Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Nghiên cứu ảnh hưởng tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam

Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o

Tr−êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n Tr−êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n Tr−êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n Tr−êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n --------(cid:1)(cid:1)(cid:2)(cid:3)(cid:3)--------

L−¬ng thu hµ

NGHI£N CøU ¶NH H¦ëNG Tè CHÊT C¸ NH¢N

NHµ L·NH §¹O TíI KÕT QU¶ L·NH §¹O

DOANH NGHIÖP ë VIÖT NAM

Hµ néi, 2015

Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o

Tr−êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n Tr−êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n Tr−êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n Tr−êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n --------(cid:1)(cid:1)(cid:2)(cid:3)(cid:3)--------

L−¬ng thu hµ

NGHI£N CøU ¶NH H¦ëNG Tè CHÊT C¸ NH¢N

NHµ L·NH §¹O TíI KÕT QU¶ L·NH §¹O

DOANH NGHIÖP ë VIÖT NAM

Chuyªn ngµnh Chuyªn ngµnh Chuyªn ngµnh Chuyªn ngµnh qu¶n trÞ kinh doanh : : : : qu¶n trÞ kinh doanh qu¶n trÞ kinh doanh qu¶n trÞ kinh doanh

M· sèM· sèM· sèM· sè : 62340102020202 : 623401 : 623401 : 623401

Ng−êi h−íng dÉn khoa häc: pGS.TS. ng« kim thanh

Hµ néi, 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi. Các thông tin và số liệu được phân tích và sử dụng trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và được công bố theo đúng quy định.

Một số kết luận trong luận án được kế thừa từ các nghiên cứu trước đó, một số là phát hiện mới của riêng tác giả trên cơ sở nghiên cứu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn Việt Nam.

Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Tác giả luận án

Lương Thu Hà

LỜI CẢM ƠN

Xin trân trọng cảm ơn gia đình và những người thân yêu đã luôn động

viên, giúp đỡ và là điểm tựa cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án.

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS. NGƯT. Ngô Kim Thanh đã tận tình

hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành nghiên cứu này.

Xin trân trọng cảm ơn thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp đã quan tâm và

chia sẻ với tôi những khó khăn trong công việc và cuộc sống.

Lương Thu Hà

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

MỤC LỤC ................................................................................................................ iii

DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... vii

DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................ix

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN

QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU .................................................... 9

1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu ngoài nước ....................................... 9

1.1.1. Tổng quan các nghiên cứu về tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo .................. 9

1.1.2. Tổng quan các nghiên cứu về kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ................... 13

1.1.3. Tổng quan các nghiên cứu về ảnh hưởng của tố chất cá nhân tới kết quả

lãnh đạo doanh nghiệp .......................................................................................... 16

1.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước ..................................... 21

1.3. Hướng nghiên cứu của đề tài ........................................................................ 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 27

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................. 28

2.1. Lý thuyết về tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo .......................................... 28

2.1.1. Nhà lãnh đạo ............................................................................................... 28

2.1.2. Quan điểm về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo ............................................... 30

2.1.3. Các yếu tố tác động tới tố chất cá nhân ...................................................... 32

2.2. Các tố chất cá nhân nhà lãnh đạo và tính đa chiều .................................... 34

2.2.1. Những tố chất tích cực theo Peterson và Seligman (2004) ........................ 34

2.2.2. Những tố chất tiêu cực theo Judge, Piccolo và Kosalka (2009) ................. 43

2.3. Kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ................................................................... 46

2.3.1. Quan điểm về kết quả lãnh đạo ................................................................... 46

2.3.2. Tiêu chí đánh giá kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ...................................... 47

2.4. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết

quả lãnh đạo doanh nghiệp .................................................................................. 49

2.4.1. Căn cứ xây dựng mô hình ........................................................................... 49

2.4.2. Mô hình nghiên cứu dự kiến ....................................................................... 50

2.5. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 52

2.5.1. Phương pháp phân tích và tổng hợp ........................................................... 52

2.5.2. Phương pháp định tính – Phỏng vấn chuyên gia ........................................ 55

2.5.3. Phương pháp định lượng – Điều tra bảng hỏi ............................................. 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 65

CHƯƠNG 3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH – TỐ CHẤT CÁ NHÂN NHÀ

LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

ĐIỀU CHỈNH .......................................................................................................... 66

3.1. Nghiên cứu các tố chất cá nhân điển hình của người Việt Nam do ảnh

hưởng của môi trường bên ngoài ........................................................................ 66

3.1.1. Các tố chất do ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên ....................................... 66

3.1.2. Các tố chất do ảnh hưởng của kinh tế – xã hội – tôn giáo và các yếu tố

ngoại nhập ............................................................................................................. 68

3.1.3. Các tố chất do ảnh hưởng của tâm lý chính trị và tư tưởng chính trị ......... 71

3.2. Các tố chất cá nhân điển hình cần bổ sung trong mô hình nghiên cứu về

tố chất cá nhân nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam .................................. 74

3.2.1. Sự cảm tính ................................................................................................. 75

3.2.2. Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế ............................................... 78

3.2.3. Tư duy quân bình ........................................................................................ 83

3.3. Hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu dự kiến và giả thuyết nghiên cứu ............. 85

3.3.1. Hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu ................................................................. 85

3.3.2. Giả thuyết nghiên cứu ................................................................................. 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 89

CHƯƠNG 4 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG – ẢNH HƯỞNG CỦA TỐ CHẤT

CÁ NHÂN NHÀ LÃNH ĐẠO TỚI KẾT QUẢ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP

Ở VIỆT NAM .......................................................................................................... 90

4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu .................................................................................. 90

4.2. Thống kê mô tả về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo và kết quả lãnh đạo

doanh nghiệp ......................................................................................................... 92

4.2.1. Thống kê mô tả về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo ........................................ 92

4.2.2. Thống kê mô tả về kết quả lãnh đạo doanh nghiệp .................................... 99

4.2.3. Thống kê mô tả về kết quả lãnh đạo theo đặc điểm của doanh nghiệp và

nhà lãnh đạo ........................................................................................................ 101

4.3. Kiểm tra thang đo ........................................................................................ 109

4.3.1. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo .............................................................. 109

4.3.2. Kiểm tra hiệu lực của thang đo ................................................................. 113

4.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh .................................................................. 119

4.5. Phân tích ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo đến kết quả lãnh

đạo doanh nghiệp ................................................................................................ 120

4.5.1. Mô hình thứ nhất ....................................................................................... 122

4.5.2. Mô hình thứ hai ......................................................................................... 125

4.6. Phân tích ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo đến kết quả lãnh

đạo doanh nghiệp theo đặc điểm của doanh nghiệp và nhà lãnh đạo ........... 127

4.6.1. Phân tích phương sai một chiều (One-way ANOVA) .............................. 127

4.6.2. Phân tích hồi quy sự khác biệt về kết quả lãnh đạo dưới sự ảnh hưởng của

tố chất cá nhân nhà lãnh đạo ............................................................................... 129

4.7. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu .......................... 136

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ...................................................................................... 138

CHƯƠNG 5 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ................................. 139

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT ....................................................................... 139

5.1. Đánh giá kết quả và những đóng góp chính của luận án ......................... 139

5.1.1. Những kết quả đã đạt được ....................................................................... 139

5.1.2. Những đóng góp của luận án .................................................................... 140

5.1.3. Những hạn chế trong kết quả nghiên cứu ................................................. 142

5.1.4. Kiến nghị những hướng nghiên cứu tiếp theo .......................................... 142

5.2. Chủ trương và quan điểm phát triển đội ngũ doanh nhân, nhà lãnh đạo

doanh nghiệp ở Việt Nam đến năm 2020 ......................................................... 143

5.2.1. Sự phát triển của đội ngũ doanh nhân, nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt

Nam ..................................................................................................................... 143

5.2.2. Một số chính sách cụ thể đối với doanh nghiệp và doanh nhân trong thời

kỳ đổi mới ........................................................................................................... 147

5.2.3. Thực trạng năng lực đội ngũ doanh nhân ở nước ta hiện nay .................. 148

5.2.4. Chủ trương, định hướng, quan điểm phát triển đội ngũ doanh nhân, lãnh

đạo doanh nghiệp ở Việt Nam đến năm 2020 .................................................... 152

5.3. Một số kiến nghị đề xuất nhằm phát triển đội ngũ, nâng cao hiệu quả

lãnh đạo doanh nghiệp của đội ngũ doanh nhân, lãnh đạo doanh nghiệp ở

Việt Nam .............................................................................................................. 154

5.3.1. Kiến nghị về chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ doanh

nhân, lãnh đạo doanh nghiệp .............................................................................. 154

5.3.2. Kiến nghị về quan điểm lãnh đạo trong doanh nghiệp ............................. 155

5.3.3. Kiến nghị về chính sách đánh giá và bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo trong doanh

nghiệp .................................................................................................................. 157

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 ...................................................................................... 159

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 160

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ..................... 163

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 164

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 170

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Bảng tổng kết các nghiên cứu về tố chất lãnh đạo (Tích cực) .................. 11

Bảng 1.2. Các tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo tổ chức / doanh nghiệp ............... 16

Bảng 1.3. Tiêu chí đo lường ảnh hưởng tố chất cá nhân tới kết quả lãnh đạo .......... 21

Bảng 2.1. Sự khác biệt giữa Nhà lãnh đạo – Nhà quản lý ........................................ 29

Bảng 2.2. 6 nhóm tố chất và 24 đặc điểm tính cách tích cực .................................... 35

Bảng 2.3. Tố chất thành phần “Sự hiểu biết” ............................................................ 36

Bảng 2.4. Tố chất thành phần “Lòng can đảm” ........................................................ 38

Bảng 2.5. Tố chất thành phần “Tính nhân bản” ........................................................ 39

Bảng 2.6. Tố chất thành phần “Sự vượt trội” ............................................................ 40

Bảng 2.7. Tố chất thành phần “Sự kiềm chế” ........................................................... 41

Bảng 2.8. Tố chất thành phần “Sự công bằng” ......................................................... 42

Bảng 2.9. Nội dung phỏng vấn chuyên gia ............................................................... 56

Bảng 2.10. Thang đo tố chất cá nhân tích cực của nhà lãnh đạo .............................. 58

Bảng 2.11. Thang đo tố chất tiêu cực của nhà lãnh đạo ........................................... 59

Bảng 2.12. Thang đo kết quả lãnh đạo ...................................................................... 60

Bảng 2.13. Dự kiến phân bổ và thực tế số phiếu điều tra ......................................... 63

Bảng 2.14. Tổng hợp tố chất cá nhân và tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo ........... 65

Bảng 3.1. Một số tố chất điển hình của người Việt Nam .......................................... 74

Bảng 3.2. Biểu hiện và thang đo “Cảm tính” ............................................................ 78

Bảng 3.3. Biểu hiện và thang đo “Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế” ..... 82

Bảng 3.4. Biểu hiện và thang đo “Tư duy quân bình” .............................................. 84

Bảng 4.1. Kết quả thống kê về “Sự hiểu biết”, “Lòng can đảm” .............................. 93

Bảng 4.2. Kết quả thống kê về “Tính nhân bản”, “Sự kiềm chế” ............................. 94

Bảng 4.3. Kết quả thống kê về “Sự vượt trội”, “Sự công bằng”............................... 95

Bảng 4.4. Kết quả thống kê về “Tư tưởng thống trị”, “Tự cao tự đại”, “Ngạo mạn”

và “Thủ đoạn xảo quyệt” ........................................................................................... 97

Bảng 4.5. Kết quả thống kê về “Cảm tính”, “Chủ động – Khả năng xoay chuyển

tình thế” và “Tư duy quân bình” ............................................................................... 98

viii

Bảng 4.6. Kết quả thống kê về kết quả lãnh đạo doanh nghiệp .............................. 100

Bảng 4.7. Kết quả lãnh đạo theo nhóm ngành kinh tế (Trung bình – Mean) ......... 102

Bảng 4.8. Kết quả lãnh đạo doanh nghiệp theo sở hữu (Trung bình – Mean) ........ 105

Bảng 4.9. Kết quả lãnh đạo theo giới tính nhà lãnh đạo (Trung bình – Mean) ...... 106

Bảng 4.10. Kết quả lãnh đạo theo tuổi của nhà lãnh đạo (Trung bình – Mean) ..... 108

Bảng 4.11. Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo ......... 110

Bảng 4.12. Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo kết quả lãnh đạo ............................. 112

Bảng 4.13: Kết quả phân tích KMO thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo .......... 114

Bảng 4.14. Tổng hợp kết quả sau xoay – Tố chất cá nhân nhà lãnh đạo ................ 115

Bảng 4.15. Kết quả phân tích KMO cho thang đo kết quả lãnh đạo ...................... 117

Bảng 4.16. Tổng hợp kết quả sau xoay – Kết quả lãnh đạo .................................... 118

Bảng 4.17. Ma trận hệ số tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc ............ 120

Bảng 4.18. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ nhất ....................... 122

Bảng 4.19. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ hai ......................... 125

Bảng 4.20. Sự khác biệt trong kết quả lãnh đạo giữa các nhóm giới tính .............. 128

Bảng 4.21. Sự khác biệt trong kết quả lãnh đạo giữa các nhóm tuổi ...................... 128

Bảng 4.22. Sự khác biệt trong kết quả lãnh giữa các nhóm sở hữu chi phối .......... 129

Bảng 4.23. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính sự khác biệt về kết quả lãnh đạo

dưới sự ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo ............................................. 133

Bảng 4.24. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ....................... 137

Bảng 5.1. Vai trò, vị trí của doanh nhân, nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong các Văn

kiện chính thức của Đảng ........................................................................................ 146

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1. Ảnh hưởng của sự khác biệt giữa các cá nhân tới lãnh đạo cải cách và kết

quả quản trị nội bộ. ................................................................................... 18

Hình 1.2. Sự ảnh hưởng của PPIK lên IMP ............................................................. 19

Hình 1.3. Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân với sự vượt trội, sự nhận thức về kết

quả lãnh đạo, hành vi và hiệu quả của tổ chức ......................................... 20

Hình 2.1. Mô hình rút gọn về các yếu tố hình thành tố chất cá nhân ....................... 32

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu (Dự kiến) ................................................................. 51

Hình 3.1. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết

quả lãnh đạo doanh nghiệp ....................................................................... 85

Hình 4.1. Kết quả lãnh đạo theo nhóm ngành kinh tế (Trung bình – Mean) ......... 103

Hình 4.2. Kết quả lãnh đạo doanh nghiệp theo sở hữu (Trung bình – Mean) ........ 105

Hình 4.3. Kết quả lãnh đạo theo giới tính nhà lãnh đạo (Trung bình – Mean) ...... 106

Hình 4.4. Kết quả lãnh đạo theo tuổi của nhà lãnh đạo (Trung bình – Mean) ....... 108

Hình 4.5. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết

quả lãnh đạo doanh nghiệp ..................................................................... 119

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Giới thiệu luận án

Luận án tiến sỹ với chủ đề “Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà

lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam” lựa chọn Lý thuyết tố chất

cá nhân làm nền tảng; sử dụng mô hình của Cavazotte, Moreno và Hickmann

(2012); cách phân loại tố chất của Peterson và Seligman (2004); Judge, Piccolo và

Kosalka (2009) làm cơ sở để triển khai nghiên cứu.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án bao gồm 5 chương như sau:

Chương 1 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan và khoảng

trống nghiên cứu

Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3 Nghiên cứu định tính – Tố chất cá nhân nhà lãnh đạo doanh

nghiệp ở Việt Nam và mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Chương 4 Nghiên cứu định lượng - Ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà

lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam

Chương 5 Kết quả nghiên cứu và một số kiến nghị đề xuất

Nội dung chính của luận án có dung lượng trên 150 trang, gồm 47 bảng và

11 hình thể hiện toàn bộ quá trình và kết quả nghiên cứu của tác giả. Kế thừa các

kết quả nghiên cứu trước đó, tác giả cũng có một số đóng góp mới như sau:

• Ứng dụng những nghiên cứu tâm lý học về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo và

kết quả lãnh đạo trong phạm vi doanh nghiệp và quản trị kinh doanh.

• Lựa chọn được cách tiếp cận tố chất cá nhân và kết quả lãnh đạo; Việt hóa các

thang đo đo lường tố chất cá nhân và kết quả lãnh đạo trong điều kiện Việt Nam. • Nghiên cứu ảnh hưởng của những tố chất cá nhân nhà lãnh đạo đã được thừa

nhận trong bối cảnh lãnh đạo mới: Bối cảnh Việt Nam với nền văn hóa

phương Đông và trong giai đoạn kinh tế chuyển đổi. Xác định được xu

hướng ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng tố chất, từng nhóm tố chất. • Nghiên cứu những đặc thù về bối cảnh Việt Nam để xác định được những

nhóm tố chất điển hình của nhà lãnh đạo, những đặc điểm mới về doanh

nghiệp, về nhà lãnh đạo chi phối, ảnh hưởng tới kết quả lãnh đạo doanh

nghiệp ở Việt Nam.

• Sử dụng kết quả nghiên cứu làm cơ sở:

o Để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tự nhìn nhận và rèn luyện bản thân o Đề xuất các khuyến nghị về chính sách đào tạo, bồi dưỡng, phát triển đội

ngũ doanh nhân, lãnh đạo doanh nghiệp

o Đề xuất các khuyến nghị về quan điểm lãnh đạo trong doanh nghiệp o Đề xuất các khuyến nghị về chính sách đánh giá và bổ nhiệm cán bộ lãnh

đạo trong doanh nghiệp

2. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Vấn đề lãnh đạo từ lâu đã nhận được sự quan tâm không chỉ của nhiều học

giả mà còn của rất nhiều người hoạt động thực tế. Nói đến lãnh đạo người ta thường

hình dung đến những cá nhân đầy quyền lực, có sức mạnh và tầm ảnh hưởng rộng

lớn trong tất cả các lĩnh vực từ chính trị, xã hội và kinh doanh. Nhà lãnh đạo luôn có

sức lôi cuốn, khả năng tập hợp và truyền cảm hứng cho rất nhiều người, có thể xây

dựng nên những đế chế hùng mạnh, có thể tập hợp những đội quân khổng lồ, có thể

khơi dậy lòng nhiệt huyết và sự cống hiến hy sinh, có thể xây dựng, điều hành và

truyền lại ảnh hưởng trong những tổ chức, doanh nghiệp tồn tại qua hàng thế kỷ...

Cách tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo thông qua nghiên cứu nhà lãnh đạo, tố chất cá

nhân nhà lãnh đạo là cách tiếp cận đã có từ lâu và có vị trí quan trọng nhất trong các

nghiên cứu về lãnh đạo.

Quá trình hình thành và phát triển của xã hội loài người cũng cho thấy tính

cách con người cũng chịu sự tác động của các quan hệ xã hội với các hình thức biểu

hiện như quan hệ sản xuất, quan hệ chính trị, quan hệ cộng đồng, quan hệ nhóm...

(C.Mác). Chính sự tương tác giữa từng cá nhân với môi trường tự nhiên và môi

trường xã hội mà thông qua đó, tính cách, phẩm chất được hình thành và được điều

chỉnh. Do đó, mặt xã hội là bản chất của con người và là mặt sinh học ở con người

được xã hội hóa. Như vậy, có thể thấy tố chất, phẩm chất cá nhân của mỗi người nói

chung và của nhà lãnh đạo nói riêng chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố mang tính tự

nhiên thiên bẩm, đồng thời với các yếu tố chính trị – kinh tế – xã hội, những chuẩn

mực về văn hóa, các sự kiện xảy ra trong cuộc sống... (McCrae và Costa, 1999;

McCrae, 2004; Triandis, 1989).

Căn cứ vào sự tác động của tố chất cá nhân tới kết quả lãnh đạo, người ta

thường chia tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo thành 2 nhóm. Tố chất tích cực: Là

những tố chất có tác động tích cực tới kết quả lãnh đạo lãnh đạo được chỉ ra qua các

nghiên cứu của Sankar (2003); Bright, Cameron và Caza (2006); Chun,

Yammarino, Dionne, Sosik và Moon (2009); Judge, Bono, Illies và Gerhardt

(2002); Peterson và Seligman (2004).... Tố chất tiêu cực: Là những tố chất có tác

động tiêu cực tới kết quả lãnh đạo, có thể thấy qua nghiên cứu của Schaubroeck,

Walumbwa, Ganster và Kepes (2007); Rauthmann và Kolar (2012); Jonason, Slomski

và Partyka (2012)...

Theo nhiều nghiên cứu, tố chất cá nhân gồm cả tích cực và tiêu cực có mối

quan hệ chặt chẽ với kết quả lãnh đạo. Về lý thuyết, có rất ít nghiên cứu chỉ ra sự

tác động đa chiều của các tố chất này. Về thực tiễn, phải thừa nhận là mỗi tố chất

đều có tính hai mặt, có thể được đánh giá cao trong tình huống này nhưng lại ít có ý

nghĩa trong bối cảnh khác. Do đó, hiện nay các học giả thường có xu hướng nghiên

cứu về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo trong môi trường, bối cảnh, tình huống... cụ thể

mà hoạt động lãnh đạo đó diễn ra.

Ở Việt Nam, các nghiên cứu về nhân cách, tố chất cá nhân, phẩm chất cá

nhân của nhà lãnh đạo và ảnh hưởng của những yếu tố này tới kết quả lãnh đạo, đặc

biệt trong phạm vi doanh nghiệp còn rất hạn chế. Các nghiên cứu tập trung theo 3

hướng: Hướng thứ nhất là các nghiên cứu mang tính chính trị tư tưởng, vận dụng

quan điểm Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh, theo đó người lãnh đạo cần phải

có: Nhân - Nghĩa - Trí - Dũng -Liêm (Trần Nguyễn Tuyên, 2015); phẩm chất đạo

đức và năng lực chuyên môn (Trần Sỹ Phán, 2004); uy tín để xứng đáng là người

cầm lái, đứng mũi chịu sào (Lãnh Thị Bích Hòa, 2006)... Hướng thứ hai nhìn dưới

góc độ tâm lý học về nhân cách người lãnh đạo: Với quan điểm này, nhân cách

người lãnh đạo là sự thống nhất giữa đức và tài, trong đó đức là gốc, tài là quan

trọng; là tổng hòa “phẩm chất tâm lý của một nhà chính trị, nhà tổ chức, am hiểu

chuyên môn, đồng thời là một nhà giáo dục” (Vũ Anh Tuấn, 2009)... Hướng thứ ba

bắt đầu tiếp cận hiện đại và định lượng: nghiên cứu những nhân tố cấu thành tố

chất cá nhân nhà lãnh đạo gồm Lòng khát khao, Tư duy, Tầm vóc (Vũ Minh

Khương, 2009); Xu hướng, Tính cách, Khí chất và Năng lực (Trần Thị Bích Trà,

2006); 23 phẩm chất tâm lý cần thiết (Trần Thị Bích Trà, 2006); các tố chất cá nhân

và định kiến giới trong lãnh đạo (Nguyễn Thị Thu Hà, 2008)...

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp, về cơ bản, mới được xem xét ở góc độ năng lực

thông qua đánh giá trình độ học vấn, mà chính xác hơn là thông qua bằng cấp. Các

ảnh hưởng tác động hay các kết quả lãnh đạo mới chỉ được đề cập một cách chung

chung, khá mơ hồ và khó đo lường. Trong những năm 1960s – 1970s, chúng ta

dùng tư tưởng trọng kỹ để đánh giá và lựa chọn nhà lãnh đạo, nghĩa là nhà lãnh đạo

trong lĩnh vực nào nhất thiết phải được xuất thân và đào tạo bài bản về chuyên môn

trong lĩnh vực đó. Tuy nhiên, trong thời kỳ đổi mới và hội nhập, ngoài kiến thức,

nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần phải có những tố chất và kỹ năng phù hợp.

Trong bối cảnh đó, những nghiên cứu đa chiều, toàn diện, tiếp cận hiện đại

về lãnh đạo cần tiếp tục được thực hiện để bổ sung những căn cứ lý thuyết và thực

tiễn góp phần nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực trong khu vực kinh tế nói

chung, hiệu quả lãnh đạo trong các doanh nghiệp nói riêng. Do đó, về học thuật,

thông qua luận án, tác giả mong muốn nghiên cứu về các đặc điểm tố chất cá nhân

của nhà lãnh đạo và lượng hóa các ảnh hưởng của các tố chất cá nhân đó tới kết quả

lãnh đạo doanh nghiệp.

Về thực tiễn, do bối cảnh lịch sử, tầng lớp doanh nhân nói riêng và các nhà

lãnh đạo doanh nghiệp nói chung ở Việt Nam có sự phát triển thăng trầm qua các

thời kỳ từ quan niệm “con buôn” đến lớp người được trọng thị và có vai trò quan

trọng trong xã hội. Tầng lớp doanh nhân Việt Nam hình thành rất muộn, trong

khoảng thời gian rất dài không được coi trọng, không được quan tâm phát triển,

mang tính tự phát thiếu định hướng. Cùng với quá trính đổi mới tư duy về cơ chế

quản lý kinh tế, đội ngũ những người kinh doanh ngày càng phát triển, trưởng thành

vượt bậc cả về số lượng, chất lượng và càng đóng vai trò quan trọng khi đất nước

ngày một hội nhập sâu hơn vào đời sống quốc tế. Tuy nhiên, đánh giá chung, sau

gần 30 năm đổi mới, đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp vẫn được nhận định về cơ bản

là còn yếu cả về kiến thức, năng lực và kinh nghiệm quản lý. Điều này xuất phát từ

hai nguyên nhân: Thứ nhất, tiêu chí đánh giá năng lực và tố chất của các nhà lãnh

đạo còn chưa rõ ràng do thiếu quan điểm thống nhất từ bản thân các nhà khoa học

và các cơ quan quản lý của Nhà nước; Thứ hai, một tỷ lớn các nhà lãnh đạo doanh

nghiệp, các giám đốc điều hành hiện nay vẫn chỉ đang lãnh đạo doanh nghiệp của

mình theo những kiến thức và kinh nghiệm mà họ đã vừa làm vừa học hỏi hoặc

được chia sẻ (Trần Thị Vân Hoa, 2011). Do đó, vấn đề nghiên cứu các tiêu chí đánh

giá nhà lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, kết quả lãnh đạo… là rất có ý nghĩa, góp phần

đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp; nâng cao năng lực lãnh đạo

và điều hành, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một minh

chứng bằng số liệu điều tra của Bộ Kế hoạch và Đầu tư phối hợp với Cơ quan hợp

tác Nhật Bản JICA thực hiện (2005) khảo sát hơn 63.760 doanh nghiệp tại 30 tỉnh

thành phía Bắc cho thấy: Chỉ có 54,5% chủ doanh nghiệp có trình độ từ cao đẳng,

đại học trở lên trong đó số chủ doanh nghiệp có nghiệp có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ

chỉ chiếm 3,7 % số chủ doanh nghiệp được điều tra. Trong số chủ doanh nghiệp có

trình độ từ cao đẳng trở lên cũng chỉ có khoảng 30% là được đào tạo về quản trị

kinh doanh và có kiến thức kinh tế, 70% số chủ doanh nghiệp còn lại chưa được đào

tạo; 45,5% chủ doanh nghiệp có trình độ bậc trung học và chưa qua đào tạo đại học.

Với mặt bằng chung về phẩm chất và năng lực như vậy, cộng thêm nhiều

nguyên nhân chủ quan trong nội tại doanh nghiệp và khách quan từ môi trường kinh

doanh, các lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể dẫn dắt doanh nghiệp của mình vượt

qua những thách thức trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và những khó khăn

do các cuộc khủng hoảng kinh tế liên tiếp xảy ra. Theo thống kê của Tổng cục

Thống kê, trong 5 năm trở lại đây số lượng các doanh nghiệp phá sản không ngừng

tăng lên từ 43.000 doanh nghiệp (2010) tới hơn 53.900 doanh nghiệp năm 2011,

hơn 54.200 doanh nghiệp năm 2012, hơn 60.700 doanh nghiệp năm 2013 và hơn

67.800 tính đến hết 31/12/2014. Con số này có xu hướng ngày càng tăng lên bất

chấp rất nhiều các chính sách hỗ trợ từ chính phủ.

Với mục tiêu “Đến năm 2015, cả nước có khoảng từ 1.5 – 2.0 triệu doanh

nhân, tỷ lệ doanh nhân có trình độ cử nhân, thạc sỹ và tiến sỹ chiếm khoảng 78.0%

tổng số đội ngũ doanh nhân. Đến năm 2020 cả nước có khoảng từ 2.5 – 3.0 triệu

doanh nhân, tỷ lệ doanh nhân có trình độ cử nhân, thạc sỹ và tiến sỹ chiếm khoảng

80.0% tổng số đội ngũ doanh nhân” chúng ta còn nhiều việc phải làm để xây dựng

được đội ngũ doanh nhân, nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam còn đáp ứng được

nhu cầu đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế về cả về số lượng và chất lượng.

Như vậy có thể thấy quá trình hình thành và phát triển tầng lớp doanh nhân ở

Việt Nam không thuận lợi cả về cơ chế và điều kiện đào tạo; cả về nền tảng lý

thuyết và các thành tựu của khoa học quản lý. Thực tế hiện nay, các nghiên cứu về

lãnh đạo và quản lý không nhiều, thiếu tính toàn diện, thường mang tính cụ thể,

nghiêng về nghiên cứu kỹ năng và kinh nghiệm lãnh đạo gắn với thực tiễn quản lý.

Trong bối cảnh đó, nghiên cứu về lãnh đạo, tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo và ảnh

hưởng của những tố chất này tới kết quả lãnh đạo là một vấn đề có ý nghĩa về lý

luận và thực tiễn trong điều kiện Việt Nam.

3. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này sẽ góp phần làm rõ những tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo

doanh nghiệp và ảnh hưởng của những tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh

đạo doanh nghiệp ở Việt Nam. Đồng thời nghiên cứu này cũng sẽ làm rõ sự khác

biệt trong những ảnh hưởng đó giữa nhà lãnh đạo nam và nữ, giữa các nhà lãnh đạo

trong các nhóm tuổi khác nhau và trong các doanh nghiệp có sở hữu vốn chi phối

khác nhau. Cụ thể, luận án sẽ trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau đây:

Câu hỏi nghiên cứu thứ nhất: Những tố chất cá nhân điển hình của nhà

lãnh đạo đã được ghi nhận (Sự hiểu biết, Lòng can đảm, Tính nhân bản, Sự kiềm

chế, Sự vượt trội, Sự công bằng, Tự cao tự đại, Ngạo mạn, Tư tưởng thống trị, Thủ

đoạn xảo quyệt) ảnh hưởng như thế nào tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp trong

điều kiện Việt Nam?

Câu hỏi nghiên cứu thứ hai: Các tố chất cá nhân nào khác của nhà lãnh đạo

doanh nghiệp ở Việt Nam mang tính phổ biến và ảnh hưởng của chúng tới kết quả

lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam?

Câu hỏi nghiên cứu thứ ba: Những đặc điểm nào của doanh nghiệp (Ngành

nghề, sở hữu, quy mô...) và đặc điểm nào của nhà lãnh đạo (Tuổi, giới tính...) tác

động tới ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo lên kết quả lãnh đạo doanh

nghiệp ở Việt Nam?

4. Phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu

• Phương pháp phân tích và tổng hợp: thống kê các lý thuyết, quan điểm tiếp

cận phân tích tố chất cá nhân và ảnh hưởng của tố chất cá nhân tới kết quả

lãnh đạo; nghiên cứu những ảnh hưởng của bối cảnh (tự nhiên, văn hóa, xã

hội, chính trị...) tới tố chất của con người Việt Nam nói chung.

• Phương pháp định tính: Phương pháp phỏng vấn chuyên gia nhằm phát hiện

những tố chất điển hình của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Mục đích

nhằm hoàn thiện định nghĩa, xác định biểu hiện và thang đo.

• Phương pháp định lượng: điều tra, khảo sát các nhà lãnh đạo doanh nghiệp,

đánh giá sự ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo

doanh nghiệp ở Việt Nam. Xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS.

Đối tượng nghiên cứu

• Đơn vị nghiên cứu: nhân viên và nhà lãnh đạo cấp trung trong các doanh

nghiệp. Họ được yêu cầu đánh giá về tố chất cá nhân và kết quả lãnh đạo của

cấp trên trực tiếp của mình. Trong đó, kết quả lãnh đạo bao gồm kết quả lãnh

đạo nhân viên và kết quả lãnh đạo chung. Kết quả lãnh đạo chung được hạn

chế là sự tác động và ảnh hưởng tới cách thức tổ chức công việc và môi

trường làm việc trong phạm vi chịu trách nhiệm của nhà lãnh đạo đó (tổ, đội,

nhóm, phòng, ban, doanh nghiệp…). Do đó, kết quả lãnh đạo chung không

đồng nhất với kết quả kinh doanh hay kết quả hoạt động của doanh nghiệp

(business / operation performance).

• Đối tượng nghiên cứu: Tố chất cá nhân nhà lãnh đạo và ảnh hưởng của tố

chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu

• Các doanh nghiệp thuộc cả 3 khu vực kinh tế (Nhà nước, tư nhân, nước

ngoài) đa dạng về ngành nghề, quy mô, loại hình doanh nghiệp...

• Phạm vi về không gian: 7 vùng kinh tế gồm Đông Bắc Bộ, Đồng bằng sông

Hồng, Tây Bắc bộ, Bắc Trung bộ, Tây Nguyên, Đông Nam bộ, và Tây Nam bộ. • Tổng số phiếu điều tra: số phiếu phát ra là 1.000 phiếu, thu về 830 phiếu, số

phiếu hợp lệ đủ điều kiện phân tích là 806 phiếu.

• Phạm vi về thời gian: Thời gian khảo sát từ tháng 4/2014 đến tháng 8/2014.

5. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được sơ đồ hóa như sau:

Bước 1: Các nghiên cứu về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

Bước 5

Xây dựng mô hình nghiên cứu ảnh hưởng tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam

Bước 6 Xây dựng bảng hỏi

Bước 2: Các nghiên cứu về kết quả lãnh đạo Bước 3: Các mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của tố chất cá nhân tới kết quả lãnh đạo Bước 4: Nghiên cứu bối cảnh Việt Nam: - Các tố chất cá nhân nhà lãnh đạo - Các nhân tố ảnh hưởng (Biến điều tiết)

Bước 7 Điều tra, thu thập dữ liệu

Bước 8 Phân tích và Xử lý dữ liệu

Bước 9 Bình luận kết quả / Đề xuất

Hình 0.1: Thiết kế nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả)

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU

1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu ngoài nước

1.1.1. Tổng quan các nghiên cứu về tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo

Theo các quan điểm nghiên cứu khác nhau, một hoặc một nhóm tố chất nhất

định sẽ có tác động tích cực tới kết quả lãnh đạo, giúp nhà lãnh đạo thành công

trong khi một hoặc một nhóm tố chất khác lại có tác động hoàn toàn ngược lại.

Dưới đây là một số quan điểm nghiên cứu cơ bản.

Nghiên cứu phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo Sankar (2003) cho rằng

“tầm nhìn, mục tiêu, định vị bản thân, chiến lược, đạo đức nghề nghiệp, thái độ làm

việc, nhận thức, chuẩn mực đạo đức, hành vi và nhu cầu tự hoàn thiện” là những tố

chất cá nhân giúp cho nhà lãnh đạo thành công trong công việc.

Về mối quan hệ giữa tố chất cá nhân với hoạt động lãnh đạo và hiệu quả

công việc, một số nhà nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ giữa những yếu tố này với

một số phẩm chất cá nhân như: lòng can đảm, sự chính trực, sự say mê, lòng trắc

ẩn, sự lạc quan, lòng tốt, tính nhân bản, có mục đích, vị tha (Bright, Cameron và

Caza, 2006).

Về mối quan hệ giữa những tố chất cá nhân và mức độ thỏa mãn trong công

việc và cuộc sống, Aristotle đưa ra 13 tố chất bao gồm: lòng can đảm, thái độ ôn

hòa, tính phóng khoáng, sự đàng hoàng, lòng kiêu hãnh, thái độ tích cực, sự thân

thiện, đáng tin cậy, được thừa nhận, lòng tự trọng, sự công bằng, danh dự và sự

chân thành (Chun, Yammarino, Dionne, Sosik và Moon, 2009).

Một đóng góp quan trọng làm sáng tỏ lý thuyết tố chất lãnh đạo đến từ lĩnh

vực tâm lý học phải kể đến là Mô hình 5 tố chất (Big five personality trait, Five

factor model) do Judge, Bono, Illies và Gerhardt (2002) đề xuất, bao gồm:

• Tư duy mở, ham hiểu biết (Openness) thể hiện thông qua việc sẵn sàng tiếp

nhận các ý kiến phản biện, những ý tưởng khác thường, khuyến khích những

phát minh, sáng chế, sự sáng tạo trong công việc; đồng thời cũng thể hiện sự

tự do và bay bổng trong tư duy và hành động vượt ngoài những khuôn mẫu. • Sự tận tâm trong công việc (Conscientiousness) thể hiện thông qua cách

thức làm việc có nguyên tắc, được hoạch định cẩn thận và có hiệu quả. • Tính hướng ngoại (Extraversion) thể hiện định hướng ra bên ngoài, năng

động, hoạt bát, tư duy tích cực, tính cộng đồng cao, giao tiếp tốt và sẵn sàng

thiết lập mối quan hệ với các cá nhân khác.

• Tính tình dễ chịu, ôn hòa (Agreeableness) thể hiện thông qua sự thân thiện,

cảm thông, hợp tác hơn là ngờ vực và chống đối người khác; ngoài ra còn thể

hiện sự đáng tin và sẵn lòng giúp đỡ người khác.

• Chế ngự cảm xúc (Neuroticism) thể hiện ở khả năng vượt qua những tâm

trạng thiếu tích cực như giận giữ, lo lắng, thất vọng hoặc bị tổn thương để đạt

được sự cân bằng về mặt tâm lý và kiểm soát được cảm xúc.

Việc Judge, Bono, Illies và Gerhardt (2002) chỉ ra 5 nhóm tố chất trên giúp

làm sáng rõ hơn nội dung những tố chất giúp nhà lãnh đạo thành công, tuy nhiên

việc phân nhóm và lý giải nội hàm của những tố chất này còn mang tính tổng quát

và quá nghiêng về khía cạnh tâm lý học nên chưa thật sự hiệu quả để sử dụng đánh

giá các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực quản trị và kinh doanh.

Cũng bắt nguồn từ lĩnh vực tâm lý học, nhưng cách phân nhóm của Peterson

và Seligman (2004) rõ ràng và phù hợp hơn khi áp dụng nghiên cứu tố chất của nhà

lãnh đạo trong quản trị và kinh doanh. Peterson và Seligman (2004) đã nghiên cứu

và chỉ ra 24 đặc điểm nổi bật trong tính cách cá nhân và nhóm chúng thành 6 nhóm

tố chất giúp mỗi cá nhân, nhà lãnh đạo thành công, thỏa mãn với công việc.

• Sự hiểu biết (Winsdom): Óc sáng tạo, ham hiểu biết, sự sẵn sàng tiếp thu,

ham học hỏi, khả năng bao quát;

• Lòng can đảm (Courage): Sự dũng cảm, kiên trì, chính trực, say mê; • Tính nhân bản (Humanity): Sự nhân ái, lòng tốt và khả năng giao tiếp; • Sự vượt trội (Transcendence): Hay tư tưởng vượt trội thể hiện qua sự cầu

toàn đồng thời trân trọng kế quả làm việc của người khác, luôn lạc quan, hài

hước và có niềm tin vào cuộc sống, công việc;

• Sự kiềm chế (Temperance): Lòng vị tha với người khác, sự khiêm tốn với

bản thân, sự cẩn trọng trong công việc, tính kỷ luật và tự chủ;

• Sự công bằng (Justice): Tinh thần đồng đội, công tâm và khả năng dẫn dắt.

Các tố chất này đã được Noel Balliett Thun (2009) sử dụng để xem xét mối

quan hệ giữa tố chất cá nhân và hiệu quả lãnh đạo trong tổ chức thông qua việc phát

triển bảng hỏi gồm 26 câu và đã chứng minh được độ tin cậy của thang đo này

(Character Strength in Leadership Survey – CSL) khi so sánh kết quả thu được với

các thang đo khác đã được thừa nhận trước đó như Lý thuyết cấp trên – cấp dưới

(LMX), Bảng hỏi đa nhân tố về lãnh đạo (Multi-Factor leadership questionnaire).

Bảng 1.1. Bảng tổng kết các nghiên cứu về tố chất lãnh đạo (Tích cực)

So sánh những tố chất tương ứng với cách phân loại của Peterson và Seligman

Tác giả/Năm công bố

Lòng can đảm

Tính nhân bản

Sự kiềm chế X

Sự hiểu biết X

Tố chất khác X (1)

Sự vượt trội

Judge, Piccolo, Kosalka (2009)

Sarros, Cooper và Hartican

(2006)

Chun, Yammarino, Dionne,

Sosik, Moon (2009)

Bright, Cameron và Caza (2006)

X(2)

Peterson và Seligman (2004)

x (3)

Sankar (2003)

x (4)

Judge, Bono, Illies và Gerhardt

(2002)

X (5)

Big Five Traits Theory

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

Trong đó:

• X: Đề cập đến cùng một / một số tố chất; x: Có sự tương thích nhất định.

• (1): Giống Big Five Traits Theory và đánh giá bản thân, thông minh, uy tín.

• (2): Sự công bằng.

• (3): Chuẩn mực đạo đức, đạo đức nghề nghiệp, nhu cầu tự hoàn thiện.

• (4): Tính hướng ngoại.

• (5): Sự tận tâm, tính hướng ngoại và sự ôn hòa

Một mặt, các nhà nghiên cứu tập trung đánh giá ảnh hưởng của các tố chất

tích cực đến kết quả lãnh đạo, mặt khác, các nghiên cứu về các tố chất có ảnh hưởng

tiêu cực cũng xuất hiện nhiều hơn. Trong các nghiên cứu về các tố chất có tác động

tiêu cực (dark traits), nổi lên những nghiên cứu về nhóm 3 tố chất bao gồm Tự cao

tự đại (narcissism), Thủ đoạn xảo quyệt (machiavellianism) và Sự thiếu ổn định về

tâm lý (spychopathy).

Schaubroeck, Walumbwa, Ganster và Kepes (2007) đã kiểm chứng một mô

hình về sự tác động qua lại giữa đặc điểm của công việc và những tố chất không

tích cực của cá nhân nhà lãnh đạo tới sự căng thẳng về thể chất và tinh thần của

nhân viên dưới quyền, thái độ của họ đối với công việc và những cam kết gắn bó

với tổ chức.

Rauthmann và Kolar (2012) giả định rằng khía cạnh tiêu cực của mỗi cá

nhân có thể được đo lường thông qua ba tiêu chí gồm sự khao khát, tầm quan trọng

của công việc đối với bản thân mỗi người và tầm quan trọng đối với người khác.

Kết quả nghiên cứu của họ đã chỉ ra rằng, mặc dù trước đó được đánh giá là như

nhau nhưng trên thực tế sự tự cao tự đại được đánh giá là tác động tích cực hơn tới

sự chấp nhận của nhân viên so với hai tính cách còn lại.

Jonason, Slomski và Partyka (2012) lại coi 3 tố chất này như là thước đo để

đánh giá nhân viên tiêu cực và là dấu hiệu để nhận biết những sách lược mà họ sẽ

sử dụng tại nơi làm việc. Kết quả là, sự thiếu ổn định về tâm lý và tính cách xảo

quyệt có mối liên hệ chặt chẽ với những phản ứng cứng nhắc như sự đe dọa... trong

khi đó tính cách xảo quyệt và việc quá yêu bản thân lại có liên quan chặt chẽ đến

những phản ứng mềm mỏng như khen ngợi hay ca tụng người khác.

Một khía cạnh khá thú vị khác mà các nhà nghiên cứu cũng đã chỉ ra là

những tố chất tiêu cực cũng có khía cạnh tích cực và ngược lại. Đề cập đến vấn đề

này có nghiên cứu của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) và Furnham, Trickey và

Hyde (2012). Trong đó, Furnham, Trickey và Hyde (2012) nghiêng về khía cạnh

tâm lý học đã chỉ ra những tính cách tiêu cực có mối quan hệ chặt chẽ đến cả thành

công và thất bại trong những công việc cụ thể. Kết quả này được minh chứng thông

qua việc nghiên cứu mối quan hệ giữa 11 tố chất tiêu cực với 6 thước đo tự đánh giá

hành vi trong công việc. Trong một nghiên cứu trước đó, Judge, Piccolo và Kosalka

(2009) cũng cho rằng các tố chất tích cực của nhà lãnh đạo (ham hiểu biết, sự tậm

tâm, tính hướng ngoại, sự ôn hòa, khả năng chế ngự cảm xúc, khả năng tự đánh giá,

sự thông minh, sức thu hút) và các tố chất tiêu cực của nhà lãnh đạo (Tự cao tự đại,

ngạo mạn, tư tưởng thống trị và thủ đoạn xảo quyệt) đều có tính hai mặt và đều có

ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của hoạt động lãnh đạo.

1.1.2. Tổng quan các nghiên cứu về kết quả lãnh đạo doanh nghiệp

Đo lường tác động, kết quả của hoạt động lãnh đạo được ghi nhận dưới các

góc độ khác nhau, phục vụ các chủ đích nghiên cứu khác nhau.

Đầu tiên và phổ biến nhất là cách tiếp cận đánh giá kết quả lãnh đạo theo hai

nhóm gồm nhóm các chỉ tiêu tài chính và nhóm các chỉ tiêu phi tài chính.

Đánh giá kết quả lãnh đạo thông qua nhóm các chỉ tiêu tài chính: Đây không

phải là nhóm chỉ tiêu quan trọng trong việc đo lường kết quả và hiệu quả lãnh đạo vì

các kết quả tài chính của doanh nghiệp chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố khác

thuộc môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Các yếu tố này có

thể là năng lực cạnh tranh, khả năng huy động và hiệu suất sử dụng nguồn lực, chu kỳ

của ngành kinh doanh, chu kỳ kinh tế, khủng hoảng kinh tế, sự biến động của các yếu

tố vĩ mô... Trong khi đó, hoạt động lãnh đạo và nghiên cứu hoạt động lãnh đạo bắt

nguồn từ nghiên cứu hành vi tổ chức (Organizational Behavior) thường mang tính

định tính và có tác động lâu dài. Có thể kết quả của thời kỳ / giai đoạn này lại bắt

nguồn từ những hành vi, quyết định của giai đoạn trước đó. Do đó, các chỉ tiêu tài

chính thường khó có mối tương quan chặt chẽ với hoạt động lãnh đạo, có thể có ảnh

hưởng, tác động nhưng thường phải được nghiên cứu và ghi nhận theo thời gian tại

nhiệm của nhà lãnh đạo. Các chỉ tiêu thường được dùng để đánh giá bao gồm: Doanh

số/Lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng, giá trị doanh nghiệp/thị giá cổ phiếu...

Koene, Vogelaar và Soeters (2002) nghiên cứu tác động của phong cách lãnh

đạo với kết quả lãnh đạo thông qua việc đo lường hai chỉ tiêu tài chính (lợi nhuận

ròng và các chi phí có thể kiểm soát) và 3 chỉ tiêu đánh giá về môi trường của

doanh nghiệp (năng suất của doanh nghiệp, sẵn sàng đổi mới và giao tiếp trong

doanh nghiệp) tại 50 siêu thị thuộc một chuỗi siêu thị lớn của Hà Lan. Kết quả đã

chỉ ra có một mối quan hệ rõ ràng giữa phong cách lãnh đạo với kết quả tài chính và

môi trường làm việc tại từng siêu thị.

Đánh giá kết quả lãnh đạo thông qua nhóm các chỉ tiêu phi tài chính: Đây là

những nhóm chỉ tiêu được sử dụng phổ biến hơn và được đánh giá cao hơn khi dùng

đo lường kết quả của hoạt động lãnh đạo trong doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu,

các nhóm nghiên cứu khác nhau sử dụng các tiêu chí khác nhau để đo lường.

Knippenberg và Hogg (2003), tập trung nghiên cứu về mô hình mang tính xã

hội về sự lãnh đạo trong tổ chức, đã nhấn mạnh đến những đặc điểm cá nhân của

nhà lãnh đạo với tư cách là thành viên trong nhóm và khả năng của họ trong việc

thuyết sự lãnh phục, dẫn dắt các thành viên khác của nhóm. Để đo lường tác động

hay kết quả sự lãnh đạo này, các tác giả sử dụng nhóm 4 chỉ tiêu bao gồm kết quả

và động lực làm việc của nhân viên dưới quyền, sẵn sàng đổi mới, sự tuân thủ, nhận

thức về hiệu quả và uy tín cá nhân của nhà lãnh đạo.

Piero, Cicero, Bonaiuto, Knippenberg và Kruglanski (2005) cũng đã đo

lường kết quả của hoạt động lãnh đạo thông qua 4 chỉ tiêu bao gồm đánh giá của

nhân viên về hiệu quả lãnh đạo, sự thỏa mãn trong công việc, tự đánh giá kết quả cá

nhân và mong muốn thay đổi công việc. Thực chất các nhà nghiên cứu này mong

muốn đo lường tác động điều tiết của nhu cầu mở rộng nhận thức lên mối quan hệ

giữa phong cách lãnh đạo với kết quả lãnh đạo, với đối tượng nghiên cứu là 242

người lao động trong 3 công ty của Italia (lĩnh vực lọc hóa dầu, sản xuất và điện tử).

Cách phân nhóm thứ hai do tác giả đề xuất là đánh giá kết quả lãnh đạo

thông qua nhóm các chỉ tiêu về kết quả làm việc của nhân viên dưới quyền và kết

quả lãnh đạo chung trong doanh nghiệp. Trong đó, kết quả lãnh đạo thông qua nhân

viên dưới quyền bao gồm các chỉ tiêu:

• Sự nhận thức về kết quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo (Piero, Cicero, Bonaiuto,

Knippenberg và Kruglanski, 2005; Reave 2005; Knippenberg và Hogg,

2003; Koene, Vogelaar và Soeters 2002; Mumford, Zaccaro, Jonhson, Diana,

Gilbert và Threlfall, 2000...)

• Sự thỏa mãn trong công việc và động lực làm việc (Piero, Cicero, Bonaiuto,

Knippenberg và Kruglanski, 2005...)

• Cam kết gắn bó với tổ chức (Piero, Cicero, Bonaiuto, Knippenberg và

Kruglanski, 2005; Thunn, 2009; Reave, 2005...)

• Đạo đức nghề nghiệp (Reave, 2005...)

Kết quả lãnh đạo chung trong doanh nghiệp được đánh giá thông qua các chỉ

tiêu tổng quát hơn, bao trùm hơn bao gồm:

• Kết quả hoạt động gồm lợi nhuận ròng và kiểm soát chi phí (Koene,

Vogelaar và Soeters, 2002...)

• Năng lực tổ chức hoạt động (Koene, Vogelaar và Soeters, 2002; Cavazotte,

Moreno, Hickmann, 2012...)

• Tư tưởng và sự sẵn sàng đổi mới, cải cách trong doanh nghiệp (Knippenberg

và Hogg, 2003; Koene, Vogelaar và Soeters, 2002, Cavazotte, Moreno,

Hickmann, 2012...)

• Giao tiếp trong doanh nghiệp (Cavazotte, Moreno, Hickmann, 2012...)

Trong quá trình thống kê các công trình nghiên cứu đã công bố về quan điểm

và các tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo, tác giả đã nhận thấy một số tiêu chí /

nhóm tiêu chí được nhiều tác giả trước đó sử dụng khá phổ biến. Các tiêu chí đánh

giá này được ghi nhận và nhóm vào 5 nhóm bao gồm:

• Nhóm A: Sự thỏa mãn trong công việc • Nhóm B: Cam kết gắn bó với tổ chức • Nhóm C: Sức khỏe tâm lý, sự thoải mái tinh thần • Nhóm D: Năng lực tổ chức hoạt động • Nhóm E: Tư tưởng sẵn sàng đổi mới

Các tiêu chí được liệt kê và phân vào 5 nhóm kể trên khá phổ biến, mang

tính đại diện và phù hợp với mục tiêu nghiên của tác giả đã trình bày trong luận án.

Cụ thể, các nghiên cứu về tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo doanh nghiệp của các

tác giả trước đó được thống kê, so sánh trong Bảng 1.2 dưới đây:

Bảng 1.2. Các tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo tổ chức / doanh nghiệp

TT

Nhóm

Nhóm tác giả / Năm

Tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo

----- A ----- B

Piero, Cicero, Bonaiuto, Knippenberg và Kruglanski (2005)

2 Knippenberg và Hogg

(2003)

----- E ----- -----

3 Koene, Vogelaar và

Soeters (2002)

• Nhận thức về kết quả lãnh đạo • Thỏa mãn trong công việc • Tự đánh giá cá nhân • Mong muốn thay đổi việc • Kết quả, động lực làm việc • Sẵn sàng đổi mới • Sự tuân thủ, chấp hành • Kết quả và uy tín nhà lãnh đạo • Uy tín của nhà lãnh đạo • Kết quả hoạt động

o Lợi nhuận ròng o Chi phí có thể kiểm soát

• Môi trường doanh nghiệp

----- ----- ----- D E ------

o Năng lực tổ chức hoạt động o Sẵn sàng đổi mới o Giao tiếp trong DN (Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

1.1.3. Tổng quan các nghiên cứu về ảnh hưởng của tố chất cá nhân tới kết

quả lãnh đạo doanh nghiệp

Một số tác giả có phân nhóm các cấp lãnh đạo khi đo lường ảnh hưởng

của tố chất các nhân với kết quả lãnh đạo như nghiên cứu của Mumford,

Zaccaro, Jonhson, Diana, Gilbert và Threlfall (2000). Các tác giả này nghiên cứu

các sỹ quan trong quân đội Hoa Kỳ, họ đối tượng nghiên cứu thành 2 nhóm cấp

trung và cấp cao rồi đánh giá kết quả lãnh đạo thông qua chất lượng của các

quyết định, phân tích phản biện, kết quả lãnh đạo của cá nhân. Các tố chất - tính

cách được xem xét thành 7 nhóm tiêu biểu với các mức độ thể hiện cao thấp bao

gồm: Chi tiết, hướng ngoại, hướng nội, thích nghi, tự do, tranh đấu và đổi mới.

Thực tế, cách phân nhóm tố chất – tính cách của các tác giả này khó lý giải, khá

trùng lặp và thiếu nhất quán. Tuy vậy, họ cũng đã chỉ ra được những tiêu chí đánh

giá kết quả lãnh đạo và chứng minh sự khác biệt ở các cấp lãnh đạo khác nhau.

Tiếp cận dưới góc độ các giá trị tinh thần và hành vi cụ thể, Reave (2005)

đã xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố này và hiệu quả lãnh đạo. Trong đó

những tố chất cá nhân bao gồm sự chính trực, sự trung thực và tính nhân bản;

các hành vi hay kỹ năng lãnh đạo như tôn trọng người khác, đối sử công bằng,

biết quan tâm chia sẻ, biết lắng nghe, ghi nhận kết quả làm việc của nhân viên,

có đức tin có mối quan hệ chặt chẽ với kết quả và hiệu quả lãnh đạo. Để đo

lường kết quả lãnh đạo, Reave tập trung vào kết quả lãnh đạo đối với cá nhân

bao gồm các yếu tố như sự nhận thức, động lực làm việc, sự thỏa mãn trong công

việc, sự gắn bó, đạo đức nghề nghiệp của nhân viên dưới quyền.

Noel Balliett Thunn (2009) nghiên cứu về ảnh hưởng của 6 nhóm gồm 24

tố chất cá nhân theo cách phân loại của Peterson và Seligman (2004) bao gồm

sự hiểu biết, lòng can đảm, tính nhân bản, sự vượt trội, sự kiềm chế và sự công

bằng. Để đo lường kết quả hoạt động lãnh đạo, Thunn sử dụng 3 nhóm tiêu chí

bao gồm: Hành vi cá nhân (sự thỏa mãn trong công việc, niềm tin, sự tận tâm),

cam kết gắn bó và sức khỏe tâm lý. Thunn cũng phát triển bảng hỏi gồm 26 câu

và đã chứng minh được độ tin cậy của thang đo này (Character Strength in

Leadership Survey – CSL) khi so sánh kết quả thu được với các thang đo khác đã

được thừa nhận trước đó như Lý thuyết cấp trên – cấp dưới (LMX), Bảng hỏi đa

nhân tố về lãnh đạo (Multi-Factor leadership questionnaire).

Cùng phạm vi nghiên cứu về nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp sản

xuất, hai nhóm tác giả bao gồm Cavazotte, Moreno, Hickmann (2012) và

Strohhecker, GroBler (2013) nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị vật tư, năng

lượng. Các tác giả này cùng tiếp cận theo trường phái lãnh đạo cải cách

(Transformational leadership) với việc đề cao các tố chất cá nhân như sự thông

minh, nhân cách, trí tuệ xúc cảm, kiến thức.

Cụ thể, Cavazotte, Moreno, Hickmann (2012) nghiên cứu trên 134 nhà

quản trị cấp trung của một công ty dầu khí Brazil và thấy rằng có sự ảnh hưởng

rõ rệt của trí tuệ xúc cảm tới sự cải cách trong doanh nghiệp và lên kết quả hoạt

động quản trị nội bộ của doanh nghiệp trong khi những ảnh hưởng này của các tố

chất cá nhân khác (Big five traits theory) và sự thông minh là không rõ ràng.

Trong nghiên cứu này, các tác giả cũng đã sử dụng giới tính, kinh nghiệm của

nhà lãnh đạo, và kích thước nhóm như là các biến kiểm soát, có ảnh hưởng lên cả

lãnh đạo cải cách và kết quả hoạt động quản trị.

Strohhecker, GroBler (2013) dựa vào mô hình PPIK (Process –

Personality – Interest – Knowledge) cũng nghiên cứu sự ảnh hưởng của 4 tố chất

bao gồm Sự thông minh – Tư duy theo quá trình, Kiến thức, Nhân cách và Sự

say mê (Intelligence-as-Process, Intelligence-as-Knowledge, Personality, Interest

- PPIK) lên kết quả hoạt động quản trị sản xuất cụ thể là quản trị vật tư, nguyên

vật liệu, kho tàng (Inventory Management Performance - IMP). Kết quả nghiên

cứu chỉ ra sự thông minh có liên hệ chặt chẽ nhất tới kết quả hoạt động trong khi

các yếu tố khác có mối quan hệ yếu hơn những tương đối rõ ràng.

Trí tuệ xúc cảm

Thông minh

Lãnh đạo cải cách

Tư duy mở

Sự tận tâm

Tính hướng ngoại

Kết quả quản trị nội bộ

Tính tình ôn hòa

Chế ngự cảm xúc

Biến kiểm soát: Giới tính, kinh nghiệm quản trị, kích thước nhóm

Hình 1.1. Ảnh hưởng của sự khác biệt giữa các cá nhân tới lãnh đạo cải cách và kết quả quản trị nội bộ.

(Nguồn: Cavazotte, Moreno và Hickmann, 2012)

Một nghiên cứu khá thú vị khác về đo lường ảnh hưởng của tố chất cá nhân

tới kết quả lãnh đạo phải kể đến là mô hình đánh giá kết quả lãnh đạo 360 độ

(Strang và Kuhnert, 2009). Hai tác giả này sử dụng lý thuyết về Cấp độ phát triển

lãnh đạo (Leadership Developmental Level) làm lý thuyết nền tảng cho nghiên cứu

của mình, có đối chiếu so sánh với Mô hình 5 tố chất nhằm tìm ra những tố chất cá

nhân có ảnh hưởng lớn đến kết quả lãnh đạo. Về đo lường kết quả lãnh đạo, hai tác

giả gọi cách thức đo lường của mình là 360 độ khi họ thu thập và đánh giá kết quả

của một nhà lãnh đạo thông qua cấp trên, cấp dưới và người đồng cấp với đối tượng

mà họ đang nghiên cứu. Đây là một đóng góp thú vị về đo lường kết quả lãnh đạo

của nhà lãnh đạo đối với tổ chức của họ; người lãnh đạo được đánh giá đa chiều,

công bằng và chính xác hơn. Trong nghiên cứu này, hai tác giả cũng xem xét sự ảnh

hưởng của tuổi tác, giới tính, đặc trưng công việc của nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh

đạo dưới góc độ là biến kiểm soát trong mô hình.

P – Tư duy theo quá trình

P – Nhân cách

Kết quả quản trị vật tư, NVL, kho tàng…

I – Sự say mê

K – Kiến thức

Hình 1.2. Sự ảnh hưởng của PPIK lên IMP

(Nguồn: Strohhecker và GroBler, 2013)

Tiếp cận tổng hợp hơn, Jon Aarum Andersen (2006), đã xem xét mối quan

hệ giữa nhân cách, tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với sự vượt trội của nhà lãnh

đạo, sự nhận thức về kết quả lãnh đạo, hành vi và hiệu quả của tổ chức. Trong đó,

các nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo được tác giả chia thành 4 lĩnh vực bao gồm:

• Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với sự vượt trội của nhà

lãnh đạo và sự nhận thức về kết quả lãnh đạo.

• Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với hiệu quả hoạt động

của tổ chức.

• Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với hành vi của nhà lãnh đạo. • Mối quan hệ giữa hành vi của nhà lãnh đạo với hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Sự vượt trội của nhà lãnh đạo & Nhận thức về kết quả lãnh đạo

Tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo

Hiệu quả hoạt động của tổ chức

Hành vi của nhà lãnh đạo

Hình 1.3. Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân với sự vượt trội, sự nhận thức

về kết quả lãnh đạo, hành vi và hiệu quả của tổ chức

(Nguồn: Jon Aarum Andersen, 2006)

Các tiêu chí đã được sử dụng để nghiên cứu ảnh hưởng của các tố chất cá

nhân tới kết quả lãnh đạo được thống kê trong Bảng 1.3. Các thống kê này sẽ là cơ

sở để tác giả đề xuất bộ chỉ tiêu đánh giá ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh

đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp được sử dụng trong luận án.

Thông qua phần thống kê trong Bảng 1.3, ta có thể thấy các tác giả đo lường

kết quả của hoạt động lãnh đạo chủ yếu thông qua các chỉ tiêu phi tài chính vì các

chỉ tiêu tài chínhcó độ trễ thường phải được nghiên cứu và ghi nhận theo thời gian.

Bảng 1.3. Tiêu chí đo lường ảnh hưởng tố chất cá nhân tới kết quả lãnh đạo

Nhóm

Nhóm tác giả / Năm

Tố chất cá nhân

Tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo

-----

1 Strohhecker, GroBler (2013)

• Quản trị vật tư, nguyên vật

liệu, kho tàng

• Thông minh • Kiến thức

• Nhân cách • Sự say mê 2 Cavazotte, Moreno, Hickmann (2012)

trong doanh

• Cải cách nghiệp

----- -----

• Kết quả hoạt động quản trị

• Tính hướng ngoại • Dễ chịu, ôn hòa • Chế ngự cảm xúc

• Trí tuệ xúc cảm • Thông minh • Tư duy mở • Sự tận tâm

3 Mumford, Zaccaro, Jonhson, Diana, Gilbert và Threlfall (2000) • Tự do • Tranh đấu • Đổi mới

• Chất lượng các quyết định • Phân tích phản biện • Kết quả lãnh đạo của cá

----- ----- ----- -----

nhân

• Chi tiết • Hướng ngoại • Hướng nội • Thích nghi 4 Thunn (2009)

• Hành vi cá nhân

• Sự vượt trội • Sự kiềm chế • Sự công bằng

• Sự hiểu biết • Lòng can đảm • Tính nhân bản

A B C

- Thỏa mãn trong công việc - Niềm tin - Sự tận tâm • Cam kết gắn bó • Sức khỏe tâm lý

5 Reave (2005)

• Sự chính trực • Sự trung thực • Tính nhân bản • Tôn trọng người

A B -----

• Sự nhận thức • Động lực làm việc • Sự thỏa mãn trong công việc • Sự gắn bó • Đạo đức nghề nghiệp

khác

• Đối sử công bằng • Quan tâm chia sẻ • Biết lắng nghe • Biết ghi nhận • Có đức tin

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

1.2. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước

Ở Việt Nam, các nghiên cứu về tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo nói chung, về

tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo doanh nghiệp và tác động của nó tới kết quả lãnh

đạo nói riêng còn rất hạn chế. Các nghiên cứu này theo một số hướng cơ bản như sau:

Hướng thứ nhất là các nghiên cứu mang tính chính trị tư tưởng, vận dụng

quan điểm Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh về yêu cầu đạo đức phong cách

lãnh đạo, phong cách làm việc, lề lối làm việc... của người cán bộ Đảng viên, của

người lãnh đạo, của người quản lý. Theo đó, người lãnh đạo, người quản lý phải

thường xuyên tu dưỡng, rèn luyện mình để hạn chế khuyết điểm, tăng cường các ưu

điểm tập trung ở 5 đức tính (Trần Nguyễn Tuyên, 2015): Nhân (Thật thà, hết lòng

thương yêu đồng bào đồng chí, sẵn sàng chịu khổ, hy sinh...); Nghĩa (Ngay thẳng,

không lo toan lợi ích cá nhân ngoài lợi ích của Đảng, của dân tộc; thấy việc phải nói

– phải làm, cố gắng hoàn thành nhiệm vụ...); Trí (Không bị việc tư túi làm mù

quáng, làm việc có lợi, tránh việc có hại cho Đảng, cho dân...); Dũng (Dũng cảm,

không quản khó khăn, có gan sửa chữa khuyết điểm...); Liêm (Không tham địa vị,

tiền tài; không háo danh...)

Cùng quan điểm trên, Trần Sỹ Phán (2004) chỉ ra ngoài phẩm chất đạo đức

tốt, để hoàn thành nhiệm vụ, người cán bộ lãnh đạo vừa phải có năng lực chuyên

môn giỏi. Trong đó, phẩm chất đạo đức bao gồm bản lĩnh chính trị vững vàng,

gương mẫu về đạo đức và gần gũi với nhân dân. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng

cần có uy tín để xứng đáng là người cầm lái, đứng mũi chịu sào (Lãnh Thị Bích

Hòa, 2006). Ngoài ra, cũng có những nghiên cứu về tố chất cá nhân của cán bộ lãnh

đạo, nhà quản lý trong các cơ quan, đơn vị (Đỗ Minh Cương, 2006; Tương lai,

2006... Hướng này tập trung chủ yếu vào đội ngũ nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong cơ

quan nhà nước, nhấn mạnh yếu tố đức – tài và phẩm chất người lãnh đạo xã hội chủ

nghĩa, trong thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa.

Một số nghiên cứu khác vẫn tập trung vào người lãnh đạo, quản lý trong cơ

quan Nhà nước nhưng nhìn dưới góc độ tâm lý học về nhân cách người lãnh đạo

(Nguyễn Bá Dương, 2004; Lê Hữu Xanh, 2006; Vũ Anh Tuấn, 2009), nhân cách

người làm quan (Lương Xuân Hà, 2007)... Với quan điểm này, nhân cách người

lãnh đạo được nhìn dưới lăng kính Đức – Tài. Trong đó, “đức là cái gốc của người

cách mạng” nhưng muốn đạt được hiệu quả cao trong công việc “ngoài kiến thức, vốn

sống, kinh nghiệm, bản lĩnh, tính quyết đoán, tư duy của họ lại cần phải mềm dẻo, uyển

chuyển, linh hoạt” (Nguyễn Bá Dương, 2004). Hay theo Lê Hữu Xanh (2006), nhân

cách người lãnh đạo là sự thống nhất giữa đức và tài, trong đó đức là gốc, tài là quan

trọng; chú trọng năng lực tổ chức và quan tâm tới phẩm chất đạo đức.

Với cách nhìn tổng hợp hơn, theo Vũ Anh Tuấn (2009), nhân cách người

lãnh đạo – quản lý “Đó là tổng hòa những phẩm chất tâm lý của một nhà chính trị,

nhà tổ chức, am hiểu chuyên môn, đồng thời là một nhà giáo dục biểu hiện qua

năng lực, phẩm chất và phong cách trong các hoạt động lãnh đạo, quản lý”. Hướng

nghiên cứu này nhìn nhận một cách cụ thể hơn, dưới góc độ tâm lý học, xã hội học

nhưng còn nặng về đánh giá cảm tính, lý thuyết. Theo đó, người lãnh đạo cần có:

• Tư chất của người làm chính trị: Biết sử dụng quyền lực chính trị như một

“phương tiện”, “công cụ” để quá trình lãnh đạo, quản lý đạt hiệu quả.

• Tư chất của một nhà tổ chức: Là người định hướng, hợp tác và điều hành;

biết (1) sử dụng con người, (2) xây dựng bộ máy và (3) tổ chức hoạt động. • Tư chất của một nhà hoạt động chuyên môn với tính cách là một hoạt động

chủ đạo am hiểu chuyên ngành và có trình độ quản lý chuyên ngành.

• Tư chất của một nhà giáo dục: sự gương mẫu, sự chuẩn mực, có tính thuyết

phục từ phong cách, ngôn ngữ đến tầm sâu trí tuệ của người lãnh đạo, quản lý.

Hướng thứ ba là những nghiên cứu về tố chất, phẩm chất, năng lực... của

nhà lãnh đạo trong hoạt động quản lý theo hướng tiếp cận hiện đại hơn, chỉ ra được

những nhân tố cấu thành tố chất cá nhân nhà lãnh đạo gồm Lòng khát khao, Tư duy,

Tầm vóc (Vũ Minh Khương, 2009); hay yếu tố cấu thành nhân cách như Xu hướng,

Tính cách, Khí chất và Năng lực (Trần Thị Bích Trà, 2006)... Hướng nghiên cứu

này bắt đầu tiếp cận hiện đại, có cơ sở lý thuyết chặt chẽ hơn và bước đầu lượng

hóa các kết quả nghiên cứu làm cơ sở cho các đánh giá và nhận định.

Trong đó đáng chú ý phải kể đến nghiên cứu của Trần Thị Bích Trà (2006)

khi đã chỉ ra 23 phẩm chất tâm lý (tương tự như tố chất cá nhân) cần thiết trong

nhân cách người lãnh đạo nói chung và người lãnh đạo trong giai đoạn hiện nay

(từng phẩm chất đều có giá trị trung bình > 2.44). 23 phẩm chất này chia làm 3

nhóm gồm “phẩm chất về đạo đức”, “phẩm chất về năng lực” và “phẩm chất tâm lý

đặc thù”; trong đó “phẩm chất về đạo đức” được đánh giá là cần thiết hơn hai nhóm

còn lại. Một điểm đáng chú ý nữa là ngoài những phẩm chất có giá trị tương đồng cao

giữa hai nhóm lãnh đạo và nhân viên thì nhóm nhân viên thường đánh giá mức độ

cần thiết của các phẩm chất này cao hơn. Kết quả chung đều khẳng định ý nghĩa của

những phẩm chất này không chỉ tới việc lập kế hoạch, tổ chức mà quan trọng hơn là

động viên, khuyến khích nhân viên dưới quyền chủ động, sáng tạo làm việc, nỗ lực

hoàn thành nhiệm vụ được giao và góp phần thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

Ngoài ra, dưới góc nhìn về giới, nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Thu Hà

(2008) cũng chỉ ra những định kiến giới đang tồn tại về đặc điểm tính cách và khả

năng của nữ trong lĩnh vực lãnh đạo, quản lý. Tác giả đã liệt kê 30 đặc điểm phẩm

chất, tính cách cả tích cực lẫn tiêu cực thường được nhắc đến khi mô tả về một

người rồi yêu cầu người được hỏi đánh giá “Cần thiết nhất đối với người lãnh đạo”,

“Đúng nhất với nam lãnh đạo” và “Đúng nhất với nữ lãnh đạo”. Kết quả khá lý thú

khi 7 phẩm chất được số đông người xác định là cần thiết với lãnh đạo bao gồm

Mạnh mẽ, kiên định, thận trọng, tự tin, quyết đoán, chủ động và sáng tạo hoàn

toàn trùng khớp với các phẩm chất được cho là đúng với nam lãnh đạo. Ngược lại,

Yếu đuối, tự ti, tuân thủ, tế nhị - ý tứ, khiêm tốn, tình cảm, tính kiềm chế được rất

ít người cho là cần thiết với lãnh đạo lại được cho rằng đúng với nữ lãnh đạo. Kết

quả này cũng góp phần chỉ rõ hơn sự khác biệt giới, cụ thể hơn là những định kiến

về giới trong lãnh đạo và quản lý.

1.3. Hướng nghiên cứu của đề tài

Như đã trình bày ở trên, các lý thuyết về lãnh đạo nói chung được hình thành

và kiểm chứng ở các nước phương Tây, có nền kinh tế phát triển và lịch sử phát

triển khoa học quản trị lâu đời. Lý thuyết này cũng cần được chứng minh tính phù

hợp hoặc cần biến đổi phù hợp với văn hóa, truyền thống kinh doanh, trình độ phát

triển kinh tế, trình độ quản trị... ở các nước phương Đông, mà Việt Nam được chọn

là bối cảnh nghiên cứu.

Ở Việt Nam, ngoài sự khác biệt dễ nhận thấy trong bối cảnh văn hóa còn có

những đặc thù về lịch sử phát triển của tầng lớp doanh nhân, nhà lãnh đạo doanh

nghiệp. Điều đó kéo theo sự phát triển tương xứng của khoa học quản lý nói chung

và khoa học quản trị nói riêng. Trên thực tế, các nghiên cứu bài bản về lãnh đạo đã

thực hiện và công bố ở Việt Nam còn khá hiếm hoi, mới chỉ được thực hiện từ các

góc nhìn mang tính rời rạc, từ cách tiếp cận mang tính truyền thống, chưa xét đến

yếu tố bối cảnh chi phối mà mới chỉ quan tâm đến kinh nghiệm và thực tiễn quản lý.

Trên cơ sở đó, thông qua nghiên cứu và thống kê, tác giả thấy xuất hiện một

số hướng nghiên cứu về nhà lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và tố chất cá nhân

nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam nói riêng, cụ thể như sau:

Thứ nhất, nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp cần được xem xét ở nhiều cấp độ

khác nhau, cần nhìn nhận vai trò lãnh đạo dưới góc độ dẫn dắt người khác thay vì gắn

vai trò lãnh đạo, năng lực lãnh đạo với địa vị chính thức mà một người nắm giữ trong

tổ chức. Với bản thân người lãnh đạo, cần xem xét họ dưới nhiều góc độ từ tố chất,

hành vi, năng lực, nhận thức và sự tác động của họ tới nhân viên dưới quyền trong

phạm vi mà họ lãnh đạo và sự tác động tới kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp.

Thứ hai, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần được xem xét theo từng nhóm với

những đặc điểm riêng của doanh nghiệp như doanh nghiệp dân doanh, doanh nghiệp

vừa và nhỏ, doanh nghiệp theo các nhóm ngành nghề khác nhau... để thấy được sự

khác biệt giữa các nhóm. Đồng thời cần xem xét các yếu tố như độ tuổi, giới tính, trình

độ học vấn, kinh nghiệm quản lý... tác động tới hoạt động lãnh đạo và kết quả lãnh đạo.

Thứ ba, nghiên cứu tố chất, năng lực, hành vi, nhận thức của nhà lãnh đạo cần

được đặt trong bối cảnh văn hóa phương Đông và thể chế chính trị của các quốc gia mà

trong đó hoạt động lãnh đạo được tiến hành. Điều này sẽ tạo ra màu sắc riêng có và

những mảnh ghép đa dạng trong lịch sử phát triển của các lý thuyết về lãnh đạo.

Thứ tư, nghiên cứu về nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam cần đặt trong

bối cảnh của một nền kinh tế đang phát triển, môi trường kinh tế biến động, phức

tạp, chịu nhiều thách thức từ suy thoái và khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Yếu tố bối

cảnh này cũng phải tính đến sự đa dạng trong thành phần kinh tế, hình thức sở hữu,

loại hình doanh nghiệp… của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

Cuối cùng, trong một môi trường hội nhập cả về kinh tế và văn hóa, trong

bối cảnh hệ thống luật pháp còn thiếu đồng bộ và chặt chẽ; tố chất, năng lực, hành

vi và kết quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần được xem xét dưới cả góc

độ kinh tế, xã hội, đạo đức và trách nhiệm của họ với cộng đồng để đảm bảo rằng

doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội.

Tuy nhiên, trong phạm vi giới hạn về nguồn lực và chủ đề của luận án, tác

giả dự định tập trung nghiên cứu về tố chất lãnh đạo, lấy Lý thuyết tố chất hay

phương pháp tiếp cận tố chất làm nền tảng lý thuyết cơ bản. Kết hợp giữa hướng

nghiên cứu thứ hai và thứ ba mà tác giả đã trình bày ở trên. Tác giả sử dụng mô

hình nghiên cứu ảnh hưởng của sự khác biệt giữa các cá nhân (tố chất cá nhân) của

nhà lãnh đạo tới lãnh đạo cải cách và kết quả quản trị nội bộ của doanh nghiệp làm

cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu của mình. Tuy nhiên tác giả có sự vận dụng và điều

chỉnh nhất định theo mục tiêu nghiên cứu và phù hợp với điều kiện Việt Nam. Cụ

thể như sau:

• Lựa chọn cách tiếp cận tố chất cá nhân theo hướng phù hợp hơn với lĩnh

vực kinh tế và quản trị kinh doanh, nhìn nhận tố chất bao gồm cả tích cực

và tiêu cực với tác động đa chiều.

• Lựa chọn và bổ sung thêm một số thang đo biến phụ thuộc của các nhà

nghiên cứu khác để làm rõ hơn kết quả lãnh đạo doanh nghiệp.

• Tiến hành nghiên cứu định tính để phát hiện thêm một số tố chất đặc thù

của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam và các biến điều tiết mới chi

phối sự ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo

doanh nghiệp.

Mục tiêu này dựa trên các nghiên cứu trước đó về văn hóa và ảnh hưởng của

bối cảnh văn hóa tới kết quả lãnh đạo. Trường hợp này là trong bối cảnh văn hóa

phương Đông; trong một nền nền kinh tế đang phát triển của Việt Nam; với môi

trường kinh tế biến động, phức tạp, chịu nhiều thách thức từ suy thoái và khủng

hoảng kinh tế toàn cầu; đồng thời có tính đến sự đa dạng trong thành phần kinh tế,

hình thức sở hữu, loại hình doanh nghiệp… của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Vấn đề lãnh đạo đã và vẫn sẽ là một chủ đề nhận được sự quan tâm của giới

nghiên cứu và hoạt động thực tiễn. Các nhà nghiên cứu, dù ở cấp độ nghiên cứu

khác nhau, tiếp cận theo các quan điểm và mục tiêu khác nhau nhưng đều có những

đóng góp rất có giá trị cho sự phát triển của khoa học lãnh đạo.

Cùng với quá trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã từng

bước tiếp cận với các công cụ quản lý mới, các tư duy lãnh đạo và quản lý hiện đại.

Do đó việc nghiên cứu, ứng dụng những kiến thức và công cụ này là hết sức quan

trọng nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp nói riêng và

nâng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung. Tuy nhiên, các lý thuyết

lãnh đạo và quản lý phần lớp được phát triển tại các nước phương Tây, nơi có nền

kinh tế phát triển và trình độ quản lý, điều hành cao cần được nghiên cứu và “khu

vực hóa”, “Việt Nam hóa” cho phù hợp với bối cảnh văn hóa phương Đông và điều

kiện nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam.

Với chủ đích nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết

quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam tuy không phải là tiếp cận mới nhưng với

cách thức như đã trình bày trong phần khoảng trống nghiên cứu ở trên, tác giả kỳ

vọng những kết quả nghiên cứu nếu được tìm ra và kiểm chứng vẫn có thể bổ sung

cho những lý thuyết đã có về lãnh đạo và sẽ có ý nghĩa đối với hoạt động đào tạo

nguồn nhân lực kinh tế và kinh doanh; quy hoạch, đào tạo và phát triển độ ngũ lãnh

đạo và điều hành doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế mới nổi và văn hóa

phương Đông như Việt Nam.

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Lý thuyết về tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo

2.1.1. Nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo, chủ thể của hoạt động lãnh đạo, là một phạm trù được nhiều

nhà nghiên cứu đề cập đến trong các nghiên cứu về lãnh đạo. Trong các nghiên cứu

đó, nhà lãnh đạo được phân biệt và so sánh với nhà quản lý đồng thời với việc so

sánh giữa hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý. Nhìn chung có nhiều điểm khác

biệt căn bản giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý cả về tố chất, tiêu chuẩn, đặc điểm

trong hoạt động và vai trò của họ đối với tổ chức.

Cụ thể về sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý, có một số quan

điểm nổi bật như sau:

“Lãnh đạo là làm điều đúng” còn “quản lý là làm đúng cách” (Bennis và

Nanus, 1985);

“Nhà lãnh đạo hướng tới sự thay đổi trong tương lai và hiệu quả trong dài

hạn, trong khi nhà quản lý hướng tới sự ổn định trong tương lai và hiệu quả trong

ngắn hạn” (Yulk, 1999);

“Quản lý là đương đầu với sự phức tạp” ngược lại “lãnh đạo là đương đầu

với sự thay đổi” (Kotter 2001);

“Nhà lãnh đạo quan tâm tới điều có ý nghĩa đối với người khác” còn “nhà

quản lý quan tâm tới việc gì cần được hoàn thành” (Zaleznik, 2001).

Tuy nhiên cũng cần nhận thấy rằng chức năng hay vai trò lãnh đạo và chức

năng hay vai trò quản lý đều rất cần thiết do đó, nhà lãnh đạo cũng có thể trở thành

nhà quản lý và ngược lại cũng có lúc nhà quản lý đóng vai trò lãnh đạo. Do đó,

trong doanh nghiệp, khó có thể nói một cá nhân với một chức danh quản lý nhất

định, đang đóng vai trò là nhà lãnh đạo hay nhà quản lý. Hay nói một cách khác,

việc phân biệt nhà lãnh đạo hay nhà quản lý không gắn với chức danh công việc mà

gắn với các đặc điểm tính cách hay hành vi của chính bản thân người có chức danh

quản lý đó. Cụ thể sự khác biệt sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý được

trình bày chi tiết trong Bảng 2.1.

Bảng 2.1. Sự khác biệt giữa Nhà lãnh đạo – Nhà quản lý

Nhà lãnh đạo • Nhìn nhận chủ động, thể hiện quan điểm

cá nhân, tích cực đưa ra ý tưởng.

Mục tiêu công việc

Nhà quản lý • Nhìn nhận thụ động, không thể hiện quan điểm cá nhân. • Làm việc do sự cấp thiết, không phải do khao khát cá nhân.

• Thúc đẩy động lực làm việc, sự kỳ vọng, mong muốn và khả năng nhân viên; định hướng tổ chức.

• Tìm kiếm cách mới mẻ để giải quyết

vấn đề.

• Đàm phán và mệnh lệnh. • Dung hòa những quan điểm đối lập, tìm kiếm sự thỏa hiệp.

• Càng nhiều lựa chọn càng tốt, biến ý

tưởng thành viễn cảnh kết quả.

Định nghĩa công việc

• Bị giới hạn, ít chọn lựa. • Tránh né rủi ro. • Thích

• Chấp nhận rủi ro khi thời cơ nhiều hứa hẹn • Bị lôi cuốn bởi các ý tưởng, giao tiếp với người khác một cách trực tiếp, trực giác và cảm thông.

làm việc với mọi người nhưng hạn chế về cảm xúc, thiếu sự cảm thông. • Tập trung vào quá trình hơn

là chính quyết định. • Giao tiếp không rõ ràng. • Mang tính quan liêu và có sự

Quan hệ với người khác

vận động ngầm.

• Tập trung vào bản chất của quyết định và sự tác động tới những người liên quan • Được người dưới quyền miêu tả với những tính từ đầy cảm xúc: yêu, ghét... Mối quan hệ thường ngẫu nhiên, không được định trước.

• Động lực làm việc khiến cho kết quả

cao hơn.

• Đến từ thể chế hiện có, đang tồn tại và ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn.

• Đến từ sự đấu tranh đánh đổi giữa các mối quan hệ con người và kinh tế. • Cảm thấy mình độc lập so với tổ chức,

doanh nghiệp.

Quan điểm về bản thân

• Cảm thấy mình là một phần của tổ chức, doanh nghiệp.

(Nguồn: Abraham Zaleznik , 2001)

Về phân loại nhà lãnh đạo, theo Jim Collins (2007), nhà lãnh đạo được chia

thành 5 cấp độ, từ cấp độ 1 đế cấp độ 5. Mặc dù nhà lãnh đạo không nhất thiết phải

đi qua từng bước từ cấp độ 1 đến cấp độ 5 nhưng nhìn chung có thể thấy nhà lãnh

đạo cấp độ 5 là tổng hợp của cả 5 cấp độ nhà lãnh đạo. Nghiên cứu của Jim Collins

(2007) đã chỉ ra, các công ty có bước nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại đều được lãnh đạo

bởi những nhà lãnh đạo cấp độ 5 trong giai đoạn chuyển đổi. Họ là những người

điển hình cho bản tính khiêm nhường và sự quyết tâm trong công việc. Chi tiết về

phân loại nhà lãnh đạo theo 5 cấp độ được trình bày trong Phụ lục 1.

2.1.2. Quan điểm về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo tài ba luôn thể hiện dấu ấn cá nhân của mình lên tổ chức mà họ

dẫn dắt. Dấu ấn đó thể hiện không chỉ phẩm chất, tố chất cá nhân mà còn bởi năng

lực, tài năng và những đóng góp của nhà lãnh đạo cho sự phát triển của quốc gia, tổ

chức, doanh nghiệp. Ca ngợi tố chất cá nhân của các nhà lãnh đạo thành công có thể

thấy trong các câu chuyện lịch sử, những diễn thuyết hùng hồn, những bài diễn văn

chính trị, những bình luận xã hội, các giai thoại về những người sáng lập các tổ

chức – doanh nghiệp, những câu chuyện kể về truyền thống gia đình – dòng họ,

thậm chí trong ngay cả những câu chuyện đạo đức nhằm giáo dục trẻ em. Những

nghiên cứu đầu tiên về chủ để này được văn bản hóa được ghi nhận có từ thời Hy

Lạp cổ đại cách đây khoảng 2300 năm.

Như vậy, có thể thấy trong bất cứ lĩnh vực nào từ chính trị, khoa học, văn

hóa, xã hội, kinh tế, kỹ thuật, kinh doanh... cũng có những nhà lãnh đạo tài ba và do

đó các công trình nghiên cứu về tố chất, tiêu chuẩn, hành vi và những yếu tố giúp

các nhà lãnh đạo thành công và trở nên vĩ đại là không hề ít. Tuy nhiên, chủ đích

của nghiên cứu này chỉ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh để tìm kiếm, kiểm định và

lý giải những tố chất giúp một nhà quản trị kinh doanh lãnh đạo thành công. Khoa

học quản trị mới xuất hiện hơn 100 năm (những năm 1910s) và theo đó sự phát triển

của lĩnh vực nghiên cứu về nhà quản trị, nhà lãnh đạo cũng được ghi nhận.

Theo Dictionary.com, tố chất “là đặc điểm đặc trưng, phân biệt của một cá

nhân hay một vật”. Tố chất của nhà lãnh đạo được hiểu theo nghĩa rộng là những

phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo, nhằm phân biệt nhà lãnh đạo này với một nhà

lãnh đạo khác. Các tố chất cá nhân có thể tích cực hoặc tiêu cực. Trong kinh doanh

và quản lý, các tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả

lãnh đạo.

Căn cứ vào sự tác động của tố chất cá nhân tới kết quả lãnh đạo, người ta

thường chia tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo thành 2 nhóm:

• Tố chất tích cực: Là những tố chất có tác động tích cực tới kết quả lãnh đạo

lãnh đạo. Nhà lãnh đạo có những tố chất này có thể đạt được thành công cao

hơn những nhà lãnh đạo không có hoặc không sâu sắc. Ảnh hưởng của tố

chất tích cực tới kết quả lãnh đạo có thể thấy qua các nghiên cứu của Sankar

(2003); Bright, Cameron và Caza (2006); Chun, Yammarino, Dionne, Sosik

và Moon (2009); Judge, Bono, Illies và Gerhardt (2002); Peterson và

Seligman (2004)....

• Tố chất tiêu cực: Là những tố chất có tác động tiêu cực tới kết quả lãnh đạo;

những tố chất này sẽ hạn chế thành công của nhà lãnh đạo, có thể khiến nhân

viên dưới quyền mất động lực làm việc hoặc ảnh hưởng đến môi trường làm

việc trong doanh nghiệp... Ảnh hưởng của tố chất tiêu cực tới kết quả lãnh đạo

có thể thấy qua nghiên cứu của Schaubroeck, Walumbwa, Ganster và Kepes

(2007); Rauthmann và Kolar (2012); Jonason, Slomski và Partyka (2012)...

Theo nhiều nghiên cứu, tố chất cá nhân gồm cả tích cực và tiêu cực có mối

quan hệ chặt chẽ với kết quả lãnh đạo. Về lý thuyết, có rất ít nghiên cứu chỉ ra sự

tác động đa chiều của các tố chất này. Thực tiễn, phải thừa nhận là mỗi tố chất đều

có tính hai mặt, có thể được đánh giá cao trong tình huống này nhưng lại ít có ý

nghĩa trong bối cảnh khác. Nội dung này sẽ được phân tích chi tiết hơn trong mục

“2.2. Tố chất cá nhân và tính đa chiều của tố chất cá nhân” dưới đây.

Trong phạm vi của luận án, tác giả sử dụng cách thức tiếp cận và phân loại của

Peterson và Seligman (2004) và Judge, Piccolo và Kosalka (2009) làm cơ sở chính

cho việc phân tích và đánh giá ảnh hưởng của tố chất cá nhân (bao gồm cả tích cực và

tiêu cực) tới kết quả lãnh đạo trong doanh nghiệp vì những lý do dưới đây:

Thứ nhất, như đã trình bày ở trên, cách phân loại của Peterson và Seligman

(2004) tuy xuất phát từ lĩnh vực tâm lý học nhưng cách phân loại này khá tương

thích với mục tiêu nghiên cứu tố chất cá nhân của các nhà lãnh đạo trong quản lý và

kinh doanh; cách phân loại này đã được Noel Balliet Thun (2009) sử dụng để xem

xét mối quan hệ giữa tố chất cá nhân và hiệu quả lãnh đạo trong doanh nghiệp và

kiểm chứng thang đo khi so sánh với các thang đo đã được thừa nhận trước đó.

Thứ hai, cách tiếp cận của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) không chỉ

nghiên cứu đồng thời cả những tố chất tích cực và tiêu cực mà còn nghiên cứu mặt

tiêu cực của những tố chất tích cực và ngược lại. Ngoài ra, cách phân loại những tố

chất tiêu cực của ba tác giả này cũng có sự tương đồng với lĩnh vực quản lý và kinh

doanh hơn các nhà nghiên cứu khác. Cụ thể thay vì nghiên cứu 3 tố chất là tự cao tự

đại, thủ đoạn xảo quyệt và sự thiếu ổn định về tâm lý, Judge, Piccolo và Kosalka

(2009) đã nghiên cứu và chỉ ra việc tự cao tự đại, ngạo mạn, tư tưởng thống trị và

thủ đoạn xảo quyệt có tác động tiêu cực đến kết quả lãnh đạo.

Cuối cùng, cách thức tiếp cận và phân loại này của các nhà nghiên cứu trên

phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của tác giả và có những sự tương đồng nhất định

với các kết quả nghiên cứu định tính về tố chất cá nhân của các nhà lãnh đạo doanh

nghiệp trong bối cảnh kinh tế, chính trị, xã hội Việt Nam.

2.1.3. Các yếu tố tác động tới tố chất cá nhân

Theo C.Mác, mặt xã hội là bản chất của con người và là mặt sinh học ở con

người được xã hội hóa. Quá trình hình thành và phát triển của xã hội loài người cũng

cho thấy tính cách con người cũng chịu sự tác động của các quan hệ xã hội với các hình

thức biểu hiện như quan hệ sản xuất, quan hệ chính trị, quan hệ cộng đồng, quan hệ

nhóm... Chính sự tương tác giữa từng cá nhân với môi trường tự nhiên và môi trường

xã hội mà thông qua đó, tính cách, phẩm chất được hình thành và được điều chỉnh

(Trần Nguyễn Tuyên, 2005). Như vậy, có thể thấy tố chất, phẩm chất cá nhân của mỗi

người nói chung và của nhà lãnh đạo nói riêng chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố mang

tính tự nhiên thiên bẩm, đồng thời với các yếu tố chính trị – văn hóa – xã hội.

Hành vi

Sinh học, thiên bẩm

Tố chất cá nhân

Tố chất bẩm sinh

Văn hóa

Hình 2.1. Mô hình rút gọn về các yếu tố hình thành tố chất cá nhân

(Nguồn: McCrae và Costa, 1999; McCrae, 2004)

Tương tự như quan điểm kinh điển của C.Mác như đã nêu ở trên, với cách

tiếp cận thống nhất lý thuyết về tố chất cá nhân, có thể thấy tố chất cá nhân của nhà

lãnh đạo chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố trong đó có yếu tố mang tính sinh học, tự

nhiên và các yếu tố tác động từ bên ngoài (McCrae và Costa, 1999; McCrae, 2004).

Theo đó, các tố chất cá nhân nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng của các khuynh hướng

tính cách tự nhiên quy định bởi các đặc điểm sinh học, đồng thời các tố chất cá nhân

của nhà lãnh đạo cũng chịu sự tác động của các yếu tố từ môi trường bên ngoài có

thể bao gồm những chuẩn mực về văn hóa, các sự kiện xảy ra trong cuộc sống...

Trước đó, Triandis (1989) cũng đã chỉ ra rằng sự khác biệt về bối cảnh văn hóa (Sự

phức tạp, Chủ nghĩa Cá nhân – Tập thể và khoảng cách quyền lực) cũng có ảnh

hưởng lên tính cách và hành vi của mỗi cá nhân.

Đỗ Minh Cương (2006) khi nghiên cứu về người lãnh đạo, quản lý theo một

số lý thuyết hiện đại đã cho rằng trong điều kiện kinh tế toàn cầu và xã hội tri thức,

tất yếu dẫn đến sự thay đổi trong các quan điểm lãnh đạo, quản lý. Theo đó, ngoài

sự mở rộng về đối tượng, chức năng và trách nhiệm của lãnh đạo – quản lý và việc

sử dụng nguồn tài nguyên thông tin – tri thức để không ngừng đổi mới cần phải chú

ý đến vai trò của văn hóa trong lãnh đạo và quản lý. Cụ thể, sự đa dạng của các nền

văn hóa giữa quốc gia này và quốc gia khác, thậm chí sự khác biệt giữa các hệ

thống văn hóa tổ chức trong một quốc gia cũng ảnh hưởng đến phong cách lãnh

đạo. Cũng theo tác giả, giữa Nhật Bản và Mỹ không chỉ có sự khác biệt về văn hóa

dân tộc mà còn phong cách quản lý doanh nghiệp hay mô hình quản lý doanh

nghiệp kiểu A của Mỹ với kiểu J của Nhật Bản.

Như vậy, với hai phân loại và tiếp cận mà tác giả đã trình bày của Peterson

và Seligman (2004), Judge, Piccolo và Kosalka (2009), tố chất cá nhân được tiếp

cận mang tính phổ quát; tập trung vào các tố chất phổ biến của nhà lãnh đạo và ảnh

hưởng của những tố chất cá nhân đó tới kết quả lãnh đạo. Theo quan điểm tiếp cận

văn hóa, tác giả cũng đã làm một nghiên cứu định tính để chỉ ra những tố chất cá

nhân của nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong bối cảnh văn hóa Việt Nam. Kết quả của

nghiên cứu định tính này được trình bày chi tiết trong “Chương 3 – Nghiên cứu

định tính: Tố chất cá nhân nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam và mô hình

nghiên cứu điều chỉnh”.

Ngoài ra, khi nghiên cứu nhà lãnh đạo và tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo

nói riêng và ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh

nghiệp. Tác giả cũng nhận thấy rằng có một số yếu tố ảnh hưởng tới mối quan hệ

này, xuất hiện như là biến điều tiết trong mô hình. Các yếu tố thường được đề cập

trong các nghiên cứu trước đó thường là tuổi và giới tính của nhà lãnh đạo, nhân

viên dưới quyền. Cụ thể, là sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo giữa nam và nữ

(Eagly và Jonson, 1990; Eagly và Johannesen-Schmidt, 2001…), sự khác biệt giữa

nhà lãnh đạo nam và nữ trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả làm

việc của nhân viên dưới quyền (Wang, Chiang, Tsai, Lin, Cheng, 2013); khác biệt

giới tính giữa lãnh đạo với nhân viên và sự ảnh hưởng của hành vi nhà lãnh đạo tới

hiệu quả lãnh đạo (Douglas, 2012)…

Trong phạm vi của luận án, tác giả cũng kỳ vọng chứng minh được ảnh

hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo trong doanh nghiệp bị

tác động bởi sự khác biệt giữa các nhóm nhà lãnh đạo. Sự khác biệt này có thể là

giới tính, tuổi tác, sở hữu chi phối trong doanh nghiệp (Nhà nước – Tư nhân – Nước

ngoài), ngành nghề lĩnh vực kinh doanh…

2.2. Các tố chất cá nhân nhà lãnh đạo và tính đa chiều

2.2.1. Những tố chất tích cực theo Peterson và Seligman (2004)

Như đã trình bày ở trên, có nhiều nghiên cứu khác nhau về tố chất cá nhân

của con người nói chung và nhà lãnh đạo nói riêng. Trong phạm vi luận án của

mình, tác giả đã lựa chọn cách tiếp cận và phân loại của Peterson và Seligman

(2004) làm cơ sở cho cách tiếp cận về tố chất cá nhân tích cực của nhà lãnh đạo.

Trong cuốn sách “Sức mạnh tính cách và đức hạnh”, Peterson và Seligman

(2004) đã cố gắng giới thiệu về cách thức định nghĩa và phân loại những tố chất cá

nhân của của con người dưới góc độ tâm lý học. Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên

cứu về tố chất cá nhân và kết quả lãnh đạo, Thun (2009) và bản thân tác giả chỉ ứng

dụng cách phân loại của Peterson và Seligman (2004) làm cơ sở khoa học cho việc

định nghĩa và phân nhóm các tố chất cá nhân tích cực. Đồng thời đánh giá tác động

của các tố chất tích cực này đến kết quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong kinh doanh

hay nói một cách cụ thể là kết quả lãnh đạo doanh nghiệp.

Bảng 2.2. 6 nhóm tố chất và 24 đặc điểm tính cách tích cực

Tố chất

Tiếng Anh

Tố chất

Tiếng Anh

IV Sự vượt trội 13 Cầu toàn 14 Biết trân trọng

Sẵn sàng tiếp thu

Transcendence Beauty Gratitude Hope Humor Spirituality Temperance Forgiveness/Mercy Humility/Modesty Prudence Self-regulation Justice

Wisdom Creativity Curiosity Open-mindedness 15 Lạc quan 16 Hài hước Love of learning 17 Có niềm tin V Sự kiềm chế 18 Vị tha, độ lượng 19 Khiêm tốn 20 Cẩn trọng 21 Kỷ luật, tự chủ VI Sự công bằng 22 Tinh thần đồng đội Citizenship 23 Công tâm

Sự hiểu biết I 1 Óc sáng tạo 2 Ham hiểu biết 3 4 Ham học hỏi 5 Khả năng bao quát Perspective Courage II Lòng can đảm 6 Dũng cảm Bravery Persistence 7 Kiên trì 8 Chính trực Integrity 9 Nhiệt huyết, say mê Vitality III Tính nhân bản 10 Nhân ái 11 Lòng tốt 12 Giao tiếp xã hội

Humanity Love Kindness Social Intelligence 24 Khả năng dẫn dắt

Fairness Leadership

(Nguồn: Peterson và Seligman, 2004)

Peterson và Seligman (2004) đã phân nhóm các tố chất tích cực thành 6

nhóm, được đo lường bằng 24 đặc điểm tích cách khác nhau, được xác định do đã

thỏa mãn được hầu hết 10 tiêu chí được dùng để các định các đặc điểm tính cách

(Phụ lục 2).

Cũng theo Peterson và Seligman (2004), 6 nhóm tố chất với 24 nét tính cách

này được đánh giá tích cực trong hầu hết các nền văn hóa, được chứng minh qua

thời gian và không chỉ có tác động tích cực tới kết quả lãnh đạo mà còn khiến người

lãnh đạo cảm thấy hạnh phúc và lạc quan hơn. Ứng dụng trong thực tế, việc nghiên

cứu, phân nhóm và mô tả những tố chất tích cực này giúp cho mỗi cá nhân và tổ

chức xác định được chính xác sức mạnh của họ qua đó có những cách thức để duy

trì và tăng cường kết quả, hiệu quả và mức độ thỏa mãn trong công việc.

2.1.1. 1. Sự hiểu biết

Được đánh giá thông qua tư duy sáng tạo, sự ham hiểu biết, sẵn sàng tiếp thu

cái mới, ham học hỏi và không ngừng học hỏi, đồng thời nhà lãnh đạo có hiểu biết

sâu rộng sẽ có khả năng đánh giá, bao quát tình hình, nắm bắt được vấn đề một cách

tổng thể nhưng cũng không bỏ qua các chi tiết quan trọng Peterson và Seligman

(2004). Sự hiểu biết và sự sẵn sàng tiếp thu thể hiện ngay trong những hành vi trong

công việc hàng ngày (Judge, Bono, Erez, Thoresen, 2002) cũng như trong cách thức

mà họ đối mặt với những sự thay đổi trong tổ chức.

Bảng 2.3. Tố chất thành phần “Sự hiểu biết”

TT Tố chất

Tiếng Anh

1 Óc sáng tạo

Creativity • Thích tìm kiếm những giải pháp thú vị, khác thường để giải quyết vấn đề • Có tầm nhìn • Khuyến khích, thúc đẩy, giúp đỡ mọi người biết cách làm việc • Chấp nhận sự khác biệt

Curiosity

2 Ham hiểu biết

Open-mindedness

3 • Sẵn sàng thay đổi • Mong muốn mở rộng hiểu biết, tầm nhìn • Sẵn sàn thử những thứ chưa biết hoặc chưa được khám phá Sẵn sàng tiếp thu • Cởi mởi với người khác • Sẵn sàng lắng nghe ý kiến của người khác trước khi quyết định • Có khả năng đánh giá cả những ý kiến đồng thuận và trái chiều

Love of learning

4 Ham học hỏi

• Tham gia các khóa học, đào tạo • Thường xuyên quan tâm, tìm hiểu, học hỏi với nhiều chủ đề khác nhau • Gây ảnh hưởng lên nhiều người, khuyến khích người khác tìm hiểu, học tập Perspective

5 Khả năng bao quát

• Kiểm soát được mọi thứ trong cuộc sống, từ chi tiết nhỏ đến những vấn đề lớn • Có khả năng nhìn nhận mối liên hệ giữa các sự vật, việc, hiện tượng • Có thể bỏ qua những chi tiết nhỏ và tập trung trở lại vào những vấn đề cốt lõi • Có khả năng nhìn xa hơn những điều mắt thấy tai nghe khi phải đối mặt với

những quyết định quan trọng, thử thách • Được coi là người thông thái, hiểu biết

(Nguồn: Thun, 2009)

Sự hiểu biết không có sẵn mà là kết quả của một quá trình tư duy, không

ngừng học hỏi và sẵn sàng tiếp thu. Trong đó, để duy trì và mở rộng tầm hiểu biết

thì sự sẵn sàng tiếp thu, theo đuổi cái mới được đánh giá cao. Tố chất thành phần

“Sự hiểu biết” được trình bày trong Bảng 2.3.

Mặt khác, các nhà lãnh đạo không theo lề thói, không đóng khuôn theo

những quy tắc hoặc chuẩn mực đã có sẵn cũng có thể là phải đối mặt với những

rủi ro rất cao trong một phạm vi được tổ chức có thứ bậc chặt chẽ, theo truyền

thống và tập tục. Cũng theo cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo luôn theo đuổi cái mới

có thể bị sa vào những ý tưởng mang tính thời thượng, những mục tiêu mang tính

ngắn hạn dẫn đến coi thường những giá trị nền tảng và làm tổn hại đến mục tiêu

dài hạn của tổ chức. Mặt khác, sự sáng tạo, bay bổng, thông minh, bao quát, tổng

thể có thể sẽ không thực sự phát huy tác dụng trong những công việc, đối với

những nhân viên cần sự hướng dẫn tỉ mỉ, trực tiếp, cụ thể, giản đơn (Judge,

2.1.1.2. Lòng can đảm

Piccolo và Kosalka, 2009).

Lòng can đảm thể hiện sự dũng cảm chấp nhận khó khăn thách thức; kiên trì

theo đuổi mục tiêu; có trách nhiệm và dám chịu trách nhiệm đối với công việc được

giao; có lòng nhiệt huyết, yêu thích, say mê đối với công việc mà mình đang làm.

Những phẩm chất này giúp cho nhà lãnh đạo có sự say mê, tận tâm để theo đuổi

những mục tiêu, làm việc hướng đến những mục đích rõ ràng. Đồng thời các nghiên

cứu cũng chỉ ra sự tác động rất tích cực và chặt chẽ giữa những tố chất cá nhân này

của nhà lãnh đạo với kết quả lãnh đạo của họ. Tố chất thành phần “Lòng can đảm”

được trình bày trong Bảng 2.4.

Tuy nhiên, có thể chính sự quyết tâm, kiên trì này lại ảnh hưởng đến sự sẵn

sàng chấp nhận rủi ro, sự đổi mới trong tư duy, trong cách thức và trong phương

pháp làm việc (Judge, Piccolo và Kosalka, 2009). Hay nói một cách khác, những

người quyết tâm và kiên trì đeo đuổi một mục tiêu nào đó có xu hướng giảm khả

năng thích nghi với những thay đổi trong môi trường và trong chính tổ chức.

Bảng 2.4. Tố chất thành phần “Lòng can đảm”

Tiếng Anh Bravery

TT Tố chất 6 Dũng cảm

• Không bị nhấn chìm trong khó khăn, thử thách • Dám đấu tranh vì những gì mình tin tưởng, cho là đúng; dám đương đầu với

những nguy hiểm, rủi ro

• Quan tâm đến mong muốn của người khác hơn là bản thân mình • Sẵn sàng làm những việc cần làm để tự hoàn thiện

7 Kiên trì

Persistence • Tin tưởng vào những gì mình đang theo đuổi, cho dù có chuyện gì xảy ra • Xác định rõ ràng hướng đi và nghiêm khắc tuân thủ • Luôn nỗ lực đạt kết quả cao nhất với những gì mình đang làm • Tuân thủ kỷ luật và tập trung

Integrity

8 Chính trực

• Có trách nhiệm ngay cả khi sai hỏng, thất bại • Luôn cố gắng để đảm bảo rằng mình mang lại những giá trị, giải pháp, lợi ích tốt nhất • Đáng tin cậy, tài năng và trung thực • Diễn đạt rõ ràng những điều cần truyền tải nhưng theo cách ít gây tổn thương cho

Vitality

người khác nhất 9 Nhiệt huyết, say mê

• Đam mê, say sưa, thái độ tích cực • Thông qua cách sống, thái độ sống, không chỉ là cách hành xử trong công việc • Yêu công việc mình đang làm • Nhiệt tình, say sưa bất chấp hoàn cảnh bất lợi

(Nguồn: Thun, 2009)

2.1.1.3. Tính nhân bản

Tính nhân bản thể hiện lòng nhân ái, sự chân thành, cảm thông chia sẻ với

nhân viên dưới quyền, đồng nghiệp không chỉ trong công việc mà trong cuộc sống;

thấu hiểu và sẵn sàng giúp đỡ những khi người khác cần; biết cách động viên,

khuyến khích và tạo động lực đúng lúc và theo đúng cách (Thun, 2009). Tố chất

thành phần “Tính nhân bản” trình bày trong Bảng 2.5.

Như vậy, có thể thấy, tính nhân bản, lòng nhân ái, sự cảm thông và chân

thành là điều rất cần thiết trong công việc và có tác động tích cực đến hoạt động

lãnh đạo. Tuy nhiên, nếu lòng nhân ái bị lạm dụng, nếu công việc bị chi phối quá

nhiều bởi yếu tố tình cảm thì hành vi của nhà lãnh đạo có thể bị làm cho sai lệch bởi

các mối quan hệ thân tín, gia đình, tình cảm. Đây cũng là một khía cạnh của quan

điểm duy tình trong sử lý các mối quan hệ công việc và xã hội.

Bảng 2.5. Tố chất thành phần “Tính nhân bản”

TT Tố chất

Tiếng Anh

10 Nhân ái

Love • Thành thật, chân thành, cảm thông xuất phát từ trái tim, vô điều kiện • Quan tâm tới người khác dưới góc độ cá nhân ngoài công việc, không chỉ coi đơn

thuần là người là công ăn lương hoặc nhân viên dưới quyền

• Thấy được những vấn đề khó khăn cá nhân của người khác có ảnh hưởng đến

công việc

Kindness

11 Lòng tốt

• Rộng rãi, chân thành • Dành thời gian lắng nghe người khác, quan tâm đến người khác, chia sẻ với người khác • Vị tha, nhân bản • Nhận ra khi người khác cần sự giúp đỡ và sẵn sàng giúp đỡ

Social Intelligence

12 Giao tiếp xã hội

• Nhận ra sự chân thành của người khác • Hiểu động lực cá nhân và quan tâm tới mong muốn, nhu cầu của nhân viên dưới quyền • Quan tâm tới người khác, chấp nhận những sự khác biệt về tính cách • Dành thời gian để nhân viên quan tâm tới gia đình của họ • Có trực giác tốt

(Nguồn: Thun, 2009)

2.1.1.4. Sự vượt trội

Người có tư tưởng vượt trội thực chất là người luôn đề cao sự hoàn hảo đối

với mỗi việc họ làm hoặc được thực hiện bởi nhân viên dưới quyền. Nhà lãnh đạo

có đặc điểm này cầu toàn trong công việc, luôn tìm kiếm cách tốt nhất để thực hiện

công việc nhằm đạt được kết quả tốt nhất. Đồng thời họ cũng luôn đề cao và ghi

nhận thành tích của nhân viên dưới quyền, rất lạc quan, hài hước biết cách động

viên nhân viên ngay cả trong những hoàn cảnh khó khăn và tin tưởng rằng những

nỗ lực sẽ mang lại kết quả tốt (Thun, 2009).

Mặt tiêu cực của tư tưởng vượt trội này có thể là sự cầu toàn quá mức trong

công việc dẫn đến những đòi hỏi quá cao hoặc quá khắt khe đối với chính bản thân

và người khác. Đôi lúc sự cầu toàn trong những chi tiết quá nhỏ hoặc quá vụ vặt có

thể dẫn đến sự xa đà vào chi tiết ảnh hưởng đến tính tổng quát, bao trùm khi đánh

giá, nhìn nhận hay thực hiện công việc; nhất là những công việc bị áp lực về thời

gian và các nguồn lực khác. Một khía cạnh tiêu cực của tư tưởng vượt trội nữa là

sức ép hay cao hơn là sự ám ảnh về kết quả và thành tích. Khi đó, nhà lãnh đạo có

tư tưởng vượt trội luôn mong muốn thực hiện công việc tốt hơn, đạt kết quả cao hơn

khiến họ cạnh tranh, thậm chí ganh đua thiếu lành mạnh, thậm chí gây áp lực không

cần thiết đến nhân viên dưới quyền.

Tố chất thành phần “Sự vượt trội” trình bày trong Bảng 2.6.

Bảng 2.6. Tố chất thành phần “Sự vượt trội”

Tiếng Anh Beauty

TT Tố chất 13 Cầu toàn

• Trân trọng nhân viên và nhận ra những giá trị do họ mang lại • Luôn hướng đến chuẩn mực cao nhất trong từng công việc • Nhận ra và chú trọng đến tầm quan trọng trong từng chi tiết, từng công việc

nhỏ… trong cả tổng thể

Gratitude

14 Biết trân trọng

• Ghi nhận và tưởng thưởng khi công việc được hoàn thành • Trân trọng nhân viên và cảm ơn những gì họ làm dù là nhỏ nhất • Sự trân trọng xuất phát từ trong suy nghĩ, từ bản chất con người và chân thành

Hope

15 Lạc quan

• Động viên, truyền cảm hứng cho nhân viên • Định hướng, đặt mục tiêu, hướng nhân viên đến những điều tốt đẹp hơn, tích cực hơn • Bao hàm cả khả năng dự đoán trước được những sự việc trong tương lai Humor

16 Hài hước

• Cho rằng công việc không phải lúc nào cũng cần quá nghiêm túc, mà cũng cần sự

vui vẻ để khiến công việc dễ chịu hơn

• Biết bông đùa để khiến môi trường làm việc bớt căng thẳng và khiến mọi người

thấy thoải mái hơn

• Khiến mọi người xung quanh cảm thấy dễ chịu

Spirituality

17 Có niềm tin

• Thấy thoải mái, không e ngại khi nói về niềm tin, tôn giáo • Niềm tin là một phần trong cuộc sống và khiến mọi người xung quanh cũng sống

và làm việc có mục đích hơn

• Là người hành động, sống hết mình, trọn vẹn, không đợi chờ đến kiếp sau

(Nguồn: Thun, 2009)

2.1.1.5. Sự kiềm chế

Sự kiềm chế là khả năng kiểm soát các cảm xúc của bản thân bao gồm cả các

cảm xúc tích cực và tiêu cực, đối với chính bản thân mình và đối với người khác.

Với chính bản thân nhà lãnh đạo là sự khiêm tốn khi nói về bản thân và thành công,

sự cẩn trọng trong công việc và ra quyết định để tránh những tình huống rủi ro cao,

tính kỷ luật khi theo đuổi các mục tiêu đã định. Đối với người khác hoặc với nhân

viên dưới quyền sự kiềm chế thể hiện ở sự vị tha và độ lượng với những lỗi lầm,

chấp nhận những tính cách hoặc thiếu sót ở người khác và sẵn sàng trao cho nhân

viên những cơ hội mới để họ tự chứng minh và thể hiện mình (Thun, 2009). Sự

kiềm chế hay sự ổn định về cảm xúc có mối quan hệ chặt chẽ với kết quả và sự thỏa

mãn trong công việc (Judge và Bono, 2002). Biểu hiện của khả năng tự kiềm chế là

sự khiêm tốn, cẩn trọng, kỷ luật, tự chủ với bản thân, sự vị tha, độ lượng với người

khác. Tố chất thành phần “Sự kiềm chế” trình bày trong Bảng 2.7.

Bảng 2.7. Tố chất thành phần “Sự kiềm chế”

TT Tố chất

Tiếng Anh

Forgiveness / Mercy

18 Vị tha, độ lượng

• Lễ phép, kính trọng • Biết chấp nhận, tha thứ và ghi nhận khi người khác hối lỗi • Chấp nhận sự thiếu sót của người khác

Humility / Modesty

19 Khiêm tốn

• Không tìm kiếm sự ghi nhận hoặc phần thưởng từ bên ngoài • Cho rằng thành tích là của tập thể không xem trọng sự đóng góp của cá nhân mình • Ẩn đi cái tôi cá nhân

Prudence

20 Cẩn trọng

• Luôn luôn lên kế hoạch từ trước • Kiên định do đã dự đoán, tiên liệu được sự việc xảy ra trong tương lai • Thận trọng, cẩn thận với những thay đổi

21 Kỷ luật, tự chủ

Self-regulation • Luôn luôn điềm đạm, tập trung trong mọi hoàn cảnh; không mỉa mai, không bi quan • Ghi nhận động cơ là việc và chấp nhận tính khí của nhân viên, cố gắng giải quyết

vấn đề thay vì thay đổi hay chống lại họ

• Giữ kỷ luật, nguyên tắc ngay cả khi mọi việc trở nên tệ hại

(Nguồn: Thun, 2009)

Việc kiểm soát cảm xúc bản thân để tạo ra sự cân bằng trong tình cảm và ổn

định trong cảm xúc là điều hết sức cần thiết đối với nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, ở khía

cạnh tiêu cực, sự cẩn trọng quá mức trong công việc nhằm tránh rủi ro cũng có thể

khiến cho nhà lãnh đạo mất các cơ hội trong các quyết định cần sự nhanh chóng, kịp

thời hoặc những trong những mối quan hệ dựa trên lòng tin. Mặt khác, tính kỷ luật

cao trong công việc có thể dẫn đến sự nguyên tắc, rập khuôn, máy móc, thiếu sự

2.1.1.6. Sự công bằng

sáng tạo và linh hoạt cần thiết trong lãnh đạo và gây ảnh hưởng.

Thực chất là sự công tâm, công bằng trong cách nhìn nhận và đánh giá về

người khác, không để những định kiến ảnh hưởng đến việc ra quyết định, trao cho

mọi những cơ hội công bằng để thể và chứng tỏ mình. Cũng theo hai tác giả này, sự

công tâm còn thể hiện ở tinh thần tập thể, hiểu rõ và thực hiện tốt chức trách của

mình với tư cách là thành viên trong tổ chức; biết động viên, dẫn dắt và gây ảnh

hưởng lên các thành viên khác trong nhóm để cùng hoàn thành công việc.

Bảng 2.8. Tố chất thành phần “Sự công bằng”

Tiếng Anh Citizenship

TT Tố chất 22 Tinh thần đồng đội

• Trung thành và có tính thần tập thể • Cam kết cá nhân gắn bó • Nghĩ về tập thể hơn là nghĩ cho bản thân mình

23 Công tâm

Fairness

• Đối xử với mọi người như nhau mặc dù họ được chia thành các nhóm / cấp độ • Không định kiến, không phán xét • Kiên định trong việc thực thi quy tắc, nguyên tắc • Hài hòa lợi lợi ích của mỗi cá nhân với tập thể

Leadership

24 Khả năng dẫn dắt

• Động viên, khuyến khích mọi người cùng làm viêc chung, cùng hợp tác • Là thành viên tích cực tham gia cùng các thành viên khác thay vì chỉ chỉ đạo • Giữ vai trò tổ chức và chỉ huy; cầm trịch, hỗ trợ và thúc đẩy mọi người hoàn

thành công việc chung

(Nguồn: Thun, 2009)

Như vậy, một mặt, sự công bằng, công tâm là rất cần thiết để đạt được sự ổn

định trong tổ chức, tạo động lực và khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên

dưới quyền. Tuy nhiên, sự công bằng không đồng nghĩa với tư tưởng bình quân.

Nếu sự đánh giá, nhìn nhận, phân công công việc, đánh giá và khuyến khích theo

nguyên tắc công bằng cơ học mà không căn cứ và năng lực, nỗ lực và đóng góp của

mỗi cá nhân thì sự công bằng đó không có thực chất và không có tác động tích cực

đến kết quả lãnh đạo doanh nghiệp.

Tố chất thành phần “Sự công bằng” trình bày trong Bảng 2.8.

2.2.2. Những tố chất tiêu cực theo Judge, Piccolo và Kosalka (2009)

Judge, Piccolo và Kosalka (2009) đã đưa ra Mô hình đánh giá hiệu quả của

những tố chất cá nhân nổi bật, trong đó không chỉ đề cập đến tố chất cá nhân của

nhà lãnh đạp mà còn thể hiện rất rõ nét những kết quả trung gian (biến trung gian)

và những nhân tố ảnh hưởng (biến điều tiết) tới hiệu quả của các tố chất cá nhân của

nhà lãnh đạo. Một điểm đặc sắc khác nữa trong nghiên cứu của Judge, Piccolo và

Kosalka (2009) là đã xem xét đa chiều về các tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo bao

gồm: mặt tích cực và tiêu cực của các tố chất tích cực; mặt tiêu cực và tích cực của

các tố chất tiêu cực. Đây là cách tiếp cận đa chiều về tố chất cá nhân của nhà lãnh

đạo và tác động tới hiệu quả lãnh đạo.

Về cách phân nhóm các tố chất cá nhân, các tác giả này có kế thừa các kết

quả nghiên cứu trước đó và đề xuất đồng thời đo lường hiệu quả của một số tố chất

mới. Cụ thể, về tố chất tích cực, Judge, Piccolo và Kosalka (2009) sử dụng cách

phân nhóm của Trường phái 5 tố chất lớn (Big Five Traits Theory) bao gồm: Ham

hiểu biết, Sự tận tâm, Tính hướng ngoại, Sự ôn hòa, Khả năng chế ngự cảm xúc;

đồng thời bổ sung thêm 3 tố chất bao gồm: khả năng tự đánh giá bản thân, sự thông

minh và uy tín cá nhân. Về tố chất tiêu cực, Judge, Piccolo và Kosalka (2009) chỉ ra 4

2.2.2.1. Tự cao tự đại

tố chất bao gồm: Tự cao tự đại, Ngạo mạn, Tư tưởng thống trị, Thủ đoạn xảo quyệt.

Tự cao tự đại (Narcissism) hiểu theo nghĩa tiêu cực là sự kiêu căng, say mê bản

thân mình quá mức, tự cho mình là đặc biệt, là duy nhất và luôn luôn muốn nhận được

sự ca tụng, tán dương từ những người xung quanh (Judge, Piccolo và Kosalka, 2009).

Những người tự cao tự đại cũng có xu hướng coi thường, đánh giá thấp những người

khác, truyền đạt thông tin theo định kiến của mình và ra quyết định theo hướng nâng

cao danh tiếng hoặc có lợi cho bản thân. Chính vì vậy mà tố chất này không có lợi cho

quan hệ giữa các cá nhân do đó có tác động tiêu cực đến kết quả lãnh đạo (Blair,

Hoffman và Helland, 2008). Biểu hiện của “Tự cao tự đại” có thể thấy như sau:

• Say mê chính bản thân mình; tin mình là đặc biệt, duy nhất • Thích hành động phô trương, thù địch, gây ảnh hưởng • Có xu hướng đánh giá người khác thấp hơn bản thân mình • Ra quyết định nhằm đề cao danh tiếng bản thân mình

Mặt khác, các nhà nghiên cứu cũng đánh giá mặt tích cực của tố chất này.

Theo Deluga, kiêu hãnh và coi trọng bản thân là hai khía cạnh tích cực của tự cao tự

đại (Deluga, 1997). Tác giả này nghiên cứu trên 300 học viên sỹ quan quân sự và

thấy rằng những người xuất sắc nhất là những người có ý thức tự tôn và kiêu hãnh.

Họ rất quý trọng, coi trọng bản thân và điều này giúp họ điều chỉnh các hành vi để

không làm tổn hại thanh danh và hình ảnh của mình. Ngoài ra, những nhà lãnh đạo

tự cao tự đại cũng xốc vác, hào hiệp, cũng thích những hành động mang tính táo

bạo, đột phá do đó đôi khi rất có ích cho chiến lược và kết quản kinh doanh của

2.2.2.2. Ngạo mạn

doanh nghiệp (Judge, Piccolo và Kosalka, 2009).

Ngạo mạn (Hubris) là khi một người thể hiện sự kiêu căng, xấc xược, quá tự

tin, quá kiêu hãnh, tự cho là mình tài năng trên mọi sự đánh giá. Nhà lãnh đạo ngạo

mạn thường phản ứng gay gắt, chống lại, thậm chí có thái độ thù địch với những

nhận xét phản biện dù dưới bất cứ hình thức nào (Baumeister, Campell, Krueger và

Vohs, 2003). Họ cũng thường tin tưởng mạnh mẽ rằng mình có năng lực xuất chúng

hơn các nhà lãnh đạo khác do đó có thể đạt được những thành công vượt trội hơn

mà các nhà lãnh đạo khác không thể đạt tới – điều có thể ảnh hưởng xấu đến kết quả

hoạt động và làm giảm giá trị doanh nghiệp. Biểu hiện “Ngạo mạn” bao gồm:

• Quá tự tin, quá kiêu hãnh • Phản ứng thái quá, thù địch với các ý kiến trái chiều, ý kiến phản biện • Tin rằng mình có khả năng vượt trội và có thể đạt được các kết quả vượt trội,

thành công rực rỡ mà các nhà lãnh đạo khác không thể có.

Cũng giống tự cao tự đại, nhà lãnh đạo ngạo mạn kiêu hãnh và luôn đề cao

bản thân mình, họ tự tin vào năng lực của mình và tự tin trước đám đông. Trong

hoàn cảnh khó khăn, nhà lãnh đạo ngạo mạn có thể sẽ là một nhà lãnh đạo có quyền

lực, sức mạnh, có thể truyền được sự tự tin, phấn chấn, động viên được tinh thần

đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền (Judge, Piccolo và Kosalka, 2009). Ngoài ra,

những người ngạo mạn có thể được xem là tự tin và có mức độ cam kết cao trong

2.2.2.3. Tư tưởng thống trị

công việc, có xu hướng đổi mới và điều chỉnh nhanh chóng.

Nhà lãnh đạo có tư tưởng thống trị (Social Dominance) thường được mô tả

thích có địa vị xã hội cao, có vị trí quan trọng trong bất cứ tổ chức hay hệ thống nào

mà họ tham gia (Sidanius và Pratto, 2001). Họ cũng là người thích chủ trì, thích

kiểm soát các cuộc họp, thảo luận, trò chuyện và thích sự nổi bật, thích được đánh

giá cao. Nhà lãnh đạo có tư tưởng thống trị là người khao khát quyền lực, khi cần

thiết sẵn sàng gây sức ép hoặc bước lên người khác để đạt được mục tiêu. Biểu hiện

của “Tư tưởng thống trị” như sau:

• Muốn có địa vị trong bất cứ hệ thống / tổ chức nào mà mình tham gia • Thích chủ trì các cuộc hợp, thích thể hiện, thích nổi bật trong đám đông • Thích gây áp lực lên người khác • Luôn khao khát quyền lực

Trên khía cạnh tích cực, người thích nổi bật, thích có địa vị, thích được coi

trọng thường nổi bật với vai trò lãnh đạo một cách rất tự nhiên và do đó dễ được

đánh giá, dễ được đề cử vào những vị trí lãnh đạo có quyền lực. Đồng thời những

người này cũng có khao khát mãnh liệt về thành công do đó họ cũng có sức hấp dẫn

2.2.2.4. Thủ đoạn xảo quyệt

nhất định với những người sẵn sàng bị cuốn hút bởi họ.

Thủ đoạn xảo quyệt (Machiavellianism) được hiểu là sự xảo trá, thích lôi

kéo, vận động và sử dụng mọi phương tiện cần thiết để đạt được các mục tiêu về

chính trị. Nhà lãnh đạo có thủ đoạn là người có định hướng chính trị và hành vi

chính trị rõ ràng, thích kiểm soát những người dưới quyền và có những chiến thuật

rõ ràng trong quản lý. Một số người có năng lực thiên bẩm trong việc gây ảnh

hưởng lên người khác, những người còn lại đều biết cách sử dụng ngôn từ để thuyết

phục người khác một cách có chủ đích, thậm chí lạm dụng quyền lực địa vị để đạt

được mục tiêu của mình. Biểu hiện của “Thủ đoạn xảo quyệt” như sau: • Sử dụng thủ đoạn để lôi kéo, gây ảnh hưởng, kiểm soát nhân viên • Sử dụng bất cứ phương tiện nào để đạt được các mục tiêu chính trị • Lạm dụng quyền lực địa vị nhằm đạt được các lợi ích cá nhân

Mặt khác, nhà lãnh đạo khao khát địa vị xã hội và quyền lực thường sẵn sàng

sử dụng rất nhiều các chiến thuật, cách thức lãnh đạo và gây ảnh hưởng đến người

khác, họ đặc biệt chú trọng đến các khía cạnh tâm lý một cách rất tinh tế và nhạy

cảm (Yukl, 2002). Do đó, dưới góc độ này thì một nhà lãnh đạo thủ đoạn được xem

là người có tư duy chiến lược, có định hướng rất rõ ràng trong những hoàn cảnh

kinh doanh phức tạp hoặc trong những cơ quan công quyền. Nhà lãnh đạo có thủ

đoạn cũng được xem là người linh hoạt trong việc giải quyết những công việc có

cấu trúc rõ ràng hoặc không rõ ràng, có khả năng thiết lập các mối quan hệ chính trị

có ảnh hưởng lớn.

2.3. Kết quả lãnh đạo doanh nghiệp

2.3.1. Quan điểm về kết quả lãnh đạo

Theo Yulk (2002), không có định nghĩa tổng quát và thống nhất về kết quả

lãnh đạo dù nhiều nhà nghiên cứu đề cập đến và tiến hành đo lường kết quả lãnh

đạo như là đầu ra của hoạt động lãnh đạo. Có một số thuật ngữ tương đương được

sử dụng như kết quả lãnh đạo (leadership performance), đầu ra của hoạt động lãnh

đạo (leadership outcomes), thành tựu của nhà lãnh đạo (leader advancement), sự

vượt trội của nhà lãnh đạo (leader emergence) hay thậm chí hiệu quả lãnh đạo

(leadership effectiveness)... Nhìn chung dù sử dụng thuật ngữ gì thì kết quả lãnh

đạo cũng phản ánh sự thành công trong nghề nghiệp cá nhân của một nhà lãnh đạo,

kết quả làm việc / hoạt động của một nhóm hay một tổ chức. Trong mỗi tình huống

hoặc trường hợp cụ thể, định nghĩa cũng như biểu hiện của kết quả lãnh đạo sẽ được

xác đinh bởi chủ đích của nhà nghiên cứu.

Trong nghiên cứu này, tác giả định nghĩa:

“Kết quả lãnh đạo được hiểu là sự kết quả tác động của nhà lãnh đạo lên

nhân viên trực tiếp dưới quyền (bao gồm sự thỏa mãn trong công việc, cam kết gắn

bó với tổ chức, sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần) và tới môi trường làm

việc chung trong bộ phận, tổ chức mà cụ thể là năng lực tổ chức hoạt động và tư

tưởng sẵn sàng đổi mới”.

Kết quả lãnh đạo có thể bao gồm các chỉ tiêu định tính và định lượng như tác

giả đã trình bày trong Chương 1. Kết quả lãnh đạo (Leadership performance) và kết

quả hoạt động của một nhóm, tổ chức, doanh nghiệp (Operation / Business

Performance) có thể có sự giao thoa nhưng không đồng nhất và có sự khác biệt rõ

rệt. Trong khi các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động nghiên về đo lường các chỉ

tiêu tài chính, có thể lượng hóa thì các chỉ tiêu phản ánh kết quả lãnh đạo thiên về

các chỉ tiêu phi tài chính, khó lượng hóa, có độ trễ về thời gian và chịu ảnh hưởng

bởi các nhân tố hoàn toàn khác biệt so với các chỉ tiêu kết quả kinh doanh.

Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp lãnh đạo khác nhau, vai trò và mức độ ảnh

hưởng của họ đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp có thể trực tiếp, có thể

gián tiếp và không giống nhau. Do đó, việc lựa chọn một / một vài chỉ tiêu để đánh

giá kết quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo các cấp khác nhau tới kết quả hoạt động / kết

quả kinh doanh (Operation / Business performance) của doanh nghiệp là không thực

tế và ít có ý nghĩa. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo ở các cấp, dù với vai trò và nhiệm

vụ gì cũng có ảnh hưởng tới kết quả làm việc của nhân viên dưới quyền và có đóng

góp nhất định tới kết quả chung của doanh nghiệp (General performance).

Do đó, trong luận án, để đo lường kết quả lãnh đạo, tác giả chỉ sử dụng các chỉ

tiêu định tính, phi tài chính và gắn với nhân viên và môi trường làm việc trong doanh

nghiệp. Trong nội dung dưới đây tác giả sẽ trình bày các nhóm tiêu chí và các thang đo

được lựa chọn từ các nghiên cứu trước đó để đánh giá và đo lường kết quả lãnh đạo.

2.3.2. Tiêu chí đánh giá kết quả lãnh đạo doanh nghiệp

Dựa vào việc thống kê, phân nhóm và lựa chọn các kết quả nghiên cứu như

đã trình bày ở trên, tác giả sử dụng 5 nhóm chỉ tiêu dưới đây để đo lường kết quả

lãnh đạo của nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Sự thỏa mãn trong công việc (Nhóm A): Nhân viên thỏa mãn trong công việc

là người cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại của mình, làm việc một cách hăng hái

và nhiệt tình, thậm chí họ còn cảm thấy công việc rất thú vị và hấp dẫn và dường như

công việc không có lúc nào là kết thúc, luôn mở ra những công việc mới (Thun, 2009).

Hay như Pierro, Ciero, Bonaiuto, Knippenberg và Kruglanski (2005) cho rằng nhân

viên thỏa mãn trong công việc luôn thấy hài lòng với công việc của mình.

Cam kết gắn bó với tổ chức (Nhóm B): Thunn (2009) cho rằng, kết quả lãnh

đạo tốt là khi người lao động có ý định hoặc yên tâm gắn bó với nhóm, bộ phận, tổ

chức / doanh nghiệp đến hết thời gian làm việc của mình; họ cũng hào hứng, sẵn

sàng chia sẻ với người thân, bạn bè về nơi họ đang làm việc; người lao động cũng

cam kết gắn bó khi họ cảm thấy tổ chức / doanh nghiệp là một phần quan trọng, là

một phần của gia đình mình và sẵn sàng chia sẻ những khó khăn, thử thách. Trái lại

với những tiêu chí này, Pierro, Ciero, Bonaiuto, Knippenberg và Kruglanski (2005)

lại đo lường mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức / doanh nghiệp thông

qua mong muốn thay đổi công việc. Và đương nhiên là mong muốn này càng mạnh

mẽ thì mức độ cam kết gắn bó với tổ chức càng thấp và như vậy kết quả lãnh đạo

cũng ở mức độ hạn chế.

Sức khỏe tâm lý, sự thoải mái tinh thần (Nhóm C): Theo Thun (2009), lãnh

đạo tốt sẽ khiến nhân viên dưới quyền có một trạng thái tâm lý tốt khi làm việc

chẳng hạn như tập trung tốt hơn, cảm thấy mình là một phần hữu ích của tổ chức,

được tham gia vào quá trình ra quyết định, đối mặt và vượt qua những khó khăn dễ

dàng hơn, ít khi cảm thấy áp lực, bất hạnh, mất tự tin vào bản thân mình… Và kết

quả là sự thoải mái tinh thần và tâm lý tốt sẽ khiến họ làm việc tốt hơn và đạt được

kết quả cao hơn trong công việc.

Năng lực tổ chức hoạt động (Nhóm D): Theo Koene, Vogelaar và Soeters

(2002), năng lực tổ chức hoạt động là khả năng thiết lập và vận hành bộ phận / tổ

chức một cách có hiệu quả. Năng lực này thể hiện ở khả năng tổ chức công việc một

cách khoa học, mỗi nhân viên được phân công nhiệm vụ rõ ràng và nắm rõ nhiệm

vụ mà mình được phân công, đồng thời hiểu được những kỳ vọng về kết quả thực

hiện công việc.

Tư tưởng sẵn sàng đổi mới (Nhóm E): Knippenberg và Hogg (2003) cho

rằng sự sẵn sàng thay đổi được coi là một thang đo đánh giá kết quả lãnh đạo bên

cạnh động lực và kết quả làm việc của nhân viên dưới quyền, sự tuân thủ và chấp

hành của họ hay sự nhận thức về uy tín cá nhân của nhà lãnh đạo. Sự sẵng sàng hay

tư tưởng đổi mới cũng được đánh giá thông qua việc thử nghiệm và thực thi các ý

tưởng sáng tạo, tìm kiếm các cách tiếp cận mới... (Koene, Vogelaar và Soeters, 2002).

Bước 2, tác giả nhận thấy 3 nhóm tiêu chí đầu tiên gồm Nhóm A – Sự thỏa

mãn trong công việc, Nhóm B – Cam kết gắn bó với tổ chức và Nhóm C – Sức khỏe

tâm lý và sự thoải mái tinh thần có sự tương đồng với Nhóm tiêu chí Kết quả quản

trị nội bộ; 2 nhóm tiêu chí gồm Nhóm D – Năng lực tổ chức hoạt động và Nhóm E

– Tư tưởng sẵn sàng đổi mới trùng khớp quan điểm về lãnh đạo cải cách theo quan

điểm của Cavazotte, Moreno và Hickmann (2012) như đã trình bày ở trên. Do đó,

trong mô hình cuối cùng tác giả dự kiến có 2 biến phụ thuộc và điều chỉnh tên gọi

của hai nhóm này như sau:

• Kết quả lãnh đạo nhân viên (Gồm các chỉ tiêu của 3 nhóm A, B và C) • Kết quả lãnh đạo chung (Gồm các chỉ tiêu của 2 nhóm D và E)

2.4. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới

kết quả lãnh đạo doanh nghiệp

2.4.1. Căn cứ xây dựng mô hình

Tác giả sử dụng mô hình nghiên cứu của Cavazotte, Moreno, Hickmann

(2012) làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu cho luận án. Hai tác giả này

tiếp cận theo trường phái lãnh đạo cải cách (Transformational leadership) với

việc đề cao ảnh hưởng của các tố chất cá nhân như sự thông minh, nhân cách, trí

tuệ xúc cảm, kiến thức tới kết quả lãnh đạo. Cụ thể, Cavazotte, Moreno,

Hickmann (2012) nghiên cứu trên 134 nhà quản trị cấp trung của một công ty

dầu khí Brazil và thấy rằng có sự ảnh hưởng rõ rệt của trí tuệ xúc cảm tới sự cải

cách trong doanh nghiệp và lên kết quả hoạt động quản trị nội bộ của doanh

nghiệp trong khi những ảnh hưởng này của các tố chất cá nhân khác (Big five

traits theory) và sự thông minh là không rõ ràng. Trong nghiên cứu này, các tác

giả cũng đã sử dụng giới tính, kinh nghiệm của nhà lãnh đạo, và kích thước

nhóm như là các biến kiểm soát, có ảnh hưởng lên cả lãnh đạo cải cách và kết

quả hoạt động quản trị.

Tuy nhiên tác giả không sử dụng nguyên bản mô hình này mà có một số

điều chỉnh nhất định để phù hợp với mục tiêu và bối cảnh nghiên cứu. Các điều

chỉnh này cụ thể như sau:

Sử dụng cách thức tiếp cận và phân loại của Peterson và Seligman (2004) và

Judge, Piccolo và Kosalka (2009) làm cơ sở chính cho việc phân tích và đánh giá ảnh

hưởng của tố chất cá nhân (bao gồm cả tích cực và tiêu cực) tới kết quả lãnh đạo

trong doanh nghiệp.

Bổ sung một số chỉ tiêu đánh giá kết quả lãnh đạo nhằm đo lường chính xác và

chi tiết hơn kết quả lãnh đạo. Tuy nhiên, những bổ sung này mang tính chi tiết và cụ

thể, vẫn theo quan điểm tiếp cận ban đầu của Cavazotte, Moreno, Hickmann.

Nghiên cứu bối cảnh Việt Nam để bổ sung một số tố chất cá nhân mang

tính đặc thù chịu sự tác động của môi trường bên ngoài đồng thời xem xét thêm

một số nhân tố mới có chi phối đến sự ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh

đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp.

2.4.2. Mô hình nghiên cứu dự kiến

Dựa vào các căn cứ lý thuyết và tóm tắt kết quả các nghiên cứu trên đây, tác

giả dự kiến Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới

kết quả lãnh đạo doanh nghiệp như trong Hình 2.2 dưới đây.

Các biến độc lập: gồm 3 nhóm.

Nhóm các tố chất tích cực: Tố chất cá nhân tích cực của nhà lãnh đạo theo

cách định nghĩa của Peterson và Seligman (2004), được Thunn (2009) phát triển

thang đo. Nhóm này gồm 6 tố chất: Sự hiểu biết (Óc sáng tạo, ham hiểu biết, sẵn

sàng tiếp thu, ham học hỏi và khả năng bao quát); Lòng can đảm (Dũng cảm, kiên

trì, chính trực, nhiệt huyết – say mê); Tính nhân bản (Nhân ái, lòng tốt, giao tiếp xã

hội); Sự vượt trội (Cầu toàn, biết trân trọng, lạc quan, hài hước, có niềm tin); Sự

kiềm chế (Vị tha – độ lượng, khiêm tốn, cẩn trọng, kỷ luật – tự chủ) và Sự công

bằng (Tinh thần đồng đội, công tâm, khả năng dẫn dắt). Những tố chất này được dự

kiến có tác động thuận chiều, tích cực tới kết quả lãnh đạo hay nói cách khác những

nhà lãnh đạo có những tố chất này sẽ lãnh đạo một cách hiệu quả nhân viên dưới

quyền và mang lại kết quả tốt cho doanh nghiệp.

Sự hiểu biết

Lòng can đảm

Kết quả lãnh đạo nhân viên:

Tính nhân bản

Sự vượt trội

- Sự thỏa mãn trong công việc - Cam kết gắn bó với tổ chức - Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần

Sự kiềm chế

Sự công bằng

Tự cao tự đại

Ngạo mạn

Kết quả lãnh đạo chung: - Năng lực tổ chức hoạt động - Tư tưởng sẵn sàng đổi mới

Tư tưởng thống trị

Thủ đoạn xảo quyệt

Biến kiểm soát:

Các tố chất nhà lãnh đạo DNVN

Tuổi, giới tính, sở hữu

Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu (Dự kiến)

(Nguồn: Tác giả)

Nhóm các tố chất cá nhân tiêu cực: Tố chất cá nhân tiêu cực của nhà lãnh

đạo theo cách phân loại và định nghĩa của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) có đối

chiếu với nghiên cứu của các tác giả Rosenthal và Pittinski (2006); Morf và

Rhodewait (2001); Baumeister, Campbell, Kruger và Vohs (2003); Hayward và

Hambrick (1997); Sidanius và Pratto (2001); Altemeyer (2004); Goldberg (1990).

Nhóm này gồm 4 tố chất: Tự cao tự đại (Say mê bản thân, thích được ca tụng, đánh

giá thấp người khác); Ngạo mạn (Quá tự tin, không lắng nghe hay tiếp thu, tin rằng

mình vượt trội); Tư tưởng thống trị (Khao khát quyền lực, địa vị, thích làm chủ các

cuộc họp, hay gây sức ép lên người khác) và Thủ đoạn xảo quyệt (Thủ đoạn lôi kéo

vận động, đạt mục tiêu bằng mọi giá, lạm dụng quyền lực). Những tố chất này được

dự kiến là có tác động tiêu cực đến kết quả lãnh đạo.

Nhóm các tố chất cá nhân điển hình của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt

Nam: Như đã trình bày ở trên, theo quan điểm tiếp cận văn hóa, tác giả cũng đã làm

một nghiên cứu định tính để chỉ ra những tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo doanh

nghiệp trong bối cảnh văn hóa Việt Nam. Kết quả của nghiên cứu định tính này

được trình bày chi tiết trong Chương 3. Kết quả nghiên cứu này là căn cứ để hoàn

thiện mô hình nghiên cứu.

Các biến phụ thuộc: gồm 2 nhóm.

Nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả lãnh đạo nhân viên bao gồm: “Sự thỏa mãn trong

công việc”; “Cam kết gắn bó với tổ chức”; “Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần”.

Nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả lãnh đạo chung bao gồm: “Năng lực tổ chức

hoạt động” và “Tư tưởng sẵn sàng đổi mới”.

Các biến kiểm soát bao gồm các biến đã được các nghiên cứu trước đây ghi

nhận như tuổi tác, giới tính của nhà lãnh đạo, tại Việt Nam do đặc thù sở hữu tác giả

đã đưa thêm biến này vào trong mô hình.

2.5. Phương pháp nghiên cứu

2.5.1. Phương pháp phân tích và tổng hợp

Như đã trình bày ở trên, do các công trình nghiên cứu trong nước còn tương

đối hạn chế về số lượng, khác biệt về nội dung và góc độ tiếp cận, vì vậy tác giả chủ

yếu sử dụng nguồn tài liệu nước ngoài làm căn cứ cho việc lựa chọn cơ sở lý thuyết

và xác định khoảng trống nghiên cứu.

Cụ thể, về cơ sở dữ liệu, tác giả sử dụng công cụ ScienceDirect.com để

nghiên cứu và thống kê các kết quả nghiên cứu về lãnh đạo và tố chất cá nhân của

lãnh đạo. Tác giả nghiên cứu trên 1.000 kết quả đầu tiên và gần nhất với thuật ngữ

“Leadership + Trait theory” trong thời gian 6 tháng (12/2013 – 5/2014); sau đó tiếp

tục cập nhật các bài viết mới hơn và tìm kiếm thêm các bài viết được trích dẫn hoặc

có liên quan. Kết quả tìm kiếm mang lại rất nhiều các bài viết học thuật về lãnh đạo

và tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo trong các lĩnh vực, ngành nghề và phạm vi

nghiên cứu khác nhau. Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu về nhà lãnh đạo rất rộng

nên tác giả đã chọn lọc và chỉ tập trung xem xét các nghiên cứu về tố chất cá nhân

của nhà lãnh đạo trong kinh doanh, trong doanh nghiệp ở các quốc gia và trong các

nền văn hóa khác nhau, ở trong các doanh nghiệp có quy mô và thuộc các ngành

nghề kinh doanh khác nhau.

Tác giả đã tiến hành so sánh và đối chiếu các kết quả nghiên cứu đã được

chọn lọc theo những tiêu chí trên đây, ghi nhận những tố chất đã được đề cập và

phân tích của những công trình nghiên cứu trước, bổ sung những tố chất mới, những

cách định nghĩa, đặc điểm hoặc biểu hiện mới của những tố chất đã được nhắc đến.

Qua đó, lựa chọn những cách thức tiếp cận tố chất tích cực và tiêu cực phù hợp với

mục tiêu nghiên cứu và có tính ứng dụng thực tiễn cao trong kinh tế và kinh doanh.

Các nhà nghiên cứu về tố chất lãnh đạo sử dụng cả phương pháp định tính và

phương pháp định lượng. Trong đó các phương pháp định tính thường được lựa

chọn bao gồm phỏng vấn định tính, nhóm tập trung, nghiên cứu tài liệu, phiếu hỏi

với câu hỏi mở, phân tích nội dung bài phát biểu của lãnh đạo, quan sát các cuộc

họp…Các nghiên cứu định tính thường nhằm tìm ra những tố chất, đặc điểm,

hànhvi, cách thức, bối cảnh tình huống, mức độ chấp nhận / đánh giá của nhân

viên… khiến cho hoạt động lãnh đạo có kết quả tốt / hiệu quả hoặc ngược lại.

Phương pháp định lượng được sử dụng phổ biến nhất là phương pháp điều tra bảng

hỏi, phương pháp này thường được sử dụng nhằm đánh giá mức độ tác động của

các tố chất cá nhân, theo 1 cách tiếp cận và phân loại nhất định, tới kết quả hoạt

động / kết quả lãnh đạo / hiệu quả lãnh đạo. Như vậy, việc tác giả sử dụng kết hợp

cả hai phương pháp định tính và định lượng trong nghiên cứu của mình là có ý

nghĩa và là cơ sở để đạt được mục tiêu nghiên cứu.

Thuật ngữ: Các tác giả sử dụng nhiều thuật ngữ để miêu tả những đặc điểm

của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tới kết quả lãnh đạo, kết quả hoạt động. Các thuật

ngữ này có thể là tính cách, cá tính (Character); đặc tính, đặc điểm (Characteristics);

tố chất, nét tiêu biểu (Traits); giá trị cá nhân (Personal value); nhân cách

(Personality)… Thống nhất trong luận án, tác giả sử dụng thuật ngữ tố chất (Trait)

để mô tả đặc điểm trong tính cách cá nhân của mỗi người, cụ thể ở đây là nhà lãnh

đạo doanh nghiệp.

Cách tiếp cận: Hầu hết các tác giả nghiên cứu tố chất cá nhân mang tính xuôi

chiều / một chiều, nghĩa là phân loại tố chất cá nhân thành hai nhóm chính là tố chất

tích cực và tố chất tiêu cực, từ đó xem xét tác động tích cực của tố chất tích cực và

tác động tiêu cực của tố chất tiêu cực. Tuy nhiên cũng có tác giả (Judge, Piccolo và

Kolsaka, 2009) xem xét ảnh hưởng của tố chất cá nhân một cách đa chiều hơn bao

gồm cả khía cạnh tích cực và tiêu cực của tố chất tích cực và ngược lại. Tuy nhiên,

dù mỗi tố chất đều có tính hai mặt những rõ ràng là sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc

tiêu cực là chủ yếu và nổi trội hơn khía cạnh còn lại. Do đó, để thống nhất cách tiếp

cận và phân tích, trong phạm vi luận án, tác giả chỉ đặt và kiểm định các giả thuyết

nghiên cứu sự ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo căn

cứ trên khía cạnh nổi trội của mỗi tố chất.

Phân loại, định nghĩa tố chất: Có sự trùng lặp nhất định trong cách phân loại,

định nghĩa tố chất. Về cơ bản các nhà nghiên cứu phân nhóm thành hai nhóm gồm

tố chất tích cực và tố chất tiêu cực, tuy nhiên, mỗi tác giả / nhóm tác giả lại lựa chọn

và đánh giá tác động của một số tố chất nhất định. Trong đó, có một số nhóm chính

như sau: Lý thuyết 5 tố chất lớn (Big Five Traits Theory), nhóm 3 tố chất tiêu cực

(Tự cao tự đại, thủ đoạn xảo quyệt, sựt hiếu ổn định về tâm lý)... Trong phạm vi

luận án tác giả không lựa chọn rời rạc từng tố chất trong các nghiên cứu khác nhau

mà lựa chọn cách phân loại của Peterson và Seligman (2004) cho nhóm tố chất tích

cực và cách phân loại của Judge, Piccolo và Kolsaka (2009) làm sơ sở lý thuyết cho

luận án. Hai cách phân loại này có sự tương đồng nhất định với hai nhóm ở trên

nhưng có phát triển và bổ sung, đồng thời phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của

luận án. Lý do lựa chọn và nội dung cụ thể của hai cách tiếp cận này đã được trình

bày chi tiết trong Chương 2 – Cơ sở lý thuyết.

Các yếu tố ảnh hưởng: Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra sự khác biệt giữa các cá

nhân sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả lãnh đạo. Sự khác biệt này có thể ở cấp bậc lãnh

đạo, mức độ biểu hiện của các tố chất, giới tính, lĩnh vực hoạt động… Trong phạm vi

luận án, tác giả cũng xem xét và nghiên cứu những yếu tố này bao gồm lĩnh vực hoạt

động, quy mô hoạt động, cấp bậc lãnh đạo, phạm vi lãnh đạo, kinh nghiệm làm việc,

thời gian tại nhiệm, tuổi tác, giới tính… khiến cho sự ảnh hưởng của tố chất cá nhân

tới kết quả hoạt động có thể có sự khác biệt. Ngoài ra, trong các nền văn hóa khác

nhau, các tố chất có thể có ảnh hưởng nhiều hoặc không đáng kể hoặc không ảnh

hưởng. Trong phạm vi luận án, tác giả chưa có điều kiện để so sánh sự khác biệt của

các tố chất lãnh đạo này giữa các nền văn hóa khác nhau. Tuy nhiên, trong mẫu điều

tra, tác giả đã cố gắng đảm bảo tính đại diện theo nhiều yếu tố, trong đó có yếu tố

vùng miền để giảm tối đa sự khác biệt văn hóa vùng làm sai lệch kết quả tính toán.

Về đo lường kết quả lãnh đạo, tác giả nhận thấy các tiêu chí định tính, phi tài

chính được lựa chọn nhiều hơn các tiêu chí định lượng, tài chính do đó tác giả cũng

các tiêu chí định tính, phi tài chính để đo lường kết quả lãnh đạo. Các thang đo cụ

thể cho từng tiêu chí được chọn lọc từ kết quả của các nhà nghiên cứu trước, có sự

điều chỉnh để phù hợp với đối tượng nghiên cứu và đối tượng trả lời bảng hỏi.

Ngoài ra, phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết còn được sử dụng để

thống kê các tố chất cá nhân nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong bối cảnh lãnh đạo cụ thể,

ở đây là bối cảnh tự nhiên, kinh tế, xã hội và thể chế Việt Nam. Tác giả đã thống kê các

công trình nghiên cứu về tố chất cá nhân của người Việt Nam dưới sự tác động của các

yếu tố bối cảnh nói trên, sau đó thống kê các tố chất phổ biến và phỏng vấn chuyên gia

để tìm ra các tố chất cá nhân điển hình của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Nội dung của

phương pháp phỏng vấn sẽ được trình bày trong mục 2.5.2 dưới đây.

Kết quả phân tích và tổng hợp lý thuyết về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo sẽ

được trình bày trong, mục 3.1. “Tố chất cá nhân nhà lãnh đạo trong bối cảnh Việt

Nam” và kết quả phỏng vấn chuyên gia sẽ được trình bày chi tiết trong mục 3.2.

“Phỏng vấn chuyên gia về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam”.

2.5.2. Phương pháp định tính – Phỏng vấn chuyên gia

Tác giả nhận thấy, tính cách của con người nói chung và tính cách của nhà

lãnh đạo nói riêng chịu ảnh hưởng lớn của môi trường văn hóa, chính trị, giáo dục

mà trong đó họ được sinh ra, đào tạo và trưởng thành. Do đó, tác giả tiến hành

nghiên cứu về cơ sở hình thành văn hóa và chính trị Việt Nam, sự tác động của môi

trường chính trị và các yếu tố văn hóa này tới tính cách của người Việt Nam nói

chung và nhà lãnh đạo Việt Nam nói riêng. Qua đó tìm ra những nét tính cách nổi

trội do môi trường văn hóa và thể chế chính trị ảnh hưởng.

Tiếp đó, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia, phỏng vấn sâu một số các

chuyên gia giảng dạy và nghiên cứu về lãnh đạo, văn hóa, nhà quản lý để chọn lọc

một số những tố chất điển hình đại diện cho nét tính cách của con người Việt Nam

nói chung và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam riêng. Quá trình phỏng vấn

này cũng là căn cứ giúp tác giả đề xuất các thang đo nhằm đo lường sự biểu hiện của

chính các tố chất này. Các chuyên gia được lựa chọn phỏng vấn trên cơ sở kiến thức

và kinh nghiệm trong nghiên cứu, giảng dạy và tư vấn có liên quan đến đề tài luận án.

Bảng 2.9. Nội dung phỏng vấn chuyên gia

TT

Ghi chú

Nội dung phỏng vấn

1 Cơ sở khoa học của mô hình nghiên cứu?

2 Sự phù hợp của cách tiếp cận tố chất tích cực (Peterson và Seligman, 2004) và tiêu cực (Judge, Piccolo và Kolsaka, 2009) khi nghiên cứu tố chất cá nhân nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam?

3 Các biểu hiện và thang đo của từng tố chất?

4 Các biểu hiện và thang đo kết quả lãnh đạo

- Căn cứ sơ bộ chọn lọc các biến quan sát, thang đo.

- Hoàn thiện bảng hỏi.

5 Xin ý kiến về bảng hỏi: Các phần chính của bảng hỏi; mức độ chính xác / dễ dàng / rõ ràng của câu hỏi; mức độ cần thiết / ý nghĩa của một / một số câu hỏi?

6 Dự kiến các mối quan hệ trong mô hình.

Mô hình nghiên cứu.

7 Dự kiến sự khác biệt giữa các nhóm về kết quả nghiên cứu.

8 Những đặc điểm chính trong văn hóa Việt Nam ảnh hưởng đến tố chất

cá nhân của người Việt?

9 Những tố chất cá nhân (được ghi nhận dựa trên kết quả thống kê) có

điển hình cho tính cách người Việt Nam không?

10 Những tố chất cá nhân nào điển hình của nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở

Việt Nam?

11 Biểu hiện của những tố chất cá nhân điển hình của nhà lãnh đạo doanh

nghiệp ở Việt Nam?

Tố chất cá nhân điển hình của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam và thang đo.

12 Đề xuất một / một vài tố chất cá nhân mà chuyên gia thấy là tiêu biểu

cho tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam?

(Nguồn: Tác giả)

Chi tiết thông tin về chuyên gia được phỏng vấn, thời gian và thời lượng

phỏng vấn, địa điểm phỏng vấn được trình bày trong Phụ lục 3.

Nội dung phỏng vấn từng chuyên gia được trình bày trong Bảng 2.9 dưới

đây. Tùy vào lĩnh vực chuyên môn và mức độ chuyên sâu, nội dung phỏng vấn từng

chuyên gia tập trung xoáy sâu ở một số nội dung khác nhau tuy nhiên các chuyên

gia đều được phỏng vấn về 12 nội dung được trình bày trong bảng dưới đây.

2.5.3. Phương pháp định lượng – Điều tra bảng hỏi

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng sau phương pháp tổng

hợp lý thuyết và phương pháp định tính nhằm đo lường ảnh hưởng của tố chất cá

nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp.

2.5.3.1. Lựa chọn và phát triển thang đo

Về thang đo tố chất cá nhân tích cực của nhà lãnh đạo: tác giả sử dụng

thang đo của tác giả Thun (2009) phát triển dựa trên cách phân loại và định nghĩa tố

chất của Peterson và Seligman (2004). Trong đó, 6 tố chất cá nhân cơ bản gồm Sự

hiểu biết, Lòng cam đảm, Tính nhân bản, Sự vượt trội, Sự kiềm chế và Sự công

bằng được mô tả bới 24 tố chất thành phần và cũng được đo lường bằng 24 thang đo

tương ứng. Chi tiết 24 thang đo này được trình bày trong Bảng 2.10 dưới đây.

Về thang đo tố chất tiêu cực của nhà lãnh đạo: Tác giả phát triển thang đo

dựa trên các định nghĩa tố chất của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) và đối chiếu

của 3 tác giả này với các nghiên cứu của Rosenthal và Pittinski (2006); Morf và

Rhodewait (2001; Baumeister, Campbell, Kruger và Vohs (2003); Hayward và

Hambrick (1997); Sidanius và Pratto (2001); Altemeyer (2004) và Goldberg (1990).

Nhóm này có 4 tố chất gồm Tự cao tự đại, Ngạo mạn, Tư tưởng thống trị, Thủ đoạn

xảo quyệt được đo bằng 14 thang đo.

Ngoài ra, trong nhóm biến độc lập còn có nhóm tố chất cá nhân điển hình

của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, xem xét ảnh hưởng của môi trường

bên ngoài tới tố chất cá nhân nhà lãnh đạo. Đây là một trong những đóng góp mới

của tác giả, do tác giả nghiên cứu phát hiện và phát triển thang đo từ các kết quả

tổng hợp lý thuyết và phỏng vấn chuyên gia. Nội dung của các thang đo tố chất cá

nhân của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam được trình bày ở cuối chương 3, sau

khi có kết quả nghiên cứu định tính để hoàn thiện mô hình nghiên cứu.

Bảng 2.10. Thang đo tố chất cá nhân tích cực của nhà lãnh đạo

TT

Tố chất

Thang đo

I

Sự hiểu biết

1 Óc sáng tạo

Sẵn sàng tiếp thu

Tìm kiếm những cách duy nhất để thực hiện công việc hoặc giải quyết vấn đề. Thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tính khám phá. Sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của người khác. Thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu biết ở nhiều lĩnh vực.

2 Ham hiểu biết 3 4 Ham học hỏi 5 Khả năng bao quát Có khả năng đánh giá tình hình, bao quát công việc.

II Lòng can đảm

Sẵn sàng chấp nhận rủi ro, khó khăn bảo vệ điều mình cho là đúng. Kiên trì theo đuổi, hoàn thành mọi việc cho dù có nhiều khó khăn, trở ngại. Dám chịu trách nhiệm với hành vi, lời nói, thất bại… của mình. Hăng hái, nhiệt huyết, say mê với tất cả những gì mình làm.

6 Dũng cảm 7 Kiên trì 8 Chính trực 9 Nhiệt huyết, say mê

III Tính nhân bản

10 Nhân ái 11 Lòng tốt 12 Giao tiếp xã hội

Biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên. Rộng rãi với người khác (thời gian, nguồn lực, tài chính…) Biết cách động viên người khác.

IV Sự công bằng

Đối xử công bằng, không định kiến đối với nhân viên dưới quyền.

13 Tinh thần đồng đội Hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn cá nhân mình. 14 Công tâm 15 Khả năng dẫn dắt Có khả năng tập hợp, động viên… các thành viên nhóm cùng hoàn thành

công việc.

V

Sự kiềm chế

16 Vị tha, độ lượng Vị tha, chấp nhận thiếu sót, lỗi lầm của nhân viên; sẵn sàng trao cho họ cơ

hội khác. Không tìm kiếm danh tiếng hay sự ghi nhận công trạng cho bản thân Cẩn trọng trong công việc, tránh những rủi ro hoặc đáng tiếc quá lớn về sau. Có tính kỷ luật, bình tĩnh ngay cả khi gặp khó khăn hay căng thẳng.

17 Khiêm tốn 18 Cẩn trọng 19 Tự chủ, kỷ luật

VI Sự vượt trội

Đòi hỏi cao đối với công việc, hướng đến sự hoàn hảo. Ghi nhận và đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên dưới quyền. Tin tưởng vào tương lai, tin rằng nỗ lực sẽ mang lại kết quả tốt. Hài hước và khiến mọi người vui vẻ, giảm căng thẳng khi làm việc. Có lòng tin vào tự nhiên, tôn giáo, lực lượng siêu nhiên…

20 Cầu toàn 21 Biết trân trọng 22 Lạc quan 23 Hài hước 24 Có niềm tin

(Nguồn: Thun, 2009 phát triển dựa trên định nghĩa của Peterson và Seligman, 2004)

Bảng 2.11. Thang đo tố chất tiêu cực của nhà lãnh đạo

I

Thang đo Tự cao tự đại

Say sưa nói về bản thân, công việc và thành công của chính mình.

25 26 Tin rằng mình là đặc biệt và thích được khen ngợi, ca tụng. 27 Có xu hướng đánh giá người khác thấp hơn chính bản thân mình. 28 Ra quyết định hướng đến việc nâng cao danh tiếng bản thân.

Tác giả phát triển thang đo dựa trên định nghĩa của Judge Piccolo và Kosalka (2009) đối chiếu với nghiên cứu của Rosenthal và Pittinski (2006); Morf và Rhodewait (2001)

II Thang đo Ngạo mạn

Phản ứng với các ý kiến phản biện, dù với hình thức nào.

29 Quá tự tin và kiêu hãnh với hiểu biết, kinh nghiệm, năng lực của bản thân. 30 31 Tin rằng mình có khả năng vượt trội để thành công mà nhà lãnh đạo khác không có.

Tác giả phát triển thang đo dựa trên định nghĩa của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) đối chiếu với nghiên cứu của Baumeister, Campbell, Kruger và Vohs (2003); Hayward và Hambrick (1997)

III Thang đo Tư tưởng thống trị

32 Trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng muốn có địa vị, cũng muốn được coi trọng. 33 Khi thấy cần thiết có thể gây sức ép hoặc bước lên người khác để đạt mục tiêu. 34 Thích làm chủ các cuộc họp, thảo luận. 35 Khao khát quyền lực.

Tác giả phát triển thang đo dựa trên định nghĩa của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) đối chiếu với nghiên cứu của Sidanius và Pratto (2001); Altemeyer (2004)

IV Thủ đoạn xảo quyệt

Sử dụng thủ đoạn để lôi kéo, vận động nhân viên nhằm kiểm soát / gây ảnh hưởng.

Sử dụng bất cứ phương tiện nào để đạt được mục tiêu chính trị.

36 37 38 Lạm dụng quyền lực địa vị nhằm đạt được các lợi ích cho cá nhân.

Tác giả phát triển thang đo dựa trên định nghĩa của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) đối chiếu với nghiên cứu của Goldberg (1990)

(Nguồn: Judge, Piccolo và Kosalka, 2009)

Về thang đo kết quả lãnh đạo: Tác giả sử dụng thang đo của các tác giả

Piero, Cicero, Bonaiuto, Knippenberg và Kruglanski (2005); Reave (2005); Thun

(2009); Koene, Vogelaar và Soeters (2002); Knippenberg và Hogg (2003). Kết quả

lãnh đạo gồm Kết quả lãnh đạo nhân viên (Sự thỏa mãn trong công việc, Cam kết

gán bó với tổ chức, Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần) và Kết quả lãnh đạo

chung (Năng lực tổ chức hoạt động và Tư duy sẵn sảng đổi mới). Kết quả lãnh đạo

gồm 15 thang đo, được trình bày chi tiết trong Bảng 2.12.

Bảng 2.12. Thang đo kết quả lãnh đạo

I 1 2 3

Kết quả lãnh đạo nhân viên Sự thỏa mãn trong công việc Tôi cảm thấy rất hài lòng và thỏa mãn với công việc hiện tại của mình Hàng ngày tôi làm việc rất nhiệt tình và hăng hái. Tôi thấy công việc / nghề hiện tại của mình rất thú vị và rất có ý nghĩa.

Thang đo của Piero, Cicero, Bonaiuto, Knippenberg và Kruglanski (2005); Reave (2005); Thun (2009)

II Cam kết gắn bó với tổ chức 4 5 6

Tôi rất vui nếu được làm việc lâu dài với công ty mình đang làm việc. Tôi thích kể với bạn bè, người thân và những người khác về nơi tôi làm việc. Tôi cảm thấy những khó khăn của doanh nghiệp như chính vấn đề của cá nhân.

Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần Tôi có thể tập trung tốt vào những việc đang làm.

Thang đo của Piero, Cicero, Bonaiuto, Knippenberg và Kruglanski (2005); Reave (2005); Thun (2009) III 7 8 9

Tôi có nhiều lý do để tìm thấy niềm vui trong công việc mình đang thực hiện. Tôi ít thấy đau khổ, thất vọng, mất tự tin, hay cảm thấy vô dụng khi làm việc.

Thang đo của Thun (2009)

Kết quả lãnh đạo chung

IV Năng lực tổ chức hoạt động 10 Tôi thấy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp rất khoa học và phù hợp. 11 Công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên có nhiệm vụ cụ thể. 12 Mỗi nhân viên hiểu nhiệm vụ và mục tiêu mình cần phải đạt được.

Thang đo của Koene, Vogelaar và Soeters (2002)

Tư tưởng sẵn sàng đổi mới

V 13 Rất nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm. 14 Mọi người được khuyến khích đưa ra ý tưởng mới, cách thức – phương pháp mới. 15 Doanh nghiệp có nhiều sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, sáng tạo.

Thang đo của Koene, Vogelaar và Soeters (2002); Knippenberg và Hogg (2003)

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả )

2.5.3.2. Phiếu điều tra và hoàn thiện phiếu điều tra

Xây dựng phiếu điều tra: Do trong mô hình còn có nhóm các tố chất đặc

trưng của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam nên, trên thực tế, bước xây dựng và

hoàn thiện phiếu điều tra được thực hiện sau khi có kết quả nghiên cứu của Chương

3 nhằm xác định được tố chất và thang đo các tố chất này.

Tuy nhiên, để đảm bảo tính logic trong kết cấu của luận án, tác giả sẽ trình

bày ngay dưới đây các bước cơ bản trong việc xây dựng và hoàn thiện phiếu điều

tra, cũng như các phần chính của phiếu điều tra. Mặt khác, do phần dung lượng của

chương 3 lớn, nội dung quan trọng và là đóng góp mới của tác giả, do đó được tách

thành 1 chương riêng. Phần bổ sung kết quả nghiên cứu các tố chất cá nhân của nhà

lãnh đạo Việt Nam và thang đo sẽ được trình bày cuối Chương 3.

Nghiên cứu định lượng sơ bộ: Để hoàn thiện phiếu điều tra trước khi tiến

hành điều tra chính thức trên diện rộng, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia và

điều tra sơ bộ. Điều tra sơ bộ được tiến hành trên phạm vi hẹp, tại Hà Nội với quy

mô mẫu 55. Mục đích của điều tra sơ bộ nhằm hoàn thiện phiếu điều tra, tránh

những sai sót, hiểu lầm trong quá trình trả lời phiếu, tránh các lỗi chính tả, in ấn.

Kết quả điều tra thử được kết hợp với kết quả phỏng vấn chuyên gia để hoàn thiện

phiếu trước khi điều tra chính thức.

Kết cấu phiếu điều tra: Ngoài lời giới thiệu, phiếu điều tra gồm có 3 phần.

Phần 1: Phần thông tin chung. Phần này nhằm thu thập thông tin về doanh nghiệp,

thông tin về người trả lời và thông tin về đối tượng nghiên cứu (chính là cấp trên trực tiếp

của người trả lời phiếu). Phần thông tin chung gồm có 19 câu từ câu 1 đến câu 19.

Phần thông tin doanh nghiệp bao gồm:

• Thống kê về ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh (Nhóm lại thành 15 nhóm

ngành trên cơ sở 21 nhóm ngành theo Quyết định số 10/2007/QĐ-TTg).

• Loại hình doanh nghiệp, sở hữu vốn chi phối. • Quy mô doanh nghiệp: Vốn ĐKKD, doanh thu bình quân / năm từ 2010-

2013, tổng số lao động trong doanh nghiệp...

Phần thông tin về người trả lời bao gồm:

• Giới tính, tuổi tác • Vị trí công việc hiện tại, số lượng nhân viên dưới quyền • Số năm kinh nghiệm, thời gian làm việc với cấp trên trực tiếp...

Phần thông tin về đối tượng nghiên cứu:

• Giới tính, tuổi

• Số lượng nhân viên dưới quyền • Trình độ chuyên môn (thể hiện qua bằng cấp) • Thời gian làm việc tại doanh nghiệp, thời gian tại nhiệm...

Phần 2: Phần đánh giá tố chất lãnh đạo. Phần này gồm 38 câu hỏi nhằm

đánh giá 3 nhóm tố chất của nhà lãnh đạo.

• Nhóm tố chất tích cực: gồm 24 câu, từ câu 20 đến 43, đo lường 6 tố chất. • Nhóm tố chất tiêu cực: gồm 14 câu, từ câu 44 đến 57, đo lường 4 tố chất. • Nhóm tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo Việt Nam: gồm 12 câu, từ câu 58 đến

69, đo lường 3 tố chất.

Phần 3: Phần đánh giá kết quả lãnh đạo. Phần này gồm 15 câu hỏi nhằm đánh

2.5.3.3. Điều tra chọn mẫu

giá kết quả lãnh đạo nhân viên và kết quả lãnh đạo chung từ câu 70 đến câu 84.

Đối tượng nghiên cứu: Tố chất của nhà lãnh đạo cấp cao và cấp trung

trong doanh nghiệp; sự ảnh hưởng của những tố chất này đến kết quả lãnh đạo

doanh nghiệp.

Đơn vị nghiên cứu: Đơn vị nghiên cứu là nhà lãnh đạo cấp cao và cấp trung

trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc điều tra trực tiếp các nhà lãnh đạo này về tố

chất cá nhân và kết quả lãnh đạo của họ là không khách quan và do đó khó chính

xác. Chính vì vậy đối tượng điều tra được chọn là nhân viên trực tiếp dưới quyền.

Họ được hỏi về tố chất cá nhân và kết quả lãnh đạo của cấp trên trực tiếp. Trong đó,

kết quả lãnh đạo chung được hiểu là năng lực tổ chức hoạt động và tư duy sẵn sàng

đổi mới có thể ở cấp độ phòng ban, doanh nghiệp mà nhà lãnh tạo tạo ra được thông

qua việc thiết lập môi trường làm việc cho bộ phận mà họ phụ trách.

Phạm vi nghiên cứu: Điều tra khoảng 800 - 1000 nhà quản trị cấp trung và

cơ sở trong các doanh nghiệp để có được những đánh giá của họ về tố chất cá nhân

và kết quả lãnh đạo của cấp trên trực tiếp. Do hạn chế về nguồn lực (tài chính, thời

gian, khả năng tiếp cận...), tác giả không thể sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu

nhiên mà sử dụng phương pháp thuận tiện.

Mặc dù lựa chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện nhưng để đảm bảo tính

đại diện, tác giả đã cố gắng phân bổ số phiếu điều tra dự kiến theo các vùng kinh tế

trên phạm vi toàn quốc. Ngoài ra, tác giả cũng cố gắng điều tra các doanh nghiệp

thuộc các lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề, loại hình doanh nghiệp, chủ sở hữu

khác nhau để có thể chỉ ra sự khác biệt giữa các nhóm này. Dự kiến phân bổ và thực

tế số lượng phiếu điều tra theo khu vực địa lý được trình bày chi tiết trong Bảng

2.13. Các thông tin chi tiết khác về đặc điểm của mẫu nghiên cứu được trình bày

trong phần đầu Chương 4.

Bảng 2.13. Dự kiến phân bổ và thực tế số phiếu điều tra

Thực tế

TT

Vùng kinh tế

Phiếu

Tỉnh / Thành phố Hà Nội

Dự kiến (Phiếu) 240 – 300

323

Tỷ lệ (%) 40.1

5.8

4.8

2 3 4 5 6 7

Sơn La Nghệ An Đà Nẵng Đăk Lăk TP HCM Cần Thơ

Đông Bắc Bộ và Đồng bằng sông Hồng Tây Bắc Bộ Bắc Trung Bộ Duyên hải miền trung Tây Nguyên Đông Nam Bộ Tây Nam Bộ Tổng số

80 – 100 80 – 100 80 – 100 80 – 100 160 – 200 80 – 100 800 – 1000

11.4 92 26.3 212 11.5 93 806 100.0 (Nguồn: Tác giả) Thời gian điều tra: Thời gian điều tra được tiến hành trong 5 tháng (từ tháng

4/2014 đến tháng 8/2014).

Phương pháp điều tra: Phát bảng hỏi trực tiếp, có hướng dẫn tại các lớp học

viên cao học ngành Quản trị kinh doanh thông qua giảng viên, giáo viên chủ nhiệm

hoặc thông qua người quản lý lớp học.

Người trả lời được yêu cầu đánh giá về tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo

thông qua 5 mức độ thường xuyên (1.Hoàn toàn không – 2.Hiếm khi – 3.Thỉnh

thoảng – 4.Khá thường xuyên – 5.Thường xuyên) ở một số biểu hiện về tính cách

chẳng hạn như “Thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tính

khám phá” hay “Giải quyết công việc theo tư duy ngắn hạn, nhiệm kỳ, mang tính

đối phó, thiếu triệt để”.

Về đo lường kết quả làm việc, người trả lời được yêu cầu thể hiện sự đồng

tình của mình đối với các nhận định như “Doanh nghiệp có nhiều sáng kiến, ý

tưởng mới mẻ, sáng tạo.” hay “Công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên có

nhiệm vụ cụ thể” ở các mức độ (1.Hoàn toàn không đồng ý – 2.Không đồng ý – 3.

Bình thường – 4.Đồng ý – 5.Hoàn toàn đồng ý).

Phương pháp xử lý số liệu: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân

tích nhân tố, phương pháp hồi quy tuyến tính trên phần mềm SPSS 16.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Như vậy, trong chương 2 tác giả tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết cho

nghiên cứu về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới hoạt động lãnh đạo

doanh nghiệp. Cơ sở lý thuyết này là căn cứ để xây dựng mô hình nghiên cứu và

hình thành các giả thuyết nghiên cứu. Theo đó, tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo

được thể hiện ở 3 nhóm tố chất (trong đó nhóm tố chất thứ 3 sẽ được trình bày chi

tiết trong chương 3); kết quả lãnh đạo được đo lường thông qua 2 nhóm, 8 chỉ tiêu.

Bảng 2.14. Tổng hợp tố chất cá nhân và tiêu chí đo lường kết quả lãnh đạo

Tố chất

Nguồn gốc định nghĩa / thang đo

Sử dụng cách phân loại và định nghĩa của Peterson và Seligman (2004), thang đo do Thun (2009) phát triển.

Sự hiểu biết Lòng can đảm Tính nhân bản Sự vượt trội Sự kiềm chế Sự công bằng Tự cao tự đại

Tư tưởng thống trị

Phát triển thang đo dựa trên định nghĩa của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) đối chiếu với nghiên cứu của: • Rosenthal và Pittinski (2006); Morf và Rhodewait

TT 1 2 3 4 5 6 7 8 Ngạo mạn 9 10 Thủ đoạn xảo quyệt

(2001)

• Baumeister, Campbell, Kruger và Vohs (2003); Sidanius và Pratto (2001); Altemeyer (2004)

• Goldberg (1990)

Chỉ tiêu

Nguồn gốc định nghĩa / thang đo

Sự thỏa mãn trong công việc Sử dụng thang đo của các tác giả:

TT 1 2 Cam kết gắn bó 3

Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần

• Noel Balliett Thun (2009) • Koene, Vogelaar và Soeters (2002) • Piero, Cicero, Bonaiuto, Knippenberg và

Kruglanski (2005)

4 Năng lực tổ chức hoạt động Tư tưởng sẵn sàng đổi mới 5

• Reave (2005) • Knippenberg và Hogg (2003)

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

CHƯƠNG 3

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH – TỐ CHẤT CÁ NHÂN NHÀ

LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH

3.1. Nghiên cứu các tố chất cá nhân điển hình của người Việt Nam do ảnh

hưởng của môi trường bên ngoài

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng tố chất của một cá nhân hay

một nhà lãnh đạo chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố, trong đó có các nhân tố từ

môi trường bên ngoài. Do đó tác giả tiến hành nghiên cứu sự ảnh hưởng của bối

cảnh môi trường tới tố chất và các đặc điểm tính cách của người Việt Nam, gồm:

• Các đặc điểm về điều kiện tự nhiên • Các đặc điểm về kinh tế – xã hội – tôn giáo và các yếu tố ngoại nhập • Các đặc điểm về tâm lý chính trị và tư tưởng chính trị.

Trong 3 nhân tố kể trên, hai nhân tố đầu tiên cũng chính là những nhân tố tác

động tới quá trình văn hóa việt nam. Do đó, trong quá trình nghiên cứu sự tác động

của văn hóa tới tố chất của người Việt Nam, tác giả tiến hành nghiên cứu sự tác

động của các yếu tố tác động tới quá trình văn hóa Việt Nam tới tố chất của con

người Việt Nam. Trong đó, yếu tố tự nhiên được coi là cơ sở đầu tiên của văn hóa;

yếu tố kinh tế - xã hội và các yếu tố ngoại nhập đóng một vai trò quan trọng trong

việc hình thành văn hóa Việt Nam, một quốc gia được coi là “ngã tư đường của các

cư dân và các nền văn minh” (Trần Quốc Vượng và cộng sự, 2006).

3.1.1. Các tố chất do ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên

Điều kiện tự nhiên ở Việt Nam phong phú và đa dạng, vừa giàu có vừa khắc

nghiệt, có sự khác biệt rõ nét giữa các vùng miền đặc biệt là về khí hậu và địa hình.

Về khí hậu, khí hậu gió mùa tạo ra nhịp điệu cho thiên nhiên và ảnh hưởng

tới quá trình sáng tạo văn hóa của người Việt Nam. Thời tiết miền Bắc được chia ra

làm 4 mùa cho dù không thật sự rõ ràng trong khi ở miền Nam có hai mùa rõ rệt.

“Điều quan trọng hơn, là những giao động thời thời tiết trong từng năm và mỗi năm.

Khí hậu có 3 nét thường hằng là nhiệt ẩm – gió mùa, còn thời tiết lại biến động vô

thường, và chỉ có thể nói là thất thường. Cái thất thường này làm nên cái cay nghiệt

trong cuộc sống làm ăn của người dân cày đất Việt, đặc biệt là ở miền Bắc và ở

miền Trung và in hằn dấu vết sâu sắc của nó lên cá tính và tâm linh của người dân

quê xa xứ này.” (Trần Quốc Vượng, 2012).

Địa hình tự nhiên có 1/3 diện tích là đồi núi nhưng đa dạng vừa có núi non,

đồng bằng, biển cả khiến con người vừa tìm cách thích nghi, vừa dần dần chinh

phục thiên nhiên để phục vụ cho nhu cầu của mình. Như vậy, ngoài điều kiện về khí

hậu, mỗi cộng đồng dân cư trong quá trình sinh sống luôn phải tìm cách thích ứng

với các điều kiện địa hình và biến đổi chúng theo hướng có lợi cho mình (Lại Phi

Hùng và cộng sự, 2013).

Tuy nhiên, xã hội Việt Nam vẫn đa dạng trong sự thống nhất của một nền

văn minh nông nghiệp, lúa nước sống dựa vào tự nhiên và hòa hợp với tự nhiên.

Điều kiện tự nhiên và địa hình như vậy khiến cho tính cách của con người Việt Nam

cũng có những đặc điểm nương theo và thích nghi với tự nhiên. Có một số nét tính

cách nổi bật như sau:

Khả năng thích nghi cao: Như đã trình bày ở trên, khí hậu biến đổi thất

thường, địa hình phức tạp khiến cho cộng đồng dân cư trong quá trình sống luôn

phải tìm cách thích nghi với các điều kiện tự nhiên để tồn tại và biến đổi chúng theo

hướng có lợi cho mình. Điều này dẫn đến khả năng thích nghi cao với môi trường

và điều kiện sống và sản xuất.

Tính cộng đồng, quần cư, làng xã: Khí hậu thất thường và nền văn minh

nông nghiệp lúa nước cũng làm tăng sự gắn bó và phụ thuộc lẫn nhau trong cộng

đồng dân cư. Nền văn minh nông nghiệp lúa nước này cũng nảy sinh nhu cầu đắp

đê, trị thủy, hợp tác trong cộng đồng dân cư, làng xã. Người ta cũng đắp đê, kè kênh

rạch để trị thủy và dẫn nước phục vụ sản xuất nông nghiệp. Đây là những công việc

vất vả và lâu dài, đòi hỏi sức người sức của lớn và qua nhiều năm, nhiều thế hệ.

Tính cộng đồng, quần cư làng xã này xét trên góc độ tích cực sẽ dẫn đến tư tưởng

trọng tình bao gồm tình cảm gia đình, hàng xóm, lãng xã, sự gắn bó trong cộng

đồng… Mặt khác, tính cộng đồng, quần cư, làng xã cũng dẫn đến tư tưởng sản xuất

nhỏ, khép kín, tự cung tự cấp, khiến người ta dễ dàng hợp tác với nhau trong quy

mô nhỏ kém hiệu quả trên quy mô lớn. Tính cộng đồng, quần cư, làng xã cũng dẫn

đến tư tưởng bè cánh, cục bộ địa phương, quan hệ gia đình, thân quyến và lợi ích

nhóm (Trần Ngọc Thêm, 1999).

Tư duy sản xuất nhỏ, thiếu kế hoạch, nặng tính mùa vụ: Đây là đặc điểm

chung của phương thức sản xuất châu Á, nhỏ – manh mún – thiếu tính kế hoạch.

Một mặt, đất đai bị chia cắt nhỏ, manh mún, khó cơ giới hóa; mặt khác sản xuất

nông nghiệp nhỏ hoàn toàn phụ thuộc vào thiên nhiên, gắn với nhịp điệu của tự

nhiên do đó không chủ động được kế hoạch sản xuất, lúc bận rộn, lúc nông nhàn,

lúc lại thu hoạch vội vàng chạy lũ…

Thụ động: Do sản xuất nông nghiệp phụ thuộc vào thiên nhiên, nương vào

thiên nhiên khiến cho người dân mong ngóng, chờ đợi, hy vọng theo tư duy nhờ trời

mưa thuận gió hòa, được chăng hay chớ. Một số nghề thủ công cũng phát triển

nhưng mang tính mùa vụ, làm vào lúc nông nhàn, sản xuất nông nghiệp vẫn giữ vai

trò chủ đạo. Trong làng xã không xuất hiện sản xuất công nghiệp quy mô lớn, điều

này dẫn đến thiếu tư duy và tác phong công nghiệp. Tuy nhiên, cũng có quan điểm

cho rằng, người Việt trong quá trình sống cũng chủ động tác động vào tự nhiên để

biến đổi theo hướng có lợi cho cuộc sống và sản xuất (đắp đê trị thủy, phục vụ sản

xuất nông nghiệp…).

3.1.2. Các tố chất do ảnh hưởng của kinh tế – xã hội – tôn giáo và các yếu

tố ngoại nhập

Văn hóa nông nghiệp chứa đựng đặc trưng âm tính là chủ yếu thể hiện như

mong muốn sống yên ổn, hòa hợp thiên nhiên, nặng tình cảm, bao dung… ngược với

văn hóa du mục đặc trưng dương tính. Văn hóa Việt Nam là văn hóa nông nghiệp lúa

nước, vì vậy, người Việt nhận thức rõ quy luận âm dương, có lối tư duy âm dương từ

trong máu thịt nên triết lý sống mang tính quân bình, hài hòa… Chính triết lý này tạo

nên khả năng thích nghi cao trong mọi hoàn cảnh (Trần Ngọc Thêm, 1999).

Ngoài ra, tuy gia đình là đơn vị là đơn vị cấu thành gia tộc, là cơ sở của xã

hội, nhưng với người Việt Nam gia tộc là cộng đồng gắn bó quan trọng, có khi còn

quan trọng hơn cả gia đình. Sức mạnh gia tộc thể hiện ở tình thần đùm bọc, thương

yêu, có trách nhiệm với nhau về vật chất, hỗ trợ nhau về tinh thần và là chỗ dựa cho

nhau về chính trị (Trần Ngọc Thêm, 1999). Như vậy, kết cấu xã cũng là nguyên

nhân dẫn đến không chỉ tính cộng đồng mà còn tính tự trị với nghĩa khép kín, hướng

nội, địa phương chủ nghĩa… trong tư duy của người Việt. Ngoài ra, quá trình gắn

bó lâu dài trong lịch sử của cá nhân với cộng đồng cũng khiến cho nếp nghĩ của

người Việt nặng về tính cảm mà có người khái quá là “duy tình”, khác với lối tư

duy “duy ý chí” của người Trung Quốc, lối “duy linh ” ở người Ấn Độ và lối “duy

lý” ở người Tây Âu, Bắc Mỹ. Và cùng với ảnh hưởng của Nho giáo, “duy tình” hay

“tình nghĩa” cũng gần với “nhân nghĩa” trong tư duy và tính cách người Việt

(Nguyễn Thanh Tuấn, 2010).

Thứ hai, kết cấu kinh tế xã hội là nông nghiệp làng xã, nguồn sống không

bao giờ cạn cho chế độ quân chủ phương Đông, một kiểu Nhà nước đặc thù châu Á.

Chế độ này tồn tại hàng ngàn năm trong lịch sử Việt Nam với các triều đại hưng

hưng, phế phế với đại bộ phận nông dân không có nhu cầu cần cải tạo cuộc đời hay

đập bỏ chế độ cũ (Lại Phi Hùng, 2013) Như vậy, người dân sống trong thói quen,

lối mòn, tuyệt đại đa số các giá trị văn hóa được tạo ra một lần và mãi mãi, không

cải biến, không sáng tạo, không cần đổi mới. Văn hóa làng xã và không gian nông

nghiệp bao trùm: Văn hóa làng xã, tư duy nông nghiệp và sản xuất nhỏ cũng ảnh

hưởng đến cách thức tổ chức sản xuất và cách thức tổ chức đô thị hiện đại. Hiện nay

ta vẫn thấy sự manh mún và đối phó trong cách thức tổ chức sản xuất, cách phản

ứng trước sự biến đổi của môi trường bên ngoài và sự chậm trễ trong thay đổi tư

duy và lề lối làm việc.

Yếu tố lịch sử – xã hội tiếp theo có ảnh hưởng đến tiến trình văn hóa Việt

Nam và tính cách con người Việt Nam chính là các cuộc chiến tranh giành độc lập

dân tộc hay các cuộc chiến tranh vệ quốc. Đặc điểm này ghi dấu ấn đậm nét trong văn

hóa Việt Nam cả văn hóa tư tưởng, văn hóa vật thể và văn hóa phi vật thể. Có thể nói,

trong đấu tranh giành độc lập dân tộc và bảo vệ tổ quốc, người Việt Nam có cả một

chủ nghĩa yêu nước của riêng mình với tinh thần dân tộc mạnh mẽ (Lại Phi Hùng,

2013). Trong hòa bình và trong kinh doanh, đặc tính này chưa được thể hiện rõ nét

nhưng cũng có những ảnh hưởng nhất định tới tính cách của con người Việt Nam.

Về tôn giáo và các yếu tố ngoại nhập: Với vị trí địa nằm ở trung tâm của bán

đảo Đông Dương và Đông Nam Á, Việt Nam sớm trở thành nơi hội tụ, giao lưu và

giao thoa văn hóa, “ngã tư đường của các nền văn minh” (Trần Quốc Vượng và

cộng sự, 2006). Trong đó, phải kể đến 3 yếu tố chính về tôn giáo ngoại nhập ảnh

hưởng mạnh mẽ đến văn hóa Việt Nam bao gồm văn hóa Ấn Độ, văn hóa Trung

Hoa và văn minh phương Tây.

Văn hóa Ấn Độ là yếu tố ngoại nhập sớm nhất vào Việt Nam mà cụ thể là Bà

la môn giáo và Phật giáo nói riêng. Các tôn giáo này được lý giải qua các tư tưởng

triết học đời Trần kết hợp với thực tiễn văn hóa bản địa Việt Nam với tinh thần

nhân bản cơ bản đã làm tăng sức mạnh và tính lý luận cho các giá trị văn hóa vốn có

của người Việt Nam. Hai giá trị tinh thần lớn nhất là phù sinh và khuyến thiện

cũng góp phần tạo nên đặc điểm tính cách duy tình của người Việt. Khi chính trị

Việt Nam có xu hướng Hán hóa thì văn hóa Việt Nam cũng bị ảnh hưởng tăng dần

của văn hóa Trung Hoa. Sự tiếp nhận tôn giáo và văn hóa Trung Hoa vừa theo xu

hướng cải biến, vừa theo xu hướng thụ động hóa, trong đó thụ động hóa rõ nét hơn.

Xu hướng cải biến khiến tư tưởng Nho giáo bớt tính giáo điều, nặng nề; làm sâu sắc

thêm tư tưởng yêu nước và chủ quyền dân tộc; tư tưởng nhân văn giảm bớt thuộc

tính chính trị mà tăng tính dân gian và hòa với thiên nhiên hơn; gạt bỏ những khuôn

phép nặng nề đồng thời phát huy những yếu tố nhân bản… Tuy nhiên, về cơ bản,

sự tiếp nhận theo hướng thụ động hóa cũng được nhận thấy khi tư tưởng Nho giáo ở

Việt Nam gần như không hề thay đổi từ khi đất nước giành độc lập từ thế kỷ X,

khác với sự tiếp nhận Nho giáo của Nhật Bản, Hàn Quốc (Lại Phi Hùng, 2013). Sự

thụ động này dẫn đến tư duy thụ động, chế độ khoa cử chỉ cần những nho sinh

chăm chỉ, cần cù, thuộc lòng, lựa lời cho hay cho khéo, diễn đạt lòng vòng, văn

chương bong bẩy… thay vì cần tư duy mạch lạc, ý tưởng đổi mới hay sự cách tân,

sáng tạo. Sự tiếp nhận nho giáo thụ động cũng dẫn đến xu hướng trọng tư duy trực

giác tổng hợp, trọng đức, trọng văn cũng là nguồn gốc dẫn đến tư duy cảm tính,

duy tình trong tính cách của người Việt.

Thế kỷ XIX chứng kiến sự suy tàn của chế độ phong kiến trong nước, văn

hóa Trung Hoa suy thoái thì sự xâm nhập và ảnh hưởng của văn hóa Phương Tây

dần trở nên rõ nét và mạnh mẽ hơn. Trong đó sự ảnh hưởng rõ nhất thể hiện ở quy

hoạch, kiến trúc đô thị và văn hóa ứng xử đô thị hiện đại. Tuy bộ phận này chiếm tỷ

trọng chưa cao nhưng có vai trò dọn đường cho văn hóa Việt Nam hội nhập mạnh

mẽ với văn hóa khu vực và thế giới trong giai đoạn tiếp theo. Một thành tựu nữa

phải kể đến chính là sự phát minh ra chữ quốc ngữ, đây là công cụ quảng bá văn

hóa hữu hiệu đồng thời là một công cụ để phát triển giáo dục, truyền bá tư tưởng

yêu nước và các giá trị văn hóa truyền thống, phổ biến khoa học và các tư tưởng

văn minh phương Tây… góp phần đấu tranh giải phóng dân tộc và xây dựng đất

nước. Ngoài văn hóa Pháp, các văn hóa Mỹ, Nga, Trung Quốc đương đại… cũng có

ảnh hưởng nhất định nhưng trong phạm vi hẹp và khá mờ nhạt trong tiến trình văn

hóa Việt Nam.

Như vậy có thể thấy, trong tiến trình văn hóa Việt Nam, tầng văn hóa bản địa

vững chắc đã giúp văn hóa Việt Nam không những không bị đồng hóa mà còn cải

biên, biến hóa các tư tưởng văn hóa ngoại nhập để làm giàu thêm cho nền văn hóa

dân tộc. Những yếu tố này đã tác động và hình thành nên những tính cách và phẩm

chất của con người Việt Nam nói chung, nhà lãnh đạo Việt Nam nói riêng.

3.1.3. Các tố chất do ảnh hưởng của tâm lý chính trị và tư tưởng chính trị

Sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị tới tố chất và tính cách con người Việt

Nam được xem xét dưới hai góc độ tâm lý chính trị và tư tưởng chính trị.

Về tâm lý chính trị, bao trùm là tư tưởng tuyệt đối hóa Nhà nước và quan

điểm riêng tư hóa các quan hệ chính trị. Một mặt, người dân tuyệt đối hóa Nhà

nước, sự tin cậy mang tính tuyệt đối bao gồm chính nghĩa tuyệt đối và uy tín tuyệt

đối. Người dân hàm ơn Nhà nước, coi vua chúa là thiên tử, quan lại là cha mẹ. Dưới

góc độ tích cực, tư tưởng này tạo ra một niềm tin chính trị to lớn, sự đồng thuận

trong toàn dân trong những giai đoạn hiểm nghèo khi nền độc lập bị đe dọa. Dưới

góc độ tiêu cự, sự tuyệt đối hóa Nhà nước khiến cho họ luôn trong tâm lý sợ hãi và

hàm ơn Nhà nước, chỉ làm những gì luật pháp cho phép (Lại Phi Hùng và cộng sự,

2013) dẫn đến tư tưởng thụ động. Điều này hoàn trái ngược với tâm lý chính trị

phương Tây khi quan hệ giữa người dân và Nhà nước là quan hệ lợi ích, một hình

thức hợp đồng, hoàn toàn không dính dáng gì đến quan hệ gia đình, tình cảm. Trong

đó, người dân vừa thỏa hiệp vừa đấu tranh, vừa thực hiện nghĩa vụ nộp thuế nuôi

Nhà nước nhưng đồng thời cũng đòi hỏi Nhà nước thực hiện đầy đủ các điều khoản

đã cam kết. Trong mối quan hệ như vậy, pháp luật là tối thượng và được Nhà nước

bảo vệ, người dân luôn chủ động làm những gì mà luật pháp không cấm.

Mặt khác, tâm lý cộng đồng, quần cư và văn hóa làng xã cũng xuất hiện xu

hướng riêng tư hóa các quan hệ chính trị (Lại Phi Hùng và cộng sự, 2013). Nhà

lãnh đạo nói chung, hay một người được đảm đương một chức vụ nào đó trong bộ

máy công quyền thường bị chi phối bởi các quan hệ gia đình, người thân, họ hàng,

địa phương… khiến cho họ làm lệch, thậm chí làm lệch tối đa theo các yêu cầu đó

miễn là không ảnh hưởng tới công việc và tiền đồ cá nhân mà không mấy quan tâm

tới lợi ích chung hay lợi ích tập thể. Đồng thời, việc riêng tư hóa các quan hệ chính

trị cũng dẫn đến tệ lậu, tệ nạn trong quan hệ chính trị. Hiện tượng này cũng biểu

hiện một phần qua văn hóa song hành trong quan hệ chính trị khi tồn tại song song

giữa luật và lệ, bên cạnh những quy định chính thức còn có những quy định bất

thành văn, những tục lệ, thông lệ làm nhiễu các quan hệ chính trị. Tuy chưa đầy đủ

nhưng những biểu hiện của riêng tư hóa quan hệ chính trị cũng rất gần với quan

điểm làm việc duy tình của người Việt.

Về tư tưởng chính trị: Có 3 giá trị căn bản trong tư tưởng chính trị Việt Nam

là tinh thần độc lập, tinh thần đoàn kết dân tộc và tư tưởng nhân nghĩa Việt Nam.

Tư tưởng độc lập là tư tưởng giá trị nhất trong kho tàng tư tưởng chính trị Việt

Nam, nó thể hiện ở tinh thần độc lập dân tộc, tự lực tự cường, tự tôn dân tộc ngay

trong hoàn cảnh khó khăn nhất mà các cuộc kháng chiến chống ngoại xâm là đỉnh

cao của tư tưởng độc lập và chủ nghĩa yêu nước. Tinh thần đoàn kết dân tộc cũng là

một di sản có giá trị trong tư tưởng chính trị Việt Nam, tinh thần này đã thể hiện

được giá trị của nó trong các cuộc đấu tranh chống quân xâm lược và giành độc lập

dân tộc, tuy nhiên những biểu hiện của nó trong thời bình hoặc trong kinh doanh

chưa thật sự rõ nét và chưa mang lại những giá trị thực sự. Cuối cùng là giá trị nhân

nghĩa Việt Nam, thể hiện qua tư tưởng thân dân, coi trọng người dân, quan tâm và

chia sẻ khó khăn với họ trong những lúc khó khăn hoạn nạn . Trong phạm vi hẹp

hơn, nhân nghĩa đồng nghĩa với quan điểm nhân từ, ít hà khắc, khoan dung với

những lỗi lầm, sai trái, thậm chí khoan dung với kẻ thù (Lại Phi Hùng và cộng sự,

2013). Tư tưởng này ảnh hưởng và chi phối đến hành động cụ thể không chỉ trong

thời chiến mà cả thời bình, không chỉ trong quan hệ chính trị mà cả quan hệ xã hội,

đời sống và kinh doanh. Tư tưởng này cũng là một yếu tố góp phần tạo nên tư duy

duy tình, nhân nghĩa trong cách hành xử nói chung của người Việt.

Sau khi đã nghiên cứu các tố chất cá nhân dưới góc độ ảnh hưởng của các

yếu tố tự nhiên, văn hóa – xã hội – tôn giáo và các yếu tố chính trị, tác giả đã đối

chiếu và phân nhóm thành 4 tố chất lớn bao gồm cảm tính, khả năng xoay chuyển

tình thế, thụ động / chủ động và nhóm các tố chất khác (Tính quân bình, tinh thần

dân tộc, nhân nghĩa, phù sinh khuyến thiện…) để xin ý kiến chuyên gia qua quá

trình phỏng vấn.

Như vậy có thể thấy, điều kiện tự nhiên và bối cảnh kinh tế - văn hóa, xã hội

– chính trị đều có tác động và hình thành nên những tính cách và phẩm chất của con

người Việt Nam nói chung, nhà lãnh đạo Việt Nam doanh nghiệp nói riêng. Trên cơ

sở các tố chất cá nhân được ghi nhận, tác giả đã đối chiếu và phân nhóm các tố chất

để xin ý kiến chuyên gia nhằm xác định các tố chất điển hình đưa vào mô hình đánh

giá tác động của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp. 4

nhóm tố chất bao gồm:

Cảm tính: được hiểu là bị chi phối bởi các mối quan hệ, tình cảm; ra quyết

định không cần lý do xác đáng.

Khả năng xoay chuyển tình thế: khả năng xoay chuyển tình thế là khả năng

thích ứng, tác động, biến đổi những yếu tố bất lợi thành những lợi thế trong kinh doanh.

Chủ động/thụ động: Như đã trình bày ở trên, có quan điểm cho rằng tính

cách người Việt thụ động, có quan điểm ngược lại. Ở đây tác giả chi nhận cả hai

quan điểm này để phỏng vấn chuyên gia để lựa chọn 1 trong 2 và xác định các biểu

hiện của nó.

Tố chất khác: Quân bình, tinh thần dân tộc, nhân nghĩa, phù sinh khuyến

thiện…

Bảng 3.1. Một số tố chất điển hình của người Việt Nam

Nguồn gốc 1 Các điều kiện

tự

nhiên

Tố chất cá nhân • Khả năng thích nghi cao • Tính cộng đồng, quần cư, lãng xã • Tư duy sản xuất nhỏ, thiếu kế

hoạch, nặng tính mùa vụ

Phân nhóm Nhóm 2 Nhóm 1 Nhóm 3 Nhóm 3

2 Kinh tế - Xã hội – Tôn giáo và các yếu tố ngoại nhập khác

Nhóm 3 Nhóm 3 Nhóm 4 Nhóm 4 Nhóm 1 Nhóm 3 Nhóm 1

Tâm lý chính trị và tư tưởng chính trị

Nhóm 3 Nhóm 1 Nhóm 1 Nhóm 4

• Thụ động • Không cải tiến, không sáng tạo • Mạnh mún và đối phó • Tinh thần dân tộc mạnh mẽ • Phù sinh, khuyến thiện • Yếu tố nhân bản • Tư duy thụ động • Tư duy cảm tính, duy tình • Tư tưởng thụ động • Riêng tư hóa các quan hệ chính trị • Duy tình • Nhân nghĩa

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

3.2. Các tố chất cá nhân điển hình cần bổ sung trong mô hình nghiên cứu

về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam

Kết quả phỏng vấn cho thấy ý kiến chuyên gia có nhiều điểm chung:

Thứ nhất, các ý kiến khá tập trung ở tố chất đầu tiên là sự Cảm tính và cho

rằng đây là đặc điểm quan trọng của người Việt Nam, nên đưa vào mô hình để đánh

giá mức độ cảm tính của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam và đánh giá mức độ

ảnh hưởng cúa nó tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp.

Với nhóm tố chất thứ 2 và thứ 3 có sự giao thoa về đặc điểm và biểu hiện,

nên ghép vào cùng một nhóm tố chất và xem xét ở các biểu hiện khác nhau. Tố chất

này được hiểu là khả năng thích nghi trước sự biến động của môi trường, phản ứng

linh hoạt trước các biến cố và thậm chí cao hơn là khả năng tác động, biến đổi, xoay

chuyển tình thế các yếu tố bất lợi thành có lợi. Tác giả đặt là “Chủ động – Khả năng

xoay chuyển”.

Cuối cùng, với nhóm tố chất thứ 4, có một số ý kiến cho rằng nên giữ lại và

đánh giá “Tư duy quân bình” (hay dung hòa) vì đây là đặc điểm thể hiện rõ nét sự

khác biệt trong văn hóa và tư duy giữa phương Tây và phương Đông nói chung và

của người Việt Nam nói riêng.

Dưới đây là nội dung tổng hợp ý kiến chuyên gia về các tố chất

3.2.1. Sự cảm tính

3.2.1.1. Kết quả phỏng vấn chuyên gia

Theo quan điểm thứ nhất, trong lãnh đạo ở Việt Nam nói chung và lãnh đạo

trong các doanh nghiệp ở Việt Nam nói riêng thiên về yếu tố tình cảm khi phải cân

nhắc giữa tình và lý. Trong lãnh đạo, yếu tố trọng tình hay trọng lý còn gọi là nam tính

hay nữ tính. Trong đó, nữ tính là tình đang dần chuyển sang nam tính là nguyên tắc. Ở

phương Tây trọng nguyên tắc, nguyên tắc là nền tảng của mọi quan hệ cả bên trong và

bên ngoài. Tính nguyên tắc là cực kỳ quan trọng: điều khoản trong hợp đồng, cam kêt

trong nội bộ… phải được tuân thủ, được thực hiện nghiêm túc. Tính nguyên tắc là nền

tảng của quan hệ, phải tôn trọng nguyên tắc đã rồi mới đến tình cảm. Nhà lãnh đạo

phương Đông khi phải cân nhắc giữa lý và tình thì nghiêng về tình, người phương Tây

nghiêng về lý. Mặc dù đang có xu hướng dịch chuyển sang nguyên tắc nhưng người

Phương Đông vẫn nghiêng về tình cảm hay cảm tính nhiều hơn.

Một biểu hiện nữa của cảm tính là sự chi phối về tình cảm gia đình trong khi

ra các quyết định công việc, kinh doanh. Ở Việt Nam trước đây phần lớn là doanh

nghiệp gia đình, quy mô nhỏ nên phong cách lãnh đạo đặc trưng là phong cách gia

đình. Người lãnh đạo hoặc là ôm tất làm tất cả, hoặc là dựa vào niềm tin lẫn nhau.

Trong quan hệ gia đình đó yếu tố niềm tin, tin tưởng là cực kỳ quan trọng. Người

trong gia đình tin tưởng nhau theo kiểu tư duy “Một giọt máu đào hơn ao nước lã”.

Ngoài ra, nhà lãnh đạo phương Đông còn bị chi phối tình cảm bởi các mối

quan hệ cộng đồng theo kiểu tình làng, nghĩa xóm, địa phương. Trong nội bộ làng

xã rất quan tâm đến nhau nhưng mặt trái của sự quan tâm đó là tò mò, luôn luôn để

ý người khác làm việc. Tuy nhiên, đây là kết quả của văn minh lúa nước, do tính

thời vụ mà người ta làm chung với nhau, sẵn sàng đồng cam cộng khổ và chia sẻ

khó khăn do đó thường có tư tưởng thân quyến, tin tưởng, che chở và bảo vệ cho

nhau. Có thể dẫn đến tư tưởng bè cánh, cục bộ, địa phương.

Về biểu hiện của cảm tính là các quyết định đưa ra bị chi phối bởi các mối

quan hệ gia đình, thân thuộc, làng xã, địa phương, nhóm... Đôi khi là sự duy tình

trong các quyết định ở chỗ khi biết một người / một nhân viên sai rồi nhưng không

kỷ luật hoặc biết người nào đó không phải là người xứng đáng nhất nhưng vì tình

thân mà vẫn lựa chọn. Hay nói một cách khác là bố trí công việc, phát triển nhân sự

.không theo chuyên môn, năng lực theo yêu cầu công việc mà theo quan hệ.

Theo quan điểm thứ hai, yếu tố duy tình là khá rõ nét trong tính cách của con

người và nhà lãnh đạo Việt Nam. Trong đó ảnh hưởng của nho giáo là cực kỳ lớn tới cả

các yếu tố văn hóa khác, ngay kể cả làng xã, phương thức sản xuất châu Á. Bản thân

Nho giáo là học thuyết chính trị và yếu tố trọng tình cũng có có nguồn gốc từ nho giáo.

Yếu tố duy tình trong các quyết định là do ảnh hưởng quá lớn của Nho giáo, thật ra là

Khổng giáo. Đó là tư tưởng thân thân, yêu thương người thân của mình, trong đó chữ

Hiếu làm gốc. Một người phải yêu thương, che chở cho người thân của mình.

Ngoài ra, yếu tố duy tình còn thể hiện ở phạm vi rộng trên phạm vi làng xã,

cộng đồng thân thuộc. Làng xã Việt nam là gia đình mở rộng. Trong làng, mở rộng

ra là họ tộc, anh em; mở rộng ra nữa là xã rồi đến huyện. Như vậy có thể thấy các

đơn vị hành chính thực chất là các gia đình mở rộng. Trong một làng các dòng họ

chung sống với nhau, đều có họ hàng với nhau thế nên trong công việc cũng nảy

sinh cách xưng hô theo thân tộc. Ngày nay, nhiều người vẫn giữa thói quen xưng hô

như vậy, có xu hướng so sánh tương đương với người nhà mình, so với bố mẹ mình

nên đi đâu cũng cô, dì, chú bác… ngay cả trong cơ quan, trong công việc hàng

ngày. Cách xưng hô theo thân tộc này là một biểu hiện bên ngoài của yếu tố duy

tình trong công việc.

Một khía cạnh quan trọng của yếu tố duy tình nữa là quy tắc ứng xử và ứng

xử theo quy tắc. Người Việt không quen sống, quen hành xử theo pháp luật mà

thường có tư tưởng “Phép vua thua lệ làng”. Lệ làng ở đây là quy định của gia

đình, họ tộc, hương ước, quy định của lãng xã… Các quy định đó như thế nào thì

những người con cháu trong họ tộc đấy phải tuân thủ. Thậm chí có những trường

hợp người ta coi việc tuân thủ những nguyên tắc này còn hơn cả luật pháp, trên cả

quy định. Đó là tư tưởng thân thân, đùm bọc, bao che; cứ là người của mình, họ

hàng của mình, người thân với mình là phải che chở trước. Ngay cả dư luận đôi

khi cũng không lên án cách hành xử này vì quan niệm nếu mình ở địa vị đó mình

cũng khó làm khác. Thực tế này có thể thấy trong nhiều doanh nghiệp, nhiều vụ án

kinh tế mà nhiều bị can có mối quan hệ gia đình, họ tộc hay một mối quan hệ thân

quyến nào đó.

Ngoài ra, người cảm tính là người có bản ngã lớn, cứ thấy đúng, mình cho là

đúng là làm, không cần căn cứ hoặc lý do xác đáng, nhưng ngược lại, người cảm

tính cũng có thể là người có trực giác tốt, linh cảm tốt. Điều này cũng quan trọng

đối với nhà lãnh đạo vì trong nhiều trường hợp họ cần có những quyết định nhanh,

không có thời gian để thu thập đủ thông tin hoặc căn cứ, hoặc trong các trường hợp

3.2.1.2. Định nghĩa và thang đo “Cảm tính”

mà thông tin thu thập được không đầy đủ / không đáng tin cậy.

Theo Từ điển Tiếng Việt (NXB Từ điển Bách khoa, 2010) do Viện Ngôn

ngữ học biên soạn: Cảm tính là “Giai đoạn đầu của nhận thức, dựa trên cảm giác,

chưa nắm bản chất và quy luật của sự vật”. Một số khái niệm có liên quan như

“Nhận xét theo cảm tính”, “Nhận thức cảm tính”. Theo triết học, nhận thức cảm tính

(hay còn gọi là trực quan sinh động) là sự nhận thức thực tại khách quan một cách

cụ thể, trực tiếp bằng các giác quan (thị giác, thính giác, khứu giác, vị giác, xúc

giác), là giai đoạn thấp của quá trình nhận thức - giai đoạn trực quan sinh động.

Nhận thức cảm tính khác với nhận thức lý tính (hay tư duy trừu tượng) là giai đoạn

phản ánh gián tiếp trừu tượng, khái quát sự vật thông qua bộ não được thể hiện qua

các hình thức như khái niệm, phán đoán, suy luận.

Như vậy, một nhà lãnh đạo cảm tính là một nhà lãnh đạo mà các quyết

định được đưa ra không dựa vào các căn cứ hay bản chất của sự vật, sự việc, con

người mà bị chi phối bởi các yếu tố tình cảm khác. Hay nói một cách khác, trong

lãnh đạo, cảm tính được hiểu là “Bị chi phối bởi các mối quan hệ, tình cảm; ra

quyết định không cần lý do xác đáng” (Từ điển Tiếng Việt, Nhà xuất bản Từ

điển bách khoa, 2010).

Biểu hiện và thang đo “Cảm tính” được thể hiện trong Bảng 3.2.

Bảng 3.2. Biểu hiện và thang đo “Cảm tính”

I

Biểu hiện của “Cảm tính” • Trọng tình làng, nghĩa xóm, quan hệ thân thuộc, gia quyến • Bị chi phối bởi lợi ích nhóm, tư tưởng cục bộ địa phương… khi ra quyết định • Bản ngã: Cứ thấy đúng là làm, không cần căn cứ, lý do; đôi khi biết người khác

sai nhưng vì tình cảm mà vẫn bảo vệ, ủng hộ

II

• Trực giác tốt, linh cảm tốt Thang đo “Cảm tính”

1 Bị chi phối bởi các mối quan hệ tình cảm, thân quyến, địa phương… khi ra quyết

định

2 Ra quyết định dựa vào trực giác, không cần căn cứ hoặc lý do xác đáng 3 Biết người khác sai trái hoặc quan điểm khác không hợp lý nhưng vẫn bảo vệ,

ủng hộ

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính của tác giả)

3.2.2.1. Kết quả phỏng vấn chuyên gia

3.2.2. Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế

Như đã trình bày ở trên, kết quả nghiên cứu tài liệu cho thấy người Việt Nam

được coi là có khả năng thích nghi, thích ứng tốt với môi trường tự nhiên nhưng sự

phản ứng đó mang tính chất thụ động. Đồng thời, cần nhìn nhận rằng nền văn minh

nông nghiệp lúa nước với trình độ phát triển khoa học kỹ thuật thấp luôn cần nương

vào tự nhiên, phụ thuộc vào tự nhiên. Mặc dù vậy, người Việt cũng có những sự chủ

động nhất định, dù chưa nhiều trong việc trị thủy, thủy lợi phục vụ việc tưới tiêu,

canh tác. Do đó, có một sự xung đột nhất định trong cách nhìn nhận về vấn đề này.

Mặt khác, sự du nhập của nền văn minh công nghiệp, hậu công nghiệp cũng được

xem xét là một nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến xã hội và con người Việt

Nam. Ngày nay, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, có một số quan điểm cho

rằng, các thế hệ người Việt trẻ cũng thể hiện sự chủ động và sáng tạo trong lao

động, sản xuất và kinh doanh.

Với những băn khoăn như vậy, tác giả đã hỏi ý kiến chuyên gia trong quá

trình phỏng vấn để lựa chọn được tố chất thể hiện đúng đặc điểm tính cách nói trên.

Quan điểm thứ nhất cho rằng, trước đây, lãnh đạo các doanh nghiệp nhà

nước thực sự thụ động. Thụ động theo nghĩa là nước đến chân mới nhảy, cấp trên

bảo / ép mới làm. Nhưng trong bối cảnh hiện nay thì không phải vậy, đã có sự thay

đổi đáng kể trong cách thức và tốc độ phản ứng trước sự biến động của môi trường

kinh doanh. Tuy nhiên, trên thực tế cũng phải thấy rằng, dù Việt Nam đã, đang và

sẽ tham gia vào rất nhiều tổ chức, thể chế và các thỏa thuận kinh tế, thương như

AFTA, WTO, AEC, TPP… nhưng các doanh nghiệp Việt Nam gần như phản ứng

rất chậm chạp, thậm chí nhiều doanh nghiệp không chuẩn bị gì, không quan tâm gì.

Cũng có thể cho rằng đó là thiếu sự chẩn đoán tác động của môi trường, thiếu sự

chuẩn bị, không hẳn là thụ động. Các lãnh đạo doanh nghiệp có thể quan tâm tới

nhiều thứ khác, cụ thể, hữu hình và gần với doanh nghiệp của mình hơn nhưng chưa

thực sự quan tâm tới tác động của môi trường và xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế.

Về nhận định người Việt Nam thụ động đồng nghĩa với không sáng tạo, quan

điểm thứ nhất cũng cho rằng nếu nói về những người của thế hệ trước thì có phần

đúng nhưng nếu nói về thế hệ trẻ, thế hệ lãnh đạo trẻ hiện tại thì không chính xác.

Các nhà quản lý, nhà lãnh đạo bậc trung bây giờ chủ yếu là thế hệ 8X, 7X thì không

thụ động. Ở đây có sự thay đổi, dịch chuyển, có cả sự thay đổi về văn hóa. Trước

đây có thể nói người Việt Nam là ngại sáng tạo, ít tư duy đổi mới, thực tế đã có sự

thay đổi. Nhìn từ cội nguồn của văn hóa thì người Việt là người sáng tạo. Nhưng

những sáng tạo đó nó không tạo ra được những thay đổi lớn do không dựa trên

những nền tảng của khoa học kỹ thuật, khoa học cơ bản, mà sáng tạo của người

Việt dựa trên khoa học xã hội và nhân văn.

Về sự chủ động / thụ động của nhà lãnh đạo theo lứa tuổi, quan điểm thứ

nhất cho rằng càng lớn tuổi thì sự sáng tạo cảng giảm đi, do đó sức ỳ, sự thụ động

càng tăng lên tuy nhiên cần phải thấy rằng, sự sáng tạo, chủ động ở lứa tuổi nhỏ có

thể nhiều nhưng ít mang lại giá trị lớn, trong khi đó, ở các nhà quản lý cấp cao và

trung, sự sáng tạo có thể ít đi nhưng giá trị mang lại của sự sáng tạo trong lãnh đạo,

quản lý kinh doanh có thể thấy rất rõ ràng. Thực tế, nếu tính về giá trị, theo cái nhìn

tổng thể, người Việt Nam nói chung và nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp Việt

Nam nói riêng đang có xu hướng thay đổi nhiều hơn mà sự thụ động hay chủ động,

sáng tạo là một ví dụ. Tuy nhiên dù trong xu thế thay đổi, vận động thì có những giá

trị cốt lõi vẫn không thay đổi được.

Đánh giá về sự chủ động / thụ động của nhà lãnh đạo theo ngành nghề, có thể

trong một số ngành nghề như giáo dục, văn hóa… thì cần yếu tố tĩnh nhiều hơn, tĩnh

không đồng nghĩa với thụ động, trì trệ, bảo thủ. Tĩnh ở một mức độ nhất định, thay đổi

ở mức độ vừa phải, có sự cân nhắc kỹ càng để giữ lại những giá trị cần thiết. Do đó, sự

phản ứng chậm hơn của lĩnh vực này, khu vực này không nên coi là sự thụ động, trì trệ.

Ngược lại, đối với lĩnh vực kinh doanh như công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông,

marketing, truyền thông, thương mại, dịch vụ… thì phải cấp tiến, nhanh nhạy, chủ

động và sáng tạo; nếu thụ động, sức ỳ lớn thì không thể tồn tại được.

Nhìn từ một khía cạnh khác, thụ động hay phản ứng chậm đôi khi không phải

là do không nhận thấy sự biến động của môi trường hay không thể phản ứng mà là

không muốn thay đổi do không nhận thấy được lợi ích của sự thay đổi. Hoặc cũng

có thể thay đổi thì mất chi phí, tốn kém, hoặc rủi ro trong khi người ta không thấy

được lợi ích từ hoạt động đó. Ngoài ra, khi trao đổi về tính âm, tính tĩnh trong văn

hóa làng xã rất cao khiến cho người ta có sức ỳ lớn, khiến cho người ta ngại thay

đổi, không dám thay đổi, không muốn thay đổi. Quan điểm thứ hai cũng cho rằng

người Việt không thụ động. Nhìn ngay trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung hay sau

này bị cấm vận nhưng người Việt Nam cũng phản ứng khác so với người dân Bắc

Tiều Tiên hay Cuba, vẫn tồn tại thị trường ngầm, vẫn năng động, làm đủ mọi nghề

để sống. Nhiều người thậm chí “phá rào” để buộc nhà nước phải “sửa rào”.

Trong phần trình bày sự ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên tới tố chất cá nhân

của nhà lãnh đạo tác giả đã trình bày về khả năng thích nghi. Đó là khả năng thích

nghi với tự nhiên, nội dung này sẽ trọng tâm hơn vào khả năng thích nghi về xã hội

của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Quan điểm thứ nhất cho rằng, điều kiện thể chế

Việt Nam là luật và các quy tắc ứng xử trong xã hội là chưa hoàn thiện và chưa đầy

đủ, chưa ràng buộc. Đó cũng có thể được coi là một điểm khác biệt, trong một môi

trường như thế thì con người ta buộc phải thích nghi. Chẳng hạn, xã hội Việt Nam

có hiện tượng quyền lực song hành theo kiểu “Phép vua thua lệ làng” hay quyền lực

trung ương và quyền lực địa phương, do đó, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần

thích ứng với điều kiện thực tế đó. Mặt khác xã hội Việt Nam cũng còn tồn tại tham

nhũng, do đó, để công việc kinh doanh trôi chảy và thuận lợi thì nhà lãnh đạo doanh

nghiệp cũng cần có những mối quan hệ và phải trả các chi phí không chính thức.

Một khía cạnh khác của khả năng thích nghi là thay đổi để phù hợp với luật,

lệ, thông lệ, những thói quen và tập quán xấu mà dù không thích nhưng doanh

nghiệp vẫn phải tuân theo. Đây cũng là một dạng của tính cục bộ, tuy nhiên người

ta còn có thể hiểu tính cục bộ theo một dạng là đoàn kết, cố kết theo kiểu đồng

hương, đồng môn…

Như vậy, khả năng thích nghi được hiểu là khả năng thích ứng trong những

điều kiện khác nhau. Đây là vấn đề liên quan đến thể chế, quy định, một dạng của

nhập gia tùy tục. Khả năng thích nghi là một yếu tố rất quan trọng, một biến trong

văn hóa có ảnh hưởng đến tính cách của người Việt Nam nói chung và lãnh đạo Việt

Nam nói riêng. Nhận định chung là người Việt Nam có khả năng thích nghi rất cao.

Mức độ cao hơn của khả năng thích nghi chính là khả năng xoay chuyển tình

thế. Yếu tố này cũng có thể hiểu là thích nghi nhưng mạnh hơn thích nghi, đó là khả

năng xoay chuyển, biến đổi những yếu tố bất lợi của hoàn cảnh thành có lợi. Trong

thực tế kinh doanh, có thể có khó khăn trở ngại nhưng không yếu lòng. Đây là một

đặc điểm rất đắt cho tố chất của người Việt Nam và lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam

Đặc điểm này cũng giống thích nghi nhưng ở mức độ cao hơn thích nghi.

Thích nghi là tìm cách phù hợp với môi trường, hoàn cảnh còn xoay chuyển tình thế

là chủ động tác động và thay đổi các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Như vậy có

3.2.2.2. Định nghĩa và thang đo “Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế”

khi thích nghi chỉ là một biến, là cấp độ thấp hơn của khả năng xoay chuyển tình thế.

Theo Từ điển Tiếng Việt (NXB Từ điển bách khoa, 2010), chủ động là “ở

trạng thái làm chủ được hành động của mình, không để bị tình thế hoặc đối phương

chi phối”, trái với bị động; từ có liên quan như “phát huy tính thụ động”, giành thế

chủ động. Trong doanh nghiệp, chủ động được hiểu là làm chủ được hoạt động kinh

doanh, phản ứng rất tốt với sự biến đổi của các yêu tố thuộc môi trường kinh doanh

bên ngoài doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo chủ động là nhà lãnh đạo quan tâm tới mọi

sự biến động, nhanh chóng có các phương án đối phó thích hợp; thường xuyên tự đề

ra những nhiệm vụ ngoài nhiệm cụ chính được phân không; chủ động xây dựng các

phương án ứng phó với những sự thay đổi cả bên ngoài và trong nội bộ tổ chức.

Xoay chuyển là “Làm cho thay đổi, biến đổi” (Từ điển Tiếng Việt, NXB

Từ điển bách khoa, 2010). Từ có liên quan là xoay chuyển tình thế. Ở đây, ta

đang quan tâm đến tố chất cá nhân hay khả năng cá nhân của một nhà lãnh đạo,

được hiểu đó là những yếu tố “vốn có về mặt vật chất và tinh thần để có thể làm

được việc gì”. Do đó, ta sẽ xem xét đến khả năng nhà lãnh đạo thay đổi, biến đổi

các yếu tố bất lợi từ môi trường thành các yếu tố có lợi. Như vậy, căn cứ vào các

phân tích và đối chiếu ở trên, ta có thể hiểu “khả năng xoay chuyển tình thế là

khả năng thích ứng, tác động, biến đổi những yếu tố bất lợi thành những lợi

thế trong kinh doanh”.

Bảng 3.3. Biểu hiện và thang đo “Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế”

1 Biểu hiện của “Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế” • Quan tâm tới sự thay đổi của môi trường xung quanh • Không chỉ làm những việc được cho phép, được yêu cầu, được phân công • Chủ động chuẩn bị các phương án đối phó với sự thay đổi trong tổ chức • Khả năng thích nghi cao, ứng biến tốt khi hoàn cảnh thay đổi • Khả năng tác động, biến đổi, biến những yếu tố bất lợi thành lợi thế • Có khả năng ứng biến, thích nghi tốt với các luật, lệ, thông lệ… trong kinh doanh;

những quy định bất thành văn, những tệ nạn… trong quan hệ chính trị

II Thang đo “Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế” 1 Quan tâm đến những thay đổi đối với DN, đối với bộ phận và cá nhân mình 2 Đề xuất các ý tưởng kinh doanh / công việc mới ngoài nhiệm vụ chính được phân công 3 Chủ động chuẩn bị các phương án và điều kiện đối phó với sự thay đổi 4 Khả năng phản ứng trước sự thay đổi bất lợi của hoàn cảnh, môi trường 5 Hiểu và thích nghi với các thông lệ bất thành văn trong công việc, trong kinh doanh 6 Khả năng tác động để biến các yếu tố bất lợi thành có lợi

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính của tác giả)

Như vậy, khả năng thích nghi trước sự biến đổi môi trường được coi là mức

độ đầu tiên, mức độ thấp; tiếp theo đó là khả năng tác động vào các yếu tố đó để tận

dụng cơ hội, tránh né các nguy cơ; và cao nhất là khả năng biến đổi hoàn toàn các

yếu tố từ hướng hoàn toàn bất lợi sang hướng có lợi cho hoạt động kinh doanh và

doanh nghiệp.

3.2.3. Tư duy quân bình

3.2.3.1. Kết quả phỏng vấn chuyên gia

Tư duy quân bình không phải là tố chất được phát hiện và ghi nhận nhiều

qua các nghiên cứu trên tài liệu về văn hóa tác động tới tố chất cá nhân của nhà lãnh

đạo nhưng tố chất này lại được một số chuyên gia nhắc đến như là một nét tính cách

khá tiêu biểu, phổ biến của người Việt Nam nói chung và của nhà lãnh đạo Việt

Nam nói riêng.

Ban đầu, tư duy quân bình xuất phát từ đặc trưng âm tính của văn hóa nông

nghiệp, trong đó chủ yếu thể hiện như mong muốn sống yên ổn, hòa hợp thiên

nhiên, nặng tình cảm, bao dung… ngược với văn hóa du mục đặc trưng dương tính.

Về khía cảnh tích cực, người Việt nhận thức rõ quy luận âm dương, có lối tư duy

âm dương từ trong máu thịt nên triết lý sống mang tính quân bình, hài hòa…

Tuy nhiên, dưới góc độ tiêu cực tư duy quân bình lại khiến nhà lãnh đạo

không sâu sắc, không triệt để. Trong lãnh đạo, có thể hiểu dưới góc độ không tìm

hiểu đến tận cùng vấn đề, có thể làm theo cảm tính của mình nhiều hơn là căn cứ

vào các bằng chứng thực tế hay các nghiên cứu thực nghiệm. Trong tư duy của

người Việt, chân lý không phải là điều quan trọng, đúng sai không phải là yếu tố

quyết định mà quan trọng nhất là đi tìm đến sự dung hòa, sự phù hợp. Quan điểm

của nhà lãnh đạo phương Tây có sự khác biệt rất rõ ràng, sẽ có đúng – sai, chân lý,

sẽ thể hiện quan điểm cá nhân và chịu trách nhiệm với quan điểm, quyết định cá

nhân của mình. Trong khi đó, nhà lãnh đạo Việt Nam thiên theo hướng tìm kiếm

một sự dung hòa để cho có sự ổn định trong tổ chức / doanh nghiệp mà thôi.

Biểu hiện thứ hai là sự đại khái trong việc tìm hiểu thông tin và các căn cứ

cho việc ra quyết định. Nhà lãnh đạo Việt Nam cũng ít khi nắm thông tin cụ thể, mà

thường quan tâm đến chủ trương, chính sách, những vấn đề vĩ mô thay vì những

vấn đề mang tính định lượng, những con số thống kê hay nguồn gốc tận cùng của

vấn đề. Điều này là rất nguy hiểm, vì khi cần phải đưa ra quyết định cho một vấn đề

nhất định thì ở các tầm ảnh hưởng khác nhau lượng thông tin cần thu thập cũng

khác nhau. Nhà lãnh đạo phải ra quyết định dựa trên lượng thông tin mình có,

không có thông tin thì không thể quyết đoán hay chắc chắn về quyết định mà mình

đã đưa ra. Ra quyết định ở các cấp càng cao thì càng động chạm và ảnh hưởng đến

nhiều người và phải lường được các vấn đề chính phát sinh do quyết định đó gây ra.

Như vậy, phần phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực đào tạo, nghiên cứu

về lãnh đạo, các nhà quản lý đã giúp tác giả lựa chọn được 4 phẩm chất được coi là

tiêu biểu cho tính cách của người Việt nói chung và của nhà lãnh đạo các doanh

nghiệp Việt Nam nói riêng. Phần tóm tắt kết quả nghiên cứu này cũng như biểu hiện

của từng tố chất được trình bày chi tiết hơn trong mục 3.3 dưới đây. Kết quả nghiên

cứu này là căn cứ để lựa chọn tố chất đưa vào mô hình, xác định các biểu hiện và

3.2.3.2. Định nghĩa và thang đo “Tư duy quân bình”

hình thành thang đo từng tố chất.

Bảng 3.4. Biểu hiện và thang đo “Tư duy quân bình”

I Biểu hiện “Tư duy quân bình” • Giải quyết vấn đề không triệt để, tư duy ngắn hạn, nhiệm kỳ • Không tìm hiểu tận cùng vấn đề, không tìm chân lý, thường chọn phương án dung hòa • Giải quyết vấn đề không đến nơi đến chốn, trọn vẹn, hoàn tất II Thang đo “Tư duy quân bình” 10 Giải quyết công việc theo tư duy ngắn hạn, nhiệm kỳ, mang tính đối phó. 11 Không tìm hiểu tận cùng vấn đề, tận cùng lý do để tìm cách giải quyết vấn đề. 12 Giải quyết vấn đề không triệt để, không quyết liệt, tìm phương án dung hòa.

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính của tác giả)

Quân bình là “cân bằng ngang nhau” (Từ điển Tiếng Việt, NXB Từ điển

bách khoa, 2010). Như đã trình bày ở trên, tư duy quân bình xuất phát từ việc nhận

thức rõ quy luận âm dương, lối tư duy âm dương từ trong máu thịt hình thành triết

lý sống mang tính quân bình, hài hòa… của người Việt Nam. Tuy nhiên, Chính

triết lý này tạo nên khả năng thích nghi cao trong mọi hoàn cảnh (Trần Ngọc

Thêm, 1999). Tuy nhiên, trên thực tế, đối với nhà lãnh đạo nói chung và nhà lãnh

đạo doanh nghiệp nói riêng duy quân bình lại khiến nhà lãnh đạo không giải quyết

vấn đề một cach sâu sắc, triệt để. Khi lựa chọn phương án hoặc giải quyết vấn đề

không quan trọng vấn đề đúng / sai không mà quan trọng nhất là đi tìm đến sự dung

hòa, sự phù hợp, nhằm tìm kiếm sự ổn định trong tổ chức / doanh nghiệp. Mặt khác,

việc tư duy quân bình dẫn đến sự đại khái, hời hợt trong việc tìm hiểu thông tin và

các căn cứ cho việc ra quyết định.

Các chuyên gia được phỏng vấn đều nhìn nhận tư duy quân bình là một trong

những đặc điểm khá tiêu biểu và phổ biến của người Việt Nam nói chung và lãnh

đạo doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Tác giả ghi nhận ý kiến chuyên gia và đưa

vào mô hình để kiểm định cho dù đặc điểm này không được ghi nhận nhiều trong

các nghiên cứu có liên quan đến văn hóa và thể chế.

3.3. Hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu dự kiến và giả thuyết nghiên cứu

3.3.1. Hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu

Như vậy, mô hình nghiên cứu được điều chỉnh như sau:

+

Sự hiểu biết

+

Lòng can đảm

+

Tính nhân bản

+

Sự vượt trội

Kết quả lãnh đạo nhân viên: - Sự thỏa mãn trong công việc - Cam kết gắn bó với tổ chức - Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần

+

Sự kiềm chế

+

Sự công bằng

+

Chủ động – Xoay chuyển

-

Kết quả lãnh đạo chung: - Năng lực tổ chức hoạt động - Tư tưởng sẵn sàng đổi mới

Tự cao tự đại

-

Ngạo mạn

-

Tư tưởng thống trị

-

Thủ đoạn xảo quyệt

-

Cảm tính

Biến kiểm soát: Tuổi, giới tính, sở hữu

-

Tư duy quân bình

Hình 3.1. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới

kết quả lãnh đạo doanh nghiệp

(Nguồn: Tác giả)

Dựa vào kết quả của các nghiên cứu trước và kết quả nghiên cứu định tính,

tác giả sẽ đo lường ảnh hưởng của 14 tố chất tới kết quả lãnh đạo bao gồm:

• 6 tố chất cá nhân được coi là có tác động tích cực theo quan điểm của

Peterson và Seligman (2004) (Sự hiểu biết, Lòng can đảm, Tính nhân bản,

Sự vượt trội, Sự kiềm chế và Sự công bằng) và “Chủ động – Khả năng

xoay chuyển tình thế”

• 4 tố chất được coi là có tác động tiêu cực của Judge, Piccolo và Kosalka

(2009) (Tự cao tự đại, Ngạo mạn, Tư tưởng thống trị và Thủ đoạn xảo

quyệt) và “Sự cảm tính”, “Tư duy quân bình”.

3.3.2. Giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên các tổng kết lý thuyết và kết quả phân tích định tính tác giả đưa ra

bốn nhóm giả thuyết nghiên cứu như sau:

Nhóm giả thuyết thứ nhất

• Giả thuyết H1.1: “Sự hiểu biết” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới

kết quả lãnh đạo nhân viên.

• Giả thuyết H1.2: “Lòng can đảm” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực

tới kết quả lãnh đạo nhân viên.

• Giả thuyết H1.3: “Tính nhân bản” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực

tới kết quả lãnh đạo nhân viên.

• Giả thuyết H1.4: “Sự vượt trội” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới

kết quả lãnh đạo nhân viên.

• Giả thuyết H1.5: “Sự kiềm chế” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới

kết quả lãnh đạo nhân viên.

• Giả thuyết H1.6: “Sự công bằng” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực

tới kết quả lãnh đạo nhân.

• Giả thuyết H1.7: “Sự chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế” của nhà

lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới kết quả lãnh đạo nhân viên.

• Giả thuyết H1.8: “Tự cao tự đại” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực

tới kết quả lãnh đạo nhân viên nhân viên.

• Giả thuyết H1.9: “Ngạo mạn” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực tới

kết quả lãnh đạo nhân viên.

• Giả thuyết H1.10: “Tư tưởng thống trị” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu

cực tới kết quả lãnh đạo nhân viên.

• Giả thuyết H1.11: “Thủ đoạn xảo quyệt” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng

tiêu cực tới kết quả lãnh đạo nhân viên.

• Giả thuyết H1.12: “Cảm tính” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực tới

kết quả lãnh đạo nhân viên.

• Giả thuyết H1.13: “Tư duy quân bình” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu

cực tới kết quả lãnh đạo nhân viên.

Nhóm giả thuyết thứ hai

• Giả thuyết H2.1: “Sự hiểu biết” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới

kết quả lãnh đạo chung.

• Giả thuyết H2.2: “Lòng can đảm” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực

tới kết quả lãnh đạo chung.

• Giả thuyết H2.3: “Tính nhân bản” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực

tới kết quả lãnh đạo chung.

• Giả thuyết H2.4: “Sự vượt trội” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới

kết quả lãnh đạo chung.

• Giả thuyết H2.5: “Sự kiềm chế” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới

kết quả lãnh đạo chung.

• Giả thuyết H2.6: “Sự công bằng” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực

tới kết quả lãnh đạo chung.

• Giả thuyết H2.7: “Sự chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế” của nhà

lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới kết quả lãnh đạo chung.

• Giả thuyết H2.8: “Tự cao tự đại” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực

tới kết quả lãnh đạo chung.

• Giả thuyết H2.9: “Ngạo mạn” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực tới

kết quả lãnh đạo chung.

• Giả thuyết H2.10: “Tư tưởng thống trị” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu

cực tới kết quả lãnh đạo chung.

• Giả thuyết H2.11: “Thủ đoạn xảo quyệt” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng

tiêu cực tới kết quả lãnh đạo chung.

• Giả thuyết H2.12: “Cảm tính” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực tới

kết quả lãnh đạo chung.

• Giả thuyết H2.13: “Tư duy quân bình” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu

cực tới kết quả lãnh đạo chung.

Nhóm giả thuyết thứ 3

• Giả thuyết H3.1: Có sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh

đạo tới kết quả lãnh đạo nhân viên giữa các nhóm giới tính của nhà lãnh đạo. • Giả thuyết H3.2: Có sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh

đạo tới kết quả lãnh đạo nhân viên giữa các nhóm tuổi của nhà lãnh đạo. • Giả thuyết H3.3: Có sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh

đạo tới kết quả lãnh đạo nhân viên giữa các nhóm doanh nghiệp theo sở hữu

chi phối.

Nhóm giả thuyết thứ tư

• Giả thuyết H4.1: Có sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

tới kết quả lãnh đạo chung trong doanh nghiệp giữa nhà lãnh đạo nam và nữ. • Giả thuyết H4.2: Có sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh

đạo tới kết quả lãnh đạo chung trong doanh nghiệp giữa các nhóm tuổi của

nhà lãnh đạo.

• Giả thuyết H4.3: Có sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh

đạo tới kết quả lãnh đạo chung trong doanh nghiệp giữa các nhóm doanh

nghiệp theo sở hữu chi phối.

Như vậy, ngoài hai nhóm giả thuyết chính, tác giả cũng tiến hành kiểm định

thêm các giả thuyết bổ sung nhằm đo lường sự tác động của các biến kiểm soát

trong mô hình.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Như vậy trong chương 3 tác giả đã trình bày về nghiên cứu định tính nhằm

phát hiện và chỉ ra các tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam

chịu ảnh hưởng của yếu tố văn hóa và thể chế chính trị thông qua các nghiên cứu tại

bàn và phỏng vấn sâu chuyên gia. Kết quả nghiên cứu này là căn cứ để tác giả điều

chỉnh mô hình và các giả thuyết nghiên cứu tương ứng.

Cụ thể, nghiên cứu này là căn cứ để tác giả xây dựng mô hình bao gồm:

Các biến độc lập: gồm 3 nhóm.

Nhóm các tố chất tích cực: Tố chất cá nhân tích cực của nhà lãnh đạo theo

cách định nghĩa của Peterson và Seligman (2004), được Thunn (2009) phát triển

thang đo.

Nhóm các tố chất cá nhân tiêu cực: Tố chất cá nhân tiêu cực của nhà lãnh

đạo theo cách phân loại và định nghĩa của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) có đối

chiếu với nghiên cứu của các tác giả Rosenthal và Pittinski (2006); Morf và

Rhodewait (2001); Baumeister, Campbell, Kruger và Vohs (2003); Hayward và

Hambrick (1997); Sidanius và Pratto (2001); Altemeyer (2004); Goldberg (1990).

Nhóm các tố chất cá nhân điển hình của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam:

“Cảm tính”, “Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế” và “Tư duy quân bình”.

Các biến phụ thuộc: gồm 2 nhóm.

Nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả lãnh đạo nhân viên bao gồm: “Sự thỏa mãn

trong công việc”; “Cam kết gắn bó với tổ chức”; “Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái

tinh thần”.

Nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả lãnh đạo chung bao gồm: “Năng lực tổ chức

hoạt động” và “Tư tưởng sẵn sàng đổi mới”.

Các biến kiểm soát bao gồm: tuổi và giới tính của nhà lãnh đạo, sở hữu chi

phối trong doanh nghiệp (Nhà nước, tư nhân, nước ngoài).

CHƯƠNG 4

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG – ẢNH HƯỞNG

CỦA TỐ CHẤT CÁ NHÂN NHÀ LÃNH ĐẠO TỚI KẾT QUẢ

LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM

4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu

Như đã trình bày trong phần phương pháp nghiên cứu, điều tra sơ bộ được

tiến hành trên phạm vi hẹp, tại Hà Nội với quy mô mẫu 55. Mục đích của điều tra sơ

bộ nhằm hoàn thiện phiếu điều tra, tránh những sai sót, hiểu lầm trong quá trình trả

lời phiếu. Tác giả kết hợp kết quả điều tra sơ bộ với kết quả phỏng vấn chuyên gia

để điều chỉnh nội dung phiếu. Về các biến độc lập, tác giả vẫn giữ 13 biến tiềm ẩn

với 50 biến quan sát. Về các biến phụ thuộc, tác giả cũng giữ lại 5 biến tiềm ẩn với

15 biến quan sát. Về cơ bản, tác giả chỉ điều chỉnh các lỗi chính tả, in ấn, cách thức

diễn đạt để tránh những sai sót, hiểu lầm trong quá trình trả lời phiếu. Mẫu Phiếu

điều tra được trình bày chi tiết trong Phụ lục 4.

Điều tra chính thức được thực hiện tại 7 vùng kinh tế như đã trình bày trong

Bảng 2.13. Đối tượng. điều tra là nhà lãnh đạo cấp trung và nhân viên trong các

doanh nghiệp. Những người này được yêu cầu đánh giá về tố chất cá nhân của lãnh

đạo trực tiếp của mình và những kết quả của hoạt động lãnh đạo đó. Dù sử dụng

phương pháp chọn mẫu thuận tiện, tác giả cũng cố gắng đảm bảo tính đại diện của

mẫu điều tra với các đặc điểm khác nhau của doanh nghiệp (ngành nghề, loại hình,

quy mô, sở hữu…) và của nhà lãnh đạo (tuổi tác, giới tính, trình độ, kinh nghiệm…)

ở các khu vực khác nhau trong cả nước.

Số phiếu phát ra 1.000 phiếu, số phiếu thu về là 830 phiếu. Tác giả đã tiến

hành sàng lọc phiếu điều tra, loại bỏ những phiếu không hợp lệ, thiếu các thông tin

quan trọng, hoặc thiếu trên 10% thông tin, kiểm tra tính logic trong một số câu hỏi.

Cuối cùng, số phiếu đủ điều kiện để nhập và phân tích dữ liệu là 806 phiếu. Tác giả

cũng kiểm tra tính trùng lắp của mẫu nghiên cứu và 806 quan sát đều đảm bảo hoàn

toàn độc lập, không trùng lắp. Có 12 tiêu chí dùng để phân biệt mỗi quan sát, trong

đó, 6 thông tin thuộc về doanh nghiệp (tiêu chí 1-6), 6 thông tin về nhà lãnh đạo

được điều tra (tiêu chí 14-19). Thông tin chi tiết về mẫu nghiên cứu và kết quả kiểm

tra tính trùng lắp được trình bày trong Phụ lục 5A và 5B.

Về vùng khảo sát, do một số lý do khách quan và chủ quan, số phiếu điều tra

hợp lệ có thể dùng để phân tích chỉ vừa đủ theo số tối thiểu dự kiến (806 phiếu).

Trong đó, số phiếu thu được tại Hà Nội (đại điện cho vùng Đông Bắc Bộ và Đồng

bằng Sông Hồng) và Thành phố Hồ Chí Minh (đại diện cho vùng Đông Nam Bộ)

cao hơn 6-7% so với dự kiến trong khi số phiếu tại Đăk Lăk (đại diện cho vùng Tây

Nguyên) và Cần Thơ (đại diện cho vùng Tây Nam Bộ) đạt được 92-93% chỉ tiêu.

Chỉ có số phiếu điều tra thu được ở Sơn La, Nghệ An và Đà Nẵng là khá thấp so với

dự kiến. Tuy nhiên về cơ bản, số phiếu thu được phân bố khá đồng đều và có thể

chấp nhận được để xử lý và phân tích.

Về nhóm ngành nghề, tác giả phân ra làm 15 nhóm ngành nghề chính, căn cứ

theo Quyết định số 10/2007/QĐ-TTg về Hệ thống ngành kinh tế của Việt Nam. Cụ

thể, tác giả chỉ sử dụng phân nhóm ngành cấp 1 và thống kê 14/21 ngành và nhóm 7

ngành còn lại vào nhóm “Khác”. Kết quả thu được đã chứng minh việc phân nhóm

này là phù hợp với chủ đích nghiên cứu khi số lượng các quan sát rơi vào nhóm

ngành “Khác” chỉ chiếm 6.8% trên tổng số (55/806 phiếu điều tra).

Về người sở hữu vốn chi phối trong doanh nghiệp, do trên thực tế rất nhiều

doanh nghiệp sẽ có sở hữu hỗn hợp nếu xét trên nguồn gốc vốn (tư nhân, nhà nước,

nước ngoài) nên nếu chỉ lựa chọn 1 trong 3 phương án trên sẽ khó cho người trả lời

và có thể ảnh hưởng đến kết quả thống kê. Do đó, tác giả đã tiếp cận theo hướng

“Người sở hữu vốn chi phối trong doanh nghiệp”. Như vậy, có thể doanh nghiệp có

nguồn gốc vốn từ 1 trong 3 nguồn trên hoặc hỗn hợp thì người sở hữu vốn chi phối vẫn

có ảnh hưởng chính lên định hướng phát triển doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh,

quan điểm quản trị, quan điểm quản trị nhân sự… Đó là những yếu tố ảnh hưởng đến

cá nhân nhà lãnh đạo, hoạt động lãnh đạo và kết quả lãnh đạo doanh nghiệp.

Về giới tính của nhà lãnh đạo, trong số 806 nhà lãnh đạo, lãnh đạo là nam

giới chiếm tỷ lệ 71.1%, lãnh đạo là nữ giới chiếm tỷ lệ 28.9%. Sự thiếu cân đối này

sẽ được xem xét kỹ lưỡng hơn trong các nội dung phân tích dưới đây.

Về độ tuổi, do ở Việt Nam, độ tuổi nghỉ hưu của nữ giới là 55, nam giới là

60 do đó tác giả lấy mốc tuổi 55 là một tiêu chí để phân khoảng tuổi, độ lớn của mỗi

khoảng là 10 tuổi. Như vậy về nguyên tắc sẽ có 7 khoảng chính là “Dưới 25”, “Từ

26-35”, “Từ 36-45”, “Từ 46-55”, “Từ 56-65”, “Từ 66-75” và “Trên 75”. Tuy nhiên,

trên thực tế, do tuổi của 801/806 nhà lãnh đạo trong mẫu đều rơi vào khoảng 26-65

chiếm 99.4%, chỉ có 5 quan sát nằm ngoài khoảng này trong đó 2 nhà lãnh đạo 24

tuổi, 2 nhà lãnh đạo 25 tuổi và 1 nhà lãnh đạo 66 tuổi (rất sát với tuổi thấp nhất là

cao nhất của khoảng nói trên). Do đó, từ phần này trở đi, tuổi của nhà lãnh đạo sẽ

được phân làm 4 khoảng chính bao gồm: 24-35 (245 quan sát, 30.4%); 36-45 (333

quan sát, 41.3%); 46-55 (185 quan sát, 23.0%) và 56-66 (43 quan sát, 5.3%).

4.2. Thống kê mô tả về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo và kết quả lãnh đạo

doanh nghiệp

4.2.1. Thống kê mô tả về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính đã trình bày chi tiết ở Chương 2 và 3,

tác giả tiến hành nghiên cứu 14 tố chất cá nhân bao gồm: Sự hiểu biết, Lòng can

đảm, Tính nhân bản, Sự vượt trội, Sự kiềm chế, Sự công bằng (Peterson và

Seligman, 2004); Tự cao tự đại, Ngạo mạn, Tư tưởng thống trị, Thủ đoạn xảo quyệt

(Judge, Piccolo và Kosalka, 2009); Cảm tính, Khả năng xoay chuyển tình thế, Chủ

động, Tư duy quân bình. Trong đó, nhà lãnh đạo được coi là “Thường xuyên” thể

hiện một tố chất nào đó nếu được đánh giá ở mức 4 (Khá thường xuyên) và 5

(Thường xuyên); “Không thường xuyên” nếu được đánh giá ở mức 1 (Hoàn toàn

không), 2 (Hiếm khi) và 3 (Thỉnh thoảng).

Kết quả thống kê (Bảng 4.1) trong mẫu cho thấy, các nhà lãnh đạo doanh

nghiệp thường xuyên thể hiện sự ham học hỏi, sẵn sàng tiếp thu, mong muốn mở

mang hiểu biết, kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau (71.5%); tư duy mở, sẵng

sàng lắng nghe và cân nhắc quan điểm của người khác (67.9%), có khả năng bao

quát công việc (75.8%). Tuy nhiên họ chưa thường thể hiện sự khám phá và sự sáng

tạo, tư duy đột phát trong những lĩnh vực mới, chủ đề mới hay tìm kiếm những cách

thức khác biệt để thực hiện công việc hay giải quyết vấn đề (42.2 – 48.9%).

Lòng cam đảm thể hiện ở sự chính trực và dũng cảm. Nhà lãnh đạo doanh

nghiệp thể hiện sự dũng cảm và chính trực khá cao, đặc biệt là chính trực, dám chịu

trách nhiệm với hành vi, lời nói, dám chịu trách nhiệm về thất bại trong các quyết

định của mình (72.2% thường xuyên). Tuy nhiên, trong hai đức tính này thì lòng

can đảm thể hiện qua tinh thần trách nhiệm với những gì đã xảy ra cao hơn là trong

tương lai (khả năng chấp nhận rủi ro, khó khăn để bảo vệ điều mình cho là đúng)

với 57.3%. Đa phần các nhà lãnh đạo đều thường xuyên thể hiện lòng sự kiên trì

(72.8%) và nhiệt huyết cao (75.1%).

Bảng 4.1. Kết quả thống kê về “Sự hiểu biết”, “Lòng can đảm”

SỰ HIỂU BIẾT

Đánh giá

Óc sáng tạo Ham hiểu biết Sẵn sàng tiếp thu Ham học hỏi Khả năng bao quát

Tìm kiếm những cách khác biệt để thực hiện công việc hoặc giải quyết vấn đề. Thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tính khám phá. Sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của người khác. Thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu biết trong nhiều lĩnh vực. Có khả năng đánh giá tình hình, bao quát công việc.

Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên

LÒNG CAN ĐẢM

Đánh giá

Kiên trì

Dũng cảm Sẵn sàng chấp nhận rủi ro, khó khăn để bảo vệ điều mình cho là đúng. Kiên trì theo đuổi, hoàn thành mọi việc cho dù có nhiều khó khăn, trở ngại.

Nhiệt huyết

Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên

Tần suất (Người) 466 340 412 394 259 547 230 576 195 611 Tần suất (Người) 344 462 219 587 220 586 201 605

Tỷ lệ (%) 57.8 42.2 51.1 48.9 32.1 67.9 28.5 71.5 24.2 75.8 Tỷ lệ (%) 42.7 57.3 27.2 72.8 27.3 72.7 24.9 75.1

Chính trực Dám chịu trách nhiệm với hành vi, lời nói, thất bại… của chính mình. Hăng hái, nhiệt huyết, say mê với tất cả những gì mình làm.

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều thể hiện tính nhân bản cao ở cả ba khía cạnh

bao gồm lòng nhân ái, rộng rãi và khả năng giao tiếp xã hội. Trội hơn cả trong ba

khía cạnh đó là lòng nhân ái thể hiện ở sự chia sẻ, đồng cảm, quan tâm đến nhân

viên, đến người khác. Đặc điểm này hoàn toàn phù hợp với truyền thống nhân văn,

trọng tình, tư tưởng nhân văn – nhân nghĩa của người Việt.

Nhà lãnh đạo có tố chất này được hiểu là người có những đặc điểm giúp họ vượt

qua được những tình huống bất thường hoặc khó khăn trong công việc và cuộc sống,

kiểm soát cảm xúc tốt. Chẳng hạn vị tha trước thiếu sót, lỗi lầm của nhân viên; cẩn

trọng trước khi quyết định những tình huống khó khăn, luôn tự chủ và kỷ luật ngay cả

lúc khó khăn nhất. Với các đặc điểm này, nhà lãnh đạo doanh nghiệp thể hiện thường

xuyên thể hiện sự vị tha, độ lượng (61.2%), tính cẩn trọng (68%) và kỷ luật (72.3%);

trong đó tính cẩn trọng là cao nhất. Tuy nhiên, cần phải thấy rằng nếu quá cẩn trọng

cũng có thể dẫn đến sự chậm trễ, mất thời cơ trong kinh doanh. Về sự khiêm tốn, chỉ

một nửa số nhà lãnh đạo thường xuyên thể hiện sự khiêm tốn và ngược lại.

Bảng 4.2. Kết quả thống kê về “Tính nhân bản”, “Sự kiềm chế”

TÍNH NHÂN BẢN

Đánh giá

Nhân ái

Lòng tốt

Giao tiếp xã hội

Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên

SỰ KIỀM CHẾ

Đánh giá

Vị tha, chấp nhận thiếu sót, lỗi lầm của nhân viên; sẵn sàng trao cho họ cơ hội khác. Không tìm kiếm danh tiếng hay sự ghi nhận công trạng cho bản thân mình.

Vị tha, độ lượng Khiêm tốn Cẩn trọng Cẩn trọng trong công việc, tránh những

chủ,

Tự kỷ luật

rủi ro hoặc đáng tiếc quá lớn về sau. Có tính kỷ luật, bình tĩnh ngay cả khi gặp khó khăn hay căng thẳng.

Tần suất (Người) 264 542 341 465 333 473 Tần suất (Người) 313 493 401 405 223 583 258 548

Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên

Tỷ lệ (%) 32.8 67.2 42.3 57.7 41.3 58.7 Tỷ lệ (%) 38.8 61.2 49.8 50.2 27.7 72.3 32.0 68.0 (Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

Nhà lãnh đạo có tư tưởng vượt trội là những người cầu toàn, luôn đòi hỏi cao

ở bản thân và những người xung quanh. 7/10 người được hỏi đều cho rằng lãnh đạo

của họ là người cầu toàn, đòi hỏi cao với công việc nhưng rất biết đánh giá và ghi

nhận kết quả thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền. Đồng thời họ cũng khá

hài hước (52.6%) và rất lạc quan (72.2%), khiến mọi người vui vẻ, giảm bớt căng

thẳng, mệt mỏi trong quá trình làm việc. 41.2% nhà lãnh đạo thường xuyên thể hiện

niềm tin vào lực lượng tự nhiên, tôn giáo, siêu nhiên. Nhìn vào con số thống kê có

thể thấy đây là một tỷ lệ thấp, tuy nhiên, theo quan điểm của tác giả, đây lại là con

số thống kê khá ấn tượng do tỷ lệ người theo đạo ở Việt Nam chỉ chiếm 18.3% dân

số (Số liệu Tổng điều tra dân số và nhà ở 2009) và đồng thời khá kín đáo trong việc

thể hiện đức tin. Chính niềm tin sẽ khiến một cá nhân, nhà lãnh đạo điều chỉnh hành

vi hoặc cân nhắc thận trọng hơn trước khi ra quyết định, nhất là các quyết định quan

trọng và do đó sẽ ảnh hưởng đến kết quả lãnh đạo. Tuy nhiên, điều này cần được

nghiên cứu chi tiết hơn trong phần tiếp theo.

Bảng 4.3. Kết quả thống kê về “Sự vượt trội”, “Sự công bằng”

SỰ VƯỢT TRỘI

Đánh giá

Tỷ lệ (%)

Cầu toàn Đòi hỏi cao đối với công việc, hướng

Tần suất (Người) 224 582 231

27.8 72.2 28.7

Biết trân trọng

Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên

575

71.3

Lạc quan Hài hước Có niềm tin

đến sự hoàn hảo. Ghi nhận và đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên dưới quyền. Lạc quan, tin tưởng vào tương lai, tin rằng nỗ lực sẽ mang lại kết quả. Hài hước và khiến mọi người vui vẻ, giảm căng thẳng khi làm việc. Có lòng tin vào tự nhiên, tôn giáo, lực lượng siêu nhiên…

Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên

SỰ CÔNG BẰNG

Đánh giá

27.8 72.2 47.4 52.6 58.8 41.2 Tỷ lệ (%)

224 582 382 424 474 332 Tần suất (Người) 303

37.6

Hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân mình.

Không thường xuyên Thường xuyên

503

62.4

257 549 265

31.9 68.1 32.9

Đối xử công bằng, không định kiến đối với nhân viên dưới quyền. Có khả năng tập hợp, động viên… các thành viên cùng hoàn thành công việc.

Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên

67.1

541

Tinh thần đồng đội Công tâm Khả năng dẫn dắt

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

Sự công bằng thể hiện sự công tâm với người khác và với chính bản thân

mình. Kết quả cho thấy, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khá công bằng, có tinh thần

đồng đội, có khả năng dẫn dắt (62,4 – 68,1%). Trong đó, sự công bằng, không định

kiến với nhân viên, quan tâm tới lợi ích của tập thể… cũng giúp cho nhà lãnh đạo

tập hợp, dẫn dắt, động viên nhân viên cùng hoàn thành nhiệm vụ.

Thông thường nhà lãnh đạo hay một cá nhân có thiên hướng lãnh đạo sẽ thể

hiện thiên hướng đó dù đang hay chưa ở vị trí lãnh đạo. Họ là những người thích

nổi bật trong đám đông, luôn muốn được mọi người chú ý, được mọi người coi

trọng; họ thích chỉ huy, thích làm chủ các cuộc họp, thảo luận, thích tranh cãi và đặc

biệt là luôn khao khát chiến thắng. Những nhà lãnh đạo và nhà lãnh đạo tiềm ẩn là

những người khao khát quyền lực. Kết quả thống kê cho thấy, tỷ lệ khá cao các nhà

lãnh đạo doanh nghiệp thường xuyên thể hiện khao khát quyền lực và mong muốn

có địa vị dù trong bất cứ hoàn cảnh nào (37.3-39.3%), thích chủ trì (48%) và có thể

gây sức ép hoặc bước lên người khác để đạt được mục tiêu (32.8%). Kết quả này

cao hơn 3 tố chất tiêu cực còn lại trong nhóm.

Kết quả phân tích cho thấy khoảng 20%-30% người được hỏi cho rằng nhà

lãnh đạo trực tiếp của mình trong doanh nghiệp thường xuyên thể hiện sự tự tin,

kiêu hãnh quá mức, coi thường và đánh giá thấp người khác, thích ca ngợi bản thân

và thành công của chính mình; họ cũng thường xuyên thể hiện sự phản ứng với các

ý kiến trái chiều, với các ý kiến phản biện. Một tỷ lệ thấp hơn các nhà lãnh đạo (19-

22%) thường xuyên thể hiện thủ đạo chính trị để lôi kéo nhằm kiểm soát, gây ảnh

hưởng tới nhân viên dưới quyền nhằm đạt được các lợi ích cá nhân, các mục tiêu

chính trị.

Về Sự cảm tính, theo kết quả thống kê, 23.8% số người được hỏi cho rằng

nhà lãnh đạo trực tiếp của họ trong doanh nghiệp thường xuyên bị chi phối bởi các

mối quan hệ tình cảm, thân quyến, địa phương… khi ra các quyết định. Khoảng

17% các nhà lãnh đạo bị tình cảm chi phối dù biết người khác sai trái hoặc quan

điểm không hợp lý những vẫn ủng hộ, bảo vệ. Và cứ 1 trong 5 người được hỏi cho

72.8 27.2 70.8 29.2

Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên

556

69.0

Quá tự tin và kiêu hãnh với hiểu biết, kinh nghiệm, năng lực của bản thân. Phản ứng với các ý kiến phản biện, dù với hình thức nào. Tin rằng mình có khả năng vượt trội để thành công mà nhà lãnh đạo khác không có.

Thường xuyên

THỦ ĐOẠN XẢO QUYỆT

Đánh giá

31.0 Tỷ lệ (%)

Sử dụng thủ đoạn để lôi kéo, vân động nhân viên nhằm kiểm soát / gây ảnh hưởng. Sử dụng bất cứ phương tiện nào để đạt được mục tiêu chính trị. Lạm dụng quyền lực địa vị nhằm đạt được các lợi ích cho cá nhân.

Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên

250 Tần suất (Người) 631 175 639 167 653 153

78.3 21.7 79.3 20.7 81.0 19.0

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

Bảng 4.5. Kết quả thống kê về “Cảm tính”, “Chủ động – Khả năng xoay

chuyển tình thế” và “Tư duy quân bình”

CẢM TÍNH Đánh giá Tỷ lệ (%)

Bị chi phối bởi các mối quan hệ tình cảm, thân quyến, địa phương… khi ra quyết định. Ra quyết định dựa vào trực giác, không cần căn cứ hoặc lý do xác đáng. Biết người khác sai trái hoặc quan điểm khác không hợp lý nhưng vẫn bảo vệ, ủng hộ. Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên 76.2 23.8 80.6 19.4 83.0 17.0

Đánh giá Tỷ lệ (%)

Tần suất (Người) 614 192 650 156 669 137 Tần suất (Người) 303 503 346 460 400 406 441 365 352 37.6 62.4 42.9 57.1 49.6 50.4 54.7 45.3 43.7

Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên 454 56.3

CHỦ ĐỘNG – KHẢ NĂNG XOAY CHUYỂN TÌNH THẾ Quan tâm đến những thay đổi đối với DN, đối với bộ phận và cá nhân mình. Chủ động chuẩn bị các phương án và điều kiện đối phó với sự thay đổi. Đề xuất các ý tưởng kinh doanh / công việc mới ngoài nhiệm vụ chính được phân công. Khả năng phản ứng trước sự thay đổi bất lợi của hoàn cảnh, môi trường. Hiểu và thích nghi với các thông lệ bất thành văn trong công việc, trong kinh doanh. Khả năng tác động để biến các yếu tố bất lợi thành có lợi. Không thường xuyên Thường xuyên 56.1 43.9

Đánh giá TƯ DUY QUÂN BÌNH Tỷ lệ (%)

74.7 25.3 77.9 22.1 83.6 16.4

Giải quyết công việc theo tư duy ngắn hạn, nhiệm kỳ, mang tính đối phó. Không tìm hiểu tận cùng vấn đề, tận cùng lý do để tìm cách giải quyết vấn đề. Giải quyết vấn đề không triệt để, không quyết liệt, tìm phương án dung hòa. 452 354 Tần suất (Người) Không thường xuyên 602 Thường xuyên 204 Không thường xuyên 628 Thường xuyên 178 Không thường xuyên 674 Thường xuyên 132 (Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

Gần một nửa các nhà lãnh đạo doanh nghiệp được đánh giá là có khả năng

phản ứng tốt trước sự thay đổi của bất lợi của hoàn cảnh (45.3%) và thậm chí là có

khả năng biến các yếu tố bất lợi thành có lợi (43.9%). Trong khi đó 56.3% hiểu và

thích nghi tốt với các thông lệ bất thành văn trong công việc và kinh doanh. Đây là

điểm khá đặc thù trong môi trường Việt Nam khi ngôn ngữ đa nghĩa, ngôn từ có thể

ẩn chứa các thông điệp khác nhau, thiếu nhất quán. Đồng thời, tồn tại song song với

hệ thống pháp luật, quy định là các lệ, thông lệ bất thành văn mà những người có

liên quan phải tuân thủ theo kiểu “Phép vua thua lệ làng”.

Tới 62.4% số người được hỏi cho rằng nhà lãnh đạo trực tiếp của họ trong

doanh nghiệp quan tâm đến những thay đổi trong bộ phận của mình và cá nhân

mình, và cho dù số người chủ động đề xuất các phương án đối phó hay để xuất

những ý tưởng, công việc ngoài nhiệm vụ chính được phân công thấp hơn (tương

ứng là 57.1% và 50.4%) thì con số này cũng chiếm tỷ lệ trên 50%.

Chỉ 1 trong 4 người được hỏi cho rằng nhà lãnh đạo thường xuyên giải quyết

công việc theo tư duy ngắn hạn, nhiệm kỳ, mang tính đối phó. 22% cho rằng nhà

lãnh đạo không tìm hiểu tận cùng vấn đề, tận cùng lý do để tìm cách quyết vấn đề.

16.4% cho rằng nhà lãnh đạo thường xuyên giải quyết vấn đề không triệt, không

quyết liệt mà thường trốn tránh hay tìm giải pháp xoa dịu, dung hòa. Đây là chỉ tiêu

có kết quả thống kê “Thường xuyên” thấp nhất trong 50 tiêu chí được đo lường.

4.2.2. Thống kê mô tả về kết quả lãnh đạo doanh nghiệp

Nhìn chung 52.6-59.8% số người được hỏi đều thường xuyên cảm thấy hài

lòng và thỏa mãn trong công việc hiện tại của mình, họ đều thấy công việc rất thú vị

và có ý nghĩa, do đó họ làm việc hăng hái và nhiệt tình.

Cũng tương tự như với tiêu chí “Sự thỏa mãn trong công việc”, quá nửa số

người được hỏi cũng thường xuyên thể hiện “Cam kết gắn bó với tổ chức”, tuy với

tỷ lệ thấp hơn (56.9-56.3%). Điều đó thể hiện thông qua việc chia sẻ với người thân

về công việc mình đang làm, vui nếu được làm việc lâu dài với công ty và ngay

Rất nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm. Mọi người được khuyến khích đưa ra ý tưởng mới, cách thức – phương pháp mới. Doanh nghiệp có nhiều sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, sáng tạo.

Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên Không thường xuyên Thường xuyên

407 399 356 450 402 404

50.5 49.5 44.2 55.8 49.9 50.1

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả

101

Về “Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần”, kết quả thống kê cho thấy

60% số người được hỏi thường xuyên tìm thấy niềm vui trong công việc của mình,

điều đó cũng khiến họ ít cảm thấy thất vọng hay mất tự tin, giúp họ tập trung tốt

hơn trong công việc. Đây không phải là kết quả cao tuy nhiên cũng khá khả quan.

Kết quả thống kê về “Năng lực tổ chức hoạt động” cho thấy chỉ một nửa số

người được hỏi thường xuyên cảm thấy cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp là

khoa học và phù hợp; trong đó, công việc được tổ chức và sắp xếp hợp lý, mỗi nhân

viên hiểu được nhiệm vụ và mục tiêu mà mình cần đạt được; những kỳ vọng và

mong muốn của người lãnh đạo và của tổ chức đối với cá nhân mình.

Tương tự như với “Năng lực tổ chức hoạt động”, kết quả thống kê cũng cho thấy

chỉ một nửa số người được hỏi cho rằng trong doanh nghiệp những ý tưởng mới thường

xuyên được thử nghiệm; mọi người được khuyến khích đưa ra những ý tưởng mới,

phương pháp hoặc cách thức mới để thực hiện công việc. Do đó, cũng chỉ 50% số người

được hỏi cho rằng doanh nghiệp có nhiều sáng kiến hoặc ý tưởng mới mẻ, sáng tạo.

4.2.3. Thống kê mô tả về kết quả lãnh đạo theo đặc điểm của doanh nghiệp và

nhà lãnh đạo

Căn cứ vào các kết quả nghiên cứu trước, tác giả nhận thấy có thể có sự khác

biệt trong kết quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo theo độ tuổi và giới tính; cũng dựa vào kết

quả phỏng chuyên gia, có thể có sự khác biệt này trong ngành nghề lĩnh vực kinh

doanh và trong các doanh nghiệp có nguồn gốc vốn chi phối khác nhau (Tư nhân, Nhà

nước, nước ngoài). Do đó, tác giả tiến hành phân nhóm các doanh nghiệp theo các tiêu

chí trên và xem xét sự khác biệt có thể có trong kết quả lãnh đạo doanh nghiệp.

4.2.3.1. Kết quả lãnh đạo doanh nghiệp theo nhóm ngành nghề

Như đã trình bày ở trên, tác giả phân thành 15 nhóm bao gồm: Nhóm A –

Nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản; Nhóm B – Khai khoáng; Nhóm C – Công

nghiệp chế biến, chế tạo; Nhóm D – Sản xuất, phân phối điện, khí đốt; Nhóm E –

Cung cấp, xử lý nước, rác thải; Nhóm F – Xây dựng; Nhóm G – Kinh doanh, sửa

chữa ôtô / xe máy; Nhóm H – Vận tải, kho bãi; Nhóm I – Dịch vụ ăn uống và lưu

trú; Nhóm J – Thông tin và truyền thông; Nhóm K – Ngân hàng, tài chính, bảo

hiểm; Nhóm L – Bất động sản; Nhóm P: Giáo dục đào tạo; Nhóm Q – Y tế và dịch

vụ sức khỏe; và “Nhóm khác”.

102

Bảng 4.7. Kết quả lãnh đạo theo nhóm ngành kinh tế (Trung bình – Mean)

Nhóm

Khác

Tổng

Chỉ tiêu

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

P

Q

35

10

40

23

6

78

71

29

32

72

226

28

67

34 55 806

Số quan sát

Tôi cảm thấy rất hài lòng và thỏa mãn với công việc hiện tại của mình

3.66

3.60

3.30

3.67

3.76

3.59

3.56

3.51

3.52

3.61

3.63

3.29

3.40 3.54

Hàng ngày tôi làm việc rất nhiệt tình và hăng hái.

3.94

3.50

3.52

3.65

3.50

3.78

3.69

3.83

3.78

3.69

3.79

3.82

3.63

3.44

3.51 3.71

Tôi thấy công việc / nghề hiện tại của mình rất thú vị và rất có ý nghĩa.

3.66

3.70

3.28

3.57

4.17

3.76

3.59

3.62

3.72

3.62

3.66

3.57

3.73

3.62

3.56 3.64

Tôi rất vui nếu được làm việc lâu dài với công ty mình đang làm việc.

3.80

4.00

3.32

3.35

3.83

3.85

3.49

3.72

3.59

3.72

3.69

3.39

3.73

3.53

3.51 3.64

Tôi thích kể với bạn bè, người thân và những người khác về nơi tôi làm

3.63

4.10

3.15

3.48

4.17

3.65

3.59

3.41

3.72

3.47

3.53

3.46

3.55

3.41

3.45 3.53

việc.

Tôi cảm thấy những khó khăn của DN như chính vấn đề của cá nhân.

3.66

4.10

3.38

3.30

3.83

3.67

3.55

3.41

3.56

3.63

3.61

3.50

3.57

3.21

3.58 3.56

Tôi có thể tập trung tốt vào những việc đang làm.

3.74

3.70

3.52

3.57

3.83

3.71

3.70

3.79

3.62

3.72

3.78

3.71

3.85

3.76

3.62 3.73

Tôi có nhiều lý do để tìm thấy niềm vui trong công việc mình đang thực

3.71

3.50

3.45

3.52

3.67

3.65

3.55

3.75

3.72

3.67

3.68

3.70

3.62

3.56 3.65

hiện.

Tôi ít thấy đau khổ, thất vọng, mất tự tin, hay cảm thấy vô dụng khi làm

3.63

3.60

3.50

3.30

3.83

3.64

3.69

3.45

3.53

3.46

3.55

3.57

3.48

3.24

3.27 3.52

việc.

Tôi thấy cơ cấu tổ chức của DN rất khoa học và phù hợp.

3.51

3.70

3.35

3.30

3.67

3.42

3.63

3.59

3.62

3.42

3.41

3.32

3.22

3.09

3.27 3.41

Công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên có nhiệm vụ cụ thể.

3.54

3.60

3.57

3.43

4.00

3.58

3.70

3.59

3.62

3.54

3.50

3.39

3.32

3.60 3.53

Mỗi nhân viên hiểu nhiệm vụ và mục tiêu mình cần phải đạt được.

3.63

3.70

3.60

3.57

4.00

3.62

3.66

3.62

3.59

3.54

3.57

3.64

3.48

3.59

3.73 3.60

Rất nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm.

3.51

3.90

3.40

3.22

3.50

3.47

3.66

3.48

3.53

3.44

3.38

3.57

3.33

3.00

3.40 3.43

Mọi người được khuyến khích đưa ra ý tưởng mới, cách thức – phương

3.63

4.00

3.52

3.65

3.67

3.60

3.59

3.55

3.63

3.65

3.50

3.55

3.44

3.53 3.56

pháp mới.

DN có nhiều sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, sáng tạo.

3.43

4.00

3.40

3.61

3.67

3.41

3.52

3.66

3.63

3.64

3.39

3.43

3.46

3.21

3.36 3.46

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

103

Nhom A: Nong nghiep, lam nghiep, thuy san

4.4

Nhom B: Khai khoang

Nhom C: Cong nghiep che bien, che tao

4.2

Nhom D: San xuat, phan phoi dien, khi dot

Nhom E: Cung cap nuoc, xu ly nuoc / rac thai

Nhom F: Xay dung

Nhom G: Kinh doanh, sua chua oto / xe may

3.8

Nhom H: Van tai, kho bai

Nhom I: Dich vu an uong va luu tru

3.6

Nhom J: Thong tin va truyen thong

Nhom K: Ngan hang, tai chinh, bao hiem

3.4

Nhom L: Bat dong san

3.2

Nhom P: Giao duc, dao tao

Nhom Q: Y te, dich vu suc khoe

Khac

TM1TM2TM3GB1GB2GB3 TT1 TT2 TT3 CC1CC2CC3DM1DM2DM3

Tong so

Hình 4.1. Kết quả lãnh đạo theo nhóm ngành kinh tế (Trung bình – Mean)

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

Các chỉ tiêu đánh giá kết quả lãnh đạo trung bình của các ngành ở mức trung

bình khá (3.41-3.73), có một số chỉ tiêu trong Nhóm D – Ngành khai khoáng (mức

độ gắn bó của nhân viên và đổi mới trong doanh nghiệp) và Nhóm E – Cung cấp,

xử lý nước, rác thải (Thỏa mãn và gắn bó của nhân viên, cơ cấu tổ chức khoa học)

còn có giá trị trung bình đạt mức 4.0-4.17. Chỉ số trung bình thấp nhất rơi vào chỉ

tiêu Đổi mới (Ý tưởng đổi mới được thử nghiệm) trong các nhóm: Nhóm D – Sản

xuất, phân phối điện, khí đốt; Nhóm P – Giáo dục, đào tạo và Nhóm Q – Y tế, dịch

vụ sức khỏe.

Hai ngành có kết quả tốt nhất bao gồm Nhóm B – Khai khoáng, Nhóm E –

Cung cấp – Xử lý nước/rác thải, tuy nhiên do số quan sát khá thấp nên cũng chưa

thể kết luận hai ngành này có kết quả lãnh đạo tốt hơn các ngành còn lại. Ngoài ra,

các doanh nghiệp thuộc Nhóm A – Nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản cũng có kết

quả lãnh đạo cao hơn mức trung bình. Các ngành có kết quả lãnh đạo ở mức trung

bình gồm: Nhóm G – Kinh doanh, sửa chữa ô tô / xe máy; Nhóm H – Vận tải, kho

bãi; Nhóm I – Dịch vụ ăn uống và lưu trú; Nhóm J – Thông tin, truyền thông; Nhóm

K – Ngân hàng, tài chính, bảo hiểm.

104

Những nhóm ngành có kết quả lãnh đạo thấp gồm: Nhóm C – Công nghiệp

chế biến, chế tạo; Nhóm D – Sản xuất, phân phối điện, khí đốt; Nhóm Q – Y tế,

dịch vụ sức khỏe và Nhóm các ngành “Khác”. Trong đó thấp nhất là các ngành

thuộc Nhóm C và Q. Các doanh nghiệp thuộc Nhóm F – Xây dựng và Nhóm P –

Giáo dục đào tạo có các chỉ tiêu đánh giá kết quả lãnh đạo biến động ngược nhau

trong 2 nhóm là kết quả lãnh đạo nhân viên dưới quyền và kết quả lãnh đạo chung.

Cụ thể, các doanh nghiệp trong cả hai nhóm này đều có mức độ thỏa mãn với công

việc, sự cam kết gắn bó và tinh thần làm việc của nhân viên cao hơn mức trung bình

tuy nhiên tính khoa học trong cơ cấu tổ chức cơ cấu tổ chức và sự đổi mới trong

doanh nghiệp lại có kết quả trung bình thấp hơn. Các chỉ tiêu trong ngành bất động

4.2.3.2. Kết quả lãnh đạo doanh nghiệp theo sở hữu

sản cũng biến động có tới 9/15 chỉ số thấp hơn trung bình.

Nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp Nhà nước có mức độ thỏa mãn

trong công viêc, cam kết gắn bó và sự thoải mái tinh thần cao nhất và khá tách biệt so

với hai nhóm còn lại là nhóm các doanh nghiệp tư nhân và các doanh nghiệp nước

ngoài. Mức độ thỏa mãn, gắn bó của nhân viên trong các doanh nghiệp tư nhân thấp

hơn mức trung bình còn của các doanh nghiệp sở hữu vốn nước ngoài là thấp nhất.

Tính khoa học trong cơ cấu tổ chức và tư tưởng sẵn sàng đổi mới ở mức thấp

hơn các chỉ tiêu liên quan đến kết quả lãnh đạo nhân viên, giá trị trung bình dao

động trong khoảng 3.4-3.6. Điều đặc biệt là, nhóm các doanh nghiệp nước ngoài

được đánh giá là có cơ cấu tổ chức khoa học nhất, công việc được sắp xếp hợp lý và

các nhân viên đều hiểu rõ nhiệm vụ của mình. Các doanh nghiệp nhà nước và tư

nhân được đánh giá ở cùng một mức và gần với giá trị trung bình, các doanh nghiệp

nhà nước thấp hơn không đáng kể.

Về đổi mới và sáng tạo, các doanh nghiệp tư nhân được đánh giá là đổi mới

và sáng tạo, thường xuyên thử nghiệm và khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng

mới hoặc cách thức thực hiện công việc mới. Tiếp đến là các doanh nghiệp có sở

hữu vốn nước ngoài và thấp nhất là các doanh nghiệp nhà nước. Điều này cũng có

thể thấy được qua các đánh giá về tình trạng thụ động và kém hiệu quả, vốn là tình

hình chung của các doanh nghiệp nhà nước trong thời gian qua.

105

Bảng 4.8. Kết quả lãnh đạo doanh nghiệp theo sở hữu (Trung bình – Mean)

Tổng số

Chỉ tiêu

Nhà Tư nhân nước 418 306

Số quan sát

806 3.54 3.71 3.64 3.64

3.53 3.55 3.44

3.53

3.56 3.73

3.64 3.67 3.62

3.65

3.52

3.51 3.55 3.44

3.39 3.41 3.54 3.54 3.51 3.62 3.61 3.57 3.63 3.49 3.35 3.44

3.41 3.53 3.60 3.43

3.60 3.52 3.52

3.56

Nước ngoài 82 Tôi cảm thấy rất hài lòng và thỏa mãn với công việc hiện tại của mình 3.50 3.63 3.49 Hàng ngày tôi làm việc rất nhiệt tình và hăng hái. 3.71 3.77 3.51 Tôi thấy công việc / nghề hiện tại của mình rất thú vị và rất có ý nghĩa. 3.59 3.73 3.54 Tôi rất vui nếu được làm việc lâu dài với công ty mình đang làm việc. 3.57 3.79 3.46 Tôi thích kể với bạn bè, người thân và những người khác về nơi tôi làm việc. Tôi cảm thấy những khó khăn của DN như chính vấn đề của cá nhân. 3.53 3.63 3.48 Tôi có thể tập trung tốt vào những việc đang làm. 3.67 3.82 3.68 Tôi có nhiều lý do để tìm thấy niềm vui trong công việc mình đang thực hiện. Tôi ít thấy đau khổ, thất vọng, mất tự tin, hay cảm thấy vô dụng khi làm việc. Tôi thấy cơ cấu tổ chức của DN rất khoa học và phù hợp. Công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên có nhiệm vụ cụ thể. Mỗi nhân viên hiểu nhiệm vụ và mục tiêu mình cần phải đạt được. Rất nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm. Mọi người được khuyến khích đưa ra ý tưởng mới, cách thức – phương pháp mới. DN có nhiều sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, sáng tạo.

3.48 3.42 3.50

3.46

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

3.9

3.8

3.7

3.6

Tu nhan

3.5

Nha nuoc

3.4

Nuoc ngoai

3.3

Total

3.2

3.1

Hình 4.2. Kết quả lãnh đạo doanh nghiệp theo sở hữu (Trung bình – Mean)

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

106

4.2.3.3. Kết quả lãnh đạo doanh nghiệp theo giới tính của nhà lãnh đạo

Bảng 4.9. Kết quả lãnh đạo theo giới tính nhà lãnh đạo (Trung bình – Mean)

Chỉ tiêu

Nam Nữ Tổng số

806 Số quan sát

573 233 Tôi cảm thấy rất hài lòng và thỏa mãn với công việc hiện tại của mình 3.57 3.49 3.54 Hàng ngày tôi làm việc rất nhiệt tình và hăng hái. 3.72 3.69 3.71 Tôi thấy công việc / nghề hiện tại của mình rất thú vị và rất có ý nghĩa. 3.66 3.59 3.64 Tôi rất vui nếu được làm việc lâu dài với công ty mình đang làm việc. 3.69 3.54 3.64 Tôi thích kể với bạn bè, người thân và những người khác về nơi tôi làm việc. 3.52 3.55 3.53 Tôi cảm thấy những khó khăn của DN như chính vấn đề của cá nhân. 3.60 3.49 3.56 Tôi có thể tập trung tốt vào những việc đang làm. 3.75 3.67 3.73 Tôi có nhiều lý do để tìm thấy niềm vui trong công việc mình đang thực hiện. 3.66 3.61 3.65 Tôi ít thấy đau khổ, thất vọng, mất tự tin, hay cảm thấy vô dụng khi làm việc. 3.53 3.49 3.52 Tôi thấy cơ cấu tổ chức của DN rất khoa học và phù hợp. 3.45 3.32 3.41 Công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên có nhiệm vụ cụ thể. 3.56 3.47 3.53 Mỗi nhân viên hiểu nhiệm vụ và mục tiêu mình cần phải đạt được. 3.63 3.53 3.60 Rất nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm. 3.48 3.31 3.43 Mọi người được khuyến khích đưa ra ý tưởng mới, cách thức – phương pháp mới. 3.59 3.48 3.56 DN có nhiều sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, sáng tạo. 3.50 3.36 3.46

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

3.9

3.8

3.7

3.6

Nam

3.5

3.4

Total

3.3

3.2

3.1

TM1 TM2 TM3 GB1 GB2 GB3 TT1 TT2 TT3 CC1 CC2 CC3 DM1 DM2 DM3

Hình 4.3. Kết quả lãnh đạo theo giới tính nhà lãnh đạo (Trung bình – Mean)

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

107

Kết quả thống kê cho thấy, các nhà lãnh đạo nữ thường được cho là có kết

quả lãnh đạo thấp hơn các đồng nghiệp nam trên tất cả các tiêu chí được tác giả sử

dụng để đánh giá kết quả lãnh đạo. Cụ thể, kết quả lãnh đạo nhân viên (thể hiện qua

sự thỏa mãn và cam kết gắn bó, sự thoải mái tinh của nhân viên) của nhà lãnh đạo là

nữ giới thấp hơn nhà lãnh đạo nam giới nhưng các tiêu chí dao động không đồng

thời. Trong khi đó, về sự khoa học trong cơ cấu tổ chức và sự sẵn sàng đổi mới

trong doanh nghiệp thì khoảng cách giữa nhà lãnh đạo nam và nữ là khá đáng kể,

4.2.3.4. Kết quả lãnh đạo doanh nghiệp theo tuổi của người lãnh đạo

đồng thời, xu thế biến động trong từng chỉ tiêu là giống nhau.

Như tác giả đã trình bày ở trên, do chỉ có 4 nhà lãnh đạo có tuổi 24-25 tuổi, 1

nhà lãnh đạo 66 tuổi do đó, để thuận tiện cho việc thống kê và phân tích, tác giả

phân nhóm nhà lãnh đạo ra thành 4 khoảng tuổi chính là 24-35 tuổi, 36-45 tuổi, 46-

55 tuổi và 55-66 tuổi với số quan sát tương ứng là 245, 333, 185 và 43. Như vậy,

71.7% nhà lãnh đạo trong mẫu quan sát có độ tuổi dưới 45.

Các nhà lãnh đạo trong khoảng từ 36-45 tuổi có kết quả lãnh đạo cao hơn

mức trung bình một chút (trong khoảng 3.4-3.7) nhưng sự dao động của từng chỉ số

hoàn toàn trùng khớp với chỉ số trung bình. Các nhà lãnh đạo trong nhóm từ 56-66

có kết quả lãnh đạo khác biệt khá rõ ràng giữa các chỉ số, dao động trong khoảng

3.3-3.8. Trong đó, nhân viên dưới quyền của họ thường cảm thấy thỏa mãn và gắn

bó với công việc (cao nhất trong 4 nhóm tuổi), có thể tập trung tốt vào công việc

mình đang làm nhưng nhiều lúc không tìm thấy niềm vui trong công việc thậm chí

đôi khi còn cảm thấy đau khổ, thất vọng hoặc mất tự tin (thấp nhất trong các nhóm,

trung bình 2.26). Cơ cấu tổ chức và sự sẵn sàng đổi mới trong doanh nghiệp cũng ở

mức thấp, 5/6 chỉ số ở mức dưới 3.5.

Lứa tuổi được coi là ưa thích đổi mới và sáng tạo, khuyến khích ý tưởng

sáng tạo, ý tưởng mới là các nhà lãnh đạo trong khoảng 24-35 tuổi và 36-45 tuổi.

Nhưng nếu các nhà lãnh đạo trong nhóm 36-45 tuổi có kết quả lãnh đạo nhân viên

khá cao thì các nhà lãnh đạo trong nhóm 24-35 tuổi lại có kết quả lãnh đạo nhân

viên gần như thấp nhất.

108

Bảng 4.10. Kết quả lãnh đạo theo tuổi của nhà lãnh đạo (Trung bình – Mean)

Tổng

Chỉ tiêu

36- 45

46- 55

56- 24- 35 66 245 333 185 43

Số quan sát

3.55 3.56 3.44 3.63 3.53

3.61 3.65 3.74 3.44 3.65

3.53 3.50 3.60 3.26 3.52

3.38 3.44 3.41 3.30 3.41 3.52 3.56 3.55 3.30 3.53 3.60 3.59 3.63 3.49 3.60 3.51 3.38 3.42 3.37 3.43

3.59 3.59 3.46 3.60 3.56

3.46 3.48 3.46 3.30 3.46

806 Tôi cảm thấy rất hài lòng và thỏa mãn với công việc hiện tại của mình 3.54 3.58 3.47 3.60 3.54 Hàng ngày tôi làm việc rất nhiệt tình và hăng hái. 3.65 3.74 3.75 3.65 3.71 Tôi thấy công việc / nghề hiện tại của mình rất thú vị và rất có ý nghĩa. 3.58 3.67 3.65 3.67 3.64 Tôi rất vui nếu được làm việc lâu dài với công ty mình đang làm việc. 3.53 3.68 3.69 3.79 3.64 Tôi thích kể với bạn bè, người thân và những người khác về nơi tôi làm việc. Tôi cảm thấy những khó khăn của DN như chính vấn đề của cá nhân. 3.53 3.56 3.59 3.63 3.56 Tôi có thể tập trung tốt vào những việc đang làm. 3.69 3.72 3.79 3.70 3.73 Tôi có nhiều lý do để tìm thấy niềm vui trong công việc mình đang thực hiện. Tôi ít thấy đau khổ, thất vọng, mất tự tin, hay cảm thấy vô dụng khi làm việc. Tôi thấy cơ cấu tổ chức của DN rất khoa học và phù hợp. Công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên có nhiệm vụ cụ thể. Mỗi nhân viên hiểu nhiệm vụ và mục tiêu mình cần phải đạt được. Rất nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm. Mọi người được khuyến khích đưa ra ý tưởng mới, cách thức – phương pháp mới. DN có nhiều sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, sáng tạo.

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

3.9

3.8

3.7

24-35

3.6

36-45

3.5

46-55

3.4

3.3

56-66

3.2

Total

3.1

Hình 4.4. Kết quả lãnh đạo theo tuổi của nhà lãnh đạo (Trung bình – Mean)

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

109

4.3. Kiểm tra thang đo

Như đã trình bày ở trên, 13 biến độc lập được đo lường bằng 50 biến quan

sát và 15 biến quan sát đo lường kết quả lãnh đạo sẽ được đưa vào kiểm tra. Các

thang đo được đánh giá thông qua kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha

và tính toán hệ số tương quan biến tổng. Tiếp đó, các biến được giữ lại sẽ tiếp tục

được phân tích bằng công cụ Phân tích nhân tố khám phá (EFA).

4.3.1. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo

Trong nghiên cứu, 806 bảng hỏi được sử lý bằng phần mềm SPSS. Các thang

đo được đánh giá sơ bộ thông qua kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha và tính

toán hệ số tương quan biến tổng. Trong đó, hệ số α của Cronbach là một phép kiểm

định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với

nhau. Hệ số α nằm trong khoảng 0.7 – 0.8 là sử dụng tốt. Tiêu chuẩn lựa chọn thang

đo là khi hệ số α từ 0.6 trở lên. Với hệ số tương quan biến tổng, các biến có hệ số

tương quan biến tổng thấp hơn 0.4 sẽ bị loại (Nunnally, 1978; Peterson 1994; Slater,

4.3.1.1. Thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

1995 trích trong Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo bao gồm 13 biến tiềm ẩn, 50 biến quan

sát. Kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha của các biến tiềm ẩn đều nằm trong

khoảng 0.686 đến 0.927 là đạt yêu cầu. Trong 50 biến quan sát, tác giả giữ lại 47

biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) lớn hơn 0.4;

loại bỏ 3 biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.4 bao gồm c20, c25

và c43. Các biến giữ lại biến giữ lại được trình bày chi tiết trong Bảng 4.11 dưới

đây. Chi tiết kết quả kiểm định Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng của

50 biến quan sát ban đầu, bao gồm cả 3 biến bị loại được trình bày chi tiết trong

Phụ lục 6.

Như vậy có 47 biến đạt yêu cầu và được giữ lại trong Bảng 4.11. Tác giả

sẽ sử dụng 47 biến này để tiến hành phân tích và kiểm định trong phần chính của

luận án.

110

Bảng 4.11. Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

Tên biến

Tương quan biến tổng

α = 0.686

I. Sự hiểu biết Thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tính khám phá. Sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của người khác. Thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu biết trong nhiều lĩnh vực.

c21 c22 c23 c24 Có khả năng đánh giá tình hình, bao quát công việc.

0.478 0.555 0.562 0.423

II. Lòng can đảm

α = 0.738

c26 Kiên trì theo đuổi, hoàn thành mọi việc cho dù có nhiều khó khăn, trở ngại. c27 Dám chịu trách nhiệm với hành vi, lời nói, thất bại… của chính mình. c28 Hăng hái, nhiệt huyết, say mê với tất cả những gì mình làm.

0.622 0.599 0.546

III. Tính nhân bản

α = 0.828

c29 Biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên. c30 Rộng rãi với người khác (thời gian, nguồn lực, tài chính…) c31 Biết cách động viên người khác.

0.679 0.685 0.692

IV. Sự công bằng

α = 0.808

0.676 0.673

c32 Hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân mình. c33 Đối xử công bằng, không định kiến đối với nhân viên dưới quyền. c34 Có khả năng tập hợp, động viên… các thành viên nhóm cùng hoàn thành

0.621

α = 0.696

công việc. V. Sự kiềm chế

c35 Vị tha, chấp nhận thiếu sót, lỗi lầm của nhân viên; sẵn sàng trao cho họ cơ

0.481

hội khác.

c36 Không tìm kiếm danh tiếng hay sự ghi nhận công trạng cho bản thân mình. c37 Cẩn trọng trong công việc, tránh những rủi ro hoặc đáng tiếc quá lớn về sau. c38 Có tính kỷ luật, bình tĩnh ngay cả khi gặp khó khăn hay căng thẳng.

0.431 0.519 0.507

VI. Sự vượt trội

Lạc quan, tin tưởng vào tương lai, tin rằng nỗ lực sẽ mang lại kết quả.

α = 0.686 c39 Đòi hỏi cao đối với công việc, hướng đến sự hoàn hảo. 0.439 c40 Ghi nhận và đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên dưới quyền. 0.515 0.571 c41 c42 Hài hước và khiến mọi người vui vẻ, giảm căng thẳng khi làm việc. 0.514

VII. Tự cao tự đại

α = 0.892

vc44 Say sưa nói về bản thân, công việc và thành công của chính mình. vc45 Tin rằng mình là đặc biệt và thích được khen ngợi, ca tụng. vc46 Có xu hướng đánh giá người khác thấp hơn chính bản thân mình.

0.712 0.823 0.773

111

Tên biến

Tương quan biến tổng

vc47 Ra quyết định hướng đến việc nâng cao danh tiếng bản thân.

0.744

VIII. Ngạo mạn

α = 0.847

0.713 0.720

vc48 Quá tự tin và kiêu hãnh với hiểu biết, kinh nghiệm, năng lực của bản thân. vc49 Phản ứng với các ý kiến phản biện, dù với hình thức nào. vc50 Tin rằng mình có khả năng vượt trội để thành công mà nhà lãnh đạo khác

0.716

không có. IX. Tư tưởng thống trị

α = 0.870

vc51 Trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng muốn có địa vị, cũng muốn được coi trọng. vc52 Khi thấy cần thiết có thể gây sức ép hoặc bước lên người khác để đạt mục tiêu. vc53 Thích làm chủ các cuộc họp, thảo luận. vc54 Khao khát quyền lực.

0.737 0.698 0.714 0.741

X. Thủ đoạn xảo quyệt

α = 0.927

vc55 Sử dụng thủ đoạn để lôi kéo, vân động nhân viên nhằm kiểm soát / gây ảnh

0.846

hưởng.

vc56 Sử dụng bất cứ phương tiện nào để đạt được mục tiêu chính trị. vc57 Lạm dụng quyền lực địa vị nhằm đạt được các lợi ích cho cá nhân.

0.858 0.846

α = 0.821

XI. Cảm tính

vc58 Bị chi phối bởi các mối quan hệ tình cảm, thân quyến, địa phương… khi ra

0.628

quyết định.

0.729

vc59 Ra quyết định dựa vào trực giác, không cần căn cứ hoặc lý do xác đáng. vc60 Biết người khác sai trái hoặc quan điểm khác không hợp lý nhưng vẫn bảo vệ,

0.673

ủng hộ. XII. Chủ động – Xoay chuyển tình thế

α = 0.858

0.580

c61 Khả năng phản ứng trước sự thay đổi bất lợi của hoàn cảnh, môi trường. c62 Hiểu và thích nghi với các thông lệ bất thành văn trong công việc, trong

0.660

kinh doanh.

0.655 0.686 0.704

c63 Khả năng tác động để biến các yếu tố bất lợi thành có lợi. c64 Quan tâm đến những thay đổi đối với DN, đối với bộ phận và cá nhân mình. c65 Chủ động chuẩn bị các phương án và điều kiện đối phó với sự thay đổi. c66 Đề xuất các ý tưởng kinh doanh / công việc mới ngoài nhiệm vụ được phân

0.608

công. XIII. Tư duy quân bình

α = 0.836

vc67 Giải quyết công việc theo tư duy ngắn hạn, nhiệm kỳ, mang tính đối phó. vc68 Không tìm hiểu tận cùng vấn đề, tận cùng lý do để tìm cách giải quyết vấn đề. vc69 Giải quyết vấn đề không triệt để, không quyết liệt, tìm phương án dung hòa.

0.634 0.756 0.707

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

112

4.3.1.2. Thang đo kết quả lãnh đạo

Kết quả lãnh đạo bao gồm 5 biến tiềm ẩn, 15 biến quan sát. Kết quả phân

tích hệ số Cronbach Alpha nằm trong khoảng từ 0.736 đến 0.874 là đạt yêu cầu.

Trong đó, 15 biến quan sát này đều có hệ số tương quan biến tổng (Item-Total

Correlation) lớn hơn 0.4 do đó tác giả giữ nguyên 15 biến quan sát này. Các biến

quan sát đo lường kết quả lãnh đạo và hệ số tương quan biến tổng tương ứng được

trình bày trong Bảng 4.12, chi tiết trong Phụ lục 7.

Bảng 4.12. Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo kết quả lãnh đạo

Tên biến

Tương quan biến tổng

I. Sự thỏa mãn trong công việc

α = 0.801

c70 Tôi cảm thấy rất hài lòng và thỏa mãn với công việc hiện tại của mình c71 Hàng ngày tôi làm việc rất nhiệt tình và hăng hái. c72 Tôi thấy công việc / nghề hiện tại của mình rất thú vị và rất có ý nghĩa.

0.624 0.637 0.677

II. Cam kết gắn bó với tổ chức

α = 0.788

0.647

c74

0.660

0.578

c75

α = 0.736

c73 Tôi rất vui nếu được làm việc lâu dài với công ty mình đang làm việc. Tôi thích kể với bạn bè, người thân và những người khác về nơi tôi làm việc. Tôi cảm thấy những khó khăn của doanh nghiệp như chính vấn đề của cá nhân. III. Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần c76 Tôi có thể tập trung tốt vào những việc đang làm.

0.562

0.638

c77

c78

0.497

Tôi có nhiều lý do để tìm thấy niềm vui trong công việc mình đang thực hiện. Tôi ít thấy đau khổ, thất vọng, mất tự tin, hay cảm thấy vô dụng khi làm việc. IV. Năng lực tổ chức hoạt động

0.668 0.772 0.702

α = 0.846 c79 Tôi thấy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp rất khoa học và phù hợp. c80 Công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên có nhiệm vụ cụ thể. c81 Mỗi nhân viên hiểu nhiệm vụ và mục tiêu mình cần phải đạt được. α = 0.874

V. Tư tưởng sẵn sàng đổi mới

c82 Rất nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm.

0.734

c83

0.775

Mọi người được khuyến khích đưa ý tưởng mới, cách thức – phương pháp mới.

c84 Doanh nghiệp có nhiều sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, sáng tạo.

0.766

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

113

4.3.2. Kiểm tra hiệu lực của thang đo

Tiếp theo, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để

đánh giá độ hiệu lực của phép đo. Phương pháp này đánh giá tính đồng nhất của các

yếu tố thành phần (item) và được mong đợi là có quan hệ đáng kể với cùng một

nhân tố (factor). Trong phép đo này, các biến có trọng số (factor loading) nhỏ hơn

0.5 tiếp tục bị loại. Phương pháp trích hệ số là phương pháp Principle components

với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue bằng 1.

Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% và

4.3.2.1. Thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

trọng số nhân tố từ 0.5 trở lên (Hair & ctg, 1998).

Thang đo tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo gồm 47 biến quan sát được kiểm

định hiệu lực bằng phân tích nhân tố khám phá EFA. Trong đó, tác giả sử dụng

phương pháp trích Principle components với phép xoay Varimax.

Tác giả tiến hành kiểm định hiệu lực của thang đo bằng phương pháp phân

tích nhân tố bằng các chỉ số KMO, communalities, factor loading. Trong đó, KMO

phải nằm trong khoảng 0.5

0.4, loại các biến có loading factor nhỏ hơn 0.5, loại các biến rơi vào từ 2 nhóm

nhân tố trở lên. Trong quá trình này tác giả tiếp tục loại bỏ 8 biến (loại biến c36 do

có giá trị communalities nhỏ hơn 0.4; loại biến c24, c26, c28, c41 do loading factor

nhỏ hơn 0.5; loại các biến vc55, vc56 và vc57 do tải vào 2 nhóm nhân tố).

Lặp lại quy trình trên lần thứ 2, tác giả tiếp tục loại biến c27 do loading

factor nhỏ hơn 0.5. Kết quả phân tích EFA lần thứ 3 đã đạt yêu cầu ở tất cả các tiêu

chí (Phụ lục 8, Phụ lục 9). Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo tố chất cá

nhân của nhà lãnh đạo được trình bày trong Bảng 4.13. Trước hết, kết quả kiểm

định KMO Barlett’s cho thấy, hệ số KMO là 0.934 nằm trong khoảng cho phép

(0.5

quan với nhau trên tổng thể. Như vậy có thể kết luận là việc phân tích EFA là hoàn

toàn phù hợp. Dựa vào kết quả phân tích trong Phụ lục 9 với tiêu chuẩn Eigenvalue

lớn hơn 1 thì có 6 nhân tố được rút trích ra. Giá trị cumulative % cho thấy 6 nhân tố

này giải thích được 61.96% sự biến thiên của dữ liệu. Theo Hair (1998) thì phương

114

sai trích phải từ 50% trở lên thì mô hình mới phù hợp. Như vậy, kết quả này cho

thấy các yêu cầu đều được đảm bảo để tiến hành phân tích nhân tố.

Đến đây, ta đã xác định được 6 nhóm nhân tố sẽ được sử dụng trong mô hình

phân tích thay vì 13 biến tiềm ẩn như mô hình lý thuyết giả định ban đầu. Cụ thể

như sau:

Nhân tố thứ nhất (FX1): gồm 4 thành phần là Tự cao tự đại – Ngạo mạn –

Tư tưởng thống trị với 11 biến quan sát. Nhóm này gồm các tố chất tiêu cực

Nhân tố thứ hai (FX2): gồm 2 thành phần chính là Tính nhân bản – Sự

công bằng, ngoài ra còn có thêm sự Vị tha và Hài hước với 8 biến quan sát.

Nhân tố thứ ba (FX3): Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế gồm có

6 biến quan sát.

Nhân tố thứ tư (FX4): gồm 2 thành phần chính là Cảm tính – Tư duy quân

bình với 6 biến quan sát.

Nhân tố thứ năm (FX5): gồm 4 thành phần là Cẩn trọng – Kỷ luật – Cầu toàn

– Biết trân trọng, tác giả gọi nhóm này là Kỷ luật – Cầu toàn với 4 biến quan sát.

Nhân tố thứ sáu (FX6): gồm 3 trong 5 yếu tố thành phần của Sự hiểu biết mà

cụ thể là Ham hiểu biết – Học hỏi gồm có 3 biến quan sát.

Bảng 4.13: Kết quả phân tích KMO thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

KMO and Bartlett's Test

.934

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. 1.755E4 703 .000

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát của tác giả)

Tiếp theo, tác giả tiến hành phân tích định lượng mối quan hệ giữa các biến

quan sát trong nhóm của biến thành phần. Dựa vào kết quả phân tích Ma trận trọng

số nhân tố thang đo tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo ta có thể xác định được mối

quan hệ giữa các nhân tố với các biến quan sát. Chi tiết về kết quả phân tích Ma trận

trọng số nhân tố thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo được trình bày chi tiết trong

Phụ lục 10.

115

Bảng 4.14. Tổng hợp kết quả sau xoay – Tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

Rotated Component Matrixa

Component

c21 Thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang

0.732

c22

0.586

tính khám phá. Sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của người khác.

c23 Thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu biết

0.578

trong nhiều lĩnh vực.

c29 Biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến

0.734

nhân viên.

c30 Rộng rãi với người khác (thời gian, nguồn lực, tài

0.770

chính…)

0.794

c31 Biết cách động viên người khác. c32 Hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn

0.726

là cá nhân mình.

c33 Đối xử công bằng, không định kiến đối với nhân viên

0.695

dưới quyền.

c34 Có khả năng tập hợp, động viên… các thành viên

0.680

nhóm cùng hoàn thành công việc.

c35 Vị tha, chấp nhận thiếu sót, lỗi lầm của nhân viên; sẵn

0.706

sàng trao cho họ cơ hội khác.

c37 Cẩn trọng trong công việc, tránh những rủi ro hoặc

0.701

đáng tiếc quá lớn về sau.

c38 Có tính kỷ luật, bình tĩnh ngay cả khi gặp khó khăn

0.737

hay căng thẳng.

0.674

c39 Đòi hỏi cao đối với công việc, hướng đến sự hoàn hảo. c40 Ghi nhận và đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt

0.563

của nhân viên dưới quyền.

c42 Hài hước và khiến mọi người vui vẻ, giảm căng thẳng

0.673

khi làm việc.

vc44 Say sưa nói về bản thân, công việc và thành công của

0.692

chính mình.

vc45 Tin rằng mình là đặc biệt và thích được khen ngợi, ca

0.781

tụng.

vc46 Có xu hướng đánh giá người khác thấp hơn chính bản

0.784

thân mình.

vc47 Ra quyết định hướng đến việc nâng cao danh tiếng bản

0.815

thân.

116

vc48 Quá tự tin và kiêu hãnh với hiểu biết, kinh nghiệm,

0.785

năng lực của bản thân.

vc49 Phản ứng với các ý kiến phản biện, dù với hình thức

0.735

nào.

vc50 Tin rằng mình có khả năng vượt trội để thành công mà

0.795

nhà lãnh đạo khác không có.

vc51 Trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng muốn có địa vị, cũng

0.786

muốn được coi trọng.

vc52 Khi thấy cần thiết có thể gây sức ép hoặc bước lên

0.679

0.674

0.733

người khác để đạt mục tiêu. vc53 Thích làm chủ các cuộc họp, thảo luận. vc54 Khao khát quyền lực. vc58 Bị chi phối bởi các mối quan hệ tình cảm, thân quyến,

0.593

địa phương… khi ra quyết định.

vc59 Ra quyết định dựa vào trực giác, không cần căn cứ

0.685

hoặc lý do xác đáng.

vc60 Biết người khác sai trái hoặc quan điểm khác không

0.723

hợp lý nhưng vẫn bảo vệ, ủng hộ.

c61 Khả năng phản ứng trước sự thay đổi bất lợi của hoàn

0.685

cảnh, môi trường.

c62 Hiểu và thích nghi với các thông lệ bất thành văn trong

0.786

công việc, trong kinh doanh.

c63 Khả năng tác động để biến các yếu tố bất lợi thành có

0.736

lợi.

c64 Quan tâm đến những thay đổi đối với DN, đối với bộ

0.792

phận và cá nhân mình.

c65 Chủ động chuẩn bị các phương án và điều kiện đối phó

0.779

với sự thay đổi.

c66 Đề xuất các ý tưởng kinh doanh / công việc mới ngoài

0.687

nhiệm vụ chính được phân công.

vc67 Giải quyết công việc theo tư duy ngắn hạn, nhiệm kỳ,

0.655

mang tính đối phó.

vc68 Không tìm hiểu tận cùng vấn đề, tận cùng lý do để tìm

0.754

cách giải quyết vấn đề.

vc69 Giải quyết vấn đề không triệt để, không quyết liệt, tìm

0.748

phương án dung hòa. Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

117

4.3.2.2. Thang đo kết quả lãnh đạo

Tương tự như với thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo, tác giả tiến hành

kiểm định hiệu lực của thang đo kết quả lãnh đạo bằng phương pháp phân tích nhân

tố EFA, phương pháp trích Principle Components với phép xoay Varimax. Thang

đo kết quả lãnh đạo gồm 15 biến quan sát.

Tác giả tiến hành kiểm định hiệu lực của thang đo bằng phương pháp phân

tích nhân tố bằng các chỉ số KMO, communalities, factor loading. Trong đó, KMO

phải nằm trong khoảng 0.5

0.4, loại các biến có loading factor nhỏ hơn 0.5, loại các biến rơi vào từ 2 nhóm

nhân tố trở lên. Trong quá trình này tác giả tiếp tục loại bỏ 1 biến c78 do

communalities có giá trị nhỏ hơn 0.4 (Phụ lục 11).

Trước hết, kết quả kiểm định KMO Barlett’s cho thấy, hệ số KMO là 0.933

nằm trong khoảng cho phép (0.5

thấy các biến quan sát có tương quan với nhau trên tổng thể. Như vậy có thể kết

luận là việc phân tích EFA là hoàn toàn phù hợp. Dựa vào kết quả phân tích trong

Phụ lục 12 với tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 thì có 2 nhân tố được rút trích ra.

Giá trị cumulative % cho thấy 2 nhân tố đầu giải thích được 61.02% sự biến thiên

của dữ liệu. Theo Hair (1998) thì phương sai trích phải từ 50% trở lên thì mô hình

mới phù hợp. Như vậy, kết quả này cho thấy các yêu cầu đều được đảm bảo để tiến

hành phân tích nhân tố.

Bảng 4.15. Kết quả phân tích KMO cho thang đo kết quả lãnh đạo

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .930 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 6.414E3 91 df .000 Sig.

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát của tác giả)

Như vậy ta đã xác định được 2 nhóm nhân tố đo lường kết quả lãnh đạo với

14 biến quan sát để đưa vào mô hình phân tích thay vì 5 biến tiềm ẩn với 15 biến

quan sát như dự kiến ban đầu. 2 nhóm nhân tố như sau:

118

Nhóm nhân tố thứ nhất (FY1): gồm 3 thành phần là Sự thỏa mãn trong công

việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần với 8 biến quan

sát. Nhóm này là Kết quả lãnh đạo nhân viên.

Nhóm nhân tố thứ hai (FY2): gồm 2 thành phần chính là Năng lực tổ chức

hoạt động – Tư tưởng đổi mới với 6 biến quan sát. Nhóm này chính là Kết quả lãnh

đạo chung.

Bảng 4.16. Tổng hợp kết quả sau xoay – Kết quả lãnh đạo

Ma trận nhân tố xoay

Tôi cảm thấy rất hài lòng và thỏa mãn với công việc hiện tại của mình

c70 c71 Hàng ngày tôi làm việc rất nhiệt tình và hăng hái. c72 c73 c74

0.665

c75

0.699

0.717

c76 c77

0.748

0.693 0.746 0.750 0.787

Nhân tố 1 2 0.630 0.694 Tôi thấy công việc / nghề hiện tại của mình rất thú vị và rất có ý nghĩa. 0.791 Tôi rất vui nếu được làm việc lâu dài với công ty mình đang làm việc. 0.744 Tôi thích kể với bạn bè, người thân và những người khác về nơi tôi làm việc. Tôi cảm thấy những khó khăn của doanh nghiệp như chính vấn đề của cá nhân. Tôi có thể tập trung tốt vào những việc đang làm. Tôi có nhiều lý do để tìm thấy niềm vui trong công việc mình đang thực hiện. Tôi thấy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp rất khoa học và phù hợp. c79 Công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên có nhiệm vụ cụ thể. c80 c81 Mỗi nhân viên hiểu nhiệm vụ và mục tiêu mình cần phải đạt được. Rất nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm. c82 c83 Mọi người được khuyến khích đưa ra ý tưởng mới, cách thức –

0.781

phương pháp mới.

0.768

c84 Doanh nghiệp có nhiều sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, sáng tạo. Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 3 iterations.

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát của tác giả)

Tiếp theo, tác giả tiến hành phân tích định lượng mối quan hệ giữa các biến

quan sát trong nhóm của biến thành phần. Dựa vào kết quả phân tích Ma trận trọng số

nhân tố thang đo kết quả lãnh đạo ta có thể xác định được mối quan hệ giữa các nhân tố

với các biến quan sát như dưới đây. Chi tiết về kết quả phân tích Ma trận trọng số nhân

tố thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo được trình bày chi tiết trong Phụ lục 13.

119

4.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Như vậy mô hình nghiên cứu được điều chỉnh như sau:

FX1 - Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Thống trị

+

FX2 Nhân bản – Công bằng

FY1 – Kết quả lãnh đạo nhân viên: - Sự thỏa mãn trong công việc - Cam kết gắn bó với tổ chức - Sức khỏe tâm lý và tinh thần

+

FX3 Chủ động – Xoay chuyển

FX4 – Cảm tính – Tư duy quân bình

+

FY2 – Kết quả lãnh đạo chung: - Năng lực tổ chức hoạt động - Tư tưởng sẵn sàng đổi mới

FX5 Kỷ luật – Cầu toàn

+

FX6 Ham hiểu biết – Học hỏi

Biến kiểm soát: Tuổi, giới tính, sở hữu

Hình 4.5. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới

kết quả lãnh đạo doanh nghiệp

(Nguồn: Tác giả)

Biến độc lập gồm có 6 biến:

• FX1: Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị • FX2: Tính nhân bản – Sự công bằng • FX3: Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế • FX4: Cảm tính – Tư duy quân bình • FX5: Kỷ luật – Cầu toàn • FX6: Ham hiểu biết – Ham học hỏi

Biến phụ thuộc gồm có:

• FY1: Kết quả lãnh đạo nhân viên (Sự thỏa mãn, cam kết gắn bó, tâm lý) • FY2: Kết quả lãnh đạo chung (Năng lực tổ chức, tư tưởng đổi mới)

120

4.5. Phân tích ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo đến kết quả

lãnh đạo doanh nghiệp

Trước khi phân tích hồi quy tuyến tính ta phân tích tương quan giữa các biến

bằng cách xây dựng ma trận tương quan. Kết quả phân tích Ma trận tương quan

giữa các biến độc lập và các biến phụ thuộc được trình bày trong Bảng 4.17. Từ kết

quả này ta thấy:

Bảng 4.17. Ma trận hệ số tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc

Correlations

FX1

FX2

FX3

FX4 FX5 FX6 FY1 FY2

FX1 Pearson Correlation

.000

.000 -.068 -.041

Sig. (2-tailed)

1.000

1.000 1.000 1.000 1.000

.053

.242

806

FX2 Pearson Correlation

.000

Sig. (2-tailed)

1.000

806 806 806 .000 .305** .338** .000 .000

1.000 1.000 1.000 1.000

806

FX3 Pearson Correlation

.000

.014

Sig. (2-tailed)

1.000

1.000 1.000 1.000

806 .073* .039

.688

806

FX4 Pearson Correlation

.000

Sig. (2-tailed)

1.000

1.000 1.000

806 806 .076* -.018 .601 .030

806

FX5 Pearson Correlation

.000

Sig. (2-tailed)

1.000

1.000 1.000

806 806 806 .000 .100** .091** .009 .005 1.000

806

FX6 Pearson Correlation

.000

Sig. (2-tailed) N

1.000 806

806 806 .070* .216** .000 .047 806 806

FY1 Pearson Correlation

-.068

.000

Sig. (2-tailed)

.053

1.000 806 .305** .000

1.000 1.000 1.000 806 806 .076* .100** .005 .030

806 .073* .039

806 .070* .047

1.000

806

FY2 Pearson Correlation

-.041

.000

Sig. (2-tailed)

.242

806 .338** .000

806 806 .014 -.018 .091** .216** .688

.009

.601

.000 1.000

806

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

121

Thứ nhất, tồn tại tương quan giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập với

mức ý nghĩa 5%. Trên thực tế, với mức ý nghĩa này giả thuyết hệ số tương quan của

tổng thể bằng 0 bị bác bỏ. Điều này có nghĩa là trong tổng thể, tồn tại một mối

tương quan tuyến tính giữa các biến phụ thuộc FY1 và FY2 với các biến độc lập

FX1, FX2, FX3, FX4. FX5 và FX6.

Thứ hai, xem xét mối tương quan giữa các biến độc lập ta thấy hệ số tương

quan giữa các biến độc lập hoàn toàn bằng 0, điều này cho thấy không hề có sự

tương quan giữa các biến độc lập. Điều này là hoàn toàn dễ hiểu do các biến độc lập

chính là các nhóm nhân tố được hình thành dựa trên kết quả phân tích nhân tố của

13 biến tiềm ẩn ban đầu với 47 biến quan sát. Do đó, không hề có sự tương quan

tuyến tính giữa các nhóm nhân tố này và kết quả là sẽ tránh được hiện tượng đa

cộng tuyến trong mô hình.

Như vậy tác giả xem xét mối quan hệ giữa các biến độc lạp và các biến phụ

thuộc thông qua hai mô hình hồi quy tuyến tính sau:

Mô hình giả định thứ nhất: Đánh giá ảnh hưởng của tố chất cá nhân của nhà

lãnh đạo bao gồm (FX1) Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị, (FX2) Tính

nhân bản – Sự công bằng, (FX3) Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế, (FX4)

Cảm tính – Tư duy quân bình, (FX5) Kỷ luật – Cầu toàn và (FX6) Ham hiểu biết –

Ham học hỏi đến (FY1) Kết quả lãnh đạo nhân viên (bao gồm sự thỏa mãn trong công

việc, cam kết gắn bó với tổ chức, sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần).

FY1 = α + β1 (FX1) + β2 (FX2) + β3 (FX3) + β4 (FX4) + β5 (FX5)+ β6 (FX6)

Mô hình giả định thứ hai: Đánh giá ảnh hưởng của tố chất cá nhân của nhà

lãnh đạo bao gồm (FX1) Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị, (FX2)

Tính nhân bản – Sự công bằng, (FX3) Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế,

(FX4) Cảm tính – Tư duy quân bình, (FX5) Kỷ luật – Cầu toàn và (FX6) Ham hiểu

biết – Ham học hỏi đến (FY2) Kết quả lãnh đạo chung (bao gồm năng lực tổ chức

hoạt động – Tư tưởng đổi mới trong doanh nghiệp).

FY2 = α + β1 (FX1) + β2 (FX2) + β3 (FX3) + β4 (FX4) + β5 (FX5)+ β6 (FX6)

122

4.5.1. Mô hình thứ nhất

4.5.1.1. Xây dựng và kiểm định mô hình

FY1 = α + β1 (FX1) + β2 (FX2) + β3 (FX3) + β4 (FX4) + β5 (FX5)+ β6 (FX6)

Sử dụng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS để xây dựng mô hình đánh giá

ảnh hưởng của các biến tố chất cá nhân nhà lãnh đạo bao gồm FX1, FX2, FX3, FX4,

FX5 và FX6 tới biến FY1. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ nhất

được trình bày trong Bảng 4.18 và được trình bày chi tiết hơn trong Phụ lục 14.

Bảng 4.18. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ nhất

Hệ số tương quan

Hệ số chưa chuẩn hóa

Đa cộng tuyến

Hệ số chuẩn hóa

Model

t

Sig.

B

Beta

Zero- order

Hệ số VIF

Độ lệch chuẩn

Riêng phần

Từng phần

Độ chấp nhận

.000 1.000

1 (Constant) 9.212E-17 -.068 .305 .073 .076 .100 .070

FX1 FX2 FX3 FX4 FX5 FX6

.033 .033 -.068 -2.058 .305 9.199 .033 .073 2.199 .033 .076 2.305 .033 .100 3.009 .033 .070 2.112 .033

.040 -.068 -.073 -.068 1.000 1.000 .305 1.000 1.000 .000 .073 1.000 1.000 .028 .076 1.000 1.000 .021 .100 1.000 1.000 .003 .070 1.000 1.000 .035

.305 .073 .076 .100 .070

.309 .078 .081 .106 .075

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

a. Dependent Variable: FY1

Để đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đối với tập dữ liệu, ta sử dụng hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square). Sử dụng R2 điều chỉnh là vì R2 có khuynh

hướng lạc quan hơn khi ước lượng mức độ phù hợp của mô hình đối với dữ liệu

trong trường hợp có hơn một biến giải thích trong mô hình. Mô hình thường không phù hợp với dữ liệu thực tế như giá trị R2 thể hiện. Kết quả cho thấy hệ số R2 điều

chỉnh bằng 0.117 nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập

dữ liệu ở mức 11.7%.

123

Để đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, ta sử dụng

kiểm định F trong bảng phân tích phương sai (Anova). Kết quả phân tích cho thấy giá trị Sig. của kiểm định F rất nhỏ (=0.000a) có nghĩa là có cơ sở để bác bỏ Ho cho

rằng các hệ số hồi quy bằng 0. Như vậy mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng

4.5.1.2. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định nhóm giả thuyết

thứ nhất

phù hợp với tổng thể.

Phương trình hồi quy sau khi phân tích có kết quả như sau:

FY1 = – 0.068(FX1) + 0.305(FX2) + 0.073(FX3) + 0.076(FX4) + 0.1(FX5)+ 0.07(FX6)

Điều này có nghĩa là với mức ý nghĩa 5% cả 6 nhóm tố chất đều có ảnh hưởng

đến Kết quả lãnh đạo nhân viên. Nghĩa là đều có ảnh hưởng đến Sự thỏa mãn trong

công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần của nhân viên.

Trong đó sự ảnh hưởng của nhóm nhân tố (FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng, (FX3)

Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế, (FX4) Cảm tính – Tư duy quân bình,

(FX5) Kỷ luật – Cầu toàn và (FX6) Ham hiểu biết – Ham học hỏi là tích cực, (FX1) Tự

cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị là tiêu cực.

Cụ thể: Sự thỏa mãn trong công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và

sự thoải mái tinh thần của nhân viên bằng [– 0.068 (Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Tư

tưởng thống trị) + 0.305 (Tính nhân bản – Sự công bằng) + 0.073 (Sự chủ động –

Khả năng xoay chuyển tình thế) + 0.076 (Cảm tính – Tư duy quân bình) + 0.1 (Kỷ

luật – Cầu toàn) + 0.07 (Ham hiểu biết – Ham học hỏi)]. Điều này cũng có nghĩa là:

Trong trường hợp (FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng, (FX3) Chủ động –

Khả năng xoay chuyển tình thế, (FX4) Cảm tính – Tư duy quân bình, (FX5) Kỷ luật

– Cầu toàn và (FX6) Ham hiểu biết – Ham học hỏi không thay đổi, nếu Tự cao tự

đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị (FX1) tăng lên 1 đơn vị thì Sự thỏa mãn trong

công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần của nhân

viên (FY1) giảm đi 0.068.

Trong trường hợp (FX1) Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị,

(FX3) Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế, (FX4) Cảm tính – Tư duy quân

bình, (FX5) Kỷ luật – Cầu toàn và (FX6) Ham hiểu biết – Ham học hỏi không đổi

124

nếu (FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng tăng lên 1 đơn vị thì Sự thỏa mãn trong

công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần của nhân

viên (FY1) tăng lên 0.305.

Trong trường hợp (FX1) Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị,

(FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng, (FX4) Cảm tính – Tư duy quân bình, (FX5)

Kỷ luật – Cầu toàn và (FX6) Ham hiểu biết – Ham học hỏi không đổi nếu (FX3)

Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế tăng lên 1 đơn vị thì Sự thỏa mãn trong

công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần của nhân

viên (FY1) tăng lên 0.073.

Trong trường hợp (FX1) Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị,

(FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng, (FX3) Chủ động – Khả năng xoay chuyển

tình thế, (FX5) Kỷ luật – Cầu toàn và (FX6) Ham hiểu biết – Ham học hỏi không

thay đổi nếu FX4) Cảm tính – Tư duy quân bình tăng lên 1 đơn vị thì Sự thỏa mãn

trong công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần của

nhân viên (FY1) tăng lên 0.076. Điều này ngược với dự đoán ban đầu về tác động

tiêu cực của Cảm tính – Tư duy quân bình hay trong mẫu khảo sát thì Cảm tính –

Tư duy quân bình vẫn có tác động tích cực tới kết quả lãnh đạo nhân viên trong môi

trường văn hóa Phương Đông.

Điều đó có nghĩa là người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn, gắn bó hơn và

tinh thần thoải mái hơn trong môi trường làm việc mà người lãnh đạo có cân nhắc

yếu tố tình cảm và giải quyết công việc theo hướng cân đối, hài hòa giữa các nhóm,

các cá nhân. Mối quan hệ thân thiết, gắn bó, tình cảm giữa nhà lãnh đạo và nhân

viên; các quyết định của nhà lãnh đạo có tính đến yếu tố tình cảm có tính đến sự hài

hòa giữa các mối quan hệ và sự hài hòa trong lợi ích giữa các bên có ảnh hưởng tích

cực đến Sự thỏa mãn trong công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự

thoải mái tinh thần của nhân viên khi làm việc.

Trong trường hợp (FX1) Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị,

(FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng, (FX3) Chủ động – Khả năng xoay chuyển

tình thế, (FX4) Cảm tính – Tư duy quân bình và (FX6) Ham hiểu biết – Ham học

hỏi không thay đổi nếu (FX5) Kỷ luật – Cầu toàn tăng lên 1 đơn vị thì Sự thỏa mãn

125

trong công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần của

nhân viên (FY1) tăng lên 0.1.

Trong trường hợp (FX1) Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị,

(FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng, (FX3) Chủ động – Khả năng xoay chuyển

tình thế, (FX4) Cảm tính – Tư duy quân bình và (FX5) Kỷ luật – Cầu toàn không

thay đổi (FX6) Ham hiểu biết – Ham học hỏi tăng lên 1 đơn vị thì Sự thỏa mãn

trong công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần của

nhân viên (FY1) tăng lên 0.07.

4.5.2. Mô hình thứ hai

4.5.2.1. Xây dựng và kiểm định mô hình

FY2 = α + β1 (FX1) + β2 (FX2) + β3 (FX3) + β4 (FX4) + β5 (FX5)+ β6 (FX6)

Sử dụng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS để xây dựng mô hình đánh giá

ảnh hưởng của các biến tố chất cá nhân nhà lãnh đạo bao gồm FX1, FX2, FX3,

FX4, FX5 và FX6 tới biến FY2. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ

hai được trình bày trong Bảng 4.19 và được trình bày chi tiết hơn trong Phụ lục 15.

Bảng 4.19. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ hai

Hệ số chưa chuẩn hóa

Hệ số tương quan

Đa cộng tuyến

Hệ số chuẩn hóa

Model

t

Sig.

B

Zero- order

Sai số chuẩn

Riêng phần

Từng phần

Hệ số VIF

Độ chấp nhận

4 (Constant)

FX2 FX5 FX6

-1.244E-16 .338 .091 .216

.032 .032 .032 .032

.000 1.000 .000 .005 .000

.338 .091 .216

.347 .100 .231

.338 1.000 1.000 .091 1.000 1.000 .216 1.000 1.000

.338 10.492 .091 2.841 .216 6.722

a. Dependent Variable: FY2

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

Để đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đối với tập dữ liệu, ta sử dụng hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square). Kết quả cho thấy hệ số R2 điều chỉnh bằng

0.166 nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu ở

mức 16.6%.

126

Để đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, ta sử dụng

kiểm định F trong bảng phân tích phương sai (Anova). Kết quả phân tích cho thấy giá trị Sig. của kiểm định F rất nhỏ (=0.000b) có nghĩa là có cơ sở để bác bỏ Ho cho

rằng các hệ số hồi quy bằng 0. Như vậy mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng

4.5.2.2. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định nhóm giả thuyết

thứ hai

phù hợp với tổng thể.

Phương trình hồi quy sau khi phân tích có kết quả như sau:

= FY2 0.338 (FX2) + 0.091 (FX5) + 0.216 (FX6)

Điều này có nghĩa là với mức ý nghĩa 5% chỉ có (FX2) Tính nhân bản – Sự

công bằng; (FX5) Kỷ luật – Cầu toàn và (FX6) Ham hiểu biết – Ham học hỏi là ảnh

hưởng đến (FY2) Kết quả lãnh đạo chung đánh giá thông qua năng lực tổ chức hoạt

động và tư tưởng sẵn sàng đổi mới trong doanh nghiệp. Tất cả những sự ảnh hưởng

này đều là tích cực.

Cụ thể như sau: Năng lực tổ chức hoạt động – Tư tưởng đổi mới trong doanh

nghiệp bằng [0.338 (Tính nhân bản – Sự công bằng) + 0.091 (Kỷ luật – Cầu toàn) +

0.216 (Ham hiểu biết – Ham học hỏi)]. Điều này có nghĩa là:

Trong trường hợp (FX5) Kỷ luật – Cầu toàn và (FX6) Ham hiểu biết – Ham

học hỏi không đổi nếu (FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng tăng thêm 1 đơn vị thì

Năng lực tổ chức hoạt động – Tư tưởng sẵn sàng đổi mới trong doanh nghiệp tăng

lên 0.338.

Trong trường hợp (FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng và (FX6) Ham hiểu

biết – Ham học hỏi không đổi nếu (FX5) Kỷ luật – Cầu toàn tăng thêm 1 đơn vị thì

Năng lực tổ chức hoạt động – Tư tưởng sẵn sàng đổi mới trong doanh nghiệp tăng

thêm 0.091.

Trong trường hợp (FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng và (FX5) Kỷ luật –

Cầu toàn không đổi nếu (FX6) Ham hiểu biết – Ham học hỏi tăng thêm 1 đơn vị thì

Năng lực tổ chức hoạt động – Tư tưởng sẵn sàng đổi mới trong doanh nghiệp tăng

thêm 0.216.

127

4.6. Phân tích ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo đến kết quả

lãnh đạo doanh nghiệp theo đặc điểm của doanh nghiệp và nhà lãnh đạo

Dựa vào tổng hợp các kết quả nghiên cứu trước đây và so sánh kết quả thống

kê mô tả về kết quả lãnh đạo giữa các nhóm nhà lãnh đạo, tác giả tiến hành kiểm

thêm một số nội dung liên quan đến sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân

nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp. Dự kiến, có thể có sự khác biệt

giữa các nhóm giới tính, nhóm tuổi của nhà lãnh đạo, hay giữa các nhà lãnh đạo

trong các nhóm doanh nghiệp có sở hữu vốn chi phối khác nhau.

Để kiểm định sự khác biệt này, tác giả dùng 2 công cụ: thứ nhất tác giả sử

dụng phân tích phương sai một chiều (One-way ANOVA) để kiểm tra sự khác biệt

về kết quả lãnh đạo giữa các nhóm nhà lãnh đạo; thứ hai tác giả sử dụng mô hình

hồi quy với các biến giả để kiểm tra mức độ và chiều hướng của sự khác biệt về kết

quả lãnh đạo dưới sự ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo giữa 2 nhóm giới

tính (nam, nữ), 4 nhóm tuổi (24-35, 36-45, 46-55, 56-66) và 3 nhóm doanh nghiệp

có sở hữu vốn chi phối khác nhau (Nhà nước, tư nhân, nước ngoài).

4.6.1. Phân tích phương sai một chiều (One-way ANOVA)

4.6.1.1. Sự khác biệt giữa các nhóm giới tính

Kết quả phân tích phương sai ANOVA cho thấy mức ý nghĩa quan sát Sig.

có sự khác biệt giữa hai nhóm kết quả lãnh đạo. Cụ thể, với mức ý nghĩa Sig.=0.044

có thể khẳng định có sự khác biệt về Năng lực tổ chức hoạt động –Tư tưởng sẵn

sàng đổi mới (FY2) giữa hai nhóm nhà lãnh đạo nam và nữ; nhưng chưa đủ căn cứ

để khẳng định cũng có sự khác biệt tương tự giữa hai nhóm này đối với Sự thỏa

mãn trong công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần

của nhân viên (FY1).

Kết quả phân tích phương sai một chiều One-way ANOVA sự khác biệt

trong ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo đến kết quả lãnh đạo doanh

nghiệp giữa hai nhóm nhà lãnh đạo nam giới và nữ giới được trình bày trong Bảng

4.20 dưới đây:

128

Bảng 4.20. Sự khác biệt trong kết quả lãnh đạo giữa các nhóm giới tính

ANOVA

Sum of Squares

df Mean Square

F .478

Sig. .490

FY1 Between Groups Within Groups Total

.478 1.001

1 .478 804.522 804 805.000 805 ANOVA

Sum of Squares

df Mean Square

4.037

Sig. .044

1 800.963 804 805.000 805

4.037 4.053 .996

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát của tác giả)

FY2 Between Groups Within Groups Total

4.6.1.2. Sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

Kết quả phân tích phương sai ANOVA cho thấy, với mức ý nghĩa Sig.=0.378

và Sig.=0.54 chưa có đủ căn cứ để kết luận tồn tại sự khác biệt về Sự thỏa mãn

trong công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần của

nhân viên (FY1) và Năng lực tổ chức hoạt động –Tư tưởng sẵn sàng đổi mới (FY2)

giữa các nhà lãnh đạo trong các nhóm tuổi khác nhau. Tuy nhiên, nên đối chiếu với

kết quả phân tích hồi quy tuyến tính trước khi khẳng định.

Bảng 4.21. Sự khác biệt trong kết quả lãnh đạo giữa các nhóm tuổi

ANOVA

Sum of Squares

df Mean Square

Sig. .378

3.092

FY1 Between Groups Within Groups Total

1.031 1.031 1.000

3 801.908 802 805.000 805 ANOVA

Sum of Squares

df Mean Square

2.161

F .720

Sig. .540

3 802.839 802 805.000 805

.720 1.001

FY2 Between Groups Within Groups Total

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát của tác giả)

129

4.6.1.3. Sự khác biệt giữa các nhóm sở hữu

Bảng 4.22. Sự khác biệt trong kết quả lãnh giữa các nhóm sở hữu chi phối

ANOVA

Sum of Squares

df Mean Square

Sig. .001

FY1 Between Groups Within Groups Total

7.009 7.115 .985

14.017 2 790.983 803 805.000 805 ANOVA

Sum of Squares

df Mean Square

Sig. .038

6.535

2 798.465 803 805.000 805

3.268 3.286 .994

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát của tác giả)

FY2 Between Groups Within Groups Total

Kết quả phân tích ANOVA cho thấy tồn tại sự khác biệt về kết quả lãnh đạo

giữa các nhóm sở hữu chi phối. Điều đó có nghĩa là có sự khác biệt về Sự thỏa mãn

trong công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần của

nhân viên (FY1) và Năng lực tổ chức hoạt động –Tư tưởng sẵn sàng đổi mới (FY2)

giữa các nhóm doanh nghiệp sở hữu Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân và doanh

nghiệp có vốn nước ngoài.

4.6.2. Phân tích hồi quy sự khác biệt về kết quả lãnh đạo dưới sự ảnh

hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

Để kiểm định sự khác biệt về kết quả lãnh đạo dưới sự ảnh hưởng của tố chất

cá nhân nhà lãnh đạo giữa các nhóm nhà lãnh đạo (giới tính, nhóm tuổi và sở hữu),

tác giả tiến hành xây dựng và kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính thêm các biến

giả là giới tính, nhóm tuổi và sở hữu. Tương ứng với 2 nhóm giới tính, 4 nhóm tuổi

và 3 nhóm sở hữu là 6 biến giả bao gồm 1 biến giới tính (Gioi), 3 biến tuổi (Tuoi1,

Tuoi2, Tuoi3) và 2 nhóm sở hữu (SH1, SH2). Các trạng thái cơ sở để so sánh là nữ

(0), nhóm tuổi 24-35 (0,0,0) và sở hữu Nhà nước (0,0). Các biến giả được trình bày

chi tiết trong Phụ lục 16.

130

Ngoài việc tạo ra 6 biến giả để đánh giá sự khác biệt về kết quả lãnh đạo giữa

các nhóm, tác giả còn tạo ra các biến tương tác nhằm đánh giá sự khác biệt trong

ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo giữa các nhóm nhà

lãnh đạo (giới tính, nhóm tuổi, sở hữu). Như vậy, sẽ có 36 biến tương tác gồm:

Gioi.FX1, Gioi.FX2, Gioi.FX3, Gioi.FX4, Gioi.FX5, Gioi.FX6; Tuoi1.FX1,

Tuoi1.FX2, Tuoi1.FX3, Tuoi1.FX4, Tuoi1.FX5, Tuoi1.FX6; Tuoi2.FX1,

Tuoi2.FX2, Tuoi2.FX3, Tuoi2.FX4, Tuoi2.FX5, Tuoi2.FX6; Tuoi3.FX1,

Tuoi3.FX2, Tuoi3.FX3, Tuoi3.FX4, Tuoi3.FX5, Tuoi3.FX6; SH1.FX1, SH1.FX2,

SH1.FX3, SH1.FX4, SH1.FX5, SH1.FX6; SH2.FX1, SH2.FX2, SH2.FX3,

SH2.FX4, SH2.FX5, SH2.FX6.

Tác giả sẽ ước lượng mô hình hồi quy với 48 biến (6 biến thật, 6 biến giả và

36 biến tương tác) để tìm ra sự khác biệt về kết quả lãnh đạo dưới sự ảnh hưởng của

tố chất lãnh đạo của các nhà lãnh đạo nam giới so với nữ giới (trạng thái gốc của

biến giới tính), của nhà lãnh đạo trong các nhóm tuổi từ 36-45 tuổi, từ 46-55 tuổi và

từ 56-66 tuổi so với nhóm từ 24-35 tuổi (trạng thái gốc của biến tuổi), của các nhà

lãnh đạo làm việc trong các doanh nghiệp tư nhân và nước ngoài so với các doanh

nghiệp nhà nước (trạng thái gốc của biến sở hữu).

131

Mô hình giả định thứ ba: Đánh giá sự khác biệt về (FY1) Kết quả lãnh đạo nhân viên (Sự thỏa mãn, Cam kết gắn bó, Sức khỏe tâm

lý của nhân viên dưới ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo gồm (FX1) Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị, (FX2) Tính

nhân bản – Sự công bằng, (FX3) Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế, (FX4) Cảm tính – Tư duy quân bình, (FX5) Kỷ luật – Cầu

toàn và (FX6) Ham hiểu biết – Ham học hỏi giữa các nhóm giới tính, tuổi của nhà lãnh đạo và sở hữu của doanh nghiệp.

FY1 = α0 + α1 (FX1) + α2 (FX2) + α3 (FX3) + α4 (FX4) + α5 (FX5) + α6 (FX6) +

β0 (Gioi) + β1 (Gioi.FX1) + β2 (Gioi.FX2) + β3 (Gioi.FX3) + β4 (Gioi.FX4) + β5 (Gioi.FX5) + β6 (Gioi.FX6) + γ100 (Tuoi1) + γ111 (Tuoi1.FX1) + γ112 (Tuoi1.FX2) + γ113 (Tuoi1.FX3) + γ114 (Tuoi1.FX4) + γ115 (Tuoi1.FX5) + γ116 (Tuoi1.FX6) + γ200 (Tuoi2) + γ211 (Tuoi2.FX1) + γ212 (Tuoi2.FX2) + γ213 (Tuoi2.FX3) + γ214 (Tuoi2.FX4) + γ215 (Tuoi2.FX5) + γ216 (Tuoi2.FX6) + γ300 (Tuoi3) + γ311 (Tuoi3.FX1) + γ312 (Tuoi3.FX2) + γ313 (Tuoi3.FX3) + γ314 (Tuoi3.FX4) + γ315 (Tuoi3.FX5) + γ316 (Tuoi3.FX6) + λ100 (SH1) + λ 111 (SH1.FX1) + λ 112 (SH1.FX2) + λ 113 (SH1.FX3) + λ 114 (SH1.FX4) + λ 115 (SH1.FX5) + λ 116 (SH1.FX6) + λ200 (SH2) + λ 211 (SH2.FX1) + λ 212 (SH2.FX2) + λ 213 (SH2.FX3) + λ 214 (SH2.FX4) + λ 215 (SH2.FX5) + λ 216 (SH2.FX6)

Mô hình giả định thứ tư: Đánh giá sự khác biệt về (FY2) Kết quả lãnh đạo chung (Năng lực tổ chức, Đổi mới) dưới sự ảnh hưởng

của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo bao gồm (FX1) Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị, (FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng,

(FX3) Chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế, (FX4) Cảm tính – Tư duy quân bình, (FX5) Kỷ luật – Cầu toàn và (FX6) Ham hiểu biết

– Ham học hỏi giữa các nhóm giới tính, tuổi của nhà lãnh đạo và sở hữu của doanh nghiệp.

FY2 = α0 + α1 (FX1) + α2 (FX2) + α3 (FX3) + α4 (FX4) + α5 (FX5) + α6 (FX6) +

β0 (Gioi) + β1 (Gioi.FX1) + β2 (Gioi.FX2) + β3 (Gioi.FX3) + β4 (Gioi.FX4) + β5 (Gioi.FX5) + β6 (Gioi.FX6) + γ100 (Tuoi1) + γ111 (Tuoi1.FX1) + γ112 (Tuoi1.FX2) + γ113 (Tuoi1.FX3) + γ114 (Tuoi1.FX4) + γ115 (Tuoi1.FX5) + γ116 (Tuoi1.FX6) + γ200 (Tuoi2) + γ211 (Tuoi2.FX1) + γ212 (Tuoi2.FX2) + γ213 (Tuoi2.FX3) + γ214 (Tuoi2.FX4) + γ215 (Tuoi2.FX5) + γ216 (Tuoi2.FX6) + γ300 (Tuoi3) + γ311 (Tuoi3.FX1) + γ312 (Tuoi3.FX2) + γ313 (Tuoi3.FX3) + γ314 (Tuoi3.FX4) + γ315 (Tuoi3.FX5) + γ316 (Tuoi3.FX6) + λ100 (SH1) + λ 111 (SH1.FX1) + λ 112 (SH1.FX2) + λ 113 (SH1.FX3) + λ 114 (SH1.FX4) + λ 115 (SH1.FX5) + λ 116 (SH1.FX6) + λ200 (SH2) + λ 211 (SH2.FX1) + λ 212 (SH2.FX2) + λ 213 (SH2.FX3) + λ 214 (SH2.FX4) + λ 215 (SH2.FX5) + λ 216 (SH2.FX6)

132

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ ba và thứ tư được trình bày

trong Bảng 4.23 và được trình bày chi tiết hơn trong Phụ lục 17 và Phụ lục 18.

Mô hình thứ ba: Để đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đối với tập dữ liệu, ta sử dụng hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square). Kết quả cho thấy hệ số R2

điều chỉnh bằng 0.141 nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với

tập dữ liệu ở mức 14.1%. Để đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính

tổng thể, ta sử dụng kiểm định F trong bảng phân tích phương sai (Anova). Kết quả phân tích cho thấy giá trị Sig. của kiểm định F rất nhỏ (=0.000a) có nghĩa là có cơ

sở để bác bỏ Ho cho rằng các hệ số hồi quy bằng 0. Như vậy mô hình hồi quy tuyến

tính thứ ba phù hợp với tổng thể.

Mô hình thứ tư: Hệ số R2 điều chỉnh bằng 0.201 nghĩa là mô hình hồi quy

tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu ở mức 20.1%. Để đánh giá độ phù

hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, ta sử dụng kiểm định F trong bảng

phân tích phương sai (Anova). Kết quả phân tích cho thấy giá trị Sig. của kiểm định F rất nhỏ (=0.000a) có nghĩa là có cơ sở để bác bỏ Ho cho rằng các hệ số hồi quy

bằng 0. Như vậy mô hình hồi quy tuyến tính thứ tư phù hợp với tổng thể.

Kết quả hồi quy mô hình thứ ba và thứ tư với mức ý nghĩa 5% và 10% như sau:

=

0.395 (FX2) – 0.109 (SH1) – 0.141 (SH1.FX4)

FY1

(5%)

– 0.105 (SH2) – 0.018 (SH2.FX4) – 0.082 (SH2.FX5) + 0.09 (SH2.FX6)

=

0.395 (FX2) + 0.125 (Gioi.FX4)

FY1

(10%)

– 0.109 (SH1) – 0.107 (SH1.Fx3) – 0.141 (SH1.FX4)

– 0.105 (SH2) – 0.018 (SH2.FX4) – 0.082 (SH2.FX5) + 0.09 (SH2.FX6)

=

0.253 (FX2) + 0.322 (FX6) + 0.072 (Gioi) – 0.15 (Gioi.FX6)

FY2

+ 0.12 (Tuoi1.FX6) – 0.085 (Tuoi3.FX4)

(5%)

+ 0.103 (SH1.FX1) + 0.106 (SH2) + 0.078 (SH2.FX5) – 0.114 (SH2.FX6)

=

FY2

0.253 (FX2) + 0.322 (FX6) + 0.072 (Gioi) – 0.15 (Gioi.FX6)

(10%)

+ 0.12 (Tuoi1.FX6) – 0.085 (Tuoi3.FX4)

+ 0.064 (SH1) + 0.103 (SH1.FX1) + 0.103 (SH1.FX2)

+ 0.106 (SH2) + 0.078 (SH2.FX5) – 0.114 (SH2.FX6)

133

Bảng 4.23. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính sự khác biệt về kết quả lãnh đạo

dưới sự ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

Model

Sig.

Hệ số chuẩn hóa (Bêta)

MH3: Biến phụ thuộc FY1

MH4: Biến phụ thuộc FY2

-0.027 0.395 0.106 0.152 0.065 0.066 0.000 -0.012 -0.101 0.003 0.125 -0.011 -0.081 0.017 -0.041 -0.075 0.057 -0.029 0.071 0.042 0.020 -0.011 -0.012 0.011 -0.080 -0.016 0.011 0.026 0.030 0.000 -0.021 0.010 -0.006 -0.010 -0.109 0.004 0.048 -0.107 -0.141 0.020 0.015 -0.105 0.014 0.046 0.013 -0.118 -0.082 0.090

0.290 0.779 0.000 0.275 0.118 0.522 0.501 0.997 0.861 0.107 0.962 0.061 0.876 0.228 0.681 0.453 0.179 0.259 0.600 0.185 0.430 0.624 0.825 0.806 0.822 0.107 0.753 0.818 0.522 0.444 0.993 0.576 0.813 0.876 0.811 0.004 0.942 0.402 0.068 0.009 0.713 0.776 0.005 0.720 0.240 0.735 0.002 0.040 0.022

-0.146 0.253 -0.066 -0.009 0.080 0.332 0.072 0.045 0.009 0.082 0.046 -0.050 -0.150 -0.029 -0.033 0.015 0.007 -0.062 0.061 0.120 -0.043 -0.004 -0.031 0.040 -0.016 0.046 -0.031 -0.053 0.003 0.005 0.038 -0.085 -0.001 0.051 0.064 0.103 0.103 -0.026 0.010 -0.012 -0.041 0.106 0.020 0.003 0.052 -0.031 0.078 -0.114

0.097 0.110 0.010 0.482 0.923 0.414 0.001 0.031 0.487 0.881 0.184 0.470 0.451 0.021 0.463 0.525 0.787 0.883 0.253 0.238 0.019 0.280 0.928 0.512 0.389 0.730 0.340 0.495 0.177 0.942 0.899 0.306 0.029 0.988 0.204 0.073 0.042 0.060 0.646 0.842 0.821 0.424 0.003 0.585 0.936 0.155 0.391 0.041 0.003

(Constant) FX1 FX2 FX3 FX4 FX5 FX6 Gioi Gioi.FX1 Gioi.FX2 Gioi.FX3 Gioi.FX4 Gioi.FX5 Gioi.FX6 Tuoi1 Tuoi1.FX1 Tuoi1.FX2 Tuoi1.FX3 Tuoi1.FX4 Tuoi1.FX5 Tuoi1.FX6 Tuoi2 Tuoi2.FX1 Tuoi2.FX2 Tuoi2.FX3 Tuoi2.FX4 Tuoi2.FX5 Tuoi2.FX6 Tuoi3 Tuoi3.FX1 Tuoi3.FX2 Tuoi3.FX3 Tuoi3.FX4 Tuoi3.FX5 Tuoi3.FX6 SH1 SH1.FX1 SH1.FX2 SH1.FX3 SH1.FX4 SH1.FX5 SH1.FX6 SH2 SH2.FX1 SH2.FX2 SH2.FX3 SH2.FX4 SH2.FX5 SH2.FX6

1 α1 α2 α3 α4 α5 α6 β0 β1 β2 β3 β4 β5 β6 γ100 γ111 γ112 γ113 γ114 γ115 γ116 γ200 γ211 γ212 γ213 γ214 γ215 γ216 γ300 γ311 γ312 γ313 γ314 γ315 γ316 λ100 λ111 λ112 λ113 λ114 λ115 λ116 λ200 λ211 λ212 λ213 λ214 λ215 λ216

MH3: Biến phụ thuộc FY1

MH4: Biến phụ thuộc FY2

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

134

4.6.2.1. Sự khác biệt giữa các nhóm giới tính

Hệ số β0 trong mô hình hồi quy thứ tư với biến phụ thuộc là FY2 có giá trị

bằng 0.072 (Sig.=0.031) chứng tỏ rằng có sự khác biệt trong Kết quả lãnh đạo

chung bao gồm Năng lực tổ chức hoạt động và Tư tưởng sẵn sàng đổi mới trong

doanh nghiệp giữa các nhà lãnh đạo nam giới và nữ giới. Cụ thể là trong trường hợp

có cùng các tố chất cá nhân, trong cùng điều kiện về tuổi tác và môi trường làm việc

(Nhà nước, tư nhân, nước ngoài) thì các nhà lãnh đạo nam giới sẽ có kết quả lãnh

đạo chung cao hơn nữ giới 0.072 đơn vị. Kết quả hồi quy này cũng làm rõ hơn phân

tích ANOVA trong bảng Bảng 4.20.

Hệ số β4 trong mô hình hồi quy thứ ba và β6 trong mô hình hồi quy thứ tư lần

lượt nhận giá trị 0.125 (Sig. = 0.061) và – 0.15 (Sig.= 0.021) chứng tỏ rằng sự tác

động của (FX4) Cảm tính – Tư duy quân bình ảnh hưởng tới Kết quả lãnh đạo nhân

viên của nhà lãnh đạo nam giới cao hơn nữ giới 0.125, trong khi tác động của (FX6)

Ham hiểu biết – Ham học hỏi tới Kết quả lãnh đạo chung của nhà lãnh đạo nữ giới

4.6.2.2. Sự khác biệt giữa các nhóm tuổi

lại cao hơn nam 0.15.

Kết quả phân tích mô hình hồi quy tuyến tính thứ ba và thứ tư cho thấy có sự

tương đồng với kết quả phân tích ANOVA trong Bảng 4.21: Không có sự khác biệt

về kết quả lãnh đạo giữa các nhà lãnh đạo ở các nhóm tuổi 36-45, 46-55 và 56-66

với các nhà lãnh đạo trong nhóm tuổi cơ sở từ 24-35 tuổi.

Về sự khác biệt trong kết quả lãnh đạo dưới sự ảnh hưởng của tố chất cá

nhân nhà lãnh đạo, hệ số γ116 và γ314 trong mô hình hồi quy tuyến tính thứ tư với

biến phụ thuộc là FY2 cho thấy có sự khác biệt về Kết quả lãnh đạo chung dưới ảnh

hưởng của nhà lãnh đạo có độ tuổi trong khoảng 36-45 và 56-66 so với nhà lãnh đạo

trong nhóm 24-35 tuổi. Cụ thể, trong trường hợp các tố chất khác không đổi, cùng

giới tính và trong cùng môi trường làm việc (Nhà nước, tư nhân, nước ngoài) thì sự

ảnh hưởng của (FX6) Ham học hỏi – Ham hiểu biết tới Kết quả lãnh đạo chung của

nhà lãnh đạo ở nhóm tuổi 36-45 cao hơn ở nhóm tuổi 24-35 là 0.12 (Sig. = 0.019),

ảnh hưởng của (FX4) Cảm tính – Tư duy quân bình tới Kết quả lãnh đạo chung của

135

nhà lãnh đạo ở nhóm tuổi 56-66 thấp hơn của nhà lãnh đạo ở nhóm tuổi 24-35 là

4.6.2.3. Sự khác biệt giữa các nhóm sở hữu

0.085 (Sig. = 0.029).

Về sự khác biệt trong kết quả lãnh đạo giữa các nhóm doanh nghiệp có sở

hữu chi phối khác nhau, kết quả phân tích hồi quy tuyến tính hoàn toàn trùng khớp

với kết quả phân tích thống kê mô tả (Bảng 4.8, Hình 4.2) và kết quả phân tích

ANOVA (Bảng 4.22).

Đánh giá chung sự khác biệt về kết quả lãnh đạo

Hệ số λ100 và λ200 trong mô hình hồi quy tuyến tính với biến phụ thuộc là FY1

lần lượt nhận giá trị - 0.109 (Sig. = 0.004) và – 0.105 (Sig. = 0.005) cho thấy rằng

Kết quả lãnh đạo nhân viên trong các doanh nghiệp tư nhân và các doanh nghiệp có

vốn nước ngoài thấp hơn trong các doanh nghiệp Nhà nước lần lượt là 0.109 và

0.105.

Hệ số λ100 và λ200 trong mô hình hồi quy tuyến tính với biến phụ thuộc là FY2

lần lượt nhận giá trị 0.064 (Sig. = 0.073) và 0.106 (Sig. = 0.003) cho thấy rằng Kết

quả lãnh đạo chung trong các doanh nghiệp tư nhân và các doanh nghiệp có vốn

nước ngoài cao hơn trong các doanh nghiệp Nhà nước lần lượt là 0.064 và 0.106.

Điều này phù hợp với kết quả thống kê mô tả đã được trình bày trong Bảng 4.8,

Hình 4.2.

Sự khác biệt trong nhóm doanh nghiệp tư nhân

Tiếp theo là về sự khác biệt trong kết quả lãnh đạo giữa nhà lãnh đạo trong

doanh nghiệp tư nhân với doanh nghiệp Nhà nước dưới sự ảnh hưởng của tố chất cá

nhân nhà lãnh đạo. Hệ số λ114 và λ114 trong mô hình hồi quy tuyến tính thứ ba với

biến phụ thuộc là FY1 bằng lần lượt bằng – 0.107 (Sig. = 0.068) và – 0.141 (Sig. =

0.009) cho thấy trong trường hợp các yếu tố khác không đổi thì trong doanh nghiệp

tư nhân, (FX3) Chủ động – Xoay chuyển tình thế và (FX4) Cảm tính – Tư duy quân

bình của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến kết quả lãnh đạo nhân viên thấp hơn trong

doanh nghiệp Nhà nước lần lượt là 0.107 và 0.141.

136

Hệ số λ111 và λ112 trong mô hình hồi quy tuyến tính thứ tư với biến phụ thuộc là

FY2 cùng bằng 0.103 (Sig. = 0.042 và Sig. = 0.06) cho thấy rằng trong trường hợp các

yếu tố khác không đổi thì trong doanh nghiệp tư nhân, (FX1) Tự cao tự đại – Ngạo

mạn – Tư tưởng thống trị và (FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng có ảnh hưởng tới kết

quả lãnh đạo chung cao hơn trong doanh nghiệp Nhà nước 0.103.

Sự khác biệt trong nhóm doanh nghiệp nước ngoài

Hệ số λ214 trong mô hình hồi quy tuyến tính thứ ba bằng – 0.118 (Sig. = 0.02)

cho thấy trong trường hợp các yếu tố khác không đổi thì, trong doanh nghiệp có vốn

nước ngoài chi phối, (FX4) Cảm tính – Tư duy quân bình có ảnh hưởng tới kết quả

lãnh đạo nhân viên thấp hơn trong doanh nghiệp Nhà nước 0.118 .

Hệ số λ215 trong mô hình hồi quy tuyến tính thứ ba và thứ 4 lần lượt bằng –

0.082 (Sig. = 0.04) và 0.078 (Sig. = 0.041) cho thấy trong trường hợp các yếu tố

khác không đổi thì, trong doanh nghiệp có vốn nước ngoài chi phối, (FX5) Kỷ luật

– Cầu toàn có ảnh hưởng tới kết quả lãnh đạo nhân viên thấp hơn trong doanh

nghiệp Nhà nước 0.82; có ảnh hưởng tới kết quả lãnh đạo chung cao hơn trong

doanh nghiệp Nhà nước 0.078. Như vậy, cùng một tố chất nhưng sự tác động tới hai

nhóm kết quả lãnh đạo trong doanh nghiệp nước ngoài so với các doanh nghiệp Nhà

nước là khác nhau.

Sự tác động khác nhau kể trên của nhóm tố chất (FX5) lại ngược với nhóm tố

chất (FX6) Ham hiểu biết – Ham học hỏi khi hệ số λ216 trong mô hình hồi quy tuyến

tính thứ ba và thứ tư lần lượt bằng – 0.09 (Sig. = 0.022) và – 0.114 (Sig. = 0.003).

4.7. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Sau khi thực hiện kiểm định các giả thuyết, ta có bảng tổng hợp kết quả như sau:

(*) Theo kết quả kiểm định mô hình thứ nhất: (FX4) Cảm tính – Tư duy quân

bình có ảnh hưởng tích cực tới Kết quả lãnh đạo nhân viên, có nghĩa là nhà lãnh đạo

lãnh đạo có tính đến yếu tố tình cảm, quan hệ cá nhân, thân quyến, địa phương...;

cân nhắc hài hòa giữa cac yếu tố quan hệ, lợi ích... sẽ có tác động tích cực tới kết

quả lãnh đạo nhân viên, sẽ khiến họ cảm thấy thỏa mãn hơn trong công việc, thoải

mái tinh thần và gắn bó hơn với tổ chức.

137

Bảng 4.24. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết

H1.1

Kiểm định Chấp nhận

H1.2

Bác bỏ

“Sự hiểu biết” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới kết quả lãnh đạo nhân viên. “Lòng can đảm” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới kết quả lãnh đạo nhân viên.

H1.3 / H1.6 “Tính nhân bản” / “Sự công bằng” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích

Chấp nhận

cực tới kết quả lãnh đạo nhân viên.

H1.4 / H1.5 “Sự vượt trội”/ “Sự kiềm chế” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực

H1.7

Chấp nhận 1 phần Chấp nhận

Chấp nhận

H1.8 / H1.9 / H1.10 H1.11

Bác bỏ

Bác bỏ (*)

H1.12 / H1.13 H2.1

Chấp nhận

H2.2

Bác bỏ

tới kết quả lãnh đạo nhân viên. “Sự chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế”của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới kết quả lãnh đạo nhân viên. “Tự cao tự đại” / “Ngạo mạn” / “Tư tưởng thống trị” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả lãnh đạo nhân viên. “Thủ đoạn xảo quyệt” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả lãnh đạo nhân viên. “Cảm tính” / “Tư duy quân bình” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả lãnh đạo nhân viên. “Sự hiểu biết” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới kết quả lãnh đạo chung. “Lòng can đảm” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới kết quả lãnh đạo chung.

H2.3 / H2.6 “Tính nhân bản” / “Sự công bằng” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng

Chấp nhận

tích cực tới kết quả lãnh đạo chung.

H2.4 / H2.5 “Sự vượt trội”/ “Sự kiềm chế” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực

H2.7

Chấp nhận 1 phần Bác bỏ

Bác bỏ

H2.8 / H2.9 / H2.10 H2.11

Bác bỏ

H2.12 / H2.13 H3.1

H3.2

H3.3

H4.1

H4.2

Chấp nhận 1 phần Chấp nhận 1 phần Chấp nhận 1 phần Chấp nhận 1 phần Chấp nhận 1 phần

H4.3

Chấp nhận 1 phần

tới kết quả lãnh đạo chung. “Sự chủ động – Khả năng xoay chuyển tình thế”của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực tới kết quả lãnh đạo chung. “Tự cao tự đại” / “Ngạo mạn” / “Tư tưởng thống trị” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả lãnh đạo chung. “Thủ đoạn xảo quyệt” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả lãnh đạo chung. “Cảm tính” / “Tư duy quân bình” của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả lãnh đạo chung. Có sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo nhân viên giữa các nhóm giới tính của nhà lãnh đạo. Có sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo nhân viên giữa các nhóm tuổi của nhà lãnh đạo. Có sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo nhân viên giữa các nhóm doanh nghiệp theo sở hữu chi phối. Có sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo chung trong doanh nghiệp giữa nhà lãnh đạo nam và nữ. Có sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo chung trong doanh nghiệp giữa các nhóm tuổi của nhà lãnh đạo. Có sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo chung trong doanh nghiệp giữa các nhóm doanh nghiệp theo sở hữu chi phối.

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghienec ứu của tác giả)

138

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Tác giả tiến hành điều tra tại 7 khu vực kinh tế trong cả nước, trong các doanh

nghiệp thuộc các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, quy mô, sở hữu… khác nhau. Số

phiếu sau sàng lọc đủ điều kiện để nhập và phân tích dữ liệu là 806 phiếu trong số 830

phiếu thu về trên tổng số 1.000 phiếu phát ra.

Các thang đo tố chất cá nhân và kết quả lãnh đạo được kiểm tra độ tin cậy

bằng hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng, sau đó đưa vào phân

tích nhân tố khám phá (EFA). Kết quả phân tích nhân tố đã xác định được 4 nhóm

nhân tố đo lường tố chất cá nhân nhà lãnh đạo thay vì 14 biến tiềm ẩn như trong mô

hình ban đầu: Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị (FX1); Tính nhân

bản – Sự công bằng (FX2); Sự hiểu biết – Lòng can đảm (FX3); Cảm tính – Tư

duy quân bình (FX4). Và 2 nhóm nhân tố đo lường kết quả lãnh đạo thay vì 5 biến

tiềm ẩn như dự kiến: Sự thỏa mãn trong công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe

tâm lý và sự thoải mái tinh thần (FY1); Năng lực tổ chức hoạt động – Tư tưởng

đổi mới (FY2).

Với mức ý nghĩa 10% Tự cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị – Thủ đoạn

xảo quyệt (FX1) có ảnh hưởng tiêu cực trong khi Tính nhân bản – Sự công bằng (FX2);

Sự hiểu biết – Lòng can đảm (FX3) cùng có ảnh hưởng tích cực đến Sự thỏa mãn trong

công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần của nhân viên

(FY1); và Năng lực tổ chức hoạt động – Tư tưởng đổi mới trong doanh nghiệp. Cảm tính

– Tư duy quân bình (FX4) chỉ có ảnh hưởng tích cực tới Sự thỏa mãn trong công việc –

Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần của nhân viên (FY1).

Tác giả cũng tiến hành kiểm thêm một số nội dung liên quan đến sự khác

biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh

nghiệp. Để kiểm định sự khác biệt này, tác giả dùng 2 công cụ: thứ nhất tác giả sử

dụng phân tích phương sai một chiều (One-way ANOVA); thứ hai tác giả sử dụng

mô hình hồi quy với các biến giả để kiểm tra mức độ và chiều hướng của sự khác

biệt về kết quả lãnh đạo dưới sự ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo giữa 2

nhóm giới tính, nhóm tuổi của nhà lãnh đạo và trong 3 nhóm doanh nghiệp có sở

hữu vốn chi phối khác nhau.

139

CHƯƠNG 5

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT

5.1. Đánh giá kết quả và những đóng góp chính của luận án

5.1.1. Những kết quả đã đạt được

Bằng sự cố gắng của tác giả, luận án đã đạt được một số kết quả dưới đây: • Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhà lãnh đạo, tố chất cá nhân của

nhà lãnh đạo (Mục 1.1.1) bao gồm cả tố chất tích cực (Bảng 1.1) và tố chất

tiêu cực; các con đường hình thành (Mục 2.1.2) và các yếu tố ảnh hưởng tới

tố chất các nhân của nhà lãnh đạo (Mục 2.1.3). Từ đó lựa chọn được cách

tiếp cận và phân loại tố chất tích cực của Peterson và Seligman (2004); tố

chất tiêu cực của Judge, Piccolo và Kosalka (2009) làm cơ sở đến khảo sát

ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh

nghiệp tại Việt Nam.

• Thứ hai, hệ thống hóa được các cách thức tiếp cận và các tiêu chí đánh giá

kết quả lãnh đạo (Mục 1.1.2 và Bảng 1.2) bao gồm cả các chỉ tiêu tài chính

và phi tài chính. Từ đó chọn được các 5 nhóm chỉ tiêu phụ hợp để đánh giá

kết quả lãnh đạo.

• Thứ ba, tổng hợp được các nghiên cứu về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà

lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp (Mục 1.1.3 và Bảng 1.3)

• Thứ tư, hệ thống hóa được các công trình nghiên cứu tại Việt Nam về nội

dung và sự cần thiết của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo (Mục 1.2) từ đó chỉ ra

được ý nghĩa về lý luận và thực tiễn mà tác giả mong muốn đạt được thông

qua luận án (Mục 5 – Lời mở đầu và Mục 1.3).

• Thứ năm, tiến hành nghiên cứu sự ảnh hưởng của bối cảnh môi trường tới tố

chất và các đặc điểm tính cách của người Việt Nam, thông qua nghiên cứu

tài liệu và phỏng vấn chuyên gia, đã chọn ra được các tố chất được coi là tiêu

140

biểu cho nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam để bổ sung vào mô hình

nghiên cứu.

• Thứ sáu, từ kết quả khảo sát 806 nhà lãnh đạo cấp trung và nhân viên về tố

chất cá nhân và kết quả lãnh đạo của cấp trên trực tiếp của họ, tác giả đã

kiểm định thành công ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả

lãnh đạo doanh nghiệp và chỉ ra được sự khác biệt theo từng nhóm nhà lãnh

đạo và doanh nghiệp có sở hữu vốn khác nhau.

5.1.2. Những đóng góp của luận án

Đóng góp về thuật ngữ: Làm rõ nghĩa và chuẩn hóa một số thuật ngữ liên

quan đến tố chất cá nhân nhà lãnh đạo và kết quả lãnh đạo, trong đó có 6 tố chất tích

cực với 24 tố chất thành phần, 4 tố chất tiêu cực với 14 biểu hiện và 5 nhóm tiêu chí

đánh giá kết quả lãnh đạo với 15 thang đo cụ thể.

Đóng góp về phương pháp: Sử dụng kết hợp cả phương pháp định tính và

định lượng để phát hiện nhân tố và kiểm định mô hình. Áp dụng mô hình toán thống

kê và phần mềm SPSS để xây dựng và kiểm định mô hình.

Đóng góp về khoa học

• Lựa chọn được các tiếp cận và phân loại tố chất phù hợp với điều kiện thực tiễn

Việt Nam, phù hợp với mục đích nghiên cứu của luận án và có ý nghĩa trong việc

đánh giá và tăng cường tố chất cá nhân cần thiết đối với nhà lãnh đạo doanh

nghiệp trong điều kiện hội nhập và môi trường biến động như hiện nay.

• Chuyển đổi tương thích và áp dụng thành công trong điều kiện Việt Nam các

thang đo đã được sử dụng trên thế giới đo lường tố chất cá nhân nhà lãnh đạo, chỉ

loại bỏ 3/50 biến, giữ lại 47/50 biến sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo. • Thông qua việc xem xét các nghiên cứu của các học giả ở Việt Nam và trên

thế giới, luận án đã đề xuất được một số biến nghiên cứu mới về tố chất cá

nhân của nhà lãnh đạo (Chủ động – Khả năng xoay chyển tình thế và Cảm

tính – Tư duy quân bình), đồng thời kiểm định và đánh giá được ảnh hưởng

tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay.

• Phát hiện được sự đồng nhất về hai nhóm kết quả lãnh đạo bao gồm Sự

thỏa mãn trong công việc – Cam kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải

141

mái tinh thần (Nhóm 1 – FY1) và Năng lực tổ chức hoạt động – Tư tưởng

sẵn sàng đổi mới (Nhóm 2 – FY2). Trong đó, Nhóm 1 – FY1 bao gồm các

kết quả lãnh đạo đối với nhân viên dưới quyền và Nhóm 2 – FY2 bao gồm

các kết quả lãnh đạo liên quan đến môi trường chung trong doanh nghiệp.

Cách liệt kê và phân nhóm này chưa được nhắc đến trong các nghiên cứu

trước đó. Tác giả quy ước: o Nhóm 1 – FY1: Kết quả lãnh đạo nhân viên o Nhóm 2 – FY2: Kết quả lãnh đạo chung

• Chỉ ra được sự khác biệt khá rõ ràng về kết quả lãnh đạo và ảnh hưởng của

tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo trong các doanh nghiệp có

sở hữu vốn chi phối khác nhau (Nhà nước, Tư nhân, Nước ngoài). Trong đó,

kết quả lãnh đạo được đánh giá bởi nhân viên trong các doanh nghiệp tư

nhân và nước ngoài thấp hơn các doanh nghiệp Nhà nước; ngược lại kết quả

lãnh đạo chung lại được ghi nhận là cao hơn.

Đóng góp về thực tiễn

• Lựa chọn và thử nghiệm được thang đo: tố chất cá nhân tích cực của Thunn

(2009) dựa trên cách phân loại của Peterson và Seligman (2004); phát triển

thang đo tố chất tiêu cực theo định nghĩa của Judge, Piccolo và Kosalka

(2009) đối chiếu với nghiên cứu của Rosenthal và Pittinski (2006), Morf và

Rhodewait (2001), Baumeister, Campbell, Kruger và Vohs (2003), Sidanius

và Pratto (2001), Altemeyer (2004), Goldberg (1990); các tố chất đặc trưng

của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam.

• Chỉ ra được những ảnh hưởng tích cực, tiêu cực, mạnh yếu của từng nhóm

tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp để từ đó có

hướng thay đổi, điều chỉnh, rèn luyện, đào tạo, khuyến khích những tố chất

có ảnh hưởng tích cực, hạn chế tố chất tiêu cực tới kết quả lãnh đạo đánh giá

từ nhân viên và kết quả lãnh đạo chung.

• Xác lập được những căn cứ làm cơ sở để đưa ra một số khuyến nghị, đề

xuất nhằm bồi dưỡng, đào tạo và phát triển đội ngũ doanh nhân, nhà lãnh đạo

doanh nghiệp; xây dựng chính sách đánh giá và bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo

142

trong doanh nghiệp để đội ngũ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đủ

về số lượng và chất lượng trong tình hình hiện nay.

5.1.3. Những hạn chế trong kết quả nghiên cứu

Hạn chế đầu tiên của nghiên cứu này thuộc về mẫu nghiên cứu. Do được lựa

chọn theo phương pháp thuận tiện, dù tác giả đã cố gắng lấy đại diện ở 7 vùng kinh

tế trong cả nước, thuộc các ngành nghề kinh doanh, loại hình doanh nghiệp, thuộc

các khu vực kinh tế, quy mô doanh nghiệp khác nhau… nên có thể mẫu chưa đảm

bảo tốt nhất yêu cầu về tính đại diện và tính khái quát.

Hạn chế thứ hai là về khả năng chuyển đổi các thuật ngữ liên quan đến tố

chất cá nhân và kết quả lãnh đạo doanh nghiệp. Dù đã rất cố gắng những do tính

phức tạp của các thuật ngữ liên quan đến tâm lý học, hành vi tổ chức nên các thuật

ngữ được dịch ra, dù rất cố gắng, nhưng rất khó tìm được thuật ngữ tương đương

trong tiếng Việt mà vẫn đảm bảo ngữ nghĩa như nguyên gốc. Do đó, trong nhiều

phần tác giả để song song cả tố chất tiếng Việt với thuật ngữ gốc trong tiếng Anh để

người đọc tiện theo dõi và đối chiếu.

Hạn chế cuối cùng là chưa lý giải được một cách thỏa đáng về một số kết

quả như: sự khác biệt về kết quả lãnh đạo và ảnh hưởng của tố chất cá nhân tới kết

quả lãnh đạo giữa các nhóm nhà lãnh đạo về giới tính và tuổi tác (đã được ghi nhận

trong các nghiên cứu trước đó); một số kết quả chưa tốt về mặt thống kê như hệ số

tương quan biến tổng trong kiểm định thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo, giá trị

Cumulative % khi phân tích nhân tố thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo (61.69%)

và kết quả lãnh đạo (61.02%)… thấp.

5.1.4. Kiến nghị những hướng nghiên cứu tiếp theo

Thứ nhất, cần có những nghiên cứu sâu hơn để tiếp tục xây dựng và hoàn

thiện thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo phù hợp với điều kiện Việt Nam và các

doanh nghiệp Việt Nam.

Thứ hai, để đảm bảo tính đại diện và tính khái quát của các kết luận được đưa

ra, cần mở rộng quy mô mẫu và lựa chọn mẫu bằng các phương pháp khoa học hơn.

Thứ ba, nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp cần được xem xét ở nhiều cấp độ

khác nhau, dưới nhiều góc độ từ tố chất, hành vi, năng lực, nhận thức và sự tác động

143

của họ tới nhân viên dưới quyền trong phạm vi mà họ lãnh đạo và sự tác động tới

kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp.

Thứ tư, kết quả phân tích hàm hồi quy tuyến tính đánh giá ảnh hưởng của tố

chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp cho thấy mức độ giải

thích của mô hình không cao. Điều này gợi ý cho các nghiên cứu khác phát hiện

thêm các tố chất khác hoặc các yếu tố khác ảnh hưởng tới kết quả lãnh đạo.

Cuối cùng, trong một môi trường hội nhập, hệ thống luật pháp còn thiếu

đồng bộ và chặt chẽ cần phải xem xét kết quả lãnh đạo nhà lãnh đạo dưới cả góc độ

kinh tế đạo đức và trách nhiệm xã hội của họ với cộng đồng góp phần thúc đẩy sự

phát triển kinh tế xã hội nói chung.

5.2. Chủ trương và quan điểm phát triển đội ngũ doanh nhân, nhà lãnh

đạo doanh nghiệp ở Việt Nam đến năm 2020

Doanh nhân, theo nghĩa hẹp là những người chủ chốt trong việc điều hành,

quản trị một doanh nghiệp; đó có thể là người đại diện cho cổ đông, chủ sở hữu

(thành viên Hội đồng thành viên, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát) hoặc trực tiếp

điều hành các doanh nghiệp (thành viên Ban Giám đốc). Theo nghĩa rộng, doanh

nhân là những người có vị trí nhất định, làm công việc quản trị trong doanh nghiệp.

Do đó, trong giới hạn của luận án này, tác giả tiếp cận nhà lãnh đạo doanh

nghiệp cũng là doanh nhân, hiểu theo nghĩa rộng.

5.2.1. Sự phát triển của đội ngũ doanh nhân, nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở

Việt Nam

Do bối cảnh lịch sử, tầng lớp doanh nhân (nhà lãnh đạo doanh nghiệp) ở Việt

Nam có sự phát triển thăng trầm qua các thời kỳ từ quan niệm “con buôn” đến lớp

người được trọng thị và có vai trò quan trọng trong xã hội. Trong mỗi giai đoạn, sự

xuất hiện và phát triển của tầng lớp doanh nhân gắn liền với điều kiện của từng giai

đoạn lịch sử nhất định

Trong thời kỳ phong kiến, doanh nhân hay thương gia đứng ở bậc thang

cuối cùng trong xã hội (Sĩ – Nông – Công – Thương). Trước thế kỷ X, suốt thời kỳ

dài, tầng lớp doanh nhân chỉ phát triển ở mức độ rất hạn chế. Nền thương mại nội

144

địa và ngoại thương trên biển có sự phát triển nhất định; trong nước những nhà sản

xuất nhỏ, buôn bán nhỏ xuất hiện khắp nơi nhưng chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ so với

tuyệt đại đa số dân cư làm nông nghiệp.

Từ thế kỷ X – XV, Nhà nước phong kiến tuy rất coi trọng nông nghiệp

nhưng không hoàn toàn ức chế thương nghiệp và buôn bán nhỏ nhưng từ thế kỷ XV

– XIX Nhà nước phong kiến có xu hướng ức thương trọng nông rõ ràng cũng không

thuận lợi cho thương nghiệp và công nghiệp phát triển.

Đầu thế kỷ XIX, hoạt động của các thương nhân mạnh mẽ hơn tạo ra nhiều bến

cảng, thương hội hoạt động nhộn nhịp từ Bắc và Nam song số lượng và quy mô kinh

doanh còn hạn chế. Tại miền Bắc, không hình thành các phường hội kinh doanh, các

hãng buôn lớn mà chủ yếu là các cửa hàng, cửa hiệu nhỏ lẻ. Tại miền Nam, kinh doanh

lớn nhất là kinh doanh lúa gạo nhưng không nằm trong tay các điền chủ người Việt mà

việc thu mua và buôn bán chủ yếu nằm trong tay các nhà buôn người Hoa.

Thời kỳ thực dân Pháp xâm lược, bắt đầu du nhập vào Việt Nam phương

thức và quan hệ sản xuất tư bản chủ nghĩa. Trong thời kỳ này, tầng lớp doanh nhân

thực sự hình thành và phát triển, số lượng dần đông đảo, bắt đầu tích tụ vốn, tri thức

và kinh nghiệm để vươn lên trong kinh doanh và cạnh tranh với tư bản nước ngoài.

Ở miền Bắc, các ngành nghề sản xuất tiểu thủ công nghiệp kinh doanh sầm uất

tại các tỉnh và thành phố như Hải Phòng, Hà Đông, Thái Bình, Hưng Yên, Bắc Ninh,

Hải Dương, Hà Nam... tập trung xung quanh Hà Nội là trung tâm lớn nhất. Ngoài các

ngành nghề tiểu thủ công nghiệp cũng xuất hiện nhiều ngành nghề mới du nhập như

dệt, khắc tượng gỗ, khảm trai, dệt vải màu, xà phòng, thuốc lá, đồ thêu ren, bánh mứt

kẹo, gạch ngói, thủy tinh, sắt thép, giấy bút mực, xe đạp và sửa chữa xe đạp...

Ở miền Trung tầng lớp tư sản cũng xuất hiện nhiều trong các lĩnh vực sản

xuất, thương mại và môi giới. Có nhiều hãng buôn, công ty kinh doanh trong lĩnh

vực sành sứ chum vại, nước mắm, buôn bán gỗ, gạo, muối, ngô...

Ở miền Nam bên cạnh sự phát triển mạnh các ngành nghề thủ công thì các

ngành liên quan đến sản xuất lúa gạo cũng rất phát triển. Một số hãng kinh doanh cả xà

phòng, ép dầu, nhập khẩu xăng dầu... Tuy nhiên, các thương nhân người Pháp và Hoa

kiều chiếm ưu thế, kìm hãm và chèn ép sự phát triển của thương nhân người Việt.

145

Thời kỳ này sự thành công đến từ tố chất cá nhân của doanh nhân cùng quá

trình tự vươn lên, tự học hỏi. Các thương nhân người Việt vẫn kiên trì, bền bỉ trước

sự kì hãm, chèn ép đã phản kháng và yêu cầu tư bản Pháp từ bỏ các chính sách bất

lợi cho kinh doanh của mình.

Sau giải phóng (miền Bắc sau 1954 ở và miền Nam từ sau 1975 đến 1990),

tầng lớp doanh nhân gần như biến mất, không hình ảnh, không vị trí, không được

thừa nhận. Nhà nước chủ trương “cải tạo xã hội chủ nghĩa”, hạn chế và xóa bỏ kinh

tế tư nhân. Các doanh nghiệp, cơ sở sản xuất tư nhân có thuê mướn và sử dụng lao

động là đối tượng bị cải tạo. Các cơ sở công thương nghiệp tư nhân bị chuyển thành

các cơ sở công tư hợp doanh và quốc doanh.

Từ sau Đại hội VI, Việt Nam mới chủ trương xây dựng cơ chế mới về quản

lý kinh tế, phát triển nền kinh tế nhiều thành phần – mở đường cho sự phát triển của

đội ngũ doanh nhân.

Tháng 12/1986, Đại hội VI của Đảng thừa nhận sự tồn tại khách quan của

kinh tế tư nhân bao gồm kinh tế tiểu sản xuất – hàng hóa, tiểu thương, tư sản nhỏ.

Tháng 3/1989, Hội nghị TW6 khóa VI nếu rõ quan điểm: thực hiện nhất

quán chính sách cơ cấu kinh tế nhiều thành phần, giải phóng mọi năng lực sản xuất

và coi chính sách kinh tế nhiều thành phần có ý nghĩa chiến lược lâu dài.

Tháng 12/1987, Quốc hội thông qua Luật Đầu tư nước ngoài chinh thức thừa

nhận hoạt động của kinh doanh của tư bản nước ngoài tại Việt Nam.

Tháng 3/1988, Chính Phủ ban hành Nghị định số 27/NĐ-CP về kinh tế tư

doanh và Nghị định số 29/NĐ-CP về kinh tế gia đình. Đến tháng 4/1991, Luật công

ty và Luật Doanh nghiệp tư nhân có hiệu lực đã tạo cơ sở pháp lý quan trọng cho

các doanh nghiệp tư nhân hoạt động với quy mô lớn hơn.

Như vậy, “Cùng với quá trình đổi mới tư duy về cơ chế quản lý kinh tế, đội

ngũ những người kinh doanh ngày càng phát triển, trưởng thành vượt bậc cả về số

lượng, chất lượng và càng đóng vai trò quan trọng khi đất nước ngày một hội nhập

sâu hơn vào đời sống quốc tế. Những chuyển biến quan trọng trong quan điểm của

Đảng về đội ngũ doanh nhân là yếu tố quan trọng và trực tiếp nhất tạo nên những

thay đổi tích cực của đội ngũ này…” (Lê Thị Hồng Điệp, 2012).

146

Bảng 5.1. Vai trò, vị trí của doanh nhân, nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong các Văn kiện chính thức của Đảng

TT

Văn kiện

Thuật ngữ

Vai trò, vị trí

Phương hướng phát triển

Đại hội VI

Hạn chế sự phát triển cả quy mô và LVKD: “cải tạo, xóa bỏ thương nghiệp tư bản tư nhân” chỉ cho “tổ chức SX, KD trong một số ngành, nghề thuộc khu vực SX và DV ở những nơi cần thiết trong cả nước”

“Tiểu thương” “Nhà tư sản nhỏ” “Những người kinh doanh tư nhân”

“Cải tạo và xóa bỏ thương nghiệp tư bản, tư nhân” “Đối với tiểu thương…. sắp xếp, cải tạo và sử dụng họ thành lực lượng bổ sung cho thương nghiệp XHCN”

Đại hội VII

“… Xây dựng đội ngũ trí thức, nhà kinh doanh, người quản lý, chuyên gia công nghệ và công nhân lành nghề”

“Tiểu chủ” “Nhà kinh doanh”

“Xây dựng đội ngũ trí thức, nhà kinh doanh, nhà quản lý…” “Mọi người được tự do kinh doanh theo pháp luật, được bảo hộ…”

Đại hội VIII

“Phát hiện, bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài, chú trọng các lĩnh vực … quản lý kinh tế - xã hội và quản trị kinh doanh”

Xuất hiện trong cơ cấu phân chia xã hội theo giai tầng: Giai cấp công nhân, nông dân, đội ngũ trí thức, thanh niên, phụ nữ và “các nhà doanh nghiệp tư nhân” (Thứ 6)

“Các nhà doanh nghiệp tư nhân” “Nhà quản trị sản xuất kinh doanh”

Đại hội IX

“… Nêu cao vai trò đối với sự nghiệp CNH-HĐH, phát triển kinh tế - xã hội…”

“Các nhà doanh nghiệp” “Nhà kinh doanh”

Kế thừa Đại hội VIII Khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi

Đại hội X

“Doanh nhân”

Vị trí thứ 4 trong 8 lực lượng xã hội (Sau công nhân, nông dân và trí thức) “Đảng viên làm kinh tế tư nhân”

“Không hạn chế quy mô trong mọi ngành nghề, lĩnh vực, kể cả LV SXKD quan trọng của nền kinh tế mà pháp luật không cấm” Khuyến khích “mở rộng đầu tư … ở nước ngoài” “Bồi dưỡng, đào tạo, tôn vinh các doanh nhân có tài, có đức và thành đạt”

Đại hội XI

“Doanh nhân” “Đội ngũ doanh nhân”

“Đội ngũ doanh nhân” được thừa nhân về tầm vóc, uy tín cùng “Đội ngũ trí thức” và các lực lượng khác

“Tạo điều kiện để xây dựng, phát triển đội ngũ doanh nhân lớn mạnh, có trình độ quản lý, kinh doanh giỏi, có đạo đức nghề nghiệp và trách nhiệm xã hội cao”

(Nguồn: Lê Thị Hồng Điệp, 2012 – Tác giả tổng hợp)

147

5.2.2. Một số chính sách cụ thể đối với doanh nghiệp và doanh nhân trong

thời kỳ đổi mới

Theo tác giả Hoàng Văn Hoa (2010), sự phát triển của tầng lớp doanh nhân ở

Việt Nam sau thời kỳ đổi mới là kết quả của một loạt các chính sách cụ thể đối với

doanh nghiệp và doanh nhân.

Chính sách về cải thiện môi trường kinh doanh: bao gồm các chính sách về

cải cách thủ tục hành chính mà cụ thể là thủ tục đăng ký kinh doanh, thủ tục kê khai

và nộp thuế trực tiếp và điện tử, kê khai và thông quan hải quan, các chính sách về

thuế (VAT, thu nhập doanh nghiệp, xuất nhập khẩu, môn bài, nhà đất...).

Chính sách vốn, tín dụng: đổi mới chính sách huy động và sử dụng vốn tạo

điều kiện tiếp cận thuận lợi cho tất cả các thành phần kinh tế, cải tạo hệ thống ngân

hàng và các tổ chức tài chính, tín dụng khác, cho phép các doanh nghiệp đa dạng

hóa các hình thức huy động vốn (cổ phiếu, trái phiếu...), tạo điều kiện thuận lợi hình

thành và phát triển thị trường vốn trung và dài hạn (thị trường chứng khoán)...

Chính sách thương mại: tự do hóa thương mại, đổi mới chính sách xuất – nhập

khẩu, đổi mới hệ thống thuế quan, đổi mới thủ tục hành chính trong hoạt động xuất

nhập khẩu... đã tác động mạnh tới doanh nghiệp và doanh nhân, góp phần tạo môi

trường thuận lợi và khuyến khích hoạt động thương mại của khu vực kinh tế tư nhân.

Chính sách khoa học – công nghệ: cho phép nhập khẩu công nghệ hợp lý,

khuyến khích chuyển giao công nghệ và các hoạt động nghiên cứu – triển khai, xây

dựng kết cấu hạ tầng công nghệ, hạ tầng công nghệ thông tin, thành lập và khuyến

khích thành lập các tổ chức hỗ trợ công nghệ... đã tạo ra môi trường công nghệ cho

các doanh nghiệp, doanh nhân tiếp cận công nghệ.

Chích sách lao động và đào tạo nguồn nhân lực: tạo nguồn nhân lực có số

lượng và chất lượng cao, các chương trình đào tạo giám đốc doanh nghiệp, đào tạo

cán bộ kinh doanh của các trường đại học, các Bộ / Ngành / Địa phương...

Chính sách hỗ trợ và phát triển doanh nghiệp, doanh nhân: các chính sách

trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhiều Bộ / Ngành / Địa phương đã thành

148

lập các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp (xúc tiến thương mại, hỗ trợ tư pháp, phát triển

doanh nghiệp...), các chương trình khuyến công, xúc tiến thương mại, các chương trình

hỗ trợ doanh nghiệp thông qua viện trợ chính thức từ các tổ chức quốc tế...

Chính sách phát triển các tổ chức đại diện cho cộng đồng doanh nghiệp,

doanh nhân: tạo cơ sở pháp lý cho việc thành lập các hiệp hội doanh nghiệp, câu

lạc bộ doanh nhân, các hội nghề nghiệp ở các địa phương...

Chính sách phát huy vai trò, tôn vinh doanh nhân: doanh nhân được tham

gia xây dựng các chính sách phát triển kinh tế - xã hội, được tạo điều kiện tham giá

các cơ quan quyền lực Nhà nước, nhiều doanh nghiệp và doanh nhân tiêu biểu được

tôn vinh và trao các danh hiệu cao quý (“Danh nhân Việt Nam tiêu biểu”, “Bông

hồng vàng và doanh nhân nữ tiêu biểu”, “Giải thưởng sao đỏ”, “Giải thưởng sao

vàng đất Việt”, “Thương hiệu mạnh Việt Nam”, “Doanh nhân vì cộng đồng”,

“Doanh nghiệp vì cộng đồng”...).

Như vậy, các chính sách vụ thể đối với doanh nghiệp và doanh nhân đã bước

đầu tạo môi trường và điều kiện thuận lợi để hình thành đội ngũ doanh nhân Việt

Nam đông đảo và vững mạnh hơn, từng bước đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế

trong thời kỳ đổi mới. Tuy đã được quan tâm phát triển nhưng sau gần 30 năm đổi

mới, đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp vẫn được nhận định về cơ bản là còn yếu cả về

kiến thức, năng lực và kinh nghiệm quản lý. Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra

vấn đề này.

5.2.3. Thực trạng năng lực đội ngũ doanh nhân ở nước ta hiện nay

Theo tác giả Trần Thị Vân Hoa (2011), năng lực yếu của độ ngũ lãnh đạo

doanh nghiệp xuất phát từ hai vấn đề cơ bản: tiêu chí đánh giá (phục vụ quá trình

đào tạo, phát triển, bổ nhiệm) và bản thân các nhà lãnh đạo. Thứ nhất, tiêu chí đánh

giá năng lực và tố chất của các nhà lãnh đạo còn chưa rõ ràng vì “...bản thân các nhà

khoa học và các cơ quan quản lý của Nhà nước cũng chưa đưa ra một quan điểm

thống nhất nào vể các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của các doanh nhân nói

chung và các giám đốc điều hành doanh nghiệp của Việt Nam”. Thứ hai, “…trên

149

phương diện thực tế, bản thân các giám đốc điều hành hiện nay vẫn chỉ đang lãnh

đạo doanh nghiệp của mình theo những kiến thức và kinh nghiệm mà họ đã vừa làm

vừa học hỏi hoặc được chia sẻ với các giám đốc điều hành khác trong ngành thông

qua các hiệp hội doanh nghiệp, các hiệp hội ngành nghề...”. Do đó, vấn đề nghiên

cứu các tiêu chí đánh giá nhà lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, kết quả lãnh đạo… là rất

có ý nghĩa, góp phần đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp; nâng

cao năng lực lãnh đạo và điều hành, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp.

Về năng lực lãnh đạo của đội ngũ điều hành doanh nghiệp trong các doanh

nghiệp vừa và nhỏ, trong các doanh nghiệp mới khởi nghiệp hoặc trong bối cảnh

khủng hoảng kinh tế, Đặng Ngọc Sự (2011) cho rằng năng lực quản lý và điều hành

của các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, bao gồm các yếu tố: (1) tầm

nhìn chiến lược, (2) động viên khuyến khích, (3) gây ảnh hưởng, (4) ra quyết định,

(5) phân quyền uỷ quyền, (6) hiểu mình – hiểu người, và (7) giao tiếp lãnh đạo. Việc

đánh giá này đã mang tính thực tiễn hơn, không chỉ chỉ ra một bức tranh thực trạng rõ

nét về năng lực lãnh đạo của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa mà còn đề xuất

một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp ở

Việt Nam hiện nay.

Theo một nghiên cứu khác, về cơ bản các giám đốc điều hành Việt Nam có

ưu điểm là thông minh sáng tạo, nhanh nhạy, thích ứng nhanh với thời cuộc, cần cù,

chịu khó, dám nghĩ, dám làm, lạc quan và năng động... Tuy nhiên trên ba nền tảng

đã trình bày ở trên, các giám đốc điều hành có tố chất và thái độ lãnh đạo điều hành

tốt nhưng thiếu đoàn kết và tinh thần kỷ luật cao; kiến thức và hiểu biết về lãnh đạo

còn kém; kỹ năng lãnh đạo điều hành vừa thiếu, vừa yếu (Nguyễn Mạnh Hùng,

2012). Cụ thể, tác giả đã minh chứng bằng số liệu điều tra của Bộ Kế hoạch và Đầu

tư phối hợp với Cơ quan hợp tác Nhật Bản JICA thực hiện khảo sát hơn 63.760

doanh nghiệp tại 30 tỉnh thành phía bắc cho thấy: Chỉ có 54,5% chủ doanh nghiệp

có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên trong đó số chủ doanh nghiệp có nghiệp có

trình độ thạc sĩ, tiến sĩ chỉ chiếm 3,7 % số chủ doanh nghiệp được điều tra. Trong

150

số chủ doanh nghiệp có trình độ từ cao đẳng trở lên cũng chỉ có khoảng 30% là

được đào tạo về quản trị kinh doanh và có kiến thức kinh tế, 70% số chủ doanh

nghiệp còn lại chưa được đào tạo; 45,5% chủ doanh nghiệp có trình độ bậc trung

học và chưa qua đào tạo đại học.

Như vậy có thể thấy quá trình hình thành và phát triển tầng lớp doanh nhân ở

Việt Nam không thuận lợi cả về cơ chế và điều kiện đào tạo; cả về nền tảng lý

thuyết và các thành tựu của khoa học quản lý.

Đánh giá chung: Cũng theo tác giả Hoàng Văn Hoa (2010), đội ngũ doanh

nhân Việt Nam có một số điểm mạnh như sau:

• Doanh nhân là bộ phận ưu tú trong các tầng lớp, giai cấp, có lòng yêu nước

và tự tôn dân tộc, đa số có khát vọng làm giàu chính đáng...

• Đa số được đào tạo và rèn luyện trong chế độ mới, biết tôn trọng pháp luật,

có đạo đức kinh doanh, có trách nhiệm xã hội, có ý chí và khát khao đưa sản

phẩm, thương hiệu đến tầm quốc tế...

• Nhiều doanh nhân thể hiện đặc trưng và phẩm chất của doanh nhân hiện đại:

nhận biết cơ hội kinh doanh, tự tin, quyết đoán, năng lực lãnh đạo và quản lý

doanh nghiệp, khả năng tập hợp và phát huy nguồn lực, sáng tạo, khả năng

phản ứng linh hoạt, dám mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, dám chịu trách nhiệm,

say mê, có tri thức và hiểu biết về môi trường trong nước và quốc tế...

Tuy nhiên, do mới chỉ hình thành và phát triển trong một thời gian ngắn, lực

lượng doanh nhân Việt Nam cũng bộc lộ nhiều yếu điểm:

• Số lượng và chất lượng chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của đất nước,

quy mô kinh doanh còn quá nhỏ bé, chưa đáp ứng được yêu cầu của hội nhập

kinh tế và cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài.

• Những doanh nhân đủ tầm, đủ kinh nghiệm đàm phán, giao dịch với các đối

tác chủ yếu trưởng thành từ kinh nghiệm thực tiễn kinh doanh, chưa qua đào

tạo bài bản do đó gặp nhiều khó khăn, sơ hở, thua thiệt...

151

• Doanh nhân Việt Nam nhìn chung chưa được đào tạo bài bản, trình độ học

vấn, ngoại ngữ còn thấp, số lượng doanh nhân được đào tạo, bồi dưỡng kiến

thức về quản trị doanh nghiệp còn thấp.

• Đa phần doanh nhân nhìn chung còn thiếu tầm nhìn xa, thiếu chiến lược kinh

doanh, thiếu tính chuyên nghiệp, thiếu khả năng thích ứng với sự biến đổi

của môi trường kinh doanh toàn cầu, các vụ tranh chấp trong quan hệ thương

mại quốc tế...

• Chưa xây dựng được văn hóa doanh nhân mang bản sắc dân tộc, còn một số

doanh nhân chưa tuân thủ pháp luật, hành vi làm phương hại lợi ích cộng đồng... • Đội ngũ doanh nhân chưa có sự hợp tác, liên kết; một bộ phận mang nặng

tâm lý sản xuất nhỏ, ít hợp tác để bổ sung thế mạnh, giảm chi phí và giảm rủi

ro trong kinh doanh...

• Một bộ phận chủ doanh nghiệp chưa chú trọng chữ “Tín” làm ảnh hưởng đến

quyền lợi của khác hàng, người tiêu dùng, uy tín của cộng đồng doanh nghiệp. • Doanh nghiệp, doanh nhân tham gia các hiệp hội còn ít, nhiều hiệp hội mang

nặng tính hình thức, chưa phát huy được vai trò, chưa hỗ trợ được hội viên.

Trong nhiều nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên, ngoài những yếu tố là điều

kiện và bối cảnh còn có những nguyên nhân mang tính chủ quan hơn từ góc độ của

hệ thống giáo dục đào tạo và bản thân các doanh nhân. Trong đó, thực trạng đào tạo

doanh nhân ở nước ta hiện nay còn nhiều vấn đề bất cập, cần phải thay đổi trước

yêu cầu của tình hình mới.

Theo tác giả Hoàng Văn Hoa, “Hệ thống giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực

cao cấp cho doanh nghiệp, đào tạo đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp chưa đáp

ứng được yêu cầu phát triển doanh nghiệp, doanh nhân. Giáo dục tinh thần kinh

doanh và các kiến thức cơ bản về kinh doanh hầu như chưa được đề cập đến trong

chương trình giáo dục phổ thông, do vậy đã không khơi dậy được ý chí kinh doanh

của thanh, thiếu niên. Phần lớn sinh viên tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng

vẫn có tư tưởng đi làm công ăn lương, làm trong khu vực Nhà nước hơn là khởi sự

doanh nghiệp. Thiếu các trung tâm đào tạo doanh nhân có chất lược cao; các

152

chương trình đào tạo đại học và sau đại học về quản trị kinh doanh chưa thực sự gắn

với thực tiễn, thiếu liên kết giữa nhà trường và doanh nghiệp.”

5.2.4. Chủ trương, định hướng, quan điểm phát triển đội ngũ doanh nhân,

lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam đến năm 2020

Từ 2006, văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X của Đảng đã chủ

trương: “Xây dựng một hệ thống doanh nghiệp Việt Nam nhiều về số lượng, có sức

cạnh tranh cao, có thương hiệu, uy tín mà chủ lực là một số tập đoàn kinh tế lớn dựa

trên hình thức cổ phần. Nhà nước định hướng tạo môi trường để phát triển có hiệu

quả các doanh nghiệp theo cơ chế thị trường; bồi dường, đào tạo và tôn vinh các

doanh nhân có tài, có đức và thành đạt”. Dự đoán từ đó và thực tế đã chứng minh

trong các năm tiếp sau, tầng lớp doanh nhân phát triển nhanh chóng và sẽ còn tiếp

tục phát triển trong các giai đoạn tiếp theo.

Tới năm 2011, Nghị quyết 09/NQ-TW của Bộ chính trị đã khẳng định dù đã

đóng góp tích cực vào chiến lược phát triển kinh tế xã hội “đội ngũ doanh nhân

nước ta còn không ít hạn chế, bất cập, nhất là về kiến thức, sự am hiểu pháp luật và

năng lực kinh doanh, kinh nghiệm quản lý, khả năng cạnh tranh và hội nhập. Một

bộ phận doanh nhân còn thiếu văn hóa kinh doanh và trách nhiệm xã hội, chưa tự

giác tuân thủ pháp luật, lợi dụng những kẽ hở của pháp luật để trục lợi, móc nối với

những phần tử thoái hóa, biến chất trong bộ máy quản lý nhà nước, vì lợi ích cục

bộ, lợi ích nhóm, làm trầm trọng thêm các tiêu cực xã hội.” Do đó, mục tiêu trong

những năm tới là “Xây dựng đội ngũ doanh nhân lớn mạnh cả về số lượng và chất

lượng, nâng cao trình độ, kiến thức toàn diện của doanh nhân, chú trọng nâng cao

phẩm chất đạo đức, ý thức công dân, trách nhiệm xã hội và tinh thần dân tộc của đội

ngũ doanh nhân, góp phần đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa và

hội nhập quốc tế, phát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.”

Cụ thể hóa chủ trương của Bộ chính trị, “Chiến lược phát triển nhân lực

Việt Nam thời kỳ 2011 – 2020” do Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng phê

duyệt (2011) cũng chỉ ra mục tiêu tổng quát là “Chỉ ra được nhu cầu về số lượng, cơ

cấu và trình độ nhân lực, đảm bảo yêu cầu nhân lực thực hiện thành công đường lối

153

công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, xây dựng và bảo vệ tổ quốc, phát triển

nhanh những ngành, lĩnh vực mà Việt Nam có lợi thế so sánh quốc tế; đồng thời

nêu ra các giải pháp phát triển nhân lực, hình thành đội ngũ nhân lực chất lượng cao

theo chuẩn khu vực và tiến tới chuẩn quốc tế”.

Trong mục tiêu tổng quát, mục tiêu về đội ngũ doanh nhân và lãnh đạo

doanh nghiệp được cụ thể hóa như sau: “Đến năm 2015, cả nước có khoảng từ 1.5 –

2.0 triệu doanh nhân, tỷ lệ doanh nhân có trình độ cử nhân, thạc sỹ và tiến sỹ chiếm

khoảng 78.0% tổng số đội ngũ doanh nhân. Đến năm 2020 cả nước có khoảng từ

2.5 – 3.0 triệu doanh nhân, tỷ lệ doanh nhân có trình độ cử nhân, thạc sỹ và tiến sỹ

chiếm khoảng 80.0% tổng số đội ngũ doanh nhân”.

• Với định hướng chính sách và các mục tiêu cụ thể trên đây, cần có những

hành động cụ thể để khuyến khích đội ngũ doanh nhân phát triển cả về số

lượng và chất lượng, đáp ứng được yêu cầu trong tình hình mới.

• Trước hết cần nâng cao nhận thức về vai trò của đội ngũ doanh nhân trong sự

nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế;

• Tạo môi trường sản xuất, kinh doanh bình đẳng và thuận lợi cho doanh nhân;

công khai, minh bạch các định hướng, quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội,

các chính sách hỗ trợ để định hướng cho doanh nhân, doanh nghiệp đầu tư

theo quy hoạch, kế hoạch phát triển và bảo đảm quyền lợi đầu tư, giảm rủi ro

kinh doanh cho doanh nhân; hoàn thiện hệ thống pháp luật; đẩy mạnh cải

cách hành chính, đặc biệt là thủ tục hành chính đối với doanh nhân, doanh

nghiệp; xây dựng các cơ chế, chính sách và tăng cường kiểm tra, giám sát để

bảo đảm tính minh bạch trong quan hệ giữa các cơ quan, công chức, viên

chức nhà nước với doanh nghiệp, doanh nhân,

• Hỗ trợ đội ngũ doanh nhân mở rộng quy mô, nâng cao hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp; hỗ trợ doanh nhân xây dựng thương hiệu sản phẩm, doanh

nghiệp; nâng cao khả năng tiếp cận thị trường trong nước và nước ngoài; có

chính sách và triển khai các biện pháp tạo thuận lợi cho doanh nhân đầu tư

154

nghiên cứu đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ,

nghiên cứu thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, dịch vụ mới...

• Quan tâm, tạo chuyển biến trong đào tạo và bồi dưỡng doanh nhân; xây dựng

và triển khai thực hiện chương trình đào tạo doanh nhân, chương trình đào

tạo về khởi sự doanh nghiệp; từng bước tiếp cận chuẩn mực pháp luật quốc

tế trong đào tạo quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp; đổi mới nội dung

chương trình, phương pháp theo hướng nâng cao tính thực tiễn của các chương

trình đào tạo và khả năng thực hành của học viên; tăng cường mối quan hệ,

liên kết giữa nhà trường, viện nghiên cứu với các doanh nghiệp; gắn đào tạo

của nhà trường với yêu cầu của doanh nghiệp và xã hội; khuyến khích doanh

nhân tham gia đầu tư và giảng dạy trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo...

Với chủ trương chung như trên, trong phạm vi giới hạn và mục tiêu nghiên

cứu của đề tài, tác giả đã đưa ra một số khuyến nghị và đề xuất nhằm phát triển đội

ngũ, nâng cao hiệu quả lãnh đạo của đội ngũ doanh nhân, nhà lãnh đạo doanh

nghiệp ở Việt Nam gắn với các kết quả nghiên cứu đã được chỉ ra ở trên.

5.3. Một số kiến nghị đề xuất nhằm phát triển đội ngũ, nâng cao hiệu quả

lãnh đạo doanh nghiệp của đội ngũ doanh nhân, lãnh đạo doanh nghiệp ở

Việt Nam

5.3.1. Kiến nghị về chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ

doanh nhân, lãnh đạo doanh nghiệp

Về đào tạo, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ doanh nhân đáp được nhu cầu của xã

hội trong gia đoạn mới, căn cứ trên kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra một số kiến nghị

như sau:

• Tăng cường đào tạo về kiến thức chuyên môn, các kỹ năng mềm, kiến thức

về lãnh đạo và quản lý; khuyến khích tinh thần học hỏi, sự ham hiểu biết để

nâng cao khả năng tiếp nhận, vận dụng kiến thức, công nghệ mới trong sản

xuất kinh doanh và quản lý doanh nghiệp.

• Quá trình đào tạo cần chú trọng việc khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới của

người học, chú trọng các ý tưởng mới và giúp người học thấy được tầm quan

155

trọng và những giá trị to lớn mà sáng tạo mang lại. Khuyến khích sự sáng

tạo, các ý tưởng trong việc đưa ra các sản phẩm mới, thị trường mới, công cụ

quản lý mới hoặc cách thức mới trong việc vận dụng một công cụ đã có… • Chú trọng tăng cường khả năng phân tích, đánh giá, dự đoán sự biến động

của môi trường kinh doanh bao gồm cả môi trường quốc gia, môi trường

ngành trogn điều kiện hợp tác và hội nhập kinh tế quốc tế. Để làm được như

vậy ngoài việc rèn luyện phương pháp tư duy, vận dụng công cụ, các nhà

lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần phải có khả năng giao tiếp, thông thuộc

ngôn ngữ, am hiểu luật pháp và tập quán kinh doanh…

• Rèn luyện tính kỷ luật, kiên trì, phương pháp và tác phong làm việc: tuân

thủ các nguyên tắc, quy tắc trong kinh doanh và doanh nghiệp, có tư duy và

phương pháp làm việc khoa học, tác phong làm việc mang tính chuyên

nghiệp cao, kiên trì theo đuổi mục tiêu dù gặp khó khăn, trở ngại…

• Trong doanh nghiệp Nhà nước: nhân viên có xu hướng thỏa mãn hơn trong

công việc, cam kết gắn bó và thoải mái hơn về tinh thần làm việc tuy nhiên

năng lực tổ chức được đánh giá là thấp hơn, cơ cấu tổ chức kém khoa học

hơn và ít sự đổi mới sáng tạo. Điều này đặt ra nhiều vấn đề trong chính tuyển

dụng, đánh giá và đãi ngộ trong các doanh nghiệp Nhà nước nhằm cải thiện

tình trạng trên. Vấn đề đặt ra là cần tạo ra sự kích thích cũng như thách thức

và cạnh tranh hơn trong môi trường làm việc để tránh sự ỷ lại, tâm lý trú

chân, ổn định, làm việc cầm chừng trong các doanh nghiệp mà Nhà nước

nắm quyền chi phối.

5.3.2. Kiến nghị về quan điểm lãnh đạo trong doanh nghiệp

Về quan điểm trong lãnh đạo doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả lãnh

đạo, tác giả đưa ra một số kiến nghị dưới đây:

• Nên đề cao tính nhân bản trong quản lý, nhà lãnh đạo cần có sự đồng cảm,

chia sẻ với nhân viên, quan tâm tới các khía cạnh tâm lý, tinh thần của người

lao động; tăng cường sử dụng các công cụ tạo động lực phi vật chất nhằm

156

khuyến khích nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc, thúc đẩy nhân viên hăng

hái, nhiệt huyết, say mê từ đó tăng cường sự gắn bó và cam kết cống hiến. • Thiết lập cơ chế lãnh đạo công bằng đối với nhân viên dưới quyền, tạo cơ

hội và đối xử không định kiến; vị tha, chấp nhận thiếu sót của nhân viên và

sẵn sàng trao cho họ cơ hội khác để làm việc và thể hiện năng lực.

• Nhà lãnh đạo cần tôn trọng các ý kiến phản biện, tôn trọng nhân viên, tránh

thể hiện sự tự tin và kiêu hãnh quá mức; biết lắng nghe để có những thông tin

phản hồi về tính chính xác và hợp lý trong các quyết định kinh doanh và

quản lý…

• Trên góc độ tích cực, mỗi nhà lãnh đạo cũng cần có các phương pháp và thủ

đoạn nhất định để đạt được các mục tiêu lãnh đạo – quản lý, tuy nhiên về cơ bản

và lâu dài cần tránh gây sức ép quá mức hoặc sử dụng các thủ đoạn lôi kéo,

vận động nhằm gây ảnh hưởng thiếu tích cực. Điều này gây tâm lý chán nản,

ức chế cho nhân viên và không có lợi đối cho môi trường làm việc chung trong

doanh nghiệp.

• Người Việt Nam vẫn làm việc khá cảm tính và bị ảnh hưởng bởi quan điểm

duy tình, do đó nhà lãnh đạo khi ra quyết định cần xét đến tình và lý. Tuy

nhiên, cần nhìn nhận trên khía cạnh nhân bản trong các quyết định quản lý,

còn để tránh sự cảm tính cần phát triển một hệ thống quy định, quy tắc,

nguyên tắc, quy trình để ra quyết định và giải quyết vấn đề…

Người Việt Nam nói chung và nhà lãnh đạo Việt Nam nói riêng bị ảnh

hưởng bởi tư duy quân bình. Trên góc độ tích cực, tư duy quân bình tạo ra sự cân

đối, hài hòa trong tổ chức, giảm xung đột giữa các cá nhân, bộ phận về chức năng,

công việc và lợi ích. Mặt khác,chính tư duy quân bình cũng có thể khiến doanh

nghiệp và người lao động trong doanh nghiệp mất động lực đổi mới, mất nỗ lực

sáng tạo. Do đó, nhà lãnh đạo cần cân bằng và hài hòa lợi ích trong tổng thể tuy

nhiên cần có quan điểm rõ ràng và chính sách phù hợp để phát huy sự đổi mới, sáng

tạo của nhân viên dưới quyền.

157

5.3.3. Kiến nghị về chính sách đánh giá và bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo trong

doanh nghiệp

Ngoài chính sách đào tạo – bồi dưỡng, để phát huy được năng lực của các

nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có chính sách đánh giá và bổ nhiệm cán bộ khoa học

và hợp lý. Từ kết quả nghiên cứu, tác giả có một số đề xuất dưới đây:

• Đặc điểm tố chất quan trọng của nhà lãnh đạo, có ảnh hưởng tích cực nhất

tới kết quả chính là Tính nhân bản – Sự công bằng. Trong đó, Tính nhân bản

có ảnh hưởng nhiều hơn đến quan điểm về lãnh đạo trong doanh nghiệp, do

đó nhà lãnh đạo cần thể hiện sự công bằng trong chính sách đánh giá và

bổ nhiệm: o Trước hết cần đánh giá công bằng về kết quả làm việc của nhân viên,

tránh định kiến theo cả chiều hướng tích cực hay tiêu cực hơn. Điều này

có lợi ngay cả khi nhân viên đạt được kết quả như mong muốn hoặc

không như mong muốn. Trong trường hợp thứ nhất, người nhân viên

được ghi nhận những đóng góp và nỗ lực cố gắng, ngược lại, người nhân

viên cũng thấy được kết quả thấp hơn mong đợi và có nỗ lực để hoàn

thiện bản thân.

o Đãi ngộ, bổ nhiệm phải căn cứ vào kết quả công việc: đánh giá chính xác

kết quả công việc là căn cứ giúp nhà lãnh đạo thực hiện chế độ đãi ngộ và

là một trong những tiêu chí chựa chọn nhà lãnh đạo tiềm năng trong

tương lai.

• Như đã kết luận trong chương 4, chưa có bằng chứng cho thấy có sự khác

biệt về kết quả lãnh đạo và sự khác biệt về ảnh hưởng của tố chất cá nhân

nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo giữa nhà lãnh đạo trong các nhóm tuổi

khác nhau. Do đó, việc đánh giá và bổ nhiệm cán bộ cần căn cứ theo năng

lực và phẩm chất cá nhân nhiều hơn là quan tâm đến tuổi tác và thâm

niên công tác. Mặc dù tuổi tác (quá cao hoặc quá thấp) có thể là một yếu tố

cần cân nhắc tuy nhiên đây không nên là căn cứ quan trọng trong các quyết

định bổ nhiệm cán bộ.

158

• Như đã kết luận trong chương 4, chưa có bằng chứng cho thấy, có sự khác

biệt về kết quả lãnh đạo cảm nhận từ nhân viên (Sự thỏa mãn trong công

việc, Cam kết gắn bó, Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần của nhân

viên), do đó, đối với các công việc liên quan, giao tiếp nhiều với người lao

động trong doanh nghiệp như nội chính, nhân sự, đào tạo nội bộ, công tác

hành chính – văn phòng… thì nhà lãnh đạo nam giới hoặc nữ giới đều có

thể đảm nhiệm tốt. Không có sự khác biệt giới tính đáng kể trong việc lựa

chọn nhà lãnh đạo phụ trách các công việc này.

• Kết quả phân tích trong chương 4 cũng cho thấy, các nhà lãnh đạo nam giới

thể hiện Năng lực tổ chức hoạt động – Tư duy sẵn sàng đổi mới cao hơn. Do

đó, trong trường hợp các yếu tố khác là như nhau, nên ưu tiên lựa chọn các

nhà lãnh đạo nam giới trong các lĩnh vực liên quan tới hoạt động tổ chức sản

xuất, điều hành, nghiên cứu, đổi mới, sáng tạo…

159

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5

Trong chương 5, tác giả đã trình bày lại tóm tắt nghiên cứu đã được thực

hiện trong luận án, trong đó:

Thứ nhất, đã làm rõ khái niệm về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo và kết quả

lãnh đạo, các tiếp cận về tố chất tích cực và tiêu cực được lựa chọn cũng như các

căn cứ và quá trình xác định các tố chất được coi là tiêu biểu cho các nhà lãnh đạo

doanh nghiệp ở Việt Nam.

Thứ hai, trình bày các kết luận chính trong nghiên cứu định lượng về ảnh

hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp bao gồm:

Ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới Sự thỏa mãn trong công việc – Cam

kết gắn bó – Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tính thần của nhân viên và ảnh hưởng

của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới Năng lực tổ chức hoạt động – Tư tưởng sẵn

sàng đổi mới trong doanh nghiệp

Dựa trên các kết quả nghiên cứu đó tác giả đã chỉ ra được những đóng góp

mà luận án đã đạt được và những hạn chế còn tồn tại đồng thời chỉ ra các hướng

nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.

Cũng dựa trên kết quả nghiên cứu, căn cứ vào thực trạng và mục tiêu phát

triển đội ngũ đội ngũ doanh, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tới năm 2020, tác giả

cũng đã kiến nghị 3 nhóm giải pháp cụ thể, bao gồm:

• Về chính sách đào tạo, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ doanh nhân, lãnh đạo

doanh nghiệp

• Về quan điểm lãnh đạo trong doanh nghiệp • Về chính sách đánh giá và bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp

160

KẾT LUẬN

Trong phạm vi của luận án, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu về các đặc điểm

tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo doanh nghiệp và ảnh hưởng của các tố chất cá

nhân đó tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp. Sau khi hoàn tất nghiên cứu, tác giả đã

đạt được một số kết quả nhất định.

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhà lãnh đạo, tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo

Từ đó lựa chọn được cách tiếp cận và phân loại tố chất tích cực của Peterson và

Seligman (2004) bao gồm Sự hiểu biết, Lòng can đảm, Tính nhân bản, Sự vượt trội,

Sự kiềm chế và Sự cân bằng; tố chất tiêu cưc của Judge, Piccolo và Kosalka (2009)

bao gồm Tự cao tự đại, Ngạo mạn, Tư tưởng thống trị và Thủ đoạn xảo quyệt làm cơ

sở đến khảo sát ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo

doanh nghiệp tại Việt Nam. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả cũng nghiên cứu sự

ảnh hưởng của bối cảnh môi trường (tự nhiên, kinh tế, xã hội, tôn giáo, chính trị…)

tới tố chất và các đặc điểm tính cách của người Việt Nam và đưa bổ sung vào mô

hình 4 tố chất cá nhân được coi là điển hình cho người Việt nói chung và nhà lãnh

đạo doanh nghiệp Việt Nam nói riêng bao gồm: Cảm tính, Khả năng xoay chuyển

tình thế, Chủ động và Tư duy quân bình.

Hệ thống hóa được các cách thức tiếp cận và các tiêu chí đánh giá kết quả

lãnh đạo bao gồm cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Từ đó chọn được các 5

nhóm chỉ tiêu phụ hợp để đánh giá kết quả lãnh đạo bao gồm: Sự thỏa mãn trong

công việc, Cam kết gắn bó với tổ chức, Sức khỏe tâm lý, sự thoải mái tinh thần,

Năng lực tổ chức hoạt động, Tư tưởng sẵn sàng đổi mới.

Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, tác giả đã điều

chỉnh mô hình nghiên cứu ban đầu từ 14 biến độc lập – 5 biến phụ thuộc xuống còn

6 biến độc lập gồm 6 nhóm nhân tố về tố chất cá nhân nhà lãnh đạo và 2 biến phụ

thuộc gồm 2 nhóm nhân tố kết quả lãnh đạo.

Tác giả đã tiến hành khảo sát 806 nhà lãnh đạo cấp trung và nhân viên về tố

chất cá nhân và kết quả lãnh đạo của cấp trên trực tiếp của họ, tác giả đã kiểm định

thành công ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh

161

nghiệp và chỉ ra được sự khác biệt theo từng nhóm nhà lãnh đạo và doanh nghiệp có

sở hữu vốn khác nhau. Trong đó tác giả đã chỉ ra:

• Có 3 nhóm tố chất vừa tác động tới kết quả lãnh đạo nhân viên và kết quả lãnh

đạo chung gồm (FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng, (FX5) Kỷ luật – Cầu toàn

và (FX6) Ham hiểu biết – Ham học hỏi. Ngoài ra còn có sự tác động (FX1) các

tố chất tiêu cực, (FX3) Chủ động – Xoay chuyển và (FX4) cảm tính – Quân

bình tới Kết quả lãnh đạo nhân viên gồm sự thỏa mãn, cam kết gắn bó và sức

khỏe tâm lý.

• Về mức độ, (FX2) Tính nhân bản – Sự công bằng có ảnh hưởng tích cực và

mạnh mẽ nhất tới tới cả Kết quả lãnh đạo nhân viên (0.305) và Kết quả lãnh

đạo chung (0.338). Tiếp theo là ảnh hưởng của (FX6) Ham hiểu biết – Ham

học hỏi tới Kết quả lãnh đạo chung (0.216) và (FX5) Kỷ luật – Cầu toàn tới

Kết quả lãnh đạo nhân viên (0.1). Các ảnh hưởng còn lại có mức độ gần

tương đương nhau (0.068 – 0.076), trong đó, chỉ có tác động của (FX1) Tự

cao tự đại – Ngạo mạn – Tư tưởng thống trị tới Kết quả lãnh đạo nhân viên là

tiêu cực.

• Hai nhóm tố chất tiêu biểu cho tính cách người Việt được bổ sung phân tích

trong mô hình ban đầu gồm (FX3) Chủ động – Xoay chuyển và (FX4) Cảm

tính – Tư duy quân bình chỉ có tác động tới kết quả lãnh đạo nhân viên mà

không có sự ảnh hưởng tới kết quả lãnh đạo chung. Trong đó (FX4) Cảm tính

– Tư duy quân bình có ảnh hưởng tích cực ngược lại với giả thuyết ban đầu. • Tác giả cũng chỉ ra được sự khác biệt khá rõ ràng về kết quả lãnh đạo và ảnh

hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo trong các doanh

nghiệp có sở hữu vốn chi phối khác nhau (Nhà nước, Tư nhân, Nước ngoài).

Trong đó, kết quả lãnh đạo được đánh giá bởi nhân viên trong các doanh

nghiệp tư nhân và nước ngoài thấp hơn trong các doanh nghiệp Nhà nước;

trong khi kết quả lãnh đạo chung lại được ghi nhận là cao hơn.

Các kết luận này là căn cứ quan trọng để tác giả đưa ra một số kiến nghị và đề

xuất trong chương 5 nhằm chứng minh ý nghĩa thực tiễn của việc thực hiện nghiên cứu.

162

Về đào tạo và phát triển đội ngũ doanh nhân, nhà lãnh đạo doanh nghiệp: (1)

Tăng cường đào tạo về kiến thức chuyên môn, các kỹ năng mềm, kiến thức về lãnh đạo

và quản lý; (2) Khuyến khích tinh thần học hỏi, sự ham hiểu biết; khuyến khích sự sáng

tạo; (3) Rèn tính kỷ luật, phương pháp và tác phong làm việc khoa học, chuyên

nghiệp...

Về quan điểm lãnh đạo trong doanh nghiệp: (1) Đề cao tính nhân bản trong

quản lý; (2) Thiết lập cơ chế đãi ngộ công bằng; (3) Biết lắng nghe và tôn trọng các ý

kiến phản biện; (4) Khi ra quyết định cần xét đến tình và lý để cân bằng và hài hòa lợi

ích chung...

Về chính sách đánh giá và bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp: (1) Công

bằng trong đánh giá và bổ nhiệm; (2) Coi trọng năng lực và phẩm chất cá nhân hơn là

tuổi tác và thâm niên công tác; (3) Bình đẳng giới trong các vị trí lãnh đạo liên quan

đến nội chính nhưng nên ưu tiên lựa chọn các nhà lãnh đạo nam giới trong các lĩnh vực

liên quan tới hoạt động tổ chức sản xuất – điều hành, nghiên cứu, đổi mới, sáng tạo…

163

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

Tác Tên bài Tên tạp chí / Hội thảo Năm giả

1 Leardership theories Bài đăng kỷ yếu “Hội thảo ICECH 2014 Đồng

and leadership 2014: Hội thảo quốc tế cùng doanh tác giả

perspectives in nghiệp vượt qua thử thách – Quản

Vietnam (Các lý thuyết lý đổi mới và sáng tạo trong doanh

về lãnh đạo và các cách nghiệp vừa và nhỏ”.

tiếp cận ở Việt Nam) ĐH Bách Khoa và ĐH Leipzig

(Đức), 2014.

2 Tiếp cận đa chiều về tố 2014 Tác giả Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Số

chất cá nhân của nhà 209(II), tháng 11/2014.

lãnh đạo doanh nghiệp

3 Ảnh hưởng của tố chất Tạp chí Kinh tế và Dự báo, Số 10, 2015 Tác giả

cá nhân nhà lãnh đạo Tháng 5/2015.

doanh nghiệp tới kết

quả làm việc của nhân

viên

4 Leader’s traits and Bài trình bày tại Tọa đàm khoa học: 2015 Trình

leadership bày tại Comparative Economics

performance: Result tọa International Workshop:

from enterprise survey đàm “Emerging markets, Market

(Tố chất cá nhân nhà Quality and Corporate Society” do

lãnh đạo và kết quả Đại học Kinh tế quốc Dân, Viện

lãnh đạo: Kết quả điều Nghiên cứu kinh tế (KIER, Đại học

tra doanh nghiệp) Kyoto – Nhật Bản) và Đại học

Shimane – Nhật Bản đồng tổ chức –

Tháng 2/2015.

164

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tiếng Việt

1. Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Cục phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ, Báo cáo khảo

sát nhu cầu của các doanh nghiệp nhỏ và vừa các tỉnh phía Bắc, 2005.

2. Đỗ Minh Cương (2006), “Người quản lý, lãnh đạo theo một số lý thuyết hiện

đại”, Tạp chí Nghiên cứu con người, Số 3 (24) 2006.

3. Hoàng Văn Hoa (2010), Phát triển đội ngũ doanh nhân Việt Nam giai đoạn

2011 – 2020, NXB Chính trị Quốc gia.

4. Jim Collins (2007), Từ tốt đến vĩ đại, Nhà xuất bản trẻ - Tổ hợp giáo dục PACE.

5. Lại Phi Hùng (2013), Xu hướng biến đổi cấu trúc văn hóa vùng ở các tỉnh phía

Bắc Việt Nam, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

6. Lại Phi Hùng, Nguyễn Đình Hòa, Vũ Sơn Hằng (2013), Đại cương văn hóa Việt

Nam, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

7. Lãnh Thị Bích Hòa (2006), “Uy tín người lãnh đạo, quản lý và việc nâng cao

phẩm chất đạo đức cách mạng trong độ ngũ cán bộ lãnh đạo ở nước ta hiện nay”,

Tạp chí Tâm lý học, Số 1 (82), Tháng 1/2006.

8. Lê Hữu Xanh (2006), “Nhân cách người lãnh đạo, quản lý ở nước ta hiện nay –

Lý luận và thực tiễn”, Tạp chí Tâm lý học, Số 1, Tháng 1/2006.

9. Lê Thị Hồng Điệp (2012), “Quan điểm của Đảng về đội ngũ doanh nhân qua các

văn kiện đại hội”, Tạp chí Cộng sản (http://www.tapchicongsan.org.vn), ngày

đăng 11/4/2012.

10. Lương Xuân Hà (2007), “Nhân cách người làm quan”, Tạp chí Tia sáng, Số 12,

Tháng 6/2007.

11. Nguyễn Bá Dương (2004), “Khía cạnh tâm lý của nhân tố đức và tài trong nhân

cách người lãnh đạo, quản lý cơ quan, đơn vị hiện nay”, Tạp chí Tâm lý học, Số

10, Tháng 10/2004.

12. Nguyễn Mạnh Hùng (2012), “Năng lực lãnh đạo và điều hành của CEO Việt

Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động”, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt

Nam.

165

13. Nguyễn Thanh Tuấn (2012), Văn hóa bản địa Việt Nam – Khuynh hướng phát

triển hiện đại, NXB Văn hóa – Thông tin và Viện Văn hóa.

14. Nguyễn Thị Thu Hà, “Định kiến giới đối với nữ trong lãnh đạo, quản lý”, Tạp

chí Nghiên cứu gia đình và giới, Quyển 18, Số 2/2008.

15. Văn phòng chính phủ, Quyết định số 10/2007/QĐ-TTg về Hệ thống ngành kinh

tế của Việt Nam, 2007.

16. Trần Ngọc Thêm (1999), Cơ sở văn hóa Việt Nam, NXB Giáo dục.

17. Trần Nguyễn Tuyên (2015), “Hồ Chí Minh vận dụng và phát triển quan điểm

chủ nghĩa Mác – Lênin về phong cách làm việc của người lãnh đạo”, Tạp chí

cộng sản, Số 23, Tháng 12/2005.

18. Trần Quốc Vượng (2012), Tìm hiểu văn hóa nông nghiệp, nông thôn và nông

dân Việt Nam, NXB Văn hóa – Thông tin và Viện Văn Hóa.

19. Trần Quốc Vượng, Tô Ngọc Thanh, Nguyễn Chí Bền, Lâm Mỹ Dung, Trần

Thúy Anh (2006), Cơ sở văn hóa Việt Nam, NXB Giáo dục,

20. Trần Sỹ Phán (2004), “Tư tưởng Hồ Chí Minh về những yêu cầu đạo đức đối

với người cán bộ lãnh đạo quản lý”, Tạp chí Giáo dục lý luận, Số 6/2004.

21. Trần Thị Bích Trà (2006), “Những phẩm chất tâm lý cơ bản của người lãnh

đạo”, Tạp chí Khoa học Giáo dục, Số 14, Tháng 11/2006.

22. Trần Thị Phương Hiền (2012), “Tố chất lãnh đạo của CEO Việt Nam – Phát

hiện từ cuộc điều tra CEO, Hội đồng quản trị và thuộc cấp”, Tạp chí Kinh tế &

Phát triển số tháng 6/2012.

23. Trần Thị Vân Hoa (2011), “Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều

hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Đề tài

nghiên cứu khoa học cấp Bộ.

24. Văn phòng chính phủ, “Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011 –

2020” , 2011.

25. Vũ Anh Tuấn (2009), “Nhân cách người lãnh đạo quản lý ở nước ta hiện nay –

Từ một hướng tiếp cận”, Tạp chí Tâm lý học, Số 6 (123), Tháng 6/2009.

26. Vũ Minh Khương (2009), “Tố chất lãnh đạo”, Tạp chí Tia sáng, Số 8, Tháng 4/2009.

166

II. Tiếng Anh

27. Andersen J. A. (2005), “Leader, Personality and Effectiveness”, The Jounal of

Socio-Economics 35 (2006), 1078-1091.

28. Baumeister R. F., Campbell J. D., Krueger J. I., Vohs K. D. (2003), “Does high

seft-esteem cause better performance, interpersonal success, happiness, or

healthier lifestyles?” Psychological Science in the Public Interest, 4, 1-44.

29. Blair C. A., Hoffman B. J., Helland K. R. (2008), “Narcissism in organizations:

A multisource Appraisal Reflects different perspectives”, Human Performance,

21, 254-276.

30. Bright D. S., Cameron K. S., Caza A. (2006), “The applying and buffering

effects of virtuousness in downsized organization”, Journal of Business Ethics

64 (3), 249-269.

31. Bryman A., “Quanlitative research on leadership: A critical but appreciative

review” (2004), The Leadership Quarterly 15, 729-769.

32. Cavazotte F., Moreno V., Hickmann M. (2012), “Effect of leader intelligence,

personality and emotional intelligence on transformational leadership and

managerial performance”, The Leadership Quarterly 23 (2012), 443-455.

33. Chun J. U., Yammarino F. J., Dionne S. D., Sosik J. J., Moon H. K. (2009),

“Leadership across hierarchical levels: Multiple levels of management and

multiple level of analysis”, The Leadership Quarterly 20 (2009), 689–707.

34. Deluga R. J. (2001), “American presidential Machiavellianism implication for

charismatic leadership and rated performance”, The Leadership Quarterly 12

(2001), 339-363.

35. Douglas C. (2012), “The moderating role of leader and follower sex in dyads on

the leadership behavior – leader effectiveness relationships”, The Leadership

Quarterly, Volume 23, Issue 1, 163-175.

36. Eagly A. H. , Blair T. J.(1990), “Gender and Leadership Style: A Meta-

Analysis”, Psychological Bulletin 108 (2), 233-256.

37. Eagly A. H., Schmidt M. C. J. (2001), “The Leadership Style of Women and

Man”, Journal of Social Issues, 6/22/01 version.

167

38. Furnham A., Trickey G., Hyde G. (2012), “Bright aspects to dark side traits:

Dark side traits associated with work success”, Personal and Individual

Difference 52 (2012), 908-913.

39. Jonason P. K., Slomski S., Partyka J. (2012), “The dark Triad at work: How

toxic employee get their way”, Personal and Individual Difference 52 (2012),

449-453.

40. Judge T. A. , Erez A., Bono J. E., Thoresen C. J. (2002), “Discriminant and

incremental validity of four personality traits: Are measures of seft-esteem,

neuroticism, locus of control, and generalized seft-efficacy indicators of a

common core construct?”, Journal of Personnality and Social Psychology, 83,

693-710.

41. Judge T. A., Bono J. E., Ilies R., Gerhardt M. W. (2002), “Personality and

leadership: A qualitative and quantitative review”, Journal of Applied

Psychology, 87, 765-780.

42. Judge T. A., LePine J. A. (2007), The bright and dark sides of personality:

Implications for personnel selection in individual and team contexts, M875

Langen Text M/UP.

43. Judge T. A., Piccolo R. F., Kosalka T. (2009), “The bright and dark sides of

leader trait: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm”, The

Leadership Quarterly 20 (2009), 855-875.

44. Knippenberg D. V., Hogg M. A. (2003), “A social identity model of leadership

effectiveness in organization”, Research in Organizational Behaviour 25 (2003),

243-295.

45. Koene B. A. S., Vogelaar Ad L.W., Soeters J. L. (2002), “Leadership effects on

organizational climate and financial performance: Local leadership effect in

chain organization”, The Leadership Quarterly 13, 193-215.

46. Kotter J. P. (2001), “What Leaders Really Do?”, Harvard Business Review, Dec

2001.

47. McCrae R. R. (2004), “Human nature and culture: A trait perspective”, Journal

of Research in Personality, 38, 3-14.

168

48. McCrae R. R., Costa Jr. P. T. (1999), A Five-factor theory of personality,

Handbook of Personality: Theory and Research (2nd edition), New York:

Guilford, 1999, 139-153.

49. Mumford M. D., Zaccaro S. J., Johnson J. F., Diana M., Gilbert J. A., Threlfall

K. V. (2000), “Patterns of leader characteristics: Implication for performance

and development”, The Leadership Quarterly 11 (2000), 115-133.

50. Peterson C., Seligman M. (2004), Character strengths and virtues: A handbook

and classification, Washington DC, APA Press.

51. Piero A., Cicero L., Bonaiuto M, Knippenberg D. V., Kruglanski A. W. (2005),

“Leader group prototypicality and leadership effectiveness: The moderating role

of need for cognitive closure”, The Leadership Quarterly 16, 503-516.

52. Rauthmann J. F., Kolar G. P. (2012), “How “dark” are the Dark Triad traits?

Examining the perceived darkness of narcissism, machiavelliannism, and

Spychopathy”, Personal and Individual Difference 53 (2012), 884-889.

53. Reave L. (2005), “Spiritual values and practices related to leadership

effectiveness”, The Leadership Quarterly 16 (2005), 655-687.

54. Sankar Y. (2003), “Character not charisma is the critical measure of leadership

excellence”, Journal of Leadership and Organizational Studies 9 (4), 45-55.

55. Sarros J. C., Cooper B. K., Hartican A. M. (2006), “Leadership and Character”,

Leadership and Organization Development Journal, 27.

56. Schaubroeck J., Walumbwa F. O., Ganster D. C., Kepes S. (2007), “Destructive

leader traits and neutralizing influence of an “enriched” job”, The Leadership

Quarterly 18 (2007), 236-251.

57. Sidanius J., Pratto F. (2001), Social dominance: An intergroup theory of social

hierarchy and oppression, Cambrige University Press.

58. Strang S. E., Kuhnert K. W. (2009), “Personality and Leadership Developmental

Levels as predictors of leader performance”, The Leadership Quarterly 20

(2009), 421-433.

169

59. Strohhecker J., GroBler A. (2013), “Do personnal traits influence inventory

management performance? - The case of intelligence, personality, interest and

knowledge”, Int. J. Production Economics 142 (2013), 37-50.

60. Takahashi K., Ishikawa J., Kanai T. (2012), “Qualitative and quantitative

studies of leadership in multilnational settings: Meta-analytic and cross-cultural

reviews”, Jounal of World Business 47 (2012), 530-538.

61. Thun N. B. (PhD Thesis, 2009), “Character Strengths in Leadership”, Doctor of

Philosophyin Business Administration, The Departement of Management, Saint

Mary’s University, Halifax, Nova Scotia, Canada.

62. Triandis H. C. (1989), “The self and social behavior in differing culture

contexts”, Psychological Review, 96, 506-520.

63. Wang A., Chiang J. T., Tsai C., Lin T., Cheng B. (2013), “Gender makes the

difference: The moderating role of leader gender on the relation between

leadership styles and subordinate performance”, Organizational Behavior and

Human Decision Process 122 (2013), 101-113.

64. Yammario F. J., Dansereau F. (2008), “Multi-level nature of and multi-level

approaches to leadership”, The Leadership Quarterly 19 (2008), 135-141.

65. Yukl G. (2002), Congtingency theory of effectiveness leadership, Leadership in

Organizations, 5th edition, Prentice Hall, 208-235.

66. Yulk G. (1999), “An Evaluative Essay on Current Conceptions of Effective

Leadership”, European Journal of Work and Organizational Psychology, 1999,

8 (1), 33-48.

67. Zaleznik A. (2001), “Managers and Leaders: Are they Differrent?”, Harvard

Business Review.

170

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Hình 2.1. Bậc thang 5 cấp độ nhà lãnh đạo

CẤP ĐỘ 5

NHÀ LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5: Xây dựng sự vĩ đại bền vững thông qua sự kết hợp đầy nghịch lý giữa bản tính khiêm nhường và sự quyết tâm trong công việc.

CẤP ĐỘ 4

NHÀ LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ: Thúc đẩy sự tận tụy và theo đuổi nhiệt tình một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục, tạo động lực cho những tiêu chuẩn hoạt động cao hơn.

CẤP ĐỘ 3

GIÁM ĐỐC CÓ NĂNG LỰC: Tổ chức con người và nguồn tài nguyên theo đuổi các mục tiêu đã định hiệu quả và hợp lý.

CẤP ĐỘ 2

THÀNH VIÊN NHÓM CÓ ĐÓNG GÓP: Đóng góp năng lực bản thân vào mục tiêu của nhóm và làm việc hiệu quả với thành viên khác.

CẤP ĐỘ 1

CÁ NHÂN CÓ NĂNG LỰC: Đóng góp tích cực thông qua tài năng, kiến thức, kỹ năng và thói quen làm việc tốt.

(Nguồn: Jim Collins, 2007)

171

Phụ lục 2: Tiêu chí xác định các đặc điểm tính cách theo Peterson và

Seligman

Tiêu chí

Nội dung

Tiêu chí 1

Hoàn toàn, trọn vẹn

Tiêu chí 2

Luôn luôn phát huy giá trị một cách tự nhiên, có ý nghĩa về đạo đức (kỹ

năng, năng khiếu hoạc khả năng chuyên môn của một người có thể không

được sử dụng đến nhưng những tính cách này luôn luôn có giá trị)

Tiêu chí 3

Không mang tính cạnh tranh giữa các cá nhân

Tiêu chí 4

Không đối mang ý nghĩa đối lập nhau (chẳng hạn kiên định và linh hoạt là

hai tố chất mang ý nghĩa đối lập nhau mặc dù cả hai tố chất này đều có ý

nghĩa tích cực)

Tiêu chí 5

Có tính khuôn mẫu, có mức độ ổn định nhất định theo thời gian

Tiêu chí 6

Độc lập tương đối, không phải là sự kết hợp của các tính cách khác theo

cùng cách phân loại

Tiêu chí 7

Được đại diện bởi các nhân vật nổi tiếng qua các giai thoại, chuyện kể, thơ

ca… (ít nhất là trong tâm trí của phần lớn mọi người)

Tiêu chí 8

Có thể được quan sát thấy ở những đứa trẻ thần đồng, xuất sắc (cho dù tiêu

chí này không áp dụng cho tất cả các đặc điểm tính cách)

Tiêu chí 9

Một số tính cách có thể không biểu hiện ở một số cá nhân

Tiêu chí 10

Được hình thành và nuôi dưỡng bởi các chuẩn mực xã hội hoặc các thể chế

xã hội

(Nguồn: Peterson và Seligman, 2004)

172

Phụ lục 3: Thông tin về chuyên gia được phỏng vấn

TT

Lĩnh vực nghiên cứu chuyên sâu

Học hàm / Học vị

Số giáo trình, sách CK (Chủ biên / Tham gia)

Số đề tài, dự án chủ trì / tham gia

Số bài báo / Bài đăng kỷ yếu hội thảo

Thời gian / Thời lượng / Địa điểm phỏng vấn

1 PGS.TS

25 36 28

2 PGS.TS

38 11 10 • 22/5/2014 • 2 giờ • VP Khoa QTKD • 15/5/2014 • 5 giờ • VP làm việc

3 PGS.TS

• Quản trị chiến lược • Quản trị kinh doanh • Kỹ năng lãnh đạo • Kinh tế lao động, Quản trị nhân lực • Kinh tế quốc tế • Đầu tư nước ngoài • Quản lý giáo dục • Khoa học Marketing • Ứng dụng marketing quốc tế, marketing địa 41 9 8 phương, marketing dịch vụ công • 13/5/2014 • 6 giờ • VP tại ĐH KTQD

4 PGS.TS

27 6 2 • 19/5/2014 • 2 giờ • VP làm việc

5 TS

14 5 3

6 ThS

4 3 0

• Quản trị chiến lược • Lãnh đạo và kỹ năng lãnh đạo, điều hành • Quản trị quốc tế • Quản trị doanh nghiệp nhỏ • Chữ tín • Lý thuyết tổ chức và chiến lược • Kế hoạch • Đạo đức kinh doanh • Văn hóa doanh nghiệp • Kỹ năng quản trị • Cơ sở văn hóa • Cấu trúc văn hóa và biến đổi cấu trúc văn hóa • Văn hóa vùng lãnh thổ • Ngày 20/5/2014 • 2 giờ • VP khoa QTKD • Ngày 20/5/2014 • 2 giờ • Ngoài VP

(Nguồn:Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

173

Phụ lục 4: PHIẾU ĐIỀU TRA

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG TỐ CHẤT CÁ NHÂN NHÀ LÃNH ĐẠO TỚI

KẾT QUẢ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM

Kính gửi các anh/chị học viên MBA!

Hiện nay nhóm nghiên cứu của Khoa QTKD – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đang thực hiện nghiên cứu về ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam (Trait-based Leadership) nhằm xác lập những căn cứ cho việc điều chỉnh chương trình đào tạo ngành quản trị kinh doanh và xác lập những căn cứ cho công tác quy hoạch, đào tạo, phát triển cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp. Chúng tôi rất mong nhận được sự hỗ trợ của anh/chị để hoàn thành nghiên cứu của nhóm.

Xin các anh/chị hãy ĐÁNH GIÁ chính xác và đầy đủ nhất về CẤP TRÊN TRỰC TIẾP CỦA MÌNH theo các câu hỏi dưới đây!

Thông tin các anh chị cung cấp sẽ hoàn toàn được giữ bí mật và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu của nhóm. Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Phần thông tin chung

I. 1.1. Phần thông tin chung về doanh nghiệp

(Vui lòng chỉ chọn 1 phương án trả lời cho mỗi câu hỏi)

□ Nhóm K: Ngân hàng-TC, bảo hiểm

□ Nhóm G: Kinh doanh, sửa chữa ôtô/xe máy □ Nhóm L: Bất động sản □ Nhóm H: Vận tải kho bãi

□ Nhóm P: Giáo dục đào tạo □ Nhóm Q: Y tế, dịch vụ sức khỏe □ Khác (Ghi rõ):…………………...

□ < 1

□ 100-1000 □ Nước ngoài

□ Khác:…….. □ >1000

1. Doanh nghiệp anh/chị đang làm việc thuộc nhóm ngành nghề nào dưới đây (Quyết định số 10/2007/QĐ-TTg): □ Nhóm A: Nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản □ Nhóm F: Xây dựng □ Nhóm B: Khai khoáng □ Nhóm C: Công nghiệp chế biến, chế tạo □ Nhóm D: Sản xuất - Phân phối điện, khí đốt □ Nhóm I: Dịch vụ ăn uống và lưu trú □ Nhóm E: Cung cấp nước, xử lý nước / rác thải □ Nhóm J: Thông tin và truyền thông 2. Doanh nghiệp anh/chị đang làm việc thuộc loại hình doanh nghiệp nào dưới đây (Luật DN 2005): □ DN Tư nhân □ TNHH 1 thành viên □ TNHH 2 thành viên trở lên □ Công ty cổ phần 3. Vốn đăng ký kinh doanh (Tỷ VNĐ): 4. Người sở hữu vốn chi phối trong doanh nghiệp: 5. Doanh thu bình quân/năm từ 2010-2013:

6. Tổng số lao động trong doanh nghiệp:

□ 10-100 □ 1-10 □ Tư nhân □ Nhà nước □ 1-10 tỷ □ 10-100 tỷ □ 100-1000 tỷ □ >1000 tỷ □ 10-99

□ 100-499

□ 500-999

□ > 1000

□ < 1 tỷ □ < 10

174

1.2.Phần thông tin về NGƯỜI TRẢ LỜI

(Vui lòng chỉ chọn 1 phương án trả lời cho mỗi câu hỏi)

……………………………….

7. Giới tính:

8. Tuổi:

□ Nam

□ Nữ

9. Vị trí công việc hiện tại:

□ Nhân viên

□ Quản lý cấp trung

□ Quản lý cấp cao

10. Số lượng nhân viên dưới quyền:

□ < 10

□ 10-99

□ Nam

□ Nữ

16. Số lượng nhân viên dưới quyền:

□ < 10

□ 10-99

□ 100-499 □ 500-999 □ > 1000

17. Trình độ chuyên môn (Bằng cấp):

□ Không có bằng cấp

□ Sơ cấp nghề

□ Trung cấp nghề

□ Cao đẳng

□ Đại học □ Thạc sỹ □ Tiến sỹ và cao hơn

(Bao gồm cả CĐ nghề)

18. Tổng thời gian làm việc tại doanh nghiệp:

□ < 6 Tháng

□ 6 Tháng-1 năm

□ 2-5 năm □ 6-10 năm □11-15 năm □ 16-20 năm □ 21-30 năm □ > 30 năm

19. Thời gian làm việc tại vị trí công việc hiện tại:

□ < 6 Tháng

□ 6 Tháng-1 năm

□ 2-5 năm □ 6-10 năm □11-15 năm □ 16-20 năm □ 21-30 năm □ > 30 năm

175

Phần đánh giá tố chất lãnh đạo 1.4. Nhóm tố chất thứ nhất

(Vui lòng chỉ chọn 1 phương án trả lời cho mỗi câu hỏi)

LÃNH ĐẠO TRỰC TIẾP của anh/chị thể hiện ở mức độ thường xuyên như thế nào theo các nhận định dưới đây:

Hiếm khi Thỉnh thoảng

20 Tìm kiếm những cách khác biệt để thực hiện công việc hoặc giải quyết vấn đề. 21 Thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tính khám phá. 22 Sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của người khác. 23 Thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu biết trong nhiều lĩnh vực. 24 Có khả năng đánh giá tình hình, bao quát công việc. 25 Sẵn sàng chấp nhận rủi ro, khó khăn để bảo vệ điều mình cho là đúng. 26 Kiên trì theo đuổi, hoàn thành mọi việc cho dù có nhiều khó khăn, trở ngại. 27 Dám chịu trách nhiệm với hành vi, lời nói, thất bại… của chính mình. 28 Hăng hái, nhiệt huyết, say mê với tất cả những gì mình làm. 29 Biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên. 30 Rộng rãi với người khác (thời gian, nguồn lực, tài chính…) 31 Biết cách động viên người khác. 32 Hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân mình. 33 Đối xử công bằng, không định kiến đối với nhân viên dưới quyền. 34 Có khả năng tập hợp, động viên… các thành viên nhóm cùng hoàn thành công việc. 35 Vị tha, chấp nhận thiếu sót, lỗi lầm của nhân viên; sẵn sàng trao cho họ cơ hội khác. 36 Không tìm kiếm danh tiếng hay sự ghi nhận công trạng cho bản thân mình. 37 Cẩn trọng trong công việc, tránh những rủi ro hoặc đáng tiếc quá lớn về sau. 38 Có tính kỷ luật, bình tĩnh ngay cả khi gặp khó khăn hay căng thẳng. 39 Đòi hỏi cao đối với công việc, hướng đến sự hoàn hảo. 40 Ghi nhận và đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên dưới quyền. 41 Lạc quan, tin tưởng vào tương lai, tin rằng nỗ lực sẽ mang lại kết quả. 42 Hài hước và khiến mọi người vui vẻ, giảm căng thẳng khi làm việc. 43 Có lòng tin vào tự nhiên, tôn giáo, lực lượng siêu nhiên…

Hoàn toàn không □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Khá thường xuyên □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Thường xuyên □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

176

1.5. Nhóm tố chất thứ hai

(Vui lòng chỉ chọn 1 phương án trả lời cho mỗi câu hỏi)

LÃNH ĐẠO TRỰC TIẾP của anh/chị thể hiện ở mức độ thường xuyên như thế nào theo các nhận định dưới đây:

Hiếm khi

Thỉnh thoảng

Thường xuyên

Say sưa nói về bản thân, công việc và thành công của chính mình.

Tin rằng mình là đặc biệt và thích được khen ngợi, ca tụng.

Có xu hướng đánh giá người khác thấp hơn chính bản thân mình.

Ra quyết định hướng đến việc nâng cao danh tiếng bản thân.

Quá tự tin và kiêu hãnh với hiểu biết, kinh nghiệm, năng lực của bản thân.

Phản ứng với các ý kiến phản biện, dù với hình thức nào.

Tin rằng mình có khả năng vượt trội để thành công mà nhà lãnh đạo khác không có.

Trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng muốn có địa vị, cũng muốn được coi trọng.

Khi thấy cần thiết có thể gây sức ép hoặc bước lên người khác để đạt mục tiêu.

Thích làm chủ các cuộc họp, thảo luận.

Khao khát quyền lực.

Sử dụng thủ đoạn để lôi kéo, vân động nhân viên nhằm kiểm soát / gây ảnh hưởng.

Sử dụng bất cứ phương tiện nào để đạt được mục tiêu chính trị.

Lạm dụng quyền lực địa vị nhằm đạt được các lợi ích cho cá nhân.

Hoàn toàn không □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Khá thường xuyên □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

177

1.6.Nhóm tố chất 3

(Vui lòng chỉ chọn 1 phương án trả lời cho mỗi câu hỏi)

LÃNH ĐẠO TRỰC TIẾP của anh/chị thể hiện ở mức độ thường xuyên như thế nào theo các nhận định dưới đây:

Hoàn

Hiếm khi

Thường xuyên

Thỉnh thoảng

58 Bị chi phối bởi các mối quan hệ tình cảm, thân quyến, địa phương… khi ra quyết định.

59 Ra quyết định dựa vào trực giác, không cần căn cứ hoặc lý do xác đáng.

60 Biết người khác sai trái hoặc quan điểm khác không hợp lý nhưng vẫn bảo vệ, ủng hộ.

61 Khả năng phản ứng trước sự thay đổi bất lợi của hoàn cảnh, môi trường.

62 Hiểu và thích nghi với các thông lệ bất thành văn trong công việc, trong kinh doanh.

63 Khả năng tác động để biến các yếu tố bất lợi thành có lợi.

64 Quan tâm đến những thay đổi đối với DN, đối với bộ phận và cá nhân mình.

65 Chủ động chuẩn bị các phương án và điều kiện đối phó với sự thay đổi.

66 Đề xuất các ý tưởng kinh doanh / công việc mới ngoài nhiệm vụ chính được phân công.

67 Giải quyết công việc theo tư duy ngắn hạn, nhiệm kỳ, mang tính đối phó.

68 Không tìm hiểu tận cùng vấn đề, tận cùng lý do để tìm cách giải quyết vấn đề.

69 Giải quyết vấn đề không triệt để, không quyết liệt, tìm phương án dung hòa.

toàn không □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Khá thường xuyên □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

178

Phần đánh giá kết quả lãnh đạo

(Vui lòng chỉ chọn 1 phương án trả lời cho mỗi câu hỏi)

II.

Nhằm đánh giá KẾT QUẢ LÃNH ĐẠO của cấp trên trực tiếp, anh/chị hãy thể hiện sự đồng tình của mình đối với các nhận định dưới đây:

Bình thường

Đồng ý

Tôi cảm thấy rất hài lòng và thỏa mãn với công việc hiện tại của mình Hàng ngày tôi làm việc rất nhiệt tình và hăng hái. Tôi thấy công việc / nghề hiện tại của mình rất thú vị và rất có ý nghĩa. Tôi rất vui nếu được làm việc lâu dài với công ty mình đang làm việc. Tôi thích kể với bạn bè, người thân và những người khác về nơi tôi làm việc. Tôi cảm thấy những khó khăn của doanh nghiệp như chính vấn đề của cá nhân. Tôi có thể tập trung tốt vào những việc đang làm. Tôi có nhiều lý do để tìm thấy niềm vui trong công việc mình đang thực hiện. Tôi ít thấy đau khổ, thất vọng, mất tự tin, hay cảm thấy vô dụng khi làm việc. Tôi thấy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp rất khoa học và phù hợp. Công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên có nhiệm vụ cụ thể. Mỗi nhân viên hiểu nhiệm vụ và mục tiêu mình cần phải đạt được. Rất nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm. Mọi người được khuyến khích đưa ra ý tưởng mới, cách thức – phương pháp mới. Doanh nghiệp có nhiều sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, sáng tạo.

70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84

Hoàn toàn không đồng ý □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Ko đồng ý □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Hoàn toàn đồng ý □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN ANH/CHỊ ĐÃ HỖ TRỢ CHÚNG TÔI THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU NÀY!

179

Phụ lục 5A: Thống kê mẫu khảo sát nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam

Chỉ tiêu

Tỷ lệ (%)

Tần suất (Người)

323

40.1

5.8

4.8

Vùng khảo sát

Nhóm Ngành nghề

Loại hình doanh nghiệp

Vốn đăng ký kinh doanh

Đông Bắc Bộ và Đồng bằng sông Hồng (Hà Nội) Tây Bắc Bộ (Sơn La) Bắc Trung bộ và Duyên hải miền trung (Đà Nẵng) Tây Nguyên (Buôn Ma Thuột) Đông Nam Bộ (Thành phố Hồ Chí Minh) Tây Nam Bộ (Cần Thơ) Tổng số Nhóm A: Nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản Nhóm B: Khai khoáng Nhóm C: Công nghiệp chế biến, chế tạo Nhóm D: Sản xuất - Phân phối điện, khí đốt Nhóm E: Cung cấp nước, xử lý nước / rác thải Nhóm F: Xây dựng Nhóm G: Kinh doanh, sửa chữa ôtô / xe máy Nhóm H: Vận tải, kho bãi Nhóm I: Dịch vụ ăn uống và lưu trú Nhóm J: Thông tin và truyền thông Nhóm K: Ngân hàng – Tài chính, bảo hiểm Nhóm L: Bất động sản Nhóm P: Giáo dục, đào tạo Nhóm Q: Y tế, dịch vụ sức khỏe Khác Tổng số DNTN TNHH 1TV TNHH 2TV trở lên CTCP Khác Tổng số < 1 1 – 10 Tỷ 10 – 100 Tỷ 100 – 1000 Tỷ >1000 Tỷ

92 212 93 806 35 10 40 23 6 78 71 29 32 72 226 28 67 34 55 806 93 132 89 361 131 806 46 155 216 186 203

11.4 26.3 11.5 100.0 4.3 1.2 5.0 2.9 .7 9.7 8.8 3.6 4.0 8.9 28.0 3.5 8.3 4.2 6.8 100.0 11.5 16.4 11.0 44.8 16.3 100.0 5.7 19.2 26.8 23.1 25.2

180

Người sở hữu vốn chi phối

Doanh thu bình quân năm 2010- 2013

Tổng số lao động trong doanh nghiệp

Giới tính

Độ tuổi

Số lượng nhân viên dưới quyền

Trình độ chuyên môn của nhà lãnh đạo (Bằng cấp)

Tổng số Tư nhân Nhà nước Nước ngoài Tổng số < 1 Tỷ 1 – 10 Tỷ 10 – 100 Tỷ 100 – 1000 Tỷ >1000 Tỷ Tổng số <10 người 10 – 99 người 100 – 499 người 500 – 999 người >1000 người Tổng số Nam Nữ Tổng số 22 – 25 tuổi 26 – 35 tuổi 36 – 45 tuổi 46 – 55 tuổi 56 – 65 tuổi 66 – 75 tuổi Tổng số <10 người 10 – 99 người 100 – 499 người 500 – 999 người >1000 người Tổng số Không có bằng cấp Sơ cấp nghề Trung cấp nghề Cao đẳng Đại học Thạc sỹ Tiến sỹ và cao hơn

806 418 306 82 806 67 173 214 182 170 806 55 279 215 80 177 806 573 233 806 4 241 333 185 42 1 806 217 456 105 18 10 806 10 3 9 20 486 225 53

100.0 51.9 38.0 10.2 100.0 8.3 21.5 26.6 22.6 21.1 100.0 6.8 34.6 26.7 9.9 22.0 100.0 71.1 28.9 100.0 .5 29.9 41.3 23.0 5.2 .1 100.0 26.9 56.6 13.0 2.2 1.2 100.0 1.2 .4 1.1 2.5 60.3 27.9 6.6

181

Thời gian làm việc tại doanh nghiệp

Thời gian làm việc tại vị trí công việc hiện tại

806 6 48 236 223 120 95 56 22 806 16 95 362 204 80 34 11 4 806

Tổng số < 6 Tháng 6 Tháng – 1 Năm 2 – 5 Năm 6 – 10 Năm 11 – 15 Năm 16 – 20 Năm 21 – 30 Năm > 30 Năm Tổng số < 6 Tháng 6 Tháng – 1 Năm 2 – 5 Năm 6 – 10 Năm 11 – 15 Năm 16 – 20 Năm 21 – 30 Năm > 30 Năm Tổng số

100.0 .7 6.0 29.3 27.7 14.9 11.8 6.9 2.7 100.0 2.0 11.8 44.9 25.3 9.9 4.2 1.4 .5 100.0 (Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát của tác giả)

Phụ lục 5B: Kiểm tra tính trùng lắp của các quan sát (Identify Duplicate Case)

Statistics

Indicator of each first matching

case as Primary

Valid

806

Missing

Indicator of each first matching case as Primary

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

Primary Case

806

100.0

182

Phụ lục 6: Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

Tên biến

Tương quan biến tổng

Alpha nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Trung bình thang đo nếu loại biến

α = 0.686

15.225 15.102 14.660 14.553 14.455

α = 0.738

11.957 11.655 11.648 11.565

α = 0.828

7.292 7.525 7.476

α = 0.808

7.607 7.537 7.536

7.799 6.797 6.811 6.777 7.463 4.787 4.405 4.156 4.584 3.081 2.935 2.998 2.704 2.691 2.902

0.233 0.478 0.555 0.562 0.423 0.378 0.622 0.599 0.546 0.679 0.685 0.692 0.676 0.673 0.621

0.732 0.619 0.588 0.584 0.644 0.769 0.629 0.636 0.670 0.768 0.762 0.755 0.716 0.720 0.773

c20 c21 c22 c23 c24 c25 c26 c27 c28 c29 c30 c31 c32 c33 c34

I. Sự hiểu biết Tìm kiếm những cách khác biệt để thực hiện công việc hoặc giải quyết vấn đề. Thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tính khám phá. Sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của người khác. Thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu biết trong nhiều lĩnh vực. Có khả năng đánh giá tình hình, bao quát công việc. II. Lòng can đảm Sẵn sàng chấp nhận rủi ro, khó khăn để bảo vệ điều mình cho là đúng. Kiên trì theo đuổi, hoàn thành mọi việc cho dù có nhiều khó khăn, trở ngại. Dám chịu trách nhiệm với hành vi, lời nói, thất bại… của chính mình. Hăng hái, nhiệt huyết, say mê với tất cả những gì mình làm. III. Tính nhân bản Biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên. Rộng rãi với người khác (thời gian, nguồn lực, tài chính…) Biết cách động viên người khác. IV. Sự công bằng Hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân mình. Đối xử công bằng, không định kiến đối với nhân viên dưới quyền. Có khả năng tập hợp, động viên… các thành viên nhóm cùng hoàn thành công việc. V. Sự kiềm chế

α = 0.696

183

11.251 11.486 11.014 11.115

α = 0.686

14.475 14.506 14.473 14.839 15.256

α = 0.892

9.700 9.677 9.682 9.818

α = 0.847

6.264 6.423 6.395

α = 0.870

8.928 8.726 9.172 8.861

α = 0.927

Vị tha, chấp nhận thiếu sót, lỗi lầm của nhân viên; sẵn sàng trao cho họ cơ hội khác. Không tìm kiếm danh tiếng hay sự ghi nhận công trạng cho bản thân mình. Cẩn trọng trong công việc, tránh những rủi ro hoặc đáng tiếc quá lớn về sau. Có tính kỷ luật, bình tĩnh ngay cả khi gặp khó khăn hay căng thẳng. VI. Sự vượt trội Đòi hỏi cao đối với công việc, hướng đến sự hoàn hảo. Ghi nhận và đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên dưới quyền. Lạc quan, tin tưởng vào tương lai, tin rằng nỗ lực sẽ mang lại kết quả. Hài hước và khiến mọi người vui vẻ, giảm căng thẳng khi làm việc. Có lòng tin vào tự nhiên, tôn giáo, lực lượng siêu nhiên… VII. Tự cao tự đại Say sưa nói về bản thân, công việc và thành công của chính mình. Tin rằng mình là đặc biệt và thích được khen ngợi, ca tụng. Có xu hướng đánh giá người khác thấp hơn chính bản thân mình. Ra quyết định hướng đến việc nâng cao danh tiếng bản thân. VIII. Ngạo mạn Quá tự tin và kiêu hãnh với hiểu biết, kinh nghiệm, năng lực của bản thân. Phản ứng với các ý kiến phản biện, dù với hình thức nào. Tin rằng mình có khả năng vượt trội để thành công mà nhà lãnh đạo khác không có. IX. Tư tưởng thống trị Trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng muốn có địa vị, cũng muốn được coi trọng. Khi thấy cần thiết có thể gây sức ép hoặc bước lên người khác để đạt mục tiêu. Thích làm chủ các cuộc họp, thảo luận. Khao khát quyền lực. X. Thủ đoạn xảo quyệt Sử dụng thủ đoạn để lôi kéo, vân động nhân viên nhằm kiểm soát / gây ảnh hưởng.

7.315

4.623 4.419 4.851 4.634 7.927 7.520 7.474 7.057 7.420 9.269 8.254 8.446 8.495 4.053 4.456 4.100 9.925 9.899 10.272 9.521 5.617

0.481 0.431 0.519 0.507 0.439 0.515 0.571 0.514 0.264 0.712 0.823 0.773 0.744 0.713 0.720 0.716 0.737 0.698 0.714 0.741 0.846

0.631 0.671 0.613 0.615 0.638 0.607 0.589 0.602 0.742 0.879 0.838 0.857 0.868 0.790 0.786 0.786 0.827 0.843 0.837 0.826 0.897

c35 c36 c37 c38 c39 c40 c41 c42 c43 vc44 vc45 vc46 vc47 vc48 vc49 vc50 vc51 vc52 vc53 vc54 vc55

184

7.303 7.218

α = 0.821

6.897 6.644 6.546

α = 0.858

17.524 17.316 17.524 17.185 17.288 17.426

α = 0.836

Sử dụng bất cứ phương tiện nào để đạt được mục tiêu chính trị. Lạm dụng quyền lực địa vị nhằm đạt được các lợi ích cho cá nhân. XI. Cảm tính Bị chi phối bởi các mối quan hệ tình cảm, thân quyến, địa phương… khi ra quyết định. Ra quyết định dựa vào trực giác, không cần căn cứ hoặc lý do xác đáng. Biết người khác sai trái hoặc quan điểm khác không hợp lý nhưng vẫn bảo vệ, ủng hộ. XII. Chủ động – Xoay chuyển tình thế Khả năng phản ứng trước sự thay đổi bất lợi của hoàn cảnh, môi trường. Hiểu và thích nghi với các thông lệ bất thành văn trong công việc, trong kinh doanh. Khả năng tác động để biến các yếu tố bất lợi thành có lợi. Quan tâm đến những thay đổi đối với DN, đối với bộ phận và cá nhân mình. Chủ động chuẩn bị các phương án và điều kiện đối phó với sự thay đổi. Đề xuất các ý tưởng kinh doanh / công việc mới ngoài nhiệm vụ được phân công. XIII. Tư duy quân bình Giải quyết công việc theo tư duy ngắn hạn, nhiệm kỳ, mang tính đối phó. Không tìm hiểu tận cùng vấn đề, tận cùng lý do để tìm cách giải quyết vấn đề. Giải quyết vấn đề không triệt để, không quyết liệt, tìm phương án dung hòa.

7.197 7.053 6.672

5.578 5.689 3.494 3.313 3.361 14.319 13.640 13.976 13.724 13.393 13.606 4.606 4.038 3.989

0.858 0.846 0.628 0.729 0.673 0.580 0.660 0.655 0.686 0.704 0.608 0.634 0.756 0.707

0.887 0.897 0.802 0.701 0.757 0.847 0.832 0.834 0.828 0.824 0.843 0.831 0.714 0.764

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

vc56 vc57 vc58 vc59 vc60 c61 c62 c63 c64 c65 c66 vc67 vc68 vc69

185

Phụ lục 7: Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo kết quả lãnh đạo

Tên biến

Tương quan biến tổng

Alpha nếu loại biến

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

7.349 7.184 7.254

7.094 7.208

2.367 2.443 2.299 2.329 2.386

0.624 0.637 0.677 0.647 0.660

0.751 0.737 0.695 0.691 0.677

c70 c71 c72 c73 c74

c75

7.174

2.583

0.578

0.764

α = 0.736

7.166 7.246 7.375

α = 0.846

7.132 7.006 6.942

α = 0.874

7.020

2.355 2.094 2.056 2.512 2.443 2.689 2.862

0.562 0.638 0.497 0.668 0.772 0.702 0.734

0.653 0.558 0.741 0.831 0.727 0.796 0.845

c76 c77 c78 c79 c80 c81 c82

c83

6.888

2.954

0.775

0.808

I. Sự thỏa mãn trong công việc α = 0.801 Tôi cảm thấy rất hài lòng và thỏa mãn với công việc hiện tại của mình Hàng ngày tôi làm việc rất nhiệt tình và hăng hái. Tôi thấy công việc / nghề hiện tại của mình rất thú vị và rất có ý nghĩa. II. Cam kết gắn bó với tổ chức α = 0.788 Tôi rất vui nếu được làm việc lâu dài với công ty mình đang làm việc. Tôi thích kể với bạn bè, người thân và những người khác về nơi tôi làm việc. Tôi cảm thấy những khó khăn của doanh nghiệp như chính vấn đề của cá nhân. III. Sức khỏe tâm lý và sự thoải mái tinh thần Tôi có thể tập trung tốt vào những việc đang làm. Tôi có nhiều lý do để tìm thấy niềm vui trong công việc mình đang thực hiện. Tôi ít thấy đau khổ, thất vọng, mất tự tin, hay cảm thấy vô dụng khi làm việc. IV. Năng lực tổ chức hoạt động Tôi thấy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp rất khoa học và phù hợp. Công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên có nhiệm vụ cụ thể. Mỗi nhân viên hiểu nhiệm vụ và mục tiêu mình cần phải đạt được. V. Tư tưởng sẵn sàng đổi mới Rất nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm. Mọi người được khuyến khích đưa ý tưởng mới, cách thức – phương pháp mới. Doanh nghiệp có nhiều sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, sáng tạo.

6.988

2.884

0.766

0.815

c84

186

Phụ lục 8: Phân tích Communalities cho thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

Communalities

Initial Extraction

.663 .614 .620 .615 .619 .674 .629 .597

c21 Thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những chủ đề mang tính khám phá. 1.000 c22 Sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của người khác. 1.000 c23 Thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu biết trong nhiều lĩnh vực. 1.000 c29 Biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm đến nhân viên. 1.000 c30 Rộng rãi với người khác (thời gian, nguồn lực, tài chính…) 1.000 c31 Biết cách động viên người khác. 1.000 c32 Hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân mình. 1.000 c33 Đối xử công bằng, không định kiến đối với nhân viên dưới quyền. 1.000 c34 Có khả năng tập hợp, động viên… các thành viên nhóm cùng hoàn thành

1.000

.549

công việc.

c35 Vị tha, chấp nhận thiếu sót, lỗi lầm của nhân viên; sẵn sàng trao cho họ cơ

1.000

.540

hội khác.

c37 Cẩn trọng trong công việc, tránh những rủi ro hoặc đáng tiếc quá lớn về

1.000

.591

sau.

1.000 1.000

.683 .577

c38 Có tính kỷ luật, bình tĩnh ngay cả khi gặp khó khăn hay căng thẳng. c39 Đòi hỏi cao đối với công việc, hướng đến sự hoàn hảo. c40 Ghi nhận và đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên dưới

1.000

.568

quyền.

.471 .545 .685 .706 .724 .689 .603

c42 Hài hước và khiến mọi người vui vẻ, giảm căng thẳng khi làm việc. 1.000 vc44 Say sưa nói về bản thân, công việc và thành công của chính mình. 1.000 vc45 Tin rằng mình là đặc biệt và thích được khen ngợi, ca tụng. 1.000 vc46 Có xu hướng đánh giá người khác thấp hơn chính bản thân mình. 1.000 vc47 Ra quyết định hướng đến việc nâng cao danh tiếng bản thân. 1.000 vc48 Quá tự tin và kiêu hãnh với hiểu biết, kinh nghiệm, năng lực của bản thân. 1.000 vc49 Phản ứng với các ý kiến phản biện, dù với hình thức nào. 1.000 vc50 Tin rằng mình có khả năng vượt trội để thành công mà nhà lãnh đạo khác

1.000

.667

không có.

vc51 Trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng muốn có địa vị, cũng muốn được coi

1.000

.669

trọng.

vc52 Khi thấy cần thiết có thể gây sức ép hoặc bước lên người khác để đạt mục

1.000

.627

tiêu.

1.000 1.000

.601 .630

vc53 Thích làm chủ các cuộc họp, thảo luận. vc54 Khao khát quyền lực. vc58 Bị chi phối bởi các mối quan hệ tình cảm, thân quyến, địa phương… khi

1.000

.503

ra quyết định.

187

1.000

.645

vc59 Ra quyết định dựa vào trực giác, không cần căn cứ hoặc lý do xác đáng. vc60 Biết người khác sai trái hoặc quan điểm khác không hợp lý nhưng vẫn bảo

1.000

.669

vệ, ủng hộ.

1.000

.527

c61 Khả năng phản ứng trước sự thay đổi bất lợi của hoàn cảnh, môi trường. c62 Hiểu và thích nghi với các thông lệ bất thành văn trong công việc, trong

1.000

.632

kinh doanh.

1.000

.603

c63 Khả năng tác động để biến các yếu tố bất lợi thành có lợi. c64 Quan tâm đến những thay đổi đối với DN, đối với bộ phận và cá nhân

1.000

.657

mình.

1.000

.674

c65 Chủ động chuẩn bị các phương án và điều kiện đối phó với sự thay đổi. c66 Đề xuất các ý tưởng kinh doanh / công việc mới ngoài nhiệm vụ chính

1.000

.560

được phân công.

vc67 Giải quyết công việc theo tư duy ngắn hạn, nhiệm kỳ, mang tính đối phó. 1.000

.540

vc68 Không tìm hiểu tận cùng vấn đề, tận cùng lý do để tìm cách giải quyết vấn

1.000

.691

đề.

vc69 Giải quyết vấn đề không triệt để, không quyết liệt, tìm phương án dung

1.000

.688

hòa.

Extraction Method: Principal Component Analysis.

188

Phụ lục 9: Kết quả phân tích EFA thang đo tố chất cá nhân nhà lãnh đạo

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Rotation Sums of Squared Loadings

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

25.985

9.874

25.985

7.022

18.479

9.874

17.955

43.940

6.823

17.955

43.940

5.495

14.461

32.939

6.823

51.053

2.703

7.113

51.053

3.705

9.750

42.689

2.703

7.113

55.990

1.876

4.937

55.990

3.507

9.230

51.918

1.876

4.937

59.299

1.257

3.309

59.299

2.300

6.051

57.970

1.257

3.309

61.960

1.011

2.661

61.960

1.516

3.990

61.960

1.011

2.661

.974

2.563

.957

2.519

64.523 67.043

.785

2.067

.722

1.900

.672

1.767

69.109 71.010 72.777

.615

1.619

.601

1.583

74.396 75.979

.553

1.456

.536

1.411

.509

1.338

77.435 78.847 80.185

.494

1.299

.472

1.242

81.484 82.727

.458

1.206

.441

1.161

83.932 85.093

.422

1.110

.413

1.086

.406

1.068

86.203 87.289 88.357

.388

1.021

.382

1.004

89.378 90.382

.350

.920

.346

.911

.341

.897

91.303 92.214 93.111

.313

.824

.310

.816

93.935 94.752

.292

.767

.283

.743

.273

.719

95.519 96.263 96.982

.260

.684

.256

.673

97.666 98.339

.236

.621

.211

.555

.184

.485

98.960 99.515 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

189

Phụ lục 10: Ma trận trọng số nhân tố thang đo tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo

Component Score Coefficient Matrix

Component

c21 Thích thử nghiệm những ý tưởng mới, những

.004

-.042

-.040

-.035

-.110

.593

chủ đề mang tính khám phá.

c22 Sẵn sàng cân nhắc, xem xét các quan điểm của

.036

-.036

-.008

-.041

.002

.427

người khác.

c23 Thể hiện sự ham học hỏi, thích mở mang hiểu

-.025

-.024

-.016

.038

-.006

.407

biết trong nhiều lĩnh vực.

c29 Biết chia sẻ, đồng cảm với người khác, quan tâm

-.015

.169

.000

.003

-.058

-.047

đến nhân viên.

c30 Rộng rãi với người khác (thời gian, nguồn lực,

-.040

.232

.005

.034

-.169

-.124

tài chính…)

-.032

.200

-.020

.009

-.086

-.061

c31 Biết cách động viên người khác. c32 Hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể

-.007

.149

-.015

-.020

-.003

-.026

hơn là cá nhân mình.

c33 Đối xử công bằng, không định kiến đối với nhân

-.006

.139

-.010

-.004

-.005

-.026

viên dưới quyền.

c34 Có khả năng tập hợp, động viên… các thành

-.030

.146

-.019

.000

.020

-.067

viên nhóm cùng hoàn thành công việc.

c35 Vị tha, chấp nhận thiếu sót, lỗi lầm của nhân

.001

.181

-.018

-.047

-.019

-.127

viên; sẵn sàng trao cho họ cơ hội khác.

c37 Cẩn trọng trong công việc, tránh những rủi ro

.033

-.046

-.020

-.076

.399

-.108

hoặc đáng tiếc quá lớn về sau.

c38 Có tính kỷ luật, bình tĩnh ngay cả khi gặp khó

.013

-.028

-.037

-.051

.405

-.120

khăn hay căng thẳng.

c39 Đòi hỏi cao đối với công việc, hướng đến sự

-.023

-.081

-.054

.010

.361

.062

hoàn hảo.

c40 Ghi nhận và đánh giá kết quả thực hiện công

-.007

.021

-.033

-.008

.260

-.056

việc tốt của nhân viên dưới quyền.

c42 Hài hước và khiến mọi người vui vẻ, giảm căng

-.012

.179

-.032

-.069

-.067

thẳng khi làm việc.

vc44 Say sưa nói về bản thân, công việc và thành công

.133

-.079

-.008

-.054

.045

.104

của chính mình.

vc45 Tin rằng mình là đặc biệt và thích được khen

.147

-.076

.021

-.050

.054

.095

ngợi, ca tụng.

vc46 Có xu hướng đánh giá người khác thấp hơn

.140

-.039

.048

-.036

-.003

.073

chính bản thân mình.

190

vc47 Ra quyết định hướng đến việc nâng cao danh

.165

-.064

.019

-.088

.070

.087

tiếng bản thân.

vc48 Quá tự tin và kiêu hãnh với hiểu biết, kinh

.147

-.045

.019

-.061

.033

.085

nghiệm, năng lực của bản thân.

vc49 Phản ứng với các ý kiến phản biện, dù với hình

.131

-.018

.014

-.051

.014

.028

thức nào.

vc50 Tin rằng mình có khả năng vượt trội để thành

.159

-.043

.018

-.086

.062

-.013

công mà nhà lãnh đạo khác không có.

vc51 Trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng muốn có địa

.150

.026

.017

-.092

-.012

-.074

vị, cũng muốn được coi trọng.

vc52 Khi thấy cần thiết có thể gây sức ép hoặc bước

.086

.080

.033

.012

-.085

-.135

.115

.077

-.016

-.071

-.113

-.114

.124

.042

-.014

-.064

-.027

-.091

lên người khác để đạt mục tiêu. vc53 Thích làm chủ các cuộc họp, thảo luận. vc54 Khao khát quyền lực. vc58 Bị chi phối bởi các mối quan hệ tình cảm, thân

-.076

.062

-.040

.233

-.104

-.008

quyến, địa phương… khi ra quyết định.

vc59 Ra quyết định dựa vào trực giác, không cần căn

-.057

.006

-.025

.246

-.032

.006

cứ hoặc lý do xác đáng.

-.065

.010

.000

.271

-.055

-.018

vc60 Biết người khác sai trái hoặc quan điểm khác không hợp lý nhưng vẫn bảo vệ, ủng hộ. c61 Khả năng phản ứng trước sự thay đổi bất lợi của

.046

-.061

.200

-.057

.012

.052

hoàn cảnh, môi trường.

c62 Hiểu và thích nghi với các thông lệ bất thành văn

.027

-.036

.247

.003

-.039

-.041

trong công việc, trong kinh doanh.

c63 Khả năng tác động để biến các yếu tố bất lợi

.015

.041

.224

-.004

-.070

-.109

thành có lợi.

c64 Quan tâm đến những thay đổi đối với DN, đối

.019

-.014

.245

.023

-.003

-.118

với bộ phận và cá nhân mình.

c65 Chủ động chuẩn bị các phương án và điều kiện

.007

-.013

.231

.052

-.017

-.044

đối phó với sự thay đổi.

c66 Đề xuất các ý tưởng kinh doanh / công việc mới

.012

.006

.202

.003

-.129

.098

ngoài nhiệm vụ chính được phân công.

vc67 Giải quyết công việc theo tư duy ngắn hạn,

-.054

-.029

-.008

.242

-.006

.003

nhiệm kỳ, mang tính đối phó.

vc68 Không tìm hiểu tận cùng vấn đề, tận cùng lý do

-.065

-.028

.035

.287

-.025

-.009

để tìm cách giải quyết vấn đề.

vc69 Giải quyết vấn đề không triệt để, không quyết

-.062

-.051

.049

.285

.032

-.060

liệt, tìm phương án dung hòa.

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Component Scores.

(Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

191

Communalities

Initial Extraction

1 1 1 1

0.529 0.533 0.695 0.663

c70 c71 c72 c73

0.563

c74

0.538

0.544

c75 c76

0.605

1 1 1 1

0.613 0.631 0.613 0.690

0.667

Tôi cảm thấy rất hài lòng và thỏa mãn với công việc hiện tại của mình Hàng ngày tôi làm việc rất nhiệt tình và hăng hái. Tôi thấy công việc / nghề hiện tại của mình rất thú vị và rất có ý nghĩa. Tôi rất vui nếu được làm việc lâu dài với công ty mình đang làm việc. Tôi thích kể với bạn bè, người thân và những người khác về nơi tôi làm việc. Tôi cảm thấy những khó khăn của doanh nghiệp như chính vấn đề của cá nhân. Tôi có thể tập trung tốt vào những việc đang làm. Tôi có nhiều lý do để tìm thấy niềm vui trong công việc mình đang thực hiện. c77 Tôi thấy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp rất khoa học và phù hợp. c79 Công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên có nhiệm vụ cụ thể. c80 c81 Mỗi nhân viên hiểu nhiệm vụ và mục tiêu mình cần phải đạt được. Rất nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm. c82 Mọi người được khuyến khích đưa ra ý tưởng mới, cách thức – phương pháp mới. Doanh nghiệp có nhiều sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, sáng tạo.

0.655

c83 c84

Extraction Method: Principal Component Analysis.

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát của tác giả)

Phụ lục 11: Phân tích Communalities thang đo kết quả lãnh đạo

192

Phụ lục 12: Kết quả phân tích EFA thang đo kết quả lãnh đạo lãnh đạo

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Total

% of Variance

Cumulative %

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

Cumulative %

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance

Cumulative %

7.015 50.110

50.110

7.015 50.110

50.110

4.513 32.234

32.234

1

1.527 10.905

61.015

1.527 10.905

61.015

4.029 28.781

61.015

0.853

6.093

67.108

0.758

5.415

72.523

0.600

4.283

76.806

0.505

3.604

80.410

0.463

3.310

83.720

3.056

86.776

0.428

0.375

2.682

89.457

2.660

92.118

0.372

2.261

94.379

0.317

0.281

2.008

96.387

0.275

1.967

98.354

0.230

1.646

100.000

14 Extraction Method: Principal Component Analysis.

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát của tác giả)

193

Phụ lục 13: Ma trận trọng số nhân tố thang đo kết quả lãnh đạo

Component Score Coefficient Matrix

Component

.144

-.007

Tôi cảm thấy rất hài lòng và thỏa mãn với công việc hiện tại của mình

.203

-.081

c70 c71 Hàng ngày tôi làm việc rất nhiệt tình và hăng hái.

.230

-.091

c72

.195

-.050

c73

.161

-.023

c74

.206

-.084

.226

-.110

c75 c76

.226

-.100

c77

.199

-.040

c79

.244

-.087

Tôi thấy công việc / nghề hiện tại của mình rất thú vị và rất có ý nghĩa. Tôi rất vui nếu được làm việc lâu dài với công ty mình đang làm việc. Tôi thích kể với bạn bè, người thân và những người khác về nơi tôi làm việc. Tôi cảm thấy những khó khăn của doanh nghiệp như chính vấn đề của cá nhân. Tôi có thể tập trung tốt vào những việc đang làm. Tôi có nhiều lý do để tìm thấy niềm vui trong công việc mình đang thực hiện. Tôi thấy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp rất khoa học và phù hợp. Công việc được sắp xếp hợp lý, mỗi nhân viên có nhiệm vụ cụ thể.

.259

-.107

.264

-.101

.268

-.110

c80 c81 Mỗi nhân viên hiểu nhiệm vụ và mục tiêu mình cần phải đạt được. Rất nhiều ý tưởng mới trong doanh nghiệp được thử nghiệm. c82 Mọi người được khuyến khích đưa ra ý tưởng mới, cách thức – phương pháp mới.

.258

-.099

c83 c84 Doanh nghiệp có nhiều sáng kiến, ý tưởng mới mẻ, sáng tạo.

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát của tác giả)

194

Phụ lục 14: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ nhất

Model Summary

Adjusted R

Std. Error of the

Model

R Square

Square

Estimate

.351a

.123

.117

.93976049

a. Predictors: (Constant), FX6, FX5, FX4, FX3, FX2, FX1

ANOVAb

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

99.363

18.752

.000a

Residual

705.637

16.561 .883

Total

805.000

799 805

a. Predictors: (Constant), FX6, FX5, FX4, FX3, FX2, FX1

b. Dependent Variable: FY1

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Coefficients

Correlations

Collinearity Statistics

Model

Beta

Zero-order Partial Part Tolerance VIF

1 (Constant)

9.212E-17

Std. Error .033

t Sig. .000 1.000

FX1

-.068

.033

-.068 -2.058

.040

-.068 -.073 -.068

1.000 1.000

FX2

.305

.033

.305 9.199

.000

.305

.309 .305

1.000 1.000

FX3

.073

.033

.073 2.199

.028

.073

.078 .073

1.000 1.000

FX4

.076

.033

.076 2.305

.021

.076

.081 .076

1.000 1.000

FX5

.100

.033

.100 3.009

.003

.100

.106 .100

1.000 1.000

FX6

.033

.035

.070

.070 2.112

.075 .070

1.000 1.000

.070 a. Dependent Variable: FY1

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

195

Phụ lục 15: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ hai

Model Summary

Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

.171

.165

.91365910

.171

.166

.91319869

.171

.167

.91281623

.414a .414b .413c .411d

.169

.166

.91318310

a. Predictors: (Constant), FX6, FX5, FX4, FX3, FX2, FX1

b. Predictors: (Constant), FX6, FX5, FX4, FX2, FX1

c. Predictors: (Constant), FX6, FX5, FX2, FX1

d. Predictors: (Constant), FX6, FX5, FX2

ANOVAe

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

23.003

27.556

.000a

138.016

Residual

799

666.984

.835

Total

805.000

805

Regression

27.571

33.061

.000b

137.855

Residual

800

667.145

.834

Total

805.000

805

Regression

34.395

41.279

.000c

137.580

Residual

801

667.420

.833

Total

805.000

805

Regression

45.403

54.447

.000d

136.209

Residual

802

668.791

.834

Total

805.000

805

a. Predictors: (Constant), FX6, FX5, FX4, FX3, FX2, FX1

b. Predictors: (Constant), FX6, FX5, FX4, FX2, FX1

c. Predictors: (Constant), FX6, FX5, FX2, FX1

d. Predictors: (Constant), FX6, FX5, FX2

e. Dependent Variable: FY2

196

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Correlations

Collinearity Statistics

Model

Beta

Zero- order Partial Part Tolerance VIF

(Constant)

Std. Error .032

Sig. 1.000

.000

-1.297E- 16

-.041

.032

-.041

-1.281

.200

-.041

-.045

-.041

1.000 1.000

FX1

.338

.032

.338 10.487

.000

.338

.348

.338

1.000 1.000

FX2

.014

.032

.014

.440

.660

.014

.016

.014

1.000 1.000

FX3

-.018

.032

-.018

-.573

.566

-.018

-.020

-.018

1.000 1.000

FX4

.091

.032

.091

2.840

.005

.091

.100

.091

1.000 1.000

FX5

.216

6.718

.216

.231

.216

1.000 1.000

FX6

(Constant)

.032 .032

.000 1.000

.000

-1.304E- 16

-.041

.032

-.041

-1.282

.200

-.041

-.045

-.041

1.000 1.000

FX1

.338

.032

.338 10.492

.000

.338

.348

.338

1.000 1.000

FX2

-.018

.032

-.018

-.574

.566

-.018

-.020

-.018

1.000 1.000

FX4

.091

2.841

.005

.091

.100

.091

1.000 1.000

.091

.032

FX5

.216

6.721

.216

.231

.216

1.000 1.000

.216

FX6

(Constant)

.000 1.000

.000

.032 .032

-1.278E- 16

-.041

.032

-.041

-1.282

.200

-.041

-.045

-.041

1.000 1.000

FX1

.338 10.496

.000

.338

.348

.338

1.000 1.000

.338

.032

FX2

.091

2.842

.005

.091

.100

.091

1.000 1.000

.091

.032

FX5

.216

6.724

.216

.231

.216

1.000 1.000

.216

FX6

(Constant)

.000 1.000

.000

.032 .032

-1.244E- 16

.338 10.492

.000

.338

.347

.338

1.000 1.000

.338

.032

FX2

.091

2.841

.005

.091

.100

.091

1.000 1.000

.091

.032

FX5

.216

6.722

.000

.216

.231

.216

1.000 1.000

.216

.032

FX6

a. Dependent Variable: FY2

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

197

Phụ lục 16: Giá trị của các biến giả Gioi, Tuoi1, Tuoi2, Tuoi3, SH1, SH2

Giá trị của biến Gioi:

Gioi = 1

Nếu nhà lãnh đạo là nam

Nam

Nữ

Gioi = 0

Nếu nhà lãnh đạo là nữ

Gioi

1

0 Giá trị của các biến Tuoi1, Tuoi2, Tuoi3:

Tuoi 1

= 1 Nếu tuổi nhà lãnh đạo trong khoảng từ 36-45 tuổi

= 0 Nếu tuổi nhà lãnh đạo ngoài khoảng từ 36-45 tuổi

Tuoi 2

= 1 Nếu tuổi nhà lãnh đạo trong khoảng từ 46-55 tuổi

= 0 Nếu tuổi nhà lãnh đạo ngoài khoảng từ 46-55 tuổi

Tuoi 3

= 1 Nếu tuổi nhà lãnh đạo trong khoảng từ 56-66 tuổi

= 0 Nếu tuổi nhà lãnh đạo ngoài khoảng từ 56-66 tuổi

Từ 24-35 tuổi

Từ 36-45 tuổi

Từ 46-55 tuổi

Từ 56-66 tuổi

Tuoi 1

0

1

0 Tuoi 2

0

1

0 Tuoi 3

0

1 Giá trị của các biến SH1, SH2:

SH 1

= 1 Nếu nhà lãnh đạo làm việc trong doanh nghiệp tư nhân

= 0 Nếu nhà lãnh đạo không làm việc trong doanh nghiệp tư nhân

SH 2

= 1 Nếu nhà lãnh đạo làm việc trong doanh nghiệp nước ngoài

= 0 Nếu nhà lãnh đạo không làm việc trong doanh nghiệp nước

ngoài

Sở hữu Nhà nước

Sở hữu tư nhân

Sở hữu nước ngoài

1

0 SH 1

0

1 SH 2

Sig.

1 (Constant)

.100

Zero-order Partial Part

t 1.058 .290 -.281 .779

-.010 -.009

-.027

FX1

-.027

.095 .095

-.068

.119

8.392

FX2

.395

.102

.395 3.895 .000

.305

.140

.127

.104

9.659

FX3

.106

.097

.106 1.092 .275

.073

.040

.036

.114

8.806

FX4

.152

.097

.152 1.564 .118

.076

.057

.051

.113

8.856

FX5

.065

.102

.065

.640 .522

.100

.023

.021

.103

9.713

FX6

.066

.099

.066

.673 .501

.070

.024

.022

.109

9.135

Gioi

.000

.076

.000

.004 .997

.024

.000

.899

1.112

Gioi.FX1

-.014

.079

-.012

-.175 .861

-.083

-.006 -.006

.236

4.246

Gioi.FX2

-.121

.075

-.101 -1.614 .107

.225

-.059 -.053

.272

3.678

Gioi.FX3

.004

.076

.003

.047 .962

.064

.002

.264

3.793

Gioi.FX4

.146

.078

.125 1.878 .061

.101

.068

.061

.242

4.124

Gioi.FX5

-.012

.079

-.011

-.156 .876

.089

-.006 -.005

.226

4.419

Gioi.FX6

-.095

.079

-.081 -1.208 .228

.048

-.044 -.039

.236

4.230

Tuoi1

.034

.082

.017

.411 .681

.025

.015

.013

.649

1.541

Tuoi1.FX1

-.065

.086

-.041

-.750 .453

-.057

-.027 -.025

.364

2.748

Tuoi1.FX2

-.111

.083

-.075 -1.346 .179

.164

-.049 -.044

.341

2.931

199

.057 1.129 .259

.098

.041

.037

.415

2.408

Tuoi1.FX3

.090

.080

-.029

-.524 .600

.052

-.019 -.017

.339

2.947

Tuoi1.FX4

-.044

.084

.071 1.325 .185

.109

.048

.043

.376

2.661

Tuoi1.FX5

.111

.084

.042

.789 .430

.068

.029

.026

.383

2.614

Tuoi1.FX6

.069

.087

.020

.490 .624

.030

.018

.016

.614

1.628

Tuoi2

.049

.099

-.011

-.222 .825

-.060

-.008 -.007

.417

2.395

Tuoi2.FX1

-.022

.098

-.012

-.245 .806

.149

-.009 -.008

.448

2.232

Tuoi2.FX2

-.026

.107

.011

.226 .822

.045

.008

.007

.469

2.131

Tuoi2.FX3

.023

.101

-.080 -1.612 .107

.016

-.058 -.053

.437

2.289

Tuoi2.FX4

-.167

.104

-.016

-.315 .753

.014

-.011 -.010

.425

2.356

Tuoi2.FX5

-.031

.097

.011

.230 .818

.048

.008

.473

2.115

Tuoi2.FX6

.022

.094

.026

.641 .522

.015

.023

.021

.652

1.533

Tuoi3

.115

.180

.030

.766 .444

.021

.028

.025

.675

1.481

Tuoi3.FX1

.130

.170

.000

.009 .993

.050

.000

.754

1.326

Tuoi3.FX2

.002

.188

-.021

-.559 .576

.021

-.020 -.018

.733

1.365

Tuoi3.FX3

-.111

.199

.010

.237 .813

.041

.009

.008

.656

1.525

Tuoi3.FX4

.041

.174

-.006

-.157 .876

-.005

-.006 -.005

.624

1.602

Tuoi3.FX5

-.031

.199

-.010

-.240 .811

.007

-.009 -.008

.608

1.644

Tuoi3.FX6

-.038

.157

-.109 -2.915 .004

-.083

-.105 -.095

.770

1.298

SH1

-.217

.074

.004

.073 .942

-.045

.003

.002

.389

2.572

SH1.FX1

.005

.075

.048

.838 .402

.246

.030

.027

.330

3.028

SH1.FX2

.066

.078

-.107 -1.825 .068

.000

-.066 -.060

.308

3.247

SH1.FX3

-.144

.079

-.141 -2.604 .009

.026

-.094 -.085

.364

2.749

SH1.FX4

-.193

.074

.020

.368 .713

.092

.013

.012

.349

2.865

SH1.FX5

.028

.076

.015

.285 .776

.029

.010

.009

.370

2.701

SH1.FX6

.022

.076

-.105 -2.819 .005

-.067

-.102 -.092

.776

1.288

SH2

-.345

.123

.014

.358 .720

-.043

.013

.012

.720

1.390

SH2.FX1

.046

.129

.046 1.176 .240

.142

.043

.038

.709

1.410

SH2.FX2

.152

.130

.013

.339 .735

.060

.012

.011

.734

1.362

SH2.FX3

.050

.148

-.118 -3.177 .002

-.060

-.115 -.104

.780

1.282

SH2.FX4

-.434

.136

-.082 -2.055 .040

-.032

-.074 -.067

.676

1.479

SH2.FX5

-.272

.133

.090 2.302 .022

.064

.083

.075

.694

1.440

SH2.FX6

.279

.121

a. Dependent Variable: FY1

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)

200

Phụ lục 18: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ tư

Model Summary

Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

R .498a

.248

.201

.89406541

ANOVAb

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

4.164

5.210

.000a

Regression

199.890

Residual

605.110

757

.799

Total

805.000

805

b. Dependent Variable: FY2

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Correlations

Collinearity Statistics

Model

Std. Error

Beta

Sig.

Zero-order Partial Part Tolerance VIF

1 (Constant)

-.152

.092

-1.664 .097

FX1

-.146

.091

-.146 -1.601 .110

-.041 -.058 -.050

.119 8.392

FX2

.253

.098

.253 2.587 .010

.338

.094 .082

.104 9.659

FX3

-.066

.094

-.066 -.703 .482

.014 -.026 -.022

.114 8.806

FX4

-.009

.094

-.009 -.096 .923

-.018 -.003 -.003

.113 8.856

FX5

.080

.098

.080

.818 .414

.091

.030 .026

.103 9.713

FX6

.332

.095

.332 3.487 .001

.216

.126 .110

.109 9.135

Gioi

.159

.073

.072 2.164 .031

.071

.078 .068

.899 1.112

Gioi.FX1

.053

.076

.045

.695 .487

-.041

.025 .022

.236 4.246

Gioi.FX2

.011

.072

.009

.150 .881

.291

.005 .005

.272 3.678

Gioi.FX3

.097

.073

.082 1.331 .184

.027

.048 .042

.264 3.793

Gioi.FX4

.054

.075

.046

.722 .470

-.009

.026 .023

.242 4.124

Gioi.FX5

-.058

.076

-.050 -.753 .451

.073 -.027 -.024

.226 4.419

Gioi.FX6

-.175

.076

-.150 -2.307 .021

.155 -.084 -.073

.236 4.230

201

Tuoi1

-.058

.079

-.029 -.734 .463

.005 -.027 -.023

.649 1.541

Tuoi1.FX1

-.053

.083

-.033 -.635 .525

-.047 -.023 -.020

.364 2.748

Tuoi1.FX2

.022

.080

.015

.270 .787

.239

.010 .009

.341 2.931

Tuoi1.FX3

.011

.077

.007

.147 .883

.031

.005 .005

.415 2.408

Tuoi1.FX4

-.092

.081

-.062 -1.143 .253

-.033 -.042 -.036

.339 2.947

Tuoi1.FX5

.096

.081

.061 1.181 .238

.098

.043 .037

.376 2.661

Tuoi1.FX6

.197

.084

.120 2.352 .019

.212

.085 .074

.383 2.614

Tuoi2

-.103

.096

-.043 -1.081 .280

-.026 -.039 -.034

.614 1.628

Tuoi2.FX1

-.009

.094

-.004 -.091 .928

-.031 -.003 -.003

.417 2.395

Tuoi2.FX2

-.068

.103

-.031 -.656 .512

.093 -.024 -.021

.448 2.232

Tuoi2.FX3

.084

.098

.040

.862 .389

.048

.031 .027

.469 2.131

Tuoi2.FX4

-.034

.100

-.016 -.345 .730

-.005 -.013 -.011

.437 2.289

Tuoi2.FX5

.089

.094

.046

.955 .340

.053

.035 .030

.425 2.356

Tuoi2.FX6

-.062

.091

-.031 -.683 .495

.060 -.025 -.022

.473 2.115

Tuoi3

-.235

.173

-.053 -1.352 .177

-.037 -.049 -.043

.652 1.533

Tuoi3.FX1

.012

.164

.003

.072 .942

-.017

.003 .002

.675 1.481

Tuoi3.FX2

.023

.181

.005

.127 .899

.083

.005 .004

.754 1.326

Tuoi3.FX3

.197

.192

.038 1.025 .306

.011

.037 .032

.733 1.365

Tuoi3.FX4

-.368

.168

-.085 -2.184 .029

-.039 -.079 -.069

.656 1.525

Tuoi3.FX5

-.003

.192

.000 -.016 .988

-.036

.000 .000

.624 1.602

Tuoi3.FX6

.193

.152

.051 1.272 .204

.068

.046 .040

.608 1.644

SH1

.129

.072

.064 1.795 .073

.059

.065 .057

.770 1.298

SH1.FX1

.148

.073

.103 2.037 .042

.015

.074 .064

.389 2.572

SH1.FX2

.142

.075

.103 1.883 .060

.297

.068 .059

.330 3.028

SH1.FX3

-.035

.076

-.026 -.459 .646

-.025 -.017 -.014

.308 3.247

SH1.FX4

.014

.072

.010

.200 .842

-.001

.007 .006

.364 2.749

SH1.FX5

-.017

.073

-.012 -.226 .821

.052 -.008 -.007

.349 2.865

SH1.FX6

-.059

.073

-.041 -.800 .424

.143 -.029 -.025

.370 2.701

SH2

.350

.118

.106 2.959 .003

.043

.107 .093

.776 1.288

SH2.FX1

.068

.124

.020

.546 .585

.002

.020 .017

.720 1.390

SH2.FX2

.010

.125

.003

.080 .936

.082

.003 .003

.709 1.410

SH2.FX3

.203

.143

.052 1.423 .155

.075

.052 .045

.734 1.362

SH2.FX4

-.113

.132

-.031 -.858 .391

-.039 -.031 -.027

.780 1.282

SH2.FX5

.261

.128

.078 2.044 .041

.082

.074 .064

.676 1.479

SH2.FX6

-.353

.117

-.114 -3.026 .003

-.017 -.109 -.095

.694 1.440

a. Dependent Variable: FY2

(Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu của tác giả)