Lãnh đạo từ... giữa
Nhiều người vẫn hình dung công tác lãnh đạo doanh nghiệp phải được thực
hiện theo chiều từ trên xuống, thế nhưng, nhiều nghiên cứu và không ít nhà
lãnh đạo hàng đầu thế giới lại cho thấy một thực tế khác: lãnh đạo thực ra nên
được thực hiện từ... giữa sẽ tốt hơn.
Lãnh đạo từ... giữa
Xóa nhòa khoảng cách giữa ngộ nhận và thực tế
Hiện vẫn còn một số ngộ nhận phổ biến về công tác lãnh đạo, dù thực tế hoàn
toàn khác.
- Ngộ nhận 1: Khi ở vị trí lãnh đạo, tôi mới có thể lãnh đạo được.
Thực tế: Năng lực lãnh đạo nằm ở khả năng ra quyết định, không phải ở vị trí.
- Ngộ nhận 2: Khi ở vị trí lãnh đạo, tôi bắt đầu học cách lãnh đạo cũng được.
Thực tế: Năng lực lãnh đạo được bồi dưỡng ngày qua ngày, chứ không phải
chỉ trong một đêm. Thế nên, thà mắc những sai lầm lãnh đạo nhỏ khi còn ở
cấp quản lý, còn hơn là những sai lầm không thể cứu vãn ở vị trí đứng đầu tổ
chức.
- Ngộ nhận 3: Khi tôi ở vị trí lãnh đạo, người khác sẽ nghe theo tôi.
Thực tế: Người khác sẽ lắng nghe, sẽ theo lý tưởng, theo những gì lãnh đạo
đại diện, chứ không theo vị trí của lãnh đạo.
- Ngộ nhận 4: Khi ở vị trí lãnh đạo, tôi sẽ có quyền kiểm soát mọi thứ.
Thực tế: Thực ra, khả năng gây ảnh hưởng, chứ không phải thẩm quyền, mới
giúp nhà lãnh đạo thành công.
- Ngộ nhận 5: Khi ở vị trí lãnh đạo, tôi không còn bị giới hạn nữa.
Thực tế: Khi ở vị trí càng cao, trách nhiệm càng tăng, và đôi khi trách nhiệm
còn lớn hơn cả uy quyền.
- Ngộ nhận 6: Khi ở vị trí lãnh đạo, tôi có thể phát huy được hết khả năng của
mình.
Thực tế: Nếu đúng như vậy thì hãy nhìn xung quanh xem, vì sao thế giới có
rất nhiều bậc vĩ nhân mà họ không bao giờ ngồi vào vị trí lãnh đạo?
- Ngộ nhận 7: Khi ở vị trí lãnh đạo, tôi mới bắt đầu thể hiện khả năng lãnh
đạo, nếu không được thì thôi.
Thực tế: Bạn có thể lãnh đạo ngay từ cấp bậc hiện tại của bạn chứ không cần
phải có cấp bậc cao.
Lãnh đạo cần bắt đầu từ... giữa
Theo GS. John Kotter từ Trường Kinh doanh Harvard: "Các nhà lãnh đạo cần
xóa bỏ những ngộ nhận trên cho chính mình và cho nhân viên của mình.
Công tác lãnh đạo ngày nay không chỉ là nhiệm vụ của những người ở trên
đỉnh cao của thang bậc tổ chức, mà những phần việc thuộc về công tác lãnh
đạo thường thấy nhất và cũng hữu dụng nhất thường xuất phát từ những ai
dám thách thức lề thói thông thường, tự thu thập thông tin từ tất cả các kênh,
tự mình hoặc cùng người khác thiết lập một đường lối, hoài bão để hành
động, đồng thời tạo ra chiến lược để biến hoài bão đó thành hiện thực".
Các nghiên cứu cho thấy, đội ngũ quản lý cấp trung chính là yếu tố quan
trọng nhất đối với hiệu quả lãnh đạo của tổ chức, bởi nếu đội ngũ này không
phát huy được năng lực lãnh đạo thì tổ chức đó cũng chẳng đi đến đâu cả.
Theo hai chuyên gia về quản trị tổ chức Kjell Nordstrom và Jonas
Ridderstrade: "Những nhân viên giỏi và ưa thích phản biện thường xuất hiện
ở đội ngũ quản lý cấp trung. Và tất cả những gì một nhà lãnh đạo cần làm là
sử dụng đội ngũ này một cách phù hợp và đúng đắn". Hiện nay, ở nhiều công
ty đã không còn khái niệm "lãnh đạo từ trên xuống" nữa, thay vào đó, người
ta đang nói nhiều về khái niệm "lãnh đạo từ giữa lên trên và từ giữa xuống
dưới".
Trong tác phẩm Nhà lãnh đạo 360 độ, John Maxwell một lần nữa khẳng định,
chính khả năng "lãnh đạo theo chiều ngang", tức phát huy năng lực lãnh đạo
với những người đồng đẳng; và "lãnh đạo theo chiều lên", tức lãnh đạo cả sếp,
đang là những ý tưởng mang tính đột phá và giúp tạo nên sự khác biệt cho
những lãnh đạo công ty hiệu quả hiện nay.
Nuôi dưỡng năng lực lãnh đạo từ đội ngũ quản lý cấp trung
Trước khi bàn đến chuyện nâng cao năng lực lãnh đạo, bản thân tổ chức và
nhà lãnh đạo cần nhận diện được những gương mặt phù hợp với nhiệm vụ
này. Và để làm được điều này, họ cần tạo ra môi trường thuận lợi cho các
quản lý cấp trung thể hiện khả năng.
Điều tiên quyết trong bước này chính là sự hướng dẫn kỹ càng và niềm tin ở
cấp lãnh đạo. Kết quả, tuy là yếu tố không thể đảm bảo, nhưng có thể giúp
phân loại dễ dàng những gương mặt sáng giá trong đội ngũ quản lý cấp trung
hiện hữu.
Tiếp theo, cần tạo một cơ chế thúc đẩy tính sáng tạo, đột phá ở đội ngũ quản
lý cấp trung. Họ cần được tạo điều kiện thử nghiệm những cái mới, và thất bại
là điều đã nằm trong dự trù. Bằng không, đội ngũ quản lý cấp trung chỉ đơn
thuần làm công việc thừa hành mà thôi.
Và sau cùng, trong một tổ chức, người ta có thể quản lý việc thông tin truyền
đi theo các kênh chính thức như: email, báo cáo, mạng nội bộ..., thế nhưng,
với kênh thông tin phi chính thức, nhiều tổ chức vẫn chưa có được một giải
pháp ổn thỏa dù đây là kênh thông tin có sức mạnh rất ghê gớm.
Dù là nhà lãnh đạo hay nhà quản lý thì cũng đều là con người, và khả năng
tạo dựng mối quan hệ bền chặt sẽ giữ vai trò vô cùng quan trọng.
Quản lý cấp trung là đội ngũ đóng vai trò như chiếc cầu nối quan trọng giữa
cấp quản lý, lãnh đạo cao nhất và nhân viên. Chiếc cầu này càng vững thì tổ
chức càng phát triển hiệu quả.
