Khoá luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG

THƯƠNG HIỆU VÀ TRUYỀN THÔNG VIỆT NAM

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn : TS. NGUYỄN THỊ KIM CHI

Sinh viên thực hiện : ĐẶNG THỊ TRANG

Mã số sinh viên : 1805QTNB077

Khóa : 2018-2022

Lớp : 1805QTNB

HÀ NỘI - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình tự nghiên cứu,toàn bộ nội dung khóa

luận tốt nghiệp “Đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng

thương hiệu và truyền thông Việt Nam” là hoàn toàn trung thực và chưa công bố dưới

bất kỳ hình thức nào trước đây. Những số liệu trong các nguồn bảng biểu phục vụ cho

việc phân tích, nhận xét, đánh giá được cá nhân thu thập, khảo sát từ các nguồn khác

nhau có ghi rõ nguồn gốc. Nếu có bất cứ sự gian lận nào tác giả xin chịu trách nhiệm

về bài khóa luận của mình.

Hà Nội, ngày tháng năm 2022

Sinh viên thực hiện

Đặng Thị Trang

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và sinh hoạt tại trường, được sự dạy dỗ, truyền

đạt tận tình của Qúy thầy cô Khoa Quản trị nguồn nhân lực – Trường Đại học Nội vụ

Hà Nội đã cho tôi hiểu biết nhiều những kiến thức chuyên ngành quản trị nhân lực.

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban giám hiệu, quý thầy cô trong trường đã dìu dắt

chúng tôi, cho chúng tôi những kiến thức trên ghế nhà trường làm hành trang bước

vào sự nghiệp

Đặc biệt tôi xin cảm ơn TS. Nguyễn Thị Kim Chi, Trường ĐHKHXH &NV –

giảng viên hướng dẫn, người đã luôn quan tâm, chỉ dạy hướng dẫn tôi một cách tận

tình, giải đáp những thắc mắc và khó khăn tôi gặp phải để tôi hoàn thành tốt bài khóa

luận tốt nghiệp của mình.

Xin kính trọng ghi lại lòng biết ơn sâu sắc đến Ban Lãnh đạo cùng toàn thể cán

bộ, nhân viên tại Phòng hành chính nhân sự cùng các phòng ban khác tại Công ty Cổ

phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam đã tạo điều kiện, giúp

đỡ tôi trong suốt thời gian tôi làm việc tại quý công ty.

Với năng lực nghiên cứu và thời gian có hạn cùng những khó khăn vì tình hình

dịch bệnh, bài khóa luận của tôi đã được hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn có những điểm

chưa thực sự hợp lí và giải thích vấn đề chưa thực sự logic. Vì vậy tôi mong nhận được

những đóng góp ý kiến từ quý thầy cô để bài làm được hoàn chỉnh nhất có thể.

Tôi xin kính chúc Qúy thầy cô, Ban Lãnh đạo công ty cùng toàn thể cán bộ,

nhân viên tại Công ty dồi dào sức khỏe và thành công trong công việc và gia đình.

Xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Chữ đầy đủ

VNPACO Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và 1

truyền thông Việt Nam

2 NVKD Nhân viên kinh doanh

3 TPKD Trưởng phòng Kinh doanh

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Đặc điểm của nhân viên kinh doanh .............................................................. 9

Sơ đồ 1.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực ................................................................ 11

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và

truyền thông Việt Nam ................................................................................................... 32

Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần tư vấn chất

lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam ............................................................... 42

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: So sánh ưu, nhược điểm về các phương pháp đào tạo của hình thức đào tạo

trong công việc......................................................................................................15

Bảng 1.2: So sánh ưu, nhược điểm về các phương pháp đào tạo của hình thức đào tạo

ngoài công việc......................................................................................................17

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn chất lượng

thương hiệu và truyền thông Việt Nam (Trụ sở số 1A Xuân La) ....................... 34

Bảng 2.2: Tổng số lao động Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và

truyền thông Việt Nam tại các chi nhánh giai đoạn 2019 – 2021 ....................... 35

Bảng 2.3: Số lượng nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần tư vấn chất lượng

thương hiệu và truyền thông Việt Nam, giai đoạn 2019 – 2021(Trụ sở số 1A

Xuân La) ...............................................................................................................36

Bảng 2.4: Bảng cơ cấu nhân viên phòng kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn

chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Namgiai đoạn 2019 – 2021 (Trụ sở

số 1A Xuân La) .................................................................................................... 37

Bảng 2.5: Cơ cấu trình độ của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần tư vấn

chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam giai đoạn 2019 - 2021 (Trụ sở

số 1A Xuân La) .................................................................................................... 38

Bảng 2.6: Nhu cầu đào tạo hội nhập của nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ

phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam (Trụ sở số 1A

Xuân La) giai đoạn 2019 - 2021 .......................................................................... 43

Bảng 2.7: Nhu cầu đào tạo nhân viên kinh doanh của Công ty (Trụ sở số 1A

Xuân La) trong giai đoạn 2019 – 2021 ................................................................ 45

Bảng 2.8: Khảo sát về nhu cầu đào tạo các kỹ năng cho nhân viên kinh doanh tại

Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam (Trụ

sở số 1A Xuân La) ................................................................................................47

Bảng 2.9: Các phương pháp đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần

tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam ..................................49

Bảng 2.10. Chi phí đào tạo giai đoạn 2019 - 2021 .............................................. 55

Bảng 2.11: Kết quả hoàn thành khóa đào tạo nhân viên kinh doanh giai đoạn

năm 2019 - 2021 ...................................................................................................56

Biểu đồ 2.6: Mức độ áp dụng sau đào tạo vào thực hiện công việc của nhân viên

kinh doanh năm 2021 ........................................................................................... 57

Bảng 2.12. Mức độ thay đổi thái độ, hành vi sau đào tạo ................................... 57

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Số nhân viên tuyển vào giai đoạn 2019 – 2021 (Trụ sở số 1A Xuân La) 43

Biểu đồ 2.2: Đánh giá mức độ phù hợp về nội dung đào tạo năm 2021 ....................... 52

Biểu đồ 2.3: Đánh giá chất lượng giáo viên giảng dạy ..................................................53

Biểu đồ 2.4: Đánh giá chất lượng cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ chương trình

đào tạo .............................................................................................................................53

Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng về chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh năm 2021 ... 54

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................ 7

1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp ............................................................................................................ 7

1.1.1. Một số khái niệm đào tạo, đào tạo nguồn nhân lực ......................... 7

1.1.2. Vai trò đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .....................10

1.2. Quy trình và mục đích đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.2.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................ 11

1.2.2. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......... 22

1.3. Một số đổi mới trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp phù hợp bối cảnh chuyển đổi số .......................................23

1.3.1. Xây dựng văn hóa học tập ................................................................23

1.3.2. Áp dụng phương pháp học tập mới ................................................. 23

1.3.3. Ứng dụng công nghệ vào trong hoạt động đào tạo ........................ 24

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp .......................................................................................................... 25

1.4.1. Môi trường bên trong doanh nghiệp. .............................................. 25

1.4.2. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp ...............................................27

Chương 2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU VÀ

TRUYỀN THÔNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2019 – 2021 ...........................28

2.1. Tổng quan về công ty và đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty

Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam ... 30

2.1.1. Tổng quan về Công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và

truyền thông Việt Nam ................................................................................30

2.1.2. Tổng quan về nhân viên kinh doanh tại Công ty ......................... 34

2.2. Quy trình và kết quả đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ

phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam giai đoạn

2019 – 2021.................................................................................................. 39

2.2.1. Quy trình đào tạo nhân viên kinh doanh ........................................ 39

2.2.2. Kết quả đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần tư vấn

chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam ..................................55

2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo tại Công ty Cổ phần

tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam ...................... 58

2.3.1. Những mặt đạt được và nguyên nhân ............................................. 61

2.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân .............................................. 63

Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO

NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT

LƯỢNG THƯƠNG HIỆU VÀ TRUYỀN THÔNG VIỆT NAM ..................69

3.1. Phương hướng và mục tiêu công ty định hướng cho đào tạo nhân

viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và

truyền thông Việt Nam đến năm 2025 ..................................................... 69

3.1.1. Phương hướng .................................................................................. 69

3.1.2. Mục tiêu của công ty .........................................................................69

3.2. Đề xuất giải pháp đổi mới hoạt động đào tạo nhân viên kinh doanh

tại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông

Việt Nam ......................................................................................................69

3.2.1. Xây dựng văn hóa học tập cho nhân viên kinh doanh trong công ty . 70

3.2.2. Ứng dụng công nghệ vào hoạt động đào tạo .................................. 71

3.2.3. Đa dạng phương pháp đào tạo .........................................................74

KẾT LUẬN ......................................................................................................... 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................... 82

PHỤ LỤC ............................................................................................................ 84

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp xây dựng và phát triển

của đất nước, nó còn là yếu tố then chốt quyết định thành bại của mỗi doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp có được nguồn nhân lực có khả năng, kiến thức về chuyên môn, kỹ

năng thì có thể vận dụng vào trong công việc một cách sáng tạo, chuyên nghiệp hay

đơn giản là có thể sử dụng các công cụ hỗ trợ cho công việc như các thiết bị máy móc,

trang thiết bị trong làm việc. Chất lượng của nguồn nhân lực càng cao thì khả năng tạo

ra sản phẩm của doanh nghiệp càng nâng lên và hiệu suất làm việc càng cao.

Đội ngũ nhân viên kinh doanh được coi như trụ cột của doanh nghiệp, bởi bộ

phận kinh doanh đóng vai trò quan trọng của mỗi doanh nghiệp góp phần mang lại

doanh thu cho doanh nghiệp, đồng thời còn là bộ mặt của doanh nghiệp. Hiện nay,

nhân viên kinh doanh được săn đón rất nhiều với nhiều mức lương hấp dẫn khác

nhau.Tuy nhiên, để có được những nhân viên phù hợp với công việc gắn bó lâu dài là

điều không hề dễ khi có nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau về mức lương và chế độ

đãi ngộ đối với nhân viên kinh doanh nói chung.

Công nghệ số càng phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự thích nghi,đặc

biệt trước những khó khăn của đại dịch Covid thì các doanh nghiệp muốn tồn tại và

phát triển buộc phải thay đổi. Chuyển đổi số giúp các doanh nghiệp cắt giảm chi phí vận

hành, tiếp cận với nhiều khách hàng hơn, lãnh đạo ra quyết định nhanh chóng và chính

xác… những hoạt động này giúp tăng hiệu quả hoạt động và tính cạnh tranh của doanh

nghiêp. Trước những thay đổi, các doanh nghiệp trong thực tế đang dần chuyển mình từng

bước khi kết hợp các công tác quản trị với các xu hướng như đào tạo lồng ghép vào đó là

những chuyển đổi số để thích nghi.

Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam –

VNPACO CORPORATION là một trong những doanh nghiệp có nhiều năm kinh

nghiệm trong lĩnh vực truyền thông và tiếp thị từ năm 2009, trải qua bao khó khăn và

thử thách thì công ty đang dần khẳng định tên tuổi của mình trong ngành truyền thông.

Để có thể phát triển như ngày hôm nay thì không thể thiếu đi vai trò quan trọng của

nguồn nhân lực, đặc biệt là bộ phận kinh doanh. Bộ phận kinh doanh chiếm trên

50%so với các bộ phận khác, là bộ phận mang lại những hợp đồng truyền thông tiếp

thị hay những hợp đồng khác về cho công ty. Trước những đòi hỏi càng cao về công

1

việc công ty cùng với sức ép của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành và trải qua đại

dịch Covid công ty đã coi đào tạo, đặc biệt là đào tạo nhân viên kinh doanh làm điểm

mạnh cạnh tranh, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Tuy nhiên, bên cạnh những mặt đạt được công ty vẫn còn gặp phải những hạn

chế về trong đào tạo của nhân viên kinh doanh có thể kể đến như: kinh phí cho hoạt

động đào tạo còn hạn chế, hình thức và phương pháp đào tạo còn hạn chế, xác định

nhu cầu đào tạo đôi khi còn chưa hoàn toàn gắn với nhu cầu làm việc, địa điểm đào tạo

còn hạn chế, người làm hoạt động đào tạo còn thiếu kỹ năng, chưa xây dựng văn hóa

đào tạo…Vì vậy, tác giả chọn:“Đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần

tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam” là đề tài khóa luận

ngành Quản trị nhân lực, khoa Quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Nội vụ Hà

Nội, năm 2022.

2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề

* Các nghiên cứu thông qua giáo trình, sách chuyên khảo:

Tác giả T.S Mai Thanh Lan – PGS.TS Nguyễn Thị Minh (Đồng chủ biên),

Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản Trường Đại học Thương Mai, Nxb Thống kê,

Hà Nội – 2016. Cuốn sách đưa ra các khái niệm, quy trình đào tạo nhân lực.Từ nền

tảng lý thuyết căn bản đó, các hoạt động của nhân lực như: Tuyển dụng nhân lực, đào

tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc... được vận hành của mỗi tổ chức/doanh

nghiệp tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả. Cuốn sách cập nhật và xem xét các điều

kiện thực tiễn với bối cảnh mới của quản trị nhân lực toàn cầu với các xu hướng về đa

dạng hóa, hội, kinh tế tri thức.

Theo PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Tài chính – 2018.

Cuốn sách thể hiện nhận thức phù hợp về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

hoạt động trong môi trường cạnh tranh toàn cầu. Nắm được kiến thức và biết cách áp

dụng các kỹ năng, nghiệp vụ trong thu hút; đào tạo – phát triển; sử dụng hiệu quả

nguồn nhân lực và đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực theo cách chuyên

nghiệp, hiện đại.

Theo TS. Bùi Quang Tuyến, Phát triển năng lực - kiến tạo tương lai – Đào tạo

và học tập trong doanh nghiệp hiện đại, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội. Cuốn sách tìm

hiểu một số vấn đề đào tạo trong doanh nghiệp ngày nay, từ triết lý viết về sự đổi mới

trong hoạt động đào tạo đến những phương thức giảng dạy dựa trên ứng dụng công

nghệ hiện đại trong bối cảnh chuyển đổi số.

2

* Các nghiên cứu thông qua tạp chí:

Dương Văn Toàn “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực – Một yêu cầu cấp

thiết của quá trình công nghệ hóa, hiện đại hóa gắn với phát triển kinh tế tri thức ở

nước ta hiện nay”, Tạp chí Giáo dục, Số 421(Kì 1 – 1/2018), tr20-21. Bài viết nhấn

mạnh trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại, nguồn nhân lực như là một lực lượng

sản xuất hàng đầu của xã hội, yếu tố chính là quyết định quan trọng nhất, là động lực

cơ bản nhất. Vì vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ

phát triển kinh tế của đất nước, cần thực hiện đồng bộ các giải pháp.

Lê Lan Hương – Trần Thị Thu Dung – Trần Nguyên An – Đinh Văn Hiệp

(Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Sài Gòn) “Chiến lược phát triển nguồn

nhân lực quốc gia Việt Nam trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ 4.0”, Tạp chí

Công thương đăng ngày 27/09/2021. Bài viết nêu ra vấn đề nguồn nhân lực gặp phải

trong cuộc CMCN 4.0 vừa là cơ hội vừa là thách thức. Từ đó, nghiên cứu đề xuất một

số nội dung quan trọng trong chiến lược xây dựng và phát triển nguồn nhân lực quốc

gia của Việt Nam trong bối cảnh CMCN 4.0.

Ths. Phạm Trung Hải – Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp, “Một số vấn đề

đổi mới công nghệ của doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Tài chính ngày 03/08/2019.

Bài viết nhấn mạnh vai trò của đổi mới công nghệ năng lực sản xuất, đồng thời đưa ra

dẫn chứng về thực trạng đổi mới công nghệ của doanh nghiệp Việt Nam. Cùng với đó

là một số đề xuất hỗ trợ doanh nghiệp đổi mới công nghệ.

* Một số công trình nghiên cứu:

Tác giả Vũ Đăng Khánh (2018) với nghiên cứu “Đề xuất giải pháp hoàn

thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt

Nam” đưa ra những giải pháp đào tạo và phát triển nhằm nâng cao trình độ cho

người lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đáp ứng những

thay đổi của thị trường.

Hầu hết, các tác giả trên đều nghiên cứu chung về nguồn nhân lực, đào tạo nhân

lực hay đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chung từ đó rút ra phương hướng cho

từng ngành nghiên cứu. Tuy nhiên, trong giới hạn hiểu biết của tác giả nhận thấy, chưa

có nhiều tài liệu nghiên cứu về hoạt động đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ

phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam thích ứng bối cảnh

chuyển đổi số. Đó chính là điểm mới của để tác giả đi đến tìm hiểu khóa luận này.

3

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích:

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

(khái niệm, vai trò, quy trình, mục đích…) đề tài phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo

nhân viên kinh doanhtại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền

thông Việt Nam giai đoạn 2019 – 2021, qua đó nêu một giải pháp đổi mới hoạt động

đào tạo nhân viên kinh doanh.

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để đạt được mục đích nghiên cứu, khóa luận đề ra một số nhiệm vụ cơ bản sau:

Thứ nhất, Nêu và phân tích cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp trong đó nhấn mạnh vai trò của đào tạo nhân viên kinh doanh như nguồn

nhân lực trụ cột của doanh nghiệp.

Thứ hai, Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nhân viên kinh

doanh tại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam

(Trụ sở số 1A Xuân La) năm 2019 – 2021.

Thứ ba, Nêu một giải pháp đổi mới hoạt động đào tạo nhân viên kinh doanh tại

Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam trong bối

cảnh chuyển đổi số.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Hoạt động đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần tư

vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi thời gian: giai đoạn 2019 - 2021

+ Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và

truyền thông Việt Nam trụ sở tại Hà Nội, địa chỉ: số 1A Xuân La, phường Xuân La,

quận Tây Hồ, thành phố Hà Nội

+ Phạm vi nội dung: Hoạt động đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ

phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam qua nghiên cứu chương

trình, quy trình đào tạo nhân viên kinh doanh.

5. Giả thuyết khoa học

Giả thuyết 1:

Ưu điểm là: Đối với công ty chương trình đào tạo, nội dung kịp thời và phù hợp

4

với công ty, đem lại bầu không khí làm việc khí thế, áp dụng phương pháp hữu hiệu

trong chuyển đổi số; Đối với nhân viên kinh doanh: gắn kết nhân sự, tạo động lực cho

nhân viên, nâng cao hiểu biết, bổ sung kỹ năng.

Nhược điểm là: phương pháp đào tạo còn hạn chế, xác định nhu cầu chưa hoàn

toàn gắn với nhu cầu công việc, chi phí hoạt động đào tạo còn hạn chế, địa điểm đào

tạo hạn chế, người thực hiện đào tạo thiếu kỹ năng sư phạm.

Giả thuyết 2: Để đổi mới tác giả đề xuất 3 giải pháp: xây dựng văn hóa học tập

cho nhân viên kinh doanh trong công ty, ứng dụng công nghệ vào hoạt động đào tạo,

đa dạng phương pháp đào tạo.

6. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích – tổng hợp: Tác giả sử dụng phương pháp này để thu

thập thông tin số liệu về số nhân viên kinh doanh, số nhân viên kinh doanh có nhu cầu

đào tạo, số nhân viên kinh doanh được đào tạo theo nhu cầu đào tạo, thu thập thông tin

về độ tuổi, trình độ của nhân viên kinh doanh,.. những thông tin tác giả phân tích vào

chương 2. Phân tích tài liệu cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, đào tạo, đào tạo nguồn nhân

lực, nhân viên kinh doanh, đào tạo nhân viên kinh doanh trong chương 1 về cơ sở lý luận

đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Phương pháp thống kê: Là phương pháp thống kê số lượng nguồn nhân lực doanh

nghiệp, tổng số lượng nhân viên kinh doanh, số lượng nhân viên kinh doanh tham gia đào

tạo ở mỗi chương trình được thể hiện ở chương 2.

Phương pháp so sánh: Đối chiếu bằng các số tương đối, tuyệt đối và số bình quân

như quy mô nhân viên kinh doanh, tỷ lệ%, chi phí đào tạo... được đưa vào chương 2

Phương pháp điều tra xã hội học: Tác giả nghiên cứu gửi đi 80 phiếu khảo sát đối

với nhân viên kinh doanh đã tham gia đào tạo tại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng

thương hiệu và truyền thông Việt Nam nhằm khảo sát nội dung đào tạo, đánh giá giảng

viên, trang thiết bị phục vụ đào tạo của doanh nghiệp được sử dụng vào chương 2 của bài.

7. Đóng góp của đề tài

Dựa trên cơ sở lý luận đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tác giả kết

luận phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ

phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam. Tác giả kết luận điều

tra 3 vấn đề cần đổi mới hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân

lực là nhân viên kinh doanh nói riêng trong doanh nghiệp phù hợp với bối cảnh chuyển

đổi số.

5

8. Kết cấu đề tài

Chương 1. Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2. Thực trạng đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần tư vấn

chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam giai đoạn 2019 - 2021

Chương 3. Một số giải pháp đổi mới hoạt động đào tạo nhân viên kinh doanh tại

Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam

6

PHẦN NỘI DUNG

Chương 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1. Một số khái niệm đào tạo, đào tạo nguồn nhân lực

Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh

tế và xã hội của một quốc gia, một tổ chức. Khái niệm nguồn nhân lực có thể đưa ra

dưới nhiều góc độ khác nhau:

Theo Giáo trình Nguồn nhân lực, trường Đại học Lao động – Xã hội thì nguồn

nhân lực được định nghĩa như sau: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả

năng lao động”[8;7]. Nguồn nhân lực có thể hiểu là nguồn lực của doanh nghiệp,

người được trả lương làm nhưng công việc trực tiếp hoặc gián tiếp. Ví dụ, nhân viên

kinh doanh trong một doanh nghiệp là nguồn nhân lực mang lại những bản hợp đồng

trực tiếp. Trong nguồn nhân lực lại được chia ra bao gồm có nhân viên, nhà quản lí.

Với doanh nghiệp lớn thì nguồn nhân lực lớn và ngược lại.

Nguồn nhân lực là những con người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay một vị

trí công tác nào đó trong tổ chức. Có cách hiểu khác nhau nhưng về cơ bản khái niệm

về nguồn nhân lực được xác định bởi những thông tin về quy mô lực lượng lao động,

cơ cấu lực lượng này theo các đặc tính: giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ,

ngành nghề …hay sự nỗ lực, tận tâm, khả năng sáng tạo, sự trung thực. Theo giáo

trình Quản trị Nguồn nhân lực do TS.Trần Kim Dung, NXB Thống kê, 2018: “Nguồn

nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể

vai trò của họ là gì”[7;5,6]. Với cách hiểu này nguồn nhân lực thể hiện qua cả thể lực,

trí lực của mọi thành viên trong tổ chức. Đối với mỗi nhân sự trong doanh nghiệp sẽ có

vai trò và nhiệm vụ riêng nên mỗi vị trí có yêu cầu riêng. Ví dụ, nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp: đội ngũ nhà quản lý, nhân viên kinh doanh, nhân viên các phòng ban,

đội ngũ công nhân, đội ngũ nhân viên kĩ thuật, nhân viên phục vụ...nhưng đội ngũ có

vai trò đem lại những bản hợp đồng, là hình ảnh đại diện của doanh nghiệp trước

khách hàng và thực hiện nhiệm vụ đạt doanh thu theo từng mốc thời gian khác nhau

chính là đội ngũ nhân viên kinh doanh.

Khái niệm Đào tạo

7

Theo giáo trình Quản trị Nhân Lực (Tập II) của trường Đại học Lao động – Xã

hội do tác giả Lê Thanh Hà chủ biên, in năm 2009 thì: “Đào tạo là một quy trình có

hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả thực hiện công việc.[8;184]. Với cách

hiểu này, việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định,

có phân công vai trò và trách nhiệm của những người đã tham gia và có xác định mục

tiêu rõ ràng.

Hay theo giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân: “Đào

tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có

hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho

người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập

nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động

hiệu quả hơn”[5;153].

Có nhiều khái niệm, quan điểm khác nhau tuy nhiên hiểu một cách chung nhất:

Đào tạo là quá trình bù đắp những thiếu hụt về mặt chuyên môn, kỹ năng, thái độ cho

người lao động để đáp ứng yêu cầu công việc của hiện tại. Với khái niệm này, đào tạo

người lao động được thực hiện hoạt động đào tạo những kĩ năng về chuyên môn,

nghiệp vụ và các kiến thức ngành, kiến thức có liên quan còn thiếu hụt nhằm bù đắp,

nâng cao khả năng tại thời điểm hiện tại. Để đáp ứng yêu cầu của công việc hiện tại

nguồn nhân lực thiếu kiến thức, kỹ năng, thái độ không đáp ứng yêu cầu công việc của

hiện tại dẫn đến chất lượng nguồn nhân lực bị giảm sút. Người lao động thiếu những

tiêu chí nào đào tạo cái đó.

Nhân viên mới: đào tạo những kỹ năng như tìm kiếm sản phẩm, kỹ năng tìm

nguồn khách hàng, kỹ năng giao tiếp căn bản với khách hàng...; Thái độ đào tạo cho

họ cách trả lời khách qua điện thoại, hoặc khi gặp trực tiếp, cách thể hiện thái độ ra

bên ngoài. Kiến thức đào tạo các kiến thức về sản phẩm, dịch vụ của công ty đang làm.

Nhân viên kinh doanh: đào tạo những kỹ năng chốt hợp đồng, kỹ năng nắm bắt

tâm lý khách hàng...; Thái độ, đào tạo cho họ nâng cao các kỹ năng của nhân viên mới;

Kiến thức cũng đào tạo tương tự như nhân viên mới như được nâng cao lên thành các

quy trình làm việc rõ ràng, chuyên nghiệp nghiệp.

Nhà quản lý: đào tạo chủ yếu các kỹ năng về hoạch định, quản lý nhóm, lập kế

hoạch và ra quyết định.

Ở mỗi đối tượng công ty lựa chọn những kiến thức, kỹ năng đào tạo cho họ

khác nhau. Có thể thấy đào tạo nhân viên mới và nhân viên kinh doanh không có sự

8

khác nhau nhiều khi đều đào tạo 3 tiêu chí về kiến thức, thái độ, kỹ năng. Tuy nhiên,

khi là nhân viên kinh doanh làm việc chính thức họ được đào tạo một cách chuyên sâu

hơn khi mới vào công ty. Còn nhà quản lý, để được tham gia khóa đào tạo này họ phải

là những người hội tủ đầy đủ các kiến thức, kỹ năng, thái độ và những thành tích cá

nhân, do đó chỉ tập trung đào tạo các kỹ năng để phục vụ ở chức quản lý.

Khái niệm nhân viên kinh doanh

Theo Luận án Thạc sĩ của tác giả Đặng Công Hoan (2019), “Đào tạo nhân viên

kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel”: “nhân viên kinh doanh” là

những người được thuê để bán hàng hóa và dịch vụ của một cửa hàng hoặc một lãnh

thổ nhất định [9;9].

Nhân viên kinh doanh hay nhân viên bán hàng là người chịu trách bán các sản

phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh hoặc sản xuất. Công việc cụ thể là

tìm kiếm khách hàng tiềm năng sau đó giới thiệu, tư vấn và thuyết phục khách hàng

mua sản phẩm dịch vụ [16;9].

Nhân viên kinh doanh có những đặc điểm sau:

Sơ đồ 1.1: Đặc điểm của nhân viên kinh doanh

Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Khả năng chịu áp lực công việc tốt.

Đặc điểm của

nhân viên kinh

doanh

Mang hình ảnh của doanh nghiệp đến với đối tác bên ngoài Thuộc bộ phận hay có sự thay đổi về mặt nhân sự

[Nguồn: 9;9]

Đào tạo nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp

Đào tạo nhân viên là một chương trình do người có thẩm quyền thực hiện nhằm

cung cấp cho các nhân viên cụ thể những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho vai trò hiện

9

tại của họ.Đào tạo nhân viên kinh doanh có thể hiểu là quy trình bù đắp những thiếu

hụt về mặt kiến thức chuyên môn, kỹ năng, thái độ cho những nhân viên kinh doanh

nhằm đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của doanh nghiệp.

Về kiến thức, nhân viên kinh doanh sẽ được bù đắp kiến thức về sản phẩm. Một

điều quan trọng của một nhân viên kinh doanh là bản thân phải về sản phẩm mới có

thể đi tư vấn cho khách hàng.

Về kỹ năng, NVKD (nhân viên kinh doanh) cần có là kỹ năng giao tiếp; xử lý

công việc linh hoạt; kỹ năng phán đoán; kỹ năng tìm kiếm sản phẩm... Trong đó kỹ

năng giao tiếp là kỹ năng cần phải có đầu tiên, nó thể hiện qua lời ăn tiếng nói, cử chỉ

khi tiếp xúc trực tiếp hay gián tiếp với khách, nó giúp NVKD tạo ra những mối quan

hệ tốt với khách hàng. Kỹ năng phán đoán là khả năng dẫn dắt khách hàng thông qua

những tình huống cụ thể để thuyết phục khách hàng, giúp khách nhận thức rõ về sản

phẩm mà họ đang giới thiệu. Kỹ năng tìm kiếm sản phẩm là thể hiện sự nhanh nhạy

trong tìm kiếm sản phẩm từ nhiều nguồn khác nhau thông qua mạng xã hội, báo chí,

giới thiệu... Tóm lại những kỹ năng này đều bổ trợ trực tiếp cho người NVKD trong

quá trình làm việc.

Thái độ là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với mỗi NVKD, thái độ sẽ quyết định

khách hàng có muốn được tư vấn không và luôn coi khách hàng là thượng đế. Khách

hàng chính là gián tiếp người trả lương cho mình do đó thái độ của NVKD ảnh hưởng

đến mức lương nhận được. Do đó, cần đào tạo để NVKD có thái độ làm việc theo

đúng chuẩn mực nghề nghiệp.

1.1.2. Vai trò đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp: Đào tạo quyết định doanh nghiệp có thể tồn tại và phát

triển; Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; Nâng cao chất lượng

của thực hiện công việc; Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là

người có khả năng tự giám sát bản thân trong công việc; Tạo ra tính ổn định và năng

động của tổ chức; Tạo ra lợi thế cạnh tranh chiến lược cho tổ chức; Chuẩn bị đội ngũ

cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận làm cơ sở cho đề bạt và thăng tiến cán bộ; Duy trì

và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực; Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ

thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

Đối với người lao động: Gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp; Tạo ra

tính chuyên nghiệp của người lao động, mang lại sự thích ứng cao giữa người lao động

10

và công việc hiện tại cũng như tương lai; Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển

của người lao động, tạo cơ hội thăng tiến; Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách

tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao

động trong công việc. Giúp nhân viên luôn cập nhật được kiến thức mới về khoa học

kỹ thuật, môi trường kinh doanh và các chính sách mới.

Đối với xã hội: Nâng cao chất lượng nhân lực cho xã hội; Góp phần tăng trưởng

phát triển kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội. Khi nguồn nhân lực có kiến thức, kỹ năng,

thái độ thực hiện công việc sẽ hạn chế tối đa tình trạng thất nghiệp trong xã hội từ đó

tránh được các tệ nạn xã hội. Nguồn nhân lực làm ra năng suất, chất lượng sản phẩm

góp phần hạ giá thành sản phẩm tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.2. Quy trình và mục đích đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Theo Quản trị nhân lực của tác giả Trần Kim Dung, quy trình đào tạo nguồn

nhân lực thực hiện qua 8 bước sau:

Sơ đồ 1.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo

Lựa chọn giảng viên đào tạo

Dự trù chi phí đào tạo

Tổ chức thực hiện đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo

11

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

Một doanh nghiệp cần xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo và đào

tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và số lượng bao nhiêu. Phân tích trình độ, kiến

thức, kỹ năng hiện có của người lao động là cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu.

Doanh nghiệp muốn xem xét những vấn đề trên phải dựa vào phân tích công việc và

đánh giá tình hình thực hiện việc. Việc tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả

năng thực hiện công việc công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc

đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến

những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái độ của nguồn nhân lực so với yêu cầu của

công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.

Khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp phải phân tích cả nhu

cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũng như hiệu quả vốn đầu tư

cho đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo là sự tích hợp, thống nhất của 2 nhu cầu:

+ Nhu cầu của cá nhân: Nguyện vọng, mong muốn được đào tạo của bản thân

người lao động. Phương pháp xác định nhu cầu cá nhân thường sử dụng phương pháp

phỏng vấn.

+ Nhu cầu của doanh nghiệp: Xuất phát từ năng lực hiện có của nguồn nhân lực

và mong muốn nâng cao hiệu suất lao động của nguồn nhân lực. Phương pháp xác

định nhu cầu của tổ chức sử dụng các phương pháp quan sát, điều tra bảng hỏi, xem tài

liệu có sẵn ( bản mô tả công việc chiến lược, mục tiêu phát triển của tổ chức, kết quả

thực hiện công việc của người lao động, kết quả thăm dò ý kiến).

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo.

Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực trong tổ chức từ đó nâng cao tính hiệu quả của tổ chức giúp cho

người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình.

- Xác định mục tiêu đào tạo là: Là xác định kết quả cần đạt được của chương

trình đào tạo. Bao gồm: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có

được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo.

+ Mục tiêu đào tạo càng cụ thể càng tốt

+ Là cơ sở để lựa chọn nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo

+ Sử dụng nguyên tắc SMART trong việc xác định mục tiêu đào tạo.

+ Xác định mục tiêu đào tạo góp phần thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức.

12

+ Số lượng người tham gia đào tạo

+ Chuẩn kỹ năng cần đạt được sau đào tạo

+ Sự thay đổi hành vi của người tham gia sau đào tạo

+ Thời gian đào tạo

+ Kinh phí đào tạo bỏ ra/số lượng nhân lực đào tạo

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Là chọn lựa những người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định

nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao

động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tạo, doanh nghiệp lập ra

chương trình đào tạo cho phù hợp. Sau đó doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng

để đào tạo. Trong doanh nghiệp thì đối tượng của hoạt động đào tạo gồm có quản lý,

đội ngũ chuyên viên, công nhân tham gia sản xuất, nhân viên.

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo

- Nội dung đào tạo: Đào tạo nguồn nhân lực gồm có đào tạo kiến thức, kỹ năng

và thái độ.

Kỹ năng: là sự thông thạo được phát triển thông qua quá trình đào tạo và kinh

nghiệm. Thông thường những kỹ năng là những điều cần được rèn học. Ví dụ, chúng

ta có thể phát triển những kỹ năng của mình thông qua việc trau dồi kiến thức. Vì vậy,

đào tạo kỹ năng là trang bị cho người học vốn kiến thức để họ có thể áp dụng đối với

những người gián tiếp tham gia vào sản xuất như nhân viên quản lý, nhân viên chăm

sóc khách hàng… Đào tạo về kỹ năng gồm có đào tạo về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng

quan sát, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giải quyết xung đột.

Kiến thức: là sự hiểu biết lý thuyết và thực nghiệm về một chủ đề nào đó. Như

vậy, chứng tỏ đào tạo kiến thức khác với đào tạo kỹ năng ở chỗ đào tạo kiến thức thì

người học chỉ áp dụng vào một công việc cụ thể, không có sự phát triển còn đào tạo về

kỹ năng thì người học áp dụng được vào một chuỗi công việc tương tự. Do đó, đào tạo

về kiến thức thường áp dụng đối với những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản

xuất, đó là những người công nhân.

Thái độ: là yếu tố luôn được đặt lên hàng đầu, người có thái độ tốt luôn được

mọi người xung quanh và khách hàng coi trọng. Do đó, người nhân viên muốn được

hoàn thiện mình phải tự thay đổi những thái độ chưa tốt để phù hợp với môi trường

13

làm. Doanh nghiệp cho nhân viên đào tạo để hoàn thiện thái độ làm việc thông qua

những chỉ bảo, chia sẻ kinh nghiệm trong các buổi tham gia đào tạo. Thông qua đó

người nhân viên tự xem xét điều chỉnh bản thân.

- Hình thức đào tạo: Có nhiều hình thức để đào tạo nguồn nhân lực. Mỗi một

hình thức có những cách thực hiện, ưu nhược điểm khác nhau. Để hiệu quả doanh

nghiệp cần căn cứ vào tình hình thực tế để áp dụng phương pháp phù hợp nhất. Có hai

hình thức phổ biến là: Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc.

* Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó người học sẽ được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông

qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động

lành nghề hơn[5;155]. Trong đó bao gồm những phương pháp sau:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy cách kỹ năng thực hiện công việc

cho hầu hết nhân viên sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quản lý đào tạo bắt

đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và hướng

dẫn tỉ mỉ, từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo

dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Trong quá trình học, người học

cũng như người dạy đều phải có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững chắc,

tạo sự tin tưởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắng nghe

những thắc mắc của người học. Như vậy, phương pháp này phải có sự kết hợp cả người

dạy và người học mới đào tạo ra được học viên có trình độ như mong muốn.

+ Đào tạo theo kiểu học nghề

Đây thực chất là phương pháp kèm cặp công nhân lành nghề với người học.

Phương pháp này rất phổ biến ở Việt Nam. Trong phương pháp này, chương trình đào

tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm

việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện

các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.

Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

+ Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường giúp cán bộ và các nhân viên giám sát có thể học được

các kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông

qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn.

14

Có ba cách kèm cặp: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; Kèm cặp bởi một

cố vấn; Kèm cặp bơi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý

từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm

làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức

thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao

hơn trong tương lai.

Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách: Chuyển đổi đối

tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn

giữ chức năng và quyền hạn như cũ; Người quản lý được nhận cương vị khác ngoài

lĩnh vực chuyên môn của họ; Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong

phạm vi một nghề chuyên môn.

Bảng 1.1: So sánh ưu, nhược điểm về các phương pháp đào tạo của

hình thức đào tạo trong công việc

Stt Ưu điểm Nhược điểm Phương pháp

1 Đào tạo theo + Giúp cho quá trình lĩnh hội + Can thiệp vào quá trình

kiểu chỉ dẫn kiến thức và kĩ năng cần thiết tiến hành công việc

công việc được dễ dàng hơn + Làm hư hỏng trang thiết bị

+ Không cần phương tiện và

trang thiết bị riêng cho học tập

2 Đào tạo theo + Không can thiệp tới việc thực + Mất nhiều thời gian

kiểu học hiện công việc thực tế + Giá thành cho áp dụng

nghề + Việc học được dễ dàng hơn phương pháp này lớn

+ Học viên được trang bị một + Có thể không liên quan

lượng khá lớn các kiến thức và trực tiếp tới công việc

kĩ năng

3 Kèm cặp và + Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ + Không thực sự được làm

chỉ bảo năng kiến thức cần thiết khá dễ công việc đó một cách đầy

dàng đủ

+ Có điều kiện làm thử các công + Học viên tiếp thu một số

15

việc thật phương pháp, cách làm

+Không tốn chi phí không tiên tiến

4 Luân + Được làm thật nhiều công việc + Không hiểu biết đầy đủ

chuyển và + Học tập thật sự công việc

thuyên + Mở rộng kĩ năng làm việc của + Thời gian ở lại một công

chuyển công học viên ty hay một vị trí làm quá

việc ngắn

* Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được

tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế [5;157]. Các phương pháp đào tạo ngoài

công việc:

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đây là hình thức đào tạo rất phổ biến ở các doanh nghiệp hiện nay. Theo hình

thức này thì các học viên được học tại môi trường mới tách biệt hẳn với môi trường

làm việc, có các trang thiết bị giảng dạy và học tập phù hợp, đồng thời lại có thể đến

nơi làm việc để thực hành thực tế nếu cần thiết nếu cần vì lớp đào tạo cạnh doanh

nghiệp hoặc thực tập tại xưởng thực tập của doanh nghiệp. Trong phương pháp này

chương trình đào tạo gồm có 2 phần: lý thuyết và thực hành. Lý thuyết sẽ do các kỹ sư

và cán bộ kỹ thuật phụ trách và được đào tạo tập trung. Còn phần thực hành được tiến

hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hay thợ lành nghề hướng dẫn. Phương pháp

này tuy hơi tốn kém nhưng học viên được đào tạo một cách bài bản hơn, kiến thức

tổng hợp, hệ thống lại thực hành sát thực tế, nên mang lại hiệu quả cao.

+ Cử người đi học tại các trường chính quy

Các trường dạy nghề hoặc trường đào tạo cán bộ quản lý chính quy là các cơ sở

đào tạo đã được trang bị đầy đủ các trang thiết bị học tập và giảng dạy cho các học

viên cùng với chương trình đào tạo hệ thống, chuyên nghiệp, giáo viên có kỹ năng

truyền tải và có kỹ năng nghề cần đào tạo

+ Hội nghị, hội thảo

Các buổi bài giảng hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở

một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình

đào tạo khác. Trong buổi thảo luận, học viên thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng

dẫn của lãnh đạo nhóm, qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự giúp đỡ của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở

16

nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo

được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng

dẫn ở máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà

không cần có người dạy.

+ Đào tạo theo phương thức từ xa

Đây là phương thức đào tạo giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp

nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua các phương tiện nghe nhìn trung

gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng,

đĩa CD và VCD, internet. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các

phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm có cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ

thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc

là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là các đào tạo hiện đại ngày nay nhằm cho người

học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.

+ Đào tạo kĩ năng xử lý công văn giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,

bản ghi nhớ, tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà

một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệm

phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập

ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.

Bảng 1.2: So sánh ưu, nhược điểm về các phương pháp đào tạo của

hình thức đào tạo ngoài công việc

STT Phương Ưu điểm Nhược điểm

pháp

1 Tổ chức các + Học viên được trang bị đầy đủ + Cần có các phương tiện

lớp cạnh và có hệ thống kiến thức lí trang thiết bị riêng cho

doanh nghiệp thuyết và thực hành học tập

+ Chi phí tốn kém

2 Cử người đi + Không can thiệp tới với thực + Chi phí tốn kém

học tại các hiện công việc của người bộ

trường chính phận khác

quy + Học viên được trang bị đầy đủ

có hệ thống cải cách kiến thức lí

17

thuyết, thực hành

3 Hội nghị, hội + Đơn giản, dễ tổ chức + Tốn nhiều thời gian

thảo + Không đòi hỏi phương tiện, + Phạm vi hẹp

trang thiết bị riêng

4 Đào tạo theo + Có thể sử dụng đào tạo nhiều + Tốn kém, chỉ hiệu quả

kiểu chương kĩ năng mà không cần người dạy về chi phí khi có lượng

trình hóa với + Học viên có thể học hỏi các học viên lớn

sự giúp đỡ cách giải quyết tình huống mà + Yêu cầu nhân viên đa

của máy tính chi phí lại thấp năng về vận hành

+ Việc học tập diễn ra nhanh hơn

+ Phản ánh nhanh nhạy hơn, tiến

độ học tập và trả bài cho học

viên quyết định

5 Đào tạo theo + Cung cấp cho học viên một + Chi phí cao

phương thức lượng lớn thông tin trong nhiều + Đầu tư cho việc chuẩn bị

từ xa lĩnh vực khác nhau. bài giảng là rất lớn

+ Các thông tin cung cấp cập + Thiếu sự trao đổi giữa

nhập và lớn về mặt số lượng người dạy và người học

+ Người học chủ động trong bố

trí kế hoạch học tập

+ Đáp ứng nhu cầu học tập của

các ứng viên ở xa trung tâm đào

tạo đó

6 Đào tạo theo + Học viên không chỉ được trang + Tốn nhiều thời gian, chi

kiểu phòng bị những kiến thức lý thuyết mà phí vào việc xây dựng

thí nghiệm còn được thực hành tình huống mẫu

+ Nâng cao khả năng kĩ năng + Đòi hỏi người xây dựng

làm việc với con người cũng mẫu phải giỏi cả lý thuyết

như ra quyết định và thực hành

7 Đào tạo kĩ + Được làm việc thực sự để học + Có thể ảnh hưởng đến

năng xử lý hỏi công việc của bộ phận

công văn giấy + Có cơ hội làm việc rèn luyện kĩ + Có thể gây ra những

tờ năng và ra qyết định thiệt hại khác

18

Bước 5: Lựa chọn giảng viên đào tạo

Có thể lựa chọn các giảng viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp

hoặc thuê ngoài. Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với

thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh

nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận

với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giảng

viên cần phải được tập huấn để nắm vững các mục tiêu và cơ cấu chương trình đào tạo

chung. Tùy từng môi trường, nội dung đào tạo có thể lựa chọn giảng viên trong hay

ngoài. Ví dụ, có thể sử dụng giảng viên là những quản lý Phòng Kinh doanh trong

công ty có kinh nghiệm, kiến thức, thái độ để giảng dạy ở các chương trình đào tạo

nhân viên kinh doanh, hay những người quản lý cấp cao giảng dạy những người tham

gia chương trình đào tạo nhà quản lý thay vì phải đi thuê ngoài. Việc lựa chọn những

người làm tại công ty là giảng viên giúp công ty giảm chi phí thuê người đào tạo, hiểu

tình hình thực tế của công ty. Do đó, có thể sử dụng những người trong công ty để

giảng dạy, quan trọng là nó phù hợp với tình hình của công ty.

Bước 6: Dự trù chi phí đào tạo nguồn nhân lực

Các chi phí đào tạo bao gồm cả các chi phí về mặt tài chính cũng như chi phí cơ

hội.Chi phí cơ hội là chi phí mất đi khi cho lao động đi học, do đó họ không thể đảm

bảo được việc sản xuất kinh doanh và chi phí cơ hội của đồng vốn bỏ ra cho quá trình

đào tạo.Chi phí tài chính bao gồm chi phí về học tập, chi phí đào tạo.Chi phí đào tạo

phụ thuộc vào nguồn ngân sách dự phòng của năm trước đó, phụ thuộc vào doanh thu

và tình hình biến động của công ty. Do đó, công ty càng phát triển chi phí cho đào tạo

càng được quan tâm chú trọng đến.

Bước 7: Tổ chức thực hiện đào tạo nguồn nhân lực

Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, việc tổ chức thực hiện

kế hoạch được diễn ra. Người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận, phòng

ban chức năng có liên qua để cùng thảo luận lựa chọn đối tượng cần đào tạo. Tiếp theo

cần phối hợp với giáo viên, người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình đào tạo

có mục tiêu học tập phù hợp.

Bước 8: Đánh giá hiệu quả đào tạo.

Chương trình đào tạo có thể đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo

có đạt được hay không? Những hạn chế, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc

19

tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của

chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của

chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với

chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ

chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực… Để đo lường các kết

quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông tin qua bảng

hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra.

1.Phản ứng: Phản hồi như thế nào

2. Học tập: Học được gì?

3.Thay đổi hành vi/cách thức THCV như thế nào?

4.Kết quả: Đáp ứng mục tiêu kỳ vọng như thế nào?

Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mô hình của Kirkpatrick bao gồm 4 cấp độ:

Cấp độ 1: Phản ứng

Nguyên tắc: Hài lòng; Cam kết; Liên quan

Trong cấp độ này sẽ đo lường cách người được đào tạo phản ứng với chương

trình đào tạo. Để đánh giá mức độ này có thể sử dụng những câu hỏi như họ cảm thấy

chương trình đào tạo có giá trị không? Người hướng dẫn thế nào? Với mức độ này có

thể sử dụng phiếu khảo sát, phỏng vấn phản hồi miệng.

Cấp độ 2: Học tập

Nguyên tắc: Kiến thức; Kỹ năng; Thái độ; Tự tin; Cam kết

Cấp độ này sẽ đo lường những gì học viên của mình đã học được về kiến thức,

kỹ năng và thái độ. Có thể sử dụng một số câu hỏi như: Học viên đã thực sự học được

những kiến thức, kỹ năng và thái độ mà chương trình cung cấp? Với mức độ này sử

dụng bài kiểm tra, bài thuyết trình hoặc bài kiểm tra trước và sau khóa đào tạo.

Cấp độ 3: Hành vi

Nguyên tắc: Xác định 2 – 3 hành vi ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả

Ở mức độ này đo lường mức độ thay đổi của học viên thông qua bài khảo sát có

những nội dung hướng tới mục tiêu đánh giá thay đổi hành vi của người học sau khi

kết thúc chương trình đào tạo.

Cấp độ 4: Kết quả

Nguyên tắc: Thu thập các dữ liệu phản ánh tác động lên tổ chức.

20

Mức độ này phân tích kết quả cuối cùng của chương trình đào tạo. Có thể xác

định kết quả kỳ vọng của các đối tác/ chỉ số đạt mục tiêu thông qua khảo sát khách

hàng, dùng dữ liệu của tổ chức, giám sát kế hoạch hành động.

1.2.2. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thứ nhất, Sử dụng tối đa hiệu quả nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp

Mục đích của đào tạo nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về

công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ

của mình một cách tự giác hơn.

Thứ hai, Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nhằm bổ sung những kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng cần thiết cho

người lao động, tạo động lực làm việc và phát triển bản thân, kích thích khả năng sáng

tạo, tư duy đổi mới trong quá trình thực hiện công việc, từ đó nâng cao năng suất, chất

lượng.

Thứ ba, Phát triển nhân lực kế cận cho doanh nghiệp

Nguồn nhân lực sau khi đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ sẽ kích

thích và tạo động lực cho họ làm việc đồng thời đặt ra những mục tiêu công việc cao

hơn. Người lao động có khả năng làm nhiều công việc ở các vị trí khác nhau sẽ không

ngừng nâng cao giá trị của bản thân, khẳng định uy tín, vị thế trong doanh nghiệp, từ

đó có những cơ hội thăng tiến các vị trí cao hơn, là đội ngũ nhân lực tiềm năng, kế cận

cho doanh nghiệp, là đội ngũ cán bộ quản lý tiềm năng sẵn sàng làm việc công hiến

cho tổ chức.

1.3. Một số đổi mới trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp phù hợp bối cảnh chuyển đổi số

1.3.1. Xây dựng văn hóa học tập

Theo quan điểm của Hiệp hội Phát triển Tài năng Mỹ (ATD)“văn hóa học

tập”là văn hóa mà trong đó người lao động liên tục tìm kiếm, chia sẻ và áp dụng

những kiến thức, kỹ năng mới nhằm cải thiện kết quả của cá nhân và hiệu suất làm

việc của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của việc học và vận dụng kiến thức được thể

hiện rõ ở giá trị mang lại cho doanh nghiệp[15;118].

Văn hóa học tập đem lại cho doanh nghiệp: Thứ nhất, văn hóa học tập được coi

là một trong những nền tảng tảng của quá trình đổi mới sáng tạo; Thứ hai, văn hóa học

21

tập trung giúp “đảo ngược” quá trình “già hóa của doanh nghiệp, giúp tối ưu đóng góp

từ đội ngũ nhân viên; Thứ ba, văn hóa học tập là một trong những điều kiện giúp hình

thành nên văn hóa số của doanh nghiệp.

Một nhân tố khác là Văn hóa “ đặt khách hàng là trung tâm” không còn là lợi

thế, mà đã trở thành một trong những vấn đề sống còn đối với một tổ chức doanh

nghiệp. Với sự giúp đỡ của yếu tố công nghệ 4.0 chúng ta liên học “học” từ khách

hàng qua dữ liệu thu thập được không chỉ qua những kênh truyền thống (trực tiếp, điện

thoài, email) như trước đây mà qua các nền tảng số nơi khách hàng hiện diện cùng với

thiết bị kết nối của mình. Với văn hóa này hỗ trợ cho hoạt động của doanh nghiệp giúp

nắm bắt được nhu cầu của khách hàng dễ dàng hơn.

Một ví dụ về văn hóa số trong thời đại Covid – 19 đó là có nhiều mô hình kinh

doanh mới mang tính đột phá đã ra đời từ các doanh nghiệp biết tận dụng những nền

tảng trực tuyến (online platform) tiêu biểu như thị trường hai phía (two - sided markets)

– nơi tồn tại cả người mua và người bán tham gia nền tảng hoặc trung gian để tương

tác, trao đổi và giao dịch sản phẩm, dịch vụ.

1.3.2. Áp dụng phương pháp học tập mới

Phương pháp học tập mới có thể hiểu là việc sử dụng những phương pháp

truyền thống sang những phương pháp có tính mới phù hợp với bối cảnh chung. Hiện

nay, các doanh nghiệp thay vì đào tạo trực tiếp chuyển dần sang các phương pháp đào

tạo trực tuyến dưới dạng:

- Thiết kế nội dung bằng cách tận dụng khai thác và tùy chỉnh từ những học liệu

có sẵn, được cung cấp miễn phí hoặc tính phí trên thị trường. Cụ thể, thay vì tự thiết kế

slide, câu hỏi kiểm tra.. thì nhân sự có thể sử dụng các web miễn phí hoặc cao cấp hơn

thì trả phí để được tải những mẫu học liệu có sẵn, tùy chỉnh theo nhu cầu người học

của doanh nghiệp. Điều này giúp tiết kiệm thời gian, công sức trong khi vẫn bảo đảm

chất lượng.

Học tập từ đồng nghiệp (peer-learning): Cùng với sự phát triển của các phương

thức giao tiếp đa dạng nơi công sở (như phần mềm trao đổi thông tin (chat) nội bộ

cũng như các nền tảng xã hội trực tuyến như YouTube, Facebook; việc học tập một

cách không chính thức và chính thức từ người lãnh đạo và đồng nghiệp đã trở thành

một xu hướng tích cực, đây được coi là hình thức học tập góp phần xây dựng văn hóa

học tập trong nhiều tổ chức/ doanh nghiệp hiện nay. Học từ đồng nghiệp giúp tạo ra sự

22

gắn kết, làm tăng mức độ hiểu và tiếp thu kiến thức nhờ những tương tác đa dạng như:

nhóm thảo luận, huấn luyện đồng nghiệp, học tập qua hành động (action learning).

- Học tập chia nhỏ và gắn kết người học: Bằng việc tiếp thu từng nội dung có

dung lượng nhỏ, người học tập trung tốt hơn và khai thác hiệu quả khả năng ghi nhớ

kiến thức. Ngoài ra, việc thiết kế các hoạt động học tập xen kẽ trong suốt chương trình

đào tạo ngày càng được đánh giá là một phương thức hữu hiệu để gắn kết và tạo động

lực cho người học.

- Giáo dục kết hợp giải trí: đặc biệt trong bối cảnh giãn cách xã hội, việc duy trì

sự tập trung của người học trở thành một trong những thách thức của nhân sự trong

doanh nghiệp. Giáo dục kết hợp giải trí được đưa ra để tạo trải nghiệm học tập vui vẻ

và ý nghĩa. Nội dung được phát triển theo hướng trò chơi ảo hóa nhằm tạo hứng thú,

sự cạnh tranh cho người học tới mức họ tự giác tham gia dưới dạng hành trình.

1.3.3. Ứng dụng công nghệ vào trong hoạt động đào tạo

Có thể kể đến một số ứng dụng như:

(1) Hệ thống quản trị học tập và học tập trực tuyến LMS

LMS viết tắt của hệ thống quản lý học tập, là một ứng dụng phần mềm quản lý

nội dung đào tạo ở dạng kỹ thuật số. LMS giúp quản lý và cung cấp các học liệu dưới

dạng điện tử (E – learning) tới quy mô lớn người học, đồng thời cho phép quá trình

quản trị, điều chỉnh và đánh giá kết quả của đào tạo một cách hiệu quả [15;213].

(2) Trí tuệ nhân tạo (AI)

Theo Microsoft, trí tuệ nhân tạo có khả năng bắt trước tư duy và cách hành xử

của trí tuệ con người. AI có thể học hỏi và thích ứng thông minh với nhiều tình huống

khác nhau. Theo Gartner, AI ứng dụng các kỹ thuật phân tích nâng cao dựa trên logic

như học máy (machine learning), học sâu (deep learning) để diễn giải các sự kiện từ

dữ liệu thu thập được, sau đó AI hỗ trợ hoặc tự động ra quyết định và hành động

Một vài ứng dụng tiêu biểu của AI trong đào tạo tại doanh nghiệp là: Cá nhân

hóa trải nghiệm; Củng cố kiến thức và cải thiện mức độ tham gia học tập; Tự động lọc

nội dung cần thiết và tìm kiếm nâng cao; Trợlý ảo học tập (Learning Virtual

Coach)[15;227].

(3) Công nghệ thực tế ảo (VR)

Thực tế ảo (Virtual Reality - VR) là một môi trường không gian bị chiều được

máy tính giả lập với mục đích mô phỏng lại thế giới thực từ “dữ liệu đầu vào" là hình

23

ảnh, âm thanh…VR mang đến một tri nghiệm số hoàn chỉnh cho người dùng “nhờ khả

năng phản hồi theo thời gian thực mà hệ thống VR có thể tái tạo và biến đổi môi

trường 3D”[15;240].

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp

1.4.1. Môi trường bên trong doanh nghiệp.

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động trực tiếp

đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.

Mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là cái mà doanh nghiệp muốn hướng đến

trong tương lai. Mỗi doanh nghiệp đều có hướng đi riêng, mục tiêu riêng của mình,

mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ mục tiêu của công ty. Ngoài mục tiêu chung đặt ra

cho tổ chức thì mỗi phòng ban, bộ phận lại có mục tiêu riêng. Mục tiêu của doanh

nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh,

marketing, tài chính- kế toán và quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn

hay tài vụ này dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra nhiệm vụ, mục tiêu của bộ

phận mình.

Chính sách và chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Các chính sách, chiến

lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động đào tạo

của nguồn nhân lực. Chính sách, chiến lược là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của

doanh nghiệp. Chẳng hạn như doanh nghiệp có chính sách cởi mở cho phép nhân viên

đưa vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn khi không giải quyết được ở cấp quản lý trực tiếp.

Cấp quản lý trực tiếp có thể giải quyết vấn đề nhưng người nhân viên vẫn có thể đặt

vấn đề thẳng với cấp trên để được giải quyết nhanh hơn, cấp trên hiểu mình hơn mà

không phải đưa vấn đề qua một cấp quản lý trực tiếp của mình. Một số vấn đề chính

sách sau có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực: cung cấp nơi làm việc an toàn cho

nhân viên, khuyên khích nhân viên làm việc hết khả năng của mình,trả lương và đãi

ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất, đảm bảo nhân viên làm việc trong

doanh nghiệp có cơ hội thăng tiến và phát triển.

Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: Bầu không khí văn hóa là một hệ

thống các giá trị có ý nghĩa được chia sẻ trong mọi tổ chức các hệ thống có khuôn khổ

của các giá trị, các biểu tượng nghi thức và thực tiễn được phát triển trên thời gian,

những giá trị được chia sẻ này xác định mức độ lớn những điều mà nhân viên thấy và

24

xác định xem họ thích ứng như thế nào với thế giới của họ. Khi đối phó trực tiếp với

vấn đề khó khăn thì văn hóa tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng

cách tạo ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn

đề. Như vậy, mỗi doanh nghiệp có bầu không khí tâm lý, xã hội riêng, nó biểu hiện ra

là hệ thống các giá trị, niềm tin, thói quen được chia sẻ trong phạm vị tổ chức, tác

động tới cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mực hành vi.

Nguồn lực của doanh nghiệp: Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm cả nguồn

lực về kinh tế và con người. Khi doanh nghiệp có nguồn lực kinh tế đủ mạnh thì vấn

đề đào tạo nguồn nhân lực sẽ được đầu tư và trú trọng hơn, nếu doanh nghiệp mà

không có nguồn lực về kinh tế thì vấn đề đào tạo sẽ không thể đi vào thực hiện.

Quan điểm của nhà quản lý:Mỗi con người có một tính khác nhau theo đó mỗi

nhà quản lý cũng có những quan điểm quản lý khác nhau. Nếu lãnh đạo trong doanh

nghiệp quan tâm đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực như: trực tiếp giao chỉ phải đạt

được sau đào tạo, thực hiện kiểm tra trong quá trình đào tạo, ghi nhận động viên tinh

thần tham gia đào tạo của nhân viên, người làm đào tạo... thì mọi người sẽ thực hiện

hoạt động đào tạo nghiêm túc, tinh thần phấn khỏi. Như vậy, kết quả đào tạo mới đạt

hiệu quả cao.

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là các giá trị, chuẩn mực, niềm

tin và hành vi do các thành viên trong doanh nghiệp sáng tạo và tích lũy trong quá

trình hoạt động làm việc. Nếu trong doanh nghiệp mọi người ai cũng có tinh thần,

trách nhiệm làm việc thì sẽ thúc đẩy mọi người cùng nhau cố gắng, bản thân người

nhân viên mà chưa cố gắng sẽ tụt lại so với mọi người. Do đó, họ phải tự hòa mình vào

văn hóa làm việc của doanh nghiệp để không bị thụt lùi phía sau.

1.4.2. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến việc

đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

Thị trường lao động: Thị trường lao động Việt Nam được biết đến là nguồn

nhân công dồi dào và giá rẻ. Tuy vậy, trình độ cao thì còn khiêm tốn. Sự hạn chế này

khiến cho các tổ chức hay doanh nghiệp ít có sự lựa chọn lao động để đáp ứng cho yêu

cầu công việc. Song đó cũng là các chính sách thu hút nhân tài của các đối thủ cạnh

tranh,... Điều này càng khẳng định doanh nghiệp tự định hướng phương thức đào tạo

và đào tạo lại nguồn nhân lực của mình. Đối với các lao động mới ra trường kinh

25

nghiệm làm việc thực tế và khả năng thích nghi công việc chưa cao còn nặng về lý

thuyết. Từ đó đặt ra cho các tổ chức, các doanh nghiệp một định hướng phát triển nhân

lực cho riêng mình để tạo lợi thế cạnh tranh. Với thị trường lao động càng khan hiếm

đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu của doanh

nghiệp đề ra.

Môi trường pháp luật: Nước ta có luật lao động ban hành áp dụng từ tháng

1/1995 đang tiếp tục sửa đổi và bổ sung. Ngoài ra Việt Nam còn là thành viên của ILO,

cam kết thực hiện các điều khoản quy định của ILO. Một số thông lệ tuân thủ như cấm

phân biệt đối xử trong tuyển mộ, sát hạch và đào tạo bố trí sắp xếp công việc quy định

trong đạo luật lao động. Rõ ràng luật lệ nhà nước ảnh hưởng đến hoạt động quản trị

nhân sự nói chung cũng như công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực nói riêng.

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị cũng như các

doanh nghiệp không phải chỉ cạnh tranh về thị phần sản phẩm hàng hóa, khách hàng

mà còn bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực. Để có thể hơn đối thủ cạnh tranh đào

tạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Trình độ khoa học và công nghệ: Hiện nay khoa học, công nghệ càng phát triển

do đó để theo kịp với thời đại thì doanh nghiệp cần đào tạo cho người lao động của

doanh nghiệp mình cập nhật những tiên tiến mới nhất để không bị tụt lại phía sau.

Khoa học kỹ thuật có sự thay đổi, một số công việc, kỹ năng không còn cần thiết nữa..

Do vậy, doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Công nghệ

chuyển đổi số càng ngày càng phát triển, nếu doanh nghiệp không cho nhân viên của

mình được đào tạo khó có thể bắt kịp những công nghệ mới, dẫn đến bị tụt về phía sau,

doanh nghiệp mãi đi sau, dần dần trong tương lai không còn phát triển, tồn tại. Do vậy,

doanh nghiệp phải đẩy mạnh đào tạo để cập nhật những khoa học, công nghệ mới.

Điều kiện kinh tế - xã hội: Điều kiện kinh tế - xã hội cũng là một trong những

nhân tố tác động đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức. Ví dụ như nền kinh

tế - xã hội bất ổn khiến người lao động ngại tham gia vào thị trường lao động dẫn đến

nguồn lao động thị khan hiếm, dẫn đến ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng. Trong

khi tuyển dụng và đào tạo lại có mối quan hệ chặt chẽ đến nhau, nếu không tuyển được

nhân lực chất lượng thì phải mất nhiều kinh phí, thời gian để đào tạo lại. Do đó, nền

kinh tế phát triển và tình hình xã hội ổn định thì sẽ tạo điều kiện cho công tác đào tạo

nguồn nhân lực và ngược lại.

Tiểu kết chương 1

26

Như vậy, ở chương 1, tác giả đã nêu ra những khái niệm cùng với đó là mục đích,

vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp, xã hội, người lao động.

Bên cạnh đó, tác giả đề cập đến 8 bước đào tạo nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp: Bước 1, xác định nhu cầu đào tạo; Bước 2, xác định mục tiêu đào tạo; Bước 3,

Lựa chọn đối tượng đào tạo; Bước 4, Xây dựng chương trình đào tạo; Bước 5, Lựa

chọn giảng viên; Bước 6, Dự trù kinh phí đào tạo; Bước 7, Tổ chức thực hiện đào tạo;

Bước 8, Đánh giá hiệu quả đào tạo.

Tác giả đã chỉ ra 6 nhân tố bên trong bao gồm: mục tiêu của doanh nghiệp,

chính sách và chiến lược phát triển của doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa của

doanh nghiệp, nguồn nhân lực của doanh nghiệp, quản điểm của nhà lãnh đạo, văn hóa

tổ chức. Có 5 nhân tố bên ngoài bao gồm: thị trường lao động, môi trường pháp luật,

đối thủ cạnh tranh, trình độ khoa học và công nghệ, điều kiện kinh tế - xã hội tác động

đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cùng với đó là một số một số đổi mới

trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phù hợp bối cảnh chuyển

đổi số. Thông qua những cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

để chương 2 đi vào tìm hiểu về thực trạng đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty

Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam.

27

Chương 2.

THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU VÀ TRUYỀN THÔNG

VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2019 – 2021

2.1. Tổng quan về công ty và đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ

phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam

2.1.1. Tổng quan về Công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và

truyền thông Việt Nam

- Tư cách pháp nhân, ngành nghề đăng ký kinh doanh.

Tên Công ty: Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông

Việt Nam

Tên doanh nghiệp viết tắt: VNPACO

Địa chỉ: Tại Hà Nội gồm có 2 chi nhánh:

+ Số 1A Xuân La, phường Xuân La, quận Tây Hồ, thành phố Hà Nội

+ 559 Lạc Long Quân, phường Xuân La, quận Tây Hồ, thành phố Hà Nội

Tại TP.HCM: Số 5 Trương Công Định, phường 12, Quận Tân Bình, Thành phố

Hồ Chí Minh

Điện thoại: 024.6293.9580; Fax: 024.3753.5631

Website: http://vnpaco.vn

Mã số thuế: 0104091072

Ngành nghề kinh doanh chính: Hoạt động sản xuất phim điện ảnh, phim video

và chương trình truyền hình

Chi tiết: Hoạt động sản xuất chương trình truyền hình

- Lịch sử hình thành phát triển:

Công ty Cổ phần Tư vấn Chất lượng Thương hiệu và Truyền thông Việt Nam

được ra đời vào ngày 06 tháng 08 năm 2009 trong lúc sự phát triển và bùng nổ Công

nghệ và Truyền thông tại Việt Nam. Công ty hay còn được gọi là VNPACO. Ra đời

với sứ mệnh phục vụ khách hàng với dịch vụ tốt nhất, đưa ra những giải pháp hữu ích

nhất. VNPACO đã tự lựa chọn cho mình con đường đi lên lấy chất lượng và uy tín

hàng đầu. Năm 2009 cũng là năm thương hiệu VNPACO chính thức được ra đời.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong đa lĩnh vực như: Truyền hình, Tổ chức sự

28

kiện, Hội nghị, Hội thảo, Các chương trình biểu diễn nghệ thuật, Quảng cáo, Quảng

cáo trực tuyến, Thiết kế website; cung cấp các giải pháp thương mại điện tử; ... Với

các chuyên gia hàng đầu, quy trình làm việc chuyên nghiệp, khép kín. Con người

VNPACO luôn được trau dồi, tu dưỡng và ý thức được sứ mệnh phục vụ khách hàng

của mình. “Chăm sóc khách hàng là để tồn tại và phát triển” đã là câu nói cửa miệng

của mỗi con người VNPACO.VNPACO Corp không ngừng lớn mạnh cung cấp cho thị

trường nhiều sản phẩm truyền thông & dịch vụ tư vấn doanh nghiệp được khách hàng

& đối tác đánh giá cao. Công ty Cổ phần Tư Vấn Chất lượng Thương hiệu và Truyền

thông Việt Nam luôn hướng tới những công nghệ cao nhằm mục đích tư vấn cũng như

chuyển giao công nghệ có chất lượng cao tới khách hàng. Chính điều này đã mang lại

hiệu quả kinh tế cho khách hàng trong bối cảnh kinh tế hội nhập.

- Một số sản phẩm của công ty

Một số sản phẩm của công ty về truyền hình có thể kể đến: TVShopping,

Chuyên gia cho mọi nhà, Góc nhìn Người tiêu dùng…Về tổ chức sự kiện: Thực phẩm

sạch, an toàn vì sức khỏe cộng đồng; Môi trường xanh; Thương hiệu Nổi tiếng Châu Á

Thái Bình Dương; Thương hiệu Nhãn hiệu nổi tiếng… hay những Phim doanh nghiệp.

Công ty đa dạng về các chương trình, trong đó nhằm hướng đến cho các doanh nghiệp,

cá nhân có nhu cầu quảng bá hình ảnh, sản phẩm cá nhân, doanh nghiệp thông qua các

chương trình truyền hình.

- Cơ cấu, chức năng của các bộ phận của công ty

VNPACO có một hệ thống đội ngũ nhân viên và lãnh đạo chuyên nghiệp hóa,

gồm nhiều thành viên đã có kinh nghiệm lâu năm trong các công ty lớn, đầu ngành.

Mô hình vận hành hoạt động công ty được bố trí theo chiều ngang, làm gia tăng sự

thuận tiện trong việc vận hành cỗ máy kinh doanh và gia tăng sự phối hợp thống nhất

giữa các bộ phận trong công ty

29

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tư vấn chất

lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

Cơ cấu tổ chức trong công ty được bố trí theo mô hình chiến lược do Ban Giám

đốc đề ra với phương châm “Đơn giản – Hiệu quả”, VNPACO chú trọng vào chuyên

môn hóa và sự phối hợp chặt chẽ giữa các trung tâm chức năng và phòng ban hỗ trợ.

Cơ cấu tổ chức phân theo chức năng được quản lý và điều hành chặt chẽ theo mô hình

thông tin hai chiều tương tác hợp lý. Cho phép mệnh lệnh cấp cao nhất được đi theo

con đường ngắn nhất, rõ ràng nhất tới mọi nhân viên, do đó công việc được triển khai

đúng mục tiêu, đúng người, đúng việc. Thêm vào đó, đội ngũ nhân lực có trình độ,

chuyên nghiệp, các đối tác uy tín đã tạo nên một sức mạnh tổng thể chung cho thương

hiệu VNPACO trong việc cung cấp các dịch vụ tối ưu đến các Quý khách hàng.

Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, bộ phận:

- Ban giám đốc có chức năng, nhiệm vụ: điều hành công ty, chịu trách về mặt

pháp lí. Thực hiện các chiến lược của công ty đồng thời điều hành và giải quyết các

vấn đề của công ty.

- Hệ thống sản xuất bao gồm:

+ Phòng PR truyền thông: có nhiệm vụ lên kế hoạch xây dựng hình ảnh công ty

giúp khách hàng có cảm tình, sự yêu mến, quan tâm đến sản phẩm, nhận thức về

30

thương hiệu của công ty. Để từ đó thay đổi hành vi khách hàng giúp tăng thị phần,

doanh thu cho doanh nghiệp.

+ Phòng Nội dung: có nhiệm vụ lên nội dung các chương trình sản xuất

+ Phòng Dự án: có nhiệm vụ quản lí và thực hiện các dự án của công ty

- Hệ thống Kinh doanh bao gồm:

+ Phòng Marketing: có nhiệm vụ sáng tạo và thực hiện các chiến lược

Marketing: Đây là nhiệm vụ giúp khách hàng thấu hiểu hơn về sản phẩm, lĩnh vực

kinh doanh của doanh nghiệp. Nhờ các chiến lược này, hoạt động và hiệu quả kinh

doanh của doanh nghiệp được tăng cao.

+ Phòng Kinh doanh: Chức năng chính của phòng kinh doanh sẽ là nơi thực

hiện đưa ra các ý kiến, kế hoạch hoặc chiến lược liên quan đến việc thúc đẩy doanh

thu cho doanh nghiệp. Trong phòng kinh doanh được chia nhỏ ra thành 3 nhóm để

hoạt động cùng nhau và dễ dàng quản lý. Mỗi phòng có khoảng 30 – 40 người, trong

đó trưởng nhóm sẽ chịu trách nhiệm quản lý team của mình, hướng dẫn làm việc, thúc

dục nhân viên làm việc trên cơ sở mục tiêu chung phòng kinh doanh đặt ra về doanh số

mang về cho công ty.

+ Bộ phận chăm sóc khách hàng: chức năng, nhiệm vụ chủ yếu là thực hiện tiếp

nhận và xử lý các yêu cầu của khách hàng, giải đáp những băn khoăn, thắc mắc mà

khách hàng gặp phải, chưa hiểu rõ cần được giải thích.

- Hệ thống chức năng khác:

+ Phòng Kế toán tổng hợp: Có chức năng theo dõi tình hình tài sản, nguồn vốn,

các quy trình kinh doanh, ghi chép, tính toán, phản ánh và cung cấp thông tin cho Ban

Giám đốc và các phòng ban chức năng, định kỳ làm báo cáo quản trị doanh nghiệp.

Chi trả lương cho nhân viên và làm báo cáo tài chính của công ty.

+ Phòng Hành chính nhân sự: Hoạch định nguồn nhân lực; Tuyển dụng nhân

lực cho công ty, cũng như các dự án của công ty; Đào tạo nhân sự; Đánh giá kết quả

thực hiện công việc; Quản trị tiền lương – tiền thưởng và chế độ chính sách của công

ty, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội; Xử lý các quan hệ xã hội.

Tình hình doanh thu của công ty trong giai đoạn 2019 – 2021

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến nguồn tài chính cho

công ty để phục vụ nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, lợi nhuận hàng năm cao thì sẽ tạo

điều kiện thuận lợi giúp cho Công ty có nguồn kinh phí để đầu tư cũng như phục vụ

cho công tác đào tạo.

31

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn chất

lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam (Trụ sở số 1A Xuân La)

Đơn vị: Tỷ đồng

STT Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

1 Tổng doanh thu 56,580 68,760 69,010

2 Chi phí sản xuất 48,940 59,251 59,212

3 Lợi nhuận 7,640 9,509 9,798

[Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp]

Qua bảng số liệu trên cho thấy, kết quả hoạt động kinh doanh của các năm có

sự thay đổi rõ rệt. Tổng doanh thu 2019 đạt 56,580 tỷ đồng trừ chi phí sản xuất công ty

thu về 7,640tỷ đồng; năm 2020 đạt 68,760 tỷ đồng trừ chi phí sản xuất công ty đạt

9,509 tỷ đồng; năm 2021 đạt 69,010 tỷ đồng trừ chi phí sản xuất công ty đạt 9,798 tỷ

đồng. Năm 2020 so với năm 2019 lợi nhuận tăng 1,869 tỷ đồng, đến năm 2021 lợi

nhuận tăng nhẹ 289 triệu đồng.

Với doanh thu năm 2019 là 56,580tỷ đồng tương đương với 125 NVKD, mỗi

NVKD mang là 452,640 triệu đồng/ năm. Năm 2020 là 68,760 tỷ tương đương với 131

người, mỗi NVKD mang về 524,885 triệu đồng/năm. Năm 2020 là 69,010 tỷ đồng

tương đương với 110 NVKD, mỗi người mang về 627,354 triệu đồng.

Từ kết quả kinh doanh cho thấy, để có được doanh thu đó bộ phận nhân viên kinh

doanh đóng vai trò quan trọng trong sự gia tăng doanh số, là những người đem lại những

bản hợp đồng giá trị cho công ty. Số lượng NVKD giai đoạn 2019 – 2021 có xu hướng

giảm nhưng doanh thu mang về tính trên bình quân đầu người qua các năm tăng dần.

Thấy được chất lượng NVKD khi được đào tạo được nâng lên góp phần mang lại hiệu

quả trong doanh thu.

2.1.2. Tổng quan về nhân viên kinh doanh tại Công ty

Hiện nay, Công ty có trụ sở chính tại số 1A Xuân La và 2 chi nhánh trong đó

miền Bắc có 1chi nhánh tại Hà Nội và 1 chi nhánh đặt tại Hồ Chí Minh. Số lượng nhân

sự tại các chi nhánh có sự khác nhau dẫn đến số lượng nhân viên kinh doanh cũng có

sự thay đổi khác nhau. Trước sự tìm hiểu về đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty

Cổ phần tư vấn chất lượng và truyền thông trong phạm vi nghiên cứu tại trụ sở 1A

32

Xuân La, Tây Hồ, Hà Nội, dưới sự tìm hiểu của tác giả thông qua tài liệu của Phòng

Hành chính nhân sự tổng quan số lượng nhân sự của các chi nhánh sau:

Bảng 2.2: Tổng số lao động Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương

hiệu và truyền thông Việt Nam tại các chi nhánh giai đoạn 2019 – 2021

(Đơn vị: Người)

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

NVKD NVKD NVKD Số lao động Số lao động Số lao động

Trụ sở

195 125 198 131 185 110 (1A Xuân La )

Chi nhánh 1 95 45 98 51 85 48

( 559 Lạc Long Quân)

Chi nhánh 2 180 110 175 120 170 102

( Hồ Chí Minh)

Tổng 470 280 471 302 440 260

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

Qua bảng số liệu cho thấy, số lượng lao động tại các chi nhánh có sự khác biệt,

trụ sở chi nhánh chính có số lượng lao động và nhân viên kinh doanh chiếm số lượng

lớn nhất.

Bộ phận kinh doanh chiếm số lượng lớn trong tổng số người lao động tại

Công ty, là bộ phận hay có sự thay đổi về mặt nhân sự. Tính đến thời điểm tháng 3

năm 2022, số lượng NVKD của công ty tại Trụ sở số 1A Xuân La, Tây Hồ, Hà

Nội đang là 110 người. Số lượng nhân viên kinh doanh đầu năm 2022 so với năm

liền kề trước đó không có sự thay đổi, cho thấy số lương NVKD đang ở mức ổn

định. Để tìm hiểu những biến động của những năm trước đó tác giả thu thập được

số liệu sau:

33

Bảng 2.3: Số lượng nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần tư vấn chất

lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam, giai đoạn 2019 – 2021(Trụ sở số 1A

Xuân La)

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

Số lao động 195 100 198 100 185 100

Nhân viên kinh doanh 125 64,1 131 66,1 110 59,45

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

Qua bảng 2.1, ta thấy số lượng nhân viên kinh doanh luôn chiếm tỷ lệ trên

50% so với tổng số lao động tại Công ty. Cho thấy bộ phận kinh doanh luôn nắm

vai trò quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của Công ty.

Số nhân viên kinh doanh trong giai đoạn 2019 – 2021 có biến động liên tục,

năm 2021 số nhân viên kinh doanh so với 2019 giảm 15 người, so với năm 2020

giảm 13 người.

Nguyên nhân của sự biến động này xuất phát từ việc Công ty có sự thay đổi

trong cách thức hoạt động và sự biến đổi của đại dịch Covid dẫn đến số lượng nhân

viên kinh doanh qua các năm không cố định. Để khắc phục tình trạng tình Công ty

phải xây dựng đội ngũ lao động qua việc tuyển dụng nhân lực chất lượng, bên cạnh

đó áp dụng những biện pháp nhằm thu hút, giữ chân nhân viên kinh doanh thông

qua hoạt động đào tạo có hiệu quả nhằm đảm bảo số lượng nhân viên kinh doanh,

thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.

34

Về cơ cấu độ tuổi của nhân viên kinh doanh

Bảng 2.4: Bảng cơ cấu nhân viên phòng kinh doanh của Công ty cổ phần

tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Namgiai đoạn 2019 – 2021

(Trụ sở số 1A Xuân La)

Nhóm tuổi Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

của nhân Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ

viên kinh ( người) ( % ) ( người) ( % ) ( người) ( % )

doanh

Từ 18 -25 45 36 64 48,8 49 44,5

Từ 26 – 65 52 55 42 48 43,6

35tuổi

Trên 35 tuổi 15 12 12 9,2 13 11,9

Tổng 125 100 131 100 110 100

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

Qua bảng 2.3, Nhân viên kinh doanh trong giai đoạn 2019 – 2021 có sự biến

động liên tục, độ tuổi 18 – 25 tuổi năm 2020 đạt 48,8% tăng 12.8% so với năm 2019;

đến năm 2021 giảm 4,3%. Độ tuổi 26 – 35 tuổi có dấu hiệu giảm xuống, cụ thể: năm

2020 so với với 2019 giảm 10% so với năm 2019, năm 2021 giảm 8,4% so với năm

2019. Tỷ lệ độ tuổi trên 35 luôn chiếm thấp nhất trong nhóm tuổi.

Có thể thấy, Công ty có đội ngũ nhân viên kinh doanh ở độ tưởi 26 – 35 tuổi

luôn chiếm tỷ lệ lớn so với nhóm tuổi, nhân viên kinh doanh ở độ tuổi trên 35 tuổi

chiếm tỷ lệ thấp nhất. Đây được coi là một lợi thế khi nhân viên kinh doanh của Công

ty chủ yếu là những người trẻ và tầm trung để thực hiện những mục tiêu lâu dài của

Công ty, đồng thời là độ tuổi năng động, nhiệt huyết có kinh nghiệm làm việc. Với

một đội ngũ nhân viên kinh doanh có sức trẻ như vậy công ty có một không khí làm

việc trẻ trung, luôn sáng tạo là điều kiện thuận lợi cho công ty ngày càng phát triển. Ta

cũng thấy được Công ty phát triển độ tuổi trẻ, trung tuổi làm lợi thế để phát triển.

35

Về trình độ của nhân viên kinh doanh

Bảng 2.5: Cơ cấu trình độ của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần

tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam giai đoạn 2019 - 2021

(Trụ sở số 1A Xuân La)

Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Trình độ Số người

Số người 64 37 Tỷ lệ ( %) 51.2 29,6 63 41 Tỷ lệ ( %) 48,1 31,3 Số người 54 38 Tỷ lệ ( % ) 49,2 34,5

19 15,2 23 17,6 15 13,6

5 125 4 100 4 131 3 100 3 110 2,7 100 Đại học Cao đẳng Trung cấp LĐPT Tổng số

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

Có thể thấy, đội ngũ nhân viên kinh doanh của Công ty có biến động qua các năm,

trình độ đại học luôn chiếm tỷ lệ cao nhất về trình độ của bộ phận nhân viên kinh doanh.

Cụ thể, năm 2019 chiếm đến 51,2% trong các tiêu chí về trình độ, năm 2019 chiếm 48,1%

và năm 2021 chiếm 49,2%. Trong số NVKD thuộc trình độ Đại học theo điều tra nhanh

chủ yếu là sinh viên tốt nghiệp tại các trường tại Hà Nội như: Đại học Kinh doanh và

Công nghệ Hà Nội, Đại học Nội vụ, Đại học Lao động – Xã hội, Đại học Lâm nghiệp

Việt Nam...những người được tốt nghiệp tại khu vực và được làm việc trong khu vực Hà

Nội là một lợi thế lớn. Bản thân họ đã sinh sống tại nơi đây nên đã phần nào quen được

không gian học tập, làm việc, cùng với đó là thông thuộc hơn về đường đi và họ có sự va

vấp. Đó là điều kiện thuận lợi hỗ trợ họ làm việc.

Số lượng trình độ cao đẳng chỉ đứng sau trình độ đại học, tiếp đến là trình độ trung

cấp và chiếm tỷ lệ thấp nhất là lao động phổ thông. Sự biến động về tình hình tổng có

lao động qua các năm có sự thay đổi do đó tỷ lệ theo trình độ có sự thay đổi là tất yếu,

đối với bộ phận kinh doanh có sự thay đổi liên tục về nhân sự dẫn đến các tiêu chí về

trình độ ở các năm luôn có sự thay đổi theo.

Với trình độ đã qua đào tạo là điều kiện thuận lợi cho công ty, giảm chi phí đào tạo

từ đầu, khả năng tiếp thu kiến thức nhanh nhạy hơn. Khi nhân viên kinh doanh có trình độ

cao thì sẽ đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc cũng như hoàn thành tốt nhất công việc

và nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty đặc biệt là vị thế của tổ chức.

36

2.2. Quy trình và kết quả đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần

tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam giai đoạn 2019 – 2021

2.2.1. Quy trình đào tạo nhân viên kinh doanh

- Chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh: Chương trình đào tạo Công ty

chia ra thành các chương trình như sau:

+ Chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới

+ Chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh

+ Chương trình đào tạo nhà quản lý

(1) Chương trình đào tạo hội nhập nhân viên mới: Là chương trình đào tạo với

những nội dung về kiến thức chung của công ty, được thực hiện thông qua các chương

trình được chia nhỏ dưới đây:

STT Nội dung Thời Địa Người

gian điểm ĐT

1 Chương trình 1: “WELCOM TO VNPACO MEDIA” (Chào mừng đến với

VNPACO MEDIA)

Giới thiệu chung về công ty: Sáng: Tại văn Nguyễn

+ Tên, lĩnh vực hoạt động, quy mô tổ 8h– 12h phòng Thị

Công ty Hường - chức

Nhân + Mục tiêu, chiến lược phát triển của công

viên ty

Hành + Sản phẩm – dịch vụ của công ty

chính + Cơ cấu tổ chức, bộ máy lãnh đạo, các

nhân sự phòng ban của công ty

- Giới thiệu bản sắc văn hóa của công ty

+ Giá trị cốt lõi, sứ mệnh của công ty

+ Văn hóa công ty

+ Quy tắc đạo đức, ứng xử, tác phong làm

việc trong công ty

Giới thiệu chính sách, môi trường làm Chiều: Tại văn Nguyễn

việc 13h30 – phòng Thị

+Chính sách phúc lợi, lương thưởng, quy 17h15. Công ty Hường -

định khen thưởng – kỷ luật Nhân

+Lộ trình công việc, cơ hội thăng tiến viên

37

+ Các quy trình thủ tục khi làm việc. Hành

+ Giới thiệu kỹ về vị trí công việc của chính

nhân viên mới. nhân sự

2 Chương trình 2: “Đào tạo quy trình làm việc”

Đào tạo về quy trình làm việc: Sáng: Tại văn Nguyễn

- Trong đó giới thiệu cho nhân viên mới 8h– 12h phòng Thị

biết được từng bước tìm kiếm thông tin Công ty Hường -

Nhân sản phẩm, dịch vụ của công ty.

viên - Xác định lĩnh vực ngành nghề, sản

Hành phẩm khai thác, trong bước này NVKD

chính phải tìm kiếm thị trường, xác định lĩnh

nhân sự vực ngành nghề và tìm hiểu thông tin

ngành nghề khai thác từ các nguồn báo

chí, truyền hình, doanh nghiệp khách

hàng hoặc Google seach.

-Hướng dẫn nhân viên tìm kiếm khách

hàng qua các công cụ tìm kiếm khách

hàng như: cốc cốc, Facebook, Báo chí,

Các trang chuyên ngành...

(2) Chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh: Là chương trình đào tạo những

kiến thức, kỹ năng, thái độ cho NVKD của Công ty thông qua những chương trình

dưới đây:

STT/ Nội dung Thời Địa Người

Các gian điểm đào

buổi tạo

Chương trình 3: “Đào tạo về sản phẩm” 1

- Tên các sản phẩm về truyền hình và Sáng: Tại Nguyễn

8h– 12h quảng cáo văn Thị

- Phân tích đối tượng khách hàng mua sản phòng Hạnh –

phẩm Công (TPKD)

- Giá trị của sản phẩm mang đến cho khách ty. Trưởng

hàng là gì? phòng

- Giá trị hợp đồng của mỗi sản phẩm Kinh

38

- Phân tích mức giá của sản phẩm từng thời doanh

điểm

- Cách hỗ trợ về sản phẩm với khách hàng.

Như chương trình quảng cáo có có hỗ trợ

người dẫn, người nổi tiếng, chuyên gia

tham gia có không? Và nếu tham gia mức

giá bao nhiêu?

Chương trình 4: “Kỹ năng tư vấn khách hàng” 2

Trong chương trình lại được chia ra thành 2 Chiều: Tại Nguyễn

13h30 – văn Thị chương trình nhỏ:

- Kỹ năng tư vấn khách hàng: 17h15 phòng Hạnh -

Công TPKD +Telesales

ty. + Gặp trực tiếp

- Kỹ năng chăm sóc khách hàng:

+ Nắm bắt tâm lý khách hàng

+ Đánh giá khách hàng

Chương trình 5: “Kỹ năng chốt hợp đồng” 3

- Cách nhận biết tâm lý khách hàng Sáng: Tại Nguyễn

- Cách nhận dạng nhu cầu sử dụng sản 8h– 12h văn Thị

phẩm phòng Hạnh -

- Cách nhận dạng tâm lý của khách khi Công TPKD

khách có nhu cầu chốt hợp đồng ty.

- Nhận định thời điểm chốt hợp đồng

- Điều chỉnh âm lượng, giọng nói để dẫn

dắt khách hàng

(3) Đào tạo nhà quản lý

STT Nội dung Thời gian Địa điểm Người đào tạo

Chương trình 5: “Quản lý tại VNPACO” 1

- Đào tạo cách quản lý nhân viên Sáng: Tại văn Giám đốc

- Cách bố trí, sắp xếp cho nhân viên 8h– 12h phòng Dương

- Cách lập kế hoạch và ra quyết định Công ty. Mạnh

- Cách hoạch định Hiếu

39

- Quy trình đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần tư vấn chất

lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam

Trên thực tế quy trình đào tạo tại VNPACO được thực hiện thông qua 4 bước:

Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ

phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

(1) Nhu cầu đào tạo hội nhập nhân viên mới:

Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đầu tiên của quá trình đào tạo, nó ảnh hưởng

trực tiếp đến quyết định và hoạt động tiếp theo của đào tạo NVKD. Dựa vào mục tiêu,

kế hoạch định hướng hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2019 – 2020 và căn cứ vào

thực tế sau đó sẽ xem xét, đánh giá các yếu tố cần thiết đáp ứng và đạt được mục tiêu

đề ra.

Xác định nhu cầu là công việc của Phòng Hành chính nhân sự phụ trách cùng

với đó là sự phối hợp với bộ phận liên là Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán tổng hợp

thực hiện xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. Sau khi căn cứ vào tình hình thực tế

phòng ban thống nhất được nhu cầu đào tạo. Theo số liệu thu thập có được:

40

Bảng 2.6: Nhu cầu đào tạo hội nhập của nhân viên kinh doanh tại Công ty

Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam (Trụ sở số 1A

Xuân La) giai đoạn 2019 - 2021

Chỉ tiêu Năm 2021 Năm 2019 Năm 2020

Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ

lượng (%) lượng (%) lượng (%)

Tổng số nhân viên kinh 125 100 131 100 110 100 doanh

Nhu cầu đào tạo của công 78 62,4 75 57,3 70 63,6 ty

Số lượng được đào tạo theo 75 96,2 72 96 68 97,1 nhu cầu công ty

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

Biểu đồ 2.1: Số nhân viên tuyển vào giai đoạn 2019 – 2021(Trụ sở số

1A Xuân La)

Qua biểu đồ cho thấy, nhân viên kinh doanh tuyển vào trong giai đoạn 2019 –

2021 có xu hướng giảm. Nguyên có thể kể đến do hoạt động tuyển dụng đang gặp vấn

41

đề, thêm vào do vấn đề dịch bệnh dẫn đến tuyển nhân viên khó hơn. Hoạt động tuyển

dụng và hoạt động đào tạo có sự liên quan mật thiết đến nhau, nếu tuyển được những

nhân viên chất lượng sẽ giúp cho hoạt động đào tạo sau này sẽ nhàn hơn.

Hiện nay việc đào tạo hội nhập đối với mỗi nhân sự tại một công ty đóng vai trò

rất quan trọng. Từ bảng số liệu, ta có thể thấy được nhu cầu đào tạo hội nhập của của

công ty qua các năm có biến động liên tục, từ năm 2019 – 2020 thì nhu cầu đào tạo

giảm xuống từ 62,4% xuống còn 57,3%. Từ số liệu này ta có thể đánh giá được chất

lượng nhân viên kinh doanh đã được cải thiện và vai trò của công tác tuyển dụng ngay

từ đầu vào đã được cải thiện nên nhu cầu để đào tạo NVKD giảm xuống. Năm 2021

nhu cầu đào tạo của công ty tăng 6,3% so với với nhu cầu đào tạo của năm 2020. Việc

tăng số lượng nhu cầu đào tạo NVKD một phần do xu hướng về công nghệ số ngày

càng phát triển dẫn đến việc đào tạo là vô cùng cần thiết.

Trong giai đoạn 2019 – 2021, nước ta trải qua tình hình dịch bệnh căng thẳng.

Đó vừa là thách thức vừa là cơ hội cho doanh nghiệp. Nên việc xác định đúng đối

tượng đào tạo vừa đem lại hiệu quả cao vừa tiết kiệm tối đa chi phí, thời gian đào tạo.

(2) Đào tạo nhân viên kinh doanh:

Cũng giống nhu cầu đào tạo hội nhập trước, để chương trình đào tạo NVKD đạt

hiệu quả bộ phận Hành chính nhân sự của Công ty phải xác định nhu cầu đào tạo dựa

trên những mục tiêu chung, phương hướng của tổ chức cùng với nhu cầu thực tiễn dựa

vào các chức năng khác của quản trị như đánh giá thực hiện công việc để bổ trợ cho

hoạt động đào tạo.

Từ những nội dung thảo luận, Phòng Kinh doanh gửi đóng góp ý kiến đưa ra

nhu cầu đào tạo lên Phòng Hành chính nhân sự và sau khi được Giám đốc thông qua

đưa ra được nhu cầu đào tạo nhân viên kinh doanh. Nhu cầu đào tạo nhân viên kinh

doanh trong giai đoạn 2019 – 2021 được thể hiện dưới bảng sau:

42

Bảng 2.7: Nhu cầu đào tạo nhân viên kinh doanh của Công ty (Trụ sở số 1A Xuân

La) trong giai đoạn 2019 – 2021

Chỉ tiêu Năm 2021 Năm 2019 Năm 2020

Số Số Tỷ Số Tỷ Tỷ lượng lượng lệ lượng lệ lệ (%) (Người) (Người) (%) (Người) (%)

Tổng số nhân viên kinh 125 100 131 100 110 100 doanh

Nhu cầu đào tạo của công 125 100 120 91,6 100 90,9 ty

Số lượng được đào tạo 115 92 115 95,8 100 90,9 theo nhu cầu công ty

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

Từ bảng trên cho thấy, nhu cầu đào tạo nhân viên kinh doanh của Công ty so

với tổng số nhân viên kinh doanh luôn ở mức cao trên 90%. Năm 2019, nhu cầu đào

tạo so với tổng số nhân viên kinh doanh chiếm 100%. Từ năm 2020 tỷ lệ giảm xuống

cụ thể năm 2021 là 90,9% giảm nhẹ 0,7% so với năm 2020. Mức giảm nhẹ từ năm

2019 trở đi có thể thấy được do tổng số NVKD giảm dẫn đến nhu cầu cũng giảm

xuống.

Nguyên nhân dẫn đến nhu cầu đào tạo NVKD ở mức cao như vậy có thể kể đến

do tình hình dịch nhân viên phải tham gia đào tạo để cập nhật những thay đổi trong các

làm việc thay vì làm trực tiếp tại Công ty như trước kia. Dịch bệnh khiến công nghệ số

được lên ngôi được xem là giải pháp hữu hiệu để giúp người lãnh đạo ra quyết định

nhanh hơn, thực hiện hoạt động đào tạo có công cụ, phần mềm hỗ trợ cho bài giảng

như Zoom, Meeting được sử dụng nhiều trong Công ty. Ngoài ra hỗ trợ những người

NVKD được chủ động tìm hiểu, chia sẻ tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ kinh doanh thông

qua học trực tuyến E – learning do đó nhu cầu đào tạo luôn chiếm tỷ lệ lớn để mọi

NVKD có thể nắm bắt được những yêu cầu.

Ngoài căn cứ vào mục tiêu, phương hướng của Công ty còn dựa trên nhu cầu

mong muốn được đào tạo của NVKD để thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo thông

qua tổng hợp các đơn được đào tạo của người lao động.

43

Bảng 2.8: Khảo sát về nhu cầu đào tạo các kỹ năng cho nhân viên kinh

doanh tại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt

Nam (Trụ sở số 1A Xuân La)

Yêu cầu Thực tế NVKD đạt được Thực tế NVKD chưa Nhu cầu đào

công việc đạt được tạo

Quy trình - Tìm kiếm khách hàng có - Cách tìm kiếm còn - Kỹ năng tìm

làm việc nhu cầu sử dụng dịch vụ, sản chậm khách kiếm

phẩm của công ty qua mạng hàng

xã hội

Quy trình - Trao đổi được với khách - Tư vấn để chốt hợp -Kỹ năng chốt

ký kết hàng đồng cho khách rồi hợp đồng

hợp đồng - Có phản hồi, tương tác với nhưng vẫn để tuột mất

với khách khách hàng vì những lý do chủ

hàng - Lấy ý kiến khách hàng quan

Các sản - Các sản phẩm về Góc nhìn Có một số chương trình - Tư vấn sản

phẩm của tiêu dùng, Phim doanh chưa nắm hết được nội phẩm

công ty nghiệp, Tiêu dùng 24/7... dung, thời lượng phát

- Tư vấn thương hiệu sóng và thiếu cập nhật

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

(3) Đào tạo nhà quản lý

Dựa vào kết quả doanh thu,Trưởng phòng Kinh doanh đề xuất lên Phòng Hành

chính nhân sự những cá nhân có thành tích về doanh thu. Cá nhân những NVKD có kỹ

năng làm việc, thái độ làm việc tốt, nhận thấy có khả năng lãnh đạo cho đi tham gia

chương trình đào tạo nhà quản lý. Mỗi năm Phòng Kinh doanh gửi đề xuất đi đào tạo 5

người trong đó chọn 3 người sau đào tạo có đủ khả năng làm trưởng nhóm.

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo

* Xác định mục tiêu:

Mục tiêu đào tạo nhân lực dựa trên mục tiêu chung, định hướng của của Công

ty. Nó làm cơ sở cho bộ phận làm hoạt động đào tạo xây dựng mục tiêu riêng cho mỗi

chương trình đào tạo của Công ty. Mục tiêu giúp người làm hoạt động đào tạo vạch ra

những kết quả phải đạt được sau khi thực hiện đào tạo.

(1)Với chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới: mục tiêu đặt ra của

44

từng năm 2019, năm 2020, năm 2021 là toàn bộ nhân viên mới có thể nắm được kiến

thức cơ bản về công ty bao gồm: cơ cấu, chi nhánh, mục tiêu, chiến lược và các kiến

thức về sản phẩm.

Đối với đào tạo nhân viên mới thì cung cấp thông tin ban đầu cho nhân viên về

Công ty (lịch sử hình thành Công ty, mặt hàng sản xuất, văn hóa làm việc, quy định,

quy tắc nội bộ), về công việc (nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện làm việc,

chính sách đãi ngộ, lương, thưởng, phụ cấp, …) nhằm tạo được ấn tượng, bầu không

khí cũng như hình ảnh, uy tín đối với nhân viên mới. Việc trang bị ngay từ đầu những

thông tin và kiến thức cơ bản nhất, sẽ giúp nhân viên tránh khỏi những sai sót và

nhanh chóng làm quen với công việc, tạo tâm thế thoải mái, tích cực, giảm lo lắng cho

nhân viên mới. Nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian cho các hoạt động lại sau này của

Công ty.

- Đánh giá kết quả sau đào tạo: Mỗi nhân viên phải nắm được tối thiểu 85%

kiến thức học được.

(2) Với chương trình đào tạo hội nhập: Bổ sung kiến thức, nâng cao kỹ năng

cho nhân viên kinh doanh đáp những vấn đề thắc mắc cũng như của NVKD trong quá

trình làm trao đổi với khách hàng.

- Mục tiêu sau đào tạo:

+ 90% nhân viên hoàn thành khóa đào tạo

+ 95% NVKD có sự thay đổi về hành vi, nâng cao trình độ thông qua bài

kiểm tra

(3) Với chương trình đào tạo nhà quản lý: 3 trong số 5 người cử đi đạt yêu cầu

khả năng làm quản lý Team.

* Xác định đối tượng đào tạo

- Nhu cầu đào tạo hội nhập phụ thuộc vào số lượng nhân viên mới tuyển vào

của Công ty. Đào tạo nhân viên kinh doanh, đào tạo nhà quản lý phụ thuộc vào nhu

cầu đào tạo để lựa chọn những NVKD được tham gia đào tạo. Ngoài ra, với chương

trình đào tạo nhân viên kinh doanh NVKD được khảo sát ý kiến mong muốn đào tạo.

Do đó căn cứ vào nhu cầu của Công ty và ý kiến của NVKD để lấy đối tượng được đi

đào tạo.

* Nội dung đào tạo

Đối với mỗi chương trình nội dung đào tạo có sự khác nhau. Với chương trình

45

đào tạo cho nhân viên mới Công ty tập trung đào tạo kiến thức chung về Công ty, quy

trình làm việc. Còn với chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh thì chủ yếu đào tạo

về kỹ năng, thái độ, và kiến thức chuyên sâu về sản phẩm. Chương trình đào tạo nhà

quản lý hàng năm chỉ diễn ra một lần do đó nội dung chủ yếu để nâng cao khả năng của

người NVKD ưu tú được lựa chọn đào tạo nhằm bổ sung, nâng cao kiến thức cho họ.

*Lựa chọn phương pháp đào tạo

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau nhưng quan trọng nhất là phải lựa

chọn phương pháp phù hợp với tình hình thực tế của Công ty, năng lực hiện có của

nhân viên kinh doanh và chi phí cho đào tạo. Để có được phương pháp đào tạo phù

hợp với nhân viên mới Phòng Hành chính nhân sự đã có sự trao đổi với các phòng ban

liên quan về các phương pháp đào tạo, đồng thời tham khảo nhiều nguồn khác nhau để

lựa chọn được những phương pháp phù hợp nhất có thể đối với công ty. Phương pháp

được công ty sử dụng để đào tạo nhân viên kinh doanh là:

- Đào tạo trong công việc:

+ Kèm cặp, chỉ bảo

- Đào tạo ngoài công việc:

+ Bài giảng, hội nghị, hội thảo

Bảng 2.9: Các phương pháp đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ

phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam

(Đơn vị: Người)

Phương pháp Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

75 96 68 Tổng số NVKD tham gia đào tạo

35 46 28 Kèm cặp, chỉ bảo

40 50 38 Bài giảng

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

Nhìn vào bảng thấy, số lượng tham gia vào bài giảng luôn lớn hơn phương pháp

kèm cặp, chỉ bảo. Với phương pháp bài giảng người học có thể tiếp thu kiến thức từ

người dạy và học hỏi từ những người cùng tham gia, còn đối với phương pháp kèm

cặp, chỉ bảo người mới chỉ được người NVKD cũ đã làm việc chỉ bảo, giảng dạy cách

làm việc nhưng lại thiếu đi sự chuyên nghiệp. Hiện tại Công ty vẫn sử dụng 2 phương

pháp cũ này, với 2 phương pháp này có nhiều ưu điểm như người mới được làm quen

với nhân viên cũ và hòa nhập vào văn hóa nhanh hơn, tiết kiệm chi phí tuy nhiên năm

46

nào cũng thực hiện kiến bị nhàm, công ty cần có những hướng đi mới để thay đổi hơn

trong các phương pháp để NVKD cảm thấy mình được quan tâm nhiều hơn.

Hình thức đào tạo cho chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh và đào tạo

nhà quản lý được sử dụng chủ yếu là đào tạo trong công việc, cụ thể là đào tạo các lớp

tập huấn tại Công ty. Để chi tiết kiệm chi phí Công ty mở lớp tập huấn mà ở đó người

dạy là Trưởng phòng kinh doanh người có kinh nghiệm, kỹ năng trong ngành, với sự

hỗ trợ từ Phòng hành chính nhân sự để chuẩn bị hậu cần, tài liệu bài giảng. Trong buổi

tập huấn TPKD chia sẻ cho NVKD những kiến thức, kinh nghiệm của bản thân để họ

rút ra bài học cho bản thân mình.

* Kinh phí thực hiện

- Kinh phí của mỗi chương trình đào tạo hội nhập nhân viên mới là: 1.000.000

VNĐ cho chương trình từ 10 – 15 người tham gia

- Kinh phí của mỗi chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh là: 3.000.000

VNĐ cho chương trình cho 30 - 40 người tham gia

- Chương trình đào tạo nhà quản lý: Không mất phí

* Lưu ý trường hợp đào tạo online

Trong quá trình xây dựng chương trình đào tạo Công ty nhận thấy do tình hình

dịch bệnh phức tạp do đó có dự phòng phương án đào tạo online khi cần thiết. Về

chương trình vẫn diễn ra như trực tiếp tuy nhiên có sự thay đổi về địa điểm, chuyển

hình thức học trực tiếp sang học trực tuyến qua Zoom và bổ sung thêm một số vật

dụng cần thiết như: tai nghe.

Trường hợp vào đúng đợt dịch sẽ chuyển sang hình thức đào tạo online qua

Zoom. Mã: 290120222

- Nhân viên phải tự chuẩn bị thiết bị máy tính hoặc điện thoại cá nhân

- Nhân viên đảm bảo đường truyền để tham gia chương trình.

Bước 4: Tổ chức thực hiện

Sau khi xây dựng chương trình đào tạo, Công ty tiến hành tổ chức thực hiện các

chương trình. Tổ chức thực hiện do Phòng Hành chính nhân sự phụ trách mọi công

đoạn hậu cần, tìm người dạy, sắp xếp phòng đào tạo, trang thiết bị: mic, loa, slide bài

giảng, hoa quả, nước bánh kẹo phục vụ cho chương trình đào tạo. Trong những năm

gần đây Công ty đã và đang ứng dụng công nghệ số vào hoạt động giảng dạy như thiết

kế bài giảng bằng slide sinh động, trực quan trên các web Canva có trả phí để mang

47

đến sự chuyên nghiệp, cảm giác thu hút nhân viên khi tham gia hơn.

Việc tổ chức thực hiện tốt chương trình đào tạo sẽ giúp Công ty tiết kiệm chi

phí, thời gian đồng thời mang lại kết quả cao, trình độ nhân viên kinh doanh được

nâng lên thông qua các kiến thức, kỹ năng đào tạo. Bên cạnh đó, nó còn tạo động lực

cho NVKD và kích thích khả năng tiềm ẩn của họ, hoàn thành nhiệm vụ được giao,

nâng cao hiệu quả và năng suất công việc.

Bước 5: Đánh giá kết quả chương trình đào tạo

* Đánh giá từ phía người đào tạo:

Nội dung chương trình đào tạo: Phần lớn nội dung đào tạo do giáo viên tự biên

soạn bên cạnh đó có sự hỗ trợ từ nhân sự nên việc đánh giá chương trình đào tạo chủ

yếu sử dụng câu hỏi qua bảng hỏi, khảo sát không sử dụng phương pháp phỏng vấn,

trao đổi trực tiếp.

Đánh giá học viên: đánh giá học viên cuối buổi dựa trên tiêu chí như tham gia

đầy đủ khóa học, khả năng tiếp thu kiến thức

Sau chương trình đào tạo, người giảng viên sẽ trực tiếp đánh giá thái độ học tập,

khả năng tiếp thu qua bài kiểm tra và làm bài kiểm tra. Kết quả đánh giá được tổng

hợp gửi về Phòng hành chính nhân sự của Công ty.

* Đánh giá từ người tham gia đào tạo:

Nội dung chương trình đào tạo, đánh giá chất lượng giảng dạy: Sau khi kết

thúc chương trình đào tạo, Phòng Hành chính nhân sự tiến hành đánh giá những

NVKD tham gia đào tạo. Đối với chương trình đào tạo hội nhập tiến hành đánh giá

đào tạo theo bảng mẫu được kết quả đánh giá mức độ phù hợp về nội dung đào tạo

năm 2021 được thể hiện dưới sau:

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

Biểu đồ 2.2: Đánh giá mức độ phù hợp về nội dung đào tạo năm 2021

48

Qua biểu đồ ta thấy, có 78/110 tổng số NVKD tham gia đánh giá rằng mức độ

phù hợp của học viên trong quá trình đào tạo của Công ty cũng khá cao, số phiếu đánh

giá mức độ rất phù hợp chiếm 44,9 % tương đương với 35 nhân viên, chứng tỏ các đối

tượng được đào tạo thấy được mức độ phù hợp của nội dung đào tạo với công việc.

Trước những đánh giá mức độ rất phù hợp thì vẫn có tỷ lệ đánh giá tương đối phù hợp

19,2% tương đương 15 nhân viên, mức độ ít phù hợp chiếm 6,4% tương đương 5 nhân

viên, tỷ lệ mức độ không phù hợp chiếm 2,6% tương đương 2 nhân viên trong tổng số

cho thấy nội dung về đào tạo hội nhập vẫn tồn tại những hạn chế cần khắc phục.

Nguyên nhân của những hạn chế trong chương trình đào tạo hội nhập có thể kể

đến do lượng kiến thức về công ty nhiều nhưng chủ yếu dạy bằng phương pháp đào

tạo trực tiếp tạo không khí căng thẳng, mệt mỏi từ những ngày đầu tiên bắt đầu làm

việc. Ngoài ra người dạy là nhân viên nhân sự nhưng thiếu kỹ năng sư phạm dẫn đến

cách truyền đạt với nhân viên không hiệu quả. Do đó chương trình đào tạo của năm

2022 cần khắc phục những tồn tại của chương trình đào tạo hội nhập trước đó.

* Đánh giá chất lượng người giảng dạy:

(1) Đào tạo hội nhập

Ngoài đánh giá mức độ hài lòng Công ty không tiến hành đánh giá gì thêm về

chương trình đào tạo, do đó để phục vụ nghiên cứu tác giả tiến hành đánh giá khảo sát

NVKD năm 2021 thông qua phiếu khảo sát phần phụ lục được kết quả như sau:

:

[Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát – phụ lục]

Biểu đồ 2.3: Đánh giá chất lượng giáo viên giảng dạy

49

Kết quả điều tra cho thấy trình độ của giáo viên đào tạo tương đối tốt cả về mặt

chuyên môn và kỹ năng sư phận khi có tới 52% ý kiến đánh giá, đây là một số con số

đáng mừng.Tuy nhiên, vẫn có ý kiến 3% đánh giá người dạy không có trình độ chuyên

môn, kỹ năng sư phạm kém. Ý kiến này chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ, không đáng kể nhưng vẫn

thể hiện mặt hạn chế, do đó vẫn cần phải có giải pháp khắc phục tình trạng đó để đào

tạo được hoàn thiện hơn.

* Đánh giá chất lượng cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ chương trình đào tạo

[Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát – phụ lục]

Biểu đồ 2.4: Đánh giá chất lượng cơ sở vật chất, trang thiết bị phục

vụ chương trình đào tạo

Nhìn chung cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo của Công ty tương

đối đầy đủ, chất lượng tốt đáp ứng với yêu cầu đào tạo. Tuy nhiên vẫn còn 15% ý kiến

đánh giá cho rằng cơ sở vật chất còn nhiều hạn chế. Để chất lượng buổi đào tạo được

diễn ra được nâng cao công ty cần phải quan tâm và chú trọng đầu tư xây dựng cơ sở

vật chất nhiều hơn nhằm tạo điệu kiện thuận lợi cho hoạt động đào tạo

(2) Chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh

Kết thúc chương trình đào tạo, phụ trách đứng lớp là TPKD trực tiếp đánh giá

thái độ, kỹ năng làm việc của NVKD. Sau khi đánh giá sẽ phải làm báo cáo đánh giá

về Trưởng phòng hành chính nhân sự, từ đó rút ra những hạn chế của chương trình,

đồng thời là bài học rút kinh nghiệm cho những chương trình sau. Bên cạnh đó đánh

giá sử dụng chi phí có hợp lí không.

Sau khi đánh giá Phòng nhân sự tổng hợp kết quả và phản hồi kết quả đánh giá

với nhân viên kinh doanh tham gia đào tạo để nắm được khả năng bản thân mình sau

50

đào tạo đạt được những gì và còn những gì còn thiếu sót cần khắc phục. Đồng thời thu

thập những thông tin ý kiến của NVKD tham gia đào tạo về chất lượng, bài giảng,

chuẩn bị có những hạn chế thiếu sót gì cần khắc phục trong thời gian tới. Công ty thực

hiện đánh mẫu khảo sát sự hài lòng của NVKD được kết quả sau:

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng về chương trình đào tạo nhân viên kinh

doanh năm 2021

Theo điều tra của Phòng Hành chính nhân sự, có 68 người điều tra cho thấy,

trên tổng số người tham gia đào tạo nhân viên kinh doanh phần lớn cho rằng rất hài

lòng với chương trình đạo chiếm 63% tương đương 43 người, xếp sau là mức độ hài

lòng chiếm 30% tương đương 20 người và mức độ không hài lòng chiếm tỷ lệ thấp

nhất là 7% tương đương 5 người. Thông qua đó thấy được chương trình đào tạo

NVKD đáp ứng được kỳ vọng của NVKD về chương trình thông qua học tập, lớp học,

giảng dạy. Tuy nhiên vẫn có tỷ lệ chưa hài lòng do đó Công ty cần tìm ra nguyên nhân

khắc phục để đạt hiệu quả trong các chương trình đào tạo sau này.

* Đánh giá từ phía Hành chính nhân sự

Sau khi kết thúc chương trình đào tạo, ngoài làm đánh giá về các nội dung đào

tạo qua khảo sát còn đánh giá về chi phí đào tạo. Mức chi phí đào tạo cho hoạt động

đào tạo của Công ty giai đoạn 2019 – 2021 là:

Bảng 2.10. Chi phí đào tạo giai đoạn 2019 - 2021

(Đơn vị: VNĐ)

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Chi phí đào tạo 65.500.000 63.000.000 58.000.000

[Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự]

51

Công ty chi cho đào tạo ở mức tiết kiệm, chủ yếu các chương trình được diễn ra

tại Công ty và người đào tạo là người của Công ty do đó chi phí chủ yếu là bánh, kẹo

chè nước phục vụ cho buổi đào tạo. Từ năm 2019 đến 2021 số lượng nhân viên được

đào tạo giảm do đó mức chi phí cho hoạt động đào tạo cũng giảm theo.

Với số lượng người tham gia chương trình đào tạo hội năm 2019 là 75 người,

trong đó mỗi chương trình giao động từ 10 – 15 người tham gia, vị chi mỗi năm công

ty tổ chức khoảng 7- 8 lần đào, số tiền bỏ ra cho một năm tầm khoảng 8 triệu. Chương

trình đào tạo nhân viên kinh doanh được thực hiện theo quý, mỗi năm thực hiện 4 lần,

mỗi lớp đào tạo khoảng 30 – 40 người, vị chi mỗi năm Công ty chi khoảng 12 triệu

đồng. Tổng cho hai chương trình khoảng 20 triệu nhưng số tiền được chi cao nhưng do

đã bao gồm chi phí bồi dưỡng cho người đào tạo. Tương tự cách tính thì năm 2020 chi

phí khoảng 20 triệu, còn năm 2019 chi phí dành cho lớp đào tạo khoảng 19 triệu, ngoài

ra là tiền bồi dưỡng cho người thực hiện đào tạo và một số chi phí khác phát sinh,

đồng thời người tham gia chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh được hỗ trợ thêm.

Qua đó cho thấy, công ty đã quan tâm đến hoạt động đào tạo đối với NVKD.

2.2.2. Kết quả đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần tư vấn chất

lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam

Kết quả sau đào tạo được đánh giá trên các tiêu chí như: Sự thay đổi về kiến

thức, hành vi, kỹ năng, năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động, sự thay đổi về thái độ,

hành vi so với trước khi đào tạo. Hiện nay Công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương

hiệu và truyền thông Việt Nam đã thực hiện và cho kết quả như sau:

* Kết quả đào tạo và mức độ đáp ứng mục tiêu đào tạo

Sau khi thực hiện Công ty tiến hành đánh giá mức độ thực hiện chương trình

đào tạo so với mục tiêu đề ra được kết quả:

- Chương trình đào tạo hội nhập nhân viên mới mức hoàn thành là 100%

- Chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh mức hoàn thành được thể hiện

dưới bảng số liệu sau:

Bảng 2.11: Kết quả hoàn thành khóa đào tạo nhân viên kinh doanh giai

đoạn năm 2019 - 2021

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Tổng số NVKD 131 110 125

Được đào tạo 115 110 115

Hoàn thành chương trình đào tạo 105 98 105

Mức độ đáp ứng (%) 89,5 89 91

[Nguồn: Phòng hành chính nhân sự]

52

Qua bảng số liệu cho thấy, so với mục tiêu trong các năm đề ra có duy nhất năm

2019 vượt chỉ tiêu, còn lại năm 2020 và 2021 đều chưa hoàn thành mục tiêu đề ra là

hàng năm 90% nhân viên hoàn thành khóa đào tạo. Tuy nhiên mức đáp ứng so với

mục tiêu đề không có sự chênh lệch quá nhiều.

Nguyên nhân dẫn đến đến kết quả chưa hoàn thành có thể kể đến do tình hình

dịch bệnh do đó ảnh hưởng đến quá trình tham gia đào tạo, dẫn đến kết quả chưa được

tốt. Do vậy, để khắc phục tình trạng này Công ty cần đẩy mạnh đào tạo trực tiếp sang

trực tuyến để mọi người có thể tham gia chương trình đào tạo đầy đủ, hoàn thành

chương trình đào tạo của Công ty.

- Còn đối với chương trình đào tạo nhà quản lý trong giai đoạn 2019 – 2021 đều

hoàn thành mục tiêu đề ra.

* Sự thay đổi về doanh thu mang lại trong giai đoạn 2019 – 2021

Doanh thu mang lại được thể hiện trên tình hình doanh thu trong phần tổng

quan về Công ty cho thấy doanh thu qua các năm đều tăng. Điều đó một phần thể hiện

NVKD sau đào tạo đã có sự thay đổi góp phần vào tăng doanh thu cho Công ty dù

tổng số NVKD từ 2019 đến 2021 được đánh giá là giảm xuống.

* Mức độ áp dụng vào thực hiện công việc của NVKD sau đào tạo

Để đánh giá hiệu quả của hoạt động này xét các nhân viên sau khóa học họ làm

việc như thế nào, họ có phát huy huy được kiến thức đã học về sản phẩm, quy trình làm

việc hay không. Mức độ áp dụng vào thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh sau

đào tạo. Theo khảo sát về khả năng làm việc của NVKD tại Công ty sau khóa đào tạo

nhân viên kinh doanh với số phiếu phát ra là 68 phiếu thu được kết quả sau:

Biểu đồ 2.6: Mức độ áp dụng sau đào tạo vào thực hiện công việc của nhân

viên kinh doanh năm 2021

[Nguồn: Điều tra khảo sát – phụ lục]

53

Qua biểu đồ, thấy rằng khả năng làm việc sau khóa đào tạo của NVKD tốt hơn

rất nhiều chiếm 62%. Điều đó cho thấy rằng chất lượng của chương trình đào tạo đã

đáp ứng được nhu cầu của công việc mà Công ty đề ra. Tuy nhiên vẫn tồn tại nhiều

những ý kiến cho rằng thời gian đào tạo, NVKD chỉ tập trung vào chương trình đào

tạo mà sao nhãng công việc, thời gian đào tạo thiếu sự linh hoạt do cố định theo quý

trong năm.

* Sự thay đổi thái độ, hành vi sau đào tạo

Kết quả điều tra của công ty được thực hiện cho ra như sau:

Bảng 2.12. Mức độ thay đổi thái độ, hành vi sau đào tạo

Số người Tỷ lệ (%) Tiêu chí

Rất hăng hái, tích cực trong công việc 33 48.5

Hăng hái tích cực trong công việc 32 47.1

Không thay đổi 3 4.4

Vẫn thờ ơ, bất mãn trong công việc 0 0.0

[Nguồn: Điều tra khảo sát – phụ lục]

Kết quả điều tra này dựa trên sự đánh giá giữa NVKD được tham gia đào tạo

năm 2021. Con số cho thấy tỷ lệ phần lớn NVKD rất hăng hái, tích cực trong công

việc chiếm 48,5%, xếp sau đó là mức độ hăng hái tích cực trong công việc chiếm

47,1%. Kết quả cho thấy NVKD khi tham gia đào tạo đã có sự thay đổi tích cực trong

công việc, hoạt động đào tạo diễn ra đáp ứng được mục tiêu ban đầu đề ra là 95%

người tham gia thay đổi hành vi của bản thân. Tuy không có trường hợp thờ ơ, bất mãn

trong công việc nhưng vẫn tồn tại tỉ lệ nhỏ 4,4% không có thay đổi trong công việc. Tỷ

lệ đó Công ty cần khắc phục tối đa nhất có thể để mọi NVKD được tham gia đào tạo

có sự thay đổi trong công việc, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc chung.

2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo tại Công ty Cổ phần tư

vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam

- Các yếu tố bên ngoài

Các nhân tố bên ngoài thì không giới hạn về không gian, nó bao gồm những

nhân tố: chính trị - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật... Những nhân tố này

ảnh hưởng với mức độ khác nhau, với VNPACO có những ảnh hưởng đến hoạt động

đào tạo nguồn nhân lực sau:

Tình hình chính trị - xã hội: Nền chính trị nước ta trong những năm qua được

54

xem là ổn định đó cũng là yếu tố giúp các doanh có thể hoạt động bình thường, do đó

với hoạt động đào tạo NVKD diễn ra thuận lợi. Trái ngược với sự ổn định của chính trị

thì xã hội gặp phải những nỗi lo do đại dịch covid, chính bởi tâm lý xã hội của mọi

người ngại ra ngoài, tránh tụ tập đông người có phần ảnh hưởng đến đào tạo kiến các

lớp học trực tuyến hay khóa học tại trung tâm bị ngưng. Trước kia hoạt động đào tạo

diễn ra theo hình thức trực tuyến thì khi diễn ra đại dịch trong giai đoạn 2019 – 2021

hình thức đào tạo kết hợp đào tạo online để thích ứng với tình hình. Mặc dù gặp khó

khăn trong việc đào tạo online nhưng đó được xem là giải pháp hữu hiệu trong thời

buổi covid.

Tình hình kinh tế: Khi điều kiện kinh tế không phát triển thì việc đào tạo nguồn

nhân lực cũng sẽ bị ảnh hưởng. Việc đào tạo NVKD nhằm nâng cao chất lượng đi đôi

với việc học tập, bồi dưỡng kiến thức là thực hành nhưng kinh tế trong những năm gần

đây bị ảnh hưởng do dịch do đó kéo theo các doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính,

dẫn đến nhiều doanh nghiệp phải ngừng hoạt động. Như vậy, nhân lực tuy được đào

tạo nhưng khó khăn khi tiếp cận với các doanh nghiệp để có thể vận dụng kiến thức

vào trong thực tế.

Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay có nhiều công ty lớn trong cùng lĩnh vực có thể

kể đến như Công ty cổ phần VCcorp, công ty TNHH Dịch vụ - Tư vấn – Truyền thông

quốc gia... dẫn đến để tìm kiếm nguồn lực về cho công ty là hết sức khó khăn. Chính

bởi vậy, đào tạo được xem là một giải pháp giữ chân người lao động cho công ty, đồng

thời nâng cao chất lượng NVKD. Với những đối thủ có tiềm lực nếu chỉ cạnh tranh về

thương hiệu thôi chưa đủ, mà VNPACO lấy chất lượng NVKD của công ty làm lên

thương hiệu, chất lượng trước những đối thủ hay những đối tác khách hàng. Vì vậy,

đào tạo được quan tâm chú trọng đến nhằm khẳng định vị thế, tên tuổi không chỉ với

doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực mà cả các doanh nghiệp ngoài.

Khoa học – kĩ thuật: Hiện nay có thể nói là thời đại 4.0 đang phổ cập với tất cả

các ngành nghề, do đó để đáp ứng với sự phát triển của máy móc, thiết bị tiên tiến con

người phải cập nhật thường xuyên. Bởi vậy, hoạt động đào tạo được diễn ra nhằm cập

nhật những ứng dụng mới theo thời gian nhằm phục vụ cho việc tìm kiếm khách hàng.

Trong sản xuất, quy phim, quay TVC quảng cáo có những kĩ thuật mới thì những

người NVKD cần được đào tạo nắm qua những kiến thức để có thể tư vấn cho khách

hàng. Ngoài ra những doanh nghiệp làm về mảng khoa học – kĩ thuật có sự thay đổi thì

55

cách thức để liên hệ, lôi kéo khách hàng cũng cần thay đổi cho phù hợp, để làm sao có thể

hiểu về họ mới có thể thuyết phục vụ mua dịch vụ quảng cáo của công ty. Do đó, khoa

học – kĩ thuật càng phát triển đội ngũ NVKD càng phải tham gia đào tạo để cập nhật.

- Các nhân tố bên trong

Việc đánh giá sự ảnh hưởng của các nhân tố bên trong đối với VNPACO được

thể hiện qua một số điểm sau:

Mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu của doanh nghiệp rõ ràng góp phần định

hướng cho nhân viên tham gia đào tạo đi đúng hướng, có sự phấn đấu trong công việc.

Nếu làm việc không có mục tiêu thì hoạt động đào tạo cũng như vô ích. Khi có mục

tiêu rõ ràng thì công ty sẽ có các chính sách chiến lược để có thể thực hiện mục tiêu đó,

nên mục tiêu của công ty sẽ luôn ảnh hưởng đến vấn đề đào tạo nhân viên kinh doanh.

Trong giai đoạn 2019 – 2021 mục tiêu của công ty thực hiện mục tiêu là tăng trưởng

doanh thu, lợi nhuận tăng trưởng bình quân và cố gắng đến 2025 thành lập kênh truyền

hình riêng. Với mục tiêu ngắn hạn cùng mục tiêu dài hạn bộ phận hành chính nhân sự

luôn đẩy mạnh đào tạo để chất lượng NVKD. Chính những mục tiêu đề ra làm động

lực cho hoạt động đào tạo được diễn ra, là hướng đi phát triển.

Yếu tố tài chính của Công ty: Việc chi khoản chi phí hoạt động tùy thuộc vào số

lượng tham gia của công ty. Với tài chính của công ty ổn định có thể chi nhiều hơn cho

đào tạo và ngược lại. Nếu tài chính eo hợp thì nguồn kinh phí bị cắt giảm hoặc không

không tăng mà giữ nguyên như mức cũ mặc dù số lượng có nhân viên kinh doanh

tham gia đào tạo nhiều hơn. Do đó tài chính của công ty có yếu tố quyết định xem đào

tạo có được diễn ra không và với số kinh phí cho phép có thể cho phép đào tạo những

chương trình, nội dung nào trước.

Đội ngũ nhân viên kinh doanh: Với sự ham học hỏi của NVKD trong công ty

có tác động tích cực đến những người thực hiện đào tạo. Tuy nhiên bên cạnh những cá

nhân có tinh thần, ý thức ham học hỏi thì vẫn có một vài nhân viên tham gia với thái độ

không hợp, theo kiểu chống chế. Bởi thái độ của một vài người không tốt làm ảnh hưởng

đến bầu không khí lớp giảng dạy, gây ảnh hưởng đến cả tập thể trong buổi đào tạo.

Cơ sở vật chất, trang thiết bị: cơ sở vật chất để phục vụ đào tạo của công ty còn

nhiều hạn chế về phòng học, thiết bị phục vụ cho giảng dạy như: thanh âm, loa đài đã

lâu năm nên có phần xuống cấp. Từ đó chất lượng của buổi giảng dạy chưa được cao.

56

2.3. Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ phần tư

vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam giai đoạn 2019 – 2021

2.3.1. Những mặt đạt được và nguyên nhân

* Đối với Công ty

Trong thời gian qua Công ty luôn có sự quan tâm đến hoạt động đào tạo nhằm

nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên kinh doanh, Công ty đã quan tâm tạo điều kiện

thuận lợi trong công tác tiến hành đào tạo và thu được những kết quả nhất định:

Thứ nhất, doanh thu của công ty trong giai đoạn 2019 – 2021 tăng lên, qua đó

có thể thấy đội ngũ NVKD đã giúp công ty tăng được doanh thu. Doanh thu từ năm

2019 đến 2020 có độ tăng trưởng hơn so với năm 2021, một phần do số lượng NVKD

giảm. Tuy nhiên, doanh thu vẫn tăng thể hiện sự cố gắng của đội ngũ NVKD trong

tình hình dịch bệnh khó khăn nhưng vẫn duy trì tăng trưởng doanh thu cho Công ty.

Thứ hai, về chương trình đào tạo: các chương trình đào tạo cũng như nội dung

đào tạo kịp thời và phù hợp với công ty. Đặc biệt khi nhân viên kinh doanh trong công

ty được đào tạo một cách bài bản thì các hoạt động tổ chức trong công ty sẽ đạt được

hiệu quả cao hơn, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh cho toàn công ty. Quá

trình lên kế hoạch, nội dung chương trình đào tạo được diễn ra nhanh, chính xác thúc

đẩy quá trình đào tạo diễn ra đúng tiến độ.

Thứ ba, đào tạo đem lại bầu không khí làm việc khí thế hơn. Đó cũng là một

trong những hoạt động góp phần xây dựng văn hóa làm việc cho công ty. Từ sau khi

trải qua chương trình đào tạo thái độ làm việc của nhân viên trong Công ty có phần cải

thiện tích cực, mọi người hăng say làm việc, tích cực thảo luận trong buổi họp. Từ đó,

mang lại cảm giác khí thế khi làm việc, không khí lúc của Công ty lúc nào cũng tràn

đầy năng lượng, nhiệt huyết.

Thứ tư, về chi phí đào tạo: Qua các năm số lượng đào tạo có sự biến động thì

chi phí cũng biến động, tuy nhiên công ty luôn thực hiện tốt khả năng quản lý chi tiêu

ngân sách cho đào tạo không thể lãng phí hay thất thoát ngân sách. Chi phí đào tạo

Công ty luôn kiểm soát tốt thông qua số tiền chi tiêu cho buổi đào tạo được tính trên

lượng người tham gia, trung bình mỗi chương trình đào tạo hội nhập hàng năm là 1

triệu, chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh là 3 triệu. Mức chi cho mỗi chương

trình không lớn, chủ yếu là để phục vụ trong buổi đào tạo. Từ năm 2019 đến 2021 mức

chi tăng 2 triệu, so với mức giá của thị trường thì mức tăng này nhiều, nó sát với nhu

57

cầu sử dụng cho hoạt động đào tạo. Trong số tiền chi ra có cả khoản bồi dưỡng người

đào tạo chiếm khoảng 17%, kinh phí hỗ trợ NVKD tham gia chương trình đào tạo

nhân viên kinh doanh đặt trên 50% so với tổng số kinh phí, còn lại là cho chi phí khác

và chi phí phục vụ lớp đào tạo.

Dự kiến năm 2022 mức chi cho hoạt động đào tạo tăng khoảng 3 triệu, khoảng

25 triệu/ năm, do tình hình Công ty đang trong giai đoạn dần phục hồi sau một thời

gian dài ảnh hưởng của đại dịch và mức giá của thị trường hiện nay được biết đều có

xu hướng tăng nhất là xăng dầu do ảnh hưởng của thị trường kinh tế, chính trị thế giới.

Quá trình giải ngân tiền được đánh giá là nhanh, sau khi lập kế hoạch Công ty

gửi sang Phòng Kế toán tổng hợp là đã nhận được cấp tiền để chuẩn bị cho hoạt động

đào tạo. Điều này cho thấy, tinh thần làm việc nhanh gọn, Công ty luôn có sự chuẩn bị

sẵn cho hoạt động đào tạo.

Thứ sáu, Công ty đã áp dụng một số phương pháp hữu hiệu trong chuyển đổi số

như hình thức đào tạo trực tuyến qua Zoom cho nhân viên trong thời điểm nghỉ dịch

làm việc tại nhà, góp phần thay đổi cục diện của công ty trước những biến động của

tình hình dịch bệnh. Trong năm 2021, Công ty đã áp dụng đào tạo hội nhập cho nhân

viên mới trong đợt nghỉ dịch làm việc tại nhà được nhân viên đánh giá là có sự sáng

tạo thông qua việc sử dụng hình ảnh trực quan, dễ dàng sử dụng khai thác tài liệu

thông qua quá trình giảng dạy. Cho thấy, Công ty đang dần thích ứng với thời đại

chuyển đổi số của toàn cầu vào trong hoạt động đào tạo.

* Đối với nhân viên kinh doanh

Thứ nhất, việc đào tạo giúp gắn kết nhân sự trong công ty với nhau. Đào tạo hội

nhập, đào tạo chuyên môn với nhân viên kinh doanh giúp cho những nhân viên mới có

có cơ hội gặp gỡ, giao lưu với những người cùng vào làm, họ có thể cùng nhau hỗ trợ

nhau trong công việc.

Thứ hai, tạo động lực cho nhân viên kinh doanh cố gắng hơn trong công việc.

Những người được tham gia đào tạo là một vinh dự, tự hào chính họ là những người

có thể vận dụng những kiến thức học được ứng dụng vào trong thực tế để giải quyết

các vấn đề trong công việc, đem lại những hợp đồng.

Thứ ba,giúp cho nhân viên kinh doanh nâng cao hiểu biết cũng như kiến thức

chuyên môn để vận dụng vào công việc. Minh chứng cho tại khả năng áp dụng kiến

thức được đào tạo vào trong công việc đã hiện được khả năng hiểu biết của NVKD

58

được nâng lên.

Thứ tư, bổ sung các kỹ năng cho nhân viên kinh doanh trong công ty giúp họ

hoàn thiện bản thân mình hơn, đạt hiệu quả cao hơn trong công việc. Thông qua đào

tạo NVKD được bổ sung các kiến thức về sản phẩm hay quy trình làm việc.

* Nguyên nhân

Một là, sự lãnh đạo của Ban giám đốc Công ty. Để công ty đạt được những kết

quả trên là nhờ vào Ban lãnh đạo đã luôn quan tâm đến hoạt động đào tạo của công ty,

nó được thể hiện qua việc Giám đốc trực tiếp tham gia đào tạo nhà quản lý. Ngoài ra,

lãnh đạo Công ty thường xuyên hỏi thăm tình hình hoạt động đào tạo, tình hình sau

đào tạo nhân viên kinh doanh. Nhờ có sự quan tâm kịp thời, đúng lúc từ lãnh đạo nên

nhân viên kinh doanh cùng những người thực hiện đào tạo luôn cố gắng hết mình vì

công việc.

Hai là,nhờ sự hợp tác của các bộ phận có liên quan. Để có kết quả đó, ngoài

Phòng Hành chính nhân sự phụ trách đào tạo làm các công việc hậu cần để chuẩn bị

cho các chương trình, chuẩn bị tài liệu cho bài giảng hay chuẩn bị các phòng đào tạo

thì còn có sự tham gia của Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán tổng hợp. Phòng Kinh

doanh đã tích cực hợp tác để đánh giá, lựa chọn những NVKD đủ điều kiện tham gia

đào tạo. Phòng Kế toán tổng hợp đã nhanh chóng giải ngân chi phí cho hoạt động đào

tạo. Sự kết hợp của các phòng góp phần rút nhanh quá trình đào tạo cho Công ty giúp

hoàn thành các chương trình đào tạo nhanh chóng, tiết kiệm chi phí.

Ba là, nhờ vào đội ngũ NVKD, dưới áp lực công việc nhưng đội ngũ NVKD

của Công ty luôn cố gắng hoàn thành mọi mục tiêu đề ra, đồng thời thực hiện tốt

nhiệm vụ đào tạo. Bên cạnh đó, NVKD của luôn chăm chỉ làm việc, nhiệt tình tham

gia các chương trình đào tạo. Chính thái độ hợp tác của NVKD góp phần làm nên sự

thành công của mỗi chương trình. Do đó, để có được những hoạt động đào tạo thành

công là nhờ vào công sức to lớn của đội ngũ NVKD.

2.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân

* Những hạn chế

Bên cạnh những điểm đạt được thì hoạt động đào tạo tại công ty vẫn tồn tại một

số hạn chế:

Thứ nhất, các hình thức và phương pháp đào tạo còn hạn chế, chưa đa dạng.

Hiện tại Công ty đang sử dụng hình thức đào tạo trong công việc, trong đó phương

59

pháp được sử dụng rộng rãi là bài giảng tại lớp học và phương pháp kèm cặp chỉ bảo

đối với những nhân viên mới. Còn với nhân viên đã vào làm việc thực hiện chủ yếu là

phương pháp giảng dạy tại lớp học và phương pháp hội thảo. Ngoài ra còn sử dụng

hình thức đào tạo trực tuyến vào thời gian nghỉ dịch. Với sự thay đổi của thị trường

cùng xu hướng công nghệ số Công ty còn hạn chế về phương pháp đào tạo. Tại các lớp

học đã được sử dụng những hình ảnh, slide sinh động hay máy chiếu tuy nhiên âm

thanh, mic chưa tốt kiến khiến chất lượng của chương trình diễn ra thực sự tốt, kiến

người học đôi lúc cảm thấy khó chịu. Thời gian qua mặc dù có sử dụng phương pháp

học trực tiếp vào mùa dịch với một số buổi của chương trình đào tạo hội nhập, đào tạo

nhân viên kinh doanh nhưng chưa nhiều. Mặt khác, nghiên cứu đưa vào áp dụng các

công cụ, hệ thống học tập trực tuyến chưa được thực sự quan tâm đầu tư nên người

học chưa có nhiều cơ hội để chủ động học tập theo nhu cầu.

Thứ hai, công tác xác định nhu cầu đào tạo đôi khi còn chưa hoàn toàn gắn với

nhu cầu làm việc và đôi khi còn chưa thật sự phù hợp. Cụ thể trong cuộc phỏng vấn

của nhân viên hành chính đã có ý kiến cho rằng họ không thực sự cần thiết tham gia

đào tạo quá nhiều bởi nếu có thời gian họ có thể tự tìm hiểu. Đó làm một minh chứng

cho thấy vẫn tồn tại sai lầm trong khâu xác định đối tượng tham gia đào tạo, do vậy để

khắc phục tình trạng này việc lấy thông tin về nhu cầu xin đào tạo NVKD của công ty

phải làm tốt hơn.

Thứ ba, nội dung của chương trình đào tạo chưa thực sự chuyên sâu và thực tế,

chủ yếu là lý thuyết. Các chương trình đào tạo của Công ty chủ yếu nhắm đến bù đắp

những kỹ năng, kiến thức thiếu hụt của nhân viên kinh doanh nhưng lại thiếu đi sự

nghiên cứu chuyên sâu trong việc để làm thế nào áp dụng kiến thức hiệu quả nhất. Bên

cạnh đó không đưa những tình huống thực tế vào cho NVKD sẽ khiến mọi người thấy

nhàm với lượng kiến thức trong một buổi đào tạo.

Thứ tư, chi phí cho hoạt động đào tạo cũng còn hơi hạn chế. Công ty chủ yếu

đào tạo tại văn phòng Công ty mà chi phí chủ yếu chỉ phục vụ nước, bánh kẹo trong

buổi tham gia. Công ty không có những khoản cho việc khuyến khích NVKD đi thực

hiện đào tạo tốt, với người đi làm tiền thưởng có thể không nhiều nhưng cũng giúp họ

cảm thấy phấn khích, có động lực hơn trong công việc nhưng công ty đang thiếu sót

trong khoản này. Công ty chỉ hỗ trợ tiền cho NVKD tham gia chương trình đào tạo

NVKD. Đôi khi khiến NVKD khi tham gia đào tạo với nhiệm vụ bắt buộc không hề

60

thoải mái và nếu họ tham gia tự nguyện nhưng không có sự động viên về mặt tài chính

cũng khiến họ không có hứng thú tham gia hoặc tham gia hời hợt, không phản hồi hay

tương tác trong lớp đào tạo

Thứ năm, địa điểm còn hạn chế.Do mong muốn tiết kiệm tối đa về chi phí đào

tạo nên công ty chủ yếu được sử dụng trong các buổi đào tạo đều được diễn ra tại văn

phòng của Công ty. Nó khiến người tham gia cảm thấy nhàm, bó hẹp trong một không

gian dẫn đến khả năng tiếp thu, khả năng học hỏi, sáng tạo của mọi người không được

phát huy. Địa điểm cũng là một yếu tố giúp người tham gia đào tạo cảm thấy hứng thú

hơn, có động lực hơn để tham gia. Tuy nhiên đào tạo tại một không gian sẽ không còn

hứng thú vì ngày nào họ cũng phải đến làm việc tại Công ty quen mãi một địa điểm.

Thứ sáu, người thực hiện giảng dạy đào tạo còn thiếu kỹ năng sư phạm. Hiện

tại, đối với chương trình hội nhập người giảng dạy là nhân viên hành chính nhân sự,

còn lớp đào tạo nhân viên kinh doanh do TPKD phụ trách. Người giảng dạy tại công ty

đáp ứng về kinh nghiệm, kỹ năng tuy nhiên xuất phát là những người làm nhân sự và

kinh doanh nên kỹ năng về giảng dạy, truyền tải bị hạn chế khiến quá trình giảng dạy

gặp phải những khó khăn và người nghe đôi khi khó hiểu phải hỏi đi hỏi lại nhiều lần.

Thứ bảy, hệ thống kiểm tra, đánh giá đào tạo đối với NVKD của công ty vẫn

còn sơ xài, không trọng tâm vào vấn đề chính, chưa thực hiện thường xuyên và đúng

quy trình, hình thức đánh giá qua bảng câu hỏi có sẵn không có sự điều chỉnh qua hàng

năm. Việc đánh giá sau đào tạo là vô cùng cần thiết để người nhân viên kinh doanh và

công ty để đánh giá những mặt đạt được và những mặt hạn chế trong quá trình đào

tạo.Tuy nhiên, hoạt động đánh giá đào tạo của công ty chỉ thực hiện sau khi kết thức

chương trình. Để đánh chất lượng, tính ứng dụng của đào tạo vào công việc có hiệu

quả không thì cần đánh giá vào thời điểm kết thúc đào tạo 2 -3 tháng nhưng công ty lại

không được diễn ra.

Tám là, chưa xây dựng văn hóa đào tạo riêng. Văn hóa đào tạo là một nét riêng

biệt tạo nên sự riêng biệt giữa các doanh nghiệp, là một phần tạo nên hệ sinh thái trong

mỗi công ty. Hiện nay, công ty vẫn đang thực hiện những văn hóa làm việc theo kiểu

cũ, chưa có nhiều đổi mới với thời đại. Công ty vẫn thực hiện những văn hóa làm việc

trực tiếp là nhiều, còn với làm việc trực tuyến mới được được thực hiện trong thời gian

công ty phải làm việc tại nhà.

61

*Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế

Một là, do kinh phí đào tạo còn nhiều hạn chế. Việc bị hạn chế trong kinh phí

làm ảnh hưởng rất nhiều đến các việc triển khai đào tạo. Công ty có được doanh thu

tăng là một tín hiệu đáng mừng.Tuy nhiên hiện nay tình hình kinh tế khó khăn dẫn đến

giá cả tăng lên khiến chi phí cũng tăng theo, công ty muốn có lợi nhuận phải tiết kiệm

những khoản khác dẫn đến kinh phí cho hoạt động đào tạo còn hạn chế.

Hai là, việc lựa chọn giảng viên đào tạo còn chưa thực sự hiệu quả. Người làm

đào tạo trước tiên phải có kiến thức về đào tạo, kỹ năng chuyên môn về đào tạo mới có

thể hiểu rõ để làm người hướng dẫn, định hướng cho người học. Ngoài ra, giảng viên

đào tạo cần có kiến thức về sư phạm để người nghe có thể dễ dàng tiếp thu kiến thức,

kinh nghiệm. Tuy nhiên, xuất phát là lựa chọn giảng viên là những người làm tại công

ty do đó mới đáp ứng về mặt kiến thức, kỹ năng chuyên môn, thái độ, còn kỹ năng về

sự phạm còn bị hạn chế.

Ba là, chiến lược đào tạo cán bộ quản lý tương lai chưa được quan tâm đúng

mức hầu hết chỉ tập trung vào công tác huấn luyện có tính cấp thời trước mắt. Chiến

lược của công ty ảnh hưởng trực tiếp đến việc xác định mục tiêu đào tạo. Đào tạo phải

gắn với phát triển để hoạt động được bổ trợ cho nhau.

Bốn là, chưa phát huy hết vai trò của người quản lí trong việc điều hành và

giám sát hoạt động đào tạo. Người quản lý lớp đào tạo là người trực tiếp đứng giảng

dạy, nhân viên hành chính nhân sự nhưng có lúc họ chưa thể hiện quyền lực của người

quản lý đối với người tham gia đào tạo dẫn đến có tình trạng người tham gia trong lớp

còn mất tập trung vào những việc cá nhân, sử dụng điện thoại.

Năm là, chưa có nhiều chính sách khuyến khích đối với tham gia đào tạo cụ thể,

rõ ràng. Công ty chỉ tập trung vào đào tạo mà chưa có chính sách khuyến khích tinh

thần học hỏi của họ trong mỗi chương trình.

Sáu là, công ty thiếu đầu tư vào chương trình đào tạo theo hình thức trực tuyến,

chủ yếu sử dụng phần mềm miễn phí. Thiếu sự kết hợp giữa đào tạo trực tuyến và đào

tạo trực tiếp để linh động, có như vậy mới có thể linh động thời gian tham gia, tiết

kiệm chi phí đi lại hay sự chủ động tìm tòi tài liệu tự học của NVKD.

62

Tiểu kết chương 2

Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần tư vấn chất

lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam thông qua các nội dung: Tư cách pháp

nhân; Lịch sử hình thành; Cơ cấu bộ máy và các chức năng của các phòng ban; Tình

hình doanh thu của Công ty trong giai đoạn 2019 – 2021; Đặc điểm của nhân viên kinh

doanh tại Công ty.

Cùng với đó là nghiên cứu về quy trình đào tạo của công ty được thực hiện qua

4 bước: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện, đánh giá kết

quả chương trình đào sau. Kết quả đào tạo tại Công ty cho thấy mức độ áp dụng kiến

thức vào thực hiện công việc của NVKD sau đào tạo trong năm 2021 ở mức tốt; hành

vi và thái độ của NVKD sau đào tạo có cải thiện tốt và không có trường hợp thờ ơ, bất

mãn trong công việc; và sự thay đổi về doanh thu mang lại trong giai đoạn 2019 –

2021 mang lại có sự tăng lên. Bên cạnh đó là những yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo

nhân viên kinh doanh của công ty bao gồm những yếu tố bên ngoài như: tình hình kinh

tế - xã hội, đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế, khoa học – kĩ thuật và những yếu tố

bên trong như: mục tiêu của doanh nghiệp, yếu tố tài chính của Công ty, đội ngũ

NVKD, cơ sở vật chất, trang thiết bị. Chương đã đưa ra những đánh giá về những mặt

đã và chưa đạt được, đồng thời chỉ ra nguyên nhân. Từ những nghiên cứu trong

chương 2 làm cơ sở cho chương 3 đưa ra một số giải pháp đổi mới hoạt động đào tạo

nhân viên kinh doanh.

63

Chương 3.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN KINH

DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU

VÀ TRUYỀN THÔNG VIỆT NAM

3.1. Phương hướng và mục tiêu công ty định hướng cho đào tạo nhân viên

kinh doanh tại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông

Việt Nam đến năm 2025

3.1.1. Phương hướng

Một là, hoàn thiện quy trình đào tạo nhân viên kinh doanh cho phù hợp với yêu

cầu của công ty.

Hai là, xây dựng nhà cung ứng đào tạo uy tín, chất lượng.

Ba là, nâng cao năng lực đội ngũ làm đào tạo.

Bốn là, tăng cường phối hợp với phòng, ban liên quan để đào tạo hiệu quả hơn.

Năm là, vận dụng những tiến bộ của công nghệ thông tin vào đào tạo.

3.1.2. Mục tiêu của công ty

- Doanh thu tăng trưởng bình quân hàng năm: 25% năm

- Lợi nhuận tăng trưởng bình quân: 30% năm

- Phấn đấu đến năm 2025 thành lập kênh truyền hình riêng

- Mở rộng ngành nghề, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp

- Tiến hành đào tạo nhân viên kinh doanh theo nhu cầu thực tiễn của công ty.

Đào tạo phải dựa trên tình hình thực tiễn về trình độ, tài chính của công ty hay những

biến động của kinh tế, xã hội do ảnh hưởng của dịch bệnh.

- Đào tạo NVKD giỏi về cả chuyên môn và kỹ năng. Người nhân viên không

chỉ giỏi về chuyên môn mà còn phải giỏi kỹ năng, bởi những kỹ năng mềm về tin học

văn phòng hay kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán..là những kỹ năng quan trọng đối

với mỗi người NVKD. Đó là những kỹ năng phục vụ cho công việc hàng ngày của họ.

3.2. Đề xuất giải pháp đổi mới hoạt động đào tạo nhân viên kinh doanh tại

Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam

Trước những đánh giá, nhận xét về kết quả đào tạo nhân viên kinh doanh và chỉ

ra nguyên nhân dẫn đến hạn chế tác giả đưa ra một số vấn đề đổi mới hoạt động đào

tạo NVKD tại công ty đưa ra hoàn thiện hoạt động đào tạo, nâng cao chất lượng cho

NVKD như sau:

64

3.2.1. Xây dựng văn hóa học tập cho nhân viên kinh doanh trong công ty

Xây dựng cho nhân viên văn hóa mà ở đó người nhân viên liên tục tìm kiếm,

chia sẻ và áp dụng những kiến thức, kỹ năng mới nhằm cải thiện kết quả của cá nhân

họ và hiệu suất làm việc của doanh nghiệp. Khi áp dụng vào học tập trong doanh

nghiệp, văn hóa đề cập đến các giá trị, quy trình và hành vi tổ chức nhằm khuyến

khích nhân viên không ngừng nâng cao kiến thức và cải thiện hiệu suất của họ.

Văn hóa học tập (learning culture) được đặc trưng bởi sự học hỏi, cởi mở và

sáng tạo, là môi trường luôn có sẵn cơ hội khơi dậy ý tưởng mới và khám phá sự thay

thế hiệu quả.

Trong thời buổi kinh tế số, môi trường thay đổi với tốc độ nhanh chóng đã kéo

theo nhiều quan điểm, góc nhìn cũ không còn phù hợp giống như quyền sở hữu của

con người đối với mọi thứ đang dần thay đổi. Ngày trước, khi muốn có một tài liệu ta

phải mang đi photo ra, nhưng ngày nay có thể thay thế bằng tài liệu điện tử dạng file

mềm.

Đặc trưng của nền kinh tế số là dựa trên dữ liệu. Nếu như ngày trước, các doanh

nghiệp muốn ra một quyết định kinh doanh cần thu thập và phân tích dữ liệu về khách

hàng, nhà cung cấp, hoạt động vận hành... Thì nay, các doanh nghiệp có thể lấy “dữ

liệu đầu vào” thông qua quá trình một khách hàng sử dụng, nó khong chỉ phục vụ cải

thiện chất lượng dịch vụ hiện tại mà còn làm tiền đề phát triển những dịch vụ mới

hướng đến khách hàng.

Trong văn hóa học tập mới đòi hỏi mọi người cần thay đổi tư duy, nhận thức và

để làm được điều đó cần đến đào tạo. Đào tạo cho nhân viên cách thức thay đổi sao

cho phù hợp với những thay đổi của tình hình chung.

Đề xuất văn hóa học tập tại Công ty

Gắn vào thực tế tại VNPACO, hiện nay công ty vẫn tìm kiếm nhu cầu khách

hàng thông qua mạng xã hội, hội nhóm, thông tin trên Google kiến mất nhiều thời gian

và hiệu quả đạt được chưa ở mức tối ưu. Có những ngày, những nhân viên kinh doanh

tìm kiếm nhu cầu khách hàng trên các trang về thẩm mĩ nhưng kết quả thu về là thông

tin chưa chính xác. Để khắc phục tình trạng đó, công ty cần phải chuyển đổi phương

thức tìm kiếm thụ động sang công nghệ mới hiện nay và lấy khách hàng là trung tâm,

thông qua dữ liệu nhu cầu của khách hàng tại các nền tảng số nơi khách hàng hiện diện

cùng với thiết bị kết nối của mình. Muốn làm được điều đó bản thân lãnh đạo công ty

65

cần có sự thay đổi lối tư duy cũ, để trang bị cho mình những nhận thức cập nhật mới

có giá trị. Bởi với văn hóa này sẽ hỗ trợ cho hoạt động của Công ty nắm được nhu cầu

của khách hàng dễ hơn.

Để có được văn hóa đó, Công ty cần đẩy mạnh hoạt động đào tạo cho NVKD

thường xuyên thông qua việc áp dụng những cách thức làm việc mới để tạo nên một

văn hóa học tập. Với cách thức thay đổi cách thức làm việc truyền thống tìm kiếm

khách hàng qua các kênh báo, hội nhóm, Facebook... để tìm kiếm nhu cầu của khách

hàng qua việc thu thập nhu cầu khách hàng qua nền tảng dữ liệu số thì cần đào tạo cho

NVKD có kiến thức chuyên sâu. Đào tạo thông qua mời giảng viên có chuyên môn

hay cử đi học tại các trường, trung tâm.

Bên cạnh đó, văn hóa học tập được thể hiện ở cách thay đổi tư duy của lãnh đạo

trước tình hình dịch bệnh khi chuyển hình thức đào tạo trực tiếp sang đào tạo trực

tuyến. Chuyển từ hình thức làm việc tập trung sang làm việc sang làm việc từ xa. Hình

thức cho phép mọi người làm việc ngay tại nhà mà không phải đến văn phòng. Để thực

hiện được, cần có sự trợ giúp từ các thiết bị thông minh và kỹ năng làm việc từ xa của

nhân viên cần phải sẵn sàng thích ứng. Từ việc sử dụng các ứng dụng hội họp, giao

việc, tới quản lý thời gian, tương tác và giao tiếp qua kênh trực tuyến, tới nuôi dưỡng

tâm trí trong không gian nhà riêng... chỉ có thể trang bị thông qua quá trình học hỏi.

Công ty muốn tồn tại trong bối cảnh công nghệ số phát triển như hiện nay bắt

buộc phía có chiến lược đưa văn hóa học tập trở thành một phần của mình, dẫn cho

quá trình chuyển đổi nhận thức, bồi đắp năng lực cho nhân viên của mình. Văn hóa

học tập được đặt ưu tiên vừa thúc đẩy hoạt động đào tạo, vừa đặt cho đào tạo bài toán

chứng minh giá trị mang lại cho công ty. Các chương trình đào tạo về kiến thức, kỹ

năng, thái độ cho NVKD vẫn cần được ưu tiên đầu tư. Hơn thế nữa, phải tạo dựng văn

hóa học tập cho công ty để làm lợi thế cạnh tranh.

3.2.2. Ứng dụng công nghệ vào hoạt động đào tạo

Hiện nay có nhiều ứng dụng nhằm bổ trợ cho công tác quản trị nói chung, hoạt

động đào tạo nói riêng. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp có sự phát triển khác nhau,

nguồn lực cũng khác nhau do đó, cần lựa chọn những ứng dụng phù hợp mới đem lại

hiệu quả cho công ty. Các ứng dụng công nghệ được sử dụng trong nhiều lĩnh vực

khác nhau.

Nhận thấy rằng, công ty thường xuyên đào tạo nhân viên kinh doanh thông qua

66

các slide bài giảng, hay video quay bằng điện thoại để nhân viên hình dung được cách

thức làm việc, xem thực tế các sản phẩm của công ty đã sử dụng rất là nhiều.

Một trong những ứng dụng có thể kể đến như trí tuệ nhân tạo (AI). Ứng dụng

của AI trong đào tạo tại doanh nghiệp: Trí tuệ nhân tạo hoạt động dựa trên nền tảng là

sử dụng các thuật toán với thông tin đầu vào là dữ liệu lớn có thể thay thế hành vi của

con người và đưa ra quyết định. Hiện nay, doanh nghiệp vẫn sử dụng các thực hiện

công việc một cách thủ công, như việc gợi ý nội dung học tập phù hợp cho từng nhóm

nhân viên. Nó đòi hỏi, người phụ trách phải phân tích công việc, yêu cầu công việc,

đánh giá kiến thúc, kỹ năng và thái độ so với yêu cầu...Sau đó, họ phải lựa chọn những

những nội dung đào tạo sẵn lập kế hoạch. Điều này khiến mất nhiều thời gian, tốn

công sức. AI có khả năng giải quyết một cách tự động, nhanh chóng, giúp tiết kiệm

thời gian công sức của người làm đào tạo. Trí tuệ nhân tạo có khả năng học hỏi hay

“tiến hóa” và “học hỏi” liên tục. Khi con người phải thu nạp một lúc nhiều kiến thức

dẫn đến quá tải thì AI giúp lọc những thông tin thực tiễn và có thể cập nhật kiến thức

từ nhiều nguồn trên Internet một cách chọn lọc. Trí tuệ nhân tạo thay thế nhiều tác vụ

cần nhiều thời gian, mang tính chất lặp lại như tổng hợp nhu cầu đào tạo, sắp xếp lịch

học..Ngoài ra, nó còn cho phép dịch thuật tự động nội dung bài giảng trên một số trang

học trực tuyến.

Bên cạnh đó VR cũng đang là trong những ứng dụng được sử dụng rộng rãi.

VR mang đến tương tác thời gian thực, cảm giác đắm chìm, sức tưởng tượng cho

người xem. Nếu sử dụng sẽ mang lại hiệu quả trong việc hỗ trợ hình ảnh, video trong

các chương trình đào tạo.

Đề xuất ứng dụng công nghệ vào công ty

(1) Công nghệ AI

Hiện nay, VNPACO vẫn đang sử dụng phương thức truyền thông trong việc

phân tích công việc, xem xét khả năng, ký năng, thái độ để lựa chọn đối tượng đào tạo

điều này khiến mất nhiều thời gian và hiệu suất cho cao. Do đó, để hiệu suất được cải

thiện Công ty cần đa dạng phương thức với sự trợ giúp của trí tuệ nhân tạo AI để trợ

giúp quá trình đào tạo được nhanh hơn. Đồng thời với lượng kiến thức đào tạo cũng

khá nhiều, để NVKD tham gia được tiếp thu nhanh, có chọn lọc những kiến thức thực

tiễn hiệu quả. Ngoài ra, việc khảo sát sau đào tạo là bước phức tạp đòi hỏi người đánh

giá phải khách quan, dân chủ và mất thời gian thu thập, xử lí số liệu. Do đó, khi sử

67

dụng AI mọi khó khăn này đều được giải quyết.

(2) Công nghệ VR

Trong đào tạo công ty hiện tại đang sử dụng tài liệu giấy, kết hợp với bài giảng

thông qua slide và video để cho NVKD khi tham gia đào tạo được hiểu hơn về kiến

thức đào tạo, mang đến những hình ảnh thiết thức. Tuy nhiên, những tình huống trong

công việc lại không được lồng ghép vào trong bài giảng để họ có thể dễ dàng hình

dung ra cách giải quyết khi gặp vấn đền. Do đó, công nghệ VR là trợ thủ mang đến

những hình ảnh trực quan, sinh động, những tình huống như trong thực tế để người

nhân viên có thể quan sát, học hỏi theo.

(3) App đào tạo

Để hoạt động đào tạo được diễn ra thường xuyên, linh hoạt công ty nên chi cho

khoản xây dựng app đào tạo. App đào tạo là những ứng dụng cho phép nhân viên kinh

doanh của công ty nói riêng và toàn bộ người lao động của công ty nói chung được

phép tham gia đào tạo khi có mã đăng nhập. Trong ứng dụng xây dựng sẵn các video

về đào tạo, mọi người có thể học tập bất kể nơi đâu, cho phép người dùng làm bài

kiểm tra khi mình hoàn thành bài. Thay vì làm video đăng tải lên youtobe thì các video

được đăng tải trên app sẽ có tính bảo mật cao hơn, tạo độc quyền của công ty, hiệu

suất truy cập sẽ tốt hơn. App đào tạo riêng của công ty sẽ mang tính hiệu quả lâu dài

thay vì mang đến hiệu quả trước mắt nhưng lại không tạo ra tính độc quyền, hay mở

rộng đào tạo. Do đó, đề xuất này nên được thực hiện và áp dụng trong công ty để tăng

hiệu suất trong hoạt động đào tạo của công ty.

(4) Ngoài ra, đề xuất một số hình thức đào tạo từ xa thông qua các phần mềm:

Công nghệ càng ngày càng phát triển do đó để đáp ứng nhu cầu của xã hội và

tình hình thực tế về dịch bệnh trong những năm qua thì đào tạo trực tuyến, học tập

điện tử là phương pháp được xem là tối ưu. Đào tạo trực tuyến, học tập điện tử là hình

thức thay thế cho đào tạo trực tiếp trong thời buổi dịch bệnh căng thẳng. Do đó Công

ty nên mở rộng, tìm hiểu áp dụng thêm những phương pháp mới như đào tạo trực

tuyến nhiều hơn thông qua các ứng dụng hầu hết mọi người đều có sẵn như Meet hay

những phần mềm ứng dụng như Zooms, TranS để thay thế cho hình thức đào tạo trực

tiếp khiến người học cảm thấy nhàm, mất thời gian, chi phí.

Việc đào tạo cho phép lập lịch trình thuận tiện, do nhân viên lựa chọn và cũng

có nghĩa là nội dung đào tạo có thể được chọn riêng cho từng thành viên trong lớp và

68

nhân viên có thể di chuyển theo tốc độ của riêng mình.

Đào tạo trực tuyến của công ty đã có tuy nhiên các ứng dụng để người học tham

gia còn hạn chế do đó công ty có thể kết hợp những ứng như: Zoom, Trans để tham

đào tạo trực tuyến. Với những ứng dụng mới cho phép số người tham gia đào tạo

nhiều hơn, được chia sẻ các tài liệu trực tiếp khi giảng dạy chiếu lên màn hình và

tương tác giữa giảng viên và người học, người học và người học dễ dàng hơn. Thông

qua đó người học có thể trao đổi trực tiếp với mọi người. Ngoài ra người dạy có thể

kiểm soát người học thông qua hình ảnh, thời gian vào lớp thông qua tính năng phê

duyệt. Người học hoàn toàn có thể vừa đào tạo tại nhà hay bất kỳ đâu với một thiết bị

thông minh có kết nối mạng mà không bị bó buộc tại các lớp học. Thậm trí họ có thể

vừa nghe giảng vừa kết hợp một số công việc nhà để tiết kiệm thời gian.Việc đào tạo

trực tuyến kiến mọi người càng chủ động, tạo không gian thoải mái.

Khi đào tạo trực tuyến người học vẫn có thể được chia sẻ những bài tập tình

huống được lồng ghép vào trong bài giảng, hay những đoạn video, clip về cách làm

việc hoạt động, giới thiệu về công ty, văn hóa, con người công ty thông qua mạng

internt một cách sinh động, dễ hình dung. Việc áp dụng trình chiếu những hình ảnh,

video clip, tình huống giả định trực tuyến giúp những NVKD có thể tiếp thu, nhớ lâu

hơn việc giảng dạy trực tiếp trên lớp. Đồng thời, nó giúp người học cảm thấy thú vị

hăng say theo dõi hơn, đỡ buồn ngủ hơn.

3.2.3. Đa dạng phương pháp đào tạo

Có nhiều phương pháp đào tạo được sử dụng, phổ biến có thể kể đến như: Kèm

cặp, chỉ bảo; Bài giảng, hội nghị, hội thảo; Cử đi học tại các trung tâm.. Tuy nhiên,

trước tình hình chung có sự thay đổi trong phương pháp đào tạo, phương pháp đào tạo

truyền thống được chuyển sang các phương pháp đào tạo trực tuyến. Nếu công ty

không thay đổi phương pháp đào tạo thì sẽ không bắt kịp những thay đổi của thời đại,

người tham gia đào tạo luôn cảm thấy nhàm chán. Do đó, muốn tồn tại và phát triển

buộc công ty phải tự thay đổi phương pháp đào tạo phù hợp với tổ chức của mình.

Đề xuất phương pháp mới

Một là, Học tập kết hợp giải trí: Trong các chương trình đào tạo NVKD phải

học các kiến thức về chuyên môn, kỹ năng phục vụ cho quá trình làm việc. Với lượng

kiến thức nhiều, khiến họ cảm thấy mệt mỏi, thiếu sự tập trung buổi đào tạo. Việc lồng

ghép những trò chơi giải trí với các kiến thức giúp đánh thức độ tinh thần sáng tạo,

69

năng động của họ. Đồng thời, giúp họ tiếp thu dễ dàng hơn. Các trò chơi vừa cho phép

người tham gia được học hỏi kiến thức, giải trí, vận động đủ mọi tích hợp trong một

chương trình đào tạo thay đổi lối đào tạo xưa cũ.

Hai là, Cùng học tập từ đồng nghiệp: Trước kia hình thức kèm cặp, chỉ bảo

được sử dụng rộng rãi trên cơ sở là phương pháp đào tạo chính thức trong công ty. Tuy

nhiên, để việc học tập trở nên nhẹ nhàng, không áp lực người học có thể học hỏi từ

những người đồng nghiệp có cùng điểm chung về sở thích, trình độ hay quê quán để

cùng nhau chia sẻ những kiến thức về kinh doanh, những kinh nghiệm khi gặp phải

vấn đề thì giải quyết ra sao. Đào tạo không nhất thiết là phải bó buộc người tham gia

vào một không gian, bắt họ phải học hết các kiến thức lý thuyết khó hiểu mà đào tạo là

sự trau dồi, bổ sung kiến thức. Học tập từ những người có cùng chung quan điểm,

những điểm chung về tính cách sẽ giúp họ tự động tiếp thu được kiến thức chỉ thông

qua các giao tiếp. Học từ đồng nghiệp, giúp tăng khả năng gắn kết, tăng sự hiểu biết

lẫn nhau, bổ trợ cho nhau trong công việc.

Ba là, Chia nhỏ và gắn kết người học. Thay vì phải tiếp thu một lượng kiến

thức một lúc thì chia nhỏ lượng kiến thức thành từng nội dung nhỏ sẽ giúp NVKD dễ

dàng tiếp thu hơn. Ví dụ trong đào tạo quy trình làm việc, thay vì đào tạo đầy đủ các

bước cùng một lúc, có thể chia nhỏ các bước ra thành từng nội dung đào tạo trong

chương trình. Bởi lẽ mỗi bước lại được chia nhỏ và có nhiều nội dung sẽ kiến người

tham gia bị rối. Việc chia nhỏ như vậy còn giúp NVKD tập trung tốt hơn và nhớ kiến

thức được lâu hơn.

3.2. Khuyến nghị

Trước một số vấn đề đặt ra trong đổi mới hoạt động đào tạo NVKD tác giả đưa

ra một số kiến nghị đối với công ty Cổ phần tư vấn chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả

đào tạo nhân viên kinh doanh.

Đối với công ty

Ban giám đốc: là người đứng đầu có trách nhiệm trước pháp luật, đồng thời là

người có quyền hành quyết định những vấn đề trong công ty, là người nắm được mọi

mục tiêu, chiến lược của công ty. Vì vậy, muốn đào tạo nhân viên kinh doanh diễn ra

thuận lợi thì cần sự đóng góp ý kiến, ủng hộ từ ban giám đốc. Cụ thể:

Một là, Xây dựng mục tiêu, chiến lược rõ ràng theo hàng năm để làm cơ sở

định hướng cho phòng hành chính nhân sự bố trí, sắp xếp đào tạo, bồi dưỡng NVKD

70

theo định hướng của công ty. Chính những mục tiêu, chiến lược của công ty là bước

đầu tiên cho mỗi phòng, ban của công ty cũng như mỗi cá nhân người lao động tự đặt

ra những mục tiêu riêng để làm đích muốn hướng đến. Nếu làm việc không có mục

tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì dẫn đến tình trạng không biết đích mình muốn

hướng đến là gì. Vậy nên người lao động nói chung, nhân viên kinh doanh nói riêng

phải làm việc phải dựa trên những mục tiêu mới mang lại những hiệu quả.

Hai là, Ban giám đốc nên ban hành quy chế, giao nhiệm vụ rõ ràng cho phòng

Hành chính nhân sự kết hợp, hỗ trợ với phòng Kinh doanh, phòng Kế toán tổng hợp để

phối hợp cùng thực hiện đào tạo. Muốn công ty được phát triển đi xa thì mỗi bộ phận

cần phải có sự đoàn kết, phối hợp hỗ trợ lẫn nhau trong công việc có vậy mới đem lại

hiệu quả chung. Thay vì coi việc phối hợp làm việc là trách nhiệm thì có thể coi đó là

vinh dự khi được làm việc cùng nhau có như vậy họ sẽ cảm thấy thoải mái làm việc

với nhau hơn.

Ba là, Xem xét và phê duyệt mức kinh phí phù hợp. Mức kinh phí không chỉ

phù hợp với số lượng NVKD tham gia đào tạo mà còn là sự phù hợp về giá cả thị

trường thì mới có thể đáp ứng những nhu cầu phục vụ cho đào tạo. Muốn công ty được

thực hiện những bước phát triển mới với những đề xuất mới thì công ty cần đầu tư

ngân sách cho đào tạo hơn. Đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung,

đào tạo nhân viên kinh doanh nói riêng, là lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp

trong và ngoài lĩnh vực thì cần có sự khác biệt. Nếu mãi mãi đào tạo theo hướng đi cũ

sẽ khó có thể tạo đột phá, đầu tư một khoản để phục vụ cho đào tạo là đầu tư của hiện

tại và hướng tới sự phát triển của tương lai.

Cũng giống như việc muốn làm một App đào tạo thì công ty phải bỏ ra một số

tiền khoảng vài trăm triệu nhưng đổi lại công ty có phần mềm ứng dụng đào tạo riêng

phục vụ cho hoạt động đào tạo. Chính những giá trị của App đào tạo mang lại giúp

tăng giá trị của công ty lên một tầm mới.

Bốn là, Xây dựng quy chế thưởng phạt đối với nhân viên kinh doanh rõ ràng.

Thưởng, phạt là hình thức để khuyến khích, răn đe đối với trường hợp nhân viên làm

tốt nhiệm vụ hay chưa hoàn thành nhiệm đào tạo. Quy chế về thưởng, phạt phải được

công khai trong công ty nhằm để mọi nhân viên nói chung và NVKD nói riêng lắm bắt

được.

Với những NVKD khi tham gia đào tạo được đánh giá là hoàn thành tốt khóa

71

đào tạo cần có lời khen trước mọi người trong lớp đào tạo và phòng kinh doanh. Với

những NVKD có thành tích cao hơn, hoàn thành xuất sắc hơn có thể đề xuất khen

thưởng bằng hiện vật là những phần quà lưu niệm có logo của công ty hay là một phần

thưởng bằng tiền, có thể không nhiều nhưng đủ để người NVKD làm tốt cảm thấy

mình được công nhận thành tích mà mình đã nỗ lực, “mười đồng tiền lương không

bằng một đồng tiền thưởng” lương có thể nhiều hơn tiền thưởng gấp nhiều lần nhưng

giá trị tinh thần của một phần tiền thưởng nhỏ còn quý giá gấp nhiều lần. Do đó người

làm tốt phải được công nhận qua các hình thức khác nhau tùy vào mức độ hoàn thành

đào tạo.

Với những NVKD tham gia đào tạo nhưng không hoàn thành nhiệm vụ thì cần

có những biện pháp chỉnh đốn, răn đe nếu tái phạm, thậm trí có thể trừ lương, đuổi

việc nếu không hoàn thành với thái độ không hợp tác để cải thiện. Những NVKD tham

gia đào tạo hội nhập nếu sau khi kết quả khóa đào tạo mà không nắm được những kiến

thức, thái độ chưa tốt phải nhắc nhở, đồng thời gửi tài liệu để họ tự học sau đó kiểm tra

đánh gia mức độ tiến bộ sau đào tạo. Trường hợp đào tạo công việc người NVKD mà

không nắm chắc được kiến thức khó có thể tư vấn cho khách hàng cần được nhắc nhở,

chỉnh đốn và cho những tài liệu cần thiết nhằm tự bản thân họ nghiên cứu tìm hiểu lại

cho nhớ. Sau nhiều lần tiến bộ nên khuyến khích, khen động viên họ để cố gắng hoàn

thành hơn. Trường hợp sau nhiều lần tự nghiên cứu tài liệu để nắm bắt được nội dung

mà chưa làm tốt được phải chỉnh đốn, phê bình, đồng thời xem xét lại lộ trình thăng

tiến của người NVKD đó.

Với NVKD tham gia đào tạo quản lý mà làm tốt nhiệm vụ được giao có thể

khen thưởng, động viên trước toàn thể công nhân viên tạo tinh thần phấn khởi cho họ,

đồng thời thực hiện theo lộ trình thăng tiến của công ty. Trường hợp tham gia không

hoàn thành nhiệm vụ phải chỉnh đốn, làm kiểm điểm xem lại bản thân vì bản thân họ

được tham gia đào tạo quản lí là một vinh dự mà không hoàn thành nhiệm vụ thì

không thể lãnh đạo, quản lí được người khác do đó tốt về kinh doanh thôi chưa đủ cần

phải trau dồi kiến thức quản lí, bổ sung kiến thức khác mới có thể lãnh đạo, quản lí đội

nhóm, phòng. Bản thân họ phải nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ đồng thời hỗ trợ cho

công ty quản lí NVKD. Những người làm tốt thì khen, thưởng bằng hiện vật và tiền

thưởng để họ cảm thấy họ xứng đáng với những công sức mình bỏ ra để cống hiến cho

công ty.

72

Phòng hành chính – nhân sự: Phòng hành chính nhân sự là bộ phận chịu trách

nhiệm về đào tạo trong vai trò giảng dạy, sắp xếp, hỗ trợ lớp học. Chính vì vậy phòng

hành chính nhân sự cần phải: Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo nhân viên kinh

doanh phải sát với thực tế; Xác định đúng đối tượng đào tạo nhân viên kinh doanh

thông qua đánh giá công viêc, trình độ, kiến thức, kỹ năng…tránh trường hợp người

cần đào tạo thì không được, người không cần phải đi đào tạo lại phải đi; Thực hiện

nghiêm túc, công bằng, dân chủ với tất cả NVKD tham gia đào tạo; Thực hiện tốt công

tác tuyển dụng sẽ góp phần bổ trợ cho đào tạo. Tuyển dụng được những NVKD đủ về

năng lực, phẩm chất, mức độ tiếp thu bài cũng cao hơn, trình độ thì khả năng phải đào

tạo lại sẽ thấp.

Để thực hiện văn hóa học tập thì Phòng Hành chính nhân sự cũng phải thực

hiện những KPI đào tạo để góp phần xây dựng văn hóa đào tạo, làm gương cho nhân

viên thực hiện văn hóa học tập, đào tạo của công ty. KPI đào tạo đòi hỏi nhân sự phải

tự đặt ra những mục tiêu trước khi đào tạo phải thực hiện thành công bao nhiêu % đối

với mỗi chương trình, để thực hiện tốt nhất cần phải học hỏi, bổ sung cập nhật những

cái mới nào cho phù hợp. Do vậy, bản thân những nhân sự, người làm đào tạo phải tự

nâng cao ý thức học tập thông qua tài liệu sách, báo, tạp chí, mạng internet để cập nhật

những cái mới phục vụ cho công việc làm đào tạo.

Đối với nhân viên kinh doanh

Bản thân những người nhân viên kinh doanh phải tự mình tìm hiểu trau rồi kiến

thức sau mỗi khóa đào tạo, mỗi người tự xây dựng cho mình phương pháp làm việc

làm sao để tận dụng hết khả năng của bản thân. Mỗi NVKD cần rèn luyện cho mình

tinh thần làm việc, hăng hái thực hiện khi được cử đi đào tạo nâng cao tay nghề,

chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và xem đó là cơ hội để mình phát triển bản thân giúp

nâng cao trình độ của bản thân. Bản thân mỗi NVKD phải nhận thức được việc mình

đi đào tạo không chỉ là thực hiện nhiệm vụ cao cả của công ty giao cho mà nó giúp cho

chính bản thân có trình độ tốt hơn, từ đó có thể ứng dụng những kiến thức, kỹ năng

học được vào trong công việc, đem lại lợi nhuận cho công ty và bản thân họ được

hưởng lương từ công sức mình bỏ ra hay thậm trí có những người coi đó là tự hào mà

mình được tham gia.

Trong quá trình đào tạo có những thắc mắc, đóng góp ý kiến gì có thể mạnh dạn

xin phát biểu trao đổi trực tiếp với người đứng lớp giảng dạy về nội dung, phương

73

pháp giảng dạy này có phù hợp không, nó gặp vấn đề như thế nào khi áp dụng trong

thực tế. Quá trình trao đổi để bản thân có thể nhận được câu trả lời xem ý kiến mình

đưa ra đã đứng trên góc độ là một NVKD đang thực hiện chưa hay cần thay đổi gì

không. Sau khóa đào tạo cần phải áp dụng được những kiến thức tiếp thu được trong

quá trình tham gia đào tạo vào trong thực tế làm việc tại công ty.

Khi được đi đào tạo NVKD cần gắn bó cũng như cống hiến hết mình cho công

ty để hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả một cách tốt nhất.

Những đối tượng NVKD được cử đi đào tạo cần phải tiếp thu đầy đủ kiến thức

trong quá trình đào tạo về truyền đạt lại cho những NVKD không có cơ hội được tham

gia các khóa đào tạo nếu có nhu cầu.

Tiểu kết chương 3

Trong chương 3, tác giả nêu ra phương hướng, mục tiêu hoạt động của công ty

đến năm 2025. Bên cạnh đó đề xuất một số giải pháp đổi mới hoạt động đào tạo

NVKD tại công ty thông qua xây dựng văn hóa học tập cho nhân viên kinh doanh

trong công ty, đổi mới phương pháp đào tạo và ứng dụng công nghệ vào hoạt động đào

tạo. Và tác giả đưa ra một số kiến nghị đối với công ty, nhân viên kinh doanh, phòng

Hành chính nhân sự nhằm thực nâng cao hoạt động đào tạo ở hiện tại, hướng tới

những đổi mới trong bối cảnh chung.

74

KẾT LUẬN

Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực luôn đặt lên hàng đầu. Doanh nghiệp có

tồn tại, phát triển hay không là nhờ vào nguồn nhân lực. Bởi nguồn nhân lực luôn là

yếu tố quan trọng do đó, các hoạt động xoay quanh luôn được quan tâm. Trong số đó

là hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp lại chia nhỏ ra

thành các phòng ban có nhiệm vụ chức năng khác nhau. Một doanh nghiệp có đạt

được doanh thu tốt hay không điều đầu tiên nhắc đến nằm ở bộ phận nhân viên kinh

doanh. Đội ngũ nhân viên kinh doanh có trình độ, có kỹ năng thì kết quả làm việc mới

tốt, mới có thể đem lại doanh thu lớn cho công ty. Với VNPACO thì đội ngũ nhân viên

kinh doanh luôn được Ban giám đốc quan tâm, chú trọng vào đào tạo để nâng cao.

Thông qua bài viết, tác giả chỉ ra từng nội dung các chương tóm gọn như sau:

Với những cơ sở lý luận về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân

lực, đào tạo nhân viên kinh doanh, những quy trình, yếu tố tác động, vai trò, mục đích

được nêu ra ở chương 1 là tiền đề cho những chương sau đi tìm hiểu, nghiên cứu.

Chương 2, tác giả đã tìm hiểu tổng quát về Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương

hiệu và truyền thông Việt Nam, dưới những tìm hiểu về quy mô, số lượng, doanh thu

qua nguồn tài liệu của công ty. Tác giả kết hợp thêm khảo sát để đưa ra những kết quả

nhằm hiểu rõ hơn về thực trạng đào tạo của công ty. Từ đó, đánh giá đào tạo xem công

ty đã đạt được những gì, và còn hạn chế những gì và nguyên nhân là do đâu. Cuối

cùng chương 3, tác giả kết hợp với những mục tiêu, phương hướng của công ty để đưa

ra một số giải pháp đổi mới hoạt động đào tạo NVKD tại công ty trong bối cảnh

chuyển đổi số.

Trước những tìm hiểu về đề tài, tác giả nhận thấy đào tạo nhân viên kinh doanh

tại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu Việt Nam đã đạt được những kết

quả trong việc cải thiện tình hình sau đào tạo, kết quả trong doanh thu. Tuy nhiên, bên

cạnh đó Công ty vẫn còn tồn tại nhiều điểm cần khắc phục, nhất là khi công nghệ số

càng phát triển thì công ty cần thay đổi nhiều hơn để công ty phát triển hơn nữa.

75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo chi phí đào tạo giai đoạn 2019 - 2021 tại Công ty cổ phần tư vấn

chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam

2. Báo cáo doanh thu tại Công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và

truyền thông Việt Nam giai đoạn 2019 – 2021

3. Quy chế tại Công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông

Việt Nam

4. Tài liệu nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu

và truyền thông Việt Nam giai đoạn 2019 – 2021

5. PGS. TS Mai Quốc Chánh, PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình kinh tế

nguồn nhân lực Trường đại học kinh tế quốc dân

6. Vi Tiến Cường, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Nxb Lao động

7. Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê – 2018.

8. Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Lao động- Xã hội, năm

2012.

9. Luận án Thạc sĩ của tác giả Đặng Công Hoan (2019) với nghiên cứu “Đào

tạo nhân viên kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel”

10. Phạm Trung Hải – Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp, “Một số vấn đề

đổi mới công nghệ của doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Tài chính ngày 03/08/2019

11. Lê Lan Hương – Trần Thị Thu Dung – Trần Nguyên An – Đinh Văn Hiệp

(Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Sài Gòn) “Chiến lược phát triển nguồn

nhân lực quốc gia Việt Nam trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ 4.0”, Tạp chí

Công thương đăng ngày 27/09/2021

12. Tác giả Vũ Đăng Khánh (2018) với nghiên cứu “Đề xuất giải pháp hoàn

thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt

Nam”

13. Mai Thanh Lan, Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, Nxb Thống Kê Hà Nội

năm 2014

14. Mai Thanh Lan – PGS.TS Nguyễn Thị Minh (Đồng chủ biên), Giáo trình

Quản trị nhân lực căn bản Trường Đại học Thương Mai, Nxb Thống kê, Hà Nội –

2016

15.Bùi Quang Tuyến, Phát triển năng lực - kiến tạo tương lai – Đào tạo và học

76

tập trong doanh nghiệp hiện đại, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội.

16. Luận văn Thạc sĩ Nguyễn Việt Tùng, “ Đào tạo nhân viên kinh doanh Công

ty Cổ phần Viễn thông FPT” năm 2015.

17. Dương Văn Toàn “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực – Một yêu cầu cấp

thiết của quá trình công nghệ hóa, hiện đại hóa gắn với phát triển kinh tế tri thức ở

nước ta hiện nay”, Tạp chí Giáo dục, Số 421(Kì 1 – 1/2018), tr20-21

18. Một số nguồn tài liệu khác:

- Đào tạo nhân viên kinh doanh tại: https://timviec365.vn/blog/dao-tao-nhan-

vien-kinh-doanh-new8299.html

- Mô hình Kirkpatrick: https://hsm.edu.vn/mo-hinh-kirkpatrick/

- Quy trình đào tạo nhân viên mới: http://timesoft.vn/Tin_Tuc/quy-trinh-dao-

tao-nhan-vien-moi.html

- Sản phẩm tại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông

Việt Nam: https://vnpaco.vn/du-an/

- Xu hướng chuyển đổi số trong kinh doanh: http://timviec24.com.vn/xu-huong-

chuyen-doi-so-trong-kinh-doanh-sales-online/

77

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01

1. Một số hình ảnh về sản phẩm của Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương

hiệu và truyền thông Việt Nam

Ảnh 1: Logo của Công ty Ảnh 2: Đào tạo hội nhập

Ảnh 3: Đào tạo nhà quản lý Ảnh 4: Đào tạo nhân viên kinh doanh

Ảnh 5: Chương trình tiêu dùng 24/7 Ảnh 4: Quảng cáo truyền hình

78

PHỤ LỤC 02 – Phiếu đánh giá của NVKD được Công ty phát

CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG

THƯƠNG HIỆU VÀ TRUYỀN THÔNG

VIỆT NAM

Trụ sở: Số 1 Xuân La, Tây Hồ, Hà Nội

Email: vnpaco.vn@gmail.com

PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO

Kính gửi: Ban giám đốc

Họ và tên: .................................................................................................

Ngày tháng năm sinh:..............................................................................

Địa chỉ thường trú:..................................................................................

Thời gian bắt đầu làm việc:......... /......./.........đến ngày...../........./.......

Vị trí/ Chức danh:....................................................................................

Người hướng dẫn:...................................................................................

Nội dung được hướng dẫn:......................................................................

Đánh giá về nội dung đào tạo:..................................................................

Đánh giá của người hướng dẫn:................................................................

Góp ý/ kiến nghị:.....................................................................................

....,ngày....... tháng...... năm 20..,

NGƯỜI ĐÁNH GIÁ

79

PHỤ LỤC 03

ĐÁNH GIÁ SAU ĐÀO TẠO

I. Phiếu đánh giá khóa học

PHIẾU ĐÁNH GIÁ VỀ KHÓA HỌC CỦA CÁC HỌC VIÊN

Để thuận lợi cho quá trình nghiên cứu xin phép anh/ chị hãy thực hiện khảo sao

dưới đây. Ý kiến của anh/ chị đối với công ty về hoạt động đào tạo sẽ được bảo mật,

khảo sát chỉ phục vụ cho công tác nghiên cứu.

Tên khóa học:............................................................................................

Thời gian học::..........................................................................................

Họ và tên:..................................................................................................

II. Nội dung câu hỏi

* Đối với khóa đào tạo

Câu 1: Anh/chị thấy chương đào tạo có hiệu quả không không?

A. Có

B. Không

Câu 2. Tính ứng dụng của khóa học có thể áp dụng được cho công việc không?

A. Có

B. Không

Câu 3: Sự phù hợp của phương pháp đào tạo đối với anh/chị?

A. Phù hợp

B. Ít phù hợp

C. Không phù hợp

Câu 4: Khả năng làm việc của anh/ chị sau khóa đào tạo là:

A. Tốt hơn nhiều

B. Tốt hơn

C. Bình thường

* Đánh giá Giảng viên

Câu 5: Anh chị thấy trình độ chuyên môn và kỹ năng sư phạm của người đào tạo

như thế nào?

A. Tốt

B. Tương đối vững

C. Bình thường

80

D. Không có trình độ

Câu 6: Phương pháp giảng dạy của người hướng dẫn có phù hợp không?

A. Có

B. Không

* Đánh giá về khâu tổ chức

Câu 7: Trang thiết bị (máy tính, mic, loa...) của tổ chức phục vụ cho chương trình

đào tạo:

A. Tốt

B. Trung bình

C. Kém

Tôi chân thành cảm ơn sự nhiệt tình đóng góp ý kiến của Anh/Chị!

81

PHỤ LỤC 04

KẾT QUẢ ĐIỀU TRA PHIẾU KHẢO SÁT ĐỐI VỚI NGƯỜI THAM GIA ĐÀO

TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU VÀ

TRUYỀN THÔNG VIỆT NAM

- Số phiếu phát ra: 80 phiếu

- Số phiếu thu về: 70 phiếu

- Số phiếu hợp lệ: 68 phiếu

- Số phiếu không hợp lệ: 2 phiếu

Câu Số người chọn đáp án – Tỷ lệ % người chọn đáp án

C D A B

1 55 13

80,9 19,1

2 56 12

82.4 17,6

3 3 45 20

4,4 66,2 29,4

6 4 42 20

8.8 61.8 29.4

5 2 5 30 21

7,4 2,9 44,1 30,9

6 65 3

95,6 4,4

23 7 35 10

33,8 51,5 14,7

82

PHỤ LỤC 05

CHI PHÍ ĐÀO TẠO GIAI ĐOẠN 2019 – 2021

(Đơn vị: VNĐ)

Chỉ tiêu Số lần Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

đào tạo

8 8.000.000 7.000.000 7.000.000 Đào tạo hội nhập

4 12.000.000 12.000.000 12.000.000 Đào tạo nhân viên

kinh doanh

8.000.000 7.500.000 7.500.000 Người hướng dẫn

3.000.000 2.000.000 2.000.000 Thiết bị

34.500.000 34.500.000 30.000.000 Hỗ trợ người tham

gia chương trình

3,4,5

- Đào tạo hội nhâp: 1.000.000/chương trình

- Đào tạo nhân viên kinh doanh: 3.000.000/ chương trình

83