Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện marketing mix dịch vụ vận chuyển đường biển khu vực Châu Á tại Công ty TNHH Giao nhận vận chuyển Siêu Sao Toàn Cầu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÙY TRANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING MIX

DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN KHU

VỰC CHÂU Á TẠI CÔNG TY TNHH GIAO

NHẬN VẬN CHUYỂN SIÊU SAO TOÀN CẦU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÙY TRANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING MIX

DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN KHU

VỰC CHÂU Á TẠI CÔNG TY TNHH GIAO

NHẬN VẬN CHUYỂN SIÊU SAO TOÀN CẦU

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hƣớng Ứng Dụng).

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Nguyễn Hải Quang

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện marketing mix dịch vụ vận

chuyển đƣờng biển khu vực Châu Á tại công ty TNHH Giao nhận vận chuyển Siêu

Sao Toàn Cầu” này là kết quả của quá trình học, nghiên cứu độc lập và nghiêm túc,

không sao chép của bất kỳ ai.

Nội dung có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin đƣợc đăng tải trên các

sách, nguồn dữ liệu nội bộ và Internet theo danh mục tài liệu tham khảo của luận

văn.

TP. Hồ Chí Minh, 12 tháng 04 năm 2018

Nguyễn Thị Thùy Trang

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................ 2

5. Lƣợc khảo các công trình nghiên cứu có liên quan ................................................... 3

6. Ý nghĩa khoa học và giá trị thực tiễn của đề tài nghiên cứu ...................................... 4

7. Cấu trúc luận văn ....................................................................................................... 4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIAO NHẬN VẬN TẢI ĐƢỜNG BIỂN VÀ

MARKETING DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN. ............................................. 5

1.1. Tổng quan dịch vụ vận tải biển quốc tế .................................................................. 5

1.1.1.

Các khái niệm .................................................................................................. 5

1.1.2.

Đặc điểm của dịch vụ vận chuyển đƣờng biển. ............................................... 7

1.2. Marketing dịch vụ và đặc thù Marketing dịch vụ vận chuyển đƣờng biển. ............ 8

1.2.1.

Khái niệm marketing dịch vụ ........................................................................... 8

1.2.2.

Các nhân tố ảnh hƣởng đến marketing dịch vụ ............................................... 9

1.2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô ............................................................................................. 9

1.2.2.2. Môi trƣờng vi mô ........................................................................................... 10

1.2.3.

Mô hình Marketing mix dịch vụ 7P (Booms and Bitter, 1981) ..................... 11

1.2.4.

Đặc trƣng marketing dịch vụ vận chuyển đƣờng biển quốc tế ...................... 16

Sự khác biệt của marketing mix dịch vụ vận chuyển đƣờng biển quốc tế so

1.2.5.

với marketing mix các dịch vụ vận chuyển quốc tế khác. .............................................. 17

Nghiên cứu kinh nghiệm hoạt đông Marketing Mix (7P) của DHL Global

1.2.6.

Forwarding ...................................................................................................................... 19

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ..................................................................................................... 21

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX DỊCH VỤ VẬN

CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN KHU VỰC CHÂU Á TẠI CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN

VẬN CHUYỂN SIÊU SAO TOÀN CẦU .......................................................................... 22

2.1. Khái quát về công ty TNHH Giao nhận vận chuyển Siêu Sao Toàn Cầu ................ 22

2.1.1. Giới thiệu sơ lƣợc về công ty ............................................................................... 22

2.1.2. Lịch sử thành lập và phát triển .............................................................................. 22

2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh ............................................................................................ 23

2.1.4. Cơ cấu tổ chức ....................................................................................................... 23

2.1.5. Các dịch vụ SGL hiện đang cung cấp ................................................................... 25

2.1.5.1. Dịch vụ vận chuyển quốc tế đƣờng biển – Ocean Freight Service .................... 25

2.1.5.2. Dịch vụ vận chuyển quốc tế đƣờng hàng không – Air Freight Service. ............ 25

2.1.5.3. Các dịch vụ logistics nội địa - Inland Service ................................................... 25

2.1.5.4. Dịch vụ đại lý giao nhận .................................................................................... 26

2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ vận chuyển đƣờng biển của SGL trong

giai đoạn 2015 -2017 ....................................................................................................... 26

2.1.6.1. Kết quả hoạt động kinh doanh chung của công ty trong giai đoạn 2015- 2017 . 26

2.1.6.2. Tỉ trọng doanh thu các dịch vụ của công ty trong giai đoạn 2015 – 2017 ......... 27

2.1.6.3. Thống kê sản lƣợng vận chuyển quốc tế ............................................................ 28

2.1.6.4. Thống kê số lƣợng khách hàng trong hai dịch vụ vận chuyển quốc tế .............. 30

2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến môi trƣờng Marketing dịch vụ vận chuyển đƣờng

biển

....................................................................................................................... 31

2.2.1. Các yếu tố vĩ mô .................................................................................................... 31

2.2.2. Các yếu tố môi trƣờng vi mô ................................................................................. 32

2.3. Thực trạng hoạt động Marketing Mix trong dịch vụ vận chuyển đƣờng biển tại công

ty TNHH giao nhận vận chuyển Siêu Sao Toàn Cầu ...................................................... 33

2.3.1. Phân đoạn và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu ........................................................... 33

2.3.2. Phân tích thực trạng hoạt động marketing mix dịch vụ vận chuyển đƣờng biển

quốc tế của công ty SGL ................................................................................................. 34

2.3.2.1. Giới thiệu về mẫu nghiên cứu ............................................................................ 34

2.3.2.2. Phân tích chính sách sản phẩm, dịch vụ ............................................................ 37

2.3.2.3. Phân tích chính sách giá .................................................................................... 45

2.3.2.3. Phân tích chính sách phân phối ......................................................................... 49

2.3.2.4. Phân tích chính sách chiêu thị ............................................................................ 53

2.3.2.5. Phân tích chính sách quy trình ........................................................................... 57

2.3.2.6. Phân tích chính sách con ngƣời .......................................................................... 60

2.3.2.7. Phân tich chính sách phƣơng tiện hữu hình ....................................................... 64

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..................................................................................................... 67

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX DỊCH

VỤ VẬN CHUYÊN ĐƢỜNG BIỂN QUỐC TẾ KHU VỰC CHÂU Á ĐẾN NĂM

2025 TẠI CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN VẬN CHUYỂN SIÊU SAO TOÀN CẦU 68

3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ............................................................................................. 68

3.1.2. Định hƣớng phát triển tƣơng lai của SGL đến năm 2025 ..................................... 70

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing mix cho dịch vụ vận chuyển đƣờng biển

khu vực Châu Á ............................................................................................................... 70

3.2.1. Giải pháp về sản phẩm .......................................................................................... 70

3.2.2. Giải pháp về giá ..................................................................................................... 73

3.2.3. Giải pháp về phân phối .......................................................................................... 75

3.2.4. Giải pháp về các hoạt động chiêu thị .................................................................... 76

3.2.5. Giải pháp về quy trình dịch vụ .............................................................................. 78

3.2.6. Giải pháp về con ngƣời ......................................................................................... 79

3.2.7. Giải pháp về phƣơng tiện hữu hình ....................................................................... 80

3.3. Cách thức thực hiện giải pháp tại công ty ................................................................ 81

3.3.1. Xem xét thứ tự ƣu tiên thực hiện các giải pháp. ................................................... 81

3.3.2. Xem xét nguồn lực thực hiện các giải pháp .......................................................... 81

3.3.3. Đề xuất phƣơng hƣớng thực hiện các giải pháp đến năm 2025 ............................ 83

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .................................................................................................. 87

KẾT LUẬN .......................................................................................................................... 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nội dung

SGL Superstar Global Logistics (Siêu Sao Toàn Cầu)

FIATA Liên đoàn quốc tế các hiệp hội giao nhận

FOB viết tắt trong tiếng Anh của cụm từ Free On Board.

Trong điều kiện này thì ngƣời bán chỉ việc vận chuyển hàng từ

kho của mình ra cảng và làm thủ tục hải quan hàng xuất khẩu.

Còn việc thuê tàu thì do bên ngƣời mua chịu trách nhiệm

CIF viết tắt Cost, Insurance, Freight (tiền hàng, bảo hiểm, cƣớc phí).

Với điều kiện này, ngƣời bán hàng đƣa hàng từ kho ra cảng, thủ

tục hải quan hàng xuất và chịu chi phí thuê tàu, bảo hiểm hàng

hóa đến cảng dỡ hàng.

DV Dịch vụ

Console Container chứa hàng lẻ đƣợc gom từ nhiều chủ hàng.

Forwarder Tên gọi các công ty giao nhận vận chuyển trên thị trƣờng nói

chung

CBM viết tắt của từ Cubic Meter có nghĩa là đơn vị tính mét khối

(m3) thƣờng d ng để đo đơn vị khối lƣợng trong vận chuyển

đƣờng biển khi hàng hóa đƣợc đóng vào container.

R/T Revenue ton (R/T) là Tấn doanh thu. Đây là đơn vị đo lƣờng

đối với hàng hóa vận chuyển bằng hãng tàu.

EDI Dữ liệu điện tử

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Danh mục bảng biểu

Bảng 1. 1: Ƣu điểm và nhƣợc điểm của các công cụ trong hoạt dộng chiêu thị ...... 13

Bảng 1. 2: Các phƣơng tiện hữu hình của doanh nghiệp .......................................... 15

Bảng 1. 3: Sự khác biệt trong marketing mix giữa vận chuyển đƣờng biển và vận

chuyển đƣờng hàng không. ....................................................................................... 17

Bảng 2. 1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2015 đến năm 2017 .................... 26

Bảng 2. 2: Tỉ trọng doanh thu các dịch vụ trong giai đoạn 2015-2017 .................... 27

Bảng 2. 3: Bảng kê sản lƣợng vận chuyển hàng container bằng đƣờng biển ........... 28

Bảng 2. 4: Bảng kê sản lƣợng vận chuyển hàng lẻ bằng đƣờng biển ....................... 29

Bảng 2. 5: Bảng kê sản lƣợng vận chuyển đƣờng hàng không của SGL .................. 30

Bảng 2. 6: Thống kê số lƣợng khách hàng trong hai dịch vụ vận chuyển quốc tế ... 30

Bảng 2. 7: Phân chia khách hàng theo các tiêu thức ................................................. 34

Bảng 2. 8: Một số tuyến vận chuyển chính trong khu vực Châu Á .......................... 38

Bảng 2. 9: Kết quả khảo sát khách hàng về sản phẩm dịch vụ vận chuyển đƣờng

biển ............................................................................................................................ 44

Bảng 2. 10: Các loại phụ phí ..................................................................................... 45

Bảng 2. 11: Kết quả khảo sát khách hàng về chính sách giá .................................... 49

Bảng 2. 12: Kết quả khảo sát về chính sách phân phối của SGL ............................. 53

Bảng 2. 13: Kết quả khảo sát khách hàng về chính sách chiêu thị của SGL. ........... 56

Bảng 2. 14: Kết quả khảo sát của khách hàng về chính sách quy trình của SGL ..... 60

Bảng 2. 15: Cơ cấu lao động tại công ty SGL tính đến 31/12/2017 tại TP.HCM .... 61

Bảng 2. 16: Kết quả khảo sát về chính sách con ngƣời của SGL ............................. 63

Bảng 2. 17: Kết quả khảo sát về chính sách phƣơng tiện hữu hình .......................... 66

Bảng 3. 1: Đề xuất lợi nhuận tối thiểu cho vận chuyển hàng nguyên container và

hàng lẻ ....................................................................................................................... 73

Bảng 3. 2: Ƣớc tính chi phí và hiệu quả đạt đƣợc ở từng giai đoạn ......................... 83

Bảng 3. 3: Ƣớc tính lợi nhuận đạt đƣợc từng giai đoạn ............................................ 86

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ

Danh mục biểu đồ

Biểu đồ 2. 1: Cơ cấu số ngƣời khảo sát theo lĩnh vực sản xuất kinh doanh ............. 36

Biểu đồ 2. 2: Cơ cấu số ngƣời khảo sát theo nguồn thông tin .................................. 37

Biểu đồ 2. 3: Cơ cấu số ngƣời khảo sát theo thời gian sử dụng dịch vụ vận chuyển

của SGL ..................................................................................................................... 37

Biểu đồ 2. 4: Thống kê số lƣợng container vận chuyển qua các nƣớc trong khu vực

Châu Á giai đoạn 2015-2017 .................................................................................... 39

Biểu đồ 2. 5: Thống kê số lƣợng vận chuyển hàng lẻ ở các nƣớc trong khu vực Châu

Á năm 2017 ............................................................................................................... 40

Biểu đồ 2. 6: Doanh thu các dịch vụ hỗ trợ của SGL từ năm 2015 đến 2017 .......... 41

Danh mục hình ảnh

Hình 1. 1: Mô hình Marketing mix dịch vụ 7P ......................................................... 12

Hình 1. 2: Kênh phân phối trực tiếp .......................................................................... 13

Hình 1. 3: Kênh phân phối trung gian ....................................................................... 13

Danh mục sơ đồ

Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ tổ chức công ty Siêu Sao Toàn Cầu ............................................. 23

Sơ đồ 2. 2: Sơ đồ kênh phân phối của SGL .............................................................. 50

Sơ đồ 2. 3: Quy trình báo giá của SGL ..................................................................... 57

Sơ đồ 2. 4: Quy trình dịch vụ vận chuyển hàng nhập đƣờng biển ............................ 57

Sơ đồ 2. 5: Quy trình dịch vụ vận chuyển hàng xuất đƣờng biển ............................. 58

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế Việt Nam phát triển nhƣ hiện nay, dịch vụ giao nhận vận tải (Freight

Forwarding) đƣợc xem là dịch vụ không thể thiếu ở đa số các lĩnh vực, ngành nghề

khác nhau. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, họ khó có thể tiếp cận hay

mặc cả trực tiếp với hãng vận tải do đó xuất hiện nhu cầu tìm kiếm các đơn vị trung

gian để giúp họ giảm bớt chi phí cũng nhƣ tìm đƣợc tuyến đƣờng vận chuyển tối ƣu

nhất. Chính vì nhu cầu ngày càng gia tăng đó, các công ty giao nhận vận tải (Freight

Forwarder) ra đời với vị trí trung gian, nhận vận chuyển hàng hoá của chủ hàng hoặc

gom nhiều lô hàng nhỏ thành những lô hàng lớn hơn, sau đó chuyển giao qua đối

tƣợng vận tải (hãng tàu hay hàng không) vận chuyển từ điểm xuất phát tới điểm đích

nhằm đáp ứng yêu cầu thị trƣờng.

Sự xuất hiện của hàng loạt các công ty giao nhận vận tải làm cho thị trƣờng ngày càng

sôi động, đặc biệt các doanh nghiệp nƣớc ngoài đang chiếm lĩnh thị trƣờng với đội ngũ

nhân viên Marketing ƣu tú, năng động sáng tạo để thu hút khách hàng về phía mình và

giữ quan hệ làm ăn lâu dài với họ. Điều đó đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp

Việt Nam hiện tại là làm thế nào để xây dựng hoạt động marketing các dịch vụ của

mình đƣợc tốt hơn để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng, đặc biệt trong thời kỳ

hội nhập.

Đứng trƣớc thách thức đó, thông qua quá trình làm việc thực tế, tác giả nhận thấy hoạt

động Marketing của công ty vẫn chƣa đƣợc chú trọng để góp phần thúc đẩy doanh thu

cũng nhƣ quảng bá hình ảnh dịch vụ để gia tăng số lƣợng khách hàng mặc dù công ty

thành lập đến nay đã 23 năm Trong giai đoạn 2015 đến 2017 vừa qua, đứng trƣớc làn

song cạnh tranh, số lƣợng khách hàng đang sử dụng dịch vụ cũng nhƣ số lƣợng khách

hàng mới ngày càng giảm dần, trong đó dịch vụ vận chuyển đƣờng biển – một trong

các dịch vụ đóng góp tỉ trọng cao nhất trong cơ cấu doanh thu có số lƣợng khách hàng

giảm mạnh nhất. Theo nhƣ thống kê từ bộ phận kinh doanh công ty, năm 2016 lƣợng

khách hàng đã sử dụng dịch vụ này đã giảm đi 16.9% so với năm 2015 và năm 2017

lƣợng khách hàng này lại tiếp tục giảm gần 7% so với năm 2016, chƣa kể do sức ép

cạnh tranh việc tìm kiếm các khách hàng mới ngày càng khó khăn nên lƣợng khách

hàng mới giảm dần theo các năm. Điều này đặt ra thách thức cho công ty cần xem xét

cũng nhƣ có đƣợc nhiều khách hàng mới hơn trong thị trƣờng cạnh tranh ngày càng

gia tăng và sự thâu tóm thị trƣờng từ các doanh nghiệp nƣớc ngoài có lợi thế về vốn và

quy mô, công nghệ.

Vì sự thiếu quan tâm trong hoạt động marketing hiện tại nhƣ trên, là một nhân viên có

thâm niên hai năm công tác tại công ty, tác giả quyết định lựa chọn đề “Giải pháp hoàn

thiện marketing mix dịch vụ vận chuyển đƣờng biển khu vực Châu Á tại công ty

TNHH Giao nhận vận chuyển Siêu Sao Toàn Cầu” với mục đích nhận diện những tồn

đọng trong hoạt động marketing mix trong dịch vụ vận chuyển đƣờng biển để từ đó đề

xuất các giải pháp hoàn thiện và định hƣớng phát triển cho các hoạt động marketing

mix của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Dựa trên lý do chọn đề tài, luận văn đƣợc thực hiện với các mục tiêu nghiên cứu sau

đây:

- Phân tích, đánh giá hoạt động marketing mix của dịch vụ vận chuyển đƣờng

biển quốc tế thông qua 7 yếu tố (7P) thông qua mô hình Marketing dịch vụ.

- Từ việc đánh giá về các hạn chế của thực trạng, đề xuất các giải pháp nhằm

hoàn thiện hoạt động marketing mix dịch vụ vận chuyển đƣờng biển quốc tế

khu vực Châu Á.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động marketing mix dịch vụ vận chuyển đƣờng

biển khu vực Châu Á tại công ty TNHH giao nhận vận chuyển Siêu Sao Toàn

Cầu.

- Phạm vi nghiên cứu:

Do hạn chế về thời gian cũng nhƣ việc nghiên cứu đƣợc thực hiện bởi cá nhân tác giả

nên các yếu tố phân tích, đánh giá kết quả hoạt động marketing mix tại công ty chỉ

đƣợc nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017 và một số số liệu từ trụ sở

phòng chính TP.HCM cũng trong giai đoạn này.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Phƣơng pháp nghiên cứu chính đƣợc sử dụng trong luận văn là phƣơng pháp nghiên

cứu định tính thông qua các số liệu thứ cấp đƣợc sử dụng trong các báo cáo nội bộ

thƣờng niên của bộ phận kinh doanh và bộ phận kế toán hành chính của công ty. Việc

nghiên cứu đƣợc thực hiện theo hai bƣớc sau

- Bƣớc 1: Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp thảo luận nhóm với 5 chuyên gia

(các trƣởng bộ phận và giám đốc tại công ty) nhằm bổ sung các tiêu chí đánh giá hoạt

động marketing trong từng yếu tố, điều chỉnh thang đo, hoàn thiện bảng câu hỏi phục

vụ quá trình nghiên cứu tiếp theo.

- Bƣớc 2: Nghiên cứu chính thức

Tác giả thực hiện nghiên cứu với các khách hàng đã sử dụng dịch vụ vận chuyển

đƣờng biển của công ty thông qua bảng câu hỏi. Mẫu đƣợc chọn theo phƣơng pháp

thuận tiện sau đó tác giả sử dụng phƣơng pháp thống kê, mô tả dựa trên bảng tính

Excel thể phân tích kết quả khảo sát.

5. Lƣợc khảo các công trình nghiên cứu có liên quan

Nhiều năm qua đã có nhiều tác giả nghiên cứu về hoạt động marketing lĩnh vực

logistics và giao nhận vận chuyển quốc tế cũng nhƣ các yếu tố ảnh hƣởng đến việc lựa

chọn nhà cung cấp dịch vụ, điển hỉnh là một số nghiên cứu tác giả đã tìm hiểu:

- Đặng Văn Huy, 2011, Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại

hãng tàu Regional Container Việt Nam đến năm 2020, Hồ Chí Minh: Luận Văn

Thạc Sĩ Kinh tế.

Nghiên cứu phân tích cụ thể thực trạng hoạt động marketing trong một hãng tàu quốc

tế và xây dựng giải pháp trên những hạn chế phát hiện. Tác giả sử dụng phƣơng pháp

duy vật biện chứng phân tích thực trạng, xu hƣớng để đề xuất giải pháp. Bên cạnh đó,

tác giả còn sử dụng phƣơng pháp chuyên gia bằng việc căn cứ ý kiến của 10 chuyên

gia trong lĩnh vực vận chuyển container.

- Đặng Nguyễn Tất Thành, 2014, Các tiêu chí cốt lõi ảnh hưởng đến quyết định

lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí

Minh: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh tế.

Nghiên cứu xác định các nhân tố ảnh hƣởng, các tiêu chí cốt lõi ảnh hƣởng đến quyết

định của khách hàng khi lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics. Đề tài có ý nghĩa

thực tiễn vì đây là cơ sở giúp cho các công ty forwarder xây dựng các chiến lƣợc kinh

doanh và chiến lƣợc phù hợp nhằm duy trì khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới.

- Hồ Long Dƣơng, 2013, Giái pháp góp phần hoàn thiện hoạt động marketing

cho công ty TNHH giao nhận Biển Đông đến năm 2020, Hồ Chí Minh: Luận

Văn Thạc Sĩ Kinh tế.

Nghiên cứu phân tích đƣợc thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cũng nhƣ các

vấn đề còn tồn đọng trong hoạt động marketing. Ngoài các số liệu thu thập tại bàn, tác

giả còn thực hiện thu thập số liệu sơ cấp thông qua khảo sát bảng câu hỏi. Các giải

pháp đề xuất đƣợc xây dựng trên việc phân tích SWOT.

6. Ý nghĩa khoa học và giá trị thực tiễn của đề tài nghiên cứu

- Ý nghĩa khoa học

Hệ thống hoá những cơ sở lý luận cũng nhƣ các phân tích, đánh giá thực tiễn về

hoạt động Marketing mix dịch vụ của một công ty hoạt động trong ngành giao

nhận vận chuyển cụ thể.

- Ý nghĩa thực tiễn

 Kết quả nghiên cứu giúp công ty đánh giá những ƣu điểm và hạn chế trong

hoạt động marketing mix trong dịch vụ vận chuyển đƣờng biển quốc tế

thông qua phân tích thực trạng và khảo sát, nghiên cứu.

 Các giải pháp đề xuất làm căn cứ và tài liệu tham khảo hữu ích cho công ty

trong việc vận dụng hoàn thiện hoạt động marketing mix từ nay đến năm

2025 góp phần phát triển hình ảnh dịch vụ và gia tăng khách hàng cũng nhƣ

đạt doanh thu kỳ vọng.

7. Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn gồm có

các chƣơng sau

MARKETING DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN QUỐC TẾ.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIAO NHẬN VẬN TẢI ĐƢỜNG BIỂN VÀ

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX DỊCH VỤ VẬN

CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN KHU VỰC CHÂU Á TẠI CÔNG TY TNHH GIAO

NHẬN VẬN CHUYỂN SIÊU SAO TOÀN CẦU

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX DỊCH

VỤ VẬN CHUYÊN ĐƢỜNG BIỂN KHU VỰC CHÂU Á ĐẾN 2025 TẠI CÔNG TY

TNHH GIAO NHẬN VẬN CHUYỂN SIÊU SAO TOÀN CẦU.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIAO NHẬN VẬN TẢI ĐƢỜNG

BIỂN VÀ MARKETING DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN.

1.1. Tổng quan dịch vụ vận tải biển quốc tế

1.1.1. Các khái niệm

 Khái niệm dịch vụ

Ngày nay, có rất nhiều dịch vụ đƣợc tổ chức thực hiện bởi các tổ chức lợi nhuận và phi

lợi nhuận và điều mang đến sự thành công cho các tổ chức này phụ thuộc vào việc

cung cấp dịch vụ vƣợt trội và tạo ra giá trị cho khách hàng. Vì thế trong nhiều năm qua

có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đƣa ra quan điểm của mình về vấn đề này, dƣới đây là

một số khái niệm về dịch vụ đƣợc định nghĩa bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau mà

tác giá tìm hiểu.

Theo Philip Kotler (2006, trang 12): “Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một

bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu

một cái gì đó. Sản phẩm của nó có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất.”

Theo PGS. TS Lƣu Văn Nghiêm (2008, trang 45) thì “Dịch vụ là một quá trình hoạt

động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người

cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền

sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản

phẩm vật chất”.

Còn theo Bùi Thanh Tráng (2014, trang 9) thì “Dịch vụ là một ngành kinh tế mà kết

quả hoạt động sản xuất không đem lại sản phẩm vật chất hữu hình, nhưng đem lại lợi

ích có giá trị kinh tế, quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đồng thời và không có

khả năng lưu trữ”.

Những quan điểm trên về cơ bản đều giống nhau, đều cho rằng dịch vụ phải gắn với

hoạt động để tạo ra nó. Các nhân tố cấu thành dịch vụ không nhƣ những hàng hóa hiện

hữu, chúng không tồn tại dƣới dạng hiện vật.

 Các đặc điểm của dịch vụ:

Dịch vụ có những đặc điểm riêng giúp phân biệt giữa dịch vụ và hàng hóa thông

thƣờng đƣợc thể hiện ở bốn đặc điểm sau (Parasuraman và cộng sự, 1985).

- Dịch vụ có đặc điểm vô hình: khác với hàng hóa có đặc điểm hữu hình. Dịch vụ

không hiện hữu và không tồn tại dƣới dạng cụ thể nào. Vì tính vô hình, không

hiện hữu của dịch vụ, nên sự cảm nhận của khách hàng trở nên rất quan trọng

trong việc đánh giá chất lƣợng. Khách hàng cảm nhận chất lƣợng của dịch vụ

bằng cách so sánh với chất lƣợng mong đợi hình thành trong ký ức khách hàng.

- Dịch vụ có đặc điểm phân tán (không đồng đều về chất lƣợng): khác với hàng

hóa có đặc điểm chuẩn hóa đƣợc. Dịch vụ thƣờng không lặp đi lặp lại cùng

cách, khó tiêu chuẩn hóa. Thành công của dịch vụ và độ thỏa mãn của khách

hàng tùy thuộc vào hành động của nhân viên. Các nhân viên phục vụ khác nhau

không thể tạo ra dịch vụ y nhƣ nhau.

- Dịch vụ có đặc điểm không thể tách rời (giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ):

khác với hàng hóa có đặc điểm sản xuất tách rời với tiêu dùng. Quá trình dịch

vụ hình thành và tiêu dùng là cùng một thời điểm. Sản xuất dịch vụ gắn liền với

hoạt động cung cấp dịch vụ. Phải có nhu cầu, có khách hàng thì quá trình dịch

vụ mới thực hiện đƣợc.

- Dịch vụ có đặc điểm đúng thời điểm và không lƣu giữ đƣợc: Một dịch vụ cần

thiết phải đáp ứng đúng thời điểm cần thiết, nếu không thì giá trị của nó sẽ bằng

không. Dịch vụ không thể tồn kho, cất trữ hay vận chuyển từ khu vực này sang

khu vực khác. Quá trình hình thành và tiêu dùng dịch vụ luôn xảy ra đồng thời

và khi quá trình tạo ra dịch vụ hoàn tất cũng là lúc quá trình tiêu d ng kết thúc.

 Khái niệm dịch vụ giao nhận vận tải

Theo FIATA (trang 1, 2005) dịch vụ giao nhận đƣợc định nghĩa nhƣ là “bất kỳ dịch vụ

nào liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lƣu kho, bốc xếp, đóng gói hay phân phối

hàng hóa cũng nhƣ các dịch vụ tƣ vấn hay có liên quan đến các dịch vụ trên, kể cả các

vấn đề hải quan, tài chính, mua bảo hiểm, thanh toán, thu nhập chứng từ có liên quan

đến hàng hóa”.

Theo Luật Thƣơng Mại Việt Nam (điều 163, 1997) ghi nhận “ Dịch vụ giao nhận

hàng hoá là hành vi thƣơng mại, theo đó ngƣời làm dịch vụ giao nhận hàng hoá nhận

hàng từ ngƣời gửi, tổ chức vận chuyển, lƣu kho, lƣu bãi, làm các thủ tục giấy tờ và các

dịch vụ khác có liên quan để giao hàng cho ngƣời nhận theo sự uỷ thác của chủ hàng,

của ngƣời vận tải hoặc của ngƣời giao nhận khác”

 Khái niệm ngƣời giao nhận vận tải.

Theo FIATA (trang 1, 2005) thì: “ngƣời giao nhận là ngƣời lo toan để hàng hoá đƣợc

chuyên chở dựa trên hợp đồng uỷ thác vì lợi ích của ngƣời uỷ thác. Ngƣời giao nhận

cũng đảm nhận mọi công việc liên quan đến hợp đồng giao nhận nhƣ bảo quản, lƣu

kho, trung chuyển, làm thủ tục hải quan và kiểm hoá”

Luật Thƣơng Mại Việt Nam (điều 164, 1997) thì định nghĩa ngƣời làm dịch vụ giao

nhận hàng hoá là “thƣơng nhân có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh dịch vụ giao

nhận hàng hoá. Ngƣời giao nhận có thể là chủ hàng, chủ tàu hay bất kỳ ngƣời nào khác

có đăng ký kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hoá”.

Dù ở các nƣớc khác nhau, tên gọi của ngƣời giao nhận có khác nhau, nhƣng tất cả đều

mang một tên chung trong giao dịch quốc tế “International Freight Forwarder” (ngƣời

giao nhận hàng hoá quốc tế).

 Khái niệm dịch vụ vận tải đƣờng biển

Theo Ph.D Triệu Hồng Cẩm (2006, trang 70) thì dịch vụ vận tải quốc tế bằng đƣờng

biển đƣợc định nghĩa là “loại hình vận tải quốc tế mà phƣơng tiện vận tải chỉ di

chuyển trên mặt biển nhằm di chuyển từ quốc gia này đến quốc gia khác”.

Trong đó, đặc điểm kinh tế kỹ thuật của vận tải đƣờng biển bao gồm các đặc điểm sau:

- Vận tải biển có thể phục vụ chuyên chở tất cả các loại hàng hóa trong buôn bán

quốc tế.

- Các tuyến vận tải trên biển hầu hết đều là những giao thông tự nhiên.

- Năng lực chuyên chở của phƣơng tiện vận tải đƣờng biến rất lớn không bị hạn

chế bởi các điều kiện nhƣ phƣơng tiện của các phƣơng tiện vận tải khác.

- Vận tải đƣờng biển phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện thời tiết.

- Tốc độ của tàu biển còn thấp, thời gian hành trình còn kéo dài.

- Phù hợp với những loại hàng hòa có khối lƣợng lớn, cự ly xa và không yêu cầu

thời gian giao hàng nhanh.

Vận tải đƣờng biển có những ƣu điểm nhƣ sau:

 Năng lực chuyên chở của vận tải đƣờng biển rất lớn.

 Chi phí vận tải đƣờng biển thƣờng thấp hơn các chi phí các phƣơng thức vận tải

khác khá nhiều.

 Chuyên chở đƣợc hàng cồng kềnh, đa dạng.

1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ vận chuyển đƣờng biển.

Theo Sheelagh và cộng sự (1993, trang 148) thì về cơ bản, dịch vụ vận chuyển đƣờng

biển cũng có những đặc tính giống các dịch vụ khác nhƣ là: tính vô hình, tính không

tách rời, tính không ổn định và tính không lƣu trữ. Bên cạnh đó, loại hình dịch vụ này

cũng có những đặc điểm riêng nhƣ sau:

 Là dịch vụ có liên quan đến nhiều ngành kinh doanh nhƣ: vận tải nội địa, kinh

doanh kho bãi, khai báo hải quan, bảo hiểm…

 Là dịch vụ không tạo ra của cải vật chất: nó chỉ làm đối tƣợng thay đổi vị trí về

mặt không gian chứ không tác động vào mặt kỹ thuật làm thay đổi các đối tƣợng

đó.

 Là dịch vụ mang tính thụ động: phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu của khách hàng,

các qui định của ngƣời vận chuyển, các ràng buộc về luật pháp, thể chế của

chính phủ (nƣớc xuất khẩu, nƣớc nhập khẩu, nƣớc thứ ba)…

 Là loại dịch vụ mang tính mùa vụ cao, thƣờng giai đoạn cuối năm là m a cao

điểm của dịch vụ.

 Dịch vụ đòi hỏi phải có sự kết nối và hợp tác giữa các văn phòng, đại lý ở nƣớc

ngoài để cùng thực hiện dịch vụ.

 Đối tƣợng khách hàng của dịch vụ này chủ yếu là các doanh nghiệp hoạt động

kinh doanh xuất nhập khẩu, chỉ một phần nhỏ là khách hàng cá nhân.

 Việc ứng dụng công nghệ thông tin là rất cần thiết và quan trọng cho sự thành

công của dịch vụ này.

1.2. Marketing dịch vụ và đặc thù Marketing dịch vụ vận chuyển đƣờng biển.

1.2.1. Khái niệm marketing dịch vụ

Có rất nhiều khái niệm marketing khác nhau đƣợc định nghĩa bởi nhiều nhà nghiên

cứu nổi tiếng trên thế giới, dƣới đây là một số khái niệm marketing mà tác giả đã tìm

hiểu:

Nguyễn Thƣợng Thái (2006, trang 11) cho rằng “Marketing dịch vụ là sự thích nghi lý

thuyết hệ thống vào thị trường dịch vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá

và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện

pháp tác động vào toàn bộ quá trình tổ chức sản xuất cung ứng và tiêu dùng

dịch vụ thông qua phân phối các nguồn lực của tổ chức. Marketing được duy trì

trong sự năng động qua lại giữa sản phẩm dịch vụ với nhu cầu của người tiêu dùng

và những hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi ích giữa doanh

nghiệp, người tiêu dùng và xã hội.”

Theo Philip Kotler (2007, trang 25) “Marketing dịch vụ đòi hỏi những giải pháp nâng

cao chất lượng, năng suất sản phẩm, dịch vụ, tác động nhằm thay đổi vào việc định

giá cũng như phân phối cổ động”

Còn với chuyên gia nghiên cứu Krippendorf (1971, trang 46) cho rằng “Marketing

dịch vụ là một sự thích ứng có hệ thống và phối hợp chính sách kinh doanh dịch vụ tư

nhân và chính phủ với sự thoả mãn tối ưu những nhu cầu của những nhóm khách hàng

đã được xác định và đạt được lợi nhuận xứng đáng”.

Từ những quan điểm trên, có thể định nghĩa Marketing dịch vụ một cách ngắn gọn đó

chính là quá trình thu thập, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu các thị trƣờng mục

tiêu đã lựa chọn và xác định quá trình phân phối các nguồn lực của tổ chức nhằm thỏa

mãn nhu cầu đó.

1.2.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến marketing dịch vụ

Hoạt động Marketing của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của nhiều nhân

tố, các nhân tố đó hình thành môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp, gọi chung là

môi trƣờng marketing. Những thay đổi của môi trƣờng marketing ảnh hƣởng sâu sắc

và mạnh mẽ đến doanh nghiệp, trong đó bao gồm cả ảnh hƣởng tốt và xấu đến kinh

doanh. Môi trƣờng marketing là tập hợp của môi trƣờng marketing vĩ mô và môi

trƣờng marketing vi mô.

1.2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô

Đƣợc xem là thị trƣờng đối với các doanh nghiệp, chứa đựng hàng loạt các yếu tố khác

nhau rất phức tạp, không lệ thuộc và không bị nhà doanh nghiệp chi phối.

Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô bao gồm:

 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hƣớng lãi suất, chính

sách tiền tệ và tỉ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế,… đƣợc xem là các

yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động marketing của doanh nghiệp.

 Yếu tố văn hóa xã hội

Các khía cạnh hình thành môi trƣờng văn hóa xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến hoạt

động marketing nhƣ: sự thay đổi cơ cấu dân số, tuổi tác; những quan niệm và đạo đức,

thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục tập quán, truyền thống; quan tâm và

ƣu tiên của xã hội; trình độ học vấn, nhận thức chung của xã hội.

 Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm các yếu tố nhƣ vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên

nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên

rừng biển, sự trong sạch của môi trƣờng, nƣớc và không khí….đƣợc doanh nghiệp vận

tải quan tâm vì nó tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, trong việc đề

ra quyết định.

 Yếu tố kỹ thuật, công nghệ

Ngƣời làm marketing phải theo dõi xu hƣớng trong công nghệ nhƣ sự tăng tốc của

việc thay đổi công nghệ, những cơ hội mới vô hạn, thay đổi ngân sách nghiên cứu và

phát triển sản phẩm dịch vụ khi sản phẩm ngày càng phức tạp hơn. Nhờ đó mà có thể

trang bị các phƣơng pháp sản xuất mới, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất,

các bí quyết, các phát minh, công nghệ hiện đại….để tạo ra các sản phẩm mới có năng

suất, chất lƣợng cao, chi phí thấp.

 Yếu tố chính trị

Yếu tố này tạo một môi trƣờng thuận lợi và an toàn cho sự phát triển có hiệu quả của

các hoạt động kinh tế. Do đó nếu yếu tố chính trị ổn định, và chính phủ có chủ trƣơng,

pháp luật khuyến khích các doanh nghiệp sẽ là điều kiện thu hút các nhà đầu tƣ trong

và ngoài nƣớc tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.2.2.2. Môi trƣờng vi mô

Môi trƣờng vi mô của hoạt động marketing là tổng thể các tác nhân ảnh hƣởng trực

tiếp đến hoạt động marketing của doanh nghiệp bao gồm: doanh nghiệp, các nhà cung

cấp, các đối thủ cạnh tranh, các trung gian thị trƣờng, các khách hàng và công chúng.

 Doanh nghiệp

Có thể kể đến các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm nhƣ khả năng tài chính, cơ

sở vật chất kỹ thuật và công nghệ, nguồn nhân lực, trình độ tổ chức, quản lý, văn hóa

doanh nghiệp…Trong đó nguồn nhân sự là yếu tố then chốt quyết định sự thành công

của hoạt động marketing, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn

nhân lực thích hợp để hoàn thành mục tiêu marketing. Đồng thời các doanh nghiệp

phải nắm bắt đƣợc yếu tố con ngƣời để nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu vì hoạt động về

con ngƣời thể hiện qua thái độ và trình độ của nhân viên trong quá trình tiếp xúc khách

hàng. Đặc biệt trong dịch vụ, thái độ của nhân viên đƣợc đánh giá là yếu tố quan trọng

để làm khách hàng quan tâm đến thƣơng hiệu của doanh nghiệp.

 Khách hàng

Mục đích của Marketing là thỏa mãn mong muốn và nhu cầu của khách hàng do đó

việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng rất quan trọng vì chính điều này sẽ là nền tảng

giúp phát triển và hoàn thiện sản phẩm dịch vụ đƣợc tốt hơn cũng nhƣ giá cả và các

yếu tố khác của Marketing mix.

 Nhà cung ứng

Nhà cung cấp là những cá nhân, tổ chức cung ứng những nguyên liệu đầu vào bao gồm

nguyên vật liệu, vật tƣ, thiết bị,…..Nhà cung cấp có thể gây ra áp lực về tăng giá bán,

áp lực này sẽ ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh, ảnh hƣởng tới toàn bộ hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp cung cấp cùng một loại dịch vụ trong cùng

một thị trƣờng mục tiêu. Doanh nghiệp cần phải hiểu rõ về những điểm mạnh, điểm

yếu và chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh để giữ vững và tăng thêm thị phần, và xây

dựng những giải pháp cho mình.

 Trung gian thị trƣờng

Việc lựa chọn các trung gian thị trƣờng ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả marketing của

doanh nghiệp, do đó phân tích các trung gian thị trƣờng sẽ giúp công ty phát hiện

những thay đổi, từ đó có những biện pháp ứng phó kịp thời.

 Công chúng trực tiếp

Công chúng sẽ ủng hộ hoặc chống lại trực tiếp các hoạt động marketing của doanh

nghiệp. Để thành công, các doanh nghiệp phải thƣờng xuyên phân tích, phân loại và

thiết lập mối quan hệ đúng mức với từng nhóm công chúng trực tiếp.

1.2.3. Mô hình Marketing mix dịch vụ 7P (Booms and Bitter, 1981)

Mô hình marketing dịch vụ đƣợc kế thừa và phát triển trên cơ sở của Marketing hàng

hóa (4P) của McCathy và Perreaul (1987). Tuy nhiên do đặc thù của sản phẩm dịch vụ

nên mô hình marketing mix 4P truyền thống bao gồm sản phẩm (Product), giá cả

(Price), phân phối (Place) và các hoạt động chiêu thị (Promotion) không còn phù hợp

nữa. Do đó, để hoàn thiện cho việc xúc tiến Marketing Mix trong dịch vụ cho phù hợp

với đặc thù của dịch vụ, vào năm 1981, Booms và Bitter đã bổ sung 3P mới gồm con

ngƣời (people), phƣơng tiện hữu hình (physical evidence) và quy trình (process) để

góp phần hoàn thiện Marketing mix và tạo thành mô hình marketing dịch vụ 7P.

Giá cả Phân phối Sản phẩm dịch vụ

Marketing dịch vụ

Quy trình Chiêu thị Con ngƣời Phƣơng tiện hữu hình

Hình 1. 1: Mô hình Marketing mix dịch vụ 7P

(Nguồn: Booms, Bernard. H and Bitter (1981) , “Marketing Strategies and

Organization Structures for Service Firms”, Marketing services, pp.47-51)

Trong đó:

 P1- Sản phẩm dịch vụ: là các bộ phận cấu thành của quá trình dịch vụ,

chúng có những cấu trúc riêng và cung cấp giá trị cho ngƣời tiêu dùng, bao gồm

dịch vụ cốt lõi (cơ bản) và các dịch vụ bao quanh. Dịch vụ cốt lõi là dịch vụ

chính, quyết định hệ thống dịch vụ của doanh nghiệp, nhằm thỏa mãn nhu cầu

nhất định của khách hàng. Dịch vụ bao quanh là những dịch vụ phụ nhằm tạo

thêm những giá trị phụ thêm cho khách hàng, giúp khách hàng có cảm nhận tốt

hơn về dịch vụ cơ bản.

 P2 – Giá cả: Giá dịch vụ chính là giá trị đích thực mà sản phẩm dịch vụ

mang lại cho khách hàng. Giá có một sự tác động nhanh trong Marketing mix,

đồng thời cũng chịu ảnh hƣởng bởi nhiều yếu tố khác nhau. Có nhiều yếu tố ảnh

hƣởng đến giá nhƣ: vị trí sản phẩm dịch vụ trên thị trƣờng, mục tiêu kinh doanh

của doanh nghiệp, chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ, các yếu tố cấu thành chi

phí, đối thủ cạnh tranh,…

 P3 – Phân phối: Vì các tính chất, đặc điểm của dịch vụ nêu trên nên hệ thống

kênh phân phối đặc trƣng của Marketing dịch vụ là kênh phân phối ngắn, kênh

trực tiếp, bao gồm kênh phân phối tới tận nhà và phân phối trực tiếp tại doanh

nghiệp.

Kênh phân phối trực tiếp: loại kênh này thích hợp với nhiều loại hình dịch vụ. Nó

chia làm hai loại là kênh phân phối tại doanh nghiệp và kênh phân phối tại nhà theo

hợp đồng. Phân phối trực tiếp

Ngƣời cung cấp dịch vụ

Ngƣời tiêu dùng dịch vụ

Dịch vụ tại nhà

Hình 1. 2: Kênh phân phối trực tiếp “Nguồn: Marketing trong kinh doanh dịch vụ 2008”

(Nguồn: Lưu Văn Nghiêm (2008), trang 35)

Đại lý và môi giới

Ngƣời cung cấp dịch vụ

Ngƣời tiêu dùng dịch vụ

Đại lý bán

Đại lý mua

Kênh phân phối gián tiếp: loại kênh này bao gồm các trung gian phân phối nhƣ sau:

Hình 1. 3: Kênh phân phối trung gian

(Nguồn: Lưu Văn Nghiêm (2008), trang 35)

 P4 – Chiêu thị: Hoạt động chiêu thị trong dịch vụ là những hoạt động nhằm

tuyên truyền và khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, cung cấp thông tin

cho khách hàng và những giải pháp về những mối quan hệ nội bộ và thị trƣờng.

Gồm các hoạt động nhƣ: Quảng cáo, Khuyến mãi, Quan hệ công chúng, Bán

hàng cá nhân và Marketing trực tiếp.

Bảng 1. 1: Ƣu điểm và nhƣợc điểm của các công cụ trong hoạt dộng chiêu thị

Ƣu điểm Nhƣợc điểm

•Thông tin đến đƣợc nhiều •Nhiều ngƣời nhận thông Quảng cáo

ngƣời một lúc. tin không phải là khách

•Có nhiều phƣơng tiện lựa hàng tiềm năng, dẫn đến

chọn. lãng phí.

•Thời gian quảng cáo ngắn.

•Thông tin dễ bị quên lãng.

•Tính linh động cao. •Ảnh hƣởng đến lòng trung Khuyến mãi

•Kích thích nhu cầu. thành của khách hàng.

•Dễ kết hợp với các truyền •Chỉ có tác dụng trong một

thông khuyến mại khác. thời gian ngắn.

•Ít tốn chi phí. •Khó kiểm soát đƣợc nội Quan hệ công chúng

•Thông tin dễ đƣợc chấp dung tuyên truyền phụ

nhận và tin cậy. thuộc yếu tố khách quan.

•Thông tin đƣợc quan tâm •Sự lặp lại thông tin giới

hơn quảng cáo. hạn.

•Thông tin xấu có thể ảnh

hƣởng đến công ty.

•Việc tiếp xúc, quảng bá •Tốn nhiều chi phí cho việc Bán hàng cá nhân

trực tiếp với khách hàng có tuyển chọn và huấn luyện

thể hỗ trợ việc ghi nhận đội ngũ bán hàng.

thông tin phản hồi. •Chi phí cho một lần tiếp

•Tác động trực tiếp đến xúc cao và hiệu quả phụ

hành vi khách hàng. thuộc nhiều vào khả năng

•Cho phép nhắm vào khách của nhân viên.

hàng mục tiêu.

•Tác động trực tiếp đến •Tốn kém. Marketing trực tiếp

khách hàng mục tiêu và • Địa chỉ khách hàng có thể

không thông qua trung không chính xác hoặc

gian. thƣờng thay đổi.

•Có thể kết hợp đồng thời

Ƣu điểm Nhƣợc điểm

với các công cụ hoạt động

chiêu thị.

(Nguồn: Lưu Văn Nghiêm (2008), trang 36)

 P5 – Con ngƣời: Do dịch vụ có đặc điểm không thể tách rời nên con ngƣời đóng

vai trò rất quan trọng trong quá trình hình thành và chuyển giao các dịch vụ. Con

ngƣời trong cung cấp dịch vụ bao gồm toàn bộ cán bộ viên chức trong doanh

nghiệp, từ giám đốc đến nhân viên bình thƣờng nhất, có mối liên hệ thƣờng

xuyên trực tiếp với khách hàng và có thể tạo ấn tƣợng tốt hay xấu đối với khách

hàng.

 P6 – Quy trình: Quy trình dịch vụ bao gồm tập hợp các hệ thống hoạt động với

những tác động tƣơng hỗ giữa các yếu tố, tác động tuyến tính giữa các khâu, các

bƣớc của hệ thống trong mối quan hệ mật thiết với những qui chế, qui tắc, lịch

trình thời gian và cơ chế hoạt động. Ở đó một sản phẩm dịch vụ cụ thể đƣợc tạo

ra và chuyển tới khách hàng. Chất lƣợng dịch vụ chịu ảnh hƣởng mạnh mẽ của

quá trình tạo ra dịch vụ với sự hiện diện của khách hàng.

 P7 – Phƣơng tiện hữu hình: Phƣơng tiện hữu hình ở đây chính là môi trƣờng mà

trong đó dịch vụ đƣợc giao và nơi mà doanh nghiệp và khách hàng tƣơng tác

nhau, hay bất cứ các yếu tố cấu thành hữu hình nào mà làm cho sự thực hiện và

sự truyền đạt thông tin dịch vụ đƣợc thuận tiện và dễ dàng. Các phƣơng tiện hữu

hình của doanh nghiệp bao gồm 2 phƣơng tiện sau:

Bảng 1. 2: Các phƣơng tiện hữu hình của doanh nghiệp

Phƣơng tiện bên ngoài Phƣơng tiện bên trong

 Vị trí địa lý.  Máy móc thiết bị.

 Thiết kế của doanh nghiệp.  Các chỉ dẫn.

 Cơ sở hạ tầng.  Các bày trí.

 Bãi đỗ xe.  Nhiệt độ / độ sáng.

 Phong cảnh  Trang phục nhân viên.

 Môi trƣờng xung quanh  Brochure

 Trang Web

 Phong cách của doanh nghiệp

(Nguồn: Lưu Văn Nghiêm (2008), trang 38)

1.2.4. Đặc trƣng marketing dịch vụ vận chuyển đƣờng biển quốc tế

Ngoài những đặc điểm chung của marketing dịch vụ thì marketing dịch vụ vận chuyển

đƣờng biển quốc tế cón có các đặc trƣng riêng nhƣ sau:

 Sản xuất và tiêu thụ là diễn ra đồng thời nên việc thực hiện dịch vụ đòi hỏi sự

tham gia cùng lúc giữa nhà sản xuất dịch v

 ụ và khách hàng. Điều này có nghĩa là hầu hết đội ngũ nhân viên của công ty

giao nhận vận tải phải có liên hệ với khách hàng và xem khách hàng nhƣ là một

khía cạnh không thể tách rời của sản phẩm dịch vụ. Do đó, Marketing vận

chuyển đƣờng biển quốc tế phải chú ý đến yếu tổ con ngƣời trong các chính sách

Marketing mix của mình.

 Về bản chất các sản phẩm dịch vụ đều là vô hình. Do đó nhiệm vụ của

marketing là phải hữu hình hoá các sản phẩm dịch vụ vận tải đƣờng biển quốc tế

của công ty mình để khách hàng biết đến và có mức độ tin tƣởng dẫn đến hành

vi tiêu dùng và duy trì lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm dịch

vụ.

 Rất khó để duy trì lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ

của doanh nghiệp. Do đó sau hành vi tiêu d ng của khách hàng đối với sản

phẩm dịch vụ nào đó của công ty ta cần hƣớng họ đến một dịch vụ khác. Do đó,

Marketing vận chuyển đƣờng biển phải chú trọng đến đối tƣợng khách hàng

tiềm năng vì nếu khai thác đƣợc đúng đối tƣợng khách hàng tiềm năng, doanh

nghiệp sẽ có đƣợc lợi thế cạnh tranh và gia tăng lợi nhuận từ chính nguồn khách

hàng này.

 Về giá cƣớc vận chuyển đƣờng biển, các công ty giao nhận vận tải không có

quyền yêu cầu giá với các hãng tàu mà chỉ có thể thƣơng lƣợng hãng tàu về

giảm giá cƣớc hoặc thƣơng lƣợng về chỗ.

 Do đặc tính không bền của sản phẩm, nên doanh nghiệp không có sản phẩm dự

trữ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Do đó các hoạt động Marketing của

doanh nghiệp phải luôn thay đổi linh hoạt đón đầu và tạo ra các nhu cầu về sản

phẩm và dịch vụ, đồng thời đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu nảy sinh đó. Do

đó, các chính sách Marketing của doanh nghiệp phải luôn thay đổi linh hoạt đón

đầu các nhu cầu. Nhu cầu vận chuyển đƣờng biển thƣờng lên xuống theo các dịp

cao điểm và thấp điểm về nhập khẩu và xuất khẩu trong nƣớc, do đó các nhà

Marketing vận chuyển đƣờng biển cần tạo thêm nhu cầu để b đắp vào lúc thấp

điểm trong điều kiện thị trƣờng cho phép.

 Do đặc điểm vận tải hàng hóa bằng đƣờng biển quốc tế chỉ làm thay đổi về mặt

không gian, vận chuyển hàng từ quốc gia này sang quốc giá khác. Do đó,

Marketing vận chuyển đƣờng biển quốc tế phải chú trọng vào việc thiết lập và

xây dựng hệ thống các đại lý vận tải nƣớc ngoài liên kết hiệu quả để có thể hỗ

trợ tốt việc báo giá và thực hiện vận chuyển, đồng thời tạo cơ hội cho công ty

tiếp cận với các yêu cầu hàng hóa quốc tế.

 Nội dung về chi phí cố định cao của các hoạt động liên kết với sự thay đổi thời

vụ sẽ thu hút sự chú ý của các nhà kinh doanh dịch vụ mong muốn tạo ra nhu

cầu. Mong muốn này đặc biệt tập trung vào doanh thu biên hay doanh thu bổ

sung mà tỷ lệ càng cao thì cho thấy doanh thu thuần có đƣợc tƣơng ứng chi phí

tăng ít hoặc không tăng . Do đó, bài toán về chi phí cũng hết sức quan trọng

trong Marketing vận chuyển đƣờng biển.

 Dịch vụ vận chuyển đƣờng biển luôn có sự phụ thuộc chặt chẽ với các dịch vụ

khác nhƣ đóng gói, kho bãi, vận tải nội địa….và hầu hết khách hàng đều mong

muốn đƣợc sử dụng dịch vụ trọn gói.

(Nguồn: Evi I. Plomaritou (2007), trang 234)

1.2.5. Sự khác biệt của marketing mix dịch vụ vận chuyển đƣờng biển quốc tế so

với marketing mix các dịch vụ vận chuyển quốc tế khác.

So với hình thức vận chuyển quốc tế thay thế khác cụ thể vận chuyển đƣờng hàng

không, vận chuyển đƣờng biển quốc tế có những điểm khác biệt trong một số yếu tố

thuộc marketing mix nhƣ sau:

Bảng 1. 3: Sự khác biệt trong marketing mix giữa vận chuyển đƣờng biển và vận

chuyển đƣờng hàng không.

Một số tiêu chí trong Vận chuyển đƣờng biển Vận chuyển đƣờng hàng

marketing mix không

Thị trƣờng mục tiêu Thị trƣờng bao gồm các Thị trƣờng bao gồm các

khách hàng có nhu cầu vận khách hàng có nhu cầu vận

chuyển hàng hóa khối chuyển hàng hóa khối

lƣợng lớn, cồng kềnh, các lƣợng nhỏ, thƣờng là đơn

loại hàng hóa về chất hàng cho các sản phẩm

lỏng,... mẫu, có yêu cầu cao về

thời gian vận chuyển.

Sản phẩm Đƣợc nhận biết qua các Đƣợc nhận biết qua các

mặt sau: mặt sau:

- Tuyến vận chuyển - Thời gian bay.

tại các cảng. - Mạng lƣới đƣờng

- Thời gian vận bay.

chuyển. - Sự chính xác, đúng

- Sự an toàn của hạn giao nhận.

hàng hoá. - Sự an toàn của hàng

hoá.

Giá cả Có chính sách giá hàng Có chính sách giá theo

container theo mùa cao m a cao điểm và thấp điểm

điểm và thấp điểm dựa dựa theo giá từ hãng hàng

theo giá từ hãng tàu. không.

Chính sách giá hàng lẻ

tƣơng đối ổn định, ít thay

đổi.

Phân phối Sự cạnh tranh của kênh Sự cạnh tranh của kênh

phân phối đến từ việc báo phân phối đến từ dịch vụ

giá dịch vụ, việc đặt chỗ, đặt chỗ và giữ chỗ cho

giữ chỗ với hàng tàu. khách hàng với hãng hàng

không.

Quy trình Quy trình dịch vụ xuất và Quy trình dịch vụ xuất và

Một số tiêu chí trong Vận chuyển đƣờng biển Vận chuyển đƣờng hàng

marketing mix không

nhập vận chuyển đƣờng nhập vận chuyển đƣởng

biển yêu cầu khai manifest hàng không chỉ yêu cầu

tại cảng đi và cảng đến. khai manifest tại sân bay

gửi hàng.

(Nguồn: Stephen Shaw (2011), trang 213)

1.2.6. Nghiên cứu kinh nghiệm hoạt đông Marketing Mix (7P) của DHL Global

Forwarding

DHL là một trong những thƣơng hiệu hàng đầu thế giới về cung cấp dịch vụ logistics –

với hàng loạt các chi nhánh tại các quốc gia trên toàn cầu. Công ty đƣợc thành lập bởi

Adiran Dalsey, Larry Hillblom và Robert Lynn vào năm 1969 tại Mỹ và Haiwai, sau

đó công ty mở rộng phạm vi hoạt động của mình ở nhiều lĩnh vực khác nhau.

DHL cung cấp dịch vụ đa dạng dành cho khách hàng với 5 lĩnh vực chính: DHL

Express (Chuyển phát nhanh), DHL Global Forwarding (giao nhận vận chuyển quốc tế

bằng đƣờng biển và đƣờng hàng không), DHL Freight (vận chuyển nội địa), DHL

Supply Chain (dịch vụ chuỗi cung ứng doanh nghiệp)

, DHL Global Mail (dịch vụ vận chuyển thƣ và bƣu kiện B2C). Trong đó lĩnh vực

DHL Global Forwarding là một trong những lĩnh vực thành công và là thế mạnh của

công ty bên cạnh dịch vụ chuyển phát nhanh.

Lý do chọn DHL Global Forwarding để học hỏi kinh nghiệm:

 DHL Global Forwaring hiện đã là một forwarder thành công khi xây dựng mạng

lƣới rộng khắp trên hơn 220 nƣớc trên toàn thế giới với hơn 275.000 nhân

viên làm việc nhằm phục vụ cho khách hàng những dịch vụ chất lƣợng nhất

và với những hiểu biết có thể làm hài lòng cho khách hàng.

 Dựa theo bảng xếp hạng A&A Top 25 Global Freight Forwarders List về

doanh thu của các forwarder năm 2016, DHL là đơn vị giao nhận vận chuyển

và logistic hàng đầu với doanh thu năm 2016 đạt 26,105 triệu USD, đã vận

chuyển 3,059,000 TEU đƣờng biển và đạt 2,081,000 thể tích hàng hóa đã vận

chuyển bằng đƣờng hàng không.

 Tập đoàn DHL là một trong những tập đoàn đánh giá rất cao việc đặt lợi nhuận

kinh doanh đi đôi với các hoạt động xã hội và bảo vệ môi trƣờng nhằm phát

triển một cách bền vững và lâu dài.

Bài học Marketing rút ra cho DHL Global Forwarding

 Bài học thứ nhất về chính sách sản phẩm dịch vụ

DHL luôn tùy chỉnh hóa dịch vụ vận chuyển của mình theo nhu cầu của khách hàng

dựa theo đặc điểm hàng hóa vận chuyển và thời gian yêu cầu. Ví dụ đối với vận

chuyển các mặt hàng thực phẩm, việc yêu cầu nhiệt độ container là rất cần thiết bên

cạnh thời gian vận chuyển hay phƣơng tiện chuyên chở đến cảng, đóng gói,…

 Bài học thứ hai về chính sách giá

DHL luôn xem xét chiến lƣợc giá của các đối thủ cạnh tranh và đặt ra giá chào mời

của mình bằng việc so sánh với đối thủ. Tuỳ theo các hợp đồng thoả thuận đặc biệt,

DHL áp dụng giá đặc biệt cho các khách hàng thƣờng xuyên của mình hoặc khách

hàng lớn trong thị trƣờng.

 Bài học thứ ba về chính sách chiêu thị

DHL sử dụng các phƣơng tiện truyền thông nhƣ truyền hình, các hoạt động PR, tài trợ

để giới thiệu các dịch vụ vận chuyển của mình và gia tăng hình ảnh thƣơng hiệu. Một

số sự kiện lớn trên thế giới đƣợc tài trợ độc quyền bởi DHL bao gồm Rugby World

Cup, Formula 1, IMG Fashion Week, Manchester United, Barclays Premiere League

và Gewandhaus Orchestra. Ngoài ra còn các chƣơng trình mang tính xã hội nhƣ dự án

“Go Green” nhằm thể hiện trách nhiệm về việc bảo vệ môi trƣờng trƣớc cộng đồng.

 Bài học thứ tƣ về chính sách phân phối

DHL Global Forwarding có nhiều chi nhánh lớn trên toàn thế giới, hiện tại DHL

Global Forwarding đã cung cấp dịch vụ tại hơn 50 quốc gia và 180 khu vực. DHL lựa

chọn các thành viên phân phối phù hợp với yêu cầu đặt ra và dựa trên tiêu chuẩn nhƣ

chất lƣợng dịch vụ, dịch vụ, trang thiết bị.

 Bài học thứ năm về các phƣơng tiện vật chất hữu hình.

DHL sử dụng logo chữ đỏ trên nền vàng nổi bật, các xe vận chuyển, bao bì đóng gói,

toà nhà đều đƣợc sơn màu vàng. Công ty cũng rất chú trọng trong việc thiết kế

website, brochure, danh thiếp thậm chí hoá đơn. Về đồng phục công ty, với các nhân

viên giao tiếp trực tiếp với khách hàng nhƣ bộ phận kinh doanh, bộ phận vận

hành,…phải mặc đồng phục DHL theo quy định. Riêng với các nhân viên không tiếp

xúc trực tiếp với khách hàng, DHL không quy định đồng phục, chỉ yêu cầu trang phục

công sở.

 Bài học về chính sách con ngƣời

DHL rất chú trọng vào các chƣơng trình đào tạo cho nhân viên, trong đó các nhân viên

mới sẽ tham gia chƣơng trình New Employee Orientation Program với mục tiêu đào

tạo việc giới thiệu tất cả các sản phẩm của DHL đến khách hàng và phát triển kĩ năng

giao tiếp, khoá đào tạo Code of Conduct, chính sách đảm bảo bảo thông tin, thích ứng

với các đối thủ cạnh tranh và đối đầu với những tình huống bất ngờ trong vòng 3 tháng

đầu tiên.

 Bài học về quá trình

DHL chú trọng vào các chƣơng trình tích hợp phần mềm trên máy tính để đo lƣờng sự

thoả mãn của khách hàng cũng nhƣ thông báo đến khách hàng về quá trình. Thông qua

các chƣơng trình nhƣ Soft Trans, công ty đo lƣờng đƣợc quá trình theo dõi lô hàng.

Các vấn đề xảy ra trong quá trình theo dõi lô hàng sẽ đƣợc kiểm soát thông qua các

cầu hỏi đúng thời điểm. Các phàn nàn và ý kiến khách hàng đều đƣợc lƣu lại hằng

ngày. Chƣơng trình I –sell đƣợc sử dụng để lƣu trữ thông tin về khách hàng ghé thăm

và báo cáo kinh doanh.

(Nguồn: Bengu Sevil Oflac và các cộng sự (2015), trang 23)

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Trong nội dung chƣơng này, tác giả đã giới thiệu những cơ sở lý luận về các khái niệm

trong hoạt động logistics, giao nhận vận tải cũng nhƣ về dịch vụ vận chuyển đƣờng

biển để tạo nền tảng tiền đề cho việc nghiên cứu ở dịch vụ này. Bên cạnh đó, tác giả

cũng trình bày các lý thuyết về marketing dịch vụ, các yếu tố trong mô hình markeing

mix dịch vụ 7P và các đặc thù trong hoạt động marketing trong dịch vụ vận chuyển

đƣờng biển quốc tế làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng hoạt động marketing mix

trong dịch vụ vận chuyển đƣờng biển tại công ty TNHH giao nhận vận chuyển Siêu

Sao Toàn Cầu ở chƣơng tiếp theo.

Ngoài ra, tác giả cũng nghiên cứu về hoạt động marketing mix của một trong những

Forwarder nổi tiếng trên thế giới – DHL Global Forwarding nhằm đúc kết những bài

học marketing để từ đó xây dựng giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing mix tại

doanh nghiệp.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN KHU VỰC CHÂU Á TẠI CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN VẬN CHUYỂN SIÊU SAO TOÀN CẦU

2.1. Khái quát về công ty TNHH Giao nhận vận chuyển Siêu Sao Toàn Cầu

2.1.1. Giới thiệu sơ lƣợc về công ty

 Tên công ty bằng Tiếng Việt: CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN VẬN

CHUYỂN SIÊU SAO TOÀN CẦU.

 Tên công ty viết bằng tiếng nƣớc ngoài: SUPERSTAR GLOBAL LOGISTICS

CO.,LTD

 Tên công ty viết tắt: SUPERSTAR CO.,LTD

 Website: www.sglvn.com

 Vốn điều lệ: 1.000.000.000 đồng (Một tỷ đồng).

 Mã số thuế: 0302385187

 Kinh doanh những ngành nghề sau :

- Làm đại lý cho các hãng tàu , hãng hàng không .

- Giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đƣờng biển, đƣờng bộ, đƣờng hàng

không.

- Công ty Siêu sao Toàn Cầu đã có mặt trên thị trƣờng hơn 20 năm nên hệ thống

đại lý của công ty trên toàn thế giới, công ty cũng đã mở rộng văn phòng tại các

thành phố lớn ở Việt Nam nhƣ Hà Nội, Đà Nẵng.

Văn phòng chính (TP. HCM): Lầu 5, Số 1, toà nhà Solvilaco, Phƣờng 2, Quận

Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam.

Số điện thoại: 84-8-38450863 (12 lines)

Fax: 84-8-38459727 (7 lines)

2.1.2. Lịch sử thành lập và phát triển

SGL là công ty đƣợc thành lập vào năm 1993 vốn đầu tƣ từ ông Victor Yau- ngƣời

Hồng Kong. Công ty hoạt động ban đầu với hoạt động cung cấp dịch vụ vận chuyển

quốc tế cho các nhà vận chuyển nƣớc ngoài không có văn phòng đại diện tại Việt nam

hoặc đang tìm kiếm dịch vụ uy tín tại đây. Đến nay, SGL xây dựng đƣợc sự phát triển

nhanh chóng và mạnh mẽ trên các dịch vụ cung cấp.

 Năm 1997 và 1998, SGL thành lập đội ngũ kinh doanh và từ đây SGL cung

cấp dịch vụ vận chuyển đƣờng biển và hàng không cho các khách hàng trực

tiếp tại Việt Nam. Thế mạnh của công ty thể hiện rõ ở các hoạt động nhập

khẩu.

 Năm 2000, SGL trở thành nhà vận chuyển nhập khẩu số 1 tại Việt Nam.

 Năm 2007, SGL bắt đầu mở rộng tấn công thị trƣờng Mỹ bằng dịch vụ xuất

NVO.

 Năm 2010, SGL thành lập đội ngũ Logistics nhằm đáp ứng nhu cầu thị

trƣờng về dịch vụ khai thuê hải quan, kho bãi, vận chuyển nội địa.

 Tháng 7/ 2014, công ty thành lập chi nhánh tại Hà Nội và Đà Nẵng nhằm

mở rộng thị trƣờng.

 Hiện nay, SGL là một trong những Doanh nghiệp giao nhận và vận chuyển

Quốc tế hiện nay đƣợc đánh giá là một trong những doanh nghiệp mạnh

nhất trong việc cung cấp dịch vụ gom hàng lẻ.

2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh

 Sứ mệnh: “Trở thành một trong mƣời nhà vận chuyển lớn tại thị trƣờng Việt

Nam”.

 Tầm nhìn của SGL chính là “Chúng tôi vận chuyển lời hứa đến khách hàng”.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức

Giám đốc

Phó Giám Đốc

Phòng kinh doanh

Phòng hàng xuất

Phòng Logistics

Phòng Công nghệ thông tin

Phòng kế toán hành

Phòng hàng nhập

Sơ đồ tổ chức các phòng ban nhƣ sau

Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ tổ chức công ty Siêu Sao Toàn Cầu

(Nguồn: Bộ phận Kế Toán Hành Chính SGL)

Trong đó, chức năng từng bộ phận cụ thể nhƣ sau:

Phòng kế toán hành chính:

 Tổ chức và thực hiện công tác kế toán, tài chính, công tác nhân sự.

 Lập các báo cáo quyết toán, báo cáo công nợ, báo cáo thuế, bồi thƣờng và các

báo cáo khác theo yêu cầu.

 Quản lý các khoản thu, chi, thanh toán cho các đại lý nƣớc ngoài.

 Quản lý vấn đề về lƣơng nhân viên, bảo hiểm nhân viên, lập kế hoạch các chế

độ phúc lợi cho nhân viên theo thâm niên làm việc.

 Tuyển dụng khi có yêu cầu từ các phòng ban khác và làm hợp đồng tuyển dụng.

Phòng hàng nhập

 Chuẩn bị các thủ tục, chứng từ cần thiết cho hoạt động nhập khẩu các lô hàng lẻ

hoặc hàng nguyên, quản lý các vận đơn từ đại lý nƣớc ngoài gửi về.

 Trình manifest với hãng tàu.

 Làm thông báo hàng đến gửi đến khách hàng.

 Giao lệnh giao hàng (D/O) cho khách hàng.

Phòng hàng xuất

 Làm chứng từ hàng xuất, vận đơn và các chứng từ hàng hải liên quan

 Theo dõi các lô hàng xuất chỉ định từ các đại lý nƣớc ngoài.

 Làm việc với các hãng hàng không, hãng tàu và nhà cung cấp về giá cả và dịch

vụ.

Phòng Logistics:

 Tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu dịch vụ nội địa của khách hàng

 Lên tờ khai xuất nhập khẩu và liên hệ với khách hàng để chuẩn bị thủ tục trình

hải quan.

Phòng kinh doanh (Sales)

 Marketing và chào bán các dịch vụ giao nhận vận chuyển, cƣớc quốc tế.

 Tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu vận chuyển của khách hàng, xây dựng báo giá gửi

khách hàng, đàm phán, thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty.

 Hòan thành mục tiêu kinh doanh của công ty.

Phòng công nghệ thông tin:

 Quản lý tất cả các phần mềm đƣợc sử dụng trong công ty.

 Hỗ trợ, vận hành hệ thống phần mềm.

 Hỗ trợ các phòng ban khác khi máy tính hay phần mềm gặp sự cố.

2.1.5. Các dịch vụ SGL hiện đang cung cấp

2.1.5.1. Dịch vụ vận chuyển quốc tế đƣờng biển – Ocean Freight Service

Đây đƣợc xem là một trong những dịch vụ thế mạnh của công ty ngay từ ngày đầu

phát triển. SGL có khả năng cung cấp cƣớc vận chuyển nhập và xuất hàng đến tất cả

từ cảng biển trên thế giới với hệ thống hơn 50 đại lý giao nhận Quốc tế có uy tín khắp

toàn cầu với tiêu chí nhanh, thuận tiện và giá cả hợp lý.

Tại SGL, dịch vụ cƣớc vận chuyển đƣờng biển quốc tế chia thành các dịch vụ vận

chuyển hàng nguyên container (FCL) và dịch vụ vận chuyển hàng lẻ (LCL) nhằm

chuyên môn hóa theo yêu cầu vận chuyển của khách hàng.

2.1.5.2. Dịch vụ vận chuyển quốc tế đƣờng hàng không – Air Freight Service.

SGL cũng cung cấp dịch vụ vận chuyển bằng đƣờng hàng không từ các sân bay trên

thế giới về các sân bay lớn ở Việt Nam nhƣ sân bay Tân Sơn Nhất, sân bay Nội Bài và

sân bay quốc tế Đà Nẵng cũng nhƣ ngƣợc lại từ Việt Nam đến tất cả các sân bay trên

toàn thế giới.

Hiện công ty chỉ thực hiện dịch vụ cƣớc vận chuyển đƣờng hàng không xuất khẩu/

nhập khẩu dành cho hàng thông thƣờng bao gồm nhiều mặt hàng nhƣ động cơ, linh

kiện điện tử, vải…kể cả hàng cồng kềnh, …

2.1.5.3. Các dịch vụ logistics nội địa - Inland Service

Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày cảng mở rộng của khách hàng, SGL cung cấp các dịch vụ

logistic nội địa bao gồm:

 Dịch vụ khai thuê hải quan.

 Dịch vụ vận chuyển xuyên biên giới Lào, Campuchia.

 Dịch vụ xin cấp giấy phép xuất nhập khẩu Giấy chứng nhận xuất xứ, Giấy

chứng nhận kiểm dịch thực vật, Giấy chứng nhận thực phẩm an toàn cho sức

khỏe, mua bảo hiểm hàng hóa, đóng gói, hun tr ng…..

 Dịch vụ kho bãi.

Tùy vào nhu cầu khách hàng mà công ty có thể linh động cung cấp các dịch vụ một

cách hợp lý.

Đối với kho hàng, SGL hiện đang hợp tác với dịch vụ kho bãi của kho Cát Lái 2 và Cát Lái 3 cho các hàng lẻ (LCL) với diện tích tổng 18000 m2 nhằm đáp ứng nhu cầu

cung cấp dịch vụ này đến khách hàng.

2.1.5.4. Dịch vụ đại lý giao nhận

SGL sẽ đƣợc ủy quyền của các đại lý nƣớc ngoài hợp tác trong việc gom hàng và gửi

hàng đối với hàng xuất hoặc nhận hàng từ cảng và hỗ trợ khách hàng lấy hàng đối với

hàng nhập. Với lợi thế phát triển ban đầu từ đại lý giao nhận cho các đại lý nƣớc ngoài

chƣa có đối tác tại Việt Nam, SGL luôn có đƣợc tin tƣởng và lƣợng hàng ổn định từ

các đại lý.

2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ vận chuyển đƣờng biển của SGL

trong giai đoạn 2015 -2017

2.1.6.1. Kết quả hoạt động kinh doanh chung của công ty trong giai đoạn 2015-

2017

Bảng 2. 1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2015 đến năm 2017

Đơn vị tính: nghìn đồng

Năm 2017

Năm 2015 Năm 2016

STT 1 170,297,469.13 127,995,337.32 146,335,668.12

160,680,493.30 190,330.42 4,958,629.89 120,465,785.99 124,437.41 3,936,631.99 138,586,342.14 126,634.52 4,228,653.12

2 3 4 5 4,008,843.39 3,280,086.44 3,134,365.23

459,172.13 188,395.49 259,673.11

7 Chỉ tiêu Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Giá vốn hàng bán Chi phí tài chính Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh Doanh Tổng lợi nhuận kế 460,406.74 188,520.65 282,700.11

STT Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

359,117.26 147,046.11 220,506.09

Chỉ tiêu toán trƣớc thuế Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: Bộ phận Kế Toán Hành Chính SGL 2017)

Nhận xét: Thông qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh 2.1, tác giả nhận thấy giai

đoạn 2015-2017 gần đây không đạt đƣợc kết quả cao về doanh thu cũng nhƣ lợi nhuận.

Cụ thể năm 2016 doanh thu giảm mạnh nhất 42,302,131.81 nghìn đồng (giảm

24.84%), so với năm 2015 kéo theo lợi nhuận năm này cũng sụt giảm ở mức thấp nhất

trong ba năm. Năm 2017 tuy doanh thu và lợi nhuận có khả quan hơn nhƣng vẫn thấp

hơn nhiều so với các kết quả kinh doanh đã đạt đƣợc ở 2015 (giảm 16.37% về doanh

thu so với 2015, tăng 12.53% so với năm 2016 theo đó lợi nhuận năm 2017 chỉ bằng

khoảng 61,4% lợi nhuận năm 2015).

2.1.6.2. Tỉ trọng doanh thu các dịch vụ của công ty trong giai đoạn 2015 – 2017

Bảng 2. 2: Tỉ trọng doanh thu các dịch vụ trong giai đoạn 2015-2017

Đơn vị tính : nghìn đồng

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Tên

dịch vụ TT TT TT Doanh thu Doanh thu Doanh thu (%) (%) (%)

50.12 51,06 85,356,870.55 65,356,116.95 69,829,316.97 47.72

25.37 25.41 43,203,854.63 32,520,661.23 39,456,852 26.96

22,736,743.95 13.35 20,118,559.14 15.72 20,689,845.00 14.14

19,000,000.00 11.16 10,000,000.00 7.81 16,359,654.00 11.18

170,297,469.13 100 127,995,337.32 100 DV vận chuyển đƣờng biển DV vận chuyển đƣờng hàng không DV logistics nội địa DV đại lý giao nhận Tổng 146,335,668.12 100

(Nguồn: Bộ phận Kế Toán Hành Chính SGL 2017)

Qua bảng 2.2 có thể thấy chiếm tỉ trọng cao nhất vẫn là dịch vụ vận chuyển đƣờng

biển tuy nhiên doanh thu dịch vụ này sụt giảm đáng kể trong giai đoạn 2015 đến 2017,

đỉnh điểm là sụt giảm cao nhất vào năm 2016 (giảm 23.43% so với 2015), năm 2017

tuy doanh thu dịch vụ có cải thiện thế nhƣng mức tăng không đáng kể (chỉ tăng 0.07%

so với 2016).

Tƣơng tự với dịch vụ vận chuyển đƣờng biển, dịch vụ vận chuyển đƣờng hàng không

cũng chứng kiến một mức sụt giảm nhất định từ giai đoạn 2015 đến 2017. Năm 2016,

doanh thu dịch vụ này giảm 24.73% so với 2015, tuy nhiên vào năm 2017, doanh thu

tốt hơn do nhu cầu vận chuyển bằng đƣờng hàng không tăng cao vào dịp cao điểm,

tăng 21,33% so với năm 2016 mặc dù mức tăng vẫn thấp hơn nằm 2015.

Đối với dịch vụ logistics nội địa, công ty chỉ mới phát triển từ năm 2010 nhằm đáp

ứng nhu cầu dịch vụ trọn gói từ khách hàng tuy nhiên dịch vụ này gặp phải cạnh tranh

gay gắt từ các công ty nhỏ lẻ do đó tỉ trọng doanh thu không cao nhƣng doanh thu luôn

đƣợc duy trì ở mức tƣơng đối ổn định mặc d năm 2016 và 2017 doanh thu này đều

thấp hơn năm 2015.

Riêng đối với dịch vụ đại lý giao nhận, doanh thu dịch vụ này trong ba năm chiếm tỉ

trọng thấp nhất và giảm so với năm 2015. Đây là dịch vụ này có sự phụ thuộc rất lớn

từ nguồn hàng của các đối tác gửi cho SGL. Vì thế, sự sụt giảm doanh thu dịch vụ này

đến từ lƣợng hàng của các đối tác gửi cho SGL làm đại lý giao nhận giảm.

2.1.6.3. Thống kê sản lƣợng vận chuyển quốc tế

Sản lƣợng vận chuyển quốc tế SGL đƣợc chia và thống kê theo các thị trƣờng sau:

Châu Á, Châu Âu và Úc.

 Dịch vụ vận chuyển đƣờng biển

Bảng 2. 3: Bảng kê sản lƣợng vận chuyển hàng container bằng đƣờng biển

Đơn vị tính: TEU

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Thị Tỷ trọng Tỷ trọng Sản Tỷ trọng trƣờng Sản lƣợng Sản lƣợng (%) (%) lƣợng (%)

Châu Á 1562 62.31 1,048 57.74 1,132 57.99

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Thị Tỷ trọng Tỷ trọng Sản Tỷ trọng trƣờng Sản lƣợng Sản lƣợng (%) lƣợng (%) (%)

Châu Âu 628 34.6 688 35.25 756 30.16

Úc 139 7.66 132 6.76 189 7.54

Tổng 1,815 100 1,952 100 2507 100

(Nguồn: Bộ phận kinh doanh SGL 2017)

Bảng 2. 4: Bảng kê sản lƣợng vận chuyển hàng lẻ bằng đƣờng biển

Đơn vị tính: cbm

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Thị Tỷ trọng Tỷ trọng Sản Tỷ trọng trƣờng Sản lƣợng Sản lƣợng (%) (%) lƣợng (%)

Châu Á 18,659 83.71 70.99 12,485 76.62 10,420

Châu Âu 3,354.00 15.05 27.17 3,540 21.73 3,988

Úc 276 1.24 1.84 269 1.651 271

Tổng 22,289 100 100 16,294 100 14,679

(Nguồn: Bộ phận kinh doanh SGL 2017)

Nhận xét: Thị trƣờng Châu Á là thị trƣờng lớn của SGL trong vận chuyển đƣờng biển

khi sản lƣợng vận chuyển hàng container và hàng lẻ vẫn luôn chiếm tỉ trọng cao nhất

(hơn 70% trong giai đoạn từ 2015 đến 2017). Thị trƣờng Châu Âu chiếm vị trí thứ hai,

thị trƣờng Úc lƣợng hàng tƣơng đối ít hơn so với hai khu vực còn lại. Nhìn chung, sản

lƣợng hàng container và hàng lẻ ở các khu vực trong giai đoạn 2015 đến 2017 đều

giảm mặc dù có sự tăng nhẹ lƣợng hàng lẻ ở khu vực Châu Âu, thế nhƣng khu vực lớn

nhất Châu Á sản lƣợng lại giảm mạnh nhất (năm 2017 giảm 37.98% so với 2015 đối

với hàng container và 33.09% đối với hàng lẻ).

 Dịch vụ vận chuyển đƣờng hàng không

Bảng 2. 5: Bảng kê sản lƣợng vận chuyển đƣờng hàng không của SGL

Đơn vị tính: tấn

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Thị Tỷ trọng Tỷ trọng Sản Tỷ trọng trƣờng Sản lƣợng Sản lƣợng (%) lƣợng (%) (%)

Châu Á 37.69 3561 2845 33.61 3015 34.13

Châu Âu 45.75 4322 3987 47.11 4195 47.49

Úc 16.56 1564 1632 19.28 1624 18.38

Tổng 100 9447 8464 100 8834 100

(Nguồn: Bộ phận kinh doanh SGL 2017)

Nhận xét: Thị trƣờng Châu Âu hiện là thị trƣờng có lƣợng hàng lớn đƣợc vận chuyển

bằng đƣờng hàng không qua SGL hơn so với thị trƣờng Châu Á, đặc biệt ở các sân bay

khu vực nhƣ Đức, Ý, Tây Ban Nha,...bằng chứng là doanh thu ở khu vực này luôn xấp

xỉ 50% trong cơ cấu doanh thu trong khi tỉ trọng doanh thu dịch vụ này ở thị trƣờng

Châu Á chỉ giao động ở mức dƣới 40%. Riêng đối với thị trƣờng Úc, tuy chiếm tỉ

trọng thấp trong tổng sản lƣợng nhƣng đây là thị trƣờng cũng có lƣợng hàng tƣơng đối

ổn định trong suốt ba năm. Nhìn chung, sản lƣợng ở dịch vụ vận chuyển bằng đƣờng

hàng không trong ba năm cũng giảm tƣơng tự dịch vụ vận chuyển bằng đƣờng biển,

tuy nhiên sự sụt giảm không nhiều, giảm mạnh nhất ở khu vực Châu Á với lƣợng giảm

15,33% sản lƣợng ở năm 2017 so với năm 2015.

2.1.6.4. Thống kê số lƣợng khách hàng trong hai dịch vụ vận chuyển quốc tế

Bảng 2. 6: Thống kê số lƣợng khách hàng trong hai dịch vụ vận chuyển quốc tế

Đơn vị tính: ngƣời

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Khách hàng 1432 1425 1505 Dịch vụ cƣớc

truyền thống vận chuyển

Khách hàng mới 283 183 145 đƣởng biển

Tổng 1715 1608 1650

Dịch vụ cƣớc Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Khách hàng 974 924 901 vận chuyển Dịch vụ cƣớc

truyền thống đƣởng biển vận chuyển

đƣờng hàng Khách hàng mới 95 89 125

không Tổng 1069 1013 1026

(Nguồn: Bộ phận kinh doanh SGL)

Nhận xét: Lƣợng khách hàng sử dụng dịch vụ vận chuyển đƣờng biển của SGL chiếm

số lƣợng nhiều hơn so với dịch vụ vận chuyển đƣờng hàng không do đặc tính hàng hoá

cũng nhƣ chi phí cho vận chuyển đƣờng biển tốt hơn so với đƣờng hàng không. Tuy

nhiên trong giai đoạn 2015 đến 2017, lƣợng khách hàng truyền thống (khách hàng đã

sử dụng dịch vụ) cũng nhƣ khách hàng mới trong dịch vụ này giảm đáng kể, dẫn tới

tổng số khách hàng giảm đều qua ba năm, giảm mạnh nhất ở năm 2016 (lƣợng khách

hàng truyền thống giảm 20.35% so với 2015, lƣợng khách hàng mới giảm 54,64%).

Năm 2017 lƣợng khách hàng sử dụng có giảm ít hơn (chỉ giảm 6,84% so với 2016) tuy

nhiên lƣợng khách hàng mới lại tiếp tục giảm 20.76% do áp lực của cạnh tranh.

Trong khi đó ở dịch vụ vận chuyển đƣờng hàng không, lƣợng khách hàng truyền thống

có giảm qua 3 năm tuy nhiên giảm không nhiều, đặc biệt vào năm 2017 lƣợng khách

mới tăng cao (tăng 28.8% so với năm 2016 và tăng 24% so với năm 2015) do nhu cầu

khách hàng sử dụng dịch vụ vận chuyển đƣờng hàng không của công ty tăng vào năm

2017.

2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến môi trƣờng Marketing dịch vụ vận chuyển

đƣờng biển

2.2.1. Các yếu tố vĩ mô

- Yếu tố kinh tế: Năm 2017 vừa qua cùng với sự hồi phục của thƣơng mại thế giới,

ngành vận tải thế giới đã có nhiều dấu hiệu khởi sắc và trở nên sôi động hơn. Doanh

thu ngành vận tải toàn cầu đạt khoảng 4 nghìn tỷ USD vào năm 2017, trong đó mức

tăng trƣởng vận tải container đạt trên 3.3% do nhu cầu tăng cao nhất trong vào sáu

năm trở lại đây. Dự đoán thị trƣờng sẽ tiếp tục tăng trƣởng vào khoảng 4.1% vào năm

2018. (Bimco, 2017).

Riêng đối với Việt Nam, tốc độ tăng trƣởng đƣợc dự báo từ nay cho đến năm 2020 là

12%/năm và kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 623 tỷ USD vào năm 2020, Việt Nam đang

là điểm đến của các nhà đầu tƣ. (WorldBank, 2017).

- Yếu tố văn hóa, xã hội: Việt Nam với ƣu điểm nhân công rẻ, giá nguyên liệu đầu vào

thấp, dồi dào.Tuy nhiên, hoạt động xuất nhập khẩu gia tăng, nó giúp cho nguồn nhân

lực nƣớc ta có cơ hội tham gia phân công lao động quốc tế, học hỏi công nghệ và kinh

nghiệm quản lý từ nƣớc ngoài.

- Yếu tố chính trị, pháp luật: Hệ thống luật pháp nƣớc ta đang từng bƣớc hoàn thiện

theo hƣớng hội nhập quốc tế, hệ thống luật pháp pháp VN liên quan tới dịch vụ giao

nhận vận tải đã đƣợc hình thành nhƣ: Luật Thƣơng mại năm 2017, các quy định dành

cho các hãng tàu quốc tế,….

- Yếu tố môi trƣờng tự nhiên: Việt Nam nằm giữa vùng kinh tế sôi động bậc nhất thế

giới, có vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên thuận lợi để phát triển tất cả loại hình vận tải

hàng hóa, đặc biệt là sở hữu bờ biển rất dài – cũng chính là cửa ngõ ra vào khu vực

Đông Dƣơng. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các cảng biển lớn

giao thƣơng quốc tế.

2.2.2. Các yếu tố môi trƣờng vi mô

- Doanh nghiệp: Với hơn 20 năm thành lập và phát triển, SGL đã xây dựng đƣợc uy

tín trên thị trƣờng giao nhận vận tải trong nƣớc và quốc tế. Nguồn tài chính của công

ty cũng khá tốt, an toàn và vững mạnh. Trong tƣơng lai có thể tập trung mở rộng dịch

vụ hoặc mở rộng thị trƣờng theo chiều sâu. Về mặt nhân sự, nhân sự của công ty hầu

hết là nữ chiếm 70% tổng số lƣợng nhân viên tốt nghiệp từ các trƣờng Đại học, Cao

Đẳng và Trung Cấp trong nƣớc.

- Khách hàng: bao gồm khách hàng trực tiếp và khách hàng gián tiếp (các Forwarder

khác).

- Nhà cung ứng: Nhà cung ứng trong dịch vụ vận chuyển đƣờng biển là các hãng tàu

và các đại lý giao nhận vận chuyển trên thế giới. Đây là hai nhà cung ứng quan trọng

và ảnh hƣởng mạnh đến giá cả cũng chất lƣợng dịch vụ và khả năng cạnh tranh của

SGL.

- Đối thủ cạnh tranh: Theo thống kê của Hiệp Hội Logistics Việt Nam (2015) hiện cả

nƣớc hiện có hơn 1.300 doanh nghiệp logistics đang hoạt động cả nƣớc hiện có hơn

1.300 doanh nghiệp logistics đang hoạt động; trong đó, 80% là các doanh nghiệp

logistics nội địa nhƣng chỉ chiếm 20% thị phần logistics tại Việt Nam và 80% thị phần

còn lại thuộc về các doanh nghiệp logistics có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Căn cứ vào thế

mạnh doanh nghiệp cung cấp, thị trƣờng giao nhận vận tải đƣờng biển quốc tế có thể

chia thành hai phân khúc nhƣ sau:

 Các doanh nghiệp có thế mạnh về mảng dịch vụ cƣớc quốc tế.

 Các doanh nghiệp có thế mạnh về khai thuê hải quan và các dịch vụ logistics

khác.

Cơ sở xác định đối thủ cạnh tranh

SGL xác định các đối thủ cạnh tranh của mình dựa trên các tiêu chí:

- Các đối thủ cạnh tranh có cùng quy mô và vốn.

- Các đối thủ cạnh tranh hoạt động lâu năm trong ngành.

- Các đối thủ cạnh tranh mở đƣợc console gom hàng lẻ cho các tuyến nhập và

xuất ở khu vực Châu Á.

Dựa trên cơ sở đó, các đối thủ cạnh tranh của công ty gồm các công ty nhƣ Khải Minh

Logistic, Thamico Logistics WorldWide Link, Eculine, Everich,…trong đó đối thủ

trực tiếp có thể kế đến là Khải Minh Logistics với lƣợng console hàng lẻ mở đƣợc cho

nhập và xuất khu vực Châu Á ngang bằng với SGL.

2.3. Thực trạng hoạt động Marketing Mix trong dịch vụ vận chuyển đƣờng biển

tại công ty TNHH giao nhận vận chuyển Siêu Sao Toàn Cầu

2.3.1. Phân đoạn và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu

Có nhiều tiêu thức để SGL phân đoạn thị trƣờng, tuy nhiên SGL xác định thị trƣờng

mục tiêu của mình gồm các khách hàng có nhu cầu vận chuyển hàng hóa quốc tế bằng

đƣờng biển dựa trên các yếu tố sau:

- Khách hàng hiện đang kinh doanh đúng pháp luật.

- Khả năng tài chính của khách hàng

- Các mối quan hệ của khách hàng

- Kinh nghiệm hoạt động kinh doanh

- Uy tín của khách hàng

- Sự phù hợp giữa mục tiêu kinh doanh của khách hàng và của SGL.

Việc lựa chọn thị trƣờng mục tiêu dựa trên tiêu thức sau:

Bảng 2. 7: Phân chia khách hàng theo các tiêu thức

Tiêu thức Phân khúc thị trƣờng

Theo địa lý (Căn cứ vào vị trí cảng biển  Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh

và các sân bay quốc tế) lân cận phía nam.

 Hà Nội và các tỉnh lân cận phía

Bắc.

 Đà Nẵng và các tỉnh lân cận miền

Trung.

Theo loại hình vận chuyển  Vận chuyển hàng nguyên container

 Vận chuyển hàng lẻ

Theo loại khách hàng  Khách hàng trực tiếp: khách hàng

trực tiếp sử dụng dịch vụ vận

chuyển của công ty.

 Khách hàng gián tiếp: khách hàng

là các forwarders, thƣờng họ chỉ sử

dụng vận chuyển hàng lẻ của SGL

do không thực hiện gom hàng xuất

khẩu/ nhập khẩu trực tiếp đƣợc.

Ngành kinh doanh Khách hàng của SGL chủ yếu là khách

hàng kinh doanh trong lĩnh vực máy móc,

thiết bị công nghiệp, đồ gia dụng,…

(Nguồn: Tác giả tự tìm hiểu)

2.3.2. Phân tích thực trạng hoạt động marketing mix dịch vụ vận chuyển đƣờng

biển quốc tế của công ty SGL

Với mục đích đƣa ra cơ sở đánh giá khách quan về hoạt động Marketing mix trong

dịch vụ vận chuyển đƣờng biển của SGL, tác giả đã tiến hành khảo sát nhằm xem xét

những nhận xét, đánh giá của khách hàng đang sử dụng dịch vụ với hoạt động

marketing mix hiện tại. Từ đó, có những cái nhìn khách quan hơn về những điểm

mạnh và tồn tại để đƣa ra các giải pháp phù hợp.

2.3.2.1. Giới thiệu về mẫu nghiên cứu

Phƣơng pháp chọn mẫu:

Mẫu quan sát đƣợc chọn theo phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện, dựa trên sự thuận lợi

hay dựa trên tính dễ tiếp cận với đối tƣợng khảo sát.

Tác giả tiến hành khảo sát từ tháng 10/2017 đến tháng 11/2017, đối tƣợng khảo sát là

các khách hàng đã sử dụng dịch vụ vận chuyển đƣờng biển tại khu vực Châu Á của

SGL.

Kích thƣớc mẫu:

Với nguyên tắc chọn kích thƣớc mẫu càng lớn càng tốt và đảm bảo nghiên cứu có ý

nghĩa, trong giới hạn thời gian thực hiện đề tài và kinh phí, tác giả chọn kích thƣớc

mẫu nghiên cứu là 250.

Qua khảo sát thực tế, thu hồi 182 bảng trả lời thông qua email và tất cả đều hợp lệ.

Thang đo sử dụng

Trong thiết kế nghiên cứu, tác giả sử dụng kết hợp cả hai thang đo: thang đo cấp định

danh (dạng câu hỏi một lựa chọn) và thang đo cấp quãng (thang Likert 5 điểm).

 Cơ sở khoa học của thang đo

Tác giả xây dựng thang đo nháp dựa trên các nghiên cứu của các đề tài luận văn trƣớc

có liên quan đến hoạt động marketing trong ngành logistics cụ thể là:

- Nghiên cứu “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại hãng tàu

Regional Container Line ở Việt Nam đến năm 2020” cho thấy các tiêu chí ảnh

hƣởng trong dịch vụ vận tải (nhiều tuyến vận chuyển trong khu vực, thời gian

vận chuyển nhanh), các tiêu chí ảnh hƣởng trong hoạt động phân phối (khả

năng đáp ứng các yêu cầu của nhân viên sales ), các tiêu chí ảnh hƣởng trong

hoạt động chiêu thị (có nhiều hoạt động quảng bá rộng rãi trên các phƣơng tiện

truyền thông, chăm sóc khách hàng), về con ngƣời (tác phong kỹ năng làm

việc, giải đáp thắc mắc khách hàng nhanh chóng, giải quyết vấn đề nhanh

chóng, thái độ phục vụ) và phƣơng tiện hữu hình (có nhiều văn phòng, trang

thiết bị hiện đại, trang phục lịch sự, chứng từ giao dịch đẹp, rõ ràng).

- Nghiên cứu “Các tiêu chí cốt lõi ảnh hƣởng đến quyết định lựa chọn nhà cung

cấp dịch vụ logistics tại TP.HCM” cho thấy các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết

định lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ nhƣ về sản phẩm dịch vụ (thời gian vận

chuyển ngắn, chứng từ chính xác, uy tín thƣơng hiệu, không hƣ hại trong quá

trình vận chuyển), về giá cả (giá cả cạnh tranh, dễ thanh toán, có chiết khấu), về

phân phối (phản hồi nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng, mạng lƣới cung

cấp dịch vụ toàn cầu), về con ngƣời (thái độ phục vụ lịch sự), về phƣơng tiện

hữu hình (vị trí toạ lạc, trang thiết bị hiện đại).

Sau đó, tác giả sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn chuyên sâu với chuyên gia bao gồm 4

trƣởng bộ phận: hàng nhập, hàng xuất, bộ phận kinh doanh, logistics của công ty và

giám đốc công ty để điều chỉnh thang đo nháp cho phù hợp và đƣa ra thang đo chính

thức.

Kết quả phỏng vấn: xem thêm ở phụ lục 1.

Dựa trên kết quả phỏng vấn, tác giả hình thành bảng khảo sát: xem thêm ở phụ lục 2

và phụ lục 3.

Mô tả mẫu quan sát

Các khách hàng tham gia khảo sát đƣợc phân chia theo các cơ cấu sau:

17%

Máy móc, thiết bị, phụ tùng Điện thoại và các sản phẩm điện tử Vải

40%

14%

Vận chuyển

Thực phẩm

15%

Đồ gia dụng

Nguyên vật liệu và thiết bị công nghiệp

 Cơ cấu theo lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Biểu đồ 2. 1: cơ cấu số ngƣời khảo sát theo lĩnh vực sản xuất kinh doanh

(Nguồn: Tác giả tự khảo sát)

Theo khảo sát, nhóm khách hàng hoạt động trong lĩnh vực máy móc, thiết bị chiếm tỉ

lệ cao nhất 40%, theo sau đó là nhóm khách hàng hoạt động trong lĩnh vực nguyên vật

liệu công nghiệp (17%). Khách hàng hoạt động trong lĩnh vực vận chuyển chiếm 15%

số lƣợng khảo sát là các công ty forwarders khác (khách hàng gián tiếp).

 Cơ cấu theo nguồn thông tin

Tự tìm đến dịch vụ

Nhân viên kinh doanh

164

Internet

Bạn bè, đồng nghiệp

Báo chi, tạp chí

Truyền thanh, truyền hình

Biểu đồ 2. 2: cơ cấu số ngƣời khảo sát theo nguồn thông tin

(Nguồn: Tác giả tự khảo sát)

Theo 182 ngƣời trả lời khảo sát thì hầu hết họ biết đến dịch vụ cƣớc vận chuyển đƣờng

biển của SGL thông qua nhân viên kinh doanh (164 ngƣời). Số ít biết đến thông qua

bạn bè, đồng nghiệp, Internet hoặc Tự tìm đến dịch vụ.

Dưới 1 năm

20%

32%

Từ 1 năm đến 5 năm

Từ 6 năm đến 11 năm

45%

Trên 12 năm

 Cơ cấu theo thời gian sử dụng dịch vụ vận chuyển đƣờng biển SGL.

Biểu đồ 2. 3: Cơ cấu số ngƣời khảo sát theo thời gian sử dụng dịch vụ vận chuyển

của SGL

(Nguồn: Tác giả tự khảo sát)

Các khách hàng sử dụng dịch vụ cƣớc vận chuyển đƣờng biển của SGL theo nhƣ khảo

sát chiếm phần lớn là các khách hàng đã sử dụng dịch vụ của công ty từ 1 đến 5 năm

(chiếm 45%), theo sau đó là các khách hàng đã sử dụng dịch vụ của công ty từ 6 đến

11 năm (chiếm 32%). Số lƣợng khách hàng mới sử dụng dịch vụ công ty cũng chiếm

20% trong số ngƣời khảo sát.

2.3.2.2. Phân tích chính sách sản phẩm, dịch vụ Dịch vụ cƣớc vận chuyển đƣờng biển quốc tế của SGL đƣợc tạo ra nhằm phục vụ mục

đích chính cho nhu cầu vận chuyển hàng hóa quốc tế của khách hàng.

Dƣới đây là một số tuyến vận chuyển trong dịch vụ tại khu vực Châu Á.

Bảng 2. 8: Một số tuyến vận chuyển chính trong khu vực Châu Á

Trung Hàn Ấn Nhật Đài Malays Thái Indone Hồng

Quốc Quốc Độ Bản Loan ia Lan sia Kong

Shanghai Busa Nha Kobe, Kaohsiu PortKla Bangk Jakarta Hongko

, Ningbo, n, va Nagoya, ng, ng, ok, ng

Shenzhe Inche Shev Osaka, Keelung Penang Laem

n, on a Tokyo, , Chaba

ng Yokoha Taichun Guangzh

ma, g, ou,

Shimizu Taoyuan Huangpu

, Shekou,

Yantian,

Foshan,

Qingdao,

Xiamen,

Tianjin,

Dalian

(Nguổn: Tác giả tự tìm hiểu)

Dịch vụ cƣớc vận chuyển đƣờng biển của SGL bao gồm hai mảng dịch vụ chính: Dịch

vụ vận chuyển hàng nguyên container (FCL), dịch vụ vận chuyển hàng lẻ (LCL).

 Dịch vụ cƣớc vận chuyển hàng nguyên container (FCL): SGL nhận vận chuyển

tất cả các loại container nhập khẩu về Việt Nam bao gồm: container thƣờng và

các loại container đặc biệt. Theo thống kê từ bộ phận kinh doanh từ năm 2015

đến năm 2017, lƣợng hàng nguyên container của SGL chủ yếu là container

thƣờng (chiếm khoảng 96-98%), chỉ có khoảng 2% -3% là các loại container

đặc biệt.

514

325

314

245

236

188

169

129

134

179 156

138

125

111

126 34

600 500 400 300 200 100 0

2015

2016

2017

Đơn vị tính: TEU

Biểu đồ 2. 4: Thống kê số lƣợng container vận chuyển qua các nƣớc

trong khu vực Châu Á giai đoạn 2015-2017

(Nguồn: Bộ phận kinh doanh SGL 2017)

Trong đó, tại khu vực Châu Á, Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan, Hong

Kong đƣợc xem là nƣớc có tổng TEU vận chuyển đƣờng biển lớn nhất trong ba năm,

nổi bật là Trung Quốc với lƣợng TEU dẫn đầu trong ba năm. Tuy nhiên, từ năm 2015

đến 2017, số lƣơng TEU SGL vận chuyển xuất/ nhập đến các nƣớc này đều giảm, chỉ

duy nhất có lƣợng TEU tăng tại Hàn Quốc. Ấn Độ, Philipine cũng có lƣợng hàng

container tuy nhiên chiếm số lƣợng ít, thƣờng chỉ 1- 2 TEU trong năm.

 Dịch vụ cƣớc vận chuyển hàng lẻ (LCL): Dịch vụ ra đời nhằm giảm tối thiểu

chi phí vận chuyển cho khách hàng khi hàng không đủ container, hàng sẽ đƣợc

gom lại để đóng chung container với các bên khác. SGL hiện đang khai thác

các tuyến vận chuyển hàng lẻ đa dạng cho cả hàng nhập và xuất bằng đƣờng

biển.

 Đối với hàng nhập: SGL cung cấp dịch vụ hàng lẻ từ tất cả các cảng lớn trong

khu vực Châu Á về Việt Nam. Đặc biệt, các đại lý – đối tác của SGL gom hàng

và xây dựng console hàng lẻ nhập trực tiếp cho SGL ở các tuyến Bắc Á nhƣ

Trung Quốc, Hàn Quốc, Hongkong giúp SGL có lƣợng hàng nhập LCL ổn

định. Đối với các tuyến còn lại trong khu vực Châu Á, công ty sử dụng lại dịch

vụ hàng lẻ của các đơn vị giao nhận vận chuyển khác có mở console.

 Đối với hàng xuất: Lƣợng hàng xuất LCL đƣờng biển của công ty chủ yếu đến

từ lƣợng hàng chỉ định của các đại lý nƣớc ngoài đang hợp tác hoặc các công ty

gia công, xuất khẩu. Hiện SGL đang có dịch vụ gom hàng lẻ xuất khẩu đi Hàn

Quốc, Trung Quốc và Hongkong với giá cả tốt và hệ thống đại lý giao nhận uy

tín trong khu vực.

6000

4858

5000

4000

3000

2110

1534

2000

1048

615

1000

345

321

310

198

168

148

138

129

124

Hàng nhập

Hàng xuất

Đơn vị tính: CBM

Biểu đồ 2. 5: Thống kê số lƣợng vận chuyển hàng lẻ ở các nƣớc trong khu vực

Châu Á năm 2017

(Nguồn: Bộ phận kinh doanh 2017)

Theo đó, có thể thấy Trung Quốc là nƣớc đang đƣợc SGL khai thác lƣợng hàng lẻ

LCL lớn cho cả nhập khẩu và xuất khẩu, hơn hai lần so với Hàn Quốc (4858 cbm cho

tổng khối lƣợng hàng lẻ nhập khẩu và 2110 cbm cho tổng khối lƣợng hàng lẻ xuất

khẩu năm 2016). Tiếp theo là các nƣớc nhƣ Đài Loan, Thái Lan, Singapore, Hongkong

cũng đang chiếm ƣu thế trong khu vực này. Nhìn chung lƣợng hàng nhập luôn cao hơn

lƣợng hàng xuất khẩu.

Ngoài hai mảng dịch vụ đang cung cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, SGL

còn phát triển thêm các dịch vụ hỗ trợ nhằm đáp ứng nhu cầu dịch vụ trọn gói, trong

đó bao gồm:

 Dịch vụ ủy thác xuất, nhập khẩu: SGL hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đứng tên

làm đơn vị xuất, nhập khẩu thay cho khách hàng, đàm phán, ký kết hợp đồng,

thực hiện hoạt động thanh toán cho ngƣời bán hàng/ ngƣời mua hàng.

 Dịch vụ khai thuê hải quan: SGL hỗ trợ khách hàng trong việc khai báo với hải

quan giúp cho việc thông quan hàng hoá nhanh và hiệu quả.

 Dịch vụ vận chuyển Door to Port (từ điểm lấy hàng đến cảng) và Port to Door

(từ cảng về nơi giao hàng): SGL hỗ trợ khách hàng trong việc giao hàng tận nơi

(đối với hàng nhập) và lấy hàng đem đến cảng/ kho (đối với hàng xuất).

DV Uỷ thác DV khai thuê hải quan DV vận chuyển Door to Port/Port to Door

421,121

384,932

384,321

322,683

310,568

283,897

223,210

210,024

200,543

2015

2016

2017

Đơn vị tính: nghìn đồng

Biểu đồ 2. 6: Doanh thu các dịch vụ hỗ trợ của SGL từ năm 2015 đến 2017

(Nguồn: Bộ phận Kế Toán Hành Chính SGL)

Nhìn chung các dịch vụ hỗ trợ có doanh thu không cao, trong đó, dịch vụ uỷ thác có

doanh thu thấp nhất do số doanh nghiệp sử dụng thêm dịch vụ này không nhiều, tuy

nhiên dịch vụ này có doanh thu tƣơng đối ổn định qua ba năm. Riêng với hai dịch vụ

còn lại là dịch vụ khai thuê hải quan và vận chuyển Door to Port/ Port to Door, hai

dịch vụ này doanh thu đều giảm mạnh vào năm 2017 (dịch vụ khai thuê hải quan giảm

19.31% so với năm 2016, dịch vụ Door to Port/ Port to Door giảm 12.02% so với năm

2016 ) trong khi đây là hai dịch vụ hỗ trợ các khách hàng thƣờng hay sử dụng cho hoạt

động xuất/ nhập của bên mình bên cạnh đi cƣớc.

 Những điểm mạnh trong chính sách marketing sản phẩm, dịch vụ:

- Cung cấp đƣợc nhiều tuyến vận chuyển trong khu vực Châu Á. Theo thống kê

từ bộ phận kinh doanh SGL (năm 2017), hiện SGL đã xây dựng đƣợc hơn 50

tuyến vận chuyển tại khu vực Châu Á và dự định mở rộng thêm nhiều tuyến

vận chuyển khác nhằm phát triển thị trƣờng này.

- Luôn đảm bảo sự an toàn về hàng hóa cho khách hàng từ điểm đi đến điểm đến.

 Những hạn chế trong chính sách marketing sản phẩm, dịch vụ:

Thứ nhất: Thời gian vận chuyển chƣa đảm bảo nhƣ lịch trình đã thông báo.

Mặc dù SGL cung cấp đƣợc nhiều tuyến vận chuyển khác nhau trong khu vực Châu Á

thể những công ty lại không kiểm soát đƣợc về thời gian vận chuyển ở các tuyến vận

chuyển của mình cũng nhƣ sự sai lệch có thể.

Trong khi đó, thời gian vận chuyển rất quan trọng đối với các khách hàng doanh

nghiệp vì nó ảnh hƣởng trực tiếp đến giá cả, hoạt động sản xuất, hoạt động mua bán,

các điều khoản ký kết…do đó khách hàng thƣờng có yêu cầu rất cao về vấn đề thời

gian khi sử dụng các dịch vụ vận chuyển đƣờng biển và đƣờng hàng không.

Theo thống kê của bộ phận kinh doanh trong năm 2016 và 2017 vừa qua, nhân viên

kinh doanh nhận đƣợc rất nhiều phàn nàn của khách hàng về thời gian vận chuyển.

Trong đó, các nguyên do bị hoãn thời gian khởi hành và làm thời gian vận chuyển bị

chậm trễ đƣợc thống kê từ các nguyên do sau:

 Sự thay đổi lịch tàu của các hãng tàu.

 Sự phụ thuộc của tàu điểm đến trƣớc đó.

 Điều kiện thời tiết, thiên tai…

 Các vấn đề kỹ thuật.

 Các vấn đề liên quan đến cảng xếp dỡ nhƣ kẹt cảng, đình công…

 Chất lƣợng dịch vụ của tàu.

Trên đó các nguyên nhân từ sự thay đổi lịch tàu cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ tàu

chiếm 60% và chƣa có các thông báo trì hoãn chính thức từ hãng tàu để thông báo cho

khách hàng. Xét thấy đây đƣợc xem là yếu tố nếu không kiểm soát tốt, khách hàng rất

dễ bỏ đi và sử dụng dịch vụ ở công ty khác và ảnh hƣởng tới uy tín và chất lƣợng dịch

vụ công ty.

Thứ hai: Chất lƣợng các dịch vụ hỗ trợ còn chƣa nổi bật và thiếu kiểm soát.

Theo quan sát của tác giả, SGL vẫn chƣa kiểm soát đƣợc hết tất cả các chất lƣợng dịch

vụ hỗ trợ trong các dịch vụ trọn gói dành cho khách hàng, trong đó cụ thể là hai dịch

vụ đem lại doanh thu cao và thƣờng hay sử dụng là khai thuê hải quan và vận chuyển

Door to Port/ Port to Door. Điều này thể hiện rõ trong việc sụt giảm doanh thu dịch vụ

đáng kể vào năm 2016 và 2017, trong đó các thiếu sót kể đến nhƣ:

- Dịch vụ khai thuê hải quan: bộ phận khai hải quan đa số đều là các nhân viên mới, ít

kinh nghiệm trong việc khai mã số thuế (HS code) của các mặt hàng do đó dẫn tới

khách hàng đóng thuế nhập khẩu/ xuất khẩu cao. Bên cạnh đó, đôi khi còn xảy ra các

sai sót trong việc lên tờ khai dẫn tới phát sinh chi phí chỉnh sửa khiến chậm tiến độ lấy

hàng của khách hàng.

- Dịch vụ vận chuyển Door to Port/ Port to Door : Đây là dịch vụ hỗ trợ đƣợc nhiều

khách hàng quan tâm khi sử dụng dịch vụ vận chuyển đƣờng biển của SGL. Tuy

nhiên, năng lực hiện tại của SGL chƣa thể đáp ứng nhu cầu lớn này khi công ty chỉ có

trang bị một xe tải (trọng tải 1 tấn) để vận chuyển hàng hóa đến kho khách hàng hoặc

từ kho đến cảng.

Còn lại nhân viên kinh doanh sẽ tự liên hệ với các đơn vị nhà xe mà họ quen biết,

thƣờng các đơn vị nhà xe này ở gần cảng nhằm phục vụ cho việc chuyên chở và bốc

dỡ hàng hoá. Dƣới đây là một số nhà xe mà các nhân viên kinh doanh đang hợp tác

theo tìm hiểu của tác giả:

 Dịch vụ vận tải Ý Thiên.

 Dịch vụ vận tải Thiện Nguyên.

 Dịch vụ vận tải Đức Việt.

 Dịch vụ vận tải Tân Trƣờng Thông.

Tuy nhiên, các nhân viên tại các công ty dịch vụ vận tải này lại có thái độ và cách cƣ

xử với khách hàng của SGL chƣa đúng mực. Nhƣ theo tác giả phỏng vấn các nhân

viên kinh doanh của công ty thì một số khách hàng phản ánh nhân viên giao hàng bất

lịch sự, không hỗ trợ khách hàng, thậm chí có trƣờng hợp nhân viên giao hàng ngủ

quên không giao hàng cho khách. Thế nhƣng hiện vẫn chƣa có biện pháp để làm việc

và kiểm soát chặt chẽ các dịch vụ thuê ngoài này, chƣa kể trong các m a cao điểm,

việc thiếu xe diễn ra thƣờng xuyên, dẫn đến chậm tiến độ giao hàng. Điều này khiến

cho khách hàng không hài lòng ảnh hƣởng đến dịch vụ chính mà họ đang sử dụng tại

công ty.

Xét cho cùng, các dịch vụ hỗ trợ hiện tại SGL cung cấp chƣa có nhiều khác biệt so với

các đối thủ cạnh tranh ngoại trừ dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu hiện nhiều forwarders

vẫn chƣa làm đƣợc, hai dịch vụ còn lại nếu chất lƣợng dịch vụ của SGL không tốt thì

sẽ khó có thể cạnh tranh với các forwarder lớn khác.

Để có thể đánh giá khách quan hơn về chính sách sản phẩm dịch vụ hiện tại, tác giả đã

tiến hành khảo sát và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

Kết quả khảo sát:

Bảng 2. 9: Kết quả khảo sát khách hàng về sản phẩm dịch vụ vận chuyển đƣờng biển

Chỉ tiêu Tỉ lệ % khách hàng đã sử dụng dịch vụ Điểm đánh

đồng ý với các mức độ từ 1 đến 5 giá (Số điểm

* Số ngƣời/ 1 2 3 4 5

mẫu)

SGL cung cấp nhiều

tuyến vận chuyển trong 0.00 0.00 1.65 83.52 14.84 4.13

khu vực Châu Á.

Thời gian vận chuyển

nhanh chóng, đảm bảo 0.00 34.62 16.48 47.80 1.10 3.15

lịch trình.

Hàng hóa đƣợc đảm

bảo an toàn khi sử dụng 0.00 0.00 2.75 87.91 9.34 4.07

dịch vụ.

Các dịch vụ hỗ trợ (ủy

thác xuất nhập khẩu,

khai thuê hải quan, vận 0.00 9.34 19.78 58.24 12.64 3.74

chuyển Port to Door/

Door to Port) tốt.

Tổng cộng 3.78

(Nguồn: Tác giả tự khảo sát)

Dựa theo kết quả khảo sát có thể thấy hiện tại chính sách sản phẩm dịch vụ của công

ty đang ở mức trung bình (3.78 điểm cao hơn 0.78 so với mức trung bình 3 điểm).

Ngoài các yếu tố đƣợc đánh giá tốt nhƣ việc cung cấp nhiều tuyến vận chuyển trong

Châu Á và việc đảm bảo an toàn cho hàng hóa, hai yếu tố còn lại chỉ ở mức trung

bình. Trong đó, yếu tố thời gian vận chuyển có điểm đánh giá thấp nhất (3.15 điểm),

cho thấy công ty cần phải khắc phục hạn chế này để có thể giúp chính sách sản phẩm,

dịch vụ đƣợc tốt hơn.

2.3.2.3. Phân tích chính sách giá

 Đối với hai dịch vụ chính: Giá đƣợc chia thành 2 phần: giá cƣớc vận chuyển

và các phụ phí vận chuyển.

Vì tính chất biến động theo thời vụ và theo thị trƣờng nên giá cƣớc luôn biến động.

 Giá cƣớc vận chuyển

Các yếu tố làm căn cứ chính để phân biệt mức giá cƣớc vận chuyển

 Tuyến vận chuyển

 Các yêu cầu vận chuyển đặc biệt kèm theo: thời gian vận chuyển, nhiệt độ, đóng

gói, loại container.

 Loại hàng hoá vận chuyển: hàng thông thƣờng hay hàng nguy hiểm

 Khối lƣợng vận chuyển

+ Đối với hàng nguyên container (FCL): tính theo loại container và số lƣợng

container. Dựa theo mặt hàng vận chuyển (thông thƣờng hay nguy hiểm), thời

điểm mức giá container cho mỗi loại sẽ khác nhau.

+ Đối với hàng lẻ (LCL): tính theo R/T hoặc thể tích (CBM). Tuỳ vào mặt hàng

thông thƣờng hay hàng nguy hiểm giá cƣớc hàng lẻ sẽ khác nhau.

 Phụ phí vận chuyển

Phụ phí vận chuyển bao gồm các phụ phí cảng xếp dỡ, phụ phí cảng đến, phụ phí SGL

(phí dịch vụ). Tuỳ theo Incoterm mua hàng mà khách hàng bán/ mua hàng sẽ trả các

phụ phí này khác nhau theo từng lô hàng.

Bảng 2. 10: Các loại phụ phí

Phụ phí cảng xếp dỡ (POL) Phụ phí cảng đến (POD) Phụ phí SGL

(bắt buộc) FCL LCL FCL LCL

Phí Booking, phí CFS, phí phí chứng từ, THC, CIC, phí Handling (phí

THC, Doc, chứng từ, phí phí THC, phí chứng từ, phí đại lý), SGL

Seal, EIR (nếu kiểm hóa hàng, vệ sinh công, kho CFS, phụ thƣờng thu là

có), VGM, phí phí hải quan, phí cân bằng, phí hàng nguy USD20-

kiểm hóa (nếu phí vận phí lƣu công hiểm (nêu có) USD30 cho

có), EBS, CIC, chuyển, phí tại cảng, phí một lô hàng.

MBL Telex dịch vụ,.. lƣu công ngoài

Release fee,… cảng,…

(Nguổn: Tác giả tự tìm hiểu)

 Đối với các dịch vụ hỗ trợ:

- Dịch vụ ủy thác xuất, nhập khẩu: Phí dịch vụ ủy thác phụ thuộc vào giá trị hàng hóa

và đƣợc tính dựa trên giá trị hàng hoá.

- Các dịch vụ khai thuê hải quan: công ty áp dụng chính sách giá cố định cho một tờ

khai xuất/ nhập khẩu của SGL là 1.200.000VND/ tờ khai (đối với hàng FCL) và

800.000 VND/ tờ khai ( đối với hàng LCL).

- Dịch vụ vận chuyển Door to Port/ Port to Door: nhân viên kinh doanh sẽ báo giá dựa

theo bảng báo giá từ trƣởng bộ phận Logistic (nếu sử dụng xe công ty) hoặc các đơn vị

vận chuyển trung gian ( nếu sử dụng xe ngoài).

 Các khoản thu cho lô hàng sẽ đƣợc thể hiện rõ trên thông báo hàng đến (Arrival

Notice) đối với hàng nhập hoặc trên phiếu thu (Debit Note) đối với hàng xuất

khi SGL gửi cho khách hàng.

 Chính sách thanh toán

SGL cung cấp hai hình thức thanh toán bao gồm tiền mặt và chuyển khoản. Riêng với

hình thức thanh toán bằng tiền mặt, tiền cƣớc vận chuyển sẽ tính thêm 10% VAT khi

xuất hoá đơn (không bao gồm 10%VAT xuất hoá đơn đỏ).

Thời gian thanh toán tối đa sẽ là một tháng kể từ khi hàng về. Riêng với đối tƣợng

khách hàng thƣờng xuyên (ít nhất 30 lô hàng/ năm) thời gian thanh toán sẽ đƣợc gia

hạn là 2 tháng kể từ ngày hàng về. Nhân viên kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm về các

khoản thanh toán của khách hàng thƣờng xuyên này.

 Những điểm mạnh trong chính sách giá:

- Phụ phí đƣờng biển của SGL vẫn duy trì đƣợc ở mức hợp lý cho phép. Đặc biệt

với các tuyến SGL có xây dựng đƣợc console trực tiếp, công ty luôn có mức

phụ phí vận chuyển tốt.

- Các chính sách thanh toán linh hoạt và thuận tiện cho khách hàng. Đặc biệt đối

với các khách hàng thƣờng xuyên, công ty luôn có sự ƣu tiên về gia hạn thời

gian thanh toán để khách hàng cảm thấy thoải mái khi sử dụng dịch vụ.

 Những tồn tại trong chính sách giá:

- Thứ nhất: Giá cƣớc vận chuyển vẫn còn cao với thị trƣờng.

Theo nhƣ phỏng vấn các trƣởng bộ phận và giảm đốc thì tất cả đều cho rằng giá cƣớc

vận chuyển của SGL vẫn chƣa có tính cạnh tranh cao so với thị trƣờng. Theo tác giả

tìm hiểu thì nguyên nhân nhƣ sau:

+ Đối với hàng container (FCL): Có rất nhiều doanh nghiệp vận chuyển nhỏ mới tham

gia vào thị trƣờng cũng lựa chọn thu hút khách hàng bằng các việc chấp nhận mức lợi

nhuận thấp do đó họ thực hiện phá giá. Đối với các lô hàng đi theo hàng container đặc

biệt thì các forwarder nƣớc ngoài có tiềm lực mạnh về vốn, quy mô nên khả năng

thƣơng lƣợng giá với hãng tàu tốt hơn SGL. Bên cạnh đó, lƣợng hàng container đặc

biệt cũng chiếm số lƣợng rất ít.

+ Đối với hàng lẻ (LCL): theo tìm hiểu của tác giả với nhân viên kinh doanh thì một số

tuyến nhƣ Trung Quốc, Đài Loan, Singapore, Nhật Bản, Hongkong giá hàng lẻ nhập/

xuất của SGL thì hay bị khách hàng phàn nàn vì còn cao hơn so với các forwarders

khác. Đặc biệt tại thị trƣờng Trung Quốc – thị trƣờng lớn nhất của SGL, rất nhiều

forwarder khác chào giá cƣớc với refund hoàn cƣớc cao hơn. Cụ thể, một số tuyến

theo tác giả tìm hiểu thì có sự chênh lệch nhƣ sau

Bảng 2. 7: Bảng chênh lệch giả cƣớc một số tuyến vận chuyển của SGL so với các

forwarder khác.

Tuyến vận chuyển Giá bán SGL Giá của các

Forwarder khác

Shanghai /Cat Lai, USD 0/cbm Refund 10/cbm

HCM

Qingdao/ Cat Lai, USD 5 /cbm Refund 20/cbm

HCM

Ningbo/ Cat Lai, USD 8/ cbm Refund 5/ cbm

HCM

Shenzhen/ Cat Lai, USD 5/cbm FOC

HCM

Cát Lái, HCM/ Refund 85/cbm Refund 100/cbm

Shanghai, Trung

Quốc

(Nguồn: Tác giả tự tìm hiểu và tổng hợp)

Nguyên nhân có thể là do Trung Quốc đƣợc xem là thị trƣờng có lƣợng hàng nhập

khẩu và xuất khẩu lớn nhất nên giá cả tại thị trƣờng rất cạnh tranh do đó khách hàng

thƣờng rất hay so sánh về giá cƣớc. Bên cạnh đó, nhiều forwarder khác cũng tập trung

đẩy mạnh tại thị trƣờng này do nhu cầu cao.

Đặc biệt, đối với đối tƣợng khách hàng gián tiếp, các forwarders khác thƣờng rất quan

tâm về giá, thế nhƣng SGL thƣờng rất ít linh động về giá ở thị trƣờng này, giá cƣớc

bán cho khách hàng gián tiếp thƣờng bằng với khách hàng trực tiếp hoặc chỉ chênh

lệch USD2/CBM.

Thứ hai: Chính sách giá cƣớc còn chƣa linh hoạt

Chính sách giá cƣớc hiện tại chƣa có những chính sách giá linh hoạt dành cho đối

tƣợng khách hàng gián tiếp (forwarder), cụ thể là giá cƣớc bán thƣờng bằng với khách

hàng trực tiếp hoặc chỉ chênh lệch USD1-2/ CBM tuỳ thuộc vào tuyến trong vực.

Trong khi các forwarder thƣờng là một trong những khách hàng có lƣợng hàng ổn định

và thƣờng xuyên nếu giá cả tốt.

Ngoài ra, khi khách hàng trực tiếp sử dụng thêm các dịch vụ hỗ trợ của SGL thì công

ty vẫn chƣa có chính sách tốt dành cho khách hàng sử dụng dịch vụ trọn gói. Thƣờng

thì giá của dịch vụ trọn gói sẽ tuân theo giá của từng dịch vụ trong gói khách hàng sử

dụng và theo tác giả tìm hiểu thông qua nhân viên kinh doanh thì nhiều khách hàng

phàn nàn rằng giá dịch vụ trọn gói của SGL chƣa cạnh tranh trong khi các forwarder

cũ của khách hàng luôn có chính sách giá ƣu đãi cho các dịch vụ trọn gói.

Đây cũng đƣợc xem là một yếu tố cản trở khi khách hàng mong muốn sử dụng thêm

các dịch vụ hỗ trợ của SGL khiến doanh thu của các dịch vụ này không cao.

Để có thể đánh giá khách quan hơn về chính sách giá hiện tại, tác giả đã tiến hành

khảo sát và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

Kết quả khảo sát:

Bảng 2. 11: Kết quả khảo sát khách hàng về chính sách giá

Chỉ tiêu Tỉ lệ % khách hàng đã sử dụng dịch vụ Điểm đánh

đồng ý với các mức độ từ 1 đến 5 giá (Số điểm

* Số ngƣời/ 1 2 3 4 5

mẫu)

Giá cƣớc vận chuyển

đƣờng biển của SGL 0.00 24.18 28.57 47.25 0.00 3.23 cạnh tranh trên thị

trƣờng

Phụ phí vận chuyển

đƣờng biển của SGL 0.00 1.65 35.71 62.09 0.55 3.62

hợp lý.

Giá các dịch vụ trọn gói

(bao gồm khai hải quan, 0.00 21.43 24.73 53.85 0.00 3.32

vận chuyển) cạnh tranh.

Các chính sách thanh

0.00 0.00 26.92 73.08 0.00 3.73 toán linh hoạt

Tổng cộng 3.48

(Nguồn: Tác giả tự khảo sát)

Dựa theo kết quả khảo sát thì chính sách giá của SGL hiện đang ở mức trung bình, chỉ

lệch so với mức trung bình 0.48 điểm. Trong đó, nhận định về giá cƣớc vận chuyển và

giá của các dịch vụ trọn gói đạt điểm đánh giá thấp nhất. Điều này cho thấy công ty

cần phải cải thiện các yếu điểm về giá này để có thể giữ chân và thu hút đƣợc nhiều

khách hàng hơn.

2.3.2.3. Phân tích chính sách phân phối

 Về kênh phân phối dịch vụ:

Công ty xây dựng kênh phân phối dịch vụ kết hợp cả phân phối trực tiếp và phân phối

gián tiếp:

SGL Hãng tàu Khách hàng sử dụng dịch vụ

Đại lý giao nhận vận chuyển trung gian

Sơ đồ 2. 2: Sơ đồ kênh phân phối của SGL

(Nguồn: Tác giả tự tìm hiểu)

 Phân phối trực tiếp: SGL cung cấp dịch vụ vận chuyển đƣờng biển cho cả hàng

nhập và xuất trực tiếp đến khách hàng sử dụng dịch vụ.

 Phân phối gián tiếp:

 Đối với hàng nhập: Các hãng tàu cung cấp giá cả, dịch vụ của mình đến SGL

thông qua hệ thống đại lý giao nhận vận chuyển trung gian, các đại lý giao nhận

vận chuyển trung gian này lại cung cấp dịch vụ của mình cho các khách hàng sử

dụng dịch vụ thông qua SGL.

 Đối với hàng xuất: Các hãng tàu sẽ cung cấp giá cả, dịch vụ từ đó SGL sẽ đóng

vai trò trung gian cung cấp dịch vụ này cho khách hàng. Đại lý sẽ thực hiện việc

theo dõi và giao nhận chứng từ ở đầu nƣớc ngoài.

Đế đáp ứng nhu cầu cung cấp dịch vụ đến khách hàng ở nhiều khu vực, SGL hiện có

một văn phòng giao nhận và 3 chi nhánh tại Việt Nam. Các văn phòng đều nằm gần

cảng/ sân bay lớn, thuận tiện cho việc giao dịch.

 Văn phòng giao nhận (TP.HCM)

Tầng trệt, Toà Nhà Rosana, Số 60 Nguyễn Đình Chiểu, Phƣờng Đa Kao, Quận

1, TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam.

 Văn phòng chính (TP.HCM)

Lầu 5, Số 1, toà nhà Solvilaco, Phƣờng 2, Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh,

Việt Nam.

 Chi nhánh văn phòng Hà Nội

Phòng 806, Lầu 8, Toà nhà VP Sông Hồng Land, 165 Thái Hoà, Quận Đống

Đa, Hà Nội, Việt Nam.

 Chi nhánh văn phòng Đà Nẵng

Số 39- 41 đƣờng Quang Trung, Phƣờng Hải Châu 1, huyện Hải Châu, TP. Đà

Nẵng, Việt Nam.

 Về hệ thống các đại lý vận chuyển toàn cầu

Theo thống kê của phòng kinh doanh công ty, hiện SGL có 50 đại lý giao nhận vận

chuyển trên toàn thế giới tại các thị trƣờng Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ và Châu Úc.

Riêng thị trƣờng Châu Á, số lƣợng đại lý vận chuyển chiếm gần 50% (23 đại lý năm

2017).

Các đại lý vận chuyển trên toàn cầu đƣợc SGL lựa chọn hợp tác dựa trên cơ sở:

- Tiềm lực tài chính của các đại lý.

- Lịch sử thành lập và phát triển

- Quy mô công ty

- Các thành tựu đã đạt đƣợc

- Mức độ uy tín trên thị trƣờng

- Sự phù hợp giữa mục tiêu kinh doanh giữa đại lý và SGL.

SGL luôn chú trọng xây dựng và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý toàn cầu

với phƣơng châm “Hợp tác cùng có lợi – Win Win” bằng việc luôn có chính sách phân

chia lợi nhuận cho các đại lý giao nhận theo mỗi lô hàng và sự hợp tác “có qua có lại”.

 Những điểm mạnh của chính sách phân phối

- Nhờ có chi nhánh văn phòng tại Hà Nội, Đà Nẵng nên SGL có khả năng cung

cấp dịch vụ tại các doanh nghiệp tại các thành phố này và các vùng lân cận, tiếp

cận đƣợc nhiều khách hàng hơn.

- Hệ thống đại lý hợp tác và các hãng tàu luôn đƣợc lựa chọn theo các tiêu chuẩn

yêu cầu trƣớc khi hợp tác do đó SGL luôn đảm bảo cho sự uy tín và chuyên

nghiệp của các đại lý hợp tác và hãng tàu.

- Ở mỗi chi nhánh đều có bộ phận kinh doanh: trụ sở TPHCM với 10 nhân viên

kinh doanh (chia thành 2 nhóm), văn phòng Hà Nội với 5 nhân viên kinh doanh,

văn phòng Đà Nẵng với 3 nhân viên kinh doanh,…do đó khả năng đáp ứng nhu

cầu của khách hàng qua kênh phân phối tốt.

 Những hạn chế của chính sách phân phối

- Thứ nhất: Việc thanh toán công nợ cho các đại lý hợp tác chƣa đúng hẹn.

Mặc dù luôn chú trọng phát triển xây dựng mối quan hệ với các đại lý thế nhƣng đối

với các vấn đề về thanh toán công nợ, SGL vẫn chƣa có hoạt động kiểm soát tốt.

Theo nhƣ phỏng vấn từ giám đốc bà Nguyễn Vũ Phƣơng Trâm – Giám đốc công ty về

đánh giá chính sách phân phối hiện tại thì “Vì một số trục trặc trong vấn đề kiểm tra

công nợ nên công ty thƣờng hay nhận email nhắc nhở từ một số đại lý hợp tác về thời

gian thanh toán quá hạn. Tuy nhiên với mối quan hệ hợp tác lâu dài, các đại lý đều

hiểu và thông cảm với SGL”.

Tuy vậy nếu không kiểm soát vấn đề này tốt trong dài hạn và để lặp lại thƣờng xuyên

thì sẽ gây ảnh hƣởng xấu đến hình ảnh công ty cũng nhƣ việc hợp tác với các đại lý

trong theo dõi các lô hàng chỉ định của SGL.

Ngoài ra, một số đại lý có tính lãi suất quá hạn nếu thanh toán trễ do đó nó cũng một

phần làm ảnh hƣởng vào chi phí tài chính của SGL trong khi yếu tố này công ty có thể

kiểm soát.

- Thứ hai: Khách hàng không thể chủ động theo dõi thông tin lô hàng đang

sử dụng dịch vụ

Trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt hiện nay, việc theo dõi và cập nhật thông tin là

một trong các yếu tố thể hiện sự chuyên nghiệp của dịch vụ. Thực tế việc cập nhật này

rất quan trọng và đƣợc rất nhiều khách hàng quan tâm vì nhiều lý do sau:

 Khách hàng có thể nắm rõ thông tin về hàng hóa của mình để kiểm tra với đơn

đặt hàng với nhà cung cấp nƣớc ngoài (hàng nhập), các yêu cầu về vận chuyển

của các khách hàng nƣớc ngoài (hàng xuất).

 Khách hàng có thể theo dõi hành trình của lô hàng, từ đó đƣa ra các kế hoạch

cho hoạt động sản xuất và kinh doanh phù hợp .

 Giải quyết nhanh chóng việc hợp tác giữa SGL (hoặc đại lý) với ngƣời mua/

ngƣời bán cho thủ tục nhập hàng/ xuất hàng.

 Kịp thời chỉnh sửa vận đơn nếu có sai sót.

Tuy nhiên tại SGL việc cập nhật và theo dõi thông tin cho lô hàng thƣờng không diễn

ra thƣờng xuyên, nhân viên kinh doanh thƣờng chỉ cập nhật thông tin cho các lô hàng

bị khách hàng thúc ép hoặc yêu cầu là gấp. Khách hàng cũng không thể chủ động tra

cứu thông tin khi cần. Đây cũng là một trong các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng và

quyết định việc khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ trong lần tiếp theo.

Để có thể đánh giá khách quan hơn về chính sách phân phối hiện tại, tác giả đã tiến

hành khảo sát và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

Kết quả khảo sát:

Bảng 2. 12: Kết quả khảo sát về chính sách phân phối của SGL

Chỉ tiêu Tỉ lệ % khách hàng đã sử dụng dịch vụ Điểm đánh

đồng ý với các mức độ từ 1 đến 5 giá (Số điểm

* Số ngƣời/ 1 2 3 4 5

mẫu)

Dễ dàng liên hệ với

nhân viên kinh doanh để 0.00 0.00 11.54 80.22 8.24 3.97 gửi yêu cầu báo giá/

nhập/ xuất.

Có nhiều chi nhánh

thuận tiện cho giao dịch 0.00 0.00 10.44 83.52 6.04 3.96 và cung cấp dịch vụ ở

nhiều khu vực.

Hệ thống các hãng tàu

và các đại lý hợp tác với 0.00 0.00 4.40 90.11 5.49 4.01 SGL có uy tín, làm việc

chuyên nghiệp.

Các thông tin lô hàng

trong quá trình cung ứng 0.00 14.29 32.42 52.75 0.55 3.4 dịch vụ đƣợc cập nhật

thƣờng xuyên.

Tổng cộng 3.84

(Nguồn: Tác giả tự khảo sát)

Dựa theo kết quả khảo sát, chính sách hoạt động phân phối của SGL đang ở mức

tƣơng đối khá tốt. Tuy nhiên ngoài việc đƣợc đánh giá cao về dễ dàng liên lạc với

nhân viên kinh doanh, các hệ thống đại lý/ hãng tàu hợp tác uy tín, có nhiều chi nhánh

thuận tiện cho giao dịch thì việc cập nhật thông tin lô hàng trong quá trình cung ứng

chỉ đạt ở mức trung bình (3.4 điểm so với mức trung bình 3 điểm). Điều này cho thấy

việc cập nhật thông tin cho khách hàng đang cần đƣợc quan tâm nhiều hơn.

2.3.2.4. Phân tích chính sách chiêu thị

Các hoạt động chiêu thị của SGL bao gồm các hoạt động sau:

 Quảng cáo và các hoạt động xã hội

Đối với hoạt động quảng cáo, SGL không đầu tƣ nhiều vào các hoạt động quảng cáo

trên truyền hình và các phƣơng tiện truyền thông. Công ty chủ yếu quảng cáo hình ảnh

và thông tin công ty thông qua các website đăng tin tuyển dụng. Ngoài ra, SGL cũng

thực hiện quảng cáo thông qua Internet bằng việc tạo lập website riêng của công ty và

đăng tải các thông tin dịch vụ.

Tuy nhiên riêng với các hoạt động xã hội, SGL luôn là đơn vị tham gia tích cực. Các

chƣơng SGL đã tham gia nhƣ:

+ Tài trợ 100 triệu cho hoạt động mổ mắt cƣờm cho 50 ca ngƣời lớn tuổi tại Bệnh viện

Giao thông Vận Tải, Tp. HCM.

+ Hỗ trợ 100 triệu trong dự án xây cầu ở Bản Phìn Hồ. Xã Tân Thành huyện Bắc

Quang tỉnh Hà Giang giúp cho các em ở xã thuận lợi trong việc đến trƣờng.

+ Là đơn vị nằm trong top 3 ở hoạt động Hiến máu do HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP

DỊCH VỤ LOGISTICS VIỆT NAM (VLA) và TẠP CHÍ VSG tổ chức.

+ Chƣơng trình từ thiện Tết thƣờng niên cho khoa phỏng bệnh viện Chợ Rẫy.

 Các chƣơng trình khuyến mãi

Chƣơng trình khuyến mãi đƣợc áp dụng thƣờng xuyên là chính sách chia hoa hồng

(commission) đối với các khách hàng doanh nghiệp khi sử dụng dịch vụ vận chuyển

của SGL. Tỉ lệ phân chia sẽ đƣợc thoả thuận giữa nhân viên kinh doanh và khách hàng

và tính dựa trên tỉ giá 1USD = 18.000 VND.

Ngoài ra công ty không có chƣơng trình ƣu đãi nào khác.

 Bán hàng cá nhân

Đây là khía cạnh trong hoạt động chiêu thị đƣợc SGL phát triển mạnh và đƣợc xem là

hoạt động chủ yếu. Các chƣơng trình bán hàng cá nhân đều sẽ do trƣởng bộ phận kinh

doanh đề xuất. Theo đó, các nhân viên kinh doanh sẽ tiếp cận khách hàng thông qua

điện thoại, email, sau đó gặp gỡ để tƣ vấn rõ về dịch vụ và thực hiện ký kết hợp đồng.

Để ký kết đƣợc hợp đồng sử dụng dịch vụ, thƣờng mất thời gian từ 1-2 tháng và các

chi phí tiếp cận khác.

 Marketing trực tiếp:

Bên cạnh bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp cũng đƣợc SGL chú trọng đầu tƣ và

phát triển. Cụ thể là:

 Quà tặng vào các ngày lễ, tết: Tùy vào doanh thu mỗi khách hàng mang lại

cho công ty sẽ có các mức quà tặng khác nhau. Các dịp mà SGL hay tặng

quà nhƣ Tết Nguyên Đán, Tết Trung Thu, Lễ Giáng Sinh,…

 Giới thiệu dịch vụ bằng cách chào giá tốt các tuyến vận chuyển SGL đang

có thế mạnh mỗi tháng đến email ngƣời phụ trách hoạt động xuất nhập khẩu

của mỗi công ty.

 Những điểm mạnh trong chính sách chiêu thị

- Hoạt động bán hàng cá nhân vẫn luôn là một trong những công cụ chính của

chính sách chiêu thị và đƣợc SGL tập trung phát triển tốt. Nhân viên kinh doanh

luôn đƣợc đào tạo về các kỹ năng cần thiết trong việc tiếp cận khách hàng cũng

nhƣ việc tƣ vấn về các dịch vụ vận chuyển đang có.

- Công ty cũng rất chú trọng trong các hoạt động chăm sóc khách hàng thông qua

công cụ marketing trực tiếp nhƣ tặng quà vào các dịp lễ, các hoạt động thăm hỏi

khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ,..

 Những hạn chế trong chính sách chiêu thị

- Thứ nhất: Công ty vẫn chƣa có các hoạt động quảng cáo trên các phƣơng

tiện truyền thông.

SGL hầu nhƣ không có các hoạt động quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại

chúng, hầu hết việc quảng cáo chỉ thông qua các trang tin tuyển dụng nên chƣa có hoạt

động quảng cáo nổi bật để phát triển hình ảnh và dịch vụ vận chuyển đƣờng biển.

Công ty cũng không chú trọng trong việc phát triển việc quảng cáo thông qua website

hiện tại, khi website thƣờng rất chậm trong cập nhật thông tin công ty và thƣờng hay

bị lỗi. Trong khi các đối thủ cạnh tranh đang làm đƣợc điều này tốt hơn SGL.

 Thứ hai: Chƣơng trình khuyến mãi chƣa thu hút các khách hàng và chƣa

có nhiều sự khác biệt.

Thực tế là chính sách chia hoa hồng cho khách hàng của SGL với mức hoa hồng hiện

tại thấp hơn các đơn vị vận chuyển khác. Theo tác giả tìm hiểu từ các nhân viên kinh

doanh của SGL thì nhiều khách hàng phản hồi rằng “các forwarder cũ của khách hàng

đã thực hiện mức hoa hồng với tỷ giá cao hơn 1USD =23.000 VND do đó mức hoa

hồng hiện tại là không hấp dẫn”. Bên cạnh đó đây cũng là chƣơng trình khuyến mãi

mà rất nhiều forwarders khác hiện nay áp dụng nên SGL sẽ rất khó để cạnh tranh.

Công ty vẫn còn thiếu các chƣơng trình khuyến mãi về giá hoặc chƣơng trình ƣu tiên

dành cho các khách hàng có lƣợng hàng thƣờng xuyên hoặc đi hàng với số lƣợng lớn

trong khi đây là các khách hàng có lƣợng hàng ổn định mang lại nhiều lợi nhuận cho

công ty.

Để có thể đánh giá khách quan hơn về chính sách chiêu thị hiện tại, tác giả đã tiến

hành khảo sát và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

Kết quả khảo sát:

Bảng 2. 13: Kết quả khảo sát khách hàng về chính sách chiêu thị của SGL.

Chỉ tiêu Tỉ lệ % khách hàng đã sử dụng dịch vụ Điểm đánh

đồng ý với các mức độ từ 1 đến 5 giá

1 2 3 4 5

Dịch vụ vận chuyển

đƣờng biển của SGL

đƣợc quảng cáo rộng rãi 0.00 70.88 20.88 7.69 0.55 2.38

trên các phƣơng tiện đại

chúng.

Các chƣơng trình ƣu đãi 0.00 23.08 43.41 33.52 0.00 3.1 dịch vụ thu hút.

Thông tin dịch vụ đƣợc

nhân viên kinh doanh 0.00 1.65 26.92 69.23 2.20 3.72 truyền tải rõ ràng, đầy

đủ.

Hoạt động chăm sóc

0.00 0.00 9.89 78.02 12.09 4.02 khách hàng tốt.

Tổng cộng 3.31

(Nguồn: Tác giả tự khảo sát)

Theo đánh giá từ khảo sát, hiện tại hoạt động chiêu thị của SGL chỉ đạt ở mức trung

bình và chƣa có các hoạt động nổi trội nhằm phát triển hình ảnh công ty. Nếu phân

tích kĩ từng nhận định có thể thấy điểm đánh giá cho việc quảng cáo trên các phƣơng

tiện truyền thông của SGL thấp nhất 2.38 điểm và dƣới mức trung bình, các chƣơng

trình ƣu đãi vẫn chƣa thu hút. Tuy nhiên hoạt động chăm sóc khách hàng đƣợc đánh

giá tốt và việc tƣ vấn về thông tin dịch vụ cũng khá tốt.

2.3.2.5. Phân tích chính sách quy trình Quy trình dịch vụ vận chuyển đƣờng biển của SGL đƣợc chia theo hai mảng lớn: hàng

nhập và hàng xuất. Ngoài ra còn có quy trình báo giá cho khách hàng trƣớc khi sử

dụng dịch vụ.

 Quy trình báo giá

Nhận yêu cầu báo giá từ khách hàng Gửi báo giá cho khách hàng Liên hệ với đại lý/ hãng tàu để kiểm tra giá

Sơ đồ 2. 3: Quy trình báo giá của SGL

(Nguồn: Tác giả tự tìm hiểu)

Nhân viên kinh doanh sẽ đóng vai trò chính trong quy trình này trong việc nhận báo

giá từ khách hàng và thực hiện kiểm tra giá với đại lý/ hãng tàu. Sau đó, nhân viên

kinh doanh sẽ thực hiện báo giá với khách hàng thông qua điện thoại, email. Tuy nhiên

việc báo giá nhanh hay chậm tùy thuộc vào sự hồi đáp của đại lý/ hãng tàu, thông

thƣờng đối với các báo giá lô hàng nhỏ có thể báo trong ngày, với các lô hàng lớn thì

cần 1- 2 ngày để kiểm tra chính xác.

 Quy trình dịch vụ vận chuyển hàng nhập đƣờng biển

Nhận thông tin khách hàng (ngƣời mua hàng) Gửi yêu cầu nhận hàng cho đại lý các nƣớc Đại lý liên hệ ngƣời bán hàng để nhận hàng

Đại lý liên hệ, đặt chỗ với hãng tàu

SGL nhận hàng tại Việt Nam, giao chứng từ cho ngƣời mua

Đại lý phát hành bill tàu (chứng từ nhận hàng giữa ngƣời mua và ngƣời bán, hãng tàu và đại lý )

Sơ đồ 2. 4: Quy trình dịch vụ vận chuyển hàng nhập đƣờng biển

(Nguồn: Tác giả tự tìm hiểu)

Trong quy trình này SGL đóng vai trò đại diện cho ngƣời mua, yêu cầu đại lý giao

nhận trên thế giới liên hệ với ngƣời bán hàng và thực hiện vận chuyển về Việt Nam.

Khi hàng về đến Việt Nam, SGL sẽ đại diện ngƣời mua nhận hàng và giao lệnh lấy

hàng cho ngƣời mua khi đƣợc sự đồng ý của ngƣời bán cũng nhƣ đại lý giao nhận hợp

tác.

Khách hàng gửi thông tin để làm vận đơn

SGL tiến hành đặt chỗ với hãng tàu

SGLgửi booking xác nhận chỗ và lịch tàu

 Quy trình dịch vụ hàng xuất đƣờng biển

SGL gửi chứng từ cho đại lý nƣớc ngoài

SGL phát hành vận đơn đƣờng biển

Đại lý nƣớc ngoài giao chứng từ cho ngƣời mua

Khách hàng gửi booking xác nhận sử dụng dịch vụ với SGL

Sơ đồ 2. 5: Quy trình dịch vụ vận chuyển hàng xuất đƣờng biển

(Nguồn: Tác giả tự tìm hiểu)

Trong quy trình này, SGL đóng vai trò đại diện cho ngƣời bán đặt chỗ với hãng tàu để

vận chuyển. Đồng thời SGL sẽ trực tiếp phát hành các vận đơn vận chuyển đƣờng biển

liên quan (vận đơn giữa hãng tàu và SGL, vận đơn giữa ngƣời bán và ngƣời mua). Đại

lý nƣớc ngoài sẽ trực tiếp liên hệ với ngƣời mua hàng để giao nhận chứng từ khi hàng

đến.

 Những điểm mạnh của chính sách quy trình :

- Với lợi thế khi thành lập ban đầu, SGL đã là đại lý giao nhận tại Việt Nam cho

một số các đại lý nƣớc ngoài, do đó lƣợng hàng nhập ổn định và các nhân viên

có kinh nghiệm tại bộ phận này, vì thế SGL luôn có ƣu thế ở quy trình hàng

nhập.

- Trong trƣờng hợp xảy ra các sự cố ở quy trình, SGL luôn hỗ trợ khách hàng để

giải quyết vấn để cách nhanh nhất hoặc khi ngƣời sử dụng dịch vụ có bất kì

thắc mắc nào cũng sẽ nhận đƣợc phản hồi nhanh chóng từ công ty.

 Những hạn chế trong chính sách quy trình

- Thứ nhất: khâu báo giá khách hàng vẫn còn chƣa chuyên nghiệp.

Sau khi kiểm tra giá với hãng tàu/ đại lý, nhân viên kinh doanh tiến hành báo giá cho

khách hàng tuy nhiên việc báo giá chƣa chuyên nghiệp, một số nhân viên kinh doanh

còn sử dụng mạng xã hội để báo giá cho khách hàng. Đặc biệt sau khi thống nhất về

các chi phí giá cả, nhân viên kinh doanh vẫn chƣa có bảng thống nhất rõ thông qua

email ví dụ nhƣ giảm giá cƣớc phí,…mà chỉ nói qua điện thoại hoặc sử dụng mạng xã

hội để trao đổi. Ví thế khi xảy ra các phát sinh ngoài mong muốn, khách hàng không

muốn chi trả do không nêu rõ trong báo giá hoặc không đồng ý khi báo giá khác với

thống nhất đã trao đổi. Chƣa kể, đối với các doanh nghiệp lớn, để có đƣợc sự phê

duyệt của cấp trên các báo giá đều phải đƣợc soạn thành văn bản và có đóng dấu công

ty. Đó chính là một trong những điểm thể hiện tính chuyên nghiệp của dịch vụ.

 Thứ hai: quy trình xuất hàng vẫn còn nhiều bất cập

Do đội ngũ nhân viên hàng xuất đều là các nhân viên trẻ, mới ra trƣờng 1- 2 năm nên

còn rất ít kinh nghiệm trong việc theo dõi các lô hàng xuất, cụ thể là:

+ Khâu phát hành chứng từ trong quy trình xuất hàng thƣờng hay bị khách hàng than

phiền vì chậm do đội ngũ nhân viên hàng xuất còn ít kinh nghiệm, giải quyết vấn đề

chƣa nhanh, vận đơn còn xày ra sai sót.

+ Thời gian cắt máng rất quan trọng trong khâu xuất hàng thế nhƣng một số khách

hàng thƣờng không để ý vào thời gian này trên booking của SGL và chỉ nhìn vào lịch

tàu chạy nên dẫn tới bị trễ thời gian cắt máng nên không kịp hoàn thành thủ tục lên tàu

dẫn đến trễ lịch tàu dự kiến hoặc thời gian chuẩn bị gấp rút. Tuy nhiên nhân viên hàng

xuất cũng theo dõi kỹ về tiến độ để nhắc nhở khách hàng về lịch dự kiến nên dẫn tới

chạy nƣớc rút hoặc phải trì hoãn. Điều này mặc dù một phần từ phía lỗi khách hàng

nhƣng cũng là một trong các yếu tố khiến khách hàng không hài lòng về quy trình dịch

vụ hàng xuất.

+ Quy trình làm việc với hãng tàu chƣa chặt chẽ nhƣ không yêu cầu hãng tàu đƣa

container sạch, không hƣ hỏng cho khách hàng đóng hàng khi xác nhận booking dẫn

tới phàn nàn về phí sửa chữa container bên đầu nƣớc ngoài. SGL thƣờng hay nhận các

phàn nàn về vấn đề này từ khách hàng.

Để có thể đánh giá khách quan hơn về chính sách quy trình hiện tại, tác giả đã tiến

hành khảo sát và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

Kết quả khảo sát

Bảng 2. 14: Kết quả khảo sát của khách hàng về chính sách quy trình của SGL

Chỉ tiêu Tỉ lệ % khách hàng đã sử dụng dịch vụ Điểm đánh

đồng ý với các mức độ từ 1 đến 5 giá (Số

điểm* số

ngƣời/ số 1 2 3 4 5

mẫu)

Quy trình báo giá nhanh 0.00 9.34 34.62 56.04 0.00 3.47 chóng, chuyên nghiệp.

Quy trình nhập hàng

nhanh chóng, chuyên 0.00 1.10 26.37 72.53 0.00 3.71

nghiệp.

Quy trình xuất hàng

nhanh chóng, chuyên 0.00 23.08 34.07 42.86 0.00 3.2

nghiệp.

SGL hỗ trợ khách hàng

nhanh chóng khi có vấn

đề bất thƣờng xảy ra 0.00 9.89 34.62 49.45 6.04 3.52

trong quy trình nhập/

xuất.

Tổng 3.48

(Nguồn: Tác giả tự khảo sát)

Dựa theo kết quả khảo sát, chính sách quy trình hiện đƣợc đánh giá ở mức trung bình,

ngoài quy trình hàng nhập đƣợc đánh giá trung bình khá với điểm đánh giá cao nhất

3.71 điểm. Các nhận định còn lại chỉ ở mức chấp nhận đƣợc ngoài trừ quy trình hàng

xuất đƣợc đánh giá điểm thấp nhất cho thấy công ty cần phải cải thiện quy trình xuất

hàng hiện tại.

2.3.2.6. Phân tích chính sách con ngƣời

Nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng làm nên thành công của công ty cũng

nhƣ góp phần tạo dựng lòng trung thành của khách hàng đối với công ty.

Bảng 2. 15: Cơ cấu lao động tại công ty SGL tính đến 31/12/2017 tại TP.HCM

Chỉ tiêu Trình độ

Số lƣợng Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ

(ngƣời) (%) (ngƣời) (%) (ngƣời) (%)

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Trên Đại 2 2 2 3.08 3.03 3.13 Học

25 Đại học 23 28 35.4 37.9 43.8

25 Cao đẳng 26 26 40 37.9 40.6

Lao động 12 12 8 18.5 18.2 12.5 phổ thông

Tổng 66 65 64 100 100 100 cộng

(Nguồn: Bộ phận Kế Toán Hành Chính SGL 2017)

Qua bảng cơ cấu nhân sự trên, nhân sự của công ty chiếm phần lớn tốt nghiệp từ Đại

học, Cao Đẳng chiếm hơn 70% cơ câu nhân sự. Lao động phổ thông chủ yếu là các

nhân viên giao nhận tại cảng, điểm đến tuy nhiên năm 2017 số lƣợng lao động giảm

đáng kể.

Nhân viên nữ chiếm 70% số lƣợng tổng nhân viên và số lƣợng nhân viên có kinh

nghiệm tại công ty từ 3 năm trở lên chiếm 50%.

 Chính sách tuyển dụng

Tùy theo nhu cầu thực tế và chiến lƣợc nhân sự mỗi năm dành cho các phòng ban,

SGL sẽ xây dựng chính sách tuyển dụng phù hợp với từng vị trí đăng tuyển.

Hiện chƣa có quy trình tuyển dụng cụ thể, công ty chủ yếu tuyển dụng thông qua các

trƣờng cao đẳng, đại học, Internet, báo chí,..

 Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên

Công ty chƣa có bộ phận đào tạo riêng biệt dành cho nhân viên. Nhân viên mới đƣợc

tuyển dụng vào bộ phận nào thì sẽ đƣợc chính trƣởng phòng bộ phận phân công ngƣời

hƣớng dẫn và bàn giao công việc. Riêng đối với nhân viên mới, công ty luôn có buổi

sinh hoạt về văn hoá công ty, về tác phong, giờ làm việc, trang phục trƣớc khi bắt đầu

làm việc tại công ty. Bên cạnh đó, công ty luôn tạo cơ hội để các bộ phận luân phiên

để xuất ngƣời tham gia tại các buối tập huấn, hội thảo ngắn ngày về chuyên môn và kĩ

năng trong ngành vận chuyển quốc tế.

 Chính sách phúc lợi

Phúc lợi của công ty dành cho nhân viên sẽ đƣợc dựa trên thâm niên nhân viên gắn bó

với công ty.

Nhân viên gắn bó lâu năm sẽ đƣợc nhận nhiều chế độ tốt hơn nhân viên mới.

Ngoài ra, đối với nhân kinh doanh, ngoài lƣơng cơ bản sẽ có mức hoa hồng là 20%

trên lợi nhuận của một lô hàng. (tỷ giá 1 USD = 18.000 VND)

 Những điểm mạnh của chính sách nhân sự

- SGL luôn chú trọng về tuyển dụng và nâng cao trình độ nguồn nhân sự hiện có

bằng chứng là số nhân viên tốt nghiệp Đại học gia tăng theo mỗi năm. Bên cạnh

đó, việc tổ chức các buổi tập huấn cho thấy công ty luôn quan tâm đến việc

nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự hiện tại.

- Công ty có các chính sách đãi ngộ các nhân viên đã gắn bó lâu năm để đảm bảo

nguồn nhân lực có kinh nghiệm tại một số vị trí then chốt.

- Luôn coi sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu của chính sách nên đội ngũ

nhân viên của SGL luôn có gắng giải đáp các thắc mắc của khách hàng đƣợc

đầy đủ trong thời gian sớm nhất.

 Những tồn tại của chính sách nhân sự

- Thứ nhất: Thiếu các bảng đánh giá về hiệu quả làm việc của nhân viên.

Việc đánh giá về hiệu quả làm việc của nhân viên vào mỗi cuối năm thƣờng thông qua

đề xuất của trƣờng bộ phận. Thế nhƣng việc chỉ tham khảo qua đề xuất của trƣởng bộ

phận, việc đánh giá sẽ không mang tính khách quan và nhân viên sẽ không biết các

khuyết điểm của bản thân để cải thiện. Vì thế việc xây dựng bảng đánh giá về hiệu quả

làm việc của nhân viên nhƣ về các yếu tố nghiệp vụ, kỹ năng là cần thiết và đây cũng

là một trong các cơ sở giúp SGL có thể gia tăng động lực làm việc thông qua việc đề

bạt lên chức, tăng thƣởng cuối năm…

- Thứ hai: Chƣa có bảng nội quy làm việc tại công ty.

Việc chƣa có bảng nội quy làm việc tại công ty sẽ làm cho các nhân viên các bộ phận

khác nhau chƣa thống nhất về cách làm việc trong công ty. Đặc biệt với không gian

làm việc tách biệt từng phòng, trong trƣờng hợp các trƣởng bộ phận đi công tác, nội

quy sẽ giúp nhắc nhở các nhân viên khi làm việc với khách hàng cũng nhƣ các tác

phong khi đi làm, đây là điều cần thiết đặc biệt là đối với các nhân viên mới.

 Thứ ba: Thiếu sự hợp tác làm việc giữa các nhân viên làm việc lâu năm và

các nhân viên mới.

Các nhân viên đã có thâm niên làm việc lâu năm tại công ty thƣờng quen với phong

cách làm việc độc lập, đôi khi tỏ ra hơi cứng nhắc trong công việc vì thế việc yêu cầu

giải quyết, hỗ trợ khách hàng gấp thƣờng không đƣợc giải quyết ngay mà tuân theo

thứ tự. Các nhân viên luôn đề cao cách làm việc của mình nên rất ít khi chịu nghe ý

kiến của các nhân viên mới hoặc tỏ thái độ hợp tác.

Vì thế trong một số trƣờng hợp xảy ra mâu thuẫn trong việc giải quyết vấn đề cho

khách hàng dẫn đến mất thời gian do sự thiếu hiểu ý và hợp tác.

Bảng 2. 16: Kết quả khảo sát về chính sách con ngƣời của SGL

Chỉ tiêu Tỉ lệ % khách hàng đã sử dụng dịch vụ Điểm đánh

đồng ý với các mức độ từ 1 đến 5 giá (Số

điểm* số 1 2 3 4 5

ngƣời/ số

mẫu)

Nhân viên SGL có tác

phong, kỹ năng làm việc 0.00 5.49 23.63 65.38 5.49 3.71

tốt

Nhân viên SGL có

nghiệp vụ chuyên môn 0.00 0.00 18.68 81.32 0.00 3.81

cao

Nhân viên SGL giải đáp

thắc mắc đầy đủ, nhanh 0.00 1.10 6.04 87.36 5.49 3.97

chóng.

Nhân viên SGL phối

hợp hỗ trợ khách hàng 0.00 8.24 26.92 63.74 1.10 3.58 giải quyết vấn đề nhanh

chóng.

Tổng cộng 3.78

(Nguổn: Tác giả tự khảo sát)

Dựa theo kết quả khảo sát cho thấy chính sách con ngƣời của SGL đang đƣợc đánh giá

ở mức trung bình khá về tất cả các yếu tố nhƣ tác phong, kỹ năng, nghiệp vụ,... Tuy

nhiên nếu xem xét từng nhận định, có thể thấy việc giải đáp thắc mắc khách hàng có

điểm đánh giá cao nhất (3.97 điểm) gần nhƣ đạt ở mức tốt nhƣng trong khi đó việc

phối hợp hỗ trợ giải quyết vấn đề cho khách hàng lại có điểm đánh giá thấp hơn chỉ ở

mức trung bình. Do đó nếu có thể cân bằng đƣợc việc giải đáp thắc mắc và phối hợp

giải quyết vấn đề thì sẽ góp phần hoàn thiện đƣợc chính sách này hơn.

2.3.2.7. Phân tich chính sách phƣơng tiện hữu hình

Phƣơng tiện hữu hình của công ty bao gồm: văn phòng làm việc và trang thiết bị, trang

phục nhân viên, website công ty và các chứng từ giao dịch với khách hàng.

 Văn phòng làm việc và trang thiết bị

Tại khu vực TP.HCM, SGL xây dựng bao gồm văn phòng đại diện và trụ sở chính:

 Văn phòng đại diện giao nhận của SGL nằm tại trung tâm thành phố (quận 3) rất

thuận lợi cho việc giao nhận chứng từ với khách hàng với diện tích khoảng 100 m2.

 Văn phòng chính của công ty nằm tại Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh với diện tích khoảng 300m2, nằm gần sân bay Tân Sơn Nhất, văn phòng đƣợc công ty

trang bị đầy đủ các máy móc, thiết bị và các phần mềm nhƣ khai hải quan, phần

mềm quản lý chi phí lô hàng,.. nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và

phục vụ cho chính công việc hàng ngày của công ty.

 Các chi nhánh đều tọa lạc ở trung tâm thành phố, khang trang và hiện đại.

Điểm nhận diện nổi bật chính là tất cả các văn phòng của SGL đều có gắn logo SGL to

trƣớc cửa văn phòng và khu vực tiếp khách, có phòng họp riêng để tiếp các đối tác lớn.

Tại phòng giao lệnh luôn có ghế và nƣớc uống cho các khách hàng ngồi chờ đợi làm

thủ tục tại văn phòng, có kệ và sách báo với nhiều đầu báo phổ biến nhƣ Thanh Niên,

Tuổi Trẻ và các tạp chí chuyên ngành xuất nhập khẩu để khách thƣ giãn khi ngồi đợi

giao dịch. Phía trƣớc khu vực lễ tân, còn có trƣng bày những hình ảnh và giấy chứng

nhận thành viên của các tổ chức vận tải quốc tế nhƣ United shipping, WCA.

 Trang phục nhân viên

SGL không có quy định riêng về trang phục, chỉ yêu cầu trang phục công sở từ thứ hai

đến thứ sáu, đối với thứ bảy thì có thể mặc trang phục tự do nhƣng phải đảm bảo tính

lịch sự. Ngoài ra vào các dịp teambuilding của công ty, công ty có trang bị cho nhân

viên chiếc áo khoác đồng phục không có tay, màu xanh đậm, in logo phía sau để tạo sự

kết nối cho toàn thể.

 Website công ty

SGL chỉ có duy nhất một trang website riêng: www.sglvn.com.vn để cập nhật các

thông tin của công ty đến khách hàng. Tuy nhiên hiện nay website đang trong tình

trạng bảo trì.

 Các chứng từ giao dịch với khách hàng

Các chứng từ nhƣ vận đơn, lệnh giao hàng, giấy báo hàng đến gửi đến khách hàng đều

đƣợc đóng dấu và có in logo của công ty.

 Những điểm mạnh trong chính sách phƣơng tiện hữu hình:

- Vị trí các văn phòng của SGL đều thuận tiện cho khách hàng giao dịch. Năm

2015, SGL đã thực hiện thay mới bàn ghế, mở rộng phòng ốc cho bộ phận

Logistic, không gian đƣợc mở rộng rộng rãi hơn.

- Công ty luôn có các chính sách nâng cấp các phần mềm quản lý, các phần mềm

cần thiết cho nghiệp vụ định kỳ theo năm nhằm đáp ứng với yêu cầu về công

nghệ và khách hàng.

 Những hạn chế của chính sách phƣơng tiện hữu hình

- Thứ nhất: Các nhân viên giao nhận/ nhân viên hiện trƣờng trang phục

chƣa đồng bộ để nâng cao hình ảnh nhận diện trƣớc khách hàng và đối thủ

cạnh tranh.

Việc thiếu đi sự đồng nhất trong trang phục khi làm việc nên khách hàng rất khó nhận

ra nhân viên của SGL với các nhân viên ở công ty forwarder khác. Đặc biệt, đối với

các nhân viên hiện trƣờng/ nhân viên giao nhận, trang phục còn đƣợc xem là hình ảnh

trƣớc mắt các hãng tàu, bộ phận hải quan, là một trong các yếu tố thể hiện sự chuyên

nghiệp trong dịch vụ.

- Thứ hai: Chƣa đầu tƣ vào phát triển website.

Mặc d đang trong tình trạng bảo trì thế nhƣng trƣớc đó website đã gặp khá nhiều bất

cập nhƣ thiết kế giao diện không đẹp mắt và thân thiện với ngƣời dùng, thông tin chậm

cập nhật, các chức năng tra cứu bị lỗi …trong khi website là hình ảnh để giới thiệu

dịch vụ của công ty đến với các đối tác nƣớc ngoài và khách hàng trong nƣớc. Theo

tác giả tìm hiểu thì hiện tại rất nhiều đối thủ cạnh tranh của SGL lại làm rất tốt phần

này.

- Thứ ba: Chứng từ trong giao dịch (vận đơn đƣờng biển, lệnh giao hàng,

giấy báo hàng đến,..) vẫn còn một số bất cập

Trong đó cụ thể là:

 Các chứng từ in trên giấy có chất lƣợng xấu, dễ lem mực, dễ rách.

 Giấy báo hàng đến trong hàng nhập chƣa thể hiện rõ tên các loại phí và ngƣời

liên hệ dẫn đến tốn thời gian cho việc khách hàng thắc mắc về phí và làm chậm

trễ quá trình thanh toán lấy lệnh giao hàng.

 Vân đơn đƣờng biển trong hàng xuất sử dụng phông chữ hơi khó nhìn do các

chữ bị dính lại với nhau. Điều này có thể làm ảnh hƣởng đến việc nhầm lẫn khi

thực hiện khai hải quan ở đầu ngƣời nhận hàng.

Để có thể đánh giá khách quan hơn về chính sách phƣơng tiện hữu hình hiện tại, tác

giả đã tiến hành khảo sát và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:

Bảng 2. 17: Kết quả khảo sát về chính sách phƣơng tiện hữu hình

Chỉ tiêu Tỉ lệ % khách hàng đã sử dụng dịch vụ Điểm đánh

đồng ý với các mức độ từ 1 đến 5 giá ( Số điểm

*Số ngƣời/ 1 2 3 4 5

Số mẫu)

0.00

1.10

88.46

10.44

4.09

Văn phòng đẹp với

trang thiết bị hiện đại.

0.00

15.38

22.53

60.44

1.65

3.48

Trang phục các nhân

viên SGL dễ nhận diện.

0.00

31.32

50.55

18.13

0.00

2.87

Các chứng từ giao dịch

đẹp, rõ ràng.

Tìm kiếm thông tin lô

0.00

40.11

53.30

6.59

0.00

2.66

hàng và các dịch vụ

khác trên website nhanh

và đầy đủ.

3.28

Tổng cộng

(Nguồn: Tác giả tự khảo sát)

Dựa theo kết quả khảo sát, có thể thấy chính sách phƣơng tiện hữu hình của SGL đang

đƣợc đánh giá mức thấp (3.28 điểm chỉ lệch với mức trung bình 0.28 điểm) và đây

cũng là yếu tố có mức điểm đánh giá thấp nhất trong 7 yếu tố. Trong đó các nhận định

về chứng từ giao dịch và website hiện tại ở dƣới mức trung bình, điều này cho thấy

rằng đây là hai hạn chế đáng lo ngại mà công ty cần phải cải thiện trong tƣơng lai.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Từ việc phân tích thực trạng hoạt động marketing mix tại công ty TNHH giao nhận

vận chuyển Siêu Sao Toàn Cầu trong chƣơng 2, tác giả nhận thấy hoạt động Marketing

Mix hiện tại vẫn còn nhiều thiếu sót ở nhiều yếu tố và chƣa có các hoạt động nổi trội

để thúc đẩy việc phát triển hình ảnh dịch vụ cũng nhƣ doanh thu. Trong đó, dựa theo

kết quả khảo sát thực tế, các yếu tố đều chỉ đạt ở mức trung bình hoặc trung bình khá,

yếu tố hoạt động chiêu thị và phƣơng tiện hữu hình bị đánh giá thấp nhất. Điều này

cho thấy rằng công ty TNHH giao nhận vận chuyển Siêu Sao Toàn Cầu cần phải quan

tâm đến hoạt động Marketing mix nhiều hơn nữa cũng nhƣ cần có những giải pháp

giúp khắc phục các yếu điểm đồng thời giúp phát triển hình ảnh và chất lƣợng dịch vụ

đƣợc tốt hơn nếu muốn giữ chân đƣợc nhiều khách hàng và thu hút đƣợc các khách

hàng mới.

Nhận thấy yêu cầu cấp thiết của việc cần có các giải pháp hoàn thiện này, tác giả mạnh

dạn đề xuất các giải pháp giúp công ty hoàn thiện hoạt động Marketing mix trong dịch

vụ vận chuyển đƣờng biển đƣợc tốt hơn trong phần tiếp theo tại Chƣơng 3.

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING

MIX DỊCH VỤ VẬN CHUYÊN ĐƢỜNG BIỂN KHU VỰC CHÂU Á ĐẾN

NĂM 2025 TẠI CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN VẬN CHUYỂN SIÊU

SAO TOÀN CẦU

3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp

Bên cạnh những hạn chế và tồn tại trong hoạt động marketing mix cùng với những

thông tin của bảng khảo sát khách hàng thì các giải pháp còn đƣợc xây dựng trên các

yếu tố sau:

3.1.1. Sự thay đổi các yếu tố trong môi trƣờng vĩ mô

 Sự khôi phục của thị trƣờng vận tải biển thế giới

Cùng với sự phục hồi của thƣơng mại thế giới, ngành vận tải quốc tế trong đó có vận

tải biển đã có nhiều khởi sắc hơn mặc dù nhiều chuyên gia nhận định nguồn cung vận

tải biển có khả năng dƣ thừa và có thể các doanh nghiệp vận tải sẽ phải cạnh tranh với

nhau khốc liệt. Về doanh thu, thị trƣờng vận tải biển dự tính tăng trƣởng ở mức trên

3% đến năm 2021, bên cạnh đó c ng với việc gia tăng nhu cầu, việc vận chuyển với

chi phí thấp sẽ đƣợc ƣa chuộng hơn hẳn. Vận chuyển bằng đƣờng biển sẽ ngày càng

đƣợc lựa chọn trong tƣơng lai vì chi phí thấp và khả năng chuyên chở hàng hóa lớn tốt

hơn đƣờng hàng không.

 Xu hƣớng hoạt động của các forwarder trong tƣơng lai

- Đề cao việc bảo vệ môi trƣờng

Gần đây, hãng tàu Meask là ngƣời tiên phong trong xu hƣớng này khi đã cắt giảm việc

sử dụng khí CO2 đối với đội tàu của hãng và trong tƣơng lai các hãng tàu khác cũng sẽ

tƣơng tự. Điều này cho thấy rằng các hãng tàu hiện cũng đang rất quan tâm đến việc

bảo vệ môi trƣờng trong các tuyến tàu vận chuyển nhập khẩu và xuất khẩu. Các

forwarder trong tƣơng lai cũng sẽ đi theo xu hƣớng đó và đề cao việc cung cấp các giải

pháp vận chuyển an toàn với môi trƣờng, đặc biệt khi các vấn đề nhƣ hiệu ứng nhà

kín, sự thay đổi khí hậu,…sẽ ngày càng đƣợc nhiều ngƣời quan tâm hơn.

- Quan tâm hơn về các hiệp định thƣơng mại tự do

Các hiệp định thƣơng mại tƣ do trong tƣơng lai sẽ có ảnh hƣởng rất lớn đến chiến lƣợc

phát triển của các forwarder trên toàn thế giới. Riêng tại Việt Nam, sau 10 năm chính

thức là thành viên của Tổ Chức thƣơng mại thế giới (WTO) quan hệ thƣơng mại quốc

tế của Việt Nam đã có những chuyển biến rõ rệt. Cụ thể trong báo cáo của WTO về

tình hình thƣơng mại toàn cầu năm 2016, Việt Nam đứng thứ ba khối ASEAN về nhập

khẩu và đứng thứ 4 khối ASEAN về xuất khẩu. Ngoài ra, Hiệp định thƣơng mại tự do

Việt Nam – Hàn Quốc (VKFTA) chính thức có hiệu lực từ ngày 20/12/2015 và hiệp

định Thƣơng mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh Kinh tế Á - Âu (VN - EAEU

FTA) chính thức có hiệu lực từ ngày 05/10/2016, đây chính là cơ sở để Việt Nam phát

triển mối quan hệ thƣơng mại với các nƣớc trong khối. Điều này tác động lớn đến việc

thúc đẩy hoạt động thƣơng mại quốc tế của các doanh nghiệp Việt Nam, góp phần tăng

lƣợng cầu trong thị trƣờng vận chuyển quốc tế, đặc biệt phát triển mạnh các tuyến vận

chuyển đến các nƣớc trong khối này.

- Các quy định nhập khẩu tại các nƣớc sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động kinh

doanh của forwarder trong tƣơng lai.

Hoạt động khủng bố đang de doạ tất cả các nƣớc trên toàn cầu do đó các quốc gia ngày

càng cẩn trọng hơn trong hoạt động nhập khẩu bằng việc xây dựng các chƣơng trình

bảo vệ bao gồm các yêu cầu, luật nhập khẩu về hàng hoá. Vì thế các forwarder trong

tƣơng lai sẽ cần phải quan tâm hơn về các quy định này để đảm bảo hàng hoá họ nhận

vận chuyển có thể đến điểm đến an toàn. Đây chính là yếu tố thể hiện sự uy tín trong

dịch vụ.

- Sự liên kết giữa các hãng tàu và các forwarder sẽ ngày cảng gia tăng

Với sự cạnh tranh gắt trong thị trƣờng vận chuyển hàng hóa quốc tế hiện nay, các hãng

tàu hay các forwarder đều phải đứng trƣớc áp lực cạnh tranh gay gắt và có thể sẽ phải

bị mua lại bởi các đối thủ cạnh tranh lớn hơn. Do đó xu hƣớng trong tƣơng lai, các

forwarders sẽ phải hợp tác với nhau để tiết kiệm đƣợc nhiều chi phí hơn để tồn tại

trong thị trƣờng cũng nhƣ qua đó thiết lập đƣợc hệ thống mạng lƣới vận chuyển vững

mạnh để đáp ứng đƣợc nhiều yêu cầu khác nhau từ khách hàng. Các forwarder sẽ tăng

cƣờng xây dựng mối quan hệ với hãng tàu để có thể có đƣợc giá cƣớc tốt và chi phí đặt

chỗ thấp.

- Tăng cƣờng ứng dụng công nghệ thông tin trong cung cấp dịch vụ.

Nhƣ tất cả các ngành khác, các forwarder cũng sẽ đối diện sự thay đổi nhanh chóng

của công nghệ khi mà việc marketing và trao đổi với khách hàng cũng sẽ trở nên công

nghệ hoá. Khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận với nhiều nguồn thông tin về dịch vụ

vận chuyển hàng hóa quốc tế nhanh chóng hơn thông qua Internet hoặc các ứng dụng

trên Smartphone. Vì thế việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ thống dịch vụ và

marketing nhƣ marketing online, SEO,…sẽ trở thành xu hƣớng hoạt động của các

forwarder trong tƣơng lai.

- Luôn sẵn sàng đối diện với sự thay đổi bằng việc tạo nên sự khác biệt

Với sự cạnh tranh gắt trong thị trƣờng vận chuyển hàng hóa quốc tế hiện nay, thì các

forwarder phải luôn sẵn sàng đối diện với sự thay đổi. Thực tế, việc cạnh tranh chỉ

bằng giá không phải là một chiến lƣợc hiệu quả của các forwarder. Thay vào đó, các

forwarder sẽ tập trung vào việc cung cấp cho khách hàng nhiều giá trị hơn chỉ là vận

chuyển hàng hóa để tạo nên sự khác biệt và giữ đƣợc thị trƣờng.

(Source: Scott Brunnel (2017). Five Big Trends shaping your future freight

forwarding.[online]. Available at http://logistics.bcr.com.au/blog/five-big-trends- shaping-your-future-freight forwarding. [Accessed 20th March 2018])

3.1.2. Định hƣớng phát triển tƣơng lai của SGL đến năm 2025

- Mục tiêu chung:

Phát triển và đẩy mạnh các dịch vụ vận chuyển đang cung cấp dựa trên nền tảng lịch

sử phát triển lâu dài, các quan hệ đối tác rộng rãi và đội ngũ nhân viên kinh nghiệm.

- Mục tiêu cụ thể:

 Tăng 20% doanh thu dịch vụ vận chuyển đƣờng biển quốc tế, duy trì thị phần

12% trong thị trƣờng và tăng cƣờng sức mạnh hình ảnh công ty.

 Hoàn thiện hoạt động Marketing mix trong dịch vụ vận chuyển đƣờng biển của

công ty giao nhận vận chuyển Siêu Sao Toàn Cầu đạt đƣợc mục tiêu doanh thu.

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing mix cho dịch vụ vận chuyển

đƣờng biển khu vực Châu Á

Dựa trên nền tảng cơ sở lý thuyết về hoạt động marketing mix trong ngành giao nhận

vận chuyển và việc phân tích thực trang về hoạt động này tại công ty cùng với các cơ

sở đề xuất giải pháp ở phần 3.1, tác giả đề xuất một số giải pháp cụ thể sau.

3.2.1. Giải pháp về sản phẩm

 Thứ nhất, tiếp tục đặt yếu tố chất lƣợng dịch vụ lên hàng đầu, thực hiện

nâng cao chất lƣợng dịch vụ vận chuyển.

Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ luôn là điều khách hàng quan tâm đầu tiên trƣớc khi sử

dụng dịch vụ, do đó nếu chất lƣợng dịch vụ không tạo đƣợc sự uy tín, tất cả các yếu tố

khác sẽ trở nên vô nghĩa. Để giảm thiểu việc khách hàng phàn nàn về thời gian vận

chuyển cũng nhƣ nâng cao chất lƣợng dịch vụ vận chuyển hiện tại, tác giả đề xuất thực

hiện nhƣ sau:

 Thực hiện kiểm soát thời gian vận chuyển chặt chẽ với đại lý thông qua hệ thống

dữ liệu thông tin điện tử (EDI) nội bộ: các thông tin lịch vận chuyển của mỗi lô

hàng dựa theo số B/L sẽ đƣợc cập nhật trên hệ thống dữ liệu EDI nội bộ và khi

xảy ra các vấn đề trì hoãn, nhân viên kinh doanh sẽ yêu cầu cho đại lý về thông

báo trì hoãn từ hãng tàu để gửi cho khách hàng kịp lúc. Ngoài ra, SGL nên tìm

kiếm và hợp tác các hãng tàu quốc tế tại khu vực cảng xếp dỡ có chất lƣợng dịch

vụ vận chuyển tốt nhƣ lịch tàu linh hoạt trong tuần, có dịch vụ vận chuyển trực

tiếp, ít chuyển tiếp qua các cảng trung gian, thời gian vận chuyển ổn định, uy tín

trong ngành hàng hải khi chào giá với khách hàng để đảm bảo sự uy tín và

chuyên nghiệp của mình.

 Luôn có các khảo sát về chất lƣợng dịch vụ định kỳ theo quý từ Ban Lãnh Đạo

công ty: để có thể cải thiện tốt chất lƣợng dịch vụ định kỳ thì việc khảo sát là rất

cần thiết để hạn chế tình trạng sai sót khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Khi

sai sót sẽ kịp thời có phƣơng án giải quyết và chấn chỉnh trong tƣơng lai.

 Thứ hai, cải thiện chất lƣợng các dịch vụ hỗ trợ

Các dịch vụ hỗ trợ chính là một trong các dịch vụ tạo nên sự khác biệt của sản phẩm

dịch vụ của công ty so với các forwarder khác, là một trong những điểm thu hút khách

hàng sử dụng dịch vụ chính. Vì thế, xem xét những tồn tại đã phân tích ở thực trạng,

tác giả để xuất công ty nên cải thiện chất lƣợng các dịch vụ này, trong đó bao gồm:

- Tăng cƣờng các khóa huấn luyện về nghiệp vụ cho các nhân viên khai hải quan:

các nhân viên khai hải quan sẽ đƣợc luân phiên theo học các khóa huấn luyện

nghiệp vụ nhằm nâng cao kiến thức, cập nhật các quy định mới của hải quan về

nhập/ xuất. Bên cạnh đó, trong các cuộc họp, các nhân viên hiện trƣờng có thể

chia sẻ thêm về các kinh nghiệm khai một số mặt hàng để các nhân viên này

tích lũy thêm khi thực hiện kê khai hải quan cho các mặt hàng khó.

- Thực hiện khoanh v ng các đơn vị nhà xe uy tín ở mỗi khu vực Bắc, Trung,

Nam: Thông qua quá trình hợp tác với nhiều đơn vị nhà xe trƣớc đó, ban lãnh

đạo nên họp và khảo sát để chọn ra ba đơn vị nhà xe uy tín hợp tác thay vì để

nhân viên kinh doanh lựa chọn theo mối quan hệ. Các tiêu chí lựa chọn theo tác

giả đề xuất bao gồm:

+ Số lƣợng các loại xe vận chuyển hiện có: số lƣợng các loại xe cho biết khả

năng đáp ứng nhu cầu của nhà xe đó trong các dịp cao điểm.

+ Thời gian thành lập: thời gian thành lập cũng là một trong các yếu tố xem

xét về sự uy tín của dịch vụ.

+ Giá cả: giá cả cạnh tranh trên thị trƣờng và linh hoạt để đáp ứng nhu cầu

khách hàng SGL.

+ Chất lƣợng dịch vụ: có nhiều tuyến vận tải, thời gian vận chuyển nhanh,

hàng hóa đƣợc đảm bảo trong suốt quá trình vận chuyển.

+ Thái độ nhân viên: thái độ ngƣời điều xe, tài xế cũng ảnh hƣởng đến chất

lƣợng dịch vụ.

+ Khả năng đáp ứng các yêu cầu: việc phản hồi đáp ứng các yêu cầu của

SGL nhanh hay chậm.

Thông qua việc khoanh vùng, công ty có thể nắm đƣợc thông tin đối tác cũng nhƣ chất

lƣợng dịch vụ của họ để có thể đảm bảo việc sử dụng dịch vụ thuê ngoài mang lại kết

quả tốt và tiết kiệm chi phí.

 Thứ ba, tạo thêm sự khác biệt bằng việc xây dựng giải pháp vận chuyển

hàng lẻ dành cho các mặt hàng dễ vỡ

Đối với các mặt hàng dễ vỡ khi đóng chung container hàng lẻ, khách hàng rất lo ngại

cho sự an toàn của hàng hóa. Vì thế, với lợi thế lƣợng hàng lẻ ổn định cho nhập/ xuất

cũng nhƣ có lịch trình gom hàng lẻ ổn định mỗi tuần, tác giả đề xuất SGL nên xây

dựng thêm giải pháp vận chuyển hàng lẻ dành riêng cho các mặt hàng dễ vỡ trong các

dịch vụ hỗ trợ. Theo đó, các mặt hàng dễ vỡ sẽ đƣợc SGL đóng gói bằng các vật liệu

khác nhau để đảm bảo sự an toàn khi đến điểm đến nhƣng vẫn đảm bảo yếu tố không

gia tăng quá nhiều kích thƣớc hàng hóa làm ảnh hƣởng đến chi phí vận chuyển. Đồng

thời luôn đặt ƣu tiên trong việc đặt các mặt hàng lên phía trên của container để giảm

thiểu việc các hàng hóa khác có khả năng đè gây hƣ hỏng.

3.2.2. Giải pháp về giá

Giá cả là yếu tố có ảnh hƣởng mạnh mẽ việc lựa chọn công ty vận chuyển của doanh

nghiệp Việt Nam. Trong buổi thảo luận với các chuyên gia khi hỏi về chính sách giá

hiện tại, cả năm chuyên gia đều cho rằng giá hiện tại của SGL chƣa cạnh tranh và còn

cao hơn các doanh nghiệp đã thành lập lâu đời khác.

Do đó, dựa trên những tồn tại về chính sách giá cũng nhƣ kết quả khảo sát, tác giả đề

xuất SGL nên thực hiện chính sách giá linh hoạt hơn để đáp ứng với yêu cầu của

khách hàng và thị trƣờng hiện nay, trong đó cụ thể là:

 Có chính sách giảm giá cƣớc nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng trong phạm vi

cho phép: học tập kinh nghiệm của DHL trong chính sách giá đó chính là luôn

nghiên cứu giá của các đối thủ cạnh tranh khi chào giá cho khách hàng để đƣa

ra giá chính thức của mình. SGL có thể cho các nhân viên kinh doanh thực hiện

việc giảm giá cƣớc cho khách hàng nếu khách hàng có yêu cầu hoặc đƣa ra

đƣợc giá của các đối thủ cạnh tranh khác đang chào mời họ miễn vẫn phải

đảm bảo lợi nhuận tối thiểu nhƣ sau:

Bảng 3. 1: Đề xuất lợi nhuận tối thiểu cho vận chuyển hàng nguyên container và

hàng lẻ

Lợi nhuận tối thiểu

Hàng nguyên công

Container thƣờng 20DC/ USD50/ USD80/ USD80

40DC/ HQ

Container đặc biệt USD 100

Hàng lẻ

1 CBM USD 20

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

Với thị trƣờng cạnh tranh khắc nghiệp nhƣ hiện nay thì đây cũng đƣợc xem là một giải

pháp hữu ích giúp công ty có đƣợc khách hàng và giữ chân đƣợc họ, giảm thiểu việc

khách hàng bị lôi kéo bởi các công ty khác. Trong trƣờng hợp khách hàng đi với lƣợng

hàng lớn hoặc thƣờng xuyên, nhân viên kinh doanh có thể gửi đề xuất với trƣởng bộ

phận kinh doanh để đƣợc xem xét nhằm kí kết các hợp đồng thỏa thuận về giá cả để

khách hàng hƣởng đƣợc chính sách giá tốt.

 Đối với các khách hàng sử dụng dịch vụ trọn gói: công ty sẽ cung cấp giá dịch

vụ trọn gói thấp hơn 5% so với giá dịch vụ thông thƣờng. Điều này sẽ thúc đẩy

các khách hàng sử dụng các dịch vụ hỗ trợ của SGL nhiều hơn, tăng lợi nhuận

dịch vụ này và là một hành động để giữ chân các khách hàng trong tƣơng lai

khi áp lực giá ngày càng tăng cao

 Đƣa ra chính sách giá tốt đối với các tuyến vận chuyển hàng lẻ trọng điểm nhƣ

Shanghai – Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh- Shanghai, Shanghai – Hải Phòng.

Do lƣợng hàng từ Shanghai về SGL chiếm khối lƣợng lớn do SGL có lợi thế là

duy trì đƣợc lịch gom hàng đều đặn và nhanh chóng mỗi tuần tƣơng đƣơng 4

chuyến/ tuần (đối với tuyến Shanghai – Hồ Chí Minh và Shanghai – Hải

Phòng), 3 chuyến/ tuần ( đối với tuyến Hồ Chí Minh- Shanghai). Tuy nhiên, vì

đặc thù nhu cầu ngành biến động theo mùa, vì thế trong những mùa thấp điểm

với chính sách giá tốt ở các tuyến này sẽ giúp SGL ổn định lƣợng hàng và có

cơ hội có thêm các khách hàng mới. Giải pháp này ngoài hoàn thiện chính sách

giá còn giúp SGL hoàn thiện hơn hoạt động chiêu thị của mình.

 Đối với các khách hàng gián tiếp (forwarders), bản chất của các khách hàng

này rất quan tâm về giá cƣớc, phụ phí và không trung thành với bất cứ một

hãng tàu nào. Do đó, đối với các khách hàng này, SGL nên thực hiện các chính

sách giá cƣớc linh hoạt đáp ứng yêu cầu và phụ phí tốt. Về phụ phí, Công ty có

thể xem xét giảm các phí nhƣ D/O, handling fee (phí dịch vụ) cho các khách

hàng này.

Tuy nhiên, để có thể áp dụng đƣợc chính sách giá linh hoạt nhằm thu hút khách hàng

thì công ty phải thực hiện việc cắt giảm và kiểm soát chi phí hiệu quả, cụ thể nhƣ sau:

 Đàm phán với các đại lý để đƣợc hƣởng giá vốn tốt hơn cũng là một giải pháp

lâu dài và hiệu quả nhằm đảm bảo lợi nhuận, giữ khách hàng.

 Bên cạnh đó, công ty có thể kí hợp đồng đối với hàng xuất container với hãng

tàu cung cấp nhiều dịch vụ xuất một số tuyến trọng điểm trong khu vực nhƣ

Shanghai (Trung Quốc), Hongkong để có thể hƣởng đƣợc giá cƣớc tốt.

 Xây dựng đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm và có nghiệp vụ cao để có thể tinh

giảm đội ngũ ở một số vị trí nhằm giảm thiểu chi phí quản lý cho công ty.

3.2.3. Giải pháp về phân phối

Hệ thống kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong việc đƣa sản phẩm dịch vụ

đến khách hàng. Do đó, những tồn tại trong thực trạng về chất lƣợng kênh phân phối

cần phải đƣợc điều chỉnh, từ đó kiểm soát và nâng cao chất lƣợng kênh phân phối hiện

tại hơn. Cụ thể nhƣ sau:

 Thứ nhất, xây dựng dịch vụ online tracking và iquote trên website nhằm

hỗ trợ khách hàng trong việc cập nhật thông tin lô hàng và báo giá.

- Dịch vụ online tracking: dịch vụ này sẽ đƣợc liên kết với hệ thống dữ liệu nội

bộ EDI của công ty. Khách hàng có thể tra cứu thông tin về lô hàng của mình

dựa theo số routing order của SGL hoặc số H/BL trên website. Các thông tin sẽ

thể hiện bao gồm số lƣợng, trọng lƣợng, hiện trạng trong quá trình vận chuyển.

Thông qua đó, khách hàng có thể tự cập nhật thông tin lô hàng khi có nhu cầu.

- Dịch vụ iquote: dịch vụ này sẽ đƣợc xây dựng trên website của công ty và đƣợc

kết nối với email của bộ phận kinh doanh. Khi khách hàng có yêu cầu báo giá,

họ chỉ cần để lại thông tin lô hàng (cáng xếp dỡ, cảng đến, số lƣợng, kích

thƣớc, loại vận chuyển) cùng với thông tin ngƣời muốn nhận báo giá (email, số

điện thoại, tên) thì bộ phận kinh doanh sẽ liên hệ trực tiếp và gửi bảng báo giá

qua email.

 Thứ hai, thực hiện quản lý các khoản công nợ của các đối tác hiệu quả hơn

Việc thanh toán chậm trễ có thể ảnh hƣởng đến mối quan hệ lâu dài giữa các đại lý và

SGL cũng nhƣ ảnh hƣởng đến hoạt động theo dõi hàng nhập/ xuất, vì thế bộ phận kế

toán nên thống kê lại các hóa đơn của đại lý cho tất cả các lô hàng trong vòng 3 tháng/

lần và thực hiện đối soát với công nợ đại lý gửi trƣớc 1 tuần khi nhận thông báo công

nợ để đảm bảo cho việc thanh toán đƣợc đúng hẹn.

Bên cạnh đó, để có thể có nguồn thu đáp ứng cho việc thanh toán với các nhà phân

phối, công ty kiểm soát chặt chẽ và hối thúc các công nợ của khách hàng đã đến hạn

phải thanh toán hoặc hàng đã về nhƣng khi khách hàng vẫn chƣa thanh toán để giao

lệnh.

 Thứ ba, nâng cao hiệu quả kênh phân phối thông qua liên kết, hợp tác với

nhiều công ty forwarder khác.

- Ngoài nƣớc: Các đại lý có vai trò rất quan trọng trong việc phân phối dịch vụ

của SGL đến khách hàng trong cả hàng nhập và xuất. Do đó, việc mở rộng và

hợp tác với nhiều đại lý hơn khi nhu cầu xuất/ nhập của Việt Nam với thị

trƣờng Châu Á ngày càng phát triển là điều cần thiết.

Dƣới đây là một số các tổ chức vận tải uy tín thế giới – nơi mà SGL có thể liên kết,

hợp tác với nhiều đại lý khác nhau khi trở thành thành viên:

 Tổ chức United Shipping: United Shipping là mạng lƣới các nhà giao nhận vận

chuyển và làm thủ tục hải quan trên thế giới. SGL hiện cũng đang là thành viên

của tổ chức này và tổ chức này hiện 203 thành viên đến từ các nƣớc khác nhau.

 Tổ chức WCA (Hiệp hội Logistics WCA Family of Logistic Networks): là hiệp

hội các đơn vị cung cấp dịch vụ vận chuyển lớn nhất và uy tín nhất trên toàn

thế giới, với hơn 3.600 văn phòng thành viên đặt tại 173 quốc gia và vùng lãnh

thổ.

 Tổ chức Global Logistics Network : mạng lƣới các nhà giao nhận vận chuyển

trung gian, tổ chức này hiện có đến 596 văn phòng tại 309 thành phố ở 119

quốc gia.

Dựa trên các tiêu chí lựa chọn đại lý nhƣ đã đề cập ở chƣơng 2, SGL lựa chọn các đại

lý hợp tác phù hợp với mình.

 Trong nƣớc: Không phải tất cả các forwarder đều có điểm mạnh ở tất cả các

tuyến vận chuyển, do đó việc liên kết và hợp tác với các forwarder trong nƣớc sẽ

giúp SGL tiết kiệm các chi phí cho các hàng lẻ khi không đủ lƣợng hàng để

xuất/ nhập về Việt Nam. Tuy nhiên, cách này cũng sẽ có rủi ro là mất khách

hàng vào tay các forwarder khác do đó cần lựa chọn, xem xét các forwarder

trƣớc khi hợp tác.

3.2.4. Giải pháp về các hoạt động chiêu thị

Dựa trên các tồn tại trong thực trạng hoạt động chiêu thị của công ty cùng với mục tiêu

phát triển tƣơng lai, tác giả đề xuất SGL nên đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động chiêu

thị hiện tại, trong đó cụ thể là:

 Thứ nhất, SGL nên có một số ít hoạt động quảng cáo trên các phƣơng tiện

thông tin đại chúng để thu hút và phát triển hình ảnh dịch vụ đến với

khách hàng.

SGL có thể thực hiện quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành nhƣ tạp chí VN

Logistic Review, tạp chí VN Shipping gazette, Vietnam shipper một số website phổ

biến trong ngành logistic nhƣ Báo Hải Quan (www.baohaiquan.vn) để cho khách hàng

biết đến dịch vụ của công ty nhiều hơn cũng nhƣ cập nhật đƣợc các thông tin về các

tuyến vận chuyển nhập/ xuất đang khai thác, các chƣơng trình ƣu đãi giá cƣớc.

Bên cạnh đó, SGL vẫn tiếp tục thực hiện việc quảng bá hình ảnh dịch vụ song song

thông qua các trang tin tuyển dụng và các phƣơng tiện tuyển dụng khác nhau nhằm

mục đích vừa quảng cáo đƣợc hình ảnh công ty vừa gia tăng khả năng có nguồn nhân

sự dồi dào.

Ngoài ra, các hoạt động tài trợ trong ngành cần đƣợc chú trọng hơn nhƣ các chƣơng

trình hoạt động tài trợ của cảng, của hiệp hội ngành logistics, của các hãng tàu, hãng

hàng không,…vì ngoài việc phát triển hình ảnh, SGL cũng có thể nhận đƣợc sự hỗ trợ

khi gặp trục trặc về việc lấy hàng. Các chƣơng trình liên quan đến hoạt động bảo vệ

môi trƣờng trong ngành vận tải đang đƣợc đề cao, do đó nếu tham gia thêm các hoạt

động liên quan bảo vệ môi trƣờng sẽ rất tốt cho việc phát triển hình ảnh tích cực của

công ty.

 Thứ hai, tăng chính sách chi hoa hồng cho các khách hàng thƣờng xuyên

Khách hàng thƣờng xuyên ở đây chính là khách hàng có lƣợng hàng ít nhất 30 lô

hàng/ năm.

Các khách hàng này sẽ có quyền chỉ định, chọn lựa và sử dụng dịch vụ cƣớc vận

chuyển đƣờng biển của công ty trong thời gian dài. Do đó việc tăng chính sách tiền

hoa hồng sẽ khuyến khích các khách hàng thƣờng xuyên và có lƣợng hàng lớn này sử

dụng dịch vụ của SGL trong lần tiếp theo, thay vì với chính sách chi tiền hoa hồng

hiện tại áp dụng tỉ giá 18.000 VND thì sẽ áp dụng cho các khách hàng này ở mức tỉ giá

1USD = 21.000 VND chỉ cho các khách hàng này.

 Thứ tƣ, nâng cao hoạt động bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp

Đây vẫn là hai công cụ đƣợc sử dụng mà SGL tăng cƣờng sử dụng nhiều nhất trong

khi vẫn thực hiện quảng cáo, tài trợ. Trong đó, cụ thể là:

- Tăng cƣờng đào tạo đội ngũ bán hàng: Hoạt động bán hàng cá nhân có hiệu

quả hay không chính là nhờ chính vào đội ngũ bán hàng. Do đó việc tăng cƣờng

đào tạo nhƣ cho nhân viên tham gia các lớp huấn luyện về cách làm việc hiệu

quả, cách tiếp cận khách hàng và làm sao để tránh lãng phí, các lớp nghiệp vụ

về vận chuyển đƣờng biển, khai hải quan. Đây là cách làm vừa thúc đẩy hoạt

động chiêu thị vừa cải thiện khả năng phân phối, giúp đƣa dịch vụ đến khách

hàng tốt hơn.

 Marketing trực tiếp: mục tiêu là đẩy mạnh mức tiêu thụ dịch vụ và hƣớng trực

tiếp vào bộ phận phụ trách xuất nhập khẩu của doanh nghiệp. SGL có thể thực

hiện với chiến lƣợc marketing trực tiếp mỗi tháng đến bộ phận này thông qua

email báo giá, điện thoại. Ngoài ra có thể kết hợp thêm gặp mặt trực tiếp với

ngƣời phụ trách xuất nhập khẩu để tăng hiệu quả hoạt động marketing trực tiếp.

3.2.5. Giải pháp về quy trình dịch vụ

Nhƣ đã trình bày ở chƣơng hai về thực trạng hoạt động quy trình dịch vụ SGL, tác giả

đề xuất công ty nên khắc phục các tồn tại này, cụ thể là:

- Cải thiện quy trình báo giá

Quy trình báo giá cần chuyên nghiệp hơn thông qua văn bản đƣợc gửi qua email đến

khách hàng và mỗi email báo giá đều phải copy cho trƣởng bộ phận kinh doanh. Trong

một số trƣờng hợp khẩn cấp hoặc lô hàng nhỏ, nhân viên kinh doanh có thể gọi điện

thoại, nhắn tin trao đổi trực tiếp với khách hàng tuy nhiên sau đó phải gửi bảng báo giá

thông qua email. Các báo giá đều phải đƣợc tổng hợp và ghi chú vào một file riêng của

bộ phận kinh doanh và có ghi rõ thời gian gửi báo giá, số báo giá….để trong một số

trƣờng hợp các nhân viên kinh doanh khác hay trƣởng bộ phận có thể theo dõi và gửi

yêu cầu thanh toán cho khách hàng. Tất cả các báo giá nếu đã đƣợc sự đồng ý của

khách hàng thì đều phải đƣợc khách hàng đóng dấu, ký tên làm cơ sở.

- Cải thiện quy trình xuất hàng:

Tuy hàng xuất không phải là một thế mạnh của SGL, tuy nhiên nếu việc thực hiện dịch

vụ xuất hàng không tốt sẽ ảnh hƣởng nghiêm trọng với các lô khác hoặc các lô sắp tới

của khách hàng. Do đó, SGL nên khắc phục bằng các giải pháp sau:

+ Giảm thiểu rủi ro bằng việc giảm sát liên tục và nghiêm ngặt toàn bộ các quy

trình: Trong quá trình lấy booking từ hãng tàu, SGL nên ghi rõ yêu cầu về viêc

cung cấp công sạch, không hƣ hỏng trong các email làm việc bộ phận kinh

doanh của các hãng tàu để giảm thiểu tối thiểu các chi phí hƣ hỏng phát sinh từ

phía ngƣời nhận. Ngoài ra, để đảm bảo tốt việc quy trình dịch vụ đƣợc diễn ra

suông sẻ, trƣớc ngày cắt máng, nhân viên bộ phận hàng xuất nên gửi email hoặc

gọi điện thoại kiểm tra và nhắc nhở với khách hàng nhằm biết đƣợc tình trạng

lô hàng có bắt kịp chuyến tàu dự kiến không hay phải trì hoãn.

+ Nâng cao khả năng khắc phục sự cố trong quy trình: với bộ phận nhân viên

hàng xuất còn trẻ và ít kinh nghiệm thì việc bắt gặp sự cố sẽ mất rất nhiều thời

gian để giải quyết. Tuy nhiên trong quá trình cung cấp dịch vụ luôn có sự cố

xuất phát từ chủ quan lẫn khách quan, vì thế công ty có thể thực hiện giải pháp

nhƣ tích luỹ và phổ biển các Case Study với nội dung các trƣờng hợp, nguyên

nhân và cách thức giải quyết khi gặp sự cố mà công ty đã gặp, hoặc trƣởng bộ

phận nên chia sẻ kinh nghiệm bản thân trong mỗi cuộc họp và rút kinh nghiệm

để quy trình đƣợc thực hiện tốt hơn. Đồng thời, toàn bộ quy trình làm việc phải

thực hiện thông qua email để đảm bảo quá trình làm việc chuyên nghiệp, các

bằng chứng và khi có sự cố trƣởng bộ phận có thể hỗ trợ nhân viên giải quyết

kịp thời.

3.2.6. Giải pháp về con ngƣời

Dựa trên những phân tích về những hạn chế hiện tại trong chính sách này, tác giả đề

xuất các phải sau đây:

 Đặt bảng nội quy, quy trình làm việc ngay khu vực lễ tân: việc làm này sẽ giúp

cho các nhân viên nhận thức rõ về vai trò của mình trong quy trình làm việc và

hạn chế sự sai lệch trong cƣ xử với khách hàng. Ngoài ra, đây còn là cách giúp

các nhân viên giữa các bộ phận hiểu và kết nối nhau hơn trong việc hỗ trợ khách

hàng giải quyết vấn đề.

 Thực hiện các khảo sát, đánh giá chất lƣợng nhân viên định kỳ theo quý: việc

thực hiện các khảo sát, đánh giá chất lƣợng này sẽ giúp công ty nhận biết đƣợc

rõ ràng ƣu điểm, khuyết điểm của nhân viên. Thông qua đó nhân viên sẽ nhận ra

đƣợc khả năng làm việc của mình, từ đó công ty có cơ sở để khen thƣởng vào

cuối năm. Các khảo sát, đánh giá này sẽ đƣợc thực hiện thông qua việc đánh giá

chéo lẫn nhau giữa từng ngƣời trong bộ phận và đánh giá cuối c ng đƣợc thực

hiện thông qua ban lãnh đạo.

 Bổ sung các chính sách thƣởng cho các nhân viên kinh doanh làm việc có hiệu

quả và đem lại doanh số vƣợt yêu cầu đặt ra: Bộ phận kinh doanh là bộ phận

giúp mang lại doanh thu cho công ty do đó việc phát triển và giữ chân các nhân

viên giỏi ở bộ phận này là cần thiết. Đặc biệt khi mà các nhân viên bộ phận này

chủ yếu là các nhân viên trẻ do đó nếu không có chính sách thƣởng tốt sẽ không

thể giữ chân đƣợc nhân viên tại công ty. Vì thế ngoài chính sách chia hoa hồng,

công ty nên có chính sách thƣởng (mức thƣởng từ 1 triệu đến 2 triệu) cho các

nhân viên đạt vƣợt trên doanh thu yêu cầu để tăng sự động viên và hiệu quả làm

việc ở vị trí này.

3.2.7. Giải pháp về phƣơng tiện hữu hình

Theo kết quả khảo sát của tác giả, yếu tố phƣơng tiện hữu hình của SGL đang đƣợc

các khách hàng đánh giá thấp nhất trong bảy yếu tố vì thế công ty cần phải nhanh

chóng khắc phục các hạn chế trong chính sách này để đạt đƣợc các mục tiêu kinh

doanh đề ra:

 Thứ nhất, nâng cấp và cập nhật dữ liệu thƣờng xuyên về các thông tin về dịch

vụ cũng nhƣ các tin tức trong ngành trên website của SGL: Website là hình ảnh

trƣớc mắt cho dịch vụ của công ty với khách hàng và các đối tác nƣớc ngoài, vì

thế cách làm sẽ giúp cho khách hàng và các đối tác có nhu cầu hợp tác có thể

chủ động theo dõi, kịp thời các thông tin về công ty nhƣ dịch vụ hiện tại, các

quy định, các đối tác lớn đang hợp tác, chi phí tham khảo, ngƣời liên

hệ,…Ngoài ra việc tích hợp dịch vụ Tracking online và iquote trên website sẽ

giúp khách hàng có thể dễ dàng tra cứu thông tin lô hàng của mình và gửi báo

giá trực tiếp khi có nhu cầu. Đồng thời điều này giúp các nhân viên kinh doanh

giảm tải khối lƣợng công việc khi khách hàng có yêu cầu kiểm tra tình hình

thông tin lô hàng.

 Thứ hai, cần yêu cầu các nhân viên hiện trƣờng và các nhân viên giao nhận phải

mặc đồng phục khi đi làm các ngày trong tuần: Giữa hàng ngàn forwarder nhƣ

hiện nay thì việc mặc đồng phục sẽ giúp khách hàng dễ dàng nhận diện khi giao

dịch cũng nhƣ giới thiệu hình ảnh của công ty đến các đơn vị khác nhƣ cảng,

các forwarder khác. Với đồng phục đã có sẵn là chiếc áo khoác không tay màu

xanh đen, phía sau in logo SGL, công ty có thể trang bị cho các nhân viên này

thêm 1 -2 chiếc áo mặc trong tuần. Nếu đƣợc, công ty nên trang bị thêm bảng

tên cho các nhân viên này để khi các nhân viên giao nhận với khách hàng, họ

tin tƣởng hơn.

 Thứ ba, thiết kế lại các mẫu chứng từ trong giao dịch: Giấy báo hàng đến của

bộ phận hàng nhập cần phải đƣợc thiết kế lại trong đó ghi rõ thông tin ngƣời

cần liên hệ khi khách hàng có thắc mặc về biểu phí nhận đƣợc, tránh tình trạng

liên hệ sai ngƣời khi có thắc mắc. Bên cạnh đó, đối với hàng xuất, bộ phận IT

nên xem xét sử dụng một phông chữ rõ ràng hơn, bố cục rõ và đẹp để cho

khách hàng thấy đƣợc sự chuyên nghiệp trong dịch vụ cũng nhƣ dễ dàng trong

các vấn đề khai báo hải quan đối với các đại lý ở đầu nƣớc ngoài.

3.3. Cách thức thực hiện giải pháp tại công ty

3.3.1. Xem xét thứ tự ƣu tiên thực hiện các giải pháp.

Để có thể đảm bảo các giải pháp đề xuất mang tính khả thi cũng nhƣ đáp ứng đƣợc

nguồn lực hiện tại của công ty, tác giả cũng đã thực hiện thảo luận với các chuyên gia

về ý kiến các yếu tố cần thiết phải cải thiện.

Theo đó, các chuyên gia đề xuất các thứ tự ƣu tiên nhƣ sau (xem thêm ở phụ lục 2)

(1) Sản phẩm dịch vụ

(2) Giá cả

Con ngƣời (3)

Phƣơng tiện hữu hình (4)

(5) Quy trình

(6) Chiêu thị

(7) Phân phối

3.3.2. Xem xét nguồn lực thực hiện các giải pháp

- Các nguồn lực hữu hình

 Nguồn lực tài chính: SGL có nguồn tài chính ổn định, hoạt động dựa trên vốn

chủ sở hữu, không sử dụng vốn vay ngân hàng. Năm 2016 doanh thu của SGL

có sụt giảm so với 2015 thế nhƣng công ty luôn có kế hoạch kiểm soát các chi

phí quản lý, chi phí tài chính, chi phí bán hàng nên các chi phí cũng giảm đáng

kể. Tuy nhiên, công ty vẫn luôn có ngân sách cho các hoạt động marketing

trƣớc đó nhƣ các chính sách chi hoa hồng, các hoạt động chăm sóc khách hàng

và marketing trực tiếp nhằm đẩy mạnh tăng doanh thu và lợi nhuận. Thực tế là

nếu nguồn khách hàng đƣợc duy trì ổn định và gia tăng, công ty sẽ có thêm

nhiều lợi nhuận.

 Cơ sở vật chất: Các chi nhánh văn phòng đều toạ lạc tại trung tâm thành phố,

khang trang và hiện đại. Các thiết bị nhƣ máy tính, máy in,…đều đƣợc trang bị

đầy đủ phục vụ cho công việc hằng ngày. Ngoài ra, công ty còn trang bị thêm 1

xe tải trọng tải một tấn để phục vụ cho các hoạt động vận chuyển nội địa

khoảng cách ngắn.

 Hệ thống thông tin: Công ty sử dụng hệ thống ghi chép và lƣu trữ dữ liệu thông

tin lô hàng, số vận đơn, số R/O, khách hàng, giấy báo hàng đến, hoá đơn thông

qua phần mềm EDI cho hiệu năng xử lý, trích xuất và thống kê dữ liệu hiệu quả

hơn. Ngoài ra, đối với việc trao đổi nội bộ, trao đổi giữa các bộ phận, giữa SGL

và các đại lý nƣớc ngoài, thông tin sẽ đƣợc lƣu trữ thông qua phần mềm

Outlook.

- Nguồn lực nội bộ

 Ban lãnh đạo và các trƣởng bộ phận:

Do thành lập từ năm 1993 nên SGL có lợi thế là nguồn nhân sự ở các vị trí chủ

chốt nhƣ ban lãnh đạo và các trƣởng bộ phận đều là ngƣời đã gắn bó với công

ty nhiều năm và có kinh nghiệm làm việc trong ngành từ 10 năm trở lên.

 Đội ngũ nhân viên

Trong những năm gần đây, đội ngũ nhân viên của công ty có xu hƣớng trẻ hoá

với các nhân viên mới có kinh nghiệm làm việc tại công ty dƣới 3 năm chiếm

50%, tuy nhiên rất ham học hỏi và có hƣớng tƣ duy mới trong tiếp cận khách

hàng cũng nhƣ tiếp cận công nghệ tốt hơn.

Bộ phận hàng nhập hầu hết là các nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc tại

công ty trên 5 năm nên rất có kinh nghiệm trong việc giải quyết vấn đề trong

quy trình nhập khẩu, góp phần tạo nên lợi thế cho công ty trong dịch vụ vận

chuyển hàng nhập khẩu bằng đƣờng biển.

- Nguồn lực vô hình

 Tầm nhìn: Công ty luôn đề cao lợi ích của khách hàng khi sử dụng dịch vụ và

đóng vai trò nhƣ nhà tƣ vấn về các giải pháp vận chuyển chứ không đặt nặng

vào mục đích lợi nhuận. Tầm nhìn của công ty chính là “Vận chuyển lời hứa

đến khách hàng” nghĩa là công ty luôn tôn trọng những thoả thuận và cam kết

khi vận chuyển đến khách hàng, đặt uy tín lên hàng đầu.

 Sứ mệnh: với sứ mệnh trở thành một trong những forwarder hàng đầu nên mục

tiêu phát triển của công ty cũng hƣớng đến việc hoàn thiện các hoạt động dịch

vụ của mình hơn để đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và thị

trƣờng.

 Văn hoá doanh nghiệp: văn hoá đề cao xây dựng môi trƣờng làm việc thân

thiện, tăng cƣờng sự đoàn kết nội bộ và hợp tác lẫn nhau giữa các thành viên

trong công ty.

3.3.3. Đề xuất phƣơng hƣớng thực hiện các giải pháp đến năm 2025

Để có thể đáp ứng với nguồn lực hiện tại, việc thực hiện các giải pháp sẽ đƣợc chia

thành hai giai đoạn: giai đoạn 3 năm (2019-2021) trong đó nhấn mạnh các ƣu tiên giải

pháp về sản phẩm dịch vụ, giá, con ngƣời, phƣơng tiện hữu hình; giai đoạn 3 năm tiếp

theo (2022-2025) nhấn mạnh các ƣu tiên giải pháp về quy trình, chiêu thị và phân

phối. Ƣớc tính chi phí và hiệu quả đạt đƣợc ở từng giai đoạn cụ thể ở bảng sau:

Bảng 3. 2: Ƣớc tính chi phí và hiệu quả đạt đƣợc ở từng giai đoạn

Đơn vị tính: nghìn đồng

Giai đoạn Các giải pháp thực hiện Ƣớc tính chi Hiệu quả đạt

phí (nếu có) đƣợc

(1) Sản phẩm dịch vụ: Khắc (1)Chi phí (1)Gia tăng sự 2019-2021

phục các hạn chế trong quản lý: hài lòng của

các dịch vụ hỗ trợ đang có 150.000 khách hàng về

và tiếp tục đẩy mạnh kiểm dịch vụ.

soát tốt chất lƣợng các

dịch vụ chính.

(2) Giá: Đƣa ra các chính (2) Chi phí đáp (2) Tăng sự

sách ƣu đãi về giá dành ứng cho việc cạnh tranh về

cho các khách hàng đã sử ƣu đãi giá: giá trên thị

dụng dịch vụ của công ty 300.000 trƣờng, giữ

(tăng chi hoa hồng, giá đƣợc các khách

các dịch vụ trọn gói). hàng hiện tại.

(3) Con ngƣời: Nâng cao (3) Chi phí đào (3) Khắc phục

nghiệp vụ, kĩ năng cho tạo: 30.000 đƣợc các yếu

Giai đoạn

Các giải pháp thực hiện Ƣớc tính chi Hiệu quả đạt

phí (nếu có) đƣợc

các nhân viên trẻ thông điểm về nhân

qua các buổi chia sẻ kinh sự ở các bộ

nghiệm từ các nhân viên phận liên quan,

đã có kinh nghiệm lâu tăng chất lƣợng

năm. dịch vụ.

(4) Phƣơng tiện hữu hình: (4) Chi phí (4) Các nhân

Nhấn mạnh đến việc hoàn nâng cấp viên kinh

thiện website trong đó bổ website và doanh có nhiều

sung các tính năng trên quản trị thời gian cho

website nhƣ tracking website: tiếp cận khách

online, iquote. 90.000 hàng.

Doanh thu dịch Tổng chi phí thực hiện/ doanh 570.000

vụ tăng ít nhất thu đạt đƣợc

10% so với giai

đoạn 2015-

2017.

(1) Quy trình: Khắc phục hạn (1)Chi phí 5) Quy trình 2022-2025

chế của quy trình báo giá quản lý: dịch vụ tốt và

và xuất hàng hiện tại. 150.000 chuyên nghiệp

Tăng cƣờng ứng dụng hơn.

công nghệ trong quản lý

dữ liệu hệ thống xuất và

nhập.

(2) Chiêu thị: Tăng chính (2) Chi phí (6) Giữ đƣợc

sách chia hoa hồng cho marketing: lƣợng khách

các khách hàng thƣờng 300.000 hàng thƣờng

xuyên. Đồng thời có thêm xuyên và có

một số ít các quảng cáo quảng cáo thu

trên các phƣơng tiện hút khách hàng

Giai đoạn

Các giải pháp thực hiện Ƣớc tính chi Hiệu quả đạt

phí (nếu có) đƣợc

truyền thông. tiềm năng.

(3) Phân phối: Tăng cƣờng (3) Chi phí tiếp (7) Có thêm

việc hợp tác với các cận: 300.000 nguồn hàng tự

forwarder trong nƣớc và do từ các

ngoài nƣớc. forwarder

ngoài nƣớc,

giảm chi phí

mở hàng lẻ

bằng việc đổi

hàng với các

forwarder trong

nƣớc. Ngoài ra,

công ty còn có

thể hƣởng giá

vốn tốt hơn.

Doanh thu dịch Tổng chi phí thực hiện/ doanh 750.000

vụ tăng ít nhất thu đạt đƣợc

10% so với giai

2019- đoạn

2021

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Lợi nhuận thu đƣợc từ các giải pháp

Bảng 3. 3: Ƣớc tính lợi nhuận đạt đƣợc từng giai đoạn

Đơn vị tính: nghìn đồng

Giai đoạn Chỉ tiêu Giá trị

Doanh thu tăng thêm 242,596,534.92 2019 - 2021

Giá vốn hàng bán tăng 211,058,985.40

thêm (bằng 87% doanh

thu)

Chi phí tăng thêm 570,000.00

Lợi nhuận tăng thêm trƣớc 30,967,549.54

thuế

Doanh thu tăng thêm 2022 - 2025 266,856,188.41

Giá vốn hàng bán tăng 232,164,883.90 thêm (bằng 87% doanh

thu)

Chi phí tăng thêm

750,000.00

Lợi nhuận tăng thêm trƣớc 33,941,304.49 thuế

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

3.3. Một số kiến nghị với nhà nƣớc

Để các giải pháp phía trên có thể thực hiện tốt cũng nhƣ tạo điều kiện cho việc phát

triển dịch vụ vận chuyển đƣờng biển của SGL, các chính sách của nhà nƣớc đóng vai

trò rất quan trọng. Vì thế, tác giả đề xuất các kiến nghị sau đối với các cơ quan nhà

nƣớc, trong đó bao gồm:

 Hoàn thiện hơn về hệ thống các văn bản pháp lý có liên quan đến phát triển dịch vụ

vận tải đƣờng biển, các văn bản pháp luật quy định về hoạt động xuất khẩu và nhập

khẩu, các quy định dành cho các hãng tàu quốc tế tại Việt Nam.

 Tạo các chính sách hỗ trợ về xuất nhập khẩu cho các doanh nghiệp trong nƣớc góp

phần thúc đẩy hoạt động xuất nhập khẩu tăng cao.

 Đơn giản hóa về các quy trình thủ tục nhằm tăng năng suất lao động và thu hút đầu

tƣ nƣớc ngoài.

 Hoàn thiện về hệ thống cơ sở hạ tầng ở các cảng lớn trong nƣớc nhƣ kho bãi đảm

bảo cho hoạt động xuất/ nhập khẩu đƣợc diễn suôn sẻ.

 Thúc đẩy việc ứng dụng công nghệ thông tin ở các forwarder bằng việc có những

chính sách giá ƣu đãi cho các phần mềm công nghệ hay các chƣơng trình tập huấn

sử dụng.

 Tăng cƣờng chất lƣợng nguồn nhân lực bằng việc mở rộng các ngành học liên quan

đến giao nhận vận chuyển trong các trƣờng đại học ở cả nƣớc.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Trong chƣơng 3 tác giả đã đề xuấtcác giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing mix

trong dịch vụ này để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh đề ra dựa trên việc phân tích thực

trạng ở chƣơng 2. Các giải pháp bao gồm giải pháp về sản phẩm dịch vụ, về giá cả, về

phân phối, về hoạt động chiêu thị, về quy trình, về con ngƣời, về phƣơng tiện vật chất

hữu hình,… nhằm góp phần giúp công ty hoàn thiện các hoạt động marketing mix của

mình để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra, nhằm giúp công ty có cơ sở thực tiễn

cho việc lựa chọn các giải pháp trong thực tế, tác giả cũng đã đƣa ra các giải pháp lựa

chọn ƣu tiên cũng nhƣ ƣớc tính các chi phí, hiệu quả và lợi nhuận thu đƣợc để giải

pháp mang tính khả thi.

KẾT LUẬN

Hoạt động xuất nhập khẩu tại Việt Nam đang ngày càng lớn mạnh và phát triển cùng

nền kinh tế, điều này dẫn đến các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến các phƣơng

thức vận chuyển để đảm bảo tối ƣu hóa chi phí và vận chuyển đƣờng biển đƣợc xem là

một trong những phƣơng thức vận chuyển phổ biển cũng nhƣ tiết kiệm chi phí cho các

hàng hóa khối lƣợng lớn, cồng kềnh.

Với chặng đƣờng phát triển hơn 23 năm, công ty TNHH giao nhận vận chuyển Siêu

Sao Toàn Cầu đã có những bƣớc phát triển đáng kể, đóng góp một phần vào xu hƣớng

phát triển của nền kinh tế nói chung và ngành giao nhận chuyển nói riêng. Tuy nhiên

sự cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt đem đến những cơ hội và thách thức, vì thế

SGL cần lựa chọn và xúc tiến những giải pháp để hoàn thiện hoạt động Marketing mix

theo hƣớng đúng đắn trong việc duy trì và phát triển dịch vụ vận chuyển đƣờng biển

của công ty trong khu vực Châu Á.

Luận văn trên đƣợc tác giả trình bày với những thu thập về cơ sở lý thuyết trong

marketing dịch vụ và giao nhận vận tải biển, từ đó tác giả phân tích cụ thể hơn về thực

trạng hoạt động marketing mix trong dịch vụ vận chuyển đƣờng biển của công ty để từ

đó đề xuất các giải pháp giúp cho các hoạt động marketing mix đƣợc tốt hơn và khắc

phục các hạn chế nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh là gia tăng doanh thu và lợi

nhuận.

Các giải pháp đƣa ra ở chƣơng 3 là đóng góp hữu ích của tác giả dành cho công ty

giao nhận vận chuyển Siêu Sao Toàn Cầu. Hy vọng chúng sẽ đƣợc áp dụng và bổ sung

những thiếu xót trong quá trình áp dụng thực tế để giải pháp đƣợc nhiều tính khả thi

hơn.

Tuy nhiên vì hạn chế về thời gian và nguồn lực nên mẫu khảo sát chƣa đủ lớn để mang

tính đại diện cho toàn bộ khách hàng của công ty. Bên cạnh đó các nhận định xây

dựng để khảo sát vẫn còn mang ý kiến chủ quan từ các chuyên gia làm việc trong công

ty. Do đó, trong tƣơng lai để nghiên cứu đƣợc tốt hơn, thì ngoài việc phỏng vấn

chuyên sâu với các chuyên gia, tác giả sẽ phỏng vấn thêm một số khách hàng lớn của

công ty để lấy ý kiến về các yếu tố ảnh hƣởng giúp cho nhận định xây dựng mang tính

khách quan hơn. Từ đó, mở rộng thêm số lƣợng ngƣời tham gia khảo sát giúp việc

phân tích mang tính tổng quát hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Bùi Thanh Tráng, 2014. Giáo trình Quản trị Dịch vụ. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế.

2. Đặng Văn Huy, 2011, Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại

hãng tàu Regional Container Việt Nam đến năm 2020, Hồ Chí Minh: Luận Văn

Thạc Sĩ Kinh tế.

3. Đặng Nguyễn Tất Thành, 2014, Các tiêu chí cốt lõi ảnh hưởng đến quyết định

lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí

Minh: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh tế.

4. Hồ Long Dƣơng, 2013, Giái pháp góp phần hoàn thiện hoạt động marketing

cho công ty TNHH giao nhận Biển Đông đến năm 2020, Hồ Chí Minh: Luận

Văn Thạc Sĩ Kinh tế.

5. Lƣu Văn Nghiêm, 2008. Marketing dịch vụ. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Đại

học Kinh tế quốc dân.

6. Nguyễn Thƣợng Thái ,2008. Giáo trình Marketing dịch vụ. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Bƣu Điện.

7. Philip Kotler và Kevin Keller, 2015. Quản trị Marketing. Dịch từ tiếng Anh.

Nhiều ngƣời dịch, 2015. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

8. Philip Kotler, 2007. Marketing căn bản. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao Động.

9. Triệu Hồng Cẩm, 2006. Vận tải quốc tế Bảo hiểm vận tải trong ngoại thương.

Hồ Chí Minh: NXB Văn hóa Sài Gòn.

10. WTO, 2015. Tóm lƣợc Hiệp định Thƣơng mại tự do Việt Nam - Hàn Quốc

(VKFTA). Hà Nội: Trung tâm WTO và hội nhập- Phòng thƣơng mại và công

nghiệp Việt Nam (VCCI). [pdf].

tu-do-viet-nam-han-quoc-vkfta>. [Ngày trung cập 03 tháng 11 năm 2017].

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG ANH

1. Bengu Sevil Oflac and assistant, 2015. Service Marketing mix Effort of a

Global Service Brand: The case of DHL Logistic. In: Andreea Iluzia Iacob. ed.

2015. Procedia Economics and Finance 23. [pdf]. Available at

[Accessed at 21 Feb 2018]

2. Booms and Bitter, 1981. Marketing Strategies and Organizational Structures for

Service Firms Marketing of Service. In: J. Donnelly and W.R. George,

eds.1981. Marketing of Services. America: American Marketing

Association.Chp 2.

3. Evi I. Plomaritou , 2007. A proposed application of the marketing mix concept

to tramp & liner shipping company. In: Richard Newton, ed. 2011.The

Management Book. America: FT CMC. [pdf] Available at.

. [ Accessed at 20 Feb 2018]

4. FIFA, 2015. FIATA modal rules for freight forwarding service. [pdf] Available

at . [Accessed at 10 Feb

2018].

5. Sheelagh Mateau và Richard Gays, 2007. Factors Influencing Frieght Service

Choice for Shippers and Freight Suppliers, International Journal of Physical

Kiser, eds.1993. International Journal of Physical Distribution & Logistics

Distribution & Logistics Management. In: Alexander E. Ellingereds and Lauren

Management.1993. America: MCB UP Ltd. Vol.23.

6. Stephen Shaw, 2011, Airline Marketing and Management, London: SSA Ltd,

Oxfordshire, UK.

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU TRÊN INTERNET

1. Peters Sand, 2017. 2017 was year of change in shipping – caution required in

2018. [online] . Available at

of-change-in-shipping.> [Accessed at 15 Jan 2018]

2. Scott Brunnel, 2017. Five Big Trends shaping your future freight forwarding. [

online] Available at

your-future-freight-forwarding>.[ Accessed at 30 March 2018].

World Bank (2017). [ online] Avaialble at

shows-fundamental-strength-with-stable-and-positive-medium-term-outlook>.

[Accessed 20 Feb 2018]

PHỤ LỤC 1

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

PHẦN I: ĐÁNH GIÁ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ MARKETING

MIX ĐẾN DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN QUỐC TẾ CỦA SGL

1/ Theo anh/ chị đối với dịch vụ vận chuyển đƣờng biển quốc tế của SGL thì yếu tố

nào trong mô hình marketing mix của có vai trò quan trọng trong hoạt động marketing

của SGL?

- Sản phẩm dịch vụ

- Giá cả

- Phân phối

- Chiêu thị

- Quy trình

- Con ngƣời

- Phƣơng tiện vật chất hữu hình

2/ Theo anh/ chị, yếu tố nào là quan trọng nhất quyết định đến hoạt động marketing

hiện tại của SGL cũng nhƣ việc khách hàng lựa chọn sử dụng dịch vụ?

PHẦN II: Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ VỀ CÁC YẾU TỐ TRONG MÔ HÌNH

MARKETING MIX

3/ Sản phẩm dịch vụ:

- Anh/ chị hãy liệt kê các yếu tố trong sản phẩm dịch vụ mà anh/ chị cho là khách

hàng sẽ quan tâm khi sử dụng dịch vụ của công ty?

- Dịch vụ vận chuyển đƣờng biển quốc tế của SGL có điểm gì khác biệt so với

các công ty giao nhận vận chuyển khác?

4/ Giá cả:

- Anh/ chị hãy liệt kê các yếu tố trong giá cả mà anh/ chị cho là khách hàng sẽ

quan tâm khi sử dụng dịch vụ của công ty?

- Theo anh/ chị, giá cƣớc và phụ phí hiện tại của công ty có cạnh tranh?

5/ Phân phối:

- Anh/ chị hãy liệt kê các yếu tố trong hoạt động kênh phân phối mà anh/ chị cho

là khách hàng sẽ quan tâm khi sử dụng dịch vụ của công ty?

6/ Hoạt động chiêu thị:

- Anh/ chị hãy liệt kê các yếu tố trong hoạt động chiêu thị mà anh/ chị cho là

khách hàng sẽ quan tâm khi sử dụng dịch vụ của công ty?

- Theo anh/ chị, hoạt động chiêu thị của SGL đã hiệu quả hay chƣa?

7/ Quy trình:

- Theo anh/ chị, khách hàng thƣờng quan tâm đến các quy trình nào trong dịch vụ

vận chuyển đƣờng biển của công ty?

8/ Con ngƣời

- Anh/ chị hãy liệt kê các yếu tố cần có của nhân viên mà anh/ chị cho là khách

hàng sẽ quan tâm khi sử dụng dịch vụ của công ty?

9/ Phƣơng tiện vật chất hữu hình

- Anh/ chị hãy liệt kê các yếu tố trong phƣơng tiện vật chất hữu hình mà anh/ chị

cho là cần có cho sự phát triển hình ảnh dịch vụ của công ty?

PHẨN 3: Ý KIẾN VỀ CÁC YẾU TỐ CẦN HOÀN THIỆN TRONG HOẠT

ĐỘNG MARKETING MIX

10/ Dựa theo quá trình công tác hiện tại tại công ty, anh/ chị hãy sắp xếp thứ tự ƣu tiên

từ 1 đến 7 cho việc thực hiện các giải pháp hoàn thiện trong 7 yếu tố của hoạt động

marketing mix của công ty SGL. Trong đó: 1 là thứ tự ƣu tiên thực hiện nhất, 7 là thứ

tự thực hiện cuối cùng.

 Sản phẩm dịch vụ

 Giá cả

 Phân phối

 Chiêu thị

 Quy trình

 Con ngƣời

 Phƣơng tiện hữu hình

DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA THAM DỰ PHỎNG VẤN

STT Họ và tên Chức vụ

Nguyễn Vũ Phƣơng Trâm Giám đốc SGL 1

Lê Phan Hoàng Văn Phó giám đốc/ Trƣởng phòng 2

hàng nhập SGL

Trần Thị Ngọc Hiền Trƣởng phòng bộ phận kinh 3

doanh

Nguyễn Thị Nhã Trúc Trƣởng phòng bộ phận hàng 4

xuất SGL

Lã Thị Ngọc Ánh Trƣởng phòng bộ phận 5

Logistic

PHỤ LỤC 2

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

 Việc phỏng vấn chuyên gia lần 1 đƣợc thực hiện vào 07/09/2017 và thu đƣợc

kết quả khảo sát nhƣ sau:

PHẦN I: ĐÁNH GIÁ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ MARKETING

MIX ĐẾN DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN QUỐC TẾ CỦA SGL

Kết quả:

1/ Cả năm chuyên gia đều cho rằng cả 7 yếu tố trong hoạt động Marketing mix đều

quan trọng đối với hoạt động marketing của công ty.

2/ Trong đó, bốn trong năm chuyên gia cho rằng yếu tố sản phẩm dịch vụ và giá cả là

hai yếu tố quan trọng nhất. Còn lại một chuyên gia cho rằng sản phẩm dịch vụ và con

ngƣời là hai yếu tố quan trọng nhất.

PHẦN II: Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ VỀ CÁC YẾU TỐ TRONG MÔ HÌNH

MARKETING MIX

Yếu tố Kết quả

3/ Sản phẩm dịch vụ - Các yếu tố các chuyên gia đề xuất bao gồm:

+ Chất lƣợng dịch vụ

+ Hàng hoá đƣợc đảm bảo

+ Đáp ứng đƣợc nhiều tuyến vận chuyển trong khu

vực.

+ Thời gian vận chuyển nhanh

- Cả năm chuyên gia đều cho rằng dịch vụ vận

chuyển đƣờng biển của SGL hiện chƣa có quá

nhiều khác biệt nhiều so với các forwarders khác.

Tuy nhiên, công ty hiện có xây dựng thêm các

dịch vụ hỗ trợ nhƣ uỷ thác xuất nhập khẩu, khai

thuê hải quan, vận chuyển Port to Door/ Door to

Port- cũng đƣợc xem là điểm khác biệt nhằm đáp

ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn.

4/ Giá cả - Các yếu tố các chuyên gia đề xuất bao gồm:

+ Giá cƣớc cạnh tranh

+ Phụ phí cạnh tranh

+ Giá các dịch vụ trọn gói (bao gồm khai hải

quan, vận chuyển) tốt

+ Thời gian thanh toán có thể thƣơng lƣợng.

- Cả 5 chuyên gia đều cho rằng giá cƣớc và phụ

phí hiện tại của SGL vẫn còn cao nếu so với các

công ty có thế mạnh thành lập lâu đời khác.

5/ Phân phối - Các yếu tố chuyên gia đề xuất bao gồm:

+ Hệ thống các đại lý và hãng tàu hợp tác chuyên

nghiệp, uy tín.

+ Có nhiều chi nhánh văn phòng thuận tiện cho

việc phân phối dịch vụ.

+ Có thể tiếp cận nhân viên kinh doanh về báo

giá, gửi yêu cầu nhập/ xuất dễ dàng.

+ Khách hàng có thể nắm bắt thông tin lô hàng

khi sử dụng dịch vụ.

6/ Hoạt động chiêu thị - Các yếu tố chuyên gia đề xuất bao gồm:

+ Hoạt động quảng cáo trên các phƣơng tiện

truyền thông rộng rãi.

+ Các chƣơng trình ƣu đãi thu hút.

+ Các nhân viên kinh doanh thực hiện hoạt động

tƣ vấn dịch vụ tốt.

+ Hoạt động chăm sóc khách hàng tốt.

- 5 chuyên gia đều cho rằng hoạt động chiêu thị

của SGL đang ở mức chấp nhận đƣợc.

7/ Quy trình - Các yếu tố chuyên gia đề xuất bao gồm:

+ Quy trình báo giá nhanh chóng, chuyên nghiệp.

+ Quy trình nhập hàng nhanh chóng, chuyên

nghiệp.

+ Quy trình xuất hàng nhanh chóng, chuyên

nghiệp

+ Khách hàng đƣợc hỗ trợ nhanh chóng khi xảy

ra vấn đề trong quy trình.

8/ Phƣơng tiện vật chất - Các yếu tố chuyên gia đề xuất bao gồm:

hữu hình + Văn phòng và trang thiết bị hiện đại.

+ Vị trí văn phòng thuận tiện cho giao dịch.

+ Website có đầy đủ thông tin về dịch vụ và đƣợc

cập nhật thƣờng xuyên

+ Trang phục nhân viên dễ nhận diện.

+ Có nhiều phần mềm hiện đại phục vụ quá trình

cung cấp dịch vụ.

PHẨN 3: Ý KIẾN VỀ CÁC YẾU TỐ CẦN HOÀN THIỆN TRONG HOẠT

ĐỘNG MARKETING MIX TRONG TƢƠNG LAI

Thứ tự ƣu tiên

Yếu tố 1 2 3 4 5 6 7

Sản phẩm 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

dịch vụ

Giá cả 0% 80% 20% 0% 0% 0% 0%

Phân phối 0% 0% 0% 0% 20% 0% 60%

Chiêu thị 0% 20% 0% 0% 0% 60% 20%

Quy trình 0% 0% 0% 20% 40% 20% 20%

Con ngƣời 0% 0% 80% 20% 0% 0% 0%

Phƣơng tiện 0% 0% 0% 60% 40% 0% 0%

hữu hình

 Sau khi có thu đƣợc kết quả phỏng vấn chuyên sâu lần 1 với các chuyên gia,

tác giả đã tổng hợp và thực hiện phỏng vấn chuyên sâu lần 2 vào ngày

16/09/2017 để điều chỉnh lại các nhận định về 7P trong hoạt động Marketing

mix.

Kết quả: Bên cạnh các nhận định phù hợp, các chuyên gia yêu cầu loại bỏ các nhận

định mang tính chung hoặc trùng lắp.

Ngoài ra, các chuyên gia cũng đề nghị nên có thêm một số câu hỏi ở phần mở đầu để

khai thêm thông tin về khách hàng nhƣ lĩnh vực đang hoạt động, nguồn thông tin biết

đến dịch vụ của SGL, thời gian sử dụng dịch vụ của SGL.

Từ kết quả thảo luận với chuyên gia, tác giả đƣa ra thang đo chính thức.

Thang đo định danh sử dụng cho câu hỏi gạn lọc ở phần mở đầu gồm các câu hỏi khai

thác về thông tin khách hàng (gồm 3 câu hỏi).

Thang đo Likert 5 điểm đƣợc sử dụng để đo lƣờng nhận định về 7 yếu tố trong hoạt

động Marketing mix: sản phẩm dịch vụ, giá cả, phân phối, chiêu thị, quy trình, con

ngƣời, phƣơng tiện hữu hình.

Nhận định đƣợc thể hiện trong bảng khảo sát dành cho khách hàng.

PHỤ LỤC 3

BẢNG KHẢO SÁT TÌM HIỂU TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG MARKETING

MIX HIỆN TẠI CHO DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN TRONG KHU

VỰC CHÂU Á TẠI CÔNG TY SIÊU SAO TOÀN CẦU

Kính chào Anh/ Chị,

Tôi tên Nguyễn Thị Thùy Trang, học viên cao học của Trƣờng Đại học Kinh tế

TP.HCM. Hiện nay tôi đang tiến hành nghiên cứu về hoạt động marketing mix trong

dịch vụ vận chuyển đƣờng biển tại công ty TNHH giao nhận vận chuyển Siêu Sao

Toàn Cầu (Superstar Global Logistics).

Mục tiêu của nghiên cứu này là tìm hiểu cảm nhận của khách hàng (Anh/ Chị) đối với

hoạt động marketing mix cho dịch vụ vận chuyển đƣờng biển tại công ty Siêu Sao

Toàn Cầu.

Kính mong Anh/ Chị dành chút ít thời gian giúp tôi hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát

này. Tất cả các ý kiến khách quan của Anh/Chị đều mang lại giá trị nghiên cứu cho tôi.

Mọi thông tin Anh/ Chị cung cấp hoàn toàn đƣợc giữ kín, tôi chỉ công bố kết quả tổng

hợp.

Rất mong nhận đƣợc sự cộng tác nhiệt tình của Anh/Chị.

Phần 1: Thông tin chung

Câu 1: Công ty Anh/ Chị hiện đang hoạt động trong lĩnh vực nào? Vui lòng chỉ chọn

một đáp án.

 Máy móc, thiết bị, phụ tùng,

 Linh kiện và các sản phẩm điện tử

 Vải

 Sắt thép

 Thực phẩm

 Đồ gia dụng

 Nguyên vật liệu công nghiệp

Khác:…..

Câu 2: Anh/ chị biết đến dịch vụ vận chuyển đƣờng biển của công ty qua nguồn thông

tin nào ?

Truyền thanh, truyền hình



 Báo chí, tạp chí

 Bạn bè đồng nghiệp

 Internet

 Nhân viên kinh doanh

 Tự tìm đến dịch vụ

Khác:…..

Câu 3: Anh/ chị đã sử dụng dịch vụ vận chuyển đƣờng biển của SGL trong bao lâu?

 Dƣới 1 năm

 Từ 1 năm đến 5 năm

 Từ 6 năm đến 11 năm

 Trên 12 năm

Phần 2: Câu hỏi khảo sát

Dƣới đây là một số phát biểu về Hoạt Động Marketing mix cho dịch vụ giao nhận vận

chuyển tại công ty SGL. Xin Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị

về các phát biểu này bằng cách khoanh tròn vào một trong các số quy ƣớc sau:

Hoàn toàn Không đồng ý Trung hòa Đồng ý Hoàn toàn

không đồng ý đồng ý

1 2 3 4 5

STT Nội dung Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

Sản phẩm dịch vụ

1 SGL cung cấp nhiều tuyến vận chuyển

trong khu vực Châu Á.

2 Thời gian vận chuyển nhanh chóng, đảm

bảo lịch trình.

3 Hàng hóa đƣợc đảm bảo an toàn khi sử

dụng dịch vụ.

4 Các dịch vụ hỗ trợ (ủy thác xuất nhập

khẩu, khai thuê hải quan, vận chuyển Port

to Door/ Door to Port) tốt.

Giá cả

Giá cƣớc vận chuyển đƣờng biển của SGL 5

cạnh tranh trên thị trƣờng

6 Phụ phí vận chuyển đƣờng biển của SGL

hợp lý.

7 Giá các dịch vụ trọn gói (bao gồm khai hải

quan, vận chuyển) cạnh tranh.

Các chính sách thanh toán linh hoạt 8

Phân phối

Dễ dàng liên hệ với nhân viên kinh doanh 9

để gửi yêu cầu báo giá/ nhập/ xuất.

10 Có nhiều chi nhánh thuận tiện cho giao

dịch và cung cấp dịch vụ ở nhiều khu vực.

111 Hệ thống các hãng tàu và các đại lý hợp

tác với SGL có uy tín, làm việc chuyên

nghiệp.

12 Các thông tin lô hàng trong quá trình cung

ứng dịch vụ đƣợc cập nhật thƣờng xuyên.

Hoạt động chiêu thị

13 Dịch vụ vận chuyển đƣờng biển của SGL

đƣợc quảng cáo rộng rãi trên các phƣơng

tiện đại chúng.

14 Các chƣơng trình ƣu đãi dịch vụ thu hút

15 Thông tin dịch vụ đƣợc nhân viên kinh

doanh truyền tải rõ ràng, đầy đủ.

16 Hoạt động chăm sóc khách hàng tốt.

Quy trình

17 Quy trình báo giá nhanh chóng, chuyên

nghiệp.

18 Quy trình nhập hàng nhanh chóng, chuyên

nghiệp.

19 Quy trình xuất hàng nhanh chóng, chuyên

nghiệp.

20 SGL hỗ trợ khách hàng nhanh chóng khi

có vấn đề bất thƣờng xảy ra trong quy

trình nhập/ xuất.

Con ngƣời

21 Nhân viên SGL có tác phong, kỹ năng làm

việc tốt

22 Nhân viên SGL có nghiệp vụ chuyên môn

cao

23 Nhân viên SGL giải đáp thắc mắc đầy đủ,

nhanh chóng.

24 Nhân viên SGL phối hợp hỗ trợ khách

hàng giải quyết vấn đề nhanh chóng.

Phƣơng tiện hữu hình

25 Văn phòng đẹp với trang thiết bị hiện đại

26 Trang phục các nhân viên SGL dễ nhận

diện

27 Các chứng từ giao dịch đẹp, rõ ràng

28 Tìm kiếm thông tin lô hàng và các dịch vụ

khác trên website nhanh và đầy đủ

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện marketing mix dịch vụ vận chuyển đường biển khu vực Châu Á tại Công ty TNHH Giao nhận vận chuyển Siêu Sao Toàn Cầu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÙY TRANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING MIX

DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN KHU

VỰC CHÂU Á TẠI CÔNG TY TNHH GIAO

NHẬN VẬN CHUYỂN SIÊU SAO TOÀN CẦU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÙY TRANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING MIX

DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN KHU

VỰC CHÂU Á TẠI CÔNG TY TNHH GIAO

NHẬN VẬN CHUYỂN SIÊU SAO TOÀN CẦU

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hƣớng Ứng Dụng).

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Nguyễn Hải Quang

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIAO NHẬN VẬN TẢI ĐƢỜNG BIỂN VÀ

MARKETING DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN. ............................................. 5

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ..................................................................................................... 21

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX DỊCH VỤ VẬN

CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN KHU VỰC CHÂU Á TẠI CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN

VẬN CHUYỂN SIÊU SAO TOÀN CẦU .......................................................................... 22

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..................................................................................................... 67

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX DỊCH

VỤ VẬN CHUYÊN ĐƢỜNG BIỂN QUỐC TẾ KHU VỰC CHÂU Á ĐẾN NĂM

2025 TẠI CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN VẬN CHUYỂN SIÊU SAO TOÀN CẦU 68

KẾT LUẬN .......................................................................................................................... 88

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIAO NHẬN VẬN TẢI ĐƢỜNG

BIỂN VÀ MARKETING DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN ĐƢỜNG BIỂN KHU VỰC CHÂU Á TẠI CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN VẬN CHUYỂN SIÊU SAO TOÀN CẦU

Phòng công nghệ thông tin:

Năm 2017

Bảng 2. 4: Bảng kê sản lƣợng vận chuyển hàng lẻ bằng đƣờng biển

Kết quả khảo sát:

2.3.2.3. Phân tích chính sách giá

2.3.2.5. Phân tích chính sách quy trình Quy trình dịch vụ vận chuyển đƣờng biển của SGL đƣợc chia theo hai mảng lớn: hàng

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING

MIX DỊCH VỤ VẬN CHUYÊN ĐƢỜNG BIỂN KHU VỰC CHÂU Á ĐẾN

NĂM 2025 TẠI CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN VẬN CHUYỂN SIÊU

SAO TOÀN CẦU

3.1.1. Sự thay đổi các yếu tố trong môi trƣờng vĩ mô

3.2.2. Giải pháp về giá

3.2.3. Giải pháp về phân phối

Giai đoạn

Giai đoạn

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG ANH

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC 3

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo