Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 1)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

100
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'lãnh đạo căn bản: những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 1)', kỹ năng mềm, kinh nghiệm lãnh đạo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 1)

Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 1) Điều gì tác động nhiều nhất đến khả năng thành công cốt yếu của công ty bạn? Bạn sẽ rất ngạc nhiên với câu trả lời: đó là tính khí của người lãnh đạo. Nghiên cứu của Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đăng trên tạp chí Havard Business Review. Tóm lược ý tưởng Trí thông minh xúc cảm của nhà quản lý - những nhận thức về bản thân họ, sự đồng cảm, sự hoà hợp với người khác - rõ ràng là những mối liên hệ với thành tích của họ. Nhưng một nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng phong cách xúc cảm cũng ảnh hưởng đến tình cảm và hành vi của người khác - thông qua một quá trình hoạt động của thần kinh gọi là ảnh hưởng dễ tiêm nhiễm. Điều này gần giống như “hãy mỉm cười và cả thế giới sẽ mỉm cười với bạn”. Trí tuệ thông minh xúc cảm diễn ra giống như quá trình một dòng điện
đi qua dây điện. Những ông chủ thô lỗ, hay muộn phiền thường tạo ra những tổ chức yếu ớt với những cá nhân kém cỏi tiêu cực. Nhưng nếu như bạn là một người lãnh đạo lạc quan, biết truyền cảm hứng, bạn sẽ tạo ra những người giúp việc tích cực, những người sẽ đối mặt và vượt qua cả những thử thách khó khăn nhất. Nhà lãnh đạo bằng phương pháp xúc cảm không chỉ thể hiện ra vẻ mặt bề ngoài mỗi ngày. Điều đó có nghĩa là bạn hiểu tác động của mình nên người khác - sau đó điều chỉnh phong cách của mình cho thích hợp. Đó là một quá trình tự khám phá bản thân rất khó khăn nhưng cần thiết trước khi bạn có thể thực hiện trách nhiệm lãnh đạo của mình. Ý tưởng áp dụng vào công việc: Tăng cường khả năng lãnh đạo bằng phương pháp xúc cảm của bạn: Vì hiếm người có đủ dũng cảm nói cho bạn sự thật về những tác động xúc cảm của bạn, bạn phải tự khám phá ra điều đó. Quá trình sau đây có thể giúp bạn. Quá trình này dựa trên ngành khoa học về não bộ, cũng như nhiều năm nghiên cứu về các nhà lãnh đạo. Hãy áp dụng những bước sau để kết nối bộ não bạn với trí tuệ thông minh xúc cảm lớn hơn. 1. Bạn muốn trở thành người như thế nào? Hãy tưởng tượng bạn là một nhà lãnh đạo rất hiệu quả. Bạn sẽ thấy những gì?
Ví dụ: Sofia, một giám đốc lâu năm, thường quản lý các cá nhân để đảm bảo công việc được thực hiện “đúng”. Bởi vậy cô ấy tưởng tượng mình là một nhà lãnh đạo rất hiệu quả của công ty mình trong tương lai, có những mối quan hệ đáng tin cậy với đồng nghiệp. Cô ấy thường coi mình là một người thoải mái, hạnh phúc, và biết trao quyền cho người khác. Bài tập này hé lộ những lỗ hổng trong phong cách xúc cảm của bạn trong hiện tại. 2. Hiện tại bạn là người như thế nào? Để biết được phong cách lãnh đạo của bạn theo như cách người khác nhìn nhận, hãy tập hợp thông tin phản hồi 360 độ, đặc biệt phản hồi từ những đồng nghiệp và trợ lý. Xác định những điểm yếu và điểm mạnh của bạn. 3. Làm cách nào để bạn cải thiện từ mức hiện tại đến mức mong muốn trong tương lai? Thiết kế một kế hoạch để lấp những khoảng cách giữa con người trong hiện tại và người bạn muốn trở thành. Ví dụ: Juan, một giám đốc marketing, là người rất hung tợn, không thể làm hài lòng ông ta - một con người cục cằn. Với trách nhiệm phát triển công ty của mình, ông ta cần biết cách động viên, thể hiện sự lạc quan - một người hướng dẫn với tầm nhìn rộng. Để hiểu những người khác, ông ta làm huấn luyện viên cho một đội bóng, tình nguyện ở một trung tâm hỗ trợ trong các trường hợp khẩn cấp, và ông ta phải làm quen với
cấp dưới qua các buổi họp ngoài giờ làm việc. Những tình huống mới này đã thúc đẩy ông phá vỡ thói quen cũ và có những cách phản ứng mới. 4. Làm cách nào bạn biến những thay đổi thành thói quen? Liên tục thực hành những thói quen mới - cả về thể xác lẫn tinh thần, cho đến khi những thói quen thành một phản xạ tự động. Ví dụ: Tom, một giám đốc, muốn học cách hướng dẫn hơn là trừng phạt những người làm thuê nổi loạn. Trong lúc đi làm, ông ta dùng thời gian để tưởng tượng những cuộc họp khó khăn với nhân viên, tưởng tượng khi ông đưa ra câu hỏi và lắng nghe, lặp lại trong trí óc cách ông từng giải quyết vấn đề một cách thiếu kiên nhẫn. Những bài tập này chuẩn bị cho ông những hành vi mới thích hợp với các buổi họp thực tế. 5. Ai là người có thể giúp bạn? Đừng cố gắng xây dựng những kỹ năng xúc cảm một mình - xác định những người có thể giúp bạn định hướng trong qúa trình khó khăn này. Những giám đốc của Unilever hình thành các nhóm học tập để giúp họ tăng cường khả năng lãnh đạo bằng cách trao đổi thông tin phản hồi một cách thẳng thắn và phát triển sự tin tưởng lẫn nhau một cách mạnh mẽ. “Chúng ta đều biết từ lâu là trí tuệ thông minh xúc cảm cải thiện kết quả - thường bằng sự hiệu nghiệm của lòng khoan dung. Ngày nay, những
nghiên cứu mới chỉ ra rằng tâm trạng của nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong kểt quả cuối cùng đó - một khám phá chỉ ra nhà lãnh đạo nên làm cái gì đầu tiên và làm cái gì là tốt nhất.” Khi người ta bắt đầu quan tâm sâu hơn đến lý thuyết về trí tuệ thông minh xúc cảm áp dụng trong công việc, chúng ta thường nghe thấy những nhà quản lý nói với cùng một cách nói, làm chúng ta phải suy nghĩ - “Điều đó thật không thể tin được” và, “Đấy, tôi đã biết vấn đề này từ lâu rồi”. Câu trả lời của họ trong công trình nghiên cứu của chúng tôi cho thấy một mối liên hệ không thể chối cãi giữa kinh nghiệm xúc cảm của giám đốc, thể hiện trong những khả năng như khả năng nhận thức bản thân và sự đồng cảm với người khác, với những thành tích tài chính của họ. Nói một cách đơn giản, nghiên cứu chỉ ra những “nhà lãnh đạo tốt” - những người có trí tuệ thông minh xúc cảm - đến đích trước. Chúng tôi đang tập hợp công trình nghiên cứu trong hai năm gần đây mà chúng tôi ngờ rằng công trình này sẽ hé lộ phản ứng tương tự. Người ta ban đầu sẽ kêu lên, “không đâu”, nhưng sau đó lại nhanh chóng bổ sung, “nhưng có thể lắm”. Chúng tôi nhận thấy tất cả những thành tố ảnh hưởng đến thành tích chủ chốt, tầm quan trọng của tâm trạng nhà lãnh đạo và những hành vi liên quan gây ngạc nhiên nhiều nhất. Đó là một khởi đầu đầy hiệu lực cho một chuỗi các hành động: Tâm trạng và hành vi của người lãnh đạo dẫn
đến tâm trạng và hành vi của mọi người khác. Một ông chủ khó chịu và thô lỗ tạo nên một tổ chức độc hại với những người yếu kém tiêu cực, những người bỏ qua các cơ hội; một người lãnh đạo biết truyền cảm hứng và thấu đáo sẽ có được những người giúp việc mà đối với họ, không khó khăn nào là không thể vượt qua. Mối liên hệ cuối cùng trong chuỗi hành động này là kết quả: lợi nhuận hay là thua lỗ. Nghiên cứu của chúng tôi về những tác động của “phong cách lãnh đạo theo phương pháp xúc cảm”, thuật ngữ của chúng tôi, nói chung không phải điểm dừng của chúng tôi về trí tuệ thông minh xúc cảm. Tuy nhiên, nghiên cứu này đem lại một phân tích sâu hơn cho bài nghiên cứu trước đây cho rằng trí tuệ thông minh xúc cảm của nhà lãnh đạo tạo nên môi trường văn hoá và tác nghiệp nhất định. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng trí tuệ thông minh xúc cảm ở mức độ cao sẽ tạo dựng môi trường để chia sẻ thông tin, sự tin tưởng, sự chấp nhận rủi ro ở mức độ bền vững, và quá trình học tập phát triển. Trí tuệ thông minh xúc cảm ở mức độ kém sẽ tạo môi trường lan tràn những lo lắng và sợ hãi. Bởi vì những nhân viên căng thẳng và sợ hãi có thể làm việc rất hiệu quả trong ngắn hạn, tổ chức của họ có thể có những thành tích tốt nhưng kết quả đó không lâu dài. Chúng tôi chia công trình nghiên cứu thành các phần để xem xét trí tuệ thông minh xúc cảm ảnh hưởng đến thành tích như thế nào - đặc biệt,
cách thức trí tuệ thông minh xúc cảm chuyển từ nhà lãnh đạo qua tổ chức đến kết quả cuối cùng ra sao. Chúng tôi băn khoăn, “cơ chế nào kết nối các mắt xích với nhau?” Để trả lời câu hỏi này, chúng tôi sử dụng đến nghiên cứu về thần kinh và tâm thần học hiện đại nhất. Chúng tôi cũng làm việc với những nhà lãnh đạo kinh tế, quan sát các đồng nghiệp của chúng tôi và hàng trăm những người dẫn đầu khác, và dữ liệu của Hay Group về phong cách lãnh đạo của hàng nghìn giám đốc. Từ phần này của bài nghiên cứu, chúng tôi khám phá ra rằng trí tuệ thông minh xúc cảm diễn ra trong một qúa trình giống như điện chạy qua dây dẫn. Nói một cách chi tiết hơn, tâm trạng của nhà lãnh đạo là lây nhiễm nói theo nghĩa đen, lan tràn một cách nhanh chóng và không thể tránh được trong khi tiến hành công việc kinh doanh. Chúng tôi sẽ nói về khoa học lây nhiễm tâm trạng sâu hơn ở phần sau, nhưng đầu tiên bạn hãy để ý đến ẩn ý trong những khám phá của chúng tôi. Nếu tâm trạng và hành vi của một nhà lãnh đạo chính là những nhân tố chủ chốt cho thành công trong kinh doanh thì nhiệm vụ cao cả của nhà lãnh đạo, thậm chí chúng tôi dùng từ nhiệm vụ cơ bản của nhà lãnh đạo - là lãnh đạo xúc cảm. Một nhà lãnh đạo cần đảm bảo chắc chắn rằng anh ta không chỉ thường xuyên là người lạc quan, có trách nhiệm, nhiệt tình, mà còn thông qua các hành động có lựa chọn của mình, làm cho những người đi theo mình cảm thấy và hành động giống mình. Do
đó, để quản lý để đạt những thành tựu tài chính, hãy bắt đầu với việc nhà lãnh đạo kiểm soát con người bên trong anh ta để dẫn đến những chuỗi phản ứng thái độ và hành vi đúng đắn. Quản lý cuộc sống bên trong bạn dĩ nhiên không phải điều dễ dàng. Đối với nhiều người trong chúng ta, đó là thử thách khó khăn nhất. Và việc xác định chính xác cách thức xúc cảm ảnh hưởng đến những người khác cũng khó khăn không kém. Chúng tôi biết một CEO, người chắc chắn được mọi người coi là lạc quan và đáng tin cậy, báo cáo trực tiếp của anh ta lại cho chúng tôi biết mọi người coi sự vui vẻ của anh ta là gượng ép, thậm chí giả dối, và những quyết định của anh ta là sai lầm. (Chúng tôi gọi sự mất liên lạc phổ biến này là “bệnh của CEO”). Ngụ ý rằng nghĩa vụ lãnh đạo cơ bản đòi hỏi nhiều hơn là mang một bộ mặt giả tạo mỗi ngày. Điều này đòi hỏi một nhà quản lý quyết tâm, thông qua những phân tích phản hồi, cách thức lãnh đạo theo phương pháp xúc cảm sẽ điều khiển tâm trạng và hành động của tổ chức, và tương tự sau đó, điều chỉnh thái độ của nhà quản lý. Điều này không có nghĩa là nhà lãnh đạo thì không được phép có một ngày hay một tuần tồi tệ: cuộc sống vẫn là cuộc sống. Và nghiên cứu của chúng tôi không khuyến khích rằng tâm trạng tốt luôn đạt mức đỉnh cao và không bao giờ chấm dứt cảm giác đó - lạc quan, thành thật và thực tế sẽ làm điều đó. Nhưng chúng tôi cũng không kết luận rằng một nhà lãnh đạo cần nhận thấy ảnh hưởng của tâm trạng và hành vi của mình trước
khi mặc bộ giáp khổng lồ của mình trước những trách nhiệm quan trọng. Trong bài báo này, chúng tôi sẽ trình bày một qúa trình mà nhà quản lý có thể dùng để đánh giá người khác cảm nhận việc lãnh đạo của mình như thế nào, và chúng tôi cũng đưa ra những phương thức để kiểm tra các tác động đó. Nhưng trước tiên, chúng tôi sẽ nói đến vấn đề tại sao tâm trạng lại không thường xuyên được nhắc đến tại nơi làm việc, cách thức bộ não hoạt động làm cho tâm trạng có thể lây nhiễm như thế nào, và bạn cần biết những gì về bệnh của các CEO. Daniel Goleman - Richard Boyatzis - Annie McKee Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch)