Khóa luận tốt nghiệp Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty May 10 trên thị trường nội địa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG

TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

NGÀNH ĐÀO TẠO: KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Giáo viên hướng dẫn

Sinh viên thực hiện

PGS.TS Hà Văn Sự

Trần Ngọc Hương

Bộ môn: Quản lý Kinh tế

Lớp HC: K54F2

HÀ NỘI - 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty May 10

trên thị trường nội địa” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu được đưa ra trong

luận văn là trung thực và chưa từng được công bố ở bất kì công trình nghiên cứu nào khác

Hà Nội, ngày 11 tháng 11 năm 2021

SINH VIÊN THỰC HIỆN

Hương

Trần Ngọc Hương

LỜI CẢM ƠN

Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp

đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong suốt thời gian từ khi bắt

đầu học tập ở giảng đường đại học đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ

của quý Thầy cô, gia đình và bạn bè.

Em xin gửi lời cảm ơn đến Phó Giáo sư – Tiến sĩ Hà Văn Sự đã tận tâm hướng dẫn, chỉ

bảo em trong quá trình thực hiện báo cáo. Nếu không có những lời hướng dẫn, dạy bảo của

thầy thì bài báo cáo của em sẽ rất khó có thể hoàn thiện được. Một lần nữa, em xin chân thành

cảm ơn thầy.

Em xin chân thành cảm ơn các Thầy cô ở khoa Kinh tế – Luật Trường Đại Học Thương

Mại đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho em

trong suốt thời gian học tập tại trường.

Sau cùng, em xin cảm ơn gia đình và bạn bè, những người đã luôn ở bên cạnh em hỗ trợ,

động viên, giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo này.

Trân trọng cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Trần Ngọc Hương

MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ...........................................................................................................i

1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài luận văn ................................................................i

4. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................................iii

5. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... iv

6. Những đóng góp về lý luận và thực tiễn của luận văn ................................................... iv

7. Kết cấu khóa luận văn ................................................................................................ v

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ....................................................................................................... 1

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH................................................. 1

1.1.1. Bản chất và vai trò của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp ..................................... 1

1.1.1.1. Bản chất của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp........................................ 1

1.1.1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh ....................................................... 1

1.1.2. Mục tiêu, yêu cầu và nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh ................................. 2

1.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ....................................................................................................................... 6

1.2.1. Các nhân tố bên ngoài môi trường doanh nghiệp .................................................. 6

1.2.1.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................ 6

1.2.1.2. Môi trường ngành ........................................................................................ 7

1.2.2. Các nhân tố bên trong môi trường doanh nghiệp ................................................... 7

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NHẰM NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA ................ 9

2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY MAY 10............................................. 9

2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 ................................................................... 13

2.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.................................................................... 13

2.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngành ................................................................... 16

2.3. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA .................................................................................................... 19

2.3.1. Năng lực cạnh tranh của May 10 trên thị trường nội địa ...................................... 19

2.3.1.1. Thị phần ................................................................................................... 19

2.3.1.2. Quản trị hệ thống phân phối ....................................................................... 21

2.3.1.3. Năng lực cạnh tranh về giá ......................................................................... 22

2.3.1.4. Năng lực cạnh tranh về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã ................................. 24

2.3.1.5. Đa dạng hóa sản phẩm ............................................................................... 26

2.3.1.6. Năng lực cạnh tranh về thương hiệu ............................................................ 26

2.3.2. Năng lực cạnh tranh cốt lõi của May 10 trên thị trường nội địa ............................ 27

2.3.2.1. Năng lực tài chính ..................................................................................... 27

2.3.2.2. Quản trị nhân lực ....................................................................................... 30

2.3.2.3. Chiến lược kinh doanh ............................................................................... 33

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA .................................................... 36

2.4.1. Thành tựu ....................................................................................................... 36

2.4.2. Hạn chế .......................................................................................................... 37

CHƯƠNG 3. QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA................................................................................................... 39

3.1. QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN MỤC TIÊU ............................................................... 39

3.1.1. Quan điểm phát triển........................................................................................ 39

3.1.2. Mục tiêu ......................................................................................................... 39

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA .................................................... 40

3.2.1. Đối với Tổng Công ty May 10 .......................................................................... 40

3.2.2. Kiến nghị đối với Nhà nước và các cơ quan ....................................................... 46

KẾT LUẬN ...................................................................................................................

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..............................................................................................

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa

1 WTO 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 CPTPP GCI FTA VINATEX ROA ROS ROE TNV VCSH CTCP Tổ chức Thương mại Thế giới Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương Hệ thống chỉ số năng lực cạnh tranh tổng hợp Hiệp định Thương mại tự do Tập đoàn dệt may Việt Nam Hệ số sinh lợi của tài sản Hệ số sinh lợi doanh thu Hệ số sinh lợi vốn chủ sở hữu Tổng nguồn vốn Vốn chủ sở hữu Công ty cổ phần

DANH MỤC BẢNG

STT Bảng Nội dung

1 Bảng 2.1 Doanh thu thị trường nội địa của Tổng Công ty May 10 2 Bảng 2.2 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm của Tổng Công ty May 10 3 Bảng 2.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm năm 2020 trên thị trường nội địa của May 10 Trang 12 13 18

4 Bảng 2.4 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của một số đối thủ trên thị trường nội địa 5 Bảng 2.5 Quy mô thị trường may mặc, doanh thu của Vinatex và Tổng công ty May 19 20 10 tại thị trường nội địa

6 Bảng 2.6 Doanh thu nội địa của một số công ty may mặc giai đoạn 2018 – 2020 7 Bảng 2.7 Hệ thống cửa hàng, đại lý, trung tâm thương mại của May 10, Việt Tiến 21 22

và Nhà Bè

8 Bảng 2.8 Giá một số dòng sản phẩm của Tổng công ty May 10 hiện nay 9 Bảng 2.9 Danh sách Top 5 doanh nghiệp ngành May - Thêu đạt Hàng Việt Nam 25 27 chất lượng cao trong năm 2019 và 2020

10 Bảng 2.10 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty May 10 năm 2018 – 28 2020

11 Bảng 2.11 Một số chỉ tiêu tài chính của Tổng Công ty May 10, Việt Tiến Và Nhà Bè 30 năm 2018 – 2020

12 Bảng 2.12 Tình hình lao động của Tổng công ty qua 3 năm 2018-2020 13 Bảng 2.13 Thu nhập trung bình của Nhà Bè, Việt Tiến, May 10 từ năm 2018 -2020 14 Bảng 2.14 Tổng hợp lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh của Việt Tiến, Nhà 32 32 34 bè và May 10

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài luận văn

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh đóng vai trò vô cùng quan trọng và được coi là động lực của sự phát triển của các doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế nói chung. Trong

cùng một thị trường càng có nhiều doanh nghiệp hoạt động thì cạnh tranh càng trở nên gay gắt và phức tạp. Trong khi đó môi trường kinh doanh lại luôn biến động không ngừng, diễn

biến phức tạp và đầy rủi ro, từ đó áp lực cạnh tranh càng gay gắt hơn. Do vậy muốn tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp phải tự khẳng định được năng lực của mình trên thị trường.

Việt Nam là một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng ngành dệt may lớn nhất thế giới. Tuy nhiên ngành dệt may nước ta vẫn chưa mang lại giá trị gia tăng cao trong chuỗi giá

trị dệt may toàn cầu do chủ yếu sản xuất xuất khẩu gia công theo phương thức CMT. Bên cạnh đó, ngành công nghiệp phụ trợ vẫn chưa phát triển là một trong những thách thức lớn trong

việc khai thác những lợi ích từ các Hiệp định thương mại tự do như: Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP), FTA-EU Việt Nam…. Thị trường trong nước lại đang cạnh tranh với một loạt các ông lớn về may mặc ở nước ngoài : Trung Quốc, Hàn Quốc,

Đài Loan, Thái Lan…Trước tình hình đó, việc tập trung vào phát triển thị trường trong nước là một chiến lược dài hạn của nhiều doanh nghiệp may mặc cũng như chiến lược của toàn

ngành. Với hơn 90 triệu dân, thị trường nội địa mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp may mặc nhƣng hầu như các doanh nghiệp trong nước lại chỉ chú trọng nhiều cho hoạt động xuất khẩu chưa quan tâm phát triển thị trường nội địa.

Tổng công ty May 10 cũng vậy, là một doanh nghiệp trong ngành may mặc, Công ty

đang phải đối mặt với nhiều thách thức, phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và cả các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Tổng công ty May 10 nhất thiết phải nâng cao năng lực

cạnh tranh của mình. Nhận thức được vấn đề trên, tác giả nhận thấy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường nội địa là việc rất cần thiết đối với Tổng công ty May 10. Do vậy, qua quá trình nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Tổng công ty May 10 tác giả đã chọn đề

tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty May 10 trên thị trường nội địa”

2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan

– “Tác động của khủng hoảng kinh tế đến các doanh nghiệp dệt may Việt Nam” của nhóm tác giả Đỗ Văn Dũng, Trương Thị Thanh Loan, Trần Thị Hà, Đề tài nghiên cứu khoa

học cấp trường của Trường Đại học Thương mại, năm 2010. Đề tài nghiên cứu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế đến các doanh nghiệp dệt may của Việt Nam, phạm vi nghiên cứu tại i

Công ty cổ phần May 10 – Gia Lâm – Hà Nội trong giai đoạn 2008 – 2009. Nhóm tác giả đã

làm rõ những ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế đến các doanh nghiệp dệt may trong đó có Tổng công ty May 10, và đề xuất một số giải pháp nhằm giúp cho các doanh nghiệp dệt

may của Việt Nam có thể tháo gỡ được những khó khăn, vướng mắc trước cuộc khủng hoảng kinh tế mang tính toàn cầu như hiện nay. Tuy nhiên đề tài mới chỉ đi vào giải pháp nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm trong giai đoạn khủng hoảng mà chưa đề cập tới nâng cao sức

cạnh tranh cho các doanh nghiệp.

– “Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh hàng may mặc của Việt Nam trên thị trường EU” của Nguyễn Anh Tuấn (Trường Đại học Kinh tế quốc dân), năm 2006. Luận án từ những

lý luận về khả năng cạnh tranh của hàng may mặc tác giả đã vận dụng để đưa ra những tiêu chí cơ bản cho việc đánh giá khả năng cạnh tranh của hàng may mặc trên thị trường EU ở cấp sản phẩm. Những tiêu chí mà tác giả lựa chọn là phù hợp với điều kiện thực tiễn ở Việt Nam

là cơ sở để đánh giá, phân tích khả năng cạnh tranh hàng may mặc của Việt Nam trên thị trường EU. Bên cạnh đó với hệ thống số liệu, tư liệu khá phong phú, có nguồn gốc rõ ràng, có

độ tin cậy cao, luận án đã phân tích đánh giá một cách khách quan, khoa học về thị trường may mặc EU và khả năng cạnh tranh của may mặc Việt Nam trên thị trường EU. Nhưng luận án lại chưa đưa ra được những dự báo thay đổi về lợi thế cạnh tranh của Việt Nam khi trở

thành thành viên của WTO, đồng thời luận án chỉ phân tích khả năng cạnh tranh của sản phẩm may mặc chứ chưa đi vào phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp may mặc.

– “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Dệt mùa đông trên thị trường nội

địa” của Nguyễn Hữu Đức (Trường Đại học Kinh tế quốc dân) năm 2010. Luận văn đã làm rõ được một số lý thuyết về cạnh tranh, công cụ cạnh tranh, những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter. Từ thực trạng cạnh tranh của

công ty Dệt mùa đông trên thị trường nội địa cộng tác giả đã đưa ra các giải pháp phù với thực tế hiện thời của công ty. Tuy nhiên do tác giả nghiên cứu về công ty với đặc thù là hàng dệt

nên có nhiều khác biệt so với hàng may mặc.

– “Dệt may Việt Nam hậu WTO: Thực trạng và những mục tiêu hướng tới” của Vũ Quốc Dũng, Tạp chí Tài chính doanh nghiệp số 9 năm 2007 trang 29-31. Bài viết đã khái quát thực trạng đang đặt ra đối với ngành dệt may sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Trong đó đưa ra hàng loạt vấn đề mà ngành dệt may cần giải quyết trong thời gian tới nhằm tận dụng cơ hội cũng như phòng trừ các nguy cơ như cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng gay gắt, hàng ngoại ngày càng phát triển ở thị trường nội địa,… . Đồng thời, tác giả đã tập trung phân tích sâu về vấn đề nguyên phụ liệu và đưa ra giải pháp cần đầu tư xây dựng vùng bông, xơ tập ii

trung lớn, đồng thời có chính sách tài chính thích hợp khuyến khích các vùng trồng bông, đay,

gai... không tập trung. Tuy vậy, tác giả chưa đưa ra các giải pháp, bước đi cụ thể để thực hiện. Thực trạng thực thi giải pháp vẫn đang trong giai đoạn gặp nhiều khó khăn.

Ngoài ra còn có nhiều các bài viết khác của các tác giả đăng tải trên tạp chí, báo, trang

web,... trong nước và quốc tế có liên quan đến ngành dệt may Việt Nam. Tuy nhiên, nhiều đề tài mới đi vào nghiên cứu năng lực cạnh tranh cấp sản phẩm chứ rất ít đề tài đi vào nghiên cứu

năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp thị trường nội địa.

Trên đây là một số công trình nghiên cứu có phạm vi và đối tượng gần nhất với đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty May 10 trên thị trường nội địa”.

3. Đối tượng, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: Lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của Tổng công ty

May 10 gắn với sản phẩm may mặc.

– Mục tiêu nghiên cứu:

+ Đánh giá các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Tổng công ty May 10

+ Xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp

+ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty May 10

– Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty May 10

+ Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Tổng công ty

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty May

10 tại thị trường nội địa.

4. Phạm vi nghiên cứu

a) Phạm vi về không gian: Tại Tổng công ty May 10 với sản phẩm may mặc ở thị trường

nội địa và một số doanh nghiệp khác trong ngành may mặc.

iii

b) Phạm vi về thời gian: Trong khoảng từ 2018 − 2020

5. Phương pháp nghiên cứu

a) Phương pháp thu thập dữ liệu

Sưu tầm, tra cứu thu thập và chọn lọc thông tin từ giáo trình, các tạp chí nghiên cứu khoa

học, công trình nghiên cứu và tài liệu có liên quan; khai thác số liệu trong báo cáo tài chính hợp nhất, báo cáo thường niên, trang web… của doanh nghiệp

b) Phương pháp xử lý dữ liệu, phân tích

Dựa trên số liệu thu thập được để tổng hợp, phân tích tình hình kinh doanh tại thị trường

nội địa đưa ra kết luận về năng cạnh tranh của doanh nghiệp, so sánh với các doanh nghiệp cùng thị trường; trên cơ sở đó xác định những định hướng, mục tiêu và đề ra khuyến nghị đối với doanh nghiệp và nhà nước nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường nội địa.

6. Những đóng góp về lý luận và thực tiễn của luận văn

Với mong muốn góp một phần nhỏ bé vào việc giúp sản phẩm may mặc của Tổng công ty May 10 nói riêng và các doanh nghiệp may mặc Việt Nam nói chung khẳng định và làm

chủ thị trường trong nước trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của hàng hóa nhập ngoại, luận văn đã thực hiện được một số nội dung sau:

Thứ nhất: Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ở các doanh

nghiệp nói chung và ở doanh nghiệp may mặc nói riêng.

Thứ hai: Hệ thống hóa lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh; trong đó phân tích các nhân tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời chỉ ra được sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp.

Thứ ba: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty May 10

tại thị trường nội địa, xác định những thành tựu, khó khăn hạn chế và nguyên nhân trong quá trình kinh doanh tại thị trường nội địa.

Thứ tư: Luận văn đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại

iv

Tổng công ty May 10 tại thị trường nội địa. Đồng thời luận văn cũng đưa ra một số kiến nghị với nhà nước, tập đoàn dệt may và hiệp hội dệt may.

7. Kết cấu khóa luận văn

Ngoài phần mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được chia làm 3

chương cụ thể như sau:

Chương 1. Một số cơ sở lý luận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Chương 2. Phân tích và đánh giá thực trạng nhằm năng lực cạnh tranh của Tổng Công

ty May 10 trên thị trường nội địa

Chương 3. Quan điểm phát triển và một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

v

của Tổng Công ty May 10 trên thị trường nội địa

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1.1. Bản chất và vai trò của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

1.1.1.1. Một số khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Porter (1998), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì, mở rộng thị phần và đạt được lợi nhuận cao. Porter cho rằng, để có thể cạnh tranh thành công, doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh, có chi phí sản xuất thấp hơn hoặc có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được mức giá cao hơn trung bình.

Năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của doanh nghiệp. Quan niệm này đồng thuận với các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989), Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương, Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế của Việt Nam. Trong khi đó, Nguyễn Minh Tuấn (2010) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút, sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao, đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững.

Với quan điểm, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh, một số chuyên gia kinh tế cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế, tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra, tạo ra lợi thế cạnh tranh, năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

1.1.1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào kinh doanh trên thị trường muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững thì phải chấp nhận cạnh tranh. Trong giai đoạn hiện nay do tác động của khoa học kỹ thuật và công nghệ, nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển, nhu cầu cuộc sống 1

của con người được nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đó, doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào bắt kịp và đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó thì sẽ chiến thắng trong cạnh tranh.

Chính vì vậy năng lực cạnh tranh là rất cần thiết, nó giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố kích thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy phát triển sản xuất, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá sản xuất ra nhiều, số lượng người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kết quả cạnh tranh là loại bỏ những công ty làm ăn kém hiệu quả, năng suất chất lượng thấp và ngược lại nó thúc đẩy những công ty làm ăn tốt, năng suất chất lượng cao. Do vậy, muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp cần tìm mọi cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng như sản xuất ra nhiều loại hàng hoá có chất lượng cao, giá cả phù hợp với chất lượng sản phẩm, phù hợp với mức thu nhập của từng đối tượng khách hàng. Có như vậy hàng hoá của doanh nghiệp bán ra mới ngày một nhiều, tạo được lòng tin đối với khách hàng. Muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp cần phải phát huy hết ưu thế của mình, tạo ra những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh từ đó doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao.

1.1.2. Mục tiêu, yêu cầu và nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

1.1.2.1. Mục tiêu

– Tạo ra điều kiện thuận lợi để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, giúp doanh

nghiệp tồn tại và phát triển.

– Doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh, tìm ra được những ưu điểm đặc biệt,

vượt trội và bỏ xa đối thủ hoạt động cùng lĩnh vực.

– Khai thác triệt để lợi thế so sánh để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, làm tăng vị thế

của sản phẩm trên thị trường.

– Giành được lợi thế, tránh được những rủi ro và thiệt hại trong suốt quá trình kinh doanh.

2

1.1.2.2. Yêu cầu

– Nâng cao năng lực cạnh tranh phải dựa trên tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp,

khai thác và phát huy tối đa lợi thế, tiềm năng của doanh nghiệp.

– Nhận thức được tầm quan trọng của việc bảo vệ thương hiệu, sản phẩm, trí tuệ kinh

doanh, bí mật kinh doanh của doanh nghiệp.

– Cần có phương hướng phát triển thông qua các kế hoạch, chiến lược, tầm nhìn, sứ

mệnh hoạt động cụ thể.

– Đáp ứng được nhu cầu của khách hàng cũng như thị trường.

1.1.2.3. Nội dung

 Nâng cao năng lực cạnh tranh tài chính:

Năng lực tài chính là nguồn lực tài chính của bản thân doanh nghiệp, là khả năng tạo tiền, tổ chức lưu chuyển tiền hợp lý, đảm bảo khả năng thanh toán thể hiện ở quy mô vốn, chất lượng tài sản và khả năng sinh lời… đủ để đảm bảo và duy trì hoạt động kinh doanh được tiến hành bình thường. Do đó để nâng cao năng lực cạnh tranh tài chính của doanh nghiệp dựa vào các yếu tố định lượng và định tính để đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp sau:

– Các yếu tố định lượng thể hiện nguồn lực tài chính hiện có, bao gồm: Quy mô vốn,

chất lượng tài sản, khả năng thanh toán và khả năng sinh lời…

– Các yếu tố định tính thể hiện khả năng khai thác, quản lý, sử dụng các nguồn lực tài chính được thể hiện qua trình độ tổ chức, trình độ quản lý, trình độ công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực…

 Nâng cao năng lực quản trị và chất lượng nguồn nhân lực

3

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, công ty cần lập ra các kế hoạch, mục tiêu phát triển và từ đó đưa ra các chiến lược tuyển dụng, đào tạo, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân viên, phân bố nguồn nhân lực hợp lý phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, việc xây dựng một chế độ trả lương, đãi ngộ thỏa đáng đối với những lao động có kiến thức chuyên môn cao, lao động có đóng góp đối với sự phát triển của công ty cũng là một nguồn khích lệ quan trọng giúp họ làm việc tốt hơn cũng như gắn bó với công ty lâu hơn.

 Nâng cao năng lực cạnh tranh về sản phẩm

Được hiểu là năng lực mà doanh nghiệp có khả năng thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh để có thể giành được thị trường về một loại hàng hóa hoặc dịch vụ, những sản phẩm đó các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng sao chép và bắt chước được với công ty. Để nâng cao năng lực cạnh tranh về sản phẩm, doanh nghiệp cần chú trọng đến một số yếu tố:

– Năng lực cạnh tranh về giá: Giá cả được hiểu là số tiền mà người mua trả cho người bán về việc cung ứng một số hàng hoá dịch vụ nào đó. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng có quyền lựa chọn những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng hoá dịch vụ với chất lượng tương đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá thấp hơn, để lợi ích họ thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy mà từ lâu giá cả đã trở thành một vũ khí để cạnh tranh thông qua việc định giá sản phẩm: định giá thấp hơn, định giá ngang bằng giá thị trường hay chính sách giá cao hơn giá thị trường.

– Năng lực cạnh tranh về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã: Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm. Chất lượng sản phẩm cùng với kiểu dáng, mẫu mã được coi là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp nhất là đối với doanh nghiệp. Chất lượng không được bảo đảm hoặc kiểu dáng mẫu mã không phù hợp thì có nghĩa là khách hàng sẽ đến với doanh nghiệp ngày càng giảm, dẫn tới sự suy yếu trong hoạt động kinh doanh.

4

– Đa dạng hóa sản phẩm: Để có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường, doanh nghiệp phải thực hiện đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh. Thực chất đó là quá trình mở rộng danh mục hàng hoá, tạo nên một cơ cấu hàng hoá có hiệu quả của doanh nghiệp. Hàng hoá của doanh nghiệp phải luôn được hoàn thiện không ngừng để có thể theo kịp nhu cầu thị trường bằng cách nghiên cứu tìm ra các hàng hoá mới, cải tiến các thông số chất lượng, mẫu mã, bao bì đồng thời tiếp tục duy trì các hàng hoá đang là thế mạnh của doanh nghiệp. Đa dạng hoá hàng hoá còn là một biện pháp phân tán rủi ro trong kinh doanh khi mà tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt, quyết liệt. Đa dạng hóa là yếu tố rất quan trọng đối với các doanh nghiệp, doanh nghiệp càng đa dạng hóa sản phẩm thì sẽ càng hạn chế được rủi ro, giúp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.

 Nâng cao năng lực cạnh tranh về thị phần:

Thị phần hay tỷ trọng trong thị trường (market share) là tỷ trọng của một doanh nghiệp cá biệt trong tổng mức tiêu thụ hay sản lượng của một thị trường. Số liệu về tỷ trọng thị trường được dùng để tính mức độ tập trung hóa người bán trong một thị trường. Đánh giá thị phần của một doanh nghiệp có thể theo 2 cách, đó là thị phần tuyệt đối và thị phần tương đối.

Doanh thu của doanh nghiệp

Thị phần tuyệt đối =

Doanh thu của toàn ngành

Cho biết độ lớn về doanh thu của doanh nghiệp so với doanh thu chung của toàn ngành trong nước, từ đó thấy được vị thế của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của toàn ngành. Sự biến động của chỉ tiêu qua các năm sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá được khả năng cạnh tranh của mình trong hoạt động kinh doanh, có sự tăng lên hay giảm đi và nguyên nhân từ đâu. Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng rộng.

Doanh thu của doanh nghiệp

Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Thị phần tương đối =

Chỉ tiêu này cho biết vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Để đánh giá tốt chỉ tiêu này cần phải so sánh thị phần với các đối thủ cạnh tranh và so sánh tốc độ phát triển thị phần với các đối thủ cạnh tranh khác. Dựa vào thị phần mà công ty nắm giữ và sau khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh ta sẽ thấy được khả năng chiếm lĩnh của doanh nghiệp trên thị trường như thế nào. Dựa vào tốc độ phát triển của thị phần và khi thực hiện so sánh với tốc độ phát triển thị phần với các đối thủ cạnh tranh khác ta sẽ thấy được xu hướng biến động về thị phần ra sao, là tốt hay không tốt từ đó giúp cho doanh nghiệp đưa ra các chính sách hợp lý.

Thị phần tăng có thể cho phép một công ty đạt được quy mô hoạt động lớn hơn và cải thiện khả năng sinh lời. Một công ty có thể cố gắng mở rộng thị phần của mình bằng cách giảm giá, sử dụng quảng cáo hoặc giới thiệu sản phẩm mới hay khác biệt. Ngoài ra, nó cũng có thể tăng kích thước thị phần của nó bằng cách hấp dẫn những đối tượng hoặc nhân khẩu học khác. Muốn tăng thị phần, ngoài việc hoàn thiện chất lượng sản phẩm, các doanh nghiệp cũng cần phải chú trọng các dịch vụ quảng cáo, khuếch trương, dịch vụ sau bán hàng…

5

 Nâng cao uy tín và phát triển thương hiệu

Thương hiệu là tổng hợp tất cả những gì mà người tiêu dùng cảm nhận được khi tiếp xúc với sản phẩm mang thương hiệu đó. Ngày nay, thương hiệu không chỉ là một cái tên hay, nhãn mác đẹp, quảng cáo rầm rộ... mà đằng sau nó là cả một chiến lược tổng thể, nghiêm túc về quảng bá, phát triển thương hiệu. Chính vì vậy, các công ty cần có cái nhìn đúng và đủ về thương hiệu, đưa ra các chiến lược trung và dài hạn đưa uy tín công ty ngày càng vươn cao trên thị trường nội địa và quốc tế.

1.2. CÁC CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1. Các nhân tố bên ngoài môi trường doanh nghiệp 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô – Các yếu tố môi trường kinh tế: Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và rằng buộc, nhưng đồng thời lại là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp bao gồm: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát.

– Các yếu tố môi trường công nghệ: Sự ảnh hưởng chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới. Sự thay đổi về công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành. Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ có tác động mạnh mẽ đến tính chất và giá cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp, quy trình sản xuất và vị thế cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp.

– Các yếu tố môi trường văn hóa, xã hội: Các giá trị văn hóa xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắm của khách hàng. Bất cứ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

– Các yếu tố môi trường chính trị, pháp luật: Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Doanh nghiệp cần phải phân tích các triết lý, chính sách mới của nhà nước như: chính sách thuế, luật cạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ mội trường…

6

– Các yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng và điều kiện tự nhiên: Các yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng và điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp. Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi và khan hiếm nguồn tài nguyên. Do vậy,

hoạt động của doanh nghiệp cần chú trọng đến việc bảo vệ môi trường, không làm ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí tài nguyên.

1.2.1.2. Môi trường ngành – Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp tăng lên trong giá thành sản xuất. Áp lực từ nhà cung cấp sẽ tăng lên nếu: chỉ có một số ít các nhà cung ứng, khi sản phẩm thay thế không có sẵn, khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng, khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua…

– Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại lẫn nhau dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.

– Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.

– Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính chất tương đối.

– Áp lực đối thủ cạnh tranh trong ngành: Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự tham gia vào ngành cao, các rào cản rút lui.

7

1.2.2. Các nhân tố bên trong môi trường doanh nghiệp – Năng lực về tài chính: Năng lực tài chính phản ánh năng lực, hiệu quả tài chính của

doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có đủ tiềm lực về tài chính, có khả năng tài trợ vốn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: vốn đầu tư mua sắm thiết bị kỹ thuật công nghệ mới hay chi phí cho việc tu bổ sữa chữa máy móc thiết bị hiện có nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu tài chính thường được quan tâm khi phân tích năng lực tài chính như: vốn điều lệ, cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn, tổng tài sản, khả năng thanh toán, tỷ suất lợi nhuận.

– Quản trị nhân lực: Lao động là yếu tố đầu tiên cũng như là yếu tố cuối cùng tạo nên sự thành bại của một doanh nghiệp. Muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình doanh nghiệp phải chú ý quan tâm đến tất cả mọi người trong doanh nghiệp, từ những người lao động bậc thấp đến nhà quản trị cấp cao nhất, bởi mỗi người đều có một vị trí quan trọng trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một số chỉ tiêu để đánh giá về nguồn nhân lực của mỗi công ty là cơ cấu lao động theo giới tính, đối tượng, trình độ; các chính sách đào tạo, lương thưởng, phúc lợi xã hội; năng suất lao động. Trong đó năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi thông qua năng suất lao động ta có thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của doanh nghiệp.

– Chiến lược kinh doanh: Có tầm quan trọng đặc biệt, là mối quan tâm hàng đầu, định hướng cho mọi hoạt động kinh doanh, chiến lược kinh doanh vạch ra phương hướng phát triển của công ty trong ngắn hạn và trong dài hạn phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty.

8

– Trình độ tổ chức hoạt động quản trị: Tổ chức hoạt động quản trị là công việc rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hoạt động quản trị bao gồm nhiều công việc như bố trí công việc cho từng người nhằm phát huy năng lực công tác của người lao động và hiệu quả kinh doanh, tránh hao phí trong quá trình sản xuất, xây dựng những định mức tiêu hao nguyên vật liệu và có kế hoạch bố trí, sử dụng nguyên vật liệu hiệu quả,…

CHƯƠNG 2.

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NHẰM NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY MAY 10

2.1.1. Giới thiệu về Tổng Công ty May 10

Tổng công ty May 10 là một doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc thuộc Tập đoàn Dệt may Việt Nam (VINATEX). Tiền thân là một đơn vị hậu cần quân đội, thành lập năm 1946 với nhiệm vụ may quân trang phục vụ bộ đội chiến sĩ, trải qua 75 năm xây dựng và phát triển, May 10 đã đạt được những thành tựu đầy tự hào, những sản phẩm của công ty không chỉ được tiêu thụ rộng rãi trong nước mà còn hướng ra thị trường nước ngoài như EU, Mỹ, Nhật Bản, Canada… với rất nhiều tên tuổi thương hiệu lớn của ngành thời trang thế giới như: GAP, Old Navy, Brandtex, John Lewis, Pierre Cardin, Camel, Tommy Hilfiger, Express,...

Với trên 18 nhà máy, xí nghiệp tại các tỉnh thành trên khắp mọi miền tổ quốc, đến nay May 10 đã khẳng định vị thế của mình trên toàn quốc với hệ thống phân phối gần 300 cửa hàng và đại lý, đồng thời bán trên trang thương mại điện tử may10.vn và các website uy tín như amazone.com. Đẳng cấp May 10 còn được khẳng định khi luôn đứng trong top thương hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, cùng rất nhiều giải thưởng: “Giải thưởng chất lượng Châu Á Thái Bình Dương”, “Sao vàng đất Việt”, “Thương hiệu mạnh Việt Nam”, “Thương hiệu Quốc gia Việt Nam”. Một số chi tiết đáng lưu ý về công ty như sau:

Tên giao dịch quốc tế là: Garment 10 Joint Stock Company

Tên viết tắt là: Garco 10 JSC

Trụ sở chính: Sài Đồng - Long Biên - Hà Nội

Website: http:// garco10.com.vn

9

– Sản xuất kinh doanh các loại quần áo thời trang và nguyên phụ liệu may mặc. Với sản phầm chủ lực của Tổng công ty là áo sơ mi nam được người tiêu dùng trong và ngoài nước ưa chuộng. Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm và công nghiệp tiêu dùng khác. Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân.

– Đào tạo nghề may tại trường của Tổng công ty - trường Cao đẳng nghề Long Biên. Hằng năm trường đã cung cấp cho Tổng công ty số lượng lớn công nhân chất lượng cao và một số nhân viên các phòng ban đáp ứng yêu cầu sản xuất của Tổng công ty.

– Xuất nhập khẩu trực tiếp: gồm có hai hình thức xuất khẩu: may gia công xuất khẩu và xuất khẩu dưới dạng FOB. Hàng xuất khẩu chiếm đến hơn 80% tổng sản phẩm của Tổng công ty, hàng trong nước chỉ chiếm hơn 10%. Nhưng Tổng công ty luôn coi trọng và đầu tư hợp lý cho cả hai thị trường.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty May 10

Tổng công ty May 10 là một công ty truyền thống, trải qua 65 năm hình thành và phát triển. Mặc dù đã được cổ phần hóa, chuyên sản xuất kinh doanh hàng may mặc thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX), cán bộ và công nhân viên May 10 luôn giữ vững bản chất cần kiệm của bộ đội cụ Hồ.

Tiền thân của Tổng công ty May 10 là các xưởng may quân trang đặt tại chiến khu Việt Bắc thành lập năm 1946. Các xưởng may có nhiệm vụ sản xuất quân trang, quân phục cho bộ đội trong kháng chiến chống thực dân Pháp, giải phóng dân tộc.

Từ năm 1947–1949 việc may quân trang được tiến hành ở nhiều nơi như: miền Tây Thanh Hóa, miền Tây Ninh Bình, Hà Đông... và được đặt theo các bí số X1, X30, AM1, BK1, CK1... các đơn vị tiền thân của xưởng May 10 sau này.

Năm 1952, xưởng May 10 được thành lập trên cơ sở hợp nhất các xưởng may nhỏ, mang

bí số X1, đóng tại Tây Cốc (Phú Thọ), mà hiện là Tổng Công ty May 10.

Năm 1954 miền Bắc hoàn toàn giải, xưởng May 10 được lệnh trở về Hà Nội đề tập trung sản xuất và lấy hội Xá thuộc tỉnh Bắc Ninh cũ, nay là phường Sài Đồng, quận Long Biên, TP.Hà Nội để làm địa điểm sản xuất chính.

10

Năm 1961 xưởng May 10 được chuyển đổi cơ quan chủ quản từ “Tổng cục hậu cần” sang “Bộ công nghiệp nhẹ” quản lý và được đổi tên thành “Xí nghiệp May 10”. Từ năm 1975 – 1985 đánh dấu bước ngoặt mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp May 10. Đó là chuyển từ may quân trang quân phục sang sản xuất và gia công hàng xuất khẩu. Thị trường chính là các nước xã hội chủ nghĩa Đông Âu và Liên Xô.

Tháng 11/1992 Bộ công nghiệp nhẹ quyết định đổi tên: “Xí nghiệp May 10” thành “Công ty May 10”. Từ đây công ty không ngừng đầu tư và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao về kinh tế, xã hội.

Tháng 11/2005 thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, “Công ty May 10” đƣợc chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần thuộc “Tổng công ty Dệt May Việt Nam” với tên gọi “Công ty cổ phần May 10”.

Ngày 26 tháng 03 năm 2010, “Công ty cổ phần May 10” được đổi tên thành “Tổng công

ty May 10 – Công ty Cổ Phần” thuộc “Tập đoàn Dệt May Việt Nam – VINATEX”.

Với những cố gắng và nỗ lực của mình Tổng công ty đã và đang khẳng định thế mạnh, thương hiệu, uy tín của mình cả ở trong và ngoài nước. Tổng công ty đang dần khẳng vị thế là công ty hàng đầu trong ngành dệt may Việt Nam đưa dệt may Việt Nam thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước trong tương lai.

2.1.3. Hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty May 10 trên thị trường nội địa

2.1.3.1. Đặc điểm môi trường kinh doanh trên thị trường nội địa

Bên cạnh phát triển thị trường xuất khẩu, năm vừa qua cũng như trong thời gian tới ngành may mặc vẫn luôn định hướng đi sâu vào thị trường nội địa. Chính những khó khăn về xuất khẩu trong những năm gần đây do dịch bệnh COVID-19 đã khiến nhiều doanh nghiệp cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư mạnh cho thị trường nội địa. Nỗ lực cạnh tranh với các nước xuất khẩu để dành lấy phần thị trường đang bị co hẹp và đẩy mạnh chiếm lĩnh thị trường nội địa là chiến lược hành động thành công của hầu hết các doanh nghiệp may mặc.

Năm 2020, mặc dù nền kinh tế có nhiều khó khăn nhưng doanh thu từ thị trường nội địa của các doanh nghiệp dệt may vẫn tăng trưởng khá. Theo số liệu nghiên cứu và dự báo của công ty nghiên cứu & tư vấn thương hiệu the Pathfinder thì tốc độ tăng trưởng tiêu dùng hàng may mặc của thị trường trong nƣớc khoảng 15%/năm. Quy mô thị trường năm 2020 đạt khoảng 54.000 tỷ đồng/năm và dự kiến sẽ tăng lên 58.000 tỷ đồng vào năm 2021. Với quy mô thị trường trên đây Việt Nam hiện được xem là thị trường đầy tiềm năng trong lĩnh vực hàng may mặc, mang đến cơ hội hấp dẫn cho cả các thương hiệu quốc tế và trong nội địa.

11

Khách hàng tiêu dùng thời trang nội địa có thể tạm chia làm 3 nhóm: nhóm có thu nhập thấp thƣờng sử dụng hàng may sẵn, rẻ tiền nhưng nhanh hỏng; nhóm có thu nhập cao sử dụng

sản phẩm của các hãng thời trang cao cấp; nhóm trung lưu chiếm số lượng khá đông đảo, không chấp nhận các hàng đại trà hàng kém chất lượng nhưng lại không quan tâm tới các loại hàng hiệu. Đối tượng này khá khó tính, nhưng lại có nhu cầu lớn về thời trang. Phục vụ nhóm khách hàng trung lưu chủ yếu vẫn là các nhà may, cửa hàng thời trang đơn lẻ. Một số doanh nghiệp có tên tuổi đã cơ bản đáp ứng được nhu cầu nhóm này, nhưng lại chuyên về thời trang của nam giới như Việt Tiến, Thành Công, Nhà Bè, May 10...

Tuy nhiên ngành May mặc khi kinh doanh tại thị trường nội địa cũng gặp phải một số

khó khăn như:

– Hàng Trung Quốc ồ ạt tràn sang làm sản phẩm may mặc trong nước khó cạnh tranh và khiến các doanh nghiệp may mặc hết sức khó khăn do hàng Việt Nam không cạnh tranh lại được về giá cả, thiết kế và cả tốc độ trong kinh doanh.

– Một trong những vấn đề khó khăn của ngành May mặc Việt Nam là phụ thuộc nhiều

vào nguyên phụ liệu nhập khẩu và khâu thiết kế.

– Trình độ thiết kế thời trang của Việt Nam vẫn còn non kém, chưa có những trường dạy chuyên nghiệp, lực lượng những nhà thiết kế trẻ dù đã được đào tạo nhưng vẫn chưa đáp ứng nhu cầu thường xuyên thay đổi của người tiêu dùng.

2.1.3.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty May 10 trên thị trường

nội địa trong thời gian gần đây

Hoạt động chủ yếu của Tổng công ty là sản xuất kinh doanh hàng may mặc, sơ mi, comple, các loại quần áo thời trang nam nữ và trẻ em. Với kiểu dáng và mẫu mã đẹp và đang

được thị trường trong và ngoài nước ưa chuộng, May 10 được nhắc đến với các nhãn hiệu nổi tiếng như: May 10 Expert, May 10 Classic, Cleopatre, Eternity Grusz ...

Bảng 2.1. Doanh thu thị trường nội địa của Tổng Công ty May 10

Đơn vị: tỷ đồng

Năm 2018 2019 2020 Tổng doanh thu 3005,78 3372,36 3485,58 Doanh thu nội địa 547,07 637,38 683,17 Tỷ trọng 18,2% 18,9% 19,6%

12

Nguồn: Báo cáo tài chính năm - Tổng công ty May 10

Trong giai đoạn từ năm 2018 đến 2020, doanh thu nội địa của May 10 ngày càng tăng, có thể thấy ngoài tập trung vào thị trường xuất khẩu, Tổng công ty đã có sự chú trọng vào thị

trường trong nước. Tuy nhiên, nếu xét về tỉ trọng so với tổng doanh thu thì thấy rằng doanh thu nội địa chiếm tỉ trọng rất nhỏ, năm 2020 là chiếm tỉ trọng cao nhất với 19,6%.

Bảng 2.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm năm 2020 trên thị trường nội địa của May 10

Đơn vị:tỷ đồng

Tên sản phẩm Số lượng tiêu thụ

Tổng số 11.518.259 2.892.172 1.197.010 439.698 1.747.861 17.795.000 Lượng tiêu thụ trong nước 216.369 53.092 4000 2000 594.539 870.000 Tỉ trọng của lượng tiêu thụ trong nước 1,88% 1,84% 0,33% 0,45% 34,02% 7,16% Áo sơ mi Quần Jacket Bộ comple Khác

Nguồn: Báo cáo kinh doanh của Tổng Công ty May 10

Qua bảng 2.2 ta thấy sản phẩm tiêu thụ mạnh nhất ở Tổng công ty trong năm qua là áo sơ mi với 11.518.259 chiếc, sau đó là quần với 2.892.172 chiếc, jacket là 1.197.010 chiếc.

Trong đó phần lớn là xuất khẩu, sản phẩm tiêu thụ nội địa chỉ là 870.000 sản phẩm trên tổng số 17.795.000 sản phẩm tiêu thụ, chiếm 7,16%.

2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 2.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

 Chính trị, pháp luật: Chính trị và pháp luật là hai nhân tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chúng có thể tạo ra cơ hội nhưng

đồng thời cũng có thể tạo ra các nguy cơ và thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp.

13

– Tác động tích cực: Tình hình chính trị ở Việt Nam khá ổn định tạo niềm tin cho các doanh nghiệp nói chung cũng như doanh nghiệp may mặc nói riêng xây dựng chiến lược dài hạn. Hệ thống pháp luật dần được hoàn thiện, tạo môi trường kinh doanh thuận lợi hơn cho hoạt động của doanh nghiệp dệt may. Ngành dệt may là ngành công nghiệp nhẹ giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế nước nhà, giải quyết công ăn việc làm cho khá nhiều lao động, do đó ngành dệt may Việt Nam được hưởng khá nhiều ưu đãi từ các chính sách của Nhà nước, trong đó bao gồm cả May 10.

– Tác động tiêu cực:

Khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, bên cạnh việc được đối xử bình đẳng hơn thì mặt trái của nó là làm cho ngành dệt may Việt Nam phải đối đầu với nhiều thách thức từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, trong khi tiềm lực và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay vẫn còn non nớt.

Việt Nam tham gia vào sân chơi quốc tế, kéo theo việc phải ký kết các hiệp định cắt giảm thuế quan theo lộ trình AFTA đã làm cho khá nhiều doanh nghiệp dệt may Việt Nam gặp khó do Việt Nam phải cắt giảm ba hình thức ưu đãi (ưu đãi về tín dụng, ưu đãi về đầu tư và bảo lãnh tín dụng đầu tư). Vì vậy, ngành dệt may nhận được ít hỗ trợ hơn từ Chính phủ sau khi gia nhập WTO. Thêm vào đó là hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương TPP Việt Nam phải đáp ứng được các vấn đề về quyền sở hữu trí tuệ, lao động, môi trường…Do đó vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam sau khi gia nhập là làm thế nào để giữ được thị phần nội địa trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt.

 Kinh tế

– Tác động tiêu cực: Trong mấy năm vừa qua, môi trường kinh tế đã có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty. Sự biến động của tình hình kinh tế thế giới cũng như sự tăng giảm giá cả của một số mặt hàng trong nước đặc biệt là xăng dầu, điện đã làm cho giá nguyên nhiên vật liệu đầu vào tăng cao, do đó làm giá thành phẩm của một số sản phẩm may mặc cũng bị tăng lên, gây khó khăn trong việc tiêu thụ của công ty. Ngoài ra, nền kinh tế nước ta đang gặp khó khăn, chính phủ đang thực hiện kiểm chế lạm phát, thắt chặt chi tiêu, điều này khiến người tiêu dùng trong nước có xu hướng tiêu dùng tiết kiệm, làm giảm một phần sản phẩm tiêu thụ.

– Tác động tích cực: Chính phủ đã đưa ra hàng loạt các quyết sách nhằm hỗ trợ cho sản xuất, trong đó có tăng tín dụng, giải ngân hết số vốn đã bố trí; ưu tiên tín dụng đối với lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, sản xuất hàng xuất khẩu, công nghiệp hỗ trợ, doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động, trong đó có ngành may.

 Khoa học công nghệ

– Tác động tiêu cực: Thiết bị phần lớn được nhập về từ Nhật Bản, Đức, Đài Loan. Hầu hết máy móc do doanh nghiệp trong nước sản xuất không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng kỹ thuật. Trình độ công nghệ và năng lực sản xuất của các doanh nghiệp may Việt Nam hiện 14

nay còn thấp hơn 30 – 50% so với các nước trong khu vực. Doanh nghiệp sẽ thường xuyên phải đổi mới thiết bị có công nghệ mới để đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm đồng thời để cạnh tranh với sản phẩm của các công ty đến từ các nước có trình độ công nghệ hiện đại.

– Tác động tích cực: Trong thời gian qua, May 10 đã chủ động đầu tư cho khoa học kỹ thuật, đặc biệt sử dụng phương pháp Lean giúp rút ngắn thời gian gia công sản phẩm, tiết kiệm năng lượng, giảm chi phí sản xuất giúp tăng lợi nhuận, từ đó tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Ngoài ra, May 10 đã đầu tư thêm khá nhiều máy móc trang thiết bị mới từ Trung Quốc, Đài Loan, và Italia. Nhờ có sự thay đổi đó mà năng suất lao động và sản lượng của công ty tăng lên thấy rõ, kiểu dáng cũng như chất lượng ngày càng đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao hơn của người tiêu dùng.

 Văn hóa, xã hội

– Tác động tiêu cực:

+ Kinh tế càng phát triển, đời sống và thu nhập càng cao thì con người càng chú trọng đến các sản phẩm phục vụ tiêu dùng, trong đó có quần áo. Thêm vào đó, xu hướng và thị hiếu thẩm mỹ của người tiêu dùng đối với các sản phẩm may mặc cũng có sự biến đổi liên tục. Nếu các doanh nghiệp may không chú trọng đầu tư đúng mực cho công tác thiết kế sẽ nhanh chóng bị tụt hậu trong cuộc cạnh tranh này.

+ Tâm lý thích dùng hàng ngoại vẫn còn tồn tại ở một bộ phận người dân, nhất là những ngƣời có thu nhập cao. Ngược lại, đối với người dân ở các khu dân cư vùng sâu, vùng xa lại rất khó tiếp cận hàng hóa sản xuất trong nước, trong khi đó hàng may mặc Trung Quốc với giá bán rẻ và kiểu dáng mẫu mã đa dạng, thường xuyên thay đổi và khá phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam đang chiếm lĩnh thị trường may mặc nội địa.

– Tác động tích cực:

+ Người Việt Nam vẫn có tâm lý “ăn chắc mặc bền” nên những sản phẩm chất lượng tốt

của các doanh nghiệp trong nước vẫn được nhiều người Việt Nam tin dùng.

+ Hiện nay, toàn xã hội đang hưởng ứng cuộc vận động “Người việt ưu tiên dùng hàng

Việt” và được người tiêu dùng rất ủng hộ.

15

 Yếu tố thuộc sơ sở hạ tầng và điều kiện tự nhiên

– Tác động tích cực:

+ Hà Nội là trung tâm kinh tế lớn có vị trí địa lý thuận lợi cho sự phát triển toàn diện các mối quan hệ kinh tế – xã hội liên vùng với miền núi và miền biển. Tổng công ty May 10 có thuận lợi là đặt ở khu vực quận Long Biên, thành phố Hà Nội, và đặt ngay trên quốc lộ 5 có hệ thống giao thông thuận tiện cho hoạt động giao dịch. Mặt khác, công ty cũng có thể tìm được nguồn nhân lực dồi dào đủ trình độ, năng lực đáp ứng nhu cầu cao về công việc của ty.

+ Khí hậu nước ta có sự khác nhau về địa hình, miền Nam thì nóng, miền Bắc lại có bốn mùa xuân hạ thu đông, đây là điều kiện rất thuận lợi để May 10 có thể đa dạng hóa các sản phẩm của mình để phù hợp với thời tiết nóng hoặc lạnh.

– Tác động tiêu cực: Tuy có điều kiện thuận lợi là nằm ở khu vực quận Long Biên song bên cạnh đó công ty cũng gặp phải khó khăn đó là sự cạnh tranh (về lao động, khách hàng,..) của rất nhiều công ty trên hoạt động trong ngành may mặc đóng trên cùng địa bàn và khu vực tỉnh lân cận.

2.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngành

 Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp

– Nguồn vật lực: Nguyên vật liệu được sử dụng trong quá trình sản xuất của May 10 được mua ở cả trong và ngoài nước. Tuy nhiên chủ yếu là các nhà cung ứng nước ngoài như Đài Loan, Trung Quốc, Hồng Kông, Asean, Việt Nam… điều này đã làm giảm sức cạnh tranh các sản phẩm may mặc của May 10. Do vậy khi có biến động thị trường sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất như: nhà cung cấp đột ngột tăng giá hoặc giá nguyên vật liệu trên thế giới có những biến động bất thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào, tiến độ cung cấp trễ, chất lượng không tốt,…. Điều này trở thành một áp lực và rủi ro tương đối lớn.

– Nguồn nhân lực: Một tình trạng chung của ngành dệt may là thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, sự phân bố nguồn nhân lực không đồng đều giữa các vùng, miền khiến công tác tuyển dụng nhân lực gặp rất nhiều khó khăn. Tuy nhiên, từ sau khi công ty thành lập trường Cao đẳng nghề Long Biên thì công ty đã chủ động đào tạo được đội ngũ công nhân kỹ thuật phù hợp với nhu cầu.

 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

16

+ Theo số liệu từ tổng cục thống kê, dân số trung bình tại Việt Nam năm 2020 là gần

100 triệu người và dân số tập trung về các thành phố ngày càng nhiều. Mỗi người dân là một khách hàng của ngành may cũng như là khách hàng hiện tại và tương lai của May 10. Đối với trong nước, càng phát triển thì nhu cầu về sản phẩm may càng gia tăng và ngày càng phong phú và đa dạng. Thị hiếu của họ luôn thay đổi, nếu như nhà sản xuất không đáp ứng được nhu cầu khách hàng thì họ sẽ nhanh chóng rời bỏ và tìm nhà cung cấp tốt hơn.

+ Khách hàng nội địa của công ty rất đa dạng. Với chiến lược phân biệt giá của mình, sản phẩm của công ty được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên công ty vẫn tập trung chủ yếu ở đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình khá.

 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Nhà nước luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mới gia nhập ngành may. Sự gia nhập ngành của các doanh nghiệp may mặc mới sẽ là gia tăng sức ép cạnh tranh giữa các công ty trên thị trường nội địa.

Ngoài ra, việc Việt Nam gia nhập WTO cùng với sự dỡ bỏ các hàng rào thuế quan sẽ thu hút sự tham gia các công ty hoạt động trong lĩnh vực may mặc từ nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh và công nghệ hiện đại. Từ đó, tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước.

 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Tổng công ty May 10 chủ yếu sản xuất các sản phẩm áo sơ mi, quần âu, áo Jacket… Nhu cầu tiêu dùng của khách hàng đang ngày càng có xu hướng thay đổi theo mốt, họ thích sự đa dạng trong kiểu cách, mẫu mã sản phẩm. Vì vậy trong chiến lược sản phẩm tổng công ty cần đưa ra đích cho sản phẩm của mình là sản phẩm thời trang ứng dụng, cải tiến liên tục, phù hợp với xu hướng phát triển của thế giới, phù hợp lứa tuổi, thời tiết…

 Áp lực đối thủ cạnh trạnh trong ngành

Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh diễn ra rất gay gắt. Công ty có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển xong song song với nó là việc công ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh ngay trên địa bàn của mình. Đối thủ của Tổng công ty có thể được phân thành hai nhóm: đối thủ cạnh tranh trong nước và đối thủ cạnh tranh ngoài nước

– Đối thủ cạnh tranh trong nước: May 10 có sản phẩm chủ lực là áo sơ mi, quần âu, áo Jacket… Những đối thủ cạnh tranh chủ yếu có đặc điểm sản phẩm kinh doanh giống công ty 17

có thể kể đến là Tổng Công ty cổ phần Việt Tiến, Tổng Công ty may Nhà Bè –,... Họ cũng đã nhận thấy thị trường nội địa là một thị trường tiềm năng đầy sức hút và đang ra sức tăng doanh số bán, giành lại thị phần bằng sức cạnh tranh của sản phẩm.

Bảng 2.3. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của một số đối thủ trên thị trường nội địa

Điểm mạnh Điểm yếu

STT Công ty 1 Việt Tiến

- Chủng loại sản phẩm chưa phong phú, đa dạng - Điều kiện mở đại lý còn nhiều cản trở - Tập trung quá nhiều vào thị trường áo sơ mi, quần âu và comple - Quản lý thị trường chưa chặt chẽ dẫn tới có hàng nhái, giả

2 Nhà Bè

- Hệ thống phân phối rộng lớn - Dịch vụ mở đại lý nhanh - Thương hiệu lâu năm và mạnh - Đa dạng hóa kiểu dáng và màu sắc - Chất lượng sản phẩm đồng đều, giá cả phủ rộng - Trang thiết bị bán hàng hiện đại, kỹ thuật đóng bao gói đẹp. - Tình hình tài chính ổn định và lượng vốn lớn - Hệ thống phân phối lớn - Thủ tục mở đại lý nhanh gọn, đơn giản - Màu sắc, kiểu dáng phong phú, đa dạng, đẹp và hợp thời trang - Chất lượng tương đối đồng đều, giá cả trải rộng cho mọi phân đoạn thị trường - Có nhiều đại lý lớn

3 An Phước - Thương hiệu mạnh

- Cơ cấu sản phẩm chưa đều - Nhịp độ cung ứng hàng hóa đến đại lý chậm, không đều, không đủ hàng để bán - Mật độ đại lý và cửa hàng không đồng đều - Hệ thống trang thiết bị bán hàng chưa đồng bộ - Phân đoạn thị trường nhỏ, chỉ tập trung vào thị trường cao cấp - Mạng lưới phân phối nhỏ

- Hệ thống đại lý, cửa hàng chuẩn mực. - Kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm, bao gói đẹp - Chất lượng tốt thuộc hàng cao cấp - Giá cả hàng hóa cao tạo thương hiệu mạnh

Các công ty này đều có sản phẩm phong phú với nhiều mức giá khác nhau để phục vụ cho mọi đối tượng từ quần áo trẻ em đến người lớn. Để giữ vững thị trường hiện tại và phát triển thị trường mới các đối thủ cạnh tranh của May 10 đều đưa ra các chiến lược riêng với hệ thống kênh phân phối, xúc tiến hỗn hợp, sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã kiểu dáng đẹp, phong phú. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh với May 10 đã rất chú trọng tăng cường thêm sức mạnh về cơ sở vật chất cũng như năng lực sản xuất, đặc biệt là rất chú trọng tạo cho mình một 18

thương hiệu riêng, với những đặc thù riêng cho từng dòng sản phẩm

– Đối thủ cạnh tranh nước ngoài: Hàng Trung Quốc vẫn đang chiếm lĩnh tới 60% thị trường tiêu dùng của Việt Nam. Hàng Trung Quốc dù chất lượng không cao nhưng với giá rẻ,

hợp thời trang, màu sắc phong phú, mẫu mã thay đổi thường xuyên nên vẫn được đại bộ phận ngƣời tiêu dùng Việt Nam chấp nhận, nhất là tầng lớp dân cư có thu nhập thấp đến trung bình, đặc biệt ở khu vực nông thôn. Ở khu vực này, hầu như không xuất hiện hàng may mặc nội địa

mà chỉ có hàng Trung Quốc giá rẻ, chất lượng trung bình, thấp cùng với hàng may sẵn của các hộ gia đình địa phương. Ngoài ra, do Việt Nam phải mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ (từ

tháng 1/2009) theo thỏa thuận khi gia nhập WTO nên doanh nghiệp may mặc của Việt Nam còn phải chịu nhiều áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh đến từ Hàn Quốc, Asean,...

2.3. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10

TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

Để xác định đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của May 10 là rất khó, do vậy tác giả lựa chọn 2 doanh nghiệp có cùng ngành nghề may mặc và đều lọt vào top 500 doanh nghiệp Việt Nam

(của Vietnam Report) để so sánh, đó là Tổng công ty may Nhà Bè và Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến.

2.3.1. Năng lực cạnh tranh sản phẩm may mặc của Tổng Công ty May 10 trên thị

trường nội địa

2.3.1.1. Thị phần

a. Thị phần tương đối

Bảng 2.4. Quy mô thị trường may mặc, doanh thu của Vinatex và Tổng công ty May 10 tại thị trường nội địa

Đơn vị: tỷ đồng

Năm Quy mô thị

Doanh thu Vinatex Doanh thu

trường may mặc 48.000 52.000 54.000 2018 2019 2020 12.638 13.427 14.092 547,07 637,38 683,17 Tổng Công ty May 10 Tỉ trọng so với thị trường (%) 1.14 1.26 1.27 Tỉ trọng so với Vinatex (%) 4.33 4,78 4,84

19

Nguồn: Hiệp hội dệt may, Vinatex

So với quy mô thị trường may mặc nội địa, thị phần của Tổng công ty May 10 chiếm một tỷ lệ rất nhỏ, thấp nhất là năm 2018 là 1,14%, và cao nhất năm 2020 cũng chỉ có 1,27%. Như vậy, đối với thị trường trong nước, tuy tổng công ty đã đầu tư và có sự quan tâm chú trọng song quy mô tại thị trường này vẫn còn nhỏ, khiêm tốn. Điều này chứng tỏ năng lực cạnh tranh về sản phẩm may mặc của tổng công ty vẫn chưa mạnh và cần phải cố gắng hơn nữa. So với doanh thu của các doanh nghiệp thuộc Vinatex, doanh thu nội địa của May 10 cũng chưa phải là cao.

Nhìn chung thị phần của May 10 đã có bước tăng đều qua từng năm. Điều này cũng là do May 10 đã rất chú trọng đến thị trường nội địa. Tuy nhiên thị phần của công ty còn rất nhỏ so với nhu cầu của thị trường, do đó công ty cần cố gắng hơn nữa để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm tại thị trường trong nước.

b. Thị phần tuyệt đối

Bảng 2.5. Doanh thu nội địa của một số công ty may mặc giai đoạn 2018 – 2020

Đơn vị: tỷ đồng

Công ty

STT 1 2 3 4 5 Tổng Công ty may Nhà Bè Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến Tổng Công ty May 10 Tỉ trọng của May 10 so với Nhà Bè Tỉ trọng của May 10 so với Việt Tiến 2018 538,34 905,71 547,07 101,6 60.4 2019 768,14 1105,23 637,38 83 57.6 2020 837.89 1294,8 683,17 81.5 52.8

Nguồn: Bản cáo bạch – May 10, Việt Tiến, Nhà Bè

Doanh thu của ba công ty trong giai đoạn 2018 – 2020 đều có xu hướng tăng. So với May Nhà Bè, năm 2018 doanh thu nội địa của May 10 nhiều hơn Nhà Bè (bằng 101,6%), tuy nhiên sang năm 2019, doanh thu nội địa của May 10 chỉ còn bằng 83% so với Nhà Bè, chứng tỏ Nhà Bè có sự đầu tư chú trọng rất lớn tới thị trường nội địa, trong khi đó May 10 không có nhiều sự thay đổi. Và chính nhờ sự chú trọng này mà sang năm 2020, thị phần của Nhà Bè tiếp tục tăng cao (doanh thu May 10 chỉ còn bằng 81,5% so với Nhà Bè). Việt Tiến là một công ty có thế mạnh về thị trường trong nước. Công ty luôn chiếm một thị phần rất cao, và trong cả ba năm doanh thu của May 10 luôn chỉ bằng trên dưới 60% so với Việt Tiến.

20

Xét về thị phần tương đối hay tuyệt đối thì tốc độ tăng trưởng thị phần còn khá thấp.

May 10 muốn cạnh tranh trong nước thì cần phải đầu tư hơn nữa để mở rộng thị phần của mình, vì hiện này tổng công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính thì thị phần còn chưa lớn.

2.3.1.2. Quản trị hệ thống phân phối

 Tình hình hệ thống phân phối của May 10

Hiện nay, May 10 lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước, với bốn kênh tiêu thụ gồm: các cửa hàng độc lập; hệ thống các đại lý; đưa sản phẩm vào các hệ thống siêu thị, trung tâm mua sắm cao cấp; giao ngay sản phẩm hoàn chỉnh cho khách hàng mà không thông qua bất kỳ cửa hàng hay đại lý nào khác.

Bảng 2.6. Hệ thống cửa hàng, đại lý, trung tâm thương mại của May 10, Việt Tiến và Nhà Bè

Khu vực Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Tổng May 10 196 12 23 231 Nhà Bè 156 37 132 325 Việt Tiến 213 97 208 518

Nguồn: Trang web của công ty May 10, Nhà Bè và Việt Tiến

Như vậy, hệ thống phân phối của May 10 phân bổ không đều, tập trung chủ yếu ở miền

Bắc với 196 cửa hàng, đại lý, trong đó chủ đạo là Hà Nội với 98 cửa hàng và đại lý. Trong khi đó đối với khu vực miền Trung và Nam chưa được May 10 quan tâm mặc dù sức mua tại thị trường miền Nam là vô cùng lớn. Điều này chứng tỏ kênh phân phối của tổng công ty tuy rộng

nhưng không trải khắp đất nước mà mới chỉ chú trọng vào thị trường miền Bắc.

Đối với Nhà Bè, số lượng cửa hàng, đại lý và trung tâm thương mại khá lớn với 325 cửa hàng, đại lý; hệ thống phân phối của Nhà Bè có sự trải rộng khắp Bắc, Trung và Nam (trong

khi miền Bắc có 156 cửa hàng đại lý thì miền Nam cũng có số lượng là 132)

Trong ba công ty, có thể thấy Việt Tiến có mạng lưới phân bố rất rộng lớn, trải khắp các miền đất nước với 518 cửa hàng, đại lý và trung tâm thương mại, gần gấp đôi so với May 10 và Nhà Bè. Điều này thể hiện quyết tâm của Việt Tiến trong việc phát triển kinh doanh trên thị trường nội địa.

21

Trong thời gian tới, May 10 muốn cạnh tranh với các đối thủ và phát triển kinh doanh,

tăng thị phần nội địa thì tổng công ty sẽ cần phải cân nhắc phát triển hơn nữa hệ thống phân phối ở miền Bắc, đồng thời phải mở rộng mạng lưới phân phối xuống miền Nam (nơi có nhu

cầu mua sắm lớn nhất cả nước).

 Quản lý hệ thống cửa hàng đại lý

– Đối với hệ thống cửa hàng: Các cửa hàng luôn phải đảm bảo có đủ hàng hóa, chủ động kiểm kê và theo dõi để biết những mã hàng nào hoặc loại cỡ nào bán mạnh hay ngược lại. Khi đã nắm bắt được nhu cầu thì sẽ tăng dự trữ cho loại sản phẩm đó. Tuy nhiên do các cửa hàng

chưa có kho chứa hàng nên lượng dữ trữ không lớn. Nhìn chung, việc kiểm soát kinh doanh của các cửa hàng May 10 hết sức chặt chẽ nên trong thời gian qua hiệu quả bán hàng tại các

cửa hàng khá cao.

– Đối với hệ thống đại lý: Hiệu quả bán hàng của các đại lý còn chưa cao do nhiều nguyên nhân khác nhau như dự trữ hàng ít, người bán chưa am hiểu sâu sắc về sản phẩm, thực hiện chính sách marketing chưa tốt,… Để khuyến khích các đại lý bán hàng có hiệu quả thì

tổng công ty đã đề ra nhiều chính sách khác nhau như: phần trăm chiết khấu cao, các đại lý được hỗ trợ tối đa về quảng cáo (bảng hiệu, banner, quà tặng khuyến mãi,…), được tư vấn về

trang trí, trưng bày cửa hàng, đào tạo cách bán hàng cho các nhân viên,…

2.3.1.3. Năng lực cạnh tranh về giá

 Các chính sách về giá

Do đặc điểm sản phẩm của công ty là những sản phẩm có chất lượng cao cả về chất liệu

lẫn kiểu dáng sản phẩm, trình độ kỹ thuật may nên giá sản phẩm của công ty khá cao

Bảng 2.7. Giá một số dòng sản phẩm của Tổng công ty May 10 hiện nay

Dòng sản phẩm Giá bán

STT 1 2

22

Bigman Classic - Sơ mi - Quần âu - Veston Expert Cleopatre 3 4 100.000đ trở lên Từ 195.000đ đến 400.000đ Từ 105.000đ đến 615.000đ Từ 3.000.000đ đến 5.000.000đ 400.000đ trở lên Từ 300.000đ đến 400.000đ

5

Eternity Grusz - Sơ mi - Quần âu - Veston Từ 700.000đ đến 2.000.000đ 700.000đ trở lên 5.000.000đ trở lên

Nguồn: Trang web của Tổng Công ty May 10

So với Việt Tiến thì giá bán của May 10 có phần thấp hơn nhưng so với các đối thủ cạnh

tranh khác như Nhà Bè, May Thăng Long, May Đức Giang, … là các công ty cũng có hình thức sản xuất kinh doanh như May 10, cũng có các dây chuyền may sẵn sơ mi, áo khoác, quần âu tiên tiến … thì giá cả của May 10 có phần trội hơn.

 Điều chỉnh, thay đổi giá

Tổng công ty luôn cố gắng đầu tư công nghệ hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, tìm nguồn vào chất lượng cao với giá thấp hơn … để giảm giá thành sản xuất. Tất nhiên sản phẩm của công ty không thể giảm giá mạnh vì tâm lý người tiêu dùng cho rằng giá hàng thấp là hàng chất lượng kém. Đối với cửa hàng đại lý công ty áp dụng những mức hoa hồng lũy tiến nhằm kích thích tiêu thụ. Mức hoa hồng mà các đại lý được hưởng phụ thuộc vào doanh số bán của cửa hàng. Để tăng cường tiêu thụ và thúc đẩy hoạt động kinh doanh, tổng công ty còn áp dụng chính sách cửa hàng giá cả như sau:

+ Khách mua 100 – 300 sản phẩm được giảm giá 3%

+ Khách mua 300 – 1000 sản phẩm được giảm giá 5%

+ Khách mua 1000 – 2000 sản phẩm được giảm giá 7%

+ Khách mua 2000 sản phẩm trở lên được giảm giá 10%

Giá cả sản phẩm thay đổi theo chu kỳ sống sản phẩm, vào cuối vụ hàng hóa còn tồn nhiều thì sản phẩm được giảm giá để kích thích tiêu thụ hoặc đem những sảm phẩm tồn kho về các vùng nông thôn để bán với mức giá rẻ. Vào những dịp lễ, tết tổng công ty có những đợt khuyến mãi đặc biệt cho khách hàng, giảm giá từ 10 – 15% tùy theo doanh số mà khách được giảm giá.

 Quản lý giá

23

Vì các đại lý và cửa hàng của công ty được hưởng tỷ lệ hoa hồng theo doanh số nên mức

giá được công ty quản lý rất chặt chẽ, các đại lý và cửa hàng chỉ được bán đúng giá của công ty đã đặt ra. Tại các vùng đều có một hệ thống quản lý đại lý nên việc định giá đến tay người

tiêu dùng cuối cùng được đảm bảo.

2.3.1.4. Năng lực cạnh tranh về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã

 Chất lượng

Cùng với giá bán thì chất lượng cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của người tiêu dùng. Về lý thuyết, nếu cùng loại sản phẩm có công dụng và giá bán như nhau thì chắc chắn người tiêu dùng sẽ chọn sản phẩm có chất lượng tốt hơn. Thậm chí hàng hóa đó có giá cao hơn mà chất lượng tốt hơn thì cũng sẽ được người tiêu dùng lựa chọn.

Sản phẩm của May 10 luôn được đánh giá là có chất lượng cao ở cả thị trường trong nước cũng như trên thị trường thế giới. Để nâng cao chất lượng sản phẩm cũng nhe nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, từ năm 1999, May 10 đã quan tâm tới việc triển khai xây dựng và áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, hệ thống quản lý môi trường ISO 14001 và hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội SA 8000. Đây chính là những công cụ quản lý tiên tiến, hỗ trợ đắc lực cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần khẳng định thương hiệu May 10 trên thị trường.

Để đạt được những thành tích ở trên thì May 10 luôn chú ý đến chất lượng của từng sản ngay từ khâu ban đầu chọn lựa nguyên liệu sản xuất, May 10 đã xây dựng quy trình đặt mua và kiểm tra chất lượng khi nhập hàng của từng nhà cung cấp. Bên cạnh đó, với bất cứ sản phẩm nào, hướng tới đối tượng nào, May 10 cũng luôn luôn khẳng định việc lấy chất lượng sản phẩm là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu. May 10 chỉ cung cấp những mẫu quần áo có chất lượng vải được kiểm nghiệm, cam kết không có chất gây kích ứng da. Đồng thời May 10 cũng đưa ra một quy trình kiểm soát chất lượng chặt chẽ:

– Kiểm tra chất lượng trên chuyền: Kiểm tra chủng loại, chất lượng nguyên phụ liệu,

quy cách may.

– Kiểm tra chất lượng thành phẩm ban đầu: kiểm tra cách sử dụng nguyên phụ liệu, quy

cách kỹ thuật, chất lượng may, thông số.

– Kiểm tra chất lượng ủi: kiểm tra về sử dụng phụ liệu gấp, ủi, vệ sinh công nghiệp, hình

24

dáng bên ngoài của sản phẩm sau ủi, kiểm tra các thông số chính.

Tạo ra sản phẩm có chất lượng cao đã khó, bảo vệ chất lượng lại càng khó hơn. Nhận thức được điều này, năm 2002, May 10 đã bắt đầu tiến hành dán tem chống hàng giả và đề can mã số, mã vạch lên từng sản phẩm; đưa sợi chống hàng giả vào nhãn dệt nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng cũng như thương hiệu của sản phẩm.

Với những gì đã làm được, May 10 đã được thị trường và người tiêu dùng đánh giá cao

về chất lượng sản phẩm.

Bảng 2.8. Danh sách Top 5 doanh nghiệp ngành May - Thêu đạt Hàng Việt Nam chất lượng cao trong năm 2019 và 2020

2019 2020

Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

Công ty cổ phần May Sông Hồng Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến Tổng Công ty May 10 Tổng Công ty May 10

STT 1 2 Công ty cổ phần may Sông Hồng 3 4 Công ty TNHH May thêu giày An Phước Công ty TNHH Thời trang Xanh cơ bản 5 Tổng Công ty may Nhà Bè Tổng Công ty may Nhà Bè

Nguồn: Vietnamnet

Theo bảng trên trong hai năm liên tiếp, May 10 luôn đứng thứ ba trong ngành hàng, đây là thành tích đáng nể. So với May Nhà Bè thì người tiêu dùng đã đánh giá chất lượng của tổng

công ty là tốt hơn, song nếu so với Việt Tiến thì chất lượng sản phẩm của tổng công ty được người tiêu dùng đánh giá kém hơn. Do vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh thì tổng công ty vẫn cần cố gắng rất nhiều trong việc nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm của mình.

 Mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm

25

Trong nghiên cứu, thiết kế, công ty chú trọng các yếu tố văn hóa từng vùng miền, thói quen ăn mặc để đưa ra những sản phẩm phù hợp thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam. Ngoài việc đầu tư, thu hút các nhà thiết kế thời trang để chủ động đưa nhiều mẫu quần áo phù hợp thị hiếu người tiêu dùng, các yếu tố kích cỡ, kiểu dáng của sản phẩm được tính toán phù hợp kích cỡ và phong cách của người Việt Nam nhưng vẫn tiếp cận xu thế thời trang quốc tế, đáp ứng cho nhiều đối tượng tiêu dùng ở nhiều phân khúc khác nhau. Tổng công ty thuê độc quyền một công ty người mẫu chuyên quảng bá sản phẩm, đồng thời triển khai các cửa hàng may đo sản phẩm cao cấp. Tổng công ty đã cho ra mắt các bộ sưu tập sơ-mi và veston nam, nữ như May 10 Series, May 10 Expert, Grusz ….. với mẫu mã và giá cả đa dạng.

Tuy nhiên, các sản phẩm mà May 10 sản xuất tạo được thương hiệu chưa nhiều và nhìn chung còn ít mẫu mã hơn so với các sản phẩm bán trên thị trường trong nước (điển hình công ty Việt Tiến đã cho ra rất nhiều sản phẩm tạo được thương hiệu như Sanciaro, Manhattan,...).

2.3.1.5. Đa dạng hóa sản phẩm Sản phẩm chủ yếu của May 10 là quần âu, áo Jacket và đặc biệt là áo sơ mi. May 10 luôn coi đây là sản phẩm mũi nhọn, sản phẩm có thể cạnh tranh của công ty. Công ty đã tập trung hầu hết các nguồn lực vào sản xuất các mặt hàng trên trong nhiều năm. Hiện nay May 10 đã thay đổi cơ cấu sản phẩm bằng việc sản xuất thêm một số mặt hàng mới như áo Vest hay bộ Comple để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Cho đến nay, sản phẩm của May 10 khá đa dạng bao gồm từ áo sơ mi, quần tây, veston đến áo thun, quần short, quần áo trẻ em...

Tính thời điểm hiện nay thì May 10 có một số dòng sản phẩm chính là Series, Expert, Cleopatre và Grusz. Trong khi đó Nhà Bè cũng có ba dòng sản phẩm chính là Mattana, Novelty và De Celso, còn Việt Tiến có nhiều dòng sản phẩm nhất với Việt Tiến, TT – up, San Sciaro, Mahattan, Smart Casual, Việt Long. Như vậy trong số ba công ty, Việt Tiến có số dòng sản phẩm nhiều hơn cả chứng tỏ công ty đã rất chú trọng tới việc tập trung đa dạng hóa các dòng sản phẩm, trong khi đó May 10 vẫn chưa tạo ra nhiều dòng sản phẩm để có thể cung cấp cho nhiều đối tượng khách hàng nhất.

Tuy May 10 đã có sự chú trọng đến vấn đề đa dạng hóa sản phẩm nhưng ngoài các sản phẩm chính thì những sản phẩm còn lại chưa tạo được thương hiệu riêng. Do vậy, không chỉ đa dạng hóa sản phẩm, tổng công ty cần khai thác chú trọng phát triển sản phẩm mới, giúp nó có chỗ đứng trên thị trường và cũng là giúp công ty nâng cao năng lực cạnh trên thị trường khốc liệt.

26

2.3.1.6. Năng lực cạnh tranh về thương hiệu Thương hiệu May 10 là một trong các thương hiệu thời trang hàng đầu Việt Nam với dòng thời trang công sở, những phong cách thời trang mang nét truyền thống rất riêng kết hợp cùng vẻ hiện đại tạo nên sự tinh tế, lịch lãm. Thương hiệu May 10 đã được khách hàng trong và ngoài nước tín nhiệm. Tại thị trường nội địa, May 10 có hệ thống phân phối rộng rãi, phân bổ đều khắp các tỉnh thành trong cả nước. Tại thị trường xuất khẩu, May 10 hiện đang giao dịch với trên 50 khách hàng thuộc các nước trên thế giới như: Mỹ, Canada, Châu Âu (Anh, Pháp, Đức, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha...), Châu Á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Singapore, Malaysia, Indonesia...), Châu Úc…vv.

Hiện tại May 10 có nhiều sản phẩm có thương hiệu (như Classic, Expert, Cleopatre,…) được đầu tư xây dựng chuyên nghiệp. Với chiến lược marketing hợp lý, các thương hiệu hiện nay đều đã được định vị khá tốt đối với người tiêu dùng, và thương hiệu May 10 đã trở nên rất quen thuộc với thị trường.

Nhìn chung, thương hiệu May 10 được đánh giá là khá mạnh. Điều này được thể hiện rõ qua việc trong những năm gần đây, May 10 liên tục được nhận các giải thưởng lớn về thương hiệu: Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt (top 200 thương hiệu tiêu biểu Việt Nam), giải thưởng Thương hiệu nổi tiếng quốc gia, giải thưởng Doanh nghiệp dệt may tiêu biểu, giải thưởng Doanh nghiệp hội nhập và phát triển, danh hiệu Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín,…

2.3.2. Năng lực cạnh tranh cốt lõi của May 10 trên thị trường nội địa

2.3.2.1. Năng lực tài chính May 10 được đánh giá là một công ty có tiềm lực tài chính mạnh. Là một doanh nghiệp lâu năm với kết quả hoạt động kinh doanh khá khả quan nên không những vốn tự có của May 10 lớn mà công ty còn tạo được niềm tin cho các tổ chức tài chính trong cũng như nước ngoài. Đây là một lợi thế rất lớn của May 10 mà không phải doanh nghiệp nào cũng có, cũng nhờ đó mà công ty có thể dễ dàng đầu tư đổi mới công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm… để nâng cao sức cạnh tranh của công ty.

Bảng 2.9. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty May 10 năm 2018 – 2020

Đơn vị: triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh

1.101.996

1.160.803

1.199.628

105,3%

103,3%

2019/2018 2020/2019

467.496

427.217

389.138

91,4%

91,1%

Tài sản ngắn hạn

Tài sản dài hạn

1.569.492

1.588.021

1.588.766

101.18%

100,1%

TỔNG TÀI SẢN

1.194.869

1.196.952

1.193.577

100,2%

99,7%

956.106

1.031.332

1.059.961

107,9%

102,8%

238.763

165.620

133.615

70%

80,7%

A. Nợ phải trả

1. Nợ ngắn hạn 2. Nợ dài hạn

347.622

391.068

395.189

112,5%

101,1%

B. Vốn chủ sở hữu

100,1%

1.569.492

1.588.021

1.588.766

101.18%

Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất của Tổng Công ty May 10

27

TỔNG NGUỒN VỐN

Qua bảng tổng kết 2.9 ta thấy, tổng tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty tăng lên qua các năm. Đây là biểu hiện tốt, chứng tỏ dòng tiền có chuyển biến tích cực, vòng vốn lưu động

luôn được kiểm soát đảm bảo việc sử dụng nguồn vuốn có hiệu quả. Tài sản dài hạn giảm qua các năm do có một số tài sản cố định là máy móc, thiết bị đã khấu hao hết.

Song để đánh giá chính xác tình hình tài sản nguồn vốn của công ty cần xem xét các chỉ

số như vốn điều lệ, cơ cấu nguồn vốn, khả năng thanh toán, tỷ suất lợi nhuận bảng 2.10.

Bảng 2.10. Một số chỉ tiêu tài chính của Tổng Công ty May 10, Việt Tiến Và Nhà Bè năm 2018 - 2020

Chỉ tiêu tài chính

Tổng Công ty May 10 Tổng Công ty may Nhà Bè

Tổng CTCP may Việt Tiến 2018 2019 2020 2018 2019 2020 2018 2019 2020 182 441 302.4 302,4 302,4 441 182 182 441

0,76 3,19 0,75 3,06 0,75 0,74 0,71 0,70 0,87 3,04 2,83 2,41 2,38 6,84 0,88 0,86 7,11 6,07

1,15 1,13 1,12 1,11 1,16 1,16 0,86 0,86 0,86

toán nhanh 0,54 0,45 0,95 0,85 0,82 0,86 0,43 0,48 0,52

4,16 2,23 4,31 2,04 2,09 1,39 7,6 3,1 8,4 3,5 7,2 3,5

1. Vốn điều lệ (tỷ) 2. Cơ cấu nguồn vốn Hệ số Nợ phải trả/TNV (lần) Hệ số Nợ phải trả/VCSH (lần) 3. Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện hành (lần) Khả năng thanh (lần) 4. Tỉ suất lợi nhuận Hệ số sinh lợi của tài sản (%) 3,55 Hệ số sinh lợi của doanh thu (%) 1,87 Hệ số sinh lợi VCSH (%) 18,88 17,87 16,74 32,1 24,4 22,2 16,43 15,01

1,82 1,27 1,25 0,87 14 Nguồn: báo cáo thường niên của May 10, Việt tiến, Nhà Bè

 Vốn điều lệ

Vốn điều lệ của Việt Tiến là cao nhất với 441 tỷ. Như vậy với vốn điều lệ nhiều hơn gần 100 tỷ so với May 10, Việt Tiến có lợi thế nhất do có vốn đầu tư cho hoạt động của công ty lớn, sự cam kết mức trách nhiệm bằng vật chất với khách hàng đối tác cũng cao hơn. Đây là

28

một lợi thế rất lớn với Việt Tiến và cũng là một khó khăn, thử thách cho May 10 trên con đường nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

 Cơ cấu nguồn vốn

Cơ cấu nguồn vốn của của cả 3 công ty khá ngang nhau.

 Khả năng thanh toán

Công ty May 10 có hệ số thanh toán hiện hành trong ba năm đều lớn hơn 1 chứng tỏ công ty có khả năng thanh toán nợ tốt. Trong năm 2018, có thể thấy cứ mỗi đồng ngắn hạn

mà tổng công ty đang giữ thì công ty có 1,15 đồng tài sản lưu động có thể sử dụng để thanh toán. Tuy nhiên có thể thấy hệ số này giảm dần (chỉ còn 1,13 và 1,12) chứng tỏ khả năng thanh

toán nợ của May 10 giảm sút, không tốt như trước. May Việt Tiến có hệ số thanh toán nợ hiện hành cao hơn May 10, và tăng dần qua các năm. Không được như May 10 và Việt Tiến, may Nhà Bè có hệ số nhỏ hơn 1 thể hiện công ty không đủ tài sản sử dụng ngay để thanh toán nợ

và rủi ro thanh toán nợ của công ty gặp phải cũng rất cao.

Theo trên bảng, cả 3 công ty đều có hệ số thanh toán nhanh trong năm 2020 lớn hơn 0,5 lần. Điều này chứng tỏ trong năm qua các công ty đều có khả năng đáp ứng việc thanh toán

các khoản nợ ngắn hạn vì các công ty dễ dàng chuyển từ tài sản lưu động khác về tiền mặt.

Xét ở công ty May 10, năm 2018, hệ số thanh toán nhanh cao và đạt 0,54 lần, tuy nhiên sang năm 2019 hệ số này đã giảm còn 0,45 lần chứng tỏ khả năng thanh toán nợ nhanh của công ty đã giảm xuống. Nguyên nhân có thể do hàng tồn kho của công ty lớn (vì trong khi hệ

số thanh toán hiện hành tăng thì hệ số này lại giảm), do vậy công ty cần xem xét lại và có sự điều chỉnh hợp lý vấn đề hàng tồn kho. Nếu so sánh với hai công ty còn lại trong năm 2020

thì May 10 có hệ số cao hơn hẳn.

Việt Tiến năm 2018 hệ số cao nhất đạt 0,85 lần. Trong năm tiếp theo, cũng giống như May 10, hệ số của Việt Tiến đã giảm dần chỉ còn 0,82 lần và tăng trở lại trong năm 2020. Ngoài ra, May Nhà Bè có hệ số thanh toán nhanh thấp nhất, chứng tỏ khả năng thanh toán nhanh các khoản nợ ngắn hạn của Nhà Bè không tốt, có khả năng để thanh toán công ty sẽ cần đến các nguồn thu hay doanh số bán.

 Tỉ suất lợi nhuận

– Hệ số sinh lợi của tài sản: Hệ số ROA của May 10 từ năm 2018 đến 2020 đều lớn hơn

29

0 chứng tỏ công ty làm ăn có lãi. Tuy nhiên hệ số lại không ổn định. May Việt Tiến có hệ số

ROA rất cao (cao nhất là năm 2018 với 8,4%) chứng tỏ công ty làm ăn rất hiệu quả. Nhưng cũng giống như May 10, hệ số của công ty tăng trưởng không ổn định. Nhà Bè tuy có hệ số

không được cao như May 10 và Việt Tiến nhưng hệ số này cũng chứng tỏ công ty có lãi.

– Hệ số sinh lợi doanh thu: Cả ba công ty đều có ROS dương chứng tỏ cả ba công ty đều kinh doanh có lãi. Trong ba công ty, Việt Tiến có hệ số cao hơn hẳn so với May 10 và Nhà Bè, chứng tỏ từ năm 2018 – 2020 công ty này kinh doanh có lãi nhất.

– Hệ số sinh lợi vốn chủ sở hữu: Hệ số ROE của cả 3 công ty trong năm 2018 – 2020

đều giảm. Trong ba công ty, Việt Tiến có hệ số ROE cao nhất. Theo thống kê năm 2020, ROE bình quân của toàn ngành là 3,8%, nhưng nếu xét khối doanh nghiệp có vốn nhà nước thì ROE

bình quân là 13%, như vậy cả ba doanh nghiệp đều có hệ số cao hơn so với trung bình ngành, điều này thể hiện cả ba công ty đều là các công ty hoạt động tốt trong ngành may mặc.

2.3.2.2. Quản trị nhân lực Về lao động, May 10 cũng có lợi thế chung của lao động châu Á là những lao động khéo

léo, rất phù hợp với ngành may. Thêm nữa, May 10 đã xây dựng được cho mình một trường Cao đẳng nghề Long Biên chuyên đào tạo công nhân may. Đây chính là yếu tố có tác dụng

tương đối lớn tới việc nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm may mặc cũng như cho công ty.

 Cơ cấu lao động

Bảng 2.11. Tình hình lao động của Tổng công ty qua 3 năm 2018-2020

Đơn vị tính: người

Tiêu thức Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

7571 7294 7110

5934 1637 78,38% 5735 1559 78,63% 5596 1514 78,72%

30

Tổng số lao động 1. Phân theo giới tính Nam Nữ Tỷ lệ Nữ/Tổng số người lao động 2. Phân theo trình độ Trên đại học 16 21 23

Đại học Cao đẳng Trung cấp Trung học phổ thông Trung học cơ sở Lao động khác 424 497 368 4118 2012 124 416 491 372 3932 1932 130 430 484 365 3892 1914 128

Nguồn: Báo cáo thường niên Tổng công ty May 10

Do đặc thù của ngành mà cơ cấu lao động của Tổng công ty cũng mang đặc thù riêng nhất định. Lực lượng lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng lớn gần 80% tổng số lao động của Tổng công ty. Nguyên nhân của việc luôn duy trì số lượng lao động nữ lớn do lao động nữ có tính cần cù, tỉ mỉ, chịu khó, kiên trì nên rất phù hợp với công việc may, hơn nữa còn phù hợp với thể trạng sức khỏe của nữ. Lao động nam vì thế mà cũng duy trì ở mức xấp xỉ 20%. Lao động nam thường đảm nhận những công việc tương đối nặng nhọc, vận hành các máy móc thiết bị đòi hỏi sức khỏe tốt và phụ trách phần kỹ thuật, công nghệ sản xuất sản phẩm. Việc tổng công ty sử dụng nhiều lao động nữ cũng gặp phải khó khăn: tăng chi phí chi trả cho chế độ thai sản, thời gian ngừng làm việc khi lao động nữ nghỉ theo chế độ thai sản, thời gian làm việc bị hạn chế, dễ mất lao động nữ do lập gia đình…

Lực lượng lao động của Tổng công ty phần lớn là lao động phổ thông, gồm trung học phổ thông và trung học cơ sở. Điều này cho thấy chất lượng lao động của Công ty còn thấp, 1 phần là do tính chất công việc không yêu cầu trình độ chuyên môn quá cao, 1 phần cũng thấy khó khăn của Tổng công ty trong việc thu hút lao động tay nghề cao, nhất là trong giai đoạn hiện nay. Tổng công ty cần quan tâm đầu tư thích đáng cho đội ngũ công nhân kỹ thuật. Có chính sách đào tạo phù hợp sẽ giúp cho người lao động của Tổng công ty nâng cao được tay nghề đồng thời có thể tăng được năng suất lao động.

 Năng suất lao động

Theo số liệu của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS), so với các nước trong khu vực

năng suất lao động ngành dệt may của Việt Nam đang ở mức thấp, chỉ bằng 1/3 so với Hồng Kông (Trung Quốc), bằng 1/4 so với Trung Quốc và bằng 1/8 so với Hàn Quốc. Vì vậy, May

31

10 trong thời gian qua đã có sự quan tâm đặc biệt đến vấn đề năng suất của người lao động.

Bảng 2.12. Năng suất lao động của May 10, Việt Tiến và Nhà Bè năm 2020

Công ty

Tổng doanh thu (triệu đồng) Tổng số lao động (người) Năng suất lao động (Triệu đồng/người/năm)

May 10 3.485.580 7110 490,24

Việt Tiến 7.118.579 15000 474,57

Nhà Bè 2.644.442 5500 480,81

Nguồn: Báo cáo thường niên của Tổng Công ty May 10, Nhà Bè, Việt Tiến

Qua bảng 2.12 có thể thấy tuy công ty Việt Tiến có tổng doanh thu và tổng số lao động là cao nhất trong số ba công ty nhưng lại có năng suất lao động là thấp nhất, chỉ có 480,81

triệu đồng/người/năm. Trong khi đó, May 10 tuy có số lượng lao động khiêm tốn (7110 người) nhưng năng suất lao động lại là cao nhất với 490,24 triệu đồng/người/năm. Qua đó có thể thấy

tổng công ty đã có chính sách đào tạo tay nghề người lao động cũng như trình độ quản lý khá tốt. Đây là một lợi thế lớn mà May 10 cần phát huy hơn nữa trong thời gian tới.

 Các chính sách về lương, thưởng, phúc lợi và đào tạo

Để giữ chân được người lao động và giúp người lao động yên tâm làm việc thì một yếu

tố quan trọng nhất mà người lao động quan tâm đó chính là tiền lương.

Bảng 2.13. Thu nhập trung bình của Nhà Bè, Việt Tiến, May 10 từ năm 2018 -2020

Đơn vị: triệu đồng/người/tháng

Năm Công ty

2018 Tổng Công ty may Nhà Bè Tổng CTCP may Việt Tiến Tổng Công ty May 10

2019 Tổng Công ty may Nhà Bè Tổng CTCP may Việt Tiến Tổng Công ty May 10

Thu nhập trung bình 7,88 8,26 7,65 8,31 8,48 8,15 8,72 8,87 7,78 So với May 10 (lần) 1,03 1.08 1,01 1,04 1,12 1,14

32

2020 Tổng Công ty may Nhà Bè Tổng CTCP may Việt Tiến Tổng Công ty May 10 Nguồn: Báo cáo thường niên May 10, Bản cáo bạch của Nhà Bè, Việt Tiến)

Có thể thấy cả mức thu nhập trung bình của May 10 thấp hơn so với Nhà Bè và Việt Tiến, do vậy công ty muốn ổn định lực lượng lao động và để không xảy ra tình trạng biến động lao động (do người lao động thấy lương thấp có thể chuyển sang công ty khác để có mức lương khá hơn) thì cần phải có sự chú trọng và cải thiện hơn nữa mức sống cho người lao động, nhất là trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay.

Để nâng cao được nguồn nhân lực thì Tổng công ty May 10 chú trọng rất nhiều vào công tác tuyển dụng và đào tạo. Đối với tuyển dụng, do ngành may hiện nay là ngành cạnh tranh lao động rất cao, nguồn tuyển dụng của công ty thông qua trung tâm giới thiệu việc làm, tuyển trên mạng, cán bộ công nhân viên trong tổng Công ty giới thiệu,...Tổng Công ty có chính sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp để thu hút người lao động. Đối với đào tạo, Tổng Công ty chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng về nghiệp vụ chuyên môn, khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ. Cụ thể gửi đi các trường đào tạo, liên kết với các trường mở lớp đào tạo tại Tổng Công ty: đào tạo ngắn hạn theo từng chuyên đề, đào tạo dài hạn, tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ công nhân viên học tập và nâng cao trình độ. Tổng công ty có một thuận lợi lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh, đó là do đã thành lập được trường Cao đẳng nghề Long Biên, ngôi trường này đã đào tạo được sinh viên lành nghề, có kỹ thuật cao, ra trường có thể đi làm luôn không phải đào tạo lại.

Để giữ chân người lao động, khuyến khích động viên người lao động thì ngoài tiền lương, tổng công ty còn chú trọng tới chính sách thưởng và phúc lợi. Tổng công ty thưởng hàng tháng, quý, năm và đột xuất cho những cá nhân, tập thể làm việc hiệu quả, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, thưởng vào các ngày: tết tây, 30/4, 2/9 và tết nguyên đán (theo quy chế). Đối với chính sách phúc lợi, tổng công ty tổ chức và tặng quà sinh nhật cho tất cả cán bộ công nhân viên; tặng quà cho con cán bộ công nhân viên dưới 15 tuổi nhân ngày quốc tế thiếu nhi; phụ cấp cho lao động nữ nuôi con trong độ tuổi nhà trẻ, mẫu giáo; bồi dưỡng cho lao động nữ sau khi sinh con theo quy định của nhà nước;…

Nhìn chung, ngoài vấn đề mức thu nhập còn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thì về tất cả các chính sách tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, phúc lợi tổng công ty đều thực hiện rất tốt và không kém gì các đối thủ cạnh tranh hàng đầu trong ngành may mặc (Nhà Bè, Việt Tiến, Thành Công,…).

33

2.3.2.3. Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là một trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của

công ty cùng với các nguồn lực khác. Dưới đây là bảng tổng hợp các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh của May 10 và hai đối thủ cạnh tranh là Việt Tiến và Nhà Bè.

Bảng 2.14. Tổng hợp lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh của Việt Tiến, Nhà Bè và May 10

Công ty Các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh

Việt Tiến

Chiến lược kinh doanh hiện tại – Định vị thị trường: tập trung vào phân khúc thị trường bình dân, tầm trung, cao cấp – Khách hàng mục tiêu: hướng tới chủ yếu cho giới trẻ, nhân viên văn phòng và doanh nhân, – Sản phẩm mũi nhọn: sơ mi, quần âu, áo thun, veston. – Kênh bán hàng chính: cửa hàng, đại lý, siêu thị. Mở rộng thêm các đại lý ở khu vực có tiềm năng phát triển

Nhà Bè

– Danh tiếng và thương hiệu: Sản phẩm của công ty với uy tín lâu đời, được tín nhiệm cao trên thương trường – Mạng lưới phân phối rộng khắp: là một trong các công ty có mạng lưới phân phối lớn nhất, phân bổ đều khắp các tỉnh thành trong cả nước. – Thị phần lớn: trong 3 công ty, Việt Tiến có thị phần nội địa lớn nhất, gấp khoảng 5 lần so với May 10 và khoảng 3 lần so với Nhà Bè, điều này tạo cho công ty ảnh hưởng khá lớn trên thị trường và quy mô cạnh tranh. – Vốn lớn: công ty có nguồn vốn chủ sở hữu lớn nhất với gần 400 tỷ, tạo điều kiện cho công ty duy trì tỷ lệ thu nhập và khả năng tài chính linh hoạt – Công nghệ tiên tiến: đi đầu trong việc nghiên cứu và mạnh dạn áp dụng công nghệ mới, đầu tư ứng dụng công nghệ Lean Manufacturing. – Có nhiều giải thưởng: Top 10 các doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam, danh hiệu thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam, cúp vàng Thương hiệu Công nghiệp hàng đầu Việt Nam,… – Danh tiếng và thương hiệu: cũng như Việt Tiến, Nhà Bè cũng xây dựng được cho mình một thương hiệu riêng và có chỗ đứng, tạo được uy tín trên thị trường – Mạng lưới phân phối rộng khắp – Thị phần tương đối lớn: với 328 tỷ doanh thu nội địa, Nhà Bè có thị phần tương đối lớn

34

– Định vị thị trường: tập trung vào phân khúc thị trường tầm trung, cao cấp – Khách hàng mục tiêu: hướng tới chủ yếu cho giới trẻ, nhân viên văn phòng và doanh nhân, ngoài ra còn

sản xuất hàng đồng phục cho học sinh – Sản phẩm mũi nhọn: sơmi, jacket. – Kênh bán hàng chính: đại lý, cửa hàng, siêu thị

May 10

– Vốn tương đối lớn: với 224 tỷ vốn chủ sở hữu, công ty được coi là có lượng vốn lớn, tạo lợi thế trong việc ký kết hợp đồng sản xuất với các dự án lớn. – Công nghệ tiên tiến: hiện nay công ty có dây chuyền và thiết bị chuyên dùng thuộc thế hệ mới của các hãng sản xuất hàng đầu như Juki, Brother, Unicorn, Weishi,… – Có nhiều giải thưởng: Thương hiệu quốc gia, VNR500- 500 DN lớn nhất VN (2011), Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May- Da Giày VN (top 10), Sao Vàng Đất Việt, Cờ thi đua của Chính phủ, Hàng VN chất lượng cao. – Danh tiếng và thương hiệu: May 10 luôn khẳng định được thương hiệu nổi tiếng, riêng có của mình – Mạng lưới phân phối tập trung nhiều ở miền Bắc – Công nghệ tiên tiến: quản lý hệ thống và áp dụng chuyền tốt, áp dụng quản lý vốn trên chuyền sản xuất theo đăng ký. – Đội ngũ lao động tay nghề cao: May 10 có lợi thế hơn hẳn 2 công ty còn lại về đào tạo lao động, nhờ việc công ty thành lập được trường Cao đẳng nghề Long Biên, sinh viên sau khi ra trường được nhận ngay vào làm việc, có được đội ngũ lao động tay nghề cao. – Có nhiều giải thưởng: Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt (top 200 thương hiệu tiêu biểu Việt Nam), giải thưởng Thương hiệu nổi tiếng quốc gia, giải thưởng Doanh nghiệp dệt may tiêu biểu, giải thưởng Doanh nghiệp hội nhập và phát triển, danh hiệu Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín,…

– Định vị thị trường: từ bình dân, tầm trung đến cao cấp, đã đi vào đoạn thị trường áo cưới nam mà các doanh nghiệp lớn trong nước còn bỏ ngỏ – Khách hàng mục tiêu: hướng tới chủ yếu cho giới trẻ, nhân viên văn phòng và doanh nhân, ngoài ra còn sản xuất hàng đồng phục cho học sinh. – Sản phẩm mũi nhọn: sơmi, quần, veston – Kênh bán hàng chính: cửa hàng, đại lý, siêu thị, tập trung chủ yếu ở miền Bắc

Có thể thấy Việt Tiến có nhiều lợi thế cạnh tranh nhất trên thị trường nội địa so với hai công ty còn lại, May 10 và Nhà Bè có lợi thế khá ngang nhau, tuy nhiên có vẻ May 10 có lợi thế cạnh tranh mạnh tại miền Bắc hơn so với miền Nam, điều này có thể là do trong thời gian qua, công ty mới chỉ chú trọng đến thị trường miền Bắc.

Chiến lược kinh doanh của các công ty thời gian qua có sự tương đồng nhau. Chỉ có May

35

10 là có định vị thị trường rộng hơn Việt Tiến và Nhà Bè

Với Việt Tiến, do tiềm lực tài chính, công nghệ ngày càng mạnh, nên nhằm chiếm lĩnh những đoạn thị trường cao cấp hơn, công ty đã quyết định kéo dãn chủng loại sản phẩm lên trên thay vì chỉ tập trung vào đoạn thị trường trung bình khá. Vì vậy hiện sản phẩm của Việt Tiến có thể phục vụ cả ba phân khúc thị trường là bình dân, tầm trung và cao cấp.

Với Nhà Bè, do thời gian đầu, chiến lược của công ty là đánh vào phân khúc thị trường nội địa trung bình khá, tuy nhiên nó không mang lại lợi nhuận cao, nên công ty đã thay đổi chiến lược quyết định dãn chủng loại sản phẩm lên trên mà mặt hàng cao cấp đầu tiên được sản xuất là veston cao cấp nhằm đáp ứng cả nhu cầu xuất khẩu và trong nước.

Với May 10, nhằm mục tiêu trở thành người chiếm lĩnh phần lớn thị trường, May 10 thực hiện chiến lược đánh vào cả ba phân khúc: bình dân (giá từ vài chục ngàn đến dưới 200 ngàn đồng), tầm trung (giá từ 200 – 300 ngàn đồng), và thị trường thời trang cao cấp (với giá cả triệu đồng) với nhiều dòng sản phẩm khác nhau, tuy nhiên tổng công ty vẫn tập trung chủ yếu ở hai phân khúc thị trường là trung và cao cấp.

Tuy có những lợi thế khác nhau song có thể thấy chiến lược mà cả ba công ty đưa ra nhằm phát triển thị trường nội địa đều khá giống nhau (về phân khúc thị trường, sản phẩm chủ đạo, hướng tới cạnh tranh bằng chất lượng,..). Hiện nay tuy đã chú trọng phát triển thị trường nội địa song May 10 mới chỉ xây dựng chiến lược ngắn hạn trong từng giai đoạn và đang thiếu chiến lược rõ ràng nhằm khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, đồng thời chƣa có một chiến lược dài hạn và trung hạn để phát triển thị trường này. Do vậy tổng công ty trong thời gian tới sẽ cần phải xây dựng một bản chiến lược dài hạn và ngắn hạn phù hợp nhằm có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành cũng như kinh doanh có hiệu quả trên thị trường nội địa.

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

TỔNG CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

2.4.1. Thành tựu – Trong những năm qua, ngành may mặc Việt Nam nói chung đã có những bước tiến mạnh mẽ cả về chiều rộng và chiều sâu, trở thành một ngành kinh tế quan trọng của nước ta trong giai đoạn hiện nay. Trong quá trình phát triển đó, không thể không nhắc đến sự đóng góp to lớn của Tổng công ty May 10. Công ty đã đạt được những thành tựu rất đáng tự hào.

– Thương hiệu May 10 thành danh với đẳng cấp cao đã được khẳng định trên thị trường thế giới cũng như thị trường nội địa. Sản phẩm của công ty mà đặc biệt là các áo sơ mi nam 36

mang thương hiệu cao cấp đang được thị trường mến mộ, ưa chuộng, tiêu thụ với số lượng lớn nhất đặc biệt là ở miền Bắc. Tổng công ty đã nhận được nhiều giải thưởng lớn về thương hiệu như Thương hiệu mạnh, Sao vàng đất Việt, …

– Cùng với thương hiệu thì chất lượng sản phẩm của May 10 cũng được người tiêu dùng đánh giá cao, điều này được thể hiện rõ trong những năm qua tổng công ty đã nhận được nhiều giải thưởng về chất lượng như Bộ Khoa học và công nghệ tặng giải vàng - giải thưởng chất lượng Việt Nam, nhiều năm liên tục được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao,…

– Đội ngũ lao động quản lý và lao động kỹ thuật ngày càng nâng cao cả về số lượng và chất lượng. Những lao động này được đào tạo bởi các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành và không chuyên ngành dệt may. Công ty đã xây dựng được một đội ngũ quản lý về trình độ chuyên môn, giàu kinh nghiệm và lực lượng công nhân có tay nghề cao, có nhiệt huyết trong công việc. Công ty luôn tạo điều kiện thời gian và kinh phí, cử các cán bộ đi học các khoá học về chính trị, tổ chức các lớp nâng cao tay nghề cho công nhân cơ khí điện, công nhân may.

– Tài chính của doanh nghiệp tương đối ổn định. Khả năng thanh toán ngắn hạn tốt. Ngoài ra, tổng công ty còn thực hiện tốt chế độ, nghĩa vụ đối với nhà nước đó là luôn thực hiện nghiêm túc các chế độ chính sách về thuế, nộp ngân sách nhà nước.

2.4.2. Hạn chế – Về nhân lực:

+ Hoạt động thiết kế sản phẩm còn chưa đáp ứng được yêu cầu. Sản phẩm của công ty tự thiết kế còn nhiều hạn chế về mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc…Việc không nắm bắt thông tin thị trường, không hiểu rõ thị hiếu khách hàng của người tiêu dùng là một trong những nguyên nhân làm hạn chế việc tiêu thụ sản phẩm của May 10.

+ Thu nhập trung bình của người lao động so với mặt bằng trung của ngành còn thấp,

chưa giúp người lao động có thể an tâm làm việc không cần lo lắng đến tiền sinh hoạt.

+ Năng suất lao động chưa cao nguyên nhân có thể do trình độ của công nhân may và điều

kiện máy móc thiết bị cũng còn hạn chế.

37

– Về tài chính: Tổng công ty đang kinh doanh trên cả hai thị trường là quốc tế và nội địa. Trên thị trường quốc tế, hiện nay May 10 đã từ chối rất nhiều đơn hàng với số lượng lớn do không đủ máy móc thiết bị để thực hiện. Còn đối với thị trường nội địa, mục tiêu mà tổng

công ty đặt ra là mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Mặc dù tài chính của May 10 là khá mạnh trong ngành may mặc, tuy nhiên, để mở rộng sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm cũng như mở rộng kênh phân phối trên thị trường trong nước thì nhu cầu về vốn lưu động của tổng công ty là rất lớn. Do vậy, trong thời gian tới tổng công ty sẽ thiếu một lượng vốn lưu động lớn dành cho phát triển thị trường nội địa.

– Về chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của May 10 phần lớn tương đồng với các công ty may mặc khác, điều này làm giảm tính tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Đồng thời hiện nay May 10 chưa xây dựng một chiến lược dài hạn nhằm phát triển thị trường nội địa cũng như để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh.

– Về sản phẩm: Mặc dù tổng công ty đã thực hiện đa dạng hóa sản phẩm nhưng chủng loại mặt hàng chưa đa dạng, nhiều sản phẩm mẫu mã chưa có đặc trưng nổi bật để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong nước khi mà những yêu cầu của họ ngày càng được nâng lên. May 10 mới chỉ chú trọng cạnh tranh bằng chất lượng, chưa quan tâm nhiều đến khả năng cạnh tranh về giá nên nhìn chung giá của các sản phẩm còn thiếu tính cạnh tranh.

– Về nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài. Nguyên nhân là do hiện nay, ngành công nghiệp dệt và sản xuất phụ liệu, ngành công nghiệp thiết kế thời trang phát triển không tương xứng với ngành may dẫn đến những hạn chế lớn cho các doanh nghiệp may. Vì vậy, tổng công ty có thể sẽ gặp phải rủi ro khi giá nguyên vật liệu trên thế giới có những biến động bất thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào.

38

– Tình hình dịch bệnh Covid 19 diễn biến phức tạp không chỉ ảnh hưởng đến xuất khẩu mà còn gián đoạn trong nhập khẩu nguyên liệu thô phục vụ sản xuất hàng dệt may. Ngoài ra do dịch bệnh, thu nhập của người dân giảm kéo theo đó lượng cầu về hàng may mặc cũng tăng trưởng chậm.

CHƯƠNG 3. QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

3.1. QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN MỤC TIÊU

3.1.1. Quan điểm phát triển – Tiếp tục kiện toàn tổ chức hoạt động của tổng công ty theo hướng đa dạng hóa sản phẩm, chuyên môn hóa sản xuất, đa dạng hóa ngành hàng, phát triển dịch vụ, kinh doanh tổng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trong tình hình mới.

– Giữ vững danh hiệu Doanh nghiệp dệt may tiêu biểu nhất của ngành dệt may Việt

Nam. Xây dựng May 10 trở thành trung tâm thời trang của Việt Nam.

– Nâng cao năng lực quản lý toàn diện, đầu tư các nguồn lực, đặc biệt là đầu tư cho con ngƣời và môi trường làm việc vì đây là yếu tố then chốt để thực hiện thành công các nhiệm vụ trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

– Tiếp tục thực hiện hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, ISO 14000 và SA 8000

– Bằng nhiều biện pháp tạo điều kiện và có chính sách tốt nhất chăm lo đời sống và giữ

người lao động.

3.1.2. Mục tiêu 3.1.2.1. Mục tiêu chung

– Mục tiêu của tổng công ty là trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh trên cơ sở củng cố và phát triển thương hiệu May 10. Mục tiêu phấn đấu chung của tổng công ty như sau: Xây dựng May 10 thành một trung tâm may và thời trang lớn của cả nước với trang thiết bị hiện đại, một nhà cung cấp có uy tín trong khu vực Đông Nam Á. Bao gồm một loạt các vấn đề như xây dựng một hệ thống cơ sở hạ tầng, một nền tảng vật chất đồng bộ, một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao, tạo dựng được tên tuổi cũng như khẳng định thương hiệu đối với người tiêu dùng… Để đạt được mục tiêu đó May 10 đã đề ra một số chỉ tiêu cụ thể sau:

39

– Đa dạng hóa sản phẩm, lựa chọn sản phẩm mũi nhọn: Sản phẩm may được coi là nhu cầu thiết yếu, nhưng các giai đoạn khác nhau, lứa tuổi khác nhau, vùng, tập quán, thị hiếu… khác nhau thì nhu cầu ăn mặc cũng đòi hỏi khác nhau. Do đó sản phẩm may mặc phải đa dạng về kích cỡ, kiểu dáng, màu sắc, chất liệu… Tuy nhiên các mặt hàng mũi nhọn như sơ mi, áo jacket vẫn là những sản phẩm chiếm 70% - 80% năng lực sản xuất của công ty.

– Đẩy mạnh xây dựng kết cấu hạ tầng – các khâu thiết yếu phục vụ sản xuất kinh doanh.

– Tăng cường năng lực sản xuất, chú trọng đến hoạt động liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. Với quan điểm là tập trung vốn đầu tư cho những công trình trọng điểm, dựa vào sức mình là chính, ngoài ra tranh thủ các nguồn lực khác để phục vụ cho phát triển.

3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể

– Phấn đấu doanh thu năm 2021 đặt mục tiêu tổng doanh thu 3.356 tỷ đồng và 91 tỷ đồng

lãi trước thuế, nâng doanh thu tiêu thụ nội địa đạt 30% trên tổng doanh thu

– Tiếp tục thực hiện chủ trương liên doanh xây dựng các nhà máy tại các địa phương để

tranh thủ nguồn lao động dồi dào.

– Thu nhập bình quân cho người lao động tăng 20% mỗi năm

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

3.2.1. Đối với Tổng Công ty May 10 3.2.1.1. Các giải pháp về nhân lực

 Phát huy năng lực sáng tạo, chuyên nghiệp của bộ phận thiết kế mẫu tạo ra những sản

phẩm độc đáo

Để đẩy mạnh tiêu thụ hàng may mặc thì việc có một bộ phận thiết kế mẫu chuyên nghiệp, sáng tạo là hết sức quan trọng và cần thiết đối với May 10. Trong khi đó, May 10 vẫn còn yếu trong khâu thiết kế mẫu mã.

– Xác định nhiệm vụ cụ thể cho phòng thiết kế: tiến hành phân tích các thị trƣờng về nhu cầu thị hiếu tiêu dùng về kiểu dáng, màu sắc, phong cách, chất liệu sản phẩm do phòng Marketing cung cấp, sau đó sẽ tiến hành thiết kế, công việc thiết kế có thể chia ra làm nhiều mảng như quẩn áo thời trang, quần áo thường ngày. Tuy nhiên không nên phân chia nhân viên theo từng lĩnh vực mà cần tập trung thiết kế, như vậy mới đảm bảo.

40

– Đưa ra các chính sách khuyến khích sự sáng tạo của đội ngũ này: tạo môi trường làm việc thuận lợi, có phòng thiết kế với đầy đủ trang, tích cực tham gia các chương trình buổi biểu diễn thời trang trên thế giới để kịp thời nắm bắt xu thế thời trang, cử nhân viên thiết kế đi học ở nước ngoài,… chế độ thưởng đối với những mẫu thiết kế được đánh giá cao.

– Đào tạo và nâng cao đội ngũ chuyên gia thiết kế mẫu thời trang, đội ngũ thiết kế mỹ thuật chuyên nghiên cứu sáng tạo các mẫu một phù hợp với đặc điểm và nhu cầu tiêu dùng của từng thị trưòng về kiểu dáng, màu sắc, kết cấu, chất liệu, sở thích về bố cục, trang trí của người tiêu dùng. Đồng thời tạo dựng và duy trì nét đặc thù sản phẩm may mặc của công ty nhằm tạo ra nhãn hiệu riêng và củng cố uy tín của công ty đối với thị trường.

– Bên cạnh việc chú trọng thiết kế các mẫu mới, phòng thiết kế cần chú ý đến khâu thiết kế bao bì đóng gói. Sử dụng bao bì nhãn hiệu mang tính nghệ thuật để lôi cuốn sự chú ý của khách hàng vào sản phẩm và giữ cho hàng hoá hư hỏng hoặc giảm chất lượng, đảm bảo tính toàn vẹn của chúng mà còn nêu những thị trường về các tính chất tiêu dùng và chất lượng sản phẩm một bao bì được thiết kế đẹp, phong phú, đa dạng, hấp dẫn với những ngôn ngữ gây ấn tượng cho khách hàng chính là một phương thức quảng cáo đơn giản, rẻ tiền nhưng hiệu quả.

 Xây dựng đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp

Hiện nay hoạt động nghiên cứu thị trường chưa hiệu quả, việc thiết kế các mẫu mã chưa nắm bắt được xu hướng hiện tại cũng như đi trước xu hướng thị trường nên nhiều khi không phù hợp với nhu cầu của thị trường. May 10 trong tương lai cần sản xuất những sản phẩm gắn chặt với việc tiêu thụ, không sản xuất hàng loạt thiếu sự nghiên cứu điều tra thị trường. May 10 cần xây dựng một đội ngũ nhân viên hoạt động nghiên cứu thị có trình độ chuyên môn và khả năng nháy bén với thị trường cao. Nhiệm vụ của đội ngũ nghiên cứu thị trường:

– Phản ánh thông tin kịp thời trước sự thay đổi nhu cầu (mẫu, mốt), đồng thời phát hiện nhu cầu mới trên thị trường trọng điểm. Xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ cụ thể, bám sát thị trường để tìm hiểu nhu cầu thị hiếu và xu hướng cũng như những biến động của thị trường trong thời gian sống của sản phẩm, từ đó có những định hướng sản phẩm đúng đắn.

– Định kỳ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của các đối thủ, giúp cho công ty sớm phát hiện những ưu điểm và nhược điểm để có hướng điều chỉnh. Bởi vì việc tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh không chỉ nhằm tìm cách đối phó mà còn để học hỏi kinh nghiệm để tổng công ty có thể hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

– Nghiên cứu mức độ chấp nhận của thị trường nội địa đối với sản phẩm. Thường đƣợc

tiến hành theo hai bước sau:

+ Nghiên cứu sản phẩm cạnh tranh: đánh giá trình độ kỹ thuật, chất lượng và sự bảo vệ hợp pháp của nó (quyền phát minh sáng chế) – nhằm xác định khả năng chấp nhận của thị 41

trường với sản phẩm cạnh tranh, qua đó rút ra kết luận cho mình.

+ Nghiên cứu phản ứng của người tiêu dùng và việc chấp nhận sản phẩm: Tổng Công ty thu thập thông tin về phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm, các yêu cầu về mẫu mã, chất lượng, giá cả, dịch vụ… với mục đích là xem xét thái độ và cảm tưởng của khách hàng, đồng thời so sánh với cảm tưởng của họ về sản phẩm cạnh tranh. Từ đó tìm ra nguyên nhân dẫn đến việc chấp nhận hay không chấp nhận sản phẩm của người tiêu dùng.

 Tăng năng suất lao động

– Cần chú trọng đến việc bố trí lao động cho phù hợp với trình độ chuyên môn, khả năng đáp ứng công việc của người lao động. Công ty nên tuyển dụng thêm số lao động nam, sắp xếp họ vào những vị trí chuyên trách về kỹ thuật cũng như sắp xếp thêm số lao động nam vào các như phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu, phòng thị trường của Công ty, phòng kế hoạch bởi các phòng ban này có số lao động nam ít. Ngoài ra Công ty cần tuyển thêm những ngƣời có trình độ đại học và kinh nghiệm nghề nghiệp để bổ xung vào vị trí quản lý của Công ty hiện đang còn thiếu.

– Đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị máy móc hiện đại và xây dựng thêm cơ sở hạ tầng mới để có thể tăng năng suất lao động. Đối với Tổng Công ty May 10 hiện nay, hệ thống máy móc thiết bị cho sản xuất tuy đã được đầu tư đổi mới với một số máy thuộc loại hiện đại nhưng vẫn chưa đồng bộ. Công ty cần có một số giải pháp phát triển công nghệ như:

+ Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất nhằm tăng năng lực sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh như đầu tư dây chuyền sản xuất công nghệ Nhật Bản, công nghệ Châu Âu, đổi mới một số máy móc có công nghệ cao cắt chỉ tự động, đính nút điện tử …

+ Nhập khẩu máy móc thiết bị từ các nước công nghiệp phát triển thay thế dần hệ thống máy móc lạc hậu. Cần có chế độ sử dụng, bảo dưỡng máy móc hợp lý. Trước khi sử dụng, cần có sự hướng dẫn của các chuyên viên kỹ thuật, đảm bảo sử dụng đúng và có hiệu quả. Đối với máy móc thường xuyên hư hỏng, không đảm bảo chất lượng sản phẩm được tạo ra thì công ty nên thanh lý nhằm giảm bớt chi phí sửa chữa và bảo dưỡng.

+ Nghiên cứu đầu tư chiều sâu máy móc thiết bị cho các khâu và hoàn tất nhằm đảm bảo

chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh.

42

 Xây dựng bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược kinh doanh

– Hiện tại, đối với thị trường nội địa, công tác xây dựng chiến lược ở May 10 vẫn chưa được chú trọng, chưa được làm một cách bài bản, mới chỉ dừng lại dưới dạng lãnh đạo cấp cao lên kế hoạch từng năm, chưa có tầm nhìn chiến lược dài hạn cho sự phát triển của tổng công ty trong tương lai, đặc biệt chưa phân tích, đánh giá và khai thác hết thế mạnh và nguồn lực. Để hoạt động sản xuất kinh doanh nội địa ngày càng đạt hiệu quả cao hơn và có tầm nhìn dài hạn đòi hỏi tổng công ty phải xây dựng một bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược kinh doanh nội địa trên cơ sở phối hợp của các phòng chức năng.

– Về nhiệm vụ: trên cơ sở những phân tích, dự báo thay đổi của môi trƣờng kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp, bộ phận này sẽ xây dựng chiến lược từ ngắn đến dài hạn, từ cấp cao đến cấp cơ sở. Đồng thời sẽ chịu trách nhiệm giám sát, kiểm tra việc thực hiện chiến lược, có sự điều chỉnh chiến lược sao cho phù hợp với điều kiện thực tế của môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp.

– Ngoài ra, tổng công ty có thể mời các chuyên gia làm cộng tác viên, đặc biệt là lĩnh vực may mặc để tham khảo những ý kiến của các chuyên gia về nhu cầu hiện nay, về yêu cầu kĩ thuật, về các công nghệ tiến tiến trên thế giới, từ đó có định hướng chiến lược cho việc đầu tư, nghiên cứu phát triển.

3.2.1.2. Các giải pháp về tài chính

– Xây dựng các dự án tốt với kế hoạch mang tính khả thi: qua các kế hoạch mang lại hiệu quả cao, công ty mới có thể huy động vốn từ các cổ đông, vay vốn từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng, từ Tập đoàn Dệt may Việt Nam…

– Vay ngân hàng: giữ vững quan hệ và uy tín, tranh thủ tận dụng nguồn vốn cho vay ngắn hạn và dài hạn của các tổ chức tín dụng, đặc biệt là các tổ chức tín dụng đã có mối quan hệ lâu dài với công ty như : ngân hàng Vietcombank, Ngân hàng Công Thương, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển...

– Sử dụng vốn vay ngân hàng có hiệu quả: công ty có kế hoạch sử dụng vốn vay hiệu quả, tránh trường hợp đầu tư quá mức vào công nghệ không phù hợp mà dẫn đến thiếu vốn lưu động sẽ ảnh hưởng đến khả năng sản xuất kinh doanh, mất khả năng chi trả nợ.

– Phấn đấu nâng cao vòng quay vốn cho từng hoạt động sản xuất kinh doanh. Chỉ được

43

tồn kho theo hạn mức tối thiểu cho phép.

– Rút ngắn thời gian thu hồi công nợ: việc chiếm dụng vốn trong thanh toán tiền hàng của khách hàng trong thời gian dài như hiện nay đã ảnh hưởng đến nguồn vốn lưu động của công ty. Mặt khác, công ty cần kéo dài thời hạn trả nợ cho nhà cung cấp để tranh thủ nguồn vốn cho hoạt động.

– Liên doanh, liên kết với các công ty trong ngành, các nhà đầu tư có tiềm năng về tài

chính, nhân lực... để có nguồn vốn lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

3.2.1.3. Mở rộng kênh phân phối trên thị trường nội địa

Thị phần nội địa của May 10 hiện nay còn nhỏ so với các đối thủ cạnh tranh, doanh thu chỉ chiếm trên 10% so với tổng doanh thu và chỉ tập trung chủ yếu kinh doanh ở miền Bắc, để tăng thị phần cũng như phát triển kinh doanh nội địa thì tổng công ty cần mở rộng kênh phân phối trải đều khắp cả nước, để làm được điều đó tổng công ty cần phát triển hệ thống các cửa hàng, đại lý và các các trung tâm mua sắm.

– Đối với các khu vực thị trường có ít đại lý (điển hình là khu vực miền Trung và đặc biệt là miền Nam), việc tăng số đại lý là rất cần thiết, nó vừa tạo điều kiện cho công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của công ty, đưa sản phẩm đến gần người tiêu dùng, vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại hai khu vực tiềm năng này. Tuy nhiên, các đại lý cũng cần phải xem xét kỹ, không mở rộng ồ ạt.

– Xây dựng thêm hệ thống cửa hàng phân phối sản phẩm. May 10 cần chú trọng tới việc lựa chọn các cửa hàng trên cơ sở năng lực về vốn, thuận lợi về địa điểm; thường xuyên theo dõi, đôn đốc và giải quyết kịp thời những khó khăn của các cửa hàng

– Bên cạnh đó, May 10 cũng cần quan tâm hơn tới việc đưa sản phẩm vào hệ thống các siêu thị lớn, nhằm hướng tới các đối tượng khách hàng đa dạng hơn. Hiện tại, ngoài siêu thị Metro, chuỗi siêu thị Hapro và Hafasco, Intimex, Vinatex, sản phẩm của May 10 vẫn chưa có mặt tại các siêu thị khác.

3.2.1.4. Các giải pháp về sản phẩm

44

– Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm: Hàng may mặc là hàng có tính thời vụ thay đổi theo bốn mùa xuân – hạ – thu – đông và đòi hỏi tính thời trang, hợp mốt. Sản phẩm may mặc phải luôn có mẫu mã phong phú, đa dạng và luôn thay đổi. Vì thế đa dạng hóa sản phẩm là một biện pháp cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

+ Đa dạng hóa chất liệu sản phẩm: Các nhà thiết kế của May 10 phải có ý tưởng mới trong việc sử dụng chất liệu. Các nhà thiết kế nên sử dụng chất liệu khác nhau cho những sản phẩm khác nhau, dù đó là nguyên liệu có trong nước hay nguyên liệu ngoại nhập.

+ Đa dạng hóa chủng loại sản phẩm: hiện nay tuy May 10 đã thực hiện hƣớng đa dạng hóa chủng loại nhưng ngoài những mặt hàng chủ lực thì hầu như các sản phẩm còn lại (sơ mi nữ, váy, quần áo trẻ em,..) chưa có chỗ đứng trên thị trường và doanh thu thu được từ các mặt hàng này còn ít. Do vậy, tổng công ty cần phải nâng cao chất lượng, tạo kiểu dáng mẫu mã đẹp cho sản phẩm để những sản phẩm này tạo được thương hiệu riêng

– Giải pháp về chính sách giá: Giá thành sản phẩm là một yếu tố cạnh tranh khá mạnh trong thị trường may mặc mà đặc biệt là đối với phân khúc thị trường thu nhập bình dân nhưng hiện nay May 10 vẫn chưa chú trọng tới yếu tố này. Để giảm giá thành tổng công ty cần phải tìm nguồn hàng hợp lý, giảm giá vốn hàng bán, cắt giảm những chi phí không mang lại hiệu quả cho tổng công ty. Bên cạnh đó tổng công ty cần quan tâm áp dụng biện pháp để tiết kiệm chi phí. Cụ thể:

+ Giảm chi phí nguyên vật liệu: Công ty có thể giảm chi phí nguyên vật liệu bằng cách định mức tiêu hao chặt chẽ hơn, tổ chức thu mua nguyên vật liệu hiệu quả hơn, thường xuyên bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị để giảm bớt tối thiểu phần vải bị xô hoặc không đảm bảo chất lượng màu, nâng cao ý thức trách nhiệm của công nhân ở mọi khâu sản xuất, xử lý nghiêm với những hành vi làm lãng phí nguyên liệu. Ngoài ra, May 10 cũng cần thực hiện các biện pháp giảm chi phí ở khâu thu mua nguyên liệu đầu vào như tận thu thu mua các nguyên liệu trong nước có chất lượng tương đương so với nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài.

+ Giảm chi phí cố định: Khi sản lượng sản xuất tăng sẽ giảm chi phí cố định bình quân tính trên một đơn vị sản phẩm. Muốn tăng sản lượng trên quy mô hiện có thì tổng công ty phải tăng năng suất lao động, tận dụng triệt để năng lực máy móc thiết bị, bảo quản tốt tài sản cố định để tránh hỏng hóc, giảm chi phí sửa chữa.

+ Tiết kiệm thời gian lao động là người lao động thực hiện đúng nội quy lao động, sử dụng triệt để thời gian lao động cần thiết, nâng cao trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp, làm việc có năng suất, chất lượng, có hiệu quả cao. Khi đó, tổng công ty đã tránh được lãng phí thời gian, giúp giảm chi phí, từ đó giảm giá thành sản phẩm.

45

+ Trong nền kinh tế thị trường, không phải lúc nào giá bán thấp hơn giá đối thủ cạnh

tranh là cũng có thể thu hút được khách hàng vì nhiều khi giá bán thấp hơn sẽ gây nghi ngờ của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Do vậy, muốn giá cả thực sự là công cụ cạnh tranh đắc lực thì May 10 phải có một chính sách giá hợp lý, phù hợp với từng sản phẩm cụ thể, từng khách hàng cụ thể, phù hợp với chiến lược của tổng công ty.

– Nâng cao chất lượng sản phẩm

+ Lựa chọn những bạn hàng có uy tín bởi những nguyên vật liệu đầu vào quyết định đến

chất lượng sản phẩm đầu ra có đạt tiêu chuẩn hay không.

+ Cần phải chú trọng ngay từ khi thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch trong quá trình sản xuất bởi vì chất lượng sản phẩm được đảm bảo suốt từ khi chuẩn bị sản xuất và sản xuất theo những tiêu chuẩn đã đề ra khi thiết kế.

+ Đầu tư vào các máy móc thiết bị, cải tiến công nghệ sản xuất tăng khả năng tự động

hóa quá trình sản xuất.

– Duy trì và phát triển thương hiệu

+ Thực hiện chiến lược quảng bá đồng bộ, dài hạn, với một thông điệp độc đáo và xuyên suốt qua nhiều kênh truyền thông. Công ty phải chú ý sử dụng những thông điệp ngắn gọn, xúc tích và mang tính chất cá biệt để dễ dàng cho người tiêu dùng nhận biết được sản phẩm của công ty.

+ Xây dựng đội ngũ thiết kế thời trang có năng lực, chuyên nghiệp, sáng tạo nhằm thiết

kế ra nhiều sản phẩm mới có tính thời trang phù hợp với thị trường trong nước.

+ Thiết kế bộ nhãn mác chuẩn cho từng chủng loại hàng hóa, nâng cấp khâu hoàn thiện

nhằm đưa ra những sản phẩm có hình thức đẹp, hấp dẫn và chất lượng luôn được đảm bảo.

Như vậy, duy trì và phát triển thương hiệu sẽ giúp sản phẩm của công ty dễ bám rễ vào

tâm trí khách hàng mục tiêu, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

46

3.2.2. Kiến nghị đối với Nhà nước và các cơ quan Trong quá trình thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngành may mặc nói chung và của May 10 nói riêng đều gặp phải những khó khăn mà tự thân không thể giải quyết được. Đồng thời các công ty là một thực thể trong nền kinh tế nên phải hoạt động theo khuôn pháp luật do Nhà nước đề ra. Do đó ngoài các biện pháp thúc đẩy hoạt động xuất khẩu, nâng cao khả năng

cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp, vai trò của nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà nó được biểu hiện qua hệ thống các văn bản pháp quy có liên quan đến hoạt động này. Để tồn tại và phát triển được thì đối với May 10 ngoài những nỗ lực của bản thân cũng rất cần các biện pháp hỗ trợ từ phía nhà nước và ngành dệt may như sau:

3.2.2.1. Một số kiến nghị với nhà nước

– Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh: Để đẩy mạnh cạnh tranh lành mạnh, ngành dệt may cần tăng cường khả năng phối hợp đầy đủ và đồng bộ giữa các đơn vị, xóa bỏ sự phân biệt đối xử đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp cùng phát triển và đổi mới quy chế để hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài, tạo môi trường cạnh tranh phong phú và đa dạng. Nhờ đó, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có thể học hỏi kinh nghiệm sản xuất, quản lý cũng như thực hiện chuyển giao công nghệ với các đối tác nước ngoài.

– Các giải pháp hỗ trợ về thuế và pháp luật

+ Việc cải cách hệ thống thuế trước hết phải đảm bảo tăng nguồn thu cho ngân sách Nhà nước, tạo nguồn vốn để thực hiện công nghiệp hóa – hiện đại hóa nền kinh tế. Đồng thời phải đảm bảo đồng bộ hợp lý khuyến khích mọi thành phần kinh tế phát triển. Thêm vào đó, chính sách thuế phải đưa ra đơn giản, dễ hiểu để thực hiện khuyến khích và phát triển hoạt động kinh tế đối ngoại.

+ Nhà nước cần hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm xử phạt, kiểm soát chặt chẽ: tình trạng buôn lậu qua biên giới làm ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước; và chính việc làm hàng giả khiến người tiêu dùng nhầm lẫn và bị thiệt hại, gây mất uy tín của doanh nghiệp.

+ Cần hỗ trợ vốn để tạo điều kiện cho các Công ty nói chung và May 10 nói riêng mở rộng quy mô kinh doanh. Nhà nước có thể giảm thời gian trả nợ vốn đồng thời cải tiến thủ tục cho vay phù hợp với điều kiện của Công ty. Cần bãi bỏ các thủ tục không cần thiết khi doanh nghiệp vay vốn của ngân hàng như quy định về vốn tự có trên 30%. Nhà nước cũng cần thống nhất khi đưa ra các quyết định thuế quan để tránh ách tắc, phiền hà tốn kém gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và xuất nhập khẩu.

– Đảm bảo ổn định chính trị, mở rộng quan hệ hợp tác hữu nghị với các nước: Có thể nói sự ổn định chính trị và kinh tế là nhân tố tạo sức hấp dẫn rất lớn đối với các doanh nghiệp 47

nước ngoài. Trong những năm gần đây cùng với sự ổn định chính trị và cố gắng ổn định vĩ mô nền kinh tế như khắc phục tình trạng nhập siêu, kiềm chế lạm phát xuống đến mức thấp nhất, chúng ta đã thu hút được rất lớn đầu tư nước ngoài vào trong nước và đã tạo được cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong những năm tới, để khuyến khích các hoạt động kinh tế đối ngoại và khuyến khích xuất khẩu thì bên cạnh việc ổn định chính trị và kinh tế. Chúng ta cần giữ vững quan hệ hoà bình với các nước trong khu vực và trên thế giới, đẩy mạnh quan hệ hợp tác hữu nghị với các nước, tạo bầu không khí thuận lợi cho hoạt động kinh doanh quốc tế nói chung và hoạt động xuất khẩu của các nước nói riêng.

3.2.2.2. Kiến nghị với Tập đoàn dệt may Việt Nam, Hiệp hội dệt may

– Một nguyên nhân rất lớn ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành may là sự bất cập giữa ngành dệt, công nghiệp phụ trợ với ngành may, phần lớn nguyên phụ liệu chúng ta đều phải nhập khẩu. Vì vậy Tập đoàn dệt may nên chủ động có chiến lược đầu tư phát triển ngành dệt và công nghiệp phụ trợ một cách có trọng điểm để đủ khả năng đáp ứng nguyên liệu cho ngành may. Một trong những việc có thể thực hiện được đó là đầu tư cho ngành công nghiệp phụ liệu: sản xuất khuy, khóa, cúc, chỉ…

– Hiệp hội Dệt may Việt Nam cần có vai trò tích cực hơn nữa trong việc hỗ trợ cung cấp thông tin và tìm kiếm thị trường, giới thiệu đối tác cho các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam nói chung và May 10 nói riêng. Đồng thời Hiệp hội cũng phải thực hiện tốt vai trò là cơ quan điều phối, trên cơ sở tự nguyện về số lượng và mức giá giữa các doanh nghiệp, nhằm tránh tình trạng cạnh tranh gây thiệt hại cho chính các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam.

– Hiệp hội nên tham gia và hợp tác có hiệu quả với các tổ chức quốc tế đóng tại Việt Nam như tổ chức chương trình phát triển công nghệ Liên hợp quốc (UNDP), tổ chức phát triển công nghệ liên hợp quốc (UNIDO), dự án Sông Mekong (MPDF), tổ chức hợp tác phát triển Đức (GTZ), tổ chức hợp tác phát triển Đan Mạch (DANIDA), cũng như với các tổ chức nước ngoài có liên quan để tăng cường hỗ trợ các doanh nghiệp trong quá trình hội nhập.

48

– Để vượt qua giai đoạn dịch bệnh, Hiệp hội Dệt may Việt Nam cần kiến nghị Nhà nước hỗ trợ được tiếp cận với nguồn vắc xin để tiêm cho người lao động trong ngành. Bên cạnh đó, Hiệp hội cũng kiến nghị có những chính sách tạo điều kiện cho các nhà máy trong ngành này hoạt động bình thường để kịp tiến độ hoàn thành các đơn hàng cho đối tác trong thời gian tới.

KẾT LUẬN

Trước xu hướng hội nhập kinh tế thế giới, ngành may mặc Việt Nam là một trong những

ngành được Chính Phủ đặc biệt quan tâm, hỗ trợ trong quá trình phát triển kinh tế đất nước.

Thực tế cho thấy trong nhiều năm qua, ngành may mặc Việt Nam có những đóng góp tích cực

vào tốc độ tăng trưởng GDP của đất nước, và đem lại những lợi ích kinh tế - xã hội khác. Là

một thành viên của ngành may mặc Việt Nam, Tổng công ty May 10 đã đạt những thành tựu

đáng khích lệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Với mong muốn góp một phần nhỏ bé vào việc giúp sản phẩm may mặc của Tổng công

ty May 10 nói riêng và các doanh nghiệp may mặc Việt Nam nói chung khẳng định và làm

chủ thị trường trong nước trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của hàng hóa nhập ngoại,

luận văn đã phân tích được các nhân tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp, đồng thời chỉ ra được sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh đối

với doanh nghiệp. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty May 10 tại thị

trường nội địa, xác định những thành tựu, khó khăn hạn chế và nguyên nhân trong quá trình

Tổng công ty kinh doanh tại thị trường nội địa từ đó đưa ra các nhóm giải pháp nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh tại Tổng công ty May 10 trên thị trường nội địa.

Do hạn chế về mặt thời gian, kinh nghiệm của bản thân nên luận văn không tránh khỏi

những điểm còn hạn chế, cũng như những vấn đề cần được nghiên cứu thêm như: chưa đi sâu

vào từng yếu tố của năng lực cạnh tranh, chưa đánh giá được toàn diện và đầy đủ những hạn

chế của Tổng Công ty May 10 so với tất cả các doanh nghiệp dệt may đang cùng cạnh tranh

trên thị trường nội địa…Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ thầy cô

49

giáo để giúp tác giả hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Công ty cổ phần may Việt Tiến, 2018, 2019, 2020. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính và báo cáo thường niên năm 2018, 2019, 2020. Hà Nội.

2. Tổng Công ty may Nhà Bè, 2018, 2019, 2020. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính và báo cáo thường niên năm 2018, 2019, 2020. Hà Nội.

3. Tổng Công ty May 10, 2018, 2019, 2020. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính và báo cáo thường niên năm 2018, 2019, 2020. Hà Nội.

4. Vũ Quốc Dũng (2007) Dệt may Việt Nam hậu WTO: Thực trạng và những mục tiêu hướng tới, Tạp chí Tài chính doanh nghiệp, số 9, trang 29 -31.

5. Đỗ Văn Dũng và cộng sự (2010) Tác động của khủng hoảng kinh tế đến các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, Đề tài nghiên cứu khoa học, Trường Đại học Thương mại.

6. Nguyễn Thị Thu Hương (2005) Nâng cao sức cạnh tranh hàng may mặc Việt Nam trên thị trường Nhật Bản, Luận văn thạc sĩ, Đại học Thương Mại.

7. Nguyễn Minh Tuấn( 2010) Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản ĐH Quốc gia TP. HCM.

8. Phạm Thị Thu Hương (2000) Những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả ngành may Việt Nam, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.

9. Đặng Thị Hiếu Lá (2006), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO, Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, số 335, trang 41-45.

10. Nguyễn Hải Trung (2007), Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm dệt may Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Luận văn thạc sĩ, Trường đại học kinh tế quốc dân.

11. Michael E. Porter (1996) Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội.

12. Nguyễn Đức Kiệm, Bạch Đức Hiểu (2008), Giáo trình Tài chính doanh nghiệp, Học viện tài chính, Nhà xuất bản Tài chính.