chất lượng sản phẩm cũng như định vị

được thương hiệu tại thị trường Việt Nam.

Điểm yếu, chậm áp dụng công nghệ mới nhằm phát triển các sản phẩm mới

với chủng loại đa dạng hơn nhằm đáp ứng cho người tiêu dung có nhiều lựa chọn,

chậm đưa sản phẩm mới vào thị trường, giảm cơ hội kinh doanh. Nhiều sản phẩm

cùng sản xuất trên một thiết bị, thường thay đổi thông số kỹ thuật làm tăng thời gian

gián đoạn sản xuất và chi phí nguyên vật liệu cho điều chỉnh máy.

Nhận xét, là doanh nghiệp có kinh nghiệm lâu năm trong thị trường cà phê

chế biến, áp dụng những thành tựu đã đạt được trong nhiều năm qua, Vinacafé BH

có nhiều thuận lợi để phát huy điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu nêu trên là

công việc cần thiết trong thời gian tới để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.4.4 Nghiên cứu phát triển

Điểm mạnh, đã có kế hoạch và sự quan tâm cần thiết cho nghiên cứu và phát

triển. Trước tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất cà phê hoà tan trên

thị trường Việt Nam hiện nay, đồng thời thị hiếu và xu hướng tiêu dùng đối với các

sản phẩm từ cà phê cũng dần có sự thay đổi, Vinacafé BH đã đề ra một chiến lược

dài hạn cho việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới của Công ty trong

những năm tới.

Điểm yếu, hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa được quan tâm

đúng mức cũng như đầu tư cho hoạt động này trước đây, dẫn tới Vinacafé BH ngày

càng tụt hậu, không theo kịp sự phát triển và thay đổi thị hiếu của thị trường. Từ chỗ

dẫn đầu với tỷ lệ thị phần áp đảo trong thị trường cà phê sữa, nay Vinacafé BH đang

bị các đói thủ bám đuổi và rút ngày càng ngắn về khoảng cách thị phần.

Nhận xét, hoạt động nghiên cứu phát triển của Vinacafé BH đã có những

bước chuyển tích cực. Xong để công tác này phát huy hiệu quả nhàm nâng cao năng

lực cạnh tranh cho sản phẩm, Vinacafé BH cần phải có quyết tâm thực hiện và chiến

lược đầu tư thỏa đáng cho công tác này.

2.4.5 Hoạt động Marketing

Nghiên cứu thị trường •

Điểm mạnh, Vinacafé BH mua lại các kết quả nghiên cứu thị trường của các

công ty nghiên cứu độc lập đồng thời cũng tổ chức nghiên cứu khảo sát thị trường

theo từng nhóm sản phẩm như Cà phê sữa, cà phê hòa tan, Bột dinh dưỡng ngũ

cốc…Với sản phẩm mới, thu thập dữ liệu để tìm hiểu tình hình thị trường, đánh giá

kết quả thị phần và tiến hành sản xuất tại nhà máy.

Điểm yếu, việc nghiên cứu thị trường chưa được tổ chức, đánh giá thường

xuyên dẫn tới lắm bắt nhu cầu mới của người tiêu dùng chậm, không đáp ứng tốt kịp

thời những nhu cầu mới nên không có chiến lược phát triển sản phẩm mới tốt. Ngoài

ra, thị trường nước ngoài Vinacafé BH cũng chưa quan tâm đúng mức, dẫn tới sản

lượng xuất khẩu chiếm tỷ trọng nhỏ cũng như tăng trưởng xuất khẩu tăng chậm trong

nhiều năm qua.

Ngoài ra, nhiều sản phẩm cùng loại, dễ thay thế của nhiều doanh nghiệp nổi

tiếng đang tiêu thụ tại Việt Nam, Vinacafé BH cần thường xuyên đánh giá nhu cầu

và tiềm năng thị trường chính xác để có chiến lược phù hợp.

Chất lượng, đa dạng hóa chủng loại, mẫu mã sản phẩm •

Điểm mạnh, Vinacafé BH có được uy tín chất lượng khẳng định trong 30 năm

qua, đặc biệt là cà phê sữa 3 trong 1. Hiện nay sản phẩm của Vinacafé BH luôn được

đánh giá cao về chất lượng và địa chỉ tin cậy của khách hàng tại Việt Nam.

Điểm yếu, chủng loại và mẫu mã sản phẩm còn nghèo nàn. Chậm cải tiến và

chậm phát triển sản phẩm mới

Nhận xét, nhiều doanh nghiệp cạnh tranh cùng nhóm sản phẩm với Vinacafé

BH như Nescafé, G7. . .với sản phẩm phong phú đa dạng, giá thành cạnh tranh và

sẵn sàng thay thế. Do vậy, Vinacafé BH cần phải luôn nâng cao chất lượng sản

phẩm, đa dạng hóa mẫu mã để khách hàng có nhiều lựa chọn là yêu cầu cần thiết

trong giai đoạn tới.

Mạng lưới phân phối •

Điểm mạnh, trên 120 đại lý phân phối cấp 1, kênh phân phối trực tiếp đến

nhiều siêu thị hoạt động khắp nước, bố trí nhân viên kinh doanh hỗ trợ trong việc

bán hàng, giúp sản phẩm đến người tiêu dùng thuận tiện hơn.

Điểm yếu, hiện nay Vinacafé BH chưa áp dụng kênh tiêu thụ trực tiếp, chưa

quan tâm đến vùng nông thôn, Tây nguyên nên sản phẩm chưa rộng khắp nước. Thị

trường miền Trung chưa có kho nên việc điều phối hàng đến các đại lý khu vực này

chưa nhanh, vào mùa mưa lũ, lưu thông hạn chế nên chậm thời gian giao hàng.

Cấn tham gia các chương trình “người Việt Nam dùng hàng Việt Nam", “tuần

lễ hàng Việt" đưa nguồn hàng đến các vùng nông thôn, mở rộng mạng lưới tiêu thụ

và hệ thống phân phối của Vinacafé BH.

Quảng cáo, khuyến mãi •

Điểm mạnh, Vinacafé BH có thương hiệu mạnh được người tiêu dùng Viêt

Nam tin dùng kết hợp với chiến lược quảng cáo không ồn ào mà theo kiểu “mưa dầm

thấm sâu” đã tạo cho Vinacafé BH một lối đi riêng, ít tốn kém và không đối đầu trực

tiếp với các thương hiệu Nescafé và G7 – hai đối thủ đang đổ tiền cho các chiến dịch

quảng cáo rầm rộ trong thời gian gần đây.

Điểm yếu, chưa có nhiều chương trình quảng cáo phong phú, đa dạng như

báo, đài, ti vi, bảng hiệu cho các nhăn hàng khác nhau. Chi phí quảng cáo của

Vinacafé BH còn thấp so với tiềm năng của công ty thực phẩm. Trong tương lai, khi

nhà máy mới với công suất gấp 4 lần hiện tại đi vào hoạt động, công ty cần có chiến

lược quảng cáo, tiếp thị và khuyến mãi hợp lý nhằm đưa các sản phẩm mới cũng như

nâng cao tiêu thụ sản phẩm.

Qua phân tích trên Vinacafé BH cần phát huy điểm mạnh và mở rộng thêm

hoạt động quảng cáo khuyến mại đến vùng nông thôn để nâng cao hình ảnh và thị

trường sau này.

Thương hiệu •

Điểm mạnh, thương hiệu “Vinacafé” với slogan “Hương vị của thiên nhiên”

thể hiện sự khác biệt và độc đáo của sản phẩm. Đó cũng là cam kết không sử dụng

bất cứ hương liệu nhân tạo hay các chất phụ gia nào khác mà hoàn toàn dùng kinh

nghiệm, kỹ thuật, bí quyết để cho ra những sản phẩm mang hương vị đích thực của

cà phê thiên nhiên Việt Nam. Vinacafé BH bước đầu thành công và định vị được

thương hiệu của mình.

Điểm yếu, hiện nay Vinacafé BH mới đang đi vào thực hiện chiến lược xây

dựng thương hiệu, thương hiệu Vinacafé sẽ được thiết kế lại, chuẩn hóa nhận diện

thương hiệu và tung thêm các sản phẩm mới cao cấp. Sản phẩm bột ngũ cốc dinh

dưỡng chưa có thương hiệu riêng và chưa có chiến lược truyền thông quảng bá cho

nhãn hiệu sản phẩm này. Điều này, so với các đối thủ như Nestle và Trung Nguyên,

Vinacafé BH đang ở thế yếu về chiến lược thương hiệu. Trong tương lai gần, nếu

không xây dựng được một chiến lược hợp lý và đầu tư đúng mức cho chiến lược xây

dựng thương hiệu, Vinacafé BH dễ rơi vào suy thoái và dễ dàng bị các đối thủ đang

mạnh trên lấn át…

Việc đánh giá đúng thực trạng này sẽ giúp Vinacafé BH có những định hướng

thích hợp để phát triển thương hiệu.

TÓM TẮT NÓI DUNG CHUƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã nêu ra những đặc điểm của ngành thực phẩm nói

chung, ngành cà phê nói riêng, các đối thủ cạnh tranh chính và phân tích thực trạng

cạnh tranh của Vinacafé BH gồm các điểm chính như sau:

Tìm hiểu lịch sử hình thành, phát triển, kết quả hoạt động kinh doanh trong

hơn 03 năm gần đây.

Phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài, nội bộ, chuỗi giá trị và

năng lực lõi, xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố trên, rút ra điểm mạnh điểm yếu

cũng như tìm ra các cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của

Vinacafé BH.

Kết luận chuỗi giá trị và năng lực lõi của Vinacafé BH.

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Vinacafé BH.

Nội dung chương 2 là cơ sở để tác giả đề ra các giải pháp thực hiện nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinacafé BH trong thời gian tới, đến năm 2015.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA ĐẾN NĂM 2015

Nội dung chương 3 sẽ dựa vào mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty

Cổ phần Vinacafé BH giai đoạn 2011-2015, dựa trên nguồn lực cốt lõi của Công ty

để đưa ra các nhóm giải pháp nhằm duy trì và phát triển các nguồn lực cốt lõi của

công ty Vinacafé BH, biến chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty, tạo

cơ sở cho hoạt động tối ưu của chuỗi giá trị của Công ty.

3.1 Những cơ sở đề ra giải pháp:

Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinacafé BH đến năm

2015 dựa vào những cơ sở như xu hướng phát triển của thị trường, xu hướng phát

triển và cạnh tranh của ngành, những hạn chế trong năng lực cạnh tranh của

Vinacafé BH, chiến lược và mục tiêu của Vinacafé BH đến năm 2015.

3.1.1 Xu hướng phát triển của thị trường

Trước cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới diễn ra trong nửa cuối năm 2008 và

nửa đầu năm 2009, Việt Nam được đánh giá là một trong những nước đang phát

triển có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao so với các nước trong khu vực và ổn

định trong nhiều năm. Theo số liệu thống kê của Tổng cục thống kê, tốc độ tăng

trưởng GDP (tổng sản phẩm quốc nội) của Việt Nam trong 5 (năm) năm từ năm

2004 đến năm 2008 giao động trong khoảng từ 6,3% -8,5%/năm.

Mặc dù, Việt Nam đã gánh chịu những ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh

tế nhưng với những giải pháp quyết liệt và kịp thời đã giúp mục tiêu duy trì tăng

trưởng trong năm 2009 trở thành hiện thực, với mức tăng GDP cả năm 2009 đạt

5,23%, cao hơn mức dự báo.

Tuy tốc độ tăng trưởng kinh tế trong hai năm gần đây gặp rất nhiều khó khăn

nhưng với lĩnh vực hoạt động kinh doanh của mình, Vinacafé BH vẫn đạt được sự

thành công lớn về doanh thu cũng như lợi nhuận. Sản phẩm của Công ty là các sản

phẩm tiêu dùng, với thị trường tiêu thụ nội địa là chủ yếu thì hoạt động kinh doanh

của Công ty ít nhiều chịu ảnh hưởng tiêu cực từ sự suy giảm tốc độ tăng trưởng kinh

tế như những năm qua.

Trong những năm tới, cùng với nền kinh tế các nước trên thế giới, kinh tế

Việt Nam sẽ tiếp tục hồi phục. Kế hoạch tăng trưởng GDP trong năm 2010 được

Chính Phủ đặt ra là 6,5% và theo dự báo của BMI-Business Monitor International

(Công ty Khảo sát Thị trường Quốc tế), GDP của Việt Nam sẽ có khả năng trở lại

mức tăng 8% vào năm 2013. Điều này sẽ giúp hầu hết các doanh nghiệp, trong đó

có Vinacafé BH tiếp tục ổn định sản xuất và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng trong sản

xuất kinh doanh..

3.1.2 Xu hướng phát triển của ngành cà phê và thực phẩm dinh dưỡng

Theo Viện nghiên cứu Marketing ứng dụng, tổng nhu cầu tiêu thụ cà phê

trong nước là 63.000 tấn/năm (thống kê 2009), trong đó cà phê hòa tan chiếm

khoảng 19.000 tấn, cà phê rang xay có tên tuổi chiếm 35.000 tấn, còn lại là cà phê

rang xay không có thương hiệu. Trong năm 2009, tổng mức tiêu thụ cà phê trong

nước tăng 18%, trong đó cà phê hòa tan tăng 22% và cà phê rang xay tăng 13%.

Mặc dù Việt Nam là nước sản xuất cà phê lớn thứ hai thế giới nhưng lượng cà

phê tiêu thụ trong nước chỉ chiếm 6% tổng sản lượng sản xuất. Hơn nữa, khoảng

99% lượng cà phê xuất khẩu là cà phê nguyên liệu trong khi dưới 1% là cà phê hòa

tan. Euromonitor International cho biết nhu cầu tiêu thụ cà phê hòa tan trong nước

tăng 7,9%/năm trong giai đoạn 2003-2008 và dự báo sẽ tăng lên 10,5%/năm từ 2008-

2015, do thu nhập bình quân đầu người tăng và nhịp sống đô thị hoá khiến giới trẻ ưa

thích sự tiện lợi của cà phê hòa tan hơn.

Theo Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, sản lượng cà phê hòa tan đã tăng

25%/năm trong giai đoạn 2006-2010 và dự kiến sẽ tăng 2,5 lần trước năm 2015 khi

các nhà sản xuất cà phê lớn như Vinacafe BH, Nestle và Trung Nguyên đầu tư nâng

cao năng lực sản xuất. (Xem phụ lục 4)

Qua hình 3.1, dự báo nhu cầu tiêu thụ cà phê năm 2015 tăng gấp gần 1.5 lần so với

năm 2011, tạo cơ hội kinh doanh và phù hợp với kế hoạch xây mới nhà máy sản xuất

chế biến cà phê công suất trên 3,200 tấn/năm vào năm 2012 của Vinacafé BH .

Đối với sản phẩm bột ngũ cốc dinh dưỡng:

Thị trường Việt Nam với hơn 86 triệu dân vào năm 2010, tỉ lệ tăng hàng năm

vào khoảng 1.2% nên mỗi năm có khoảng hơn 900,000 trẻ em ra đời, tỉ lệ trẻ suy

dinh dưỡng còn ở mức tương đối cao, khoảng 20%. Bình quân mức tiêu thụ sữa và

bột dinh dưỡng của người dân Việt Nam là rất thấp so với các nước trong khu vực và

trên thế giới. Tiềm năng phát triển thị trường bột dinh dưỡng dành cho trẻ em và

người già là rất lớn. Đây là cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm dinh

dưỡng để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.

Như vậy, ngành thực phẩm nói chung và các sản phẩm thuộc ba nhóm sản

phẩm chính của Vinacafé BH như bột ngũ cốc, cà phê hòa tan - cà phê sữa, cà phê

rang xay nói riêng sẽ tiếp tục phát triển trong thời gian tới để phục vụ nhu cầu cần

thiết cho người tiêu dùng.

3.1.3 Mục tiêu phát triển Vinacafé BH đến năm 2015

(cid:1)

Mục tiêu phát triển sản phẩm:

Duy trì cà phê là sản phẩm cốt lõi. Hướng đến các sản phẩm có hàm lượng giá

(cid:1)

trị gia tăng cao.

Bên cạnh việc duy trì các sản phẩm cà phê, công ty sẽ sản xuất, tiếp thị thực

phẩm và đồ uống chất lượng cao, độc đáo khác như bột ngũ cốc dinh dưỡng, bột

dành cho người ăn kiêng, trẻ em… đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trong và ngoài

(cid:1)

nước.

Đưa sản phẩm thâm nhập các thị trường trọng điểm nước ngoài như Mỹ,

ASEAN, Đông Bắc Á, Trung Quốc, Đông Âu.

(cid:1)

Mục tiêu phát triển thị phần: •

Tiếp tục giữ vững và phát triển thị phần, phấn đấu doanh thu bán hàng có mức

(cid:1)

tăng trưởng từ 20% đến 30% mỗi năm cho toàn công ty (xuất khẩu lẫn nội địa).

Đầu tư mạnh mẽ hơn vào việc quảng bá, xây dựng và phát triển hình ảnh

thương hiệu Vinacafé, để nó vừa thân thuộc với người tiêu dùng Việt Nam, vừa có

(cid:1)

tính hiện đại, tạo được sức hút ở thị trường các nước phát triển.

Phát hiện những nhu cầu mới và đáp ứng kịp thời những nhu cầu đó bằng các

sản phẩm mới. Đặc biệt phải đẩy mạnh phát triển thị phần các sản phẩm rất tiềm

năng đối với thị trường nội địa như sản phẩm cà phê rang xay. Tiềm năng của thị

trường cà phê rang xay tại Việt Nam rất lớn, tuy nhiên hiện nay theo thói quen tiêu

dùng cà phê rang xay theo kiểu pha trộn nhiều thành phần vẫn được ưa chuộng. Để

tăng thị phần của nhóm sản phẩm này, Công ty dự kiến đầu tư mạnh vào công tác

nghiên cứu thị trường cho một hướng đi độc lập khác là cho ra đời một thương hiệu

cà phê mới, hướng đến người tiêu dùng trẻ, có thể sử dụng hương liệu cao cấp để

đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.

Mục tiêu phát triển sản xuất: •

Với tốc độ phát triển trong thời gian qua, Công ty hiện đang tập trung vào

việc nâng cao công suất hoạt động để làm nền tảng cho sự tăng trưởng doanh thu

trong tương lai. Vinacafé BH đang xây dựng một nhà máy mới tại KCN Long

Thành, Đồng Nai. Khi các nhà máy này đi vào hoạt động trong Q3/2012, đà tăng

(cid:1)

trưởng doanh thu sẽ hồi phục về mức cao như các năm trước.

Nhà máy mới sẽ sản xuất 2 sản phẩm chính: cà phê đen hòa tan, cà phê hòa

tan 3 trong 1 và 4 trong 1. Với cà phê đen hòa tan, nhà máy sẽ sản xuất 3.200

tấn/năm, tăng 2,7 lần so với công suất hiện tại. Đối với cà phê hỗn hợp 3 trong 1 và 4

trong 1, nhà máy cơ bản sẽ nâng công suất lên 2 lần với sản lượng 21.000 tấn/năm.

Khoảng 70% sản phẩm của nhà máy sẽ phục vụ thị trường trong nước và phần còn

lại sẽ được xuất khẩu.. Từ cuối quý 2 năm 2012 sẽ tiến hành sản xuất, nâng dần theo

công suất thiết kế, dự kiến đến hết quý 2 năm 2017 đạt tối đa công suất thiết kế.

(cid:1)

Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: •

Tăng cường hoạt động tìm kiếm nguồn nhân sự cho các vị trí quản lý cấp cao

(cid:1)

để đáp ứng cho nhu cầu phát triển của công ty trong những năm tới.

Có kế hoạch mang tính chủ động đối với lực lượng lao động trực tiếp nhằm

đáp ứng và duy trì hoạt động sản xuất tại mọi thời điểm theo yêu cầu.

Từng bước xây dựng và hoàn thiện các chế độ tiền lương và đãi ngộ đối với

người lao động, thực hiện tốt các chế độ bảo hiểm, các chính sách đảm bảo an toàn

lao động nhằm thu hút người tài, người có tâm huyết đối với Công ty.

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2011-2015

3.2.1 Các giải pháp nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính

Để hoạt động Công ty ngày càng phát triển, vai trò của nhà quản trị doanh

nghiệp rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển Công ty, chính

vì vậy các nhà quản trị cấp cao cần phải dành nhiều thời gian cho công tác hoạch

định chiến lược kinh doanh theo từng giai đoạn. Để làm được điều này, Ban Tổng

giám đốc Công ty cần phải đẩy mạnh công tác ủy quyền giải quyết công việc cho các

Trưởng bộ phận.

Đối với các Trưởng bộ phận chuyên môn cần phải xây dựng chiến lược cho

từng bộ phận dựa trên chiến lược chung của Công ty để từ đó có thể dễ dàng triển

khai công việc một cách có hiệu quả, dễ dàng kiểm tra, kiểm soát kết quả công việc.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả

của bộ phận quản trị tài chính. Quản lý tài chính hiệu quả là tiền đề cho sự thành

công của các chiến lược phát triển trong Công ty, nâng cao năng lực cạnh tranh so

với các đối thủ khác. Chính vì vậy, để mở rộng sản xuất, phát triển sản phẩm và thị

trường, Công ty cần phải xây dựng kế hoạch tài chính để đảm bảo nguồn vốn cho sản

xuất, kinh doanh, đồng thời Công ty cần kiểm soát chặt chẽ nguồn vốn, nâng cao

hiệu quả sử dụng vốn nhằm đạt mục tiêu đã đề ra trong giai đoạn 2011- 2015. Cụ

thể, Công ty cần phải thực hiện các giải pháp sau :

Có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận quản trị tài chính với bộ phận kế •

hoạch, sản xuất, kinh doanh để xây dựng kế hoạch tài chính cụ thể, đáp ứng tốt ngân

sách cho mục tiêu của từng bộ phận.

Công ty cần có kế hoạch kiểm soát tốt nguồn vốn lưu động như kế •

hoạch và định mức hàng tồn kho, các khoản công nợ phải thu....

Với các chỉ tiêu tồn kho và nợ phải thu đều tăng, phản ánh Công ty đang

chuẩn bị cho việc mở rộng sản xuất, thị trường trong những năm tới, tuy nhiên nếu

không quản lý tốt hiệu quả của việc tăng giá trị hàng tồn kho và nợ phải thu sẽ gây

khó khăn trong việc quay vòng vốn lưu động, ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh.

Công ty cần tăng cường hơn nữa nguồn vốn từ lợi nhuận để lại tái đầu tư hàng

năm, cần phải nâng tỷ lệ trích từ 15%-25% lợi nhuận dành cho quỹ đầu tư phát triển

(Công ty đang trích 10%) , hiện nay Công ty chưa thực hiện việc trích dự phòng đối

phó với những biến động thị trường, theo ý kiến của tác giả, trong những năm tới

Công ty cần phải trích 10% lợi nhuận dành cho dự phòng tài chính để đối phó với

tình hình kinh tế biến động có thể xảy ra.

Cần phải lập kế hoạch dòng tiền trong ngắn hạn và dài hạn để ứng phó với

tình hình sản xuất và biến động của thị trường. Trong đó, Công ty cần phải tìm các

nguồn tài trợ vốn cho việc mở rộng sản xuất, xác định thời điểm cần thiết cho việc

tài trợ vốn, cũng như phân tích hiệu quả của việc sử dụng các nguồn tài trợ vốn, chọn

lựa phương thức tài trợ vốn nào hiệu quả nhất như phát hành thêm cổ phần tăng vốn

điều lệ hay vay vốn từ ngân hàng, từ phát hành trái phiếu, tăng cường nợ phải trả…

Cần phải thường xuyên phân tích tài chính, cơ cấu chi phí để tìm các giải pháp

giảm chi phí giá thành sản phẩm, chi phí quản lý, nâng cao khả năng cạnh tranh về

giá với từng thị trường cụ thể. Rà soát lại quy trình thiết kế sản phẩm, lên giá thành

sản phẩm, giới thiệu sản phẩm và bán sản phẩm ra thị trường để loại bỏ các khâu,

công việc không cần thiết, gây lãng phí thời gian và chi phí, làm chậm tốc độ đưa ra

sản phẩm mới hay các thông tin cập nhật thị trường. Việc phân tích các bảng dự toán

tài chính có tầm quan trọng rất lớn cho việc thực hiện các chiến lược phát triển của

Công ty, nó cho phép Công ty dự đoán ảnh hưởng của các quyết định khác nhau về

vấn đề thực hiện chiến lược như tăng ngân sách quảng cáo, chiết khấu bán hàng bao

nhiêu để thực hiện chiến lược thâm nhập hay mở rộng thị trường, cần phải huy động

vốn bao nhiêu cho việc mở rộng sản xuất….

Cần phải xây dựng các cơ chế phòng ngừa rủi ro, đặc biệt trong tình hình biến

động về tỷ giá ngoại tệ, lãi suất tăng cao hiện nay tại Việt Nam.

Một công ty phát triển phải dựa trên một nền tảng kinh doanh và tài chính

mạnh, quản trị tài chính hiệu quả sẽ giúp công ty gia tăng lợi nhuận, nâng cao khả

năng cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành.

3.2.2 Các giải pháp về xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực

Sự phát triển của Công ty gắn liền với việc củng cố và phát triển nguồn nhân

lực, nhất là các cán bộ chủ chốt trong Công ty, đội ngũ cán bộ kỹ thuật, bộ phận

Maketing, bán hàng, đội ngũ công nhân sản xuất tại các nhà máy. Vì đây là yếu tố rất

quan trọng tạo nên năng lực cốt lõi của công ty.

Cần củng cố bộ máy nhân sự, tăng cường ý thức trách nhiệm của cán bộ công

nhân viên trong sản xuất, kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng

suất lao động, tiết kiệm chi phí, kịp thời đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng.

Công nghệ luôn luôn biến đổi, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt sắp

tới với các sản phẩm chất lượng cao. Việc cập nhật thông tin, kiến thức cũng như các

kỹ thuật mới nhất của ngành là hết sức cần thiết cho con đường phát triển của công

ty.

Để củng cố và phát triển nguồn nhân lực, Công ty cần thực hiện các nội dung

3.2.2.1 Xây dựng văn hoá Công ty Vinacafé BH có bản sắc riêng, độc đáo

Tiền bạc và lợi nhuận có thể đưa những nhân viên giỏi đến với Công ty,

nhưng chính môi trường làm việc không như ý sẽ khiến họ ra đi, do đó Công ty

Vinacafé BH phải xây dựng một bản sắc văn hóa riêng và độc đáo để tạo niềm tin

cho nhân viên. Tạo ra niềm tự hào của nhân viên về Công ty Vinacafé BH, từ đó mọi

người luôn sống và cống hiến hết mình vì mục tiêu chung của Công ty một cách tự

nguyện, luôn trung thành, gắn bó với Công ty.

Trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Công ty Vinacafé BH cần phải chú

trọng các yếu tố sau:

Công ty cần tạo ra kênh trao đổi thông tin giữa các phòng ban, giữa lãnh đạo

với nhân viên, đồng thời cần phải xây dựng cách công nhận thành quả và ý kiến

đóng góp của nhân viên; tạo điều kiện tối đa trong việc hỗ trợ làm việc cho nhân

viên và trong công việc cần phải tăng tính chất chuyên nghiệp, rõ ràng, minh bạch...

Công ty cần phải truyền thông điệp về các chiến lược và định hướng phát

triển trong tương lai đến từng nhân viên. Đây là việc làm có ý nghĩa rất quan trọng

để nhân viên có thể cùng doanh nghiệp đạt đến mục tiêu.

Để tạo sự cam kết, gắn bó lâu dài của nhân viên với Công ty, Công ty cần

quan tâm chăm sóc đến Nhân viên Công ty như: hỗ trợ phương tiện đi lại; tạo môi

trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; tổ

chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; có chính sách chăm sóc gia đình

và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân

viên có thành tích học tập tốt, hỗ trợ học phí cho con của người lao động. Việc làm

này có thể xây dựng được hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên.

Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân

viên của công ty thu thập được thông qua quá trình công tác.

Ngoài ra Công ty Vinacafé BH cần phải có chiến lược xây dựng lòng trung

thành của nhân viên trong Công ty, khi doanh nghiệp gặp khó khăn nhân viên

thường có xu hướng bỏ đi tìm nơi làm việc mới. Do đó Công ty cần phải xây dựng

được lòng trung thành để giữ chân họ, khiến họ không ra đi vì luôn sẵn có lòng trung

thành với tổ chức, chứ không vì bị buộc phải ở lại.

3.2.2.2 Xây dựng hình tượng cấp lãnh đạo Công ty Vinacafé BH

Đối với cán bộ giữ các chức vụ lãnh đạo trong Công ty Vinacafé BH cần phải

thường xuyên xây dựng hình ảnh lãnh đạo chuyên nghiệp, đạo đức, tận tâm, tin cậy,

lịch thiệp… Đối với các doanh nghiệp, hình ảnh công ty nhiều khi được đánh giá

thông qua hình ảnh người lãnh đạo, và vấn đề này phải được đặt lên hàng đầu.

Không những là hình ảnh của công ty đối với khách hàng mà họ còn là những người

gây ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên của mình, qua đó tạo động lực để thúc đẩy

nhân viên làm việc tốt nhằm khơi dậy lòng tự tin và những năng tiềm ẩn của nhân

viên là vấn đề rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo.

Lãnh đạo Công ty cần chia sẽ những suy nghĩ của họ về những công việc, sự

kiện đã qua và những định hướng trong tương lai. Hiểu được những mong đợi của

nhân viên và định hướng công việc cho họ.

3.2.2.3 Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng

Hiện nay Công ty Vinacafé BH đang thực hiện cơ chế chi trả tiền lương dựa

trên hệ số lương của từng chức danh, công việc và tăng lương theo thâm niên công

tác. Điều này tương đối hạn chế khi một số nhân viên trẻ có trình độ, năng lực công

tác tốt, hiệu quả cao nhưng mức lương đôi khi khá thấp do có ít thâm niên công tác

do đó chưa khuyến khích họ làm việc tốt. Do đó Ban lãnh đạo công ty cần phải xây

dựng lại chính sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp với năng lực, trách nhiệm công

việc, tính chất công việc của mỗi cá nhân trong từng phòng ban khác nhau, như vậy

thì mới kích thích đựơc tinh thần làm việc cũng như năng suất của người lao động và

những sáng kiến mới để áp dụng trong công việc cũng như trong chiến lược, chính

sách phát triển của công ty. Bên cạnh đó Công ty có thể giữ được những nhân viên

giỏi gắn bó lâu dài với công ty trên con đường tồn tại và phát triển. Việc xây dựng cơ

chế chi trả tiền lương thỏa đáng, phù hợp với năng lực, trình độ, trí tuệ sáng kiến và

hiệu quả công việc của từng cá nhân cụ thể sẽ giúp nhân viên cảm thấy có sự công

bằng, không uổng phí sức lực, trí tuệ của mình, từ đó luôn giúp họ làm việc hăng say

hơn nhiệt tình hơn và không ngừng cải tiến, sáng tạo ra những ý tưởng mới để phục

vụ lợi ích cho công ty.

Ngoài tiền lương ra Công ty cũng cần quan tâm đến yếu tố tiền thưởng, đây

cũng là yếu tố thiết yếu để giữ được nhân viên giỏi làm việc lâu dài với công ty.

Hàng năm Công ty tiếp tục duy trì chế độ khám sức khỏe tổng quát cho người

lao động, tổ chức nghỉ điều dưỡng cho Công nhân viên, tổ chức tham quan nghỉ mát

cho người lao động và người thân của họ để phục hồi sức khỏe, tạo tình đoàn kết,

gắn bó…

3.2.2.4 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động

Người lao động cần được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề

nghiệp của mình. Các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát

huy thế mạnh trong việc thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp.

Người lao động sẽ không cam kết làm việc ở một doanh nghiệp, nơi họ không nhìn

thấy tương lai cho sự phát triển nghề nghiệp của mình. Đặc biệt trong điều kiện nền

kinh tế mở, người lao động ngày càng được thông tin đầy đủ hơn và có nhiều cơ hội

để lựa chọn, quyết định nghỉ việc của người lao động để làm cho một doanh nghiệp

khác, nơi họ có cơ hội tiềm năng để phát triển nghề nghiệp của mình là đều khó

tránh khỏi. Chính vì vậy, Công ty Vinacafé BH cần xây dựng các chính sách về phát

triển nghề nghiệp cho nhân viên một càng rõ ràng, chi tiết, giúp cho người lao động

xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để

đạt được mục đích đó sẽ cao hơn. Để làm được điều này, Công ty nên chú ý thực

hiện các giải pháp sau:

- Cung cấp đầy đủ các thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong Công ty.

- Xây dựng tiêu chuẩn đề bạt, bổ nhiệm các chức danh và các phương thức bổ

nhiệm để nhân viên trong Công ty phấn đấu phát triển.

- Tạo điều kiện để nhân viên trong Công ty không ngừng học tập, nâng cao

trình độ phục vụ tốt công việc.

- Xây dựng cơ chế để phát hiện và đào tạo nhân tài trong Công ty.

3.2.2.5 Cung cấp các cơ hội học tập cho lãnh đạo và nhân viên Công ty

Đối với nhiều người, việc rèn luyện các kỹ năng mới cũng quan trọng không

kém việc kiếm tiền. Chính vì vậy, Công ty cần tiếp tục phát huy việc tổ chức các

khóa đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên trong Công ty, tạo môi trường làm việc thử

thách, có áp lực, cạnh tranh để thông qua đó nhân viên trong Công ty tiếp tục bồi

dưỡng, hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp của mình. Phần lớn người lao động đều nói

rằng họ sẽ ra đi để tìm kiếm các công việc khác, dù chỉ với các lợi ích tương đương,

nhưng công việc đó đem lại cho họ những cơ hội phát triển tốt hơn và thử thách thú

vị hơn.

Đối với lãnh đạo chủ chốt của Công ty, hàng năm Công ty nên đăng ký tham

gia các hội thảo chuyên đề sản xuất, kinh doanh trong nước và ngoài nước, tham

quan, học hỏi kinh nghiệm từ các nhà máy sản xuất thép lớn trên thế giới, qua hội

thảo và tham quan thực tế các lãnh đạo có thể tiếp thu những kinh nghiệm trong

chuyên môn, trong quản lý điều hành và ứng dụng trong thực tiễn để điều hành Công

ty ngày càng hiệu quả hơn.

3.2.2.6 Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp

Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin doanh nghiệp giúp cho Công ty

Vinacafé BH thực hiện tốt sự điều phối mọi nguồn lực trong sản xuất và kinh doanh,

bên cạnh đó còn tạo ra kênh trao đổi thông tin giữa các phòng ban, giữa lãnh đạo với

nhân viên và ngược lại; tạo điều kiện tối đa trong việc hỗ trợ làm việc cho nhân viên,

giúp nhân viên giải quyết công việc một cách chuyên nghiệp, rõ ràng, minh bạch...

Do đó Công ty cần phải xây dựng một quy trình nhận và giải quyết thông tin

từ lãnh đạo đến nhân viên trực tiếp sản xuất để mỗi người trong Công ty có thể dễ

dàng trao đổi thông tin liên lạc với nhau một cách đơn giản, nhanh nhất và hiệu quả

nhất, đáp ứng tốt các yêu cầu cho sản xuất, kinh doanh và các yêu cầu của khách

hàng bên cạnh đó mỗi người trong công ty có thể ý thức hơn trách nhiệm công việc

của mình.

Hiện nay, tại Công ty Vinacafé BH việc trao đổi thông tin trong các phòng

ban còn nặng tính nguyên tắc, giấy tờ. Hầu hết các ý kiến truyền đạt của các bộ phận

với nhau còn sử dụng văn bản với bút phê của lãnh đạo phòng, lãnh đạo Công ty,

điều này làm chậm tiến độ giải quyết công việc, giảm hiệu quả và tăng chi phí.

Theo đề xuất của Tác giả, Công ty cần xây dựng hệ thống thông tin quản trị

như sau:

Xây dựng chương trình giao, nhận và xử lý thông tin giữa Lãnh đạo, các

phòng ban, nhân viên trong Công ty qua hệ thống E-OFFICE. Chương trình này cho

phép các đơn vị truyền đạt thông tin lẫn nhau qua hệ thống mạng internet, phản hồi

việc xử lý thông tin giữa các bộ phận, cá nhân trong Công ty. Lãnh đạo Công ty có

thể nhận thông tin, chỉ đạo giải quyết công việc, theo dõi kết quả xử lý thông tin của

các bộ phận, phòng ban, cá nhân trong đơn vị mọi lúc mọi nơi, kể cả đang đi công

tác tại nước ngoài. Đồng thời, toàn bộ dữ liệu thông tin đều được lưu trữ trong cơ sở

dữ liệu toàn Công ty giúp cho công việc lưu trữ, tìm kiếm, tra cứu được thuận lợi, dễ

dàng.

Việc trao đổi thông tin nội bộ qua mạng còn giúp Công ty tiết kiệm chi phí in

ấn, tiết kiệm thời gian trong việc lưu trữ hồ sơ cũng như giảm bớt nhân sự, đặc biệt

việc trao đổi thông tin qua mạng còn đáp ứng yêu cầu cung cấp cũng như cập nhật

thông tin nhanh nhất.

Việc xây dựng hệ thống thông tin trong quản trị doanh nghiệp từ lãnh đạo đến

nhân viên và ngược lại có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược

sản xuất, kinh doanh. Nếu việc thu thập, truyền đạt thông tin được thực hiện đúng,

kịp thời thì việc phổ biến, xử lý thông tin được tiến hành dễ dàng, hiệu quả giúp

doanh nghiệp có thể dự báo tình hình chính xác, điều hành sản xuất kịp thời, nâng

cao hiệu quả kinh doanh.

Sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh đó là doanh nghiệp cần phải thu thập

tin tức một cách nhanh nhất, chính xác nhất, đưa ra dự báo nhanh, chính xác để có

những quyết sách, đối phó với những biến động của thị trường, nắm bắt, tận dụng cơ

hội trong kinh doanh.

Hiệu quả của giải pháp

Thực hiện tốt giải pháp này sẽ giúp Vinacafé BH duy trì và phát triển nguồn

nhân lực về số lượng và chất lượng, đáp ứng nhu cầu hiện tại và trong thời gian tới.

Giúp công ty khai thác thế mạnh nguồn nhân lực để tạo ra giá trị cao và duy

trì chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững,

3.2.3 Giải pháp duy trì và phát triển thương hiệu mạnh thông qua chiến lược

Marketing toàn diện

Thương hiệu nổi tiếng, khách hàng trung thành và hệ thống phân phối mạnh

vốn là những lợi thế cạnh tranh đặc trưng của Vinacafé BH trong nhiều năm trước

đây. Tuy nhiên, vài năm gần đây, với chiến lược truyền thông và quảng bá rầm rộ

của các thương hiệu mạnh như Nestlé hay Trung Nguyên khiến cho Vinacafé BH

rường như bị lu mờ dần và thị trường phải chia sẻ. Vì vậy, một chiến lược Maketing

toàn diện hiện nay là một yêu cầu cấp bách mà Vinacafé BH cần tiến hành triển khai

gấp.

3.2.3.1 Truyền thông và quảng cáo thương hiệu

Muốn thực hiện tốt công tác truyền thông, quảng cáo, duy trì và phát triển

thương hiệu, Công ty Vinacafé BH cần làm tốt các công việc sau:

- Cần xây dựng chiến lược quảng cáo, truyền thông duy trì và phát triển thương

hiệu một cách hiệu quả, với chi phí hợp lý, đảm bảo sử dụng đúng phương

thức quảng bá tại từng thị trường, chọn đúng thị trường mục tiêu cho từng

chiến lược quảng bá.

- Tham dự hội chợ triển lãm quốc tế về ngành thực phẩm, cà phê tại thị trường

trong nước và quốc tế.

- Đẩy mạnh việc quảng cáo thương hiệu tại các đại lý, kênh phân phối, các hội

chợ….

- Công ty cần cung cấp thông tin, tài liệu cho các Đại sứ quán, tham tán thương

mại tại thị trường quốc tế trọng điểm, qua đó có thể giới thiệu với các khách

hàng có mối quan hệ với Việt Nam.

Công ty cần phải phối hợp chặt chẽ phòng Tổ chức - Hành chính với các

phòng ban khác trong Công ty thực hiện thường xuyên việc xây dựng cho nhân viên

nhận thức về tầm quan trọng của thương hiệu và uy tín thương hiệu công ty, từ đó

xây dựng lòng tự hào của mỗi nhân viên về lịch sử công ty và uy tín thương hiệu,

văn hóa công ty để mỗi hành động của nhân viên đều là một hành động đóng góp

gầy dựng, bồi đắp vào uy tín và hình ảnh Công ty.

3.2.3.2 Nghiên cứu và phát triển thị trường

Hiện nay, các quyết sách trong kinh doanh đóng một vai trò cực kỳ quan trọng

trong sự thành bại của doanh nghiệp. Thị trường luôn biến động và tác động rất lớn

đến hoạt động kinh doanh, nên việc thực hiện các giải pháp nghiên cứu chính xác thị

trường và triển khai tốt chương trình Marketing mix là góp phần nâng cao năng lực

cạnh tranh của Vinacafé BH. Trong cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay, bộ phận

lập kế hoạch kinh doanh, nghiên cứu và phát triển thị trường hầu như chưa có. Công

ty mới chỉ thành lập Ban nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới vào tháng 7 năm

2010.

Việc thiết lập một hệ thống thu thập thông tin và nghiên cứu thị trường nhằm

giúp cho Công ty nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu, sức mua của người tiêu dùng, nắm

bắt được sản phẩm, giá cả trên thị trường là điều rất quan trọng đối với các công ty

sản xuất hàng tiêu dùng. Trên cơ sở đó, Công ty sẽ xác định được thị trường mục

tiêu trong từng giai đoạn cụ thể, xây dựng một chiến lược marketing hướng về thị

trường mục tiêu đồng thời giúp Công ty giải quyết được một số vấn đề cụ thể sau

đây :

Thứ nhất là, trên cơ sở thu thập và nghiên cứu các thông tin về thị trường, sẽ -

giúp cho Công ty có thể dự đoán được nhu cầu và thị hiếu của khách hàng về sản

phẩm. Điều này giúp cho công tác dự báo được chính xác hơn.

- Thứ hai là, giúp Công ty xác định giá sản phẩm hoặc điều chỉnh giá sản phẩm

được hợp lý hơn, phù hợp với nhu cầu thị trường khiến cho người tiêu dùng có thể

chấp nhận được.

- Thứ ba là, sẽ giúp cho Công ty chủ động đưa ra một chiến lược marketing

mix đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi của thị trường và từng giai đoạn phát triển

của ngành.

Nhằm chuẩn bị tốt cho chiến lươc cạnh tranh thị trường, việc nghiên cứu thị

trường, theo tác giả, Công ty cần tập trung nghiên cứu vào những nội dung sau đây:

Doanh nghiệp phải nghiên cứu mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu

của khách hàng trên từng thị trường (Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam và khu vực

Tây nguyên). Thông qua việc nghiên cứu này, Công ty sẽ phát hiện được những ưu

điểm hoặc những khuyết tật trong sản phẩm, trong phân phối… của mình để cải tiến

chất lượng, cải tiến khâu phân phối thích ứng với thị trường và nâng cao sức mạnh

cạnh tranh sản phẩm.

Mở rộng thị trường trong nước: Đối với các Thành phố và vùng đông dân cư

trong nước

- Tiếp tục mở rộng thị trường hiện tại, theo dõi biến động về dân cư, thu nhập

để nắm bắt thông tin và dự báo tình hình thị trường nhanh, chính xác và ứng phó kịp

thời. Mặt khác, thường xuyên phân tích các chiến lược của đối thủ cạnh tranh để

Vinacafé BH có giải pháp phù hợp.

- Khách hàng vùng Thành thị đòi hỏi sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã

phong phú, đẹp. Vinacafé BH cần phát triển, cải tiến các dòng sản phẩm mới, cao

cấp hơn, mẫu mã đẹp hơn và có nhiều sự lựa chọn hơn …. để phục vụ nhu cầu.

- Đối với các vùng nông thôn và Tây nguyên: Với tỉ lệ dân chiếm 70% cả

nước, là thị trường to lớn và đầy tiềm năng để Vinacafé BH mở rộng cơ hội kinh

doanh bằng cách tăng cường công tác quảng cáo, khuyến mãi, thông tin trên các

kênh truyền hình phát thanh địa phương.

- Đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm, giảm trọng lượng từng gói để giá thành phù

hợp thu nhập người tiêu dùng, gia tăng khách hàng tiêu thụ.

Phát triển thị trường nước ngoài: Xây dựng chiến lược phát triển thị trường,

điều chỉnh hợp lý cơ cấu sản phẩm hướng đến các thị trường có giá trị gia tăng cao,

chú trọng các thị trường có khả năng tiêu thụ lớn, như Trung Quốc, Đông Âu.

Thực hiện tốt giải pháp này sẽ mở rộng thị trường Thành phố và vùng đông

dân cư, từng bước thâm nhập thị trường nông thôn và tăng cường xuất khẩu, góp

phần tăng doanh thu, nâng cao thương hiệu của Vinacafé BH trên thương trường, tạo

công ăn việc làm ổn định cho nhân viên.

3.2.3.3 Nâng cao tính hiệu quả của các kênh phân phối

Một trong những lợi thế cạnh tranh của Vinacafe BH so với các đối thủ là

mạng lưới phân phối rộng rãi với 2 chi nhánh tại Miền nam và Miền bắc và khoảng

140 đại lý trên khắp 64 tỉnh thành. Vinacafé BH đã giới thiệu sản phẩm sang Mỹ và

Hàn Quốc và được 2 thị trường này chấp nhận. Xu hướng mở rộng phạm vi hoạt

động, đưa thương hiệu đến với thế giới là rất cần thiết cho sự phát triển của Vinacafé

BH trong tương lai, đặc biệt là khi nhà máy mới đi vào hoạt động.

Hệ thống phân phối và tiếp thị các sản phẩm cà phê hòa tan, cà phê bột và bột

dinh dưỡng tại thị trường nội địa được hình thành phát triển một cách tự nhiên suốt

17 năm qua (kể từ năm 1993) và mức độ phức tạp của hệ thống cũng dần dần theo đó

từng bước gia tăng theo quy mô kinh doanh tăng lên của đơn vị đã gấp nhiều chục

lần so với 10 năm trước. Có thể nói, hệ thống phân phối hiện hữu đã đảm nhiệm tốt

việc phát triển kinh doanh của đơn vị trong những năm vừa qua.

Tuy nhiên, để bảo đảm ưu thế cạnh tranh lâu dài và trong chiến lược xây dựng

chiều sâu quản lý, cần nhận thấy rằng chỉ với một hệ thống phân phối mạnh, hiện đại

và hiệu quả mới bảo đảm cho thành công của công ty tiếp tục gặt hái những thành

quả liên tục trong tương lai.

Trong thời gian tới, Công ty cần xây dựng các Chi nhánh tại thị trường khu

vực Miền Trung, và sau này là một số thị trường quốc tế trọng điểm để quản lý tập

trung đối tượng khách hàng là các nhà phân phối khu vực, các đại lý, các đơn vị

thương mại lớn, từ đó Công ty nhanh chóng đáp ứng tốt các yêu cầu khách hàng.

Thành lập các cửa hàng trưng bày sản phẩm của Vinacafé BH tại những khu

vực trung tâm nhằm quảng cáo, tăng cường tiêu thụ và nâng cao hình ảnh công ty

đến khách hàng.

Mở rộng thị trường phân phối đến vùng nông thôn, Tây nguyên bằng nhiều

phương thức sau: hỗ trợ vốn, tăng chiết khấu cho các đại lý cấp 1 để mở rộng kênh

tiêu thụ hoặc đại lý riêng biệt cho các vùng này để đưa hàng đến vùng sâu vùng xa.

Xây dựng thêm kho và chi nhánh miền Trung để rút ngắn thời gian giao hàng

đến vùng này, tránh thiếu hụt hàng vào mùa mưa do lũ lụt, giao thông đình trệ. Đánh

giá hoặc đấu thầu các đơn vị vận chuyển để chọn đơn vị có uy tín, thời gian giao

hàng nhanh, đúng số lượng.

3.2.3.4 Xây dựng chính sách giá

Giá cả sản phẩm của Vinacafé BH tương đối cao, chưa phù hợp nhu cầu cho

những người thu nhập dưới trung bình. Do vậy, Vinacafé BH cần thực hiện các giải

pháp về chính sách giá để nâng cao cạnh tranh.

Do đặc thù 80% giá thành là nguyên liệu đầu vào, trong năm 2010, do giá cà

phê nhân tăng cao, cùng với các nguyên liệu đầu vào khác như đường, bột kem đã

làm cho giá thành sản phẩm tăng cao. Công ty đã có 3 đợt điều chỉnh tăng giá bán

sản phẩm làm ảnh hưởng lớn đến chính sách giá cạnh tranh của công ty.

Để xây dựng chính sách giá ổn định hơn trong thời gian tới công ty cần thực

hiện một số giải pháp sau:

Xây dựng kế hoạch sản xuất chi tiết trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ

đó có kế hoạch chi tiết và chặt chẽ cho việc thu mua, dự trữ các nguyên liệu đầu vào

hợp lý, không để bị động do ảnh hưởng của thị trường nguyên liệu đầu vào.

Lập hệ thống kiểm soát chi phí và giá thành trong toàn bộ quy trình sản xuất

cho đến khi bán hàng nhằm tìm cách cắt giảm các chi phí bất hợp lý, lãng phí… từ

đó có giá thành cạnh tranh hơn.

Ngoài ra, cần giám sát theo dõi thị trường, xử phạt những đại lý tăng giá,

hành vi tiêu cực làm ảnh hưởng lợi ích Vinacafé BH và người tiêu dùng.

Áp dụng các sáng kiến cải tiến vào thực tế như giảm hao hụt nguyên liệu từ

0.5% còn 0.4% bao bì đóng gói từ 1% còn 0.8% của các máy đóng gói, tiết kiệm

năng lượng như tắt đèn và máy tính khi dừng làm việc, tiết kiệm nước sinh hoạt...

- Thay đổi khối lượng cho đơn vị sản phẩm để giá thành phù hợp người có thu

nhập thấp nhằm tăng thị phần.

3.2.3.5 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển

sản phẩm mới

Chất lượng sản phẩm là thế mạnh của Vinacafé BH, được khách hàng luôn tin tưởng

và tạo được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trong ngành. Để duy trì phát triển và đạt

được chất lượng ổn định cần phải thực hiện một số giải pháp sau:

- Duy trì và thực hiện đúng quy trình sản xuất, tuân thủ quy trình kiểm tra chất

lượng theo tiêu chuẩn Vinacafé BH. Tuân thủ tuyệt đối quy định vệ sinh an

toàn thực phẩm, cập nhật thông tin trên bảng tin nội bộ hàng ngày.

- Phát huy thực hiện kế hoạch bảo trì, sửa chữa máy móc định kỳ đúng hạn, vật

tư phụ tùng thay thế đầy đủ, máy hoạt động ổn định nâng cao năng suất.

- Tiếp tục hoàn thiện các thủ tục vận hành, tiêu chuẩn kiểm tra kịp thời khi có

thay đổi về nguyên vật liệu, công nghệ, sản phẩm đến các bộ phận chất lượng,

sản xuất.

- Theo dõi hành động khắc phục những điểm chưa phù hợp qua kết quả đánh

giá định kỳ của hệ thống ISO về môi trường, hệ thống chất lượng, vệ sinh an

toàn thực phẩm và đề ra biện pháp phòng ngừa như huấn luyện nhân viên,

theo dõi chặt chẽ quy trình sản xuất. . .

- Đối với hoạt động tại các đơn vị hợp tác gia công, áp dụng phần mềm quản lý

SAP theo dõi thông tin về sản xuất, tiêu thụ nguyên vật liệu, thông số kỹ

thuật, nối mạng với nhà máy Đồng Nai để theo dõi, xử lý sự cố kịp thời, các

chế tài tương ứng khi tỉ lệ hao hụt cao hơn quy định trong hợp đồng, sử dùng

biểu đồ xương cá, biểu đồ Pareto để phân tích và tìm ra nguyên nhân chính.

Nhân viên kỹ thuật tổ chức đánh giá tình trạng thiết bị của các đơn vị gia

công, phụ tùng thay thế để máy hoạt động tốt.

- Đối với thu mua cà phê hạt, hoàn thiện tiêu chuẩn cà phê theo vùng trồng,

giống, kích cỡ hạt cà phê của vùng Tây nguyên và Đông Nam Bộ để làm cơ

sở kiểm tra thu mua. Đối với nguyên liệu nội địa khác, đánh giá định kỳ 6

tháng và 1 năm nhà cung cấp, chuẩn bị hai nhà cung cấp cho một nguyên liệu

để thay thế khi cần.

Các sản phẩm của công ty mặc dù đáp ứng tốt các yêu cầu chất lượng và có uy

tín lớn trên thị trường. Tuy nhiên, chủng loại sản phẩm của Công ty hiện còn ít, chủ

yếu là sản phẩm cà phê sữa 3 trong 1, do đó Công ty cần phải nghiên cứu phát triển

các sản phẩm mới để nâng cao sức cạnh tranh trong thời gian tới.

Công ty cần thực hiện chiến lược trong sản xuất như tận dụng triệt để khả

năng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện năng suất lao động, thường

xuyên nghiên cứu cải tiến về thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất sản phẩm, tập

trung kỹ lưỡng vào tác nghiệp để sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao với chi phí

thấp như:

- Xây dựng quy trình sản xuất sản phẩm để đạt được ưu thế của thiết bị tự động

bằng cách tối thiểu hóa các công đoạn không cần thiết, giảm thiểu thời gian

và nâng cao năng suất lao động.

- Nỗ lực cải tiến sản xuất để giảm thiểu các sai hỏng trong quá trình sản xuất,

giảm đến mức thấp nhất tồn kho nguyên vật liệu cũng như thành phẩm.

- Thường xuyên kiểm tra toàn bộ hệ thống nhân viên trong Công ty có thực

hiện đúng quy trình quản lý chất lượng sản phẩm đã ban hành hay không, có

chế độ khen thưởng với cá nhân làm tốt và kỷ luật thích đáng với cá nhân

không chấp hành thực hiện quy trình.

Công ty cần phải có Phòng nghiên cứu phát triển (RD), với những nhân sự có

kinh nghiệm, có kỹ năng cao tách ra từ Phòng Kỹ thuật. Tạo mọi điều kiện cần thiết

như trang thiết bị dùng trong nghiên cứu, hệ thống thông tin, tham quan trong và

ngoài nước để có thông tin đầy đủ về sản phẩm, công nghệ, để nghiên cứu và đề xuất

việc sản xuất các dòng sản phẩm mới trên nền tảng, công nghệ hiện có hoặc đầu tư

thêm một số công nghệ mới trong khả năng tài chính của Công ty.

Nhiệm vụ quan trọng của Phòng nghiên cứu phát triển (RD) là nghiên cứu tìm

ra những sản phẩm mới để đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, đồng thời cải tiến nâng

cao chất lượng sản phẩm cũ trên dây chuyền hiện có, nghiên cứu để sử dụng hết các

công năng của dây chuyền sản xuất hiện đại.

Các hoạt động của Phòng nghiên cứu phát triển ( RD) cần phải được liên kết

chặt chẽ với các bộ phận sản xuất của Công ty, tận dụng triệt để các nguồn lực hiện

hữu của Công ty để phụ vụ cho công tác nghiên cứu, phát triển.

Hiệu quả của giải pháp

Thực hiện tốt các giải pháp phát triển thị trường và Marketing mix nêu trên

góp phần mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm đến với tất cả các vùng trên cả nước,

ứng với mỗi thị trường sẽ có những chiến lược phù hợp, góp phần nâng cao hình ảnh

Vinacafé BH, phục vụ tốt nhu cầu của người tiêu dùng góp phần thực hiện mục tiêu

đề ra.

3.2.4 Một số giải pháp hỗ trợ

Thứ nhất, giải pháp bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm, bố trí nhân viên theo

dõi trang bị bảo hộ lao động đầy đủ khi vào xưởng làm việc, vệ sinh máy móc, nhà

xưởng vào cuối mỗi ca. Thường xuyên huấn luyện, nhắc nhở ý thức nhân viên, kịp

thời động viên những bộ phận, cá nhân thực hiện tốt và phê bình những vi phạm,

thông báo trên bảng tin về vệ sinh an toàn thực phẩm.

Thực hiện tốt giải pháp này sẽ đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, giảm

khiếu nại của khách hàng, giảm thiệt hại do hư hỏng trong quá trình sản xuất, nâng

cao hình ảnh cạnh tranh của Vinacafé BH.

Thứ hai, giải pháp áp dụng công nghệ thông tin đến các đơn vị hợp tác gia

công, dự trù kinh phí và lắp đặt phần mềm quản lý SAP có chức năng báo cáo tiêu

thụ nguyên vật liệu, thông tin chất lượng, hàng hóa xuất nhập kho để Vinacafé BH

cập nhật và hòa mạng kịp thời tình hình sản xuất của các đối tác.

Hiệu quả của giải pháp

Giải pháp này sẽ giúp Vinacafé BH nâng cấp hệ thống quản lý, theo dõi chặt

chẽ chi phí phát sinh, chất lượng sản phẩm, góp phần hạn chế rủi ro trong kinh doanh

khi gia công sản phẩm bên ngoài.

3.3 Kiến nghị

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước

Nước ta đang xây dựng nền kinh tế thị trường, khuyến khích các doanh

nghiệp hoạt động và tuân theo Luật doanh nghiệp. Trong giai đoạn hiện nay còn

những điều bất cập, tác giả xin đề xuất một số kiến nghị như sau:

Nhà nước có quy hoạch, triển khai nguồn lực xây dựng và phát triển các vùng

nguyên liệu cho ngành bằng cách chuyên canh, chuyên cư để khai thác tài nguyên,

sản xuất nguyên liệu nhằm tạo thế cạnh tranh và tự chủ trong sản xuất. Phối hợp các

Ban Ngành tổ chức thanh tra thường xuyên các đơn vị sản xuất kinh doanh.

Có biện pháp xử lý nghiêm đối với nguyên liệu, hàng hóa nhập lậu, hàng giả

gây thiệt hại cho nhà sản xuất chân chính và người tiêu dùng. Nhà nước cẩn cải thiện

hơn nữa các thủ tục hành chính, có những biện pháp hợp lý thúc đẩy cán bộ Nhà

nước làm việc dùng luật, nhiệt tình với tinh thần hỗ trợ các doanh nghiệp.

Có chế độ đãi ngộ, khuyến khích đối với các doanh nghiệp tuân thủ tốt quy

định của Nhà nước như môi trường, an toàn, luật lao động và chế tài đối với các

doanh nghiệp vi phạm để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Cải cách hệ thống giao thông. hệ thống giao thông đường bộ chưa phát triển

gây nhiều cản trở cho việc phân phối hàng hóa của doanh nghiệp hiện nay. Giá xăng

dầu ngày càng tăng, và nhiều chi phí phát sinh trên đường vận chuyển đều hạch toán

vào giá thành và người tiêu dùng gánh chịu.

Cải thiện các thủ tục hải quan và thuế để tạo tiện lợi cho các doanh nghiệp khi

liên hệ. Chính phủ cần áp dụng chính sách một giá trong các nguồn năng lượng như

điện, nước, than để công bằng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh trên thị

trường Việt Nam. Tổ chức thường xuyên các Hôi chợ hàng sản xuất tại Việt Nam để

khuyến khích các doanh nghiệp nước ngoài và trong nước cùng có cơ hội giao

thương đem lại lợi ích cho người tiêu dùng. Nhà nước cần xem xét và giải quyết

những kiến nghị nêu trên góp phần cho Ngành thực phẩm nói riêng và nền kinh tế

Việt Nam phát triển.

3.3.2 Kiến nghị với ngành thực phẩm

Nhằm giúp cho các doanh nghiệp thành viên cùng phát triển, xây dựng môi

trường kinh doanh lành mạnh, tác giả xin đề xuất một số kiến nghị như sau:

Xây dựng và thống nhất các quy định kiểm tra tiêu chuẩn nguyên vật liệu, sản

phẩm thực phẩm chế biến trong nước và nhập khẩu để làm cơ sở cho cơ quan quản

lý Nhà nước thanh tra giám sát về chất lượng sản phẩm, an toàn cho người sử dụng.

Xây dựng những Trung tâm đo lường chất lượng với thiết bị hiện đại, nguồn lực đủ

mạnh, tiêu chuẩn kiểm tra để thực hiện đúng những quy định ban hành.

Cần có chính sách hỗ trợ vốn, mặt bằng để những doanh nghiệp mở rộng quy

mô sản xuất, xử lý nước thải môi trường, di dời nhà máy.

Phối hợp với Tổng công ty than, điện lực nhằm ổn định nguồn năng lượng

cho doanh nghiệp sản xuất, ưu đãi về giá cho các doanh nghiệp thực hiện đúng yêu

cầu của ngành và Nhà nước.

Thường xuyên tổ chức hội thảo, thi đua trong ngành về vệ sinh, an toàn thực

phẩm, khuyến khích những doanh nghiệp thực hiện tốt để nâng cao năng lực cạnh

tranh, phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu.

Tóm lại, ngành thực phẩm Việt Nam trong giai đoạn phát triển, nhiều doanh

nghiệp trong nước và nước ngoài đang hoạt động cùng với sản phẩm ngoại nhập

phục vụ tốt nhu cầu người tiêu dùng. Tuy nhiên, những mặt hạn chế vẫn đang tồn tại,

những kiến nghị nêu trên sẽ giúp cho ngành thực phẩm phát huy điểm mạnh và khắc

phục những điểm yếu để tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp cùng phát triển, phục vụ

nhu cầu người tiêu dùng

Trong chương này, dựa vào mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty Vinacafé

BH giai đoạn 2011-2015, dựa vào nguồn lực cốt lõi của Công ty Vinacafé BH, luận văn đã

đề xuất các giải pháp duy trì và phát triển các nguồn lực cốt lõi của Công ty nhằm thực

hiện việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Vinacafé BH giai đoạn 2011- 2015.

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3

Các giải pháp cần phải được thực hiện đồng bộ, đúng đối tượng, đúng thị trường; các dự

báo cần phải thường xuyên được theo dõi, điều chỉnh sao cho sát với hoàn cảnh cụ thể của

từng năm. Trước mắt công ty cần tập trung đầu tư vào các nhân tố được đánh giá cao

như:uy tín thương hiệu, chất lượng sản phẩm, phân phối... nhằm duy trì và nâng cao năng

lực cạnh tranh tại thị trường nội địa cũng như xuất khẩu, đáp ứng tốt nhất sự kỳ vọng của

khách hàng, gia tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

PHẦN KẾT LUẬN

Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường, Nhà nước khuyến khích các

thành phần kinh tế cùng tham gia và khuyến khích đầu tư nước ngoài hoạt động theo

Luật doanh nghiệp.

Cùng với sự phát triển của các ngành nghề khác, ngành thực phẩm đang phát

triển mạnh và phục vụ yêu cầu của xã hội nên việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

trong ngành gay gắt để tồn tại và phát triển cũng là điều tất yếu. Trong đó Vinacafé

BH đang sản xuất các dòng sản phẩm cà phê và các loại thức uống dinh dưỡng chịu

tác động lớn của môi trường ngành thực phẩm. Do vậy, Vinacafé BH cần có những

giải pháp phù hợp để thực hiện các chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

của mình.

Với những kiến thức đã học được, kết hợp lý thuyết với thực tiễn, luận văn

với đề tài "Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Vinacafe Biên Hòa đến năm 2015", tác giả đã nêu lên những vấn đề Vinacafé

BH cần quan tâm trong ba chương của luận văn. Nội dung chương 1, luận văn trình

bày khá đầy đủ phần lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh,

tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp, những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp, chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp. Nội dung chương 2, luận văn

giới thiệu chi tiết về tổng quan ngành cà phê, lịch sử hình thành và phát triển

Vinacafé BH, phân tích những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh, hoạt động

chuỗi giá trị và năng lực lõi của Vinacafé BH. Thông qua các phân tích trên, luận

văn đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Vinacafé BH trong thời gian qua.

Nội dung chương ba, kết hợp lý thuyết trong chương 1 và những phân tích đánh giá

trong chương 2, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

cho Vinacafé BH, đồng thời đề xuất một số kiến nghị với Nhà nước, với ngành thực

phẩm nhằm thực hiện các giải pháp này hiệu quả.

Luận văn đã thể hiện những nỗ lực của tác giả, nhưng với trình độ và thời

gian có hạn, chắc chắn không tránh khỏi những sai sót. Tác giả rất mong nhận được

những đóng góp, ý kiến của Quý Thầy, Cô và các bạn đọc nhằm hoàn thiện các giải

pháp này và áp dụng vào thực tiễn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1 Công ty Cổ phần Vinacafe Biên Hòa, Bản cáo bạch, Báo cáo thường niên 2009,

2010

2 Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB Lao Động – Xã Hội (2008).

3 Hồ Tiến Dũng (2006), Tổ chức hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp, NXB Văn

Hóa Sài Gòn (2006).

4 Hiệp hội Cà phê Ca cao Việt Nam (Vicofa), http://www.vicofa.org.vn/a/news?t=25

5 Nguyễn Thanh Hội – Phan Thăng , Quản trị học, NXB Thống Kê (2006).

6 Michael E.Porter (1980), dịch giả: Nguyễn Ngọc Toàn, Chiến lược cạnh tranh, NXB

Trẻ, 2009.

7 Michael E.Porter (1985), dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh, NXB

Trẻ, 2009.

8 Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu, NXB Tổng Hợp

TPHCM.

9 Fred R. David, dịch giả: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần thị Tường Như

(2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê Hà Nội.

10 Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007) , Nghiên cứu thị trường, NXB

Đại học Quốc Gia TP.HCM (2007).

11 Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học Marketing,

NXB Đại học Quốc Gia TP.HCM (2007)

12 Huỳnh Thanh Tú (2008), Đề cương bài giảng môn Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.

13 Báo Nhịp Cầu Đầu tư đăng ngày 31/05/2010

TIẾNG ANH

Chad Perry (2002), A structured approach for presenting theses, Australasian

Marketing Journal, Volume 6, No.1 (2002)

Zeithaml, V.A & M.J Bitner (2000), Services Marketing, Boston: McGraw-Hill.

Phụ lục 1

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính chào Quý ông/bà!

Tôi là Nguyễn Minh Tuyến, hiện tôi là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh thuộc

trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu các

yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp sản xuất chế biến thực phẩm mà

chủ yếu là các sản phẩm cà phê như: cà phê rang xay, cà phê hòa tan (cà phê đen nguyên

chất), cà phê sữa (cà phê 3 trong 1) và các sản phẩm bột ngũ cốc dinh dưỡng. Xin Ông/Bà

vui lòng cho biết ý kiến của mình về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp sản xuất các sản phẩm trên đây tại thị trường Việt Nam.

Ý kiến của Quý Ông/Bà sẽ giúp tôi hoàn thiện Luận văn cao học của mình và là cơ sở

nghiên cứu để công ty Cổ phần Vinacafe Biên Hòa tham khảo cho hoạt động kinh doanh.

Tôi xin cam đoan các thong tin mà Quý Ông/Bà chỉ dùng vào mục đích nghiên cứu trong

luận văn này và không dùng vào bất cứ mục đích nào khác.

Xin quý Ông/Bà dành ít thời gian của mình trả lời các câu hỏi sau:

1. Xin Ông/Bà cho biết thông tin:

Tên của Ông/Bà: . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nghề nghiệp: . . . . . . . . . . . . . . . . .

Địa chỉ (hoặc đơn vị công tác): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Điện thoại liên hệ: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nam

Nữ

Trình độ:

Dưới đại học

Đại học

Trên đại học

Sau đây là những thông tin mà tôi rất mong nhận được trả lời của quý Ông/Bà (đánh dấu

X vào lựa chọn thích hợp)

Xin Ông/ Bà cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường nội bộ đối

với năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Vinacafe Biên Hòa sản xuất các

sản phẩm: Cà phê sữa, cà phê hòa tan (cà phê đen nguyên chất), cà phê rang xay

và bột ngũ cốc dinh dưỡng.

MỨC QUAN TRỌNG

1 đến 5 (từ ít đến nhiều)

STT

CÁC YẾU TỐ

01 Chất lượng sản phẩm

02 Khả năng tài chính mạnh

03 Uy tín thương hiệu

04 Công nghệ sản xuất hiện đại

Năng lực quản trị doanh nghiệp và Trình độ đội ngũ ban lãnh đạo

06 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

07 Giá thành sản phẩm cạnh tranh

08 Quảng cáo & Marketing

Hệ thống phân phối rộng và gắn kết lâu năm

10 Chiến lược mở rộng nhà máy sản xuất

Xin Ông/ Bà cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài

đối với năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Vinacafe Biên Hòa sản xuất

các sản phẩm: Cà phê sữa, cà phê hòa tan (cà phê đen nguyên chất), cà phê rang

xay và bột ngũ cốc dinh dưỡng.

MỨC QUAN TRỌNG

1 đến 5 (từ ít đến nhiều)

STT

CÁC YẾU TỐ

Tiềm năng thị trường lớn

Xu hướng sử dụng thực phẩm chế biến sẵn tăng

Tốc độ đô thị hóa tăng

4 Cải cách kinh tế gia nhập WTO

Tình hình chính trị ổn định

6 Biến động giá cả trên thế giới

7 Cạnh tranh gay gắt trong ngành

Công việc chống hàng giả, hàng lậu chưa tốt

9 Nguồn cung lực lượng lao động

10 Xu hướng tiền lương ngày càng tăng

Xin Ông/ Bà cho biết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đối với năng lực

cạnh tranh của các công ty sản xuất các sản phẩm: Cà phê sữa, cà phê hòa tan

(cà phê đen nguyên chất), cà phê rang xay và bột ngũ cốc dinh dưỡng.

MỨC QUAN TRỌNG 1 đến 5 (từ ít đến nhiều)

STT

CÁC YẾU TỐ

Vinacafé BH

Nestle

Trung Nguyên

Khả năng tài chính

Uy tín thương hiệu

Hiệu quả quảng cáo khuyến mãi

Dịch vụ khách hàng

Chất lượng sản phẩm

Cạnh tranh về giá bán

Đa dạng hóa của sản phẩm

Nghiên cứu và phát triển

Hệ thống phân phối và phát triển thị trường

Trình độ và kinh nghiệm của nguồn nhân lực

Quí Ông/Bà còn có những ý kiến khác: ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. ............................................................................................................... Xin cám ơn quý ông/ bà đã dành thời gian trả lời các câu hỏi của chúng tôi, sau cùng xin kính chúc ông/bà cùng gia đình sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.

Phụ lục 2

KẾT QUẢ THU THẬP VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

Thời gian: Từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2010

Đối tượng phỏng vấn: Các chuyên gia trong ngành cà phê, thực phẩm

Phương pháp phỏng vấn: điện thoại, Email, fax, gửi qua đường bưu điện

Số lượng phiếu phát ra là: 30 phiếu

Số phiếu trả lời hợp lệ: 30 phiếu

Tác giả chọn 30 phiếu trả lời hợp lệ để tiến hành phân tích

Phương pháp xử lý số liệu: Sử dụng phương pháp thống kê, xử lý bằng phần mềm

Exel trên máy tính.

Thang điểm áp dụng là thang đo Likert bậc 5 (bậc 1 là ít nhất hay có tác động giảm

năng lực cạnh tranh, bậc 5 ảnh hưởng nhiều nhất hay có tác động tăng năng lực

cạnh tranh)

Cho số điểm = số mức chọn quan trọng (ví dụ: chọn mức 5 = 5 điểm, mức 1 = 1

điểm)

Điểm của yếu tố = Tổng số điểm của mỗi mức độ nhân với số người chọn mức đó.

Tính trọng số của mỗi yếu tố: Tổng số điểm của yếu tố chia cho tổng số điểm các

yếu tố (sau đấy làm tròn lấy 2 số lẻ).

Ví dụ: Cách tính điểm cho yếu tố 1, bảng 1 như sau:

0*1+0*2+2*3+10*4+18*5 = 136

Bảng 1: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong đối với năng lực cạnh

tranh của các công ty chế biến cà phê: Vinacafé BH, Nestle và Trung Nguyên.

MỨC QUAN TRỌNG 1 đến 5 (từ ít đến nhiều)

STT

CÁC YẾU TỐ

Điểm

Trọng số

Làm tròn

117

0.098901099

0.10

01 Khả năng tài chính

140

0.118343195

0.12

02 Uy tín thương hiệu

123

0.10397295

0.10

03 Hiệu quả quảng cáo khuyến mãi

0.083685545

0.08

04 Dịch vụ khách hàng

129

0.109044801

0.11

05 Chất lượng sản phẩm

104

0.087912088

0.09

06 Cạnh tranh về giá bán

111

0.093829248

0.09

07 Đa dạng hóa của sản

phẩm

108

0.091293322

0.09

08 Nghiên cứu và phát triển

137

0.11580727

0.12

09 Hệ thống phân phối và phát triển thị trường

115

0.097210482

0.10

10 Trình độ và kinh nghiệm của nguồn nhân lực

Tổng cộng

106 1183

1.00

Bảng 2: Mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài đối với năng lực cạnh

tranh của Vinacafé BH.

MỨC QUAN TRỌNG 1 đến 5 (từ ít đến nhiều)

STT

CÁC YẾU TỐ

Điểm

Trọng số

Làm tròn

136

0.109412711

0.11

01 Tiềm năng thị trường

lớn

140

0.112630732

0.11

02 Xu hướng sử dụng thực phẩm chế biến sẵn tăng

123

0.098954143

0.10

03 Tốc độ đô thị hóa tăng

126

0.101367659

0.10

04 Cải cách kinh tế gia nhập WTO

127

0.102172164

0.10

05 Tình hình chính trị ổn

định

122

0.098149638

0.10

06 Biến động giá cả trên

thế giới

109

0.08769107

0.09

07 Cạnh tranh gay gắt trong ngành

126

0.101367659

0.10

08 Công việc chống hàng giả, hàng lậu chưa tốt

109

0.08769107

0.09

09 Nguồn cung lực lượng

lao động

125

0.100563154

0.10

10 Xu hướng tiền lương ngày càng tăng

112 133 1243

Tổng cộng

Bảng 3: Mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong đối với năng lực cạnh

tranh của Vinacafé BH.

MỨC QUAN TRỌNG 1 đến 5 (từ ít đến nhiều)

STT

CÁC YẾU TỐ

Điểm

Trọng số

Làm tròn

01 Chất lượng sản phẩm tốt

140

0.11093502

0.11

02 Khả năng tài chính

136

0.10776545

0.11

mạnh

03 Uy tín thương hiệu

132

0.10459588

0.10

04 Công nghệ sản xuất hiện

133

0.10538827

0.11

đại

05 Năng lực quản trị doanh

147

0.11648177

0.12

nghiệp

132

0.10459588

0.10

06 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

109

0.08637084

0.09

07 Giá thành sản phẩm cạnh tranh

08 Quảng cáo & Marketing

129

0.1022187

0.10

09 Hệ thống phân phối

100

0.0792393

0.08

rộng và gắn kết lâu năm

10 Chiến lược mở rộng nhà

104

0.08240887

0.08

máy sản xuất

Tổng cộng

112 133 1262

1.00

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

Phụ lục 3 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Vinacafé BH (Nguồn: Phòng Nhân sự)

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KINH DOANH

PHÒNG

PX BÁN

PHÒNG

MARKET

KINH

CUNG

KỸ

THÀNH

HÀNH

KẾ TOÁN

KCS

DOANH

ỨNG

THUẬT

PHẨM

CHÍNH

TÀI VỤ

CHI

NHÁNH

TPHCM

HÀ NỘI

ING

Phụ lục 4: Quy trình sản xuất Cà phê (Nguồn. Phòng Kỹ Thuật)

Phân loại màu sắc

Cà phê hạt rang

Máy đóng gói

Phân loại màu sắc

Bộ phận tiêu chuẩn nguyên liệu

Nước

Máy xay

Máy đóng gói

Cà phê rang xay

Đặt hàng

Sàng chọn kích thước

Trích ly

Sấy phun

Sấy tầng sôi

Kiểm tra

Sàng chọn tỷ trọng

Nước

Sàng

Cô đặc

Nhập kho

Lọc sơ bộ

Tách kim loại

Cà phê hòa tan

Máy đóng gói

Cà phê hòa tan bán thành phẩm

Lọc ly tâm

Bột

Hệ thống làm nguội

Phối trộn

Cà phê sữa

Đường

Máy đóng gói

Phụ lục 5: Quy trình sản xuất Bột ngũ cốc dinh dưỡng (Nguồn. Phòng Kỹ Thuật)

Bộ phận tiêu chuẩn nguyên liệu

Đặt hàng

Bột ngũ cốc

Phối trộn

Máy đóng gói

dinh dưỡng

Kiểm tra

Đường

Nhập kho

Bột kem

Phụ lục 5

Sản lượng và tiêu thụ cà phê tại Việt Nam Ghi chú: *: ước tính; **: dự báo; Nguồn: USDA, Vicofa

Sản lượng và tiêu thụ (tấn)

1,600,000

1,400,000

1,200,000

1,000,000

800,000

600,000

400,000

200,000

2008

2009

2010*

2011**

2012**

2013**

2014**

2015**

Sản lượng

1,099,980

1,180,200

1,041,960

1,095,060

1,180,380

1,265,580

1,356,660

1,453,800

Tiêu thụ

54,000

63,840

66,060

71,340

77,520

85,200

93,360

102,300

[4]