Một số lời khuyên của Peter Drucker
đối với việc ra quyết định
Để là một nhà lãnh đạo giỏi chúng ta không nhất thiết phải có tài
năng thiên phú. Sau đây là một số đoạn trích từ cuốn sách
“Havard Business Review” của tác giả Peter Ducker đề cập đến
vấn đề các nhà lãnh đạo giỏi phải có trách nhiệm như thế nào với
quyết định riêng của mình.
Không nhất thiết phải đứng đầu trong mọi lĩnh vực thì bạn mới có
thể là một nhà lãnh đạo giỏi. Hary Truman là một ví dụ minh
chứng cho điều này, dù ông không hề có chút tài năng thiên phú
nào nhưng ông vẫn là một trong những chủ tịch hội đồng quản trị
xuất sắc nhất trong lịch sử nước Mĩ. Tương tự như vậy, các nhà
lãnh đạo cao cấp của các công ty hay tổ chức phi lợi nhuận nổi
tiếng nhất mà tôi cùng cộng tác với tư cách là nhà tư vấn nghề
nghiệp hơn 60 năm qua đều không phải là các nhà lãnh đạo rập
khuôn, sáo rỗng. Họ đều xác định rõ tính cách, thái độ, giá trị sức
mạnh và các điểm yếu của mình. Họ thay đổi tính cách từ hướng
nội sang hướng ngoại, từ tự do cho tớiviệc có kiểm soát, từ rộng
rãi cho tới hạn chế.
Dưới đây là 8 phương pháp hiệu quả mà các nhà lãnh đạo trên
đã thực hiện để có thể thành công trong công việc:
• Luôn đặt ra câu hỏi “cần phải làm gì ? “
• Luôn tự hỏi “Hướng đi nào là đúng cho công ty ?”
• Triển khai các kế hoạch hành động
• Có trách nhiệm đối với việc ra quyết định của mình.
• Chịu trách nhiệm giao thiệp
• Tập trung vào các cơ hội nhiều hơn là những khó khăn
• Tổ chức các cuộc họp có hiệu quả
• Luôn sử dụng ngôi “chúng ta “ thay vì “tôi“
Hai phương pháp đầu cung cấp kiến thức cần thiết cho họ. 4
bước tiếp theo giúp họ biến lí thuyết thành hoạt động thực tiễn có
hiệu quả. 2 bước cuối cùng đảm bảo rằng toàn công ty có trách
nhiệm với công việc.
Hành động
Khi chuyển từ các kế hoạch sang hành động cụ thể, các nhà lãnh
đạo cần phải chú ý tới quá trình đưa ra quyết định, giao thiệp, các
cơ hội (hơn là việc quá chú ý tới các khó khăn), các hội thảo …
vân vân.
Đồng thời phải có trách nhiệm với các quyết định của mình không
nên để rơi vào tình trạng mãi đến khi quyết định được đưa ra,
mọi người mới biết về nó. Cần phải:
• Đưa ra tên của người chịu trách nhiệm tiến hành quyết định
• Đưa ra hạn chót cho quyết định
• Tên của những người bị ảnh hưởng bởi quyết định đó cho nên
họ phải biết và hiểu rõ, ủng hộ hay ít nhất phản đối quyết định đó
• Tên của những người được thông báo về quyết định đó ngay cả
khi họ không trực tiếp bị ảnh hưởng từ nó.
Một số lượng đáng ngạc nhiên các quyết định của công ty đã gặp
khó khăn rắc rối khi thực hiện vì ngay từ đầu nền tảng cho chúng
không được xây dựng. Cách đây 30 năm, một trong những khách
hàng của tôi đã mất vị trí lãnh đạo của mình trong thị trường Nhật
Bản phát triển mạnh vì sau khi công ty quyết định tham gia liên
doanh với đối tác Nhật bản, ông ta đã không quyết định rõ ràng ai
là người thông báo lợi tức hàng năm cho các đại lí nên trong khi
đối tác dùng đơn vị đo là mét và kg thì họ dùng đơn vị là feet và
pound mà không hề có ai biết đến điều này.
Cần xem xét các quyết định một cách định kì ngay cả khi nó đã
được thông qua để chắc chắn rằng sẽ không có gì sai xót ngay từ
những bước đầu tiên. Nhờ cách này mà một quyết định vội vàng
có thể sửa chữa được trước khi nó gây ra thiệt hại. Việc này giúp
chúng ta nắm vững mọi việc từ kết quả cho đến các giả định nằm
dưới các quyết định.
Những việc xem xét như thế này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng
và cực kì khó với những người làm trong bộ phận tìm kiếm và
quản lí nhân lực. Các nghiên cứu về quá trình đưa ra quyết định
cho thấy rằng chỉ có 1/3 các quyết định là hoàn toàn đúng đắn,
1/3 trong đó không thành công cũng chẳng thất bại và 1/3 còn lại
thì hiển nhiên rõ ràng là thất bại. Những nhà nhà lãnh đạo có
năng lực luôn biết rõ rằng họ phải kiểm tra kết quả quyết định do
các nhân viên của mình thực hiện (thường từ 6 đến 9 tháng sau).
Nếu họ thấy quyết định đó không cho kết quả khả quan thì họ sẽ
không đổ lỗi là tại nhân viên của mình làm việc không hiệu quả
