Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Công ty dược phẩm Euvipharm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH -------------------------

PHAN KHẢI TÍN HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY DƯỢC PHẨM EUVIPHARM LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH -------------------------

PHAN KHẢI TÍN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY DƯỢC PHẨM EUVIPHARM CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Phan Khải Tín, học viên Cao

học – khóa 21 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ

Chí Minh. Tôi xin cam đoan toàn bộ đề tài luận văn “Hoàn thiện hoạt động chuỗi

cung ứng tại công ty dược phẩm Euvipharm” do chính tôi tiến hành nghiên cứu, tìm

hiểu vấn đề, áp dụng những kiến thức đã học dưới sự hướng dẫn của thầy PGS.TS Hồ

Tiến Dũng.

Cơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi nguồn tham

khảo từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo. Các số liệu và kết quả

trong luận văn này là trung thực và được khảo sát từ đúng thực tế.

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép từ các

công trình nghiên cứu khoa học khác.

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2014

Tác giả

PHAN KHẢI TÍN

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

LỜI MỞ ĐẦU

CỦA DOANH NGHIỆP ...................................................................................................... 4

1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng .................................................................................. 4

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng ...................................................................................... 4

1.1.2 Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối, quản trị nhu cầu, logistics ............ 5

1.1.3 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ........................................................................ 6

1.2 Lịch sử phát triển chuỗi cung ứng .......................................................................... 7

1.2.1 Xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng trong tương lai ...................................... 8

1.3 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng trong giai đoạn hiện nay ............................... 8

1.4 Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng ................................................................ 9

1.4.1 Kế hoạch ............................................................................................................... 10

1.4.2 Cung ứng nguyên vật liệu ..................................................................................... 11

1.4.3 Sản xuất ................................................................................................................ 11

1.4.4 Giao hàng .............................................................................................................. 11

1.4.5 Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp ..................................................... 11

1.4.6 Kế hoạch giảm chi phí .......................................................................................... 12

1.4.7 Dịch vụ khách hàng .............................................................................................. 12

1.5 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng .............................. 12

1.5.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng” ....................................................................................... 13

1.5.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng” ...................................................................................... 13

1.5.3 Tiêu chuẩn “Thời gian” ........................................................................................ 14

1.5.4 Tiêu chuẩn “Chi phí” ............................................................................................ 14

1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng ................................. 15

1.6.1 Các nhân tố môi trường bên trong ........................................................................ 15

1.6.2 Các nhân tố môi trường bên ngoài ....................................................................... 16

1.7 Một số bài học kinh nghiệm hoạt động chuỗi cung ứng ở một số công ty........... 16

1.7.1 Bài học kinh nghiệm của công ty cổ phần sữa Việt Nam VINAMILK ............... 16

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI

EUVIPHARM ................................................................................................................ 22

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty ........................................................................... 22

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của công ty ....................................................................... 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty ................................................................................... 23

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ................................................................ 24

2.2 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty ................................................ 25

2.2.1 Thực trạng về nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty ............................ 25

2.2.2 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng ............... 34

2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng .................. 37

2.3.1 Phân tích môi trường bên trong ............................................................................ 37

2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................................ 39

2.4 Kết quả phỏng vấn chuyên môn ........................................................................... 40

2.4.1 Kế hoạch ............................................................................................................... 41

2.4.2 Mua hàng .............................................................................................................. 41

2.4.3 Tổ chức bán hàng: ................................................................................................ 42

2.4.4 Phân phối .............................................................................................................. 42

2.4.5 Hệ thống thông tin: ............................................................................................... 43

2.4.6 Kế hoạch giảm chi phí .......................................................................................... 44

2.4.7 Hoạt động dịch vụ khách hàng: ............................................................................ 44

2.5 Đánh giá chung ..................................................................................................... 45

2.5.1 Về nội dung hoạt động chuỗi cung ứng ................................................................ 45

2.5.2 Về đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại Euvipharm .......................... 49

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI

EUVIPHARM ................................................................................................................ 51

3.1 Định hướng phát triển của công ty dược phẩm Euvipharm ................................. 51

3.2 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Euvipharm ... 51

3.2.1 Định hướng hoạt động chuỗi cung ứng tại Euvipharm ........................................ 51

3.2.2 Mục tiêu hoạt động chuỗi cung ứng tại Euvipharm ............................................. 52

3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty ....... 53

3.3.1 Hoàn thiện các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Euvipharm .................... 53

3.3.2 Nâng cao hiệu quả các tiêu chuẩn đo lường chuỗi cung ứng ............................... 64

3.4 Lợi ích từ giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng .................................. 67

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 70

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Doanh thu theo nhóm sản phẩm năm 2013 (ĐVT: USD) 24

Bảng 2.2 Doanh thu nhóm 10 mặt hàng có doanh thu cao nhất ( ĐVT :USD ) 25

Bảng 2.3 Kế hoạch sản xuất từng nhóm mặt hàng năm 2014 ( ĐVT: USD) 27

Bảng 2.4 Minh hoạ kế hoạch cung ứng nguyên liệu 28

Bảng 2.5 Mức độ tồn kho so với doanh thu ( ĐVT : tỷ đồng) 29

Bảng 2.6 Kế hoạch thời gian tồn kho theo từng nhóm sản phẩm (tháng) 29

Bảng 2.7 Các chỉ số doanh thu và thời gian tồn kho 35

Bảng 2.8 Kết quả đánh giá nhân tố kế hoạch 41

Bảng 2.9 Kết quả đánh giá nhân tố mua hàng 42

Bảng 2.10 Kết quả đánh giá nhân tố tổ chức bán hàng 42

Bảng 2.11 Kết quả đánh giá nhân tố phân phối 43

Bảng 2.12 Kết quả đánh giá nhân tố hệ thống thông tin 43

Bảng 2.13 Kết quả đánh giá nhân tố kế hoạch giảm chi phí 44

Bảng 2.14 Kết quả đánh giá nhân tố dịch vụ khách hàng 44

Bảng 3.1 Bảng đề xuất mẫu đánh giá tiêu chuẩn dự báo 65

Bảng 3.2 Tiêu chuẩn chí phí tồn kho và khoản phải thu hàng năm 65

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 5

Hình 1.2 Chuỗi cung ứng của công ty Vinamilk 20

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức các phòng ban 23

Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu 10 sản phẩm chiến lược công ty từ 2011-2013 25

Hình 2.3 Mô hình dự báo sản lượng sản xuất 26

Hình 2.4 Hình biểu đồ dự báo sản xuất năm 2014 27

Hình 2.5 Mô hình kênh phân phối 31

Hình 3.1 Mô hình phân phối đề xuất 56

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

4P : Product, Price, Promotion, Place: Sản phẩm, giá cả, khuyến mãi, địa điểm

B2B : Business to business

CE : Consumer Electronics: Điện tử tiêu dùng

CPFR : Hoạch định, dự báo, bổ sung và cộng tác

CRM : Customer Relationship Management: quản trị mối quan hệ với khách hàng

EDI : Electronic Data Interchange: hệ thống trao đổi thông tin điện tử

ERP : Enterprice Resource Planning: giải pháp quản trị tài nguyên cho doanh

nghiệp

MRP : Manufacturing Resource Planning: Hoạch định nguồn lực sản xuất

OEM : Original Equipment Manufacturer: Nhà sản xuất thiết bị gốc thường

RFID : Công nghệ nhận dạng bằng sóng radio

SC Supply Chain Chuỗi cung ứng

SCM : Supply chain management: quản lý chuỗi cung ứng

WMS : Warehouse Management System: hệ thống quản lý kho

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Với xu hướng toàn cầu hoá ngày nay, đặc biệt là tiến trình hội nhập với thế giới

sau khi gia nhập WTO, đã khiến cho Việt Nam trở thành một trong những ngôi sao

sáng về hoạt động chuỗi cung ứng. Trung Quốc đã và đang là chiếc nôi hàng đầu về

hoạt động chuỗi cung ứng. Thế nhưng ngày nay vị thế này đang dần chuyển dịch sang

Việt Nam vì môi trường kinh doanh ngày càng thông thoáng và chi phí lao động cạnh

tranh so với các nước trong khu vực.Xu hướng kinh doanh toàn cầu hóa càng nâng

cao vai trò quan trọng của việc điều hành chuỗi cung ứng.

Tuy nhiên hiện nay, ở Việt Nam có rất ít doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và được

đánh giá cao trong khu vực cũng như trên thế giới vì hầu như các doanh nghiệp Việt

Nam chưa quan tâm đến việc xây dựng chuỗi cung ứng. Hoạt động của các doanh

nghiệp còn mang tính riêng lẻ, chưa liên kết chặt chẽ với nhau, chi phí sản xuất còn

cao. Để hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả và hạn chế được những yếu kém thì

các doanh nghiệp cần chú trọng đến xây dựng chuỗi cung ứng của từng doanh nghiệp

mình.

Công ty dược phẩm Euvipharm là một công ty sản xuất và kinh doanh dược phẩm

lớn và uy tín của Việt Nam. Mục tiêu của công ty luôn hướng đến sự hoàn thiện trong

sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm thỏa mãn yêu cầu cao nhất

của khách hàng. Để làm được điều này, công ty cần phải hoàn thiện hoạt động chuỗi

cung ứng để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hội nhập và phát

triển của đất nước. Đó là lý do tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện chuỗi cung ứng tại

công ty dược phẩm Euvipharm” làm đề tài viết luận văn thạc sĩ kinh tế.

Xuất phát từ yêu cầu khách quan trên, việc nghiên cứu đề tài của luận văn có ý

nghĩa khoa học, mang tính thực tiễn nhằm mục tiêu hoàn thiện hoạt động chuỗi cung

ứng tại công ty để từ đó kiểm soát được chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng

thị phần và tối đa hóa lợi nhuận. Đồng thời đây cũng là tài liệu góp phần nghiên cứu

các giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của ngành dược phẩm Việt Nam.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu tìm giải pháp hoàn thiện hoạt động

chuỗi cung ứng.

Mục tiêu cụ thể :

- Đánh giá thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng của công ty dược phẩm

Euvipharm.

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của công ty dược phẩm

Euvipharm.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : Hoạt động chuỗi cung ứng của công ty dược phẩm

Euvipharm.

Phạm vi nghiên cứu : công ty dược phẩm Euvipharm

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn số liệu

Dữ liệu thứ cấp: do công ty Èuvipharm cung cấp dùng để phân tích, đánh giá

- Thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty dược phẩm

Euvipharm

- Các hoạt động chuỗi cung ứng của công ty dược phẩm Euvipharm

Dữ liệu sơ cấp : dữ liệu điều tra , khảo sát của tác giả để làm cơ sơ phân tích ,

đánh giá và đề xuất giải pháp phục vụ mục tiêu nghiên cứu

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phương pháp định tính có kết hợp với phương

pháp định lượng

- Phương pháp định tính: tổng hợp, phân tích và diễn giải . Thông qua thảo luận

nhóm với các cán bộ công nhân viên hiện đang làm việc tại công ty dược phẩm

Euvipharm để xác định các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng của công ty

- Phương pháp định lượng : thống kê mô tả dựa trên dữ liệu khảo sát

Phương pháp xử lý thông tin: dữ liệu sau khi đã thu thập được hiệu chỉnh, phân

tích và xử lý bằng SPSS tạo ra kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề tài.

5. Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm hai phần và ba chương

Phần Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng liên quan đến hoạt động chuỗi cung ứng tại công

ty dược phẩm Euvipharm

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty dược phẩm

Euvipharm.

Phần Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG

CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP

Chuỗi cung ứng là một tổng thể giữa hàng loạt các nhà cung ứng và khách hàng

được kết nối với nhau, trong đó mỗi khách hàng đến lượt mình lại là nhà cung ứng

cho tổ chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm tới tay người tiêu dùng. Chuỗi này

được bắt đầu từ việc khai thác các nguyên liệu thô và người tiêu dùng là mắt xích

cuối cùng của chuỗi.

Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 1980 và trở nên phổ biến

trong những năm 1990. Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:

Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị

trường. (Nguồn: Lambert, Stock and Ellram (1998), Fundaments of Logistics

Management, Boston MA: Iwin/McGraw-Hill, c.14).

Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến

việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và

nhà cung cấp mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng.

(Nguồn: Chopra Sunil and Pter Meindl (2001), Supplychain Management: strategy,

planning and operation, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1).

Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực

hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành

phẩm và thành phẩm, phân phối chúng cho khách hàng. (Nguồn: Ganesham, Ran and

Terry P.Harrison (1995), An introduction to supply chain management).

Theo GS Souviron (2007), chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có

liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình và

hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm, dịch vụ trong tay

người tiêu dùng cuối cùng. Việc sắp xếp năng lực của các thành viên trong chuỗi

cung ứng ở phía trên hay phía dưới nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử

dụng, với chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung ứng.

Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một sản

phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu

dùng cuối cùng. (Nguồn: Hồ Tiến Dũng (2012), Quản trị điều hành).

Mô hình của chuỗi cung ứng như sau:

Các Các Nhà

Khách hàng nhà nhà bán

máy kho lẻ

(Nguồn: Hồ Tiến Dũng (2012), Quản trị điều hành)

Các nhà cung cấp

Hình 1.1 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối

Kênh phân phối là một thuật ngữ thường được sử dụng trong marketing, kênh phân

phối là quá trình từ sản xuất đến khách hàng thông qua nhà phân phối, nó chỉ là một

bộ phận của chuỗi cung ứng - là một phần của chuỗi cung ứng từ nhà sản xuất đến

khách hàng. Như vậy, nói đến kênh phân phối là nói đến hệ thống bán hàng hóa, dịch

vụ cho người tiêu dùng cuối cùng.

Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị nhu cầu

Quản trị nhu cầu là quản lý nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ theo chuỗi cung ứng.

Nhu cầu có thể được quản lý thông qua cơ chế như là sản phẩm, giá cả, khuyến mãi

và phân phối. Nhìn chung đây là những nhiệm vụ chủ yếu thuộc về marketing. Quản

trị nhu cầu thì khá quan trọng nhưng thường hay bị bỏ sót trong quá trình quản trị

chuỗi cung ứng. Nó thật sự là một bộ phận nhỏ trong quản trị chuỗi cung ứng và nó

cần thiết cho việc kiểm soát các mức nhu cầu của hệ thống. Chúng ta phải xem xét

quản trị nhu cầu có vai trò quan trọng như quản trị luồng nguyên vật liệu và dịch vụ

trong quản trị chuỗi cung ứng.

Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị logistics

Quản trị logistics được hiểu theo nghĩa rộng thì nó là quản trị chuỗi cung ứng. Một

số nhà quản trị định nghĩa logistics theo nghĩa hẹp khi chỉ liên hệ đến vận chuyển bên

trong và phân phối ra bên ngoài. Trong trường hợp này thì nó chỉ là một bộ phận của

quản trị chuỗi cung ứng.

Logistics là một lĩnh vực đang ở giai đoạn có nhiều sự quan tâm một cách mới mẻ

đến nhà quản trị chuỗi cung ứng. Logistics xuất hiện từ những năm 1960 khi mà ý

tưởng về logistics hiện đại cùng theo với các chủ đề tương tự như môn động lực học

công nghiệp đã nêu bật lên những tác động giữa các bộ phận của chuỗi cung ứng và

chúng có thể ảnh hưởng đến quyết định của các bộ phận khác như trong quy trình sản

xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.

Quản trị chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng thông tin và

nguyên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các yêu cầu của khách hàng một

cách có hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trong tương lai. (Nguồn: Hồ Tiến Dũng

(2012), Quản trị điều hành).

Có 3 điểm chính về tính năng động của chuỗi cung ứng:

Chuỗi cung ứng là một hệ thống có tính tương tác rất cao. Các quyết định ở mỗi bộ

phận của chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến các bộ phận khác.

Chuỗi cung ứng có sự ảnh hưởng rất lớn đến sự thay đổi của nhu cầu. Kho và nhà

máy phải đảm bảo để đáp ứng đầy đủ đối với các đơn hàng lớn. Thậm chí nếu các

thông tin hoàn hảo tại tất cả các kênh, sẽ có một phản ứng nhanh trong chuỗi cung

ứng từ thời gian bổ sung.

Cách tốt nhất để cải thiện chuỗi cung ứng là rút ngắn thời gian bổ sung và cung

cấp thông tin về nhu cầu thực tế đến tất cả các kênh phân phối. Thời gian trong chuỗi

cung ứng chỉ dùng để tạo sự thay đổi trong các đơn đặt hàng và hàng tồn kho. Dự

đoán của sự thay đổi nhu cầu cũng có thể làm giảm ảnh hưởng của những thay đổi

thực tế và quản trị nhu cầu có thể làm ổn thỏa những thay đổi của nhu cầu.

Có thế nói quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm

và vận chuyển giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng

và hiệu quả các nhu cầu của thị trường.

Trước chiến tranh thế giới thứ II, các công ty hoạt động nhờ vào chuỗi liên kết đơn

giản, một chiều từ nhà sản xuất đến kho, tới nhà phân phối sỉ, lẻ và cuối cùng là

người tiêu dùng. Chuỗi liên kết này hoạt động thông qua các bảng biểu, mỗi người

của mỗi bộ phận của chuỗi liên kết làm việc với người kia thông qua giấy tờ. Chuỗi

liên kết này hoạt động ở dạng sơ đẳng nhất của quy trình mua xác định, dự báo nhu

cầu, quản lý tồn kho và vận chuyển không được rõ ràng.

Sự phát triển vượt bậc của chuỗi cung ứng nhờ những thành tựu của công nghệ

thông tin

Đầu năm 1960, năm mà bùng nổ quản lý chi phí, từ đây xuất hiện sự chuyển đổi từ

hoạt động đơn lẻ sang hợp nhất các hoạt động của hệ thống. Năm này cũng là năm

đánh dấu sự ra đời của phần mềm quản lý kho đầu tiên, việc quản lý bước sang một

trình độ cao hơn, không còn thủ công bằng giấy tờ.

Năm 1970, hệ thống cung ứng được bổ sung thêm hệ thống quản lý MRP- Materia

Requirement Planning – Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. Hệ thống này cho phép

các nhà sản xuất theo dõi được dòng luân chuyển của nguyên vật liệu từ nguyên vật

liệu thô đến nguyên vật liệu chờ sản xuất. Hệ thống MRP giải quyết được phần lớn về

quản lý sản xuất, mối quan tâm của các nhà sản xuất bây giờ tập trung vào khách

hàng. Do đó Logistics cũng phát triển theo để đảm bảo phân phối tới người tiêu dùng

đúng nơi, đúng lúc.

Năm 1980, cùng với sự phát triển của hệ thống MRP II – Manufacturing Resource

Planning - Hoạch định nguồn lực sản xuất – Logistics phát triển vượt bậc, trở thành

chìa khóa để tạo sự khác biệt giữa hai công ty. MRP II cho phép doanh nghiệp kiểm

soát và liên kết các hoạt động của doanh nghiệp từ kế hoạch nguyên vật liệu, kế

hoạch tài chính tới kế hoạch sản xuất chính. Chính sự phát triển này đã đánh dấu sự

ra đời của chuỗi cung ứng.

Năm 1990, cùng với sự phát triển của internet đã trở thành công cụ hữu hiệu của

chuỗi cung ứng và đánh dấu sự phát triển vượt bậc của chuỗi cung ứng. Thông qua hệ

thống trao đổi thông tin điện tử EDI – Electronic Data Interchange và giải pháp quản

trị tài nguyên cho doanh nghiệp, hệ thống ERP – Enterprice Resource Planning đã cải

tiến vược bậc cho việc truyền thông trong chuỗi cung ứng, trong thương mại điện tử

và mua hàng đấu thầu trên mạng.

Từ năm 2000 đến nay, chuỗi cung ứng hướng tới khách hàng, dòng luân chuyển

của nguyên vật liệu, sự liền mạch và thông suốt của dòng thông tin nhưng quan trọng

nhất vẫn là cung ứng và sự hợp nhất của các nhà cung ứng.

Xuất hiện chuỗi cung ứng mới: với sự phát triển của chuỗi cung ứng như hiện nay,

nhiều chuỗi cung ứng sẽ ra đời và sẽ được ứng dụng rộng rãi trong thực tế. Các công

ty sẽ có nhiều mô hình để lựa chọn sao cho phù hợp với tình hình hoạt động và tài

chính của công ty mình.

Hợp nhất các chuỗi cung ứng: sự hợp nhất các chuỗi cung ứng cũng là hiện tượng

nổi trội. Ba yếu tố chính sau sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi cấu trúc để làm sao

các công ty duy trì hoạt động của chuỗi cung ứng đó. Các công ty sẽ liên kết chuỗi

cung ứng với các chuỗi cung ứng của đối tác và hợp nhất hoạt động với nhau, công

nghệ và internet là chìa khóa cải thiện chiến lược chuỗi cung ứng và tái cơ cấu hoạt

động chuỗi cung ứng để đạt được mục tiêu của công ty.

Công nghệ RFID sẽ phát triển nổi trội: công nghệ RFID sẽ phát triển và được ứng

dụng rộng rãi trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là trong ngành hàng tiêu dùng. Công

nghệ này giúp định dạng sản phẩm, vận chuyển và kiểm soát tồn kho, tránh hàng hóa

trong kho không đủ phục vụ nhu cầu thị trường đồng thời giảm thời gian hàng hóa,

nguyên vật liệu bị lưu kho chờ sản xuất hay xuất xưởng đưa ra phân phối trên thị

trường.

Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu ra

lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn

nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng

hoá, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho

doanh nghiệp.

Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải

pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các

quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho

bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo…

Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn

hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong

việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu

lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí

nhỏ nhất.

Hệ thống SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công

ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa

khóa thành công cho B2B. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã

cảnh báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược

dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu

nhất trong dây chuyền cung ứng.

Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập

được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục

đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về

nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, SCM là nền

tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng.

Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm 7 vấn đề chính. Những vấn đề

này được sắp xếp trình tự thể hiện quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng: Kế hoạch,

cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, giao hàng, tối ưu hóa trong nội bộ doanh nghiệp,

kế hoạch giảm chi phí và dịch vụ khách hàng.

Kế hoạch là một phần quan trọng và là phần khởi đầu trong chuỗi cung ứng. Để có

được các hoạt động tiếp theo của chuỗi thì cần phải có một kế hoạch xuyên suốt quá

trình hoạt động của chuỗi cung ứng. Dựa vào kế hoạch này, các nhà quản trị chuỗi

cung ứng cân đối nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất sao cho tối ưu với chi

phí thấp nhất để sản xuất sản phẩm với chất lượng cao và giao hàng đúng hạn cho

khách hàng.

Kế hoạch có 2 loại: kế hoạch theo yêu cầu từ khách hàng và kế hoạch với sự hợp

tác từ khách hàng.

Kế hoạch theo yêu cầu từ khách hàng

Một công ty dù lớn hay nhỏ cũng đều phải ước lượng và dự báo trước các nhu cầu

về hàng hóa và dịch vụ của mình để lập kế hoạch cần sản xuất nhằm phục vụ và thỏa

mãn nhu cầu tiêu dùng, giảm tối thiểu tồn kho và chi phí hoạt động.

Để xác định được nhu cầu, công ty cần phải thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu.

Mỗi khâu trong chuỗi cung ứng cần phải có dự báo trước về nhu cầu tương lai và kế

hoạch của khâu này sẽ là dữ liệu cho các khâu tiếp theo của chuỗi để lập kế hoạch

cho bộ phận của mình. Thông tin dự báo nhu cầu của thị trường trong thời gian 6

tháng hay 1 năm được thu thập từ bộ phận nghiên cứu thị trường, bộ phận bán hàng.

Bộ phận này sẽ dự báo, phân tích về nhu cầu thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng,

xu hướng tiêu dùng trong tương lai để đưa ra những con số và xu hướng tiêu dùng.

Thông tin này được chuyển tới các bộ phận để dựa vào đó lập kế hoạch cho các khâu

tiếp theo, sản xuất ra sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng.

Kế hoạch với sự hợp tác từ khách hàng

Ngoài cách dự báo nhu cầu và sắp xếp kế hoạch sản xuất dựa trên những dự báo,

phân tích về nhu cầu của thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng

trong tương lai gần, công ty còn có thể đưa ra các dự báo chính xác hơn nhờ sự hợp

tác của khách hàng. Khách hàng cung cấp số lượng dự báo sẽ đặt hàng trong một

khoảng thời gian nào đó, có thể là 1 tháng, 6 tháng hay 1 năm… Điều này giúp giảm

được các khâu thu thập số liệu, phân tích số liệu để có được kết quả dự báo đồng thời

tăng mức độ chính xác của kế hoạch. Cho dù những dự báo này đưa ra và khách hàng

không phải chịu trách nhiệm tài chính trên dự báo đó thì nó cũng rất hữu ích cho công

ty cho việc dự báo xu hướng và nhu cầu trong tương lai.

Khâu cung ứng nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng đảm trách nhiệm vụ cung

cấp nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, sản xuất ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách

hàng. Cung ứng nguyên vật liệu bao gồm hai nhiệm vụ chính là lựa chọn nhà cung

cấp và quản lý tồn kho.

Các nhà quản trị cung ứng phải chọn lựa nhà cung cấp nguyên vật liệu phục vụ cho

sản xuất. Một nhà cung cấp tốt sẽ đáp ứng được nhu cầu về chất lượng, giá cả, thời

gian giao hàng, điều kiện thanh toán, dịch vụ tốt cho từng loại nguyên vật liệu phục

vụ cho sản xuất.

Quản lý tồn kho cũng là một khâu quan trọng trong cung ứng nguyên vật liệu phục

vụ cho sản xuất. Quản lý tồn kho được coi là hiệu quả khi nguyên vật liệu phục vụ

trong sản xuất được cung cấp đúng lịch, đúng chất lượng đồng thời đảm bảo nguyên

vật liệu tồn kho ở mức quy định của công ty.

Sản xuất là việc tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Để tạo ra sản

phẩm tốt và giao hàng đúng hạn, đúng số lượng cho khách hàng cần phải có một kế

hoạch sản xuất hợp lý. Kế hoạch sản xuất đó cần phải cân đối nguồn lực về nhân

công, máy móc, nguyên vật liệu, các yêu cầu về chất lượng, số lượng, năng suất sản

phẩm…hơn nữa kế hoạch sản xuất cần phải có yếu tố linh động trong đó, tức cần phải

có kế hoạch phụ đi kèm khi kế hoạch chính không thực hiện được.

Thành phẩm sau khi sản xuất được vận chuyển tới kho lưu trữ và chờ phân phối tới

tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống phân phối của công ty. Ở một số

công ty việc này thường do bộ phận logistics thực hiện và đôi khi nó được thực hiện

bởi bên thứ 3 khi công ty không có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực này.

Tối ưu hóa tổ chức nội bộ doanh nghiệp là việc sử dụng các công cụ quản lý để

ngăn ngừa sự thất bại của hệ thống hoạt động nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của

hệ thống thông qua việc giảm chi phí hoạt động và chi phí vốn.

Chuỗi cung ứng đưa ra các nhà quản lý cái nhìn tổng quan và cách tiếp cận toàn bộ

hoạt động của hệ thống, thông qua phân tích và thu thập dữ liệu của chuỗi cung ứng

để tìm ra nguyên nhân và hiện tượng của vấn đề trong hoạt động của doanh nghiệp,

giảm bớt các khâu, các hoạt động thừa của chuỗi cung ứng.

Giảm chi phí vừa là mục tiêu vừa là nhiệm vụ của chuỗi cung ứng. Chi phí trong

chuỗi cung ứng cần phải được đánh giá, lập kế hoạch, kiểm soát và định lượng. Chi

phí cho chuỗi cung ứng không chỉ có nguồn gốc từ nguyên vật liệu, hoạt động trong

chuỗi mà còn phát sinh từ chính các mối quan hệ trong chuỗi. Nếu các mắt xích quan

hệ trong chuỗi cung ứng mạnh khỏe và trôi chảy thì không có chi phí phát sinh nhưng

nếu một trong các mắt xích đó có vấn đề thì chi phí của chuỗi sẽ tăng do một mắt

xích bị ngưng lại thì các mắt xích khác sẽ bị ảnh hưởng theo. Do đó mục tiêu của các

nhà quản trị chuỗi cung ứng là duy trì hoạt động của chuỗi tốt.

Khi nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng, các công ty cũng phải tìm cách

để đáp ứng nhu cầu đó nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đây là quá

trình cung cấp các lợi ích gia tăng cho chuỗi cung ứng của công ty với chi phí thấp và

hiệu quả cao, vì do đây là quá trình tiếp xúc làm hài lòng của khách hàng sau khi đã

mua sản phẩm của công ty, giữ khách hàng cũ lôi kéo khách hàng mới.

Dịch vụ khách hàng được thực hiện không chỉ sau khi giao hàng tới khách hàng

mà còn phải thực hiện ngay cả trước và trong khi giao dịch với khách hàng.

Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng đến việc

cải tiến và đặt mục tiêu cho việc cải tiến chuỗi cung ứng. Có 4 tiêu chuẩn đánh giá

hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng đó là: giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí.

Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỷ lệ phần

trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu

cầu trong tổng số đơn hàng. Chú ý rằng các đơn hàng không được tính là giao hàng

đúng hạn khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có

hàng đúng thời gian yêu cầu. Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ, khắc khe và khó

nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong việc giao toàn bộ đơn hàng cho khách

hàng khi họ yêu cầu.

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa mãn

của khách hàng về sản phẩm. Đầu tiên chất lượng có thể được đo lường thông qua

những điều mà khách hàng mong đợi.

Để đo lường được sự thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm ta thiết kế

bảng câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài lòng của khách hàng. Ví dụ: một công ty

hỏi khách hàng của mình: chúng tôi đã đáp ứng nhu cầu của quý khách tốt đến mức

nào? Những câu trả lời được đánh giá bằng thang đo Likert 5 điểm: (5) vô cùng hài

lòng, (4) rất hài lòng, (3) hài lòng, (2) chưa hài lòng lắm, (1) thất vọng. Nếu các câu

trả lời (4), (5) điểm chiếm tỷ lệ cao trong tổng các câu trả lời, như thế cho thấy công

ty đã đáp ứng hơn mong đợi của khách hàng.

Một cách khác, để đo lường sự hài lòng của khách hàng là hỏi khách hàng về một

hay nhiều câu hỏi dưới đây:

- Quý khách hài lòng như thế nào về tất cả các sản phẩm quý khách đã sử dụng?

- Quý khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng của chúng tôi như thế nào?

- Quý khách còn có thể mua lại sản phẩm của chúng tôi lần nữa khi cần?

Những câu hỏi này có thể đánh giá được bằng thang đo 5 điểm và điểm trung bình

hoặc tỷ lệ phần trăm của các câu trả lời sẽ được tính toán. Một tiêu chuẩn đánh giá

liên quan mật thiết với chất lượng là lòng trung thành của khách hàng, tiêu chuẩn này

có thể đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi đã mua ít

nhất một lần. Ví dụ: số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm dầu gội đầu Clear trong

tháng 11/2009 là 1.000 khách hàng, sang tháng 12/2009 số lượng khách hàng sử dụng

lại là 800 khách hàng, như vậy ta có thể đo lường được lòng trung thành của khách

hàng cho sản phẩm dầu gội đầu Clear là 80%, thông thường người ta đánh giá chỉ tiêu

trên theo yếu tố thời gian và độ bền của sản phẩm hay nhu cầu sử dụng lại của hàng

hóa dịch vụ.

Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm để đạt

được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém hơn nhiều so với việc giữ khách

hàng hiện tại. Mặt khác, các công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng

của khách hàng của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó họ xem xét cải

tiến chuỗi cung ứng của công ty một cách liên tục.

Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho. Nếu

chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này thì thời gian tồn kho

bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng. Ví dụ: nếu mức tồn kho là 10 triệu đồng và

chúng ta bán lượng hàng tương đương 100.000 đồng một ngày, chúng ta có 100 ngày

tồn kho. Nói cách khác, một sản phẩm sẽ nằm trong kho trung bình khoảng 100 ngày

từ ngày nhập kho cho đến ngày xuất kho. Thời gian tồn kho sẽ được tính cho mỗi mắt

xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhà sản xuất, người bán sỉ, bán lẻ) và cộng

hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại.

Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa là phải xem xét đến thời gian thu hồi

công nợ, nó đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm

tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa, thời hạn thu nợ phải được cộng thêm cho toàn hệ

thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán. Số ngày tồn kho cộng

số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản

phẩm và nhận được tiền.

Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ

(Nguồn: Hồ Tiến Dũng (2012), Quản trị điều hành)

Có hai cách để đo lường chi phí:

- Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn

kho và chi phí công nợ, thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm của

những nhà quản lý khác nhau và vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí.

- Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng

và năng suất sản xuất. Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:

Doanh số - chi phí nguyên vật liệu Hiệu quả =

Chi phí lao động + chi phí quản lý

(Nguồn: Hồ Tiến Dũng (2012), Quản trị điều hành)

Bất kể hoạt động chuỗi cung ứng của doanh nghiệp nào cũng sẽ ảnh hưởng bởi các

các nhân tố chủ quan (môi trường bên trong) và các nhân tố khách quan (môi trường

bên ngoài). Để phân tích các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có

thế sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên

ngoài doanh nghiệp.

Các nhân tố môi trường bên trong chính là các nhân tố chủ quan, có ảnh hưởng đến

hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực.

Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp như: đội ngũ

cán bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất hiện đại; nguồn lực

tài chính dồi dào... Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh

nghiệp như: dây chuyền sản xuất lạc hậu; nguồn lực tài chính eo hẹp, nhân sự yếu

kém...

Các nhân tố môi trường bên trong bao gồm:

- Nguồn nhân lực: bao gồm chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân

lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực.

- Nguồn lực tài chính: bao gồm năng lực tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế

toán.

- Năng lực sản xuất: bao gồm dây chuyền công nghệ sản xuất, quy mô sản xuất,

chất lượng sản phẩm.

- Hoạt động marketing: bao gồm nghiên cứu phát triển thị trường, hệ thống kênh

phân phối, dịch vụ hậu mãi.

Các nhân tố môi trường bên ngoài chính là các nhân tố khách quan, có ảnh hưởng

đến hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm cả các nhân tố có tác động tích cực và

tiêu cực. Các nhân tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh nghiệp như nhu

cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của nhà nước, các điều tiết kinh tế vĩ mô

của nhà nước... Các nhân tố có tác động tiêu cực chính là những đe dọa đối với doanh

nghiệp như: nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới; giá cả

vật tư tăng cao...

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vi mô

và môi trường vĩ mô.

+ Các yếu tố môi trường vi mô: bao gồm các yếu tố như: khách hàng, đối thủ tiềm

ẩn, đối thủ cạnh tranh.

+ Các yếu tố môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, tự

nhiên, khoa học kỹ thuật công nghệ.

Chuỗi cung ứng đã được nhiều nước trên thế giới thực hiện thành công và phát

triển mạnh mẽ, tuy nhiên ở Việt Nam thì lĩnh vực này còn rất mới mẽ. Sau đây là hai

công ty điển hình thực hiện thành công việc sử dụng chuỗi cung ứng tại doanh

nghiệp.

Giới thiệu sơ lược về công ty VINAMILK

Công ty cổ phần sữa Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là: VietNam dairy

Products Joint – Stock Company. Công ty được thành lập năm 1976 trên cơ sở tiếp

quản 3 nhà máy sữa của chế độ cũ để lại. Công ty có trụ sở chính tại số 10 phố Tân

Trào, phường Tân Phú, quận 7, thành phố Hồ Chí Minh. Cơ cấu tổ chức gồm 17 đơn

vị trực thuộc và 1 văn phòng. Tổng số cán bộ công nhân viên 4.500 người. Chức năng

chính: Sản xuất sữa và các chế phẩm từ sữa. Nhiều năm qua, với những nỗ lực phấn

đấu vượt bậc, công ty trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Việt

Nam trên tất cả các mặt. Thành tựu của công ty đã đóng góp tích cực vào sự phát

triển sự nghiệp công nghiệp hóa-hiện đại hóa đất nước. Năm 2010 là doanh nghiệp

đầu tiên và duy nhất của Việt Nam trong 200 công ty có doanh thu dưới 1 tỷ đô la Mỹ

hoạt động có hiệu quả nhất, tốt nhất Châu Á được tạp chí Forbes vinh danh; xếp thứ

tư trong danh sách Top 10 – bảng xếp hạng VN R.500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất

Việt Nam; Top 10 thương hiệu được ưa thích nhất Việt Nam do Nielsen Singapre và

tạp chí Campaign thực hiện.

Tên viết tắt: VINAMILK

Logo:

Lĩnh vực kinh doanh của công ty là: sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành,

nước giải khát, sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác; kinh

doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hóa chất, nguyên liệu; kinh

doanh nhà; môi giới, cho thuê bất động sản; kinh doanh kho, bến bãi; kinh doanh vận

tải hàng bằng ô tô; bốc xếp hàng hóa; sản xuất, mua bán rượu, bia, đồ uống, thực

phẩm chế biến; sản xuất và mua bán bao bì; in trên bao bì; sản xuất, mua bán sản

phẩm nhựa; phòng khám đa khoa; trồng trọt, chăn nuôi; các hoạt động hỗ trợ trồng

trọt; chăn nuôi; dịch vụ sau thu hoạch; xử lý hạt giống để nhân giống.

Nội dung hoạt động chuỗi cung ứng của công ty VINAMILK

Sự thành công của Vinamilk ngày hôm nay là nhờ một phần lớn ở khâu quản trị

chuỗi cung ứng. Thành công trong chuỗi cung ứng sản phẩm của Vinamilk có thể

thấy như sau:

Vinamilk đã và đang sử dụng chương trình quản lý thông tin tích hợp Oracle E-

Business Suite 11i: được chính thức đưa vào hoạt động từ tháng 1-2007. Hệ thống

này kết nối đến 13 địa điểm gồm các trụ sở, nhà máy, kho hàng trên toàn quốc. Hạ

tầng công nghệ thông tin đã được đồng bộ hóa, chuẩn hóa và củng cố.

Ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship

Management - CRM): qua việc tối ưu hóa các chu trình và cung cấp cho nhân viên

bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng và khách hàng có thể trao

đổi thông tin với công ty theo bất cứ cách nào mà khách hàng thích, vào bất cứ thời

điểm nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào... Tóm lại,

đây là một giải pháp tiếp cận rất hiệu quả đối với chính những khách hàng của

Vinamilk, giúp công ty có thể thu thập được đầy đủ thông tin và nhu cầu của khách

hàng từ đó có thể đưa ra các chính sách xây dựng và phát triển mạng lưới phân phối

cho phù hợp nhất.

Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning

(ERP): là công cụ hỗ trợ nhân viên trong công việc, cho phép mạng phân phối

Vinamilk trên cả nước có thể kết nối thông tin với trung tâm trong cả hai tình huống

online hoặc offline. Thông tin tập trung sẽ giúp Vinamilk đưa ra các xử lý kịp thời

cũng như hỗ trợ chính xác việc lập kế hoạch. Việc thu thập và quản lý các thông tin

bán hàng của đại lý là để có thể đáp ứng kịp thời, đem lại sự thỏa mãn cho khách

hàng ở cấp độ cao hơn.

Lợi ích mang lại từ việc áp dụng chuỗi cung ứng của Vinamilk

Đối với công ty

Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning

(ERP) đảm bảo các nguồn lực thích hợp của công ty có sẵn với khối lượng đủ khi

cần. Điều này giúp cho công ty quản lý tốt tất cả hoạt động của doanh nghiệp, hỗ trợ

các nhân viên nâng cao năng lực, tính chuyên nghiệp và khả năng nắm bắt thông tin

thị trường tốt nhất nhờ sử dụng các thông tin được chia sẻ trên toàn hệ thống.

Hệ thống Oracle E-Business Suite 11i kết nối đến tất cả các trụ sở, nhà máy, kho

hàng trên toàn quốc giúp cho công ty quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh

doanh được dễ dàng, nhanh chóng và hiệu quả.

Ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng-Customer Relationship

Management (CRM) giúp công ty phát triển quan hệ gắn bó với khách hàng qua

nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của khách hàng, tiếp cận và giao

tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của

khách hàng như thông tin về tài khoản, nhu cầu, liên lạc... nhằm phục vụ khách hàng

tốt hơn.

Đối với nhà cung cấp

Vinamilk xây dựng mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững đối với các nhà cung

cấp chiến lược lớn trong và ngoài nước là mục tiêu chính của công ty nhằm đảm bảo

nguồn cung cấp nguyên liệu thô không những ổn định về chất lượng cao cấp mà còn

ở giá cả rất cạnh tranh

Các nông trại sữa là những đối tác chiến lược hết sức quan trọng của công ty trong

việc cung cấp tới cho người tiêu dùng sản phẩm tốt nhất. Sữa được thu mua từ các

nông trại phải luôn đạt được các tiêu chuẩn về chất lượng đã được ký kết giữa công ty

và các nông trại sữa nội địa. Do đó, đội ngũ chuyên viên hỗ trợ về kỹ thuật chăn nuôi,

thức ăn, vệ sinh chuồng trại, cách vắt sữa, cách bảo quản và thu mua sữa luôn được

đào tạo và huấn luyện kỹ lưỡng.

Đối với khách hàng

Hiện nay Vinamilk có 4 phòng giới thiệu sản phẩm, 220 nhà phân phối độc lập,

hơn 1.400 đại lý cấp 1. Đây là nơi thực hiện cung cấp, phân phối các sản phẩm của

Vinamilk cho các cửa hàng bán lẻ trong và ngoài nước, là cầu nối quan trọng giữa các

nhà máy sản xuất với các nhà bán lẻ và người tiêu dùng, đồng thời cũng là nơi thực

hiện các chương trình xúc tiến, giới thiệu sản phẩm với khách hàng.

Vinamilk có khoảng 5.000 đại lý bán lẻ và vô số các cửa hàng trải đều khắp toàn

quốc và tại một số quốc gia trên thế giới, trong đó đáng kể đến là các siêu thị lớn như

Metro, Big C, CoopMart …Các điểm bán lẻ này là đơn vị trực tiếp cung ứng các sản

phẩm của Vinamilk đến tận tay người tiêu dùng cá nhân hay tổ chức. Đây cũng là nơi

sẽ trực tiếp nhận các phản hồi từ phía khách hàng về sản phẩm từ đó mà có phản hồi

ngược lại với công ty.

Hình 1.2 Chuỗi cung ứng của công ty Vinamilk

Bài học kinh nghiệm :

Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng

nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình đối với cuộc

sống con người và xã hội. Vinamilk không những luôn nỗ lực cung cấp cho người

tiêu dùng những sản phẩm đảm bảo chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm cao nhất

mà còn luôn hướng đến phương châm hoạt động “Lợi ích của người tiêu dùng là mục

tiêu phát triển của Vinamilk” bằng sự kết hợp của một dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo

với sự phục vụ chu đáo, tận tâm và luôn luôn lắng nghe ý kiến phản hồi từ khách

hàng. Tất cả những điều này giúp Vinamilk định hướng và dần tiến đến tầm nhìn:

Vinamilk trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và

sức khỏe phục vụ cuộc sống con người.

Với những chủ trương này, Vinamilk đã liên tục cải tiến nhằm đưa ra những chính

sách, hoạt động tối ưu nhất. Để thực hiện được vai trò quan trọng này, chuỗi cung

ứng của Vinamilk đã được tổ chức hợp lý và những nhân tố sau đã được ứng dụng

triệt để:

Tạo môi trường chuyên nghiệp, công việc đầy thách thức và cơ hội làm việc với

những người giàu kinh nghiệm, luôn xem con người là nhân tố quyết định.

Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào công tác quản lý giúp công tác lập kế

hoạch và quản lý được chặt chẽ và hiệu quả.

Quan hệ công tác chặt chẽ: thông tin từ các bộ phận bán hàng, sản xuất hay từ ban

lãnh đạo được cập nhật và xử lý nhanh chóng.

Tiết kiệm thời gian: tất cả các hoạt động của chuỗi được thực hiện trên một hệ

thống dữ liệu đồng nhất, công việc của nhân viên các bộ phận không bị trùng lắp,

giúp tiết kiệm nhân lực và thời gian.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày tất cả nội dung lý thuyết có liên quan sẽ được áp dụng làm cơ

sở lý thuyết. Các nội dung chính trong chương này bao gồm: trình bày các khái niệm

về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng, nội dung hoạt động chuỗi cung ứng, các

tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng, các nhân tố ảnh hưởng đến

hoạt động của chuỗi cung ứng, một số bài học kinh nghiệm về chuỗi cung ứng ở một

số công ty. Những nội dung trên sẽ được vận dụng để từng bước phân tích hoạt động

chuỗi cung ứng của công ty Euvipharm từ đó rút ra ưu điểm và hạn chế về tình hình

hoạt động chuỗi cung ứng hiện tại. Đồng thời những kiến thức cơ bản này cũng làm

nền tảng để dựa vào đó đưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của

công ty.

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI

CUNG ỨNG TẠI EUVIPHARM

Euvipharm là một trong những công ty sản xuất và kinh doanh dược phẩm lớn và

chuẩn mực nhất tại Việt Nam. Nhằm mang đến cho cộng đồng những sản phẩm chăm

sóc sức khỏe đạt chất lượng cao, Euvipharm đầu tư xây dựng nhà máy quy mô với

công nghệ tiên tiến và trang thiết bị hiện đại. Trong đó, toàn bộ các thiết bị thuộc hệ

thống đảm bảo chất lượng được nhập khẩu từ Mỹ, Châu Âu, và Nhật Bản. Đặc biệt,

hệ thống HVAC sử dụng các thiết bị của Mỹ Và Châu Âu, được điều khiển tự động

bởi hệ thống BMS (Building Management System) của Honeywell-Alerton (US).

Đây là hệ thống giúp đảm bảo sự ổn định và tối ưu các thông số môi trường sản xuất.

Với đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật chuyên nghiệp và công nhân giàu kinh nghiệm,

Euvipharm nỗ lực phát triển thành một công ty dược phẩm tầm cỡ khu vực, cung cấp

các loại dược phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lí.

Euvipharm được thành lập ngày 20/04/2005 bởi các nhà đầu tư trong nước.

Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM

Trụ sở chính : Bình Tiền 2, Đức Hòa Hạ , Đức Hòa , Long An , Việt Nam

ĐT : + 84 (72) 377

Fax : + 84 (72) 377 9590

Email : info@euvipharm.com

wwww.euvipharm.com

MST : 1100670578

CHI NHÁNH CÔNG TY TẠI TP.HCM :

7A/5/32 ThànhThái, P.14, Q.10, TP.HCM

ĐT: +84 (8) 7304 7188 - 3866 9874 Fax: +84 (8) 3864 9008

Tháng 4/ 2006, Euvipharm khởi công xây dựng Nhà máy sản xuất dược phẩm tọa

lạc trong khu quy hoạch công nghiệp không ô nhiễm tại huyện Đức Hòa, Long An

với tổng vốn đầu tư là 17 triệu USD, gồm các xưởng sản xuất:

Xưởng sản xuất thuốc nhóm Non-Betalactam có diện tích sử dụng 2.300 m²

gồm cácdây chuyền sản xuất: Thuốc nhỏ mắt, nhỏ mũi, thuốc nước, hỗn dịch uống,

kem dùng ngoài và Thuốc viên nén, viên nén bao phim, viên nén bao đường, viên

nang cứng, thuốc bột, thuốc viên nén sủi, thuốc bột sủi.

Xưởng sản xuất thuốc nhóm Betalactam có diện tích 2.300 m² gồm các dây

chuyền sản xuất: Thuốc viên nén, viên nén bao phim, viên nang cứng, thuốc bột,

thuốc cốm và Thuốc tiêm bột chứa kháng sinh nhóm Cephalosporin.Công ty sản xuất

và kinh doanh chín nhóm sản phẩm:Nhóm giảm đau hạ sốt kháng viêm,Kháng

Histamin , chống dị ứng,Kháng sinh kháng nấm, kháng virus,Thuốc hô hấp,Tiêu hóa

gan mật,Nhỏ Mắt, TMH,Vitamin và khoáng chất,Thuốc tim mạch, Tiểu đường,Thuốc

tác động trên hệ thần kinh,Thuốc dùng ngoài,Thuốc điều trị rối loạn cương.Hiện tại

đang phân loại theo nhóm ưu tiên từ P1- P4 với 113 mặt hàng

(Nguồn : phòng Nhân sự công ty Euvipharm )

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức các phòng ban

Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban :

Phòng Tiếp Thị :Nghiên cứu thị trường, đề xuất sản phẩm mới. Thiết kế sản

phẩm: tính năng, nhãn hiệu, bao bì .- Huấn luyện tính năng sản phẩm cho đội ngũ

kinh doanh cũng như khách hàng Thiết kế, triển khai và đánh giá các chương trình

khuyến mại.- Lập các dự báo doanh thu và sản lượng.- Thiết kế hệ thống nhận dạng

thương hiệu. Thiết kế và thực hiện các chương trình truyền thông quảng bá thương

hiệu. Theo dõi và giải quyết các thông tin có ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu

Phòng Kinh Doanh: Quản lý và phát triển hệ thống phân phối.- Quản lý và phát

triển đội ngũ nhân viên kinh doanh. Quản lý và phát triển khách hàng (hiện hữu cũng

như tiềm năng). Giới thiệu hình ảnh và các sản phẩm của công ty đến khách hàng.

Triển khai đúng và đủ các chương trình Marketing. Ghi nhận các phản hồi của khách

hàng về sản phẩm, chương trình Marketing của công ty cũng như các hoạt động của

đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Phòng Hoạt Động:Lập kế hoạch cung ứng: mua hàng, sản xuất. Theo dõi, đánh

giá việc mua hàng và khả năng cung ứng của các nhà cung cấp. Tổ chức, triển khai

sản xuất để đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Quản lý chất lượng sản phẩm. Nghiên cứu

và triển khai các phương pháp mới giúp tối ưu hóa hoạt động của chuỗi cung ứng

Phòng Tài Chính: Khảo sát giá, đàm phán hơp đồng với nhà cung cấp. Theo dõi

để đảm bảo nhà cung cấp giao hàng đúng hạn.- Thực hiện các thủ tục nhập khẩu hàng

hóa: xin quota, thủ tục hải quan, giao nhận tại cảng. Giải quyết các sự cố liên quan

đến số lượng và chất lượng hàng hóa

Phòng Nhân sự :Khảo sát thị trường lao động, đề xuất các điều chỉnh phù

hợp.Tính và làm hô sơ thanh toán lương, thưởng, bảo hiểm, thuế TNCN,…..Lập, triển

khai thực hiện và đánh giá các chương trình phá triển nguồn nhân lực. Tổng hợp nhu

cầu nhân sự và thực hiện việc tuyển dụng nhân sự.Lập và triển khai thực hiện việc

đánh giá kết quả công việc của nhân viên

Kết quả sản xuất, kinh doanh năm 2013 được trình bày trong bảng 2.1. Theo số

liệu kết quả kinh doanh 2013 thì doanh thu năm của công ty la gần bảy triệu USD

trong đó nhiều nhất là doanh thu từ nhóm P1 chiếm 42% giá trị tương đương 2.93

triệu USD.

Bảng 2.1 Doanh thu theo nhóm sản phẩm năm 2013 (ĐVT: USD)

Doanh

số

2014

Tỷ lệ Tăng trưởng

Nhóm sản phẩm

Doanh thu 2013 % Doanh thu 2013

2014/2013 (%)

(dự báo)

2,934,860

42%

3,825,444

972,283

14%

1,738,838

971,137

14%

1,391,071

2,077,073

30%

1,043,303

-50

Total

6,955,353

100%

7,998,656

(Nguồn : phòng Tài chính kế toán công ty Euvipharm )

Bảng 2.2 Doanh thu nhóm 10 mặt hàng có doanh thu cao nhất ( ĐVT :USD )

Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu 10 sản phẩm chiến lược công ty từ 2011-2013

Kế hoạch

Phương pháp dự báo sản xuất đang áp dụng tại Euvipharm:

Căn cứ vào thống kê bán hàng năm 2013, dự báo tăng trưởng cho năm 2014 theo

từng nhóm hàng ưu tiên.Từ dự báo bán hàng năm 2014, tính ra tỷ lệ tăng trưởng theo

từng nhóm hàng so với năm 2013, tỷ lệ này dùng để tính toán cho từng mặt hàng.Mô

hình dự báo nhu cầu của thị trường và khả năng sản xuất của công ty. Hoạt động này

bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất chính theo công suất nhà máy, cân đối công việc,

quản lý chất lượng và bảo trì thiết bị .Căn cứ để lập kế hoạch sản xuất:dựa vào số liệu

dự báo doanh số từng mặt hàng theo tháng của phòng marketing,vào tình hình tồn

kho thành phẩm hiện tại và tính toán lượng thành phẩm cần sản xuất để đáp ứng sales

forecast và tồn kho.Từ lượng thành phẩm cần sản xuất tính lượng nhu cầu nguyên vật

liệu cần dùng dựa vào BOM của từng mặt hàng.Với lượng tồn kho nguyên vật liệu

hiện tại, tính toán lượng nguyên vật cần mua thêm. Mô hình dự báo tóm tắc theo hình

(Nguồn : phòng kế hoạch công ty Euvipharm )

2.3

Hình 2.3 Mô hình dự báo sản lượng sản xuất

Kế hoạch sản xuất cho từng nhóm mặt hàng :

Công ty đặt mục tiêu tăng trưởng và dự kiến kế hoạch sản xuất tăng theo tỷ lệ

chung cho từng nhóm :P1 tăng 30%. P2 tăng 79%, P3 tăng 43%, P4 giảm 50% .

Bảng 2.3 Kế hoạch sản xuất từng nhóm mặt hàng năm 2014 ( ĐVT: USD)

Nhóm P1

Tháng

Nhóm P2 (USD) Nhóm P3 (USD ) Nhóm P4 (USD)

(USD )

69,554

153,018

55,643

41,732

86,942

191,272

69,554

52,165

104,330

229,527

83,464

62,598

86,942

191,272

69,554

52,165

173,884

382,544

139,107

104,330

156,495

344,290

125,196

93,897

139,107

306,036

111,286

83,464

156,495

344,290

125,196

93,897

139,107

306,036

111,286

83,464

173,884

382,544

139,107

104,330

191,272

420,799

153,018

114,763

260,826

573,817

208,661

156,495

Total

3,825,444

1,738,838

1,391,071

1,043,303

(Nguồn : phòng kế hoạch công ty Euvipharm )

Hình 2.4 Hình biểu đồ dự báo sản xuất năm 2014

Cung ứng nguyên vật liệu

Công ty liên kết và ký hợp đồng cung ứng lâu dài với nhà cung cấp nguyên vật

liệu, dự báo mua nguyên vật liệu và tồn kho phụ thuộc theo kế hoạch sản xuất hàng

tháng

Công ty đánh giá các nhà cung ứng nguyên liệu theo quy trình SOP đánh giá nhà

cung cấp, gồm các bước :

Xây dựng tiêu chí đánh giá :

+ Nguồn gốc nhà cung cấp : nhà cung cấp châu Âu, Mỹ, Á uy tín, danh tiếng, có

chúng nhận chất lượng ( GMP, ISO..)

+ Chất lượng hàng hóa (đạt hay không đạt tiêu chuẩn USP, BP, ISO..), kết quả

kiểm tra, kiểm soát chất lượng qua những lần nhận hàng..

+ Giá cả, phương thức thanh toán, hóa đơn chứng từ

+ Khả năng cung ứng, dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng, xử lý khiếu nại..

Phương pháp đánh giá:

+ Bảng chấm điểm ( lượng hóa việc đánh giá)

+ Xem xét, đánh giá qua kiểm tra thực tế tại cơ sở nhà cung cấp

Phương pháp đánh giá: Công ty xây dựng một bảng chấm điểm để lượng hóa việc

đánh giá (xem phụ lục F)

(Nguồn : phòng kế hoạch công ty Euvipharm )

Bảng 2.4 Minh hoạ kế hoạch cung ứng nguyên liệu

Quản trị tồn kho:

Kết quả tồn kho và doanh thu hàng năm theo khảo sát được thể hiện trong bảng 2.5

Hệ thống đang quản trị tồn kho theo biên độ tồn kho tháng, tương ứng với từng

nhóm hàng có biên độ tồn kho riêng Căn cứ trên nhu cầu thị trường và doanh số

trung bình hàng tháng của từng nhóm mặt hàng.

2011

2012

2014(Quý 2)

2013

Doanh thu

111.2

151.4

165

100

Lợi nhuận sau thuế

(97.1)

(103)

Chi phí

303.90

Tồn kho

42.3

44.9

Khoản phải thu

40.5

(Nguồn : Phòng kế hoạch)

Bảng 2.5 Mức độ tồn kho so với doanh thu ( ĐVT : tỷ đồng)

Nhóm

Thời gian

tồn

Phạm vi kiểm

Mục tiêu tồn

Mục tiêu tồn kho

hàng

ưu

kho an toàn

soát

kho (tháng )

theo ngày

tiên

(tháng)

( tháng)

2.00

3.00

0.25

1.50

2.50

0.25

1.00

2.00

0.25

0.50

1.50

0.25

(Nguồn : Phòng kế hoạch)

Bảng 2.6 Kế hoạch thời gian tồn kho theo từng nhóm sản phẩm (tháng)

Sản xuất

Công ty đã đầu tư xây dựng hệ thống nhà máy sản xuất dược phẩm hiện đại theo

tiêu chuẩn GMP của tổ chức y tế thế giới. Việc sản xuất theo kế hoạch dự báo

GMP là những chữ viết tắt bằng tiếng Anh của "Good Manufacturing Practice":

Thực hành sản xuất tốt; bao gồm những nguyên tắc chung, những quy định, hướng

dẫn các nội dung cơ bản về điều kiện sản xuất; áp dụng cho các cơ sở sản xuất, gia

công, đóng gói thực phẩm, dược phẩm, thiết bị y tế, mỹ phẩm …, nhằm đảm bảo

sản phẩm đạt chất lượng và an toàn.

GMP quan tâm đến các yếu tố quan trọng: con người, nguyên vật liệu, máy móc

thiết bị, thao tác, môi trường ở tất cả các khu vực của quá trình sản xuất, kể cả vấn

đề giải quyết khiếu nại của khách hàng và thu hồi sản phẩm sai lỗi.

Phạm vi và đối tượng kiểm soát của GMP:

Nhân sự, Nhà xưởng,Thiết bị,Vệ sinh sản xuất, vệ sinh môi trường, vệ sinh cá

nhân,Quá trình sản xuất: thao tác của công nhân, thực hiện các yêu cầu về nguyên

vật liệu, về tiêu chuẩn sản phẩm, công thức pha chế, về điều kiện vật chất của sản

xuất, đánh giá việc cung ứng của nhà cung cấp nguyên vật liệu, Chất lượng sản

phẩm: thử nghiệm mẫu.Kiểm tra: nguyên liệu, bán thành phẩm, sản phẩm, thao tác

của công nhân, đánh giá nhà cung ứng, vệ sinh.Xử lý sản phẩm không phù hợp, giải

quyết khiếu nại của khách hàng.Tài liệu, hồ sơ thực hiện …

Mục đích

Giúp doanh nghiệp sản xuất, gia công, đóng gói thực phẩm, dược phẩm, thiết bị y

tế… có thể thiết kế, xây dựng, lắp đặt thiết bị, nhà xưởng đảm bảo điều kiện về

kỹ thuật và quản lý, nhằm sản xuất được sản phẩm có chất lượng, đáp ứng yêu cầu

ngày càng khắt khe của các thị trường trong và ngoài nước.

Ý nghĩa và lợi ích

Tất cả các quá trình quan trọng đều được xem xét, xây dựng thủ tục, phê chuẩn

và thực hiện để đảm bảo sự ổn định và phù hợp với các đặc điểm kỹ thuật,

Các điều kiện phục vụ cho quá trình sản xuất được xác định và đưa ra các yêu

cầu để thực hiện, kiểm soát một cách rõ ràng.Chi phí thấp hơn do quá trình sản xuất

và việc kiểm soát chất lượng được chuẩn hóa, các yêu cầu tối thiểu về nhà xưởng,

thiết bị được xác định rõ ràng để đầu tư hiệu quả (không đầu tư quá mức cần thiết

gây lãng phí hay đầu tư không đúng yêu cầu).Cải thiện tính năng động, trách nhiệm và

hiểu biết công việc của đội ngũ nhân viên, Tăng cường sự tin cậy của khách hàng và cơ

quan quản lý.Đạt được sự công nhận Quốc tế, bảo vệ thương hiệu của sản phẩm, tăng

khả năng cạnh tranh và tiếp thị, tăng cơ hội kinh doanh, xuất khẩu thực phẩm.Chuyển

từ kiểm tra độc lập sang công nhận, thừa nhận lẫn nhau, đáp ứng được tiến trình

hòa nhập và đòi hỏi của thị trường nhập khẩu.

Hệ thống phân phối

Đây là một điểm cần cải thiện nhằm đảm bảo chất lượng hàng hóa và đúng

tiến độ giao hàng ,đồng thời mở rộng hệ thống phân phối trong chiến lược Marketing

hỗn hợp.Trên địa bàn TP Hồ Chí Minh công ty trực tiếp phân phối tới các nhà thuốc,

các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng và các trình dược viên của mình. Do đó việc

quản lý của công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân

viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên.

( Nguồn : Phòng Kinh doanh công ty Euvipharm )

Hình 2.5 Mô hình kênh phân phối

Đội ngũ nhân viên giao hàng của công ty gồm 10 người, những người này được

giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách ở một khu vực thị

trường. Họ có trách nhiệm nhận đơn hàng, giao hàng kịp thời trong vòng 24 giờ, đội

ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ

các trung gian, phối hợp với Công ty trong công tác quản lý các nhà thuốc trên địa

bàn TP Hồ Chí Minh. Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không

đơn giản. Các nhà thuốc này họ không chỉ bán hàng của công ty mà còn bán rất nhiều

loại sản phẩm của nhiều công ty khác , kể cả đối thủ cạnh tranh. Phân phối nhiều

hãng sản xuất khác nhau, thời gian qua công ty thực hiện một số phương pháp quản

lý nhà thuốc bán lẻ như : thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các nhà

thuốc thực hiện tốt các yêu cầu của công ty các căn cứ để Công ty tính điểm tới nhà

thuốc đó là :

+ Doanh số hàng hoá của Công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ.

+ Trưng bày sản phẩm của Công ty theo mẫu

+ Thanh toán đúng thời hạn

Dựa vào các chỉ tiêu trên Công ty thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm

nhất định chi nhánh sẽ thưởng cho hiệu thuốc, nhà thuốc đã thực hiện được tốt các

yêu cầu đã đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc

đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, thúc đẩy các nhà thuốc phân

phối sản phẩm hiệu quả thong qua việc giới thiệu tính năng tác dụng, hiệu quả sử dụng.

Tư vấn thuốc miễn phí thông qua điện thoại…với những sản phẩm của công ty. Ngoài

phương pháp trên công ty có thể phối hợp với đội ngũ trình dược viên, với các đại lý để

thực hiện phân loại các nhà thuốc từ đó có các biện pháp chăm sóc thích hợp tới các nhà

thuốc.

Đối với các đại lý công ty cũng đã đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống

đại lý của mình, đại lý của công ty là người đại diện trên địa bàn vì vậy một đại lý

hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế

cho hình ảnh của Công ty tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.

Thời gian qua công ty đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình

tương đối hoàn chỉnh công ty đã có các biện pháp để quản lý tới hoạt động của các

đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại

lý theo chiều sâu. Để thực hiện công việc này công ty đã chủ trương:

- Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 10 triệu/ tháng nếu trong vòng 3 tháng

vẫn không cải thiện được tình hình Công ty sẽ xem xét đến việc cắt đại lý để tìm

những đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho Công ty.

- Để khuyến khích hoạt động phát triển hệ thống phân phối của đại lý, công ty giúp

đỡ cho các đại lý về tiền lương có nhân viên phủ hàng của đại lý, giúp đỡ về kỹ năng

quản lý cho các đại lý như :Giúp đỡ làm thẻ kho, mở sổ theo dõi doanh số bán hàng,

phần mềm quản lý và kế toán cho đại lý.Khen thưởng đại lý : hàng tháng Công ty

phân loại đại lý theo 3 mức A, B, C. Việc phân loại đại lý được dựa theo thay điểm

theo các điểm tiêu chuẩn chính như sau :

+ Doanh số bán hàng theo kế hoạch công ty giao cho đại lý thực hiện trong kỳ (số

tương đối).

+ Điểm thưởng cho đại lý đạt mức doanh số cao (theo số tuyệt đối).

+ Việc thanh toán của đại lý với công ty (đúng hẹn hay không)

+ Tinh thần hợp tác của đại lý với chi nhánh được đánh giá qua :

* Sự ủng hộ đối với sản phẩm của công ty : ủng hộ sản phẩm mới, không phân

phối hàng hoá của đối thủ cạnh tranh.

* Phủ hàng kín địa bàn được phân công

* Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ,

chính xác.

Hiện tại, hệ thống phân phối chưa có một đội xe vận chuyển, giao hàng đủ mạnh.

Hiện tại đội ngũ logistics công ty chỉ đủ phục vụ nhu cầu vận chuyển và giao hàng

cho các bênh viện và nhà thuốc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.Chỉ có xe vận

chuyển hàng từ kho đến các bệnh viện trúng thầu.Còn các đại lý, nhà thuốc ở các tỉnh

hệ thống giao hàng chủ yếu là gửi chành xe

Theo mô hình hệ thống phân phối thì việc đảm bảo cung ứng hàng hoá cho các nhà

thuốc hay phòng khám ở tĩnh vẫn chưa tốt, phụ thuộc vào hệ thống vận tải của các

nhà xe, điều này ảnh hưởng đến việc bảo đảm cung ứng liên tục tại các nhà thuốc,

phòng khám, đại lý và ảnh hưởng đến chất lượng thuốc.

Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp

Bộ máy tổ chức ổn định, ban lãnh đạo có năng lực, kinh nghiệm đồng thời đã chú

trọng quy hoạch, đào tạo đảm bảo hoạt động của công ty luôn ổn định

Kế hoạch giảm chi phí:

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, cắt giảm chi phí để có giá thành sản phẩm

có tính cạnh tranh là điều cần quan tâm của các nhà sản xuất. Chi phí sản xuất của

công ty bao gồm: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp và chi

phí sản xuất chung. Giảm chi phí vừa là mục tiêu vừa là nhiệm vụ mà toàn thể cán bộ

công nhân viên trong công ty cần phải phấn đấu. Các phòng ban trong công ty luôn

phải lập kế hoạch, đánh giá, kiểm soát và định lượng chi phí, tìm cách làm giảm tối

thiểu chi phí trong chuỗi cung ứng.

Chi phí cho chuỗi cung ứng không chỉ có nguồn gốc từ nguyên vật liệu, hoạt động

trong chuỗi mà còn phát sinh từ chính các mối quan hệ trong chuỗi. Nếu các mắt xích

quan hệ trong chuỗi cung ứng thông suốt thì không có chi phí phát sinh nhưng nếu

một trong các mắt xích đó có vấn đề thì chi phí của chuỗi sẽ tăng do một mắt xích bị

ngưng lại thì các mắt xích khác sẽ bị ảnh hưởng theo. Do đó mục tiêu của các nhà

quản trị chuỗi cung ứng là duy trì hoạt động của chuỗi được nhịp nhàng và hiệu quả.

Dịch vụ khách hàng

Công ty đã và đang xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng theo xu hướng nâng cao

dần tính chuyên nghiệp và kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng cũng như giải đáp

các thắc mắc , khiếu nại của khách hàng về tính năng, chất lượng sản phẩm.

Hệ thống nhân viên sales được chia thành hai nhóm chuyên biệt gồm nhóm nhân

viên kinh doanh OTC phụ trách kênh nhà thuốc và nhóm nhóm nhân viên kinh doanh

ETC phụ trách kênh bệnh viện. Nhân viên nhóm nhân viên kinh doanh là cầu nối

quan trọng để giới thiệu,tư vấn và bán sản phẩm,thông báo các chương trình khuyến

mại,tài trợ cho các chương trình hội thảo hội nghị liên quan đến việc cập nhật kiến

thức về điều trị,

Tiêu chuẩn “Giao hàng” và “Thời gian”

Trong quá trình kinh doanh thì tồn kho hàng hóa là không tránh khỏi, Euvipharm

phải dự tính được một lượng sản phẩm tồn kho hợp lý để có thể cung cấp ngay cho

các trung tâm và khách hàng bán lẻ có nhu cầu. Ngoài ra, còn dự trữ lượng hàng hóa

tồn kho để cung cấp theo đơn đặt hàng.

STT Chỉ số

Giá trị

Đơn vị

Mức tồn kho của công ty trung bình năm 2013

41.1

tỷ đồng

Doanh thu bán hàng năm 2013

151.4

tỷ đồng

Khoản phải thu

tỷ đồng

Doanh thu bán hàng trung bình 1 ngày

(2)/365= 0.41

tỷ đồng

Số ngày tồn kho = Mức tồn kho/ Doanh thu bán

hàng mỗi ngày

(1)/(4) = 100.2

ngày

Kỳ thu tiền bình quân = Các khoản phải thu/ Doanh

thu bán hàng mỗi ngày

(3)/(4) = 75.6

ngày

Chu kỳ kinh doanh = Số ngày tồn kho + Số ngày

công nợ

(5) + (6) = 175.8 ngày

( Nguồn: BCTC 2013_Phòng tài chính công ty Euvipharm)

Bảng 2.7 Các chỉ số doanh thu và thời gian tồn kho

Với mục đích đảm bảo tất cả hàng hoá được soạn, đóng gói đúng 100% trước khi

giao cho khách hàng và trong thời gian ngắn nhất

Quy trình giao hàng và các tiêu chuẩn của công ty :Sau khi nhận đơn đặt hàng từ

khách hàng, bộ phận kinh doanh sẽ báo cho bộ phận quản lý kho làm phiếu xuất kho

để thực hiện quy trình giao hàng. Sau khi nhận phiếu xuất kho , hoá đơn trước 1 giờ

chiều sẽ bắt đầu soạn hàng. Giám sát kho sẽ xem xét đơn hàng,trong trường hợp bị lỗi

sẽ báo cho bộ phận xử lý dữ liệu biết để giải quyết.Nhân viên soạn hàng tiến hành

soạn hàng theo từng phiếu xuất kho. Nhân viên kho phải đảm bảo soạn hàng theo

nguyên tắc hàng cận hạn dùng xuất trước, số lượng hàng soạn đúng với phiếu xuất

kho và ký tên lên phiếu để đảm bảo tính chính xác.Nhóm đóng gói hàng phải đảm

bảo theo đúng phiếu xuất kho, hoá đơn và kiểm tra mặt hàng,số lượng số lô và hạn

dùng, visa và toa so với hoá đơn.Giám sát kho phải đảm bảo hàng được đóng gói và

sẵn sàng xuất kho theo đúng lịch xuất hàng . Sau khi hoàn tất quy trình đóng gói và

kiểm tra, trưởng nhóm đóng gói giao hàng cho nhân viên giao hàng và lấy chữ ký xác

nhận đã nhận hàng lên trên bảng kê hàng hoá và hoá đơn . Một bản sao sẽ được lưu

và một bản sẽ gửi tới bộ phận kinh doanh liên quan .

Qua quy trình trên ta thấy công tác giao hàng của công ty được thực hiện với một

quy trình chặc chẽ và chính xác .Tuy nhiên vấn đề là đội ngũ nhân viên bộ phận giao

hàng chưa đáp ứng được nhu cầu xử lý giao hàng cho nhiều khách hàng cùng một

thời điểm nên thời gian giao hàng còn chậm và trì trệ. Vấn đề giao hàng tuỳ theo vị trí

địa lý của các đại lý, bệnh viện , nhà thuốc mà có thời gian giao hàng thích hợp.Theo

hợp đồng cung ứng thì đối với các bệnh viện trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh

thì sẽ giao hàng trong vòng 24h , và các khách hàng ở xa ,công ty bố trí giao hàng

theo lịch của bộ phận giao hàng

Tiêu chuẩn “Chất lượng”

Tháng 12/2011, lần thứ 2 nhà máy sản xuất dược phẩm Euvipharm được Cục quản

lý dược - Bộ Y tế Việt Nam thẩm định đạt tiêu chuẩn “Thực hành tốt sản xuất thuốc”

theo khuyến cáo của Tổ chức Y Tế thế giới (GMP-WHO), “thực hành tốt phòng kiểm

nghiệm thuốc” (GLP) và Thực hành tốt bảo quản thuốc” (GSP). Tuy nhiên, với

mong muốn sản xuất những dược phẩm đạt tiêu chuẩn Châu Âu, Euvipharm đã đầu

tư từ giai đoạn mới xây dựng và đang trong giai đoạn hoàn thiện để sớm được chứng

nhận là nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP Châu Âu (EU GMP) và tiêu chuẩn FDA của

Mỹ trong tương lai gần.Việc tuân thủ yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng của công ty hiện

đang thực hiện rất tốt.Sản phẩm được quản lý chất lượng cao.Trong năm 2013 công

ty đã thực hiện và duy trì tốt hệ thống quản lý chất lượng GLP và ISO/IEC 17025.

Trong đó:

Sự tuân thủ các nguyên tắc của GMP ngày càng cao. Các quá trình thẩm định được

tiến hành đúng kế hoạch và có sự phối hợp ngày càng chặt chẽ giữa các BP liên

quan.Kiểm nghiệm cho sản lượng đạt 91,98% so với năm 2012. Kiểm mẫu cho Trung

tâm nghiên cứu tăng 29,52% so với cùng kỳ.Công tác xây dựng tiêu chuẩn đăng ký:

Hoàn thành 62 tiêu chuẩn đăng ký dược phẩm, trong đó 06 tiêu chuẩn đăng ký mới,

56 tiêu chuẩn đăng ký lại.

Chiến lược quản lý chất lượng được thực hiện theo quy trình như sau:Đảm bảo

chất lượng, đưa dược phẩm đến với khách hàng và duy trì chất lượng trong sản xuất,

vận chuyển và phấn phối

Tiêu chuẩn “Chi phí”

Công ty đang áp dụng công nghệ hiện đại sản xuất theo tiêu chuẩn GMP WHO và

đạt tiêu chuẩn ISO nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí

cho mỗi đơn vị thành phẩm.

Việc đo lường tổng chi phí thì công ty chưa thực hiện tốt nhưng trong quá trình

kinh doanh thì từng bộ phận các phòng ban luôn tìm cách để giảm chi phí tối thiểu

nhất từng công đoạn trong quá trình kinh doanh.

Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng

và năng suất sản xuất. Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí mua hàng, tổ

chức bán hàng, phân phối, chi phí tồn kho và chi phí công nợ.

Tổng chi phí = chi phí mua hàng + chi phí tổ chức bán hàng + chi phí phân phối +

( Nguồn: Phòng tài chính công ty Euvipharm)

chi phí tồn kho + chi phí công nợ = 59.3 tỷ đồng

Nguồn nhân lực

Tổng số của Euvipharm hiện nay là 200 người với.Số nhân viên có trình độ học

vấn từ đại học trở lên là 120 người, chiếm tỷ lệ 60%, cao đẳng - trung cấp chiếm

30%, còn lại 10% là phổ thông trung học.Chính sự đãi ngộ tốt giúp nhân viên ổn định

việc làm, kinh nghiệm được tích lũy tốt, chăm sóc khách hàng tốt hơn. Tỷ lệ nhân

viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ từ đại học trở lên chiếm khá cao (khoảng

60%) vì Euvipharm kinh doanh các sản phẩm dược phẩm cần có đội ngũ nhân viên có

kiến thức chuyên môn ,có kỹ năng giới thiệu sản phẩm và thực hiện các chương trình

hoạt động khoa học nên trình độ nhân viên yêu cầu cao để có thể tư vấn và phục vụ

khách hàng tốt nhất. Do đó, chất lượng quản lý, quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả

tốt. Tuy nhiên một số bộ phận thì nhân sự vẫn chưa được bố trí phù hợp với yêu cầu

và tính chất công việc nên xảy ra tình trạng quá tải , hoạt động kém hiệu quả ảnh

hưởng đến các bộ phận khác của công ty, giảm năng lực canh tranh so với các đối thủ

khác trên thị trường

Hoạt động Marketing

Các sản phẩm thuốc được chia ra làm hai nhóm là sản phẩm OTC và thuốc kê toa,

đối với mỗi nhóm thì chiến lược marketing áp dụng khác nhau.

Sản phẩm kê toa: là những sản phẩm khi khách hàng muốn mua tại các nhà thuốc,

đại lý cần phải có toa của bác sỹ. Đối với hoạt động tiếp thị của nhóm sản phẩm này

thì các hình thức được phép hoạt động bao gồm:

Tờ thông tin quảng cáo sản phẩm chỉ dành cho cán bộ y tế , những thông tin in

trên tờ quảng cáo này phải được duyệt bởi Bộ Y Tế.Các hoạt động thông ty đến

khách hàng thông qua hội nghị,hội thảo khoa hoc

Các sản phẩm OTC là các thuốc có mà người tiêu dùng tự mua trực tiếp tại các

nhà thuốc,đại lý mà không cần có bác sỹ kê đơn

Yêu cầu của bộ phận marketing là cần hiểu biết cặn kẽ về thị trường, về những nhu

cầu và mong muốn của khách hàng, về nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh.

Với cơ cấu nhân sự hiện tại của bộ phận marketing thì việc đáp ứng các yêu cầu

hoạt động về marketing mix là quá tải và chưa đủ

Hoạt động marketing hỗn hợp tại công ty:

Sản phẩm (product): Xây dựng chính sách sản phẩm trong marketing gồm: Xác

định chủng loại kiểu dáng , tính năng tác dụng của sản phẩm ,các chỉ tiêu chất lượng

,màu sắc sản phẩm, thành phần. Nhãn hiệu sản phẩm ,bao bì sản phẩm ,chu kỳ sống

sản phẩm,sản phẩm mới

Giá cả (price): Chính sách giá trong họat động marketing gồm: Lựa chọn chính

sách giá và định giá.

Đối với những thuốc tham gia đấu thầu thuốc vào kênh bệnh viện thì chineens lược

giá là vấn đề cần nghiên cứu và tập trung nhất. Nghiên cứu chi phí sản xuất kinh

doanh làm cơ sở cho việc định giá,so sánh giá cả hàng hóa cùng loại trên thị trường

,cung cầu và thị hiếu khách hàng để có quyết định về giá hợp lý .Chính sách chiết

khấu cho hệ thống phân phối và điều chỉnh giá thuốc theo sự biến động của thị trường

Phân phối (place): Các kênh phân phối và phân phối trực tiếp.Chính sách phân

phối trong marketing bao gồm: Thiết kế và lựa chọn kênh phân phối hàng hóa ,mạng

lưới phân phối ,vận chuyển và dự trữ hàng hóa . Tổ chức họat động bán hàng và các

dịch vụ sau khi bán hàng (lắp đặt, bảo hành, …) .Trả lương cho nhân viên bán hàng

,trưng bày và giới thiệu hàng hóa

Khuyến mãi, quảng cáo, chiêu thị (promotion): Chiến lược quảng cáo , chiêu thị

của công ty chia thành hai nhóm sản phẩm

Phân tích môi trường vi mô

Khách hàng tiềm năng hiện tại là tất cả các nhà thuốc, bệnh viện và phòng mạch,

phòng khám đa khoa trên trên toàn quốc. Hệ thống khách hàng: 5.435 điểm bán

thuốc, bao gồm: Nhà thuốc – cơ sở bán lẻ, Đại lý bán buôn, Bệnh viện/Trung tâm y

tế/Trạm y tế, Phòng khám/Phòng mạch. Tuy nhiên hiện tại mức độ bao phủ của công

ty còn đang hạn chế ở một số tỉnh thành lớn .

Đối thủ cạnh tranh trên thị trường rất nhiều công ty với danh mục sản phẩm giống

nhau. Tuy nhiên các đối thủ cạnh tranh chính là các công ty có cùng quy mô và cơ sở

hạ tầng, trang thiết bị sản xuất như Dược Hậu Giang, Domesco, Imexpharm,

Pymepharco,..

Phân tích môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế, chính trị, luật

Các quy định pháp lý điều chỉnh và quản lý thị trường dược phẩm Việt Nam có

ảnh hưởng trực tiếp đến kinh doanh của công ty,có hai yếu tố chính ảnh hưởng đến

hoạt động chuỗi cung ứng của công ty và liên quan đến giải pháp hoàn thiện đề xuất

Thứ nhất là yêu cầu trong thực hành phân phối là một yếu tố ảnh hưởng hoạt động

của công ty, trong đó quyết định số 12/2007/QĐ-BYT ban hành nguyên tắc “Thực

hành tốt phân phối thuốc - GDP” là quy định của Bộ Y Tế áp dụng triệt để cho các

công ty tham gia vào lĩnh vực phân phối dược phẩm. Mục đích là để bảo đảm cung

cấp thuốc có chất lượng đến tay người sử dụng thông qua các yêu cầu cần thiết cho

việc vận chuyển, bảo quản, phân phối thuốc để bảo đảm việc cung cấp thuốc đến tay

người tiêu dùng một cách kịp thời, đầy đủ và đảm bảo chất lượng. Chính vì thế với

thực trạng hiện nay, công ty cần hoàn thiện hơn về tiêu chuẩn phân phối trong chính

sách phát triển

Thứ hai là thông tư liên tịch số 36/2013/TTLT-BYT-BTC ngày 11/11/2013 (thay

thế Thông tư liên tịch số 01/2012/TTLT-BYT-BTC hướng dẫn đấu thầu mua thuốc

trong các cơ sở y tế) và Thông tư số 37/2013/TT-BYT ngày 11/11/2013 của Bộ Y tế

(hướng dẫn lập Hồ sơ mời thầu mua thuốc trong các cơ sở y tế thay thế cho Thông tư

số 11/2012/TT-BYT).Thông tư này đảm bảo các nguyên tắc cạnh tranh, minh bạch và

hiệu quả kinh tế của Luật Đấu thầu.Thông tư đấu thầu ảnh hưởng không nhỏ đến kết

quả đấu thầu và kinh doanh của các doanh nghiệp dược. Theo hướng dẫn của thông

tư thì các thuốc đấu thầu sẽ chia theo nhóm và trong mỗi nhóm chỉ chọn một loại

thuốc duy nhất có giá thấp nhất. Vì thế, các công ty sẽ phải hạ giá thành để trúng

thầu. Đây là một yếu tố quan trọng dẫn đến việc giảm chi phí sản xuất, vận

chuyển,chi phí vận hành và chi phí quảng cáo , tiếp thị và quản trị điều hành phải

giảm theo để đáp ứng mục tiêu lợi nhuận . Vì thế việc cải thiện hoạt động chuỗi cung

ứng đóng vai trò to lớn cho tất cả các công ty tham gia thị trường sãn xuất và phân

phối dược phẩm.

Cơ hội và thách thức theo quy định đấu thầu thuốc vào bệnh viện:

Cơ hội : gia tăng chi phí mua sắm thuốc bảo hiểm cho nhóm hàng sản xuất tại Việt

Nam theo chính sách ưu tiên hàng trong nước

Thách thức: áp lực lên các công ty tham dự đấu thầu vì sau khi vượt qua tiêu thang

điểm kỷ thuật ( hầu hết các công ty đều vượt qua ) thì những sản phẩm cùng loại hoạt

chất trong nhóm của nhiều công ty khác nhau phải hạ giá để thắng thầu theo quy tắc

cạnh tranh về giá. Việc giảm giá để trúng thầu sẽ ảnh hưởng lớn đến doanh số và lợi

nhuận của công ty, trúng thầu với giá thấp sẽ tăng doanh thu công ty nhưng lại giảm

lợi nhuận. Vì thế nếu công ty có giải pháp giảm chi phí sẽ là một giải pháp giúp tăng

lợi nhuận và tăng mức độ cạnh tranh về giá để thắng thầu

Tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên môn cho 7 chủ đề hoạt động của chuỗi cung

ứng .Có 245 mẫu khảo sát được thu thập và đạt tiêu chuẩn để đưa vào phân tích.Bảng

câu hỏi được thiết kế trên thang đo 5 bậc. Kết quả phỏng vấn đối với nội dung hoạt

động chuỗi cung ứng tại công ty Euvipharm được trình bày như sau:

Nhân tố kế hoạch được đánh giá qua các tiêu chí thể hiện kết quả của việc lập kế

hoạch của công ty có tốt và phù hợp với tình hình thực tế hay không.Có bốn tiêu chí

được đưa vào khảo sát. Danh mục sản phẩm đa dạng với điểm khảo sát được khách

hàng đánh giá tốt ở điểm 3.6. Các số liệu đánh giá khá đồng đều thể hiện qua độ lệch

chuẩn thấp .

Tên nhân tố

Điểm trung bình

Phương sai

Sản phẩm có thời gian sản xuất mới

2.70 / 5

.368

Danh mục sản phẩm đa dạng

3.60 / 5

.401

Thời gian đặt mua đến khi giao hàng ngắn

3.00 /5

.346

Euvipharm có những sản phẩm cạnh tranh

3.20/5

.468

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Bảng 2.8 Kết quả đánh giá nhân tố kế hoạch

Vậy yếu tố kế hoạch được khách hàng đánh giá là trung bình và chưa tốt. Điều này

cho thấy công tác dự báo của công ty không sát với thị trường, tình hình thực tế tại

công ty. Nhiều sản phẩm tồn kho cao vì có quá nhiều đối thủ cạnh tranh và không có

kế hoạch bán hàng phù hợp

Có 3 nhân tố được đưa vào khảo sát trong đó chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu đạt

điểm 4.10 trên thang điểm 5.Thông tin nhà sản xuất đầy đủ có mức điểm trung bình

4.5. Công tác mua hàng được đánh giá tốt, tạo được khả năng thương lượng và hợp

tác với các đối tác cũng như đảm bảo chất lượng hàng hóa cũng như theo dõi đơn

hàng. Quản lý kho hàng cũng được thực hiện tốt, làm giảm chi phí phát sinh trong sản

phẩm, các thiết bị giúp vận chuyển và quản lý kho hiện đại, tiết kiệm thời gian khi

thống kê hàng hóa và phục vụ hàng hóa cho các trung tâm bán lẻ và khách hang

Tên nhân tố

Điểm trung bình

Phương sai

Chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu

4.10/5

.567

Thông tin nhà sản xuất đầy đủ

4.50/5

.303

Trang thiết bị phục vụ vận chuyển hàng tốt

4.00/5

.821

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Bảng 2.9 Kết quả đánh giá nhân tố mua hàng

Hoạt động bán hàng , giới thiệu sản phẩm đến khách hàng được đánh giá ở mức

trung bình khá. Thể hiện qua các tiêu chí nhận xét về kỹ năng và kiến thức của nhân

viên, cơ sỏ vật chất, công tác phục vụ bán hàng , kênh bán hàng đạt số điểm trung

bình trên mức trung bình 2.5. Kênh bán hàng cũng được đánh giá khá tốt

Tên nhân tố

Điểm trung bình

Phương sai

Cơ sở vật chất hiện đại

2.70/5

.611

Kiến thức,kỹ năng và chất lượng dịch vụ khách

3.60/5

.672

hàng của nhân viên kinh doanh

Thời gian đặt mua đến khi giao hàng ngắn

3.00/5

.721

Kênh bán hàng đa dạng , thuận tiện

3.80/5

.627

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Bảng 2.10 Kết quả đánh giá nhân tố tổ chức bán hàng

Với kết quả khảo sát trên thì nhân tố tổ chức bán hàng được khách hàng đánh giá

tương đối khá. Tuy nhiên ,do kênh phân phối chưa mở rộng nên chưa tạo được thuận

tiện cho khách hàng khi cần mua hàng.

Hoạt động phân phối của công ty chưa hoạt động tốt thể hiện qua mức độ hiện diện

của sản phẩm công ty tại các điểm bán hàng chỉ được đánh giá ở mức trung bình 2.5,

hoạt động phân phối sản phẩm công ty nhất là các tỉnh thành xa TP Hồ Chí Minh

chưa tốt .

Tên nhân tố

Điểm trung bình

Phương sai

Nhân viên rất chuyên nghiệp khi giao hàng

4.00

.768

Giao hàng đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng

2.70

.837

Công ty giao hàng đúng hẹn

2.80

.486

Sản phẩm có mặt tại hệ thống đại lý,nhà thuốc

2.50

.503

Bảng 2.11 Kết quả đánh giá nhân tố phân phối

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Với kết quả trên cho thấy nhân tố giao hàng được khách hàng đánh chưa tốt. Do

đó, công ty cần xem xét đưa ra các kênh phân phối khác nhằm đáp ứng nhanh chóng

yêu cầu khách hàng.

Chất lượng hệ thống thông tin của Euvipharm trang bị tương đối tốt,được đầu tư

nhiều và ngay từ ban đầu và cần phối hợp đồng bộ hệ thống thông tin để nâng cao

hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Các tiêu chí đánh giá có số điểm trung bình cao.Thông tin sản phẩm xem dễ dàng qua

mạng thông tin liên lạc và phối hợp giữa các bộ phận sản xuất và kinh doanh và kho,

giữa công ty và khách hàng. Hệ thống thông tin online cung cấp cho khách hàng tìm

hiểu sản phẩm, liên hệ mua hàng và giải đáp được thiết lập tốt. Đội ngũ nhân viên có

năng lực, kinh nghiệm :3.5 điểm. Các bộ phận trao đổi dễ dàng qua hệ thống thông

tin nội bộ

Tên nhân tố

Điểm trung bình

Phương sai

Thông tin liên lạc dễ dàng giữa các bộ phận

4.20/5

.595

Hệ thống online thuận tiện cho khách hàng

3.50/5

.709

Đội ngũ nhân viên quản lý IT có năng lực, kinh nghiệm

3.50/5

. 707

Bộ phận quản lý thuận tiện để khách hàng trao đổi

3.10/5

.405

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Bảng 2.12 Kết quả đánh giá nhân tố hệ thống thông tin

Kế hoạch giảm chi phí được đánh giá qua các tiêu chí như giá bán của sản phẩm

cạnh tranh để có thể trúng thầu tại bệnh viện hoặc cạnh tranh với các sản phẩm cùng

loại trên thị trường OTC.

Tên nhân tố

Điểm

trung

Phương sai

bình

Giá bán sản phẩm của công ty cạnh tranh

4.00/5

.607

Chi khí phát sinh (vận chuyển, lắp đặt, phụ kiện) hợp

3.60/5

.354

lý

Công ty có nhiều chương trình khuyễn mãi

2.70/5

.385

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Bảng 2.13 Kết quả đánh giá nhân tố kế hoạch giảm chi phí

Hoạt động dịch vụ có 6 tiêu chí đưa ra để khảo sát,đánh giá.Chính sách hậu mãi,

chăm sóc khách hàng tốt với tỷ lệ số điểm 3.6 .Sản phẩm của công ty đã được tín

nhiệm về chất lượng và mẫu mã với mức trung bình 3.2 điểm.Nhân viên công ty lịch

sự, thân thiện và tận tình với khách hàng được đánh giá cao . Mức độ nhanh chóng

trong giải đáp các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng cũng được đánh giá

cao.Công ty có nhiều chính sách giá ưu đãi tuy nhiên do vấn đề hạn chế về kênh phân

phối nên nhiều khách hàng không tiếp cận được với các dịch vụ và chính sách ưu đãi

về giá của công ty.

Tên nhân tố

Điểm trung bình

Phương sai

Chính sách hậu mãi, chăm sóc khách hàng

3.60/5

.580

Sản phẩm của công ty đã được tín nhiệm

3.20/5

.479

Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện

3.50/5

.431

Nhân viên nhanh chóng giải đáp các thắc mắc và

3.10/5

.359

khiếu nại của khách hàng

Công ty có nhiều chính sách giá ưu đãi

3.00/5

.292

Khách hàng hài lòng đối với các dịch vụ

2.80/5

.250

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Bảng 2.14 Kết quả đánh giá nhân tố dịch vụ khách hàng

Như kết quả trên thì nhân tố dịch vụ khách hàng được khách hàng đánh giá tốt.

Tuy nhiên, yếu tố chính sách hậu mãi, quan tâm chăm sóc khách hàng được đánh giá

ở mức trung bình, công ty cần có giải pháp khắc phục sớm.

Dựa vào kết quả điều tra trong 7 nhân tố đánh giá nội dung hoạt động chuỗi cung

ứng của Euvipharm thì nhân tố kế hoạch , giảm chi phí được đánh giá thấp nhất, các

nhân tố còn lại cho kết quả tương đối tốt. Tuy nhiên, trong từng nhân tố cũng có một

số nội dung cần đưa ra các giải pháp hoàn thiện để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung

ứng của công ty ngày càng tốt hơn.

Dựa vào thực trạng các nội dung trong hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty và kết

quả khảo sát sự đánh giá của khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của

công ty, khảo sát đã rút ra những ưu điểm và nhược điểm của hoạt động quản lý

chuỗi cung ứng tại công ty Euvipharm.

Ưu điểm

Trong công tác lập Kế hoạch công ty có hệ thống báo cáo , thông tin tốt phục vụ

cho việc dự báo và lập kế hoạch hàng năm, có phần mềm tính toán để việc quản lý kế

hoạch dễ dàng và thuận tiện.

Công tác quản trị mua hàng được công ty thực hiện khá tốt khi mà hiện nay thị

trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cũng như nhiều nhà cung ứng, thay đổi về giá

cả các mặt hàng. Công ty có những nhà cung cấp ổn định, có uy tín trên thị trường, áp

dụng chính sách giá phù hợp, cam kết mua số lượng lớn, ổn định, tạo điều kiện cho

các nhà sản xuất hoạch định tối ưu kế hoạch sản xuất.Euvipharm luôn có hàng dự trữ

đầy đủ và kịp thời cho nhu cầu của khách hàng nhờ hệ thống kho bãi lớn và đặt ở

những vị trí thuận tiện giao thông. Euvipharm có một đội ngũ quản lý kho hàng được

đào tạo bài bản chính quy, quản lý kho dựa trên hóa đơn chứng từ rõ ràng, ứng dụng

các phần mềm trên máy tính tránh sự nhầm lẫn sai sót xảy ra. Công ty cũng đã dùng

nhiều biện pháp để làm giảm các loại chi phí phát sinh trong quá trình mua hàng, lưu

kho và cả trong việc bán hàng. Nhờ mua hàng số lượng lớn (hoặc mua theo dạng lô),

Euvipharm được nhà cung cấp ưu đãi với mức giá tốt nhất..

Tổ chức bán hàng có đội ngũ trình dược viên ( nhân viên kinh doanh ) được huấn

luyện tốt về kiến thức chuyên môn và kỹ năng bán hàng . Đại diện kinh doanh của

công ty được bố trí tại nhiều tỉnh thành phố trên cả nước. Hoạt động bán hàng, giới

thiệu và trình bày sản phẩm đa dạng.Euvipharm có website để giới thiệu về công ty,

các sản phẩm, chính sách và dịch vụ mua hàng trực tuyến. Khách hàng có thể trực

tiếp đặt mua hàng tại đây.

Về hệ thống phân phối, hiện tại sản phẩm công ty mặt trên hệ thống nhà thuốc và

đại lý trên nhiều tỉnh thành, có liên kết với hệ thống nhà xe đến tất cả các tỉnh thành

và phân phối cho các tỉnh ở xa. Đối với công tác nhập hàng về của mình Euvipharm

cũng đã áp dụng nhiều phương thức vận chuyển để giảm tối đa chi phí cho khâu

này.Euvipharm đảm bảo công tác giao nhận nhanh nhất với từng địa hình của mỗi

khu dân cư một cách nhanh chóng trong điều kiện giao thông thường xuyên tắc nghẽn

của thành phố, có xe tải và bán tải chuyên trở những mặt hàng lớn và giao hàng đi các

tỉnh.

Hệ thống thông tin được đầu tư trang bị khá hiện đại với công nghệ châu Âu từ

khâu quản lý sản xuất đến hoạt động thông tin, liên kết giữa các bộ phận với nhau.

Kế hoạch giảm chi phí ở cũng ty cũng đã dùng nhiều biện pháp để làm giảm các

loại chi phí phát sinh trong quá trình mua hàng, lưu kho và cả trong việc bán hàng.

Nhờ mua hàng số lượng lớn (hoặc mua theo dạng lô), Euvipharm được nhà cung cấp

ưu đãi với mức giá tốt nhất

Hoạt động dịch vụ khách hàng, Euvipharm cung cấp các dịch vụ khách hàng

không chỉ nhằm thu hút khách hàng mới mà còn tạo ấn tượng và giữ chân khách hàng

cũ: Công ty cam kết chất lượng sản phẩm và chế độ chăm sóc,hỗ trợ khách hàng

chuyên nghiệp,chu đáo, giá tốt nhất, phong cách phục vụ và tư vấn chuyên

nghiệp.Đội ngũ nhân viên kinh doanh được huấn luyện và hoạt động tích cực với

phong cách chuyên nghiệp và kiến thức tốt.

Nhược điểm:.

Việc lập kế hoạch của công ty hiện tại chỉ dựa vào các thông tin nội bộ, sản lượng

bán hàng năm trước, báo chí, để đưa ra kế hoạch cụ thể cho công ty. Chưa theo dõi và

nghiên cứu tình hình thị trường tốt nên kế hoạch kinh doanh chưa được chính xác. Có

nhiều sản phẩm sản xuất quá nhiều so với đơn đặt hàng dẫn đến tình trạng tồn kho

cao, tăng chi phí lưu kho, bảo quản và dẫn đến tình trạng thuốc có hạn sử dụng ngắn.

Trong khi đó nhiều mặt hàng có mức tiêu thụ tốt thì trong tình trạng sản xuất không

kịp Công tác lập kế hoạch do phòng Marketing với số lượng nhân sự ít đảm nhận cho

nên chưa không thể theo dõi chi tiết và dự báo tốt cho danh mục mặt hàng gồm rất

nhiều sản phẩm cuẩ công ty

Trong vấn đề mua hàng Euvipharm cung cấp ngày càng nhiều sản phẩm, số lượng

các đối tác cũng mở rộng nên việc kiểm soát chất lượng cũng khó khăn vất vả hơn.

Bên cạnh đó lượng hàng hóa lớn, phân bố ở nhiều trung tâm mua sắm, kho hàng cũng

tăng áp lực cho việc theo dõi, quản lý và đảm bảo chất lượng. Nếu công tác dự báo

không tốt còn có thể bị thua lỗ lớn khi mua các lô hàng không được khách hàng ưu

chuộng.

Hệ thống phân phối chưa tốt làm ảnh hưởng đến doanh thu và mức độ hài long của

khách hàng.Hoạt động marketing hỗn hợp chưa đáp ứng với yêu cầu thực tế thị

trường. Đội ngũ nhân viên giao nhận và phân phối không đủ đáp ứng nhu cầu phân

phối cho khách hàng ở xa như tỉnh. Hệ thống phụ thuộc vào các chành xe nên không

đảm bảo chất lượng hàng hoá. Hệ thống kho bãi của Euvipharm đặt ở những vị trí trọng

yếu thuận tiện về giao thông và ở cửa ngõ đi các tỉnh lân cận, được nghiên cứu một cách tỉ

mỉ để góp phần tiết giảm thời gian lưu kho, giao hàng qua đó giảm chi phí hoạt động

Hoạt động dịch vụ khách hàng mặc dù cũng được đánh giá khá tốt thông qua

nhiều chương trình khuyến mãi,tài trợ hoạt động nghiên cứu khoa học,hỗ trợ các

chương trình sinh hoạt hè, các dịp lễ tết, tặng quà cho khách hàng. Tuy nhiên, điều

này cũng ảnh hưởng tiêu cực đến công ty vì các chương trình khuyến mãi làm tăng

chí phí do đó đã giảm biên lợi nhuận của sản phẩm.Nhiều chương trình nên sức hút từ

mỗi chương trình giảm đi, khách hàng sẵn sàng bỏ qua chương trình này và đợi

chương trình tiếp theo.Mỗi chương trình thực hiện đòi hỏi sức lực và sự tập trung lớn

không chỉ của bộ phần marketing mà còn bộ phận bán hàng, kế toán…, tạo áp lực

công việc lên nhân viên.Vì thế vai trò của bộ phận marketing trong việc định hướng

chiến lược trong các hoạt động dịch vụ khách hàng sao cho hiệu quả và giảm chi phí

nhằm gia tăng lợi nhuận của công ty.

Quản lý khách hàng và chính sách hậu mãi chưa được quan tâm, chưa sâu sát, chưa

giúp khách hàng để tìm hiểu thông tin sản phẩm từ chính khách hàng hay hướng dẫn

sử dụng bảo quản sản phẩm sau khi mua.

Kế hoạch giảm chi phí : Trong 2 năm vừa qua (2012 – 2013), Euvipharm đã đã sản

xuất quá nhiều mặt hàng có tồn kho cao, tốc độ bán hàng chậm gây tăng chí phí, giảm

lợi nhuận hoạt động, giảm công suất cho việc sản xuất các sản phẩm chiến lược .Đội

ngũ nhân viên chưa được tuyển dụng và bố trí chưa hợp lý làm gia tăng chi phí không

hợp lý như chi phí cố định của công ty, như trả lương, đào tạo, đi lại. Ngoài gia, với

nhiều cấp quản lý và nhân viên thì chi phí họat động cũng tăng cao

Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp

Ưu điểm

Euvipharm không ngừng cải thiện và xây dựng môi trường làm việc chuyên

nghiệp, nâng cao hiệu quả chi phí và giảm tối đa thời gian giải quyết công việc như

hệ thống quản lý công nghệ thông tin, văn phòng di động, đào tạo nguồn nhân lực.

Đến nay, Euvipharm đã hoàn tất việc xây dựng được một hệ thống quản lý bằng

CNTT hiện đại Tất cả mọi quy trình, công đoạn, các bước thực hiện công việc đều

được quy chuẩn vào hệ thống, và được quản lý, theo dõi, kiểm tra, phê duyệt bằng

các phần mềm. Euvipharm sử dụng phần mềm BM (Business Management) trong

việc vi tính hoá đối với hoạt động kinh doanh ở các khâu quản lý, thực thi, giám sát,

thực hiện việc nối mạng giữa các bộ phận, nên việc truy cập thông tin, xử lý, việc nối

kết dữ liệu để phục vụ bán hàng, mua hàng, giao nhận hàng hoá nhanh chóng, đầy đủ.

Nhược điểm

Cơ cấu tổ chức của Euvipharm hiện nay tập trung vào tổng giám đốc. Dễ xảy ra

tồn đọng công việc, không xử lý thông tin kịp thời, ảnh hưởng đến công việc các bộ

phận chức năng.

Hệ thống CNTT của Euvipharm được đầu tư chu đáo và mang lại nhiều lợi ích.

Tuy nghiên, Euvipharm lại quên đi một điều quan trọng là nhân sự chưa quen với hệ

thống mới. Việc đào tạo CNTT cho toàn thể nhân viên công ty chưa tốt nên chưa sử

dụng hết khả năng của toàn hệ thống CNTT, dẫn đến việc cập nhật sản phẩm bị thiếu

sót và phải xin lỗi khách hàng.

Ưu điểm

Euvipharm luôn chú ý đến công tác sản xuất và lưu kho với hệ thống nhà máy sản

xuất hiện đại kho bãi lớn, thuận tiện giao thông;Euvipharm làm việc với những nhà

cung cấp uy tín, đảm bảo hàng hóa chất lượng tốt. Hệ thống trung tâm mua sắm của

Euvipharm có quy mô lớn, hiện đại với đa dạng sản phẩm. Một yếu tố quan trọng nữa

là đội ngũ nhân viên tư vấn khách hàng tận tân, được đào tạo chuyên môn cao. Tất cả

được vận hành cùng với hệ thống CNTT đồng nhất, báo cáo tức thì. Qua đó,

Euvipharm đảm bảo cho khách hàng có thể mua được những sản phẩm chất lượng

nhất, phù hợp với nhu cầu và chi phí của từng người. Với việc hoàn thành hệ thống

CNTT hiện đại, Euvipharm có thể kiểm soát tốt mọi thông tin liên quan như lượng

hàng tồn kho, sức mua hàng để có thể ra quyết định nhanh chóng, có thời gian đàm

phán giá cả tốt nhất, kịp thời bổ sung hàng hóa trong kho. Hệ thống CNTT hiện đại,

cũng giúp giảm những hoạt động giấy tờ liên quan, chi phí công tác đi lại để kiểm tra

giám sát, qua đó giảm được các chi phí phát sinh trong quản lý và bán hàng.

Nhược điểm

Thương hiệu của Euvipharm càng phát triển, khách hàng ngày càng đông thì yêu

cầu giao hàng càng rộng lớn, công ty đã tăng cường đội ngũ nhân viên giao hàng để

phục nhanh chóng và đúng hợp đồng. Tuy nhiên, hệ thống phân phối chưa tốt là một

nhược điểm cần khắc phục.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 trình bày tất cả thực trạng nội dung hoạt động chuỗi cung ứng của công

ty dược phẩm Euvipharm, những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung

ứng, những ưu điểm và hạn chế của hoạt động chuỗi cung ứng này. Các hoạt động

của chuỗi cung ứng của công ty đã và đang chứng tỏ hiệu quả của nó đối với các hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, chuỗi cung ứng của công ty cũng

còn những hạn chế nhất định cần phải hoàn thiện.

Thị trường dược phẩm ngày càng cạnh tranh quyết liệt, để nâng cao hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách

hàng, công ty cần có định hướng và phối hợp toàn diện giữa các bộ phận có liên quan

trong chuỗi cung ứng. Điều cần thiết là phải có cách tổ chức hợp lý, hiệu quả và đồng

thời phải có những chiến lược hoạt động tổng thể để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung

ứng của công ty ngày càng tốt hơn nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp, nâng cao năng

lực cạnh tranh trên thị trường, xây dựng thị trường tiêu thụ ổn định.

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG

ỨNG TẠI EUVIPHARM

Tầm nhìn

Euvipharm nỗ lực phát triển thành một công ty dược tầm cỡ khu vực, cung cấp

các loại dược phẩm chất lượng cao đạt tiêu chuẩn Châu Âu.Công ty không ngừng

hoàn thiện để luôn là nhà cung cấp chính cho các chương trình thuốc quốc tế, quốc

gia, bảo hiểm y tế cũng như các bệnh viện lớn trên cả nước.Euvipharm cam kết

là chọn lựa tốt nhất trong lĩnh vực hợp tác kinh doanh và gia công dược phầm cho

các công ty dược nước ngoài.

Sứ mệnh

Chí hướng và Giá trị của Euvipharm chính là sự- chăm sóc và bảo vệ sức khỏe

cộng,đồng với những dược phẩm chất lượng cao có giá thành hợp lý do chúng ta sản

xuất, chung sức xây dựng niềm tin của người tiêu dùng và nâng cao uy tín ngành

dược Việt Nam.

Chú trọng đến sức khỏe & sự an toàn bằng chất lượng Phát triển thành công với tri

thức, sáng tạo và đổi mới. Thân thiện, chu đáo và tận tâm trong mọi mối quan hệ

.Minh bạch, tôn trọng pháp luật & đạo đức kinh doanh

Trách nhiệm, đồng cảm và chia sẻ với cộng đồng xã hội

Mục tiêu của công ty là không ngừng hoàn thiện qui trình sản xuất, đẩy mạnh hoạt

động nghiên cứu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm để luôn là nhà cung cấp cho

các chương trình thuốc quốc gia, bảo hiểm y tế cũng như các bệnh viện trên cả nước;

đồng thời là sự lựa chọn tốt nhất trong lĩnh vực hợp tác sản xuất kinh doanh dược

phẩm cho các đối tác trong và ngoài nước

Việc hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng không phải là thay thế hệ thống quản lý

hiện tại của công ty mà dựa trên sự hoạt động của hệ thống hiện tại, từng bước cải

thiện và hoàn thiện hệ thống đó. Tập trung từng bước cải thiện toàn bộ các hoạt động

của hệ thống tốt hơn là chỉ tập trung vào một bộ phận nào đó. Cải thiện và tối ưu hóa

hoạt động của hệ thống hiện tại bằng cách loại bỏ những công đoạn trung gian không

cần thiết, lãng phí tài nguyên, nhân lực và nâng cao hiệu quả phối hợp giữa các bộ

phận trong chuỗi cung ứng … Do đó để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng cần có

các bước cơ bản:

Giai đoạn đầu: Tối ưu hóa các hoạt động của hệ thống thông tin. Khi hoạt động

của hệ thống ngày càng lớn, khối lượng thông tin ngày càng nhiều, việc thừa hưởng

các thông tin giữa các bộ phận đóng vai trò quan trọng cho thành công của hệ thống.

Để làm tốt việc này, cần hệ thống máy tính hiện đại, các phần mềm chuyên dụng và

hệ thống dữ liệu đồng nhất, đầy đủ, luôn sẵn sàng.

Giai đoạn hai: Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng dựa trên sự hoạt động của hệ

thống hiện tại, loại bỏ các khâu không cần thiết nhằm tối ưu hóa hoạt động.

Giai đoạn ba: Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại các bộ phận trong công ty

để các bộ phận hoạt động hiệu quả tối ưu.

Giai đoạn cuối: Triển khai toàn bộ chuỗi cung ứng trong hệ thống công ty.

Xu hướng phát triển chuỗi cung ứng không chỉ gói gọn trong công ty mà nó được

liên kết, hợp nhất với các chuỗi cung ứng của các công ty khác. Do đó khi hoàn thiện

hoạt động chuỗi cung ứng hiện tại phải nghĩ tới hướng phát triển tiếp theo trong

tương lai của chuỗi cung ứng này, tức xây dựng để làm sao chuỗi cung ứng này có

thể trở thành nền tảng cho chuỗi cung ứng của ngành dược trong tương lai.

Gia tăng hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng nhằm mục tiêu sản xuất thuốc

chất lượng tốt nhất với chi phi thấp nhất trên tất cả các thành phần của chuỗi cung

ứng. Dựa trên phân tích thực trạng , công ty sẽ xác định yếu tố nào trong chuỗi cung

ứng đang được tổ chức tốt cần duy trì và phát triển, hoàn thiện những yếu tố đang vận

hành chưa tốt, chưa được chú trọng phát triển.

Trên cơ sở phân tích thực trạng và đánh giá chung chuỗi cung ứng tại công

ty, bản thân tôi xin đề xuất một số giải pháp có thể giúp công ty nâng cao hiệu quả

hoạt động của chuỗi cung ứng như sau:

Hoàn thiện về việc dự báo, lập kế hoạch

Do thiếu tập trung phát triển về nhân sự và chất lượng nhân sự nên dẫn đến tình

trạng thiếu thông tin về đối thủ và thông tin thị trường của đội ngũ marketing nên

hoạt động dự báo về doanh số, sản lượng sản xuất của công ty còn mang tính ước

chừng và không chính xác, ko phù hợp với mức độ phát triển và xu hướng của thị

trường.

Hoạt động dự báo hiện tại chủ yếu căn cứ vào thống kê bán hàng năm 2013, dự

báo tăng trưởng cho năm 2014 theo từng nhóm hàng ưu tiên.Từ dự báo bán hàng năm

2014, tính ra tỷ lệ tăng trưởng theo từng nhóm hàng so với năm 2013, tỷ lệ này dùng

để tính toán cho từng mặt hàng.Kế hoạch sản xuất cho từng nhóm mặt hàng .Hoạt

động này bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất chính theo công suất nhà máy, cân đối

công việc, quản lý chất lượng và bảo trì thiết bị

Căn cứ vào dự báo doanh số bán hàng (Sales forecast ) từng mặt hàng theo tháng

và vào tình hình tồn kho thành phẩm hiện tại, bộ phận sản xuất sẽ tính toán lượng

thành phẩm cần sản xuất để đáp ứng dự báo doanh số bán hàng và tồn kho.Từ lượng

thành phẩm cần sản xuất tính lượng nhu cầu nguyên vật liệu cần dùng dựa vào BOM

( Bill of Material ) của từng mặt hàng.Với lượng tồn kho nguyên vật liệu hiện tại, tính

toán lượng nguyên vật cần mua thêm.

Tạ thấy việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty chỉ mang tính ngắn hạn

hàng năm. Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trung và dài hạn chưa được

quan tâm một cách đúng mức, chưa có thông tin và cơ sở vững chắc trong việc xây

dựng kế hoạch dài hạn,.Do đó, để có thể xây dựng được kế hoạch sản xuất trung và

dài hạn chính xác hơn, công ty cần kết hợp chặt chẽ với Sales & Marketing để có thể

chia chỉ tiêu cho nhân viên kinh doanh theo số lượng đơn vị sản phẩm thay vì chi chia

chỉ tiêu theo doanh thu như hiện nay. Việc này sẽ giúp việc dự báo được chính xác.

Việc dự báo và lập kế hoạch phải tương thích với định hướng chiến lược của công

ty. Bao gồm các bước

Tái cơ cấu danh mục sản phẩm

Xác định những nhóm mặt hàng chiến lược cần tập trung phát triển trong ngắn hạn

và dài hạn . Theo phân tích của Ban Giám Đốc , công ty sẽ thay đổi cơ cấu danh mục

sản phẩm: giảm số lượng sản phẩm kinh doanh từ 150 xuống còn khoảng 60-70 sản

phẩm chủ lực. Việc lựa chọn danh mục sản phẩm chủ lực phụ thuộc và nhiều yếu tố

như triển vọng của nhóm sản phẩm, số lượng các công ty đổi thủ, năng lực sản xuất

công ty, tỷ lệ lợi nhuận cao…

Việc cơ cấu lại danh mục sản phẩm cũng góp phần giảm số lượng nguyên vật liệu

và chi phí tồn kho. Đồng thời tạo điều kiện cho việc dự báo kinh doanh chính xác hơn

Phát triển bộ phận marketing

Hiện tại với danh mục sản phẩm với hơn 100 mặt hàng và sau khi tái cơ cấu danh

mục sản phẩm vẫn còn tới hơn 60 sản phẩm. Tuy nhiên với nhân lực chỉ gồm 1

Marketing director va 1 Product manager thì việc dự báo chính xác sẽ rất khó khăn.

Vì thế một giải pháp đề nghị là cần tuyển thêm nhân sự cho bộ phận marketing.

Product manager sẽ phân tích dữ liệu thị trường của ngành hàng mà công ty đang

cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh,chiến lược phát triển sản phẩm và nhóm sản phẩm .

Dựa trên phân tích dữ liệu , bộ phận maketing sẽ đưa ra dự báo chính xác hơn về

doanh số , sản lượng sản xuất cho từng mặt hàng cụ thể

Phòng kế hoạch đầu tư chất lượng sẽ lập kế hoạch tổng quát, nhà máy sẽ triển khai

chi tiết thực hiện. Khi các bộ phận đã thống nhất, kế hoạch này được xí nghiệp thực

hiện ngay lập tức và được cập nhật thông tin thường xuyên. Khi có bất kỳ một yếu tố

nào thay đổi gây ảnh hưởng tới hoạt động của chuỗi cung ứng thì các bộ phận sẽ

thông báo cho nhau và bàn bạc cách giải quyết tốt nhất.

Kế hoạch sản xuất và giao hàng: khi bộ phận khai thác đã chuẩn bị nguyên

liệu xong thì chuyển nguyên liệu lên bộ phận chế biến, trưởng bộ phận chế biến có

trách nhiệm bố trí các máy nghiền sàng sản xuất ra sản phẩm đáp ứng theo đơn đặt

hàng. Tùy theo yêu cầu của khách hàng theo từng đơn hàng mà sản phẩm có thể giao

tại kho xí nghiệp hoặc có thể được vận chuyển ra các bến thủy để giao lên các

phương tiện vận chuyển cho khách hàng.

Các kế hoạch này được kiểm tra thường xuyên, khi có vướng mắc gì thì các

bộ phận, xí nghiệp sẽ báo cáo ngay cho lãnh đạo phòng kế hoạch đầu tư chất lượng

trực tiếp tham mưu, xử lý, tránh để tình trạng kéo dài ảnh hưởng đến kế hoạch cung

cấp sản phẩm cho khách hàng.

Nâng cao mức độ và chất lượng dự báo :

Việc dự báo muốn chính xác phải cụ thể đến từng sản phẩm, nhất là các sản phẩm

chiếm tỷ trọng cao và quan trọng .

Để gia tăng chất lượng của dự báo, công ty cần có dữ liệu thị trường chính xác và

cập nhật. Việc mua dữ liệu thị trường trong ngành dược là một yêu cầu . Dữ liệu IMS

là một đề nghị cho nhu cầu phân tích số liệu và dự báo rất tốt trong ngành dược

Hoàn thiện mô hình phân phối tương xứng với chiến lược phát

triển và nguồn lực

Việc phối hợp nhịp nhàng của phân phối và Marketing mix là yêu cầu cần thiết để

giảm chi phí cung ứng và tăng tính cạnh tranh , tăng hiệu quả kinh doanh.

Kênh phân phối phải đảm bảo gia tăng mức độ bao phủ và gia tăng mức độ sẵn

sàng của hàng hoá tại điểm bán hàng. Cụ thể ở đây là thuốc phải luôn sẵn sàng tại các

nhà thuốc, phòng mạch, bệnh viện trước khi người tiêu dùng là bệnh nhân mua hàng.

Việc gia tăng sự hiện diện của sản phẩm tại các điểm bán hàng sẽ tránh được việc

thiếu hụt thuốc khi có nhu cầu mua hàng từ bệnh nhân và tránh được các điểm bán

hàng thay thế bằng thuốc khác. Đồng thời sẽ gia tăng hiệu quả marketing. Bộ phận

marketing sẽ thực hiện những hoạt động để gia tăng nhu cầu sử dụng thuốc của công

ty cho khách hàng và tạo thuận lợi cho việc

Hiện tại, hệ thống phân phối chưa có một đội xe vận chuyển, giao hàng chuyên

biệt. Hiện tại đội ngũ logistics công ty chỉ đủ phục vụ nhu cầu vận chuyển và giao

hàng cho các bênh viện và nhà thuốc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.Chỉ có xe

vận chuyển hàng từ kho đến các bệnh viện trúng thầu.Còn các đại lý, nhà thuốc ở các

tỉnh hệ thống giao hàng chủ yếu là gửi chành xe.Để tránh tình trạng gián đoạn cung

cấp hàng hoá cho các nhà thuốc, đại lý, phòng mạch ảnh hưởng đến doanh số và

thương hiệu sản phẩm công ty cần nâng cao chất lượng và hiệu quả của hệ thống

phân phối.

Có 2 phương án để cải thiện hệ thống phân phối

Phương án 1 : Đầu tư vốn để tuyển dụng nhân sự và mua sắm,trang bị cho đội xe

giao hàng đảm bảo vận chuyển, cung ứng cho khách hàng trong thời gian sớm nhất

.Mô hình tổ chức hệ thống phân phối dược phẩm đề xuất :

Hình 3.1 Mô hình phân phối đề xuất

Dự báo, nhập hàng, quản lý kho, luân chuyển hàng:

- Dự báo mặt hàng nhập và số lượng thông qua 2 kênh: tiếp thị - bán hàng (a) và

từ bộ phận tiếp nhận và xử lý đơn hàng (b).

- Bộ phận dự báo phân tích thông tin theo 2 kênh trên, kết hợp với dữ liệu tồn

kho quyết định số lượng và thời gian nhập cho mỗi chuyến hàng (dự báo thường

3 năm, có điều chỉnh hằng tháng).

- Bộ phận dự báo thông báo cho nhà cung cấp chuyển hàng và kho nhập hàng

theo kế hoạch và điều chuyển hàng giữa các kho, chi nhánh.

- Bộ phận dự báo thông báo cho tiếp thị - bán hàng về hàng cận hạn sử dụng

12 tháng, 9 tháng, 6 tháng để bộ phận tiếp thị bán hàng lên chương trình đẩy

nhanh tốc độ bán hàng.

Chu trình chuỗi xử lý đơn hàng

- Khách hàng đặt hàng trực tiếp (1) cho bộ phận tiếp nhận và xử lý đơn hàng

(call center) hoặc thông qua đội ngũ tiếp thị - bán hàng (2a, 2b).

- Bộ phận tiếp nhận xử lý đơn hàng: trả lời khách hàng, nhập liệu, in hóa đơn.

Hóa đơn chuyển cho bộ phận giao hàng, thông tin về đơn hàng đã hiển thị trên

mạng máy tính để kho in phiếu soạn hàng (Picking List) và chuẩn bị hàng sẵn cho

đội ngũ giao hàng (3).

- Bộ phận giao hàng nhận hàng theo lịch và giao theo các tuyến định trước

tránh chồng chéo (4). Nhân viên giao hàng thu tiền và nộp cho tài vụ, thông báo tài

vụ các đơn hàng nợ (5).

- Tài vụ quản lý công nợ và thông báo cho khách hàng và đòi nợ quá hạn (6),

đồng thời báo cho bộ phận tiếp nhận xử lý đơn hàng ngừng làm đơn hàng với

khách hàng quá hạn cho đến khi khách hàng thanh toán xong (7), và cũng thông báo

cho bộ phận tiếp thị, bán hàng phối hợp thu hồi nợ (8).

Ưu điểm của phương án là độc lập trong việc kiểm soát và nâng cao thương hiệu,

hình ảnh công ty tuy nhiên kèm theo nhược điểm chính đó là chi phí đầu tư rất cao

cho trang bị và đào tạo và vận hành,và công ty chưa có kinh nghiệm trong việc huấn

luyện và vận hành một hệ thống phân phối với qui mô lớn

Phương án 2:

Ký hợp đồng với đối tác là nhà nhà phân phối chuyên nghiệp trong lĩnh vực dược

phẩm có (Zulig, DKSH,Mega ..) để chỉ giảm thiểu lượng giao dịch và chi phí quản trị

hệ thống phân phối đồng thời có được các báo cáo bán hàng giàu giữ liệu, chính xác

và kịp thời

Phương án này sẽ đáp ứng ngay lập tức yêu cầu về đảm bảo thời gian giao hàng

và chất lượng thuốc mà không tốn nhiều chi phí đầu tư ban đầu.

Hiện tại trên thị trường có một số nhà phân phối mạnh và uy tín với quy mô và

năng lực phân phối hàng đầu thế giới như Zuellig pharma, DKSH (Diethelm ) hay

nhà phân phối Mega với năng lực phân phối hàng đầu châu Á

Lý do sử dụng kênh phân phối trung gian :

Thứ nhất là do Doanh nghiệp không thể bỏ ra một nguồn tài chính quá lớn để thiết

lập khâu phân phối trực tiếp ở những địa điểm xa trung tâm. Thứ hai mất rất nhiều

thời gian cho việc đào tạo nguồn nhân lực ,Thứ ba chưa có những mối quan hệ ruột

thịt tại những nơi xa và thứ tư việc thanh quyết toán sau này có nhiều vấn đề nan giải

Đó là những lý do chính để doanh nghiệp tại sao phải sử dụng kênh phân phối

song song, đương nhiên với những thị trường gần doanh nghiệp thì doanh nghiệp nên

tự làm bởi vì nếu vẫn dựa vào kênh trung gian thì đương nhiên việc lộn xộn về giá rất

khó tránh khỏi nhưng khi doanh nghiệp lại hà tiện quá việc này thì doanh nghiệp đó

cũng không thể vươn quá xa được

Việc sử dụng kênh phân phối trung gian sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nếu như xét

thấy thị trường đó là thị trường tiềm năng và kênh phân phối trung gian đó chiếm thị

phần lớn ở địa bàn trên, vấn đề này cũng dễ hiểu thôi vì kênh phân phối trung gian đó

đã có những mối quan hệ rất tốt tại địa bàn, có kinh nghiêm, chuyên môn hoá công

việc và qui mô hoạt động.

Kênh phân phối trung gian làm giảm chi phí tối thiểu ban đầu cho doanh nghiệp

Việc lựa chọn nhà phân phối phụ thuộc vào nhiều tiêu chí

Căn cứ lựa chọn kênh phân phối.

Vấn đề đặt ra đôi với người quản lí kênh phân phối là lựa chọn được kênh phân

phối thích hợp cho sản phẩm cuả mình. Thường có căn cứ chung để lựa chọn kênh

phân phối tối ưu cho sản phẩm là:Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ

tới thị trường nào, tới mục tiêu nào. Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân

phối khác nhau về cả cấu trúc lẫn cách quản lí. Đặc điểm của khách hàng mục tiêu.

Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh. Những yếu tố quan

trọng cần được xem xét về đặc điểm của khách hàng là qui mô, cơ cấu, mật độ và

hành vi khách hàng. Khách hang càng ở phân tán về địa lí thì kênh càng dài. Nếu

khách hàng mua thường xuyên từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài. Mật độ khách

hàng trên đơn vị diẹn tích càng cao, càng nên sử dụngkênh phân phối trực tiếp.

Một nguyên nhân làm cho các sản phẩm cho tiêu dùng công nghiệp thường được

bán trực tiếp là các khách hàng công nghiệp có số lượng ít, nhưng qui mô của

mỗikhách hàng lớn và tập trung về mặt địa lí. Đặc điểm của sản phẩm. Một số yếu tố

khác chi phối đến việc lựa chọn kênh, đó là đặc điểm của sản phẩm. Những sản

phẩm dễ hư hỏng, thời gian từ sản xuất đến tiêu dùng ngắn, cần kênh trực tiếp.

Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đồi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa

quãng đường dịch chuyển và số lần bốc dỡ. Những hàng hoá không tiêu chuẩn hoá

cần bán trực tiếp các sản phẩm có giá trị đơn vj cao thường do lực lượng bán của

công ty bán chứ không qua trung gian. Đặc điểm của trung gian thương mại. Các

trung gian thương mại sẽ tham gia vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh

phân phối. Người quản lí kênh xem xét có những loại thương mại nào trên thị

trường, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm

vụ của họ.

Kênh phân phối của đối thử cạnh tranh. Việc lựa chọn kênh phân phối cũng chịu

ảnh hưởng bởi các kênh của các đối thủ cạnh tranh. Nhà SX có thể lựa chọn những

kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh

hoàn toàn khác với kênh của họ. Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối có thể

mang lại lợi thế cạnh tranh so với kênh của các đôi thủ cạnh tranh.

Đặc điểm chính của doanh nghiệp cũng là căn cứ quan trọng khi lựa chọn kênh

phân phối. Qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định qui mô của thị trường và khả

năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp.

Các đặc điểm môi trường maketing. Khi nền kinh tế suy thoái, nhà SX thường sử

dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết để giảm giá sản

phẩm. Những qui định và ràng buộc pháp lí cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh.

Luật pháp ngăn cản việc tổ chức các kênh có su hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo

độc quyền.

Yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường. Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường

maketing ảnh hưởng đến bán hàng, nhu cầu và kì vọng của khách hàng tiềm năng

mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự

bao phủ thị trường của hệ thống kênh phân phối được xem như một bảng biến thiên

từ phân phối rộng rãi tới phân phối đặc quyền.

Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh. Trong khi lựa chọn kênh phân phối,

doanh nghiệp phải dựa trên yêu cầu về mức độ điều khiển kênh mong muốn. Mức độ

điều khiển kênh tỉ lệ thuận với tính trực tiếp kênh. Qui mô của tổng chi phí phân

phối. Doanh nghiệp phải lựa chọn được kênh phân phối có tổng chi phi phân phối

thấp nhất.

Mức độ linh hoạt cuả kênh. Điều này xuất phát từ yêu cầu của nhà sản xuất cần

phải thích ứng với những thay đổi của thị trường đang diễn ra nhanh chóng.

Hoàn thiện về dịch vụ khách hàng

Kế hoạch phát triển, chăm sóc khách hàng cần được xác định từ khi thiết lập chiến

lược phát triển hệ thống phân phối. Các bước triển khai bao gồm: lập hồ sơ về

khách hàng (Customer Profile), đề ra các chương trình chăm sóc khách hàng, bộ

phận trả lời khách hàng (hotline) và xử trí thắc mắc từ khách hàng. Việc chăm sóc

khách hàng phải được thể hiện trong quy trình và hoạt động của tất cả các bộ phận

có tiếp xúc tới khách hàng. Phần mềm quản lý khách hàng (CRM) sẽ rất hữu ích

với các doanh nghiệp có số lượng khách hàng lớn

Phòng kế hoạch đầu tư chất lượng cần bố trí kế toán sản phẩm kiêm luôn nhiệm vụ

chăm sóc khách hàng, giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng. Bộ phận này

phải thường xuyên liên hệ với khách hàng, thường xuyên thu thập thông tin từ khách

hàng về tình hình tiêu thụ sản phẩm, chất lượng sản phẩm, nhu cầu của thị trường.

Khi khách hàng có bất kỳ thông tin phản hồi về sản phẩm, về chất lượng dịch vụ,

bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ là nơi tiếp nhận thông tin, báo cáo cho lãnh đạo để

tìm ra cách xử lý các thông tin của khách hàng. Bên cạnh đó, phát hiện ra khâu nào

trong chuỗi cung ứng còn hạn chế để phối hợp làm việc với bộ phận đó để cải thiện

làm cho hoạt động của chuỗi cung ứng ngày càng hiệu quả hơn.

Bộ phận chăm sóc khách hàng cần thường xuyên tiến hành các hoạt động sau:

+ Thu nhập thông tin đầy đủ và cập nhật về khách hàng, xây dựng cơ sở dữ liệu về

khách hàng.Danh sách khách hàng tiềm năng theo từng bệnh viện, các nhà thuốc , đại

lý trên toàn quốc

+ Thường xuyên liên lạc với khách hàng để ghi nhận các ý kiến phản hồi của họ về

các lĩnh vực: sản phẩm, phân phối, giá cả, chất lượng, phục vụ ...

+ Đề xuất hướng xử lý thích hợp khi khách hàng không hài lòng .

+ Kết hợp với các công ty nghiên cứu thị trường để điều tra khách hàng, phân tích,

đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, làm cơ sở cho việc đánh giá, xếp hạng các

sản phẩm ưu tiên phát triển.

Giải pháp giảm chi phí

Công ty cần xây dựng kế hoạch giảm chi phí ở tất cả các bộ phận, từng khâu trong

quá trình sản xuất làm sao cho tất cả các chi phí đều phản ánh một cách thực tế nhất,

chính xác nhất như vậy hiệu quả sản xuất mới được nâng cao.Các chi phí cần giảm

trong các khâu của chuỗi cung ứng như:

Chi phí tồn kho thuốc sản xuất cao hơn thực tế do vấn đề dự báo thiếu chính

xác.Chi phí tồn kho nguyên liệu cao đi kèm với dự trù sản xuất

Trong công tác mua vật tư, nhiên liệu, sửa chữa máy móc thiết bị phục vụ sản xuất

cần thực hiện cơ chế chào giá cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, lựa chọn nhà cung

cấp có giá rẻ, đảm bảo chất lượng.

Giảm chi phí cho những hoạt động marketing trong nhóm hàng không ưu tiên như

nhóm P4 của công ty, để tập trung đầu tư vào các nhóm sản phẩm mạnh và có tính

cạnh tranh cao như P1,P2

Bên cạnh đó, công tác tuyên truyền và giáo dục ý thức thực hành tiết kiệm, chống

lãng phí trong đội ngũ cán bộ công nhân viên toàn công ty phải được thực hiện

thường xuyên gắn với việc khuyến khích, khen thưởng và xử phạt đối với cán bộ

công nhân viên không chấp hành tốt việc thực hành tiết kiệm như làm tăng định mức

sản phẩm, lãng phí vật tư, điện, nước…

Chi phí điện, nước, điện thoại...chỉ thực hiện tốt khi ý thức của người lao động

được nâng cao. Ngoài ra, để hạn chế các chi phí này công ty cần ban hành các định

mức sử dụng, bộ phận nào sử dụng vượt định mức sẽ bị nhắc nhở và bị thu hồi phần

vượt định mức.

Chi phí hội nghị, chi phí tiếp khách cũng phải được phân công và quy định rõ ràng,

bộ phận nào được đi tiếp khách và mức chi phí là bao nhiêu.

Hoàn thiện sự phối hợp trong chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là một hệ thống có tính tương tác rất cao. Các quyết định ở mỗi bộ

phận của chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến các bộ phận khác. Để hoạt động của chuỗi

cung ứng có hiệu quả công ty cần tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận trong nội

bộ công ty và giữa công ty với khách hàng.

Công ty nên tổ chức nhiều nhóm chức năng, những nhóm chức năng này sẽ quản

lý những mảng khác nhau trong chuỗi cung ứng. Cụ thể như sau: phòng kế hoạch đầu

tư chất lượng sẽ liên hệ chặt chẽ với bộ phận cung ứng của khách hàng để nắm vững

các thông tin về nhu cầu sản phẩm, dịch vụ và chăm sóc khách hàng; các xí nghiệp sẽ

chịu trách nhiệm cung cấp nguyên liệu, quản lý tồn kho và sản xuất; phòng kỹ thuật

sẽ bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị … Sự gắn kết nhịp nhàng giữa các bộ

phận sẽ đảm bảo cho chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả.

Khách hàng là một bộ phận không thể thiếu trong chuỗi cung ứng. Hiệu quả kinh

doanh của công ty một phần do sự gắn bó lâu dài của khách hàng. Khách hàng vừa là

người tiêu dùng vừa là nhà phân phối trong chuỗi cung ứng của công ty. Khách hàng

cũng là kênh thông tin hữu ích giúp cho công ty nắm bắt được tình hình tiêu thụ sản

phẩm, chất lượng sản phẩm, giá cả để công ty có những quyết sách kịp thời. Do đó để

hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả, công ty cần xây dựng chính sách đối với

khách hàng, quan tâm chăm sóc khách hàng tận tình, chu đáo, xây dựng mối liên kết

dài lâu với khách hàng, tạo dựng niềm tin giữa khách hàng với công ty.

Hoàn thiện về tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp

Xác định “Chất lượng, hiệu quả là mục tiêu sống còn của BBCC”, chất lượng ở

đây không chỉ là chất lượng về công việc mà còn là chất lượng về quản lý, về con

người. Những năm qua, chính những đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản ở các

trường đại học chính quy đã góp phần không nhỏ trong thành công hiện tại của công

ty. Tuy nhiên, để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự, đáp ứng nhu cầu phát triển lâu

dài, công ty cần thực hiện một số công việc sau:

Về tuyển dụng nhân sự

Thay đổi hình thức tuyển dụng: việc tuyển dụng nhân sự hiện nay do giám đốc

công ty quyết định thông qua mối quan hệ quen biết rồi chuyển hồ sơ đến phòng tổ

chức hành chính quản trị tiếp nhận. Với cách làm này, công ty không thể có được

những người có năng lực và trình độ làm việc cho công ty. Do đó, công ty cần dần

thay đổi cách tuyển dụng này bằng các hình thức tuyển dụng công khai hơn như: các

thông tin tuyển dụng cần được công bố trên website của công ty, các báo đài, truyền

hình, trung tâm xúc tiến việc làm ...Chuẩn bị trước kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và

huấn luyện nhân viên để đón đầu nhu cầu thị trường, tránh cách làm như hiện nay, chỉ

tuyển, gởi đi đào tạo khi rất cần thiết, vừa bị động mà kết quả lại không đạt yêu cầu.

Tuyển dụng mới nhân viên có kinh nghiệm cho một số bộ phận: kỹ thuật, kế

hoạch, nhân sự, kiểm toán, chăm sóc khách hàng, quan hệ công chúng, tin học và

nghiên cứu phát triển.

Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động huấn luyện đào tạo cần dựa trên việc đánh giá xếp loại nhân viên, nhu

cầu phát triển đối với nhân viên và bộ phận. Một kế hoạch huấn luyện và khen

thưởng toàn diện và dài hạn: 1 năm, 2 năm, 3 năm sẽ giúp phát huy tối đa nguồn

nhân lực và giữ chân người giỏi.Công tác đào tạo cho công nhân phải được thực hiện

thường xuyên nhất là bộ phân liên quan đến an toàn lao động. Bên cạnh đó, các vị trí

lãnh đạo từ cấp trưởng, phó phòng đến giám đốc, phó giám đốc các xí nghiệp phải

được bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh doanh, marketing, chăm sóc khách hàng .Tạo

điều kiện về thời gian và chi phí để khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia các

lớp học chuyên môn, nghiệp vụ, các lớp học nâng cao trình độ, các lớp học CEO, cao

học… vào ban đêm được tổ chức thành phố Hồ Chí Minh.

Về đãi ngộ lao động

Cần có cải tiến mạnh về chế độ đãi ngộ để giữ chân người lao động trong tình hình

các công ty khác tăng cường thu hút lao động có trình độ, kinh nghiệm.Xây dựng quy

chế trả lương hợp lý, cân đối giữa trình độ, năng lực, kết quả hoàn thành công việc và

thâm niên, tạo động lực để nhân viên làm việc .Có nhiều hình thức khen thưởng trong

sản xuất gắn với kết quả tăng năng suất, giảm định mức, khuyến khích nhân viên tích

cực làm việc, đóng góp vào sự phát triển của công ty.Có chế độ đãi ngộ thỏa đáng

cho nhân viên giỏi và có nhiệt tình cống hiến để họ trở thành những đầu tàu nhằm

mục đích nâng cao tinh thần làm việc của tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn

công ty.Công ty cần kết hợp với tổ chức công đoàn tại đơn vị quan tâm hơn nữa đến

việc ổn định cuộc sống của người lao động: xây dựng nhà tình thương, trợ cấp cho

gia đình khó khăn, hỗ trợ cho con em của cán bộ công nhân viên học tập….để họ yên

tâm làm việc lâu dài cho công ty.

Về bố trí lao động và xây dựng môi trường làm việc

Cần quyết liệt trong khâu bố trí lao động tại các xí nghiệp, bộ phận, phát huy tối đa

khả năng của người lao động, làm cho bộ máy được tinh gọn và hiệu quả. Bố trí hợp

lý các nhân viên không đủ năng lực, không đáp ứng yêu cầu công việc.

Công ty cần xây dựng quy chế dân chủ cơ sở, công khai dân chủ theo quy định,

ban hành quy chế thưởng, phạt công minh, xây dựng môi trường làm việc thân thiện

và hợp tác, xây dựng quy chuẩn đạo đức và văn hóa doanh nghiệp. Như vậy mới phát

huy hết quyết tâm của người lao động vào công việc và lòng trung thành của nhân

viên đối với công ty.

Về đầu tư phần mềm quản lý đồng bộ toàn công ty

Hiện tại công ty chưa đầu tư phần mềm quản lý đồng bộ toàn công ty, công ty chỉ

có phần mềm quản lý nhỏ ở một số bộ phận do đó trong công tác quản lý còn nhiều

thiếu sót, công tác thống kê và báo cáo chưa được nhanh, kịp thời, công việc lặp đi

lặp lại nhiều. Công ty có nhiều chi nhánh, doanh thu hàng năm lớn cho nên để công

tác quản lý được tốt hơn, tiết kiệm nhiều chi phí hơn thì công ty cần đầu tư một phần

mền quản lý đồng bộ toàn công ty. Làm được điều này thì hệ thống tổ chức của công

ty sẽ rất gọn nhẹ, hiệu quả trong quản lý sẽ rất cao, tiết kiệm được nhiều thời gian và

chi phí.

Nâng cao tiêu chuẩn dự báo

Chất lượng của dự báo phụ thuộc vào mức độ chính xác hàng tháng của chỉ tiêu dự

báo so với thực tế để có kế hoạch điều chỉnh.Tiêu chí về dự báo doanh thu : Mức độ

chính xác 90% ,cách đo lường:Doanh số bán hàng thực tế từng tháng / doanh số dự

báo của tháng .

(Nguồn :tác giả đề xuất )

Bảng 3.1 Bảng đề xuất mẫu đánh giá tiêu chuẩn dự báo

Giảm chi phí

Giảm chi phí hoạt động là mục tiêu sống còn của công ty trong môi trường cạnh

tranh khốc liệt. Công ty cần giảm tối đa chi phí không cần thiết để tập trung đầu tư

cho những chi phí hữu dụng, tăng mức độ cạnh tranh hoặc có thể giảm giá thành sản

phẩm mà vẫn đảm bảo lợi nhuận.Các loại chi phí cần xem xét cắt giảm:

Chi phí mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp: lựa chọn nhà cung cấp có giá thích

hợp nhất với thời gian công nợ tối ưu. Xây dựng hợp đồng cung ứng lâu dài với đối

tác để được ưu đãi giá tốt hơn…Giảm chi phí lưu kho và bảo quản: mục tiêu là đạt

mức 20% chi phí tồn kho so với doanh thu và khoản phải thu dưới mức 25%.

2011

2012

2013

2014

2015

Doanh thu

111.2

151

160

176

200

Tồn kho

42.3

Tồn kho/ Doanh thu

37.80%

30%

23.50%

20%

Khoản phải thu

40.5

Khoản phải thu/ Doanh thu

36.40%

20.50%

22%

20%

( Nguồn : phòng Kế hoạch công ty)

Bảng 3.2 Tiêu chuẩn chí phí tồn kho và khoản phải thu hàng năm

Chi phí cho hoạt động marketing từng sản phẩm cũng cần lưu ý và điều chỉnh giảm

tuỳ từng mặt hàng cụ thể, mức kinh phí hoạt động của marketing cho dao động từ 15-

20% tổng doanh thu của sản phẩm

Chi phí sử dụng dịch vụ trung gian thường là căn cứ để lựa chọn các lựa chọn

trong vận hành chuỗi cung ứng. Nếu chi phí sử dụng trung gian (ví dụ chi phí lựa

chọn kênh trung gian) được xác định là quá cao cho các dịch vụ thực hiện thì cấu trúc

kênh cần phải giảm việc sử dụng các trung gian.

Các dịch vụ đưa ra : chi phí gắn liền với vấn đề lựa chọn trung gian tham gia

kênh. Các dịch vụ mà trung gian cần đảm bảo chi phí nhỏ nhất đưa ra hiệu quả cao

nhất dựa vào đó mà người quản lý kênh đưa ra các quyết định lựa chọn trung gian.

Nâng cao tiêu chuẩn giao hàng

Bộ phận giao hàng hay nhà phân phối trung gian có trách nhiệm nhận đơn hàng,

giao hàng kịp thời trong vòng 24 giờ, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách

nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với Công ty

trong công tác quản lý các nhà thuốc trên địa bàn. Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ

là một việc hoàn toàn không đơn giản. Các nhà thuốc này họ không chỉ bán hàng của

công ty họ còn bán rất nhiều loại sản phẩm của nhiều hãng sản xuất khác nhau, thời

gian qua công ty thực hiện một số phương pháp quản lý nhà thuốc bán lẻ như : thực

hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu cầu

của công ty các căn cứ để Công ty tính điểm tới nhà thuốc đó là :

+ Doanh số hàng hoá của Công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ.

+ Trưng bày sản phẩm của Công ty theo mẫu

+ Thanh toán đúng thời hạn

Dựa vào các chỉ tiêu trên Công ty thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm

nhất định chi nhánh sẽ thưởng cho hiệu thuốc, nhà thuốc đã thực hiện được tốt các

yêu cầu đã đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc

đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, thúc đẩy các nhà thuốc phân

phối sản phẩm hiệu quả thong qua việc giới thiệu tính năng tác dụng, hiệu quả sử

dụng. Tư vấn thuốc miễn phí thong qua điện thoại…với những sản phẩm của Công ty .

Ngoài phương pháp trên Công ty có thể phối hợp với đội ngũ trình dược viên, với các đại

lý để thực hiện phân loại các nhà thuốc từ đó có các biện pháp chăm sóc thích hợp tới

các nhà thuốc.

Đối với các đại lý Công ty cũng đã đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống

đại lý của mình, đại lý của Công ty là người đại diện trên địa bàn vì vậy một đại lý

hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế

cho hình ảnh của Công ty tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh

Lợi ích đối với khách hàng

Nhận được hàng đúng chủng loại, chất lượng, thời hạn: được thực tế xem qua

nguồn nguyên liệu, tận mắt chứng kiến các phương tiện, máy móc thiết bị đang sử

dụng tại công ty, kết quả kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm, khách hàng có thể yên

tâm khi nhận sản phẩm từ công ty. Công ty đảm bảo cung cấp sản phẩm đạt chất

lượng, đủ khối lượng cho khách hàng, còn khách hàng chỉ quan tâm đến tiến độ thi

công công trình hoặc tìm kiếm nhiều khách hàng, thị hiếu người tiêu dùng để bán

được nhiều hàng hơn, thu lợi nhuận cao hơn. Đồng thời với hệ thống chuỗi cung ứng

và công cụ quản lý hợp lý, các hợp đồng sẽ được quản lý chi tiết và hoàn thiện hơn,

công ty sẽ giao hàng nhanh chóng giúp khách hàng có hàng để bán và cung cấp sản

phẩm kịp thời cho các công trình thi công.

Nhận được thông tin về đơn hàng của mình nhanh chóng: do tất cả các bộ phận

được nối mạng với các phòng ban công ty, phòng kế hoạch đầu tư chất lượng có thể

theo dõi được tình hình và tiến độ giao hàng một cách chính xác. Khi khách hàng cần

nắm bắt thông tin về tình hình thực hiện hợp đồng, nhân viên phòng kế hoạch đầu tư

chất lượng có thể truy cập hệ thống để lấy thông tin và trả lời cho khách hàng nhanh

chóng, không cần tốn chi phí gọi điện thoại và phải chờ đợi thông tin trả lời từ các bộ

phận liên quan. Như vậy, công ty đã làm khách hàng thỏa mãn do được cung cấp dịch

vụ tốt và công tác quản lý của công ty cũng thuận lợi hơn. Để có dịch vụ tốt và thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng, công ty cố gắng cung cấp sản phẩm có chất lượng, giá

cả hợp lý, giao hàng nhanh chóng cho khách hàng.

Thời gian sản xuất ngắn hơn: với hoạt động của hệ thống chuỗi cung ứng, thời gian

sản xuất và giao hàng của đơn hàng sẽ rút ngắn xuống dưới 24 giờ do tiết kiệm được

thời gian lập kế hoạch, chi phí dời kho, ...

Hệ thống chuỗi cung ứng sẽ dễ dàng báo cáo số lượng nguyên liệu tồn kho và tính

toán ra số lượng nguyên liệu cần phải cung cấp bổ sung. Vấn đề cân đối nguyên liệu

và kế hoạch cung ứng sản phẩm không còn là gánh nặng cho công ty. Thời gian sản

xuất và giao hàng ngắn giúp cho khách hàng có thể đặt hàng theo bất cứ thời gian nào

mình muốn.

Khách hàng không phải tốn nhiều thời gian di chuyển xa để xem sản phẩm và chất

lượng mà sản phẩm của công ty đã có mặt tại các điểm cung cấp quan trọng. Khách

hàng có thể đến các đại lý của công ty xem và lấy sản phẩm điều này rất thuận tiện

cho khách hàng.

Lợi ích đối với công ty

Giảm chi phí: một trong các mục tiêu của cải tiến chuỗi cung ứng của công ty là

giảm chi phí. Chi phí giảm do những nguyên nhân sau:

+ Dự báo chính xác: dự báo không chính xác dẫn đến sản xuất quá nhiều sản phẩm

trong khi năng suất bán hang thấp,xảy ra tình trạng hoặc sản xuất không kịp đáp ứng

nhu cầu của khách hàng làm thiệt hại về lợi nhuận công ty. Dự báo càng chính xác và

hợp lý sẽ giảm chi phí do sản xuất thừa, giảm chi phí đầu vào do giảm nguyên liệu

phải thu mua để sản xuất.

+ Giảm chi phí lưu kho và bảo quản: Khi tồn kho nhiều sẽ tăng chi phí lưu kho bảo

quản tại các kho GSP theo tiêu chuẩn bảo quản thuốc

+ Duy trì mức tồn kho nguyên liệu hợp lý, để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất các

đơn hàng, tránh tình trạng hết nguyên liệu sản xuất vì lý do khách quan hay do chủ

quan từ nhà cung ứng, đồng thời tiết kiệm được nhiều chi phí khi mua nguyên liệu

với khối lượng lớn.

+ Giảm chi phí cho những hoạt động marketing không cần thiết

Quản lý hoạt động của chuỗi cung ứng dễ dàng: việc chuẩn bị nguyên liệu cung

cấp cho sản xuất quyết định rất lớn đến hoạt động của chuỗi cung ứng, nếu nguyên

liệu được chuẩn bị tốt thì sẽ không xảy ra nhiều sự cố và gây trễ kế hoạch sản xuất và

giao hàng cho khách hàng. Công tác này hoàn toàn do công ty chủ động thực hiện do

đó việc chuẩn bị nguyên liệu, báo cáo thường xuyên tình hình nguyên liệu tồn kho

bằng hệ thống thông tin đồng nhất sẽ giúp cho việc quản lý cập nhật thường xuyên

tình hình nguyên liệu, giúp nhân viên quản lý công việc dễ dàng, đồng thời áp lực

công việc cũng được giảm bớt.

Chuỗi cung ứng sẽ giúp hệ thống quản lý sản xuất thuận tiện hơn, kế hoạch sản

xuất và năng suất thực tế được cập nhật hàng ngày. Tất cả các dữ liệu thực tế này đều

được so sánh với kế hoạch ban đầu, nếu thực tế thực hiện không đúng kế hoạch thì hệ

thống sẽ báo động cho bộ phận quản lý biết. Với công cụ quản lý tốt hơn giúp cho

công ty kiểm soát được công việc hiện tại và có thời gian để chuẩn bị kế hoạch thực

hiện cho các đơn hàng tiếp theo.

Có thêm khách hàng: với sự hài lòng của khách hàng về hệ thống hoạt động, về

chất lượng nguồn nguyên liệu tới chất lượng sản phẩm, giá cả, phong cách phục vụ,

giao hàng nhanh chóng và thuận lợi sẽ giúp cho công ty giữ được các khách hàng

hiện tại cũng như có nhiều khách hàng mới tìm đến giao dịch với công ty. Chính điều

này tạo đầu ra ổn định và vững chắc cho công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh

của mình.

Tóm tắt chương 3

Chương 3 trình bày tất cả các giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của

công ty Euvipharm. Các giải pháp thực hiện được đưa ra dựa trên phân tích thực

trạng hiện tại nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty. Các giải

pháp phải được thực hiện đồng bộ, đúng đối tượng và các dự báo phải được thường

xuyên theo dõi và điều chỉnh sao cho sát với hoàn cảnh cụ thể của từng năm. Với

những giải pháp trên hy vọng công ty có thể xem xét, áp dụng nhằm xây dựng một cơ

cấu tổ chức tốt hơn, tiết kiệm chi phí và mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng

của công ty. Ngoài ra, các giải pháp này cũng có thể sử dụng trong việc xây dựng

chuỗi cung ứng cho các công ty trong ngành Dược tại Việt Nam

KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế thị trường, một yêu cầu đặt ra cho các nhà quản trị doanh nghiệp

vô cùng lớn với trách nhiệm nặng nề. Muốn doanh nghiệp luôn được tăng trưởng và

phát triển, mọi mối quan hệ từ đầu vào đến hệ thống sản xuất và đầu ra là chuỗi mắt

xích hoàn chỉnh mới đảm bảo việc sản xuất liên tục và duy trì sự sống cho doanh

nghiệp. Quy luật kinh tế thị trường là sự đào thải, phá sản, giải thể... đối với các đơn

vị làm ăn kém hiệu quả. Mong muốn của bất kỳ một nhà quản trị doanh nghiệp nào

thì doanh nghiệp của mình ngày càng được mở rộng với thương hiệu có uy tín trên

thương trường.

Chuỗi cung ứng có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất và điều hành, nó

ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, chi phí sản phẩm hàng hóa và dịch vụ của công

ty. Vì vậy, đối với công ty việc hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng là rất cần thiết,

nó giúp cho công ty có kế hoạnh sản xuất như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất.

Đề tài “Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty dược phẩm Euvipharm”

đã từng bước tìm hiểu về lý thuyết chuỗi cung ứng, nghiên cứu và phân tích tình hình

hiện tại của công ty để dựa vào đó thiết lập chuỗi cung ứng cho công ty. Chuỗi cung

ứng này sẽ góp phần tối ưu hóa sản xuất, tối thiểu hóa chi phí và rút ngắn thời gian

sản xuất, làm hài lòng khách hàng hiện tại và hứa hẹn nhiều khách hàng trong tương

lai. Hy vọng đề tài sẽ góp phần làm cho công ty ngày càng phát triển ổn định trong

thời gian tới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự, 2011. Quản trị cung ứng. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2010. Logistics - những vấn đề cơ bản. Hà

Nội: Nhà xuất bản Lao động - xã hội.

Hồ Tiến Dũng (2012), Quản trị điều hành, NXB Lao động, Chương 12 “Điều hành

chuỗi cung ứng”, trang 381 – 398

Nguyễn Công Bình, 2008, Quản lý chuỗi cung ứng. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

Thống kê.

Nguyễn Kim Anh, 2006. Tài liệu hướng dẫn học tập Quản lý chuỗi cung ứng. Đại

học Mở Thành phố Hồ Chí Minh.

Shoshanah Cohen and Joseph Roussel, 2005. Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng.

Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Phạm Như Hiền, Đỗ Huy Bình và Nguyễn Hoàng

Dũng, 2011. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - xã hội

Tiếng Anh

Chopra and Meindl, 2001. Supply chain management: strategy, planning and

operation. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Chopra anh Meindl, 2004. Supply Chain Management. Prentice Hall.

Ganeshan and Harrison, 1995. An introduction to supply chain management.

Hanfield and Nichols, 1999. Introduction to Supply Chain. Prentice Hall.

Lambert, Stock and Ellram, 1998. Fundamentals of Logistics Management. Boston

MA: Iwin/McGraw-Hill.

Matt Johnson, Collaboration Modelling: CPFR Implementation Guidelines,

Chicago, Council of Logistics Management

Russell, Taylor, 2006. Operations Management: Quality and Competitiveness in a

Global Environment, 5th Edition, John Wiley and Sons, Inc.)

Rajesh Dhekne & Shyam Sadanand Chittal, 2011. Supply Chain Strategy for The

Consumer Electronics Industry

Vernon L. Beatty, Jr, (1997), “What on earth can WalMart teach the Army about

logistics?”

Các Website

Website:http://vbqppl.moj.gov.vn/vbpq/Lists/Vn%20bn%20php%20lut/View_Det

ail.aspx?ItemID=14590

Website: https://www.vinamilk.com.vn/vi/chien-luoc-phat-trien

Website: http://www.euvipharm.com/index.php?/vi/product

Website:http://thuvienphapluat.vn/archive/Thong-tu-lien-tich-36-2013-TTLT-

BYT-BTC-sua-doi-TTLT-02-huong-dan-dau-thau-mua-thuoc-co-so-y-te-

vb220362.aspx

PHỤ LỤC

Phụ lục A. Nghiên cứu định tính và định lượng

A.1: Nghiên cứu định tính

Tiến hành bằng cách thảo luận tay đôi với 6 chuyên gia trong lĩnh vực chuỗi

cung ứng để tìm hiểu các khái niệm và các nội dung hoạt động của chuỗi cung

ứng dược phẩm, xây dựng nội dung phỏng vấn các bộ phận chuyên môn ở

Euvipharm. Mục đích của thảo luận nhằm xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến

hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng dược phẩm trong thị trường bán lẻ trên

cơ sở những nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng được trình bày trong phần

1.4 và kết quả phần tích tổng hợp được trình bày trong phần 2.4. Kết quả của

nghiên cứu này là cơ sở để tác giả xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn sử dụng cho

giai đoạn phỏng vấn sâu.

Tiến hành phỏng vấn sâu với quản lý các bộ phận ở công ty với mục đích đánh giá

những nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng của Euvipharm, và đo lường hiệu quả

hoạt động của chuỗi cung ứng hiện tại. Mục đích của phỏng vấn sâu nhằm đánh giá

những ưu nhược điểm trong chuỗi cung ứng của Euvipharm, các chỉ số thống kê thể

hiện hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng hiện tại. Kết quả của phần phỏng vấn

cũng giúp trả lời kết quả khảo sát bằng bảng câu hỏi

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường quy

trình hoạt động chuỗi cung ứng tại Euvipharm.

Phỏng vấn sâu được thực hiện theo từng nhóm bộ phận, bằng biện pháp phân tích

dữ liệu thứ cấp gồm các dữ liệu của Euvipharm: quy trình bán hàng, các dữ liệu mua

hàng, vận chuyển, doanh thu, lợi nhuận… các nhóm thảo luận theo nội dung gồm 22

người hiện đang công tác tại các phòng ban của công ty như sau: kế toán – kiểm toán

– tài chính: 4 người, hành chính – nhân sự - marketing: 4 người, tổ chức bán hàng: 8

người, Hệ thống thông tin: 2 người, và kho: 2 người. (chi tiết xem phụ lục). Nghiên

cứu này được thực hiện vào tháng 07/2014, dàn thảo luận được trình bày trong dàn

bài phỏng vấn thảo luận nhóm.

Kết quả nghiên cứu định tính

Qua nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm, chúng tôi xác định

có 7 chỉ tiêu cần thiết để xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu định

lượng chính thức. Nội dung cần khảo sát được trình bày trong bảng câu hỏi khảo sát.

A.2 Nghiên cứu định lượng

Đo lường cảm nhận của khách hàng về chuỗi cung ứng

Nhằm đánh giá đúng các yếu tố hoạt động chuỗi cung ứng và đánh giá năng lực

cạnh tranh của Euvipharm, tác giả thiết lập bảng câu hỏi khảo sát khách hàng. Bảng

câu hỏi được đo lường bằng 28 biến quan sát.

Thang đo: Nghiên cứu sử dụng thang đo 5 bậc: bậc 1 tương ứng với rất không

đồng ý và bậc 5 tương ứng với rất đồng ý.

Mẫu nghiên cứu:

Thông tin mẫu: mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện

Kích thước mẫu: Biến khảo sát là 28. Do đó mẫu điều tra phải thỏa mãn công thức:

M>= n x 5 + 50. tác giả phát phiếu khảo sát ngẫu nhiên thuận tiện cho khách hàng.

Sau khi thu hồi bảng khảo sát, tác giả loại bỏ các bảng câu hỏi không hợp lệ, còn

lại đưa vào xử lý, phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS.

Phân tích kết quả nghiên cứu

Phân tích mẫu khảo sát. Có 270 phiếu trả lời, 25 phiếu không hợp lệ. Các phiếu

không hợp lệ bị loại bỏ. Còn lại 245 phiếu đạt yêu cầu được làm sạch và đưa vào

phân tích dữ liệu thông qua phần mềm SPSS

Phụ lục B. DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH

Xin kính chào Anh/Chị!

Tôi là Phan Khải Tín, hiện tôi đang thực hiện đề tài hoàn thiện hoạt động chuỗi

cung ứng tại công ty dược phẩm Euvipharm. Xin Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến

của mình về quy trình hoạt động chuỗi cung ứng của công ty qua cảm nhận của

Anh/Chị.

Theo anh/chị thì những hoạt động chính trong chuỗi cung ứng là gì? Trong thị

trường dược phẩm thì các hoạt động chính trong chuỗi cung ứng là gì? Tại sao?

Để đo lường hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng, ta dùng những tiêu chí và

phương pháp nào? Trong thị trường dược phẩm thì có gì khác biệt trong đo lường

hiệu quả chuỗi cung ứng?

Danh sách các chuyên gia đã phỏng vấn:

1. Trần Bách Hà, Phó tổng giám đốc công ty Zuellig Pharma

2. Nguyễn Hải Bình, Trưởng đại diện công ty dược phẩm Menarini tại Việt Nam

3. Nguyễn Thái Hằng, Trưởng phòng dịch vụ khách hàng công ty Zuellig Pharma

4. Nguyễn Thị Hồng Hạnh, chuyên viên tư vấn tối ưu chuỗi cung ứng tại cho

doanh nghiệp, công ty Price Water House Cooper

5. Nguyễn Kim Vui, Trưởng nhóm logistic, công ty dược phẩm MSD Việt Nam

6. Hoàng Thị Mai, chuyên viên quản trị mua hàng, công ty Pepsi và Unilever

Phụ lục C. DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH

Xin kính chào Anh/Chị!

Tôi là Phan Khải Tín , hiện tôi đang thực hiện đề tài hoàn thiện hoạt động chuỗi

cung ứng dược phẩm tại công ty Euvipharm. Xin Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến

của mình về quy trình hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty qua cảm nhận của

Anh/Chị.

Đánh giá yếu tố quan trọng và ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng của công

ty Euvipharm:

1. Lập Kế hoạch là yếu tố quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng của công ty?

Anh chị đánh giá yếu tố kế hoạch tốt thông qua nhân tố nào?

2. Mua sản phẩm và làm việc với nhà phân phối là yếu tố quan trọng trong hoạt động

chuỗi cung ứng của công ty? Anh chị đánh giá yếu tố mua hàng tốt thông qua

nhân tố nào?

3. Tổ chức bán hàng là yếu tố quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng của công

ty? Anh chị đánh giá yếu tố tổ chức bán hàng tốt thông qua nhân tố nào?

4. Giao hàng là yếu tố quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng của công ty? Anh

chị đánh giá yếu tố giao hàng tốt thông qua nhân tố nào?

5. Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ là yếu tố quan trọng trong hoạt động chuỗi cung

ứng của công ty? Anh chị đánh giá yếu tố tổ chức nội bộ tốt thông qua nhân tố

nào?

6. Kế hoạch giảm chi phí là yếu tố quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng của

công ty? Anh chị đánh giá yếu tố giảm chi phí tốt thông qua nhân tố nào?

7. Dịch vụ khách hàng là yếu tố quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng của

công ty? Anh chị đánh giá yếu tố dịch vụ khác hàng tốt thông qua nhân tố nào?

Phụ lục D. BẢNG CÂU HỎI DÀNH CHO KHÁCH HÀNG

Kính chào quý Ông/Bà!

Tôi là sinh viên cao học của Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh. Tôi đang

thực hiện luận văn về “Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty dược phẩm

Euvipharm”. Kính mong quý ông/bà dành chút thời gian để trả lời một số câu hỏi sau

đây, tất cả những thông tin hồi đáp của quý ông/bà rất quan trọng đối với luận văn

của tôi.

Phần 1: THÔNG TIN LIÊN QUAN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

Ông/Bà hãy khoanh tròn vào các con số trong bảng thể hiện mức độ đồng ý của

ông/bà theo các mức sau:

1: Rất không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Không ý kiến 4: Đồng ý 5:

Điểm số thể hiện mức độ

STT

Nội dung

đồng ý

(Xin khoanh tròn điểm số)

Sản phẩm có thời gian sản xuất mới

Danh mục sản phẩm đa dạng

Thời gian đặt mua đến khi giao hàng ngắn

3 4

Euvipharm có những sản phẩm cạnh tranh

Chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu

Thông tin nhà sản xuất đầy đủ

Trang thiết bị phục vụ vận chuyển hàng tốt

Cơ sở vật chất hiện đại

Kiến thức,kỹ năng và chất lượng dịch vụ khách hàng của

nhân viên kinh doanh

Thời gian đặt mua đến khi giao hàng ngắn

Kênh bán hàng đa dạng , thuận tiện

Nhân viên rất chuyên nghiệp khi giao hàng

Giao hàng đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng

Công ty giao hàng đúng hẹn

Rất đồng ý

Sản phẩm có mặt tại hệ thống đại lý,nhà thuốc

Giá bán sản phẩm của công ty cạnh tranh

Chi khí phát sinh (vận chuyển, lắp đặt, phụ kiện) hợp lý

Công ty có nhiều chương trình khuyễn mãi

Thông tin liên lạc dễ dàng giữa các bộ phận

Hệ thống online thuận tiện cho khách hàng

Đội ngũ nhân viên quản lý IT có năng lực, kinh nghiệm

Bộ phận quản lý thuận tiện để khách hàng trao đổi

Chính sách hậu mãi, chăm sóc khách hàng

Sản phẩm của công ty đã được tín nhiệm

Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện

Nhân viên nhanh chóng giải đáp các thắc mắc và khiếu

nại của khách hàng

Công ty có nhiều chính sách giá ưu đãi

Khách hàng hài lòng đối với các dịch vụ

Phần 2: THÔNG TIN CÁ NHÂN

Cuối cùng xin quý ông/bà vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân. Các thông

tin này sẽ được mã hóa nhằm mục đích thống kê số liệu. Chúng tôi cam kết giữ bí

mật của quý ông/bà.

1. Độ tuổi của ông/bà:

18 – 30 31 – 45 46 – 60 Từ 60 trở lên

2. Giới tính:

Nam Nữ

3. Ông/bà hiện đang làm trong lĩnh vực:

Bán lẻ sản phẩm

Khách hàng mua sản phẩm Euvipharm

Các lĩnh vực liên quan đến bán lẻ

Lĩnh vực khác.

Xin cảm ơn quý ông/bà đã dành thời gian trả lời các câu hỏi của tôi.

STT

PHÒNG BAN

CHỨC DANH

TÊN

Kế toán tổng hợp

Phòng kế toán- Chi nhánh TP

Đặng Lê Hồng Trúc

HCM

Phòng kế toán- Chi nhánh TP

Kế toán bán hàng

Lưu Kim Zet

HCM

Phòng kế toán-Nhà máy

Kế toán giá thành

Nguyễn Thị Ngọc Trâm

Phòng kế toán-Nhà máy

Phòng Kế hoạch

TP. Kế hoạch

Lê Thanh Phong

Giao Nhận

Quản lý Giao Nhận

Võ Ngọc Phương Thảo

Kho Chi Nhánh HCM

Thủ kho

Trần Thị Hồng Hạnh

Kho Chi Nhánh HCM

Kế toán kho

Đỗ Thị Tươi

Kho Nhà Máy

Thủ kho

Nguyễn Thị Diệu

Phòng Chăm sóc khách hàng

Quản lý CSKH

Phạm Thị Nhan

(CSKH)

Phòng Chăm sóc khách hàng

NV CSKH

Đinh Thị Tuyết Trinh

(CSKH)

Phòng Chăm sóc khách hàng

NV CSKH

Nguyễn Ngọc Anh

(CSKH)

Phòng Kinh Doanh

Hành chính Bán Hàng

Bùi Lê Quốc Trung

Quản Lý Bán Hàng

Phòng Kinh Doanh

Dương Văn Tuyên

Phòng Kinh Doanh

Giám Sát Bán Hàng

Nguyễn Thị Minh Trân

Phòng Kinh Doanh

NV Bán Hàng

Đặng Thị Mùi

Phụ lục E: Danh sách các thành viên trong nhóm phỏng vấn

Phòng Marketing

Nhân viên Marketing

Trần Thị Oanh

Phòng Marketing

Nhân viên Marketing

Nguyễn Thị Liên

Phòng IT

Trưởng phòng IT

Nguyễn Sơn Tùng

Phòng IT

NV IT

Nguyễn Thành Tài

Nhân Sự - Hành Chính

Quản lý hành chính

Võ Ngọc Bửu

Nhân Sự - Hành Chính

Quản lý tiền lương

Hồ Thị Tuyết

Phụ lục F. Số liệu khảo sát

Minimum Maximum Mean

Variance

KH1

245

.368

2.70

KH2

245

.401

3.60

KH3

245

.346

3.00

KH4

245

.468

3.20

MH1

245

.567

4.10

MH2

245

.303

4.50

MH3

245

.821

4.00

BH1

245

.611

2.70

BH2

245

.672

3.60

BH3

245

.721

3.00

BH4

245

.627

3.80

GH1

245

.768

4.00

GH2

245

.837

2.70

GH3

245

.486

2.80

GH4

245

.503

2.50

HTTT1

245

.595

4.20

HTTT2

245

.709

3.50

HTTT3

245

.707

3.50

HTTT4

245

.405

3.10

GCP1

245

.607

4.00

GCP2

245

.354

3.60

GCP3

245

.385

2.70

DVKH1

245

.580

3.60

DVKH2

245

.479

3.20

DVKH3

245

.431

3.500

DVKH4

245

.359

3.10

DVKH5

245

.292

3.00

DVKH6

245

.250

2.80

Valid

(listwise)

Descriptive Statistics

Phụ lục G : SOP xây dựng và đánh giá nhà cung cấp

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Công ty dược phẩm Euvipharm

Chủ đề: