Luận án Tiến sĩ Kinh doanh và quản lý: Phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu ñộc lập của riêng tôi. Các

số liệu ñược nêu trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả

nghiên cứu của luận án do tác giả tự tìm hiểu, phân tích và tổng hợp, chưa từng

ñược công bố trong một công trình nào khác.

TÁC GIẢ LUẬN ÁN

Nguyễn Thị Anh Trâm

i

MỤC LỤC

MỤC LỤC.............................................................................................................ii

DANH MỤC CÁC BẢNG..................................................................................vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ.............................................................................. ix

MỞ ðẦU............................................................................................................... 1

1. Lý do chọn ñề tài............................................................................................... 1

2. Mục ñích nghiên cứu......................................................................................... 2

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................... 2

4. Những ñóng góp của luận án............................................................................. 3

5. Kết cấu luận án.................................................................................................. 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC LIÊN QUAN

ðẾN ðỀ TÀI NGHIÊN CỨU........................................................................... 5

1.1. Tổng quan nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực và phát triển nguồn cán

bộ quản lý trên thế giới ..................................................................................... 5

1.1.1. Các nghiên cứu liên quan ñến học thuyết về phát triển nguồn nhân

lực .................................................................................................................. 5

1.1.2. Các nghiên cứu liên quan ñến lý luận về phát triển nguồn nhân lực.. 6

1.1.3. Các nghiên cứu liên quan ñến phát triển nguồn cán bộ quản lý trong

các doanh nghiệp........................................................................................... 8

1.2. Tổng quan nghiên cứu về phát triển nguồn cán bộ quản lý trong các doanh

nghiệp ở Việt Nam ............................................................................................ 9

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN CÁN BỘ QUẢN

LÝ........................................................................................................................ 13

2.1. Các khái niệm............................................................................................... 13

2.1.1. Nguồn nhân lực ................................................................................. 13

2.1.2. Nguồn cán bộ quản lý ....................................................................... 14

2.1.3. Phát triển nguồn nhân lực ................................................................. 16

2.1.4. Phát triển nguồn cán bộ quản lý........................................................ 19

2.2. Nội dung và các hoạt ñộng chủ yếu phát triển nguồn cán bộ quản lý ......... 19

ii

2.2.1. Nội dung phát triển nguồn cán bộ quản lý........................................ 19

2.2.2. Các hoạt ñộng chủ yếu phát triển nguồn cán bộ quản lý .................. 23

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển nguồn cán bộ quản lý trong doanh

nghiệp nhỏ và vừa ........................................................................................... 28

2.3.1. Chính sách vĩ mô............................................................................... 28

2.3.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh........................................................ 29

2.3.3. Mô hình và cơ cấu tổ chức ................................................................ 29

2.3.4. Quan ñiểm của lãnh ñạo doanh nghiệp về phát triển nguồn cán bộ

quản lý ......................................................................................................... 30

2.3.5. Chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp..................... 30

2.3.6. Trình ñộ khoa học công nghệ............................................................ 32

2.3.7. Văn hoá của doanh nghiệp ................................................................ 32

2.3.8. Khả năng tài chính ............................................................................ 33

2.4. Ý nghĩa của phát triển nguồn cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và

vừa ................................................................................................................... 34

2.4.1. Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ............................................... 34

2.4.2. Sự cần thiết của phát triển nguồn cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

nhỏ và vừa ................................................................................................... 36

2.5. Kinh nghiệm phát triển nguồn cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ

và vừa của các nước trên thế giới.................................................................... 40

2.5.1. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực và nguồn cán bộ quản lý của

Nhật Bản...................................................................................................... 40

2.5.2. Kinh nghiệm phát triển nguồn cán bộ quản lý của các nước trong

khối ASEAN ............................................................................................... 43

2.5.3. Những bài học vận dụng cho Việt Nam............................................ 45

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 50

3.1. Thiết kế nghiên cứu...................................................................................... 50

3.1.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................ 50

3.1.2. Phương pháp nghiên cứu................................................................... 51

3.2. Nghiên cứu chính thức ................................................................................. 52

iii

3.2.1. Thiết kế phiếu khảo sát ..................................................................... 52

3.2.2. ðánh giá ñộ tin cậy của thang ño...................................................... 53

3.2.3. Xử lý dữ liệu...................................................................................... 56

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU........................................................... 58

4.1. Tổng quan về ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam ........................ 58

4.1.1. Sự phát triển của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam qua các

giai ñoạn ...................................................................................................... 58

4.1.2. Tình hình phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa của ngành sản xuất

thức ăn chăn nuôi Việt Nam........................................................................ 60

4.1.3. ðóng góp của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của ngành sản xuất thức

ăn chăn nuôi Việt Nam................................................................................ 63

4.1.4. ðặc ñiểm các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành sản xuất thức ăn

chăn nuôi Việt Nam..................................................................................... 66

4.1.5. Cơ hội và thách thức của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam

ñến năm 2020 .............................................................................................. 70

4.2. Thống kê mô tả mẫu..................................................................................... 72

4.3. Thực trạng nguồn cán bộ quản lý................................................................. 74

4.3.1. Về số lượng ....................................................................................... 74

4.3.2. Về chất lượng .................................................................................... 74

4.3.3. Về cơ cấu........................................................................................... 84

4.4. Các hoạt ñộng phát triển nguồn cán bộ quản lý........................................... 86

4.4.1. Kế hoạch hóa nguồn cán bộ quản lý ................................................. 86

4.4.2. ðào tạo nguồn cán bộ quản lý........................................................... 88

4.4.3. Phát triển cá nhân và ñề bạt cán bộ quản lý...................................... 92

4.5. Các nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển nguồn cán bộ quản lý...................... 95

4.5.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh........................................................ 95

4.5.2. Quan ñiểm của lãnh ñạo.................................................................... 97

4.5.3. Khả năng tài chính ............................................................................ 98

4.5.4. Chính sách vĩ mô............................................................................... 99

iv

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN CÁN

BỘ QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH

SẢN XUẤT THỨC ĂN CHĂN NUÔI VIỆT NAM........................................ 104

5.1. ðịnh hướng phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ và vừa...... 104

5.2. Quan ñiểm phát triển nguồn cán bộ quản lý .............................................. 105

5.3. Giải pháp phát triển nguồn cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi........................................................... 106

5.3.1. Nhóm giải pháp cho các nhân tố ảnh hưởng ñến hoạt ñộng phát triển

nguồn cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa....................... 106

5.3.2. Nhóm giải pháp cho hoạt ñộng phát triển nguồn cán bộ quản lý ... 110

5.4. Kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa

sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt nam ............................................................ 119

5.4.1. Hoàn thiện các chính sách vĩ mô .................................................... 119

5.4.2. Hỗ trợ ñào tạo nguồn cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp nhỏ và

vừa sản xuất thức ăn chăn nuôi ................................................................. 120

5.5. Hạn chế của nghiên cứu ............................................................................. 123

KẾT LUẬN ....................................................................................................... 125

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ..................... 126

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... i

PHỤ LỤC ............................................................................................................. xi

v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Khu vực Mậu dịch tự do ASEAN AFTA

Diễn ñàn Hợp tác Kinh tế Châu Á Thái Bình Dương APEC

Hiệp hội các quốc gia ðông Nam Á ASEAN

Cán bộ quản lý CBQL

Viện nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương CIEM

Doanh nghiệp DN

Doanh nghiệp nhà nước DNNN

DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên hợp quốc FAO

Tổ chức Lao ñộng Thế giới ILO

Quỹ tiền tệ quốc tế IMF

Nguồn nhân lực NNL

Chiến lược quản lý nguồn nhân lực SHRM

Sản xuất SX

Sản xuất kinh doanh SXKD

Thức ăn chăn nuôi TACN

Trách nhiệm hữu hạn TNHH

Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam VCCI

Ngân hàng Thế giới WB

Tổ chức Thương mại Thế giới WTO

Chương trình Phát triển Liên hợp quốc UNDP

UNIDO Tổ chức phát triển công nghiệp Liên hợp quốc

vi

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Một số ñịnh nghĩa về phát triển NNL của nước ngoài 18

Bảng 2.2: Tiêu thức phân loại DN nhỏ và vừa 35

Bảng 3.1: Kết quả Cronbach’s Alpha của Chiến lược và kế hoạch SXKD 54

Bảng 3.2: Kết quả Cronbach’s Alpha của Quan ñiểm lãnh ñạo 54

Bảng 3.3: Kết quả Cronbach’s Alpha của Khả năng tài chính 55

Bảng 3.4: Kết quả Cronbach’s Alpha của Năng lực thực hiện nhiệm vụ 55

của nguồn CBQL

Bảng 3.5: Kết quả Cronbach’s Alpha của Hoạt ñộng phát triển nguồn 56

CBQL trong DN

Bảng 4.1: Sản lượng thức ăn chăn nuôi công nghiệp giai ñoạn 2000 – 58

2011

Bảng 4.2: Thức ăn chăn nuôi nhập khẩu qua các năm 60

Bảng 4.3: Số lượng DN sản xuất TACN năm 2010 61

Bảng 4.4: Tổng công suất thiết kế các DN SX TACN 62

Bảng 4.5: Quy mô lao ñộng của các DNNVV SX thức ăn chăn nuôi Việt 66

Nam

Bảng 4.6: Trình ñộ học vấn của chủ DN 67

Bảng 4.7: Tình hình tiếp cận thông tin và mức ñộ quan trọng của nguồn 70

thông tin

Bảng 4.8: Hiện trạng nguồn CBQL cấp cao 75

Bảng 4.9: ðánh giá năng lực hiện có của nguồn CBQL cấp cao 78

Bảng 4.10: Hiện trạng nguồn CBQL cấp trung 79

Bảng 4.11: ðánh giá năng lực hiện có của nguồn CBQL cấp trung 81

Bảng 4.12: Hiện trạng nguồn CBQL cấp cơ sở 82

Bảng 4.13: ðánh giá năng lực hiện có của nguồn CBQL cấp cơ sở 83

Bảng 4.14: Cơ cấu nguồn CBQL của DN trong 5 năm gần nhất 85

Bảng 4.15: Chất lượng nguồn CBQL trong 5 năm tới 87

Bảng 4.16: Cơ cấu nguồn CBQL của DN trong 5 năm tới 88

Bảng 4.17: Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo nguồn CBQL 88

Bảng 4.18: ðào tạo nâng cao chất lượng nguồn CBQL 90

vii

Bảng 4.19: Phát triển cá nhân cán bộ quản lý 93

Bảng 4.20: Chiến lược sản xuất kinh doanh 96

Bảng 4.21: Quan ñiểm của lãnh ñạo 97

Bảng 4.22: Khả năng tài chính 99

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Các hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL 28

Hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển nguồn CBQL 33

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 50

Hình 4.1: Số năm hoạt ñộng của doanh nghiệp 72

Hình 4.2: Loại hình của doanh nghiệp 73

Hình 4.3: Tổng số lao ñộng của doanh nghiệp 73

Hình 4.4: Tổng số CBQL của doanh nghiệp 73

Hình 4.5: Năng lực của CBQL trong 5 năm gần nhất 84

Hình 4.6: Nguyên nhân DN không tổ chức thực hiện PT nguồn CBQL 98

Hình 5.1: Nhu cầu ñào tạo cho CBQL của DNNVV trong ngành SX 121

TACN

Hình 5.2: Nhu cầu hỗ trợ của DNNVV ñể phát triển nguồn CBQL 122

ix

MỞ ðẦU

1. Lý do chọn ñề tài

Với ñịnh hướng chuyển dịch cơ cấu trong nông nghiệp, trong những năm qua

ngành chăn nuôi Việt Nam ñã có những bước phát triển vượt bậc. Cùng với sự phát

triển của ngành chăn nuôi phải kể ñến sự phát triển mạnh mẽ của công nghiệp chế biến

thức ăn chăn nuôi (TACN) tại Việt Nam. Giữa những năm 90 của thế kỷ trước, chúng

ta mới chỉ có một vài nhà máy SX TACN quy mô nhỏ, chủ yếu là các nhà máy SX

TACN nhà nước với lượng TACN công nghiệp sản xuất hàng năm rất thấp. Sau hơn

10 năm phát triển, hiện nay các DN hoạt ñộng trong lĩnh vực SX TACN ñã ña dạng

hơn về quy mô cũng như hình thức sở hữu. Theo ước tính của các chuyên gia trong

lĩnh vực SX TACN thì trong giai ñoạn phát triển từ năm 2010 – 2020 ngành chăn nuôi

Việt Nam sẽ cần phải SX khoảng 15 – 20 triệu tấn thức ăn và sẽ ñáp ứng khoảng 70%

số ñầu vật nuôi sử dụng TACN công nghiệp. ðây là những cơ hội cho các DN SX

TACN phát triển. Tuy nhiên trong những năm vừa qua, cùng với những tăng trưởng

mạnh mẽ và những thuận lợi của ngành SX TACN thì các DN nhỏ và vừa (DNNVV)

Việt Nam ñã gặp phải không ít những khó khăn. ðó là sức ép cạnh tranh với hàng loạt

các DN và các tập ñoàn lớn mạnh ở nước ngoài ñang ñầu tư hoặc mở rộng ñầu tư vào lĩnh vực SX TACN.

Theo số liệu thống kê của hiệp hội TACN Việt Nam, hiện nay cả nước có 241

DN SX TACN rải ñều khắp các tỉnh, thành phố. Trong ñó 100% vốn ñầu tư của nước

ngoài là 13,7%, liên doanh là 4,1%, còn lại là 82,2% là các DNNVV trong nước. Các

DNNVV ñược phân loại theo quy mô về lao ñộng và SX: DN nhỏ có dưới 100 lao

ñộng (SX dưới 10.000 tấn/năm), DN vừa có từ 100-300 lao ñộng (SX từ 10.000-

60.000 tấn/năm). Khó khăn của các DNNVV trong nước ñược ñánh giá là yếu hơn,

khó cạnh tranh ñược với các DN lớn nước ngoài trên ba phương diện: Năng lực quản

lý, chính sách hậu mãi và chiến lược ñầu vào. Cụ thể hoạt ñộng sản xuất kinh doanh

(SXKD) của các DNNVV chỉ thực sự hiệu quả khi họ tiếp cận ñược với trình ñộ công

nghệ SX tiên tiến, tiếp cận ñược với nguồn cung cấp nguyên liệu ñầu vào cho SX (40-

60% nguyên liệu phải nhập khẩu), quản lý tốt ñược chuỗi cung ứng, phải có ñược

1

chiến lược phát triển dài hạn cho DN... ðiều ñó phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của

CBQL. Nhưng trên thực tế các DN này chủ yếu hoạt ñộng một cách ñộc lập, manh

mún, tiềm lực kinh tế còn nhiều hạn chế. Nguồn CBQL (bao gồm cả ba cấp: quản lý

cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở) của các DNNVV có trình ñộ ñại học chiếm khoảng

80% nhưng chủ yếu là chuyên ngành kỹ thuật, chuyên ngành kinh tế còn hạn chế nhất

là các kỹ năng quản lý, ñiều hành còn yếu kém, không ñược ñào tạo bài bản. Do vậy

các DNNVV ngành SX TACN có thể tồn tại, phát triển bền vững và cạnh tranh ñược

trong quá trình hội nhập kinh tế là một thách thức vô cùng to lớn. Ngày nay khả năng

cạnh tranh không ñơn thuần phụ thuộc vào sự sẵn có của các nguồn tài nguyên thiên nhiên mà còn phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người - NNL của các DN.

Thiếu hụt NNL, ñặc biệt nguồn CBQL ñang là thách thức lớn ñối với các

DNNVV. Qua ñề tài nghiên cứu, tác giả mong muốn: có thể góp phần vào việc phát

triển nguồn CBQL cho các DNNVV trong ngành SX TACN ñáp ứng nhu cầu cạnh

tranh cho giai ñoạn tới; giúp các cơ sở ñào tạo có những chuyển biến tích cực trong ñổi

mới mục tiêu, nội dung, chương trình, phương pháp ñào tạo…ñể nâng cao chất lượng

nguồn CBQL; tác giả chọn ñề tài "Phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV của

ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam” làm luận án nghiên cứu tiến sĩ của mình.

2. Mục ñích nghiên cứu

(cid:1) Hệ thống hóa lý luận về phát triển NNL, phát triển nguồn CBQL trong các DN. (cid:1) Tìm hiểu nội dung phát triển nguồn CBQL và phân tích những nhân tố chính

ảnh hưởng ñến phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV của ngành SX

TACN Việt nam.

(cid:1) Giúp các DNNVV ñưa ra các giải pháp về phát triển nguồn CBQL nhằm ñáp

ứng nhu cầu phát triển của ngành SX TACN Việt nam ñến năm 2020.

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

- ðối tượng nghiên cứu: Phát triển nguồn CBQL trong DNNVV của ngành SX

TACN Việt Nam.

2

- Phạm vi nghiên cứu: Luận án tập trung nghiên cứu các DNNVV SX TACN

tại các tỉnh miền BắcViệt Nam.

- Giới hạn nghiên cứu: Luận án chỉ nghiên cứu các loại hình DN: DN tư nhân,

công ty TNHH, công ty liên danh, công ty cổ phần không có vốn nhà nước, không

nghiên cứu các DN có vốn nhà nước, DN nước ngoài, DN liên doanh.

ðối tượng phát triển nguồn CBQL là những CBQL thực hiện chức năng quản lý

nhất ñịnh trong bộ máy DNNVV của ngành SX TACN Việt Nam bao gồm CBQL cấp

cao (giám ñốc, phó giám ñốc, kế toán trưởng), CBQL cấp trung gian (cấp phó phòng

trở lên), CBQL cấp cơ sở (quản ñốc, tổ trưởng SX).

Như vậy hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL trong DNNVV là phát triển những

CBQL hiện có trong DN. Hoạt ñộng phát triển sẽ bao gồm 4 nội dung: Kế hoạch hóa

nguồn CBQL; ðào tạo nguồn CBQL; Phát triển cá nhân CBQL; ðề bạt CBQL; sẽ

không có hoạt ñộng thu hút, tuyển dụng CBQL từ bên ngoài.

4. Những ñóng góp của luận án

(cid:2) Về lý luận

- Luận án ñã tổng hợp những vấn ñề lý luận liên quan ñến phát triển NNL, nguồn

CBQL nói chung và phát triển nguồn CBQL trong DNNVV nói riêng. Luận án ñưa ra

quan ñiểm riêng về nội dung và các hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL trong doanh

nghiệp: phát triển nguồn CBQL không chỉ là tập trung vào ñào tạo mà còn các hoạt

ñộng quan trọng khác, ñó là kế hoạch hóa nguồn CBQL (ñánh giá thực trạng nguồn

CBQL, dự báo nguồn CBQL); phát triển cá nhân CBQL; ñề bạt CBQL.

- Luận án ñã nghiên cứu và tìm hiểu ñược kinh nghiệm quốc tế về phát triển nguồn

CBQL trong DNNVV và rút ra bài học kinh nghiệm cho các DNNVV Việt nam.

(cid:2) Về thực tiễn

- Phát triển nguồn cán bộ quản lý trong các DNNVV là nội dung nghiên cứu mới

ñối với các DNNVV của ngành SX TACN Việt nam. Kết quả nghiên cứu ñã chỉ ra

3

những mặt hạn chế trong hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL: (i) Chưa có bộ phận

chuyên trách về phát triển NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng; (ii) Chưa xây

dựng kế hoạch phát triển nguồn CBQL trong ngắn hạn và dài hạn; (iii) Chưa có sự phối hợp với các cơ sở ñào tạo bên ngoài doanh nghiệp; (iv) Chưa có kế hoạch phát

triển cá nhân cán bộ quản lý; (v) Chính sách ñề bạt cán bộ quản lý chưa có tiêu chuẩn,

quy trình rõ ràng, cụ thể.

- ðề xuất các nhóm giải pháp về phát triển nguồn CBQL trong ñó giải pháp mới

trọng tâm vào nâng cao năng lực nguồn CBQL cho từng cấp cụ thể do năng lực CBQL

các cấp yêu cầu khác nhau. ðào tạo sẽ ñóng vai trò quan trọng trong giải pháp này.

- Kết quả nghiên cứu của luận án sẽ là gợi ý ñể các nhà quản lý cấp ngành tham

khảo trong việc xây dựng các chính sách hỗ trợ ñào tạo và phát triển nguồn CBQL

trong các DNNVV.

5. Kết cấu luận án

Ngoài phần mở ñầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận án ñược

trình bày trong 5 chương :

Chương 1. Tổng quan các công trình khoa học liên quan ñến ñề tài nghiên cứu

Chương 2. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn CBQL trong DN

Chương 3. Phương pháp nghiên cứu

Chương 4. Kết quả nghiên cứu

Chương 5. Giải pháp và kiến nghị về phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV

ngành SX TACN Việt nam

4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC LIÊN

QUAN ðẾN ðỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Tổng quan nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực và phát triển

nguồn cán bộ quản lý trên thế giới

1.1.1. Các nghiên cứu liên quan ñến học thuyết về phát triển nguồn nhân

lực

Số lượng các cuộc ñiều tra, phân tích và phát triển các lý thuyết quan trọng

trong phát triển NNL ñã bị giới hạn trong hai thập kỷ qua. ðây là lĩnh vực rất phức tạp

và ñang phát triển nên ñể xác ñịnh lý thuyết về phát triển NNL là tương ñối khó khăn,

ngay cả khái niệm phát triển NNL cũng chưa có một sự thống nhất. Có thể nói rằng

phát triển NNL không thực sự có học thuyết riêng của chính nó mà ñược thiết lập dựa

trên ứng dụng những học thuyết của các nguyên lý cơ bản của nó như giáo dục, học

thuyết hệ thống tổng quát, kinh tế học, thuyết quan hệ con người và hành vi tổ chức

[73; 85].

Nếu như trước kia, rất nhiều các nhà nghiên cứu cho rằng học thuyết cơ bản

trong phát triển NNL là tâm lý học bởi vì phát triển NNL nhằm mục ñích thay ñổi

hoặc cải thiện việc học tập, hành vi, hiệu suất làm việc, thái ñộ và kỹ năng nhận thức

của mỗi cá nhân [74]. Ngày nay người ta thừa nhận học thuyết bao hàm cả ba học

thuyết chính của Phát triển NNL là Tâm lý, Kinh tế và Hệ thống [92] với một mô hình

kiềng 3 chân ñược xem là học thuyết phát triển NNL ưu việt. Yếu tố ñầu tiên là Kinh

tế - làm cơ sở cho sự sống còn của các tổ chức; thứ hai là yếu tố Hệ thống- sự kết nối

và các mối quan hệ ñể có thể tối ña hóa sự tích hợp của các hệ thống con; thứ ba là yếu

tố Tâm lý- giúp người lao ñộng nâng cao năng suất, làm thay ñổi và ảnh hưởng ñến sự

phát triển trong tổ chức thông qua học tập, ñào tạo và phát triển [74].

Học thuyết về nguồn lực con người ñưa ra khái niệm về vốn con người, khẳng

ñịnh con người có thể ñược ñào tạo, phát triển và thông qua ñó sẽ mang lại lợi ích cho

tổ chức. ðược coi là người ñầu tiên ñưa khái niệm về vốn nhân lực, Nhà kinh tế học cổ

ñiển Anh Adam Smith (1723 – 1790) [65] ñã ñưa ra ñịnh nghĩa NNL là sự tích lũy

5

những tài năng trong quá trình học tập, nghiên cứu hoặc học việc thường ñòi hỏi chi

phí, ñó là tư bản cố ñịnh ñã kết tinh trong con người. Một số tác giả sau này cũng

thống nhất khái niệm vốn nhân lực. Alfred Marshall [67] ñịnh nghĩa vốn nhân lực như

là một tài sản của cá nhân bao gồm năng lượng, năng lực và tài năng trực tiếp tạo hiệu

quả SX công nghiệp. Theo ông “Cái giá trị nhất của tất cả các nguồn vốn là ñầu tư vào

con người”.

Học thuyết vốn con người là nền tảng cho sự phát triển nhiều học thuyết kinh

tế. Mincer ñã tóm tắt những ñóng góp như sau: “Vốn con người ñóng vai trò quan

trọng trong quá trình phát triển kinh tế, là các kỹ năng ñược tạo ra bởi giáo dục và ñào

tạo, vốn con người là yếu tố của quá trình SX kết hợp với vốn hữu hình và các lao

ñộng “thô” (không có kỹ năng) ñể tạo ra sản phẩm; là kiến thức ñể tạo ra sự sáng tạo,

một yếu tố cơ bản của phát triển kinh tế” [86].

Học thuyết phức tạp: học thuyết này ñưa thêm vào các khái niệm về sự phát

triển tổ chức, ñược ñề xuất là một cách thích hợp hơn ñể hiểu ñược môi trường phức

tạp của Phát triển NNL. Học thuyết phức tạp sẽ xem xét ñến những phản ứng năng

ñộng của tổ chức ñối với môi trường của họ kết hợp quyền lực và sự kiểm soát tổ chức

[76]. Do ñó, học thuyết phức tạp ñã phát triển ñể giải thích hợp lý hơn tính chiến lược

của Phát triển NNL và cung cấp sự hiểu biết tốt hơn trong việc quản lý hệ thống phức

tạp và quản lý thay ñổi [73; 76].

Cho dù các học thuyết có nghiên cứu ở các góc ñộ khác nhau như thế nào thì tất

cả ñều thống nhất phát triển NNL nhằm mục ñích phát triển kỹ năng, nhận thức cho

mỗi cá nhân, từ ñó ñem lại những ñóng góp cho tổ chức thông qua học tập, ñào tạo và

phát triển.

1.1.2. Các nghiên cứu liên quan ñến lý luận về phát triển nguồn nhân lực

Từ khi thuật ngữ phát triển NNL ñược sử dụng, có ít nhất hai phương pháp

chính ñã ñược phát triển liên quan ñến việc hiện thực hóa phát triển NNL trong lý

thuyết tổ chức [89]:

- Các nhà nghiên cứu Anh theo phương pháp học tập và phát triển mô hình,

trong ñó tập trung vào các vấn ñề tăng cường ñào tạo và phát triển [71].

6

- Các nhà nghiên cứu Mỹ ñã nhấn mạnh mô hình hiệu suất kết quả, trong ñó tập

trung vào phát triển nhân viên ñể tăng cường và cải thiện hiệu quả công việc [90]. Hầu

hết các phương pháp tiếp cận của Mỹ ñều thông qua phát triển lý thuyết tổ chức và

nhấn mạnh về phát triển huấn luyện, tư vấn và lãnh ñạo [89].

Mặc dù ñịnh nghĩa trước ñây của phát triển NNL chú trọng nhiều hơn về học

tập cá nhân, không phải tổ chức [87] nhưng vào cuối những năm 1980, phát triển NNL

ñã ñược quan sát như một khái niệm rộng hơn nhiều, dựa trên hiệu năng và năng lực tổ

chức trong các nghiên cứu của người Mỹ [90]. Hiệp hội ñào tạo và phát triển của Mỹ

ñịnh nghĩa phát triển NNL là một quá trình nâng cao năng lực của NNL thông qua

phát triển, và một quá trình tăng giá trị cho cá nhân, nhóm hoặc một tổ chức [91].

Theo ñịnh nghĩa này, phát triển NNL có liên quan ñến năng lực của các cá nhân không

chỉ là kỹ năng làm việc của họ mà còn ñến những lợi ích mà tổ chức có ñược từ phát

triển. Do ñó, Lengrick-Hall và Lengrick-Hall [84] nhận thấy rằng hầu hết các nghiên

cứu trong các tài liệu của Mỹ có xu hướng tập trung vào quá trình thực hiện trong phát

triển NNL. Ngoài ra, quan ñiểm học tập khẳng ñịnh phát triển NNL chịu trách nhiệm

ñào tạo công việc liên quan và học tập năng lực ở một cá nhân, nhóm và cấp ñộ tổ

chức. Trường học có xu hướng giải thích vai trò của phát triển NNL như quan tâm ñến

việc nâng cao năng lực của một cá nhân ñể học tập. Theo ñó, hai chủ ñề chính của phát

triển NNL, trong ñó ñược các học viên nhấn mạnh là ñào tạo và hiệu suất [88].

Kristine Sydhagen và Peter Cunningham (2007) thuộc ðại học Nelson Mandela

Metropolitan ñã công bố công trình nghiên cứu về khái niệm và nội dung của phát

triển NNL trên tạp chí Human Resource Development International [83]. Abdullah

Haslinda (2009) ñã tập trung làm rõ khái niệm, mục ñích và chức năng của phát triển

NNL [64]. Từ các nghiên cứu này giúp tác giả làm rõ ñược các khái niệm NNL, các

quan ñiểm về phát triển NNL ở các phạm vi khác nhau.

Qua các nghiên cứu trên, nội dung ñược thừa nhận nhiều nhất, tổng hợp nhất

bao gồm những hoạt ñộng chính của phát triển NNL là ñào tạo và phát triển; phát

triển cá nhân và phát triển tổ chức.

7

1.1.3. Các nghiên cứu liên quan ñến phát triển nguồn cán bộ quản lý trong

các doanh nghiệp

Jason Cope, năm 2000 [78] ñã tìm hiểu quá trình học tập của các doanh nhân

liên quan ñến các quá trình song song của phát triển cá nhân và kinh doanh. Xây dựng

trên lý thuyết về học tập cá nhân và của chu kỳ kinh doanh, nghiên cứu này thảo luận

về những tác ñộng của các sự cố quan trọng từ góc ñộ cá nhân và ñặc biệt là vai trò

của họ trong việc học tập kinh doanh. Nghiên cứu này làm nổi bật sự cần thiết phải tư

vấn các chương trình hỗ trợ giúp các doanh nhân tăng hiệu quả của kết quả học tập.

Một số nghiên cứu khác ñã ñề cập tới cách học của chủ DN (David Rae, năm 2000

[71]), ñào tạo và phát triển cho chủ DN (Douglas D. Durand).

Janice Jones, năm 2004 [77] khi nghiên cứu về ñào tạo và phát triển và sự phát

triển DN trong các DNNVV ở Úc ñã phân tích cho thấy sự khác biệt rất quan trọng

trong ñào tạo quản lý và trình ñộ chuyên môn. Thay ñổi phương pháp ñào tạo sao cho

phù hợp với sự phát triển DNNVV. David Devins và Steven Johnson, năm 2003 [70]

nghiên cứu hoạt ñộng ñào tạo và phát triển trong DNNVV ở Anh, hỗ trợ phát triển

NNL và các giải pháp can thiệp vào hoạt ñộng ñào tạo và phát triển trong các

DNNVV.

Alan Coetzer, năm 2006 [66] ñã nghiên cứu về ảnh hưởng của các nhà quản lý

ñối với các yếu tố của môi trường làm việc có khả năng ảnh hưởng ñến học tập tại nơi

làm việc chính thức. Các phương thức mà các nhà quản lý cố ý thúc ñẩy học tập ñã

ñược công bố bao gồm: cung cấp quyền truy cập vào một loạt các hoạt ñộng tại nơi

làm việc; thúc ñẩy giao tiếp tại nơi làm việc; tạo ñiều kiện tiếp cận với hướng dẫn trực

tiếp từ các mô hình nơi làm việc. Juliet MacMahon, năm 1999 [79] nghiên cứu về chu

kỳ sống và tăng trưởng cho thấy khả năng quản lý nội bộ là một yếu tố quan trọng

trong quản lý NNL, có thể ảnh hưởng ñến sự thành công của một DN nhỏ.

Alliger và cộng sự, năm 1997 [68]; Kozlowski và cộng sự, năm 2000 [82] có

một niềm tin mạnh mẽ rằng ñào tạo và phát triển có liên quan ñến hiệu quả hoạt ñộng

SXKD của tổ chức, DN nhưng các lý do về mặt lý thuyết cho mối quan hệ này ñã ít

khi ñược chú trọng trong các nghiên cứu về ñào tạo và phát triển NNL. Kozlowski và

8

cộng sự [82] kết luận rằng có một khoảng cách trình ñộ trong lý thuyết về ñào tạo và

phát triển, các mô hình, phương pháp ñể ñào tạo chỉ tập trung ở mức ñộ cá nhân. Các

tài liệu về chiến lược quản lý NNL (SHRM) cung cấp một số mô hình ñể giải thích

làm thế nào ñào tạo và phát triển có thể ñem lại hiệu quả hoạt ñộng SXKD cho tổ

chức, DN.

1.2. Tổng quan nghiên cứu về phát triển nguồn cán bộ quản lý trong các

doanh nghiệp ở Việt Nam

Trong những năm gần ñây, chủ ñề về NNL nói chung và ñội ngũ CBQL nói

riêng trong các tổ chức ñã thu hút nhiều hơn sự quan tâm của các nhà khoa học, nhà

quản lý, các cơ quan nghiên cứu, các hiệp hội DN trong nước. Một số ñề tài nghiên

cứu khoa học cấp Bộ, luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ ñã nghiên cứu về doanh nhân

Việt nam, năng lực quản lý, ñào tạo và phát triển ñội ngũ CBQL trong các tổ chức,

DN. Sau ñây là một số công trình tiêu biểu liên quan ñến ñề tài luận án:

- Cuốn sách “Phát triển ñội ngũ doanh nhân Việt Nam giai ñoạn 2011 - 2020”

do PGS.TS. Hoàng Văn Hoa làm chủ biên (Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, H, 2010),

ñã phân tích có hệ thống và làm rõ vai trò, ñặc trưng của ñội ngũ doanh nhân Việt nam

thời kỳ ñổi mới và ñề xuất một số giải pháp chủ yếu xây dựng ñội ngũ doanh nhân

Việt Nam ñến năm 2020.

- Thực hiện nhiệm vụ do Ban Bí thư giao, năm 2009, Phòng Thương mại và

Công nghiệp Việt Nam ñã chủ trì, phối hợp với nhiều cơ quan Trung ương và ñịa

phương, các nhà khoa học, nhà quản lý, xây dựng ñề án Phát huy vai trò của doanh

nhân trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện ñại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế. Bản dự

thảo ðề án ñã nêu khái quát vai trò, vị thế của ñội ngũ doanh nhân, ñặc ñiểm của

doanh nhân nước ta thời kỳ sau hơn 20 năm ñổi mới, những khó khăn, thách thức của

doanh nhân và ñề xuất một số giải pháp chủ yếu ñể xây dựng ñội ngũ doanh nhân ở

nước ta. ðề án sẽ ñược trình Bộ Chính trị thảo luận, quyết ñịnh ñể ban hành Nghị

quyết.

- Báo cáo “Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao ñộng và phát triển NNL”(2008)

là báo cáo thường niên của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do

TS. Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên. Báo cáo ñã ñánh giá tổng quan về môi trường

9

kinh doanh của Việt Nam 2007, phân tích các hoạt ñộng SXKD của DN, trong ñó có

ñề cập ñến thực trạng lao ñộng và phát triển NNL ñồng thời ñưa ra giải pháp chiến

lược ñối với việc phát triển NNL của các DN.

- ðề tài cấp bộ: B2006-06-13: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

các DN nhỏ và vừa trên ñịa bàn thành phố Hà nội sau khi Việt Nam gia nhập WTO

(giai ñoạn 2006-2010)” do PGS. TS Phạm Quang Trung là chủ nhiệm ñề tài (2008).

ðề tài ñã phân tích và ñề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các

DNNVV trên ñịa bàn Hà nội. Trong ñó có giải pháp phát triển NNL cho các DNNVV

sẽ là nguồn tài liệu tham khảo cho tác giả.

- ðề tài “Phát triển NNL cho CNH, HðH nông nghiệp, nông thôn" của ðào

Quang Vinh (2006) với góc nhìn cơ cấu NNL Việt nam còn chiếm phần lớn trong SX

nông nghiệp. Tham vọng giải quyết ñược vấn ñề NNL nông thôn bằng việc phát triển

cũng nhằm nâng cao chất lượng NNL nông thôn cho quá trình CNH, HðH ñất nước.

- ðề tài “Giải pháp phát triển lực lượng lao ñộng ngành công nghiệp của

Tp.HCM theo hướng CNH, HðH" của tác giả ðặng Ngọc Tùng (Chủ tịch Tổng Liên

ñoàn lao ñộng Việt Nam hiện nay) ñã ñi sâu phân tích về NNL trong công nghiệp của

riêng Tp. HCM ñể ñưa ra các giải pháp hỗ trợ phát triển NNL ngành công nghiệp theo

hướng CNH, HðH.

- Luận án Tiến sỹ: “ðào tạo và phát triển NNL của các trường ñại học khối

Kinh tế Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác ñào tạo quốc tế” của Phan Thuỷ

Chi (2008). Luận án tập trung vào nội dung ñào tạo và phát triển NNL trong các

trường ðại học khối kinh tế, cụ thể là ñào tạo và phát triển ñội ngũ giảng viên thông

qua chương trình hợp tác ñào tạo quốc tế. Những vấn ñề lý luận về ñào tạo và phát

triển NNL ñược hệ thống trong luận án là nguồn tham khảo cho tác giả.

- Luận án Tiến sỹ: “Nâng cao năng lực của các CBQL trong các DN quốc

doanh ở Hà Nội” (2002) của Nguyễn Vĩnh Giang, trường ðại học Kinh tế quốc dân.

Luận án ñặt trọng tâm tìm giải pháp nâng cao năng lực của ñội ngũ cán bộ làm công

tác quản lý trong các DN Nhà nước, tập trung chủ yếu là CBQL cấp cao. Tuy nhiên

trong các DN không chỉ có ñội ngũ CBQL cấp cao mà còn có các cấp quản lý khác

quyết ñịnh ñến hiệu quả hoạt ñộng kinh doanh của DN. Do ñó luận án này chưa mang

tính ñại diện ñầy ñủ trong việc phân tích về năng lực CBQL trong DN.

10

- ðề tài “Một số biện pháp nâng cao chất lượng ñội ngũ giám ñốc DN Nhà

nước- khảo sát nghiên cứu ở Nam ðịnh” (2001), luận án tiến sĩ của Trần Văn ðẩu tập

trung chủ yếu nghiên cứu vai trò của giám ñốc trong phạm vi khối DN Nhà nước trên

ñịa bàn tỉnh Nam ðịnh, nghiên cứu ñưa ra chỉ tiêu ñánh giá chất lượng về thể lực và trí

lực cần có của giám ñốc DN.

- ðề tài “Nâng cao chất lượng ñội ngũ công chức hành chính nhà nước tỉnh

Hải Dương" (2008), Luận án tiến sỹ của tác giả Nguyễn Kim Diện cũng ñã ñề cập ñến

chất lượng NNL trong lĩnh vực hành chính sự nghiệp. Những phân tích ñánh giá thực

trạng NNL thực hiện công tác hành chính với những thành công và hạn chế nhất ñịnh

trong lĩnh vực hành chính sự nghiệp thuộc tỉnh Hải dương.

- ðề tài “Phát triển NNL trong DN nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội

nhập kinh tế” (2009), Luận án Tiến sĩ của tác giả Lê Thị Mỹ Linh ñã phân tích, ñánh

giá thực tiễn ñể hiểu rõ những mặt ñược và chưa ñược về phát triển và ñào tạo NNL

trong các DNNVV ở Việt nam. Luận án tập trung chủ yếu vào ñào tạo và phát triển

nghề nghiệp cho người lao ñộng, từ ñó ñề xuất các giải pháp. Các vấn ñề lý luận về

ñào tạo và phát triển nghề nghiệp ñược hệ thống trong luận án sẽ là nguồn tài liệu

tham khảo cho tác giả.

- Ngoài ra còn rất nhiều luận án tiến sĩ và luận văn thạc sĩ ñược tác giả tham

khảo trong quá trình nghiên cứu như: Hoàn thiện mô hình ñào tạo và phát triển CBQL

cho các DN thuộc sở hữu nhà nước tại Việt Nam (2005), Luận án Tiến sĩ của Lê

Trung Thành; Một số giải pháp về ñào tạo CBQL của Tổng công ty Xăng dầu Việt

Nam giai ñoạn 2001 – 2005 (2001), Luận văn Thạc sĩ của Phạm Mạnh Khởi; Hoàn

thiện công tác ñào tạo NNL tại Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông trong giai

ñoạn 2002 – 2010 (2003), Luận văn Thạc sĩ của ðặng Văn Tùng; Hoàn thiện công tác

ñào tạo và bồi dưỡng công chức ở ðài tiếng nói Việt Nam (2003), Luận văn Thạc sĩ

của Lê Thị Thu Hà Nâng cao chất lượng công tác ñào tạo ñội ngũ cán bộ, công chức

Ngân hàng nhà nước trong giai ñoạn hiện nay (2005), Luận văn Thạc sĩ của Trần

Thanh Nga; Hoàn thiện công tác ñào tạo và phát triển ñội ngũ giảng viên tại trường

ðại học Khoa học Xã hội và nhân văn, ðại học Quốc gia Hà Nội (2006), Luận văn

Thạc sĩ của Trương Thu Hà; ðào tạo ñội ngũ CBQL trong các DN công nghiệp thuộc

sở hữu nhà nước ở tỉnh Hà Tây giai ñoạn 2007 – 2020 (2007), Luận văn Thạc sĩ của

Bùi Thị Phương Thảo…

11

Các nghiên cứu trên chủ yếu ñi vào phân tích và ñánh giá thực trạng về ñào tạo

và phát triển ñội ngũ cán bộ lao ñộng quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ hoặc

giảng viên trong các tổ chức, DN hoặc các cơ sở ñào tạo. ðây là một trong những hoạt

ñộng rất quan trọng của tổ chức, DN ñể nâng cao năng lực ñội ngũ CBQL, chuyên

môn nghiệp vụ của mình.

Nhìn chung, các nghiên cứu trên ñã hệ thống hóa các lý luận về ñào tạo và phát

triển NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng. Các nghiên cứu ñã chỉ ra tầm quan

trọng của công tác này ñối với sự phát triển của các tổ chức, của ngành hoặc ở quy mô

rộng hơn, của tỉnh, thành phố và của ñất nước. Tuy nhiên, các nghiên cứu chủ yếu

ñánh giá thực trạng ñào tạo và ñưa ra các giải pháp ñể nâng cao chất lượng lực lượng

lao ñộng quản lý cũng như lao ñộng kỹ thuật trong một ngành nhất ñịnh, hoặc kiến

nghị các chính sách quản lý vĩ mô. Các nghiên cứu trên chưa xem xét ñưa ra các yếu tố

khách quan và chủ quan ảnh hưởng ñến phát triển nguồn CBQL trong DN và mức ñộ

ảnh hưởng của các yếu tố ñó.

Ngoài các ñề tài trên, nghiên cứu sinh còn nghiên cứu, tham khảo các bài viết,

các công trình khoa học là các sách, các giáo trình, tài liệu tham khảo, tài liệu chuyên

khảo...ñể hiểu biết thêm về vấn ñề nghiên cứu. ðặc biệt, các báo cáo của Bộ nông

nghiệp, Viện chăn nuôi, Hiệp hội TACN Việt nam và của ngành SX TACN nói riêng

ñã cung cấp rất nhiều kiến thức và thông tin cho nghiên cứu sinh trong quá trình thực

hiện luận án.

Tóm lại, cho ñến nay mới có rất ít công trình nghiên cứu về phát triển nguồn

CBQL trong các DNNVV ngành SX TACN trên thế giới và Việt Nam. Các công trình

chưa ñược nghiên cứu một cách toàn diện và ñặc biệt chưa có các giải pháp ñồng bộ

nhằm phát triển nguồn CBQL cho ngành chăn nuôi nói chung và các DNNVV ngành

SX TACN nói riêng.

12

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN CÁN BỘ

QUẢN LÝ

2.1. Các khái niệm

2.1.1. Nguồn nhân lực

Tùy vào phạm vi và cách tiếp cận sẽ có khái niệm NNL ñược hiểu theo nghĩa

rộng là NNL cho xã hội, NNL cho ngành và hiểu theo nghĩa hẹp hơn là NNL cho tổ

chức, cho DN và nguồn lực cá nhân.

Giáo trình NNL của trường ðại học Lao ñộng - Xã hội do PGS. TS. Nguyễn

Tiệp chủ biên, in năm 2005 ñưa ra khái niệm NNL như sau:

“NNL bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao ñộng” [27]. Khái niệm này

ñược hiểu NNL là nguồn cung cấp sức lao ñộng cho xã hội.

“NNL ñược hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong ñộ tuổi lao

ñộng có khả năng lao ñộng” [27].

Giáo trình kinh tế NNL của trường ðại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS. Trần

Xuân Cầu, PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, năm 2008 [29] ñưa ra khái niệm:

“NNL là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh

thần cho xã hội ñược biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất ñịnh tại một thời

ñiểm nhất ñịnh” [29]. “NNL là một phạm trù dùng ñể chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân

cư, khả năng huy ñộng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho

xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng ñó ñược thể hiện

thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con

người có ñủ ñiều kiện tham gia vào nền SX xã hội” [29].

Những khái niệm trên chỉ NNL ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế, là nguồn cung

cấp sức lao ñộng cho xã hội, cho ngành. Với phạm vi hẹp hơn, NNL trong tổ chức,

trong DN và nguồn lực cá nhân ñược khái niệm như sau:

13

Theo sách Quản lý và phát triển NNL, xuất bản năm 2006, GS.TS. Bùi Văn

Nhơn ñưa ra khái niệm: “NNL DN là lực lượng lao ñộng của từng DN, là số người có

trong danh sách của DN, do DN trả lương” [2].

Trong Giáo trình Quản trị nhân lực, ðại học kinh tế quốc dân do Ths. Nguyễn

Vân ðiềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên năm 2004, khái niệm NNL trong

DN ñược hiểu: “NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao ñộng làm việc

trong tổ chức ñó, còn nhân lực ñược hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn

lực này gồm có thể lực và trí lực” [24].

Nguồn lực cá nhân hay nguồn vốn nhân lực ñược OECD (2001) ñịnh nghĩa là

“kiến thức, kỹ năng, năng lực và những thuộc tính tiềm tàng trong mỗi cá nhân, góp

phần tạo nên sự thịnh vượng kinh tế, xã hội và của bản thân người ấy” [63]. Theo ñó,

ñịnh nghĩa này ngầm bao hàm sức khoẻ của con người vì nếu không có nó thì các cá

nhân không thể sống viên mãn ñể cống hiến với những phẩm chất mà họ có.

Như vậy theo giới hạn nghiên cứu của luận án, khái niệm NNL trong một tổ

chức sẽ bao gồm tất cả những người lao ñộng làm việc trong tổ chức ñó, còn nhân lực

ñược hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.

2.1.2. Nguồn cán bộ quản lý

Nguồn CBQL bao gồm nhóm dân cư trong ñộ tuổi lao ñộng có trình ñộ quản lý

[2]. Theo khái niệm này, nguồn CBQL ñược hiểu theo nghĩa là tổng số lao ñộng có

trình ñộ quản lý, là khả năng lao ñộng chính của xã hội.

ðể hiểu ñược nguồn CBQL, trước hết phải hiểu rõ từ “nguồn”. Nguồn có một

số ñặc trưng như có quy mô nhất ñịnh (có hạn) có tính chất tương ñối ñồng nhất, có

ñiểm khởi ñầu và ñiểm kết thúc và giữa chúng là dòng chảy theo một hướng nhất ñịnh,

chúng gắn kết với nhau chặt chẽ, bị tiêu hao dần trong quá trình sử dụng. Việc hiểu

ñược các ñặc trưng của nguồn rất quan trọng, nhất là vận dụng nó trong NNL, nguồn

CBQL. Theo ñó nguồn CBQL không phải ñơn giản là phép cộng số người làm quản lý

lại với nhau mà phải là sự gắn kết chặt chẽ giữa họ với nhau ñể có thể phát huy tối ña

khả năng về nguồn lực con người cho mục tiêu phát triển [29].

14

Áp dụng ở phạm vi hẹp hơn trong các tổ chức, muốn làm rõ khái niệm nguồn

CBQL thì phải xác ñịnh ñược CBQL trong tổ chức là những ai. Có nhiều cách hiểu về

khái niệm CBQL trong một tổ chức theo các cách tiếp cận khác nhau.

Theo Từ ñiển Anh – Việt năm 1995 giải thích thuật ngữ CBQL như sau: CBQL

(Manager) là người ñiều hành hoạt ñộng của các tổ chức kinh doanh theo một phương

pháp nhất ñịnh nhằm thực hiện những chính sách và mục tiêu kinh doanh ñề ra. Từ

ñiển Việt – Việt năm 1994 giải thích quản lý là tổ chức, ñiều khiển hoạt ñộng của một

số ñơn vị, cơ quan.

Theo chức năng quản lý, lao ñộng quản lý gồm CBQL kỹ thuật, quản lý kinh tế

và nhân viên hành chính. CBQL kỹ thuật ñược ñào tạo tại các trường kỹ thuật, làm các

công việc kỹ thuật, hay chịu trách nhiệm hướng dẫn kỹ thuật trong DN. CBQL kinh tế

thực hiện việc lãnh ñạo, tổ chức, quản lý các hoạt ñộng SXKD của DN. CBQL hành

chính gồm những người làm công tác nhân sự, hành chính, văn thư... chịu trách nhiệm

chỉ dẫn và thực hiện các vấn ñề thuộc về lĩnh vực hành chính của DN.

Theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao ñộng quản lý gồm lãnh ñạo, các

chuyên gia và nhân viên thực hành kỹ thuật. Nhóm lãnh ñạo gồm những người ñứng

ñầu các cấp của DN như lãnh ñạo cấp cao (giám ñốc, phó giám ñốc), quản lý cấp trung

(trưởng/phó các phòng ban chức năng) và các quản lý tác nghiệp (quản ñốc, trưởng bộ

phận kinh doanh) chịu trách nhiệm trực tiếp ñưa ra các quyết ñịnh và thực hiện các

quyết ñịnh quản lý trong bộ phận của mình theo mục tiêu của DN. Các chuyên gia là

những người thuộc phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý, thực hiện các công

việc thuộc chuyên môn như nghiên cứu, xây dựng, phát triển và ñưa vào áp dụng các

phương pháp quản lý và tổ chức SXKD mới ñể tư vấn cho lãnh ñạo ra các quyết ñịnh

quản lý, giúp tổ chức thực hiện kiểm tra ñể ñảm bảo thực hiện các quyết ñịnh có hiệu

quả. Nhân viên thực hành kỹ thuật (người làm công tác hạch toán và kiểm tra, hành

chính văn thư lưu trữ) với nhiệm vụ thu thập, chuẩn bị, xử lý các thông tin ban ñầu

nhằm cung cấp cho nhóm chuyên gia và nhóm lãnh ñạo DN, chuẩn bị và giải quyết các

thủ tục hành chính. Cùng với tiến bộ khoa học kỹ thuật số lượng nhân viên thực hành

kỹ thuật giảm xuống ñáng kể do áp dụng một số phần mềm xử lý thay cho công việc

15

thủ công. Sự kết hợp hài hòa ba nhóm lao ñộng quản lý trên theo ñặc ñiểm của mỗi

DN sẽ giúp cho bộ máy quản lý của DN hoạt ñộng tốt ñể nâng cao hiệu quả của DN.

Theo giáo trình Lý thuyết Quản lý Kinh doanh năm 1999, ðại học Kinh tế

Quốc dân [42], “CBQL là người nắm giữ một chức vụ trong bộ máy quản lý tại các

DN hoặc các ñơn vị trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh trên thị trường”. Như vậy,

CBQL là người có chức vụ từ quản ñốc, trưởng phòng hoặc phụ trách một bộ phận ñến

chức vụ cao nhất là giám ñốc, tổng giám ñốc. ðây sẽ là khái niệm CBQL ñược sử

dụng trong luận án.

Như vậy trong phạm vi nghiên cứu của luận án này thì nguồn CBQL ñược hiểu

là sự gắn kết chặt chẽ giữa những người thực hiện những chức năng quản lý nhất ñịnh

trong bộ máy DNNVV của ngành SX TACN Việt Nam, bao gồm CBQL cấp cao

(giám ñốc, phó giám ñốc, kế toán trưởng), CBQL cấp trung gian (cấp phó phòng trở

lên), CBQL cấp cơ sở (quản ñốc) ñể phát huy tối ña khả năng về nguồn lực con người

phục vụ cho mục tiêu phát triển của DN.

2.1.3. Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển: Là khái niệm chỉ sự vận ñộng của sự vật, hiện tượng theo chiều

hướng tiến lên; cái mới, cái tiến bộ ra ñời thay thế cái cũ, cái lạc hậu.

Phát triển là một trường hợp ñặc biệt của vận ñộng. Trong quá trình phát triển,

sự vật, hiện tượng chuyển hoá sang chất mới, cao hơn, phức tạp hơn, làm cho cơ cấu tổ

chức, phương thức vận ñộng và chức năng của sự vật ngày càng hoàn thiện hơn. Các

sự vật hiện tượng ñều vận ñộng biến ñổi chuyển hóa không ngừng từ trạng thái này

sang trạng thái khác. Phát triển là khuynh hướng chung tất yếu của các sự vật hiện

tượng trong thế giới khách quan. Phát triển là phổ biến trong cả tự nhiên, xã hội và tư

duy. Tùy theo những lĩnh vực khác nhau của thế giới vật chất, sự phát triển thể hiện

dưới những hình thức khác nhau.

Nguồn gốc của sự phát triển là sự thống nhất và ñấu tranh qua các mặt ñối lập

trong bản thân sự việc, hiện tượng. Phát triển không chỉ là sự tăng giảm ñơn thuần về

lượng mà bao hàm cả sự nhảy vọt về chất. Phát triển không ngoại trừ sự lặp lại thậm

16

chí tạm thời ñi xuống trong trường hợp cá biệt, cụ thể nhưng xu hướng chung là ñi lên

và tiến bộ. Phát triển bao hàm sự phủ ñịnh cái cũ và sự nảy sinh cái mới, sự lặp lại như

cái cũ nhưng trên cơ sở cao hơn. Do ñó phát triển ñược hình dung như là hình xoáy ốc

từ thấp ñến cao.

Phát triển NNL:

Phát triển NNL theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt ñộng học tập có tổ chức

ñược tiến hành trong những khoảng thời gian nhất ñịnh ñể tạo ra sự thay ñổi về hành

vi nghề nghiệp cho người lao ñộng ñược thực hiện bởi DN.

Theo cách hiểu của Tổ chức Liên hợp quốc (UN) [60], Phát triển NNL ñược

xác ñịnh là nâng cao giá trị con người bằng cách bồi dưỡng năng lực ñể cải thiện chất

lượng cuộc sống của họ và gia ñình, cộng ñồng, DN và xã hội. Trong những năm qua,

các khái niệm về phát triển NNL ñã ñược phát triển và chỉ tập trung vào năng lực cá

nhân. Phát triển NNL ñược coi như tạo ñiều kiện cho sự phát triển năng lực của NNL

quốc gia ñể ñạt ñược phát triển công bằng và bền vững, ñồng thời nâng cao phúc lợi

của cá nhân. Tổ chức Lương thực và nông nghiệp Liên hợp quốc (FAO) [61] cho rằng

Phát triển NNL là cả một quá trình và mục tiêu, liên quan ñến kế hoạch tiếp cận ñể học

tập nhằm mục ñích thay ñổi kiến thức, kỹ năng, sự hiểu biết, thái ñộ và giá trị trong

hành vi của một học viên hoặc một nhóm học viên. Các mục tiêu của phát triển NNL

sẽ thay ñổi theo bối cảnh và các học viên, thường ñược kết hợp với mục tiêu kỹ thuật

ñể cung cấp một lực lượng lao ñộng ñược ñào tạo cho xã hội ñể ñạt ñược sự thịnh

vượng. Theo Tổ chức Lao ñộng Thế giới (ILO) [62]: Phát triển NNL là quá trình lập

kế hoạch và kiểm soát mà trong ñó hiệu suất và tiềm năng con người ñược phát triển

bởi các chương trình phát triển giáo dục và ñào tạo. Kristine Sydhagen và Peter

Cunningham [83] ñã tổng hợp một số ñịnh nghĩa về phát triển NNL ñược các nghiên

cứu công bố với nội dung như Bảng 2.1.

17

Bảng 2.1: Một số ñịnh nghĩa về phát triển NNL của nước ngoài

Tác giả Năm ðịnh nghĩa

McLagan, P. 1989 Là sự sử dụng hòa hợp ñào tạo và phát triển của phát triển sự nghiệp cá nhân và tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của cá nhân và tổ chức ñó.

Walton, J.

1999 Phát triển NNL là sự mở rộng ñào tạo và phát triển với ñịnh hướng học tập có tính tổ chức ñược hoạch ñịnh nhằm nâng cao kỹ năng, kiến thức và hiểu biết.

McLean,

G.N &

McLean, L.

2001 Phát triển NNL là các quá trình, hoạt ñộng tức thì hay mang tính dài hạn có xu hướng phát triển sự hiểu biết, tinh thông trên cơ sở công việc, năng suất và sự thỏa mãn cá nhân, nhóm người mang lại nguồn lợi cho tổ chức, cộng ñồng, quốc gia hay cuối cùng là cả nhân loại.

Swanson,

R.A. 2001 Là quá trình phát triển và tạo ñiều kiện phát huy khả năng của con người thông qua phát triển tổ chức, ñào tạo và phát triển cá nhân với mục ñích nâng cao khả năng thực hiện.

Lee, M.

2003 Phát triển NNL nhằm giúp các nhà quản lý phát triển kỹ năng lãnh ñạo và liên kết các cá nhân với nhau, tăng cường sự sang tạo, tự tin và khả năng làm việc trong các môi trường văn hóa khác nhau.

Metcanfe,

B.D. & Rees, 2005 Phát triển NNL là một khái niệm rộng, tập trung vào các quá trình nhằm thiết lập và thực hiện phát triển NNL, thông lệ và các chính sách ở phạm vi toàn xã hội và tổ chức. C.J.

(Nguồn: 83)

Có thể thấy khái niệm về phát triển NNL rất rộng và có sự thay ñổi, mở rộng

tuỳ theo tầm nhìn và phạm vi. Theo Abduhlla [64] và các nghiên cứu gần ñây ñều

thống nhất cho rằng rất khó có ñược một ñịnh nghĩa duy nhất về phát triển NNL nhưng

nhìn chung nó khá gần với thuật ngữ ñào tạo về mặt khái niệm và mục ñích. Phân biệt

sự khác nhau giữa hai khái niệm này, các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng phát triển NNL

là quá trình mang tính chiến lược gắn chặt với ñào tạo người lao ñộng của DN. Do ñó

phát triển NNL là sự mở rộng hơn và mang tính chiến lược so với hoạt ñộng ñào tạo.

Theo giáo trình Kinh tế NNL, trường ðại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS.

Trần Xuân Cầu chủ biên năm 2008 [29] thì: “Với cách tiếp cận phát triển từ góc ñộ xã

hội, có thể ñịnh nghĩa phát triển NNL là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) NNL

18

và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý. Cả ba mặt

số lượng, chất lượng và cơ cấu trong phát triển NNL gắn chặt với nhau, trong ñó yếu

tố quyết ñịnh nhất của phát triển là chất lượng NNL phải ñược nâng cao. Với cách tiếp

cận phát triển từ góc ñộ cá nhân, phát triển NNL là quá trình làm cho con người trưởng

thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng ñộng xã hội cao”.

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Trường ðại học Kinh tế Quốc dân

năm 2004: “Phát triển NNL (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt ñộng học tập có tổ

chức ñược tiến hành trong những khoảng thời gian nhất ñịnh ñể nhằm tạo ra sự thay

ñổi hành vi cá nhân của người lao ñộng” [43].

Tóm lại, phát triển NNL trong tổ chức ñược hiểu trong luận án là quá trình tăng

lên về số lượng (quy mô) NNL và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu

NNL ngày càng hợp lý. Cả ba mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu trong phát triển

NNL gắn chặt với nhau, trong ñó yếu tố quyết ñịnh nhất của phát triển là chất lượng

NNL phải ñược nâng cao.

2.1.4. Phát triển nguồn cán bộ quản lý

Phát triển nguồn CBQL là một hoạt ñộng của phát triển NNL. Phát triển nguồn

CBQL là phát triển sao cho ñảm bảo số lượng CBQL, nâng cao chất lượng CBQL

nhằm giúp họ hoàn thành tốt vai trò, nhiệm vụ của người quản lý. Như vậy phát triển

nguồn CBQL trong DN sẽ bao gồm các hoạt ñộng sau:

- Phát triển nguồn CBQL là thực hiện quy hoạch, kế hoạch hóa nguồn CBQL

- Thực hiện ñào tạo, bồi dưỡng, phát triển năng lực và phẩm chất CBQL

- Thực hiện phát triển cá nhân và ñề bạt CBQL

2.2. Nội dung và các hoạt ñộng chủ yếu phát triển nguồn cán bộ quản lý

2.2.1. Nội dung phát triển nguồn cán bộ quản lý

Hiện trạng nguồn CBQL của mỗi DN ở mỗi thời ñiểm ñược ñặc trưng bởi quy

mô, cơ cấu và chất lượng nguồn CBQL. Hiện trạng nguồn CBQL phụ thuộc vào kết

19

quả phát triển nguồn CBQL ở giai ñoạn trước ñó, nhưng lại ảnh hưởng ñến yêu cầu

phát triển phục vụ mục tiêu chung của DN trong thời kỳ mới.

Ngoài mục tiêu ñạt ñược cơ cấu nguồn CBQL hợp lý thì phát triển nguồn

CBQL trong DN cần ñáp ứng ñược yêu cầu về chất lượng, có nghĩa là nâng cao năng

lực cho mỗi vị trí công tác thông qua việc ñào tạo, bồi dưỡng. Nhu cầu cần ñào tạo, bồi

dưỡng ñược xác ñịnh cho mỗi vị trí chính là “khoảng trống” giữa yêu cầu về năng lực

cần thiết ở thời kỳ nhất ñịnh so với năng lực hiện có.

2.2.1.1. Về phát triển số lượng

ðánh giá về số lượng ñề cập tới vấn ñề hiện tại có bao nhiêu người và sẽ có bao

nhiêu nữa trong tương lai. Số lượng phản ánh quy mô nguồn CQBL trong một DN

ñược xem xét gắn liền với cơ cấu nguồn CBQL. Theo ñó, số lượng và cơ cấu nguồn

CBQL cần phù hợp với cơ cấu hoạt ñộng SXKD của DN, ñồng thời phản ánh mức sử

dụng lao ñộng ở mỗi công ñoạn, mỗi khâu hoạt ñộng tương ứng với trình ñộ công nghệ

và tổ chức SXKD hiện tại. Sự phát triển nguồn CBQL dựa trên các yếu tố như nhu cầu

thực tế công việc ñòi hỏi, sự phát triển về quy mô DN… ðối với DN, ñặc trưng cơ bản

trước tiên của một nguồn CBQL chính là số lượng CBQL ñược phân bố tại các bộ

phận trong DN nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của DN trong giai ñoạn hiện

tại và tương lai.

Việc ñảm bảo nguồn CBQL ñủ về số lượng phụ thuộc vào việc hoạch ñịnh, thu

hút, tuyển chọn nguồn CBQL nhằm ñảm bảo cho DN thực hiện thành công chiến lược,

kế hoạch SXKD do mình ñề ra.

2.2.1.2. Về phát triển chất lượng

Chất lượng nguồn CBQL ñược ñánh giá thông qua năng lực thực hiện, thể hiện

qua trình ñộ chuyên môn, kỹ năng quản lý, phẩm chất, sức khỏe…của CBQL. ðánh

giá chất lượng nguồn CBQL là một yêu cầu quan trọng ñể phân tích, ñánh giá nhu cầu

nâng cao năng lực của từng vị trí công tác ñáp ứng mục tiêu phát triển của DN. ðể

hoàn thành một công việc thường ñòi hỏi nhiều năng lực tạo nên khung năng lực cần

thiết cho một vị trí công việc.

20

Nâng cao chất lượng nguồn CBQL cũng chính là phát triển nguồn CBQL về

mặt chất lượng. Trong DN, nâng cao chất lượng nguồn CBQL là việc thực thi các giải

pháp một cách toàn diện và ñồng bộ nhằm nâng cao thể lực, trình ñộ chuyên môn

nghiệp vụ, ñạo ñức và tác phong của CBQL.

• Về thể lực

- Có sức chịu ñựng dẻo dai ñáp ứng những quá trình làm việc liên tục, kéo dài.

- Luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần, phát huy cao ñộ năng lực sáng tạo.

Do vậy, ñể nâng cao thể lực của nguồn CBQL, DN cần những tiêu chuẩn về

mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt ñộng của mình.

• Về trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ

Phát triển trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong việc

nâng cao chất lượng nguồn CBQL

ðể nâng cao trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ, DN cần thực hiện các kế hoạch,

chương trình ñào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến

thức cho mọi ñối tượng nhân viên và nhà quản trị.

2.2.1.3. Cơ cấu nguồn cán bộ quản lý

Cơ cấu nguồn CBQL là yếu tố không thể thiếu khi xem xét ñánh giá về nguồn

CBQL. Cơ cấu nguồn CBQL thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu

theo trình ñộ ñào tạo, giới tính, ñộ tuổi... Cơ cấu nguồn CBQL phản ánh mối quan hệ

giữa các bộ phận trong tổng thể NNL của DN. Những mối quan hệ này bao hàm cả

chất lượng và số lượng phản ánh tình trạng nguồn CBQL của DN ở một thời ñiểm nhất

ñịnh. Cơ cấu quan trọng nhất phản ánh chất lượng tổng thể nguồn CBQL trong DN là

cơ cấu theo lĩnh vực hoạt ñộng, theo trình ñộ chuyên môn, năng lực theo vị trí công

tác. Mối quan hệ về tỷ lệ giữa các bộ phận quản lý rất quan trọng, tỷ lệ tương ñối ổn

ñịnh ở mỗi thời ñiểm nhưng cũng có sự thay ñổi tùy thuộc vào từng giai ñoạn phát

triển của DN.

21

Phân loại:

Phân loại theo trình ñộ chuyên môn: Không qua ñào tạo, ñã qua ñào tạo: sơ

cấp, trung cấp, ñại học, trên ñại học, nghiên cứu sinh, giảng viên, giảng viên chính,

giáo sư…

Thực tế cho thấy trong một tổ chức, việc bố trí lao ñộng không phù hợp với

trình ñộ chuyên môn, kỹ thuật ñược ñào tạo sẽ gây nhiều thiệt thòi và lãng phí rất lớn

cho tổ chức ñó và làm mất ñi khả năng cạnh tranh. Việc bố trí lao ñộng chưa qua ñào

tạo tay nghề vào công việc ñòi hỏi tay nghề cao sẽ là không phù hợp, thậm chí gây

nguy hại ñến tổ chức. Hay việc bố trí lao ñộng ñã ñược ñào tạo ở trình ñộ cao như thạc

sỹ, tiến sỹ trong khi nhu cầu chỉ cần trình ñộ trung cấp là ñủ... Việc bố trí sai về chất

lượng như vậy sẽ gây lãng phí rất nhiều cho tổ chức.

(cid:1) Phân loại theo giới tính:

Vấn ñề này liên quan ñến tính chất công việc và môi trường làm việc. Những

môi trường nào ñộc hại, nặng nhọc thì hạn chế việc bố trí nữ. Những môi trường làm

việc nào ñòi hỏi sự khéo léo, tỷ mỷ của người phụ nữ thì việc bố trí nữ là phù hợp.

Hay việc tuyển chọn lao ñộng trong một tổ chức cũng cần lưu ý ñến vấn ñề về

giới tính, tỷ lệ nam, nữ phải phù hợp; không nhất thiết phải chọn hoàn toàn là nam mà

không chọn lao ñộng là nữ.

(cid:1) Phân loại theo ñộ tuối: ñộ tuổi lao ñộng nam từ 15 ñến 60, nữ từ 15 ñến 55.

ðộ tuổi của người lao ñộng thể hiện khả năng và kinh nghiệm trong công việc

nên việc bố trí lao ñộng sao cho phù hợp với từng ñộ tuổi sẽ ñem lại hiệu quả rất lớn

cho tổ chức. Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi trong một tổ chức phù hợp với chức năng và

nhiệm vụ là nhân tố quyết ñịnh, ñảm bảo thực hiện mục tiêu của tổ chức.

22

2.2.2. Các hoạt ñộng chủ yếu phát triển nguồn cán bộ quản lý

2.2.2.1 Kế hoạch hóa nguồn cán bộ quản lý

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Th.s Nguyễn Vân ðiềm và PGS. TS

Nguyễn Ngọc Quân, “Kế hoạch hóa NNL là quá trình ñánh giá, xác ñịnh nhu cầu NNL

ñể ñáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao ñộng ñể ñáp

ứng ñược các nhu cầu ñó” [24].

Mặc dù khái niệm kế hoạch hóa NNL có các cách tiếp cận khác nhau, tác giả

cho rằng thực chất của kế hoạch hóa NNL nói chung và kế hoạch hóa nguồn CBQL

nói riêng là lập kế hoạch nguồn CBQL ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho DN. Kế

hoạch hóa nguồn CBQL sẽ dự báo nhu cầu nguồn CBQL, sẽ là cơ sở ñịnh hướng phát

triển nguồn CBQL của DN.

Vấn ñề dự báo nhu cầu nguồn CBQL của DN thường áp dụng cho các mục tiêu,

kế hoạch dài hạn và phụ thuộc vào các yếu tố:

- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

- Trình ñộ trang bị kỹ thuật và khả năng thay ñổi về công nghệ kỹ thuật

- Sự thay ñổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao ñộng như: áp

dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay ñổi công việc, làm

phong phú nội dung công việc, thay ñổi cơ cấu tổ chức...

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc trong DN

- Yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm

- Khả năng tài chính của DN

2.2.2.2. ðào tạo nguồn cán bộ quản lý

Hoạt ñộng ñào tạo NNL và nguồn CBQL có vai trò quan trọng ñối với nền kinh

tế xã hội nói chung cũng như ñối với các DN, tổ chức và người lao ñộng nói riêng.

23

- ðối với DN: ðào tạo ñược xem là một yếu tố cơ bản nhằm ñáp ứng các mục

tiêu, chiến lược của DN. ðào tạo nâng cao chất lượng nguồn CBQL sẽ giúp DN giải

quyết ñược các vấn ñề về tổ chức, chuẩn bị trước nguồn CBQL sẵn sàng thích ứng kịp

thời với sự thay ñổi của xã hội. ðiều ñó sẽ giúp các DN vượt qua ñược những thách

thức và giành ñược lợi thế cạnh tranh.

- ðối với người lao ñộng: ðào tạo và phát triển giúp cho người lao ñộng hiểu

rõ hơn về công việc, giúp họ cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công

các thay ñổi về công nghệ, kỹ thuật ñể thực hiện tốt hơn công việc ñược giao. Nhờ có

ñào tạo và phát triển mà người lao ñộng tránh ñược sự ñào thải trong quá trình phát

triển của tổ chức, góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao ñộng, nâng

cao khả năng thích ứng của họ ñối với công việc trong tương lai.

- ðối với nền kinh tế xã hội: ðào tạo và phát triển nguồn CBQL có tác ñộng

tích cực ñến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia, là một trong những giải

pháp chống lại thất nghiệp. ðào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của

các nước phát triển trên thế giới, là yếu tố thúc ñẩy nền kinh tế phát triển.

ðể hoạt ñộng ñào tạo nguồn CBQL có hiệu quả thì DN cần phải xây dựng ñược

chương trình ñào tạo theo cách tiếp cận hệ thống gồm 3 giai ñoạn: (1) Xác ñịnh nhu

cầu ñào tạo, (2) Thực hiện ñào tạo, (3) ðánh giá ñào tạo.

- Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo: ñể nhận biết ñược những nhu cầu ñào tạo thích

hợp và ñể xác ñịnh chính xác mục tiêu ñào tạo. Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo liên quan

ñến phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân.

+ Phân tích tổ chức: xác ñịnh mức ñộ phù hợp của hoạt ñộng ñào tạo so với

chiến lược phát triển của tổ chức. Cán bộ lãnh ñạo và quản lý có ủng hộ cho các hoạt

ñộng ñào tạo và phát triển không? Cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính và thứ tự ưu tiên

việc hoàn thành các chương trình ñào tạo phải ñược xem xét như một phần của phân

tích tổ chức.

+ Phân tích công việc: xác ñịnh những nhiệm vụ quan trọng, các kiến thức, kỹ

năng và hành vi cần thiết ñể CBQL có thể thực hiện tốt công việc của họ.

24

+ Phân tích cá nhân: Chú trọng ñến các năng lực và ñặc tính cá nhân CBQL ñể:

(1) xác ñịnh ai là người cần ñược ñào tạo, (2) xác ñịnh khả năng thực hiện công việc

do thiếu kiến thức, kỹ năng, do thiếu ñộng lực hay do thiết kế công việc chưa hợp lý;

(3) xác ñịnh mức ñộ sẵn sàng của CBQL cho ñào tạo, phát triển.

- Thực hiện ñào tạo: sau khi xác ñịnh ñược nhu cầu và mục tiêu ñào tạo thì

việc tổ chức thực hiện ñào tạo rất quan trọng. Thực hiện ñào tạo cần phải dựa trên sự

nỗ lực của cả hai bên, người ñược ñào tạo phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc

và nhà quản lý phải tạo ñiều kiện về mặt thời gian và kinh phí ñể họ nâng cao khả

năng làm việc. DN cần phối kết hợp với giáo viên, người hướng dẫn trong việc xây

dựng chương trình ñào tạo thích hợp ñể ñạt ñược mục tiêu ñã ñề ra. ðiều này ñược

hoàn tất bằng cách lựa chọn ñúng ñối tượng cần ñào tạo, phương pháp ñào tạo, phương

tiện ñào tạo, ñội ngũ giáo viên phù hợp và tạo các ñiều kiện cần thiết ñể họ tham gia

ñào tạo có hiệu quả.

- ðánh giá ñào tạo: cũng giống như những hoạt ñộng khác trong DN, hoạt

ñộng ñào tạo cũng cần ñược ñánh giá ñể xem kết quả thu ñược là gì và rút ra bài học

kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Việc ñánh giá kết quả ñào tạo ñể xác ñịnh xem

chương trình ñào tạo có ñáp ứng ñược mục tiêu ñào tạo ñưa ra không, ñồng thời giúp

trả lời những câu hỏi mà lãnh ñạo DN muốn biết về lợi ích ñào tạo.

2.2.2.3. Phát triển cá nhân và ñề bạt cán bộ quản lý

a. Phát triển cá nhân cán bộ quản lý

Phát triển cá nhân là một thuật ngữ mô tả kinh nghiệm ñào tạo, thực hành công

việc, các mối quan hệ cố vấn giúp CBQL tiến bộ.

Bất kỳ DN nào có mục ñích giữ chân những CBQL giỏi, thay thế những vị trí

ñang trống do về hưu, rời bỏ DN, thăng tiến từ trong DN… ñều phải thực hiện các

chương trình phát triển cá nhân. ðiều này sẽ tạo ñiểm tựa vững chắc cho những CBQL

mà một ngày nào ñó họ sẽ dẫn dắt DN với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản

lý và ñiều hành cao cấp.

25

Nghiên cứu ñịnh hướng và phát triển cá nhân nhằm giúp cho cá nhân phát hiện

ra khả năng cá nhân, có quyết ñịnh lựa chọn ñúng nghề. Nghiên cứu ñịnh hướng cá

nhân, giúp nhà quản trị tạo ra giá trị cho mỗi CBQL và tuyển dụng ñược cán bộ, nhân

viên có năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác ñúng khả năng của họ.

• Giá trị tạo ra cho CBQL

(cid:3) Phát hiện ra các khả năng cá nhân (cid:3) ðưa ra quyết ñịnh chọn lựa cá nhân ñúng ñắn và có kế hoạch ñầu tư vào

giáo dục, ñào tạo chính xác, tiết kiệm

(cid:3) Thỏa mãn các mục tiêu cá nhân, tạo ra sự ñóng góp tốt nhất cho DN

• Tuyển CBQL có năng khiếu phù hợp với công việc

(cid:3) Khuyến khích CBQL trung thành, tận tụy với DN (cid:3) ðộng viên CBQL thực hiện công việc tốt hơn (cid:3) Khai thác và giúp CBQL phát triển các khả năng tiềm tàng của họ

b. ðề bạt cán bộ quản lý

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập 2) của trường ðại học Lao ñộng xã hội

do TS. Lê Thanh Hà làm chủ biên [45] ñề bạt (thăng tiến) là việc ñưa người lao ñộng

vào một vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các

ñiều kiện làm việc tốt hơn và có các cơ hội phát triển nhiều hơn.

Mục ñích của ñề bạt là biên chế người lao ñộng vào một vị trí việc làm còn

trống mà vị trí ñó ñược tổ chức ñánh giá là cao hơn so với vị trí cũ của họ nhằm ñáp

ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của tổ chức, ñồng thời ñáp ứng nhu cầu phát

triển cá nhân của người lao ñộng

Như vậy, ñề bạt không ñồng nghĩa với việc bổ nhiệm người lao ñộng vào vị trí

có chức vụ cao hơn. ðề bạt có các dạng sau:

26

- ðề bạt ngang: Là việc chuyển người lao ñộng sang một vị trí làm việc khác có

chức vụ hoặc vai trò tương ñương, song có tiền lương cao hơn, có ñiều kiện làm

việc tốt hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn.

- ðề bạt lên: Là việc thăng chức cho người lao ñộng từ chức vụ hiện tại lên chức

vụ cao hơn có thể trong cùng một bộ phận hoặc chức vụ cao hơn ở bộ phận

khác. Chức vụ cao hơn này ñi kèm với thù lao lao ñộng cao hơn, công việc có

uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển hơn.

ðề bạt có vai trò quan trọng ñối với sự phát triển của tổ chức và với người lao

ñộng. ðề bạt giúp cho tổ chức ñáp ứng ñược nhu cầu về nhân lực trong từng giai ñoạn

phát triển. Với một chính sách ñề bạt tốt, tổ chức có thể giữ chân ñược cán bộ nhân

viên giỏi và thu hút ñược người tài ñến làm việc cho tổ chức. Bên cạnh ñó, ñề bạt ñược

thực hiện tốt cũng sẽ giúp cho các cá nhân có cơ hội ñể khẳng ñịnh mình, củng cố và

thúc ñẩy ý chí phấn ñấu vươn lên của họ.

ðể việc ñề bạt ñược thực hiện tốt, cần ñảm bảo các yêu cầu sau:

- ðề bạt phải dựa trên yêu cầu công việc và có tiêu chuẩn rõ ràng

- ðề bạt phải ñược thực hiện công khai, minh bạch, ñúng quy trình

- ðề bạt phải chú ý ñến hướng phát triển trong tương lai

- Chính sách ñề bạt phải nhất quán, ñược quy ñịnh cụ thể, rõ ràng và có các biện

pháp ñào tạo cho người ñược dự kiến ñề bạt

- Chính sách ñề bạt phải có tác ñộng khuyến khích sự quan tâm của cán bộ nhân

viên trong tổ chức. Cần phải xây dựng ñược các thang tiến bộ nghề nghiệp ñể

giúp cho người lao ñộng thấy ñược khả năng của họ, giúp họ lên kế hoạch ñào

tạo và tích lũy kinh nghiệm ñể ñạt ñược những mục tiêu nghề nghiệp cụ thể.

- Cần quy ñịnh rõ quyền hạn và trách nhiệm của những người liên quan ñến việc

ñề bạt.

Các hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL ñược tổng hợp trong sơ ñồ sau:

27

Kế hoạch hóa nguồn CBQL

ðào tạo nguồn CBQL

Các hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL

Phát triển cá nhân và ñề bạt CBQL

Hình 2.1: Các hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL

(Nguồn: Tác giả tổng hợp và xây dựng từ lý thuyết)

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển nguồn cán bộ quản lý trong

doanh nghiệp nhỏ và vừa

Môi trường bên ngoài bao gồm các nhân tố bên ngoài DN tạo ra các cơ hội và

thách thức ñối với DN. Các nhân tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng ñến phát

triển nguồn CBQL là nhân tố về chính trị pháp luật, trình ñộ phát triển kinh tế, khoa

học công nghệ, văn hoá xã hội, cơ chế và các chính sách liên quan ñến phát triển NNL

trong DNNVV, giáo dục và ñào tạo ở quốc gia mà DN ñó hoạt ñộng… Các nhân tố

này có mức ñộ ảnh hưởng ñến phát triển nguồn CBQL là khác nhau, những tác ñộng

này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn ñối với DN.

Môi trường bên trong là các nhân tố bên trong DN tác ñộng trực tiếp ñến các

hoạt ñộng quản trị nguồn CBQL. ðó là các nhân tố thuộc bản thân của DN như mục

tiêu chiến lược, ñặc ñiểm SXKD, quan ñiểm của lãnh ñạo, khả năng tài chính… của

DN. Mỗi DN có những ñặc ñiểm riêng nên hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL tại mỗi

nơi ñược tiến hành cũng khác nhau.

2.3.1. Chính sách vĩ mô

Bất kỳ một DN, tổ chức nào hoạt ñộng trong nền kinh tế quốc dân ñều phải tuân

theo các luật lệ và chính sách của Nhà nước ñó như luật lao ñộng, luật ñầu tư… Do ñó

phát triển NNL nói chung và CBQL nói riêng cũng phải tuân thủ các quy ñịnh này.

28

ðồng thời thể chế chính trị quốc gia cũng ảnh hưởng tới phát triển NNL. Các cơ quan

chính quyền cùng các ñoàn thể có ảnh hưởng ñến quản lý NNL về những vấn ñề liên

quan ñến chính sách, chế ñộ lao ñộng và xã hội (quan hệ về lao ñộng, giải quyết các

khiếu nại và tranh chấp về lao ñộng). Luật pháp cũng ảnh hưởng ñến quản lý nhân lực,

ràng buộc các DN trong việc tuyển dụng, ñãi ngộ người lao ñộng, ñòi hỏi giải quyết tốt

mối quan hệ về lao ñộng. ðối với các nước ñang phát triển như nước ta, bên cạnh hỗ

trợ của Chính phủ DNNVV còn nhận hỗ trợ phát triển của các tổ chức quốc tế. Các hỗ

trợ này rất ña dạng, từ hỗ trợ về vốn, phát triển thị trường, nâng cao trình ñộ công nghệ

ñến hỗ trợ phát triển NNL.

2.3.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh

Phát triển NNL và phát triển nguồn CBQL là giải pháp ñể phục vụ cho hoạt

ñộng SXKD của DN có hiệu quả nên nó phải xuất phát từ ñặc ñiểm và kế hoạch

SXKD chính DN. Lĩnh vực hoạt ñộng SXKD và sản phẩm mà DN cung cấp sẽ tạo ra

yêu cầu về nguồn CBQL, cụ thể là ñảm bảo ñược số lượng, cơ cấu nguồn CBQL hợp

lý và yêu cầu về nâng cao năng lực thực hiện của các vị trí công tác. Từ ñó DN mới

xây dựng chương trình ñào tạo và phát triển nguồn CBQL ñáp ứng những yêu cầu ñó,

phải phản ánh ñược tầm nhìn chiến lược của DN.

DN cần có khả năng phân tích quan hệ giữa phát triển nguồn CBQL với chiến

lược SXKD. Chiến lược SXKD của DN là cơ sở ñể hoạch ñịnh phương hướng phát

triển nguồn CBQL về số lượng, cơ cấu, yêu cầu năng lực và ñề xuất chính sách, giải

pháp thực hiện trong từng giai ñoạn của DN. Ngoài ra, chiến lược SXKD còn ảnh

hưởng tới phát triển nguồn CBQL thông qua các yếu tố khác như mô hình cơ cấu tổ

chức SXKD, ñặc ñiểm và quy mô hoạt ñộng của DN.

2.3.3. Mô hình và cơ cấu tổ chức

Mô hình và cơ cấu tổ chức hình thành một cái “khung” ñể có thể thực hiện

ñược các hoạt ñộng quản lý SXKD gồm chỉ ñạo, ñiều phối thực hiện và kiểm tra, giám

sát các hoạt ñộng trong tổ chức. Vì vậy mô hình và cơ cấu tổ chức ảnh hưởng ñến

công tác phát triển nguồn CBQL thể hiện ở hai nội dung chủ yếu sau ñây:

29

Thứ nhất, mô hình tổ chức SXKD quyết ñịnh cơ cấu tổ chức quản lý và thực

hiện phát triển nguồn CBQL. ðây là một yêu cầu tiên quyết ñối với hoạt ñộng phát

triển nguồn CBQL trong một tổ chức lớn, SXKD mang tính hệ thống, chặt chẽ.

Thứ hai, mô hình tổ chức SXKD và cơ cấu tổ chức quyết ñịnh cơ cấu nguồn

CBQL cần phù hợp với cơ cấu hoạt ñộng SXKD ở từng thời kỳ. Do vậy, mô hình và

cơ cấu SXKD ảnh hưởng trực tiếp tới phát triển nguồn CBQL thông qua phương

hướng phát triển với cơ cấu nguồn CBQL theo các lĩnh vực hoạt ñộng của SXKD và

cơ cấu theo công nghệ SX trong từng thời kỳ hoạch ñịnh.

2.3.4. Quan ñiểm của lãnh ñạo doanh nghiệp về phát triển nguồn cán bộ

quản lý

Quan ñiểm của lãnh ñạo bao giờ cũng là yếu tố tác ñộng lớn nhất ñến các hoạt

ñộng của DN. Hoạt ñộng ñào tạo và phát triển phải tập trung và hướng vào những ñối

tượng mà ban lãnh ñạo ñã xác ñịnh là quan trọng. Nếu quan ñiểm của ban lãnh ñạo là

dùng ñào tạo, phát triển làm biện pháp nâng cao chất lượng nguồn CBQL thì công tác

ñào tạo của DN ñó ñược chú trọng và tổ chức rộng rãi, còn ngược lại ban lãnh ñạo

muốn nâng cao chất lượng nguồn CBQL bằng con ñường khác thì công tác ñào tạo sẽ

ít ñược chú ý.

ðào tạo và phát triển nguồn CBQL là một hoạt ñộng ñược tiến hành ñối với

CBQL, do vậy nó phải tuỳ thuộc vào chính sách về nhân lực, chiến lược dùng người

của DN. DN sẽ ít chú trọng ñến hoạt ñộng này nếu họ theo chiến lược thuê mới trên thị

trường lao ñộng và ngược lại hoạt ñộng ñào tạo, phát triển sẽ ñược chú trọng ñối với

DN có chính sách khuyến khích người lao ñộng bằng công tác thăng tiến nếu họ chứng

tỏ ñược năng lực của mình là thích hợp.

2.3.5. Chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chính sách quản lý NNL nói chung và quản lý phát triển nguồn CBQL nói

riêng có vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL

của DN. Quản lý các thay ñổi về con người và tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả hoạt

ñộng SXKD là một trong những chức năng quan trọng của quản lý NNL và phát triển

30

nguồn CBQL. Nhưng trực tiếp hơn, nhân tố quản lý có ảnh hưởng trực tiếp ñến hiệu

lực và hiệu quả của công tác chỉ ñạo, ñiều phối thực hiện các nội dung từ hoạch ñịnh,

xây dựng quy hoạch, kế hoạch và triển khai thực hiện phát triển nguồn CBQL trong

DN. Các chính sách quản lý NNL trong DN thể hiện tính ñặc thù của DN và rất khác

nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt ñộng, phụ thuộc vào quy mô, ñặc ñiểm, tính chất của

DN, phụ thuộc vào trình ñộ, năng lực và quan ñiểm của cán bộ lãnh ñạo. Sau ñây là

một số các chính sách quản lý NNL quan trọng nhất của DN.

- Chính sách thu hút NNL

Chính sách thu hút NNL thể hiện quan ñiểm về mục ñích, yêu cầu, ñối tượng và

cách thức tuyển chọn nhằm ñảm bảo cho DN có ñủ số lượng và chất lượng NNL với

cơ cấu phù hợp ñể thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai ñoạn hiện tại

hay tương lai.

Một DN có chính sách thu hút NNL phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc

hoạch ñịnh NNL chính xác và khoa học, sẽ thu hút ñược NNL ñảm bảo chất lượng.

ðiều này góp phần tạo ñiều kiện thuận lợi cho phát triển NNL tại DN.

- Chế ñộ bố trí, sử dụng NNL

Chế ñộ bố trí, sử dụng NNL là một trong những yếu tố quan trọng tác ñộng ñến

phát triển NNL trong DN. Phân công ñúng người, ñúng việc, ñánh giá ñúng tính chất

và mức ñộ tham gia, ñóng góp của từng người ñể khích lệ, ñãi ngộ họ kịp thời sẽ mang

lại mức ñộ sinh lợi cao của hoạt ñộng chung và tạo ra sự ñộng viên to lớn ñối với

người lao ñộng.

- Chế ñộ ñào tạo và ñào tạo lại

ðào tạo nâng cao năng lực cho NNL các cấp của DN là nhu cầu ñòi hỏi thường

xuyên. Chế ñộ ñào tạo và ñào tạo lại là vấn ñề cốt lõi có tác ñộng trực tiếp và mạnh mẽ

ñến phát triển NNL tại DN dưới góc ñộ nâng cao chất lượng NNL một cách toàn diện.

- Chế ñộ ñãi ngộ

31

Các chế ñộ ñãi ngộ về vật chất và tinh thần ñối với người lao ñộng là một trong

những yếu tố cốt lõi ñể duy trì và phát triển NNL của DN. Cụ thể là thiết lập và áp

dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi

trường, ñiều kiện làm việc, thực hiện các chế ñộ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao ñộng.

ðể giữ ñược cán bộ giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, DN thường phải có mức

lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các

hình thức khen thưởng mang tính ñại trà không ñem lại hiệu quả cao, không tạo những

ñộng lực rõ rệt thúc ñẩy sự làm việc tích cực hơn của cán bộ nhân viên.

2.3.6. Trình ñộ khoa học công nghệ

Trước sự thay ñổi nhanh chóng của khoa học công nghệ thì công tác ñào tạo và

phát triển nguồn CBQL càng ñược chú trọng vì CBQL cần ñược cung cấp những kiến

thức, kỹ năng mới ñể có thể sử dụng ñược những thiết bị mới ñược ñưa vào SX. Các

nhà quản lý phải ñào tạo nhân viên của mình theo kịp với ñà phát triển của khoa học

công nghệ. Khi khoa học công nghệ thay ñổi thì một số công việc hoặc một số kỹ năng

không còn cần thiết nữa, do ñó DN phải ñào tạo lại lực lượng lao ñộng của mình. Sự

thay ñổi về khoa học ñồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải SX ra số

lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. ðiều này có nghĩa là

nhà quản lý phải sắp xếp lực lượng lao ñộng dư thừa. ðể có thể quản lý và ñiều hành

ñội ngũ lao ñộng có trình ñộ chuyên môn cao, dây chuyền SX hiện ñại thì người quản

lý cần ñược ñào tạo và phát triển ñể có ñủ năng lực của nhà quản lý trong thời kỳ mới.

2.3.7. Văn hoá của doanh nghiệp

Văn hoá của DN sẽ quy ñịnh cách cư xử của các thành viên trong ñó. Nếu DN

coi trọng giá trị là sự phấn ñấu của các cá nhân thì hiển nhiên công tác ñào tạo và phát

triển nguồn CBQL ñược chú trọng. Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng ñể DN

có ñiều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn CBQL cho mình, ñặc biệt là nguồn

CBQL có chất lượng cao. ðể tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiết gắn bó và

ñược duy trì bền vững thì việc xây dựng và phát triển văn hóa DN là vấn ñề hết sức

cần thiết.

32

Về công tác quản lý ñiều hành, các nhà quản trị ñều hiểu rằng phương thức dựa

vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị thay thế bởi một

phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn ñến tính nhân văn, một phương thức có khả

năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc ñộ môi trường làm việc trong phát triển

nguồn CBQL, văn hóa DN ñược phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm

việc, phong cách lãnh ñạo, quan hệ giữa các nhân viên và ñặc ñiểm nhân viên.

2.3.8. Khả năng tài chính

Khả năng tài chính của DN ảnh hưởng rất lớn ñến thực hiện hoạt ñộng ñào tạo

và phát triển trong DN vì các DN muốn thực hiện các hoạt ñộng phát triển NNL và

nguồn CBQL cần phải có quỹ tài chính phục vụ cho việc này. Do vậy mà nhiều DN

chỉ có thể tự ñào tạo trong nội bộ DN, không thể cử người ñi ñào tạo tại các cơ sở ñào

tạo có uy tín.

Trong phạm vi của luận án này, các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng

ñến phát triển nguồn CBQL trong các DN ñược tổng hợp trong hình 2.2.

Chính sách vĩ mô

Chiến lược SXKD

Mô hình và cơ cấu tổ chức

Quan ñiểm của lãnh ñạo

Phát triển nguồn CBQL

Khả năng tài chính

Văn hóa doanh nghiệp

Hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển nguồn CBQL

(Nguồn: Tác giả tổng hợp và xây dựng từ lý thuyết)

33

2.4. Ý nghĩa của phát triển nguồn cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp

nhỏ và vừa

2.4.1. Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV)

2.4.1.1 Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa của một số nước trên thế giới

Khái niệm DNNVV là một khái niệm khá ña dạng. Tùy theo từng quan ñiểm,

các học giả khác nhau, các vùng miền khác nhau, các quốc gia khác nhau có những

ñịnh nghĩa khác nhau về DNNVV. Nhìn chung các học giả, các nhà hoạch ñịnh chính

sách thường ñưa ra ñịnh nghĩa DNNVV của mình trên cơ sở dựa vào các yếu tố ñịnh

tính hay ñịnh lượng.

Khi dựa vào các yếu tố ñịnh tính, các học giả và các nhà hoạch ñịnh chính sách

thường dựa vào các tiêu chí như mức ñộ chuyên môn hóa của DN, số ñầu mối quản lý

trong DN, mức ñộ phức tạp trong công tác quản lý của DN… Phương pháp dựa trên

các yếu tố ñịnh tính có ưu ñiểm là nó phản ánh ñúng thực chất năng lực, trình ñộ của

DN; nhưng nó cũng có nhược ñiểm là tính “ñịnh tính” của các yếu tố ñã làm cho tính

thực tiễn của phương pháp này không cao. Do vậy, chúng thường ñược sử dụng ñể

tham khảo, kiểm chứng, mà ít ñược sử dụng ñể phân loại trong thực tế.

Khi dựa vào các yếu tố có tính ñịnh lượng, các học giả và các nhà hoạch ñịnh

chính sách thường dựa vào các tiêu chí như số lao ñộng, giá trị tài sản hay vốn, doanh

thu, lợi nhuận…Trong số các tiêu chí này, các tiêu chí thường ñược sử dụng phổ biến

là số lượng lao ñộng, vốn/tài sản, doanh thu. Phương pháp xác ñịnh mang tính “ñịnh

lượng” này có ưu ñiểm cụ thể, dễ xác ñịnh, dễ tính toán, dễ hình dung. Tuy nhiên, nó

lại phụ thuộc vào ñặc ñiểm của từng ngành nghề kinh doanh cụ thể (Ví dụ, do ñặc

ñiểm riêng có của mình, ngành dệt may ở các nước ñang phát triển sử dụng rất nhiều

lao ñộng) cũng như phụ thuộc vào trình ñộ phát triển của từng nước, từng khu vực.

Chính vì vậy, nhiều học giả, nhiều nhà hoạch ñịnh chính sách ñã chủ yếu dựa vào các

yếu tố mang tính ñịnh lượng ñể xác ñịnh DNNVV.

34

2.4.1.2. Khái niệm Doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam

Về cơ bản các nước trên thế giới ñều ñịnh nghĩa DNNVV dựa trên các yếu tố

như số lượng nhân viên và vốn hay tài sản. Hòa trong xu thế ñó, các học giả và các nhà

hoạch ñịnh chính sách của Việt Nam cũng ñã ñưa ra khái niệm DNNVV của mình.

Khác với các quan ñiểm trước ñây, Nghị ñịnh 56/2009/Nð-CP của Chính phủ ban

hành ngày 30 tháng 6 năm 2009 chỉ rõ khái niệm DNNVV 3 loại hình - cực nhỏ, nhỏ

và vừa.

Theo Nghị ñịnh 56/2009/Nð-CP, DNNVV là cơ sở kinh doanh ñã ñăng ký kinh

doanh theo quy ñịnh pháp luật, ñược chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy

mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương ñương tổng tài sản ñược xác ñịnh trong

bảng cân ñối kế toán của DN) hoặc số lao ñộng bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu

chí ưu tiên), cụ thể như bảng sau:

Bảng 2.2: Tiêu thức phân loại DN nhỏ và vừa

DN siêu nhỏ DN nhỏ DN vừa

Số lao ñộng 10 người trở xuống Tổng nguồn vốn 20 tỷ ñồng trở xuống Quy mô Khu vực 1. Nông, lâm nghiệp và thuỷ sản Số lao ñộng từ trên 10 người ñến 200 người Tổng nguồn vốn từ trên 20 tỷ ñồng ñến 100 tỷ ñồng

2. Công nghiệp và xây dựng 10 người trở xuống 20 tỷ ñồng trở xuống từ trên 10 người ñến 200 người từ trên 20 tỷ ñồng ñến 100 tỷ ñồng

3. Thương mại và dịch vụ 10 người trở xuống 10 tỷ ñồng trở xuống từ trên 10 người ñến 50 người từ trên 10 tỷ ñồng ñến 50 tỷ ñồng Số lao ñộng từ trên 200 người ñến 300 người từ trên 200 người ñến 300 người Từ trên 50 người ñến 100 người

(Nguồn: Khái niệm DNNVV trong Nghị ñịnh 56 [54])

Cách phân loại DN của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam phù hợp

với thực tế hơn, theo ñó khái niệm DN cực nhỏ, DN nhỏ sẽ có số lao ñộng ít hơn 50

35

người, DN vừa sẽ có số lao ñộng ñược tính từ 50 ñến 300 người. “DN nhỏ và cực nhỏ

là các cơ sở SXKD có số lao ñộng ít hơn 50 người. Các DN có số lao ñộng từ 10 ñến

49 lao ñộng là DN nhỏ, các DN có số lao ñộng từ 1 ñến 9 người ñược coi là DN cực

nhỏ” [54].

2.4.2. Sự cần thiết của phát triển nguồn cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

nhỏ và vừa

2.4.2.1. Vai trò của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa

ðặc ñiểm của lao ñộng quản lý là hoạt ñộng lao ñộng trí óc ñòi hỏi tư duy và

sáng tạo cao. Tùy vào vị trí công việc ñảm nhận sẽ ñòi hỏi người CBQL phải có sự tập

trung tư tưởng, có tính ñộc lập và quyết ñoán trong công việc khác nhau. Trong quá

trình làm việc ñòi hỏi họ phải có khả năng thu nhận và xử lý thông tin ñể phục vụ cho

quá trình ra quyết ñịnh quản lý. Khi thực hiện nhiệm vụ CBQL phải thực hiện nhiều

mối quan hệ giao tiếp với cấp trên, ñồng nghiệp, cấp dưới, nhà cung cấp, và khách

hàng... Công việc của CBQL luôn bị can thiệp, ngắt quãng do những biến ñộng phát

sinh sự vụ trong ngày nên cần phải kiên trì.

Hoạt ñộng SXKD càng phát triển, sự cạnh tranh càng gay gắt thì vai trò của

CBQL càng tăng. Nhưng mức ñộ thể hiện vai trò là khác nhau tuỳ thuộc vị trí công

việc mà họ ñảm nhận trong DN. Ở cấp lãnh ñạo DN, nhiệm vụ của họ mang tính chiến

lược, ñòi hỏi phải có khả năng nhìn xa trông rộng, biết phân tích tình hình, biết cách

giành lấy cơ hội ñể xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp ñể DN có thể thích

ứng với sự biến ñộng của môi trường kinh doanh nhằm khẳng ñịnh vị thế trên thương

trường. Cấp quản lý trung gian có nhiệm vụ quản lý mọi hoạt ñộng của một hoặc nhiều

bộ phận thông qua việc lập kế hoạch, phân bổ các nguồn lực, phối hợp các hoạt ñộng

và quản lý kết quả của cả nhóm. CBQL các cấp cần thiết lập và duy trì ñược các mối

quan hệ với mọi người trong DN ñể có ñược sự hợp tác công việc nhịp nhàng trong

các hoạt ñộng của họ và của DN.

Như vậy CBQL không chỉ thực hiện những vấn ñề chuyên môn ñảm nhận mà

phải giải quyết rất nhiều vấn ñề liên quan ñến con người trong quá trình làm việc. Do

36

ñó, hoạt ñộng lao ñộng của họ không những mang tính khoa học mà ñòi hỏi phải lồng

ghép tính nghệ thuật trong ñó. Họ chính là cầu nối giữa các yếu tố bên trong và bên

ngoài DN, ñảm bảo lợi ích của các bên liên quan ñó là lợi ích của DN, lợi ích của

người lao ñộng và của toàn xã hội. Họ không trực tiếp tham gia vào quá trình SXKD

nhưng lại ñóng vai trò rất quan trọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức ñiều hành, kiểm

soát và ñiều chỉnh các hoạt ñộng của DN ñúng hướng. Các quyết ñịnh quản lý ñúng sẽ

tạo ñà cho sự phát triển của DN và ngược lại sẽ làm cho DN ñiêu ñứng và có thể ñứng

trên bờ vực bị phá sản.

Theo Henry Mintzberg, các nhà quản lý ñều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau

và ñược phân thành 3 nhóm như sau:

a - Nhóm vai trò quan hệ với con người

Nhóm vai trò quan hệ với con ngýời bao gồm khả nãng phát triển và duy trì mối

quan hệ với người khác một cách hiệu quả.

Vai trò ñại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị, vai trò lãnh ñạo

ñòi hỏi việc xây dựng mối quan hệ với cộng sự , tiếp xúc và thúc ñẩy họ làm việc, vai

trò liên hệ tập trung vào việc duy trì mối quan hệ cả bên trong và bên ngoài tổ chức.

Vai trò quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng mạng lưới làm việc cần

thiết ñể thực hiện các vai trò quan trọng khác.

b - Nhóm vai trò thông tin

Vai trò thông tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền ñạt thông tin

sao cho nhà quản trị thể hiện là trung tâm ñầu não của tổ chức. Vai trò thu thập thông

tin là nắm bắt thông tin cả bên trong và bên ngoài DN. Vai trò truyền ñạt hoạt ñộng

theo 2 cách: thứ nhất, nhà quản lý truyền ñạt những thông tin tiếp nhận ñược từ bên

ngoài ñến các thành viên trong nội bộ DN, những người có thể sử dụng những thông

tin này; thứ hai, nhà quản lý giúp truyền ñạt những thông tin từ cấp dưới này ñến cấp

thấp hơn hoặc ñến các thành viên khác trong tổ chức, những người có thể sử dụng

thông tin một cách hiệu quả nhất. Nhà quản lý tìm kiếm thông tin trong vai trò giám

37

sát, truyền ñạt thông tin với nội bộ và sau ñó kết hợp việc cung cấp thông tin quan

trọng theo yêu cầu của vai trò ra quyết ñịnh.

c - Nhóm vai trò ra quyết ñịnh

Nhóm vai trò ra quyết ñịnh bao gồm việc ra những quyết ñịnh quan trọng có

ảnh hưởng ñến tổ chức. Có 4 vai trò mô tả nhà quản lý là người quyết ñịnh. Vai trò

doanh nhân là người luôn ở ñiểm gốc của mọi thay ñổi và cải tiến, khai thác các cơ hội

mới. Vai trò thứ hai trong nhóm này là vai trò xử lý các tình huống: gắn liền với việc

ñưa ra các hành ñộng kịp thời khi tổ chức phải ñối mặt với những biến cố bất ngờ,

những khó khăn không lường trước ñược. Vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lực

của tổ chức. Cuối cùng, vai trò ñàm phán thể hiện sự ñại diện cho tổ chức thương

lượng ñàm phán ký kết các hợp ñồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách nhiệm của

nhà quản lý. Trong các cuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản lý phải là một chuyên gia trong

lĩnh vực ngoại giao. Làm ăn thời mở cửa ña phần là các cuộc tiếp xúc, muốn thành ñạt

phải học cách thương lượng. Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và cương quyết, lý trí

cùng với nhân bản là bí quyết thành công trong thương lượng với ñối tác.

2.4.2.2. Ý nghĩa của phát triển nguồn cán bộ quản lý trong doanh nghiệp

ðối với CBQL, hoạt ñộng phát triển ñặc biệt quan trọng vì chỉ có ñào tạo phát

triển mới có thể giúp cho các nhà quản lý sử dụng có hiệu quả ñội ngũ lao ñộng. Vì

vậy các nhà quản lý cần trau dồi kiến thức không những ñể theo kịp tốc ñộ phát triển

của SX, của ñất nước, của khu vực và của thế giới mà còn ñể có tầm nhìn chiến lược

của một nhà quản lý về sự phát triển trong tương lai.

Khoa học kỹ thuật càng hiện ñại bao nhiêu thì càng cần những người giỏi bấy

nhiêu. Không có trình ñộ chuyên môn, kỹ năng quản lý thì nhà quản lý không thể ñiều

hành ñội ngũ lao ñộng một cách có hiệu quả.

Nói chung có rất nhiều lý do ñể nói rằng phát triển nguồn CBQL là quan trọng

và cần ñược quan tâm ñúng mức. Trong ñó có ba lý do chủ yếu sau:

- ðể ñáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là ñể ñáp ứng

nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.

38

- ðể ñáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của CBQL

- ðào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh

tranh của DN.

Chính vì vậy, phát triển NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng là ñiều kiện

quan trọng ñể DN tồn tại và phát triển bền vững. ðặc biệt trong nền kinh tế thị trường,

ñể DN nâng cao vị thế cạnh tranh thì vốn nhân lực trở thành tài sản có giá trị nhất và

phải ñược ñầu tư thích ñáng.

Quá trình phát triển nguồn CBQL có ý nghĩa vô cùng quan trọng ñối với tổ

chức, thể hiện qua những lợi ích mà nó ñem lại cho tổ chức:

- Nâng cao năng suất lao ñộng, hiệu quả thực hiện công việc.

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

- Giảm bớt chi phí quản lý vì năng lực CBQL qua ñào tạo tăng lên.

- Nâng cao tính ổn ñịnh và năng ñộng của tổ chức.

- Tạo ñiều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào DN.

- Tạo ra ñược lợi thế cạnh tranh của DN.

- Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người quản lý.

- Mọi hoạt ñộng ñược tổ chức hợp lý do CBQL ñược ñào tạo nâng cao năng

lực, họ ñiều hành các hoạt ñộng sẽ hợp lý và ñem lại hiệu quả quản lý cao.

- Nhà quản lý giỏi không những ñem lại không khí làm việc thoải mái, có sức

sáng tạo, tạo ñộng lực trong lao ñộng mà còn có tầm nhìn chiến lược giúp DN có

hướng phát triển ñúng trong tương lai.

- Nhà quản lý giỏi ñưa ra ñược những giải pháp hữu hiệu trong mọi tình huống

bất ngờ có thể xảy ra trong SXKD.

39

2.5. Kinh nghiệm phát triển nguồn cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp

nhỏ và vừa của các nước trên thế giới

Việc lựa chọn nội dung, hình thức phát triển phù hợp ñóng vai trò rất quan

trọng trong phát triển NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng của DNNVV. Tuy

nhiên bên cạnh sự chủ ñộng của các DNNVV thì sự hỗ trợ của nhà nước cho sự phát

triển NNL của DNNVV là rất cần thiết. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy, phát triển

NNL, nguồn CBQL và phát triển DNNVV luôn ñược Chính phủ các nước quan tâm

ñặc biệt và thể hiện qua rất nhiều chương trình, chính sách hỗ trợ phát triển. Dưới ñây

là một số bài học kinh nghiệm phát triển NNL nói chung và CBQL nói riêng của một

số nước trên thế giới có thể tham khảo ñể áp dụng ở Việt Nam.

2.5.1. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực và nguồn cán bộ quản lý của

Nhật Bản

Quản lý NNL truyền thống của Nhật Bản nhấn mạnh việc tuyển mộ và sử dụng

lao ñộng suốt ñời, qua ñó tạo tâm lý ổn ñịnh cho người lao ñộng và gắn bó suốt ñời

cho DN. Chính vì vậy, người Nhật Bản coi DN là ngôi nhà thứ hai của mình. Lãnh ñạo

của DN luôn quan tâm ñến các thành viên. Vì làm việc suốt ñời cho DN nên người lao

ñộng và CBQL sẽ ñược tạo ñiều kiện ñể học hỏi và ñào tạo từ nguồn vốn của DN.

Nâng cao năng suất, chất lượng và ñào tạo con người ñược coi là hai ñặc trưng cơ bản

của DN Nhật Bản.

Về ñánh giá nguồn CBQL hiện có và hoạch ñịnh phát triển nguồn CBQL

ðối với người làm việc lâu năm thì các yếu tố như chất lượng, khối lượng sản

phẩm, sự tin cậy và năng lực tuân theo ñược ñặc biệt chú ý và có thành tích nhiều hơn

so với người mới vào nghề. Tuy nhiên, hạn chế là các tiêu chí như trình ñộ học vấn,

thâm niên công tác vẫn luôn nặng nề trong việc quản lý của họ. Ở Nhật, DN ñánh giá

người lao ñộng hai lần mỗi năm, các thông tin ñánh giá sẽ ñược lưu vào hồ sơ cá nhân.

Các trường hợp ñặc biệt sẽ có những ñiều chỉnh phù hợp, nhưng thông thường từ 5 ñến

10 năm sau khi gia nhập DN, người lao ñộng sẽ ñược ñề bạt vị trí quản lý.

40

ðối với người lao ñộng, Nhật Bản luôn tìm cách ñộng viên, khích lệ, tạo môi

trường làm việc tốt nhất. Thực tế cho thấy sự thành công khác thường của nhà quản lý

Nhật Bản là tạo ra một môi trường trong ñó tất cả mọi người lao ñộng ñồng thuận lợi

ích của riêng họ với lợi ích của DN và khuyến khích phấn ñấu cho các mục tiêu ñó.

Các DN thực hiện thường xuyên việc ñánh giá NNL, nguồn CBQL và nhu cầu

ñào tạo tại từng vị trí ñể ñảm bảo mỗi nhân viên từ lúc mới ñược tuyển dụng ñược ñào

tạo, bồi dưỡng liên tục theo kế hoạch. Do vậy, kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng ñược quan

tâm xây dựng gắn chặt với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân thông qua việc ñánh

giá nhu cầu ñào tạo và lập kế hoạch bồi dưỡng ñược thực hiện thường xuyên ở từng

DN. Kế hoạch phát triển NNL ñược xây dựng rất cụ thể bao gồm kế hoạch bồi dưỡng

và kế hoạch luân chuyển ñể mỗi lao ñộng từ khi mới vào ñược phát triển cho ñến khi

trở thành lãnh ñạo, quản lý hay chuyên gia.

Công tác hoạch ñịnh phát triển nguồn CBQL do bộ phận phát triển NNL chủ trì

ñược thực hiện một cách thường xuyên ở từng DN cho mỗi vị trí công tác. ðặc biệt,

trong xây dựng kế hoạch và chương trình ñào tạo bồi dưỡng có sự phối hợp giữa trung

tâm ñào tạo và các phòng, ban liên quan cho mỗi vị trí công tác. Các chính sách và cơ

chế triển khai phát triển NNL ñược xây dựng, áp dụng từ rất lâu, từ ñó hoạt ñộng ñào

tạo, bồi dưỡng ñược thực hiện thường xuyên, liên tục ñể nâng cao NNL hiện có.

Về thực hiện và tổ chức, quản lý phát triển NNL

- Các DN luôn quan tâm và thực hiện ñào tạo và bồi dưỡng thường xuyên ñể nâng cao

năng lực NNL, trong ñó chú trọng ñến bồi dưỡng với các phương thức phù hợp nhằm

duy trì và phát triển các kỹ năng thực hiện công việc, cập nhật những kiến thức mới.

Triển khai ñào tạo, bồi dưỡng thường xuyên gắn với kế hoạch phát triển cá nhân.

- Chế ñộ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên: Ở Nhật Bản hầu như không có hiện

tượng người trẻ tuổi, ít thâm niên lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu

năm trong DN.

- Luân chuyển chỗ làm việc: Tại Nhật Bản rất phổ biến việc người lao ñộng ñổi chỗ

làm ngay trong phạm vi một DN. ðiều này có ñược là nhờ cách bố trí công việc theo

41

kiểu luân phiên cùng một lúc giúp ñạt ñược hai mục tiêu: tạo ra một phạm vi rộng các

kỹ năng cho người lao ñộng, ñồng thời cho phép các DN chủ ñộng và linh hoạt trong

việc ñáp ứng các nhu cầu luôn thay ñổi về thành phần tay nghề của lao ñộng; giúp hình

thành một ñội ngũ lao ñộng ña năng, cùng một lúc có thể thực hiện ñược nhiều công

ñoạn khác nhau trong quá trình SX.

- ðào tạo ngoài công việc có mối quan hệ tích cực với qui mô của DN. Những DN

càng lớn, thực hiện ñào tạo ngoài công việc càng nhiều. ðể công việc ñào tạo có hiệu

quả, các DN lựa chọn kỹ lưỡng những người có kỹ năng phù hợp với mục tiêu ñào tạo,

ưu tiên những CBQL như tổ trưởng, trưởng phòng ñể gửi ñi ñào tạo. Những người

ñược lựa chọn ñi ñào tạo phải nghiên cứu tài liệu trước khi tham gia hội thảo, khoá học

và sau khi kết thúc phải báo cáo lại cho người chủ về nội dung họ ñã ñược học và

tranh luận về vấn ñề ñó. Mặt khác cần có cam kết làm việc với những khoảng thời gian

nhất ñịnh tùy theo khoá ñào tạo.

- Phát triển NNL trong các DN Nhật Bản mang lại hiệu quả, các hoạt ñộng ñào tạo và

bồi dưỡng thường xuyên ñược triển khai liên tục và mang tính hệ thống là do tổ chức,

bộ máy hoạt ñộng hiệu quả và công tác quản lý phát triển NNL ñược thực hiện rất tốt.

Cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân lực quản lý và triển khai phát triển NNL trong các DN

khá gọn nhẹ nhưng có mối liên hệ chặt chẽ, có hệ thống từ DN ñến các ñơn vị và cơ sở

ñào tạo.

- Trong quản lý và triển khai, các DN ñều có chính sách và cơ chế rõ ràng về quản lý

và triển khai các hoạt ñộng phát triển NNL.

Nhờ phân cấp rõ ràng trong quản lý và tổ chức triển khai thực hiện tới từng ñơn

vị cơ sở, phát triển NNL ñã gắn chặt với hoạt ñộng thực tiễn ở từng công ñoạn SXKD.

Do vậy, các hoạt ñộng ñào tạo, bồi dưỡng rất thiết thực và ñược ñánh giá chặt chẽ

thông qua các học viên và nhân viên quản lý ñể rút kinh nghiệm, từ ñó kế hoạch và các

chương trình phát triển NNL ñược xem xét ñiều chỉnh bổ sung hàng năm.

42

2.5.2. Kinh nghiệm phát triển nguồn cán bộ quản lý của các nước trong

khối ASEAN

2.5.2.1. Kinh nghiệm của Singapore

Về hoạch ñịnh phát triển nguồn CBQL, các DN có chiến lược ñầu tư cho phát

triển nguồn CBQL từ rất sớm. ðến nay, hoạt ñộng bồi dưỡng phát triển NNL và

CBQL ñã ñạt ñến mức hài hòa với cuộc sống và môi trường làm việc không ngừng

ñược cải thiện cho từng nhân viên. Với mục tiêu tạo ra môi trường sống và làm việc

tốt nhất, các hoạt ñộng ñào tạo và bồi dưỡng thường xuyên ñược kết hợp hài hoà với

chăm lo ñời sống vật chất, tinh thần và cơ hội phát triển sự nghiệp. Do vậy, nhân viên

của các DN ñược hưởng các chế ñộ ñãi ngộ, chăm sóc ñời sống nhằm thúc ñẩy mạnh

mẽ ñộng cơ học tập, nghiên cứu ñể hoàn thiện năng lực hoạt ñộng trong mỗi vị trí

công tác.

Về triển khai và tổ chức phát triển nguồn CBQL, các DN thường xuyên tổ chức

các chương trình bồi dưỡng và phát triển kỹ năng cho CBQL .

2.5.2.2. Kinh nghiệm của Malaysia

Malaysia lại rất thành công trong việc huy ñộng sự tham gia của các thành phần

kinh tế tư nhân vào ñào tạo và phát triển CBQL. Trong những năm 1990, tăng số

lượng học viên, sinh viên là một trong những yêu cầu cấp bách. Vì vậy chính phủ ñã

ñưa ra rất nhiều biện pháp ñể khuyến khích NNL, do vậy ñã ñạt ñược mục tiêu về số

lượng học viên và phát triển CBQL.

Malaysia còn chú trọng phát triển các hiệp hội chuyên ngành. Hiệp hội chuyên

ngành là một trong những công cụ quan trọng ñể ñào tạo và phát triển CBQL trong các

lĩnh vực chuyên sâu khác nhau như: Quản trị nhân sự, Quản trị Marketing… Hiệp hội

ñóng vai trò là diễn ñàn, là cầu nối ñể cung cấp và chia sẻ thông tin giữa các nhà

nghiên cứu, các cán bộ giảng dạy, các CBQL DN, các cơ quan quản lý nhà nước về

tình hình thực tế cũng như phát triển các lý thuyết có thể sử dụng ñược trong thực tế.

43

Về hoạch ñịnh chiến lược, xây dựng chính sách phát triển nguồn CBQL: Các

DN của Malaysia cam kết ñảm bảo ñể các chương trình giáo dục, ñào tạo và bồi dưỡng

ñược hoạch ñịnh và triển khai một cách có hệ thống, tích hợp với phát triển sự nghiệp

cá nhân.

2.5.2.3. Kinh nghiệm của Thái Lan

Với sự hình thành và phát triển nhanh chóng của các DNNVV, nhu cầu phát

triển và ñào tạo cho các CBQL DN Thái Lan là rất lớn. ðể ñáp ứng nhu cầu này, Thái

Lan ñã phát triển chương trình “Phát triển giám ñốc DN” và rất thành công với chương

trình này. Chương trình nhấn mạnh vào sự kết hợp giữa lý thuyết và thực tế; sự kết

hợp giữa giáo viên trong nước với các giảng viên quốc tế có uy tín và duy trì quy mô

lớp học khoảng 25 người cho các chương trình bồi dưỡng CBQL.

Một bài học kinh nghiệm khác nữa của Thái Lan trong việc thiết kế các chương

trình ñào tạo và phát triển CBQL hết sức ña dạng. Trong khoảng những năm 90 nhu

cầu về ñào tạo trong lĩnh vực kinh doanh rất lớn. Trong khi ñó cách thức tổ chức các

chương trình ñào tạo không linh hoạt ñã không ñáp ứng ñược những nhu cầu rất ña

dạng của xã hội. Vì vậy hàng loạt các chương trình ñào tạo và phát triển CBQL ñược

xây dựng và thực hiện với những cách thức hết sức khác nhau: học buổi tối, học cuối

tuần, học bằng ngoại ngữ, các chương trình quản lý rút gọn ở bậc cao học. Những

chương trình này thậm chí bao gồm cả các chương trình ñào tạo sau ñại học, thường

không chú trọng ñến các mặt học thuật mà tập trung nhiều vào việc áp dụng kiến thức

ñã học vào trong thực tế của học viên. Chính vì sự linh hoạt này nên các chương trình

ñã ñóng góp rất lớn vào việc phát triển nguồn CBQL của Thái Lan.

Các DN tại Thái Lan thường tiến hành xây dựng chiến lược nâng cao hiệu quả

và hiệu lực thực hiện công việc, quan tâm xây dựng hệ thống tiêu chuẩn ñánh giá và

tăng cường năng lực hệ thống ñánh giá nhân viên gồm 3 khía cạnh: mục tiêu, năng lực

thực hiện và sự phản hồi toàn diện. Kết quả ñánh giá năng lực cùng với ñánh giá nhu

cầu ñào tạo thường xuyên là cơ sở xây dựng kế hoạch phát triển NNL, giúp nhân viên

hình thành kế hoạch phát triển cá nhân.

44

2.5.3. Những bài học vận dụng cho Việt Nam

2.5.3.1. Bài học từ kinh nghiệm của Nhật Bản

Cả hai quốc gia (Việt Nam và Nhật Bản) ñều xây dựng mô hình quản lý con

người trên nền tảng văn hóa Á ðông. Những yếu tố văn hoá ñã ảnh hưởng không nhỏ

ñến sự hình thành và phát triển nhân cách, ứng xử của con người ñối với con người và

xã hội ñược biểu hiện trong triết lý chung về ñiều hành và quản lý con người... Tuy

nhiên không thể không có sự khác biệt giữa hai quốc gia trong mô hình quản lý NNL

nói chung và quản lý nguồn CBQL nói riêng. Hơn nữa, Việt Nam xây dựng nền kinh

tế thị trường cũng chưa ñược ñồng bộ và chưa phát huy tính hiệu quả. Việt Nam có thể

học hỏi ñược không ít từ mô hình quản lý NNL của Nhật Bản:

+ Về phía Nhà nước:

Thứ nhất, cần tạo cơ chế cho các DN trong hoạt ñộng kinh doanh, ñơn giản,

minh bạch trong môi trường pháp lý quản lý NNL; tạo sức mạnh của văn hoá dân tộc

tới sự gắn kết trách nhiệm của mỗi cá nhân và DN trong quá trình phát triển.

Thứ hai, phải xây dựng chiến lược ñầu tư dài hạn cho phát triển NNL nói chung

và nguồn CBQL nói riêng như ñầu tư nguồn CBQL tại nước ngoài có hàm lượng chất

xám cao, phù hợp với công cuộc công nghiệp hoá, hiện ñại hoá ñất nước.

Thứ ba, liên tục mở rộng môi trường kinh doanh, tạo ñiều kiện cho các DN Việt

Nam vươn ra thế giới. ðây là khâu mà DN Việt Nam hiện nay còn yếu.

+ Về phía DN:

Thứ nhất, các DN xác ñịnh việc quản lý NNL và nguồn CBQL là một trong

những nhiệm vụ hàng ñầu cần phải làm và ưu tiên cho nó. Khi thành lập DN cần phải

có chiến lược thu hút, ñào tạo NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng một cách phù

hợp.

45

Thứ hai, xây dựng bài bản triết lý quản lý con người gắn với quá trình phát triển

của DN kể cả lúc thịnh vượng và lúc khó khăn. ðiều này giúp cho người lao ñộng hiểu

và thẩm thấu, qua ñó trung thành với DN hơn.

Thứ ba, các DN phải có chiến lược phát triển dài hạn vì người lao ñộng chỉ

cống hiến hết mình cho DN khi mà cả hai cùng có những mặt lợi ích chung và lâu dài.

Người lao ñộng phải ñược thấy về kế hoạch, mục tiêu dài hạn của DN.

Thứ tư, ñối với các DN nhà nước cần phải có bước ñột phá trong quá trình quản

lý NNL. Những tồn tại của cơ chế cũ, những thói quen của người lao ñộng trong cơ

chế cũ ñòi hỏi phải có sự thay ñổi.

Thứ năm, cần phải nâng cao vai trò của tổ chức công ñoàn trong các DN, tránh

tình trạng hình thức, phát huy tốt vai trò của công ñoàn trong việc bảo vệ người lao

ñộng.

Thứ sáu, nâng cao thể lực và ñạo ñức cho người lao ñộng bằng cách cải thiện hệ

thống y tế, tăng cường chăm sóc sức khoẻ cộng ñồng ñể nâng cao chất lượng lao ñộng.

2.5.3.2. Bài học từ kinh nghiệm của Singapore

Tạo ñiều kiện tối ña thu hút các cơ sở ñào tạo nước ngoài ñến hoạt ñộng tại Việt

Nam thông qua việc tạo ra các ưu ñãi về chính sách thuế, ñất ñai cho các trường nước

ngoài ñến hoạt ñộng tại Việt Nam. ðồng thời khuyến khích các cơ sở nước ngoài hợp

tác và liên kết với các cơ sở trong nước trong việc cung cấp chương trình ñào tạo và

phát triển quản lý với chất lượng cao.

2.5.3.3. Bài học từ kinh nghiệm của Thái Lan

Nên xây dựng chương trình bồi dưỡng và phát triển giám ñốc cho DN tư nhân

trong ñó nhấn mạnh tới ñảm bảo chất lượng ñào tạo qua các công cụ như: phương

pháp hiện ñại, quy mô nhỏ, ñặc biệt cần ñảm bảo tính quốc tế hoá trong nội dung ñào

tạo.

46

Nên xây dựng chính sách hỗ trợ các cơ sở ñào tạo trong việc ña dạng hóa

chương trình ñào tạo và phát triển CBQL cho nhiều thành phần kinh tế, nhiều cấp bậc

và trình ñộ quản lý trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau.

Cần tạo ra cơ chế ñể tạo lập ñược mối quan hệ gắn bó chặt chẽ giữa cơ sở ñào

tạo và DN nhằm nâng cao sự gắn bó giữa lý thuyết và thực tế của các chương trình ñào

tạo và phát triển nguồn CBQL.

2.5.3.4. Bài học từ kinh nghiệm của các nước khác

* ðánh giá nguồn CBQL và hoạch ñịnh phát triển

- Hoạch ñịnh phát triển nguồn CBQL cùng với việc xây dựng kế hoạch ñào tạo và bồi

dưỡng ñược thực hiện thông qua việc ñánh giá nguồn CBQL hiện có một cách thường

xuyên. ðánh giá nguồn CBQL cần ñược triển khai cho các vị trí công tác và dựa trên

cơ sở năng lực yêu cầu cho từng vị trí.

- Việc xây dựng và công bố chiến lược, các chính sách phát triển nguồn CBQL phù

hợp với từng giai ñoạn có ý nghĩa trong công tác quản lý và triển khai thực hiện phát

triển NNL. Chiến lược phát triển nguồn CBQL tích hợp với chiến lược SXKD của DN,

từ ñó các chính sách về ñào tạo bồi dưỡng gắn chặt với tình hình SXKD và hướng tới

việc phát triển sự nghiệp, hài hòa giữa cá nhân và ñơn vị ở tất cả các cấp trong DN.

* Triển khai thực hiện phát triển nguồn CBQL

- Hoạt ñộng ñào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng ñóng vai trò quyết ñịnh, do vậy cần ñược

thực hiện thường xuyên ñể nâng cao năng lực nguồn CBQL. Hoạt ñộng này cần gắn

với kế hoạch luân chuyển, phù hợp với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân.

- Về hình thức thực hiện, bên cạnh việc triển khai các khóa học tại các cơ sở ñào tạo,

việc tổ chức ñào tạo ngay tại các ñơn vị cơ sở SXKD và kèm cặp tại chỗ với sự tham

gia trực tiếp của các phòng, ban chuyên môn ở các cấp cho kết quả và hiệu quả cao.

47

- Về nội dung triển khai phát triển nguồn CBQL, từng bước cần có quan tâm thích

ñáng ñến kỹ năng lãnh ñạo quản lý, chú trọng tạo môi trường phát triển cá nhân, hài

hòa công việc và cuộc sống cho nhân viên như Nhật Bản và Singapore hiện nay.

DNNVV của Việt Nam cần xây dựng kế hoạch hợp tác với các cơ sở ñào tạo có

uy tín trong nước và quốc tế, ñặc biệt là trong lĩnh vực quản lý cùng với sử dụng

chuyên gia trong các lĩnh vực, ñẩy mạnh sự hợp tác ñể tranh thủ sự giúp ñỡ của ñội

ngũ trí thức, các chuyên gia và Việt kiều ñang làm việc tại nước ngoài trong lĩnh vực

ñào tạo nhân lực.

* Về tổ chức, bộ máy và quản lý

- Quản lý phát triển nguồn CBQL cần ñược thực hiện ñồng bộ, các cơ sở ñào tạo ñược

ñầu tư và trực tiếp chỉ ñạo ñể tham gia chặt chẽ cùng các ñơn vị trong triển khai thực

hiện phần lớn các hoạt ñộng ñào tạo.

- Cần xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn về năng lực cho từng chức danh, vị trí

công tác ở các cấp và có chính sách bồi dưỡng về kỹ năng quản lý gắn với ñề bạt, sử

dụng nhân lực theo cấp bậc và tiêu chuẩn năng lực.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Phát triển nguồn CBQL là một hoạt ñộng của phát triển NNL. Phát triển nguồn

CBQL là tổng thể các hoạt ñộng có kế hoạch, có tính hệ thống nhằm ñảm bảo số lượng

(ñảm bảo ñịnh mức lao ñộng), nâng cao chất lượng ñội ngũ nhằm giúp họ hoàn thành

tốt vai trò, nhiệm vụ của người quản lý.

Chương 2 của Luận án ñã trình bày các khái niệm liên quan ñến phát triển

nguồn CBQL trong các DNNVV như NNL, nguồn CBQL, phát triển NNL và nguồn

CBQL... Trong phần này, tác giả ñã chỉ ra và phân tích về mặt lý thuyết các nhân tố

ảnh hưởng ñến việc phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV ñó là: Chính sách vĩ

mô, Quan ñiểm của lãnh ñạo, Chiến lược SXKD, Khả năng tài chính, Mô hình và cơ

cấu tổ chức. Chương này cũng làm rõ các nội dung phát triển nguồn CBQL (phát triển

về quy mô, cơ cấu, ñặc biệt là chất lượng nguồn CBQL hiện có thể hiện ở năng lực

48

làm việc theo vị trí) và các hoạt ñộng chủ yếu của phát triển nguồn CBQL. Thứ nhất là

kế hoạch hóa nguồn CBQL (mục ñích là dự báo nguồn CBQL trong tương lai cho

DN). Thứ hai là ñào tạo nguồn CBQL gồm các hoạt ñộng chủ yếu là: dự báo nhu cầu

ñào tạo, thực hiện ñào tạo, ñánh giá ñào tạo. Thứ ba là phát triển cá nhân CBQL và ñề

bạt cán bộ sau khi thực hiện phát triển.

Qua nghiên cứu kinh nghiệm phát triển nguồn CBQL của các nước trên thế giới

như Nhật Bản và các nước trong khối ASEAN (Singapo, Thái Lan), các bài học vận

dụng cho phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV là: ñánh giá nguồn CBQL hiện

có và công tác hoạch ñịnh phát triển nguồn CBQL có vai trò quan trọng, trong ñó cần

xây dựng và công bố chiến lược, các chính sách phát triển nguồn CBQL, cần chú trọng

công tác bồi dưỡng thường xuyên với các hình thức khác nhau và tổ chức bộ máy quản

lý một cách có hệ thống, chặt chẽ.

49

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Thiết kế nghiên cứu

3.1.1. Quy trình nghiên cứu

Tổng quan các công trình nghiên cứu

Hệ thống hóa lý thuyết

Thiết kế bảng hỏi ñể phỏng vấn

Quy trình nghiên cứu ñược mô hình hóa qua sơ ñồ sau:

Các hoạt ñộng thực hiện phát triển nguồn CBQL hiện nay trong các DNNVV

Các nhân tố ảnh hưởng - Chính sách vĩ mô - Chiến lược SXKD - Quan ñiểm của lãnh

Làm rõ các nguyên nhân kìm hãm phát triển nguồn CBQL

- Khả năng tài chính

ñạo

- Kế hoạch hóa nguồn CBQL - ðào tạo CBQL - Phát triển cá nhân CBQL - ðề bạt CBQL

Làm rõ những hạn chế trong thực hiện phát triển nguồn CBQL

ðưa ra các giải pháp phát triển nguồn CBQL

Khảo sát về số lượng nguồn CBQL hiện có

Khảo sát về chất lượng nguồn CBQL hiện có

Thực trạng nguồn CBQL trong các DNNVV

Làm rõ yêu cầu về - Số lượng CBQL - Năng lực thực hiện công việc của CBQL - Cơ cấu nguồn CBQL

Nội dung phát triển nguồn cán bộ quản lý: - Về số lượng - Về chất lượng - Về cơ cấu nguồn hợp lý

Khảo sát về cơ cấu nguồn CBQL hiện có

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

50

3.1.2. Phương pháp nghiên cứu

Luận án tập trung nghiên cứu ñánh giá thực trạng phát triển nguồn CBQL và

các nhân tố tác ñộng ñến phát triển nguồn CBQL của các DNNVV trong ngành SX

TACN. ðể thực hiện mục tiêu nghiên cứu ñã ñặt ra, tác giả ñã sử dụng kết hợp các

phương pháp: phương pháp phân tích thống kê, so sánh, tổng hợp từ số liệu báo cáo

của ngành; phương pháp nghiên cứu ñịnh tính và ñịnh lượng. Nguồn dữ liệu ñược thu

thập từ một số tài liệu thứ cấp: báo cáo của ngành, tạp chí chuyên ngành, sách, báo, tài

liệu hội thảo... và nguồn dữ liệu sơ cấp.

3.1.2.1. Nghiên cứu ñịnh tính

Phương pháp nghiên cứu ñịnh tính ñược sử dụng trong giai ñoạn nghiên cứu

khám phá: nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận với một số chủ DN và các

CBQL của DN ñể khám phá, ñiều chỉnh, bổ sung các biến quan sát, xây dựng thang ño

sơ bộ về các nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển nguồn CBQL và thực trạng phát triển

nguồn CBQL. Phương pháp này ñược thực hiện thông qua phỏng vấn sâu theo một nội

dung ñược chuẩn bị trước.

Các thông tin cần thu thập: Xác ñịnh xem những người ñược phỏng vấn ñưa ra

những nhân tố nào ảnh hưởng ñến phát triển nguồn CBQL? Theo họ, nhân tố nào tác

ñộng lớn nhất và họ cần những hỗ trợ gì từ các chính sách của Nhà nước?

Theo lý thuyết có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển nguồn CBQL:

Chính sách Nhà nước, chiến lược SXKD, quan ñiểm lãnh ñạo, khả năng tài chính, văn

hóa doanh nghiệp, quản lý NNL, công nghệ SX, công nghệ quản lý...Tuy nhiên xét

trên thực tế hoạt ñộng SXKD của các DNNVV trong ngành SX TACN, chủ các DN

nhận ñịnh các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu ñến phát triển nguồn CBQL là: Chiến lược

SXKD; Quan ñiểm lãnh ñạo; Khả năng tài chính.

Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi ñưa vào nghiên cứu

chính thức. Bảng câu hỏi trước khi ñược phát ñi ñể thu thập số liệu sẽ ñược tham khảo

ý kiến chuyên gia (các nhà nghiên cứu, hoạt ñộng trong lĩnh vực liên quan tới phát

triển NNL cho DN) và thu thập thử ñể kiểm tra cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày.

51

3.1.2.2. Nghiên cứu ñịnh lượng

Phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng ñược sử dụng ñể kiểm ñịnh thang ño và ño

lường các nhân tố ảnh hưởng ñến công tác phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV.

ðây là giai ñoạn nghiên cứu chính thức ñược thực hiện thông qua khảo sát một số

(theo mẫu chọn ngẫu nhiên n = 75) chủ/giám ñốc và CBQL của DNNVV chủ yếu ở Hà

nội, Hưng Yên, Bắc Ninh, Hà Nam, Hải Dương... bằng bảng câu hỏi chi tiết. Chọn

mẫu 75 DNNVV SX TACN nuôi tập trung chủ yếu tại miền Bắc Việt nam là ñủ mang

tính ñại diện cho ngành SX TACN vì:

- Phương thức hoạt ñộng của các DNNVV SX TACN hai miền Nam, Bắc là

tương ñối giống nhau. Tuy các DNNVV miền Nam có lợi thế hơn so với các DNNVV

miền Bắc về nguồn nguyên liệu ñầu vào dồi dào hơn và ñầu ra là các trang trại chăn

nuôi công nghiệp cũng phát triển sớm hơn nhưng nhìn chung các DNNVV của cả

nước vẫn gặp những khó khăn giống nhau trong việc tiếp cận nguồn nguyên liệu ñầu

vào có chất lượng; công nghệ SX; quản lý chất lượng sản phẩm; năng lực CBQL...

- Theo số liệu thống kê của Cục chăn nuôi ñược tổng hợp trong bảng 4.3 của

luận án, tổng số DNNVV TACN trong nước của miền Bắc là 106 DN, chiếm 44,4% số

DNNVV trong toàn ngành.

3.2. Nghiên cứu chính thức

3.2.1. Thiết kế phiếu khảo sát

Phiếu khảo sát ñược thực hiện trên cơ sở thang ño ñã chọn thông qua việc tham

khảo ý kiến chuyên gia, tổng hợp từ lý thuyết, tài liệu “Kế hoạch phát triển và quản lý

NNL viện nghiên cứu hải sản” trong khuôn khổ thực hiện Chương trình hỗ trợ phát

triển ngành hải sản giai ñoạn 2 năm 2008 [52] của Viện nghiên cứu hải sản, luận án

Tiến sĩ của Lê Thị Mỹ Linh năm 2009 [10] và bản thảo luận nhóm về các nhân tố ảnh

hưởng ñến công tác phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV của ngành SX TACN.

Nội dung và các biến quan sát trong các thành phần ñược hiệu chỉnh cho phù hợp. Tất

cả các biến quan sát trong các thành phần ñều sử dụng thang ño Likert 5 ñiểm ñược

52

sắp xếp từ nhỏ ñến lớn với số càng lớn là càng ñồng ý với nhận ñịnh ñưa ra (1: Hoàn

toàn không ñồng ý, 2: Không ñồng ý, 3: Tạm ñồng ý, 4: ðồng ý, 5: Hoàn toàn ñồng ý).

Nghiên cứu khảo sát hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL và các nhân tố ảnh

hưởng trong các DNNVV của ngành SX TACN tại các tỉnh miền Bắc Việt Nam gồm 7

thành phần với 77 biến quan sát.

ðể tổng hợp kết quả về năng lực thực hiện nhiệm vụ của CBQL các cấp bao

gồm năng lực tư duy, năng lực quản lý, năng lực chuyên môn và năng lực giao tiếp

ứng xử trong quá khứ (5 năm gần nhất) và tương lai (5 năm tới), bảng hỏi này vẫn

ñược sử dụng ñể các chủ DN/giám ñốc DN, phó giám ñốc DN, trưởng các phòng ban

chức năng ñánh giá. Từ ñó sẽ tính toán ñược sự thay ñổi về năng lực thực hiện nhiệm

vụ của nguồn CBQL trong quá khứ và yêu cầu ñòi hỏi về các năng lực cần phải thay

ñổi trong tương lai.

3.2.2. ðánh giá ñộ tin cậy của thang ño

Dữ liệu về ñối tượng là chủ DN/giám ñốc DN, phó giám ñốc DN, trưởng các

phòng ban chức năng trong các DNNVV của ngành SX TACN tại miền Bắc Việt

Nam. Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 150 phiếu. Tổng số phiếu khảo sát thu về là 90

phiếu. Số phiếu hợp lệ có thể sử dụng là 75 phiếu.

Hệ số Cronbach’s Alpha là thông số ñể kiểm tra ñộ tin cậy của các biến quan

sát trong mô hình nghiên cứu gồm một bộ dữ liệu của các khái niệm. Kết quả phân tích

dựa trên hệ số Cronbach Alpha là xác ñịnh ñộ phù hợp thang ño các biến, hệ số tương

quan biến- tổng (cho biết sự tương quan của biến quan sát ñối với các biến còn lại

trong bộ thang ño) của chúng. Chỉ giữ lại những thành phần thang ño có hệ số

Cronbach’s Alpha > 0.6, nhận ñịnh này ñược nhiều nhà nghiên cứu sử dụng (Nguyễn

ðình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2004)). Nunnally và Berstein (1995) cho rằng:

hệ số Cronbatch Alpha từ 0.8 ñến 1 thì thang ño là rất tốt, từ 0.7 ñến 0.8 là sử dụng

ñược; cũng có nhiều nhà nghiên cứu cho rằng hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là

có thể sử dụng ñược trong trường hợp khái niệm nghiên cứu còn mới ñối với người trả

lời.

53

3.2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển nguồn CBQL

a) Chiến lược SXKD

Chiến lược SXKD của DN ñược ño bằng 3 câu hỏi. ðể kiểm ñịnh sự phù hợp

của các câu hỏi, tác giả phân tích ñộ tin cậy trong bảng 3.1 cho thấy hệ số Cronbach’s

Alpha = 0.899. Với giá trị này, các câu hỏi dùng ñể ño “Chiến lược và kế hoạch

SXKD của DN” có ñộ tin cậy cao.

Bảng 3.1: Kết quả Cronbach’s Alpha của Chiến lược SXKD

Cronbach’s Alpha Câu hỏi Số lượng câu hỏi

0.899 II.A.1 – II.A.3 3

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

b) Quan ñiểm của lãnh ñạo

Quan ñiểm của lãnh ñạo ñược ño bằng 7 câu hỏi. Bảng 3.2 dưới ñây trình bày

kết quả kiểm ñịnh ñộ tin cậy của các câu hỏi ñó:

Bảng 3.2: Kết quả Cronbach’s Alpha của Quan ñiểm lãnh ñạo

Cronbach’s Alpha Câu hỏi Số lượng câu hỏi

0.906 II.B.1 – II.B.7 7

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Với hệ số Cronbach’s Alpha = 0.906, 7 câu hỏi ñược sử dụng có ñộ tin cậy rất

cao.

c) Khả năng tài chính

ðể ño “Khả năng tài chính”, 3 câu hỏi ñã ñược lựa chọn. Giá trị của hệ số

Cronbach’s Alpha là 0.709. Với kết quả này, 3 câu hỏi ñó có ñủ ñộ tin cậy.

54

Bảng 3.3: Kết quả Cronbach’s Alpha của Khả năng tài chính

Cronbach’s Alpha Câu hỏi Số lượng câu hỏi

0.709 II.C.1 – II.C.3 3

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

3.2.2.2. Nội dung và các hoạt ñộng phát triển nguồn cán bộ quản lý trong doanh

nghiệp

a) ðánh giá nguồn cán bộ quản lý

Năng lực thực hiện nhiệm vụ của nguồn CBQL ñược chia làm 3 nhóm. Bảng

3.4 dưới ñây là kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của tổng cộng 36 câu

hỏi ñược ñưa ra.

Bảng 3.4: Kết quả Cronbach’s Alpha của Năng lực thực hiện nhiệm vụ của

nguồn CBQL

STT Nội dung Câu hỏi

Cronbach’s Alpha 0.933 1 Cán bộ quản lý cấp cao III.A.1 – III.A.14 Số lượng câu hỏi 14

2 Cán bộ quản lý cấp trung 0.874 III.A.15 – III.A.30 16

3 Cán bộ quản lý cấp cơ sở 0.788 III.A.31 – III.A.36 6

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Kết quả phân tích ñộ tin cậy trong bảng 3.5 ở trên cho chúng ta thấy hệ số

Cronbach’s Alpha rất cao, từ 0.788 ñến 0.933. Vì vây, tất cả các câu hỏi ñể ñánh giá

năng lực thực hiện nhiệm vụ của nguồn CBQL của DN theo 3 nhóm (cấp cao, cấp

trung và cấp cơ sở) có thể sử dụng ñược.

55

b) Hoạt ñộng phát triển nguồn cán bộ quản lý

28 câu hỏi ñược ñưa ra ñể ño Hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL trong DN. Kết

quả phân tích ñộ tin cậy của thang ño ñược trình bày trong bảng 3.5 dưới ñây:

Bảng 3.5: Kết quả Cronbach’s Alpha của Hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL

trong DN

Nội dung Câu hỏi STT

1 Hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL III.B.1 – III.B.28 Số lượng câu hỏi 28 Cronbach’s Alpha 0.885

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Giá trị của hệ số Cronbach’s Alpha cho biến Hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL

trong DN là 0.885. ðiều này chỉ ra rằng ñộ tin cậy của các câu hỏi trên ñã ñáp ứng

ñược yêu cầu của Nunnally (1995) ñưa ra.

Tóm lại, kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha cho thấy các nhân tố

trên ñều ñảm bảo ñộ tin cậy. ðiều ñó chứng tỏ thang ño phù hợp và có thể sử dụng

ñược.

3.2.3. Xử lý dữ liệu

Dữ liệu thu thập ñược xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 13.0. Dữ liệu sau

khi ñược mã hóa và làm sạch sẽ tiến hành phân tích thông qua các bước sau:

- ðánh giá ñộ tin cậy thang ño thông qua hệ số Cronbach’s Alpha:

Mô hình Cronbach’s Alpha nằm trong nhóm phương pháp ñánh giá tương quan

trong (hay còn gọi là ñánh giá ñộ tin cậy bên trong). Tư tưởng chung của phương pháp

này là tìm kiếm sự vô lý nếu có trong các câu trả lời, chẳng hạn nếu ai ñó ở một câu

hỏi A ñã trả lời rằng “chính sách Z là rất tốt và cho ñiểm cao nhất ñối với chính sách

này: nhưng ở câu hỏi B khi ñược hỏi về ích lợi của Z người này lại cho rằng “Z chẳng

ích lợi gì” thì tương quan dữ liệu không phù hợp với suy luận logic. ðiều ñó dẫn ñến

các sai lệch có thể khi khai thác dữ liệu.

56

Lee Cronbach (1916 – 2001) ñề nghị một hệ số ño ñộ tin cậy của dữ liệu ñịnh

lượng trong các cuộc khảo sát trên cơ sở ước lượng tỷ lệ thay ñổi của mỗi biến mà các

biến khác không giải thích ñược (không thể hiện trong các biến khác). Hệ số này ñược

mang tên ông và gọi là Hệ số Cronbach’s Alpha (α). ðây là một ñộ ño, không phải là

một mô hình dùng ñể kiểm ñịnh, vì vậy người ta thống nhất một mức giá trị mà khi α

vượt qua mức này thì có thể cho rằng số liệu là ñáng tin cậy. Trong ứng dụng, mức α

chấp nhận ñược là 0,6 - 0,7 ñối với số liệu kinh tế xã hội, giá trị xấp xỉ 0,8 ñược coi là

rất tốt (Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Vì vậy, ñối với luận án này

thì Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhận ñược.

Thống kê mô tả ñể ñánh giá các nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển nguồn CBQL

và thực trạng công tác phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV của ngành SX

TACN.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong chương 3, tác giả ñã trình bày chi tiết về cách thức, quy trình tiến hành

nghiên cứu. Các nội dung bao gồm thiết kế nghiên cứu, nghiên cứu ñịnh tính, các

thang ño và nghiên cứu ñịnh lượng chính thức. Ở phần này, tác giả cũng ñã trình bày

các bước tiến hành nghiên cứu ñịnh lượng từ thiết kế bảng câu hỏi, thiết kế mẫu, thu

thập dữ liệu, các bước và nội dung phân tích dữ liệu. ðây là những cơ sở quan trọng

trong việc xử lý số liệu thu thập và trình bày kết quả nghiên cứu ở chương tiếp theo.

57

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Tổng quan về ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam

4.1.1. Sự phát triển của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam qua

các giai ñoạn

Kể từ những năm 90, ngành công nghiệp SX TACN Việt Nam ñã phát triển

nhanh chóng cùng với sự phát triển của ngành chăn nuôi. Tốc ñộ tăng trưởng trung

bình trong tổng sản lượng TACN có xu hướng tăng từ năm 2000, ñạt trung bình

khoảng 13,5% từ năm 2000 ñến năm 2012. Năm 2004, do ảnh hưởng của giá thành

nguyên liệu tăng và dịch cúm gia cầm, một số cơ sở SX TACN ñã phải ngừng hoạt

ñộng hoặc giảm công suất hoạt ñộng nên sản lượng TACN gia cầm giảm 30-35%, do

vậy tỷ lệ tăng trưởng thấp (1,3%). Năm 2005, với việc phục hồi ngành chăn nuôi nên

có sự tăng trưởng bù, sản lượng tăng 37,02% so với năm 2004.

Bảng 4.1: Sản lượng thức ăn chăn nuôi công nghiệp giai ñoạn 2000 - 2011

ðơn vị tính: 1.000 tấn

Thức ăn Tỷ lệ tăng Thức ăn Thức ăn Năm Tổng số hỗn hợp bình quân hỗn hợp ñậm ñặc quy ñổi (%)

2000 1.700 330 2.030 2.690

2001 1.950 350 2.300 3.000 11,5

2002 2.400 340 2.740 3.420 14,0

2003 2.650 400 3.050 3.850 12,6

2004 2.700 400 3.100 3.900 1,3

2005 3.238 702 3.940 5.344 37,0

2006 4.361 747 5.118 6.600 23,5

2007 5.300 825 6.125 7.776 17,8

2008 6.882 684 7.567 8.935 14,9

2009 9.503 11,1

58

2010 10.504 10,5

2011 11.504 8,5

Bình quân 13,5 (%)

(Nguồn: Chiến lược phát triển chăn nuôi ñến năm 2020, Cục Chăn nuôi, Bộ

Nông nghiệp và phát triển nông thôn, 2010)

Cuối năm 2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO. Tham gia

“sân chơi” toàn cầu này, ngoài những lợi thế về thị trường rộng mở và ñối xử công

bằng thì ngành nông nghiệp nước ta phải ñối mặt với thách thức và cạnh tranh lớn hơn

từ thị trường ngoài nước do yêu cầu phải hạ thuế bảo hộ các sản phẩm trong nước và

cạnh tranh bình ñẳng. Trong những năm qua, chăn nuôi ngày càng chiếm tỷ trọng cao

và ñóng vai trò quan trọng trong ngành nông nghiệp Việt Nam. Trong giai ñoạn 2001-

2006, tốc ñộ chăn nuôi tăng trung bình là 8,5% và hiện chiếm khoảng 25% tổng giá trị

nông nghiệp. ðể ñạt ñược mục tiêu chăn nuôi tăng vào 38% năm 2015 và 42% vào

năm 2020 thì ngành SX TACN cần phải duy trì và phát triển với tốc ñộ khoảng 8%

trong những năm tới. Nhận thức lợi nhuận tiềm năng trongSX TACN, ngày càng có

nhiều DN trong và ngoài nước thiết lập hoạt ñộng kinh doanh của mình tại Việt Nam.

Ngoài ra, nhờ các chính sách ñổi mới của Chính phủ Việt Nam cũng như khuyến khích

ñầu tư trong nước và nước ngoài, các DN SX TACN ña quốc gia như Cargill, CP,

Proconco và Japfa ñã bắt ñầu hoạt ñộng tại Việt Nam.

Trong nhiều năm qua, nhu cầu nhập khẩu TACN và nguyên liệu chế biến có xu

hướng liên tục tăng. Nếu như năm 2001, kim ngạch nhập khẩu chỉ là 200 triệu USD thì

ñến năm 2006, giá trị này ñã tăng gấp 4 lần, ñạt 800 triệu USD. Quý I/2007, kim ngạch

nhập khẩu ñạt 232 USD, tăng 63,8% so với quý I /2006, tới tháng 6/2007, tổng kim

ngạch nhập khẩu TACN của cả nước ñã lên tới 538 triệu USD, tăng 76,3% so với 6

tháng cùng kỳ năm 2006. Kết thúc quý III/07, kim ngạch nhập khẩu thức ăn ñã lên ñến

902 triệu USD, tăng 56% so với cùng kỳ năm trước.

Nguồn cung nguyên liệu nội ñịa cho SX TACN, ñặc biệt là nguyên liệu giàu

ñạm còn hạn chế so với nhu cầu trong nước nên các DN phải nhập khẩu ñể bù ñắp vào

59

lượng thiếu hụt. Số liệu trong bảng 4.2 cho thấy rõ ràng ngành SX TACN Việt Nam

phụ thuộc nhiều hơn vào việc nhập khẩu nguyên liệu thức ăn giàu ñạm so với các

nguyên liệu giàu năng lượng. Hơn nữa, ngành SX TACN trong nước chưa SX ñược

thức ăn bổ sung và chất phụ gia.

Bảng 4.2: Thức ăn chăn nuôi nhập khẩu qua các năm

ðơn vị tính: triệu tấn

2009 2010 2011

Nguyên liệu

Sản lượng USD(tỷ) Sản lượng USD(tỷ) Sản lượng USD(tỷ)

1,94 0,42 3,15 0,75 3,86 1,24 Thức ăn giàu năng lượng

Thức ăn giàu ñạm 4,04 1,58 4,41 1,84 4,8 2,34

Thức ăn bổ sung 0,03 0,03 0,06 0,08 0,06 0,09

0,06 0,04 0,15 0,02 0,19 0,02

Thức ăn bổ sung khoáng(dicanxi, mocanxi photphat)

Tổng 6,07 2,07 7,77 2,69 8,91 3,69

(Nguồn: Chiến lược phát triển chăn nuôi ñến năm 2020, Cục Chăn nuôi, Bộ

Nông nghiệp và phát triển nông thôn, 2010)

4.1.2. Tình hình phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa của ngành sản

xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam

Theo số liệu thống kê, hiện cả nước có 241 DN SX TACN (16,2% của nước

ngoài, 6,4% liên doanh và 77,4% trong nước). Phân bố các DN SX TACN tập trung

chủ yếu tại vùng ñồng bằng Sông Hồng, có 106 DN, chiếm 44,4% và ðông Nam Bộ

có 67 DN chiếm 28%.Chính phủ Việt Nam khuyến khích các DN ñầu tư vào ngành

SX TACN trong nước nên số lượng các DN tham gia vào ngày càng nhiều, trong ñó

khoảng 20 -25 DN ñã xây dựng ñược thương hiệu riêng, số tiền ñầu tư từ 2-3 triệu

60

USD. Khoảng 30 DN ñầu tư trên 10 tỷ ñồng, còn lại là các xưởng SX nhỏ, mỗi tháng

SX từ 100-300 tấn TACN. Tổng số vốn ñầu tư của các DN Việt nam khoảng 100 triệu

USD, công suất khoảng 2 triệu tấn/năm. Hiện nay, có khoảng 15 DN nước ngoài ñang

hoạt ñộng trong lĩnh vực SX TACN ở Việt Nam với tổng số nhà máy của họ lên tới 36

- 40 nhà máy công suất 3,6 - 4 triệu tấn/năm trong ñó nổi lên là một số DN lớn như:

Cargill, Proconco, CP group, New Hope.... Ước tính về vốn ñầu tư, các DN nước

ngoài ñầu tư chiếm 75% tổng số, các DN trong nước chiếm khoảng 25% về giá trị ñầu

tư cho ngành SX TACN.

Bảng 4.3: Số lượng DN sản xuất TACN năm 2010

Vùng sinh thái Nước ngoài Tổng Tỷ lệ (%) STT

Trong nước Liên doanh

ðồng bằng Sông Hồng 19 106 44,4 1 87

2 Bắc TB và DHMT 5 16 20 8,4

3 Tây nguyên 0 2 2 0,8

4 ðB Sông Cửu Long 9 25 34 14,2

5 ðông Nam Bộ 19 49 67 28,0

6 TD và MNPB 2 8 10 4,2

Tổng cộng 54 100,0 187 241

(Nguồn: Chiến lược phát triển chăn nuôi ñến năm 2020, Cục Chăn nuôi, Bộ

Nông nghiệp và phát triển nông thôn, 2010)

Mặc dù số lượng chỉ chiếm 18% trong tổng số DN SA TACN công nghiệp ở

Việt Nam nhưng công suất chế biến các DN liên doanh và nước ngoài chiếm tới 66,4%

tổng sản lượng SX năm 2010, ñạt 5,8 triệu tấn. Các DN trong nước chủ yếu là tư nhân

và cổ phần chủ yếu có quy mô vừa và nhỏ, tổng công suất năm 2010 chỉ ñạt gần 3

triệu tấn, chiếm 33,6%.

61

Bảng 4.4: Tổng công suất thiết kế các DN SX TACN (1.000 tấn)

2008 2009 2010

Hình thức sở hữu % % % Tổng công suất Tổng công suất Tổng công suất

Quốc doanh 11,3 613

Cổ phần 143 2,6 2.739 35,7 2.956 33,6

Tư nhân 1.151 21,1

3.538 65 4.922 64,3 5.847 66,4 Liên doanh, 100% vốn nước ngoài

Tổng cộng 5.445 100 7.661 100 8.804 100

(Nguồn: Chiến lược phát triển chăn nuôi ñến năm 2020, Cục Chăn nuôi, Bộ

Nông nghiệp và phát triển nông thôn, 2010)

Năm 2010 số lượng DN có công suất nhỏ hơn 5.000 tấn ñã giảm so với năm

2009 từ 145 xuống còn 123 DN tương ứng tỷ lệ 58,2% còn 50,6%. Loại DN có quy

mô công suất vừa và lớn trên 5.000 tấn tăng từ 104 lên 119 DN. Tổng số các DN SX

trong nước (Quốc doanh, Cổ phần, Tư nhân) giảm 15 DN, các DN 100% vốn nước

ngoài và Liên doanh tăng 7 DN. ðây là cuộc cạnh tranh về quy mô SX và chất lượng

sản phẩm của các DN SX TACN công nghiệp có công xuất lớn chất lượng tốt hơn so

với các DN có công suất nhỏ. Nước ta ñã gia nhập WTO lại càng ñòi hỏi các nhà máy

SX TACN công nghiệp SX sản lượng nhiều, chất lượng tốt hơn và hạ giá thành ñáp

ứng nhu cầu ngày càng tăng của xã hội.

Hầu như các tập ñoàn SX thức ăn nhất nhì thế giới ñã có mặt ở Việt Nam; CP

Group (Thái Lan); Cargill (Hoa Kỳ), NewHope (Trung Quốc)… Nhờ ảnh hưởng của

họ, các DN Việt Nam cũng ñã học tập phương pháp tổ chức SX, kinh doanh, thị

trường… nên từ năm 1995 ñến nay cũng có một số DN tư nhân và cổ phần chuyên

ngành TACN kinh doanh thành ñạt như: DN VINA, Long Châu, Thanh Bình (ðồng

Nai), VIC (Hải Phòng), Hà Việt, Quang Minh, Thiên Lý (Hà Nội), DN Hoàn Dương

62

(Hà Nam), DN Chăn nuôi Tiền Giang, AFIEX (An Giang), Tấn Lợi (Bến Tre), Cỏ

May (ðồng Tháp)...

Nhìn chung trong hơn 20 năm mở cửa, nền công nghiệp TACN Việt Nam ñược

khởi sắc, tiếp cận khoa học, sản xuất kinh doanh của thế giới góp phần ñáng kể ñưa

năng suất, chất lượng vật nuôi lên cao, giảm giá thành sản xuất. Tuy nhiên còn những

tồn tại cần khắc phục trong thời gian tới ñể xây dựng nền chăn nuôi bền vững.

4.1.3. ðóng góp của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của ngành sản xuất thức

ăn chăn nuôi Việt Nam

a) Tạo việc làm cho người lao ñộng

Thực tiễn ñã cho thấy các DNNVV của ngành SX TACN thường ñóng ở khu

vực nông thôn và do ñó góp phần tạo ra các cơ hội việc làm tại khu vực này. Các

DNNVV này ñang là nơi có nhiều thuận lợi nhất ñể tiếp nhận số lao ñộng nhất là ở

nông thôn tăng thêm mỗi năm; ñồng thời còn tiếp nhận số lao ñộng từ các DN nhà

nước dôi ra qua việc cổ phần hoá, giao, bán, khoán, cho thuê, phá sản DN hiện ñang

ñược triển khai.

ðiều cần ñặc biệt quan tâm hiện nay là cùng với tốc ñộ ñô thị hóa, hình thành

các khu công nghiệp, khu chế xuất, số nông dân không còn ñất canh tác ngày càng

nhiều, cần có việc làm mới. Theo Bộ Lao ñộng- Thương binh Xã hội, số liệu ñiều tra

tại 8 tỉnh, thành phố cho biết có 2.400 hộ bị thu hồi ñất nông nghiệp, và có tới 73,7%

số người bị thu hồi ñất không có cá nhân khác ngoài làm ruộng, cho nên ñời sống rất

khó khăn. Bình quân 1 héc-ta bị thu hồi sẽ làm cho 13 lao ñộng nông nghiệp bị mất

việc; trong khi ñó, ñất chuyển sang làm công nghiệp, dịch vụ có thể tạo ra việc làm

cho 50 - 100 lao ñộng, song ñó phải là những lao ñộng có tay nghề, có chuyên môn,

nghiệp vụ. Do vậy, tình trạng mất việc, không có cơ hội chuyển ñổi cá nhân, không có

thu nhập hoặc thu nhập thấp, không ổn ñịnh, ñời sống khó khăn ... ñang là nỗi bức xúc

lớn hiện nay của người có ñất bị thu hồi.

Các DNNVV có triển vọng thu hút lao ñộng rất lớn vì suất ñầu tư cho một chỗ

làm việc ở ñây thấp hơn rất nhiều so với DN lớn, chủ yếu là do chi phí thấp và thu hút

63

ñược các nguồn vốn rải rác trong dân. Theo ñiều tra, lượng vốn trung bình cho một

chỗ làm việc trong một DN tư nhân chỉ có 35 triệu ñồng và trong công ty TNHH là 45

triệu ñồng, trong khi lượng vốn trung bình cho một chỗ làm việc tại DN nhà nước là

87,5 triệu ñồng.

b) ðóng góp vào việc tăng trưởng kinh tế

Mỗi năm, DNNVV ñóng góp khoảng 25% - 26% GDP của cả nước, tạo ra

khoảng 31% giá trị tổng sản lượng công nghiệp, 78% tổng mức bán lẻ, 64% tổng khối

lượng vận chuyển hàng hoá, gần 100% giá trị sản lượng hàng hoá của một số ngành

nghề như chiếu cói, giày dép, hàng thủ công mỹ nghệ...

Thực tế cho thấy, hiệu quả sử dụng ñồng vốn ở khu vực DNNVV ñang rất khả

quan: ñể tạo ra 1 ñồng doanh thu, các DN nhà nước thuộc trung ương quản lý phải ñầu

tư 0,562 ñồng vốn cố ñịnh, trong khi ñó các DN nhà nước do ñịa phương quản lý ñầu

tư 0,220 ñồng; còn DN tư nhân chỉ cần 0,197 ñồng; DN TNHH 0,188 ñồng.

Nếu so sánh với các DN nhà nước do trung ương quản lý, số vốn cố ñịnh mà

DN nhà nước do ñịa phương quản lý sử dụng cho 1 ñồng doanh thu chỉ bằng 39%;

tương tự như vậy, các hợp tác xã bằng 53%, các DN tư nhân bằng 35%, còn DN TNHH

chỉ bằng 33%.

c) Bảo ñảm cho nền kinh tế năng ñộng hơn

Do yêu cầu vốn ít, quy mô nhỏ, nhất là phần lớn là kinh tế tư nhân, chịu trách

nhiệm trực tiếp về hiệu quả kinh doanh của DN mình, cho nên DNNVV có yêu cầu tự

thân và cũng có nhiều khả năng cải tiến mẫu mã, thay ñổi mặt hàng, chuyển hướng

SX, ñổi mới công nghệ, v.v... góp phần làm cho nền kinh tế năng ñộng hơn, thích ứng

với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Một số nước như ðài Loan, vừa qua ít

chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực, chủ yếu là do dựa vào

DNNVV. ðối với DN lớn, DNNVV cũng có thể làm ñại lý, vệ tinh, tiêu thụ hàng hoá

hoặc cung cấp các vật tư ñầu vào với giá rẻ hơn, do ñó góp phần hạ giá thành, nâng

cao hiệu quả SX cho DN lớn.

64

d) Tăng thu nhập cho dân cư

Thu nhập của nhân dân ta còn quá thấp, do kinh tế chậm phát triển; ngay trong

nông nghiệp, dù sản lượng thóc có tăng nhanh thì cũng chỉ ñủ no, chứ không giàu

ñược nếu không có công nghiệp chế biến. Phát triển DNNVV ở nông thôn là biện pháp

chủ yếu ñể tăng thu nhập, ña dạng hoá thu nhập của các tầng lớp nhân dân khắp các

vùng trong nước.

Việc phát triển DNNVV chế biến nông, lâm, thuỷ sản phân bố rộng khắp sẽ tạo

nên bộ mặt mới cho nông thôn, cả về kinh tế và văn hoá, xã hội, góp phần rất quan

trọng thực hiện công nghiệp hoá, hiện ñại hoá nông nghiệp và nông thôn.

e) Góp phần thực hiện việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế

Xét về các loại cơ cấu, như cơ cấu thành phần kinh tế, cơ cấu ngành nghề, cơ

cấu lãnh thổ, phân bố dân cư…việc phát triển DNNVV sẽ tạo ra những chuyển biến

hết sức quan trọng về cơ cấu của toàn bộ nền kinh tế, từ một nền kinh tế SX nhỏ, thuần

nông là chủ yếu sang một nền kinh tế có ñủ cơ cấu theo hướng tiến lên xã hội văn

minh, hiện ñại. Rất dễ thấy là mấy năm gần ñây, bộ mặt kinh tế, xã hội của nhiều vùng

nông thôn ñã có thay ñổi theo hướng ñó: nhiều thị trấn ñông ñúc, nhộn nhịp hơn trước,

nhiều cụm công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp mới ñược hình thành, ñi ñôi với giao

thông nông thôn phát triển, ñường dẫn ñiện toả ra nhiều vùng nông thôn...

f) Góp phần ñào tạo doanh nhân

Trong thực tế, DNNVV là nơi ñào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện một ñội ngũ doanh

nhân mới phù hợp với yêu cầu của kinh tế thị trường. Rồi ñây, có những DNNVV vẫn

tiếp tục giữ tổ chức của mình là nhỏ hoặc vừa vì quy mô này phù hợp với khả năng

kinh doanh, ngành nghề ñang theo ñuổi, nhưng cũng có những DN phát triển lên thành

những DN có quy mô lớn. ðã có những gương doanh nhân thành ñạt xuất thân từ

những công việc rất giản ñơn, do ý chí và quyết tâm rất ñáng khích lệ. Dù ở quy mô

nào, DNNVV cũng vẫn là những vườn ươm nhân tài cho công cuộc phát triển kinh tế

của ñất nước.

65

Chính vì những ưu ñiểm như thế, cho nên DNNVV là quy mô tổ chức SXKD

của nhiều nền kinh tế trên thế giới, ñóng góp phần lớn trong GDP, kể cả nhiều nước

ñang phát triển.

4.1.4. ðặc ñiểm các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành sản xuất thức ăn

chăn nuôi Việt Nam

- Quy mô vốn và lao ñộng nhỏ

Phần lớn các DN SX TACN công nghiệp hiện nay thuộc quy mô các DNNVV

với 22,3% có quy mô vốn từ 2 ñến 10 tỷ ñồng và 26,7% từ 0,5 ñến 2 tỷ ñồng. Số các

DN có quy mô mức trên trung bình tập trung chủ yếu ở Bình Dương. Tại Hà Nội,

45,45% các DN thuộc loại nhỏ và 22,73% thuộc loại trung bình. Trong khi ñó ở Bình

Dương, 47,47% thuộc loại trên trung bình và 36,84% ở mức trung bình.

Cùng với quy mô vốn, số lượng các DN ở Bình Dương có số lao ñộng trung bình

cũng lớn hơn, chủ yếu là các DN nhỏ và trung bình. Tại Hà nội, số DN có lao ñộng

dưới 10 người chiếm 36,6% do phần lớn chỉ SX thức ăn ñậm ñặc cộng với sự tiết kiệm

chi phí văn phòng nên quy mô khá nhỏ và trung bình.

Bảng 4.5: Quy mô lao ñộng của các DNNVV SX thức ăn chăn nuôi Việt Nam ðơn vị tính: người

Trên 200 Lð (trên trung bình) Dưới 10 lao ñộng (rất nhỏ) Từ 10 ñến 49 Lð (nhỏ) Từ 50 ñến 199 Lð (trung bình)

Số Số Tổng Số lượng Số lượng

lượng Tỷ lệ % 36,36 8 tỷ lệ % 45,45 tỷ lệ % 13,63 lượng Tỷ lệ % 4,54 1 22 10 3 Hà Nội

4 0 2 50 2 50 0 Thanh Hoá

19 0 8 42,1 8 44,44 3 16,66 Bình Dương

45 8 18,18 18 40 13 29,54 4 9,09 Tổng số

(Nguồn: Dự án CARD 030/09 VIE- Viện chính sách và chiến lược phát triển NNNT,

2009)

Tuy nhiên, với quy mô lao ñộng nhỏ, các DNNVV cũng có lợi thế là gọn nhẹ

và dễ dàng thay ñổi ñáp ứng nhu cầu của thị trường. Quy mô lao ñộng nhỏ cũng góp

66

phần làm cho các thành viên trong DN hiểu nhau hơn, gần gũi với nhau hơn, dễ dàng

ñộng viên chia sẻ với nhau và ñiều này tạo ñiều kiện thuận lợi trong các hoạt ñộng ñào

tạo trong công việc.

- Trình ñộ công nghệ thấp

Các DNNVV tư nhân có trang thiết bị thấp nhất, chỉ 31,3% DN có máy sấy,

21,2% có máy ép viên. Có thể nói hầu hết dây chuyền SX ở Việt nam hiện nay, kể cả

các DN nước ngoài và liên doanh thì công nghệ SX vẫn là ở dạng bán tự ñộng. Một số

DN nhỏ và trung bình thậm chí sử dụng dây chuyền hỗn hợp, không ñồng bộ của

nhiều nước SX nhưng ña phần là của Việt nam và Trung Quốc, trong khi ñó các DN

nước ngoài, liên doanh ñược ñầu tư trang thiết bị tốt hơn. Do công suất và trang thiết

bị hiện ñại ñược ñầu tư nên các DN nước ngoài, liên doanh chú trọng nhiều hơn ñến

việc dự trữ các nguyên liệu SX, chủ yếu là ngô, khô dầu ñậu tương, cám mỳ và sắn.

Kể từ ñầu năm nay, do giá một số nguyên liệu tăng cao, gần gấp 2 lần nên các DN nhỏ

với vốn ñầu tư thấp không ñủ tiền trữ nguyên liệu nên luôn phải nhập giá nguyên liệu

cao. Do vậy, sức cạnh tranh so với các DN bị hạn chế và khả năng buộc phải nâng giá

các sản phẩm bán ra nhiều lần. ðây chính là nguyên nhân làm cho các DNNVV có khả

năng cạnh tranh kém, sản phẩm chất lượng thấp và giá bán cao.

- Trình ñộ học vấn của chủ DN

Phần lớn các DN ñược lãnh ñạo bởi nhà quản lý có trình ñộ ñại học (chiếm 84%),

số chủ DN có trình ñộ trên ñại học là 3, chỉ chiếm 6,82% trong tổng số 44 phiếu trả lời

phần này.

Bảng 4.6: Trình ñộ học vấn của chủ DN

Trình ñộ học vấn Số người Tỷ lệ (%) Tỷ lệ cộng dồn (%)

(Nguồn: Dự án CARD 030/09 VIE- Viện chính sách và chiến lược phát triển NNNT, 2009)

3 37 1 2 1 44 6,82 84,09 2,27 4,55 2,27 100 6,82 90,91 93,18 97,73 100 Sau ñại học ðại học Trung cấp Cấp 3 Cấp 2 Tổng cộng

67

Trình ñộ học vấn của chủ DN, CBQL DNNVV còn thấp chưa ñáp ứng ñược yêu

cầu kinh doanh trong quá trình hội nhập kinh tế. Cần hiểu rằng trình ñộ học vấn cao

của các chủ DN không có nghĩa rằng khả năng kinh doanh của họ ñã ñược hoàn thiện.

Nhiều chủ DN tốt nghiệp chuyên ngành kỹ thuật, nay chuyển sang kinh doanh nên

chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý, ñiều hành. Như vậy, nhu cầu phát triển và

ñào tạo cho chủ DN là rất lớn.

- Năng lực của chủ DN, ñội ngũ cán bộ quản lý còn yếu.

Mặc dù số lượng các DNNVV SX TACN trong nước chiếm tỷ trọng rất lớn

(82%) song khả năng xây dựng thương hiệu và dây chuyền SX không thể cạnh tranh

ñược với các DN nước ngoài. Kinh nghiệm là một vấn ñề gặp phải ñầu tiên của các

DN SX TACN Việt nam. Thông thường, các DN nước ngoài làm trong lĩnh vực này

thường có bề dày kinh nghiệm hàng trăm năm, ñầu tư máy móc hiện ñại, có phòng thí

nghiệm hiện ñại và ñiều kiện làm việc tốt. Trong khi ñó các DN Việt Nam thì lâu nhất

cũng chỉ có thâm niên 16 - 17 năm, trình ñộ kỹ thuật chưa cao và hầu hết các DN ñều

không có phòng thí nghiệm do khả năng về tài chính còn hạn chế.

Thiếu ñội ngũ chuyên gia thực sự hiểu về ngành SX chế biến TACN cũng là

một ñiểm yếu của ngành. Nếu như các DN nước ngoài nắm giữ những bí quyết công

nghệ ñược nghiên cứu qua hàng chục năm, với hệ thống kiểm nghiệm luôn song hành

cùng quy trình SX, thì các cơ sở SX nhỏ lẻ của Việt Nam SX không có những ñiều

kiện trên dẫn tới tình trạng chất lượng không ñảm bảo, giá thành cao, khả năng cạnh

tranh kém. ðiều ñó giải thích tại sao các thương hiệu lớn của ngành TACN lại hầu hết

là của các DN nước ngoài như cám con cò của Proconco, Cargill, CP Group… Theo số

liệu tham khảo năm 2009 của DN phân tích thị phần matrix Úc, 3 DN SX TACN công

nghiệp lớn nhất Việt Nam là Proconco với 15,5% thị phần, tiếp theo là Cargill với

9,7% và CP Group là 9,3%.

ða số CBQL và chủ DN trưởng thành từ thực tiễn và học hỏi kinh nghiệm từ

bạn hàng (ước tính hơn 80% trưởng thành từ kinh nghiệm thực tế), chỉ có một số ít

người ñược ñào tạo qua trường lớp chính quy về quản trị DN hoặc quản lý kinh tế nói

chung. “Chủ DN tự ñánh giá rằng họ còn yếu về năng lực quản lý, kỹ năng dự ñoán

68

thị trường, họ thiếu hiểu biết về buôn bán quốc tế, kinh nghiệm xuất khẩu. Mảng kiến

thức yếu nhất của các chủ DN là ngoại ngữ và tin học ứng dụng trong kinh doanh. Các

CBQL ñều cho rằng năng lực quản lý của họ chưa ñáp ứng ñược với yêu cầu phát triển

của DN.

Những hạn chế về năng lực này của chủ DN và CBQL DNNVV là một trong

những nguyên nhân dẫn ñến việc chậm ñổi mới công nghệ, thiếu chiến lược và kế

hoạch kinh doanh cho DN, còn nhiều bất cập trong quản trị DN và kết quả là hiệu quả

kinh doanh thấp.

- Trình ñộ, năng lực của ñội ngũ nhân viên

Dù không có thống kê về trình ñộ học vấn của người lao ñộng, ñội ngũ nhân

viên của DNNVV, nhưng rất nhiều nghiên cứu ñều nhận ñịnh rằng trình ñộ học vấn

của người lao ñộng trong DNNVV thấp hơn trình ñộ học vấn của các loại hình DN

khác do ñặc thù công nghệ của DNNVV. “Trình ñộ học vấn và tay nghề của nhân viên

còn thấp, nhiều DN 100% lao ñộng chưa qua ñào tạo nghề một cách chính quy ở các

trường, lớp. Trong các DN này, nhân viên còn thiếu tính ñộc lập tự chủ, ngại suy nghĩ,

thiếu sáng tạo và thiếu các kỹ năng làm việc cần thiết như kỹ năng máy tính, ngoại ngữ

và kỹ năng lập kế hoạch làm việc”.

- Mức ñộ tiếp cận thông tin

Khi ñược phỏng vấn về các nguồn thông tin tiếp cận và mức ñộ quan trọng của

các nguồn thông tin. Các DN cho biết, phần lớn các thông tin quan trọng nhất về giá,

nguồn cung cấp, nhu cầu tiêu thụ TACN ñều do họ tự phân tích, ñánh giá và thông qua

mối quan hệ cá nhân. Hiện nay tạp chí TACN do Hiệp hội TACN phát hành 2 tháng/số

là nguồn thông tin tương ñối tin cậy và mang tính chuyên ngành cao. Tuy nhiên theo

các DN thì họ vẫn rất thiếu thông tin và các số liệu ñăng tải trên tạp chí thường là

không cập nhật, ñặc biệt các thông tin về giá. Các thông tin về tín dụng, ngân hàng và

chính sách chăn nuôi ít ñược ñánh giá quan trọng hơn và hầu hết các DN nắm ñược

thông qua Sở NN và PTNT, một số thông qua Hiệp hội TACN. Nhiều DN kiến nghị,

Bộ NN và PTNT và Hiệp hội nên ñầu tư nhiều hơn vào các thông tin dự báo giá, thị

69

trường và những biến ñộng vĩ mô ñể từ ñó các DN dựa vào ñể ñưa ra các quyết ñịnh

kinh doanh hợp lý hơn.

Bảng 4.7: Tình hình tiếp cận thông tin và mức ñộ quan trọng của nguồn thông tin

Rất quan Ít quan Không quan

trọng Quan trọng trọng trọng

Giá 73,33 13,33 4,44 0,00

Chính sách CN &

TACN 6,67 42,22 33,33 6,67

Tín dụng/ngân hàng 6,67 20,00 20,00 8,89

Nhu cầu về TACN 22,22 40,00 2,22 0,00

Nguồn cung cấp NL 44,44 28,89 2,22 2,22

Công nghệ/thiết bị 6,67 13,33 22,22 4,44

(Nguồn: Dự án CARD 030/09 VIE- Viện chính sách và chiến lược phát triển NNNT)

Phần lớn các DN ñều cho rằng các thông tin về giá nguyên liệu, giá các sản

phẩm bán ra trên thị trường ñược coi là rất quan trọng. Các DN cho biết, hiện nay họ

rất thiếu các thông tin phân tích, dự báo giá các nguyên liệu, nhu cầu thức ăn trong

nước và thế giới. ðiều ñó dẫn ñến các DNNVV không chủ ñộng trong chiếm lĩnh thị

trường, khả năng tiếp cận thị trường kém, ñặc biệt là thị trường nước ngoài.

4.1.5. Cơ hội và thách thức của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam

ñến năm 2020

- Cơ hội thị trường: Với xu thế phát triển của công nghệ khoa học cũng như của

xã hội, con người ngày càng tạo ra những giống vật nuôi có năng suất, chất lượng cao,

ñòi hỏi phải có một nền công nghiệp TACN phát triển phù hợp. Chiến lược phát triển

ngành chăn nuôi trong những năm tới: năm 2015 (tổng số thịt hơi các loại là 6.201,9

ngàn tấn), tổng số ñầu lợn 32,86 triệu con, gia cầm 311,6 triệu con (gà 257,4 triệu,

thủy cầm 54,2 triệu); năm 2020 (tổng số thịt hơi các loại là 7.887,4 ngàn tấn), tổng số

ñầu lợn là 34,75 triệu con, gia cầm 358,6 triệu con (gà 306,4 triệu, thủy cầm 52,3

70

triệu). Như vậy nhu cầu về TACN công nghiệp cho ngành chăn nuôi ước tính cần 16,3

triệu tấn năm 2015 và 19,2 triệu tấn năm 2020; và tổng thức ăn tinh tương ứng sẽ là

24,3 triệu tấn và 27,4 triệu tấn. Số liệu chi tiết ñược thể hiện trong bảng phụ lục 6.

- Thách thức cạnh tranh về giá TACN công nghiệp: Giá TACN công nghiệp

của Việt nam luôn cao hơn so với các nước trong khu vực từ 10-20%. Nguyên nhân

của giá cao là do:

+ Nguồn nguyên liệu TACN trong nước chỉ ñáp ứng ñược 75 – 78% về khối

lượng so với nhu cầu, số còn lại phải nhập từ nước ngoài (khoảng 20% nguyên liệu

giàu năng lượng, 80% các loại thức ăn bổ sung, 80 – 90% thức ăn giàu ñạm và hơn 90% chất phụ gia) chiếm 45% tổng giá trị nguyên liệu SX TACN công nghiệp.

+ Tại các nước SX hàng nông SX khẩu, Chính phủ ñã ngừng trợ giá cho người

SX (theo quy ñịnh của WTO), giá một số loại nông sản phục vụ chăn nuôi (ngô, ñậu tương…) trở về giá thực tế SX.

+ Giá nhiên liệu trên thị trường thế giới tăng ñã gây ảnh hưởng lớn ñến chi phí

vận chuyển, chi phí SX TACN.

+ Hệ thống phân phối sản phẩm: Các DN phải qua nhiều cấp ñại lý, tỷ lệ hoa

hồng kích thích tiêu thụ sản phẩm cao dẫn ñến giá thức ăn hỗn hợp hoàn chỉnh ñến chuồng nuôi trội lên nhiều.

- Yêu cầu về quản lý chất lượng thức ăn chăn nuôi: ðây là khâu còn nhiều yếu

kém của các DNNVV SX TACN. Hầu hết các DN kể cả các DN có vốn ñầu tư nước

ngoài và DN lớn trong nước ñã có quản lý theo ISO nhưng chưa có quy trình quản lý

theo GMP (hệ thống ñánh giá quản lý thông tin rủi ro trong dây chuyền SX). Các DN

chưa thực hiện nghiêm túc việc kiểm tra chất lượng nguyên liệu ñầu vào và chất lượng

sản phẩm ñầu ra. Tình trạng TACN kém chất lượng, không ñảm bảo vẫn còn lưu thông

trên thị trường. Các DN SX TACN công nghiệp cần phấn ñấu ñến năm 2015 sẽ áp dụng quy trình quản lý chất lượng GMP ñể SXKD hiệu quả.

71

- Yêu cầu ñổi mới công nghệ SX TACN: Trong những năm tới, các DNNVV SX

TACN Việt Nam nên áp dụng công nghệ dây chuyền SX TACN công nghiệp của các

nước tiên tiến trên thế giới và trong khu vực: có hệ thống xilo dự trữ bảo quản nguyên

liệu; có hệ thống ñiều khiển tự ñộng ñối với tải nguyên liệu, phối trộn nguyên liệu, xử lý nhiệt, ép ñùn viên; áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý TACN.

4.2. Thống kê mô tả mẫu

Như ñã ñược trình bày trong phần phương pháp nghiên cứu, ñối tượng tham gia

trong nghiên cứu là các giám ñốc/chủ DN hoặc trưởng phòng/phụ trách nhân sự của

DNNVV trong ngành SX TACN tại miền Bắc Việt Nam. Số lượng phiếu phát ra là

150 phiếu, số lượng phiếu thu về là 90 phiếu, số phiếu có thể sử dụng là 75 phiếu.

Trong tổng cộng 75 phiếu hồi ñáp, 43 người tham gia trả lời rằng DN của họ

ñược thành lập và hoạt ñộng ñược 5 – 10 năm (57,33%). Số DN hoạt ñộng trên 10 năm

là 22 với tỷ lệ 29,3%. Số DN hoạt ñộng dưới 5 năm trong ngành này là thấp nhất với

10 DN (13,3%).

Hình 4.1: Số năm hoạt ñộng của doanh nghiệp

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Theo kết quả khảo sát thì ña số (65.3%) các DN hoạt ñộng trong ngành nghề

này là DN cổ phần. Số còn lại là DN TNHH và DN tư nhân với tỷ lệ lần lượt là 21,3%

và 13,3%.

72

13.3% Tư nhân

21.3% TNHH

65.3% Cổ phần

Hình 4.2: Loại hình của doanh nghiệp

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Phần lớn DN có tổng số lao ñộng từ 50 – 100 người với tỷ lệ 64%. Số DN có

100 – 300 lao ñộng chiếm 22,7% và còn lại là dưới 50 người (13,3%).

Hình 4.4: Tổng số CBQL của DN

Hình 4.3: Tổng số lao ñộng của DN

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Trong ñó số DN có lao ñộng quản lý từ 10 – 30 người chiếm tỷ lệ lớn nhất

(64%). DN có trên 30 CBQL chiếm 22,7% và chỉ có 13,3% DN có số CBQL dưới 10

người.

Theo kết quả phỏng vấn, thì ña số người tham gia ñều trả lời rằng số lao ñộng

quản lý chiếm khoảng 10% trên tổng số lao ñộng của DN. Họ cũng khẳng ñịnh rằng cơ

cấu ñó hoàn toàn hợp lý, ñáp ứng ñược yêu cầu hoạt ñộng và phát triển của DN.

73

4.3. Thực trạng nguồn cán bộ quản lý

Việc ñánh giá hiện trạng nguồn CBQL sẽ giúp xác ñịnh những ñiểm mạnh và

ñiểm yếu của ñội ngũ cán bộ trong các DNNVV của ngành SX TACN tại miền Bắc

Việt Nam. Từ ñó chỉ ra những năng lực, kỹ năng còn thiếu so với yêu cầu, ñòi hỏi của

công việc trong hiện tại và tương lai sắp tới, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược

và kế hoạch phát triển nguồn CBQL sau này. Kết hợp với việc xác ñịnh nhu cầu ñào

tạo và phát triển nâng cao năng lực của ñội ngũ CBQL sẽ giúp cho việc xây dựng kế

hoạch phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV phù hợp với yêu cầu phát triển của

các DN cũng như từng cá nhân CBQL trong thời gian tới.

4.3.1. Về số lượng

Theo như kết quả khảo sát của tác giả thì có ñến 73,3% DN trả lời số lượng

CBQL của DN trong 5 năm qua tăng ít hơn 20% so với tổng số và chỉ có 10,7% trong

tổng số các DN ñiều tra có số lượng CBQL tăng nhiều hơn 20%. Như vậy, còn có 16%

DN không tăng số lượng CBQL trong 5 năm qua.

4.3.2. Về chất lượng

Chất lượng nguồn CBQL của các DNNVV ñược ñánh giá thông qua khung

năng lực thực hiện nhiệm vụ ở 3 cấp ñộ quản lý trong DN: CBQL cấp cao, CBQL cấp

trung và CBQL cấp cơ sở. Năng lực thực hiện nhiệm vụ phụ thuộc vào sự hiểu biết về

chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng lãnh ñạo và giải quyết công việc hàng ngày của các

CBQL và ñặc biệt còn phụ thuộc vào thái ñộ, phong cách làm việc của họ. Nghiên cứu

này của tác giả sẽ ñưa ra những ñánh giá về năng lực hiện có của CBQL ở 3 cấp trong

DNNVV của ngành SX TACN.

(cid:2) CBQL cấp cao

ðối với CBQL cấp cao, phiếu ñánh giá gồm 4 tiêu chuẩn lớn (Năng lực tư duy,

Năng lực quản lý, Năng lực chuyên môn, Quan hệ giao tiếp và ứng xử), với 14 tiêu chí

cụ thể.

74

Bảng 4.8: Năng lực thực hiện nhiệm vụ nguồn CBQL cấp cao

STT

Năng lực cán bộ quản lý

Trung bình

ðộ lệch chuẩn

Hoàn toàn ñồng ý và ðồng ý (%)

Hoàn toàn không ñồng ý và Không ñồng ý (%)

Năng lực tư duy

Có tầm nhìn dài hạn về sự PT của ngành, cơ

3.20

0.615

10.7

30.7

1

quan, ñơn vị

ðề ra ñược kế hoạch thực hiện mục tiêu

3.16

0.717

18.7

34.7

chiến lược

2

Năng lực quản lý

Bố trí bộ máy tổ chức phù hợp với chức

3.12

0.697

18.7

30.7

năng, nhiệm vụ

3

Lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù

2.93

0.502

16

9.3

4

hợp với ñịnh hướng PT của DN

Xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, hợp lý

3.15

0.730

20

34.7

5

và ñược sự ñồng thuận của cán bộ

Tạo lập ñược môi trường làm việc ñoàn kết,

3.37

0.785

12

42.7

khuyến khích sự sáng tạo, ñổi mới và hợp tác

6

Ra quyết ñịnh quản lý phù hợp và kịp thời

3.19

0.748

7

20

38.7

Năng lực chuyên môn

Hoạch ñịnh chiến lược và kế hoạch PT

chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi

3.21

0.684

14.7

36

8

phụ trách

Lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng PT ñội ngũ

cán bộ chuyên môn phù hợp với sự PT

3.09

0.738

22.7

32

chuyên ngành

9

ðề ra và thực hiện ñúng chính sách khen

3.53

0.977

16

50.7

10

thưởng, kỷ luật

Năng lực giao tiếp, ứng xử

Thiết lập và phát triển các mối quan hệ hợp

3.17

0.724

18.7

36

tác với các tổ chức quốc tế, các ñối tác

11

12 Có kỹ năng ñàm phán, thương thuyết

2.87

0.502

20

6.7

75

Giải quyết, ñiều hoà tốt các mâu thuẫn trong

3.44

0.904

18.7

53.3

13

ñơn vị

Có khả năng tiếp cận và ñánh giá chính xác

3.19

0.711

17.3

36

các thông tin liên quan ñến thị trường

14

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Về năng lực tư duy, có 2 tiêu chí cụ thể về năng lực tư duy là khả năng phân

tích tổng hợp và khả năng hoạch ñịnh, chiến lược, sách lược. Trong ñó tiêu chí về khả

năng phân tích tổng hợp ñược ñánh giá với tỷ lệ không cao (ñiểm trung bình = 3,20);

30,7% người ñược hỏi nhận ñịnh rằng CBQL cấp cao của DN họ có tầm nhìn dài hạn

về sự phát triển của ngành, cơ quan, ñơn vị.

Theo kết quả khảo sát, 34,7% DN khẳng ñịnh rằng CBQL cấp cao của họ ñề ra

ñược kế hoạch thực hiện ñược mục tiêu chiến lược (có khả năng tổng hợp và phân tích

môi trường hoạt ñộng; hiểu ñược ñặc ñiểm ñiều kiện và khả năng phát triển của

ngành), tỷ lệ này khá thấp. Trong một môi trường luôn biến ñộng thì việc nhận rõ cơ

hội, thách thức và những ảnh hưởng có thể có của môi trường tác ñộng ñến các hoạt

ñộng của DN là hết sức quan trọng. Do vậy, năng lực về khả năng phân tích tổng hợp

và kỹ năng phân tích môi trường hoạt ñộng cho CBQL cần ñược nâng cao hơn nữa

trong tương lai gần.

Việc xác ñịnh mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và xây dựng kế hoạch ñể ñạt ñược

mục tiêu dựa trên ñịnh hướng chiến lược vốn là yêu cầu cần thiết ñể tổ chức duy trì và

phát triển. Vì vậy, các DN cần thiết phải nâng cao năng lực ñó của các CBQL trong

thời gian tới ñây.

Năng lực quản lý nói chung của các CBQL ñược ñánh giá ở mức trung bình

(ñiểm từ 2,93 ñến 3,53). Trong ñó, tiêu chí ðánh giá cán bộ, khuyến khích ñộng viên

và Năng lực tổ chức, quản lý và ñiều hành ñược cho ñiểm cao nhất (lần lượt là 3,53 và

3,37). ðây là ñiểm mạnh của ñội ngũ CBQL trong các DNNVV và cần tiếp tục ñược

phát huy hơn nữa.

76

Xét về năng lực tổ chức, quản lý và ñiều hành thì tiêu chí “Lập kế hoạch ñào

tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp với ñịnh hướng phát triển của DN” ñược ñánh giá thấp

hơn cả (ñiểm trung bình = 2,93).

ðánh giá cán bộ và khuyến khích ñộng viên là một kỹ năng quan trọng cần có

của ñội ngũ CBQL. Với mức ñiểm trung bình là 3,53 cho thấy việc ñánh giá cán bộ và

khuyến khích ñộng viên cán bộ nhân viên ñã ñược thực hiện khá tốt theo ñúng quy

ñịnh của pháp luật và quy chế của các DN. Song ñể phát huy cao hơn nữa tinh thần

làm việc hăng say của CBQL, ñể giữ lại những người tài, lãnh ñạo và chủ DN cần có

những cơ chế ñộng viên, chế ñộ thưởng phù hợp.

Về năng lực chuyên môn: Ngoài những năng lực về tư duy, quản lý ñiều hành

nói trên, một quản lý giỏi cũng cần có hiểu biết sâu, nắm vững thật chắc chuyên ngành

phụ trách. Kết quả khảo sát cho thấy ñội ngũ CBQL của DN có chuyên môn chưa cao

(ñiểm trung bình dao ñộng là 3,0).

Khả năng hoạch ñịnh chiến lược và kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên

ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách ñược ñánh giá mức 3,21 là không cao. Chúng ta

cũng thấy trong tiêu chuẩn về năng lực tư duy ở trên, việc xác ñịnh và xây dựng kế

hoạch cho mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn cũng chỉ ở mức 3,16. Cho nên kỹ

năng xây dựng và kế hoạch thực hiện mục tiêu ñặt ra rất cần ñược ñội ngũ CBQL của

DN chú trọng và có biện pháp nâng cao trong thời gian tới.

Về quan hệ giao tiếp và ứng xử, Khả năng giao tiếp, ứng xử ñược ñánh giá trên

mức trung bình với các tiêu chí cụ thể trong nhóm này là thiết lập và phát triển các mối

quan hệ hợp tác với các tổ chức quốc tế, các ñối tác, giải quyết, ñiều hoà tốt các mâu

thuẫn trong ñơn vị) ñều ñược cho ñiểm trên 3,0.

Khả năng ñàm phán, thương thuyết và ra quyết ñịnh ñược ñánh giá ở mức thấp

nhất (ñiểm trung bình = 2,87). Chỉ có 6,7% người ñược hỏi trả lời rằng CBQL của DN

họ có kỹ năng này khá tốt. Việc nắm bắt những kỹ năng ñàm phán và thương thuyết sẽ

phục vụ rất nhiều cho hoạt ñộng và sự phát triển của DN. ðây là một ñòi hỏi cấp thiết,

cần ñược ñội ngũ lãnh ñạo DN chú trọng.

77

Tóm lại, qua bảng ñánh giá năng lực hiện có của ñội ngũ CBQL trong các

DNNVV, chúng ta thấy nổi lên một số mặt mạnh cần phát huy và một số hạn chế cần

khắc phục trong tương lai.

Bảng 4.9: ðánh giá năng lực hiện có của nguồn CBQL cấp cao

Các ñiểm mạnh Một số hạn chế

• ðánh giá cán bộ và khuyến khích • Lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng

ñộng viên cán bộ phù hợp với ñịnh hướng

phát triển của DN còn yếu. • Giải quyết, ñiều hoà tốt các mâu

thuẫn trong ñơn vị • Kỹ năng ñàm phán, thương thuyết

và ra quyết ñịnh còn hạn chế • Tạo lập ñược môi trường làm việc

ñoàn kết, khuyến khích sự sáng tạo,

ñổi mới và hợp tác

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

(cid:2) CBQL cấp trung

ðối với CBQL cấp trung, phiếu ñánh giá gồm 3 tiêu chuẩn lớn (Năng lực quản lý,

Năng lực chuyên môn, Quan hệ giao tiếp và ứng xử), với 16 tiêu chí (Bảng 4.10)

Về năng lực quản lý, các tiêu chí trong nhóm này ñược ñánh giá khá ñồng ñều

và ở mức trên trung bình. Trong ñó khả năng tạo lập ñược môi trường làm việc ñoàn

kết, khuyến khích sự sáng tạo, ñổi mới và hợp tác ñược ñánh giá cao nhất (ñiểm trung

bình = 3,35) với 45,3% sự ñồng thuận của các DN tham gia khảo sát. Tuy nhiên tiêu

chí xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, hợp lý và ñược sự ñồng thuận của cán bộ

chỉ nhận ñược mức ñiểm trung bình = 3,09, thấp nhất trong nhóm năng lực này.

Kỹ năng ñánh giá cán bộ và khuyến khích ñộng viên cũng nhận ñược mức ñiểm

tương ñối tốt so với các tiêu chí khác trong nhóm này. ðây là kỹ năng rất quan trọng

và cần thiết vì thế các DN cần phải quan tâm hơn nữa ñể trang bị kỹ năng này cho các

CBQL.

78

Bảng 4.10: Năng lực thực hiện nhiệm vụ của nguồn CBQL cấp trung

STT

Nội dung

Trung bình

ðộ lệch chuẩn

Hoàn toàn ñồng ý và ðồng ý (%)

Hoàn toàn không ñồng ý và Không ñồng ý (%)

Năng lực quản lý

Bố trí bộ máy tổ chức phù hợp với chức năng,

3.20

0.697

16

36

1

nhiệm vụ

Lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp

3.20

0.735

18.7

38.7

2

với ñịnh hướng phát triển của DN

Xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, hợp lý và

3.09

0.841

30.7

40

3

ñược sự ñồng thuận của cán bộ

Tạo lập ñược môi trường làm việc ñoàn kết, khuyến

3.35

0.668

10.7

45.3

4

khích sự sáng tạo, ñổi mới và hợp tác

Ra quyết ñịnh quản lý phù hợp và kịp thời

3.27

0.741

17.3

44

5

Giám sát, kiểm tra việc thực hiện công việc thường

xuyên, ñúng quy trình và ñiều chỉnh, ñề xuất ñiều

6

3.29

0.632

9.3

38.7

chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời

Sơ kết, tổng kết và ñánh giá kết quả thực hiện một

3.32

0.640

9.3

41.3

7

cách rõ ràng, có tính thuyết phục

ðề ra và thực hiện ñúng chính sách khen thưởng,

3.25

0.660

12

37.3

8

kỷ luật

Năng lực chuyên môn

9

Có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách

3.49

0.760

9.3

52

Có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực

3.23

0.727

17.3

40

10

chuyên môn khác có liên quan

Hoạch ñịnh ñược chiến lược và kế hoạch phát triển

chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ

11

3.28

0.627

9.3

37.3

trách

Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn

12

chuyên ngành phù hợp với ñịnh hướng chung của

3.13

0.759

22.7

36

DN

79

Lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng phát triển ñội ngũ

3.16

0.736

20

36

13

cán bộ chuyên môn phù hợp với chuyên ngành

Năng lực giao tiếp, ứng xử

14 Có kỹ năng ñàm phán, thương thuyết

3.11

0.669

17.3

28

15 Giải quyết, ñiều hoà tốt các mâu thuẫn trong ñơn vị

3.35

0.688

12

46.7

Có khả năng tiếp cận và ñánh giá chính xác các

3.33

0.844

18.7

46.6

16

thông tin liên quan ñến thị trường

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Về năng lực chuyên môn, phần lớn các DN (52%) ñều khẳng ñịnh CBQL của

DN có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách (ñiểm trung bình cao nhất nhóm =

3,49). Các CBQL của DN còn có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực chuyên

môn khác có liên quan ñể thực hiện tốt công việc (ngoại ngữ, công nghệ thông tin,

pháp luật, kinh tế) và có khả năng vận dụng vào công việc thực tiễn.

Khả năng hoạch ñịnh chiến lược và kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên

ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách của CBQL cấp trung ñược ñánh giá cao hơn so với

CBQL cấp cao (ñiểm trung bình = 3,28 so với 3,21). Mặc dù vậy mức ñiểm này cũng

chỉ ở mức trên trung bình. Vì vậy các DN cần phải có kế hoạch nâng cao khả năng này

trong thời gian tới. Các CBQL cấp trung phải có khả năng khuyến khích, tổ chức các

khóa ñào tạo nội bộ, hướng dẫn chi tiết và tạo ñiều kiện cho nhân viên có cơ hội tham

gia thử sức. Các CBQL cấp trung phải hình thành cơ chế, quy trình thúc ñẩy việc học

tập liên tục trong bộ phận theo mục tiêu kế hoạch ñã ñề ra, ñảm bảo việc ñánh giá kết

quả công việc ñược công bằng, nhất quán và phù hợp với hoạt ñộng SXKD trong bộ

phận mình phụ trách.

Về quan hệ giao tiếp và ứng xử, khả năng ñàm phán và thương thuyết với các

ñối tác ñược ñánh giá ở mức 3,11, thấp nhất so với các tiêu chí cụ thể khác trong nhóm

này. Tuy nhiên khả năng này của CBQL cấp trung cũng ñược ñánh giá tốt hơn CBQL

cấp cao (ñiểm trung bình = 2,87).

80

Ngoài khả năng ñàm phán và thương thuyết thì các CBQL cấp trung của DN lại

làm xử lý khá tốt các mối quan hệ trong nội bộ DN. Họ giải quyết, ñiều hoà tốt các

mâu thuẫn trong ñơn vị (ñiểm trung bình = 3,35 và ñược sự ñồng tình của 46,7% DN).

Tóm lại, ñánh giá năng lực nguồn CBQL cấp trung ñã chỉ ra những thế mạnh

cũng như một số mặt hạn chế sau:

Bảng 4.11: ðánh giá năng lực hiện có của nguồn CBQL cấp trung

Các ñiểm mạnh Các ñiểm còn hạn chế

• Có chuyên môn sâu về chuyên ngành • Chưa xác ñịnh ñược các quy chế

phụ trách quản lý rõ ràng, hợp lý và ñược sự

ñồng thuận của cán bộ • Giải quyết, ñiều hoà tốt các mâu

thuẫn trong ñơn vị • Kỹ năng ñàm phán, thương thuyết

và ra quyết ñịnh còn hạn chế • Tạo lập ñược môi trường làm việc

ñoàn kết, khuyến khích sự sáng tạo, • Chưa chủ ñộng tổ chức thực hiện

ñổi mới và hợp tác kế hoạch phát triển chuyên môn

chuyên ngành phù hợp với ñịnh

hướng chung của DN

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

(cid:2) CBQL cấp cơ sở

ðối với CBQL cấp cơ sở, phiếu ñánh giá gồm 3 tiêu chuẩn lớn (Năng lực quản

lý, Năng lực chuyên môn, Quan hệ giao tiếp và ứng xử), với 6 tiêu chí (Bảng 4.12)

Về năng lực quản lý, CBQL cấp cơ sở chỉ thực hiện nhiệm vụ giám sát, kiểm tra

và ñánh giá kết quả công việc. Kỹ năng này ñược ñánh giá khá tốt với mức ñiểm trung

bình = 3,33. ðây là ñiểm mạnh của ñội ngũ CBQL cấp cơ sở trong các DN và cần tiếp

tục ñược phát huy hơn nữa.

Về năng lực chuyên môn, 41,3% DN ñánh giá các CBQL cấp cơ sở của họ có

chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách. Ngoài ra họ còn có kiến thức, hiểu biết

81

rộng về những lĩnh vực chuyên môn khác như ngoại ngữ, công nghệ thông tin, pháp

luật, kinh tế và vận dụng khá tốt vào công việc thực tiễn. Tuy nhiên khả năng tổ chức

thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành phù hợp với ñịnh hướng

chung của DN lại ñược cho ñiểm thấp nhất nhóm (3,16). CBQL cấp cơ sở trong các

DN mới chỉ tập trung vào năng lực chuyên môn, chưa xác ñịnh ñược việc lập kế hoạch

ñào tạo phát triển nhân sự cũng là việc quan trọng cần phải làm. ðiều này ñặt ra cho

các DNNVV trong ngành SX TACN một yêu cầu cấp bách cần phải nâng cao năng lực

này hơn nữa của ñội ngũ CBQL cấp cơ sở.

Bảng 4.12: Năng lực thực hiện nhiệm vụ của nguồn CBQL cấp cơ sở

STT

Nội dung

Trung bình

ðộ lệch chuẩn

Hoàn toàn ñồng ý và ðồng ý (%)

Hoàn toàn không ñồng ý và Không ñồng ý (%)

Năng lực quản lý

Giám sát, kiểm tra việc thực hiện công việc

3.33

0.723

10.7

40

1

thường xuyên, ñúng quy trình và ñiều chỉnh, ñề xuất ñiều chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời

3.17

0.623

10.7

36.6

2

Sơ kết, tổng kết và ñánh giá kết quả thực hiện một cách rõ ràng, có tính thuyết phục

Năng lực chuyên môn

Có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách

3.35

0.688

9.3

41.3

3

3.28

0.648

10.7

38.7

4

Có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực chuyên môn khác có liên quan

Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành phù hợp với ñịnh hướng chung của

3.16

0.717

18.7

34.7

5

DN

Năng lực giao tiếp, ứng xử

6 Giải quyết, ñiều hoà tốt các mâu thuẫn trong ñơn vị

3.35

0.726

10.7

41.3

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Về quan hệ giao tiếp và ứng xử, các CBQL cấp cơ sở cũng như cấp cao và cấp

trung của DNNVV ñều thực hiện khá tốt việc giải quyết, ñiều hoà các mâu thuẫn trong

82

ñơn vị. Việc này sẽ giúp cho các cán bộ nhân viên, các phòng ban của DN ñoàn kết và

tập trung hăng say hơn trong công việc.

Tóm lại, qua phân tích năng lực của ñội ngũ CBQL cấp cơ sở, chúng ta xác ñịnh

ñược những ưu ñiểm nổi trội và một số hạn chế cần khắc phục, bao gồm:

Bảng 4.13: ðánh giá năng lực hiện có của nguồn CBQL cấp cơ sở

Các ñiểm mạnh Các ñiểm còn hạn chế

• Giám sát, kiểm tra việc thực hiện • Sơ kết, tổng kết và ñánh giá kết

công việc thường xuyên, ñúng quy quả thực hiện chưa rõ ràng, không

trình và ñiều chỉnh hoặc ñề xuất ñiều có tính thuyết phục

chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời • Chưa chủ ñộng tổ chức thực hiện

• Giải quyết, ñiều hoà tốt các mâu kế hoạch phát triển chuyên môn

thuẫn trong ñơn vị chuyên ngành phù hợp với ñịnh

hướng chung của DN • Có chuyên môn sâu về chuyên ngành

phụ trách

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Sự thay ñổi về năng lực thực hiện công việc của CBQL trong 5 năm qua

(cid:2) Năng lực tư duy

Trong tổng số 75 DN tham gia cuộc khảo sát về ñánh giá thực trạng phát triển

nguồn CBQL tại DN mình thì có ñến 50,67% DN khẳng ñịnh rằng năng lực tư duy của

CBQL tăng 20% - 50% trong vòng 5 năm qua. Chỉ có 2,67% DN cho rằng năng lực

này tăng nhiều hơn 50%.

(cid:2) Năng lực quản lý

Về năng lực quản lý thì ña số các DN (56%) cho rằng CBQL của DN họ ñã tăng

năng lực này từ 20% - 50%. ðiều này chứng tỏ trong năm 5 qua thì năng lực quản lý

của nguồn CBQL trong DN ñã phát triển nhanh hơn năng lực tư duy.

83

Hình 4.5: Năng lực của CBQL trong 5 năm gần nhất

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

(cid:2) Năng lực chuyên môn

Phần lớn các DN trong nghiên cứu này (64%) trả lời rằng năng lực chuyên môn

của CBQL chỉ tăng ít hơn 20%. Các chủ DN, các nhà lãnh ñạo và các cán bộ phụ trách

nhân sự nên chú ý vào phát triển năng lực này nhiều hơn nữa ñể nâng cao trình ñộ

chuyên môn sâu cho nguồn CBQL trong DN mình.

(cid:2) Năng lực giao tiếp, ứng xử

Kết quả ñánh giá năng lực giao tiếp, ứng xử của CBQ trong 5 năm gần nhất của 75

DN tham gia khảo sát ñược trình bày dưới hình 4.14 dưới ñây. Thực tế việc phát triển

năng lực giao tiếp, ứng xử ñược ñánh giá khá cao 54,67% DN cho rằng nguồn CBQL

của họ ñã tăng năng lực này từ 20% -50% trong vòng 5 năm qua, chỉ sau phát triển

năng lực quản lý.

4.3.3. Về cơ cấu

Về cơ cấu nguồn CBQL theo chức năng, có ñến 37,3% DN ñược ñiều tra trong

nghiên cứu này của tác giả trả lời rằng DN của họ không tăng số lượng CBQL cấp cao

84

trong 5 năm qua (từ 2007 ñến 2012), 42,7% DN tăng ít hơn 20% so với tổng số và

20% DN tăng từ 20% ñến 50% so với tổng số. Số lượng CBQL cấp trung ñược tăng

nhiều nhất trong các DN, 62,7% DN ñã tăng số lượng CBQL cấp trung từ 20% ñến

50% so với tổng số. Chỉ có 25,3% DN tăng số lượng CBQL nhiều hơn 50% so với

tổng số trong 5 năm gần nhất.

Bảng 4.14: Cơ cấu nguồn CBQL của DN trong 5 năm gần nhất

Tăng 20% - Không tăng Tăng ít hơn Tăng nhiều

20% so với 50% so với hơn 50% so

tổng số tổng số với tổng số

CBQL cấp cao 37,3% 42,7% 20%

CBQL cấp trung 37,3% 62,7%

CBQL cấp cơ sở 1,3% 50,7% 22,7% 25,3%

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Cơ cấu nguồn CBQL theo trình ñộ chuyên môn là một trong các chỉ tiêu phản

ánh chất lượng nguồn CBQL về kiến thức, hiểu biết và kỹ năng cơ bản. Theo kết quả

nghiên cứu thì phần lớn (42,67%) các DN có 10 – 30 CBQL có trình ñộ ñại học trở

lên. Có thể thấy rõ là cơ cấu nguồn CBQL theo trình ñộ chuyên môn của ngành SX

TACN hiện nay vẫn chịu tác ñộng mạnh bởi nguyện vọng cá nhân và tâm lý sính bằng

cấp. Những người có bằng cấp cao về trình ñộ ñào tạo (ñại học, thạc sĩ, tiến sĩ) thường

có vị trí làm việc tốt. Ngoài ra chế ñộ tiền lương và ñãi ngộ vẫn ñang ưu tiên nhiều hơn

cho lực lượng lao ñộng quản lý so với lao ñộng trực tiếp cũng góp phần làm cho số

nhân lực quản lý có trình ñộ bậc ñại học tăng nhanh thời gian qua. Do ñặc thù của

ngành nên CBQL cấp trung thuộc bộ phận kế toán chiếm tỷ lệ lớn hơn so với các bộ

phận khác.

Cơ cấu nguồn CBQL theo giới tính cho thấy tỷ lệ CBQL nữ chiếm tỷ trọng gần

35% trong ñó tỷ lệ cao nhất là ở khu vực quản lý, ñiều hành chung. Tỷ lệ CBQL nữ

thấp nhất là ở bộ phận bán hàng và phát triển thị trường.

85

Về ñộ tuổi, nguồn CBQL của ngành SX TACN có ñộ tuổi bình quân từ 35 – 45

tuổi. ðây là một cơ cấu CBQL khá trẻ so với các ngành kinh doanh khác.

Cơ cấu nguồn CBQL về trình ñộ học vấn cho thấy phần lớn CBQL ñều có trình

ñộ ñại học trở lên và tập trung nhiều ở ñại học chuyên ngành kỹ thuật. ðây cũng là

nguyên nhân dẫn ñến việc các CBQL của ngành còn thiếu nhiều kỹ năng trong quản lý

DN.

Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy ña số các DNNVV trong ngành SX TACN ñều

nhận xét rằng cơ cấu nguồn CBQL của DN mình là phù hợp giữa tỷ lệ giới tính, ñộ

tuổi và trình ñộ chuyên môn. Các CBQL trong DN không phải kiêm nhiệm nhiều công

việc, chức danh cùng lúc. Bộ máy quản lý của DN không bị chồng chéo giữa các bộ

phận, phòng ban chức năng.

4.4. Các hoạt ñộng phát triển nguồn cán bộ quản lý

4.4.1. Kế hoạch hóa nguồn cán bộ quản lý

Kế hoạch hóa nguồn CBQL sẽ dự báo nhu cầu nguồn CBQL sau khi ñã ñánh

giá thực trạng nguồn CBQL và sẽ là cơ sở ñịnh hướng phát triển nguồn CBQL của

DN.

• Về số lượng

Dự báo số lượng CBQL trong 5 năm tới, có 18,7% DN sẽ không tăng. Phần lớn

các DN (70,7%) sẽ tăng số lượng CBQL ít hơn 20% và chỉ có 10,7% DN ñồng ý tăng

nhiều hơn 20%. Kết quả này cho thấy các DN ñều căn cứ vào thực tế hoạt ñộng SXKD

và dựa trên số lượng CBQL thực tế của DN qua các năm ñể dự báo về nhu cầu này.

• Về chất lượng

Bảng 4.15 dưới ñây cho thấy về sự thay ñổi năng lực của nguồn CBQL trong 5

năm tới. Về năng lực quản lý thì có 40% các DN cho rằng năng lực quản lý thực sự rất

cần thiết phải ñược nâng cao cho CBQL trong thời gian tới. Năng lực quản lý tốt sẽ

giúp cho CBQL cả 3 cấp trong bộ máy quản lý sẽ vận hành nhịp nhàng, mang lại hiệu

86

quả SXKD cho DN. Nâng cao năng lực tìm kiếm thông tin, năng lực ñàm phán thương

thuyết, năng lực thích ứng ñược với những thay ñổi của môi trường sẽ giúp cho DN ổn

ñịnh ñược nguồn nguyên liệu ñầu vào cho SX. ðây là yếu tố ñược các DN trong ngành

ñánh giá là quan trọng trong việc xác ñịnh chất lượng và giá sản phẩm ñầu ra, quyết

ñịnh khả năng cạnh tranh của DN.

Bảng 4.15: Chất lượng nguồn CBQL trong 5 năm tới

Năng lực Tăng ít hơn 20% Tăng 20% - 50% Tăng nhiều hơn 50%

Năng lực quản lý 40% 56% 4%

Năng lực chuyên môn 64% 21,3% 14,7%

Năng lực giao tiếp, 41,3% 54,7% 4%

ứng xử

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Phần lớn các DN trong nghiên cứu này (64%) trả lời rằng năng lực chuyên môn

của CBQL rất cần thiết phải nâng cao trong thời gian tới. Các DN cho rằng năng lực

chuyên môn của các CBQL hiện nay khá tốt, tuy nhiên các chủ DN và các cán bộ phụ

trách nhân sự nên chú ý vào phát triển năng lực này nhiều hơn nữa ñể nâng cao trình

ñộ chuyên môn sâu cho nguồn CBQL trong DN mình.

Kết quả dự báo sự thay ñổi về năng lực giao tiếp, ứng xử của CBQL trong 5

năm tới của 75 DN tham gia khảo sát cho thấy việc phát triển năng lực giao tiếp, ứng

xử ñược ñánh giá khá cao, 41,3% DN cho rằng CBQL của họ rất cần tăng năng lực

này, chỉ sau sự phát triển năng lực quản lý.

• Về cơ cấu

Khi dự báo về cơ cấu nguồn CBQL theo chức năng trong 5 năm tới, có ñến

86,7% DN sẽ tăng số lượng CBQL cấp cao và 57,3% DN sẽ tăng số lượng CBQL cấp

trung ít hơn 20% so với tổng số. DN sẽ tăng số lượng CBQL cấp cơ sở nhiều nhất,

68% người tham gia phỏng vấn khẳng ñịnh họ sẽ tăng số lượng CBQL cấp cơ sở của

mình.

87

Bảng 4.16: Cơ cấu nguồn CBQL của DN trong 5 năm tới

Không tăng Tăng ít hơn Tăng 20% - Tăng nhiều

20% so với 50% so với hơn 50% so

tổng số tổng số với tổng số

CBQL cấp cao 6,7% 86,7% 5,3% 1,3%

CBQL cấp trung 57,3% 34,7% 8%

CBQL cấp cơ sở 18,7% 68% 13,3%

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

4.4.2. ðào tạo nguồn cán bộ quản lý

* Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo nguồn CBQL

Bảng 4.17: Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo nguồn CBQL

STT

Nội dung

Trung bình

ðộ lệch chuẩn

Hoàn toàn không ñồng ý và Không ñồng ý (%)

Hoàn toàn ñồng ý và ðồng ý (%)

1

3.16

0.638

13.3

29.3

Hàng năm DN ñều căn cứ vào chiến lược SXKD ñể xây dựng kế hoạch phát triển nguồn CBQL

3.84

0.760

14.6

70.6

2

DN sử dụng kết quả ñánh giá thực hiện công việc (kể cả không ñánh giá chính thức) ñể tìm ra nhu cầu phát triển những kiến thức, kỹ năng cho nguồn CBQL

3

3.97

0.753

0

70.6

DN căn cứ vào nhu cầu công việc và sự phát triển trong tương lai của DN ñể xác ñịnh số lượng CBQL cần phát triển

4

3.44

0.721

13.3

57.3

Thảo luận và ñi ñến thống nhất về các yêu cầu ñào tạo cá nhân với CBQL của DN

5

4.13

0.644

0

85.3

Phát hiện những nội dung và hình thức phát triển quan trọng cho sự thành công của DN

6

3.28

0.708

14.6

42.6

Thiết kế hệ thống ñể thu thập chứng cứ về năng lực của CBQL

7

3.60

0.853

13.3

44.0

DN có xây dựng các cơ chế và chính sách ñể quản lý và triển khai phát triển nguồn CBQL

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

88

Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo CBQL là một trong những bước quan trọng nhất của

DN về việc xây dựng kế hoạch ñào tạo. Nhu cầu ñào tạo phải ñược xác ñịnh chính xác

dựa trên yêu cầu của SXKD tránh gây ra lãng phí tiền bạc, thời gian của DN.

Các cơ sở ñể xác ñịnh nhu cầu ñào tạo là thông qua việc phân tích tổ chức, phân

tích cá nhân, ñánh giá kết quả thực hiện công việc, phân tích các yêu cầu trong công

việc ñòi hỏi và theo kế hoạch SXKD từng thời kỳ. Kết quả khảo sát của tác giả cho

thấy hoạt ñộng phân tích công việc ñược ñánh giá khá tốt trong các DNNVV. 70,6%

tổng số DN tham gia có sử dụng kết quả ñánh giá thực hiện công việc (kể cả không

ñánh giá chính thức) ñể tìm ra nhu cầu phát triển những kiến thức, kỹ năng còn thiếu

cho nguồn CBQL. DN sẽ căn cứ vào nhu cầu công việc và sự phát triển trong tương lai

của DN ñể xác ñịnh số lượng CBQL cần phát triển.

Cụ thể nhu cầu ñào tạo phải ñáp ứng cả về mặt chất lượng và số lượng CBQL

của DN ở hiện tại, ñồng thời ñáp ứng cả nhu cầu của DN trong tương lai. Tuy nhiên,

việc thảo luận và ñi ñến thống nhất về các yêu cầu ñào tạo cá nhân với CBQL của DN

lại chỉ ñược 57,3% tổng số DN của cuộc khảo sát này áp dụng. Vì vậy chỉ tiêu này chỉ

ñạt ñiểm trung bình = 3,44. Các DN cần quan tâm hơn nữa ñến hoạt ñộng này trong

tương lai ñể lập ñược kế hoạch phát triển nguồn CBQL một cách chính xác.

ðặc ñiểm riêng của công việc quản lý ñó là không thể ñịnh lượng ñược khối

lượng công việc một cách cụ thể. Do vậy việc xác ñịnh nhu cầu ñào tạo, phát triển cho

lao ñộng quản lý có những nét ñặc thù riêng. Nó phụ thuộc vào ñặc ñiểm SXKD, chiến

lược chính sách của DN, ñặc biệt là chính sách quản trị NNL như chính sách về thăng

tiến, thuyên chuyển… DN cần quan tâm thường xuyên ñến việc ñào tạo và phát triển

ñội ngũ lao ñộng quản lý của mình nhất là trong thời ñại môi trường kinh doanh luôn

biến ñộng như ngày nay.

ðể xác ñịnh ñược nhu cầu ñào tạo lao ñộng quản lý, trưởng các bộ phận, phòng

ban ñánh giá các nhân viên dưới quyền, tìm ra các ñiểm mạnh, ñiểm yếu trong thực

hiện công việc của họ và dự ñoán khả năng thăng tiến lên chức vụ cao hơn của người

ñó. ðồng thời cũng phải so sánh khả năng hiện tại của người lao ñộng quản lý ñó với

yêu cầu công việc trong tương lai. Qua ñó xây dựng các kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng

89

ñội ngũ lao ñộng quản lý của DN giúp họ có thể hoàn thành tốt công việc trong tương

lai, phát huy các khả năng còn chưa ñược sử dụng của họ.

Nhưng thực tế của các DNNVV trong ngành SX TACN cho thấy chưa ñến 50%

số DN thực hiện việc xây dựng các cơ chế và chính sách ñể quản lý và triển khai phát

triển nguồn CBQL và thiết kế hệ thống ñể thu thập chứng cứ về năng lực của CBQL.

Phần lớn các DN chưa thực hiện rõ ràng việc phân tích cá nhân ñể tìm ra nguyên nhân

của việc hoàn thành không tốt công việc, các DN chưa xây dựng khung năng lực làm

việc cho từng vị trí, chức danh CBQL cụ thể ñể từ ñó có thể phát hiện ra những kiến

thức, năng lực nào còn yếu kém cần phải phát triển. Việc xác ñịnh các lĩnh vực và các

cá nhân CBQL cần ñược ñào tạo trong các DN thường dựa trên ý kiến ñánh giá chủ

quan của lãnh ñạo DN.

Tuy nhiên các DN lại thực hiện “Việc phát hiện những nội dung và hình thức

phát triển cần thiết cho sự thành công của DN” rất tốt. Kết quả khảo sát cho rằng có

ñến 85,3% DN ñã thực hiện hoạt ñộng này (ñiểm bình quân = 4,13).

* Thực hiện ñào tạo nâng cao chất lượng nguồn CBQL

Bảng 4.18: ðào tạo nâng cao chất lượng nguồn CBQL

STT

Nội dung

Trung bình

ðộ lệch chuẩn

Hoàn toàn ñồng ý và ðồng ý (%)

Hoàn toàn không ñồng ý và Không ñồng ý (%)

DN quy ñịnh chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho cá nhân, bộ phận tham gia thực hiện phát

3.44

0.740

0

29.3

1

triển nguồn CBQL

Phát hiện hình thức và nội dung ñào tạo phù hợp ñể nâng cao kết quả thực hiện công việc

4.13

0.644

0

85.3

2

của CBQL

3.31

0.697

13.3

44.0

3

Lập kế hoạch tổng thể cho việc thực hiện ñào tạo tại DN

3.56

0.919

14.7

56.0

4

Hỗ trợ và hướng dẫn về phát triển cho cá nhân người CBQL

5 Thực hiện ñào tạo qua hướng dẫn, kèm cặp

4.00

0.753

0

72.0

90

trong DN

3.85

0.651

6

0

70.7

Thiết kế các hoạt ñộng ñào tạo phù hợp ñể ñáp ứng nhu cầu của CBQL

7

0

42.7

3.43

0.498

Gửi cán bộ, NV ñi học ở các tổ chức ñào tạo bên ngoài DN

8

2.99

0.533

14.7

13.3

Phối hợp với các tổ chức ñào tạo bên ngoài trong thiết kế nội dung, chương trình ñào tạo và tổ chức các khóa ñào tạo

9

3.60

0.900

13.3

58.7

Giám sát và xem xét ñánh giá tiến bộ của CBQL trong quá trình thực hiện ñào tạo

Thường xuyên trao ñổi với CBQL và người hướng dẫn ñể nâng cao hiệu quả ñào tạo trong

10

3.12

0.636

14.7

26.7

công việc

11 ðánh giá hiệu quả ñào tạo thực hiện tại DN

2.99

0.762

29.3

28.0

12

3.13

0.644

14.7

28.0

Hoàn thiện các quyết ñịnh, cơ chế ñể ñảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả PT nguồn CBQL

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Sau khi xác ñịnh nhu cầu ñào tạo, các DN sẽ thực hiện việc ñào tạo nâng cao

chất lượng nguồn CBQL. Kết quả khảo sát ở bảng 4.18 cho ta thấy chỉ có 29,3% tổng

số DN trả lời có thực hiện việc quy ñịnh chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho cá nhân,

bộ phận tham gia thực hiện phát triển nguồn CBQL. ðiều này ñược khẳng ñịnh lại lần

nữa trong kết quả phỏng vấn sâu. Phần lớn các DNNVV của ngành SX TACN ñều

không coi trọng việc cần có bộ phận chuyên trách về nhân sự và không dành nhiều sự

quan tâm cho bộ phận thực hiện phát triển NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng.

Họ cho rằng không cần thiết phải chi tiền ñể nuôi cả bộ phận chỉ ñể lên kế hoạch phát

triển NNL và nguồn CBQL, chỉ cần một người có thể ñảm ñương ñược các công việc

ñó. Vì thế nên chỉ có gần 50% DN khẳng ñịnh có lập kế hoạch tổng thể cho việc thực

hiện ñào tạo tại DN.

Trong hoạt ñộng thực hiện ñào tạo nâng cao chất lượng nguồn CBQL, các DN

cần phải thận trọng lựa chọn phương pháp ñào tạo hợp lý. Phương pháp ñào tạo có ảnh

hưởng rất lớn ñến hiệu quả của toàn bộ kế hoạch ñào tạo. Thực tế các DNNVV trong

ngành ñã thực hiện khá tốt việc thực hiện ñào tạo qua hướng dẫn, kèm cặp trong DN

91

và thiết kế các hoạt ñộng ñào tạo phù hợp ñể ñáp ứng nhu cầu của CBQL (nhận ñược

sự ñồng ý của hơn 70% số người tham gia khảo sát). Tuy nhiên, các DN lại ñược ñánh

giá thấp trong việc phối hợp với các tổ chức ñào tạo bên ngoài trong thiết kế nội dung,

chương trình ñào tạo và tổ chức các khóa ñào tạo (chỉ có 13,3% DN thực hiện hoạt

ñộng này) làm cho ñiểm trung bình của chỉ tiêu này thấp nhất trong cả nhóm = 2,99.

Hiệu quả của chương trình ñào tạo luôn là mối quan tâm hàng ñầu của việc xây

dựng chương trình ñào tạo. ðào tạo và phát triển ñược tiến hành liên tục vì vậy phải

ñánh giá hiệu quả của chương trình ñào tạo xem nó có ñạt ñược các mục tiêu ñã ñặt ra

chưa, các kiến thức mà học viên thu thập ñược và việc ứng dụng kiến thức ñó vào thực

hiện công việc như thế nào, các khâu nào là tốt, khâu nào chưa tốt, lý do vì sao lại có

khâu chưa tốt ñể có thể rút ra kinh nghiệm cho các lần ñào tạo sau. Tuy nhiên, kết quả

khảo sát lại cho thấy các DN không dành nhiều sự quan tâm cho việc giám sát, xem

xét và ñánh giá hiệu quả của các chương trình ñào tạo (chỉ có 28% DN thực hiện việc

này).

Những người tham gia khảo sát cũng ñã ñánh giá cao về sự nâng cao năng lực

thực hiện công việc của CBQL hiện tại và cán bộ trong diện quy hoạch sau khi ñược

thực hiện kế hoạch phát triển. Có ñến 89,3% người trả lời cho rằng CBQL có nâng cao

năng lực chút ít và 10,7% người trả lời cho rằng họ có nâng cao năng lực rõ rệt. Họ tự

tin hơn, làm việc hiệu quả hơn, doanh số tăng lên. Sau quá trình thực hiện phát triển,

ñội ngũ CBQL ñã ñáp ứng ñược nhiều hơn yêu cầu của công việc.

4.4.3. Phát triển cá nhân và ñề bạt cán bộ quản lý

(cid:2) Phát triển cá nhân

Phát triển cá nhân bao gồm các hoạt ñộng nâng cao nhận thức, phát triển tài

năng và tiềm năng, xây dựng NNL và tạo ñiều kiện việc làm, nâng cao chất lượng

cuộc sống và góp phần vào việc thực hiện những ước mơ và khát vọng. Khi phát triển

cá nhân diễn ra trong bối cảnh của các tổ chức, nó ñề cập ñến các phương pháp,

chương trình, công cụ, kỹ thuật và hệ thống ñánh giá hỗ trợ phát triển con người ở cấp

ñộ cá nhân trong tổ chức.

92

Phát triển cá nhân là một trong những yếu tố tạo ñộng lực làm việc cho cán bộ,

nhân viên:

- Khuyến khích cán bộ, nhân viên trung thành, tận tụy với DN, giảm bớt tỷ lệ

nghỉ việc.

- ðộng viên cán bộ, nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp cán bộ, nhân viên phát triển các kỹ năng tiềm tàng của họ,

cho họ thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội cá nhân.

Hiện nay, các cán bộ, nhân viên lựa chọn nơi làm việc không chỉ quan tâm

nhiều ñến môi trường làm việc như văn hóa DN, cách quản lý, ñiều kiện làm việc, mà

còn quan tâm ñến môi trường ñể học hỏi và thấy rõ lộ trình thăng tiến. DN nước ngoài

luôn có chiến lược phát triển nhân sự một cách bài bản, có DN còn thông báo rõ lộ

trình cho nhân viên biết ñể phấn ñấu.

Sau ñây là ñánh giá các hoạt ñộng phát triển cá nhân trong các DNNVV ngành

SX TACN Việt Nam.

Bảng 4.19: Phát triển cá nhân cán bộ quản lý

STT

Nội dung

Trung bình

ðộ lệch chuẩn

Hoàn toàn ñồng ý và ðồng ý (%)

Hoàn toàn không ñồng ý và Không ñồng ý (%)

1

4.16

0.638

0

86.7

2

2.84

0.638

29.3

13.3

3

3.31

0.885

13.3

29.4

4

3.72

0.708

0

57.4

5

3.85

0.651

0

70.7

DN rất coi trọng sự ñóng góp của mỗi CBQL ñể khích lệ, ñãi ngộ kịp thời DN có kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp với kế hoạch phát triển của DN cho từng CBQL ñể họ có kế hoạch học tập nâng cao năng lực Có chính sách tạo ñiều kiện thuận lợi cho cán bộ, nhân viên của mình có cơ hội phát triển CBQL nhận ñược những phản hồi thường xuyên từ phía lãnh ñạo của DN về công việc họ ñang ñảm nhận DN có cam kết về làm việc lâu dài dành cho cán bộ, nhân viên

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

93

Theo như kết quả khảo sát thì có ñến gần 90% DN ñược hỏi trả lời rằng DN của

mình rất coi trọng sự ñóng góp của mỗi CBQL ñể có chế ñộ ñãi ngộ kịp thời. Tuy

nhiên khi ñánh giá về việc DN có kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp với kế hoạch

phát triển của DN cho từng CBQL ñể họ có kế hoạch học tập nâng cao năng lực thì lại

chỉ có 13,3% DN tham gia khảo sát ñồng ý. Nguyên nhân của việc DN không thực

hiện hoạt ñộng này là do lo sợ nhân viên sẽ chuyển việc, nhảy việc sau khi ñược thực

hiện hoạt ñộng phát triển. ðiều này là một bằng chứng khẳng ñịnh rõ hơn cho kết quả

phỏng vấn sâu là phần lớn các DN thường thực hiện việc tuyển dụng bổ sung thêm

CBQL theo nhu cầu thực tế.

29,4% số DN ñược hỏi khẳng ñịnh rằng DN của họ có chính sách tạo ñiều kiện

thuận lợi cho cán bộ, nhân viên của mình có cơ hội phát triển và ñược ñề bạt lên vị trí

quản lý nếu thực hiện tốt công việc (ñiểm trung bình = 3.31). Hoạt ñộng này cần ñược

ban lãnh ñạo DN quan tâm hơn nữa ñể tạo ñộng lực làm việc tốt nhất cho CBQL.

Kết quả khảo sát ở bảng 4.19 nêu trên cho thấy các DN thực hiện tương ñối tốt

việc cung cấp các thông tin phản hồi từ phía lãnh ñạo của DN về công việc mà các

CBQL ñang ñảm nhận (ñiểm trung bình = 3,72; ñộ lệch chuẩn = 0,708). Việc cung cấp

thông tin phản hồi thường xuyên và ñúng lúc sẽ giúp CBQL nhận ra ñiểm yếu của

mình ñể từ ñó khắc phục, nâng cao năng lực và trình ñộ. Phần lớn các DN (70,7%) có

cam kết về làm việc lâu dài dành cho cán bộ nhân viên (giá trị trung bình = 3.85). Sự

cam kết này sẽ khiến các CBQL yên tâm cống hiến cho công việc và sự phát triển của

DN, như thế mới có thể giữ chân cán bộ nhân viên giỏi trong DN hiện nay.

Khi ñánh giá về hiệu quả phát triển cá nhân CBQL của các DN qua khảo sát thì

có ñến 28% DN trả lời cho rằng hiệu quả thấp và 61,3% cho rằng hiệu quả chỉ ñạt mức

trung bình. Vì vậy các DN cần xem xét tìm hiểu nguyên nhân chính của hiệu quả phát

triển cá nhân thấp là do ñâu ñể tìm giải pháp khắc phục.

(cid:2) ðề bạt cán bộ quản lý

Việc ñề bạt CBQL sau khi thực hiện ñào tạo và phát triển sẽ tạo ñược nguồn

ñộng viên ñáp ứng nhu cầu và ñộng cơ phát triển của ñội ngũ CBQL cũng như các cán

bộ nhân viên trong DN, tạo cho họ nhận thức ñược ñầy ñủ quyền lợi lâu dài của mình

94

khi làm việc cho DN, không gây ra những xáo trộn lớn trong tổ chức. Hơn nữa, cán bộ

ñược tuyển chọn ñể ñề bạt, bổ nhiệm lên vị trí cao hơn sẽ dễ dàng hòa nhập nhanh với

nhiệm vụ mới, ñược sự ñồng tình hỗ trợ của ñồng nghiệp và hiểu ñược ý tưởng kinh

doanh của lãnh ñạo nên có nhiều thuận lợi trong việc thực hiện mục tiêu của DN.

Phần lớn các DN (hơn 70%) tham gia khảo sát ñều thực hiện việc ñề bạt dựa

trên yêu cầu công việc và dựa trên kiến thức, năng lực, thái ñộ của cán bộ nhân viên.

Theo như kết quả khảo sát thì có gần 40% DN ñược hỏi trả lời rằng DN của mình có

chính sách tạo ñiều kiện thuận lợi cho nhân viên của mình có cơ hội phát triển và ñược

ñề bạt lên vị trí quản lý nếu thực hiện tốt công việc. Tuy nhiên việc ñánh giá cán bộ

không nên chỉ ñơn thuần căn cứ vào kết quả mà họ ñạt ñược mà còn phải căn cứ vào

cách thức họ tiến hành ñể ñạt ñược kết quả ñó. Trên cơ sở ñánh giá ñó, các DN vẫn

chưa hoàn toàn thực hiện việc ñề bạt, bổ nhiệm cán bộ theo ñúng nguyên tắc “ðúng

người, ñúng việc, ñúng chỗ và ñúng sở trường”. Ngoài ra, các DN vẫn chưa xây dựng

ñược tiêu chuẩn cũng như quy trình rõ ràng ñể thực hiện việc ñề bạt. Các DN (gần

70% tổng DN tham gia khảo sát) ñều thực hiện việc ñề bạt, bổ nhiệm cán bộ theo cơ

chế cấp trên bổ nhiệm cấp dưới. Trong cơ chế này, quyền bổ nhiệm CBQL cấp dưới

thuộc về CBQL cấp trên song còn có ý kiến của tất cả mọi người trong tập thể của

người CBQL ñược ñề bạt ñể ñảm bảo tính minh bạch, rõ ràng.

4.5. Các nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển nguồn cán bộ quản lý

4.5.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược SXKD của DN là cơ sở ñể hoạch ñịnh phương hướng phát triển

nguồn CBQL về số lượng, cơ cấu, yêu cầu năng lực và ñề xuất chính sách, giải pháp

thực hiện trong từng giai ñoạn của tổ chức. Khi lập quy hoạch và kế hoạch phát triển

nguồn CBQL, chiến lược SXKD ñược phân tích ñể xác ñịnh yêu cầu phát triển nguồn

CBQL ñáp ứng mục tiêu phát triển SXKD, cụ thể là ñảm bảo ñược cơ cấu nguồn

CBQL hợp lý và yêu cầu về nâng cao năng lực thực hiện của các vị trí công tác. Kết

quả khảo sát chỉ ra rằng có ñến 53.3% số người ñược hỏi trả lời rằng “hàng năm DN

của họ ñều xây dựng chiến lược phát triển và kế hoạch SXKD” (giá trị trung bình =

3.63).

95

Bảng 4.20: Chiến lược sản xuất kinh doanh

STT

Nội dung

Trung bình

ðộ lệch chuẩn

3.63

0.653

Hoàn toàn không ñồng ý và Không ñồng ý (%) 0

Hoàn toàn ñồng ý và ðồng ý (%) 53.3

1 Xây dựng chiến lược PT và kế hoạch SXKD

2.88

0.900

28

25.3

2 Xây dựng chiến lược PT nguồn CBQL

ðiều chỉnh về số lượng, cơ cấu và yêu cầu

năng lực của CBQL ñể ñáp ứng kịp thời

2.80

0.986

28

24

3

trong từng giai ñoạn

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Chiến lược phát triển NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng là chỉ dẫn quan

trọng ñể DN thực hiện ñược mục tiêu cung cấp NNL với chất lượng và số lượng phù

hợp cho DN. Theo kết quả khảo sát, chỉ có 25,3% người tham gia nghiên cứu này nói

rằng: “Hàng năm DN của họ ñều xây dựng chiến lược phát triển nguồn CBQL dựa

trên chiến lược SXKD ñã ñề ra”.

Kết quả phỏng vấn chỉ ra rằng có rất ít DN (24%, ñiểm trung bình = 2.80) ñiều

chỉnh về số lượng, cơ cấu và yêu cầu năng lực của CBQL ñể ñáp ứng kịp thời trong

từng giai ñoạn khi mục tiêu và kế hoạch SXKD thay ñổi, họ chưa có ñược tầm nhìn và

mục tiêu về phát triển nguồn CBQL của DN. Một số ít DN trả lời rằng họ có chiến

lược phát triển SXKD nhưng chưa có chiến lược phát triển NNL. Họ thực hiện hoạt

ñộng phát triển NNL rất khác nhau, tùy thuộc vào tình hình thực tế của nhu cầu mà có

chính sách tuyển dụng và ñào tạo.

Tóm lại, từ phỏng vấn ta thấy rằng nhiều DN không có chiến lược hoặc kế

hoạch SXKD cũng như chiến lược phát triển NNL. Họ hiểu ñơn giản về chiến lược

phát triển NNL là việc DN có mục tiêu tuyển dụng và ñào tạo. Mặt khác có DN có kế

hoạch nhân sự nhưng thực hiện khó khăn. Họ ñã xây dựng hệ thống nhân sự rõ ràng

nhưng rất khó tuyển ñược người ñủ trình ñộ theo yêu cầu và giữ ñược họ, nhất là các

CBQL.

96

4.5.2. Quan ñiểm của lãnh ñạo

Qua kết quả khảo sát ta thấy phần lớn (84%) các chủ DN và ban lãnh ñạo DN

nhận thức rất rõ về tầm quan trọng và sự cần thiết của việc phát triển nguồn CBQL ñối

với sự phát triển của DN. Tuy nhiên, việc nhận thức lại không ñi ñôi với hành ñộng vì

thực tế phần lớn các DN không có chiến lược phát triển NNL nói chung và nguồn

CBQL nói riêng. 44% người tham gia khảo sát trả lời rằng ban lãnh ñạo DN của họ

trực tiếp tham gia vào việc ñề ra kế hoạch phát triển nguồn CBQL. Tuy nhiên lại có

ñến 61,3% ban lãnh ñạo của các DN không thường xuyên giám sát việc thực hiện phát

triển nguồn CBQL. Phần lớn chủ DN sử dụng cán bộ chuyên trách về phát triển NNL

không qua ñào tạo bài bản, họ không xây dựng chính sách phát triển NNL, không thực

hiện phát triển cá nhân cho cán bộ của mình.

Kết quả khảo sát cũng cho ta thấy hơn 40% DN (giá trị trung bình = 3.28) có

chính sách bằng văn bản về phát triển nguồn CBQL (có quy ñịnh rõ vai trò, trách

nhiệm của DN, cá nhân trong phát triển nguồn CBQL; tiêu chuẩn, quy trình lựa chọn

nhân viên ñể phát triển). ðiều này cho thấy các DN ñã thực hiện khá tốt và bài bản về

việc ban hành các chính sách cho việc phát triển nguồn CBQL.

Bảng 4.21: Quan ñiểm lãnh ñạo

STT

Nội dung

Trung bình

ðộ lệch chuẩn

Hoàn toàn không ñồng ý và Không ñồng ý (%)

Hoàn toàn ñồng ý và ðồng ý (%)

1

3.95

0.517

0

84

2

3.28

0.727

16

44

3

2.49

0.685

61.3

10.7

4

3.49

0.685

0

38.7

5

3.28

0.727

16

44

6

2.76

0.732

28

10.7

Nhận thức rất rõ về tầm quan trọng và sự cần thiết của việc PT nguồn CBQL ñối với sự PT của DN Trực tiếp tham gia vào việc lập kế hoạch PT nguồn CBQL Thường xuyên giám sát việc thực hiện PT nguồn CBQL Nhận thấy rất rõ hiệu quả ñầu tư cho việc PT nguồn CBQL Có chính sách bằng văn bản về PT nguồn CBQL ðánh giá về số lượng, cơ cấu, chất lượng nguồn CBQL ñể ñưa ra kế hoạch thu hút nguồn lực này Có kế hoạch bố trí và sử dụng nguồn CBQL một cách hợp lý

7

3.25

0.755

18.7

44

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

97

ða số các DN ñều nhận thức rất rõ tầm quan trọng của hoạt ñộng phát triển

nguồn CBQL nhưng họ lại không thực hiện. Nguyên nhân chủ yếu là do DN không có

kinh phí ñể xây dựng và thực hiện, hơn nữa họ không có thời gian ñể thực hiện do DN

không thể bố trí thời gian trong giờ làm việc. ðồ thị sau ñây tổng kết các nguyên nhân

120

Không có kinh phí

100

100

89.3

80

60

52

49.3

40

DN không tổ chức thực hiện phát triển nguồn CBQL.

28

Không có thời gian thực hiện do DN không thể bố trí thời gian trong giờ làm việc Không có thời gian thực hiện do cán bộ không bố trí ñược thời gian ngoài giờ làm việc Không có người chuyên trách về hoạt ñộng phát triển nguồn nhân lực Sợ cán bộ ñi học về ñòi lương cao hơn

20

Sợ cán bộ ñi học về sẽ tìm công việc mới

0

44

Hình 4.6: Nguyên nhân DN không tổ chức thực hiện phát triển nguồn CBQL

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

4.5.3. Khả năng tài chính

Khả năng tài chính của DN ảnh hưởng rõ rệt ñến việc thực hiện các hoạt ñộng

ñào tạo và phát triển NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng. Trong phần phân tích

về quan ñiểm của lãnh ñạo ñến hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL ñã nêu rõ nhiều DN

không tổ chức phát triển dù thấy rõ nhu cầu phát triển là do không có kinh phí. Do hạn

chế về tài chính nên việc khuyến khích hoạt ñộng ñào tạo và phát triển cũng bị ảnh

hưởng. Kết quả khảo sát cho thấy 20% DN không lập kế hoạch tài chính cho hoạt

ñộng phát triển NNL và nguồn CBQL. Do không có kinh phí cho kế hoạch này nên

các DN không quan tâm và không có quỹ cho hoạt ñộng phát triển cán bộ của DN

mình.

98

Bảng 4.22: Khả năng tài chính

STT

Nội dung

Trung bình

ðộ lệch chuẩn

Hoàn toàn ñồng ý và ðồng ý (%)

Hoàn toàn không ñồng ý và Không ñồng ý (%)

Có lập kế hoạch tài chính cho công tác PT NNL và nguồn CBQL

2.77

0.583

20

2.7

1

Thường xuyên tổ chức các khoá học miễn phí trong nội bộ DN

3.61

0.715

4

56

2

Có các hình thức hỗ trợ về tài chính phù hợp cho nhân viên khi ñi học tại các cơ sở ñào tạo bên ngoài

2.91

0.756

20

17.3

3

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Theo kết quả khảo sát của tác giả thì có ñến 56% DN thường xuyên tổ chức các

khoá học miễn phí trong nội bộ DN ñể nâng cao năng lực cho nhân viên. ðiều này sẽ

giúp các DN tiết kiệm ñược một khoản chi phí lớn dành cho việc ñào tạo và phát triển

nhân viên so với việc cử các cán bộ của DN mình ñi học tập và ñào tạo tại các cơ sở,

tổ chức bên ngoài.

Cũng theo kết quả phỏng vấn thì do không có kinh phí nên 20% DN không có

các hình thức hỗ trợ về tài chính phù hợp cho nhân viên khi ñi học tại các cơ sở ñào

tạo bên ngoài. Có khoảng 17% DN có hỗ trợ tài chính phần nào cho các cán bộ tham

gia vào các khóa học ngắn hạn ñể nâng cao trình ñộ nghiệp vụ, chủ yếu là các khóa

học về Marketing, lập và thực hiện kế hoạch kinh doanh, kỹ năng nghiên cứu thị

trường và kỹ năng lãnh ñạo.

4.5.4. Chính sách vĩ mô

Các DNNVV sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt nam ñã góp phần không nhỏ vào

sự phát triển kinh tế ñất nước. Các DNNVV tuy có nhiều cơ hội phát triển nhưng ñã và

ñang gặp nhiều khó khăn, thách thức trong hoạt ñộng SXKD. Theo kết quả phỏng vấn

sâu các chủ DNNVV sản xuất TACN cho rằng các chính sách vĩ mô của Nhà nước có

tác ñộng gián tiếp ñến hoạt ñộng SXKD của DN, hỗ trợ và ñịnh hướng phát triển cho

các DNNVV. Cụ thể là các văn bản, chính sách:

99

+ Nghị ñịnh số 90/2001/CP ngày 23/11/2001 quy ñịnh về khái niệm, ñối tượng

áp dụng, các chính sách khuyến khích, cơ cấu tổ chức và hoạt ñộng của các tổ chức

xúc tiến DNNVV. Nghị ñịnh là văn bản pháp quy có hệ thống ñầu tiên quy ñịnh về các

DNNVV tại Việt Nam, là cơ sở cho việc ban hành các chính sách khuyến khích, hỗ trợ

các DNNVV.

+ Luật DN 2005 ñã có tác ñộng rất lớn ñến quá trình phát triển của các

DNNVV. Các quy ñịnh thông thoáng hơn về thủ tục thành lập cũng như việc huỷ bỏ

quy ñịnh về vốn pháp ñịnh ñã tạo ñiều kiện cho số lượng DN ñược thành lập tăng lên

nhanh chóng, ñặc biệt là các DN có lượng vốn nhỏ mà trước ñây rất khó ñược thành

lập do không ñáp ứng ñược ñiều kiện về vốn pháp ñịnh hoặc do thủ tục quá rườm rà

không ñủ chi phí thành lập.

+ Các văn bản như Luật Hợp tác xã, Luật Khuyến khích ñầu tư nước ngoài, các

quy ñịnh về thuế, xuất nhập khẩu... cũng có những quy ñịnh tác ñộng ñến việc hình

thành và phát triển số lượng DNNVV thông qua các cơ chế thông thoáng hơn, tạo ñiều

kiện thuận lợi về môi trường cho các hoạt ñộng kinh doanh của DN.

+ Quyết ñịnh số 143/2004/Qð-TTg ngày 10 tháng 8 năm 2004 của Thủ tướng

Chính phủ, chương trình ñào tạo và bồi dưỡng NNL cho DNNVV ñược thực hiện cụ

thể như sau: Nâng cao năng lực cho các DNNVV trong việc lập kế hoạch và quản lý

hoạt ñộng SXKD; Tăng cường năng lực quản lý nhân sự; Tăng cường năng lực tiếp

thị; Tăng cường năng lực quản lý tài chính, kế toán; Tăng cường năng lực quản lý kỹ

thuật công nghệ, sở hữu trí tuệ, tiêu chuẩn chất lượng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

DNNVV sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt nam nhìn chung là nhỏ bé về qui mô,

yếu thế về năng lực vốn và công nghệ. ðặc ñiểm này ñã làm cho các DNNVV khả

năng cạnh tranh kém, gặp nhiều khó khăn trong quá trình hoạt ñộng, mở rộng kinh

doanh, phát triển nguồn CBQL. Trình ñộ học vấn của chủ DN, CBQL của DNNVV

thấp hơn nhiều so với trình ñộ học vấn của ñối tượng này ở các khu vực kinh tế khác

và chưa ñáp ứng ñược yêu cầu kinh doanh trong quá trình hội nhập kinh tế. Năng lực

100

còn yếu của nguồn CBQL là một trong những nguyên nhân dẫn ñến việc chậm ñổi mới

công nghệ, thiếu chiến lược và kế hoạch kinh doanh cho DN.

1. ðánh giá thực trạng nguồn CBQL trong các DNNVV của ngành SXTACN

cho thấy:

- Về số lượng và cơ cấu nguồn CBQL: ñược các DN ñánh giá và nhận xét là ñủ

và phù hợp với bộ máy quản lý, chiến lược SXKD của DN. Cơ cấu nguồn

CBQL hiện có theo chức năng, trình ñộ chuyên môn, giới tính và ñộ tuổi ñều

khá hợp lý, không có sự phân cấp chồng chéo và bộ máy quản lý có hiệu quả.

- Về chất lượng nguồn CBQL: Ngoài những năng lực cần thiết nói chung của

CBQL trong các ngành SX khác thì CBQL của ngành SX TACN còn thiếu kỹ

năng tìm hiểu các thông tin trên thị trường thế giới liên quan ñến nguồn

nguyên liệu ñầu vào. Những năng lực cần thiết của CBQL trong DNNVV của

ngành SX TACN cần phải phát triển là: Năng lực tư duy, Năng lực quản lý,

Năng lực chuyên môn và Quan hệ giao tiếp, ứng xử. Cụ thể cho từng cấp

quản lý như sau:

• CBQL cấp cao: Lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp với ñịnh

hướng phát triển của DN; Kỹ năng ñàm phán, thương thuyết và ra quyết ñịnh.

• CBQL cấp trung: Chưa xác ñịnh ñược các quy chế quản lý rõ ràng, hợp lý và

ñược sự ñồng thuận của cán bộ; Kỹ năng ñàm phán, thương thuyết và ra quyết

ñịnh còn hạn chế; Chưa chủ ñộng tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên

môn chuyên ngành phù hợp với ñịnh hướng chung của DN.

• CBQL cấp cơ sở: Sơ kết, tổng kết và ñánh giá kết quả thực hiện chưa rõ ràng,

không có tính thuyết phục; Chưa chủ ñộng tổ chức thực hiện kế hoạch phát

triển chuyên môn chuyên ngành phù hợp với ñịnh hướng chung của DN.

2. ðào tạo CBQL

- Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo

+70,6% DN dựa trên ñánh giá kết quả thực hiện công việc của CBQL

+ ða số các DN chưa thực hiện phân tích tổ chức trong các DN

101

+ Chỉ có 42,6% DN có thiết kế hệ thống thu thập chứng cứ về năng lực thực tế

của CBQL. Các DN chưa xây dựng ñược khung năng lực làm việc cho từng vị trí,

chức danh CBQL cụ thể ñể có thể phát hiện những năng lực còn yếu kém cần phải

phát triển.

- Thực hiện ñào tạo

+ 44% số DN ñược hỏi nhận mình ñã có kế hoạch ñào tạo, còn lại là chưa có

kế hoạch ñào tạo.

+ Các DN thực hiện tốt phương pháp ñào tạo qua hướng dẫn, kèm cặp trong

DN và thiết kế các hoạt ñộng ñào tạo phù hợp ñể ñáp ứng nhu cầu của CBQL (72%

DN tham gia khảo sát ñồng ý).

+ Các DN ñánh giá thấp trong việc phối hợp với các tổ chức ñào tạo bên ngoài

trong thiết kế nội dung, chương trình ñào tạo và tổ chức các khóa ñào tạo (chỉ có

13,3% DN thực hiện hoạt ñộng này).

- ðánh giá ñào tạo

Hiệu quả của chương trình ñào tạo luôn là mối quan tâm hàng ñầu nhưng kết

quả khảo sát lại cho thấy các DN không dành nhiều sự quan tâm cho việc giám sát,

xem xét và ñánh giá hiệu quả của các chương trình ñào tạo (chỉ có 28% DN thực hiện

việc này).

3. Phát triển cá nhân CBQL và ñề bạt CBQL

- 86,7% DN trả lời rất coi trọng sự ñóng góp của mỗi CBQL ñể có chế ñộ ñãi

ngộ kịp thời

- Các DN chưa chú trọng ñến lập kế hoạch phát triển cá nhân CBQL phù hợp

với kế hoạch phát triển của DN.

- Các DN chưa xây dựng ñược các hệ thống mục tiêu cụ thể ñể CBQL có kế

hoạch học tập nâng cao năng lực (chỉ có 13,3% DN tham gia khảo sát có thực hiện

hoạt ñộng này).

- Chỉ có 29,4% DN khẳng ñịnh họ có chính sách tạo ñiều kiện thuận lợi cho cán

bộ, nhân viên của mình có cơ hội phát triển và ñược ñề bạt lên vị trí quản lý nếu thực

hiện tốt công việc.

- Chính sách ñề bạt chưa ñược quy ñịnh rõ ràng về tiêu chuẩn, quy trình, quyền

hạn và trách nhiệm của người ñược ñề bạt.

102

4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển nguồn CBQL cho thấy

nhân tố Chiến lược SXKD, Quan ñiểm của lãnh ñạo và Khả năng tài chính ảnh hưởng

trực tiếp mạnh mẽ ñến phát triển nguồn CBQL. Các yếu tố cụ thể như sau: Xây dựng

chiến lược phát triển nguồn CBQL; ðiều chỉnh về số lượng, cơ cấu và yêu cầu năng

lực của CBQL ñể ñáp ứng kịp thời trong từng giai ñoạn; Thường xuyên giám sát việc

thực hiện phát triển nguồn CBQL; Có lập kế hoạch tài chính cho công tác phát triển

NNL và nguồn CBQL.

5. Nguyên nhân kìm hãm phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV

ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt nam

- Nguyên nhân bên ngoài DN

+ Quan ñiểm, cơ chế chính sách của Nhà nước, của ngành về phát triển nguồn CBQL

trong các DN chưa ñược xác ñịnh cụ thể

+ Thiếu chiến lược phát triển phát triển NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng

trong dài hạn

+ Thiếu sự ñầu tư về con người, tài chính trong ngành và DN.

- Nguyên nhân bên trong DN

+ Các chủ DN chưa có nhận thức ñầy ñủ về vai trò của mình cũng như tầm quan trọng

của việc phát triển nguồn CBQL ñối với việc phát triển DN.

+ Các DN chưa thực hiện việc xây dựng chiến lược SXKD, kế hoạch phát triển NNL

nói chung và nguồn CBQL nói riêng một cách bài bản.

+ Phát triển NNL, nguồn CBQL ñặc biệt là nâng cao chất lượng nguồn CBQL chưa

ñược thực hiện thường xuyên.

+ Các DN chưa có ñầy ñủ bộ phận chuyên trách về quản lý nhân sự.

+ Chưa có kế hoạch tài chính cho việc phát triển nguồn CBQL.

103

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

NGÀNH SẢN XUẤT THỨC ĂN CHĂN NUÔI VIỆT NAM

5.1. ðịnh hướng phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ và vừa

Thủ tướng Chính phủ ñã ban hành Quyết ñịnh số 1231/Qð-TTg ngày 07 tháng

9 năm 2012 về Kế hoạch phát triển DNNVV giai ñoạn 2011 – 2015 (Phụ lục 8). Phát

triển loại hình DN này là chiến lược lâu dài, nhất quán và xuyên suốt trong Chương

trình hành ñộng của Chính phủ, là nhiệm vụ trọng tâm trong chính sách phát triển kinh

tế của quốc gia. Theo ñó, kế hoạch phát triển DNNVV cũng ñã ñưa ra 8 nhóm giải

pháp trong ñó nhóm giải pháp 4 nhấn mạnh ñến phát triển NNL ñáp ứng yêu cầu phát

triển DNNVV: “Nhóm giải pháp 4: phát triển NNL cho các DNNVV, tập trung vào

nâng cao năng lực quản trị cho các DNNVV".

Nghị ñịnh số 56/2009/Nð-CP ngày 30/6/2009 về trợ giúp phát triển DNNVV

[56] ñã nêu rõ trách nhiệm của các bộ, ngành và ñịa phương trong xây dựng Kế hoạch

trợ giúp ñào tạo NNL, nâng cao năng lực quản trị DN cho các DNNVV và khẳng ñịnh

Kế hoạch trợ giúp ñào tạo NNL cần ñược lồng ghép vào kế hoạch phát triển kinh tế-xã

hội hàng năm, 5 năm của các Bộ, ngành và ñịa phương. Kinh phí thực hiện kế hoạch

trợ giúp ñào tạo NNL cho các DNNVV ñược bố trí trong dự toán chi thường xuyên

của ngân sách các Bộ, Ủy ban nhân dân cấp tỉnh theo quy ñịnh của Luật ngân sách nhà

nước và các văn bản pháp luật có liên quan.

Trong thời gian tới, khi Việt Nam phải tiếp tục thực hiện các cam kết của hội

nhập kinh tế, các DNNVV sẽ gặp còn rất nhiều khó khăn, thách thức trong SXKD,

trong hoạt ñộng xuất nhập khẩu. Với những tồn tại về chất lượng nguồn CBQL như ñã

phân tích ở chương 4, thì việc ñào tạo nâng cao chất lượng nguồn CBQL ñáp ứng nhu

cầu hội nhập kinh tế là rất quan trọng và cấp bách. Việc ñào tạo này cần chú trọng ñến

ñào tạo nâng cao năng lực cho ñội ngũ doanh nhân ñặc biệt là chủ DNNVV.

104

5.2. Quan ñiểm phát triển nguồn cán bộ quản lý

Từ các lý luận về phát triển NNL trong DN và các yêu cầu phát triển nguồn

CBQL ñối với các DNNVV trong những năm tới, phát triển nguồn CBQL trong các

DNNVV cần xuất phát từ các quan ñiểm sau ñây:

Một là, phát triển nguồn NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng là vấn ñề

cốt lõi, là ñiều kiện cơ bản nhất ñể các DNNVV có thể phát huy ñược nội lực và phát

triển bền vững.

Hai là, phát triển nguồn CBQL phải sử dụng một cách toàn diện, khoa học và

ñồng bộ nhiều giải pháp ñể thực hiện các nội dung phát triển nguồn CBQL. ðó là ñảm

bảo về số lượng và cơ cấu, nâng cao chất lượng nguồn CBQL và phát triển các yếu tố

ñộng viên cán bộ trong DN nhằm ñáp ứng nhu cầu thực tiễn của các hoạt ñộng SXKD

tại DN.

Ba là, phát triển nguồn CBQL trên cơ sở xem ñội ngũ CBQL là nguồn tài sản

quý giá, là xung lực mạnh mẽ nhất thúc ñẩy DN phát triển. Vì vậy, DN phải tạo ra

ñược sự gắn bó bền chặt của cán bộ; ñồng thời lãnh ñạo cần cam kết tạo mọi cơ hội về

vật chất và tinh thần ñể cán bộ ñược học tập, phát huy năng lực và khả năng của mình,

hoàn thành nhiệm vụ ñược giao, làm cho mỗi cán bộ ñều phải thấu suốt quan ñiểm này

và quyết tâm tích cực tham gia vào hoạt ñộng phát triển NNL, ñóng góp cho các mục

tiêu phát triển chung của DN.

Bốn là, phát triển nguồn CBQL phải xuất phát từ ñiều kiện ñặc thù của DN

nhằm phát huy những tiềm năng và thế mạnh của mình

Năm là, phát triển nguồn CBQL phải tận dụng ñược hết các cơ hội vượt qua

mọi thách thức của tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới; ñồng thời bảo tồn và

phát triển những giá trị truyền thống, bản sắc văn hóa dân tộc và văn hóa DN.

105

5.3. Giải pháp phát triển nguồn cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhỏ và

vừa của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi

5.3.1. Nhóm giải pháp cho các nhân tố ảnh hưởng ñến hoạt ñộng phát triển

nguồn cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa

5.3.1.1. Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh làm căn cứ xây dựng kế hoạch

phát triển nguồn CBQL

Phát triển NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng chỉ là một hoạt ñộng nhằm

phục vụ cho hoạt ñộng SXKD của DN nên nó phải xuất phát từ chiến lược SXKD của

chính DN. Lĩnh vực hoạt ñộng và sản phẩm mà DN cung cấp sẽ tạo ra yêu cầu về

nguồn CBQL trong DN, sẽ là cơ sở ñể DN xây dựng chương trình ñào tạo và phát triển

nguồn CBQL ñể ñáp ứng các yêu cầu ñó. Do vậy các DN cần phải xây dựng chiến

lược SXKD với những mục tiêu ñịnh hướng rõ ràng, cụ thể trong từng giai ñoạn nhất

ñịnh. Những yêu cầu khi xác ñịnh mục tiêu cho chiến lược SXKD:

(cid:1) Mục tiêu phải rõ ràng và chính xác.

(cid:1) Mục tiêu ñó phải có tính khả thi vì không thể ñặt ra ñược một mục tiêu quá cao

ngoài khả năng thực hiện thì mục tiêu ñó là vô nghĩa. Các nguồn lực như con

người, thời gian, tiền bạc… phải nằm trong khả năng ñáp ứng ñược của DN. (cid:1) Mục tiêu cần có khả năng ñịnh lượng cao ñể thuận lợi cho việc ñánh giá hiệu

quả và xây dựng kế hoạch phát triển nguồn CBQL.

Các DNNVV ngành SXTACN hiện nay thường tập trung vào các mục tiêu chủ

yếu ñể tồn tại và có thể cạnh tranh ñược với các DN lớn ñó là: tối ưu hóa SX, bán hàng

hiệu quả, chủ ñộng ñược nguồn nguyên liệu ñầu vào, phát triển dịch vụ tư vấn sau bán

hàng... Với mỗi mục tiêu và tùy thuộc vào từng DN cụ thể sẽ xây dựng chương trình

phát triển nguồn CBQL ñáp ứng các mục tiêu ñó của DN.

Xây dựng chiến lược SXKD cho DN rất cần phải có thông tin ñầy ñủ và chính

xác ñể làm cơ sở cho quá trình phân tích và lập kế hoạch thực hiện. Những thông tin

cần thiết cho các DNNVV SX TACN: thông tin về khách hàng, thông tin về các nhà

106

cung cấp, thông tin về ñối thủ cạnh tranh. Các DN cần thực hiện các biện pháp sau ñể

có thể nâng cao cơ sở thông tin cho quá trình xây dựng chiến lược tại DN:

- Phát triển năng lực thu thập thông tin: Những người này sẽ có nhiệm vụ chủ

yếu là thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, tổng hợp thông tin do các phòng

ban cung cấp về một ñầu mối, sau ñó tiến hành các hoạt ñộng xử lý và phân tích, chọn

lọc ra những thông tin có giá trị cao ñối với việc xây dựng chiến lược SXKD.

- Tổ chức bộ phận nghiên cứu thị trường: bộ phận này có nhiệm vụ chủ yếu là

nghiên cứu thị trường về giá cả, cạnh tranh, nguồn cung ứng ñầu vào, những biến ñộng

trên thị trường cùng những dự báo mang tính khoa học và thực tế. Những thông tin thu

ñược từ bộ phận này sẽ cung cấp cho bộ phận phân tích và xử lý thông tin ñể làm cơ

sở xây dựng chiến lược SXKD tại DN.

Xây dựng chiến lược SXKD cho DN rất cần công tác nghiên cứu và dự báo

môi trường, nếu không dự báo ñược những biến ñộng của môi trường thì DN khó có

thể tận dụng những cơ hội tốt ñến từ những biến ñộng có lợi và không thể tránh ñược

những nguy hiểm tiềm tàng ñến từ những biến ñộng bất lợi ñể giảm thiểu rủi ro và tổn

thất cho DN. DN có thể sử dụng một số biện pháp sau nhằm ñảm bảo công tác nghiên

cứu và dự báo môi trường có hiệu quả:

- Xây dựng và tăng cường ñội ngũ nhân lực có trình ñộ, có kinh nghiệm ñể

thực hiện công việc nghiên cứu và dự báo môi trường.

- Thành lập phòng nghiên cứu thị trường: phòng này có nhiệm vụ chủ yếu là

thu thập, xử lý thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch trong DN, thực

hiện nhiệm vụ nghiên cứu và dự báo, cung cấp thông tin cho hoạt ñộng của

các phòng ban khác trong DN.

5.3.1.2. Nâng cao nhận thức của chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa trong phát triển

nguồn cán bộ quản lý

Trong bối cảnh hoạt ñộng của DN, việc phát huy tối ña năng lực tổng thể của

cán bộ, nhân viên sẽ giúp cho họ ñạt ñược hiệu quả công việc cao vượt bậc; qua ñó

hoạt ñộng của DN ñạt hiệu suất cao và tỷ lệ luân chuyển công việc sẽ giảm ñi ñáng kể.

107

Do ñó các hoạt ñộng tạo ñộng lực, khơi dậy và phát huy năng lực tiềm ẩn cho nguồn

CBQL cần phải ñược các lãnh ñạo/chủ DN quan tâm, chú trọng ñặc biệt.

Lãnh ñạo/chủ các DNNVV Việt Nam cần chủ ñộng hơn trong vấn ñề phát triển

nguồn CBQL của DN mình. Theo kết quả nghiên cứu của tác giả thì có 2 nguyên nhân

dẫn ñến tình trạng chủ DN chưa quan tâm ñến vấn ñề phát triển NNL cũng như nguồn

CBQL:

Nguyên nhân 1: Bản thân lãnh ñạo/chủ DN chưa có nhận thức ñúng ñắn về tầm

quan trọng của việc phát triển năng lực tổng thể của cán bộ, nhân viên, ñặc biệt là

những năng lực ngầm khó phát hiện. ðiều này dẫn tới việc ñầu tư chưa ñúng mức cho

các hoạt ñộng này.

Nguyên nhân 2: Lãnh ñạo/chủ DN gặp vô vàn khó khăn trong việc xây dựng và

thực hiện kế hoạch, chương trình phát triển năng lực làm việc cho cán bộ, nhân viên.

ðể khắc phục tình hình này, các chủ DN bắt buộc phải xác ñịnh ñược NNL là

tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các DN. Các chủ

DN ñều phải nhận thức ñược rằng:

- NNL và nguồn CBQL ñược coi là yếu tố quan trọng nhất của cả hệ thống ñể

xây dựng chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh.

- Kết quả SXKD của DN ñược tạo dựng do con người và cũng là vì con người.

- Nguồn CBQL ñược coi là lợi thế cạnh tranh then chốt và quyết ñịnh của DN.

- Chính sách kinh doanh ñược xây dựng dựa trên lợi thế của nguồn CBQL.

Lãnh ñạo/chủ DN có thể tìm hiểu nguồn CBQL của họ dựa trên các kỳ ñánh giá

hiệu quả làm việc. Một chu trình ñánh giá nhân tài riêng biệt không những sẽ xác ñịnh

ñược những cán bộ, nhân viên tiềm năng mà còn ñánh giá nguy cơ bỏ việc của họ. Một

khi ñã xác ñịnh ñược nguồn CBQL này, các DN cần thực hiện những biện pháp nhằm

giữ chân nhân tài. Việc tăng lương hay tạo cơ hội phát triển là những cách các chủ

DN thường sử dụng ñể giữ lại nhân tài, nhưng mỗi cá nhân sẽ ñược khích lệ theo một

cách khác nhau. Các DN cần sử dụng kết quả ñánh giá ñể lập ra những kế hoạch giữ

108

chân nhân tài riêng biệt, ñảm bảo ñược rằng phải tập trung vào những yếu tố khích lệ

và khiến nhân viên hết mình vì công việc.

Ngoài ra, chủ DN phải thường xuyên theo dõi, hướng dẫn, ñôn ñốc, kiểm

tra việc xây dựng, lập kế hoạch cũng như quá trình thực hiện phát triển nguồn CBQL

của DN mình. Phát triển nguồn CBQL trong DN chính là phát triển các nhóm CBQL

chứ không chỉ dừng lại ở mỗi cá nhân. Bằng việc xác ñịnh ñược những năng lực riêng

biệt và cốt lõi, sau ñó phát triển chúng trong ñội ngũ cán bộ của mình, chắc chắn DN

sẽ có ñược ñội ngũ cán bộ ñể cạnh tranh và thành công như mong ñợi.

5.3.1.3. Giải pháp về tài chính

Các DN nên thành lập quỹ ñầu tư phát triển và kinh phí cho ñào tạo và phát

triển nguồn CBQL sẽ ñược trích ra từ ñây. Tuỳ thuộc vào quy mô và tình trạng hoạt

ñộng của DN mà quỹ này có tỷ trọng lớn hay nhỏ. Vì kinh phí cho ñào tạo và phát

triển nguồn CBQL là một loại chi phí nên phải ñược dự tính ở mức ñộ hợp lý mà DN

có thể chấp nhận ñược. Một chương trình ñào tạo dù hay ñến ñâu mà vượt ra khỏi khả

năng của DN thì cũng không thể thực hiện ñược. Kinh phí ñào tạo phụ thuộc vào nhu

cầu ñào tạo, mục tiêu ñào tạo, phương pháp ñào tạo và nó cũng quyết ñịnh phần nào

ñến hiệu quả của chương trình ñào tạo. Do vậy nó phải ở mức hợp lý, không thể quá

thấp làm ảnh hưởng ñến hiệu quả ñào tạo. Chi phí dành cho ñào tạo và phát triển

nguồn CBQL có thể gồm các chi phí sau:

(cid:3) Chi phí cho những cán bộ tham gia khoá học. (cid:3) Chi phí về việc mua sắm, chuẩn bị phương tiện, vật chất cần thiết cho quá trình

ñào tạo và in ấn, biên soạn tài liệu.

(cid:3) Chi phí cho thời gian người học viên không làm việc hoặc hiệu quả làm việc

thấp của họ.

(cid:3) Tiền lương cho người quản lý trong thời gian họ quản lý học viên. (cid:3) Tiền lương cho các giáo viên tham gia giảng dạy như tiền ñào tạo ñội ngũ giảng

viên, tiền thù lao cho họ…

(cid:3) Chi phí cho nơi ñào tạo như chi phí ñể ñảm bảo ánh sáng, thông gió, an

toàn…cho lớp học.

109

(cid:3) Một số chi phí khác như thù lao cho tư vấn, cho các tổ chức liên quan…

Các DN nên có kế hoạch phát triển quỹ ñào tạo, phát triển một cách hợp lý và

xây dựng một hệ thống hạch toán dài hạn ñể có thể sử dụng tốt nguồn kinh phí dành

cho ñào tạo, phát triển và ñịnh hướng ñào tạo theo các mục tiêu phát triển của DN. ðể

ứng dụng ñược sự thay ñổi của môi trường kinh doanh trong những năm tới DN nên

ñầu tư hơn nữa cho hoạt ñộng ñào tạo và phát triển nguồn CBQL.

DN cũng nên ñầu tư kinh phí cho công tác biên soạn tài liệu, giáo trình giảng

dạy ñể nâng cao chất lượng ñào tạo, phát triển nguồn CBQL.

5.3.2. Nhóm giải pháp cho hoạt ñộng phát triển nguồn cán bộ quản lý

5.3.2.1. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn cán bộ quản lý

Kế hoạch phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV của ngành SX TACN cần

tập trung ñạt ñược ba mục tiêu: ñạt tới số lượng và cơ cấu nguồn CBQL hợp lý, ñáp

ứng yêu cầu nâng cao năng lực của mỗi vị trí công tác ở từng giai ñoạn, ñồng thời xây

dựng chiến lược và các chính sách phát triển nguồn CBQL của các DNNVV. Chiến

lược, chính sách phát triển nguồn CBQL cần phù hợp với chiến lược SXKD của các

DN trong từng giai ñoạn hoạch ñịnh.

Thực tiễn kinh doanh cho thấy, cạnh tranh giữa các DN ngày càng gay gắt, yêu

cầu của công việc ñòi hỏi trình ñộ ngày càng cao ñối với nguồn CBQL. ðiều ñó ñặt ra

bài toán nâng cao trình ñộ cho nguồn CBQL ngày càng cấp thiết ñối với mỗi DN. Bên

cạnh ñó là việc xây dựng chương trình ñào tạo và phát triển năng lực phù hợp, ñảm

bảo nguồn CBQL ñược trang bị những kỹ năng và kiến thức phù hợp với những yêu

cầu nhiệm vụ của DN là những quan tâm hàng ñầu của các DN. Thông qua các chương

trình ñào tạo, DN nâng cao trình ñộ của ñội ngũ CBQL, tạo ñiều kiện cho họ phát

triển, gắn bó hơn với DN và tạo ñộng lực cho họ cống hiến hết mình cho DN. Hơn

nữa, các giải pháp và chính sách phát triển quản lý sẽ giúp cho DN không rơi vào tình

trạng khủng hoảng thiếu hụt nhân sự khi DN phát triển hay thay ñổi chiến lược.

Các DN cần thực hiện các bước sau ñể xây dựng chiến lược phát triển nguồn

CBQL:

110

(cid:1) ðánh giá năng lực ñội ngũ CBQL của DN (cid:1) Xác ñịnh chiến lược phát triển của DN (cid:1) Xác ñịnh nhu cầu phát triển nguồn CBQL trong tổ chức (cid:1) Xây dựng chiến lược phát triển nguồn CBQL (cid:1) Thực thi chiến lược phát triển nguồn CBQL (cid:1) ðánh giá hiệu quả các chương trình phát triển

Chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm

huyết, ñủ trình ñộ, năng lực lãnh ñạo, có thành tích trong lao ñộng cần ñược lãnh ñạo

quan tâm và ñưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho DN. Những cán bộ thuộc

diện quy hoạch sẽ ñược bồi dưỡng, ñào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn và quản lý

ñể ñiều hành các hoạt ñộng của DN trong những năm tiếp theo.

5.3.2.2. Hoàn thiện hoạt ñộng ñào tạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa

a) Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo

ðể nâng cao hiệu quả của hoạt ñộng ñào tạo thì việc xác ñịnh ñúng nhu cầu ñào

tạo là rất cần thiết và phải ñược tính toán một cách chính xác nếu không sẽ dẫn ñến

nhiều tổn thất về cả thời gian lẫn tiền bạc. Tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược kinh

doanh của DN trong từng thời ñiểm, từng thời kỳ mà DN xác ñịnh nhu cầu ñào tạo một

cách chính xác và có hiệu quả tối ưu nhất.

Phần lớn các DN ñánh giá nhu cầu ñào tạo dựa trên kế hoạch SXKD của năm, ý

kiến của lãnh ñạo về một ngành nghề hay một vị trí nào ñó, nguyện vọng học tập của

CBQL và trên cơ sở nữa là nguồn kinh phí dành cho ñào tạo, phát triển CBQL. Lấy kế

hoạch SXKD hàng năm của DN ñể xác ñịnh kế hoạch của từng bộ phận, sau ñó xác

ñịnh nhu cầu CBQL các cấp của ñơn vị. Tuy nhiên ñó mới chỉ là ñánh giá của riêng

trưởng các ñơn vị, nhiều DN cũng chưa có một quy chế, quy ñịnh cụ thể về cách tính

CBQL cần thiết ñáp ứng cho một khối lượng công việc cụ thể. DN cần xây dựng một

quy chế mới xác ñịnh chính xác nhu cầu ñào tạo.

Việc xác ñịnh nhu cầu ñào tạo cần ñược tiến hành bài bản, cần xác ñịnh nhu cầu

ñào tạo từ những căn cứ, những cơ sở một cách khoa học. ðể làm ñược ñiều này các

111

DN có thể xác ñịnh nhu cầu ñào tạo dựa trên các tiêu chí sau: nhu cầu về nguồn CBQL

trong tương lai, một số chỉ tiêu thống kê về nguồn CBQL trong DN, những mong

muốn và nguyện vọng của CBQL. Các DN xác ñịnh nhu cầu ñào tạo không nên chỉ

căn cứ vào yêu cầu của nguồn CBQL mà phải phân tích nguồn lực này ñể ñưa ra quyết

ñịnh xem họ có ñủ ñiều kiện tham gia các khoá ñào tạo không. DN có thể xác ñịnh nhu

cầu ñào tạo theo 3 bước sau:

Bước 1: Thu thập thông tin bằng cách xem xét các tài liệu ñã in ấn, quan sát ñể

xác ñịnh ñược nhu cầu ñào tạo về kỹ năng, phỏng vấn ñể cá nhân CBQL có thể thảo

luận về các nhu cầu ñào tạo của mình, lập phiếu ñiều tra về nhu cầu ñào tạo, sau ñó

phát cho nguồn CBQL, ñể thu thập ñược những thông tin chính xác về nhu cầu ñào tạo

của DN hiện tại và trong những năm tiếp theo. Phiếu ñiều tra có thể ñược thiết kế gồm

3 phần như sau:

Phần I : Lời giới thiệu về vấn ñề và mục ñích nghiên cứu .

Phần II: Những câu hỏi thu thập những thông tin chung về CBQL trong DN.

Phần III: Bao gồm các câu hỏi nhằm thu thập những thông tin về các khoá ñào tạo,

nhu cầu ñào tạo và những ý kiến của người CBQL ñối với hoạt ñộng ñào tạo của DN.

Bước 2: Phân tích thông tin bằng cách lập bảng so sánh kiến thức, kỹ năng, thái

ñộ hiện tại hiện có và cần phải có trong tương lai.

Bước 3: ðề xuất các khóa tập huấn, bồi dưỡng trong ñó cần quan tâm ñến các

hoạt ñộng ñào tạo trước ñây, những khóa ñào tạo ñã có trong kế hoạch và những ñiều

kiện nhất ñịnh cần có ñể cải thiện hoạt ñộng của CBQL sau khi ñược ñào tạo.

DN cần phải xác ñịnh ñối tượng ñào tạo và nội dung ñào tạo chính xác, các DN

cũng nên thực hiện phân tích công việc cho các vị trí ñể xác ñịnh ñối tượng ñào tạo

tương ứng với các vị trí cần ñược ñào tạo trong cả hiện tại và tương lai. Việc xác ñịnh

ñối tượng ñào tạo của DN thường do trưởng phòng ban, ñơn vị xác ñịnh cho chính ñơn

vị của mình phụ trách nên kết quả khá chính xác vì họ là những người hiểu rõ nhất về

công việc cũng như khả năng của các nhân viên dưới quyền. Nhưng trong quá trình

xác ñịnh ñối tượng ñào tạo thì vấn ñề ñặt ra là CBQL ñang ñảm nhận vị trí cần ñược

ñào tạo lại quá bận rộn, không ai có thể thay thế nên không thể tham gia và ñối tượng

112

ñào tạo lại ñược dành cho các vị trí ít cần thiết hơn. Vấn ñề này là không thể tránh

khỏi, nhưng thực tế các DN lại có nhiều trường hợp cần ñược ñào tạo và phát triển

ngay lại không ñược sắp xếp công việc ñể tham gia ñào tạo trong một thời gian dài

hoặc người ñược ñào tạo lại xuất phát từ nguyện vọng cá nhân, không phải do yêu cầu

công việc ñòi hỏi hoặc khả năng phát triển của người ñó. Các DN cần xây dựng một

quy chế cụ thể hơn quy ñịnh rõ thứ tự các yếu tố ñể dựa vào ñó xác ñịnh ai sẽ ñược

ñào tạo trong kỳ và thứ tự của yếu tố ñó phải dựa trên mục tiêu, chiến lược ñào tạo của

DN ñể có thể xác ñịnh ñúng ñối tượng cần ñào tạo.

ðối với các DNNVV trong ngành SX TACN thì ñối tượng cần ñào tạo là

CBQL các cấp (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở) sẽ có các yêu cầu khác nhau về nội dung

cần ñào tạo dựa trên những cơ hội và thách thức của ngành trong thời gian tới. Cụ thể:

- CBQL cấp cao: Năng lực tư duy và năng lực quản lý là ñòi hỏi quan trọng

nhất. Qua kết quả nghiên cứu thì năng lực tư duy và năng lực quản lý nói chung của

các CBQL cấp cao chỉ ñược ñánh giá ở mức trung bình, trong ñó năng lực tổ chức,

quản lý và ñiều hành ñược ñánh giá thấp hơn cả. Năng lực tư duy của CBQL cấp cao

thể hiện họ phải xây dựng ñược chiến lược cạnh tranh cho DN: phải tiếp cận ñược

nguồn cung cấp nguyên liệu ñầu vào ổn ñịnh về giá và chất lượng; chủ ñộng ñược

nguồn vốn ñầu tư cho DN; xác ñịnh ñược phân khúc thị trường mà DN có thể cạnh

tranh. Việc sử dụng nguồn CBQL cấp trung và cấp cơ sở của CBQL cấp cao chưa hợp

lý, họ chưa có kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp với ñịnh hướng phát triển

của DN. Ngoài ra, khả năng ñàm phán, thương thuyết và ra quyết ñịnh của các CBQL

cấp cao cũng ñược ñánh giá ở mức thấp. Vì vậy, các CBQL cấp cao cần ñược ñưa ñi

ñào tạo, tham gia vào các chương trình phát triển chuyên sâu hơn nữa hoặc các buổi

tọa ñàm, hội thảo chia sẻ kinh nghiệm của các DN thành công khác trong và ngoài

ngành về các năng lực này.

- CBQL cấp trung: các DN cần phải nâng cao khả năng tổ chức thực hiện kế

hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách của CBQL

cấp trung trong thời gian tới. Cụ thể với ñặc thù của ngành SX TACN, năng lực

chuyên môn quan trọng cần có là năng lực quản lý chất lượng TACN, phải nắm vững

ñược kỹ thuật SX và dinh dưỡng trong công thức của sản phẩm TACN. CBQL cấp

113

trung phải xây dựng, lựa chọn ñược nhóm khách hàng phù hợp với chiến lược kinh

doanh của DN; phải có khả năng tận dụng nguồn năng lực SX thông qua việc cải tiến

dây truyền máy móc thiết bị SX. Các CBQL cấp trung phải có khả năng khuyến khích,

tổ chức các khóa ñào tạo nội bộ, hướng dẫn chi tiết và tạo ñiều kiện cho nhân viên có

cơ hội tham gia thử sức. Các CBQL cấp trung phải hình thành cơ chế, quy trình thúc

ñẩy việc học tập liên tục trong bộ phận theo mục tiêu kế hoạch ñã ñề ra, ñảm bảo việc

ñánh giá kết quả công việc ñược công bằng, nhất quán và phù hợp với hoạt ñộng

SXKD trong bộ phận mình phụ trách. CBQL cấp trung của các DNNVV trong ngành

SX TACN cũng gặp phải khó khăn trong kỹ năng ñàm phán, thương thuyết và ra quyết

ñịnh. Thực tế này ñưa ra một yêu cầu cấp bách cho DN cần phải tổ chức các khóa ñào

tạo ñể nâng cao và phát triển kỹ năng này cho các CBQL của DN mình.

- CBQL cấp cơ sở: CBQL cấp cơ sở trong các DN mới chỉ tập trung vào năng lực

chuyên môn, họ ñã triển khai thực hiện công việc ñúng như yêu cầu từ CBQL cấp cao

và cấp trung. Tuy nhiên CBQL cấp cơ sở còn có vai trò thu thập thông tin phản hồi

trực tiếp từ cấp dưới hoặc từ khách hàng nên năng lực tổng kết, phân tích và ñánh giá

kết quả thực hiện công việc một cách rõ ràng là rất cần thiết. ðiều này ñặt ra cho các

DNNVV trong ngành SX TACN một yêu cầu cấp bách cần phải nâng cao năng lực

này hơn nữa của ñội ngũ CBQL cấp cơ sở.

b) Thực hiện ñào tạo

Sau khi xác ñịnh ñược nhu cầu ñào tạo, việc tổ chức thực hiện ñào tạo là rất

quan trọng. Khi tổ chức thực hiện ñào tạo cần linh hoạt trong việc sử dụng các hình

thức cũng như phương pháp ñào tạo, chương trình ñào tạo, ñảm bảo các ñiều kiện về

thời gian và ñịa ñiểm ñể hoạt ñộng ñào tạo ñược tiến hành.

Hình thức ñào tạo có vai trò lớn quyết ñịnh ñến hiệu quả của khoá ñào tạo và cả

chi phí dành cho khoá ñào tạo. Theo kết quả khảo sát các DN mới chỉ áp dụng rất ít

các hình thức ñào tạo. Việc kết hợp các phương pháp ñào tạo khác nhau là rất cần

thiết, giúp nâng cao hiệu quả công tác ñào tạo và phát triển CBQL cho DN. Vì mỗi

phương pháp ñào tạo có những ưu, nhược ñiểm khác nhau việc kết hợp các phương

114

pháp ñào tạo chính là ñể tận dụng những ưu ñiểm của phương pháp này và hạn chế

nhược ñiểm do chỉ sử dụng một phương pháp ñào tạo nhất ñịnh.

Với nội dung ñào tạo khác nhau cho các cấp CBQL sẽ cần những phương pháp

ñào tạo sao cho hiệu quả và phù hợp, các DN nên áp dụng các phương pháp ñào tạo

sau cho các cấp CBQL:

- Với CBQL cấp cơ sở nên mở các lớp bồi dưỡng cán bộ chuyên môn tại DN,

do chính những cán bộ có chuyên môn kỹ thuật, kinh nghiệm lâu năm kết hợp với

những cán bộ có trình ñộ, những giảng viên từ các trường ñại học ñược DN mời tham

gia giảng dạy. Phương pháp này có ưu ñiểm là ít tốn kém về thời gian do cán bộ của

DN không phải mất nhiều thời gian ñi lại và hiệu quả ñào tạo thu ñược cao nhưng tốn

kém về chi phí trả lương cho cán bộ giảng dạy.

- Kết hợp hơn nữa ñào tạo trong nước với ñào tạo quốc tế vì ở nước ngoài hệ

thống ñào tạo tốt hơn so với trong nước. Hình thức ñào tạo này thích hợp với CBQL

có nhu cầu ñào tạo cấp cao như cao học, nghiên cứu sinh. ðặc biệt ñối với những

CBQL cấp cao trong DN.

- DN có thể sử dụng các phương pháp hội nghị, hội thảo, tham luận… ñể CBQL

cấp trung có dịp thảo luận, trao ñổi những sáng kiến và học hỏi các kinh nghiệm, kỹ

năng nghiệp vụ tiên tiến qua các báo cáo tham luận của các DN khác và cũng thông

qua ñó họ có tìm ñược cách thức phối hợp công tác sao cho có hiệu quả ñặc biệt là

nghiệp vụ tư vấn, công tác khách hàng.

- Và cũng có thể sử dụng phương pháp ñào tạo có sự hỗ trợ của máy vi tính. Vì

thời ñại khoa học công nghệ thông tin, có sự trợ giúp của máy vi tính sẽ giúp học viên

tiếp thu những kiến thức mới qua những kiến thức minh họa thực tế.

ðối với các lớp do DN tổ chức ñào tạo thì cần có sự kết hợp của giảng viên của

các trường ñại học với DN ñể tạo ra tài liệu giảng dạy phù hợp nhất cho hoạt ñộng ñào

tạo và phát triển nguồn CBQL. Trong ñó cán bộ chuyên trách NNL có trách nhiệm

hoàn thiện bản mô tả công việc và yêu cầu công việc chính xác. Sau ñó, người trưởng

ban các bộ phận sẽ báo cáo tình hình SX của ñơn vị mình cho biết ñiểm mạnh, ñiểm

115

yếu. Trưởng các bộ phận có ñối tượng ñược ñào tạo cần có ñược những thông tin ñầy

ñủ của người ñược cử ñi ñào tạo ñặc biệt là những thông tin về thực hiện các kỹ năng

cần ñược ñào tạo. Sau ñó người giảng viên sẽ dựa vào cơ sở ñó ñể biên soạn tài liệu.

Hai bên sẽ thống nhất nội dung ñào tạo, yêu cầu của khoá ñào tạo và thù lao cho giảng

viên. Nếu chỉ là khoá học ñào tạo kỹ năng chung cho cán bộ về tiếng anh, vi tính thì

không cần có tài liệu riêng.

ðối với những cán bộ ñược cử ñi học ở các cơ sở ñào tạo cũng cần có ñược

các thông tin như mục tiêu ñào tạo, yêu cầu ñào tạo, bản mô tả công việc sẽ làm sau

khi ñược ñào tạo và thông tin về những ñiểm mạnh và ñiểm yếu của họ. Sau ñó lựa

chọn khoá ñào tạo có nội dung có thể ñáp ứng ñược mục tiêu ñào tạo. Nếu có nhiều cơ

sở ñào tạo và các khoá học có nội dung tương tự thì có thể hỏi ý kiến các chuyên gia

ñể có thể tìm ñược khoá ñào tạo thích hợp.

c) ðánh giá hoạt ñộng ñào tạo

Sau khi thực hiện chương trình ñào tạo, DN sẽ phải ñánh giá những ñiểm mạnh,

ñiểm yếu của chương trình ñào tạo và hiệu quả kinh tế của ñào tạo thông qua ñánh giá

chi phí và kết quả của chương trình có ñạt ñược như mục tiêu ñào tạo ñã ñề ra. Có 4

mức ñánh giá kết quả của ñào tạo: 1) ñánh giá mức ñộ tham gia của học viên, ñược tổ

chức thường xuyên với giả ñịnh là nếu học viên hứng thú với lớp học thì sẽ không bỏ

lớp; 2) ñánh giá phản ứng nhanh của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học

viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học thông qua các phiếu ñiều

tra, với giả ñịnh là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường tiếp thu ñược nhiều

hơn; 3) ñánh giá sự thay ñổi trong công việc của học viên, thường thực hiện sau khóa

học vài ba tháng với giả ñịnh rằng nếu học viên tiếp thu tốt các kiến thức ñược trang bị

trong lớp học thì công việc sẽ ñược thực hiện tốt hơn; và 4) ñánh giá ảnh hưởng của

khóa ñào tạo tới kết quả kinh doanh của DN.

Hiện nay việc ñánh giá hiệu quả công tác ñào tạo CBQL của các DN mới chỉ

dừng lại ở ñánh giá ñịnh tính thông qua bài kiểm tra cuối khoá và kết quả thực hiện

công việc của các học viên. Hai phương pháp ñánh giá bài kiểm tra và kết quả thực

hiện công việc còn nhiều tồn tại. ðối với hình thức kiểm tra cuối khoá phần lớn các

116

DN chưa có một quy chế cho ñiểm cụ thể ñể ñánh giá kết quả học tập của các học viên

và kết quả này cũng chưa ñảm bảo bí mật trình giám ñốc phê duyệt trước khi công bố,

ñôi khi còn có tình trạng học viên ñã ñược giảng viên cho ñiểm thấp nhưng sau ñó lại

ñược sửa lại kết quả bài kiểm tra. Cùng với tiêu thức ñể ñánh giá kết quả thực hiện

công việc sau khoá ñào tạo còn chưa ñầy ñủ, chưa phản ánh ñược thực chất chất lượng

công việc của người lao ñộng và ñó mới chỉ là ý kiến ñánh giá của riêng người phụ

trách bộ phận mà người lao ñộng chưa ñược tham gia vào quá trình ñánh giá, ñiều này

cũng xuất phát từ khó khăn trong ñánh giá kết quả thực hiện công việc của DN. Việc

ñánh giá ñúng hiệu quả luôn là cần thiết ở bất cứ nơi nào nếu sai hoặc không công

bằng sẽ gây ra nhiều phản ứng của các học viên ảnh hưởng ñến ñộng lực học tập của

học viên. Trong thời gian tới ñể chấn chỉnh công tác ñánh giá không chỉ cần xây dựng

một quy chế cho ñiểm cụ thể với từng loại hình ñào tạo cho các ñối tượng khác nhau

và quy chế xử lý nếu làm lộ bí mật kết quả bài kiểm tra. ðồng thời cuối quý, người lao

ñộng cũng phải nhận ñược kết quả ñánh giá mức ñộ hoàn thành công việc của mình và

phòng Tổ chức - Hành chính cũng phải thu thập thông tin phản hồi của người lao ñộng

trước ñánh giá của người phụ trách ñơn vị trực thuộc nhằm ñảm bảo tính khách quan

cho công tác ñánh giá.

ðể có thể phát hiện ñược những khâu tốt và chưa tốt của khoá ñào tạo cần phải

dựa vào ñánh giá của các học viên sau mỗi khoá học, tức là sử dụng phương pháp bảng

hỏi. Với mẫu bảng hỏi ñược thiết kế phù hợp, bộ phận phụ trách về ñào tạo không chỉ

có thể thu thập thông tin về hiệu quả của khoá ñào tạo mà còn có thể thu thập ñược

những giải pháp cải tiến chương trình ñào tạo trong tương lai, thúc ñẩy người lao ñộng

nhiệt tình tham gia vào hoạt ñộng xây dựng chương trình ñào tạo.

5.3.2.3. Thực hiện hoạt ñộng phát triển cá nhân và ñề bạt cán bộ quản lý

Như phân tích ở chương 4, phần lớn các DNNVV chưa có kế hoạch phát triển

cá nhân cho nhân viên, họ không nhận thấy sự cần thiết phải có kế hoạch này. Thực tế

cho thấy DN chỉ phát triển tốt khi có thực hiện chiến lược phát triển SXKD và có nhân

lực ñủ năng lực cam kết thực hiện chiến lược phát triển của DN. Vì vậy chủ DN phải

thay ñổi nhận thức về phát triển nguồn CBQL. Chủ DN cần hiểu rõ mối quan hệ chặt

chẽ giữa phát triển cá nhân và phát triển tổ chức. Một tổ chức không thể phát triển nếu

117

người lao ñộng trong các vị trí lãnh ñạo và quản lý không tâm huyết và không ñủ năng

lực.

DN cần thực hiện hoạt ñộng phát triển cá nhân một cách chính thức vì nó sẽ

ñộng viên, khuyến khích tốt hơn ñối với cán bộ nhân viên. DN cần ñộng viên cán bộ

nhân viên tự nhìn nhận về bản thân và cung cấp thông tin phản hồi từ người quản lý

trực tiếp ñể họ hiểu rõ mình hơn.

DN phải làm cho mọi cán bộ nhân viên hiểu rằng phát triển năng lực của ñội

ngũ cán bộ nhân viên là ñiều hết sức quan trọng, DN luôn quan tâm tạo ñiều kiện cho

mọi người phát huy khả năng sáng tạo và ñược thăng tiến. Ngoài các chương trình ñào

tạo nâng cao tay nghề và trình ñộ, DN nên có thêm những biện pháp khác, ví dụ tổ

chức câu lạc bộ sách, câu lạc bộ sáng kiến ñể khuyến khích cán bộ nhân viên cùng

tham gia.

DN cần tạo ñiều kiện cho cán bộ nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh

nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ ñảm trách. Có những chuẩn bị

trước ñể giúp họ có thể thăng tiến và phát triển cá nhân như họ mong muốn.

Mặt khác, DN cần khuyến khích cá nhân có trách nhiệm trong phát triển cá

nhân của mình. DN cần hướng dẫn họ cách tự ñánh giá ñiểm mạnh, ñiểm yếu của cá

nhân từ ñó ñề ra mục tiêu cá nhân phù hợp và biết cách ñưa ra những biện pháp ñể ñạt

ñược mục tiêu ñó. DN cũng cần ñề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng

như tập thể, nhóm làm việc. ðiều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên

trong nhóm, trong phòng ban, trong DN. Nhờ ñó mà tinh thần ñoàn kết giữa các cán

bộ nhân viên, lòng trung thành của cán bộ nhân viên với DN thêm gắn kết hơn.

Các nhà quản lý cần ñánh giá ñúng thành tích mà một nhóm hay một cá nhân ñã

ñạt ñược ñể có biện pháp biểu dương, khen thưởng kịp thời. Hàng quý, lãnh ñạo DN

nên tổ chức họp ñể bình chọn những cá nhân xuất sắc trong việc thực hiện các giá trị

cốt lõi của DN. Kết quả ñánh giá CBQL phải ñược sử dụng không chỉ trong trả lương,

bố trí lao ñộng mà còn cần ñược sử dụng ñể ñánh giá nhu cầu ñào tạo, phát triển và bổ

nhiệm. ðể cho việc ñánh giá CBQL trở thành một yếu tố ñộng viên thực sự, DN cần

thực hiện chuẩn xác kết quả ñánh giá của mỗi CBQL phải ñược thông báo công khai,

118

minh bạch và lưu giữ trong hồ sơ cá nhân phục vụ cho mục ñích khen thưởng, quy

hoạch, ñề bạt cán bộ và bồi dưỡng ñào tạo cán bộ quản lý chính xác và kịp thời.

DN cần lập kế hoạch ñề bạt, bổ nhiệm cán bộ, có kế hoạch hỗ trợ họ thực hiện

kế hoạch cá nhân. Tạo hướng ñi cho những cán bộ nhân viên xuất sắc là tạo cho chính

DN một NNL mạnh, duy trì sự ổn ñịnh về hoạt ñộng khi có sự thiếu hụt về nhân sự.

Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho cán bộ nhân viên có thể giúp họ nhận ra

những cơ hội mới ñể phát triển cá nhân, và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn

ñang chờ ñợi họ ở phía trước. Luân chuyển cán bộ nhân viên sang những vị trí mới,

vai trò mới còn giúp DN lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong DN, tận dụng

tối ña khả năng làm việc của những cán bộ nhân viên xuất sắc trong nội bộ DN.

5.4. Kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan quản lý doanh nghiệp nhỏ và

vừa sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt nam

5.4.1. Hoàn thiện các chính sách vĩ mô

Nhà nước và các cơ quan quản lý DNNVV SX TACN cần tạo lập môi trường

kinh doanh an toàn và thuận lợi cho các DNNVV hoạt ñộng. ðó là xây dựng hệ thống

pháp luật ñầy ñủ, ñồng bộ, chặt chẽ, tạo hành lang pháp luật rõ ràng, xây dựng một cơ

cấu hạ tầng hiện ñại; Xây dựng các chính sách vĩ mô hợp lý nhằm tạo môi trường kinh

tế - xã hội thuận lợi cho sự phát triển của nền kinh tế.

- Hoàn thiện các tiêu chuẩn về TACN, các văn bản pháp quy kỹ thuật trong SX

TACN.

- Hình thành hệ thống các tổ chức ñầu mối triển khai thực hiện các chính sách,

chương trình trợ giúp phát triển DNNVV ở Trung ương và ñịa phương. ðồng thời,

tăng cường năng lực cho tổ chức ñầu mối triển khai thực hiện chính sách trợ giúp phát

triển DNNVV, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các DNNVV tham gia các

chuỗi giá trị, ñẩy mạnh phân phối, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, làm chủ thị trường trong

nước và mở rộng thị trường quốc tế.

119

- Tổ chức tập huấn về quản lý TACN cho cán bộ chuyên ngành tại các ñịa

phương.

- Thành lập ban dự báo thị trường SX TACN, trong ñó thành phần là các nhà

quản lý, các hội, hiệp hội, các DN SX TACN.

- ðầu tư thêm thiết bị phân tích các phòng phân tích trực thuộc Bộ ngang tầm

với các nước trong khu vực, bảo ñảm kết quả phân tích ñạt tiêu chuẩn quốc tế. ðồng

thời tăng cường phối hợp với các tổ chức khác trong và ngoài nước tạo mạng lưới

kiểm soát chất lượng TACN trên toàn quốc.

- ðưa công nghệ thông tin vào quản lý TACN vì thông tin giá cả các nguyên

liệu SX TACN không những trong nước mà cả trên thế giới diễn biến hàng ngày, hàng

tuần.

5.4.2. Hỗ trợ ñào tạo nguồn cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp nhỏ và

vừa sản xuất thức ăn chăn nuôi

Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn ñã tổ chức các buổi tập huấn, hội thảo

ñể nâng cao kiến thức quản lý TACN cho các cán bộ tại các Sở và các DN. Nội dung

tập huấn tập trung chủ yếu là các kiến thức văn bản quản lý Nhà nước về TACN; tập

huấn lấy mẫu TACN. Cụ thể:

- Tổ chức 5 lớp tập huấn các văn bản quản lý nhà nước về TACN và hướng dẫn

công bố hợp quy TACN tại các tỉnh Hải Phòng, Ninh Bình, ðắc Lắc và thành phố Hồ

Chí Minh với tổng cộng 298 học viên ñến từ 30 Sở Nông nghiệp (71 học viên) và 163

doanh nghiệp (227 học viên) trên toàn quốc.

- Tổ chức 3 lớp tập huấn lấy mẫu TACN:

+ Một lớp tại Trung tâm Phân tich và Giám ñịnh Thực phẩm Quốc gia -

Viện Công nghiệp Thực phẩm TP. Hà Nội gồm 50 học viên (33 người thuộc 18 Sở

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, 13 người thuộc 7 PTN, 4 người thuộc Cục Chăn

nuôi) phía Bắc tham dự.

120

+ Một lớp gồm 53 học viên (30 người thuộc 18 Sở Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn, 23 người thuộc 7 PTN) phía Nam tại Trung tâm dịch vụ phân tích - Sở

KHCN TP. HCM.

+ Một lớp gồm 55 học viên riêng cho tỉnh Tiền Giang (theo chương trình thực

hiện thí ñiểm của Bộ do Cục QLCLNLS và TS chủ trì).

Kết quả: các học viên ñều nắm bắt ñược kỹ thuật lấy mẫu TACNtheo TCVN

4325:2007

Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn nên hỗ trợ tổ chức các buổi tập huấn,

hội thảo quảng bá và trao ñổi thông tin với các DN trong và ngoài nước, các tổ chức

quốc tế và các ñịa phương về thị trường, tình hình SXKD và hoạt ñộng quản lý nhà

nước ñể nâng cao kiến thức, kỹ năng quản trị DN cho CBQL trong các DNNVV SX

TACN. Hoạt ñộng trợ giúp ñào tạo, bồi dưỡng NNL ñược ñánh giá là thiết thực, có ý

nghĩa quan trọng ñối với DNNVV, bước ñầu ñáp ứng nhu cầu của các DNNVV trong

việc nâng cao hiểu biết về SXKD, những nhân tố cần và ñủ cho hoạt ñộng kinh doanh

ñạt kết quả. Từ ñó góp phần tạo sự chuyển biến tích cực về nhận thức của các cán bộ

chủ chốt trong DN về hoạt ñộng ñào tạo, bồi dưỡng NNL, sự cần thiết phải xây dựng

kế hoạch, chiến lược ñào tạo NNL cho DN.

Theo kết quả khảo sát của tác giả, các CBQL của DNNVV SX TACN rất cần

120

Kỹ năng bán hàng

Kỹ năng nghiên cứu thị trường

100

100

88

Chăm só c khách hàng

77.3

Quản lý chất lượng

80

72

P hát triển nhó m làm việc

62.7

60

Kỹ năng ñàm phán

40

33.3

Lập và thực hiện kế ho ạch kinh do anh

26.7

Kỹ năng lãnh ñạo

Quản trị M arketing

20

12

12

ñược hỗ trợ ñào tạo thêm các kỹ năng mềm ñược thể hiện trong ñồ thị sau:

Sử dụng hệ thống mạng máy tính ñiện tử

0

9.3

Hình 5.1: Nhu cầu ñào tạo cho CBQL của DNNVV trong ngành SX TACN (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

121

ðồ thị trên cho thấy năm khóa học có nhu cầu hàng ñầu với trên 50% người lựa

chọn là (theo thứ tự ưu tiên từ cao ñến thấp): .

(cid:2) Quản trị Marketing (cid:2) Kỹ năng lãnh ñạo (cid:2) Kỹ năng nghiên cứu thị trường (cid:2) Phát triển nhóm làm việc (cid:2) Kỹ năng ñàm phán

Họ mong muốn học các kỹ năng của quản trị marketing ñể góp phần tăng doanh

số và xây dựng thương hiệu của DN trong lĩnh vực này. Họ cũng ñã hiểu rõ nghiên

cứu thị trường cũng là rất cần thiết ñể hiểu rõ nhu cầu thay ñổi của khách hàng khi có

nhiều lựa chọn hơn từ nền kinh tế hội nhập và tìm cách ñáp ứng nhu cầu này. Theo kết

quả khảo sát ñã phân tích ở chương 4 thì phần lớn các CBQL ở cả 3 cấp (cấp cao, cấp

trung và cấp cơ sở) của các DNNVV trong ngành SX TACN ñều rất yếu về kỹ năng

ñàm phán và thương thuyết. Chính vì vậy, khóa học này ñã ñược 62,7% DN lựa chọn.

Các DNNVV cần nhiều hỗ trợ cụ thể khác ñể phát triển nguồn CBQL từ phía

Nhà nước và các tổ chức trong và ngoài nước. ðồ thị sau là kết quả khảo sát của tác

Tổ chức các khóa ñào tạo tại ñịa phương

120

100

100

100

Có chương trình ñạo tạo từ xa, trực tuyến cho doanh nghiệp nhỏ và vừa Cung cấp thông tin về các khóa học cung cấp trên thị trường

80

72

62.7

61.3

60

Có chính sách hỗ trợ về kinh phí ñào tạo và phát triển cho DN nhỏ và vừa Có chính sách khuyến khích học tập suốt ñời

38.7

40

Xây dựng hệ thống ñào tạo nghề nghiệp

21.3

20

9.3

Có chính sách khuyến khích DN phát triển hình thức ñào tạo trong công việc Hỗ trợ tài chính

0

giả về nhu cầu hỗ trợ của DNNVV ñể phát triển nguồn CBQL:

Hình 5.2: Nhu cầu hỗ trợ của DNNVV ñể phát triển nguồn CBQL

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

122

Từ kết quả trên cho thấy nhu cầu hàng ñầu mà các DNNVV rất mong muốn có

ñược ñó là sự hỗ trợ về kinh phí ñào tạo và phát triển. Trong khi nguồn ngân sách hỗ

trợ hoạt ñộng này còn hạn hẹp thì việc tổ chức thực hiện cần tập trung ít ñầu mối, tránh

chồng chéo ñể không bị phân tán nguồn lực.

5.5. Hạn chế của nghiên cứu

Hạn chế về cỡ mẫu nghiên cứu: Nghiên cứu ñịnh lượng chỉ tập trung chủ yếu

vào các DNNVV của ngành SX TACN ở miền Bắc mà chưa nghiên cứu cho các

DNNVV của ngành trong cả nước.

Hạn chế về phương pháp thu thập dữ liệu: Trong quá trình phỏng vấn trực

tiếp chủ các DNNVV của ngành SX TACN ở miền Bắc, NCS gặp một số khó khăn là

có những thông tin mong muốn không thể khai thác hết.

Hạn chế về phạm vi nghiên cứu: ðề tài mới chỉ nghiên cứu về phát triển

nguồn CBQL ở các DNNVV, với các loại hình DN chủ yếu là Tư nhân, TNHH và Cổ

phần không có yếu tố vốn nhà nước và nước ngoài.

Hạn chế về thời gian ứng dụng kết quả nghiên cứu: Kết quả ñề tài chỉ ứng

dụng trong thời gian ñến năm 2020, sau ñó phải có những nghiên cứu khác ñể bổ

sung phù hợp với nhu cầu phát triển của ngành SX TACN trong tương lai xa hơn.

ðề tài mới chỉ giới hạn nghiên cứu các giải pháp chủ yếu giúp DN tự phát triển

nguồn CBQL trong DN, chưa nghiên cứu các giải pháp mang tính chất tổng thể, vĩ

mô, ñòi hỏi sự tham gia của nhà nước, của Bộ, ngành trong việc phát triển nguồn

CBQL cho ngành.

123

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5

Chương 5 ñã ñưa ra ñịnh hướng phát triển NNL và nguồn CBQL trong các

DNNVV, ñồng thời làm rõ quan ñiểm phát triển nguồn CBQL ñể ñề xuất giải pháp

phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV của ngành SX TACN.

Căn cứ mục tiêu, ñịnh hướng phát triển, kết quả phân tích thực trạng cũng như

các nhân tố ảnh hưởng ñến hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL trong DNNVV của

ngành SX TACN, chương 5 ñã ñề xuất các giải pháp ñể phát triển nguồn CBQL và

hoàn thiện hoạt ñộng này tại các DNNVV của ngành. Các giải pháp tập trung vào 2

nhóm nội dung: 1. Nhóm giải pháp cho các nhân tố ảnh hưởng ñến hoạt ñộng phát

triển nguồn CBQL; 2. Nhóm giải pháp cho các hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL.

ðồng thời tác giả ñưa ra các kiến nghị với Nhà nước và các tổ chức hỗ trợ phát

triển DNNVV như hoàn thiện các chính sách vĩ mô, chương trình trợ giúp ñào tạo

NNL, nguồn CBQL cho các DNNVV…

124

KẾT LUẬN

DNNVV SX TACN có những ñóng góp rất quan trọng trong quá trình phát

triển ngành chăn nuôi Việt nam. Trong quá trình hội nhập kinh tế, các DNNVV với

những ñặc ñiểm còn nhiều hạn chế về quy mô, trình ñộ công nghệ, năng lực quản

lý...sẽ gặp rất nhiều khó khăn ñể có thể tồn tại và phát triển. Phát triển NNL nói chung

và nguồn CBQL nói riêng là một giải pháp quan trọng giúp DNNVV thực hiện ñược

các mục tiêu chiến lược SXKD, ñáp ứng yêu cầu phát triển của ngành chăn nuôi Việt

nam trong những năm tới.

Luận án ñã hệ thống hóa những lý luận về phát triển NNL và nguồn CBQL; ñã

tổng hợp lý thuyết về nội dung, hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL trong DNNVV.

Trên cơ sở ñó, luận án ñã thu thập thông tin, phân tích thực trạng về nguồn CBQL và

các hoạt ñộng phát triển nguồn CBQL trong DNNVV của ngành SX TACN. Luận án

ñã chỉ ra những năng lực còn yếu của CBQL và những hạn chế trong hoạt ñộng phát

triển nguồn CBQL. Phần lớn chủ DN có nhận thức ñược tầm quan trọng của hoạt ñộng

phát triển nguồn CBQL nhưng họ chưa thực hiện có hiệu quả. Các DNNVV chưa có

quy trình cụ thể ñể ñánh giá hiệu quả phát triển nguồn CBQL; không có bộ phận

chuyên trách về phát triển NNL; hoạt ñộng phát triển NNL và nguồn CBQL không

ñược thực hiện thường xuyên. Vì vậy mà các DNNVV chưa có kế hoạch phát triển cá

nhân phù hợp với kế hoạch phát triển của DN cho từng CBQL ñể họ có kế hoạch học

tập nâng cao năng lực.

Trên cơ sở những ñánh giá nêu trên, luận án ñã ñề xuất một số quan ñiểm, các

giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển nguồn CBQL trong DNNVV của ngành SX

TACN. Các giải pháp cho DNNVV là: Chủ các DNNVV cần hiểu rõ tầm quan trọng

của phát triển nguồn CBQL và vai trò của mình trong phát triển nguồn CBQL; Xây

dựng chính sách, chiến lược phát triển nguồn CBQL; Xây dựng các chương trình hỗ

trợ cho ñào tạo và phát triển NNL và nguồn CBQL; Thực hiện hoạt ñộng ñào tạo và

phát triển cá nhân cho nguồn CBQL; Bên cạnh sự nỗ lực của DNNVV, Nhà nước, Bộ,

ngành cần hoàn thiện các chính sách vĩ mô nhằm khuyến khích phát triển DNNVV.

125

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

1. Th.s Nguyễn Thị Anh Trâm và Th.s Phạm Thị Thúy Vân, "Năng lực cán bộ

quản lý trong các DNNVV ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt nam", Số

187 (II) tháng 1/2013, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, ðại học Kinh tế quốc

dân, trang 109-114

2. Th.s Nguyễn Thị Anh Trâm, "Nhu cầu ñào tạo một số kỹ năng cần thiết cho

cán bộ quản lý trong các DNNVV ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt

nam", Số 450 tháng 3/2013, Tạp chí Lao ñộng và xã hội, Bộ Lao ñộng

thương binh xã hội, trang 30-31

3. Th.S Nguyễn Thị Anh Trâm, "Phân tích một số nhân tố ảnh hưởng ñến công

tác phát triển nguồn cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa

ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt nam", Kỷ yếu Hội thảo khoa học

"Thực trạng năng lực lãnh ñạo - quản lý của nữ doanh nhân Hà nội", tháng

09/2012, ðại học Kinh tế quốc dân, Viện Quản trị kinh doanh, trang 35-40

126

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu tham khảo tiếng Việt

1. Bùi Thị Phương Thảo (2007), ðào tạo ñội ngũ cán bộ quản lý trong các doanh

nghiệp công nghiệp thuộc sở hữu nhà nước ở tỉnh Hà Tây giai ñoạn 2007 –

2020, Luận văn Thạc sĩ, trường ðại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

2. Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, Nhà xuất bản

tư pháp.

3. CIEM, DOE, ILSSA (2008), ðặc ñiểm môi trường kinh doanh ở Việt Nam – Kết

quả ñiều tra doanh nghiệp nhỏ và vừa năm 2007. Nhà xuất bản tài chính.

4. Cục Chăn nuôi, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn (2010), Chiến lược phát

triển chăn nuôi ñến năm 2020.

5. Cục phát triển doanh nghiệp, Bộ Kế hoạch và ñầu tư (2009), Báo cáo tổng kết tình

hình thực hiện chương trình trợ giúp ñào tạo Nguồn nhân lực cho DNNVV.

6. ðặng Văn Tùng (2003), Hoàn thiện công tác ñào tạo nguồn nhân lực tại Học viện

Công nghệ Bưu chính viễn thông trong giai ñoạn 2002 – 2010, Luận văn Thạc

sĩ, Trường ðại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

7. ðinh Văn Toàn (2005). ðánh giá nhu cầu ñào tạo - một nội dung trọng tâm của

công tác lập kế hoạch ñào tạo ở ñơn vị. Tạp chí ðiện lực số 5, tháng 5/2005, tr.

3-5.

8. Hồng Minh (2006), “Chương trình trợ giúp ñào tạo nguồn nhân lực cho doanh

nghiệp nhỏ và vừa”, Tạp chí Lao ñộng & Xã hội, Số 283 (từ 16/3 – 31/3/2006).

9. Lê Bá Lịch (2007), Tổng quan ngành thức ăn chăn nuôi Việt Nam, Hiệp hội thức

ăn chăn nuôi Việt Nam.

i

10. Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án Tiến sĩ, trường ðại học

Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

11. Lê Thị Mỹ Linh (2009), “Nhu cầu ñào tạo cho cán bộ quản lý của doanh nghiệp

nhỏ và vừa trong ñiều kiện kinh tế hội nhập qua ñiều tra”, Tạp chí kinh tế và

phát triển, Số 144 tháng 6/2009, Trang 132-135.

12. Lê Thị Mỹ Linh (2009). “Nhu cầu hỗ trợ từ nhà nước và các tổ chức quốc tế của

DNNVV ñể phát triển nguồn nhân lực”, Tạp chí quản lý kinh tế, Số 27 (tháng 7-

8/2009), Trang 70-75.

13. Lê Thị Mỹ Linh (2008), “Kinh nghiệm quốc tế về phát triển nguồn nhân lực cho

doanh nghiệp nhỏ và vừa”, Tạp chí kinh tế và phát triển, ðặc san Viện quản trị

kinh doanh, Số tháng 4/2008, Trang 24-27.

14. Lê Thị Mỹ Linh (2006), “Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực theo cách

tiếp cận dựa trên năng lực”, Tạp chí kinh tế và phát triển, Số 113 tháng

11/2006, Trang 38-41.

15. Lê Thị Mỹ Linh (2003), “Phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp Việt

Nam trong nền kinh tế hội nhập – Thách thức và bài học kinh nghiệm”, Tạp chí

Kinh tế và Phát triển, Số chuyên ñề Viện quản trị kinh doanh tháng 1/2003,

Trang 25-29.

16. Lê Thị Thu Hà (2003), Hoàn thiện công tác ñào tạo và bồi dưỡng công chức ở ðài

tiếng nói Việt Nam, Luận văn Thạc sĩ, trường ðại học Kinh tế Quốc dân Hà

Nội.

17. Lê Trung Thành (2005), Hoàn thiện mô hình ñào tạo và phát triển cán bộ quản lý

cho các doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước tại Việt Nam, Luận án Tiến sĩ,

trường ðại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

ii

18. Lê Trung Thành (2006), Hoàn thiện mô hình ñào tạo cán bộ quản lý doanh nghiệp

theo ñịa chỉ trên ñịa bàn Hà Nội, ðề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường

ðại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. Mã số: B2005.38.112.

19. Mạc Tuấn Linh (2003), “Chính sách phát triển nguồn nhân lực của một số nước”,

Tạp chí thông tin thị trường lao ñộng, Tháng 1/2003.

20. Nguyễn Hữu Dũng (2003), “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình hội

nhập xét từ góc ñộ nguồn nhân lực”, Tạp chí Lao ñộng & Xã hội, Số 209 (từ

16-28/2/2003).

21. Nguyễn Hữu Lam (2004), “Mô hình năng lực trong giáo dục, ñào tạo, và phát

triển nguồn nhân lực”, Tạp chí phát triển kinh tế, Số 161; 3/2004.

22. Nguyễn Hữu Lợi (2007), Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và

vừa trong chế biến thức ăn chăn nuôi.

23. Nguyễn Mai Hương (20101), “Kinh nghiệm một số quốc gia Châu Á về phát triển

nguồn nhân lực trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - Bài học cho Việt

Nam”, Tạp chí Khoa học, ðại học Quốc gia Hà Nội, Khoa học Xã hội và Nhân

văn 27 (2011), trang 52-58.

24. Nguyễn Vân ðiềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà

xuất bản lao ñộng – xã hội.

25. Nguyễn Vĩnh Giang (2002), Nâng cao năng lực của các cán bộ quản lý trong các

doanh nghiệp quốc doanh ở Hà Nội, Luận án Tiến sĩ, trường ðại học Kinh tế

Quốc dân Hà Nội.

26. PGS.TS ðỗ Văn Phức (2005), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp. Nhà xuất bản

khoa học kỹ thuật Hà Nội.

27. PGS.TS Nguyễn Tiệp (2005), Giáo trình nguồn nhân lực. Trường ñại học Lao

ñộng xã hội, Nhà xuất bản lao ñộng-xã hội, năm 2005.

iii

28. PGS.TS Nguyễn Tiệp (2006), Giáo trình kế hoạch nhân lực. Trường ñại học Lao

ñộng xã hội, Nhà xuất bản Lao ñộng-xã hội, năm 2006.

29. PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS. TS Mai Quốc Chánh (2008), (2012), Giáo trình

kinh tế nguồn nhân lực, Trường ñại học kinh tế quốc dân, Nhà xuất bản ñại học

kinh tế quốc dân.

30. Phạm Mạnh Khởi (2001), Một số giải pháp về ñào tạo cán bộ quản lý của Tổng

công ty Xăng dầu Việt Nam giai ñoạn 2001 – 2005, Luận văn Thạc sĩ, trường

ðại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

31. Phạm Quang Trung (2008), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa

và nhỏ ở Hà Nội”, Tạp chí kinh tế và phát triển, Số 129 tháng 3/2008.

32. Phan Thủy Chi (2008), ðào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các trường ñại

học khối kinh tế của Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác quốc tế,

Luận án Tiến sĩ, trường ðại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

33. Tổng cục thống kê (2005), Thực trạng doanh nghiệp qua kết quả ñiều tra năm

2002, 2003, 2004, Nhà xuất bản thống kê, Hà nội 2005.

34. Tổng cục thống kê (2008), Thực trạng doanh nghiệp qua kết quả ñiều tra năm

2005, 2006, 2007, Nhà xuất bản thống kê, Hà nội 2008.

35. Trần Thanh Nga (2005), Nâng cao chất lượng công tác ñào tạo ñội ngũ cán bộ,

công chức Ngân hàng nhà nước trong giai ñoạn hiện nay, Luận văn Thạc sĩ,

trường ðại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

36. Trần Thị Nhung, Nguyễn Duy Dũng (2005), Phát triển nguồn nhân lực trong các

công ty Nhật Bản hiện nay. Nhà xuất bản khoa học xã hội.

37. Trần Thị Thu (2008), Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Số 132, Tháng 6/2008.

iv

38. Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm (1996), Phát triển nguồn nhân lực: kinh nghiệm thế

giới và thực tiễn nước ta. Nhà xuất bản chính trị quốc gia.

39. Trương Thu Hà (2006), Hoàn thiện công tác ñào tạo và phát triển ñội ngũ giảng

viên tại trường ðại học Khoa học Xã hội và nhân văn, ðại học Quốc gia Hà

Nội, Luận văn Thạc sĩ, trường ðại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.

40. Trường ðại học Kinh tế Quốc dân (1994), Giáo trình Tổ chức Lao ñộng Khoa học,

Nhà xuất bản Lao ñộng – Xã hội, Hà Nội.

41. Trường ðại học Kinh tế Quốc dân (2004), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Nhà

xuất bản Lao ñộng – Xã hội, Hà Nội.

42. Trường ðại học Kinh tế Quốc dân (1999), Giáo trình Lý thuyết quản lý kinh

doanh, Nhà xuất bản Lao ñộng – Xã hội, Hà Nội.

43. Trường ðại học Kinh tế Quốc dân (2004), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực,

Nhà xuất bản Lao ñộng – Xã hội, Hà Nội.

44. Trường ðại học Kinh tế Quốc dân (2005), Giáo trình Kinh tế phát triển, Nhà xuất

bản Lao ñộng – Xã hội, Hà Nội.

45. Trường ðại học Lao ñộng Xã hội (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập 2),

Nhà xuất bản Lao ñộng - Xã hội, Hà nội.

46. VCCI (2003), Phân tích nhu cầu ñào tạo trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt

Nam .

47. VCCI (2004), Báo cáo thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt

Nam.

48. VCCI (2007), Doanh nghiệp Việt Nam 2006, Hội nhập WTO, Nhà xuất bản chính

trị quốc gia.

v

49. VCCI (2008), Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao ñộng và phát triển nguồn nhân

lực, Nhà xuất bản chính trị quốc gia.

50. Viện chính sách và chiến lược phát triển NNNT (2009), Dự án CARD 030/09 VIE.

51. Viện Kinh tế thế giới, (2003). “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và

ñào tạo: Kinh nghiệm ðông Á”. Nhà xuất bản khoa học xã hội.

52. Viện Nghiên cứu hải sản, “Kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực viện

nghiên cứu hải sản”, Chương trình hỗ trợ phát triển ngành thủy sản giai ñoạn 2

(2008).

53. Võ Xuân Tiến (2010), “Một số vấn ñề về ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực”,

Tạp chí Khoa học và Công nghệ, ðại học ðà Nẵng, Số 5(40).

54. http://www.chinhphu.vn/portal/page?_pageid=33,638900&_dad=portal&_schema

=PORTAL&docid=9917. Bộ Kế hoạch và ñầu tư. Nghị ñịnh 90 về trợ giúp phát

triển doanh nghiệp nhỏ và vừa (11/2001).

55. http://www.mpi.gov.vn/portal/page/portal/bkhdt. Bộ kế hoạch và ñầu tư, Cục phát

triển doanh nghiệp nhỏ và vừa. Báo cáo thường niên doanh nghiệp nhỏ và vừa

Việt Nam 2008.

56. http://www.chinhphu.vn/vanbanpq/lawdocs/ND56CP.DOC?id=91865. Bộ Kế

hoạch và ñầu tư. Nghị ñịnh 56 về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa

(6/2009).

57. http://www.chinhphu.vn/portal/page?_pageid=33,638900&_dad=portal&_schema

=PORTAL&docid=16939. Bộ kế hoạch ñầu tư. (10/2006). Phê duyệt Kế hoạch

phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa giai ñoạn 2006-2010.

58. http://www.chinhphu.vn/portal/page?_pageid=33,638900&_dad=portal&_schema

=PORTAL&docid=13173. Qð phê duyệt Chương trình trợ giúp ñào tạo nguồn

nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa giai ñoạn 2004-2008 (10/8/2004).

vi

59. http://www.hotrodoanhnghiep.gov.vn/kết quả khảo sát doanh nghiệp năm 2005.

60. http://www.un.org/en/development/desa/oesc/about/index.shtml

61. http://www.fao.org/sd/exdirect/exan0015.htm

62. http://www.ilo.org/public/english/iira/documents/congresses/regional/lagos2

011/4thsession/session4b/hrd.pdf

63. http://www.vnu.edu.vn/213/213_44to47.pdf

II. Tài liệu tham khảo tiếng Anh

64. Abdullah Haslinda (2009), “Definition of HRD: Key concepts from a National and

Internationl Context”. European Journal of Social Sciences, Volume 10, No. 4.

65. Adam Smith (1776), An Inquiry into the Nature And Causes of the Wealth of

Nations Book 2 – Of the Nature, Accumulation, and Employment of Stock.

66. Alan Coetzer (2006), “Manager as learning facilitators in small manufacturing

firms”. Journal of Small Business and Enterprise Development. Vol. 13. No. 3,

2006.

67. Alfred Marshall (1920), “Principles of Economics”. London: Macmillan and Co.,

Ltd.

68. Alliger, G. M., Tannenbaum, S. I., Bennett, W., Traver, H., & Shortland, A.

(1997). “A meta-analysis on the relations among training criteria”. Personnel

Psychology, 50, 341−358.

69. Annette Kerr and Marilyn Mcdougall (1999), “The Small Business of Developing

People”. International Small Business Journal, 1999.

vii

70. David Devins and Steven Johnson (2003), “Training and Development Activities

in SMEs: Some Findings from an Evaluation of the ESF Objective 4

Programmes in Britain”. International Small Business Journal, 2003. Page 21-

213.

71. David Rae (2000), “Understanding entrepreneurial leaning: a question of how?”

International Journal of Entrepreneurial Behavior and Research. Vol 6. iss 3

page 145.

72. Garavan, T.N., Morley, M., Gunnigle, P., McGuire, D., 2002, “Human resource

development and workplacelearning: emergingtheoretical perspectives and

organisational practices”. Journal of European Industrial Training 26, 60–71.

73. Hatcher, T. (2003), World views that inhibit HRD’s social responsibility, in: M.

Lee (ed.) HRD in a Complex World (London: Routledge).

74. Holton, E. F., Swanson, R. A., & Naquin, S. (2001), Andragogy in practice:

Clarifying the andragogical model of adult learning. Performance Improvement

Quarterly. 14(1), 118 – 143.

75. Huemann, M., (2010), “Considering human resource management when

developing a project-oriented company: case study of a telecommunication

company”. International Journal of Project Management 28, 361–369.

76. Iles, P and Yolles, M. (2003), “International HRD alliances in viable knowledge

migration and development: the Czech Academic Link Project”, Human

Resource Development International, 6:3, pp. 301 – 24.

77. Janice Jones (2004), “Training and Development, and Business Growth: A study

of Australian Manufacturing Small – Medium Size Enterprises”. Asia Pacific

Journal of Human Resources. Page 42-96.

78. Janson Cope, Gerald Watts. (2000), “Learning by doing-an exploration of

experience, critical incidents and reflection in entrepreneurial learning”.

viii

International Journal of Entreprenurial Behavioru and Research. Vol 6. Iss. 3.

P. 104.

79. Juliet MacMahon and Eamnn Murphy (1999), “Managerial effectiveness in small

enterprises: implications for HRD”. Journal of European Industrial Training.

23/1[1999] 25-35.

80. Kelly, DJ (2001), “Dual perceptions of HRD: Issues for Policy: SME’s, Other

constituencies, and the contested definitions of Human Resource

Development”, Hmuan Resource Development Outlook, Pacific Economic

Cooperation Council Development Task Force 2000-2001, pp. 53-68.

81. Kirkpatrick, D. L. (1987), “Evaluation of training. In R. L. Craig (Ed.)”. Training

and development handbook, pp. 301−319. New York: McGraw-Hill.

82. Kozlowski, S., Brown, K., Weissbein, D., Cannon-Bowers, J., & Salas, E. (2000),

“A multilevel approach to training effectiveness. In K. Klein, & S. Kozlowski

(Eds.)”. Multi level theory, research, and methods in organizations, pp.

157−210. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

83. Kristine Sydhagen – Peter Cunningham (2007), “Human Resource Development

International”. The Academy of Human Resource Development, Volume 10,

No. 2. June 2007.

84. Lengrick-Hall, C.A., Lengrick-Hall, M.L., 1988, ‘Strategic human resource

management: a review of the literature and a proposed typology”. Academy of

Management Review Journal 13, 454–470.

85. McGoldrick, J., Stewart, J. and Watson, S. (2002), Researching HRD: philosophy,

process and practice, in: Understanding HRD: A Research Based Approach

(London: Routledge).

86. Mincer, J. (1989), Human capital and the labor market: A review of current

research. Educational Researcher, 18(4), 27-34.

ix

87. Mintzberg, Henry (2004), “Managers, not MBAs: a hard look at the soft practice

of managing and management development”, Berrett-Koehler, pp. 464.

88. Nadler, L., Nadler, Z., (1970), “Developing Human Resources”. Jossey-Bass, San

Francisco, CA.

89. Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (2001), “The science of training: A decade of

progress”. Annual Review of Psychology, 52, 471−499.

90. Sambrook, S., 2004, “A“critical” time for HRD?”. Journal of European Industrial

Training 28, 611–624.

91. Simmonds, D., Pedersen, C., (2006), “HRD: the shapes and things to come”.

Journal of Workplace Learning 18, 122–134.

92. Swanson, R. A. (1999), HRD theory, real or imagined? Human Resource

Development International. 2(1), 2 – 5.

93. Swanson, R.A., Holton, E.F., (2001), “Foundations of Human Resource

Development”. Berrett-Koehler, San Francisco, CA.

94. Wan, H.L., (2007), “Human capital development policies: enhancing employees'

satisfaction”. Journal of European Industrial Training 31, 297–322.

x

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

BẢNG HỎI VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG

CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA NGÀNH SẢN XUẤT THỨC

ĂN CHĂN NUÔI VIỆT NAM

Chúng tôi rất mong nhận ñược những ý kiến ñóng góp của ông/ bà cho cuộc ñiều tra ñánh giá thực trạng về phát triển nguồn cán bộ quản lý thuộc ñề tài nghiên cứu “Phát triển nguồn cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt Nam”.

Chúng tôi xin ñảm bảo tính bí mật của các thông tin ñược cung cấp. Từ những dữ liệu thu thập ñược, chúng tôi sẽ phân tích, tổng hợp, và bình luận một cách tổng quát, không nêu một cá nhân hoặc doanh nghiệp nào trong báo cáo.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của ông/bà!

I. Thông tin chung về doanh nghiệp

1. Doanh nghiệp của ông/bà ñã hoạt ñộng ñược bao nhiêu năm?

(cid:1) Dưới 3 năm (cid:1) 3 – 5 năm (cid:1) 5 – 10 năm (cid:1) Trên 10

năm

2. Loại hình của doanh nghiệp?

(cid:1) TNHH (cid:1) Cổ phần (cid:1) Tư nhân (cid:1) Nước ngoài

(cid:1) Khác (cụ thể)………………………………………………..

3. Tổng số lao ñộng hiện có?

(cid:1) Dưới 50 (cid:1) 50 - 100 (cid:1) 100 – 300

4. Số lao ñộng quản lý?

(cid:1) Dưới 10 (cid:1) 10 – 30 (cid:1) Trên 30

xi

Thông tin chung về cá nhân người ñược phỏng vấn

1. Xin vui lòng cho biết giới tính của ông/bà?

(cid:1) Nam (cid:1) Nữ

2. Xin vui lòng cho biết tuổi của ông/bà?

(cid:1) Dưới 25 (cid:1) 25 - 30 (cid:1) 30 – 40 (cid:1) 40 – 50 (cid:1) Trên

50

2. Xin ông/bà vui lòng cho biết trình ñộ học vấn

(cid:1) PTTH (cid:1) Trung cấp (cid:1) Cao ñẳng (cid:1) ðại học (cid:1) Sau ñại

học

3. Xin vui lòng cho biết chức vụ của ông/bà trong doanh nghiệp

(cid:1) Chủ doanh nghiệp/Giám ñốc (cid:1) Trưởng phòng nhân sự/phụ trách nhân sự

(cid:1) Trưởng phòng chức năng (Cụ thể tên phòng………………………………)

(cid:1) Khác (Nêu cụ thể) ………………………………………………………….

4. Xin vui lòng cho biết số năm làm công tác quản lý của ông/bà

(cid:1) Dưới 1 năm (cid:1) 1 – 3 năm (cid:1) 3- 5 năm (cid:1) Trên 5 năm

II. Các nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển nguồn cán bộ quản lý

Xin mời ông/bà ñánh giá về các nhân tố ảnh hưởng ñến phát triển nguồn cán bộ quản

lý trong doanh nghiệp bằng cách khoanh tròn vào số phù hợp nhất với ý kiến của

mình. Số càng cao mức ñộ ñồng ý càng lớn (1: hoàn toàn không ñồng ý; 2: không

ñồng ý; 3: không có ý kiến; 4: ñồng ý; 5: hoàn toàn ñồng ý)

xii

STT Nội dung 1 2 3 4 5

A. Chiến lược sản xuất kinh doanh

1 Hàng năm DN ñều xây dựng chiến lược phát triển và kế 1 2 3 4 5 hoạch SXKD

1 2 3 4 5

2 Hàng năm DN ñều xây dựng chiến lược phát triển nguồn cán bộ quản lý dựa trên chiến lược phát triển và kế hoạch SXKD ñã ñề ra

1 2 3 4 5

3 Khi mục tiêu và kế hoạch SXKD thay ñổi, DN của ông/bà có ñiều chỉnh về số lượng, cơ cấu và yêu cầu năng lực của cán bộ quản lý ñể ñáp ứng kịp thời trong từng giai ñoạn

B. Quan ñiểm của lãnh ñạo

1 2 3 4 5

1 Ban lãnh ñạo DN nhận thức rất rõ về tầm quan trọng và sự cần thiết của việc phát triển nguồn cán bộ quản lý ñối với sự phát triển của DN

2 Ban lãnh ñạo DN trực tiếp tham gia vào việc lập kế hoạch 1 2 3 4 5 phát triển nguồn cán bộ quản lý

3 Ban lãnh ñạo DN thường xuyên giám sát việc thực hiện phát 1 2 3 4 5 triển nguồn cán bộ quản lý

4 Ban lãnh ñạo DN nhận thấy rất rõ hiệu quả ñầu tư cho việc 1 2 3 4 5 phát triển nguồn cán bộ quản lý

1 2 3 4 5

5 DN của ông/bà có chính sách bằng văn bản về phát triển nguồn CBQL (Có quy ñịnh rõ vai trò, trách nhiệm của DN, cá nhân trong phát triển nguồn CBQL; tiêu chuẩn, quy trình lựa chọn nhân viên ñể phát triển)

1 2 3 4 5

6 DN của ông/bà có ñánh giá về số lượng, cơ cấu, chất lượng nguồn CBQL ñể ñưa ra kế hoạch thu hút nguồn lực này 7 DN của ông/bà có kế hoạch bố trí và sử dụng nguồn cán bộ 1 2 3 4 5 quản lý một cách hợp lý

C. Khả năng tài chính

1 Hàng năm DN của ông/bà có lập kế hoạch tài chính cho 1 2 3 4 5 công tác phát triển NNL và nguồn cán bộ quản lý

2 DN thường xuyên tổ chức các khoá học miễn phí trong nội 1 2 3 4 5 bộ DN ñể nâng cao năng lực cho cán bộ, nhân viên

3 DN có các hình thức hỗ trợ về tài chính phù hợp cho cán bộ, 1 2 3 4 5 nhân viên khi ñi học tại các cơ sở ñào tạo bên ngoài

xiii

III. Nội dung và các hoạt ñộng phát triển nguồn cán bộ quản lý trong doanh

nghiệp

Xin mời ông/bà ñánh giá về nội dung phát triển nguồn cán bộ quản lý trong doanh

nghiệp bằng cách khoanh tròn vào số phù hợp nhất với ý kiến của mình. Số càng cao

mức ñộ ñồng ý càng lớn (1: hoàn toàn không ñồng ý; 2: không ñồng ý; 3: không

có ý kiến; 4: ñồng ý; 5: hoàn toàn ñồng ý)

A. ðÁNH GIÁ NGUỒN CBQL

ðánh giá năng lực thực hiện nhiệm vụ của cán bộ quản lý

Cán bộ quản lý cấp cao

Năng lực tư duy

1 CBQL của DN có tầm nhìn dài hạn về sự phát triển của 1 2 3 4 5 ngành, cơ quan, ñơn vị

1 2 3 4 5

2 CBQL của DN ñề ra ñược kế hoạch thực hiện ñược mục tiêu chiến lược (có khả năng tổng hợp và phân tích môi trường hoạt ñộng; hiểu ñược ñặc ñiểm ñiều kiện và khả năng phát triển của ngành)

Năng lực quản lý

3 CBQL của DN bố trí bộ máy tổ chức phù hợp với chức

1 2 3 4 5

năng, nhiệm vụ (tuyển dụng, bổ nhiệm và bố trí, sắp xếp CBQL)

4 CBQL của DN lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù 1 2 3 4 5 hợp với ñịnh hướng phát triển của DN

5 CBQL của DN xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, hợp 1 2 3 4 5 lý và ñược sự ñồng thuận của cán bộ

6 CBQL của DN tạo lập ñược môi trường làm việc ñoàn kết, 1 2 3 4 5 khuyến khích sự sáng tạo, ñổi mới và hợp tác

7 CBQL của DN ra quyết ñịnh quản lý phù hợp và kịp thời 1 2 3 4 5

Năng lực chuyên môn

1 2 3 4 5

8 CBQL của DN hoạch ñịnh ñược chiến lược và kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách

1 2 3 4 5

9 CBQL của DN lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng phát triển ñội ngũ cán bộ chuyên môn phù hợp với sự phát triển chuyên ngành

10 CBQL của DN ñề ra và thực hiện ñúng chính sách khen

1 2 3 4 5

thưởng, kỷ luật

xiv

Năng lực giao tiếp, ứng xử 11 CBQL của DN thiết lập và phát triển các mối quan hệ hợp 1 2 3 4 5 tác với các tổ chức quốc tế, các ñối tác

12 CBQL của DN có kỹ năng ñàm phán, thương thuyết và ra 1 2 3 4 5 quyết ñịnh

13 CBQL của DN giải quyết, ñiều hoà tốt các mâu thuẫn trong 1 2 3 4 5 ñơn vị

14 CBQL của DN có khả năng tiếp cận và ñánh giá chính xác 1 2 3 4 5 các thông tin liên quan ñến thị trường

1 2 3 4 5

Cán bộ quản lý cấp trung Năng lực quản lý 15 CBQL của DN bố trí bộ máy tổ chức phù hợp với chức năng, nhiệm vụ (tuyển dụng, bổ nhiệm và bố trí, sắp xếp CBQL)

16 CBQL của DN lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù 1 2 3 4 5 hợp với ñịnh hướng phát triển của DN

17 CBQL của DN xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, hợp 1 2 3 4 5 lý và ñược sự ñồng thuận của cán bộ

18 CBQL của DN tạo lập ñược môi trường làm việc ñoàn kết, 1 2 3 4 5 khuyến khích sự sáng tạo, ñổi mới và hợp tác

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

19 CBQL của DN ra quyết ñịnh quản lý phù hợp và kịp thời 20 CBQL của DN giám sát, kiểm tra việc thực hiện công việc thường xuyên, ñúng quy trình và ñiều chỉnh hoặc ñề xuất ñiều chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời

21 CBQL của DN sơ kết, tổng kết và ñánh giá kết quả thực 1 2 3 4 5 hiện một cách rõ ràng, có tính thuyết phục

22 CBQL của DN ñề ra và thực hiện ñúng chính sách khen 1 2 3 4 5

thưởng, kỷ luật Năng lực chuyên môn 23 CBQL của DN có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ 1 2 3 4 5 trách

1 2 3 4 5

24 CBQL của DN có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực chuyên môn khác có liên quan ñể thực hiện tốt công việc (ngoại ngữ, công nghệ thông tin, pháp luật, kinh tế) và có khả năng vận dụng vào công việc thực tiễn

1 2 3 4 5

25 CBQL của DN hoạch ñịnh ñược chiến lược và kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách

26 CBQL của DN tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên 1 2 3 4 5 môn chuyên ngành phù hợp với ñịnh hướng chung của DN

27 CBQL của DN lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng phát triển 1 2 3 4 5

xv

ñội ngũ cán bộ chuyên môn phù hợp với sự phát triển chuyên ngành Năng lực giao tiếp, ứng xử 28 CBQL của DN có kỹ năng ñàm phán, thương thuyết và ra 1 2 3 4 5 quyết ñịnh

29 CBQL của DN giải quyết, ñiều hoà tốt các mâu thuẫn trong 1 2 3 4 5 ñơn vị

30 CBQL của DN có khả năng tiếp cận và ñánh giá chính xác 1 2 3 4 5 các thông tin liên quan ñến thị trường

Cán bộ quản lý cấp cơ sở

Năng lực quản lý

1 2 3 4 5

31 CBQL của DN giám sát, kiểm tra việc thực hiện công việc thường xuyên, ñúng quy trình và ñiều chỉnh hoặc ñề xuất ñiều chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời

32 CBQL của DN sơ kết, tổng kết và ñánh giá kết quả thực 1 2 3 4 5 hiện một cách rõ ràng, có tính thuyết phục

Năng lực chuyên môn

33 CBQL của DN có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ 1 2 3 4 5 trách

1 2 3 4 5

34 CBQL của DN có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực chuyên môn khác có liên quan ñể thực hiện tốt công việc (ngoại ngữ, công nghệ thông tin, pháp luật, kinh tế) 35 CBQL của DN tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên 1 2 3 4 5 môn chuyên ngành phù hợp với ñịnh hướng chung của DN

Năng lực giao tiếp, ứng xử 36 CBQL của DN giải quyết, ñiều hoà tốt các mâu thuẫn trong 1 2 3 4 5 ñơn vị

B. HOẠT ðỘNG PHÁT TRIỂN NGUỒN CBQL

ðào tạo CBQL

1 Hàng năm DN ñều căn cứ vào chiến lược sản xuất kinh 1 2 3 4 5 doanh ñể xây dựng kế hoạch phát triển nguồn CBQL

1 2 3 4 5

2 Hàng năm DN sử dụng kết quả ñánh giá thực hiện công việc (kể cả không ñánh giá chính thức) ñể tìm ra nhu cầu ñào tạo những kiến thức, kỹ năng cho nguồn CBQL

1 2 3 4 5

3 DN căn cứ vào nhu cầu công việc và sự phát triển trong tương lai của DN ñể xác ñịnh số lượng CBQL cần ñào tạo Thảo luận và ñi ñến thống nhất về các yêu cầu ñào tạo cá 4 1 2 3 4 5 nhân với CBQL của DN

5 Phát hiện những nội dung và hình thức phát triển quan trọng 1 2 3 4 5

xvi

6 1 2 3 4 5 cho sự thành công của DN Thiết kế hệ thống ñể thu thập chứng cứ về năng lực của CBQL

7 DN có xây dựng các cơ chế và chính sách ñể quản lý và 1 2 3 4 5 triển khai phát triển nguồn CBQL

8 DN quy ñịnh chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho cá nhân, 1 2 3 4 5

9 1 2 3 4 5 bộ phận tham gia thực hiện phát triển nguồn CBQL Phát hiện loại hình và nội dung ñào tạo phù hợp ñể nâng cao kết quả thực hiện công việc của CBQL

10 Lập kế hoạch tổng thể cho việc thực hiện ñào tạo tại DN 1 2 3 4 5

11 Hỗ trợ và hướng dẫn về phát triển cho cá nhân người CBQL 1 2 3 4 5

12 Thực hiện ñào tạo qua hướng dẫn, kèm cặp trong DN 1 2 3 4 5

13 Thiết kế các hoạt ñộng ñào tạo phù hợp (ví dụ: hội thảo, lớp 1 2 3 4 5 học…) ñể ñáp ứng nhu cầu của CBQL

14 Gửi cán bộ, nhân viên ñi học ở các tổ chức ñào tạo bên 1 2 3 4 5 ngoài DN

15 Phối hợp với các tổ chức ñào tạo bên ngoài trong thiết kế 1 2 3 4 5 nội dung, chương trình ñào tạo và tổ chức các khóa ñào tạo

16 Giám sát và xem xét ñánh giá tiến bộ của CBQL trong quá 1 2 3 4 5 trình thực hiện ñào tạo

17 Thường xuyên trao ñổi với CBQL và người hướng dẫn ñể 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

nâng cao hiệu quả ñào tạo trong công việc 18 ðánh giá hiệu quả ñào tạo nguồn CBQL của DN 19 Hoàn thiện các quy ñịnh, cơ chế nhằm ñảm bảo tính hiệu 1 2 3 4 5 lực và hiệu quả ñào tạo nguồn CBQL

Phát triển cá nhân CBQL 20 DN rất coi trọng sự ñóng góp của từng CBQL ñể khích lệ, 1 2 3 4 5 ñãi ngộ họ kịp thời

1 2 3 4 5

21 DN của có kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp với kế hoạch phát triển của DN cho từng CBQL ñể họ có kế hoạch học tập nâng cao năng lực

22 DN có chính sách tạo ñiều kiện thuận lợi cho nhân viên của 1 2 3 4 5 mình có cơ hội phát triển

1 2 3 4 5

23 Các CBQL ñều nhận ñược những phản hồi thường xuyên từ phía lãnh ñạo của DN về công việc họ ñang ñảm nhận 24 DN có cam kết về làm việc lâu dài dành cho nhân viên 1 2 3 4 5

ðề bạt CBQL

25 DN thực hiện việc ñề bạt dựa trên yêu cầu công việc 1 2 3 4 5

26 DN thực hiện việc ñề bạt dựa trên kiến thức, năng lực, thái 1 2 3 4 5

xvii

ñộ của cán bộ, nhân viên

27 DN thực hiện việc ñề bạt công khai theo tiêu chuẩn rõ ràng 1 2 3 4 5 và ñúng quy trình

28 DN thực hiện việc ñề bạt theo cơ chế cấp trên bổ nhiệm cấp 1 2 3 4 5 dưới

29. Số lượng cán bộ quản lý của DN trong 5 năm qua có tăng lên hay không?

Không tăng

Tăng ít hơn 20% so với Tăng 20% - 50% so với Tăng nhiều hơn 50% so với

tổng số tổng số tổng số

CBQL cấp cao

CBQL cấp trung

CBQL cấp cơ sở

30. DN của ông/bà có kế hoạch tăng thêm cán bộ quản lý trong 5 năm tới không?

Không tăng Tăng ít hơn Tăng 20% - Tăng nhiều hơn

20% so với tổng số 50% so với tổng số 50% so với tổng số

CBQL cấp cao

CBQL cấp trung

CBQL cấp cơ sở

31. Năng lực thực hiện công việc của CBQL của DN ông/bà trong 5 năm qua có

thay ñổi không?

Không tăng Tăng ít hơn Tăng 20% - Tăng nhiều

20% so với tổng số 50% so với tổng số hơn 50% so với tổng số

Năng lực tư duy

Năng lực quản lý

Năng lực chuyên môn

Năng lực giao tiếp ứng xử

xviii

IV. Một số thông tin khác

1. Thực tế cán bộ quản lý sau khi ñược thực hiện kế hoạch phát triển có nâng cao năng lực thực hiện công việc?

(cid:1) Có rõ rệt

(cid:1) Có chút ít

(cid:1) Không thay ñổi

2. Doanh nghiệp biết cần phải phát triển cán bộ quản lý nhưng không tổ chức thực hiện bởi vì:

(cid:1) Không có kinh phí

(cid:1) Không có thời gian thực hiện do DN không thể bố trí thời gian trong giờ làm việc

(cid:1) Không có thời gian thực hiện do cán bộ không bố trí ñược thời gian ngoài giờ làm việc

(cid:1) Không có người chuyên trách về hoạt ñộng phát triển nguồn nhân lực

(cid:1) Không nhìn thấy hiệu quả của ñầu tư cho phát triển

(cid:1) Sợ cán bộ ñi học về ñòi lương cao hơn

(cid:1) Sợ cán bộ ñi học về sẽ tìm công việc mới

(cid:1) Lý do khác (nêu cụ thể):………………………………………………………

3. Hiệu quả phát triển nguồn CBQL của DN

(cid:1) Cao

(cid:1) Thấp

(cid:1) Tôi không biết

4. Nếu trong DN của ông/bà, phát triển nguồn cán bộ quản lý có hiệu quả THẤP thì nguyên nhân của tình trạng không áp dụng kiến thức, kỹ năng thu ñược từ khóa học vào công việc hàng ngày là:

(cid:1) Cơ chế quản lý/cách thức tổ chức không cho phép áp dụng (cid:1) Thiếu nguồn lực cần thiết ñể áp dụng (cid:1) Lãnh ñạo không ủng hộ (cid:1) ðồng nghiệp không ủng hộ (cid:1) Nguyên nhân khác (nêu rõ)………………………………………………………..

5. Những năng lực nào mà cán bộ quản lý của doanh nghiệp ông/bà cần phải hoàn thiện ñể DN có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế hội nhập (chọn

xix

nhiều nhất là 5 trong các nội dung sau bằng cách ñánh dấu (√) vào trước câu trả lời ñó)

(cid:1) Kỹ năng nghiên cứu thị trường (cid:1) Quản lý chất lượng (cid:1) Kỹ năng ñàm phán (cid:1) Lập và thực hiện kế hoạch kinh doanh (cid:1) Mua và quản lý hàng tồn kho (cid:1) Kỹ năng lãnh ñạo (cid:1) ðào tạo, hướng dẫn và ñộng viên nhân viên

(cid:1) Kỹ năng bán hàng (cid:1) Chăm sóc khách hàng (cid:1) Phát triển nhóm làm việc (cid:1) Lập kế hoạch ngân sách (cid:1) Quản lý thời gian (cid:1) Quản lý sự thay ñổi (cid:1) Quản trị Marketing (cid:1) Sử dụng hệ thống mạng máy tính ñiện tử (cid:1) Những quy ñịnh, chính sách vĩ mô (cid:1) Khác (ghi rõ)………………………………………………………………………….

6. Ông/bà mong muốn có sự hỗ trợ gì từ phía nhà nước và các tổ chức quốc tế ñể phát triển nguồn cán bộ quản lý của DN mình tốt hơn và ñể DN phát triển trong môi trường ngày càng cạnh tranh: (chọn nhiều nhất là 5 yếu tố ông/bà cho là quan trọng nhất liệt kê dưới ñây bằng cách ñánh dấu (√) vào trước câu trả lời ñó)

(cid:1) Tổ chức các khóa ñào tạo tại ñịa phương (cid:1) Soạn thảo và ban hành những tài liệu tự học cho doanh nhân (cid:1) Có chương trình ñạo tạo từ xa, trực tuyến cho doanh nghiệp nhỏ và vừa (cid:1) Cung cấp thông tin về các khóa học cung cấp trên thị trường (cid:1) Có chính sách hỗ trợ về kinh phí ñào tạo và phát triển cho DN nhỏ và vừa (cid:1) Có chính sách khuyến khích học tập suốt ñời (cid:1) Xây dựng hệ thống ñào tạo nghề nghiệp (cid:1) Có chính sách khuyến khích DN phát triển hình thức ñào tạo trong công việc (cid:1) Hỗ trợ tài chính (nêu rõ) : ……………………………………………..…… (cid:1) Khác (nêu rõ): …………………………………………………………………

xx

PHỤ LỤC 2

PHỎNG VẤN SÂU VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN CÁN BỘ QUẢN LÝ

TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

I. GIỚI THIỆU

Xin chào Ông/bà!

Tôi là nghiên cứu sinh khóa 30, chuyên ngành Kinh tế lao ñộng trường ðại học Kinh

tế quốc dân Hà nội. Tôi ñang làm ñề tài "Phát triển nguồn cán bộ quản lý trong các

doanh nghiệp nhỏ và vừa của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt nam". Buổi trao

ñổi ngày hôm nay tập trung về vấn ñề phát triển nguồn cán bộ quản lý (CBQL) và xác

ñịnh những nhân tố ảnh hưởng ñến việc phát triển nguồn CBQL trong các DNNVV

ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt nam. Những thông tin mà ông bà cung cấp cho

chúng tôi sẽ là tài liệu quý giá ñể chúng tôi ñề xuất những phương hướng, giải pháp

giúp các DNNVV ñáp ứng ñược yêu cầu phát triển của ngành ñến năm 2020.

Xin cám ơn sự hợp tác của ông/bà!

II. NỘI DUNG PHỎNG VẤN

Họ và tên người ñược phỏng vấn :………………………………………

Chức vụ :………………….

Doanh nghiệp: ................................................................................................................

ðịa chỉ doanh nghiệp: ....................................................................................................

Ngày phỏng vấn:....................................................Thời gian: .......................................

Câu hỏi phỏng vấn:

1. Doanh nghiệp của ông/bà ñược thành lập từ khi nào?

2. Hiện nay DN của ông/ bà có bao nhiêu cán bộ quản lý? (Ban giám ñốc, trưởng phó

các phòng ban chức năng, quản ñốc phân xưởng). Tỷ lệ CBQL có trình ñộ ñại học trở

lên khoảng bao nhiêu %?

xxi

3. Theo ông/bà, số lượng CBQL hiện nay của DN ñã ñáp ứng ñược yêu cầu phát triển

sản xuất kinh doanh của DN chưa? Ông/bà cho biết cụ thể về mức ñộ ñược và chưa

ñược của CBQL ñối với vị trí công việc họ ñảm nhận trong từng bộ phận của DN.

4. DN của ông/bà có bộ phận/phòng quản trị nhân sự không? Bộ phận ñó có bao gồm

cả hoạt ñộng phát triển nguồn nhân lực không?

5. Theo ông/bà, cơ cấu cán bộ quản lý của DN ñã hợp lý chưa? Ông/bà có thể ñánh giá

qua các tiêu chí sau ñây:

(cid:1) Tỷ lệ CBQL nam/nữ, ñộ tuổi, trình ñộ học vấn; (cid:1) Mức ñộ phù hợp giữa chuyên ngành ñược ñào tạo và yêu cầu của công việc; (cid:1) Mối quan hệ giữa chất lượng và số lượng CBQL trong từng bộ phận;

6. DN của ông/bà có kế hoạch phát triển nguồn CBQL không?

Nếu có: Kế hoạch phát triển nguồn cán bộ quản lý ñó ñược xây dựng như thế nào?

Nếu không: DN ñã thực hiện các hoạt ñộng phát triển nguồn cán bộ quản lý như thế

nào ?

7. Theo ông/bà, những nhân tố cơ bản nào ảnh hưởng ñến phát triển nguồn CBQL của

DN? Mức ñộ ảnh hưởng của những nhân tố ñó?

- Chính sách của Nhà nước, Bộ, ngành

- Khả năng ñáp ứng của các cơ sở ñào tạo

- Chiến lược sản xuất kinh doanh của DN

- Mức ñộ quan tâm của lãnh ñạo DN

- Chính sách quản trị nguồn nhân lực của DN

- Khả năng tài chính

- Các yếu tố khác...

8. Nhận xét của ông/bà về quan ñiểm, chính sách quản lý, chính sách hỗ trợ cho ñào

tạo và phát triển nguồn cán bộ quản lý của Nhà nước, các Bộ, ngành?

Cần có thêm chính sách, quy ñịnh gì về phát triển nguồn nhân lực nói chung và nguồn

CBQL nói riêng cho các DN trong ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi ở Việt nam?

xxii

9. Theo ông/bà, thực tế cán bộ quản lý sau khi ñược ñào tạo và phát triển có nâng cao

năng lực không? Kết quả làm việc của họ có tăng lên không? Tại sao có /không; cho ví

dụ cụ thể?

10. Theo ông/bà vấn ñề phát triển nguồn CBQL của DN còn tồn tại những khó khăn,

bất cập gì? Xin ông/bà cho biết phương hướng và giải pháp cụ thể ñể giải quyết những

vấn ñề ñó?

Cảm ơn ông/bà ñã dành thời gian cung cấp thông tin cho chúng tôi!

xxiii

PHỤ LỤC 3

Diễn ñạt và mã hóa thang ño

1. Xây dựng chiến lược PT và kế hoạch SXKD

II.A.1

Biến Thang ño Mã hóa

Chiến lược và

2. Xây dựng chiến lược PT nguồn CBQL

II.A.2

kế hoạch

3. ðiều chỉnh về số lượng, cơ cấu và yêu cầu năng lực của CBQL ñể

II.A.3

SXKD

ñáp ứng kịp thời trong từng giai ñoạn

1. Nhận thức rất rõ về tầm quan trọng và sự cần thiết của việc PT

II.B.1

nguồn CBQL ñối với sự PT của DN

2. Trực tiếp tham gia vào việc lập kế hoạch PT nguồn CBQL

II.B.2

3. Thường xuyên giám sát việc thực hiện PT nguồn CBQL

II.B.3

Quan ñiểm

4. Nhận thấy rất rõ hiệu quả ñầu tư cho việc PT nguồn CBQL

II.B.4

của lãnh ñạo

5. Có chính sách bằng văn bản về PT nguồn CBQL

II.B.5

6. ðánh giá về số lượng, cơ cấu, chất lượng nguồn CBQL ñể ñưa ra

II.B.6

kế hoạch thu hút nguồn lực này

7. Có kế hoạch bố trí và sử dụng nguồn CBQL một cách hợp lý

II.B.7

1. Có lập kế hoạch tài chính cho công tác PT NNL và nguồn CBQL

II.C.1

Khả năng tài

2. Thường xuyên tổ chức các khoá học miễn phí trong nội bộ DN

II.C.2

chính

3. Có các hình thức hỗ trợ về tài chính phù hợp cho nhân viên khi ñi

II.C.3

học tại các cơ sở ñào tạo bên ngoài

Năng lực thực

Năng lực tư duy

hiện nhiệm vụ

1. Có tầm nhìn dài hạn về sự PT của ngành, cơ quan, ñơn vị

III.A.1

của CBQL

2. ðề ra ñược kế hoạch thực hiện mục tiêu chiến lược

III.A.2

cấp cao

Năng lực quản lý

3. Bố trí bộ máy tổ chức phù hợp với chức năng, nhiệm vụ

III.A.3

4. Lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp với ñịnh hướng

III.A.4

PT của DN

5. Xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, hợp lý và ñược sự ñồng

III.A.5

thuận của cán bộ

6. Tạo lập ñược môi trường làm việc ñoàn kết, khuyến khích sự sáng

III.A.6

tạo, ñổi mới và hợp tác

7. Ra quyết ñịnh quản lý phù hợp và kịp thời

III.A.7

xxiv

Năng lực chuyên môn

8. Hoạch ñịnh chiến lược và kế hoạch PT chuyên môn chuyên ngành

III.A.8

sâu thuộc phạm vi phụ trách

9. Lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng PT ñội ngũ cán bộ chuyên môn

III.A.9

phù hợp với sự PT chuyên ngành

10. ðề ra và thực hiện ñúng chính sách khen thưởng, kỷ luật

III.A.10

Năng lực giao tiếp ứng xử

11. Thiết lập và phát triển các mối quan hệ hợp tác với các tổ chức

III.A.11

quốc tế, các ñối tác

12. Có kĩ năng ñàm phán, thương thuyết

III.A.12

13. Giải quyết, ñiều hoà tốt các mâu thuẫn trong ñơn vị

III.A.13

14. Có khả năng tiếp cận và ñánh giá chính xác các thông tin liên

III.A.14

quan ñến thị trường

Năng lực thực

Năng lực quản lý

hiện nhiệm vụ

1. Bố trí bộ máy tổ chức phù hợp với chức năng, nhiệm vụ

III.A.15

của CBQL

2. Lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp với ñịnh hướng

III.A.16

cấp trung

PT của DN

3. Xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, hợp lý và ñược sự ñồng

III.A.17

thuận của cán bộ

4. Tạo lập ñược môi trường làm việc ñoàn kết, khuyến khích sự sáng

III.A.18

tạo, ñổi mới và hợp tác

5. Ra quyết ñịnh quản lý phù hợp và kịp thời

III.A.19

6. Giám sát, kiểm tra việc thực hiện công việc thường xuyên, ñúng

III.A.20

quy trình và ñiều chỉnh, ñề xuất ñiều chỉnh kế hoạch thực hiện kịp

thời

7. Sơ kết, tổng kết và ñánh giá kết quả thực hiện một cách rõ ràng,

III.A.21

có tính thuyết phục

8. ðề ra và thực hiện ñúng chính sách khen thưởng, kỷ luật

III.A.22

Năng lực chuyên môn

9. Có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách

III.A.23

10. Có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực chuyên môn khác

III.A.24

có liên quan

11. Hoạch ñịnh ñược chiến lược và kế hoạch PT chuyên môn

III.A.25

chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách

xxv

12. Tổ chức thực hiện kế hoạch PT chuyên môn chuyên ngành phù

III.A.26

hợp với ñịnh hướng chung của DN

13. Lập kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng PT ñội ngũ cán bộ chuyên môn

III.A.27

phù hợp với sự PT chuyên ngành

Năng lực giao tiếp ứng xử

14. Có kĩ năng ñàm phán, thương thuyết

III.A.28

15. Giải quyết, ñiều hoà tốt các mâu thuẫn trong ñơn vị

III.A.29

16. Có khả năng tiếp cận và ñánh giá chính xác các thông tin liên

III.A.30

quan ñến thị trường

Năng lực quản lý

1. Giám sát, kiểm tra việc thực hiện công việc thường xuyên, ñúng

III.A.31

quy trình và ñiều chỉnh, ñề xuất ñiều chỉnh kế hoạch thực hiện kịp

thời

2. Sơ kết, tổng kết và ñánh giá kết quả thực hiện một cách rõ ràng,

III.A.32

có tính thuyết phục

Năng lực thực

Năng lực chuyên môn

hiện nhiệm vụ

3. Có chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ trách

III.A.33

của CBQL

4. Có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực chuyên môn khác

III.A.34

cấp cơ sở

có liên quan

5. Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành

III.A.35

phù hợp với ñịnh hướng chung của DN

Năng lực giao tiếp ứng xử

6. Giải quyết, ñiều hoà tốt các mâu thuẫn trong ñơn vị

III.A.36

1. Căn cứ vào chiến lược SXKD ñể xây dựng kế hoạch phát triển

III.B.1

Hoạt ñộng

nguồn CBQL

phát triển

nguồn CBQL

2. Sử dụng kết quả ñánh giá thực hiện công việc ñể tìm ra nhu cầu

III.B.2

ñào tạo cho nguồn CBQL

3. Căn cứ vào nhu cầu công việc và sự phát triển trong tương lai của

III.B.3

DN ñể xác ñịnh số lượng CBQL cần phát triển

4. Thảo luận và ñi ñến thống nhất về các yêu cầu ñào tạo cá nhân

III.B.4

với CBQL của DN

5. Phát hiện những nội dung và hình thức phát triển quan trọng cho

III.B.5

sự thành công của DN

6. Thiết kế hệ thống ñể thu thập chứng cứ về năng lực của CBQL

III.B.6

xxvi

7. Xây dựng các cơ chế và chính sách ñể quản lý và triển khai phát

III.B.7

triển nguồn CBQL

III.B.8

8. Quy ñịnh chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho cá nhân, bộ phận tham gia thực hiện phát triển nguồn CBQL

III.B.9

9. Phát hiện loại hình và nội dung ñào tạo phù hợp ñể nâng cao kết quả thực hiện công việc của CBQL

10. Lập kế hoạch tổng thể cho việc thực hiện ñào tạo tại DN

III.B.10

11. Hỗ trợ và hướng dẫn về phát triển cho cá nhân người CBQL

III.B.11

12. Thực hiện ñào tạo qua hướng dẫn, kèm cặp trong DN

III.B.12

III.B.13

13. Thiết kế các hoạt ñộng ñào tạo phù hợp (ví dụ: hội thảo, lớp học…) ñể ñáp ứng nhu cầu của CBQL

III.B.14

14. Gửi cán bộ, nhân viên ñi học ở các tổ chức ñào tạo bên ngoài DN

III.B.15

15. Phối hợp với các tổ chức ñào tạo bên ngoài trong thiết kế nội dung, chương trình ñào tạo và tổ chức các khóa ñào tạo

III.B.16

16. Giám sát và xem xét ñánh giá tiến bộ của CBQL trong quá trình thực hiện ñào tạo

17. Thường xuyên trao ñổi với CBQL và người hướng dẫn ñể nâng

III.B.17

cao hiệu quả ñào tạo trong công việc

18. ðánh giá hiệu quả ñào tạo nguồn CBQL của DN

III.B.18

III.B.19

19. Hoàn thiện các quy ñịnh, cơ chế nhằm ñảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả ñào tạo nguồn CBQL

20. DN rất coi trọng sự ñóng góp của từng CBQL ñể khích lệ, ñãi

III.B.20

ngộ họ kịp thời

III.B.21

21. DN của anh/chị có kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp với kế hoạch phát triển của DN cho từng CBQL ñể họ có kế hoạch học tập nâng cao năng lực

III.B.22

22. DN có chính sách tạo ñiều kiện thuận lợi cho nhân viên của mình có cơ hội phát triển

23. CBQL nhận ñược những phản hồi thường xuyên từ phía lãnh

III.B.23

ñạo của DN về công việc họ ñang ñảm nhận

24. DN có cam kết về làm việc lâu dài dành cho nhân viên

III.B.24

25. DN thực hiện việc ñề bạt dựa trên yêu cầu công việc

III.B.25

III.B.26

26. DN thực hiện việc ñề bạt dựa trên kiến thức, năng lực, thái ñộ của CB nhân viên

III.B.27

27. DN thực hiện việc ñề bạt công khai theo tiêu chuẩn rõ ràng và ñúng quy trình

28. DN thực hiện việc ñề bạt theo cơ chế cấp trên bổ nhiệm cấp dưới

III.B.28

xxvii

PHỤ LỤC 4

Danh sách các doanh nghiệp tham gia trả lời bảng câu hỏi ñiều tra

Stt

Tên doanh nghiệp

ðịa chỉ

ðiện thoại

1 Cty TNHH TĂCN Hoa Kỳ

Quán Gỏi, Bình Giang, Hải Dương

0320.777 514

2 CTY TNHH Âu Lạc

Hoa Lư, Ninh Bình

030.864 718

3 Cty TNHH Ausfeed VN

Xã Hồng Tiến, Huyện Khoái Châu, HY

0321.920 930

4 Cty CP CB NSTP Bắc Giang

0240.820 126

5 Cty CP Nông Sản Bắc Ninh

142, ð Thánh Thiện, Lê Lợi, Bắc Giang ðường Lý Thái Tổ, TP Bắc Ninh, Tỉnh BN

0241.824 243

6 Doanh Nghiệp TN ðại Dương

KCN ðồng Văn, Duy Tiên, Hà Nam

0351.836 088

7 Doanh Nghiệp tư nhân ðại Lợi

Di Trạch, Hoài ðức, Hà Tây

033.861 360

8 Cty TĂCN ðại Minh

194D Hoàng Văn Thụ, TP Thái Nguyên

0280.834 787

9 Cty TNHH SX & TM ðại Uy

0351.582 781

10 CN Cty CP TPhẩm CN Hải Phòng

KCN ðồng Văn, Duy Tiên, Hà Nam T. Văn Tràng, X. Trường Sơn, H. An Lão, HP

031.679 913

11 Cty TNHH DD ðộng Vật EH Hà Tây KCN Phú Nghĩa, Chương Mỹ, Hà Tây

0343.264 265

12 Cty TĂCN & NN Easthope VN

KCN Tiên Sơn, Bắc Ninh

0241.839 266

13 Cty CP Japfa Comfeed VN

0211.866 170

14 Cty Japfa Comfeed VN tại TB

TT Hương Canh, Bình Xuyên, Vĩnh Phúc ð. Trần ðại Nghĩa, KCN Phúc Khánh, tp. TB

036.641905

15 Cty TNHH Greenfeed VN-CN H.Yên ð số 3, Lô D, KCN Phố Nối A, H.Yên

0321.967 482

16 Cty TNHH Dịch vụ KHKT GSC

112, D4, Giảng Võ, Ba ðình, Hà Nội

882 3491

17 Cty TNHH Giang Hồng

KCN ðồng Văn, Duy Tiên, Hà Nam

0351.582 605

18 CN Cty CP SX & TM Hà Lan

0321.944 090

19 Cty Dinh Dưỡng Hải Thịnh

216 6445

20 Cty TNHH Hải Thăng

KCN Phố Nối, Dị Sử, Mỹ Hào, H.Yên Thôn Phú Thụy, Xã Phú Thụy, Gia Lâm, HN Cụm CN Dốc Sặt, X. ðồng Quang, Từ Sơn, BN

0241.742 946

21 Cty TNHH Hà Việt

Số 8, Tổ 21, P.Phúc Tân, H.Kiếm, HN

04.678 3089

22 Cty TNHH Hải Nam

Cầu Yên, Hoa Lư, Ninh Bình

030.871 721

23 EH Hải Phòng

0313.929 681

KCN Tràng Duệ, An Dương,H.Phòng Số 18, Ngõ 96/67 Ngô Gia Tự, Long Biên, HN

24 Cty CP Hoa Mai Vàng

043.9631814

25 Cty TNHH Hiệp Hưng

57 Bến Ngự, P.ðiện Biên, Tp. Thanh Hóa

037.385 4464

26 Cty CP SX TM Khánh An

Khánh Thiện, Yên Khánh, Ninh Bình

030.842 658

27 Cty TNHH Lạc Hồng

Nhân Hòa, Mỹ Hào, Hưng Yên

0321.952 149

xxviii

28 Cty CP Liên Sơn Lào Cai

020.842 820

29 Cty Lệ Ninh

0523.996 884

30 Cty THNN Liên Kết ðT Livabin

411 Ngô Quyền, Kim Tân, Lào Cai TT Lệ Ninh, H.Lệ Thủy, Q.Bình(n.nghỉ số 5, Bx ðuôi Cá) KCN An Lạc, Trưng Trác, Văn Lâm, H.Yên

0321.217 927

31 Cty TNHH Minh Hiếu, Hưng Yên

Xã Tân Quang, Văn Lâm, H.Yên

0321.991 689

32 Cty TNHH Minh Tâm

KCN Lương Tài, Bắc Ninh

0241.640 666

33 T Cty Khoáng sản & TM Hà Tĩnh

Số 2, ðường Vũ Quang, TX. Hà Tĩnh

039.212 979

34 Cty TNHH Miwon Farmsco Vina

0321.967 611

35 Cty CP Nam Việt

0280.386 1808/

36 Cty CP Ngọc Việt

Khu D, KCN Phố Nối A, Yên Mỹ, H.Yên Khối phố 2, P. Phố Cò, TX. Sông Công, TN Tổ dân số Cửu Việt, TT Trâu Qùy, GL, HN

678 5194

Xã Tân Hương, Phổ Yên, Thái Nguyên

0280.366 6399

37 Cty TNHH Ngôi Sao Hy Vọng Cty TNHH Newhope HN-CN H.Phòng

38

KCN ðình Vũ, Q.Hải An, tp. Hải Phòng

031.979 668

39 Cty TNHH Newhope HN

043.875 3160

40 Cty CP SX & TM Phú Thắng

KCN Sài ðồng B, Gia Lâm, HN Km 15+500, T. Nhĩ Trâu, X. Liên Ninh, T.Trì, HN

689 1984

41 Cty CP TĂCN Pháp Việt

043.861 7826

42 Cty TNHH TĂCN Phú Gia

Pháp Vân, Hoàng Liệt, Hoàng Mai, HN 265 ðiện Biên Phủ, P. Bình Hàn, Hải Dương

0320.357 4688

0373.941 129

43 Cty Phú Sơn (Ng Thị Thủy) Cty CP PT Công nghệ nông thôn.RTD

44

553 Nguyễn Trãi, TP Thanh Hóa KCN Phố Nối A, Lạc Hồng, Văn Lâm, H.Yên

0321.980 276

45 Cty CP Q & T

184 Chương Dương, tp Hải Dương

0320.751 233

Số 17, tổ 17, Minh Khai, Phủ Lý, Hà Nam

0351.842 832

46 Cty TNHH Dinh Dưỡng Sông Châu NM CB TĂ CN & Thủy sản Thăng Long

47

0321.980 709

48 Cty TNHH Thiên Tôn

Xã Lạc ðạo, Văn Lâm, H.Yên 185 Nguyễn Ái Quốc, Chi Lăng, Hải Dương

0320.836 660

49 Cty TNHH Thanh Bình - CN Hà Tây Xã An Khánh, Hoài ðức, Hà Tây

0343.650 746

50 Cty CP Nông sản Thanh Hoa

Lô D, KCN Lễ Môn, Tp. Thanh Hóa

0373.912 495

51 Cty TNHH Thương mại VIC

0313.742 976

52 Cty TNHH Vinh Phúc

0321.911 553

53 Cty CP Dinh Dưỡng Việt Tín

043.596 4688

54 Cty TNHH TĂCN Licogi 13 Viger

Cụm CN Vĩnh Niệm, Hải Phòng Trạm cơ ñiện, Châu Giang, TT Khoái Châu 54/395 Lạc Long Quân, Nghĩa ðô, C.giấy, HN KCN Quang Minh, X.Q.Minh, M.Linh V.Phúc

043.525 0838

55 Cty TNHH Thiên Hà

0321.945 590

56 Cty CP Công NN Việt Mỹ

Xã Bạch Sam, Mỹ Hào, Hyên KCN x.Yên Thái, H. Yên ðịnh, Tỉnh Thanh Hóa

037.843 297

xxix

57 Cty XNK & ðầu tư

62 Giảng Võ, HN

04 845 6552

58 Cty TNHH Xuân Kiên

Phường Hương Sơn, Tp Thái Nguyên

0280.733 660

Cty TNHH ðầu tư & C.Nghệ Hưng Phát

59

60 Cty Nam Anh-Song Phương

189 Ngô Xuân Quảng, G.Lâm, HN X. Ngũ Hiệp, chợ Ngũ Hiệp, Bñiện Ngũ Hiệp

04 3686 2867

Cty TNHH SX & TM DDQT Việt Áo

61

043.655 7304

62 TT Giống GS Hải Dương

63

138A ðức Giang, Long Biên, HN Km 4+500, Nguyễn Lương Bằng, Tp Hải Dương Số 13, Tân Long I, P.Hàm Rồng, Tp Thanh Hóa

Cty TNHH Sức Khỏe Vàng, NMSXðN Toàn Thắng Cty CP ðT & PT Kinh tế TT Tiên Viên

64

3867 606

65 DNTN TĂCN Tuấn Hồng

0320 812 158

66 Xí Nghiệp Thành Công

037 776668

Cty cổ phần dinh dương Việt Phương Hà nam

67

Xã ðại Yên, Chương Mỹ, HN Xóm 4, Thôn An Liệt, X.Thanh Hải, Thanh Hà,HD 67 Nguyễn Huệ, Ngọc Trạo, Bỉm Sơn, Thanh Hóa Khu công nghiệp ðồng Văn , Duy Tiên, Hà nam

0351 358 2554

68 Cty TM & CN An Phú

ðồng Tân, ðồng Sơn, Thanh Hóa

69 Cty TNHH Thiên Phú Minh

KCN Mai Trung, Hiệp Hòa, Bắc Giang

04 995 60491

70 Cty CP Dinh Dưỡng Hồng Hà

KCN ðồng Văn, Duy Tiên, Hà Nam

0351.383 6840

71 Cty CP Thiên Hợp

509 Thụy Khuê, Tây Hồ, Hn

72 Cty TNHH Minh Tâm

KCN Lương Tài, Bắc Ninh

0241. 640 966

73 Cty TNHH Nam Dũng

Như Quỳnh, Văn Lâm, Hưng Yên

0321.986 709

74 Cty CP Phúc Thịnh

Số 60, Thị trấn ðông Anh, HN

043 883 4519

75 Cty TNHH Thái Dương

0321.982 125

Lạc Hồng, Văn Lâm, H.Yên

xxx

PHỤ LỤC 5

Danh sách chuyên gia và chủ doanh nghiệp tham gia trả lời phỏng vấn sâu

1 Ông Chu ðình Khu

Stt Họ và tên Chức vụ

Trưởng phòng

2 Ông Lê Bá Lịch

Chủ tịch

3 Ông Trần Quốc Việt

Hội thức ăn chăn nuôi Việt Nam Bộ môn thức ăn chăn nuôi , Viện Chăn nuôi quốc gia

Trưởng bộ môn

4 Bà Nguyễn Thị Oanh

Hội thức ăn chăn nuôi Việt Nam

5 Ông Nguyễn ðăng Vang

Ban khoa học kỹ thuật, Văn phòng quốc hội

6 Ông Nguyễn Như so

7 Ông Nguyễn Hữu Lợi

Tập ñoàn nông sản bắc ninh ( Dabaco ), Hội thức ăn chăn nuôi Việt nam Công ty cổ phần VIC - Hải Phòng, Hội thức ăn chăn nuôi VN

Chuyên viên cao cấp Trưởng ban, chuyên viên cao cấp chính phủ về Nông nghiệp và PTNT chuyên ngành chăn nuôi. Chair man, phó chủ tịch hội Tổng giám ñốc, phó chủ tịch hội

8 Ông Lê Văn Tuấn

Công ty TNHH Minh Hiếu

Giám ñốc

9 Bà Nguyễn Thị Nụ

Công ty cổ phần Nam Việt

Giám ðốc

10 Ông Hà Vắn Minh

Gold Coin Việt Nam

CEO

11 Ông ðào Mạnh Lương

Austfeed Việt nam

CEO

12 Ông Lê Quang Thành

Công ty CP Thái Dương

CEO

13 Ông Lê Công Cường

Công Ty Tân việt

Giám ñốc ñiều hành

14 Ông Ngô Quang Thủy

Công ty De Heus hải Phòng

Giám ñốc ñiều hành

15 Ông Ngô Hoàng Hưng

Công Ty H&C Việt nam

Giám ñốc

16 Ông Bùi ðức Huyên

Công ty Việt Tín

Giám ñốc

17 Ông Nguyễn Khoa Phương Công ty CP Việt Phương - Hà nam

Tổng giám ñốc

18 Ông Lê Duy Nhất

Công ty TNHH ðại Uy

Giám ñốc

19 Ông Võ Việt Dũng

Công ty TNHH Anh Dũng

Giám ñốc

20 Ông Phan Huy Hoàng

Công ty CP Thành Long

Giám ñốc

Nơi công tác Phòng quản lý thức ăn chăn nuôi - Cục chăn nuôi - Bộ Nông nghiệp và PTNT

xxxi

PHỤ LỤC 6

Kế hoạch thức ăn chăn nuôi công nghiệp cho ñàn gia súc, gia cầm 2007 - 2020

Năm

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2020

Tăng trưởng 2005- 2010 (%)

Tăng trưởng 2010- 2015 (%)

Tăng trưởng 2015- 2020 (%)

58,2

Tỷ lệ SD TACN công nghiệp(%) Tổng TĂCN công nghiệp Tổng TA tinh L(cid:3)n ngo(cid:7)i

L(cid:3)n lai

L(cid:3)n n(cid:11)i

TĂCN công nghiệp Tổng TA tinh TĂCN công nghiệp Tổng TA tinh TĂCN công nghiệp Tổng TA tinh

41,6 6 600 15 864 2 906 2 906 1 796 8 184 60 1 202

45,8 7 774 16 969 3 368 3 368 1 934 8 318 72 1 206

49,2 8 806 17 913 3 845 3 845 2 050 8 352 83 1 202

52,4 9 874 18 842 4 312 4 312 2 168 8 387 92 1 197

55,5 10 956 19 758 4 763 4 763 2 278 8 389 100 1 190

60,6 12 001 13 044 20 636 21 523 5 676 5 676 2 470 8 302 111 1 171

5 216 5 216 2 379 8 361 106 1 182

62,9 14 076 22 371 6 144 6 144 2 549 8 210 115 1 160

65,1 15 095 23 181 6 618 6 618 2 616 8 086 117 1 146

67,3 16 360 24 312 7 097 7 097 2 668 7 930 118 1 131

70,1 19 213 27 394 9 633 9 633 2 701 6 728 118 1 036

10,7

8,3

3,3

T(cid:13)ng TĂHH quy ñ(cid:13)i

4 762

5 374

5 978

6 573

7 140

7 701

8 257

8 808

9 351

9 883

12 453

8,4

6,7

4,7

Gà

V!t

TĂCN công nghiệp Tổng TA tinh TĂCN công nghiệp Tổng TA tinh

T(cid:13)ng TĂHH quy ñ(cid:13)i

Bò th!t

Bò s'a

Bê s'a

TĂCN công nghiệp Tổng TA tinh TĂCN công nghiệp Tổng TA tinh TĂCN công nghiệp Tổng TA tinh

3221 4273 884 1273 4106 45 109 132 174 17 48 194

2801 3882 847 1239 3647 41 102 113 151 15 42 169

3638 4700 927 1304 4565 49 116 153 199 19 54 221

4039 5104 978 1344 5017 53 124 176 225 22 61 251

15,9 12,5

11,1 13,1

0,5 7,1

1135 2311 609 1078 1744 24 76 61 87 8 20 94 30.359 5.465

1636 2747 656 1122 2292 28 84 70 97 10 28 109 35.761 6.437

1977 3116 724 1159 2701 32 90 82 113 12 35 127 40.506 7.291

2379 3487 778 1197 3157 36 96 95 128 13 38 145 45.422 8.176

4425 5494 1038 1387 5463 57 130 200 253 24 67 281 50.400 57.603 62.609 67.564 72.455 9.936 10.800 11.655 12.498

9.072

5062 6227 1103 1436 6165 61 136 224 280 26 74 312 75.258 13.546

5062 7752 1259 1563 6321 77 172 324 405 38 105 439 88.378 15.908

T(cid:13)ng TĂHH quy ñ(cid:13)i Tổng giá trị sản phẩm TACN Lợi nhuận dịch vụ TACN chiếm 18% trong cơ cấu giá thành (tỷ ñ)

i

PHỤ LỤC 7

ðẶC ðIỂM MẪU KHẢO SÁT

Số năm hoạt ñộng

Valid Percent

Cumulative Percent

13.33 70.67 100.00

Valid Dưới 5 năm

5-10 năm Trên 10 năm Total

Frequency Percent 13.33 10 57.33 43 29.33 22 100.00 75

13.33 57.33 29.33 100.00

Loại hình của doanh nghiệp

Valid Percent

Cumulative Percent

21.33 86.67 100.00

Valid TNHH

Cổ phần Tư nhân Total

Frequency Percent 21.33 16 65.33 49 13.33 10 100.00 75

21.33 65.33 13.33 100.00

Tổng số lao ñộng

Valid Percent

Cumulative Percent

13.33 77.33 100.00

Valid Dưới 50

50-100 100-300 Total

Frequency Percent 13.33 10 64.00 48 22.67 17 100.00 75

13.33 64.00 22.67 100.00

Số lao ñộng quản lý

Valid Percent

Cumulative Percent

13.33 77.33 100.00

Valid Dưới 10

10-30 Trên 30 Total

Frequency Percent 13.33 10 64.00 48 22.67 17 100.00 75

13.33 64.00 22.67 100.00

Giới tính

Valid Percent

Cumulative Percent

64.00 100.00

Nam Nữ Total

Frequency Percent 64.00 48 36.00 27 100.00 75

64.00 36.00 100.00

Valid

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 37.33 100.00

30-40 40-50 Total

28 47 75

37.33 62.67 100.00

37.33 62.67 100.00

Tuổi Valid

i

PHỤ LỤC 8

THỦ TƯỚNG CHÍNH PHỦ -------

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ðộc lập - Tự do - Hạnh phúc ---------------

Số: 1231/Qð-TTg

Hà Nội, ngày 07 tháng 09 năm 2012

QUYẾT ðỊNH

PHÊ DUYỆT KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA GIAI ðOẠN 2011 - 2015

THỦ TƯỚNG CHÍNH PHỦ

Căn cứ Luật tổ chức Chính phủ ngày 25 tháng 12 năm 2001;

Căn cứ Nghị ñịnh số 56/2009/Nð-CP ngày 30 tháng 6 năm 2009 của Chính phủ về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa;

Căn cứ Nghị quyết số 22/2010/NQ-CP ngày 05 tháng 5 năm 2010 của Chính phủ về việc triển khai thực hiện Nghị ñịnh số 56/2009/Nð-CP ngày 30 tháng 6 năm 2009 của Chính phủ về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa;

Xét ñề nghị của Bộ trưởng Bộ Kế hoạch và ðầu tư,

QUYẾT ðỊNH:

ðiều 1. Phê duyệt kèm theo Quyết ñịnh này Kế hoạch phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa giai ñoạn 2011 - 2015 với các nội dung chủ yếu sau ñây:

I. QUAN ðIỂM PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

1. Phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa là chiến lược lâu dài, nhất quán và xuyên suốt trong chương trình hành ñộng của Chính phủ, là nhiệm vụ trọng tâm trong chính sách phát triển kinh tế của quốc gia.

2. Nhà nước tạo môi trường về pháp luật và các cơ chế, chính sách thuận lợi cho doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc mọi thành phần kinh tế phát triển bình ñẳng và cạnh tranh lành mạnh nhằm huy ñộng mọi nguồn lực cho ñầu tư phát triển.

3. Phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa theo phương châm tích cực, vững chắc, nâng cao chất lượng, phát triển về số lượng, ñạt hiệu quả kinh tế, bảo vệ môi trường, góp phần tạo việc làm, xóa ñói, giảm nghèo, ñảm bảo trật tự, an toàn xã hội; phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa phù hợp với ñiều kiện của từng vùng, từng ñịa phương, khuyến khích phát triển công nghiệp nông thôn, làng nghề truyền thống; chú trọng phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa ở các vùng sâu, vùng xa, vùng có ñiều kiện kinh tế xã hội khó khăn; ưu tiên phát triển và hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa do ñồng bào dân tộc, phụ nữ, người tàn tật v.v... làm chủ doanh nghiệp; chú trọng hỗ trợ phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa ñầu tư phát triển công nghiệp, dịch vụ hỗ trợ, sản xuất một số lĩnh vực có khả năng cạnh tranh cao.

4. Hỗ trợ phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm thực hiện các mục tiêu quốc gia, mục tiêu phát triển kinh tế xã hội.

ii

II. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

1. Mục tiêu tổng quát:

ðẩy nhanh tốc ñộ phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa, tạo môi trường ñầu tư và kinh doanh thuận lợi, lành mạnh ñể các doanh nghiệp nhỏ và vừa ñóng góp ngày càng cao vào phát triển kinh tế, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia và hội nhập kinh tế quốc tế.

2. Mục tiêu cụ thể:

- Số doanh nghiệp nhỏ và vừa thành lập mới giai ñoạn 2011 - 2015 dự kiến ñạt 350.000 doanh nghiệp; tính ñến thời ñiểm ngày 31 tháng 12 năm 2015 cả nước có 600.000 doanh nghiệp ñang hoạt ñộng;

- Tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu của khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm 25% tổng kim ngạch xuất khẩu toàn quốc;

- ðầu tư của khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm 35% tổng vốn ñầu tư toàn xã hội;

- Khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa ñóng góp khoảng 40% GDP; 30% tổng thu ngân sách nhà nước;

- Doanh nghiệp nhỏ và vừa tạo thêm khoảng 3,5 - 4 triệu chỗ làm việc mới trong giai ñoạn 2011 - 2015.

3. Nhiệm vụ chủ yếu:

- Tiếp tục hoàn thiện và ñảm bảo tính ổn ñịnh khung pháp lý, cải cách thủ tục hành chính nhằm tạo môi trường ñầu tư kinh doanh bình ñẳng, minh bạch, thông thoáng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển;

- Tạo bước ñột phá ñể doanh nghiệp nhỏ và vừa tiếp cận vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn vay cho doanh nghiệp nhỏ và vừa;

- Hỗ trợ tăng cường năng lực nghiên cứu; phát triển công nghệ; ñẩy mạnh chuyển giao, ñổi mới công nghệ ñể nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm hàng hóa và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa. ðẩy nhanh việc thực hiện các chương trình hỗ trợ, phổ biến, ứng dụng công nghệ và kỹ thuật tiên tiến tới các doanh nghiệp nhỏ và vừa, khuyến khích hợp tác và chia sẻ công nghệ giữa doanh nghiệp nhỏ và vừa với doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có vốn ñầu tư nước ngoài. Khuyến khích doanh nghiệp nhỏ và vừa tham gia các chương trình liên kết ngành, liên kết vùng và phát triển công nghiệp hỗ trợ;

- ðẩy mạnh công tác ñào tạo nghề ñảm bảo cung cấp nguồn nhân lực có kỹ năng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa. Chú trọng ñào tạo nghề các ngành, lĩnh vực sử dụng công nghệ cao ñể chuyển dịch cơ cấu lao ñộng từ thô sơ sang lao ñộng có tay nghề trình ñộ, ñáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp nhỏ và vừa trong giai ñoạn mới. Lồng ghép các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ và vừa trong các ñề án phát triển nguồn nhân lực quốc gia. Khuyến khích doanh nghiệp thành lập hoặc liên kết với cơ sở dạy nghề trong ñào tạo và giải quyết việc làm. Phát triển ñồng bộ thị trường lao ñộng; phát triển hệ thống cơ sở dữ liệu về thị trường lao ñộng, các hình thức thông tin thị trường lao ñộng nhằm kết nối cung cầu lao ñộng;

- Cải thiện tình trạng thiếu mặt bằng sản xuất, tăng cường bảo vệ môi trường thông qua việc lập và công khai quy hoạch, kế hoạch sử dụng ñất; tạo ñiều kiện ñể phát triển các khu công nghiệp, cụm công nghiệp có quy mô hợp lý và giá thuê ñất phù hợp với khả

iii

năng của doanh nghiệp nhỏ và vừa; hỗ trợ di dời các doanh nghiệp nhỏ và vừa gây ô nhiễm, tác hại ñến môi trường tại các khu dân cư và ñô thị ñến các khu công nghiệp, cụm công nghiệp;

- Hình thành mạng lưới hệ thống thông tin hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa ñể cung cấp thông tin về các văn bản pháp luật ñiều chỉnh hoạt ñộng của doanh nghiệp, các chính sách, chương trình trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa và các thông tin khác hỗ trợ hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp;

- Nâng cao hiệu quả ñiều phối thực hiện các hoạt ñộng trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, tăng cường vai trò của Hội ñồng Khuyến khích phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa; tăng cường năng lực cho các ñịa phương về quản lý, xúc tiến, phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa.

III. CÁC NHÓM GIẢI PHÁP

Nhóm giải pháp 1: Hoàn thiện khung pháp lý về gia nhập, hoạt ñộng và rút lui khỏi thị trường của doanh nghiệp.

Nhóm giải pháp 2: Hỗ trợ tiếp cận tài chính, tín dụng và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cho doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Nhóm giải pháp 3: Hỗ trợ ñổi mới công nghệ và áp dụng công nghệ mới trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Nhóm giải pháp 4: Phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa, tập trung vào nâng cao năng lực quản trị cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Nhóm giải pháp 5: ðẩy mạnh hình thành các cụm liên kết, cụm ngành công nghiệp, tăng cường tiếp cận ñất ñai cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Nhóm giải pháp 6: Cung cấp thông tin hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa và xúc tiến mở rộng thị trường cho doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Nhóm giải pháp 7: Xây dựng hệ thống tổ chức trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Nhóm giải pháp 8: Quản lý thực hiện Kế hoạch phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Trong ñó tập trung ưu tiên vào những giải pháp cụ thể sau:

- Thành lập Quỹ hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa;

- ðẩy mạnh các chương trình ñổi mới ứng dụng công nghệ, chú trọng phát triển công nghệ cao nhằm tạo ra các sản phẩm mới, trang thiết bị, máy móc hiện ñại, cụ thể: Chương trình ñổi mới công nghệ quốc gia ñến năm 2020, Chương trình quốc gia phát triển công nghệ cao ñến năm 2020, Chương trình phát triển sản phẩm quốc gia ñến năm 2020, Thí ñiểm xây dựng vườn ươm doanh nghiệp, Thí ñiểm xây dựng mô hình hỗ trợ toàn diện cho doanh nghiệp nhỏ và vừa trong một số lĩnh vực;

- Thúc ñẩy các liên kết kinh tế, cụm liên kết ngành.

Nội dung của các nhóm giải pháp và cơ quan chủ trì thực hiện ñược quy ñịnh chi tiết tại Phụ lục về Chương trình hành ñộng ban hành kèm theo Quyết ñịnh này.

IV.TỔ CHỨC THỰC HIỆN

iv

ðể triển khai thực hiện Kế hoạch phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa 5 năm 2011 - 2015, các Bộ, ngành, ñịa phương cần lồng ghép các chương trình trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa với các chýõng trình mục tiêu quốc gia, các dự án, các chương trình mục tiêu của các Bộ, ngành, ñịa phương liên quan nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực.

1. Hội ñồng Khuyến khích phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa có trách nhiệm:

- Thông qua cơ quan thường trực của Hội ñồng theo dõi và giám sát tình hình thực hiện Kế hoạch của các cơ quan Bộ, ngành, tư vấn cho Thủ tướng Chính phủ các vấn ñề phát sinh trong quá trình triển khai kế hoạch;

- Kiến nghị Thủ tướng Chính phủ những thay ñổi, ñiều chỉnh khi cần thiết về chương trình hành ñộng, những nhóm giải pháp trong quá trình triển khai thực hiện gặp vướng mắc, khó khả thi không ñạt ñược mục tiêu ñã ñề ra.

2. Bộ Kế hoạch và ðầu tư có trách nhiệm tổng hợp kế hoạch phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa trên cơ sở kế hoạch của các ngành, ñịa phương; ñiều phối, theo dõi, lập báo cáo chung tình hình thực hiện Kế hoạch của các Bộ, ngành ñịa phương trên toàn quốc về tình hình thực hiện các giải pháp nhằm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa.

3. Bộ Tài chính chủ trì, phối hợp với Bộ Kế hoạch và ðầu tư bố trí kinh phí thuộc ngân sách ñể ñảm bảo việc thực hiện các giải pháp trong Chương trình hành ñộng thực hiện kế hoạch phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa theo quy ñịnh.

4. Các Bộ, ngành có trách nhiệm thực hiện hiệu quả các nội dung, nhóm giải pháp nêu tại Kế hoạch theo chức năng, nhiệm vụ ñược giao.

5. Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương có trách nhiệm:

- Xây dựng Kế hoạch phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa và chương trình hành ñộng chi tiết cho tỉnh, thành phố và lộ trình thực hiện, phối hợp với các Bộ, ngành ñể thực hiện nhiệm vụ phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa tại ñịa phương; bố trí nhân lực, ngân sách hàng năm ñảm bảo thực hiện Kế hoạch tại tỉnh;

- Giao trách nhiệm cho ñơn vị ñầu mối là Sở Kế hoạch và ðầu tư, phối hợp với các sở, ban ngành liên quan thực hiện tốt Kế hoạch phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa tại ñịa phương, kịp thời gửi báo cáo về Bộ Kế hoạch và ðầu tư các vấn ñề vướng mắc, phát sinh trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch ñể có giải pháp xử lý;

- Trước ngày 31 tháng 3 hàng năm có trách nhiệm gửi báo cáo tình hình triển khai thực hiện Kế hoạch phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa của năm trước ñó ñến Bộ Kế hoạch và ðầu tư ñể tổng hợp, báo cáo theo quy ñịnh.

ðiều 2. Quyết ñịnh này có hiệu lực thi hành kể từ ngày ký ban hành.

ðiều 3. Chủ tịch Hội ñồng Khuyến khích phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, các Bộ trưởng, Thủ trưởng cơ quan ngang Bộ, Thủ trưởng cơ quan thuộc Chính phủ, Chủ tịch Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương chịu trách nhiệm thi hành Quyết ñịnh này./

v

Bí

thư

ương

Trung

KT. THỦ TƯỚNG PHÓ THỦ TƯỚNG Vũ Văn Ninh

tịch

Văn

Chủ

phòng

Văn

Quốc

phòng nhân

dân

tối

Tòa Viện

án Kiểm

nhân

sát

tối

dân Nhà

Kiểm

toán

sách

Xã

Chính Phát

hàng hàng

triển

Việt

nhận: Nơi - Ban ðảng; - Thủ tướng, các Phó Thủ tướng Chính phủ; - Các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc CP; - VP BCð TW về phòng, chống tham nhũng; - HðND, UBND các tỉnh, TP trực thuộc TW; - Văn phòng Trung ương và các Ban của ðảng; - nước; - Hội ñồng Dân tộc và các Ủy ban của Quốc hội; hội; - cao; - cao; - - nước; tài chính Quốc gia; - Ủy ban Giám sát Ngân hội; - - Nam; Ngân - UBTW Mặt trận Tổ quốc Việt Nam; - Cơ quan Trung ương của các ñoàn thể; - VPCP: BTCN, các PCN, Trợ lý TTCP, Cổng TTðT, các Vụ, Cục, ñơn vị trực thuộc, Công báo; - Lưu: Văn thư, ðMDN (5b). XH

vi