Ảnh hưởng Marketing Nội Bộ: Khóa luận tốt nghiệp về sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

----------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ẢNH HƯỞNG MARKETING NỘI BỘ ĐỐI VỚI

SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN:

TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIA HUẾ

Giảng viên hướng dẫn:

Sinh viên thực hiện:

Ths. Lê Quang Trực

Lê Nguyên Quỳnh Như

Lớp: K44A QTKD TM

Niên khóa: 2010 – 2014

Huế, tháng 5 năm 2014

Lôøi caûm ôn

Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, bên cạnh những

nỗ lực của bản thân, trước hết em xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn

sâu sắc đến Ths. Lê Quang Trực đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em

trong suốt quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn đến:

Ban giám hiệu trường Đại Học Kinh Tế Huế, cùng toàn thể các

thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, dìu dắt,

cung cấp cho em nhiều kiến thức bổ ích trong thời gian học tập tại

trường.

Công ty TNHH Bia Huế, phòng Nhân sự và đặc biệt là các anh chị

trong phòng Nhân sự đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp tài liệu quan trọng

phục vụ cho đề tài nghiên cứu.

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2014

Sinh viên thực hiện

Lê Nguyên Quỳnh Như

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Lê Quang Trực

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................ v

DANH MỤC SƠ ĐỒ/ ĐỒ THỊ ......................................................................................... vi

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ..................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................................... 2

2.1. Mục tiêu chung ...................................................................................................................... 2

2.2. Mục tiêu cụ thể ...................................................................................................................... 3

3. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................................. 3

3.1. Phương pháp thu thập tài liệu ............................................................................................ 3

3.1.1. Tài liệu thứ cấp ........................................................................................................... 3

3.1.2. Tài liệu sơ cấp ............................................................................................................. 3

3.2. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu..................................................................................... 4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................................... 6

5. Bố cục của đề tài ............................................................................................................... 6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................... 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .............................. 7

1.1. Lý thuyết về marketing nội bộ và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ....... 7

1.1.1. Marketing nội bộ là gì? ............................................................................................... 7

1.1.2. Nội dung của marketing nội bộ .................................................................................. 8

1.1.3. Tầm quan trọng của marketing nội bộ ........................................................................ 9

1.1.4. Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên .................................. 10

1.2. Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên .... 11

1.3. Mô hình nghiên cứu và thang đo các khái niệm nghiên cứu ....................................... 16

1.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................................... 16

1.3.2. Thang đo các khái niệm nghiên cứu ......................................................................... 18

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM ii

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Lê Quang Trực

1.3.3. Thiết kế và mã hóa thang đo ..................................................................................... 19

1.4. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................................... 22

CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG MARKETING NỘI BỘ ĐỐI VỚI SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐANG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH BIA HUẾ .................................................................................................................................... 25

2.1. Tổng quan về công ty TNHH Bia Huế ................................................................................ 25

2.1.1. Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của công ty .................................................... 25

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận .................... 26

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Bia Huế ......................................................... 26

2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc ................................................. 27

2.1.3. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Bia Huế .......................................... 30

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Bia Huế .................. 32

2.1.4.1. Tình hình tài sản, nguồn vốn ................................................................................. 32

2.1.4.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ................................................................ 33

2.2. Sự ảnh hưởng của các yếu tố trong marketing nội bộ tới sự cam kết gắn bó của nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế ......................................................................... 35

2.2.1. Thống kê mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu............................................................... 35

2.2.1.1. Giới tính ................................................................................................................. 36

2.2.1.2. Độ tuổi ................................................................................................................... 37

2.2.1.3. Trình độ văn hóa .................................................................................................... 37

2.2.1.4. Thâm niên công tác ............................................................................................... 38

2.2.1.5. Mức lương hiện tại ................................................................................................ 38

2.2.1.6. Bộ phận làm việc ................................................................................................... 39

2.2.2. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ........................................ 39

2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................................. 42

2.2.4. Phân tích hồi quy ...................................................................................................... 47

2.2.4.1. Kiểm định mô hình ................................................................................................ 48

2.2.4.2. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ................................................................... 49

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM iii

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Lê Quang Trực

2.2.4.3. Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố ................................................................................................................................ 52

2.2.5. Đánh giá của nhân viên gián tiếp đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế về các yếu tố trong mô hình hồi quy ....................................................................................... 54

2.2.5.1. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố trong marketing nội bộ tại công ty TNHH Bia Huế ................................................................................................................... 54

2.2.5.2. Đánh giá hài lòng chung của nhân viên về hoạt động giao tiếp nội bộ tại công ty TNHH Bia Huế ............................................................................................................... 56

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ MARKETING NỘI BỘ NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH BIA HUẾ ...................................................................................... 58

3.1. Định hướng .......................................................................................................................... 58

3.2. Một số giải pháp về marketing nội bộ nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế .................................................................... 59

3.2.1. Giải pháp về yếu tố “động lực” ................................................................................ 59

3.2.2. Giải pháp về yếu tố “đào tạo” ................................................................................... 61

3.2.3.Giải pháp về yếu tố “Sự phát triển trong tương lai” .................................................. 62

3.2.4. Giải pháp về yếu tố “giao tiếp nội bộ” ..................................................................... 63

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU ..................................... 65

1.Kết luận ............................................................................................................................ 65

2. Hạn chế của nghiên cứu.................................................................................................. 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................ 67

PHỤ LỤC

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM iv

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Lê Quang Trực

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

UBND : Ủy ban nhân dân

HĐQT : Hội Đồng Quản Trị

TGĐ : Tổng Giám đốc

GĐ : Giám đốc

TM : Thương Mại

CSH : Chủ sở hữu

LN : Lợi nhuận

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM v

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Lê Quang Trực

DANH MỤC SƠ ĐỒ/ ĐỒ THỊ

Sơ đồ 1.1. Mô hình của nghiên cứu Caruana và Calleya (1998)................................................ 12

Sơ đồ 1.2. Mô hình của nghiên cứu dựa theo Rafiq và Ahmed (2000) .................................... 14

Sơ đồ 1.3. Mô hình nghiên cứu của đề tài ........................................................................................ 15

Sơ đồ 1.4. Mô hình nghiên cứu của đề tài ........................................................................................ 16

Sơ đồ 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................................ 17

Sơ đồ 1.6. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................................... 22

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Bia Huế. ..................................................................... 29

Hình 2.1. Cơ cấu giới tính mẫu điều tra .......................................................................................... 36

Hình 2.2. Cơ cấu độ tuổi mẫu điều tra .............................................................................................. 37

Hình 2.3. Cơ cấu trình độ mẫu điều tra ............................................................................................. 37

Hình 2.4. Cơ cấu thâm niên công tác mẫu điều tra ....................................................................... 38

Hình 2.5. Cơ cấu mức lương mẫu điều tra ....................................................................................... 38

Hình 2.6. Cơ cấu bộ phận làm việc mẫu điều tra ........................................................................... 39

Hình 2.7. Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa. ..................................................... 49

Hình 2.8. Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu .......................................................................... 52

Hình 2.9. Biểu đồ đánh giá của nhân viên về hoạt động giao tiếp nội bộ tại công ty .......... 56

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM vi

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Lê Quang Trực

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Mã hóa thang đo .............................................................................................. 20

Bảng 2.1. Tình hình lao động của công ty TNHH Bia Huế 2011 – 2013 ..................... 30

Bảng 2.2. Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty TNHH Bia Huế 2011 – 2013 ..... 32

Bảng 2.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Bia Huế 2011 – 2013 .... 34

Bảng 2.4. Cơ cấu mẫu điều tra tại công ty TNHH Bia Huế.......................................... 35

Bảng 2.5. Cronbach’s alpha của các thang đo nhân tố trong marketing nội bộ ........ 40

Bảng 2.6. Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố “Cam kết gắn bó” ....................... 42

Bảng 2.7. Kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo các yếu tố trong marketing nội bộ ........................................................................................................................................ 43

Bảng 2.8. Tổng biến động được giải thích ...................................................................... 44

Bảng 2.9. Kết quả EFA thang đo các yếu tố trong marketing nội bộ .......................... 44

Bảng 2.10. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test yếu tố “Cam kết gắn bó” .................. 46

Bảng 2.11. Hệ số tải của yếu tố “Cam kết gắn bó” ........................................................ 46

Bảng 2.12. Các giả thuyết của mô hình hồi quy ............................................................. 47

Bảng 2.13. Tóm tắt mô hình ............................................................................................ 48

Bảng 2.14. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ............................................................ 49

Bảng 2.15. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư ................................................... 50

Bảng 2.16. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến ........................................................... 51

Bảng 2.17. Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập ................................................................................................................. 51

Bảng 2.18. Kết quả phân tích hồi quy đa biến ............................................................... 52

Bảng 2.19. Giá trị trung bình của tổng thể về các yếu tố marketing nội bộ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế .................. 55

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM vii

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Lê Quang Trực

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM viii

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Khi nói đến hoạt động marketing của doanh nghiệp, thường bao gồm marketing

bên ngoài và marketing bên trong. Trong khi đó, các doanh nghiệp thường chỉ tập

trung cho marketing bên ngoài nhắm đến việc xây dựng thương hiệu và tạo dựng quan

hệ với các đối tượng khách hàng, đối tác, nhà đầu tư mà rất ít quan tâm đến marketing

nhân viên nội bộ. Họ không biết rằng để tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với khách

hàng thì nhân tố đầu tiên quyết định đến sự thành công đó chính là yếu tố con người

trong doanh nghiệp.

Thật vậy, trên mọi lĩnh vực của cuộc sống, con người luôn giữ vị trí quan trọng

số một. Nhà nghiên cứu Robert Reich (2003) cho rằng: “Tài nguyên duy nhất thật sự

còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ, đó là

những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”. Doanh nghiệp được coi là một

xã hội thu nhỏ trong đó “con người là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất”. Con

người là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Không một hoạt

động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị, mọi quản trị suy

cho cùng là quản trị con người. Vì vậy, thành công của doanh nghiệp không thể tách

rời yếu tố con người. Điều đó có nghĩa là muốn khách hàng hài lòng với doanh nghiệp

thì trước tiên doanh nghiệp phải đáp ứng thỏa đáng nhu cầu của nhân viên. Vậy làm

thế nào để giữ chân nhân viên giỏi và trung thành phục vụ tốt cho doanh nghiệp? Phải

chăng đó chính là hoạt động marketing nội bộ?

Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã

khiến cho thị trường lao động hình thành và chuyển biến một cách nhanh chóng. Một

biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng

nhiều. Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ cao thường chuyển sang

những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hay nói đúng hơn là hoạt động marketing

nội bộ tốt hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng,

chứng khoán, điện lực…. mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các

doanh nghiệp. Theo kết quả từ một nghiên cứu hỗn hợp của hai công ty Walker

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 1

Information và Hodson Institute, Hoa Kỳ thực hiện trên 1000 doanh nghiệp tại châu Á,

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

đã cung cấp một số thông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như

sau: Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng góp

vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại làm việc trong

doanh nghiệp ít nhất hai năm. Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có

một cam kết, một kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài. Nhưng có đến 39%

nhân viên được xem là bị miễn cưỡng làm việc. Họ ở lại làm việc chỉ vì một vài

nguyên nhân nào đó (lương bổng, vị nể, quen biết, chờ tìm việc khác) mà chẳng hề có

một kế hoạch cụ thể nào nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Tất cả những nhà

quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ phải luôn trả giá rất cao cho

việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một trong những tác hại thường thấy là sự ra

đi của những nhân viên này sẽ kéo theo những khách hàng quan trọng. Các nghiên cứu

cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi

của những nhân viên then chốt. Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những

nhân viên này sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại.

Trong đó công ty TNHH Bia Huế cũng không phải là một ngoại lệ.

Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên công ty TNHH Bia Huế không còn

gắn bó với doanh nghiệp nữa? Những yếu tố nào ảnh hưởng sự cam kết gắn bó của

nhân viên? Phải chăng hoạt động marketing nội bộ của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra

đi của họ và công ty đã thực sự quan tâm đến marketing nội bộ này hay chưa? Chính

sự trăn trở này, tôi đã chọn đề tài “Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết

gắn bó của nhân viên: Trường hợp nghiên cứu tại công ty TNHH Bia Huế” với

mong muốn góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện marketing nội bộ nhằm thu hút,

duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Hệ thống hóa các vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến đề tài nghiên cứu.

Tìm hiểu và phân tích ảnh hưởng của marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó của

nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế, qua đó đưa ra các đề xuất nhằm duy trì và hoàn

thiện marketing nội bộ hiệu quả hơn.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 2

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

2.2. Mục tiêu cụ thể

 Xác định các yếu tố trong marketing nội bộ có khả năng ảnh hưởng đến sự cam

kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế

 Phân tích các yếu tố trong marketing nội bộ có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn

bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế.

 Xác định mối quan hệ giữa các yếu tố trong marketing nội bộ với sự cam kết

gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế

 Đề xuất một số giải pháp giúp hoàn thiện và nâng cao hoạt động marketing nội

bộ tại công ty TNHH Bia Huế.

3. Phương pháp nghiên cứu

3.1. Phương pháp thu thập tài liệu

3.1.1. Tài liệu thứ cấp

Các tài liệu thứ cấp trong quá trình hoàn thành đề tài bao gồm các số liệu từ

công ty TNHH Bia Huế tại các phòng Nhân sự, phòng Kế toán – Tài chính và thông

tin trên website: www.huda.com.vn; các bài viết trên tạp chí chuyên ngành, các đề tài

nghiên cứu có liên quan.

3.1.2. Tài liệu sơ cấp

 Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ

Bắt đầu bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia mà cụ thể ở đây là giám đốc

nhân sự nhằm hiểu rõ các yếu tố trong marketing nội bộ của công ty TNHH Bia Huế

cũng như nhân viên ở đây. Tiếp đó, nghiên cứu sử dụng phỏng vấn sâu (n = 6), tức là

chọn 6 nhân viên gián tiếp ở các bộ phận đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế để

khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu theo một dàn bài soạn sẵn (phụ lục

1). Kết quả của quá trình nghiên cứu sẽ tổng hợp thành bảng hỏi dự thảo.

Bảng hỏi dự thảo được dùng để phỏng vấn thử. Kết quả phỏng vấn thử là cơ sở để

kiểm tra, điều chỉnh, rà soát bảng hỏi cho phù hợp nhằm tiến hành phỏng vấn chính thức.

 Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức

- Phương pháp điều tra: phỏng vấn trực tiếp có sử dụng bảng hỏi. Để nghiên cứu

mang tính đại diện cao nhất, tôi sẽ tiến hành điều tra tất cả các đơn vị ở trong tổng thể.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 3

- Đối tượng điều tra: tất cả các nhân viên gián tiếp đang làm việc ở các bộ phận

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

tại công ty TNHH Bia Huế bao gồm bộ phận Hành Chính, bộ phận Nhân Sự, bộ phận

Kế Toán – Tài Chính, bộ phận Cung Ứng. Theo cơ cấu lao động năm 2013 của phòng

Nhân Sự đưa ra thì tổng số nhân viên gián tiếp đang làm việc tại công ty TNHH Bia

Huế là 135 người

3.2. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu

 Sử dụng phương pháp thống kê so sánh để đánh giá tốc độ phát triển của các số

liệu thực tế theo từng giai đoạn thời gian.

 Người nghiên cứu tổng hợp số liệu sau quá trình nghiên cứu, điều tra thì tiến

hành kiểm tra, mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu để chuẩn bị cho quá trình xử lý. Dữ

liệu thu thập được xử lý bằng các thủ tục phân tích thống kê của phần mềm SPSS 16.0.

 Đề tài sử dụng các phương pháp phân tích số liệu như sau:

- Thống kê mô tả: mô tả thuộc tính của mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình

độ học vấn, thâm niên làm việc, mức lương, bộ phận làm việc… Bảng phân bố tần suất

(Frequency) sử dụng các thông số thống kê mô tả cho nhiều loại biến. Chúng ta có thể

khảo sát dữ liệu thông qua các công cụ như: tần số xuất hiện, tần suất. Ngoài ra nó còn

cung cấp cho ta các phép đo lường thống kê như: độ tập trung, độ phân tán, phân phối

dữ liệu...

- Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach Alpha) để xem kết quả nhận được đáng tin

cậy ở mức độ nào. Độ tin cậy đạt yêu cầu là >=0,8. Tuy nhiên, theo “Hoàng Trọng và

các đồng nghiệp-2005”, thì Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được

trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người được

phỏng vấn trong bối cảnh nghiên cứu (Trường hợp của đề tài- nghiên cứu khám phá)

nên khi kiểm định sẽ lấy chuẩn Cronbach Alpha ≥0,6.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA: Được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan

sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý

nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các

tác giả, 1998). Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và

hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,4 trong một nhân tố.

Theo Hair & ctg (1998), Multivariate Data Analysis, Prentice – Hall International, Inc,

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 4

Factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Factor

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

loading>0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, Factor loading>0,4 được xem là quan

trọng, và lớn hơn 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Ngoài ra, để đạt độ giá trị phân

biệt thì khác biệt giữa các hệ số chuyển tải phải bằng 0,3 hoặc lớn hơn (Jabnoun & Al-

Tamimi, 2003). Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện

cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những

nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Phương pháp

trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp Pricipal Components

Factoring với phép xoay Varimax. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích

được bằng hoặc lớn hơn 50%.

- Phân tích hồi quy tuyến tính: Được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân

quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và

các biến kia là các biến độc lập (hay biến giải thích). Mô hình này sẽ mô tả hình thức

của mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc.

Phân tích hồi quy đa biến

Y = B0 + B1*X1 + B2*X2 + B3*X3 + .... + Bi*Xi

Trong đó:

Y: Biến phụ thuộc

Xi: Các biến độc lập

B0: Hằng số

Bi: Các hệ số hồi quy (i>0)

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2007), hệ số Tolerance lớn

hơn 0,1 và VIF nhỏ hơn 10 thì ít xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh. Giá trị R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phù

hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.

Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình tương

quan, tức là có hay không có mối quan hệ giữa các biến độc lập hay biến phụ thuộc.

Thực chất của kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệ

tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giả thuyết H0 được đưa

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 5

ra là Hệ số xác định R2= 0. Trị thống kê F được tính từ giá trị R2 của mô hình đầy đủ,

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

giá trị Sig. bé hơn mức ý nghĩa kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của mô hình

hồi quy.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung : mối quan hệ giữa marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn

bó của nhân viên

- Phạm vi thời gian: đối với số liệu thứ cấp, các nghiên cứu có đề tài liên quan

trong những năm gần đây và đối với số liệu sơ cấp, nghiên cứu được thực hiện trong

tháng 2/2014 đến tháng 5/2014.

- Phạm vi không gian: công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn (TNHH) Bia Huế

- Đối tượng khảo sát/ phỏng vấn: nhân viên bộ phận gián tiếp tại công TNHH

Bia Huế.

5. Bố cục của đề tài

Đề tài được thực hiện theo kết cấu 3 phần:

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó của

nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế

Chương 3: Định hướng và một số giải pháp về marketing nội bộ nhằm

nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế

Phần III: Kết luận và hạn chế của nghiên cứu.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 6

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Lý thuyết về marketing nội bộ và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

1.1.1. Marketing nội bộ là gì?

Định nghĩa về marketing nội bộ được Berry đề xướng từ những năm 1970

(Michael Dunmore, 2002). Trong đó Berry nhận thấy rằng những hành động của người

giao hàng có thể ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm. Công

việc của các nhân viên vì thế cũng có thể được coi là sản phẩm của doanh nghiệp, sử

dụng các kênh giao tiếp nội bộ và việc thăng chức cho nhân viên để họ cảm thấy thỏa

mãn và hăng say làm việc. Từ đó đến nay quan niệm và khái niệm về marketing nội bộ

cũng đã có những thay đổi theo thời gian:

1980 – Marketing nội bộ có nghĩa là áp dụng các nguyên lý và phương pháp

của marketing đến các nhân viên, những người phục vụ các khách hàng của doanh

nghiệp. Những nhân viên tốt nhất sẽ được tuyển dụng, sử dụng và họ có thể thể hiện

tốt nhất năng lực của mình (The Foundation Of Internal Marketing, 1993)

Theo Ballantyne, Christopher và Payne (1995), marketing nội bộ là một dạng

của marketing, nó diễn ra bên trong doanh nghiệp, tạo ra những thay đổi cần thiết cho

nhân viên để nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. (Michael

Dunmore, 2002)

Theo Woodruffe (1995), marketing nội bộ là đối xử cả nhân viên và khách hàng

quan trọng như nhau thông qua việc chủ động thực hiện các chương trình để đạt được

các mục tiêu của tổ chức.

Marketing nội bộ là mức độ mà các tổ chức thông qua quản lý hiệu quả các mối

quan hệ giữa các nhân viên, giám sát, quản lý và thiết kế công việc để tạo ra giá trị cho

nhân viên và sự hài lòng về nhu cầu của nhân viên, đồng thời đạt được các mục tiêu

của tổ chức (McGrath, 2009, tr23)

Marketing nội bộ là một phần của marketing toàn diện, là nhiệm vụ của tuyển

dụng và thúc đẩy khả năng của nhân viên để phục vụ khách hàng tốt. Nó đảm bảo rằng

tất cả mọi người ở trong tổ chức chấp nhận một cách tự nguyện những nguyên tắc

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 7

marketing phù hợp, đặc biệt là sự quản lý cấp cao. Những nhà marketing thông minh

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

nhận ra rằng các hoạt động marketing trong nội bộ công ty có thể là quan trọng hoặc

thậm chí là quan trọng hơn những thứ khác trực tiếp bên ngoài công ty. Nó làm cho

việc cung cấp dịch vụ phục vụ cho khách hàng được hứa hẹn là tuyệt vời khi nhân viên

trong công ty sẵn sàng đề phục vụ. Do đó, marketing nội bộ không còn là trách nhiệm

của một bộ phận riêng lẻ mà nó đòi hỏi sự liên kết theo chiều dọc với quản lý cấp cao

và liên kết ngang với các bộ phận khác (Kotler và Keller. 2012, tr. 21).

Từ các khái niệm trên ta có thể rút ra được kết luận: marketing nội bộ là một quá

trình diễn ra liên tục, bao gồm một chuỗi các hoạt động và phải có sự tham gia của tất cả

mọi người trong tổ chức, nhờ đó các nhân viên nắm bắt được rõ mục tiêu, chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp và họ sẽ thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất.

Vậy có thể hiểu marketing là một quá trình mà những khách hàng bên ngoài

được thỏa mãn thông qua việc xác định chính xác nhu cầu và mong muốn của họ. Khi

chúng ta làm những điều tương tự đó – sự thỏa mãn – đối với nhân viên của chúng ta

thì đó được gọi tên là marketing nội bộ.

1.1.2. Nội dung của marketing nội bộ

Không có một phương thức thực hiện marketing nội bộ cụ thể cho mọi doanh

nghiệp vì mỗi doanh nghiệp có môi trường kinh doanh và nguồn lực kinh doanh khác

nhau. Tùy vào tình hình mà doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược marketing nội

bộ của riêng mình.

Những nghiên cứu về marketing nội bộ đã nhận thức được bảy thành phần của

marketing nội bộ (Michael Dunmore, 2002). Đó là:

- Sứ mệnh, nhiệm vụ, định hướng và định vị vị trí của doanh nghiệp

- Chiến lược của công ty

- Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và phương pháp đo lường

- Quản lý tri thức

- Giao tiếp nội bộ

- Chiến lược quản lý nguồn nhân lực

- Sự kết hợp giữa marketing nội bộ và marketing bên ngoài doanh nghiệp

Muốn marketing nội bộ thành công thì cần chú ý đến các điểm sau:

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 8

- Mỗi nhân viên, mỗi bộ phận trong doanh nghiệp phải được coi như những khách

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

hàng, những nhà cung cấp nội bộ. Họ phải được cung cấp dịch vụ hoàn hảo đầu tiên.

- Doanh nghiệp cần đặt mục tiêu của tổ chức song song với hành vi của đội ngũ

nhân viên. Căn cứ vào từng vị trí công việc cụ thể, chia sẻ để các nhân viên cùng nắm

được định hướng phát triển của doanh nghiệp. Điều này sẽ khơi dậy thái độ làm việc

tích cực, phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân.

- Cần có sự phối hợp giữa các cá nhân và các bộ phận thống nhất hành động vì

mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Vận hành và phát triển các kênh thông tin nội bộ, đẩy mạnh các hoạt động xây

dựng văn hóa doanh nghiệp. Cần tận dụng tối đa lợi thế của mạng nội bộ, tạp chí hay

bản tin nội bộ, …

- Trong quá trình thực hiện cần liên tục kiểm tra để có những điều chỉnh cần thiết

kịp thời, thích hợp.

1.1.3. Tầm quan trọng của marketing nội bộ

Sự cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng trở nên gay gắt. Không chỉ cần có

sản phẩm tốt mà doanh nghiệp còn cần tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh

tranh. Doanh nghiệp phải tạo được ấn tượng trong con mắt những người tiêu dùng nếu

mong muốn được họ chú ý và trở thành khách hàng thân thiết. Kết quả hoạt động của

nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thái độ và

hành vi của nhân viên khi cung cấp dịch vụ cũng có thể ảnh hưởng đến cảm nhận của

khách hàng về sản phẩm và doanh nghiệp.

Marketing nội bộ giúp việc giao tiếp giữa các nhà quản trị và nhân viên diễn ra

thường xuyên và thuận tiện. Các nhân viên được nêu ra những suy nghĩ, ý kiến, đề

xuất của mình về công việc. Họ cảm thấy được quan tâm, lắng nghe và coi trọng, từ đó

họ có thêm quyết tâm và hăng say làm việc hơn. Các nhà quản trị thì hiểu nhân viên

hơn và họ có thể đưa ra các thay đổi để cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên, từ

đó kết quả lao động cũng sẽ tốt hơn.

Marketing nội bộ không chỉ xây dựng kênh giao tiếp giữa nhân viên và nhà

quản trị mà còn giúp các bộ phận trong doanh nghiệp trao đổi thông tin với nhau một

cách dễ dàng. Để sản xuất, kinh doanh một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó, cần đến

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 9

không chỉ một hay hai bộ phận mà cần sự phối hợp của tất cả các bộ phận trong doanh

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

nghiệp. Nếu sự kết hợp giữa các bộ phận không tốt thì sẽ ảnh hưởng đến việc sản xuất,

kinh doanh. Marketing nội bộ sẽ giúp hạn chế điều này và tạo môi trường làm việc

thân thiện cho toàn bộ nhân viên.

Các doanh nghiệp hiện nay ngày càng quan tâm đến hình ảnh của công ty, đến

việc phát triển doanh nghiệp trở thành một thương hiệu. Áp dụng marketing nội bộ vào

doanh nghiệp chắc chắn sẽ giúp doanh nghiệp có một hình ảnh tốt: một môi trường

làm việc thoải mái, mọi nhân viên có thể phát huy hết năng lực của mình, họ được phát

triển, có cơ hội thăng tiến trong công việc,… Những điều này chắc chắn sẽ gây ấn

tượng tốt cho không chỉ các đối tác, các khách hàng, khách hàng tiềm năng mà cả

những nhân tài doanh nghiệp muốn thu hút về công ty.

1.1.4. Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức đã trở thành một chủ đề nghiên

cứu quan trọng trong lĩnh vực hành vi tổ chức :

Theo quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ

chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự

tham gia tích cực trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết

gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc

và ít khi rời khỏi tổ chức.

Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng

thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến

quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức.

Cam kết tổ chức là thái độ nhận thức thường xuyên thứ hai trong hành vi tổ chức

tại nơi làm việc, nhưng nó ít được chú ý hơn so với sự thỏa mãn công việc. Cam kết tổ

chức có phạm vi rộng hơn sự thỏa mãn công việc, cái mà được cho rằng mục tiêu là “tổ

chức” thay vì là “công việc”. Hơn nữa người ta thường cho rằng, cam kết tổ chức là ổn

định theo thời gian hơn sự thỏa mãn công việc, thỏa mãn công việc là cái dao động hằng

ngày hoặc hằng giờ thay đổi theo công việc. Cam kết tổ chức không hay dao động. Cam

kết tổ chức có thể được định nghĩa như là sức mạnh liên quan sự gắn bó của một cá nhân

với sự tham gia vào một tổ chức cụ thể (theo Paul E. Levy, 2009).

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 10

Cam kết tổ chức đề cập đến sự gắn bó của nhân viên ở tổ chức, ý thức sự đồng

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

nhất với tổ chức, và một cảm giác cam kết với tổ chức (Holcomb, 2009:15).

Cam kết tổ chức có thể được định nghĩa đơn giản là tin vào các giá trị và mục

tiêu của tổ chức, một cảm giác của lòng trung thành, trách nhiệm đạo đức, mong muốn

và cần phải ở lại trong tổ chức (Sharifi, 2010, p82).

Do đó, quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức bao trùm các yếu tố nhân viên

sau đây : (1) mong muốn phấn đấu đầy đủ nhất để đại diện cho một tổ chức, (2) mong

muốn ở lại với tổ chức; (3) cảm giác thuộc về và trung thành với tổ chức; (4) chấp

nhận mục tiêu chính của tổ chức và các giá trị, (5) đánh giá tích cực của một tổ chức.

Hay nói cách khác, cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của

nhân viên với doanh nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của

nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân

viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng

trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành là

một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại

phát triển lâu dài cùng với tổ chức.

1.2. Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Mặc dù các khái niệm “marketing nội bộ” và “sự cam kết gắn bó với tổ chức

của nhân viên” trong những năm gần đây đang được các nhà quản lý doanh nghiệp

trong nước quan tâm, các doanh nghiệp đang ngày càng nhận thức rõ hơn tầm quan

trọng của vấn đề này đối với sự tồn tại của doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, hầu như các

nghiên cứu trong nước hiện nay đều hướng đến đề tài marketing quan hệ với khách

hàng bên ngoài công ty và tập trung phân tích sâu các nhân tố tác động đến sự cam kết

gắn bó của nhân viên mà chưa nhìn nhận được mối quan hệ giữa hoạt động marketing

nội bộ đối với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.

Trong khi đó, đối với các nghiên cứu trên thế giới, tôi đã tham khảo khá nhiều

công trình nghiên cứu nói về đề tài này, rất hữu ích cho việc xây dựng hướng nghiên

cứu của đề tài:

 Đề tài “The effect of internal marketing on organisational commitment among

retail bank managers” (1998) của Albert Caruana, khoa marketing, Đại Học Malta,

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 11

Msida, Malta và Peter Calleya, Mid-Med Bank Ltd Plc, Valletta, Malta và đề tài

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

“Impact of internal marketing components on organizational commitment of banks

employees” (2013) của Shahram Gilaninia, Mohammad Taleghani, Mohammad

Babaei Baghrabad của khoa Quản lý Công Nghiệp, Đại Học Islamic Azad, Rasht, Iran.

Cả hai đề tài trên tập trung nghiên cứu về ảnh hưởng của marketing nội bộ đến

sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Các nghiên cứu đó đã khẳng định rằng

cấu trúc marketing nội bộ bao gồm ba yếu tố: đó là sự phát triển lâu dài, phần thưởng

và tầm nhìn (được định nghĩa bởi Berry và Parasuraman (1991)). Đồng thời, kiểm tra

mối quan hệ giữa marketing nội bộ với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.

Thông qua đó, xác định mức độ tác động mạnh yếu của từng yếu tố trong marketing

nội bộ đến sự cam kết đó.

Mô hình nghiên cứu của hai đề tài trên như sau:

Cam kết

Sự phát triển lâu dài

gắn bó với

Phần thưởng

tổ chức của

nhân viên

Tầm nhìn

Sơ đồ 1.1. Mô hình của nghiên cứu Caruana và Calleya (1998)

(Nguồn: Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Bussiness February

2013 Vol 4, No 10)

Trong đó:

- Thang đo “tầm nhìn”:

Tầm nhìn là những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức mà nhân viên tin

tưởng (Ha và cộng sự, 2007:138). Tầm nhìn là hình ảnh hay là hiện thân từ tương lai

mà tổ chức mong muốn đạt tới cho thấy hướng đi trong tương lai dài hạn của tổ chức.

Bản vẽ phối cảnh và chỉnh sửa sẽ được xem xét nhiệm vụ quan trọng của các nhà lãnh

đạo và các nguyên tắc cơ bản từ kế hoạch chiến lược trong các tổ chức. Nếu các nhà

lãnh đạo trong vai trò đạo diễn, có thể thiết lập một tầm nhìn hấp dẫn, tất cả mọi

người trong tổ chức sẽ có mong muốn hỗ trợ trong việc thực hiện đầy đủ những yêu

cầu của nhà lãnh đạo. Bởi tầm nhìn, tức là nhà lãnh đạo xây dựng cầu nối từ hiện tại

đến tương lai (Dabaghi, Malek, 2010)

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 12

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm hai biến quan sát, tập trung vào

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

các khía cạnh liên quan đến sự tin tưởng của nhân viên và sự truyền đạt cho nhân viên

trong tổ chức về tầm nhìn.

- Thang đo “sự phát triển lâu dài”:

Cải thiện và phát triển nhân viên là một sự đầu tư chiến lược của tổ chức trong

việc giáo dục các thành viên của họ (Ha và cộng sự, 2007:138).

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm tám biến quan sát, tập trung vào các

khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về vấn đề phát triển kỹ năng và kiến thức

trong tổ chức, tầm quan trọng của vấn đề phát triển nhân viên đối với tổ chức.

- Thang đo “phần thưởng”:

Hệ thống khen thưởng bao gồm một hệ thống được thiết kế để thúc đẩy hành vi

và hành động giúp các tổ chức đạt được mục tiêu (Ha và cộng sự, 2007:138). Để bù

đắp cho sự nỗ lực chịu đựng của cá nhân trong tổ chức, để đổi lấy thời gian và công

sức cho các tổ chức và mục tiêu của mình, và để trả lại cho sự sáng tạo của mỗi nhân

viên, đổi mới và áp dụng các quy trình làm việc của phiên bản mới hơn và tốt hơn của

mình, tổ chức sẽ thưởng cho người đó.

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm năm biến quan sát, tập trung vào

các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về hệ thống khen thưởng trong tổ

chức, tầm quan trọng của hệ thống khen thưởng đối với nhân viên và đối với tổ chức.

Kết quả hai nghiên cứu trên cho thâý rằng marketing nội bộ có một ảnh hưởng

tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức; trong đó yếu tố “sự phát triển dài hạn” và

yếu tố “phần thường” có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.

 Đề tài “The effect of Internal marketing on organizational commitment in

Iranian Banks” (2008) của Atousa Farzad, Nasim Nahavandi, Albert Caruana,

Department of Business Administration, Lulea University of Technology, Lulea;

Sweden Department of Industrial Engineering, Tarbiat Modares University, Tehran,

Iran; Department of Marketing, University of Malta, Msida, Malta.

Nghiên cứu kiểm tra mối quan hệ giữa các tiêu chuẩn marketing nội bộ với sự

cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng Nhà nước Iran. Ở

nghiên cứu này khẳng định rằng marketing nội bộ bao gồm năm yếu tố: đó là phối hợp

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 13

liên chức năng và hội nhập, đào tạo, động lực, sự hiểu biết và sự khác biệt, sự hài lòng

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Phối hợp liên chức năng và hội nhập

công việc. Mô hình nghiên cứu được áp dụng là dựa theo Rafiq và Ahmed (2000):

Cam kết gắn

Đào tạo

bó với tổ chức

Động lực

của nhân viên

Sự hài lòng công việc

Sự hiểu biết và sự khác biệt

Sơ đồ 1.2. Mô hình của nghiên cứu dựa theo Rafiq và Ahmed (2000)

(Nguồn: American Journal of Applied Sciences 5)

Trong đó:

- Thang đo “phối hợp liên chức năng và hội nhập”:

Phối hợp liên chức năng và hội nhập là sự phối hợp tất cả các hoạt động của

công ty dẫn đến sự gia tăng hoạt động kinh doanh.

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào

các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về dòng chảy thông tin trong tổ

chức, về sự chấp nhận giữa cơ cấu và chiến lược trong công ty.

- Thang đo “đào tạo”:

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào

các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về vấn đề đào tạo trong công ty.

- Thang đo “động lực”:

Theo Mark và cộng sự (1998), động lực là "sự chuyển động của người lao động

để hành động một cách mong muốn". Theo Broussard và Garrison (2004) động lực là

"thuộc tính mà di chuyển chúng ta làm hoặc không làm một cái gì đó "(trang 106).

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào

các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về công việc hiện tại, môi trường

làm việc, về hệ thống khen thưởng và chế độ phúc lợi của công ty.

- Thang đo “sự hiểu biết và sự khác biệt”:

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 14

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên đối với sự quan tâm của công ty

như tiếp nhận những kiến nghị của nhân viên, thân thiện với nhân viên...

- Thang đo “sự hài lòng công việc”

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào

các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về các yếu tố ổn định trong công

việc, về công việc hiện tại trong tổ chức.

Kết quả của nghiên cứu trên cho thấy marketing nội bộ có ảnh hưởng đến sự

cam kết gắn bó với tổ chức, trong đó yếu tố phối hợp liên chức năng và hội nhập, đào

tạo, động lực có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.

 Ngoài ra, còn có đề tài “The impact of internal marketing on organizational

commitment in banking industry through structural equation modeling” (2012) của

Gholam Abas Shekary, Saeed Khayat Moghadam, Neda Rezaei Adaryany, Iman

Hệ thống khen thưởng

Hashemi Moghadam.

Cam kết gắn

Hỗ trợ của cấp trên

bó với tổ

Sự đồng cảm

chức của

nhân viên

Hệ thống đánh giá hiệu quả

Sự trao quyền cho nhân viên

Sơ đồ 1.3. Mô hình nghiên cứu của đề tài

(Nguồn: Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Bussiness 18 January

2012 Vol 3, No 9)

Nghiên cứu thực hiện việc xem xét mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí

marketing nội bộ đến sự cam kết gắn bó của nhân viên ở các ngân hàng Mashhad

Melli. Ở đây, mô hình cấu trúc của marketing nội bộ được đại diện bởi các tiêu chí: đó

là hệ thống khen thưởng, hỗ trợ của cấp trên, sự đồng cảm, hệ thống đánh giá hiệu quả

và sự trao quyền cho nhân viên.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 15

 Đề tài “The effect of internal marketing on employee retention in Pakistani

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Banks” (2012) của Naveed Ahmad, Nadeem Iqbal, Muhammad Sheeraz của Faculty

of Management Sciences, Indus International Institute, D. G. Khan, Pakistan

Nghiên cứu này khảo sát ảnh hưởng của marketing nội bộ về việc giữ chân

nhân viên trong ngành ngân hàng của huyện D.G Khan, Pakistan. Nghiên cứu khẳng

định marketing nội bộ bao gồm các yếu tố: đó là giao tiếp nội bộ, đào tạo, động lực và

Giao tiếp nội bộ

sự phát triển trong tương lai. Mô hình nghiên cứu được sử dụng:

Cam kết

Đào tạo

gắn bó với

tổ chức của

Động lực

nhân viên

Sự phát triển trong tương lai

Sơ đồ 1.4. Mô hình nghiên cứu của đề tài

(Nguồn: International Journal of Academic Research in Business and Social

Sciences August 2012, Vol. 2, No. 8)

Kết quả cho thấy tầm ảnh hưởng quan trọng của các yếu tố trong hoạt động

marketing nội bộ đến việc giữ chân nhân viên trong ngành ngân hàng của huyện D.G

Khan. Trong đó, yếu tố giao tiếp nội bộ, đào tạo, động lực có tác động tích cực đến

việc giữ chân nhân viên.

Kinh nghiệm từ các nghiên cứu trước trên thế giới về ảnh hưởng của marketing

nội bộ đối với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên sẽ là nền tảng quan trọng

để xây dựng hướng nghiên cứu, từ đó giải quyết được vấn đề đặt ra với đề tài này.

1.3. Mô hình nghiên cứu và thang đo các khái niệm nghiên cứu

1.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Do vẫn chưa có mô hình nghiên cứu chuẩn, được công nhận rộng rãi về ảnh

hưởng của marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên, đề tài sẽ đi từ

phân tích và tham khảo các mô hình nghiên cứu ở trên nhằm vạch ra hướng nghiên

cứu, cũng như hệ thống chỉ tiêu cần thiết cho đề tài.

Qua quá trình nghiên cứu tài liệu, đặc biệt là vận dụng mô hình của đề tài

nghiên cứu “The effect of internal marketing on employee retention in Pakistani

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 16

Banks” (2012) của Naveed Ahmad, Nadeem Iqbal, Muhammad Sheeraz của Faculty

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

of Management Sciences, Indus International Institute, D. G. Khan, Pakistan, mô hình

nghiên cứu nháp cho đề tài này được xây dựng với các biến ban đầu là: giao tiếp nội

bộ, đào tạo, động lực, sự phát triển trong tương lai. Sau đó quan sát tại công ty TNHH

Bia Huế trong quá trình thực tập, tiến hành nghiên cứu định tính bằng phỏng vấn sâu

với 6 nhân viên ở các bộ phận gián tiếp và thu được kết quả như sau:

- 5 trong 6 nhân viên được phỏng vấn cho rằng yếu tố “đào tạo”, “giao tiếp nội bộ”,

“động cơ” là 3 yếu tố quan trọng để họ cam kết gắn bó với công ty, nhân viên còn lại thì

cho rằng “sự phát triển trong tương lai” của công ty là yếu tố để họ ở lại với công ty.

- Cả 6 nhân viên được phỏng vấn đều cho rằng họ quan tâm đến yếu tố “đào tạo”

và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, môi trường làm việc (“động cơ”) trong công ty.

- 4 trong 6 nhân viên được phỏng vấn cho rằng họ hài lòng nhất yếu tố “giao tiếp nội

bộ” và yếu tố “động cơ” (cơ hội thăng tiến, công việc hiện tại, chính sách khen thưởng).

Từ những kết quả trên, tôi đã xây dựng nên mô hình nghiên cứu dự kiến như sau:

Đặc điểm cá nhân: - Giới tính - Độ tuổi - Trình độ văn hóa - Thâm niên công tác - Bộ phận làm việc - Mức lương hiện tại

Giao tiếp nội bộ

Đào tạo

Động lực

Cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Sự phát triển trong tương lai

Sơ đồ 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 17

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Giả thuyết nghiên cứu:

H0: các yếu tố chính trong marketing nội bộ không có mối tương quan đối với

sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

H1: yếu tố “Giao Tiếp Nội Bộ” có tương quan với sự cam kết gắn bó với tổ

chức của nhân viên

H2: yếu tố “Đào Tạo” có tương quan với sự cam kết gắn bó với tổ chức của

nhân viên

H3: yếu tố “Động Lực” có tương quan với sự cam kết gắn bó với tổ chức của

nhân viên

H4: yếu tố “Sự Phát Triển Trong Tương Lai” có tương quan với sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên.

1.3.2. Thang đo các khái niệm nghiên cứu

- Thang đo “giao tiếp nội bộ”:

Theo Naude và cộng sự (2002), giao tiếp là một điều kiện tiên quyết quan trọng

cho một văn hóa marketing nội bộ hoạt động tốt. Nếu không có sự giao tiếp giữa mọi

người với nhau thì sẽ không có sự phối hợp liên ngành hoặc liên chức năng. Theo

Dwyer (2005), giao tiếp được định nghĩa như là một quá trình mà mọi người trong tổ

chức truyền và nhận thông tin (Tourani et al, 2012)

Giao tiếp nội bộ là sự tương tác giữa các phòng ban trong tổ chức, bao gồm

việc chia sẻ và giao tiếp thông tin giữa nhân viên ở các phòng ban khác nhau, giữa cấp

trên đối với cấp dưới. Nếu không có giao tiếp thì sẽ không có sự phối hợp giữa các

phòng ban với nhau.

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào

các khía cạnh liên quan đến các hình thức giao tiếp trong tổ chức; các thông tin gì

được giao tiếp, bằng cách nào; đánh giá của nhân viên về vấn đề giao tiếp giữa cấp

trên với cấp dưới, giao tiếp giữa các phòng ban với nhau, vấn đề chia sẻ thông tin về

mục tiêu và chiến lược cho nhân viên.

- Thang đo “đào tạo”:

Đào tạo là sự phát triển có hệ thống của kiến thức, kỹ năng và những thái độ

của nhân viên theo yêu cầu để thực hiên đầy đủ công việc hoặc nhiệm vụ được giao

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 18

(Abiodun năm 1999, như trích dẫn của Saleem et al, 2011). Bên cạnh đó, các nhà quản

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của

nhân viên. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục

tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi

thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào

tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân.

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào

các khía cạnh liên quan đến đánh giá của nhân viên về chính sách đào tạo trong công

ty, tính cần thiết của chương trình đào tạo, nguồn lực được đào tạo, tầm quan trọng của

đào tạo, thông tin về các chương trình đào tạo của công ty dành cho nhân viên.

- Thang đo “động lực”:

Theo Mark và cộng sự (1998), động lực là sự chuyển động của người lao động

để hành động một cách mong muốn. Theo Broussard và Garrison (2004), động lực là

thuộc tính mà di chuyển chúng ta làm hoặc không làm một cái gì đó (trang 106).

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào

các khía cạnh như đánh giá của nhân viên về các yếu tố lương, chế độ khen thưởng,

môi trường làm việc, sự quan tâm của công ty đến vấn đề đời sống của từng nhân viên,

sự khích lệ của quản lý đối với nhân viên, bản thân công việc, cơ hội thăng tiến.

- Thang đo “sự phát triển trong tương lai”:

Thang đo khái niệm nghiên cứu này bao gồm các biến quan sát tập trung vào

các khía cạnh liên quan đến niềm tin của nhân viên vào các quyết định của các nhà

quản trị cấp cao đối với sự phát triển tương lai của công ty; về các yếu tố mục

tiêu,chiến lược, tầm nhìn nào của công ty; định hướng sự thay đổi, kế hoạch dài hạn

hay ngắn hạn trong tương lai của công ty.

1.3.3. Thiết kế và mã hóa thang đo

a. Thiết kế thang đo

Tất cả các biên quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5

điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

1. Rất không đồng ý

2. Không đồng ý

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 19

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

3. Trung lập

4. Đồng ý

5. Rất đồng ý

Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp

với tình hình thực tế tại công ty TNHH Bia Huế.

b. Diễn đạt và mã hóa thang đo

Cảm nhận của nhân viên về giao tiếp nội bộ, đào tạo, động lực, sự phát triển

trong tương lai và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên được ký hiệu như sau:

STT

Bảng 1.1. Mã hóa thang đo

Các thang đo

Ký hiệu biến

1 Thang đo về “giao tiếp nội bộ”

1.1 Anh/chị được tiếp cận thông tin và những tài nguyên (như tài liệu, thiết bị,

Gtnb1

công nghệ…) mà anh/chị cần để làm việc một cách hiệu quả.

1.2 Cấp trên luôn quan tâm, lắng nghe và tôn trọng ý kiến của cấp dưới

Gtnb2

1.3 Sự giao tiếp/ giao lưu giữa các bộ phận được khuyến khích trong công ty

Gtnb3

1.4 Các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ và chia sẻ kinh nghiệm với nhau

Gtnb4

1.5 Anh/chị được tham gia thích hợp vào các quyết định có ảnh hưởng đến công

Gtnb5

việc của mình

1.6 Anh/chị nhận được phản hồi liên tục giúp anh/chị cải thiện công việc của mình Gtnb6

2 Thang đo về “đào tạo”

2.1 Anh/chị được đào tạo thường xuyên trong công việc hàng ngày thông qua sự

Dt1

hướng dẫn của lãnh đạo tại bộ phận

2.2 Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán bộ kế thừa

Dt2

2.3 Chương trình đào tạo của công ty liên quan chặt chẽ đến năng lực và khả

Dt3

năng của mỗi nhân viên

2.4 Anh/chị được đào tạo những thứ mình cần để làm việc một cách hiệu quả

Dt4

2.5 Trước khi thực hiện một sự thay đổi lớn trong công việc, anh/chị luôn được

Dt5

đào tạo trực tiếp về các kỹ năng cần thiết để thích ứng với sự thay đổi đó

2.6 Nếu có nhân viên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác thì cấp trên mới

Dt6

sẽ đào tạo người đó trước khi bước vào công việc chính thức

3 Thang đo về “động lực”

3.1 Anh/chị được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, tạo cơ hội sáng

Dl1

tạo và phát triển cá nhân

3.2 Anh/chị hài lòng với cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có tại công ty này

Dl2

20 SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

3.3 Chính sách lương thưởng trong công ty là thỏa đáng và tương xứng với hiệu

Dl3

quả công việc mỗi cá nhân làm được cho công ty

3.4 Anh/chị thường xuyên nhận được sự ghi nhận thích đáng vì làm việc tốt

Dl4

3.5 Quản lý bộ phận khích lệ anh/chị làm việc hết sức mình

Dl5

3.6 Tất cả nhân viên ở công ty đều được đối xử như những cá nhân không phân

Dl6

biệt công việc, tuổi tác, chủng tộc, năng lực thể chất, giới tính…

3.7 Cấp trên coi trọng, đánh giá cao những ý tưởng và đề xuất của anh/chị.

Dl7

3.8 Công việc hiện tại là phù hợp với sở trường, khả năng của anh/chị và được

Dl8

đảm bảo trong dài hạn

3.9 Anh/chị hiểu rõ nhiệm vụ công việc mình đang làm và vai trò, tầm quan

Dl9

trọng nhất định của mình trong công ty

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

4 Thang đo về “sự phát triển trong tương lai”

4.1 Ban quản lý cấp cao của công ty anh/chị đưa ra phương hướng, kế hoạch

Pttl1

tương lai rõ rang

4.2 Anh/chị hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của công ty

Pttl2

4.3 Các nhà quản trị cấp cao luôn có những chiến lược phù hợp trước sự thay đổi

Pttl3

có thể ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

4.4 Công ty của anh/chị đang thực hiện các thay đổi cần thiết để cạnh tranh một

Pttl4

cách có hiệu quả

4.5 Công ty của anh/chị thường đưa ra các quyết định chính xác, kịp thời nhằm

Pttl5

duy trì sự phát triển lâu dài của công ty

5 Thang đo về “Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên”

5.1 Anh/chị cảm thấy tự hào khi là một phần của công ty

Ckgb1

5.2 Anh/chị muốn nỗ lực cao hơn để cống hiến nhiều hơn cho công việc

Ckgb2

5.3 Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp bộ phận,

Ckgb3

công ty làm việc thành công

5.4 Anh/chị sẵn sàng giới thiệu người thân, bạn bè của mình biết đây là nơi làm

Ckgb4

việc lý tưởng

5.5 Anh/chị muốn gắn bó lâu dài với công ty dù nơi khác có đề nghị mức lương

Ckgb5

hấp dẫn hơn

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 21

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

1.4. Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về vấn đề nghiên cứu. Tìm đọc các

nghiên cứu liên quan đến đề tài nghiên cứu đã được thực hiện trước đó (bằng tiếng

Xác định mục tiêu nghiên cứu

(B1)

Cơ sở lý thuyết

(B5)

(B2)

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Việt và tiếng Anh). Ở đây, nghiên cứu sử dụng các đề tài trên thế giới là chủ yếu.

(B4)

Nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu

Thiết kế thang đo dự kiến

(B3)

n=6)

(B5)

(B8)

Điểu tra thử (n=30 mẫu)

Phân tích dữ liệu sơ bộ

(B6)

(B9)

Điều tra chính thức Điều tra chính thức

Thu thập và phân tích dữ liệu: đánh giá thang đo, xử lý (SPSS) Thu thập và phân tích dữ liệu: đánh giá thang đo, xử lý (SPSS)

(B10)

Kết luận

(B7)

Sơ đồ 1.6. Quy trình nghiên cứu

Bước 2: Trên cơ sở lý thuyết đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất

Bước 3: Dựa trên mô hình nghiên cứu đề xuất đề thiết kế thang đo dự kiến

Bước 4: Tiến hành nghiên cứu định tính bằng cách phòng vấn sâu với cỡ mẫu n

= 6, đối tượng là 6 nhân viên gián tiếp đang làm việc tại các bộ phận trong công ty

TNHH Bia Huế

Bước 5: Trên cơ sở thông tin thu thập được từ kết quả nghiên cứu định tính,

điều chỉnh thang đo dự kiến để có được thang đo điều chỉnh phù hợp mục tiêu nghiên

cứu, xây dựng bảng câu hỏi khảo sát.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 22

Bước 6: Tiến hành điều tra thử với cỡ mẫu n=30 đơn vị ở bộ phận Hành chính

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

để kiểm tra xem các biến trong các thang đo có phù hợp hay không.

Bước 7: Phân tích dữ liệu sơ bộ để kiểm tra độ phù hợp của thang đo về cả mặt

nội dung và hình thức, loại bỏ những biến không phù hợp nếu cần thiết.

Bước 8: Trên cơ sở thông tin thu thập được từ kết quả điều tra thử, đánh giá sơ

bộ các giá trị của thang đo điều chỉnh. Từ đó, điều chỉnh thang đo để hình thành thang

đo chính thức.

Bước 9: Nghiên cứu chính thức. Thu thập dữ liệu, làm sạch và sau đó phân tích

dữ liệu với phần mềm SPSS 16.0. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu là phân tích

nhân tố, hồi quy, thống kê mô tả, kiểm định Independent sample T – test và kiểm định

One way Anova

Bước 10: Kết luận

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 23

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Tóm tắt chương 1

Marketing nội bộ là các hoạt động mà một công ty thực hiện để đáp ứng thỏa

đáng nhu cầu của nhân viên – nhân tố đầu tiên dẫn đến thành công của một doanh

nghiệp. Việc xây dựng marketing nội bộ tốt sẽ dẫn đến hiệu quả trong kinh doanh của

công ty, nhận thức, thái độ của nhân viên đối với công việc, và điều quan trọng hơn đó

là sự cam kết gắn bó với tổ chức. Chương 1 đã trình bày cơ bản hệ thống lý luận về

vấn đề marketing nội bộ, các yếu tố trong marketing nội bộ, sự cam kết gắn bó với tổ

chức của nhân viên. Đồng thời qua đó, đưa ra các đề tài nghiên cứu liên quan ở trên

thế giới nhằm đưa ra một cái nhìn sâu sắc hơn về ảnh hưởng marketing nội bộ đối với

sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Bên cạnh đó, chương 1 phân tích các mô

hình được sử dụng trong từng đề tài nghiên cứu liên quan để cho thấy rõ nét hơn về

mô hình cấu trúc của marketing nội bộ được đại diện bởi những nhân tố nào. Dựa trên

những nghiên cứu đó để đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất cho đề tài và xây dựng

thang đo tương ứng. Với những nội dung như trên, đây là sẽ là cơ sở để phân tích ảnh

hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên gián tiếp đang làm

việc tại công ty TNHH Bia Huế và đưa ra giải pháp hoàn thiện. Chương 2 sẽ phân tích

số liệu điều tra dựa trên mô hình nghiên cứu đưa ra ở chương 1.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 24

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG MARKETING NỘI BỘ ĐỐI VỚI

SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐANG LÀM VIỆC

TẠI CÔNG TY TNHH BIA HUẾ

2.1. Tổng quan về công ty TNHH Bia Huế

2.1.1. Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của công ty

Tên tiếng Việt: CÔNG TY BIA HUẾ

Tên tiếng Anh: HUE BREWERY LTD

Tên viết tắt: H.B.L

Địa chỉ Công ty TNHH Bia Huế: 243 Nguyễn Sinh Cung, Phú Thượng, Phú

Vang, Thừa Thiên Huế.

- Giai đoạn 1: 1990 – 1994: Nhà máy Bia Huế 100% vốn Việt Nam

Ngày 20/10/1990, nhà máy Bia Huế ra đời với công suất 3 triệu lít/năm, theo

hình thức xí nghiệp liên doanh góp vốn giữa Nhà nước và các doanh nghiệp trong tỉnh

với số vốn ban đầu là 2,4 triệu USD. Với công suất sản lượng khiêm tốn là 3 triệu lít

mỗi năm, sản phẩm chủ yếu là bia Huda được sản xuất theo công nghệ của hãng

DANBREW CONSULT (Đan Mạch) luôn được thị trường tích cực đón nhận, nên

nguồn cung thường không đáp ứng kịp nhu cầu của thị trường.

- Giai đoạn 2: Năm 1994 – 2011: Công ty Bia Huế được thành lập.

Nhà máy Bia Huế chính thức liên doanh với Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch),

cùng với tỉnh Thừa Thiên Huế mỗi bên góp vốn 50%. Đây là bước ngoặt trọng đại trong

quá trình phát triển của đơn vị. Từ đây, Nhà máy Bia Huế chính thức mang tên Công ty

Bia Huế. Giai đoạn này Bia Huế đã không ngừng phát triển, công suất và sản lượng tiêu

thụ đã tăng từ 15 triệu lít lên đến xấp xỉ 200 triệu lít vào năm 2010, thị trường liên tục

được mở rộng, sản phẩm đa dạng phong phú, thương hiệu ngày càng lớn mạnh. Đến nay,

Bia Huế đã trở thành một trong những công ty bia hàng đầu Việt Nam.

- Giai đoạn 3: Năm 2011 trở đi: Công ty Bia Huế 100% vốn nước ngoài

Cuối tháng 11/2011, UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế đã quyết định bán 50% phần

vốn sở hữu còn lại cho Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch). Sự chuyển giao này xuất phát

từ bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế thế giới cũng như

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 25

trong nước gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp Việt Nam,

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

trong đó có Công ty Bia Huế. Với quyết định bán đi 50% phần vốn sở hữu của UBND

tỉnh Thừa Thiên Huế, Bia Huế chính thức trở thành công ty 100% vốn nước ngoài,

trực thuộc Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch).

Qua 20 năm hoạt động, Công ty Bia Huế ngày càng khẳng định vị thế của mình,

không ngừng nỗ lực vươn lên trở thành một đơn vị dẫn đầu trong ngành công nghiệp

bia cũng như trong khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại tỉnh Thừa Thiên

Huế, đóng góp rất lớn vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh nhà.. Đến nay, công ty

được đánh giá là một trong Top 100 thương hiệu Việt Nam ưa chuộng nhất, Top 20

Sản phẩm, dịch vụ tin cậy vì người tiêu dùng, nhận Giải thưởng Sao vàng Đất Việt, và

được Nhà nước tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý như: Huân chương Lao động

hạng Nhất, Huân chương Lao động hạng Nhì, Huân chương Lao động hạng Ba và

nhiều bằng khen của Chính phủ, của Tỉnh.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Bia Huế

Công ty đã áp dụng mô hình quản lý hỗn hợp trực tuyến – chức năng trong việc

tổ chức bộ máy quản lý của mình.

- Xét về quan hệ trực tuyến: Bộ máy được lãnh đạo và điều hành từ Hội đồng

quản trị đến Tổng giám đốc và đến các Giám đốc phòng ban đến các bộ phận trong

Công ty. Giám đốc các phòng ban chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo trực tiếp

là Tổng giám đốc. Do đó, các công việc được thực hiện một cách thống nhất hơn,

quyền hành giữa các phòng ban cũng đều rất rõ ràng. Đồng thời việc kiểm tra phối hợp

các hoạt động của các bộ phận được thực hiện một cách chặt chẽ nhằm đảm bảo sự

thống nhất và hiệu quả trong toàn bộ tổ chức.

- Xét theo quan hệ chức năng: Thể hiện mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận

của Công ty trong việc tổ chức các hoạt động cũng như hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.

Nhờ đó, sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị, có

nhiều cơ hội để phát triển cán bộ công nhân viên và phát huy được tài năng chuyên

môn của cấp dưới. Như vậy mô hình trực tuyến chức năng tạo điều kiện thuận lợi cho

việc phối hợp hoạt động để hoàn thành mục tiêu chung mà Công ty đã đề ra.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 26

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc

Trong công ty đứng đầu là HĐQT. HĐQT do các bên cử ra với nhiệm vụ là

hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển ngắn hạn và dài hạn cho Công ty, đề cử

các chức danh chủ chốt trong Công ty. Nhiệm kỳ của HĐQT tùy thuộc vào quy định của

điều lệ liên doanh. Đối với Công ty TNHH Bia Huế, nhiệm kỳ của HĐQT là 3 năm.

Tổng Giám Đốc (TGĐ) do Hội Đồng Quản Trị bầu ra để điều hành Công ty.

TGĐ có nhiệm vụ chỉ đạo toàn diện về công tác sản xuất của Công ty, có quyền quyết

định tất cả những vấn đề thuộc thẩm quyền quản lý hoạt động hàng ngày của Công ty

hoặc theo ủy quyền của HĐQT, chịu trách nhiệm trước HĐQT về kết quả hoạt động

sản xuất kinh doanh của Công ty và chịu trách nhiệm trước Nhà nước về các vấn đề

liên quan đến luật pháp hiện hành. (TGĐ hiện nay của Công ty TNHH Bia Huế là Ông

Nguyễn Mậu Chi).

Giám đốc Tài chính: Là người tham mưu cho TGĐ về các quyết định tài chính

của Công ty, chỉ đạo việc tổ chức bộ máy, tổ chức việc hạch toán, ghi chép, phản ánh

chính xác, kịp thời tình hình tài sản, nguồn vốn, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,

tình hình trích nộp ngân sách lên cấp trên. Đồng thời tổ chức hướng dẫn và thực hiện

nghiêm chỉnh chế độ báo cáo kế toán tài chính và xác định kết quả kinh doanh của

Công ty, chịu trách nhiệm về tính chính xác của các báo cáo đó. Ngoài ra, Giám đốc

Tài chính còn kiêm nhiệm công tác kế toán quản trị phục vụ cho nhu cầu quản lý của

công ty. Giám đốc Tài chính quản lý trực tiếp các phòng: Bộ phận kế toán, Bộ phận IT,

Đội xe, Bộ phận kho.

Giám đốc Kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về sự vận hành, hoạt động của tất cả máy

móc thiết bị của Công ty, bảo đảm cho máy móc hoạt động tốt phục vụ cho sản xuất một

cách hiệu quả, nâng cao năng suất hoạt động của máy khi cần thiết để hoàn thành kế

hoạch đề ra và đảm bảo an toàn lao động. Thực hiện các chức năng và nhiệm vụ liên

quan trực tiếp đến quá trình sản xuất như: Mua nguyên vật liệu, quản lý nấu, quản lý

chất lượng sản phẩm, quản lý kho bãi,…Tổ chức nghiên cứu sản phẩm, thí nghiệm đưa

ra sản phẩm mới. Tổ chức sữa chữa, đề nghị mua mới hay thanh lý máy móc thiết bị,

dây chuyền khi cần thiết. GĐ Kỹ thuật phụ trách 4 bộ phận chính: Phân xưởng Cơ điện,

phân xưởng chiết, phòng Thí nghiệm và phân xưởng công nghệ.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 27

Giám đốc Cung ứng: Lập kế hoạch mua hàng và thực hiện cung cấp cho danh

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

mục hàng hóa của Công ty phục vụ xưởng sản xuất. Đảm bảo mọi hoạt động cung ứng

tuân thủ các quy trình, quy định và chính sách của Công ty đề ra. Quản lý hàng tồn kho

hiệu quả và quay vòng vốn nhanh. Duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp cũ và tìm kiếm

những nhà cung cấp tiềm năng. Làm chứng từ thanh toán và giao nhận hàng hóa xuất

nhập khẩu.

Giám đốc Nhân sự: Tổ chức tuyển dụng và đào tạo nhân viên cho Công ty,

tham mưu cho TGĐ về công tác sắp xếp cán bộ và cơ cấu tổ chức phù hợp với năng

lực của từng người, đề ra và thực hiện các biện pháp thưởng, phạt chính xác, kịp thời.

Theo dõi ý thức và kết quả làm việc của nhân viên để tiến hành chấm công, khen

thưởng cũng như xử phạt. Tiến hành giải quyết các khiếu nại của nhân viên khi có các

tình huống xảy ra, phổ biến các chủ trương của Đảng và các đường lối của Công ty.

GĐ Nhân sự phải đảm bảo quyền lợi cho công nhân viên để mọi người lao động cống

hiến vì sự phát triển của tổ chức. GĐ Nhân sự phụ trách bộ phận nhân sự.

Giám đốc Hành chính: Đảm bảo cho các cá nhân và bộ phận trong Công ty

thực hiện đúng chức năng của mình, tránh chồng chéo, đổ lỗi cho nhau. Mua sắm các

thiết bị ban đầu, giấy tờ cho các văn phòng làm việc. Tổ chức các cuộc họp lớn cho

Công ty, đại hội cổ đông. Phòng hành chính gồm 3 bộ phận: Phòng hành chính, Bếp ăn

và Bảo vệ.

Nhìn chung, cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty TNHH Bia Huế khá

đơn giản, gọn nhẹ và đảm bảo tính thống nhất. Các phòng ban có những chức năng

riêng biệt nhưng có mối quan hệ chặt chẽ, cùng phối hợp hành động.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 28

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Phòng

Cung

Kế

Hành

Kỹ

Nhân

chính

ứng

toán

thuật

sự

Kho

Bảo vệ

Bếp ăn

Vận tải

Phân xưởng chiết

Phòng thí nghiệm

Phân xưởng công nghệ

Phân xưởng cơ điện

: Quan hệ chức năng

: Quan hệ trực tuyến

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Bia Huế.

(Phòng Nhân sự - Công ty TNHH Bia Huế)

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 29

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

2.1.3. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Bia Huế

Bảng 2.1. Tình hình lao động của công ty TNHH Bia Huế 2011 – 2013

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Chỉ tiêu

Số lượng

558

100

583

456

100

Tổng số lao động

1. Theo giới tính

Nam

437

458

368

Nữ

121

125

2. Theo trình độ văn hóa

Đại học và trên đại học

209

219

172

Cao đẳng và trung cấp

155

177

137

Lao động phổ thong

194

187

147

3. Theo tính chất công việc

Lao động trực tiếp

321

Lao động gián tiếp

237

262

135

(Nguồn: Phòng Nhân sự - công ty TNHH Bia Huế)

- Xét theo trình độ văn hóa:

Chất lượng và trình độ của người lao động ảnh hưởng đến mọi hoạt động và sự

phát triển của doanh nghiệp nên Công ty TNHH Bia Huế luôn chú trọng đến công tác

phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên cả về trình độ, tay nghề lẫn phẩm chất. Lực

lượng lao động đại học và trên đại học tăng từ năm 2011 đến năm 2012. Cụ thể, năm

2012 lực lượng này tăng 4,78% tương ứng tăng 10 người so với năm 2011. Tỷ trọng

lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp tăng lên đáng kể trong năm 2012, tăng

14,19% so với năm 2011. Lao động phổ thông có xu hướng giảm, từ năm 2011 đến

năm 2012 số lượng lao động này giảm 7 người. Riêng năm 2013, mặc dù hai bộ phận

Marketing – PR và bộ phận Bán hàng đã tách ra khỏi công ty, số lao động giảm nhưng

tỷ trọng lao động có trình độ Đai học và trên đại học, trình độ Cao đẳng và trung cấp

và Lao động phổ thông vẫn không thay đổi.

Xét theo tổng số lao động: -

Bảng số liệu trên cho thấy tình hình lao động của công ty qua 2 năm, từ 2011-

2012 liên tục tăng từ 558 đến 583 người, sở dĩ có sự gia tăng này là do quy mô sản

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 30

xuất của công ty ngày càng được mở rộng, đặc biệt là nhà máy bia ở Phú Bài được đưa

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

vào hoạt động đầu năm 2008 nên công ty cần phải bổ sung thêm số lượng lao động để

tiếp tục đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Riêng năm 2013, bộ

phận Marketing – PR và bộ phận bán hàng đã tách riêng ra khỏi công ty trở thành công

ty TM TNHH Carlsberg Vietnam (chuyên phân phối/ bán hàng), hiện tại công TNHH

Bia Huế trở thành công ty chuyên sản xuất nên số lượng lao động giảm xuống còn 456

lao động, giảm 21,78% so với năm 2012.

- Xét theo giới tính:

Với đặc trưng công việc của Công ty, lao động nam luôn chiếm tỷ trọng cao

hơn đáng kể so với lao động nữ. Năm 2011, lao động nam là 437 người, gấp 3,61 lần

so với lao động nữ (121 người). Sự chênh lệch này vẫn duy trì tương đối đều qua các

năm từ năm 2011-2013. Lao động nam năm 2012 tăng 21 người (tương ứng tăng

4,81%) số với năm 2011. Lao động nữ năm 2012 tăng 4 người (tương ứng tăng 3,31%)

so với năm 2011. Riêng năm 2013, công ty TNHH Bia Huế tách ra thành công ty

chuyên sản xuất nên số lao động nam và nữ đều giảm, cụ thể lao động nam giảm

19,65% so với năm 2012 và lao động nữ giảm 29,6% so với năm 2012.

- Xét theo tính chất công việc:

Lực lượng lao động trực tiếp vẫn duy trì ổn định từ năm 2011 đến nay. Bên

cạnh đó, lao động gián tiếp có xu hướng tăng, năm 2012 tăng 25 người (tương ứng

tăng 10,55%) so với năm 2011. Tuy nhiên, đến năm 2013, bộ phận Marketing – PR và

bộ phận Bán hàng đã tách ra khỏi công ty TNHH Bia Huế nên lực lượng lao động gián

tiếp chỉ còn 135 người, giảm 48,47% so với năm 2012.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 31

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Bia Huế

2.1.4.1. Tình hình tài sản, nguồn vốn

Bảng 2.2. Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty TNHH Bia Huế 2011 – 2013

(ĐVT: Tỷ đồng)

2012/2011

2013/2012

Năm

Chỉ tiêu

2011

2012

2013

+/-

1.175,3

1.258,9

1418,7

83,6

7,1

159,8

12,7

Tổng tài sản

I.Tài sản ngắn hạn

516,8

633,0

621,7

116,2

22,5

-11,3

-1,8

1.Tiền và các khoản

329,1

438,0

285,5

108,9

33,1

-152,5

-34,8

tương đương tiền

2.Các khoản đầu tư

35,0

0,0

190,0

-35,0

-100

190,0

ngắn hạn

3.Các khoản phải thu

22,4

36,8

24,2

14,4

64,3

-12,6

-34,2

4.Hàng tồn kho

122,5

149,7

118,4

27,2

22,2

-31,3

-20,9

5.Tài sản ngắn hạn

7,8

8,5

3,6

0,7

9,0

-4,9

-57,6

khác

658,6

625,9

797,0

-32,7

5,0

171,1

27,3

II.Tài sản dài hạn

657,9

625,6

795,3

-32,3

-4,9

169,7

27,1

1.Tài sản cố định

0,7

0,4

1,7

-0,3

-42,9

1,3

325

2.Tài sản dài hạn

khác

1.175,3

1.258,9

1418,7

83,6

7,1

159,8

12,7

Tổng nguồn vốn

612,0

494,9

650,3

-117,1

-19,1

155,4

31,4

I. Nợ phải trả

568,6

479,8

645,4

-88,8

-15,6

165,6

34,5

1. Nợ ngắn hạn

43,4

15,1

5,0

-28,3

-65,2

-10,1

-66,9

2. Nợ dài hạn

563,3

764,0

768,4

200,7

35,6

4,4

0,6

II. Nguồn vốn CSH

216,8

0,0

1. Vốn góp

239,2

0,0

2. Quỹ đầu tư phát

triển

3. LN chưa phân phối

107,4

308,0

312,4

200,6

186,8

4,4

1,4

(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính, công ty TNHH Bia Huế)

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, trong tổng tài sản của Công ty thì tài sản cố định

qua 3 năm 2011 – 2013 luôn chiếm tỉ trọng lớn. Điều này cho thấy Công ty đã đầu tư

rất nhiều tiền để mua máy móc phục vụ sản xuất kinh doanh. Tài sản ngắn hạn năm

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 32

2011 là 516,8 tỷ đồng, năm 2012 là 633 tỷ đồng (tăng 116,2 tỷ đồng so với năm 2011),

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

năm 2013 là 621,7 tỷ đồng (giảm 11,3 tỷ đồng so với năm 2012). Nguyên nhân cụ thể là

do sự biến động của tiền và các khoản tương đương; hàng tồn kho và các khoản phải thu.

Nguồn hình thành nên tài sản của Công ty chủ yếu dựa vào nguồn vốn chủ sở

hữu (CSH) và các khoản nợ phải trả, trong đó nguồn vốn CSH luôn chiếm một tỷ

trọng rất lớn trong tổng nguồn vốn (năm 2011 chiếm 47,9%, năm 2012 chiếm 60,7%

và năm 2013 chiếm 54,2%). Như vậy, khả năng tự chủ tài chính của công ty rất cao,

đồng thời thể hiện tiềm lực tài chính trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của

Công ty trên thị trường.

Các khoản nợ ngắn hạn của Công ty chủ yếu do Công ty chiếm dụng vốn của

khách hàng, các nhà cung cấp, nợ ngân sách, nợ của đối tác liên doanh… Nợ ngắn hạn

của Công ty giảm cả về quy mô lẫn tỷ trọng từ năm 2011 đến 2012 rồi lại tăng lên

trong năm 2013. Tỷ trọng tương ứng qua 3 năm là 48,4%; 38,1% và 45,5%.

Bên cạnh đó, nợ dài hạn cũng có thay đổi. Năm 2011 là 43,4 tỷ đồng, năm 2012

giảm xuống còn 15,1 tỷ đồng, đến năm 2013 khoản nợ dài hạn chỉ còn là 5 tỷ đồng . Sở dĩ

năm 2011 nợ dài hạn cao lên chủ yếu là do Công ty mua sắm thêm các máy móc, thiết bị sản

xuất, tiếp tục xây dựng giai đoạn 2 nhà máy Bia ở khu Công nghiệp Phú Bài.

2.1.4.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Nhìn vào bảng 2.3 ta thấy, tổng doanh thu của Công ty TNHH Bia Huế qua các

năm ngày càng tăng, trong đó năm 2012 tăng 25% (tương ứng tăng 512,3 tỷ đồng) so

với năm 2011; năm 2013 tăng 17,8% (tương ứng tăng 458,5 tỷ đồng) so với năm 2012.

Từ năm 2010, nhà máy bia Phú Bài được đưa vào hoạt động đã làm tăng công suất và

lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty, do đó làm cho tổng doanh thu từ năm này trở đi

cũng tăng.

Công ty TNHH Bia Huế đã và đang tăng cường đầu tư máy móc, trang thiết bị

hiện đại theo tiêu chuẩn Châu Âu và thực hiện công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay

nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức trong công ty để từng bước nâng cao

chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Năm 2013, mặc dù

doanh thu cao hơn các năm trước đó song do nhiều biến động đối với nền kinh tế Việt

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 33

Nam nói chung và ngành sản xuất kinh doanh bia rượu nói riêng cùng với đó là việc

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

đầu tư các trang thiết bị mới cho sản xuất làm cho tổng chi phí trong năm này tăng cao.

Bảng 2.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Bia Huế 2011 – 2013

(ĐVT: Tỷ đồng)

2012/2011

2013/2012

Năm

Chỉ tiêu

2011

2012

2013

+/-

1.Tổng doanh thu

2.053,1

2.565,4

3023,9

512,3

25,0

458,5

17,9

2.Các khoản giảm trừ

628,3

786,3

992,1

158

25,1

205,8

26,2

3.Doanh thu thuần

1.424,8

1.779,1

2031,8

354,3

24,8

252,7

14,2

4.Giá vốn bán hàng

1.011,9

1137,6

263,8

35,3

125,7

12,4

748,1

13,4

127,1

16,6

894,3

90,5

676,7

5. Lợi nhuận gộp

767,2

-9,7

28,8

-6,7

-17,3

-3,1

38,6

6. Thu nhập từ hoạt

31,9

động tài chính

414,4

113,3

46,1

55,5

15,5

7. Chi phí bán hàng

245,6

358,9

79,8

4,4

13,8

43,4

119,2

8. Chi phí quản lý

32,0

36,4

doanh nghiệp

9. Lợi nhuận thuần từ

411,3

390,8

425,3

-20,5

-5,0

34,5

8,8

hoạt động kinh doanh

10.Lợi nhuận trước

406,4

387,4

423,3

-19

-4,7

35,9

9,3

thuế

11.Thuế TNDN hiện

106,1

94,4

118,9

-11,7

-11,0

24,5

26,0

hành

13.Lợi nhuận sau

299,8

293,1

304,4

-6,7

-2,3

11,3

3,9

thuế

(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính, công ty TNHH Bia Huế)

Những thành quả từ việc sản xuất – kinh doanh đã tạo điều kiện để Công ty

TNHH Bia Huế đẩy mạnh công tác đóng góp cho ngân sách Nhà Nước. Qua các năm

2011-2013 Công ty TNHH Bia Huế nộp thuế cho nhà nước với 94,4 tỷ đồng năm 2012,

giảm so với năm 2011 là 11,7 tỷ đồng (giảm 11,0%). Năm 2013, Công ty đã nộp thuế

cho nhà nước 118,9 tỷ đồng.

Với quyết định bán đi 50% phần vốn sở hữu của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế,

Bia Huế chính thức trở thành Công ty 100% vốn nước ngoài, trực thuộc Tập đoàn

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 34

Calrsberg (Đan Mạch) năm 2011. Do đó năm 2011 đến năm 2012 thì lợi nhuận sau

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

thuế giảm 6,7 tỷ đồng (giảm 2,2%) do phải đầu tư thêm trang thiết bị máy móc, đến

năm 2013 lại tăng 3,9%, tức là tăng 11,3 tỷ đồng.

2.2. Sự ảnh hưởng của các yếu tố trong marketing nội bộ tới sự cam kết gắn bó

của nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế

2.2.1. Thống kê mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu

Tính đến thời điểm tháng 12/2013 công ty TNHH Bia Huế có 135 nhân viên

gián tiếp đang làm việc trong công ty. Vì vậy, tổng số phiếu phát ra để phỏng vấn là

135 phiếu và số phiếu thu vào là 135 phiếu, không có phiếu không hợp lệ. Quá trình

phân tích đánh giá trong đề tài dựa trên cơ sở 135 phiếu thu thập được.

Bảng 2.4. Cơ cấu mẫu điều tra tại công ty TNHH Bia Huế

Phần trăm có

Loại thông tin

Tần suất

Phần trăm (%)

giá trị (%)

1. Giới tính:

Nam

107

79,3

Nữ

20,7

2.Độ tuổi:

Dưới 25 tuổi

18,5

Từ 25 tuổi đến 35 tuổi

37,0

Từ 36 tuổi đến 45 tuổi

29,6

Trên 45 tuổi

14,8

3. Trình độ văn hóa:

Lao động phổ thong

22,2

Trung cấp, Cao đẳng

42,2

Từ đại học trở lên

35,6

4. Thâm niên công tác (tại công ty):

Dưới 3 năm

6,7

Từ 3 năm đến 5 năm

26,7

Từ 6 năm đến 10 năm

48,1

Trên 10 năm

18,5

5. Mức lương hiện tại: (tiền lương/tháng)

Dưới 5 triệu đồng

14,8

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 35

37,0

Từ 5 triệu đến 8 triệu đồng

41,5

Từ 8,1 triệu đến 10 triệu đồng

6,7

Trên 10 triệu đồng

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

6.Bộ phận làm việc:

4,4

Nhân sự

63,7

Kế toán – Tài chính

3,7

Cung ứng

28,1

Hành Chính

(Nguồn: Kết quả số liệu điều tra và xử lý SPSS)

2.2.1.1. Giới tính

Bảng 2.4 cho thấy số nhân viên

nam chiếm tỷ lệ tương đối cao với 107

người, chiếm 79,3% trong tổng số người

được điều tra. Số nhân viên nữ chiếm tỷ lệ

thấp hơn với 28 người, tương ứng với

20,7%. Kết quả này có sự khác biệt với tỷ

lệ nam nữ của toàn công ty tuy nhiên hoàn

toàn phù hợp với đặc điểm công việc của

đối tượng lao động gián tiếp với nhiều

nhân viên nam chủ yếu tập trung ở các bộ Hình 2.1. Cơ cấu giới tính mẫu điều tra

phận như bảo vệ (phòng Hành chính), bộ (Tác giả xử lý số liệu điều tra năm 2014)

phận lái xe, kho, IT (phòng Tài chính) …

còn nhân viên nữ chỉ tập trung ở các văn phòng như bộ phận kế toán, bếp ăn … vì

những bộ phận này có công việc nhẹ nhàng và đòi hỏi sự cẩn thẩn, khéo léo, kỹ càng

trong công việc.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 36

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

2.2.1.2. Độ tuổi

Theo tiêu chí này, đại đa số nhân

viên được hỏi nằm trong nhóm tuổi là độ

tuổi từ 25 đến 35 tuổi, chiếm 37,0% nhân

viên được hỏi. Hai nhóm nhân viên kế tiếp

là 40 người thuộc nhóm độ tuổi từ 36 đến

45 tuổi, chiếm 29,6% số lượng nhân viên

được điều tra, 25 người thuộc nhóm độ

tuổi dưới 25 chiếm 18,5% trong tổng số

nhân viên điều tra. Số nhân viên được điều

tra có độ tuổi dưới 25 chiếm tỷ lệ ít với Hình 2.2. Cơ cấu độ tuổi mẫu điều tra

14,8%. Nhận thấy đa phần nhân viên gián (Tác giả xử lý số liệu điều tra năm 2014)

tiếp làm việc tại công ty đã lâu năm, nhiểu

kinh nghiệm đảm bảo thực hiện tốt công việc.

2.2.1.3. Trình độ văn hóa

Nói về trình độ, xuất phát từ yêu cầu

công việc mà công ty cần đến, do số nhân

viên trong bộ phận kho tương đối đông, mà

những người làm trong bộ phận này không

cần trình độ chuyên môn cao, họ chỉ là

trung cấp, cao đẳng (có 57 người, chiếm

42,2% tổng số nhân viên phỏng vấn). Riêng

các bộ phận IT, nhân sự, hành chính, kế

toán, cung ứng thì nghiệp vụ liên quan đòi

hỏi trình độ đại học để đảm bảo công việc, Hình 2.3. Cơ cấu trình độ mẫu điều tra chiếm 35,6% trong tổng số nhân viên gián (Tác giả xử lý số liệu điều tra năm 2014) tiếp được phỏng vấn. Số nhân viên gián tiếp

còn lại là lao động phổ thông chiếm tỷ lệ thấp 22,2% trong tổng số nhân viên gián tiếp.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 37

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

2.2.1.4. Thâm niên công tác

Đa phần nhân viên ở đây có thâm

niên làm việc từ 6 - 10 năm (có 65 người,

chiếm 48,1%), kế đến là những nhân viên

làm việc từ 3 đến 5 năm (có 36 người,

chiếm 26,7%), số lượng nhân viên trên 10

năm (chiếm 18,5%) và chiếm tỷ lệ thấp

nhất là nhân viên làm việc dưới 3 năm

(chiếm 6,7%). Điều đó cho thấy, nhân viên

làm việc ở đây khá lâu năm; ngoài ra có

một số lượng nhân viên mới ra trường hoặc Hình 2.4. Cơ cấu thâm niên công tác

chuyển từ công ty khác tới. Xem xét thâm mẫu điều tra

niên công tác của nhân viên giúp ban lãnh (Tác giả xử lý số liệu điều tra năm 2014)

đạo xem xét về sự gắn bó của nhân viên

với công ty.

2.2.1.5. Mức lương hiện tại

Từ biểu đồ có thể nhận thấy, có

14,8% số nhân viên được điều tra có mức

lương dưới 5 triệu đồng/tháng; tiếp đến cao

hơn là 37% số nhân viên có mức lương từ

5 đến 8 triệu đồng; có 41,5% người có mức

lương từ 8,1 đến 10 triệu và cuối cùng có

6,7% người có mức lương trên 10 triệu

đồng trong tổng số nhân viên gián tiếp.

Như vậy, nhìn chung mức lương trung bình

hàng tháng của nhân viên gián tiếp trong

Hình 2.5. Cơ cấu mức lương mẫu điều tra Công ty khá cao xét theo mặt bằng chung tại

(Tác giả xử lý số liệu điều tra năm 2014) tỉnh Thừa Thiên Huế. Điều này phần nào

phản ánh được những cố gắng nhất định trong công tác đảm bảo thu nhập ổn định cho

người lao động trong Công ty.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 38

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

2.2.1.6. Bộ phận làm việc

Theo vị trí làm việc, bộ phận chiếm

tỷ lệ lớn nhất là Kế toán – Tài chính, chiểm

63,7% tương ứng 86 người được phỏng vấn.

Vì hằng năm sản lượng tiêu thụ của công ty

là rất lớn, dây chuyền sản xuất hoạt động

liên tục, tình hình xuất nhập kho để phục vụ

cho việc sản xuất và cung ứng Bia là liên tục

nên số nhân viên ở bộ phận kế toán đòi hỏi

phải nhiều. Hai bộ phận chiếm tỷ lệ thấp

nhất là Nhân sự (chiếm 4,4%)và Cung ứng

Hình 2.6. Cơ cấu bộ phận làm việc mẫu điều tra (Tác giả xử lý số liệu điều tra năm 2014) (chiếm 3,7%).

2.2.2. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Độ tin cậy thang đo được định nghĩa là mức độ mà nhờ đó sự đo lường của các

biến điều tra không gặp phải các sai số và kết quả phỏng vấn nhân viên là chính xác và

đúng với thực tế. Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, tôi sử dụng hệ số đo lường

Cronbach’s Alpha để đánh giá cho mỗi khái niệm nghiên cứu.

Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự

chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc (2008), khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường

tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được.

Thang đo mà tôi sử dụng gồm bốn thành phần chính: “giao tiếp nội bộ” được đo

lường bằng 6 biến quan sát; “đào tạo” được đo lường bằng 6 biến quan sát; “động lực”

được đo lường bằng 9 biến quan sát và “sự phát triển trong tương lai” được đo lường

bằng 5 biến quan sát. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo được thể hiện trong

bảng ở trang kế tiếp.

Tôi tiến hành đánh giá hệ số Cronbach’s Alpha dựa trên kết quả mẫu điều tra

chính thức mà tôi thu thập được, với 135 bảng hỏi hợp lệ đã sử dụng để phỏng vấn

nhân viên.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 39

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha đối với các yếu tố trong marketing nội bộ

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên được tóm tắt như sau:

Bảng 2.5. Cronbach’s alpha của các thang đo nhân tố trong marketing nội bộ

Tương quan

Hệ số Cronbach’s

Biến quan sát

biến tổng

Alpha nếu loại biến

I.GIAO TIẾP NỘI BỘ: Cronbach’s alpha = 0,847

1.Được tiếp cận những thông tin và tài nguyên để làm việc

0,693

0,812

một cách hiệu quả

2.Cấp trên luôn quan tâm, lắng nghe và tôn trọng ý kiến của

0,633

0,823

cấp dưới

3.Sự giao lưu/giao tiếp giữa các bộ phận được khuyến khích

0,717

0,804

trong công ty

4.Các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ và chia sẻ kinh nghiệm

0,533

0,839

với nhau

5.Được tham gia thích hợp vào các quyết định có ảnh

0,617

0,824

hưởng đến công việc của mình

6.Nhận được phản hổi liên tục giúp cải thiện công việc của

0,612

0,825

mình

II.ĐÀO TẠO: Cronbach’s alpha = 0,888

1.Được đào tạo thường xuyên trong công việc hàng ngày

0,742

0,862

thông qua sự hướng dẫn của lãnh đạo tại bộ phận

2.Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo,

0,703

0,868

phát triển cán bộ kế thừa

3.Chương trình đào tạo của công ty liên quan chặt chẽ đến

0,588

0,886

năng lực và khả năng của mỗi nhân viên

4.Được đào tạo những thứ mình cần để làm việc một cách

0,781

0,855

hiệu quả

5.Được đào tạo trực tiếp về các kỹ năng cần thiết để thích

0,664

0,875

ứng với sự thay đổi lớn trong công việc

6.Cấp trên mới sẽ đào tạo nhân viên mới chuyển từ bộ phận

0,744

0,862

này sang bộ phận khác trước khi bước vào công việc

III.ĐỘNG LỰC: Cronbach’s alpha = 0,899

1.Được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, tạo

0,701

0,885

cơ hội sáng tạo và phát triển cá nhân

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 40

2.Hài lòng với cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có tại công ty

0,665

0,888

này

3.Chính sách lương thưởng trong công ty là thỏa đáng và

tương xứng với hiệu quả công việc mỗi cá nhân làm được

0,678

0,887

cho công ty

4.Thường xuyên nhận được sự ghi nhận thích đáng vì làm

0,620

0,892

việc tốt

5.Quản lý bộ phận khích lệ làm việc hết sức mình

0,688

0,886

6.Tất cả nhân viên đều được đối xử như những cá nhân

không phân biệt công việc, tuổi tác, chủng tộc, năng lực thể

0,703

0,885

chất, giới tính…

7.Cấp trên coi trọng, đánh giá cao những ý tưởng và đề

0,691

0,886

xuất.

8.Công việc hiện tại là phù hợp với sở trường, khả năng và

0,623

0,891

được đảm bảo trong dài hạn

9.Hiểu rõ nhiệm vụ công việc đang làm và vai trò, tầm quan

0,637

0,891

trọng nhất định trong công ty

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

IV.SỰ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI: Cronbach’s alpha = 0,895

1.Ban quản lý cấp cao đưa ra phương hướng, kế hoạch

0,716

0,879

tương lai rõ ràng

0,811

0,859

2.Hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của công ty

3.Các nhà quản trị cấp cao luôn có những chiến lược phù

hợp trước sự thay đổi có thể ảnh hưởng đến tình hình sản

0,781

0,866

xuất kinh doanh của công ty

4.Công ty đang thực hiện các thay đổi cần thiết để cạnh

0,671

0,889

tranh có hiệu quả

5.Công ty thường đưa ra các quyết định chính xác, kịp thời

0,777

0,866

nhằm duy trì sự phát triển lâu dài của công ty

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Kết quả tính toán hệ số Cronbach’s alpha đối với các khái niệm nghiên cứu mà

tôi đưa ra cho thấy, hệ số Cronbach’s alpha đối với các yếu tố marketing nội bộ đều

lớn hơn 0,8; điều đó chứng tỏ các thang đo lường tốt; ngoài ra hệ số tương quan biến

tổng ở tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Vì vậy, có thể kết luận rằng thang đo

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 41

được sử dụng trong nghiên cứu là phù hợp và đáng tin cậy, đảm bảo cho phân tích

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

nhân tố khám phá EFA.

Kết quả đánh giá độ tin cậy của nhân tố “Cam kết gắn bó” cũng cho hệ số

Cronbach’s alpha = 0,897 . Hệ số tương quan biến tổng của 5 biến quan sát đều lớn

hơn 0,3. Do đó, thang đo “Cam kết gắn bó” cũng đảm bảo độ tin cậy để thực hiện các

phân tích tiếp theo.

Bảng 2.6. Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố “Cam kết gắn bó”

Hệ số Cronbach’s

Tương quan

Biến quan sát

alpha nếu loại

biến tổng

biến

CAM KẾT GẮN BÓ: Cronbach’s alpha = 0,897

1.Cảm thấy tự hào khi là một phần của công ty

0,624

0,900

2.Muốn nỗ lực cao hơn để cống hiến nhiều hơn cho công việc

0,664

0,893

3.Sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp bộ

0,798

0,862

phận, công ty làm việc thành công

4.Sẵn sàng giới thiệu cho người thân, bạn bè của mình biết đây

0,867

0,845

là nơi làm việc lý tưởng

5.Muốn gắn bó lâu dài với công ty dù nơi khác có đề nghị mức

0,798

0,862

lương hấp dẫn hơn

(Nguồn:Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, các thang đo được đánh giá

theo phương pháp phân tích nhân tố khám phá. Phân tích nhân tố EFA được sử dụng

để đánh giá mức độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần.

Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một

số tiêu chí sau:

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): Là một chỉ số dùng để xem xét sự thích

hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để

phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân

tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng

Ngọc, 2008).

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 42

Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity): Dùng để xem xét ma trận

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

tương quan có phải là ma trận đơn vị, là ma trận có các thành phần (hệ số tương

quan giữa các biến) bằng không và đường chéo (hệ số tương quan với chính nó)

bằng 1. Nếu kiểm định Bartlett có Sig < 0,05, chúng ta từ chối giả thuyết Ho (ma

trận tương quan là ma trận đơn vị) nghĩa là các biến có quan hệ với nhau (Nguyễn

Đình Thọ, 2011).

Hệ số tải nhân tố (factor loading) > 0,5. Nếu biến quan sát có hệ số tải nhân tố <

0,5 sẽ bị loại (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Tổng phương sai trích (Total Variance Explained): Tổng này thể hiện các nhân

tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường. Tổng này phải đạt từ 50%

trở lên và tiêu chí eigenvalue tối thiểu phải bằng 1 (≥1) thì mô hình EFA phù hợp

(Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố > 0,3 để đảm

bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Phương pháp trích “Principal Components” với phép quay “Varimax” được sử

dụng trong phân tích yếu tố thang đo các thành phần độc lập.

Bảng 2.7. Kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo các yếu tố trong marketing nội bộ

KMO and Bartlett’s Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

0,807

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

2002,860

325,000

Sig.

0,000

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Ở đây kiểm định Bartlett có Sig < 0,05 cho phép ta an toàn bác bỏ giả thuyết H0

(H0: ma trận tương quan là ma trận đơn vị) nghĩa là các biến có quan hệ với nhau. Chỉ

số KMO = 0,807 rất gần 1 cho thấy độ phù hợp của mô hình cao, tức phân tích nhân tố

là phù hợp với dữ liệu.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 43

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Bảng 2.8. Tổng biến động được giải thích

Nhân tố

Giá trị riêng

Tổng xoay của các hệ số tải bình phương

Tổng % của biến % tích lũy

% của biến

% tích lũy

Tổng

5,070

19,501

6,029

23,189

3,923

15,088

34,588

4,033

15,513

38,702

3,647

14,027

48,616

3,394

13,053

51,756

3,533

13,589

2,717

10,450

62,205

0,992

3,815

66,021

0,884

3,399

69,419

0,830

3,191

72,610

0,717

2,756

75,366

0,630

2,423

77,788

0,562

2,161

79,950

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Dựa vào bảng trên, tổng phương sai trích là 62,205% > 50%, tiêu chí

Eigenvalues của 4 yếu tố trong marketing nội bộ đều lớn hơn 1, do đó mô hình EFA là

phù hợp.

Bảng 2.9. Kết quả EFA thang đo các yếu tố trong marketing nội bộ

Yếu tố

1

2

3

4

Cấp trên coi trọng, đánh giá cao những ý tưởng và đề xuất.

0,774

Tất cả nhân viên đều được đối xử như những cá nhân không phân

0,766

biệt công việc, tuổi tác, chủng tộc, năng lực thể chất, giới tính…

Được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, tạo cơ hội

0,764

sáng tạo và phát triển cá nhân

Hiểu rõ nhiệm vụ công việc đang làm và vai trò, tầm quan trọng

0.756

nhất định trong công ty

Hài lòng với cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có tại công ty này

0,745

Chính sách lương thưởng trong công ty là thỏa đáng và tương xứng

0,734

với hiệu quả công việc mỗi cá nhân làm được cho công ty

Quản lý bộ phận khích lệ làm việc hết sức mình

0,719

Thường xuyên nhận được sự ghi nhận thích đáng vì làm việc tốt

0,698

Công việc hiện tại là phù hợp với sở trường, khả năng và được đảm

0,660

bảo trong dài hạn

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 44

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

ĐẶT TÊN YẾU TỐ 1: ĐỘNG LỰC

Được đào tạo những thứ mình cần để làm việc một cách hiệu quả

0,862

Cấp trên mới sẽ đào tạo nhân viên mới chuyển từ bộ phận này sang

0,841

bộ phận khác trước khi bước vào công việc

Được đào tạo thường xuyên trong công việc hàng ngày thông qua

0,824

sự hướng dẫn của lãnh đạo tại bộ phận

Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán

0,794

bộ kế thừa

Được đào tạo trực tiếp về các kỹ năng cần thiết để thích ứng với sự

0,765

thay đổi lớn trong công việc

Chương trình đào tạo của công ty liên quan chặt chẽ đến năng lực

0,695

và khả năng của mỗi nhân viên

ĐẶT TÊN YẾU TỐ 2: ĐÀO TẠO

Hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của công ty

0,861

Các nhà quản trị cấp cao luôn có những chiến lược phù hợp trước

sự thay đổi có thể ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của

0,853

công ty

Công ty thường đưa ra các quyết định chính xác, kịp thời nhằm duy

0,851

trì sự phát triển lâu dài của công ty

Ban quản lý cấp cao đưa ra phương hướng, kế hoạch tương lai rõ ràng

0,801

Công ty đang thực hiện các thay đổi cần thiết để cạnh tranh có hiệu quả

0,757

ĐẶT TÊN YẾU TỐ 3: SỰ PHÁT TRIỂN TƯƠNG LAI

Được tiếp cận những thông tin và tài nguyên để làm việc một cách

0,818

hiệu quả

Sư giao lưu/giao tiếp giữa các bộ phận được khuyến khích trong

0,803

công ty

Nhận được phản hổi liên tục giúp cải thiện công việc của mình

0,755

Được tham gia thích hợp vào các quyết định có ảnh hưởng đến công

0,755

việc của mình

Cấp trên luôn quan tâm, lắng nghe và tôn trọng ý kiến của cấp dưới

0,740

Các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ và chia sẻ kinh nghiệm với nhau

0,636

ĐẶT TÊN YẾU TỐ 4: GIAO TIẾP NỘI BỘ

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

45 SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Như vậy, sau khi phân tích nhân tố, mô hình nghiên cứu vẫn được giữ nguyên

như ban đầu, không cần phải hiệu chỉnh.

Rút trích yếu tố “Cam kết gắn bó” với tổ chức của nhân viên tại công ty:

Bảng 2.10. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test yếu tố “Cam kết gắn bó”

KMO and Bartlett’s Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

0,841

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

448,282

10,000

Sig.

0,000

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Tôi đã tiến hành phân tích nhân tố khám phá cho yếu tố “Cam kết gắn bó”

thông qua 5 biến quan sát. Nhằm kiểm tra xem độ phù hợp của dữ liệu để tiến hành

phân tích nhân tố tôi đã sử dụng chỉ số KMO và kiểm định Barlett. Kết quả cho chỉ số

KMO là 0,841 (lớn hơn 0,5) và kiểm định Barlett cho giá trị Sig bé hơn mức ý nghĩa

0,05 nên dữ liệu thu thập được đáp ứng được điều kiện.

Bảng 2.11. Hệ số tải của yếu tố “Cam kết gắn bó”

CAM KẾT GẮN BÓ

Hệ số tải

Anh/chị cảm thấy tự hào khi là một phần của công ty

0,549

Anh/chị muốn nỗ lực cao hơn để cống hiến nhiều hơn cho công việc

0,608

Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp bộ phận, công ty làm việc

0,778

thành công

Anh/chị sẵn sàng giới thiệu người thân, bạn bè của mình biết đây là nơi làm việc lý tưởng

0,854

Anh/chị muốn gắn bó lâu dài với công ty dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn

0,769

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Kết quả phân tích nhân tố khám phá rút trích ra được một nhân tố, nhân tố này

được tạo ra từ các biến quan sát nhằm rút ra kết luận về sự cam kết gắn bó với tổ chức

của nhân viên. Nhân tố được rút trích có hệ số Eigenvalue là 3,557 (lớn nhiều so với

mức Eigenvalue tiêu chuẩn là 1) vì thế các biến quan sát này có thể tạo nên được một

nhân tố. Nhân tố này được gọi tên là nhân tố “Cam kết gắn bó” của nhân viên tại công

ty. Kết quả kiểm định định độ tin cậy thang đo của nhóm biến quan sát này cho chỉ số

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 46

Cronbach’s Alpha là 0,897 (lớn hơn 0,7) nên có đủ độ tin cậy để có thể sử dụng trong

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

quá trình phân tích.

2.2.4. Phân tích hồi quy

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, nhóm các biến theo từng yếu tố,

tôi tiếp tục tiến hành phân tích hồi quy. Mô hình hồi quy mà tôi áp dụng là mô hình

hồi quy đa biến (mô hình hồi quy bội). Tôi muốn đo lường xem mức độ tác động của

các yếu tố trên đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty bằng phân

tích hồi quy dựa trên việc đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố được rút trích.

Trong mô hình phân tích hồi quy, biến phụ thuộc là biến “CAM KẾT GẮN

BÓ”, các biến độc lập là các yếu tố được rút trích ra từ các biến quan sát từ phân tích

nhân tố EFA. Mô hình hồi quy như sau:

CAM KẾT GẮN BÓ = β0 + β1GIAO TIẾP NỘI BỘ + β2ĐÀO TẠO + β3ĐỘNG LỰC

+ β4PHÁT TRIỂN TƯƠNG LAI + ei

Trong đó:

- CAM KẾT GẮN BÓ: Giá trị của biến phụ thuộc là sự cam kết gắn bó với tổ chức

của nhân viên gián tiếp đang làm việc tại công ty

- GIAO TIẾP NỘI BỘ, ĐÀO TẠO, ĐỘNG LỰC, SỰ PHÁT TRIỂN TƯƠNG

LAI: Giá trị của các biến độc lập

- Βi: Các hệ số hồi quy

- ei: Một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn với trung bình 0 và phương sai

không đổi σ2

Bảng 2.12. Các giả thuyết của mô hình hồi quy

Giả thuyết

Nội dung

Nhân tố “Giao tiếp nội bộ” có tương quan với sự cam kết gắn bó với tổ chức của

nhân viên

Nhân tố “Đào tạo” có tương quan với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Nhân tố “Động lực” có tương quan với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Nhân tố “Sự phát triển tương lai” có tương quan với sự cam kết gắn bó với tổ chức

của nhân viên

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 47

Một biến phụ thuộc thông thường chịu ảnh hưởng của nhiều biến độc lập khác

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

nhau, nhưng không phải khi nào phương trình càng nhiều biến thì càng phù hợp với dữ

liệu. Mô hình càng nhiều biến độc lập thì càng khó giải thích và đánh giá ảnh hưởng của

mỗi biến độc lập đến biến phụ thuộc. Việc sử dụng phương pháp lựa chọn Stepwise trong

thiết lập mô hình sẽ giúp nhận ra các biến độc lập có khả năng dự đoán tốt cho biến phụ

thuộc. Phương pháp Stepwise là sự kết hợp giữa phương pháp đưa vào dần (forward

selection) và phương pháp loại trừ dần (backward emilination). Tại mỗi bước, song song

với việc xem xét để đưa dần vào phương trình hồi quy những biến có ý nghĩa nhất với

phương trình hồi quy, thủ tục cũng xét để đưa ra khỏi phương trình đó biến độc lập khác

theo một quy tắc xác định. Do đó phương pháp này bảo đảm được mức độ tin cậy cao hơn.

Kết quả ở bảng Variables Entered/Removed (Phụ lục 3.3) cho thấy cả 4 biến

độc lập đưa vào đều đủ tiêu chuẩn xác suất F–vào ≤ 0,05 và xác suất F–ra ≥ 0,1. Vì

vậy, mô hình hồi quy được biểu diễn như trên là đúng.

2.2.4.1. Kiểm định mô hình

a. Kiểm định giá trị độ phù hợp

Độ phù hợp của mô hình được thể hiện qua giá trị R2 điều chỉnh. Mô hình 4 biến độc lập có giá trị R2 điều chỉnh cao nhất là 0,734. Như vậy độ phù hợp của mô

hình là 73,4%. Hay nói cách khác, 73,4% biến thiên của biến “Cam kết gắn bó” với tổ

chức của nhân viên được giải thích bởi 4 biến quan sát trên, còn lại là do tác động của

các yếu tố khác ngoài mô hình. Các bước tiếp theo sẽ sử dụng mô hình hồi quy gồm 4

biến độc lập này để phân tích.

Kết quả của việc xây dựng mô hình hồi quy đa biến bằng phần mềm SPSS cho

ta kết quả ở bảng tóm tắt mô hình dưới đây.

Bảng 2.13. Tóm tắt mô hình

Ước lượng độ

Durbin-

Mô hình

R

R2 điều chỉnh

R2

lệch chuẩn

Watson

,634

,401

,77657610

,397

,761

,579

,65352360

,573

,844

,712

,54231058

,706

,861

,742

,51555525

1,965

,734

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 48

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

b. Kiểm định F

Giả thuyết H0 đặt ra đó là: β1 = β2 = β3 = β4 = 0.

Bước tiếp theo trong phân tích hồi quy đó là thực hiện kiểm định F về độ phù

hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính

với toàn bộ biến độc lập hay không.

Kết quả phân tích ANOVA cho thấy giá trị Sig. = 0,000 rất nhỏ cho phép bác

bỏ giả thiết H0. Như vậy mô hình hồi quy thu được rất tốt, vì tổng cộng bình phương

sai số ước lượng rất nhỏ so với tổng cộng độ biến động của số liệu. Sự kết hợp các

biến độc lập giải thích được tốt các thay đổi của biến phụ thuộc là Cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên.

Bảng 2.14. Kiểm định độ phù hợp của mô hình

ANOVAe

Mô hình

Tổng bình phương

Trung bình bình phương

Sig.

Hồi quy

99,446

24,862

95,536

,000d

Số dư

34,554

,266

130

Tổng

134,000

134

(Nguồn:Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

2.2.4.2. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết

a.Giả định về phân phối chuẩn của phần dư

Tính chất phân phối của phần dư thể hiện qua biểu đồ tần số Histogram:

Hình 2.7. Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 49

Với Mean = 2,17E - 16 xem như bằng 0 và độ lệch chuẩn Std. Dev = 0,861 tức

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

gần bằng 1, có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm

Ngoài ra, sử dụng tiêu chuẩn Skewness và Kurtosis để xác định tính chất phân

phối của phần dư, kết quả được thể hiện ở bảng dưới đây:

Bảng 2.15. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư

Skewness

Kurtosis

Statistic

Std. Error

Statistic

Std. Error

Phần dư chuẩn hoá

-0,669

-0,209

0,209

0,414

(Nguồn:Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Giá trị độ lệch tiêu chuẩn của phân phối Skewness và Kurotsis của biến phần

dư chuẩn hoá nằm trong phạm vi cho phép, Std. Error của skewness và kurtosis đều

nằm trong khoảng -2 đến 2, nên có thể khẳng định tính phân phối chuẩn của biến. Do

đó giả thuyết H0 về tính phân phối chuẩn của phần dư được chấp nhận.

b. Giả định tính độc lập của sai số

Đại lượng Durbin – Watson được dùng để kiểm định tương quan của các sai số

kề nhau. Giả thuyết khi tiến hành kiểm định này là:

H0: hệ số tương quan tổng thể của các phần dư bằng 0.

Thực hiện hồi quy cho ta kết quả về trị kiểm định d của Durbin – Watson trong

bảng tóm tắt mô hình bằng 1,965. Theo điều kiện hồi quy, giá trị Durbin – Watson

phải nằm trong khoảng 1,6 đến 2,6.

Giá trị d tính được rơi vào miền chấp nhận giả thuyết không có tự tương quan.

Như vậy mô hình không vi phạm giả định về hiện tượng tự tương quan.

c. Giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến

Với độ chấp nhận (Tolerance) lớn và hệ số phóng đại phương sai (Variance

Inflation Factor - VIF) của các biến nhỏ hơn 10, mô hình hồi quy không vi phạm hiện

tượng đa cộng tuyến. Mô hình hồi quy vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến khi có giá trị

VIF lớn hơn hay bằng 10.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 50

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Bảng 2.16. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Đo lường đa cộng tuyến

Mô hình

Độ chấp nhận

Hệ số phóng đại phương sai

(Hằng số)

1,000

PTTL

1,000

GTNB

1,000

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

d. Kiểm định hệ số tương quan

Kiểm định mối tuơng quan dùng để xem xét mối quan hệ tuyến tính giữa biến

phụ thuộc và từng biến độc lập. Ta thấy các giá trị Sig. đều nhỏ hơn 0,05, điều này

chứng tỏ có sự tuơng quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc và việc đưa các

biến độc lập vào mô hình là đúng. Điều này cho ta thấy rằng sự cam kết gắn bó với tổ

chức của nhân viên chủ yếu bị tác động bởi các yếu tố nêu trên, nên trong quá trình

phân tích sự ảnh hưởng, đề tài sẽ tập trung nghiên cứu những yếu tố này.

Bảng 2.17. Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc

và các biến độc lập

DL

DT

PTTL GTNB CKGB

Hệ số tương quan

,634**

,365**

,422**

,172*

Cam kết gắn bó

Sig. (2 phía)

,000

,046

135

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 51

2.2.4.3. Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

nhân tố

Bảng 2.18. Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Hệ số hồi quy chuẩn

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hoá

hoá

Mô hình 4

t

Sig.

B

Độ lệch chuẩn

Beta

(Hằng số)

8,158E - 17

,044

,000

1,000

,634

,045

,634

14,226

,000

PTTL

,422

,045

,422

9,469

,000

,365

,045

,365

8,195

,000

GTNB

,172

,045

,172

3,866

,000

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Kiểm định t trong phân tích hệ số hồi quy cho ta thấy: giá trị Sig. của tất cả các

biến độc lập đều nhỏ hơn 0,05 nên tất cả các biến đều có ý nghĩa ở độ tin cậy 95%. Do

đó ta có thể nói rằng tất cả các biến độc lập đều có tác động đến sự cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế. Tất cả các nhân tố này đều có ý

nghĩa trong mô hình và tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của

nhân viên, do các hệ số hồi quy đều mang dấu dương.

Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết được mô tả qua hình như sau:

NHÂN TỐ

HỆ SỐ β

GIẢ THUYẾT KIỂM ĐỊNH

+0,172

Giao tiếp nội bộ

73,4%

Đào tạo

+0,365

Cam kết gắn bó với tổ chức

Động lực

+0,634

Phát triển tương lai

+0,422

CÁC YẾU TỐ KHÁC

Hình 2.8. Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu

52 SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Mô hình hồi quy tổng quát được viết lại như sau:

Cam kết gắn bó = 0,634 x Động lực + 0,422 x Phát triển tương lai + 0,365 x Đào

tạo + 0,172 x Giao tiếp nội bộ.

Thông qua các hệ số hồi quy chuẩn hoá, ta biết được mức độ quan trọng của các

nhân tố tham gia vào phương trình. Cụ thể, yếu tố động lực (β = 0,634) có ảnh hưởng

mạnh nhất và yếu tố giao tiếp nội bộ có ảnh hưởng ít nhất (β = 0,172) đến sự cam kết

gắn bó với tổ chức của nhân viên. Tuy nhiên, nhìn chung thì tất cả 4 nhân tố đều có ảnh

hưởng đến biến phụ thuộc. Và bất cứ một sự thay đổi nào của một trong 4 nhân tố trên

đều có thể tạo nên sự thay đổi đối với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.

Giải thích mô hình:

Khi yếu tố động lực tăng lên 1 đơn vị, các yếu tố khác không đổi thì tương ứng

sẽ làm tăng sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên lên 0,634 đơn vị, do đó giả

thuyết H3 được chấp nhận. Yếu tố này liên quan đến chế độ lương thưởng trong công

ty, công việc hiện tại có đem lại cơ hội thăng tiến cho nhân viên hay không, nhân viên

được đối xử công bằng trong công ty, nhân viên được cấp trên coi trọng tài năng, được

làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, công việc phù hợp với sở thích của mình.

Chính điều đó tạo nên sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Thật vậy, để nhân viên gắn

bó với tổ chức thì đầu tiên đó là động lực, động lực là yếu tố cơ bản để nhân viên cam

kết gắn bó với tổ chức, nếu làm việc mà không có động lực thì nhân viên sẽ có ý định

bỏ việc hoặc là chỉ làm việc tại công ty tạm thời.

Khi yếu tố sự phát triển trong tương lai tăng lên 1 đơn vị, các yếu tố khác không

đổi thì tương ứng sẽ làm tăng sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên lên 0,422

đơn vị, do đó giả thuyết H4 được chấp nhận. Yếu tố này liên quan đến sự tin tưởng của

nhân viên vào các mục tiêu trong tương lai, sự lãnh đạo của nhà quản trị cấp cao sẽ

ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty từ đó nhân viên cảm thấy an tâm khi làm việc

tại công ty, gắn bó với công ty. Đó chính là điều thúc đẩy nhân viên cam kết gắn bó

với tổ chức hơn. Nếu chỉ có môi trường làm việc tốt, được cấp trên tín nhiệm, có

công việc phù hợp với khả năng nhưng nhân viên lại không tin tưởng vào sự phát

triển vững mạnh trong tương lai của công ty, nhân viên không biết được mục tiêu

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 53

phương hướng của công ty sẽ đi về đâu thì liệu rằng nhân viên có ở lại lâu trong

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

công ty hay không, hay họ lại nhảy việc khi tìm ra một công ty mới.

Khi yếu tố đào tạo tăng lên 1 đơn vị, các yếu tố khác không đổi thì tương ứng

sẽ làm tăng sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên lên 0,365 đơn vị, do đó giả

thuyết H2 đươc chấp nhận. Yếu tố này liên quan đến các vấn để như nhân viên được

đào tạo trong công việc hàng ngày, được sự hướng dẫn của quản lý bộ phận, được

nâng cao kỹ năng tay nghề, có đủ khả năng để thực hiện công việc.

Khi yếu tố giao tiếp nội bộ tăng lên 1 đơn vị, các yếu tố khác không đổi thì

tương ứng sẽ làm tăng sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên lên 0,172 đơn vị,

do đó giả thuyết H1 được chấp nhận. Giao tiếp nội bộ ở đây bao gồm thông tin thực

hiện công việc, sự quan tâm của cấp trên đối với cấp dưới, quan hệ đồng nghiệp, được

tham gia trong những quyết định liên quan đến công việc của mình. Yếu tố “giao tiếp

nội bộ” là vấn đề tiên quyết trong hoạt động marketing nội bộ tại công ty. Một khi

không có sự giao tiếp trong công ty thì cũng đồng nghĩa với việc nhân viên chỉ làm

việc cho có, không có sự liên hệ giữa các phòng ban. Một nhân viên khi gắn bó với tổ

chức mong muốn mình được trở thành một phần trong tổ chức đó, được tạo điều kiện

làm việc, được giao lưu học hỏi, được cấp trên tôn trọng ý kiến cá nhân, làm được điều

này thì công ty TNHH Bia Huế sẽ giúp nhân viên hứng thú khi làm việc và hăng say

trong công việc hơn.

2.2.5. Đánh giá của nhân viên gián tiếp đang làm việc tại công ty TNHH Bia Huế về

các yếu tố trong mô hình hồi quy

2.2.5.1. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố trong marketing nội bộ tại công ty

TNHH Bia Huế

Nghiên cứu thực hiện trên tổng thể nhân viên gián tiếp đang làm việc tại công

ty TNHH Bia Huế nên tôi tiến hành phân tích giá trị trung bình của 4 nhóm nhân tố

cấu thành nên marketing nội bộ trong bài thay cho kiểm định One Sample T – test.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 54

Bảng 2.19. Giá trị trung bình của tổng thể về các yếu tố marketing nội bộ ảnh hưởng

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế

Yếu tố

Giá trị lớn nhất Giá trị nhỏ nhất

Giá trị trung bình

Giao tiếp nội bộ

4,83

1.50

3,4988

Đào tạo

4,83

1.17

3,1333

Động lực

4,67

1.89

3,7078

Phát triển trong tương lai

5,00

1,80

3,6933

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)

Nhìn vào bảng 2.19, cho thấy đánh giá của nhân viên về yếu tố “động lực” và

yếu tố “phát triển trong tương lai” tương đối cao, yếu tố “đào tạo” được nhân viên

đánh giá thấp nhất.

Trong bốn yếu tố dùng để đo lường mức độ ảnh hưởng của marketing nội bộ

đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bộ phận gián tiếp tại công ty TNHH

Bia Huế thì đánh giá của tổng thể nghiên cứu về yếu tố “động lực” là cao nhất, giá

trị trung bình của tổng thể là 3,7078. Giá trị lớn nhất của tổng thể nghiên cứu khi

đánh giá về yếu tố này là 4,67 và giá trị nhỏ nhất là 1,89. Như vậy, bên cạnh những

nhân viên đánh giá cao về yếu tố “động lực” thì còn có những nhân viên đánh giá

không được cao, tuy nhiên tỷ lệ này là không nhiều. Điều này cho thấy công ty có sự

quan tâm đối với nhân viên và tạo động lực làm việc cho nhân viên tương đối phù

hợp và cần duy trì những vấn đề tạo nên động lực này trong thời gian tới. Ngoài ra,

yếu tố “phát triển trong tương lai” cũng được nhân viên đánh giá tương đối cao với

giá trị trung bình 3,6933. Giá trị lớn nhất của tổng thể nghiên cứu khi đánh giá về

yếu tố này 5,00 và giá trị nhỏ nhất là 1,80. Qua đó, cho thấy các nhà quản trị của

công ty đã có những chiến lược thích hợp cho sự phát triển của công ty, nhân viên

hiểu và tin tưởng vào mục tiêu trong tương lai của công ty.

Nhân viên đánh giá hai yếu tố “giao tiếp nội bộ” và “đào tạo” ở mức trung bình

tương ứng là 3,4988 và 3,1333. Khoảng cách giữa giá trị lớn nhất và giá trị nhỏ nhất

tương đối lớn chứng tỏ không có sự nhất quán giữa các nhân viên khi đánh giá về hai

yếu tố này. Sở dĩ nhân viên công ty đánh giá thấp về yếu tố “đào tạo” là vì các nhân

viên có chức vị thấp, lao động phổ thông thì không được đào tạo nhiều tại công ty, chủ

yếu là tự rút kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau, vấn đề đào tạo chủ yếu dành cho những

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 55

nhân viên có vị trí trong công ty, có trình độ; chương trình đào tạo chưa gắn chặt với

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

nhu cầu của mỗi nhân viên. Mà hiện nay, để có thể đứng vững và phát triển thì đào tạo

luôn là một vấn đề cấp thiết đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào. Công ty TNHH

Bia Huế cần có những chính sách đào tạo phổ biến cho toàn bộ nhân viên trong công

ty nhằm tăng sự gắn bó với tổ chức. Đối với yếu tố “giao tiếp nội bộ”, tuy được nhân

viên đánh giá cao hơn yếu tố “đào tạo” nhưng vẫn ở mức trung lập vì giữa các bộ phận

làm việc trong công ty còn mang tính riêng lẻ, bộ phận nào thì làm việc theo bộ phận

đó, được chịu trách nhiệm bởi quản lý trực tiếp của bộ phận đó, nhân viên cấp thấp ít

có cơ hội họp bàn công việc của bộ phận. Do đó, muốn có sự thống nhất cao trong

nhân viên tăng hiệu quả công việc, công ty TNHH Bia Huế cần có biện pháp đúng

mức hơn cho vấn đề phối hợp giữa các phòng ban, giữa cấp trên với cấp dưới.

2.2.5.2. Đánh giá hài lòng chung của nhân viên về hoạt động giao tiếp nội bộ tại công

ty TNHH Bia Huế

Theo nghiên cứu thì đánh giá sự hài lòng chung của nhân viên về hoạt động

giao tiếp nội bộ tại công ty TNHH Bia Huế là khá hài lòng. Mức hài lòng trung bình

là 3,54 (phụ lục 3.5); hay có thể nói nhân viên gián tiếp đang làm việc tại công ty

TNHH Bia Huế khá hài lòng với hoạt động giao tiếp nội bộ tại công ty nói chung.

Theo thống kê, có 83 người đánh

giá hài lòng và rất hài lòng (61,5%), 31

người đánh giá trung lập (23%) và 21

người không hài lòng và rất không hài

lòng (15,6%). Có nhiều nguyên nhân làm

cho nhân viên hài lòng và không hài lòng

với hoạt động giao tiếp nội bộ tại công ty

TNHH Bia Huế, việc phân tích các đánh

giá về các nhóm nhân tố trong marketing

nội bộ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó

với tổ chức của nhân viên ở trên đã góp

phần làm rõ các nguyên nhân này. Hình 2.9. Biểu đồ đánh giá của nhân viên về hoạt động giao tiếp nội bộ tại công ty (Tác giả xử lý số liệu điều tra năm 2014)

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 56

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Tóm tắt chương 2

Chương 2 giới thiệu khái quát về công ty TNHH Bia Huế bao gồm: lịch sử hình

thành và phát triển, tình hình sản xuất kinh doanh và tình hình lao động tại công ty.

Qua quá trình nghiên cứu tài liệu đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 4 yếu tố, và sau

khi có kết quả phân tích số liệu cho thấy không có sự thay đổi, mô hình nghiên cứu

vẫn được giữ nguyên với 4 yếu tố sau: “giao tiếp nội bộ”, “động lực”, “đào tạo”, “sự

phát triển trong tương lai” với 31 biến quan sát.

Xác định được mức độ quan trọng của từng yếu tố thông qua giá trị trung bình

tính được theo số liệu đã điều tra. Kết quả rút ra có yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết

gắn bó với tổ chức của nhân viên nhiều nhất là “động lực”, 2 yếu tố tiếp theo là “đào

tạo” và “sự phát triển trong tương lai”, cuối cùng là “giao tiếp nội bộ”. Ở chương 3 đề

tài sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể và thực tế dựa trên kết quả nghiên cứu của chương 2.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 57

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ MARKETING

NỘI BỘ NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH BIA HUẾ

3.1. Định hướng

Việt Nam gia nhập WTO, xu hướng bùng nổ tăng công suất và mua bán sáp

nhập nhằm tận dụng cơ sở vật chất, thương hiệu sản phẩm đã diễn ra sôi động trong

ngành sản xuất bia. Liên tục trong những năm gần đây, dù phải chịu nhiều ảnh hưởng

do suy giảm kinh tế toàn cầu, nhưng ngành bia nước ta vẫn tăng trưởng rất ấn tượng.

Vào những thời điểm kinh tế khó khăn, doanh số bán hàng của các hãng bia danh tiếng

tại các thị trường trên thế giới đều giảm, riêng tại thị trường Việt Nam thì vẫn tăng.

Điều này cho thấy nhu cầu tiêu dùng bia của Việt Nam rất khủng khiếp. Trong hoạt

động công nghiệp, ngành bia - rượu - nước giải khát được đánh giá là có hiệu quả kinh

tế cao so với các ngành khác. Từ năm 2001-2015, lợi nhuận ngành này đã tăng gấp 4

lần với tốc độ tăng trung bình đạt 32,12%/năm. Trong đó, tính theo chuyên ngành thì

sản xuất bia có lợi nhuận cao nhất.

Công ty TNHH Bia Huế đã và đang tăng cường ứng dụng các công nghệ, kinh

nghiệm sản xuất hiện đại theo tiêu chuẩn Châu Âu và các nước tiên tiến trên thế giới.

Điều này đã giúp sản lượng tăng cao, sản xuất thân thiện với môi trường, từng bước

nâng cao chất lượng sản phẩm. Điển hình như Công ty TNHH Bia Huế vừa đưa vào

hoạt động dây chuyền chiết bia lon với công suất hơn 48.000 lon/ một giờ, hệ thống

robot ABB (Thụy Sĩ)… Đây là hệ thống robot đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực

công nghệ thực phẩm và nước giải khát tại Việt Nam.

Do đó, các giải pháp đưa ra dưới đây cần căn cứ vào tình hình kinh doanh của

công ty, bởi vì tùy vào mục tiêu chiến lược, điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức và

những nguồn lực về con người cũng như vật chất mà ban lãnh đạo mới có thể hoạch

định được những giải pháp khả thi.

Ngoài ra, các nhóm giải pháp đưa ra phải tuân thủ theo những mục tiêu đề xuất

khi tiến hành nghiên cứu. Việc bám sát mục tiêu là rất quan trọng để tìm kiếm được

những giải pháp phù hợp.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 58

Từ kết quả nghiên cứu, các giải pháp phải định hướng vào giải quyết 4 nhóm

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

nhân tố chính là “động lực”, “sự phát triển tương lai”, “đào tạo”, “giao tiếp nội bộ”.

Cụ thể hơn, nghiên cứu đề xuất một số định hướng như sau:

- Công ty cần quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, tạo cho nhân viên nhiều động

lực để họ làm việc hết sức mình

- Chế độ đào tạo trong công việc cho nhân viên phải được nghiên cứu để đưa ra

các chính sách công bằng, tạo cơ hội cho tất cả mọi người.

- Các mục tiêu trong tương lai cần được phổ biến rộng rãi cho nhân viên tin

tưởng vào công ty

- Hoạt động giao tiếp nội bộ cần được chú trọng nhiều hơn trong công ty để nhân

viên có thể thực hiện công việc tốt.

3.2. Một số giải pháp về marketing nội bộ nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế

3.2.1. Giải pháp về yếu tố “động lực”

a. Căn cứ đề xuất giải pháp

Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố “động lực” là yếu tố có mức độ ảnh hưởng

nhiều nhất đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bộ phận gián tiếp tại công

ty TNHH Bia Huế nhưng không được nhân viên đánh giá hài lòng một cách toàn diện,

bên cạnh những nhân viên đánh giá tốt yếu tố này thì vẫn có nhân viên đánh giá không

tốt. Do đó, cần có những giải pháp thiết thực và cụ thể cho nhóm nhân tố này.

b. Nội dung giải pháp

- Nhiều nhân viên cho rằng họ vẫn chưa hài lòng với cơ hội thăng tiến nghề

nghiệp có tại công ty này, họ chưa được biết đến nhiều chính sách thăng tiến trong

công ty. Do đó, quản lý của từng bộ phận nên phổ biến nhiều hơn đến nhân viên cấp

dưới của mình những tiêu chuẩn cần thiết trong công việc để có được sự thăng tiến và

nhờ đó nhân viên sẽ có động lực làm việc hết sức mình, đem lại lợi ích chung cho

công ty. Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên bằng cách cho nhân viên tham gia ứng

tuyển vào các vị trí quản lý cấp trung mà hiện nay công ty còn đang thiếu. Như thế,

công ty vừa tạo nhiều cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp vừa tiết kiệm thời

gian và chi phí phỏng vấn ứng viên đến từ bên ngoài. Để đạt được điều đó thì người

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 59

quản lý trực tiếp phải cho nhân viên biết rằng họ cần thực hiện những điều kiện gì để

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

đạt được sự thăng tiến trong công ty. Hơn nữa, trước khi quyết định thăng chức một

nhân viên nào đó, nhà quản lý cần xem xét nhân viên này có những kỹ năng gì cho

công việc, nhân viên này đã làm việc và cư xử như thế nào ở vị trí hiện tại và nhân

viên này thực hiện công việc hàng ngày với thái độ như thế nào, từ đó ra quyết định

chính xác và công bằng hơn.

- Nhiều nhân viên chưa hài lòng với chính sách lương thưởng trong công ty, họ

cho rằng chính sách lương thưởng chưa thực sự công bằng và tương xứng với hiệu quả

công việc mà họ đem đến cho công ty. Đối với chính sách thưởng - đây là một chính

sách động viên người lao động rất tốt nhưng khi tiến hành thì ban lãnh đạo công ty

phải tìm hiểu kĩ hơn về đặc điểm của từng lao động bằng cách thường xuyên tiếp xúc

với họ và lấy ý kiến từ phía đồng nghiệp, quản lý trực tiếp của người lao động. Khi

thưởng thì phải đưa ra hình thức và mức thưởng phù hợp với công lao đóng góp của

người nhận thưởng, phù hợp với mong muốn của họ và đặc biệt phải chú trọng đến sự

công bằng. Do đó, công ty có thể áp dụng các chỉ tiêu hàng tháng để xét thưởng để

nhân viên cảm thấy mình nhận được phần thưởng tương xứng với công sức bỏ ra.

- Dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty để đưa ra chế độ

tiền thưởng, biến nó thực sự là đòn bẩy kích thích tinh thần làm việc của nhân viên,

ngoài ra công ty nên áp dụng hình thức nâng lương một cách linh hoạt, có thể rút ngắn

thời gian nâng lương một cách linh hoạt cho xứng đáng với thành tích mà họ đã cống

hiến cho công ty.

- Tránh tình trạng trong cùng một công ty mà chế độ giành cho người mới vào

khác hoàn toàn với người cũ. Công bằng thể hiện ở sự công bằng nhóm, công bằng cá

nhân với những hoàn cảnh công việc như nhau. Về mặt tâm lý, nhân viên luôn so sánh

kết quả làm việc của mình với thu nhập của người khác, do đó việc trả lương không

công bằng sẽ tạo cho họ cảm giác không hài lòng và họ sẽ không gắn bó với tổ chức.

Mặt khác, doanh nghiệp cần phải thực hiện việc đánh giá nhân viên một cách chính

xác, khoa học trả lương theo năng lực và hiệu quả làm việc gắn liền với điều kiện và

hoàn cảnh hoàn thành công việc cụ thể.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 60

- Nhiều nhân viên còn chưa thỏa mãn vấn đề cấp trên đánh giá cao những ý

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

tưởng, đề xuất mới của họ; hơn nữa họ chưa nhận thấy được tầm quan trọng nhất định

của mình trong công ty. Do đó, cấp lãnh đạo cần khuyến khích nhiều hơn sự sáng tạo

trong nhân viên các bộ phận, khuyến khích nhân viên đưa ra những quan điểm cá nhân,

đồng thời có hình thức khen xứng đáng cho những ý tưởng tốt, cho nhân viên thấy

mình đang đóng góp một phần không nhỏ trong công ty. Từ đó, thôi thúc nhân viên

đam mê công việc hiện tại và gắn bó với tổ chức.

- Nên đề ra nhiều hơn nữa các quy trình làm việc phù hợp với từng nhân viên

tương ứng với sự phân định trách nhiệm. Mỗi bộ phận, mỗi nhân viên khi đã biết rõ

mình cần làm gì và mình có trách nhiệm đối với những việc gì sẽ có cách làm việc độc

lập và chủ động hơn, công ty sẽ tránh được những sự chồng chéo trong công việc.

- Quản lý các bộ phận khích lệ nhân viên cấp dưới của mình làm việc hết sức

mình, đôi khi có thể chỉ là một lời động viên, lời khen từ cấp trên dành cho cấp dưới;

quan tâm đến đời sống của nhân viên nhiều hơn.

3.2.2. Giải pháp về yếu tố “đào tạo”

a. Căn cứ đề xuất giải pháp

Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố “đào tạo” có mức độ ảnh hưởng khá lớn đối

với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên gián tiếp đang làm việc tại công ty

TNHH Bia Huế. Tuy nhiên, nhân viên đánh giá yếu tố này thấp nhất so với 3 yếu tố

còn lại, nhân viên chưa thực sự hài lòng với chính sách đào tạo tại công ty. Mặc dù,

đào tạo sẽ liên quan đến vấn đề tăng chi phí nhưng cũng không thể bỏ qua, đội ngũ

nhân viên có tay nghề cao sẽ tăng lợi ích cho công ty nhiều hơn cái công ty bỏ ra, nhân

viên được coi là tài sản vô giá của công ty.

b. Nội dung giải pháp

- Làm tốt công tác tuyển dụng theo phương châm “Làm đúng ngay từ đầu”, chú

trọng xây dựng đội ngũ nhân sự giỏi, chuyên nghiệp.

- Tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện mô hình tổ chức, tái bố trí phù hợp đội ngũ nhân

sự, xem xét đánh giá đề xuất bổ nhiệm cán bộ phụ trách các phòng, ban còn thiếu. Tổ

chức thường xuyên các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, tổ chức xây

dựng quy chế đào tạo riêng cho từng bộ phận dựa trên cơ sở của Tổng công ty đảm

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 61

bảo tốt chất lượng đào tạo và kiểm soát tốt nhân sự sau đào tạo. Xây dựng cơ chế phát

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

triển nhân sự tiềm năng thông qua kết quả hoàn thành nhiệm vụ và kết quả học tập,

nâng cao kiến thức. Bên cạnh đó việc quy hoạch đào tạo cũng cần công bố rõ ràng và

minh bạch để nhân viên phấn đấu và thấy được đối xử công bằng, đảm bảo đào tạo

đúng người, đúng chuyên ngành, đúng quy hoạch đào tạo. Công ty cũng cần có những

cam kết với người được cử đi đào tạo tránh trường hợp một số người được đào tạo

xong lại chuyển công tác cho đơn vị khác.

- Đề xuất công ty cho cán bộ chủ chốt tham gia các khóa đào tạo bên ngoài để

nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ năng quản lý, xây dựng chế độ bồi dưỡng hợp lý

khuyến khích đội ngũ nhân viên tham gia công tác soạn thảo tài liệu.

- Hàng tháng tổ chức kiểm tra, đánh giá nghiệp vụ chuyên môn mà nhằm nâng

cao trình độ hiểu biết, nắm bắt chính sách và làm căn cứ đánh giá, tái bố trí quy hoạch

nhân sự tại từng bộ phận.

- Lãnh đạo tại mỗi bộ phận cần chú ý quan tâm, giúp nhân viên cấp dưới của

mình nâng cao tay nghề, nghiệp vụ, kỹ năng công việc đề giúp nhân viên hoàn thành

tốt công việc được giao, đặc biệt nếu có nhân viên chuyển từ bộ phận khác sang thì

quản lý bộ phận cần giúp nhân viên đó nhanh chóng quen với công việc mới.

- Đối với những nhân viên mới thì phải tạo cho những người này có thể hòa nhập

tốt hơn vào tập thể và vào công việc cụ thể của bản thân bằng cách xây dựng các

chương trình hòa nhập môi trường dành cho nhân viên mới, luôn phân công người

hướng dẫn tận tình đối với công việc giúp người lao động không có cảm giác lạc lõng

và bị tách biệt khỏi môi trường chung.

3.2.3.Giải pháp về yếu tố “Sự phát triển trong tương lai”

a. Căn cứ đề xuất giải pháp

Kết quả khảo sát đã chỉ ra yếu tố “sự phát triển tương lai” có mức độ ảnh hưởng

khá lớn đến cam kết gắn bó của nhân viên, ảnh hưởng thứ 2 sau yếu tố “động lực”.

Điều đó cho thấy, nhân viên quan tâm đến sự phát triển, tồn tại trong tương lai của

công ty, họ có cam kết gắn bó với công ty hay không phụ thuộc vào yếu tố này khá

nhiều. Do đó lãnh đạo công ty cần chú trọng đến vấn đề này.

b. Nội dung giải pháp

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 62

Công ty cần đưa ra các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn một các rõ ràng, phù hợp

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Các quyết định quản trị quan trọng, các

mục tiêu, kế hoạch trong tương lai cần tham khảo, thu thập thông tin từ nhiều nguồn

để đảm bảo tính khách quan và đưa ra một cách chính xác, kịp thời, cụ thể, rõ ràng.

Từ đó lựa chọn những mục tiêu, kế hoạch chia sẻ, phổ biến đầy đủ cho nhân

viên để nhân viên có thể nắm rõ được thông tin và phấn đấu vì mục tiêu chung của

công ty. Bên cạnh sự phát triển của công ty, các mục tiêu, định hướng này phải góp

phần thỏa mãn được nhu cầu của nhân viên để họ có thể phát huy hết năng lực của bản

thân. Nhân viên càng tin tưởng vào công ty, tin tưởng vào các nhà lãnh đạo công ty

bao nhiêu thì họ càng yên tâm làm việc bấy nhiêu và gắn bó lâu dài với tổ chức.

3.2.4. Giải pháp về yếu tố “giao tiếp nội bộ”

a. Căn cứ đề xuất giải pháp

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng yếu tố “giao tiếp nội bộ” cũng ảnh hưởng đến sự

cam kết gắn bó của nhân viên, tuy vậy nhân viên lại đánh giá yếu tố này ở mức tương

đối trung bình. Theo kết quả phân tích, nhân viên bộ phận gián tiếp chưa hài lòng với

sự giao tiếp giữa các bộ phận trong công ty, sự phối hợp làm việc nhóm trong mỗi bộ

phận chưa cao, sự phản hồi trong công việc giữa cấp trên với cấp dưới còn thấp.

b. Nội dung giải pháp

- Nhân viên nên được cung cấp đầy đủ thông tin nhiều hơn trong quá trình làm

việc để thực hiện công việc một cách tốt hơn.

- Công ty nên tổ chức nhiều hơn nữa các chương trình, hoạt động tạo điều kiện

cho nhân viên giữa các bộ phận, phòng ban có cơ hội tiếp xúc với nhau, tạo ra môi

trường giao tiếp tốt giữa các phòng ban. Khuyến khích sự giao tiếp trong tổ chức về

thông tin thực hiện công việc, sự giao tiếp giữa các bộ phận, phòng ban. Nâng cao tinh

thần đồng đội trong công ty bằng cách tổ chức những hoạt động mang tính chất vui

chơi mang tính chất đồng đội giúp nhân viên cảm nhận được sự thoải mái, gắn bó từ

đồng nghiệp của mình, điều này rất có ích trong công việc hàng ngày của họ như sẵn

sàng giúp đỡ lẫn nhau trong công việc hay cùng nhau phối hợp làm việc tốt hơn, cố

gắng tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng

làm việc, tại nơi làm việc.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 63

- Ngoài ra, các nhà quản lý phải thể hiện sự quan tâm, giúp đỡ nhân viên, vì việc

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

quan tâm đến nhân viên là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết

năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của các nhân viên. Bên cạnh các kỹ năng

chuyên môn, nhà quản lý cần có uy tín trong việc thu phục nhân tâm đồng thời biết

đồng cảm với nhân viên và nắm bắt tâm lý của họ. Nhà quản trị nhân sự cần thường

xuyên tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong

công việc, chia sẻ những thông tin kinh doanh với nhóm để nhân viên thấy được mối

liên quan giữa công việc họ đang làm và kết quả mà công ty đang đạt được. Có như

vậy, các nhân viên sẽ cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của

công ty luôn có phần đóng góp nào đó của mình.

- Đối với cán bộ lãnh đạo trong công ty phải luôn quan tâm một cách đúng mức

đối với những nhân viên mà mình quản lý, tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt công

việc của mình, nên tạo một mối quan hệ tốt với cấp dưới để họ có thể phản ánh những

ý kiến bản thân. Lãnh đạo phải là người làm gương cho nhân viên trong tất cả mọi việc,

phải là người có uy tín đối với các nhân viên khác nếu không sẽ gây ra sự chống đối.

Chính vì những điều này ban giám đốc nên cân nhắc kĩ càng khi chọn lựa các vị trí

lãnh đạo ở các phòng, ban chức năng sao cho phù hợp nhất.

- Cũng cần lưu ý rằng trong một tổ chức thì năng lực của một cá nhân không thôi

thì chưa đủ mà cần phải có sự gắn kết các cá nhân với nhau để cùng hoàn thành tốt

công việc được giao.

Tóm tắt chương 3

Từ phần nội dung nghiên cứu của đề tài cho thấy những điểm mạnh và hạn chế

trong hoạt động marketing nội bộ trong công ty TNHH Bia Huế. Trên cơ sở đó định

hướng và đưa ra một số giải pháp để nâng cao hơn nữa khả năng đáp ứng từng nhân tố

trong marketing nội bộ tại công ty TNHH Bia Huế nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó

với tổ chức của nhân viên. Nội dung tiếp theo sẽ trình bày phần kết luận và hạn chế

của nghiên cứu.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 64

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU

1.Kết luận

Qua quá trình nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố trong hoạt động

marketing nội bộ tới sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty TNHH

Bia Huế, tôi rút ra được các kết luận sau:

Nghiên cứu này một lần nữa khẳng định marketing nội bộ là rất quan trọng và

là vấn đề mà các nhà quản lý của công ty TNHH Bia Huế nói riêng và các công ty

khác nói chung cần phải quan tâm để xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ, công

nhân viên làm việc với công ty bằng sự tâm huyết và nỗ lực hết mình. Vấn đề tạo dựng

sự gắn bó với tổ chức cho người lao động đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn

trong các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Tổ chức là một tập thể người lao động mà

trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng

phát triển và có vị thế trên thị trường. Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những

phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại. Như vậy, xét về thực chất

markeitng nội bộ một hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi.

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra có 4 yếu tố marketing nội bộ ảnh hưởng đến sự

cam kết gắn bó của nhân viên gián tiếp tại công ty TNHH Bia Huế bao gồm: (1) giao

tiếp nội bộ, (2) động lực, (3) đào tạo, (4) sự phát triển trong tương lai. Với 4 yếu tố này

nhân viên ở công ty TNHH Bia Huế cho rằng nếu các nhà quản lý của công ty thực

hiện tốt các chính sách trên thì sẽ giúp tạo dựng và nâng cao sự gắn bó của họ đối với

công ty. Trong đó, yếu tố động lực được nhân viên ở đây đánh giá là có ảnh hưởng

nhất trong các yếu tố marketing nội bộ ảnh hưởng đến sự gắn bó của họ.

Trên cơ sở đó đề tài đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của

nhân viên đối với công ty. Có bốn giải pháp lớn được đưa ra đó là: Giải pháp về động

lực; Giải pháp về đạo tạo, sự phát triển tương lai và giao tiếp nội bộ. Công ty TNHH

Bia Huế có thể xem xét và có những chính sách phù hợp để xây dựng marketing nội bộ

có hiệu quả hơn.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 65

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

2. Hạn chế của nghiên cứu

Cũng như các đề tài khác đề tài này không thể không tránh khỏi những sai

sót nhất định:

Đề tài được thực hiện trong thời gian ngắn nên chưa thể có cái nhìn sâu sắc

về động cơ làm việc ở công ty TNHH Bia Huế, người thực hiện đề tài chưa có

kiến thức thực tiễn nên một số phân tích và giải pháp chưa mang lại giá trị ứng

dụng cao. Hơn nữa, nghiên cứu chỉ thực hiện đối với những nhân viên đang làm

việc gián tiếp tại công ty TNHH Bia Huế mà chưa thể nghiên cứu các nhân viên

đang làm việc trực tiếp nên chỉ phản ánh được một đối tượng nhân viên của công

ty. Cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét tác động của các yếu tố như động

lực, sự phát triển tương lai, đào tạo và giao tiếp nội bộ đến sự cam kết gắn bó của

nhân viên. Trong khi đó, còn nhiều yếu tố khác cũng tác động đến sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên chưa được đề cập đến như sự trao quyền cho nhân

viên, hệ thống khen thưởng, phối hợp liên chức năng, hỗ trợ của cấp trên...

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 66

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

[1] Nguyễn Văn Dung (2010), Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh,

NXB Tài Chính.

[2] Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2011), Giáo trình nghiên cứu

thị trường, NXB Lao Động.

[3] Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, NXB Hồng Đức, TP.HCM, Việt Nam.

[4] www.huda.com.vn

Tài liệu tiếng Anh

[5] Ahmed, P.K., Rafiq, M. and Saad, N.M. (2003), Internal marketing and the

mediating role of organizational competencies, European Journal of Marketing, Vol.

37 No. 9, pp. 1221-41

[6] Naveed Ahmad, Nadeem Iqbal, Muhammad Sheeraz (2012), The Effect of

Internal Marketing on Employee retention in Pakistani Banks, Faculty of Management

Sciences, Indus International Institute, D. G. Khan, Pakistan.

[7] Albert Caruana (1998), The effect of internal marketing on organisational

commitment among retail bank managers, Department of Marketing, University of

Malta, Msida, Malta.

[8] Michael Dunmore (2002), Inside – out Marketing: How to create an

internal marketing strategy.

[9] Atousa Farzad, Nasim Nahavandi, Albert Caruana (2008), The Effect of

Internal Marketing on Organizational Commitment in Iranian Banks, Department of

Business Administration, Lulea University of Technology, Lulea, Sweden and

Department of Industrial Engineering, Tarbiat Modares University, Tehran, Iran and

Department of Marketing, University of Malta, Msida, Malta.

[10] Shahram Gilaninia, Mohammad Taleghani, Mohammad Babaei Baghrabad

(2013), Impact of Internal Marketing Components on Organizational Commitment of

Banks Employees, Department of Industrial Management, Rasht Branch, Islamic Azad

University, Rasht, Iran.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 67

[11] Mc Grath, E.G (2009), Internal market orientation as an antecedents of

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

organizational commitment, Personnel Review, Vol.37, pp.589-608.

[12] Hair & al (1998), Multivariate Data Analysis, Prentice – Hall International,

Inc. (Tài liệu giảng dạy chương trình Fullbright, 2005)

[13] Holcomb, D.D.(2009), An Extension of Leader-Member Exchange(LMX)

Beyond the Member to Direct Manager Dyad and Their Correlations to the

Member’s Organizational Commitment, Dissertation submitted to TUI Universuty

In partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of

Philosophy In Business-Management and Organizations.

[14] Jabnoun & Al – Tamimi (2003), Measuring peceived service quality at

UAE commercial banks, International Journal of Quality and Reliability Management

(Tài liệu giảng dạy chương trình Fullbright, 2005)

[15] Philip Kolter và Kevin Lane Keller (2012), Marketing management 14E.

[16] Mowday, R.T, Steers, R.M. and Porter, L.W. (1979), “The measurement of

organizational commitment”, Vocational Behavior 14: 224-247

[17] Allen N and J Meyer (1990), “The measurement and antecedents of

affective, continuance, and normative commitment to the organization”, Journal of

Occupational Psychology 63: 1-18

[18] Sharifi, S.Salimi, Gh A, S.A.(2010), Examining relationship between

personality characteristics with organizational commitment in administrators and

teachers in the primary school, secondary school in city Khansar, Journal of new

approach in educational management, the first year, Number 4.

[19] Gholam Abas Shekary, Saeed Khayat Moghadam, Neda Rezaei Adaryany,

Iman Hashemi Moghadam (2012), The Impact of Internal Marketing on

Organizational Commitment in Banking Industry through Structural Equation

Modeling, Faculty of Management and Accounting, Azad University of Mashhad, Iran.

[20] Tourani, Azadeh & Rast, Sadegh (2012), Effect of Employees’

Communication and Participation on Employees’ Job Satisfaction: An Empirical

Study on Airline Companies in Iran, 2nd International Conference on Economics,

Trade and Development, Vol. 36.

[21] Authors unknown (1993), The Foundations of International Marketing.

[22] Woodruffe, H (1995), Services Marketing, Pitman, London.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM 68

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

PHỤ LỤC 1

BẢNG HỎI ĐỊNH TÍNH

Xin chào anh/chị. Tôi tên là Lê Nguyên Quỳnh Như, sinh viên trường Đại Học

Kinh Tế Huế, đang thực tập tại phòng Nhân sự của công ty TNHH Bia Huế. Hiện tôi

đang thực hiện một đề tài: “Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó

của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế”. Vậy nên tôi cần một vài thông tin để phục

vụ cho việc nghiên cứu đề tài này.

Mong anh/chị dành một ít thời gian để trả lời một số câu hỏi sau. Mọi thông tin

anh /chị cung cấp sẽ được giữ bí mật và chỉ sử dụng với mục đích nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý anh/chị!

Câu 1: Anh/chị có ý kiến như thế nào về vấn đề truyền thông, giao tiếp trong

nội bộ công ty? Công ty có những chính sách như thế nào để tạo điều kiện cho anh/chị

được giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận với nhau?

…………………………………………………………………………………………

…………………………................................................................................................

Câu 2: Công ty TNHH Bia Huế có những chính sách như thế nào về đào tạo

dành cho nhân viên? Anh/chị có ý kiến như thế nào về vấn đề đào tạo và phát triển của

công ty dành cho nhân viên?

...........................................................................................................................................

............................................................................................................................................

Câu 3: Những điều gì tạo nên động lực cho anh chị để làm việc trong công ty

này? Anh/chị có ý kiến như thế nào về môi trường làm việc, điều kiện làm việc, chế độ

khen thưởng, cấp trên…?

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

...........................................................................................................................................

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

...........................................................................................................................................

............................................................................................................................................

Câu 4: Anh/chị đánh giá như thế nào về sự phát triển trong tương lai của công

ty? Anh/chị có ý kiến như thế nào về quyết định của các nhà quản lý cấp cao, chiến

lược phát triển của công ty?

…………………………………………………………………………………………

……………………........................................................................................................

Câu 5: Những yếu tố nào là quan trọng nhất trong công ty làm anh/chị ở lại gắn

bó lâu dài với công ty này?

...........................................................................................................................................

............................................................................................................................................

Câu 6: Trong môi trường làm việc tại công ty, anh/chị cảm thấy hài lòng nhất

điều gì?

...........................................................................................................................................

....................................................................................................................................

Câu 7: Anh/chị quan tâm đến điều gì nhất khi làm việc trong công ty này?

...........................................................................................................................................

....................................................................................................................................

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

PHỤ LỤC 2

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN

Mã số: ………

Xin chào anh/chị, tôi là sinh viên đến từ khoa Quản Trị Kinh Doanh, trường

Đại Học Kinh Tế, Đại Học Huế. Hiện tại tôi đang trong thời gian thực tập tại phòng

Nhân sự, công ty TNHH Bia Huế với đề tài: “Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với

sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Bia Huế”. Những ý kiến đóng

góp của anh/chị sẽ là nguồn thông tin quý giá giúp tôi hoàn thiện đề tài này. Tôi cam

kết những thông tin này chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu đề tài và đảm bảo bí mật

cho anh/chị.

Xin chân thành cảm ơn, kính chúc các anh/chị thành công, sức khỏe và hạnh phúc!

--------------- ---------------

Câu 1: Anh/chị hãy đánh giá các phát biểu sau đây theo các mức độ đồng ý của mình

bằng cách đánh dấu (X) vào ô số thích hợp: (Thang đo 5 mức độ đồng ý)

1.rất không đồng ý 3.trung lập 2.không đồng ý

STT

5.rất đồng ý 4.đồng ý

Các chỉ tiêu

Giao tiếp nội bộ

Mức độ đồng ý

1

1.1

Anh/chị được tiếp cận thông tin và những tài nguyên (như tài liệu, thiết

bị, công nghệ…) mà anh/chị cần để làm việc một cách hiệu quả

Cấp trên luôn quan tâm, lắng nghe và tôn trọng ý kiến của cấp dưới

1.2

Sự giao tiếp/ giao lưu giữa các bộ phận được khuyến khích trong công ty 1

1.3

Các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ và chia sẻ kinh nghiệm với nhau

1.4

Anh/chị được tham gia thích hợp vào các quyết định có ảnh hưởng đến

1.5

công việc của mình

1.6

Anh/chị nhận được phản hồi liên tục giúp anh/chị cải thiện công việc của

mình

Đào tạo

Mức độ đồng ý

2

2.1

Anh/chị được đào tạo thường xuyên trong công việc hàng ngày thông

qua sự hướng dẫn của lãnh đạo tại bộ phận

2.2

Lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán bộ

kế thừa

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

2.3

Chương trình đào tạo của công ty liên quan chặt chẽ đến năng lực và khả

năng của mỗi nhân viên

2.4

Anh/chị được đào tạo những thứ mình cần để làm việc một cách hiệu

quả

2.5

Trước khi thực hiện một sự thay đổi lớn trong công việc, anh/chị luôn

được đào tạo trực tiếp về các kỹ năng cần thiết để thích ứng với sự thay

đổi đó

2.6

Nếu có nhân viên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác thì cấp trên

mới sẽ đào tạo người đó trước khi bước vào công việc chính thức

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

3 Động lực

Mức độ đồng ý

3.1

Anh/chị được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, tạo cơ hội

sáng tạo và phát triển cá nhân

3.2

Anh/chị hài lòng với cơ hội thăng tiến nghề nghiệp có tại công ty này

3.3

Chính sách lương thưởng trong công ty là thỏa đáng và tương xứng với

hiệu quả công việc mỗi cá nhân làm được cho công ty

3.4

Anh/chị thường xuyên nhận được sự ghi nhận thích đáng vì làm việc tốt

3.5

Quản lý bộ phận khích lệ anh/chị làm việc hết sức mình

3.6

Tất cả nhân viên ở công ty đều được đối xử như những cá nhân không

phân biệt công việc, tuổi tác, chủng tộc, năng lực thể chất, giới tính…

3.7

Cấp trên coi trọng, đánh giá cao những ý tưởng và đề xuất của anh/chị.

3.8

Công việc hiện tại là phù hợp với sở trường, khả năng của anh/chị và

được đảm bảo trong dài hạn

3.9

Anh/chị hiểu rõ nhiệm vụ công việc mình đang làm và vai trò, tầm quan

trọng nhất định của mình trong công ty

4 Sự phát triển trong tương lai

Mức độ đồng ý

4.1

Ban quản lý cấp cao của công ty anh/chị đưa ra phương hướng, kế hoạch

tương lai rõ rang

4.2

Anh/chị hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của công ty

4.3

Các nhà quản trị cấp cao luôn có những chiến lược phù hợp trước sự

thay đổi có thể ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

4.4

Công ty của anh/chị đang thực hiện các thay đổi cần thiết để cạnh tranh

một cách có hiệu quả

4.5

Công ty của anh/chị thường đưa ra các quyết định chính xác, kịp thời

nhằm duy trì sự phát triển lâu dài của công ty

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

5 Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Mức độ đồng ý

5.1

Anh/chị cảm thấy tự hào khi là một phần của công ty

5.2

Anh/chị muốn nỗ lực cao hơn để cống hiến nhiều hơn cho công việc

5.3

Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp bộ

phận, công ty làm việc thành công

5.4

Anh/chị sẵn sàng giới thiệu cho người thân, bạn bè của mình biết đây là

nơi làm việc lý tưởng

5.5

Anh/chị muốn gắn bó lâu dài với công ty dù nơi khác có đề nghị mức

lương hấp dẫn hơn

Ý kiến đánh giá (Điểm càng cao hài lòng càng lớn)

Câu 2: Vui lòng cho biết mức độ hài lòng của anh chị về hoạt động giao tiếp nội bộ tại công ty?

Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân sau: (đánh dấu X vào 1 ô

trống cho mỗi câu)

 Nữ  Nam 1. Giới tính:

 Dưới 25 tuổi  Từ 25 – 35 tuổi 2. Tuổi:

Từ 36 – 45 tuổi  Trên 45 tuổi

 Lao động phổ thông

Cao đẳng, Trung cấp 3. Trình độ văn hóa: Từ đại học trở lên

 Từ 3 đến 5 năm 4. Thâm niên công tác:  Dưới 3 năm

(Tại công ty)  Từ 6 đến 10 năm  Trên 10 năm

 Từ 5 đến 8 triệu 5. Mức lương hiện tại:  Dưới 5 triệu

 Từ 8,1 đến 10 triệu  Trên 10 triệu

Kế toán –Tài chính 6. Bộ phận làm việc:  Nhân sự

 Cung ứng  Hành chính

Câu 3: Theo anh/chị, làm sao để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty?

………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh/chị!

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

PHỤ LỤC 3

KẾT QUẢ XỬ LÝ SỐ LIỆU BẰNG PHẦN MỀM SPSS

Phụ lục 3.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Gioi tinh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

79.3

Nam

107

79.3

Valid

100.0

20.7

Total

135

100.0

20.7 100.0

Do tuoi

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

18.5

Valid

duoi 25 tuoi

18.5

55.6

tu 25 den 35 tuoi

37.0

85.2

tu 36 den 45 tuoi

29.6

100.0

tren 45 tuoi

14.8

Total

135

100.0

14.8 100.0

Trinh do van hoa

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

lao dong pho thong

22.2

cao dang va trung cap

42.2

64.4

tu dai hoc tro len

35.6

100.0

35.6 100.0

Total

135

100.0

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Tham nien cong tac tai cong ty

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

duoi 3 nam

6.7

tu 3 den 5 nam

26.7

33.3

tu 6 den 10 nam

48.1

81.5

tren 10 nam

18.5

100.0

Total

135

100.0

18.5 100.0

Muc luong hien tai (muc luong/thang)

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

duoi 5 trieu

14.8

tu 5 den 8 trieu

37.0

51.9

37.0

tu 8,1 den 10 trieu

41.5

93.3

41.5

tren 10 trieu

100.0

6.7

Total

6.7 100.0

135

100.0

Bo phan lam viec

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

Nhan su

4.4

Ke toan - Tai chinh

63.7

68.1

Cung ung

3.7

71.9

Hanh chinh

28.1

100.0

Total

135

100.0

28.1 100.0

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Phụ lục 3.2: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo trong

bảng hỏi chính thức trước khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA

Kiểm định độ tin cậy thang đo “Giao tiếp nội bộ”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.847

.850

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

17.1852

20.465

.693

.550

.812

Gtnb1

17.5407

18.519

.633

.424

.823

Gtnb2

17.8222

17.953

.717

.544

.804

Gtnb3

17.6741

21.386

.533

.344

.839

Gtnb4

17.2815

20.965

.617

.422

.824

Gtnb5

17.4593

20.728

.612

.427

.825

Gtnb6

Kiểm định độ tin cậy thang đo “Đào tạo”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.888

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

15.6741

27.236

.742

.586

.862

Dt1

15.6667

27.642

.703

.544

.868

Dt2

15.7778

29.771

.588

.436

.886

Dt3

15.5185

27.072

.781

.827

.855

Dt4

15.7778

29.502

.664

.481

.875

Dt5

15.5852

27.707

.744

.802

.862

Dt6

Kiểm định độ tin cậy thang đo “Động lực”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.899

.900

Item-Total Statistics

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Scale Mean if Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

29.5333

43.101

.701

.508

.885

Dl1

29.8148

43.256

.665

.470

.888

Dl2

29.7630

43.257

.678

.482

.887

Dl3

29.8444

43.640

.620

.431

.892

Dl4

29.4741

43.191

.688

.572

.886

Dl5

29.5630

42.845

.703

.521

.885

Dl6

29.7926

43.927

.691

.526

.886

Dl7

29.3926

44.554

.623

.468

.891

Dl8

29.7852

42.006

.637

.468

.891

Dl9

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Kiểm định độ tin cậy thang đo “Sự phát triển trong tương lai”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.895

.899

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

.879

Pttl1

14.6370

15.994

.716

.538

.859

Pttl2

14.9556

13.102

.811

.707

.866

Pttl3

14.9407

13.593

.781

.677

.889

Pttl4

14.5630

16.681

.671

.500

.866

Pttl5

14.7704

15.163

.777

.613

Kiểm định độ tin cậy thang đo “Cam kết gắn bó”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.897

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

Ckgb1

12.7630

9.346

.624

.419

.900

Ckgb2

13.3333

8.134

.664

.479

.893

Ckgb3

13.4519

7.473

.798

.725

.862

Ckgb4

13.4519

7.294

.867

.797

.845

Ckgb5

13.8444

7.774

.798

.688

.862

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Phụ lục 3.3: Kết quả rút trích nhân tố khám phá EFA

Kết quả rút trích các yếu tố trong marketing nội bộ

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.807

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

2002.860

325.000

Sig.

.000

Total Variance Explained

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Loadings

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Component

Total

Variance

Total

Variance

Total

Variance Cumulative %

6.029

23.189

23.189 6.029

23.189

5.070

19.501

4.033

15.513

38.702 4.033

15.513

38.702

3.923

15.088

34.588

3.394

13.053

51.756 3.394

13.053

51.756

3.647

14.027

48.616

2.717

10.450

62.205

3.533

13.589

62.205

3.815

.992

3.399

.884

3.191

.830

2.756

.717

2.423

.630

2.161

.562

2.106

.548

2.010

.523

1.811

.471

1.726

.449

1.579

.411

1.491

.388

1.443

.375

1.307

.340

1.277

.332

1.182

.307

.988

.257

62.205 2.717 66.021 69.419 72.610 75.366 77.788 79.950 82.055 84.066 85.877 87.603 89.182 90.672 92.115 93.423 94.700 95.882 96.870 97.796

.926

.241

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

.211

.813

.163

.628

.121

.467

.077

.295

98.610 99.238 99.705 100.000

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Rotated Component Matrixa

Component

Dl7

Dl6

Dl1

Dl9

Dl2

Dl3

Dl5

Dl4

Dl8

.774 .766 .764 .756 .745 .734 .719 .698 .660

Dt4

Dt6

Dt1

Dt2

Dt5

Dt3

.862 .841 .824 .794 .765 .695

Pttl2

Pttl3

Pttl5

Pttl1

.861 .853 .851 .801 .757

Pttl4

.818

Gtnb1

.803

Gtnb3

.755

Gtnb6

.755

Gtnb5

.740

Gtnb2

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Gtnb4

.636

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Kết quả rút trích yếu tố “Cam kết gắn bó”

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.841

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

448.282

10.000

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

3.557

71.147

3.557

71.147

.605

12.095

.462

9.244

.233

4.656

.143

2.858

71.147 83.242 92.486 97.142 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

Ckgb4

.924

Ckgb3

.882

Ckgb5

.877

Ckgb2

.780

Ckgb1

.741

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Phụ lục 3.4: Kết quả phân tích hồi quy

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered Variables Removed

Method

Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050, Probability-

of-F-to-remove >= .100).

Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050, Probability-

PTTL

of-F-to-remove >= .100).

Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050, Probability-

of-F-to-remove >= .100).

Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050, Probability-

GTNB

of-F-to-remove >= .100).

Model Summarye

Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Durbin-Watson

.634a

.401

.397

.761b

.579

.573

.844c

.712

.77657610 .65352360 .54231058

.706

.861d

.742

.51555525

.734

1.965

a. Predictors: (Constant), DL

b. Predictors: (Constant), DL, PTTL

c. Predictors: (Constant), DL, PTTL, DT

d. Predictors: (Constant), DL, PTTL, DT, GTNB

e. Dependent Variable: CKGB

a. Dependent Variable: CKGB

ANOVAe

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

53.792

89.196

.000a

Residual

80.208

53.792 .603

Total

134.000

133 134

Regression

77.624

90.874

.000b

Residual

56.376

38.812 .427

Total

134.000

132 134

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Regression

108.209

.000c

95.473

Residual

38.527

31.824 .294

Total

134.000

131 134

Regression

93.536

.000d

99.446

Residual

34.554

24.862 .266

Total

134.000

130 134

a. Predictors: (Constant), DL

b. Predictors: (Constant), DL, PTTL

c. Predictors: (Constant), DL, PTTL, DT

d. Predictors: (Constant), DL, PTTL, DT, GTNB

e. Dependent Variable: CKGB

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

95% Confidence Interval for

Collinearity

Coefficients

Statistics

Model

Sig.

Lower Bound Upper Bound Tolerance VIF

Std. Error Beta .067

(Constant)

9.178E-17

.000 1.000

-.132

.132

.634

9.444

.000

.501

1.000 1.000

(Constant)

1.147E-16

.000 1.000

.067 .056

-.111

.766 .111

.056

.634 11.223

.000

.745

1.000 1.000

.634

.522

.422

7.470

.000

.422

.310

PTTL

1.000 1.000

.056 .047

.533 .092

(Constant)

7.025E-17

.000 1.000

-.092

.047

.634 13.524

.000

.634

.541

.726

1.000 1.000

.047

.422

9.002

.000

.422

.329

.514

1.000 1.000

PTTL

.365

7.790

.000

.365

.272

1.000 1.000

.047 .044

.458 .088

(Constant)

8.158E-17

.000 1.000

-.088

.045

.634 14.226

.000

.634

.545

.722

1.000 1.000

.045

.422

9.469

.000

.422

.334

.510

1.000 1.000

PTTL

.045

.365

8.195

.000

.365

.277

.453

1.000 1.000

.045

.172

3.866

.000

.172

.084

.260

1.000 1.000

GTNB

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

a. Dependent

Variable:

CKGB

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Statistics

Valid

135.000

Missing

.000

Mean

.000

Skewness

-.669

Std. Error of Skewness

.209

Kurtosis

-.299

Std. Error of Kurtosis

.414

Correlations

PTTL

GTNB

CKGB

Pearson Correlation

1.000

.000

.634**

Sig. (2-tailed)

1.000

.000

135.000

135

Pearson Correlation

1.000

.000

.365**

.000

Sig. (2-tailed)

1.000

.000

.000 1.000

135

135.000

135

PTTL

Pearson Correlation

1.000

.422**

.000

Sig. (2-tailed)

.000 1.000

.000

1.000

135

135.000

135

GTNB

Pearson Correlation

.000

1.000

.172*

.000

Sig. (2-tailed)

1.000

.000 1.000

.046

135

135.000

135

CKGB Pearson Correlation

.365**

.422**

1.000

.634**

Sig. (2-tailed)

.000

.172* .046

.000

135

135.000

135

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Lê Quang Trực

Phụ lục 3.5: Kết quả giá trị trung bình của tổng thể về các yếu tố marketing nội bộ

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

GTNB

135

1.50

4.83

3.4988

.88109

135

1.17

4.83

3.1333

1.04952

135

1.89

4.67

3.7078

.81748

PTTL

1.80

5.00

3.6933

.95286

Valid N (listwise)

135 135

Kết quả mức độ hài lòng chung của nhân viên về hoạt động giao tiếp nội bộ tại

công ty

Muc do hai long cua anh/chi ve hoat dong giao tiep noi bo tai cong ty

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

rat khong hai long

khong hai long

14.8

15.6

trung lap

23.0

38.5

hai long

52.6

91.1

rat hai long

8.9

100.0

Total

135

100.0

8.9 100.0

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

Muc do hai long cua anh/chi ve hoat

135

1.00

5.00

3.5407

.87897

dong giao tiep noi bo tai cong ty

135

Valid N (listwise)

SVTH: Lê Nguyên Quỳnh Như – K44A QTKDTM

Khóa luận tốt nghiệp: Ảnh hưởng marketing nội bộ đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên - Trường hợp nghiên cứu tại công ty TNHH Bia Huế

Chủ đề:

Báo cáo thực tập kinh doanh marketing

Báo cáo thực tập marketing

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

----------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ẢNH HƯỞNG MARKETING NỘI BỘ ĐỐI VỚI

SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN:

TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BIA HUẾ

Lôøi caûm ôn

Cam kết

gắn bó với

tổ chức của

nhân viên

Cam kết gắn

bó với tổ chức

của nhân viên

Cam kết gắn

bó với tổ

chức của

nhân viên

Cam kết

gắn bó với

tổ chức của

nhân viên

Cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Các thang đo

Ký hiệu biến

1

Thang đo về “giao tiếp nội bộ”

2

Thang đo về “đào tạo”

3

Thang đo về “động lực”

4

Thang đo về “sự phát triển trong tương lai”

5

Thang đo về “Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên”

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Chỉ tiêu

Tổng số lao động

1. Theo giới tính

2. Theo trình độ văn hóa

3. Theo tính chất công việc

2012/2011

2013/2012

Năm

Năm

Năm

Chỉ tiêu

2011

2012

2013

+/-

+/-

Tổng tài sản

Tổng nguồn vốn

2012/2011

2013/2012

Năm

Năm

Năm

Chỉ tiêu

2011

2012

2013

+/-

+/-

Phần trăm có

Loại thông tin

Tần suất

Phần trăm (%)