Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐẶNG VIỆT HÙNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG

THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH

BÀ RỊA VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh, Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐẶNG VIỆT HÙNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG

THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH

BÀ RỊA VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THANH HỘI

Tp. Hồ Chí Minh, Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

- Tên đề tài: “Giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Ngân hàng Thương

mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu”

- Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Hội.

- Tên học viên: Đặng Việt Hùng

- Địa chỉ học viên: Thành phố Vũng Tàu.

- Điện thoại liên lạc: 0919 861 311

- Ngày nộp luận văn: …………………..

Lời cam đoan: Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình do chính tôi

nghiên cứu và soạn thảo. Tôi không sao chép từ bất kỳ một bài viết nào đã được

công bố mà không trích dẫn nguồn gốc. Nếu có bất kỳ một sự vi phạm nào, tôi xin

chịu hoàn toàn trách nhiệm.

Vũng Tàu, Ngày …… tháng …. năm 2018

Tác giả luận văn

Đặng Việt Hùng

TRANG PHỤ BÌA

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1................................................................................................................ 7

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ .................................................... 7

1.1. Khái niệm, vai trò và các hình thức đãi ngộ nhân sự ........................................... 7

1.1.1. Khái niệm đãi ngộ nhân sự ................................................................................ 7

1.1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự: ............................................................................. 7

1.1.3. Các hình thức đãi ngộ nhân sự .......................................................................... 8

1.2. Nội dung của các chính sách đãi ngộ nhân sự ................................................... 12

1.2.1. Chính sách tiền lương ..................................................................................... 12

1.2.2. Chính sách tiền thưởng ................................................................................... 13

1.2.3. Cổ phần ........................................................................................................... 15

1.2.4. Phúc lợi ........................................................................................................... 16

1.2.5. Công việc và môi trường làm việc .................................................................. 17

1.3. Các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan .................................................. 18

1.3.1. Nghiên cứu trong nước.................................................................................... 18

1.3.2. Nghiên cứu trên thế giới .................................................................................. 19

1.4. Mô hình và thang đo nghiên cứu đề xuất: .......................................................... 21

1.5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 22

1.5.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 22

1.5.2. Nghiên cứu định tính ....................................................................................... 22

1.5.3. Nghiên cứu định lượng ................................................................................... 23

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 26

CHƯƠNG 2.............................................................................................................. 27

THỰC TRẠNG CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU .............. 27

2.1. Giới thiệu khái quát về Đơn vị ........................................................................... 27

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu ....................................................................... 27

2.1.2. Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ các phòng ban ................................. 29

2.2. Định hướng và chiến lược phát triển của Đơn vị ............................................... 33

2.3. Mô tả chế độ đãi ngộ tại Vietinbank BRVT ...................................................... 35

2.4. Kết quả khảo sát ................................................................................................. 36

2.4.1. Thống kê mô tả ................................................................................................ 36

2.4.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronback’s Alpha ............................................ 37

2.4.3. Phân tích nhân tố EFA .................................................................................... 37

2.4.4. Phân tích tương quan ....................................................................................... 38

2.4.5. Phân tích hồi quy ............................................................................................. 38

2.5. Thực trạng đãi ngộ nhân sự của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu. .................................................................................. 39

2.5.1. Môi trường làm việc ........................................................................................ 39

2.5.2. Tiền lương ....................................................................................................... 41

2.5.3. Phúc lợi ........................................................................................................... 48

2.5.4. Công việc ........................................................................................................ 49

2.5.5. Tiền thưởng ..................................................................................................... 51

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 53

CHƯƠNG 3.............................................................................................................. 54

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU ........................................................................................................... 54

3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp ................................................................................... 54

3.1.1. Phân tích định hướng đãi ngộ nhân sự của Vietinbank .................................. 54

3.1.2. Mục tiêu của các giải pháp .............................................................................. 55

3.1.3. Cơ sở để xuất giải pháp ................................................................................... 56

3.2. Giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại đơn vị .................................... 56

3.2.1. Giải pháp thông qua yếu tố Môi trường .......................................................... 56

3.2.2. Giải pháp thông qua yếu tố Tiền lương........................................................... 58

3.2.3. Giải pháp thông qua yếu tố Phúc lợi ............................................................... 60

3.2.4. Giải pháp thông qua yếu tố Công việc ............................................................ 62

3.2.5. Giải pháp thông qua yếu tố Tiền thưởng ........................................................ 63

3.3. Hạn chế của nghiên cứu ..................................................................................... 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 66

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 0.1: Các yếu tố cần cải thiện để tăng cường hiệu quả hoạt động của Vietinbank BRVT ............................................................................................. 2

Bảng 1.1: Những điểm lợi và bất lợi của chương trình ESOP .......................... 15

Bảng 1.2: Mã hoá các biến quan sát trong khảo sát .......................................... 23

Bảng 2.1a: Thống kê cơ cấu lao động tại Vietinbank- BRVT .......................... 34

Bảng 2.1b: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .................................................... 36

Bảng 2.2: Thống kê tiện ích môi trường tại Vietinbank- BRVT ...................... 40

Bảng 0.3: Cơ cấu thu nhập tại Vietinbank- BRVT ........................................... 42

Bảng 0.4: Bảng lương cứng tại Vietinbank- BRVT.......................................... 44

Bảng 2.5: Cách thức xác định tỷ lệ chi trả lương mềm ..................................... 45

Bảng 2.6: Số lượng cán bộ quản lý tại Vietinbank- BRVT 2015-2017 ............ 50

DANH MỤC HÌNH

9 Hình 1.1: Các hình thức đãi ngộ nhân sự ..........................................................

Hình 1.2: Mô hình đãi ngộ nhân sự của Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương (2006)- điều chỉnh ............................................................................................ 21

Hình 1.3: Quy trình nghiên cứu ........................................................................ 22

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Vietinbank- BRVT ..................................................... 29

Hình 0.2: Thu nhập bình quân một số ngân hàng Việt Nam 2014 – 2017 ....... 47

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Thương mại Cổ phần TMCP

Bà Rịa Vũng Tàu BR-VT

Vietinbank Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

Vietinbank- BRVT Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu

ESOP Chương trình phát hành quyền mua cổ phần ưu đãi cho nhân viên

KPIs Key Performance Indicators

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của nghiên cứu

Nền kinh tế hiện nay được xem là nền kinh tế tri thức, ở đó tri thức của

người lao động là chìa khoá đem lại thành công cho doanh nghiệp. Hay nói khác đi,

việc quản lý và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng nhất để

doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Trong quản lý nhân lực, việc xây dựng chế độ

đãi ngộ phù hợp đóng vai trò tối quan trọng.

Trước tiên, chế độ đãi ngộ là yếu tố thu hút người tài, giúp quảng bá hình

ảnh của doanh nghiệp. Không những thế, chế độ đãi ngộ cũng liên tục tác động đến

hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua kết quả làm việc của nhân viên. Có được

một chế độ đãi ngộ tốt, nghĩa là công ty có được yếu tố quan trọng nhất quyết định

thành công trong kinh doanh: Con người.

Tuy nhiên, việc xây dựng chế độ đãi ngộ tốt là một thử thách lớn đối với

người lãnh đạo, bởi các lý do sau:

Thứ nhất, một chế độ đãi ngộ tốt thường đồng nghĩa với việc tăng chi phí, và

điều này trong ngắn hạn có thể làm giảm lợi ích của chủ sở hữu. Đây là sự mâu

thuẫn về lợi ích mà người lãnh đạo cần làm rõ.

Thứ hai, đãi ngộ cần đòi hỏi nghệ thuật vì đãi ngộ phi tài chính ngày càng

đóng vai trò quan trọng. Phần lớn các đãi ngộ phi tài chính đều có đặc điểm là khó

đo lường tác dụng và có tính cá nhân cao, một số chính sách đãi ngộ phi tài chính

lại phát sinh chi phí cho doanh nghiệp. Vì thế doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn

trong việc xác định, xây dựng và duy trì các chính sách đãi ngộ này.

Ngân hàng Công Thương Việt Nam- Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu thành

lập vào năm 1991 và là một trong 4 ngân hàng đầu tiên hoạt động trên địa bàn tỉnh

Bà Rịa Vũng Tàu. Từ tháng 08/2009, Ngân hàng chính thức hoạt động với tên gọi

mới là Vietinbank – Bà Rịa Vũng Tàu.

2

Hiện nay, Vietinbank BRVT áp dụng một hệ thống chế độ đãi ngộ khá đa

dạng, bao gồm đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, theo kết quả một cuộc

khảo sát về mức độ hài lòng của người lao động, được tiến hành bởi phòng Tổ chức

– hành chính của Vietinbank – BRVT năm 2016, có đến 92% số nhân viên được hỏi

cho biết Đãi ngộ nhân sự là yếu tố cần được cải thiện để tăng cường hiệu quả hoạt

động của Ngân hàng.

Bảng 0.1: Các yếu tố cần cải thiện để tăng cường hiệu quả hoạt động của

Vietinbank BRVT.

Các yếu tố cần cải thiện Tỷ lệ bình chọn

Đãi ngộ nhân sự 1 92%

Dịch vụ khách hàng 2 89%

3 Marketing 63%

Quản lý rủi ro 4 57%

Quản trị chiến lược 5 58%

(Nguồn: báo cáo khảo sát ý kiến người lao động năm 2016- Phòng Tổ chức

Hành chính – Vietinbank BRVT)

Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện chế độ

đãi ngộ nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi

nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu” với mong muốn hiểu biết đầy đủ về chế độ đãi ngộ tại

Đơn vị, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Đơn

vị.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đạt được 2 mục tiêu sau:

- Phân tích, đánh giá, làm rõ thực trạng chế độ đãi ngộ nhân sự tại ngân hàng

TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu.

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ ngân sự tại ngân hàng TMCP

Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu

3

3. Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng chế độ đãi ngộ của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam –

Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu như thế nào?

- Giải pháp gì để hoàn thiện chế độ đãi ngộ Ngân hàng TMCP Công Thương

Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: chế độ đãi ngộ của Ngân hàng TMCP Công Thương

Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Phạm vi nghiên cứu :

- Phạm vi không gian: tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi

nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu. Việc nghiên cứu có tham chiếu đến các văn bản,

chính sách, quy định của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

- Phạm vi thời gian: trong 3 năm 2015, 2016, 2017

5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp: tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương

pháp nghiên cứu định lượng.

- Nghiên cứu định tính: Để xây dựng thang đo phù hợp cho Vietinbank BRVT,

tác giả tiến hành thảo luận nhóm với chương trình thảo luận nêu tại phụ lục

1A. Các thành viên trong nhóm thảo luận được chọn lựa từ các nhân viên

thuộc các phòng ban khác nhau. Thông qua thảo luận nhóm, tác giả thu được

các biến quan sát phục vụ cho việc nghiên cứu định lượng.

- Nghiên cứu định lượng: Thông qua bảng câu hỏi khảo sát người lao động tại

Vietinbank- BRVT, tác giả sử dụng phần mềm SPSS thực hiện thống kê,

phân tích. Cụ thể như sau:

o Phân tích độ tin cậy Cronback’s alpha nhằm kiểm tra độ tương quan chặt

chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố.

4

o Sau bước phân tích Cronback’s alpha và loại bỏ các biến không phù hợp,

tác giả tiến hành phân tích EFA: nhằm mục đích phân tích mối quan hệ

của các biến quan sát ở tất cả các nhóm khác nhau nhằm phát hiện ra

những biến quan sát tải lên nhiều nhân tố, hoặc bị phân sai nhân tố.

o Từ kết quả phân tích EFA, tác giả phân tích tương quan nhằm kiểm tra

mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc

lập

o Phân tích hồi quy: để xác định thứ tự quan trọng, mức độ tác động của

các yếu tố tới chế độ đãi ngộ nhân sự.

- Sau khi có kết quả phân tích định lượng, tác giả tiến hành phỏng vấn để tìm

ra nguyên nhân- được phân tích kỹ hơn trong phần thực trạng. Trên cơ sở đó

đề xuất giải pháp cho những vấn đề chính yếu nhất trong chương 3.

6. Nguồn dữ liệu sử dụng

- Nguồn dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành phỏng vấn người lao động thông qua

bảng câu hỏi; thông qua phỏng vấn và thảo luận nhóm.

- Nguồn dữ liệu thứ cấp: Lý thuyết về đãi ngộ nhân sự, nguồn tài liệu nội bộ

của Vietinbank, và các thông tin tham khảo từ các tác giả khác.

7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Theo Gerhart, B., and Milkovich, G. T. (1992): việc có một chính sách đãi

ngộ nhân sự hiệu quả là yếu tố mang tính sống còn của doanh nghiệp. Xét về khía

cạnh chi phí, đãi ngộ nhân sự thường là chi phí lớn nhất của một doanh nghiệp:

chiếm từ 10% đến 50% tổng chi phí hoạt động, thậm chí lên đến 90% đối với các

doanh nghiệp thâm dụng lao động (như doanh nghiệp trong ngành dịch vụ). Như

vậy việc nghiên cứu về đãi ngộ lao động có nghĩa thiết thực đối với sự tồn tại và

phát triển của công ty.

Một khía cạnh quan trọng khác của đãi ngộ nhân sự là tác động mạnh mẽ của

nó đến hành vi, thái độ của người lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức

5

(Gerhart, B., and Milkovich, G. T., 1992). Tóm lại, một chế động đãi ngộ hợp lý

không những giúp công ty khai thác tối đa sức lực, trí tuệ của người lao động, mà

còn đem lại hiệu quả kinh doanh tối đa thông qua tiết kiệm chi phí.

Vì vậy, đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nêu lên thực trạng của cơ chế

đãi ngộ nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa

- Vũng Tàu. Các giải pháp được nêu ra trong đề tài góp phần hoàn thiện chế độ đãi

ngộ nhân sự, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của Đơn vị.

8. Kết cấu của đề tài:

PHẦN MỞ ĐẦU

Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm

vi nghiên cứu, phương pháp, mô hình và quy trình nghiên cứu.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

Giới thiệu các lý thuyết về đãi ngộ nhân sự và một số nghiên cứu liên quan

đến đãi ngộ nhân sự tại Việt Nam cũng như trên Thế giới. Dựa vào các lý thuyết đó

để đề xuất mô hình nghiên cứu áp dụng cho Vietinbank- BRVT.

Chương 2: THỰC TRẠNG CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI NGÂN

HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÀ RỊA VŨNG

TÀU

Giới thiệu sơ lược về ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh

BRVT. Phân tích định lượng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự

tại Đơn vị. Phân tích thực trạng đãi ngộ nhân sự sự tại Vietinbank BRVT.

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÀ RỊA

VŨNG TÀU

6

Dựa trên các cơ sở về định hướng, mục tiêu của Đơn vị và kết quả nghiên

cứu thực trạng tại chương 2, tác giả đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chế độ đãi

ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT.

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

1.1. Khái niệm, vai trò và các hình thức đãi ngộ nhân sự

1.1.1. Khái niệm đãi ngộ nhân sự

Định nghĩa một cách ngắn gọn, đãi ngộ nhân sự bao gồm bất cứ sự trả công

trực tiếp và gián tiếp cho người lao động như lương, thưởng, cổ phiếu và các lợi ích.

(Gerhart, B., and Milkovich, G. T, 1992)

Tương tự là khái niệm của Dessler (2011) về đãi ngộ nhân sự: đó là các sự

trả công cho nhân viên để đổi lấy sức lao động của họ. Sự chi trả công này thường ở

dưới dạng tiền bạc và có thể được kết hợp thêm các lợi ích khác như bảo hiểm sức

khoẻ, bảo hiểm cho con cái...

Một khái niệm chi tiết hơn về đãi ngộ nhân sự: là quá trình chăm lo đời sống

vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt

nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

(Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương, 2011). Đãi ngộ nhân sự là một quá trình bao

gồm hai hoạt động liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản của con

người là: chăm lo vật chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt động này không

vượt khỏi giới hạn mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp. Cần có sự kết hợp của

cả hai hình thức mới có thể tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt hơn cho người lao

động trong doanh nghiệp.

1.1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự:

Đối với chủ doanh nghiệp/cổ đông: đãi ngộ nhân sự là một khoản chi phí, tuy

nhiên cổ đông của công ty mong muốn lợi ích thu lại lớn hơn nhiều so với chi phí

bỏ ra. Việc này được thể hiện thông qua việc tăng năng suất lao động, cải thiện

hành vi, thái độ của người lao động. Tuy nhiên một số chính sách đãi ngộ như: cổ

8

phiếu thưởng cho người lao động (ESOP) hay chính sách đãi ngộ cho ban giám đốc

vẫn gây ra nhiều ý kiến trái chiều về vai trò của chúng đối với lợi ích của cổ đông.

(Cynthia E. Devers et al., 2016)

Đối với ban giám đốc công ty: đãi ngộ nhân sự ảnh hưởng đến thành công

của họ theo 2 cách. Thứ nhất, đây là một chi phí đáng kể của doanh nghiệp và ngày

càng nặng nề hơn dưới áp lực cạnh tranh trong nước và quốc tế. Thứ hai, đây là

công cụ rất hữu hiệu để tác động tích cực đến hành vi của người lao động, từ đó

đem lại thành công cho công ty.

Đối với người lao động: trước tiên, thu nhập mà người lao động nhận được

từ chính sách đãi ngộ thường là nguồn thu nhập chính của họ. Do đó chính sách đãi

ngộ đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sức khoẻ tài chính cá nhân, gia đình

và an ninh xã hội. Một chính sách đãi ngộ tốt còn giúp người lao động duy trì thái

độ và hành vi tích cực, từ đó nâng cao năng suất và cải thiện đời sống vật chất lẫn

tinh thần.

Đối với cộng đồng, xã hội: vì chính sách đãi ngộ có vai trò và tác động rất

lớn đến cổ đông, ban giám đốc và người lao động, xét về khía cạnh vật chất lẫn tinh

thần, nó gián tiếp ảnh hưởng đến xã hội ở nhiều khía cạnh. Công ty không chỉ thiết

kế chính sách đãi ngộ phù hợp với khả năng và tình hình cạnh tranh trên thị trường

lao động, mà còn phải tuân theo các quy định của nhà nước về đãi ngộ như: lương

tối thiểu, bảo hiểm, điều kiện làm việc... Một chính sách đãi ngộ tốt sẽ có ảnh

hưởng tích cực đến mức độ phát triển của xã hội, đảm bảo an sinh xã hội tốt hơn và

giảm chi phí xã hội cho các chương trình hỗ trợ an sinh của chính phủ. (Lawrence

S. Root, 2016).

1.1.3. Các hình thức đãi ngộ nhân sự

Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương (2009), đãi ngộ nhân sự bao gồm 2

hình thức chính là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Chi tiết về các hình

thức đãi ngộ nhân sự được miêu tả trong hình 1.1.

9

Hình 1.1: Các hình thức đãi ngộ nhân sự

(Nguồn: Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2009), trang 121)

Đãi ngộ tài chính bao gồm các thành phần: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,

trợ cấp, phúc lợi... Trong đó, tiền lương là thành phần quan trọng nhất của đãi ngộ

tài chính.

- Lương là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số

lượng và chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện

những công việc được giao. Lương giúp người lao động có phương tiện để

thoả mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân và gia đình.

- Tiền thưởng là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do

họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy

định. Tiền thưởng là công cụ khuyến khích vật chất hiệu quả, nhất là đối với

những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc.

- Cổ phần: thường được sử dụng dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia

cổ phần cho người lao động. Đây là công cụ nhằm làm cho người lao động

gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm

của họ đối với doanh nghiệp.

10

- Phụ cấp là khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận

thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường.

- Trợ cấp: được thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục khó khăn phát sinh do

các hoàn cảnh cụ thể.

- Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện cải thiện

chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình.

Đãi ngộ phi tài chính: Đây thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần

của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Nguồn gốc sâu xa

của hình thức đãi ngộ này là nhằm đáp ứng những nhu cầu không thể thoả mãn

bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng. Hay nói cách khác là ngoài tiền bạc ra

thì người lao động còn có những giá trị khác để theo đuổi. Đãi ngộ phi tài chính bao

gồm: công việc và môi trường làm việc.

- Công việc: một chế độ đãi ngộ thông qua công việc tốt sẽ bao gồm các yêu

cầu sau: có vị trí nhất định trong hệ thống nhân sự công ty, phù hợp với trình

độ người lao động, có cơ hội thăng tiến, không nhàm chán và không ảnh

hưởng đến an toàn, sức khoẻ người lao động.

- Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc gồm một số yếu tố như: môi trường

làm việc, điều kiện làm việc, phong trào, hoạt động văn hoá, thể thao...

Một cách phân loại khác tương tự là của Gerhart, B. và cộng sự trong cuốn

Compensation (2014). Các tác giả cho rằng đãi ngộ nhân sự bao gồm các hình thức:

lương cơ bản, tăng lương theo cấp bậc, trợ cấp tăng giá, thưởng, hoa hồng, cổ phần,

phúc lợi... Cách phân loại này nhìn chung tương đồng với phần đãi ngộ tài chính

của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2009) nhưng có một số điểm khác biệt như

sau:

- Gerhart, B. và cộng sự phân loại các hình thức thưởng chi tiết hơn thành: (i)

Định kỳ xem xét tăng lương: là hình thức người lao động sau một thời gian

làm việc được xem xét tăng lương, căn cứ vào năng lực và thành tích của họ.

11

(ii) Thưởng một lần: tương tự như xem xét tăng lương định kỳ, hình thức này

cũng dựa trên đánh giá năng lực và thành tích của người lao động. Tuy nhiên

khác với xem xét tăng lương định kỳ, hình thức thưởng một lần thực hiện chi

trả một số tiền ấn định và diễn ra một lần ngay khi có quyết định. Trong khi

xem xét tăng lương sẽ làm tăng lương hàng tháng của người lao động từ thời

điểm quyết định trở về sau. (iii) Điều chỉnh tăng giá: công ty thực hiện việc

điều chỉnh tăng lương cho tất cả người lao động, không phân biệt theo thành

tích. Lương sẽ được tăng theo tỷ lệ phần trăm nhất định để bù đắp sự tăng

của giá cả sinh hoạt. (iv) Hoa hồng: cũng là một hình thức thưởng nhưng nó

gắn liền với một mục tiêu cụ thể, được tuyên bố trước một cách rõ ràng với

người lao động nhằm khuyến khích họ đạt được mục tiêu.

- Cách phân loại của Gerhart, B. và cộng sự không đi sâu vào phân loại các

yếu tố đãi ngộ phi tài chính mà chỉ gộp chung lại thành các lợi ích nhằm cân

bằng công việc - cuộc sống như: giờ làm linh hoạt, các kỳ nghỉ, các chế độ

chăm sóc gia đình...

Trong khi đó, Jacques Igalens và Patrice Roussel (1999) đã trích dẫn một

nghiên cứu của Béard, P., Donnadieu, G. and Priouret, J. (1986), trong đó đưa ra

cách phân loại mang tính khái quát hoá với khái niệm chính sách đãi ngộ tổng thể

(Total Compentation). Theo tác giả, chính sách đãi ngộ nhân sự của một công ty

được chia thành 3 nhóm: Chi trả cố định (lương, thưởng theo thâm niên, lương

tháng 13...), Chi trả linh hoạt: bao gồm các khoản chi, thưởng có tính linh hoạt như

thưởng hoàn thành chỉ tiêu, hoa hồng, tiền ngoài giờ... và cuối cùng là Nhóm phúc

lợi, bao gồm tất cả các trợ cấp, phụ cấp, tiện ích phục vụ sinh hoạt, giải trí cho gia

đình, bảo hiểm, lương hưu...

Như vậy có thể thấy cách phân loại đãi ngộ nhân sự của Hoàng Văn Hải và

Vũ Thùy Dương (2009) khá đầy đủ khi vừa xem xét đến yếu tố đãi ngộ tài chính

tương tự như các cách phân loại khác của các học giả trên thế giời, đồng thời cũng

tách riêng các đãi ngộ phi tài chính thành một nhóm. Việc tách riêng ra thành một

12

nhóm đãi ngộ phi tài chính là hợp lý, xét đến tầm quan trọng ngày càng lớn của

nhóm đãi ngộ này đối với sự thoả mãn của người lao động.

1.2. Nội dung của các chính sách đãi ngộ nhân sự

1.2.1. Chính sách tiền lương

1.2.1.1. Khái niệm

Theo Bộ luật Lao động năm 2012 của Việt Nam, tiền lương là khoản tiền mà

người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa

thuận. Ngoài ra, người ta có thể dùng các thuật ngữ khác nhau để chỉ tiền lương

như: thù lao, nhu nhập lao động, tiền công...

Như chúng ta đã biết, để tiến hành sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần có

lực lượng sản xuất. Lực lượng sản xuất theo quan điểm của triết học Mác – Lênin

bao gồm 2 yếu tố là người lao động và tư liệu sản xuất. Trong nền kinh tế sản xuất

hàng hoá, tiền lương chính là giá cả của sức lao động, như vậy có thể nói, tiền

lương có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành nên lực lượng sản xuất.

1.2.1.2. Vai trò của lương

Tiền lương không chỉ có ý nghĩa đối với người lao động mà còn có ý nghĩa

rất lớn đối với các nhà quản trị, các cổ đông của công ty và đối với toàn xã hội (theo

Viện Nghiên cứu và quản lý kinh tế

Đối với người lao động, Tiền lương là nguồn thu nhập ổn định lớn nhất của

người lao động. Tiền lương giúp đáp ứng các nhu cầu sinh hoạt thông thường của cá

nhân và gia đình người lao động, từ đó tái tạo sức lao động. Không những thế, tiền

lương còn là nguồn tích luỹ đáng kể của người lao động (Trịnh Việt Tiến, 2018)

Đối với công ty, tiền lương không chỉ đơn thuần là một loại chi phí làm giảm

lợi nhuận, một mức lương phù hợp giúp đem lại lợi ích lâu dài cho công ty. Chính

sách tiền lương giúp khẳng định vị thế và uy tín của của công ty đối với xã hội

(Trịnh Việt Tiến, 2018)

13

Đối với xã hội, tiền lương là nguồn đóng góp đáng kể vào hệ thống an sinh

xã hội, giúp hạn chế tác động tiêu cực của chênh lệch thu nhập (Viện Quản lý kinh

tế Trung Ương, 2012). Bên cạnh đó, lương còn là thước đo giá trị sức lao động.

Trong nền kinh tế hàng hoá, sức lao động cũng được xem là một loại hàng hoá. Vì

vậy, tiền lương giúp xác định giá trị của công sức mà người lao động bỏ ra cho công

việc.

1.2.1.3. Nguyên tắc và hình thức trả lương

Theo Điều 96, Bộ Luật Lao động năm 2012 của Việt Nam, người lao động

được trả lương trực tiếp, đầy đủ và đúng thời hạn. Trường hợp đặc biệt không thể

trả lương đúng thời hạn thì không được chậm quá 01 tháng và người sử dụng lao

động phải trả thêm cho người lao động một khoản tiền ít nhất bằng lãi suất huy

động tiền gửi do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam công bố tại thời điểm trả lương.

Các hình thức trả lương phổ biến hiện nay như sau:

- Hình thức trả lương theo thời gian: Lương được tính theo thời gian làm việc

của nhân viên, có thể là theo tháng, theo ngày, theo giờ.

- Hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức tính trả lương cho người lao

động theo số lượng và chất lượng sản phẩm hoặc công việc đã hoàn thành.

Đây là hình thức có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao năng

suất lao động góp phần tăng giá trị cho công ty.

- Lương theo doanh thu/lợi nhuận: Là hình thức trả lương mà thu nhập người

lao động phụ thuộc vào doanh số/lợi nhuận đạt được so với mục tiêu đã đề

ra. Hình thức này thường áp dụng cho nhân viên kinh doanh, nhân viên bán

hàng... để thúc đẩy người lao động tăng cường bán hàng.

1.2.2. Chính sách tiền thưởng

Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2009), tiền thưởng là những

khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những thành tích và

14

đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Bản chất của tiền thưởng là

một khoản tiền bổ sung cho tiền lương, tuân thủ triệt để nguyên tắc phân phối theo

lao động và cải thiện hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất có tác dụng

rất tích cực đối với người lao động trong quá trình làm việc, phấn đấu thực hiện

công việc tốt hơn. Qua đó người lao động rút ngắn thời gian lao động, tăng năng

suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.

Quỹ tiền thưởng được trích từ quỹ khen thưởng, phúc lợi của công ty. Nguồn

gốc của quỹ khen thưởng phúc lợi đến từ lợi nhuận sau thuế của công ty. Các công

ty có mức trích quỹ khác nhau, tuỳ thuộc vào quy định ghi trong điều lệ, quy chế tài

chính của công ty hoặc được trình đại hội cổ đông thông qua theo từng năm.

Tuỳ theo điều kiện sản xuất kinh doanh mà các doanh nghiệp có hình thức

thưởng khác nhau:

- Thưởng chỉ tiêu: điều kiện thưởng căn cứ vào một hay nhiều chỉ tiêu cụ thể

(doanh số, lợi nhuận, sản lượng...). Người lao động, ngoài hưởng lương theo

quy định, sẽ được thưởng khi hoàn thành đạt hoặc vượt các chỉ tiêu đề ra.

Thưởng chỉ tiêu thường được chi dứt điểm theo từng lần và được tuyên bố

trước.

- Thưởng tiết kiệm: là hình thức khuyến khích người lao động tiết kiệm vật tư,

chi phí so với định mức công ty đề ra. Hình thức thưởng này thường áp dụng

với công ty sản xuất, nơi nguyên vật liệu có tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí.

Các công ty có tỷ lệ hao hụt cao được khuyến nghị sử dụng hình thức này để

cải thiện hiệu quả. Thưởng tiết kiệm thường được chi dứt điểm theo từng lần

và được tuyên bố trước.

- Thưởng sáng kiến: là hình thức thưởng nhằm khuyến khích sự sáng tạo của

nhân viên, khuyến khích nhân viên đóng góp các sáng kiến để cải thiện hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty. Thưởng sáng kiến thường có quy

định, quy chế rõ ràng. Việc xem xét đánh giá được thực hiện định kỳ bởi một

15

hội đồng được lập ra từ lãnh đạo của nhiều phòng ban khác nhau. Số lượng,

mức độ của thưởng sáng kiến có thể được tuyên bố trước hoặc không tuỳ

thuộc vào sự xem xét của hội đồng về số lượng, chất lượng của các sáng kiến

xuất hiện trong kỳ.

1.2.3. Cổ phần

Chính sách phúc lợi này thường được sử dụng dưới dạng quyền ưu tiên mua

cổ phần và chia cổ phần cho người lao động. Phát hành quyền mua cổ phần ưu đãi

cho nhân viên (ESOP – Employee Stock Options) là hình thức được thực hiện rộng

rãi trên thế giới. ESOP là công cụ hiệu quả nhằm thúc đẩy năng lực làm việc và gắn

chặt quyền lợi của nhân viên với sự tăng trưởng của công ty, thu hút và giữ chân

nhân tài.

Tuy nhiên, một chương trình ESOP thường có cả điểm lợi và bất lợi cho

công ty, vì vậy cần được cân nhắc một cách kỹ lưỡng. Nghiên cứu của Douglas

Kruse (2016) đã chỉ ra một số điểm lợi và bất lợi của chương trình ESOP như sau:

Bảng 1.1: Những điểm lợi và bất lợi của chương trình ESOP

LỢI BẤT LỢI

 Nhìn chung có sự tương quan thuận  ESOP khi được chia đều cho nhân

giữa việc cho nhân viên nắm giữ cổ viên (hoặc chia theo thâm niên) có

phần công ty với kết quả hoạt động thể làm giảm nỗ lực phấn đấu của

kinh doanh của công ty. những người làm việc chăm chỉ (do

họ cảm thấy bất công khi so sánh với  Những công ty có chương trình

những người ít nỗ lực hơn mà vẫn ESOP thường vượt trội hơn về sự ổn

được hưởng chính sách ESOP tương định, tỷ lệ tồn tại cao hơn, số lượng

tự). sa thải ít hơn trong các kỳ suy thoái,

và từ đó giảm tỷ lệ thất nghiệp cho  Hiệu quả của chính sách ESOP còn

nền kinh tế. tuỳ thuộc vào các chính sách đãi ngộ

16

khác (để tạo nên một chế độ đãi ngộ  Đối với người lao động, ESOP

nhân sự hoàn chính). thường được kèm theo các đãi ngộ

thông thường khác, vì vậy giúp tăng  Người lao động có thể gặp rủi ro tài

thu nhập và của cải của người lao chính lớn khi sở hữu tỷ lệ cổ phiếu

động. lớn trong cơ cấu tài sản, đặc biệt là

khi chính sách ESOP được đưa ra để  ESOP giúp giảm sự chênh lệch giàu

thay thế các phúc lợi khác của công nghèo (trong công ty cũng như xã

ty. hội).

Nguồn: Douglas Kruse (2016).

1.2.4. Phúc lợi

Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2009), phúc lợi được cung cấp

cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh

hoạt của gia đình. Phúc lợi được chi thành 2 loại chính: phúc lợi bắt buộc và phúc

lợi tự nguyện.

Phúc lợi bắt buộc là hình thức đóng bảo hiểm xã hội theo quy định của nhà

nước (Luật bảo hiểm xã hội số 58/2014/QH13 ngày 20 tháng 11 năm 2014). Bảo

hiểm xã hội cho người lao động bao gồm 5 chế độ: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động

hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất. Mức đóng bảo hiểm xã hội hằng

tháng bằng 26% mức tiền lương tháng, trong đó người lao động đóng 8%; đơn vị

đóng 18%. Tổng mức đóng 26% được chia theo các quỹ thành phần như sau: Ốm

đau, thai sản: 3%; Tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp: 1%; Hưu trí, tử tuất: 22%.

Phúc lợi tự nguyện là các chính sách an sinh, nâng cao chất lượng cuộc sống

cho người lao động được công ty cung cấp cho người lao động tuỳ thuộc vào điều

kiện, cơ chế, và sự quan tâm của từng công ty. Một số hình thức phúc lợi tự nguyện

như: bảo hiểm sức khoẻ tự nguyện, bảo hiểm nhân thọ, kiểm tra sức khoẻ định kỳ,

bảo hiểm thu nhập, chế độ làm việc linh hoạt, du lịch hàng năm, trả lương cho thời

gian di chuyển...

17

Một chương trình phúc lợi hợp lý đem lại nhiều lợi ích cho công ty như:

- Làm tăng uy tín của công ty trên thị trường lao động và đối với chính quyền,

nhà cung cấp, khách hàng... Chương trình phúc lợi tốt luôn là một điểm sáng

của công ty để thu hút các lao động có trình độ cao đến làm việc và gắn bó

với công ty.

- Nâng cao chất lượng đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, góp

phần cải thiện năng suất lao động. Một khi công ty có các chương trình phúc

lợi chăm lo toàn diện cho bản thân cũng như gia đình của người lao động,

người lao động sẽ dễ dàng toàn tâm toàn ý với công việc, đóng góp nhiều

hơn và lâu dài hơn cho công ty.

- Trong trường hợp rủi ro xảy ra cho người lao động, phúc lợi giúp giảm bớt

gánh nặng tài chính cho người lao động, giúp họ dễ dàng vượt qua khó khăn

hơn, công ty cũng tiết kiệm được các khoản chi hỗ trợ cho người lao động (vì

đã có sự hỗ trợ tài chính của các chương trình phúc lợi)

1.2.5. Công việc và môi trường làm việc

Chính sách đãi ngộ này bao gồm hai yếu tố có liên hệ mật thiết đến nhau:

tính chất của bản thân công việc và môi trường làm việc nơi người lao động thường

xuyên thực hiện công việc của mình.

Bản thân công việc thường được thiết kế trong bản mô tả công việc và được

thực thi bởi người lao động. Nhìn chung mỗi công việc có các tính chất khác nhau

và đòi hỏi những tố chất khác nhau từ người lao động, tuy nhiên một công việc nói

chung được cho là tốt (xét về khía cạnh nội dung của công việc) khi có một bản mô

tả công việc rõ ràng, hợp lý. Các phần việc được phân công sao cho có thể tận dụng

và phát huy tối đa năng lực và sức lực của người lao động, từ đó đóng góp hiệu quả

nhất vào lợi ích của tổ chức.

Ngoài ra công việc của người lao động chịu sự tác động lớn của người lãnh

đạo trực tiếp. bởi phần lớn công việc đều được giao và đánh giá bởi người quản lý

18

trực tiếp. Từ đó, năng lực của người quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc

của nhân viên. Một quản lý có năng lực sẽ có khả năng đào tạo, dẫn dắt, giám sát

nhân viên của mình, từ đó làm công việc của nhân viên thuận lợi và nâng cao tinh

thần làm việc của nhân viên. Tính cách của nhà quản lý cũng là yếu tố quyết định

nhân viên sẽ thực hiện công việc như thế nào (dù trong thực tế có nhiều cách khác

nhau để thực hiện công việc).

Môi trường làm việc như Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương (2009) liệt kê

bao gồm điều kiện làm việc, phong trào, hoạt động văn hoá, thể thao... Như vậy

mục tiêu cuối cùng của việc xây dựng môi trường làm việc tốt là tạo ra điều kiện

thuận lợi nhất cho người lao động cống hiến tối đa cho tổ chức, nhưng đồng thời

vẫn duy trì được các giá trị của cuộc sống như đời sống tinh thần, gia đình, sở

thích… Các yếu tố điều kiện làm việc như: văn phòng, ánh sáng, nhiệt độ, trang

thiết bị… giúp người nhân viên có được các điều kiện vật lý để thực hiện công việc.

Trong khi đó các phong trào văn - thể - mỹ giúp cân bằng cuộc sống và đem lại

những giá trị tinh thần cho nhân viên và gia đình họ. Điều này giúp nhân viên phát

triển toàn diện hơn và đóng góp cho tổ chức một cách lâu dài.

1.3. Các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan

1.3.1. Nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011): Nghiên cứu trình bày

thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời

chỉ ra những thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt trong lĩnh vực quản trị

nhân sự trong tiến trình thực hiện các cam kết với WTO Trên cơ sở những phân tích

đó, bài viết chỉ ra một số gợi ý cho các doanh nghiệp nhằm đổi mới chính sách đãi

ngộ hướng đến mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong cuộc đua giành vị

thế cạnh tranh bền vững trên thị trường như: thay đổi triết lý đãi ngộ nhân sự, thay

đổi cách thiết kế hệ thống lương, thưởng và áp dụng các hình thức đãi ngộ tài chính

hiện đại.

19

Nghiên cứu của Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương (2009): Các tác giả cho

rằng, đãi ngộ nhân sự là sự kết hợp tổng hoà của đãi ngộ tài chính và đại ngộ phi tài

chính. Trong đó: Đãi ngộ tài chính bao gồm: lương, thưởng, cổ phiếu ưu đãi, phụ

cấp, trợ cấp và các phúc lợi. Đãi ngộ phi tài chính gồm: môi trường làm việc và bản

thân công việc.

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011): Đề cập đến

thang đo nhân viên dựa trên các học thuyết và nghiên cứu về động viên nhân viên ở

Việt Nam và trên thế giới. Mẫu nghiên cứu là 445 cán bộ nhân viên đang làm việc

toàn thời gian trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu có thấy có 4 yếu

tố tác động gồm: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; (3)

Quan hệ tốt trong công việc; (4) Thương hiệu công ty. Trong đó, yếu tố chính sách,

chế độ hợp lý có tác động đến động viên nhân viên mạnh nhất.

Nghiên cứu của Vũ Thị Hải Hà (2012): Luận văn thạc sĩ nghiên cứu giải

pháp đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Công

Thương chi nhánh Quảng Ninh. Trong nghiên cứu này, tác giả đã nên lên các thực

trạng của chính sách đãi ngộ nhân sự tại đơn vị, từ đó đề xuất các giải pháp đổi mới

như (1) Đổi mới việc trả lương theo nguyên tắc đánh giá chính xác giá trị mỗi

công việc gắn với sự phù hợp của thị trường lao động. (2) Hoàn thiện công tác phân

tích công việc và đánh giá công việc tại Đơn vị. (3) Cải thiện chế độ đãi ngộ cho

nhân viên nhằm tăng hiệu quả kinh doanh tại Đơn vị.

1.3.2. Nghiên cứu trên thế giới

Gerhart, B., and Milkovich, G. T. (1992) Trong bài nghiên cứu này, các tác

giả xem xét các nhân tố chính cần xem xét khi ra quyết định về đãi ngộ nhân sự, đó

là: mức chi trả, cấu trúc đãi ngộ, cách chi trả cho từng cá nhân và các lợi ích.

- Mức chi trả: là mức mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động, so sánh

một cách tương quan với đối thủ cạnh tranh trên thị trường (Ehrenberg và

Milkovich, 1987)

20

- Cấu trúc đãi ngộ: là hệ thống các mức chi trả khác nhau trong một tổ chức.

cấu trúc đãi ngộ xác định các cấp bậc, cách thức phân biệt và các tiêu chí cho

từng mức chi trả. (Milkovich, G.T. and Newman, J, 1990)

- Cách chi trả cho từng cá nhân: Nhóm tác giả cho rằng cách chi trả cho từng

cá nhân có thể được xem xét thông qua 2 tiêu chí: (i) Sự chi trả được thực

hiện thường xuyên liên tục hay theo từng món. (ii) Sự chi trả căn cứ vào kết

quả của cá nhân hay của tập thể. Việc xem xét hai tiêu chí này nhằm giải

thích cho việc một số tổ chức gắn chặt chế độ đãi ngộ của quản lý cấp trung

với kết quả làm việc của họ, trong khi mức độ liên quan đó lại ít hơn đối với

các vi trí làm việc khác. Và ngược lại, có một số tổ chức ít gắn chế độ đãi

ngộ với kết quả làm việc của nhân viên. Từ đó, tác giả cho rằng, chính cách

chi trả cho từng cá nhân (chứ không phải mức chi trả hay cấu trúc) là yếu tố

quan trọng nhất quyết định thái độ, hành vi của người lao động và kết quả

hoạt động của một công ty.

- Các lợi ích: bao gồm các lợi ích được quy định theo luật (ví dụ: bảo hiểm y

tế, bảo hiểm xã hội), và các lợi ích tự nguyện (không quy định bắt buộc) như

bảo hiểm sức khoẻ tự nguyện, chế độ du lịch, trang phục hàng năm...

1.3.3. So sánh kết quả của các nghiên cứu liên quan

Nhìn chung các nghiên cứu liên quan đều nhìn nhận vấn đề đãi ngộ nhân sự

bao gồm nhiều hình thức khác nhau, và cần một sự kết hợp khoa học để có một chế

độ đãi ngộ nhân sự hoàn thiện cho từng đơn vị. Tuy nhiên, đi vào cụ thể, các nghiên

cứu có một số điểm khác nhau về trọng tâm nghiên cứu: nghiên cứu của Gerhart,

B., and Milkovich, G. T. (1992) đi sâu vào phân tích yếu tố đãi ngộ tài chính, với

các cấu trúc và phương pháp thực hiện đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp. Trong

khi đó các nhà nghiên cứu như Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011), Vũ Thị Hải Hà

(2012) xem xét đến cả hai hình thức đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Nghiên cứu

của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đãi ngộ nhân sự được xem xét

trong tương quan với động lực làm việc của người lao động.

21

1.4. Mô hình và thang đo nghiên cứu đề xuất:

Qua tham khảo các mô hình đã nghiên cứu, tác giả chọn mô hình nghiên cứu

chính sách đãi ngộ nhân sự trong nghiên cứu của Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ

Dương (2006). Lý do: so với các cách cách phân loại khác ở trong và ngoài nước,

cách phân loại các yếu tố đãi ngộ nhân sự của nhóm tác giả trên có tính đầy đủ và

toàn diện nhất. Cách phân loại chế độ đãi ngộ này cũng hoàn toàn phù hợp với đơn

vị mà tác giả công tác.

Như vậy, mô hình nghiên cứu kế thừa của tác giả có 6 yếu tố độc lập và 1

yếu tố phụ thuộc, như hình 1.4 dưới đây (Yếu tố trợ cấp và phụ cấp được gộp chung

làm một vì tại Vietinbank BRVT, hai yếu tố này không có nhiều khác biệt)

Tác giả cũng loại bỏ yếu tố “Cổ phần” khỏi mô hình nghiên cứu. Theo kết

quả thảo luận nhóm khi nghiên cứu định tính (phụ lục 1B), các thành viên trong

nhóm đều cho rằng yếu tố Cổ phần hầu như không quan trọng đối với đãi ngộ nhân

sự tại Vietinbank BRVT. Vì chương trình phát hành cổ phần ưu đãi rất hiếm khi

được Vietinbank áp dụng và nếu có thì thường giới hạn ở những cấp quản lý tại hội

sở chính.

TIỀN LƯƠNG

TIỀN THƯỞNG

ĐÃI NGỘ TRỢ CẤP, PHỤ CẤP

NHÂN SỰ

PHÚC LỢI

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

CÔNG VIỆC

Hình 1.2 Mô hình đãi ngộ nhân sự của Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương (2006) – điều chỉnh.

22

1.5. Phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước

Mô hình nghiên cứu kế thừa

1.5.1. Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: Thảo luận nhóm

Bảng câu hỏi (N=155)

ộ

Nghiên cứu định lượng

Phân tích tương quan và hồi quy

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phỏng vấn tìm nguyên nhân

Phân tích thực trạng

Kiến nghị giải pháp

Hình 1.3: Quy trình nghiên cứu

1.5.2. Nghiên cứu định tính

Mục đính của nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát đặc

trưng tại Vietinbank- BRVT ảnh hưởng đến chế độ đãi ngộ nhân sự. Các biến quan

23

sát này sẽ được dùng để làm cơ sở tiến hành khảo sát. Phương pháp thảo luận nhóm

được sử dụng để nghiên cứu định tính.

Phương pháp thảo luận nhóm: Tác giả tổ chức một nhóm thảo luận theo dàn

bài (Phụ lục 1A), gồm có 8 người, là cán bộ, nhân viên thuộc nhiều phòng ban khác

nhau của Vietinbank BRVT (Phục lục 1C). Mục đính phát hiện các biến quan sát có

ý nghĩa đối với Vietinbank BRVT. Kết quả thu được 31 biến quan sát (Phụ lục 1B)

sẽ là cơ sở để hình thành bảng câu hỏi đi khảo sát định lượng.

1.5.3. Nghiên cứu định lượng

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính, tác giả lập bảng câu hỏi khảo sát

(Phụ lục 2A) với 7 yếu tố - 31 biến quan sát (Trong đó: 6 yếu tố độc lập với 28 biến

quan sát; 1 yếu tố phụ thuộc với 3 biến quan sát).

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện. Đối tượng khảo sát

là cán bộ nhân viên của Vietinbank. Theo Hatcher (1994) kích thước mẫu nên lớn

hơn 5 lần số biến quan sát. Kết quả nghiên cứu định tính cho ra 30 biến quan sát nên

tối thiểu cần số mẫu tối thiểu n= 155.

Tại thời điểm khảo sát Vietinbank BRVT có 4 người nằm trong ban giám

đốc, và 168 người là nhân viên và quản lý cấp trung (trưởng phòng, phó phòng).

Tác giả quyết định tiến hành khảo sát toàn bộ 168 người là nhân viên và quản lý cấp

trung. Số lượng phiếu khảo sát phát ra là 168 phiếu, thu về 155 phiếu hợp lệ.

Bảng 1.2: Mã hoá các biến quan sát trong khảo sát

BIẾN QUAN SÁT

Tiền lương

1 Mức lương phù hợp với năng lực bản thân TL1

2 Trả lương công bằng TL2

3 Thời gian xét nâng lương hợp lý TL3

4 Chi trả đúng thời gian TL4

24

5 Thông tin về lương minh bạch TL5

Tiền thưởng

6 Thưởng tương xứng với đóng góp của cá nhân TT1

7 Mục tiêu và phần thưởng được tuyên bố rõ ràng TT2

8 Rõ ràng, công bằng, minh bạch TT3

9 Hình thức thưởng đa dạng TT4

10 Giá trị thưởng hợp lý TT5

Phụ cấp - trợ cấp

11 Chế độ trợ cấp đầy đủ và đa dạng PC1

12 Giá trị hợp lý PC2

13 Phân bổ công bằng, minh bạch, đúng đối tượng PC3

Được hỗ trợ, tư vấn về các quyền lợi theo chế độ (ốm đau, 14 thai sản, nghỉ không lương…) PC4

Phúc lợi

15 Chế độ nghỉ mát hàng năm tốt PL1

16 Bảo hiểm sức khoẻ cho nhân viên và người thân tốt PL2

17 Có thưởng/ quà vào các dịp lễ tết PL3

18 Chất lượng chương trình khám sức khoẻ định kỳ tốt PL4

19 Được hỗ trợ đào tạo, phát triển cá nhân PL5

Môi trường làm việc

20 Đảm bảo điều kiện nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn… MT1

21 Vệ sinh, sạch sẽ MT2

Các tiện ích công sở như: cây xanh, Khu vực uống nước, 22 máy pha cà phê… MT3

23 Trang thiết bị đáp ứng nhu cầu công việc MT4

Công việc

24 Công việc thú vị CV1

25 Cơ hội thăng tiến CV2

25

Phù hợp với năng lực, trình độ, nguyện vọng cá nhân 26 CV3

Cân bằng cuộc sống 27 CV4

Phạm vi quyền hạn, trách nhiệm được quy định rõ ràng, 28 hợp lý. CV5

Đãi ngộ nhân sự

29 Nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc DN1

30 Tận tâm, nhiệt tình trong công việc DN2

31 Mong muốn gắn bó với công việc DN3

Dữ liệu thu thập được mã hoá và nhập liệu vào phần mền SPSS 20 Kết quả

cụ thể tác giả trình bày trong chương 2 làm cơ sở phân tích thực trạng đãi ngộ nhân

sự tại Vietinbank- BRVT.

1.5.4. Phỏng vấn sau khảo sát để tìm ra nguyên nhân

Căn cứ vào kết quả khảo sát và các phân tích thống kê, tác giả tiến hàng

phỏng vấn sau khảo sát để tìm ra nguyên nhân của kết quả khảo sát.

Việc phỏng vấn sau khảo sát được tác giả thực hiện bằng bảng câu hỏi (phụ

lục 4A) và tiến hành trên 10 người được chọn một cách ngẫu nhiên thuộc các phòng

ban khác nhau, bao gồm cả nhân viên và lãnh đạo cấp trung. Danh sách người lao

động được phỏng vấn được liệt kê tại phụ lục 4B.

Kết quả của phỏng vấn là cơ sở để tìm ra nguyên nhân giải thích cho thực

trạng đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT trong chương 2 và là căn cứ để tác giả

đề xuất các giải pháp tại chương 3.

26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày các cơ sở lý thuyết và khái niệm liên

quan đến đãi ngộ nhân sự, đồng thời hệ thống lại một số nghiên cứu trong nước và

ngoài nước về đãi ngộ nhân sự.

Tác giả đã trình bày cách thức xây dựng mô hình về đãi ngộ nhân sự: kế thừa

mô hình của Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương (2006), và điều chỉnh cho phù hợp

với thực tế tại Vietinbank BRVT. Tác giả cũng trình bày phương pháp nghiên cứu

và đề xuất mô hình nghiên cứu áp dụng cho Vietinbank- BRVT gồm 6 yếu tố độc

lập: (1) Tiền lương; (2) Tiền thưởng; (3) Phụ cấp – trợ cấp; (4) Phúc lợi; (5) Môi

trường làm việc; (6) Công việc; và một yếu tố phụ thuộc: Đãi ngộ nhân sự

Kết quả khảo sát sẽ được tác giả trình bày trong Chương 2 để minh hoạ cho

phân tích thực trạng về đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT.

27

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA NGÂN HÀNG TMCP

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU

2.1. Giới thiệu khái quát về Đơn vị

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Công Thương

Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu

Trước năm 1988, hệ thống ngân hàng Việt Nam hoạt động theo mô hình

ngân hàng một cấp, nghĩa là Ngân hàng Nhà nước trực tiếp đứng ra thực hiện các

hoạt động giao dịch như cho vay, huy động... Mô hình tổ chức này rất đơn giản và

ngày càng cho thấy nhiều bất cập trong bối cảnh nhu cầu phát triển kinh tế ngày

càng cấp thiết. Trước khó khăn đó, nhà nước quyết định xây dựng mô hình ngân

hàng hai cấp, trong đó ngân hàng nhà nước chỉ giữ vai trò điều hành, giám sát, còn

các ngân hàng thương mại có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động kinh doanh.

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) được thành lập vào

ngày 26/3/1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị

định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng.

Từ năm 2001 – 2008, Vietinbank thực hiện thành công Đề án tái cơ cấu

Ngân hàng Công Thương Việt Nam về xử lý nợ, mô hình tổ chức, cơ chế chính sách

và hoạt động kinh doanh. Trong giai đoạn này, Vietinbank từng bước hoàn thiện và

tiến gần với các quy định chung về ngân hàng trong nước cũng như thế giới. Đây là

bước chuẩn bị quan trọng cho quá trình phát triển nhanh chóng sau cổ phần hoá.

Từ năm 2009 đến nay, Vietinbank thực hiện thành công cổ phần hóa, đổi

mới mạnh mẽ, hiện đại hóa, chuẩn hóa các mặt hoạt động ngân hàng; chuyển đổi

mô hình tổ chức, quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế.

28

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- Chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu

(Vietinbank–BRVT) thành lập vào năm 1991 trên cơ sở Chi nhánh Ngân hàng Công

Thương Đặc khu Vũng Tàu – Côn Đảo và tiếp nhận thêm Chi nhánh Ngân hàng

Nông nghiệp các huyện Long Đất, Châu Thành, Xuyên Mộc của tỉnh Đồng Nai

(Quyết định số 139/NH-QĐ của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Việt Nam ngày

30/08/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về thành lập Chi nhánh

Ngân hàng Công Thương tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu). Vietinbank–BRVT chính thức

hoạt động với tên gọi mới từ tháng 08/2009.

Hiện nay, Vietinbank–BRVT hoạt động theo Quy chế tổ chức và hoạt động

của chi nhánh ban hành theo Quyết định 580/QĐ-HĐQT-NHCT1 ngày 31/07/2009

của Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Các Phòng giao

dịch và các phòng, ban trực thuộc Vietinbank–BRVT hoạt động theo Quyết định

1266/QĐ-HĐQT-NHCT1 ngày 08/10/2014 của Hội đồng quản trị Vietinbank về

việc ban hành quy định tạm thời chức năng, nhiệm vụ các phòng ban thuộc chi

nhánh Vietinbank; Quyết định 525/2015/QĐ-HĐQT-NHCT1.1 ngày 20/04/2015

của Hội đồng quản trị Vietinbank về việc ban hành quy chế sửa đổi Quy chế tạm

thời chế tổ chức và hoạt động của phòng giao dịch thuộc Vietinbank và Quyết định

664/QĐ-2016-CNBR-VT ngày 01/04/2016 của Vietinbank–BRVT về việc ban hành

quy định tạm thời chức năng, nhiệm vụ các phòng trực thuộc Vietinbank–BRVT.

Năm 2016, VietinBank BR-VT đạt được kết quả tích cực: Nguồn vốn huy

động đạt 5.827 tỷ đồng, hoàn thành 92% kế hoạch năm 2016; dư nợ cho vay nền

kinh tế đạt 3.523 tỷ đồng, tăng 45,5% so với cuối năm 2015, đạt 106,7% kế hoạch;

doanh số tài trợ thương mại đạt 764 triệu USD; kinh doanh ngoại tệ đạt 378 triệu

USD, hoàn thành 142% kế hoạch năm 2016. Năm 2016, Chi nhánh tiếp tục thu hồi

được 71,4 tỷ đồng khoản nợ bán cho Công ty quản lý tài sản Việt Nam (VAMC),

đạt 100% kế hoạch năm 2016. Chất lượng nợ của Chi nhánh luôn được kiểm soát,

nợ xấu là 0,43% trên tổng dư nợ và là Ngân hàng thương mại có chất lượng nợ tốt

nhất so với các tổ chức tín dụng trên địa bàn. Lợi nhuận trước thuế của Chi nhánh

năm 2016 đạt 150 tỷ đồng, hoàn thành 89,2% kế hoạch được giao.

29

2.1.2. Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ các phòng ban

Hiện nay, Vietinbank–BRVT có quy mô 6 phòng nghiệp vụ, ban giám đốc và

12 phòng giao dịch:

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng kế toán Phòng bán lẻ Phòng tổng hợp Phòng tiền tệ kho quỹ Phòng KH doanh nghiệp Phòng hành chính nhân sự

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Vietinbank–BRVT

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính – Vietinbank- BRVT)

2.1.2.1. Phòng khách hàng doanh nghiệp

Chức năng:

Trực tiếp giao dịch với các khách hàng thuộc phân khúc khách hàng doanh

nghiệp theo tiêu chuẩn phân loại của Vietinbank. Là đầu mối tiếp thị, cung cấp tất

cả các sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp mới và hiện hữu. Đầu mối tiếp thị,

thẩm định, thực hiện và quản lý tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp. Theo

dõi, đôn đốc thu hồi nợ và xử lý nợ xấu khi phát sinh.

Nhiệm vụ:

- Khai thác nguồn vốn VND và ngoại tệ từ khách hàng doanh nghiệp.

- Tiếp thị, hỗ trợ chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng về các sản

phẩm của Vietinbank; làm đầu mối bán các sản phẩm của ngân hàng. nghiên

cứu đưa ra các đề xuất cải tiến, phát triển sản phẩm.

30

- Thẩm định, xác định và quản lý giới hạn tín dụng cho các khách hàng, trình

cấp có thẩm quyền quyết định theo quy định của Vietinbank.

- Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, xử lý giao dịch.

- Quản lý các khoản tín dụng đã cấp, quản lý tài sản đảm bảo theo quy định.

- Thực hiện nhiệm vụ của thành viên hội đồng tín dụng, hội đồng miễn giảm

lãi, hội đồng xử lý rủi ro.

- Cung cấp hồ sơ, tài liệu, thông tin khách hàng cho các bên hữu quan theo quy

định của Vietinbank.

- Các công tác khác theo quy định hoặc khi được giám đốc giao.

2.1.2.2. Phòng bán lẻ

Chức năng:

Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với các khách hàng thuộc phân khúc

khách hàng bán lẻ; trực tiếp quảng cáo, tiếp thị các sản phẩm ngân hàng cho các

khách hàng thuộc phân khúc bán lẻ; khai thác vốn và thực hiện các nghiệp vụ liên

quan đến tín dụng.

Nhiệm vụ:

- Khai thác nguồn vốn từ khách hàng bán lẻ.

- Tiếp thị, hỗ trợ chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng về các sản

phẩm của Vietinbank; làm đầu mối bán các sản phẩm của ngân hàng; nghiên

cứu đưa ra các đề xuất cải tiến, phát triển sản phẩm.

- Thẩm định, xác định và quản lý giới hạn tín dụng cho các khách hàng, trình

cấp có thẩm quyền quyết định theo quy định của Vietinbank.

- Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, xử lý giao dịch.

- Quản lý các khoản tín dụng đã cấp, quản lý tài sản đảm bảo theo quy định.

- Thực hiện nhiệm vụ của thành viên hội đồng tín dụng, hội đồng miễn giảm

lãi, hội đồng xử lý rủi ro.

31

- Cung cấp hồ sơ, tài liệu, thông tin khách hàng cho các bên hữu quan theo quy

định của Vietinbank.

- Các công tác khác theo quy định hoặc khi được Giám đốc giao.

2.1.2.3. Phòng kế toán

Phòng kế toán có nhiệm vụ chính là tổ chức, quản lý về tài chính, kế toán

trong Chi nhánh; trực tiếp thực hiện các giao dịch với khách hàng như rút tiền, nộp

tiền, giải ngân, gửi tiền tiết kiệm, thanh toán quốc tế...; trực tiếp thực hiện các

nghiệp vụ về tài chính, kế toán như hạch toán, thống kê kiểm soát nguồn vốn và sử

dụng vốn, quản lý tài sản, công cụ, vật tư, doanh thu, chi phí theo từng phòng ban,

đồng thời xác định kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh; trực tiếp chăm sóc

khách hàng giao dịch tại Chi nhánh; kiểm soát trong và sau đối với các hoạt động kế

toán của Phòng Giao dịch; hỗ trợ, tư vấn nghiệp vụ cho các phòng ban khác trong

Chi nhánh, tham mưu cho Ban Giám đốc về chiến lược, kế hoạch phát triển kinh

doanh.

Tổ điện toán thuộc phòng kế toán có nhiệm vụ thiết lập và duy trì sự hoạt

động liên tục của hệ thống công nghệ thông tin trong toàn Chi nhánh; đảm bảo các

kết nối thông suốt, liên tục; lưu trữ, xử lý thông tin, các báo cáo của toàn Chi nhánh;

là đầu mối xử lý, trao đổi thông tin giữa Chi nhánh và trụ sở chính.

2.1.2.4. Phòng tiền tệ kho quỹ

Chức năng:

Phòng tiền tệ kho quỹ có chức năng quản lý an toàn kho quỹ; quản lý tiền

mặt; quản lý tài sản đảm bảo và các giấy tờ quan trọng khác theo quy định của

Vietinbank và ngân hàng nhà nước Việt Nam; ứng tiền và thu tiền cho các điểm

giao dịch; thu chi tiền mặt cho các doanh nghiệp có thu chi tiền mặt lớn.

Nhiệm vụ:

- Quản lý an toàn kho quỹ theo quy định.

- Ứng tiền và thu tiền cho các điểm giao dịch.

32

- Thu chi tiền mặt giao dịch có giá trị lớn, thu chi lưu động tại địa chỉ của

khách hàng.

- Phối hợp với phòng kế toán, phòng tổ chức hành chính thực hiện điều chuyển

tiền giữ quỹ nghiệp vụ của Chi nhánh với NHNN, các Chi nhánh của

Vietinbank trên địa bàn, các phòng giao dịch, máy rút tiền tự động (ATM).

- Thường xuyên kiểm tra, phát hiện và báo cáo kịp thời các hiện tượng hoặc sự

có ảnh hưởng đến an toàn kho quỹ.

- Thực hiện ghi chép sổ sách, theo dõi xuất nhập kho quỹ đầy đủ, kịp thời.

Làm các báo cáo theo quy định của NHNN và Vietinbank.

- Các công tác khác theo quy định hoặc khi được Giám đốc giao.

2.1.2.5. Phòng tổ chức hành chính:

Chức năng:

Là phòng nghiệp vụ thực hiện công tác tổ chức cán bộ, đào tạo tại Chi nhánh

theo đúng quy định của Vietinbank và phù hợp với pháp luật Việt Nam. Thực hiện

các công tác quản trị và văn phòng phục vụ hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh,

thực hiện công tác bảo vệ, an ninh, an toàn Chi nhánh.

Nhiệm vụ:

- Thực hiện quy định về chính sách cán bộ về tiền lương, an sinh xã hội.

- Quản lý lao động, tuyển dụng, điều động, sắp xếp cán bộ phù hợp với năng

lực, trình độ và yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh theo thẩm quyền của Chi

nhánh.

- Thực hiện bồi dưỡng, quy hoạch cán bộ lãnh đạo tại Chi nhánh.

- Xây dựng kế hoạch và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng trình độ về mọi mặt cho

cán bộ nhân viên Chi nhánh

- Thực hiện mua sắm tài sản và công cụ lao động, trang thiết bị và phương tiện

làm việc, văn phòng phẩm phục vụ hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh.

33

- Thực hiện công tác xây dựng cơ bản, nâng cấp và sửa chữ nhà làm việc,

điểm giao dịch đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh và quy chế quản lý

đầu tư xây dựng cơ bản.

- Quản lý sử dụng ô tô, sử dụng điện, điện thoại và các tranh thiết bị của Chi

nhánh.

- Tổ chức công tác văn thư, lưu trữ, quản lý hồ sơ cán bộ theo đúng quy định

của nhà nước và Vietinbank.

- Tổ chức công tác bảo vệ an toàn, công tác y tế, hội họp cơ quan.

- Các công tác khác theo quy định hoặc khi được giám đốc giao.

2.1.2.6. Phòng tổng hợp

Chức năng:

Phòng tổng hợp là phòng tham mưu cho giám đốc Chi nhánh về tình hình

kinh doanh, hoạt động của Chi nhánh, tất cả các yếu tố về môi trường bên trong lẫn

bên ngoài Chi nhánh.

Nhiệm vụ:

- Dự kiến kế hoạch kinh doanh, phân tích tài chính, phân tích đánh giá tổng

hợp báo cáo tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của Chi nhánh.

- Làm dầu mối các báo cáo theo quy định của NHNN và Vietinbank.

- Theo dõi công tác thi đua khen thưởng của Chi nhánh.

- Là đầu mối nghiên cứu các đề án mở rộng mạng lưới kinh doanh tại Chi

nhánh để trình trụ sở chính quyết định.

2.1.3. Cấu trúc nhân sự của Vietinbank- BRVT

Tại thời điểm tháng 06/2018, Vietinbank- BRVT có tổng cộng 172 người lao

động, với cấu trúc như sau:

34

Bảng 2.1a: Thống kê cơ cấu lao động tại Vietinbank- BRVT

Nội dung Tổng số lao động Theo giới tính Nam Nữ Theo chức năng Cán bộ quản lý Nhân viên nghiệp vụ Theo chuyên môn Sau đại học Đại học Cao đảng và Trung cấp

TT I II 1 2 III 1 2 IV 1 2 3 VII Theo độ tuổi

1 2 3 4 18 - 30 tuổi 31 – 40 tuổi 41 – 50 tuổi Trên 50 tuổi Số lượng 172 59 113 41 131 11 143 18 34 62 51 25 Tỷ lệ % 34% 66% 24% 76% 6% 84% 10% 20% 36% 30% 14%

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Vietinbank BRVT)

Một số đặc điểm trong cấu trúc nhân sự của Vietinbank BRVT: số lượng

nhân viên nữ chiếm tỷ lệ cao (66%), do đặc thù của ngành ngân hàng phần lớn

nghiệp vụ đòi hỏi sự tỉ mỉ, cẩn thận. Tỷ lệ cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao

chiếm tỷ trọng khá lớn, đến 24% tổng số lao động. các nhân sự chủ yếu có trình độ

đại học và trên đại học, chiếm 90% tổng số lao động. Vietinbank BRVT được thành

lập từ khá lâu nên lực lượng lao động chủ yếu có độ tuổi trên 30, chiếm 80% tổng

số lao động.

2.2. Định hướng và chiến lược phát triển của Đơn vị

Định hướng và chiến lược phát triển của Vietinbank–BRVT gắn chặt với

định hướng và chiến lược phát triển của Vietinbank, đồng thời căn cứ vào tình hình

thực tế tại địa phương để có những chính sách, phương pháp cụ thể nhằm thực hiện

đúng định hướng và chiến lược của Vietinbank đã đề ra.

Chiến lược phát triển trung dài hạn của Vietinbank: trở thành ngân hàng

hàng đầu khu vực thông qua việc gia tăng năng lực cạnh tranh, năng lực quản trị,

35

phát triển mạnh mẽ về mọi mặt hoạt động, mở rộng mạng lưới vươn tầm khu vực và

quốc tế, trở thành cầu nối quan trọng trong việc thúc đẩy quan hệ kinh tế chiến lược

giữa Việt Nam và các quốc gia trên thế giới. Đồng thời với đó, Vietinbank nỗ lực

nâng cao giá trị thương hiệu trong và ngoài nước.

Vietinbank nhận định rõ ràng cải biến mô hình kinh doanh và phương thức

bán hàng chính là nhân tố đột phá đảm bảo tăng trưởng bền vững, nâng cao năng

lực cạnh tranh của ngân hàng trước làn sóng hội nhập dự báo sẽ ngày càng mạnh mẽ

trong thời gian tới. Đồng thời, VietinBank nắm bắt linh hoạt và kịp thời các xu

hướng tài chính của các nền kinh tế phát triển trong khu vực và trên thế giới cùng

với sự phát triển của công nghệ trong Ngành Tài chính - Ngân hàng để đẩy mạnh

hiện đại hóa, đẩy nhanh hoạt động số hóa ngân hàng, phát triển các sản phẩm, dịch

vụ hiện đại có hàm lượng công nghệ cao, đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Các mục tiêu phát triển bền vững của Vietinbank: với vị thế là ngân hàng

thương mại hàng đầu Việt Nam, VietinBank không đơn thuần theo đuổi mục tiêu

kinh doanh hiệu quả và tăng trưởng lợi nhuận mà hướng đến lợi ích to lớn hơn là

gắn sự phát triển với kinh tế - xã hội của đất nước, góp phần cùng Đảng, Chính phủ

thực hiện cải thiện môi trường xã hội, thúc đẩy tăng trưởng bền vững, thực hiện tốt

công tác an sinh xã hội. VietinBank tiếp tục khẳng định vị thế là ngân hàng đi đầu

thực hiện nghĩa vụ với cộng đồng, công tác an sinh xã hội, đồng hành cùng doanh

nghiệp triển khai dự án xanh, dự án bảo vệ môi trường, đồng thời đẩy mạnh đầu tư

cho giáo dục, y tế, cơ sở hạ tầng hướng tới mục tiêu phát triển bền vững, thể hiện

đúng triết lý “Nâng giá trị cuộc sống”.

2.3. Mô tả chế độ đãi ngộ tại Vietinbank BRVT

Dù có nhiều vị trí công việc khác nhau, chế độ đãi ngộ với các nhân viên tại

Vietinbank BRVT có cơ cấu tương đồng nhau. Các nhân viên đều hưởng các tiện

ích về môi trường làm việc (phòng ốc, thiết bị, vệ sinh…) và phúc lợi (bảo hiểm,

khám sức khoẻ, quà lễ, tết…). Các khoản đãi ngộ có mức độ khác nhau tuỳ thuộc

vào cấp bậc, vị trí.

36

Khác biệt lớn nhất là cơ cấu thu nhập, được phân biệt giữa nhóm trực tiếp

kinh doanh và nhóm không trực tiếp kinh doanh (hỗ trợ).

- Với nhóm không trực tiếp kinh doanh (kế toán, hành chính, điện toán…): cơ

cấu thu nhập bao gồm lương cứng (lương cố định), lương mềm (lương được

tính theo tỷ lệ hoàn thành công việc), phụ cấp, lương bổ sung, lương quyết

toán (theo quý, năm).

- Với nhóm trực tiếp kinh doanh (cán bộ phòng khác hàng): bao gồm cơ cấu

thu nhập tương tự nhóm không trực tiếp kinh doanh, cộng thêm lương thúc

đẩy bán hàng. Nhóm này có tỷ trọng lương mềm trên tổng thu nhập cao hơn

so với nhóm hỗ trợ.

2.4. Kết quả khảo sát

Khảo sát nghiên cứu định tính về các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự

tại Vietinbank-BRVT được tiến hành với 168 cán bộ, nhân viên đang công tác tại

Vietinbank-BRVT, thu về 155 bản trả lời hợp lệ. Dữ liệu thu được sau đó được xử

lý, mã hoá và nhập vào hệ thống SPSS 20. Kết quả thu được như sau:

2.4.1. Thống kê mô tả

Bảng 2.1b: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Biến quan sát 1. Nam Tần suất 54 % 34.8

2. Nữ 101 65.2 Giới Tính

Tổng số 155 100.0

1. 18 - 30 tuổi 29 18.7

2. 31 – 40 tuổi 60 38.7

3. 41 – 50 tuổi 44 28.4 Tuổi

4. Trên 50 tuổi 22 14.2

Tổng số 155 100.0

1. Dưới 1 năm 39 25.2 Thâm niên 2. Từ 1 - 5 năm 63 40.6

37

3. Từ 6 – 10 năm 39 25.2

4. Trên 10 năm 14 9.0

Tổng số 155 100.0

1. Dưới 5 triệu 16 10.3

2. Từ 6 - 10 triệu 94 60.6

3. Từ 11 – 15 triệu 22 14.2 Thu nhập

4. Trên 15 triệu 23 14.8

Tổng số 155 100.0

2.4.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronback’s Alpha

Theo kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo tại bảng phụ lục 2B có 1 biến

quan sát bị loại vì có hệ số tương quan trong biến <0.3 là PC4 (Được hỗ trợ, tư vấn

về các quyền lợi theo chế độ (ốm đau, thai sản, nghỉ không lương…))

Kiểm định lại thang đo, tác giả nhận thấy 7/7 yếu tố và 30/30 biến đều đạt

với Cronback’s Alpha >0.6 và hệ số tương quan biến tổng từng biến lớn hơn 0.3.

Thang đo đạt độ tin cậy phù hợp.

2.4.3. Phân tích nhân tố EFA

Sau khi loại biến quan sát không phù hợp tại bước kiểm định Cronback’s

Alpha, tác giả đưa 30 biến quan sát còn lại vào phân tích nhân tố khám phá EFA.

Từ kết quả Phụ lục 2C, tác giả nhận thấy:

- KMO = 0.902 > 0.5. Phù hợp.

- Kiểm định Bartlet có Sig. = 0.000 < 0.05. Kiểm định có ý nghĩa thống kê.

- Tổng phương sai trích là 65.3%> 50%. Phù hợp.

Trong ma trận xoay nhân tố, biến TL4 có hệ số tải nhỏ hơn 0.5 nên bị loại bỏ

rồi tiến hành phân tích EFA lần 2.

38

Lần 2: sau khi loại bỏ biến TL4: hệ số KMO = 0.899>0.5. Kiểm định Bartlet

có Sig =0.000<0.05. Hệ số Eilgenvalue là 1.027 >1. Tổng phương sai trích là 66.1%

>50%. Hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5, không có mức chênh lệch nhỏ hơn 0.3.

Vậy, với 6 yếu tố độc lập (26 biến quan sát) và 1 yếu tố phụ thuộc (3 biến quan sát)

được tác giả đưa vào phân tích tương quan, hồi quy.

2.4.4. Phân tích tương quan

Kết quả phân tích tương quan (Phụ lục 3A) cho thấy mối tương quan giữa

các biến đều có ý nghĩa thống kê Sig < 0.05 với độ tin cậy 95%. Do vậy tất cả các

biến đều được sử dụng phân tích hồi quy.

2.4.5. Phân tích hồi quy

Kết quả phân tích hồi quy thể hiện tại phụ lục 3B cho thấy:

- R2 hiệu chỉnh = 0.591 > 0.5. Có thể sử dụng nghiên cứu này.

- Hệ số Durbin – Watson = 2.204. nằm trong khoảng [1;3]. Như vậy không có

hiện tượng tương quan chuỗi bậc nhất trong mô hình, theo Field (2009).

- Phân tích ANOVA có sig. = 0.000 < 0.05. Mô hình hồi quy có thể áp dụng

cho tổng thể.

- Trong 6 biến độc lập, biến PC có giá trị Sig. = .193 > 0.05. Nên ta loại bỏ

biến này khỏi phương trình hồi quy. Các biến còn lại có giá trị Sig. đều nhỏ

hơn 0.05 nên thoả mãn đưa vào phương trình hồi quy. VIF < 10 chứng tỏ

không có hiện tương đa cộng tuyến.

Phương trình hồi quy chuẩn hoá:

DN = 0.317MT + 0.259TL + 0.199PL + 0.190CV + 0.152TT

Phương trình cho thấy trong các yếu tố hình thành nên chế độ đãi ngộ nhân

sự tại Vietinbank BRVT, yếu tố môi trường có vai trò quan trọng nhất, tiếp theo lần

lượt đến các yếu tố: tiền lương, phúc lợi, công việc và tiền thưởng. Trong phần tiếp

39

theo, tác giả sẽ phân tích thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT theo từng

yếu tố kể trên.

2.5. Thực trạng đãi ngộ nhân sự của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt

Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Căn cứ để phân tích thực trạng là kết quả của bước nghiên cứu định lượng, kết hợp

với thông tin thu được từ các cuộc phỏng vấn sau khi phân tích hồi quy (phụ lục

4C). Mục đích của việc phỏng vấn nhằm xác định nguyên nhân của những kết quả

hồi quy thu được, từ đó có phương hướng đề ra giải pháp phù hợp.

2.5.1. Môi trường làm việc

Tại Vietinbank BRVT, môi trường làm việc là yếu tố có ảnh hưởng nhất đến chế độ

đãi ngộ nhân sự của Ngân hàng (=0.317). Tuy nhiên mức độ đánh giá của người

lao động ở mức dưới trung bình (2.78/5), cho thấy còn nhiều bất cập trong yếu tố

này.

N Mean

Std. Dev. Min Max

155 2.81 1.34 1 5

155 2.90 1.32 1 5

155 2.83 1.34 1 5

155 2.57 1.36 1 5

Đảm bảo điều kiện làm việc tối thiểu (nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn…) Môi trường làm việc vệ sinh, sạch sẽ Các tiện ích công sở (cây xanh, Khu vực uống nước, máy pha cà phê…) đáp ứng nhu cầu sinh hoạt của người lao động. Trang thiết bị đáp ứng nhu cầu công việc Môi Trường

155 2.78 1.16 1 5

Điều kiện môi trường làm việc như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn tại

Vietinbank được chấm điểm khá thấp: 2.81/5. Theo kết quả phỏng vấn sau khảo sát

(phụ lục 4C), nhiều nhân viên phản ánh nhiệt độ phòng nóng lạnh thất thường do

40

máy lạnh thường xuyên trục trặc. Hệ thống chiếu sáng đèn halogen tạo môi trường

ánh sáng yếu và không liên tục, gây mỏi mắt và mất tập trung. Phòng làm việc

thường ồn ào do âm thanh từ các phòng khác, xe cộ…

Văn phòng hiện tại của Vietinbank BRVT đã có tuổi thọ gần 30 năm, được

cải hoán từ 4 ngôi nhà riêng rẽ nên khá lạc hậu và thiếu đồng bộ. Các năm gần đây

tốc độ xuống cấp của toà nhà càng nhanh và lộ rõ nhiều bất tiện. Hệ thống cửa, điều

hoà, chiếu sáng đầu tư đã lâu và xuống cấp nghiêm trọng. Ngân sách chi cho công

tác bảo trì rất hạn chế, chủ yếu là khắc phụ các sự cố phát sinh.

Toà nhà văn phòng cũ kỹ cũng ảnh hưởng đáng kể đến yếu tố vệ sinh. Yếu tố

này cũng được đánh giá dưới trung bình (2.9/5). Văn phòng thường gặp các vấn đề

như: dột, tràn nước. Các thiết bị vệ sinh đều trên 10 năm tuổi nên kém vệ sinh và

hay hư hỏng. hồ sơ, chứng từ lưu trữ lâu ngày trong nhà kho không đảm bảo nên

phát sinh nấm, mốc, chuột, bọ.

Các tiện ích môi trường như cây xanh, tủ lạnh, máy pha cà phê tuy có nhưng

không nhiều (xem bảng 2.2). Chủ yếu dành cho các khu vực phòng họp và phòng

lãnh đạo. Vì vậy nhân viên gần như không được hưởng lợi ích từ các tiện ích này.

Bảng 2.2: Thống kê tiện ích môi trường tại Vietinbank BRVT

Khả năng tiếp cận

Tình trạng (*)

Số

của nhân viên (**)

Hạng mục

lượng

Tốt

Trục trặc Dễ dàng

Khó

Cây xanh 8 8 0 2 6

Máy đun nước nóng lạnh 10 2 6 8 2

Tủ lạnh 6 6 0 1 5

Máy pha cà phê 2 2 0 0 2

(*) Theo đánh giá phân loại của bộ phận quản lý thiết bị - phòng tổ chức hành chính tháng 07/2018

(**) Theo đánh giá của tác giả trong quá trình khảo sát trực tiếp tháng 08/2018.

41

(Nguồn: thống kê của tác giả và dữ liệu từ bộ phận quản lý thiết bị- phòng tổ chức hành chính)

Chất lượng trang thiết bị chỉ đạt điểm trung bình 2.57/5, rất thấp so với các

chỉ tiêu khác. Trang thiết bị chính tại Vietinbank BRVT là máy vi tính, tiếp theo là

các thiết bị văn phòng khác là máy in, scanner, photocopy và điện thoại. Nhìn

chung các thiết bị này đều được mua từ các thương hiệu nổi tiếng: HP, Canon,

Fujitsu… Tuy nhiên thời gian sử dụng dài không bảo trì khiến thiết bị xuống cấp,

chạy chậm và thường xuyên hỏng vặt. Khi thiết bị trục trặc phải đem đi bảo trì ở

hãng, thời gian chờ lâu và nhân viên không được bố trí thiết bị thay thế trong thời

gian bảo trì.

Đội ngũ quản lý thiết bị chỉ có 2 người chuyên trách nên không thể xử lý hết

các công việc phát sinh. Theo báo cáo năm 2017 từ tổ quản lý thiết bị của Ngân

hàng, hơn 90% thời gian của tổ là để xử lý sự cố và triển khai nhiệm vụ mới. Hoạt

động bảo trì, ngăn ngừa sự cố chưa được quan tâm đúng mức.

Chất lượng trang thiết bị thấp ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công việc

như sau:

- Làm giảm hiệu quả lao động của nhân viên, giảm số lượng công việc hoàn

thành trong ngày và gia tăng khả năng sai sót.

- Thời gian thực hiện công việc chậm trễ dẫn đến tăng thời gian chờ đợi và

giảm sự hài lòng của khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng tốt, khách

hàng quan trọng.

- Ảnh hưởng đến tâm lý của người trực tiếp thực hiện công việc, gây ức chế và

mất tập trung.

2.5.2. Tiền lương

Tiền lương là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn thứ 2 trong chế độ đãi ngộ

nhân sự tại Vietinbank BRVT (=0.259).

42

N Mean Std. Dev. Min Max

155 3.06 1.40 1 5

Mức lương phù hợp với năng lực bản thân Trả lương công bằng Thời gian xét nâng lương hợp lý Thông tin về lương minh bạch Tiền Lương 155 155 155 155 2.96 3.00 2.94 2.99 1.31 1.39 1.38 1.06 1 1 1 1 5 5 5 5

2.5.2.1. Hệ thống bậc công việc

Hệ thống bậc công việc thể hiện thứ bậc và giá trị của các vị trí công việc

trong hệ thống Vietinbank. Hệ thống bậc công việc là cơ sở chi trả tiền lương, phụ

cấp đối với người lao động phù hợp với giá trị công việc, đảm bảo công bằng nội bộ

và cạnh tranh trên thị trường lao động.

Vietinbank- BRVT có 15 bậc công việc, bậc cao nhất là bậc 15, áp dụng với

chức danh Giám đốc Chi nhánh. Bậc công việc thấp nhất là bậc 1, áp dụng đối với

các chức danh lao công tạp vụ.

2.5.2.2. Cơ cấu thu nhập

Người lao động làm việc tại các đơn vị trong hệ thống Vietinbank được

chi trả lương, thu nhập theo các thành phần và thời gian chi trả như sau:

Bảng 0.3: Cơ cấu thu nhập tại Vietinbank- BRVT

Thành phần Mức độ chi trả phụ thuộc vào Chu kỳ chi trả

Hàng tháng. - Bậc mức lương được xếp.

Lương cứng - Ngày công làm việc thực tế.

- Quỹ lương của đơn vị.

- Bậc mức lương được xếp.

Lương mềm - Ngày công làm việc thực tế. Hàng tháng, quyết toán lại hàng quý và năm. - Tỷ lệ lương mềm / tổng tiền lương.

43

Thành phần Mức độ chi trả phụ thuộc vào Chu kỳ chi trả

- Quỹ lương của đơn vị.

- Tỷ lệ thực hiện các chỉ tiêu KPI.

Hàng tháng. - Ngày công làm việc thực tế. Phụ cấp - Tỷ lệ, số tiền phụ cấp được hưởng.

- Khối lượng, giá trị sản phẩm, dich

vụ bán được vượt định mức tối thiểu trong kỳ đánh giá.

- Đơn giá tiền lương quy định cho mỗi đơn vị sản phẩm, dịch vụ bán được. Lương thúc đẩy bán hàng (Sale Incentive)

- Quỹ lương của đơn vị Hàng tháng và chỉ áp dụng đối với người lao động tham gia chương trình lương Sales Incentive là cán bộ quan hệ khách hàng bán lẻ.

- Theo quy định cụ thể trong từng lần

chi trả. Theo quy định cụ thể trong tưng lần chi trả.

Lương bổ sung các dịp lễ tết

Hàng năm.

- Lương cứng, lương mềm được nhận trong năm.Quỹ lương của đơn vị.

- Kết quả đánh giá mức độ thực hiện

công việc. Lương bổ sung quyết toán - Các quy định cụ thể khác theo từng

năm.

(Nguồn: Khối nhân sự - Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.)

Lương cứng

Hệ thống thang bảng lương cứng là cơ sở đề Vietinbank thực hiện việc tính

toán chi trả tiền lương đến từng người lao động theo phạm vi trách nhiệm và kết

quả/hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Hệ thống này quy định các

mức tiền lương tương ứng với mỗi bậc công việc trong hệ thống Vietinbank. Mỗi

bậc công việc tương ứng với một dải lương bao gồm 07 mức tiền lương từ thấp đến

cao. Các mức tiền lương quy định trong hệ thống thanh bảng lương cứng là các mức

44

tiền lương tương ứng khi người lao động hoàn thành 100% các chỉ tiêu KPIs được

giao trong kỳ đánh giá.

Bảng 0.4: Bảng lương cứng tại Vietinbank–BRVT

Mức Lương (ngàn đồng/tháng)

Bậc công việc 1 2 3 4 5 6 7

3.300 3.600 3.900 4.300 4.700 5.100 5.600 1

4.200 4.600 5.000 5.500 6.000 6.600 7.100 2

5.200 5.700 6.200 6.800 7.400 8.100 8.800 3

6.600 7.200 7.900 8.600 9.400 10.300 11.200 4

8.200 9.000 9.800 10.700 11.700 12.800 13.900 5

10.300 11.200 12.200 13.300 14.500 15.800 17.500 6

12.900 14.100 15.400 16.800 18.300 20.000 21.900 7

16.200 17.700 19.300 21.100 23.000 25.100 27.500 8

20.300 22.200 24.200 26.400 28.800 31.500 34.500 9

25.400 27.700 30.300 33.100 36.100 39.400 43.200 10

31.800 34.700 37.900 41.400 45.200 49.400 54.100 11

39.900 43.600 47.600 52.000 56.800 62.000 67.800 12

50.000 54.600 59.600 65.100 71.100 77.700 85.000 13

62.600 68.400 74.700 81.600 89.100 97.300 106.400 14

78.400 85.600 93.500 102.100 111.500 121.800 133.300 15

Nguồn: Quy định chi trả tiền lương Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, ngày 11/04/2013.

Lương mềm

Lương mềm được chi trả khi tỷ lệ thực hiện các chỉ tiêu KPIs đạt từ 100%

trở lên, căn cứ theo quỹ tiền lương được hạch toán của đơn vị. Hàng quý,

Vietinbank–BRVT thực hiện chi trả lương mềm đối với người lao động trực tiếp

kinh doanh tương ứng với tỷ lệ vượt từ trên 100% đến 150% các chỉ tiêu KPIs đạt

được trong quý của người lao động. Lương mềm hàng năm được chi trả đối với

45

người lao động có tỷ lệ thực hiện các chỉ tiêu KPIs từ trên 100% đến 200% các chỉ

tiêu KPIs đạt được trong năm của người lao động.

Tỷ lệ chi trả lương mềm được xác định như sau:

Bảng 2.5: Cách thức xác định tỷ lệ chi trả lương mềm

Đối tượng Tỷ lệ thực hiện KPIs Tỷ lệ chi trả Thời điểm chi trả

Quý Lao động đảm nhiệm vị trí trực tiếp kinh doanh.

25%

Phần hoàn thành KPI từ 100% đến 150% Năm

Quyết toán năm với vị trí lao động trực tiếp kinh doanh và lao động đảm nhiệu vị trí công việc không trực tiếp kinh doanh.

15% Năm Lao động có mức vượt từ trên 150%. Phần hoàn thành KPI từ 150% đến 200%

Trên 200% 0% Năm

Nguồn: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

Như vậy theo bảng trên, nếu một lao động có mức hoàn thành KPI từ 150%

đến 200% sẽ được hưởng cả 2 mức chi trả: mức 25% theo quý và năm; mức 15%

theo năm. Công thức tính như sau:

Lương mềm = [tỷ lệ vượt KPI ÷ 50%] × tỷ lệ chi trả × lương cứng bình quân.

Lương mềm được chặn trên ở mức 200%. Nghĩa là dù một nhân viên hoàn

thành trên 200% KPI vẫn chỉ được hưởng lương mềm theo mức KPI 200%.

Lương thúc đẩy bán hàng (Sales Incentive - SI)

Người lao động là cán bộ quan hệ khách hàng tại các vị trí quan hệ khách

hàng bán lẻ cho các phân khúc khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp và

46

khách hàng ưu tiên được tham gia chương trình tiền lương thúc đẩy bán hàng theo

quy định của Vietinbank. Việc áp dụng tiền lương thúc đẩy bán hàng – Sales

Incentive (SI) nhằm tạo thúc đẩy nhân viên thông qua việc chi trả tiền lương minh

bạch, công bằng và gắn trực tiếp với số lượng, sản phẩm dịch vụ bán được của cán

bộ quan hệ khách hàng.

Lương SI được xác định trên cơ sở kết quả bán hàng trong kỳ và đơn giá tiền

lương đối với các mốc kết quả đạt được của từng loại chỉ tiêu. Tiền lương SI của

người lao động sẽ tỷ lệ thuận với số lượng, giá trị sản phẩm dịch vụ bán được trong

kỳ đánh giá, tiền lương SI trong tháng của người lao động sẽ cao hơn khi bán được

nhiều hàng hóa dịch vụ của ngân hàng hơn và ngược lại. Lương SI không phụ thuộc

vào ngày công của cán bộ và được trả dứt điểm hàng tháng.

= x -

Lương Sales Incentive Các khoản giảm trừ (hiện tại là giảm trừ do phát sinh nợ xấu) Số lượng, giá trị sản phẩm dịch vụ bán được (hiện tại là giá trị dư nợ tăng thêm và dư nợ duy trì) Đơn giá lương Sale Incentive tính trên mỗi loại sản phẩm dịch vụ

So sánh với các ngân hàng khác

Trong giai đoạn 2014-2017 luôn nằm trong nhóm 5 ngân hàng chi trả cho

người lao động cao nhất.

47

Hình 0.2: Thu nhập bình quân một số ngân hàng Việt Nam 2014 – 2017

(Nguồn: Cafef.vn)

Các thông tin trên cho thấy Vietinbank BRVT áp dụng hệ thống trả lương rõ

ràng, chi tiết. Mức lương của Vietinbank cũng thuộc nhóm cao so với các ngân

hàng khác, nhưng thực tế yếu tố Trả lương được người lao động chấm điểm trung

bình (2.99/5). Đặc biệt có 2 chỉ tiêu điểm thấp nhất là Trả lương công bằng (2.96/5)

và Thông tin lương minh bạch (2.94/5), chủ yếu do các bất cập sau:

- Mức độ công bằng trong trả lương chưa cao nguyên nhân vì tuy đã có hệ

thống trả lương theo điểm KPI, nhưng còn nhiều chỉ tiêu KPI không thể đo

lường được rõ ràng, việc phân công chỉ tiêu có thể điều chỉnh hàng quý. Dẫn

đến tình trạng cào bằng KPI theo kết quả chung của phòng. Chênh lệch giữa

các nhân viên là có nhưng không đáng kể. Việc này triệt tiêu ý nghĩa của KPI

trong việc đãi ngộ, thúc đẩy nhân viên thông qua yếu tố tiền lương.

- Thời gian xét nâng lương lên đến 3 năm/lần, được cho là khá lâu so với mặt

bằng chung hiện nay. Việc xem xét nâng lương được thực hiện thông qua

bình bầu tập thể. Vì vậy người nào có mối quan hệ tốt sẽ dễ được nâng lương

hơn, không công bằng với những người có thành tính làm việc tốt nhưng ít

quan hệ.

48

- Việc quyết toán tiền lương cuối năm chỉ được thực hiện đối với các nhân

viên còn làm việc, các nhân viên đã nghỉ việc trong năm sẽ không được

quyết toán. Trong khi bản chất của tiền quyết toán này là tiền lương của nhân

viên bị giữ lại. Đây là sự bất công bằng trong chính sách lương, dẫn đến

giảm uy tín của Ngân hàng trong mắt người lao động và các ứng viên tiềm

năng. Thêm vào đó, các nhân viên muốn nghỉ việc thường có tâm lý cố chờ

đến hết năm để nhận quyết toán. Hậu quả là làn sóng chuyển việc tăng cao

đột biến vào đầu năm, ảnh hưởng đến công tác tổ chức, đào tạo và chất lượng

dịch vụ.

- Hệ thống lương, thưởng, phụ cấp, quyết toán... phức tạp làm nhân viên rất

khó theo dõi và kiểm tra. Tính minh bạch không cao tạo điều kiện phát sinh

sai sót, gian lận hoặc thiên vị. Thêm vào đó, nhân viên sẽ không ý thức đầy

đủ được sự thay đổi trong thu nhập của mình.

2.5.3. Phúc lợi

Phúc lợi là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn thứ 3 trong chế độ đãi ngộ nhân

sự tại Vietinbank BRVT (=0.199).

N Mean Std. Dev. Min Max 1.33 155 3.10 1 5

155 3.06 1.36 1 5

155 3.05 1.38 1 5

155 2.92 1.40 1 5

155 2.97 1.32 1 5

Chế độ nghỉ mát hàng năm tốt Bảo hiểm sức khoẻ cho nhân viên và người thân tốt Có thưởng/ quà vào các dịp lễ tết Chất lượng chương trình khám sức khoẻ định kỳ tốt Được hỗ trợ đào tạo, phát triển cá nhân Phúc Lợi 155 3.02 0.98 1 5

Chương trình phúc lợi của Vietinbank BRVT khá đầy đủ, tuy nhiên điểm

trung bình của chính sách phúc lợi tại Vietinbank BRVT không cao (3.02/5)

49

Ngân hàng có tổ chức nghỉ mát tập thể cho nhân viên hàng năm. Tuy nhiên

các chuyến nghỉ mát thường có nội dung trùng lặp, nhàm chán. Trong quá trình

nghỉ mát, Ngân hàng cũng không có các hoạt động gắn kết nhân viên mà mỗi người

đi cùng gia đình và chơi theo từng nhóm.

Bảo hiểm sức khoẻ được mua tập thể từ công ty bảo hiểm Vietinbank. Quyền

lợi bảo hiểm tương ứng với chức vụ công việc. Tuy nhiên quá trình đền bù bảo

hiểm đòi hỏi nhiều hồ sơ phức tạp, kéo dài và mức bảo hiểm khá thấp so với nhu

cầu khám, chữa bệnh của nhân viên.

Ngân hàng cũng có chương trình khám sức khoẻ hàng năm cho toàn thể cán

bộ nhân viên, kể cả nhân viên khoán gọn. Tuy nhiên hoạt động khám sức khoẻ mới

chỉ đáp ứng các chỉ tiêu cơ bản chứ chưa đi sâu vào các nhu cầu thiết yếu hiện nay

như tầm soát ung thư. Chưa cho phép nhân viên tự chọn đơn vị khám sức khoẻ mà

bắt buộc khám tập trung. Việc khám sức khoẻ mới chỉ dừng lại ở bước cho ra kết

quả chứ chưa chú trọng khâu tư vấn sau.

2.5.4. Công việc

Công việc là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn thứ 4 trong chế độ đãi ngộ

nhân sự tại Vietinbank BRVT (=0.190). Điểm đánh giá chung của yếu tố Công

việc mới chỉ đạt mức trung bình (3.08/5)

N Mean Std. Dev. Min Max 1.31 155 1.32 155 3.15 3.05 1 1 5 5

155 3.12 1.31 1 5

155 3.10 1.35 1 5

155 2.99 1.24 1 5

Công việc thú vị Công việc có cơ hội thăng tiến Phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn Đảm bảo cân bằng cuộc sống Phạm vi quyền hạn, trách nhiệm được quy định rõ ràng. Công Việc 155 3.08 1.00 1 5

50

Trong yếu tố Công việc, người lao động đánh giá mức độ thú vị của công

việc không cao (3.15/5). Do đặc thù của ngành ngân hàng đòi hỏi sự chính xác và

đối mặt với nhiều rủi ro, nên nhân viên ngân hàng luôn phải tuân thủ nghiêm ngặt

các quy trình. Áp lực giải trình cao và thường xuyên có các đợt thanh kiểm tra. Mức

độ thú vị thấp còn đến từ nguyên nhân phân công lao động chưa hợp lý, chưa phù

hợp với nguyện vọng của người lao động. Ngân hàng chưa có chính sách luân

chuyển chủ động cho nhân viên. Sự luân chuyển chỉ diễn ra đối với lãnh đạo cấp

trung theo quy định chung hoặc đối với nhân viên khi phát sinh sự vụ.

Cơ hội thăng tiến tại Vietinbank BRVT chỉ ở mức trung bình (3.05/5). Mặc

đù số lượng vị trí quản lý cấp trung tại Vietinbank BRVT khá nhiều (chiếm ~25%

tổng số nhân sự của Ngân hàng) nhưng số vị trí trống rất ít, thường chỉ xuất hiện khi

có quản lý về hưu. Thêm vào đó, do yêu cầu tinh gọn, số vị trí quản lý của chi

nhánh có xu hướng thu hẹp lại trong các năm gần đây (xem bảng 2.3 bên dưới).

Điều này làm giảm đáng kể cơ hội thăng tiến của nhân viên. Vietinbank BRVT

cũng là môi trường chú trọng thâm niên và mối quan hệ tập thể, nên nhân viên

muốn thăng tiến không những có trình độ chuyên môn, mà còn phải công tác lâu

năm và được lòng đồng nghiệp.

Bảng 2.6: Số lượng cán bộ quản lý tại Vietinbank BRVT 2015-2017

2015 2016 2017

Ban Giám Đốc 4 4 4

Quản lý cấp phòng 52 49 44

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự, Vietinbank BRVT, năm 2017)

Tại Vietinbank BRVT, phạm vi quyền hạn, trách nhiệm không được thực

hiện rõ ràng. Nguyên nhân là hệ thống văn bản quy định quá phức tạp và thường

cập nhật, thay đổi. Một số công việc được quy định theo kiểu trách nhiệm tập thể,

nên khi thực hiện khó phân định trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận liên

quan. Ngân hàng chưa theo dõi luồng công việc dẫn đến tình trạng đôi khi những

51

người tham gia chuỗi công việc có quyền hạn nhưng không gắn liền với trách

nhiệm. Phong cách văn hoá hướng đến tập thể và có tính thứ bậc cao càng khiến sự

phân chia nhiệm vụ - quyền hạn khó khăn.

2.5.5. Tiền thưởng

Tiền thưởng là yếu tố có mức độ ảnh hưởng thấp nhất trong chế độ đãi ngộ

nhân sự tại Vietinbank BRVT (=0.152). Đây là yếu tố có điểm trung bình thấp

(2.91/5)

N Mean Std. Dev. Min Max

Thưởng tương xứng với đóng góp 155 2.92 1.30 1 5 của cá nhân

Mục tiêu và phần thưởng được 155 2.90 1.36 1 5 tuyên bố rõ ràng

Việc chi thưởng được thực hiện rõ 155 2.94 1.41 1 5 ràng, minh bạch

Hình thức thưởng đa dạng 155 2.86 1.30 1 5

Giá trị thưởng hợp lý 155 2.93 1.32 1 5

Tiền Thưởng 155 2.91 1.07 1 5

Ở quy mô toàn chi nhánh, mức thưởng hàng năm không được xác định rõ

ràng ngay từ đầu. Mà căn cứ vào hoạt động cả năm, mức nợ xấu, tăng trưởng… để

hội sở bình xét. Không xác định mục tiêu cụ thể khiến nhân viên thiếu mục tiêu

phấn đấu và có xu hướng trông chờ vào may mắn. Càng gần cuối năm sự kỳ vọng

vào phần thưởng càng cao, tạo áp lực lên bộ phận quản lý, đôi khi chính kỳ vọng

cao lại làm giảm mức độ thoả mãn khi nhận được tiền thưởng không như kỳ vọng.

Giá trị tiền thường nhìn chung không cao (chiếm khoảng 15% tổng thu nhập)

và không tương xứng với lợi nhuận tạo ra. Trong khi theo chiều ngược lại, nếu ngân

52

hàng không đạt các chỉ tiêu kế hoạch, nhân viên ngân hàng không những bị giảm

thưởng mà ngay cả lương cũng không được quyết toán đủ.

Ở quy mô từng nhân viên, mức thưởng chưa tương xứng với đóng góp, hoạt

động xét thưởng chưa rõ ràng, công bằng. Tiền thưởng của mỗi cá nhân phụ thuộc

trực tiếp vào thứ hạng bình bầu, xếp loại cuối năm của mỗi nhân viên. Nhưng việc

bình bầu thường không có quy tắc rõ ràng, được tiến hành trong nội bộ mỗi phòng.

Vì vậy tính công bằng, minh bạch chưa cao. Bản đánh giá KPI với các chỉ tiêu điều

chỉnh theo kết quả thực hiện dẫn đến hiện tượng cào bằng, chênh lệch KPI giữa

nhân viên trong cùng phòng không nhiều. Khi các nhân viên có KPI tương đương

nhau, việc bình bầu xếp loại nhân viên trở nên khá cảm tính. Hơn nữa mỗi nhân

viên lại phụ trách công việc khác nhau và khó để có cái nhìn chính xác về công

việc, thành tích của tất cả các nhân viên khác trong phòng để đưa ra phiếu bầu công

minh. Hình thức phiếu bầu ẩn danh cũng không bắt buộc đưa ra bất cứ cơ sở giải

trình nào.

53

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu sơ lược về Vietinbank BRVT. Nội

dung trình bày đem lại cái nhìn tổng quát về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, đặc

điểm đãi ngộ nhân sự tại đơn vị.

Tác giả trình bày kết quả của quá trình khảo sát và phân tích dữ liệu, bao

gồm các hoạt động: kiểm định độ tin cậy Cronback’s Alpha, phân tích nhân tố khám

phá EFA, phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính đối với các yếu tố. Kết quả tác

giả rút ra được các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank

BRVT bao gồm (theo thứ tự quan trọng giảm dần): (1) Môi trường, (2) Tiền lương,

(3) Phúc lợi, (4) Công Việc, (5) Tiền thưởng.

Tác giả sử dụng kết quản phân tích cùng dữ liệu thứ cấp và thông tin từ các

cuộc phỏng vấn sau để phân tích thực trạng của các yếu tố ảnh hưởng đến chất

lượng đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT. Các tồn tại chính được phân tích trong

chương này là cơ sở đề ra các giải pháp trong chương 3.

54

CHƯƠNG 3

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÀ RỊA

- VŨNG TÀU

3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp

3.1.1. Phân tích định hướng đãi ngộ nhân sự của Vietinbank

Chiến lược nguồn nhân lực trung hạn được coi là kim chỉ nam để mọi chính

sách, hoạt động nhân sự có sự kết nối với nhau, có trọng tâm, trọng điểm và thống

nhất hướng đến các mục tiêu đặt ra. Trong từng thời kỳ, Vietinbank căn cứ vào

chiến lược kinh doanh trung dài hạn, kết hợp với việc phân tích các yếu tố môi

trường bên trong, bên ngoài để xác định các yêu cầu về nhân sự phù hợp. Theo đó,

chiến lượng nhân sự trung hạn của Vietinbank tập trung vào các nội dung, mục tiêu

chính như sau:

- Chuyển đổi mô hình cơ cấu tổ chức: hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức theo

chiều dọc, nâng cao tính chuyên môn hóa và hiệu quả hoạt động của các

chức năng, mảng nghiệp vụ.

- Kế hoạch hóa nguồn lực và cơ cấu nhân sự: kế hoạch nguồn lực bám sát kế

hoạch kinh doanh; dịch chuyển cơ cấu nhân sự đảm bảo cân đối, hiệu quả

giữa nhân sự kinh doanh và nhân sự hỗ trợ, nhân sự chiến lược và nhân sự

tác nghiệp.

- Tuyển dụng: định vị thương hiệu tuyển dụng đảm bảo khả năng cạnh tranh

và thu hút nhân sự tốt, phù hợp yêu cầu của VietinBank. Trong quá trình làm

việc, cán bộ nhân viên VietinBank luôn có cơ hội và khuyến khích sáng tạo,

cống hiến; được ghi nhận, tôn vinh và thăng tiến với “lộ trình công danh”

được hoạch định và xây dựng rõ ràng.

55

- Đào tạo: đảm bảo sự gắn kết giữa hoạt động đào tạo cán bộ với các quy trình

nhân sự khác; đa dạng hóa hình thức đào tạo đảm bảo tính linh hoạt, hiệu quả

đối với các đơn vị, cán bộ.

- Quản lý hiệu quả công việc: hiện đại hóa công tác đánh giá cán bộ; xây dựng

văn hóa đánh giá là cơ hội để thấu hiểu nhu cầu đào tạo, phát triển cán bộ.

- Quản lý nhân tài: tìm kiếm, nhận diện nhân tài bằng quy trình, công cụ, tiêu

chí thống nhất; chủ động hỗ trợ, đào tạo, phát triển và nâng cao mức độ gắn

kết của nhân tài.

- Tiền lương và đãi ngộ: duy trì nguyên tắc trả lương theo vị trí, hiệu quả công

việc; dịch chuyển cơ cấu tiền lương, cách thức trả lương nhằm thúc đẩy hoạt

động kinh doanh; tăng cường đãi ngộ để gắn kết cán bộ bền vững. Người lao

động được hưởng lương theo hiệu quả công việc và mức độ đóng góp tại

từng vị trí công việc.

- Văn hóa doanh nghiệp: truyền thông, đào tạo, hỗ trợ các hoạt động nhằm

củng cố và thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp trong suy nghĩ và hành động

của mỗi cán bộ.

Căn cứ trên các định hướng chính sách đãi ngộ nhân sự của Vietinbank, tác

giả đi đến đề xuất hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank chi nhánh Bà

Rịa - Vũng Tàu.

3.1.2. Mục tiêu của các giải pháp

Hỗ trợ lãnh đạo Vietinbank BRVT trong công tác đãi ngộ nhân sự. Hoàn

thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại đơn vị. Từ đó cải thiện chất lượng công việc và

năng suất lao động. Tạo sự thoả mãn cho người lao động để họ cống hiến hết mình.

Về dài hạn, các giải pháp sẽ giúp Vietinbank BRVT phát triển nhanh, mạnh và bền

vững.

56

3.1.3. Cơ sở để xuất giải pháp

- Dựa vào kết quả phân tích thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT

đã nêu trong chương 2.

- Dựa vào kết quả phỏng vấn sau khảo sát (phụ lục 4C)

- Dựa vào định hướng đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank.

3.2. Giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại đơn vị

3.2.1. Giải pháp thông qua yếu tố Môi trường

Theo khảo sát được tác giả tiến hành trong Chương 2, người lao động chưa

hài lòng với tất cả các yếu tố môi trường như: trang thiết bị và điều kiện làm việc,

vệ sinh và tiện ích. Đặc biệt không hài lòng với chất lượng trang thiết bị của Ngân

hàng.

Chất lượng trang thiết bị có vai trò quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến

hiệu quả công việc và kết quả kinh doanh của Chi nhánh, nên giải pháp của tác giả

sẽ tập trung vào cải thiện vấn đề này.

Nội dung thực hiện

Hiện nay, việc mua sắm trang thiết bị phần lớn đều được tiến hành tập trung

theo chỉ đạo của trụ sở chính. Vì vậy nhiệm vụ của Vietinbank–BRVT là làm sao

quản lý và khai thác thiết bị một cách hiệu quả nhất. Bên cạnh đó Vietinbank–

BRVT cũng có thể tự trang bị thêm/cải thiện chất lượng các thiết bị không bắt buộc

khác như: tủ lạnh, máy nước nóng lạnh, máy pha cà phê... để tăng tiện ích cho

người lao động.

Đối với khâu quản lý và khai thác thiết bị, yếu tố cốt lõi cần cải thiện là năng

lực của đội ngũ công nghệ thông tin tại Ngân hàng. Vì cùng trang thiết bị (máy tính,

máy in, photo, scan...) như nhau nhưng nếu được bảo trì, khắc phục sự cố một cách

nhanh chóng sẽ tiết kiệm thời gian và cải thiện đáng kể năng suất lao động. Để làm

57

được như vậy cần có quy định cụ thể về tiêu chuẩn chất lượng công việc của bộ

phần công nghệ thông tin. Mọi yêu cầu hỗ trợ của nhân viên trong quá trình làm

việc cần được theo dõi để phục vụ việc đánh giá KPIs của nhân viên công nghệ

thông tin tại Chi nhánh. Đội ngũ nhân sự công nghệ thông tin cũng cần được quan

tâm, phát triển hơn vì tuy đây không phải là bộ phận trực tiếp làm việc với khách

hàng, nhưng là bộ phận hỗ trợ quan trọng hàng đầu của ngân hàng, đảm bảo cho

hoạt động ngân hàng trơn tru, hiệu quả.

Đặc biệt cần có cơ chế thu thập thông tin, phản hồi của toàn thể cán bộ nhân

viên về chất lượng trang thiết bị cũng như chất lượng dịch vụ của tổ quản lý thiết bị.

Tác giả đề xuất mẫu phiếu yêu cầu dịch vụ tại phụ lục 5. Mục đích của việc thu thập

thông tin này là:

 Ngay lập tức nắm bắt khó khăn của từng nhân viên khi sử dụng trang thiết bị.

 Giám sát quá trình khắc phục sự cố

 Thu thập phản hồi về chất lượng dịch vụ sau khi khắc phục sự cố.

Cách thức, nguồn lực, tiến độ.

- Chú trọng đào tạo cho nhân sự quản lý, khai thác thiết bị nhằm nâng cao khả

năng quản lý, vận hành và xử lý sự cố. Hình thức đào tạo: thuê ngoài, tham

quan học hỏi kinh nghiệm. Chi phí: 100 triệu đồng/năm. Thời gian đào tạo

tối đa 30 ngày/năm, vào các tháng không cao điểm như tháng 2, 4, 8 của

năm.

- Đề xuất bổ sung thêm 01 nhân sự cho công việc này. Có thể sử dụng nhân

viên hợp đồng hoặc bán thời gian để không ảnh hưởng nhiều đến định biên

lao động của Ngân hàng. Chi phí: 120 triệu/năm. Tiến độ thực hiện: trong

năm 2019.

Nguồn quỹ phúc đầu tư phát triển: 100 triệu đồng, nguồn chi thường xuyên

120 triệu đồng.

58

3.2.2. Giải pháp thông qua yếu tố Tiền lương

Tác giả tập trung vào giải pháp để cải thiện các vấn đề “Trả lương công

bằng” và “thông tin lương minh bạch”

Tăng tính công bằng trong chi trả lương là ưu tiên hàng đầu của tác giả trong

phần này. Điều này giúp tăng năng suất, cải thiện hiệu quả hoạt động của Ngân

hàng và tạo ra môi trường phát triển lành mạnh. Trả lương công bằng cũng giúp

Ngân hàng đạt được các mục tiêu phát triển lâu dài thông qua xây dựng đội ngũ

nhân sự vững mạnh.

Thứ 2 là cải thiện sự minh bạch trong chi trả. Hiện nay, phần lớn người lao

động tại Vietinbank–BRVT không nắm được thông tin về cách tính lương, thưởng

mà bản thân mình được nhận. Minh bạch hoá thông tin chi trả song vẫn đảm bảo

bảo mật thông tin là phương pháp hữu ích để nâng cao nhận thức và ý thức của

người lao động. Người lao động sẽ nhận thức rõ hơn về công việc và đóng góp của

bản thân đối với hoạt động chung của Ngân hàng. Không những thế việc này còn

giúp người lao động ý thức được các yếu tố quan trọng hình thành nên lương,

thưởng từ đó nỗ lực để cải thiện các yếu tố đó.

Nội dung thực hiện

Vietinbank–BRVT cần chú trọng hơn vào chi trả lương theo kết quả công

việc, chấm dứt hiện tượng cào bằng KPI hiện phổ biến ở các phòng ban. Muốn như

vậy, chỉ tiêu KPI cần được nghiên cứu và phân chia hợp lý ngay từ đầu (phù hợp

với cấp bậc và kinh nghiệm của từng nhân viên). Bất kỳ sự thay đổi chỉ tiêu KPI

nào cũng cần được báo cáo lên ban giám đốc để tránh việc tuỳ tiện thay đổi.

Khi xem xét nâng lương, nên đặt trọng tâm vào yếu tố kết quả. Yếu tố thâm

niên vẫn duy trì nhưng chỉ là phụ thêm để đảm bảo sự gắn bó của người lao động.

Điều này nhằm tăng sự công bằng trong công tác trả lương. Đảm bảo những người

làm nhiều, công việc phức tạp được hưởng mức lương cao hơn so với những người

làm ít, công việc đơn giản.

59

Lương tháng của người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như ngày công,

bậc lương, mức lương, tỷ lệ hoàn thành công việc của cá nhân, tỷ lệ giữ lại, trích

bảo hiểm bắt buộc... Các yếu tố này cần được thể hiện trên bảng tính và gửi email

đến từng người lao động hàng tháng, trước hoặc sau khi chi lương. Như vậy, người

lao động sẽ kiểm tra được cách tính lương mà mình được nhận, kịp thời điều chỉnh

và phát huy những điểm tốt.

Các thông tin về cách tính quyết toán quý, quyết toán cuối năm, chế độ phụ

cấp, lương lễ tết cũng cần được tổng hợp lại và gửi cho người lao động định kỳ

hàng quý, hàng năm. Đây là cách để người lao động ý thức đầy đủ hơn về các chế

độ đãi ngộ họ được nhận.

Cách thức, nguồn lực, tiến độ.

Đầu tư hơn nữa vào công tác lập kế hoạch và phân bổ chỉ tiêu. Phòng tổng

hợp cần là đầu mối trong xây dựng và đề xuất chỉ tiêu chung. Tiếp đến các phòng

căn cứ theo đó để phân chỉ tiêu cho từng cán bộ. Trong suốt quá trình đó, cần có

những cuộc họp từ cấp ban giám đốc đến cấp phòng để xem xét việc phân KPI một

cách thông suốt, chặt chẽ và khoa học. Vấn đề cũng cần được thảo luận với người

lao động nhận KPI để đạt được sự đồng thuận cao. Thời gian thực hiện: vào giữa

tháng 1 – sau khi Chi nhánh đã có chỉ tiêu của năm mới, hoàn tất trước 15/02 hàng

năm

Để cải thiện tính minh bạch của thông tin lương, thưởng, phòng nhân sự

nghiên cứu, đề xuất và thống nhất phạm vi, nội dung thông tin minh bạch và triển

khai đến toàn thể người lao động. Việc triển khai cần được thực hiện theo từng giai

đoạn để kịp thời thu thập ý kiến phản hồi và khắc phục ngay các vấn đề khi phát

sinh. Nguồn nhân lực thực hiện: 1 người thuộc phòng nhân sự chuyên trách trong

thời gian đầu khi xây dựng kế hoạch triển khai. Sau đó định kỳ theo dõi, cập nhật

thông tin và khắc phục các vấn đề phát sinh. Tiến độ thực hiện: bắt đầu từ năm

2019, nhân sự chuyên trách triển khai trong vòng 1 tháng, thu thập ý kiến phản hồi

vào các tháng thứ 3, 6, 9 để có những điều chỉnh phù hợp.

60

Chi phí trực tiếp: không.

3.2.3. Giải pháp thông qua yếu tố Phúc lợi

Tác giả tập trung vào giải pháp để cải thiện các vấn đề “Hỗ trợ đào tạo, phát

triển cá nhân” và “Chất lượng chương trình khám sức khoẻ định kỳ”

Hỗ trợ đào tạo phát triển cá nhân: Mặc dù các chương trình đào tạo nghiệp

vụ đã đáp ứng nhu cầu đào tạo cơ bản của Đơn vị, nhưng các chương trình đào tạo

này có hạn chế là chỉ nhằm phục vụ công việc trước mắt, không đáp ứng các nhu

cầu phát triển cá nhân đa dạng của người lao động như: học cao học, ngoại ngữ, các

kỹ năng mềm, văn thể mỹ.... Chính vì vậy, Vietinbank–BRVT cần có cơ chế phát

hiện, cổ vũ và hỗ trợ các nhu cầu đào tạo phát triển cá nhân. Khi nhân viên được

phát triển toàn diện theo nguyện vọng, đồng nghĩa với họ được thoả mãn cao hơn.

Đây là biểu hiện của một chế độ đãi ngộ nhân sự hiệu quả.

Thứ 2, Vietinbank-BRVT cần chăm lo cho sức khoẻ của nhân viên và gia

đình của nhân viên: chất lượng của chương trình khám sức khoẻ, bảo hiểm y tế cần

được cải thiện để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh ngày một cao của xã hội. Khi

sức khoẻ được đảm bảo, nhân viên sẽ yên tâm công tác và cống hiến nhiều hơn cho

đơn vị.

Nội dung thực hiện

Trước hết, chương trình đào tạo của Vietinbank–BRVT nhằm bổ sung và

triển khai các kiến thức đã được đào tạo trong mô hình tập trung. Giúp nâng cao

trình độ của cán bộ nhân viên đối với một số lĩnh vực trọng yếu như: quản lý, thẩm

định tín dụng; quan hệ khách hàng; nghiệp vụ kế toán…

Thứ hai, Vietinbank–BRVT cần tổ chức thêm các chương trình đào tạo kỹ

năng mềm như: kỹ năng trao đổi qua điện thoại, sử dụng email, kỹ năng kiểm soát

stress, khiêu vũ, yoga… Các khoá đào tạo này nhân viên có thể tự bỏ tiền ra hoặc

được tài trợ một phần. Đơn vị chỉ đóng vai trò khởi xướng và tổ chức. Để phong

61

trào thành công cần tạo ra không khí thi đua sôi nổi, chọn ra những người có sức

ảnh hưởng cao để phát động và duy trì phong trào.

Đối với hoạt động kiểm tra sức khoẻ, Vietinbank BRVT nên để nhân viên tự

quyết định về thời gian và địa điểm kiểm tra sức khoẻ (nếu họ có nhu cầu). Các chi

phí phát sinh sẽ được xuất hoá đơn về và thanh toán theo chế độ từng người. Ngân

hàng cần tìm hiểu những dịch vụ y tế mới, cập nhật để cung cấp cho nhân viên. Ví

dụ như dịch vụ bác sỹ gia đình online, dịch vụ tư vấn dinh dưỡng… để tăng sự hài

lòng và đem lại lợi ích thiết thực cho nhân viên.

Cần cung cấp cho nhân viên những gói bảo hiểm sức khoẻ có giá trị bao

hiểm cao hơn, để đảm bảo bù đắp các chi phí y tế phát sinh khi có rủi ro.

Cách thức, nguồn lực, tiến độ.

Trang bị cơ sở vật chất cho việc đào tạo: phòng ốc, bàn ghế, thiết bị, dụng

cụ.... 100 triệu. Nguồn vốn đầu tư cơ bản và quỹ phúc lợi. Tiến độ: trong Q1 năm

2019.

Thuê chuyên gia đào tạo bên ngoài, chi phí: 200 triệu đồng/năm. Nguồn quỹ

đào tạo 70 triệu, quỹ phúc lợi 50 triệu đồng, công đoàn 50 triệu đồng, chi thường

xuyên 30 triệu đồng. Tích cực sử dụng các mối quan hệ có sẵn để thuê được chuyên

gia với chi phí thấp nhất, nhưng yếu tố chất lượng vẫn cần đặt lên hàng đầu. Thời

gian bắt đầu chính thức từ Q2/2019.

Giao cho phòng hành chính- nhân sự tìm hiểu các chương trình sức khoẻ phù

hợp, mới mẻ, thay mặt Ngân hàng thương lượng để có giá tốt nhất. Khuyến khích

nhân viên tham gia và tài trợ một phần chi phí. Nguồn kinh phí trích từ quỹ phúc

lợi: 100 triệu.

Đề xuất với Công ty bảo hiểm Vietinbank để nâng giá trị gói bảo hiểm lên

cho các nhân viên có nhu cầu (phần phí tăng thêm nhân viên trả). Việc thanh toán

tiền khám chữa bệnh nên được xử lý tập trung tại phòng nhân sự để tránh nhân viên

tốn nhiều thời gian, công sức. kinh phí chi cho 1 nhân viên hành chính kiêm nhiệm

62

xử lý hồ sơ bảo hiểm: 20 tr/năm. Trích từ quỹ phúc lợi. Tiến độ bắt đầu thực hiện từ

tháng 12/2018 để kịp thời áp dụng cho kỳ bảo hiểm mới bắt đầu từ tháng 1/2019

3.2.4. Giải pháp thông qua yếu tố Công việc

Tác giả tập trung vào giải pháp để cải thiện vấn đề “Phạm vi quyền hạn,

trách nhiệm được quy định rõ ràng”

Làm rõ phạm vi trách nhiệm, quyền hạn bằng cách phát huy vai trò của bảng

mô tả công việc. Bảng mô tả công việc có vai trò rất quan trọng trong công tác nhân

sự. Đây là cơ sở cho rất nhiều hoạt động nhân sự từ tuyển dụng, đào đạo, đánh giá,

trả lương, lập chiến lược quản trị nhân sự. Bảng mô tả công việc hiện nay đã có tại

Vietinbank–BRVT, tuy nhiên mới chỉ được áp dụng một cách hình thức, chưa đem

lại hiệu quả cao trong công tác quản trị nhân sự.

Một bảng mô tả công việc tốt sẽ giúp cho người tuyển dụng tuyển được đúng

người đúng việc, đồng thời còn giúp định hướng hoạt động đào tạo nhân sự. Mặc dù

hiện nay Vietinbank áp dụng chế độ đào tạo tập trung và bắt buộc đối với các kỹ

năng quan trọng, tuy nhiên cũng có rất nhiều các khoá đào tạo tự chọn để hoàn thiện

kỹ năng của người lao động phù hợp với bản mô tả công việc. Với một bản mô tả

công việc cụ thể, người lao động sẽ hiểu rõ vai trò nhiệm vụ của mình cũng như các

ưu tiên giữa các nhiệm vụ, từ đó tập trung toàn lực để hoàn thành công việc một

cách tốt nhất. Cuối cùng, bản mô tả công việc là cơ sở quan trọng để xây dựng nên

hệ thống KPIs để giao và đánh giá kết quả thực hiện của người lao động.

Nội dung thực hiện

Vì nội dung của bảng mô tả công việc được ban hành từ trụ sở chính xuống

cho Chi nhánh thực hiện, nên Vietinbank–BRVT không thể tự ý thay đổi các nội

dung của bản mô tả công việc của từng vị trí. Tuy nhiên, Vietinbank–BRVT có thể

thực hiện các điều sau để nâng cao hiệu quả của bản mô tả công việc:

- Trước khi phổ biến đến toàn thể cán bộ nhân viên trong Chi nhánh, các bản

mô tả công việc cần được nghiên cứu bởi một nhóm được lập từ trưởng, phó

63

phòng các phòng có liên quan nhằm đảm bảo bản mô tả được hiểu đúng và

thống nhất trong tầng lớp lãnh đạo. Nhóm dự án này cũng sẽ đảm nhiệm việc

làm rõ, nhấn mạnh các nội dung cần thiết trong bảng mô tả công việc chuẩn

nhằm đảm bảo người lao động hiểu rõ nội dung bản mô tả nhất. Ngoài ra,

nhóm dự án cũng cần bổ sung các ý cần thiết để phù hợp với điều kiện công

việc cụ thể tại Vietinbank–BRVT, tránh tình trạng rập khuôn máy móc.

- Rà soát lại sự tương quan giữa nội dung mô tả công việc với KPIs của từng

vị trí, đảm bảo sự tương đồng chặt chẽ giữa hai đối tượng này. Trong trường

hợp cần thiết có thể điều chỉnh trọng số của KPIs cho phù hợp hơn với bản

mô tả công viêc cũng như định hướng kinh doanh trong năm của

Vietinbank–BRVT.

- Tiến hành phổ biến rộng rãi bản mô tả công việc đến từng cán bộ công nhân

viên thông qua họp phòng và thảo luận nhóm. Các vấn đề phát sinh trong quá

trình này tiếp tục được tập hợp lại đưa lên nhóm dự án để giải quyết. Định kỳ

hàng quý hoặc 6 tháng/lần nhóm dự án cần tiến hành họp để rà soát việc hiểu

và thực hiện bản mô tả công việc chung cho toàn Chi nhánh.

Cách thức, nguồn lực, tiến độ

Thành lập tổ dự án gồm Ban Giám đốc và một vài lãnh đạo cấp trung có liên

quan. Thực hiện các buổi họp chuyên sâu về cách diễn giải, đánh giá của từng vị trí

công việc. Thời gian: 2-3 buổi họp toàn thời gian. Chi phí trực tiếp: không.

Tiến độ thực hiện vào các tháng cuối mỗi năm, dự kiến kéo dài 1-2 tuần. Kết

quả thống nhất sẽ dùng làm cơ sơ giao nhiệm vụ cho nhân viên vào đầu năm sau.

3.2.5. Giải pháp thông qua yếu tố Tiền thưởng

Trong yếu tố Tiền thưởng, yếu tố “hình thức thưởng đa dạng” được người

lao động đánh giá thấp nhất. vì vậy tác giả đề xuất xây dựng cơ chế thưởng đa dạng

hơn cả về hình thức lẫn giá trị, phân bổ đều suốt cả năm. Việc này giúp nâng cao

tinh thần làm việc và tâm lý thi đua tích cực trong đơn vị. Hình thức thưởng đa dạng

64

cũng thu hút hơn đối với giới trẻ và gây được sự chú ý với toàn thể nhân viên. Phát

huy tác dụng nêu gương tích cực.

Nội dung thực hiện

Hình thức thưởng tiền: vẫn được áp dụng nhưng trong các dịp lớn như tổng

kết quý, tổng kết năm… đây là hình thức cần có giá trị lớn nhưng số lần thưởng

không cần nhiều.

Thưởng theo phong trào thi đua, Ban giám đốc có thể đề ra các chương trình

thi đua như tăng trưởng dư nợ, tìm kiếm khách hàng mới, đóng góp sáng kiến… và

kêu gọi mọi người tham gia. Phần thường bằng hiện vật có giá trị sử dụng như: tivi,

tủ lạnh, chuyến du lịch… Giá trị phần thưởng tuy lớn nhưng giới hạn ở số ít giải

thưởng trong mỗi kỳ nên tính ra chi phí cho hình thức này không cao.

Thưởng định kỳ hàng tháng cho nhân viên xuất sắc của phòng. Mỗi tháng,

phòng nhân sự căn cứ vào các chỉ tiêu để lựa cho ra một nhân viên xuất sắc nhất

cho mỗi phòng. Phần thưởng cho nhân viên không cần có giá trị cao, chủ yếu để

mang ý nghĩa khích lệ và kích thích thi đua. Chỉ tiêu xét thưởng được quy định khác

nhau theo từng phòng. Ví dụ đối với phòng tín dụng là “mức tăng ròng dư nợ, hoặc

huy động”, đối với phòng kế toán thì là “ít phát sinh lỗi giao dịch nhất” … các chỉ

tiêu đơn giản để nhân viên dễ dàng theo dõi, phấn đấu đạt được.

Chi phí: thưởng quý, năm: theo quyết định phân bổ của trụ sở chính. Thưởng

thi đua, thưởng định kỳ hàng tháng: 300 triệu. trích từ quỹ phúc lợi, chi thường

xuyên.

3.3. Hạn chế của nghiên cứu

Nghiên cứu chỉ được thực hiện tại Vietinbank- BRVT nên có thể không hoàn

toàn đúng khi áp dụng tại các đơn vị khác.

65

Mức độ giải thích của mô hình là 59.1%. Như vậy chứng tỏ còn những yếu tố

khác ảnh hưởng đến chất lượng đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT mà

nghiên cứu này chưa đề cập đến.

Các giải pháp đề xuất trong nghiên cứu mới chỉ là đề xuất bước đầu. Quá

trình thực hiện cần thu thập các thông tin phản hồi, và liên tục cải tiến để phù

hợp với thực tiễn tại đơn vị.

66

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trên cơ sở tóm tắt lý thuyết, các nghiên cứu thực tiễn đã nêu ra ở chương 1

và kết quả phân tích thực trạng đã ngộ nhân sự cho người lao động ở chương 2, căn

cứ định hướng phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2017-2022, tác giả đã kiến nghị

các giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank- BRVT thông qua 5

yếu tố (1) Môi trường, (2) Tiền lương, (3) Phúc lợi, (4) Công Việc, (5) Tiền thưởng.

Đồng thời tác giả cũng đưa ra các hạn chế của nghiên cứu làm định hướng nghiên

cứu tiếp theo.

67

KẾT LUẬN

Xuất phát từ sự cần thiết của việc hoàn thiện chế độ đãi ngộ tại Vietinbank

BRVT, dựa trên mô hình về đãi ngộ nhân sự của Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ

Dương (2006), tác giả đã xây dựng thang đo phù hợp với với chế độ đãi ngộ nhân

sự tại Vietinbank BRVT. Tiếp theo, tác giả phân tích định lượng dựa trên số liệu thu

thập được từ khảo sát.

Kết quả cho thấy 5 yếu tố độc lập ảnh hưởng đến chế độ đãi ngộ nhân sự tại

Vietinbank BRVT, theo thứ tự quan trọng từ cao đến thấp là: (1) Môi trường, (2)

Tiền lương, (3) Phúc lợi, (4) Công Việc, (5) Tiền thưởng.

Từ kết quả phân tích, tác giả tiến hành phỏng vấn để tìm hiểu thực trạng các

yếu tố trên và đề xuất các giải pháp cấp thiết nhất để hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân

sự tại Vietinbank BRVT.

Tuy đã hết sức nỗ lực, nhưng do hạn chế về khả năng và thời gian nên luận

văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong được các Quý Thầy Cô và

những ai quan tâm đến đề tài đóng góp ý kiến để luận văn ngày càng hoàn thiện

hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 TIẾNG VIỆT

1. Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, 2014. Xây dựng khung lý

thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại việt nam, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 32 (2014): 97-105

2. Hoàng Văn Hải, Nguyễn Anh Tuấn và Nguyễn Phương Mai, 2011. Đổi mới

chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO. Tạp chí khoa học ĐHQGHN, số 27, trang 135 – 141.

3. Hoàng Văn Hải và Vũ Thuỳ Dương, 2006. Giáo trình quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Thương Mại.

4. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

5. Trần Kim Dung, 2010. Quản trị nguồn nhân lực. TP. HCM: Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM.

6. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011. Thang đo động viên nhân viên. Tạp chí kinh tế phát triển, số 244, 02/2011.

7. Trịnh Việt Tiến, 2018. Đổi mới chính sách tiền lương tạo động lực làm việc cho người lao động: Một số vấn đề trao đổi. Tạp Chí Công Thương, tháng 08/2018.

8. Viện Quản Lý Kinh Tế Trung Ương, 2012. Chuyên đề: vai trò của lương và thu nhập như là động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh tế bền vững, số 8/2012.

 TIẾNG ANH

1. Cynthia E. Devers, Albert A.Cannella, JR, Gregory P. Reilly, Michele

2. Dessler, G., 2011. Human Resource Management. Pearson Education

Limited, Upper Saddle River.

E. Yoder, 2016. Executive Compensation: A Multidisciplinary Review of Recent Developments. Journal of Management Vol 33, Issue 6, pp. 1016 – 1072.

3. Ehrenberg, R G., and Milkovich, G. T., 1987. Compensation and firm

performance. NBER working paper series, National Bureau of Economic Research.

4. Gerhart, B., and Milkovich, G. T., 1992. Employee compensation: Research and practice (CAHRS Working Paper#92-26). Ithaca, NY: Cornell

University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies.

5. Hatcher, L., 1994. A Step-by-Step Approach to Using the SAS System for Factor Analysis and Structural Equation Modeling. SAS Institute, Inc., Cary.

6. Jacques Igalens And Patrice Roussel, 1999. A study of the relationships between compensation package, work motivation and job satisfaction. Journal of Organizational Behavior J. Organiz. Behav. 20, 1003±1025.

7. Kruse, Douglas, 2016. Does employee ownership improve performance? IZA

World of Labor, ISSN 2054-9571, Iss. 311, http://dx.doi.org/10.15185/izawol.311

8. Lawrence S. Root, 2016. Employee Benefits and Social Welfare:

Complement and Conflict. The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science Vol 479, Issue 1, pp. 101 - 118

9. Milkovich, G.T. and Newman, J., 1990. Compensation. BPI/lrwin: Homewood, IL

10. Milkovich, G.T. and Newman, J and Gerhart. B, 2014. Compensation. McGraw- Hill, NY.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1A: Dàn bài thảo luận nhóm

Phát biểu và giới thiệu:

Chào anh/chị.

Tên tôi là Đặng Việt Hùng, đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp

hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu”. Mong anh/chị dành ít thời gian tham gia cuộc thảo luận này.

Xin chân thành cám ơn!

Đặt câu hỏi và gợi ý:

1. Hỏi: “Anh/chị vui lòng cho biết, theo anh chị, các yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank-BRVT?” (Gợi ý bằng cách đưa ra dàn ý các biến độc lập: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp…)

2. Hãy thảo luận các yếu tố mà anh chị đưa ra với các thành viên khác trong nhóm

Phụ lục 1B: Kết quả biến quan sát

Trả lương công bằng Thời gian xét nâng lương hợp lý Chi trả đúng thời gian Thông tin về lương minh bạch

Thưởng tương xứng với đóng góp của cá nhân

Việc chi thưởng được thực hiện rõ ràng, minh bạch

Tiền lương 1 Mức lương phù hợp với năng lực bản thân 2 3 4 5 Tiền thưởng 6 7 Mục tiêu và phần thưởng được tuyên bố rõ ràng 8 9 Hình thức thưởng đa dạng 10 Giá trị thưởng hợp lý

Cổ phần

Nhóm thảo luận cho rằng yếu tố này không có ảnh hưởng đáng kể đến đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT Phụ cấp - trợ cấp 11 Chế độ trợ cấp đa dạng 12 Giá trị trợ cấp hợp lý 13 Được phân bổ một cách công bằng 14 Được hỗ trợ, tư vấn về các quyền lợi theo chế độ (ốm đau, thai sản, nghỉ

không lương…)

Phúc lợi 15 Chế độ nghỉ mát hàng năm tốt 16 Bảo hiểm sức khoẻ cho nhân viên và người thân tốt 17 Có thưởng/ quà vào các dịp lễ tết 18 Chất lượng chương trình khám sức khoẻ định kỳ tốt 19 Được hỗ trợ đào tạo, phát triển cá nhân Môi trường làm việc 20 Đảm bảo điều kiện làm việc tối thiểu (nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn…) 21 Môi trường làm việc vệ sinh, sạch sẽ 22 Các tiện ích công sở (cây xanh, Khu vực uống nước, máy pha cà phê…) đáp

ứng nhu cầu sinh hoạt của người lao động.

23 Trang thiết bị đáp ứng nhu cầu công việc Công việc 24 Công việc thú vị 25 Công việc có cơ hội thăng tiến 26 Phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn 27 Đảm bảo cân bằng cuộc sống 28 Phạm vi quyền hạn, trách nhiệm được quy định rõ ràng. Biến phụ thuộc: Đãi ngộ nhân sự 29 Người lao động cảm thấy hài lòng với chế độ đãi ngộ nhân sự 30 Người lao động muốn cống hiến cho công việc 31 Người lao động an tâm công tác tại đơn vị.

Phụ lục 1C: Danh sách thảo luận nhóm

STT Họ Và Tên

Vị trí

STT Họ Và Tên

Vị trí

Phạm Thị Hạnh Gianh Giao dịch viên 5 6 Lê Trúc Quỳnh 7 Nguyễn Lê My 8

Quan hệ khách hàng Kế toán Hành chính

Phạm Thị Thu Thuỷ

1 Nguyễn Mạnh Hà Giao dịch viên Quan hệ khách hàng 2 Hoàn Phong Vũ Điện toán Trần Ngọc Phú 3 4 Nguyễn Duy Cao Kiểm soát

Phụ lục 2A: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Xin chào anh/chị,

Tên tôi là Đặng Việt Hùng, đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp

hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu”. Mong anh/chị dành ít thời gian thực hiện bảng câu hỏi này. Trân trọng cảm ơn. Đây là bảng câu hỏi ẩn dang và không có câu trả lời đúng sai.

Với các tuyên bố sau, anh chị vui lòng đánh dấu X vào ô thể hiện mức độ

đồng ý của anh/chị. Có 5 mức độ: 1: Rất không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Trung lập 4: Đồng ý 5: Rất đồng ý

Tiền lương:

Mức độ đồng ý

Khi nói về tiền lương của anh chị tại Vietinbank BRVT, Xin cho biết mức độ đồng ý của anh chị với các tuyên bố sau:

1 2 3 4 5

1 Mức lương của anh/chị phù hợp với năng lực bản thân.

Anh chị cảm thấy mình đang được trả lương một cách

1 2 3 4 5

2

công bằng.

1 2 3 4 5

3

Thời gian xét nâng lương hợp lý

1 2 3 4 5

4

Anh chị được chi trả lương đúng thời hạn

1 2 3 4 5

5

Thông tin về lương được minh bạch với toàn nhân viên

Tiền thưởng

Mức độ đồng ý

Khi nói về tiền thưởng của anh chị tại Vietinbank BRVT, Xin cho biết mức độ đồng ý của anh chị với các tuyên bố sau:

Anh chị được thưởng tương xứng với đóng góp của bản

1 2 3 4 5

1

thân.

Anh chị nắm rõ được mục tiêu và giá trị của phần thưởng

1 2 3 4 5

2

từ rất sớm.

Việc chi thưởng tại Vietinbank BRVT được thực hiện rõ

1 2 3 4 5

3

ràng, minh bạch.

1 2 3 4 5

4

Vietinbank BRVT có hình thức thưởng đa dạng

1 2 3 4 5

5 Các phần thưởng có giá trị hợp lý.

Phụ cấp - trợ cấp

Mức độ đồng ý

Khi nói về chế độ phụ cấp – trợ cấp của anh chị tại Vietinbank BRVT, Xin cho biết mức độ đồng ý của anh chị với các tuyên bố sau:

1 2 3 4 5

1

Anh chị được hưởng một chế độ trợ cấp đa dạng

1 2 3 4 5

2 Các khoản trợ cấp- phụ cấp có giá trị hợp lý

1 2 3 4 5

3 Các khoản trợ cấp được phân bổ một cách công bằng

Anh chị được hỗ trợ, tư vấn về các quyền lợi theo chế độ

1 2 3 4 5

4

(ốm đau, thai sản, nghỉ không lương…)

Phúc lợi

Mức độ đồng ý

Khi nói về Phúc lợi của anh chị tại Vietinbank BRVT, Xin cho biết mức độ đồng ý của anh chị với các tuyên bố sau:

Anh chị hài lòng với chế độ nghỉ mát hàng năm của

1 2 3 4 5

1

Vietinbank BRVT

Bảo hiểm sức khoẻ cho nhân viên và người thân đáp ứng

1 2 3 4 5

2

hoàn toàn các nhu cầu của anh chị.

Vietinbank BRVT tích cực hỗ trợ đào tạo, phát triển cá

1 2 3 4 5

3

nhân đối với anh chị.

1 2 3 4 5

4

Anh chị hài lòng với chế độ khám sức khoẻ định kỳ

Anh chị hài lòng với các chương trình thưởng/ quà vào các

1 2 3 4 5

5

dịp lễ tết tại Vietinbank BRVT

Môi trường làm việc

Mức độ đồng ý

Khi nói về Môi trường làm việc của anh chị tại Vietinbank BRVT, Xin cho biết mức độ đồng ý của anh chị với các tuyên bố sau:

Vietinbank BRVT đáp ứng các yêu cầu về điều kiện làm

1 2 3 4 5

1

việc tối thiểu của anh chị (nhiệt độ, ánh sáng…)

1 2 3 4 5

2 Môi trường làm việc tại Vietinbank vệ sinh, sạch sẽ

Các tiện ích công sở như: cây xanh, khu vực uống nước,

1 2 3 4 5

3

máy pha cà phê… đáp ứng đầy đủ nhu cầu sinh hoạt của

anh chị.

Trang thiết bị đáp ứng tốt các nhu cầu công việc của anh

1 2 3 4 5

4

chị.

Công việc

Mức độ đồng ý

Khi nói về bản thân công việc của anh chị tại Vietinbank BRVT, Xin cho biết mức độ đồng ý của anh chị với các tuyên bố sau:

1 2 3 4 5

1

Anh chị cho rằng công việc của mình thú vị

1 2 3 4 5

2

Anh chị cho rằng công việc của mình có cơ hội thăng tiến

Công việc hiện tại phù hợp với năng lực, trình độ, nguyện

1 2 3 4 5

3

vọng cá nhân của anh chị.

1 2 3 4 5

4 Công việc của anh chị đảm bảo cân bằng cuộc sống

Phạm vi quyền hạn, trách nhiệm trong công việc của anh

1 2 3 4 5

5

chị được quy định rõ ràng.

Đãi ngộ nhân sự Mức độ đồng ý Xin cho biết mức độ đồng ý của anh chị với các tuyên bố sau:

Nhìn chung anh chị có cảm thấy hài lòng với chế độ đãi

1 2 3 4 5

1

ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT?

Chế độ đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT khiến anh chị

1 2 3 4 5

2

có động lực cống hiến cho công việc.

Chế độ đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT khiến anh chị

1 2 3 4 5

3

an tâm công tác tại đơn vị.

Anh/chị vui lòng cho biết thêm thông tin:

1. Giới tính của anh/chị là:

1.  Nam

2.  Nữ

2. Nhóm tuổi của anh/chị:

1.  18 - 30 tuổi

2.  31 – 40 tuổi

3.  41 – 50 tuổi

4.  Trên 50 tuổi

3. Thời gian anh/chị công tác tại Vietinbank BRVT:

1.  Dưới 1 năm

2.  Từ 1 - 5 năm

3.  Từ 6 – 10 năm

4.  Trên 10 năm

4. Thu nhập hàng tháng của anh/chị khoảng:

1.  Dưới 5 triệu

2.  Từ 6 - 10 triệu

3.  Từ 11 – 15 triệu

4.  Trên 15 triệu

Xin chân thành cám ơn anh/chị!

Phụ lục 2B: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronback’s Alpha

 Thống kê mô tả các yếu tố:

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

TL1

155

1

5

3.06

1.401

TL2

155

1

5

2.96

1.309

TL3

155

1

5

3.00

1.391

TL4

155

1

5

3.10

1.194

TL5

1

5

2.94

1.375

Valid N (listwise)

155 155

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

TT1

155

1

5

2.92

1.297

TT2

155

1

5

2.90

1.359

TT3

155

1

5

2.94

1.408

TT4

155

1

5

2.86

1.297

TT5

1

5

2.93

1.325

Valid N (listwise)

155 155

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

PC1

155

1

5

3.13

1.303

PC2

155

1

5

3.13

1.273

PC3

155

1

5

3.28

1.312

PC4

1

5

3.19

1.242

Valid N (listwise)

155 155

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

MT1

155

1

5

2.81

1.343

MT2

155

1

5

2.90

1.315

MT3

155

1

5

2.83

1.338

MT4

1

5

2.57

1.358

Valid N (listwise)

155 155

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

155

1

5

3.15

1.305

CV1

155

1

5

3.05

1.318

CV2

155

1

5

3.12

1.311

CV3

155

1

5

3.10

1.349

CV4

1

5

2.99

1.238

CV5

155 155

Valid N (listwise)

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

155

1

5

2.73

1.153

DN1

155

1

5

2.81

1.074

DN2

1

5

2.75

1.042

DN3

155 155

Valid N (listwise)

 Kiển định độ tin cậy theo yếu tố Trả Lương:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.797

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

TL1

11.99

15.240

.680

.724

TL2

12.09

16.498

.605

.750

TL3

12.05

16.166

.585

.756

TL4

11.95

18.108

.503

.781

TL5

12.12

16.857

.522

.777

 Kiển định độ tin cậy theo yếu tố Trả Thưởng:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.856

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

11.62

18.614

.725

.813

TT1

11.65

18.854

.653

.831

TT2

11.61

18.227

.682

.824

TT3

11.68

18.438

.744

.808

TT4

11.61

20.031

.558

.855

TT5

 Kiển định độ tin cậy theo yếu tố Phụ Cấp:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.618

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

PC1

9.59

6.840

.547

.429

PC2

9.59

7.256

.495

.474

PC3

9.45

7.417

.438

.517

PC4

9.54

9.601

.146

.713

Kiển định độ tin cậy yếu tố Phụ Cấp sau khi bỏ biến PC4

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.713

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

PC1

6.41

4.606

.590

.549

PC2

6.41

4.931

.540

.613

PC3

6.26

5.102

.469

.700

 Kiển định độ tin cậy theo yếu tố Phúc Lợi:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.765

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

PL1

11.99

15.123

.664

.677

PL2

12.03

15.966

.550

.717

PL3

12.05

16.017

.529

.725

PL4

12.17

16.521

.469

.746

PL5

12.12

16.947

.469

.744

 Kiển định độ tin cậy theo yếu tố Môi Trường:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.891

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

8.30

12.161

.815

.838

MT1

8.22

12.887

.739

.867

MT2

8.28

12.347

.793

.847

MT3

8.54

12.964

.694

.884

MT4

 Kiển định độ tin cậy theo yếu tố Công Việc:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.821

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

12.26

17.352

.528

.810

CV1

12.37

16.312

.633

.780

CV2

12.30

16.210

.650

.775

CV3

12.32

16.205

.623

.783

CV4

12.43

16.805

.636

.780

CV5

 Kiển định độ tin cậy theo yếu tố Đãi Ngộ Nhân Sự:

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.760

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

5.56

3.456

.571

.704

DN1

5.48

3.667

.587

.683

DN2

5.54

3.678

.618

.651

DN3

Phụ lục 2C: Kết quả phân tích EFA

 Phân tích EFA yếu tố độc lập lần 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.902

Approx. Chi-Square

2110.318

Bartlett's Test of Sphericity

df

351

Sig.

.000

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

CV2

.752

CV4

.740

CV5

.709

PC1

.676

PC2

.664

CV3

.631

CV1

.578

PC3

.509

TT3

.798

TT1

.760

.757

TT4

.704

TT2

.636

TT5

.865

MT1

.862

MT3

.833

MT2

.780

MT4

.792

PL1

.733

PL3

.667

PL2

TL4

.714

TL2

.656

TL3

.563

TL1

.508

TL5

.693

PL5

.602

PL4

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Biến quan sát TL4 có hệ số tải nhỏ hơn 0.5 nên loại bỏ biến quan sát này phân tích EFA

lại

 Phân tích EFA yếu tố độc lập lần 2: Loại biến TL4: Chi trả đúng thời gian

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.899

Approx. Chi-Square

2022.473

Bartlett's Test of Sphericity

df

325

Sig.

.000

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

CV2

.752

CV4

.742

CV5

.712

PC1

.677

PC2

.663

CV3

.631

CV1

.578

PC3

.508

TT3

.791

TT1

.766

TT4

.752

TT2

.717

TT5

.633

MT1

.867

MT3

.864

MT2

.831

MT4

.784

PL1

.788

PL3

.727

PL2

.670

.713

TL2

.654

TL3

.563

TL1

.536

TL5

.697

PL5

.613

PL4

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Phân tích EFA yếu tố phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.693

Approx. Chi-Square

113.961

Bartlett's Test of Sphericity

df

3

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

2.033

67.760

2.033

67.760

67.760

1

.519

17.299

2

.448

14.941

67.760 85.059 100.000

3

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Phụ lục 3A: Phân tích tương quan

Phụ lục 3B: Phân tích hồi quy

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Variables

Method

Entered

Removed

CV, MT, TT, PL,

1

. Enter

TL, PCb

a. Dependent Variable: DN

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

1

.779a

.607

.591

.57340

2.204

a. Predictors: (Constant), CONGVIEC, MOITRUONG, TIENTHUONG, PHUCLOI,

TIENLUONG, PHUCAP

b. Dependent Variable: DAINGO

ANOVAa

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

Regression

75.110

6

38.074

.000b

1

Residual

48.661

12.518 .329

Total

123.771

148 154

a. Dependent Variable: DN

b. Predictors: (Constant), CV, MT, TT, PL, TL, PC

Phương trình hồi quy chuẩn hoá: DN = 0.317MT + 0.259TL + 0.199PL + 0.190CV + 0.152TT

Phụ lục 4A: Bảng phỏng vấn sau khảo sát

Chào anh/chị.

Tên tôi là Đặng Việt Hùng, đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp

hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu”. Mong anh/chị dành ít thời gian trả lời một số câu hỏi này. Trân trọng cảm ơn.

Dưới đây là một số nhận định về chế độ đãi ngộ nhân sự tại Vietinbank BRVT, theo anh chị thì đâu là nguyên nhân khiến anh chị chưa hoàn toàn đồng ý với những nhận định này? Xin vui lòng liệt kê tất cả những nguyên nhân mà anh chị cho là phù hợp.

Đối với những nhận định nào anh chị đã hoàn toàn đồng ý, xin vui lòng bỏ qua.

Tiền lương: Các nguyên nhân chưa đồng ý với nhận định

Mức lương của anh/chị phù hợp với năng

1

lực bản thân.

Anh chị cảm thấy mình đang được trả lương

2

một cách công bằng.

3 Thời gian xét nâng lương hợp lý

Thông tin về lương được minh bạch với

4

toàn nhân viên

Tiền thưởng

Anh chị được thưởng tương xứng với đóng

1

góp của bản thân.

Anh chị nắm rõ được mục tiêu và giá trị của

2

phần thưởng từ rất sớm.

Việc chi thưởng tại Vietinbank BRVT được

3

thực hiện rõ ràng, minh bạch.

Vietinbank BRVT có hình thức thưởng đa

4

dạng

5 Các phần thưởng có giá trị hợp lý.

Phúc lợi

Anh chị hài lòng với chế độ nghỉ mát hàng

1

năm của Vietinbank BRVT

Bảo hiểm sức khoẻ cho nhân viên và người

2

thân đáp ứng hoàn toàn các nhu cầu của

anh chị.

Vietinbank BRVT tích cực hỗ trợ đào tạo,

3

phát triển cá nhân đối với anh chị.

Anh chị hài lòng với chế độ khám sức khoẻ

4

định kỳ

Anh chị hài lòng với các chương trình

5

thưởng/ quà vào các dịp lễ tết tại

Vietinbank BRVT

Môi trường làm việc

Vietinbank BRVT đáp ứng các yêu cầu về

1

điều kiện làm việc tối thiểu của anh chị

(nhiệt độ, ánh sáng…)

Môi trường làm việc tại Vietinbank vệ sinh,

2

sạch sẽ

Các tiện ích công sở như: cây xanh, khu vực

3

uống nước, máy pha cà phê… đáp ứng đầy

đủ nhu cầu sinh hoạt của anh chị.

Trang thiết bị đáp ứng tốt các nhu cầu công

4

việc của anh chị.

Công việc

1 Anh chị cho rằng công việc của mình thú vị

Anh chị cho rằng công việc của mình có cơ

2

hội thăng tiến

Công việc hiện tại phù hợp với năng lực,

3

trình độ, nguyện vọng cá nhân của anh chị.

Công việc của anh chị đảm bảo cân bằng

4

cuộc sống

Phạm vi quyền hạn, trách nhiệm trong công

5

việc của anh chị được quy định rõ ràng.

1. Theo kết quả khảo sát tôi thu thập được, Chất lượng trang thiết bị phục vụ công việc được đánh giá là chưa đáp ứng nhu cầu công việc. Theo ý kiến của anh chị thì đâu là nguyên nhân của việc này? (gợi ý: nguyên nhân do tuổi thọ, thương hiệu, quản lý, bảo trì,…)

2. Theo kết quả khảo sát tôi thu thập được, sự công bằng trong việc trả lương chưa cao. Theo ý kiến của anh chị thì đâu là nguyên nhân của việc này? 3. Theo kết quả khảo sát tôi thu thập được, Mức độ minh bạch trong thông tin về trả lương chưa cao. Theo ý kiến của anh chị thì đâu là nguyên nhân của việc này?

4. Theo kết quả khảo sát tôi thu thập được, Mức độ hỗ trợ đào tạo, phát triển cá nhân của Vietinbank BRVT đối với người lao động chưa cao. Theo ý kiến của anh chị thì đâu là nguyên nhân của việc này?

5. Theo kết quả khảo sát tôi thu thập được, Chất lượng của chương trình khám sức khoẻ định kỳ chưa cao. Theo ý kiến của anh chị thì đâu là nguyên nhân của việc này?

6. Theo kết quả khảo sát tôi thu thập được, Phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của người lao động tại Vietinbabnk BRVT chưa được quy định rõ ràng. Theo ý kiến của anh chị thì đâu là nguyên nhân của việc này?

7. Theo kết quả khảo sát tôi thu thập được, sự đa dạng của hình thức thưởng tại Vietinbabnk BRVT chưa cao. Theo ý kiến của anh chị thì đâu là nguyên nhân của việc này?

Phụ lục 4B: Danh sách phỏng vấn

STT Họ Và Tên

STT Họ Và Tên

Trương Thành Đông

Doanh nghiệp

6 7 Đinh Bá Lâm 8 Nguyễn Hữu Đức

Phạm Anh Hoà

Vị trí Tổ chức hành chính Kế toán Tổ chức hành chính Kho quỹ Phòng giao dịch

Phòng giao dịch Kế toán

9 10 Nguyễn Hữu Phúc

Trần Thị Mai Lan Tổng hợp Lê Quốc Thái Trần Văn Hoà

Vị trí 1 Nguyễn Thị Hiền Bán lẻ 2 Ngô Ngọc Sơn 3 4 5

Phụ lục 4C: Kết quả phỏng vấn

Tiền lương:

Nguyên nhân chưa đồng ý với nhận định (chọn nguyên nhân có tần suất cao nhất)

Mức lương của anh/chị phù hợp với năng Mức lương tại Vietinbank BRVT khá

1

lực bản thân. thấp so với một số ngân hàng khác

Anh chị cảm thấy mình đang được trả lương KPI cào bằng, chưa đánh giá đúng

2

một cách công bằng. năng lực

Thời gian nâng lương 3 năm/lần khá

3 Thời gian xét nâng lương hợp lý

lâu

Thông tin về lương được minh bạch với Nhân viên không được cung cấp cấp

4

các thông tin về cách tính lương toàn nhân viên

Tiền thưởng

Tiền thưởng phụ thuộc nhiều vào kết Anh chị được thưởng tương xứng với đóng

1

quả bình bầu lao động, ít gắn liền góp của bản thân. với kết quả đóng góp.

Anh chị nắm rõ được mục tiêu và giá trị của Mức thưởng hàng năm không được

2

phần thưởng từ rất sớm. tuyên bố rõ ngay từ đầu

Việc chi thưởng tại Vietinbank BRVT được Nhân viên không biết cụ thể cơ sở,

3

thực hiện rõ ràng, minh bạch. cách chia thưởng như thế nào

Vietinbank BRVT có hình thức thưởng đa Hình thức thưởng đơn giản, chủ yếu

4

bằng tiền mặt dạng

Giá trị thưởng thấp

5 Các phần thưởng có giá trị hợp lý.

Phúc lợi

Anh chị hài lòng với chế độ nghỉ mát hàng Chương trình nghỉ mát trùng lặp

1

năm của Vietinbank BRVT

Bảo hiểm sức khoẻ cho nhân viên và người Giá trị được bảo hiểm thấp

2

thân đáp ứng hoàn toàn các nhu cầu của

anh chị.

Vietinbank BRVT tích cực hỗ trợ đào tạo, Chưa có chương trình

3

phát triển cá nhân đối với anh chị.

Anh chị hài lòng với chế độ khám sức khoẻ Bị giới hạn về thời gian, địa điểm và

4

định kỳ các gói khám

Anh chị hài lòng với các chương trình Qùa tặng không có nhiều sự lựa

5

thưởng/ quà vào các dịp lễ tết tại chọn

Vietinbank BRVT

Môi trường làm việc

Vietinbank BRVT đáp ứng các yêu cầu về Nhiệt độ nóng lạnh thất thường, ánh

1

điều kiện làm việc tối thiểu của anh chị sáng yếu

(nhiệt độ, ánh sáng…)

Môi trường làm việc tại Vietinbank vệ sinh, Phòng ốc cũ kỹ, xuống cấp, mất vệ

2

sạch sẽ sinh

Các tiện ích công sở như: cây xanh, khu vực Có rất ít tiện ích công sở như cây

3

uống nước, máy pha cà phê… đáp ứng đầy xanh, máy pha cà phê, tủ lạnh

đủ nhu cầu sinh hoạt của anh chị.

Thiết bị không được chăm sóc

Trang thiết bị đáp ứng tốt các nhu cầu công

4

thường xuyên nên hay bị trục

việc của anh chị.

trặc.

Công việc

1 Anh chị cho rằng công việc của mình thú vị Công việc áp lực và rủi ro

ít có sự thay đổi trong cơ cấu lãnh Anh chị cho rằng công việc của mình có cơ

2

đạo mà chỉ luân chuyển giữa các vị hội thăng tiến trí

Công việc hiện tại phù hợp với năng lực, Nguyện vọng thay đổi vị trí (nếu có)

3

trình độ, nguyện vọng cá nhân của anh chị. chậm được đáp ứng.

Công việc của anh chị đảm bảo cân bằng Thời gian làm việc kéo dài, phong

4

cuộc sống trào, họp hành nhiều

Phạm vi quyền hạn, trách nhiệm trong công Quy định phức tạp và thường xuyên

5

việc của anh chị được quy định rõ ràng. thay đổi

Phụ lục 5: Phiếu yêu cầu dịch vụ

Kính gửi: Tổ Điện Toán/ Phòng hành chính

Ngày: ………… giờ: ……..

Tên cán bộ yêu cầu: ……

Mô tả sự cố: …..

Thời gian Tiến trình Ghi chú

Tiếp nhận yêu cầu bởi: …….

Công việc A

Công việc B

…..

Hoàn thành dịch vụ và bàn giao cho người tạo phiếu yêu cầu

Phản hồi của người tạo phiếu yêu cầu:

 Đã giải quyết được vấn đề

 Chưa giải quyết được vấn đề

 Giải quyết một phần, các vấn đề còn tồn tại:…..

 Khác……

Đánh giá về chất lượng dịch vụ Tốt Trung bình Chưa tốt

Lý do đánh giá:……