Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH --------------------------------

PHẠM VĂN ĐỨC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA

GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 8 NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH ---------------------------------------

PHẠM VĂN ĐỨC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA

GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.NGUYỄN NGỌC DƢƠNG

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 8 NĂM 2015

CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƢỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS.Nguyễn Ngọc Dương

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn được bảo vệ tại trường ĐH Công Nghệ tp.Hồ Chí Minh ngày 15 Tháng 08

Năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sỹ gồm:

Họ và tên

PGS.TS. Nguyễn Thuấn

TT 1 GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân 2 TS. Lại Tiến Dĩnh 3 TS. Phạm Thị Hà 4 5 TS. Lê Quang Hùng Chức danh Hội đồng Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên

ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆTP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 08 năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SỸ

Họ tên học viên : Phạm Văn Đức Giới tính : Nam

Ngày tháng năm sinh : 16/04/1991 Nơi sinh : Thái Bình

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh MSHV : 1341820116

I. TÊN ĐỀ TÀI: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho

Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020.

II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG LUẬN VĂN

Luận văn này được thực hiện nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược

kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa, giai đoạn 2015 – 2020.Nội

dung chính của luận văn gồm 3 phần:

1. Cơ sở lý luận : Trình bày khái niệm, vai trò và hệ thống lại toàn bộ các mô

hình chiến lược kinh doanh trên lý thuyết, và đề xuất mô hình chiến lược hợp

lý

2. Phân tích tình hình kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa, thực

trạng trong ngành cà phê; phân tích các yếu tố bên ngoài, bên trong, các môi

trường vi mô, môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động kinh doanh của

Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa. Thông qua phân tích, dựa trên các ma

trận các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài, ma trận SWOT, ma trận

QSPM, tìm ra giải pháp hoàn thiện chiến lược tốt nhất để doanh nghiệp áp

dụng trong giai đoạn 2015 – 2020.

3. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược cụ thể, có tính khả thi cao, phù

hợp với tình hình thực tiễn của công ty.

III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : Ngày 19 Tháng 01 Năm 2015

IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : Ngày 15 tháng 08 năm 2015

V. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : Tiến sỹ Nguyễn Ngọc Dương.

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 08 năm 2015

Người thực hiện luận văn

Phạm Văn Đức

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành đề tài luận văn này, trước tiên tôi xin chân thành cám ơn TS

Nguyễn Ngọc Dương đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức và kinh

nghiệm cho tôi trong suốt thời gian nghiên cứu thực hiện luận văn tốt nghiệp

này

Tôi xin gửi lời cám ơn đến các quý thầy cô trường ĐH Công Nghệ tp.Hồ

Chí Minh, những người đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong thời

gian vừa qua.Tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến bạn Đàm Ngọc Nga và gia đình

đã luôn giúp đỡ tôi trong thời gian học tập và thu thập số liệu. Xin cám ơn

đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa đã tạo điều kiện cho

tôi tham quan, quan sát, cung cấp các số liệu, thông tin và tạo những điều kiện

tốt nhất, thuận lợi nhất cho tôi trong thời gian thu thập thông tin nghiên cứu

đề tài luận văn tốt nghiệp.

Sau cùng, tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình tôi, đặc biệt là Mẹ tôi, đã

luôn ở bên động viên, giúp tôi vượt qua khó khăn và luôn là hậu phương giúp

tôi hoàn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cám ơn.

Tác giả

Phạm Văn Đức

iii

TÓM TẮT

Đề tài luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho

Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020” được hoàn thành tại

trường ĐH Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (Hutech).

Đối tượng nghiên cứu của đề tài luận văn này là những giải pháp chiến lược

nhằm xây dựng, phát triển sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên

Hòa. Mục đích nghiên cứu là tìm ra những giải pháp chiến lược phù hợp với tình

hình thực tiễn của công ty hiện nay, để hoàn thành công việc nghiên cứu theo mục

đích đã đề ra, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp

quan sát, phương pháp thông kê đơn giản và phương pháp chuyên gia để thực hiện

đề tài. Phạm vi nghiên cứu chính là bản thân Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa,

số liệu dùng để phân tích, tính toán có được được tác giả thu thập trực tiếp thông

qua các bản báo cáo tài chính thường niên của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

và hiệp hội cà phê trong thời gian 5 năm trở lại đây, tính từ năm 2009 đến hết năm

2014. Bên cạnh đó, tác giả còn thu thập các số liệu gián tiếp, thông qua mạng

internet, lấy các số liệu được niêm yết công khai tại Sở giao dịch chứng khoán tp.

Biên Hòa, Đồng Nai, các số liệu thống kê tại Cục Thống kê, Tổng cục Thống kê...

để phục vụ cho việc nghiên cứu, phân tích, tính toán.

Bố cục của luận văn gồm 3 chương chính: Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về

chiến lược kinh doanh.Trong chương này, tác giả hệ thống lại các lý thuyết chiến

lược, trên cơ sở đó, đề xuất các mô hình chiến lược cho Công ty Cổ phần Vinacafé

Biên Hòa. Chương 2 tập trung vào phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ

phần Vinacafé Biên Hòa và tình hình sản xuất kinh doanh cà phê trong vài năm gần

đây.Trên mô hình và sử dụng các số liệu đã thu thập, phân tích để đưa ra các giải

pháp hoàn thiện chiến lược phù hợp cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai

đoạn 2015 – 2020.Từ cơ sở đã nghiên cứu ở chương 1 và chương 2, tác giả đề xuất

cụ thể các giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

trong chương 3.

ABSTRACT

Thesis "Developingbusiness strategies for JSC Vinacafé Bien Hoa period

2015 - 2020" was completed at the University of Technology of Ho Chi Minh City

(Hutech).

Study subjects of this thesis are the strategic solutions to construction,

production and business development for the Corporation Vinacafé Bien Hoa.

Purpose study was to identify strategic solutions fit with the real situation of the

company now, to complete the study for the purposes set out, the authors have used

desk research method and methods of observation, simple statistical methods and

consult with experts to implement the project. Scope of the study is yourself

Corporation Vinacafé Bien Hoa, data used for the analysis, calculations have been

collected by the author directly through the annual financial statements of the

Corporation Vinacafé Bien Hoa and coffee association during the past 5 years, from

2009 to 2014. In addition, the authors also collected data indirectly, via the Internet,

retrieve the data publicly listed at the stock exchanges tp. Bien Hoa City, Dong Nai,

the statistics at the Bureau of Statistics, GSO... to serve the research, analysis and

calculations.

The layout of the thesis consists of three chapters. Chapter 1 outlined the role

and the strategic business model for JSC Vinacafé Bien Hoa. In this chapter, the

author has the theoretical system strategy, on that basis, to propose strategic model

for JSC Vinacafé Bien Hoa. Chapter 2 focuses on analyzing the business situation

of the Corporation Vinacafé Bien Hoa and business situation of coffee producers in

recent years. On the model and use the data collected, analyzed to give the

appropriate strategy for JSC Vinacafé Bien Hoa 2015 - 2020. From research

establishments in Chapter 1 and Chapter 2, Authors propose measures to implement

strategy in Chapter 3.

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu ............................................................................................ 1

2. Mục đích của đề tài nghiên cứu ........................................................................................ 3

3. Đối tƣợng nghiên cứu ........................................................................................................... 3

4. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................................. 3

5. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................................... 4

6. Đóng góp của luận văn ......................................................................................................... 4

7. Các công trình nghiên cứu có liên quan. ....................................................................... 5

8. Kết cấu luận văn .................................................................................................................... 5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................... 6

1.1 Khái niệm, vai trò và các mô hình chiến lƣợc ............................................................. 6

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh .......................................... 6

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh. ................................................................... 8

1.1.3 Các loại chiến lược. .......................................................................................... 8

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược .............................................................. 9

1.2 Các chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu .................................................................................. 19

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung ................................................................... 19

1.2.2 Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập .......................................................... 19

1.2.3 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa. ................................................... 20

1.3 Các công cụ chủ yếu để đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc..................................... 20

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài ........................................................................ 20

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 21

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong ……………………………………………………..22

1.3.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ). ....................................... 23

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ......................................... 27

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA .................................................................................... 29

2.1 Tổng quan về ngành cà phê Việt Nam ......................................................................... 29

2.2 Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa ............................. 30

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển. .................................................................... 30

2.2.2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi ................................................................................ 33

2.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý. .................................................................................. 34

2.3 Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa ……………………………………………………………………………...…….36

2.3.1 Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa ........................ 36

2.3.2 Kết quả thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa ....... 39

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Vinacafé Biên Hòa ........................................................................................................................... 46

2.4.1 Môi trường vĩ mô ............................................................................................ 46

2.4.2 Môi trường vi mô ............................................................................................ 50

2.5 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa .......... 56

2.6 Lựa chọn giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc ................................................................. 63

2.6.1 Ma trận SWOT ................................................................................................ 63

2.6.2 Ma trận QSPM ................................................................................................ 66

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA ĐẾN NĂM 2020................... 77

3.1 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc. ........................................................................... 78

3.1.1 Giải pháp đầu tư nâng cấp dây chuyền hiện có ............................................. 78

3.1.2 Giải pháp quảng cáo – marketing .................................................................. 79

3.1.3 Giải pháp đầu tư mới hiện đại và đồng bộ hóa dây chuyền sản xuất ............ 80

3.2 Kiến nghị ................................................................................................................................. 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 84

vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

EFE: External Factor Evaluation Matrix – Ma Trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài

IFE: Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong

SWOT: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và

Threats (nguy cơ)

QSPM:Quantitative Strategic Planning Matrix) - Ma trận hoạch định chiến lược có

thể định lượng.

AS: Attractive Scores - Số điểm hấp dẫn

TAS: Total Attractive Scores - Tổng số điểm hấp dẫn

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1. 1- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................................... 21

Bảng 1. 2 -Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................... 22

Bảng 1. 3 - Ma trn các yếu tố bên trong (IFE matrix) ......................................................... 23

Bảng 1. 4 - Ma trận SWOT .................................................................................................. 27

Bảng 1. 5 - Ma trận QSPM................................................................................................... 28

Bảng 2. 1- Cơ cấu doanh thu 2014 ………………………………………………..…..…...41

Bảng 2. 2 - Doanh thu qua các năm của công ty Vinacafé Biên Hòa .................................. 41

Bảng 2. 3 - Biến động doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2009 – 2014 ................................ 44

Bảng 2. 4 - Lượng cà phê tiêu thụ bình quân đầu người năm 2013 ..................................... 52

Bảng 2. 5 - Lượng cà phê tiêu thụ bình quân đầu người tại Châu Á năm 2013 .................. 53

Bảng 2. 6 - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................................. 56

Bảng 2. 7 - Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ................................................................... 58

Bảng 2. 8 - Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................................. 61

Bảng 2. 9 - Ma trận SWOT .................................................................................................. 63

Bảng 2. 10 - Ma trận QSPM (nhóm S + O) ......................................................................... 66

Bảng 2. 11 - Ma trận QSPM (Nhóm S + T) ......................................................................... 69

Bảng 2. 12 - Ma trận QSPM (Nhóm W + O) ....................................................................... 71

Bảng 2. 13 - Ma trận QSPM (Nhóm W + T) ....................................................................... 74

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1 - Sự kết hợp giữa các yếu tố .................................................................................. 7

Sơ đồ 1.2 - Các yếu tố tác động bên ngoài doanh nghiệp .................................................... 10

Sơ đồ 1.3 - Các yếu tố vĩ mô tác động đến tổ chức, doanh nghiệp. ..................................... 11

Sơ đồ 1.4 - Các yếu tố vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp ................................................ 15

Sơ đồ 2.1 - Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa…………….…….….…...35

Biểu đồ 2.1- Thị phần sản lượng cà phê hòa tan năm 2014……………………………….40

Biểu đồ 2.2- Cơ cấu doanh thu năm 2014 ............................................................................ 41

Biểu đồ 2.3- Doanh thu giai đoạn 2009 – 2014 ................................................................... 42

Biểu đồ 2.4 - Tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2009 – 2014 ................................... 43

Biểu đồ 2.5- Tốc độ tăng lợi nhuận và tỷ lệ % trên doanh thu qua các năm của Công ty

Vinacafé Biên Hòa ............................................................................................................... 45

Biểu đồ 2.6- Biến động lợi nhuận và doanh thu qua các năm của Vinacafé Biên Hòa ....... 45

Biểu đồ 2.7- Biến động giá cà phê trong nước..................................................................... 47

Biểu đồ 2.8- Sản lượng cà phê Việt Nam qua các mùa vụ .................................................. 54

Biểu đồ 2.9- Sản lượng cà phê tại các khu vực trong cả nước ............................................ 55

Biểu đồ 2.10- Sản lượng và diện tích cà phê trong nước qua các năm…………………....56

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Đảng và nhà nước ta luôn quan tâm chú trọng phát triển nền kinh tế, đặc biệt là

ngành công nghiệp chế biến trong nước và cây cà phê chính là một thế mạnh để

phát triển ngành công nghiệp chế biến.Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ

XI và Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước 10 năm tới giai đoạn 2011

- 2020 cũng đã xác định phát triển ngành công nghiệp chế biến là một trong ba khâu

đột phá quan trọng trong việc đưa Việt Nam trở thành một nước công nghiệp hóa,

hiện đại hóa vào năm 2020 (Trích Thông báo số 131/TB-VPCP ngày 09/4/2012 về

Kết luận của Thủ tướng Chính phủ tại cuộc họp của Hội đồng Quốc gia Giáo dục

và Phát triển nhân lực nhiệm kỳ 2011-2015).Việt Nam Là quốc gia nằm trong khu

vực Đông Nam Á, thổ nhưỡng và khí hậu của Việt Nam rất phù hợp cho sự phát

triển của cây cà phê. Cây cà phê đã có mặt ở nước ta từ những năm 1960 thông qua

các nông trường liên doanh, nhưng tại thời điểm đó cây cà phê chưa được định

hướng phát triển nên không thành công.Tuy nhiên, thấy được giá trị kinh tế của cây

cà phê, ngay từ những năm 1980, Đảng và Nhà nước đã bước đầu có sự quan tâm

đến cây cà phê. Năm 1980 một chương trình phát triển cà phê ở Việt nam do công

ty cà phê ca cao thuộc Bộ nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm xây dựng được

trình lên Thường trực Hội đồng Bộ trưởng và được cho phép thực hiện. Vào năm

1982, xí nghiệp cà phê Việt Nam được thành lập theo nghị định 174 HĐBT của Hội

đồng Bộ trưởng với sự tham gia của 3 sư đoàn quân đội và một số công ty thuộc Bộ

Nông nghiệp và các địa phương Đăklăk, Gia lai, Kontum.Từ đó đến nay ngành cà

phê phát triển đều qua các năm, tuy nhiên ngành cà phê Việt Nam vẫn còn non trẻ,

chưa thể cạnh tranh với các hãng cà phê nước ngoài.

Ngành công nghiệp chế biến cà phê của Việt Nam hiện nay đang gặp khó khăn

do vấp phải sự cạnh tranh với các nước khác trong cùng ngành.Trong giai đoạn

2012 – 2013, giá cà phê của Việt Nam giảm liên tiếp, sản lượng cũng giảm. Theo số

liệu chính thức của Tổng cục Hải quan, mùa vụ 2012 – 2013 Việt Nam đã xuất khẩu

khoảng 1,43 triệu tấn cà phê các loại bao gồm cà phê nhân xanh, cà phê đã xay xát

và cà phê hòa tan với tổng kim ngạch là 3 tỷ đô la Mỹ, giảm 11% cả về lượng và giá

trị so với mùa vụ giai đoạn 2011 - 2012. Hiện nay, Việt Nam đang là một trong

những nước xuất khẩu cà phê lớn nhất thế giới, tuy nhiên, sản xuất, kinh doanh cà

phê ở Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức từ khâu quy hoạch, quản lý đến

khâu sản xuất, chế biến, tiêu thụ sản phẩm. Ngày 21/08/2012, Bộ NN và PT Nông

thôn, thừa uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định số 1987/QĐ- BNN-

TT phê duyệt quy hoạch phát triển ngành cà phê Việt Nam đến năm 2020 tầm nhìn

đến năm 2030. Theo đó, nhà nước sẽ hộ trợ và khuyển khích các doanh nghiệp phát

triển sản xuất cà phê phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài

Hiện nay, mặc dù được nhà nước hỗ trợ, đầu tư các doanh nghiệp nỗ lực cố

gắng phát triển sản xuất kinh doanh, nhưng nhìn chung, qua hơn 30 năm phát triển

nhưng cây cà phê Việt Nam vẫn chưa cạnh tranh được với các doanh nghiệp tại thị

trường nước ngoài.Ngành cà phê trong nước cũng đang phải cạnh tranh với sự nhập

khẩu cà phê từ các doanh nghiệp nước ngoài.Công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa là

một ví dụ.Tuy doanh nghiệp được hình thành lâu năm, có thương hiệu nhưng vẫn

còn gặp nhiều khó khăn trong các hoạt động kinh doanh, phát triển sản phẩm cả ở

trong nước và ở thị trường nước ngoài. Vì vậy việc đưa ra “MỘT SỐ GIẢI PHÁP

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

VINACAFÉ BIÊN HÒA GIAI ĐOẠN 2015 - 2020” là cần thiết trong giai đoạn

hiện nay.

Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của ngành cà phê trong nước nói

chung và phát triển Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa nói riêng, xây dựng phát

triển ngành cà phê trở thành ngành phát triển trong cả nước.Trong luận văn này sẽ

trình bày những giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần

Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020.

2. Mục đích của đề tài nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Đề ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Vinacafé Biên Hòa đến năm 2020 nhằm phát huy hết khả năng kinh doanh của

doanh nghiệp.

Mục tiêu cụ thể:

+ Các yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp đến ngành chế sản xuất kinh doanh cà

phê của Vinacafé Biên Hòa

+ Các chính sách của nhà nước về ngành cà phê và hiệp hội chế biến hạt cà phê

(Vinacafé)

+ Các chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh ngành chế biến hạt cà phê tại thị

trường trong nước.

+ Phân tích và đánh giá thực trạng công ty qua đó làm rõ những lợi thế và bất lợi

của doanh nghiệp.

+ Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thời điểm hiện tại và tiềm lực của

doanh nghiệp.

3. Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp chế biến

cà phê Biên Hòa đang áp dụng. Các số liệu của hiệp hội chế biến cà phê Việt Nam

(Vinacafé), tìm hiểu về thị trường hạt cà phê thông qua các doanh nghiệp xuất khẩu

và nhập khẩu tại Việt Nam, hệ thống pháp luật, tài chính, thuế quan liên quan đến

ngành cà phê trong nước và cả ở thị trường nước ngoài.Đề tài sẽ loại trừ các doanh

nghiệp, cơ quan không có thông tin liên quan đến ngành cà phê.

4. Phạm vi nghiên cứu

Luận văn sử dụng các số liệu, tài liệu thống kê, thông tin của các Sở, ngành các

tỉnh thuộc thành phố TW, địa phương, hiệp hội cà phê Việt Nam, các số liệu tại các

tạp chí, báo uy tín và các sách tham khảo đã phát hành.

Các số liệu đã thu thập được qua quá trình khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần

Vinacafé Biên Hòa. Số liệu nghiên cứu trong phạm vi 5 năm trở lại đây tính từ năm

2009.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến lược

kinh doanh, các tài liệu thu thập, tìm hiểu thực tế, khảo sát trên mạng internet, số

liệu lưu trữ của các cơ quan thống kê và các doanh nghiệp cà phê, đặc biệt số liệu

của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa và các thông tin khảo sát của các chuyên

gia trong ngành.

Các phương pháp được áp dụng để nghiên cứu:

+ Phương pháp nghiên định tính: Sử dụng các thông tin thu thập và sử dụng chủ

yếu từ các nguồn thống kê của hiệp hội cà phê Việt Nam, nguồn thông tin nội bộ từ

các báo cáo tài chính doanh nghiệp được tập hợp từ vài năm trở lại đây. Các nguồn

số liệu thu thập trên internet, số liệu từ sở giao dịch chứng khoán.

+ Phương pháp quan sát: Quan sát hoạt động thực tế của các dây chuyền nhà

máy sản xuất cà phê tại Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa.

+ Phương pháp thống kê đơn giản: Sử dụng các phương pháp thống kê đơn giản

đã được học trong khóa học tại lớp 13SQT21 áp dụng vào sử lý số liệu.

+ Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: Tham khảo ý kiến khách quan của các

chuyên gia, những người nhiều kinh nghiệm trong ngành cà phê làm cơ sở phân

tích.

6. Đóng góp của luận văn

+ Hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận có liên quan đến sản xuất – kinh doanh

+ Phân tích, đánh giá toàn diện về các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh

doanh của Công ty Vinacafé Biên Hòa.

+ Xây dựng một số quan điểm làm cơ sở cho việc hoàn thiện chiến lược sản xuất

kinh doanh doanh cà phê.

+ Luận văn đề xuất các giải pháp khắc phục các điểm yếu, phát huy thế mạnh

của doanh nghiệp, đề xuất các chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh đáp

ứng được nhu cầu cạnh tranh, xu hướng phát triển và toàn cầu hóa trong thị trường

hiện nay.

7. Các công trình nghiên cứu có liên quan.

Theo tìm hiểu sơ bộ của tác giả thì chưa có công trình nghiên cứu nào về giải

pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Vinacafé Biên Hòa giai đoạn

2015 - 2020, gần đây nhất chỉ có 1 báo cáo về phân tích tài chính công ty Vinacafé

Biên Hòa tại trường cao đẳng kinh tế tp.HCM.

8. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục. Luận

văn gồm 3 chương chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh.

Chương 2: Đánh giá chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên

Hòa giai đoạn 2015 – 2020.

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần

Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020.

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình để nghiên cứu thực hiện đề tài này, nhưng

do đây là đề tài mới, công tác thu thập số liệu khó khăn do các số liệu được bảo

mật, không công khai rộng rãi nên chắc chắn luận văn này vẫn còn có điểm khuyến

khuyết, kính mong Thầy hướng dẫn, các Thầy Cô trong hội đồng chấm luận văn và

các bạn đọc chân thành góp ý đề luận văn này ngày càng hoàn thiện hơn.

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, vai trò và các mô hình chiến lƣợc.

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh.

Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu thường gắn liền với lĩnh

vực quân sự và được hiểu là: “Chiến lược là sử dụng hợp lý binh lực trong những

không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội tạo sức mạnh tương đối để giành

thắng lợi”. Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ

bản của sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức và

các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng. Chiến

lược gắn với kinh doanh thì được hiểu là chiến lược kinh doanh, nó cũng được hiểu

theo nhiều các khác nhau, tuy nhiên những cách hiểu sau đây tương đối phổ biến:

- Theo Johnson và Scholes chiến lược được định nghĩa như sau : “Chiến lược

và việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài

hạn, ở đó tổ chức phải dành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn

lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu của thị

trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

- Theo Fred David : “Chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài

hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa

hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm

chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.

- Hoặc theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa

giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu

dựa vào việc tiền hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của

 Đặng Đình Trâm (2006), Quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 12  Fred David (2006), bản dịch về khái niệm chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 20 Michael Porter, chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết, theo bản dịch của TS.Dương Ngọc Dũng, nhà xuất bản tổng hợp tp.HCM, trang 13

chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”.

- Hoặc “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài

hạn. Chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu

các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị

trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”.

Vậy, chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực

trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế

cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.Nhìn

chung những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy khác nhau về khái niệm, định

nghĩa nhưng cơ bản có chung những nội dung sau:

- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.

- Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được mục tiêu.

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để đạt được mục tiêu.

Ngoài các nội dung trên, chiến lược còn là sự kết hợp giữa 3 yếu tố là chọn điểm

dừng(Ripeness), khả năng thực thi chiến lược(reality)và khai thác tiềm năng

(resources)

R1 - Ripeness

R2 - Resource R3 - Reality

R1 – Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi)

R2 – Resource: Khai thác tiềm năng (nguồn lực)

R3 – Reality: Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực)

 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động xã hội 2006

Sơ đồ 1.1 - Sự kết hợp giữa các yếu tố

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn, sứ mạng

(nhiệm vụ) và mục tiêu của mình, giúp các nhà quản trị quản lý hệ thống thông tin

môi trường kinh doanh.Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu

hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào doanh nghiệp cần

đi trong tương lai, cần làm những gì để đạt được thành quả lâu dài. Việc nhận thức

kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như

nhân viên nắm vững được những việc cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu

biết, đoàn kết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt

được kết quả mong muốn.

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết

định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong

môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong môi

trường nội bộ doanh nghiệp.

1.1.3 Các loại chiến lược.

1.1.3.1 Chiến lược kinh tế tổng quát.

Đối với những nước có nền kinh tế phát triển như các nước ở Châu Âu, họ đang

xây dựng chiến lược phát triển kinh tế - xã hội nhắm đến mục tiêu ổn định và duy

trì nền kinh tế phát triển, còn ở những nước có nền kinh tế đang phát triển và chậm

phát triển như các nước ở Châu Á nên lựa xây dựng chiến lược tăng trưởng kinh tế.

Thực chất của chiến lược này là khai thác tối đa lợi thế so sánh để tăng trưởng kinh

tế. Chiến lược này không đặt các mục tiêu toàn diện như chiến lược phát triển kinh

tế - xã hội, mà nó chỉ tập trung chú ý vào một ngành cụ thể có lợi thế so sánh, có

khả năng sáng tạo, đột phá tạo nên sự tăng trưởng kinh tế.

1.1.3.2 Chiến lược cấp công ty.

Là chiến lược bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng

trưởng quản lý các công ty thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn

 Nguyễn Hoa Khôi và Đồng thị Thanh Phương (2007), quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê

lực khác giữa những đơn vị thành viên. Chiến lược này là kiểu mẫu của các quyết

định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác

định hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra chính sách và các kế hoạch

cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty.

Chiến lược này xác định cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, các lĩnh vực

kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh, xác định ngành kinh doanh mà

doanh nghiệp đang và sẽ tiến hành kinh doanh.

1.1.3.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) là chiến lược

tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh

nghiệp hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh

doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh

nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó định vị vào thị trường để đạt lợi

thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh

khác nhau của mỗi ngành.

1.1.3.4 Chiến lược cấp chức năng.

Là chiến lược tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả các

nguồn lực của doanh nghiệp.Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực

hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công

chiến lược cấp doanh nghiệp.Chiến lược này được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ

vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh.

Trong bản thân công ty, doanh nghiệp luôn có các phòng ban và các bộ phận

khác nhau, các bộ phận, phòng ban này phải có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến

lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

Hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền kinh tế, cùng với sự

hoà nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh nhằm

giành thắng lợi trong các cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt và dữ dội trong phạm vi

 Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê 2007

quốc gia, quốc tế và toàn cầu.Trong bối cảnh đó mỗi doanh nghiệp đều có những cơ

hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều nguy cơ cần ngăn chặn,

hạn chế. Chính vì vậy, để thích nghi với môi trường kinh doanh đạt hiệu quả cao và

thành công lâu dàì đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam

nói riêng đều phải có tư duy chiến lược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm

hướng tới sự mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp trước những diễn biến môi trường như hiện nay.Trong thực tế, đã có rất nhiều

các công ty, doanh nghiệp… đã áp dụng tư duy chiến lược cho mình bởi vì đây là

những công cụ quan trọng giúp họ thành công và đạt hiệu quả lâu dài trong quá

trình phát triển.

1.1.4.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà các nhà quản trị không

kiểm soát được, nhưng chúng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh sản suất

của doanh nghiệp, nó luôn tồn tại nhiều cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy khi phân tích các yếu tố của môi trường các

doanh nghiệp ta cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa

các yếu tốđể dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lý

các tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối

đa các cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả

và giảm tổn thất trong quá trình hình thành chiến lược cho doanh nghiệp.

Môi trƣờng vi mô + Nhà cung cấp + Khách hàng + Đối thủ cạnh tranh + Đối thủ tiềm ẩn + Sản phẩm thay thế + Thị trường lao động

Cơ hội và nguy cơ của tổ chức, doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2 - Các yếu tố tác động bên ngoài doanh nghiệp

Môi trƣờng vĩ mô + Chính trị - pháp luật + Kinh tế + Văn hóa – xã hội + Tự nhiên + Kỹ thuật – Công nghệ + Đoàn thể, các lực lượng chính trị - xã hội + Môi trường hội nhập .

 Môi trường vĩ mô.

Yếu tố đoàn thể

Yếu tố kinh tế

Văn hóa xã hội

Doanh nghiệp

Yếu tố tự nhiên Môi trƣờng hội nhập

Chính trị Pháp Luật Kỹ thuật Công Nghệ

Sơ đồ 1.3 - Các yếu tốvĩ mô tác động đến tổ chức, doanh nghiệp.

Môi trường vĩ mô là môi trường có ảnh hưởng rộng và không trực tiếp đến

doanh nghiệp bao gồm các môi trường chính trị - pháp luật, knh tế, văn hóa – xã

hội, tự nhiên, kỹ thuật – công nghệ, đoàn thể - các lực lượng xã hội và môi trường

quốc tế hội nhập. Mỗi yếu tố trong môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức,

doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.

Các yếu tố về kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đến các doanh nghiệp kinh doanh.

Bởi những biến động về nền kinh tế như lãi suất, tỷ giá hay lạm phát…sẽ ảnh hưởng

ngay đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Biến động về lãi suất sẽ làm ảnh

hưởng đến nhu cầu vay vốn đầu tư mở rộng sản xuất, ảnh hưởng đến lợi nhuận của

doanh nghiệp, bên cạnh đó, lãi suất còn tác động đến cung – cầu, sức mua của

 Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê 2007

người tiêu dùng. Các yếu tố kinh tế cho ta biết cái nhìn tổng quan về nền kinh tế, có

bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần phải xem xét là tăng

trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng mức chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát

triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại nếu suy giảm kinh tế sẽ

giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tắng áp lực cạnh tranh, giảm lợi nhuận, thu hẹp thị

phần.

Ở nước ta từ năm 1990 đến nay có sự tăng trưởng kinh tế vượt bậc, có nhiều

doanh nghiệp đã thành công nhờ đưa ra các hàng hóa dịch vụ phù hợp với yêu cầu,

thẩm mỹ, thị hiếu đang gia tăng của người tiêu dùng. Nhưng cũng có nhiều doanh

nghiệp không nhanh nhạy thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh tế đã dẫn

đến sự thua lỗ, phá sản.Nguy cơ và rủi ro trong các doanh nghiệp không chỉ do bản

thân doanh nghiệp không thích ứng kịp với môi trường bên ngoài mà còn do sự

năng động, linh hoạt của các nhà lãnh đạo trước những thay đổi của môi trường bên

ngoài.

Yếu tố lạm phát cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng chiến lược và sách

lược kinh doanh.Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào kết quả

dẫn tới sẽ là tăng giá thành và tăng giá bán. Nhưng tăng giá bán lại khó cạnh tranh.

Mặt khác, khi có yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế của người dân lại

giảm đáng kể và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của

người tiêu dùng. Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thường khó bán

được hàng hóa dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thực

hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi được. Lạm phát cao sẽ làm giảm tính ổn

định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu tư sẽ trở nên mạo

hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến chính xác giá trị thực của một

dự án dài hạn, dẫn đến các công ty không dám đầu tư mạo hiểm, nền kinh tế bị trì

trệ.Vì vậy việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động xã hội 2006

nước ta hiện nay, cũng như trong chiến lược sản xuất kinh doanh.

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự thay đổi

tỷ giá hối đoái sẽ làm ảnh hưởng đến tính cạnh tranh trên trường quốc tế.Sự biến

động về tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra

những cơ hội, đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có những tác

động điều chỉnh quan hệ xuất – nhập khẩu.

Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn

mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn

hoá cụ thể.Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác

động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với

các yếu tố khác.Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động

của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu

tốkhác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của

các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống

làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về

mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá

trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp.Các khía cạnh hình thành môi trường

văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những

quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập

quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học

vấn chung của xã hội...

Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố

khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế.Những thay

đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường

kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho

các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,

chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo.Những khía cạnh cần quan tâm của môi

trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, kết cấu và xu

hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối

thu nhập, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các

vùng…

Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược.Các yếu tố tự

nhiên bao gồm vị trí địa lý, các nguồn tài nguyên khoáng sản, sự trong sạch của môi

trường, không khí, nước…Có thể nói môi trường tự nhiên là yếu tố quan trọng

quyết định cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là yếu tố đầu vào của nhiều

ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khái thác khoáng, du lịch, vận tải…

trong nhiều trường hợp, yếu tố tự nhiên trở thành các lợi thế cạnh tranh cho các

doanh nghiệp.

Chính trị và pháp luật là yếu tố bên ngoài gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống

pháp luật, xu hướng chính trị...các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt

động của doanh nghiệp.Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách

lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư.Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên

hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn

thể hiện trong các quan hệ quốc tế.Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong

quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong

từng giai đoạn phát triển. Tình hình chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa

rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó, trước khi đưa ra các chiến lược kinh

doanh, các nhà quản trị phải chú ý các yếu tố sau:

Sự ổn định hệ thống chính trị của các đảng phái, nhà nước.

Các chính sách chính trị, kinh tế, xuất – nhập khẩu, khuyến khích đầu tư của

chính phủ đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Quan hệ giữa bản thân doanh nghiệp với các tổ chức đoàn thể, chính quyền địa

phương và chính quyền trung ương.

Hệ thống pháp luật nói chung, đặc biệt là hệ thống pháp luật liên quan đến kinh

doanh hợp pháp, bảo hộ bản quyền, độc quyền…giữa các thành phần kinh tế trong

xã hội.

Yếu tố kỹ thuật – công nghệ là yếu tố tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh

nghiệp.Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ

thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm

ứng dụng...Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các

thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm

phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh.Tuy vậy, nó cũng mang lại cho

doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không

đổi mới công nghệ kịp thời.

 Môi trường vi mô

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp Đối thủ tiềm ẩn

Doanh nghiệp

Khách hàng Thị trƣờng lao động

Sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.4 - Các yếu tố vi mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Các yếu tố vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối

với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất

kinh doanh đó. Có 6 yếu tố vi mô cơ bản ảnh hưởng đến doanh nghiệp là đối thủ

cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế và thị

trường lao động. Để hình thành các chiến lược ta cần phần phân tích từng yếu tố

này, sự hiểu biết các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp nhìn ra được những mặt

mạnh, mặt yếu và các hạn chế của doanh nghiệp mình, từ đó sẽ nhìn ra được những

cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh của doanh nghiệp gặp phải.

Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại

với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia sẻ thị phần với công ty, đồng thời sẽ vượt

qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm

phụ thuộc vào thị trường, tốc độ tăng trưởng và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh

tranh.Tìm hiểu và phân tích về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với

các doanh nghiệp. Để hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh cần phải biết rõ chúng ta có bao

nhiêu đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn, mục tiêu của đối thủ cạnh tranh, đối

thủ nhận định về doanh nghiệp chúng ta như thế nào, những tiềm năng của đối thủ,

sản phẩm, dịch vụ, các biện pháp cung ứng, thị phần và tỷ suất lợi nhuận trong

ngành.

Đối thủ tiềm năng là các đối thủ hiện nay không ra mặt nhưng vẫn có khả năng

cạnh tranh trong tương lai.Sự xuất hiện của đối thủ tiềm năng cũng làm tăng cạnh

tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm

năng cũng được coi là rào cản ngăn chặn sự ra nhập thị trường vào ngành kinh

doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém nhiều để

có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó.Phí cản này cảng cao thì rào

cản càng cao và ngược lai.Nếu trong tương lai đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị

trường khi đó thị trường sẽ xuất hiện thêm một đối thủ cạnh tranh, từ đó thị phần bị

cắt giảm, lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm xuống sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ

chiến lược kinh doanh của công ty.Chính vì vậy, phân tích đối thủ tiềm năng chính

là đánh giá các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong tương lai, để xây dựng

chiến lược đón đầu nguy cơ, giải tỏa mối lo cho doanh nghiệp.

Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ

Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động – xã hội, 2006  Michael Poster, chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết, bản dịch của TS. Dương Ngọc Dũng, nhà xuất bản tổng hợp tp.HCM, 2006

mà doanh nghiệp cung cấp.Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối

quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực.Khách hàng

là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự

tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường,

khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh

nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm,

thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Khi nghiên

cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng

được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên.Qua đó, nhà quản trị

có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình

hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng

thời kỳ.Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp Doanh nghiệp không ngừng hoàn

thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng

hiện tại phát triển được khách hàng mới.Trong cuộc chiến giành thị phần, khách hàng

là lợi thế lớn của công ty, chiến lược nhắm đến khách hàng là chiến lược quan trọng

trong công cuộc giành lấy thị phần của doanh nghiệp.

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần đem

lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh

nghiệp.Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành

bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể

kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các

loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường.

Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm

thay thế và ngược lại.Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn

thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.

Nhà cung cấp là đơn vị cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho doanh nghiệp.

Các nhà cung cấp có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp, các nhà cung cấp quyết định về các nguồn nguyên vật liệu, thiết bị, nhân

 Phạm Thị Thu Hương, quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, nhà xuất bản thống kê, 2007

công…Vì vậy có thể gây áp lực lên hoạt động của doanh nghiệp.Để nghiên cứu về

chiến lược kinh doanh không thể bỏ qua vai trò của nhà cung cấp trong doanh

nghiệp mà còn phải hiểu rõ vai trò của các nhà cung cấp, qua đó hình thành các mối

liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp để có được nguồn cung ứng tốt nhất cho

doanh nghiệp.

1.1.4.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cảđiểm mạnh lẫn điểm

yếu và thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn

nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhưng nếu các

thành viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng lòng với thành tích đã có, v.v...

trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trở thành

điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh

tranh đã có trên thị trường.

Phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức

trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm

yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp nhà quản trị biết được khả

năng nắm bắt các cơhội thị trường trong từng kỳ. Nói cách khác, phân tích môi

trường nội bộ là để "biết mình, biết người" qua đó các nhà quản trị chiến lược có cơ

sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lược thích nghi

với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Ngoài ra, khi phân tích và đánh giá

tình hình nội bộ, những người tham gia thực hiện có điều kiện hiểu biết thực trạng về

con người, các nguồn lực hữu hình và vô hình, các công việc của các đơn vị và các bộ

phận chức năng trong tổ chức. Điều này còn làm cho các thành viên, từ nhà quản trị

cấp cao nhất đến người thừa hành hiểu rõ vai trò và vị trí của mình trong các quá

trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ công tác giữa các thành viên và giữa các bộ

phận, từ đó họ sẽ nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các công việc được phân công, tích

cực hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu

của tổ chức.

Việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có

thể có là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các

đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, thương hiệu uy tín hay có hình ảnh tốt

trong lòng khách hàng. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những sai sót hoặc

nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế về năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp, mạng lưới phân phối kém…Nắm rõ những tình hình nội bộ trong doanh nghiệp

là mục tiêu của phân tích nội bộ doanh nghiệp giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các

năng lực đang có và hạn chế những mặt còn yếu kém trong bản thân doanh nghiệp.Với

khả năng như vậy, doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm hay

tính khác biệt của sản phẩm của mình với các đối thủ cạnh tranh.

1.2 Các chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu

1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược tăng trưởng đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc

thị trường hiện có mà không thay đổi bất kì yếu tố nào trong thời kì chiến lược cụ

thể nào đó

Có ba phương án thực hiện chiến lược này, đó là:

Phương án 1: Chiến lược thâm nhập thị trường: Là việc tìm cách tăng trưởng

các sản phẩm, dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại chủ yếu nhờ vào các nổ lực

của hoạt động marketing.

Phương án 2: Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng

việc xâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm và dịch vụ hiện có

của doanh nghiệp.

Phương án 3: Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng bằng

cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tai của doanh nghiệp.

1.2.2 Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập là chiến lược nhằm làm tăng quyền sở

hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp hoặc các đối thủ

 Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê 2007

cạnh tranh.

Phương án 1: Hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước) là cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của

doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng.

Phương án 2: Hội nhập dọc ngược chiều (về phía sau) là cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng nguyên liệu.Từ

đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng nguyên liệu và tiến

độ cung ứng phục vụ cho sản xuất kinh doanh.

Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu,

quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về phạm vi và

tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.

1.2.3 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa.

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh

nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.Hoặc khi thị

trường đang tiến tới điểm bão hòa, dư vốn, lợi nhuận của ngành mới, lợi về thuế,

khả năng gia nhập nhanh chóng thị trường quốc tế, tiếp thu được những kỹ thuật

công nghệ.

Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm.Doanh nghiệp kinh doanh thêm những

sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực, hệ thống

marketing hiện có.

Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang.Doanh nghiệp cung cấp thêm những

sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất cho những

khách hàng hiện có.

1.3 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc.

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE matrix).

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và

đánh giá các thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, kinh tế nhân khẩu, địa lý, chính trị,

 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động – xã hội 2006.

chính phủ, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh.

Bảng 1.1 - Ma trận các yếu tốbên ngoài (EFE)

Số điểm quan Yếu tố chủ yếu bên ngoài Mứcquan trọng Phân loại trọng

Chính sách bảo vệ sản xuất của

chính phủ

Gia nhập AFTA

Thị trường SP đang phát triển

Chiến lược mở rộng thị trường

của đối thủ

Vị trí địa lý

Sự phát triển của KH – KT thế

giới

Nền kinh tế - chính trị ổn định

Lãi suất thị trường

Nguồn nhiên liệu khan hiếm, cạn

dần

Quan hệ đối ngoại, đầu tư mở

rộng

Tổng cộng

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí

chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng cạnh tranh được xem là quan trọng

nhất.Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với

những ưu điểm và khuyết điểm của họ.Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng

của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng,

phân loại và tổng số điểm có cùng ý nghĩa.

Bảng 1.2 -Ma trận hình ảnh cạnh tranh[1]

Công ty cạnh Công ty cạnh Công ty mẫu Mức tranh 1 tranh 2 Các yếu tố thành STT quan công Điểm Điểm Điểm trọng Hạng Hạng Hạng QT QT QT

Hiểu biết về thị 1

trường trong và

ngoài nước 2

Phân khúc thị trường 3

Định vị sản phẩm 4

Hiệu quả quảng cáo 5

Khả năng tài chính 6

Khả năng cạnh tranh 7

giá 8

Mạng lưới phân phối 9

Sự linh hoạt của tổ

chức

Lợi thế về vị trí

Tổng cộng

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matix _ Internal Factor Evalution matix)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và

các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà

quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng

[1]Nguyễn Thi ̣ Liên Diê ̣p và Pha ̣m Văn Nam, chiến lươ ̣c và các chính sách kinh doanh, NXB Lao đô ̣ng – xã hô ̣i 2006, trang 70.

phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu…

Bảng 1.3 - Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matrix)

Tầm Trọng Yếu tố chủ yếu quan Tính điểm số trọng

Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1 triệu

sản phẩm

Tuổi thọ sp tăng 10%, và tỷ lệ hàng lỗi giảm

xuống 12%

Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/ công nhân/

năm

Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những quyết

định phù hợp

Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh

trong ngành

Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỷ trong năm

giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất

lượng sản phẩm

Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45%

Tổng số điểm

1.3.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT: Strength – Weaknesses, Opportunities – Threaten).

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra

quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.SWOT là

chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích

chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án

 Quantri.com

kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng

trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh

tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.

Đánh giá về điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses) hay còn gọi là

phân tích bên trong trên các góc độ về tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, văn

hóa, truyền thông của tổ chức…Việc đáng giá này mang tính chất tương đối, chủ

yếu là có sự so sánh với mặt bằng chung.

Phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe dọa (Threats) hay còn gọi là phân

tích bên ngoài vì những nhân tố lien quan đến môi trường bên ngoài. Những khía

cạnh liên quan đến cơ hội và đe dọa có thể đo biến động của nền kinh (tăng trưởng

hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay

bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân cạnh tranh thay đổi (sự

mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh)... Nếu như việc phân tích này được

thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt thì các chiến lược đề ra sẽ có thể nắm bắt

được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra.Từ việc phân tích

SWOT có thể lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp

chiến lược.

Chiến lược S - O (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những

điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.Tất cả

các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh

bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi

trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST,

hay WT để có thể vào vị trí mà họ áp dụng các chiến lược SO.Khi doanh nghiệp có

những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những

điểm mạnh.Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ

tìm cách tránh chúng để tập trung vào những cơ hội.

Chiến lược W - O (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.Đôi khi những cơ

hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong

ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.

Chiến lược S - T (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của

doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên

ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối

đe dọa từ bên ngoài.

Chiến lược W - T (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài.

Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong

có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào.Trong thực tế, một

tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá

sản hay phải chịu vỡ nợ

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác

chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

phù hợp với bản chất vấn đề.Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa

hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về

thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh

tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.

Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường,

gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy

cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc

liệt, những thay đổi về chính sách có thểxảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường

chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền

sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ

chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh

nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)

như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có

sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị

phần lớn trong các thị thường chủ chốt.Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở

những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém

hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế

hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính

xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những

bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ

chế kiểm soát chiến lược cụ thể.Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng

được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những

nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân

doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp

muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo

lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện.Các chiến thuật thường

được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch

chi tiết như thế nào.Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến

lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 7 bước hình

thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục

tiêu chiến lược.

Bảng 1.4 - Ma trận SWOT

Opportunities (O): Những Threats (T): Những thách

cơ hội. thức.

Liệt kê những cơ hội Liệt kê những thách thức

Strengths (S): Những Các chiến lược SO: Các chiến lược ST:

điểm mạnh. Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng điểm mạnh để

Liệt kê những điểm mạnh để tận dụng cơ hội vượt qua thách thức.

Weaknesses (W) : Những Các chiến lược WO : Các chiến lược WT :

điểm yếu Hạn chế những điểm yếu Tối thiểu hóa điểm yếu và

Liệt kê những điểm yếu để tận dụng cơ hội tránh các mối đe dọa

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(QSPM

_Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được

phân tích ở giai đoạn đầu từ đó cho phép các nhà quản trị quyết định khách quan

chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn

 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB lao động – xã hội 2006

nhất và xứng đáng để doanh nghiệp áp dụng nhằm hướng đến mục tiêu của mình.

Bảng 1.5 - Ma trận QSPM

Các chiến lược có thể thay

thế Hệ số Các yếu tố quan trọng Chiến lược 1 Chiến lược 2 phân loại

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong:

Quản trị

Marketing

Tài chính/ kế toán

Sản xuất/ thực hiện

Hệ thống thông tin

Các yếu tố bên ngoài:

Kinh tế

Chính trị/ luật pháp/ chính phủ

Văn hóa/ xã hội/dân số

Kỹ thuật

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các giải pháp, chiến lược khác nhau

bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và

bên trong của doanh nghiệp. Số lượng các giải pháp hay chiến lược được so sánh

 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – xã hội 2006

trong một ma trận QSPM là không hạn chế.

Tóm tắt chƣơng 1 Giai đoạn 2015 - 2020 là giai đoạn đất nước thực hiện các chính sách hội nhập

và mở cửa với nền kinh tế thế giới, việc cạnh tranh trong nến kinh tế vì vậy sẽ càng

trở nên gay gắt và khó khăn hơn.Các doanh nghiệp trong nước sẽ không chỉ cạnh

tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với các doanh nghiệp

nước ngoài. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào

các chính sách chiến lược kinh doanh. Nhưng các chiến lược kinh doanh có phát

huy được hiệu quả hay không cũng còn tùy thuộc vào năng lực quản trị chiến lược

của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.Các nhà quản trị chiến lược phải nắm rõ và hiểu

vững các nguyên tắc cơ bản xây dựng và vận hành, thực thi các chiến lược như đã

trình bày ở chương 1. Nếu các nhà quản trị không nắm rõ được các nguyên tắc trên

thì việc xây dựng và thực thi chiến lược sẽ không phát huy được hiệu quả.

Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác, có hiệu quả khi áp

dụng vào thực tế, đề tài sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp nghiên cứu định tính, thu thập thông tin thứ cấp và sử dụng thông tin

thu thập được từ các doanh nghiệp, tổ chức cà phê trong nước, nguồn số liệu nội bộ

từ các báo cáo tài chính, kế toán của công ty Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2009 –

2014.

Phương pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực cà phê.Bảng câu

hỏi chi tiết làm dữ liệu xây dựng các ma trận chiến lược, từ đó xác định chiến lược

tối ưu nhất.Trong chương 2 sẽ phân tích về tình hình kinh doanh của Công ty Cổ

phần Vinacafé Biên Hòa và diễn biến trong ngành cà phê trong giai đoạn 2009 –

2014 từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.

CHƢƠNG 2

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN

VINACAFÉ BIÊN HÒA

2.1 Tổng quan về ngành cà phê Việt Nam

Cà phê là mặt hàng nông sản lớn nhất của Việt Nam, được trồng chủ yếu ở khu

vực Tây Nguyên, Việt Nam.Đây là loại cây cho hiệu quả kinh tế cao, tiềm năng

xuất khẩu lớn. Cây cà phê được người Pháp đưa vào Việt Nam từ những năm

1850.Tuy nhiên, hoạt động sản xuất được thực hiện manh mún và thiếu tổ chức cho

đến năm 1975 khi bắt đầu có những đợt di dân từ khu vực đồng bằng và duyên hải

ven biển đến vùng cao nguyên, nơi có điều kiện thích hợp để trồng cà phê.Hoạt

động sản xuất có được mở rộng tuy nhiên vẫn rất nhỏ lẻ.Đến năm 1986, khi công

cuộc đổi mới được tiến hành, cây cà phê mới được đưa vào quy hoạch và tổ chức

sản xuất quy mô lớn, tập trung.Đến năm 1988, Việt Nam trở thành nước xuất khẩu

cà phê lớn thứ tư toàn thế giới (chiếm 6.5% sản lượng thế giới), đứng sau Brazil,

Colombia và xấp xỉ bằng Indonesia.

Cho đến năm 1999, hoạt động xuất khẩu cà phê vẫn giới hạn cho doanh nghiệp

nhà nước.Tuy nhiên, sau thời điểm này, các doanh nghiệp khối tư nhân đã được cho

phép tham gia vào thị trường cà phê xuất khẩu.Gần 92% sản lượng cà phê của Việt

Nam được xuất ra thị trường nước ngoài, chỉ có 8% tổng sản lượng cà phê sản xuất

ra được tiêu thụ nội địa, đây là con số rất khiêm tốn so với thị trường tiêu thụ vốn

đông dân của Việt Nam. Khoảng 85 - 90% diện tích cà phê hiện do các hộ nông dân

nhỏ lẻ khai thác, khoảng 10 - 15% còn lại do các nông trường nhà nước khai thác.

Việt Nam là thành viên mới nhất trong danh sách xếp hạng những quốc gia sản

xuất cà phê lớn nhất thế giới.Tham gia vào thị trường này từ những năm 1990, Việt

Nam hiện xếp thứ hai toàn thế giới sau Brazil về tổng sản lượng cà phê và là quốc

gia xuất khẩu cà phê Robusta lớn nhất thế giới. Trong giai đoạn từ 1995 đến 2001,

Việt Nam đã tăng gấp ba diện tích trồng cà phê, cải tiến công nghệ và giống cây cà

phê để cải thiện hiệu suất thu hoạch hạt cà phê trên mỗi hec-ta canh tác.Trong khi

người nông dân Colombia cần một triệu hec-ta đất canh tác để tạo ra khoảng 1/3

tổng lượng cung cà phê, thì người nông dân Việt Nam chỉ cần 2/3 triệu hec-ta để

sản xuất ra hơn mười triệu bao cà phê mỗi năm. Tuy nhiên, trong giai đoạn 5 năm

đó, do hệ thống tưới tiêu còn hạn chế không đáp ứng được thay đổi quy mô lớn và

đột xuất, đa phần diện tích canh tác không có đủ lượng nước cần thiết.

2.2 Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA

Tên tiếng anh: VINACAFÉ BIEN HOA JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt: VINACAFÉ B.H

Vốn điều lệ: 265.791.350.000 đồng (Hai trăm sáu mươi lăm tỷ bảy trăm

chín mươi mốt triệu ba trăm năm mươi ngàn đồng)

Trụ sở chính: Khu công nghiệp Biên Hòa 1, phường An Bình, Tp. Biên Hòa,

tỉnh Đồng Nai

Điện thoại: +84 -61-3836554

Fax: +84 -61-3836554

Website: www.Vinacafébienhoa.com

Email: Vinacafé@Vinacafébienhoa.com

Giấy CNDKKD: Số 4703000186 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp

lần đầu ngày 29/12/2004 và thay đổi lần thứ 4 ngày 10/11/2010.

Tên cổ phiếu: Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

Mã cổ phiếu: VCF

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển.

Năm 1969 - Nhà máy cà phê Corone:

Ông Marcel Coronel, quốc tịch Pháp, cùng vợ là bà Trần Thị Khánh khởi công

xây dựng Nhà máy Cà phê Coronel tại Khu Kỹ nghệ Biên Hòa (nay là Khu Công

nghiệp Biên Hòa 1), tỉnh Đồng Nai với mục đích giảm thiểu chi phí vận chuyển cà

 webside Công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa

phê về Pháp. Nhà máy Cà phê Coronel có công suất thiết kế 80 tấn cà phê hòa

tan/năm, với toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị được nhập khẩu từ Đức. Nhà máy

Cà phê Coronel tự hào là nhà máy chế biến cà phê hòa tan đầu tiên trong toàn khu

vực các nước Đông Dương.

Năm 1977 – Việt Nam sản xuất thành công cà phê hòa tan

Vào đúng dịp kỷ niệm 2 năm ngày Việt Nam thống nhất, mẻ cà phê hòa tan đầu

tiên ra lò trước sự vui mừng của toàn thể cán bộ công nhân viên Nhà máy.Trong

suốt hai năm trước đó, tập thể các kỹsư, công nhân đã ngàyđêm cùng nhau tìm tòi,

nghiên cứu để có thể vận hành thành công nhà máy. Năm 1977 đánh dấu một cột

mốc quan trọng của Nhà máy cà phê Biên Hòa và cũng là của ngành cà phê Việt

Nam: lần đầu tiên, Việt Nam sản xuất thành công cà phê hòa tan.

Năm 1978 – Cà phê Việt Nam xuất ngoại

Theo Nghị định thư Việt Nam ký kết với các nước trong hệ thống XHCN về

hàng đổi hàng, từ 1978, nhà máy Cà phê Biên Hòa bắt đầu xuất khẩu cà phê hòa tan

đến các nước thuộc Liên Xô cũ và Đông Âu.

Năm 1983 – Thương hiệu Vinacafé ra đời

Trong suốt những năm 1980, nhà máy Cà phê Biên Hòa vừa nghiên cứu cải tiến

kỹ thuật để xây dựng quy trình sản xuất chuẩn, vừa sản xuất cà phê hòa tan xuất

khẩu theo đơn đặt hàng của nhà nước. Cùng với địa chỉ sản xuất được ghi trên từng

bao bì sản phẩm, tên “Vinacafé” bắt đầu xuất hiện ở thị trường Đông Âu bắt đầu từ

1983, đánh dầu thời điểm ra đời của thương hiệu Vinacafé.

Năm 1990 – Vinacafé chính thức trở lại Việt Nam

Vào cuối những năm 1980, các đơn đặt hàng cà phê hòa tan Vinacafé ngày càng

giảm, theo cùng với tốc độ diễn biến bất lợi của hệ thống XHCN ở Liên Xô và

Đông Âu.Năm 1990, Vinacafé chính thức quay trở lại thị trường Việt Nam dù trước

đó một số sản phẩm của Nhà máy Cà phê Biên Hòa đã được tiêu thụ ở thị trường

này.

Năm 1993 – Ra đời cà phê hòa tan 3 trong 1

Khi quay lại Việt Nam, các sản phẩm của Nhà máy cà phê Biên Hòa rất khó tìm

được chỗ đứng, do trước đó thị trường cà phê Việt Nam đã được định hình bởi thói

quen uống cà phê rang xay pha tạp (hệ lụy từ chính sách ngăn sông cấm chợ dẫn

đến thiếu hụt cà phê nguyên liệu, người ta phải độn ngô và nhiều phụ gia khác vào

cà phê).Cùng với những bước chập chững của Vinacafé, người Việt cũng lần đầu

tiên đến với cà phê hòa tan. Cà phê hòa tan 3 trong 1 Vinacafé ra đời đã được thị

trường đón nhận nhanh chóng. Giải pháp đưa đường và bột kem vào cà phê đóng

sẵn từng gói nhỏ đã giúp người Việt Nam lần đầu tiên được thoả mãn thói quen

uống cà phê với sữa mà không phải chờ cà phê nhỏ giọt qua phin. Cà phê hòa tan 3

trong 1 thành công nhanh đến mức thương hiệu Vinacafé ngay lập tức được nhà

máy Cà phê Biên Hòa đăng ký sở hữu trí tuệ tại Việt Nam và nhiều quốc gia trên

thế giới.

Năm 1998 – Khởi công nhà máy thứ hai

Năm 1998 đánh dấu một cột mốc quan trọng về sự lớn mạnh vượt bậc.Nhà máy

chế biến cà phê hòa tan thứ hai được khởi công xây dựng ngay trong khuôn viên

của nhà máy cũ.Nhà máy này có công suất thiết kế 800 tấn cà phê hòa tan/năm, lớn

gấp 10 lần nhà máy cũ.Chỉ sau đó 2 năm, nhà máy mới đã chính thức được đưa vào

vận hành để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường nội địa và xuất khẩu.

Ngày 29 tháng 12 năm 2004, nhà máy cà phê Biên Hòa chuyển đổi loại hình

doanh nghiệp - từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần. Yêu quý đứa con

tinh thần, cộng với sự nổi tiếng của thương hiệu Vinacafé, các cổ đông sáng lập

(hầu hết là người của Nhà máy Cà phê Biên Hòa) đã đặt tên mới cho công ty là:

Công ty Cổ phần VINACAFÉ BIÊN HÒA (Vinacafé BIÊN HÒA). Đây cũng là

thời điểm mở ra một chương mới cho lịch sử công ty khi mà nó hoạch định lại chiến

lược phát triển, viết lại sứ mệnh, tầm nhìn mới và xác định những giá trị cốt lõi của

mình, trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế.

Năm 2010 - Khởi công nhà máy thứ 3 tại Long Thành, Đồng Nai

Nhà máy thứ 3 có công suất 3.200 tấn cà phê hòa tan nguyên chất/năm, lớn gấp

4 lần nhà máy thứ hai và gấp 40 lần nhà máy thứ nhất của Vinacafé Biên Hòa và

công nghệ tiên tiến nhất thế giới tính đến năm 2010. Khi nhà máy đi vào hoạt động,

mỗi giờ Việt Nam sẽ có thêm nửa tấn cà phê hòa tan đưa vào thị trường quốc tếĐiều

này góp phần đẩy mạnh thương hiệu cà phê Việt nam ra thịtrường Quốc tế.

Năm 2011- Niêm yết tại HoSE

Được sự chấp thuận của Ủy Ban Chứng Khóa Nhà Nước và Sở Giao Dịch

Chứng Khoán Tp.HCM (HoSE) ngày 28/01/2011 Công Ty Cổ Phần Vinacafé Biên

Hòa nhận quyết định niêm yết tại HoSE với mã chứng khóa VCF.Ngày 28/01/2011

cũng chính là ngày giao dịch chính thức cổ phiểu của VCF tại Sở Giao Dịch Chứng

Khoán Tp.HCM.

Năm 2011 – nay:

Hiện nay Vinacafé vẫn không ngừng phấn đấu và phát triển trở thành một trong

những công ty cà phê hàng đầu Việt Nam.

2.2.2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn: Vinacafé Biên Hòa sẽ sở hữu các thương hiệu mạnh và đáp ứng thế

giới người tiêu dùng bằng các sản phẩm thực phẩm và đồ uống có chất lượng cao và

độc đáo trên cơ sở thấu hiểu nhu cầu của họ và tuân thủ các giá trị cốt lõi của công

ty.

Sứ mệnh: Vinacafé Biên Hòa sẽ sở hữu các thương hiệu mạnh và đáp ứng thế

giới người tiêu dùng bằng các sản phẩm thực phẩm và đồ uống chất lượng cao và

độc đáo trên cơ sở thấu hiểu nhu cầu của họ và tuân thủ các giá trị cốt lõi của công

ty.

Giá trị cốt lõi:

 Duy trì các sản phẩm cà phê hòa tan là sản phẩm chính

 Tìm cách áp dụng một cách nhất quán thông lệ quốc tế vào các vấn đề

quản trị doanh nghiệp.

 Tiến hành các hoạt động tài chính một cách thận trọng, luôn nhận thức

rằng việc quản lý rủi ro hiệu quả, bảo toàn tài sản và duy trì khả năng thanh khoản

là thiết yếu cho sự thành công.

 Phát triển và tiếp thị các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng, xây dựng danh tiếng của công ty về mức giá cạnh tranh, chất lượng sản phẩm

ổn định, dịch vụ khách hàng tốt cùng với việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới.

Đầu tư vào con người, phát triển năng lực của nhân viên và tạo cho cơ 

hội được chia sẻ trong sự thịnh vượngcủa doanh nghiệp.

Tôn trọng các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm và môi trường 

2.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý.

Công ty Cổ phần vinacafé Biên Hòa là dạng công ty Cổ phần góp vốn, cao nhất

là Đai hội cổ đông, phía dưới là Chủ tịch Hội đồng quản trị, tổng giám đốc và các

giám đốc từng bộ phận.

Với bộ máy lãnh đạo gồm những người có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, có

nhiều năm công tác trong công ty Vinacafé Biên Hòa cũng như có kinh nghiệm

trong lĩnh vực kinh doanh cà phê nên họ hiểu rõ những đặc điểm trong công ty cũng

như trong lĩnh vực mà công ty đang sản xuất kinh doanh.Điều này đảm bảo cho bộ

máy lãnh đạo hoạt động có hiệu quả để đưa công ty phát triển đúng hướng trong

một thị trường mà sự cạnh tranh ngày một gay gắt và quyết liệt hơn.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CÔ ĐÔNG

BAN KIẾM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Phòng KD Nội Địa

Phòng Pháp Chế

Phòng KD Xuất Khẩu

Phòng Tiếp Thị

Phòng Nghiên Cứu & PT

P.QL Chất Lượng

Phòng Nhân Sự

Phòng Mua Hàng

Phòng Kế Hoạch

Phòng Kho Vận

Phân Xưởng 1

P.Tổng giám đốc hành chính P.Tổng giám đốc xây dựng cơ bản Giám đốc sản xuất P.Tổng giám đốc tài chính

Phân Xưởng 2

Phòng Kỹ Thuật

Phòng KD Đặc Biệt

Phòng Hành Chính Phòng tài chính kế toán Sơ đồ 2.1- Sơ đồ tổ chức công ty Vinacafé Biên Hòa (Nguồn: Vinacafé Biên Hòa)

2.3 Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

2.3.1 Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

Tầm nhìn là những hoạt động mà công ty dự định thực hiện, sắp đặt cho một

định hướng chiến lược lâu dài.Nó là cách công ty hình dung về bức tranh tương lai

của mình.Với tầm nhìn: “Vinacafé Biên Hòa sẽ sở hữu các thương hiệu mạnh và

đáp ứng thế giới người tiêu dùng bằng các sản phẩm thực phẩm và đồ uống có chất

lượng cao và độc đáo trên cơ sở thấu hiểu nhu cầu của họ và tuân thủ các giá trị cốt

lõi của công ty”.Qua tầm nhìn trên cho thấy trong tương lai Công ty Cổ phần

Vinacafé Biên Hòa sẽ phát huy những thành tựu đạt được và nỗ lực hết mình

từ nguồn lực của doanh nghiệp để xây dựng cho mình một thương hiệu uy tín và

phải biết thấu hiểu nhu cầu của người tiêu dùng để đáp ứng và đáp ứng nhu cầu đó

bằng sự tôn trọng thật sự.

Trên bước đường chinh phục thế giới, ngoài việc duy trì sản phẩm cốt lõi là cà

phê với sản phẩm đa dạng, công ty sẽ mở rộng phạm vi kinh doanh sang các sản

phẩm khác trong ngành hàng thực phẩm đồ uống, phục vụ nhu cầu thị trường

trong nước và thế giới. Tất cả những sản phẩm đã có và sẽ phát triển mới của

Vinacafé Biên Hòa đều có một đặc điểm: chất lượng cao, độc đáo khi so sánh với

các sản phẩm cùng loại trên thị trường dựa trên nền tảng của việc nắm vững và làm

chủ khoa học, công nghệ. Vinacafé Biên Hoà phải trang bị cho mình khá đầy đủ: đó

là sản phẩm có “gu”, chất lượng độc đáo, hương vị tinh tuý, am hiểu luật lệ quốc tế

và sản phẩm được bảo hộ bản quyền trên bản đồ toàn cầu.

Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức.Hệ

thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi thành viên làm việc, liên kết

toàn doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác và xã hội

nói chung. Các giá trị này vừa là cơ sở vững chắc giúp doanh nghiệp đi đúng

hướng, vừa là nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.Các giá trị cốt lõi mà Vinacafé

Biên Hòa đưa ra khẳng định bản chất, đường lối, nguyên tắc hoạt động của công ty.

Các giá trị cốt lõi của công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa chính là:

 Duy trì các sản phẩm cà phê hòa tan là sản phẩm chính: Sản phẩm của công

ty cổphần Vinacafé Biên Hòa gồm: Cà phê rang xay, cà phê hoà tan, ngũ cốc dinh

dưỡng, ngũ cốc dế mèn. Trong đó sản phẩm cà phê hoà tan đem đến những thành

công rất lớn và được sự đón nhận nhiệt tình của người tiêu dùng.Công ty hiện

chiếm gần 41% thị trường cà phê hòa tan trong nước thông qua các đại lý tiêu thụ

trên 65 tỉnh thành. Chính vì vậy công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa chọn các sản

phẩm cà phê hòa tan làm sản phẩm chính để tiếp tục chinh phục người tiêu dùng

đem đến thành công của doanh nghiệp.

 Tìm cách áp dụng một cách nhất quán thông lệ quốc tế vào các vấn đề về

quản trị doanh nghiệp: Cho đến nay công ty đã đăng ký nhãn hiệu sản phẩm tại hơn

150 quốc gia trên thế giới, các mặt hàng của công ty đã được xuất khẩu sang 20

quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có nhiều thị trường khó tính như Châu Âu, Mỹ,

Nhật, Canada… Sự phát triển của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa trên thế giới

là một thành công rất lớn nhưng khi gia nhập thị trường thế giới thì các rào cản gia

nhập và đặc biệt là các thông lệ quốc tế là một thách thức rất lớn của chính doanh

nghiệp. Các thông lệ quốc tế đang trong quá trình hoàn thiện, sự thay đổi và điều

chỉnh luôn có thể xảy ra và khi xảy ra thì sẽ ít hoặc nhiều ảnh hưởng đến hoạt động

quản trị, kinh doanh của doanh nghiệp. Và để áp dụng một cách nhất quán những

thông lệ quốc tế vào các vấn đề quản trị doanh nghiệp thì điều này phải xuất phát từ

những nổ lực của doanh nghiệp.

 Tiến hành các hoạt động tài chính một cách thận trọng, luôn nhận thức rằng

việc quản lý rủi ro hiệu quả, bảo toàn tài sản và duy trì khả năng thanh khoản là

thiết yếu cho sự thành công: Xu hướng và thị hiếu người tiêu dùng luôn luôn là một

thách thức lớn đối với doanh nghiệp. Việc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng có thể tạo ra

một cơ hội phát triển tốt nhưng cũng có thể gặp nhiều rủi ro trong kinh doanh.

 Phát triển và tiếp thị các sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng,

xây dựng danh tiếng của công ty về mức giá cạnh tranh, chất lượng sản phẩm ổn

định, dịch vụ khách hàng tốt cùng với việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới: Để

xây dựng một thương hiệu ược lòng tin cậy của khách hàng thì doanh nghiệp cần

hiểu rõ khách hàng của mình hơn ai hết và luôn lấy sự hài lòng của người tiêu dùng

làm trọng tâm cho mọi hoạt động. Cũng trong định hướng ấy, Công ty Cổ phần

Vinacafé Biên Hòa đã dốc tâm tạo cho mình một sản phẩm tốt, nhất quán về chất

lượng cũng như trong cách phục vụ và thể hiện. Để khi khách hàng đến đâu

cũng được một ly cà phê ngon như nhau và trong một khung cảnh ấm cúng, thân

thiện quen thuộc. Không chỉ đáp ứng khách hàng về mặt chất lượng và phục vụ, mà

còn đưa ra các chính sách giá phù hợp, phải chăng để lại trong lòng khách hàng

những cảm xúc, cảm nhận đặc biệt và tích cực về thương hiệu.

 Đầu tư vào con người, phát triển năng lực của nhân viên và tạo cho họ cơ hội

được chia sẻ trong sự thịnh vượng của doanh nghiệp: Sự phát triển và trường tồn

của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa sẽ phải dựa rất nhiều vào những con người

xây dựng nên nó. Chính vì lẽ đó, công ty luôn chú trọng đến nội bộ bên trong, đến

tài sản con người của công ty và liên tục đầu tư vào việc đào tạo một đội nhân viên

giỏi để giúp thương hiệu phát triển bền vững. Đem đến cho nhân viên những lợi ích

thoả đáng về vật chất lẫn tinh thần cũng như những cơ hội đào tạo và phát triển

cùng với sự lớn mạnh không ngừng của Vinacafé Biên Hòa.

 Tôn trọng các tiêu chuẩn về vệ sinh thực phẩm và môi trường: Công ty luôn

đặt việc đáp ứng nhu cầu, làm hài lòng khách hàng, hoàn thiện sản phẩm lên hàng

đầu bằng việc tôn trọng các tiêu chuẩn về an toàn thực phẩm giúp khách hàng an

tâm về chất lượng sản phẩm.Đồng thời đề cao lợi ích xã hội, hiệu quả kinh doanh

với hiệu quả xã hội cộng đồng nhằm hướng tới hình tượng công ty sản xuất sản

phẩm đảm bảo chất lượng, xây dựng lòng tin trong người tiêu dùng. Bởi vì, cộng

đồng là nơi công ty nương tựa để phát triển doanh nghiệp của mình. Việc góp phần

xây dựng cộng đồng là việc tất yếu để tạo dựng nền tảng phát triển cho công ty. Do

đó, công ty cổ phần Vinacafé Biên Hòa xác định vai trò của mình trong cộng đồng

là luôn đóng góp tích cực để xây dựng một môi trường cộng đồng tốt đẹp và góp

phần phát triển sự nghiệp của xã hội.

Thức uống cà phê đang ngày càng trở thành thức uống quen thuộc đối với

người dân, để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao, Hội đồng cổ đông công ty

Vinacafé Biên Hòa quyết định xây dựng thêm nhà máy sản xuất cà phê mới tại thị

xã Long Thành, Đồng Nai để mở rộng sản xuất kinh doanh với công suất thiết kế

3.200 tấn cà phê mỗi năm. Đây là một bước đi quan trọng trong chiến lược kinh

doanh của Vinacafé trong tương lai nhằm đón đầu cơ hội trước thềm hội nhập kinh

tế quốc tế

Từ những phân tích trên, tác giả nhận thấy rằng chiến lược mà Công ty Cổ phần

Vinacafé đang áp dụng là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và chiến lược tăng

trưởng tập trung

2.3.2 Kết quả thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

2.3.2.1 Thị phần

Hiện tại, Vinacafé là thương hiệu chiếm vị trí số một với khoảng 41% thị phần,

theo số liệu của Nielsen Viet Nam tính đến hết năm 2014. Nestle cũng đang có

những bước đuổi rất quyết liệt và nắm giữ khoảng 26.3% thị phần. Thương hiệu

Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 hiện nắm giữ khoảng 16% thị phần. Như vậy

tính đến thời điễm 3 hiện nay, sau 6 năm hình thành thế chân vạc từ năm 2008,

Vinacafé đã dần thâu tóm thị trường cà phê hòa tan trong nước, thị phần của Nestle

và Trung Nguyên đang giảm dần, nhường thị phần cho Vinacafé Biên Hòa. So với

thị phần năm 2011, thị phần cà phê hòa tan của Nestle và Trung Nguyên giảm đáng

kể, cụ thể Nestle giảm từ 31% thị phần xuống còn 26,3% thị phần, tương đương với

15,16%. Thị phần của Trung Nguyên giảm từ 18% thị phần xuống còn 16% thị

phần, tương đương với giảm 11,11%. Riêng Vinacafé Biên Hòa tăng từ 33% thị

phần lên đến 41% thị phần, tương đương với tăng 19,5% (Theo số liệu Euromonitor

và Nielsen Viet Nam)

Biểu đồ 2.1- Thị phần sản lượng cà phê hòa tan năm 2014

Thị phần sản lƣợng cà phê hòa tan năm 2014

1.4%

15.3 %

Vinacafé Biên Hòa

Nestle

41 %

Trung Nguyên

16 %

Trần Quang

Khác

26.3 %

2.3.2.2 Doanh thu.

Nguồn doanh thu của Vinacafé Biên Hòa đến chủ yếu từ hoạt động kinh các sản

phẩm cà phê chủ lực với chất lượng và thương hiệu nổi tiếng, bao gồm:

Nhóm sản phẩm cà phê rang xay: đặc điểm của các sản phẩm loại này là 100%

cà phê nguyên chất, không tạp chất và không sử dụng hương nhân tạo.

Nhóm sản phẩm cà phê hoà tan: được sản xuất với quy trình độc đáo có ưu

điểm ít chua, phù hợp với sở thích củangười tiêu dùng Việt Nam.

Nhóm sản phẩm cà phê hòa tan mix: đây là dòng sản phẩm chủ lực, khẳng định

hương vị vượt trội của cà phê Việt Nam. Loại sản phẩm này liên tục dẫn đầu thị

phần cà phê sữa hoà tan 3 trong 1.

Nhóm sản phẩm ngũ cốc dinh dưỡng.

Dòng sản phẩm cà phê sữa hoà tan được xem là dòng sản phẩm chủ lực của

Vinacafé Biên Hòa, chiếm 41% thị phần cà phê hoà tan nội địa, đóng góp từ 77% -

80% trong tổng doanh thu của công ty suốt giai đoạn 2008-2014. Tiếp đó là dòng

sản phẩm bột ngũ cốc dinh dưỡng đóng góp 18,15% doanh thu trong suốt 3 năm

nguồn: Nielsen Viet Nam

liền.

Riêng trong năm 2014, dòng sản phẩm cà phê sữa hoà tan và bột ngũ cốc mang

lại doanh thu cho Vinacafé Biên Hòa lần lượt 2.365 tỷ đồng và 539 tỷ đồng chiếm

79.53% và 18.15% trên tổng doanh thu.

Bảng 2.1- Cơ cấu doanh thu 2014 Đvt : tỷ đồng

Chỉ tiêu Doanh thu Tỷ lệ

Tổng doanh thu 2.974,044 100%

Cà phê hòa tan 2.365,257 79.53%

Ngũ cốc dinh dưỡng 539,788 18.15%

Sản phẩm khác 68,999 2.32%

Biểu đồ 2.2- Cơ cấu doanh thu năm 2014

2.32%

Cơ cấu doanh thu 2014

18.15%

79.53 %

Cà phê hòa tan Ngũ cốc dinh dưỡng Khác

Doanh thu qua các năm

Bảng 2.2- Doanh thu qua các năm của công ty Vinacafé Biên Hòa

Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Doanh thu 1.020.369 1.301.664 1.585.572 2.114.659 2.298.669 2.974.044

Báo cáo tài chính công ty Vinacafé Biên Hòa, Sở Giao dịch chứng khoán Đồng Nai,2014  Báo cáo đại hội cổ đông thường niên, công ty Vinacafé Biên Hòa, 2009 - 2014

Tăng trưởng 27,56% 21,81% 33,36% 8,7% 29,37%

Biểu đồ 2.3- Doanh thu giai đoạn 2009 – 2014

Doanh thu giai đoạn 2009 - 2014

2.974.004

3000000

2.298.669

2500000

2.114.659

2000000

1.585.572

1.301.664

1500000

Doanh thu giai đoạn 2009 …

1.020.369

1000000

500000

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Vinacafé Biên Hòa đã ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu cao đều qua các

năm, tốc độ tăng bình quân trong 5 năm qua đạt 24,16%/năm. Doanh thu tăng

trưởng tốt là nhờ khối lượng sản phẩm bán ra và giá bán đều tăng.

Tuy nhiên, xét về tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm thì năm 2013 tốc độ

tăng trưởng có dấu hiệu chậm lại, chỉ đạt 8,7% và thấp hơn so với năm 2012.

Nguyên nhân là do ảnh hưởng của lạm phát cao năm 2012 cộng với thiên tai, dịch

bệnh xảy ra thường xuyên và trên diện rộng với mức độ thiệt hại rất nặng nề nhất là

khu vực miền Trung và Tây Nguyên. Đời sống của đại bộ phận người dân lao động

gặp nhiều khó khăn, tình trạng thất nghiệp tại các thành thị tăng cao, giá cả leo

thang làm cho sức mua bị giảm mạnh. Ngoài ra, tác động xấu những bất ổn trong

nền kinh tế thế giới do khủng hoàng tài chính và nợ xấu ở Châu Âu, suy thoái trong

khu vực cùng với khủng hoảng tín dụng và tình trạng thất nghiệp gia tăng tại các

nước thuộc khu vực vẫn đang tiếp diễn.Hoạt động sản xuất và thương mại toàn cầu

bị tác động mạnh, giá cả hàng hóa diễn biến phức tạp. Tăng trưởng của các nền kinh

tế đầu tàu suy giảm kéo theo sự sụt giảm của các nền kinh tế khác. Một số nước và

khối nước lớn có vị trí quan trọng trong quan hệ thương mại với nước ta như: Mỹ,

Trung Quốc, Nhật bản và EU đối mặt với nhiều thách thức nên thị trường xuất khẩu

chủ lực của Vinacafé Biên Hòa giảm sút khiến cầu hàng hoá cả trong và ngoài nước

đều sụt giảm nhất là 2 quý đầu năm 2013. Thị trường tiêu thụ hàng hóa bị thu hẹp,

hàng tồn kho ở mức cao, sức mua giảm. Những yếu tố nêu trên cũng là yếu tố bất

lợi cho toàn ngành, còn bản thân doanh nghiệp vẫn hoạt động sản xuất tốt và tăng

trưởng bền vững, do đó vấn đề trên không thực sự đáng lo ngại. Bằng chứng là kết

quả kinh doanh năm 2014 khi mà nền kinh tế thế giới và trong nước đang dần phục

hồi thì công ty đã đạt chỉ tiêu doanh thu đề ra, và Vinacafé Biên Hòa lại ghi nhận

một sự tăng trưởng mạnh trong doanh thu năm 2014 đạt 29,37% khi doanh thu gần

cán mốc 3000 tỷ đồng.

Biểu đồ 2.4 - Tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2009 – 2014

Đvt: %

Tốc độ tăng trƣởng doanh thu giai đoạn 2009 - 2014

33.36

29.37

27.56

21.81

tốc độ tăng trưởng doanh thu

8.7

2010

2011

2012

2013

2014

2.3.2.3 Lợi nhuận

Năm 2014 là một năm thành công của Vinacafé Biên Hòa khi doanh thu gần

chạm mốc 3000 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng doanh thu nhảy vọt (từ 8,7% lên

29.37%) làm lợi nhuận của công ty tăng cao. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

doanh tăng 52,04% (từ 270,141 tỷ đồng lên 410,748 tỷ đồng) kéo theo lợi nhuận

sau thuế tăng cao từ 260,389 tỷ đồng vào năm 2013 lên đến 401,372 tỷ đồng vào

năm 2014, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 54,14%.

Bảng 2.3 - Biến động doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2009 – 2014[2]

Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Doanh 1.020.693 1.301.664 1.585.572 2.114.659 2.298.669 2.974.044 thu

Lợi

136.005 161.561 211.113 298.242 260.389 401.372 nhuận

thuần

Tốc độ

tăng lợi - 18,79% 30,67% 41,27% -12,69% 54,14% nhuận

thuần

Tỷ lệ %

trên

doanh 13,32% 12,41% 13,31% 14,1% 11,32% 13,49%

thu

Tốc độ tăng lợi nhuận của công ty Vinacafé Biên Hòa tăng qua các năm, tốc độ

tăng bình quân trong 5 năm là 26,43%, riêng năm 2013 do biến động về kinh tế nên

 Báo cáo tài chính Vinacafé Biên Hòa 2014, Sở giao dịch chứng khoán Đồng Nai 2014 [2]Báo cáo tài chính công ty Vinacafé Biên Hòa

tốc độ tăng lơ ̣i nhuâ ̣n giảm 12.69%.

Biểu đồ 2.5- Tốc độ tăng lợi nhuận và tỷ lệ % trên doanh thu qua các năm của Vinacafé Biên Hòa

54.14

41.27

30.67

Tốc độ tăng lợi nhuận thuần

18.79

tỷ lệ % trên doanh thu

13.49

13.31

12.41

13.32

14.1

11.32

2009

2010

2011

2012

2013

2014

-10

-12.69

-20

Từ sơ đồ trên, ta thấy rằng tuy tốc độ tăng lợi nhuận của công ty giảm sâu trong

năm 2013 nhưng cũng không làm biến đổi lớn đến tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu.

Như vậy chứng tỏ, công ty đã tiết kiệm các chi phí, trong đó chủ yếu là chi phí bán

hàng đã làm gia tăng lợi nhuận sau thuế, vì vậy dù doanh thu tăng trưởng không cao

nhưng lợi nhuận so với doanh thu vẫn đều như các năm trước.

Biểu đồ 2.6- Biến động lợi nhuận và doanh thu qua các năm của Vinacafé Biên

Hòa

401.372

3500000

260.389

3000000

298.242

2500000

211.113

2000000

161.561

Lợi nhuận thuần

136.005

1500000

Doanh thu

1000000

500000

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Năm 2014, nền kinh tế ổn định trở lại, cùng với các chính sách tiết kiệm chi phí,

tăng giá bán sản phẩm nên doanh thu công ty tăng cao, lợi nhuận sau thuế của công

ty trong năm 2014 tăng gấp đôi so với năm 2011.Điều này không chỉ giúp công ty

Vinacafé Biên Hòa vững mạnh về vốn và còn khẳng định thương hiệu Vinacafé

Biên Hòa trong thị trường cà phê. Từ những số liệu phân tích ở trên, có thể nói,

Vinacafé Biên Hòa có tiềm năng lớn trong tăng trưởng bền vững doanh thu thuần.

Tuy nhiên, để có bước đột phá mạnh hơn nữa trong lợi nhuận công ty cần phải có

chiến lược tốt hơn nữa, cấn biết nắm bắt thị trường hơn, đặc biệt là phát triển thế

mạnh là cà phê hòa tan và ngũ cốc dinh dưỡng. Bên cạnh đó công ty cần phát triển

thêm ngành cà phê rang xay, đây chưa phải thế mạnh của Vinacafé Biên Hòa vì còn

một đối thủ cạnh tranh lớn là Trung Nguyên. Công ty cần tận dụng các thế mạnh về

vốn, thương hiệu và thị trường lớn, trong tương lai không xa sẽ có thể cạnh tranh

với Trung Nguyên trong ngành cà phê rang xay.

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty

Vinacafé Biên Hòa

2.4.1 Môi trường vĩ mô

2.4.1.1 Yếu tố kinh tế

Việt Nam gia nhập WTO vào cuối năm 2006 là bước triển khai chính sách hội

nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam nhằm phát huy tối đa nguồn lực, tranh thủ nguồn

lực từ bên ngoài, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để có đà phát triển nhanh, hiệu

quả và bền vững. Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế nhằm mở rộng thị trường,

tranh thủ nguồn vốn, công nghệ, kiến thức quản lý để đẩy mạnh công nghiệp hóa,

hiện đại hóa đất nước, định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện dân giàu, nước mạnh,

xã hội công bằng, dân chủ, văn minh.

Đồng thời nhà nước cũng chủ trường tiếp tục đẩy mạnh, sắp xếp, đổi mới và

nhất là cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, phát triển nâng cao hiệu quả kinh

tế nhà nước, phát triền không hạn chế quy mô các doanh nghiệp thuộc các thành

phần khác nhau, khuyến khích phát triển kinh tế tập thể, kinh tế tư nhân, kinh tế có

vốn đầu tư nước ngoài… nâng cao sức mạnh doanh nghiệp. Bên cạnh nhưng mặt

tích cực kể trên, nền kinh tế Việt Nam và thế giới hiện đang còn trong giai đoạn

phục hồi khi thế giới vừa trải qua bất ổn trong nền kinh tế và suy thoái trong khu

vực.Giá xuất khẩu cà phê Việt Nam thấp nhất trong vòng 3 năm qua, cuối năm 2014

mới có dấu hiệu phục hồi.

Doanh thu từ xuất khẩu cà phê chiếm hơn 70% doanh thu của Vinacafé Biên

Hòa, giá cà xuất khẩu giảm sâu làm ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh. Giá cà

phê trong nước cũng bị tác động giảm giá theo thị trường cà phê thế giới, điều này

làm ảnhhưởng đến nguồn cung cấp cà phê trong nước. Các chuyên gia dự báo trong

năm 2015 giá cà phê tăng cao, do thị trường kinh tế thế giới đang trên đà phục hồi

và cà phê Brazil đang bị mất mùa, nhu cầu nhập khẩu cà phê ở thị trường này sẽ

tăng cao, bên cạnh đó, Brazil là nước xuất khẩu cà phê lớn của thế giới, nhưng nếu

bị mất mùa thì lượng cà phê xuất khẩu sẽ giảm và đây là cơ hội cho doanh nghiệp

cà phê Việt Nam

Biểu đồ 2.7- Biến động giá cà phê trong nước

Hiện nay lãi suất khá cao và bất ổn, bên cạnh đó là vấn đề về tỷ giá thường

xuyên biến động gây khó khăn về mặt xoay vòng vốn làm cho việc kinh doanh của

Vinacafé Biên Hòa gặp nhiều khó khăn và rủi ro về tỷ giá

Kinh tế thế giới nhiều biến động, đặc biệt là Châu Mỹ và Châu Âu trong thời

Dự báo ngành hàng cà phê Việt Nam qua các mùa vụ, Hiệp hội cà phê ca cao Việt Nam, trung tâm giao dịch cà phê Buôn Ma Thuột,2014

gian gần đây, tình trạng nợ công ở Châu Âu mới trải qua được hơn 1 năm, kinh tế

thế giới đang dần phục hồi sau thời gian suy thoái vào năm 2013 cũng có ảnh hưởng

nhất định đến các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Vinacafé nói riêng.

2.4.1.2 Yếu tố xã hội, tự nhiên, nhân khẩu

Việt Nam là nước có dân số đông, mật độ dân số thuộc loại cao nhất thế giới,

dân số năm 2014 gần đạt 90,5 triệu người (theo tổng cục thống kê và quỹ dân số

liên hợp quốc công bố vào ngày 17/12/2014 tại Hà nội), dân số Việt Nam đứng thứ

13 trên thế giới.Trong đó dân số nam chiếm 49%, nữ chiếm 51%. Dân số tăng làm

cho nhu cầu cũng tăng theo, ngoài việc tăng trưởng kinh tế thì dân số còn đóng vai

trò quan trọng trong tiêu dùng. Theo quan niệm trước đầy thì tỷ lệ nam giới uống cà

phê nhiều hơn nữ giới, nhưng trong những năm gần đây, khoa học đã chứng minh

được những tác dụng hữu ích khi uống cà phê, vì vậy tỷ lệ nữ uống cà phê đã tăng

dần lên đáng kể, như vậy cũng chứng tỏ được rằng cà phê đang dần trở thành thức

uống quen thuộc không chỉ dành riêng cho nam giới.

Vinacafé Biên Hòa là một doanh nghiệp kinh doanh cà phê – một mặt hàng

nông sản.Chính vì vậy, Vinacafé Biên Hòa cũng như các doanh nghiệp kinh doanh

nông sản khác chịu sự tác động rất lớn về thời tiết, thiên tai…Sự thay đổi các yếu tố

môi trường có thể quyết định đến nguồn cung ứng nguyên liệu của doanh nghiệp.

Thiên tai, hỏa hoạn…là những rủi ro bất khả kháng ngoài tầm kiểm soát của

công ty.Nếu các rủi ro này xảy ra sẽ gây thiệt hại về tài sản, con người và tình hình

hoạt động của công ty.Để hạn chế các rủi ro này, công ty đã mua bảo hiểm cho các

loại tài sản như nhà xưởng, hàng hóa tồn kho, hàng hóa vận chuyển và đặc biệt chú

ý đến con người.

Môi trường xã hội có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

trong ngành.Với mức sống đang ngày càng được nâng lên, đời sống được cải thiện

thì nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng đòi hỏi ngày càng cao hơn. Người dân

mong muốn sản phẩm cà phê ngày càng hoàn thiện hơn, có đậm chất cà phê hơn,

ngon hơn nhưng phải bổ hơn, không còn pha tạp chất như trước đây, bên cạnh đó

còn phải giữ gìn môi trường thân thiện, trong sạch hơn.Muốn đạt được những yêu

cầu trên khi thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cũng phải chú ý hơn trong việc bảo

vê môi trường.

2.4.1.3 Yếu tố chính trị - luật pháp

Đây là yếu tố hết sức quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.Sự ổn

định về chính trị là một thế mạnh, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp mạnh dạn đầu

tư và lôi kéo đầu tư từ các doanh nghiệp nước ngoài.Để giữ ổn định kinh tế chính

trị, Việt Nam cam kết xây dựng một nền kinh tế mở, hội nhập, nền kinh tế thị

trường định hướng xã hội chủ nghĩa.Chính phủ Việt Nam cam kết tạo một sân chơi

bình đẳng và một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các thành phần kinh tế,

khuyến khích phát triển kinh tế hàng hóa nhiều thành phần. Nhà nước luôn ưu tiên,

khuyến khích cho các doanh nghiệp cà phê xuất khẩu cà phê trong nước ra nước

ngoài, bên cạnh đó cũng giảm thuế nhập khẩu cà phê vào trong nước, điều này vừa

là cơ hôi vừa là thách thức cho các doanh nghiệp trong nước. Các doanh nghiệp

trong nước sẽ có cơ hội nhập khẩu cà phê với giá thấp, nhưng lại đe dọa vào thị

trường cà phê khi các doanh nghiệp cà phê trong nước còn non trẻ, không thể cạnh

tranh lại các thương hiệu cà phê lớn như Starbucks hay London,…

Ngành cà phê là ngành được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu, hỗ

trợ giá thành sản phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra nước ngoài, bên cạnh đó nhà

nước còn lập hiệp hội cà phê để điều hành và phát triển cà phê với mục đích quán

triệt đường lối chính sách của Đảng nhà nước, bảo vệ lẫn nhau, tránh các hành vi

độc quyền, tranh chấp xâm phạm lợi ích doanh nghiệp, bảo vệ quyền lợi cho cà phê

Việt Nam trên thị trường.

Công ty Vinacafé Biên Hòa là công ty cổ phần nên phải chịu ảnh hưởng của luật

doanh nghiệp, luật chứng khoán và thị trường chứng khoán, luật và các quy định

liên quan đến ngành nghề hoạt động của công ty…Luật và các văn bản dưới luật

trong lĩnh vực này đang trong quá trình hoàn thiện, sự điều chỉnh và thay đổi có thể

xảy ra ít nhiều đều sẽ ảnh hưởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của doanh

nghiệp.

2.4.1.4 Yếu tố khoa học – Công nghệ

Nhìn chung, ngành cà phê Việt Nam còn lạc hậu so với thế giới, máy móc rang

xay cà phê còn đơn giản, nhiều doanh nghiệp cà phê còn dùng phương pháp thủ

công.Máy móc còn lạc hậu gây ô nhiễm môi trường và làm giảm năng lực cạnh

tranh của ngành cà phê.

Hiện nay công ty Vinacafé Biên Hòa có 2 nhà máy sản xuất chính, công suất

hơn 1200 tấn/ năm chỉ bằng một nửa so với cà phê Trung Nguyên. Trong năm 2015

công ty sẽ nỗ lực đầu tư công nghệ mới, tăng công suất lên gấp 2 lần, phấn đầu đến

cuối năm 2015 doanh thu đạt trên 3000 tỷ đồng, gấp 3 lần so với năm 2009.

2.4.1.5 Yếu tố hội nhập

Bắt đầu từ năm 2006 Việt Nam đã chính thức mở cửa với thế giới khi ký hiệp

định WTO, chào đón các doanh nghiệp đến Việt Nam.Đến thời điểm hiện tại, Việt

Nam đã ký nhiều hiệp ước kinh tế với nhiều quốc gia và các vùng lãnh thổ khác

nhau, tạo điều kiện để các doanh nghiệp Việt Nam tại thị trường nước ngoài.

2.4.2 Môi trường vi mô

2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Dựa trên những phân tích về nhu cầu tiêu thụ cũng như tốc độ tiêu thụ cà phê

ngày càng gia tăng nhanh chóng, ta có thể thấy ngành cà phê đã phát triển tốt trong

thời gian qua cũng như hứa hẹn sự phát triển nhanh chóng trong tương lai.Cũng

chính triển vọng phát triển đầy hứa hẹn ấy đã làm cho sự cạnh tranh trong ngành

ngày càng gay gắt. Sự cạnh tranh giữa ba thương hiệu cà phê lớn đang thống trịthị

trường cà phê Việt Nam hiện nay là: Vinacafé Biên Hòa, Nestle và Trung Nguyên

ngày càng trở nên gay gắt.

2.4.2.2 Khách hàng

Đa dạng sản phẩm, chất lượng tuyệt đối, xây dựng thương hiệu, đưa ra các sản

phẩm chất lượng hướng đến người tiêu dùng chính đã giúp choVinacafé Biên Hòa

dành được thị trường nhu hiện nay.Hướng đến chất lượng hoàn hảo đã giúp cho

Vinacafé Biên Hòa chiếm được 41% thị phần, áp đảo Trung Nguyên và Nestle Việt

Nam để trở thành thương hiệu cà phê hàng đầu tại thị trường Việt Nam.

2.4.2.3 Nhà cung cấp

Trước những năm 1990 nền kinh tế Việt Nam trong tình trạng tự cung tự cấp

nên các nhà cung cấp chủ yếu là các doanh nghiệp quốc doanh và các đại lý mua

bán lẻ.Hiện nay chúng ta đã chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập sâu

rộng với nền kinh tế thế giới, nên nguồn cung cấp nguyên vật liệu cũng đa dạng

hơn.

Ngoài các doanh nghiệp quốc doanh và các đại lý thu mua lẻ, bắt đầu từ năm

2000 Vinacafé Biên Hòa đã bắt đầu nhập nguyên liệu thô từ Ấn Độ và Brazil phục

vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty, nhưng nguồn nguyên liệu nhập

này chỉ chiếm một phần nhỏ trong nguyên liệu của công ty.Nguồn nguyên liệu

chính của công ty chủ yếu từ nguồn cà phê Buôn Ma Thuột, đây cũng chính là vựa

cà phê lớn nhất cả nước.

2.4.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại WTO, những rào cản về thương

mại sẽ bị xóa bỏ, các sản phẩm cà phê từ các thị trường nước ngoài sẽ du nhập vào

thị trường Việt Nam.Bên cạnh đó, môi trường đầu tư cởi mở, thông thoáng hơn sẽ

giúp các nhà đầu tư vào thị trường Việt Nam, hình thành các đối thủ mới. Các sản

phẩm mới chất lượng cao, đi kèm với dịch vụ và thương hiệu lớn sẽ chèn ép ngành

cà phê nội địa nói chung và công ty Vinacafé Biên Hòa nói riêng.

Đứng trước các thực tế này, nếu các doanh nghiệp không đổi mới về tư duy, tìm

chỗ đứng trên thị trường, hoàn thiện công nghệ, quản lý, đào tạo và hiệp lực cùng

nhau để phát triển thì chắc chắn sẽ thất bại.

2.4.2.5 Sản phẩm thay thế.

Sản phẩm cà phê đang dần trở thành thức uống quen thuộc của người dân,

nhưng với vị đắng đặc trưng của hạt cà phê nên không phải ai cũng có thể cảm nhận

được hương vị đặc biệt của loại thức uống này.Chính vì vậy áp lực đến từ các sản

phẩm thay thế là rất lớn.Uống cà phê có thế giúp tinh thần tỉnh táo, minh mẫn, đó là

điểm đặc biệt mà không có loại thức uống nào có được, nhưng bên cạnh đó, nếu

uống quá nhiều hoặc dị ứng với các thành phần có thể sẽ gây nhức đầu, mất

ngủ.Điều này làm khách hàng ngại uống cà phê và tìm đến các sản phẩm thay thế

khác.

2.4.2.6 Cung – cầu thị trường cà phê

Theo thống kê năm 2014, sản lượng xuất khẩu cà phê ước tính đạt 1,04 triệu

tấn và 2,12 tỷ USD, tăng 31,7% về khối lượng và tăng 24,7% về giá trị so với năm

2013.Giá cà phê xuất khẩu đạt 2.025USD/tấn, giảm 5.85% so với năm 2013. Thị

trường tiêu thụ lớn nhất vẫn là Đức và Hoa Kỳ với thị phần lần lượt là 14,35% và

9,76%.

Bảng 2.4 - Lượng cà phê tiêu thụ bình quân đầu người năm 2013

Xếp hạng Quốc gia Tiêu thụ (Kg/năm) Tiêu thụ (ly/ngày)

5,8 Brazil 2,3 1

5,5 Đức 2,2 2

5,4 Pháp 2,1 3

4,2 Mỹ 1,6 4

3,8 Costa Rica 1,5 5

3,7 New Zealand 1,4 6

Châu Á là thị trường tiêu thụ cà phê ít nhất thế giới, do thói quen uống cà phê

của người châu Á chưa cao, dẫn đầu về sản lượng tiêu thụ cà phê tại Châu Á là

Nhật Bản, bình quân mỗi người Nhật tiêu thụ gần 3kg/năm, thứ 2 là thị trường tiềm

Hiệp hội cà phê Mỹ và cafedakland

năng Hàn Quốc, với lượng tiêu thụ 2,42kg/năm.

Bảng 2.5 - Lượng cà phê tiêu thụ bình quân đầu người tại Châu Á năm 2013

Xếp hạng Quốc Gia Tiêu thụ (Kg/năm)

1 Nhật Bản 2,9

2 Hàn Quốc 2,42

3 Thái Lan 1,95

4 Lào 1,4

5 Việt Nam 1,15

2.4.2.7 Triển vọng phát triển ngành.

Theo thống kê năm 2013, Việt Nam là nước sản xuất cà phê xuất khẩu lớn nhất

thế giới.Với lợi thế giá cà phê rẻ và được ưa chuộng hơn ở những thị trường đang

phát triển như Brazil, Indonesia, Đức… với tốc độ tiêu thụ tăng trưởng trên

5%/năm.Ngoài ra, khi cà phê với sản phẩm cà phê hòa tan đang xâm nhập vào

những thị trường có truyền thống uống trà như Trung Quốc thì nhu cầu tiêu thụ cà

phê sẽ tiếp tục gia tăng.

Thị trường cà phê Việt Nam tại các nước Châu Á tăng cao từ năm 2013, hứa hẹn

là một thị trường tiềm năng khi cà phê dần trở thành thức uống quen thuộc của

người Châu Á. Hiện nay thị trường cà phê của Vinacafé Biên Hòa khi xuất ra thị

trường nước ngoài chủ yếu là các nước Châu Phi như Brazil. Costa Rica… hay

Châu Âu như Đức, Pháp, Hà Lan thì từ năm 2013 sản lượng xuất sang các nước

châu Á cũng đang dần tăng với nhiều thị trường tiềm năng như Hàn Quốc, Nhật

Bản, Hồng Kông.

Hiện tại, nhu cầu tiêu thụ cà phê nội địa của 2 nước có lượng cà phê xuất khẩu

lớn là Brazil và Indonesia tăng nhanh nên các nước này phải tăng cường phục vụ

nhu cầu tiêu thụ trong nước khiến sản lượng cà phê dành cho xuất khẩu sẽ bị sụt

giảm. Điều này là một lợi thế không nhỏ đối với ngành cà phê của Việt Nam vì hiện

Hiệp hội cà phê Mỹ và cafedakland

tại nước ta đang xuất khẩu khoảng 90% tổng sản lượng cà phê sản xuất nội địa.Với

nguồn cà phê xuất khẩu đừng đầu thế giới, đây sẽ là lợi thế cho ngành cà phê Việt

Nam trong cuộc chiến giành thị phần trong thị trường cà phê thế giới.

Mặt khác, ở thị trường hiện tại, lượng nhập khẩu cà phê Việt Nam vẫn đang ở

tình trạng ôn định và có xu hướng tiếp tục tăng.Theo ông Đỗ Thành Nam, Chủ tịch

Hội đồng quản trị CTCP Tập đoàn Intimex, kiêm Phó chủ tịch hiệp hội cà phê, ca

cao Việt Nam cho biết, năm nay, xuất khẩu cà phê tiếp tục tăng. Tính đến thời điểm

hiện tại giá trị xuất khẩu cà phê đạt trên 3,2 tỷ.Ông Nam nhận định, trong năm 2015

giá cà phê có thể sẽ duy trì như năm 2014, kim ngạch xuất khẩu vẫn sẽ đạt trên 3tỷ

USD.

2.4.2.8 Nguyên liệu

Ngành cà phê Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung có đặc điểm là sản

lượng cà phê được sản xuất ra có tính chu kỳ và phụ thuộc nhiều vào điều kiện thời

tiết. Trên thế giới, Brazil là quốc gia sản xuất cà phê lớn nhất, tiếp theo đến Việt và

Indonesia đứng thứ ba.

Có hai loại cà phê là Arabica và Robusta, trong đó Arabica là loại cà phê có

chất lượng cao phù hợp để sản xuất cà phê rang xay, còn Robusta là loại cà phê có

chất lượng thấp hơn nên thường chỉ phù hợp để sản xuất cà phê hòa tan. Ở Brazil và

Indonesia có điều kiện phù hợp cho việc sản xuất cả hai loại cà phê Arabica và

Robusra nhưng với điều kiện khí hậu và thổ nhưỡng thì Việt Nam chỉ chủ yếu tập

trung vào Robusta.Việt Nam là quốc gia sản xuất cà phê Robusta lớn nhất thế giới.

Biểu đồ 2.8 - Sản lượng cà phê Việt Nam qua các mùa vụ

Theo thống kê của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, sản lượng cà phê

Việt Nam tập trung chủ yếu ở các tỉnh Tây Nguyên như Dal Lak, Lâm Đồng, Dak

Nông. Sản lượng mùa vụ 2012/2013 ở Tây Nguyên chiếm hơn 75% tổng sản lượng

cà phê cả nước, trong đó sản lượng cà phê ở Dak Lak chiếm 33% tổng sản lượng,

Lâm Đồng chiếm 24% tổng sản lượng và Dak Nông chiếm 19% tổng sản lượng, các

khu vực còn lại chiếm dưới 25% tổng sản lượng cà phê cả nước. Nơi cung cấp

nguồn nguyên liệu chính của Vinacafé Biên Hòa tại Buôn Mê Thuột, Dak Lak với

sản lượng khoảng 1,2 ngàn tấn/năm (Theo Vinacafé Biên Hòa). Dự kiến năm 2015

sẽ là một năm thách thức với công ty Vinacafé Biên Hòa do sản lượng mùa vụ đầu

năm 2015 giảm so với cùng kỳ 2014, thời tiết thay đổi khắc nghiệt, cộng với giá đầu

vào tăng, dự kiến sản lượng năm 2015 sẽ giảm so với năm 2014.

Biểu đồ 2.9- Sản lượng cà phê tại các khu vực trong cả nước

Mặc dù sản lượng cà phê mùa vụ 2013/2014 được dự báo giảm, nhưng diện tích

canh tác vẫn tiếp tục được mở rộng do sự cạnh tranh về giá giữa cà phê với các loại

cây trồng khác. Hiện nay giá cà phê vẫn giữ ở mức cao và tương đối ổn định, tạo

động lực lớn cho người nông dân mở rộng diện tích canh tác.Theo Bộ NN&PTNT

và thống kê của các Sở NN&PTNT, ước tính diện tích trồng cà phê nước ta năm

2012 đạt 616.000 ha, tăng 8% so với 571.000 ha năm 2011. Trong đó, các tỉnh Dak

Lak, Lâm Đồng và Dak Nông vẫn đang tiếp tục mở rộng diện tích gieo trồng (chủ

yếu là loại cà phê Robusta), chiếm 58% diện tích trồng cà phê của cả nước. Diện

tích trồng cà phê Arabica ước tính vào khoảng 40.000 ha, chiếm 6,5% tổng diện

tích trồng cà phê của cả nước.

Biểu đồ 2.10- Sản lượng và diện tích cà phê trong nước qua các năm

2.5 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Từ các yếu tố chúng ta đã phân tích ở trên, chúng ta lập được ma trận đánh giá

phản ứng của công ty Vinacafé Biên Hòa trước các yếu tố môi trường bên ngoài

theo ma trận EFE.Cơ sở cho điểm về mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận

là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia được lấy theo số đông

làm nền tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận để đưa ra kết luận cuối cùng.

Bảng 2.6 - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Số Mức Phân điểm Stt Các yếu tố bên ngoài quan Loại quan trọng trọng

I Môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 0,06 3 0,18

2 Lạm phát 0,06 0,18 3

3 Giá cà phê tăng 0,05 0,10 3

Hội nhập kinh tế thế giới làm tăng cơ hội và thách 4 0,05 0,20 4 thức

Yếu tố chính trị - pháp luật

5 Tình hình chính trị ổn định 0,05 0,15 3

6 Chính phủ quan tâm đến ngành cà phê 0,04 0,12 3

7 Pháp luật ổn định 0,05 0,10 2

Yếu tố tự nhiên – nhân khẩu

8 Nhu cầu uống cà phê tăng cao 0,05 0,15 3

9 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 0,04 0,12 3

10 Dân số đông 0,04 0,12 3

Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

11 Phát triển khoa học, máy móc sản xuất 0,04 0,16 4

12 Ô nhiễm môi trường 0,06 0,12 2

II Môi trường vi mô

Yếu tố các đối thủ cạnh tranh

13 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 0,04 0,08 2

14 Đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn 0,05 0,10 2

Yếu tố khách hàng

15 Công bằng và bình đẳng với các khách hàng 0,05 0,15 3

16 Phục vụ nhu cầu cà phê mọi lúc mọi nơi 0,05 0,10 2

17 Thực hiện các chính sách đầy đủ với khách hàng 0,05 0,20 4

Yếu tố nhà cung cấp

18 Thuận lời vì có nhiều nhà cung cấp ổn định 0,04 0,08 2

Yếu tố các đối thủ tiềm ẩn

Ngày càng nhiều các doanh nghiệp nước ngoài 2 0,05 0,10 19 mới tham gia thị trường cà phê

Yếu tố sản phẩm thay thế

20 Sản phẩm nước uống ca cao dinh dưỡng 0,05 2 0,10

TỔNG CỘNG 1,0 2,70

Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của công

ty Vinacafé Biên Hòa ứng phó với mỗi nhân tố, với mức 4 là phản ứng tốt nhất,

mức 3 là phản ứng khá tốt, mức 2 là mức trung bình và mức 1 là mức kém.Như vậy

với tổng số điểm quan trong là 2,70cho ta thấy các chiến lược mà doanh nghiệp

đang vận dụng cơ hội hiện có để tối thiểu hóa các nguy cơ, đe dọa ở bên ngoài ở

mức trên trung bình.

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong giúp doanh nghiệp nhận ra các điểm mạnh

cũng như điểm yếu nhằm giúp các nhà quản trị của doanh nghiệp đưa ra những

quyết định phù hợp và đúng đắn.Cơ sở cho điểm về mức độ quan trọng và phân loại

trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia được lấy

theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận và đưa ra kết

luận cuối cùng.

Bảng 2.7 - Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Mức Số điểm Phân Stt Các yếu tố bên trong quan quan loại trọng trọng

Yếu tố về nguồn lực

Các lãnh đạo ở các phòng ban có trình độ 0,05 3 0,15 1 chuyên môn cao và có năng lực quản lý

Cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao 0,05 3 0,15 2

Công nhân có tay nghề cao, được đào tạo bài 0,06 3 0,18 3 bản và có trình độ

Trình độ quản lý ở các phòng ban chuyên 0,05 4 3 0,15 môn còn hạn chế

Công tác tuyển dụng và đào tạo công nhân 0,04 5 2 0,08 chưa thật sự tốt

Trình độ văn hóa công nhân kém 0,05 6 2 0,10

Lãnh đạo các phòng ban có trình độ chuyên 0,05 7 2 0,10 môn và trình độ cao

Yếu tố công nghệ

8 Máy móc kỹ thuật được trang bị hiện đại 0,05 4 0,20

Yếu tố về nguồn vốn

9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt 0,05 3 0,15

Khả năng huy động vốn để phát triển và mở 0,07 10 3 0,21 rộng sản xuất

11 Nguồn vốn đầu tư cho công nghệ còn ít 0,05 3 0,15

Yếu tố quản lý

Quản lý doanh nghiệp dưới hình thức công ty 0,03 12 2 0,06 cổ phần

Phương pháp dự báo kế hoạch hàng năm còn 0,05 13 2 0,10 chưa thực tế

Công tác quản lý theo luật pháp còn chưa 0,05 14 2 0,10 hiệu quả

Yếu tố Marketing

15 Thương hiệu có truyền thống lâu đời. 0,07 3 0,21

16 Thương hiệu được nhiều khách hàng biết đến 0,05 3 0,15

17 Chiến lược mở rộng thị trường chưa tốt 0,05 3 0,15

Yếu tố văn hóa

18 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 0,04 3 0,12

19 Có mối quan hệ giữa các phòng ban 0,05 2 0,10

20 Chịu sự quản lý của nhà nước 0,04 1 0,04

TỔNG CỘNG 1 2,65

Tổng số điểm đạt được là 2,65 > 2,5 ở trên mức trung bình. Điều này có nghĩa là

môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp chưa thật sự tốt và phát huy hết hiệu quả,

doanh nghiệp cần phải xem xét lại môi trường nội bộ của mình, đặc biết là yếu tố

văn hóa bên trong doanh nghiệp và yếu tố marketing. Doanh nghiệp cần tích cực

xây dựng chiến lược marketing chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, đầu tư nhiều hơn

cho quảng cáo, đưa thương hiệu Vinacafé Biên Hòa gần hơn với người tiêu dùng,

bên cạnh đó nâng cao văn hóa trong doanh nghiệp thông qua các buổi sinh hoạt

nhóm hay có các buổi giao lưu giữa các phòng ban, doanh nghiệp cần quan tâm đến

đời sống văn hóa tinh thần cho nhân viên nhiều hơn.

Trong vấn đề giải quyết nhân sự, xây dựng văn hóa công ty và phát triển dây

chuyền khoa học kỹ thuật cần chú trọng nhiều hơn nữa, đây là vấn đề trước đây ít

được Ban Giám Đốc quan tâm nhưng cũng là yếu tố quan trọng trong công tác xây

dựng mối quan hệ bền vững và đoàn kết giữa các phòng ban tạo nên sức mạnh tập

thể bên trong doanh nghiệp.

Vấn đề công tác quản lý và lãnh đạo được doanh nghiệp chú tâm, đầu tư nhiều

hơn. Điều này đã làm nên những thành công trước đây của doanh nghiệp Ban giám

đốc và người đứng đầu các phòng ban công ty đều là những người có trình độ

chuyên môn và quản lý cao, có tay nghề và kinh nghiệm lâu năm.Trong thời gian

tới, công ty cần tiếp tục duy trì đội ngũ quản lý như thế này, đồng thời đào tạo thêm

đội ngũ nhân viên, tạo nên sự đồng đều về chuyên môn và kỹ thuật trong đội ngũ

công nhân viên.

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh

tranh trong ngành, chúng ta dùng ma trận hình ảnh cạnh tranh.Cơ sở cho điểm về

mức độ quan trọng và trọng số trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và các

nhận định của các chuyên gia lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm, dựa

vào tổng sổ điểm chúng ta sẽ nhận định được năng lực cạnh tranh của Vinacafé

Biên Hòa so với đối thủ cạnh tranh là như thế nào.Trong thị trường cà phê hiện nay,

Vinacafé Biên Hòa có hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Công ty cổ phần cà phê

Trung Nguyên và Công ty cà phê Nestle.

Bảng 2.8 - Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Vinacafé Trung Nestle Mức Biên Hòa Nguyên stt Các yếu tố cạnh tranh quan Trọng Trọng Trọng trọng Điểm Điểm Điểm số số số

4 1 Cạnh tranh về thị phần 0,11 0,44 4 0,44 4 0,44

Khả năng nắm vững thị 4 0,08 0,32 4 0,32 4 0,32 2 trường trong nước

Khả năng huy động vốn 4 0,1 0,40 4 0,40 3 0,30 3 đầu tư

3 4 Doanh thu và lợi nhuận 0,1 0,4 4 0,40 3 0,30

4 0,09 5 Năng lực quản lý 0,36 3 0,27 3 0,27

Đội ngũ nhân viên chất 4 0,11 0,44 4 0,44 3 0,33 6 lượng cao

3 0,1 7 Khả năng sản xuất 0,30 4 0,40 4 0,40

Tìm hiểu thị trường khu 4 0,1 0,40 4 0,40 3 0,30 8 vực

4 0,1 9 Chất lượng sản phẩm 0,40 4 0,40 4 0,40

Sự trung thành của 4 0,11 10 0,44 4 0,44 3 0,33 khách hàng

TỔNG CỘNG 1,0 3,8 3,91 3,39

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, kết quả tổng số điểm của các công ty

cạnh tranh, chúng ta có thể xếp hạng như sau: công ty Trung Nguyên, Vinacafé

Biên Hòa và Nestle. Qua điểm số trên chúng ta thấy rằng năng lực cạnh tranh của

Vinacafé Biên Hòa và Trung Nguyên có tổng số điểm gần bằng nhau (3,91 và 3,8).

Sở dĩ công ty Trung Nguyên có năng lực cạnh tranh lớn hơn Vinacafé Biên Hòa là

do Trung Nguyên có khả năng sản xuất cao hơn Vinacafé Biên Hòa về sản lượng cà

phê, bên cạnh đó, Trung Nguyên còn chú ý hơn đến các thị trường trong khu vực

nhiều hơn Vinacafé Biên Hòa.Sản lượng cà phê Trung Nguyên sản xuất ra mỗi năm

vào khoảng 120 ngàn tấn cà phê lớn hơn sản lượng cà phê của Vinacafé Biên Hòa

sản xuất mỗi năm.Bên cạnh sản lượng sản xuất lớn mỗi năm, Trung Nguyên còn có

khả năng huy động vốn để nâng cao mở rộng sản xuất, đầu tư khoa học kỹ thuật,

mua thêm dây chuyền máy móc để nâng cao sản lượng sản xuất hàng năm. Hiện

nay Trung Nguyên đang có ý định sẽ mở thêm dây chuyền sản xuất cà phê tại Buôn

Mê Thuột, “đầu tư thêm 80 triệu USD để biến Trung Nguyên thành công ty chế

biến cà phê lớn nhất thế giới” (Trích lời Đặng Lê Nguyên Vũ – báo

vnexpress.vn).Vinacafé Biên là doanh nghiệp có sản lượng cà phê sản xuất ra mỗi

năm ít hơn nhiều so với Trung Nguyên, nhưng công ty biết vận dụng có hiệu quả

các chính sách quản lý, kinh doanh có lợi nhuận nên dần dần chiếm được thị phần

cà phê lớn nhất cả nước, tuy nhiên với khả năng cạnh tranh của Vinacafé Biên Hòa

đối với các đối thủ cạnh tranh còn khá bấp bênh, chưa tạo ra sự bứt phá giữa các

doanh nghiệp nên trong tương lai sẽ còn gặp nhiều rủi ro mất thị phần, trong khi

Trung Nguyên và Nestle đang ngày càng lớn mạnh và mở rộng sản xuất kinh doanh.

Thông qua các yếu tố trong ma trận chúng ta có thể thấy rằng khả năng doanh

nghiệp tiếp cận với thị trường mới còn chưa cao, các dịch vụ liên quan đến chăm

sóc khách hàng còn chưa được chăm sóc kỹ càng, đảm bảo dẫn đến khả năng cạnh

tranh trong thị trường cà phê chưa đạt hiệu quả cao nhất, vì vậy doanh nghiệp chưa

tạo được khoảng cách trong cuộc đua về thị phần.Chính vì vậy, để đạt hiệu quả cao

hơn Vinacafé Biên Hòa cần hoàn chỉnh hơn về cơ cấu tổ chức, công tác quản lý, từ

đó phát huy sức mạnh vốn có trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chú trọng hơn trong

công tác marketing, chăm sóc và tìm hiểu thị trường mới. Một vấn đề nữa ở đây là

chúng ta mới chỉ so sánh với các doanh nghiệp cà phê lớn trong thị trường trong

nước chứ chưa so sánh với các doanh nghiệp cà phê nước ngoài, trong khi đây rất

có thể sẽ là đối thủ tiềm ẩn của Vinacafé Biên Hòa nói riêng và các doanh nghiệp cà

phê nói chung.

2.6 Lựa chọn giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc

2.6.1 Ma trận SWOT

Qua phân tích các yếu tô môi trường vi mô, môi trường vĩ mô, ma trận các yếu

tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, cho phép

tác giả phác họa ma trận SWOT nhằm khái niệm được các giải pháp cụ thể cho

doanh nghiệp.

Bảng 2.9 - Ma trận SWOT

Cơ hội Đe dọa

(Opportunities – O) (Threaten – T)

O1 : Nhu cầu uống cà T1: Các doanh nghiệp cà

phê của người dân ngày phê trên thế giới đang chú

càng tăng cao ý đến thị trường Việt Nam

O2: Cà phê đang dần trở nên có nhiều đối thủ tiềm

thành thức uống quen ẩn.

thuộc. T2: Các quy định về ô

O3: Chính phủ khuyến nhiễm môi trường ngày

khích, tạo điều kiện cho càng khắt khe hơn.

ngành cà phê phát triển T3: Lạm phát, suy thoái

O4 : Đáp ứng được mọi kinh tế làm giảm nhu cầu

đơn hàng lớn nhỏ của tiêu thụ cà phê.

khách hàng T4: Giá nguyên vật liệu

O5: Có nhà cung cấp tăng cao dẫn đến giá thành

nguyên vật liệu ổn định tăng

T5: Đe dọa từ các sản

phẩm thay thế.

Điểm mạnh Kết hợp S + O Kết hợp S + T

S1, S2, S4 + T1, T4 : Hợp (Strength – S) S1, S2, S3, S4, S5 + O1,

S1: Đang chiếm lĩnh thị O2, O3, O4, O5: Đầu tư tác, liên kết với các công

phần cà phê lớn nhất cả mới các dây chuyền, ty, tập đoàn lớn trong nước

nước. trang thiết bị tiên tiến, và nước ngoài để phát huy

S2: Sở hữu dây chuyển sản hiện đại mở rộng sản các thế mạnh về vốn, kỹ

xuất kinh doanh hiện đại, xuất kết hợp với các lợi thuật, dây chuyền sản xuất,

bảo đảm tiêu chuẩn môi thế huy động vốn dễ trình độ quản lý để đối phó

trường. dàng, nhu cầu tiêu thụ cà các đối thủ tiềm ẩn.

S3: Thương hiệu lâu năm, phê đang tăng cao, các Giải pháp này gọi là “Giải

thân quen với người tiêu chính sách ưu đãi của pháp hợp tác đầu tư toàn

dùng, người tiêu dùng dễ chính phủ, có nhà cung diện”

nhận biết. cấp ổn định, lâu dài để S1, S2, S3, S4, S5 + T1,

S4: Dễ dàng huy động vốn mở rộng quy mô sản xuất T2, T3, T5: Đa dạng hóa

do kinh doanh hiệu quả, kinh doanh. sản phẩm với hương vị

thị trường có nhiều tiềm Giải pháp này gọi là khác nhau, bảo đảm các

năng. “Giải pháp đầu tư mới quy định về môi trường,

S5 : Năng lực cạnh tranh hiện đại và đồng bộ hóa sản xuất các sản phẩm có

trong ngành tốt dây chuyền sản xuất”. chất lượng cao, hương vị

đặc biệt thay thế các sản

S2, S4, S5 + O4, O5: phẩm khác.

Nghiên cứu duy trì, cải Giải pháp này gọi là “Giải

tạo và duy tu bảo dưỡng, pháp đầu tư, nâng cấp dây

nâng cấp nhà máy sản chuyền công nghệ hiện

xuất hiện có để đảm bảo có”.

sản lượng sản xuất kinh

doanh.

Giải pháp này gọi là “

Giải pháp đầu tư, cải tạo,

nâng cấp dây chuyền

hiện có”

Điểm yếu Kết hợp W + O Kết hợp W – T

W2, W3 + O1, O2, O3: W1, W4 + T1: Tái cấu (Weaknesses – W)

W1: Cơ cấu tố chức chưa Tăng cường công tác trúc lại cơ cấu tổ chức,

linh hoạt. Bộ máy nhân sự quảng cáo marketing kết tăng cường đào tạo tay

còn cồng kềnh. hợp với nhu cầu uống cà nghề công nhân viên phù

W2: Công tác quảng cáo phê của người dân tăng hợp với yêu cầu công việc.

chưa thường xuyên, còn ít cao, trở thành thức uống Giải pháp này gọi là “Giải

đầu tư. quen thuộc để mở rộng pháp tái cấu trúc lại cơ cấu

W3: Nguồn vốn đầu tư thị trường. tổ chức”

vào sản xuất kinh doanh Giải pháp này gọi là W1, W2, W3,W4 + T1,

còn hạn chế. “chiến lược quảng cáo, T2,T3, T4, T5: Đẩy mạnh

W4: Trình độ văn hóa của marketing” công tác quảng cáo

công nhân còn thấp. Marketing, quảng bá W1, W2, W3, W4 + O1,

O2, O3, O4: Tăng cường thương hiệu đến với người

công tác đào tạo nghiệp tiêu dùng để mở rộng

vụ chuyên môn trong môi thương hiệu, đối phó với

trường mới, kết hợp với các đối thủ tiềm ẩn.

nhu cầu tiêu thụ cà phê Giải pháp này gọi là “Giải

ngày càng tăng cao, các pháp quảng cáo,

chính sách của chính marketing”.

phủ.

Giải pháp này gọi là

“Chiến lược tái cấu trúc

lại cơ cấu tổ chức”

2.6.2 Ma trận QSPM

Từ ma trận SWOT chúng ta đã lựa chọn được các giải pháp khả thi, việc lựa

chọn giải pháp được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến

lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM). Ma trận

QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma

trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan giải pháp nào

hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệptheo đuổi nhằm thực hiện thành công

các mục tiêu của mình.

Bảng 2.10 - Ma trận QSPM (nhóm S + O)

Các giải pháp có thể thay thế

Đầu tư mới hiện Đầu tư, cải tạo, đại và đồng bộ hóa stt Các yếu tố quan trọng nâng cấp dây Phân dây chuyền sản chuyền hiện có loại xuất

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Các lãnh đạo ở các phòng

1 ban có trình độ chuyên môn 3 4 12 4 12

cao và có năng lực quản lý

Cán bộ kỹ thuật có tay nghề 2 3 4 12 4 12 cao

Công nhân có tay nghề cao,

3 được đào tạo bài bản và có 3 4 12 4 12

trình độ

Trình độ quản lý ở các

4 phòng ban chuyên môn còn 3 4 12 3 9

hạn chế

Công tác tuyển dụng và đào

5 tạo công nhân chưa thật sự 2 4 8 4 8

tốt

Trình độ văn hóa công nhân 6 2 3 6 4 8 kém

Lãnh đạo các phòng ban có

7 trình độ chuyên môn và trình 2 4 8 4 8

độ cao

Máy móc kỹ thuật được 4 4 16 8 3 12 trang bị hiện đại

9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt 3 4 12 4 12

Nguồn vốn đầu tư cho công 3 4 12 10 3 9 nghệ còn ít

Thương hiệu có truyền thống

11 lâu đời. 3 4 12 4 12

Thương hiệu được nhiều 3 4 12 12 4 12 khách hàng biết đến

Chiến lược mở rộng thị 3 4 12 13 4 12 trường chưa tốt

Tinh thần làm việc của nhân 3 4 12 14 4 12 viên tốt

Có mối quan hệ giữa các 2 3 6 15 3 6 phòng ban

Các yếu tố bên ngoài

3 4 1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 12 12 4

3 4 2 Lạm phát 12 12 4

3 4 3 Giá cà phê tăng 12 12 4

Hội nhập kinh tế thế giới làm 4 4 4 16 16 4 tăng cơ hội và thách thức

3 4 5 Tình hình chính trị ổn định 12 12 4

Chính phủ quan tâm đến 3 4 6 12 12 4 ngành cà phê

2 4 7 Pháp luật ổn định 8 6 3

Nhu cầu uống cà phê tăng 3 4 8 12 12 4 cao

Phát triển khoa học, máy 4 4 9 16 16 4 móc sản xuất

2 4 10 Ô nhiễm môi trường 8 6 3

Nhiều công ty tham gia cạnh 2 4 11 8 8 4 tranh

2 4 12 Đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn 8 6 3

Thuận lời vì có nhiều nhà 2 4 13 8 8 4 cung cấp ổn định

Ngày càng nhiều các doanh

4 14 nghiệp nước ngoài mới tham 2 8 8 4

gia thị trường cà phê

Sản phẩm nước uống ca cao 2 3 15 6 8 4 dinh dưỡng

Tổng cộng 322 310

Bảng 2.11 - Ma trận QSPM (Nhóm S – T)

Các giải pháp có thể thay thế

Đầu tư nâng cấp Hợp tác đầu tư stt Các yếu tố quan trọng dây chuyền hiện Phân toàn diện có loại

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Các lãnh đạo ở các phòng

1 ban có trình độ chuyên môn 3 4 12 4 12

cao và có năng lực quản lý

Cán bộ kỹ thuật có tay nghề 2 3 3 9 4 12 cao

Công nhân có tay nghề cao,

3 được đào tạo bài bản và có 3 4 12 4 12

trình độ

Trình độ quản lý ở các

4 12 4 phòng ban chuyên môn còn 3 4 12

hạn chế

Công tác tuyển dụng và đào

5 tạo công nhân chưa thật sự 2 4 8 4 8

tốt

Trình độ văn hóa công nhân 6 3 2 6 4 8 kém

Lãnh đạo các phòng ban có

7 trình độ chuyên môn và trình 2 4 8 4 8

độ cao

Máy móc kỹ thuật được 8 4 4 16 4 16 trang bị hiện đại

9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt 4 3 12 4 12

Nguồn vốn đầu tư cho công 3 4 10 12 4 12 nghệ còn ít

Thương hiệu có truyền thống 3 4 11 12 4 12 lâu đời.

Thương hiệu được nhiều 3 4 12 12 4 12 khách hàng biết đến

Chiến lược mở rộng thị 3 4 13 12 4 12 trường chưa tốt

Tinh thần làm việc của nhân 3 4 14 12 3 9 viên tốt

Có mối quan hệ giữa các 2 4 15 8 4 8 phòng ban

Các yếu tố bên ngoài

3 4 1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 12 4 12

3 4 2 Lạm phát 12 4 12

3 4 3 Giá cà phê tăng 12 4 12

Hội nhập kinh tế thế giới làm 4 4 4 16 4 16 tăng cơ hội và thách thức

3 4 5 Tình hình chính trị ổn định 12 4 12

Chính phủ quan tâm đến 3 4 6 12 4 12 ngành cà phê

2 4 7 Pháp luật ổn định 8 4 8

Nhu cầu uống cà phê tăng 3 4 8 12 4 12 cao

Phát triển khoa học, máy 4 4 9 16 4 16 móc sản xuất

2 4 10 Ô nhiễm môi trường 8 3 6

2 3 11 Nhiều công ty tham gia cạnh 6 4 8

tranh

2 4 12 Đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn 8 4 8

Thuận lời vì có nhiều nhà 2 4 13 8 4 8 cung cấp ổn định

Ngày càng nhiều các doanh

4 14 nghiệp nước ngoài mới tham 2 8 4 8

gia thị trường cà phê

Sản phẩm nước uống ca cao 2 3 15 6 4 8 dinh dưỡng

Tổng cộng 319 323

Bảng 2.12 - Ma trận QSPM (Nhóm W + O)

Các giải pháp có thể thay thế

Quảng cáo, Tái cấu trúc lại cơ stt Các yếu tố quan trọng Phân marketing cấu tổ chức loại AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Các lãnh đạo ở các phòng

4 12 3 9 1 ban có trình độ chuyên môn 3

cao và có năng lực quản lý

Cán bộ kỹ thuật có tay nghề 3 4 12 4 12 2 cao

Công nhân có tay nghề cao,

4 12 4 12 3 được đào tạo bài bản và có 3

trình độ

Trình độ quản lý ở các

4 12 4 phòng ban chuyên môn còn 3 3 9

hạn chế

Công tác tuyển dụng và đào

5 tạo công nhân chưa thật sự 2 4 8 4 8

tốt

Trình độ văn hóa công nhân 6 2 3 6 4 8 kém

Lãnh đạo các phòng ban có

7 trình độ chuyên môn và trình 2 4 8 4 8

độ cao

Máy móc kỹ thuật được 4 8 4 16 3 12 trang bị hiện đại

9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt 3 4 12 3 9

Nguồn vốn đầu tư cho công 3 10 4 12 3 9 nghệ còn ít

Thương hiệu có truyền thống 3 11 4 12 4 12 lâu đời.

Thương hiệu được nhiều 3 12 4 12 4 12 khách hàng biết đến

Chiến lược mở rộng thị 3 13 4 12 4 12 trường chưa tốt

Tinh thần làm việc của nhân 3 14 4 12 4 12 viên tốt

Có mối quan hệ giữa các 2 15 4 8 3 6 phòng ban

Các yếu tố bên ngoài

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 3 4 12 4 12

2 Lạm phát 3 4 12 4 12

3 Giá cà phê tăng 3 4 12 3 9

4 Hội nhập kinh tế thế giới làm 4 4 16 4 16

tăng cơ hội và thách thức

3 5 Tình hình chính trị ổn định 4 12 4 12

Chính phủ quan tâm đến 3 4 12 3 9 6 ngành cà phê

2 7 Pháp luật ổn định 3 6 4 8

Nhu cầu uống cà phê tăng 3 4 12 4 12 8 cao

Phát triển khoa học, máy 4 4 16 4 16 9 móc sản xuất

2 10 Ô nhiễm môi trường 3 6 4 8

Nhiều công ty tham gia cạnh 2 11 4 8 4 8 tranh

Đe dọa từ các đối thủ tiềm 2 12 4 8 4 8 ẩn

Thuận lời vì có nhiều nhà 2 13 4 8 4 8 cung cấp ổn định

Ngày càng nhiều các doanh

14 nghiệp nước ngoài mới tham 2 3 6 4 8

gia thị trường cà phê

Sản phẩm nước uống ca cao 2 15 4 8 3 6 dinh dưỡng

Tổng cộng 317 305

Bảng 2.13 - Ma trận QSPM (Nhóm W + T)

Các giải pháp có thể thay thế

Tái cấu trúc lại cơ Quảng cáo stt Các yếu tố quan trọng Phân cấu tổ chức marketing loại AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

Các lãnh đạo ở các phòng

1 ban có trình độ chuyên môn 3 4 12 4 12

cao và có năng lực quản lý

Cán bộ kỹ thuật có tay nghề 2 3 3 9 4 12 cao

Công nhân có tay nghề cao,

3 được đào tạo bài bản và có 3 4 12 4 12

trình độ

Trình độ quản lý ở các

4 phòng ban chuyên môn còn 3 4 12 4 12

hạn chế

Công tác tuyển dụng và đào

4 8 4 8 5 tạo công nhân chưa thật sự 2

tốt

Trình độ văn hóa công nhân 3 2 6 4 8 6 kém

Lãnh đạo các phòng ban có

4 8 4 8 7 trình độ chuyên môn và trình 2

độ cao

Máy móc kỹ thuật được 4 4 16 4 16 8 trang bị hiện đại

4 3 12 4 12 9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt

Nguồn vốn đầu tư cho công 3 4 10 12 4 12 nghệ còn ít

Thương hiệu có truyền thống 3 4 11 12 4 12 lâu đời.

Thương hiệu được nhiều 3 4 12 12 4 12 khách hàng biết đến

Chiến lược mở rộng thị 3 4 13 12 4 12 trường chưa tốt

Tinh thần làm việc của nhân 3 4 14 12 4 12 viên tốt

Có mối quan hệ giữa các 2 4 15 8 4 8 phòng ban

Các yếu tố bên ngoài

3 4 1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 12 4 12

3 4 2 Lạm phát 12 4 12

3 4 3 Giá cà phê tăng 12 4 12

Hội nhập kinh tế thế giới làm 4 3 4 12 4 16 tăng cơ hội và thách thức

3 3 5 Tình hình chính trị ổn định 9 4 12

Chính phủ quan tâm đến 3 4 6 12 4 12 ngành cà phê

2 4 7 Pháp luật ổn định 8 4 8

Nhu cầu uống cà phê tăng 3 4 8 12 4 12 cao

Phát triển khoa học, máy 4 4 9 16 4 16 móc sản xuất

2 3 10 Ô nhiễm môi trường 6 3 6

2 4 11 Nhiều công ty tham gia cạnh 8 4 8

tranh

Đe dọa từ các đối thủ tiềm 12 2 4 8 8 4 ẩn

Thuận lời vì có nhiều nhà 13 2 4 8 8 4 cung cấp ổn định

Ngày càng nhiều các doanh

14 nghiệp nước ngoài mới tham 2 4 8 8 4

gia thị trường cà phê

Sản phẩm nước uống ca cao 15 2 3 6 8 4 dinh dưỡng

Tổng cộng 312 326

Qua ma trận QSPM cho chúng ta thấy các chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn

và từ đó có thể ra quyết định chọn lựa chiến lược phù hợp cho các doanh nghiệp

trong ngành như sau:

Nhóm kết hợp S + O: Giải pháp đầu tư mới hiện đại và đồng bộ hóa dây chuyền

sản xuất có tổng số điểm hấp dẫn là 322 điểm; Giải pháp đầu tư, cải tạo, nâng cấp

dây chuyền hiện có tổng số điểm hấp dẫn là 310 điểm.

Nhóm kết hợp S + T: Giải pháp hợp tác đầu tư toàn diện có tổng số điểm hấp

dẫn là 319 điểm; Giải pháp đầu tư nâng cấp dây chuyền hiện có tổng số điểm hấp

dẫn là 323điểm.

Nhóm kết hợp W + O: Giải pháp quảng cáo, marketing có tổng số điểm hấp dẫn

là 317 điểm; Giải pháp tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức có tổng số điểm hấp dẫn là

305 điểm.

Nhóm kết hợp W + T: Giải pháp tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức có tổng số điểm

hấp dẫn là 312 điểm; Giải pháp quảng cáo marketing có tổng số điểm hấp dẫn là

326 điểm

Tóm tắt chƣơng 2

Từ kết quả phân tích, tính toán ma trận các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) với

tổng số điểm quan trong là 2,70 > 2,5 cho tác giả thấy các chiến lược mà doanh

nghiệp đang vận dụng cơ hội hiện có để tối thiểu hóa các nguy cơ, đe dọa ở bên

ngoài ở mức trên trung bình.Điều này cũng cho thấy khả năng thích ứng với sự thay

đổi các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp còn chưa cao, doanh nghiệp

cần phải cố gắng nhiều hơn nữa để thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường

bên ngoài. Từ phân tích tính toán ma trận các yếu tố bên trong (ma trận IFE), tuy

tổng điểm quan trọng ở trên mức trung bình nhưng tổng điểm vẫn chưa cao và qua

mức an toàn, điều này cho thấy các yếu tố ở môi trường bên trong vẫn còn là mối lo

cho doanh nghiệp. Qua phân tích, chúng ta thấy rằng môi trường nội bộ bên trong

doanh nghiệp hiện nay vẫn chưa thật sự tốt và phát huy hết hiệu quả, doanh nghiệp

cần phải xem xét lại môi trường nội bộ của mình, đặc biệt là yếu tố văn hóa bên

trong doanh nghiệp và yếu tố marketing. Doanh nghiệp cần tích cực xây dựng chiến

lược marketing chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, đầu tư nhiều hơn cho quảng cáo,

đưa thương hiệu Vinacafé Biên Hòa gần hơn với người tiêu dùng, bên cạnh đó nâng

cao văn hóa trong doanh nghiệp thông qua các buổi sinh hoạt nhóm hay có các buổi

giao lưu giữa các phòng ban và cần quan tâm đến đời sống văn hóa tinh thần cho

nhân viên nhiều hơn nữa.

Từ tất cả các phân tích, tính toán kết hợp với các ưu và nhược điểm giữa các mô

hình phân tích, tác giả sẽ lựa chọn các giải pháp sau đây để hoàn thiện chiến lược

kinh doanh cho Công ty Vinacafé Biên Hòa trong giai đoạn 2015 – 2020:

 Giải pháp quảng cáo, marketing

 Giải pháp đầu tư nâng cấp dây chuyền hiện có

 Giải pháp đầu tư mới hiện đại và đồng bộ hóa dây chuyền sản xuất

Ngoài những đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ

phần Vinacafé Biên Hòa, tác giả còn đưa ra những ý kiến, kiến nghị để hoàn thiện

hơn các chiến lược mà Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa đang áp dụng.Những

giải pháp và kiến nghị này sẽ được trình bày cụ thể trong Chương 3.

CHƢƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG

TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA ĐẾN NĂM 2020

Trong xu thế hội nhập như hiện nay thì chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan

trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh giúp

cho doanh nghiệp nhận thức rõ mục đích và hướng đi của mình, đó là cơ sở và kim

chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp. Kế đến trong điều kiện thay đổi và

phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽ tạo

điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội và hiểm họa trên thương trường cạnh

tranh.Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các

nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền

vững của doanh nghiệp.Việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo

ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những

biến động của thị trường.Từ trước đến nay, các doanh nghiệp Việt Nam thường ít

chú trọng, đầu tư và xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể mà

thường hoạt động theo thời cuộc, chỉ tính đến cái lợi trước mắt chứ không chú tâm

xây dựng kế hoạch lâu dài và bền vững.Đây chính là rào cản lớn trong quá trình

hình thành và phát triển doanh nghiệp lớn mạnh trong giai đoạn hiện nay.

Xuất phát từ mục đích kinh doanh là tồn tại và tăng trưởng, tăng trưởng phải

đảm bảo tính bền vững, tạo tiền đề phát triển lâu dài, căn cứ vào tình hình thị trường

trong và ngoài nước đã được phân tích ở chương 2, phương án để hoàn thiện chiến

lược kinh doanh của Công ty Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 – 2020 như sau:

 Ổn định và duy trì sản xuất

 Từng bước cải tạo và nâng cấp dây chuyền sản xuất cà phê hòa tan để

nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm

 Tùy vào khả năng tài chính của công ty mà có thể đầu tư xây dựng nhà

máy sản xuất mới với công nghệ hiện đại, thân thiện với môi trường.

 Có thể hợp tác với các công ty, tập đoàn lớn để xây dựng hoặc mở rộng

nhà máy sản xuất mới.

 Tăng cường công tác quảng cáo, marketing, quảng bá sản phẩm

3.1 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc.

3.1.1 Giải pháp đầu tư nâng cấp dây chuyền hiện có

3.1.1.1 Ý nghĩa của chiến lược

Trong những năm gần đây, tuy nền kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn,

nhưng doanh nghiệp Vinacafé Biên Hòa vẫn duy trì được mức tăng trưởng nhất

định, hàng năm lợi nhuận luôn đạt trên 10% doanh thu, đóng góp đáng kể vào sự

tăng trưởng của nền kinh tế trong nước.

Tuy lợi nhuận luôn ở mức cao so với các doanh nghiệp cà phê trong nước,

nhưng hiện tại các dây chuyền, máy móc sản xuất cà phê của Vinacafé Biên Hòa

còn khá lạc hậu so với thế giới, máy móc sản xuất chủ yếu là do trước đây để lại,

trải qua nhiều thời gian và nhiều lần sửa chữa đã cũ và hư hỏng nhiều bộ phận, cộng

với việc đặc thù sản xuất phụ thuộc vào lao động phổ thông, sản lượng sản xuất vì

vậy mà bị hạn chế.Vì vậy, việc đầu tư cải tạo và nâng cấp dây chuyền máy móc là

việc làm hết sức ý nghĩa và cần thiết trong giai đoạn hiện nay để theo kịp với trình

độ sản xuất của các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

3.1.1.2 Mục tiêu thực hiện chiến lược.

Mục tiêu của việc thực hiện chiến lược này là đến năm 2020 doanh nghiệp

Vinacafé Biên Hòa phải cải tiến, nâng cấp các nhà máy sản xuất hiện có để nâng

cao năng lực sản xuất, năng lực cạnh tranh, không gây ô nhiễm môi trường và đáp

ứng đầy đủ các yêu cầu về chất lượng, môi trường theo quy định của pháp luật và

các hiệp hội doanh nghiệp trong và ngoài nước.

3.1.1.3 Giải pháp thực hiện chiến lược

 Phát huy tinh thần sáng tạo của công nhân viên, nhất là những cán bộ kỹ

thuật có năng lực, kinh nghiệm lâu năm trong vận hành máy móc sản xuất

cà phê.

 Tận dụng tối đa công suất thiết kế hiện tại của nhà máy, các máy móc sản

xuất hiện tại, chủ động phối hợp với các công ty doanh nghiệp cơ khí

trong và ngoài nước, thực hiện công tácnâng cấp các máy đang móc sản

xuất và sửa chữa các máy móc đã hư hỏng và lưu kho.

 Sử dụng hiệu quả vốn huy động từ thị trường chứng khoán, sử dụng các

biện phápthu hút đầu tư từ các nhà đầu tư chứng khoán, bán các cổ phiếu

thường cho các nhà đầu tư để huy động các nguồn vốn dư trong xã hội.

Doanh nghiệp cũng có thể huy động vốn bằng cách huy động vốn từ các

công nhân viên, cán bộ trong bản thân doanh nghiệp. Với số tiền đó cũng

đủ để doanh nghiệp trả tiền sửa chữa và nâng cấp trang thiết bị cho nhà

máy sản xuất.

3.1.1.4 Dự kiến áp dụng và hiệu quả mang lại của giải pháp chiến lược.

Chiến lược này là chiến lược thiết thực, cụ thể, cấp bách vì vậy doanh nghiệp

cần thực hiện ngay.Nhất là trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế đã đi qua giai đoạn

khủng hoảng, suy thoái và bước qua giai đoạn phục hồi. Hiện nay, tình hình tài

chính của công ty tương đối ổn định, lợi nhuận sau thuế luôn ở mức cao, khả năng

huy động vốn của doanh nghiệp tương đối tốt, thời gian này chính là điều kiện

thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện chiến lược.

Hiện tại doanh nghiệp đang có một bộ máy lãnh đạo có trình độ chuyên môn,

kinh nghiệm, và tay nghề cao, năng động với thực tiễn, đội ngũ công nhân viên lành

nghề và có năng suất cao, cộng với thị trường hiện nay đang có nhiều tiềm năng,

nhu cầu uống cà phê trong người dân đang tăng cao. Nếu máy móc thiết bị sản xuất

được cải tiến và nâng cấp, mở rộng sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao sản lượng và có

những sản phẩm chất lượng hơn đáp ứng được ngay nhu cầu tiêu dùng cà phê trong

và ngoài nước, đón đầu thị trường trong thời buổi hội nhập.

3.1.2 Giải pháp quảng cáo – marketing

Do doanh nghiệp ít đầu tư vào quảng cáo, nghiên cứu thị trường và marketing

nên về mảng này doanh nghiệp còn nhiều yếu kém.Để khắc phục tình trạng này,

phòng kinh doanh của doanh nghiệp cần phải tăng cường hoạt động Marketing cho

công ty, tạo dựng hình ảnh công ty trong lòng khách hàng. Ngày càng thỏa mãn nhu

cầu tối đa của khách hàng

Thường xuyên cập nhật thông tin và nắm bắt nhu cầu của thị trường cà phê trong

và ngoài nước, xây dựng các mục tiêu trọng điểm để quảng bá hình ảnh và năng lực

của doanh nghiệp mình trong điều kiện kinh tế còn hạn chế sao cho đạt hiệu quả

nhất.

Thường xuyên cập nhật các thông tin về năng lực sản xuất, thế mạnh của bản

thân doanh nghiệp, tận dụng sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ,

internet để quảng bá thương hiệu, hình ảnh công ty mình. Đây là việc làm không

khó, ít tốn kém nhưng hầu như các doanh Việt Nam thường ít chú ý đến phương

pháp quảng cáo này.

Đẩy mạnh công tác chiêu thị, khuyến mãi đối với thị trường hiện tại đồng thời

đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường mới để lên kế hoạch xây dựng chiến lược

thâm nhập thị trường trong tương lai gần.Phấn đấu đến năm 2020 thị phần cà phê

của doanh nghiệp sẽ tăng thêm 10 – 20% trở thành doanh nghiệp cà phê hàng đầu

Việt Nam và dẫn đầu về thị phần cà phê trong các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê

trên trường quốc tế.

Xây dựng hệ thống phân phối hợp lý ở các tỉnh thành và có chế độ chăm sóc

khách hàng tận tình, chu đáo.Doanh nghiệp cần tham gia các buổi hội chợ, tọa đàm

hay các buổi triển lãm hàng Việt Nam để quảng cáo sản phẩm, dịch vụ của doanh

nghiệp mình đến với khách hàng.

3.1.3 Giải pháp đầu tư mới hiện đại và đồng bộ hóa dây chuyền sản xuất

Đầu tư vào dây chuyền sản xuất mới hay mở rộng quy mô sản xuất là vấn đề hết

sức quan trọng, quyết định nhiều vào sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp. Để

đầu tư trang thiết bị hiện đại và đồng bộ hóa dây chuyền, nhà máy sản xuất là cả

một quá trình lớn, trước mắt phải xây dựng cơ sở vất chất, đầu tư vào mua trang

thiết bị, dây chuyền, nhập máy móc từ nước ngoài, đào tạo cán bộ kỹ thuật.Để đầu

tư như vậy cần một lượng vốn lớn, tất yếu doanh nghiệp cần phải liên kết lien doanh

với các doanh nghiệp hoặc tập đoàn trong và ngoài nước để cùng hợp tác và phát

triển.Đây cũng là vấn đề hết sức cần thiết trong chiến lược phát triển kinh doanh cà

phê.

Để đầu từ mới hiện đại và đồng bộ hóa dây chuyền sản xuất kinh doanh, doanh

nghiệp có thể lên kế hoạch gặp gỡ, trao đổi, chủ động lên ý kiến liên kết, liên kết,

lien doanh với các doanh nghiệp, tập đoàn lớn trong ngành thức uống.Mượn vốn

của các doanh nghiệp khác để đầu tư vào máy móc, trang thiết bị thông qua thị

trường chứng khoán.

Doanh nghiệp cũng có thể huy động vốn từ nguồn vốn trong ngân hàng trong

nước và ngoài nước, các khoản cho vay của chính phủ để khuyến khích phát triển

công nghiệp.Như vậy, công ty sẽ huy động được lượng vốn để có thể đâu tư vào

xây dựng dây chuyền, máy móc sản xuất cà phê đáp ứng được nhu cầu uống cà phê

ngày càng tăng cao trong nước và nước ngoài.

3.2 Kiến nghị

Do giá cà phê trên thế giới thường xuyên biến động thất thường nên để không

ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp cần có chiến lược dự

trự nguyên vật liệu để đảm bảo cho quá trình sản xuất không bị ngưng trệ.

Doanh nghiệp cần có chiến lược để điều phối nguồn nguyên liệu, chủ động các

nguồn nguyên liệu trong nước, hạn chế nhập khẩu nguồn nguyên liệu nước ngoài để

tránh tình trạng bị các doanh nghiệp nước ngoài ép giá, gây thiệt hại cho bản thân

doanh nghiệp nói riêng và nhà nước nói chung.

Gia tăng kiểm soát khâu mua nguyên vật liệu thông qua các công ty cung cấp

thiếu tính ổn định. Chủ động kiểm soát nguồn nguyên vật liệu, công ty có thể xây

dựng các trạm thu mua nguyên vật liệu cà phê xanh trực tiếp từ nông dân.Bên cạnh

đó, kết hợp với việc tư vấn nhân giống, kỹ thuật chăm sóc cây trồng và chế biến bao

tiêu sản phẩm.Như vậy công ty thực hiện tốt công việc hỗ trợ người nông dân để có

được năng suất và chất lượng cà phê tốt nhất, người dân cũng yên tâm về sản phẩm

đầu ra.Thực hiện thành công việc này công ty sẽ có nguồn cung cấp ổn định, chủ

động hơn mà chất lượng cà phê rẻ và chất lượng hơn.

Chú trọng vào công tác quảng cáo – marketing, về vấn đề này doanh nghiệp còn

nhiều yếu kém trong khi đây là cách giúp doanh nghiệp chiếm được nhiều thị phần

nhất và giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh.Bên cạnh đó chú trọng

công tác nghiên cứu thị trường đề mở rộng sang thị trường mới, dự báo chính xác

nhu cầu của thị trường, đặc biệt là thị trường trong nước.

Công ty cần chú tâm hơn nữa trong việc liên kết với các siêu thị, trung tâm

thương mại nâng cao diện tích, số lượng, chủng loại sản phẩm.Hiện nay, một số

siêu thị trưng bày gian hàng của Vinacafé Biên Hòa còn chưa cao, diện tích trưng

bày còn khá khiêm tốn – đây cũng là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến

doanh số bán hàng trực tiếp thông qua siêu thị, trung tâm thương mại của công ty.

Ngoài ra, Công ty cần hoàn thiện hơn các chiến lược kinh doanh mà Công ty

đang áp dụng qua các giải pháp sau:

Thứ nhất là tìm kiếm thị trường trên địa bàn mới: Địa bàn thị trường mới có thể

là nước ngoài, những địa bàn chưa khai thác trong nước cũng có thể là ngay tại nơi

doanh nghiệp đang hoạt động.Thị trường nước ngoài là thị trường nhiều tiềm năng

mà doanh nghiệp cần hướng đến.Thị trường này có nhiều khó khăn do có nhiều đối

thủ cạnh tranh có thương hiệu và chất lượng cao. Tuy nhiên, năm 2014 là năm mất

mùa cà phê của Brazin và Ấn độ (Hai nước xuất khẩu cà phê lớn vào Châu Âu) sẽ

làm giảm nguồn cung cà phê, đây là cơ hội để Vinacafé Biên Hòa nhanh chân xây

dựng thương hiệu và củng cố niềm tin với khách hàng tại thị trường Châu Âu.

Thứ hai là tìm kiếm thị trường mục tiêu mới: Cách làm này bao hàm việc tìm

kiếm các nhóm khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị

trường hiện tại.

Thứ ba là, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Mỗi công dụng mới của

sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới.Công ty có thể kết hợp với các

công ty thực phẩm và đồ uống để tìm hiều và sáng tạo ra các sản phẩm mới kết hợp

với hương vị cà phê. Hiện nay trên thị trường đã có sản phầm các bánh kẹo cà phê,

ngũ cốc, bột cà phê…Đây là một cách hiệu quả để tìm ra thị trường mới cho cà phê

ngay trong thị trường nội địa.

Thứ tư là cải tiến tính năng của sản phẩm: Có thể tạo ra sản phẩm mới bằng

cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

đảm bảo sử dụng sản phẩm an toàn hơn, tiện lợi hơn, đa dạng hơn.

Thứ năm là cải tiến chất lượng sản phẩm: Mục tiêu làm tăng độ tin cậy, tốc độ,

độ bền cũng như các đặc tính khác của sản phẩm đang sản xuất.

Thứ sáu là cải tiến kiểu dáng sản phẩm: Mục tiêu làm thay đổi hình dáng, hình

thức của sản phẩm như thay đổi kết cấu, màu sắc, bao bì... tạo ra sự khác biệt của

sản phẩm kết hợp với cải tiến mẫu mã của sản phẩm.

KẾT LUẬN

Trong chương này tác giả đã xác định và đưa các được các giải pháp hoàn thiện

chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 –

2020.Trên cơ sở các ma trận đã phân tích ở chương 2, tác giả đã nhận ra được

những điểm còn thiếu sót trong chiến lược hiện tại của Công ty Cổ phần Vincafé

Biên Hòa và đã đưa ra được các giải pháp để khắc phục cũng như hoàn thiện chiến

lược cho doanh nghiệp.

Để thực hiện có hiệu quả các chiến lược cần phải có sự nhất quán và quyết tâm

của tất cả các lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp, bên cạnh đó cần có sự hỗ trợ

của chính phủ về các chính sách thuế, chính sách quản lý nhà nước thì doanh nghiệp

mới có thể thực hiện tốt được các chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh.

Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có tính quyết định sự thành

bại của một doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh là rất quan trọng đối với tất cả

doanh nghiệp chứ không chỉ riêng doanh nghiệp nào.Muốn tồn tại thì trước tiên

phải có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả.Đặc biệt đối với một công ty lớn,

lâu năm và có thương hiệu như Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa thì càng cần

phải có chiến lược hoàn thiện và chu đáo.

Với các giải pháp hoàn thiện chiến lược nêu trên, tác giả mong muốn sẽ giải

quyết được những điểm còn hạn chế, vướng mắc trong chiến lược kinh doanh hiện

tại của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa.

Với góc nhìn chủ quan, chắc chắn tác giả chưa thể bao quát và giải quyết tất cả

các vấn đề thực tế phát sinh trong hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần

Vinacafé Biên Hòa.Môi trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng nên chiến

lược kinh doanh của công ty cũng phải thay đổi theo từng thời kỳ cho phù hợp. Với

những thiếu sót không thể tránh khỏi đó, tác giả mong nhận được sự góp ý phê bình

từ Quý thầy cô, Ban Giám Đốc Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa để đề tài có thể

ứng dụng vào thực tế và hoàn thiện hơn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách

kinh doanh, nhà xuất bản lao động – xã hội, tp.Hồ Chí Minh

2. Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), quản trị chiến lược, nhà

xuất bản thống kê Hà nội

3. Michael Porter, chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết, theo bản dịch của

TS.Dương Ngọc Dũng (2006), nhà xuất bản tổng hợp tp.HCM.

4. Đặng Đình Trâm (2006), Quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê Hà Nội

5. PGS.TS. Ngô Thị Kim Thanh (2012.), giáo trình quản trị chiến lược, nhà xuất

bản ĐH Kinh tế Quốc dân Hà nội

6. Bùi Văn Đông (2008), chiến lược và sách lược kinh doanh, nhà xuất bản lao

động Hà nội

7. Fred David (2006), bản dịch về khái niệm chiến lược, nhà xuất bản thống kê

8. PGS.TS Hoàng Văn Hải(2010), Quản trị chiến lược, NXB ĐH Quốc Gia Hà nội.

9. Tài liệu báo cáo Đại hội cổ đông thường niên Công ty cổ phần Vinacafé Biên

Hòa giai đoạn 2009 – 2014 và Báo cáo tài chính công ty Vinacafé Biên Hòa

(2009 – 2014), Sở giao dịch chứng khoán Đồng Nai.

10. Thông tư số 120/2003-TT-BTC của Bộ Tài Chính về chính sách thuế ưu đãi

dành cho các sản phẩm nông nghiệp.

11. Quyết định số 80/2002/QĐ-TTg, Quyết định số 17/2006/QĐ-TTg của Thủ

tướng Chính phủ và Nghị định số 151/2006/NĐ-CP của chính phủ về chính sách

khuyến khích ưu đãi chế biến công nghiệp.

12. Báo cáo tình hình xuất khẩu nông sản Việt Nam 2012 - 2014, Nielsen Viet

Nam,năm 2014

13. Báo cáo của Cục xúc tiến thương mại (2013), tổng cục thống kê về sản lượng và

diện tích trồng cây nông nghiệp, Bộ NN & PTNT, Hà nội

14. Dự báo ngành hàng cà phê Việt Nam qua các mùa vụ, Hiệp hội cà phê ca cao

Việt Nam, trung tâm giao dịch cà phê Buôn Mê Thuột, 2014

PHỤ LỤC

BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA.

Kính chào ông/bà

Tôi tên Phạm Văn Đức, đang thực hiện đề tài luận văn cao học ngành quản trị

kinh doanh mang tên “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh cho

Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2015 - 2020”.

Được biết ông/bà là các doanh nhân/chuyên gia đã và đangcông tác trong ngành

cà phê có nhiều kinh nghiệm về thực tiễn và tình hình sản xuất của Công ty Cổ phần

Vinacafé Biên Hòa. Vì vậy, xin Ông/Bà dành chút ít thời gian cho biết ý kiến đánh

giá khách quan của mình về các câu hỏi trong bảng với mức độ đánh giá theo tiêu

chí như sau:

Ít quan trọng Quan trọng Rất quan trọng

2 3 5 Khá quan trọng 4

Mức quan trọng: Hoàn toàn không 1 Mức phân loại: Ít quan trọng 1 Quan trọng 2 Khá quan trọng 3 Rất quan trọng 4

Bảng 1: Môi trƣờng bên ngoài:

Mức Phân stt Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Loại

2 3 4 5 1 2 3 4 1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 1

2 3 4 5 1 2 3 4 2 Lạm phát 1

2 3 4 5 1 2 3 4 3 Giá cà phê tăng 1

Hội nhập kinh tế thế giới làm tăng cơ hội và 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 thách thức

5 Tình hình chính trị ổn định 2 3 4 5 1 2 3 4 1

6 Chính phủ quan tâm đến ngành cà phê 2 3 4 5 1 2 3 4 1

7 Pháp luật ổn định 2 3 4 5 1 2 3 4 1

8 Nhu cầu uống cà phê tăng cao 2 3 4 5 1 2 3 4 1

9 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 2 3 4 5 1 2 3 4 1

10 Dân số đông 2 3 4 5 1 2 3 4 1

11 Phát triển khoa học, máy móc sản xuất 2 3 4 5 1 2 3 4 1

12 Ô nhiễm môi trường 2 3 4 5 1 2 3 4 1

13 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 2 3 4 5 1 2 3 4 1

14 Đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn 2 3 4 5 1 2 3 4 1

15 Công bằng và bình đẳng với các khách hàng 1 2 3 4 5 1 2 3 4

16 Phục vụ nhu cầu cà phê mọi lúc mọi nơi 1 2 3 4 5 1 2 3 4

Thực hiện các chính sách đầy đủ với khách 17 1 2 3 4 5 1 2 3 4 hàng

18 Thuận lời vì có nhiều nhà cung cấp ổn định 1 2 3 4 5 1 2 3 4

Ngày càng nhiều các doanh nghiệp nước 19 1 2 3 4 5 1 2 3 4 ngoài mới tham gia thị trường cà phê

20 Sản phẩm nước uống ca cao dinh dưỡng 1 2 3 4 5 1 2 3 4

Bảng 2 : Môi trƣờng bên trong

Mức Phân stt Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Loại

1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 Các lãnh đạo ở các phòng ban có trình độ chuyên môn cao và có năng lực quản lý

1 2 3 4 5 1 2 3 4

2 Cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao 3 Công nhân có tay nghề cao, được đào tạo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 bài bản và có trình độ

4 Trình độ quản lý ở các phòng ban chuyên 1 2 3 4 5 1 2 3 4 môn còn hạn chế

5 Công tác tuyển dụng và đào tạo công nhân 1 2 3 4 5 1 2 3 4 chưa thật sự tốt

1 2 3 4 5 1 2 3 4

6 Trình độ văn hóa công nhân kém 7 Lãnh đạo các phòng ban có trình độ chuyên 1 2 3 4 5 1 2 3 4 môn và trình độ cao

1 2 3 4 5 1 2 3 4

8 Máy móc kỹ thuật được trang bị hiện đại 9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt 10 Khả năng huy động vốn để phát triển và 1 2 3 4 5 1 2 3 4 mở rộng sản xuất

1 2 3 4 5 1 2 3 4

11 Nguồn vốn đầu tư cho công nghệ còn ít 12 Quản lý doanh nghiệp dưới hình thức công 1 2 3 4 5 1 2 3 4 ty cổ phần

13 Phương pháp dự báo kế hoạch hàng năm 1 2 3 4 5 1 2 3 4 còn chưa thực tế

14 Công tác quản lý theo luật pháp còn chưa 1 2 3 4 5 1 2 3 4 hiệu quả

1 2 3 4 5 1 2 3 4

15 Thương hiệu có truyền thống lâu đời. 16 Thương hiệu được nhiều khách hàng biết 1 2 3 4 5 1 2 3 4 đến

1 2 3 4 5 1 2 3 4

1 2 3 4 5 1 2 3 4 17 Chiến lược mở rộng thị trường chưa tốt 18 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 19 Có mối quan hệ giữa các phòng ban 20 Chịu sự quản lý của nhà nước

Bảng 3: Tầm quan trọng các yếu tố cạnh tranh stt Các yếu tố cạnh tranh Tầm quan trọng

1 2 3 4 5

1 Cạnh tranh về thị phần 2 Khả năng nắm vững thị trường trong nước 3 Khả năng huy động vốn đầu tư 4 Doanh thu và lợi nhuận 5 Năng lực quản lý 6 Đội ngũ nhân viên chất lượng cao 7 Khả năng sản xuất 8 Tìm hiểu thị trường khu vực 9 Chất lượng sản phẩm 10 Sự trung thành của khách hàng

Bảng 4 : Phân loại cạnh tranh

Thang đo cạnh tranh

stt Các yếu tố cạnh tranh Vinacafé Trung Netle Biên Hòa Nguyên

1 Cạnh tranh về thị phần 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Khả năng nắm vững thị trường trong 2 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 nước

3 Khả năng huy động vốn đầu tư 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

4 Doanh thu và lợi nhuận 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

5 Năng lực quản lý 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

6 Đội ngũ nhân viên chất lượng cao 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

7 Khả năng sản xuất 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

8 Tìm hiểu thị trường khu vực 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

9 Chất lượng sản phẩm 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

10 Sự trung thành của khách hàng 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Bảng 5 : Đánh giá mức hấp dẫn S + O (ma trận QSPM)

Nhóm S + O

Đầu tƣ mới,

stt Các yếu tố đồng bộ hóa Đầu tƣ cải tạo

dây chuyền nâng cấp

sản xuất

2 3 4 1 2 3 4 1 1 Các lãnh đạo ở các phòng ban có trình độ chuyên môn cao và có năng lực quản lý

1 2 3 4 1 2 3 4 2 Cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao

3 Công nhân có tay nghề cao, được đào tạo 1 2 3 4 1 2 3 4 bài bản và có trình độ

4 Trình độ quản lý ở các phòng ban chuyên 1 2 3 4 1 2 3 4 môn còn hạn chế

5 Công tác tuyển dụng và đào tạo công nhân 1 2 3 4 1 2 3 4 chưa thật sự tốt.

1 2 3 4 1 2 3 4

6 Trình độ văn hóa công nhân kém 7 Lãnh đạo các phòng ban có trình độ chuyên 1 2 3 4 1 2 3 4 môn và trình độ cao

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 8 Máy móc kỹ thuật được trang bị hiện đại 9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt

1 2 3 4 1 2 3 4 10 Nguồn vốn đầu tư cho công nghệ còn ít

1 2 3 4 1 2 3 4

11 Thương hiệu có truyền thống lâu đời. 12 Thương hiệu được nhiều khách hàng biết 1 2 3 4 1 2 3 4 đến

1 2 3 4 1 2 3 4

13 Chiến lược mở rộng thị trường chưa tốt 14 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 15 Có mối quan hệ giữa các phòng ban 16 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 17 Lạm phát 18 Giá cà phê tăng 19 Hội nhập kinh tế thế giới làm tăng cơ hội 1 2 3 4 1 2 3 4 và thách thức

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 20 Tình hình chính trị ổn định 21 Chính phủ quan tâm đến ngành cà phê 22 Pháp luật ổn định 23 Nhu cầu uống cà phê tăng cao 24 Phát triển khoa học, máy móc sản xuất 25 Ô nhiễm môi trường

1 2 3 4 1 2 3 4 26 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh

1 2 3 4 1 2 3 4 27 Đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 28 Thuận lời vì có nhiều nhà cung cấp ổn định 29 Ngày càng nhiều các doanh nghiệp nước ngoài mới tham gia thị trường cà phê 30 Sản phẩm nước uống ca cao dinh dưỡng

Bảng 6 : Đánh giá mức hấp dẫn S + T(ma trận QSPM)

Nhóm S + T

Đầu tƣ nâng

stt Các yếu tố Hợp tác đầu tƣ cấp dây

toàn diện chuyền hiện

có

1 2 3 1 2 3 4 4 1 Các lãnh đạo ở các phòng ban có trình độ chuyên môn cao và có năng lực quản lý

1 2 3 1 2 3 4 4 2 Cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao

3 Công nhân có tay nghề cao, được đào tạo 1 2 3 1 2 3 4 4 bài bản và có trình độ

4 Trình độ quản lý ở các phòng ban chuyên 1 2 3 1 2 3 4 4 môn còn hạn chế

5 Công tác tuyển dụng và đào tạo công nhân 1 2 3 1 2 3 4 4 chưa thật sự tốt.

1 2 3 1 2 3 4 4

6 Trình độ văn hóa công nhân kém 7 Lãnh đạo các phòng ban có trình độ chuyên 1 2 3 1 2 3 4 4 môn và trình độ cao

1 2 3 1 2 3 4 4

1 2 3 1 2 3 4 4 8 Máy móc kỹ thuật được trang bị hiện đại 9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt

1 2 3 1 2 3 4 4 10 Nguồn vốn đầu tư cho công nghệ còn ít

1 2 3 1 2 3 4 4

11 Thương hiệu có truyền thống lâu đời. 12 Thương hiệu được nhiều khách hàng biết 1 2 3 1 2 3 4 4 đến

1 2 3 1 2 3 4 4

1 2 3 1 2 3 4 4 13 Chiến lược mở rộng thị trường chưa tốt 14 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt

1 2 3 4 1 2 3 4

15 Có mối quan hệ giữa các phòng ban 16 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 17 Lạm phát 18 Giá cà phê tăng 19 Hội nhập kinh tế thế giới làm tăng cơ hội 1 2 3 4 1 2 3 4 và thách thức

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 26 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh

1 2 3 4 1 2 3 4 27 Đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn

1 2 3 4 1 2 3 4

Bảng 7 : Đánh giá mức hấp dẫn W + O (ma trận QSPM)

Nhóm W + O

Tái cấu trúc stt Các yếu tố Quảng cáo cơ cấu tổ Marketing chức

1 2 3 4 1 2 3 4 1 Các lãnh đạo ở các phòng ban có trình độ chuyên môn cao và có năng lực quản lý

1 2 3 4 1 2 3 4 2 Cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao

3 Công nhân có tay nghề cao, được đào tạo 1 2 3 4 1 2 3 4 bài bản và có trình độ

4 Trình độ quản lý ở các phòng ban chuyên 1 2 3 4 1 2 3 4 môn còn hạn chế

5 Công tác tuyển dụng và đào tạo công nhân 1 2 3 4 1 2 3 4 chưa thật sự tốt.

1 2 3 4 1 2 3 4

6 Trình độ văn hóa công nhân kém 7 Lãnh đạo các phòng ban có trình độ chuyên 1 2 3 4 1 2 3 4 môn và trình độ cao

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 8 Máy móc kỹ thuật được trang bị hiện đại 9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt

1 2 3 4 1 2 3 4 10 Nguồn vốn đầu tư cho công nghệ còn ít

1 2 3 4 1 2 3 4

11 Thương hiệu có truyền thống lâu đời. 12 Thương hiệu được nhiều khách hàng biết 1 2 3 4 1 2 3 4 đến

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 26 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh

1 2 3 4 1 2 3 4 27 Đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn

1 2 3 4 1 2 3 4 28 Thuận lời vì có nhiều nhà cung cấp ổn định

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 29 Ngày càng nhiều các doanh nghiệp nước ngoài mới tham gia thị trường cà phê 30 Sản phẩm nước uống ca cao dinh dưỡng

Bảng 8 : Đánh giá mức hấp dẫn W + T (ma trận QSPM)

Nhóm W + T

stt Các yếu tố

Tái cơ cấu tổ chức Quảng cáo Marketing

1 2 3 4 1 2 3 4 1 Các lãnh đạo ở các phòng ban có trình độ chuyên môn cao và có năng lực quản lý

1 2 3 4 1 2 3 4 2 Cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao

3 Công nhân có tay nghề cao, được đào tạo 1 2 1 2 3 4 3 4 bài bản và có trình độ

4 Trình độ quản lý ở các phòng ban chuyên 1 2 3 4 1 2 3 4 môn còn hạn chế

5 Công tác tuyển dụng và đào tạo công nhân 1 2 3 4 1 2 3 4 chưa thật sự tốt.

1 2 3 4 1 2 3 4

6 Trình độ văn hóa công nhân kém 7 Lãnh đạo các phòng ban có trình độ chuyên 1 2 3 4 1 2 3 4 môn và trình độ cao

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 8 Máy móc kỹ thuật được trang bị hiện đại 9 Hiệu quả sử dụng vốn tốt

1 2 3 4 1 2 3 4 10 Nguồn vốn đầu tư cho công nghệ còn ít

1 2 3 4 1 2 3 4

11 Thương hiệu có truyền thống lâu đời. 12 Thương hiệu được nhiều khách hàng biết 1 2 3 4 1 2 3 4 đến

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 13 Chiến lược mở rộng thị trường chưa tốt 14 Tinh thần làm việc của nhân viên tốt 15 Có mối quan hệ giữa các phòng ban 16 Tốc độ tăng trưởng kinh tế

1 2 3 4 1 2 3 4

17 Lạm phát 18 Giá cà phê tăng 19 Hội nhập kinh tế thế giới làm tăng cơ hội và 1 2 3 4 1 2 3 4 thách thức

1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 26 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh

1 2 3 4 1 2 3 4 27 Đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn

1 2 3 4 1 2 3 4

Trân trọng cám ơn quý Ông/bà đã tham gia đóng góp những ý kiến quý báu nêu

trên.Thành công của luận văn này chắc chắn là nhờ sự đóng góp không nhỏ từ

những ý kiến này.

Kính chúc quý Ông/bà luôn mạnh khỏe và thành công trong kinh doanh

Trân trọng cám ơn.

Thông tin chuyên gia:

Họ và tên:…………………………………………………………………………….

Chức danh:…………………………………………………………………………..

Cơ quan công tác :…………………………………………………………………..

.......................................................................................................................................

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc Hà nội, ngày 21 tháng 8 năm 2012 BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN Số :1987/QĐ/BNN – TT

QUYẾT ĐỊNH Phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành cà phê Việt Nam đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030

Căn cứ Nghịđịnh số 01/2008/NĐ-CP ngày 03/01/2008 của Chính phủ quy

định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Nông nghiệp và PTNT và Nghịđịnh số 75/2009/NĐ-CP ngày 10/9/2009 của Chính phủ sửa đổi Điều 3 Nghịđịnh số 01/2008/NĐ-CP ngày 03/01/2008;

Xét đề nghị của Cục trưởng Cục Trồng trọt, Vụ trưởng Vụ Kế hoạch, QUYẾT ĐỊNH

Điều 1: Phê duyệt quy hoạch phát triển ngành cà phê Việt Nam đến năm

2020 và tầm nhìn đến năm 2030 với các nội dung chính sau:

I. QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN

1. Quy hoạch phát triển cà phê phải dựa trên cơ sở nhu cầu thị trường. Khai

thác có hiệu quả lợi thế vềđất đai, nguồn nước, khí hậu, thời tiết để phát triển cà phê theo

hướng sản xuất hàng hóa, tập trung, quy mô lớn, hiệu quả và bền vững.

2. Phát triển cà phê theo hướng tập trung vào đầu tư thâm canh, áp dụng khoa

học, công nghệđể nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả, tăng khả năng cạnh tranh

của sản phẩm cà phê trên thị trường.

3. Phát triển mạnh công nghiệp chế biến cà phê, cơ cấu sản phẩm đa dạng, chất

lượng cao gắn với thị trường trong nước và xuất khẩu, nhằm nâng cao giá trị gia tăng.

4. Phát huy mọi nguồn lực của các thành phần kinh tế và sự hỗ trợ của nhà

nước, đểđảm bảo sản xuất cà phê có hiệu quả, bền vững; Giải quyết hài hòa lợi ích

kinh tế, xã hội gắn với bảo vệ môi trường và giữ vững trật tự xã hội, đảm bảo an

ninh quốc phòng.

II. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN

1. Đến năm 2020: Tổng diện tích trồng cà phê cả nước đạt 500.000,0 ha, sản

lượng cà phê nhân đạt 1.112.910,0 tấn, mở rộng công suất chế biến lên 125.000,0

tấn, trong đó sản phẩm cà phê hòa tan và cà phê 3 trong 1 khoảng 50.000,0 tấn, kim

ngạch xuất khẩu từ 2,1 - 2,2 tỷ USD.

2. Định hướng đến năm 2030: Tổng diện tích trồng cà phê cả nước: 479.000ha,

sản lượng cà phê nhân đạt 1.122.675,0 tấn, tiếp tục mở rộng công suất chế biến lên:

135.000,0 tấn, trong đó sản phẩm cà phê hòa tan và cà phê hòa tan 3 trong 1 khoảng

60.000,0 tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt trên 2,2 tỷ USD. III. ĐỊNH HƢỚNG QUY HOẠCH

1. Về quỹ đất trồng cà phê:

Để đạt các mục tiêu về diện tích trồng cà phê đến năm 2020: 500.000,0 ha và

tầm nhìn đến năm 2030: 479.000,0 ha, phải tiến hành rà soát, đánh giá các điều kiện

sinh thái thích nghi với cây cà phê, loại bỏ diện tích ít thích hợp và không thích hợp

để tiếp tục duy trì phát triển ổn định bền vững.

2. Định hướng quy hoạch cà phê ở các vùng:

a) Vùng trồng cà phê:

- Vùng trọng điểm phát triển cà phê: gồm 04 tỉnh Tây Nguyên: Đắk Lắk, Lâm

Đồng, Đắk Nông, Gia Lai.

+ Đến năm 2020: Diện tích trồng cà phê: 447.000,0 ha chiếm 89,4% so với

tổng diện tích cà phê cả nước. Trong đó, tỉnh Đắk Lắk: 170.000,0 ha, Lâm Đồng:

135.000,0 ha, Gia Lai: 73.000,0 ha, Đắk Nông: 69.000,0 ha.

+ Tầm nhìn đến năm 2030 diện tích trồng cà phê: 433.000,0 ha chiếm 90,4% so với tổng

diện tích cà phê cả nước.

- Ngoài vùng trọng điểm cà phê gồm 07 tỉnh: Kon Tum, Đồng Nai, Bình

Phước, Bà Rịa Vũng Tàu, Quảng Trị, Sơn La và Điện Biên.

+ Đến năm 2020: Diện tích trồng cà phê 53.000,0 ha, chiếm 10,6% diện tích cà

phê cả nước. Trong đó: tỉnh Đồng Nai: 13.000,0 ha, Bình Phước: 8.000,0 ha, Bà Rịa

Vũng Tàu: 5.000,0 ha, Kon Tum: 12.500,0 ha, Quảng Trị: 5.000,0 ha, Sơn La:

5.000,0 ha, Điện Biên: 4.500,0 ha.

+ Tầm nhìn đến năm 2030: 07 tỉnh ngoài vùng trọng điểm có tổng diện tích cà

phê: 46.000,0 ha, chiếm 9,6% so với tổng diện tích cà phê cả nước.

b) Cơ cấu diện tích trồng cà phê vối và cà phê chè đến năm 2020:

- Cà phê vối: 460.000,0 ha chiếm 92,0% diện tích cà phê cả nước được trồng

tập trung ở 5 tỉnh Tây Nguyên và 3 tỉnh Đông Nam bộ;

- Cà phê chè: 40.000,0 ha, trồng tập trung ở các tỉnh Điện Biên 4.500,0 ha, Sơn

La 5.000,0 ha, Quảng Trị: 5.000,0 ha, Lâm Đồng: 22.500,0 ha - 23.000,0 ha, Kon Tum:

2.500,0 ha - 3.000,0 ha. c) Về chế biến - Đầu tư nâng cấp, xây dựng mới các cơ sở chế biến cà phê nhân xuất khẩu, lắp đặt dây chuyền thiết bị đồng bộ, hiện đại, công nghệ tiên tiến với mức độ tự động hóa cao. - Khuyến khích các nhà đầu tư trong và ngoài nước xây dựng các nhà máy chế biến cà phê tiêu dùng (cà phê bột, cà phê hòa tan,…) với công nghệ thiết bị hiện đại, sản phẩm đa dạng chất lượng cao đảm bảo an toàn thực phẩm và đáp ứng tốt thị hiếu tiêu dùng. Tổng công suất thiết kế các nhà máy chế biến cà phê tiêu dùng đến năm 2020 đạ 125.000 tấn sản phẩm.

IV. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU 1. Về quy hoạch:

a) Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương tiến hành rà soát,

xây dựng quy hoạch phát triển cà phê; tổ chức thực hiện quy hoạch được duyệt.

b) Đối với diện tích cà phê già cỗi trên 20 năm đã trồng ở nơi điều kiện sinh

thái ít thích hợp (đất có độ dốc cao, tầng canh tác mỏng, thiếu nước tưới...), cây cà phê bị nhiễm các bệnh rất khó phòng trị... đồng thời không nằm trong vùng quy hoạch được duyệt cần khuyến khích chủ sử dụng đất chuyển sang trồng cây khác theo đúng quy hoạch chuyển đổi cơ cấu cây trồng của địa phương.

2. Về nghiên cứu, chuyển giao KHCN và đào tạo nguồn nhân lực:

a) Tiếp tục đầu tư kinh phí cho các dự án nghiên cứu, tuyển chọn, lai tạo và nhập nội các giống cà phê có năng suất, chất lượng cao, cung ứng đủ giống đầu dòng cho các vườn ươm phục vụ kịp thời yêu cầu sản xuất. Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn phối hợp với Ủy ban nhân dân các tỉnh, Tổng Công ty Cà phê Việt Nam chỉđạo triển khai thực hiện các dự án giống cà phê chất lượng cao theo Quyết định 2194/QĐ-TTg ngày 25 tháng 12 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ.

b) Tiếp tục nghiên cứu hệ thống các giải pháp tổng hợp phát triển ngành hàng cà

phê bền vững theo chuỗi giá trị gia tăng từ sản xuất, thu mua, chế biến, bảo quản đến tiêu

thụ. Đồng thời, nghiên cứu và ban hành các quy chuẩn kỹ thuật đối với từng lĩnh vực.

c) Đẩy mạnh công tác khuyến nông, chuyển giao các tiến bộ kỹ thuật, cung

cấp thông tin, tập huấn, đào tạo, nâng cao trình độ cho người lao động trồng, chăm

sóc, thu hoạch, chế biến cà phê.

d) Tập trung chuyển giao TBKT sản xuất cà phê theo tiêu chuẩn 4C, tiêu

chuẩn UTZ certified, VietGAP và sản phẩm cà phê đảm bảo có chứng chỉ chất

lượng an toàn.

e) Nâng cao năng lực cán bộ kỹ thuật, quản lý; thực hiện xã hội hóa đào tạo

nghề cho nông dân, đảm bảo tiếp cận được các công nghệ mới, sử dụng các thiết bị,

máy móc vào sản xuất, bảo quản, chế biến và tiêu thụ sản phẩm.

3. Về tiêu thụ sản phẩm:

a) Tiếp tục hoàn thiện hệ thống các kênh tiêu thụ sản phẩm cà phê kết nối chặt

chẽ theo chuỗi giá trị gia tăng sản xuất, thu mua, chế biến, bảo quản, tiêu thụ, đảm bảo

cà phê hàng hóa tiêu thụ với giá cả hai bên cùng có lợi.

b) Khuyến khích tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thu mua, chế biến, xuất khẩu

cà phê hợp đồng đầu tư và tiêu thụ sản phẩm cà phê đảm bảo chất lượng an toàn, có chứng chỉ.

c) Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, tiếp tục mở rộng thị trường -

tiêu thụ các sản phẩm cà phê, nhất là sản phẩm cà phê tiêu dùng (cà phê hòa tan, cà

phê hòa tan 3 trong 1...), xây dựng thương hiệu và tiêu chuẩn, quy chuẩn chất lượng

sản phẩm hàng hóa phù hợp với tổ chức cà phê thế giới (ICO) và các nước nhập

khẩu. Hình thành thị trường giao dịch cà phê kỳ hạn ở Việt Nam hoạt động có hiệu quả

nhằm xây dựng thị trường buôn bán hàng hóa phù hợp với thông lệ quốc tế.

d) Thành lập, hoạt động có hiệu quả câu lạc bộ G20, thu hút 20 doanh nghiệp xuất khẩu cà phê hàng đầu của Việt Nam tham gia và nghiên cứu loại hình doanh nghiệp xuất khẩu cà phê có điều kiện (nhà máy chế biến, kho, số lượng và doanh thu đủ lớn).

4. Về đầu tư và tín dụng:

a) Khuyến khích, huy động nguồn vốn của các nhà đầu tư, vốn trong dân vào

phát triển ngành cà phê.

b) Ngân sách nhà nước ưu tiên bố trí vốn thực hiện đầu tư xây dựng đồng bộcơ

sở hạ tầng kỹ thuật (thủy lợi, đường giao thông, điện) ở các vùng dự án trồng cà phê.

c) Vốn tín dụng đầu tư phát triển bố trí thực hiện dự án trồng tái canh cà phê ởcác

địa phương thuộc địa bàn trọng điểm phát triển cà phê theo quy hoạch được Thủtướng

Chính phủ phê duyệt.

d) Các hộ, trang trại, doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh cà phê thuộc đối

tượng được vay vốn của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn theo Quyết

định số: 63/2010/QĐ-TTg ngày 15/11/2010, Thông tư số 03/2011/TT-NHNN tạo

điều kiện về vốn hỗ trợ nhằm giảm tổn thất sau thu hoạch. e) Các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh cà phê thuộc đối tượng hưởng lợi từ chinh sách khuyến khích doanh nghiệp đầu tư vào nông nghiệp, nông thôn theo nghị định số 61/NĐ-CP ngày 04 tháng 06 năm 2010 và thông tư số 84/TT-BTC của bộ tài chính góp phần tăng năng lực cho ngành cà phê.

5. Tổ chức sản xuất a) Triển khai chương trình trồng tái canh và ghép cải tạo trẻ hóa vườn cà phê theođúng quy trình kỹ thuật bảo đảm tiến độ và đạt hiệu quả cao.

b) Đầu tư phát triển các cơ sở chế biến cà phê theo hướng đa dạng sở hữu, đa

dạng hóa sản phẩm. Đặc biệt, ưu tiên xây dựng nhà máy công nghiệp chế biến cà phê

hòa tan, cà phê hòa tan 3 trong 1 đạt chất lượng cao với dây chuyền thiết bị công

nghệhiện đại, gắn sản xuất với chế biến, tiêu thụ, xuất khẩu cà phê.

c) Khuyến khích các doanh nghiệp, cá nhân tham gia đầu tư phát triển trồng,

chếbiến, tiêu thụ sản phẩm cà phê chất lượng cao theo quy hoạch được duyệt.

d) Khuyến khích và hỗ trợ việc hình thành các loại hình tổ chức kinh tế hợp

tác hoặc hợp tác xã trong lĩnh vực trồng, chế biến, tiêu thụ cà phê để hỗ trợ kinh

tếhộ, kinh tế trang trại trồng cà phê về kỹ thuật, dịch vụ vật tư và tiêu thụ sản phẩm.

Đồng thời mở rộng phương thức hợp tác liên kết giữa nông hộ + trang trại sản xuất

cà phê với các doanh nghiệp thu mua, chế biến, xuất khẩu cà phê.

e) Nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của Hiệp hội Cà phê - Ca cao Việt

Nam, nghiên cứu đề xuất thành lập thêm một số hội nghề nghiệp trồng, chế biến cà phê

nhằm hỗ trợ, tạo điều kiện, bảo vệ quyền lợi cho các thành viên và người sản xuất cà

phê.

f) Tiếp tục nghiên cứu tái cấu trúc lại cơ cấu ngành và lĩnh vực sản xuất, kinh

doanh được xác định là thế mạnh của Tổng Công ty Cà phê Việt Nam để sử dụng có

hiệu quả các nguồn lực và làm tốt vai trò của kinh tế nhà nước trong quá trình phát

triển bền vững ngành cà phê Việt Nam.

V. TỔ CHỨC THỰC HIỆN QUY HOẠCH

1. Các Tổng cục, Cục, Vụ thuộc Bộ Nông nghiệp và PTNT:

- Hướng dẫn chỉđạo các địa phương rà soát, xây dựng quy hoạch phát triển

ngành cà phê;

- Tăng cường năng lực hệ thống thông tin chuyên ngành cung cấp kịp thời các

thông tin cần thiết về tình hình sản xuất, giá cả thu mua, công nghiệp chế biến, thị

trường tiêu thụ, tiến bộ kỹ thuật và công nghệ mới cho các nông hộ, chủ trang trại,

doanh nghiệp hoạt động sản xuất - kinh doanh cà phê.

- Tổ chức chỉđạo thực hiện quy hoạch phát triển bền vững ngành cà phê

cảnước.

2. Các Bộ ngành trung ương: phối hợp với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông

thôn và các địa phương triển khai theo chức năng, nhiệm vụ quản lý nhà nước; hướng

dẫn các địa phương sử dụng đất và chuyển đổi đất đúng pháp luật và có hiệu quả; đảm

bảo các yếu tố, nhất là vốn đầu tư cho phát triển theo quy hoạch.

3. Ủy ban nhân dân các tỉnh: rà soát, xây dựng quy hoạch phát triển cà phê của

địaphương, tổ chức thực hiện quy hoạch được duyệt; xác định địa bàn thích hợp trồng cà

phê có hiệu quả, điều tra xác định diện tích cà phê già cỗi có thể trồng tái canh hoặc

chuyển sang cây khác mang lại hiệu quả kinh tế hơn so với cà phê, tiến hành lập

chương trình, kế hoạch hoặc dự án đầu tư trồng tái canh cà phê theo quy định.

4. Tổng công ty cà phê Việt Nam, các công ty nhà nước về cà phê xây dựng

kếhoạch phát triển cà phê của đơn vị theo quy hoạch được phê duyệt, sử dụng hiệu

quảcác nguồn tài, nguyên đất đai và các nguồn lực khác.

Điều 2: Quyết định này có hiệu lực thi hành kể từ ngày ký ban hành.

Điều 3: Chánh Văn phòng Bộ, Cục trưởng Cục Trồng trọt, Thủ trưởng các

đơn vị có liên quan thuộc Bộ, Chủ tịch Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực

BỘ TRƢỞNG

(đã ký)

Cao Đức Phát thuộc trung ương chịu trách nhiệm thi hành Quyết định này./. Nơi nhận: -Phó thủ tướng Hoàng Trung Hải (để b/cáo); Bộ trưởng, các thứ trưởng Bộ NN và PTNT; -Văn phòng chính phủ; -UBND các tỉnh : Daklak, Lâm Đồng,Gia Lai, Dak nông, Kon Tum, Đồng Nai, Bình Phước, Bà rịa – Vũng tàu, Quảng Trị, Sơn La, Điện Biên -Các tổng cục, Cục, Vụ trực thuộc trung ương. -Tổng công ty cà phê Việt Nam.

MỘT SỐ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VINACAFÉ BIÊN HÒA

CÀ PHÊ HÒA TAN NATURAL

CÀ PHÊ HÒA TAN 3 IN 1

CÀ PHÊ WAKE-UP SAIGON 3 IN 1 COFEE CÀ PHÊ HÒA TAN 2 IN 1 NGŨ CỐC DẾ MÈN NGŨ CỐC DINH DƯỠNG CÀ PHÊ RANG XAY