Không biết xếp thứ tự ưu tiên đừng mơ
làm lãnh đạo
Mọi người đều biết chuyện gì xảy ra khi những đứa trẻ đi vào cửa hàng kẹo.
Mọi thứ trông thật ngon đến nỗi chúng muốn tất cả, và chúng mua rất nhiều.
Thật đáng tiếc, thực hành tự chủ không hề dễ dàng theo năm tháng, điều đó
có thể giải thích tại sao việc xác định một số giới hạn các ưu tiên và theo sát
những ưu tiên đó là một trong những thách thức khó khăn nhất mà các nhà
quản lý đang phải đối mặt.
Một ví dụ, lãnh đạo của một bệnh viện lớn tập hợp tất cả các bản báo cáo
trực tiếp để tạo ra những tấm card riêng biệt cho mỗi vấn đề chính hoặc
sáng kiến đang được triển khai. Sau đó họ gắn tất cả các tấm card này trên
tường và nhận ra, giữa mười tấm card, họ có hơn 150 đang triển khai, một số
trong đó đang sử dụng cùng một nguồn tài nguyên hoặc tác động đến cùng
một nhóm người. Chẳng có gì lạ khi nhận ra, họ đã chậm so với kế hoạch và
thành viên của nhóm thì cảm thấy quá tải.
Mặc dù biết rằng có quá nhiều thứ trên bảng (và quá nhiều tấm card trên bức
tường), nhóm lãnh đạo vẫn luôn phải đấu tranh để thu hẹp vấn đề cần tập
trung. Nhiều người sẽ cảm thấy tất cả đều quan trọng và không gì có thể bỏ
qua . Nhưng nếu tất cả mọi việc đều được coi là ưu tiên, thì chẳng có gì là
ưu tiên nữa cả.
Trên thực tế, điều tệ hơn là những người ở cấp bậc thấp - luôn phải đối mặt
với những nhiệm vụ bất khả thi khi cố gắng giải quyết mọi vấn đề - thường
kết luận những gì là quan trọng dựa trên nhận thức giới hạn của họ về chiến
lược của công ty và khả năng của bản thân để hoàn thành những công việc
thuộc bổn phận. Việc không làm rõ ngay đâu là những ưu tiên then chốt,
lãnh đạo nhóm đã vô tình giao phó việc xác định những ưu tiên cho thành
viên của nhóm. Rồi sau đó họ tự hỏi tại sao mọi người không có cùng tiến
độ với nhau.
Nếu bạn và nhóm của bạn muốn thành công trong việc xác định những ưu
tiên, dưới đây là bốn bước đơn giản - nhưng không dễ thực hiện - mà bạn có
thể học:
Sử dụng danh mục đầu tư hiện thời của bạn để suy luận những ưu tiên
thực sự. Hầu hết mọi tổ chức đều chỉ rõ những ưu tiên trong một phần nào
đó của bản kế hoạch chiến lược. Tuy nhiên theo thời gian, sự rõ ràng của
những ưu tiên biến mất khi chúng được đưa ra thực thi, thêm vào đó một số
dự án và sáng kiến được bổ sung thêm vì lý do khác nhau (ví dụ như đe doạ
cạnh tranh, vấn đề hoạt động, khách hàng cơ hội).
Do đó một việc hữu ích là tập hợp nhóm làm việc của bạn để vạch ra các dự
án và sáng kiến - bằng cách sử dụng các tấm card trên tường giống như
trong bệnh viện hay bảng danh sách - và xem liệu chúng có thật sự cần phải
phân loại như là ưu tiên chiến lược của đơn vị hoặc công ty. Nếu chúng
được coi là những ưu tiên, điều đó thật là tuyệt vời. Nếu không, quyết định
xem ưu tiên chiến lược nào nên chuyển.
Xếp hạng dự án để xác định những gì là thực sự quan trọng. Một khi bạn
đã có bức tranh tổng thể về danh mục dự án, hãy xem xét thật kỹ càng, đâu
là vấn đề quan trọng. Giống như một bài tập suy nghĩ, hãy đưa cho mỗi
người 100 "đơn vị" mà họ cần phân phối cho dự án khác nhau một cách
riêng lẻ (không có thảo luận) với mục tiêu là để đạt được những ưu tiên
chiến lược.
Sau đó so sánh sự phân bổ và xem xét dự án nào được coi là quan trọng, dự
án thích làm. Quá trình này sẽ dẫn đến việc thảo luận khó khăn về việc dự án
nào nên bỏ qua hoặc hoãn lại để các dự án quan trọng có được sự tập trung
và nguồn lực cần thiết.
Giao tiếp với phần còn lại của tổ chức. Trong khi việc thảo luận diễn ra ở
nhóm lãnh đạo, kết quả thảo luận cần phải được mọi người thấu hiểu. Thành
viên của nhóm hay công ty cần phải biết dự án và sáng kiến nào là quan
trọng và tại sao họ cần phải tập trung nỗ lực của họ một cách phù hợp.
Lặp lại quá trình định kỳ. Như đã đề cập ở trên, cơ hội, đe doạ và vấn đề sẽ tiếp tục
thành hiện thực và những dự án mới sẽ xuất hiện mà nhóm cao cấp không hề biết làm thế
nào chúng phát sinh. Xác lập ưu tiên không do đó chỉ bài tập làm một lần. Nó cần được
lặp lại định kỳ để bảo đảm bạn và nhân viên của bạn đang làm những việc cần làm.