Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện ứng dụng Kaizen Costing của Công ty TNHH PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRẦN VÕ THÙY TRANG

HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG KAIZEN COSTING CỦA CÔNG TY TNHH PUNGKOOK SÀI GÒN II TẠI QUY TRÌNH SẢN XUẤT BA LÔ LAPTOP PROPER ROADY BACKPACK

Chuyên ngành: KẾ TOÁN

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS.TRẦN ANH HOA

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài: “Hoàn thiện ứng dụng Kaizen Costing của công ty TNHH PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack” là đề tài do chính tác giả thực hiện.

Tác giả dựa trên việc vận dụng những kiến thức đã học, tìm hiểu và tham khảo các tài liệu đã được công bố, xuất bản, đồng thời trao đổi với Giáo viên hướng dẫn khoa học để hoàn thiện luận văn này. Những số liệu được trình bày trong luận văn là trung thực, nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào cho tới thời điểm hiện nay.

Tác giả xin cam đoan những nội dung nêu trên là hoàn toàn đúng sự thật.

Tác giả luận văn

Trần Võ Thùy Trang

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục bảng biểu

Danh mục hình vẽ, sơ đồ

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................ 9

1.1 Kaizen ............................................................................................................... 9

1.1.1. Khái niệm về Kaizen ..................................................................................... 9

1.1.2. Mục tiêu của việc ứng dụng Kaizen ............................................................ 10

1.1.3. Đặc điểm của Kaizen ................................................................................... 10

1.1.4. Nguyên tắc ứng dụng Kaizen trong lĩnh vực sản xuất: ................................... ..................................................................................................................... 12

1.1.5. Các chương trình Kaizen ............................................................................. 14

1.1.6. Các bước triển khai Kaizen ......................................................................... 15

1.2 Phương pháp Kaizen costing .......................................................................... 17

1.2.1. Khái niệm về Kaizen costing ....................................................................... 17

1.2.2. Mục tiêu của việc ứng dụng Kaizen costing: .............................................. 18

1.2.3. Đặc điểm của Kaizen costing ...................................................................... 18

1.2.4. Các yếu tố tác động đến việc ứng dụng thành công Kaizen costing ........... 22

1.2.5. Quy trình ứng dụng Kaizen costing ............................................................. 28

1.3 Bài học kinh nghiệm trong ứng dụng Kaizen costing..................................... 33

Kết luận chương 1 ......................................................................................... 35

CHƯƠNG 2: THỰC TẾ VIỆC ỨNG DỤNG KAIZEN COSTING CỦA CÔNG TY TNHH PUNGKOOK SÀI GÒN II TẠI QUY TRÌNH SẢN XUẤT BA LÔ LAPTOP PROPER ROADY BACKPACK ......................................................... 36

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II .............................. ......................................................................................................................... 36

2.1.1. Giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển. ............................................ 36

2.1.2. Đặc điểm kinh doanh. .................................................................................. 37

2.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II, và sơ đồ tổ chức bộ phận sản xuất ............................................................................................................. 37

2.2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II ................................... 38

2.2.2. Sơ đồ tổ chức bộ phận sản xuất ................................................................... 39

2.3 Khái quát chung về quy trình sản xuất ba lô, túi xách. ................................... 39

2.3.1. Sơ đồ quy trình sản xuất ba lô, túi xách ...................................................... 39

2.3.2. Thủ tục kiểm soát sản xuất. ......................................................................... 40

2.3.2.1. Lưu đồ về thủ tục kiểm soát sản xuất .......................................................... 40

2.3.2.2. Diễn giải các bước của thủ tục kiểm soát sản xuất ...................................... 40

2.4 Lý do ứng dụng Kaizen costing của Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II. ... 41

2.4.1. Lý do và quá trình xây dựng quy trình ứng dụng Kaizen costing của công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II ...................................................................................... 41

2.4.1.1. Lý do ứng dụng Kaizen costing của Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II .... ..................................................................................................................... 41

2.4.1.2. Quá trình xây dựng quy trình ứng dụng Kaizen costing của Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II .................................................................................................. 41

2.4.2. Các chi tiết cấu thành ba lô, thời gian may ước tính so với thực tế và tổng chi phí sản xuất ra ba lô laptop Proper Roady Backpack trước khi áp dụng Kaizen costing. ..................................................................................................................... 42

2.4.2.1. Các chi tiết cấu thành ba lô Proper Roady Backpack, thời gian may ước tính và thực tế. ........................................................................................................... 42

2.4.2.2. Tổng chi phí sản xuất ra ba lô laptop Proper Roady Backpack trước khi áp dụng phương pháp Kaizen costing. ........................................................................... 47

2.5 Sự ứng dụng Kaizen costing vào qui trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack ................................................................................................................... 49

2.5.1. Sơ đồ tóm tắt ứng dụng Kaizen costing vào quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack. ........................................................................................... 49

2.5.2. Sự ứng dụng phương pháp kaizen costing vào quy trình sản xuất sản phẩm.. ..................................................................................................................... 52

2.5.3. Thời gian may ước tính, thực tế và tổng chi phí sản xuất sau khi ứng dụng Kaizen costing. .......................................................................................................... 53

2.5.3.1. Thời gian may ước tính và thực tế của ba lô laptop Proper Roady Backpack sau khi ứng dụng Kaizen costing .............................................................................. 53

2.5.3.2. Tổng chi phí sản xuất của tháng 7 năm 2014 sau khi ứng dụng Kaizen costing vào quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack ....................... 57

2.6 Phân tích chênh lệch chi phí sản xuất tạo ra sản phẩm_ ba lô laptop Proper Roady Backpack ........................................................................................................ 60

2.7 Đánh giá thực trạng ứng dụng phương pháp Kaizen costing tại Công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II: .................................................................................... 67

2.7.1. Ưu điểm: ...................................................................................................... 67

2.7.2. Nhược điểm: ................................................................................................ 67

Kết luận chương 2 ................................................................................................... 71

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP KAIZEN COSTING CỦA CÔNG TY TNHH PUNGKOOK SÀI GÒN II TẠI QUY TRÌNH SẢN XUẤT BA LÔ LAPTOP PROPER ROADY BACKPACK ... ................................................................................................................................... 72

3.1 Quan điểm khoa học cho các giải pháp đề xuất .............................................. 72

3.1.1. Quan điểm phù hợp ..................................................................................... 72

3.1.2. Quan điểm linh hoạt vận dụng ..................................................................... 73

3.1.3. Quan điểm cân đối lợi ích và chi phí ........................................................... 73

3.2 Giải pháp hoàn thiện ....................................................................................... 74

3.2.1. Nhận diện cơ hội để cải thiện hoạt động ..................................................... 74

3.2.2. Thay đổi những hoạt động cần thiết ............................................................ 74

3.2.3. Tính toán và phân tích chênh lệch làm cơ sở ghi nhận lợi ích và so sánh .. 75

3.3 Kiến nghị ......................................................................................................... 84

3.3.1. Đối với bộ phận kaizen ................................................................................ 84

3.3.2. Đối với bộ phận lập kế hoạch sản xuất ........................................................ 84

3.3.3. Đối với bộ phận kế toán............................................................................... 85

3.3.4. Đối với bộ phận sản xuất ............................................................................. 85

3.3.5. Đối với ban lãnh đạo công ty ....................................................................... 85

3.3.5.1. Cải thiện cơ cấu tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất ..................................... ..................................................................................................................... 85

3.3.5.2. Xây dựng văn hóa tổ chức và văn hóa Kaizen trong môi trường sản xuất: 87

3.3.5.3. Ứng dụng phương pháp Kaizen costing với các phương pháp sản xuất tiến bộ khác. ..................................................................................................................... 88

Kết luận chương 3 ................................................................................................... 89

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 90

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHẦN PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Sơ đồ kiểm soát sản xuất

Phụ lục 2: Diễn giải chức năng của từng bước trên lưu đồ kiểm soát sản xuất

Phụ lục 3: Chi tiết chi phí sản xuất của tháng 09/2013

Phụ lục 4: Kaizen 1 ID

Phụ lục 5: Kaizen 2 ID

Phụ lục 6: Kaizen 3 ID

Phụ lục 7: Chi tiết chi phí sản xuất của tháng 07/2014

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

1. CĐ (Công đoạn) 2. CMT (Cut, Make & Trim_Chỉ bao gồm giá gia công không có nguyên vật liệu) 3. FOB (Free on board_Bên bán miễn trách nhiệm khi giao hàng lên tàu) 4. JIT (Just – In – Time_Hệ thống sản xuất đúng lúc) 5. KCN (Khu công nghiệp) 6. KH (Khách hàng) 7. KSS (Kaizen Suggestion System_Hệ thống đề xuất cải tiến) 8. P. (Phòng) 9. PDCA (Plan, Do, Check, Act_Lập kế hoạch; Thực hiện; Kiểm tra; Hành động) 10. PK (PungKook) 11. QC (Quality control_Kiểm soát chất lượng) 12. QCC (Quality Control Circles_Nhóm kiểm soát chất lượng) 13. QCD (Quality, Cost, Delivery_Chất lượng; Chi phí; Phân phối) 14. QFD (Quality Function Development_Phát triển chức năng chất lượng) 15. SDCA (Standard, Do, Check, Act_Tiêu chuẩn, thực hiện, kiểm tra, hành động) 16. SG (Sài Gòn)

17. SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound_ Cụ thể, có thể

đo lường được, có thể đạt được, thực tế, có giới hạn thời gian)

18. SP (Sản phẩm)

19. SXC (Sản xuất chung)

20. TNHH (Trách nhiệm hữu hạn) 21. TPM (Total Productivity Maintenance_Duy trì tổng năng suất) 22. TQM (Total Quality Maintenance_Duy trì tổng chất lượng) 23. VT (Vật tư)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Nội dung

TT 1 Ký hiệu Bảng 1.1 So sánh sự khác nhau giữa Kaizen và Innovation Trang 11

2 Bảng 1.2 18

3 Bảng 2.1 44

4 Bảng 2.2 47

5 Bảng 2.3 48

6 Bảng 2.4 49

7 Bảng 2.5 53

8 Bảng 2.6 57

9 Bảng 2.7 58

10 Bảng 2.8 59

11 Bảng 2.9 60

Bảng 2.10 12 66

13 Bảng 3.1 76

14 Bảng 3.2 77 So sánh sự khác biệt giữa Standard Costing và Kaizen Costing Các chi tiết cấu thành ba lô laptop Proper Roady Backpack, thời gian may ước tính và thực tế tháng 9/2013 Tổng hợp các chi phí sản xuất tạo ra sản phẩm vào tháng 9/2013 Chi tiết số lượng sản phẩm Proper Roady Backpack, tỷ trọng, thời gian tạo ra sản phẩm và thời gian sản xuất vượt mức tiêu chuẩn Tính toán chi phí sản xuất trả cho 1h lao động và tổng chi phí sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack tiết kiệm được Thời gian may ước tính và thực tế của ba lô Laptop Proper Roady Backpack tháng 7/2014 Tổng hợp các chi phí sản xuất tạo ra sản phẩm tháng 7/2014 Chi tiết số lượng sản phẩm Proper Roady Backpack, tỷ trọng, thời gian tạo ra sản phẩm và thời gian tiết kiệm được Tính toán chi phí sản xuất trả cho 1h lao động và tổng chi phí sản xuất ra ba lô laptop Proper Roady Backpack tiết kiệm được Chênh lệch chi phí lương nhân công trực tiếp & gián tiếp giữa tháng 9/2013 & tháng 7/2014 Tổng hợp số liệu phân tích chênh lệch chi phí nhân công, biến phí sản xuất chung, năng suất lao động và hiệu quả sản xuất giữa T09/2013 và T07/2014 Bảng phân bổ chi phí nhân công và chi phí sản xuất chung cho mỗi mã hàng Bảng phân tích chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp và chi phí nhân công gián tiếp giữa mục tiêu với thực tế trước

15 Bảng 3.3 79

16 Bảng 3.4 80

17 Bảng 3.5 81

khi ứng dụng Kaizen Costing Bảng phân tích chênh lệch chi phí sản xuất chung theo khoản mục chi phí giữa mục tiêu so với thực tế trước khi ứng dụng Kaizen Costing Bảng theo dõi thời gian sản xuất của từng mã sản phẩm giữa mục tiêu so với thực tế trước và sau khi ứng dụng Kaizen Costing Bảng phân tích chênh lệch chi phí nhân công giữa thực tế sau khi ứng dụng Kaizen Costing Bảng phân tích chênh lệch biến phí sản xuất chung giữa thực tế sau khi ứng dụng Kaizen Costing

18 Bảng 3.6 83

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình vẽ

Hình 1.1: Vòng tròn PDCA (Plan – Do – Check – Act Cycle) Trang 16

Hình 1.2: Vòng tròn SDCA (Standardize-Do-Check-Act Cycle) Trang 16

Sơ đồ

Sơ đồ 1.1: Chi phí chu kỳ sống sản phẩm Trang 21

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố cấu thành chi phí sản xuất (Kook, 2011) Trang 22

Sơ đồ 1.3: Các yếu tố tác động đến năng suất sản xuất Trang 23

Sơ đồ 1.4: Quy trình ứng dụng Kaizen Costing (Robert and Anthony, 1998) Trang 30

Sơ đồ 1.5: Quy trình ứng dụng Kaizen Costing (Monden and Lee, 1993) Trang 31

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Pungkook Sài Gòn II Trang 38

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ phận sản xuất Trang 39

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ qui trình sản xuất ba lô, túi xách Trang 40

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ tóm tắt ứng dụng Kaizen Costing vào quy trình sản xuất ba lô laptop Trang 50 Proper Roady Backpack

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính thiết thực của đề tài nghiên cứu:

Bất kỳ doanh nghiệp nào khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh

cũng đều mong muốn có thể cạnh tranh để đứng vững trên thị trường và đạt được

mục tiêu lợi nhuận. Các yếu tố quan trọng để giúp họ thực hiện mục tiêu này chính

là chất lượng sản phẩm, chi phí, sự phân phối đến khách hàng. Theo đó, yếu tố

“Chất lượng” chính là cải tiến chất lượng sản phẩm và quy trình sản xuất tại nhà

máy; Yếu tố “Chi phí” là sự cải thiện chi phí không hiệu quả, gây lãng phí mà

không tạo thêm giá trị cho sản phẩm; Và “Phân phối” là cải thiện việc vận chuyển

hàng hóa đúng thời gian qui định không bị trì hoãn. Đối với doanh nghiệp sản xuất

thì 3 yếu tố này sẽ giúp thúc đẩy năng suất sản xuất, tăng cường khả năng cạnh

tranh, cải thiện chi phí sản xuất và đạt mục tiêu lợi nhuận. Nhưng để làm được

những điều này ban lãnh đạo và các nhà quản lý cần có phương pháp và cách thức

hành động cụ thể để thực hiện mục tiêu đó.

Kaizen được hiểu như một triết lý sống và làm việc trong mọi mặt đời sống xã

hội và Kaizen Costing là một khía cạnh được rút ra từ triết lý này. Kaizen Costing là

một phương pháp được sử dụng để cải tiến các công đoạn của quy trình sản xuất sản

phẩm hiện hành, giảm thời gian hoàn thành sản phẩm và tiết kiệm chi phí sản xuất.

Vì vậy, nó được xem là phương pháp hiệu quả để cải tiến kỹ thuật sản xuất giúp

giảm lượng sản phẩm hỏng và giảm chi phí sản xuất nhưng vẫn đảm bảo tiêu chuẩn

chất lượng, phân phối sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng.

Để cụ thể hóa quá trình ứng dụng phương pháp Kaizen Costing và những lợi

ích mà nó mang lại cho các công ty sản xuất trong việc ứng dụng một cách phù hợp

và hiệu quả phương pháp này, người viết đã trực tiếp khảo sát tìm hiểu thực tế và

tham gia vào làm vài công đoạn nhỏ của quy trình sản xuất sản phẩm tại xưởng may

của công ty TNHH PungKook Sài Gòn II để hiểu rõ hơn các công đoạn tạo ra sản

phẩm. Bên cạnh đó, chính sự tiếp cận thực tế đã giúp cho người viết hiểu được việc

ứng dụng Kaizen Costing vào các công đoạn may nhằm mục đích gì, được bộ phận

lập kế hoạch sản xuất ứng dụng ra sao và nó mang lại hiệu quả như thế nào trong

việc cải thiện thời gian, chi phí sản xuất.

Dựa vào kết quả nghiên cứu, người viết sẽ đưa ra các giải pháp đề xuất giúp

cho công ty PungKook Sài Gòn II nói riêng và các công ty sản xuất nói chung khắc

phục hạn chế khi ứng dụng phương pháp Kaizen Costing, cùng với các kiến nghị

giúp cải thiện cách thức tổ chức quản lý sản xuất để có thể sử dụng phương pháp

này một cách hiệu quả trong việc cải tiến liên tục quy trình sản xuất kết hợp với

việc áp dụng các phương pháp sản xuất tiến bộ khác.

2. Tổng quan về các đề tài nghiên cứu có liên quan:

2.1. Bài nghiên cứu 1: Bài nghiên cứu về đề tài “Các biện pháp kiểm soát

chi phí Kaizen – Công thức và sử dụng thực tế mô hình Half –Life” của

Thomas M.Fischer & Jochen A.Schmitz, năm 1998.

Nội dung nghiên cứu: Từ khái niệm về Kaizen Costing, Thomas và Jochen đã

đưa ra mô hình Half – Life cung cấp một công cụ hữu ích cho việc giảm lổ hổng chi

phí trong quy trình cải thiện chi phí bằng phương pháp Kaizen Costing. Đồng thời

dựa vào kinh nghiệm thực tế, hai tác giả cũng đã đưa ra công thức toán học cho mô

hình này và có ảnh hưởng đến việc sử dụng thực tế trong các trường hợp khác nhau.

Để chứng minh cho vấn đề nghiên cứu, hai tác giả đưa ra các lý thuyết liên

quan đến Kaizen Costing. Hai ông đã nhận định rằng: Kaizen Costing tập trung vào

việc liên tục giảm thiểu chi phí sản xuất. Mong muốn của khách hàng chỉ liên quan

đến những chi phí tạo thêm giá trị, hay chi phí tạo giá trị như mong đợi của khách

hàng mà họ sẵn lòng trả tiền cho những chi phí tạo nên giá trị. Ngược lại, những chi

phí không tạo thêm giá trị cho sản phẩm thì khách hàng sẽ không muốn trả tiền cho

những chi phí đó.

Ngoài ra, Thomas & Jochen còn đưa ra lý thuyết phân tích chi phí. Họ nhận

định rằng: khi chúng ta hiểu rõ các thành phần cấu tạo nên chi phí sản xuất là chìa

khóa dẫn đến thành công trong việc tìm ra những chi phí không tạo nên giá trị của

sản phẩm.

2.2. Bài nghiên cứu 2: Hai nhà nghiên cứu Budugan & Georgescu đã

nghiên cứu đề tài “Sự giảm thiểu chi phí bằng cách sử dụng việ+c ước tính

thông qua phương pháp Kaizen” vào năm 2009.

Nội dung nghiên cứu: Tác giả sử dụng thuật ngữ Kaizen của người Nhật liên

quan đến việc thiết kế sự cải tiến liên tục. Việc ước tính thông qua phương pháp

Kaizen kết hợp với sự cải tiến liên tục xuyên suốt thời kỳ dữ liệu được ước tính

(Chẳng hạn: giải thích sự ước tính thông qua phương pháp Kaizen cho mục đích cải

tiến liên tục giờ lao động tạo ra một sản phẩm). Hay nói cách khác, đó là cách thức

được sử dụng để kiểm soát và giảm thiểu chi phí.

2.3. Bài nghiên cứu 3: Nghiên cứu của Tống Thùy Linh về đề tài “Kaizen

Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam” trên tạp chí

nghiên cứu Đông Bắc Á vào năm 2009.

Nội dung của bài nghiên cứu như một sự nhận thức sâu sắc triết lý Kaizen của

người Nhật đã được ứng dụng rộng rãi tại các công ty Nhật hơn 50 năm qua, nhưng

đối với Việt Nam, nó chưa thật sự phổ biến. Tác giả đưa ra những lý thuyết xoay

quanh triết lý Kaizen để giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam có thể hiểu đúng và

vận dụng trong những điều kiện phù hợp với đặc điểm sản xuất của từng doanh

nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả đưa ra những khó khăn trong vấn đề nhận thức của

lãnh đạo, thái độ và sự nôn nóng, vội vàng khi triển khai Kaizen. Điều này sẽ làm

cho nhà quản lý không thể triển khai Kaizen theo đúng hướng, đánh mất cơ hội cải

tiến về mặt tư tưởng của nhân viên, đồng thời gây lãng phí về thời gian và tiền bạc.

2.4. Bài nghiên cứu 4: Nghiên cứu của Bùi Anh Kiều về đề tài “Kaizen

5S” trên tạp chí quản lý vào năm 2011.

Nội dung bài nghiên cứu: Tác giả dùng triết lý Kaizen 5S trong vấn đề cải tiến

môi trường làm việc. Tác giả nhận định rằng: “Sự thiếu khoa học trong tổ chức và

sắp xếp công việc tại nhà xưởng hay công sở thường gây mất thời gian, ảnh hưởng

đến tâm lý làm việc và hoạt động sản xuất kinh doanh”. Tác giả đưa ra ví dụ điển

hình tại công ty Toyota Nhật đã áp dụng triết lý này để nâng cao năng lực sản xuất,

giảm giá thành, tăng lợi nhuận.

2.5. Bài nghiên cứu 5: Winy Utari học viên khoa Kinh tế trường đại học

Andalas đã nghiên cứu đề tài “Ứng dụng phương pháp Kaizen Costing như

một công cụ hiệu quả trong chi phí sản xuất tại công ty sản xuất nước đóng

chai COCA COLA Indonesia – Trung Tâm Sumatra, Indonesia” vào năm

2011.

Nội dung của bài nghiên cứu nhận biết phương pháp Kaizen Costing có thể

được ứng dụng để giảm thiểu các sản phẩm bị loại bỏ trong quy trình sản xuất có

tác động đến chi phí sản xuất và lợi nhuận công ty.

Hình thức nghiên cứu là mô tả và phân tích chất lượng sản phẩm tại công ty

sản xuất nước đóng chai COCA COLA Indonesia. Việc phân tích dữ liệu được thực

hiện bằng cách so sánh lý thuyết hiện hữu và sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn để

xác định sản phẩm bị loại bỏ, tìm ra vấn đề làm tăng sản phẩm hỏng và giải pháp

khắc phục vấn đề đó. Đồng thời so sánh phương pháp chi phí truyền thống và

phương pháp Kaizen Costing thông qua mô hình PDCA và SDCA.

2.6. Bài nghiên cứu thứ 6: Đề tài nghiên cứu về “ Kỹ thuật quản lý chi

phí theo phương pháp Kaizen Costing và khả năng tạo ra lợi nhuận của các

doanh nghiệp vừa và nhỏ tại ban Orgun, Nigeria” của Olabisi Jayeola

Sokefun, A.O thuộc bộ phận nghiên cứu tài chính và Oginni, B.O. thuộc khoa

kinh tế quản trị kinh doanh tại trường đại học Redeemer, ban Ogun, Nigeria

vào năm 2012.

Nội dung bài nghiên cứu: Bài nghiên cứu kiểm tra mối quan hệ tồn tại giữa kỹ

thuật quản lý chi phí theo phương pháp Kaizen Costing và khả năng tạo ra lợi nhuận

của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại ban Ogun, Nigeria. Tác giả đánh giá kỹ thuật

quản lý chi phí theo Kaizen Costing và cách mà phương pháp này được ứng dụng

để kiểm soát các hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ để duy trì

sự tồn tại và tăng cường lợi nhuận cho các loại hình doanh nghiệp. Việc xem xét các

lý thuyết liên quan để kiểm tra mối quan hệ tồn tại giữa các yếu tố chi phí, kỹ thuật

quản lý chi phí theo phương pháp Kaizen Costing cùng với khả năng tạo ra lợi

nhuận và sự tồn tại của các doanh nghiệp.

2.7. Bài nghiên cứu 7: Bài nghiên cứu về đề tài “Quản lý chi phí sản xuất

thông qua hệ thống Kaizen Costing: sự chấp nhận của các kế toán” bởi Pius

Vincent Chuckwubuikem Okoye, Francis Chinedu Egbunike là các học viên

thuộc khoa kế toán trường đại học Nnamdi Azikiwe tại ban Awka, Nigeria và

Olamide Mofolusho Meduoye_nhân viên ngân hàng First Bank (FBN) -

Nigeria vào năm 2013.

Nội dung nghiên cứu: Việc quản lý chi phí sản xuất là trọng tâm cho sự tồn tại

các doanh nghiệp, tập đoàn ngày nay. Bởi vì, việc gia tăng sức cạnh tranh, sự không

chắc chắn, những rủi ro tiềm tàng luôn hiện diện trong môi trường kinh doanh sẽ tạo

ra thách thức cho các nhà quản lý. Bài báo kiểm tra các chiến lược quản lý chi phí

sản xuất sản phẩm bằng cách ứng dụng hệ thống Kaizen Costing.

Mục tiêu chính của bài nghiên cứu là xác định liệu việc ứng dụng hệ thống

Kaizen Costing có thể cung cấp cho các nhà quản lý chiến lược giảm thiểu chi phí ở

các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sản xuất. Ba giai đoạn của chu kỳ sản xuất bao

gồm: giai đoạn phát triển mẫu, giai đoạn sản xuất theo lô tối thiểu, giai đoạn sản

xuất theo lô tối đa.

2.8. Bài nghiên cứu 8: Bài viết về “Áp dụng 5S và Kaizen tại công ty

CNC VINA” của Giám đốc công ty CNC VINA- ông Hà Thanh Hải và

TS.Nguyễn Đăng Minh- trưởng phòng nghiên cứu khoa học và hợp tác phát

triển, trường ĐHKT – ĐHQG Hà Nội năm 2013.

Sau 6 năm phát triển, CNC VINA đã áp dụng triết lý Kaizen từ cấp thấp nhất,

bao gồm: các hoạt động cải tiến cá nhân, cải tiến nhóm, xây dựng hệ thống ý tưởng

cải tiến. Công ty VINA đã áp dụng Kaizen và 5S vào hệ thống quản lý và sản xuất

nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao năng lực

cạnh tranh trên thị trường. Hiểu được những giá trị của những cải tiến nhỏ và dần

dần, mỗi cá nhân, mỗi công nhân – những người trực tiếp tham gia vào công việc

sản xuất hàng ngày sẽ hiểu được các vật dụng, các quy trình, các thao tác cần cải

tiến giúp nâng cao hiệu quả lao động.

 Kết luận rút ra từ các đề tài nghiên cứu:

 Các bài nghiên cứu tại Việt Nam hầu như chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu về

triết lý Kaizen để nhìn nhận các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại đã hiểu về triết lý

này như thế nào, đã được vận dụng phổ biến hay chưa và đi sâu hơn một số tác giả

đã nghiên cứu việc ứng dụng triết lý Kaizen và 5S trong hoạt động sản xuất để cải

 Các bài báo nghiên cứu của các tác giả nước ngoài đa phần nghiên cứu kỹ

tiến môi trường làm việc và quản lý hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm.

về lý thuyết Kaizen & Kaizen Costing để từ đó làm cơ sở nghiên cứu, ứng dụng vào

một lĩnh vực cụ thể như ứng dụng trong quy trình sản xuất. Thông qua quá trình tìm

hiểu, phân tích trên thực tế tại một công ty sản xuất các tác giả đưa ra kết luận, rút

ra các lý thuyết cũng như các công thức tính toán v.v. để có cơ sở nhận định cho các

kết quả nghiên cứu thực tiễn được vững chắc. Từ những kết luận được minh chứng

qua những số liệu cụ thể, những kết quả đạt được trên thực tế thông qua quá trình

tìm hiểu tại các công ty đã ứng dụng thành công triết lý Kaizen và phương pháp

Kaizen Costing giúp cho những người nghiên cứu khác hiểu rõ về ý nghĩa, mục tiêu

và sự vận dụng phù hợp cho các trường hợp cụ thể trong cuộc sống và trong công

việc.

3. Xác định vấn đề nghiên cứu:

1. Việc ứng dụng Kaizen Costing có thật sự giúp cho công ty TNHH

PungKook Sài Gòn II giảm thiểu chi phí sản xuất.

2. Những yếu tố tác động đến việc ứng dụng thành công phương pháp Kaizen

Costing.

4. Mục tiêu nghiên cứu:

1. Hệ thống hóa được một cách chặt chẽ các vấn đề lý luận về Kaizen và

Kaizen Costing.

2. Mô tả thực trạng việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing của công ty

TNHH PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady

Backpack.

3. Những hạn chế của việc ứng dụng Kaizen Costing của công ty TNHH

PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack.

4. Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình ứng dụng phương pháp

Kaizen Costing tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack.

5. Phương pháp nghiên cứu:

1. Cách thức thu thập dữ liệu:

- Tìm hiểu các tài liệu nghiên cứu trước đây liên quan đến Kaizen và Kaizen

Costing.

- Tìm hiểu các hồ sơ tài liệu liên quan đến quy trình sản xuất ba lô laptop

Proper Roady Backpack và các dữ liệu thông tin kế toán theo dõi và ghi nhận chi

phí sản xuất tại công ty TNHH PungKook Sài Gòn II.

- Trực tiếp quan sát quy trình gia công ba lô, túi xách tại công ty TNHH PK

SG II.

- Trực tiếp phỏng vấn những người có liên quan đến qui trình tạo ra sản

phẩm bao gồm: nhân viên quản lý việc lập kế hoạch sản xuất, tính chi phí may, giá

gia công sản phẩm; Nhân viên kế toán tính các chi phí phát sinh trong thời gian sản

xuất ra sản phẩm; Nhân viên của tổ cắt vải; Nhân viên trực tiếp điều phối dây

chuyền sản xuất tại xưởng; Nhân viên kiểm soát chất lượng sản phẩm phía nhận

may và đại diện phía khách hàng đặt may; Thợ may các công đoạn phụ, các thợ ráp

chính và các thợ phụ.

- Thu thập các dữ liệu thực tế tại xưởng để làm tư liệu minh chứng cho các

vấn đề nghiên cứu.

2. Phương pháp phân tích dữ liệu: Căn cứ các công thức tính toán chênh lệch

thời gian, chi phí, hiệu quả sản xuất để phân tích, so sánh số liệu giữa các thời kỳ

với nhau và rút ra các nhận định.

6. Đối tượng nghiên cứu:

- Hệ thống lý thuyết Kaizen và phương pháp Kaizen Costing.

- Thực tế việc ứng dụng Kaizen Costing tại công ty TNHH PungKook Sài

Gòn II.

- Đối tượng khảo sát bao gồm:

+ Các hồ sơ liên quan đến thủ tục và quy trình sản xuất tại công ty TNHH

PungKook Sài Gòn II.

+ Các nhân viên từ bộ phận nhận đơn hàng, bộ phận đặt mua nguyên vật liệu,

bộ phận lập kế hoạch sản xuất, bộ phận kế toán, tổ cắt vải, tổ điều hành các công

đoạn may, thợ may, bộ phận kiểm soát chất lượng sản phẩm, bộ phận đóng gói.

7. Phạm vi nghiên cứu:

1. Nội dung nghiên cứu: quy trình ứng dụng phương pháp Kaizen Costing vào

quá trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack.

2. Không gian nghiên cứu: khảo sát trực tiếp tại xưởng gia công ba lô, túi xách

của công ty TNHH PungKook Sài Gòn II.

3. Thời gian nghiên cứu: từ năm 2013 đến năm 2014.

8. Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu:

- Sự ứng dụng Kaizen Costing trong lĩnh vực chuyên sản xuất, gia công

ba lô, túi xách.

- Những giải pháp giúp cho công ty TNHH PungKook Sài Gòn II nói

riêng và các công ty sản xuất nói chung có thể khắc phục những hạn chế khi

áp dụng triết lý Kaizen và phương pháp Kaizen Costing.

9. Kết cấu luận văn:

Bố cục luận văn gồm 90 trang và 3 chương:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về Kaien và Kaizen Costing.

 Chương 2: Thực tế việc ứng dụng Kaizen Costing của công ty TNHH

PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack.

 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng phương pháp Kaizen Costing của

công ty TNHH PungKook Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper

Roady Backpack.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Kaizen:

1.1.1. Khái niệm về Kaizen:

Kaizen là thuật ngữ có nguồn gốc từ Nhật được giới thiệu bởi giáo sư

Massaki Imai_là người đầu tiên phát minh ra thuyết Kaizen trong cuốn Gemba

Kaizen được xuất bản lần đầu vào năm 1997 và được tái bản lần hai vào năm 2012.

Khái niệm này được ghép bởi hai từ trong tiếng Nhật: từ KAI (改) có nghĩa là thay

đổi, và từ ZEN (善) có nghĩa là tốt hơn, tức là thay đổi để tốt hơn và theo người

Nhật nó có nghĩa là sự cải tiến liên tục (Cụm từ này trong tiếng Anh được gọi là

“ongoing improvement” hoặc “continuous improvement” ). Trong cuốn từ điển

/kʌɪˈzɛn/ và được hiểu như triết lý kinh doanh của người Nhật trong việc cải tiến

tiếng Anh “The New Shorter Oxford English Dictionary” từ Kaizen được phát âm

liên tục phương thức hoạt động của quá trình làm việc, nâng cao năng suất của mỗi

cá nhân.

Trong cuốn sách “The Key to Japan’ competitive success” (Chìa khóa dẫn

đến thành công về cạnh tranh của Nhật): từ Kaizen có nghĩa là cải tiến. Hơn nữa,

Kaizen còn có nghĩa là cải tiến đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội

và môi trường làm việc. Khi Kaizen được áp dụng vào môi trường làm việc thì từ

hàm ý “cải tiến” (improvement) liên quan đến tất cả mọi người_ từ các nhà quản lý

đến các nhân viên (Imai, 1986).

Tóm lại, Kaizen được hiểu như triết lý có thể được áp dụng trong đời sống

xã hội và trong môi trường kinh doanh sản xuất. Bởi, Kaizen được xây dựng trên

hai yếu tố cơ bản: sự cải tiến (thay đổi để tốt hơn), và sự liên tục (mang tính duy

trì). Thiếu một trong hai yếu tố trên không thể coi là Kaizen. Thành ngữ Phương

Tây có câu “Business as usual” nghĩa là “mọi việc sẽ đâu vào đấy” hàm chứa sự

liên tục mà không có sự cải tiến, “breakthrough” nghĩa là “đột phá” hàm ý sự cải

tiến mà không có sự liên tục. Kaizen bao hàm cả hai yếu tố trên.

1.1.2. Mục tiêu của việc ứng dụng Kaizen:

Khi Kaizen được áp dụng vào môi trường sản xuất thì nó sẽ giúp cải tiến kỹ

thuật, công đoạn làm việc, giảm bớt sự lãng phí, khắc phục lỗi và làm cho công việc

đơn giản hơn, nhanh hơn và hiệu quả hơn. Để làm được điều này, các doanh nghiệp

sản xuất phải đưa ra mục tiêu cho 3 yếu tố:

- Chất lượng: là yếu tố hàng đầu khi sản xuất sản phẩm, doanh nghiệp cần

phải đảm bảo theo yêu cầu của khách hàng. Chính vì điều này mà phương pháp

Kaizen góp phần vào việc cải tiến kỹ thuật sản xuất, phương pháp sản xuất và tư

duy con người để không ngừng đưa ra các ý tường cải tiến công đoạn, quy trình sản

xuất.

- Chi phí: để đưa ra quyết định sản xuất sản phẩm, doanh nghiệp phải tính

toán chi phí, cân nhắc đến lợi ích và lợi nhuận có thể đạt được. Khi đó yếu tố chi

phí đóng vai trò đưa ra quyết định. Kaizen giúp cải thiện kỹ thuật, phương pháp

thực hiện, tăng năng suất lao động, mang lại hiệu quả kinh tế trong việc giảm lãng

phí, loại bỏ những công việc không tạo thêm giá trị cho sản phẩm mà vẫn giữ

nguyên chất lượng theo yêu cầu của khách hàng.

- Giao hàng: ngoài việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng về số lượng, chất

lượng thì thời gian giao hàng đúng qui định của khách hàng đóng vai trò quan trọng

đảm bảo uy tín và không làm phát sinh chi phí giao hàng trễ hạn. Việc cải tiến quy

trình sản xuất, phương thức và cách thức tổ chức sản xuất theo triết ký Kaizen sẽ

giúp cho doanh nghiệp đạt năng suất sản phẩm, thời gian hoàn thành theo mục tiêu

và giao hàng đúng thời hạn.

1.1.3. Đặc điểm của Kaizen:

Imai (2012, trang 612-626) trong cuốn Gemba Kaizen đã cho rằng: “Kaizen

là một quá trình cải tiến dựa trên những gì sẵn có, liên quan đến các nhà quản lý

cũng như mọi nhân viên nên đặc điểm chính của Kaizen là:

- Luôn được thực hiện tại nơi làm việc.

- Tập trung nâng cao năng suất lao động và thỏa mãn yêu cầu khách hàng

bằng cách giảm lãng phí thời gian, chi phí sản xuất, tăng cường chất lượng sản

phẩm….

- Thu hút đông đảo người lao động tham gia cùng với sự cam kết của nhà lãnh đạo.

- Yêu cầu cao về hoạt động của nhóm.

- Công cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữ liệu.”

Trong cuốn Gemba Kaizen, ông Imai đã tách khái niệm cải tiến

(Improvement) thành hai yếu tố: Kaizen và Innovation. Thông qua việc so sánh

giữa Kaizen và Innovation sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn về đặc điểm của Kaizen:

Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa Kaizen và Innovation

Nội dung thuật ngữ Kaizen Innovation

(Sự cải tiến) (Sự đổi mới)

Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn Ngắn hạn nhưng gây

tượng ấn tượng

Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn

Khung thời gian Liên tục và gia tăng Cách quãng

Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay

đổi

Cách tiếp cận Nổ lực tập thể Ý tưởng và nổ lực cá

nhân

Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được

lựa chọn

Cách thức tiến hành Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng

Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật

Yêu cầu thực tế Đầu tư ít nhưng cần nổ lực lớn để Đầu tư lớn nhưng nổ

duy trì lực ít để duy trì

Định hướng Con người Công nghệ

Đánh giá Quá trình và nổ lực Kết quả đối với lợi

nhuận

Do có đặc điểm như vậy, nên quan điểm cơ bản của Kaizen là: (1) những

hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến; (2) Các phương tiện và phương

pháp hiện tại có thể được cải tiến nếu có một nổ lực nào đó; (3) Tích lũy những cải

tiến nhỏ sẽ tạo ra những biến đổi lớn; (4) Lôi cuốn toàn thể công nhân tham gia và

(5) áp dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người. Các đối tượng cải tiến của Kaizen

là tất cả những gì hiện có: phương pháp làm việc, quan hệ công việc, môi trường

làm việc, điều kiện làm việc….Các hoạt động của Kaizen có thể khởi xướng bởi

lãnh đạo, bộ phận (Phòng, ban) của tổ chức, một nhóm làm việc, nhóm Kaizen và

từng cá nhân. Kaizen cũng được chia làm hai cấp độ: Kaizen ở cấp độ hệ thống tập

trung vào toàn bộ chuỗi giá trị, được thực hiện ở cấp quản lý; Kaizen ở cấp độ quy

trình tập trung vào quy trình, được thực hiện ở cấp thực hành (như phòng ban, phân

xưởng…)

1.1.4. Nguyên tắc ứng dụng Kaizen trong lĩnh vực sản xuất:

Khi áp dụng triết lý Kaizen vào môi trường hoạt động kinh doanh sản xuất

thì 10 nguyên tắc Kaizen sau đây sẽ giúp vận dụng hiệu quả triết lý này:

1) Tập trung vào khách hàng:

Sản xuất, cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường, đáp ứng nhu cầu

khách hàng là nguyên tắc bất biến trong quản trị kinh doanh hiện đại. Trong Kaizen

cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này. Mặc dù, các công cụ quản trị của Kaizen tập

trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là

phục vụ khách hàng.

2) Liên tục cải tiến:

Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc

mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn khác.

Nguyên tắc này đã giúp cải tiến thói quen của nhân viên để chuyển sang công việc

mới ngay sau khi hoàn thành một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu

mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

trong tương lai. Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm ở hiện tại sẽ hiệu quả hơn

rất nhiều ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra sản phẩm mới.

3) Xây dựng “văn hóa không đổ lỗi”:

Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một môi

trường “văn hóa không đổ lỗi”, không nên báo cáo, xin lỗi công chúng, khách hàng

vì nhiều lý do khác nhau. Tập thể nên cùng nhau phát huy năng lực để sửa lỗi, hoàn

thiện sản phẩm dịch vụ tốt nhất có thể.

4) Thúc đẩy môi trường văn hóa mở:

Sự cởi mở được xem là điểm mạnh giúp nhân viên sửa chữa sai sót nhanh

nhất. Xây dựng một môi trường văn hóa mở, văn hóa không đổ lỗi, nhân viên trong

công ty giám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp

hay lãnh đạo giúp đỡ.

5) Phương pháp làm việc theo nhóm:

Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu

trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là

người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh

giá và sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của các thành viên để triển khai dự

án hiệu quả.

6) Quản lý theo chức năng chéo:

Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở

sử dụng nguồn lực kết hợp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng

nguồn lực ngoài công ty.

7) Nuôi dưỡng quan hệ hữu hảo:

Các cá nhân trong tập thể không nên duy trì những quan hệ đối đầu, làm

việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả công việc, không đổ lỗi mà nên duy

trì văn hóa tập thể, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty.

8) Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác:

Tự nguyện thích nghi với các luật lệ, qui định của tập thể để cảm nhận sự

thoải mái khi làm việc, kiềm chế cái tôi của cá nhân vì sức mạnh tập thể để khẳng

định, phát huy khả năng của mỗi con người.

9) Thông tin đến mọi nhân viên:

Thông tin là yếu tố đầu vào quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh

hiện đại. Thông tin từ người quản lý đến các nhân viên cần đảm bảo tính chính xác,

kịp thời, đầy đủ và đúng đối tượng để giúp cho nhân viên hiểu được mục tiêu, yêu

cầu, nhiệm vụ được giao.

10) Thúc đẩy năng suất và hiệu quả:

Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên

thông qua các phương pháp như: khuyến khích, tạo động cơ làm việc, xây dựng tinh

thần trách nhiệm trong công việc, phân quyền cụ thể, tạo điều kiện cho nhân viên

đưa ra ý kiến phản hồi, luân chuyển công việc v.v.

1.1.5. Các chương trình Kaizen:

1) Chương trình 5S:

 5S có lẽ được gọi là triết lý, cách sống ở nơi làm việc. Sự cần thiết của

5S theo sau là những gì được chấp nhận. Nó bắt đầu từ việc loại bỏ những gì không

cần thiết trên thực tế (Seiri), sau đó sắp xếp tất cả các hạng mục trên thực tế một

cách ngăn nắp (Seiton). Kế đến phải duy trì việc làm sạch môi trường để chúng ta

có thể tiến hành xác định vấn đề bất thường xảy ra (Seiso). 3 bước này phải được

duy trì liên tục có hệ thống (Sheiketsu). Các nhân viên sẽ tuân thủ theo các nguyên

tắc được thiết lập và được sự đồng ý ở mỗi bước. Khi đó, họ sẽ đi đến Shitsuke, sự

kỷ luật sẽ giúp họ tuân theo các nguyên tắc trong công việc hàng ngày (Imai, 2012).

2) Chương trình hệ thống đề xuất cải tiến - KSS:

KSS là hệ thống khuyến nghị Kaizen: gồm hệ thống tiếp nhận xử lý, phản

hồi, hổ trợ thực hiện ý tưởng, hệ thống đào tạo tại chổ, hệ thống quảng bá, xúc tiến

khen thưởng tới nhà quản lý, yêu cầu sự tài trợ và chấp thuận từ ban lãnh đạo cũng

như sự áp dụng tiếp theo cho mỗi cải tiến của một sản phẩm (Tống Thùy Linh, 2008).

Hệ thống này nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần làm việc, sự tham gia

tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính, kinh tế.

3) Chương trình nhóm kiểm soát chất lượng - QCC:

Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động

kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện liên tục công việc như một phần

trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển và giúp đỡ lẫn

nhau và Kaizen trong nơi làm việc (Tống Thùy Linh, 2008).

4) Chương trình sản xuất đúng lúc - JIT:

JIT là một hệ thống sản xuất linh hoạt, giúp cung cấp cho khách hàng những

sản phẩm, dịch vụ đúng số lượng họ muốn, phân phối sản phẩm đúng lúc, giảm thiểu

chi phí một cách đáng kể, và tăng cường lợi nhuận cho công ty. Để nhận biết ý tưởng

của hệ thống JIT, hàng loạt các hoạt động cải tiến phải được thực hiện liên tục để loại

bỏ công việc trong chương trình mà không tạo ra giá trị (Imai, 2012).

1.1.6. Các bước triển khai Kaizen:

Kaizen được thực hiện theo 8 bước tuân thủ vòng tròn quản lý chất lượng

PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là lập kế hoạch (Plan), bước 5 là thực hiện (Do),

bước 6 là kiểm tra (Check), bước 7 và 8 là hành động khắc phục hay cải tiến. Dựa

trên việc phân tích dữ liệu để giải quyết vấn đề thông qua 8 bước được tiêu chuẩn

hóa như sau (Tống Thùy Linh, 2008):

Bước 1: Lựa chọn mục tiêu cho công việc. Việc lựa chọn mục tiêu bắt đầu với

lý do tại sao mục tiêu đó được lựa chọn. Thông thường mục tiêu được quyết định cùng

với các chính sách quản lý hay dựa trên mức độ ưu tiên.

Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu. Trước khi bắt

đầu một dự án, phải kiểm tra lại tình hình hiện tại. Để thực hiện những điều trên,

người quản lý phải đến nơi làm việc và thu thập dữ liệu.

Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

Bước 5: Thực hiện biện pháp

Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

Bước 7: Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn

Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo

Khi các vấn đề xảy ra ở công ty như: sản xuất sản phẩm không đúng tiêu

chuẩn, người quản lý phải tìm ra vấn đề, đưa ra hướng giải quyết để khắc phục và

thay đổi thủ tục làm việc để loại bỏ vấn đề đó. Trong việc ứng dụng phương pháp

Kaizen, nhà quản lý phải ứng dụng vòng tròn PDCA (Plan, Do, Check, Act) hoặc

vòng tròn SDCA (Standardize, Do, Check, Act) (Imai, 2012)

Sau đây là quy trình PDCA/SDCA:

Khi mới bắt đầu, hầu hết quy trình làm việc mới nào cũng không ổn định.

Trước khi bắt đầu công việc dựa trên vòng tròn PDCA, bất kỳ quy trình hiện tại nào

cũng phải được thiết lập tại quy trình liên quan đến vòng tròn SDCA_Standardize,

Do, Check, Act (Tiêu chuẩn, thực hiện, kiểm tra, hành động).

Improvement

Act

Standardize

S

A

Check

Do

C

D

Hình 1.1:Vòng tròn SDCA (Standardize-Do-Check-Act Cycle) (Imai, 2012)

Bước tiếp theo của quy trình Kaizen là thiết lập chu trình lập kế hoạch, thực

hiện, kiểm tra, hành động (PDCA_Plan, Do, Check, Act) như vòng tròn đảm bảo

quá trình Kaizen được thực hiện liên tục, có tính thuyết phục bằng việc duy trì chính

sách và cải thiện tiêu chuẩn (Imai, 2012).

Improvement

Act

Plan

A

P

C

D

Do

Check

Hình 1.2: Vòng tròn PDCA (Plan – Do – Check – Act Cycle) (Imai, 2012)

Chỉ sau khi tiêu chuẩn được thiết lập và được tuân thủ, quy trình hiện tại

mang tính ổn định sẽ được xem xét cải thiện dựa theo vòng tròn PDCA. Do vậy,

vòng tròn SDCA tiêu chuẩn hóa, duy trì và ổn định các quy trình hiện tại, còn vòng

tròn PDCA sẽ giúp cải thiện chúng. Điều này trở thành hai yếu tố hổ trợ cho nhà

quản lý.

1.2 Phương pháp Kaizen Costing:

1.2.1. Khái niệm về Kaizen Costing:

Ông Yasuhiro Monden đến từ Nhật_người đã phát triển khái niệm Kaizen

của Giáo sư Massaki Imai thành Kaizen Costing vào năm 1991. Khái niệm Kaizen

Costing liên quan đến quy trình cải tiến liên tục. Nguyên tắc đằng sau việc ứng

dụng phương pháp này là đạt được những cải tiến nhỏ, dần dần, nhưng liện tục

trong qui trình sản xuất với chi phí tối thiểu. Các hoạt động liên quan đến ứng dụng

phương pháp Kaizen Costing có 2 loại:

 Xem xét chênh lệch giữa chi phí thực tế và chi phí mục tiêu đối với sản

phẩm được sản xuất trong ngắn hạn.

 Xem xét chênh lệch giữa lợi nhuận mục tiêu và lợi nhuận ước tính đối

với sản phẩm được sản xuất trong dài hạn để liên tục cải tiến quy trình sản xuất.

Kỹ thuật Kaizen Costing như sự ứng dụng quy trình cải tiến liên tục một

cách đặc biệt để giảm chi phí. Phương pháp này tập trung vào việc tạo ra sản phẩm

và quá trình phân phối dịch vụ hiệu quả hơn. Kaizen Costing được sử dụng để tạo

sự cải tiến cho một quy trình thông qua những cải tiến nhỏ gia tăng, hơn là những

sáng kiến lớn lao (Blocher et al., 1999).

Tóm lại, Kaizen Costing là một khía cạnh của triết lý Kaizen, nên nó là một

phương pháp giúp cải tiến liên tục, khuyến khích sự giảm chi phí bằng cách bám

chặt vào tiêu chuẩn đã đưa ra. Mục tiêu giảm thiểu chi phí được thiết lập cho mỗi

quy trình, và sau đó ứng dụng việc phân tích giá trị và kỹ thuật phân tích để đạt

được mục tiêu đề ra. Với phương pháp Target Costing tập trung vào sản phẩm và sự

giảm thiểu chi phí đạt được thông qua giai đoạn thiết kế sản phẩm. Trái lại, Kaizen

Costing tập trung vào qui trình sản xuất và sự giảm thiểu chi phí đạt được chủ yếu

thông qua hiệu quả gia tăng của quy trình sản xuất.

1.2.2. Mục tiêu của việc ứng dụng Kaizen Costing:

- Phương pháp Kaizen Costing như một công cụ hiệu quả trong việc giảm

thiểu chi phí sản xuất (Winy Utari, 2011).

Theo ông Trần Đình Cửu_Giám đốc Công ty TNHH Tư Vấn Trần Đình

Cửu, chuyên gia tư vấn và đào tạo những kiến thức về các phương pháp sản xuất

tiến bộ trên thế giới nhận định rằng việc ứng dụng Kaizen Costing nhằm đáp ứng

các mục tiêu sau:

- Xác định và giải quyết các vấn đề tại nguồn.

- Nhiều cải tiến nhỏ mang lại lợi ích lớn.

- Các cải tiến giúp cải thiện chất lượng, chi phí và thời gian giao hàng,

giúp gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng và tăng trưởng bền vững.

- Mọi người tham gia tìm kiếm các cơ hội thay đổi, giúp cải thiện tinh thần

làm việc. Khi đó nhân viên tìm ra cách làm việc dễ dàng và thích thú hơn.

- Phương pháp Kaizen Costing giúp cắt giảm chi phí không tạo thêm giá trị.

1.2.3. Đặc điểm của Kaizen Costing:

Để hiểu rõ đặc điểm của phương pháp Kaizen Costing, bảng 1.2 sẽ thể hiện

sự khác biệt giữa hai phương pháp Kaizen Costing và Standard Costing cùng với sự

so sánh giữa Kaizen Costing và Target Costing:

1) So sánh Kaizen Costing và Standard Costing:

Bảng 1.2: So sánh sự khác biệt giữa Kaizen Costing và Standard Costing

(Monden và Hamada, 1991)

Khái niệm Kaizen Costing Khái niệm Standard Costing

Thuộc về khái niệm hệ thống giảm chi phí Thuộc về khái niệm hệ thống kiểm

Giả định sự cải tiến liên tục trong sản xuất soát

Đạt được mục tiêu giảm chi phí Giả định các điều kiện sản xuất

không đổi

Đáp ứng thực hiện chi phí định mức

Kỹ thuật sử dụng phương pháp Kaizen Kỹ thuật sử dụng phương pháp

Costing Standard Costing

Mục tiêu giảm thiểu chi phí được thiết lập và Các định mức được thiết lập hàng

được ứng dụng hàng tháng. năm hoặc hàng quý.

Cải tiến liên tục được ứng dụng trong suốt năm Phân tích chênh lệch chi phí liên

để đạt được lợi nhuận mục tiêu hoặc để giảm quan đến chi phí định mức và chi phí

khoảng cách giữa lợi nhuận mục tiêu và lợi thực tế.

nhuận ước tính. Kiểm tra và có trách nhiệm khi định

Phân tích chênh lệch chi phí liên quan đến chi mức không được đáp ứng.

phí Kaizen theo mục tiêu và lượng giảm chi phí

thực tế.

Kiểm tra và có trách nhiệm khi chi phí mục tiêu

theo Kaizen không đạt được.

Kết quả đạt được của phương pháp Kaizen Kết quả đạt được của phương

Costing pháp Standard Costing

Các hoạt động của Kaizen costing không làm Đôi khi để đạt được mục tiêu chi phí

giảm đi chất lượng sản phẩm, mà chính nhờ vào định mức đề ra sẽ làm giảm chất

việc cải tiến quy trình sản xuất có thể giúp giảm lượng sản phẩm.

chi phí tạo ra sản phẩm.

2) So sánh Kaizen Costing và Target Costing:

Phương pháp Kaizen Costing và Target Costing có cùng kỹ thuật chi phí

tương tự là tuân theo mục tiêu, nhưng vẫn có hai điểm khác biệt (Rof, 2012):

 Về sự tập trung: Hệ thống Target Costing, tập trung vào thiết kế sản

phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Trong khi đó, Kaizen Costing tập trung vào

mục tiêu là lợi nhuận.

 Về ứng dụng: Target Costing là hệ thống hổ trợ quy trình giảm thiểu chi

phí trong giai đoạn phát triển và thiết kế công đoạn của mô hình hoàn toàn mới, sự

thay đổi toàn bộ mô hình, hoặc sự thay đổi mô hình ở mức nhỏ. Ngược lại, Kaizen

Costing là hệ thống hổ trợ cho qui trình giảm thiểu chi phí trong giai đoạn sản xuất

của mô hình sản phẩm đang tồn tại.

Tuy có sự khác biệt trên, nhưng Target Costing và Kaizen Costing kết hợp

với nhau đóng góp vào sự quản lý tổng chi phí cho các công ty sản xuất. Từ “tổng”

trong cụm từ “ quản lý tổng chi phí” trong trường hợp này hàm ý việc quản lý chi

phí trong tất cả các công đoạn của chu trình sản xuất. Khái niệm quản lý tổng chi

phí xuất phát từ việc liên quan đến tất cả mọi người trong các bộ phận của công ty.

Quy cách sản phẩm

Doanh thu/ giá cả mục tiêu

Giai đoạn lập kế hoạch sản xuất

Lợi nhuận mục tiêu

Chi phí mục tiêu

Thay đổi sản phẩm/ qui trình sản xuất ở mức độ lớn

Không

Target Costing

Tính chi phí chu kỳ sống

Thiết kế có đáp ứng chi phí mục tiêu

Có

Ước tính chi phí chu kỳ sống

Không

Chi phí chu kỳ sống có thể chấp nhận

Có

Bắt đầu sản xuất

Giai đoạn sản xuất

Kaizen Costing

Thay đổi sản phẩm/ qui trình sản xuất ở mức độ nhỏ

Loại bỏ sản phẩm

Giai đoạn loại bỏ

Sơ đồ 1.1: Chi phí chu kỳ sống sản phẩm (Robert and Anthony, 1998)

1.2.4. Các yếu tố tác động đến việc ứng dụng thành công Kaizen

Costing:

Hai hoạt động chính diễn ra hàng ngày tại nơi làm việc liên quan đến

nguồn gốc sự quản lý đó là duy trì và thay đổi để tốt hơn. Các nhà quản lý ở nơi làm

việc cam kết đạt được kết quả từ hai chức năng này là chất lượng, chi phí và sự

phân phối (Imai, 2012).

1) Đặt chất lượng lên hàng đầu:

Chất lượng trong nội dung đề cập là chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ.

Chất lượng vận hành xuyên suốt các giai đoạn hoạt động của công ty, từ sự phát

triển, thiết kế, sản xuất, bán hàng đến dịch vụ. Bởi chất lượng giúp giảm bớt chi phí,

tăng sự hài lòng của khách hàng, truyền cảm hứng cho nhân viên để sản xuất sản

phẩm đạt chất lượng, tạo dựng hình ảnh trên thị trường và trong cộng đồng v.v.

(Imai, 2012).

2) Giảm chi phí ở thực tế:

Để có thể giảm thiểu chi phí sản xuất, trước hết phải hiểu rõ các yếu tố cấu

Nguyên vật liệu trực tiếp

Chi phí trực tiếp

Lao động trực tiếp

Nguyên vật liệu

Chi phí qui trình sản xuất

Sản xuất chung trực tiếp

Lao động

Chi phí sản xuất

Chi phí

Nguyên vật liệu gián tiếp

Sản xuất chung

Lao động gián tiếp

Chi phí sản xuất gián tiếp

Sản xuất chung gián tiếp

thành trong chi phí sản xuất, cụ thể:

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố cấu thành chi phí sản xuất (Kook, 2011)

Quản lý chi phí là giám sát quy trình phát triển sản xuất và bán sản phẩm,

dịch vụ với chất lượng tốt trong nổ lực giảm chi phí nhưng vẫn giữ được chất lượng

sản phẩm (Imai, 2012).

3) Giao hàng:

Giao hàng phải đúng thời gian và đúng số lượng đơn hàng của sản phẩm

hoặc dịch vụ. Một trong những nhiệm vụ của người quản lý là phải kiểm tra việc

giao hàng, xuất hàng đúng số lượng khách hàng đã đặt và đúng thời gian khách

hàng yêu cầu. Hệ thống sản xuất đúng lúc có thể giúp giảm chi phí bằng cách giảm

các công đoạn không mang lại hiệu quả hoặc không mang lại giá trị. Hệ thống này

được các công ty ứng dụng để sản xuất và xuất hàng đúng tiến độ và giảm được các

chi phí không cần thiết (Imai, 2012).

4) Duy trì tổng năng suất (Total Productivity Maintenance):

Trong khi TQM (Total Quality Maintenance) nhấn mạnh việc cải tiến kế

hoạch sản xuất về chất lượng, thì TPM tập trung vào cải tiến chất lượng thiết bị, tìm

kiếm hiệu quả thiết bị một cách tối đa thông qua tổng hệ thống duy trì phòng ngừa

sự kéo dài thời gian hữu ích của thiết bị. TQM liên quan tới mọi người ở công ty,

TPM liên quan tới mọi người ở phân xưởng (Imai, 2012). Sản xuất và năng suất là

hai khái niệm có mối quan hệ với nhau. Để cải thiện năng suất thì trước tiên phải cải

thiện các yếu tố trong sản xuất.

5 chữ M trong sản xuất

+ Man_Con người

+ Material_Nguyên vật liệu

Tính kinh tế

+ Machine_Máy móc

Tính hiệu quả

Chất lượng Chi phí Phân phối = Nhu cầu từ khách hàng

+ Method_Cách thức thực hiện

+ Measurement_Thước đo

Sơ đồ 1.3: Các yếu tố tác động đến năng suất sản xuất (Kook, 2011)

5) Loại bỏ lãng phí (Muda), khắc phục sự thay đổi (Mura) và điều kiện

làm việc quá sức (Muri):

i. Loại bỏ lãng phí (Muda):

Muda trong tiếng Nhật nghĩa là lãng phí. Ở môi trường làm việc thực tế chỉ

có 2 loại hoạt động: hoạt động tạo thêm giá trị hoặc không tạo thêm giá trị. Muda

liên quan tới mọi hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. Ohno là người đầu tiên

nhận ra sự lãng phí to lớn ở nơi làm việc (Gemba), ông phân loại Muda trong

 Loại bỏ việc mất thời gian tìm kiếm

 Loại bỏ động tác thừa

 Loại bỏ việc vận chuyển không đúng thời gian

 Loại bỏ khoảng cách không gian

 Loại bỏ sự lãng phí về thời gian

 Loại bỏ sản phẩm không phù hợp

 Loại bỏ sự kiểm tra không phù hợp

Gemba theo các loại như sau (Imai, 2012):

Kaizen là cách thức cải thiện những vấn đề trên để đạt được yêu cầu về chất

lượng, chi phí và sự phân phối thông qua việc cải tiến yếu tố con người, nguyên vật

liệu, phương pháp thực hiện, máy móc. Và mọi vấn đề phát sinh đều có nguyên

nhân của nó, cách giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng 5 lần từ Why_Tại sao để tìm

ra nguyên nhân khắc phục (Imai, 2012).

ii. Khắc phục sự thay đổi (Mura_Variation):

Khi một trong những trở ngại làm mất nhiều thời gian làm việc hơn bình

thường, sẽ tạo ra Mura cũng như sự lãng phí (Muda). Bởi công việc của mọi người

bị điều chỉnh chậm lại. Ý tưởng về Mura cũng được ứng dụng cho sự thay đổi trong

chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Việc tìm kiếm sự thay đổi quy trình và kết quả của

qui trình trở nên dễ dàng cho việc ứng dụng Kaizen để bắt đầu sự cải tiến môi

trường làm việc thực tế (Imai, 2012).

iii. Khắc phục điều kiện làm việc quá sức (Muri_Overburden):

Muri nghĩa là làm việc trong điều kiện quá sức cho cả công nhân và máy

móc cũng như cho cả quy trình làm việc. Khi chúng ta nhìn thấy người điều hành đổ

mồ hôi đầm đìa trong lúc làm việc, chúng ta nhận ra rằng có quá nhiều sự căng

thẳng và đến lúc cần loại bỏ nó; Khi chúng ta nghe âm thanh của máy kêu cót két,

chúng ta nhận ra rằng hệ thống bị làm việc quá tải, nghĩa là có sự bất thường xảy ra.

Với tất cả các hoạt động cải tiến, việc loại bỏ lãng phí là cách dễ dàng nhất, bởi nó

không khó để xác định lãng phí một khi nó được yêu cầu như là một kỹ năng. Vì lý

do này, người quản lý nên bắt đầu sự cải tiến với sự loại bỏ những lãng phí, khắc

phục những thay đổi bất thường và sự làm việc quá sức ở nơi làm việc (Imai, 2012).

6) 5 chữ S cho vấn đề quản lý tốt:

Nguyên tắc Kaizen của 5S được viết tắt từ tiếng Nhật tạo thành một hệ

thống làm việc tốt, bao gồm: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ),

Seiketsu ( Săn sóc), Shisuke (Sẵn sàng).

i. Seiri (Sàng lọc):

Trong quy trình Gemba (Nơi làm việc thực tế), việc sàng lọc chia ra làm 2

loại: sàng lọc những thứ cần thiết và không cần thiết. Đối với những vật dụng có giá

trị cần thiết sử dụng thì để lại, còn những vật dụng không cần thiết và không có giá

trị sử dụng trong hiện tại cũng như tương lai thì nên vứt bỏ khỏi Gemba. Đối với

những thứ không cần thiết trong hiện tại nhưng có giá trị sử dụng trong tương lai thì

nên giữ lại tại khu vực riêng biệt (Imai, 2012).

ii. Seiton (Sắp xếp):

Seiton nghĩa là phân loại mọi thứ thông qua mục đích sử dụng và sắp xếp

chúng một cách khoa học. Để làm điều này, mỗi hạng mục phải được ghi rõ tên, số

lượng, nơi cất, mục đích sử dụng. Không chỉ định vị mà còn cho biết các hạng mục

tối đa được cho phép trên thực tế phải được cụ thể hóa. Seiton đảm bảo cho sự luân

chuyển số lượng tối thiểu của các hạng mục trên thực tế từ nơi làm việc này đến nơi

làm việc khác theo phương pháp nhập trước xuất trước (Imai, 2012).

iii. Seiso (Sạch sẽ):

Seiso nghĩa là lau chùi, vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc, bao gồm máy móc, các

dụng cụ cũng như sàn, tường, các khu vực làm việc khác. Chẳng hạn: khi một máy

được lau chùi thường xuyên thì khi có phát sinh sự cố kỹ thuật, nhân viên kỹ thuật

dễ dàng tìm thấy sự cố của máy; Nhưng với máy móc bị dính vết dầu, bám đầy bụi

thì rất khó để tìm ra sự cố do đâu. Vì vậy, Seiso sẽ giúp cho nhà điều hành sớm tìm

ra nguyên nhân và có giải pháp khắc phục sự cố này (Imai, 2012).

iv. Seiketsu (Có tính hệ thống):

Seiketsu nghĩa là giữ cho một người nào đó được an toàn và giúp cho họ

duy trì được tiêu chuẩn giữ gìn vệ sinh và sắp xếp nơi làm việc gọn gàng ở mọi lúc

mọi nơi, bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton và Seiso mỗi ngày ở cấp độ cao

nhằm ngăn ngừa bụi bẩn mà mắt thường không thể nhìn thấy. Để thực hiện điều

này, người quản lý phải đưa ra hệ thống và thủ tục quy định để đảm bảo sự liên tục.

Đồng thời phải có sự cam kết hổ trợ của người quản lý và sự liên quan của 5S trở

nên cần thiết. Nhà quản lý nên xác định Seiri, Seiton và Seiso diễn ra bao lâu một

lần và ai là người có liên quan để đưa vào kế hoạch sản xuất hàng năm (Imai, 2012).

v. Shitsuke (Có tiêu chuẩn):

Shitsuke tức là đào tạo mọi người làm việc tốt, có tính kỷ luật và tuân thủ 4

nguyên tắc trên tại nơi làm việc. Họ là những người có thói quen thực hiện công

việc hàng ngày, với yêu cầu sự tự kỷ luật. Bằng giai đoạn cuối cùng này, nhà quản

lý nên thiết lập tiêu chuẩn cho mỗi bước 5S. Chắc chắn rằng, thực tế đang tuân theo

các chuẩn mực đó.

7) Trình độ và khả năng giải quyết vấn đề của người quản lý:

Quản lý trong sản xuất giữ vai trò đảm bảo quy trình sản xuất được liên tục

không bị gián đoạn đáp ứng mục tiêu về kế hoạch sản xuất, năng suất tạo ra sản

phẩm thỏa mãn mục tiêu chi phí, yêu cầu chất lượng và thời gian phân phối. Để làm

được điều này, người quản lý phải hiểu rõ mục tiêu mà công ty muốn đạt được, các

công việc cần thiết phải thực hiện và kinh nghiệm giải quyết khi có vấn đề phát

sinh.

Việc tiếp cận gần nhất và hiểu môi trường làm việc thực tế là bước đầu tiên

trong việc quản lý sản xuất một cách hiệu quả. Sau đây là 5 nguyên tắc vàng về việc

quản lý trong Gemba (Imai, 2012):

1) Khi có vấn đề phát sinh phải đi đến môi trường làm việc thực tế trước.

2) Kiểm tra bằng chứng khách quan, chẳng hạn như máy móc hỏng, sản

phẩm bị lỗi, thậm chí khiếu nại của khách hàng….để xác định nguyên nhân gốc rễ

của vấn đề.

3) Xác định biện pháp xử lý tức thời.

4) Xác định nguyên nhân gốc rễ và thực hiện biện pháp khắc phục. Một

trong các công cụ hữu ích trong việc tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ là đặt ra câu hỏi

“Tại sao” cho đến khi có được nguyên nhân chính.

5) Chuẩn hóa để ngăn chặn sự tái phát.

8) Nhận thức và tay nghề của người công nhân:

Việc đào tạo và duy trì đội ngũ công nhân có tay nghề, hiểu biết đúng kỹ

thuật sản xuất, thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của quy trình sản xuất đóng vai

trò quan trọng trong việc đáp ứng và gia tăng năng suất sản xuất, đồng thời không

ngừng đưa ra các ý tưởng cải tiến để mang lại hiệu quả công việc mà họ đảm trách.

9) Sự chuẩn hóa

Để nhận ra các yếu tố chính của hệ thống QCD (Quality Cost Delivery)

công ty phải quản lý các nguồn lực khác nhau hàng ngày. Những nguồn lực này bao

gồm các cá nhân, thông tin thiết bị và nguyên vật liệu. Việc quản lý các nguồn lực

sản xuất hàng ngày có hiệu quả hay không cần phải đưa ra các tiêu chuẩn. Mỗi khi

các vấn đề bất thường phát sinh, nhà quản lý phải điều tra, xác định nguyên nhân

hoặc ứng dụng phương pháp mới để khắc phục vấn đề. Các tiêu chuẩn trở thành

một phần không thể tách rời của chương trình cải tiến và cung cấp các tiêu chuẩn

làm nền tảng cho sự cải tiến hàng ngày (Imai, 2012).

10) Văn hóa Kaizen trong môi trường làm việc:

Tạo môi trường làm việc thoải mái giúp cho công nhân viên phát huy được

khả năng nhìn nhận vấn đề, đưa ra các ý tưởng cải tiến. Sự nổ lực và tinh thần đồng

đội hổ trợ nhau trong công việc, khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh là điều cần

thiết mà nhà quản lý cần xây dựng trong ý thức của mỗi người. Bởi, sự hợp tác giữa

các nhân viên giúp giải quyết vấn đề và hoàn thành công việc nhanh, hiệu quả hơn

(Kariuki, 2013).

1.2.5. Quy trình ứng dụng Kaizen Costing:

Phương pháp Kaizen Costing liên quan đến bộ phận lập kế hoạch sản xuất.

Sau khi sản phẩm được thiết kế đưa vào quy trình sản xuất sẽ tập trung vào các đặc

điểm hoạt động của quy trình và sự phát triển của nó theo cách thức hiệu quả nhất (

Budugan and Georgescu, 2009).

Các bước ứng dụng Kaizen Costing trên sơ sở quản lý hoạt động sản xuất

(Robert and Anthony, 1998):

Bước 1: Lập biểu đồ quá trình sản xuất để nhận diện từng hoạt động gắn với

quy trình tạo ra các sản phẩm tương ứng.

Bước 2: Căn cứ vào mục tiêu lợi nhuận và giá thành sản phẩm để xem xét

chi phí mục tiêu cho từng hoạt động tương ứng với mỗi sản phẩm khác nhau một

cách phù hợp.

Bước 3: Khi xác định được các hoạt động gắn với mỗi quy trình tạo ra mỗi

sản phẩm là cơ sở để nhận diện hoạt động nào cần được cải thiện để đạt chi phí mục

tiêu và hiệu quả sản xuất (Thiết kế lại để loại bỏ những hoạt động không làm tăng giá

trị cần thiết, cải tiến liên tục và cải thiện giá trị của các hoạt động làm tăng giá trị).

Bước 4: Sau khi nhận diện các hoạt động cần được cải tiến thì việc tiếp theo

là sắp xếp thứ tự cho việc cải thiện (Thường được sắp xếp theo thứ tự giá trị tăng

thêm mà hiệu quả công việc mang lại).

Bước 5: Nếu việc cải tiến mang lại lợi ích thực tế cao hơn chi phí và nguồn lực

phải bỏ ra thì việc cải thiện hoạt động cần thiết phải thực hiện. Nhưng trước hết phải

cung cấp các số liệu phân tích và những minh chứng về tài chính cho những nổ lực thiết

kế lại.

Bước 6: Dựa trên các đề xuất cho những hoạt động cải tiến để nhận diện

những hành động, phương pháp cũng như cách thức thực hiện để loại bỏ hoặc giảm

những chi phí của những hoạt động không cần thiết.

Bước 7: Sau khi người quản lý sản xuất đưa ra phương pháp hành động để

loại bỏ những hoạt động không cần thiết, các nhân viên chuyên trách sẽ hướng dẫn

các công nhân thực hiện những thay đổi được yêu cầu.

Bước 8: Sau khi việc cải tiến được thực hiện, nhân viên của bộ phận chuyên

trách có nhiệm vụ ghi nhận lại các kết quả đạt được hàng ngày trước và sau khi ứng

dụng Kaizen Costing làm cơ sở phân tích và so sánh giữa lợi ích với chi phí đã bỏ ra.

 Quy trình ứng dụng Kaizen Costing của Robert & Anthony giúp cho

các doanh nghiệp sản xuất dễ dàng áp dụng tuần tự 8 bước để phân tích nhìn nhận

các vấn đề xảy ra cần khắc phục, nhưng để có thể tính toán và phân tích chênh lệch

giữa thực tế so với mục tiêu trước và sau khi ứng dụng Kaizen Costing cần dựa vào

công thức xác định chi phí Kaizen theo mục tiêu của Monden & Lee để làm cơ sở

ghi nhận lợi ích và so sánh.

Lập biểu đồ quá trình sản xuất

Xem xét chi phí mục tiêu

Cần thiết phải cải thiện

Cung cấp bằng chứng tài chính cho việc thiết kế lại

Nhận diện các cơ hội để cải thiện hoạt động

Không cần thiết phải cải thiện

Sắp xếp thứ tự cho việc cải thiện

Hoạt động cần thiết loại bỏ

Nhận diện các hoạt động cần loại bỏ

Hoạt động không cần thiết loại bỏ

Thực hiện

Thực hiện thay đổi

Ghi nhận lợi ích & so sánh

Sơ đồ 1.4: Quy trình ứng dụng Kaizen Costing (Robert and Anthony, 1998)

Bên dưới là quy trình ứng dụng phương pháp Kaizen Costing dựa

trên cơ sở tính toán chênh lệch chi phí để tiến hành phân tích giá trị nhằm

đánh giá hoạt động ở mỗi bộ phận. Vì vậy, trước tiên là tính toán việc giảm

chi phí ở thực tế, sau đó so sánh với việc giảm chi phí theo mục tiêu để phân

tích chênh lệch chi phí là tích cực hay tiêu cực và đưa ra hành động cụ thể.

Nếu chênh lệch đó là tiêu cực sẽ tiến hành phân tích giá trị. Tùy thuộc từng

mô hình sản xuất để áp dụng kỹ thuật phân tích giá trị cho phù hợp, bao gồm:

 Phân tích việc thay đổi kết cấu sản phẩm

 Phân tích việc thay đổi quy trình sản xuất

 Phân tích hoạt động của đội nhóm

Chênh lệch CP

Chi phí Kaizen theo mục tiêu

Chi phí thực tế hiện tại

Sự giảm chi phí

Phân tích giá trị

 Thay đổi kết cấu sản phẩm  Thay đổi quy trình sản xuất  Hoạt động của đội nhóm

Kaizen

Sơ đồ 1.5: Quy trình ứng dụng Kaizen Costing (Moden and Lee, 1993)

Quy trình ứng dụng Kaizen Costing của Monden & Lee, 1993 là mô hình

khái quát chung dựa trên sự phân tích chênh lệch giữa chi phí Kaizen theo mục tiêu

và chi phí Kaizen theo thực tế trong việc xem xét giảm thiểu chi phí:

Bước 1: Thiết lập chi phí Kaizen theo mục tiêu

Để thiết lập chi phí Kaizen theo mục tiêu của năm hiện tại dựa trên chi phí

thực tế của năm trước của cùng một sản phẩm làm cơ sở cho việc giảm chi phí cho

kỳ sản xuất hiện hành (Kaur, 2014).

Bước 2: Tính toán chênh lệch

Căn cứ vào số liệu thực tế ghi nhận được sau khi ứng dụng Kaizen Costing

so sánh với chi phí Kaizen theo mục tiêu để tính toán chênh lệch là tích cức hay tiêu

cực để nhận định và tiến hành phân tích giá trị nếu chênh lệch đó là tiêu cực. Và chi

phí thực tế của kỳ hiện tại là cơ sở để thiết lập tỷ lệ giảm thiểu chi phí Kaizen theo

mục tiêu của năm tiếp theo trong sự nổ lực giảm thiểu chi phí của doanh nghiệp

(Kaur, 2014).

Bước 3: Xem xét biến phí và định phí để đưa ra mục tiêu giảm chi phí

Dựa vào số liệu phân tích chênh lệch để nhìn nhận yếu tố chi phí chính gây

ra chênh lệch. Biến phí là trọng tâm giảm thiểu chi phí trong Kaizen Costing, còn

định phí không nằm trong mục tiêu giảm thiểu chi phí. Tỷ lệ giảm thiểu chi phí

Kaizen theo mục tiêu được ấn định cho các yếu tố cấu thành trong sản phẩm, từng

phân xưởng, từng bộ phận khác nhau. Dựa trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra kế

hoạch giảm thiểu chi phí trong việc ứng dụng Kaizen Costing (Monden & Lee,

1993).

Bước 4:Phân tích giá trị

Sau khi nhận biết chênh lệch thuộc về yếu tố chi phí nào sẽ tiến hành phân

tích giá trị của hoạt động tương ứng tạo ra chi phí đó và phân tích từng hoạt động cụ

thể có liên quan để tìm nguyên nhân thực sự trước khi đưa ra mục tiêu giảm thiểu

chi phí.

 Mô hình ứng dụng Kaizen Costing của Monden & Lee giúp cho doanh

nghiệp sản xuất có thể tính toán sự chênh lệch chi phí làm cơ sở phân tích và nhận

định, nhưng để nhận diện các hoạt động cần được cải tiến dựa trên các dữ liệu đã

phân tích thì cần kết hợp vận dụng quy trình ứng dụng 8 bước của Robert &

Anthony để tối ưu hóa hiệu quả ứng dụng.

 Hiệu quả sản xuất = Năng suất =

 Các công thức bên dưới giúp tính hiệu quả sản xuất (Năng suất):

(Công thức 1)

 Đầu ra: Số lượng sản phẩm được sản xuất ra trong kỳ

 Đầu vào: thời gian để tạo ra sản phẩm, nguyên nhiên liệu trực tiếp cấu

 Năng suất của người lao động =

thành trong sản phẩm, v.v.

(Công thức 2)

 Công suất của máy =

(Công thức 3)

 Các công thức để tính mục tiêu chi phí Kaizen cho mỗi kế hoạch

(Monden and Lee, 1998):

(Công thức 4)

1. Chi phí sản xuất thực tế của 1 sản phẩm ở kỳ trước (1)

Sản phẩm ước tính của kỳ hiện tại

Chi phí sản xuất SP thực tế ở kỳ trước (1)

2. Chi phí thực tế ước tính theo lượng sản phẩm của kỳ hiện tại (2)

(Công thức 5) 5)

(Công thức 6)

Chi phí ước tính thực tế ở kỳ hiện tại (2)

Tỷ lệ giảm chi phí theo mục tiêu

4. Tỷ lệ ấn định cho mỗi nhà máy (4)

(Công thức 7)

3. Chi phí Kaizen mục tiêu của kỳ hiện tại (3)

Tỷ lệ ấn định

(Công thức 8)

Chi phí Kaizen mục tiêu của kỳ hiện tại (3)

5. Chi phí Kaizen cho mỗi nhà máy (5)

1.3 Bài học kinh nghiệm trong ứng dụng Kaizen Costing:

Từ các bài nghiên cứu của các tác giả nước ngoài về Kaizen và Kaizen

Costing đặc biệt là bài nghiên cứu của Thomas và Jochen vào năm 1998 và

bài nghiên cứu của Winy Utari năm 2011 kết hợp với việc nghiên cứu thực tế

việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing tại công ty TNHH PungKook Sài

Gòn II giúp cho người viết rút ra bài học kinh nghiệm khi ứng dụng phương

pháp này:

- Kaizen Costing giúp cải thiện quy trình sản xuất và giảm chi phí tạo

ra sản phẩm, nhưng để các doanh nghiệp ứng dụng thành công phương pháp

này cần phải hiểu rõ những yếu tố cầu thành trong chi phí sản xuất sản phẩm

để đưa ra các giải pháp cải tiến tương ứng với từng loại chi phí.

- Phân biệt và xác định rõ biến phí và định phí sản xuất, những chi

phí có tác động trực tiếp và gián tiếp đến việc tạo ra sản phẩm trong ngắn hạn

và trong dài hạn để đưa ra các mục tiêu kiểm soát chi phí và cải tiến những

công đoạn không tạo thêm giá trị cho sản phẩm.

- Công ty TNHH PungKook Sài Gòn II đã ứng dụng thành công triết

lý Kaizen vào việc cải tiến các công đoạn may của quy trình sản xuất. Triết lý

này sẽ rất hữu hiệu nếu các công ty sản xuất biết vận dụng vào đúng trường

hợp và mục tiêu mà công ty muốn đạt được.

- Việc vận dụng phương pháp Kaizen Costing sẽ mang lại hiệu quả

khi có sự kết hợp giữa bộ phận lập kế hoạch sản xuất và bộ phận kế toán để

tính toán chệnh lệch chi phí làm cơ sở phân tích nguyên nhân cho các trường

hợp cụ thể.

Kết luận chương 1

Từ việc nêu ra những khái niệm, đặc điểm, những yếu tố tác động cũng như

cách thức vận dụng thuyết Kaizen và phương pháp Kaizen Costing nhằm mang đến

một cái nhìn tổng thể về triết lý Kaizen và phương pháp Kaizen Costing để giúp cho

các công ty sản xuất tại Việt Nam cũng như những người nghiên cứu hiểu cách thức

để ứng dụng thành công phương pháp Kaizen Costing và những lợi ích mà phương

pháp này mang lại. Đồng thời, từ những cơ sở lý thuyết về Kaizen Costing kết hợp

với quy trình ứng dụng Kaizen Costing của Robert & Anthony năm 1998, người

viết đã tiến hành khảo sát thực tế việc vận dụng phương pháp này trong trường hợp

cụ thể tại công ty TNHH PungKook Sài Gòn II với mong muốn tìm hiểu mục đích,

cách thức vận dụng, những hiệu quả thiết thực cũng như những hạn chế của công ty

PK SG II khi áp dụng phương pháp này.

CHƯƠNG 2: THỰC TẾ VIỆC ỨNG DỤNG KAIZEN

COSTING CỦA CÔNG TY TNHH PUNGKOOK SÀI GÒN

II TẠI QUY TRÌNH SẢN XUẤT BA LÔ LAPTOP PROPER

ROADY BACKPACK

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH PungKook Sài Gòn II:

2.1.1. Giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển.

Tập Đoàn PungKook thành lập vào năm 1966 tại Hàn Quốc, do ông C.W.

Lee làm chủ tịch tâp đoàn_ông là một trong số những người sáng lập nên Tập đoàn

PungKook và phó chủ tịch tập đoàn là ông Sahng Lee. Tập đoàn hiện nay có 15,000

nhân viên rải rác khắp các công ty con ở các quốc gia:

 Năm 1993: Xây dựng nhà máy sản xuất đầu tiên tại Việt Nam_Công ty

TNHH PungKook Sài Gòn I tại Khu Chế Xuất Tân Thuận, Quận 7, TP.Hồ Chí

Minh.

 Năm 1997: Xây dựng nhà máy ở Colombo, Srilanka.

 Năm 2001: Xây dựng nhà máy thứ hai tại Việt Nam là công ty TNHH

PungKook Sài Gòn II tại Khu Công Nghiệp (KCN) Sóng Thần I, Dĩ An, Bình

Dương.

 Năm 2004: Khánh thành nhà máy thứ ba tại Việt Nam là công ty TNHH

Joon Sài Gòn tại KCN Sóng Thần I, Dĩ An, Bình Dương.

 Năm 2007: Xây dựng nhà máy thứ tư tại Việt Nam, Công ty TNHH

PungKook Sài Gòn III tại Thuận An, Bình Dương.

 Năm 2011: Khánh thành nhà máy thứ năm tại Việt Nam, Công ty TNHH

PungKook Bến Tre tại KCN Giao Long, Xã An Phước, Huyện Châu Thành, Bến

Tre.

 Năm 2013: Khánh thành nhà máy đầu tiên tại Indonesia, Công ty

PungKook Indonesia.

2.1.2. Đặc điểm kinh doanh.

Lĩnh vực kinh doanh của Tập Đoàn PungKook là: gia công ba lô, túi xách,

túi hành lý, ví cầm tay, sản phẩm thuộc da các loại.

Những thương hiệu mà Tập đoàn thường nhận sản xuất bao gồm: Coach,

Tory Burch, The North Face, Mammut, LL Bean v.v.

Những năm đầu thị trường chủ yếu đến từ Mỹ, Nhật, Trung Quốc. Từ khi

Tập Đoàn tạo dựng uy tín trên thị trường thế giới, đã mở rộng thị trường sang

những nước Châu Âu như: Pháp, Đức, Ý.

PungKook Sài Gòn II với 100% vốn nước ngoài là một trong 6 công ty

thuộc Tập đoàn PungKook chuyên may túi xách, ba lô và túi hành lý. Tổng số công

nhân viên hiện tại là 3,000 người. Công ty luôn tạo nhiều cơ hội thăng tiến và quan

tâm đến phúc lợi của người lao động.

Tầm nhìn của Tập Đoàn PungKook cũng như của công ty TNHH

PungKook Sài Gòn II: trở thành tập đoàn phát triển vững mạnh trên thị trường,

đóng góp vào sự tăng trưởng kinh tế của đất nước. Trong những năm tới, công ty có

thể mở rộng qui mô thị trường sang nhiều nước khác trên thế giới.

Chiến lược hoạt động của Tập Đoàn PungKook: áp dụng các mô hình quản

lý và phương thức kinh doanh tiến bộ trên thế giới, áp dụng các phương pháp sản

xuất tinh gọn, thiết lập quy trình cụ tỷ và khoa học mang tính kinh tế cao, phát triển

đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, duy trì và đào tạo đội ngũ công nhân may lành

nghề. Từ đó, công ty có thể hướng tất cả các công nhân viên thực hiện mục tiêu

chung của công ty không chỉ tạo ra sản phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu của khách

hàng mà còn thu hút được nhiều đơn đặt hàng của các khách hàng với những

thương hiệu nổi tiếng mà khó tính.

2.2 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH PungKooK Sài Gòn II, và sơ đồ

tổ chức bộ phận sản xuất:

2.2.1. Sơ đồ tổ chức công ty TNHH PungKook Sài Gòn II:

Văn phòng chính

Phòng Kế toán

Bộ phận vật tư

Quản lý hệ thống ERP

Nghiên cứu & phát triển

Bộ phận xuất nhập khẩu

Kinh doanh

CIT

PD T

Xuất khẩu

Nhập khẩu

Vận chuyển

IM T

PI T

SO E

H R

Mua hàng hóa, vật tư

Kho vật tư, thànhp hẩm

Nhóm sản phẩm thể thao 2

Nhóm sản phẩm ngoài trời

Nhóm sản phẩm du lịch

S& D

PP T

Tài xế

Phòng đinh mức

Phò ng mẫu

LE A N

Phò ng Y tế

Bả o trì

Bộ phận tuyển dụng

Că n tee n

Bộ phận nhân sự

Bộ phận thanh toán lươg n

Bảo hiểm xã hội,s ức khỏe

Bộ phận đảmo ảo an toàn

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH PungKook Sài Gòn II

2.2.2. Sơ đồ tổ chức bộ phận sản xuất:

Bộ phận sản xuất

PK 2A, 2B, 2C

Bộ phận xử lý

Nhà máy

Văn phòng nhà máy

Bộ ph ận cắt

Phòng mẫu

Bộ ph ận in th êu

Vệ sinh nhà máy

B ộ ph ận le ctr a

Chuyền may

Máy móc

Nhân sự nhà máy

BP.Kiểm tra

BP.Đóng gói

Kế toán nhà máy

Vải

Nhà máy tiêu thụ

Đinh tán + Khuôn mẫu

Phụ tùng

Thuộc da

Máy tính

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ phận sản xuất

2.3 Khái quát chung về quy trình sản xuất ba lô, túi xách.

2.3.1. Sơ đồ quy trình sản xuất ba lô, túi xách:

Trường hợp 1: Nhận sản xuất theo giá CMT_Giá gia công

Trường hợp 2: Nhận sản xuất theo giá FOB_Giá nguyên vật liệu + giá may

gia công

Yêu cầu của khách hàng

Trường hợp 2

Phát triển vật tư

Tính định mức, tính giá CMT/ FOB

Thỏa thuận giá với KH

KH không đồng ý

Khách hàng (KH) đồng ý

May ba lô/túi xách mẫu

Trường

Khách hàng đồng ý

Đặt vật tư

May mẫu cuối cùng & Gởi mẫu cho khách hàng kiểm tra

Vẽ sơ đồ layout, bố trí và lập kế hoạch sản xuất

Bàn giao mẫu cho xưởng để tiến hành sản xuất

hợp 1

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ quy trình sản xuất ba lô, túi xách

2.3.2. Thủ tục kiểm soát sản xuất.

2.3.2.1. Lưu đồ về thủ tục kiểm soát sản xuất

2.3.2.2. Diễn giải các bước của thủ tục kiểm soát sản xuất

(Chi tiết Phụ lục 1)

(Chi tiết Phụ lục 2)

2.4 Lý do ứng dụng Kaizen costing của công ty TNHH PungKook Sài

Gòn II.

2.4.1. Lý do và quá trình xây dựng quy trình ứng dụng Kaizen

Costing của công ty TNHH PungKook Sài Gòn II:

2.4.1.1. Lý do ứng dụng Kaizen Costing của công ty TNHH PungKook Sài Gòn II:

Quy trình sản xuất nào cũng có khả năng tạo ra sản phẩm hỏng_là những

sản phẩm đang trong quá trình sản xuất hoặc sản xuất xong nhưng còn bị những lỗi

về mặt kỹ thuật, thẩm mỹ, chất lượng, qui cách sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Bất

kỳ công ty sản xuất nào cũng mong muốn cải thiện năng suất làm việc và công ty

PungKook Sài Gòn II cũng vậy. Trong quá trình sản xuất ba lô, đôi khi các thợ may

gặp vài rắc rối làm cho sản phẩm không đạt chất lượng (chẳng hạn: túi may xong

khi lộn lại bị dùn ở bề mặt, thậm chí những điểm uốn của ba lô bị dùn khách hàng

cũng không hài lòng). Vậy nguyên nhân là do đâu? Túi may mất quá nhiều thời gian

mà năng suất mục tiêu không đạt và làm tăng chi phí sản xuất v.v.. Chính vì những

những lý do này mà công ty PungKook Sài Gòn II đã áp dụng phương pháp Kaizen

Costing để cải tiến các công đoạn may sản phẩm. Việc áp dụng phương pháp cải

tiến này đã giúp cho các nhân viên công ty PungKook Sài Gòn II nghĩ đến việc thay

đổi kỹ thuật may và thay đổi các công đoạn may của mã hàng ba lô laptop Proper

2.4.1.2. Quá trình xây dựng quy trình ứng dụng Kaizen Costing của công ty TNHH PungKook Sài Gòn II:

Roady Backpack mà công ty nhận sản xuất vào đầu tháng 7 năm 2014.

Từ kết quả của những đơn hàng đã gia công gặp vấn đề về lỗi may hay việc

bố trí chuyền may, thợ may không phù hợp, công ty PungKook Sài Gòn II đã tiến

hành họp bộ phận kỹ thuật sản xuất và các bộ phận khác có liên quan để tìm ra

nguyên nhân cốt lõi của vấn đề để đưa ra giải pháp khắc phục, điển hình như mã

hàng ba lô laptop Proper Roady Backpack mà công ty đã sản xuất vào tháng

09/2013. Căn cứ vào số liệu phân tích chênh lệch thời gian và năng suất tạo ra sản

phẩm giữa thực tế so với mục tiêu để tìm ra nguyên nhân làm sản phẩm may bị lỗi

và mất nhiều thời gian. Tổ kỹ thuật sản xuất đã đề xuất giải pháp ứng dụng phương

pháp Kaizen Costing để cải tiến công đoạn may có vấn đề nhằm giảm thời gian và

chi phí sản xuất của mã hàng Proper Roady Backpack:

Bước 1: Lập kế hoạch sản xuất kết hợp vẽ sơ đồ layout để chi tiết các công

việc và các hoạt động gắn với quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady

Backpack.

Bước 2: Dựa trên đơn giá gia công, lợi nhuận mục tiêu và các công đoạn

được thiết kế để tạo ra sản phẩm, bộ phận lập kế hoạch sản xuất tính toán thời gian

may và chi phí sản xuất mục tiêu.

Bước 3: Xác định các công đoạn may cần được cải tiến

Bước 4: Ước tính chi phí Kaizen theo mục tiêu làm cơ sở so sánh với thực

tế đạt được.

Bước 5: Nhân viên chuyên trách của tổ sản xuất có nhiệm vụ phổ biến và

hướng dẫn cách thức cải tiến công đoạn may cho các thợ may.

Bước 6: Các nhân viên chuyên trách của tổ sản xuất ghi nhận lại kết quả đạt

được về năng suất và thời gian gia công các công đoạn sau khi ứng dụng Kaizen

Costing để báo cáo cho các chuyên viên quản lý làm cơ sở so sánh với chi phí

Kaizen theo mục tiêu.

2.4.2. Các chi tiết cấu thành ba lô, thời gian may ước tính so với thực

tế và tổng chi phí sản xuất ra ba lô laptop Proper Roady Backpack

trước khi áp dụng Kaizen Costing.

2.4.2.1. Các chi tiết cấu thành ba lô laptop Proper Roady Backpack, thời gian may ước tính và thực tế.

Khi công ty nhận sản xuất đơn hàng ba lô laptop Proper Roady Backpack

vào 09/2013 với số lượng 29,500 cái gồm 3 size XL, L, M theo giá CMT thì thời

gian sản xuất ra ba lô thành phẩm thực tế vượt quá thời gian ước tính ban đầu là:

140 giây, và tổng thời gian vượt mức so với ước tính là 4,130,000 giây (29,500 x

140) tương đương 1,147 giờ. Những số liệu tính toán bên dưới sẽ minh chứng cụ

thể thời gian và chi phí sản xuất vượt mức kế hoạch đề ra.

Ký hiệu công

Year:

đoạn may cần được cải

Job Procedure Worksheet

09/2013

tiến

Khách

hàng

Số lượng (Quantity):

Buyer

Crumpler

Pattern Maker

29,500 pcs

Style

Proper Roady Backpack

Kind of Process

Chiều

Thời gian

Chi

dài

mục tiêu

Thời gian

tiết

Length

Target

thực tế

STT

Tên công đoạn

Details

(cm)

Time

Real Time

Bảng 2.1: Các chi tiết cấu thành ba lô laptop Proper Roady Backpack, thời gian may ước tính và thực tế tháng 9/2013

Thân trước

May Logo

May đai thân trước

100

Gập mép cánh ngăn

May 2 mm cánh ngăn

Lược cánh ngăn vào dây kéo

Lược lót dây kéo

100

May dây kéo

120

135

Dằn 2 mm dây kéo

100

Định vị ngăn thân trước

Lược dạ quang

Nối đáy thân trước

Dằn 2 mm đường nối

May xù ngăn lót

120

May gai ngăn lót

120

Nối lưới ngăn thân trước 3 cm

vải

100

Dằn 2 mm đường nối

100

Đính dây viền

Viền 3.6mm ngăn lót

May trang trí ngăn lưới

150

Lại mũi ngăn giữa

Lược ngăn lưới

110

Lược lót thân trước

140

110

Suple

Gập mép đai Suple

300

May đai Suple

360

Gập mép cánh ngăn

May 2 mm cánh ngăn

Lược cánh ngăn vào dây kéo

Lược lót dây kéo

120

May dây kéo

140

160

Dằn 2mm dây kéo

120

Lược lót ngoài Suple

May Label

May gai lót ngăn giữa

May xù lót ngăn giữa

Nối lót ngăn lưới 3cm vải

100

Dằn 2 mm đường nối

100

Viền 3.6mm ngăn lót

Lược lưới ngăn giữa

110

Lược Non Nylex

140

100

May trang trí Nylex

350

Lược lót ngăn giữa + Nylex

140

110

Lược Nylex dây kéo ngăn Slê

May dây kéo ngăn Suple

Nối Nylex

Lược Nylex Suple

110

Nối vải hai đầu Suple + 3 cm

140

vải

Dằn 2 mm đường nối

100

Ráp ngăn Suple

180

140

180

Viền đường ráp

140

Đính đai vào Suple

110

Quai Đeo (QĐ)

May đai QĐ

120

Nối vải QĐ

Dằn 2 mm đường nối

Đính đai QĐ

100

Nối lưới chân QĐ

Dằn 2 mm đường nối

Lược mousse + lưới QĐ

180

Viền quai đeo

140

May tam giác

120

Gập đầu đai tam giác

Thân sau

Lược lưới thân sau

100

140

100

May trang trí thân sau

280

Lược vải trên thân sau

May đai trang trí trên TS

120

May đai trên thân sau + QĐ

180

Bọ quai đeo trên TS

Lược Non Nylex

100

140

100

May trang trí Nylex

350

Lược Nylex vào thân sau

120

140

120

Ráp Suple vào thân sau

200

140

200

Viền đường ráp

110

140

110

Ráp Suple vào thân trước

220

140

220

Viền đường ráp

120

Tổng thời gian may

7,875

8,015

Bảng chi tiết về các công đoạn và thời gian may đã cho thấy: thời gian sản

xuất ước tính hoàn thành xong 1 ba lô trong 7,875 giây nhưng thời gian sản xuất

thực tế là 8,015 giây đã làm tăng chi phí sản xuất và thời gian giao sản phẩm cho

khách hàng bị trễ. Chính vì vậy, công ty đã phải nộp thêm chi phí trễ hạn theo quy

định trên Hợp đồng là 10% của tổng giá trị đơn hàng.

Công thức tính chi phí trễ hạn:

Phí gia công 1 ba lô x Tỷ giá USD x số lượng sản phẩm x 10%

2.4.2.2. Tổng chi phí sản xuất ra ba lô laptop Proper Roady Backpack trước khi áp dụng phương pháp Kaizen Costing.

6USD x 21,070 x 29,500 x 10% = 372.939.000VNĐ

Bảng 2.2: Tổng hợp các chi phí sản xuất tạo ra các sản phẩm vào tháng

9/2013 (Đính 0kèm phụ lục 3)

CHI PHÍ SẢN XUẤT SẢN PHẨM THÁNG 9 NĂM 2013

Diễn giải

ĐVT

Tổng cộng

VNĐ

1. Chi phí lương nhân viên trực tiếp sản xuất + Phụ cấp

8,579,385,480

1.1. Lương nhân viên làm trong giờ sản xuất chính

VNĐ

6,168,140,000

1.2. Lương nhân viên làm tăng ca ngoài giờ sản xuất chính

VNĐ

550,286,960

1.3. Phụ cấp cơm

VNĐ

668,592,520

1.4. Phụ cấp bảo hiểm

VNĐ

1,091,898,320

1.5. Thưởng đạt Target

VNĐ

100,467,680

VNĐ

2. Chi phí lương nhân viên sản xuất gián tiếp

2,931,273,640

VNĐ

2.1. Lương thợ phụ việc

857,932,200

2.1.1. Lương nhân viên làm trong giờ SX chính

VNĐ

616,814,000

2.1.2. Lương nhân viên làm tăng ca ngoài giờ SX chính

VNĐ

55,016,000

2.1.3. Phụ cấp cơm

VNĐ

66,865,600

2.1.4. Phụ cấp bảo hiểm

VNĐ

109,185,600

2.1.5. Thưởng đạt target

VNĐ

10,051,000

VNĐ

2.2. Lương các bộ phận gián tiếp tạo ra sản phẩm

2,073,341,440

2.2.1. Lương nhân viên làm trong giờ SX chính

VNĐ

361,031,920

2.2.2. Lương nhân viên làm tăng ca ngoài giờ SX chính

VNĐ

495,249,800

2.2.3.Phụ cấp cơm

VNĐ

537,019,640

2.2.4. Phụ cấp bảo hiểm

VNĐ

589,623,400

2.2.5. Thưởng đạt target

VNĐ

90,416,680

VNĐ

3. Chi phí sản xuất chung

8,540,003,480

3.1. Chi phí điện, nước

VNĐ

537,291,480

3.2. Chi phí điện thoại

VNĐ

181,700,920

3.3. Chi phí lương nhân viên quản lý sản xuất

VNĐ

2,245,605,000

3.4. Chi phí khấu hao

VNĐ

1,952,750,600

3.5. Chi phí thuê đất

VNĐ

169,280,000

3.6. Chi phí vật tư hổ trợ sản xuất

VNĐ

1,814,639,280

3.7. Phụ cấp cơm

VNĐ

240,673,840

3.8. Phụ cấp bảo hiểm

VNĐ

235,849,360

3.9. Thưởng đạt target

VNĐ

100,848,560

3.10. Chi phí khác

VNĐ

1,061,364,440

VNĐ

Tổng chi phí sản xuất của tháng 9 năm 2013

20,050,662,600

Bảng 2.3: Chi tiết số lượng sản phẩm Proper Roady Backpack, tỷ trọng, thời

gian tạo ra sản phẩm và thời gian sản xuất vượt mức tiêu chuẩn

Tổng số

lượng sản Tổng số lượng Tổng thời

phẩm được ba lô laptop Tỷ trọng đơn Thời gian gian sản xuất

tạo ra trong Proper Roady hàng tạo ra 1 thực tế tăng

tháng 9/2013 Packpack tháng Proper Roady sản phẩm so với tiêu

(Cái) 9/2013 (Cái) Packpack (Giờ) chuẩn (Giờ)

420,568 29,500 2.23 1,147 7%

Bảng 2.4: Tính toán chi phí sản xuất trả cho 1h lao động và tổng chi phí sản

Tổng chi phí

Diễn giải

(ĐVT: đồng)

xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack tiết kiệm được

Tổng chi phí sản xuất của tháng 9/2013

20,050,662,600

8,579,385,480

I. Chi phí nhân công lao động trực tiếp sản xuất của tháng 9/2013

600,556,984

1. Chi phí lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm

20,358

1.1 Chi phí lao động trực tiếp tạo ra 1 sản phẩm

9,129

1.2 Chi phí lao động trực tiếp tạo ra 1 sản phẩm trong 1h

II. Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm trong tháng

2,931,273,640

9/2013

2. Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra ba lô laptop Proper Roady

205,189,155

Backpack

6,956

2.1 Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra 1 sản phẩm

3,119

2.2 Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra 1 sản phẩm trong 1h

8,540,003,480

III. Chi phí sản xuất chung phát sinh trong tháng 9/2013

537,291,480

3. Chi phí sản xuất chung của đơn hàng Proper Roady Packpack

20,264

3.1 Chi phí sản xuất chung tính cho 1 sản phẩm

9,087

3.2 Chi phí sản xuất chung tính cho 1 sản phẩm trong 1h

21,335

Tổng chi phí sản xuất trả cho 1h lao động

Tổng chi phí tăng thêm trên thực tế so với tiêu chuẩn (21,335 x

24,471,345

1,147)

2.5 Sự ứng dụng Kaizen Costing vào qui trình sản xuất ba lô laptop

Proper Roady Backpack:

2.5.1. Sơ đồ tóm tắt ứng dụng Kaizen Costing vào quy trình sản xuất

ba lô laptop Proper Roady Backpack.

Thiết kế thứ tự các công đoạn gia công sản phẩm có đáp ứng chi phí mục tiêu

Không

Có

Tiến hành may sản phẩm mẫu để khách hàng kiểm tra

Xem xét cải tiến quy trình /công đoạn sản xuất

Kaizen Costing

Không

Giai đoạn sản xuất

Ước tính chi phí Kaizen theo mục tiêu

Có

Thời gian sản xuất có đáp ứng mục tiêu đề ra

Bàn giao mẫu cho xưởng & Triển khai sản xuất hàng loạt

Ghi nhận kết quả đạt được

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ tóm tắt ứng dụng Kaizen Costing vào quy trình sản xuất sản phẩm

(cid:2) Diễn giải các bước thực hiện sơ đồ ứng dụng Kaizen Costing để sản

xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack:

Để kiểm soát thời gian may theo mục tiêu và giảm chi phí sản xuất như

mong muốn, bộ phận lập kế hoạch sản xuất phối hợp với bộ phận Lean, bộ phận

tính định mức và tổ trưởng chuyền may để thiết lập mục tiêu thời gian may của từng

công đoạn theo mô hình SDCA: thiết lập tiêu chuẩn về thời gian may (Standard) 

May mẫu thử (Do)  Đo thời gian may để kiểm tra có đạt tiêu chuẩn đề ra hay

không  Nếu mẫu đạt yêu cầu, họ sẽ chuyển mẫu cho bộ phận sản xuất để tiến

hành may; Nếu mẫu may không đạt yêu cầu cả về thời gian ước tính và chất lượng

sẽ tìm cách khắc phục lỗi may, cải thiện các công đoạn tạo ra ba lô (Act)..

Sau khi nhận đơn hàng, bộ phận lập kế hoạch sản xuất và tính định mức

tiến hành tính giá may gia công, tính toán chi phí sản xuất sao cho đạt được lợi

nhuận mục tiêu. Bộ phận kinh doanh sẽ thỏa thuận giá với khách hàng. Khi khách

hàng đồng ý với giá mà công ty đưa ra, bộ phận lập kế hoạch sản xuất sẽ kiểm tra,

sắp xếp lại layout của các công đoạn may sao cho đạt thời gian và chi phí mục tiêu

đề ra. Kế đến họ sẽ yêu cầu bộ phận làm mẫu may ba lô mẫu để họ kiểm tra thời

gian, khi đó thợ may sản phẩm mẫu hoàn thành xong ba lô trong 8,013 giây vẫn cao

hơn thời gian mục tiêu đề ra cho đơn hàng sản xuất trong tháng 9/2013 là 7,875

giây và cao hơn thời gian mục tiêu của 07/2014 là 7,950 giây. Chính vì vậy, các nhà

quản lý đã tiến hành tìm ra nguyên nhân làm cho thời gian may thực tế cao hơn so

với mục tiêu, thông qua việc kiểm tra lại thời gian may ba lô mẫu và những chi tiết

nào trên ba lô mẫu của năm trước với năm nay bị lỗi. Đồng thời họ kiểm tra lại thời

gian may các công đoạn và hỏi lại các thợ may sản phẩm này trong năm trước để

tìm ra nguyên nhân thật sự.

 Ước tính chi phí Kaizen theo mục tiêu:

Nguyên nhân chính làm tăng chi phí sản xuất thực tế so với mục tiêu khi

sản xuất mã hàng Proper Roady Backpack trong tháng 09/2013 là do chi phí nhân

công trực tiếp sản xuất cao hơn so với mục tiêu. Vì thời gian may thực tế nhiều hơn

so với ước tính là 1.78% ( tT = 7,875 giây, tR = 8,015 giây). Vì vậy, công ty đã đề ra

kế hoạch giảm chi phí nhân công trực tiếp sản xuất cho đơn hàng này trong 7/2014,

như sau:

600,556,984

= 20,357 đồng

29,500

1/ Chi phí nhân công trực tiếp sản xuất thực tế 1 sản phẩm của 09/2013:

2/ Ước tính chi phí thực tế nhân công trực tiếp sản xuất của 07/2014:

20,357đ x 31,250SP = 636,183,245đồng

3/ Mục tiêu chi phí Kaizen nhân công trực tiếp sản xuất của 07/2014:

 Căn cứ xác định tỷ lệ giảm chi phí mục tiêu dựa trên chi phí mục tiêu

của kỳ hiện tại và chi phí thực tế của kỳ trước của cùng một mã hàng.

 Tỷ lệ giảm chi phí theo mục tiêu: 5%

636,183,245đồng x 5% = 31,809,162đồng/đơn hàng

2.5.2. Sự ứng dụng phương pháp Kaizen Costing vào quy trình sản

xuất sản phẩm:

Sau khi tìm ra được nguyên nhân, bộ phận sản xuất của công ty PungKook

Sài Gòn II nhận thấy thời gian may ở 3 công đoạn dưới đây làm tốn nhiều thời gian

và làm cho một vài chi tiết của sản phẩm khi may dễ bị lỗi. Các nhà quản lý của

công ty đã nghĩ đến việc sử dụng phương pháp Kaizen Costing để cải tiến công

đoạn may, rút ngắn thời gian may và kiểm soát được chi phí sản xuất của 3 công

đoạn, cụ thể:

1) Công đoạn may đai tam giác của thân trước ba lô vào đường dây kéo,

vải lót và vải chính: Thay vì lúc trước, công ty tách ra làm 3 công đoạn(1/ May đai

tam giác vào đường dây kéo; 2/ May vải lót vào dây kéo; 3/ May dây kéo đã may

vào vải lót may vào vài chính) thì công ty đã bỏ bớt công đoạn may dây kéo vào vải

lót mà sau khi may đai tam giác vào dây kéo, công ty may chung với vải lót và vải

chính (Chi tiết phụ lục 4).

2) Công đoạn nối đai tam giác vào suple: Lúc trước, công ty phải may 3

công đoạn (1/ May đai tam giác vào dây kéo chính; 2/ May dây kéo có gắn đai tam

giác vào vải lót; 3/ May dây kéo có vải lót vào vải chính của suple) thì công ty bỏ

bớt công đoạn may dây kéo vào vải lót mà may trực tiếp giữa dây kéo với vải lót và

vải chính (Chi tiết phụ lục 5).

3) Đai để nối suple với thân giữa: 09/2013, tổ sản xuất cho thợ nối bằng

đai thẳng, nhưng khi nối không đủ vải làm ba lô bị dùn. Vì vậy, công ty đã thay đổi

cách nối thay vì nối thẳng họ nối theo đường xéo và đai trở thành đai tam giác (Chi

tiết phụ lục 6).

Chính việc cải tiến 3 công đoạn trên đã giúp công ty PungKook Sài Gòn II

giảm thời gian may cũng như giảm chi phí sản xuất.

Khi mẫu đạt yêu cầu như tiêu chuẩn đề ra và khách hàng đồng ý thì bộ phận

sản xuất đã tiến hành lập kế hoạch sản xuất (Plan)  Tiến hành phân chia số lượng

sản phẩm cho 3 xưởng để tiến hành sản xuất (Do)  Tổ trưởng sản xuất đo thời

gian may và kiểm tra thực tế có đạt tiêu chuẩn để khắc phục lỗi ngay khi có thể

(Check)  Ghi nhận số lượng ba lô hoàn thành trong 1 ngày theo mục tiêu đề ra và

ghi nhận những đóng góp cải tiến trong quá trình tạo ra sản phẩm (Act).

2.5.3. Thời gian may ước tính, thực tế và tổng chi phí sản xuất sau

khi ứng dụng Kaizen Costing.

2.5.3.1. Thời gian may ước tính và thực tế của ba lô Laptop Proper Roady Backpack sau khi ứng dụng Kaizen Costing:

Bảng 2.5: Thời gian may ước tính và thực tế của ba lô Laptop Proper Roady Backpack tháng 7/2014

Year: Quantity: 31,250 (Size XL,L, Job Procedure Worksheet 7/2014 M)

Pattern Ký hiệu lược bỏ công đoạn Buyer Crumpler Maker may

Style Kind of Proper Backpack Ký hiệu CĐ may được cải tiến No Process

STT Tên công đoạn Details Length (cm) Target Time Real Time

Thân trước

May Logo

May đai TT

100

Gập mép cánh ngăn

May 2 mm cánh ngăn

Lược cánh ngăn vào dây

kéo

Lược lót dây kéo

May dây kéo vào vải chính

135

160

Dằn 2 mm dây kéo

100

Định vị ngăn thân trước

Lược dạ quang

Nối đay thân trước

Dằn 2 mm đường nối

13 May xù ngăn lót

120

14 May gai ngăn lót

120

100

Nối lưới ngăn thân trước + 3cm vải

Dằn 2 mm đường nối

100

Đính dây viền

Viền 3.6mm ngăn lót

19 May trang trí ngăn lưới

150

Lại mũi ngăn giữa

Luợc ngăn lưới

110

Lược lót TT

140

110

Suple

Gập mép đai Suple

300

24 May đai Suple

360

Gập mép cánh ngăn

26 May 2 mm cánh ngăn

Lược cánh ngăn vào dây

kéo

Lược lót dây kéo

29 May dây kéo vào vải chính

160

180

Dằn 2mm dây kéo

120

Lược lót ngoài Suple

32 May Label

33 May gai lót ngăn giữa

34 May xù lót ngăn giữa

Nối lót ngăn lưới 3ct vải

100

Dằn 2 mm đường nối

100

Viền 3.6 ngăn lót

Lược lưới ngăn giữa

110

Lược Non Nylex

140

100

40 May trang trí Nylex

350

Lược lót ngăn giữa + Ny

140

110

lex

Lược Nylex dây kéo ngăn

Slê

43 May dây kéo ngăn Suple

Nối Nylex

Lược Nylex Suple

110

Nối vải hai đầu Suple - 3

140

cm vải

Dằn 2 mm đường nối

100

Ráp ngăn Suple

140

180

Viền đường ráp

140

110

Đính đai tam giác vào Suple

Quai Đeo (QĐ)

51 May đai QĐ

120

Nối vải QĐ

Dằn 2 mm đường nối

Đính đai QĐ

100

Nối lưới chân QĐ

Dằn 2 mm đường nối

Lược mousse + lưới QĐ

180

Viền quai đeo

140

59 May tam giác

120

Gập đầu đai tam giác

Thân sau (TS)

Lược lưới thân sau

140

100

62 May trang trí thân sau

280

Lược vải trên thân sau

64 May đai trang trí trên TS

120

180

May đai trên thân sau + QĐ

Bọ quai đeo trên TS

Lược Non Nylex

140

100

68 May trang trí Nylex

350

Lược Nylex vào thân sau

140

120

Ràp Suple vào thân sau

140

200

Viền đường ráp

140

110

Ráp Suple vào thân trước

140

220

Viền đường ráp

120

Tổng thời gian may

7950

7820

Tổng số sản phẩm được sản xuất trong tháng 7 năm 2014 là: 480,324 sản

phẩm. Trong đó, số lượng sản phẩm của mã hàng Proper Roady Backpack là

31,250 sản phẩm bao gồm 3 size XL, L, M (chiếm tỷ trọng là 6.5% trong tổng số

480,324 sản phẩm của tháng)

Số lượng sản phẩm của mã hàng Proper Roady Backpack của tháng 7 năm

2014 nhiều hơn so với tháng 9 năm 2013 là 5.6%.

Thời gian sản xuất ra 1 ba lô laptop Proper Roady Backpack trong tháng 7

năm 2014 mất 7,820 giây (2.17h). Trong khi đó, thời gian sản xuất ra 1 ba lô Proper

Roady Backpack trong tháng 9 năm 2013 là: 8,015 giây (2.23h).

Trong tháng 7 năm 2014, công ty đã ứng dụng phương pháp Kaizen

Costing vào quy trình sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack để giảm thời

gian sản xuất và giúp công ty tiết kiệm được thời gian may một ba lô so với 09/2013

là: 195 giây và ít hơn so với mục tiêu đề ra là 130 giây, tổng thời gian may của

31,250 ba lô giảm được 6,093,750 giây tương đương 1,693h so với thời gian may

của 09/2013.

2.5.3.2. Tổng chi phí sản xuất của tháng 7 năm 2014 sau khi ứng dụng Kaizen Costing vào quy trình sản xuất ba lô Laptop Proper Roady Backpack:

Bảng 2.6: Tổng hợp các chi phí sản xuất tạo ra các sản phẩm tháng 7/2014

(Đính kèm phụ lục 7)

Diễn giải

ĐVT

Tổng cộng

CHI PHÍ SẢN XUẤT SẢN PHẨM THÁNG 7 NĂM 2014

1. Chi phí lương nhân viên trực tiếp sản xuất +

VNĐ

Phụ cấp

12,395,485,680

1.2. Lương trong giờ sản xuất chính

VNĐ

5,960,348,800

1.3. Lương tăng ca ngoài giờ sản xuất chính

VNĐ

4,331,642,440

1.4. Phụ cấp cơm

VNĐ

721,132,800

1.5. Phụ cấp bảo hiểm

VNĐ

1,119,596,760

1.6. Thưởng đạt target

VNĐ

262,764,880

VNĐ

2. Chi phí lương nhân viên sản xuất gián tiếp

4,174,296,680

VNĐ

2.1. Lương của thợ phụ

1,239,510,480

2.1.1. Lương trong giờ SX chính

VNĐ

596,034,880

2.1.2. Lương tăng ca ngoài giờ SX chính

VNĐ

433,145,200

2.1.3. Phụ cấp cơm

VNĐ

72,113,280

2.1.4. Phụ cấp bảo hiểm

VNĐ

111,957,560

2.1.5. Thưởng đạt target

VNĐ

26,259,560

2.2. Lương các bộ phận gián tiếp tạo ra sản phẩm VNĐ

2,934,786,200

2.2.1. Lương trong giờ SX chính

VNĐ

389,407,480

2.2.2. Lương tăng ca ngoài giờ bộ phận định mức

VNĐ

1,147,676,080

2.2.3 Phụ cấp cơm

VNĐ

556,740,760

2.2.4. Phụ cấp bảo hiểm

VNĐ

604,583,520

2.2.5. Thưởng đạt target

VNĐ

236,378,360

VNĐ

3. Chi phí sản xuất chung

8,344,012,280

3.1. Chi phí điện, nước

VNĐ

547,986,530

3.2. Chi phí điện thoại

VNĐ

147,844,920

3.3. Chi phí lương nhân viên quản lý sản xuất

VNĐ

2,145,729,800

3.4. Chi phí khấu hao

VNĐ

1,831,376,840

3.5. Chi phí thuê đất

VNĐ

169,280,000

3.6. Chi phí vật tư hổ trợ sản xuất

VNĐ

1,798,371,870

3.7. Phụ cấp cơm

VNĐ

259,612,040

3.8. Phụ cấp bảo hiểm

VNĐ

403,034,520

3.9. Thưởng đạt Target

VNĐ

28,142,800

3.10. Chi phí khác

VNĐ

1,012,632,960

VNĐ

Tổng chi phí sản xuất của tháng 7 năm 2014

24,913,794,640

Bảng 2.7: Chi tiết số lượng sản phẩm Proper Roady Backpack, tỷ trọng,thời gian

tạo ra sản phẩm và thời gian tiết kiệm được:

Tổng số Tổng Tổng thời lượng sản Thời thời gian Tỷ trọng gian sản Tổng số phẩm gian tạo sản xuất đơn hàng xuất lượng sản Proper ra 1 thực tế ít Proper thực tế ít phẩm được Roady sản hơn so Roady hơn so với tạo ra trong Packpack phẩm với mục Packpack 09/2013 tháng 7/2014 tháng (Giờ) tiêu (Giờ) 7/2014 (Giờ)

480,324 31,250 6.5% 2.17 1,693 1,128

Bảng 2.8: Tính toán chi phí sản xuất trả cho 1h lao động và tổng chi phí sản xuất

Tổng chi phí

Diễn giải

(ĐVT: đồng)

ra ba lô laptop Proper Roady Backpack tiết kiệm được:

Tổng chi phí sản xuất của tháng 7/2014

24,913,794,640

12,395,485,680

I. Chi phí nhân công lao động trực tiếp sản xuất của tháng 7/2014

1. Chi phí lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm

805,706,569

1.1 Chi phí lao động trực tiếp tạo ra 1 sản phẩm

25,783

1.2 Chi phí lao động trực tiếp tạo ra 1 sản phẩm trong 1h

11,881

4,174,296,680

II. Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm của tháng 7/2014

2. Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra ba lô laptop Proper Roady

271,329,284

Backpack

2.1 Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra 1 sản phẩm

8,683

2.2 Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra 1 sản phẩm trong 1h

4,001

III. Chi phí sản xuất chung phát sinh trong tháng 7/2014

8,344,012,280

3. Chi phí sản xuất chung của đơn hàng Proper Roady Packpack

547,986,530

3.1 Chi phí sản xuất chung tính cho 1 sản phẩm

17,356

3.2 Chi phí sản xuất chung tính cho 1 sản phẩm trong 1h

7,998

Tổng chi phí sản xuất trả cho 1h lao động

23,881

Tổng chi phí sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack tiết kiệm

26,937,279

được so với mục tiêu (23,881 x 1,128)

Tổng chi phí sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack tiết kiệm

40,430,533

được so với 09/2013 (23,881 x 1,693)

Chi phí Kaizen theo mục tiêu của đơn hàng ba lô laptop Proper Roady

Backpack trong 07/2014 là: 31,809,162 đồng.

Tổng chi phí sản xuất ba lô Proper Roady Backpack thực tế của tháng

7/2014 tiết kiệm được là: 40,430,533 đồng nhiều hơn so với mục tiêu đề ra là:

21.32%

2.6 Phân tích chênh lệch chi phí sản xuất tạo ra sản phẩm_ ba lô

laptop Proper Roady Backpack

Bảng 2.9: Chênh lệch chi phí lương nhân công trực tiếp, gián tiếp & chi phí sản

xuất chung giữa tháng 9/2013 & tháng 7/2014

Tỷ lệ %

Tháng 9

Tháng 7

Diễn giải

Chênh lệch

Tăng (T)/

Năm 2013

Năm 2014

Giảm (G)

1. Lương lao động trực

tiếp sản xuất + Phụ cấp

600,556,984

805,706,569

205,149,585 T25.46%

1.2. Lương trong giờ sản

xuất chính

431,769,800

387,422,672

(44,347,128) G10.27%

1.3. Lương tăng ca ngoài

giờ sản xuất chính

38,520,087

281,556,759

243,036,672

T86.32%

1.4. Phụ cấp cơm

46,801,476

46,873,632

52,540,280

T0.015%

1.5. Phụ cấp bảo hiểm

76,432,882

72,773,789

3,659,093

T4.79%

1.6. Thưởng đạt target

7,032,737

17,079,717

10,046,980 T58.82%

2. Chi phí lương nhân

viên sản xuất gián tiếp

205,189,155

271,329,284

66,140,129 T24.38%

2.1. Lương thợ phụ việc

60,055,254

80,568,181

20,512,927 T25.46%

2.1.1. Lương nhân viên làm

trong giờ SX chính

43,176,980

38,742,267

(4,434,713) G10.27%

2.1.2. Lương nhân viên làm

tăng ca ngoài giờ SX chính

3,851,120

28,154,438

24,303,318 T86.32%

2.1.3. Phụ cấp cơm

4,680,592

4,687,363

6,771 T0.014%

2.1.4. Phụ cấp bảo hiểm

7,642,992

7,277,241

(365,751) G4.82%

2.1.5. Thưởng đạt target

703,570

1,706,871

1,003,301 T58.78%

2.2. Lương các bộ phận

gián tiếp tạo ra sản phẩm

145,133,901

190,761,103

45,627,202

T23.92%

2.2.1. Lương nhân viên làm

trong giờ SX chính

25,272,234

25,311,486

39,252 T0.016%

2.2.2. Lương nhân viên làm

tăng ca ngoài giờ SX chính

34,667,486

74,598,945

39,931,459 T53.53%

2.2.3 Phụ cấp cơm

37,591,375

36,188,149

1,403,226

T3.67%

2.2.4. Phụ cấp bảo hiểm

41,273,638

39,297,929

1,975,709

T4.78%

2.2.5. Thưởng đạt target

6,329,167

15,364,593

9,035,426

T58.8%

3. Chi phí sản xuất chung

597,800,244

542,360,798

(55,439,446)

G9.27%

3.1. Chi phí điện nước

37,610,404

35,619,124

(1,991,280)

G5.29%

3.2. Chi phí điện thoại

12,719,064

9,609,920

(3,109,144) G24.44%

3.3. Chi phí lương nhân

viên quản lý sản xuất

157,192,350

139,472,437

(17,719,913) G11.27%

3.4. Chi phí khấu hao

136,692,542

119,039,495

(17,653,047) G12.91%

3.5. Chi phí vật tư hổ trợ

sản xuất

127,024,750

116,894,171

(10,130,579)

G7.98%

3.6. Phụ cấp cơm

16,847,169

16,874,783

27,614

T0.016%

3.7. Phụ cấp bảo hiểm

16,509,455

26,197,244

9,687,789

T36.98%

 Số sản phẩm sản xuất bình quân của 1 tháng trong 6 tháng đầu năm

2014 nhiều hơn số sản phẩm sản xuất bình quân 1 tháng của 6 tháng cuối năm 2013

là 5.6%

1/ Chi phí nhân công trực tiếp sản xuất của tháng 7 năm 2014 tăng 25.46%

so với tháng 9 năm 2013 là vì:

 Lương nhân công trực tiếp sản xuất trong giờ sản xuất chính giảm:

10.27% nhưng,

 Lương của nhân công làm việc tăng ca ngoài giờ sản xuất chính tăng:

86.32%

2/ Chi phí lương nhân viên sản xuất gián tiếp của tháng 7/2014 tăng 24.38%

so với tháng 9 năm 2013 là vì:



So với tháng 9/2013, lương thợ phụ việc của 07/2014 tăng 25.46%,

chủ yếu lương nhân viên làm tăng ca ngoài giờ sản xuất chính tăng 86.32%, thưởng

 Bên cạnh đó, lương các bộ phận gián tiếp tạo ra sản phẩm tháng

đạt target tăng 58.78%

7/2014 tăng so với 09/2013 là 23.92% chủ yếu lương nhân viên làm tăng ca ngoài

giờ sản xuất chính tăng 53.53% và thưởng đạt target tăng 58.8%.

3/ Chi phí sản xuất chung của tháng 7/2014 giảm so với tháng 9/2013 là

9.27% do chi phí điện nước giảm 5.29%, chi phí điện thoại giảm 24,44%, lương

nhân viên quản lý sản xuất giảm 11.27% và chi phí vật tư hổ trợ sản xuất giảm

7.98%; trong khi đó thưởng đạt target tăng 36.98%.

Việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing đã giúp công ty PungKook Sài

Gòn II cải tiến công đoạn may, giảm thời gian tạo ra sản phẩm và giảm chi phí sản

xuất giúp tiết kiệm được tổng chi phí sản xuất của đơn hàng ba lô laptop Proper

Roady Backpack trong 07/2014 so với 09/2013 là 40,430,533đ; đồng thời giúp cho

công ty xuất hàng đi đúng thời hạn mà không phải nộp phí phạt trễ hạn 10% trên

tổng giá trị của đơn hàng này. Do đó, công ty đã thưởng cho tổ sản xuất khi đạt

được sản lượng mục tiêu.

 Ngoài ra, những phân tích chênh lệch chi phí sau đây sẽ lý giải rõ hơn

việc công ty có thể giảm thiểu chi phí khi ứng dụng Kaizen yCosting vào qui trình

sản xuất ba lô laptop Proper Roady Backpack:

Các công thức tính toán:

1/ Chênh lệch số giờ lao động trực tiếp sản xuất tạo ra 1 ba lô giữa thực

tế so với mục tiêu của 9/2013 ( tR2013- tT2013 ) và 7/2014 ( tR2014- tT2014 ):

 Tháng 9 năm 2013:

( tR2013- tT2013 ) x chi phí nhân công sản xuất trực tiếp năm 2013

(8,015 – 7,875) x = + 391đ/giây

Tháng 9 năm 2013, công ty PungKook Sài Gòn II sản xuất ba lô Laptop

Proper Roady Backpack với lượng thời gian thực tế nhiều hơn so với tiêu chuẩn đề

ra làm tăng thêm chi phí nhân công trực tiếp sản xuất 391đ/giây

 Tháng 7 năm 2014:

( tR2014- tT2014 ) x chi phí nhân công sản xuất trực tiếp năm 2013

(7,820 – 7,950) x = - 363đ/giây

Tháng 7 năm 2014, công ty PungKook Sài Gòn II sản xuất ba lô Laptop

Proper Roady Backpack với lượng thời gian thực tế ít hơn so với tiêu chuẩn đề ra

làm giảm đi chi phí nhân công trực tiếp sản xuất là 363đ/giây tính trên cùng lượng

chi phí công ty bỏ ra để sản xuất 1 ba lô trong 1 giờ vào 09/2013.

2/ Chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp tạo ra 1 sản phẩm trong giờ

sản xuất chính giữa tháng 7 năm 2014 và tháng 9 năm 2013:

- Chi phí nhân công trực tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ sản xuất chính

( 6,168,140,000 đ x 7%) / (29,500 x 2.23) = 6,563đ/giờ

của tháng 9 năm 2013:

- Chi phí nhân công trực tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ sản xuất chính

( 5,960,348,800 đ x 6.5%) / (31,250 x 2.17) = 5,713đ/giờ

của tháng 7 năm 2014:

- Chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp tạo ra 1 sản phẩm trong 1 giờ sản

xuất giữa tháng 9 năm 2013 so với tháng 7 năm 2014 :

 Chi phí nhân công SXTT 07/2014: P7/2014

 Chi phí nhân công SXTT 09/2013: P9/2013

 Thời gian sản xuất 1 sản phẩm thực tế 07/2014: T7/2014

( P7/2014 - P9/2013 ) x T7/2014

(5,713đ - 6,563đ) x 2.17 = - 1,845đ/giờ

Giờ công lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ sản xuất của tháng

7 năm 2014 giảm 1,845đ so với tháng 9 năm 2013.

3/ Chênh lệch chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ

 Lương thợ phụ SXGT trong giờ sản xuất chính 09/2013: STP9/2013

 Lương bộ phận SXGT trong giờ sản xuất chính 09/2013: SBP9/2013

 Lương thợ phụ SXGT trong giờ sản xuất chính 07/2014: STP7/2014

 Lương bộ phận SXGT trong giờ sản xuất chính 07/2014: SBP7/2014

 Lương bộ phận SXGT ngoài giờ sản xuất chính 09/2013: WBP9/2013

 Lương bộ phận SXGT ngoài giờ sản xuất chính 07/2014: WBP7/2014

 Số lượng ba lô Proper Roady Backpack sản xuất 09/2013: N9/2013

 Số lượng ba lô Proper Roady Backpack sản xuất 07/2013: N7/2014

 Thời gian sản xuất 1 sản phẩm 09/2013: T9/2013

lao động sản xuất chính của tháng 7 năm 2014 và tháng 9 năm 2013:

 Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ sản xuất chính

của tháng 9 năm 2013:

[(55,016,000đ + 361,031,920đ) x 7%] / (29,500 x 2.23) = 443đ/giờ

[(STP9/2013+ SBP9/2013 ) x 7%] / (N9/2013 x T9/2013)

 Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ sản xuất chính

của tháng 7 năm 2014:

[(433,145,200đ + 389,407,480đ) x 6.5%] / (31,250 x 2.17) = 788đ/giờ

[(STP7/2014 + SBP7/2014 ) x 7%] / (N7/2014 x T7/2014)

 Chênh lệch chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm trong 1 giờ sản

(788đ – 443đ ) = 345đ/SP

xuất chính giữa tháng 9 năm 2013 so với tháng 7 năm 2014 :

Chi phí nhân công gián tiếp tạo ra sản phẩm của tháng 7 năm 2014 cao hơn

so với tháng 9 năm 2013, bởi vì số lượng sản phẩm sản xuất bình quân của tháng 7

năm 2014 nhiều hơn số lượng sản phẩm sản xuất bình quân của tháng 9 năm 2013

là 5.6%. Do đó, công ty phải thuê thêm công nhân phụ việc để hổ trợ sản xuất, dẫn

đến chi phí công nhân sản xuất gián tiếp trong giờ sản xuất chính tăng.

4/ Chênh lệch biến phí sản xuất chung giữa tháng 7 năm 2014 và tháng

 Chi phí sản xuất chung của 09/2013: C9/2013

 Chi phí sản xuất chung của 07/2014: C7/2014

 Định phí sản xuất chung của 09/2013: F9/2013

 Định phí sản xuất chung của 07/2014: F7/2014

9 năm 2013:

 Biến phí sản xuất chung trả cho 1 giờ sản xuất sản phẩm của tháng 9 năm

2013:

[( 8,540,003,480 đ – 169,280,000đ) x 7%] / (29,500 x 2.23) = 8,907đ/giờ

[(C9/2013 - F9/2013 ) x 7%] / (N9/2013 x T9/2013)

 Biến phí sản xuất chung trả cho 1 giờ sản xuất sản phẩm của tháng 7

năm 2014:

[(C7/2014 - F7/2014 ) x 7%] / (N7/2014 x T7/2014)

[( 8,344,012,280đ - 169,280,000đ) x 6.5%] / (31,250 x2.17) = 7,836đ/giờ

 Chênh lệch biến phí sản xuất chung trả cho 1 giờ sản xuất sản phẩm

giữa tháng 9 năm 2013 so với tháng 7 năm 2014 :

(7,836đ – 8,907đ) = - 1,071đ/SP

Biến phí sản xuất chung của 1 giờ tạo ra sản phẩm của tháng 7 năm 2014

giảm so với tháng 9 năm 2013 là 1,071đ/SP

5/ Hệ số hiệu quả sản xuất của tháng 9 năm 2013:

< 1

+ Hệ số hiệu quả sản xuất của tháng 9 năm 2013:

= 3.389 10-5 < 1

+ Hệ số hiệu quả sản xuất của tháng 7 năm 2014:

= 3.2 10-5 < 1

Hệ số hiệu quả sản xuất của tháng 7 năm 2014 cao hơn tháng 9 năm 2013 là

0.1 đơn vị.

6/ Năng suất lao động tạo ra sản phẩm của tháng 7 năm 2014 và tháng

9 năm 2013:

+ Năng suất lao động của tháng 9 năm 2013:

= 0.45

Cứ 1 giờ có 45% các công đoạn may ba lô laptop Proper Roady Backpack

trong tháng 9 năm 2013 được hoàn tất.

+ Năng suất lao động của tháng 7 năm 2014:

= 0.46

Cứ 1 giờ có 46% các công đoạn may ba lô Proper Roady Backpack trong

tháng 7 năm 2014 được hoàn tất.

Cùng sản xuất mã hàng ba lô laptop Proper Roady Backpack nhưng công

suất hoàn thành của tháng 7 năm 2014 cao hơn so với tháng 9 năm 2013.

Bảng 2.10: Tổng hợp số liệu phân tích chênh lệch chi phí nhân công, biến

phí sản xuất chung, năng suất lao động và hiệu quả sản xuất giữa T09/2013 và

T07/2014:

Chênh lệch

Chỉ tiêu

T09/2013

T07/2014

(T/G)

1/ Chênh lệch số giờ lao động trực tiếp

sản xuất tạo ra 1 sản phẩm giữa thực tế so

391đ/giây

363đ/giây

G 28đ/giây

với mục tiêu

2/ Chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp

tạo ra 1 sản phẩm trong giờ sản xuất

6.563đ/giờ

5.713đ/giờ G 850đ/giờ

chính giữa T09/2013 so với T07/2014

3/ Chênh lệch chi phí nhân công gián tiếp

tạo ra sản phẩm trong 1h sản xuất chính

443đ/giờ

788đ/giờ

T 345đ/giờ

giữa T09/2013 so với T07/2014

4/ Chênh lệch biến phí sản xuất chung

8.907đ/giờ

7.836đ/giờ G 1.071đ/giờ

giữa T09/2013 so với T07/2014

5/ Hệ số hiệu quả sản xuất giữa T09/2013

3,389 10-5

3,2 10-5 G 0,189 10-5

so với T07/2014

6/ Năng suất lao động tạo ra sản phẩm

0,45

0,46

T 0.01

giữa T09/2013 so với T07/2014

2.7 Đánh giá thực trạng ứng dụng phương pháp Kaizen Costing tại

công ty TNHH PungKook Sài Gòn II:

2.7.1. Ưu điểm:

- Sau khi mã hàng ba lô laptop Proper Roady Backpack được sản xuất

vào tháng 9/2013 vượt thời gian và chi phí mục tiêu đề ra, Công ty PungKook Sài

Gòn II đã nhìn nhận đúng vấn đề xảy ra trong quá trình gia công sản phẩm và đã

ứng dụng phương pháp Kaizen Costing một cách phù hợp vào quy trình sản xuất

cũng như tính chất của sản phẩm.

- Tổ kỹ thuật sản xuất và các bộ phận sản xuất có liên quan đã biết phối

hợp và hổ trợ cho các thợ may hiểu được việc ứng dụng phương pháp Kaizen

Costing vào việc cải tiến công đoạn may để thay đổi cách thực tạo ra sản phẩm.

Thông qua các số liệu được minh chứng tại chương 2 của đề tài, việc ứng dụng

thành công phương pháp Kaizen Costing không chỉ giúp cho Công ty PK SG II

giảm thời gian sản xuất vượt mục tiêu đề ra, mà còn giúp công ty tiết kiệm chi phí

sản xuất và mang lại hiệu quả kinh tế cao. Đồng thời việc thưởng cho các công nhân

viên trực tiếp tham gia sản xuất sản phẩm đã tạo động lực giúp họ phát huy tinh

thần làm việc cũng như việc đưa ra những ý tưởng cải tiến thiết thực cho công ty.

2.7.2. Nhược điểm:

Bên cạnh những kết quả đạt được từ sự ứng dụng thành công phương pháp

Kaizen Costing, dựa trên quy trình 8 bước của Robert & Anthony công ty

PungKook Sài Gòn II còn tồn tại một vài hạn chế, cụ thể:

 Hiện tại công ty PK SG II chưa thành lập bộ phận Kaizen để nghiên cứu,

1) Chưa nhận diện cơ hội để cải thiện hoạt động:

thử nghiệm các quy trình trước khi tiến hành sản xuất thực tế. Vì vậy, khi sản phẩm

may đưa vào sản xuất hàng loạt bị lỗi khách hàng phàn nàn công ty mới tiến hành

tìm hiểu nguyên nhân để khắc phục. Chính điều này đã làm tăng thời gian sản xuất

và hàng xuất đi bị trễ so với tiến độ đề ra.

- Kaizen Costing không chỉ áp dụng ở các công đoạn may mà còn có thể

áp dụng ở bất cứ nơi đâu ở phân xưởng sản xuất khi có thể. Công ty PungKook Sài

Gòn II chỉ dừng lại việc áp dụng phương pháp Kaizen Costing để cải tiến công đoạn

may mà chưa áp dụng phương pháp này vào việc thay đổi các hoạt động hàng ngày

gắn liền với quy trình sản xuất.

- Sự thay đổi các chuyên gia nhiều lần trong một năm gây khó khăn trong

sản xuất. Vì mỗi chuyên gia đều có cách quản lý riêng, nên việc thay đổi phương

pháp quản lý sẽ làm thay đổi cách thức hoạt động sản xuất theo cách mới. Điều này

sẽ làm chậm tiến độ sản xuất và nhân viên dễ bị xáo trộn quy trình làm việc khi họ

chưa nắm bắt được hết quy trình.

- Việc tính toán thời gian may, chi phí và giá gia công của từng công đoạn

bằng file excel hiện nay của bộ phận tính định mức và bộ phận lập kế hoạch sản

xuất còn mất nhiều thời gian và sẽ gặp trở ngại khi có sự thay đổi công đoạn may.

2) Chưa thực hiện việc thay đổi những hoạt động còn thiếu sự phối hợp

và kiểm tra:

- Bộ phận kỹ thuật chưa phối hợp chặt chẽ với bộ phận lập kế hoạch sản

xuất trong việc báo cáo các vấn đề phát sinh hàng ngày liên quan đến máy móc, kỹ

thuật may sản phẩm, đặc biệt ở những công đoạn phức tạp như ráp thân trước, thân

sau và ráp thành phẩm (Vì nếu không nhất quán kỹ thuật may tại một công đoạn sẽ

dẫn đến có thợ may nhanh, có thợ may chậm).

- Nhân viên điều phối sản xuất của phân xưởng chưa thật sự kiểm tra chặt

chẽ các công đoạn tạo ra sản phẩm. Vì vậy, khi sản phẩm được hoàn thiện, tổ KCS

đã phát hiện những lỗi về đường chỉ may, độ dùng của bề mặt ba lô, các đường

nhiễu mỹ thuật trên đai v.v. Dẫn đến các báo cáo mà tổ sản xuất gửi cho bộ phận lập

kế hoạch sản xuất chưa được chi tiết và đầy đủ mà chỉ mới dừng lại ở những báo

cáo về năng suất may của từng thợ trong ngày, số thành phẩm đạt được vào cuối

mỗi ngày.

3) Chưa có sự phân tích chênh lệch về chi phí để có cơ sở phân tích và

nhận định:

Bước thứ 8 của quy trình ứng dụng phương pháp Kaizen Costing là nghi

nhận lợi ích và so sánh, nhưng bộ phận lập kế hoạch sản xuất và bộ phận kế toán chỉ

dừng lại ở việc ghi nhận lợi ích mà phương pháp mang lại chưa có sự so sánh giữa

mục tiêu với thực tế sau khi ứng dụng Kaizen Costing, cụ thể:

a) Bộ phận lập kế hoạch sản xuất:

- Khi ứng dụng Kaizen Costing, bộ phận lập kế hoạch sản xuất chỉ dừng

lại ở việc tính toán thời gian may và kiểm tra số sản phẩm được sản xuất có đạt mục

tiêu để tìm nguyên nhân khắc phục, họ chưa đi sâu vào phân tích chênh lệch việc

giảm chi phí thực tế so với mục tiêu của mã hàng Proper Roady Backpack.

- Công ty PungKook Sài Gòn II chưa ứng dụng triệt để trình tự các bước

khi ứng dụng phương pháp Kaizen Costing vào quy trình sản xuất, nên Công ty

chưa có cơ sở để phân tích các chênh lệch cần thiết trước và sau khi ứng dụng

phương pháp này để có những đánh giá và nhận định sâu sắc về hiệu quả mà

phương pháp mang lại.

b) Bộ phận kế toán:

- Bộ phận kế toán chưa có sự phối hợp với bộ phận lập kế hoạch sản xuất

để theo dõi và tính toán thời gian, chi phí sản xuất cho từng mã hàng một cách

chính xác mà chỉ mang tính tương đối. Vì vậy, công ty chưa thể phân tích chênh

lệch chi phí của những thời kỳ khác nhau cho cùng mã hàng để đưa ra mục tiêu sản

xuất cho kỳ tiếp theo một cách phù hợp.

- Tiêu thức phân bổ chi phí sản xuất chung mà bộ phận kế toán áp dụng

hiện nay chưa thật sự phù hợp đối với những đơn hàng có thời gian sản xuất không

đúng như kế hoạch đề ra. (Điển hình mã hàng Proper Roady Backpack được sản

xuất trong tháng 9/2013 kéo dài sang một tuần của tháng 10/2013, nhưng công ty

chỉ phân bổ chi phí sản xuất chung phát sinh trong tháng 9/2013 cho mã hàng

Proper Roady Backpack). Việc phân bổ này sẽ làm cho việc tính toán chi phí sản

xuất thực của đơn hàng chưa thật sự chính xác.

Kết luận chương 2

Công ty TNHH PungKook Sài Gòn II đã ứng dụng thành công phương

pháp Kaizen Costing vào công đoạn tạo ra ba lô laptop Proper Roady Backpack.

Các số liệu được phân tích các chênh lệch về thời gian, chi phí sản xuất cũng như

chi phí công ty có thể tiết kiệm được, để một lần nữa người viết có thể khẳng định

rằng phương pháp Kaizen Costing thật sự rất hữu ích cho các công ty sản xuất biết

vận dụng nó một cách đúng đắn để đạt được mục tiêu về chất lượng sản phẩm, phân

phối và hiệu quả kinh tế. Bởi nó không chỉ giúp cho những người tham gia vào quá

trình sản xuất không ngừng đưa ra các ý tưởng cải tiến khi có thể mà còn giúp kiểm

soát chi phí sản xuất, loại bỏ lãng phí và giảm bớt những chi phí hao tổn không

đáng có mà không làm giảm đi chất lượng sản phẩm.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG

PHƯƠNG PHÁP KAIZEN COSTING CỦA CÔNG TY

TNHH PUNGKOOK SÀI GÒN II TẠI QUY TRÌNH SẢN

XUẤT BA LÔ LAPTOP PROPER ROADY BACKPACK

3.1 Quan điểm khoa học cho các giải pháp đề xuất

3.1.1. Quan điểm phù hợp:

Số lượng các công ty chuyên sản xuất, gia công ba lô túi xách cho các nhãn

hiệu nước ngoài có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp trong cùng ngành để

có thể đứng vững trên thị trường Việt Nam hiện nay không nhiều. Vì vậy, không chỉ

công ty TNHH PungKook Sài Gòn II mà các doanh nghiệp trong lĩnh vực này cần

có giải pháp để tìm hướng đi trong việc duy trì nguồn hàng hiện có và phát triển

nguồn hàng trong tương lai. Các giải pháp đề xuất thực hiện của đề tài được xây

dựng dựa trên các tiêu chí phù hợp với tình hình thực tế của công ty TNHH

PungKook Sài Gòn II, thị trường cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất ba lô, túi xách

và sự phát triển của nền kinh tế trong nước và nước ngoài, bao gồm :

- Phù hợp với xu hướng phát triển trong quản trị hiện đại cụ thể đó là xu

hướng toàn cầu hóa được đặt trong bối cảnh tương lai khi mà giá cả nguồn lực tăng

và ngày càng khan hiếm, đồng thời dưới tác động của sự thay đổi nhu cầu thị trường

ở từng thời kỳ, từng mùa trong năm (Điển hình mùa xuân và mùa hè nhu cầu khách

hàng về dòng sản phẩm ba lô, túi xách ngày càng gia tăng).

- Trình độ tổ chức quản lý sản xuất và thực hiện sản xuất ở các cấp bậc vị

trí khác nhau từ ban lãnh đạo đến nhân viên.

- Qui mô hoạt động hiện tại và khả năng phát triển sản xuất của công ty

trong tương lai về việc xây dựng và phát triển đội ngũ sản xuất, cải tiến kỹ thuật sản

xuất, khả năng mở rộng diện tích sản xuất v.v…

- Trình độ, năng lực làm việc, khả năng lĩnh hội kiến thức và thích nghi

với sự thay đổi của quy trình sản xuất, điều kiện làm việc của công nhân viên, quy

chế kỷ luật kỷ cương, xu hướng duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiện có, và tạo

dựng nguồn nhân lực mới trong tương lai.

3.1.2. Quan điểm linh hoạt vận dụng:

- Mỗi sáng kiến, giải pháp đều gắn liền với đặc điểm của mỗi sản phẩm,

quy trình sản xuất, khả năng vận dụng vào mô hình và điều kiện sản xuất của công

ty PungKook Sài Gòn II tại mỗi thời kỳ.

- Việc vận dụng phương pháp sản xuất tiến bộ không chỉ hổ trợ cho quá

trình tạo ra sản phẩm, phù hợp với yêu cầu của khách hàng về cấu tạo, đặc tính và

chất lượng mà còn có thể áp dụng trong môi trường sản xuất, môi trường làm việc,

đặc biệt là yếu tố con người.

- Sự hiểu biết của nhân viên để vận dụng linh hoạt vào quá trình tạo ra sản

phẩm đáp ứng yêu cầu kỹ thuật may, chất lượng trên từng chi tiết. Đồng thời vận

dụng các phương pháp sản xuất tiến bộ một cách sáng tạo phù hợp với qui cách sản

phẩm, kỹ thuật gia công theo yêu cầu của thị trường cạnh tranh hiện tại.

3.1.3. Quan điểm cân đối lợi ích và chi phí:

- Các quyết định về chiến lược hoạt động, phương pháp tổ chức sản xuất,

quản lý sản xuất hay kế hoạch đầu tư nguồn lực được công ty PungKook Sài Gòn II

đặt trên quan điểm lợi ích mang lại phải lớn hơn chi phí mà công ty bỏ ra về mặt

thời gian cũng như nguồn lực để thực hiện.

- Giải pháp được vận dụng vào quy trình sản xuất sản phẩm luôn có sự cân

bằng giữa các yếu tố chất lượng, chi phí và sự phân phối để đáp ứng yêu cầu của

khách hàng sao cho cân đối với mục tiêu lợi nhuận. Vì vậy, các giải pháp đưa ra

luôn phải đảm bảo ứng dụng hiệu quả cho quy trình sản xuất hiện tại và đạt được

mục tiêu chi phí, lợi nhuận trong tương lai.

3.2 Giải pháp hoàn thiện:

3.2.1. Nhận diện cơ hội để cải thiện hoạt động:

- Công ty PungKook Sài Gòn II nên thành lập đội cải tiến IE (Industrial

Engineering) để kiểm tra và thử nghiệm các quy trình, các công đoạn may nhằm

giảm bớt chi phí sản xuất và mang lại hiệu quả kinh tế.

- Đối với công ty chuyên gia công ba lô, túi xách như công ty PK SG II thì

khi công ty có nhu cầu ứng dụng Kaizen Costing nên áp dụng ngay ở giai đoạn phát

triển mẫu gởi cho khách hàng kiểm tra trước để có thời gian tìm cách khắc phục lỗi.

Chính điều này sẽ giúp cho bộ phận lập kế hoạch sản xuất có thể tính toán thời gian

hoàn thành sản phẩm một cách hợp lý trước khi thỏa thuận với khách hàng.

- Nhìn nhận ý tưởng Kaizen trong mọi tình huống có thể để loại bỏ những

lãng phí không cần thiết (Chẳng hạn: dành 30 phút cuối mỗi ngày để nhận diện các

vấn đề ở xưởng cần phải cải tiến v.v).

- Sử dụng phần mềm quản trị sản xuất để hổ trợ tính toán giá may gia công

của từng công đoạn từ đó tổng hợp đơn giá gia công của từng mã sản phẩm, việc

tính toán chi phí sản xuất và ghi nhận chênh lệch giữa mục tiêu so với thực tế.

3.2.2. Thay đổi những hoạt động cần thiết:

- Các nhân viên kỹ thuật cần phối hợp với bộ phận lập kế hoạch sản xuất

báo cáo những vấn đề phát sinh liên quan đến kỹ thuật may, chất lượng máy để kịp

thời đưa ra hướng giải quyết khi có sự cố xảy ra. Trong trường hợp công ty ứng

dụng Kaizen Costing, bộ phận kỹ thuật đóng vai trò hổ trợ đưa ra nguyên nhân của

các vấn đề xảy ra trong hiện tại giúp cho bộ phận lập kế hoạch và tổ sản xuất phân

tích và nhìn nhận vấn đề sâu sắc hơn. Vì vậy, bộ phận lập kế hoạch sản xuất cần

phải kiểm tra các báo cáo hàng ngày của bộ phận kỹ thuật để kịp thời nhắc nhở,

điều chỉnh những sai sót xảy ra.

- Nguyên tắc kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty là kiểm tra lỗi vải

sợi trước khi may, còn đường kim chỉ mũi kiểm tra sau khi sản phẩm hoàn thành.

Nhưng trong quá trình sản phẩm được sản xuất ở từng công đoạn thì tổ sản xuất nên

kiểm tra chất lượng đường chỉ may để kịp thời sửa lỗi may nhanh hơn và dễ dàng

hơn. Đồng thời, công ty nên kiểm tra các công đoạn đầu tiên gồm cắt, ép, in thêu và

các công đoạn may các chi tiết nhỏ. Kế tiếp là kiểm tra bán thành phẩm, các thân

chính và thân lót sản phẩm trước khi ráp thành phẩm.

3.2.3. Tính toán và phân tích chênh lệch làm cơ sở ghi nhận lợi ích

và so sánh:

a) Bộ phận lập kế hoạch sản xuất:

- Bộ phận lập kế hoạch sản xuất cần phối hợp với bộ phận kế toán để ứng

dụng phương pháp Kaizen Costing theo một trình tự cụ thể 8 bước sẽ giúp cho họ

có cơ sở phân tích các chênh lệch trong việc giảm chi phí giữa thực tế so với mục

tiêu và tìm ra nguyên nhân gây chênh lệch.

- Phối hợp với bộ phận kế toán để sử dụng kỹ thuật phân tích giá trị_VE

(Value Engineering) trong quy trình sản xuất sản phẩm ở từng công đoạn cụ thể

giúp đánh giá chi phí bỏ ra ở mỗi công đoạn có thực sự mang lại giá trị cho sản

phẩm, việc cải tiến phương pháp gia công có làm giảm chi phí sản xuất và công việc

mà mỗi bộ phận đang thực hiện có thực sự mang lại hiệu quả về năng suất và tính

kinh tế nhằm hổ trợ cho việc lập dự toán chi phí thật sự hiệu quả, khả thi với chi phí

ít nhất có thể để hổ trợ cho nhà quản lý trước khi đưa ra quyết định sản xuất sản

phẩm hoặc thay đổi phương pháp gia công sản phẩm.

b) Bộ phận kế toán:

- Bộ phận kế toán cần có phương pháp theo dõi chi phí cụ thể cho từng

đơn hàng, mã hàng và phối hợp với bộ phận lập kế hoạch sản xuất theo dõi thời

gian tạo ra 1 sản phẩm để có thể phân tích chênh lệch thời gian, năng suất và chi phí

tạo ra sản phẩm giữa thực tế với mục tiêu, giữa thực tế trước và sau khi ứng dụng

Kaizen Costing, đồng thời báo cáo cho bộ phận quản lý sản xuất nhằm giúp họ đưa

ra những quyết định cải tiến, hoặc thay đổi kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp.

- Bộ phận kế toán của công ty PungKook Sài Gòn II cần vận dụng phương

pháp phân bổ chi phí sản xuất sản phẩm của các mã hàng phát sinh trong kỳ theo tỷ

lệ phân bổ hợp lý như ví dụ điển hình bảng 3.1. Với công ty chuyên gia công sản

phẩm ba lô, túi xách như công ty PungKook Sài Gòn II, trong cùng một kỳ có thể

sản xuất nhiều mã sản phẩm, ngoài việc phân bổ chi phí sản xuất theo phương pháp

ABC, thì công ty nên sử dụng phương pháp phân bổ dựa trên thời gian gia công sản

phẩm để tính tỷ lệ thời gian sản xuất của mỗi mã hàng trong tổng số thời gian sản

xuất cho các mã hàng. Để làm được điểu này thì bộ phận kỹ thuật cần nghi nhận lại

thời gian tạo ra sản phẩm của từng mã hàng ngay sau khi mã hàng kết thúc (hay

trước khi đưa mã hàng khác lên chuyền) và báo cáo cho bộ phận kế toán.

Bảng 3.1: Bảng phân bổ chi phí nhân công và chi phí sản xuất chung cho mỗi mã hàng

Mã hàng A Mã hàng B Mã hàng C Mã hàng D

Tên mã hàng

Tỷ lệ phân bổ

Khoản mục chi phí

1. Chi phí nhân công

1.1. Chi phí nhân công trực tiếp

sản xuất

1.2. Chi phí nhân công gián tiếp

sản xuất

2. Chi phí sản xuất chung

2.1. Biến phí sản xuất chung

2.1.1. Chi phí tiền điện

2.1.2. Chi phí tiền nước

2.1.3. Chi phí điện thoại

2.1.4. Chi phí mua thiết bị,

dụng cụ phục vụ sản

xuất

2.1.5. Chi phí mua ngoài

phục vụ sản xuất

2.2. Định phí sản xuất chung

2.2.1. Chi phí lương nhân

viên phân xưởng

2.2.2. Chi phí khấu hao tài

sản và máy móc thiết

bị

2.2.3. Chi phí tiền điện

2.2.4. Chi phí tiền nước

2.2.5. Chi phí điện thoại

2.2.6. Chi phí internet

2.2.7. Chi phí thuê đất

Trong đó, chi phí hỗn hợp bao gồm: tiền điện, tiền nước, tiền điện thoại cần

được phân bổ theo tỷ lệ thời gian sản xuất của mỗi mã hàng. Dựa vào phương

Y = ax + b (Chi phí: tiền điện, tiền nước, tiền điện thoại)

Chi phí kỳ hiện tại – Chi phí kỳ trước

= X

a =

Giờ lao động thực tế hiện tại – Giờ lao động thực tế kỳ trước

b = Chi phí hiện tại – X x Giờ lao động của kỳ hiện tại = Định phí

trình tuyến tính để xác định định phí và biến phí của các chi phí hỗn hợp như sau:

- Bảng 3.2 dùng để theo dõi chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp và

nhân công gián tiếp giữa mục tiêu so với thực tế trước khi ứng dụng Kaizen

Costing dưới đây là công cụ mà bộ phận kế toán cung cấp cho bộ phận lập kế

hoạch sản xuất nhận định và phân tích những nguyên nhân làm cho chi phí nhân

công thực tế cao hơn mục tiêu. Trên cơ sở các thông tin được phân tích và đánh

giá một cách cụ thể sẽ giúp cho bộ phận lập kế hoạch sản xuất, bộ phận Kaizen và

tổ sản xuất đưa ra giải pháp cải thiện chi phí nhân công đạt được mục tiêu chi phí

sản xuất mà công ty đề ra.

Bảng 3.2: Bảng phân tích chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp và chi phí nhân công

gián tiếp giữa mục tiêu với thực tế trước khi ứng dụng Kaizen Costing:

Chi phí theo

Chênh lệch

Khoản mục chi phí

mục tiêu

thực tế

T/G

1. Chi phí nhân công trực tiếp

1.1. Lương nhân viên làm trong giờ

sản xuất chính

1.2. Lương nhân viên làm tăng ca

ngoài giờ SXC

1.3. Phụ cấp cơm

1.4. Phụ cấp bảo hiểm

1.5. Thưởng đạt target

2. Chi phí lương nhân viên sản xuất

gián tiếp

2.1. Lương thợ phụ việc

2.1.1. Lương nhân viên làm trong

giờ sản xuất chính

2.1.2. Lương nhân viên làm tăng

ca ngoài giờ SXC

2.1.3. Phụ cấp cơm

2.1.4. Phụ cấp bảo hiểm

2.1.5. Thưởng đạt target

2.2. Lương các bộ phận gián tiếp sản

xuất

2.2.1. Lương nhân viên làm trong

giờ sản xuất chính

2.2.2. Lương nhân viên làm tăng

ca ngoài giờ SXC

2.2.3. Phụ cấp cơm

2.2.4. Phụ cấp bảo hiểm

2.2.5. Thưởng đạt target

2.3. Lương bộ phận quản lý sản xuất

chung

- Khi có sự chênh lệch chi phí sản xuất chung gây bất lợi cho mục tiêu lợi

nhuận của công ty thì bảng phân tích chênh lệch chi phí sản xuất chung theo khoản

mục chi phí là công cụ mà bộ phận kế toán có thể cung cấp cho bộ phận sản xuất để

kết hợp với bảng phân tích chênh lệch về thời gian và năng suất tạo ra sản phẩm

nhằm tìm ra nguyên nhân chênh lệch, đưa ra giải pháp khắc phục phù hợp, kịp thời.

Việc phân loại chi phí sản xuất chung theo từng khoản mục chi phí, cụ thể: biến phí

và định phí như bảng 3.3 sẽ giúp cho bộ phận sản xuất nhận định được chi phí nào

có ảnh hưởng trực tiếp làm thay đổi chi phí sản xuất mục tiêu để đưa ra các giải

pháp đúng đắn nhằm kiểm soát chi phí sản xuất.

Bảng 3.3: Bảng phân tích chênh lệch chi phí sản xuất chung theo khoản mục chi phí giữa

mục tiêu so với thực tế trước khi ứng dụng Kaizen Costing:

Chi phí theo

Chênh lệch

Khoản mục chi phí

mục tiêu

thực tế

T/G

1. Biến phí sản xuất chung

1.1. Chi phí tiền điện

1.2. Chi phí tiền nước

1.3. Chi phí điện thoại

1.4. Chi phí mua dụng cụ, thiết bị

phục vụ sản xuất

1.5. Chi phí mua ngoài khác phục

vụ sản xuất

2. Định phí sản xuất chung

2.1. Chi phí lương nhân viên phân

xưởng

2.2. Chi phí khấu hao tài sản, máy

móc thiết bị

2.3. Chi phí tiền điện

2.4. Chi phí tiền nước

2.5. Chi phí thuê đất

- Việc theo dõi thời gian sản xuất sản phẩm giữa mục tiêu so với thực tế, giữa

thực tế trước và sau khi ứng dụng Kaizen Costing theo bảng 3.4 nhằm giúp cho bộ phận kế

toán ghi nhận chênh lệch thời gian sản xuất trên thực tế có đáp ứng năng suất sản phẩm

mục tiêu. Khi bộ phận sản xuất áp dụng phương pháp Kaizen Costing trong trường hợp

thời gian sản xuất thực tế không đáp ứng mục tiêu đề ra, bộ phận kế toán sẽ ghi nhận lại

những chênh lệch để báo cáo cho các bộ phận sản xuất có liên quan ghi nhận kết quả đạt

được nhằm giúp cho bộ phận sản xuất có cơ sở nhận định và đưa ra giải pháp khắc phục.

Bảng 3.4: Bảng theo dõi thời gian sản xuất của từng mã sản phẩm giữa mục tiêu so với

thực tế trước và sau khi ứng dụng Kaizen Costing

STT

Tên

Số

Thời

Chênh

Thời

Chênh

mã

lượng

gian

lệch

gian

lệch

hàng

thực

sản

giữa

sản

giữa

tế

xuất

xuất 1

mục

xuất 1

mục

1SP

SP thực

tiêu so

SP thực

tiêu so

theo

tế trước

với

tế sau

với

mục

khi ứng

thực tế

khi ứng

thực tế

tiêu

dụng

sau khi

Kaizen

khi ứng

Kaizen

ứng

Costing

dụng

Costing

dụng

Kaizen

Costing

…… …….. …….. …….. ………. ……… ……..

……..

- Đối với mã hàng được áp dụng phương pháp Kaizen Costing thì bảng 3.5

và bảng 3.6 dùng để phân tích chênh lệch chi phí nhân công và biến phí sản xuất

chung giữa thực tế sau khi ứng dụng Kaizen Costing sẽ giúp cho bộ phận sản xuất

nhìn nhận kết quả đạt được để biết phương pháp Kaizen Costing đã giúp cải thiện

năng suất và chi phí sản xuất trên thực tế, giá trị về hiệu quả kinh tế mà phương

pháp đã mang lại cho công ty khi ứng dụng thành công. Bên cạnh đó, công ty có

thể đánh giá sự phù hợp của phương pháp Kaizen Costing không chỉ được vận

dụng để cải tiến các công đoạn may mà còn có thể vận dụng ở bất kỳ nơi nào tại

phân xưởng sản xuất của công ty PungKook Sài Gòn II nhằm cải thiện các hoạt

động sản xuất diễn ra hàng ngày, chẳng hạn: cải thiện việc sử dụng nguồn điện,

nước, sắp xếp hệ thống sản xuất tại nhà xưởng sao cho khoa học để góp phần giảm

thời gian dịch chuyển của bán thành phẩm và thành phẩm trên chuyền, tiết kiệm

chi phí điện nước v.v.

Bảng 3.5: Bảng phân tích chênh lệch chi phí nhân công giữa thực tế sau khi ứng dụng

Kaizen Costing

Khoản mục chi phí

Số

Tổng

Chi phí

Tổng chi

Chi phí

Tổng chi

Chênh

lượng

thời

nhân

phí nhân

nhân

phí nhân

lệch chi

sản

gian

công

phí nhân

phẩm

sản

thực tế

công

thực

xuất

trước khi

sau khi

thực tế

tế

khi ứng

ứng dụng

ứng

ứng dụng

trước và

theo

dụng

Kaizen

dụng

Kaizen

sau khi

thực tế

Kaizen

Costing

Kaizen

Costing

ứng dụng

Costing

Kaizen

Costing

1. Chi phí nhân

công trực tiếp sản

xuất

1.1. Lương nhân

viên làm trong

giờ SXC

1.2. Lương nhân

viên làm

ngoài giờ

SXC

1.3. Phụ cấp cơm

1.4. Phụ cấp bảo

hiểm

1.5. Thưởng đạt

target

2. Chi phí lương

nhân viên sản

xuất gián tiếp

2.1. Lương thợ

phụ việc

2.1.1. Lương

nhân viên làm

trong giờ SXC

2.1.2. Lương

nhân viên làm

tăng ca ngoài giờ

SXC

2.1.3. Phụ cấp

cơm

2.1.4. Phụ cấp

bảo hiểm

2.1.5. Thưởng

đạt target

2.2. Lương các bộ

phận gián tiếp

sản xuất

2.2.1. Lương

nhân viên làm

trong giờ SXC

2.2.2. Lương

nhân viên làm

tăng ca ngoài giờ

SXC

2.2.3. Phụ cấp

cơm

2.2.4. Phụ cấp

bảo hiểm

2.2.5. Thưởng

đạt target

2.3.

Lương bộ

phận quản lý sản

xuất chung

Bảng 3.6: Bảng phân tích chênh lệch biến phí sản xuất chung giữa thực tế sau khi ứng

dụng Kaizen Costing

Biến phí

Tổng

Biến phí

Tổng

Chênh

sản xuất

biến phí

sản xuất

biến phí

lệch

chung

sản xuất

chung

sản xuất

biến phí

theo thực

chung

theo

chung

sản

Tổng

tế trả

theo thực

thực tế

theo thực

xuất

Số

thời

cho 1h

tế trước

trả cho

tế sau khi

chung

lượng

Khoản mục

gian sản

sản xuất

khi ứng

1h sản

ứng dụng

giữa

STT

sản

chi phí

xuất SP

SP trước

dụng

xuất SP

Kaizen

thực tế

phẩm

theo

khi ứng

Kaizen

sau khi

Costing

sau khi

thực tế

dụng

Costing

ứng

Kaizen

dụng

Costing

Kaizen

Costing

Chi phí tiền

điện

Chi phí tiền

nước

Chi phí điện

thoại

Chi phí mua

thiết bị, dụng

cụ phục vụ

sản xuất

Chi phí mua

ngoài khác

phục vụ sản

xuất

3.3 Kiến nghị:

3.3.1. Đối với bộ phận Kaizen:

Khi ứng dụng phương pháp sản xuất mới, bộ phận Kaizen cần nghiên cứu

kỹ phương pháp đó được thực hiện cụ thể qua mấy bước để có đề xuất với các bộ

phận có liên quan cùng phối hợp thực hiện nhằm đạt được những kết quả mà

phương pháp mang lại. Điển hình là phương pháp Kaizen Costing: bộ phận Kaizen

không chỉ dừng lại ở việc ứng dụng Kaizen Costing trong việc cải tiến những công

đoạn may cần thiết và giảm chi phí để đạt mục tiêu mong muốn mà cần có sự liên

kết với bộ phận lập kế hoạch sản xuất, bộ phận kế toán để ghi nhận sự thay đổi thời

gian may, chi phí sản xuất một sản phẩm sau khi ứng dụng phương pháp trên. Từ

đó, bộ phận kế toán có trách nhiệm lập các bảng phân tích chênh lệch số liệu cần

thiết để báo cáo với ban lãnh đạo về những kết quả đạt được sau khi ứng dụng

phương pháp Kaizen Costing nhằm giúp cho họ đưa ra những quyết định đúng đắn

khi áp dụng phương pháp này và những phương pháp sản xuất tiến bộ khác cho

những mã hàng khác nhau.

3.3.2. Đối với bộ phận lập kế hoạch sản xuất:

- Cung cấp các dữ liệu liên quan đến thời gian may của từng chi tiết, chi

phí ước tính gia công sản phẩm, năng suất sản xuất trong một ngày của mỗi mã

hàng giữa mục tiêu so với thực tế để bộ phận kế toán đưa vào bảng phân tích dữ liệu

liên quan đến chi phí sản xuất.

- Tất cả các công việc liên quan đến lập kế hoạch sản xuất, cần phải được

gởi đến bộ phận kiểm soát sản xuất và các bộ phận khác có liên quan như bộ phận

Kaizen, bộ phận kế toán, bộ phận điều phối sản xuất cùng nhau phối hợp thực hiện

để đạt được những kết quả theo yêu cầu của ban lãnh đạo, đồng thời giúp cho họ

đưa ra những giải pháp xử lý kịp thời khi có bất kỳ sự việc gì xảy ra xuyên suốt quá

trình sản xuất sản phẩm.

3.3.3. Đối với bộ phận kế toán:

Khi bộ phận kế toán nhận được các thông tin về định mức sản xuất như:

định mức tiêu hao nguyên vật liệu, định mức chi phí nhân công, định mức chi phí

sản xuất chung trả cho 1 giờ tạo ra sản phẩm cần phải cập nhật và ghi nhận các chi

phí thực tế phát sinh hàng ngày để tính toán, phân tích các chênh lệch cần thiết,

đồng thời gởi các báo cáo về dữ liệu phân tích cho các bộ phận có liên quan. Nếu có

sự chênh lệch giữa muc tiêu và thực tế thì bộ phận lập kế hoạch sản xuất, tổ điều

phối sản xuất cũng như bộ phận Kaizen sẽ kiểm tra và có các biện pháp điều chỉnh

lại kế hoạch sản xuất, cải tiến các công đoạn may làm cho quy trình sản xuất bị gián

đoạn vượt thời gian mục tiêu đề ra, đồng thời tổ sản xuất sẽ điều phối lại công việc

của các thợ may cho hợp lý.

3.3.4. Đối với bộ phận sản xuất:

Kế hoạch sản xuất do bộ phận lập kế hoạch sản xuất gởi đến cùng các báo

cáo của bộ phận kế toán là những thông tin dữ liệu đầu vào cần thiết giúp cho bộ

phận sản xuất tổ chức, bố trí công nhân và điều phối công việc giữa các thợ may

trên chuyền phù hợp với mục tiêu sản xuất. Đồng thời, bộ phận sản xuất cần ghi

nhận lại các thông tin về thời gian may thực tế của từng chi tiết, số lượng bán thành

phẩm và thành phẩm hoàn thành trong ngày cũng như các vấn đề phát sinh trong

quá trình sản xuất để báo cáo trên hệ thống cho các bộ phận có liên quan nắm bắt,

nhìn nhận và đưa ra giải pháp giải quyết kịp thời, giúp cho tiến độ sản xuất được

liên tục không bị ngưng trệ.

3.3.5. Đối với ban lãnh đạo công ty:

3.3.5.1. Cải thiện cơ cấu tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất:

- Xem xét lại cơ cấu tổ chức và điều phối công việc của bộ phận lập kế

hoạch, bộ phận sản xuất sản phẩm. Kế hoạch sản xuất sản phẩm, sự phân chia công

việc cho từng bộ phận, từng cá nhân phải được cụ thể, rõ ràng và phải được bộ phận

kiểm soát kiểm tra lại việc thực hiện trước và trong quá trình sản xuất.

- Định kỳ tổ chức những buổi họp giữa các nhân viên kỹ thuật và công

nhân may tại xưởng để nêu ra những khó khăn vướn mắc trong quá trình sản xuất

sản phẩm, giúp cho các công nhân may có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp.

Trên cơ sở đó, nhân viên kỹ thuật có thể đề xuất các giải pháp với bộ phận chuyên

trách để khắc phục các khó khăn, cải tiến phương pháp, cách thức tổ chức sản xuất

được hiệu quả hơn.

- Việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing sẽ giúp loại bỏ thời gian

thừa gây lãng phí, không chỉ ở những chi phí không tạo nên giá trị của sản phẩm mà

còn ở những chi phí khác cấu thành trong chi phí sản xuất của doanh nghiệp như chi

phí sản xuất chung, chi phí quản lý thông qua cải tiến yếu tố con người, phương

pháp và máy móc. Vì vậy, ngoài việc cải tiến phương pháp sản xuất, máy móc thiết

bị thì cần phải thay đổi tư duy con người để thay đổi cách thức làm việc và nhìn

nhận vấn đề để mang lại hiệu quả công việc.

- Mục tiêu, chiến lược cho từng dự án đơn hàng sản xuất phải rõ ràng và

nhất quán đảm bảo 5 yếu tố cho một chữ SMART.

- Các nhà quản lý của công ty nên ứng dụng 10 nguyên tắc của Kaizen để

có thể hướng dẫn các nhân viên của các bộ phận, công nhân trực tiếp sản xuất thực

hiện đúng trình tự quy trình ứng dụng phương pháp Kaizen Costing và thiết lập hệ

thống kiểm soát chất lượng hoạt động của từng bộ phận chuyên trách thông qua việc

gởi các báo cáo cho các bộ phận có liên quan để kiểm tra quá trình thực hiện.

- Hạn chế việc thay đổi chuyên gia nhiều lần trong một năm. Khi có sự

thay đổi chuyên gia, công ty nên đề xuất với chuyên gia tổ chức, hướng dẫn và đưa

ra cách thức thực hiện sao cho đúng quy trình, logic, và nhất quán để giúp cho nhân

viên, công nhân may dễ dàng nắm bắt, thích ứng và thực hiện công việc theo đúng

yêu cầu.

- Đưa ra chính sách khuyến khích và khen thưởng hợp lý để thưởng cho

bất cứ ai có ý kiến đề xuất cải tiến được áp dụng mang lại những giá trị thiết thực và

tiết kiệm chi phí.

- Tổ chức những khóa học ngắn hạn để bồi dưỡng và nâng cao chuyên

môn cho các nhân viên, lãnh đạo của từng bộ phận, phòng ban giúp họ biết cách sắp

xếp phân chia công việc, lên kế hoạch tổ chức sản xuất một cách linh hoạt, khoa

học. Bên cạnh đó, nhân viên kỹ thuật có thể nâng cao tay nghề cho các thợ may và

giúp họ học hỏi những phương pháp sản xuất tiến bộ.

- Công ty TNHH PungKook Sài Gòn II nên sử dụng phần mềm MES

(Manufacturing Execution System) để cung cấp công cụ và phương pháp điều hành

sản xuất, giúp người quản lý tối ưu hóa và điều hành dây chuyền sản xuất với qui

mô lớn. Theo đó, MES cung cấp những thông tin thời gian thực giúp quản lý hiệu

quả quá trình sản xuất. Tương tác giữa 2 hệ thống MES và ERP giúp tối đa hóa việc

xử lý các chu trình cũng như lập kế hoạch hiệu quả cho sản xuất, tăng khả năng

3.3.5.2. Xây dựng văn hóa tổ chức và văn hóa Kaizen trong môi trường sản xuất:

quản lý dây chuyền sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm.

a) Xây dựng văn hóa tổ chức:

- Ban lãnh đạo cần phân bổ nguồn lực và phân chia công việc hợp lý, giao

đúng người đúng việc, đồng thời kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên chuyên

trách thông qua các báo cáo công việc hàng ngày được gởi trên hệ thống;

- Các bộ phận có liên quan với nhau tiến hành kiểm tra chéo và phân tích

đánh giá kết quả nhằm phát hiện những sai sót hoặc sự thiếu sót trong công việc để

nhắc nhở và điều chỉnh kịp thời.

- Khi có vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc, nguyên nhân xuất phát

từ cấp quản lý hoặc nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất thì bộ phận

quản lý chuyên trách nên có biện pháp khiển trách phù hợp như nhắc nhở hoặc đưa

đi đào tạo lại giúp cho họ khắc phục được sai sót, làm việc tốt hơn và gắn bó lâu dài

với công ty.

b) Xây dựng văn hóa Kaizen trong môi trường làm việc :

- Để các nhân viên, công nhân có thể trao đổi ý kiến và giúp nhau thay đổi

suy nghĩ, hướng đến thái độ làm việc tích cực và cải tiến tư duy, năng lực: Công ty

PungKook Sài Gòn II nên tạo điều kiện cho họ phát huy được tính chủ động, mạnh

dạn đưa ra ý tưởng, nêu ra những khiếm khuyết trong quá trình làm việc và xây

dựng tinh thần đồng đội.

- Công ty cần tạo môi trường làm việc xanh bằng cách khuyến khích các

nhân viên sử dụng có hiệu quả nguồn năng lượng, tài nguyên nước, vật liệu, sản

sinh ra chất thải môi trường ít nhằm tối thiểu hóa chi phí sản xuất chung (chẳng

hạn: tận dụng nguồn năng lượng mặt trời để chiếu sáng và vận hành một số thiết bị

3.3.5.3. Ứng dụng phương pháp Kaizen Costing với các phương pháp sản xuất tiến bộ khác.

điện tại văn phòng, nhà máy; qui định tiêu chuẩn sả thải v.v).

- Việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing vào quy trình sản xuất để

cải tiến kỹ thuật, kiểm soát chi phí là rất hữu ích, nhưng sẽ giúp cho phương pháp

này mang lại hiệu quả hơn nếu công ty PungKook Sài Gòn II nói riêng và các công

ty sản xuất khác nói chung biết kết hợp việc cải thiện các yếu tố khác liên quan đến

quy trình sản xuất như: máy móc thiết bị, con người, nguyên vật liệu phục vụ sản

xuất thông qua việc kết hợp với các phương pháp sản xuất khác như: phương pháp

JIT, phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean), 6 Sigma. Những lý do mà các công ty

sản xuất nên phối hợp giữa phương pháp Kaizen Costing với phương pháp sản xuất

Lean hay 6 Sigma:

 Đặc điểm quan trọng của phương pháp sản xuất Lean là: tính linh hoạt,

tính có hệ thống và tính tư duy nhằm giúp cải thiện 8 lãng phí lớn trong sản xuất

như: sản xuất thừa, thời gian chờ, sản phẩm bị lỗi, các công đoạn thừa, vận chuyển

không cần thiết, gia công không chính xác, tồn kho quá mức.

 “Bí quyết của thành công là bền bỉ theo đuổi mục đích”_Benjamin

Disreali và 6 Sigma là một trong những bí quyết giúp chúng ta bền bỉ theo đuổi mục

đích và dẫn đến sản xuất thành công, bằng cách tập trung nổ lực vào quá trình tìm ra

những khiếm khuyết, sai sót của quy trình sản xuất.

Kết luận chương 3

Từ thực trạng về việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing vào quy

trình gia công ba lô laptop Proper Roady Backpack tại công ty TNHH

PungKook Sài Gòn II, người viết đưa ra các quan điểm nhìn nhận các vấn đề

còn tồn tại và đề xuất các giải pháp mong muốn giúp cho công ty PungKook

Sài Gòn II nói riêng và các công ty sản xuất khác nói chung có thể vận dụng

những phương pháp cải tiến sản xuất tiến bộ cũng như việc vận dụng phương

pháp Kaizen Costing vào quy trình sản xuất sản phẩm một cách phù hợp và

đúng trình tự nhằm mang lại hiệu quả ứng dụng cũng như hiệu quả kinh tế

thiết thực, đồng thời giúp cho các doanh nghiệp thay đổi nhận thức trong quá

trình tổ chức và quản lý sản xuất để có thể hướng tất cả các nhân viên từ các

cấp tổ chức đến mục tiêu hoạt động chung của công ty.

KẾT LUẬN

Quá trình nghiên cứu, tìm hiểu, khảo sát thực tế phân xưởng sản xuất ba lô,

túi xách tại một trong các công ty của tập đoàn PungKook để một lần nữa người viết

có thể khẳng định lợi ích của việc ứng dụng phương pháp Kaizen Costing như là

một công cụ hữu hiệu trong việc quản lý chi phí sản xuất, cải tiến được các công

đoạn may nhằm giảm thời gian sản xuất mà vẫn tạo ra sản phẩm đạt chất lượng theo

yêu cầu của khách hàng. Không chỉ có những ngành sản xuất về ô tô, máy bay như

hãng Toyota của Nhật, hãng Airbus của Hoa Kỳ mà bất kỳ lĩnh vực sản xuất nào

cũng có thể áp dụng phương pháp Kaizen Costing nếu nó thật sự phù hợp để ứng

dụng và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp trong việc cải tiến kỹ thuật, rút ngắn

thời gian sản xuất, cải thiện chi phí và mang lại lợi nhuận mong muốn cho doanh

nghiệp.

Công trình nghiên cứu về đề tài “Hoàn thiện ứng dụng Kaizen Costing của

Công ty TNHH PungKooK Sài Gòn II tại quy trình sản xuất ba lô laptop Proper

Roady Backpack” người viết mong muốn mang đến những giá trị về mặt nhận thức:

hiểu đúng triết lý Kaizen và ứng dụng phương pháp Kaizen Costing trong việc cải

tiến các công đoạn của quy trình sản xuất nhằm rút ngắn thời gian tạo ra sản phẩm,

giảm thiểu chi phí sản xuất không tạo thêm giá trị của sản phẩm và giúp cho doanh

nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận. Bất kỳ qui trình sản xuất nào cũng có những

hạn chế cũng như vấn đề về quản lý sản xuất, vì vậy những đề xuất giải pháp mà

người viết đưa ra mong muốn mang đến cho các công ty chuyên gia công sản phẩm

ba lô, túi xách nói riêng và các công ty sản xuất nói chung có sự nhận định sâu sắc

về tình hình hoạt động của doanh nghiệp nhằm xác định mục tiêu, chiến lược hành

động một cách đúng đắn để có phương pháp tổ chức, quản lý hoạt động kinh doanh,

đầu tư hiệu quả, vận dụng những phương pháp sản xuất tiến bộ để vận dụng vào mô

hình, đặc điểm sản xuất sản phẩm một cách phù hợp giúp tăng cường khả năng cạnh

tranh, góp phần vào sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp trên thị trường trong

nước và Quốc tế.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Bộ kế hoạch & Đầu tư – Cục phát triển doanh nghiệp, 2013. Tổ chức sàn xuất trong doanh nghiệp. < http://www.business.gov.vn/ > [Ngày truy cập: 08 tháng 10 năm 2014].

2. Bùi Anh Kiều, 2011. Kaizen 5S. Tạp chí quản lý. <

http://www.cpc.vn/cpc/home/Ttuc_Detail.aspx?pm=ttuc&sj=al&id=6040#.VFd 0D_mUdX8 > [Ngày truy cập: 05 tháng 10 năm 2014].

3. Công ty TNHH Tư Vấn EFC, 2014. Hoàn thiện với cải tiến theo phương pháp Nhật Bản. < http://www.isovietnam.vn/5s-a-kaizen.html>. [Ngày truy cập: 28 tháng 06 năm 2014].

4. Đặng Kim Cương, hiệu đính, 2007. 6 Sigma dành cho nhà quản lý. Nhà xuất

bản Giao Thông Vận Tải.

5. Nguyễn Thị Thủy, 2011. Vận dụng kế toán quản trị vào việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện tại các doanh nghiệp sản xuất có nguồn vốn trong nước tại Thành phố Hồ Chí minh. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

6. Tập đoàn IMQ- Câu lạc bộ Lean 6 Sigma, 2009. Chương trình tư vấn huấn luyện sản xuất tinh gọn Lean Production. Công ty Cổ Phần Quốc Tế Minh Quân Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Thế giới Việt Nam, 2010. Ứng dụng Kaizen: bước đi nhỏ, hiệu quả lớn. < http://tgvn.com.vn/Item/QNVTJGNT/KinhTe/2010/3/6446C9C67093C06E/ > [Ngày truy cập: 20 tháng 10 năm 2014].

8. Tống Thùy Linh, 2008. Sự cải tiến liên tục của người Nhật. Tạp chí Nghiên Cứu Đông Bắc Á, số 8. < http://www.inas.gov.vn/417-kaizen-su-cai-tien-lien-tuc- cua-nguoi-nhat.html>. [Ngày truy cập: 28 tháng 06 năm 2014].

9. Tống Thùy Linh, 2009. Kaizen Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí Nghiên Cứu Đông Bắc Á, số 8. < http://www.inas.gov.vn/505-kaizen-nhat-ban-bai-hoc-kinh-nghiem-cho-cac- doanh-nghiep-viet-nam.html >. [Ngày truy cập: 25 tháng 10 năm 2014].

10. Trần Đình Cửu, 2013. Giới thiệu các phương pháp sản xuất tiến bộ trên thế giới.

Công ty TNHH Tư Vấn Trần Đình Cửu.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

1. Adeniji, A.A., 2011. Cost Accounting: A Managerial Approach. 5th ed. EL-

TODA Venture Ltd.

2. Bouquin, H., 2004. Compatabilite de Gestion. 3rd ed. Economica, Paris. 3. Blocher, E.J. et al, 1999. Cases and Reading in Strategic Cost Management for use with Cost Management, A strategic emphasis. McCraw Hill Company Inc, U.S.A.

method. Avaible at: 4. Budugan and Georgescu, 2009. Cost reduction by using budgeting via the <

Kaizen http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/01_C01_Budugan_Georgescu.pdf> [Accessed 02 July 2014].

Management. Availble

5. Financial management, 2011. Performance management, Paper P2. 6. Fischer, T.M. & Schmitz, J.A., 1998. Control Measures for Kaizen Costing: Formulation and Practical Use of the Half-life Model. Leipzing Graduate School of at: http://www.econbiz.de/archiv/ei/kuei/controlling/control_measures_kaizen_cost ing.pdf [Accessed 05 July 2014].

7. Hansen, D.R. and Mowen, M.M., 2006. Management Accounting. 15th ed. South

Western Publishing Co.

8. Kang Sung Kook, 2011. Productivity Improvement. PungKook Corporation. 9. Karkoszka, T and Honorowicz, J., 2009. Kaizen Philosophy a manner of Continuous improvement of process and product. Journal of achivement in materials and manufacturing engineering.

10. Kaur, M., 2014. Kaizen Costing: A Catalyst for Change and Continuous Cost Improvement. Available at < www.gejournal.net > [Accessed 30 September 2014].

11. Khadri, Y. et al., 2013. Kaizen movement as key for organizational change – a study at TVS motors, Mysore. SKM University. Available at < http://ijemr.in/Article%2012.pdf > [Accessed 20 August 2014].

12. Massaki Imai, 2012. Gemba Kaizen: A commonsense approach to a continuous

improvement strategy, 2nd edition. McCraw Hill Inc.

Management Accounting web 13. Moden, Y. and J.Y.Lee., 1993. How a Japaneses auto maker reduces cost. <

http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumMondenLee93.htm> [Accessed 05 July 2014].

14. Pius Vincent Chukwubuikem Okoye et al., 2013. Product Cost Management via the Kaizen Costing System: Perception of Accountants. Journal of Management and Sustainbility, 4: 115-117.

in your organization.

16. Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson, 1998. Advanced Management

Accounting. 3rd Edition. Prentice Hall Inc.

17. Rof, M.L., 2012. Kaizen Cossting method and its role in the management of an

Entity. The Young Economist Journal, p104-109.

18. Sokefun, A.O. et al., 2012. Kaizen Cost Management Technique and Profitability of Small and Medium Scale Enterprises (SMEs) in Orgun State, Nigeria. Pakistan Journal of Social Sciences, 9: 147-154.

Available Andalas at

19. Winy Utari, 2011. Application of Kaizen Costing as a tool of efficiency in cost of production at PT. COCA COLA bottling Indonesia – Central Sumatra, < university. Indonesia. http://repository.unand.ac.id/16950/1/APPLICATION_OF_KAIZEN_COSTIN G.pdf> [Accessed 20 May 2014].

20. Yasuhiro Monden and Kazuki Hamada, 1991. Target Costing and Kaizen Costing in Japanese Automobile Companies, 3: 25-31. Tsukuba University and Seinan Gakuin University.

21. Yasuhiro Monden, 2001. Industrial and Financial System (IFS): Kaizen costing

and value analysis, White Paper.

PHẦN PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: SƠ ĐỒ VỀ THỦ TỤC KIỂM SOÁT SẢN XUẤT

Trách nhiệm

Lưu đồ

Tiếp nhận yêu cầu sản xuất, túi mẫu, kiểm tra định mức

- Giám đốc xưởng - Bộ phận định mức

Bộ phận định mức

Kiểm tra vật tư

Kiểm tra túi mẫu, liệt kê công đoạn, lập layout & mục tiêu cho từng khách hàng

Lean team

Lập kế hoạch sản xuất, nhận thông tin L&P,đặt hàng,nhận hàng,kiểm tra nhãn, thùng,polybag

-Lean team -Nhân viên phụ trách L&P -Nhân viên phụ trách xuất hàng -Bộ phận định mức -Tổ packing

Quản đốc khu

Lập bảng kế hoạch chuyển & Chuyển giao kế hoạch sản xuất

Nhận thông số,layout, túi mẫu

-Chuyền phó -Chuyền trưởng

Nhận vật tư, chuẩn bị sản xuất

Tiến hành sản xuất

Kiểm tra chất lượng

-Chuyền phó -Tổ cắt -Kỹ thuật -Chuyền trưởng -Tổ cắt -Tổ in thêu -Kỹ thuật -Chuyền trưởng -Chuyền phó -Công nhân -QA -QC line -KCS

Từ chối

Bước

-KCS -Tổ Packing

Bao bì, đóng thùng, nhập kho

Báo cáo kết quả sản xuất

Lưu hồ sơ

-Chuyền trưởng -KCS -Lean team -Lean team -Bộ phận định mức -Nhân viên phụ trách xuất hàng

PHỤ LỤC 2: DIỄN GIẢI CÁC BƯỚC CỦA THỦ TỤC KIỂM SOÁT SẢN XUẤT

Bước 1: Tiếp nhận yêu cầu sản xuất

Giám đốc sản xuất tiếp nhận yêu cầu sản xuất từ phòng Sale, bộ phận định

mức tiếp nhận túi mẫu từ phòng Sale và dựa vào AO để kiểm tra định mức

trên MRP, nhận thông số từ phòng mẫu. Bước 2: Kiểm tra vật tư

Sau khi tiếp nhận đơn hàng từ phòng Sale, bộ phận định mức kiểm tra vật tư

trên chương trình MRP để biết được nguyên phụ liệu cho đơn hàng đã về đủ

chưa, nếu chưa đủ liên hệ với phòng DOC hoặc nhà cung cấp để biết thời

gian vật tư được giao. Bước 4: Lập kế hoạch sản xuất - Bộ phận Lean tiến hành lập bảng kế hoạch sản xuất (Production Plan)

cập nhật kịp thời khi nhận hàng mới.

- Nhân viên phụ trách L&P nhận thông tin về nhãn, thùng, polybag, cách

đóng gói trên hệ thống và trong tài liệu của khách hàng. Sau đó tiến hành

đặt nhãn và chuyển thông tin về thùng và cách đóng gói cho nhân viên

phụ trách xuất hàng đặt thùng, chuyển thông tin về polybag cho bộ phận

định mức đặt polybag.

Bước 5: Lập bảng kế hoạch chuyền và chuyển giao kế hoạch sản xuất

Quản đốc từng khu/trưởng khu, kỹ thuật, tổ lean sẽ dựa Bảng kế hoạch sản

xuất tiến hành lập bảng kế hoạch chuyển và chuyển giao xuống cho chuyền

trưởng của từng chuyền.

Bước 6: Nhận Layout và túi mẫu

Trước khi tiến hành sản xuất, chuyền phó và tổ phối hàng của từng chuyền

nhận thông số từ bộ phận định mức, chuyền trưởng của từng chuyền sẽ liên

hệ với bộ phận Lean để nhận Layout và nhận túi mẫu ở bộ phận định mức.

Bước 7: Nhận vật tư và chuẩn bị sản xuất

- Sau khi nhận được kế hoạch sản xuất, chuyền phó của từng chuyền sẽ báo

cho phòng DOC để trưởng bộ phận DOC ký duyệt sau đó xuống kho để

nhận vật tư.

- Bộ phận sơ đồ kiểm tra lại túi mẫu và đưa sơ đồ cho bộ phận cắt, bộ phận

cắt dựa vào bảng kế hoạch sản xuất qua kho nhận vải về chuẩn bị cắt. - Sau khi nhận được Layout, kỹ thuật và chuyền trưởng bố trí số lượng công

nhân và số lượng máy phù hợp với Layout.

- Phòng leatra nhận rập, thông số, định mức, túi mẫu từ bộ phận định mức sẽ

triển khai nhận rập, kiểm tra chiều vải theo đúng túi mẫu, đi sơ đồ lectra.

Tổ trưởng cắt sẽ kiểm tra lại sơ đồ quyết định cắt máy, cắt tay hay dập để

chép chương trình vào máy cắt và đặt dao dập. Bước 8: Tiến hành sản xuất

- Bộ phận cắt dựa vào bảng kế hoạch sản xuất và bảng kế hoạch chuyền để

cắt theo sơ đồ đã nhận được từ phòng Lectra. Nhân viên phòng cắt kiểm tra

các chi tiết đã được cắt đồng bộ chưa để cập nhật vào sổ cập nhật hàng cắt

(Cutting note), nhập kho, bán thành phẩm chất xếp trong kho đặt trên kệ

theo từng mã hàng.

- Tổ in thêu gởi tài liệu cho nhà cung cấp in thêu trước 10 ngày để tham

khảo. Sau đó, tổ in thêu dựa vào bảng kế hoạch sản xuất để kiểm tra và

nhận vải đã được cắt sẵn từ tổ cắt đưa đi in thuê. Sau 2 ngày, tổ in thêu

nhận được mẫu in thêu thử và dựa vào túi mẫu, bảng mẫu kiểm tra lại, nếu

không đạt thì báo ngay cho nhà cung cấp, nếu đạt thì trình Giám đốc xưởng

hoặc khách hàng kiểm tra lại và ký xác nhận lên mẫu in thử. Nếu không đạt

sẽ trả lại cho nhà cung cấp, nếu đạt thì ký nhận vào phiếu xuất kho của nhà

cung cấp, sau đó hàng được giữ lại dưới kho cắt.

- Chuyền phó, tổ phối hàng sẽ đưa bảng thông số cắt xuống kho để nhận

hàng, ký nhận vào sổ phát hàng.

- Nhận mẫu: Chuyền trưởng cho công nhân may trước một mẫu đối chiếu

theo đúng kỹ thuật, sau đó đưa cho Giám đốc sản xuất và khách hàng ký

duyệt và được treo ở đầu mỗi chuyển để sản xuất hàng loạt.

- Sau khi nhận Layout, kỹ thuật và chuyền trưởng triển khai cho công nhân

tiến hành sản xuất theo đúng bảng kế hoạch chuyền và kỹ thuật theo tiêu

chuẩn của khách hàng, theo túi mẫu, theo biên bản họp của phòng Sale với

bộ phận sản xuất, theo tài liệu, qui định kỹ thuật của khách hàng.

- Trong quá trình sản xuất, nếu trễ về tiến độ, bộ phận sản xuất sẽ phản hồi

thông tin trực tiếp cho phòng Sale để giải quyết và xin ý kiến.

Bước 9: Kiểm tra chất lượng

Trong quá trình sản xuất, nhóm kiểm soát việc đảm bảo chất lượng sản

phẩm (QA), chuyền kiểm tra chất lượng sản phẩm và KCS tiến hành kiểm

tra chất lượng sản phẩm. Nếu sản phẩm không đạt sẽ thực hiện theo thủ tục

xử lý sản phẩm không phù hợp.

Bước 10: Bao bì, đóng thùng

Sau khi sản phẩm được đánh giá đạt chất lượng thì KCS sẽ vào bao bì, tổ

Packing sẽ dựa vào Packing list để đóng thùng sản phẩm và được đưa

xuống kho thành phẩm.

Bước 11: Báo cáo kết quả sản xuất

- Trong quá trình sản xuất, cứ mỗi giờ chuyền trưởng cập nhật số lượng

hàng may được trong mỗi giờ và được ghi lên bảng.

- Sau khi đóng gói xong một sản phẩm, KCS sẽ dùng máy bấm sản lượng để

cập nhật từng sản phẩm đạt yêu cầu vào chương trình.

- Cuối ngày, chuyền trưởng mỗi chuyền sẽ báo cáo sản lượng may được vào

sổ. Nhân viên bộ phận Lean sẽ tổng hợp vào báo cáo tổng hợp sản xuất

ngày (Daily Productivity Report) & báo cáo tuần (Weekly Report of

Productivity Per Labor & Time) để báo cho Giám đốc sản xuất. Bước 12: Lưu hồ sơ

Bộ phận định mức, nhóm Lean và nhân viên phụ trách xuất hàng lưu hồ sơ.

PHỤ LỤC 3

PUNGKOOK SAI GON II 2A ROAD 8 - SONG THAN I IZ- BINH DUONG PROVINCE-VIET NAM

PRODUCTION EXPENSES OF PK-SG II

From Sep 01, 2013 to 30 Sep 2013

30.09.2013

Exchange rate 21070

DESCRIPTION

AMOUNT (USD)

AMOUNT (VND) REMARK

NO

I -

Cash Balance

Cash on hand:

6.054,97

127.578.319

Cash in bank (ShinhanVina - VND)

4.461,23

93.998.015

Cash in bank (ShinhanVina - USD)

546,00

11.504.220

Cash in bank (VCB - VND)

3.122,68

65.794.870

Cash in bank (VCB - USD)

249.560,00

5.258.229.200

Receive fr PK Corp on July 13th

118.652,11

2.500.000.000

Cash in bank (ANZ - VND)

1.275,16

26.867.530

Cash in bank (ANZ - USD)

1.916,00

40.370.120

$

385.588,15

8.124.342.274 Sub total

II- Direct labour expenses in Sep 2013

$

407.184,88

8.579.385.480

Basic salary

292.745,14

6.168.140.000

2 Overtime working salary

26.117,08

550.286.960

Lunch allowance

31.731,97

668.592.520

Health Insurance

51.822,42

1.091.898.320

Target bonus

4.768,28

100.467.680

III-

Indirect labour costs

$

278.241,45

2.931.273.640

Indirect worker salary

40.718,19

857.932.200

Basic salary

29.274,51

616.814.000

3 Overtime working salary

2.611,11

55.016.000

Lunch allowance

3.173,50

66.865.600

Health Insurance

5.182,04

109.185.600

Target bonus

477,03

10.051.000

Indirect departments salary expenses

98.402,54

2.073.341.440

Basic salary

17.134,88

361.031.920

overtime working salary

23.504,97

495.249.800

25.487,41

537.019.640

Lunch allowance

11 Health Ins Sep 2013

27.984,02

589.623.400

4.291,25

90.416.680

12 Target bonus IV- Overhead expenses

$

405.302,88

8.539.731.640

Electric & water exp

25.500,31

537.291.480 181.700.920

8.623,68

Telephone exp Production managers - Korean & Vietnameses Salary

106.578,31

2.245.605.000

Depreciation exp

92.679,19

1.952.750.600

Land lease exp

8.034,17

169.280.000

6 Material & equipment exp

86.124,31

1.814.639.280

Lunch allowance

11.422,58

240.673.840

Health Ins Sep 2013

11.193,61

235.849.360

Target bonus

4.786,36

100.848.560

10 Other expenses

50.373,25

1.061.364.440

16.597,99

349.719.583

4.634,34

97.645.528

+ Logistic fee Sep 2013 - Han Jin + Shipping documents fee- Mearsk Sep 2013 + Shipping documents fee- APL Sep 2013

5.072,59

106.879.399

+ Import document fee - E-I in Sep 2013

4.422,77

93.187.798

+ Import document fee - Hanjinin Sep 2013

3.828,37

80.663.697

+ Import VAT generator

4.936,58

104.013.715

+ Guard service Việt Nam Jan 2011

906,72

19.104.560

+ Transport charge

3.828,37

80.663.697

+ ERP expense

5.742,55

120.995.546

302,24

6.368.187

+ Stationery expense (print form) + Payable for ouside processing ,print ,embroidery processing and other

100,75

2.122.729

Total expenses Sep 2013

$

290.918,40

20.050.390.760

Kaizen_1_ID

PHỤ LỤC 4

Factory Proposer

Date

Technical register No.

Field

Jul 2014 15 pk2B

Ms Ngoc & Mr Tam

Sewing the wing lining panel & body fabric – F18336 & F18337 (Proper Roady Backpack)

Improved Details

Before

After improved

Connecting the wing into

Assemble lining panel

zipper panel

Connecting the wing into (A)

zipper panel

Assemble body fabric

sewing (A) with lining panel & body fabric scrap sewing the wing with lining panel separately

Effect

* Before 1 pcs = attaching + assembling + sewing * After improved 1pcs = scrap sewing the wing with lining panel separately * Reduce time to assemble lining panel

Reduce one operation (save 65s) Reduce direct labour cost

564 Giây 6.700.884 VND

Notes: All A.O made in one month

Page 1

PHỤ LỤC 5

Technical register No.

Factory Proposer

Date

Field

Jul 2014 15 pk2B

Connecting the wing into supple panel – F183328 & F183329

Ms Ngoc & Mr Tam

Improved Details

Before

After improved

Connecting the wing into

Assemble lining panel

zipper panel

Connecting the wing into (B)

zipper panel

sewing (B) with lining panel & body fabric scrap sewing the wing with lining panel

Assemble body fabric

sewing the wing with lining panel & body fabric scrap sewing the wing with lining panel separately

Effect

* Before 1 pcs = attaching + assembling + sewing * After improved 1pcs = scrap sewing the wing with lining panel separately * Reduce 1 worker to assemble lining panel & the time to finish one operation

781 Giây

Reduce one operation (save 65s) Reduce direct labour cost

9.279.061 VND/AO

Notes: All A.O made in one month

Page 1

PHỤ LỤC 6

Technical register No.

Factory Proposer

Date

Field

Ms Chuong

Jul 2014 20 pk2B

(vn)

Sewing the middle supple panel wing to connect the supple panel – F183350 (Proper Roady Backpack)

Improved Details

Before improved

After improved

Sewing the middle supple panel wing

to connect the supple panel follow straight line

Sewing the middle supple panel wing

to connect the supple panel follow sidelong line

Effect

* Before improve = conect follow straight not enough fabric & wrinkled surface * After improved = conect follow sidelong line made flat surface * Reduce time to outsourcing one operation

01 bag

Reduce one operation (save 65s) Reduce direct labour cost

174 Giây 2.067.294 VND/AO