intTypePromotion=1

Khóa luận tốt nghiệp: Công tác hoạch định chiến lược tại khách sạn Gouman - Thực trạng và giải pháp

Chia sẻ: Sdfcdxgvf Sdfcdxgvf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:89

0
325
lượt xem
82
download

Khóa luận tốt nghiệp: Công tác hoạch định chiến lược tại khách sạn Gouman - Thực trạng và giải pháp

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Công tác hoạch định chiến lược tại khách sạn Gouman - Thực trạng và giải pháp nêu cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược ngành kinh doanh khách sạn. Giới thiệu về khách sạn Gouman - Hà Nội; thực trạng và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược của khách sạn Gouman Hà Nội; các giải pháp để thực hiện hiệu quả công tác hoạch định chiến lược của khách sạn Gouman Hà Nội.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Công tác hoạch định chiến lược tại khách sạn Gouman - Thực trạng và giải pháp

  1. T R Ư Ờ N G ĐẠI H Ọ C NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH oũo K H Ó A LUẬN TÓT NGHIỆP (BI lài: CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN Lược TẠI K H Á C H SẠN GUOMAN THỰC TRANG VÀ GIẢI PHÁP t . QABÌ> y Sinh viên mi Nguyễn Thu Hiền Lớp Anh 3 - Khoa 43 Khóa Quản Trị Kinh doanh Giáo viên hướng dần Th.s Lê Hoàng Liên HÀ NỘI, T H Á N G 6 2 0 /08
  2. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Thu Hiền MỤC LỤC PHẢN M Ở Đ À U 4 ì. Lí do chọn đề tài 4 li. M ụ c đích nghiên c ứ u 4 HI. Đôi tượng nghiên c ứ u và phạm v i nghiên c ứ u 5 IV. Phương pháp nghiên c ứ u 5 V. N ộ i d u n g của khóa luận 5 C H Ư Ơ N G ì: C ơ S Ở L Ý L U Ậ N V Ề C Ô N G T Á C H O Ạ C H Đ Ị N H C H I Ế N LƯỢC N G À N H KINH DOANH K H Á C H SẠN 7 ì. Khái niệm. đặc điữm của ngành k i n h doanh khách sạn 7 Ì. Khái n i ệ m về ngành k i n h doanh khách sạn 7 1.1. Khái n i ệ m v ề khách sạn 7 Ì .2. Khái n i ệ m về ngành k i n h doanh khách sạn 8 2. Đ ặ c diêm cùa ngành k i n h doanh khách sạn 9 li. Khái n i ệ m và vai trò cùa công tác hoạch định chiến lược 10 ì. Khái n i ệ m về hoạch định chiến lược 10 2. V a i trò cùa công tác hoạch định chiến lược 10 IU. Q u y trình hoạch định chiến lược t r o n g ngành k i n h doanh khách sạn. . '. l i Ì. Xác định m ụ c tiêu chiến lược l i 1.1. C h ứ c năng, n h i ệ m vụ cùa doanh nahiệp l i 1.2. M ụ c tiêu cùa doanh nghiệp 12 Ì .2.1. Khái n i ệ m 12 1.2.2. Phân loại mục tiêu 12 Ì .2.3. Tiêu chuẩn của m ụ c tiêu 13 1.2.4. N h ữ n g y ế u tố ảnh hường đến quyết định m ụ c tiêu 13 2. Phân tích môi trường k i n h doanh bèn ngoài và n ộ i b ộ doanh n g h i ệ p 13 2.1. Phân tích môi trường k i n h doanh bên ngoài 13 2.1.1. Phân tích môi trường vĩ m ô 14 2.1.2. Phân tích môi trường v i m ô 16 2.2. Phân tích nội b ộ doanh nghiệp 19 2.2.1. Khái niệm: . ' . '. . 19 2.2.2. C ô n g cụ và n ộ i d u n g phân tích 19 2.2.3. Phân tích chuỗi giá trị 20 2.2.4. Phân tích các y ế u tố hoạt động cùa doanh n g h i ệ p 21 3. Phân tích và l ự a chọn chiến lược 23 3.1. Phàn tích m a trận S W O T 23 3.2. M a trận Porter.. 24 3.2.1. C h i ế n lược chi phí thấp 25 3.2.2. C h i ế n lược khác biệt hóa T r a n a Ì 25 3.2.3. C h i ế n lược t r ọ n g tâm hóa 25 3.3. L ự a chọn chiến lược 26 3.3.1. C h i ế n lược cấp còng ty 26
  3. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Thu Hiền 3.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 28 C H Ư Ơ N G 2: T H Ự C TRẠNG C Ô N G T Á C HOẠCH ĐỊNH CHIÊN L Ư Ợ C CỦA K H Á C H SẠN ( l i 'OMAN H À N Ộ I 29 ì. Giới thiệu về khách sạn Guoman Hà nội 29 Ì. Tên gủi, biểu trung, địa chỉ cùa khách sạn 29 2. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn 29 3. Cơ cấu tố chức của khách sạn 30 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức khách sạn GUOMAN 30 3.2. Chức năng của từng bộ phận trong khách sạn Guoman 32 4. Đánh giá kết quá hoạt động kinh doanh cùa khách sạn từ 2005-2007 35 li. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược cùa khách sạn Guoman Hà Nội 36 Ì. Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược cua khách sạn Guoman Hà Nội. 36 1.1. Nhiệm vụ của khách sạn 36 1.2. Mục tiêu cùa khách sạn 36 2. Phân t c môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong của khách sạn... 37 íh 2.1. Phân tích các yếu tố bên trong khách sạn 37 2.1.1. Yếu tố cơ sờ vật chất 37 2.1.2. Yếu tố tài chính 41 2.1.3. Yếu tố quàn lý 42 2. Ì .4. Yếu tố nguồn nhân lực 42 2.1.5. Yếu tố sàn phàm, dịch vụ kinh doanh của khách sạn 44 2. Ì .6. Yếu tố vị trí địa lý 44 2. Ì .7. Các yếu tố về hoạt động marketing 45 2.1.8. Đánh giá điếm mạnh và điếm yếu của khách sạn 46 2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài khách sạn 47 2.2.1. Môi trường vĩ m ô 47 2.2.2. Môi trường ngành 50 2.2.3. Đánh giá cơ hội và nguy cơ cùa khách sạn 54 3. Phân tích và lựa chủn chiến lược 57 3.1. Chiến lược cấp công ty 57 3.2. Chiến lược kinh doanh 57 IU. Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược của khách sạn Guoman Hà nội 58 C H Ư Ơ N G 3: C Á C G I Ả I P H Á P Đ Ê T H Ụ C H I Ệ N C Ủ A H I Ệ U Q U Ả C Ô N G Ì. Những kết quà đạt được 58 T Á C HOẠCH ĐỊNH C H I Ế N L Ư Ợ C C Ủ A K H Á C H SẠN GUOMAN H À N Ộ I 1.1. về việc lựa chủn chiến lược 58 • ' 71 1.1.1. Chiến lược cấp công ty: 58 Ì.Ì .2. Chiến lược kinh doanh: 59 Ì .2. Quản việcKinh Doanh chiến lược Khoa về Trị hoạch định 61 Đại hủc Ngoại Thương 2. Những vấn đề còn tồn tại Trang 2 64
  4. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Thu Hiền ì. Phương hướng phát triển du lịch nói chung và khách sạn nói riêng71 Ì. Tình hình chung về du lịch Việt Nam 71 2. Tinh hình chung về du lịch Hà Nội 72 3. Phương hướng kinh doanh cùa khách sạn 75 li. "Một sô giải pháp để thực hiện có hiệu quả còng tác hoạch định chiên lược cùa khách sạn 76 Ì. Kiên nghị với Đàng và nhà nước 76 2. Kiên nghị với khách sạn Guoman hà nội 78 2.1. Tăng cường hoạt động kiểm tra. đánh giá 78 2.2. Tiêp tục hoàn thiện cơ sờ vật chất kỹ thuật 79 2.3. Đào tạo. phát triển nhân lực. xây dựng mõi trường làm việc lành mạnh,.. .nhổm thúc đẩy hoạt động sàn xuất kinh doanh 80 2.4. Cùng cố và tạo lập quan hệ bạn hàng 81 2.5. Chú trọrm tuyên truyền quárm cáo 82 2.6. Hoàn thiện m ô hình tổ chức và công tác quàn lý trong khách sạn.. 83 2.7. Hoàn thiện chính sách Mar-Mix 83 KÉT LUẬN 84 DANH M Ụ C TÀI L I Ệ U T H A M K H Ả O 85 Sơ Đ Ò , BẢNG BIẾU 86 Khoa Quản Trị Kinh Doanh Đại học Ngoại Thương Trang 3
  5. K h ó a luận tốt nghiệp Nguyễn Thu H i ề n PHẦN MỞ Đ À U ì. Lí do chọn đề tài Trong nền kinh tế mò, khi các doanh nghiệp được tự do kinh doanh các loại hình kinh doanh hợp pháp. đã góp phần lớn vào sự phát triển cùa quốc gia nói riêng và thế giới nói chung. Đứng cùng với sự phát triển lớn mạnh của nên kinh tế, ngành du lịch cũng vươn minh lên tầng cao mới. một sự phát triên vò cùng nhanh chóng từ những năm cuối cùa thế kồ 20. Bên cạnh đó. là sụ phát triền không ngừng của hàng loạt các loại hình cư trú. mà điển hình là khách sạn. Với sự mọc lên ồ ạt, sự cạnh tranh khốc liệt trona lĩnh vực kinh doanh nhà hàng khách sạn. có những khách sạn được đứng trên bang vinh quang, cũng có những khách sạn làm ăn thua lỗ phái phá sàn. Điều này phụ thuộc vào năng lực cạnh tranh. Những khách sạn có khả năng cạnh tranh tốt. thu hút được nhiều khách sẽ thu được lợi nhuận tối đa và ngược lại. nếu không có lợi thê cạnh tranh thỉ các khách sạn đó sẽ bị đối thù cạnh tranh đè bẹp. dẫn đến mất thị trường và phải tuyên bố phá sán. Nếu như một khách sạn có khá năng cạnh tranh tức là khách sạn đó có đù điều kiện cần thiết về vật chất kỹ thuật, về tài chính, về đội ngũ nhân viên nhiệt tình, sáng tạo và có kỹ năng,...cùng với chiến lược cạnh tranh phù họp với thị trườna mục tiêu và điều kiện kinh doanh của khách sạn. Lúc đó khách sạn này có đủ diều kiện, cơ hội để đánh bật các đối thu khác. độc chiếm thị trường, thu hút một số lượng lớn khách hàng đến với khách sạn minh làm tăng hiệu quà kinh doanh. Vậy yếu tố nào giúp cho khách sạn kinh doanh thuận lợi? Yếu tố nào khách sạn cần tránh và cần khắc phục để nó không làm ánh hường đến chiến lược cạnh tranh cùa khách sạn? Nghiên cứu kỹ vấn đề này, các khách sạn sẽ có chiến lược cụ thế trong từng giai đoạn nhằm tận dụng khá năng cạnh tranh của mình. Do vậy, việc nghiên cứu đề tài "Công lác hoạch định chiến lược tại khách sạn Guoman: Thực trạng và giải pháp" là thực sự cần thiết. li. Mục đích nghiên cứu - Đánh giá môi trường bên trong cùa khách sạn Guoman - Nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hường đến chiến lược của khách sạn - Xem xét và lựa chọn chiến lược Khoa Quản Trị Kinh Doanh Đại học Ngoại Thương Trang 4
  6. K h ó a luận tốt nghiệp Nguyễn Thu H i ề n - Giải pháp đê thực hiện có hiệu quả công tác hoạch định chiế n lược cùa khách sạn Guoman Hà Nội IU. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu cùa đề tài là khách sạn Guoman và các khách sạn khác trong thành phố Hà nội. IV. Phưong pháp nghiên cứu Đe tài này sử dụng các phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu sơ cấp: bằng cách quan sát thực tế trong công ty. phỏng vân cá nhân (thưủng là các cán bộ- nhân viên trong khách sạn), gởi thư điện tử.. :, Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo. tài liệu của cơ quan thực tập. các niên giám thong kê. thông tin trên báo chí. tryên hình. internet và các nghiên cứu trước đây. - Phương pháp so sánh, tống họp: đối với số liệu về kế t quả kinh doanh, đê tài sẽ so sánh một chỉ tiêu với cơ sủ (chỉ tiêu gốc), các thông số thị trưủng, các chỉ tiêu hình quân. các chi tiêu có thể so sánh khác. Diều kiện so sánh là các sô liệu phái phù họp về không gian. thủi gian, nội dung kinh tế . đơn vị đo lưủng. phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh. - Phương pháp thống kê bang bảng, biếu: thốna kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung cùa các yế u tố phân tích. - Phương pháp chuyên gia: tham kháo ý kiế n nhiều chuyên gia đế rút ra kế t luận. - Phưoìig pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh. diêm yế u bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phương pháp then chốt trong hoạch định chiế n lược. V. Nội dung của khóa luận Ngoài phần mủ đầu , kết luận và phụ lục thì khóa luận chia làm 3 chương: Chương 1. Cơ sủ lý luận về công tác hoạch định chiế n lược trong ngành kinh doanh khách sạn Chương 2. Thực trạng công tác hoạch định chiế n lược cùa khách sạn Guoman Chuông 3. Một sô giải pháp đê thực hiện có hiệu quả công tác hoạch định chiến lược cùa khách sạn Guoman Khoa Quản Trị Kinh Doanh Đại học Ngoại Thương Trang 5
  7. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Thu Hiền Tôi xin chân thành cảm ơn Th.s Lê Hoàng Liên và cán bộ nhân viên khách sạn Guoman (đơn vị thực tập) đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận này. Khoa Quản Trị Kinh Doanh Đại học Ngoại Thương Trang 6
  8. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Thu Hiền CHƯƠNG ì : CO SỞ LÝ L U Ậ N VÈ CÔNG TÁC H O Ạ C H ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN ì. Khái niệm, đặc điểm của ngành kinh doanh khách sạn 1. Khái niệm về ngành kỉnh doanh khách sạn 1.1. Khái niệm về khách sạn Theo Khoa Du lịch trường KTQD định nghĩa: "Khách sạn là cơ sớ cung cấp các dịch vụ lim trú (với đay đủ tiện nghi), dịch vụ ăn nông, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lim lại qua đêm và thường được xây dựng tại các diêm du lịch " ' Như vậy, khách sạn là một loại hình cơ sờ lưu trú mà ai cũng có thê trả tiền đế thuê phòng qua đêm. Nhưng đê cơ sở lưu trú được coi là khách sạn thì nó nhất định phải có phòng ngủ (trong phòng ngủ phái có các thiết bị tối thiếu như: giường ngủ, bàn, ghế, điện thoại, tivi,..), phòng tắm và các dịch vụ bô sung khác như: ăn, uống, dịch vụ giải trí, giặt là,... Khách sạn được phân loại dựa vào 5 tiêu chí sau : 2 - Theo vị trí địa lý: có 5 loại khách sạn oKhách sạn ờ trung tâm, thương mại thành phố- City center hotel o Khách sạn nghớ dưỡng- Resort hotel oKhách sạn ngoại ô, ven dô- Suberban hotel; motel oKhách sạn sân bay- Airport hotel o Khách sạn ven trục đường cao tốc- Highvvay hotel - Theo mức cung cấp dịch vụ: có 4 loại khách sạn o Khách sạn Luxury (tương ứng với khách sạn 5 sao ờ Việt Nam) oKhách sạn Full-service (tương ứng với khách sạn 4 sao ờ Việt Nam) oKhách sạn Limited service (lương ứng với khách sạn 3 sao ớ Việt Nam) oKhách sạn Economy (tương ứng với khách sạn Ì sao - 2 sao ờ Việt Nam) TS. Nguyễn Văn Mạnh - Ths. Hoàng Thị Lan Hương, Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, Nhà xu t ban Lao Động - Xã hội, Hà Nội 2004, tr 43 2 TS. Nguyễn Vàn Mạnh - ThS. Hoàng Thị Lan Hưoĩig, Giảo trình Quán trị kỉnh doanh khách sạn, Nhà xu t ban Lao Động - Xã hội, Hà Nội 2004, tr 46 Khoa Quản Trị Kinh Doanh Đại học Ngoại Thương Trang 7
  9. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Thu Hiền - Theo mức giá: theo mức đo 100 phần thì có 5 loại khách sạn: oKhách sạn Luxurỵ : Mức giá (P) nằm ớ phần thứ 85 trờ lên o Khách sạn Upscale : Mức giá nằm trong khoảng 70
  10. K h ó a luận tốt nghiệp Nguyễn Thu H i ề n - Kinh doanh dịch vụ bồ sung: Ngoài bán dịch vụ lưu trú. ăn uông khách sạn còn bán dịch vụ bố sung như: tennis. dịch vụ điện thoại, phòng hội nghị.... 2. Đặc điếm của ngành kinh doanh khách sạn Nhà quàn lý khách sạn cần nắm rõ đạc điểm cùa ngành kinh doanh khách sạn để từ đó có cơ sở trong việc xác định thị trường khách hàng mục tiêu nhăm đưa ra chính sách giá cà và chính sách sàn phẩm phù hữp với thị trường. Ngành kinh doanh khách sạn có 4 đặc điếm sau: • Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch Hoạt động kinh doanh khách sạn có hiệu quà chi ó những nơi có tài nguyên du lịch. bời tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đây con người đi du lịch. mà khách du lịch lại là đối tưững khách quan trọng nhất cùa một khách sạn. Mặt khác giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch đoi với nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng là thông số quan trọng mà các nhà đẩu tư khi xây dựng khách sạn cần phải nam rõ đế quyết định quy mô, thứ hạna khách sạn. • Kinh doanh khách sạn đòi hòi dung lưững vốn đầu tư lớn Sự gia tăng cùa lưững khách tới tiêu dùng dịch vụ khách sạn càng lớn thì yêu cầu về chất lưững dịch vụ cùa khách sạn càna đa dạng. ví như: trang thiết bị hiện đại, an toàn; nhân viên phục vụ nhiệt tinh. hiểu biết:...Và khi thứ hạng cùa khách sạn tăng lẽn kéo theo sự thay đối về chất lưững dịch vụ. Sự sang trọng của trang thiết bị bên trong khách sạn. cùng chi phí đầu tư ban đầu lớn về cơ sờ vật chất kỹ thuật và đất đai là nguyên nhân đây chi phi đầu tư xây dựng khách sạn lẽn cao. • Kinh doanh khách sạn đòi hôi số lưững lao động trực tiếp tương đối lớn Sản phẩm cùa khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ. trong khi sự phục vụ này không thê cơ giới hoa đưữc, nó chi đưữc phục vụ trực tiếp bời nhân viên. Mặt khác thời gian lao độne lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng cùa khách, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày và có tính chuyên môn hoa cao. Do đó. cần phải có một số lưững lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. có nghĩa nhà quàn lý khách sạn sẽ phái chịu chi phí cao trone việc tuyến dụng nhàn viên. Tuy nhiên, nếu nhà đầu tư tuyên dụng đưữc những nhân viên có năng lực, thường xuyên đào tạo họ. tạo cho họ nhiều cơ hội trona công việc sẽ là một lữi thế cạnh tranh vô cùng lớn mà khách sạn có đưữc so với những Khoa Quản Trị Kinh Doanh Đại học Ngoại Thương Trang 9
  11. K h ó a luận tốt nghiệp Nguyễn Thu H i ề n khách sạn khác. Bời lực lượng nhân viên này chính là bộ mặt cùa khách sạn. là ân tượng ban đâu cùa khách trước khi khách tiêu dùng dịch vụ khách sạn. • Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một so quy luật như: quy luật tự nhiên (thiên tai, bệnh dịch....), quy luật kinh tế- xã hội, quy luật tâm lý con người, và nhất là kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ cao. V i vậy khách sạn phái nghiên cứu kể các quy luật và sự tác động của nó đến khách sạn. từ đó chù động tìm kiêm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác độna bất lợi và phát huy những tác động có lợi nhầm tăng hiệu quá kinh doanh. li. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lược 1. Khái niệm về hoạch định chiến lược Nội dung cơ bàn cùa quá trinh quàn trị chiến lược trona tất cả các lĩnh vục kinh doanh được chia ra làm ba giai đoạn chù yếu là hoạch định chiên lược. thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. "Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện cùa công ty, tố chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính cùa môi trường bên ngoài và bên trona doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn. lựa chọn trong số những chiến lược thay thế."4 Hoạch định chiến lược là thuộc về vai trò cùa những người quàn lý doanh nghiệp. Nó bao hàm cà việc dự kiến triển khai chiến lược đề đạt được sự phù hợp giữa mòi trường bên ngoài (cơ hội và rủi ro) với những khả năng về nguồn lực (điểm mạnh hay yếu) bên trona một tồ chức. Nói cách khác khái niệm hoạch định nói chung được hiểu là việc phác thào và hoàn thiện các ý tường kinh doanh. 2. Vai trò cùa công tác hoạch định chiến lược Người ta nói rằng " không có chiến lược kinh doanh thì đồng nghĩa với việc người lái xe ngũ gật trong khi chờ cả một doanh nghiệp đến tương lai". Nếu chù doanh nghiệp xem nhẹ vai trò cùa hoạch định chiến lược đối với doanh nghiệp của mình, điều đó có nghĩa là chù doanh nghiệp đó đã tự cho phép nhũng yếu tố ngoại cánh ánh hưởng tới thành công chung. Bằng cách 4 PGS.TS L ẻ V ã n T à m (2001). G i á o trình Quản trị chiến lược. Đ ạ i học kinh tế quốc dân. N h à xuất bán thống kẽ. trang 22. Khoa Quản Trị Kinh Doanh Đại học Ngoại Thương Trang 10
  12. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Thu Hiền sáng tạo ra tầm nhìn chiến lược, doanh nghiệp sẽ kiêm soát được ngành kinh doanh của mình, chấp nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định đưa ra. Hoạch định chiến lược về cơ bàn là hướng tiêp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuôi. Khi hoạch định chiến lược và phô biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng. chù doanh nghiệp sẽ giúp khách hàng và bàn thân tin tướng và hành động theo những niềm tin đó. Nhứ đó doanh nghiệp sẽ phát triền theo hướng cung cấp những gi mà khách hàng tìm kiếm. IU. Quy trình hoạch định chiến luọc trong ngành kinh doanh khách sạn 1. Xác định mục tiêu chiến luọc 1.1. Chúc năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Trong quá trình quàn trị chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý cùa không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm cùa những ngưứi thực hiện. - Nhiệm vụ chiến lược (hay sứ mạng) là những tuyên bố của doanh nghiệp the hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đứi và tồn tại của doanh nghiệp. — Nhiệm vụ chiến lược thưứng mang tính ồn định và duy trì trong một thứi gian dài - Khi điều kiện cạnh tranh thay dối, có thế phải điều chỉnh nhiệm vụ chiến lược. Đe xác định thế nào là diều kiện cạnh tranh bị thay đổi, đó chính là nhận định do nhà quản lý tự đưa ra. - Nhiệm vụ chiến lược là cơ sứ để xây dựng mục tiêu. Phải phân biệt rõ ràng giữa sứ mạng và mục tiêu: sứ mạng mang tính định tính, còn mục tiêu mang tính định lượng Vậy đề xác định được nhiệm vụ của doanh nghiệp, ngưứi ta có thể căn cứ vào nguyên lý 3C hay còn gọi là nguyên lý A.Bell gồm 3 khía cạnh sau: - Customers: Khách hàng là ai? Họ cẩn gì? Xu hướng và đặc điểm của họ? Khả năng thanh toánh, hành vi, nền tàng văn hoa của họ?... - Compatitors: Đối thủ cạnh tranh của ta là ai? Họ đã làm được gì? Tiềm lực và lợi thế của họ ra sao? Điều gì họ làm chưa tốt?... - Company itselí: Năng lực đáp ứng của ta là gì? Lợi thế cù a ta là gì? Điềm yếu cù a ta là gi? Đâu là năng lực cốt lõi cùa ta?... Khoa Quản Trị Kinh Doanh Đại học Ngoại Thương Trang 11
  13. K h ó a luận tốt nghiệp Nguyễn Thu Hiền Sơ đổ 1: Nguyên lý 3C CUSTOMERS Khách hàng N g u ồ n : www.tinhvi.com Nhìn nhận 3 nhân t ố trên m ộ t cách chính xác, là cơ sờ để có thê xác định n h i ệ m v ụ của minh. Đ ặ c biệt phải xác định được năng lực cốt lõi ( năng lực cốt yếu) và xác định những công việc nào m à ta làm tốt hơn đ ố i thù. Chởc năng n h i ệ m v ụ là nề tàng cho sự ưu tiên n h ữ n g chiến lược, n h ữ n g kế n hoạch và các bước công việc. Đây là điểm k h ở i đầu cho việc đề ra các công việc quản t r i và cũng là điếm k h ở i đầu để xây dựng nên n h ữ n g cơ cấu quàn trị. N g â m hiêu về công việc cùa m ộ t tổ chởc không phái là m ộ t v i ệ c khó, nhưng chỉ rõ nhiệm v ụ cùa tổ chởc t h i không phái đơn giàn, cho dù điều này rất hiển nhiên. Chính các nhà chiến lược có trách n h i ệ m trá l ờ i câu h ỏ i : " N h i ệ m v ụ cùa doanh nghiệp là gì?" đê m ọ i người có thể cùng h i ể u và chia sè v ớ i nhau t r o n g nhận thởc 1.2. Mục tiêu cùa doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm M ụ c tiêu là n h ữ n g kết quả kì v ọ n g (hay trạng thái m o n g đợi) m à doanh nghiệp m u ố n đạt được tại n h ữ n g thời điểm xác định t r o n g tương l a i . 5 N h ư vậy, mục tiêu phải mang t i n h định lượng, gắn l i ền v ớ i tính t h ờ i gian và cho ra những kết quá cụ thể.. M ụ c tiêu được thể hiện q u a doanh số, l ợ i nhuận, thị phần, vị trí cạnh tranh, l ợ i thế, h i ệ u quả đầu tư, trách n h i ệ m c ộ n g đồng... 1.2.2. Phân loại mục tiêu - M ụ c tiêu tăng trưởng: tạo tốc độ tăng trường bao nhiêu - M ụ c tiêu ôn định: d u y trì sự ồn định như thế nào www.tinhvi.com K h o a Quản Trị K i n h D o a n h Đ ạ i học N g o ạ i Thương T r a n g 12
  14. K h ó a luận tốt nghiệp Nguyễn Thu H i ề n - Mục tiêu suy giảm: hạn chế sự suy giảm. Đôi khi sự suy giâm được cân nhắc như là bước lùi để phát triển 1.2.3. Tiêu chuẩn của mục tiêu Khi xây dựng mục tiêu phải đạt được những tiêu chuân sau: - Tính thống nhất: có thể có nhiều mục tiêu. nhưng tất cà các mục tiêu phai hướng đến sứ mạng - Tính định lượng: Đe tạo khá năng kiểm soát - Tính khá thi - Tính chấp nhận: phải được khách hàng. đối tác..chấp nhận — Tính linh hoạt: phai có khả năng thích ứng khi tình huống thay đôi. Các phương án dự phòng là điều phải tính đến. 1.2.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mục tiêu - Yếu tố bên trong: nguộn lực của doanh nehiệp. thành tích quá khứ. quan điếm cùa lành đạo. chù sờ hữu. nhân viên...Một số nhà quàn trị bị chi phoi bới thành tích trong quá khứ, nhưng không phải lúc nào điều này cũng tốt (khi thời cuộc thay đối thì mục tiêu cũng phái khác đi).. - Yếu tố bèn ngoài: môi trường cạnh tranh, đối thù, khách hàng... 2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp 2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ánh hường đến hoạt động và kết quá hoạt độne của doanh nghiệp. Phàn tích môi trường nhằm xác định cơ hội và đe dọa cùa doanh nghiệp, môi trường bèn ngoài thường chia làm 2 lóp chinh: - Môi trường vĩ mô, hay còn gợi là môi trường tổng quát, môi trườna chuna - Môi trường vi mô. hay còn gọi môi trường cạnh tranh, môi trường đặc thù Môi trường vĩ mô có ảnh hướng rõ rệt đến môi trườne vi mô (ví dụ sự thay đối chính sách của nhà nước có thế hạn chế hoặc tạo thuận lợi cho sự phát triển cùa một chuyên ngành). Môi trường vĩ mô ngược lại cũng có ảnh hường lên môi trường vi mô khi nó thay đổi và tích lũy đủ áp lực cần thiết. Một doanh nghiệp khi mới tham gia vào thị trường: cần phái phân tích môi trường vĩ mô trước. Nhưng một doanh nghiệp đang hoạt động thi có thể tập trung phân tích môi trường vi mô trước. Khoa Quàn Trị Kinh Doanh Đại học Ngoại Thương Trang 13
  15. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Thu Hiền Sơ đô 2: Tác động môi trường vĩ mô MÔI T R Ư Ờ N G VĨ M Ô Tác động lâu dài. Ả n h h ư ở n g đến tinh chất và đặc điềm cùa môi trường vi m ó MÔI T R Ư Ờ N G VI M Ô Tác dộng mang tính đặc thủ 3 cùa ngành công nghiệp và hình thành tinh chất cạnh tranh của t ừ n g ngành. Nguồn: www.tinhvi,com 2.1.1. P h â n tích môi trường vĩ m ô Sơ đồ 3: Nhăn to vĩ mô tác động doanh nghiệp KINH TẾ CHÍNH TRỊ ịI \ XẢ HỘI \ ./ ? \ **r Ni* ĩ T ự NHIÊN + -* C Ô N G NGHỆ Nguồn: www.tinhvi.com 2.1.1.1. M ô i trường kinh tế Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ứnh hường đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà một doanh nghiệp thường phân tích là: - Tốc độ phát triển kinh tế, GDP, cơ cấu nền kinh tế, chính sách phát triển - Thu nhập và khá năng thanh toán của người dân - Lãi suất và chính sách tài chính; hệ thống thuế, mức thuế - Lạm phát và giám phát Khoa Quàn Trị Kinh Doanh Đ ạ i học Ngoại Thương Trang 14
  16. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Thu Hiền Thực vậy, tốc độ tăng trường khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sê ảnh hường đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trường cả sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mờ rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sú suy thoái t, dắn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Thu nhập là yếu tố quan trọng đề đánh giá về yếu tố môi trường kinh tế. Bời vậy thị trường được xác định là nhu cầu trong khả năng thanh toán của người tiêu dùng. Thu nhập cùa một người được chia làm 2 phần: Phần cơ bàn dành cho các nhu cầu thiết yếu, phần này rất nhạy cám về giá và giá trị tuyệt đôi nên không biến động nhanh; Phần tăng trường là phần thu nhập còn lại dành cho các mục tiêu khác ( mua sắm tiện nghi, giãi trí, tích lũy đâu tư...), phân này không nhạy cảm về giá và nó tăng rất nhanh theo đà tăng trường cùa thu nhập. 2.1.1.2. Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị Mòi trường chính trị có ảnh hường mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh nói chung, và cá biệt còn ánh hường trực tiếp đến một doanh nghiệp. Chúng có thê tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chi là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Sự ôn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dắn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện là cơ sờ đế kinh doanh ồn định. 2.1.1.3. Môi trường văn hóa, xã hội Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối song mới luôn là cơ hội cho nhiều doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng luôn phải tính đến tỷ lệ dân số, sự thay đồi tháp tuồi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình, văn hóa, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống. Trình độ dân trí ngày càng cao cũng đã, đang và sẽ l một à thách thức đối với các doanh nghiệp. 2.1.1.4. Môi trường công nghệ kỹ thuật Trước đây, người ta chì quan tâm đến 3 yếu tố đầu (kinh tế, chính trị, xã hội), nhưng hiện nay yếu tố công nghệ kỹ thuật ngày càng trờ nên quan trọng. N ó bao gồm: - Công nghệ và đổi mới công nghệ sản xuất - Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sàn phẩm mới Khoa Quản Trị Kinh Doanh Đại học Ngoại Thương Trang 15
  17. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Thu H i ề n - Sự kết họp công nghệ và nhập công nghệ mới trong ngành sàn xuât - Trình độ tiếp nhận, khả năng vận hành 2.1.1.5. Môi trường tự nhiên Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường tự nhiên như các yếu tố: - Vị trí địa lý, giao thông vận tải - Tài nguyên khoáng sán và các yếu tố nguyên vật liệu - Khí hậu thời tiết - Vấn đề ô nhiễm môi trường 2.1.2. Phân tích môi truồng vi mô Sơ đo 4: Mó hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter ĐOI THU TIÊM AN ráo cản cùa fh/ (rường NHÀ K ĐOI™ Ì ị KHÁCH CUNG CÁP CẠNH TRANH I 1 HÀNG Ạ ' SAN PHÀM THAY THÈ Nguồn: www.linhvi.com Mô hình 5 áp lực Porter do Michacl Parker đưa ra như sau: - Đối thẩ cạnh tranh -> áp lực cạnh tranh - Khách hàng - > áp lực mặc cà - Nhà cung cấp -> áp lực cung cáp - Săn phẩm thay thế -> áp lực thay thế - Đối thẩ tiềm ẩn ->áp lực gia nhập 2.1.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thẩ cạnh tranh hiện tại là những đối thù trong naành đang cạnh tranh với nhau -> tạo ra áp lực cạnh tranh. Các đối thù này được chia làm 2 loại: Khoa Quàn Tri Kinh Doanh Đai hoe Ngoai Thương Trang 16
  18. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Thu H i ề n - Đối thù cạnh tranh trực tiếp ( chia sè cùng một lượng khách hàng băng cùng thù thuật, phương thức kinh doanh và trên cùng một chúng loại) - Đối thù cạnh tranh gián tiếp ( chia sẻ cùng một lượng khách hàng nhưng khác chùng loại sàn phẩm) Nghiên cứu đối thù trong ngành là một yếu tố quan trọng để xác định cường độ và xu thế cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc và nhiêu yếu tố: - Quẫ mô và số lượng đối thù trong ngành - Tốc độ tăng trườne cùa ngành: ngành càng phát triển nhanh càng hâp dân và hút đầu tư ( cà bên trong mở rộng thêm, lẫn bên ngoài nhảy vào) - Chi phí cố định cao: không phải chi phí cố định cao thì mức độ cạnh tranh sẽ thấp, mà ngược lại. chi phí cố định càng cao thì các doanh nghiệp càng cạnh tranh khốc liệt đe thu hồi vốn - Sản phẩm không có tinh khác biệt hoặc chi phí chuyển đôi thấp: Khi khách hàng dễ dàng chuyền đổi sàn phẩm. họ sẽ làm gia tăng áp lực sàn p h à m thay thế và do dó tăna áp lực cạnh tranh - Ngành truyền thống hoặc có năng lực dư thừa: gây cung > cầu và từ đó gia tăng cạnh tranh. - Trị trường quan trọng trong chiến lược phát triển cùa doanh nghiệp: tình huống này dễ dẫn tới dùng điếm mạnh đánh điểm mạnh — trận "quyết > chiến điếm". Vấn đề rào càn rút lui: là những khó khăn, thiệt hại khi doanh nghiệp rút khỏi thị trường (do thị trường giám sức hâp dẫn). Nguyên n h â n thường là: — Tài sàn quá chuyên môn hóa. Chẳng hạn các quán cafe bar với các nội thất đặc thù. - Chi phí rút lui quá cao: Chi phí đền hù, giải quyết thất nghiệp hoặc các chính sách chế tài của nhà nước khi doanh nghiệp giải thể. - Yêu tố tình căm và uy tín thương hiệu. Rào cản rút lui là đoạn cuối cùa con đường, nhưng ngay từ đầu nếu một doanh nghiệp muốn đầu tư họ thây rằng rào cản rút lui quá lớn thì họ cũng chưa chắc nháy vào làm ăn 2.1.2.2. Khách hàng UcV.- . .: n, rin} Khoa Quàn Trị Kinh Doanh j £ Y ) j j Đ ạ i hỊọc Ngoại Thương Trang 17
  19. Khóa luận tốt nghiệp Nguyễn Thu Hiền Khách hàng là những người tiêu dùng và sử dụng sàn phàm. dịch vụ. H ọ tạo ra áp lực mặc cả. theo 2 hướng chính là: áp lực giảm giá và áp lực tăne chát lượng dịch vụ. Áp lực mặc cá gia tăng khi: — Số lượng khách mua hàng ít. - Khách hàng mua với số lượng mua lớn, hoặc nhiêu khách hàng nhò liên két với nhau cũng tạo ra áp lực mặc cà. - Các sán phấm không có tính khác biệt cao. - Người mua có đầy đù thông tin: đó chính là chiêu thức cùa các công ty lớn. Họ lăng cường tư vấn. cung cấp thông tin đế tạo ra áp lực cạnh tranh (trong đó có chính họ!) và mục tiêu là làm cho đoi thủ nhó hơn chịu rơi dài. - Sản phấm khôna mang tính cơ bản. thiết yếu trong tiêu dùng cùa khách hàng. - Khách hàng có khả năng hội nhập về phí a sau: là khá năng tự cung cấp cho chinh họ. 2.1.2.3. Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sàn xuất ( nguyên nhiên liệu, tài chính, nhân lực...). Họ tạo ra áp lục cung cấp. thế hiện qua: giá cung cấp, chất lượng hay phương thức thanh toán. Quyền lực cùa nhà cung cấp tàng lên khi: - Số lượng nhà cung cấp ít: — không bao giờ đê lệ thuộc vào một nhà cung > cấp. - Doanh nghiệp sán xuất không có nguyên liệu thay thế hoặc nguyên liệu mang tính đặc thù cao. - Chi phí chuyền đôi nhà cung cấp cao. - Khối lượng cung ứng nhỏ. - Nhà cung ứng hội nhập về phía trước. - Khi nguồn cung ứng chiếm vai trò quan trọng trong sàn xuất cùa doanh nghiệp 2.1.2.4. Đối thù tiềm ấn Khoa Quàn Trị Kinh Doanh Đại học Ngoại Thương Trang 18
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2