Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại hãng Hàng không quốc gia Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ QUANG HUY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH

VỤ TẠI HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA

VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hƣớng ứng dụng)

Mã số: 8340101.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Lê Quang Huy, là học viên cao học K24 khoa Quản trị kinh doanh

– Trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Giải pháp nâng cao chất lƣợng

dịch vụ tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam – Vietnam Airlines” là công

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai

Tôi xin hoàn toàn nhận trách nhiệm về sự trung thực đối với nghiên cứu của

trình học tập và nghiên cứu của riêng bản thân tôi dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS Hồ Tiến Dũng - trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác. mình.

Tác giả

Lê Quang Huy

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...............................................................................................

MỤC LỤC ...........................................................................................................

DANH MỤC CÁC BẢNG…………………………………………………….

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ............................................................................

MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 3

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu ............................................... 4

5. Ý nghĩa thực tiễn của bài nghiên cứu ................................................................. 5

6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................ 5

CHƢƠNG 1 ....................................................................................................... 6

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ ......................................... 6

1.1 Tổng quan về dịch vụ và dịch vụ hàng không ............................................ 6

1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ............................................................................... 6

1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ ............................................................................... 6

1.1.3 Dịch vụ hàng không ................................................................................. 6

1.2 Chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ hàng không .............................. 8

1.2.1 Chất lƣợng dịch vụ ................................................................................... 8

1.2.2 Đặc điểm của chất lƣợng dịch vụ ............................................................. 8

1.2.3 Các thuộc tính chất lƣợng dịch vụ ........................................................... 9

1.2.4 Chất lƣợng dịch vụ hàng không ............................................................... 9

1.2.5 Quản trị chất lƣợng dịch vụ .................................................................... 10

1.3 Một số mô hình nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ ....................................... 11

1.3.1 Mô hình SERVQUAL Khoảng cách ...................................................... 11

1.3.2 Mô hình SERQUAL Thứ bậc và kết quả ............................................... 14

1.4 Các thang đo .............................................................................................. 16

1.4.1 Thang đo SERVQUAL .......................................................................... 16

1.4.2 Thang đo SERVPERF ............................................................................ 16

1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................... 17

1.5.1 Mô hình nghiên cứu ............................................................................... 17

1.5.2 Thang đo khảo sát nghiên cứu ............................................................... 18

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI .................... 20

VIETNAM AIRLINES ................................................................................... 20

2.1 Giới thiệu chung về Vietnam Airlines ...................................................... 20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 20

2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính …………………………………………20

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2016 .............................................. 21

2.2 Khảo sát khách hàng về chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines ............ 23

2.2.1 Đôi nét về quy trình khảo sát ................................................................. 23

2.2.2 Kết quả thu thập và xử lý số liệu ........................................................... 24

2.2.3 Đánh giá về chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines ............................ 29

2.2.4 Các thành phần cấu thành chất lƣợng dịch vụ ....................................... 31

2.2.4.1 Độ tin cậy ..................................................................................................... 31

2.2.4.2 Năng lực phục vụ ......................................................................................... 35

2.2.4.3 Tính hữu hình .............................................................................................. 37

2.2.4.4 Sự đồng cảm ................................................................................................. 41

2.2.4.5 Khả năng đáp ứng ....................................................................................... 46

2.3 Tóm tắt những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân .................................. 49

2.3.1 Thành tựu và nguyên nhân ..................................................................... 49

2.3.1.1 Thành tựu .................................................................................................... 49

2.3.1.2 Nguyên nhân ................................................................................................ 50

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân ........................................................................ 51

2.3.2.1 Hạn chế ......................................................................................................... 51

2.3.2.2 Nguyên nhân ................................................................................................ 51

CHƢƠNG 3 ..................................................................................................... 54

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI

VIETNAM AIRLINES ĐẾN 2020 ................................................................. 54

3.1 Định hƣớng phát triển của Vietnam Airlines đến 2020 ...................... 54

3.1.1 Xu hƣớng phát triển của ngành hàng không tại Việt Nam ........................ 54

3.1.2 Định hƣớng phát triển của Vietnam Airlines đến 2020 ......................... 55

3.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines đến 2020 . 56

3.2.1 Đối với Độ tin cậy .................................................................................. 56

3.2.1.1 Sự cam kết về thời gian đi và đến nhƣ đã in trên vé ................................ 56

3.2.1.2 Sự hiệu quả trong công tác xử lý khiếu nại của khách hàng .................. 58

3.2.2 Đối với Năng lực phục vụ ...................................................................... 60

3.2.3 Đối với Tính hữu hình ............................................................................ 62

3.2.3.1 Sự tiện nghi, sạch sẽ và thoải mái của phòng chờ .................................... 62

3.2.3.2 Sự phong phú về số lƣợng báo và tạp chí trên chuyến bay ..................... 63

3.2.3.3 Sự hiện đại của máy bay ............................................................................. 65

3.2.3.4 Sự rộng rãi và thoải mái của ghế ngồi trên máy bay ............................... 66

3.2.4 Đối với Sự đồng cảm ............................................................................. 67

3.2.4.1 Sự hỗ trợ trong các trƣờng hợp lỡ, chậm, hủy chuyến ............................ 67

3.2.4.2 Sự quan tâm đến các yêu cầu đặc biệt ...................................................... 68

3.2.5 Đối với Khả năng đáp ứng ..................................................................... 70

3.2.5.1 Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên thuận tiện, hữu ích ................ 70

3.2.5.2 Nâng cấp vật dụng cung ứng trên chuyến bay ......................................... 71

KẾT LUẬN ..................................................................................................... 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………………

PHỤ LỤC ............................................................................................................

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu Tên bảng Trang bảng

Đóng góp các thành phần vào Doanh thu 2.1 21

Sản lƣợng vận chuyển năm 2016 2.2 22

Cơ cấu lao động 2.3 23

Thông tin giới tính mẫu khảo sát 2.4 25

Thông tin độ tuổi mẫu khảo sát 2.5 25

Thông tin nghề nghiệp mẫu khảo sát 2.6 26

Thông tin chức vụ mẫu khảo sát 2.7 26

Thông tin số chuyến bay trong 6 tháng mẫu khảo sát 2.8 27

Thông tin mục đích chuyến bay mẫu khảo sát 2.9 27

Thông tin lý do chọn bay mẫu khảo sát 2.10 28

2.11 Chất lƣợng dịch vụ 30

2.12 Nhân tố Độ tin cậy 31

2.13 Tình hình chậm hủy chuyến 2014-2016 32

2.14 Tỷ lệ nguyên nhân chậm hủy chuyến 33

2.15 Cơ cấu ý kiến và chỉ số phản hồi 34

2.16 Nhân tố Năng lực phục vụ 36

2.17 Yêu cầu tiếng Anh đầu vào 36

2.18 Nhân tố Tính hữu hình 38

2.19 Định mức cấp báo chí nội địa 39

2.20 Đội máy bay của Vietnam Airlines 40

2.21 Nhân tố Sự đồng cảm 41

2.22 Tỷ lệ bỏ chỗ, đặt quá chỗ và cắt khách 43

2.23 Mức bồi thƣờng lỡ chuyến quốc nội 43

2.24 Mức bồi thƣờng lỡ chuyến quốc tế 44

2.25 Chính sách phục vụ chậm chuyến 44

2.26 Dịch vụ trẻ em đi một mình 45

2.27 Nhân tố Khả năng đáp ứng 46

2.28 Điều kiện các hạng thẻ hội viên 47

2.29 Danh mục vật tƣ cấp lên máy bay 48

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu Tên hình vẽ Trang hình vẽ

1.1 Mô hình SERVQUAL Khoảng cách 12

1.2 Mô hình SERVQUAL Thứ bậc và kết quả 15

2.1 Quy trình nghiên cứu 24

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nhà kinh tế nổi tiếng Erwin Frand từng phát biểu: “Không có khách hàng sẽ

không có bất cứ công ty nào tồn tại”. Nhận định này giúp ta thấy rõ vai trò vô cùng

quan trọng của khách hàng trong kinh doanh. Nền kinh tế hội nhập đã và đang đem

lại cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội nhƣng cũng nảy sinh thêm vô vàn thách

thức. Thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát

triển bền vững cần phải cung cấp dịch vụ có chất lƣợng tốt, đáp ứng sự hài lòng của

khách hàng. Chất lƣợng dịch vụ đƣợc quản lý và liên tục nâng cao sẽ giúp cho

doanh nghiệp tạo dựng đƣợc hình ảnh trong tâm trí khách hàng, duy trì khách hàng

hiện tại, gia tăng lòng trung thành của khách hàng, thu hút thêm khách hàng mới,

đồng thời cũng giúp giảm chi phí, góp phần nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.

Điều này là cơ sở để doanh nghiệp chiếm lĩnh, mở rộng, tăng cƣờng vị thế, uy tín

trên thị trƣờng, tồn tại và phát triển bền vững trong tƣơng lai.

Sau quãng thời gian 80 năm hình thành và phát triển, hàng không dân dụng đã

có những bƣớc phát triển vững chắc và ngày càng trở nên vững mạnh. Trong đà

phát triển chung của thế giới, hàng không khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng cũng

là một khu vực có tốc độ tăng trƣởng cao, đóng vai trò ngày càng quan trọng trong

nền kinh tế của khu vực. Tuy nhiên trong khi nhu cầu đi lại bằng máy bay của

ngƣời dân Châu Á – Thái Bình Dƣơng tăng lên thì các hãng hàng không trong khu

vực lại đang phải đối mặt với sự bất ổn đến từ sức ép cạnh tranh khốc liệt. Hiệp hội

vận chuyển hàng không thế giới (IATA) cung cấp số liệu cho thấy tăng trƣởng về số

lƣợng hành khách của các hãng hàng không khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng đã

tăng lên 10% vào năm 2017, năm thứ ba liên tiếp tăng trƣởng ở mức hai con số.

Tuy nhiên, doanh thu các hãng hàng không khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng

nhận đƣợc đối với hành khách/km đã giảm trong ba năm liên tiếp từ 2014-2016.

Vấn đề chung đối với các hãng hàng không Châu Á – Thái Bình Dƣơng là áp lực

giảm giá vé, nâng cấp chất lƣợng dịch vụ để cạnh tranh với làn sóng tăng trƣởng ồ

ạt của các hãng vận chuyển giá rẻ. Theo nghiên cứu của Trung tâm hàng không

Châu Á - Thái Bình Dƣơng, hàng không Việt Nam đang phát triển nhanh nhất ở

khu vực Đông Nam Á với tốc độ tăng trƣởng trung bình 14,9% trong giai đoạn

2010-2015, và dự báo sẽ vẫn đạt con số 13,9% trong 5 năm tiếp theo.

Chính sự cạnh tranh khốc liệt trên các tuyến đƣờng bay quốc tế đã buộc

Vietnam Airlines phải cắt giảm đƣờng bay đi Moscow do thua lỗ, đồng thời các

đƣờng bay đi Nhật, Hàn Quốc mà đối với Vietnam Airlines trong các năm trƣớc đây

đƣợc xem là đƣờng bay “vàng” cũng bị sụt giảm lƣợng hành khách đáng kể. Bên

cạnh đó, Vietnam Airlines còn phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt trên thị

trƣờng nội địa - thị trƣờng mà nhiều năm trƣớc đây, Vietnam Airlines gần nhƣ giữ

vị thế độc quyền. Thị phần hành khách quốc nội của Vietnam Airlines đã giảm từ

80% năm 2011 xuống còn 40% năm 2017. Dự báo năm 2018, thị trƣờng nội địa sẽ

tăng trƣởng chậm lại và chứng kiến cuộc đua giành thị phần của các hãng hàng

không. Hiện nay, trên các đƣờng bay nội địa, các đƣờng bay kết nối đến các thành

phố lớn đều có sự hiện diện của 3 hãng lớn là Vietnam Airlines, Jetstar Pacific và

Vietjet Air. Điều này buộc các hãng phải nâng cao chất lƣợng phục vụ, dịch vụ và

giá cả để cạnh tranh.

Trƣớc áp lực cạnh tranh kể trên, Vietnam Airlines - với vị thế là một hãng

hàng không quốc gia đã triển khai đồng bộ chƣơng trình nâng cấp chất lƣợng dịch

vụ từ mặt đất đến trên không theo tiêu chuẩn quốc tế 4 sao. Trong chƣơng trình này,

hãng đang thay thế dần đội tàu bay cũ bằng hai dòng máy bay thế hệ mới, hiện đại

của thế giới là Airbus A350-900 XWB và Boeing 787-9 Dreamliner. Hãng cũng

đồng thời áp dụng hệ thống nhận diện thƣơng hiệu mới, đơn giản hóa thủ tục check-

in, chú trọng đến việc chờ đợi đến giờ bay của hành khách, đa dạng hóa các trải

nghiệm trên máy bay cho hành khách, triển khai một số dịch vụ mới … Nỗ lực cải

tiến, đổi mới mạnh mẽ trong các năm qua đã giúp Vietnam Airlines đạt trên 80%

tiêu chí 4 sao theo đánh giá của Tổ chức đánh giá và xếp hạng hàng không Anh –

Skytrax và đƣợc Tổ chức này trao tặng Chứng chỉ hãng hàng không quốc tế 4 sao

lần đầu tiên vào ngày 12/07/2016 và tiếp tục duy trì trong năm 2017.

Với mong muốn toàn bộ các dịch vụ trong chuỗi cung ứng của Vietnam

Airlines đều đảm bảo đạt tiêu chuẩn từ 4 sao trở lên và thực hiện đƣợc mục tiêu đƣa

Vietnam Airlines trở thành một trong những hãng hàng không đƣợc ƣa chuộng tại

Châu Á- Thái Bình Dƣơng tiến tới đạt tiêu chuẩn 5 sao nhằm đem đến nhiều dịch

vụ gia tăng nhất cho khách hàng, góp phần quảng bá hình ảnh đất nƣớc Việt Nam

trên khắp thế giới, tôi nghiên cứu và xây dựng đề tài “Giải pháp nâng cao chất

lƣợng dịch vụ tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam - Vietnam Airlines”.

1. Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích đƣợc hiện trạng chất lƣợng dịch vụ của hãng hàng không quốc gia

Việt Nam (Vietnam Airlines).

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ của hãng hàng không

quốc gia Việt Nam, giúp hãng không chỉ cải thiện về mặt chất lƣợng dịch vụ mà cả

về doanh thu và vị thế trên thị trƣờng nhằm tạo hƣớng phát triển lâu dài, bền vững

trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: luận văn nghiên cứu về chất lƣợng dịch vụ tại

Vietnam Airlines cũng nhƣ các yếu tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam

Airlines.

- Đối tƣợng khảo sát: trong luận văn này, tác giả khảo sát 02 nhóm đối tƣợng:

+ Nhóm chuyên gia: là các chuyên viên, nhân viên đang làm việc tại Trung

tâm khai thác Tân Sơn Nhất – Tổng công ty Hàng không Việt Nam và các khách

hàng thƣờng xuyên sử dụng dịch vụ của hãng.

+ Nhóm khách hàng: là các khách hàng đang sử dụng dịch vụ của Vietnam

Airlines tại sân bay Tân Sơn Nhất, Tp. Hồ Chí Minh.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về thời gian: bài nghiên cứu chủ yếu phân tích đánh giá hoạt động của

Vietnam Airlines từ năm 2014 đến năm 2017.

+ Về không gian: vì độ phủ của hãng khá rộng, cũng nhƣ hạn chế về thời gian,

kinh phí nên trong bài nghiên cứu này tác giả chỉ giới hạn bài nghiên cứu này đối

với khách hàng ở khu vực Tp. Hồ Chí Minh.

+ Về nội dung: nghiên cứu giới hạn ở việc phân tích thực trạng chất lƣợng

dịch vụ của Vietnam Airlines dựa trên những đánh giá của khách hàng về mức độ

hài lòng đối với dịch vụ của Vietnam Airlines và có lồng ghép một số góc nhìn từ

cách vận hành của chính Vietnam Airlines.

3. Phƣơng pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu

Đề tài này đƣợc học viên sử dụng những phƣơng pháp nghiên cứu sau:

- Phƣơng pháp nghiên cứu định tính:

Sử dụng phƣơng pháp thảo luận nhóm tập trung gồm 10 ngƣời bao gồm các

chuyên viên, nhân viên đang công tác tại Vietnam Airlines, khách hàng thƣờng

xuyên của Vietnam Airlines để điều chỉnh thang đo cho phù hợp với Vietnam

Airlines.

- Nghiên cứu định lƣợng:

Tác giả tiến hành khảo sát trực tiếp ý kiến của khách hàng đang sử dụng dịch

vụ của Vietnam Airlines bằng bảng câu hỏi để thực hiện kỹ thuật phân tích dữ liệu

sơ cấp thông qua thống kê mô tả (phụ lục X). Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 350

phiếu, thu về 329 phiếu hợp lệ (94%). Dữ liệu thu thập đƣợc xử lý bằng phần mềm

SPSS phiên bản 16.0, tham khảo hƣớng dẫn sử dụng SPSS của Hoàng Trọng và

Chu Mộng Ngọc (2008).

Sử dụng SPSS để phân tích dữ liệu sơ cấp đã khảo sát đồng thời so sánh với

những phân tích từ dữ liệu thứ cấp để nhận xét, đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch

vụ của Vietnam Airlines từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch

vụ của Vietnam Ailines.

- Phƣơng pháp chọn mẫu: đề tài sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu ngẫu nhiên

thuận tiện.

4. Ý nghĩa thực tiễn của bài nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giúp cho Hãng hàng không quốc gia Việt

Nam có cái nhìn rõ ràng hơn về chất lƣợng dịch vụ, nhận ra các yếu tố chính tạo ra

chất lƣợng dịch vụ của mình. Từ đó, tác giả hy vọng những giải pháp và ý kiến đề

xuất sẽ đƣợc ban quản trị của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam xem xét và áp

dụng nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ, giúp tăng cƣờng khả năng cạnh tranh, thu

hút thêm khách hàng mới, đạt đƣợc sự thành công bền vững trong tƣơng lai.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của

bài Luận văn gồm có 3 chƣơng, với tiêu đề các chƣơng nhƣ sau:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chất lƣợng dịch vụ hàng không.

Chƣơng 2: Thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại hãng hàng không quốc gia Việt

Nam – Vietnam Airlines.

Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại hãng hàng

không quốc gia Việt Nam - Vietnam Airlines đến 2020.

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

1.1 Tổng quan về dịch vụ và dịch vụ hàng không

1.1.1 Khái niệm về dịch vụ

Dịch vụ xuất hiện trong nhiều lĩnh vực khác nhau, là đối tƣợng của nhiều

ngành nghiên cứu, thế nên chúng ta cũng có rất nhiều khái niệm về dịch vụ.

Adam Smith định nghĩa: “Dịch vụ là những nghề hoang phí nhất trong tất

cả các nghề nhƣ cha đạo, luật sƣ, nhạc công, ca sĩ ôpêra, vũ công... Công việc của

tất cả bọn họ tàn lụi đúng lúc nó đƣợc sản xuất ra".

Cũng có định nghĩa cho rằng dịch vụ là "những thứ vô hình" hay là "những

thứ không mua bán đƣợc".

Một định nghĩa khác lại viết rằng: "dịch vụ là bất cứ thứ gì bạn có thể mua

và bán nhƣng không thể đánh rơi nó xuống dƣới chân bạn".

C. Mác cho rằng: "Dịch vụ là con đẻ của nền kinh tế sản xuất hàng hóa, khi

mà kinh tế hàng hóa phát triển mạnh, đòi hỏi một sự lƣu thông thông suốt, trôi

chảy, liên tục để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao đó của con ngƣời thì dịch vụ

ngày càng phát triển".

Tóm lại, từ các định nghĩa trên ta có thể rút ra: Dịch vụ là những hoạt động

lao động mang tính xã hội, tạo ra các sản phẩm hàng hóa không tồn tại dƣới hình

thái vật thể, không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thoả mãn kịp thời các

nhu cầu sản xuất và đời sống sinh hoạt của con ngƣời.

1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ

Dịch vụ có các đặc điểm cơ bản nhƣ sau:

- Tính vô hình

- Tính không đồng nhất

- Tính không thể tách rời

- Tính không thể cất trữ

1.1.3 Dịch vụ hàng không

Đối với dịch vụ vận chuyển hành khách trong hàng không, mỗi hành khách

sẽ trải qua một chuỗi các dịch vụ từ khi đặt vé đến khi rời sân bay đến. Chúng ta có

thể chia chuỗi các dịch vụ này thành 3 quá trình: dịch vụ trƣớc chuyến bay, dịch vụ

trên chuyến bay, dịch vụ sau chuyến bay.

Dịch vụ trƣớc chuyến bay

Dịch vụ trƣớc chuyến bay bao gồm các yếu tố dƣới đây:

- Đặt chỗ, bán vé: là quá trình tìm kiếm thông tin, lựa chọn vé và mua vé của

hành khách. Khách hàng có thể mua vé trực tuyến trên website của hãng hoặc mua

qua các đại lý vé.

- Các dịch vụ nhắc nhở trƣớc chuyến bay: email hoặc tin nhắn văn bản nhắc

nhở hành khách một ngày trƣớc khi bay gồm các thông tin về thời gian khởi hành,

thời gian mở quầy làm thủ tục, thông tin về hành lý, gói cƣớc.

- Làm thủ tục: là quá trình xác nhận thực hiện chuyến bay; gửi hành lý và

nhận thẻ lên tàu bay.

Dịch vụ trên chuyến bay

Dịch vụ trên chuyến bay bao gồm các thành phần:

- Tiện nghi trên máy bay là các yếu tố: sự rộng rãi, thoải mái, sạch sẽ và độ

ngã của ghế ngồi; các trang thiết bị trên ghế; sự rộng rãi của chỗ để chân; sự sạch

sẽ, tiện nghi, dễ chịu của khoang hành khách và của buồng vệ sinh.

- Phục vụ của tiếp viên liên quan đến: thái độ thân thiện và chân thành, sự

nhã nhặn và lịch sự, sự nhiệt tình chu đáo, tính nghiêm túc và sẵn sàng phục vụ,

diện mạo và trang phục, tính chuyên nghiệp, sự hiện diện thƣờng xuyên và cung cấp

thông tin khi có yêu cầu.

- Phát thanh và thông báo thông tin liên quan đến: cách phát âm của tiếp

viên, sự trôi chảy khi phát thanh, mức độ đầy đủ thông tin thông báo của phi hành

đoàn và màn hình video cung cấp thông tin trên máy bay.

- Phục vụ đồ ăn, uống liên quan đến: số lƣợng, khả năng phục vụ thức ăn, đồ

uống; hình thức bày biện các món ăn và hƣơng vị các món ăn, sự phong phú đa

dạng của các loại đồ uống.

- Báo, tạp chí liên quan đến đến: số lƣợng báo, tạp chí và mức độ đáp ứng

nhu cầu của các báo chí này trên nhiều lĩnh vực.

- Giải trí trên chuyến bay liên quan đến: khả năng cung cấp phim, âm thanh,

chất lƣợng âm thanh hình ảnh và khả năng cung cấp các trò chơi điện tử.

Dịch vụ sau chuyến bay

Các dịch vụ sau chuyến bay gồm các dịch vụ nhƣ: sự trợ giúp của nhân viên

hàng không ở ga đến, thủ tục và thời gian chờ lấy hành lý, dịch vụ hành lý thất lạc,

chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên, cách giải đáp các khiếu nại phát sinh.

1.2 Chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ hàng không

1.2.1 Chất lƣợng dịch vụ

Chất lƣợng hàng hóa là hữu hình và có thể đo lƣờng bởi các tiêu chí khách

quan nhƣ: tính năng, đặc tính và độ bền. Trong khi đó, chất lƣợng dịch vụ là vô

hình nên không thể đo đếm đƣợc. Khách hàng nhận đƣợc dịch vụ thông qua các

hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Đặc điểm nổi bật là khách hàng

chỉ có thể đánh giá đƣợc toàn bộ chất lƣợng của dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử

dụng” chúng. Do đó, cần xác định chất lƣợng dịch vụ căn cứ vào: chủ quan, thái độ,

và khả năng nhận biết.

Zeithaml 1987 giải thích: “Chất lƣợng dịch vụ là sự đánh giá của khách hàng

về tính siêu việt và sự tuyệt vời nói chung của một thực thể. Nó là một dạng của thái

độ và các hệ quả từ một sự so sánh giữa những gì đƣợc mong đợi và nhận thức về

những thứ ta nhận đƣợc”.

Lewis và Booms thì lại cho rằng: “Chất lƣợng dịch vụ là một sự đo lƣờng

mức độ dịch vụ đƣợc đƣa đến khách hàng tƣơng xứng với mong đợi của khách hàng

tốt đến đâu. Việc tạo ra một dịch vụ chất lƣợng nghĩa là đáp ứng mong đợi của

khách hàng một cách đồng nhất”.

1.2.2 Đặc điểm của chất lƣợng dịch vụ

Chất lƣợng dịch vụ là chất lƣợng của con ngƣời do đó chất lƣợng dịch vụ

đƣợc biểu hiện thông qua các yếu tố liên quan đến con ngƣời là: trình độ học vấn,

khả năng nhận thức, trình độ chuyên môn.

Chất lƣợng dịch vụ mang tính nhận thức là chủ yếu: khách hàng luôn đặt ra

những yêu cầu về dịch vụ thông qua những thông tin mà khách hàng nhận đƣợc

trƣớc khi tiêu dùng và thƣờng đánh giá về chất lƣợng dịch vụ trƣớc khi sử dụng.

Chất lƣợng dịch vụ thay đổi tùy theo ngƣời bán, ngƣời mua vào thời điểm

thực hiện dịch vụ, do đó rất khó để có thể xác định mức chất lƣợng đồng nhất cho

mỗi dịch vụ. Cùng một dịch vụ nhƣng mỗi khách hàng lại có cách đánh giá, cảm

nhận về chất lƣợng khác nhau; các nhà cung cấp khác nhau cũng làm cho khách

hàng cảm thấy mức độ hài lòng khác nhau.

1.2.3 Các thuộc tính chất lƣợng dịch vụ

Chất lƣợng đƣợc đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu thì luôn luôn thay

đổi và phát triển nên chất lƣợng cũng luôn thay đổi. Khi đánh giá chất lƣợng của

một đối tƣợng, chúng ta chỉ xét đến các đặc tính của đối tƣợng có liên quan đến sự

thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ đến từ phía khách hàng

mà còn có thể đến từ các bên có liên quan, ví dụ nhƣ các yêu cầu mang tính pháp

chế, nhu cầu cộng đồng.

1.2.4 Chất lƣợng dịch vụ hàng không

Nhƣ chúng ta đã nhắc đến ở phần trên, chất lƣợng dịch vụ đƣợc đánh giá

thông qua sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng lại đƣợc đo

thông qua sự so sánh giữa chất lƣợng kỳ vọng và chất lƣợng thực hiện. Đối với dịch

vụ hàng không, sự hài lòng của khách hàng sẽ có đƣợc qua sự hài lòng đối với từng

khâu trong chuỗi giá trị mà một hãng hàng không cung cấp cho khách hàng. Dịch

vụ khách hàng trong hàng không đƣợc cấu thành bởi 5 yếu tố: lịch bay và đƣờng

bay, hình ảnh của hãng hàng không, hệ thống mua vé đặt chỗ, các dịch vụ liên quan

đến chuyến bay và tiện nghi trên các chuyến bay, các dịch vụ sau khi bay. Do đó,

chất lƣợng dịch vụ có đƣợc do:

- Sự hài lòng của khách hàng với lịch bay

- Sự lựa chọn của khách hàng liên quan đến Marketing và xây dựng hình ảnh

- Sự hài lòng của khách hàng về sự thuận tiện và vai trò của hệ thống phân

phối, đặt vé qua máy tính

- Sự hài lòng dựa trên các dịch vụ liên quan đến chuyến bay

- Sự hài lòng với các dịch vụ sau chuyến bay

1.2.5 Quản trị chất lƣợng dịch vụ

Quản trị chất lƣợng dịch vụ là một khái niệm mà tất cả các nhà lãnh đạo

doanh nghiệp phải quan tâm nếu không muốn sự cạnh tranh của doanh nghiệp bị

suy giảm. Mục tiêu của quản trị chất lƣợng dịch vụ là đạt đƣợc mức chất lƣợng dịch

vụ cao nhất trong phạm vi mức chi phí đƣợc phép.

Quản trị chất lƣợng đƣợc gắn với quản trị quá trình thực hiện cung ứng dịch

vụ. Theo Melville (1995), quá trình cung cấp dịch vụ có thể đƣợc chia ra thành 5

bƣớc nhƣ sau: thỏa thuận  bố trí nhân sựđào tạođo lƣờngquản trị sự thay

đổi

Bƣớc 1: Tạo lập các thỏa thuận

Bƣớc đầu tiên trong quá trình thực hiện dịch vụ là xác định đƣợc những điều

mà khách hàng kỳ vọng ngay từ trƣớc khi cung cấp dịch vụ. Việc này thƣờng đƣợc

các doanh nghiệp thực hiện thông qua các bản thỏa thuận về dịch vụ chính thức

hoặc không chính thức. Những thỏa thuận này chỉ rõ những điều mà khách hàng có

thể trông đợi và những điều khoản dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung ứng cho khách

hàng. Trƣớc khi đƣa ra những bản thỏa thuận này các doanh nghiệp phải phải xác

định xem ai là ngƣời nhận những dịch vụ này, tức là xác định đƣợc các khách hàng

sẽ sử dụng dịch vụ của mình. Đối với hãng hàng không, khách hàng thƣờng đƣợc

hiểu là nhóm “hành khách”, những ngƣời sử dụng cuối cùng của dịch vụ hàng

không. Sau khi xác định đƣợc khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp cần có một thỏa

thuận về dịch vụ nhƣ dịch vụ sẽ đƣợc cung cấp thế nào, tại mức độ nào, mức độ ƣu

tiên ra sao, giá cho dịch vụ là bao nhiêu, hình thức thanh toán thế nào và chất lƣợng

dịch vụ đƣợc đo lƣờng thế nào.

Bƣớc 2 và 3: Sắp xếp nhân sự và đào tạo

Các doanh nghiệp cần phải có sự sắp xếp và đào tạo nhân sự đầy đủ để đáp

ứng đƣợc mức độ yêu cầu về dịch vụ nhƣ trong thỏa thuận đã nêu ở bƣớc 1. Các

nhân viên sau khi đƣợc đào tạo đáp ứng đƣợc yêu cầu về kỹ thuật nghiệp vụ cùng

với thái độ định hƣớng khách hàng sẽ có khả năng đáp ứng đƣợc yêu cầu về tính

trách nhiệm, sự tin cậy và sự cảm thông với khách hàng.

Bƣớc 4: Đo lƣờng chất lƣợng

Chất lƣợng dịch vụ thƣờng đƣợc tạo thành bởi hai yếu tố, chất lƣợng kỹ

thuật và chất lƣợng chức năng. Chất lƣợng kỹ thuật có thể đƣợc đo lƣờng thông qua

các tiêu chuẩn ngành, hay còn gọi là các dữ liệu “cứng”. Tuy nhiên, khách hàng

thƣờng không thể đánh giá chất lƣợng kỹ thuật của dịch vụ mà thƣờng tập trung vào

đánh giá chất lƣợng chức năng. Do đó, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thƣờng

cố gắng quản trị sự cảm nhận của khách hàng (vì dịch vụ tốt chƣa hẳn là điều quan

trọng nhất, mà điều quan trọng nhất là khách hàng cảm nhận về dịch vụ đó nhƣ thế

nào). Phần lớn các doanh nghiệp đều quan tâm đến cả chất lƣợng kỹ thuật và chất

lƣợng chức năng. Nhờ nhận thấy sự khác biệt giữa sự cảm nhận của khách hàng và

thực tế qua việc đo lƣờng, các doanh nghiệp có thể phán đoán và giải quyết sớm

đƣợc những phàn nàn nhỏ trƣớc khi chúng trở thành nghiêm trọng.

Bƣớc 5: Quản trị sự thay đổi trong quá trình cung cấp dịch vụ

Nhƣ trên đã nói, mục tiêu tổng quát của quản trị chất lƣợng là liên tục cải

thiện chất lƣợng dịch vụ trong khuôn khổ kinh phí cho phép. Phƣơng pháp để thực

hiện điều này là luôn đứng trên quan điểm của khách hàng khi xây dựng các chuẩn

mực dịch vụ, từ đó liên tục đƣa ra những thay đổi nhỏ (nếu có thể) và quản trị sự

thay đổi.

1.3 Một số mô hình nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ

Rất nhiều nhà nghiên cứu và thực hành đã đƣa ra các mô hình nghiên cứu

chất lƣợng dịch vụ để nghiên cứu, đánh giá và đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ. Trong

phạm vi nghiên cứu của đề tài, xin đƣợc nêu một cách khái quát một số mô hình

dịch vụ có tính điển hình dƣới đây:

1.3.1 Mô hình SERVQUAL Khoảng cách

Parasuman và đồng sự (1985) đề cập chất lƣợng dịch vụ nhƣ là một hàm số

của các khoảng cách giữa sự kì vọng và các kích thƣớc dịch vụ. Họ phát triển mô

Nhu cầu cá nhân

hình chất lƣợng dịch vụ trên cơ sở phân tích các khoảng cách (xem Hình 1.1).

Truyền miệng Trải nghiệm

Khách

Dịch vụ kì vọng

hàng

Khoảng cách 5

Thông tin đến khách hàng

Dịch vụ cảm nhận

Dịch vụ chuyển giao (trƣớc, trong và sau)

Ngƣời

Khoảng

cung cp

cách 4

Khoảng

cách_3

cách_1

Tiêu chí chất lƣợng dịch vụ

Khoảng

cách_2

Nhận thức của tổ chức về kì vọng của khách hàng

Hình 1.1: Mô hình SERVQUAL Khoảng cách

Nguồn: Parasuraman & đồng sự (1985)

Khoảng cách 1 xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kì vọng của khách hàng về

chất lƣợng dịch vụ và sự cảm nhận của tổ chức về sự kì vọng của khách hàng. Tổ

chức không phải lúc nào cũng nhận biết một cách chính xác khách hàng muốn gì.

Khoảng cách 2 xuất hiện khi tổ chức gặp khó khăn trong việc chuyển đổi

nhận thức của mình về kì vọng của khách hàng thành những đặc tính của chất lƣợng

dịch vụ; nghĩa là, tổ chức có thể nhận biết chính xác mong muốn của khách hàng;

tuy nhiên, tổ chức lại không thể thiết kế đƣợc các tiêu chí cho dịch vụ.

Khoảng cách 3 xuất hiện khi tổ chức không chuyển giao dịch vụ cho khách

hàng theo những tiêu chí đã đƣợc xác định. Nguyên nhân có thể do: nhân viên đƣợc

đào tạo không tốt, hoặc năng lực kém, hoặc không sẵn sàng đáp ứng các tiêu chuẩn

dịch vụ đã đƣợc thiết kế và hoặc là bản thân tiêu chuẩn dịch vụ đƣợc thiết kế mâu

thuẫn với nhau; chẳng hạn, nhân viên vừa đƣợc yêu cầu phải chịu khó lắng nghe

khách hàng nhƣng lại vừa đƣợc yêu cầu phải phục vụ khách hàng thật nhanh.

Khoảng cách 4 xuất hiện khi tổ chức cung cấp dịch vụ cho khách hàng không

đúng nhƣ những gì đã hứa hẹn hoặc cam kết, không đúng nhƣ thông tin đã quảng bá

đến khách hàng.

Khoảng cách 5 xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kì vọng của khách hàng

với cảm nhận về dịch vụ họ nhận đƣợc. Độ lệch này phụ thuộc vào kích thƣớc của

bốn độ lệch đã trình bày ở trên cùng với quá trình cung ứng dịch vụ nằm ở phía tổ

chức.

Để đánh giá kích thƣớc của khoảng cách 5, tức là đánh giá chất lƣợng dịch

vụ, Parasuraman và đồng sự (1985) đã khái quát hóa các thành phần tác động đến

sự cảm nhận về chất lƣợng dịch vụ của khách hàng để có thể thiết kế thang đo. Các

nhà nghiên cứu cho rằng, bất cứ dịch vụ nào, chất lƣợng của dịch vụ cảm nhận bởi

khách hàng cũng có thể đƣợc mô tả qua 10 thành phần:

(1) Độ tin cậy: nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn

theo nhƣ đã cam kết ngay lần đầu tiên.

(2) Khả năng đáp ứng: nói lên sự mong muốn, sẵn sàng của nhân viên phục

vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

(3) Năng lực phục vụ: Trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ. Khả năng

chuyên môn cần thiết để nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực tiếp

thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho

việc phục vụ khách hàng.

(4) Khả năng tiếp cận: liên quan đến việc tạo điều kiện dễ dàng cho khách

trong việc tiếp cận với dịch vụ, nhƣ rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng, địa

điểm phục vụ và giờ mở cửa thuận tiện cho khách hàng.

(5) Lịch sự: nói lên tính cách và thái độ phục vụ của nhân viên, niềm nở, thân

thiện và tôn trọng khách hàng.

(6) Thông tin: liên quan đến việc giao tiếp, thông tin cho khách hàng bằng

ngôn ngữ họ dễ dàng hiểu đƣợc và lắng nghe họ về những vấn đề liên quan đến họ,

nhƣ giải thích các thủ tục dịch vụ, chi phí, các khiếu nại, thắc mắc.

(7) Tín nhiệm: nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách hàng, làm cho khách

hàng tin cậy vào công ty. Khả năng này thể hiện qua tên tuổi và tiếng tăm của công

ty, nhân cách của nhân viên phục vụ giao tiếp trực tiếp với khách hàng.

(8) An toàn: liên quan đến khả năng bảo đảm an toàn cho khách hàng, thể

hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính, cũng nhƣ bảo mật thông tin.

(9) Hiểu biết khách hàng: khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng thông qua

việc tìm hiểu những đòi hỏi/yêu cầu của khách hàng, quan tâm đến cá nhân họ và

nhận dạng đƣợc khách hàng thƣờng xuyên.

(10) Phương tiện hữu hình: thể hiện qua các phƣơng tiện/trang thiết bị phục

vụ cho dịch vụ, ngoại hình và trang phục của nhân viên.

Thang đo với 10 nhân tố ở trên có ƣu điểm là bao quát hầu hết mọi khía cạnh

của dịch vụ. Tuy nhiên, nhƣợc điểm là rất phức tạp trong công tác đo lƣờng. Do vậy,

qua nhiều lần nghiên cứu thực nghiệm và kiểm định, các nhà nghiên cứu đi đến kết

luận chất lƣợng dịch vụ có thể đƣợc đánh giá thông qua 5 thành phần cơ bản:

(1) Độ tin cậy: nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn

theo nhƣ đã cam kết ngay lần đầu tiên.

(2) Năng lực phục vụ: những phẩm chất và năng lực của nhân viên tạo lòng tin

cho khách hàng: sự chuyên nghiệp, thái độ lịch sự, xem trọng khách hàng và kĩ

năng giao tiếp tốt.

(3) Tính hữu hình: thể hiện qua các phƣơng tiện/trang thiết bị phục vụ cho

dịch vụ, ngoại hình và trang phục của nhân viên.

(4) Sự đồng cảm: thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng,

đến từng yêu cầu đặc biệt của khách hàng.

(5) Khả năng đáp ứng: nói lên sự mong muốn, sẵn sàng của nhân viên phục

vụ trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

1.3.2 Mô hình SERQUAL Thứ bậc và kết quả

Nhƣ trình bày ở trên, các mô hình chất lƣợng dịch vụ SERVQUAL đều có

điểm chung là chất lƣợng dịch vụ chính là khoảng cách giữa “Dịch vụ kì vọng” và

“Dịch vụ cảm nhận”. Đến năm 2001, Brady và Cronin đƣa ra một mô hình trên cơ

sở tích hợp các quan điểm trƣớc đó về đánh giá chất lƣợng dịch vụ. Mô hình đó gọi

là mô hình SERVQUAL Thứ bậc. Theo nội dung của mô hình, chất lƣợng dịch vụ

đƣợc tạo nên bởi ba thành phần cơ sở: chất lƣợng tƣơng tác, chất lƣợng môi trƣờng

vật chất và chất lƣợng kết quả. Mỗi thành phần cơ sở này sau đó sẽ đƣợc tách ra

thành những thành phần nhỏ hơn để đánh giá.

Chất lƣợng

Hành vi

tƣơng tác

chuyên

môn

Điều kiện

môi

Chất lƣợng

Thái độ

Chất lƣợng

Sự hài lòng

Trang

môi trƣờng

của khách hàng

dịch vụ

vật chất

Yếu tố xã hội

Thời gian chờ

Chất lƣợng

kết quả

Yếu tố hữu hình

Giá trị

Hình 1.2 Mô hình SERVQUAL thứ bậc và kết quả

Nguồn: Brady & Cronin (2001)

1.4 Các thang đo

1.4.1 Thang đo SERVQUAL

Cơ sở hình thành thang đo SERVQUAL là mô hình khoảng cách đƣợc đề cập

bởi Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988). Thông qua kinh nghiệm nghiên

cứu, họ nhận thấy chất lƣợng dịch vụ đƣợc tạo bởi 5 thành phần và 5 thành phần

này đƣợc đo lƣờng bởi 22 yếu tố (biến quan sát). Vì chất lƣợng dịch vụ là khoảng

cách giữa sự kì vọng và cảm nhận của khách hàng về dịch vụ cung ứng, nên thang

đo của nó bao gồm tổng cộng 44 biến (22 biến cho sự kì vọng và 22 biến cho sự

cảm nhận). Sự phản hồi của khách hàng đối với sự kì vọng (E) và cảm nhận (P) của

họ sẽ đƣợc đo bằng thang đo Likert 5 hoặc 7 điểm, sau đó đem so sánh (P - E) để có

đƣợc điểm số về khoảng cách. Điểm số (P - E) có đƣợc càng nhỏ, chất lƣợng dịch

vụ sẽ càng cao.

Chất lƣợng dịch vụ theo thang đo SERVQUAL có thể đƣợc biểu diễn dƣới

dạng phƣơng trình nhƣ sau:

j=1 (Pij – Eij)

SQ = ∑k

SQ = Chất lƣợng dịch vụ

k = Số lƣợng các thuộc tính

Pij = Cảm nhận của khách hàng về yếu tố i của thuộc tính j

Eij = Kì vọng của khách hàng về yếu tố i của thuộc tính j

1.4.2 Thang đo SERVPERF

Cronin và Taylor (1992) là 2 trong số các nhà nghiên cứu công kích thang đo

SERVQUAL nhiều nhất. Họ chất vấn cơ sở khái niệm của thang đo SERVQUAL

và tìm ra sự mâu thuẫn của nó với sự hài lòng về dịch vụ. Họ cho rằng không cần

thiết phải đo lƣờng các thành tố tạo nên “Sự kì vọng (E)” và thay vào đó chỉ cần đo

lƣờng các thành tố tạo nên “Sự cảm nhận (P)” là đủ. Từ quan điểm đó, họ đƣa ra

thang đo mới, thang đo SERVPERF.

Là biến thể của thang đo SERVQUAL, thang đo SERVPERF cũng bao gồm

22 yếu tố miêu tả 5 thành phần tạo lên chất lƣợng dịch vụ (xem bảng 9.1 – phụ lục

9). Tuy nhiên, do chỉ đánh giá “Sự cảm nhận (P)” về chất lƣợng dịch vụ, nên thang

đo SERVPERF chỉ bao gồm 22 biến, sử dụng thang đo Likert 5 hoặc 7 điểm.

Chất lƣợng dịch vụ, theo thang đo SERVPERF có thể đƣợc biểu diễn dƣới

dạng phƣơng trình nhƣ sau:

j=1 Pij

SQ = ∑k

SQ = Chất lƣợng dịch vụ

k = Số lƣợng các thuộc tính

Pij = Cảm nhận của khách hàng về yếu tố i của thuộc tính j

1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.5.1 Mô hình nghiên cứu

Dựa vào cơ sở lý thuyết, các nét đặc thù về dịch vụ của Vietnam Airlines và

các nghiên cứu thực nghiệm về chất lƣợng dịch vụ của ngành hàng không, chúng ta

thấy, nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ chính là tập trung chủ yếu vào hai vấn đề chính:

Thứ nhất, sử dụng mô hình và thang đo SERVQUAL để đo lường sự khác biệt

giữa dịch vụ cảm nhận và dịch vụ kì vọng của khách hàng, nói một cách khác là đo

lƣờng khoảng cách giữa dịch vụ cảm nhận và dịch vụ kì vọng, khoảng cách càng

nhỏ thì chất lƣợng dịch vụ càng tốt và ngƣợc lại. Nghĩa là, chất lƣợng dịch vụ chính

là khả năng của một tổ chức trong việc đáp ứng đầy đủ hoặc vƣợt trên sự kì vọng

của khách hàng.

Thứ hai, cũng là mô hình SERVQUAL nhƣng sử dụng thang đo SERVPERF

để đo lƣờng sự cảm nhận của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ cung ứng, sự cảm

nhận của khách hàng càng tốt bao nhiêu, tức là chất lƣợng dịch vụ càng tốt bấy

nhiêu và ngƣợc lại.

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả sẽ dựa trên nền tảng Mô hình

SERVQUAL Khoảng cách, Mô hình SERVQUAL Thứ bậc và kết quả và

thang đo SERVPERF để nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines.

Theo nội dung của mô hình SERVQUAL Thứ bậc và kết quả, chất lƣợng dịch

vụ đƣợc tạo nên bởi ba thành phần cơ sở: chất lượng tương tác, chất lượng môi

trường vật chất và chất lượng kết quả. Tuy nhiên, để phù hợp hơn cho việc nghiên

cứu chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines, đề tài đã điều chỉnh, sử dụng 5 yếu tố

tạo lên chất lƣợng dịch vụ trong mô hình SERVQUAL Khoảng cách để xây dựng

nên Mô hình chất lƣợng dịch vụ; đó là, “Độ tin cậy”, “Năng lực phục vụ”, “Tính

hữu hình”, “Sự đồng cảm” và “Khả năng đáp ứng”.

1.5.2 Thang đo khảo sát nghiên cứu

Nhƣ đã trình bày, thang đo SERVPERF đã đƣợc Cronin và Taylor (1992) xây

dựng lên và đã đƣợc nhiều nhà nghiên cứu và thực hành trên thế giới kiểm nghiệm

ứng dụng. Sau nhiều lần kiểm nghiệm, cuối cùng mô hình đã đúc kết lại thành 22

yêu tố (xem Bảng 9.1 – Phụ lục 9) đo lƣờng kích thƣớc 5 thành phần dịch vụ (1) Độ

tin cậy, (2) Năng lực phục vụ, (3) Tính hữu hình, (4) Sự đồng cảm, (5) Khả năng

đáp ứng, sử dụng thang đo Likert 5 hoặc 7 điểm.

Hai mƣơi hai yếu tố trên thang đo SERVPERF bao phủ khá hoàn chỉnh mọi

vấn đề đặc trƣng cho chất lƣợng của một dịch vụ. Tuy nhiên, nhƣ đã phân tích ở

trên, mỗi ngành dịch vụ đều có những nét đặc thù riêng của nó. Ngành hàng không

cũng có những nét đặc thù riêng, do đó, một số yếu tố của thang đo SERVPERF có

nội dung chƣa phù hợp hoặc chƣa đủ để phản ánh hết các nét đặc trƣng của ngành

hàng không, thế nên việc điều chỉnh và bổ sung là công việc không thể thiếu đƣợc.

Để thực hiện công việc này, tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm về chủ đề chất

lƣợng dịch vụ, gồm những chuyên gia có kinh nghiệm đang công tác trong ngành

hàng không và những ngƣời là khách hàng bay thƣờng xuyên. Trong quá trình thảo

luận nhóm cũng nhƣ tham khảo ý kiến các chuyên gia có kinh nghiệm, đề tài chỉ tập

trung giải đáp một câu hỏi duy nhất “Đâu là các yếu tố cấu thành chất lượng dịch

vụ của Vietnam Airlines”.

Kết quả, một số biến quan sát đo lƣờng cho 5 thành phần chất lƣợng dịch vụ

đã đƣợc điều chỉnh và bổ sung, sự điều chỉnh và bổ sung chủ yếu tập trung vào các

nội dung đặc trƣng: Thời gian đi và đến của các chuyến bay, độ an toàn của các

chuyến bay, kiến thức và thái độ phục vụ của nhân viên, thủ tục xếp chỗ và hành lý,

sự tiện nghi của phòng chờ, sự hiện đại của đội máy bay, chƣơng trình khách hàng

thƣờng xuyên, trang phục của nhân viên…

Sau khi hoàn tất việc điều chỉnh và bổ sung, thang đo các thành phần cấu

thành chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines bao gồm 27 biến quan sát (xem

Bảng 9.2 – Phụ lục 9) . Thành phần “Độ tin cậy” đƣợc đo lƣờng bằng 5 biến quan

sát. Thành phần “Năng lực phục vụ nhân viên” gồm có 5 biến quan sát. Thành phần

“Tính hữu hình” gồm có 7 biến quan sát. Thành phần “Sự đồng cảm” gồm có 5

biến quan sát. Cuối cùng là thành phần “Khả năng đáp ứng” gồm có 5 biến quan

sát, sử dụng thang đo Likert 5 điểm , với 1 là “Rất không tốt”; 2 là “Không tốt”; 3

là “Bình thường”; 4 là “Tốt” và 5 là “Rất tốt”.

Sau khi chạy độ tin cậy Cronbach Anpha (Phụ lục), loại bỏ đi 02 yếu tố cụ thể là:

yếu tố HH6 Diện mạo, trang điểm & trang phục của nhân viên và yếu tố DU3 Sự

hiện diện thƣờng xuyên của tiếp viên trong khi bay, mô hình nghiên cứu áp dụng

chỉ còn 25 yếu tố (xem bảng 9.3 - Phụ lục 9).

Tóm tắt chương 1

Trong chƣơng 1 tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về dịch vụ, chất lƣợng dịch

vụ hàng không thông qua một số nội dung cơ bản nhƣ khái niệm, đặc điểm, vai trò

của dịch vụ hàng không, chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ hàng không. Bên

cạnh đó tác giả cũng tập trung trình bày các mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ và

ứng dụng trong đánh giá chất lƣợng dịch vụ hàng không. Dựa trên nền tảng lý luận

đã trình bày, tác giả đã lựa chọn mô hình nghiên cứu phù hợp với đề tài đã lựa chọn.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI

VIETNAM AIRLINES

2.1 Giới thiệu chung về Vietnam Airlines

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tháng 4 năm 1993 hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)

chính thức hình thành với tƣ cách là một tập đoàn kinh doanh vận tải hàng không có

quy mô lớn của Nhà nƣớc. Ngày 27/5/1996, Tổng công ty Hàng không Việt Nam

đƣợc thành lập trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ

hàng không, lấy Vietnam Airlines làm nòng cốt.

Năm 2006, sau khi đƣợc đạt đƣợc chứng chỉ uy tín về an toàn khai thác của

Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), Vietnam Airlines đã chính thức trở

thành thành viên của Hiệp hội vận tải Hàng không quốc tế.

Ngày 10/06/2010, Vietnam Airlines chính thức trở thành thành viên thứ 10

của Liên minh hàng không toàn cầu - SkyTeam.

Năm 2015, Vietnam Airlines trở thành hãng hàng không thứ hai trên thế giới

đồng thời đƣa vào khai thác hai dòng máy bay hiện đại Boeing 787-9 và AirbusA

350-900.

Ngày 12/07/2016, Vietnam Airlines chính thức đƣợc Tổ chức đánh giá và xếp

hạng hàng không Anh SkyTrax trao chứng chỉ công nhận hãng Hàng không 4 sao.

2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính

Kinh doanh vận tải hàng không

- Vận chuyển hàng không đối với hành khách.

- Vận chuyển hàng hóa hàng không: hành lý, hàng hóa, bƣu kiện, thƣ tín.

Các hoạt động phụ trợ

Các hoạt động phụ trợ bao gồm:

- Phục vụ kĩ thuật thƣơng mại mặt đất cho Vietnam Airlines và các hãng hàng

không khác có hoạt động tại thị trƣờng Việt Nam.

- Kinh doanh xăng dầu và các dịch vụ nạp xăng dầu.

- Dịch vụ bảo dƣỡng và sửa chữa máy bay.

- Dịch vụ cung ứng suất ăn cho Vietnam Airlines và các hãng hàng không

khác.

- Đào tạo các nghiệp vụ chuyên ngành hàng không.

Bán hàng: chủ yếu tại các công ty con đƣợc hợp nhất. Trong năm 2015, tổng

công ty đã thực hiện thoái vốn ở 7 trên tổng số 13 công ty con, làm giảm doanh số

bán hàng đƣợc hợp nhất

Các chỉ tiêu đóng góp tƣơng ứng nhƣ sau:

Bảng 2.1 Đóng góp của các thành phần doanh thu

Đơn vị 2012 2013 2014 2015 CAGR

53.917.197

55.068.586 55.398.919

4.59%

(Triệu vnd)

-14.37%

Vận tải hàng không 50.453.014

Bán hàng 11.963.79 11.884.373 10.079.87 5.660.667

7 3

Phụ trợ vận tải 2.695.232 3.233.452 3.851.732 4.695.088 18.32%

Khác 188.138 193.319 377.243 563.522 31.56%

(Nguồn Báo cáo của BSC về phân tích cổ phiếu VNA-2016)

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2016

Năm 2016 ghi nhận những thành công vƣợt bậc trong kết quả sản xuất kinh

doanh của Vietnam Airlines. Trong năm 2016, Vietnam Airlines đã chủ động nắm

bắt thời cơ, triển khai đồng bộ và linh hoạt các giải pháp điều hành, tối ƣu hóa

doanh thu và kiểm soát chặt chẽ chi phí, qua đó tiếp tục giữ vững vị thế chủ lực của

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam với nhiều chỉ tiêu hoạt động đạt/ vƣợt mức kế

hoạch:

Hoạt động khai thác, vận tải hàng không

Năm 2016, Vietnam Airlines thực hiện 139.684 chuyến bay an toàn, tăng

13,7% so với năm trƣớc. Số lƣợng chuyến bay khai thác trung bình 378

chuyến/ngày, trong đó gồm 135 chuyến bay quốc tế và 243 chuyến bay nội địa.

Vietnam Airlines vận chuyển 20,63 triệu lƣợt hành khách, tăng 21,2% so với cùng

kỳ năm trƣớc và vƣợt 0,5% so với kế hoạch. Hệ số sử dụng ghế toàn mạng đạt

80,8%. Ghế luân chuyển toàn mạng đạt 40,63 tỷ ghế.km, tăng 16,3% so với kỳ

trƣớc. Sản lƣợng vận chuyển hàng hóa, bƣu kiện đạt 272,1 nghìn tấn, tăng 30,6% so

với năm 2015 và vƣợt 12,8% so với kế hoạch.

Sản lƣợng vận chuyển

Dƣới đây là bảng sản lƣợng vận chuyển của Vietnam Airlines năm 2016

Bảng 2.2 Sản lƣợng vận chuyển năm 2016

Nội địa Quốc tế Tổng

Chỉ tiêu Tuyệt % so Tuyệt % so Tuyệt % so

đối 2015 đối 2015 đối 2015

7,907,52 12,078,7 19,986,2

7 10.2% 37 14.5% 64 12.7% Khách

84.1 -0,8đ 81.2 0,2đ 83.2 -0,6đ HSSD ghế (%)

Thị phần khách

33.4 -6,4đ 42.4 -4,6đ (%)

75,424 13.3% 137,442 19.1% 212,866 17.0% Hàng hóa (tấn)

Thị phần hàng

10.8 0đ 68.3 1,3đ (%)

22,800,8 9,386,27 32,187,1

97 10.7% 8 21.6% 75 13.6% HK-km (000)

2,302,83 3,270,53

6 11.2% 967,696 20.0% 2 13.6% Tấn-km (000)

(Nguồn: Ban Dịch vụ thị trường)

Số lƣợng và cơ cấu lao động trong công ty

Tổng số lao động tại thời điểm 31/03/2016 của Vietnam Airlines là 10.244

ngƣời, với cơ cấu nhƣ sau:

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động tại VNA

Tiêu chí Số lƣợng Tỉ lệ %

10.244 Theo giới tính 100

5.617 Nam 55

4.627 Nữ 45

10.244 Theo trình độ 100

4.659 Đại học và trên đại học 45

1.785 Cao đẳng, trung cấp 18

3.285 Lao động có tay nghề 32

515 Lao động phổ thông 5

Theo loại hợp đồng lao động 10.244 100

7.948 Không thời hạn 78

2.296 Có thời hạn 22

(Nguồn: bản cáo bạch VNA 2015)

2.2 Khảo sát khách hàng về chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines

2.2.1 Đôi nét về quy trình khảo sát

Khảo sát nhằm ghi nhận đánh giá của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ của

Vietnam Airlines. Thông qua khảo sát, sẽ xác định đƣợc các nhân tố hoặc nhóm

nhân tố có ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ; sau đó kết hợp với kết quả thống kê

mô tả để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về từng nhân tố. Từ đó so sánh

đối chiếu với số liệu thứ cấp để tìm ra sự khác biệt giữa quan sát chủ quan của

ngƣời viết, báo cáo, nhận định của Vietnam Airlines với thực tế cảm nhận của

khách hàng. Kết quả phân tích này cùng với việc xem xét cả mong muốn, kì vọng

của hành khách sẽ là cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ

tại Vietnam Airlines.

Ngƣời viết tiến hành khảo sát, xử lý số liệu nhƣ quy trình đƣợc bên dƣới.

Thang đo đề xuất

Nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm)

Xây dựng thang đo chính thức và bảng khảo sát

Nghiên cứu định lƣợng (khảo sát thực tế)

Phân tích độ tin cậy bằng kiểm định Cronbach alpha

Phân tích nhân tố (EFA )

Hình 2.1 Quy trình khảo sát khách hàng và xử lý số liệu

Nguồn: Người viết tự tổng hợp

Phần trình bày giải thích chi tiết các bƣớc trong quy trình đƣợc tác giả trình

bày tại Phụ lục. Tác giả sẽ thực hiện khảo sát theo hai bƣớc là khảo sát sơ bộ và

khảo sát chính thức. Trong khảo sát sơ bộ, tác giả sẽ trình bày cách thức xây dựng

thang đo, thiết kế bảng câu hỏi đến khảo sát thử nghiệm. Trong bƣớc khảo sát chính

thức, tác giải trình bày cách chọn mẫu, số lƣợng mẫu, thời gian khảo sát,...

Sau khi thu thập số liệu khảo sát, thang đo đƣợc kiểm tra độ tin cậy bằng hệ

số Cronbach’s Alpha nhằm loại biến rác (Cronbach, 1951). Tiếp theo tiến hành

phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) – một kỹ thuật phân

tích thống kê dùng để rút gọn, phân chia các biến quan sát có mối tƣơng quan với

nhau thành những tập biến (hay các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn.

2.2.2 Kết quả thu thập và xử lý số liệu

Thông tin mẫu khảo sát

Giới tính: Dựa vào bảng thống kê 2.4 bên dƣới, có thể thấy trong 329 đối

tƣợng khảo sát, có 181 đối tƣợng là Nam chiếm 55%, 148 đối tƣợng là Nữ chiếm

45%. Nhƣ vậy, tỉ lệ khách hàng là Nam đi máy bay cao hơn tỉ lệ khách hàng là nữ

một chút (10%). Điều này cũng tƣơng đối phù hợp với một nƣớc phƣơng Đông nhƣ

Việt Nam, nam giới có xu hƣớng đi lại nhiều hơn nữ giới.

Bảng 2.4. Thông tin giới tính mẫu khảo sát

Đơn vị: người

Tỷ lệ (%) Yếu tố Đặc điểm Tần số

Nam 181 55

Giới tính Nữ 148 45

Tổng 329 100

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS

Độ tuổi: Tỉ lệ khách hàng đi nhiều nhất là ở độ tuổi từ 24 đến 35 chiếm

32.2%, kế đến là khách hàng ở độ tuổi từ 36 đến 50 chiếm 28.0%, cao thứ 3 là các

khách hàng dƣới 24 tuổi chiếm 21.9%.

Bảng 2.5 Thông tin độ tuổi mẫu khảo sát

Tỷ lệ (%) Yếu tố Đặc điểm Tần số

Dƣới 24 72 21.9

24 đến 35 106 32.2

36 đến 50 92 28.0 Độ tuổi 51 đến 65 39 11.9

Trên 65 20 6.1

Tổng 329 100

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Nghề nghiệp: có thể thấy lƣợng hành khách đông nhất là trong các lĩnh vực

Thƣơng mại, dịch vụ, du lịch, chiếm 36.2%, kế đến là các ngành sản xuất hoặc xây

dựng, chiếm 25.5%

Bảng 2.6. Thông tin nghề nghiệp mẫu khảo sát

Yếu tố Đặc điểm Tần số Tỷ lệ (%)

Thƣơng mại, dịch vụ, du lịch 119 36.2

Các ngành sản xuất hoặc xây dựng 25.5 84

Sinh viên, học sinh 15.8 52 Nghề nghiệp Nghỉ hƣu, nội trợ 12.2 40

Khác 10.3 34

Tổng 100 329

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Chức vụ: lƣợng khách hàng chiếm nhiều nhất là chuyên viên quản lý chiếm

31.9%, tiếp đến là nhân viên/sinh viên chiếm 31.0%. Tỷ lệ các chủ tịch, giám đốc,

quản lý cấp cao mặc dù chỉ chiếm 4.6% nhƣng cũng luôn là một lƣợng khách hàng

cần đƣợc quan tâm đặc biệt của Vietnam Airlines.

Bảng 2.7. Thông tin Chức vụ mẫu khảo sát

Yếu tố Đặc điểm Tần số Tỷ lệ (%)

Chủ tịch, giám đốc, quản lý cấp cao 15 4.6

31.9 105 Chuyên viên quản lý

22.8 75 Thƣ ký/trợ lý Chức vụ 31.0 102 Nhân viên/Sinh viên

9.7 32 Khác

100 329 Tổng

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Số chuyến bay: có thể nhận thấy số lƣợng khách đi nhiều nhất là trong 6

tháng bay từ 2 đến 5 chuyến, tỉ lệ này chiếm 47.4% trên tổng số khảo sát. Bên cạnh

đó cũng có đến 28.3% khách hàng chỉ bay 1 chuyến duy nhất trong 6 tháng gần đây.

Tỉ lệ khách bay trên 10 chuyến là đối tƣợng khách hàng thƣờng xuyên của hãng

cũng khá cao, chiếm 15.2%.

Bảng 2.8. Thông tin số chuyến bay trong 6 tháng mẫu khảo sát

Yếu tố Đặc điểm Tần số Tỷ lệ (%)

1 chuyến 93 28.3

Từ 2 đến 5 chuyến 156 47.4 Số chuyến bay 6 Từ 6 đến 10 chuyến 30 9.1 tháng gần đây Trên 10 chuyến 50 15.2

Tổng 329 100

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Mục đích chuyến bay: có thể thấy mục đích bay nhiều nhất là đi Công

việc/Kinh doanh/Công vụ, đặc điểm này chiếm đến 31.6%, kế đến là đi Du lịch/Đi

nghỉ,chiếm 29.2%

Bảng 2.9 Thông tin mục đích chuyến bay mẫu khảo sát

Yếu tố Đặc điểm Tần số Tỷ lệ (%)

Công việc/Kinh doanh/Công vụ 104 31.6

Đi học/Đi lao động 32 9.7

Đi tham dự hội thảo, hội nghị 48 14.6 Mục đích chuyến Đi du lịch/đi nghỉ 96 29.2 bay Đi thăm họ hàng, bạn bè 28 8.5

Mục đích khách 21 8.4

Tổng 329 100

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Lý do chọn bay với Vienam Airlines: tỉ lệ khách chọn Vietnam Airlines qua

sự giới thiệu của đại lý là lớn nhất, chiếm 24.3%, tiếp đó là do khách hàng cảm thấy

lịch bay thuận tiện, chiếm 16.7%, bên cạnh đó một nguyên nhân quan trọng không

kém là khách hàng là thành viên của chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên, chiếm

13.7%.

Bảng 2.10 Thông tin lý do chọn bay mẫu khảo sát

Yếu tố Đặc điểm Tần số Tỷ lệ (%)

Đƣợc giới thiệu bởi đại lý 80 24.3

Là một phần trong tour 45 13.7

Chuyến bay có giá thấp nhất 30 9.1

Là thành viên chƣơng trình khách 45 13.7

hàng thƣờng xuyên Lý do chọn bay Lịch bay thuận tiện 55 16.7

Tần suất bay đầy đủ 25 7.6

Chuyến bay duy nhất còn chỗ 20 6.1

Đã từng bay và hài lòng với chất 29 8.8

lƣợng dịch vụ

Tổng 329 100

Nguồn: Tổng hợp từ SPSS

Kết luận: Mẫu khảo sát đảm bảo tính đại diện của tổng thể. Để kiểm tra độ

tin cậy của thang đo, ngƣời viết tiếp tục thực hiện phân tích hệ số Cronbach’s Alpha.

Kết quả phân tích hệ số tin cậy

Kết quả lọc dữ liệu của 27 biến quan sát cho thấy có 2 biến là HH6 và DU3

có hệ số tƣơng quan biến – tổng nhỏ hơn 0,4. Do đó ngƣời viết loại 2 biến này ra

khỏi thang đo (Phụ lục 6). Việc loại hai biến có độ tin cậy trong thang đo thấp cũng

phù hợp với thực tế vì:

- Biến HH6 - Diện mạo, trang điểm & trang phục của nhân viên: khách hàng

thông thƣờng cảm nhận dịch vụ dựa trên những yếu tố họ nhận đƣợc chứ không quá

phụ thuộc vào việc ngƣời cung cấp chúng có diện mạo, trang điểm nhƣ nào, do đó

biến này không ý nghĩa thống kê.

- Biến DU3 – Sự hiện diện thường xuyên của tiếp viên trong khi bay, do thói

quen của khách hàng không có nhu cầu cần trợ giúp của tiếp viên nhiều hoặc do

khách hàng có thể dễ dàng tìm gặp tiếp viên nên biến này không có ý nghĩa thống

kê. Trong khảo sát này chúng ta loại biến này nhƣng đối với các chuyến bay quốc tế

vào ban đêm với thời gian bay dài có thể biến này sẽ có ảnh hƣởng quan trọng đến

cảm nhận về chất lƣợng dịch vụ của khách hàng.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá trong luận văn này sử dụng phƣơng pháp trích

(extraction method) Principle Components Analysis với phép xoay varimax. Thang

đo đƣợc chấp nhận khi tổng phƣơng sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% (Gerbing và

Anderson, 1988). Trong ma trận xoay, tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố đạt

yêu cầu (lớn hơn 0,4) và có ý nghĩa trong nhân tố rút trích nên không loại biến nào

ra khỏi thang đo. Kết quả phân tích nhân tố 25 biến với hệ số KMO đạt 0,775; kiểm

định Bartlett có mức ý nghĩa sig =0,000 và rút trích đƣợc 5 nhóm nhân tố với

phƣơng sai trích đạt 55,083% (>50%) (Phụ lục 8) đúng nhƣ dự định ban đầu. Chi

tiết các nhân tố trong từng nhóm có thể theo dõi thêm ở Phụ lục 2.

Sau khi phân tích nhân tố EFA, tiến hành kiểm định độ tin cậy của 5 nhân tố

mới bằng hệ số Cronbach’s Alpha một lần nữa. Kết quả kiểm định cho thấy thang

đo là phù hợp và có độ tin cậy cao (xem thêm ở phục lục 7)

2.2.3 Đánh giá về chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines

Kết quả phân tích ở chƣơng 1 cho thấy, chất lƣợng dịch vụ của Vietnam

Airlines gồm có 5 thành phần; đó là, “Năng lực phục vụ”, “Sự đồng cảm”, “Tính

hữu hình”, “Khả năng đáp ứng” và “Độ tin cậy”.

Tiến hành đặt tên cho các thành phần tạo nên chất lƣợng dịch vụ nhƣ sau:

- F1: Độ tin cậy

- F2: Năng lực phục vụ

- F3: Tính hữu hình

- F4: Sự đồng cảm

- F5: Khả năng đáp ứng

- CLDV: Chất lƣợng dịch vụ

Nhìn chung, khách hàng có mức độ hài lòng tƣơng đối về chất lƣợng dịch vụ

tại Vietnam Airlines với mức trung bình cộng đánh giá đạt 3,650. Tuy nhiên, vẫn có

một số khách hàng cho điểm 1 và 2 là thực sự không hài lòng về chất lƣợng dịch vụ

tại Vietnam Airlines. Có thể do một số trƣờng hợp khách hàng gặp các trải nghiệm

xấu từ cung cách phục vụ của nhân viên hay không hài lòng về dịch vụ của Vietnam

Airlines.

Bảng 2.11 Chất lƣợng dịch vụ

Giá trị trung bình Nhân tố

3.348 F1 Độ tin cậy

4.418 F2 Năng lực phục vụ

3.273 F3 Tính hữu hình

4.030 F4 Sự đồng cảm

3.185 F5 Khả năng đáp ứng

CLDV Chất lƣợng dịch vụ 3.650

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS

Kết quả này cũng tƣơng đối phù hợp với một thực tế là trong năm 2016,

Vietnam Airlines đã hoàn thành chƣơng trình nâng cấp chất lƣợng dịch vụ, triển

khai trên tổng thể các hạng mục dịch vụ từ trên không đến mặt đất. Ngày

12/07/2016, Vietnam Airlines đã vinh dự đón nhận chứng chỉ Hãng hàng không đạt

tiêu chuẩn quốc tế 4 sao do tổ chức đánh giá hàng không uy tín SKYTRAX trao

tặng tại London (Anh). Hãng đã khẳng định cam kết đảm bảo các dịch vụ trong

chuỗi cung ứng đều đạt tiêu chuẩn 4 sao, tƣơng đƣơng với các Hãng hàng không

hàng đầu thế giới nhƣ Air France (Pháp), Emirates (UAE), Japan Airlines (Nhật

Bản), Korean Air (Hàn Quốc), Lufthansa (Đức).

Có thể nhận thấy các nhân tố có kết quả khảo sát thấp là 3 nhân tố Khả

năng đáp ứng (3.185), Tính hữu hình (3.273), Độ tin cậy (3.348), còn lại 2 nhân tố

Năng lực phục vụ (4,418) và Sự đồng cảm (4.030) đạt kết quả khá cao.

Dƣới đây chúng ta tiến hành phân tích và xác định cụ thể các thành phần đã

tạo nên chất lƣợng dịch vụ theo kết quả khảo sát, trên cơ sở đó cùng xem xét các

chính sách, số liệu thực tế đang áp dụng của Vietnam Airlines để tìm ra các nguyên

nhân nhằm đề xuất các giải pháp giúp Vietnam Airlines duy trì và cải thiện chất

lƣợng dịch vụ.

2.2.4 Các thành phần cấu thành chất lƣợng dịch vụ

2.2.4.1 Độ tin cậy

Dƣới đây là kết quả khảo sát sự cảm nhận của khách hàng về Độ tin cậy

Bảng 2.12 Nhân tố Độ tin cậy

Yếu tố Giá trị Trung bình

Sự cam kết về thời gian đi & đến nhƣ đã in trên vé 2.37

Sự nhanh gọn chính xác về thủ tục xếp chỗ & hành lý 3.66

Độ an toàn của các chuyến bay 4.16

Sự hiệu quả trong công tác xử lý khiếu nại khách hàng 2.94

Sự nhanh gọn trong việc nhận và tìm kiếm hành lý 3.61

Độ tin cậy 3.348

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS

Bảng 2.12 cho thấy: Cảm nhận chung của khách hàng về thành phần Độ tin

cậy là “Khá”, điểm số chất lƣợng là 3.348. Khách hàng chấm điểm rất cao cho yếu

tố “Độ an toàn của các chuyến bay”, điểm số trung bình của yếu tố này đạt 4.16, là

điểm số cao nhất trong 5 yếu tố cấu tạo nên thành phần này. Điều này không làm

ngạc nhiên ngƣời làm nghiên cứu, vì phƣơng châm phát triển của Vietnam Airlines

là “An toàn, chất lƣợng và hiệu quả”. Yếu tố “An toàn” đƣợc Vietnam Airlines xem

là yếu tố quan trọng hàng đầu, đƣợc đặc biệt quan tâm trong quá trình phát triển.

Hãng nhận thức rõ rằng trong công tác quản lý an toàn hàng không ngày nay, không

thể thụ động ngồi chờ khi sự cố hoặc tai nạn xảy ra mới điều tra tìm nguyên nhân,

mà phải chủ động phòng ngừa và tiên đoán trƣớc những nguy cơ tiềm ẩn có thể xảy

ra mặc dù nguy cơ đó có thể là rất thấp, để từ đó có các biện pháp phù hợp nhằm

làm giảm thiểu hoặc triệt tiêu các nguy cơ này. Đánh giá đƣợc tầm quan trọng đặc

biệt của việc này nên ngay từ năm 2003, lãnh đạo Vietnam Airlines đã tiến hành

đầu tƣ mua phần mềm Phân tích dữ liệu bay theo Dự án Hệ thống giám sát nâng cao

an toàn khai thác bay và năm 2008 đƣợc tích hợp vào Hệ thống Quản lý An toàn

bay (SMS - Safety Management System) theo hƣớng dẫn của Tổ chức Hàng không

Dân dụng Quốc tế (ICAO – International Civil Aviation Organization). Chính nhờ

những sự quan tâm, đầu tƣ này mà công tác An toàn luôn đạt đƣợc kết quả rất tốt

đẹp tại Vietnam Airlines.

Tiếp theo chúng ta sẽ cùng xem xét các yếu tố mà điểm khảo sát thấp hơn

mức điểm trung bình.

- Sự cam kết về thời gian đi và đến nhƣ đã in trên vé: 2.37

Trong hoạt động kinh doanh vận tải hàng không, việc chậm huỷ chuyến bay

là điều không thể tránh khỏi, tuy nhiên tỷ lệ chậm huỷ chuyến của Vietnam Airlines

vẫn còn cao mặc dù đã ngày càng đƣợc cải thiện. Năm 2016, tỷ lệ chậm chuyến của

Vietnam Airlines là 15.5 %, tỉ lệ hủy chuyến là 0.8%. Điểm khảo sát chỉ đạt 2.37, là

điểm số thấp nhất của nhân tố này cũng phản ánh tƣơng đối sát so với tình hình thực

tế của hãng.

Cụ thể tình hình chậm hủy chuyến 3 năm vừa qua nhƣ sau:

Bảng 2.13 Tình hình chậm hủy chuyến 3 năm 2014-2016

Chuyến khai

thác Chuyến chậm Tỷ lệ chậm Chuyến hủy Tỷ lệ hủy

2014 105,009 11,935 11.4% 1,788 1.7%

2015 121,410 17,299 14.2% 732 0.6%

2016 124,639 19,283 15.5% 956 0.8%

(Nguồn: Ban dịch vụ thị trường)

Các nguyên nhân của tình trạng chậm huỷ chuyến bay của Vietnam

Airlines đƣợc minh họa ở bảng 2.14, trong đó nguyên nhân chủ yếu của việc huỷ

chuyến là vì lý do thƣơng mại, còn nguyên nhân chủ yếu của việc chậm chuyến là

do chậm chuyến từ chặng trƣớc, tiếp theo là do nguyên nhân phục vụ mặt đất trễ, kế

đến lý do kỹ thuật. Đặc biệt, các chuyến bay bị chậm vì lý do kỹ thuật thƣờng bị

kéo dài và không cung cấp đƣợc thông tin rõ ràng về giờ khởi hành do bộ phận kỹ

thuật không xác định đƣợc chính xác thời gian khắc phục hỏng hóc làm cho giờ

khởi hành của chuyến bay bị thay đổi nhiều lần, đôi khi từ chuyến bay chậm thành

chuyến bay huỷ làm cho hành khách rất bất bình.

Bảng 2.14 Tỷ lệ nguyên nhân chậm huỷ chuyến bay

Chậm chuyến Huỷ chuyến

Nguyên nhân Tỷ lệ Nguyên nhân Tỷ lệ

Chặng trƣớc 40.38% Kỹ thuật 55.61%

Phục vụ mặt đất 21.08% Thƣơng mại 27.53%

Kỹ thuật 17.16% Thời tiết 15.27%

thời tiết 14.24% Tổ bay 1.59%

Khác 7.14 %

(Nguồn : Ban điều hành bay)

Tình trạng chậm huỷ chuyến bay là một trong những nguyên nhân chính

làm giảm uy tín và chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines bởi vì hành khách đi

máy bay hầu hết là những ngƣời mong muốn sự tiện nghi và nhanh chóng của dịch

vụ vận tải hàng không. Việc chậm huỷ chuyến làm cho họ phải chờ đợi mất nhiều

thời gian và có thể làm lỡ kế hoạch làm việc vốn đã đƣợc xây dựng rất cẩn thận của

mình.

- Sự hiệu quả trong công tác xử lý khiếu nại của khách hàng: 2.94

Đây là yếu tố có điểm trung bình thấp thứ hai của nhân tố này. Hiện nay,

Vietnam Airlines đã tổ chức hệ thống chuyên trách xử lý thông tin phản hồi, ngoài

trung tâm xử lý thông tin phản hồi ở Tổng công ty, các đơn vị chi nhánh đều có các

bộ phận phối hợp trong công tác xử lý. Có thể nói là Vietnam Airlines rất chú trọng

và nghiêm túc trong mảng công tác này; tuy nhiên, “Sự hiệu quả trong công tác xử

lý khiếu nại khách hàng” lại không đƣợc đánh giá cao (2.94) nhƣ các yếu tố còn lại.

Với kết quả nhƣ vậy, Vietnam Airlines sẽ phải xem lại quy trình, công tác tổ chức,

công tác triển khai và đào tạo.

Chúng ta cùng xem xét các số liệu thực tế hiện nay tại Vietnam Airlines:

Bảng 2.15 Cơ cấu ý kiến và Chỉ số phản hồi

Loại ý kiến

STT Tổng Nội dung so sánh Chê Khen Chung YK

1 Số ý kiến năm 2016 2,558 1,883 248 4,689

2 Số ý kiến năm 2015 2,453 552 198 3,203

Tỷ trọng trên tổng số ý kiến năm 3 2016 55% 40% 5% 100%

Tỷ trọng trên tổng số ý kiến năm 4 2015 77% 17% 6% 100%

Tăng trƣởng năm 2016 so với 5 2015 4% 241% 25% 46%

Số lƣợng khách vận chuyển năm 6 20,022,512 2016

7 Chỉ số phản hồi* năm 2016 0.13%o 0.09%o 0.01%o 0.23%o

8 Chỉ số phản hồi* năm 2015 0.14%o 0.03%o 0.01%o 0.19%o

(Nguồn: Trung tâm thông tin phản hồi)

Phần lớn những góp ý, khiếu nại của khách hàng đƣợc gửi về Vietnam Airline

qua kênh thƣ. Để có đƣợc những ý kiến đóng góp từ phía khách hàng, Vietnam

Airlines đã thiết kế và triển khai thƣ góp ý tại phòng vé, phòng chờ và trên máy bay.

Cùng với thƣ góp ý là hệ thống thùng thƣ đặt tại hầu hết các phòng vé và phòng chờ

tại sân bay tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng đóng góp ý kiến của mình. Bên

cạnh đó, Vietnam Airlines cũng tiến hành ký kết hợp đồng với Tổng công ty bƣu

chính về dịch vụ thanh toán cƣớc phí từ ngƣời nhận, qua đó khách hàng có thể trực

tiếp gửi thƣ góp ý về Trung tâm thông tin phản hồi của Vietnam Airlines hoàn toàn

miễn phí.

Tất cả thƣ góp ý, thƣ khiếu nại và thƣ khen đều đƣợc Vietnam Airlines trả lời

theo mẫu thống nhất với thời hạn trả lời thƣ nhƣ sau :

- Đối với thƣ khen và thƣ góp ý: Trong vòng 5 ngày làm việc kể từ ngày

nhận đƣợc thƣ, Trung tâm sẽ viết thƣ cảm ơn khách hàng.

- Đối với thƣ khiếu nại không kèm trách nhiệm đền bù: trong vòng 15 ngày.

- Đối với thƣ khiếu nại kèm trách nhiệm đền bù: trong vòng 20 ngày.

Với qui trình thực hiện nhƣ vậy, hầu hết các khiếu nại của khách hàng đều

đƣợc giải quyết một cách trong khoảng thời gian và cách thức hợp lý, góp phần giải

toả đƣợc những thắc mắc, khiếu nại của khách hàng. Tuy nhiên, theo kết quả khảo

sát thực tế là khách hàng vẫn chƣa thực sự hài lòng với các giải quyết của Vietnam

Airlines, điều này có thể đến từ 02 nguyên nhân:

- Khách hàng gửi thƣ khiếu nại trực tiếp cho nhân viên, tuy nhiên không

ghi chú là đƣa cho tên nhân viên là gì, vào lúc nào… dẫn đến nhân viên có thể vô

tình hay cố ý không nộp lại những thƣ góp ý này cho hãng. Thông thƣờng, khâu

tiếp nhận cũng tạo ảnh hƣởng rất lớn đến sự cảm nhận của khách hàng về chất

lƣợng của công tác xử lý khiếu nại. Mặc dù có bộ phận chuyên trách, tuy nhiên,

hãng vẫn cần quán triệt bằng cách truyền thông nhiều hơn nữa đến từng nhân viên

để họ hiểu đƣợc rằng công tác này là của toàn thể nhân viên; nhân viên phải có

trách nhiệm ghi nhận, thông cảm và chia sẻ với khách hàng khi khách hàng có vấn

đề khiếu nại phát sinh.

- Các trả lời và các giải pháp đƣa ra cho khách hàng thƣờng đều dựa trên

qui định, do đó rất khó đạt đƣợc sự hài lòng từ khách hàng. Ví dụ khách hàng bị

mất mát, thất lạc hành lý trong quá trình vận chuyển theo qui định chỉ đƣợc bồi

thƣờng tối đa 20usd/1kg, trong khi đôi khi món đồ của khách có giá trị lớn hơn rất

nhiều hoặc có giá trị tình cảm, kỉ niệm đặc biệt không thể bồi thƣờng bằng tiền.

2.2.4.2 Năng lực phục vụ

Dƣới đây là kết quả khảo sát của nhân tố Năng lực phục vụ, điểm trung

bình đạt 4.418, cao nhất trong 5 nhân tố, chứng tỏ khách hàng có đánh giá khá tốt

cho Năng lực phục vụ của Vietnam Airlines. Điều này chứng tỏ khách hàng cảm

nhận thấy khả năng phục vụ của nhân viên của hãng là rất tốt.

Bảng 2.16 Nhân tố Năng lực phục vụ

Yếu tố Giá trị trung bình

Khả năng hiểu & nắm bắt nhu cầu khách hàng 4.58

Khả năng làm việc nhanh gọn, thành thạo 4.56

Khả năng ngôn ngữ & kĩ năng giao tiếp 3.88

Khả năng hƣớng dẫn chính xác các thủ tục cho khách 4.56

Có kiến thức trong việc giải đáp các câu hỏi 4.61

Năng lực phục vụ 4.418

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS

Tuy nhiên, có một yếu tố bị đánh giá kém hơn hẳn so với các yếu tố khác,

chúng ta sẽ cùng xem xét yếu tố này dƣới đây:

- Khả năng ngôn ngữ và kỹ năng giao tiếp: 3.88

Điều này chứng tỏ khách hàng cảm nhận chƣa tốt về Khả năng ngôn ngữ và

kỹ năng giao tiếp của nhân viên Vietnam Airlines. Ở yếu tố này, chúng ta nhận thấy

có 02 khía cạnh, khía cạnh thứ nhất là Khả năng ngôn ngữ, khía cạnh thứ hai là Kỹ

năng giao tiếp. Về khả năng ngôn ngữ, khách hàng có thể đánh giá nhân viên

Vietnam Airlines chƣa cao do việc trao đổi với khách hàng bằng Tiếng Anh hoặc

các ngoại ngữ khác nhƣ Nhật, Hàn, Pháp, Nga chƣa thực sự thành thạo. Đánh giá

chƣa cao về trình độ Tiếng Anh có thể đƣợc nhận thấy qua tiêu chí tuyển dụng tại 3

đơn vị tuyến đầu: nhân viên thủ tục (VIAGS – Công ty phục vụ mặt đất Vietnam

Airlines ), nhân viên đại diện hãng (TOC – Trung tâm khai thác Tân Sơn Nhất), tiếp

viên trong bảng dƣới đây:

Bảng 2.17: Yêu cầu Tiếng Anh đầu vào với nhân viên tuyến trƣớc

VIAGS Tiếp viên TOC

Trƣớc 2015 350 350 500

Sau 2015 450 550 550

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Với mức điểm TOEIC chỉ yêu cầu ở mức này, đặc biệt là do đặc thù

TOEIC là chứng chỉ tiếng Anh chỉ kiểm tra khả năng nghe và khả năng đọc hiểu

của thí sinh là chính, trình độ tiếng Anh của nhân viên tuyến trƣớc Vietnam Airlines

là không cao. Khi không nói đƣợc, giao tiếp đƣợc, tự nhiên nhân viên tuyến trƣớc sẽ

có tâm lý ngại tiếp xúc với khách hàng, ngại lắng nghe nhu cầu của họ.

Các ngoại ngữ khác nhƣ Nhật, Hàn, Nga, Pháp… chƣa thực sự đƣợc chú

trọng và chƣa có qui định bắt buộc các nhân viên tuyến trƣớc cần phải biết. Mặc dù

hiện nay đối với các đƣờng bay đặc thù nhƣ Nhật, Hàn, hãng đã bố trí 02 tiếp viên

ngƣời bản địa/ 1 chuyến bay để phục vụ khách. Tuy nhiên, các khâu khác nhƣ nhân

viên làm thủ tục, nhân viên ở cửa khởi hành… vẫn chƣa thể giao tiếp với khách

bằng các ngôn ngữ này.

Ở khía cạnh còn lại, mặc dù đã chú trọng đến kỹ năng giao tiếp của nhân

viên, hãng vẫn chƣa thực sự dành thời gian, công sức ở mức độ đủ nhiều cho các

nhân viên của mình. Trong chƣơng trình đào tạo nhập ngành cho nhân viên mới,

các đơn vị thƣờng đào tạo luôn một loạt các chứng chỉ chuyên môn nhƣ khóa học

hàng không cơ bản, luật hàng không, hàng hóa, cân bằng tải, an ninh hàng không,

kỹ năng giao tiếp… Tức là kỹ năng giao tiếp cũng chỉ là một môn học chiếm thời

lƣợng khoảng 2 ngày học trong cả một khóa học lớn dài 2 tháng. Ngoài ra, lớp học

về kỹ năng giao tiếp này chỉ đƣợc thực hiện một lần lúc nhập ngành mà không đƣợc

tái đào tạo hàng năm.

Chính vì thời gian đào tạo về kỹ năng giao tiếp rất ngắn cùng với khả năng

tiếng Anh không thực sự tốt sẽ dẫn đến khách hàng khi gặp những nhân viên mới sẽ

có cảm giác là họ rất yếu về khả năng ngôn ngữ và kỹ năng giao tiếp.

2.2.4.3 Tính hữu hình

Dƣới đây là kết quả khảo sát của nhân tố Tính hữu hình, điểm trung bình

của nhân tố Tính hữu hình là 3,273. Điểm khảo sát nhƣ này là điểm tƣơng đối thấp

trong 5 nhân tố tạo thành Chất lƣợng dịch vụ. Tiếp theo đây chúng ta sẽ cùng xem

xét kỹ hơn 04 yếu tố cầu thành Tính hữu hình vốn đã làm cho điểm khảo sát của

nhân tố Tính hữu hìnhđạt đƣợc khá thấp nhƣ nêu trên.

Bảng 2.18 Nhân tố Tính hữu hình

Yếu tố Giá trị trung bình

Hình ảnh & thƣơng hiệu của Vietnam Airlines 4.26

Sự tiện nghi, sạch sẽ & thoải mái của phòng chờ 2.48

Sự hiện đại của máy bay 3.22

Sự sạch sẽ của khoang hành khách trên máy bay 3.56

Sự rộng rãi & thoải mái của ghế ngồi trên máy bay 3.33

Sự phong phú về số lƣợng báo & tạp chí trên chuyến bay 2.79

Tính hữu hình 3.273

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS

- Sự tiện nghi, sạch sẽ và thoải mái của phòng chờ: 2.48

Chất lƣợng phòng chờ là yếu tố có số điểm trung bình thấp nhất trong các

yếu tố cấu thành thành phần Tính hữu hình, chỉ đạt 2.48. Hiện nay, chỉ 3 sân bay:

Tân Sơn Nhất, Nội Bài và Sân bay Đà Nẵng là có chất lƣợng phòng chờ có thể đánh

giá là đáp ứng đƣợc chuẩn, còn các sân bay địa phƣơng khác có phòng chờ vẫn

chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu. Phần diện tích đƣợc dành cho các phòng chờ thƣờng

quá chật hẹp, đặc biệt phòng chờ hạng thƣơng gia một số sân bay còn sử dụng

chung với phòng VIP, chung với các hãng bay khác nhƣ Vietjet, Jetstar. Cũng cần

phân tích rõ rằng phòng chờ hạng thƣơng gia thƣờng là do Vietnam Airlines tự đầu

tƣ, còn phòng chờ hạng phổ thông là Vietnam Airlines sử dụng dịch vụ của Tổng

công ty cảng. Hạ tầng phòng chờ chật hẹp, thiếu ghế ngồi, các ghế ngồi đã đƣợc sử

dụng lâu, chất lƣợng ghế bị xuống cấp, xấu xí cũng là nguyên nhân gây nên sự

không thoải mái của khách hàng trong khi chờ.

- Sự đầy đủ và phong phú về lƣợng báo và tạp chí trên máy bay: 2.79

Sự cảm nhận của khách hàng về chất lƣợng của yếu tố “Sự đầy đủ về số

lƣợng báo & tạp chí trên chuyến bay” là rất thấp (điểm số trung bình 2.79), điều này

không làm ngạc nhiên ngƣời làm nghiên cứu. Do để tiết kiệm chi phí, ngoài 2 tạp

chí của hãng là “Heritage” và “Heritage Fashion”, Vietnam Airlines đã hạn chế

cung cấp báo cho các chuyến bay nội địa; đặc biệt là các chuyến bay có thời gian

bay dƣới 1 tiếng. Các chuyến bay nội địa chỉ có chặng bay trục SGN-HAN-SGN là

đƣợc cấp báo chí tuy nhiên số lƣợng khá hạn chế, còn các chặng bay khác không

cấp. Số lƣợng chi tiết theo bảng dƣới dây:

Bảng 2.19 Định mức cấp báo chí nội địa

Tiêu chí SGNHAN sáng SGNHAN chiều

Nhân dân (%) 12 10

Tuổi trẻ (%) 35 25

Lao động (%) 30 20

Quân đội nhân Dân (%) 4 4

Sài Gòn giải phóng (%) 15 10

Vietnam News (%) 10 5

Giao thông (%) 10 10

Công an nhân dân (%) 5 3

Ngƣời cao tuổi (%) 5 5

Tổng định mức báo (%) 126 92

Nguồn: Ban Dịch vụ thị trường

Việc cấp số lƣợng báo ít, bên cạnh việc không hạn chế số lƣợng báo mỗi

khách đƣợc lấy khi bƣớc vào cửa máy bay, thế nên những tờ báo đƣợc ƣa thích nhƣ

Tuổi trẻ, Lao động sẽ rất khó đến tay những khách lên máy bay sau. Đây cũng

chính là nguyên nhân khiến khách hàng khảo sát cho điểm khá thấp cho yếu tố này.

- Sự hiện đại của máy bay: 3.22

Kết quả khảo sát cho thấy khách hàng cảm nhận về yếu tố sự hiện đại của

máy bay của Vietnam Airlines có kết quả khá thấp, chỉ đạt 3.22 điểm. Trên thực tế,

Vietnam Airlines là hãng hàng không có quy mô đội tàu bay lớn nhất và hiện đại

nhất tại Việt Nam, số lƣợng tàu bay đến 31/12/2016 là 97 chiếc. Cơ cấu cụ thể của

đội máy bay của Vietnam Airlines đƣợc thể hiện trong bảng dƣới đây:

Bảng 2.20 Đội máy bay của Vietnam Airlines

Loại máy bay Thuê Sở hữu Tổng cộng

ATR 5 6 11

Airbus 321 17 41 58

Airbus 330 8 0 8

Airbus 350 6 0 6

Boeing 777 0 4 4

Boeing 787 3 7 10

Tổng cộng 39 58 97

Hiện nay, chƣơng trình đổi mới đội tàu bay của Vietnam Airlines vẫn tiếp

tục đƣợc triển khai theo đúng lộ trình: Vietnam Airlines đã hoàn thành việc bán 02

tàu bay ATR72, trả 02 tàu bay B777 thuê, tiếp nhận mới 02 tàu bay A350 và 05 tàu

bay B787 trong năm 2016. Trong năm 2017, Vietnam Airlines sẽ hoàn tất việc bán

04 tàu bay B777 theo chủ trƣơng đã đƣợc ĐHĐCĐ thông qua, triển khai phƣơng án

Sale and Lease Back đối với 01 tàu bay B787 và 03 tàu bay A350 nhận mới trong

năm. Bên cạnh đó, Vietnam Airlines đã ký Hợp đồng thuê 20 tàu bay A321neo2, dự

kiến khai thác từ 2018-2019 để tăng cƣờng phục vụ các tuyến bay nội địa cũng nhƣ

trong khu vực (thời gian bay từ 4h trở xuống).

Tuy nhiên, điểm khảo sát về Sự hiện đại của máy bay không cao (3.22),

một phần là do hãng vẫn còn đang khai thác máy bay ATR72 cũ cho các chặng bay

ngắn, một số máy bay 321 đƣợc khai thác đã lâu, đội tàu bay 330 phần lớn đã khá

cũ kỹ. Máy bay ATR72 chỉ có 67 ghế khai thác và rất nhỏ, nhìn đơn giản, không

mang lại cảm giác to lớn, hiện đại nhƣ các dòng máy bay khác. Một số máy bay 321

có các ghế ngồi cũ kỹ, điều hòa và hệ thống thông gió không tốt tạo ra cảm giác

ngột ngạt cho khách ngồi trên khoang. Đội tàu bay 330 cũng có trang thiết bị cũ kỹ,

đặc biệt khi hạ cánh có cảm giác bị rung lắc, các ngăn để hành lý có cảm giác nhƣ

muốn bung ra. Bên cạnh đó, việc đội tàu bay mới 787 và 350 quá hiện đại cũng dễ

dẫn đến cảm giác những máy bay khác là kém hiện đại khi so sánh với 02 loại tàu

bay này.

- Sự rộng rãi và thoải mái của ghế ngồi trên máy bay: 3.33

Đối với yếu tố Sự rộng rãi, thoải mái của ghế ngồi trên máy bay, khách

hàng cũng cảm nhận không tốt (3.33). Điều này là do các máy bay cũ, không hiện

đại nhƣ ATR, A321, A330 hãng lắp ghế khá dày, nhƣ ATR là 67 ghế, một số chiếc

A321 lắp 203 ghế trong đó có 8 ghế hạng thƣơng gia, A330 lắp 280 ghế trong đó có

24 ghế thƣơng gia. Việc lắp số lƣợng ghế khá nhiều nhƣ vậy khiến cho khoảng cách

giữa các hàng ghế rất ít, độ ngả của các ghế cũng không đƣợc nhiều, khiến cho

khách hàng khi ngồi trên máy bay sẽ có cảm giác rất chật chội, khó mang lại cảm

giác thoải mái.

2.2.4.4 Sự đồng cảm

Bảng dƣới đây là kết quả khảo sát đối với thành phần Sự đồng cảm.

Bảng 2.21 Nhân tố Sự đồng cảm

Tên Giá trị trung

bình

4.35 Sự thuận tiện & tần suất đầy đủ của lịch bay

3.60 Sự quan tâm đến các yêu cầu đặc biệt của khách hàng

4.52 Thái độ chân thành, nhiệt tình & chu đáo của nhân viên

4.39 Sự thuận tiện trong giao dịch & phƣơng thức thanh toán

3.29 Sự hỗ trợ trong các trƣờng hợp lỡ, chậm, hủy chuyến

Sự đồng cảm 4.03

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS

Chúng ta có thể nhận thấy giá trị trung bình đạt kết quả khá cao là 4.03,

trong đó phần lớn các yếu tó có kết quả cao, giá trị cao nhất là Thái độ chân thành,

nhiệt tình và chu đáo của nhân viên (4.52), kế đến là Sự thuận tiện trong giao dịch

và phƣơng thức thanh toán (4.39). Tuy nhiên, vẫn còn có 02 yếu tố có kết quả khảo

sát khá thấp, dƣới đây chúng ta sẽ xem xét chi tiết 02 yếu tố này:

- Sự hỗ trợ trong các trƣờng hợp lỡ, chậm, hủy chuyến: 3.29

Kết quả khảo sát thấp nhất trong 5 yếu tố chứng tỏ khách hàng rất không

hài lòng về Sự hỗ trợ trong các trƣờng hợp lỡ, chậm, hủy chuyến hiện nay của

Vietnam Airlines. Điều này cũng là hợp lý do khách hàng sử dụng dịch vụ hàng

không là các khách hàng có yêu cầu về dịch vụ rất cao và họ đã chấp nhận trả mức

chi phí lớn để có thể đƣợc hƣởng những dịch vụ này, do đó họ luôn mong muốn

nhận đƣợc một mức dịch vụ hoàn hảo. Thế nhƣng, chƣa đƣợc hƣởng dịch vụ chính

là đƣợc bay để có thể đến đƣợc điểm cuối mà đã bị “Lỡ, chậm, hủy chuyến” thì

khách hàng bức xúc lớn là đƣơng nhiên.

Trong các bức xúc này, có thể nói bức xúc lớn nhất đến từ các hành khách

bị lỡ chuyến, do họ sẽ bị thay đổi lịch trình làm việc rất nhiều và do họ cũng là một

trong số ít những hành khách trong một chuyến bay gặp phải tình trạng này. Các

khách bị lỡ chuyến là hậu quả của chính sách bán quá chỗ của Vietnam Airlines

đang áp dụng hiện nay.

Thời gian qua, với mục tiêu tối ƣu hoá doanh thu, Vietnam Airlines đã áp

dụng chính sách bán quá chỗ trên chuyến bay. Điều này xuất phát từ việc có một số

khách hàng đã đặt chỗ nhƣng sau đó bỏ không bay mà không thông báo cho nhà vận

chuyển. Tỷ lệ đặt quá chỗ phụ thuộc vào con số thống kê tình trạng bỏ chỗ của khách

hàng của thời gian trƣớc đó. Trong năm 2016, tỷ lệ bán quá chỗ là 5%. Cụ thể, đối với

máy bay Airbus 321 có 184 chỗ thì khách hàng đƣợc đặt 193-195 chỗ, nghĩa là quá 8-9

chỗ. Việc bán quá chỗ so với số chỗ thực tế trên máy bay giúp Vietnam

Airlines tối ƣu hoá doanh thu, hạn chế thiệt hại do việc khách hàng bỏ chỗ mà

không thông báo. Tuy nhiên, việc này cũng dẫn đến tình trạng một số khách hàng

mặc dù đã có vé đã đƣợc xác nhận chỗ trên chuyến bay nhƣng vẫn không đƣợc

Vietnam Airlines vận chuyển do chuyến bay không có khách bỏ chỗ hoặc số khách

bỏ chỗ ít hơn số khách đặt quá chỗ. Điều này dẫn đến tình trạng không thể đủ ghế

cung ứng cho khách hàng tại sân bay khiến cho Vietnam Airlines phải cắt những

khách này lại (Offload). Mặc dù tỷ lệ khách bị offload không lớn, chỉ là 0.51 %

trong năm 2016 nhƣng những khách bị cắt lại chủ yếu là khách doanh nhân do họ

thƣờng có nhiều công việc nên đến làm thủ tục sát giờ khoá sổ chuyến bay, khi đó

máy bay đã hết ghế. Điều này gây ra phản ứng gay gắt từ nhóm khách hàng quan

trọng và có ảnh hƣởng lớn này, tạo ra dƣ luận xấu và hình ảnh không đẹp cho

Vietnam Airlines. Dƣới đây là thông tin về tỷ lệ bỏ chỗ, bỏ chỗ và cắt khách của

Vietnam Airlines 3 năm qua.

Bảng 2.22 Tỷ lệ bỏ chỗ, đặt quá chỗ và cắt khách

Nội dung 2014 2015 2016

Tỷ lệ bỏ chỗ 15.84 % 13.27 % 12.57 %

Tỷ lệ đặt quá chỗ 6.05% 5.33% 5.00%

Tỷ lệ cắt khách 0.79% 0.63% 0.51%

( Nguồn : Ban tiếp thị bán sản phẩm)

Để khắc phục tình trạng này, Vietnam Airlines đã xây dựng mức bồi

thƣờng thiện chí cho những khách bị cắt lại, mức bồi thƣờng này đƣợc xây dựng từ

năm 1999, đến năm 2015 đƣợc điều chỉnh lại nhƣng vẫn còn thấp và chƣa hợp lý,

chỉ bằng khoảng 10-15% giá vé trong khi những tổn thất của khách hàng đôi khi là

rất lớn. Chúng ta có thể thấy rõ nhận định về mức bồi thƣờng thấp khi xem xét bảng

mức bồi thƣờng dƣới đây:

Mức bồi thƣờng lỡ chuyến áp dụng hiện nay đối với các chuyến bay nội địa

Bảng 2.23 Mức bồi thƣờng lỡ chuyến đối với chặng bay quốc nội

Số tiền bồi Độ dài chặng bay Chặng bay áp dụng thƣờng

Dƣới 500km SGN-BMV/DLI/CXR/PXU v.v 200.000vnd

SGN-PQC/VKG/VCA v.v

Từ 500km-1000km SGN-VDH v.v 300.000vnd

Từ 1000km trở lên SGN-HPH/THD/VII v.v 400.000vnd

(Nguồn: Quy định phục vụ hành khách PHM)

Mức bồi thƣờng lỡ chuyến áp dụng hiện nay đối đối với các chuyến bay quốc tế

Bảng 2.24 Mức bồi thƣờng lỡ chuyến đối với chặng bay quốc tế

Độ dài chặng bay Chặng bay áp dụng Số tiền bồi

thƣờng

50USD Dƣới 1000km SGN-PNH v.v

Từ 1000km-2500km SGN-CAN/CGK/HKG/KMG v.v 100USD

Từ 2500km-5000km SGN-PVG/PEK v.v 200USD

Từ 5000km trở lên HAN/SGN/CXR-DME v.v 300USD

HAN/SGN-MEL/SYD v.v

(Nguồn: Quy định phục vụ hành khách PHM)

Nhƣ vậy, có thể thấy vẫn còn tình trạng khách hàng đã đặt chỗ nhƣng ra sân

bay sẽ không thể đƣợc thực hiện chuyến bay. Hơn nữa, dễ dàng nhận thấy mức bồi

thƣờng nhƣ trong bảng trên là quá thấp, cần đƣợc nâng cao hơn để có thể phần nào

xoa dịu về tinh thần và đền bù cả thiệt hại về kinh tế cho khách hàng.

Bức xúc lớn thứ hai có thể kể đến là do sự phục vụ trong các trƣờng hợp

chuyến bay bị chậm do lỗi của Vietnam Airlines. Chúng ta cùng xem xét chính sách

phục vụ trong trƣờng hợp chậm chuyến do lỗi Vietnam Airlines dƣới đây:

Bảng 2.25: Chính sách phục vụ chậm chuyến

Mốc thời gian

Từ 1h đến 2h Từ 2h đến 4h Từ 4h đến 6h Trên 6h

Phục vụ Uống Ăn Ăn + taxi Khách sạn

Nguồn: Qui định phục vụ hành khách

Nhƣ vậy, ta có thể thấy trong trƣờng hợp chuyến bay bị chậm dƣới 1h thì

Vietnam Airlines không phục vụ gì cho khách hàng, chậm từ 1h đến 2h mới đƣợc

phục vụ uống (một chai nƣớc suối hoặc một lon nƣớc ngọt), chậm từ 2h đến 4h mới

đƣợc phục vụ ăn.

Trƣờng hợp chuyến bay bị hủy do lỗi của Vietnam Airlines diễn ra không

nhiều, do hãng có đội bay phong phú nên trong trƣờng hợp máy bay của hãng bị lỗi

kỹ thuật, hãng có thể quyết định làm chậm chuyến bay kéo dài để chờ có máy bay

khác phù hợp để tiếp tục thực hiện chuyến bay. Các chuyến bay của Vietnam

Airlines bị hủy thƣờng là do nguyên nhân khách quan nhƣ thời tiết, thiên tai, đóng

cửa sân bay.

- Sự quan tâm đến các yêu cầu đặc biệt của khách hàng: 3.60

Điểm khảo sát của yếu tố này khá thấp, chứng tỏ khác hàng cũng chƣa thực

sự hài lòng đối với Sự quan tâm đến các yêu cầu đặc biệt của khách hàng của

Vietnam Airlines. Dƣới đây chúng ta sẽ cùng xem xét các qui định của Vietnam

Airlines trong lĩnh vực này ở các khía cạnh sau:

Thứ nhất, qui định về suất ăn đặc biệt: khi có nhu cầu, khách hàng cần đăng

ký dịch vụ suất ăn đặc biệt ít nhất 24 tiếng trƣớc giờ khởi hành. Một số suất ăn đặc

biệt nhƣ Kosher (suất ăn chay cho ngƣời theo đạo Do Thái) chỉ có trên một số

đƣờng bay và cần đƣợc đăng ký ít nhất 72 tiếng trƣớc giờ khởi hành.

Thứ hai, đối với các qui định về trẻ em đi một mình:

Bảng 2.26 Dịch vụ trẻ em đi một mình

Độ tuổi trẻ em Dịch vụ phải đăng ký Dịch vụ bổ sung

(không bắt buộc)

Từ 2 đến 6 tuổi Dịch vụ trẻ em đi một mình

Dịch vụ tiếp viên đi cùng

Từ 6 đến dƣới 12 tuổi Dịch vụ trẻ em đi một mình Dịch vụ tiếp viên đi cùng

Từ 12 đến dƣới 18 Dịch vụ trẻ em đi một mình

tuổi Dịch vụ tiếp viên đi cùng

Nguồn: Website của Vietnam Airlines

Thứ ba, đối với dịch vụ xe lăn: Hãng chấp nhận vận chuyển đối với hành

khách sử dụng dịch vụ xe lăn tại sân bay và xe lăn để lên máy bay. Tuy nhiên, thời

gian muộn nhất để đăng ký dịch vụ là 8h trƣớc giờ khởi hành đối với chuyến bay

quốc nội, 24h trƣớc giờ khởi hành đối với chuyến bay quốc tế.

Thứ tƣ, đối với hành lý đặc biệt, hãng hỗ trợ vận chuyển 01 kiện dụng cụ

chơi golf miễn phí, nhƣng có thu phí đối với các dụng cụ thể thao khác nhƣ bộ đồ

lặn, xe đạp, đồ lƣớt ván.

Thứ năm, đối với các nhu cầu đặc biệt khác của hành khách nhƣ sử dụng

Internet trên chuyến bay, xem các bộ phim yêu thích theo yêu cầu, mang theo động

vật cảnh lên khoang, thƣởng thức đồ uống quầy bar, sử dụng cabin riêng, hãng mới

chỉ bƣớc đầu nghiên cứu, xem xét mà chƣa thể triển khai cho khách hàng.

2.2.4.5 Khả năng đáp ứng

Dƣới đây là kết quả khảo sát về nhân tố Khả năng đáp ứng

Bảng 2.27 Nhân tố Khả năng đáp ứng

Tên Giá trị trung bình

2.91 Sự cung cấp đầy đủ các vật dụng cần thiết trên chuyến bay

3.60 Sự kịp thời, rõ ràng & đầy đủ của thông tin phát thanh

Sự đầy đủ & dễ hiểu của thông tin hiển thị trên màn hình 3.43 Video (nếu có)

2.80 Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên thuận tiện, hữu ích

Khả năng đáp ứng 3.185

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS

Cảm nhận của khách hàng về Khả năng đáp ứng là thấp nhất trong 5 nhân

tố cấu thành chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines, điểm khảo sát trung bình chỉ

đạt: 3.185. Điều này là do cả 04 yếu tố trong nhân tố này đều chƣa nhận đƣợc sự hài

lòng của khách hàng, đặc biệt trong đó có 02 yếu tố là Chƣơng trình khách hàng

thƣờng xuyên thuận tiện, hữu ích (2.80) và Sự cung cấp đầy đủ các vật dụng cần

thiết trên chuyến bay (2.91) có điểm cảm nhận rất thấp. Dƣới đây chúng ta sẽ xem

xét chi tiết về 02 yếu tố này hiện nay tại Vietnam Airlines

- Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên: 2.80

Đối với những khách hàng trực tiếp sử dụng sản phẩm, Vietnam Airlines có

chƣơng trình bông sen vàng, chƣơng trình này có tên tiếng Anh là Lotusmiles. Đây

là chƣơng trình mà Vietnam Airlines cam kết dành cho những khách hàng là hội

viên những ƣu đãi về dịch vụ và những phần thƣởng kinh tế xứng đáng với những

đóng góp của hội viên khi thƣờng xuyên sử dụng các chuyến bay của Vietnam

Airlines, qua đó góp phần củng cố và phát triển quan hệ bạn hàng lâu dài giữa hành

khách và nhà vận chuyển. Chƣơng trình có 05 mức độ hội viên là:

- Hội viên đăng ký: Là các cá nhân đã đăng ký gia nhập Lotusmiles và

đƣợc Trung tâm khách hàng thƣờng xuyên chấp nhận.

- Hội viên hạng Bạc: Là những hội viên đăng ký và đã thực hiện ít nhất một

chuyến bay đƣợc cộng điểm.

- Hội viên hạng Titan: là những hội viên tích luỹ đƣợc 15.000 điểm hoặc

thực hiện 20 chuyến bay cộng điểm bằng vé mua trong vòng tối đa 12 tháng.

- Hội viên hạng Vàng: là những hội viên tích luỹ đƣợc 30.000 điểm xét

hạng hoặc thực hiện 30 chuyến bay cộng điểm bằng vé mua trong vòng tối đa 12

tháng.

- Hội viên hạng Bạch kim: là những hội viên tích luỹ đƣợc 50.000 điểm xét

hạng hoặc thực hiện 50 chuyến bay cộng điểm bằng vé mua trong vòng tối đa 12

tháng.

Bảng 2.28 Điều kiện các hạng thẻ hội viên chƣơng trình Bông sen vàng

Hạng thẻ Điều kiện Kỳ xét hạng

Bạch kim 50 000 điểm xét hạng hoặc 50 chuyến bay 12 tháng liên tiếp

30 000 điểm xét hạng hoặc 30 chuyến bay 12 tháng liên tiếp Vàng

15 000 điểm xét hạng hoặc 20 chuyến bay 12 tháng liên tiếp Titan

01 chuyến bay đủ điều kiện cộng điểm của Bạc Vietnam Airlines.

Nguồn: website Vietnam Airlines

Các hội viên đƣợc cấp thẻ theo hạng và đƣợc hƣởng những ƣu đãi khi sử

dụng sản phẩm của Vietnam Airlines và đƣợc hƣởng những ƣu đãi về kinh tế. Khi

nhận các ƣu đãi về dịch vụ, hội viên không bị khấu trừ điểm nhƣng khi yêu cầu các

ƣu đãi về kinh tế họ sẽ bị khấu trừ một số điểm nhất định.

Nhƣ vậy chúng ta có thể nhận xét nhƣ sau về chƣơng trình khách hàng

thƣờng xuyên của Vietnam Airlines:

- Việc đăng ký tham gia chƣa thực sự thuận tiện, tuy rằng cho đăng ký

online là khá thuận lợi với những khách hàng rành công nghệ. Nhƣng không cho

đăng ký qua form hoặc nộp trực tiếp cho nhân viên là những điểm còn hạn chế.

- Việc lên những thứ hạng cao để có thể đƣợc hƣởng ƣu đãi là rất khó khăn,

mà sau 1 năm điểm tích lũy lại mất đi. Cần có mức thƣởng hoặc ƣu đãi cho các

hạng hội viên thấp hơn hoặc xem xét kéo dài thời gian xét hạng.

- Các ƣu đãi chƣa thực sự hấp dẫn, việc lấy thƣởng còn nhiều khó khăn.

Các phần thƣởng cũng chƣa linh hoạt, đa dạng nhằm có thể đáp ứng các nhu cầu

khác nhau của khách hàng.

Sự cung cấp đầy đủ các vật dụng trong khi bay: 2.91

Chúng ta có thể thấy, khách hàng có cảm nhận không tốt lắm về yếu tố Sự

cung cấp đầy đủ các vật dụng trong khi bay (2.91). Điều này cũng dễ hiểu khi

chúng ta xem xét định mức cung cấp vật tƣ, vật phẩm lên máy bay theo bảng dƣới

đây.

Bảng 2.29 Danh mục vật tƣ cấp lên máy bay

Danh mục Đvt Chặng đầu Chặng sau

Cái 25% ghế Y 0 Chăn hạng Y

Cái 100% ghế Y 10% ghế Y Khăn tựa ghế Y

Hộp 01/toilet 01/toilet Giấy hộp

Cuộn 01/toilet 01/toilet Giấy vệ sinh cuộn

Cái Túi giấy cá nhân (túi nôn) 100% tổng ghể 20/toilet

+ 10/toilet

Nguồn: Ban Dịch vụ thị trường

Bên cạnh đó, một số chuyến bay đặc biệt hay xuất hiện trên chặng bay dài

trong nƣớc là chặng SGNHAN hãng vẫn thực hiện phục vụ bữa ăn với chất lƣợng

chƣa thực sự tốt, chỉ có 01 ly nƣớc nhỏ và bánh mì nguội, không phục vụ trà, café

nhƣ trong các chuyến bay có phục vụ bữa ăn nóng trên cùng chặng bay này. Việc

này rất dễ gây ra cảm nhận không tốt cho các khách hàng nếu họ đã từng đƣợc trải

nghiệm mức phục vụ cao hơn trên cùng chặng bay nhƣng ở khung giờ khác.

Nhƣ vậy, chúng ta có thể thấy hãng nên xem xét lại chính sách của mình về

việc cung ứng các vật dụng lên chuyến bay, trƣớc mắt có thể tập trung vào 02 khía

cạnh chính còn chƣa tốt hiện nay: xem xét lại định mức cấp chăn trên một số

chuyến bay, có thể cân nhắc tùy vào tình hình thời tiết; xem xét lại mức phục vụ

bữa ăn đối với một số khung giờ đang phục vụ bữa ăn nguội trên chặng bay

SGNHAN.

2.3 Tóm tắt những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân

Từ những phân tích thực trạng ở những mục trên, ngƣời viết tổng hợp

những thành tựu, hạn chế và các nguyên nhân, giúp có cơ sở đề xuất những giải

pháp nâng cáo chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines tại chƣơng ba.

2.3.1 Thành tựu và nguyên nhân

2.3.1.1 Thành tựu

Qua các phân tích bên trên, có thể nhận xét kết luận về chất lƣợng dịch vụ

của Vietnam Airlines có các thành tựu nhƣ sau: Chất lƣợng dịch vụ của Vietnam

Airlines đƣợc đánh giá khá cao, cả qua kết quả khảo sát cũng nhƣ qua thực tế rằng

ngày 12/07/2016 hãng đã vinh dự nhận đƣợc chứng chỉ hãng hàng không 4 sao từ tổ

chức đánh giá uy tín thế giới Skytrax.

Với thành phần Độ tin cậy, khách hàng đặc biệt đánh giá cao yếu tố an toàn

của các chuyến bay, kế đến là về việc làm thủ tục xếp chỗ và hành lý nhanh gọn.

Với thành phần Năng lực phục vụ, khách hàng đánh giá cao nhất là yếu tố

Khả năng hiểu và nắm bắt nhu cầu của khách hàng, tiếp đến là Khả năng hƣớng dẫn

chính xác thủ tục cho khách.

Về thành phần Tính hữu hình, yếu tố đƣợc đánh giá tốt nhất là yếu tố Hình

ảnh và thƣơng hiệu của hãng, kế đến là yếu tố liên quan đến khoang máy bay: Sự

sạch sẽ của khoang hành khách.

Về thành phần Sự đồng cảm, khách hàng hài lòng nhất với yếu tố Thái độ

chân thành, nhiệt tình và chu đáo của nhân viên.

Về thành phần Khả năng đáp ứng, khách hàng hài lòng với 02 yếu tố: Sự

kịp thời, rõ ràng và đầy đủ của thông tin phát thanh; Sự đầy đủ và dễ hiểu của thông

tin hiển thị trên màn hình Video.

2.3.1.2 Nguyên nhân

Để đạt đƣợc các thành tựu này là do Vietnam Airlines đã triển khai các

chƣơng trình đồng bộ nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ trong những năm vừa qua,

điều này đƣợc thể hiện chi tiết ở:

- Yếu tố an toàn là ƣu tiên đƣợc đặt lên hàng đầu trong hoạt động khai thác

của hãng. Từ lâu mọi nhân viên của hãng đều thấm nhuần câu khẩu hiệu “An toàn,

đúng giờ, hiệu quả”.

- Trong những năm gần đây, Vietnam Airlines làm khá tốt công tác đào tạo,

đặc biệt là việc đào tạo về dịch vụ cho các nhân viên tuyến đầu. Các nhân viên

tuyến đầu nhƣ tiếp viên, nhân viên thủ tục, đại diện hãng đƣợc đào tạo và ý thức sâu

sắc về vai trò của mình. Nhờ đó, việc cung ứng dịch vụ của các nhân viên tuyến đầu

đã ngày càng trở lên tốt đẹp hơn, qua đó nhận đƣợc những đánh giá tích cực từ phía

khách hàng.

- Vietnam Airlines định hƣớng là hãng hàng không truyền thống, phân khúc

khách hàng hƣớng đến là khách hàng cấp trung, do đó hãng đã khá chú trọng đến

chất lƣợng ghế ngồi và sự sạch sẽ trong khoang máy bay. Khi mỗi chuyến bay đáp

xuống đều có đội ngũ nhân viên vệ sinh lên thu dọn vệ sinh sạch sẽ, khử mùi chu

đáo. Các chuyến bay đậu tại sân bay lâu trong thời tiết nắng nóng đều đƣợc làm mát

cẩn thận trƣớc khi đƣa vào sử dụng. Nhờ đó, cảm nhận của khách hàng khi ở trên

khoang máy bay là rất tích cực.

- Để chuẩn bị cho công tác cổ phần hóa và phấn đấu trở thành hãng hàng

không 4 sao, Vietnam Airlines đã có những bƣớc chuyển mình mạnh mẽ nhƣ: cùng

lúc sử dụng 02 dòng máy bay hiện đại nhất thế giới là 787 và 350 từ năm 2015, sử

dụng bộ nhận dạng thƣơng hiệu mới, đặc biệt với sự thay đổi đồng phục đồng bộ

cho toàn bộ nhân viên tuyến đầu, đặc biệt là áo dài cho tiếp viên. Áo dài tiếp viên

hiện nay đƣợc thiết kế phù hợp với màu sắc trên khoang máy bay, với màu vàng

cho tiếp viên khoang thƣơng gia, màu xanh nhạt cho khoang phổ thông. Toàn bộ

đồng phục của nhân viên tuyến trƣớc cũng đƣợc thay đổi thống nhất ở cả phòng vé,

nhân viên thủ tục và nhân viên đại diện hãng. Những thay đổi này cùng với chính

sách truyền thông mạnh mẽ và hiệu quả đã góp phần nâng cao hình ảnh của hãng,

giúp tên tuổi của hãng đƣợc ghi nhớ trong tâm trí khách hàng.

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân

2.3.2.1 Hạn chế

Bên cạnh những mặt tích cực đƣợc phân tích bên trên, chất lƣợng dịch vụ

của Vietnam Airlines vẫn còn có nhiều điểm hạn chế. Chúng ta có nhận thấy điều

này ở một số kết quả chƣa cao đƣợc xem xét bên trên, cụ thể

Với nhân tố Độ tin cậy, các yếu tố bị đánh giá thấp là: Sự cam kết về thời

gian đi và đến nhƣ đã in trên vé; Sự hiệu quả trong công tác xử lý khiếu nại của

khách hàng.

Với nhân tố Năng lực phục vụ, các yếu tố bị đánh giá thấp là: Khả năng

ngôn ngữ và kỹ năng giao tiếp;

Với nhân tố Tính hữu hình, các yếu tố bị đánh giá thấp là: Sự tiện nghi,

sạch sẽ và thoải mái của phòng chờ; Sự hiện đại của máy bay; Sự rộng rãi và thoải

mái của ghế ngồi trên máy bay; Sự đầy đủ và phong phú về lƣợng báo và tạp chí

trên máy bay.

Với nhân tố Sự đồng cảm, các yếu tố bị đánh giá thấp là: Sự quan tâm đến

các yêu cầu đặc biệt của khách hàng; Sự hỗ trợ trong các trƣờng hợp lỡ, chậm, hủy

chuyến.

Với nhân tố Khả năng đáp ứng, các yếu tố bị đánh giá thấp là: Chƣơng trình

khách hàng thƣờng xuyên thuận tiện, Sự cung cấp đầy đủ các vật dụng trong khi

bay.

2.3.2.2 Nguyên nhân

Qua những phân tích trên, có thể nhận thấy một vài nguyên nhân chính dẫn

đến những hạn chế trong chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines nhƣ sau:

- Tình hình chậm hủy chuyến diễn ra còn nhiều. Mặc dù nguyên nhân chậm

hủy rất nhiều, có các những yếu tố bên ngoài nhƣ hạ tầng sân bay bị quá tải: thiếu

đƣờng lăn, bãi đậu, nhà ga.., thời tiết; vẫn còn nhiều nguyên nhân từ bên trong hãng

nhƣ: thiếu máy bay dự phòng, thời gian quay đầu quá nhanh khiến cho một chuyến

bị chậm sẽ kéo theo cả dây chuyền, công tác dự báo kỹ thuật vẫn còn hạn chế. Đồng

thời, chính sách đền bù, phục vụ trong các trƣờng hợp chậm, hủy chuyến có nguyên

nhân do lỗi của hãng cũng chƣa đem lại sự hài lòng cho khách hàng.

- Vẫn còn tình trạng khách hàng đã mua vé có chỗ nhƣng không thể đƣợc

thực hiện chuyến bay do chính sách bán quá chỗ của hãng. Việc bị lỡ chuyến do

hãng bán quá chỗ mà lại đƣợc đền bù rất ít gây bức xúc rất lớn cho khách hàng.

- Chất lƣợng nhân viên còn nhiều hạn chế, đặc biệt là về ngoại ngữ. Với

đặc điểm là có nhiều đƣờng bay quốc tế khác nhau, nhân viên không chỉ cần có

tiếng Anh tốt mà còn cần có thể giao tiếp đƣợc ngôn ngữ của điểm đến (nhƣ Pháp,

Đức, Nga…).

- Đội máy bay còn chƣa đồng đều, bên cạnh những máy bay hiện đại nhất

nhƣ 787, 350 vẫn còn có những máy bay cũ nhƣ 330, 321, ATR. Chính điều này

khiến cho khách hàng có sự so sánh và cảm giác thất vọng khi trên cùng một đƣờng

bay, đôi khi họ đƣợc sử dụng những máy bay quá tốt, quá hiện đại, nhƣng đôi khi

lại là máy bay quá cũ, kém chất lƣợng.

- Ghế ngồi trên máy bay còn đƣợc lắp đặt quá sát, chật để tận dụng khai

thác tối đa, không thể có độ ngã nhiều. Chính điều này mang lại cảm giác không

thoải mái cho khách hàng, đặc biệt là trên các chuyến bay dài.

- Chƣa quan tâm đƣợc hết đến các nhu cầu đặc biệt của khách hàng, đồng

thời công tác tuyên truyền phục vụ đặc biệt cũng chƣa tốt. Khách hàng có những

nhu cầu đặc biệt nhƣ muốn mang thú cƣng lên máy bay, muốn xách tay tro cốt,

muốn cho trẻ em đi một mình, muốn nhân viên hỗ trợ ngƣời già… vẫn rất khó tiếp

cận đƣợc nguồn cung cấp thông tin cần thiết.

- Công tác phục vụ ngoài hoạt động chính là vận chuyển còn chƣa đƣợc chú

trọng và nâng cao. Chính điều này dẫn đến khi khách hàng có khiếu nại thì đôi khi

các câu trả lời chƣa đáp ứng đƣợc mong muốn của khách hàng, nhiều trả lời còn

mang tính dập khuôn máy móc, tuân theo qui định cứng nhắc mà thiếu đi sự thấu

hiểu, cảm thông dành cho khách hàng.

- Các dịch vụ sau chuyến bay ví dụ nhƣ chƣơng trình khách hàng thƣờng

xuyên cũng còn nhiều hạn chế, chƣa thực sự hữu ích, hỗ trợ đƣợc nhiều cho khách

hàng. Việc tham gia chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên, nhận trả thƣởng của

các hội viên có thứ hạng cao vẫn còn nhiều thủ tục khó khăn, phức tạp.

- Do tiết kiệm chi phí và không theo kịp nhu cầu của khách hàng nên các

vật tƣ, vật dụng, báo chí cấp lên máy bay còn nhiều hạn chế. Một số đối tƣợng

khách cần ƣu tiên nhƣ trẻ em, ngƣời già, ngƣời ốm lên máy bay vẫn còn khó xin

đƣợc chăn để đắp do số lƣợng cấp lên rất hạn chế.

Tóm tắt chƣơng 2

Trong chƣơng này tác giả đã giới thiệu sơ lƣợc về Vietnam Airlines. Tiếp

đó, ngƣời viết tiến hành trình bày kết quả khảo sát khách hàng, số liệu đƣợc xử lý

thông qua phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá

EFA để kiểm tra tính phù hợp của mô hình đang sử dụng để đánh giá chất lƣợng

dịch vụ của Vietnam Airlines. Cuối cùng, ngƣời viết cũng đã tiến hành phân tích

đối chứng giữa thực trạng và kết quả nghiên cứu nhằm đánh giá chất lƣợng dịch vụ

tại Vietnam Airlines một cách cụ thể, qua đó rút ra đƣợc những điểm mạnh, điểm

yếu trong chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines, cũng nhƣ đâu là nguyên nhân

của các điểm mạnh, điểm yếu đó, qua đó có cơ sở để đƣa ra những giải pháp cải tiến

chất lƣợng dịch vụ cho Vietnam Airlines ở chƣơng 3.

CHƢƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI

VIETNAM AIRLINES ĐẾN 2020

3.1 Định hƣớng phát triển của Vietnam Airlines đến 2020

3.1.1 Xu hƣớng phát triển của ngành hàng không tại Việt Nam

Cuộc chiến giữa hàng không truyền thống và giá rẻ

Thị trƣờng vận tải hàng không Việt Nam có sự tăng trƣởng khá tốt, trong

thập niên qua, sản lƣợng hành khách vận chuyển toàn thị trƣờng tăng trƣởng lũy kế

hằng năm là 17,4%, năm 2016 tăng đến 30%.

Thị trƣờng hàng không trong nƣớc hiện nay là cuộc cạnh tranh giữa 02 ông

lớn trong nƣớc là Vietnam Airlines và Vietjet. Đây là cuộc cạnh tranh giữa mô hình

truyền thống với mô hình giá rẻ, giữa kinh nghiệm với sức trẻ, giữa mô hình quản lý

theo kiểu nhà nƣớc với mô hình quản lý tƣ nhân. Vietnam Airlines định hƣớng phát

triển theo mô hình cung cấp đầy đủ dịch vụ, nhắm tới nhóm hành khách trung - cao

cấp trong nƣớc, và nhóm hành khách quốc tế đi/đến Việt Nam. Còn Vietjet Air

(VJA) định hƣớng phát triển theo mô hình hàng không giá rẻ. Đối lập với nhóm

khách hàng của VNA, đối tƣợng của Vietjet là phần lớn dân số Việt Nam, nằm

trong nhóm lao động có thu nhập trung bình – thấp.

VNA tái cơ cấu – VJA mở rộng đội bay

Vietnam Airlines hiện đang sở hữu đội bay lớn nhất cả nƣớc, bao gồm 97

chiếc, tƣơng ứng với 15.632 chỗ ngồi, với nhiều dòng máy bay khác nhau, chiếm

trên 60% tổng đội bay toàn ngành. VJA lại sở hữu đội bay trẻ nhất với độ tuổi trung

bình là 3,8 năm, bao gồm 36 chiếc máy bay với tổng cộng 7.160 chỗ ngồi.

Trong 2 năm qua, VJA đã nỗ lực mở rộng đội bay thông qua việc đặt mua

và thực hiện giao dịch bán và cho thuê lại hai hợp đồng lớn cho khoảng 200 máy

bay Airbus và Boeing, với tổng trị giá lần lƣợt là 9,1 tỷ và 11,3 tỷ đô la Mỹ. Trong

khi đó, VNA đã mang về 5 chiếc A350s và 10 chiếc Boeing 787s trong đơn hàng 14

chiếc A350s và 19 chiếc Boeing 787s, với lịch giao dự kiến từ 2015 đến 2019.

3.1.2 Định hƣớng phát triển của Vietnam Airlines đến 2020

Trong thời gian tới, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam có các định

hƣớng phát triển chính nhƣ sau:

- Tiếp tục khẳng định vị thế chủ lực của của Hãng hàng không quốc gia

Việt Nam tại thị trƣờng Việt Nam, coi trọng hiệu quả kinh tế, đảm bảo lợi ích của

cổ đông đi đôi với việc thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị đƣợc Nhà nƣớc giao,

giữ vai trò chủ đạo trong giao thông hàng không, là lực lƣợng dự bị cho an ninh

quốc phòng.

- Phấn đấu đạt mục tiêu trở thành hãng hàng không tiên tiến, thuộc nhóm

hàng không đứng đầu khu vực ASEAN về quy mô, giữ vị thế chi phối trong vận tải

hàng không tiểu vùng CLMV; xây dựng VNA thành thƣơng hiệu có uy tín của Việt

Nam trên thị trƣờng.

- Trong vận tải hàng không, lấy an toàn làm mục tiêu hàng đầu, nâng cao

chất lƣợng sản phẩm dịch vụ với nguyên tắc “định hƣớng khách hàng”, từng bƣớc

nâng dần tỷ trọng khách thu nhập cao; thiết kế sản phẩm tạo ra bản sắc văn hóa

trong dịch vụ VNA, khác biệt rõ nét với các hãng cạnh tranh đồng thời đáp ứng các

tiêu chuẩn quốc tế 4 sao, phấn đấu đến năm 2020 trở thành hãng hàng không đƣợc

ƣa chuộng ở Châu Á về chất lƣợng dịch vụ trên không và mặt đất.

- Bảo đảm phát triển bền vững thông qua chính sách đầu tƣ có trọng điểm

vào ngành nghề kinh doanh chính tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao chất lƣợng

dịch vụ vận tải hàng không của VNA và các công ty có vốn góp trên nguyên tắc

đảm bảo cân đối nguồn vốn đầu tƣ và hiệu quả đầu tƣ. Tập trung đầu tƣ hạ tầng cơ

sở kỹ thuật sửa chữa bảo dƣỡng, cơ sở huấn luyện đào tạo chuyên nghành và các cơ

sở trong dây chuyền dịch vụ đồng bộ tại các sân bay căn cứ.

- Linh hoạt trong bố trí, sử dụng nguồn lực đặc biệt là đội tàu bay và cơ sở

hạ tầng kỹ thuật một cách chủ động trong từng giai đoạn phù hợp với dự báo thị

trƣờng.

- Phát huy tối đa nội lực, lấy phát triển nguồn nhân lực làm trọng tâm. Xây

dựng bộ máy cán bộ, ngƣời lái, kỹ sƣ, chuyên gia tinh nhuệ về chuyên môn, năng

suất lao động cao, có phẩm chất chính trị vững vàng, đảm đƣơng tốt việc vận hành,

quản lý một hãng hàng không chuyên nghiệp, quy mô lớn.

- Cân đối hài hòa giữa lợi ích của các cổ đông, doanh nghiệp và ngƣời lao

động.

- Xây dựng văn hóa công ty, tạo môi trƣờng làm việc văn minh, cơ hội đào

tạo và phát triển nghề nghiệp, cải thiện thu nhập nhằm tạo sức thu hút các nguồn lực

lao động chất xám cao và lao động đặc thù ở Việt Nam.

3.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines đến 2020

Căn cứ vào đặc điểm của thị trƣờng, định hƣớng phát triển của Vietnam

Airlines cùng với những phân tích về các hạn chế trong chất lƣợng dịch vụ của

Vietnam Airlines tại chƣơng trƣớc, dƣới đây là một số giải pháp cải thiện chất

lƣợng dịch vụ đƣợc đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ nay đến năm 2020.

3.2.1 Đối với Độ tin cậy

3.2.1.1 Sự cam kết về thời gian đi và đến nhƣ đã in trên vé

Để thực hiện đƣợc điều này, hãng cần áp dụng các biện pháp nhằm hạn chế

tối đa tình trạng chậm, hủy chuyến, bởi chính việc chậm, hủy chuyến là nguyên

nhân dẫn đến cảm nhận không tốt của khách hàng về “Sự cam kết về thời gian đi và

đến nhƣ in trên vé”

Có thể khẳng định rằng việc chuyến bay bị chậm, hủy chính là nguyên nhân

lớn nhất gây bức xúc cho khách hàng, dẫn đến việc khách hàng mất đi thiện cảm về

hãng, và hậu quả xấu nhất là có thể dẫn đến khách hàng sẽ tẩy chay, chuyển sang

dùng dịch vụ của các đối thủ hoặc các hình thức vận tải khác. Để khắc phục tình

trạng này, Vietnam Airline có thể áp dụng các biện pháp dƣới đây:

- Xây dựng qui trình, kiểm tra nghiêm ngặt các công tác chuẩn bị cho chuyến

bay để hạn chế chậm giờ vì những lý do chủ quan nhƣ do kỹ thuật bảo dƣỡng, do

phi công, tiếp viên. Tăng cƣờng các biện pháp động viên khen thƣởng cũng nhƣ xử

phạt nghiêm minh đối với những cá nhân vi phạm. Căn cứ vào các phân tích ở

chƣơng trƣớc, có thể nhận thấy nếu làm tốt ngay từ chuyến bay đầu tiên trong ngày

thì sẽ có thể tránh đƣợc sự chậm, hủy chuyến kéo dài do dây chuyền. Tuy nhiên,

thông thƣờng lúc sáng sớm nhân sự thƣờng chƣa đầy đủ, vẫn còn tình trạng nhân

viên mặt đất, kỹ thuật ngủ quên dẫn đến không thể phục vụ chuyến bay. Cần đặc

biệt ƣu tiên phục vụ chuyến bay đầu tiên trong ngày đúng giờ để hạn chế tối đa

chậm trễ cho các chuyến bay sau vốn dùng chung máy bay này.

- Bố trí lịch bay hợp lý để tránh những ảnh hƣởng của thời tiết. Hãng cần có

hồ sơ đặc điểm thời tiết của từng vùng, từ đó có kế hoạch bay hợp lý. Ví dụ, thời

tiết tại thành phố Vinh vào mùa đông buổi sáng thƣờng có sƣơng mù dẫn đến hạn

chế tầm nhìn của phi công, do đó máy bay không thể cất hạ cánh. Vì vậy, lịch bay

vào mùa đông cần đƣợc điểu chỉnh để máy bay có thể đáp khi sƣơng mù đã hết.

- Khi chậm giờ, hủy chuyến: cần thông báo ngay cho khách hàng và nhân viên

trực cần có thái độ đúng mực hơn nữa trong việc đƣa ra lời xin lỗi, tăng cao mức

bồi thƣờng hoặc có các ƣu tiên cho khách về dịch vụ…

- Phối hợp chặt chẽ với các ngành thƣơng mại, du lịch để tạo ra một chu trình

hoàn chỉnh trong phục vụ hành khách:

+ Phối hợp với các đơn vị trong lĩnh vực du lịch, khách sạn, các địa điểm tham

quan, di tích… trong việc đƣa đón và phục vụ khách. Việc này sẽ giúp cho thông tin

đƣợc trao đổi thông suốt, giúp các công ty lữ hành, các nhóm khách lớn có thể điều

chỉnh lịch của mình một cách nhanh nhất. Các công ty du lịch khi có thông tin thay

đổi lịch bay sẽ chủ động thông báo cho khách hàng, cũng có thể tăng thêm hay giảm

bớt lịch tham quan, các kế hoạch hoạt động để điều chỉnh giờ ra sân bay một cách

hợp lý.

+ Phối hợp tất cả các hoạt động trong chuỗi nhằm tối ƣu hóa hoạt động. Khi

hãng hàng không coi hoạt động của mình là một hoạt động chung trong chuỗi để

phục vụ hành khách, và các công ty lữ hành, thƣơng mại, du lịch cũng cùng chia sẻ

quan điểm này. Các hoạt động trong chuỗi sẽ đƣợc tối ƣu hóa hơn, và ngƣời đƣợc

hƣởng lợi không chỉ là khách hàng mà còn là cả các công ty. Việc khách hàng có

thông tin chuyến bay bị chậm đƣợc thông báo cho công ty du lịch, công ty du lịch

chủ động đƣa khách đi thăm quan thêm một địa điểm vốn đƣợc rút bớt trƣớc đây do

không đủ thời gian sẽ đem lại cảm nhận tích cực cho khách hàng.

* Hiệu quả của giải pháp

Thực hiện đƣợc toàn bộ các giải pháp trên, hãng sẽ cải thiện đƣợc cảm nhận

của khách hàng đối với yếu tố Sự cam kết về thời gian đi và đến nhƣ đã in trên vé,

qua đó giúp cho hãng:

- Hạn chế tối đa các bức xúc của khách hàng do nguyên nhân chậm, hủy

chuyến mang lại. Việc chậm hủy chuyến thƣờng là yếu tố gây bức xúc nhất cho

khách hàng, do khách hàng dùng dịch vụ hàng không thƣờng có thu nhập cao, có

các kế hoạch làm việc đƣợc lên lịch chặt chẽ, đồng thời họ cũng cần tiết kiệm thời

gian. Do đó, việc chậm, hủy chuyến sẽ làm ảnh hƣởng đến các lịch trình đã đƣợc

lên chu đáo của khách hàng, ảnh hƣởng nghiêm trọng đến công việc của khách hàng.

- Việc hạn chế đƣợc tình trạng này cũng sẽ góp phần tăng cao hiệu quả cho

hãng nhờ tiết kiệm đƣợc chi phí. Mỗi chuyến bay bị chậm hủy kéo theo rất nhiều

chi phí phát sinh cho hãng nhƣ chi phí thuê bãi đỗ, chi phí thuê ống lồng, chi phí

làm mát máy bay. Ngoài ra, các khách hàng bị chậm hủy cũng phải đƣợc phục vụ

ăn, uống, khách sạn cũng tạo ra chi phí rất lớn.

- Số chuyến bay đúng giờ càng lớn sẽ làm cho khách hàng càng hài lòng,

đồng thời cũng nâng cao đƣợc thói quen chuyên nghiệp cho không chỉ nhân viên

của hãng mà còn cho cả khách hàng. Khi biết chắc chắn chuyến bay sẽ không bị

chậm, khách hàng sẽ phải lên kế hoạch chính xác để có mặt tại các mốc giờ do hãng

qui định nhƣ quầy sẽ đóng 40 phút trƣớc giờ bay, cửa khởi hành sẽ đóng 15 phút

trƣớc giờ bay. Cả nhân viên và khách hàng cùng chuyên nghiệp hơn cũng sẽ góp

phần cải thiện đáng kể số chuyến bay bị chậm, hủy.

3.2.1.2 Sự hiệu quả trong công tác xử lý khiếu nại của khách hàng

Giải pháp tốt nhất cho yếu tố này chính là việc hạn chế tối đa xuất hiện các

khiếu nại của khách hàng. Để có đƣợc điều này, hãng cần thực hiện việc công bố

các thông tin rõ ràng về mức dịch vụ khách hàng sẽ đƣợc hƣởng. Đặc biệt là các

thông tin về loại máy bay, chỗ ngồi trên máy bay, số cân hành lý miễn cƣớc đƣợc

ký gửi. Ngoài ra, hãng cần huấn luyện đào tạo cho các nhân viên hiểu rõ và sẵn

sàng giải thích đúng và đủ cho khách hàng về quyền lợi của khách hàng. Khi khách

hàng hiểu rõ mình có đƣợc những quyền lợi gì hoặc dễ dàng truy cập thông tin hoặc

trao đổi với nhân viên của hãng về những điều này, khách hàng sẽ giảm đƣợc những

bức xúc, khó chịu không cần thiết vốn dẫn đến những khiếu nại cho hãng.

Tiếp đến hãng cần có chính sách ƣu đãi cao hơn đối với việc khách hàng có

thắc mắc, khiếu nại, bao gồm cả khiếu nại trực tiếp và khiếu nại qua thƣ, đặc biệt là

các thắc mắc, khiếu nại rơi vào vùng có thể dễ gây hiểu lầm hay hiểu không rõ. Ví

dụ đối với các các khách hàng có mặt tại quầy thủ tục muộn 1-2 phút so với giờ

đóng sổ chuyến bay thì nhân viên trực quầy nên linh động nhận cho khách chứ

không quay sang tranh cãi với khách hàng về việc đi muộn hay đi đúng giờ.

Đối với khiếu nại trực tiếp, hãng cần trao quyền nhiều hơn cho các nhân

viên tuyến trƣớc, đặc biệt là các đại diện hãng. Việc trao quyền nhiều hơn sẽ giúp

nhân viên tuyến trƣớc có thể linh hoạt, chủ động giải tỏa đƣợc những bức xúc nhỏ

của khách hàng ngay từ ban đầu, tránh những tranh luận không cần thiết vốn dễ dẫn

đến khiếu nại lớn hơn của khách hàng. Các yêu cầu nhỏ của khách hàng không

đƣợc giải quyết sớm rất dễ dẫn đến việc khách hàng không hài lòng về thái độ của

nhân viên, cho rằng nhân viên của hãng vô cảm, không hỗ trợ khách.

Đối với khiếu nại qua thƣ, hãng nên xem xét rút ngắn thời gian trả lời, đối

với thƣ khiếu nại không kèm trách nhiệm đền bù giảm từ 15 ngày xuống 10 ngày,

đối với thƣ khiếu nại có kèm trách nhiệm đền bù giảm từ 20 ngày xuống 15 ngày.

Việc điều tra nhanh chóng nguyên nhân và phản hồi nhanh nhất cho khách hàng

cũng là một biện pháp giúp xoa dịu sự bức xúc của khách hàng. Ngoài ra, hãng cần

tuyên truyền cho toàn bộ nhân viên trong hãng tầm quan trọng của việc nhận đƣợc

thƣ khiếu nại, góp ý của khách hàng, coi đây là một kênh thông tin quan trọng để

hãng có thể tự nhìn nhận về qui trình phục vụ, chất lƣợng dịch vụ của mình. Các

nhân viên khi nhận đƣợc thƣ góp ý, khiếu nại của khách hàng cần nhanh chóng tập

hợp cho đơn vị mình để gửi về trung tâm thông tin phản hồi, tránh để thất lạc, mất

mát các thƣ này vì bất kỳ lý do nào. Cuối cùng, bộ phận thông tin phản hồi cũng cần

đƣợc trao quyền nhiều hơn và có cách giải thích linh hoạt hơn trong việc trả lời cho

khách hàng. Đối với những trƣờng hợp đặc biệt nhƣ ví dụ về việc khách hàng bị

mất một món đồ sứ vốn là một kỷ niệm thiêng liêng của khách, nhƣng nếu đền bù

theo đúng qui định thì chỉ đƣợc theo định mức 20usd/1kg, hãng có thể xem xét đền

bù ở mức cao hơn hoặc tìm ra những hiện vật khác thích hợp để hỗ trợ cho sự mất

mát của khách hàng.

* Hiệu quả của giải pháp

Các giải pháp trên đƣợc áp dụng sẽ giúp hãng nhận đƣợc sự cảm thông của

hơn của khách hàng đối với các bức xúc của họ. Đôi khi khách hàng khiếu nại

không hẳn vì đòi hỏi quyền lợi, họ chỉ muốn hãng lắng nghe để giải tỏa bức xúc của

họ, đồng thời giúp hãng tránh lặp lại những sai lầm này trong tƣơng lai. Vì vậy, việc

thể hiện hãng đã ghi nhận và hoàn toàn hiểu đƣợc thành ý của khách hàng sẽ giúp

cho các khách hàng vƣợt qua những bức xúc, khó chịu của mình đối với hãng. Bên

cạnh đó, những thắc mắc, khiếu nại đƣợc giải quyết thỏa đáng, đúng nhu cầu mong

đợi của khách hàng cũng giúp hãng nâng cao đƣợc hình ảnh và chất lƣợng. Chính

những khách hàng có những khúc mắc nếu đƣợc giải quyết tốt và trở thành khách

hàng trung thành của hãng sẽ là những ngƣời tuyên truyền tốt đẹp nhất, đáng tin cậy

nhất cho hãng.

3.2.2 Đối với Năng lực phục vụ

Trong 5 yếu tố về Năng lực phục vụ, khách hàng cảm nhận khá tốt đối với

04 yếu tố, chỉ có yêu tố Khả năng ngôn ngữ và kỹ năng giao tiếp là có điểm khảo

sát chƣa tốt. Chính vì vậy, hãng cần thực hiện những giải pháp phù hợp để nâng cao

yếu tố này.

Cải thiện yếu tố Khả năng ngôn ngữ và kỹ năng giao tiếp

Nhân sự luôn là yếu tố quan trọng nhất trong sự thành công hay thất bại của

công ty nói chung, chất lƣợng dịch vụ của công ty nói riêng. Nếu nhƣ máy bay, thiết

bị hiện đại giống nhƣ là phần xác, thì chất lƣợng nhân sự chính là phần hồn của

hãng hàng không. Để thực hiện việc tiếp tục nâng cao và cải tiến hơn nữa Khả năng

ngôn ngữ và kỹ năng giao tiếp cho các nhân viên của mình, hãng cần thực hiện trên

ba khía cạnh dƣới đây:

Thứ nhất, cần nâng cao tiêu chuẩn về yêu cầu tiếng Anh đầu vào, cụ thể đối

với nhân viên VIAGS tăng từ 450 điểm TOEIC lên 500 điểm, chuyên viên đại diện

hãng tăng từ 550 điểm TOEIC lên 700 điểm. Do nhân viên làm thủ tục VIAGS là

đối tƣợng tiếp xúc với khách hàng đầu tiên, việc nhân viên sử dụng tiếng Anh thành

thạo sẽ giúp cho việc giao tiếp với khách hàng đƣợc diễn ra trôi chảy. Bên cạnh đó,

khi khách hàng cần phải tiếp xúc với chuyên viên TOC đại diện hãng, họ cũng kỳ

vọng đƣợc giải quyết công việc triệt để hơn, đƣợc giải thích qui định rõ ràng hơn..

và điều này khiến cho ngƣời chuyên viên đó rất cần có khả năng tiếng Anh tốt.

Hãng cũng cần tuyệt đối chấm dứt tình trạng cho nợ điểm tiếng Anh đầu vào đối với

các nhân viên tuyến trƣớc. Cần đảm bảo rằng mọi nhân viên tuyến trƣớc đều có

đƣợc tiêu chuẩn tiếng Anh theo đúng qui định, đối với các nhân viên chƣa đủ qui

định thì sẽ sắp xếp thời gian hợp lý để bổ sung cho đủ, có thể buộc nghỉ không

lƣơng hoặc bố trí các vị trí làm việc khác không tiếp xúc với khách hàng để có thời

gian học tập đạt chuẩn. Ngoài ra, hãng cần duy trì việc đảm bảo các bảng điểm

TOEIC đều còn hạn, tránh trƣờng hợp nhiều nhân viên chỉ thi một lần cho đạt đầu

vào sau đó thì không học tập để giữ đƣợc khả năng của mình. Hãng cũng nên xem

xét hỗ trợ chi phí thi TOEIC với thời hạn 02 năm/1 lần.

Thứ hai, cần tăng cƣờng đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp cho các nhân

viên tuyến trƣớc nhƣ đại diện hãng, tiếp viên và nhân viên thủ tục: họ là những

ngƣời đại diện cho hãng để đƣa sản phẩm dịch vụ đến khách hàng. Nhân viên tuyến

trƣớc cần đƣợc đào tạo để có thể xây dựng một phong cách riêng cho Vietnam

Airlines với thái độ niềm nở ân cần và phong cách phục vụ chuyên nghiệp. Nhân

viên tuyến trƣớc phải thể hiện đƣợc bản sắc riêng qua phong cách thái độ và những

kỹ năng khi tiếp xúc, phục vụ khách hàng. Các nhân viên này phải tạo đƣợc ấn

tƣợng tốt đẹp ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên, nhanh chóng nhận ra nhu cầu của khách

hàng và chủ động đáp ứng các nhu cầu đó. Vì thế, thời gian đào tạo kỹ năng giao

tiếp cho nhân viên mới nên đƣợc chuyển từ 2 ngày nhƣ hiện nay sang thành 5 ngày.

Với thời lƣợng đó mới tạm đủ để đào tạo và thực hành cho các nhân viên các kỹ

năng giao tiếp nhƣ lời nói, cử chỉ, tác phong, thái độ, cách gọi khách bằng tên, cách

nhận và trả giấy tờ cho khách. Thêm vào đó, hãng cần thêm vào chƣơng trình đào

tạo định kỳ hàng năm với thời lƣợng 02 ngày về kỹ năng giao tiếp để nhắc lại và

cho nhân viên thực tập lại các tình huống giao tiếp, bình giảng về các trƣờng hợp

khiếu nại hay xung đột với nhân viên trong quá trình giao tiếp.

Thứ ba, hãng cần chú ý là nâng cao trình độ ngoại ngữ khác ngoài tiếng

Anh, nhƣ các tiếng Pháp, Nhật, Trung Quốc, Hàn Quốc và khả năng diễn đạt, bởi

hiện nay kỹ năng ngôn ngữ của nhân viên VNA đang bị đánh giá rất thấp so với các

hãng hàng không khác trên thế giới.

* Hiệu quả của giải pháp

Thực hiện đƣợc các giải pháp này sẽ giúp hãng nâng cao đƣợc khả năng

ngôn ngữ và kỹ năng giao tiếp với hành khách của các nhân viên tuyến trƣớc, qua

đó tăng cƣờng đƣợc thiện cảm của khách hàng. Hiện nay, tiếng Anh ngày càng trở

thành một ngôn ngữ thông dụng trong hàng không quốc tế, do đó việc chú trọng đến

khả năng tiếng Anh của nhân viên là vô cùng cần thiết. Có tiếng Anh tốt cũng sẽ

giúp nhân viên của hãng tiếp cận với các chƣơng trình đào tạo mới nhƣ về an toàn

bay, về sử dụng các loại máy bay thế hệ mới tốt hơn.

3.2.3 Đối với Tính hữu hình

Đối với nhân tố này, hãng cần tập trung vào 04 yếu tố có điểm cảm nhận

khách hàng chƣa cao theo các giải pháp dƣới đây:

3.2.3.1 Sự tiện nghi, sạch sẽ và thoải mái của phòng chờ

Phòng chờ của Vietnam Airlines bao gồm phòng chờ cho hành khách hạng

thƣơng gia và phòng chờ cho hành khách hạng phổ thông. Do đó, để cải thiện Sự

tiện nghi, sạch sẽ và thoải mái của phòng chờ, chúng ta phải xem xét cả đối với

phòng chờ hạng thƣơng gia và đối với phòng chờ hạng phổ thông.

- Đối với phòng chờ hạng phổ thông:

Để cải thiện các phòng chờ này, trƣớc hết Vietnam Airlines cần nỗ lực

trong việc phối hợp với các Tổng Công ty Cảng hàng không đầu tƣ nâng cấp các

sân bay trong nƣớc, nhằm nâng cao năng lực phục vụ,chất lƣợng phục vụ, tiến tới

chuẩn hóa chất lƣợng phục vụ giống nhau tại tất cả các sân bay. Hiện nay vẫn còn

xuất hiện tình trạng đầu tƣ không đồng đều giữa các sân bay hoặc ngay giữa các

khu vực khởi hành khác nhau trong cùng sân bay. Vietnam Airlines cần phối hợp

với Tổng công ty cảng để diện tích phòng chờ đủ lớn, lƣợng ghế ngồi đủ nhiều cho

các chuyến bay nhiều khách của Vietnam Airlines. Cùng một khu vực phòng chờ ở

cửa khởi hành nếu phục vụ cho các chuyến bay cỡ vừa nhƣ của Vietjet với chỉ 180

khách là rất khác so với các chuyến bay của Vietnam Airlines với hơn 300 khách.

Tiếp đến Vietnam Airlines cần tiến hành đàm phán với Tổng công ty cảng

hàng không để thuê đƣợc các khu vực phòng chờ riêng cho khách của hãng. Tại các

khu vực đó, Vietnam Airlines có thể tự đầu tƣ, cung cấp thêm một số trang thiết bị

riêng của hãng và yêu cầu các nhân viên trực tại khu vực cửa khởi hành tham gia

vào việc dọn vệ sinh chu đáo khu vực này nhằm

- Đối với phòng chờ hạng thƣơng gia:

Thứ nhất, hãng xem xét tự đầu tƣ phòng chờ hạng thƣơng gia tại 03 sân bay

chính là Tân Sơn Nhất, Đà Nẵng, Nội Bài. Việc tự đầu tƣ phòng chờ hạng thƣơng

gia riêng sẽ giúp hãng tiết kiệm đƣợc rất nhiều chi phí thuê từ đối tác là Tổng công

ty cảng hàng không. Ngoài ra, việc tự đầu tƣ còn giúp hãng chủ động đƣợc trong

việc đảm bảo, nâng cấp chất lƣợng dịch vụ cung ứng, chủ động đƣợc trong việc

cung cấp thông tin về dịch vụ của hãng đến khách hàng một cách nhanh nhất.

Thứ hai, đối với các sân bay khác: yêu cầu đối tác Tổng công ty cảng hàng

không xây dựng phòng chờ hạng thƣơng gia riêng cho Vietnam Airlines, tách

phòng chờ của hãng ra khỏi các phòng chờ khác đang sử dụng chung hiện nay nhƣ

phòng chờ VIP, phòng chờ của cảng, của các hãng bay khác, thậm chí của các đối

tác bên ngoài khác nhƣ các ngân hàng, công ty viễn thông. Việc sử dụng chung

phòng chờ hiện nay dẫn đến tình trạng quá tải, chật chội và không thể đảm bảo

đƣợc mức chất lƣợng dịch vụ cung ứng mong muốn của Vietnam Airlines cho

khách hàng.

3.2.3.2 Sự phong phú về số lƣợng báo và tạp chí trên chuyến bay

Hiện nay các chuyến bay của VNA chủ yếu phục vụ loại báo chí trong

nƣớc hoặc tiếng Anh, việc mời báo nhiều khi không đƣợc thực hiện mà chỉ để ở cửa

ra vào cho khách tự đến lấy. Do vậy các biện pháp có thể áp dụng trong thời gian

tới VNA là:

- Đa dạng các loại báo chí theo nhiều ngôn ngữ cho khách hàng có nhiều

lựa chọn. Đặc biệt là các đƣờng bay quốc tế, những chuyến bay có điểm đến là đất

nƣớc nào thì ƣu tiên phục vụ các loại báo, tạp chí theo ngôn ngữ của nƣớc đó.

Ngoài ra, cũng cần điều tra, tìm hiểu kỹ các loại báo yêu thích tại đất nƣớc có điểm

đến nhằm đảm bảo lƣợng báo chí cấp lên đáp ứng đúng mong muốn của khách

hàng.

- Trên tất cả các chuyến bay đều áp dụng hình thức phục vụ là tiếp viên đi

mời báo cho từng hành khách. Hình thức để báo ở cửa máy bay cho khách tự lấy là

khá bất tiện, do thời gian để cho khách lên máy bay không nhiều, không gian tại cửa

máy bay rất chật, ống lồng cũng ngắn, thế nên khi có khách đứng lại chọn tờ báo

yêu thích của mình, ngay lập tức dòng hành khách sẽ bị dồn ứ lại.

- Một số loại báo, tạp chí thông dụng bằng tiếng nƣớc ngoài nhƣ tạp chí

Times, Wall Street Journal, The Economist đƣợc nhiều ngƣời ƣa thích sẽ đƣợc phục

vụ trên tất cả các chuyến bay.

- Nghiên cứu đƣa đƣợc các phiên bản điện tử lên 02 dòng máy bay mới,

hiện đại của hãng hiện nay là A787 và B350. Trƣớc hết có thể nhanh chóng xem xét

sử dụng bản điện tử đối với chính tạp chí Heritage của hãng, tiếp đến cộng tác cùng

các báo lớn, thông dụng nhƣ Vnexpress, Thanh niên online, Tuổi trẻ online để phục

vụ trên các màn hình giải trí trên máy bay.

* Hiệu quả của giải pháp

Việc áp dụng các giải pháp trên giúp cho khách hàng cảm giác mình đƣợc

phục vụ tốt hơn do có thể dễ dang tiếp cận đƣợc báo, tạp chí yêu thích của mình

trên chuyến bay. Trong quá trình bay có thể tranh thủ thời gian để cập nhật tin tức,

giải trí sẽ giúp cho hành khách cảm thấy thoải mái, dễ chịu, cảm giác thời gian bay

trôi nhanh hơn và có thể quên đi những yếu tố khác nhƣ bữa ăn chƣa thực sự ngon,

nhân viên chƣa thực sự chu đáo, qua đó tăng sự hài lòng của khách hàng đối với

chuyến bay.

3.2.3.3 Sự hiện đại của máy bay

Có thể nói đội bay của Vietnam Airlines là đội bay trẻ và hiện đại nhất tại

nƣớc ta hiện nay. Vietnam Airlines có định hƣớng phát triển máy bay khá phù hợp

bao gồm các yếu tố chính: đơn giản về cấu trúc và số lƣợng chủng loại, định hƣớng

công nghệ mới, sức tải trung bình và cân đối (tối ƣu hóa) giữa tần suất bay và giá

thành khai thác, đảm bảo tần suất bay dày và khả năng hoán đổi điều tiết tải cung

ứng phù hợp với chiến lƣợc sản phẩm. Tuy nhiên, nhƣ đã phân tích ở chƣơng trƣớc,

khách hàng vẫn còn cảm thấy đội bay của Vietnam Airlines chƣa đủ hiện đại và

hãng có thể xem xét một số giải pháp để nâng cao Sự hiện đại của máy bay nhƣ sau:

Thứ nhất, xem xét chuyển giao đội máy bay ATR cho VASCO, sử dụng

máy bay A321 cho các đƣờng bay đang khai thác bằng ATR. Điều này cũng phù

hợp với chiến lƣợc tái cơ cấu VASCO và chấm dứt khai thác các chặng bay ngắn

của Vietnam Airlines. Việc không khai thác bằng máy bay ATR nữa đặc biệt trên

các chặng bay tầm trung trong nƣớc nhƣ đi Sài Gòn - Huế, Sài Gòn – Đà Nẵng sẽ

giúp khách hàng tránh phải trải nghiệm bay bằng ATR trên các chặng bay này.

Thứ hai, xây dựng lộ trình để trả lại toàn bộ đội bay 08 chiếc A330 đang

thuê hiện nay. Đội bay này đƣợc thuê lại có đặc điểm là các máy bay cũ, trang thiết

bị, vật dụng trên máy bay xấu xí, không hiện đại. Hơn nữa, đây là máy bay thuê nên

hãng cũng rất khó có thể đầu tƣ với chi phí lớn vào để nâng cấp trang thiết bị, nội

thất. Đội bay mới thay thế có thể sử dụng nâng lên đội bạy A350 mới, hiện đại hoặc

sử dụng đội bay trẻ A321 neo, mặc dù có số lƣợng ghế khai thác nhỏ hơn nhƣng

hiện đại, tiết kiệm chi phí hơn.

Thứ ba, thực hiện việc trả lại dần các máy bay A321 đã thuê hiện đã đƣợc

khai thác lâu, chất lƣợng trang thiết bị, ghế ngồi bị xuống cấp nghiêm trọng. Hãng

có thể xem xét bằng việc thuê lại các máy bay A321 mới hơn hoặc cân đối sử dụng

đội bay A321 neo mới đƣợc mua của hãng.

Thứ tƣ, lên kế hoạch bay để thực hiện khai thác hợp lý, hiệu quả đội máy

bay A350, B787 hiện có. Hạn chế tối đa việc khai thác các loại máy bay khác nhau

trên cùng một đƣờng bay, hay ít nhất cũng hạn chế việc bay cùng đƣờng bay, cùng

giờ bay nhƣng ở các ngày khác nhau lại có máy bay khác nhau. Việc này sẽ giúp

cho hành khách không có cảm giác thất vọng đối với hãng khi có thể hôm trƣớc vừa

bay chặng SGNHAN bằng máy bay B787 vô cùng hiện đại, to lớn, đẹp đẽ, đầy đủ

tiện nghi thì hôm sau quay về chặng HANSGN lại bay bằng A321 mặc dù cũng là

thế hệ mới nhất nhƣng mang lại cảm giác là một chiếc máy bay bé nhỏ, xấu xí và

thiếu các tiện nghi.

* Hiệu quả của giải pháp

Việc áp dụng các giải pháp trên sẽ giúp cho hãng có thể nâng cao đƣợc sự

cảm nhận của khách hàng về sự hiện đại của máy bay. Bên cạnh việc cải thiện chất

lƣợng dịch vụ, các giải pháp này cũng sẽ giúp hãng tiết kiệm đƣợc chi phí khai thác.

Nguyên nhân là do đội máy bay hiện đại sẽ giúp tiết kiệm nhiên liệu, chi phí bảo

dƣỡng vận hành, đồng thời, đội máy bay đồng bộ, giống nhau cũng sẽ giúp cho thời

gian lựa chọn tàu bay thay thế trong trƣờng hợp một máy bay bị lỗi kỹ thuật có thể

đƣợc thực hiện dễ dàng, rút ngắn thời gian và việc triển khai cũng thuận tiện, đơn

giản.

3.2.3.4 Sự rộng rãi và thoải mái của ghế ngồi trên máy bay

Yếu tố cuối cùng không thực sự đƣợc đánh giá cao trong Tính hữu hình là

về Sự rộng rãi và thoải mái của ghế ngồi trên máy bay. Để thực hiện nâng cao sự

cảm nhận của khách hàng đối với yếu tố này, bên cạnh các giải pháp để nâng cao

Sự hiện đại của máy bay bên trên cũng sẽ có hiệu quả đối với yếu tố này, hãng có

thể xem xét thực hiện giải pháp lắp lại ghế trên máy bay. Đối với đội bay A321

đang khai thác với cấu hình 8J/195Y hiện nay, hãng nên cấu hình lại cho phù hợp

với các máy bay truyền thống đang khai thác là 16J/168Y. Việc cấu hình lại này

giúp cho khoảng cách giữa các hàng ghế rộng rãi hơn, độ ngả của các ghế cũng sẽ

tốt hơn. Còn đối với đội bay A330, hãng nên cấu hình lại toàn bộ đội bay về chung

một cấu hình là 24J/242Y thay vì để 04 chiếc có cấu hình 24J/246Y nhƣ hiện nay.

Việc sử dụng chung một cấu hình nhỏ không những làm cho các ghế có độ rộng rãi

hơn, độ ngả cao hơn giúp cho khách hàng thoải mái hơn, mà nó còn giúp cho việc

thay đổi tàu bay trong trƣờng hợp đổi tàu bay từ 24J/256Y xuống 24J/242Y đƣợc dễ

dàng hơn, tránh cho việc phải cắt lại 14Y bị dƣ ra.

3.2.4 Đối với Sự đồng cảm

Đối với nhân tố này, chúng ta xem xét các giải pháp áp dụng cho 02 yếu tố:

3.2.4.1 Sự hỗ trợ trong các trƣờng hợp lỡ, chậm, hủy chuyến

Đối với yếu tố này, chúng ta xem xét giải pháp cho 02 nhóm: nhóm cho các

khách hàng bị lỡ chuyến và nhóm cho các khách hàng bị chậm, hủy chuyến.

Với nhóm khách hàng bị lỡ chuyến, để giảm bớt tình trạng này, biện pháp

thứ nhất là Vietnam Airlines cần xem xét lại chính sách bán quá chỗ của mình.

Hãng có thể nghiên cứu bỏ hẳn chính sách bán quá chỗ, chỉ bán số vé bằng đúng số

chỗ trên máy bay. Hoặc hãng cũng có thể vẫn duy trì chính sách bán quá chỗ, nhƣng

giảm tỉ lệ bán quá chỗ từ 5% hiện nay xuống 3%. Hơn nữa, hãng phải có thống kê

để những mùa lễ, tết, những mùa đặc biệt trong năm mà tỉ lệ khách hàng bỏ chỗ

bằng 0% thì sẽ không tiến hành bán quá chỗ. Biện pháp này sẽ giúp hạn chế tối đa

hoặc không còn tình trạng khách hàng có chỗ rồi mà ra sân bay không thể đƣợc thực

hiện chuyến bay. Giải pháp thứ hai là cần cải tiến chính sách bồi thƣờng cho các

khách bị lỡ chuyến. Đối với hành khách hiện nay, thời gian là vàng bạc, thế nhƣng

chính sách bồi thƣờng của hãng hiện nay còn quá thấp, chƣa tƣơng xứng hoặc

không mang lại cảm giác an ủi cho khách hàng. Hãng cần đặc biệt xem xét mức bồi

thƣờng cho các chặng bay ngắn, ví dụ chặng bay SGNPQC hiện nay bồi thƣờng lỡ

chuyến cần nâng từ 200.000vnd/1 khách lên tối thiểu 300.000vnd/1 khách, chặng

bay SGNPNH hiện đang ở mức 50usd/1 khách lên tối thiểu 80usd/1 khách.

Với nhóm khách hàng bị chậm, hủy chuyến, hãng có thể áp dụng các giải

pháp sau: Thứ nhất, hãng áp dụng phục vụ uống đối với các chuyến bay có thời gian

bị trễ từ 30p đến 2h. Nhƣ vậy sẽ giúp cho các khách hàng bị trễ trong khoảng thời

gian từ 0h đến 1h không đƣợc phục vụ gì hiện nay tránh đƣợc cảm giác không đƣợc

quan tâm. Thứ hai, hãng có thể cho phép khách hàng lấy phần nƣớc uống của mình

ngay tại cửa khởi hành chứ không cần phải vào nhà hàng. Hiện nay các nhà hàng

đặc biệt là bên nhà ga quốc tế cách khu vực cửa khởi hành quá xa, việc phục vụ lại

chỉ đƣợc thực hiện tại nhà hàng khiến cho khách hàng rất khó sử dụng dịch vụ. Thứ

ba, hãng xem xét ký thêm hợp đồng với các hãng taxi có nhiều xe hơn nhƣ Vinasun,

Mailinh và cho phép khách hàng sử dụng voucher taxi có thể sử dụng bất kỳ hãng

nào trong các hãng này thay vì chỉ có thể sử dụng dịch vụ của taxi sân bay nhƣ hiện

nay. Hiện nay taxi sân bay có rất ít xe, do đó các khách hàng ở các quận xa khi sử

dụng dịch vụ taxi 2 chiều thì khi dùng lại dịch vụ lên sân bay rất khó gọi đƣợc xe.

* Hiệu quả của giải pháp

Áp dụng các giải pháp trên sẽ giúp Vietnam Airlines chấm dứt hoặc hạn

chế tối đa đƣợc tình trạng phải cắt khách có chỗ tại sân bay, hoặc chí ít cũng có

đƣợc mức bồi thƣờng phần nào xoa dịu đƣợc sự giận dữ của khách hàng khi phải ở

lại sân bay trong khi đã mua vé có xác định chỗ. Bên cạnh đó, các giải pháp cũng

giúp hãng phục vụ đƣợc tốt hơn các hành khách bị chậm, hủy chuyến. Chính những

hành khách này là những hành khách cần nhận đƣợc sự quan tâm chu đáo của hãng

bay, do họ đã phải chịu đựng những mệt mỏi, khó chịu trong quá trình chờ đợi kéo

dài tại sân bay.

3.2.4.2 Sự quan tâm đến các yêu cầu đặc biệt

Đối với yếu tố Sự quan tâm đến các yêu cầu đặc biệt, Vietnam Airlines nên

xem xét áp dụng các giải pháp sau:

Thứ nhất, đối với chính sách về suất ăn đặc biệt, cho phép khách hàng đăng

ký dịch vụ giảm từ 24h trƣớc giờ bay xuống còn 8h trƣớc giờ bay. Việc giảm thời

gian này mặc dù có những khó khăn do các hợp đồng với các công ty cung ứng,

nhƣng sẽ giúp cho khách hàng, mà đa phần là các khách hàng ăn chay, có thể dễ

dàng đƣợc phục vụ bữa ăn đặc biệt của mình. Hãng cần phục vụ tốt hơn nữa các

khách hàng có nhu cầu đặt suất ăn đặc biệt, bởi nhu cầu xã hội hiện nay khách hàng

sử dụng chế độ ăn đặc biệt, ăn chay hoặc lƣợng các tăng ni, phật tử sử dụng chuyến

bay đang ngày một nhiều hơn.

Thứ hai, xem xét miễn phí dịch vụ thu phí đối với trẻ em đi một mình, giảm

½ giá đối với dịch vụ trẻ em có tiếp viên đi cùng. Hãng có thể thực hiện đƣợc điều

này nếu có thể huấn luyện đƣợc đội ngũ tiếp viên tốt, coi nhiệm vụ đƣa đón trẻ em

tại sân bay đi, đến, chăm sóc trẻ em trên chuyến bay là một phần trong nhiệm vụ

bay của tiếp viên.

Thứ ba, đối với nhu cầu xe lăn, hãng bỏ giới hạn về đăng ký trƣớc dịch vụ,

cho phép khách hàng đăng ký tại sân bay với điều kiện khách hàng có mặt tại sân

bay 3h so với giờ khởi hành.

Thứ tƣ, hãng cho phép gửi miễn phí đối với các hành lý đặc biệt là đồ chơi

thể thao nhƣ xe đạp, ván trƣợt, dụng cụ lặn hoặc cho phép tính các hành lý này

chung vào hành lý ký gửi để tạo sự công bằng với các khách hàng chơi các môn thể

thao khác giống nhƣ khách hàng chơi golf.

Thứ năm, hãng nghiên cứu đƣa lên chuyến bay 02 dịch vụ mới. Đầu tiên là

khai thác dịch vụ nghe nhìn giải trí theo yêu cầu (AVOD: Audio-Video On Demand)

trên các chuyến bay. AVOD là công nghệ giải trí kỹ thuật số hiện đại nhất trên máy

bay và đang đƣợc nhiều hãng ứng dụng nhƣ AA, AF, BA, JL… AVOD quan tâm

sâu sắc hơn tới sở thích cá nhân của hành khách, nhờ đó hành khách có thể lựa chọn

các chƣơng trình giải trí thích hợp cả về nội dung, ngôn ngữ trong hàng loạt các

chƣơng trình đƣợc cung cấp trên máy bay nhƣ phim truyện, thể thao, ca nhạc, các

chƣơng trình cho trẻ em… và còn chủ động lựa chọn thời gian thích hợp để theo dõi

chƣơng trình của mình. Tiếp đến là triển khai dịch vụ Flynet trên các chuyến bay,

ban đầu triển khai trên 02 dòng máy bay thế hệ mới A350, B787. Đây là dịch vụ

truy cập Internet băng thông rộng trên các chuyến bay và mang lại nhiều tiện ích

cho khách hàng khi di chuyển trên các đƣờng bay dài. Với VNA việc khai thác dịch

vụ này bƣớc đầu nên thực hiện với các chuyến bay quốc tế đƣờng dài, có thời gian

bay lâu nhƣ các đƣờng bay đi Anh, Pháp, Úc.. Còn các đƣờng bay ngắn hơn sẽ thực

hiện trong giai đoạn tiếp theo.

* Hiệu quả của giải pháp

Việc áp dụng các giải pháp trên sẽ giúp cho khách hàng cảm thấy hãng

quan tâm nhiều hơn đến các yêu cầu đặc biệt của mình, cụ thể:

- Giúp hãng đáp ứng tốt hơn các yêu cầu đặc biệt của hành khách. Chính

những yêu cầu đặc biệt của các khách hàng đặc biệt sẽ là điểm nhấn, tạo sự lôi khéo

các khách hàng đến với hãng, là một cách thức để cạnh tranh vô cùng độc đáo.

- Giúp hãng tạo cảm giác thân thiện, gần gũi hơn cho hành khách. Các biện

pháp này cũng sẽ giúp hành khách có cảm giác gắn bó hơn với hãng. Khách hàng

cảm nhận đƣợc những yêu cầu đặc biệt của mình cũng đƣợc hãng phục vụ chu đáo,

sẽ giúp họ có cảm giác bay với hãng giống nhƣ đƣợc trở về nhà mình.

3.2.5 Đối với Khả năng đáp ứng

Đối với nhân tố Khả năng đáp ứng, chúng ta xem xét các giải pháp cho 02

yếu tố đƣợc khách hàng cảm nhận chƣa tốt sau đây:

3.2.5.1 Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên thuận tiện, hữu ích

Có thể áp dụng một số cải tiến nhằm giúp chƣơng trình trở nên hữu ích hơn:

- Cho phép khách hàng đăng ký trực tiếp với nhân viên của hãng: dù đó là

nhân viên bán vé, nhân viên làm thủ tục, hay nhân viên đại diện hãng hoặc tiếp viên

trên máy bay. Khách hàng chỉ cần có nhu cầu là sẽ đƣợc phục vụ. Điều này sẽ khắc

phục đƣợc tình trạng hiện nay là khách hàng chỉ có một cách duy nhất để đăng ký

thành viên là đăng ký qua Internet.

- Cho phép khách hàng cập nhật điểm nếu khách hàng bắt đầu có thẻ cùng

ngày với ngày thực hiện chuyến bay đầu tiên: Hiện nay, khi khách hàng đến quầy

làm thủ tục muốn đăng ký thành viên thì sẽ không thể có máy tính và cũng không

thể đủ thời gian để điền vào các thông tin mẫu đăng ký trên Internet. Khi khách

hàng vào trong khu vực cửa khởi hành, khách hàng có thể sử dụng máy tính xách

tay để điền và hoàn tất thông tin đăng ký, có số thẻ. Tuy nhiên lúc này lại rất khó để

cập nhật số thẻ vào hệ thống để có thể đƣợc cộng điểm do khách đã hoàn tất khâu

làm thủ tục, và các khu vực phía cửa khởi hành cũng không có máy tính cho nhân

viên của hãng thực hiện việc cập nhật thẻ cho khách.

- Kéo dài thời gian xét hạng từ mức 12 tháng hiện nay lên mức 18 tháng.

Thời gian xét hạng 12 tháng nhƣ hiện tại là quá ngắn, rất khó để khách hàng tích lũy

mức hạng thẻ Bạch kim trong quãng thời gian này. Hơn nữa, sau thời gian xét hạng

này thì mức điểm nên để bị trở về ở mức vẫn có ƣu đãi về dịch vụ là mức hạng thẻ

Titan.

- Cho phép khách hàng hạng cao của chƣơng trình dễ dàng sử dụng điểm

thƣởng vào các mục đích khác nhau nhƣ: mua vé cho bản thân hoặc ngƣời khác,

nâng hạng dịch vụ, mua hành lý quá cƣớc, mua dịch vụ vào phòng chờ với số lƣợng

không bị giới hạn. Chính sách đổi thƣởng hiện nay khá chặt chẽ, rất nhiều khách

hàng hạng thẻ bạch kim đi cùng gia đình có tổng cộng 04 ngƣời không thể đổi điểm

thƣởng để vào phòng chờ cùng nhau do giới hạn của chƣơng trình chỉ cho phép mỗi

thẻ đổi điểm thƣởng cho 01 khách đi cùng duy nhất.

- Hợp tác tích cực với đối tác chuyển phát nhanh trong việc phát hành thẻ

đến tay khách hàng: Hiện nay có rất nhiều khách hàng vốn là thành viên rất lâu của

chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên nhƣng không nhận đƣợc thẻ do một lý do

nào đó: có thể là địa chỉ lúc đăng ký không chính xác, có thể khách đã đổi địa chỉ

nhƣng không cập nhật cho chƣơng trình

- Xem xét lập quầy hƣớng dẫn đăng ký và phát hành thẻ ngay lập tức tại 03

sân bay chính trong nƣớc là Tân Sơn Nhất, Nội Bài, Đà Nẵng: việc này cũng sẽ

giúp cho khách hàng cảm thấy yên tâm hơn khi có ngay 01 tấm thẻ cứng để tích

điểm khi đăng ký mà không phải chờ đợi quá lâu nhƣ hiện nay.

* Hiệu quả của giải pháp

Tạo dựng đƣợc một chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên thân thiện, hiệu

quả hơn, từ đó tạo dựng đƣợc sự trung thành, yêu thích của khách hàng đối với hãng.

Khách hàng tham gia và cảm nhận đƣợc một chƣơng trình khách hàng thƣờng

xuyên thực sự mang lại lợi ích cho họ sẽ giúp họ ngày càng gắn bó hơn với hãng,

cũng nhƣ kêu gọi thêm các khách hàng khác cùng tham gia sử dụng dịch vụ của

hãng. Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên là rất quan trọng do chính những

khách hàng có thứ hạng cao trong chƣơng trình thƣờng là đối tƣợng khách hàng

mang lại doanh thu cao nhất, đồng thời thƣờng có quyết định quan trọng trong tổ

chức của mình trong việc lựa chọn bay với hãng hàng không nào.

3.2.5.2 Nâng cấp vật dụng cung ứng trên chuyến bay

Khách hàng sẽ rất hài lòng khi lên máy bay đƣợc ăn một bữa ăn ngon lành,

đƣợc cung cấp 01 chiếc chăn ấm áp để có thể chợp mắt một lát, sau đó đƣợc sử

dụng nhà vệ sinh sạch sẽ, có đầy đủ các vật dụng cần thiết rồi hạ cánh, hoàn thàn

chuyến bay. Do đó, để cải tiến việc nâng cấp các vật dụng trên chuyến bay, hãng

cần chú ý đến 02 khía cạnh dƣới đây:

- Nâng cấp dịch vụ về suất ăn, đồ uống: Cần dựa vào đặc điểm và tính chất

quan trọng của các đƣờng bay để có kế hoạch nâng cấp chất lƣợng cũng nhƣ chủng

loại suất ăn, đồ uống cho phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng. Trong kế hoạch

nâng cấp cần đặc biệt quan tâm tới các đƣờng bay quốc tế có thời gian bay dài,

đồng thời cũng cần tăng chất lƣợng suất ăn cho tất cả các hạng ghế, các món ăn phải

đa dạng, phù hợp tập quán để cho khách có nhiều lựa chọn.

- Tăng cƣờng cung cấp thêm định mức đối với các vật tƣ, vật phẩm cần

thiết lên máy bay nhƣ chăn, giấy vệ sinh, giấy ăn. Đây là những đồ dùng không quá

đắt tiền, hoàn toàn có thể cung cấp đầy đủ cho khách hàng nhƣng chính nhờ việc

cung cấp này sẽ giúp cải thiện đáng kể sự cảm nhận của khách hàng về hãng.

* Hiệu quả của giải pháp

Giải quyết các nguyên nhân khách hàng chƣa hài lòng về vật dụng cung

ứng lên máy bay, cải thiện yếu tố khả năng đáp ứng. Thông thƣờng trên các chuyến

bay hiện nay, dịch vụ mà khách hàng sử dụng nhiều nhất là bữa ăn và chăn của

hãng. Do đó, cải tiến đƣợc bữa ăn và cung cấp đầy đủ chăn sẽ giúp đáng kể trong

việc nâng cao cảm nhận của khách hàng về việc cung ứng lên máy bay.

Tóm tắt chương 3

Chƣơng 3 đã dựa trên kết quả nghiên cứu Chƣơng 2 để đƣa ra những bình

luận và kiến nghị; trên cơ sở đó đƣa ra các giải pháp để Vietnam Airlines có những

tham khảo trong việc cải tiến quy trình và thiết kế, thực hiện sản phẩm dịch vụ

nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung ứng. Các giải pháp đƣợc đề xuất tƣơng ứng

với các nguyên nhân hạn chế đã đƣợc tìm thấy ở chƣơng 2 trong các yếu tố cấu

thành lên chất lƣợng dịch vụ: Độ tin cậy, Năng lực phục vụ, Tính hữu hình, Sự

đồng cảm, Khả năng đáp ứng.

KẾT LUẬN

1. Đóng góp của nghiên cứu

Thứ nhất, đề tài đã làm rõ phần nào các lý luận cơ bản về dịch vụ và chất

lƣợng dịch vụ, mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

Thứ hai, đề tài đã đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu ban đầu đề ra là:

- Xác định chất lƣợng dịch vụ hiện nay của Vietnam Airlines;

- Khảo sát sự cảm nhận của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ của Vietnam

Airlines thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi;

- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, cùng với những số liệu của hãng, đề tài đã

tiến hành phân tích, bình luận và đƣa ra các kiến nghị nhằm cải tiến nâng cao chất

lƣợng dịch vụ.

Thứ ba, đề tài đã giúp các nhà nghiên cứu, các sinh viên và các hãng hàng

không, các công ty kinh doanh dịch vụ, có thêm một phƣơng pháp nghiên cứu để

tham khảo.

2. Hạn chế của nghiên cứu

- Chƣa có sự phân tích so sánh với chất lƣợng dịch vụ của các hãng hàng

không đối thủ.

- Chỉ dừng lại mức độ nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ dựa trên sự cảm nhận

của khách hàng và các dữ liệu thực tế của hãng. Số lƣợng mẫu nghiên cứu cũng còn

nhỏ, thời gian nghiên cứu diễn ra cũng không quá dài.

3. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo

- Phân tích chất lƣợng dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh để có sự so sánh,

làm rõ hơn nữa mặt mạnh và mặt yếu chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines.

- Nghiên cứu sự ảnh hƣởng của “Chất lƣợng dịch vụ” đến “Sự hài lòng” và

“Lòng trung thành” của khách hàng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. ACBS, 2017. Báo cáo lần đầu về HVN.

2. Đỗ Duy Nhật, 2008. Đánh giá ảnh hưởng của chất lượng dịch vụ lên sự thỏa

mãn của khách hàng tại Vietnam Airlines. Luận văn Thạc sỹ. Đại học Bách Khoa

Thành phố Hồ Chí Minh.

3. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

4. Nguyễn Chánh Duy, 2007. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ hàng

không tại sân bay Liên Khương – Đà Lạt. Luận văn Thạc sỹ. Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh.

5. Tổng công ty hàng không Việt Nam, 2015. Báo cáo thường niên.

6. Tổng công ty hàng không Việt Nam, 2016. Báo cáo thường niên

7. Văn Việt Đức, 2011. Nghiên cứu chất lượng dịch vụ trong mạng bay quốc nội

của Tổng công ty hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines). Luận văn Thạc sỹ. Đại

học Đà Nẵng.

Tiếng Anh

7. Birgit, P., 2009. Linking the hierarchical service quality model to customer

satisfaction and loyalty. Journal of Services Marketing: Emerald Group Publishing

Limited.

8. David, G. and Robin, K.C.W., 2003. Passenger expectations and airlines

services: a Hong Kong based study. Tourism Management: Pergamon.

9. Fareena, S. and Merlin, C. S., 2000. International service variants: airline

passenger expectations and perceptions of service quality. Journal of Services

Marketing, Vol.14: MCB University Press.

10. Nitin, S. et al., 2005. Service quality models: a review. International Journal of

Quality & Reliability Management, Vol.22: Emerald Group Publishing Limited

11. Skytrax, 2016, Vietnam Airlines SRDA progress report.

12. Vinh, S.C. and Yu, Y.K., 2009. Bridge over troubled water or long and winding

road? - Gap 5 in airline service quality performance measures. Managing Service

Quality, Vol.19 No.1. Emerald Group Publishing Limited.

Websites

http://www.vietnamairlines.com.vn

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: QUY TRÌNH KHẢO SÁT VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

I. QUY TRÌNH KHẢO SÁT

1. Khảo sát sơ bộ

Bƣớc 1: Xây dựng thang đo

Trƣớc hết, vấn đề đƣợc phác họa thông qua nghiên cứu tài liệu và quan sát

thực tiễn của ngƣời viết. Sau đó, thang đo đƣợc xây dựng thông qua nghiên cứu

định tính bằng phƣơng pháp thảo luận nhóm. Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện

thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với đối tƣợng tham gia là 10 khách

hàng và chuyên gia đã có kinh nghiệm trải nghiệm dịch vụ trên chuyến bay của

Vietnam Airlines. Địa điểm thảo luận tại số A75/20 Bạch Đằng, Phƣờng 2, quận

Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh. Nội dung thảo luận (xem phụ lục 1 và 2 bên

dƣới) trƣớc hết nhằm tìm hiểu quan điểm của các khách hàng về những nhân tố họ

cho là quyết định đến chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines. Tiếp theo, cho các

khách hàng đánh giá các yếu tố, các biến quan sát trong Mô hình SERVQUAL

Khoảng cách, Mô hình SERVQUAL Thứ bậc và kết quả và thang đo

SERVPERF cũng nhƣ các nghiên cứu liên quan để xem các yếu tố, biến quan sát

nào cần giữ lại, loại bỏ hay bổ sung. Cuối cùng, ngƣời viết tổng hợp kết quả thảo

luận và xây dựng thang đo chính thức phù hợp với thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại

Vietnam Airlines.

Về các thang đo cho năm thành phần nêu trên, nhƣ đã giới thiệu, các thang

đo đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này dựa theo các thang đo đã đƣợc sử dụng và

điều chỉnh tại các thị trƣờng nƣớc ngoài. Trong quá trình thảo luận nhóm, sau khi

thảo luận cụ thể về từng thành phần cũng nhƣ các thang đo tƣơng ứng, các thành

viên cũng đã đƣa ra các góp ý về cách diễn đạt trong bảng hỏi để đạt hiệu quả cao

nhất trong khảo sát khách hàng. Sau khi tổng hợp kết quả thảo luận, ngƣời viết xây

dựng xây dựng bảng hỏi thử nghiệm để có những bƣớc điều chỉnh cuối cùng trong

cách diễn giải trƣớc khi có bảng hỏi chính thức để sử dụng trong nghiên cứu định

lƣợng nhằm đánh giá các chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines.

Bƣớc 2: Thiết kế bảng câu hỏi (phụ lục 4)

Phần thứ nhất: Nội dung của bảng khảo sát gồm 33 câu hỏi về ý kiến của

khách hàng về chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines. Thang đo đƣợc sử dụng là

thang đo Likert 5 điểm với 1 là hoàn toàn không đồng ý cho đến 5 là hoàn toàn

đồng ý, 33 câu hỏi đƣợc chia làm 2 phần: (1) thang đo 5 nhân tố ảnh hƣởng đến

chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines theo mô hình đề xuất ở chƣơng 1 với 27

câu hỏi tƣơng ứng với 27 biến quan sát, (2) 6 câu hỏi cho cho biết các thông tin

chung về khách hàng, 5 thành phần chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines gồm có:

độ tin cậy, năng lực phục vụ của nhân viên, tính hữu hình, sự đồng cảm, khả năng

đáp ứng.

Bƣớc 3: Khảo sát thử nghiệm

Tác giả tiến hành khảo sát thử nghiệm với 25 khách hàng thực hiện chuyến

bay của Vietnam Airlines tại sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất. Sau khi làm bảng khảo

sát, 25 trên 25 đối tƣợng nhận xét bảng khảo sát có hình thức tiện lợi; 19 trên 25 đối

tƣợng nhận xét bảng câu hỏi rõ ràng, dễ hiểu; 6 trong 25 đối tƣợng cảm thấy cần

làm rõ hơn ở một số biến quan sát. Sau khi ghi nhận và thảo luận, ngƣời viết điều

chỉnh lại bảng khảo sát lần cuối bằng cách giải thích, làm rõ hơn một số câu hỏi

bằng các lời diễn giải trong dấu ngoặc đơn ( ).

Bƣớc 4: Khảo sát chính thức

Khảo sát chính thức đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp chọn mẫu phi xác suất,

cụ thể là chọn mẫu thuận tiện. Khảo sát đƣợc tiến hành theo 1 hình thức: khảo sát

trực tiếp. Khảo sát trực tiếp hƣớng đến nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ tại sân

bay Tân Sơn Nhất. Hình thức khảo sát trực tiếp khách hàng có thuận lợi vì tỷ lệ hồi

đáp cao, ngƣời nghiên cứu có thể phỏng vấn sâu hơn với ngƣời đƣợc khảo sát để

làm rõ lý do của một số câu trả lời, việc lấy mẫu không bị hạn chế. Đây là ƣu điểm

vƣợt trội so với hình thức khảo sát khác nhƣ khảo sát qua email hoặc trực tuyến.

Thời gian khảo sát kéo dài 20 ngày, từ ngày 03/03/2017 đến ngày 23/03/2017. Đối

tƣợng khảo sát là những khách hàng có sử dụng chuyến bay của Vietnam Airlines

tại sân bay Tân Sơn Nhất.

Về kích thƣớc mẫu cụ thể, theo Hair, để sử dụng phƣơng pháp phân tích cấu

trúc tuyến tính trong nghiên cứu định lƣợng, cần thu thập bộ dữ liệu với ít nhất 5

mẫu trên 1 biến quan sát, tốt nhất nên là 10 mẫu trên 1 biến quan sát và kích cỡ mẫu

không nên ít hơn 100 (Hair và các cộng sự, 2009, trang 102). Với bảng hỏi đƣợc

xây dựng gồm 27 biến quan sát, để đạt kích thƣớc mẫu tối ƣu, ngƣời viết thực hiện

khảo sát trực tiếp đối tƣợng khách hàng nói trên với cỡ mẫu là 350 bảng câu hỏi.

Sau khi nhập liệu và làm sạch thì số bảng câu hỏi hợp lệ là 329 bảng, chiếm tỷ lệ

xấp xỉ 94%.

Quy trình xử lý dữ liệu và phân tích đƣợc thực hiện bằng phần mềm SPSS

16.0. Các bảng kết quả trình bày ở mục 2.2.1 đƣợc rút ra từ kết quả của SPSS.

Bảng PL 1.1 khảo sát về chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines

Ký hiệu Thành phần Các nhân tố

Sự cam kết về thời gian đi & đến nhƣ đã in trên vé TC1

Sự nhanh gọn chính xác về thủ tục xếp chỗ & hành lý TC2 ĐỘ TIN Độ an toàn của các chuyến bay TC3 CẬY Sự hiệu quả trong công tác xử lý khiếu nại khách hàng TC4

Sự nhanh gọn trong việc nhận và tìm kiếm hành lý TC5

Khả năng hiểu & nắm bắt nhu cầu khách hàng NL1 NĂNG LỰC Khả năng làm việc nhanh gọn, thành thạo NL2 PHỤC VỤ Khả năng ngôn ngữ & kĩ năng giao tiếp NL3 CỦA NHÂN Khả năng hƣớng dẫn chính xác các thủ tục cho khách NL4 VIÊN Có kiến thức trong việc giải đáp các câu hỏi NL5

Hình ảnh và thƣơng hiệu của Vietnam Airlines HH1

Sự tiện nghi, sạch sẽ và thoải mái của phòng chờ HH1 TÍNH HỮU Sự hiện đại của máy bay HH3 HÌNH Sự sạch sẽ của khoang hành khách trên máy bay HH4

Sự rộng rãi và thoải mái của ghế ngồi trên máy bay HH5

HH6 Diện mạo, trang điểm và trang phục của nhân viên

Sự đầy đủ và phong phú về lƣợng báo và tạp chí trên máy HH7 bay

DC1 Sự thuận tiện và tần suất đầy đủ của lịch bay

DC2 Sự quan tâm đến các yêu cầu đặc biệt của khách hàng SỰ ĐỒNG DC3 Thái độ chân thành, nhiệt tình và chu đáo của nhân viên CẢM DC4 Sự thuận lợi trong giao dịch và phƣơng thức thanh toán

DC5 Sự hỗ trợ trong các trƣờng hợp lỡ, chậm, hủy chuyến

DU1 Sự cung cấp đầy đủ các vật dụng trong khi bay

DU2 Sự kịp thời, rõ ràng và đầy đủ của các thông tin phát thanh

DU3 KHẢ NĂNG Sự hiện diện thƣờng xuyên của tiếp viên trong khi bay

ĐÁP ỨNG Sự đầy đủ và dễ hiểu của thông tin hiển thị trên màn hình DU4 video trong khi bay.

DU5 Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên tiện dụng

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả nghiên cứu định tính, 2015.

II. XỬ LÝ SỐ LIỆU

1. Kết quả khảo sát

Bảng bên dƣới, cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng về chất lƣợng dịch

vụ tại Vietnam Airlines chỉ đạt tƣơng đối bởi vì trung bình cộng của các nhận tố chỉ

đạt mức trên dƣới 3,650. Tuy nhiên biến Năng lực phục vụ có giá trị trung bình

cộng cao nhất, nghĩa là khách hàng khá hài lòng về chất lƣợng dịch vụ của nhân tố

Năng lực phục vụ.

Có thể nhận thấy một cách rõ ràng trong phần tổng hợp sự hài lòng của

khách hàng, các nhân tố thực sự mang tính chất quan trọng trong đánh giá chất

lƣợng dịch vụ bao gồm khả năng đáp ứng, độ tin cậy đều nằm dƣới giá trị trung

bình 3,650, điều này chứng tỏ vẫn tồn tại một số khách hàng chƣa thực sự hài lòng

với chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines.

Bảng PL 1.2 Thống kê sự hài lòng đối với các nhóm nhân tố

Nhân tố Giá trị trung bình

Độ tin cậy 3.348 F1

Năng lực phục vụ 4.418 F2

Tính hữu hình 3.273 F3

Sự đồng cảm 4.030 F4

Khả năng đáp ứng 3.185 F5

CLDV Chất lƣợng dịch vụ 3.650

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS,2015

2. Kết quả phân tích hệ số tin cậy

Trƣớc tiên, hệ số Cronbach’s Alpha đƣợc sử dụng nhằm loại đi các biến rác

(Cronbach, 1951). Hệ số α của Cronbach là một phép kiểm định thống kê về mức

độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tƣơng quan với nhau. Theo Nunnally và

Bernstein thì các biến có hệ số tƣơng quan biến – tổng (item total correction) nhỏ

hơn 0,4 sẽ bị loại và thang đo chỉ phù hợp khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên

(Nunnally và Bernstein, 1994).

Kết quả lọc dữ liệu của 27 biến quan sát cho thấy có 2 biến là HH6 và DU3 có hệ

số tƣơng quan biến – tổng nhỏ hơn 0,4. Do đó ngƣời viết loại 2 biến này ra khỏi

thang đo (Phụ lục 6). Việc loại hai biến có độ tin cậy trong thang đo thấp cũng phù

hợp với thực tế vì:

- Biến HH6 - Diện mạo, trang điểm & trang phục của nhân viên: khách hàng

thông thƣờng cảm nhận dịch vụ dựa trên những yếu tố họ nhận đƣợc chứ không quá

phụ thuộc vào việc ngƣời cung cấp chúng có diện mạo, trang điểm nhƣ nào, do đó

biến này không ý nghĩa thống kê.

- Biến DU3 – Sự hiện diện thường xuyên của tiếp viên trong khi bay, có thể do

thói quen của khách hàng không có nhu cầu cần trợ giúp của tiếp viên nhiều hoặc

do khách hàng có thể dễ dàng tìm gặp tiếp viên nên biến này không có ý nghĩa

thống kê. Trong khảo sát này chúng ta loại biến này nhƣng đối với các chuyến bay

quốc tế vào ban đêm với thời gian bay dài có thể biến này sẽ có ảnh hƣởng quan

trọng đến cảm nhận về chất lƣợng dịch vụ của khách hàng.

Sau khi loại 2 biến là HH6 và DU3 thì hệ số Cronbach’s Alpha tăng lên và

đảm bảo các thang đo đã phù hợp và đủ điều kiện để đƣa vào phân tích EFA ở bƣớc

tiếp theo (phụ lục 7). Dƣới đây là tổng hợp kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s

Alpha trƣớc và sau khi loại các thang đo không phù hợp.

Bảng PL 1.3. Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha

NHÓM YẾU TỐ Cronbach’s Alpha lần 1 Cronbach’s Alpha lần 2

0.792 0.792 Độ tin cậy

0.765 0.765 Năng lực phục vụ

0.804 0.808 Tính hữu hình

0.811 0.811 Sự đồng cảm

0.752 0.769 Khả năng đáp ứng

Nguồn: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS, 2015

3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi loại các biến rác, ngƣời viết sẽ tiến hành phân tích nhân tố khám phá

(Exploratory Factor Analysis - EFA), một kỹ thuật phân tích thống kê dùng để rút

gọn, phân chia các biến quan sát có mối tƣơng quan với nhau thành những tập biến

(hay các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor

loading) nhỏ hơn 0,4 sẽ tiếp tục bị loại. Phân tích nhân tố khám phá trong luận văn

này sử dụng phƣơng pháp trích (extraction method) Principle Components Analysis

với phép xoay varimax. Thang đo đƣợc chấp nhận khi tổng phƣơng sai trích bằng

hoặc lớn hơn 50% (Gerbing và Anderson, 1988).

Trong ma trận xoay, tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố đạt yêu cầu (lớn

hơn 0,4) và có ý nghĩa trong nhân tố rút trích nên không loại biến nào ra khỏi thang

đo. Kết quả phân tích nhân tố bao gồm 25 biến với hệ số KMO đạt 0,821; kiểm định

Bartlett có mức ý nghĩa sig =0,000 và rút trích đƣợc 5 nhóm nhân tố với phƣơng sai

trích đạt 60,537% (>50%) (Phụ lục 8).

Mô hình sau rút trích vẫn gồm 5 nhóm nhân tố với 25 biến quan sát đúng

nhƣ dự định ban đầu:

Bảng PL 1.4. Mô hình về đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam

Airlines

Ký hiệu Thành phần Các nhân tố

Sự cam kết về thời gian đi & đến nhƣ đã in trên vé TC1

Sự nhanh gọn trong việc nhận và tìm kiếm hành lý TC5

Hình ảnh và thƣơng hiệu của Vietnam Airlines HH1

Sự tiện nghi, sạch sẽ và thoải mái của phòng chờ HH1

Sự hiện đại của máy bay HH3 TÍNH HỮU Sự sạch sẽ của khoang hành khách trên máy bay HH4 HÌNH Sự rộng rãi và thoải mái của ghế ngồi trên máy bay HH5

Sự đầy đủ và phong phú về lƣợng báo và tạp chí trên máy HH7 bay

Sự thuận tiện và tần suất đầy đủ của lịch bay DC1

Sự quan tâm đến các yêu cầu đặc biệt của khách hàng DC2 SỰ ĐỒNG Thái độ chân thành, nhiệt tình và chu đáo của nhân viên DC3 CẢM Sự thuận lợi trong giao dịch và phƣơng thức thanh toán DC4

Sự hỗ trợ trong các trƣờng hợp lỡ, chậm, hủy chuyến DC5

KHẢ Sự cung cấp đầy đủ các vật dụng trong khi bay DU1

NĂNG ĐÁP Sự kịp thời, rõ ràng và đầy đủ của các thông tin phát DU2 ỨNG thanh

Sự đầy đủ và dễ hiểu của thông tin hiển thị trên màn hình DU4 video trong khi bay.

Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên tiện dụng DU5

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả SPSS,2015

Sau khi phân tích nhân tố EFA, tiến hành kiểm định độ tin cậy của 5 nhân tố

mới bằng hệ số Cronbach’s Alpha một lần nữa. Kết quả kiểm định cho thấy hệ số

Cronbach’s Alpha của 5 nhân tố trên đều trên 0,6; tƣơng quan biến-tổng của tất cả

các biến đều lớn hơn 0,3. Nhƣ vậy thang đo là phù hợp và có độ tin cậy cao.

Bảng PL 1.5 Hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố mới

Nhân tố Cronbach’s Alpha

Độ tin cậy 0.792

Năng lực phục vụ 0.765

Tính hữu hình 0.808

Sự đồng cảm 0.811

Khả năng đáp ứng 0.769

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS, 2015

PHỤ LỤC 2

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM TRONG NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Phần 1: Giới thiệu

Xin chào các anh chị. Tôi tên là Lê Quang Huy. Hiện tại tôi đang thực hiện nghiên

cứu về chất lƣợng dịch vụ tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam Vietnam Airlines.

Với vai trò là khách hàng đã có kinh nghiệm bay và trải nghiệm dịch vụ tại Vietnam

Airlines, nhận xét và đánh giá của các anh chị có ý nghĩa rất lớn đối với việc thực

hiện đề tài này. Vì vậy, tôi rất mong nhận đƣợc sự tham gia tích cực của các anh chị

và cũng xin lƣu ý là không có quan điểm nào đúng hay sai cả. Tất cả ý kiến trung

thực của các bạn đều đóng góp vào sự thành công của nghiên cứu này.

Xin vui lòng cho phép tôi dùng cách gọi chung các anh chị là “bạn” trong phần thảo

luận này.

Phần 2: Khám phá các yếu tố chất lƣợng

1. Bạn có thƣờng xuyên sử dụng dịch vụ của các hãng hàng không không ?

2. Bạn thƣờng lựa chọn hãng bay nào ?

3. Điều gì khiến bạn bạn thích hoặc không thích sử dụng dịch vụ của một hãng

hàng không?

4. Chất lƣợng dịch vụ của các hãng hàng không đƣợc thể hiện qua yếu tố nào? Yếu

tố nào là quan trọng? Tại sao?

5. Ngoài những yếu tố mà các bạn đã trình bày, trong số các yếu tố còn lại sau đây,

bạn cho là yếu tố nào quan trọng ? (chỉ đƣa ra những yếu tố trong Mô hình

SERVQUAL Khoảng cách, Mô hình SERVQUAL Thứ bậc và kết quả và thang đo

SERVPERF mà ngƣời tham gia chƣa đề cập).

6. Hãy cho biết ƣu điểm về dịch vụ khi sử dụng dịch vụ tại Vietnam Airlines so với

các hãng hàng không khác ?

7. Bạn có kì vọng gì về chất lƣợng dịch vụ hàng không hay không ? Nếu có, thì bạn

có bị chi phối bởi những kì vọng đó trong đánh giá về chất lƣợng dịch vụ tại đây

hay không ?

Phần 3: Khẳng định lại các yếu tố chất lƣợng

1. Bây giờ, mời bạn xem xét lại những yếu tố sau đây và phân chia chúng thành

từng nhóm chính, trong đó các yếu tố có cùng một nhóm thƣờng có những đặc điểm

tƣơng tự nhau. Vì sao bạn lại có cách phân chia nhƣ vậy ? (Đƣa các thành phần

trong thang đo các thành phần trong mô hình dự kiến đƣợc sắp xếp lộn xộn để

nhóm phỏng vấn sắp xếp vô lại các nhóm)

2. Bây giờ, tôi sẽ đƣa ra những phát biểu sau đây và các bạn vui lòng cho biết các

bạn có hiểu đƣợc nghĩa của chúng không ? Nếu không thì vì sao ? Các bạn muốn

thay đổi, bổ sung những gì ? Vì sao ? (Đƣa từng nhóm phát biểu của từng thành

phần)

Trân trọng cảm ơn các bạn đã dành thời gian để tham gia buổi thảo luận này

và cung cấp những ý kiến quý báu.

PHỤ LỤC 3

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

I. DANH SÁCH THAM GIA THẢO LUẬN NHÓM

STT HỌ VÀ TÊN ĐỐI TƢỢNG NƠI LÀM VIỆC

Lê Quang Huy NV văn phòng Vietnam Airlines 1

Tô Thị Quỳnh Nga NV văn phòng Vietnam Airlines 2

Vũ Phan Bảo Uyên NV văn phòng Công ty Bảo hiểm Dầu khí PVI 3

Công ty Cổ phần dịch vụ Phúc Ngô Mạnh Tú NV văn phòng 4 Việt

Khách hàng Cổng ty cổ phần đầu tƣ cơ sở hạ Nguyễn Trọng Đoàn 5 thƣờng xuyên tầng Phú Thọ (số thẻ: 96318473)

Khách hàng Công Ty cổ phần tập đoàn nhà Bùi Minh Tuyên 6 thƣờng xuyên thông mình (số thẻ 93111525)

Huỳnh Thị Thanh Thủy Chuyên viên Vietnam Airlines 7

8 Nguyễn Thị Quỳnh Nhƣ Chuyên viên Vietnam Airlines

Nguyễn Đăng Khoa Sinh viên Đại học Bách khoa HCM 9

Hoàng Nhƣ Hoa Khách hàng Số thẻ 92251011 10

II. TÓM TẮT NỘI DUNG PHỎNG VẤN

Dƣới đây tác giả xin trình bày kết quả của phỏng vấn nhóm với các khách

hàng đã từng có trải nghiệm bay với Vietnam Airlines. Để thuận tiện cho việc theo

dõi, tác giả chỉ tổng kết và diễn giải những mục chính có liên quan đến vấn đề

nghiên cứu

2.1 Khám phá các yếu tố chất lƣợng

 Chất lƣợng dịch vụ của các hãng hàng không đƣợc thể hiện qua yếu tố nào? Yếu

tố nào là quan trọng? Tại sao?

Họ tên Yếu tố Đánh giá Ghi chú

Tính đúng giờ, độ hiện Chất lƣợng Do bay nhiều nên hiểu

đại của máy bay, dịch dịch vụ rất rõ về dịch vụ hàng Lê Quang Huy vụ sau bán hàng, thái không

độ phục vụ

Thông tin cung cấp đầy Chất lƣợng,

Tô Thị Quỳnh Nga đủ, thái độ phục vụ, hậu mãi.

dịch vụ sau bán

Thái độ phục vụ, dịch Thời gian Bận rộn, không muốn

Vũ Phan Bảo Uyên vụ bán vé giao dịch phải chờ đợi lâu khi

mua sắm, giao dịch

Chất lƣợng ghế ngồi, Chất lƣợng Vừa muốn chất lƣợng

Ngô Mạnh Tú giá vé, thủ tục nhanh dịch vụ, giá tốt lại vừa muốn giá rẻ.

chóng cả

Chất lƣợng đồ ăn, ghế Chất lƣợng

Nguyễn Trọng ngồi, chƣơng trình dịch vụ

Đoàn khách hàng thƣờng

xuyên

Chuyến bay đúng giờ, Chất lƣợng

làm thủ tục nhanh gọn, dịch vụ

Bùi Minh Tuyên giải quyết khiếu nại

theo hƣớng thông cảm

cho khách hàng.

Chất lƣợng dịch vụ, giá Chất lƣợng

Huỳnh Thị Thanh cả, giao hàng và tƣ vấn dịch vụ

Thủy thông tin giá vé, lộ

trình

Nguyễn Thị Quỳnh Chất lƣợng dịch vụ, Chất lƣợng

Nhƣ giải quyết khiếu nại, dịch vụ

Họ tên Yếu tố Đánh giá Ghi chú

mua vé đơn giản

Chất lƣợng đồ ăn, Khả năng

Nguyễn Đăng Khoa thông tin lộ trình, thủ cung ứng

tục bán vé,

Ghế ngồi rộng, bay Hữu hình, hậu

đúng giờ, chƣơng trình mãi Hoàng Nhƣ Hoa khách hàng thƣờng

xuyên

 Trong số các yếu tố còn lại sau đây, bạn cho là yếu tố nào quan trọng ? (ghi chú

X: có; O: không).

- Yếu tố 1: Tính tin cậy

- Yếu tố 2: Năng lực phục vụ

- Yếu tố 3: Tính hữu hình

- Yếu tố 4: Sự đồng cảm.

- Yếu tố 5: Khả năng đáp ứng.

Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3 Yếu tố 4 Yếu tố 5

Họ tên

Lê Quang Huy X X O X X

Tô Thị Quỳnh Nga X X X X X

Vũ Phan Bảo Uyên X X O X X

Ngô Mạnh Tú X X O X X

Nguyễn Trọng Đoàn X O X X X

Bùi Minh Tuyên X X O X O

Huỳnh Thị Thanh Thủy X X O X X

Nguyễn Thị Quỳnh Nhƣ X X O X X

Nguyễn Duy Hƣng X X X X X

Hoàng Nhƣ Hoa X X O X X

2.2 Khẳng định lại các yếu tố chất lƣợng dịch vụ

 Bây giờ, mời bạn xem xét lại những yếu tố sau đây và phân chia chúng thành

từng nhóm chính, trong đó các yếu tố có cùng một nhóm thƣờng có những đặc điểm

tƣơng tự nhau. Vì sao bạn lại có cách phân chia nhƣ vậy?

CÁC YẾU TỐ ĐỂ SẮP XẾP NHÓM

1 Có máy bay hiện đại 2 Nhân viên có diện mạo, trang

phục đẹp

3 Tiếp viên hiện diện thƣờng xuyên khi 4 Phát thanh kịp thời, rõ ràng,

với các thông tin đầy đủ bay

5 Tìm kiếm và trả hành lý bất thƣờng 6 Có phòng chờ tiện nghi, thoải

nhanh mái

7 Làm việc nhanh nhẹn, thành thạo Ngoại ngữ và giao tiếp tốt 8

9 Quan tâm đến các nhu cầu đặc biệt Cung cấp thông tin hữu ích 10

khi đƣợc hỏi

11 Hỗ trợ tốt khi chậm, hủy, lỡ chuyến 12 Hiểu và nắm bắt nhu cầu

khách hàng

13 Đi đến nhƣ in trên vé 14 Thuận lợi trong giao dịch và

thanh toán

15 Có ghế ngồi rộng, thoải mái 16 Làm thủ tục xếp chỗ và hành

lý nhanh

17 Thông tin hiển thị trên màn hình đầy 18 Lịch bay đầy đủ, thuận tiện

đủ khi bay

19 Hƣớng dẫn chính xác các thủ tục 20 Thái độ chân thành, nhiệt tình,

chu đáo của nhân viên

21 Có khoang hành khách trên máy bay 22 Hình ảnh và thƣơng hiệu tốt

sạch sẽ

23 Cung cấp đầy đủ vật dụng khi bay 24 Xử lý khiếu nại hiệu quả

CÁC YẾU TỐ ĐỂ SẮP XẾP NHÓM

25 Chuyến bay an toàn 26 Có lƣợng báo và tạp chí trên

máy bay phong phú

27 Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên tiện dụng

Kết quả ghi nhận xếp nhóm

Mã nhóm Các thành phần Ghi chú Tên nhóm

Nhóm 1 5, 13, 16, 24, 25, Sự tin cậy

Nhóm 2 7, 8, 19, 10, 12 Năng lực phục vụ

Nhóm 3 1, 2, 6, 15, 21, 22, Tính hữu hình

Nhóm 4 11, 14, 18, 9, 20, Sự đồng cảm

Nhóm 5 3, 4, 17, 23, 27 Khả năng đáp ứng

 Bây giờ, tôi sẽ đƣa ra những phát biểu sau đây và các bạn vui lòng cho biết các

bạn có hiểu đƣợc nghĩa của chúng không? Nếu không thì vì sao? Các bạn muốn

thay đổi, bổ sung những gì ? Vì sao?

STT Phát biểu Thay đổi/Bổ sung

1 Vietnam Airlines cung cấp đầy đủ thông tin Thêm thông tin đó là gì để tôi đánh giá chất lƣợng sản phẩm/dịch vụ

2 VIETNAM AIRLINES cung cấp đầy đủ Thêm chi tiết tên của chỉ dẫn hƣớng dẫn/chỉ dẫn để tôi mua hàng

Tôi có thể dễ dàng đƣợc đáp ứng các dịch 3 Thêm chi tiết loại dịch vụ vụ đặc biệt

VIETNAM AIRLINES luôn sẵn sàng cung Thay “sẵn sàng” bằng “cập 4

cấp thông tin mới nhất về sản phẩm/dịch vụ nhật” thì hợp lý

Tôi có thể đặt hàng tại VIETNAM 5

AIRLINES bằng nhiều cách thức khác nhau

Thao tác (quy trình) đặt vé/thanh toán của 6

STT Phát biểu Thay đổi/Bổ sung

VIETNAM AIRLINES đơn giản

Nhân viên của Vietnam Arilines luôn chân 7

thành, nhiệt tình giúp đỡ tôi

Tôi dễ dàng mua đƣợc vé cho chặng bay 8

mình cần tại bất kì đại lý nào của

VIETNAM AIRLINES

9 Tôi dễ dàng mua vé với số lƣợng lớn tại

VIETNAM AIRLINES

10 Không xảy ra tình huống thiếu hụt vé tại Thiếu hụt nhƣ thế nào?giải

VIETNAM AIRLINES thích rõ

11 Nhân viên của Vietnam Airlines cung cấp

cho tôi các câu trả lời hữu ích

12 Nhân viên của Vietnam Airlines giao tiếp

hiệu quả với hành khách

13 Tôi dễ dàng liên hệ đƣợc bộ phận chăm sóc

khách hàng khi có vấn đề không hài lòng.

14 VIETNAM AIRLINES luôn giải quyết thỏa

đáng đối với các khiếu nại của tôi.

15 VIETNAM AIRLINES có quy trình giải

quyết khiếu nại chi tiết, đơn giản

16 Tôi hài lòng với thái độ phục vụ của nhân

viên tiếp nhận sự cố.

17 Vienam Airlines có các máy bay hiện đại Nên chỉnh thành: thế hệ mới

nhất

18 Vietnam Airlies có ghế ngồi trên máy bay

rộng rãi, thoải mái.

19 Giá cả các sản phẩm/dịch vụ của VIETNAM

Phát biểu Thay đổi/Bổ sung STT

AIRLINES cạnh tranh

Có nhiều chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn 20

VIETNAM AIRLINES luôn có sự nỗ lực Nên chỉnh sửa thành có dịch 21

cao trong hoạt động sau bán hàng. vụ hậu mãi tốt

22 Nhân viên tƣ vấn có đầy đủ kiến thức về sản

phẩm/dịch vụ của VIETNAM AIRLINES

23 Nhân viên của VIETNAM AIRLINES luôn

tƣ vấn sản phẩm phù hợp với nhu cầu của

tôi

24 Nhân viên VIETNAM AIRLINES luôn

phục vụ tôi với thái độ nhiệt tình, nhã nhặn

25 Vietnam Airlines cung cấp đầy đủ các vật

dụng cần thiết trên máy bay

26 VIETNAM AIRLINES luôn báo trƣớc cho

tôi khi có sự điều chỉnh về thời gian bay

27 VIETNAM AIRLINES luôn hỗ trợ tôi khi Thêm nguyên nhân từ ai tôi bị lỡ chuyến

PHỤ LỤC 4: BẢNG KHẢO SÁT



Xin chào Anh/Chị,

Tôi là Lê Quang Huy học viên của lớp Cao học Quản trị kinh doanh K24, khóa

2014 – 2016 của trƣờng Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh. Tôi hiện đang thực hiện

luận văn thạc sĩ với đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại hãng hàng

không quốc gia Việt nam Vietnam Airlines”. Tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến đánh

giá của anh/chị để có thể hoàn thành nghiên cứu này. Các dữ liệu thu đƣợc chỉ

nhằm mục đích phục vụ nghiên cứu, không nhằm các mục đích khác. Trân trọng

cảm ơn sự quan tâm và cộng tác của Anh/Chị.

Phần 1: Đánh giá chất lƣợng dịch vụ

Anh/chị vui lòng đánh giá khách quan vào các phát biểu dƣới đây theo các mức độ

Giá trị 1 3 4 5 2

Hoàn toàn Không đồng Không ý Hoàn toàn Mức độ Đồng ý không đồng ý kiến đồng ý ý

1 2 3 4 5 Câu Tiêu chí

1. ĐỘ TIN CẬY

1 Sự cam kết về thời gian đi và đến nhƣ đã in trên vé     

2 Sự nhanh gọn chính xác về thủ tục xếp chỗ và hành lý     

3 Độ an toàn của các chuyến bay     

4 Sự hiệu quả trong công tác xử lý khiếu nại của khách      hàng

5 Sự nhanh gọn trong việc nhận và tìm kiếm hành lý     

2. NĂNG LỰC PHỤC VỤ CỦA NHÂN VIÊN

6 Khả năng hiểu và nắm bắt nhu cầu khách hàng     

7 Khả năng làm việc nhanh gọn, thành thạo     

Khả năng ngôn ngữ và kỹ năng giao tiếp 8     

Khả năng hƣớng dẫn chính xác các thủ tục cho hành 9      khách

10 Cung cấp kiến thức hữu ích trong việc trả lời các câu      hỏi

3. TÍNH HỮU HÌNH

11 Hình ảnh và thƣơng hiệu của Vietnam Airlines     

Sự tiện nghi, sạch sẽ và thoải mái của phòng chờ 12     

Sự hiện đại của máy bay 13     

Sự sạch sẽ của khoang hành khách trên máy bay 14     

     Sự rộng rãi và thoải mái của ghế ngồi trên máy bay 15

     16 Diện mạo, trang điểm và trang phục của nhân viên

     17 Sự đầy đủ và phong phú về lƣợng báo và tạp chí trên

máy bay

4. SỰ ĐỒNG CẢM

Sự thuận tiện và tần suất đầy đủ của lịch bay 18     

Sự quan tâm đến các yêu cầu đặc biệt của khách hàng      19

Thái độ chân thành, nhiệt tình và chu đáo của nhân viên      20

Sự thuận lợi trong giao dịch và phƣơng thức thanh toán      21

     Sự hỗ trợ trong các trƣờng hợp lỡ, chậm, hủy chuyến 22

5. KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG

Sự cung cấp đầy đủ các vật dụng trong khi bay 23     

Sự kịp thời, rõ ràng và đầy đủ của các thông tin phát 24      thanh

25 Sự hiện diện thƣờng xuyên của tiếp viên trong khi bay     

     Sự đầy đủ và dễ hiểu của thông tin hiển thị trên màn 26

hình video trong khi bay.

27 Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên tiện dụng     

Phần 2: Thông tin khách hàng (đánh dấu x vào thông tin lựa chọn)

Câu 28. Xin vui lòng cho biết giới tính của ngƣời đƣợc khảo sát.

Nam 1

Nữ 2

Câu 29. Tuổi của Quý khách:

Dƣới 24  1 2435 2 3650 3 5165 4 Trên 65 5

Câu 30: Nghề nghiệp của Quý khách

Ngành nghề hoạt động Chức vụ công tác

Thƣơng mại, dịch vụ, du lịch Chủ tịch, giám đốc, quản lý cấp cao

 1  1

Các ngành sản xuất hoặc xây dựng Chuyên viên quản lý

 2  2

Sinh viên, học sinh Thƣ ký/trợ lý

 3  3

Nghỉ hƣu, nội trợ Nhân viên/Sinh viên

 4  4

Khác (xin nêu rõ): Khác (xin nêu rõ):

 5  5

Phần 3 Thông tin chung

Câu 31: Số chuyến bay quý khách đã bay cùng Vietnam Airlines trong 6 tháng gần

đây:

Một chuyến 1 Từ 6 10 chuyến 3

Từ 25 chuyến 2 Trên 10 chuyến 4

Câu 32: Mục đích chính các chuyến bay của Quý khách

Công việc/Kinh doanh/Công vụ 1 Đi du lịch/đi nghỉ 4

Đi học/Đi lao động Đi thăm họ hàng, bạn bè 5

2

Đi tham dự hội thảo, hội nghị 3 Mục đích khác 6

Câu 33: Lý do Quý khách chọn bay với Vietnam Airlines

Đƣợc giới thiệu bởi đại lý bán vé Lịch bay thuận tiện

5 1

Là một phần của trong tour Tần suất bay đầy đủ

6 2

Chuyến bay có giá vé thấp nhất Chuyến bay duy nhất còn chỗ 7

3

Là thành viên của chƣơng trình khách Đã từng bay và hài lòng về chất lƣợng

hàng thƣờng xuyên dịch vụ

8 4

 Xin chân thành cám ơn sự đóng góp nhiệt tình của Quý anh/chị 

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

Thành phần Độ tin cậy

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

2.37

329

.565

TC1

3.66

329

.507

TC2

4.16

329

.503

TC3

2.94

329

.506

TC4

3.61

.547

TC5

Valid N (listwise)

329 329

Thành phần Năng lực phục vụ

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

4.58

329

.500

NL1

4.56

329

.497

NL2

3.88

329

.531

NL3

4.56

329

.504

NL4

4.51

329

.519

NL5

Valid N (listwise)

329

Thành phần Tính hữu hình

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

4.26

329

.549

HH1

2.48

329

.547

HH2

3.22

329

.525

HH3

3.56

329

.571

HH4

3.33

329

.537

HH5

2.79

329

.550

HH7

Valid N (listwise)

329

Thành phần Sự đồng cảm

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

4.35

.554

329

DC1

3.60

.556

329

DC2

4.52

.518

329

DC3

4.39

.541

329

DC4

3.29

.545

329

DC5

Valid N (listwise)

329

Thành phần Khả năng đáp ứng

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

2.91

.573

329

DU1

3.60

.555

329

DU2

3.43

.549

329

DU4

2.80

.585

DU5

Valid N (listwise)

329 329

PHỤ LỤC 6

PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA LẦN 1

THÀNH PHẦN ĐỘ TIN CẬY

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.792

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

TC1

14.37

2.355

.637

.731

TC2

13.08

2.643

.534

.765

TC3

12.58

2.658

.528

.766

TC4

13.80

2.614

.556

.758

TC5

13.12

2.451

.602

.743

THÀNH PHẦN NĂNG LỰC PHỤC VỤ

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.765

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

NL1

17.50

2.208

.604

.698

.485

NL2

17.53

2.366

.739

.531

NL3

18.21

2.232

.724

.530

NL4

17.53

2.292

.724

.523

NL5

17.58

2.269

.727

THÀNH PHẦN TÍNH HỮU HÌNH

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.804

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

18.41

4.524

.566

.773

HH1

20.19

4.501

.581

.770

HH2

19.45

4.614

.558

.775

HH3

19.11

4.506

.543

.778

HH4

19.34

4.659

.518

.782

HH5

19.64

5.482

.341

.808

HH6x

19.88

4.365

.645

.758

HH7

THÀNH PHẦN SỰ ĐỒNG CẢM

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.811

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

DC1

15.79

2.820

.575

.781

DC2

16.54

2.762

.609

.771

DC3

15.62

2.847

.617

.769

DC4

15.75

2.762

.634

.763

DC5

16.84

2.869

.557

.787

THÀNH PHẦN KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.752

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

DU1

12.93

2.209

.573

.686

DU2

12.25

2.273

.557

.693

DU3x

12.75

3.025

.304

.769

DU4

12.42

2.280

.563

.691

DU5

13.05

2.153

.593

.678

PHỤ LỤC 7

PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA LẦN 2

THÀNH PHẦN ĐỘ TIN CẬY

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.792

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

TC1

14.37

2.355

.637

.731

TC2

13.08

2.643

.534

.765

TC3

12.58

2.658

.528

.766

TC4

13.80

2.614

.556

.758

TC5

13.12

2.451

.602

.743

THÀNH PHẦN NĂNG LỰC PHỤC VỤ

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.765

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

NL1

17.50

2.208

.604

.698

NL2

17.53

2.366

.485

.739

NL3

18.21

2.232

.531

.724

NL4

17.53

2.292

.530

.724

NL5

17.58

2.269

.523

.727

THÀNH PHẦN TÍNH HỮU HÌNH

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.808

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

HH1

15.38

3.944

.566

.777

HH2

17.16

3.906

.590

.772

HH3

16.42

4.019

.565

.778

HH4

16.08

3.936

.538

.784

HH5

16.31

4.080

.513

.789

HH7

16.85

3.834

.625

.764

THÀNH PHẦN SỰ ĐỒNG CẢM

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.811

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

DC1

15.79

2.820

.575

.781

DC2

16.54

2.762

.609

.771

DC3

15.62

2.847

.617

.769

DC4

15.75

2.762

.634

.763

16.84

2.869

.557

.787

DC5

THÀNH PHẦN KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.769

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

DU1

9.83

1.816

.570

.715

DU2

9.15

1.841

.582

.709

DU4

9.32

1.881

.560

.720

DU5

9.95

1.790

.571

.715

PHỤ LỤC 8 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.775

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

2.325E3

300

Sig.

.000

Rotated Component Matrixa

Component

HH7

HH2

HH1

HH3

HH4

HH5

.766 .736 .716 .709 .687 .659

DC4

DC3

DC2

DC1

DC5

.780 .770 .755 .738 .721

TC1

TC5

TC4

TC2

TC3

.794 .764 .722 .707 .698

NL1

NL4

NL3

NL5

.767 .716 .715 .712 .674

NL2

.775

DU2

.769

DU1

.765

DU5

DU4

.760

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 4 iterations.

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Component

Total

Variance

Total

Variance

Total

Variance

3.211

12.842

3.211

12.842

3.103

12.413

2.900

11.601

24.443

2.900

11.601

24.443

2.903

11.612

24.025

2.786

11.144

35.588

2.786

11.144

35.588

2.757

11.028

35.053

2.521

10.086

45.673

2.521

10.086

45.673

2.610

10.439

45.492

2.353

9.410

2.353

9.410

55.083

2.398

9.592

55.083

.852

3.409

.804

3.215

.766

3.063

.734

2.937

.706

2.823

.672

2.688

.645

2.581

.614

2.454

.589

2.356

.563

2.252

.524

2.095

.517

2.066

.474

1.896

.457

1.829

.449

1.794

.436

1.746

.389

1.557

.373

1.491

55.083 58.493 61.707 64.770 67.707 70.530 73.218 75.799 78.253 80.609 82.861 84.955 87.022 88.917 90.746 92.540 94.286 95.844 97.335

.352

1.407

.315

1.258

98.742 100.000

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

PHỤ LỤC 9: CÁC THANG ĐO

Bảng 9.1 Thang đo SERVQUAL

Phát biểu Stt

I Độ tin cậy (Reliability)

1 Khi công ty XYZ hứa làm một việc gì đó vào một thời gian cụ thể, họ sẽ

làm.

Khi bạn gặp trở ngại, công ty XYZ thực sự quan tâm và giải quyết. 2

Công ty XYZ luôn đáng tin cậy. 3

Công ty XYZ cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm nhƣ đã hứa. 4

Công ty XYZ không để xảy ra sai sót nào. 5

II Năng lực phục vụ (Assurance)

Cách cƣ xử của nhân viên công ty XYZ tạo niềm tin cho bạn. 6

Bạn cảm thấy an toàn trong khi giao dịch với công ty XYZ. 7

Nhân viên công ty XYZ luôn niềm nở và lịch sự với bạn. 8

Nhân viên công ty XYZ có đủ kiến thức để trả lời các câu hỏi của bạn. 9

III Tính hữu hình (Tangibles)

10 Công ty XYZ có các trang thiết bị hiện đại.

11 Cơ sở vật chất và phƣơng tiện của công ty XYZ trông rất hấp dẫn.

12 Nhân viên công ty XYZ có trang phục đẹp và gọn gàng.

13 Cơ sở vật chất của công ty XYZ phù hợp với loại dịch vụ cung cấp.

IV Sự đồng cảm (Empathy)

14 Công ty XYZ luôn đặc biệt chú ý đến bạn.

15 Công ty XYZ có nhân viên biết quan tâm đến bạn.

Stt Phát biểu

16 Nhân viên công ty XYZ hiểu rõ những nhu cầu của bạn.

17 Công ty XYZ lấy lợi ích của bạn là điều tâm niệm của họ.

18 Công ty XYZ làm việc vào những giờ thuận tiện.

V Khả năng đáp ứng (Responsiveness)

19 Nhân viên công ty XYZ cho bạn biết khi nào thực hiện dịch vụ.

20 Nhân viên công ty XYZ luôn sẵn sàng giúp bạn.

21 Nhân viên công ty XYZ nhanh chóng thực hiện dịch vụ cho bạn.

22 Nhân viên công ty XYZ không bao giờ qúa bận đến nỗi không đáp ứng yêu

cầu.

Bảng 9.2 Thang đo SERVPERF và mã hóa

Stt Mã hóa Diễn giải

I. Thành phần “Độ tin cậy”

1 TC1 Sự cam kết về thời gian đi & đến nhƣ đã in trên vé

2 TC2 Sự nhanh gọn chính xác về thủ tục xếp chỗ & hành lý

3 TC3 Độ an toàn của các chuyến bay

4 TC4 Sự hiệu quả trong công tác xử lý khiếu nại khách hàng

5 TC5 Sự nhanh gọn trong việc nhận và tìm kiếm hành lý

II. Thành phần “Năng lực phục vụ của nhân viên”

6 NL1 Khả năng hiểu & nắm bắt nhu cầu khách hàng

7 NL2 Khả năng làm việc nhanh gọn, thành thạo

8 NL3 Khả năng ngôn ngữ & kĩ năng giao tiếp

9 NL4 Khả năng hƣớng dẫn chính xác các thủ tục cho khách

10 NL5 Có kiến thức trong việc giải đáp các câu hỏi

III. Thành phần “Tính hữu hình”

11 HH1 Hình ảnh & thƣơng hiệu của Vietnam Airlines

12 HH2 Sự tiện nghi, sạch sẽ & thoải mái của phòng chờ

Stt Mã hóa Diễn giải

13 HH3 Sự hiện đại của máy bay

14 HH4 Sự sạch sẽ của khoang hành khách trên máy bay

15 HH5 Sự rộng rãi & thoải mái của ghế ngồi trên máy bay

16 HH6 Diện mạo, trang điểm & trang phục của nhân viên

17 HH7 Sự phong phú về số lƣợng báo & tạp chí trên chuyến bay

IV. Thành phần “Sự đồng cảm”

18 DC1 Sự thuận tiện & tần suất đầy đủ của lịch bay

19 DC2 Sự quan tâm đến các yêu cầu đặc biệt của khách hàng

20 DC3 Thái độ chân thành, nhiệt tình & chu đáo của nhân viên

21 DC4 Sự thuận tiện trong giao dịch & phƣơng thức thanh toán

22 DC5 Sự hỗ trợ trong các trƣờng hợp lỡ, chậm, hủy chuyến

V. Thành phần “Khả năng đáp ứng”

23 DU1 Sự cung cấp đầy đủ các vật dụng trong khi bay

24 DU2 Sự kịp thời, rõ ràng & đầy đủ của thông tin phát thanh

25 DU3 Sự hiện diện thƣờng xuyên của tiếp viên trong khi bay

26 DU4 Sự đầy đủ & dễ hiểu của thông tin hiển thị trên màn hình Video

(nếu có)

27 DU5 Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên thuận tiện, hữu ích

Bảng 9.3 Thang đo SERVPERF và mã hóa sau khi điều chỉnh

Stt Mã hóa Diễn giải

I. Thành phần “Độ tin cậy”

1 TC1 Sự cam kết về thời gian đi & đến nhƣ đã in trên vé

2 TC2 Sự nhanh gọn chính xác về thủ tục xếp chỗ & hành lý

3 TC3 Độ an toàn của các chuyến bay

4 TC4 Sự hiệu quả trong công tác xử lý khiếu nại khách hàng

5 TC5 Sự nhanh gọn trong việc nhận và tìm kiếm hành lý

Stt Mã hóa Diễn giải

II. Thành phần “Năng lực phục vụ của nhân viên”

6 NL1 Khả năng hiểu & nắm bắt nhu cầu khách hàng

7 NL2 Khả năng làm việc nhanh gọn, thành thạo

8 NL3 Khả năng ngôn ngữ & kĩ năng giao tiếp

9 NL4 Khả năng hƣớng dẫn chính xác các thủ tục cho khách

10 NL5 Có kiến thức trong việc giải đáp các câu hỏi

III. Thành phần “Tính hữu hình”

11 HH1 Hình ảnh & thƣơng hiệu của Vietnam Airlines

12 HH2 Sự tiện nghi, sạch sẽ & thoải mái của phòng chờ

13 HH3 Sự hiện đại của máy bay

14 HH4 Sự sạch sẽ của khoang hành khách trên máy bay

15 HH5 Sự rộng rãi & thoải mái của ghế ngồi trên máy bay

16 HH7 Sự phong phú về số lƣợng báo & tạp chí trên chuyến bay

IV. Thành phần “Sự đồng cảm”

17 DC1 Sự thuận tiện & tần suất đầy đủ của lịch bay

18 DC2 Sự quan tâm đến các yêu cầu đặc biệt của khách hàng

19 DC3 Thái độ chân thành, nhiệt tình & chu đáo của nhân viên

20 DC4 Sự thuận tiện trong giao dịch & phƣơng thức thanh toán

21 DC5 Sự hỗ trợ trong các trƣờng hợp lỡ, chậm, hủy chuyến

V. Thành phần “Khả năng đáp ứng”

22 DU1 Sự cung cấp đầy đủ các vật dụng trong khi bay

23 DU2 Sự kịp thời, rõ ràng & đầy đủ của thông tin phát thanh

24 DU4 Sự đầy đủ & dễ hiểu của thông tin hiển thị trên màn hình Video

(nếu có)

25 DU5 Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên thuận tiện, hữu ích

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại hãng Hàng không quốc gia Việt Nam – Vietnam Airlines

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ QUANG HUY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH

VỤ TẠI HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA

VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

LỜI CAM ĐOAN

– Trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Giải pháp nâng cao chất lƣợng

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai

Tôi xin hoàn toàn nhận trách nhiệm về sự trung thực đối với nghiên cứu của

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...............................................................................................

MỤC LỤC ...........................................................................................................

DANH MỤC CÁC BẢNG…………………………………………………….

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ............................................................................

MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1

CHƢƠNG 1 ....................................................................................................... 6

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ ......................................... 6

1.1 Tổng quan về dịch vụ và dịch vụ hàng không ............................................ 6

1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ............................................................................... 6

1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ ............................................................................... 6

1.1.3 Dịch vụ hàng không ................................................................................. 6

1.2 Chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ hàng không .............................. 8

1.2.1 Chất lƣợng dịch vụ ................................................................................... 8

1.2.2 Đặc điểm của chất lƣợng dịch vụ ............................................................. 8

1.2.3 Các thuộc tính chất lƣợng dịch vụ ........................................................... 9

1.2.4 Chất lƣợng dịch vụ hàng không ............................................................... 9

1.2.5 Quản trị chất lƣợng dịch vụ .................................................................... 10

1.3 Một số mô hình nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ ....................................... 11

1.3.1 Mô hình SERVQUAL Khoảng cách ...................................................... 11

1.3.2 Mô hình SERQUAL Thứ bậc và kết quả ............................................... 14

1.4 Các thang đo .............................................................................................. 16

1.4.1 Thang đo SERVQUAL .......................................................................... 16

1.4.2 Thang đo SERVPERF ............................................................................ 16

1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................... 17

1.5.1 Mô hình nghiên cứu ............................................................................... 17

1.5.2 Thang đo khảo sát nghiên cứu ............................................................... 18

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI .................... 20

VIETNAM AIRLINES ................................................................................... 20

2.1 Giới thiệu chung về Vietnam Airlines ...................................................... 20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 20

2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính …………………………………………20

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2016 .............................................. 21

2.2 Khảo sát khách hàng về chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines ............ 23

2.2.1 Đôi nét về quy trình khảo sát ................................................................. 23

2.2.2 Kết quả thu thập và xử lý số liệu ........................................................... 24

2.2.3 Đánh giá về chất lƣợng dịch vụ tại Vietnam Airlines ............................ 29

2.2.4 Các thành phần cấu thành chất lƣợng dịch vụ ....................................... 31

2.3 Tóm tắt những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân .................................. 49

2.3.1 Thành tựu và nguyên nhân ..................................................................... 49

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân ........................................................................ 51

CHƢƠNG 3 ..................................................................................................... 54

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI

VIETNAM AIRLINES ĐẾN 2020 ................................................................. 54

3.1 Định hƣớng phát triển của Vietnam Airlines đến 2020 ...................... 54

3.1.2 Định hƣớng phát triển của Vietnam Airlines đến 2020 ......................... 55

3.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines đến 2020 . 56

3.2.1 Đối với Độ tin cậy .................................................................................. 56

3.2.2 Đối với Năng lực phục vụ ...................................................................... 60

3.2.3 Đối với Tính hữu hình ............................................................................ 62

3.2.4 Đối với Sự đồng cảm ............................................................................. 67

3.2.5 Đối với Khả năng đáp ứng ..................................................................... 70

KẾT LUẬN ..................................................................................................... 73

PHỤ LỤC ............................................................................................................

1. Mục tiêu nghiên cứu

2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3. Phƣơng pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu

4. Ý nghĩa thực tiễn của bài nghiên cứu

5. Kết cấu của luận văn

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ

Khách

hàng

Khoảng cách 5

Khoảng

cách 4