Quản lý nhân sự
của người Nhật
Một trong những yếu tố thành công c
ủa bất kỳ doanh
nghiệp nào chính là ngh
ệ thuật quản lý nhân sự. Yếu tố
này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó
có vai trò r
ất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao
động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật hiểu rõ nh
ất tầm
quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự.
Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã di
ễn ra
tại Nhật, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp nước n
ày
trên thương trường quốc tế ngày nay.
Công vi
ệc l
ọn đời
Tại Nhật, “công việc làm trọn đời” luôn là kh
ẩu hiệu nhằm nâng cao
năng suất thường đư
ợc các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả
trong công việc. Các nhân viên Nhật, nhất là những nam nhân vi
ên có
tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những nhân vi
ên
này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với nhân viên ở các nư
ớc khác.
Nh
ững nhân viên khác gọi là những nhân viên tạm thời, thư
ờng chiếm
khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn nh
ư
Toyota.
Khi ho
ạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm
lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời n
ày
trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thư
ởng
và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định
Một số công ty Nhật khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động v
à
nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên đư
ợc tham
gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình h
ợp tác giữa
người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định kinh doanh.
Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những ngư
ời có quyền đại
diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề t
ài
chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu đư
ợc cung cấp thông tin
và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định. Nhưng H
ội đồng
không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhâ
n viên có
số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là ngư
ời
có lá phiếu quyết định.
Nhóm kiểm tra chất lượng
Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật đã th
ử
nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân
viên đưa ra
các sáng kiến để nâng cao sản lượng.
Nhóm ki
ểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm n
ày
bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên đ
ể phát
hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là m
ột hoạt động có sự
tham gia c
ủa nhiều cá nhân, họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp
với nhau vì mỗi một cá nhân thư
ờng không muốn quan hệ trực tiếp với
nhà quản trị.
Làm việc theo nhóm
Tại Nhật, người ta thường sử dụng phương pháp làm vi
ệc theo nhóm để
thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm đ
ến
nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ n
ào đó mà
thôi.
Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các nhân viên có th
ể luân
phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát tri
ển
khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngo
ài
ra, các nhóm nhân viên còn kiểm soát chất lượng và t
ự sửa chữa máy
móc c
ủa m
ình.
Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước
Nhi
ều doanh nghiệp Nhật cho rằng sự khác biệt giữa những nhà qu
ản trị
quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết t
ìm
cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương
ở
nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó.
Nhi
ệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng h
ơn
so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đ
ầu với khó khăn về
thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty v
à chi nhánh.
Các công ty đa quốc gia của Nhật thường thích bổ nhiệm các nhà qu
ản
trị địa phương hơn là những người xa xứ.
Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài đ
ể truyền đạt
những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, đ
ể
kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.