Khoa học quản lý đại cương (ThS Tạ Thị Bích Ngọc) - Chương 7

CHƯƠNG 7. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

KHOA HỌC QUẢN LÝ ĐẠI CƯƠNG

ThS Tạ Thị Bích Ngọc

KHQLDC

THỰC TẾ là…

• Vận động viên đua xe đạp đi nhanh hơn khi đua với nhau chứ

không phải với đồng hồ

• Con người cố gắng đánh giá những thành tích của mình bằng cách tự so sánh bản thân với người khác chứ không theo tiêu chuẩn tuyệt đối

2 KHQLDC

LÃNH ĐẠO và QUẢN LÝ

• Theo nghĩa rộng:

LĐ

QL

 Lãnh đạo & Quản lý

• Theo nghĩa hẹp:

LKH

TC

 Lãnh đạo < Quản lý

KT

LĐ

3 KHQLDC

Nội dung bài học

7.1 Khái niệm lãnh đạo và chức năng lãnh đạo

7.1.1 Lãnh đạo theo nghĩa rộng 7.1.2 Đặc trưng và vai trò của chức năng lãnh đạo

7.2 Nội dung và phương thức của chức năng lãnh đạo

7.2.1 Nội dung của chức năng lãnh đạo 7.2.2 Phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo

7.3 Những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu quả của chức năng lãnh đạo

7.3.1 Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu quả 7.3.2 Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu quả

4 KHQLDC

7.1 Khái niệm lãnh đạo và chức năng lãnh đạo

7.1.1 Lãnh đạo theo nghĩa rộng

7.1.2 Đặc trưng và vai trò của chức năng lãnh đạo

5 KHQLDC

Lãnh đạo là gì? (1)

• George Tery:

“Lãnh đạo là hoạt động gây ảnh hưởng đến con người để họ phấn đấu tự nguyện cho các mục tiêu của tổ chức.”

• R.Tannenbaum, R.Weschler & F.Massarik:

“Lãnh đạo là ảnh hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được mục đích chung hoặc những mục đích chuyên biệt.”

6 KHQLDC

Lãnh đạo là gì? (2)

• P. Hersey và Ken Blanc Hard:

“Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định.”

• H. Koontz và các tác giả:

“Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng một cách tự giác và hăng hái thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.”

7 KHQLDC

7.1.1 Lãnh đạo theo nghĩa rộng (1)

có 02 khuynh hướng điển hình:

 Lãnh đạo = Quản lý (đồng nhất)

 Lãnh đạo ≠ Quản lý (khác biệt)

8 KHQLDC

7.1.1 Lãnh đạo theo nghĩa rộng (2)

• Thực chất, Lãnh đạo và Quản lý vừa có sự đồng nhất,

vừa có sự khác biệt

• Biểu hiện qua các phương diện

– Chủ thể hoạt động – Mục tiêu (Nội dung) hoạt động – Phương thức hoạt động

9 KHQLDC

Chủ thể hoạt động

• Đồng nhất:

01 chủ thể xác định có thể được gọi là người lãnh đạo hoặc người quản lý.

• Khác biệt:

Các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp thường không được gọi là người lãnh đạo.

10 KHQLDC

Mục tiêu hoạt động

• Đồng nhất:

Hoạt động quản lý và hoạt động lãnh đạo nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.

• Khác biệt:

– Mục tiêu của lãnh đạo mang tính chất định hướng, chiến lược,

định tính.

– Mục tiêu của quản lý mang tính chất cụ thể, chiến thuật, định

lượng.

11 KHQLDC

Phương thức hoạt động

• Đồng nhất:

Hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý đều phải bằng và thông qua khoa học và nghệ thuật.

• Khác biệt:

– Lãnh đạo = Nghệ thuật + Khoa học – Quản lý = Khoa học + Nghệ thuật

12 KHQLDC

LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ

LÃNH ĐẠO

QUẢN LÝ

• Là quá trình gây ảnh hưởng (cá tác động tới con người nhân hay nhóm), lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu

• Là quá trình hiện thực hoá những chủ trương, đường lối chiến lược thông qua việc thực hiện các chức năng quản lý

 Thể hiện cả quyền lực chính

 Thể hiện quyền lực chính thức

thức và phi chính thức

là chủ yếu

13 KHQLDC

CÔNG VIỆC CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ

NGƯỜI QUẢN LÝ

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

• Thực hiện công việc theo đúng

cách

• Có tính sáng tạo trong công việc • Xác định tầm nhìn, viễn cảnh phát

triển

• Xác định mục tiêu rõ ràng • Có khả năng điều phối (chỉ đạo và

• Có năng lực khuyến khích, động

kiểm soát) nhân viên • Thực hiện quyền lực • Hướng tới thực hiện kế hoạch cụ

viên nhân viên • Tạo lập ảnh hưởng • Hướng tới xây dựng kế hoạch

thể

chiến lược

• Tập trung vào duy trì và phát triển

• Tập trung vào sự thay đổi

14 KHQLDC

Lãnh đạo theo nghĩa hẹp

• Là 01 chức năng của quy trình quản lý

• Là tác động bằng nghệ thuật và khoa học để hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ và duy trì kỉ cương nhằm ổn định và phát triển tổ chức

15 KHQLDC

7.1.2 Đặc trưng và vai trò của chức năng lãnh đạo

7.1.2.1 Đặc trưng của chức năng lãnh đạo

7.1.2.2 Vai trò của chức năng lãnh đạo

16 KHQLDC

7.1.2.1 Đặc trưng của chức năng lãnh đạo

1

Là một chức năng của quy trình quản lý

2

Gồm 2 phương diện cơ bản: - hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ - duy trì kỉ cương

3

Vừa mang tính nghệ thuật, vừa mang tính khoa học

17 KHQLDC

7.1.2.2 Vai trò của chức năng lãnh đạo (1)

• Phát huy cao nhất tiềm năng và năng lực của nhân viên

18 KHQLDC

7.1.2.2 Vai trò của chức năng lãnh đạo (2)

• Duy trì sự ổn định và phát triển của tổ chức

19 KHQLDC

7.1.2.2 Vai trò của chức năng lãnh đạo (3)

• Phối hợp các cố gắng riêng lẻ thành hợp lực

20 KHQLDC

Bạn nghĩ gì?

21 KHQLDC

7.1.2.2 Vai trò của chức năng lãnh đạo (4)

• Xây dựng văn hoá tổ chức

22 KHQLDC

Bạn nghĩ gì?

23 KHQLDC

7.2 Nội dung và phương thức của chức năng lãnh đạo

7.2.1 Nội dung của chức năng lãnh đạo

7.2.2 Phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo

24 KHQLDC

7.2.1 Nội dung của chức năng lãnh đạo

Hướng dẫn, thuyết phục và khích lệ nhân viên

Tác động quyền lực trong việc duy trì kỉ cương

25 KHQLDC

Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên (1)

• Hướng dẫn nhân viên để họ nhận thức:

– sứ mệnh của tổ chức – quyền lợi và nghĩa vụ – yêu cầu của công việc mà họ phải đảm nhận – …

26 KHQLDC

Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên (2)

• Cung cấp những điều kiện đảm bảo cho việc thực hiện quyết định quản lý

27 KHQLDC

Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên (3)

• Xây dựng & thực hiện hệ thống chính sách

phù hợp

28 KHQLDC

Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên (4)

• Xây dựng và thực thi văn hoá tổ chức

29 KHQLDC

MỐI QUAN TÂM CỦA NHÂN VIÊN

10 11 6 7 2 3 1 4 5 9 8

Cơ sở vật chất Thù lao vật chất Địa vị Sự thú vị của công việc Phong cách của NQL, văn hoá tổ chức Truyền thông cởi mở tích cực Môi trường làm việc Cơ hội thăng tiến Đào tạo và phát triển nhân viên Sự sáng tạo, thể hiện năng lực của nhân viên Chế độ đãi ngộ và khen thưởng

30 KHQLDC

MỐI QUAN TÂM CỦA NHÂN VIÊN

Theo một nghiên cứu xã hội tại Hoa Kỳ, 75% số người được hỏi đều mong muốn công việc của mình trở nên có ý nghĩa hơn.

Lee Thomas (2007): Trao quyền hiệu quả (Biên dịch: Việt Văn), NXB Từ điển Bách khoa.

31 KHQLDC

MỐI QUAN TÂM CỦA NHÂN VIÊN

1. Công việc mà bản thân yêu thích

2. Công việc phát huy sở trường

3. Công việc đem lại thu nhập hậu hĩnh

4. Công việc có thể giúp nhân viên trưởng thành và phát

triển hơn

32 KHQLDC

Một số biện pháp động viên khuyến khích

• Khen ngợi và ghi nhận

• Tin tưởng, tôn trọng, và đặt kỳ vọng cao vào ĐTQL

• Thể hiện niềm tin vào lòng trung thành và ý thức xây

dựng tổ chức của ĐTQL

• Xoá bỏ các rào cản ngăn trở giữa hiệu quả công việc

của nhóm và của cá nhân

• Luôn làm phong phú công việc

• Truyền thông cởi mở và tích cực

• Khuyến khích bằng vật chất

33 KHQLDC

KHEN và CHÊ thế nào?

• Halen, về cơ bản tôi thích thiết kế của cô, trong đó rất nhiều ý tưởng sáng tạo mới mẻ. Nhưng cô có thể phải kiểm tra lại một chút về kích thước của hành lang, để xác định được có thể vận chuyển được các linh kiện lên máy móc một cách thuận lợi…

• Anh đã sai, song không vì thế mà tôi cho rằng anh là người kém cỏi. Trước đó có thể anh đã không nghĩ tới điều này.. Được rồi, sự việc tới đây có thể chấm dứt. Bây giờ tôi vẫn để anh đảm nhận công việc này và thấy tự hào về điều đó

34 KHQLDC

B. F. Skinner (1971) Beyond freedom an dignity, Newyork Knoft

• Hình phạt lặp lại nhiều lần là chiến thuật vô nghĩa

• Trừng phạt không dập tắt được ý định “làm việc tồi”

• Người bị trừng phạt không vì thế mà hành động khác trước. Trong trường hợp tốt nhất, hắn học được cách lẩn trốn hình phạt

• Cách thức khen thưởng quan trọng hơn giá trị thực của

nó

35 KHQLDC

Tác động quyền lực trong việc duy trì kỉ cương của tổ chức (1)

• Xây dựng hệ thống nội quy, quy chế, chính sách phù hợp với điều kiện của tổ chức và pháp luật

36 KHQLDC

Tác động quyền lực trong việc duy trì kỉ cương của tổ chức (2)

• Thực

nghiêm thi chỉnh và theo quy trình khoa học hệ thống nội quy, quy chế, chính sách

37 KHQLDC

Bạn sẽ làm gì?

• Một người

lái xe, trong thời hạn cuối cùng đã chuyển những hàng hóa cần thiết tới tận tay những khách hàng quan trọng nhất của công ty, nhưng khi quay về, vì đi nhanh mà đã đâm hỏng một chiếc xe tải nhỏ. Cấp trên của anh ta vì thế đã lớn tiếng quát mắng.

38 KHQLDC

Bạn nghĩ sao về cách xử lý này?

•

“Ồ xe hỏng chỉ là chuyện nhỏ, tính mạng của anh mới là điều quan trọng. Bây giờ chúng ta hãy bàn xem làm thế nào để sửa chữa thói quen lái xe của anh, để tránh xảy ra điều không may…”

39 KHQLDC

7.2.2 Phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo (1)

Phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo là những cách thức mà chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý để hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ và duy trì kỷ cương nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức

40 KHQLDC

7.2.2 Phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo (2)

• Để thực hiện có hiệu quả những nội dung của chức năng lãnh đạo, nhà quản lý phải lựa chọn phong cách quản lý phù hợp

41 KHQLDC

7.2.2.1 Một số tiếp cận về phong cách quản lý

• Căn cứ vào thái độ tin hay không tin của người

quản lý đối với người bị quản lý

• Căn cứ vào việc quan tâm tới sản xuất hay con

người của chủ thể quản lý

• Căn cứ vào mức độ ủy quyền của người quản lý

trong quá trình ra quyết định

42 KHQLDC

Căn cứ vào thái độ tin hay không tin của người quản lý đối với người bị quản lý

Quản lý quyết đoán - áp chế

Quản lý quyết đoán – nhân từ

Quản lý tham gia theo nhóm

Quản lý tham vấn

Rensis Likert

43 KHQLDC

Căn cứ vào việc quan tâm tới sản xuất hay con người của chủ thể quản lý

1.9

9.9

1.1. Quản lý suy giảm

1.9. Câu lạc bộ ngoài trời

9.1. Chuyên quyền theo công việc

9.9. Quản lý đồng đội

QUAN TÂM ĐẾN CON NGƯỜI

5.5. Chuyên quyền rộng lượng

5.5

1.1

9.1

Robert R. Blake và Jane S. Mouton

QUAN TÂM ĐẾN SẢN XUẤT

44 KHQLDC

Căn cứ vào mức độ ủy quyền của người quản lý trong quá trình ra quyết định

Lãnh đạo tập trung vào người chủ

Lãnh đạo chú trọng vào nhân viên

Độc đoán

Tham gia

Không can thiệp

Dân chủ

Tư vấn

Sử dụng quyền hành của nhà quản trị

Vùng tự do đối với nhân viên

NQL ra quyết định và thông báo nó

NQL ra quyết định và giải thích cho nhân viên

NQL giới thiệu ý tưởng và yêu cầu câu trả lời

NQL đưa ra vấn đề, nhận được gợi ý, ra quyết định

NQL giới thiệu quyết định thăm dò tùy thuộc vào sự thay đổi

NQL xác định các giới hạn; yêu cầu nhóm ra quyết định

NQL cho phép nhân viên thực hiện chức năng trong giới hạn đã xác định

Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt

45 KHQLDC

7.2.2.2 Bản chất của phong cách quản lý

Độc đoán

Dân chủ

Tự do

Chủ thể

Chủ thể

Chủ thể

Đối tượng

Đối tượng

Đối tượng

Căn cứ vào cách thức sử dụng quyền lực

46 KHQLDC

Bạn chọn cho mình phong cách nào?

47 KHQLDC

7.3 Những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu quả của chức năng lãnh đạo

7.3.1 Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu quả tới nhân viên

7.3.2 Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu quả

48 KHQLDC

7.3.1 Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu quả tới nhân viên (1)

• Chính sách, nội quy, quy chế của tổ chức phải phù hợp với pháp luật của nhà nước và điều kiện của đơn vị

49 KHQLDC

7.3.1 Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu quả tới nhân viên (2)

• Việc xây dựng và thực thi phải đảm bảo dân chủ

50 KHQLDC

7.3.1 Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu quả tới nhân viên (3)

• Nhà quản lý phải:

– Nhận thức được các lý thuyết về động cơ thúc đẩy

– Vận dụng sáng tạo vào

điều kiện của tổ chức

51 KHQLDC

Một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy

• Thuyết phân cấp nhu cầu – Maslow

• Thuyết hai nhân tố - Heizberg

• Thuyết kỳ vọng - Victor Vroom

52 KHQLDC

Thuyết phân cấp nhu cầu - Maslow

Là một chủ thể có khả năng sáng tạo

tự khẳng định

Bản thân mình là một giá trị

Được tôn trọng

Quan hệ với cộng đồng

An toàn về thân thể, tài sản, việc làm

Xã hội

Sinh hoạt vật chất

An toàn

Sinh học

53 KHQLDC

Thuyết hai yếu tố - Heizberg

YẾU TỐ DUY TRÌ (HÀI LÒNG - HỢP VỆ SINH)

YẾU TỐ THÚC ĐẨY (THOẢ MÃN)

- Chính sách và cách quản lý

-Sự thành đạt

- Sự giám sát công việc

-Sự công nhận và sự thừa nhận

- Điều kiện làm việc

- Sự thăng tiến

- Các quan hệ con người

- Tính hấp dẫn trong công việc

- Lương

- Sự an toàn

54 KHQLDC

Thuyết kỳ vọng - Victor Vroom

Cường độ động cơ = Sự ham mê x Hy vọng

– Cường độ động cơ: thể hiện ở sức mạnh, tính tích cực của hoạt

động

– Sự ham mê: Giá trị cần đạt được mà chủ thể ưu ái

– Hy vọng: Xác suất đạt được giá trị đó

55 KHQLDC

Thuyết công bằng – Stacy Adams

• Công bằng:

– Sự tương thích giữa đầu vào và đầu ra (đóng góp và nhận lại)

của bản thân một thành viên

– Tỷ suất ngang bằng giữa đầu vào và đầu ra của người này so

với người khác

• Nếu công bằng  không cần thay đổi hành vi

• Nếu không công bằng  sẽ có sự phản ứng với sự bất

công

56 KHQLDC

Thuyết tăng cường tích cực – B. F. Skiner

• Làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác

động tăng cường – Các hành vi được thưởng thì có xu hướng lặp lại – Các hành vi bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

• Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

• Phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngoài ý muốn của NQL

nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực

57 KHQLDC

7.3.2 Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu quả

• Chủ thể quản lý phải

có năng lực, phẩm chất nhất định

biết vận dụng linh hoạt và sáng tạo phương pháp quản lý

lựa chọn phong cách quản lý phù hợp

tạo lập và hoàn thiện nghệ thuật quản lý

58 KHQLDC

Trên thị trường, một bộ 03 chú chim được bán rất chạy

• Chú chim thứ nhất giá 500 đồng, biết thao tác điều

khiển máy vi tính.

• Chú chim thứ hai giá 1.000 đồng biết lập chương trình

hoạt động.

• Chú chim thứ ba giá 2.000 đồng, không biết sử dụng máy tính càng không thạo lập trình, nhưng biết hót để gọi hai chú chim kia bay đến đúng lúc và làm đúng thao tác – chú chim CEO!

59 KHQLDC