HÀNH VI TỔ CHỨC LÃNH ĐẠO TRONG MỘT NHÓM

Chia sẻ: Minh Hang | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

166
lượt xem 35
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Không có cá tính nào chung nhất để dự đoán người lãnh đạo trong mọi tình huống. Cá tính điển hình dự đoán hành vi tốt hơn trong tình huống “yếu” chứ không phải “mạnh” Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính điển hình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: HÀNH VI TỔ CHỨC LÃNH ĐẠO TRONG MỘT NHÓM

HÀNH VI TỔ CHỨC LÃNH ĐẠO TRONG MỘT NHÓM
MỤC TIÊU HỌC TẬP Kết thúc chương này chúng ta có thể: 1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. 2. Tóm tắt những kết luận của lý thuyết cá tính điển hình. 3. Tìm hiểu về các học thuyết hành vi. 4. Mô tả mô hình của Fiedler. 5. Giải thích lý thuyết tình huống của Hersey và Blanchard. 6. Mô tả lý thuyết đường dẫn-mục tiêu © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–2
Lãnh đạo là gì? Lãnh đạo là gì? Lãnh đạo Khả năng ảnh hưởng đến một nhóm nhằm đạt được các mục tiêu Quản lý Sử dụng quyền lực theo sự sắp xếp chính thức để đạt được sự tuân thủ của các thành viên trong tổ Inc.ức ch © 2003 Prentice Hall All rights reserved. 11–3
Các học thuyếtt cá tính điển hình Các học thuyế cá tính điển hình Các học thuyết cá tính điển hình của người lãnh đạo Các lý thuyết này xem xét tính cách, đặc điểm trí tuệ, xã hội, thể chất để phân biệt giữa người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–4
Các học thuyếtt cá tính điển hình Các học thuyế cá tính điển hình Các đặc điểm lãnh đạo: Các đặc điểm lãnh đạo: ••Tham vọng và sinh lực Tham vọng và sinh lực ••Mong muốn lãnh đạo Mong muốn lãnh đạo ••Trung trực và liêm chính Trung trực và liêm chính ••Tự tin Tự tin ••Thông minh Thông minh ••Có kiến thức liên quan công việc Có kiến thức liên quan công việc © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–5
Các học thuyếtt cá tính điển hình Các học thuyế cá tính điển hình Những hạn chế:: Những hạn chế ••Không có cá tính nào chung nhấttđể dự Không có cá tính nào chung nhấ để dự đoán ngườiilãnh đạo trong mọiitình huống. đoán ngườ lãnh đạo trong mọ tình huống. ••Cá tính điển hình dự đoán hành vi ttốthơn Cá tính điển hình dự đoán hành vi ốt hơn trong tình huống “yếu” chứ không phảii trong tình huống “yếu” chứ không phả “mạnh” “mạnh” ••Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả trong mốiiquan hệ giữa lãnh đạo và cá tính trong mố quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính điển hình. điể Prentice © 2003 n hình.Hall Inc. All rights reserved. 11–6
Các học thuyếtt cá tính điển hình Các học thuyế cá tính điển hình Những hạn chế:: Những hạn chế ••Cá tính điển hình dự đoán ttốthơn về vẻ bề Cá tính điển hình dự đoán ốt hơn về vẻ bề ngoài của ngườiilãnh đạo thay vì dự đoán ngoài của ngườ lãnh đạo thay vì dự đoán được ngườiilãnh đạo làm việc có hiệu quả được ngườ lãnh đạo làm việc có hiệu quả hay không hiệu quả.. hay không hiệu quả © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–7
Các học thuyếtt về hành vi Các học thuyế về hành vi Các học thuyết hành vi lãnh đạo Các học thuyết này cho rằng một số hành vi cụ thể sẽ giúp phân biệt giữa người lãnh đạo và không phải người lãnh đạo © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–8
Các nghiên cứu của bang Ohio Các nghiên cứu của bang Ohio Chú trọng nhiệm vụ Phạm vi người lãnh đạo có thể xác định và tổ chức vai trò của mình cũng như vai trò của cấp dưới để tìm cách đạt được mục tiêu Quan tâm Phạm vi người lãnh đạo có thể có mối quan hệ công việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm đến tình Inc.m của họ © 2003 Prentice Hall cả All rights reserved. 11–9
Nghiên cứu của đạii học Michigan Nghiên cứu của đạ học Michigan Người lãnh đạo quan Người lãnh đạo quan tâm đến nhân viên tâm đến công việc Nhấn mạnh đến mối Người lãnh đạo nhấn quan hệ giữa mọi người; mạnh đến khía cạnh quan tâm đến nhu cầu kỹ thuật và nhiệm vụ của nhân viên và chấp của công việc nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên trong nhóm © 2003 Prentice Hall Inc. 11– All rights reserved. 10
Lướii Lướ quản lý quản lý Ma trận 9-9 tạo ra 81 phong cách lãnh đạo khác nhau © 2003 Prentice Hall Inc. 11– All rights reserved. 11
Các học thuyếtt về hành vi Các học thuyế về hành vi ••Họccthuyếttcá tính điển hình:: Họ thuyế cá tính điển hình Ngườiilãnh đạo đượccsinh ra Ngườ lãnh đạo đượ sinh ra không phảiiđượcctạo ra.. không phả đượ tạo ra ••Lý thuyếtthành vi:: Lý thuyế hành vi Cá tính lãnh đạo có thể đượcc Cá tính lãnh đạo có thể đượ huấn luyện huấn luyện © 2003 Prentice Hall Inc. 11– All rights reserved. 12
Các học thuyếtt tình huống: Mô hình của Fiedler Các học thuyế tình huống: Mô hình của Fiedler Mô hình tình huống của Fiedler Lý thuyết này cho rằng nhóm hiệu quả phụ thuộc vào sự tương thích hợp lý giữa phong cách lãnh đạo với cấp dưới và mức độ qua đó tình huống kiểm soát và ảnh hưởng đến người lãnh đạo © 2003 Prentice Hall Inc. 11– All rights reserved. 13
Mô hình Fiedler: Xác địịnh tình huống Mô hình Fiedler: Xác đ nh tình huống Mối quan hệ lãnh đạo- Quyền lực vị trí nhân viên Ảnh hưởng của một người Mức độ tin cậy, và tôn từ vị trí chính thức của họ trọng của cấp dưới với trong tổ chức; quyền bao người lãnh đạo gồm: quyền tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng lương Cơ cấu nhiệm vụ Mức độ qua đó sự phân công công việc được thủ tục hóa © 2003 Prentice Hall Inc. 11– All rights reserved. 14
Những phát hiện của Fielder Những phát hiện của Fielder © 2003 Prentice Hall Inc. 11– All rights reserved. 15
Học thuyếtt lãnh đạo tình huống của Hersey Học thuyế lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard và Blanchard Lý thuyết lãnh đạo và tình huống ng nă hả Học thuyết này nhấn k i: ướ iệc mạnh đến tính sẵn pd v sàng của cấp dưới cấ làm ủa ng g c sà n sà sẵn ẵn hs n Tí Người lãnh đạo: giảm nhu cầu hỗ trợ và giám © 2003 Prentice Hall Inc. 11– sát All rights reserved. 16
Bạn chọn cách nào? Bạn chọn cách nào? Một người trong nhân viên của bạn ngại nhận làm công việc mới, bà ta có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực mà bạn muốn bà ta làm. Bà ta xưa nay làm việc rất tốt với những công việc mà bạn đã giao phó cho. Bạn có lẽ sẽ phải: a. Giải thích cho bà ta biết những gì cần phải làm và làm th ế nào, nhưng cũng phải nghe bà ta cho biết lý do tại sao l ại ngại nhận công việc mới này. b. Giao cho bà ta công việc mới và để tự bà tìm cách tốt nhất để làm. c. Khuyên bà ta cố gắng làm công việc này và giúp đỡ bà bằng cách giải quyết khó khăn trong công việc làm chung với bà. d. Nói cho bà ta biết những việc càn phải làm để hoàn tất công việc mà bạn giao phó cho bà và thường xuyên theo dõi kết quả của công việc bà ta làm. © 2003 Prentice Hall Inc. 11– All rights reserved. 17
Lý thuyếtt Đường dẫn-Mục tiêu Lý thuyế Đường dẫn-Mục tiêu Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu Lý thuyết này cho rằng công việc của người lãnh đạo là hỗ trợ cấp dưới đạt được mục tiêu của họ và đưa ra những hướng dẫn cũng như hỗ trợ cần thiết để đảm bảo rằng mục tiêu của cấp dưới phù hợp với mục tiêu chung của nhóm hoặc tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. 11– All rights reserved. 18
Lý thuyếtt Đường dẫn-Mục tiêu Lý thuyế Đường dẫn-Mục tiêu Ca ù c y e á u t o á t ìn h h u o á n g Ca m o â i t rö ô ø n g - Cô caáu nhieäm vuï - Heä thoáng quyeàn löïc chính thöùc - Nhoùm laøm vieäc H a ø n h v i la õ n h ñ a ïo Ha - Chæ huy Ke á t q u a û - Hoã trôï -Thöïc - Tham gia hieän - Ñònh höôùng coâng thaønh töïu vieân - Haøi Ñ a ë c ñ ie å m c u û a c a á p döôùi loøng -Khaû naêng kieåm soaùt © 2003 Prentice Hall Inc. 11– - Kinh nghieäm All rights reserved. - Khaû naêng nhaän 19
© 2003 Prentice Hall Inc. 11– All rights reserved. 20