Luận văn Thạc sĩ Kinh doanh và quản lý: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh thương mại tại Tổng công ty cổ phần Đường sông Miền Nam

2017 | PDF | 123 Pages buihuuhanh@gmail.com


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN CHƯỚNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIÊU HÀNH CAO CÁP - EXECUTIVE MBA
«&Í..Ì»&
TRƯỜNG ĐHKTdD TT.THŨNG TIN THƯ VIỆN
TRỊNH THỊ THANH HUYẾN
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI TẠI TÓNG CÔNG TY CÓ PHẢN ĐƯỜNG SÔNG MIỄN NAM
2017 | PDF | 123 Pages buihuuhanh@sgmail.com
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DÁN KHOA HỌC: GS-TS. HOANG NGỌC VIỆT
ĐẠI HỌC K.TQ.D
TT. THÔNG TIN THƯ VIỄN 1S 431822

PIIÙNG LUẬN ÁN -TƯLIÊU
Hà Nội, năm 2(117  YÊU CÀU CỦA HỘI ĐỒNG CHÁM LUẬN VĂN THẠC SĨ VẺ Những điểm cần sửa chữa bổ sung trước khi nộp luận văn chính thức cho Viện đảo tạo SĐHI
T £ _r ¬" tàn... Ca... œ. = 2đ ÂÊtLo,..C¿ã ˆ *c,................... =ã
x. cáa. : ÚC cÁnd| (AL=-.... ,
lim on # di 4 cg § t Bot .đự
HH8 SE HT ng ad se bi ônhàóc khong PEE SE 68:65 BH BH Bi trú th hứng mrnhiệnhiộng #-E-E-E‹, EEŒ- ~


mm nh mình KH BiÊH fSE tiÊi S18 Em BÚ E89 bên sứ mẾ ð mẻ HH Hư ng vs. x xe. xe xe Y c.. n.. SSx Xe. vê xa siêu 6x Ö l4 04 4-64-44-Á-4-4-4 Ác: hải lá In GẦN 4 dã nan nhuận ng mg ghi kh cechirai-l-lrl-bằnh binh Ðg 8808 10nãnữưggg d0 ipdeekkkaáaáesisa-jidE+ekekekeletb-eb-ei-eiee
lai na 0g Svu cau tt 666 1s 6se(cadllii4yxrsieCiElã16444101141181666 h6 5SpslspssasyrYOUErvdoánini ưng ai thkcodceErB hit Pmimireenbieeieriiririritrrereiprineererreritpcs-rTTTTTT SP 117/7 7rerereeeretetepreeee
loi icon bát 116112 0 1c srscahieeeseieaisideilias-isiidbbkebetehlkd dd bai ErrrererirrssrdrrytireeeelerererirritetierekisaeiseeeeieeerieearsperssTPETYTTTEP
1... BA
Chủ tịch Hội đồng Cam kết của Học viên + "
- tk. Lai. canak...Ấoấx..CKuet. (áa y rðjaE` = Áp dhnø, : Ít e JWev
-ei...Ca..&ú...{âo..đn) T77 NA, nàn l5 ¬—=. x~›: x ổn GS. TS Trần Thọ Đạt
Học viên I Kứ ;
Trịnh Thị Thanh Huyền
 Cũng lúa xã hối chủ neha \ iệt Naưm Đúc lặn - Tự do = Elạnh phúc
NHẬN NET FT YXN VN THẠC NỶ QL VN FRỊ KINH DOANH Đề tái: “[uàn chiến lược kính doanh kinh duanh thương mụi tại công fx cũ phần dường sống miền Nam"
8 lo vú têu Hạc viên Erịnh Phị hanh Tuyên
«Cơ sự đủo tia: Irteme Tại lọc kính tế Quốc (ân.
® Nuttil đục xát nÏậu xet: ES, Hi Sơn Eúnpe
&(rquedteòne ác: Erườne Đạt hục Kinh tế Chu dân Sitt Khi đực kš nói dưng bạn luận vấn cụa học viên, tôi có những nhậu Xét xứ dẫn : I. Nhân xét về đẻ tài nghiên của
Mới thay đất của thi Hướng Kúth doanh deu li dùng eư dân tới sự thấy đối chiến lược củ (uanh nghiệp € Họ dụ doanh néhfiếp đầ hình thành những chiên lược phú hạp nhưng cùng vấn củn eú sự thax đôi nhật dđịnh Erdtt Bột e¿tÏr HỊvH,
Cũng là Có phán đượng xỏlte điền Nữ (Saugltses) kịnh doanh 0e nhiều lính vìn, khúc nhau thự ván chuyên hằng list: đong âu, sưa chữa. bua đường phương tiện vận túi, kính duợh ko bất... được thành lập năm 203: Đứng trước su cạnH trinh gux gặt gÌVEA các vàng 1x, việc tiêu cltnnh chiên lưu vu phú ham ván bái cạnh tơi Eị hết sức vẫn tưới The đả: để lái vũ l1 1Ïtứ HẺU vú
2, Nhân xét về nội dung, kết cần, hình thức trịnh bay và phương pháp nưlHen cứu - NŠI cầu vuu luận vân là phú lượn với š c|liwittet *Iuxéh tÍuhie” = tủ chương, nụ thế hiện xự pấn k| vá laeje nhật dịnh = Phương pháp nghiện cứu tuinte đối pÌúa luan
4. Một xố điễm cần chính sứa, hoàn thiện # Phúh to dau:
= Voi đệ tụt lí “1Í loạn Hiện clteg line”, tình cá! H[Hét CẤH dế sự đợt ft lun vai đệ liệu
(an đến tính lính thực hiện chiên ha» liệu lại, sự taw dt ewti Bịn c;iHH Ereie, ñreswH
dân lời tin tát vu pÌul Hs địa, chiêu ch cÍHờit Iuadc
= [hit Hhòng nữ li" vứU cận Eqjt IruHt là ñvlien cứu chien Tư hệt hú 2È Boadi thiệu,
kiêu clinh chiêm lược phí lu» clur không pÌ¿n tập trang tà che, the hiện chiên Íraw
- Mậu diệu ta eụđl lăn đụa (IX trếtnHÌ, kHCH hai: (45 100691 nghe khong Hóaá
[te tia: II 113, Ì› the chuún TT |tar tiữa. ke! \JIHl tHưu [lít kibonie dÌuUnew f1 mÍI [itMitt
tt tre] tục 1e * fT†llwrmtu E7:Lw sắt luận
Llnnime tạ vÌï dự cạp kiút địn dự các Hột đun cế# lu vú (Juá tình xặx dưng chướn
litd,  - Mục |.|.3 tiểu dễ "Cúc hoại chiến lược kinh doanh” nên dược vhuận hóa là "Cức chiên Hước kinh doanh theo lừng cáp của doanh nghiệp” Bến cạnh dò. việc phản loại chiến lược theo từng cấp vấn được xenL li, Thống thường, cực chiến lược thản nhập thị truxme.. phát triển thị lrường... dược xếp loại vào chiến lược cúp doanh nghiệp chữ khuup pin cáp đưm vị kính duanH như tức giu địng phản loại, Chiến lược cái* SHỤ: thường dược đẻ cấp là 3 chiến lược cạnh tranh cơ bán cua XE, Porter.
= Mực 1.2.3 đẻ gặp tới công dụ xây dựng chiên lược kỊNh doanH và kính đương thương tại: Vắy đâu là sự khá biết piậu 3 thuật ngất nu *
« Việv sắp! NÓpt mục T.3 ll các yêu lô anlt hương đến chiên lược kinh doanh thưang mụi vuớ dưnh tieltiept (phrin Đch bên trang, Bên dau lật sau cúc ft tran NCT, QSPXI lá Mitme Hợtt lX. nến đưa tưới Nội dựng phản tfeÌ: các yêu tà bên lfftt cũnt ql s4 xúi Iimuv |. 3.3)
= Ninh nghiệm (Mục 1:34), chỉ sự dụng hái học kính nghiệm từ các công 1x tương đương. Irone củng ngành và vận thể hiện dựớc Bái lục kính rlHentl xiy dựng chiên lược đực tên việc phần tích phương pháp, cách thức. cân cứ hoàn thiện chiến lược thay v1 chỉ liệt kẻ cac CHiên lược công 1x đang tực liệu,
ñ .á * Chư me 3- | hực trạng chiến lược...
Mục 3.3.1 “DĐậv diệt và điêu kiệt kính douit thương nưịi của Tông công tv” eo nói tung kháng nhú hợp với Hiếu để và cũng không rũ tác gũi mướn đệ cập gị d dậy,
- Cách tiếit căn vắt đề 1rdte cllđone thực tran: chụay rô tatte phú bự với để trí, lên đè túi Eà “hoàn thiện chiên Eướe.,.” và qghu ty gia muộn điều vitHli chiên lưựw liện có. Do tự v2H1 nhún hien dược các chiên lược lòng vỏilgt ÍA dụng thựưwv liệu. tt đó đan HH gia sự p†lu lu của chiêu lược dây xài diều kiến bén MU, f1 nướnh
= Mục 3.3.3 “Kết qua thực thì chiên lược kinh dưựnh tlnmew mại... tặc gứí de cặp túi kết quá tực hiện của cát chiếu lưực cltr nâng là không phú hút Huy tập trung vào chiến lượt vấp lông vốipe fx. SHỈ:,
- Mục 2,4 “anll ÏInte của cặc nhắn tà chủ Xêu tới CEKD,.” số nhiều phần teh trane lập
¬
VI PM rếlEe nụ e 2.3.3 He vậx, có [hệ pc cạc nội du 0v xen nội vung Iku tuch
¬"›a
( * (Chương Ÿ' (quá plus
= tần lành nà xự ki Đie{ pc clilên lược đà cỡ vụ chiến lược mi được sẻ xuài
= ae múi phun dọn khít đậu trái, cu tái mà địa những di clinHli vấn thay đói kỊu điều chịnh, da thiện cllent luw
- 1t hành tÌHh
° 1N TC] Hn0n rõ rap, Khoai cÑttine chung “Nưugg: Suiffeve
' Ôn việ1 lại túi Hiệu tu kluui
4. kết luận  Mắc củ luận vận Không tranh k]io) tiệt số si xói Hưng tôi đụnh má đấu lí công trình nglHeH vứu khoa học độc lắp, ngliêm túc: và cả tHỊ Trị của te gía. Nội dụng vệ hình thức vua luận vân vẻ cự bạn đã đạp ng dược xếu cầu của luận văn thạc sỹ quan trị kính doanh, Tỏi nhát trí ti thiệu tác gi tliun gia huo xẻ luận vấn thục xỶ cáp IWffŒUg và lắc gi xứng đẳng đực đề neh| con HH ận học vị Thục sĩ sâu khí Bịo vẻ thánh vũng.
Hủ Vũi, ngài Ấ. thung: .,. nan 2/117 NgutUt nhận xét
1S. Hi Sơn Tùng  CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ PHẢN BIỆN LUẬN VĂN TÔT NGHIỆP CAO HỌC
Họ vả tên cán bộ chấm phản biện: Vũ Quang Hùng
Học hàm, Học vị: Tiển sĩ
Chức vụ: Phỏ Viện trưởng
Đơn vị công tác: Viện NC Chiến lược, chính sách công nghiệp
NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP CAO HỌC Đề tài: “Hoàn thiên chiến lược kinh đoanh thương mại tại Tổng công ty cỗ phân Đường sông Miễn Nam” Học viên: Trịnh Thị Thanh Huyền Nhận xét về nội dung luận văn
1. Đánh giá tính khoa học và cấp thiết của đề tải luận văn
Trong điều kiện hội nhập kinh tế ngày càng sâu, rộng như hiện nay, để đứng vững trên thị trường và phát triển ngảy cảng vững chắc đòi hỏi doanh nghiệp phải tự hoàn thiện để từng bước vận hành theo nguyên lý của nên kinh tế thị trường. Vẫn biết hội nhập mang lại nhiêu cơ hội nhưng kèm theo nó không ít thách thức, chính vì vậy đôi với doanh nghiệp cần phải có những lộ trình cụ thể đề từng bước khẳng định và phát triển. Đề làm được vần để trên vấn đề xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp được đặt ra như một vẫn đẻ cấp thiết.
Tổng công ty cỗ phần Đường sông miễn Nam (Sowatco) là một công ty hoạt động về lĩnh vực vận tải thủy nội địa, xếp dỡ hàng hỏa, cơ khí đóng tảu sông, tư vấn thiết kế thi công công trình thủy, kinh doanh thương mại,... Trong thời gian qua kế từ ngày thành lập, công ty có những bước phát triển khá tốt. Đề phục vụ cho sự phát triển của, năm 2012 Sowatco đã xây dựng chiên lược kinh doanh. Tuy nhiên, đo tắc động của nhiều yếu tố, hoạt động kinh doanh của Sowatco đã gặp khá nhiêu khó khăn trong giai đoạn vừa qua. Chiến lược được xây đựng đã bộc lộ nhiều bất cập và việc hoàn thiện lại chiến lược để giúp Sowatco vượt qua khó khăn và tiếp tục phát triển lả một vẫn đề cấp thiết, có ý nghĩa khoa học vả thực tiễn. Chiến lược được hoản thiện sẽ góp phân giúp Sowatco có được tâm nhìn dải hạn để phát triển đúng hướng và tiếp tục khẳng định vị thế trên thị trường.
2. Đánh giá về nội dung khoa học Báo cáo được xây dựng khá hoàn chỉnh. Phương pháp triển khai logic từ việc nghiên cửu lý luận đến nghiên cứu LG tiền. Nhìn chung cách đặt vẫn đề và giải
.“nY..6ClD - - HIIF XE, _.:3 cá UÊUO SE SG sh XS XS QẼxkêwnẽu xưẾnh =Ñ: đà FrÍ  Tuy nhiên, nội hàm của nghiên cứu nảy là hướng tới hoàn thiện chiến lược của Sowatco do vậy các bước tiễn hành hoàn thiện cũng cần được tiến hành như xây dựng một bản chiến lược mới. Tuy nhiên, các nội dung nảy được thể hiện khá vẫn tắt thông qua phẩn phụ lục.
Chương 3. Giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lược kinh đoanh thương mại tại Tông công ty cỗ phần Đường sông miền Nam.
Trong chương này tác giả đã làm khá tốt từ việc hoàn thiện chiến lược đến để xuất các giải pháp để hoàn thiện chiến lược. Tác giả đã kết hợp khá tốt giữa phần lý luận, hiện trạng và các số liệu thu thập trong quả trình thực hiện đẻ tiến hành hoàn thiện chiến lược.
Ngoài ra, học viên cũng đẻ xuất được một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược. Những giải pháp nảy khá phù hợp với đặc thù của công ty. Nếu những giải phá của Sawatco. Những giải pháp này được triển khai đồng bộ sẽ giúp cho Sawatco thực hiện đúng mục tiêu chiến lược và mang lại hiệu quả trong kinh doanh của Sawatco. Mặc dù đây là bản chiến lược được điều chỉnh, bỗ sung trên cơ sở của bản chiến lược cũ nhưng theo tôi nếu tác giả thể hiện được đầy đủ các nội dung cơ bản của bản chiến lược kinh doanh sau khi hoản thiện lại. Trong đó bản chiến lược mới bao gôm các nội dung như tâm nhìn vả sứ mệnh, mục tiêu, các chiến lược thành phần, năng lực cốt lõi,... thi luận văn sẽ có chất lượng tốt hơn nữa.
3, Một số hạn chế của luận văn
- Nếu có thể có những bài học kinh nghiệm từ một số công ty cùng lĩnh vực kinh doanh thì kết quả nghiên cứu sẽ thuyết phục hơn,
- Phần đánh giá đối thủ cạnh tranh trong nước và đối thủ cạnh tranh tiểm ẩn vẫn còn chưa được sâu, chủ yếu mới chỉ nêu được một số thông tin về đối thủ mà chưa có những phân tích đánh giá, chưa làm nỗi bật được những vấn để gì mả Sawatco cân quan tâm để qua đó nhận diện được năng lực của đối thủ, và xác định được năng lực cạnh tranh của chính Sawatco.
- Còn nhiễu lỗi chính tả, lỗi in ân.
4. Kết luận
Luận văn có nội dung, hình thức đáp ứng được yêu cầu của Bộ Giáo dục-Đảo tạo đối với một luận văn cao học C huyền ngành Quản lý kinh doanh. Đề nghị Hội đồng chấm luận văn cao học cho phép Học viên Trịnh Thị Thanh Huyện được bảo vệ để nhận Học vị Thạc sĩ.
Hà Nải, ngày l6 tháng 6 năm 2015 NGƯỜI CHẢM PHÁN BIỆN  LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài *øản thiện chiến lược kinh doanh thương mại tại Tổng công ty cỗ phân Đường Sông Miễn Nam" là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vì phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rắng nghiên cửu này này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu vẻ sự trung thực trong học thuật.
Hà Nội. Ngày..... thảng..... năm 2017
Tác giả
Trịnh Thị Thanh Huyền  LỜI CÁM ƠN
Đẻ tải luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện chiến lược kình doanh thương mại tại Tổng công ty cỗ phần Đường Sông Miễn Nam” là kết quả của quả trình cố gắng của bản thân và được sự giúp đỡ, động viên khích lệ của các thấy, bạn bẻ đồng nghiệp và người thân. Qua trang viết này tác giả xin gửi lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian học tập - nghiên cứu khoa học vừa qua.
Tôi xin tỏ lòng kinh trọng vã biết ơn sâu sắc đối với thây giảo GS.TS Hoàng Ngọc Việt đã trực tiếp tận tình hướng dẫn hoàn thiện luận văn này,
Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo trưởng Đại bọc Kinh tế quốc đân, Viện đào tạo sau đại học đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt công việc nghiên cứu khoa học của mình.
Cuỗi cùng tôi xin chân thành cảm ơn đông nghiệp, đơn vị công tác đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn.
TÁC GIÁ
Trịnh Thị Thanh Huyền  MỤC LỤC ĐANH MỤC CÁC BANG ĐANH MỤC CÁC HỈÌNH VỀ ĐỎ THỊ PHẢN MỞ ĐAU... ` CHƯƠNG l: MỌT SỐ VẢN N ĐÈ L LÝ LUẬN VÀ À THỰC “TIÊN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA DOANH NGHIỆP... ai Ngang 1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh đổi với doanh h nghiệp... !.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh..................... I.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh... 1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh .. cưa czzk seci 1.2. Nội dung chiến lược kinh đoanh và kinh doanh I2yxýe mại của ĐN.. I.2.1. Định hướng chiến lược kinh đoanh và kinh doanh thương mại .................. - 1.2.2. Mục tiêu CL.KD vả kinh doanh thương mại................... \.2.3. Xác định ngành nghê kinh doanh... 1.2.4. Xác định các chiến lược bộ phân... 1.2.5. Tiến trình xảy dựng và một số công cụ xây dựng lí chiến kị lung Xí kinh doanh vả kinh doanh thương mại.. “em 12 1.3. Những yếu tô ảnh hưởng đến c chiến à lược k kinh bi&ssi thờ/Et Ï=. của doanh nghiệp ... ke text xá +xdiaasngte\1fYawoiaXéstsiaxssas.E 1.3.1. Các yếu tế thuộc mỗi wửữngk kinh đoanh bên tú ngoài A". "ma". 17 1.3.2. Các yêu tổ chủ quan của doanh nghiệp..........................---‹-5-+c-S2eesieiiie 21 CHƯƠNG ?: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA TÓNG CÔNG TY CÔ PHẢN ĐƯỜNG SÔNG MIỄN NAM.............22 2.1. Tổng quan về Tổng công ty Đường Sông Miền Nam....................................- 22
DU tá Di Đi N
2.1.1. Chức năng. nhiệm vụ của Tống công ty.....................«-.-ccccsecsnreeiieeice.22 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển......................-..à-5csScccsccerrrerrrrrrrrreceeee.22 2.1.3. Cơ cầu tổ chức quân lý.... ¬ gu 24 3.2. Nội dung chiến lược kinh doanh k tường sặi ( tại d Tổng tay 1 ty + Đường —= Miễn Nam... kg siák-GiC-4¿sk 894016141123835xss-lE 2.2.1. Đặc điểm v và điều u kiện kinh đ doanh "=.. mại của òa Tổng côi công ty...............27 2.2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh thương mại tại T õng công Baose. s28 2.2.3. Nội dung CLKD thương mại của Tông công ty... mm .. 32 2.3. Thực hiện chiến lược kinh doanh thương mại tại “Tôm cm É ty ; Đường Sông Miền Nam trong giai đoạn 2010 — 2016... ceit#koscxdsaclicaenbaSo/2iE46172x6406Gas42 257)
2.3.1. Tổ chức thực hiện chiến lược kinh đoanh n®, mại của Tổng cổ công ty....35  23.3. Kết quả thực thì chiến lược kinh doanh thương mại tại Tông công ty CP
Dường Sông Miễn Nam................ vi dtui-Si2t22i36201iã10154212053/448113140A83:0/04234016ã00 3-25)
3.4. Anh hướng của các nhân tô chủ yêu tới CLKD thương mại của Tổng CÔN ÍY...............cẰKằni«heAY115816501658 Sen EEnS04620ãa1840i084608220wW2sgpasscft 2.4.1. Các nhãn tô thuộc môi trường kinh doanh bên ngoải :................................®Ê 3.4.2. Các nhân tô chủ quan của Tông công "mm...
3.5. Đánh giá chung thực trạng chiến lược kinh doanh thương mại tại Tông công ty CP Đường Sông Miễn Nam.............................«..-ceceeseeririerrriiirrrrrereesenrroee SỐ 2,5,1. Đánh giả chung thực trạng CLKD thương mại .. 2.5.2. Những tốn tại của CLKD thương mại... ".. 6...) 2.5.3. Nguyên nhân của những tôn tại... Xuất sai,
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHỦ YÊU NHAM ' HOÀN ¡ THIỆN \ CI.KD
THƯƠNG MẠI TẠI TỎNG CÔNG TY CÓ PHẢN ĐƯỜNG SÔNG MIỄN 3.1 Bồi cảnh kinh doanh của Tủng xây ty trong su đoạn 2016 — 202............ 6l
3.3. Phương hướng hoàn thiện chiến lược kinh doanh thương mại của Tông công ty CP Đường Sông Miễn Nam giai đoạn 2016-2020. ..................................- 0Ï 3.2.1. Phương hướng xãy dựng CLKD thương mại tại Tổng công ty.....................6 Í 3.2.2, Phương hướng hoàn thiện nội dung CLKD thương mại tại Tông công ty...64 3.2.3. Phương hướng hoàn thiện tô chức thực hiện CI.KD thương mặt................ 6ã
3.3 Giải pháp hoàn thiện CLKĐ thương mại tại Tông công ty CP Đường Sông Miễn Nam.................‹ HH nseeeeeseevrESEEriineoczxzax0xicdGcbribdisnaseaiBO 3.3.1 Nhóm giải pháp về quy trình. .... nấy 4 xây đựng chiến nhượe[ kinh doanh thương mại... kia ÄkjÀ4d14VSS424Ê0 “ 4... 3.3.2 Nhóm giải ái pháp hị hoán n thiện nị nội dung của chiên n lược kí kinh doanh fiữiSgE: mại ..68 3.3.3 Nhóm giải pháp vẻ tô chức thực hiện chiến lược kinh doanh thương mại ... 75 KẾT LUẬN VÀ KIỂN NGHỊ ...........................e-es.eeeeeerreeerrrirrrrrerrrrrrrerrrrerrererrrrl Ï DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................eeceeeeeeeeeeeereeeeeeee BỘ PHỤ ILỤC..........................---2°°9%2222292433<65E049203300g..2ceEcE.1401.2-150220/.cL,spHaiieterolesesaakamoms HỒ  3PL 4PL, CHCNV CLc CLKD CP
ĐN
DE ĐTCT HVN Kl) KDITM KPIs MTKD NNL,. NXB PA Sowatco SP- DV Yamaha VN :
DANH MỤC CÁC CHỮ VIỆT TÁT
: Địch vụ lagistic bên thử 3 (Third Party Logistics)
: Dịch vụ logisuc bên thứ 4 (Fourth Party Logistics) : Cán bộ công nhân viên
: chiến lược
: chiến lược kinh doanh
: Cổ phần
: Đoanh nghiệp
: Đoanh thu
: đối thủ cạnh tranh
: Honda Việt Nam
; Kinh doanh
: Kinh doanh thương mại
: Key Performance Indicators (Hệ thống đo lường. đánh giá hiệu quả : Môi trưởng kinh doanh
: nguồn nhân lực
: Nhà xuất bân
: Phương án
: Tổng công ty cô phần Đường Sông Miễn Nam
: sản phẩm, dịch vụ
Yamaha Việt Nam  DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận SWOI,....................« cesseeierrirreeerirrerrrrerrrrrrrrrrrrrrrrrrrlarirrreeerielerke L4 Bảng 1.2: Ma trận BCG...............................--ccSenieiiekiiieriiariiekassrnasaerierese 1Š Bảng 1.3: Ma trận QSPM......................á.ccccGGccioiHoniEDsiondilccC41644418183.010001 0008 I7 Bảng 2.1: Các công ty con, công ty liên kết, công ty liên doanh của Sowateo............. 26 Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tổ nội bộ (IFE)......................-.5sccssc+csecvvevcccsetree 31 Bảng 2.3: Tỷ suất doanh thu và lợi nhuận của Sowatco qua các năm .......................... 3l Bảng 2.4: Danh mục số lượng các mặt hàng được phản phối tại Sowateo................... 37 Bảng 2.5: Khách hàng thuộc khối kinh doanh thương mại của Sowatco...................... 39 Bảng 2.6: Định mức nhiên liệu cho phương tiện vận tải của Sowatco........................- 42 Bảng 2.7: Sản lượng hàng hóa phân phỗi từ năm 2010 - 2016................................-. 44 Bảng 2.8: Kết quả kinh doanh của Sowatco từ năm 2010 - 3016...............................--- 44 Bảng 2.9: Báng cân đôi kế toán của Sowatco từ 2010-2016.........................cccsvsseee 45 Bảng 2.10: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu qua các nãm của Sowatco........................... 4ó Bảng 2.11: Báng cơ cầu CBCNV khối kinh doanh thương mmại ..............................‹‹ #9 Bảng 3.1: Cơ cầu cô đông tại SowatCo......................... site 6]
Báng 3.2: Thông tin cỗ đông lớn tại SoœwatCG.................. 22c sieseeiieereree 6l  DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỎ THỊ
Hình 1.1: Mỗi liên hệ giữa sứ mệnh, CLe và các nhóm hậu thuẫn........................- Hình 1.2: Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh ................................‹.-<‹«-- Hình 1.3: Các giai đoạn và kỹ thuật nhân tích. lựa chọn chiến lược ...................... Hình 1.4: Các cấp độ của môi trường kinh đoanh........................------:------cscccssseeee Hinh 1.5: Mô hinh 5 lực lượng cạnh tranh của Porter....................-.....‹..‹-s<<{<< Hinh 2.1: Sơ đô cơ cầu tổ chức của SowiafCO....................---scss c2 2x1, Hinh 2.2: Thiết kế mạng lưới phân phôi kinh doanh thương mại của Sowatco......... Hình 2.3: Mối quan hệ của Sowatco với nhà cung cấp và khách hàng................... Hinh 2.4: Chuỗi cung ứng kinh doanh thương mại của Sowatco............................ Hình 2.5: Phân tích CLKD băng ma trận BGC tại Sowat€o.........................-------cse› Hình 2.6: Sơ đỗ gom và tách đơn hàng của Sowat€o.....................-.ccccseeseerrireerrre
Hình 2.7: Thị phân đâu nhớt trên thị trường Việt Nam hiện nay................ -
Hình 3.1: Các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược......................... 


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC ĐẦÂN CHƯNG TRÌNH THAÁC SĨ ĐIÊU HÀNH CAO CÁP - EXECUTIVE MBA
-%Í`Ì~&
TRỊNH THỊ THANH HUYẾN
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH ĐOANH THƯƠNG MẠI TẠI TỎNG CÔNG TY CÔ PHẢN ĐƯỜNG SÔNG MIỄN NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUÁAN TRỊ KINH DOANH
TÓM TÁT LUẬN VĂN
Hà Nội, năm 2117  CHƯƠNG 1: MỘT SÓ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỀN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Trong chương I. tác giả đưa ra một số khái niệm. vai trò và cách phân loại CLKD. Nội dung CLKD bao gồm việc định hướng và xác định mục tiêu đựa trên năng lực, ngành nghề kinh doanh cốt lõi của DN. CLKD thương mại là CLc bộ phận được thể hiện thông qua Cl.c marketing. CLc tài chính, CLc hậu cần và CLc nguồn nhân lực.
Các CLe này được xây dựng dựa trên một quy trình cùng với một số công cụ hữu Ích giúp cho các CLc gia đưa ra được những CLc hiệu quả. sát thực tế như: như ma trận EFE. ma trận IFE để thu thập thông tin. Ma trận SWOT. ma trận BCG. ma trận SPACE, ma trận iE...để phân tích các thông tin. Ma trận hoạch định CLc trên cơ sở định lượng (QSPM) để quyết định một cách khách quan vả đưa ra các phương án CLc tốt nhất. CLKD được xây đựng theo quy trình gồm các giai đoạn: thứ nhất hoạch định CLc, thứ hai thực thi CLe và cuối cùng lả đánh giá CLc. Quy trình được thể hiện như sau:
Chức nãng nhiệm vụ và mục tiêu


Giai CLc của DN đoạn hoạch ¬ : đình Phẫn tích nỗi bộ Phân tỉch mỗi ` DN (S,M trưởng KD (O.T) CLe CHai đoạn CLc cắp công ty thực thi CLc cơ sở kd vá bộ phận - . Triển khai thực hiện CLC Chai doạn Kiểm tra vả đánh giá kết đánh quả thực hiện giá cà Thông tin phản hỏi
EUltvbL 1 á‹ Của nsilat sa và bi hit xhậấnm đích liếa hàn C166  Bên cạnh đó, để có thẻ thu thập và phân tích thông tín chính xác và phù hợp với
đặc điểm, tình hình KD cúa DN cân phải xét đến các yếu tổ ảnh hưởng của mỗi trường vĩ mô như: yếu tổ kinh tế, chính trị - pháp luật. tự nhiên, xã hội và các yếu tô của môi trường vi mô như: yếu tổ . khách hàng, nhà cung cấp. sản phẩm thay thế, ĐTCT tiềm ân và ĐTCT trong ngành.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG
MẠI CỦA TÓNG CÔNG TY CP ĐƯỜNG SÔNG MIỄN NAM Giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ. cơ cấu tổ
chức quản lý của Tổng công ty CP Đường Sông Miễn Nam. I. Nội dung CLKD thương mại của Tông công ty gồm:
Đặc điểm và điều kiện kinh doanh thương mại của Tông công ty
Quy trình xây dựng CLKD và kinh doanh thương mại của Tông công ty
CLKD thương mại: CLe mở rộng thị trưởng. CLc chỉ phí thấp, CLc sản phẩm - địch vụ vả CLc giả cạnh tranh được thê hiện thông qua các CL.c chức năng như: CLe marketing. CLc tải chính, CLe hậu cân, CLe NNL
2. Thực hiện CLKD thương mại tại Tổng công ty Đường Sông Miền Nam trong giai đoạn 2010 - 2016
Chính sách marketing: kênh phân phối chủ yếu là kênh phân phối của khách hàng. Giá cá và mặt hàng phân phối chủ yếu do nhà sản xuất và khách hàng quyết định.
Chính sách hậu cần: Có chính sách dự trữ, tôn kho, gom tách đơn hàng...
Chính sách tài chính: thực hiện việc cạnh tranh bằng CLe tập trung chỉ phí thấp. xiết chặt mọi khoản chỉ tiêu không hợp lý. Quản lý việc quay vòng vốn nhanh, phát huy các nguôn vốn của đơn vị. giảm thiểu chỉ phi lãi vay ngân hàng. Quản lÿ hàng hóa tôn kho chặt chẽ, tránh tình trạng thất thoát mắt kiểm soát. Quản lý công nợ chặt chẽ.
Chính sách NNL.: Sơwatco đã phân bố nguồn lực và điều phối hàng hỏa cũng như nhân sự sao cho hợp lý nhất để giảm chỉ phí và đâm bảo thời gian giao hàng cho khách hàng. Đồng thời, Sowatco có những chính sách lao động nhằm đảm bảo sức khỏe. an toàn. phúc lợi cho người lao động
Kết quả thực thi CLKD thương mại tại Sowatco  Bảng 2.5 : Sản lượng hàng hóa phân phối từ năm 2010 - 2016 - Đơn . STTF Sản lượng | vị "
tỉnh 201 3011 3013 2013 2014 =N 2016
Dâu nhàm L lít '
Nãm




8.671.763 | 10.214.785 | 9,734,028 | 13.420.000 | 3.715.720 | 721.540 | 612.400
498289 | 390.753 273332 |315,300 142.503
Sản lượng hàng hóa từ năm 2010 đến 2016 có nhiễu biển động do có sự gia tăng mặt hảng phân phối và đặc biệt do sụt giảm khách hàng vào năm 20 14. 3. Đánh giá chung thực trạng CLKĐ thương mại tại Tông công ty CP Đường Sông
Miễn Nam
- _ Những ưu và nhược điểm của CL.KD thương mại tại Tông công ty.
- - Những nguyên nhân của những tổn tại chủ yếu ở CLe marketing, CLc tài chính và NNL đo chưa chú trọng đến việc xây dựng kênh phân phối còn phụ thuộc nhiều vào nhà sản xuất và khách hàng. CLe tài chính kìm hãm việc tim kiếm khách hàng và phát triển thị trường mới. NNL chủ yêu lái xe và nhân viên giao nhận. Ngoài những nguyên nhãn chủ quan, phải kế đến nguyên nhân khác đó là tính thân đoản kết dân tộc của người Nhật và sự cạnh tranh không lảnh mạnh đối với Sowatco,

Chương 3: GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI TẠI TỎNG CÔNG TY CP ĐƯỜNG SÔNG MIỄN NAM
Tác giả trình bảy một số nội dung về tình hình xu hướng phát triển kinh tế, chính trị, pháp luật và xã hội trong những năm 2016 - 2020. Một số phương hướng hoàn thiện CL.KD thương mại của Sowatco giai đoạn 2016-2020 về các nội dung:
- Xây đựng CLKD thương mại tại Tông công ty theo quy trình đã có dựa trên các công cụ hỗ trợ nhằm phân tích và xử lý thông tin được chính xác và đưa ra quyết định lựa chọn CLLc
- Nội dung CLKD thương mại tại Tổng công ty tập trung vào thâm nhập thị trường, khác biệt hỏa sản phẩm, dẫn đầu chỉ phí. tái cấu trúc ngảnh nghề, CLc suy giảm  - Tổ chức thực hiện CLKD thương mại bäng cách truyện đạt kế hoạch CLc đã được xác định tới các thánh viên trong đơn vị để tạo nên sự đông lòng trong tập thể, sự quyết tâm thực hiện mục tiêu đến cùng và xác lập mục tiểu hảng năm cho đơm vị, các quy định. chính sách hướng dẫn thực hiện CLc trong công tác maketing. hậu cần. tải chính, NNL và kiểm tra. đánh giá mức độ hiệu quá đạt được của CLc đỏ đê từ đó có sự điều chỉnh. sửa đối nêu cân thiết.
Giải pháp hoàn thiện CLKD thương mại tại Sowatco gồm các nội dung :
+ Nhóm giải pháp về phương pháp, quy trình xây đựng chiến lược kinh doanh thương mại hướng tới đưa một số công cụ như SWOT, EFE, QSPM... vào quá trình phân tích để đưa ra được kết quả chính xác. khách quan.
+ Nhóm giải pháp về nội dung chiến lược kinh doanh thương mại gôm các giải pháp vẻ CLe hậu cần, CLe marketing, CLec tải chính. CLe nhân lực. Đặc biệt, Sowatco cân đa đạng hoá các loại khách hàng, không được phụ thuộc vào một số khách hàng lớn. Để thực hiện được điều này. Sowatco phải thực hiện CLc thâm nhập thị trường. Và để có thể thực hiện được CLuc thâm nhập thi Sowatco cân phải có sự hỗ trợ của hoạt động marketing mÌx.
e© Product (sản phẩm): Đẻ có thể thâm nhập thị trường Sowatco cần phải xây dựng nên những sản phẩm khác biệt hóa.
Với vai trỏ là nhà logistic thì Sowatco nên tập trung xây dựng hệ thông logistie 3PL, 4PL, hoàn hảo nó sẽ giúp Sowatco có thẻ cạnh tranh dễ dàng với các nhà logistie trong vả ngoài nước, tránh được những cạnh tranh về giá với các đối thủ vả quan trọng hơn là nó biến nhưng nguy cơ đo thay đối về nhu câu thành những điểm mạnh của Sowateo thông qua khả năng cung cấp dịch vụ vận tải 3PL, 4PL.
- _ Sản phẩm - dịch vụ cần phải thỏa mãn yêu câu của khách hàng theo các tiêu chí: nhanh, đúng vả đủ, chính xác. độ bao phủ rộng lớn trong và ngoài nước. phục vụ tận tỉnh, tư vấn tốt, luôn đem lại niềm tin cho khách hàng. Phát triển hóa sản phẩm địch vụ đa dạng để đáp ửng mong muốn của khách hàng được tốt hơn như: cho thuê nhắn viên tiếp thị ; cho thuế mặt bằng. kho bãi : cho thuê nhân viên kế toán theo dõi hàng hóa, tổn kho: cho thuê mạng lưới kinh đoanh; quảng cáo, tiếp thị... : làm dịch vụ logistie cho các đơn vị bản lẻ, bán hàng online; dịch vụ làm thủ tục xuất nhập khẩu; xuất nhập khâu hãng hóa.
e© Price (giá cả): Giá cả thấp để tăng khả năng cạnh tranh. đông thời Sowateo cũng cần định giá sản phẩm cho phù hợp với những sản phẩm khác biệt hóa để đem lại lợi nhuận lớn hơn.
© Place (kênh phân phối): Xây dựng một hệ thông phân phối tối ưu, đảm
bÐlàuawa bhảmnan bháa đi rv ch li aa th ra? nhanh nhất “h nƯUI Ã rà nợ nhí mhị đưước tiết Liễmn.  Nên xây dựng kênh phân phối cho riêng mình theo một số ngành hàng giúp cho việc phân phổi vận chuyển hàng hóa được tối ưu hơn. thuận tiện cho việc bảo quản, chỉ phí tiết kiệm hơn vả đầu tư cơ sở hạ tẳng tập trung hơn. Tạo dựng được môi quan hệ thân thiết với các đại lý
e_ Promotion (tiếp thị truyền thông): Sowatco cô thế sử dụng công cụ quảng cáo truyền hinh, trên mạng như trang web, công cụ search engine, phát tờ rơi. tổ chức hội nghị khách hàng, quan hệ quân chúng...
+ Nhóm giải pháp vẻ thực thi chiến lược kinh doanh thương mại tập trung vào nhóm giải pháp chính sách marketing và NNL, tài chính
Kết luận và một số kiến nghị đối với cấp nhà nước
s« Kết luận:
Hiện nay, Việt Nam đang trên tiến trình hội nhập ngày cảng sâu và rộng. các DN trong nước đang phải rất cô găng để thích ứng với môi trường kinh đoanh. Nên CLKD trở nên rất quan trọng. quyết định đến sự sống còn đối với DN. Nó giúp định hướng mục tiêu kinh doanh, tạo cho mình thể chủ động và tận dụng được những ưu thẻ cạnh tranh trước các đối thủ. Những năm trước đầy, khôi kinh doanh thương mại là mảng kinh doanh khả hiệu quả. chiếm khoảng 70% doanh thu của cả Tông công ty. nhưng nay rơi vào khủng hoảng do mất các khách hàng lớn. Do đó, việc xây dựng CLKD thương mại trở nên rất quan trọng với Sowatco. Chính vì vậy, tác giả đã thực hiện đề tài : “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh thương mại tại Tổng công ty CP Đường Sông Miền Nam” với mong muốn đóng góp phân phần nhỏ bé của mình để cùng khối KD thương mại của Tông công ty sớm vượt qua được khỏ khăn.
« - Kiến nghị đối với cấp nhà nước:
-__ Hoàn thiện hệ thống pháp luật. kiểm soát chỉ số lạm phát.
-_ Đầu tư cư sở hạ tầng giao thông. công nghệ hiện đại.
- Có chính sách rào cản để bảo hộ cho DN trong nước phát triển tránh được sự cạnh tranh không lãnh mạnh từ các DN nước ngoài. 

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC ĐẦN CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIÊU HÀNH CAO CÁP - EXECUTIVE MBA
«&ÍLÍÌ]&
TRỊNH THỊ THANH HUYỂN
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH ĐDOANH THƯƠNG MẠI TẠI TÔNG CÔNG TY CÓ PHẢN ĐƯỜNG SÔNG MIỄN NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUÁẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG ĐÁN KHOA HỌC: GS-TS. HOANG NGỌC VIỆT
Hà Nội, năm 2017  PHẢN MỞ ĐẦU 1. Tỉnh cấp thiết của để tài :
Tổng công ty CP Đường Sông Miễn Nam (Sowatco) kinh doanh với nhiêu lĩnh vực khác nhau như: Cảng Long Bình, Cảng Vict; vận chuyển hàng hóa bằng đường biên, đường sông. đóng tàu, sửa chữa vả báo dưỡng phương tiện vận tải, kinh đoanh kho bãi và lưu giữ hàng hóa, bốc xếp hàng hóa. xuất khẩu lao động. hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải, KD thương mại...Trong số các hoạt động kinh doanh trên thì riêng mảng kinh doanh thương mại những năm qua đem lại cho Tông công ty số lợi nhuận khá lớn. doanh thu chiếm trên 609% toàn tông công ty. Khối kinh đoanh thương mại được thành lập từ năm 2003 với chức năng chính là vận chuyên và phân phối hàng hóa như: dâu nhờn của hãng Honda, Yamaha. Toyota, Kubota, Suzuki; mũ bảo hiểm Honda: lốp xe máy Honda. ắc quy...trên toàn quốc.
Trước tỉnh hình nên kinh tế hội nhập sâu và rộng. các DN Việt Nam nói chung và Sowatco nói riêng đang phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các DN trong và ngoài nước vẻ các lĩnh vực trong đó có vận tải và phân phối hàng hóa.
Với sử mệnh là nhà cung ứng hàng hóa kiêm vận chuyến cho các nhà máy sản xuất ô tô, xe máy của Nhật Bản tại Việt Nam trong nhiều năm qua, nhưng nay đang bị mất dẫn lợi thế, các bạn hàng lâu năm đang chuyên dịch sang phía các công ty vận tái của nước Nhật tại Việt Nam. Khối kinh doanh thương mại của Sowatco trở nên lao đao. lợi nhuận và doanh thu sụt giảm, thậm chỉ trong năm 2015 vừa qua liên tục lỗ trong nhiều tháng. Nguyên nhân cơ bản của tỉnh trạng này là đo hoạt động KD thương mại của Tổng công ty chưa có một chiến lược kinh doanh thật phù hợp với các căn cứ khoa học vả thực tiến.
Đứng trước tình hình đó, việc xây dựng một CLKD tốt, phù hợp là yếu tố quyết định đến sự tôn tại và phát triển của đơn vị. là "kim chỉ nam” cho mọi hoạt động kinh doanh của DN, giúp DN cỏ định hướng tốt để vượt qua được giai đoạn khó khăn, bê tắc nảy.
CLKD tết có thể giải quyết được vẫn để công ăn việc lâm cho CBCNV, các phương tiện vận tải tiếp tục được vận hành tạo ra nhiêu SP - DV, giúp DN tìm lại vị thé trên thị trường. Chính vì vậy, tác giả chọn đẻ tải * Hoàn thiện CLKD thương mại tại Tổng công ty Cỏ phần Đường Sông Miễn Nam” làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình.
2, Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đê tài 3.L. Mục tiêu nghiền cứu: Trên cơ sở phân tích, đánh giá nội dung và tô chức thực thi chiến lược kinh  chiến lược kinh doanh thương mại của Tông công ty trong những năm tới. 2.2. Nhiệm vụ nghiÊn cứu:
- Nghiên cứu làm rõ và hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về CLKD và xây dựng CI.KD của doanh nghiệp.
-_ Phân tích, đánh giá CLKD thương mại của Sowatco giải đoạn 2010 - 2016
-_ Nghiên cửu để xuất giải pháp hoàn thiện CLKD thương mại của Sowatco tới năm 2020 và những năm tiếp theo 3, Đối tượng nghiên cứu của đề tải:
Đề tải tập trung nghiên cứu những vấn để cơ bản về CLKD thương mại của SoWiico.
4. Phạm vi nghiên cứu đề tài
- — Về nội dung: Đẻ tài tuy cỏ để cập nhất định đến hoạt động xây đựng CLKD nhưng chủ yếu tập trung nghiên cứu những nội dung chính của CLKD thương mại và các hoạt động thực thi chiến lược đó của Sowatco, từ đó để xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh đoanh thương mại của Tông công ty
-- Về không gian: Đề tài đề cập các hoạt động KDTM của Tống công ty trên phạm vị cả nước.
-_ Vẻ thời gian: Các tư liệu phục vụ nghiên cửu thu thập trong giai đoạn 2010 - 2016, các giải pháp đề xuất cho giai đoạn từ nay tới năm 2020 vả những năm tiếp theo.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
a) Cúc bước nghiên cứu của để tài:
-_ Xác định khung phân tích của đề tài
~'Thu thập tài liệu lý thuyết nghiên cứu về CLKD
- Thu thập thông tin về CLKD của Sowatco qua điều tra phỏng vẫn.
- Nghiên cửu CLKD thương mại của Sowatco trong giai đoạn 2010 -2016. Xác định rõ những quan điểm và hạn chế trong CL.KĐ của Tổng công ty.
- "Từ những kết quả, phân tích. đánh giá CLKD hiện nay của Tổng công ty cả về nội dung và tổ chức thực hiện. kết hợp với lý thuyết CLKD và dự báo bối cảnh hoạt động kinh doanh của Tổng công ty trong những năm tới đưa ra giải pháp cho CLKD của Tông công ty trong giai đoạn tới.
b. Phurơng pháp thu thập số liệu
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ các nguồn sách. báo. Internet, luận văn, tạp chí đã được công bồ
-_ Dữ liệu sơ cấp : Các dữ liệu này được thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn  -_ Mẫu điều tra phỏng vấn bao gôm:
+ Lãnh đạo vả nhân viền Tông công ty : I8 người + Khách hàng : 4Š người
c. Phương pháp phân tích đánh giả:
Các phương pháp chủ yếu được vận dụng trong phân tích, đánh giá gồm:
- Phương pháp thông kê mô tả
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp chuyền gia
- Phương pháp dự báo 6. Các đóng góp của để tài:
Đề tài góp phần hoàn thiện một số vẫn để lý luận, phân tích và đánh giả một cách cỏ cân cứ CLKD thương mại của Sowatco. Trên cơ sở đó, đưa ra các để xuất nhằm hoàn thiện nội dung và các giải pháp thực hiện CLKD thương mại của Tổng công ty.
7. Kết cấu của đẻ tài: Ngoài phần mử đầu. kết luận. danh mục tải liệu tham khảo, luận văn chia làm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đẻ lý luận vả thực tiễn vẻ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh thương mại của Tổng công ty CP Đường Sông Miễn Nam.
Chương 3: Giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lược kinh đoanh thương mại của Tổng công ty CP Đường Sông Miễn Nam.  CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIÊN VẺ CHIẾN LƯỢC KINH ĐOANH CUA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trỏ của chiến lược kinh đoanh đối với đoanh nghiệp 1.1.1, Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ "chiến lược” được bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp *“Strategos”. Thuật ngữ này được sử dụng chủ yêu trong lĩnh vực quân sự. Thời cận đại, các nhà lý luận quân sự cho rằng: CLc quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thể. Từ điển Larous thì lại coi CLc là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện đề giảnh chiến thăng.
Ngày nay, thuật ngữ “chiến lược” đã được ứng dụng nhiều trong các lĩnh vực trong đó có kinh doanh và thuật ngữ “'chiến lược kinh doanh” trở nên phổ biển. Tuy vậy, vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau vẻ khái niệm CLKD do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau.
Cách tiếp cận thứ nhất: CLKD là nghệ thuật
Michael Porter - giáo sư nỗi tiếng về CLKD của Mỹ cho răng “ CLc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” (dẫn theo Nguyễn Khoa Khôi - Đông Thị Thanh Phương. năm 2007).
Ered R.David cho rằng “CLc là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên các chức năng nhằm tô chức có thể đạt được mục tiêu” Fred R.David. năm 2015).
Cách tiếp cận thứ hai: CLKD là một dạng kế hoạch
Wiliam.l].Glueck cho rằng: “CLe là một loại kế hoạch mang tính thông nhất, toàn điện và tông hợp được thiết kế để đâm bảo rằng các mục tiêu của DN sẽ được thực hiện” (dẫn theo PGS.TS. Lê Thế Giới, năm 2009).
Cách tiếp cận thứ 3: CLKD vừa là nghệ thuật vừa là kế hoạch
Năm 1962, Chandler coi *CLc lả việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản đài hạn của DN và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bố các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu này” (dẫn theo PGS.TS. Ngô Kim Thanh. năm 2014).
Từ những quan niệm về CLKD hình thành từ các cách tiếp cận nêu trên cỏ thể thấy, CLKD của DN lả nghệ thuật thiết kế vả thực hiện các hoạt động với tô chức các phương tiện nguồn lực nhằm đạt tới các mục tiêu đải hạn của DN. CLKD của DN có mỗi quan hệ chặt chẽ với sự biên đôi của môi trường kinh doanh và cạnh tranh.
1.13. Vai trò của chiến lược kinh daanh CLKD có vai trò rất quan trọng trong quá trình tôn tại và phát triển của DN, nó  sự DN và như cơn gió để giúp điêu bay cao mãi, là kim chí nam dẫn đường cho DN đi đúng hướng. Vai trò của CLKD đổi với DN được thẻ hiện trên một số khía cạnh sau:
CLKD giúp DN nhận rõ được mục đích và con đường đi của mình trong tương lai đồng thời còn làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của ĐN.
CLKD giúp DN kịp thời nắm bắt và tận dụng được các cơ hội kinh doanh. đồng thời chủ động có các biện pháp đối phó với những nguy cơ và thách thức trên thương trường cạnh tranh.
CLKD góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguôn lực, tăng cường vị thế của đoanh nghiệp đảm bảo cho DN phát triển liên tục và bên vững.
CLKD tạo ra căn cứ vững chắc cho DN trong việc đề ra các quyết định, chính sách cho hoạt động sản xuất kinh doanh phù hợp với Tông biến đôi của thị trường. 1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách để phân loại CL.KD tùy theo phương pháp tiếp cận. Theo cấp quản lý kinh doanh, CLKD được phẫn loại như sau:
CLc cấp DN (Tập đoàn, Tông công ty hay hãng): là CLc được đê ra ở cấp cao nhất trong DN kinh đoanh đa ngành. CLc nảy tập trung giải quyết 3 vấn đẻ chính là: Ngành kinh đoanh nào cân tiếp tục; Ngành kinh đoanh nào cần loại bỏ: Ngành kinh doanh mới nào cân tham gia. Trọng tâm của CLc cấp công ty là hình thành một thể thông nhất. khả thi từ một tập hợp đa đạng các DN. CLc cấp công ty phái chỉ ra được định hướng cho toàn bộ các mặt hoạt động của DN. Vi vậy các phương án CLc cấp công ty có nhiệm vụ hoạch định những gì cấp công ty cần làm và không cân làm; điều chỉnh cơ cầu và các mặt trọng tâm hoạt động KD mả DN đã chọn.
CLe cấp đơn vị KD (Các đơn vị thành viên): là CLe nhằm cụ thể hóa CLc cấp công ty. CLe này thường gắn liên với sản phẩm, thị trường cụ thể mà các DN thành viên đảm nhiệm (như CLc cạnh tranh, CL thâm nhập thị trường. CL phát triển thị trường, CL. phát triển sản phẩm... ). Mỗi đơn vị cơ sở cần hoạch định các CLc nhãm hoàn thành các CLc và mục tiêu được đề ra ở cấp công ty.
CL.c lĩnh vực: là CLe theo từng mảng hoạt động của một đơn vị KD (DN thành viên) trong một DN. CLc nảy giúp cho các đơn vị triển khai thực hiện CLc cắp đơn vị kinh doanh một cách thảnh công. Các CLc nảy gồm có: CLe Marketing, CLe tài chính, CLc sản xuất, CLc nguôn lực....Trong nội bộ một đơn vị sơ sở. mỗi bộ phận chức năng phái hoạch định các hoạt động của mình để hoản thành các mục tiêu của DN và giúp thực hiện các CL mà DN đã đẻ ra.
1.2. Nội dung chiến lược kinh doanh và kinh doanh thương mại của DN 1.2.1. Định hướng chiến thoi kh đoanh và kinh doanh đềvbng mại
. .xl .c “_ kẻ Š., 4v *xÀS- §sj“. TP. SỐ SESE l4 g. 4 Ã .Ắ . .t RLD -_: — ƑYY KV TY ẤN  trong DN như:
Theo Anthony: “Định hướng CLKD là một quá trình quyết định các mục tiêu của DN vẻ những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực đẻ đạt được các mục tiêu. các chỉnh sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng vả sắp xếp các nguồn lực”. (Dẫn theo Phạm Lan Anh, năm 2004).
Theo Denning: “Định hướng CLKD là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm, thị trường. khả năng sinh lợi, quy mô. tốc độ đổi mới. mỗi quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh” (Dẫn theo Nguyễn Ngọc Tiên. năm 2000).
Tuy mỗi tác giả có một cách thể hiện quan điểm của mình về định hướng CLKD nhưng xét trên mục đích thông nhất của hoạch định CLe thì đều có thẻ hiểu như sau: Định hướng CLKD là việc xác định các mục tiêu của DN và các phương phán được sử dụng đẻ thực hiện các mục tiêu đó.
Xác định được định hướng kinh doanh của DN là giai đoạn đặc biệt quan trọng. Có 2 câu hỏi được đưa ra đối với các nhà CLc của DN, Đó lả ®DN kinh doanh trong lĩnh vực nào? Vì sao DN chúng ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó?”
Trả lời chính xác được 2 câu hỏi đó DN sẽ có những bước phân tích. lựa chọn và vận dụng CLe phù hợp với tỉnh hình KD cụ thể của DN.
Hai vấn để này được nêu ra trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh của DN, nó tạo ra trọng tâm và định hướng cho ĐN, nêu rõ tâm nhìn. mục tiêu theo đuôi và các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh của DN.
Bản tuyên ngôn sứ mệnh của DN có quan hệ chặt chẽ với CLKD của DN và là cơ sở cho việc xác định CLKD.







NHÓM NỘI BỘ Bản tuyên Nhóm bên Ban giám độc ngôn sử mệnh ngoài Các cô đẳng Ngành KD Khách hàng Công đoàn Mục tiểu Nhà cưng ứng Nhân viễn Triết lý KD Chính quyển
Các hiệp hội
Soạn thủo CLe Được định hướng bởi bản tuyển ngôn sứ mệnh Hình 1.1: Mối liên hệ giữa sứ mệnh, CLe và các nhóm hậu thuẫn
mm..." xẤC .-WÑ .. «` _=": rHhư2 mm ._. = `. CC £Zx  Khi xây đựng bản tuyên ngôn sử mệnh. DN cần phải quan tâm, cân nhắc tới các ảnh hưởng bên trong và bên ngoài của DN mình với tâm nhìn CLc chính xác bởi tắm nhìn CLc bao gồm tư duy CLc về hướng phát triển tương lai của DN, thay đối trong các mặt sắn phẩm. thị trường. khách hảng, công nghệ để tăng cường vị trí hiện tại trên thị trưởng và triển vọng tương lai. giúp chúng ta biết được chúng ta đang ở đâu? muốn đi đến đâu và đến được vị trí mong muốn như thể nào?
Bên cạnh đó, DN cũng cần phái xác định được nhiệm vụ định hướng CLc của mình như lĩnh vực hoạt động. ngành nghề hoạt động chính của mình và đảm bảo một số yêu câu:
- _ Định hướng CLc cần được xác định rõ ràng, đúng đần và hợp lý. xác định rõ
chủ địch của DN
- Định hướng bằng cách nào và sử dụng kỹ thuật nào để phân tích và đánh giá
Định hưởng CLc phải thể hiện được tắm nhìn CLc của DN, tâm nhìn đó phải xa và rộng. phải đảm bảo cho sự phát triển bên vững, dài lâu của DN
Xác định được mức độ nhiệm vụ của DN tránh làm mất đi hình ảnh của DN hoặc đưa DN vào ngõ cụt trong tương lái,
1.2.2. Mục tiêu CLXD và kinh doanh thương mại
Mục tiêu CLKD là cái đích DN mong muốn đạt được. Cải mà họ muốn hướng tới đó là sự tôn tại, phát triển và đa đạng về quy mô, cơ câu và tiễn trình triển khai việc kinh đoanh của ĐN theo thời gian.
Tùy theo cách tiếp cận mà có các mục tiêu CLKD khác nhau, như:
- Tầm quan trọng của mục tiêu: với cách nảy thì có mục tiêu hảng đâu và mục tiêu thử cấp
- Về thời gian: có mục tiêu đãi hạn và mục tiêu ngăn hạn
- Trong các bộ phận. phòng ban của DN: có mục tiêu của cô đông. mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động. mục tiêu của công đoàn...
- Mỗi DN, mỗi thời điểm khác nhau họ sẽ theo đuôi nhiễu mục tiêu CLc khác nhau như lợi nhuận. hiệu suất, thỏa mãn người lao động. chất lượng sản phẩm, trách nhiệm xã hội. vị thể trên thị trường...
Các mục tiêu ClLe chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tổ vả có nhiều cách thức xác định nhưng dù tiến hành theo phương pháp nảo thì việc xác định mục tiêu cân phải đảm bảo:
~- Mục tiêu trong từng thời gian phải được xác định rõ ràng, có mục tiều tông thể và mục tiêu cụ thể cho mỗi lĩnh vực hoạt động.
- Các mục tiêu phải có tính liên kết, tương trợ lẫn nhau, không cản trở nhau  - Sắp xếp thứ tự các mục tiêu ưu tiên 1.2.3. Xác định ngành nghệ kinh doanh
Có nhiều lĩnh vực kinh doanh nhưng mỗi DN chí có thể kinh doanh trong một hoặc vải lĩnh vực nảo đỏ. Việc xác định lĩnh vực kinh doanh của DN được thực hiện thông qua cách trả lời của các câu hỏi như: Ngành kinh doanh của chúng ta là gi? Nó sẽ ra sao? Tương lai nó phải tr thành gì?
Đôi với cấp đơn vị hoặc DN kinh doanh ở một lĩnh vực cụ thể não đó thì câu trả lời để xác định lĩnh vực kinh doanh tương đối đơn giản. SP - DV của DN sẽ được giới hạn bởi một số nhóm khách hàng với những nhu câu cụ thể mà DN có thể đáp ứng thông qua nguôn lực của mình. Với khung 3 chiều của D.Abell sẽ giúp DN có thể xác định lĩnh vực kinh doanh của mình và dự báo được nhu câu thị trường. tránh được những rủ ro đo sự địch chuyên của nó.
Còn đối với DN kinh doanh đa lĩnh vực sẽ khó khăn hơn trong việc xác định ngành nghẻ kinh doanh cốt lõi của mình, bởi nó bao gồm các công ty, đơn vị trực thuộc với nhiều lĩnh vực khác nhau, khó có thê đưa ra một định nghĩa tông thê cho các ngành khác biệt. Chính vì vậy, DN cần chủ trọng đến vẫn để gia tăng giá trị cho các đơn vị thảnh viên của mình. Bản tuyên ngôn sử mệnh phải có sự đồng góp của các DN thành viên mà vẫn đảm bảo cho các đơn vị kinh doanh hoạt động có hiệu quả.
1.2.4. Xác định các chiến lược bộ phận
Tùy theo đặc điểm ngảnh nghề kính doanh của DN mà họ có thể xác định cho mình các CLec chức nãng cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả. chất lượng, đôi mới và thỏa mãn khách hàng, qua đó họ có thể xây dựng và duy trì lợi thê cạnh tranh cho DN của mình. Các CLe chức năng gồm: CLc Marketing. CLc tải chính; CLc sản xuất; CLc hậu cân; CLc nghiên cứu và phát triển; CLe nguồn lực. Tuy nhiên, với giới hạn của đề tải tác giả chỉ tập trung nghiên cứu một số CLc có liên quan đến CLKD thương mại. 1.3.4.1. Chiến lược markelin ợ
Điều mà các DN mong muốn có được trên thị trường đó là sản lượng bản ra vả thị phần của DN, Để đạt được điều nảy thì DN cẩn phải có CLc marketing. CLe marketing sẽ giúp DN giải quyết các vấn đề cơ bản sau:
-- Xác lập thị trường (DN sẽ cạnh tranh tại thị trường nào”).
-_ Xác định tập khách hàng mục tiêu (Ai sẽ là khách hàng của công ty?).
-- Định hướng CLc cạnh tranh (Lý đo khách hàng mua hảng của công ty là gì vả tại sao lại không mua của ĐTCT? Định vị SP - DV của công ty như thê nảo?).
-_ Xây dựng kể hoạch triển khai maketing mix (DN sẽ có những CLc thay dỗi
øi liên quan đến sản phẩm. giá, kênh phân phối, xúc tiễn thương mại ...)  dùng marketing mix(4P) thông qua sản phẩm. giá. kênh phân phôi và xúc tiền thương mại. Cụ thê lả:
-_ Produet (sản phẩm): bao pồm các chính sách về thương hiệu sản phẩm. thiết kế mẫu mã. bao bỉ. định vị sản phẩm. duy trì hay hủy bỏ sản phẩm và sữa chữa bố sung, v.v. Có nhiều chính sách liên quan đến sản phẩm và một số câu hỏi thường được đặt ra với sán phẩm như:
e Khách hàng muẻn gi từ những SP - DV của chúng ta? Và chúng ta cần gì để có thể thỏa mãn những mong muốn đó?
e Quy mô vả màu sắc của sản phẩm như thế nào? Tên của sản nhằm?
e Làm thể nào để lắm cho sản phẩm của mình có sự khác biệt với ĐTCT?
-_Plaee (kênh phân phối): với kênh phân phối và cung cấp dịch vụ khách hàng, các chính sách của công ty cần được trả lời qua các câu hỏi:
Khách hàng có thể tìm thấy các SP - DV của DN ở đâu? œ® Công tv sẽ lựa chọn những hình thức bán hàng nào?
Công ty có thể thâm nhập vảo được kênh phân phối phù hợp bằng cách nảo? Đội ngũ bán hàng của DN cần như thể nào?
e« Đôi thủ của DN là ai? Chúng ta có thể học được gì từ họ? hay làm thể nảo để tạo sự khác biệt với họ?
- Price (giá cả): Đô là giá trị mà khách hàng sẵn sảng bỏ tiễn ra để đối lấy SP - DV của nhà cung cấp nhằm được thỏa mãn nhu cầu. Với mức giá nào thì dễ được khách hàng chấp nhận vả sẵn sàng chỉ trả? Khách hàng chỉ chỉ trả với mức giá cao khi SP - DV đó đem lại cho khách hàng nhiều giả trị và ngược lại. Do đó, DN cần phải nghiên cứu về giá trị tạo ra cho khách hàng và CLc giá. Có các câu hỏi được đặt ra:
e® Khu vực này nên thiết lập giá cho SP - DV như thể nào?
e Khách hàng có phản ánh gì vẻ giá cả hay không? Đề phù hợp với xu hướng của thị trưởng có cần tăng hay giảm giá?
e Chính sách chiết khẩu như thể nào? cho tất cả khách hàng hay cho từng phân khúc khách hảng cụ thẻ?
e© Sự khác biệt về giá cả của công ty đối với các ĐTCT như thể nào?
-- Promotion (Xúe tiễn bản hàng): chỉnh sách xúc tiên bán hàng là một công cụ quan trọng giúp cho cung cầu gặp nhau, người mua tìm được đúng sản phẩm mình cần. lôi kéo ngưởi mua vẻ phía mình thúc đẩy cho việc tiêu thụ hàng hóa nhanh hơn. Chính sách xúc tiến bán hàng gồm các hoạt động như: quảng cáo (truyền hình, báo chỉ, truyền thanh, pano, áp phích, tờ rơi...), đội ngũ tiếp thị, khuyến mãi, quan hệ công chủng hãi nhi. ưu‡ễn lĩìcna bồi nuht thánh hằxywœ%à ®eeind Xðrn lfeh sen: Phách bằng.  Có một sô câu hói được đặt ra cần được trả lời như:
® DN có thẻ truyền đi thông điệp SP - DV đến thị trường mục tiêu ở đâu vả khi nảo?
e Những hình thức nảo có thẻ giúp DN dễ dàng tiếp cận với khách hãng?
® DN nên quảng bá sản phẩm vào những thời điểm nào là thích hợp nhất? Chiến dịch theo mùa hay theo các ngày lễ như thể nào?
ø Cúc biện pháp xúc tiễn thương mại của ĐTCT như thể nào?
Ngoài ra. DN có thê phát triển thêm một số yếu tổ như: physical evidence (điều kiện vật chấU, process (cung ứng dịch vụ), people (con người) đề trở thành marketinp TP.
Việc phân tích marketing được bắt đâu từ xác định thời cơ và thách thức của môi trường đồng thời phân tích thế mạnh. thể yếu của DN để tận dụng những thời cơ tốt nhất. DN cần có một kế hoạch marketing cụ thể để đạt được các mục tiêu CLc của mình. 1.2.4.3. Chiến lược tài chính
*Trong kinh doanh, CLc tài chính có thể là thế mạnh hay cũng có thể là thế yếu của mỗi đơn vị. Năng lực tài chính có thế ảnh hướng đến khả năng kinh doanh của công ty, ảnh hướng đến khả năng cạnh tranh của DN với những lĩnh vực yêu câu khoản đâu tư lớn.Vấn để cân quan tâm nhất ở đây là đồng tiên, vị thể tín dụng và khả năng linh hoạt.
+ Dòng tiên để cập đến thặng dư ngân quỹ của DN. Thặng dư ngân quỹ cho phép DN cung cấp tải chính cho các khoản đẫu tư mới mà không cần phải huy động nguồn vốn từ bên ngoài. Dây là một điểm mạnh vì công ty không phải trả tiền lãi vay hay cổ tức. Nếu hoạt động hiện tại của công ty không thẻ sinh ra dòng tiên đương, công ty được xem là có vị trí tải chính yếu. Dòng tiên của công ty phụ thuộc vào chủ kỳ sống của sản phẩm. Giai đoạn đầu của chu kỳ hâu hết các DN tái đầu tư các khoản tiên thu được vả tình trạng đói tiền luôn xảy ra. Trong giai đoạn sau. năng lực sản xuất tăng. nhu cầu tiễn mặt giảm mạnh khí sản phẩm ở giai đoạn tăng trưởng cho phép sinh ra các khoản thặng dư tiền mặt. Do đó, đông tiền chuyển từ vị thể yếu sang vị thể mạnh khi ngành kinh doanh ở giai đoạn trưởng thành.
«Vị thể tín dụng. Mặc đủ dòng tiền yêu, công ty vẫn có thê tạo lập một vị thê tài chỉnh an toàn nếu cỏ vị thể tín dụng tốt, Nếu DN có vị thể tín dụng tốt, DN có thể mở rộng việc sử dụng tiền vay. Để tạo lập vị thế tín dụng tốt, đòi hỏi mức công nợ hiện tại của DN phải thấp và được đánh giá là có triển vọng kinh doanh tốt. Việc tạo lập vị thể tài chính của DN phụ thuộc vào công tác lập kế hoạch cho sự phát triển của công ty  giai đoạn ban đầu hay phát triển nhanh của ngành có lợi thể, kinh doanh có triển vọng.
- Sự linh hoạt là khi công ty có tải sản lưu động vượt nợ ngăn hạn. Sự linh hoạt thẻ hiện dưới dạng vốn lưu động dư thừa như chứng khoán dễ bán, hạn mức chưa vay, khả năng đáp ứng những như cầu tài chỉnh không mong đợi như nhu cầu giảm đột ngột hoặc chiến tranh về giá. Các công ty thiếu sự linh hoạt được coi là có vị trí tài chính yếu vì những công ty này không có khá năng đáp ứng những nhu cầu tài chính không dự báo trước. Các công ty đâu tư vào tải sản cô định thường có khuynh hướng ít linh hoạt hơn các công ty đẫu tư vào tải sản cỗ định ở mức thấp vì tải sản cổ định không để dàng chuyển đổi nhanh chóng thành tiền và thường phải chịu một khoản chỉ phí cỗ định lớn, công ty thường phải dự trữ một khối lượng tiền lớn để phòng những lúc khó khăn." /Nguấn: Giáo trình Quản trị chiên lược - PGS TR. Ngô Kim Thanh. năm 20114) 1.2.4.3. Chiến lược hậu cần
Quản trị hậu cân là một quá trình liên kết hệ thông các nhà cung ứng của tô chức từ khâu đầu vào đến đầu ra nhằm đảm bảo chất lượng địch vụ tốt nhất, hàng hỏa luôn có sẵn ở đúng nơi cần, đúng thời điểm, đạt chất lượng. chỉ phí hợp lý. Hậu cân còn bao gồm các hoạt động vận tải và kho bãi, phân phối sản phẩm. Vận tải từ nhà cung ứng tới kho, quản lý kho, vận chuyển thành phẩm từ kho tới tay khách hàng. Bên cạnh đó, việc quản lý chuỗi cung ứng hỗ trợ cho hậu cần tạo mối liên kết giữa các nhà cung ứng và công ty, là một công cụ không thể thiểu trong quá trình kinh doanh. góp phân giảm chỉ phí và nâng cao chất lượng phục vụ khách hảng. 1.2.4.4. Chiến lược NNL:
"Quản trị NNL mang tính CL.c là mỗi liên kết giữa NNL với các mục tiêu CLec của công ty nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh và phát triển văn hóa tổ chức của DN. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào chính NNL. của tổ chức đỏ. Chính vì vậy, các nhà quán lý NNL cần động viên, tạo động lực phát triển vả gắn bó người lao động với sự phát triển của DN. Các hoạt động nhân lực mang tính CLc má các nhả quản lý nhân lực cân thực hiện như: Chỉ đạo có mục đích; Tạo bầu không khí cạnh tranh; Tạo thuận lợi cho sự thay đổi; Đa dạng hóa lực lượng lao động; Nâng cao năng lực cho NNL: Xây dựng năng lực cốt lõi: Phát triển đạo đức nghề nghiệp và văn hóa.
CLe NNL cần phải được tích hợp với các CLc. chính sách kính doanh của DN. củ môi tác động qua lại lẫn nhau tạo nên mỗi quan hệ chặt chẽ, NNL. được cøơi là một lợi thẻ cạnh tranh then chốt của DN bới nó lá năng lực cốt lõi của công ty, là yếu tô tạo ra sự khác biệt và là phương tiện để thực hiện các CLc, chính sách kinh doanh tạo ra khả năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của DN. Và khi sự phát triển NNL. tạo ra  các CÍ.c. chỉnh sách của DN,” (Nguồn: Giáo trình Quản trị CLc - PGS.TS. Ngô Kim Thanh, năm 2014)
1.3.5. Tiến trình xây dựng và một số công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh và kinh doanh thương mại 1.3.5.1. Tiến trình xây dựng CLKD
Quản trị CLc là một quá trình phức tạp và liên tục, nó giúp cho DN, người quản lý. nhân viên có cái nhìn đài hạn, chỉ ra sự cần thiết phải thay đôi và sự thay đôi đó như là cơ hội chứ không hãn là mối hoạch định CLKD:





Chức năng nhiệm vụ vả mục tiêu Giai CLe của DN đoạn hoạch định Phân tịch nội bộ Phân tích môi CLe DN (S.W) trưởng KD (O,T) Giai đoạn thực thi CLc cơ sở kd vả bộ phân ' b- Giai đoạn Kiểm tra và đánh giá kết đánh quả thực hiện giá t
Hình 1.2: Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh (Nguồn: Tài liệu môn Quán trị chiến lược PGS.TS. Ngô Kim Thanh, năm 2013) Sơ đỗ này mỗ tả các bước công việc từ việc vạch ra những mục tiêu cần đạt tới. trên cơ sở đánh giá tổng thế môi trường hoạt động của DN, từ đỏ hoạch định ra CLc chính và thực thi CLc. sau củng là đánh giá lại kết quả quá trình quản trị CLe và CLe  được vận dụng. 1.2.5.2. Một số kỹ thuật xây dựng CLKD và kinh doanh thương mại cúa DN
Đề thực hiện tốt các bước quản trị ở trên, chủng ta cần phải sử dụng một số kỹ thuật xây đựng CLc quan trọng. Chúng có thể được ứng dụng cho tất cả các tô chức, quy mô và loại hình khác nhau và có thể giúp các nhả quán trị dễ đàng xác định, đánh giả và lựa chọn Cc.

Giai đoạn l: Thu thập thông tin
Ma trận hình ảnh cạnh Ma trận đánh giá yếu tranh (CPM) tế bến trong (IFE)
Giai đoạn 2: Xây dựng PA CLc
Ma trận Ma trận Ma trận Ma trần bên trang — Ma trận CLe SWOT (SPACE) (BCG} bến ngoài (IE) chính (GS)
Giai đoạn 3: Lựa chọn CLe
Ma trận hoạch định CLe trên cơ sở định lượng (QSPM) Hình 1.3: Các giai đoạn và kỹ thuật phân tích, lựa chọn chiến lược
(Nguồn: Fred R.David, năm 2015, Quản trị CLc khái luận & các tình hung, nhà xuất bản kinh tế TP.HCM!)
Giai đoạn thu thập thông tín có thể sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong EEE (Internal Faetor Evaluation), ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài IFE (External Faetor Evaluation) và ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM (Competive Profile Matrix) để thu thập thông tin cho các ma trận ở các giai đoạn tiếp theo. Các công cụ này yêu cẩu các nhà quản trị định lượng một cách chủ quan trong suốt giai đoạn đầu của quá trình xây dựng CLc. Việc ra các quyết định trong các ma trận đầu vào liên quan đến tương quan về tâm quan trọng của các yếu tô bên ngoài và bên trong. cho nhén các CLe eia xâv đựng vả đánh giá các phương án CL.c hiệu quả hơn.  công cụ như: ma trận SWOT. ma trận SPACE. ma trận BCG, mà trận yếu tô bên trong, bên ngoải IE. ma trận CLec chính GS để phân tích. kết hợp các cơ hội và thách thức bên ngoài với điểm mạnh và điểm yếu bên trong, làm cho các yếu tô thành công chính bên trong và bên ngoài phù hợp với nhau tạo nên chìa khóa để xây dựng CLc phương ắn khả thi.
Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunides, Threats) là một công cụ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn để và ra quyết định trong kinh doanh. Phân tích SWOT đem lại cho DN những thông tin giúp kết nỗi các nguồn lực và khả năng của DN với môi trường cạnh tranh mà họ đang hoạt động. Dây là một phương pháp đơn giản, để áp dụng vả có thể sử dụng vào nhiều trong hoạt động kinh doanh của DN.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT Những điển Những điểm y mạnh (S) _ (W): SWOTMATRIN |{””” 522% ^ cu | (GhMGwá4swesllilewg
Td000496252u10222 tông: hợợyi môi (rưởng sối hú [ÌN] Ì
5 +. : 3... '
Các cơ hội (C): Các chiên lược Các chiên lược £llệt kử màtm# cứ lột giam rong như? (SØI: (WOI: từ hàng tảng lợp: mới trường ùn (Sử dụng các thể manh để khơi thác | (Pượt gu các điểm vấu hẳng cúch hàng tức cơ hút) th dụng các cơ lNM) li
2.5» 3...
Các mới đe đọa Các chiên lược (T): (ST): [Ï.lị[ Ấn! những HilíY CƠ HA Irönp [Ä dụng các: th mạnh của [2% đề fCL” mạng lính nhóng thu ghảm nÏuÌy lử hông tring lụt mỗi trưởng lên | giám phiêu cúc nguy cứ hến ngoĩi) thuêu những đhêm tấu, tránh nhàng Hai PINVJ Ì--- tủu* dc cxa3 cúc mi đẩy đả] Hư:
3( đe

dòaa ca.
Ả... ko
(Nguồn: Tài liệu môn Quản trị chiên lược PGS.TS. Ngô Kim Thanh, năm 2015) Các dữ liệu của ma trận được sử dụng từ kết quả phân tích môi trường kinh
đoanh bên ngoài và môi trường nội bộ của DN và những kết luận từ ma trận EFE và
IFE. Đẻ lập I ma trận SWOT cần thực hiện 8 bước:  Bước 2: Liệt kế các nguy cơ quan trọng bên ngoài [DN
Bước 3: Liệt kẽ các điểm mạnh bên trong DN
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu của DN
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài đề hình thành CLe SƠ
Bước 6: Kết hợp điêm mạnh với thách thức của công ty đẻ hình thành CLc ST.
Bước 7: Kết hợp điểm yếu với cơ hội của công ty để hình thành CLe WO
Bước §: Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để hình thành CLce WT
Mặc đù công cụ này được sử dụng khá phổ biến với một hạn chế của nó như: không thể hiện được cách làm thể nào để đạt được lợi thể cạnh tranh hay nó là một đánh giá tĩnh không thẻ hiện hết các năng lực. thách thức, thay đổi CLc khi mỗi trường kinh đoanh liên tục thay đôi và không thể hiện được mỗi tương quan yếu tế bên trong và bên ngoài... nhưng mục đích của giai đoạn 2 là xây dựng các phương án CLc khả thi không phải để lựa chọn hoặc quyết định CLc nào là tốt nhất. Do đó không phải tất cả các CLe được phát triển từ ma trận SWOT được lựa chọn để thực hiện. Do vậy. tùy thuộc và đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ DN có thể kết hợp với các công cụ khác để xây đựng CLKD phủ hợp với các mục tiêu của mình như mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, đa dạng hóa hay duy trì vị thế trên thị trường...
Ma trận BCG (Boston consultữig Group):

Bảng 1.2: Ma trận BCG Thị phần tương đồi Cao Vừa Thắp Cao Ngôi sao Dâu châm hỏi - _ Hội nhập vẻ phía sau. Thâm nhập thị trường Š hội nhập vẻ phía trước.hội |- Phát triển thị trường mm nhập ngang Phát triển sản phẩm s - __ Thâm nhập thị trường 8 | vừa Phát triển thị trường li ` ý C= Phát triển sản phẩm Con bỏ sữa Con chó Phát triển sản phẩm - _ Cắt giảm chỉ tiêu Đa dạng hóa - Loại bỏ Thắp Cặt giảm chỉ tiểu - - Thanh lý Loại bỏ
(Nguôn: Fred R.David, năm 2015, Quản trị CLec khải luận & các tình huồng,  Ma trận BCG cho phép một DN với đa mặt hàng hay đa ngành nghề có thê quản lý đanh mục đâu tư kinh doanh của mình bằng cách kiểm tra vị thế tương quan thị phần vả tý lệ tăng trưởng ngành của từng mặt hàng hay ngành nghẻ so với các bộ phận khác trong DN.
Từ những kỹ thuật phân tích ở giai đoạn 1, giai đoạn 2 đem lại các thông tin cụ thê cho nhà quản lý, giúp họ quyết định một cách khách quan và đưa ra các phương án CLc tốt nhất ở giai đoạn 3 thông qua ma trận hoạch định CLc trên cơ sở định lượng (QSPM).
Ma trận hoạch định CLe có thê định lượng (QSPM): Đây là công cụ giúp các CLc gia đánh giá khách quan các CLe xem CLe nào có khá năng thay thể là CLc hấp dân nhất, xứng đáng để DN theo đuôi nhằm thực hiện mục tiêu của mình. Tiền trình ma trận QSPM gôm 6 bước:
Bước I: Bên trong cột (l) của ma trận, liệt kê những thời cơ/ thách thức bên ngoài vả các điểm mạnh/vếu bên trong của DN, các yếu tế này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Nên lấy ít nhất 10 yêu tổ cho mỗi thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.
Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với mỗi yếu tổ thảnh công quan trọng bên trong và bên ngoài của ma trận EFE: và IFE.
Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT, BCG và xác định các CLc thay thế mả công ty riên xem xét để thực hiện, ghi lại các CLc này vào hàng đâu tiên của ma trận QSPM. Các CLec này được nhóm lại riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Trong cột AS xác định điểm số hập dẫn bằng cách: không hắp dẫn = 1. ít hấp dẫn =2. khá hấp dẫn = 3. rất hấp dẫn = 4. Những giá trị này cho thấy tính hấp dẫn tương đổi mỗi CLec trong các CLe có thể thay thé.
Bước 5: Cộng tổng số điểm hấp dẫn của mỗi CLc bằng cách nhân số phân loại với số điểm hắp dẫn trong mỗi hảng. Điểm số cảng cao thì CLc càng hấp dẫn.
Bước 6: Cộng dồn các điểm số hấp dẫn cho ta tông số điểm hấp dẫn của mỗi CLc. Tổng số điểm này càng cao thì CLc sẽ được lựa chọn tết hơn vả thích hợp hơn.  Bảng 1.3: Ma trận QSPM

Các phương án CC Các yếu tế chủ yếu CLC I CLC2 CLC3 điểm
số ắ (1) hấp (2) TAS| AS 'TAẠS| AS LTAS dẫn
Các Yêu tô Bên trong: (Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên Ironw của DÁN): Quan lý '- Äfarketing L Kặn hành - Tải chính - Nghiên cứu và pÌầt triên - NNI... Các yêu tô bên ngoài: (Liệt kệ các vêu tô thởi cơ, thách thiức.....) - Kinh tế - Chính trị ¿ Phân Luật ¿ Chính phụ - Văn húa £ Xã hội Dân số - Cụnh tranh - Củng nghệ... B- =|——=|E- 4
'Cộng tông số điêm hập dẫn BS jeôs in
( TAS-Tông số điểm hấp dẫn, AS- Số điểm hấp dẫn)
Trọng
(Nguồn: Fred R.David. năm 2015, Quản trị CLc khái luận & các tình huồng, nhà xuất bản kinh tế TP.HCM)
Kết luận : Ta sẽ chọn những CL.c nào có TAS lớn nhất
Như vậy, với một số công cụ phãn tích được nêu ở trên DN có thể để dàng sử đụng cho công việc phân tích, xác định, đánh giá và lựa chọn CLc CLKD cho phù hợp với tình hình kỉnh doanh thực tế của đơm vị. 1.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh thương mại của doanh nghiệp 1.3.1. Các yếu tỗ thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài
Đề phát triển một cách hiệu quả và bên vững. việc đạt được các mục tiêu CLc của DN phụ thuộc phân lớn vào môi trường KD và mức độ thích ứng của DN đổi với mỗi trường. Các yếu tô tao nên môi trường KD có mỗi quan hệ với nhau và ảnh hưởng  đến hoạt động KD của DN với mức độ và hướng tác động của các yếu tô trong các điều kiện khác nhau., Có thể là thuận lợi tạo thành cơ hội nhưng cũng có thẻ là yếu tố lực cán sự phát triển - hinh thành những nguy cơ đôi với DN.
*"hinú .__ï—— thinhtrị và
luat phát:

Hình 1.4: Các cấp độ của môi trường kinh doanh (Nguồn: Tài liệu môn Quản trị chiến lược PGS TS. Ngô Kim Thanh, năm 2013)
Ì.3.1.1, Môi trưởng vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tổ kinh tế. các yếu tổ chính trị, các yếu tỗ xã hội, các yếu tổ tự nhiên, các yếu tố công nghệ và các yếu tố toàn cẩu. a) Yếu tổ kinh tế Đây là một yêu tố quan trọng thu hút sự chú ý của các nhà đâu tư, nó ánh hưởng đến thành công và CLKĐ. Tác động của yếu tế này là trực tiếp. Một số yêu tô thường được xem xét nhất là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá và tỷ lệ lạm phát. Khi nên kinh tế phát triển cao. nó tạo nhiều cơ hội cho đầu tư và mở rộng kinh doanh. Ngược lại, khi cuộc suy thoải đẫn đến việc giảm chỉ tiêu tiêu dùng và gia tăng sức cạnh tranh, nó gãy ra cuộc chiến giá cả. Lạm phát tăng, các dự án đầu tư có nhiều rủi ro hơn và đe dọa đến DN, b) Yếu tố chỉnh trị và pháp lý Các yếu tổ chính trị vả pháp lý ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh theo các hướng khác nhau. Họ có thế tạo cơ hội, trở ngại, thậm chỉ là rủi ro cho DN. Thường bao gôm: -_ Hệ thống pháp luật hiện hành như luật lao động, quy chế tuyển dụng. chế độ nghỉ  - - Sự nhất quán các quan điểm chính sách và sự ôn định chính trị luôn đem lại sự thu hút các nhả đầu tư. là cơ sở để DN kinh đoanh ôn định.
- _ Đường lỗi chính chính sách. mức trợ cấp của chỉnh phú, những thay đổi trong luật thuế trong nước và quốc tế tạo ra cơ hội và cũng có thể là một trở ngại cho sự phát triển.
- _ Sự gia tăng phụ thuộc lẫn nhau trên toàn cầu giữa các nên kinh tế, thị trường. các chính phủ vả các tổ chức đòi hỏi các DN phải xem xét những ânh hưởng có thể có của các biến số chính trị với việc xây dựng vả thực hiện CLKD. €) Yếu tổ tự nhiên:
Các nhà CLc chuyên nghiệp thường quan tâm đến môi trường và môi trường sinh thái. Các yếu tế tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu. đất đai, tài nguyên thiên nhiên. độ tỉnh khiết của môi trường, điều kiện tự nhiên đôi khí trở thành yếu tổ quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và địch vụ. Ngày nay, mỗi đe đọa thay đổi môi trường sống là làm cho con người chú ý hơn tới việc bảo tôn thiên nhiên vã chất lượng của môi trường tự nhiên.
ä) Yếu tổ xã hội
Những thay đổi trong các yếu tố này có ý nghĩa quan trọng đối với SP - DV, thị trường vả người tiêu dùng.
Yếu tổ văn hoá -xã hội : Bao gồm các tiêu chuẩn, các giá trị được chấp nhận trong một xã hội có văn hoá cụ thẻ. Các khía cạnh văn hóa-xã hội có tác động lớn đến kinh doanh như đạo đức. thẳm mỹ, lối sống vả viễn cảnh nghề nghiệp. phong tục tập quán truyền thông, sở thích và các ưu tiền của xã hội.
Yêu tô dân số: Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tô khác của môi trường chung. Các vấn đẻ dân số: Tổng dân số, tỷ lệ tăng đân số, cơ cấu và xu hướng thay đổi đân số về tuôi, giới tính. dân tộc, nghè nghiện và phân bố thu nhập. tuổi thọ và tỷ lệ sinh sản tự nhiên, xu hướng đân số ở các vùng.
e) Yếu tô tự nhiên:
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai. tài nguyên thiên nhiên. độ tỉnh khiết môi trường. điều kiện tự nhiên đôi khi là yếu tố quan trọng trong việc định hình lợi thể cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Sự suy giảm trong điều kiện môi trường sông ngày nay làm cho công chúng chú ý đến việc bảo vệ bản chất và chất lượng của môi trường tự nhiên.
9 Yếu tô công nghệ:
Nhân tổ này có ảnh hướng trực tiếp đến CLKD không chỉ ở lĩnh vực kinh
doanh mả còn nhiều ngành công nghiệp. nó đem lại nhiều cơ hội và thách thức đối với  cấp bách. Sự tiễn bộ của khoa học và công nghệ có thê có ảnh hướng sâu sắc đến các SP - DV, thị trường. nhả cung cấp. nhà phân phối. ĐTCT. khách hàng. Sự thay đổi đó ảnh hưởng đến vòng đời của một sản phẩm hay dịch vụ. Nó đòi hỏi sự quan tâm đến CLc đề thay đổi và đâu tư vào công nghệ.
#) Môi trưởng toàn câu:
Với xu hướng toàn câu hóa. các DN Việt Nam sẽ được mở rộng thị trường xuất khẩu ra thế giới đồng thời cũng chịu nhiều sức ép cạnh tranh ngay chính thị trường nước nhà chỉnh vi vậy các DN cẩn quan tâm hơn và phân tích kỹ hơn.
13.12 Môi trưởng vi mà
Môi trường vi mô là những yếu tổ trong ngành và các nhân tổ bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, buộc các DN phải chấp nhận. Các CLc muốn thành công thì DN cần phải phân tích từng yếu tổ chỉnh. Cụ thể. năm áp lực cạnh tranh tạo ra một môi trường cạnh tranh trong kinh doanh, bao gôm:
- Các mỗi đe dọa của ĐTCT trong ngành: ĐTCT sử dụng các biện pháp để cạnh tranh để tăng hoặc duy trì thị phẫn.
- _ Áp lực khách hàng: Người mua có thẻ giảm lợi nhuận của ngành bằng cách giám giá, hoặc đòi hôi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn.
- _ Áp lực nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể làm giảm lợi nhuận của DN băng cách tăng giá. hoặc giảm chất lượng của yếu tố cung cấp, hoặc giảm mức độ cung cấp dịch vụ..
- _ Các đổi thủ tiềm năng mới: Người mới tham gia vào hoạt động kinh đoanh có thể làm giảm lợi nhuận của DN khi họ khai thác năng lực sân xuất mới với mong muốn giành được thị phần và nguôn lực.
- _ Rủi ro tử các sản phẩm thay thế: Hầu hết các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nô công nghệ. Muôn thánh công. các DN cần chú ý và tập trung nguồn lực để phát triển hoặc áp dụng công nghệ mới cho CLe của mình.
Với 5 lực lượng này. các nhà CLc cần được phân tích vả đánh giá để xác định cơ hội và mối đe dọa đổi với hoạt động kinh doanh của mình. M. Porter, nhà lý luận CLec và CLc gia của Hoa Kỳ. đã xây dựng một mô hình 5 mô hình cạnh tranh để giúp nhà của chúng ta có một cái nhìn toàn điện và để dàng phân tích. 
Hình 1.5: Mô hình Š lực lượng cạnh tranh của Porter
(Nguôn: Tài liệu môn Quản trị chiến lược PGS.TS. Ngô Kim Thanh, năm 2015)
Từ mô hình trên chúng ta thấy rằng khi năm lực lượng mạnh hơn. thì khả năng DN tăng giá và tạo ra lợi nhuận càng hạn chế, Và ngược lại, khi một lực lượng yếu, cơ hội kinh doanh sẽ tăng lên. 1.3.2. Các yếu tố chủ quan của doanh nghiệp
Yêu tổ chủ quan có ảnh hướng rất lớn đến việc xây dựng CLc. Do vậy, DN cần đánh giá đúng thế mạnh, thế yếu và các lợi thế cạnh tranh của mình để xây đựng CLc cho phù hợp. Đề làm được điêu đó, DN cần phải phân tích tiềm năng các nguồn lực như: NNL.. khả năng tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất đồng thời phải kết hợp cả ba nguồn lực này một cách thông nhất đề trở thành một tông lực. Có như vậy thì việc hoạch định và thực hiện CLe mới có chất lượng, hiệu quả.  CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA TỎNG CÔNG TY CÓ PHẢN ĐƯỜNG SÔNG MIỄN NAM
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Đường Sông Miền Nam 3.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của Tông công ty
- "Tên Công ty: TÔNG CÔNG TY CP ĐƯỜNG SÔNG MIỄN NAM.
- Tên tiếng Anh: SOUTHERN WATERBORNE TRANSPORT CORPORATION.
- Tên viết tăt: SOWATCO.
-_ Địa chỉ: 29§ Huỳnh Tân Phát. P. Tân Thuận Tây, Q.7, TP.HCM.
Hiện nay SOWATCO đang hoạt động sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực ngành nghẻ sau:
s= Dịch vụ vận tái. địch vụ cảng:
- - Vận chuyên hàng hoá bằng đường biển. đường thuỷ nội địa. đường bộ trong nước và quốc tế, Vận chuyển hảng hoá bằng container, hàng siêu trường siêu trọng. Đại lý vận tải. Bốc xếp hành lý, hàng hoả bằng đường bộ, đường thuý.
- _ Hoạt động kho bãi (bao gồm cá kinh doanh bãi ICD - cảng cạn). Dịch vụ hỗ trợ vận tải đường thủy, đường bộ. Dịch vụ thông quan hải quan. Hoạt động hỗ trợ vận chuyền.
- _ Kinh doanh địch vụ hàng hải: đại lý tàu biên. đại lý vận tải, môi giới hàng hải, cung ứng tàu biến, kiêm đếm hàng, tàu lai đăt, sửa chữa tàu tại cảng, vệ sinh tàu biển.
" Hoạt động thương mại:
- Mua bán nhiên liệu động cơ: kinh doanh xăng dâu, kinh doanh dầu nhờn (Hiện nay Sowateo đang là nhà phân phối chính thức của đâu nhờn ENEOS của Nippon Ơil và đầu nhờn Honda tại thị trường Việt Nam). kinh doanh nước giải nhiệt động cơ.
-- Mua bản đồ uống không côn: Nước trái cây, nước tỉnh khiết, nước khoáng.
-_ Kinh doanh nón (mũ) bảo hiểm nhần hiệu Honda. Mua bán CL.cinker,
" Hoạt động cơ khí: đóng mới và sửa chữa phương tiện thủy.
“Một số hoạt động khác: xuất khẩu lao động. mua bản vật liệu xây dựng ... 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Tháng 8/1975. Tông cục Giao thông vận tải đã quyết định thành lập Cục Đường sông Miền Nam (trước đây gọi tắt là Tông công ty Đường Sông Miễn Nam) trên cơ sở  nước và quản lý một số đơn vị trực thuộc. Kề từ đó Sowatco đã phát triển thông qua 3 giai đoạn chính như sau:
- Giai đoạn 1975 đến 8/2016:
Ngày 09/08/1975 tại Quyết định số 32-QÐ / TC. Tổng cục Giao thông vận tái thành lập Cục Đường sông Miền Nam. Sau đó, Tông công ty Đường Sông Miền Nam đã phát triển thông qua nhiễu tên gọi khác nhau như Phân cục Đường sông (ngày 6 tháng 8 năm 1976), Xí nghiệp liên hợp Vận tải Sông Cửu Long (30 tháng Ì năm 1979), Liên hiệp các xi nghiệp vận tải Đường Sông số 2 (15/12/1984) Tông công ty Vận tải Đưởng Thúy HH (28/2/1992) và Công ty Vận tải Thủy HH (14 tháng 2 năm 1993).
- Giai đoạn từ năm 1996 đến tháng 6 năm 2003:
Ngày 26 tháng 5 năm 2003, theo Quyết định số 94/2003 / QĐ-TTg. Tổng công ty Dường Sông miễn Nam được Thú tướng Chinh phủ phê duyệt để chuyển Tổng công ty sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Tại thời điểm đỏ, Tổng công ty bao gồm công ty mẹ, 5 công ty con (công ty cỗ phản) và 3 công ty liên doanh với nước ngoài,
Ngày 26 tháng 6 năm 2003, Bộ Giao thông vận tái đã quyết định thành lập công ty mẹ Tổng Công ty Đường Sông Miền Nam (SOWATCO). Tổng công ty bao gồm công ty mẹ. 5 công ty con (lả công ty cỗ phân) và 3 liên doanh với các đổi tác nước ngoài và 3 công ty liên kết.
Ngày 04 tháng 7 năm 2008, tại Quyết định số 854 / QĐ-TTg, Tổng công ty Đường Sông Miễn Nam được Thủ tướng Chính phù phê duyệt phương án cổ phân hóa.
- Ciai đoạn từ 06/2009 đến 03/2016:
Từ ngày 9 tháng 6 năm 2009, Tổng Công ty Đường Sông Miễn Nam chính thức chuyển đổi thành Tổng Công ty CP Đường Sông Miễn Nam. Tổng công ty bao gồm ba công ty con (công ty cô phân), hai liên doanh với các đối tác nước ngoài và hai công ty liên kết..
-_ Giai đoạn từ 03/2016 đến nay:
Tháng 03/2016 Tống công ty đã chuyển đối cơ cấu cỗ đông từ sở hữu Nhà Nước chiếm đa số sang loại hình DN không còn vốn sở hữu Nhà nước.  2.1.3. Cư câu tô chức quản ÍẺ
HỘI ĐÔNG QUÁN TRỊ
BẠN TÔNG GIÁM ĐÓC
BẠN KIÊM SOÁT
Trung tằm l.ong XKLĐb Binh
(HN) (Quận 9)

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cầu tô chức của Sowatco (Nguồn: Sowetco)
Chức năng và nhiệm vụ của các phòng han:
+ Hội đồng quản trị gốm f)5 thành viên: theo nguyên tắc tập thẻ lãnh đạo.
+ Ban kiêm soát: gồm 03 thành viên: thực hiện chức năng kiểm tra đối với việc thực hiện chế độ.
+ Ban giám đắc : gôm (02 thành viên:
® Tổng Giám đốc là người đứng đầu Tông công ty chỉ đạo các hoạt động sản xuất KD. chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị.
® Phỏ tổng giám đốc: giúp Giám đốc lãnh đạo công việc chung và chịu trách nhiệm sư phân công.
+ Phỏng tài chính — Kẻ toán: Tham mưu cho lãnh đạo trong lĩnh vực Tài chính — Kể toán
+ Phòng tô chức — Hành chính: Tô chức hội họp, tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty về cơ cầu tô chức bộ máy và nhân sự cho phù hợp với sự phát triển của Tổng công ty - xây dựng quy hoạch và quân lý hỗ sơ cán bộ, chuẩn bị thủ tục giải quyết mọi chế độ liên quan như: Hưu trí, BHXH. BHYT...  + Phòng KỸ thuật: Quản lý tình trạng kỹ thuật. hoạt động các phương tiện vận tải thủy. bộ. phao đường thủy. thiết bị bốc xếp - Quản lý công tác khoa học — công nghệ - mỏi trưởng ...
nhờn Ilonda, I:noes, nón bảo hiểm...khu vực phía Nam
+ Phảng khai thác cảng:
“ Quản lý, khai thác các tàu kéo và sà lan vận tải hàng khô - quản lý điêu hành đội bốc xếp giao nhận tại bên phao. bến cảng.
® Mua bán CLecinker trong và ngoài nước - khai thác đại lý tàu biến, vận tải trong và ngoải nước - địch vụ đồng container Bắc Nam.
® Khai thác Cảng Long Binh theo đối việc báo hiểm. pháp chẻ. giải qUYẾt các sự cỗ tai nạn về vận tái,
+ Phòng khai thác VT&DV hàng hai:
= Quản lý và khai thác các sã lan tự hành, tàu kẻo. sẻ lan vận chuyển container
s Quản lý các phương tiện. thiết bị của nhà thầu SOWATCO tại cảng VICT
Khai thác và phát triển các địch vụ hàng hải tại cảng VỊCT: Lai Dặt tàu biên, cung ứng nước ngọt. huộc, cởi đây tảu biền.
+ Phòng pháp chế: đảm bảo về mặt pháp lý cho Tông công ty
+ Phòng rủi ro: Giám sát. kiêm tra việc thực hiện các chính sách
+ Chỉ nhánh Hà Nội: phụ trách công tác kinh doanh và phân phối dầu nhờn Honda. Enoes. nón bão hiểm.. .khu vực Miễn Bắc
+ Chị nhảnh Đà Nẵng: phụ trách công tác kinh doanh và phân phối đâu nhờn Ionda. Enoes. nón bảo hiểm...khu vực Miền Trung
+ Trụng tâm xuất khâu lao động (HN): Cung ửng thuyền viên đánh cá xuất khâu đi các nước như: Hản Quốc. Đài Loan, Malaysia...
+ Cảng Long Bình: tiếp nhận phương tiện thủy nội địa
+ Nhà máy đóng mới và sữa chữa PTT Sowatco: Đóng mới và sữa chữa các phương tiện thủy
+ Tông công ty gồm có 3 công ty con hoạt động lĩnh vực xây đựng, tư vấn thiết kẻ và đóng tàu: 2 công ty liên kết hoại động xây dựng và vận tải thủy: 2 công ty liên doanh hoạt động khai thác cảng và cho thuê địa Ốc. Cụ thể các công ty được miễu tả dưới bảng
aEP+1lW in:  Bảng ‹ 2.1: Các : công (y con, củng ty l ty liên kết, công ty liên doanh của Sowatco


| | | Lĩnh nà vọê Xc lệ. Tý lệ . .STT Tên công ty Địa chỉ KP thực T.cty _ | chính | #ếP | (3) | (trđ) |
Ì_——:al

— Côngtyeon ¡ ¡ Công ty CP xây lắncông 202 Lẻ Lai, QI, v trinh TP.HCM L Công ty CP dịch vụ xây _ / ` 1n e.. ¡| 39 Phạm Ngọc Thạch. Tư vấn TT Ni [hủY Quận3,TP.HCM — (thiếtkế
- , — | Í ——=_ễễ°

——
4410. — T09
_ ma1w 3| SI°%%





Công ty CP đóng mới và



sửa chữa phương tiện thủy : / TIẾN, LHẤU HN: | S0Bg 3.033 T09 3Í Lhư tảu Căn Thơ | [— ` — Công ñtnkpU ,,, L | | | | Công ty CP xây lắp công . 161/1 Trường Chinh. Xây 3 S6] 4996 * |

| 4
| 3.039 26.274


trình và thương mại 747 TP.Vinh. Nghệ An Ộ =

„ ¡ Công ty CP dịch vụ Tổng _.3& Tôn Thất Thuyết, r “hợp Đường Thủy Miễn Nam . Quận 4. TP.HCM
[ _ Công ty liên ty liên. doanh -
| „Đường ø A5, phường - Khai \ | L iên ti ph trỤ Phát _Tân Thuận, Quận 7. thác | 155.730 3794 . triển tiếp vận s _—__ [TP.HCM _ cảng -
3 'Công ty liên đoanh Keppecl Lê Lợi. Quận 1. _ Thuê | Land Watco TP.HCM địa ốc
Vận tải thủy




320.184 | l6%%
(Nguân: Sowdfco)
Từ bảng này cho thấy. Tông công ty đang có số vốn lớn tại công ty CP xây lắp công trình và công ty CP. đóng mới và sửa chữa phương tiện thủy Cần Thơ (tỷ lệ chiếm 70%). Hai công ty liên doanh Công ty liên doanh Phát triển tiếp vận số 1. Công ty liên doanh Keppel Land Watco đang có số vốn năm giữ lần lượt là 37% và 169%. Hai công ty liên doanh hiện nay đã qua giai đoạn đầu tư và đang đi vào hoạt động khai thắc hiệu qua.  3.2. Nội dung chiến lược kính doanh thương mại tại Tổng công ty Đường Sông Miễn Nam 2.2.1. Đặc điểm và điểu kiện kinh doanh thương mại của Tông công ty
Khối kinh doanh thương mại được thành lập từ năm 2003 với chức năng chính là vận chuyển vả phân phối hàng hóa như: dầu nhờn của hãng Honda. Yamaha, Toyota, Kubota, Suzuki: mũ bảo hiểm Honda: lốp xe máy Honda, ñc quy...trên toàn quốc. Mạng lưới phân phôi gồm :
- Chỉ nhánh Hà Nội : phụ trách hoạt động kinh doanh thuộc các tỉnh phía Bắc cho đến Quảng Bình
- Chi nhánh Đả Nẵng : phụ trách hoạt động kinh doanh các tính khu vực Miễn Trung từ Quảng Bình trở vào.
- Phòng kinh doanh thương mại : phụ trách hoạt động kinh doanh các tỉnh phía Nam
Nhà cung cấp của Sowatco gồm có :
-_ Nhà máy đâu nhờn 1X Nippon Ơil Nhật Bản, Castrol BP Peteo, PLC
-_ Nhà máy mũ bảo hiểm HC. Protec
- Nhà máy Chengsing
-_ Nhà máy ắc quy GS
Dưới đây là mạng lưới phân phối của Sowatco :
JX, BP_PLC Nhá máy HD, Nha máy Nhà SX kbir6leE Chữnggng Kho Miễn Bắc Kho Miễn Trung 'Kho Miễn Nam Khó dự trữ nhà Phân phối
310 hewmd Honda 221 head Yamaha
$3 head Suzuki
18 henđ ToyoLi

————m Dòng sảnphẩm - ~ - - + Dòng thông tìn Hình 2.2: Thiết kế mạng lưới phân phối kinh doanh thương mại của Sowatco  Khách hàng của công ty eòm:
Công ty Honda Việt Nam Công ty Yamaha Việt Nam Công ty Iovota Việt Nam Công ty Suzuki Việt Nam Các nhả máy công nghiệp
Các đại lý và cửa hàng kinh đoanh phụ tùng ô tô, xe máy trên toàn quốc.
Trong đó đổi tác Honda Việt Nam chiếm tỷ trọng doanh SỐ khoảng 70% Giữa Sowateo. đối tác và các nhà sản xuất luôn có mối quan hệ qua lại với
nhau. Hàng hóa được sản xuất theo tiêu chuẩn và yêu cầu của đôi tác. Sowatco đồng
vai trò là nhà vận chuyên và phân phối hàng hỏa, đám nhiệm công việc đật hàng tới
nhà sân xuất. vận chuyên hàng hóa vẻ kho. xử lý đơn hàng từ đổi tác chuyên tới vả
giao hàng đến các đại lý ủy quyền của đối tác sao cho đúng thời hạn vả chủng loại.
Nhà cung cắp (4X, BP, PLC, HỤC, Protrc, G5.

Khách hãng (HVN, YMVN, Tavota. Suzuki...Ì
Hình 2.3: Mỗi quan hệ của Sowatco với nhà cũng cấp và khách hàng
(Nguồn: Sowatea)
Chuỗi cung ứng của công ty được thiết kế như sau:

Nhã cụne cắp (JX. BE. PI:C. HC. Protec, 0S, chengxiftg}



kho Sowalca Các cưa hãng, đại lý
Người tiêu đùng
Khách hảng (HVN, YMVN, Toyota, Suzuki... Ì
Hình 2.4: Chuỗi cung ứng kinh doanh thương mại của Sowatco (Nguôn: Sowatco)  Vẻ cơ sở hạ tằng và phương tiện vận tải được phân bô như sau:
+ Miễn Nam:
se Mặt bằng kho: 4.000m2
e Phương tiện vận tải: 23 xe (trọng tải từ 0.7 tân đến 5 tấn)
e Nhân sự: 35 người
+ Miễn Bắc
se Mặt băng kho: 2.000m2
e Nhân Sự: 30 người
e Phương tiện vận tải: 20 (trọng tải tử 0.7 tân đến 5 tắn)
+ Miền Trung
œ Mặt bãng kho: I.000 m2
« Nhân sự; L2
e Phương tiện vận tải: 9 (trọng tải từ 0.7 tấn đến 2.5 tắn)
Khối kinh doanh thương mại trong những năm qua đã đem lại cho Tông công ty số lợi nhuận khá lớn, đoanh thu chiếm trên 60%. toàn tổng công ty. Nhưng từ tháng 8 năm 2014 chính thức chấm đứt hợp đổng phân phối dầu nhờn Honda Việt Nam, do vậy tỉnh hình kinh doanh gặp nhiều khó khăn. 2.2.2. Xây dựng chiễn lược kinh doanh thương mại tại Tổng công ty 222.1. Oiw trinh xây dựng và haàn thiện CLKD thương mại tại 1: ống công ty
Với sự tư vẫn của Emst & Young, năm 2012 Sowatco đã thực hiện các bước xây dựng CLKD cho DN của mình. Xác định lại CLc và ngành nghề kinh doanh cho giai đoạn đến năm 2020, đó là, tập trung đầu tư phát triển ngành Logistics, hướng tới một mô hình tổ chức quản lý tập trung hơn vào những hoạt động cốt lõi của dịch vụ hậu cần và vận tải. Hoạt động của Sowatco tập trung vào hai mảng kinh doanh là Logistics và thương mại. CLKD của Tổng công ty được lựa chọn thông qua quy trình gồm 3 giai đoạn :
Giai đoạn 1 : Hoạch định CLc gồm các bước
e Xác định mục tiêu CLc phát triển của Tổng công ty
e Phân tích thời cơ. thách thức. thuận lợi và khó khăn của Tông công ty trong hối cảnh cạnh tranh hiện tại và trong tương lai
e Hoạch định và lựa chọn CLc
Giai đoạn 2 : Thực thi CLKD gồm :
e CLc cấp Tống công ty và các CLc chức năng
e Triển khai thực hiện các CLe Tổng công ty đề ra.  e© Kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện đạt được
e Theo đõi các thông tin phản hôi.
2222 Các bước xảy dụng và lưa chọn chiến lược kinh doanh thương mại tại Tổng Công f
Bước ! : Phản tích mục tiêu CÍKD thương mại
Việc nhân tích tập trung vào các mục tiêu chính sau :
- Tận dụng triệt để nguồn lực đôi dư sẵn có của Tổng công ty như : kho bãi, phương tiện vận tải. con người.
- Tạo doanh thu vả lợi nhuận cho Tông công ty
-- Giải quyết vẫn đề việc làm vả thu nhập cho CBCNV
Bước 2 : Phân tích môi trường kinh doanh thương mại bên ngoài Tổng công ty:
Tông công ty đã quan tâm tới việc phân tích môi trường vĩ mô trong nước, môi trường toản cầu và môi trường ngành logistie. thương mại mà Tổng công ty đang hoạt động. đẻ thấy được những thời cơ và thách thức đã đang và sẽ đến với Tổng công ty. Từ đó, có các CLc cụ thể đề năm lây cơ hội cũng như đổi phó với những nguy cơ không mong muôn Xảy ra. giảm thiểu những thiệt hại đo nó gây ra. Việc phân tích cho thấy :
Thời cơ : Trong thời kỷ hội nhập hóa toàn câu cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ. nhiều cơ hội mở ra cho Tông công ty trong lĩnh vực KDTM và logictis trong phạm vi trong nước và nước ngoài.
Thách thức : Việt Nam đang trở thành một thị trường mới nổi nên nhu cầu gia công địch vụ logistics ngày càng hứa hẹn và phát triển nhanh chóng. Nhiều công ty logisties lớn trên thế giới đã có mặt tại Việt Nam như các tập đoàn lớn có kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như Yusen, Maersk Logistics, APL Logistics, NYK Logistics, MOL Logistics ... bắt đầu ô ạt vào Việt Nam tạo ra áp lực cạnh tranh lớn đe dọa sự tôn tại và sự phát triển của Sowateo. Ngoài ra, với cam kết của TPP đối với bình đẳng về kinh doanh, Sowateo đang mất đi sự ưu tiên của một DN nhà nước. Vì vậy, trong tương lai Sowatco có thê gặp nhiều khó khăn.
Bước 3 : Phần tích môi trưởng nội bộ KDTM tại Tổng Công fậ :
DN sử dụng ma trận đánh giả các yêu tố nội bộ (IFE) đẻ phân tích, kết quả phân tích như sau :
+ Ma trận (IFE).  Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tổ nội bộ (IFE)
Các yếu tô
Năng lực quản lý 2. | Nguồn vỗnngẵn hạn + {BNaiuytnuintiiưwng — —
Quay vòng vốn nhanh
Năng lực thiết bị, phương tiện
[Doanh thu giảm Giao hàng không đúng hẹn tầng lén
Hoạt động marketing Năng lực nhắn viên . Chỉ phí tăng
I3 ' Quản lý công nợ
Sản phẩm có tỉnh cạnh tranh

(Nguồn: .Sowafco)
Nhận xét: Kết quả tổng điểm của Sowatco là 2.43 đưới mức trung bình. Điều này cho thầy các yếu tô nội bộ của Sowateo đạt ở mức dưới trung bình, trong đó yếu tổ quay vòng vốn nhanh và năng lực thiết bị, phương tiện có mức điểm cao nhất. Tuy nhiên yêu tố Sản phẩm có tính cạnh tranh và hoạt động marketing có số điểm rất thấp
+ Ma trận BCGŒ
Với công cụ nảy sẽ giúp sowatco thấy được dòng tiền. đặc điểm đầu tư và những nhu câu của khối kinh đoanh thương mại với các bộ phận khác.
Bảng 2.3: Tỷ suất doanh thu vả lợi nhuận của Sowatco qua các năm
ÿ đông Năm — 2011 _ 2014 | 2015 | 2016 =—— 750 mg, HỦI cạp T1
% Doanh thu | ?⁄ạ

Đm vị:

Với số liệu của năm 2016 khối kinh doanh thương mại có % doanh thu là 5% và %⁄ 1w nhai ền là 292 vé trên ma vân BC ta thấy khối kinh danh thương mai có toa đỗ  Thị phân tương đôi

10 098 08B 07 06 05 04 03 02 01 00 | |

20_ | |} } L __ 15 — Ngöi sao Dấu chấm hỏi 10
Tốc độ 5 tăng C trưởng -5 ~10 -15 -20
Hình 2.5: Phân tích CLKD băng ma trận BGC tại Sowatco (Nguồn: Sơwateo)
Nhờ công cụ nảy CLc được đưa ra cho khối kinh đoanh thương mại của Sowatco lả:
- _ Phát triển thị trường
- - Phát triển sản phẩm
Bước 4 : Lựa chọn CLKDthương mại của Tổng công ty :
Từ các kết quả phân tích nêu trên, Tổng công ty xây dựng CLKD thương mại và lựa chọn CLc nhủ hợp. Các CLc Tổng công ty xây dựng vả lựa chọn bao gồm:
e CL.c mở rộng thị trường
e CLc chỉ phí thập
œ CLc sản phẩm - dịch vụ
œ CLc giả cạnh tranh 2.2.3. Nội dung CLKD thương mại của Tổng công ty
Do khối kinh doanh thương mại là một mảng hoạt động về lĩnh vực thương mại của Tổng công ty nên các CLc thương mại được Tống công ty lựa chọn ở trên nội dung thường được thể hiện và gắn liền với các CLc chức năng của đơn vị như: CLe marketing. CLc tài chính, CLe hậu cẩn và CLc nguồn nhân lực.  3.2.3.1. Chiến lược marketing của Tông công ty
Chiến lược Marketing hỗn hợp của Sowatco gồm có : CLe sản phẩm, CLe giá cá. CLc kênh phân phối, CLc xúc tiến bán hàng.
a. Chiến lược sản phẩm
-_ Sowateo luôn cố găng đem lại cho khách hàng sản phẩm dịch vụ phân nhối tốt nhất, tốc độ giao hàng nhanh. chất lượng hàng hóa tốt, không hỏng hóc.
- Sản phẩm đa dạng chủng loại: để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, Sowatco có đầy đủ các mặt hàng với nhiêu chủng loại, màu sắc và kích cỡ khác nhau
- Sản phẩm của Sowatco được phát triển trên hai thị trưởng đỏ là thị trường phân phối cho các đại lý của đối tác và thị trường cho các đại lý của riêng Sowatco..
b. Chiến lược giá cả
- Giá cả luôn là vấn đề được khách hàng và các đổi tác quan tâm. Do đó Sowatco luôn bằng mọi cách để đem đến cho khách hàng sản phẩm với mức giá tốt nhất có thể để tăng khả năng cạnh tranh và gắn kết dài lâu đối với các đối tác.
-_ Giá cho các đại lý của Sowatco là giá cạnh tranh theo giá cả trên thị trưởng
- Giá hàng hóa phân phối cho các đối tác là giá thỏa thuận giữa 3 bên: Sowatco với các nhả sản xuất và các đối tác.
c. Chiến lược kênh phân phối
-- Kênh phân phối được thiết kế sẵn bởi các đối tác. Do đó nhiệm vụ chính của Sowatco lả thiết kế kênh phân phổi của mình sao cho việc vận chuyển hàng hóa được thuận tiện. giảm các rủi ro trong quá trình vận hành.
- Ngoài ra. Sowatco có phát triển kênh phân phối riêng cho mình bằng cách thiết lập các đại lý bản lẻ tại các tỉnh. thành trên cả nước
-_ Việc xây đựng CLc kênh phân phổi hợp lý trở lên cấp bách đối với Sowatco, bởi sẽ giúp cho Sowatco bao phủ sản phẩm của mình ở khắp mọi nơi trên thị trường. ngoài việc làm tăng thị phần côn tạo sự khác biệt, tăng khả năng cạnh tranh với các đôi thủ. Và đặc biệt. sau khi nhà máy JX Nippon Oil tại Hái Phòng xây dựng xong thì việc phân phối đầu nhờn sẽ có sự thay đổi do vậy cần có hệ thống bán hàng thay thế cho mắng phân phối dầu nhờn cho các đối tác hiện tại
d. Chiến lược xúc tiến bản hàng
CLc này Sowatco mới chỉ tập trung ở khâu chăm sóc khách hàng mà chưa quan tâm đến việc quảng bá hình ảnh, đào tạo đội ngũ bán hàng hay tô chức hội nghị khách hàng. 2.3.3.2. Chiến lược tài chính của Tổng công ty
XS“ ếc di X K6 R2 VYVTRA đa lai sanh thị =aa nhiưac chim tô trang cao VỀ  CLc cạnh tranh, bên cạnh nguồn vốn tự có. Sowateo phải vay vốn từ các ngân hàng để hoạt động. Với nhiệm vụ này. bộ phận tài chính đã có những CLe đúng đăn để hỗ trợ thực hiện CLKĐ thương mại.
- Để cạnh tranh bằng CLc chỉ phí thấp. bộ phận tải chỉnh của Sowatco đã phải theo đuổi một CLe giám chỉ phí tài chính để góp phần tạo lợi thế cạnh tranh chỉ phí thập:
- Các nỗ lực để tận dụng các quỹ sẵn có từ các quỹ của đơn vị kinh doanh. Xây dựng hệ thống quản lý tài chính và báo cáo. quản lý ngân quỹ và tiền mặt hảng ngảy cho các nguồn lực tải chính nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
- Trong trường hợp vay vốn từ bên ngoài. bộ phận tài chính sẽ tìm cách huy động các nguồn tải chỉnh để có thể vay trong thời gian ngắn vả có lãi suất tương đối thấp. :
- Đầu tư vốn tập trung vào việc xoay vòng nhanh. ít tồn kho, giảm chỉ phí hiện tại.
- Tận dụng các cơ hội đặt hàng giá rẻ từ các nhà sản xuất trong các tỉnh huống như giá dầu tăng, tỷ giá thay đổi...
- Tếi thiểu hóa hãng tồn kho tới mức có thế.
s Trong trường hợp cân tiễn độ nhanh. bộ phận tải chính tập trung vốn đâu tư nhằm nẵng cao chất lượng vả cải tiến như mua thêm xe để tăng lợi ích các yếu tố đầu ra. tạo ra lợi thể cạnh tranh trên thị trường. Khi có nhu cầu cấp bách về vốn, phỏng tải chính có thể vay vốn từ ngân hàng. ngay cả khí lãi suất tương đối cao. 3.3.3.3. Chiến lược hậu cân
Chỉ phí hậu cẩn là chỉ phí không thể tránh khói và lớn nhất trong hoạt động kinh đoanh thương mại của Sowatco. Nên việc làm thể nảo để tối thiểu hóa chỉ phí của hậu cần mà vẫn được sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu mà Sowatco luôn muốn hướng tới. Với mục tiêu này sẽ làm cho mọi hoạt động sử dụng ít hơn những nguồn lực con người. không gian, nhà kho, thời gian...thiết lập nên đòng đi chuyển hàng hóa để loại bỏ sự lãng phí, đưa ra một khoảng thời gian giữa lúc bắt đầu và kết thúc của một quá trình cung cấp hàng hỏa, dịch vụ ngắn nhất, tối thiểu hóa lượng hàng hóa tôn kho và chỉ phí. Do vậy. CLe đẫn đầu chỉ phí luôn được Sowatco quan tâm và hướng tởi nhằm tạo ra những sảm phẩm cạnh tranh với giá rẻ.
Bắt đầu từ việc thiết kể sản phẩm: khách hàng vả Sowatco liên kết với nhau trong quá trình phát triển sản phẩm, rút ngăn vòng đời sản phẩm và luôn đáp ứng được nhu cầu khách hàng, giá cả hợp lý. giao hàng đúng hẹn, đúng chủng loại. đúng chất
lu s=%ncs% xi bi? TA =skxvsh5 vs mẽ tẲI  lực, chất lượng. vị trí đặt hàng. vận chuyền và lưu trữ được khoa học. Đôi nguyên vật liệu đầu vào chủ yếu sửa chữa ô tô. nhân công. xăng dầu, phí đường bộ...nên cân có định mức tiêu thụ cụ thê cho từng loại chỉ phí.
Trao đổi thông tin qua lại thường xuyên với nhà cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường để kịp thích ứng. điều chỉnh theo thị hiểu của khách hàng. Tránh lãng phí do hàng hóa nhập về không bán được dẫn đền tôn kho. nợ đọng.
Kho hàng luôn sạch sẽ. sắp xếp khoa học giúp bảo quán hàng hóa không bị biển dạng trong quá trình lưu kho. Có kế hoạch dự trữ cụ thẻ, mức tồn kho hợp lý sẽ giúp giảm thiểu chỉ phí lãi vay và hàng hóa tôn đọng cho Sowatco.
Ký hợp đồng thầu phụ như các cây xăng. trung tâm sửa chữa, vận tải đường biển... để giúp Sowatco tập trung vào các hoạt động chuyên môn của mình.
Trong quá trình hoạt động. Sowateo cân thiết lập vả duy trì mỗi quan hệ mật thiết với khách hàng cũng như làm hải lòng khách hàng, làm thỏa mãn mục tiêu của các bền. 2.3.3.4. Chiến lược nguồn nhân lực
Nhận thấy tầm quan trọng của NNL trong hoạt động kinh đoanh và cạnh tranh trên thị trường. Sowatco phần đấu thực hiện CLc quản lý NNL có hiệu quả. Bởi vì đây là giai đoạn then chốt giúp công ty có thê tạo ra một bước tiễn trong quá trình phát triển. Thời gian qua, Sowatco đã có một số CLe NNL như:
- Sowatco đảm bảo chế độ bảo hiểm. lương. thưởng và trợ cấp cho CBCNV
- Đào tạo, bồi dưỡng CBCNV
- Tuyển đụng. sử dụng vả phát triển tải năng: Tổng công ty có một số chính sách cụ thể như:
s Chính sách phát hiện. tuyên dụng
s Chỉnh sách sử dụng và phát triển tải năng
s Chính sách cơ cầu nhân lực kế cận
“ Chính sách xã hội
Tất cả những chính sách NNL này được Sowatco đưa vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ nhiều năm nay vả cũng đã có những thành công nhất định.
2.3. Thực hiện chiến lược kinh đoanh thương mại tại Tông công ty Đường Sông Miền Nam trong giai đoạn 2010 —- 2016 2.3.1. Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh thương mại của Tổng công ty
Trong giai đoạn 2010 - 2016 Sowatco đã chỉ đạo phòng Kinh doanh thương
mại vả 2 chỉ nhánh tổ chức thực hiện CLKD của mình. Các CLe được thực hiện thông
|... mẫn mhøăẵh 6x bSk nhi ếg GẴä0 I0 *  2.3.1.1. Chinh sách marketing của Tông công tr
a. Chính sách sản phâm
Các hoạt động kinh doanh thương mại chú đạo được Sowatco định hướng là phân phối dầu nhờn Honda bởi tỷ lệ đoanh thu của mảng phân phối này chiếm khoáng 70% tông doanh thu.
Đề tối đa hỏa lợi nhuận Sowatco sử dụng doanh thu biên và chỉ phí biên để lựa chọn sản lượng. Chỉnh vì vậy. việc tìm kiểm các mặt hàng khác cỏ cùng phương thức phân phối giống mặt hàng của Honda đê kinh doanh trở nên rất cân thiết. Trong năm 2012 Sowatco đã ký hợp đồng phân phổi thêm 2 nhỏm mặt hàng mới đó là ắc quy vả lốp xe máy,
Những mặt hàng khó bán và bán chậm Sowateo đẻ nghị với nhà sản xuất loại bó, thay thê bằng những mặt hàng khác để thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn.
Sowateo luôn mong muốn và không ngừng đem đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ phân phối hoản hảo với các tiêu chí: đa dạng chúng loại. sản phẩm dịch vụ phân phối tốt nhất, tốc độ giao hàng nhanh, chất lượng hàng hóa tốt, không hỏng hóc.
Tuy nhiên, trong quá trình triển khai nhiệm vụ sản xuắt kinh doanh gặp không ít những khỏ khăn. Có những thời điểm, cần giao hàng với tốc độ nhanh. kịp tiền độ giao hàng nhưng đơn hàng quá ít, quãng đường xa, vận chuyển không tối đa hiệu quả, doanh thu không đủ bủ đắp chỉ phí nhưng vẫn phải thực hiện để đảm bảo chất lượng địch vụ cung ứng hàng hóa. Do đó. Sowatco vẫn đang đi tìm các biện pháp khắc phục và hạn chế những trường hợp tương tự đó xảy ra.
- Ngoài những mặt hàng mang thương hiệu riêng cung cấp cho đối tác HVN, Yamaha VN, ...Sowatco triển khai mặt hàng dâu nhờn Eneos vả Black gold để cung cấp cho các đại lý thuộc kênh phân phối riêng của Sowatco. Nhưng các mặt hàng nảy đo chưa cỏ thương hiệu nên việc thâm nhập vào thị trường gặp nhiều khó khăn vả sản lượng hàng năm còn rất thấp.
- Sản phẩm của Sowateo phong phú về chủng loại, đáp ứng phần lớn nhu cầu của khách hàng về mẫu mã, mẫu sắc và thời trang. Chất lượng vả quy cách sản phâm luôn được tuân thủ theo tiêu chuẩn của các đối tác. Những sản phẩm không đạt yêu cầu, Sowatco thu hồi và trả lại nhà sản xuất.
Dưới đây là bảng danh mục các mặt hảng của công ty :  Bảng 2.4: Danh mục số lượng các mặt hàng được phân phối tại Sowateo Chúng loại mặt hàng Số lượng mặt hàng

Đâu nhờn các loại 40

(Nguôn: Soweatco)
Xét về nhóm mặt hàng. Sowatco phân phổi gồm có dầu nhờn, mũ bảo hiểm xe máy, ắc quy và lếp xe máy. Trong đó. nhóm mũ bảo hiểm xe máy có số lượng mặt hàng lớn nhất bởi mũ bảo hiểm ngoài việc đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng về chất lượng an toàn bảo vệ cho người đi xe máy, còn đáp ứng về nhu cầu thời trang của người tiêu dùng với nhiều kiểu đáng, mẫu mã và màu sắc khác nhau. Chính vì mũ bảo hiểm mang tính thời trang. nên chu kỳ sống của sản phẩm thường rất ngắn. Do vậy chính sách sản phẩm đổi với mũ bảo hiểm cũng phức tạp hơn. Sowatco đã phải cùng với nhà sản xuất và Honda VN nghiên cứu về sản phẩm và có CLc đặt hàng phù hợp để đảm bảo đủ hàng phân phổi cho các đại lý mà tôn kho ở mức thấp nhất, giúp giảm thiểu số lượng hàng tôn không bán được, giảm thiểu chỉ phí, nâng cao hiệu suất kinh doanh.
Đối với dẫu nhờn không mang tỉnh thời trang như mũ bảo hiểm vả thời hạn sử dụng dài nên chu kỳ sống dải hơn. ít nguy cơ về tồn kho. Nhưng dầu nhờn là chất lỏng trong quá trình vận chuyên dễ bị va đập dẫn đến hư hỏng hàng hóa. Do vậy, sản phẩm đầu nhờn được quan tâm nhiều đến chất lượng bao bì. Ngoài việc thế hiện tính năng sản phẩm trên bao bì, chất lượng bao bì phải được làm bằng chất liệu tốt thì sản phâm mới đâm bão trong quá trình phân phối tới tay người tiêu đùng. Năm 2013, sản phẩm dầu nhờn Yamaha, là một ví dụ điển hình cho việc bao bì không đâm bảo do chất liệu bao bì giòn. để vỡ nên Sowatco đã gặp nhiều khó khăn và thiệt hại lớn trong việc vận chuyến. lưu trữ hàng hóa. Mặc dù trách nhiệm thuộc vẻ nhả sản xuất nhưng Sowatco cặp nhiều phiền toái trong vẫn đề giải quyết các phân nàn của khách hàng.
Riêng mặt hàng ắc quy, có hạn sử dụng trong vòng l năm nên vấn để theo dõi thời hạn sử dụng và đặt hàng đối với nhà sản xuất là vân đê hết sức lưu ý. Bên cạnh đó, mặt hàng ắc quy có chứa axit, sản phẩm có hai dạng : dạng nước và dạng khô. Chính vì vậy. tùy theo đặc tính của sản phẩm nên trong quá trình lưu kho và vận chuyến phải rất cần thận. phải tuân thú theo đúng quy định.  và đáp ứng nhu câu khách hàng tốt hơn nhưng vẫn đẻ quản lý trở nên phức tạp hơn bởi mỗi sản phẩm mang một đặc tính riêng, cần phải tìm hiểu sâu về sản phẩm để có những thích ứng và biện pháp đổi phó với những rủi ro có thê xảy ra.
b) Chính sách giả
Việc định giá cho sản phẩm là vẫn đẻ hết sức quan trọng bởi nó quyết định đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Để chuẩn bị đối phó với sự cạnh tranh ngày cảng tăng với một số ĐTCT đến tử thị trường trong nước và nước ngoài như Thành đạt Express. NKV Logistics, Yusen logistics...Sowatco đã xây dựng các hàng rảo bảo vệ thông qua tăng năng suất, để có thể qua đó cạnh tranh về giá cả. Cụ thẻ :
-- Sowatco phát động phong trào tiết kiệm trong toàn Tổng công ty nhăm giảm mọi chỉ phí hoạt động kinh doanh.
-_ Tập trung vào khả năng sinh lời, thông qua nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động băng cách tất cả các chuyến vận chuyển được sắp xếp đơn hàng sao cho tối đa công suất hoạt động của phương tiện, kho bãi sắp xếp hợp lý đê giảm chỉ phí thuê ngoải.
-- Sowatco tăng cường sự hợp tác với các nhà cung câp và đối tác nhằm thỏa thuận được mức giá hợp lý, tránh được sức ép về giá của nhà sản xuất và khách hàng.
-- Quản lý tài chỉnh được thắt chặt nhằm năng cao hiệu suất sử dụng vốn, giảm thiểu chỉ phi tài chính.
-- Với mặt hàng dầu nhớt bán lẻ, Sowateo nhập hàng với số lượng lớn để được hưởng chiết khẫu lớn giúp tăng khả năng cạnh tranh về giá.
©) Chính sách kênh phân phối
- Trong những năm qua Sowatco ngoài việc chăm sóc giữ vững những khách hàng hiện có còn tìm kiếm thêm các khách hàng mới và phát triển những khách hàng tiểm năng nhằm duy tri thị phân và mở rộng thị trường. Như hợp tác với Yamaha, Suzuki, Kobulta...
- Ngoài việc phân phổi độc quyền cho các hãng có tiếng trên thị trường trên hệ thống kênh phân phối có sẵn của các hãng, Sowatco phát triển sản phẩm dẫu nhớt Eneos của Nhật Bản và Black gold của Singapo với hệ thống kênh phân phối riêng của mình tới các đại lý phụ tùng xe máy vả người tiêu dùng CuÔi cùng.
- Cùng với sự phát triển nhanh chóng của thị trường xe máy ở Việt Nam. thị trường dẫu nhớt và một số phụ tùng và phụ kiện đi theo cũng trở nên phát triển. Nắm bắt được tỉnh hình đó, Sowateo mở rộng hoạt động phân phối của mình, ký kết thêm các nhà cung cấp các sản phẩm như : mũ bảo hiểm, lốp xe máy, ắc quy...
-_ Chính sách khách hàng : Tập trung vảo thị trường phân phối toàn quốc với số
ri xnes ELếÕm nhìịy * F1Xnn Ebư Ly na tiáit Mliaewa Varmmnaha TTrvurvnfa  Bảng 2.5: Khách hàng thuộc khối kinh doanh thương mại của Sowatco
“Tỷ trọng. STT | Tên khách hàng DỤ Loại địch vụ
Phân nhôi độc quyên dâu nhớt,
Công ty Honda Việt N L.xă ng ty Honda Việt Nam Mũ bảo hiểm, Lốp xe máy.
te ty Yamaha Việt Nam
Công ty Toyota Việt Nam
Công ty Suzuki Việt Nam
Các nhà máy công nghiệp ` Phân phối dẫu nhớt máy công nghiệp
Các đại lý và cửa hảng kinh . j. an Phân phối dầu nhớt Eneos, đoanh phụ tùng ô tô, xe máy Honda
trên toàn quốc

(Nguôn: Sowdafco)
Qua đây cho thấy, công ty Honda Việt Nam chiếm tỷ trọng đoanh thu cao nhất với tỷ trọng 69%, gấp 4 lần công ty Yamaha Việt Nam vả nhiều lần so với các khách hàng khác của Sowatco. Điều này có thể lý giải được vi sao trong thời gian qua Sowatco luôn có ưu đãi đặc biệt với công ty Honda Việt Nam.
d) Chỉnh sách xúc tiễn hắn hàng
- Để tri ân khách hàng. Sowateo đã có những chương trình khuyến mãi nhân dịp lễ. tết và những giai đoạn sức mua giảm để kích cầu. đây mạnh chiến dịch giảm hàng tôn kho.
- Chương trinh tặng quà cho khách hàng trong dịp tết nguyên đán, tẾt trung thu...
-_ Chương trình hội nghị khách hàng do nhà sản xuất tô chức. 23.1.2 Chính sách tài chính
Để thực hiện việc cạnh tranh bằng CLc tập trung chỉ phí thấp. Phòng tải chính kế toán đã xiết chặt mọi khoản chỉ tiêu không hợp lý. Quản lý việc quay vòng vốn nhanh, phát huy các nguồn vốn của đơn vị. giảm thiểu chỉ phí lãi vay ngân hàng. ch ng HÀ hợp cần n thiết đã đảm bảo hoạt động sản xuất kinh đoanh. phỏng
Tà Txà . sẽ *® 5 _ J . — đẻ mi. ĐÁ. ".—~ _ ạ hvK x3 —-  Ngân hàng phát triển châu Á....
Xây dựng hệ thống quản lý và báo cáo tài chính nhờ phân mẻm kế toán tích hợp giao nhận và theo đối đơn hàng để việc báo cáo được nhanh chóng. kịp thời, có những bước điều chỉnh kế hoạch kinh doanh cho phù hợp với tình hình thực tế. Giám các khâu theo dõi trung gian, tiết kiệm chỉ phí lao động gián tiếp.
Quản lý hàng hóa tồn kho chặt chẽ. tránh tình trạng thất thoát mắt kiếm soát. Đồng thời. giám lượng tổn kho, tăng tân suất và kiểm soát chặt khâu đặt hàng.
Quản lý công nợ luôn được phòng tải chỉnh giám sát chặt chẽ, kiểm tra, đôn đốc cán bộ công nhân viên theo dõi công nợ, ký xác nhận công nợ với đổi tác. Có hạn mức công nợ đối với từng khách hàng. Mỗi nhân viên quản lý trực tiếp khách hàng phải chịu trách nhiệm đối với khoản công nợ khách hàng của mình. 2.3.1.3 Chỉnh sách hậu cần
a. Sản phẩm địch vụ logistic:
Sowatco và các đối tác liên kết với nhau trong quá trình phát triển sản phẩm. rút ngắn vòng đời sản phẩm và luôn đáp ứng được nhu cầu khách hàng. giá cả hợp lý, giao hàng đúng hẹn. đúng chủng loại, đúng chất lượng và thải độ phục vụ tốt.
- Giá cả cạnh tranh: Đối với địch vụ giao vận, giữa giá cả và tốc độ giao hàng luôn tỉ lệ nghịch với nhau. Tốc độ giao hàng càng nhanh thì giá cảng nhiều. Nhưng với khách hàng thì họ luôn mong muốn tốc độ giao hàng nhanh nhưng giá lại thấp hơn so với thực tế. Đây là vấn đề khó đối với lĩnh vực logictis. Để làm thöa mãn được phần nảo như cầu đó của khách hàng. công ty không ngừng tìm các giải pháp kết hợp hàng hóa và tuyển đi để tối ưu hóa trong 1 chuyến đi chở được nhiều hảng nhất có thê mà trọng tải không vượt mức cho phép. Vị dụ: đối với dâu nhờn trọng tải lớn nhưng không chiếm nhiều điện tích trong thùng xe, do vậy có thể kết hợp với mũ bảo hiểm chiếm điện tích nhiều mà trọng tải nhỏ. Như vậy sẽ giúp giá vận chuyển giảm và có thê cạnh tranh được với các công ty khác.
- Tốc độ giao hàng nhanh: Để cỏ thể giao hàng nhanh, Sowatco có lượng xe lớn, các loại phù hợp cho mọi tuyến đường và có nhiều đơn hàng để có thể kết hợp giúp việc vận chuyển vừa nhanh vừa giá thành thấp. Ngoài ra, mỗi xe đều được trang bị thiết bị định vị GPS nên bộ phận điều hành có thẻ xử lý kịp thời khi có sự cÕ xây ra.
- Thủ tục đơn giản, nhanh gọn: Chỉ cần nhận được đơn hàng gửi qua email. trong khoảng thời gian cam kết, công ty sẽ bố trí hàng đến tận nơi theo yêu câu, người nhận chỉ cần ký nhận biên bản xác nhận đã nhận đủ số lượng và chất lượng đâm bảo.
- Chất lượng hàng hỏa tốt, không hỏng hóc: từ khâu xếp đỡ hàng đến xuất nhằn hả si ởn hàng hảa trane khá đầu được cền vxên Khoa hoc, the từng đặc tính của  hoặc hết hạn sản phẩm.
-_ Phục vụ niềm nở, chu đáo: Luôn lấy khách hàng là trung tâm và sẵn sảng làm hải lòng khách hàng.
b. Kế hoạch dự trữ tỏn kho:
- Hàng tồn kho bao gồm toàn bộ số lượng các loại hàng được đặt hàng từ các nhà sản xuất như JX, HIC. Protec. Chengsing. GS. Số lượng cân phân bổ cho 3 miễn như thể nào và luân chuyển theo từng thời điểm ra sao cho phù hợp. Nếu tôn trữ nhiêu thi sẽ đâm bảo được việc luôn đủ hàng để phân phối nhưng lại tăng điện tích kho. tăng hảng tồn đọng không bán được và vốn quay vòng bị ảnh hưởng. Như vậy nhiều chỉ phí sẽ tăng. Hiệu quả kinh tế sẽ giám. Bên cạnh đó nêu giảm lượng tồn trữ thì sẽ giảm được chí phí nhưng để dẫn đến thiểu hàng, khả năng cung cấp hàng bị đỉnh trệ, làm mất uy tín. Do đó. quản lý tồn kho là một trong những kỹ thuật rất quan trọng nhăm quản lý mức tổn kho sao cho tối ưu nhất và đạt được mục tiêu là giảm chỉ phí tổn kho cảng nhiễu càng tốt nhưng vẫn đáp ứng được mức phụ vụ theo yêu câu của khách hàng. Hàng dự trữ luõn ở mức an toàn tối thiểu cho 3 tháng lưu chuyên hàng hóa đối với Honda và Yamaha. Côn với những mặt hàng khác có thê giảm bằng cách dự bảo nhu cầu cho sản phẩm, giảm thời gian thực hiện đơn hàng
- Phân loại, kết hợp: Việc phân loại bao gôm phân loại vẻ tuyển đường đi như tuyến đi trên đường 5 hay tuyển đi miễn trung theo đường 1...Ngoài ra, còn phân loại về chúng loại hàng như dâu nhờn, mũ bảo hiểm. ăc quy, lốp xe...Do đặc tính của từng loại hàng như mũ báo hiểm nhẹ và tránh cọ sát gây xước nên luôn được đặt lên trên khi xếp hàng. Ác quy nhỏ. vả có axit nên cũng được yếu cầu bảo quản vả vận chuyền cần thận, do vậy cũng được ưu tiền xếp trên hàng hóa khác. Còn đặc tính của dầu nhờn nặng, trọng tải lớn nhưng không chiếm điện tích xe, đo vậy. kho thường xắp xép trộn lần các loại hàng để đễ dàng kết hợp chuyến xe. Trong một chuyến xe sẽ kết hợp cả dầu nhờn. mũ bảo hiểm và cỏ thể các loại khác để tận dụng hết không gian còn trống trên xe mà vẫn đám bảo trọng tải theo quy định, Như vậy, một chuyến xe chạy sẽ tối ưu hỏa về mặt cước phí.
-_ Gom hàng vả tách hàng: Việc gom các đơn hảng vả tách đơn hàng giúp cho công ty giảm được chỉ phí vận chuyển bằng cách lựa chọn những đơn hàng từ nhiều đổi tác đưa sang có cùng tuyến đường để gộp thành 1! chuyến. Điều này giúp giảm cước phí vận chuyển hàng hóa ớ mức thấp nhất có thê mà việc giao hàng vẫn đáp ứng kịp thời. 
Đơn hàng YMVN
Đơn hàng Toyota
đại lý bán buôn Hình 2.6: Sơ đỗ gom và tách đơn hàng của Sowateo (Nguân: Sowarco) -_ Dự trữ theo mùa: Đây là tồn trữ xây dựng trên cơ sở dự báo, tôn kho tăng theo nhu cầu như đối với mũ bảo hiểm tại Miền Bắc thì đến mùa đông loại cả đầu luôn có nhu câu tăng khoảng gấp Š lần so với các mùa khác, do vậy công ty luôn phải có kế hoạch chuẩn bị dự trữ từ trước 3 tháng tại kho Miền Bắc. Còn đỗi với các hàng hỏa như lốp, ắc quy và dẫu nhờn thường có đột biến tăng mạnh vào địp Tết nguyên đán nên việc chuẩn bị dự trữ là hết sức cân thiết đề đảm bảo đủ hàng đáp ứng và giao hàng kịp thời. c. Nguyên vật liệu: Đối với khối kinh doanh thương mại chuyên phản phối và vận tải thì chỉ phí nguyên vật liệu chủ yếu: -_ Phương tiện vận tải: õ tô - Nhân công - Xăng đâu, phí đường bộ


Các head HVN, YMVN. Toyota, các đai lý... (trên củng 1 tuyến đường)

Sowatco đã ký hợp đồng với một số cây xăng, trung tâm sửa chữa ö tô đề giúp Sowatco tập trung vào các hoạt động chuyên môn của mình và kiểm soát được chỉ phí. Đồng thời. Sowatco có định mức xăng dẫu cho mỗi xe trong 1 quãng đường nhất định. Ví đụ: Trong 100km thì số xăng đầu tiêu thụ đối với một số xe như sau:
Bảng 2.6: Định mức nhiên liệu cho phương tiện vận tải của Sowatco Năm | Trọng Định mức SX tải (lit/1I00km) 2008 | 3tân 20Ƒ 7427 2003 2 tân 29L 0330
Tên xe
 3.3.1.4. Chính sách nguôn nhân lực
Với lượng đơn hàng lên tới hàng nghin mỗi ngày, Sowatco đã phân bỏ nguồn lực và điều phổi hàng hóa cũng như nhân sự sao cho hợp lý nhất để giảm chỉ phí và đảm bảo thời gian giao hàng cho khách hàng. Các xe tải hoạt động tôi đa công suất. lực lượng giao hàng thường phải chia ca, chia nhóm...
Bên cạnh đó. Sowatco có những chính sách lao động nhằm đám bảo sức khỏe, an toản. phúc lợi cho người lao động :
- Công tác khám sức khỏe định kỳ cho người lao động được thực hiện định kỷ hàng năm.
-_ Để tăng sự gắn kết giữa các nhân viên và công ty, hàng năm khối kinh doanh thương mại của Sowatco tô chức nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên giúp họ thêm gân gũi. trao đối. học tập và đoàn kết hơn.
-_ Thực hiện đầy đủ chế độ ăn ca
-_ Thường xuyên kiểm tra và thực hiện đây đủ các biện pháp an toàn lao động
-_ Có quỹ khen thướng. học bổng cho con cán bộ công nhân viên. Tặng quả nhân dịp quốc tế thiếu nhi, học bỗng Nguyễn Đức Cảnh cho những cháu có thành tích học tập xuất sắc.
- Sowateo luôn đảm báo chế độ bảo hiểm, lương. thưởng và trợ cấp cho CBCNV theo quy định của Nhà nước 2.3.2. Kết quả thực thì chiến lược kinh doanh thương mại íại Tổng công ty CP Đường Sông Miền Nam 2.3.2.1. Kết quả thực thi chiến lược Aarketing
Trong giai đoạn từ năm 2010 —- 2013 tình hình kinh doanh của đơn vị khá thuận lợi. sản lượng nhìn chung tăng theo các năm vả mở rộng thêm mặt hàng kinh doanh mới như lốp và ắc quy xe máy. Nhưng đến giai đoạn 2014 - 2016 gặp nhiều khó khăn do chấm dứt hợp đồng phân phối từ phía nhà cung cấp JX Nippon Oil kéo theo toàn bộ sản lượng dầu nhớt Honda. Yamaha giảm sụt. mũ bảo hiểm vả äc quy cũng không còn chí còn lại đuy nhất mảng phân phối dầu nhớt Eneos, black gold cho các đại lý trên địa bản Miễn Nam. Sản lượng hàng hỏa phân phối được thê hiện qua bảng như sau :  Bảng 2.7: Sản lượng hàng hóa phân phối từ năm 2010 - 2016 ¡ Đơn Năm |
I jDấu nhữmn N §.673,763 3.715.720 612.400 2 .Mũ báo hiểm | | 315300 | 142,503 —Ñ BỊ | — Lasr[— (Nguôn: Sowafco) Số liệu ở bảng 2.5 cho thấy, sản lượng dầu nhớt là chú đạo trong khối KD thương mại của Sowatco, Các mặt hàng khác có sản lượng rắt thấp. Từ đây có thể đánh giá được tầm quan trọng của nhóm mặt hàng này vả quá trình thực thì CLc marketing của Sowateo chưa được tốt. Sowatco chưa phát triển được mạng lưới kênh phân phối đủ lớn mạnh cho riêng mình. chưa có sản phẩm phân phối thay thế khi toàn bộ mặt hàng của Honda rút khỏi Sowateo. CLe xúc tiền bán hàng còn yếu kém nên khả năng tìm kiếm, phát triên thị trường gặp nhiều khỏ khăn, bề täc. Bảng 2.8: Kết quá kính đoanh của Sowateo từ năm 2010 - 2016 Đơn vị tính: ft) đẳng

- Năm STT CHÍ TIỂU F308 T 38ïï
2012 | 2013 | 2014 | 2015 ( 2016 ¡ 'Tông doanh thu Š4I,878 718,362 | 985.067 | 450,981 | 168,179! 173,261 | 2 Doanh thu thuận 985.067 | 450,981 | 168,179
3 Lượi nhuận gộp tử hoạt 50,807 | 22/725 | 37141 | 17,810 | 13,557 | 22,033 động KD
Ị 1 330 | 40328 ¡$ |Lợi nhuận trước thuế 27.642 | 41,224 6 'Lợi nhuận sau thuế 37,155 (Nguôn: Sơwatco)
Qua bảng 2.6 ta thấy tình hình kinh doanh của Sowatco năm 2015 và 2016 đoanh thụ giảm mạnh do đoanh thu khối kinh doanh thương mại không còn phân phối đâu nhờn cho các công ty. Lợi nhuận cũng giảm theo nhưng không nhiều. Điểu đó chứng tỏ hoạt động logistic của Tổng công ty đã phục hồi và hoạt động khối kinh doanh thương mại có suy giảm nhưng không ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của Tổng công ty,

3.3.2.2. Kết quả thực thì chiến lược tài chính :
Việc thực thi CLe tài chính của Sowatco đối với công tác kinh doanh thương mại được thể hiện trên bảng cân đổi kể toán trong những năm 2010 đến năm 2016 vả bảng các chỉ tiêu tài chính chủ yếu từ năm 2011 đến 2016.  vay ngắn hạn của Sowatco cao hơn so với các năm khác nhiều, số lượng tổn kho của 2 năm cũng khả lớn. Các khoản phái thu của năm 2013 lớn hơn hăn so với các năm. Điều này chứng tô năm 2013 hoạt động CLe tài chính chưa được tốt. Nợ phải trả năm 2016 tăng so với năm 2015 và 2014 nhưng thấp hơn những năm 2010-2013. Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của Sowatco luôn đảm bảo ở mức độ an toàn đối với hoạt động tài chính của DN. Bảng 2.9: Bảng cân đối kế toán của Sowatco từ 2010-2016 Đơm vị tỉnh: triệu đồng

Khumy 2010 2011 7 2 20142 - 2013 214
SSEErE ta lon aelLslrsLse P6211 241958. 34349. na Ki 2350 | 52552 | 0900 | ơn Hàng tồn kho 48959. 9s 95989 | 41557 | 989 | 41,557 834. mi me.
4 CÌnuisdgBE—J Z8m-
Ö " cổ định và đâu tư 8493596 , 835,059 700,822 pc _— 17 đài hạn
ai thu đải hạn + 2422.
"— -—-~-.
Thai
L304E5) 138175 TII29)53% 5H28) t880SG H LEE | HE | TH8 |ES|ROB| SE LiVewiỏe— [3W | MB4| Hơi T8 ĐEE HE) 133 2 Iemanemm J7 DĐ HNH Ô — Bàn nam Lm lam mạn gam. E Keaimie `... 5 ÔNguönvốnchủsZhữn | WSAd73 S863I0 S94l30, 508445 [7R@Ad

CHÍ TIỂU


lCác khoản đầu tư ngắn hạn 3 Các khoản phải thu





 4. Chí tiêu về năng lực hoạt động
-+ Đoanh thu thuẫn/Tông tải sản 4, Chỉ tiêu khả năng sính lời
:+ Hệ số LNST/Tổng tải sản
Bên cạnh đó, kết quả CLe tài chính của Sowatco được phản ánh khả rõ rằng qua
các chí tiêu tải chính chủ yêu. Chí tiêu cơ cầu vốn trong những năm 2011. 3012 và 3013 có chí số cao hơn những năm 2014. 2015. 2016. Điều này cho thấy việc kinh doanh thương mại tiềm ẩn nhiều rủi ro trong cơ cấu nguồn vốn của Tông công ty. Đông thời. khả năng sinh lợi của khỏi kinh đoanh thương mại không cao. Qua các năm 2011. 2012, 3013 chí số LNHĐSXKD/DT thuần thường rơi vào khoảng 0.03 và 0,04. Trong khi đó năm 2014. 2015, 2016 tỉnh hình kinh doanh thương mại khủng hoảng nhưng đổi lại các khối vận tải. khai tác Cảng và các ngành công nghiệp đã ôn định và phát triển nên chỉ số số LNHĐSXKD/DT thuần tầng lên đên 0.34 (năm 2016), gấp II so với năm 2011 và 2012. Điều này cho thấy. việc phát triển ngành dịch vụ vận tái và
khai thác Cáng mang lại hiệu quả hơn ngành kinh đoanh thương mại, Bảng 2.10: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu qua các năm của Sowatco
CHỈ TIỂU I. Khi năng thanh toán ẻ Hệ số thanh toán ngắn hạn: (TSL.Ð/Nợ ngắn ị loi kho)/Nợ ngăn hạn 2, Chỉ tiêu cơ cấu vẫn + Hệ số nợ/Tồng tải sản —-

'-Hệ sẽ ng{ễn chủ sở hữm
Vòng quay hằng tôn kho (Giá vốn hảng 'bán/Hảng tôn kho bình quản)
+ Hệ số LNST/DT thuần
~ Hệ sốILNSI/Vẳnchùsơhữu —- [

~ Hệ số LNHĐSXKID/DT thuẫn.
2.3.2.3. Kết quả thực thì chiến lược hậu cản :
Đơn

lăn
lẫn.
: E—
lñn
—T Tlãn [060 | 062 0.44 |019 0.18 |
lần.
lần
——ễễ==
lần
lần
: -004 °002 | 0.03 | 005 Ï0.06 005 lân - FaøToj 0.04 | 0.11 | 033 | 034

'3(11 2012 2013 | 2014 2015. 2016 |
——:
229 | 3.05 | 3.47




0.97 | 1.24 | 1.36 281 | 33I

-030 027 |03I 3innl
„ JHỊPP 0.44 | 0.18 [0.15 0.16 |
mi 7.40 | 17.82 28.76 | 7.75 | 10.16

Le 0/4 031 031 70,06 ` 0.03 TT 0,06 |

(Nguồn: Sowdfco)
Texano nho năm gứa {na nuwareea đã thuc hiển (tôi Cu hân cần: nhiều lên  các đoàn kiểm tra người Nhật của công ty Honda VN, Yamaha VN, 1X Nippon Ơil tới kiểm tra. nhìn chung Sowatco đã thực hiện tốt theo các tiêu chuẩn của họ. Sự phản nàn về chậm trễ trong quá trình giao hàng không nhiều. Tuy nhiên. cũng vài lần xây ra sự phản nàn về thiểu hàng do nguyên nhân khách quan đem lại, nguỗn nguyên liệu từ nhả máy bị thiếu dẫn đến thiếu hàng trong suốt Ì tháng.
Công suất hoạt động của các xe tải đạt trung bình 12 chuyến/tháng. Mỗi chuyến chở được từ 2-5 tắn hàng tùy vảo trọng tải của từng xe và giải quyết được khoảng từ 20 - 70 đơn hàng các loại. Các xe hoạt động liên tục. Mỗi xe gồm 1 nhân viên lái xe và I nhân viên giao nhận. Nhân viên lái xe chịu trách nhiệm chỉnh về an toàn và tài sản phương tiện. còn nhân viên giao nhận chịu trách nhiệm về toàn bộ hàng hóa trên xe và giao hàng cho khách hàng. Trong quá trình vận chuyển, cả 2 người tương trợ giúp đỡ nhau để hoàn thành nhiệm vụ.
Kho hảng luôn được chú ý đến vệ sinh và an toàn lao động. Hàng hóa được kiểm kê định kỳ thường xuyên hàng tháng vào ngày cuỗi tháng. Các yêu cầu về quy trình xuất nhập luôn được tuần thủ, sắp xếp hàng hóa theo đúng quy định. 3.3.2.4. Kết quả thực thí CLe NNL :
Chiến lược NNL cũng đạt được những kết quả đáng kê. Trong những năm 2010 đến năm 2014. mức tiêu thụ hàng hóa lớn. các đơn hàng mỗi ngày lên tới khoảng một nghìn đơn hàng. Nhưng với chính sách và động viên khích lệ kịp thời, CBCNV làm việc hết mình và luôn đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau. Tuy nhiên còn mặt hạn chế về công tác đào tạo, Nhân viên kinh doanh đồng thời là nhắn viên giao nhận và chưa được đào tạo đề trở thành người bán hàng chuyên nghiệp dẫn tới việc thâm nhập thị trường khó khăn.
Trong quá trình vận chuyển - giao hàng, đôi lúc người lái xe và nhân viên giao nhận chưa có sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau dẫn đến xung đột làm ảnh hướng đến công việc chung. Những sự việc này đã được cấp quản lý xử lý. giải hòa và quán triệt tư tưởng tránh gây mắt đoàn kết.
Hàng tháng, khối kinh đoanh thương mại có chính sách bình bầu thi đua. kịp thời động viên khen thưởng những cả nhân có thành tịch xuất sắc bằng cách tuyên dương trước toàn thể CBCNV và có phẩn thưởng bằng hiện vật, tạo động lực phẩn đầu và làm việc hăng say cho CBCNV.
Hàng năm, khối kinh doanh thương mại tô chức nghỉ mát trong nước cho toàn thể CBCNV và du lịch ngoài nước cho những cá nhân năm trước có thành tích xuất sắc như : Vũng Tàu, Nha Trang, Đà Nẵng, Cửa Lò, Mũi Né, Thái Lan, Singapo, Nhật Bản...  Việc làm này cũng giúp Sowatco có thể năm bắt được tình hình sức khỏe của nhân viên và nhân công công tác cho phù hợp.
2.4. Ảnh hưởng của các nhân tố chủ yếu tới CLKD thương mại của Tông công ty 2.4.1. Các nhân tổ thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài :
Từ các CLKD và tình hình triển khai CLc cụ thể của Sowatco ta thấy các nhân tổ bên ngoài có ảnh hưởng mội số đến việc thực hiện CLe của đơn vị.
® Môi trường vĩ mô :
- Yếu tổ kinh tế :
Nền kinh tế Việt Nam trong vải năm trở lại tốc độ tăng trưởng kinh tế ước đạt mức 5,91%, lạm phát thấp. tỷ lệ nợ xấu giảm. GDP bình quân đâu người tăng hơn 40%%, từ 1.532 USID/người năm 2011 lên 2.171 USD/người năm 2015. [ạm phát được kiểm soát nhờ thực hiện tốt. đồng bộ các giải pháp vẻ tiễn tệ tín dụng và tài khỏa cũng như cơ chế phối hợp lính hoạt giữa chính sách tải khỏa vả chính sách tiền tệ. Chỉ số CPI giảm từ 1§.13% năm 2011 xuống 1.84% năm 2014 và 0.6% năm 2015 - thấp nhất trong vòng 14 năm qua. Diễu đó giúp cho Sowateo có được thuận lợi đẻ ôn định đầu vào và phát triển kinh đoanh tốt hơn.
Tỉnh hình ngân sách của Việt Nam cũng được cúng cô phần nào nhờ quá trình thoái vốn tăng nhanh, Sowatco cũng trong lộ trình thoái vốn đó và đầu năm 2016 Sowatco chính thức thoái vốn hết 100% vốn nhà nước.
Ngoài ra, giá dẫu trên thể giới biến động cũng có ánh hưởng đến Sowatco bởi dầu nhớt là mặt hàng kinh doanh chủ đạo của Sowatco và các hoạt động logistics đều liên quan đến nguồn nguyên liệu đâu vào, Chính vì vậy, nó tác động lớn đến lợi nhuận vả giá cả cạnh tranh của sowatco.
- Yếu tô chính trị - pháp luật :
Hệ thông pháp luật của nước ta chưa hoàn chỉnh, việc áp dụng pháp luật trong thực tế còn khó khăn. Việc điều chỉnh văn bản quy phạm pháp luật trong các lĩnh vực nêu trên không thông nhất, không ôn định và có những quy định chông chéo, đôi khi các văn bản hướng dẫn còn chưa đây đủ, gây khó khăn trong việc áp dụng. Tuy nhiên, Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thể giới (WTO) và nhiều hiệp hội khác, do đó mỗi trường pháp luật đã từng bước được cải thiện và tuân thủ các quy định quốc tế.
Đặc biệt, với xu hướng phát triển chung của nên kinh tế, Chính phủ cũng đang từng bước hoàn thiện hệ thống pháp luật đề tạo ra sự cởi mở hơn về các thù tục hành chính để tạo môi trường kinh doanh tốt hơn. Chính phủ sẽ điều chỉnh một cách thông thoáng hơn, vì vậy rủi ro pháp lý không có tác động lớn đến hoạt động của Sowatco nhưng sẽ ảnh hưởng đến CLc phát triển dải hạn của Sowatco.  đây. Việt Nam đã thực hiện chính sách "trải thảm đỏ" kêu gọi thu hút đâu tư nước ngoài thông qua nhiều chính sách. ưu đãi về thuế. Cụ thể: Luật thuế thu nhập DN được ban hảnh năm 2008 và Luật số 32/2013 / QH13 đã sửa đổi một số điều của Luật Thuê thu nhập DN được Quốc hội thông qua ngày 19 tháng 6 năm 2013 (có hiệu lực từ ngày 01/01/2014) và coi đây là sự đối mới mạnh mẽ với nhiều chính sách ưu đãi, khuyến khích các DN phát triển.
Theo đó. ưu đãi thuế suất (10% lên đến 15 năm vả 20% lên đến 10 năm): miễn, giảm thuế có thời hạn (tỗi đa đến 9 năm); cho phép chuyển lỗ (trong vòng Š năm), miễn đánh thuế chuyển lợi nhuận ra nước ngoài; hoàn thuế cho lợi nhuận tải đâu tư; cho phép được khấu hao nhanh...
Việc đổi mới chính sách thuế theo hưởng ưu đãi. khuyến khích đầu tư nói chung vả đâu tư nước ngoài nói riêng trong thời gian qua đã góp phân khơi thông nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam.
Chính nhờ sự khuyến khích, ưu đãi này sau một thời gian là Văn phòng đại diện của công ty 1X Nippon oil Nhật Bản tại Việt Nam họ đã nhanh chóng xây dựng nhà máy sản xuất dâu nhớt tại khu công nghiệp Đỉnh Vũ, Hải Phòng với đăng ký kinh đoanh Công Ty TNHH 1X Nippon Oil & Enerey Việt Nam và tự hoạt động khâu phần phối của mình. Đây chính là lý do hợp đồng giữa Sowatco và JX Nippon Oil Nhật Bản chẳm đứt vào tháng 8 năm 2014.
-_ Yếu tô xã hội
Những thay đổi trong các yếu tố này có ý nghĩa quan trọng đôi với SP - DV, thị trưởng và người tiêu dùng.
Yếu tổ văn hoá -xã hội : Trong việc xây dựng CLKD của Tông công ty yếu tô Văn hóa - xã hội luôn được quan tâm bởi nó là những chuẩn mực. giá trị phong tục. tập quán truyền thống. lỗi sông. đạo đức. thâm mỹ và nghề nghiệp của xã hội. của DN mà công ty muốn hướng tới để đáp ứng nhu câu khách hảng được tốt hơn. để ra được những CL.c phù hợp. hiệu quả. Ví dụ:
“Khí làm việc với người Nhật, điều quan trọng lả phải hiểu họ vả văn hoá của họ. Về CLc, chúng ta phải hiểu CL.c của các công ty Nhật Bản. Họ không cung cấp sản phẩm chất lượng trung bình nhưng luôn nhắm mục tiêu các sản phẩm cao cấp, có giá trị cao. Họ không chấp nhận các sản phẩm giá rẻ. dê phân phối hoặc tiếp cận thị trường. Các công ty Nhật Bản không có nhu cầu quảng cáo nhưng họ tập trung vào chất lượng sản phẩm. qua đó chất lượng là nhân tổ quyết định sự lựa chọn dài hạn của người tiêu dùng. Ngoài ra, các công ty Nhật Bản luôn nhắn mạnh tính chính xác, Bạn muốn đảm bảo hợp tác lâu dải với họ. phải chính xác.” (Nguồn: hftp://cafeƒvn/nhan-  Đổi với thỏi quen tiêu dùng của người Miền Bắc và Miễn Nam cũng có sự khác biệt. như cùng một mặt hàng dầu nhớt xe máy nhưng người Miễn Bäc có thỏi quen sử dụng chai 0,8 lít nhưng người Miễn Nam sử dụng chai 1,0 lít. Do vậy, khi đặt hàng nhà cung cấp cũng phải lường đến việc đó đê phân bỏ hàng hóa cho hợp lý tránh tỉnh trạng thừa thiểu, không đáp ứng kịp nhu cầu của người tiêu đùng.
- Yếu tô tự nhiên:
Yếu tố tự nhiên như địa lý, khí hậu có một số ảnh hưởng đến công tác kinh doanh của Sowatco nên CLKD cũng phù hợp theo yếu tổ tự nhiên như: khu vực đồng bằng cơ sở hạ tầng thuận lợi. chỉ phí nhiên liệu ít, số lượng hàng tiêu thụ lớn, đem lại lợi nhuận tốt hơn. Nhưng với miền núi thì lại khác, đường xa, cơ sở hạ tầng yếu kém, lượng hãng tiêu thụ thấp, chỉ phí cao có thể không có lợi nhuận hoặc lỗ. Do đó. Sowatco phải tính đến yếu tổ đó để có CLc vẻ giá, tính giá thành cho phủ hợp và biện pháp giảm chỉ phí tôi thiểu có thê,
~__ Yếu tổ công nghệ:
Trước sự phát triên như vũ bão của công nghệ thông tỉn ngảy nay, internet vả các công nghệ hiện đại khác đang ảnh hưởng đến hẳu hết các lĩnh vực hoạt động vả đời sống con người. Hoạt động kinh đoanh của DN phải đáp ứng trong việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ phục vụ nhu cầu khách hàng. Nó không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất mà còn tới các hoạt động khác như: marketing. lập kế hoạch, giao vận...với các công cụ hiện đại đẻ tạo ra nhiều sản phẩm hơn, năng suất hơn và có thể đáp ứng nhu câu ngày cảng cao hơn của khách hàng.
Sowateo đã sử đụng các phân mềm tích hợp phần mèm kế toán và theo đối đơn hàng, giao hàng để giảm sức người, tiết giảm khối lượng lao động gián tiếp và hiệu quả cao, cấp quản trị dễ quản lý, và ra quyết định nhanh.
Sử dụng GPS định vị toàn câu để kiểm soát các phương tiện vận tải, điều phối hàng hóa một cách khoa học hiệu quả.
Công nghệ là nhân tô ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất, nhân phối và hệ thống quản lý của DN. DN sẽ có nhiều cơ hội để ứng dụng công nghệ mới, hiện đại giúp cải thiện lợi thể cạnh tranh đem lại nhiều lợi ích cho DN.
- — ÄMôi trường toàn cầu:
Với xu hướng toản cầu hóa, Sowatco có nhiều cơ hội mở rộng thị trường và nhiều đôi tác mới đồng thời cũng chịu nhiều sức ép cạnh tranh ngay chính thị trường nước nhà chính vì vậy Sowatco cân quan tâm hơn và phân tích kỹ hơn để đón đầu cơ hội và tránh được các nguy cơ, thách thức.
- Đối thủ cạnh tranh:  logistie 3PL (Logisties bên thứ ba) trọn gói từ giai đoạn bảo quản, lưu trữ, thực hiện đơn hảng đến vận chuyển, giao hàng vả giải quyết khiếu nại, Cung cấp các giải nháp vận chuyển để tối ưu hóa lợi nhuận của khách hàng. Với mặt hàng dâu nhớt là mặt hảng chính của công ty nên chúng ta có thể xem xét các ĐTCT của Sowatco trên hai phương điện: thị trường dầu nhớt và logistic.
Thị trưởng dẫu nhớt:
Theo ước tính của Hiệp hội Dầu khí Việt Nam, tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp đầu nhớt Việt Nam trong giai đoạn 2010-2015 là khoảng 4.3%. Số xe đăng ký xe máy là 36 triệu. xe hơi lã 891 nghin. xe tải là 770 nghìn. Mức tiêu thụ dâu nhớt trung bình trên mỗi xe là 3-4 lít / năm, xe hơi là 12-18 lít / năm. xe tải là 120 -160 lít / năm. Thị trường đâu nhớt khoảng 264 triệu lít. trong đỏ 34% là xe máy, 6% là xe hơi. 43% là xe tải, I75⁄% là công nghiệp.
Số điểm bán hàng trên toàn thị trường khoảng 100.000 điểm bán hàng, các kênh bán hàng chính là sửa chữa xe, phụ tùng, rửa xe, gara xe hơi. gara xe tái, trạm xăng, cửa hàng dâu nhờn. nhả máy ....
Doanh số của Castrol dẫn đầu thị trường, chiếm 249% thị trường dầu nhờn, 14% cho Petrolimex, Shell. Caltex, Total. Motul, Bardahl ... chiếm 239% thị phân của đâu nhờn, Toyota, SYM, Suzuki Yamaha, OEM (13%), Vilube. Mipec, Mekong. Idemitsu, Nikko vả các thương hiệu trong nước khác chiếm 26%.
Sales
m8 Vilube, Mipec, Mekong, Nikko và các hãng ni địa
# Caztrol BF Petrda
Shell,Caltex, Totim, totUl, Bardahl ...
§ Honda, Toyota, SY M, Suzukl, Yamaha, (GEMI
EM Petrnlirriex

Hình 3.7: Thị phần dầu nhớt trên thị trường Việt Nam hiện nay (Nguồn: H.w.w.FICA vn - Thị trường dâu nhớt: CLc vết dầu loang của các nhãn hàng riêng)  Như vậy, ĐTCT trên thị trường đâu nhớt của Sowatco là rất lớn tuy nhiên với hệ thống mạng lưới kinh doanh riêng sẵn có của công ty Honda Việt Nam, Yamaha Việt Nam, Toyota...Sowatco có sản lượng ôn định. tuy nhiên điều này lại là bất lợi cho Soơwateo khi ở thế bị động luôn phụ thuộc vào đổi tác,
Thị trường cung cấp dịch vụ logistic:
Theo Hiệp hội các DN dịch vụ logistic Việt Nam, Việt Nam có hơn 1.000 nhà cung cấp dịch vụ logistics nhưng số DN hoạt động trong lĩnh vực vận tải. kho bãi. bán buôn, bán lẻ và chuyển tiếp lên đến gần 140.000. Các công ty trong nước chiếm 80% tổng DN logistics tại Việt Nam nhưng chỉ chiếm gần 25% thị phần. Số lượng các tập đoàn lớn trên thể giới xuất hiện và hoạt động ngày cảng nhiều như APL Logistics, Maersk Logistics, NYK Logistics. Schenker, Birkart, BJ, Errmey. Sunil Mezario, Hapag Lloyd. Zim. TWT, Sun Express ... hoạt động với nguồn tài chính dồi dào, NNL chất lượng cao vả tính chuyên nghiệp chiếm 75% thị phân.
Bên cạnh đó. các DN Việt Nam chưa có thói quen thuê các công ty logistics 3PL ở bên mả thường tự mình đảm nhận việc vận chuyên. Khi DN tự làm đồng nghĩa với việc đầu tư nguồn vốn không lỗ để xây dựng kho hàng. thiết bị và phương tiện vận tải do vậy việc tìm kiếm khách hàng để cung cấp địch vụ 3PLL vẫn là bài toán khó đổi với Sowatco hiện ray.
- - Khách hàng của Sowdtc0:
Khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh thương mại của Sowatco chủ yêu là các nhà mắy sản xuất õ tô, xe máy của Nhật Bản đầu tư tại Việt Nam như Honda Việt Nam. Yamaha Việt Nam. Toyota Việt Nam. Suzuki...Công ty luôn đặt mục tiêu không ngừng thỏa mãn nhu cầu khách hảng thông qua các hoạt động ký kết tiêu chuân chất lượng trong việc cung ứng hàng hóa, dịch vụ.
Hàng hóa luôn được giao đúng thời gian quy định theo thỏa thuận hợp đông. Chất lượng hàng hóa đảm bảo. Giá cả vận chuyển được tính gia tăng trên giá sản phẩm. Do đó yếu tổ giá cá khó thương lượng khi giá xăng đầu biến động. tăng cao kéo theo một loạt các chỉ phí đâu vào tăng. Do vậy, điều này cũng ánh hưởng đến CLec của Sowatco, khi có sự biến động về giá Sowatco cần phải có sự thương thảo hoặc cắt giảm chí phí để đảm bảo sự biến động không ánh hướng đến hoạt động kinh doanh.
Ngoài ra, Sowatco còn một hệ thống khách hàng thuộc kênh phân phối riêng của mình đó là các đại lý bán buôn phụ tùng. các cửa hàng sửa chữa xe máy trên toàn quốc. Các khách hàng này cũng đòi hỏi một chế độ chăm sóc tốt để duy trì doanh thu hàng tháng đồng thời khách hàng cũng gây một số sức ép cho nhà phân phối khi giá cả chưa hợp lý. địch vụ sau bán không thỏa mãn như khiếu nại. đòi giảm giá hoặc bỏ lấy  Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp của Sowatco gôm có: Công ty sản xuất dâu nhớt: công ty JX Nippon oil. Công ty dâu khí Petrolimex. Công ty sản xuất mũ bảo hiểm: Srithai. Protec. HIC, Công ty sản xuất ắc quy: Công ty TNHH äc quy GS Việt Nam: Công ty sản xuất lốp Chengsine
Nhà cung cấp cũng có nhiều ảnh hưởng đến Sowatco như:
- _ Trọng một vải trưởng hợp nhà sản xuất thiếu nguyên liệu không đáp ứng đủ yếu cầu đơn hàng dẫn đến thiểu hàng hóa. gây mắt uy tín của Sowatco
- Nhà sản xuất đôi tăng giá trong khi khách hàng muốn tãng giả không thay đôi. gây sức ép cho Sowatco
- Hàng hóa kém chất lượng như võ chai đầu chất lượng không đâm bảo dẫn đến trong quá trình vận chuyên hư hỏng hàng loạt hay chất lượng dâu bị lỗi có cận bén trong và mũ bảo hiểm bị mất chốt...dẫn đến tôn thất và mắt uy tin của Sowatco. khách hàng thường xuyên khiến nại và thiệt hại vẻ kinh tẺ.
[Do đỏ nhà Sowatco phải có ràng buộc hợp đồng với các nhà cung cập đảm bảo một số yêu cẩu để cùng gánh rúi ro trong quả trình phân phối
Đối thủ mới tiêm án:
Việt Nam đang là điểm hắp dẫn đổi với các công ty logistic nước ngoài. do vậy các DN logistie nước ngoài có thê được coi là đối thủ tiêm ân bởi họ có tiểm lực lớn với những công nghệ kinh doanh mới và kinh nghiệm lâu năm trong ngành logisuic. Họ có thể cạnh tranh với các DN logietis trong nước hiện nay lâm giảm lợi nhuận vả mắt thị trường do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới. với mong muốn giành được thị phân và riguôn lực cần thiết.
Nguy cơ từ những sản phâm thay thể:
Khi các phương tiện câng cộng phát triển để giải quyết các vẫn để ùn tắc giao thông hiện nay thì phương tiện xe máy sẽ giảm điều đó cũng có nghĩa doanh thu vẻ đâu nhớt cũng sẽ giam
Với sự phát triển bùng nỗ của công nghệ sẽ có những sản phẩm thay thể hiện tại do đó Sowatco phải có những chính sách và biện pháp đề tận dụng sự phát triên đó đồng thời piâm được những rủi ro khi các mật hàng thay thể ra đời làm ảnh hướng đến sản phám kinh doanh hiện tại.
3.4.2. Các nhân tô cltủ quan của Tông công ty 2421. Nguôn hực cơ sơ vái chất
Sowatco được coi lả một trong những đơn vị có đội tàu thủy nội địa mạnh nhất ở
khu vực phía Nam. cùng với bến tàu và phao neo đậu. xe tải. cân cấu ... hỗ trợ vận  - Là DN có hễ dảy kinh nghiệm về kinh đoanh vận tải
- Có số lượng phương tiện vận tải đường bộ và đường thủy nhiều. Vận tải đường thuỷ gồm sà lan tự hành có trọng tải đến 1.200 TPT (tắn phương tiện). 4TEU, salan Lash và tảu kéo có công suất đến 1.500 CV/chiếc.... Tổng công suất là 24.513 CV, tổng trọng tải 50.595 TPT trong đó có 16 tàu tự hành với tổng công suất 9.685CV, tổng trọng tải 10.68STPT và 376TEU. Ngoài ra. Sowatco cũng có gần 20 đầu kéo có trọng tải 54 tắn/xe và nhiều xe tâi có trọng tải tử 1,5 -10 tấn...
- Có kho bãi rộng và hiện đại: kho cảng container 3 Tôn Thất Thuyết cỏ công suất 300.000 tấn. Cảng Long Binh với công suất 1.000.000 tắn thông qua/năm và 04 cụm phao neo tàu biển (40.000 - 60.000 tắn/phao) trên Sông Sài Gòn, và khai thác địch vụ cảng tại Cảng container quốc tế VICT, cũng như các phương tiện thiết bị bốc xếp như cầu bờ. cầu tàu, xe súc hảng...
- Có mạng lưới kinh doanh trên cả nước tuy nhiên các mạng lưới này chưa được phát triển mạnh. chủ yếu dựa vảo mạng lưới đại lý ủy quyền của các đối tác Honda VN và Yamaha VN. 2.4.2.2. Nguồn lực Tài chỉnh
Sowatco là DN có nguồn vốn nhà nước nên có thẻ huy động vốn thuận lợi với lãi suất ưu đãi từ các ngân hàng, Cụ thể, Sowatco đã được ngân hàng phát triển Châu Á (ADR) cho vay một khoản vốn dải hạn với lãi suất tru đãi để tái cấu trúc các khoản nợ ngắn hạn và một số dự án khác.
Mặt khác, Sowatco có nguồn vốn lớn dành cho hoạt động kinh doanh thương mại khoảng 425 tỷ, Nên hoạt động kinh doanh thương mại có nhiễu thuận lợi. đảm bảo đủ vên để sản xuất kinh doanh.
Do đó. khối kinh doanh thương mại có thê tôi đa hóa việc sử dụng các phương tiện. cơ sở vật chất và nguôn vốn sẵn có, lựa chọn và huy động nguôn vốn bên ngoài khi thực sự cẩn, chọn đối tượng hợp tác để tăng quy mô cơ sở vật chất, thực hiện dự trữ với một tỷ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đổi phó (bảo vệ hoặc tấn công) với ĐTCT trên thị trường. 3.4.2.3. Nguồn nhân lực
Trinh độ lao động gián tiếp của Sowatco có tý lệ Đại học. trên Đại học và Cao đăng trở lên chiêm tỷ lệ cao, đội ngũ lãnh đạo năng động. có tư duy mạch lạc.
Đối với lao động khối kinh doanh thương mại, hầu hét tốt nghiệp quản trị kinh doanh đổi với nhân viên kinh đoanh, giao nhận. Nhân viên lái xe có thể lái được nhiều loại xe và bằng từ loại B2 trở lên. cần thận, có sức khỏe tốt. Nhân viên kế toán, thống kê tốt nghiệp đại học trở lên chuyên ngành tài chính, kế toán. Lao động ngành bốc xếp  ảnh đặc thù của lao động bốc xép thủ công íL đói hỏi trình độ. tuy nhiên đầy lại là những lao động có độ tuôi trẻ. sức khoe tối. Bảng 2.11: Bảng cơ cấu CBCNV khối kinh doanh thương mại

STT | Cơ cấu CBCNV Số lượng CBCNV | L—— — ————— — | l | Đại học l8 3 Caoeđẳng —Ƒ 8 —
3 | Trung cấp | - 2 | 4 | Trung học đạy nghề | 43

——§ Tao động phỏ thông = = Tống _ T7
—= —

(N, lgiuốn: S0wafco)
Trong bảng cơ cầu cán bộ công nhân viên của khôi kinh đoanh thương mại có
thể thấy, số lượng trung học dạy nghẻ nhiều nhất bởi lực lượng lao động này chủ yếu là các lãi xe.
Công tác tuyên dụng và lựa chọn, đảo tạo và để bạt cán bộ nhân viễn của Sowatco trong thời gian qua nhìn chung chưa được chú trọng. bộ phận làm công tác nhân sự cũng hạn chế do thiếu người hoặc khả năng chuyển môn của một số còn yêu cùng với việc chưa được quan tâm đúng mức của lãnh đạo cao cấp nên ảnh hưởng đến chất lượng NNL của Sowatco. Tình trạng thừa lao dộng giản tiếp nhưng lại thiểu người có khả năng và chuyên môn làm việc đỏ ảnh hưởng đến kết quả công việc ở một số khâu còn chậm. chất lượng công việc chưa cao.
Đổi với lao động trực tiếp là các lái xe, nhãn viên kinh doanh và bốc xếp mặc dủ đã đưa ra nhiều chính sách ưu đãi nhưng việc tuyển dụng còn khó khăn do làm việc không đạt hiệu quả nên thường xuyên phải thay đổi nhân sự, nên Sowatco cần sử dụng chính sách liên kết với các đơn vị hoặc trang tuyển dụng có uy tín trên thị trưởng đẻ cung cấp đủ nhân sự cho đơn vị.
Hiện nay khỏi kinh đoanh thương mại của Sowatco chưa có chương trình đảo tạo lao động và tập huấn kỹ năng bán hàng cho đội ngũ tiếp thị bán hàng cũng như lải xe an toan,
Đôi với công tác đẻ bạt. sử dụng cản bộ của Sowatco chưa được quan tâm đúng mức nên dẫn đến tỉnh trạng một số lãnh đạo các phòng bạn không đáp ứng được yêu cầu công việc đòi hỏi. hơn nữa Sowatco vấn chưa mạnh đạn tạo cơ hội cho các cán bộ trẻ có năng lực chuyên môn do còn lo ngại về việc thiêu kinh nghiệm làm việc.
Chính sách động viên thông qua chế độ lương, thưởng. phúc lợi của Sowateo
⁄  động trực tiếp có tay nghẻ cao nên đã khäc phục được tình trạng lao động chuyển sang các ĐTCT như trước đây. cũng như việc lôi kéo những lao động trực tiếp có tay nghề cao về Sowatco, Trong một số năm vừa qua, Sowatco cũng đã xây dựng và triên khai quy chế trả lương mới găn với hiệu quả kinh doanh nhờ đó đã góp phần động viên đựơc người lao động tích cực làm việc.
Công việc marketing của Sowatco được thực hiện chủ yếu thông qua đội ngũ bán hàng đôi với bộ phận kinh doanh dẫu nhờn. Đối với hoạt động logicus, marketing chưa được chú trọng và được thực hiện chủ yếu thông qua các mối quan hệ có sẵn vả chưa có bộ phận hay phòng ban marketing chuyên trách. tìm kiếm những khách hàng tiểm năng hay thị trường mới. Đây cũng là thực trạng chung của hầu hết các DN Nhà nước ở Việt Nam hiện nay. Do đó các hoạt động marketing còn bỏ ngỏ, chưa có CLc cụ thể.
Sowatco có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành vận tải, bốc xếp vả triển khai các dịch vụ hảng hải. Tuy nhiên hoạt động kinh doanh thương mại cũng được chủ trọng và quản lý tốt nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế vẻ việc phối hợp giữa các phòng nghiệp vụ chưa có quy chẻ rõ ràng, còn bị chẳng chéo giữa các phỏng dân đến công việc bị chậm trễ. Hệ thống động viên nhân viên còn chưa khuyến khích được nhân viên.
2.5. Đánh giá chung thực trạng chiến lược kinh đoanh thương mại tại Tổng công ty CP Đường Sông Miền Nam
3.5.1. Đánh giả chung thực trạng CLKD thương mại
3.5.1.1 Uu điểm trong xây dựng CLKD thương mại
- Quy trình xây dựng CL.KD rõ rằng
- S§owatco đã sử dụng một số công cụ đề phân tích CLKD như EFE.
- Sowateo đã xác định được mục tiêu và đưa ra được những thởi cơ và thách thức đối với Sowatco trong hiện tại và tương lai
- §owatco xác định được tầm quan trọng của việc xây dựng CLc và đã nhữ đến nhà tư vẫn chuyên nghiệp Emst & Young đề tư vẫn cho mình 3.5.1.3. Ưu điểm vẻ nội dung CLKD thương mại
- Nội dung CLKD thương mại đưa ra phù hợp với tỉnh hình kinh doanh của công ty vẻ lĩnh vực phân phối vả logistic
~ CLKD thương mại gòm các nội dung quan trọng như marketing. hậu cân, tài chính và NNL. Trong đó, CLc cạnh tranh về giá và CLe dẫn đâu chỉ phí là 2 CLe chủ đạo. dẫn dãt mọi hoạt động xuyên suốt quá trình kinh doanh trong thời gian qua nhãm tối đa hóa được lợi nhuận và cạnh tranh về giá. 2.5.1.3. Ưu điểm về tổ chức thực hiện CLKD thương mại  tải chính
- CLe chỉ phi thấp đã giúp Sowatco có được giá SP - DV thấp vả mang tính cạnh tranh cao.
- Công tác tổ chức hoạt động cung ứng hàng hóa chuyền nghiệp. hiệu quá.
- Nhờ có chính sách quan tâm. chăm sóc tới đời sống người lao động nên CBCNV luôn gắn bỏ, đoàn kết coi Sowatco như ngôi nhả thứ 2 của mình.
2.5.2. Những tân tại của CLKD thương mại 2521. Hạn chế trong xây dựng CLKD thương mại
- Mục tiêu của khối kinh doanh thương mại mới chỉ là tận dụng triệt để nguồn lực đôi dư sẵn có. tạo doanh thu, lợi nhuận cho Tông công và giái quyết công ăn việc làm, tạo thu nhập cho cán bộ công nhân viên mà chưa quan tâm đến sự phát triển lầu dải của khối.
- Việc phân tích những cơ hội. thách thức cũng như điểm mạnh. điểm yêu của đơn vị chưa được đây đủ. Phân tích nội bộ thông qua IFE mới chỉ ra được yếu tô quay vòng vốn nhanh và nắng lực thiết bị. phương tiện có mức điểm cao. yếu tô sản phẩm có tính cạnh tranh và hoạt động marketing có số điểm thấp, việc cho điểm đối với từng yếu tố chỉ mang tính tương đối. các chỉ tiêu đưa ra chưa chỉ ra được điểm mạnh cốt lõi của kinh doanh thương mại và điểm vêu cơ bản là gì. có thẻ tận dụng những cơ hội bằng cách nảo và cách né tránh những nguy cơ hiện tại cũng như tiêm ấn.
- Các thông tin đưa vào phần tịch còn ít
- Việc phân tích còn mang tính cảm quan.
- Xây dựng CLe không thường xuyên. các kế hoạch. chính sách không kịp thời điều chinh theo những biển đôi thực thể của hoạt động kinh doanh. CLc dẫn đầu chỉ phí trở nên lỗi thời không còn phù hợp khi hợp đông với Honda VN châm dứt. Khi nhụ câu tìm kiểm thị trường mới. đổi tác mới trở nên cấp thiết thì CLc dẫn đâu chỉ phi văn được duy trí, không được thay thẻ bằng các CLe khác nên làm cản trở cho các hoạt động kinh doanh của đơn VỊ.
- Khá năng dự bảo và hệ thống thu thập thông tín môi trường bên ngoài không liên tục nên các thông tin chưa được chỉnh xác. đây đủ. kịp thời.
25.22 Hạn chế về nội dụng CLKD thương mại
- Chiến lược marketing được Sowatco xây dựng thông qua các hoạt động phát triển marketing hôn hợp và quản lý hoạt động markeung. Tuy nhiên, quy trình Marketing này bỏ qua hoạt động phân tích các cơ hội thị trường. lựa chọn thị trường mục tiêu. Sowatco đã không xác định rõ thị trường mà DN sẽ cạnh tranh là gì? Mà chỉ theo lôi mòn hoạt động từ năm này qua năm khác phân phối. vận chuyển cho các đối  có CLc cụ thể để phát triển thị trường mới, tìm kiếm đối tác mới thay thể Honda VN và các công ty khác
- Bên cạnh đó. CLe cạnh tranh về giá và CLc đẫn đầu chỉ phí quá được coi trọng và duy trì trong thời gian dài nên làm cản trở trong việc kinh doanh. Đặc biệt, đối với hoạt động Marketing cẩn được đầu tư để phát triển thị trường thi lại bị cắt giảm mọi chỉ phí nên hoạt động Marketing không thể phát huy vai trò của mình dẫn đến việc tìm kiếm khách hàng thay thế Honda VN và các đối tác khác trở nên khó khăn và bê tắc.
- NNL chưa phân bố phủ hợp với tình hình hoạt động kinh doanh 3.5.2.3. Hạn chế về tổ chức thực hiện CLKD thương mai
- Thiếu chính sách cho các bộ phận, CBCNV không năm được phương hướng phái triển của đơn vị.
- Mặc dù kết quá kinh doanh thương mại của năm 2014, 2015. 2016 rất thắp, nhưng Sowatco chưa có biện pháp hữu hiệu đẻ khắc phục.
- Chiến lược marketing của Sowateo chưa được thực hiện tốt, mạng lưới kênh phân phối chưa nhiều, việc nghiên cứu và phát triền thị trường còn bỏ ngỏ. mỗi quan hệ với khách hảng chưa bên chặt. Tên thương hiệu Sowatco chưa được biết đến nhiều trên thị trường.
- Nguỗn lực, vốn, công nghệ chưa được sử dụng một cách tối ưu đẻ thực hiện mục tiêu cụ thẻ.
- Chất lượng lao động chưa đáp ứng tốt nhu cầu công việc.
- Việc xiết chặt hoạt động tải chính làm giảm khả năng linh động trong hoạt động kinh doanh. bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh tỐI.
2.5.3. Nguyễn nhân của nitững tân tại 2.5.3.1. Nguyên nhân chủ quan :
- Xây dựng CLc là một hoạt động quan trọng của DN. Người thực hiện hoạt động nảy đỏi hỏi phải nắm chắc phương pháp luận CLc vả tư duy nhanh nhạy. Tuy nhiên, với những gì thẻ hiện cho thấy người phụ trách CLc cho Sowatco khả năng dự báo hạn hẹp, không thường xuyên và khả năng phân tích tỉnh hình thực tế chưa sâu nên Sowatco đã để hoạt động kinh đoanh thương mại của mình nhiều năm hoàn toàn phụ thuộc vào đổi tác Honda Việt Nam. gặp những rủi ro lớn.
- Hoạt động Marketing không có CLc đầu tư hay CLe phôi thai để phát triển nhằm thay thế hay giảm sự phụ thuộc vào sản phẩm cung cấp cho Honda bởi sản phẩm đó đang ở giai đoạn bão hỏa. Và việc chấm dứt hợp đồng với 1X Nippon Ơil và Honda VN chỉ là sớm muộn vì đã được dự bảo từ nhiều năm trước khi JX chuẩn bị xây dựng nhà máy tại Hải Phòng. Trong những năm qua, người thực hiện CLc chỉ tận trung khái  Honda như lỗn và ắc quy xe máy nền lại càng phụ thuộc vào Honda hơn. Chính vì vậy, ta thây việc phân tích và lựa chọn CLec của người xây dựng CLc không khoa học chủ yêu dựa vào trực quan và kinh nghiệm.
- Công tác kiểm tra. đánh giá kết quả thực hiện CL.c của đơn vị chưa được quan tâm, các thông tin phản hồi không được ghi nhận dẫn đến không có sự điều chỉnh các CLe kịp thời cho phù hợp với tình hình kinh đoanh thực tế.
- Hệ thống thu thập thông tin bên ngoài chưa được xác lập. Đây là hệ quả của việc lãnh đạo Sowatco chưa thực sự quan tâm đến mảng hoạt động nảy. Do chưa có sự quan tâm nên không có những đầu tư thích đáng vẻ thiết bị và con người cho hoạt động này. Điều này ảnh hưởng lớn đến hoạt động xây dựng CLKD thương mại nói riểng và hoạt động kinh doanh nói chung của Sowatco.
- Mặc dù hoạt động kinh doanh thương mại, chức năng lả nhà phân phối nhưng công tác Marketing của Sowatco còn yêu kém, chủ yếu hoạt động theo chức năng giao nhận vận hành logistic vì Sowateo chưa có sự đầu tư về Maketing đẻ thu hút, tìm kiếm khách hàng vả các ngành hàng mới.
- NNL chưa được tuyển dụng theo quy trình, chưa xây dựng hệ thống KPI chuẩn để đánh giá về CBCNV nến chất lượng lao động chưa thực sự tốt và đáp ứng được nhu cầu của công việc chưa cao.
- Thiếu sự phô biến và truyền đạt các phương hướng phát triển cũng như các CLc của đơn vị từ cản bộ quản lý tới CRCNV nên quá trình hoạt động chưa được ăn ý và hiệu quả chưa cao. 2.5.3.2. Nguyên nhân khách quan -
- Trong một thởi gian dải Sowatco hoạt động theo cơ chế cũ với nhiều ưu đãi của Bộ giao thông vận tải vẻ cơ chế, vốn... Sowatco cũng như nhiều DN nhà nước khác vẫn mang tư duy bao cấp nên việc thích ứng trong cơ chế thị trường còn chậm chưa có sự chuẩn bị các điều kiện cân thiết.
- Xu thể hội nhập ngày cảng sâu rộng, áp lực cạnh tranh ngày cảng lớn nên Sowateo phải đối mặt với sự cạnh tranh không chỉ với các đối thủ trong nước mà còn cá với những đỗi thủ lớn mạnh, chuyên nghiệp đến từ nước ngoài.
- Do tình thần đoàn kết dân tộc của người Nhật vã có sự cạnh tranh không lành mạnh đối với Sowatco
- Công nghệ chưa cho phép thực hiện những hoạt động thu thập thông tín, phân tích và dự báo. Hơn nữa việc cung cấp thông tin của nước ta còn nhiều bất cập dẫn tới chất lượng thông tin không đảm bảo làm ảnh hướng đến những nhận định đánh giá về môi trường kinh doanh đặc biệt về ĐTCT.  CHƯƠNG 3: GIÁI PHÁP CHỦ YÊU NHÁM HOÀN THIỆN CLKĐ THƯƠNG MAI TẠI TÔNG CÔNG TY CÔ PHÁN ĐƯỜNG SÔNG MIỄN NAM
3.1. Bối cảnh kinh doanh của Tông công ty trong giai đoạn 2016 - 2020
Nên kinh tế Việt Nam đang trong chu kì tăng trưởng và Việt Nam được đánh giá là thị trường ôn định về chính trị. kinh tế. xã hội. hắp đẫn các dòng vốn đầu tư. Sức cầu mạnh trong nước vả các ngành sản xuất chẻ tạo. chế biến định hướng xuất khâu và dự kiến sẽ tăng lên 6,39% trong 2017-2018 và dự đoán tỐc độ tũng trưởng trung hạn cỏ thể đạt 6.5-6.7%, mục tiêu kiểm soát lạm phát của nèn kinh tế đặt ra năm 2017 dưới 49% Chính phủ cũng đặt chỉ tiêu trân nợ công giữ đưới 65% như chỉ tiểu mà Quốc hội đã thông qua với tải cơ cầu nên kính tế giai đoạn 2016-2020.
Ngành thương mại Việt Nam giai đoạn 2016-2025 có một sử định hướng lớn như tiếp tục củng cố. phát triển chợ truyền thông trên thị trường nông thôn và phát triên đông đảo các cửa hàng tiện lợi. trong 4 phân ngành (nghẻ) của ngành dịch xụ phân phổi. dịch vụ bán lẻ là phân ngảnh phát triển mạnh mẽ nhất. Các nhà phân phỏi. đặc biệt là DN EDI (Foreign Direct Inyestnent - DN có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoải). tập rung đầu tư chú yêu vào phương thức cung cấp dịch vụ phân phối là hiện điện thương mại. Xu hướng mới là thương mại hiện đại phải triển nhanh chóng. lân lướt thương mại truyền thống: gắn lưu thông với sản xuất, chế biến và hình thành nên các chuối cung ứng hảng hóa.
Bên cạnh đó, Việt Nam sẽ tiếp tục hội nhập sâu hơn vào nên kinh tế thẻ giới. ngày cảng tham gia vào các quy trình hợp tác song phương và đa phương trong khu vực và trên thẻ giới trong đó thương mại là một trong những lĩnh vực trọng tâm. Do đỏ. Logistics sẽ là yếu tố quan trọng thúc đấy sự phát triển của hệ thống phân phối trone các ngành địch vụ khác và lưu chuyên hàng hỏa trong nước và xuất nhập khẩu. mỡ ra nhiều cơ hội kính doanh cho Sowatco cá về logisic cũng như kinh doanh thương mại.
Đứng trước sự hội nhập sâu rộng đó cùng với sự hoản thiện thê chế hóa nên kinh tế của nhả nước. tháng | năm 2016, Nhà nước thoái toàn bộ vốn khỏi Sowatco, mở ra một trang mới với những CIL.KD mới đối với Tổng công ty nói chung và khối kinh doanh thương mại nói riêng, bắt đầu giai đoạn tư nhân hóa hoàn toàn không còn cô phân của Nhà nước.
Với tỉnh hình như vậy, khối kinh doanh thương mại của Tổng công ty cân nhanh nhav, nằm bắt lây thời cơ. kết hợp cả hai vếu tổ logisuc và thương mại để phát  giúp Sowalco gân với khách hàng hơn, có thẻ tìm kiếm, thảm nhập thị trường đẻ đàng. tiết kiệm chỉ phí và nâng cao cạnh tranh. Tuy nhiên. để làm được điều đó Sowatco cân phải hợp tác với các nhà sản xuất trong và ngoài nước, tìm các nguồn hàng tin cậy đề mở rộng ngành hàng. nâng cao hiệu quả kinh doanh. phái huy hết nội lực vỗn cỏ của mình,
Dưới đây là một số thông tin về tình hình cơ cầu cổ đông và cô đông Cl.c của Sowatco :
Bảng 3.1: Cơ cấu cô đông tại Sowatco





SE | Loại hình cỗ đông Ì sé Số lượng Số cổ phiếu sở ( Tilệ sở hữu cũ đông hữu %4 | | | Nhủ nước " Ì 00 | m 2. Các tô chức - 1 S 13, — §7.594, 292 | — §S.84%. j[Cãnhn S43] — 9.505708) — 14.16%. TTẩngcộng ˆ T Sã6_ 67.100.000 E— 100%.


(Nguẫn: San 0)
Bảng 3.2: Thông tin cô đông lớn tại Sowatco ¡ Số cỗ phiêu KỈ Tỷ lệ sử sứ hữu hữu (%⁄}
| ¡ Côngty TNHH MTV đầu tư hạ tâng Sotrans Ô Š0.325.000

TT Cô đông



[CöngiyCPBiannhậnvivậnhuyếnHDĐ [ Quaaa|..
"Ứng V giao nhận và vận chuyên In lo 6133 905 —= lrăn
| Tổng cộng —_ %6,498900, — 84.02%


( Nguồn: So wdfC0) Như vậy. với bảng cơ cầu trên ta có thê thây Sotrans là đơn vị có số có phiêu sở hữu lớn nhất. Sowatco trở thành công ty con của Sotrans. 3.2. Phương hướng hoàn thiện chiến lược kinh doanh thương mại của Tông công ty CP Đường Sông Miễn Nam giai đoạn 2016-2020. 3.3.1. Phương hướng xây dựng CLÑKD thương mại tại Tổng công ty Đề xây dựng CLKD thương mại Sowatco cân đưa các kỹ thuật phân tích. lựa chọn CLe vào việc xây dựng CLKD của đơn vị. Nó giúp cho các nhà CLc có cái nhìn tổng quan về mỗi quan hệ giữa nguôn lực của DN, các bộ phận chức năng. những mục tiêu. yêu cầu tu yG: triển và các phương án cân thiết để chọn ra CLe hiệu quả nhất.
c Ã=_ “-'_. v.v. xxx. sẽ zg S68 T6 6G. 6, lh . .Ô XI 58 1 44...  nhiên ở giai đoạn 2 vả 3 còn chưa có các kỹ thuật phân tích cụ thể. Dưới đây là một số công cụ có thẻ giúp Tông công ty nói chung vả khối kinh đoanh thương mại nói riêng hoản thiện công tác xây đựng CLKD của mình.
321.1. Ma trận SWOT của Sowdafeco:
Trong các kỹ thuật phân tích CLKD, mô hình ma trận SWOT giúp chúng ta có thể phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của đơn vị. Trên cơ sở tông hợp ma trận SWOT dưới đây tác giả đề xuất một số phương án CLKD cho Sowatco trong giai đoạn tới.
Từ ma trận SWOT (phụ lục 1) ta có thể có các CLc của SOWATCO như sau:
Các chiến lược SƠ:
-_ CC thâm nhập thị trưởng:
Với năng lực quản lý, khả năng tải chính. máy móc thiết bị phương tiện và những ưu thể về thị phẫn. giá cả địch vụ. Do đó, để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường trong khi nhu câu vận tải đường thuỷ ngày cảng gia tầng. đặc biệt là những khách hàng có nhu câu cung cấp dịch vụ logisuc hoàn hảo. Sowatco cân phải phát triển địch vụ logistic 3PL và 4PL nhằm thâm nhập thị trường sâu hơn, đón đầu các cơ hội trong xu thể hội nhập quốc tế. Để làm được điều đó thi cần phải phát triển khôi kinh doanh thương mại, thực hiện công tác phân phối hàng hóa, hậu cần và CLc Marketing qua các khâu chất lượng dịch vụ, định giá. quảng cáo. dịch vụ khách hàng...
-_ CC phái triển thị trường:
Khối kinh doanh thương mại phát triển thị trường bằng cách kết hợp dịch vụ phân phối và vận tải đường bộ với thế mạnh vận tải đường thủy của Tổng công ty để tạo lợi thế cạnh tranh. thu hút các nhả sản xuất trong nước và nước ngoài để ký hợp đồng phần phối. vận tải và dịch vụ hỗ trợ bán hàng, xuất nhập khẩu...
Các chiến lược ST:
-_ CC phát triển sản phẩm chuyên biệt:
Với năng lực quản lý, khả năng tài chính, máy móc thiết bị phương tiện, cơ sở hạ tẳng và giá cá dịch vụ trong khi nhu cầu chuyển sang sử dụng dịch vụ vận chuyến bằng container, Do đỏ, để giảm áp lực cạnh tranh thì SOWATCO cần đâu tư những phương tiện chuyên đụng đề vận tải container. Đông thời SOWATCO cân đây mạnh địch vụ vận tải đa phương thức (từ kho đến kho - door to door) tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng. Bởi những dịch vụ này đỏi hỏi kho bãi và chỉ phí đâu tư lớn cho cơ sở vật chất, thiết bị phương tiện mà các DN nhỏ và những ĐTCT hiện nay của SOWATCO khó có thê thực hiện được.  Trước những áp lực cạnh tranh gay gắt của thị trường và sự thay đối trong nhu cầu sử dụng địch vụ của khách hàng thi SOWATCO cần phải đa dạng hoá các loại sản phẩm địch vụ nhăm đáp ứng được các nhu cẩu đa dạng của khách hàng như:
+ Dịch vụ phân phối. bao tiêu toàn bộ sản phẩm đầu ra cho nhà sản xuất. Sowateo đóng vai trò là nhà phân phôi dựa trên mạng lưới phân phối của Sowatco
+ Dịch vụ phân phối với vai trõ lã nhà vận chuyển tới mạng lưới phân phối của khách hàng (như Honda, Yamaha ..trước đây) cỏ sử dụng kho bãi và nguồn lực tải chính. con người của Sowatco từ khâu đặt hàng, bảo quản hàng hóa đến xử lý đơn hàng và giao hàng tới khách hàng của đối tác.
+ Dịch vụ vận tải đường hộ, kết hợp đường sông. đường biến (door to door)
+ Dịch vụ kẻ khai hải quan xuất nhập khẩu cùng dịch vụ vận tải
+ Địch vụ cho thuê: cho thuê kho bãi. cho thuê mạng lưới kinh doanh. cho thuẻ văn phòng giao dịch, cho thuê nhân viên tiếp thị, quán lý, kế toán...trong phạm vỉ lĩnh vực phân phối hàng hóa, phù hợp với những công ty vừa và nhỏ đang bắt đầu vảo thị trường cần tập trung sản xuất, chưa đủ năng lực để đầu tư, phát triển.
+ Dịch vụ vận chuyển (shiper) các đơn hàng phục vụ nhu cẩu bản hàng online của đại đa số các cửa hàng bán lẻ.
-_ CLC dẫn đâu chỉ phí:
Cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ, Sowatco cần phải cập nhật, thích ứng và đầu tư các công nghệ mới nhất có hiệu quả nhằm tránh những rủi ro, thất thoát đem lại hiệu quả kinh đoanh cao nhất, giảm giá thành thấp nhất có thể, tạo lợi thế cạnh tranh về quy mô. tốc độ và giá cả.
Các chiến lược WO:
CLC tái cấu trúc ngành nghệ kinh doanh:
Để phù hợp với CLKD tổng thể của Sowatco là tập trung vảo ngánh nghề có năng lực cốt lôi là logistic và các dịch vụ hễ trợ vận tải, khối kinh doanh thương mại cân phải tăng cường công tác quản lý và đào tạo CBCNV cắt giảm những ngành hàng kinh đoanh không hiệu quả. chiếm dụng vốn cao, tập trung vào kinh doanh dịch vụ và những ngành hàng lưu chuyển vốn nhanh, đồng thời thực hiện chức năng có tính chất bồ trợ cho ngành kinh doanh logistic chính của Tông công ty như phát triển thị trường, tìm các nguồn hàng vận chuyển, quảng bá thương hiệu, đồng thời là mắt xích trong chuỗi giá trị vận hành logistic băng đường bộ.
Các chiến lược WT: - Chiến lược suy giảm:  qua, Sowatco cẩn phân tích những nguyên nhân dẫn đến thua lỗ của khối kinh doanh thương mại. từ đó cắt giảm những ngành hàng kinh doanh không hiệu quả, những bộ phận kinh doanh yếu kém để củng cổ lại cơ cấu quản lý, nâng cao năng lực kinh đoanh
- Chiến lược phói thai :
Đẻ khối kinh doanh thương mại tiếp tục phát triển vả vượt qua được những khó khăn đang gặp phải, họ cần tập trung đào tạo và thu hút đội ngũ nhân viên Marketing chuyên nghiệp và xuất sắc để đem lại nhiều mỗi hàng, bán hàng tốt, tăng khả năng cạnh tranh vả tạo hình ảnh. thương hiệu cho Sowateo. 3.2.1.2 Ma trận QSPA
Lựa chọn CLc dựa trên việc sứ dụng ma trận lập hoạch định CLíc định lượng (QSPMI). Ma trận QSPM cho phép đánh giá khách quan các CLc thay thế để CLe thích hợp có thế được lựa chọn.
Từ kết quả của ma trận QSPM tại phụ lục 2.3.4, nhóm CLc SƠ đã cho ta thấy kết quả CLc thâm nhập thị trường có tông điểm hấp dẫn (179 điểm) cao hơn CLc phát triển thị trường (16! điểm). Vậy trong nhóm CLc SƠ ta sẽ chọn CC thâm nhập thị trường.
Tương tự, ở ma trận QSPM cho nhóm CLc ST ta sẽ chọn CLC chuyên biệt hoá sản phẩm địch vụ và dẫn đâu chỉ phí.
Ma trận QSPM cho nhóm WO là CC đái cẫu trúc ngành nghề kinh doanh.
Và ma trận QSPM cho nhóm nhóm WT là CC suy giảm
Qua ma trận QSPM các CI.KD được lựa chọn như sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm dịch vụ
- Chiến lược Dẫn đầu chỉ phí
- Chiến lược tải cấu trúc ngành nghề kinh doanh
- Chiến lược suy giảm 3.2.2. Phương lưướng hoàn thiện nội dung CLKĐ thương mại tại Tông công ty
Đề khối kinh doanh thương mại của Tông công ty vượt qua được giai đoạn khó khăn hiện tại và phát triển trong những nãm tới. Sowatco cần xác định mục tiêu cụ thẻ cho giai đoạn (năm 2016 đến năm 2020), gồm mục tiêu chung của toàn Tông công ty vả các mục tiêu cho khối kinh doanh thương mại. Hai mục tiêu này cần có sự gắn bó, bổ trợ cho nhau để tạo nên sự bên vững, khả thi trong quá trình thực thi CLc. Cụ thể khối kinh doanh thương mại có thể phát triển với mục tiêu là tạo giá trị gia tăng cho ngành kinh doanh logistic của Tổng công ty nhằm bỗ sung và củng cỗ thể mạnh. nâng  Mục tiêu của Tổng công ty cô thê được xây dựng từ mục tiêu lợi nhuận. củng cỗ thương hiệu hay sự an toàn trong kinh doanh. Từ đỏ khối kinh doanh thương mại sẽ có các CLe chức năng phù hợp với mục tiêu chung của Tông công ty.
Qua phân tích ở trên ta thấy. khối kinh đoanh thương mại có thể sử dụng một số CLKD như:
e Chiến lược marketing sẽ gồm: thâm nhập thị trưởng và chuyên biệt hóa sản phẩm
- Sản phẩm của Sowatco nên gắn với hoạt động phân phối và logistic để tận dụng được hết thế mạnh của mình tạo nên sự chuyên biệt hóa về sản nhằm.
- Kênh phản phối cần phát triển mở rộng đẻ đáp ứng được CLc thâm nhập thị trường. tạo sự ồn định. không phụ thuộc vào khách hàng hay nhà cung cấp.
- Giả cả cần định hướng theo giá thâm nhập thị trường, có sức hút đối với khách hàng, thu hút càng nhiều khách hàng cảng đem lại nhiều doanh thu và lợi nhuận cho công ty
- Tiếp thị truyền thông là công việc không thẻ thiếu trong CLc thâm nhập thị trường. Nó giúp cho khách hàng đến được gần với sản phẩm của công ty hơn vả sử dụng nhiều hơn. Công việc này không chỉ dừng lại ở việc quảng bá cho các sản phẩm thương mại mả còn gắn liên với hoạt động logistic của Tổng công ty. Do vậy, Sowatco cần phải có sự đầu tư hợp lý cho hoạt động này.
e Chiến lược tài chính: Dẫn đâu chỉ phí
-- Để thực hiện được CLc nảy, ngoài việc tiết kiệm. cắt giảm các khoản chỉ phí không cản thiết, Sowatco cân có hướng đầu tư cho các công nghệ tiên tiền, hiện đại đồng thời kết hợp vận chuyển đường bộ với đường thủy để tăng năng suất hoạt động, giảm chỉ phí và giá thành sản phẩm tạo nên tru thế vẻ giá, tăng khả năng cạnh tranh
-- Huy động nguồn tài chính với lãi suất thấp. phân bổ nguôn vốn phù hợp cho từng mặt hàng và đầu tư phát triển cho bộ phận marketing đẻ tăng khả năng tiếp cận thị trường.
e Chiến lược NNL: tái câu trúc ngành nghề kinh doanh vả CLe suy giảm
- Xây dựng lại tổ chức khối kinh doanh thương mại, bộ phận nảo hoạt động không hiệu quả có thể cất giảm
- Tuyển dụng và đảo tạo NNL theo quy trình và phủ hợp với đặc điểm kinh doanh của khối kinh doanh thương mại.
e Chiến lược hậu cân: vẫn tiếp tục duy trì những nãng lực hiện có vả tùy theo tình hình kinh doanh thực tế để có những điều chỉnh phù hợp với mặt hàng cụ thể 32 3 Phương hướng hoàn thiên tễ chức thực hiện CLKD thương mại  kế hoạch CL.c đã được xác định tới các thành viên trong đơn vị là hết sức cẩn thiết, tạo nên sự đồng lòng trong tập thẻ. sự quyết tâm thực hiện mục tiêu đến củng.
Thiết lập mục tiêu hàng năm cho đơn vị, các quy định. chính sách hướng dẫn thực hiện CLLc trong công tác maketine. hậu cần, tải chỉnh, NNL,
Xem lại các CLe đã được thực hiện và kiểm tra, đánh giá mức độ hiệu quả đạt được của CLc đó để từ đó có sự điều chỉnh. sửa đôi nếu cân thiết.
3.3, Giải pháp hoàn thiện CLKD thương mại tại Tông công ty CP Đường Sông Miễn Nam
3.3.1. Nhóm giải pháp về quy trình, phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh thương mại
Như đã phân tích ở chương 2, Sowatco đã có quy trình xây dựng CLKD thương mại. song việc phân tích còn hạn chế do việc sử dụng các phương pháp kỹ thuật vào phân tích CLe còn thiếu. Để giúp Sowateo có thể đưa ra được các CLc phù hợp nhất thi tác giả kiến nghị Sowatco nên hoàn thiện các nội dung sau: 3.3.7.1 Xác định chính xác các mục tiêu CLKDthương mại găn liên với CLC chưng của Tổng cóng ty
Sowatco cân phải xác định mục tiêu CLe cho khối kinh doanh thương mại gắn liễn với CLe của Tống công ty bởi khối kinh doanh thương mại cần phát triển dựa trên những năng lực cót lõi của Tông công ty để đạt được sự phát triển bên vững và trở thành bộ phận hỗ trợ cho sự phát triển của hoạt động kinh doanh chỉnh.
Các mục tiêu đó cân phải thể hiện sự khát vọng phát triển, thành công trong tương lai và mục tiêu đó phải có tính khả thi, rõ ràng từng thời gian tương ứng, nhất quán mục tiêu nảy phải đảm bảo không cân trở mục tiêu khác. linh hoạt và phải cụ thể, đo lường được.
Cụ thể. mục tiêu của khói kinh doanh thương mại trở thành miếng ghép bô sung một cách vững chắc vào chuỗi cung ửng theo tiêu chuẩn quốc tế, định hướng mô hình CLc 3PL của Sowatco.
Đề làm được điều đó, đôi hỏi Sowatco phải có những nhìn nhận những ưu điểm vả thành tích của khối kinh đoanh thương mại đã làm được trong những năm qua và có những đâu tư phù hợp đẻ khối kinh doanh có thể phát triển trở thành miếng ghép trong chuỗi cung ứng giúp Sowatco trở thành nhà cung cắp dịch vụ 3PL chuyên nghiệp. 3.3.1.2. Thực hiện quy trình chặt chẽ và hợp lý trong xảy dựng CLKD thương mại
Một quy trình chặt chẽ và hợp lý sẽ giúp cho Sowatco xây dựng được những CLKD thương mại hoản hảo, tránh được những sai sót vả lỗi lâm trong kinh doanh.
Tuy quy trình của Sowatco khá đây đủ nhưng đề thực hiện quy trình chặt chẽ và  - Khi xây dựng CL.c cắn tuần thú theo quy trình
- Sự lựa chọn CLc trong mô hình thực hiện nên phù hợp với các mục tiều của DN,
- Quy trình nên đơn giản. chặt chẽ dễ hiểu, tránh quá phức tạp sẽ gây nhằm lẫn và nản chỉ.
- Các CLc được lựa chọn có tính khả thi, có thể quản lý và thực hiện được tránh những CLe quả tham vọng dân đến thất bại.
- Xác định rõ vai trò vả trách nhiệm với những cá nhân thực hiện công việc xây dựng CLe. Điều này sẽ khiến họ làm việc có trách nhiệm hơn.
- Cẩn phái xây dựng một CLc linh hoạt, để điều chỉnh bởi vi các CLe ít khí theo một hướng hay tiến độ nhất định, sẽ luôn có những tình huống bắt ngờ như đối thủ phản công, khách hàng không chấp nhận và những điều xấu đột nhiên xảy ra.
- Nhân sự tham gia xây dựng CLKD phải là các những cán bộ, chuyên gia có trình độ. kinh nghiệm về xây dựng CLc. 3.3.1.3. Áp dụng các phương pháp và kỹ thuật vào công tác phân tích môi trường nội hộ và môi trưởng bên ngoài DN
Trong quá trình phân tích môi trường nội bộ. Sowatco đã sử dụng ma trận IEE để đánh giá các yếu tổ nội bộ. Nhưng với mỗi phương pháp đỏ thì chưa đủ đẻ thu thập thông tin và đánh giá những ảnh hưởng bên trong và bên ngoài DN. Do vậy, Sowateo cần đưa các phương pháp kỹ thuật vào việc tiến hành phân tích môi trường để thu thập những thông tin và các công tác phân tích đánh giá, lựa chọn CLc.
- Đối với môi trường bên ngoài cần phân tích ở 3 cấp độ môi trường : môi trường quốc tế, môi trường vĩ mô, môi trường ngành. Một số công cụ có thể giúp Sowateo phân tích chính xác các thông tin vẻ môi trường. định lượng cụ thê trong việc phân tích. đánh giá, so sánh và lựa chọn CLc đó lả: Ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài (EFE). ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM),
-_ Sowatco cần tập trung phân tích môi trường bên trong nội bộ của mình băng các phương pháp khảo sát, điều tra, phỏng vấn cán bộ nhân viên, lãnh đạo và tham khảo ý kiến chuyên gia. vận dụng thống kẻ, hồi quy, các mô hình toán, hệ thông các chỉ tiêu để đánh giá, so sánh các yếu tế về nguôn lực, tải chính. đội ngũ quản trị. hoạt động hậu cần, hoạt động marketing...để thấy được những điểm mạnh cốt lõi và những điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ, thách thức để hình thành và lựa chọn CLc. Việc phân tích đó phải đảm bảo tính khoa học, khách quan, kết luận rút ra là chỉnh xác đúng với tình hinh thực tế của Sowatco. Ma trận IFE sẽ giúp Sowatco trong việc đánh giá các yếu tô trong môi trường nội bộ của minh một cách hiệu quả.  và nội bộ của công ty, Sowatco cần vận dụng các công cụ khác như SWOT. SPACE. BCG. GS. IE...đề hình thành lên các CLLc
- Khi các các CLc đã được hình thành để so sánh. đánh giá được các CLe đó và lựa chọn ra được CLc tôi tru. Sowatco sử dụng ma trận QSPM (ma trận hoạch định CLe có khả năng định lượng) để so sánh, lựa chọn CLe với những số điểm cao nhất.
Khi lựa chọn CLc cần chủ ý đến các căn cứ cơ bắn sau :
-_ Sức mạnh của ngành và của bản thân DN so với các ĐICT
-_ Nhiệm vụ vả mục tiêu của Ban giám đốc và Hội đồng quán trị
-_ Khả năng tải chính của công ty
-_ Năng lực và trình độ của đội ngũ cần bộ quản trị kinh doanh
-_ Sự phản ửng của các bên liên quan
~_ Thời điểm thực hiện
-_ Kết quả đánh giá CLc hiện tại, 3.3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung của chiến lược kinh doanh thường mại
Hiện nay, dịch vụ logistics của các DN Việt Nam đang còn nhỏ lẻ, thiểu kinh nghiệm và tính chuyển nghiệp, chỉ cung cắn các dịch vụ cơ bản, cạnh tranh giá cả chủ yếu, ít giá trị gia tăng. chỉ gia công lại cho các hoạt động 3PL, 4PL của công ty nước ngoài. Bên cạnh đó, 3PL (integrated third party logistics service) lả một xu hướng phát triển tất yếu đối với các nhà cung cấp dịch vụ logistic lớn. có uy tín bởi chúng đem lại nhiều lợi ích cho các chuỗi cung ứng như: mạng lưới rộng lớn, khả năng quản lý tồn kho tốt, giúp các nhà sản xuất loại bỏ các khoản đầu tư cần thiết vào phương tiện vận tải. nhà kho, công nghệ và nhân viên và giúp khách hàng có thế phát triển tại các địa điểm mới không có rảo cân. tạo khá năng hỗ trợ và điều kiện tăng trưởng cho khách hảng tại các thị trường mới. Do vậy, để cạnh tranh được với các DN logisúe nước ngoài cũng như theo kịp được xu hướng phát triển mới, Sowatco cân phái củng cỗ phương thức vận tải của mình bằng cách kết hợp với khôi kinh doanh thương mại để tạo nên sự kết nối hoàn chỉnh trong chuỗi khép kín của địch vụ logistic bởi khôi kinh doanh thương mại đã có nhiều năm kinh nghiệm làm nhà phân phối cho các công ty của Nhật Bán khó tính. Chính vì vậy. Sowateo có nhiều ưu thể trong việc phát triển mô hình 3PL. mà không phải đầu tư nhiều. 3.3.2.1. Chiên lược marketing
Từ sau bài học, công ty Honda Việt Nam bị châm dứt hợp đồng vào cuối năm 2014 làm cho tình hình kinh đoanh của khối kinh doanh thương mại của Sowatco bị khủng hoảng do số lượng khách hàng hạn chế, phụ thuộc nhiều vào Honda VN và các đối tác của Nhật, Vi vậy. Sowatco cân đa dạng hoá các loại khách hàng. không được  của Sowatco sẽ it bị biến động và không bị lệ thuộc quả nhiều vào một khách hàng nào đó.
Mặt khác, với cơ sở vật chất. năng lực phương tiện thiết bị hiện tại vả NNL của Sowatco có thể thấy rằng khả năng năng lực cung cấp các dịch vụ vẫn còn nhiễu, đồng thời nhu cầu thị trường về dịch vụ vận tải ngày cảng gia tăng nên việc phát triển kinh doanh thương mại theo mô hình 3PL, 4PL của Sowatco thông qua CLc thắm nhập thị trường là rất lớn và rất dễ thành công.
Sowatco cũng cẩn phải khác biệt hỏa sản phẩm. Khi thực hiện được việc khác biệt hoá sản phẩm nó sẽ gỏp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Sowatco. Đê thực hiện được CLe chuyên biệt hoá sản phẩm thì đòi hỏi vốn đầu tư lớn để đâu tư phát triển phương tiện các loại, các thiết bị bốc xép, hệ thống kho bãi, hệ thống công nghệ truyền nhận thông tỉn. dữ liệu hiện đại... Hơn nữa để thực hiện ClLe này thì đôi hỏi khả năng về quản lý cũng như hoạt động quản trị của các cấp quản trị của DN đê tạo ra đồng bộ, nhịp nhàng, ăn khớp nhau giữa các công đoạn của địch vụ quản lý chuỗi cung ứng và cung cấp logistics trọn gói bên thứ 3, bên thứ 4 (3PL. 4PL). Điều nảy sẽ đem lại nhiều lợi ích cho các khách hàng và giúp xây dựng hệ thống khách hãng tốt hơn đối với Sowatco. Khi những mỗi quan hệ hợp tác này phát triên sẽ tạo cho Sowatco những lợi thế so sánh với những dịch vụ nỏi trội qua đó sẽ giúp Sowatco có tiểm năng trở thành nhà cung cấp dịch vụ vận tải hàng đầu trên thị trường.
Để thực hiện được điều này, Sowatco phải thực hiện CLc thâm nhập thị trường, đó là một CLc tìm kiếm để gia tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời thông qua việc gia tăng các nỗ lực marketing. Chính vì vậy. để có thể thực hiện được CLc nảy thì Sowatco cần phải có sự hỗ trợ của hoạt động marketing. Đặc biệt marketing mix
® Product (sản phẩm) : Để có thể thâm nhập thị trường Sowatco cân phải xây dựng nên những sản phẩm khác biệt hóa.
- Với vai trò là nhà logisuúc thi Sowatco nên tập trung xây dựng hệ thông logistic 3PL, 4PL hoàn hảo nó sẽ giúp Sowatco có thể cạnh tranh được với các nhà logistic trong vả ngoải nước. tránh được những cạnh tranh về giá với các đối thủ và quan trọng hơn là nó biển nhưng nguy cơ do thay đổi vẻ như câu thành nhưng điểm mạnh của Sowatco thông qua khả nảng cung cấp địch vụ vận tái 3PL, 4PL.
- SP - DV luôn phải đáp ứng được yêu cầu của khách hàng : nhanh, đúng và đủ, chính xác, độ bao phủ rộng lớn trong vả ngoài nước, phục vụ tận tình, tư vắn tốt. luôn đem lại niềm tin cho khách hàng. Có như vậy sản phẩm của Sowatco mới trở nên độc đáo mả các hãng logictis khác khó có thể cạnh tranh được.
- Bên cạnh đỏ Sowatco vẫn có thể làm nhả phân phối cho các nhà sản xuất  Đông thời có thể mở rộng sản phẩm dịch vụ của minh đẻ đáp ứng nhu câu của khách hảng được tốt hơn như: cho thuê nhân viên tiếp thị : cho thuê mặt bằng, kho bãi : cho thuê nhãn viên kế toán theo đôi hàng hóa, tôn kho; cho thuê mạng lưới kinh doanh; quảng cáo. tiếp thị... ; làm dịch vụ logistic cho các đơn vị bán lé. bán hàng online: dịch vụ làm thú tục xuất nhập khẩu; xuất nhập khâu hàng hóa.
Do vậy. để có sản phẩm khác biệt hóa Sowatco cân sự quyết tâm cúa ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV nỗ lực hết mình, luôn sáng tạo, không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ đồng thời đưa trang thiết bị, công nghệ hiện đại vảo hoạt động khai thác để đem lại tốc độ, hiệu quả. độ chính xác cao.
e Price (giá cả):
Giá cả luôn được khách hàng quan tâm nhất nên việc định giá sản phẩm phải hết sức cần trọng. Ngoài việc định giá sản phẩm với mức giá thấp để tăng khả năng cạnh tranh, Sowatco cũng cần định giá sản phẩm cho phù hợp với những sản phẩm khác biệt hóa để đem lại lợi nhuận lớn hơn cho DN. Do đó. Sowatco cần phải có công tác nghiên cứu thị trường và nhu cầu của khách hàng để xác định giá phù hợp với từng đổi tượng khách hãng mục tiêu mà công ty muốn hướng tới.
Với những đầu tư lớn vào phương tiện. trang thiết bị công nghệ hiện đại, và hoạt động với chu trình khép kín sẽ giúp Sowatco tiết kiệm được nhiều chỉ phí trong quá trình hoạt động và tạo ra nhiều sản phâm. Từ đó, Sowatco sẽ thực hiện được CỈ.c dẫn đẫu chỉ phí. tạo ra được lợi thể cạnh tranh vẻ giá. Mục tiêu trở thành nhà cung cấp địch vụ logistic chuyên nghiệp và thực hiện CLc thâm nhập thị trường sẽ để đàng trở thành hiện thực hơn.
e Place (kênh phân phôi):
Chiến lược khác biệt hóa được hiểu là CLe dựa trên tính đặc thù của sản phẩm và địch vụ của DN được thị trường chấp nhận, đánh giá cao và được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo. Để đáp ứng được yêu cầu CL.c khác biệt hóa đó thì Sowatco cân phái xây dựng một hệ thông kênh phân phỏi tôi ưu. đảm bảo hàng hóa được lưu thông nhanh nhất. có mặt ở mọi nơi. chỉ phí được tiết kiệm. Do vậy, với kênh phân phối hợp lý sẽ hỗ trợ cho sản phẩm tới tay người tiêu dùng nhanh hơn, thuận tiện hơn, tiết kiệm hơn vả đặc biệt dịch vụ logistic trở nên hoàn hảo hơn. vươn xa hơn. Vậy làm thể nào để có được kênh phân phối hợp lý ? Trước hết, chúng ta cẩn phải quan tâm đến những nội dung sau :
- Sowatco nên xây dựng kênh phân phối cho riêng mình phủ rộng khắp các tính thành phía Nam đồng thời tìm kiếm khách khàng theo các ngành hàng. Hiện tại đang có mặt hàng dẫu nhớt nên Sơwatco tập trung tìm kiếm các đối tác kinh doanh về  thê phát triển saneg các ngành hàng khác như tiêu đừng, nông sản hoặc thủy sản...eiún cho việc phân phối vận chuyển hàng hóa được tôi ưu hơn. thuận tiện cho việc bảo quản, chỉ phí tiết kiệm hơn và đầu tư cơ sở hạ tầng tập trung hơn.
- Xây dựng mỗi quan hệ bên chặt với các đại lý thông qua các chính sách đại lý, chính sách công nợ, hỗ trợ phát triên...
- Ngoài việc sử dụng các đại lý, nhà phân phối cấp 2, Sowatco nẻn xây dựng kênh phần phối của mình tại các tính, thành trong nước vả cả nước ngoải (nếu XuẤt khẩu hàng hóa) làm điểm trung chuyển giúp hàng hóa được lưu thông nhanh chóng và tiếp cận với các đại lý được thuận lợi, kịp thời thu thập thông tin phản hỏi từ phía khách hàng.
- Áp dụng phần mềm quản lý hệ thống kênh phân phối và quản lý nhản viên bán hàng bằng điện thoại thông mình gắn GPS và kết nối với phần mêm quản lý kênh phân phôi.
-- Có chế độ lương thưởng và thăng tiến rõ rằng, hấp dẫn để khuyến khich nhân viên bán hàng làm việc hết mình với tỉnh thần trách nhiệm và gắn kết với công ty. Tiền lương của nhẫn viên bán hàng có thể do nhà sản xuất trả hoặc Sowatco chỉ trả tùy theo sự thỏa thuận giữa 2 bền.
Hệ thống kênh phân phối rất quan trọng trong quyết định doanh số bán ra của DN. Do đó, để thực hiện được những CLc này cần phải có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, hệ thống giám sát chặt chẽ và những đâu tư phù hợp để hệ thông kênh phân phối vận hành tốt. Đặc biệt, nên có chính sách giá hay thưởng theo chỉ tiêu doanh thu và yêu cấu chính sách giá phải thông nhất đề tránh xung đột kênh phân phỗi đo trục lợi cá nhân từ nhân viên kinh doanh và các đại lý.
« Promotion (xúc tiên bán hàng):
Với CLc thâm nhập thị trường, hoạt động tiếp thị truyền thông trở nên rất quan trọng. Làm thế não để mọi người biết đến Sowatco với những sản phẩm và dịch vụ độc đáo, tối ưu một cách nhanh nhất. ân tượng nhất ? Đề làm được điều đó Sowatco cần sử đụng đến CLe xúc tiến bán hàng. Trong đó, tiếp thị là sự truyền thông về thông tin giữa Sowatco và khách hàng (bao gềm cả khách hàng tiêm năng) và những người khác trong kênh phân phối nhằm ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của khách hàng. Khi CLe xúc tiễn bán hàng được đông bộ với các CLc maketing khác như sản phẩm. giá và kênh phân phối. sẽ giúp cho sản phẩm tiêu thụ nhanh hơn vả nhiều hơn. Đề thực hiện giải pháp này theo tôi. Sowatco cần thực hiện các công cụ sau:
+ Quảng cáo: có thể quảng cáo trên truyện hình, thông qua các panô tại các khu công nghiệp. thành phô và các tuyến đường chính, qua các loại báo chuyên ngành và  thông qua việc xây dựng và hoàn thiện trang WEB của mình cho đây đủ hơn.
+ Xúc tiến bán hàng: được thực hiện chủ yếu để nhằm vào khách hàng là các nhà máy, DN nhỏ và vừa. các đại lý thông qua công cụ chiều thị là đáp ứng các nhu cầu của khách hàng với giá rẻ. hợp lý, có chính sách giá thấp hơn cho những khách hàng sử dụng nhiều địch vụ của Sowatco. Ngoài ra hàng năm Sowatco cũng có những chính sách đổi với khách hàng như tô chức hội nghị khách hàng và tổ chức cho những khách hàng lớn đi du lịch...
+ Tổ chức bán hàng cá nhân (bán hàng trực tiếp): đưa sản phẩm địch vụ tới tận tay người tiêu dùng. Để chính sách này đạt hiệu quá đöỏi hỏi đội ngũ nhân viên kinh doanh phải thật xuất sắc. có kỹ năng bán hàng tốt. có hình thức đẹp đẻ để tiếp xúc khách hàng và đồng thời cũng là cách để quảng bá hình ảnh cho công ty. Công ty cũng cần quan tâm đến trang phục cho nhân viên.
+ Quan hệ công chúng: Thông qua quan hệ công chúng đề Sowatco tranh thủ sự ủng hộ, quảng bá cũng như sự cảm thông của dân chúng. Hoạt động quan hệ công chúng tập trung vào việc quan hệ với các bảo chí chuyên ngành và một số loại báo chí khác để có những bài viết cổ vũ. Đồng thời tranh thú báo chỉ để có những bài viết về Sowatco nhằm giới thiệu về địch vụ cũng như uy tín, năng lực vẻ đáp ứng các nhu câu về dịch vụ phân phối hàng hóa. vận tải thuỷ đa phương thức và lưu kho bãi... 3.3.2.2. Chiến lược tài chính :
Để theo đuổi CLe thâm nhập thị trường thì Sowatco cần quan tâm hơn đến CLc dẫn đầu chỉ phi bởi đây là CLc dựa trên khả năng của DN cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn ĐTCT, đồng thời kết hợp với CLe khác biệt hóa sản phẩm giúp Sowatco có thêm khả năng cạnh tranh và thâm nhập thị trường để dàng hơn. Nhưng để theo đuổi được các CLe này, CLc tải chính của Sowateo cân đảm bảo những nội dung sau:
- Tiết kiệm trong từng hoạt động kinh doanh tại đơn vị. Chính sách tiết kiệm được phổ biến đến từng phòng ban trong Tổng công ty, tiết kiệm tất cả các khoản chỉ phí nhằm tránh lãng phí như chỉ phi văn phòng phẩm. chỉ phí tiếp khách, chỉ phí nhiên liệu...
- Đầu tư vốn hiệu quả vào xây dựng kho bãi, trang thiết bị công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng cung ứng hàng hóa
- Nâng cao tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu bằng cách quay vòng vốn nhanh, giảm thiểu tôn kho. nâng cao chất lượng quản lý tải chính
- Có chính sách đâu tư cho hoạt động marketing như đâu tư cho hoạt động xúc tiến thương mại. phát triển kênh phãn phối...  nợ quá hạn mức quy định và quy định rõ nhân viên chịu trách nhiệm vẻ khoản nợ của khách hàng. chính sách ưu đãi về giá cho những khách hàng thanh toán ngay và chính sách thanh toán chậm.
- Quản lý chặt chẽ. giảm thiểu rủi ro. tránh thất thoát hãng hóa bằng cách có hệ thống giám sát hàng hóa chặt chẽ và thường xuyên đồng thời phô biến tới toàn thể đơn vị về quy chế xử lý trách nhiệm khí để hàng hóa bị thất thoát.
- Có thể thuê một giám đốc tài chính để thực hiện chức năng tài chính của DN và có khả năng đưa ra các quyết định về tải chính một cách nhanh chóng và chính xác, giủnp nâng cao giá trị của Sowatco,
- Có chính sách huy động vốn. Để chuân bị huy động vốn, Sowatco cần xác định rõ vốn cần huy động cho hộ phận nảo và mục đích sử dụng là cho vẫn lưu động hay đầu tư mở rộng kinh doanh. Việc tiếp cận các nguồn vốn cần được bắt đầu it nhất 6 - 9 tháng trước thời điểm cần vốn. Sowatco cần đảm bảo huy động một lượng vốn đủ để thực hiện kế hoạch mở rộng và dự phòng cho sự chậm trễ hay các vấn đề phát sinh khác trên thực tế.
Để thực hiện được những giải pháp này đòi hỏi phải có một giám đốc tài chỉnh giỏi và sự quyết tâm thực hiện của toản bộ CBCNV trong công ty.
3.3.2 3. Chiến lược hậu cân
Chiến lược hậu cân rất quan trọng trong việc phát triển địch vụ logistic 3PL và phân phối hàng hóa. Bởi khách hàng thường liên quan đến giá, chất lượng. mức độ dịch vụ, độ tin cậy. độ linh hoạt và tốc độ phân phối. Do vậy, Sowatco nên củng cô hoàn thiện toản bộ khâu hậu cần để chuỗi cung ứng hàng hóa trở nên hoàn háo. đạt hiệu quả cao với chỉ phí thắp. Sowatco có thẻ hoàn thiện hệ thống hậu cân như sau :
- S§owatco cần kiểm soát mức độ tổn kho an toàn, thời gian phân phối và tốc độ đáp ứng để cỏ những lợi thể cạnh tranh trong dài hạn.
- Nhà kho cần có quy chuẩn bảo quản hàng hóa đỗi với từng loại hàng hóa. tuân thủ theo quy định, tiêu chuân sắp xếp. và an toàn lao động. an toàn phòng cháy chữa cháy
- Thiết kế chuỗi cung ứng hợp lý giúp giảm thiểu chỉ phí vận chuyển
- Thực hiện gom tách đơn hàng đề giảm chỉ phí
- Bộ phận xử lý đơn hàng vả sắp xếp hàng lên xe cần lưu ý đến yếu tổ tôi tru hóa hiệu suất vận chuyến giúp tiết kiệm chỉ phí và sức người lao động
- Dự báo nhu cầu về hàng hóa phải được dựa trên kết quả phân tích số liệu cụ thể qua các năm và nhu cầu thực tế của khách hàng để việc đặt hàng được chuẩn xác.
- Khách hàng thường muốn có được sản phẩm nhanh nhất có thể do vậy cân có  mong muốn. Do vậy, Sowateo nên có những biện pháp cụ thể để đáp ứng được yêu câu của khách hàng như ;
+ Sử dụng giải pháp vận chuyển đa phương thức đẻ giảm chỉ phí và thời gian vận chuyền.
+ Phương tiện vận tải phải được trang bị thiết bị định vị GPS để để kiểm soát và luôn được chăm sóc, bảo đưỡng định kỳ để đảm bảo an toàn trong quá trình vận chuyến.
+ Đẫu tư phương tiện các loại. phủ hợp với yêu cầu của từng tuyến đường đẻ chú động trong công tác vận chuyền
+ Thiết kế nhà kho trung chuyển đa năng giúp tiết kiệm thời gian, chỉ phí tôn kho và chỉ phí cho nhân lực. diện tích, phương tiện khai thác. cũng như vân đề hư hại và lỗi thời hàng hóa phần nào được giảm thiếu. :
- Lập kế hoạch điều độ nhằm phân phối công suất sẵn có của thiết bị, phương tiện vận tái, nhả kho. nhân lực... cho việc phân phối và vận chuyển hàng tới tay khách hàng với mục tiêu là sử dụng công suất sẵn có hiệu quả và mang lại lợi ích cao nhất, đồng thời giúp cân bằng giữa nhiều mục tiêu đối lập nhau như:
+ Mức tồn kho thấp: điều này có nghĩa là vận hành sản xuất trong ngăn hạn, hàng hóa phải được giao nhanh, đúng lúc - JIT (Just In Tỉme). Ỷ tưởng nảy tối thiểu hóa tài sản vả đông tiền mặt bị ứ đọng trong hàng tốn kho
+ Mức phục vụ khách hàng cao: Điều này thì lại đòi hói mức tổn kho cao. Mục tiêu - nhằm cung cấp sản phẩm cho khách hàng nhanh chóng nhất và hàng hóa luôn phải dự trữ sẵn trong kho.
- Bộ phận điều hành. xử lý đơn hàng vả đặt hàng cân sắp xếp khoa học. hợp lý để tối đa hết công suất hoạt động của phương tiện, nâng cao năng suất, hiệu quả kinh doanh. Nên sử dụng mô hình 5S (Seiri: Sàng lọc. Seiton: Sắp xếp, Seiso: Sạch sẽ, Seiketsu: Sản sóc, Shitsuke; Sẵn sảng) để cải thiện môi trường và tăng năng suất. 3.3.2 4. Chiến lược nguồn nhân lực
Hiện nay, với nền kinh tế thị trường và hội nhập hóa toàn cầu, muốn cạnh tranh thành công trên thị trường trong và ngoài nước Sowatco cân nỗ lực thực hiện CLc quản trị NNL một cách hữu hiệu. Đây là khâu then chốt, có khả năng giúp Sowatco tạo được lợi thẻ cạnh tranh (chỉ phí thấp và tạo sự khác biệt đối với các yếu tốt đầu ra) trong quá trình phát triển. Dưới đây là một số nội dung CLe NNLL giúp Sowatco có thể đạt được các mục tiêu mong muốn:
- Thu hút lao động giỏi trước các ĐTCT khi người lao động đang trong quả trình học tập, hay thu hút lực lượng lao động giỏi đang bị các tổ chức khác lãng phí.  lượng lao động để lựa chọn lao động phù hợp với chuyên môn và công việc. Cách tuyển đụng có thê tham khảo cách tuyển chọn nhân viên tiếp thị của ông Bill Chua thông qua người thực. việc thực.
- Hàng năm có trách nhiệm phối hợp với các phòng ban liên quan đánh giá lại định mức lao động trên cơ sở chức nãng nhiệm vụ của từng phòng và bản mồ tả công việc để hoạch định nhu câu lao động cho năm tiếp theo trên cơ sở đó có kế hoạch điều phối bố sung nhãn lực và có kế hoạch tuyển dụng lao động.
- Xây dựng quy trình đào tạo. quy chế đề bạt và bố nhiệm cán bộ. Đồng thời hàng năm căn cứ vào nhu cẩu cán bộ và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh có kế hoạch đào tạo bồi đưỡng kiến thức về quản lý, chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao tay nghề cho từng đối tượng, gắn yêu cầu vả nội dung đảo tạo với từng đối tượng cụ thể.
- Sowateo cũng cân có những chính sách thuyên chuyên những cán bộ nhân viên không đáp ứng vẻu cầu hoạt động kinh doanh cúa DN khí không đáp ứng được các yêu cầu công việc, cũng như mạnh dạn bồ trí, bê nhiệm những cán bộ trẻ có năng lực từ đó tạo ra những nhãn tô mới, sáng kiến mới trong việc giải quyết công việc.
- Tái cấu trúc phòng ban, ngảnh nghẻ kinh doanh, tập trung xây dựng bộ phận marketing phát triển theo hướng chuyên nghiệp.
- Xây dựng quy chế công ty, chế độ làm việc, lương, thưởng cho CBCNV
- Sowatco nên sử dụng chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPIs để có chế độ thưởng phạt cho phù hợp đối với từng cá nhân.
- Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất. Cụ thể:
+ Sự quan tâm. giúp đỡ tận tình của lãnh đạo đối với nhân viên
+ Hỗ trợ vật chất và tỉnh thần cho nhân viên khi cần thiết
+ Thời gian làm việc phù hợp với loại công việc chuyên môn phù hợp
+ Tạo cơ hội để CBCNV có thể phát huy sáng kiến và những khả năng tiêm tảng của mình
+ Có sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong tổ chức để công việc tiên triển nhanh chóng.
+ Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện vả thoải mái...
Để thực hiện được những điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, tâm huyết với nghề, gây đựng được phong trào thi đua, tạo được một tập thể đoàn kết, lao động hết mình vì công việc chung và xây dựng nguôn quỹ khen thưởng và phúc lợi.
3.3.3. Nhóm giải pháp về tổ chức thực hiện chiễn lược kinh doanh thương mại  phân bỏ nguồn lực. Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị do vậy việc Sowateo cần quan tâm hơn trong vẫn đẻ nảy.
Dưởi đây là mô hình các bước công việc đề thực thi CLKD, nhăm đem lại cho cái nhìn tổng thể giúp Sowatco hoàn thiện và thực hiện tốt hơn trong giai đoạn thực thi
CL.c của mình. Thực thi chiến lược


Chính sách chú các bù nhận
Cơ chế Quản lý thực thi ClLe

Phân bổ nguồn lực và cầu trúc phù hợp


Để ra mục tiêu thường niên
Hình 3.1: Các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
Quán triệt CLe KD

3.3.3.1. Để ra mục tiêu thường niên :
Mục tiêu thường niên đã được Sowatco làm trong các năm vừa qua, tuy nhiên ngoài việc đưa ra kế hoạch phảt triển trong năm kế tiếp Sowateo nên soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và CLKD từ đó thiết lập các mục tiêu thường niên với việc hoạch định những chính sách cụ thẻ, cần thiết để thực hiện những mục tiêu thường niên đó.
Các mục tiêu thường niên của Sowatco đỏi hỏi phải đo lường được, có định lượng. có tính thực tế và có mức độ ưu tiên.
Mục tiêu thường niên thường được xác định bằng các chỉ tiêu : phát triển thị trường. xây dựng mạng lưới khách hàng. chỉ tiêu đoanh thu, khả năng thu lợi nhuận. chỉ tiêu tăng trưởng. chỉ tiêu thị phân...
Mục tiểu thưởng niên cần rõ ràng và được phố biến trong đơn vị và xác định khoảng thời gian phù hợp, kẻm theo cơ chế thưởng phạt tương xứng. 3.3.3.2 Quán triệt CLCKD
Thực thi CLc đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản trị CLc, đây chính là giai đoạn quyết định để biến những phương án CLc thành hiện thực. Trong giai đoạn này, Sowatco cần phải đắm bảo thực hiện thành công các nhiệm vụ cơ bản sau:
-_ Phổ biến các CLKD thương mại cho CBCNVY trong toàn Tổng công ty biết đề mọi người được hiểu rồ, thông suốt từ các cấp quản lý tới các bộ phận khác nhau và đến tửng người lao động để quán triệt nội dung CLc và kế hoạch thực hiện thông qua các cuộc họp, hội nghị. hội thảo. sơ kết, tổng kết hoạt động kinh doanh của đơn vị  Kêu gọi được sự tham gia và ủng hộ nhiệt tỉnh của nhân viên.
- _ Bên cạnh việc truyền đạt, phố biến CLKĐ cho CBCNV, Sowateo cân quan tâm tìm hiểu liệu các nhân viên có thực sự hiểu, nắm bắt được các nội dung công tác hoạch định và triển khai CLc đó hay không.
- Để những nội dung CLc trỡ nên để nhớ, dễ hiểu, CBCNV để năm bắt được, Sowateo nên thể hiện nội đung CLc thông qua các câu khẩu hiệu. triết lý kinh đoanh nhằm định hướng vả là công cụ đê giáo dục. phát triển NNL. tạo ra một phong cách làm việc đặc trưng của Sowatco.
-_ Sowatco nên kiểm tra, đánh giả lại CLKD thương mại định kỳ đặc biệt khi điều kiên doanh có biến động để có những biện pháp khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp. 3.3.3.3. Phân bổ nguồn lực và cẩu trúc phù hợp với chiến lược
- Do nguỗn lực có hạn vá cần tập trung phát triển cho lĩnh vực cốt lõi, Sowatco cẩn cân nhắc trong việc phát triển kinh doanh thương mại. Bởi kinh doanh thương mại cần một số lượng vên lớn với nhiều mặt hàng và tôn kho nhiêu. Chinh vì vậy, Sowatco phải tái cấu trúc ngành nghề kính doanh, không kinh doanh dàn trải, cất hỏ những mặt hàng kinh doanh không hiệu quả, thay vào đỏ lựa chọn ưu tiên làm nhà phân phối cho những mặt hàng lưu thông tốt, khối lượng nhỏ gọn. dễ quản lý.
- Tập trung nguôn lực cho lĩnh vực dịch vụ như đầu tư phương tiện vận tải, kho bãi, hệ thống vận hành. hệ thông kênh phân phối. đảo tạo con người... để phát triển chức năng dịch vụ. giúp việc lưu chuy ên hàng hóa được lưu thông. đáp ứng được như cầu mong đợi của khách hàng, góp phân tạo nên giá trị thương hiệu cho Sowatco.
- Sowatco cần có giải pháp về tái cấu trúc cơ cấu phòng ban để nâng cao năng lực kinh doanh thương mại và phù hợp với năng lực, tình hình kinh doanh thực tẺ, Hiện nay. lĩnh vực logistic chỉnh cũa Sowateo chủ yêu tập trung phát triển mạnh ở Miền Nam chưa đú năng lực để vươn ra xa toàn quốc. do vậy khối kinh doanh thương mại cần thu gọn lại chỉ tập trung ớ phía Nam. còn hai chỉ nhánh Miền Bắc và Miễn Trung hiện nay chưa thẻ tạo ra giá trị gia tăng cho dịch vụ logisc chính của Tông công ty, bên cạnh đó kho bãi và văn phòng hoàn toàn đi thuê nên cần có những chỉnh sách riêng cho hai chỉ nhánh nảy. Có thể 2 chỉ nhánh sẽ chuyển sang hoạt động với loại hình hoạt động kinh doanh khác phù hợp hơn hoặc đừng hoạt động đề tập trung nguôn lực, khi nào địch vụ logistic chính của Sowatco phát triển toàn quốc thì 2 chỉ nhánh trở lại hoạt động và trở thành mạng lưới quan trọng của Sowatco.
- Tái cấu trúc, để đạt được sự cái thiện vượt bậc đổi với các chỉ tiêu cốt yếu và có tính chất nhất thời nhất như chí phí, giá cả. chất lượng. sự phục vụ nhanh chóng.  sẽ tiền hành tái cầu trúc như sau:
+ Phỏng điều vận: sắp xếp, quản lý, điều hành phương tiện và con người trong việc vận chuyển hàng hóa nhằm cam kết đem đến cho khách hàng địch vụ vận chuyển trọn gói "*door to door”.
+ Phòng marketing: : phụ trách công việc kinh doanh thương mại của công ty, thực hiện công việc nghiên cứu thị trường. phát triển khách hàng, tìm kiếm hợp đồng. xây dựng kênh phân phối, chăm sóc khách hàng thường xuyên.
+ Phòng xuất nhập khẩu: thực hiện các thủ tục hải quan, nhập khâu, xuất khâu, địch vụ trọn gói cho những lô hàng xuất khẩu và nhập khẩu của khách hàng, đồng thời phát triển thương mại xuất nhập khẩu của công ty.
+ Phòng hậu cần: thực hiện bắt đầu từ khâu đặt hàng. đến việc tiếp nhận. xử lý đơm hàng và giao hàng hóa theo đúng yêu cầu của khách hàng, quản lý kho bãi, hàng hóa. 3.3.3.4. Chỉnh sách cho các bộ phận:
a. Đảm bảo điều kiện làm việc cho các bộ phận
Môi trường lâm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hướng đến sự phát triển của nhân viên cũng như chất lượng và hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Để xây dựng môi trường làm việc tốt. Sowatco phải xác định đây là nhiệm vụ ưu tiên song song với việc thực hiện các chức nãng và nhiệm vụ của mình.
- Trước hết, Sowatco phải đảm bảo các phương tiện như phòng làm việc, bản làm việc. ghế. điện thoại. máy vi tính cho văn phòng, phương tiện cho người lái xe ... và các sản phẩm khác để thực hiện các tác vụ chuyên nghiệp.
- Thứ hai, để nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên của Sowatco. cần phải thực hiện chế độ tiễn lương. tiền thưởng, kỷ luật, đào tạo, bồi dưỡng. để bạt, bổ nhiệm căn bộ.
- Thử ba, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là một nội dung rất quan trọng đòi hỏi lãnh đạo phải có tâm nhìn. quan điểm rộng. tâm huyết với công việc. trí tuệ để có thể xây dựng được một đơn vị mạnh. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên bao gồm: việc tổ chức. bố trí và bố trí công việc là hợp lý, phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng lao động của từng cản bộ. công chức. Nếu việc hỗ trí. phân công ở nơi không đúng sẽ dẫn đến hỗn loạn. không phù hợp. không thể đoán trước được sự việc gì có thê xảy ra.
Thứ tư. xây dựng một sự đoàn kết tập thẻ. Đây lả một nẻn tảng vững chắc cho sự phát triển của kinh doanh, có đoản kết và thông nhất mới có thể hoàn thành các nhiệm vụ chung của đơn vị. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo đơn vị quan tâm thường  nhau trong cuộc sống và công việc. Phát hiện xung đột nội bộ trong đơn vị để giải quyết kịp thời. giúp cho mọi người gắn bó với nhau để cùng phần đấu.
Do đó, để xây dựng một môi trường làm việc tốt là một trong những nội dung hàng đầu mả Sowatco phải quan tâm: Có môi trường làm việc tốt, mỗi cá nhân có điều kiện lâm việc tốt, phát huy năng lực và làm việc cùng nhau đề thực hiện nhiệm vụ của mình. Ngoài ra, Sowateo cẩn tạo điều kiện cho nhân viên tiếp cận môi trường về khoa học và công nghệ ... nhằm theo kịp tình hình kinh tế xã hội đang phát triên.
b. Chính sách chế độ lương. thưởng, chế độ động viên:
- Chinh sách chế độ lương, thưởng, chế độ động viên cũng quyết định nhiều đến việc thực thi CLc do tạo nên sự gắn kết lao động, tăng sự hợp tác trong thực hiện công việc của mỗi người, tạo động lực. khích lệ sự nỗ lực của mỗi thành viên. Việc trả lương theo nguyễn tắc gắn lấy năng suất, hiệu quả công việc. hoàn thiện quy chế trả lương, thướng cho người lao động. Ngoài ra Sowatco cũng cân phải có những chỉnh sách động viên khác bằng vật chất cũng như tính thân kịp thời cho những phát minh. sảng kiến, cài tiễn kỹ thuật.
c. Xây dựng văn hóa DN
Văn hóa DN là tổng hợp các quan điểm giá trị. tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, hãnh vi, ý tưởng kinh đoanh, phương pháp quản lý và các quy tắc, chính sách... mà các thành viên trong DN chấp nhận. tuân theo. Văn hóa DN có tác động tích cực hoặc tiêu cực tới sự phát triển của DN.
Do vậy. để xây dựng văn hóa Sowateo vững mạnh, trước hét lãnh đạo Sowatco phải là tắm gương về văn hóa DN. Tuy nhiên, lãnh đạo Sowatco chỉ có vai trò quyết định trong xây dựng văn hóa DN. nhưng việc xây dựng nên văn hóa đỏ lại hoàn toàn phụ thuộc vào toàn thế CBCNV của Sowatco. Chính vì vậy, Sowatco cân phải xây dựng văn hóa Sowatco hướng về con người. và phù hợp với điều kiện bên trong, bên ngoài của DN.
Sowatco cần phải tạo được sự hải hỏa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tông thể để mỗi người cảm thấy Sowatco cũng như là gia đình của mình vậy.
33.35. Hoàn thiện cơ chế quản lị thực thí CLKD thương mại của Tổng công ty
Công việc thực thi CLKD thương mại của Sowateo muôn thành công. đạt hiệu quả cao thì cần phải có cơ chế quản lý phù hợp. Cơ chế quản lý nảy là phương tiện để đạt được các mục tiêu CLc đã đặt ra. Chúng được thể hiện dưới các quy định, chính sách. bao gỗm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục trong các lĩnh vực marketing, tài chính, nhân sự...
Với hoạt động marketing. Sowatco cần hoàn thiện những nội dung sau:  hay thưa thớt, thời lượng, tân suất quảng cáo ra sao. Khi nảo thì cần quảng cáo.
- Chính sách vẻ kênh phân phỏi: nên sử dụng kênh phân phối độc quyền hay nhiều kênh, có chính sách quan hệ đổi với các đại lý: chính sách chiết khấu; thưởng trên đoanh thu...
- Chính sách đối với khách hàng: chính sách khuyến mại, tặng quà. chính sách chăm sóc khách hàng thường xuyên...
- _ Chính sách vẻ giá: giá được thống nhất trong toàn hệ thông công ty.
Về hoạt động hậu cân. Sowatco nên xây đựng quy trình làm việc cụ thể, phủ hợp với từng khâu hoạt động và có những quy định quản lý vẻ an toàn kho, phương tiện vận tải, an ninh, phòng cháy chữa cháy...
Đối với nhân sự:
- _ Xây dựng quy chế lương và chính sách tiền lương hợp lý. Vị dụ: nhân viên bán hàng nên xây dựng quy chế lương theo năng suất, sản lượng hàng bán ra
- Chế độ đãi ngộ thông nhất, chế độ khen thưởng hợp lý tạo động lực phấn đầu, lao động hãng say.
- Quy định vẻ kỷ luật, quy chế làm việc rõ ràng để đâm bảo tính kỷ cương
trong đơn vị
Đối với hoạt động tài chính gồm có:
- _ Chính sách tiền mặt. chính sách lãi. chính sách vốn. chính sách đâu tư...
-_ Quy định hàng tôn kho, tiên mặt, chỉ phí...
Khi Sowateo có cơ chế quản lý rõ ràng, hợp lý thi hoạt động kinh doanh được thuận lợi, mọi hoạt động trôi chảy và không bị vướng mắc bởi các quy định bất hợp lý hay những kẽ hở trong cơ chế để có những hành động bất chính. Đồng thời. Sowatco nên thường xuyên theo đõi. điều chỉnh kịp thời tùy theo tỉnh hình thực tế để phù hợp với điêu kiện kinh đoanh hiện tại.  KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ
1. Kết luận
Trước xu thê hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu và rộng. môi trường kinh doanh biến đổi mạnh mẽ, thị trường cạnh tranh ngày cảng gay gắt. Các DN trong nước đang phải cố gắng củng có nội lực và thay đôi bản thân cho phù hợp với môi trường kinh doanh. kịp nắm bắt những cơ hội và tránh né được những rủi ro không mong muốn có thê xảy ra bất cứ lúc nào. Chính vi vậy, CLKD trở nên có vai trò hết sức quan trọng. quyết định đến sự sống còn đối với DN. Nó nhăm định hưởng mục tiêu kính đoanh đảm bảo cho các hoạt động của DN phát triên đủng hướng và hiệu quả, tạo cho mình thế chủ động, tận dụng được những ưu thế cạnh tranh trước các đối thủ.
Sowatco lả một DN đang hoạt động trong lĩnh vực logistic đường thủy, nhưng trong khoảng 10 năm trước đây khôi kinh đoanh thương mại lại là mảng kinh doanh khá hiệu quả đem lại doanh thu lớn. có năm chiếm khoảng 70% doanh thu của cả Tông công ty và đem lại nguồn lợi nhuận đáng kể. Nhưng 3 năm trở lại đây, khôi kinh doanh thương mại rơi vào khủng hoảng do mắt các khách hảng lớn. Do đó, việc xây dựng CLKD thương mại trớ nên có ý nghĩa quan trọng với Sowatco hơn bao giờ hết.
Với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình vảo việc hoàn thiện CLKD thương mại cho Tổng công ty CP Đường Sông Miễn Nam tôi đã thực hiện đề tài : “Hoàn thiện chiến lược kinh đoanh thương mại tại Tổng công ty CP Đường Sông Miền Nam*. Đây là vấn để hết sức quan trọng đối với khôi kinh doanh thương mại của Sowatco hiện nay,
Trong quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài. tác giả đã giải quyết được các vận để sau:
Thứ nhất: Khái quát được những cơ sở lý luận vả thực tiễn về chiến lược kinh doanh thương mại của doanh nghiệp như khái niệm. vai trò của CLc, nội dung và những yếu tổ ảnh hướng đến CLKD thương mại, các mô hình được sử dụng nhằm hỗ trợ quá trinh xây dựng CL.KD.
Thứ hai: Dựa trên các cơ sở lý luận khoa học để phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng CLKD thương mại của Tông công ty CP Đường Sông Miễn Nam, từ đó đưa ra những nhận định, đánh giá CLKD thương mại của DN. Chỉ ra được những kết quả đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những tôn tại đó.
Thứ ba: Từ những thực trạng, hạn chế còn tổn tại của DN, để ra phương hướng. giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện CLKD thương mại cho Tổng công ty CP Đường Sông Miễn Nam.
2. Kiên nghị
Để DN được phát triển n định và bền vững, tác giả có một số kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan chức năng một số vấn để sau:
Nền kinh tế cẩn kiểm soát chặt chẽ chỉ số lạm phát và có giải pháp tốt để luôn  Với xu hướng hội nhập hóa toán câu, DN Việt Nam đang đứng trước nguy cơ yếu thế ngay trên sân nhà bởi các DN nước ngoài có nhiều ưu thể hơn về kinh nghiệm cũng như công nghệ hiện đại. Do đó, các DN trong nước rất cân sự trợ giúp từ phía nhà nước một mặt về công nghệ hiện đại. một mặt có những rảo cản đẻ sàng lọc các DN nước ngoài được phép kinh doanh tại Việt Nam nhăm tránh tình trạng các DN nước ngoải cầu kết với nhau cạnh tranh không lành mạnh với DN trong nước.
Hiện nay, cơ sở hạ tẳng giao thông còn yếu kém, không đồng bộ nên đề nghị nhà nước đầu tư hơn nữa cho cơ sở hạ tẳng giao thông vận tải làm nên tảng cho hoạt động logistic và phân phối thương mại.
Để phương thức vận tải đa phương thức phát triển. cần phải có sự kết nỗi giữa các loại phương tiện trong chu trình vận tải. Do vậy Nhả nước cân quy hoạch lại hệ thông giao thông hài hoà, hợp lý giữa vận tải đường sắt, đường hộ. đường thuỷ... Đồng thời Nhà nước cũng cần có những văn bản pháp quy quy định trách nhiệm của các bên trong dây chuyên vận tải đa phương thức.
Cần có sự can thiệp của Nhà nước để thành lập Ủy ban quốc gia Logistics nhằm gẵn kết, thông nhất quản lý. tổ chức thực hiện những chương trình trọng điểm và phối hợp các ngành có hiệu quả.
Tái cấu trúc logistics. khuyến khích áp dụng rộng rãi quản trị chuỗi cung ứng, quản trị logistics trong các DN thuộc mọi thành phần, khuyến khích việc thuê ngoài logistics, điều chỉnh và bể sung luật, chính sách nhằm tạo điều kiện phát triển hoạt động dịch vụ logistics cũng như các DN 3PL trong nước.
Để hoàn thành được đề tài này, tôi đã được sự hướng dẫn tận tình của thầy cô giáo chương trình thạc sỹ điều hành cao cấp Executive MBA trường Đại học kinh tế Quốc Dân và tôi xin đặc biệt bảy tó lòng cảm ơn GS. Hoàng Ngọc Việt đã trực tiếp hướng dẫn tôi vận đụng một cách khoa học quy trình xây dựng. phương pháp kỹ thuật phân tích và đánh giá, lựa chọn CLKD để đưa ra những điều chỉnh, giải pháp hoàn thiện cẩn thiết để đảm bảo thực thi CLc thành công. Tuy nhiên, do thời gian và tâm nhin còn hạn chế nên bài viết không khỏi có các thiểu sót. rất mong nhận được sự góp ý của các thây cô đẻ bài viết được hoàn thiện hơn.  DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. Fred RDavid (2004), Khải luận về quán trị chiến lược, nhà xuất bản Thông kê. Hà Nội
2. Fred R.David (2015), Quản trị chiến lược khải luận & các tình hung, nhà xuất bản kinh tế TP.HCM
3. Gary D.Smith. Danny R.Arnold, Boby R.Bizzell (2004), Chiến lược và sách lược kinh doanh, nhà xuẫt bản ĐH Kinh tế Quốc Dân.
4. Kenichi Ohmae (2013). Tư đuạ của chiến lược gia - nghệ thuật kinh doanh Nhật Bản. nhà xuất bản Lao động - Xã hội. 5... Michael E.Porter (2006). Chiến lược cạnh tranh. nhà xuất bản T.P Hỗ Chỉ Minh
6. Michael E.Porter (2016), Lợi thể cạnh tranh, nhà xuất bắn Trẻ.
1. Ngô Kim Thanh (2014), Giáo rình quản trị chiến lược. nhà xuất bản đại học Kinh tế Quốc Dân.
8 Ngô Kim Thanh, (2015). Tài liệu món Quản trị chiến lược
9, Nguyễn Khoa Khôi - Đồng Thị Thanh Phương (2007). Quản trị chiến lược. NXB Thống kê
10. Nguyễn Ngọc Tiến, Quản trị chiến lược. NXB Lao động
II. Nguyễn Thành Hiểu (2015). Quản trị chuối cứng ứng, nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân
I2. Phạm Lan Anh (2004), Quản trị chiến lược. NXB Khoa học và Kỹ thuật.
13. Philip Kotler (2007). Marketing căn bản, nhà xuất bản Lao động - Xã hội
14. Tổng công ty CP Đường Sông Miền Nam (2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, 2016), Báo cáo thường nÌÈn.
I5. Tổng công ty CP Đường Sông Miền Nam (2010. 2011. 2012, 2013, 2014, 2015. 2016). 8áo cáo tổng kết.
16. Tổng công ty CP Đường Sông Miền Nam (2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, 2016), Báo cáo tải chính.
I7. Tổng công ty CP Đường Sông Miễn Nam (2016). Báo cáo hoạt động của hội đông quản trị năm 2016
I8. Tổng công ty CP Đường Sông Miễn Nam, Quá trình hình thành và phải triển.
19. Trương Đình Chiến (2014), Quản trị Marketing, nhà xuất bán Đại học Kinh tế Quốc dân  (20/01/2015)
21. Tạp chí Tài chính (2016). Chiến lược phát triên thương mại trong 1Í năm tới ra sao ? (13⁄12/2016)
22. Thời báo Kinh tế Sài Gòn online (2016), 1ogistic, cạnh tranh không nổi vì chỉ phí vận tải (26/7/2016)
23. htIp:/cafef.vn/ky-6-ong-lon-chia-se-bi-quyet-chen-chan-vao-chuoi- logistics-toan-cau-3015 Tờ la chn

cuoc-chien-david-goliath. 02/1 11/2013)
3l. W.w.w,Cafet, (18/07/2014)
32. W.w.w.FICA.vn - Thi trường dầu nhớt: Chiến lược vết dâu loang của các nhãn hàng riêng ( 29/03/2015)
 PHỤ LỤC Phụ lục 1- Bảng 3.9: Ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài (Ma trận EFE)

Các yếu tố thuộc môi | . : Điểm theo trường kinh doanh bên Trọng số Điểm trọng sô ngoài (1) (2) (3) (4) -_- Cho điểm từ 0 đến l,
(Liệt kê các nhân tổ thuộc — điểm cảng |1: DN ít phản ứng mỗi trưởng kinh doanh bên cao thì 2: DN phản ứng trung bình
| : LẺ. -IẾ củ N: NI : .„ (đ)=(2)x3) ngoài DN (quốc tế, quốc gia. nhân tô — 3: DN phản ứng trên trung bình ngành) tương ứng l4: DN phản ứng tốt cảng quan trọng | Tổng =1 ` Tỗng = X
Phụ lục 2 - Bảng 3.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM
Công ty Công ty cạnh tranh 1 . cạnh tranh 2

Các nhân tô chủ yếu
IH.mm2
Khả năng cạnh tranh giá 0.2 08| 3| 06| 3 3| 046) to e=- HT mm. __ 94|
Chât lượng sản nhâm 0.4 4
Lòng trung thành của khách hàng l 0,I 2| 02 2 0.2
Tổng sử điểm quantrọng 1 2,5 _ 32] | 224
 Phụ lục 3 - Bảng 3.11 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IEE
— Các yếu tế thuộc môi l trường kinh doanh nội bộ Trọng số
| DN
(1)
Nhân tổ thứ Ì Í Nhân tế thứ 2

| Điểm theo trạng số
Điểm
(2)
5 Ỷ z Nhẫn tô thứ n
Nếu điểm trong ma trận lớn hơn 2.5 thì công ty mạnh về nội bộ hoặc ngược lại là yêu vẻ nội hộ.
Phụ lục 4 - Bảng 3.3 : Phân tích CLC thông qua ma trận SWOT tại Sowatco Nội lực bên trong
Những điểm mạnh (S) Những điểm yêu (WW):
SWOT MATRIX
I. Năng lực CSHT. thiệt bị. phương tiện 2. Vôn ngăn hạn
3. Năng lực quản lý '4, Giá cả có tính cạnh
tranh cao
Š. Có kinh nghiệm trong kinh doanh vận tải.
6. Có mạng lưới phân phôi trên toản quốc
7. Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết
1. Tỷ suất lợi nhuận trên vỗn không cao 3. Hoạt động Marketing yếu kém 3. Quản lý chồng chéo 4.Chỉ phi quản lý lớn Š. Thương hiệu Sowatco chưa phải là thương hiệu mạnh
6. Thương mại không phải là ngành cốt lõi của SowaLco
 — Các eơhội (O): Các kết hợp (SO): Các kếthợp(WO): -

| cao 2. Khách hàng vận tải
đoor to door gia tăng 3. Các nhả máy. khu công nghiệp phát triển mạnh trên cả nước
4. Nhu câu xuất khẩu hàng hóa tăng ; .¿ |Š- Hàng hóa nước Yêu tô Xe cà : ngoài vảo thị trường bên : trong nước ngày củng ngoài cả nhiều
6. Môi trường chính trị ôn định. kinh tế tăng trưởng cao giúp cho Sowatco phát triển bên vững

'CLC phát triên thị drường
1. Nhu cẩu vận tải trăng S1, S2, S4, S5, S6, S7+ 'WI, W2, W3, W4, W5,W6
+ .OI;/02, O3, 04,05, O6: Tăng cường công tác quản lý và đảo tạo CBCNYV, giảm đâu tư dàn trải, phát triển khối
ƠI, O2, O3, O4, O5: Thâm nhập thị trường bằng dịch vụ có chất lượng. giả cả hợp lý có
sự cạnh tranh cao, đáp lUM M5 >8
ứng được nhu câu đa ương .
dạng của khách hàng. te _- N mm hỗ
CLC thâm nhập thị TỞPPO NGöLd0nE -
trường |ogistic chỉnh của Tông công ty
S1, S2,S3, S4, S5, Só, CLC tái cẫu trúc
S7+ O1, O2, O3, O4, K nghề kinh doanh
O5, O6:
Phát triển mở rộng thị trường nhằm hoàn thiện hệ thông logistic của Sowatco hướng tới mê hinh 3PL. và 4PL tạo lợi thể cạnh tranh, bổ trợ cho CLe cốt lõi của Tổng công ty.
 T = nguyeœ(H: — Cáckếthợp(ST): Các kếthợp(WT):
1. Sự cạnh tranh không S1, S2, S3, S4, S5, S7+ WI, W3, W4 + T2, T3, lành mạnh Ị T2, T3,Tá, T5: Để T,T6: Cắt giảm những 2. Áp lực giá cả, dịch |giảm áp lực cạnh — ngành hàng kính doanh vụ tăng tranh, Sowatco phải tạo không hiệu quả, củng ra những dịch vụ có '€Ỗ lại cơ câu quản lý, sự khác biệt với các nâng cao năng lực kinh đổi thủ cạnh tranh, doanh
CEC phát triển sản CC suy giảm
hiểm chuyên biệt. H2, H5, H6 + TÌ, S1, 2, S3, S4, S5, S6, 7#: Tập trung đảo tạo S7+T2.T4: Tạo ra và thu hút đội ngũ nhân sự đa đang về dịch vụ viên Marketing
để đa dạng các loại chuyên nghiệp và xuất khách hàng. sắc để đem lại nhiêu CLC đa dạng hoá sản mỗi hàng và bán hàng hẳm tốt, tăng khả năng cạnh SI. $2, S3, S4, S5, Sø, tranh vả tạo hình ảnh, §7+75,T6:thường thương hiệu cho
xuyên cập nhật và đầu SoWatco
tư cơ sở hạ tằng, công (CC phẩi thai
nghệ nhãm giảm chỉ phí
CLC dẫn dâu chỉ phí

3. Lạm phải tăng cao dẫn đến nhu câu giảm 4. Nguy cơ số lượng lớn các ĐTCT tiềm năng tham gia thị trường
5. Nguy cơ tụt hậu về công nghệ và phương tiện
6. Giả xăng đầu tăng cao dẫn đến chỉ phí

tăng.
 Phụ lục 5 - Bảng 3.6: Ma trận QSPM của Sowatco - Nhóm CC SỐ Các phương án CC

CLC phát Só Ạ | điểm
Các yếu tô triển thị kín dẫn
Các Yêu tô Bên trong: (Liệt kẽ các điểm mạnh, điểm yêu bên Itrong

Vôn ngăn hạn
| Năng lực quảng | 2| 2| 4| 2| 4T,


Giá cả có tính cạnh tranh cao Có kinh nghiệm trong kinh đoanh vận
3 3J 9| 3| 9, —- » ErEEe=m 'Dihwsoinhembumh —— Í 4i 3i HT 2i gị Cỏ mạng lưới phân phôi trên toàn quốc [3 7| $6j TÌ 3| Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết _ 3 3 9, 3 93 —- _TY sấtợi nhuận trên vốn Không cao Í 4i TÍ ái 3: Tg
_Haại động Makeingyễukém Í di 3i Quản lý chỗng chéo _ 2| 3| € Chỉ phí quản lý lớn j 3 3} 3| 9 —
Thương mại không phải là ngành côt } 3 ) ề lồi của Sowatco `
Các yêu tô bên ngoài: (Liệt kê các yếu tổ cơ hội, nguy cơ...)
Nhu câu vận tải tăng cao
F¿ —u=iiOEEIE tăng Các nhả máy, khu công nghiệp phát mjmmemM triển mạnh trên cả nước
Nhu câu xuất khâu hàng hóa tăng 2 2 4 + 4


 Hàng hóa nước ngoái vào thị trường trone nước ngảy càng nhiều
Môi trường chính trị ôn định, kinh tẻ tăng trưởng cao giúp cho Sowatco phát triển bên vững Sự cạnh tranh không lành mạnh Áp lực giả cá, dịch vụ tăng
Lạm phát tắng cao dân đến nhu cầu


là
bJ
củ đ- - œ

Nguy cơ số lượng lớn các ĐTCT' tiêm năng tham gia thị trường
- Nguy cơ tụt hậu yê công nghệ và s L4 2| + phương Liện Ti rrrrn tăng. [| |1mỊ || —|
+ 3
Cộng tông sô điệm hãp dân
Phụ lục 6 - Bảng 3.7: Ma trận QSPM của SOWATCO - Nhóm CC ST
Các phương án CLUC C nhh s p : T điểm Các yêu tô vn triển đa hấp dạng hóa dẫn

AS TẠS JAs|TAs
Các Yêu tô Bên trong: (Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu hận trong đố TÔ, [5/54/54 A|-3|-3)281 7, tiện
“sẽ .."®- _— —_w@q W8... ˆ  Năng lực quán lý L 2J23J 5J2] 412] *} —| Giá cả có tỉnh cạnh tranh cao 3| 2| 5| 3| %J 4| 1Ị —_|
Có .Ÿ. nghiệm trong kinh đoanh IE: 2 4 Ị vận tải.
Đihwsthewhưmh —Ì 3Ï 4| 6i 3Ì BỊ 3| BỊ -
... .P eo 2312| J4 nà s - 12 3 quốc
'Độingì hinviênnẻ nhiệthuyết— 3] 2| 6| 3| TS[ 5ƒ TgÌ— -
11 000) 6L 1 1e bà lạ =Ã
Bi: E:/8-- JE]ÌE.- MS : L5]_s5)

Hoạt động Marketing yêu kém 4 m
'Gun dẳngcho 7T 2l 3Ì 6 Cpiqungln —— 7 3| 1Ị 3 4[ BỊ 3g -
Thương hiệu Sowatco chưa phải
GÌ -443).-81-5)5) l2 me |2 || 5| 21M Ị ., cốt lõi của Sowatco
Các yêu tô bên ngoài: (Liệt kẽ các yếu tổ cơ hội, nguy



cơ...Ì 2| 5| 5| BỊ 3| BỊ —
Các nhà máy, khu công nghiệp
Hàng hóa nước ngoài vào thị
trường trong nước ngảy cảng 2| 3
nhiều 1144141414. Môi trường chỉnh trị ôn định, kinh
tế tăng trưởng cao giúp cho 3 2| 4
Sowatco phát triển bên vững
'Sưsmhtanbkhinglanhmmh | 2| 3| 6| 3Ì T6[ SỈ Tø|T—— (Apwegiskdihwime | 3| 3| sj 2| '6J 3] BỊ - 5 3 'AN &
TL sẰ&x xÃk#ẻ SG nS“+ẢÃ Ba sx: nề chan ¬ ¬3
Khách 81a tăng  Nguy cơ số lượng lớn các ĐTCIL tiểm năng tham gia thị trưởng Nguy cơ tụt hậu về công nghệ và
phương tiện Giá xăng dâu tăng cao dân đến chỉ phí tăng.

Phụ lục 7 - Bảng 3.8: Ma trận QSPM của SOWATCO - Nhóm CLC WT
i¬ — Ti số điểm hấp dẫn


T Các yếu tế vT CLC phôi CLCsuy thai giảm
A5 |TAS | AS |TAS
Bb 5) 0) Sj 5

Các Yêu tô Bên trong: (Liệt kế các điểm mạnh, điểm yếu bên

trong Năng lực CSHT, thiệt bị. phương tiện
: Ệ = Ễ
_—. là
Năng lực quản lỷ
3 Giá cả cỏ tỉnh cạnh tranh cao
Có kinh nghiệm trong kinh doanh vận mw tải.


+
Quản lý chông chéo Chi phi quản lý lớn
—=‡Ì  thương hiệu mạnh
Thương mại không phái là ngành cót lõi của Sowatco


Các yếu tố bền ngoài: (Liệt kê các yếu tô cơ hội, nguy cơ...)
|. + mỊ
Nhu câu vận tải tăng cao
Khách hàng vận tái door to door giá tăng
Các nhả máy. khu công nghiệp phát

MP

triển mạnh trên cả nước
Nhu câu xuất khâu hàng hóa tăng _ 2| 3| $%| 2| Hàng hóa nước ngoài vào thị trường
trong nước ngày cảng nhiều 212 4

Môi trường chính trị ôn định. kinh t tăng trướng cao giúp cho Sowatco phát triển bên vững
Lạm phát tăng cao dẫn đến nhu cầu Nguy cơ số lượng lớn các ĐTCT tiềm năng tham gia thị trường
Nguy cơ tụt hậu vẻ công nghệ và phương tiện Giá xăng dâu tăng cao dần đến chỉ phí


km TH
k2
(|.
H "x1 M
E


BMHE.I  Phụ lục 8 PHIẾU ĐIỂU TRA PHÒNG VẢN CÁC CHUYÊN GIA TRONG NGÀNH
Kinh gửi: Ông (Bài................... ..... Chức VỤ: ...............-...-22-- 6 2<2 2 220<6,2 4 2..201041ã5 15860.444441603114.03040041408002030 Mục tiêu của cuộc khảo sát đề thu thập thông tin, số liệu một cách chính xắc vả trung thực nhất về thực trạng CLKD thương mại tại Tổng công ty cô phân Đường sông Miền Nam, Xin ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến của ông (bả) vẻ những câu hỏi sau đây: Câu 1: Chuyên gia đánh giá như thể nào về CLKD thương mại của Tổng công ty?
I. Rất thấp 2. Thấp 3. Trung bình 4, Cao 5. Rất cao
Câu 2: Trinh độ của các nhân viền trong cơ cấu tổ chức của Tông công ty hiện tại như thế nào? !. Rất thấp 2. Thấp 3. Trung bình 4. Cao 5, Rất cao
Câu 3: Theo các chuyên gia thì hoạt động Marketing hiện nay của Tổng công ty đã đạt hiệu quả chưa? I. Rấtthấp 2. Thấp 3. Trung bình 4, Cao 5. Rất cao
Câu 4: Các chuyên gia đánh giá như thế nào vẻ chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện tại của Tông công ty? I. Rắtthấp 2. Thấp 3. Trung bình 4. Cao 5. Rất cao
Câu 5: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng công ty đã hợp lý chưa? I, Rấtthấp 2, Thấp 3. Trung bình 4. Cao 5. Rất cao
Câu 6: Chính sách tiễn lương hiện nay của Tông công ty có hợp lý không? I. Rất thấp 2. Thấp 3. Trung bình 4. Cao 5. Rất cao
Câu 7: CLc của Tổng công ty là muốn phát triển thị trường. tuy nhiên hiện tại công ty chỉ tập trung vào khách hàng Honda VN vả các công ty khác của Nhật, đôi tượng ngoài thị trường mục tiêu rất ít, vậy điều này mâu thuần với CLc của Tông công ty như thế nảo?
¡. Rấtthấp 2. Thấp 3. Trung bình 4, Cao 5. Rất cao  Câu 8: Chuyên gia đánh giá như thể nảo về hệ thống thông tỉn của Tông công ty hiện nay? I. Rắtthấp 2. Thấp 3. Trung bình 4. Cao Š. RẤt cao
Câu 9: Chuyên gia đánh giả như thế nào về thị trường tiêm năng logistic và phân phối ở Việt Nam? Tông công ty đã khai thác tốt giá trị tiêm năng chưa? I. Rấtthấp 2. Thấp 3, Trung bình 4, Cao 5. Rất cao
Câu 10: Trong giai đoạn hiện nay, tại Việt Nam đầu tư nước ngoài và đầu tư trong nước tăng cao. điều này tác động ra sao đổi với CLKD thương mại của Tổng công ty? I. Rất thấp 2. Thấp 3. Trung bình 4, Cao 5. Rất cao
Câu 11: Thị trường lao động hiện nay đang bị thiêu hụt. vấn đề nảy có mức độ ảnh hưởng như thế nào đến quả trình thực thỉ CLe của Tông công ty? 1. Rắtthấp 2. Thấp 3. Trung bình 4, Cao 5. Rất cao
Câu 12: Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty trên thị trường. Tổng công ty cẩn giải quyết vấn đẻ như thế nào?
cá HH kh ng s.sssvgsnie00696xsssss+alZkssskedibssisessldaskikeiassasasiesdsisdesssnessssssvrs4eÀ44/6194506609940 00... men
` ` =- # * 4 ã Ẫ . hà „ Câu 14: Chuyên gia có đánh giá như thể nảo về các yếu tô môi trường bên ngoài sẽ tác động mạnh mẽ đến CLKD thương mại của Tông công ty?
Sk Và mẻ kiCa tà AT. E V1... 14 chưng egaesassssssssnerrslriebesssidliessgEslkkidiasatenareefselSTREEle-e-slegeeK.eee lui nih sôn,g.SR/BÁ00L607.65
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của chuyên gia!  Phụ lục 9 PHIẾU XIN Ý KIÊN KHÁCH HÀNG
Kính gửi : Quý Khách Hàng Với mong muốn được phục vụ Quý khách hàng ngây càng tốt hơn, Công ty
chúng tôi rất mong nhận được ý kiến góp ý của Quý khách hàng về các vẫn đề dưới đây. Xin chân thành càm ơn!
¡<9
-_ Anh chị nhận xét về chất lượng dịch vụ phân phối của Tổng công ty CP Đường
Sông Miễn Nam so với công ty khác: 2. Rắtthấp 2. Thấp 3, Trung bình 4. Cao Š. Rất cao
-_ Anh/ chị nhận xét về thời gian giao hàng của Tổng công ty CP Đường Sông
Miễn Nam sơ với công ty khác: I. Rất thấp 2. Thấp 3. Trung bình 4, Cao 5. Rất cao
._ Anh/ chị nhận xét về cơ sở hạ tầng của Tông công ty CP Đường Sông Miễn
Nam so với công ty khác: 1.Rất thấp 2. Thập 3, Trung bình 4. Cao 5. Rất cao
._ Anh/ chị nhận xét về thái độ nhân viên của Tống công ty CP Đường Sông Miễn
Nam so với công ty khác: .Rất thập 2, Thấp 3. Trung bình 4, Cao 5, Rất cao
._ Anh/ chị nhận xét về giá cá hàng hóa, địch vụ của Tông công ty CP Đường
Sông Miễn Nam so với công ty khác:
1.Rắt thâp 2. Thấp 3. Trung bình 4. Cao $. Rất cao __ Anh/ chỉ nhận xét về thương hiệu của Tổng công ty CP Đường Sông Miễn Nam
so với công ty khác:
1.Rất thấp 2. Thấp 3. Trung bình 4. Cao 5. Rất cao ._ Anh chị nhận xét về quảng cáo của Tổng công ty CP Đường Sông Miền Nam
so với công ty khác:
1.Rất thấp 2. Thấp 3, Trung bình 4. Cao 5. Rất cao
. Các ý kiến khác
hi tk46 6s s66 641214 sitá0 646i s°dldSAsindhtkeasodedisnssssisnsssssdshsesesldksnsdsrssks=esekirenmensennenesenmmmesessmeaekeeee
d1} k1“ 1...................a.x.xnditkxstttetrdetlsselgsilnsnsgteeskssssissasstitlirxesnsSeskSSSAS-RRS4EPSESS9Đ85551E6888808 850m ...m.  PH LỤC RẰNG TÔNG HỢP Ý KIÊN CỦA CÁC CHUYÊN GIÁ TRÔNG NGÀNH Với mục tiêu đánh giả tính hình: hoạt động thực tiễn của khối kinh đoanhh thương mại của Tẳng công ty cô phản Dường Sông Miền Nam, trên cơ sử đố dễ xuất C1.KIĐ thương mại phát triển giai đoạn 2016-2020. Tử tháng fÏ đến thănh 04 năm 3017, tác giả tiển
hành gửi phiêu điều tra khảo sất lấy ý kiến các chuyên gia (các CHCMV (N xả đưng công tắc tại Sơwateo} tới I3 lãnh đạo và 03 chuyên viên đã nhận được trả lời của !7/1 (chiến 94.49), Tông hợp ÿ kiến chuyển gìa được thẻ hiệu như sau:
 =ử
Chinh sách tiễn lương hiện nay của lổng - cống ty cổ hợp lý không” CLc cũa Tổng công ty là muốn phái tr Hiển thị trường. tuy nhiển hiện tại công ty chí tập ng lát ác tap Thun VN và diaslie ty khác của Nhật, đổi tượng: ngoái 1R| trường mục tiêu rất Ít, vậy điều này mẫu thuẫn với ClL£ của Tổng công ty như thể não?
Chuyên gia đánh giá nhị thể nào về hệ thẳng - thúng tún cũá Tổng công ty hiến nuy? |” s
Chuyên gia đánh giá nh thể tiàe về thị
trường tiêm năng logitic vẻ phần phối # Việt +1 1/3 Nam? Tổng công ty đã khai thắc tắt giá trị
tiềm năng chưa”
ko Lạt ptreimliySlSdj.eimobe si file ngài và đầu tư trong nước Hưng: C96), “1? | ga | 82
điều này tác động ra sao đội với CL.KID
thương xnại của Tổng củng ty?
TẾ TT Nường lao động hiện nav đang bị hiểu — hụt, vấn để này eó mức độ ảnh hưởng như thể 1⁄47 3/17 nào đến quả trinh thợc thị C1.c của Tổng công
ụ?
U17 1 R/|7 #l7 XS“
I7 4/ỊT 117

Chủ thick- Đlm xỈ được xúc định bằng phương pháp bình quận gia quyền  PHỤ LỤC 1Í BẰNG TÔNG HỢP Ý KIÊN CỦA KHÁCH HÀNG
Với mục tiêu đánh giả tính hình hoạt động thực tiến của khải kính doanh thương mại của Tổng công ty có phần Đường Sông
Miiễn Nam, trên cơ uữ đô đề xuất CÍ.KD thương mụi phát triển giai đoạn 2016-2020, Tứ tháng (01 đến thắng 04 năm 2017, tác giá liễu
bánh gửi phiểu điều tra khúo sẽ! lấy ý kiến các khách hãng (khách háng hiện tải của khối kinh doanh thương mại} tới đŠ khách hàng đí phận được trả lội của 44/45 (chiến I00%6) Tổng hợp ÿ kiến khách hàng được thể hiện nhờ sau:
Câu húi
công ty CÍ' Đường Sông Miễn Nam sơ với công khác
“Í An chỉ nhận xét về cơ sở hạ tổng của ïẳng công ly - CP Bường Sông Miễn Nain số với công ty khác 1 CP Dưỡng Sóng Miễn Nam so với công ty khác
 quảng. Baáng Yxy VU» Xa vít ng Nhân

Chú thich: EM nÍ được xác định hằng nhường phúp hình gan gân quyển  ~ K1... h..__L can b Ex<


lún hứ.., hE=: MRHÔOTRLLDEE tự (hien eri (3 'sc+rlcir] kerš/fL L1 MiEca, (hấu, “HÀ” " LÌ leedbad studio Trịnh Thị Thanh HUyền zeeag te hen bợc pm Gu# Boơng sự th Tổng công rổ g#àn Dế ng lòng Viên Sa: ® Ð —. | B TRƯỜNG BẠI BỌC KIXR TẾ QUỐC BÀX : -ảÍsi __#§ u::: “#8 R Ị Nàng ` + ' lF — |Y TRỊNH THỊ THANH HUYỆN —'8 ..é 1W) Ỷ 0| eo
lượege nà 1% › -.—~
HOÀN THIỆN CHIÊN LƯỢC KINH ĐOANH THƯƠNG MAI
TẠI TỎNG CÔNG TY CÔ PHÂN ĐUƯỜNG SÔNG MIỆN NAM
vn <1% ›
gen 41% ›
x.Œxtdàeeesz=. <{1%
Ũ 6 s x.. ‹1% › 8 9
B — LUẬN VÂN THẠC 5Í QUÁN TRỊ KINH BOANH ⁄ ÌJzezs= 12 lim nga a cử 415% ›
—— 5i 1 løinløl _— =— b Ũ 7 :