Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần Hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

N G U Y Ễ N T H Ị H O À I

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI NGUYỄN THỊ HOÀI

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG

PHÂN PHỐI THUỐC LÁ HÀ NỘI

L U Ậ N V Ă N T H Ạ C S Ỹ K I N H T Ế

L Ớ P C H 2 2 B

-

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Q T K D

(

Hà Nội, 2018

K H Ó A H Ọ C 2 0 1 6 - 2 0 1 8 )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI NGUYỄN THỊ HOÀI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG

PHÂN PHỐI THUỐC LÁ HÀ NỘI

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số:

: 62.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:

TS. PHÙNG THỊ THỦY

Hà Nội, 2018

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi và

đƣợc tự làm dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Phùng Thị Thủy. Các số liệu, kết quả trình

bày trong luận văn hoàn toàn trung thực và chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ

công trình nghiên cứu nào.

Các tài liệu tham khảo trong luận văn đều đƣợc dẫn nguồn (có danh mục tài

liệu tham khảo kèm theo) hoặc đƣợc sự đồng ý của tác giả.

Nếu xảy ra bất kỳ điều gì không đúng nhƣ những lời cam đoan trên tôi xin

chịu hoàn toàn trách nhiệm trƣớc hội đồng và nhà trƣờng.

Hà Nội, ngày…...tháng…..năm…...

Tác giả

Nguyễn Thị Hoài

ii

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin chân thành đƣợc gửi lời cảm ơn đến tất cả quý thầy cô của

trƣờng Đại học Thƣơng Mại đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền

đạt vốn kiến thức quý báu cho tôi trong quá trình tham giao chƣơng trình cao học

Quản trị kinh doanh K22B; giúp tôi có cơ sở để thực hiện luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo TS. Phùng Thị Thủy đã tận tình hƣớng

dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn, giúp tôi bổ sung, hệ thống hóa kiến

thức, tích lũy kinh nghiệm trong nghiên cứu, học tập và ứng dụng không chỉ để thực

hiện luận văn mà còn phục vụ công việc thực tế của mình.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo, anh chị em cán bộ nhân viên

và các đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ tại công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá

Hà Nội đã cung cấp dữ liệu, trao đổi thông tin giúp cho tôi hoàn thành luận văn này.

Hà Nội, ngày ….tháng…năm 2018

Học viên

Nguyễn Thị Hoài

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii

MỤC LỤC ................................................................................................................ iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................... vi

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ ............................................................................. vii

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1

2. Tổng quan nghiên cứu ............................................................................................. 2

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................... 4

3.1. Mục đích nghiên cứu ............................................................................................ 4

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................................ 4

4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 5

5. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................... 5

5.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp ................................................... 5

6. Kết cầu đề tài ........................................................................................................... 8

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI ............ 9

1.1. Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết liên quan đến kênh phân phối .................. 9

1.1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của hệ thống kênh phân phối ........................ 9

1.1.2. Một số lý thuyết liên quan đến kênh phân phối............................................... 12

1.2. Nội dung cơ bản của hệ thống kênh phân phối .................................................. 16

1.2.1. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định hệ thống kênh phân phối

của công ty ................................................................................................................ 16

1.2.2. Các quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty ...................................... 20

1.2.3. Quyết định về quản trị thành viên kênh phân phối của công ty ...................... 27

1.3. Các nhân tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến hệ thống kênh phân phối .................... 29

1.3.1. Nhân tố bên ngoài........................................................................................ 29

1.3.2. Nhân tố bên trong ........................................................................................ 30

TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 ......................................................................................... 33

iv

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI THUỐC LÁ HÀ NỘI ......... 34

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội ................. 34

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty .............................................. 34

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty ................................................................ 36

2.1.3. Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty cổ phần hệ thống phân phối

thuốc lá Hà Nội ......................................................................................................... 40

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2017 ............ 40

2.2. Đánh giá các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến hệ thống kênh phân phối của

công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội ............................................... 41

2.2.1. Nhân tố môi trường bên ngoài ........................................................................ 42

2.2.2. Nhân tố môi trường bên trong ........................................................................ 44

2.3. Thực trạng hệ thống kênh phân phối thuốc lá của công ty cổ phần hệ thống

phân phối thuốc lá Hà Nội ........................................................................................ 46

2.3.1. Thực trạng các nhân tố ảnh hướng đến quyết định hệ thống kênh phân phối

của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội ........................................ 46

2.3.2. Thực trạng các quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty cổ phần hệ

thống phân phối thuốc lá Hà Nội .............................................................................. 54

2.3.3. Thực trạng quyết định về quản trị thành viên kênh phân phối của công ty

cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội ........................................................... 73

2.4. Đánh giá chung về hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống

phân phối thuốc lá Hà Nội ........................................................................................ 78

2.4.1. Những ưu điểm ................................................................................................ 78

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân ...................................................................... 79

TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 ......................................................................................... 82

v

CHƢƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI THUỐC LÁ

HÀ NỘI .................................................................................................................... 83

3.1. Xu hƣớng phát triển của môi trƣờng, thị trƣờng và phƣơng hƣớng phát triển

của công ty đến năm 2024 ......................................................................................... 83

3.1.1. Xu hướng phát của môi trường và thị trường ................................................. 83

3.1.2. Phƣơng hƣớng phát triển của công ty đến năm 2024 ..................................... 84

3.2. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ

thống phân phối thuốc lá Hà Nội .............................................................................. 85

3.2.1. Các giải pháp về quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty cổ phần

hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội ......................................................................... 85

3.2.2. Các giải pháp về quyết định quản trị thành viên kênh phân phối của công

ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội ....................................................... 87

3.2.3. Một số các giải pháp bổ trợ ............................................................................ 98

3.3. Một số kiến nghị với Nhà nƣớc ........................................................................ 100

KÉT LUẬN ............................................................................................................ 111

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt Nghĩa

CP Chi phí 1

CP thuốc lá Sóc Sơn Cổ phần thuốc lá Sóc Sơn 2

3 CP HTPP thuốc lá Hà Nội Cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

Giáo sƣ. Tiến sĩ GS.TS 4

General Agreement on Trade in Sevices 5 GATS (Hiệp định chung về Thƣơng mại dịch vụ)

Hệ thống liên kết ngang HMS 6

LN Lợi nhuận 7

NXB Nhà xuất bản 8

PGS.TS Phó giáo sƣ. Tiến sĩ 9

TS Tiến sĩ 10

TNHH Trách nhiệm hữu hạn 11

WHO Tổ chức y tế thế giới 12

VNĐ Việt Nam đồng 13

VMS Hệ thống liên kết dọc 14

vii

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CP HTPP thuốc lá Hà Nội ... 40

Bảng 2.2. Kết quả doanh thu hệ thống phân phối theo từng kênh của công ty cổ

phần hệ thống kênh phân phối Hà Nội ...................................................................... 57

Bảng 2.3. Tỷ suất lợi nhuận chi phí theo kênh của công ty cổ phần hệ thống

phân phối thuốc lá Hà Nội ........................................................................................ 71

Bảng 2.4: Tỉ lệ chiết khấu theo số lƣợng sản phẩm của công ty cổ phần hệ thống

phân phối thuốc lá Hà Nội ........................................................................................ 76

Bảng 3.1. Bảng mẫu đánh giá các thành viên kênh tiềm năng ................................. 89

Bảng 3.2. Bảng mẫu đánh giá thành viên kênh phân phối ........................................ 97

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Các dòng chảy trong kênh phân phối ........................................................ 14

Hình 1.2. Quy trình quyết định tổ chức kênh tiếp thị - phân phối ............................ 21

Hình 1.3. Sơ đồ kênh phân phối dọc ......................................................................... 22

Hình 1.4. Các loại kênh phân phối dọc ..................................................................... 23

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội ...... 36

Hình 2.2. Nguyên nhân lựa chọn thuốc lá để phân phối của các thành viên kênh .......... 49

Hình 2.3. Biểu đồ so sánh hệ thống phân phối thuốc lá của công ty Sóc Sơn .......... 53

Hình 2.4. Cấu trúc hệ thống kênh phân phối tổng quát của công ty cổ phần hệ

thống phân phối thuốc lá Hà Nội .............................................................................. 55

Hình 2.5. Cấu trúc kênh phân phối cấp 1 của công ty .............................................. 58

Hình 2.6. Cấu trúc kênh phân phối cấp 2 của công ty .............................................. 59

Hình 2.7. Cấu trúc kênh phân phối cấp 3 .................................................................. 61

Hình 2.8. Các dòng chảy trong kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống

phân phối thuốc lá Hà Nội ........................................................................................ 62

viii

Hình 2.7. Phân loại hàng lƣu trữ tại công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà

Nội ............................................................................................................................. 66

Hình 2.8. Quy trình xử lý đơn đặt hàng của công ty cổ phần hệ thống phân phối

thuốc lá Hà Nội ......................................................................................................... 67

Hình 2.9. Biểu đồ đánh giá hoạt động phân phối của công ty cổ phần hệ thống

phân phối thuốc lá Hà Nội ........................................................................................ 72

Hình 2.10. Quy trình tuyển dụng thành viên kênh phân phối của công ty cổ phần

hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội ......................................................................... 73

Hình 2.11. Biểu đồ đánh giá hoạt động kích thích thành viên kênh của công ty cổ

phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội ................................................................. 76

Hình 3.2. Giải pháp quy trình tuyển chọn thành viên kênh của công ty cổ phần hệ

thống phân phối thuốc lá Hà Nội .............................................................................. 88

Hình 3.3. Quy trình xây dựng giải pháp lập trình phân phối .................................... 92

Hình 3.4. Giải pháp quy trình đánh giá các thành viên kênh .................................... 97

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trƣờng đầy biến động nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp

không những phải quan tâm đến những nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, giá bán của

sản phẩm, chất lƣợng của sản phẩm mà còn phải quan tâm đến cách thức tiếp cận

khách hàng để có thể đƣa sản phẩm của công ty đến tay ngƣời tiêu dùng một cách

nhanh chóng và hiệu quả nhất. Do đó công tác tối ƣu hóa kênh phân phối sản phẩm

của doanh nghiệp là một trong những điều vô cùng quan trọng và cần thiết. Kênh

phân phối khi đƣợc tối ƣu sẽ phát huy những hiệu quả kinh tế giúp cho doanh

nghiệp tiến gần hơn với ngƣời tiêu dùng, tạo thuận lợi cho ngƣời tiêu dùng tiếp cận

sản phẩm, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu tiêu dùng. Ngoài ra, kênh phân phối hiệu

quả còn giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh dài hạn, giảm chi phí hoạt động, tăng

doanh thu và gia tăng hình ảnh thƣơng hiệu.

Định vị đƣợc tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối trong bối cảnh

nền kinh tế nhƣ vậy, công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội đã và

đang từng bƣớc cải thiện các hoạt động marketing trong kênh phân phối của công ty

nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm thuốc lá trên địa bàn Hà Nội nói riêng và

tiến tới mở rộng ra các tỉnh miền Bắc và cả nƣớc nói chung. Sản phẩm phân phối

của công ty đƣợc nhập chủ yếu từ hai nhà cung ứng nội địa: Tổng công ty thuốc lá

Việt Nam và công ty thuốc lá Thăng Long. Với hình thức phân phối sản phẩm đến

tay ngƣời tiêu dùng thông qua các đại lý, các nhà bán buôn và hệ thống bản lẻ chủ

yếu ở tại thị trƣờng Hà Nội và một số các tỉnh thành miền Bắc. Từ khi thành lập đến

nay, công ty đã và đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ nhƣ:

công ty thuốc lá Sài Gòn, công ty thuốc lá Sóc Sơn, các nhà phân phối của Tổng

công ty thuốc lá Việt Nam… Do đó, để duy trì các lợi thế cạnh tranh của công ty,

việc xây dựng và cải thiện các hoạt động phân phối trong hệ thống kênh của công ty

nhằm phù hợp với đặc điểm sản phẩm kinh doanh thuốc lá là vấn đề rất quan trọng

2

và cấp thiết. Vì vậy, trên cơ sở nghiên cứu thực trạng tại công ty, tác giả quyết định

lựa chọn đề tài làm luận văn Thạc sĩ:

“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội.”

2. Tổng quan nghiên cứu

Hoạt động nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp tính đến nay đã đƣợc đề cập ở một số tài liệu và công trình nghiên cứu trên

các góc độ khác nhau. Qua tìm hiểu có thể chỉ ra một số công trình liên quan tiêu

biểu đến đề tài luận văn, bao gồm:

- Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của

công ty cổ phần gas Petrolimex”, tác giả Đỗ Ngọc Sáng, bảo vệ tại Đại học kinh tế

- Đại học quốc gia năm 2008. Phần cơ sở lý luận tác giả đã trình bày cụ thể về các

nội dung liên quan đến hoạt động phân phối sản phẩm trong các doanh nghiệp trong

nền kinh tế thị trƣờng. Tại phần thực trạng tác giả đã phân tích thực trạng của công

ty cổ phần gas Petrolimex thông qua công tác quản trị kênh phân phối, hoạt động

marketing hỗ trợ trong phân phối sản phẩm của công ty. Từ đó chỉ ra những mặt

tích cực, những mặt hạn chế và nguyên nhân trong hoạt động phân phối sản phẩm

của công ty. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện nhƣ: xây

dựng mục tiêu của kênh phân phối; hoàn thiện chính sách chọn thành viên kênh

phân phối; tăng cƣờng các biện pháp kích thích thành viên kênh phân phối; hoàn

thiện phƣơng pháp đánh giá các thành viên trong kênh;… nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động của kênh phân phối tại công ty cổ phần gas Petrolimex.

- Luận án thạc sĩ: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH

Panasonic Việt Nam trên thị trường Việt Nam”, tác giả Đặng Thị Thu Hồng, bảo vệ

tại đại học Ngoại thƣơng năm 2013. Bài nghiên cứu của tác giả đã nghiên cứu rất kỹ

những vấn đề về quy mô, hình thức, cách thức vận hành hệ thống phân kênh phối

doanh nghiệp. Đồng thời cũng chỉ ra thực trạng quản lý kênh phân phối và các nhân

tố tác động đến hệ thống kênh phối của doanh nghiệp. Từ những thực trạng nhƣ

vậy, giải pháp đƣa ra của tác giả là nâng cao quản lý nhân sự marketing, cải thiện

3

quy trình tuyển chọn, đánh giá thành viên kênh, tích cực đƣa ra các giải pháp kích

thích thành viên kênh.

- Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm sơn cao cấp

SUDO của công ty cổ phần SUDO Việt Nam”, tác giả Bùi Đức Phƣơng, bảo vệ tại đại

học Thăng long năm 2014. Bài nghiên cứu của tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về

hệ thống kênh phân phối theo ba phần chính: Tổ chức hệ thống kênh phân phối, các

quyết định trong việc tổ chức - quản lý kênh phân phối sản phẩm và quản trị hệ thống

kênh phân phối. Tác giả đã tập trung nghiên cứu thực trạng tổ chức kênh phân phối, công

tác tiêu thụ sản phẩm tại công ty SUDO Việt Nam theo phần lý luận đã hệ thống hóa và

chỉ ra các nhân tố tác động đến kênh phân phối. Từ đó tác giả đƣa ra các các giải pháp

nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm sơn nƣớc cao cấp SUDO: xây dựng quy mô,

cấu trúc kênh phân phối; tổ chức phân phối hàng hóa hỗ hợp; chủ động tìm kiếm nhà

phân phối tiềm năng; quản lý các dòng chảy; tăng cƣờng xúc tiến, hỗ trợ tiêu thụ.

- Luận án thạc sĩ: “Phát triển hệ thống phân phối tiêu thụ nhóm hàng thiết bị

điện, điện tử dân dụng của công ty TNHH thương mại Phố Hiến”, tác giả Lâm

Quang Khải, bảo vệ tại đại học Thƣơng Mại năm 2015. Bài nghiên cứu của tác giả

đã hệ thống đƣợc các lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối, tổ chức kênh phân

phối và quản trị thành viên kênh phân phối. Trên cơ sở nền tảng cơ sở lý luận đó,

tác giả đã chỉ ra những thực trạng về mục tiêu chiến lƣợc marketing, thực trạng tổ

chức kênh phân phối, thực trạng quản lý thành viên kênh. Đặc biệt, trong bài nghiên

cứu, tác giả đã phân tích rất sâu các nhân tố tác động đến nhóm hàng thiết bị điện,

điện tử dân dụng của công ty TNHH thƣơng mại Phố Hiến. Từ những ƣu điểm và

hạn chế mà tác giả phân tích từ các vấn đề thực trạng, tác giả nghiên cứu đã đƣa ra

các giải pháp khắc phục nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối tiệu thụ của

doanh nghiệp: tổ chức và thiết kế kênh phân phối; cải thiện các chính sách khuyến

khích thành viên kênh; gia tăng hoạt động quảng cáo, xúc tiến sản phẩm; xây dựng

quy trình giải quyết mẫu thuẫn giữa các thành viên kênh.

- Luận án thạc sĩ: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần

Traphaco”, tác giả Lê Anh Dũng, bảo vệ tại đại học Kinh tế quốc dân năm 2016.

4

Phần cơ sở lý luận của bài nghiên cứu, tác giả đã hệ thống cơ sở lý luận về xây

dựng và quản trị hệ thống kênh phối của doanh nghiệp. Tác giả cũng đã tập trung

giới thiệu về công ty cổ phẩn Traphaco, chỉ ra những thực trạng của hệ thống phân

trong giai đoạn 2011 - 2015 và các nhân tố ảnh hƣởng đến hệ thống phân phối của

doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đã đƣa ra 3 nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện

hệ thống phân phối tại doanh nghiệp: nhóm giải pháp xây dựng kênh phân phối,

nhóm giải pháp quản trị kênh phân phối, nhóm giải pháp hỗ trợ phát triển kênh.

Nhìn chung lại có thể thấy, tất cả các bài nghiên cứu ở trên đều xây dựng đƣợc

các nội dụng cơ sở lý luận liên quan đến vấn đề hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.

Đồng thời các bài nghiên cứu cũng đã chỉ ra đƣợc những thành tựu và hạn chế của hệ

thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Tuy nhiên, ứng với mỗi ngành nghề kinh

doanh, ứng với mỗi điều kiện hiện có của doanh nghiệp, các giải pháp hoàn thiện hệ

thống kênh phân phối của doanh nghiệp là hoàn toàn khác nhau. Ngoài ra, với xu

hƣớng hội nhập liên tục, một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của

doanh nghiệp đã không còn phù hợp với tình hình thực tại. Do đó, rất khó có thể áp

dụng trực tiếp các thành quả nghiên cứu để giải quyết các vấn đề tồn tại của công ty cổ

phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội. Vì vậy, từ tinh thần tiếp thu các cơ sở lý luận

và thành quả nghiên cứu thực tiễn của các tác giả ở trên để có thể tiến hành nghiên cứu

hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà

Nội và áp dụng trong giai đoạn phát triển 2019 – 2024.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích nghiên cứu

Trên nền tảng cơ sở lý thuyết, tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng hệ

thống kênh phân phối thuốc lá của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà

Nội. Từ đó đề xuất những định hƣớng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối thuốc là tại công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Tác giả xác định rõ ràng nhiệm vụ nghiên cứu nhƣ sau:

Thứ nhất, hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến hệ thống kênh phân phối sản

phẩm của doanh nghiệp.

5

Thứ hai, thu thập các tƣ liệu số liệu có liên quan để phân tích, đánh giá thực

trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà

Nội. Đồng thời cũng chỉ ra những ƣu điểm, những hạn chế và nguyên nhân.

Thứ ba, đƣa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối tại công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội.

4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

- Hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá

Hà Nội: Các đại lý cấp 1, các nhà bán lẻ, bán buôn.

 Phạm vi nghiên cứu

- Địa điểm: Khu vực thị trƣờng Hà Nội

- Thời gian: Sử dụng số liệu nghiên cứu từ năm 2014 đến năm 2018, đề xuất

các giải pháp cho giai đoạn 2019 – 2021.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

5.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp

 Các loại dữ liệu nghiên cứu

Tác giả nghiên cứu cố gắng tiếp cận đa dạng dữ liệu từ nhiều nguồn khác

nhau nhằm phục vụ cho công tác nghiên cứu của tác giả. Các tài liệu nghiên cứu tồn

tại dƣới dạng văn bản (gồm các sách, giáo trình quản trị kênh phân phối; các báo

cáo nghiên cứu thị trƣờng thuốc lá Hà Nội, báo cáo biến động kinh tế - tài chính;

thu thập thông tin các thành viên phân phối; các báo cáo khoa học, luận văn, tạp chí

kinh tế liên quan đến đề tài nghiên cứu…) và dạng phi văn bản (gồm các hình ảnh,

đoạn phim, các tƣ liệu trình chiếu…)

 Kênh tìm kiếm dữ liệu

Tác giả nghiên cứu tiến hành tìm kiếm và thu thập các tài liệu thông qua hai

kênh dữ liệu chính: kênh nội bộ công ty và kênh thành viên của hệ thống kênh phân

phối của công ty. Kênh nội bộ công ty, tác giả thu thập các dữ liệu thông qua các

báo cáo của công ty: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh theo tháng, theo quý,

theo năm; báo cáo nhân sự; báo cáo trang thiết bị; báo cáo hàng tồn kho, báo cáo

6

nghiên cứu thị trƣờng…. Kênh thành viên của hệ thống kênh phân phối của công ty,

tác giả thông qua sự giới thiệu của ban lãnh đạo và sự giúp đỡ của nhân viên phân

phối tiếp cận các báo cáo doanh thu, báo cáo nhân sự và báo cáo hàng tồn kho. Các

báo liên quan khác vì yếu tố bảo mật nội bộ nên rất khó có thể tiếp cận trực tiếp.

 Xử lý dữ liệu thứ cấp

Sau khi tập hợp đƣợc một lƣợng dữ liệu phù hợp với những mục tiêu nghiên

cứu đã đặt ra, tác giả tiến hành phân loại sơ bộ theo các mảng chủ đề sao cho phù

hợp với từng mục đích phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty.

Tiếp theo đó, các tài liệu đƣợc tác giả nghiên cứu, gộp hoặc loại bỏ các dữ

liệu trùng lặp, gắn các thông tin thu thập đƣợc vào theo từng phần của bài báo cáo

nghiên cứu của tác giả. Ngoài ra, với mỗi tài liệu nghiên cứu tác giả đều có những

tóm lƣợc tổng quan nhằm rút ra những điểm quan trọng của tài liệu. Đồng thời việc

tóm lƣợc giúp tác giả thuận tiện trong việc so sánh các tài liệu với nhau.

Cuối quá trình xử lý dữ liệu thứ cấp, tác giả nghiên cứu đƣa ra bối cảnh tổng

quan về vấn đề nghiên cứu. Từ đó quyết định nghiên cứu bổ sung tài liệu tham khảo

hay dừng lại.

5.2. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp

Để giảm thiểu sai sót và bám sát thực tiễn, tác giả nghiên cứu thực hiện ba

phƣơng pháp sau nhằm phục vụ cho công tác thu thập dữ liệu sơ cấp:

 Phương pháp phỏng vấn sâu

Phỏng vấn sâu đƣợc tiến hành dựa theo danh mục các câu hỏi, các chủ đề có

liên quan đến đề tài nghiên cứu (nội dung câu hỏi đặt tại phục lục). Trong quá trình

phỏng vấn, tùy theo ngữ cảnh và đặc điểm của đối tƣợng phỏng vấn mà tác giả tùy ý

thay đổi thứ tự câu hỏi hoặc mở rộng hay gợi mở vấn đề nghiên cứu. Nhằm mục

đích tìm hiểu thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống

phân phối thuốc lá Hà Nội.

Đối tƣợng phỏng vấn sâu là ông giám đốc Trịnh Văn Bốn, các trƣởng phòng

tại công ty, ngƣời quản lý hay ngƣời đại diện của các đại lý, các nhà bán buôn, nhà

bán lẻ lớn thuộc hệ thống phân phối của công ty.

7

Kết thúc cuộc phỏng vấn, tác giả nghiên cứu đánh giá tính khách quan, độ tin

cậy của thông tin qua cử chỉ, ngữ điệu tiếp xúc với đối tƣợng phỏng vấn. Trên cơ sở

đó tác giả nghiên cứu, phân tích, tổng hợp và ghi chú những đánh giá về thông tin

của từng đối tƣợng nhằm đƣa ra những nhận định khách quan nhất về thực trạng của

hệ thống kênh phân phối của công ty.

 Phương pháp điều tra bằng phiếu

- Kích thƣớc mẫu

Theo thống kê của phòng thị trƣờng về tổng số nhân sự toàn bộ hệ thống

kênh phân phối của công ty là hơn 700 đối tƣợng nghiên cứu. Do đó, áp dụng công

thức tính mẫu với độ chính xác là 95%, độ lệch chuẩn là ±5%, cỡ mẫu dự kiến là

240 phiếu điều tra. Và số phiếu điều tra thực tế thu đƣợc là 247 phiếu trong đó: số

phiếu đại lý là 62 phiếu, số phiếu nhà bán buôn là 78 phiếu, số phiếu nhà bán lẻ là

107 phiếu.

- Thiết kế bảng câu hỏi

Trên cơ sở những thông tin thu thập từ phỏng vấn, tác giả nghiên cứu xác

định đƣợc các nội dung chính cần khai thác để xây dựng khung bảng hỏi. Tiếp đó,

tác giả đƣa các câu hỏi chi tiết cho từng điểm chính cần khai thác và sắp xếp các

câu hỏi theo nguyên tắc từ câu hỏi dễ tới câu hỏi khó (bắt đầu bằng các hỏi ít nỗ lực

tƣ duy cho tới các câu hỏi phức tạp hơn) và từ khái quát tới cụ thể. (Nội dung bảng

câu hỏi - phụ lục).

- Xử lý dữ liệu

Phiếu điều tra sau khi thu thập đƣợc tác giả tổng hợp, phân tích, thống kê và

mô tả thành các bảng biểu thuận tiện cho việc quan sát, so sánh. Đây sẽ là dữ liệu

đƣợc tác giả nghiên cứu tập trung khai thác sử dụng, là cơ sở nền tảng để hoàn thiện

hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội.

 Phương pháp quan sát

Trên cơ sở xác định mục tiêu quan sát là các hoạt động kinh doanh của hệ

thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội, tác

giả xây dựng kế hoạch quan sát trong suốt quá trình nghiên cứu và nội dung chƣơng

8

trình của từng buổi quan sát. Các nội dung quan sát thực tiễn bao gồm: quá trình

giao tiếp thành viên kênh phân phối; quá trình tiếp nhận, xử lý đơn hàng; quá trình

tƣ vấn, tiếp cận các đại lý, bán buôn, bán lẻ; quá trình vận chuyển, bốc dỡ hàng hóa;

quá trình lƣu trữ, sắp xếp hàng hóa lƣu kho…. Tiếp theo, tác giả ghi lại kết quả

(biên bản) quan sát: ghi lại sự kiện, điều kiện, hoàn cảnh diễn ra sự kiện.

Tất cả các dữ liệu thu thập đƣợc từ phƣơng pháp quan sát, tác giả tiến hành

tổng hợp, phân tích và áp dụng cụ thể vào bài nghiên cứu nhằm hoàn thiện toàn diện

bài nghiên cứu.

6. Kết cầu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm 3 chƣơng:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối của công ty

Chƣơng 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ

thống phân phối thuốc lá Hà Nội

Chƣơng 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ

phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

9

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1. Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết liên quan đến kênh phân phối

1.1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của hệ thống kênh phân phối

1.1.1.1. Khái niệm của hệ thống kênh phân phối

a. Khái niệm cơ bản về phân phối:

Phân phối có nhiều định nghĩa khác nhau. Theo Philip Kotler (Quản trị

Marketing, 2014) là giáo sƣ marketing nổi tiếng thế giới; "cha đẻ" của marketing hiện

đại: “Phân phối là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ

thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hóa để tiếp cận và khai thác hợp lý

nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối

cùng nhanh nhất và nhằm đạt được lợi nhuận tối đa”.

Ngoài ra, Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh (Marketing thƣơng mại,

2011) cũng định nghĩa: “Phân phối trong marketing là một quá trình chuyển đưa

sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều

phương thức và hoạt động khác nhau”.

Nhƣ vậy, có thể hiểu phân phối là phƣơng tiện để kết nối cung và cầu, hoạt

động có tổ chức và có mục tiêu rõ ràng nhằm luân chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất

đến khác hàng cuối cùng thông qua việc sử dụng cơ sở vật chất, con ngƣời và công

nghệ. Cùng với thƣơng hiệu, phân phối cũng là một tài sản của doanh nghiệp giúp

doanh nghiệp đảm bảo việc cung cấp sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng một cách

nhanh nhất, hiệu quả nhất và ổn định nhất.

b. Khái niệm kênh phân phối:

Cũng ngay trong cuốn sách Marketing thƣơng mại, Nguyễn Bách Khoa và

Cao Tuấn Khanh cũng đƣa ra định nghĩa :“Kênh phân phối của công ty thương mại

là một tập hợp cấu trúc lựa chọn có mục đích mục tiêu giữa công ty thương mại

(với tư cách là một trung gian thương mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các

trung gian marketing phân phối khác với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức

10

phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng

điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty.”

Philip Kotler (Quản trị Marketing, 2014) cũng nhận định: “Kênh phân phối

là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai

đó quyền sở hữu với một hàng cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản

xuất đến người tiêu dùng.

Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy, kênh phân phối là hình thái rõ

ràng nhất của hoạt động phân phối; hoạt động có tổ chức bao gồm các doanh

nghiệp, cá nhân kinh doanh độc lập, giữa chúng có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau

và cùng tham gia trong quá trình lƣu chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay ngƣời

tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu của

công ty, nó đƣợc quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán thƣơng lƣợng hơn là sử

dụng các quyết định nội bộ công ty.

c. Khái niệm hệ thống kênh phân phối:

Theo Trƣơng Đình Chiến (Quản trị kênh phân phối, 2012) có định nghĩa

rằng: “Hệ thống kênh phân phối là một chuỗi các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau cùng

tham gia vào quá trình đưa sản phẩm và dịch vụ tới người sử dụng hoặc người tiêu

dùng. Những chủ thể chính trong hệ thống kênh phân phối là nhà sản xuất, người

bán buôn, người bán lẻ và người tiêu dùng”.

Có thể hiểu hệ thống kênh phân phối là con đƣờng đi của sản phẩm từ ngƣời

sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng thông qua sự kết hợp nhiều kênh phân phối

với sự tham gia của các trung gian thƣơng mại nhằm đạt mục tiêu phân phối của các

cá nhân hay tổ chức kinh doah. Nó cũng đƣợc coi nhƣ một dòng chuyển quyền sở

hữu các hàng hóa khi chúng đƣợc mua bán qua các tổ chức và các nhân khác nhau.

Tham gia vào hệ thống kênh phân phối thƣờng có 3 loại đối tƣợng chính: nhà

sản xuất – những ngƣời cung cấp nguồn hàng; nhà kinh doanh thƣơng mại (bao

gồm các đại lý, nhà bán buôn và nhà bán lẻ)- đƣờng dẫn hàng hóa trên thị trƣờng;

ngƣời tiêu dùng cuối cùng (ngƣời tiêu dùng là các nhân và khách hàng tổ chức sử

dụng trực tiếp sản phẩm) – điểm đến của hàng hóa.

11

1.1.1.2. Vai trò của hệ thống kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa ngƣời sản xuất với ngƣời tiêu dùng.

Có nghĩa là phân phối hàng hóa và dịch vụ phải đáp ứng nhu cầu và mong muốn

của khách hàng, cung cấp hàng hóa phải đúng thời gian, địa điểm và mức giá mà

khách hàng có khả năng thanh toán. Hệ thống kênh phân phối có những vai trò sau:

Thứ nhất, đảm bảo đƣa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay ngƣời tiêu dùng,

khắc phục những ngăn cách về thời gian, địa điểm, quyền sở hữu của hàng hóa và

dịch vụ với ngƣời muốn sử dụng chúng.

Thứ hai, giúp cho nhà sản xuất và nhà phân phối nâng cao sử dụng hiệu quả

các yếu tố sản xuất và sử dụng kênh phân phối nhƣ một công cụ canh tranh trong nỗ

lực thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của những khách hàng mục tiêu đã lựa chọn.

Thứ ba, tiết kiệm chi phí kinh doanh. Kênh phân phối hiệu quả giúp cho

doanh nghiệp tiết kiếm tối đa các chi phí về vận chuyển, kho bãi,… giảm giá thành

của sản phẩm và nâng cao đƣợc sức cạnh tranh của sản phẩm.

1.1.1.3. Chức năng của hệ thống kênh phân phối

Một hệ thống kênh phân phối vận chuyển hàng hóa từ cơ sở nguồn hàng của công

ty đến các khách hàng trực tiếp của mình nhằm khắc phục sự chênh lệch về không gian,

thời gian, mặt hàng và danh nghĩa sở hữu. Để đảm bảo công tác tổ chức và quá trình vận

hành diễn ra thuận lợi, hệ thống kênh phân phối về cơ bản có các chức năng sau:

Thứ nhất, chức năng quan trọng nhất của các hệ thống kênh phân phối là

giúp cho doanh nghiệp đƣa sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng đúng với mức giá mà có

thể chi trả, đúng chúng loại hàng hóa, đúng thời gian và địa điểm yêu cầu. Kênh

phân phối là con đƣờng mà hàng hóa đƣợc lƣu thông từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu

dùng cuối cùng. Nhờ có mạng lƣới kênh phân phối mà khắc phục đƣợc những khác

biệt về không gian, thời gian và quyền sở hữu giữa ngƣời sản xuất với những ngƣời

tiêu dùng các hàng hóa dịch vụ.

Thứ hai, hệ thống kênh phân phối còn là một kênh thu thập thông tin hiệu

quả của doanh nghiệp. Nhằm thu thập các thông tin cần thiết về khách hàng tiềm ẩn

và hiện có, các đối thủ cạnh tranh, các lực lƣợng khác nhau trong môi trƣờng

marketing để hoạch định và thực hiện các thƣơng vụ.

12

Thứ ba, hệ thống kênh phân phối của công ty còn là một kênh truyền thông,

quảng bá thƣơng hiệu sản phẩm của công ty đến ngƣời tiêu dùng một cách nhanh

chóng và hiệu quả nhất. Hệ thống kênh phân phối thƣờng có độ bao phủ và tần suất

tiếp cận với khách hàng cao. Chính vì vậy khách hàng có thể dễ dàng nhận diện

thƣơng hiệu sản phẩm thông qua hệ thống kênh phân phối của công ty. Đặc biệt đối

với những mặt hàng tiêu dùng nhanh và có lƣợng khách hàng lớn và rộng khắp thì

việc phát triển thƣơng hiệu qua hệ thống kênh phân phối là rất hiệu quả.

1.1.2. Một số lý thuyết liên quan đến kênh phân phối

1.1.2.1. Các hình thức tổ chức kênh phân phối

a. Các kênh đơn

Các kênh đơn là kênh phân phối thực hiện dựa trên các quan hệ kinh doanh

sẽ không đƣợc lặp lại. Mỗi thƣơng vụ mua bán đơn lẻ thƣờng do sự chủ động đề

xuất từ một phía ngƣời mua hoặc ngƣời bán. Các kênh đơn thƣờng đƣợc phổ biến

trong các nền kinh tế đang phát triển hoặc trong buôn bán quốc tế. Trong đó, ngƣời

mua hoặc ngƣời bán chủ động đề xuất sử dụng các dịch vụ của một đại lý xuất khẩu

hoặc nhập khẩu để tiến hành lƣu thông hàng hóa mà không cần có mối quan hệ liên

quan với nhau giữ ngƣời mua và ngƣời bán. Tuy nhiên khi mua bán có kết quả lạc

quan thì có thể dẫn đến khả năng lặp lại các trao đổi tiếp theo. Khi đó, các trao đổi

diễn ra liên tục sẽ dần hình thành lên kênh truyền thống.

b. Các kênh truyền thống

Những kênh phân phối truyền thống là một tập hợp ngẫu nhiên của các

doanh nghiệp và cá nhân độc lập về chủ quyền và quản lý mỗi thành viên của kênh

nhƣng ít quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống. Do đó, kênh phân phối truyền

thống thƣờng là một mạng lƣới rời rạc, kết nối lỏng lẻo mà không có sự gắn kết

giữa các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ với nhau. Mỗi thành viên tự thƣơng lƣợng

về các điều khoản mua bán với thành viên khác và hoạt động độc lập. Trong kênh

không có một thành viên nào thực sự nắm quyền kiểm soát tuyệt đối với các thành

viên khác và không có cơ chế chính thức nào tồn tại để phân chia trách nhiệm trong

kênh và giải quyết xung đột xảy ra trong kênh. Quan hệ mua bán giữa các thành

viên kênh đƣợc hình thành một cách ngẫu nhiên trên thị trƣờng theo cơ chế thị

13

trƣờng tự do. Giữa các thành viên kênh không có sự liên kết ràng buộc với nhau.

Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động vì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận

của riêng họ chứ không phải mục tiêu chung của cả kênh.

Quan hệ phân phối ở kênh này hình thành một cách ngẫu nhiên nên mất

nhiều công sức để đàm phán. Do đó, hàng hóa có thể phải trải qua nhiều cấp trung

gian không cần thiết. Kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, thiếu quản lý

khoa học, các hoạt động kênh kém hiệu quả, có nhiều xung đột, chi phí phân phối

cao và xuất hiện nhiều rủi ro cho các thành viên kênh.

c. Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc (VMS)

Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc là hệ thống kênh phân phối mà ở đó

những ngƣời tham gia vào kênh là những ngƣời hoạt động độc lập nhƣng đều thừa

nhận vị trí, vai trò của nhau, đều thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau và mong muốn

hợp tác lâu dài vì những lợi ích chung dài hạn. Chính vì vậy, hệ thống kênh phân

phối này hoạt động nhƣ một thể thống nhất. Thông thƣờng, hệ thống kênh phân

phối này có một công ty thành viên đƣợc thừa nhận là ngƣời điều khiển kênh sẽ tiến

hành đƣa ra các chiến lƣợc, các quy định chung và ngăn chặn mâu thuẫn giữa các

thành viên kênh. Có ba kiểu hệ thống marketing theo chiều dọc cơ bản nhƣ sau:

- Hệ thống kênh phân phối dọc theo công ty: Đây là hệ thống kênh phân phối mà

quá trình sản xuất và quá trình phân phối cùng thuộc về một chủ sở hữu duy nhất. Hệ

thống kiểu này đƣợc hình thành do quá trình mở rộng về phía trƣớc hoặc phía sau trong

dây chuyền giá trị của một sản phẩm. Nhà sản xuất có thể mua các nhà phân phối hoặc

ngƣợc lại thì nhà phân phối có thể mua nhà sản xuất để kiểm soát khâu lƣu thông.

- Hệ thống kênh phân phối dọc theo hợp đồng: Đây là một hệ thống kênh phân

phối gồm các công ty độc lập, gắn bó với nhau thông qua quan hệ hợp đồng phối hợp

hoạt động. Mục tiêu của hệ thống là đạt đƣợc hiệu quả cao hơn so với khi họ hoạt động

riêng lẻ. Để nâng cao sức cạnh tranh, các nhà sản xuất và các nhà bán lẻ đã tự tổ chức

liên kết với nhau dƣới các hình thức khác nhau nhƣ: liên kết tự nguyện của những

ngƣời bán lẻ do ngƣời bán buôn tài trợ, hợp tác xã những ngƣời bản lẻ….

- Hệ thống kênh phân phối dọc có quản lý: là hệ thống phân phối mà các

thành viên kênh tiến hành phân phối thông qua sự quản lý của một thành viên kênh

14

có quy mô và sức ảnh hƣởng lớn, giữa các thành viên kênh cấp dƣới không có mối

quan hệ ràng buộc và không có sự thừa nhận vai trò vị trí với nhau. Ngƣời quản lý

kênh có thể là nhà sản xuất hoặc nhà phân phối có uy tín.

d. Hệ thống phân phối theo chiều ngang (HMS)

Khi các công ty khác nhau không có khả năng tổ chức các hệ thống kênh

phân phối theo chiều dọc do không đủ năng lực hoặc do lo sợ rủi ro thì có thể liên

kết với nhau để tổ chức kênh phân phối. Đó là hệ thống kênh phân phối theo chiều

ngang hay có thể gọi là hình thức phân phối cộng sinh.

Trong thực tế, hệ thống kênh phân phối theo chiều ngang đƣợc các doanh

nghiệp áp dụng rất nhiều, có thể kể đến nhƣ: mua nhà tặng kèm ô tô hoặc xe máy,

mua tivi tặng kèm nồi, chảo…. Hình ảnh các sản phẩm không liên quan tới nhau

luôn đƣợc quảng bá và đi liền với nhau tạo tâm lý đáp ứng đầy đủ khi quyết định

lựa chọn sản phẩm của ngƣời tiêu dùng. Điều này giúp kích thích ngƣời tiêu dùng,

nâng cao quá trình phân phối và đem lại lợi nhuận cho các bên.

1.1.2.2. Các dòng vận động trong kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy trong kênh. Các dòng

chảy này có nhiệm vụ kết nối các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một

tập hợp các chức năng đƣợc thực hiện thƣờng xuyên bởi các thành viên của kênh.

Dòng sở hữu

Dòng sở hữu

Dòng sở hữu

Dòng vật chất

Dòng vật chất

Dòng vật chất

Dòng thông tin

Dòng thông tin

Dòng thông tin

Các

Dòng xúc tiến

Dòng xúc tiến

Dòng xúc tiến

Dòng đàm phán

Dòng đàm phán

Dòng đàm phán

nhà

Dòng tài chính

Dòng tài chính

Dòng tài chính

sản

Dòng rủi ro

Dòng rủi ro

Dòng rủi ro

Các nhà bán buôn

Các Nhà Bán lẻ

Có tất cả 10 dòng chảy trong kênh nhƣ sơ đồ dƣới đây:

xuất

Dòng đặt hàng

Dòng đặt hàng

Dòng đặt hàng

Dòng thành toán

Dòng thành toán

Dòng thành toán

Dòng tái sử dụng

Dòng tái sử dụng

Dòng tái sử dụng

Ngƣời tiêu dùng cá nhân và công nghiệp

(Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối , trường Đại học Kinh tế quốc dân)

Hình 1.1. Các dòng chảy trong kênh phân phối

15

(1) Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm

từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán trong kênh

là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ ngƣời bán sang ngƣời mua.

(2) Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là dòng chảy thể hiện sự di

chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian từ điểm sản xuất

tới địa điểm tiêu dùng thông qua hệ thống kho tàng và phƣơng tiện vận chuyển. Đây

là dòng chảy chiếm tỉ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối.

(3) Dòng thông tin: Thể hiện sự tác động, thu thập, trao đổi thông tin qua lại

giữa các thành viên trong kênh về tình hình thị trƣờng, khách hàng, giá sản phẩm…

Đây là dòng thông tin hai chiều. Dòng thông tin hoạt động trƣớc, trong và sau khi

thực hiện các dòng vận động khác. Ngày nay, dòng thông tin đƣợc coi là dòng cực

kì quan trọng trong hệ thống kênh phân phối.

(4) Dòng xúc tiến: Thể hiện những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn

nhau giữa các thành viên trong kênh qua các hình thức: quảng cáo, xúc tiến, bán

hàng các nhân…

(5) Dòng đàm phán: Thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa các thành

viên trong kênh để phân chia các công việc phân phối cũng nhƣ trách nhiệm và

quyền lợi của từng thành viên trong kênh. Đây là dòng chảy hai chiều vì nó có liên

quan đến sự trao đổi song phƣơng giữa ngƣời mua và ngƣời bán ở tất cả các cấp độ

của kênh phân phối.

(6) Dòng tài chính: Đây là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh phân

phối. Cơ chế tạo vốn trong kênh giúp các thành viên có đƣợc nguồn vốn dễ dàng,

nhanh chóng khi cần thiết. Đặc biệt trong các thời kỳ khó khăn, các nhà sản xuất có

khả năng tài chính có thể giúp đỡ các đại lý của mình thông qua việc cấp vốn cho

hàng dự trữ tồn kho, kéo dài thanh toán…

(7) Dòng chia sẻ rủi ro: Thể hiện sự phân chia về việc gánh vác trách nhiệm

rủi ro cho mỗi thành viên trong kênh trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm:

rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển; trong bảo quản dự trữ sản phẩm hay

các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do cầu thị trƣờng thay đổi…

16

(8) Dòng đặt hàng: Thể hiện các phƣơng thức và cơ chế tập hợp, xử lý đơn đặt

hàng giữa các thành viên của kênh hay những nhu cầu của ngƣời mua hoặc ngƣời tiêu

dùng cuối cùng phải đƣợc chuyển trở lại cho nhà sản xuất để đƣợc đáp ứng kịp thời.

Do đó, cách tổ chức dòng đặt hàng của mỗi một hệ thống kênh phân phối là khác nhau.

(9) Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán

ngƣợc từ ngƣời tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thƣơng mại trở lại ngƣời sản

xuất. Mỗi một hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phƣơng thức thanh toán nhất

định. Trên thực tế, dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại thƣờng có đặc

điểm là tách rời khỏi dòng chuyển giao sở hữu và dòng hàng hóa vật chất.

(10) Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc đối

với các hệ thống kênh phân phối của một số sản phẩm nhất định. Các doanh nghiệp

sản xuất bắt buộc phải tái sử dụng bao gói nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và

bảo vệ môi trƣờng. Trong tổ chức và quản lý kênh phân phối, dòng chảy này phải

đƣợc kết hợp chặt chẽ với dòng vận động sản phẩm vật chất.

Tất cả các dòng chảy trên đều hết sức cần thiết trong quá trình phân phối tiêu

thụ sản phẩm nhƣng không nhất định các doanh nghiệp đều phải tham gia vào tất cả

các dòng chảy này. Do đặc tính của mỗi doanh nghiệp nhƣ: tính chuyên môn hóa và

phân công lao động trong kênh nên mỗi thành viên trong kênh chỉ thực hiện vào

một hoặc một số dòng chảy nhất định. Bản chất của các kênh phân phối chính là sự

vận động của các dòng chảy trên. Do các yêu tố về môi trƣờng, thị trƣờng, hành vi

mua luôn có sự thay đổi nên dòng chảy trong kênh cũng phải đƣợc điều chỉnh

thƣờng xuyên để phù hợp với những thay đổi đó.

1.2. Nội dung cơ bản của hệ thống kênh phân phối

1.2.1. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định hệ thống kênh phân phối

của công ty

1.2.1.1. Đặc điểm của thị trường mục tiêu

Các đặc điểm của thị trƣờng mục tiêu là yếu tố cơ bản nhất ảnh hƣởng đến

quyết định hệ thống kênh phân phối và là cơ sở định hƣớng cho thiết kế cấu trúc và

kiểu quan hệ trong hệ thống kênh phân phối.

17

Các quyết định hệ thống kênh phân phối phải đáp ứng đƣợc nhu cầu và mong

muốn của ngƣời tiêu dùng cuối cùng, đem đến cho ngƣời mua các lợi ích mà họ

mong muốn. Những lợi ích cơ bản của ngƣời tiêu dùng mong muốn nhận đƣợc từ

hệ thống kênh phân phối bao gồm: thông tin, tiện dụng, đa dạng và dịch vụ khách

hàng kèm theo.

Có 4 yếu tố căn bản của thị trƣờng ảnh hƣởng đến đặc điểm quyết định hệ

thống kênh phân phối:

Địa lý thị trường: Địa lý thị trƣờng thể hiện khoảng cách từ nhà sản xuất đến

thị trƣờng mục tiêu, là yếu tố cơ sở để phát triển hệ thống kênh phân phối bao phủ

toàn thị trƣờng và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho thị trƣờng mục tiêu.

Nhƣ vậy có thể nói, khoảng cách giữa nhà sản xuất và thị trƣờng mục tiêu càng lớn

thì sử dụng các trung gian sẽ càng có chi phí thấp hơn so với phân phối trực tiếp.

Quy mô thị trường: Quy mô thị trƣờng thƣờng đƣợc xác định thông qua số

lƣợng ngƣời tiêu dùng ở các thị trƣờng hàng tiêu dùng cá nhân hoặc số lƣợng công

ty khách hàng tiềm năng ở thị trƣờng công nghiệp. Khi thị trƣờng có số lƣợng

khách hàng càng lớn thì quyết định hệ thống kênh phân phối sử dụng trung gian

càng cần thiết. Ngƣợc lại, khi thị trƣờng có số lƣợng khách hàng nhỏ, công ty nên

bán trực tiếp tránh sử dụng trung gian.

Mật độ thị trường: Mật độ thị trƣờng là số lƣợng khách hàng trên một đơn vị

diện tích. Mật độ thị trƣờng càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém. Đặc

biệt là dòng chảy hàng hóa cũng nhƣ dòng chảy thông tin có thể bị ngắt quãng

thƣờng xuyên. Khi đó, quyết định hệ thống kênh phân phối càng cần sử dụng các

trung gian để đáp ứng nhanh chóng sản phẩm trên thị trƣờng.

Hành vi thị trường: Hành vi mua thể hiện ở 4 loại: (1) Mua nhƣ thế nào, (2)

Mua khi nào, (3) Mua ở đâu, (4) Ai mua. Đối với mỗi hành vi của khách hàng,

ngƣời quản trị hệ thống kênh đƣa ra các quyết định khách nhau nhằm đáp ứng nhu

cầu và mong muốn của khách hàng. Từ đó, nâng cao đƣợc hiệu quả kênh phân phối,

giảm chi phí lƣu thông sản phẩm.

18

1.2.1.2. Đặc điểm của sản phẩm

Mỗi sản phẩm trên thị trƣờng đều tồn tại những đặc điểm khác nhau. Các đặc

điểm này chi phối mạnh tới quá trình lƣu thông hàng hóa, dòng chảy của sản phẩm.

Do đó các quyết định hệ thống kênh phân phối cần đƣợc phải xem xét đến các đặc

điểm vốn có của sản phẩm. Một số đặc điểm sản phẩm quan trọng là kích cỡ, trọng

lƣợng, tính dễ hƣ hỏng, giá trị đơn vị, mức độ tiêu chuẩn hóa và tính mới lạ.

Thể tích và trọng lượng: Các sản phẩm nặng và cồng kềnh thƣờng có chi phí

bốc dỡ và chuyên chở rất lớn so với giá trị của sản phẩm. Do đó, quyết định hệ

thống kênh phân phối cần phải cố gắng tối thiểu hóa các chi phí bốc dỡ và chuyên

chở. Nhƣ vậy có thể nói, hệ thống kênh phân phối các sản phẩm nặng và cồng kềnh

theo nguyên tắc “càng ngắn, càng tốt”. Hay nói theo cách khác là sử dụng kênh

phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng sẽ đạt hiệu quả

hơn các kênh phân phối còn lại.

Tính dễ bị hư hỏng: các quyết định hệ thống phân phối đối với sản phẩm có đặc

tính dễ hƣ hỏng đƣa ra trên cơ sở đảm bảo nhanh chóng đƣa sản phẩm đến tay ngƣời

tiêu dùng cuối cùng nhằm tối thiểu hóa rủi ro có thể đến từ tính chất của sản phẩm.

Giá trị đơn vị sản phẩm: Giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì hệ thống kênh

phân phối càng nên có nhiều cấp độ trung gian hơn. Bởi vì, các sản phẩm nhƣ vậy

thƣờng là hàng hóa phổ thông. Sử dụng một hay nhiều trung gian sẽ giúp ích cho việc

chia sẻ chi phí phân phối từ các sản phẩm khác mà các trung gian đang kinh doanh.

Mức độ tiêu chuẩn hóa: Với mỗi mức độ tiêu chuẩn hóa của sản phẩm là

khác nhau, quãng đƣờng phân phối cũng khác nhau. Những sản phẩm đƣợc sản xuất

theo yêu cầu khách hàng đƣợc phân phối trực tiếp đến ngƣời sử dụng, còn các sản

phẩm tiêu chuẩn hóa cao đƣợc phân phối qua kênh có nhiều cấp độ trung gian.

Tính mới lạ: Các sản phẩm mới khi xuất hiện trên thị trƣờng cần hoạt động

xúc tiến mạnh mẽ để tạo nhu cầu ban đầu. Hệ thống kênh phân phối ngắn sẽ phù

hợp trong việc thuyết phục thị trƣờng chấp nhận sản phẩm mới. Đồng thời, các hoạt

động xúc tiến tại hệ thống kênh phân phối này sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.

19

1.2.1.3. Đặc điểm của các nhà trung gian thương mại

Mỗi trung gian thƣơng mại có các khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng

cáo, lƣu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng…. Họ cũng có những khách

hàng mục tiêu khác nhau. Do đó, các trung gian thƣơng mại có ảnh hƣởng lớn đến quyết

định hệ thống kênh phân phối. Các đặc điểm chủ yếu của các nhà trung gian thƣơng mại:

Khả năng sẵn sàng: Trên cơ sở phân tích khả năng sẵn sàng cung cấp sản

phẩm cũng nhƣ các dòng phân phối (dòng thông tin, dòng xúc tiến, dòng lƣu

chuyển, dòng thanh toán…) giữa các nhà trung gian thƣơng mại, nhà quản trị quyết

định chính xác cấu trúc hệ thống phân phối của công ty.

Chi phí phân phối: Chi phí sử dụng các trung gian thƣơng mại trong kênh

thƣờng là căn cứ để lựa chọn cấu trúc kênh. Nếu chi phí sử dụng trung gian thƣơng

mại là quá cao thì cấu trúc kênh chắc chắn sẽ đƣợc giảm thiểu sử dụng trung gian

thƣơng mại nhằm đảm bảo tính hiệu quả phân phối.

Dịch vụ cung cấp cho khách hàng: Dịch vụ mà các trung gian thƣơng mại

cung cấp cho khách hàng cũng là một căn cứ quan trọng để quyết định hệ thống

kênh phân phối. Nhà quản trị kênh có thể dựa trên các dịch vụ cung cấp mà quyết

định hình thức phân phối, thành viên phân phối.

1.2.1.4. Đặc điểm doanh nghiệp

Các nhân tố quan trọng của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến quyết định hệ

thống kênh phân phối là:

Quy mô: Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định đến khả năng tìm đƣợc các

thành viên kênh thích hợp. Thông thƣờng, các công ty lớn có hệ thống phân phối tối

ƣu hơn so với các công ty nhỏ.

Khả năng tài chính: Khả năng tài chính của những công ty càng lớn thì càng

ít phụ thuộc vào các trung gian. Những công ty này thƣờng tiến hành phân phối trực

tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng hoặc ngƣời sử dụng công nghiệp nhằm đảm bảo

tính chất ổn định, đồng bộ của hệ thống và thu lợi nhuận cao.

Kinh nghiệm quản lý: Khi công ty chƣa có các kinh nghiệp cần thiết trong

công tác quản lý kênh phân phối, họ dựa vào các trung gian để thực hiện chức năng

20

phân phối. Theo thời gian, họ sẽ dần thay đổi cấu trúc phân phối và chiếm quyền

chủ động kiểm soát kênh phân phối.

Các mục tiêu và chiến lược: Mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh tổng thể và

chiến lƣợc marketing của công ty chi phối trực tiếp đến quyết định hệ thống kênh

phân phối. Theo đó, các hoạt động trong hệ thống phân phối phải tiến hành xoay

quay các mục tiêu và chiến lƣợc đề ra. Nhƣng đồng thời, các mục tiêu, chiến lƣợc

cũng phải đƣợc xây dựng để phát triển mở rộng hệ thống kênh phân phối.

1.2.1.5. Đặc điểm và xu thế vận động của môi trường marketing

Các yếu tố và lực lƣợng thuộc môi trƣờng luật pháp, công nghệ, cạnh tranh,

văn hóa - xã hội và kinh tế có thể ảnh hƣởng quan trọng đến cấu trúc kênh. Hơn

nữa, ảnh hƣởng của các lực lƣợng môi trƣờng này là một trong những nguyên nhân

phổ biến làm biến đổi các hệ thống kênh hiện có trên thị trƣờng dẫn đến doanh

nghiệp phải đƣa ra các quyết định thay đổi hình thái hệ thống kênh phân phối sao

cho phù hợp nhất với môi trƣờng marketing.

Đặc biệt, với sự chuyển biến mạnh của các nền kinh tế kết hợp với xu thế

toàn cầu hóa, các nhà quản trị không những phải cập nhật thƣờng xuyên những biến

động của thị trƣờng mà còn phải định hƣớng chiến lƣợc để từ đó có những công tác

chuẩn bị bắt kịp xu hƣớng vận động của môi trƣờng. Làm đƣợc nhƣ vậy, doanh

nghiệp mới đảm bảo quá trình phân phối sản phẩm không bị ngắt quãng và phát

triển bền vững lâu dài.

1.2.2. Các quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty

Trƣớc khi đƣa ra đƣợc các quyết định tổ chức kênh phân phối thì mỗi công

ty thƣơng mại đều phải đứng trƣớc hàng loạt các lựa chọn cấu trúc hệ thống kênh

phân phối. Và hơn nữa, công ty cũng phải cân nhắc kỹ lƣỡng với các mục tiêu của

doanh nghiệp trƣớc khi đƣa ra các quyết định tổ chức kênh. Do đó, với một quy

trình tổ chức kênh rõ ràng, ngắn ngọn sẽ giúp cho công ty rút ngắn đƣợc thời gian

cân nhắc của doanh nghiệp khi đƣa ra quyết định tổ chức kênh. Thông thƣờng quy

trình quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty thƣơng mại đƣợc hoạch định

nhƣ sau:

21

Nghiên cứu, phân định mục tiêu và ràng buộc

Phân tích động thái hệ kênh tổng thể

Hoạch định lựa chọn các phƣơng án thế vị chủ yếu

Đánh giá và quyết định chọn tổ chức kênh

Hình 1.2. Quy trình quyết định tổ chức kênh tiếp thị - phân phối

(Nguồn: Giáo trình marketing thương mại, trường Đại học Thương Mại)

1.2.2.1. Nghiên cứu, phân định mục tiêu cụ thể và ràng buộc

Khi bắt đầu hoạch định một kênh, để kênh có thể hoạt động hiệu quả thì

doanh nghiệp cần nhận định rõ thị trƣờng trọng điểm nào với mục tiêu cụ thể. Đó là

các mục tiêu về khách hàng, mục tiêu về ƣu đãi thƣơng mại, mục tiêu tài chính và

phi tài chính. Các công ty thƣờng triển khai các mục tiêu thông qua các ràng buộc

cụ thể nhƣ sau:

- Tập tính của người tiêu thụ và khách hàng cụ thể: Tập tính của khách hàng rất

đa dạng, có sự khác nhau giữa các vùng miền, lứa tuổi, khả năng tài chính, địa vị xã

hội… Với mỗi tập tính khách hàng riêng biệt sẽ đi liền với quyết định tổ chức kênh

phân phối khác nhau nhằm khai thác hiệu quả thị trƣờng mục tiêu. Do đó, các tập tính

của khách hàng luôn là cơ sở nền tảng xây dựng quyết định tổ chức kênh phân phối.

- Đặc tính mặt hàng: Các thuộc tính của sản phẩm, mức độ đáp ứng nhu cầu

khách hàng, giá mua sản phẩm… là các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định về chiều dài

kênh, cách thức lựa chọn thành viên và đối tƣợng khách hàng mục tiêu của kênh.

- Đặc điểm của nguồn hàng và trung gian thương mại: Hoạch định kênh giúp

cho doanh nghiệp nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của nguồn hàng và các trung

gian thƣơng mại trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ. Mỗi nguồn hàng và trung

gian thƣơng mại đều có các khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo thƣơng

thảo, kho vận, tiếp thị và tín dụng. Chính vì vậy, việc nắm bắt đƣợc các đặc điểm của

22

nguồn hàng và trung gian thƣơng mại sẽ giúp công ty đƣa ra hình thức tổ chức phù hợp

nhằm hạn chế chi phí phân phối và thu đƣợc lợi nhuận cao.

- Đặc điểm môi trường marketing của công ty: Sự biến đổi của môi trƣờng

kinh doanh, cấu trúc môi trƣờng dân cƣ, địa lí tự nhiên, quy định về pháp luật đều

có thể gây ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới kênh phân phối của công ty. Nếu

công ty không thƣờng xuyên cập nhật và dự báo những thay đổi của môi trƣờng

marketing sẽ không thể tận dụng các lợi thế và đƣa ra các chính sách thay đổi. Điều

này sẽ khiến công ty luôn trong tình trạng bị động. Về lâu dài sẽ dẫn đến hoạt động

phân phối bị ngắt quãng đứt đoạn, kéo theo sự thua lỗ trong tƣơng lai.

Qua việc phân tích các ràng buộc, công ty thƣơng mại có thể xác định rõ các

năng lực đáp ứng yêu cầu đối với kênh phân phối của công ty về cả nguồn hàng và

nguồn tiêu thụ; định vị đƣợc vị trí của công ty trên thị trƣờng phân phối; xác định

đƣợc các mối quan hệ trong và ngoài công ty; thay thế, bổ sung các mục tiêu chiến

lƣợc trong phát triển hệ thống phân phối.

1.2.2.2. Phân tích động thái hệ kênh tổng thể

a. Tăng trƣởng hệ thống marketing dọc

Một hệ thống marketing dọc (VMS) bao gồm: nhà sản xuất, nhà bán sỉ và

nhà bán lẻ hoạt động nhƣ một thể thống nhất, giữa các thành viên có mối quan hệ

phụ thuộc lẫn nhau và giữ những vai trò nhất định vì sự hợp tác lâu dài và lợi nhuận

chung. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dƣới quyền kiếm soát của một ngƣời sản

xuất, một ngƣời bản sỉ hay một ngƣời bán lẻ.

Sơ đồ thể hiện kênh phân phối dọc:

Nhà bán lẻ

Khách hàng Nhà bán sỉ

Nhà sản xuất

(Nguồn: Quản trị marketing, Philip Korler)

Hình 1.3. Sơ đồ kênh phân phối dọc

23

Hệ thống marketing dọc (VMS) là các kênh phân phối có chƣơng trình trọng

tâm và quản lý chuyên nghiệp đƣợc thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hƣởng

marketing tối đa. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và giải quyết

xung đột hiệu quả. VMS có thể đạt đƣợc hiệu quả theo quy mô, khả năng mua bán

và xóa bỏ công việc trùng lặp.

Sơ đồ sau đây mô tả các loại kênh marketing theo chiều dọc chủ yếu:

VMS

VMS tập đoàn VMS đƣợc quản lý

VMS hợp đồng

Chuỗi tình nguyện đƣợc bán buôn đảm bảo Chƣơng trình độc quyền kênh tiêu dùng Tổ chức hợp tác bán lẻ

Hình 1.4. Các loại kênh phân phối dọc

(Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối , Đại học Kinh tế quốc dân)

Có 3 kiểu kênh VMS cơ bản. Mỗi kiểu có một cấu trúc bộ máy khác nhau để

phù hợp với kiểu thiết lập hoặc cách sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh:

 Liên kết dọc tập đoàn: Là sự liên kết của các giai đoạn sản xuất và phân phối

về cùng một chủ sở hữu, hợp tác và giải quyết xung đột đạt đƣợc nhờ có chủ sở hữu

tạo nhiều cấp trong kênh. Những hệ thống tập đoàn thƣờng có phạm vi chi phối thị

trƣờng rất lớn, đảm nhiệm việc phân phối một khối lƣợng lớn hàng hóa và giữ vai

trò quan trọng trong việc điều hòa cung cầu trên thị trƣờng ở từng khu vực. Kênh

tập đoàn thƣờng đƣợc sử dụng tại các ngành kinh doanh mà hệ thống kênh cần đầu

tƣ phƣơng tiện lớn và cần sự gắn bó chặt chẽ tại các khâu lƣu thông.

 Liên kết dọc hợp đồng: Bao gồm các doanh nghiệp độc lập gắn bó với nhau

bằng các hợp đồng và các chƣơng trình phối hợp hoạt động nhằm đạt đƣợc hiệu quả

kinh tế cao hơn khi các doanh nghiệp hoạt động riêng lẻ. Để nâng cao năng lực cạnh

tranh, các nhà sản xuất và các nhà bán lẻ tự tổ chức liên kết lại với nhau dƣới các

24

hình thức khác nhau nhƣ liên kết tự nguyện của nhƣng ngƣời bán lẻ do ngƣời bán sỉ

tài trợ, các tổ chức hợp tác bán lẻ và nhƣợng quyền kinh doanh…

 Liên kết dọc có quản lý: Tạo sự liên kết giữa các thành viên trong hệ thống

kênh nhờ vào quy mô và sức của một thành viên có khả năng chi phối tới hoạt động

của thành viên khác. Đặc trƣng của kênh có quản lý là không có sự phụ thuộc đƣợc

thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp chính thức hóa của một hệ thống hợp

tác. Các thành viên thừa nhận sự phụ thuộc và tôn trọng vai trò quản lý của thành

viên kênh giữ vai trò lãnh đạo.

b. Tăng trưởng của các hệ thống marketing ngang

Là hiện tƣợng hai hay nhiều công ty không có liên quan với nhau sẵn sàng

hợp lại với nhau nhằm khai thác các cơ hội marketing mới. Hình thức kênh này

thƣờng đƣợc sử dụng khi từng công ty không đủ vốn, bí quyết sản xuất, năng lực

sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hay vì sợ rủi ro hay vì nhìn

thấy tác dụng to lớn của việc liên kết với công ty khác. Các công ty có thể hợp tác

tạm thời hay thực hiện trong một thời gian dài.

c. Sự phát triển của các hệ thống marketing đa kênh

Marketing đa kênh cũng là một cách thức phân phối, trong đó doanh nghiệp

có thể sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho nhiều nhóm khách hàng khác nhau

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng

đƣợc phạm vi bao quát thị trƣờng, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và

gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thƣờng bổ

sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận đƣợc một nhóm khách hàng mà kênh

phân phối hiện có chƣa vƣơn tới đƣợc hoặc để giảm chi phí bán hàng của mình cho

một nhóm khách hàng hiện có, hay nâng cao khả năng bán hàng phù hợp với yêu

cầu của khách hàng.

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất

định trong việc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn

khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát

cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn.

25

Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lƣỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để

thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh.

1.2.2.3. Hoạch định, lựa chọn các phương án vị thế của tổ chức kênh

Sau khi định vị thị trƣờng trọng điểm, bƣớc tiếp theo công ty phải xác định

đƣợc những chọn lựa kênh chính theo 3 nội dung sau:

 Các kiểu nguồn hàng, bạn hàng trung gian và mạng lưới thương mại của

công ty: Để thiết kế đƣờng dây cho mình trƣớc tiên công ty có thể xác định các kiểu

đơn vị cấu trúc đã có. Nội dung lựa chọn kiểu nguồn hàng, bạn hàng trung gian và

mạng lƣới thƣơng mại bao gồm: chọn các công ty nguồn hàng (công ty sản xuất,

công ty bán buôn, nhà phân phối công nghiệp và các nhà nhập khẩu); chọn bạn hàng

theo chiều ngang và chiều dọc ở mức độ thấp hơn; các cơ sở doanh nghiệp thƣơng

mại thuộc mạng lƣới sức bán trong và ngoài công ty.

 Chọn số lượng nguồn, bạn hàng và quy cách, loại hình sức bán của công ty.

Việc lựa chọn này dựa vào ba phƣơng thức xác lập chính nhƣ sau:

+ Phân phối cƣờng độ là tồn kho mặt hàng của công ty ở càng nhiều cửa hàng

càng tốt. Hình thức phân phối này thƣờng đƣợc sử dụng tại các công ty thƣơng mại

hàng bách hóa phổ thông nhật dụng. Tuy nhiên, với cách thức phân phối này thì các

loại mặt hàng phải tiện lợi cho việc dự trữ, bảo quản và trƣng bày chào hàng rộng rãi.

+ Phân phối đặc quyền: Với phƣơng thức này thì nhà sản xuất muốn hạn chế

số lƣợng nhà trung gian bán hàng của mình. Qua việc giao đặc quyền phân phối, các

công ty thƣơng mại mong rằng ngƣời bán sẽ hiểu biết và tích cực bán hàng hơn.

Đồng thời dễ dàng kiểm soát mạng lƣới, thống nhất về định giá, tín dụng, quảng cáo

và các dịch vụ khác. Phƣơng thức phân phối đặc quyền cũng giúp nâng cao hình

ảnh sản phẩm và cho phép nâng cao kề cận biên của giá.

+ Phân phối lựa chọn: Phƣơng thức sử dụng nhiều hơn một trung gian phân phối

nhƣng không phải tất cả các trung gian nào đồng ý bán sản phẩm của công ty. Phƣơng

thức này thƣờng đƣợc sử dụng ở công ty đã ổn định hoặc công ty mới ra đời đang tìm

cách thu hút bạn hàng. Phƣơng thức này giúp cho công ty đạt đƣợc quy mô thị trƣờng

thích đáng, kiếm soát chặt hơn và ít tốn kém hơn kiểu phân phối cƣờng độ.

26

 Các điều kiện và trách nhiệm của thành viên kênh, mạng phân phối

Sau khi đã lựa chọn kiểu và số lƣợng nguồn hàng, bạn hàng trung gian thì

công ty thƣơng mại cần phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành

viên tham gia vào kênh phân phối bao gồm một số điều cơ bản sau:

+ Chính sách giá: Công ty cần có các quy định về giá và trình tự triết giá

công bằng, hợp lý và thỏa đáng đối với các trung gian.

+ Điều kiện bán hàng: bao gồm cách chính sách chi trả thanh toán và bảo

đảm của bên nguồn hàng với công ty và công ty với bạn hàng trung gian.

+ Quyền hạn theo lãnh thổ của các thành viên: Công ty thƣơng mại cần phải biết

nhà sản xuất đặt những nhà phân phối khác ở đâu và dựa vào đó để phân bổ mạng lƣới

một cách phù hợp và hiệu quả trong khu vực thị trƣờng mục tiêu của công ty.

1.2.2.4. Đánh giá và quyết định chọn kênh phân phối

Sau khi đã xác định thị trƣờng mục tiêu và định vị vị thế của công ty, việc

đánh giá hệ thống kênh phân phối của công ty là việc làm cần thiết và phải thực

hiện dựa vào các tiêu chuẩn sau:

- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi một kênh có một công suất bán hàng và chi phí khác

nhau. Do đó việc đánh giá khả năng bán hàng của công ty hay đại lý bán hàng ai sẽ đạt

doanh số cao hơn nhằm lựa chọn kênh cho phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công

ty. Nhìn chung, việc sử dụng đại lý bán hàng hay dùng sức bán của công ty còn tùy

thuộc vào thị trƣờng mục tiêu của công ty, nguồn tài chính của công ty,…

- Tiêu chuẩn kiểm soát: Một trong những tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá

kênh phân phối là mức độ kiểm soát các thành viên của kênh. Khi sử dụng đại lý

bán hàng thì nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh

độc lập thƣờng chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận cảu chính đại lý đó. Các

nhân viên trong đại lý có thể tập trung vào khách hàng mua nhiều nhất, nhƣng

không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, các nhân viên của đại lý

có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu

quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.

- Tiêu chuẩn thích nghi: Mỗi kênh đều có thời gian hoạt động đƣợc các thành

viên cam kết với nhau, đƣợc gọi là kỳ hoạt động kênh. Nhƣng những cam kết đó có thể

27

dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của ngƣời sản xuất đối với thị trƣờng,

đặc biệt là trên những thị trƣờng thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm

không chắc chắn. Do đó, ngƣời sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm

bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chính nhanh chóng chiến lƣợc marketing.

1.2.3. Quyết định về quản trị thành viên kênh phân phối của công ty

1.2.3.1. Tuyển chọn thành viên kênh

Để xây dựng một hệ thống kênh phân phối hiệu quả thì điều chính yếu nhất

là mỗi thành viên kênh phải có năng lực phân phối và năng lực cạnh tranh trên thị

trƣờng. Do đó, việc tuyển chọn thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải

đƣợc xem xét kỹ lƣỡng thông qua các quy trình và tiêu chí cụ thể. Quy trình tuyển

 Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

chọn thành viên kênh gồm ba bƣớc cơ bản sau:

Công ty tìm kiếm các thành viên kênh thông qua các nguồn kênh khác nhau

phù hợp với những điều kiện hiện có của công ty. Những nguồn thông tin quan

trọng nhƣ tìm kiếm thông qua các thành viên sẵn có của kênh, thông qua các hiệp

hội thƣơng mại, thông qua điều tra ngƣời khách hàng, thông qua quảng cáo… Từ

 Đánh giá khả năng phù hợp của thành viên kênh

các nguồn thông tin đó, công ty thành lập nên danh sách các thành viên tiềm năng.

Sau khi tổng hợp một lƣợng danh sách các thành viên tiềm năng, ngƣời quản

lý kênh phải đánh giá các khả năng của thành viên kênh dựa trên các tiêu chuẩn

định trƣớc. Một số tiêu chuẩn quan trọng trong lựa thành viên kênh: điều kiện tín

dụng và tài chính; sức mạnh bán hàng; dòng sản phẩm; danh tiếng thƣơng hiệu; kết

quả hoạt động bán; khả năng quản trị; quan điểm và thái độ phân phối… Sau khi

đánh giá, ngƣời quản lý kênh phân loại các thành viên kênh theo các định mức cơ

bản từ không phù hợp đến rất phù hợp với hệ thống kênh phân phối của công ty.

 Thuyết phục các thành viên tham gia kênh

Ngƣời quản lý kênh phân phối dựa trên danh sách các thành viên đạt tiêu

chuẩn tiến hành tiếp xúc trực tiếp. Tại mỗi buổi tiếp xúc trực tiếp nhƣ vậy, ngƣời

quản lý kênh sẽ cung cấp các thông tin nổi trội về sản phẩm, đƣa ra các ƣớc tính

doanh số tƣơng lai, đƣa ra những chính sách hỗ trợ phân phối nhƣ vận chuyển, giá

28

chiết khấu, thanh toán… Kết hợp với kỹ năng thuyết phục, ngƣời quản lý kênh có

thể đƣa thành viên kênh tiềm năng tham gia vào hệ thống phân phối của công ty.

1.2.3.2. Kích thích các thành viên của kênh

Kích thích các thành viên kênh là hoạt động vô cùng quan trọng trong việc

duy trì và phát triển hệ thống kênh phân phối. Do đó, ngƣời quản lý kênh phải giải

quyết 3 vấn đề cơ bản liên quan đến hoạt động kích thích các thành viên kênh:

 Xác định các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh

Về cơ bản, mỗi thành viên kênh đều có những định hƣớng và động cơ phân

phối riêng biệt. Chính vì lý do đó, mỗi thành viên sẽ phát sinh những nhu cầu và

khó khăn riêng. Ngƣời quản lý kênh phải luôn tìm ra các nhu cầu và khó khăn ấy để

duy trì và kích thích hoạt động phân phối cả các thành viên kênh.

 Lập kế hoạch kích thích các thành viên kênh

Trên cơ sở xác định các nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh, ngƣời quản

lý kênh xây dựng các kế hoạch đáp ứng nhu cầu và giải quyết khó khăn đó. Điều này

giúp ích rất nhiều trong việc xây dựng độ tín nhiệm và mối liên kết chặt chẽ giữa

công ty và các thành viên kênh. Các kế hoạch kích thích thành viên kênh có thể chia

thành 3 nhóm chính: hỗ trợ trực tiếp, hợp tác và lập chƣơng trình phân phối.

 Thực hiện kích thích các thành viên kênh

Tất cả các kế hoạch kích thích các thành viên kênh đều mong muốn gia tăng

hoạt động phân phối và phát triển mỗi liên kết kênh. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng

phải cân nhắc đến các điều kiện tài chính, quy mô kinh doanh và mối liên kết tổng

thể của hệ thống kênh. Nếu doanh nghiệp thực hiện các kế hoạch không đúng thời

điểm, không đúng cƣờng độ thì sự xuất hiện các mẫu thuẫn không mong muốn là

điều tất yếu. Điều này tác động trực tiếp đến sự tồn tại của hệ thống kênh phân phối.

1.2.3.3. Đánh giá các thành viên của kênh

Công ty thƣơng mại phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên

trong kênh theo những tiêu chuẩn cụ thể nhƣ: định mức doanh số đạt đƣợc, mức dữ

trự bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hƣ hỏng,…Việc

đánh giá thƣờng xuyên các thành viên trong kênh giúp cho công ty tìm ra các

nguyên nhân dẫn đến kênh hoạt động không hiệu quả hoặc nhận biết các vấn đề

29

phát sinh ngoài dự kiến. Từ đó công ty có các chiến lƣợc, chính sách cụ thể để cải

thiện hoạt động của các thành viên kênh. Đồng thời giải quyết kịp thời các vấn đề

phát sinh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh và đạt đƣợc mục tiêu kinh tế.

1.2.3.4. Điều chỉnh các quyết định biến thể kênh

Điều kiện môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên thay đổi và biến động không

ngừng, do đó hệ thống phân phối cũng đòi hỏi những thay đổi thƣờng kỳ để đáp ứng với

điều kiện mới của thị trƣờng mục tiêu. Điều chỉnh biến đổi kênh có thể đƣợc phân ra làm

ba loại chính: lấy thêm hoặc loại bỏ kênh; lấy thêm hoặc loại bỏ thành viên ở kênh riêng

biệt; thực hiện kiểu kênh mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trƣờng trọng điểm.

1.3. Các nhân tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến hệ thống kênh phân phối

1.3.1. Nhân tố bên ngoài

 Đặc điểm kinh tế - xã hội

Thực trạng nền kinh tế và xu hƣớng trong tƣơng lại có ảnh hƣởng không nhỏ đến

hệ thống kênh phân phối. Tốc độ tăng trƣởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai

đoạn thịnh vƣợng, suy thoái hay phục hồi đều ảnh hƣởng đến chi tiêu tiêu dùng. Từ đó,

ảnh hƣởng trực tiếp tới hiệu quả của hệ thống kênh phân phối. Các công ty phải luôn

nắm vững đặc điểm kinh tế - xã hội này để có những chính sách điều chỉnh phù hợp. Khi

mức tiêu dùng của ngƣời dân tăng lên hay giảm xuống thì sản phẩm đƣợc phân phối ra

thị trƣờng cũng tăng lên, giảm xuống tƣơng ứng phù hợp nhu cầu tiêu thụ. Điều này làm

tránh gây tình trạng khan hiếm hàng hóa hoặc dƣ thừa, lãng phí trên thị trƣờng. Ngoài ra,

hệ thống kênh phân phối là công cụ cạnh tranh hiệu quả cho các doanh nghiệp. Do đó

khi nền kinh tế suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời cũng làm tăng đối thủ

cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhƣ vậy hệ thống kênh phân phối phải không ngừng phát

triển và sáng tạo nhằm tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

 Đặc điểm chính trị - pháp luật

Các nhân tố chính phủ, pháp luật và tình hình kinh tế chính trị luôn là nhân

tố nhạy cảm tác động đến mọi hoạt động trong nền kinh tế quốc dân và hệ thống

kênh phân phối của doanh nghiệp sẽ không nằm ngoài vòng chi phối đó. Sự ổn định

về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính trị luôn luôn là nền tảng cho sự đầu tƣ

và phát triển, các doanh nghiệp có thể yên tâm triển khai xây dựng các chiến lƣợc

30

phát triển hệ thống kênh phân phối. Ngoài ra, các quy định của chính phủ về các

loại hàng hóa, cách thức quảng cáo đối với hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp cũng là một mối bận tâm lớn. Bởi vì, quảng cáo luôn là một công cụ nhanh

chóng và hiệu quả nhất đƣa hình ảnh sản phẩm đến với ngƣời tiêu dùng, nhất là đối

với mặt hàng thuốc lá có nhiều ràng buộc hơn các loại mặt hàng khác.

 Đặc điểm khách hàng, thị trường

Các công ty trên thị trƣờng hiện này đang cố gắng lựa chọn, khai thác các đối

tƣợng khách hàng, thị trƣờng mang đặc điểm riêng biệt. Đối với những đối tƣợng

khách hàng và đối tƣợng thị trƣờng mang những đặc điểm khác nhau nhƣ vậy sẽ

ảnh hƣởng đến quyết định lựu chọn cấu trúc, chiến lƣợc hoàn thiện và phát triển hệ

thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Mỗi khu vực thị trƣờng có lƣợng nhu cầu

và mức độ cạnh tranh và đặc thù khác nhau. Từ những cơ sở đó mà doanh nghiệp sẽ

lựa chọn chiến lƣợc, phƣơng thức và cách thức phát triển hệ thống phân phối riêng

và phù hợp nhằm khai thác hiệu quả thị trƣờng mục tiêu.

 Đặc điểm cạnh tranh

Cạnh tranh là một đặc điểm đặc trƣng của nền kinh tế thị trƣờng, đây cũng là

động lực giúp cho các doanh nghiệp nỗ lực hơn để đƣa tới khách hàng những sản

phẩm và dịch vụ ngày càng tốt hơn. Nền kinh tế thị trƣờng mở cửa với sự tham gia

của các đối thủ mới, công nghệ mới và các xu hƣớng nhu cầu thị hiếu mới cạnh

tranh thay thế các nhu cầu cũ. Chính vì vậy, việc cạnh tranh luôn xảy ra ở mọi nơi

và mọi lĩnh vực. Với việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh ảnh hƣởng đến hệ

thống kênh phân phối giúp cho công ty nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của hệ

thống so với đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng từ đó đƣa ra các quyết định để hoàn

thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối.

1.3.2. Nhân tố bên trong

 Ngành nghề kinh doanh

Mỗi ngành nghề kinh doanh đều có những nhóm khách hàng riêng với những

đặc trƣng riêng, chính vì vậy mà hệ thống kênh phân phối phải đƣợc xây dựng và

phát triển để tƣơng thích và phù hợp với đối tƣơng khách hàng và đặc thù sản phẩm.

31

Với mặt hàng sản phẩm là thuốc lá, các đại lý khu vực luôn tìm cách gia tăng giao

dịch với càng nhiều nhà bán lẻ trong vùng. Do đó, cấu trúc kênh phân phối thƣờng

dài và rộng hơn. Ngoài ra cũng phải kể đến các chính sách pháp luật của Nhà nƣớc

tác động trực tiếp đến các loại sản phẩm này nên mối quan hệ ràng buộc giữa các

thành viên kênh cũng luôn đƣợc công ty quan tâm và chú trọng.

 Năng lực quản trị, điều hành của doanh nghiệp

Năng lực quản trị là sự biểu hiện khả năng tổ chức và sự phối hợp của các bộ

phận của công ty. Công ty nếu có khả năng phân tích, hoạch định các chiến lƣợc và

chiến thuật tốt nhƣng nếu hoạt động phối hợp sản phẩm rời rạc, công tác kiểm tra

giám sát lỏng lẻo thì việc thực hiện các chiến lƣợc, chiến thuật mục tiêu rất khó có

thể đạt đƣợc hiệu quả. Thậm chí còn tác dụng ngƣợc, ảnh hƣởng xấu đến sự tồn tại

và phát triển của công ty. Do đó, công tác theo dõi và điều chỉnh tổ chức hệ thống

kênh phân phối sản phẩm trong quá trình hoạt động của từng thời điểm, không gian

là rất quan trọng. Bởi, môi trƣờng thị trƣờng luôn biến đổi và ngay chính tình hình

nội tại của công ty cũng luôn thay đổi không ngừng. Vì thế, việc giám sát chặt chẽ

các chiến lƣợc chiến thuật và có điều chỉnh đúng đắn kịp thời sẽ giúp công ty không

đi chệch ra khỏi mục tiêu phân phối. Đồng thời giúp công ty xây dựng mối quan hệ

mật thiết giữa các bộ phận kinh doanh với nhau góp phần lớn trong việc đạt đƣợc

các hiệu quả kinh doanh chiến lƣợc của công ty.

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Yếu tố tài chính luôn là một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu, nó biểu

hiện sức mạnh của công ty, là nền tảng để công ty thực hiện các chiến lƣợc ngắn

hạn và dài hạn. Năng lực tài chính của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến toàn bộ các

hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Khả năng tài chính mạnh là điều

kiện thuận lợi cho việc thực hiện triển khai các hoạt động phát triển hệ thống phân

phối tiêu thụ sản phẩm, phát triển thị trƣờng. Năng lực tài chính của công ty không

chỉ thể hiện ở quy mô vốn kinh doanh mà còn thể hiện ở khả năng huy động vốn

của doanh nghiệp và sử dụng hiệu quả nguồn vốn. Có nhiều doanh nghiệp có vốn

kinh doanh lớn nhƣng lại gặp khó khăn trong việc mở rộng phát triển vì cơ cấu

32

nguồn vốn của công ty không hợp lý, gây khó khăn trong việc sử dụng và phân phối

sản phẩm. Do đó vấn đề không phải là vốn của doanh nghiệp là bao nhiêu mà vấn

đề là doanh nghiệp sử dụng nguồn vốn đó nhƣ thế nào? Từ đó có thể đƣa ra các

chiến lƣợc điều chính nhằm nâng cao hiệu quả đầu tƣ, tăng lợi nhuận, giúp công ty

đứng vững và phát triển.

 Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Tại mỗi thời điểm khác nhau thì mục tiêu của doanh nghiệp là khác nhau vì

vậy các chiến lƣợc phân phối cũng khác nhau. Tuy nhiên, đối với một doanh nghiệp

thì mục tiêu cơ bản luôn luôn là phát triển và mở rộng. Nhƣng mỗi một thời điểm

khác nhau, mục tiêu cơ bản đó đƣợc thực hiện theo cách thức và chiến lƣợc khác

nhau. Ví dụ: khi mới xâm nhập vào thị trƣờng thì mục tiêu của doanh nghiệp, kênh

phân phối thƣờng chú trọng phát triển theo chiều rộng, mở thêm nhiều đại lý ở

nhiều khu vực, gia tăng doanh số. Còn khi mật độ đại lý ở khu vực đã bão hòa thì

doanh nghiệp lại thiên về phát triển theo chiều sâu nhƣ gia tăng sự kiểm soát đối với

đại lý và tìm kiếm thêm khách hàng mới trên cùng một khu vực. Do đó, để đáp ứng

mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp tại từng thời điểm khác nhau thì hệ thống

phân phối của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi, phát triển và hoàn thiện.

 Cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất tại công ty là một trong các nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp đến

hoạt động kinh doanh của công ty. Cơ sở vật chất đƣợc đảm bảo và đầy đủ giúp cho

hoạt động của doanh nghiệp diễn ra suôn sẻ. Cơ sở vật chất nhƣ : kho bãi, xe ô tô,

xe máy phục vụ cho việc phân phối sản phẩm luôn luôn cần đƣợc đảm bảo về chất

lƣợng và số lƣợng để đáp ứng nhu cầu bảo quản hàng hóa và vận chuyển phân phối

hàng hóa đến các đại lý của công ty nhanh chóng và kịp thời.

33

TIỂU KẾT CHƢƠNG 1

Trong chƣơng 1, luận văn đã hệ thống hóa đƣợc những lý luận cơ bản về hệ

thống kênh phân phối: khái niệm cơ bản về hệ thống kênh phân phối và chỉ ra đƣợc

vai trò và chức năng của hệ thống kênh phân phối cũng nhƣ một số lý thuyết liên

quan đến hệ thống kênh phân phối: hình thức tổ chức kênh và dòng vận động trong

kênh. Đồng thời luận văn cũng đã xây dựng đƣợc nội dung cơ bản của hệ thống

kênh phân phối tại doanh nghiệp: luận văn đã chỉ ra đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng

đến các quyết định hệ thống kênh phân phối; những cơ sở lý luận về quyết định tổ

chức kênh; những cơ sở lý luận về quyết định quản trị thành viên kênh. Ngoài ra,

luận văn cũng đã nhận định đƣợc các nhân tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến hệ thống

kênh phân phối tại doanh nghiệp đƣợc chia thành hai nhân tố chính là nhân tố bên

ngoài (đặc điểm kinh tế - xã hội; đặc điểm chính trị - pháp luật; đặc điểm khách

hàng, thị trƣờng và đặc điểm cạnh tranh) và nhân tố bên trong ( ngành nghề kinh

doanh; năng lực quản trị, điều hành của doanh nghiệp; khả năng tài chính của doanh

nghiệp; mục tiêu kinh doanh của doanh ngiệp và cơ sở vật chất tại doanh nghiệp).

Những lý luận cơ bản nêu trên đây là cơ sở khoa học định hƣớng cho nội dung phân

tích thực trạng tại công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội ở chƣơng 2

và cũng là cơ sở để đƣa ra các giải pháp và đề xuất để hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối tại công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội ở chƣơng 3 của

luận văn.

34

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI THUỐC LÁ HÀ NỘI

2.1. Tổng quan về công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

a. Giới thiệu chung

 Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI THUỐC LÁ HÀ

NỘI

 Tên giao dịch tiếng Anh: HANOI DISTRIBUTION SYSTEM TOBACCO

JOINT STOCK COMPANY

 Tên viết tắt: HANOI TOBACCO.JSC

 Trụ sở chính: D16 làng quốc tế Thăng Long, phƣờng Dịch Vọng, Quận Cầu

Giấy, Thành phố Hà Nội, Việt Nam

 Mã số thuế: 0101445252

 Điện thoại: 0439.926.376

 Fax: 39261953

Sau gần 15 năm xây dựng và phát triển theo phƣơng hƣớng đa dạng hóa, công

ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội đã và đang hoạt động trên nhiều lĩnh

vực nhƣ sản xuất và chế biến sản phẩm nông nghiệp, vận tải hàng hóa bằng đƣờng bộ,

du lịch dịch vụ. Tuy vậy, công ty vẫn tập trung chính vào lĩnh lực bán buôn, bán lẻ và

phân phối sản phẩm thuốc lá. Theo đó, công ty là một đơn vị có hạch toán kinh tế độc

lập, tự chủ về tài chính có tƣ cách pháp nhân và có con dấu riêng.

Ngày 03 tháng 02 năm 2004, công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà

Nội đƣợc thành lập và hoạt động với vốn điều lệ 58.888.000.000 đồng. Công ty chủ

yếu hoạt động trong lĩnh vực phân phối thuốc lá.

Năm 2007, công ty phát triển mạnh mẽ với đội ngũ nhân viên 98 ngƣời, phân

phối tới 6 đại lý và nhà bán buôn lớn nhỏ tại thị trƣờng Hà Nội. Sản phẩm thuốc lá

phân phối chủ yếu là thuốc lá Vinataba, thuốc lá Thăng long, thuốc lá Kent,….

Năm 2011, công ty tiếp tục mở rộng thị trƣờng từ khu vực quận Cầu Giấy

sang các quận khác trong khu vực nội thành Hà Nội. Công ty đã ký kết hợp đồng

phân phối mới với 14 đại lý và nhà bán buôn lớn nhỏ tại thị trƣờng miền Bắc.

35

Năm 2016, Công ty có bƣớc phát triển đột phá với 64 đại lý và nhà bán buôn

lớn nhỏ trong đó có 12 nhà đại lý chính và 52 nhà bán buôn tại khu vực thị trƣờng

Hà Nội và các tỉnh thành phố lân cận. Với việc phát triển hệ thống phân phối theo

các năm, hứa hẹn trong các năm tiếp theo công ty sẽ tiến hành thực hiện đƣợc mục

tiêu mở rộng thị trƣờng ra toàn khu vực miền Bắc.

b. Chức năng, nhiệm vụ của công ty

 Chức năng của công ty

Công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội là công ty chuyên phân

phối các sản phẩm nhƣ thuốc lá, rƣợu bia, nƣớc uống giải khát và cung cấp các dịch vụ

khác đáp ứng nhu cầu khách hàng nhằm mang lại sự hài lòng về chất lƣợng cũng nhƣ

về giá cả của sản phẩm. Do đó, công ty luôn xác định rõ chức năng thực hiện sau:

 Lƣu thông sản phẩm thuốc lá một cách chuyên nghiệp, đảm bảo đáp ứng

nhanh chóng và làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

 Thực hiện phân loại, chọn lọc, đóng gói, vận chuyển, bảo quản, phân phối,

hƣớng dẫn sử dụng sản phẩm thuốc lá trên sở quy định chung của Nhà nƣớc.

 Dự trữ hàng hóa để cung ứng đầy đủ, kịp thời, đồng bộ, đúng chất lƣợng, số

lƣợng cho khách hàng tại địa điểm thuận tiện.

 Phân phối các sản phẩm thuốc lá đƣợc sản xuất trong và ngoài nƣớc theo quy

định của Nhà nƣớc về giá cả, nguồn gốc xuất xứ, thành phần sản phẩm…

 Đánh giá nhu cầu sử dụng sản phẩm thuốc lá trên thị trƣờng và thực hiện các

hoạt động phân phối nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng của khách hàng.

 Giải quyết mẫu thuẫn nội bộ, xây dựng tinh thần lao động và từng bƣớc nâng

cao đời sống cho cán bộ công nhân viên.

 Tích cực hợp tác, điều hòa mối quan hệ với các công ty khác trong thị

trƣờng, góp phần phát triển tích cực kinh tế, văn hóa xã hội, an ninh, quốc phòng

của đất nƣớc.

 Nhiệm vụ của công ty

 Ký kết và tổ chức thực hiện tốt những cam kết trong hợp đồng kinh tế với

các đối tác kinh tế nhằm đảm bảo về số lƣợng, chất lƣợng của sản phẩm, và thời

gian giao hàng.

36

 Bảo toàn, tăng tƣởng vốn và mở rộng quy mô kinh doanh, thực hiện nghiêm

chỉnh công tác hạch toán kinh tế, tự trang trải nợ vay và hoàn thành nghĩa vụ với

ngân sách Nhà nƣớc.

 Chịu sự kiểm tra, kiểm soát của các cơ quan chức năng, tuân thủ quy định về

thanh tra của cơ quan Nhà nƣớc có thẩm quyền theo quy định của pháp luật.

 Thực hiện tốt chính sách cán bộ chế độ, quản lý tài sản, tài chính, lao động

tiền lƣơng trong công ty, làm tốt công tác phân phối theo lao động, đào tạo bồi

dƣỡng trình độ nghiệp vụ cho nhân viên, cũng nhƣ nâng cao mức sống cho nhân

viên trong toàn công ty.

 Không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý và mở rộng mạng lƣới kinh doanh

trên thị trƣờng trọng điểm và thị trƣờng tiềm năng.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Tại công ty, mỗi một phòng ban, một bộ phận đều có chức năng, nhiệm vụ

riêng biệt rõ ràng, song tất cả đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

GIÁM ĐỐC

PHÕNG THỊ TRƢỜNG

PHÕNG KINH DOANH

làm cho bộ máy của công ty tạo thành một khối quản lý thống nhất.

PHÕNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

PHÕNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

KHO HÀNG

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

37

 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận

 Ban kiểm soát

Ban kiểm soát là đại diện của Đại hội đồng cổ đông, có nhiệm vụ giám sát,

đánh giá công tác điều hành, quản lý của Giám đốc; kiểm định, kiểm tra tính trung

thực, chính xác các số liệu của báo cáo tài chính; kiến nghị Giám đốc về các đề xuất

giải pháp phòng ngừa các hậu quả xấu có thể xảy.

 Giám đốc

Giám đốc của công ty là ông Trịnh Văn Bốn, là ngƣời đại diện theo pháp luật

của công ty theo uỷ quyền của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam, phụ trách tổng điều

hành chung toàn công ty, chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng quản trị và Pháp luật về

mọi hoạt động điều hành của công ty. Giám đốc trực tiếp phụ trách các lĩnh vực:

- Công tác tổ chức - nhân sự; thi đua khen thƣởng và kỷ luật.

- Công tác tài chính - kế toán.

- Công tác kinh doanh:

+ Xây dựng kế hoạch dài hạn và chiến lƣợc kinh doanh.

+ Lựa chọn nhà phân phối, hình thức phân phối hàng hoá ra thị trƣờng.

+ Quyết định quy mô, phƣơng thức đầu tƣ phát triển thị trƣờng.

+ Ký kết hợp đồng kinh tế mua - bán hàng hoá, dịch vụ.

 Phòng tài chính - kế toán

Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu

- Hoạch định chiến lược tài chính doanh nghiệp: Hoạch định chiến lƣợc đầu

tƣ tài chính hiệu quả, hoạch định nguồn vốn tài trợ.

- Công tác tài chính: Xây dựng sổ tay kế toán, phân tích tài chính doanh

nghiệp, lập kế hoạch tài chính, phân tích giá thành sản phẩm, thực hiện chế độ báo

cáo, công bố thông tin tài chính,...

- Công tác kế toán: Tổ chức bộ máy kế toán phù hợp, kiểm tra tính hợp lý,

hợp lệ của đơn hàng,chứng từ,...; kê khai, trích nộp và quyết toán các khoản nộp

ngân sách...; lập báo cáo theo quy định của công ty.

- Công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp:

Kiểm tra, giám sát các định mức, tiêu chuẩn, dự toán kinh tế kỹ thuật; các khoản

thu, chi tài chính; các nghĩa vụ thu, nộp, thanh toán nợ;....

38

 Phòng hành chính - nhân sự

Chức năng và nhiệm chủ yếu:

- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Nghiên cứu, xây dựng

chiến lƣợc, kế hoạch trung và dài hạn phát triển nguồn nhân lực của công ty.

- Công tác tổ chức cán bộ : Xây dựng các chính sách, quy chế, quy định về tổ

chức quản lý nguồn nhân lực; xây dựng, đề xuất mô hình tổ chức hoạt động của

công ty và quy định chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ các phòng ban; bố trí, sắp xếp

nhân sự, quản lý và xây dựng các chính sách đối với cán bộ quản lý...

- Công tác nhân sự : Xây dựng kế hoạch, thực hiện, theo dõi, kiểm tra và báo

cáo các chính sách nhân lực (tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá phân tích, phát

triển nhân lực…); xây dựng kế hoạch, thực hiện, theo dõi, kiểm tra và báo cáo về

lao động, tiền lƣơng, tiền thƣởng; xây dựng kế hoạch, thực hiện, theo dõi, kiểm tra

và báo cáo các chính sách, chế độ lao động (nội quy lao động, văn hóa doanh

nghiệp, thi đua khen thƣởng, thanh tra, kỷ luật, bảo hiểm, phúc lợi...); phối hợp với

tổ chức Công đoàn công ty trong các hoạt động xã hội và thực hiện các chính sách,

chế độ có liên quan đến ngƣời lao động...

- Công tác hành chính quản trị : Tổ chức thực hiện công tác lễ tân, khánh tiết,

chuẩn bị hội họp và tạp vụ (ăn, uống, vệ sinh…); lập kế hoạch, thực hiện kiểm soát

và quản lý việc mua sắm, cấp phát văn phòng phẩm; lập kế hoạch, thực hiện và

kiểm soát việc mua sắm các trang thiết bị, tài sản văn phòng, sửa chữa nhỏ và đầu

tƣ xây dựng cơ bản; quản lý, thực hiện công tác bảo vệ, an ninh trật tự, phòng chống

cháy nổ tại trụ sở văn phòng công ty; thực hiện công tác đối ngoại với các cơ quan

có liên quan theo phân cấp; hƣớng dẫn khách đến liên hệ công tác với công ty...

- Công tác văn thư lưu trữ: Quản lý lịch công tác, giao ban, hội họp, sinh hoạt

định kỳ và bất thƣờng; thƣ ký cuộc họp giao ban; thông báo các ý kiến chỉ đạo của

lãnh đạo công ty; xây dựng kế hoạch, quy chế, quy định và các văn bản hƣớng dẫn,

kiểm tra nghiệp vụ văn thƣ lƣu trữ; tiếp nhận, xử lý các văn bản và tài liệu đến - đi

của công ty; quản lý hồ sơ hành chính và con dấu của công ty....

- Công tác pháp chế: Xây dựng quy chế, các văn bản hƣớng dẫn, kiểm tra

giám sát việc thực hiện công tác pháp chế của công ty; thẩm định về mặt pháp lý

39

các quy định, quy chế quản lý nội bộ; đầu mối giải quyết các tranh chấp mang tính

pháp lý phát sinh trong các quan hệ giao dịch của công ty.

 Phòng thị trƣờng

Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu :

- Công tác nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu xu hƣớng thị trƣờng về sản

phẩm, giá cả, phân phối, đối thủ cạnh tranh...; dự báo khả năng tiêu thụ sản phẩm

trong ngắn hạn và dài hạn.

- Giám sát, quản lý vùng thị trường; phát triển mới kênh phân phối sản phẩm

thuốc lá điếu, đồ uống và các sản phẩm khác: Tổ chức giám sát, quản lý vùng thị

trƣờng; chủ trì triển khai công tác xây dựng phát triển kênh phân phối mới;...

- Hoạt động marketing các sản phẩm thuốc lá điếu, đồ uống và các sản phẩm

khác: Xây dựng các chƣơng trình đầu tƣ, phát triển và bảo vệ thị trƣờng; các chính

sách phát triển hình ảnh thƣơng hiệu; xây dựng chiến lƣợc sản phẩm, giá bán; đề

xuất xem xét khách hàng mục tiêu và thị trƣờng mục tiêu trong từng giai đoạn...

- Công tác chống buôn lậu, gian lận thương mại: Theo dõi, phối hợp triển

khai và tham gia các chƣơng trình chống buôn lậu, gian lận thƣơng mại theo phân

cấp; nghiên cứu, đề xuất các chƣơng trình chống buôn lậu thuốc lá.

 Phòng kinh doanh

Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu :

- Công tác xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh: Xây dựng chiến lƣợc,

định hƣớng phát triển trung và dài hạn của công ty...

- Giám sát, quản lý khai thác kênh phân phối sản phẩm thuốc lá điếu : Đàm

phán ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với hệ thống kênh phân phối; tổ chức giám

sát, đánh giá năng lực nhà phân phối và kênh phân phối...

- Thực hiện nghiệp vụ bán hàng sản phẩm thuốc lá điếu: Đăng ký với công ty

kế hoạch tiêu thụ sản phẩm phù hợp với nhu cầu kinh doanh và diễn biến thị trƣờng;

xây dựng kế hoạch, phƣơng án bán hàng từng tuần, tháng...

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm thuốc lá điếu: Theo dõi, kiểm soát, đề xuất

giải pháp đảm bảo chất lƣợng, quy cách sản phẩm tại kho hàng và trên thị trƣờng;...

40

- Công tác thống kê tổng hợp : Đầu mối xây dựng, quản lý và theo dõi thực

hiện các định mức kinh tế - kỹ thuật của công ty; thiết lập hệ thống báo cáo thống

kê trong công ty...

2.1.3. Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty cổ phần hệ thống phân phối

thuốc lá Hà Nội

Với gần 15 năm xây dựng và phát triển, công ty cổ phần hệ thống phân phối

thuốc lá Hà Nội đã và đang tham gia nhiều ngành nghề khác nhau, tập trung vào các

lĩnh vực sản xuất, chế biến sản phẩm nông nghiệp, vận tải hàng hóa bằng đƣờng bộ,

du lịch dịch vụ và phân phối các sản phẩm thuốc lá thuốc, thuốc lào.

Tuy tham gia vào nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau nhƣng công ty vẫn

luôn xác định hoạt động phân phối thuốc lá là lĩnh vực kinh doanh chính yếu của

công ty. Theo đó, công ty phân phối các loại thuốc lá: Vinataba, Thăng long, White

horse, Kent tới các đại lý, các nhà bán buôn, bán lẻ trên thị trƣờng. Tính đến năm

2017, hệ thống phân phối công ty có tới 64 đại lý và nhà bán buôn trải rộng trên

khắp địa bàn Hà Nội và một số các tỉnh thành miền Bắc. Với số lƣợng đại lý và nhà

bán buôn gia tăng theo các năm, công ty cũng đã và đang khẳng định đƣợc sự phát

triển và trƣởng thành trong thị trƣờng thuốc lá hiện tại.

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2017

Đơn vị: triệu VNĐ

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CP HTPP thuốc lá Hà Nội

So sánh

Chỉ tiêu

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

2016/2015 % +/-

2017/2016 % +/-

507.943 649.054 412.420 141.111 27,78 -236.634 -36,4 463.001 589.525 373.855 126.523 27,33 -215.670 -36,6 -35,1 44.942

-20.864

59.429

38.565

14.487

32,23

129,518

1.001

555,378 872,385 673,55

-446

-44,5

20.452

23.940

21.955

3.488

17,06

-1.985

-8,3

24.360

34.486

16.054

10.126

41,57

-18.432

-53,4

34.543 6.928 27.714

16.094 3.128 12.875

9.860 1.527 8.432

39,95 28,9 43,73

-18.449 -3800 -14.839

-53,4 -54,8 -46,5

1. Doanh thu thuần 2. Vốn hàng bán 3. Lợi nhuận gộp 4. Chi phí tài chính (vốn vay) 5.Chi phí quản lý DN 6. Lợi nhuận t hoạt động kinh doanh 7. Lợi nhuận trƣớc thuế 24.682 5.400 8.Thuế thu nhập DN 19.282 9.Lợi nhuận sau thuế

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán )

41

Có thể nói năm 2016 là năm tăng trƣởng ấn tƣợng cả về doanh thu và lợi nhuận

của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội. Doanh thu năm 2016 của

công ty đạt 649.054.361.055 đồng, tăng trƣởng 27,78% so với năm 2015, cao nhất

trong vòng 5 năm gần đây nhất. Lợi nhuận trƣớc thuế đạt 9.860.754.476 đồng, lợi

nhuận sau thuế đạt 27.714.867.213 đồng, tăng trƣởng 43,73% so với năm 2015. Kết

quả tăng trƣởng ấn tƣợng này một phần là do nền kinh tế chung đang trong giai đoạn

hồi phục sau thời kỳ khủng hoảng tài chính thế giới .Và một phần quan trọng quyết

định là công ty đã mở rộng hệ thống phấn phối sản phẩm đến các công ty, các đại lý và

các cửa hàng trên khắp khu vực nội thành Hà Nội và một số tỉnh thành miền Bắc.

Sau ba năm phát triển vƣợt bậc (từ năm 2014 – 2016) thì đến năm 2017 tình

hình kinh doanh của công ty có chiều hƣớng đi xuống. Lợi nhuận sau thuế của công ty

giảm 14.839 triệu VNĐ, giảm 46,5% so với năm 2016. Tuy doanh thu của công ty

giảm so với năm 2016 nhƣng vẫn đạt mức khá cao khi doanh thu thuần là 412.420 triệu

VNĐ, lợi nhuận trƣớc thuế là 16.094 triệu VNĐ và lợi nhuận sau thuế là 12.875 triệu

VNĐ. Nguyên nhân chính yếu dẫn đến doanh thu của công ty có dấu hiệu thụt giảm

một cách nhanh chóng trong năm 2017 là do thực trạng thuốc lá “nhập lậu” gia tăng

mạnh mẽ vào thị trƣờng Việt Nam chiếm gần 20% thị phần thuốc lá. Điều này đã gây

ảnh hƣởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thuốc lá

trong nƣớc nói chung và đối với việc tiêu thụ thuốc lá của công ty nói riêng.

Có thể nói, trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế trong nƣớc và thế giới, việc

duy trì đƣợc các hoạt động kinh doanh và tiến hành đóng ngân sách Nhà nƣớc đã

khẳng định tính đúng đắn, kịp thời và tính hiệu quả trong các quyết định Ban lãnh đạo

công ty. Đồng thời cũng cho thấy sự nỗ lực làm việc không ngừng của toàn thể cán bộ

nhân viên tại công ty trong công tác duy trì và phát triển hệ thống phân phối.

2.2. Đánh giá các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến hệ thống kênh phân phối

của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

2.2.1. Nhân tố môi trƣờng bên ngoài

2.2.1.1. Đặc điểm kinh tế - xã hội

- Đặc điểm nền kinh tế

Vƣợt qua những rào cản khó khăn của hậu khủng hoảng tài chính, nền kinh tế

Việt Nam vẫn duy trì trạng thái phát triển ổn định. Theo báo cáo của Tổng cục thống

42

kê, GDP nƣớc ta năm 2017 tăng vƣợt bậc so với các năm từ 2011 đến 2016, tăng

6,81%. Tỉ lệ lạm phát giảm rõ rệt, năm 2017 ở mức dƣới 5%, tỉ lệ nợ công/ GDP giảm

từ 63,6% (năm 2016) xuống còn 62% năm 2017. Cán cân thƣơng mại nhập siêu năm

2015 nhƣng đến năm 2016 lại xuất siêu và năm 2017 đạt thặng dƣ cán cân thƣơng mại.

Từ những dấu hiệu kinh tế nổi bật nhƣ vậy, có thể thấy tình hình kinh tế nƣớc ta đang

đƣợc cải thiện rõ rệt theo từng năm. Kéo theo đó, nhu cầu tiêu dùng hàng hóa cũng

tăng cao. Đặc biệt đối với các sản phẩm thuốc lá, tâm lý ngƣời tiêu dùng sẽ giảm bớt

mối quan tâm về giá sản phẩm mà thay vào đó là đề cao về cảm nhận về hƣơng vị và

chất lƣợng sản phẩm. Đây sẽ là cơ hội tốt giúp cho công ty cổ phần hệ thống phân phối

thuốc lá Hà Nội có thể tiến hành mở rộng và phát triển hệ thống kênh phân phối tại thị

trƣờng Hà Nội và dần tiến tới thị trƣờng toàn miền Bắc.

- Văn hóa – xã hội

Ở Việt Nam, thói quen sử dụng thuốc lá dƣờng nhƣ là một nét văn hóa gắn liền

với đời sống xã hội của ngƣời Việt. Thuốc lá xuất hiện ở khắp nơi từ ngƣời già đến

ngƣời trẻ, từ núi cao đến đồng bằng. Bởi từ rất xƣa, ngƣời Việt đã có xu hƣớng sử dụng

các loại cây có chất kích thích. Cụ thể nhƣ thuốc lào, một loại cây cùng dòng họ với

câu thuốc lá, từ rất sớm Việt Nam đã có các vùng miền nuôi trồng thuốc lào nổi tiếng

nhƣ nhƣ thuốc lào Tiên Lãng (Hải Phòng), thuốc lào Thƣợng Đình (Thanh Hóa)… Đi

cùng với đó là các phong tục tập quán mời thuốc, tặng thuốc của ngƣời Việt. Ngoài ra

cũng có thể chỉ ra con số cụ thể, theo điều tra toàn cầu về việc tiêu thụ thuốc lá ở ngƣời

lớn của tổ chức WHO 2018, Việt Nam trở thành 1 trong 15 quốc gia tiêu thụ thuốc lá

nhiều nhất thế giới với 77.3% nam giới sử dụng thuốc lá.

2.2.1.2. Đặc điểm chính trị - pháp luật

Tình hình chính trị ở Việt Nam luôn ổn định và duy trì liên tục trong nhiều

năm không chỉ là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phân phối thuốc lá phát

triển mà còn là nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của toàn nền kinh tế.

Tuy nhiên một thực tế rằng tình hình buôn lậu thuốc lá qua biên giới Việt Nam ngày

càng gia tăng và phức tạp. Theo thống kê Tổng cục hải quan năm 2017, Việt Nam

đã tịch thu và tiêu hủy 2.639.330 gói thuốc lá ngoại nhập lậu, tăng 1.092.874 gói so

với cùng kỳ năm 2016. Với mức lợi nhuận gấp 3 đến 4 lần giá mua, các đối tƣợng

43

buôn lậu luôn tìm đủ các phƣơng pháp để đƣa hàng qua biên giới. Chính sự gia tăng

nhanh chóng nhƣ vậy đã không chỉ làm cho Nhà nƣớc thất thu ngân sách hàng

nghìn tỷ đồng mỗi năm còn tạo ra những khó khăn phức tạp cho thị trƣờng kinh

doanh thuốc lá tại Việt Nam.

Do vậy qua các năm, Nhà nƣớc tiến hành điều chỉnh, cải cách những quy

định về việc sản xuất kinh doanh thuốc lá nhƣ Bộ luật Dân sự số 33/2005/QH11,

Luật Thƣơng mại và gần đây là Nghị định về việc sản xuất và kinh doanh thuốc lá

của Chính phủ (67/2013/NĐ-CP) ràng buộc rất chặt chẽ về việc phân phối thuốc lá.

Với các điều khoản này, công ty gặp khá nhiều khó khăn trong việc mở rộng và

phát triển hệ thống kênh phân phối.

2.2.1.3. Đặc điểm khách hàng, thị trường

Với đặc điểm khí hậu từng vùng miền là khác nhau, nhu cầu của khách hàng ở

mỗi thị trƣờng cũng khác, sở thích thuốc lá cũng có sự riêng biệt. Ở các tỉnh phía Bắc,

thuốc lá phải có độ cay, độ đậm; ở các tỉnh miền Trung, thuốc phải có độ lồng, độ sâu;

còn ở các tỉnh miền Nam, thuốc lá trọng nhiều về mùi hƣơng và vị nhẹ nhàng, êm dịu.

Ngoài ra, nhu cầu của từng tầng lớp nhân dân cũng khác nhau gắn liền với mức thu

nhập cá nhân. Trên cơ sở đó công ty chia thành 3 mức thị trƣờng khách hàng:

- Mức thu nhập cao: nhóm khách hàng là ngƣời có địa vị xã hội, thu nhập cao.

Họ thƣờng sử dụng các dòng thuốc lá có khẩu vị nhẹ, hƣơng vị thơm, bao bì sang trọng

và phù hợp trong giao tiếp. Nhóm này thƣờng sử dụng các loại thuốc lá nhƣ: 555,

Marlboro, Caster, Dunhill,…

- Mức thu nhập trung bình: Tập trung ở tầng lớp lao động, công nhân viên chức

và ngƣời dân thành thị có mức thu nhập ổn định. Đối với nhóm khách hàng này, họ đòi

hỏi về khẩu vị đậm, hƣơng vị lồng nàn, bao bì không quá cầu kỳ, không đòi hỏi cao về

hình thức. Ví dụ nhƣ các loại thuốc lá: Vinataba, White Horse, Sài Gòn Gold….

- Mức thu nhập thấp: Thƣờng tập trung ở tầng lớp lao động nghèo ở thành thị

hay vùng nông thôn… Họ thƣờng sử dụng các mác thuốc lá nhƣ: Thăng long, thuốc

lào… Đây là các loại sản phẩm giá rẻ, không chú trọng về hình thức cũng nhƣ

hƣơng vị sản phẩm.

44

Với việc xác định rõ đối tƣợng khách hàng nhƣ vậy, hệ thống phân phối của

công ty có thể dễ dàng tiếp cận khách hàng thông qua các sản phẩm tƣng ứng. Từ

đó có các chính sách phân phối nhằm khai thác hiệu quả thị trƣờng mục tiêu.

2.2.1.4. Đặc điểm cạnh tranh

Thị trƣờng phân phối thuốc lá luôn diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Tại thị

trƣờng Hà Nội có hơn 30 công ty phân phối thuốc lá. Các công ty này chủ yếu là

doanh nghiệp mới thành lập không quá 5 năm, hệ thống phân phối nhỏ, nguồn vốn

ít và đều tập trung khai thác thị trƣờng Hà Nội. Tuy vậy, cũng phải kể đến công ty

cổ phần thuốc lá Sóc Sơn. Đây là công ty thành lập đƣợc hơn 10 năm, hệ thống

phân phối thuốc lá phát triển mạnh trên sở tận dụng tốt nguồn nguyên liệu thuốc lá

đƣợc trồng tại ngoại thành Hà Nội. Đây cũng là đối thủ kinh doanh chính của công

ty cổ phân hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội.

Với việc xác định rõ đối thủ cạnh tranh, công ty có cở sở điều chỉnh hệ thống

kênh cũng nhƣ thay đổi các chính sách phân phối, chính sách xúc tiến bán hàng hay

hỗ trợ đại lý phân phối… để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trƣờng. Đối với mọi

công ty, việc hiểu rõ đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng dẫn đến thành công

cho doanh nghiệp.

2.2.2. Nhân tố môi trƣờng bên trong

2.2.2.1. Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh chính của công ty là buôn bán sản phẩm thuốc lá.

Đây là ngành nghề kinh doanh khá nhạy cảm trong khi Chính phủ không khuyến

khích sử dụng sản phẩm thuốc lá, vận động giảm nhu cầu và hạn chế kinh doanh

thuốc lá theo các nghị định (67/2013/ NĐ-CP). Hơn nữa, năm 2017 Chính phủ đang

có dự thảo thay đổi mức thuế suất hiện tại lên mức thuế tiêu thụ đặc biệt đối với

thuốc lá. Do đó, ngành nghề kinh doanh của công ty cũng là một trong các trở ngại

ảnh hƣởng đến các kế hoạch hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối.

Tuy vậy, nghành kinh doanh thuốc lá vẫn đƣợc đánh giá là ngành nghề đem

lại lợi nhuận lớn và ổn định, có đóng góp lớn cho ngân sách quốc gia, cải thiện tình

hình kinh tế quốc gia. Hơn nữa hoạt động phân phối thuốc lá của công ty cũng góp

phần điều điều hòa tình trạng nhập lậu thuốc lá qua biên giới Việt Nam.

45

2.2.2.2. Năng lực quản trị, điều hành của doanh nghiệp

Ban lãnh đạo công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội đều là những

ngƣời có kinh nghiệm và năng lực lãnh đạo tốt, am hiểu về hoạt động kinh doanh, ngành

nghề kinh doanh của công ty. Ban lãnh đạo công ty bao gồm 1 giám đốc và 4 trƣởng

phòng phụ trách. Cả 4 trƣởng phòng đều phối kết hợp với nhau và cùng giám đốc đƣa ra

các chiến lƣợc kinh doanh cho công ty, giải quyết các vấn đề phát sinh của công ty. Đặc

biệt trong vấn đề phân phối thì việc kết hợp giữa trƣởng phòng kinh doanh và phòng thị

trƣờng là rất nhịp nhàng và ăn khớp với nhau trong vấn đề hoạch định kế hoạch phân

phối sản phẩm, mở rộng thị trƣờng bao phủ, kiểm soát giao nhận hàng chuyên nghiệp…

Trong hoạt động phân phối hàng hóa của công ty, quản lý thông qua phòng

kinh doanh và các đại lý. Việc phân luồng hàng hóa và vận chuyển giao nhận đƣợc

chia theo các tuyến, mỗi nhân viên phòng kinh doanh sẽ phụ trách các đại lý theo

khu vực nhất định.

2.2.2.3. Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội đƣợc thành lập từ năm

2004, với gần 15 năm hoạt động, công ty cũng đã nhiều thành tựu đáng kể trong

lĩnh vực kinh doanh buôn bán sản phẩm thuốc lá. Một trong số những thành tƣu

đáng chú ý của công ty đó là hiện nay công ty đã có 12 đại lý phân phối, 52 nhà bán

buôn và hơn 239 nhà bán lẻ tại thị trƣờng Hà Nội và các tỉnh thành lân cận. Là một

công ty uy tín trong việc phân phối thuốc lá và có chỗ đứng vững chắc trong thị

trƣờng thuốc lá Việt Nam, đặc biệt tại thị trƣờng miền Bắc.

Công ty đƣợc thành lập với số vốn điều lệ khá lớn (gần 60 tỷ VNĐ) và đều là vốn

chủ sở hữu nên công ty có tình hình tài chính ổn định và không phụ thuộc qua nhiều vào

các nguồn vốn bên ngoài. Nhƣ vậy với năng lực tài chính tƣơng đối mạnh, công ty cổ

phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội hoàn toàn có đủ khả năng để duy trì và mở

rộng hệ thống phân phối ra toàn bộ thị trƣờng miền Bắc trong tƣơng lai.

2.2.2.4. Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Theo các năm, mục tiêu kinh doanh của công ty luôn có sự điểu chỉnh sao cho

phù hợp với hoạt động kinh doanh cũng nhƣ tình thế môi trƣờng. Tuy nhiên, các mục

46

tiêu kinh doanh của công ty vẫn luôn đảm bảo các mục tiêu cơ bản về phân phối nhƣ:

duy trì và mở rộng hệ thống kênh phân phối, cải thiện chính sách phân phối, nâng cao

chất lƣợng đội ngũ phân phối… Nhƣ vậy, có thể đánh giá rằng các mục tiêu kinh

doanh của công ty luôn liên quan mật thiết đến sự phát triển của hệ thống kênh phân

phối và giúp ích rất lớn đến quá trình vận hành hệ thống kênh phân phối của công ty.

2.2.2.5. Cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất của công ty hiện tại đang ảnh hƣởng rất lớn đến quá trình vận

hành và phát triển hệ thống kênh phân phối. Cụ thể nhƣ tại nhà kho lƣu trữ, các bức

tƣờng xây dựng có hiện tƣợng thấm nƣớc, ẩm mốc; các trang thiết bị phòng cháy

đều cũ, rỉ sét và rất khó sử dụng. Nếu xảy ra hỏa hoạn, sản phẩm lƣu kho của công

ty rất khó đƣợc bảo đảm. Ngoài ra, các phƣơng tiện vận chuyển có số lƣợng còn hạn

chế, có dấu hiệu xuống cấp nên rất khó có thể đáp ứng vận chuyển hàng hóa kịp

thời nếu quy mô hệ thống kênh phân phối lớn hơn. Từ những điều kiện tại công ty

nhƣ vậy, có thể đánh giá cơ sở vật chất của công ty đang là rào cản tác động lớn đến

mục tiêu duy trì và mở rộng hệ thống kênh phân phối của công ty. Do đó trong

tƣơng lai gần, công ty nên có những phƣơng hƣớng cải hiện cơ sở vật chất hiện có.

2.3. Thực trạng hệ thống kênh phân phối thuốc lá của công ty cổ phần hệ thống

phân phối thuốc lá Hà Nội

2.3.1. Thực trạng các nhân tố ảnh hướng đến quyết định hệ thống kênh phân

phối của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

2.3.1.1. Đặc điểm của thị trường, khách hàng mục tiêu

Thị trường mục tiêu: Thị trƣờng mục tiêu hiện tại của công ty là thành phố

Hà Nội. Đây là thị trƣờng giàu tiềm năng với số lƣợng dân số đông (7.654,8 nghìn ngƣời, năm 2017) và mật độ dân số dày đặc (2.279 ngƣời/km2, năm 2017) cao nhất

khu vực miền Bắc. Tình hình kinh tế của Hà Nội luôn dẫn đầu cả nƣớc. Đặc biệt, tại

Hà Nội có khoảng hơn 40 nghìn địa điểm kinh doanh sản phẩm thuốc lá. Các địa

điểm kinh doanh này chủ yếu là bán lẻ tồn tại dƣới hình thức cửa hàng tạp hóa,

quán nƣớc ven đƣờng, nhà hàng, quán ăn, quán trò chơi… nằm xen lẫn giữa các khu

dân cƣ hay nơi tập trung nơi đông ngƣời nhƣ chợ, trƣờng học. Vì vậy, các địa điểm

47

kinh doanh này rất thuận lợi cho việc phân phối, giới thiệu sản phẩm của công ty

đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Tuy nhiên, thực tại cho thấy tại thị trƣờng Hà Nội, hệ thống kênh phân phối của

công ty vẫn khá khiêm tốn. Kênh cấp 1 (kênh bán lẻ) có hơn 239 nhà bán lẻ, kênh cấp

2 (kênh bán buôn) có 21 nhà bán buôn, kênh cấp 3 (kênh đại lý) có 4 đại lý. Điều này

cho thấy, công ty có cơ sở thuận lợi trong việc quyết định tuyển chọn thêm thành viên

kênh, mở rộng hệ thống theo chiều rộng và chiều dài. Đặc biệt là kênh bán lẻ, công ty

có thể gia tăng một lƣợng lớn thành viên kênh mới, khi số lƣợng thành viên kênh hiện

tại vẫn còn quá bé so với tiềm năng của thị trƣờng Hà Nội.

Ngoài ra, cơ sở hạ tầng giao thông tại Hà Nội cũng luôn đƣợc đảm bảo và cải

thiện theo các năm. Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình vận chuyển hàng

hóa, giảm thiểu rủi ro trong quá trình phân phối. Từ điều kiện cơ sở hạ tầng nhƣ vậy,

quyết định hệ thống phân phối của công ty sẽ gắn liền với các quyết định về phƣơng

tiện phân phối, cách thức giao nhận, thời gian phân phối nhằm đảo bảo quá trình phân

phối sản phẩm luôn diễn ra đều đặn, không ngắt quãng, cũng nhƣ đảm bảo về số lƣợng,

chất lƣợng sản phẩm không thất thoát trong quá trình vận chuyển.

Tập tính của khách hàng: Theo điều tra GATS, năm 2015 tỷ lệ ngƣời hút

thuốc ở nƣớc ta đứng thứ 4 thế giới với 22,5% dân số hút thuốc lá. Trong đó, tỷ lệ

nam giới thuốc lá chiếm 45,3% còn tỷ lệ nữ giới là 1,1,%. Số ngƣời hút từ 10 điếu

thuốc lá trở nên mỗi ngày chiếm 75,9%; số ngƣời hút từ 20 điếu thuốc lá trở lên mỗi

ngày chiếm 37,6%. Ngoài ra, theo Ban chỉ đạo phòng chống tác hại thuốc lá thành

phố Hà Nội, tỷ lệ sử dụng thuốc lá trong địa bàn Hà Nội chiểm khoảng 47,5% dân

số định cƣ tại địa bàn. Từ các số liệu cụ thể có thể khẳng định khách hàng sử dụng

sản phẩm thuốc lá chủ yếu là nam giới và sử dụng với tần số cao. Khi có nhu cầu

mua sản phẩm, khách hàng thƣờng mua thuốc lá tại bất kỳ địa điểm bán nào gần

nhất. Do đó quyết định hệ thống kênh phân phối của công ty phải gắn liền với quyết

định về loại bỏ hay thêm các loại sản phẩm, phân khúc giá phù hợp với đối tƣợng

khách hàng là nam giới. Cũng nhƣ các quyết định về số lƣợng sản phẩm phân phối

trên cơ sở tần suất sử dụng sản phẩm trên thị trƣờng.

48

2.3.1.2. Đặc điểm của sản phẩm

Hiện nay, công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội chủ yếu kinh

doanh các sản phẩm thuốc lá là thuốc lá Vinataba, thuốc lá Kent công đƣợc nhập từ

công ty thƣơng mại thuốc lá Vinataba; thuốc lá Thăng long đƣợc nhập từ công ty

thuốc lá Thăng Long và thuốc lá White Horse đƣợc nhập từ công ty Khánh Việt.

- Đặc điểm vật lý: Đặc điểm chung của sản phẩm thuốc lá là đƣợc làm chủ

yếu từ nguyên liệu lá thuốc lá đã thái sợi, đƣợc cuốn hay nhồi định hình bằng giấy,

có dạng hình trụ (thƣờng có độ dài dƣới 120 mm, đƣờng kính khoảng 10 mm). Tỷ lệ

của một điếu thuốc lá là một phần đầu lọc và ba phần thuốc. Ở tại công ty, các sản

phẩm thuốc lá thƣờng đƣợc đóng gói thành dạng hộp dài, mỗi hộp gồm 10 bao

thuốc và mỗi bao thuốc có 20 điếu. Với đặc tính của thuốc lá là khô ráo, kị ẩm ƣớt

nên mỗi bao thuốc lá đều đƣợc bọc kín và bên trong đƣợc bọc bởi một lớp giấy bạc

tránh ẩm. Điều này giúp sản phẩm luôn giữ đƣợc hƣơng vị đặc trƣng trong suốt thời

gian phân phối. Ngoài ra, bao bì thuốc lá thƣờng là dạng giấy nên rất dễ bị biến

dạng khi vận chuyển. Vì vậy khi vận chuyển cần phải đóng các cây thuốc vào các

thùng lớn hoặc khi vận chuyển bằng xe máy thì thƣờng sử dụng hộp nhựa gắn sau

xe để tránh tác động từ bên ngoài làm hƣ hại thuốc.

- Đặc điểm hóa học: Thành phần trong thuốc lá có tác dụng an thần, giảm bớt

căng thẳng, giúp tỉnh táo và trầm tĩnh một cách hiệu quả. Ngoài ra, thuốc lá còn có một

số các tác dụng khác nhƣ: sợi thuốc lá có thể cầm máu, có thể chữa mụn nƣớc giữa các

ngón chân, chống mối mọt,… Tuy nhiên, theo các chuyên gia y tế, sản phẩm thuốc lá

không đƣợc khuyến khích sử dụng với liều lƣợng lớn vì thuốc lá chứa tới hơn 4000

thành phần hóa học khác nhau. Đặc biệt trong đó, thuốc lá chứa hàm lƣợng cao nicotine

nên rất dễ gây nghiện cho ngƣời sử dụng. Nếu sử dụng với liều lƣợng cao (trên 40 điếu

thuốc trong một ngày) sẽ tăng nguy cơ mắc các bệnh về hô hấp và ung thƣ phổi.

- Đặc điểm giá của sản phẩm: Hiện tại trên thị trƣờng thuốc Việt Nam, dòng

sản phẩm thuốc lá trải dài trên 3 phân khúc giá: sản phẩm giá rẻ (dƣới 20 nghìn

VNĐ/bao thuốc), sản phẩm giá tầm trung (từ 20 đến 50 nghìn VNĐ/bao thuốc) và

sản phẩm cao cấp ( trên 50 nghìn VNĐ/bao thuốc). Theo đó, công ty tập trung phân

49

phối tại phân khúc giá rẻ với dòng sản phẩm thuốc lá Thăng long, phân khúc giá

tầm trung với dòng sản phẩm thuốc lá Vinataba, thuốc lá White Horse và không

phân phối sản phẩm thuộc phân khúc cao cấp.

5,67%

9,31%

Dễ dàng lƣu trữ

11,74%

19,03%

Thuận tiện vận chuyển

Tần suất tiêu thụ cao

17,01%

Giá bán lẻ ổn định

Chiết khấu cao

37,24%

Đặc điểm khác

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phiếu điều tra, 2018)

Hình 2.2. Nguyên nhân lựa chọn thuốc lá để phân phối của các thành viên kênh

Theo kết quả khảo sát, lý do chính để các trung gian thƣơng mại quyết định

phân phối sản phẩm thuốc là tần suất tiêu thu cao (chiếm 37,24% tổng phiếu). Điều

này phản ánh rằng đòi hỏi tiêu thụ sản phẩm của khách hàng là rất lớn đã chi phối

mạnh đến quyết định mặt hàng kinh doanh của các nhà trung gian thƣơng mại.

Ngoài ra còn một số nguyên nhân khác là giá chiết khấu cao (19,03% tổng phiếu),

giá bán lẻ ổn định (17,01% tổng phiếu), dẽ dàng lƣu trữ (9,31% tổng phiếu), vận

chuyển thuận tiện (11,74% tổng phiếu). Nhƣ vậy, các quyết định hệ thống kênh

phân phối của công ty sẽ tập trung vào việc gia tăng thành viên kênh phân phối, mở

rộng độ bao phủ của kênh. Hình thức này không những giúp công ty giảm bớt gánh

nặng về chi phí phân phối, giảm thiểu rủi ro phân phối mà còn giúp ngƣời tiêu dùng

cuối cùng sẽ nhận đƣợc mức giá bán lẻ hợp lý hơn.

- Đặc điểm về điều kiện phân phối sản phẩm thuốc lá

Kinh doanh thuốc lá là một trong những ngành kinh doanh đặc thù của nền

kinh tế. Mặc dù, kinh doanh thuốc lá đem lại lợi nhuận cao song để có thể đƣợc

phân phối các sản phẩm thuốc lá tại thị trƣờng Việt Nam thì cần phải tuân thủ các

50

điều kiện, thủ tục của Nghị định 67/2013/NĐ-CP quy định về một số điều và biện

pháp thi hành luật phòng, chống tác hại của thuốc là về kinh doanh thuốc lá. Hơn

nữa, khi kinh doanh thuốc lá thì các doanh nghiệp kinh doanh thuốc lá không đƣợc

tuyên truyền, quảng cáo về thuốc lá. Chính vì những hạn chế về mặt pháp luật nhƣ

vậy đòi hỏi các doanh nghiệp khi kinh doanh thuốc lá cần phải có những hƣớng đi

đúng đắn thì mới có thể phát triển bền vững và lâu dài.

Bên cạnh những hạn chế khi phân phối sản phẩm thuốc lá thì cũng không thể

phủ nhận việc kinh doanh thuốc lá cũng đem lại những đóng góp cho xã hội. Về

mặt kinh tế, kinh doanh thuốc lá là một ngành luôn đóng góp một phần không nhỏ

vào ngân sách nhà nƣớc. Ngoài ra, việc kinh doanh thuốc lá cũng giúp hạn chế tình

trạng buôn lậu thuốc lá đang diễn ra khá là phổ biến ở Việt Nam nói chung và trên

địa bàn thị trƣờng Hà Nội nói riêng. Việc đảm bảo phân phối thuốc lá cũng giúp ích

rất lớn trong việc kiểm soát thói quen sử dụng sản phẩm thuốc lá của ngƣời dân

hiện nay.

2.3.1.3. Đặc điểm của nhà cung ứng và nhà trung gian thương mại

 Đặc điểm nhà cung ứng

Nhà cung ứng sản phẩm chính của công ty là công ty thƣơng mại thuốc lá

Vinataba, công ty thuốc lá Thăng Long. Đây là hai nhà cung ứng thuốc lá lớn trên thị

trƣờng miền Bắc với hơn 20 năm hoạt động kinh doanh. Các đơn đặt hàng của công ty

tới hai nhà cung ứng này luôn đƣợc đáp ứng nhanh chóng, đủ về số lƣợng, đúng về thời

gian. Hoạt động vận chuyển cũng hiếm khi xảy ra những rủi ro ngoài dự kiến, do bởi 2

nhà cung ứng này cũng xây dựng trụ sở tại thành phố Hà Nội nên giao thông di chuyển

rất thuận tiện, thời gian di chuyển tƣơng đối ngắn. Ngoài ra, với sự hợp tác gần 15 năm,

hai nhà cung ứng đã tạo rất nhiều điều kiện thuận lợi trong việc thực hiện các chính sách

chiết khấu, chính sách thanh toán, chính sách hỗ trợ vận chuyển, chính sách xúc tiến

phân phối, chính sách hỗ trợ tài chính…. Đây là tiền đề thuận lợi giúp ích rất lớn trong

việc cải thiện mối quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh phân phối góp phân xây

dựng mạng lƣới phân phối bền chặt. Đồng thời cũng góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh

trƣớc các đối thủ phân phối trong cùng phân khúc thị trƣờng.

51

 Đặc điểm nhà trung gian thương mại

Thành viên hệ thống kênh phân phối của công ty gồm có đại lý, nhà bán buôn và

các nhà bán lẻ. Các đại lý và nhà bán buôn phân bố tập trung tại Hà Nội và một số tỉnh

lân cận nhƣ Bắc Ninh, Vĩnh Phúc. Các đại lý và nhà bán buôn này đƣợc công ty tuyển

chọn kỹ lƣỡng trên các cơ về điều kiện kho bãi, giao thông vận chuyển, nguồn vốn kinh

và khả năng tiêu thụ…. Tổng số các đại lý và nhà bán buôn của công ty hiện nay là 65

thành viên (năm 2017), con số này còn tƣơng đối thấp nếu so với các công ty nhƣ Tổng

công ty thuốc lá Việt Nam, công ty thƣơng mại thuốc lá, công thuốc lá Thăng Long (số

đại lý trên 100 thành viên, số nhà bán buôn trên 600 thành viên). Ngoài ra, kênh bán lẻ

của công ty mới chỉ áp dụng tại thị trƣờng Hà Nội và chƣa có điều kiện mở rộng ra các

tỉnh thành lân cận. Nhƣ vậy có thể thấy tiềm năng mở rộng thêm số lƣợng thành viên

kênh tham vào hệ thống phân phối của công ty vẫn còn rất rộng mở. Để làm đƣợc điều,

công ty phải chuẩn bị tốt về các phƣơng diện nguồn vốn, cơ sở vật chất vận chuyển, quy

hoạch hóa sự phân bố để giảm thiểu mâu thuẫn, chủ động nguồn hàng để đảm bảo dòng

chảy hàng hóa luôn diễn ra liên tục, không ngắt đoạn…

2.3.1.4. Đặc điểm của công ty

Tốc độ tăng trưởng cao: Theo báo cáo kết quả kinh doanh của công ty (bảng

2.1), tốc độ tăng trƣởng bình quân từ năm 2015 - 2017 đạt 43,6%/năm, lợi nhuận

sau thuế luôn dƣơng và đạt trung bình là 19.957 triệu VNĐ. Tình hình kinh doanh

của công ty luôn phát triến ổn định và bền vững. Điều này giúp cho các chính sách

ƣu đãi, khuyến khích phát triển kênh phân phối đƣợc tiến hành thuận lợi và dễ dàng.

Từ đó, tạo nền tảng tài chính vững chắc để hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh

phân phối của công ty.

Nguồn lực tài chính luôn duy trì ổn định. Bằng việc kinh doanh lâu dài và uy

tín trong lĩnh vực phân phối thuốc lá công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá

Hà Nội đã xây dựng các mối quan hệ với các hệ thống ngân hàng Việt Nam, đặc

biệt là Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam và Ngân hàng nông nghiệp và phát

triển nông thôn Việt Nam. Do đó, công ty có nhiều lợi thế trong việc chuẩn bị

nguồn vốn tài chính. Điều này sẽ giúp công ty tạo những điều kiện thuận lợi trong

52

việc thực hiện các chính sách giá phân phối, chính sách chiết khấu, chính sách tài

chính hỗ trợ rất lớn trong hoạt động kiểm soát kênh phân phối.

Năng lực quản lý chuyên nghiệp: Công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc

lá Hà Nội đã và đang hoạt động tại thị trƣờng miền Bắc đƣợc 15 năm, các thói quen

tiêu dùng cũng nhƣ cách thức tiếp cận phân phối cũng đƣợc công ty hệ thống đầu

đủ. Do đó, với kinh nghiệm thị trƣờng lâu năm, công ty luôn tự tin với những quyết

định quản lý hệ thống kênh phân sao cho phù hợp với sự biến động của từng thị

trƣờng. Cụ thể nhƣ tại thị trƣờng Hà Nội, công ty bố trí các cán bộ quản lý theo

quận để đảm bảo tính cập nhật của từng thị trƣờng nhỏ. Từ đó có những điều chỉnh

phù hợp trong các chính sách phân phối nhƣ chính sách chiết khấu, chính sách hỗ

trợ phân phối, chính sách giao nhận hàng… nhằm khai thác hiệu quả đặc điểm của

từng thị trƣờng riêng biệt.

Đội ngũ cán bộ nhân viên năng động và có chuyên môn cao: Tình đến năm

2017, công ty có 162 cán bộ nhân viên, đội ngũ nhân viên trẻ chiếm khoảng 60%. Tỷ lệ

lao động có trình độ đại học – cao đẳng đƣợc công ty duy trì ổn định ở mức 33 – 37%.

Đây là lực lƣợng chính yếu tham giao vào các công việc hành chính và tìm kiếm, duy

trì, phát triển hệ thống phân phối của công ty. Còn lại trên 60% lực lƣợng nhân viên

tham gia vào quá trình đóng gói và vận chuyển phân phối sản phẩm tới các đại lý, nhà

bán buôn và bán lẻ. Với lực lƣợng nhân viên phân phối lớn nhƣ vậy, các quyết định hệ

thống phân phối của công ty luôn chú trọng đến vấn đề quy hoạch địa bàn phân phối để

giảm thiếu xung đột cạnh tranh giữa các nhân viên phân phối với nhau và đảm bảo khai

thác hiệu quả địa bàn phân phối hiện tại trên thị trƣờng.

Nhìn chung lại có thể đánh giá tổng quan rằng, công ty đang hoạt động tốt trong

lĩnh vực phân phối thuốc lá trên thị trƣờng Hà nội và các tỉnh lân cận. Công ty đã và

đang sử dụng hiệu quả các nguồn lực kinh doanh để đem lại doanh thu và tăng trƣởng

qua các năm. Cơ cấu lao động cũng đƣợc tổ chức theo tỷ trọng hoạt động phân phối

cao. Điều này phù hợp với các hoạt động kinh doanh mà công ty đang tiến hành. Với

các lợi thế hiện tại, công ty sẽ dễ dàng trong việc kiểm soát hệ thống kênh phân phối

thông qua các chính sách cụ thể và sẽ đạt đƣợc nhiều thành tựu trong tƣơng lại.

53

2.3.1.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh

Hiện tại, đối thủ cạnh tranh chính của công ty là công ty cổ phần thuốc lá

Sóc Sơn. Đây là công ty đƣợc thành lập vào năm 2010, hoạt đông kinh doanh chủ

yếu bán buôn sản phẩm thuốc lá, thuốc lào. Địa chỉ công ty tại số 73, 74 quốc lộ 2 -

huyện Sóc Sơn - Hà Nội.

+ Đối tượng khách hàng

Đối tƣợng khách hàng chính của công ty là các cá nhân, tổ chức hoạt động

trong lĩnh vực bán lẻ các sản phẩm thuốc lá, thuốc lào. Công ty chủ yếu hƣớng tới

các đối tƣợng có nhu cầu tiêu thụ hàng hóa cao nhƣ các nhà hàng, quán ăn, quán

cơm, các quán nƣớc vỉa hè.

+ Mặt hàng kinh doanh:

Sản phẩm kinh doanh của công ty rất phong phú và đa dạng. Các sản phẩm thuốc

nội, thuốc ngoại đều đƣợc công ty phân phối. Tuy nhiên, các sản phẩm phối chủ lực là

thuốc lào, thuốc lá Thăng long, thuốc lá Sài gòn và thuốc lá Vinantaba. Ngoài ra, công ty

cũng kinh doanh các mặt hàng nông sản nhƣ rau, củ, quả và bán buôn gạo.

+ Hệ thống phân phối

Hiện tại hệ thống phân phối của công ty gồm 3 đại lý bán buôn tại thị trƣờng

Hà Nội, 2 đại lý tại Bắc Ninh, 2 đại lý ở Thái Nguyên và 1 địa lý ở Hải Dƣơng.

Ngoài ra, công ty còn có hơn điểm 40 điểm phân phối bán lẻ tại Hà Nội và Thái

Nguyên, chủ yếu là các nhà hàng, quán ăn nhỏ.

+ Đánh giá so sánh

Thành viên kênh 8

6

4

Nguồn vốn

2

Chính sách phân phối

Công ty CP HTPP thuốc lá Hà Nội

0

Công ty CP thuốc lá Sóc Sơn

Sản phẩm

Phƣơng tiện vận chuyển

(Nguồn: Báo cáo nghiên cứu thị trường 2017, Công ty CP HTPP thuốc lá Hà Nội)

Hình 2.3. Biểu đồ so sánh hệ thống phân phối thuốc lá của công ty Sóc Sơn

54

Nhìn chung hệ thống phân phối giữa công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc

lá Hà Nội và công ty cổ phần thuốc lá Sóc Sơn có nhiều điểm tƣơng ứng nhau: cùng thị

trƣờng mục tiêu, cùng phân khúc giá sản phẩm. Nhƣng xét về chính sách phân phối sản

phẩm công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội có nhiều lợi thế hơn. Do

bởi, công ty đã xây dựng mối quan hệ gắn bó với hai nhà phân phối lớn tại miền Bắc

(công ty thuốc lá Thăng long và Tổng công ty thuốc lá Việt Nam). Thêm vào đó, lợi

thế về nguồn vốn kinh doanh lớn đã đem lại lợi thế về chiết khấu sản phẩm cao cũng

nhƣ tạo cơ sở thực hiện phƣơng thức thanh toán trả sau dài ngày.

Tuy vậy, công ty cổ phần thuốc lá Sóc Sơn lại có lợi thế lớn trong việc phối

phối nhiều mặt hàng thuốc lá, thuốc lào. Đặc biệt là dòng sản phẩm chính thuốc lào.

Tận dụng đƣợc vị trí thuận là ngoại thành Hà Nội, công ty cổ phần thuốc lá Sóc Sơn dễ

dàng tiến hành thu mua các sợi thuốc lào từ địa phƣơng cũng nhƣ từ các tỉnh thành lân

cận. Từ đó tạo lên lợi thế về nguồn hàng trƣớc những đối thủ trên thị trƣờng.

Từ những phân tích ở trên có thể thấy tính cạnh tranh khốc liệt trong thị

trƣờng phân phối thuốc lá thuốc lào. Để tạo đƣợc lợi thế phân phối trƣớc các đối thủ

cạnh tranh, các quyết định hệ thống phân phối của công ty cổ phần hệ thống phân

phối thuốc lá Hà Nội phải đảm bảo duy chính sách chiết khấu cao hơn đối thủ, đảm

bảo tiến độ giao nhận hàng thông qua sử dụng tốt số lƣợng nhân viên phối lớn, duy

trì mối quan hệ với nhà cung ứng cũng nhƣ các nhà phân phối để dòng chảy hàng

hóa luôn diễn ra đều đặn, không ngắt quãng.

2.3.2. Thực trạng các quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty cổ phần hệ

thống phân phối thuốc lá Hà Nội

2.3.2.1. Nghiên cứu, phân định mục tiêu cụ thể

Để đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận một cách hiệu quả nhất, mỗi một

hoạt động của doanh nghiệp luôn phải gắn với các mục tiêu cụ thể, rõ ràng. Điều này

giúp cho công việc đƣợc thực hiện dễ dang hàng. Chính vì vậy, việc tổ chức kênh phân

phối của công ty đƣợc xây dựng dựa trên các mục tiêu cụ thể nhƣ sau:

Thứ nhất, duy trì hoạt động phân phối sản phẩm thuốc lá trên toàn bộ hệ

thống kênh nhằm tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho công ty.

Thứ hai, phân phối sản phẩm thuốc lá thuộc danh sách sản phẩm đƣợc phân

phối theo quy định của Nhà nƣớc, có nguồn gốc rõ ràng, đảm bảo về số lƣợng, chất

55

lƣợng, hình dạng khi vận chuyển. Tránh xảy ra thực trạng sản phẩm bị ngấm nƣớc,

ẩm mốc, bị biến dạng khi lƣu trữ hay vận chuyển.

Thứ ba, mở rộng độ bao phủ thị trƣờng Hà Nội thông qua gia tăng số lƣợng

điểm phân phối bán lẻ. Điểm phân phối bản lẻ công ty hiện tại chủ yếu là nhà hàng,

quán bia, cửa hàng tạp hóa, các quán trò chơi điện tử và các quán nƣớc nhỏ lẻ….

Tổng số điểm phân phối bán lẻ của công ty hiện là 239 điểm. Đây là con số còn quá

ít so với tiềm năng thị trƣờng là hơn 40 nghìn điểm phân phối.

Thứ tư, tìm kiếm, tuyển chọn thêm các đại lý, các nhà bán buôn mới cho hệ

thống kênh; kích thích sản lƣợng tiêu thụ tại các đại lý, các nhà bán buôn thông qua

các chính sách phân phối nhƣ hỗ trợ tài chính thanh toán, hỗ trợ vận chuyển, duy trì

chiết khấu cao…. Với cƣờng độ canh tranh mạnh mẽ trên thị trƣờng kinh doanh

thuốc lá hiện nay, việc chênh lệch chiết khấu giá 1 - 2% giữa các nhà phân phối đã

là lợi thế rất trong việc phân phối sản phẩm.

Thứ năm, quản lý chặt chẽ phƣơng tiện vận chuyển, gia tăng số lƣợng

phƣơng tiện phù hợp với quy mô kênh phân phối. Điều này giúp ích cho hoạt động

phân phối luôn diễn ra liên tục và nhanh chóng; sản phẩm phân phối đến đúng địa

điểm và thời gian phân phối.

Với từng mục tiêu cụ thể về tổ chức kênh phân phối nhƣ trên giúp cho công

ty định hƣớng đƣợc sự cần thiết và tầm quan trọng của kênh phân phối đối với hoạt

động kinh doanh của công ty. Từ đó có những hành động phân phối cụ thể áp dụng

cho hệ thống kênh phân phối của công ty.

2.3.2.2. Phân tích động thái hệ kênh tổng thể

Công

Ngƣời

Nhà bán lẻ

ty CP

tiêu

HTPP

dùng

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

thuốc

cuối

lá Hà

Đại lý

cùng

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Nội

a. Hình thức tổ chức kênh phân phối tổng quát của công ty

(Nguồn: Phòng thị trường)

Hình 2.4. Cấu trúc hệ thống kênh phân phối tổng quát của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

56

Quá trình phân phối sản phẩm thuốc lá tại công ty cổ phần hệ thống phân

phối thuốc lá Hà Nội đƣợc thực hiện qua ba hình thức kênh phân phối gián tiếp và

không tiến hành bán trực tiếp sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Mối liên kết

trong hệ thống kênh phân phối của công ty là liên kết dọc hợp đồng. Mỗi kênh đều

có cấu trúc thành phần khác nhau và đảm nhận vai trò chức năng riêng biệt.

Kênh phân phối cấp 1 của công ty bao gồm: công ty, nhà bán lẻ, ngƣời tiêu

dùng cuối cùng. Sản phẩm thuốc lá của công ty thông qua nhà bán lẻ để đến tay ngƣời

tiêu dùng cuối cùng. Đối với kênh này, công ty khai thác điểm lợi thế về số địa điểm

bán lẻ trên thị trƣờng Hà Nội là rất lớn, nhu cầu lƣu kho thấp và dễ dàng tiếp cận khách

hàng. Do đó, khi áp dụng kênh phân phối cấp 1, công ty nhanh chóng phân phối sản

phẩm ra thị trƣờng. Đồng thời cũng cập nhật nhanh chóng những biến động thay đổi

của thị trƣờng thông qua mối quan hệ giữa ngƣời bán lẻ với nhân viên phân phối để từ

đó có những điều chỉnh chính sách phân phối cho phù hợp với thị trƣờng.

Kênh phân phối cấp 2 của công ty bao gồm: công ty, nhà bán buôn, nhà bán

lẻ, ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Với kênh này, sản phẩm thuốc lá sẽ đi từ công ty tới

ngƣời bán buôn, rồi tới ngƣời bán lẻ và cuối cùng là tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Tuy phải trải qua hai cấp trung gian nhƣng kênh phân phối giúp công ty giảm thiểu

chi phí lƣu kho và tận dụng đƣợc lợi thế phân phối của từng nhà bán buôn. Dó đó,

công ty sẽ thu thêm đƣợc một phần lợi nhận khi áp dụng kênh phân phối này. Đặc

biệt, với đặc điểm vật lý của thuốc lá, kênh phân phối này còn giúp công ty giảm

thiểu rủi ro khi lƣu trữ một lƣợng hàng lớn.

Kênh phân phối cấp 3 của công ty bao gồm: công ty, đại lý, nhà bán buôn, nhà

bán lẻ, ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Đây là kênh dài nhất của công ty, đại lý đƣợc sử

dụng để giúp công ty tập hợp hàng hóa và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lƣợng

lớn. Kênh phân phối này đƣợc công ty áp dụng nhằm mục đích hạn chế về rào cản địa

lý. Với việc thiết lập mạng lƣới các đại lý, có thể nói công ty đã sử dụng gián tiếp khả

năng lƣu trữ hàng hóa với khối lƣợng lớn tại các thị trƣờng có vị trí xa so với vị trí hiện

tại của công ty. Điều này sẽ làm giảm áp lực phân phối tập trung tại một điểm cho công

ty. Hơn nữa, đây cũng là cơ sở giúp công ty mở rộng sự bao phủ thị trƣờng phân phối.

57

b. Doanh thu của các kênh phân phối

Bảng 2.2. Kết quả doanh thu hệ thống phân phối theo t ng kênh của công ty cổ

phần hệ thống kênh phân phối Hà Nội

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Kênh phân

Doanh thu

Tỷ trọng

Doanh thu

Tỷ trọng

Doanh thu

Tỷ trọng

phối

(triệu VNĐ)

(triệu VNĐ)

(triệu VNĐ)

(%)

(%)

(%)

25.398

23.365

5,01

3,6

30.106

7,3

Kênh cấp 1

391.116

76,99

519.243

80

336.947

81,6

Kênh cấp 2

91.429

106,444

18

16,4

45.367

11,1

Kênh cấp 3

507.943

649.054

100

100

412.420

100

Toàn hệ thống

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Qua các năm 2015 – 2017, doanh thu của các kênh phân phối đều có sự biến

động tăng giảm khác nhau. Tuy nhiên, có thể thấy rõ ràng nhất tỷ trọng phân phối

của kênh cấp 2 (kênh bán buôn) luôn chiếm đến 80% doanh thu theo các năm. Kênh

cấp 1 (kênh bán lẻ) chỉ chiếm tỷ trọng rất thấp (trung bình khoảng 5 %/năm).

Kênh cấp 2 (kênh bán buôn) là kênh chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất,

chiếm khoảng 80% doanh thu của toàn hệ thống và là kênh luôn giữ vững mức độ

tăng trƣởng trong ba năm qua: tăng từ 76,99% doanh thu (năm 2015) lên đến 81,6%

doanh thu (năm 2017). Qua đây có thể thấy, các nguồn lực và các chính sách phân

phối đều đƣợc công ty tập trung áp dụng cho kênh phân phối cấp 2. Do đó, lƣợng

tiêu thụ hàng hóa tại kênh này là nguồn doanh thu chính của công ty.

Đối với kênh cấp 3 (kênh đại lý), tuy là kênh có doanh thu đứng thứ 2 toàn

hệ thống chiếm khoảng 16% doanh thu toàn hệ thống nhƣng trong 3 năm gần đây

(2015 – 2017) lại đang có xu hƣớng giảm từ 18% xuống còn 11,1% . Cho thấy,

công ty đang có những điều chỉnh thay đổi cơ cấu phân phối: giảm tỷ trọng kênh đại

lý, tập trung khai thác kênh bán buôn và kênh bán lẻ. Sau khi tiếp xúc với các cấp

cán bộ quản lý của công ty, nguyên nhân chính dẫn đến sự điều chỉnh này của công

ty là do trong quá trình phân phối, các đại lý không đạt đƣợc các chỉ tiêu phân phối

đƣa ra. Đặc biệt, một số đại lý không còn đạt đủ các tiêu chuẩn theo quy định mới

58

của Nhà nƣớc. Chính vì lý do đó, công ty đã có những điều chỉnh lƣợng hàng phân

phối nhằm giảm bớt áp lực lƣu trữ tại các đại lý.

Đối với kênh cấp 1 (kênh bán lẻ), là kênh có độ dài ngắn nhất trong ba kênh

tại công ty, cũng là kênh chiếm tỷ trọng doanh thu nhỏ nhất đạt khoảng 5% doanh

thu của toàn hệ thống. Tuy nhiên, kênh này cũng là kênh có tỷ trọng biến động

nhiều nhất. Năm 2016 tỷ trong doanh thu giảm từ 5.01% xuống còn 3.6% doanh thu

(năm 2015). Nhƣng, đến năm 2017, tỷ trọng doanh thu tại kênh đã tăng lên đến 7%

doanh thu của toàn hệ thống. Nguyên nhân chính của hiện tƣợng này là do chính

sách mới của công ty đang tập chung chủ yếu vào phát triển kênh cấp 2 và cấp 1

nhằm nâng cao mức độ bao phủ thị trƣờng tại khu vực Hà Nội và tiến tới mở rộng

thêm kênh phân phối ra các tỉnh thành miền Bắc.

Nhìn chung lại, công ty đã và đang tận dụng hiệu quả của hoạt động phân

phối đa kênh. Công ty đã có những điều chỉnh phân phối giữa các kênh sao cho phù

hợp với những biến động của thị trƣờng. Đây chính là lợi thế cạnh tranh lớn giúp

công ty có thể phát triển bền vững và lâu dài.

c. Các kênh phân phối của công ty

 Kênh phân phối cấp 1

Nhà hàng, quán ăn

Khách sạn, nhà nghỉ

Cửa hàng tạp hóa

Ngƣời tiêu dùng cá nhân Công ty CP HTPP thuốc lá Hà Nội Quán trò chơi điện tử

(Nguồn: Phòng thị trường)

Hình 2.5. Cấu trúc kênh phân phối cấp 1 của công ty

Theo điều bảng số liệu cơ cấu nhân lực theo kênh phân phối của phòng Nhân

sự (năm 2017), kênh phân phối cấp 1 là kênh sử dụng nhiều nhân viên phân phối

nhất ( chiến hơn 63% nhân viên). Đây cũng là kênh phân phối đƣợc công ty chỉ áp

dụng tại thị trƣờng Hà Nội. Trong kênh phân phối này, sản phẩm thuốc lá từ công ty

sẽ đƣợc luân chuyển tới các nhà bán lẻ và các nhà bán lẻ sẽ bán lại sản phẩm cho

59

ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Các nhà bán lẻ của công ty bao gồm: cửa hàng tạp hóa,

khách sạn, nhà hàng, quán cơm, quán điện tử…. Đặc điểm chung của các nhà bán lẻ

này đều có địa điểm phân phối tại gần với khu dân cƣ, nơi tập trung đông ngƣời nhƣ

chợ, trƣờng học, dãy phố các nhà hàng…

Trên cơ sở lý thuyết, kênh có độ dài ngắn nên công ty có thể tiến hành khai

thác để thu về khoảng lợi nhuận lớn do hƣởng một phần lớn phần trăm chiết khấu.

Nhƣng dự trên doanh thu từng kênh (Bảng 2.2), cho thấy công ty không tập trung

khai thác kênh phối này mà vẫn duy trì quá trình phân phối qua các năm. Biểu hiện

cụ thể ở khối lƣợng hàng tiêu thụ qua kênh này tƣơng đối thấp chiếm từ 5% – 7%.

Điều này chứng tỏ, công ty sử dụng kênh phân phối cấp 1 với mục đích gia tăng sự

hiện diện, phổ biến hình ảnh thƣơng hiệu công ty đến với các nhà trung gian thƣơng

mại trên thị trƣờng Hà Nội. Đồng thời, thông qua kênh cấp 1, công ty có thể tiếp

cận nhanh chóng những thông tin phản hồi từ môi trƣờng kinh doanh để từ đó có

các hành động điều chỉnh quá trình luân chuyển hàng hóa ra thị trƣờng.

Nhƣ vậy có thể nói, hiện tại công ty chƣa sử dụng hiệu quả kênh phân phối

cấp 1 (kênh bán lẻ), các hoạt động phân phối trong kênh mới dừng lại ở mục đích

hỗ trợ xúc tiến thƣơng mại cho các kênh phân phối khác của công ty. Trong tƣơng

lai gần, công ty nên có các chính sách mới để có thể khai thác những lợi thế của

kênh này nhằm thu đƣợc lợi nhuận lớn nhất.

 Kênh phân phối cấp 2

Hà Nội 21 nhà bán buôn

Các nhà

Ngƣời

bán lẻ

Bắc Ninh 14 nhà bán buôn

tiêu dùng

trên thị

cuối cùng

Công ty CP HTPP thuốc lá Hà Nội

trƣờng

Vĩnh Phúc 12 nhà bán buôn

Hƣng Yên 7 nhà bán buôn

(Nguồn: Phòng thị trường)

Hình 2.6. Cấu trúc kênh phân phối cấp 2 của công ty

60

Kênh cấp 2 là loại kênh chính đƣợc áp dụng chủ yếu ở công ty. Sản phẩm từ

công ty sẽ đƣợc đƣa tới các nhà bán buôn tại các quận trong nội thành Hà Nội và

các tỉnh thành lân cận rồi đƣợc phân phối đến tay ngƣời bán lẻ sau đó là đến tay

ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Hoạt động phân phối từ công ty đến các nhà bán buôn

đƣợc công ty đảm nhiệm phụ trách, thực hiện công tác vận chuyển theo đúng đơn

đặt hàng. Các đơn đặt hàng trong kênh này thƣờng có số lƣợng trung bình nằm

trong khoảng từ 5 đến 15 thùng/lần với tuần suất tái đặt hàng là 4,5 ngày/lần. Tuy

số lƣợng đặt hàng phân phối là không lớn nhƣng với tổng số nhà phân phối lên đến

54 nhà bán buôn đã thúc đẩy nhanh chón quá trình phân phối sản phẩm ra thị

trƣờng. Đây chính là dòng doanh thu chính của hệ thống kê phân của công ty.

Ngoài ra, trong suốt quá trình phân phối, công ty cũng tiến hành đánh giá

khu vực thị trƣờng phân phối của nhà bán buôn để tiến hành tuyển chọn thêm các

nhà bán buôn lân cận giúp gia tăng mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên

kênh. Đối với một số nhà bán buôn có khả năng lƣu trữ hàng hóa, công ty hỗ trợ tìm

kiếm các nhà bán lẻ lân cận để thúc đẩy quá trình phân phối sản phẩm ra thị trƣờng.

Trên cơ sở nghiên cứu các chính sách phân phối của công và tiếp xúc kênh

phân phối thực tế, có thể thấy hoạt động phân phối của kênh cấp 2 rất chặt chẽ. Các

quy trình xử lý đơn hàng, quy trình vận chuyển đƣợc công ty xây dựng bài bản,

phân chia quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm thực hiện rõ ràng. Các chính sách phân

phối đƣợc công ty áp dụng phần lớn nhằm khai thác hiệu quả kênh cấp 2. Một số

chính sách nhƣ: miễn phí vận chuyển nội thành Hà Nội, giảm 2% hóa đơn khi thanh

toán trong 3 ngày, tăng 2% chiết khấu khi nhà bán buôn ở vị trí xa lƣu kho… Với

những điểm nổi bật nhƣ vậy, kênh cấp 2 luôn là kênh có dòng xoay vòng tiền mặt

nhanh nhất và kết quả hoạt động doanh thu luôn chiến 80%. Tuy nhiên một nhƣợc

điểm có thể chỉ ra, hơn 83% các nhà bán buôn tại Hà Nội lƣu trữ các dòng sản phẩm

khác nhau và của nhiều nhà cung ứng khác nhau. Điều này vô tình đã làm gia tăng

sự cạnh tranh giữa các sản phẩm phân phối tại các nhà bán buôn. Chính thực trạng

nhƣ vậy đã ảnh hƣởng không nhỏ đến tiến trình phân phối sản phẩm của công ty.

61

 Kênh phân phối cấp 3

Hà Nội 4 nhà đại lý

Bắc Ninh 3 nhà đại lý

Nhà bán lẻ

Vĩnh Phúc 2 nhà đại lý

Ngƣời tiêu dùng cuối cùng

Nhà bán lẻ

Các nhà bán buôn

Công ty CP HTPP thuốc lá Hà Nội

Hƣng Yên 2 nhà đại lý

Hòa Bình 1 nhà đại lý

(Nguồn: Phòng thị trường)

Hình 2.7. Cấu trúc kênh phân phối cấp 3

Công ty hiện nay công ty có 12 đại lý chính tuy nhiên ở trong khu vực Hà

Nội thì chỉ có 4 đại lý. Đây là kênh dài nhất tại Công ty hiện nay. Sản phẩm từ

Công ty sẽ đƣợc luân chuyển đến các đại lý sau đó chuyển đến các nhà buôn rồi đến

nhà bán lẻ và cuối cùng là đến tay ngƣời tiêu dùng. Kênh này là chiếm tỉ lệ doanh

thu đừng thứ 2 của hệ thống chiếm khoảng 15% doanh thu toàn hệ thống. Kênh này

có khả năng bao phủ thị trƣờng rộng, chính vì vậy công ty sử dụng kênh này nhằm

mở rộng thêm thị trƣờng ra các tỉnh miền Bắc. Tuy nhiên, khi kênh càng đƣợc mở

rộng về chiều dài thì việc quản lý kênh sẽ càng dễ xảy ra sai sót dẫn đến kênh hoạt

động kém hiệu quả. Điều này cũng đã đƣợc thể hiện ở bảng doanh thu của từng

kênh trong hệ thống tại công ty ( bảng 2.2), doanh thu ở kênh cấp 3 này là kênh có

sự thay dổi nhiều nhất trong ba kênh. Hơn nữa, chi phí quản lí kênh cũng cao hơn

so với kênh cấp 1 và cấp 2 tại công ty. Do đó, đòi hỏi công ty phải có sự xem xét để

có thể thay đổi sao cho thích hợp, đồng thời cũng quản lý kênh tốt hơn.

2.3.2.3. Hoạt động kinh doanh của hệ thống kênh phân phối tại công ty

a) Các dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối

Trên cơ sở quan sát trực tiếp hoạt động kênh phân phối của công ty và tiếp

xúc với các đại diện phân phối ở các kênh phân phối, có thể mô hình hóa các dòng

62

chảy trong hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc

Dòng sở hữu

Dòng sở hữu

Dòng sở hữu

Dòng vật chất

Dòng vật chất

Dòng vật chất

Dòng thông tin

Dòng thông tin

Dòng thông tin

Dòng xúc tiến

Dòng xúc tiến

Dòng xúc tiến

Dòng đàm phán

Dòng đàm phán

Dòng đàm phán

lá Hà Nội nhƣ sau:

Các nhà bán lẻ

Dòng tài chính

Dòng tài chính

Ngƣời tiêu dùng cá nhân

Dòng rủi ro

Đại lý và nhà bán buôn

Dòng đặt hàng

Dòng đặt hàng

Dòng thanh toán

Dòng thanh toán

Công ty phân phối thuốc lá Hà Nội

Dòng đặt hàng Dòng thanh toán

Hình 2.8. Các dòng chảy trong kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống

(Nguồn: Phòng thị trường )

phân phối thuốc lá Hà Nội

(1) Dòng chuyển quyền sở hữu và dòng vật chất: Cũng giống nhƣ các công ty

phân phối khác trên thị trƣờng, Công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

cũng tiến hành hoạt động chuyển quyền sở hữu sản phẩm thuốc lá tới các thành viên

phân phối: đại lý, nhà bán buôn và bán lẻ. Các thành viên phân phối sau khi tiếp

nhận quyền sở hữu và trao lại hoàn toàn cho ngƣời tiêu dùng cá nhân sau khi hoàn

thành giao dịch mua bán. Dòng vận động vật chất của sản phẩm thuốc lá cũng diễn

ra tƣơng ứng ngay với dòng sở hữu thông qua các hoạt động vật tài và lƣu trữ kho.

Tuy nhiên, với mỗi kênh phân phối, dòng vật chất đƣợc công ty áp dụng với khối

lƣợng khác nhau, tần suất khác nhau. Theo kết quả khảo sát, với kênh cấp 1 (kênh

bán lẻ), khối lƣợng thuốc lá phân phối là thấp (từ 5 đến 15 hộp thuốc lá/lần, mỗi

hộp gồm 10 bao thuốc lá) với tần suất đơn vị theo ngày. Ở tại công ty, tần suất trung

bình phân phối kênh cấp 1 là 2.5 ngày/lần. Với kênh cấp 2 (kênh bán buôn), khối

lƣợng thuốc lá phân phối là trung bình ( từ 5 thùng đến 15 thùng/lần, mỗi hộp gồm

25 hộp thuốc lá) và tuần suất 5 ngày/lần. Với kênh cấp 3 (kênh đại lý), khối lƣợng

thuốc lá phân phối là lớn ( trên 20 thùng/ lần) và tuần suất là 1,3 tuần/lần.

63

So với hai công ty là Công ty thuốc lá Thăng Long và Công ty thƣơng mại thuốc

lá Hà Nội cũng cùng hoạt động trên thị trƣờng các tỉnh miền Bắc, các con số phân phối

đều cho thấy tuần suất phân phối là tƣơng đƣơng nhau nhƣng khối lƣợng mỗi lần phân

phối của hai công ty luôn lớn hơn gấp từ 1.5 đến 2 lần. Trên cơ sở đó cho thấy tiềm năng

phân phối tại thị trƣờng Hà Nội và các tỉnh miền Bắc vẫn chƣa đƣợc công ty khai thác

hiệu quả. Trong tƣơng lai, công ty hoàn toàn có thể cải thiện dòng vận động vật chất để

đáp ứng nhanh chóng nhu cầu sử dụng sản phẩm của khác hàng tiêu dùng.

(2) Dòng thông tin và dòng đặt hàng: Để đảm bảo trong quá trình phân phối

không diễn ra những sai phạm về số lƣợng hàng hóa, thời gian giao nhận, công tác

thanh toán… công ty đã tiến hành hệ thống số hóa thông tin thông qua các phần

mềm quản lý khách hàng, quản lý lƣu kho. Trong đó, các phần mềm quản lý điều

ghi những thông tin cơ bản nhƣ tên nhà trung gian thƣơng mại, địa chỉ, số điện thoại

liên hệ, khối lƣợng và giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán…

Các thông tin trao đổi này đƣợc diễn ra liên tục giữa công ty và các thành viên phân

phối đảm bảo dòng phân phối sản phẩm diễn ra liên tục, không ngắt quãng, đến

đúng đối tƣợng, thời gian và giá sản phẩm.

Tuy nhiên, trên cơ sở tham gia và quan sát trực tiếp các hoạt động phân phối của

công ty, có thể thấy các thông tin lƣu trữ tại công ty mới phục vụ chủ yếu cho quá trình

đặt hàng và quản lý mật độ địa điểm kênh phân phối nhằm giảm cƣờng độ cạnh tranh

giữa các thành viên kênh. Còn dòng thông tin phản hồi về thị trƣờng phân phối nhƣ nhu

cầu của khách hàng, xu hƣớng sử dụng sản phẩm, đánh giá của khách hàng về sản

phẩm…tại từng kênh phân phối chƣa đƣợc công ty xử lý hiệu quả. Tại kênh cấp 1 (kênh

bán lẻ), đây là kênh chiếm trên 78% các thông tin phản hồi về thị trƣờng, nhân viên phân

phối tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng thông qua các nhà bán lẻ rồi tự bản thân

nhân viên phân phối đƣa ra lời khuyên về số lƣợng và tỷ lệ các loại mặt hàng cho đơn đặt

hàng tiếp theo. Các hoạt động này gần nhƣ không đƣợc báo cáo vào hệ thống cho các

đơn vị cấp trên. Lý do mà các nhân viên này đƣa ra đó chính là: mỗi nhà phân phối bán

lẻ có những đặc điểm vị trí khác nhau, khả năng tiêu thụ từng loại sản phẩm thuốc là

cũng khác nhau phụ thuộc vào đối tƣợng khách hàng tại từng khu vực đó. Khi hết một

loại sản phẩm thuốc lá, các nhà bán lẻ có thể bán các loại sản phẩm thuốc lá khác nhƣng

64

với thời gian tiêu thụ lâu hơn. Do đó, các nhân viên phân phối tại kênh cấp 1 thƣờng tự

tƣ vấn giúp nhà bán lẻ gia tăng loại sản phẩm thuốc lá bán nhanh, giảm loại sản phẩm

thuốc lá bán chậm và không cần thiết phải báo cáo lên cấp trên. Chính sự thiếu hệ thống

hóa dòng thông tin này sẽ khiến công ty không nắm bắt chính xác sự biến động của thị

trƣờng, từ đó gây khó khăn trong việc dự báo xu thế thị trƣờng ảnh hƣởng đến các chính

sách phân phối và dòng chảy của sản phẩm.

(3) Dòng tài chính và dòng thanh toán: Sự vận động của tiền tại công ty đƣợc

thể hiện rõ ràng qua các chứng từ thanh toán và có khác biệt rõ rệt ở mỗi kênh phân

phối. Kênh cấp 1 (kênh bán lẻ), theo số liệu thống kê phòng Tài chính – Kế toán trên

83% đơn hàng của kênh đƣợc thanh toán trực tiếp, không ghi nợ. Đối với các đơn hàng

còn lại, công ty tạo điều kiện lùi thời điểm thanh toán trong thời gian ngắn hạn giúp

nhà bán lẻ có dòng tiền mặt để lƣu thông sản phẩm. Hoạt động này đƣợc diễn ra trên cơ

sở có sự đảm bảo của nhân viên phân phối và giá trị đơn hàng không đƣợc vƣợt quá 5

triệu đồng. Đối với kênh cấp 2 và 3 (kênh đại lý và kênh bán buôn) chỉ có 22% đơn

hàng của kênh đƣợc thanh toán trực tiếp, không ghi nợ. Hình thức thanh toán gối đầu là

hình thức đƣợc áp dụng phổ biến tại kênh này. Theo đó, các nhà đại lý và nhà bán buôn

sẽ thanh toán trƣớc 70% đến 75% giá trị đơn hàng, số tiền còn lại sẽ đƣợc thanh toán

cùng với 70% đến 75% giá trị đơn hàng tiếp theo. Đây là một trong những hình thức

tạo mối quan hệ ràng buộc giữa công ty với các đại lý và nhà phân phối.

Theo quan sát thực tế, hoạt động ghi nợ luôn đƣợc diễn ra tại công ty, có

nhiều đơn hàng đƣợc công ty ghi nợ đến 100% giá trị đơn hàng nhƣng lại không có

bộ phận chuyên trách phân tích tình trạng nợ và đảm bảo khả năng thu hồi dòng

tiền. Hoạt động ghi nợ này diễn ra trên cơ sở sự tin tƣởng, tín nhiệm và mối quan hệ

hợp tác lâu dài giữa công ty và đại lý, nhà bán buôn. Đây sẽ là những rủi ro rất lớn

ảnh hƣởng đến quá trình xoay vòng vốn kinh doanh của công ty nếu các đại lý, nhà

bán buôn không còn khả năng thanh toán.

(4) Dòng đàm phán: đây là dòng vận động diễn ra ở tất cả các cấp độ của kênh

phân phối. Công ty tiến hành đàm phán với các thành viên kênh phân phối trên cơ sở

hai bên cùng có lợi với các nội dung về giá bán – mua sản phẩm, phân chia nhiệm vụ

trách nhiệm phân phối, phân định địa bàn phân phối để giảm thiếu xung đột mâu thuẫn

65

trong việc tìm kiếm khác hàng. Ở mỗi kênh, ngƣời đại diện đàm phán của công ty là

khác nhau để đảm bảo tính linh hoạt trong phân phối. Kênh cấp 1 (kênh bán lẻ), ngƣời

đại diện đàm phán là trƣởng nhóm nhân viên phân phối bán lẻ. Kênh cấp 2 và 3 (kênh

đại lý và kênh bán buôn), đại diện đàm phán là ngƣời quản lý khu vực phân phối. Khi

tiếp xúc với những ngƣời đại diện đàm phàn này, họ chia sẻ ràng các nội dung đàm

phán đƣợc dựa vào các chính sách phân phối của công ty để tiến hành trao đổi. Năng

lực đàm phám hiện có của họ là đƣợc sự chia sẻ kinh nghiệm của ngƣời đi trƣớc và

kinh nghiệm qua nhiều lần đàm phán. Do đó có thể thấy, hoạt động đào tạo đàm phán

trong hệ thống phân phối của công ty là chƣa có. Kết quả của các cuộc đàm phán hiện

tại phục thuộc rất lớn vào các chính sách phân phối của công ty và bản lĩnh tự rèn luyện

của ngƣời đại diện đàm phán. Vì vậy, công ty nên có những hành động cụ thể nhằm cải

thiện thực trạng hoạt động đàm phán trong các kênh phân phối.

(5) Dòng chia sẻ rủi ro: Tại công ty, các chính sách chia sẻ rủi ro chỉ đƣợc công

ty áp dụng với các đại lý và nhà bán buôn và không áp dụng với các nhà bán lẻ. Do đó,

sau khi sản phẩm thuốc lá đƣợc phân phối tới các nhà bán lẻ, các rủi ro về hƣ hỏng, rủi ro

về mất thiếu trong quá trình bảo quản dự trữ… sẽ không đƣợc công ty gánh vác một

phần thiệt hại mà sẽ do nhà phân phối bán lẻ hoàn toàn chịu trách nhiệm. Còn đối với các

đại lý và nhà bán buôn, các đơn đặt hàng thƣờng mang giá trị lớn. Vì vậy, công ty thực

hiện nhiều chính sách hỗ trợ để giảm thiểu các rủi ro phân phối nhƣ chính sách hỗ trợ

vận chuyển, chính sách chiết khấu theo khối lƣợng sản phẩm, chính sách liên kết phân

phối theo khu vực, chính sách thanh toán, chính sách đổi trả sản phẩm…. Với việc thực

hiện nhiều các chính sách chia sẻ rủi ro nhƣ vậy, công ty đã và đang xây dựng đƣợc sự

tin tƣởng và mối quan hệ hợp tác lâu dài giữa công ty và các đại lý, nhà bán buôn.

b) Hoạt động lữu trữ hàng hóa trong hệ thống kênh phân phối

 Tỷ lệ hàng hóa lữu trữ tại kho

Để quyết định về số lƣợng hàng dự trữ, công ty sử dụng phƣơng pháp phân tích

hàng tồn kho ABC. Theo đó, trên cơ sở xác định nhu cầu số lƣợng hàng hóa lƣu trữ và

giá trị đơn vị của mỗi loại hàng hóa, công ty phân loại thành 3 nhóm hàng hóa sau:

Nhóm A: thuốc lá White Horse; Nhóm B: thuốc lá Kent, thuốc lá Vinataba; Nhóm C:

thuốc lá Thăng Long. Ứng với mỗi nhóm hàng công ty phân chia tỷ lệ lƣu trữ kho cụ thể:

66

- Nhóm hàng A: đây là sản phẩm hàng hóa có giá trị hàng hóa cao, đem lại từ

70 – 80% chỉ tiêu bán hàng, số lƣợng hàng lƣu trữ khoảng 15 – 20% tổng lƣợng

hàng dự trữ. Sản phẩm thuộc nhóm này đƣợc công ty chú trọng quan tâm nhất: kiểm

tra, kiểm soát hiện vật thƣờng xuyên, ƣu tiên bố trí sắp xếp.

- Nhóm hàng B: nhóm hàng này có giá trị hàng hóa trung bình, chiếm từ 15 -25%

chỉ tiêu bán hàng, số lƣợng hàng lƣu trữ khoảng 30% tổng số lƣợng hàng lƣu trữ tại kho.

- Nhóm hàng C: đây là nhóm hàng có giá trị hàng hóa thấp, giá trị dự trữ chỉ

chiếm khoảng 5% chỉ tiêu bán hàng. Công ty phân bổ nhóm hàng này chiếm 50 -

55% tổng lƣợng hàng lƣu trữ tại kho.

Giá trị

100% 90% 80%

Nhóm C

Nhóm B

Nhóm A

Số lƣợng

20%

40%

100%

0%

Hình 2.7. Phân loại hàng lƣu trữ tại công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Hà Nội

Trên cơ sở tiếp xúc thực tiễn quá trình kiểm soát lƣu trữ kho của công ty cho

thấy phƣơng pháp phân tích ABC đã giúp công ty kiểm soát tốt tỷ lệ các loại hàng

dự trữ nhƣng hoạt động dự báo xuất kho cho từng mặt hàng còn hạn chế, phụ thuộc

rất lớn vào kinh nghiệm làm việc của nhân viên kho và mang tính thụ động. Do đó,

độ chính xác chƣa cao. Để khắc khục nhƣợc điểm này, công ty nên sử dụng kết hợp

thêm phƣơng pháp phân tích lƣu trữ kho XYZ. Phƣơng pháp này giúp công ty có cơ

sở vững chắc trong việc xác định lƣợng hàng cần xuất – nhập trong kho.

 Hoạt động tái đặt hàng

Hoạt động tái đặt hàng tại công ty diễn ra khi số lƣợng hàng lƣu trữ đạt đến

mức dự trữ an toàn. Mức dự trữ an toàn này đƣợc công ty xây dựng cho từng loại

67

sản phẩm trên cơ sở mức tiêu thụ trong thời gian chờ nhập hàng. Khi tiến hành đặt

hàng, công ty sẽ liên hệ trực tiếp với 2 nhà phân phối chính là Công ty Thƣơng mại

thuốc lá và Công ty thuốc lá Thăng Long, yêu cầu về số lƣợng sản phẩm, đàm phán

về giá thành, thời gian giao nhận và phƣơng thức thanh toán. Với lợi thế về vị trí địa

lý, do 2 nhà phân phối này đều đƣợc xây dựng trên địa bàn Hà nội nên quá trình vận

chuyển diễn ra nhanh, rất ít rủi ro ngoài dự kiến.

Ngoài ra, để giảm thiếu chi phí lƣu trữ hàng hóa, công ty cũng áp dụng công

thức tính số lần đặt hàng tối ƣu EOQ (Economic Order Quantity) trên cơ sở xác

định nhu cầu sử dụng hàng năm, chi phí đặt hàng, chi phí đơn vị, chi phí tồn trữ

hàng năm. Đây là phƣơng pháp rất đơn giản nhƣng giúp công ty có cơ sở kiểm soát

hiệu quả chi phí lƣu trữ, làm giảm các chi phí phát sinh không mong muốn.

 Phương pháp tính giá xuất kho

Với đặc tính của sản phẩm thuốc lá là kỵ nƣớc, phù hợp nơi điều kiện khô

ráo, dẽ biến dạng và kho lƣu kho trong một thời gian dài. Do đó, công ty áp dụng

phƣơng pháp tính giá xuất kho FIFO (first-in, first-out). Theo đó, hàng tồn kho

đƣợc mua trƣớc thì đƣợc xuất trƣớc, hàng tồn kho đƣợc mua sau thì đƣợc xuất sau.

Giá trị của hàng xuất kho trƣớc cũng đƣợc tính theo giá của lô hàng nhập kho ở thời

điểm đầu kỳ hoặc gần đầu kỳ, giá trị của hàng tồn kho sau đƣợc tính theo giá của

hàng nhập kho ở thời điểm cuối kỳ hoặc gần cuối kỳ còn tồn kho.

Xác nhận

Kế toán kho

Bộ phận xác nhận đơn hàng

Nhân viên xuất kho

Bộ phận vận chuyển

Khách hàng đặt hàng

Nhân viên chăm sóc khách hàng

Vận chuyển

c) Hoạt động xử lý đơn đặt hàng trong hệ thống kênh phân phối

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Hình 2.8. Quy trình xử lý đơn đặt hàng của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

68

(1) Khách hàng gửi yêu cầu đặt hàng thông qua hệ thống điện thoại của công

ty, nhân viên chăm sóc khách hàng tiếp nhận yêu cầu đặt hàng, trao đổi với khách

hàng về số lƣợng, giá thành sản phẩm, thời gian địa điểm giao nhận hàng. Ngoài ra,

nhân viên chăm sóc khách hàng cũng giới thiệu các chính sách hỗ trợ phân phối

nhắm kích thích khả năng đạt hàng của khách hàng.

(2) Các thông tin đặt hàng đƣợc nhân viên chăm sóc khách hàng ghi lại trên

hệ thống quản lý đơn hàng và đƣợc truyền thẳng cho Bộ phận xác nhận đơn hàng.

Tại đây, các nhân viên của bộ phận sẽ tiến hành xử lý đơn hàng. Các bƣớc xử lý

đơn hàng bao gồm: kiểm tra tình trạng ghi nợ của khách hàng, kiểm tra tình trạng

sẵn sàng của sản phẩm, điều chỉnh thời gian dự kiến vận chuyển đơn hàng, tiến

hành gọi điện xác nhận đơn hàng và hoàn thiện đơn hàng chính thức trên hệ thống.

Với trƣờng hợp số ghi nợ của khách hàng vƣợt quá quy định, nhân viên xác

nhận đơn hàng sẽ gửi yêu cầu thanh toán các khoản ghi nợ trƣớc và tiến hành tạm

lƣu đơn đặt hàng. Khi khách hàng đạt đủ yêu cầu thực hiện giao dịch, đơn đặt hàng

sẽ đƣợc tiếp tục xử lý và gửi đến các bộ phận chuyên trách tiếp theo.

(3) Kế toán kho tiếp nhận đơn hàng từ hệ thống, xác nhận khả năng sẵn sàng của

sản phẩm và hình thành các chứng từ kế toán. Các chức từ này sẽ đƣợc lƣu trên hệ thống

quản lý và xuất in 2 bản: một bản để nhân viên kho tiến hành xuất kho theo đơn đặt hàng,

một bản để nhân viên vận chuyển lấy xác nhận hoàn thành đơn hàng từ khách hàng.

Với trƣờng hợp hàng lƣu trữ không thể xuất kho theo đúng thời gian đặt

hàng, kế toán kho sẽ gửi yêu cầu tạm dừng ngƣng xuất hàng với đơn đặt hàng đó và

gửi cho nhân viên chăm sóc khách hàng thông qua hệ thống quản lý với thời gian

tạm dừng cụ thể. Nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ thống báo tình trạng đơn đặt

hàng cho khách hàng và áp dụng các chính sách hỗ trợ khi đơn đặt hàng bị chậm trễ.

(4) Sau khi bộ phận kho đã gom đủ hàng và sẵn sàng cho hoạt động xuất

kho, bộ phận vận chuyển sẽ tiếp nhận đơn hàng, đối chiếu với chứng từ hóa đơn và

vận chuyển hàng đến đúng đối tƣợng nhận hàng.

Ở tại công ty áp dụng 3 phƣơng thức giao hàng chính:

69

- Khách hàng tự đến lấy hàng: phƣơng thức này đƣợc áp dụng cho các nhà

bán buôn tại thị trƣờng Hà Nội. Tận dụng lợi thế gần kho lƣu trữ, các nhà bán buôn

sử dụng các phƣơng tiện vận chuyển sẵn có tiến hành nhận hàng hóa trực tiếp tại

công ty. Điều này giúp cho các nhà bán buôn giảm bớt một phần chi phí khi thực

hiện phân phối sản phẩm.

- Công ty tiến hành vận chuyển hàng hóa: công ty sử dụng các phƣơng tiện

vận chuyển là ô tô, xe máy vận chuyển sản phẩm đến các đại lý, nhà phân phối và

nhà bán lẻ.

- Vận chuyển hàng hóa thông qua đơn vị thứ ba: công ty hiện đang hợp tác

với công ty TNHH vận chuyển An Phúc để tiến hành vận chuyển hàng hóa tới đại lý

thuốc lá Thành Chung ở tỉnh Hòa Bình.

Từ quy trình xử lý đơn hàng trên có thể thấy đây là quy trình xử lý đơn giản,

gọn nhẹ, không có sự trồng chéo các nghiệp vụ. Bộ phận đứng sau thực hiện nghiệp

vụ sau khi bộ phận đứng trƣớc hoàn thành. Giữa các bộ phận có sự đối chiếu so

sánh lẫn nhau làm giảm độ sai lệnh trong quá trình đƣa hàng hóa vào lƣu thông. Tuy

nhiên, quy trình xử lý đơn hàng vẫn chƣa có bộ phận chuyên trách giám sát toàn bộ

quy trình, đặc biệt là giám sát hoạt động xuất hàng tại kho lƣu trữ. Đây là một trong

các điểm hạn chế mà công ty cần có các điều chỉnh khắc phục.

d) Hoạt động vận chuyển hàng hóa trong hệ thống kênh phân phối

Hiện tại, hoạt động vận chuyển hàng hóa trong hệ thống kênh phân phối của công

ty do bộ phận vận tải đảm nhiệm vụ trách. Dòng vận chuyển hàng hóa chủ yếu từ nhà

kho của công ty đến các nhà kho của đại lý, nhà bán buôn và địa điểm lƣu trữ của nhà

bán lẻ. Riêng đối với thị trƣờng tỉnh Hòa Bình, công ty hợp tác với Công ty TNHH vận

chuyển An Phúc tiến hành vận chuyển sản phẩm thuốc lá đến với đại lý tại tỉnh này.

Theo số liệu thống kê phòng kinh doanh, tính đến năm 2017, phƣơng tiện

vận chuyển của công ty gồm 2 xe tải loại 5 tấn, 4 xe tải loại 2,5 tấn và 34 xe máy.

Dựa trên khối lƣợng đơn hàng và địa điểm giao nhận, công ty tiến hành sắp xếp, bố

trí phƣơng tiện vận chuyển để đảm bảo khai thác tốt không gian lƣu trữ vận chuyển.

Với các đơn hàng thuộc kênh cấp 1 (kênh bán lẻ) phân phối tại thị trƣờng Hà Nội,

70

có khối lƣợng dƣới 3 thùng sẽ đƣợc nhân viên xe máy tiến hành vận chuyển. Với

các đơn hàng lớn hơn 3 thùng sẽ đƣợc sắp xếp cho cùng thị trƣờng phân phối và

đƣợc bố trí sử dụng loại xe tải phù hợp nhắm đảm bảo số lần di chuyển và quãng

đƣờng di chuyển là ngắn nhất. Điều này vừa tích kiệm đƣợc chi phí cho công ty vừa

giảm thiểu rui ro vận chuyển khoảng thời gian di chuyển hàng hóa.

Quy trình vận chuyển và giao nhận hàng hóa:

(1) Chuẩn bị phương tiện vận chuyển: Đơn hàng đƣợc bộ phận kế toán kho

in ấn gửi tới nhân viên kho để tiến hành gom hàng và sắp xếp hợp lý sao cho những

đơn hàng cùng thị trƣờng sẽ cùng một chuyến vận chuyển. Bộ phận vận chuyển tiếp

nhận các hóa đơn tiến hành lựa chọn phƣơng tiện vận chuyển phù hợp, kiểm tra các

trang thiết bị, tiến hành sửa chữa thay thế thế với thiết bị hỏng, dọn dẹp không gian

xe để tiến hành lƣu trữ hàng hóa tạm thời.

(2) Tiếp nhận hàng hóa: Nhân viên vận chuyển tiếp nhận các chứng từ hóa

đơn liên quan, tiến hành kiểm tra số lƣợng, địa điểm giao nhận, thời gian giao nhận.

Sau đó, tiến hành các thủ tục xuất kho theo đúng quy trình. Nhân viên vận chuyển

kết hợp với nhân viên kho đƣa sản phẩm lên xe. Việc bố trí sản phẩm trên xe sao

cho phù hợp với vị trí giao hàng (nếu là đơn hàng kết hợp).

Trƣớc khi xuất hành, nhân viên vận chuyển phải kiểm tra lại các giấy tờ giúp

phƣơng tiện lƣu thông trên đƣờng nhƣ Chứng minh nhân dân, giấy phép lái xe, các

loại giấy tờ xe khác…. Ngoài ra, nhân viên vận chuyển cũng phải kiểm tra khóa cửa

xe để đảm bảo trong quá trình di chuyển không xảy ra thất thoát hàng hóa. Khi đạt

đủ các điều kiện trên, xe có thể di chuyển đến vị trị giao nhận đơn hàng.

(3) Di chuyển: Trong quá trình vận chuyển sẽ luôn xảy ra những rủi ro không

báo trƣớc. Do đó, nhân viên vận chuyển cần lƣu ý các điều cơ bản sau:

- Luôn đảm bảo hàng hóa luôn đƣợc che chắn cẩn thận, tránh để sản phẩm

tiếp xúc nƣớc khi gặp thời tiết có mƣa.

- Đi đúng lộ trình đã đƣợc định trƣớc, không đƣợc tự ý thay đổi.

- Khi gặp các sự cố hỏng xe và thời gian sửa chữa kéo dài, phải liên lạc ngay

với công ty thông báo về sự cố gặp phải.

71

(4) Giao nhận đơn hàng: Khi xe đến địa điểm giao nhận, nhân viên vận

chuyển tiến hành các công việc sau:

- Gặp đại diện nhà phân phối để kiểm tra, xác nhận số lƣợng, chất lƣợng

hàng hóa theo đơn đặt hàng.

- Xác định cụ thể vị trí đặt hàng do nhà phân phối yêu cầu, sau đó tiến hành xếp

dỡ hàng hóa theo đơn đặt hàng. Nhân viên phải kiểm tra đúng số lƣợng giao dịch.

- Sau khi công việc xếp dỡ hoàn tất, nhân viên vận chuyển đề nhà phân phối

hoặc ngƣời đƣợc ủy quyền xác nhận lên đơn hàng thông qua hình thức ký tên.

2.3.2.4.Chỉ tiêu đánh giá hệ thống kênh phân phối

+ Đánh giá hệ thống kênh phân phối về hiệu quả kinh tế

Bảng 2.3. Tỷ suất lợi nhuận chi phí theo kênh

Đơn vị: Triệu VNĐ

của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

Kênh phân

LN

CP

LN/CP

LN

CP

LN/CP

LN

CP

LN/CP

phối

2.252

1.491

1,51

2.139

1.266

1,69

2.815

2.733

1,03

Kênh cấp 1

2,35

47.543 18.718

2,54

31.469 16.476

1,91

Kênh cấp 2 34.601 14.724

8.090

4.237

1,91

9.746

3.956

2,46

4.281

2.746

1,56

Kênh cấp 3

(Nguồn: Phòng kinh doanh )

*Ghi chú: LN – Lợi nhuận; CP – Chi phí.

Từ bảng tỷ suất theo kênh phân phối, có thể nhận thấy ngay tỷ lệ lợi nhuận

trên chi phí phân phối tại tất cả các kênh luôn lớn hơn 1. Điều này chứng tỏ, hệ

thống phân phối của công ty đang hoạt động hiệu quả và có lãi. Tuy nhiên, tỷ lệ lợi

nhuận trên chi phí giữa các kênh có sự chênh lệch phản ánh hiệu quả kinh tế ở mỗi

kênh là khác nhau. Kênh có hiệu quả kinh tế tốt nhất là kênh cấp 2 (kênh bán buôn)

với trung bình tỷ suất lợi nhuận trên chi phí từ năm 2015 – 2017 là 2,27. Có thể hiểu

là với 1 đồng chi phí phân phối, kênh cấp 2 có thể thu về 2,27 đồng lợi nhuận. Còn

kênh phân phối đạt hiệu quả kinh tế thấp nhất là kênh cấp 1 với tỷ suất lợi nhuận

trên chi phí là 1,41. Nhƣ vậy có thể hiểu rằng để đạt lợi nhuận phân phối, kênh bán

72

lẻ phải luôn duy trì tỷ lệ chi phí cao hơn so với các kênh khác trong hệ thống phân

phối của công ty.

+ Đánh giá hệ thống kênh phân phối về hoạt động phân phối

Theo kết quả phiếu điều tra đánh giá mức độ hài lòng về các hoạt động phân

phối của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội theo thang điểm từ 0

đến 5, có thể mô hình hóa thành biểu đồ sau:

2,25

H Ỗ T R Ợ X Ú C T I Ế N B Á N

4,51

T H ÁI Đ Ộ H Ợ P T ÁC

2,77

T R AO Đ Ổ I T H Ô N G T I N

3,88

C Á C H T H Ứ C T H A N H T O Á N

4,07

T H Ờ I G I A N G I A O N H Ậ N

4,23

T Ư V ẤN M U A H ÀN G

4,34

L Ư U T R Ữ H ÀN G H Ó A

-

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Hình 2.9. Biểu đồ đánh giá hoạt động phân phối của công ty cổ phần hệ thống

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phiếu điều tra, 2018)

phân phối thuốc lá Hà Nội

Từ các số liệu thu thập đƣợc, mức điểm đánh giá tổng quan các hoạt động

phân phối mà công ty đang áp dụng trong hệ thống kênh là 3,72 điểm. Đây là mức

điểm khá, cho thấy hoạt động phân phối của công ty chƣa phát triển toàn diện. Cụ

thể nhƣ hoạt động hỗ trợ xúc tiến bán đƣợc đánh giá là kém với mức điểm là 2,25;

hoạt động trao đổi thông tin giữa công ty và thành viên kênh còn hạn chế (mức

điểm là 2,77) khi mới chỉ áp dụng chủ yếu cho các đại lý hay nhà bán buôn có đơn

đặt hàng lớn. Tuy nhiên, công ty có những điểm mạnh khác nhƣ thái độ hợp tác

giữa nhân viên công ty với thành viên kênh là rất tốt (đánh giá 4,51 điểm), thời gian

giao nhận hàng hóa luôn đƣợc đảm bảo (đánh giá 4,07 điểm); cách thức thanh toán

đa dạng (đánh giá 3,87 điểm); tƣ vấn mua hàng chuyên nghiệp (đánh giá 4,23

điểm); lƣu trữ hàng hóa số lƣợng lớn và ổn định (đánh giá 4,34 điểm).

73

2.3.3. Thực trạng quyết định về quản trị thành viên kênh phân phối của công ty

cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

2.2.3.1. Tuyển dụng thành viên kênh phân phối

Tìm kiếm thành viên

Đánh giá khả năng phù hợp

Phân loại thành viên

Thuyết phục thành viên

Xác định mục tiêu tuyển chọn

Quy trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối của công ty gồm 4 bƣớc :

Hình 2.10. Quy trình tuyển dụng thành viên kênh phân phối của công ty cổ

(Nguồn: Phòng thị trường)

phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

Bước 1: Xác định mục tiêu tuyển chọn thành viên kênh

Trên cơ sở nắm bắt các nội dung mở rộng kênh phấn phối, mục tiêu thị

trƣờng và mục tiêu kinh tế, công ty xác định số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu thành viên

kênh và thời gian cần có thành viên kênh tham gia vào hệ thống phân phối.

Bước 2: Tìm kiếm các thành viên kênh có tiềm năng

Công ty tìm kiếm thông tin về các thành viên kênh thông qua nhiều nguồn

thông tin khác nhau. Hiện tại, công ty đang tìm kiếm thành viên thông qua 2 nguồn

chính là: thông tin từ thành viên kênh sẵn có của công ty tại thị trƣờng kinh doanh;

thông tin từ các đơn vị hợp tác nhƣ nhà cung ứng, hiệp hội thuốc lá…. Sau đó xây

dựng lên danh sách các thành viên kênh có khả năng sẽ phù hợp với hệ thống kênh

phân phối của công ty.

Bước 3: Đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh tiềm năng

Sau khi thiết lập danh sách các thành viên kênh tiềm năng, công ty tiến hành đánh

giá khả năng phù hợp với hệ thống kênh phân phối thông qua các tiêu chuẩn đánh giá.

Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh tiềm năng của công ty đang áp dụng là:

- Các điều kiện về tín dụng và tài chính;

- Sản lƣợng tiêu thụ sản phẩm theo tháng, quý, năm;

74

- Danh tiếng của thành viên kênh tiềm năng;

- Phƣơng tiện kinh doanh của thành viên kênh tiềm năng;

- Lực lƣợng bán hàng của thành viên kênh tiềm năng;

Bước 4: Phân loại thành viên kênh tiềm năng

Trên cơ sở đánh giá các thành viên kênh tiềm năng, công ty tiến hành loại bỏ các

thành viên kênh không đạt với các tiêu chuẩn đánh giá đã đề ra, sắp xếp danh sách các

thành viên từ cao đến thấp theo mức độ phù hợp với hệ thống kênh phân phối của công ty.

Bước 5: Thuyết phục thành viên kênh tham gia hệ thống kênh phân phối

Công ty cử ngƣời đại diện tiếp xúc trực tiếp với thành viên tiềm năng nhằm

mục đích thuyết phục thành viên kênh tham gia vào hệ thống phân phối của công ty.

Ngƣời đại diện này có thể là trƣởng phòng thị trƣờng, quản lý hay trƣởng nhóm

phân phối. Tùy theo vị trí quan trọng của thành viên kênh mà quyết định ngƣời đại

diện đàm phán. Nội dung của cuộc tiếp xúc thuyết phục này là giới thiệu các loại

sản phẩm thuốc lá phân phối, chỉ ra các điểm vƣợt trội về giá chiết khấu, chính sách

hỗ trợ tài chính, hỗ trợ thanh toán, chính sách hỗ trợ vận chuyển, chính sách hỗ trợ

phân phối…. Đến cuối buổi thuyết phục, nếu các điều khoản thống nhất đều đem lại

lợi ích cho hai bên, ngƣời đại diện sẽ tiến hành ký kết hợp đồng phân phối và tiến

hành thông báo cho công ty để tiến hành hoạt động phân phối.

Trong trƣờng hợp, các điều khoản đều bất lợi, hợp đồng phân phối không

đƣợc ký kết, ngƣời đại diện sẽ tiến hành thuyết phục các thành viên kênh tiềm năng

khác trong danh sách đã đƣợc lập trƣớc đó.

 Đánh giá quy trình tuyển chọn thành viên kênh:

Quy trình tuyển chọn thành viên kênh của công ty đƣợc thiết kế gồm các

bƣớc có liên quan mật thiết với nhau. Bƣớc hoạt động động trƣớc là tiền đề cơ sở

cho bƣớc hoạt động sau thực hiện. Do đó, có thể nói rằng quy trình tuyển chọn

thành viên kênh của công ty là quy trình tuyển chọn chặt chẽ, logic. Tuy nhiên, bộ

tiêu chuẩn đánh giá khả năng phù hợp của thành viên kênh chƣa toàn diện và chƣa

đƣợc hệ thống số hóa nên dẫn đến, việc phân loại thành viên kênh có độ chính xác

chƣa cao. Ngoài ra, quy trình chƣa có bƣớc hội nhập để giúp thành viên kênh tham

gia hệ thống kênh một cách nhanh chóng và thuận tiện hơn.

75

2.3.3.2. Kích thích các thành viên kênh phân phối

Dựa trên các báo cáo doanh thu hàng tháng, các vấn đề nhân lực, các vấn đề

tài chính của thành viên kênh, công tiến hành áp dụng các chƣơng trình giúp nhằm

hỗ trợ thành viên kênh giải quyết các khó khăn và kích thích hoạt động phân phối

của thành viên kênh. Hiện tại, công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

đang áp dụng 2 chƣơng trình kích thích thành viên kênh phân phối. Đó là hỗ trợ

trực tiếp và hỗ trợ chính sách.

 Các hoạt động hỗ trợ trực tiếp của công ty áp dụng cho thành viên kênh:

- Cung cấp miễn phí gạt tàn thuốc lá.

- Cung cấp bật lửa, hộp diêm có hình ảnh thƣơng hiệu của công ty.

- Cung cấp khay trƣng bày sản phẩm.

- Hỗ trợ làm biển quảng cáo, áp phích về sản phẩm.

- Cử nhân viên đến cơ sở kinh doanh của thành viên kênh hỗ trợ vận chuyển.

- Đóng góp tài chính vào những sự kiện đặc biệt nhƣ kỷ niệm năm thành lập,

kết quả doanh thu vƣợt bậc, khai trƣơng cửa hàng mới….

 Các chính sách của công ty hỗ trợ thành viên kênh:

- Chính sách vận chuyển: theo các đơn đặt hàng của các thành viên kênh, công

ty tiến hành đóng gói, hỗ trợ vận chuyển bằng các phƣơng tiện ô tô, xe máy của công

ty. Công ty đảm bảo sản phẩm đƣợc vận chuyển đủ về số lƣợng, chất lƣợng và đến

đúng địa điểm theo thời gian giao nhận của hóa đơn. Chi phí vận chuyển của công ty

thấp hơn từ 15% đến 25% so với đơn vị phân phối thứ 3. Ngoài ra, công ty cũng hỗ trợ

đội ngũ nhân viên bốc dỡ hàng tại kho hoặc địa điểm lữu trữ của thành viên kênh.

- Chính sách thanh toán: Công ty áp dụng hình thức thanh toán gối đầu cho

các đơn đặt hàng của thành viên kênh. Thành viên kênh sẽ phải thanh toán trƣớc

70% đến 75% giá trị đơn hàng, số tiền còn lại sẽ đƣợc thành toán cùng với 70% -

75% của đơn hàng tiếp theo. Với các đơn hàng dƣới 5 triệu VNĐ, thành viên kênh

có thể thanh toán chậm 100% giá trị dƣới sự đảm bảo của ngƣời đại diện phân phối.

Ngoài ra, để kích thích khả năng thanh toán các đơn hàng lớn, công ty giảm 1 - 2%

giá trị đơn hàng nếu thành viên kênh thanh toán 100% giá trị trong vòng 5 ngày.

- Chính sách chiết khấu: Công ty áp dụng tỉ lệ chiết khấu hoa hồng theo số

lƣợng sản phẩm thuốc lá đặt hàng. Đối với từng định mức đặt hàng cụ thể, công ty

76

đặt các mức giá chiết khấu tƣơng ứng theo chiều hƣớng tăng dần. Cụ thể các mức

chiết khấu giá của công ty đƣợc thể hiện dƣới bảng sau:

Bảng 2.4: Tỉ lệ chiết khấu theo số lƣợng sản phẩm của công ty cổ phần hệ

X <2,5

2,5 ≤ X< 5 5 ≤ X < 9,5 9,5 ≤ X < 16

16 ≤ X

Số lƣợng (X) ( nghìn bao)

Chiết khấu (%)

3%

4 - 5%

6 -7%

8 - 9%

10%

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

thống phân phối thuốc lá Hà Nội

- Chính sách đào tạo nhân sự: Công ty có chính sách hỗ trợ đại lý trong hoạt động

đào tạo nhân sự, đặc biệt là kỹ năng bán hàng của nhân viên trong hệ thống. Trung bình 4 -

5 tháng/ lần, công ty mời các chuyên gia phân phối trong ngành về đào tạo các nội dụng

nhƣ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng phân tích khách hàng, tƣ duy phân

phối,…. Ngoài ra, với các đại lý hay nhà bán buôn mới tham gia hệ thống kênh cần đào tạo

đội ngũ phân phối cơ bản, công ty cử 1 đến 2 nhân viên tiêu biểu đến tiếp xúc với thành

viên kênh và tiến hành đào tạo các nội dung về cách thức nghiên cứu thị trƣờng, nghiên

cứu nhu cầu khách hàng, tƣ vấn mô hình vận chuyển, tƣ vấn mô hình lƣu kho….

 Đánh giá hoạt động kích thích thành viên phân phối của công ty

Theo kết quả phiếu điều tra đánh giá mức độ hài lòng về các hoạt động kích

thích thành viên kênh của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội theo

thang điểm từ 0 đến 5, có thể mô hình hóa thành biểu đồ sau:

4,07

H Ỗ T R Ợ T R Ự C T I Ế P

3,83

H Ỗ T R Ợ Đ ÀO T ẠO N H ÂN S Ự

4,45

C H Í N H S Á C H C H I Ế T K H Ấ U

3,91

C H Í N H S Á C H T H A N H T O Á N

4,27

C H Í N H S Á C H V Ậ N C H U Y Ể N

-

0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Hình 2.11. Biểu đồ đánh giá hoạt động kích thích thành viên kênh của công ty

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ phiếu điều tra, 2018)

cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

77

Từ kết quả tổng hợp phiếu điều tra, mức điểm đánh giá trung bình hoạt động

kích thích thành viên kênh của công ty là 4,11 điểm. Đây là mức điểm đánh giá tốt.

Cho thấy công ty đang sử dụng hiệu quả các chính sách kích thích thành viên kênh phát

triển. Cụ thể nhƣ chính sách chiết khấu theo khối lƣợng sản phẩm đƣợc đánh giá rất

cao với mức điểm là 4,45 điểm; chính sách vận chuyển nhan chóng với chi phí thập, có

mức điểm đánh giá rất tốt là 4,27 điểm; chính sách thanh toán hỗ trợ trả sau linh hoạt,

có mức điểm đánh giá tốt là là 3,91 điểm; chính sách hỗ trợ đào tạo nhân sự chuyên

nghiệp, có mức điểm đánh giá là 3,83 điểm và hoạt động hỗ trợ trực tiếp bằng hiện vật

hoặc bằng tiền mặt đƣợc thực rất tốt, với mức điểm đánh giá là 4,07 điểm.

2.3.3.3. Đánh giá các thành viên kênh phân phối

Hoạt động đánh giá thành viên kênh phân phối đƣợc công ty thực hiện dựa

trên các thông số so sánh cụ thể sau:

- So sánh lƣợng bán hàng hiện tại của thành viên với lƣợng bán hàng trong

lịch sử nhằm mục đích đánh giá khả năng phân phối của thành viên theo từng thời

kỳ về mặt số lƣợng sản phẩm phân phối. Trên cơ sở đó, xác định các giới hạn phân

phối trên, giới hạn phân phối dƣới của thành viên kênh.

- So sánh lƣợng bán của thành viên kênh với lƣợng bán hàng của thành viên

kênh khác và với tổng lƣợng hàng phân phối của toàn hệ thống. Việc so sánh này

giúp công ty có cơ sở phân tích thực trạng hiệu quả phân phối của thành viên kênh.

- So sánh lƣợng bán hàng của thành viên kênh với mức phân phối tối thiểu đã

xác định trƣớc với từng thành viên kênh. Từ đó xác định năng lực vận hành hoạt

động phân phối của thành viên kênh.

Sau khi kết thúc quá trình so sánh lƣợng bán của thành viên kênh thông qua

các số liệu cụ thể, công ty tiến hành nhận định về hoạt động bán hàng của từng

thành viên kênh. Từ đó, công ty đƣa ra các điều chỉnh về sản lƣợng bán, áp dụng

các giải pháp kích thích hay các giải pháp hỗ trợ nhằm cải thiện và nâng cao hoạt

động phân phối của thành viên kênh.

 Đánh giá hoạt động đánh giá thành viên kênh phân phối của công ty

Hoạt động đánh giá thành viên kênh phân phối của công ty đƣợc diễn ra định

kỳ theo các năm. Đây là đặc điểm nổi bật rất tốt mà ít công ty phân phối thuốc lá

78

khác trên thị trƣờng có thể thực hiện thƣờng xuyên. Tuy nhiên, công ty mới chỉ

đánh giá thành viên kênh thông qua số lƣợng hàng bán mà chƣa kết hợp sử dụng với

các tiêu chuẩn đánh giá khác. Do đó, có thể nói rằng hoạt động đánh giá thành viên

kênh phân phối của công ty là chƣa toàn diện cần đƣợc bổ sung các tiêu chuẩn đánh

giá mới, phù hợp hơn với tình hình kinh doanh hiện tại của công ty.

2.4. Đánh giá chung về hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống

phân phối thuốc lá Hà Nội

2.4.1. Những ưu điểm

- Mục tiêu tổ chức kênh cụ thể, rõ ràng: mục tiêu tổ chức kênh của công ty

xác định rõ mục tiêu hoạt động phân phối; xác định rõ mặt hàng phân phối; xác định

rõ các kênh và mục tiêu phát triển từng loại kênh.

- Cấu trúc tổ chức kênh gọn nhẹ, dễ quản lý: hệ thống phân phối của công ty

phân chia 3 kênh cụ thể, chiều dài lớn nhất của kênh là 3 cấp. Mỗi kênh, mỗi cấp có

mục tiêu phân phối, vai trò, chức năng và nhiệm vụ rõ ràng. Do đó, rất thuận tiện

trong việc đánh giá và điều chỉnh hoạt động phân phối trong hệ thống kênh.

- Tất cả các kênh phân phối đều đạt hiệu quả kinh tế: theo báo cáo kết quả

kinh doanh theo các năm, các kênh phân phối của công ty luôn mang lợi nhuận sau

thuế dƣơng, với tốc độ tăng trƣởng trung bình là 29,86%/năm.

- Các hoạt động lưu trữ, xử lý đơn hàng, vận chuyển hàng hóa đều rất

chuyên nghiệp, ít xảy ra sai sót: Các hoạt động kinh doanh này đều đƣợc công ty

xây dựng các quy trình thực hiện rõ ràng, phân chia cụ thể công việc, vai trò cũng

nhƣ trách nhiệm của từng bộ phân, của từng cá nhân tham gia. Điều này giúp cho

quá trình lƣu thông hàng hóa luôn diễn ra liên tục và mang lại hiệu quả cao.

- Chính sách phân phối đa dạng và hiệu quả: công ty áp dụng rất nhiều các

chính sách giúp đỡ thành viên kênh nhƣ chính sách tài chính, chính sách thanh toán

trả chậm, chính sách hỗ trợ vận chuyển với chi phí thấp, chính sách hỗ trợ đào tạo,

xúc tiến bán…. Đặc biệt với chính sách chiết khấu giá cao giúp thành viên kênh

đảm bảo khả năng cạnh tranh với các đối thủ trên thị trƣờng.

79

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân

2.4.2.1. Những hạn chế

 Những hạn chế trong quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty:

- Cấu trúc hệ thống kênh phân phối của công ty rất đơn giản, chƣa khai thác

đƣợc những điểm nổi trội của thị trƣờng phân phối.

- Kênh cấp 1 (kênh bản lẻ) chỉ hoạt động phân phối tại thị trƣờng Hà Nội

nhƣng cũng không tạo ra đƣợc mạng lƣới bao phủ toàn thị trƣờng. Với mô hình hệ

thống kênh phân phối hiện tại của công ty, kênh bán lẻ rất khó có thể vƣơn ra các

thị trƣờng lân cận Hà Nội.

- Phƣơng tiện vận chuyển hạn chế về số lƣợng và có dấu hiệu hƣ hỏng cần

sửa chữa thay thế. Số lƣợng phƣơng tiện vận chuyển hiện tại của công ty là 6 xe ô

tô và, 34 xe máy. Với số lƣợng phƣơng tiện nhƣ hiện tại, công ty rất khó có khả

năng đảm bảo quá trình phân phối diễn ra liên tục nếu quy mô hệ thống kênh phân

phối là lớn hơn.

- Cách thức vận hành kênh phân phối của công ty phụ thuộc rất lớn vào đầu

tƣ trang thiết bị vận chuyển và khả năng lƣu trữ. Hàng hóa sau khi đƣợc công ty xác

nhận vận chuyển theo đơn đặt hàng phải chờ sắp xếp cùng các đơn hàng khác và

theo đúng lô trình vận chuyển. Nhƣ vậy, hàng hóa sẽ mất một khoảng thời gian chờ

mới đƣa vào dòng lƣu chuyển. Điều này ảnh hƣởng rất lớn đến quá trình phân phối

hàng hóa, đặc biệt là với hàng hóa tiêu thụ với tuần suất lớn nhƣ thuốc lá.

 Những hạn chế trong quản trị thành viên kênh phân phối của công ty:

- Các tiêu chuẩn đánh giá khả năng phù hợp của thành viên tiềm năng với hệ

thống phân phối của công ty là chƣa đầy đủ, thiếu tính toàn diện khách quan. Các

tiêu chuẩn đánh giá mới chủ yếu xoay quanh các chỉ số kinh tế mà chƣa đánh giá

đến tiềm năng về quản lý, uy tín thành viên, phƣơng pháp phân phối…

Ngoài ra, các tiêu chuẩn đánh giá cũng chƣa đƣợc hệ thống số hóa gây khó

khăn rất lớn trong việc so sánh giữa các thành viên tiềm năng với nhau.

- Các chính sách phân phối của công ty áp dụng khi thành viên kênh gặp khó

khăn, cần giúp đỡ nên mang tính thụ động cao, thiếu kế hoạch dài hạn. Hơn nữa,

80

các chính sách áp dụng chung cho toàn bộ hệ thống nên không hỗ trợ trực tiếp tới

những khó khăn riêng biệt của từng thành viên kênh.

- Các đánh giá về thành viên kênh mới dừng lại ở hoạt động điều chỉnh lƣợng

hàng phân phối, áp dụng chính sách hỗ trợ phân phối mà chƣa có các hoạt động khen

thƣởng hoặc kỷ luật cụ thể tƣơng ứng với thành tích phân phối của thành viên kênh.

2.4.2.2. Nguyên nhân

a) Nguyên nhân khách quan

Một số nguyên nhân khách quan có thể chỉ ra là:

- Nhà nƣớc kiểm soát rất chặt chẽ hoạt động kinh doanh sản xuất sản phẩm

thuốc lá thông qua áp dụng việc áp đặt mức thuế sản phẩm đặc biệt, quy định loại

mặt hàng sản phẩm đƣợc phân phối tại thị trƣờng Việt Nam, xây dựng luật phòng

chống tác hại thuốc lá,… Ngoài ra, Nhà nƣớc cũng đƣa ra các quy định về bao bì

sản phẩm thuốc lá, tuyên truyền tác hại của thuốc lá thông qua các phƣơng tiện

truyền thông đại chúng nhƣ sách, báo, truyền hình, mạng xã hội….

- Ở Việt Nam, các tổ chức cộng đồng nhƣ Hội bảo vệ quyền lợi trẻ em, Hội

phụ nữ Việt Nam, Tổ chức y tế cộng đồng… luôn tuyên truyền cho ngƣời dân về

tác hại của sản phẩm thuốc lá. Điều này đã có tác động tích cực đến ý thức và thói

quen tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm thuốc lá nơi công cộng.

- Với giá trị bán lẻ luôn gấp từ 3 đến 4 lần giá trị mua, hàng chục triệu bao

thuốc lá nhập lậu liên tục vận chuyển vào thị trƣờng Việt Nam thông qua đƣờng

biên giới. Điều này không chỉ gây thất thoát ngân sách Nhà nƣớc mà còn tác động

không nhỏ đến thị trƣờng bán lẻ thuốc lá Việt Nam.

- Thuốc lá điện tử xuất hiện nhiều tại Việt Nam từ năm 2014 và đƣợc coi nhƣ

là sản phẩm thay thế thuốc lá truyền thống. Việc xuất hiện sản phẩm thuốc lá mới

đã ảnh hƣởng rất lớn đến quyết định mua sản phẩm của ngƣời tiêu dùng, đặc biệt là

ngƣời tiêu dùng thuộc lứa tuổi thanh thiếu niên.

b) Nguyên nhân chủ quan

Một số nguyên nhân chủ quan ảnh hƣởng đến hệ thống kênh phân phối của

công ty:

81

- Số lƣợng nhân viên phòng thị trƣờng còn ít nên các công tác nghiệp vụ về

thu thập dữ liệu, điều tra nghiên cứu, phân tích thị trƣờng, đánh giá thành viên kênh,

phân tích đối thủ cạnh tranh,… thực hiện còn sơ sài, chƣa tiến sâu vào các vấn đề

cốt lõi. Do đó, các thông tin phục vụ cho phát triển hệ thống kênh phân phối gặp

không ít những khó khăn.

- Ngân sách đầu tƣ cho nghiên cứu thị trƣờng hạn chế. Các khoản hoạch định

kế toán cho phòng thị trƣờng chủ yếu ở 3 khoản chính là tiền lƣơng, hỗ trợ đi lại và

thƣởng. Các khoản ngân sách dành cho các chƣơng trình điều tra, thu thập dữ liệu

gần nhƣ không đƣợc hoạch toán cụ thể trong quá trình tác nghiệp của nhân viên.

- Các chính sách đào tạo, phát triển nhân tài chƣa đƣợc chú trọng xây dựng

và áp dụng cho hoạt động quản lý của doanh nghiệp.

- Công ty chƣa áp dụng các công nghệ phần mềm tiên tiến hiện đại hỗ trợ

trong hoạt động vận hành hệ thống kênh phối và quản lý doanh nghiệp.

82

TIỂU KẾT CHƢƠNG 2

Trong chƣơng 2, tác giả đã giới thiệu khái quát về lịch sử hình thành, kết quả

hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

trong những năm gần đây (năm 2014 – 2017). Qua phân tích thực trạng hoạt động

của hệ thống kênh phân phối tại công ty cho thấy, công ty đã xây dựng đƣợc một hệ

thống kênh khá lâu và đƣợc tổ chức khoa học. Tuy nhiên, cùng với sự biến động

của môi trƣờng kinh tế và thị trƣờng thì các hoạt động kênh của công ty đang dần

bộc lộ rất nhiều bất cập, cần đƣợc khắc phục ngay nhằm phát huy tối đa vai trò các

thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Trong chƣơng này, tác giả cũng đã phân

tích thực trạng hoạt động kênh hiện nay của công ty và từ đó đánh giá điểm mạnh,

hạn chế và nguyên nhân hạn chế của hệ thống kênh tại công ty. Đây là cơ sở để tác

giả đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ

phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội trong chƣơng 3 của luận văn.

83

CHƢƠNG 3

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI THUỐC LÁ HÀ NỘI

3.1. Xu hƣớng phát triển của môi trƣờng, thị trƣờng và phƣơng hƣớng phát

triển của công ty đến năm 2022

3.1.1. Xu hướng phát của môi trường và thị trường

Theo các chuyên gia kinh tế hàng đầu Việt Nam, Hà Nội là thành phố có tốc độ

tăng trƣởng trong top dầu của cả nƣớc, năm 2017 tăng trƣởng kinh tế đạt đến 8,5%. Hơn

nữa, thị trƣờng Hà Nội là một thành phố hiện đại, thu nhập trung bình của ngƣời dân ở

mức khá cao, đời sống của nhân dân rất ổn định. Do đó nhu cầu tiêu dùng sản phẩm tăng

lên theo các năm. Tốc độ gia tăng dân số tự nhiên trung bình ở địa bàn Hà Nội là năm

2017 tăng lên 1,8% so với năm 2016 và cơ cấu dân số trẻ, tỷ lệ dân số thuộc độ tuổi lao

động chiếm phân lớn. Ngoài ra , theo Ban chỉ đạo Phòng chống tác hại thuốc lá Thành

phố Hà Nội, tỷ lệ sử dụng thuốc lá trong nam giới trên địa bàn thành phố Hà Nội chiếm

tới 47,4% năm 2015. Ngoài ra theo kết quả điều tra, nghiên cứu của Sở Y tế Hà Nội cho

thấy, số điếu thuốc lá sử dụng trung bình hàng ngày là 10,47 điếu/ ngày/ ngƣời. Với xu

hƣớng tiêu dùng nhƣ hiện tại, dự báo sản lƣợng tiêu thụ sản phẩm thuốc lá đến năm 2022

trên thị trƣờng Hà Nội sẽ vƣợt ngƣỡng 91 triệu điếu/ năm.

Bên cạnh đó, Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới. Điều

này đem lại nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh trong nƣớc nói chung

và các doanh nghiệp kinh doanh thuốc lá trên địa bàn Hà Nội nói riêng. Hội nhập

kinh tế giúp cho doanh nghiệp có cơ hội mở rộng thị trƣờng sang các thị trƣờng

trong khu vực và trên thế giới một cách dễ dàng và thuận lợi. Tuy nhiên, việc mở

cửa kinh tế cũng làm cho thị trƣờng thuốc lá trong nƣớc cạnh tranh gay gắt hơn vì

có sự gia nhập của các hãng thuốc lá lớn trên thế giới. Ngoài ra, sau khi hội nhập

kinh tế thế giới thì thuế nhập khẩu đƣợc giảm dần, trong khi đó thuế tiêu thụ đặc

biệt lại có xu hƣớng tăng lên. Do đó, sẽ có sự cạnh tranh gay gắt trong ngành thuốc

lá. Có thể nói kinh doanh thuốc lá ở Việt Nam là ngành có vốn đầu tƣ thấp nhƣng

84

lại mang lại lợi nhuận lớn và thu hồi vốn nhanh chóng, thị trƣờng tiêu thụ rộng khắp

cả nƣớc và sản phẩm đa dạng, ổn định.

Ngoài ra, Nhà nƣớc luôn có các chính sách hạn chế nhập khẩu thuốc lá ngoại

và ngăn chặn nhập lậu thuốc lá vào Việt Nam. Thuốc lá đƣợc sản xuất trong nƣớc

đều có tem để xác định nguồn gốc và xuất sứ nhằm tránh tình trạng hàng giả, hàng

nhái, hàng kém chất lƣợng. Nhờ vậy mà lƣợng tiêu thụ sản phẩm thuốc lá trong

nƣớc luôn luôn cao. Đây cũng là một trong các lợi thế cho các doanh nghiệp sản

xuất và kinh doanh thuốc lá trong nƣớc.

3.1.2. Phƣơng hƣớng phát triển của công ty đến năm 2021

Công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội là một trong những

doanh nghiệp phân phối tiêu biểu đƣợc Tổng công ty thuốc lá Việt Nam công nhận.

Trong những năm qua công ty luôn hoàn thành và đạt vƣợt mức các chỉ tiêu kế

hoạch đã đề ra. Giai đoạn năm 2014 – 2017, hoạt động kinh doanh luôn tăng

trƣởng, lợi nhuận kinh doanh của công ty luôn dƣơng và đã nộp thuế ngân sách Nhà

nƣớc hơn 20 tỷ đồng. Tuy nhiên, hoạt động phân phối của công ty vẫn gặp nhiều

khó khăn bởi sự cạnh tranh gay gắt với các dòng thuốc lá nhập ngoại và thực trạng

nhập lậu thuốc lá diễn ra liên tục. Song, nhờ có sự lãnh đạo và chiến lƣợc kinh

doanh đúng đắn, công ty đã khắc phục đƣợc mọi khó khăn, phấn đấu trở thành

doanh nghiệp phát triển bền vững, đảo bảo đời sống cán bộ nhân viên chức.

Phƣơng hƣớng phát triển của công ty đến năm 2021 :

- Duy trì hoạt động phân phối sản phẩm thuốc lá tại thị trƣờng Hà Nội và các

tỉnh thành lân cận với mục tiêu tăng trƣởng doanh thu liên tục theo các năm

- Từng bƣớc xây dựng một tổ chức kinh doanh có uy tín thị trƣờng và mạng

lƣới tiêu thụ rộng lớn nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu tiêu dùng và tăng khả

năng cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ phân phối thuốc lá nội địa và các hãng

phân phối thuốc lá nƣớc ngoài ở thị trƣờng trong nƣớc.

- Củng cố và xây dựng mở hệ thống kênh phân phối tại thị trƣờng miền Bắc với

thị trƣờng trọng tâm là Hà Nội và hƣớng tới các tỉnh thành đang phát triển thuộc khu

vực Đồng bằng sông Hồng nhƣ: Hƣng Yên, Hải Dƣơng, Hải Phòng, Thái Bình,….

85

- Điều tra nghiên cứu thị trƣờng miền Nam, miền Trung phục vụ cho định

hƣớng mở rộng hệ thống kênh phân phối ra khắp đất nƣớc. Đến năm 2024, mục tiêu

của công ty là hệ thống phân phối có khoảng 40 đại lý và hơn 200 nhà bán buôn.

- Gia tăng phƣơng tiện vận chuyển kết hợp với sửa chữa phƣơng tiện vận

chuyển hiện nhằm đảm quá trình lƣu thông hàng hóa diễn ra liên tục, không ngắt đoạn.

Số lƣợng phƣơng tiện phải gắn liền với quy mô phát triển của hệ thống kênh phân phối,

không đƣợc quá nhiều gây lãng phi, không đƣợc thiếu gây ứ đọng hàng hóa.

- Tuyển dụng, đào tạo độ ngũ nhân viên mới phù hợp với quy mô của hệ

thống kênh phân phối. Cải thiện, năng cao trình độ nhân viên hiện tại thông qua lộ

trình đào tạo cụ thể. Đồng thời, tƣờng bƣớc cải thiện mức lƣợng cơ bản và cải thiện

đời sống tinh thần cho toàn thể nhân viên của công ty.

- Củng cố và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung ứng và các thành

viên kênh. Phấn đấu, tất cả các thành viên kênh luôn tăng trƣởng theo các năm.

3.2. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ

thống phân phối thuốc lá Hà Nội

3.2.1. Các giải pháp về quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty cổ phần

hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

3.2.1.1. Giải pháp về mục tiêu tổ chức kênh phân phối của công ty

Gắn với việc phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối và phƣơng hƣớng

phát triển của công ty đến năm 2021, giải pháp mục tiêu tổ chức kênh phân phối của

công ty gồm các mục tiêu cụ thể sau:

Thứ nhất, duy trì và cải thiện hiệu quả của hệ thống kênh phân phối hiện tại

tại Hà Nội và các tỉnh thành lân cận. Dần tiến tới mở rộng khai thác các tỉnh thuộc

đồng bằng sông Hồng và thị trƣờng thuốc lá miền Nam.

Thứ hai, công ty tích cực gia tăng số lƣợng thành viên kênh bán lẻ tại thị

trƣờng Hà Nội và áp dụng mở rộng kênh bán lẻ tới các tỉnh thành lân cận Hà Nội

nhƣ Bắc Ninh, Hà Nam, Hƣng Yên, Vĩnh Phúc…..

Thứ ba, quy hoạch đại lý và nhà bán buôn nhằm tạo dòng vận chuyển nhanh

chóng, thuận tiện, hiệu quả.

86

Thứ tư, sử dụng liên kết cấu trúc kênh mới nhằm gia tăng sức mạnh quản lý

hệ thống kênh và kích thích thành viên kênh phát triển.

Thứ năm, xây dựng mô hình cấu trúc kênh mới nhằm khác thác đặc điểm riêng

của từng thị trƣờng và thuận tiện khai thác các thị trƣờng ở xa so với vị trí công ty.

Thứ sáu, tối ƣu hóa phƣơng tiện vận chuyển, đảm bảo hàng hóa phân phối

nhanh chóng tới các thành viên kênh nhƣng với quãng đƣờng và thời gian là ít nhất.

3.2.1.2. Giải pháp hoàn thiện liên kết trong hệ thống kênh phân phối của công ty

Hiện tại, liên kết trong hệ thống kênh phân phối của công ty chủ yếu tồn tại

dƣới hình thức liên kết hợp đồng giao dịch đơn thuần. Công ty ký kết hợp tác với

thành viên kênh về số lƣợng hàng giao dịch, thời gian địa điểm giao nhận, hình thức

thanh toán. Các chính sách hỗ trợ đƣợc công ty sử dụng nhƣ các điều kiện thỏa

thuận nhằm thuyết phục thành viên tham gia kênh. Nhƣ vậy có thể thấy, liên kết này

rất dễ đƣợc thành lập và rất thuận tiện cho việc tìm kiếm, mở rộng thành viên cho

hệ thống phân phối. Tuy nhiên, liên kết này cũng rất yếu và thiếu sự kiếm soát. Khi

công ty muốn thực hiện một chiến dịch phân phối thì việc đòi hỏi nhận ngay sự hợp

tác từ thành viên kênh là rất khó khăn mà phải trải qua quá trình thƣơng lƣợng,

thăm dò trƣớc. Do đó công ty nên bổ sung và sử dụng 3 liên kết sau:

- Liên kết thuận: Công ty tiến hành kiểm soát, điều khiển các thành viên kênh: đại

lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ dƣới hình thức chủ sở hữu. Liên kết này đƣợc hình thành do

công ty mua lại quyền sở hữu của thành viên kênh hoặc thành lập các thành viên mới

không qua tuyển chọn. Áp dụng cụ thể với công ty, công ty có thể thành lập các đại lý

hoặc mua lại quyền sở hữu của các đại lý phân phối thuốc lá tại các tỉnh thành lân cận Hà

Nội nhằm gia tăng thị phần và chủ động trong việc khai thác thị trƣờng.

- Liên kết ngược: Đây là liên kết mà công ty tiến hành kiểm soát, điều khiển

các nhà sản xuất dƣới hình thức chủ sở hữu. Liên kết này đƣợc hình thành thông

qua việc mua lại quyền sở hữu của nhà sản xuất hoặc công ty có thể thành lập đơn

vị sản xuất phục vụ cho hoạt động phân phối của công ty. Áp dụng cụ thể với công

ty, với định hƣớng mở rộng hệ thống phân phối thuốc lá ra các tỉnh miền Bắc, công

ty có thể mua lại một công ty con của công ty thuốc lá Thăng Long hoặc thuê quyền

87

sở hữu một đơn vị sản xuất thuộc công ty thuốc lá Thăng Long nhằm mục đích

chuyên sản xuất thuốc lá cho công ty và không sản xuất cho đơn vị khác.

- Liên kết độc quyền: Đây là liên kết tồn tại dƣới nhiều hình thức khác nhau

nhƣng nhìn chung, liên kết độc quyền là liên kết hợp tác mà trong đó ngƣời chủ

quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ, thƣơng hiệu, uy tín, hình ảnh, phƣơng tiện… cho

phép ngƣời nhận quyền đƣợc độc quyền sử dụng những quyền sở hữu này trên một

khu vực thị trƣờng nhất định. Một số liên kết độc quyền mà công ty có thể áp dụng

trong thời gian tới: liên kết độc quyền phân phối với đại lý ở Hà Phòng, Quảng

Ninh: công ty chỉ cung cấp sản phẩm thuốc lá cho hai đại lý tại hai thị trƣờng này

và không cung cấp cho nhà trung gian thƣơng mại khác. Liên kết độc quyền thƣơng

hiêu: công ty sử dụng hình thƣơng hiệu của nhà cung ứng - công ty thuốc lá Thăng

Long hoặc hỉnh ảnh của đại lý uy tín nhằm thực hiện xúc tiến bán và chỉ áp dụng tại

thị trƣờng Bắc Ninh, Vĩnh Phúc, Hƣng Yên. Công ty độc quyền sử dụng phƣơng

tiện vận chuyển của đại lý trên địa bàn kinh doanh nhằm đảm bảo sản phẩm thuốc lá

tại thị trƣờng kinh doanh luôn đƣợc phân phối nhanh chóng, không ngắt đoạn…..

3.2.2. Các giải pháp về quyết định quản trị thành viên kênh phân phối của công

ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

3.2.2.1. Giải pháp hoàn thiện quyết định tuyển chọn thành viên kênh

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh hiện tại của công ty là quá trình tuyển

chọn chƣa hoàn chỉnh, các bƣớc thực hiện hiện còn nhiều nhƣợc điểm cần thay thế

bổ sung. Cụ thể là hoạt động tìm kiếm thành viên, công ty chƣa có các nguồn thông

tin sơ cấp về thành viên tiềm năng. Hoạt động đánh giá khả năng phù hợp của thành

viên kênh mới chỉ xoay quanh các tiêu chí kinh tế. Hoạt động phân loại chỉ phân

theo 3 mức độ: không phù hợp, phù hợp và rất phù hợp. Và đặc biệt, quy trình tuyển

chọn chƣa có bƣớc hội nhập thành viên kênh khiến cho kênh vô tình xuất hiện cạnh

tranh nội bộ ngoài ý muốn. Trên cơ sở đó, giải pháp hoàn thiện quyết định tuyển

chọn thành viên kênh của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội gồm

2 nội dung sau:

88

a) Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh

Xác định mục tiêu tuyển chọn thành viên

Tìm kiếm thành viên kênh tiềm năng

Đánh giá khả năng phù hợp

Phân loại thành viên kênh tiềm năng

Thuyết phục thành viên tham gia kênh

Hội nhập thành viên kênh mới

Quy trình tuyển chọn thành viên kênh gồm 6 bƣớc:

Hình 3.2. Giải pháp quy trình tuyển chọn thành viên kênh của công ty cổ phần

hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

Bước 1: Xác định mục tiêu tuyển chọn thành viên

Trên cơ sở các mục tiêu kinh doanh và mục tiêu phát triển kênh, công ty xác

định số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu thành viên kênh và thời điểm cần có thành viên

tham gia vào kênh phân phối.

Bước 2: Tìm kiếm thành viên kênh có tiềm năng

Ngoại trừ, hai nguồn thông tin tìm kiếm thành viên kênh của công ty là

nguồn thông tin từ thành viên kênh sẵn có của công ty tại thị trƣờng kinh doanh và

nguồn thông tin từ các đơn vị hợp tác nhƣ nhà cung ứng, Hiệp hội thuốc lá…. Công

ty nên kết hợp tìm kiếm thành viên kênh thông quan điều tra và phân tích thị trƣờng

trực tiếp. Theo đó, công ty cử nhân viên đến thị trƣờng mục tiêu, trực tiếp thực hiện

các nghiệp vụ điều tra, thu thập thông tin về các nhà trung gian thƣơng mại tại thị

trƣờng mục tiêu. Kết thúc bƣớc tìm kiếm, công ty thành lập đƣợc danh sách các

thành viên tiềm năng và các thông tin liên quan cần thiết.

Bước 3: Đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh tiềm năng

Trên cơ sở danh sách thành viên tiềm năng, công ty tiến hành đánh giá khả

năng phù hợp với hệ thống kênh phân phối thông qua các tiêu chuẩn đánh giá đƣợc

89

xây dựng từ trƣớc. Công việc đánh giá sẽ đƣợc tiến hành tuần tự, kết thúc tiêu

chuẩn trƣớc mới sang tiêu chuẩn sau. Khi hoàn thành công việc đánh giá của một

tiêu chuẩn, công ty tổng hợp lại và đƣa ra mức điểm phù hợp. Thang điểm đánh giá

là từ 0 đến 10 tƣơng ứng với các mức: 0 - 2,9: kém; 3 - 4,9: yếu 5 - 6,9: bình

thƣờng; 7 - 8,9: tốt; 9 - 10: rất tốt.

Bảng 3.1. Bảng mẫu đánh giá các thành viên kênh tiềm năng

Thành viên 1

Thành viên 2

…..

Thành viên n

Hệ

Tiêu chuẩn

ĐG

TC

ĐG

TC

ĐG

TC

số

Tiêu chuẩn 1

0.1

Tiêu chuẩn 2

0.15

Tiêu chuẩn 3

0.1

……

…

Tiêu chuẩn n

0.1

1

Tổng điểm

(*Ghi chú: ĐG – điểm đánh giá; TC – điểm tính theo tiêu chuẩn)

Bước 4: Phân loại thành viên kênh tiềm năng

Từ bảng điểm đánh giá các thành viên tiềm năng, công ty loại bỏ các thành

viên có tổng điểm tính theo tiêu chuẩn dƣới 5 điểm và sắp xếp các thành viên còn

lại thành 3 nhóm tƣơng ứng với các mức điểm: 5 - 6,9: nhóm đạt tiêu chuẩn thƣờng;

7 - 8,9: nhóm đạt tiêu chuẩn tốt; 9 - 10: nhóm đạt tiêu chuẩn rất tốt.

Bước 5: Thuyết phục thành viên kênh tham gia hệ thống kênh phân phối

Căn cứ vào việc phân loại nhóm ở trên, công ty tiếp xúc trực tiếp các thành

viên tiềm năng, đƣa ra các gói giá trị và tiềm năng hợp tác, sử dụng kỹ năng cá nhân

thuyết phục thành viên tiềm năng tham hệ thống kênh phân phối.

Bước 6: Hội nhập thành viên kênh mới

Công ty chủ động giới thiệu cho thành viên kênh mới những kiến thức quan

trọng liên quan đến bản thân doanh nghiệp, quy mô hệ thống kênh, cách thức vận

hành kênh… Đặc biệt, công ty phải giới thiệu cho thành viên mới về các thành viên

khác thuộc kênh phân phối. Việc làm này sẽ giúp các thành viên có sự tƣơng hỗ lẫn

nhau và né tránh sự cạnh tranh nội bộ không cần thiết.

90

b) Giải pháp hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá về khả năng phù hợp với hệ thống

kênh phân phối của các thành viên tiềm năng

Hiện tại, các các tiêu chuẩn đánh giá thành viên tiềm năng về khả năng phù

hợp với hệ thống kênh phối là chƣa đầy đủ, thiếu tính toàn diện khác quan. Các tiêu

chuẩn mới chỉ xoay quay các chỉ số kinh doanh mà chƣa đánh giá tới các tiêu chuẩn

vô hình nhƣ năng lực quản lý, danh tiếng thƣơng hiệu, thái độ hợp tác,…. Do đó,

công ty cần phải thay đổi bổ sung các tiêu chuẩn mới nhằm đánh giá toàn diện về

thành viên tiềm năng.

Bộ tiêu chuẩn đánh giá mới mà công ty nên áp dụng gồm các tiêu chuẩn cụ thể:

- Động cơ kinh doanh: công ty phải xác định rõ động cơ kinh doanh của

thành viên tiềm năng, đối chiếu động cơ đó với mục tiêu phân phối của công ty

nhằm xác định xem giữa công ty và thành viên kênh có sự liên kết phát triển không.

Đặc biệt với sản phẩm kinh doanh là thuốc lá, nếu nhƣ thành viên kênh có những

động cơ kinh doanh sai trái sẽ làm ảnh hƣởng đến hình ảnh công ty, đồng thời tác

động xấu đến sự phát triển của toàn hệ thống.

- Danh tiếng trên thị trường: Danh tiếng của thành viên tiềm năng không chỉ

ảnh hƣởng đến lƣợng bán sản phẩm mà còn tác động đến các quyết định phân phối của

các nhà trung gian thƣơng mại khác trên thị trƣờng. Nếu sản phẩm của công ty đƣợc

thành viên tiềm năng có danh tiếng chấp nhận phân phối thì các trung gian thƣơng mại

khác trên thị trƣờng sẽ có xu hƣớng tìm hiểu và ngỏ ý muốn tham gia kênh phân phối.

- Vị trí địa lý: Vị trí phân phối của đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ là xa hay

gần kho lƣu trữ, xa hay gần khu dân cƣ, đƣờng đi thuận tiện hay khó khăn,… là

những vấn đề ảnh hƣởng rất lớn đến tiềm năng phát triển thành viên kênh, quá trình

vận chuyển hàng hóa và hiệu quả chính sách kích thích hỗ trợ của công ty. Do đó,

công ty cần đánh giá kỹ lƣỡng những khó khăn và tiềm năng phát triển thông qua vị

trí phân phối của các thành viên kênh tiềm năng.

- Năng lực quản lý: Công ty nên tìm kiếm các nhà trung gian thƣơng mại có

năng lực quản lý tốt. Điều này không chỉ giúp cho hệ thống phân phối phát triển

vững mạnh mà còn giúp cho công ty giảm tải các chi phí đào tạo, hỗ trợ không cần

91

thiết nhằm cải thiện tình hình phân phối của thành viên kênh. Để đánh giá năng lực

quản lý của thành viên kênh tiềm năng, công ty có thể đánh giá qua bằng cấp, kinh

nghiệm phân phối và thành tựu phân phối của ngƣời quản lý điều hành.

- Năng lực cạnh tranh: Sự cạnh tranh luôn xuất hiện tại bất kỳ thị trƣờng

nào. Do đó, thành viên kênh tiềm năng phải có những sức mạnh nội tại nhằm thích

ứng với những tác động của đối thủ cạnh tranh tại thị trƣờng phân phối. Công ty nên

lựa chọn những thành viên kênh có năng lực cạnh tranh tốt nhằm giảm sự lệ thuộc

vào chính sách hỗ trợ cua công ty cũng nhƣ không để thành viên kênh mới là gánh

nặng cho hệ thống phân phối.

- Thái độ hợp tác: Khi một thành viên tham gia hệ thống kênh phân, thái độ

hợp tác là điều rất quan trọng. Công ty phải đánh giá đƣợc thái độ hợp của thành

viên tiềm năng với công ty, thái độ với các thành viên kênh khác và thái độ với khác

hàng là chủ động hay bị động, là thái độ tích cực hay tiêu cực. Từ việc đánh giá này,

công ty có thể nhìn nhận rõ ràng về mối liên kết quan hệ của thành viên tiềm năng

với hệ thống phân phối của công ty là bền chặt hay đứt đoạn.

- Các dòng thuốc lá: Trên thị trƣờng Việt Nam, sản phẩm thuốc lá có rất

nhiều loại khác nhau nên việc thành viên kênh tiềm năng phân phối hai hay nhiều

dòng sản phẩm thuốc lá khác nhau là điều dễ hiểu. Do đó, công ty phải đánh giá kỹ

lƣỡng tỷ trọng doanh thu các dòng thuốc lá của thành viên tiềm năng nhằm xác

định: mục tiêu phân phối sản phẩm của công ty là chủ lực hay thứ cấp, là dài hạn

hay ngắn hạn; các dòng sản phẩm khác ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến quyết định phân

phối dòng sản phẩm của công ty.

- Điều kiện tài chính: Với những biến động liên tục của thị trƣờng, điều kiện

tài chính luôn là nhân tố then chốt quyết định đến quá trình lƣu thông hàng hóa trên

thị trƣờng. Với những thành viên kênh tiềm năng có điều kiện tài chính tốt, công ty

sẽ giảm bớt đƣợc áp lực duy trì dòng tiền trong hệ thống phân phối cũng nhƣ dẽ

dàng hơn trong việc duy trì dòng hàng hóa diễn ra liên tục, không ngắt quãng.

3.2.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên kênh

Hiện tại, công ty đã có các hoạt động hỗ trợ trực tiếp và các chính sách kích

thích thành viên kênh nhƣng các công cụ này chỉ đƣợc áp dụng khi các thành viên kênh

92

gặp khó khăn trong vấn đề phân phối và đƣợc áp dụng theo các chính sách chung đã

đƣợc xây dựng từ trƣớc. Do đó, các công cụ kích thích thành viên kênh mang tính bị

động cao, thiếu tính kiểm soát và chƣa hỗ trợ cụ thể cho từng thành viên. Để giải quyết

những yếu điểm này, công ty nên sử dụng giải pháp lập trình phân phối. Đây là giải

pháp có kế hoạch dài hạn, kích thích hỗ trợ cụ thể đến từng vấn đề của thành viên kênh.

Từ đó nâng cao hiệu quả khả năng phân phối của từng thành viên.

Điều chỉnh

Hoạch định phân phối

Thực hiện kích thích

Đánh giá hiệu quả

Phân tích thành viên kênh

Hoạch định chính sách hỗ trợ

Xác định mục tiêu phân phôi

 Quy trình xây dựng giải pháp lập trình phân phối

Phân tích môi trƣờng kinh doanh

Hình 3.3. Quy trình xây dựng giải pháp lập trình phân phối

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh

Công ty tiến hành phân tích các yếu tố môi trƣờng tại khu vực kinh doanh

của thành viên kênh. Các yếu tố quan trọng nhƣ quy mô - mật độ dân cƣ, thu nhập

bình quân tại khu vực, thói quen sử dụng thuốc lá, điều kiện cơ sở hạ tầng, vị trí địa

lý của thị trƣờng….

Bước 2: Phân tích thành viên kênh:

Công ty đánh giá toàn diện về thành viên kênh thông các phân tích các vấn

đề: doanh số bán hàng, chi phí phân phối, lợi nhận phân phối, số lƣợng mặt hàng

thuốc lá, phƣơng tiện vận chuyển, cách thức điều hành hoạt động bán, năng lực

quản lý, hình ảnh thƣơng hiệu,…

Bước 3: Xác định mục tiêu phân phối

Trên cơ sở phân tích môi trƣờng và thành viên kênh, công ty xác định mục

tiêu phân phối mà thành viên kênh phải hƣớng tới. Các mục tiêu nhƣ: doanh số bán

tăng trƣởng lên bao nhiêu; lƣợng hàng lƣu kho là bao nhiêu; tỷ lệ thị phần mở rộng

thêm bao nhiêu phần trăm; khách hàng mục tiêu là ai, tập trung ở khu vực nào;….

93

Bước 4: Hoạch định phân phối cho thành viên kênh

Từ những mục tiêu phân phối rõ ràng nhƣ vậy, công ty tiến hành xây dựng

kế hoạch phân phối gồm các nội dụng sau: kế hoạch tài chính, kế hoạch lƣu giữ

hàng tồn kho, kế hoạch vận chuyển hàng hóa, kế hoạch bán hàng, kế hoạch phát

triển đội ngũ nhân viên, kế hoạch cải thiện phƣơng tiện vận chuyển…. Tất cả các kế

hoạch này đều phải xây dựng trên cở sở thực tiễn, gắn kết với nhau và nhằm hiện

thực hóa mục tiêu phân phối đã định trƣớc.

Bước 5: Hoạch định chính sách hỗ trợ

Để đảm bảo kế hoạch phân phối đƣợc thực hiện tốt và hoàn thành mục tiêu

đã đặt ra, công ty cũng phải hỗ trợ tƣơng ứng thông qua việc hoạch định các chính

sách hỗ trợ thành viên kênh. Các chính sách hỗ trợ này sẽ gắn với từng mục tiêu cụ

thể, từng kế hoạch phân phối cụ thể mà công ty đã xây dựng từ trƣớc.

Bước 6: Thực hiện kích thích thành viên kênh

Về cơ bản, việc xây dựng các mục tiêu, các kế hoạch, các chính sách mới chỉ

đƣợc hình thành từ mong muốn kích thích thành viên kênh phát triển của công ty và

chƣa có sự chấp nhận chính thức từ thành viên kênh. Do đó, để có thể thực hiện các mục

tiêu phát triển, công ty và thành viên kênh cần phải liên kết hợp tác thông qua hình thức

ký kết chƣơng trình phân phối. Theo đó, chƣơng trình phân phối đƣợc ký kết sẽ phân

chia rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn của công ty và thành viên kênh; đảm bảo thành viên

thực hiện đầy đủ các kế hoạch phân phối; đảm bảo công ty áp dụng đầy đủ các chính

sách hỗ trợ; xác định rõ ràng các giai đoạn kế hoạch cũng nhƣ thời gian thực hiện cụ thể.

Bước 7: Đánh giá hiệu quả

Trong thời gian thực hiện kế hoạch phát triển, thành viên kênh có thể vƣợt

ngƣỡng hoặc không đạt các mục tiêu của từng giai đoạn và các chính sách hỗ trợ

cũng sẽ không còn phù hợp nữa. Do đó, việc đánh giá hiệu quả chƣơng trình phân

phối theo từng giai đoạn là việc làm mang tính chất bắt buộc. Từ việc đánh giá đó,

công ty có cơ sở điều chỉnh các chính sách hỗ trợ nhằm kích thích thành viên kênh

phát triển theo đúng lộ trình và đạt đƣợc hiệu quả mong đợi.

94

 Các chính sách kích thích thành viên kênh trong lập trình phân phối

Với mỗi thành viên kênh công ty nên xây dựng bộ chính sách kích thích

riêng ứng với các ƣu đãi đặc biệt riêng. Dƣới đây là một số chính sách đặc biệt mà

công ty có thể áp dụng khi phân phối sản phẩm thuốc lá:

- Chính sách giảm giá: giảm giá theo khối lƣợng sản phẩm lên đến 15%;

giảm giá 5% hóa đơn khi thanh toán bằng tiền mặt; giảm giá 2% vào mùa đông;

giảm giá 3% khi mua 3 loại sản phẩm; chỉ định giá ƣu tiên cho thành viên.

- Chính sách hỗ trợ tài chính: áp dụng vay vốn dƣới dạng hàng hóa; hỗ trợ

đầu tƣ các phƣơng tiện vận chuyển; bảo lãnh khoản vay cho thành viên kênh; thanh

toán trả chậm không tính lãi suất; trả sau 90% giá trị đơn hàng.

- Chính sách đảm bảo: đảm bảo số lƣợng hàng hóa; đảm bảo thời gian giao

nhận nhanh; đảm bảo hỗ trợ rủi ro; đảm bảo giá phân phối.

- Chính sách nghiệp vụ: tƣ vấn quản lý kênh; tƣ vấn quản lý kho lƣu trữ;

tuyển chọn, đào tạo nhân lực; trợ giúp quảng cáo và xúc tiến; trợ giúp vận chuyển

hàng hóa; trợ giúp tìm kiếm mở rộng thành viên phân phối.

 Đánh giá giải pháp lập trình phân phối

Giải pháp lập trình phân phối là giải pháp toàn diện về nhiều mặt. Giải pháp

không những giúp công ty kích thích thành viên phát triển thông qua việc xây dựng

lộ trình phát triển cụ thể mà còn hỗ trợ công ty hoạch định chi tiết các chính sách hỗ

trợ tƣơng ứng cho từng giai đoạn phát triển cụ thể. Ngoài ra, giải pháp cũng giống

nhƣ sợi dây liên kết vững chắc giúp công ty và thành viên gắn bó bền chặt.

Tuy nhiên, để xây dựng hoàn chỉnh giải pháp lập trình phân phối cần mất rất

nhiều thời gian và tiền bạc. Do đó, giải pháp rất khó có thể áp dụng đại trà cho toàn

bộ hệ thống. Vì vậy, để hoạt động khuyến khích thành viên kênh diễn ra liên tục,

công ty nên duy trì kết hợp sử dụng cả 3 chính sách hỗ trợ: hỗ trợ trực tiếp, hỗ trợ

hợp tác và lập trình phân phối cho toàn bộ hệ thống kênh phân phối thuốc lá của

công ty. Riêng lập trình phân phối, công ty nên xác định và áp dụng cho thành viên

kênh mang tính chiến lƣợc dài hạn để đem lại hiệu quả tốt nhất.

95

3.2.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên kênh

Công ty đánh giá các thành viên kênh thông qua so sánh lƣợng bán hàng tiêu

thụ hàng tháng, hàng quý với lịch sử bán, với thành viên khác và với mục tiêu tối

thiểu. Đây là cách thức đánh giá thành viên kênh chƣa toàn diện, chƣa làm nổi bật

nên tất cả những vấn đề phân phối của thành viên kênh. Do đó, công ty nên thay

đổi, bổ sung thêm các tiêu chuẩn đánh giá mới nhằm phản ánh chính xác và toàn

diện nhất về thành viên phân phối.

a. Giải pháp hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh

Các tiêu chuẩn đánh giá mà công ty nên sử dụng là:

- Số lượng thuốc lá bán: Công ty so sánh lƣợng bán hàng của thành viên

kênh với lịch sử bán từ trƣớc đó, so sánh với lƣợng bán của thành viên khác, so

sánh với lƣợng hàng tối thiểu. Với việc so sánh nhƣ vậy, công ty đƣa ra những đánh

giá về tình hình lƣu thông hàng hóa đang tiến triển tốt hay có dấu hiện thụt lùi.

- Chỉ tiêu bán hàng: Công ty so sánh chỉ tiêu bán thuốc lá của thành viên kênh với

các chỉ tiêu bán thuốc lá trong quá khứ và so sánh với chỉ tiêu bán của các thành viên

khác. Từ đó, đƣa ra các nhận định về tốc độ phát triển của thành viên kênh.

- Mức độ hàng tồn kho: công ty thống kê các mức tồn kho của từng loại sản

phẩm thuốc lá tại kho thành viên rồi so sánh với lịch sử lƣu trữ nhằm đánh giá sự

biến động hay ổn định số lƣợng thuốc lá tồn kho. Công ty cũng phải so sánh mức

tồn kho hiện có với mức tồn kho thỏa thuận giữa công ty và thành viên kênh nhằm

xác định tính thực thi của thành viên kênh.

- Phương tiện lưu trữ: công ty đánh giá toàn diện về nhà kho lƣu trữ, trang

thiết bị vận chuyển hỗ trợ lƣu trữ, trang thiết bị phòng cháy chữa cháy….

- Bố trí lưu trữ: công ty đánh giá tính khoa học trong việc sắp xếp các lô

hàng thuốc lá khi nhập kho và khi xuất kho thông qua quan sát trực tiếp và tiếp xúc

trực tiếp ngƣời quản lý kho của thành viên kênh.

- Số lượng nhân viên bán hàng: công ty đánh giá tính hợp lý số lƣợng nhân

viên bán hàng của thành viên kênh thông qua việc so sánh với số lƣợng nhân viên

bán hàng của các thành viên khác, so sánh với số lƣợng nhân viên của toàn bộ hệ

96

thống và so sánh với số lƣợng nhân viên dự kiến tƣơng ứng với thị trƣờng phân

phối của thành viên kênh.

- Chất lượng nhân viên bán hàng: thông qua việc so sánh số lƣợng nhân viên

bán với doanh thu bán thuốc lá của thành viên và cùng với các bài kiểm tra sự hiểu

biết của nhân viên bán về kiến thức sản phẩm, kỹ năng bán hàng, kỹ năng thấu hiểu

khách hàng… Công ty đƣa ra các nhận định đánh giá về chất lƣợng nhân viên bán.

- Thái độ hợp tác: công ty đánh giá thái độ hợp tác của thành viên kênh

thông qua nhiều lần tiếp xúc trực tiếp và thông qua cách ứng xử của thành viên

kênh với các chính sách phân phối của công ty. Kết hợp với điều đó, công ty cũng

tiến hành đánh giá thái độ của thành viên kênh với khác hàng phân phối.

- Năng lực quản lý: công ty tiến hành phân tích các quyết định quản lý, các

chuyển biến điều hành của thành viên kênh. So sánh sức cạnh tranh giữa thành viên

kênh với trung gian cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhằm mục đích phản ánh rõ nét nhất

năng lực quản lý của thành viên kênh.

- Tình trạng tài chính: Công ty nghiên cứu phân tích các dòng tiền, các nguồn gốc

nguồn vốn của thành viên kênh. Từ đó cho thấy sức mạnh nội tại của thành viên kênh là

mạnh hay yếu, thành viên có thể vƣợt qua các rào cản khó khăn hay không.

- Triển vọng tăng trưởng: Đây là tiêu chuẩn đánh giá độc lập mà công ty nên

sử dụng. Bởi, các chỉ số đánh giá của thành viên kênh chỉ phản ảnh trong một thời

gian nhất định .Và có thể là thành viên bị đánh giá thấp tại thời điểm đó nhƣng

trong tƣơng lại, thành viên có rất nhiều những lợi thế phân phối nếu có sự hỗ trợ từ

công ty. Do đó, đây là tiêu chẩn đánh giá quan trọng mà công ty không nên bỏ qua.

Trên đây là các tiêu chuẩn đánh giá quan trọng mà công ty cần thực hiện khi

tiến hành đánh giá thành viên kênh. Tuy nhiên, trong quá trình đánh giá, công ty có

thể bổ sung hoặc loại bỏ các tiêu chuẩn để phù hợp với từng giai đoạn phát triển,

mục đích đánh giá khác nhau của công ty.

b. Giải pháp hoàn thiện quy trình đánh giá thành viên kênh

Giải pháp quy trình đánh giá thành viên kênh của công ty cổ phần hệ thống

phân phối thuốc lá Hà Nội gồm 5 bƣớc:

97

Hệ thống số hóa

Đánh giá tổng quan

Lựa chọn các tiêu chuẩn

Phân tích theo các tiêu chuẩn

Điều chỉnh thành viên kênh

Hình 3.4. Giải pháp quy trình đánh giá các thành viên kênh

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn

Với từng giai đoạn phát triển khác nhau, mục tiêu đánh giá cũng khác nhau.

Do đó, trƣớc khi tiến hành đánh giá thành viên kênh phân phối. Công ty nên tiến

hành lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá sao cho phù hợp nhất.

Bước 2: Phân tích theo các tiêu chuẩn

Từ các tiêu chuẩn đƣợc lựa chọn, công ty phân tích kỹ lƣỡng từng tiêu chuẩn

ứng với thành viên kênh. Chính việc phân tích kỹ lƣỡng này sẽ giúp công ty có cái

nhìn chính xác nhất về thành viên kênh phân phối.

Bước 3: Hệ thống số hóa

Việc phân tích các tiêu chuẩn mới dừng lại ở việc đánh giá thông qua ngôn từ.

Nên khi kết hợp các tiêu chuẩn, công ty rất khó có thể đƣa ra nhận định chuẩn xác. Do

đó, công ty nên hệ thống dƣới dạng số hóa. Việc làm này sẽ giúp công ty đánh giá so

sánh dễ dàng hơn rất nhiều. Hệ thống số hóa gồm 3 bƣớc sau: xác định tỷ trọng tầm quan

trọng tƣơng đối của mỗi tiêu chuẩn; đánh giá các tiêu chuẩn theo thang điểm từ 0 - 10;

tính điểm theo tiêu chuẩn: điểm theo tiêu chuẩn = điểm đánh giá x hệ số tiêu chuẩn.

Bảng 3.2. Bảng mẫu đánh giá thành viên kênh phân phối

Điểm đánh giá (b) Tiêu chuẩn Hệ số (a)

Điểm theo tiêu chuẩn (c = a*b) Tiêu chuẩn 1 0.1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tiêu chuẩn 2 0.15

Tiêu chuẩn 3 0.05

… …

Tiêu chuẩn n 0.2

1 Tổng điểm

98

Bước 4: Đánh giá tổng quát

Từ bảng đánh giá thành viên kênh, công ty dễ dàng so sánh, nhận diện mối

tƣơng quan giữa các tiêu chuẩn với nhau. Từ đó, công ty có các đánh giá tổng quát

chính xác nhất về những điểm mạnh – điểm yếu, những ƣu thế - hạn chế của thành

viên kênh ở thời điểm hiện tại.

Bước 5: Điều chỉnh thành viên kênh

Trên cơ sở phân tích đánh giá về thành viên kênh, công ty tiến hành điều chỉnh

số lƣợng thành viên kênh (loại bỏ, thay thế các thành viên yếu kém), điều chỉnh chính

sách kích thích (tăng chiết khấu, hỗ trợ tài chính, hỗ trợ thanh toán, đào tạo nhận

lực….), điều chỉnh cấu trúc kênh phân phối ( loại bỏ hoặc gia tăng cấp phân phối, mở

rộng số lƣợng thành viên theo cấp phân phối, áp dụng cấu trúc kênh mới….)

3.2.3. Một số các giải pháp bổ trợ

3.2.3.1. Tuyển dụng, đào tạo và nâng cao trình độ nhân viên

Nhân lực là yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của một công ty. Hiện

này, công ty có đội ngũ bán hàng có trình độ chuyên môn nghiệp vụ bán hàng khá

cao. Tuy nhiên, khối lƣợng công việc của những nhân viên này là quá nhiều nên dẫn

đến hiệu quả không cao. Hơn nữa, để bán đƣợc hàng thì không chỉ cần có trình độ

chuyên môn nghiệp vụ mà còn cần có sự am hiểu về sản phẩm mà mình bán, trên

thực tế, trong quá trình đào tạo thì các nhân viên của công ty thƣờng đƣợc đào tạo

chủ yếu về nghiệp vụ bán hàng, chƣa đƣợc tìm hiểu sâu sắc về sản phẩm của công

ty mà đã bắt tay vào làm việc. Do đó, công ty cần tổ chức các hội thảo đào tạo kĩ

năng cũng nhƣ tìm hiểu về sản phẩm mình bán cho nhân viên để đạt đƣợc hiệu quả

kinh doanh. Ngoài ra, các nhà quản trị cũng cần nâng cao trình độ quản lý của mình

bằng cách tham gia các khóa học dành cho cấp quản lý.

3.2.3.2. Thành lập hội đồng tư vấn phân phối

Khi quy mô hệ thống phân phối của công ty mở rộng ra các tỉnh miền Bắc và

thành lập chi nhánh miền Nam, việc thành lập một hội đồng tƣ vấn phân phối là

việc làm rất cần thiết. Hội đồng tƣ vấn phân phối đƣợc thành lập không chỉ giúp ích

cho các thành viên kênh trong hoạt động kinh doanh mà còn giúp cho công ty kiếm

99

soát tốt hệ thống kênh phân phối. Thông qua hội đồng phân phối, các thành viên

kênh có thể phản ánh nhanh chóng những khó khăn, những yêu cầu tới đại diện

công ty mà không cần đến các chiến dịch tìm kiếm khó khăn của công ty. Cũng qua

hội đồng phân phối, công ty có thể nhanh chóng đƣa ra các chính sách hỗ trợ dƣới

sự đồng ý của hai bên. Ngoài ra, hội đồng phân phối còn gắn kết chặt chẽ giữa công

ty và thành viên kênh thông qua thông tin đƣợc phản ảnh hai chiều.

Hội đồng tƣ vấn phân phối sẽ gồm 2 thành phần chính: đại diện quản lý cao

cấp của công ty (phó tổng giám đốc, trƣởng phòng thị trƣờng, trƣởng phòng kinh

doanh…) và đại diện tiêu biểu của thành viên kênh (quản lý của đại lý, quản lý của

nhà bán buôn, nhà bán lẻ tiêu biểu). Trong hội đồng tƣ vấn sẽ có một hội đồng chủ

tịch và một thƣ ký phụ trách do thành viên hội đồng bầu chọn.

3.2.3.3. Áp dụng phần mềm trong quản lý kênh

Thông tin trong quản lý kênh phân phối luôn là yếu tố quan trọng then chốt

quyết định đến sự phát triển của cả hệ thống. Do đó những công cụ nhƣ phần mềm

quản lý là một thành phần không thể thiếu đối với các nhà quản trị. Nó có ích lợi rất

lớn trong việc lƣu trữ thông tin, mô hình hóa số liệu, dự báo tăng trƣởng tƣơng lai.

Từ các dạng thông tin thứ cấp nhƣ vậy, nhà quản trị có cơ sở nền tảng để phân tích

các vấn đề của hệ thống kênh phân phối. Rồi từ đó, nhà quản trị có thể đƣa ra các

quyết định chính xác về chiến lƣợc phát triển kênh, thay đổi cách thức hoạt động,

điều chỉnh số lƣợng thành viên kênh… Với tầm quan trọng của phần mềm quản lý

nhƣ vậy, công ty nên sử dụng công cụ này vào hệ thống phân phối. Nó sẽ giúp ích

rất nhiều cho sự phát triển của hệ thống kênh của công ty.

Trên thị trƣờng có rất nhiều các phần mềm quản lý, tuy nhiên công ty nên áp

dụng các phần mềm DMS (Distribution Management System). Đây là phần mềm rất

dễ sử dụng và có rất nhiều công cụ hỗ trợ phù hợp với hệ thống của công ty. Một số

công cụ nhƣ là lƣu trữ thông tin các đơn hàng, lƣu trữ thông tin các thành viên kênh,

kiểm soát vị trí thành viên kênh, tối ƣu lộ trình vận chuyển, phân tích lƣợng hàng

tồn kho, dự báo tần suất đặt hàng….

100

3.2.3.2. Tăng cường các biện pháp xúc tiến thương mại

Trong nền kinh tế thị trƣờng, sản phẩm hàng hóa muốn đƣợc tiêu thụ không

những cần chất lƣợng tốt mà còn phải khách hàng biết đến và tiêu dùng. Để làm đƣợc

điều này công ty cần có các biện pháp xúc tiến bán hàng để giúp công ty mở rộng thị

trƣờng hơn. Chính sách xúc tiến thƣơng mại cần chú trọng trong thời gian tới là bán

hàng cá nhân. Các nhân viên kinh doanh cần đảm nhận tốt vai trò bán hàng, nắm bắt

tâm lý khách hàng, thông cảm chia sẻ với khách hàng trong quan hệ ngoài mua bán.

Bên cạnh đó, công ty nên tăng cƣờng sự hợp tác thông tin từ phía ngƣời tiêu

dùng, các đại lý, nhà bán buôn và bán lẻ với công ty bằng cách lập các báo cáo của

các thành viên theo thời gian về tình hình tiêu thụ sản phẩm, đặc điểm và nguyên

nhân của tình trạng đó.

3.3. Một số kiến nghị với Nhà nƣớc

Trong những năm qua, ngành thuốc lá Việt Nam đóng góp vào ngân sách

khoảng 19.000 – 20.000 tỷ đồng mỗi năm; tạo công ăn việc làm cho hơn 6 triệu

ngƣời lao động, đóng góp vào các hoạt động an sinh xã hội, xóa đối giảm nghèo.

Tuy nhiên, thuốc lá nhập lậu vào thị trƣờng Việt Nam đang gia tăng nhanh chóng

theo các hình thức khác nhau. Trên cơ sở đó, một số các kiến nghị với Nhà nƣớc là:

- Kiến nghị Nhà nƣớc nên tích cực đƣa ra những chính sách đẩy mạnh công

tác chống buôn lậu và quản lý thị trƣờng để tạo hành lang pháp lý cho sự cạnh tranh

bình đẳng giữa các công ty.

- Kiến nghị Nhà nƣớc tạm thời chƣa tăng thuế thu nhập đặc biệt đối với sản

phẩm thuốc lá nhằm mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty thuốc

lá nội địa đối với các doanh nghiệp thuốc lá ngoại nhập và thuốc lá nhập lậu trên thị

trƣờng hiện nay.

- Kiến nghị Thủ tƣớng chính phủ ủy quyền cho Bộ Công thƣơng điều chỉnh

lộ trình giảm tar và nicotine trong thuốc điếu phù hợp với thói quen tiêu dùng trong

tình hình thực tế hiện nay. Dù những năm gần đây, các doanh nghiệp thuốc lá trong

nƣớc cũng đã nỗ lực thực hiện theo đúng lộ trình giảm nồng độ tar và nicotine trong

thuốc điếu. Tuy nhiên do thói quen sử dụng thuốc lá với nồng độ cao mà nhiều

101

ngƣời vẫn ƣa chuộng các sản phẩm có hàm lƣợng tar và nicotine thấp, nên đã

chuyển sang hút các loại thuốc lá nhập lậu. Dẫn đến việc gây khó khăn cho các

doanh nghiệp kinh doanh thuốc lá trong nƣớc.

- Kiến nghị Nhà nƣớc xây dựng nhanh chóng các tuyến đƣờng giao thông

vận tải ở nội thành Hà Nôi, cũng nhƣng sớm đi vào triển khai nâng cấp các tuyến

đƣờng lối giao thông trong điểm nối liền các tỉnh thành phố phía Bắc. Điều này

không chỉ giúp ích cho doanh nghiệp thuận lợi vận chuyển hàng hóa mà còn tạo

điều kiện cho ngƣời dân đi lại thuận tiện.

Tiểu kết chương 3: Trong chƣơng này, tác giá đã nêu lên xu hƣớng phát triển của

môi trƣờng, thị trƣờng thuốc lá nói chung và phƣơng hƣớng phát triển của công ty

đến năm 2024 nói riêng. Ngoài ra tác giả đã đƣa ra 3 nhóm giải pháp lớn và nhiều

giải pháp cụ thể đƣợc dựa trên cơ sở phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối

tại công ty ở chƣơng 2, các giải pháp tác giả đƣa ra giúp phát huy điểm mạnh và

khắc phục hạn chế nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần hệ

thống phân phối thuốc lá Hà Nội.

102

KÉT LUẬN

Phân phối sản phẩm là một khâu quan trọng trong quá trình sản xuất, kinh

doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm có

chất lƣợng cao nhƣng nếu không thiết lập đƣợc một hệ thống phân phối phù hợp thì

rất khó để đƣa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay ngƣời tiêu dùng. Vì vậy, việc

xây dựng, phát triển và duy trì hệ thống kênh phân phối một cách hiệu quả luôn là

vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh. Nhận thức đƣợc vai

trò và tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, tác giả đã chọn đề tài nghiên

cứu “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống phân phối

thuốc lá Hà Nội”. Nhằm mục đích phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh

phân phối tại công ty và từ đó đƣa ra các đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ

thống kênh phân phối tại công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội.

Bằng việc nghiên cứu cơ sở lý luận, nghiên cứu thực tiễn thông qua qua trình

tìm hiểu tài liệu, điều tra, thu thập thông tin, tổng hợp thống kê và phân tích số liệu,

với đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống phân

phối thuốc lá Hà Nội”, luận văn đã nêu đƣợc một số vấn đề nhƣ sau:

Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hóa một cách khoa học cơ sở lý luận về hệ

thống kênh phân phối, các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của hệ thống kênh

phân phối. Những cơ sở kiến thức đó chính là nền tảng cơ bản cho những phân tích

về thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống

phân phối thuốc lá Hà Nội ở chƣơng thứ hai của luận văn.

Thứ hai, luận văn đã đi sâu vào nghiên cứu, phân tích, đánh giá tình hình

thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ thống

phân phối thuốc lá Hà Nội và chỉ ra những thành công, hạn chế chủ yếu, nguyên

nhân của những hạn chế đó trong hoạt động kinh doanh của công ty dựa vào các số

liệu trong giai đoạn 2014 – 2018 mà tác giả đã thu thập, tổng hợp đƣợc, cũng nhƣ

các kết quả điều tra thực tiễn bằng việc phát phiếu điều tra phỏng vấn đối với các

nhân viên và các nhà đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ tại công ty. Kết quả cho thấy,

thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong

103

công tác về quyết định tổ chức kênh và các quyết định quản trị thành viên kênh. Từ

đó dẫn đến hoạt động của kênh chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao, các mối liên hệ giữa

thành viên trong kênh còn rời rạc. Do đó, để tăng tính cạnh tranh với các doanh

nghiệp cùng ngành khác trên thị trƣờng, công ty cần có những giải pháp nhằm hoàn

thiện hệ thống kênh phân phối của mình.

Thứ ba, từ các kết quả thu đƣợc về tình hình thực tế hoạt động của hệ thống

kênh phân phối tại công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội ở chƣơng

thứ hai, luận văn đã đề xuất một số giải pháp cũng nhƣ các kiến nghị nhằm hoàn

thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty. Trong đó bao gồm các giải pháp về các

quyết định tổ chức kênh: các giải pháp về mục tiêu tổ chức kênh, giáp pháp về hoàn

thiện cấu trúc kênh và các giải pháp về hoàn thiện liên kết trong hệ thống kênh; các

giải pháp về quyết định quản trị thành viên kênh: các giải pháp về tuyển chọn thành

viên kênh, khuyến khích và đánh giá thành viên kênh; ngoài ra luận văn cũng đã

đƣa ra thêm một số các giải pháp khác nhƣ: tăng cƣờng xúc tiến thƣơng mại, đào

tạo thành viên kênh, sử dụng các phần mềm quản lý cho kênh,…

Với những kết quả nêu trên, tác giả rất mong đƣợc đóng góp một phần công

sức của mình vào việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần hệ

thống phân phối thuốc lá Hà Nội. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn và

trình độ bản thân còn nhiều hạn chế nên tác giả không thể tránh khỏi các thiếu sót

mong nhận đƣợc sự góp ý của các thầy cô và các bạn đọc để tác giả nâng cao hiểu

biết, giải uyết vấn đề một cách sâu sắc hơn và có thể áp dụng trọng thực tế công

việc sau này.

Qua đề tài này tác giả xin một lần nữa cảm ơn cô giáo TS. Phùng Thị Thủy

ngƣời đã hƣớng dẫn tôi một cách tận tình, giúp đỡ tôi giải đáp những khúc mắc và

cho tôi những lời khuyên bổ ích nhất để có thể hoàn thành đƣợc công trình nghiên

cứu này.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội, Báo cáo tài chính năm

2015, 2016, 2017.

2. Công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội (2015,2016,2017), Báo cáo

nghiên cứu thị trường.

3. PGS.TS Trƣơng Đình Chiến (2012), Giáo trình quản trị kênh phân phối, Nhà

xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.

4. Lê Anh Dũng (2016), luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

của công ty cổ phần Traphaco”, bảo vệ tại đại học Kinh tế quốc dân.

5. Đặng Thị Thu Hồng (2013), luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện hệ thống kênh phân

phối của công ty TNHH Panasonic Việt Nam trên thị trường Việt Nam”, bảo vệ

tại đại học Ngoại Thƣơng.

6. GS.TS Nguyễn Bách Khoa (chủ biên), TS. Cao Tuấn Khanh (2011), Giáo trình

marketing thương mại, Nhà xuất bản Thống kê.

7. Lâm Quang Khải (2015), luận văn thạc sĩ: “Phát triển hệ thống phân phối tiêu

thụ nhóm hàng thiết bị điện, điện tử dân dụng của công ty TNHH thương mại

Phố Hiến”, bảo vệ tại đại học Thƣơng Mại

8. Philip Kotler (2014), Quản trị marketing, Nhà xuất bản Thống kê.

9. Bùi Đức Phƣơng (2014), luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

sản phẩm sơn cao cấp SUDO của công ty cổ phần SUDO Việt Nam”, bảo vệ tại

đại học Kinh tế - đại học Quốc gia

10. Đỗ Ngọc Sáng (2008), luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

sản phẩm của công ty cổ phần gas Petrolimex”, bảo vệ tại đại học Thăng

11. Đại học Thƣơng mại, Giáo trình quản trị marketing, Nhà xuất bản Thống kê.

12. http://dantri.com.vn/suc-khoe/ti-le-hut-thuoc-la-giam-trong-cong-dong-

20171017095840444.htm, Tỉ lệ hút thuốc lá giảm trong cộng đồng.

13. https://news.zing.vn/viet-nam-nam-trong-15-nuoc-hut-thuoc-la-nhieu-nhat-the-gioi-

post846189.html, Việt Nam nằm trong 15 nước hút thuốc lá nhiều nhất thế giới.

14. http://vienthongke.vn/tin-tuc/43-tin-tuc/2372-thuoc-la-nhung-con-so-thong-ke-

dang-so

15. https://thoibao.today/paper/buon-lau-thuoc-la-o-viet-nam-nguyen-nhan-va-giai-

phap-hieu-qua-2568761

16. http://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-phap-luat/chong-buon-lau-thuoc-la-tap-trung-

kiem-soat-thi-truong-ban-le-143290.html

17. https://news.zing.vn/kho-dep-buon-lau-thuoc-la-vi-nhon-phap-luat-

post792111.html

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN BAN LÃNH ĐẠO CÔNG TY

Câu 1: Ông/bà hãy cho biết trong những năm qua, công ty đã sử dụng những kênh

phân phối nào cho sản phẩm thuốc lá trên thị trƣờng Hà Nội?

Câu 2: Hiện tại, công ty có bao nhiêu đại lý? Các đại lý nằm ở khu vực nào?

Câu 3: Ông/bà có thể cho biết tập khách hàng mục tiêu công ty hƣớng đến tại thị

trƣờng Hà Nội?

Câu 4: Ông/bà cho biết những thuận lợi và khó khăn mà công ty gặp phải khi phân

phối sản phẩm?

Câu 5: Những tiêu chuẩn mà công ty đặt ra trong quá trình tuyển chọn thành viên

kênh?

Câu 6: Công ty có những chính gì để khuyển khích, động viên các thành viên trong

kênh phân phối?

Câu 7: Công ty có tiến hành đánh giá các thành viên trong kênh phân phối thƣờng

xuyên hay không thƣờng xuyên và theo những tiêu chí nào?

Câu 8: Xin ông/bà cho biết định hƣớng của công ty trong thời gian tới là gì?

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN THÀNH VIÊN KÊNH CỦA CÔNG TY

Tên tôi là: Nguyễn Thị Hoài là học viên cao học trƣờng đại học Thƣơng Mại.

Hiện tại tôi đang nghiên cứu đề tài tốt nghiệp nhằm mục đích hoàn thiện hệ thống

kênh phân phối của quý công ty.

Kính mong các anh chị trả lời giúp tôi một số câu hỏi điều tra sau. Tôi xin

cam đoan các hỏi này chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu, không nhằm mục đích nào

khác. Mọi thông tin cá nhân cũng nhƣ thông tin mà anh chị cung cấp anh chị sẽ

đƣợc giữ kín trừ khi đƣợc sự cho phép của chính anh chị.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

CÂU HỎI

Câu 1: Xin ông/bà cho biết ông/bà là:

 Đại lý  Nhà bán lẻ

 Nhà bán buôn

Câu 2: Ông/bà cho biết hiện tại đang kinh doanh mặt hàng nào?

 Thuốc lá Thăng long  Thuốc lá Vinataba

 Thuốc Kent  Thuốc Ngựa

 Thuốc lá khác: …………….

Câu 3: Ông/bà lựa chọn phân phối sản phẩm thuốc lá vì nguyên nào?

 Dễ dàng lƣu trữ  Tần suất tiêu thụ cao

 Thuận tiện vận chuyển  Giá bán lẻ ổn định

 Chiết khấu cao  Đặc điểm khác

Câu 4: Ông/bà cho biết quy mô một lần mua của đơn vị đối với công ty?

 < 400 bao/ lần  1000 – 2500 bao/lần

 400 – 1000 bao/ lần  > 2500 bao/lần

Câu 5: Xin ông/bà cho biết tần suất đặt hàng mà ông/bà thực hiện với công ty?

 tuần/1 lần  2 tuần/1 lần

 1 tháng/1 lần  Trên 1 tháng/1 lần

Câu 6: Ông/bà hãy cho biết thời gian trung bình nhận đƣợc hàng sau khi đặt hàng

của công ty?

 Nhận sau khi đặt hàng  1-3 ngày sau khi đặt hàng

 3 -5 ngày sau khi đặt hàng  Trên 5 ngày sau khi đặt hàng

Câu 7: Ông/bà cho biết hình thức đặt hàng của đơn vị ông/bà đối với công ty là gì?

 Email  Điện thoại

 Hình thức khác  Fax

Câu 8: Theo ông/bà thì mức độ đáp ứng quy mô lô hàng mỗi lần đặt hàng của công

ty đối với đơn vị của ông/bà?

 Tốt  Rất tốt

 Kém  Bình thƣờng

 Rất kém

Câu 9: Ông/ bà đánh giá dịch vụ giao hàng của công ty nhƣ thế nào?

 Tốt  Rất tốt

 Kém  Bình thƣờng

 Rất kém

Câu 10: Ông/bà đánh giá nhƣ thế nào về mức chiết khấu hiện nay của công ty đối

với các đơn vị?

 Tốt  Rất tốt

 Kém  Bình thƣờng

 Rất kém

Câu 11: Ông/bà đánh giá nhƣ thế nào về công tác tƣ vấn, hỗ trợ thông tin về sản

phẩm, quy trình bán hàng, … của công ty đối với đơn vị của ông/bà?

 Tốt  Rất tốt

 Kém  Bình thƣờng

 Rất kém

Câu 12: Ông bà hãy cho biết Công ty có tổ chức liên kết hợp tác giữa các đại lý, nhà

bán buôn, bán lẻ trong hệ thống phân phối của công ty không?

 Có  Không

Câu 13:Ông/bà cho biết khó khăn mà đơn vị ông/bà gặp phải khi phân phối sản

phẩm của công ty?

 Tài chính  Nhân lực

 Đối thủ cạnh tranh  Trình độ chuyên môn

 Khác………………………………

Câu 14: Khi trong hệ thống có mâu thuẫn thì công ty có giải quyết không?

 Có  Không

Câu 15: Ông/bà đánh giá thế nào về hiệu quả giải quyết các mẫu thuân xảy ra trong

hệ thống của công ty?

 Tốt  Rất tốt

 Kém  Bình thƣờng

 Rất kém

Câu 16: Ông/ bà hãy đánh giá các hoạt động phân phối của công ty theo thang điểm

từ 0 đến 5 tƣơng ứng với mức độ hài lòng từ thấp đến cao:

Thang điểm đánh giá Điểm

Hoạt động phân phối trung 0 1 2 3 4 5 bình

Lƣu trữ hàng hóa

Tƣ vấn mua hàng

Thời gian giao nhận

Cách thức thanh toán

Trao đổi thông tin

Thái độ hợp tác

Hỗ trợ xúc tiến bán

Câu 17: Ông/ bà hãy đánh giá các hoạt động kích thích thành viên kênh phân phối

của công ty theo thang điểm từ 0 đến 5 tƣơng ứng với mức độ hài lòng từ thấp đến

cao:

Thang điểm đánh giá Điểm

Hoạt động kích thích trung 0 1 2 3 4 5 bình

Chính sách vận chuyển

Chính sách thanh toán

Chính sách chiết khấu

Hỗ trợ đào tạo nhân sự

Hỗ trợ trực tiếp

Câu 18: Ông/bà có kiến nghị, giải pháp để đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống phân

phối tại công ty?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

KẾT QUẢ CÂU HỎI PHỎNG VẤN BAN LÃNH ĐẠO CÔNG TY

Họ tên và chức vụ những ngƣời đƣợc phỏng vấn

Giám đốc: Trịnh Văn Bốn

Trƣởng phòng kinh doanh: Doãn Văn Thắng

Trƣởng phòng tài chính kế toán: Vũ Thị Quý

Trƣởng phòng thị trƣờng: Tạ Minh Hiếu

Câu 1: Ông/bà hãy cho biết trong những năm qua, công ty đã sử dụng những kênh

phân phối nào cho sản phẩm thuốc lá trên thị trƣờng Hà Nội?

Hiện nay công ty chúng tôi sử dụng 3 kênh chính là kênh cấp 1, kênh cấp 2

và kênh cấp 3

Câu 2: Hiện tại, công ty có bao nhiêu đại lý? Các đại lý nằm ở khu vực nào?

Công ty tính đến thời điểm hiện tại có tất cả 12 đại lý, trong đó có 4 đại lý ở

Hà Nội, và các đại lý còn lại tập trung ở các tỉnh Bắc Ninh, Hƣng Yên, Vĩnh Phúc

và Hòa Bình.

Câu 3: Ông/bà có thể cho biết tập khách hàng mục tiêu công ty hƣớng đến tại thị

trƣờng Hà Nội?

Tập khách hàng mục tiêu hiện tại của công ty là tại thị trƣờng miền Bắc và

chủ yếu hƣớng đến tầng lớp công nhân viên chức, sinh viên, ngƣời có thu nhập

trung bình.

Câu 4: Ông/bà cho biết những thuận lợi và khó khăn mà công ty gặp phải khi phân

phối sản phẩm?

Với hệ thống kênh phân phối đã mang lại lƣợng đơn đặt hàng khá lớn, mở

rộng thị trƣờng, tuy nhiên do đặc thù của sản phẩm mà công ty gặp phải nhiều hạn

chế trong vấn đề luật pháp và xã hội. Hơn nữa, sự kiểm soát về giá và hình thức bán

của hệ thống kênh còn chƣa đƣợc chặt chẽ, chƣa thực sự hiệu quả.

Câu 5: Những tiêu chuẩn mà công ty đặt ra trong quá trình tuyển chọn thành viên

kênh?

Khả năng tài chính, uy tín và mức độ bao phủ thị trƣờng là ba yếu tố đầu tiên

công ty chúng tôi hƣớng đến khi tuyển chọn thành viên kênh.

Câu 6: Công ty có những chính gì để khuyển khích, động viên các thành viên trong

kênh phân phối?

Các chính sách công ty áp dụng là chính sách chiết khấu, chính sách hỗ trợ

vận chuyển, chính sách hỗ trợ xúc tiến bán, chính sách hỗ trợ đào tạo nhân lực.

Câu 7: Công ty có tiến hành đánh giá các thành viên trong kênh phân phối thƣờng

xuyên hay không thƣờng xuyên và theo những tiêu chí nào?

Công ty thực hiện việc đánh giá các thành viên kênh định kỳ 6 tháng/ lần và

theo tiêu chí: chỉ tiêu bán hàng, mức độ tồn kho và mức độ hợp tác của thành viên

kênh.

Câu 8: Xin ông/bà cho biết định hƣớng của công ty trong thời gian tới là gì?

Định hƣớng trọng tâm hiện nay của công ty là mở rộng thị trƣờng kinh doanh

ra toàn quốc và tăng mức độ bao phủ thị trƣờng đối với các tính thành miền Bắc

thông qua việc hoàn thiện hệ thống kênh.

Tăng 20% doanh số bán hàng trong năm nay.

KẾT QUẢ CÂU HỎI PHỎNG VẤN THÀNH VIÊN KÊNH CỦA CÔNG TY

Thông qua điều tra bảng hỏi đối với các thành viên kênh của công ty, tác giả

thu về đƣợc 247 phiếu. Sau khi tổng hợp kết quả điều tra bảng hỏi đƣợc kết quả nhƣ

sau:

Câu 1: Xin ông/bà cho biết ông/bà là nhân viên của nhà phân phối nào:

Số phiếu Tỷ trọng(%)

25.10 62 Đại lý

31.58 78 Nhà bàn buôn

43.32 107 Nhà bán lẻ

100 247 Tổng

Câu 2: Ông/bà cho biết hiện tại đang kinh doanh mặt hàng nào?

Số phiếu Tỷ trọng (%) Hãng thuốc

100 247 Thuốc lá Vina

97.98 242 Thuốc lá Thăng long

66 163 Thuốc lá Kent

95.95 238 Thuốc Ngựa

29.55 73 Loại thuốc khác

Câu 3: Ông/bà lựa chọn phân phối sản phẩm thuốc lá vì nguyên nào?

Phƣơng án Số phiếu Tỷ trọng (%)

23 9.31 Dễ dàng lƣu trữ

29 11.74 Thuận tiện vận chuyển

92 37.24 Tần suất tiêu thụ cao

42 17 Giá bán lẻ ổn định

47 19.02 Chiết khấu cao

14 5.69 Đặc điểm khác

247 100 Tổng

Câu 4: Ông/bà cho biết quy mô một lần mua của đơn vị đối với công ty?

Số lƣợng 1 lần đặt hàng Số phiếu Tỷ trọng(%)

34.41 85 < 400 bao

36.44 90 400 – 1000 bao

23.89 59 1000 – 2500 bao

5.26 13 > 2500 bao

100 247 Tổng

Câu 5: Xin ông/bà cho biết tần suất đặt hàng mà ông/bà thực hiện với công ty?

Số phiếu Tỷ trọng Tần suất

30.36 75 1 tuần/ lần

27.53 68 2 tuần/ lần

39.27 97 1 tháng/ lần

2.84 7 Trên 1 tháng lần

100 247 Tổng

Câu 6: Ông/bà hãy cho biết thời gian trung bình nhận đƣợc hàng sau khi đặt hàng

của công ty?

Thời gian trung bình Số phiếu Tỷ trọng(%)

34.41 85 Sau khi đặt hàng

36.44 90 1 - 3 ngày

19.83 49 3 – 5 ngày

9.32 23 Trên 5 ngày

100 247 Tổng

Câu 7: Ông/bà cho biết hình thức đặt hàng của đơn vị ông/bà đối với công ty là gì?

Số phiếu Tỷ trọng(%) Hình thức

55.47 137 Điện thoại

25.1 62 Email

0 0 Fax

19.43 48 Khác

100 247 Tổng

Câu 8: Theo ông/bà thì mức độ đáp ứng quy mô lô hàng mỗi lần đặt hàng của công

ty đối với đơn vị của ông/bà?

Số phiếu Tỷ trọng (%) Mức độ

27.94 69 Rất tốt

16.6 41 Tốt

38.46 95 Bình thƣờng

14.98 37 Kém

2.02 5 Rất kém

100 247 Tổng

Câu 9: Ông/ bà đánh giá dịch vụ giao hàng của công ty nhƣ thế nào?

Số phiếu Tỷ trọng (%) Mức độ

13.36 33 Rất tốt

38.87 96 Tốt

35.22 87 Bình thƣờng

10.12 25 Kém

2.43 6 Rất kém

100 247 Tổng

Câu 10: Ông/bà đánh giá nhƣ thế nào về mức chiết khấu hiện nay của công ty đối

với các đơn vị?

Mức độ Số phiếu Tỷ trọng(%)

10.12 25 Rất tốt

9.72 24 Tốt

37.65 93 Bình thƣờng

35.63 88 Kém

6.88 17 Rất kém

100 247 Tổng

Câu 11: Ông/bà đánh giá nhƣ thế nào về công tác tƣ vấn, hỗ trợ thông tin về sản

phẩm, quy trình bán hàng, … của công ty đối với đơn vị của ông/bà?

Số phiếu Tỷ trọng (%) Mức độ

14.57 Rất tốt 36

51.82 Tốt 128

22.27 Bình thƣờng 55

9.72 Kém 24

1.62 Rất kém 4

100 Tổng 247

Câu 12: Ông bà hãy cho biết Công ty có tổ chức liên kết hợp tác giữa các đại lý, nhà

bán buôn, bán lẻ trong hệ thống phân phối của công ty không?

Số phiếu Tỷ trọng (%)

68.42 Có 169

31.58 Không 78

100 Tổng 247

Câu 13:Ông/bà cho biết khó khăn nhất mà đơn vị ông/bà gặp phải khi phân phối sản

phẩm của công ty?

Số phiếu Tỷ trọng (%) Yếu tố

34.82 Tài chính 86

21.45 Nhân lực 53

34.41 Đối thủ cạnh tranh 85

9.32 Trình độ chuyên môn 23

0 Khác 0

100 Tổng 247

Câu 14: Khi trong hệ thống có mâu thuẫn thì công ty có giải quyết không?

Mức độ Số phiếu Tỷ trọng (%)

61.54 Có 152

38.46 Không 95

100 Tổng 247

Câu 15: Ông/bà đánh giá thế nào về hiệu quả giải quyết các mẫu thuân xảy ra trong

hệ thống của công ty?

Số phiếu Tỷ trọng (%) Mức độ

18.62 Rất tốt 46

30.36 Tốt 75

19.83 Bình thƣờng 49

14.98 Kém 37

16.21 Rất kém 40

100 Tổng 247

Câu 16: Ông/ bà hãy đánh giá các hoạt động phân phối của công ty theo thang điểm

từ 0 đến 5 tƣơng ứng với mức độ hài lòng từ thấp đến cao:

Thang điểm đánh giá Hoạt động phân phối 0 1 2 3 4 5

Lƣu trữ hàng hóa 0 0 3 16 121 Điểm trung bình 4,34 107

Tƣ vấn mua hàng 0 0 2 41 103 4,23 101

Thời gian giao nhận 0 1 3 54 108 4,07 81

Cách thức thanh toán 0 0 3 71 126 3,88 47

Trao đổi thông tin 0 3 83 129 31 2,77 1

Thái độ hợp tác 0 0 2 19 77 4,51 149

151 16 24 50 3 3

2,25 Hỗ trợ xúc tiến bán Câu 17: Ông/ bà hãy đánh giá các hoạt động kích thích thành viên kênh phân phối của

công ty theo thang điểm từ 0 đến 5 tƣơng ứng với mức độ hài lòng từ thấp đến cao:

Thang điểm đánh giá Hoạt động kích thích 0 1 2 3 4 5

Chính sách vận chuyển 0 0 3 16 139 Điểm trung bình 4,27 89

Chính sách thanh toán 0 2 7 43 154 3,91 41

Chính sách chiết khấu 0 0 1 12 109 4,45 125

Hỗ trợ đào tạo nhân sự 0 4 10 44 155 3,83 34

Hỗ trợ trực tiếp 0 1 3 54 108 4,07 81

Phụ lục 2

Danh sách các đại lý của công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá Hà Nội

Khu vực Hà Nội

944 TRƢƠNG ĐỊNH, P.GIÁP BÁT, Q.HOÀNG MAI, TP.HÀ NỘI

CÔNG TY TNHH LÊ THANH THUỶ 1

SỐ 20, TT DỆT KIM, THÔN LỘC, XÃ XUÂN ĐỈNH, HUYỆN TỪ LIÊM, HÀ NỘI

CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI TIẾN SƠN 2

SỐ 106, LÊ TRỌNG TẤN, P.LA KHÊ, HÀ ĐÔNG, HÀ NỘI

CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI THIÊN PHÖC 3

SỐ 7 ,KHU TT B15 BỘ NỘI VỤ, P.NHÂN CHÍNH, Q. THANH XUÂN, HÀ NỘI

CÔNG TY CP ĐẦU TƢ PHÁT TRIỂN PHƢƠNG CHI 4

Khu vực Bắc Ninh

PHỐ THỤ, ĐÔNG NGÀN, TỪ SƠN, BẮC NINH

CỬA HÀNG THƢƠNG NGHIỆP CHIẾN NHÃ 5

189 SUỐI HOA, XÃ VŨ NINH, TP BẮC NINH

CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI HOÀNG YẾN 6

96 ĐỒNG XÉP, HOÀN SƠN, TIÊN DU, BẮC NINH

CÔNG TY CP ĐẦU TƢ PHÁT TRIỂN THÀNH NGHĨA 7

Khu vực Vĩnh Phúc

KM SỐ 8, KIM LONG, VĨNH PHÖC

CÔNG TY TNHH THÁI DƢƠNG 8

KHU HÀNH CHÍNH 16, LIÊN BẢO, TP VĨNH YÊN, VĨNH PHÖC

CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI MAI LINH 9

Khu vực Hƣng Yên

SỐ 69, ĐƢỜNG NGUYỄN CÔNG HOAN,TP HƢNG YÊN,TỈNH HƢNG YÊN

CÔNG TY TNHH TM HIẾU BẮC 10

SÔ 237,ĐƢỜNG 206 YÊN PHÖ,GIAI PHẠM,YÊN MỸ, HƢNG YÊN

CÔNG TY TNHH TM QUANG THU 11

Khu vực Hòa Bình

TỔ 18, KHỐI 4, P.TÂN HOÀ, HOÀ BÌNH

DNTN ĐẠI LÝ THUỐC LÁ THÀNH CHUNG 12

Danh sách các nhà bán buôn của Công ty cổ phần hệ thống phân phối thuốc lá

Hà Nội

STT Các nhà bán buôn

Khu vực Hà Nội

148 TRIỆU VIỆT VƢƠNG-141 NGUYỄN VĂN LINH, HÀ NỘI

DNTN VIỆT THẮNG 1

124 THÁI THỊNH, ĐỐNG ĐA, HÀ NỘI

DNTN LIÊN DUNG 2

SỐ 11,NGUYỄN HUY TƢỞNG, THANH XUÂN TRUNG, THANH XUÂN, TP.HN

DNTN NGÔ TUYẾT 3

45 NGUYỄN SIÊU, HOÀN KIẾM, HÀ NỘI

CÔNG TY TNHH TÀI THẮNG 4

217 KHỐI 1B, THỊ TRẤN ĐÔNG ANH, HÀ NỘI

CÔNG TY TNHH TM SƠN TÙNG 5

SỐ 483, NGÔ GIA TỰ, ĐỨC GIANG, LONG BIÊN,HÀ NỘI

DNTN THI HOÀ 6

NHÀ 5, DÃY A6, ĐẦM TRẤU, BẠCH ĐẰNG, HAI BÀ TRƢNG, HÀ NỘI

CTY CP ĐT VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG HOÀNG KIÊN 7

SỐ 29, NGUYỄN HUY TỰ, BẠCH ĐẰNG, HAI BÀ TRƢNG, HÀ NỘI

CTY CP KINH DOANH THỰC PHẨM THANH BÌNH 8

SỐ 27, NGÕ 184, VƢƠNG THỪA VŨ, KHƢƠNG TRUNG, THANH XUÂN, HÀ NỘI

CÔNG TY TNHH 1TV SX-TM VÀ ĐẦU TƢ MINH AN 9

SỐ 82, TỔ 6, P.LÁNG THƢỢNG, Q.ĐỐNG ĐA, TP HÀ NỘI

CÔNG TY TNHH HOÀ HƢNG PHÁT 10

SỐ 11, NGÕ 84, ĐƢỜNG KIM NGƢU, THANH NHÀN, HAI BÀ TRƢNG, HÀ NỘI

CÔNG TY CP ĐÔNG ẤN VIỆT NAM 11

SỐ,KHU TT B15 BỘ NỘI VỤ, P.NHÂN CHÍNH, Q. THANH XUÂN, HÀ NỘI

CÔNG TY CP ĐẦU TƢ PHÁT TRIỂN PHƢƠNG CHI 12

SỐ 307C, NHÀ NT, P.LÁNG HẠ, Q.ĐỐNG ĐA, HÀ NỘI

CÔNG TY TNHH TM & TV ĐT TỔNG HỢP KHẢI VIỆT 13

STT Các nhà bán buôn

SỐ 37, TUỆ TĨNH, BÙI THỊ XUÂN, HAI BÀ TRƢNG, HÀ NỘI

CÔNG TY CP TM & ĐT TRƢỜNG MINH 14

SỐ 10, TT DỆT KIM, THÔN LỘC, XÃ XUÂN ĐỈNH, HUYỆN TỪ LIÊM, HÀ NỘI

CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ THƢƠNG MẠI TIẾN NAM 15

46, HOÀNG DIỆU, TX SƠN TÂY, HÀ NỘI

DNTN MINH HÀ 16

MINH CƢỜNG, THƢỜNG TÍN, HÀ TÂY

CÔNG TY TNHH VIỆT VINH 17

51, CẦU TRÌ, P.SƠN LỘC, SƠN TÂY, HÀ NỘI

DNTN ANH TÖ 18

SỐ 12A, LÝ NAM ĐẾ, HÀNG MÃ, HOÀN KIẾM, HÀ NỘI

DNTN THUỶ HỒNG 19

SỐ 80, LÊ TRỌNG TẤN, P.LA KHÊ, HÀ ĐÔNG, HÀ NỘI

CÔNG TY TNHH MTV TM NHẤT NHẤT 20

600 TRƢƠNG ĐỊNH, P.GIÁP BÁT, Q.HOÀNG MAI, TP.HÀ NỘI

DNTT THANH THUỶ 21

Khu vực Bắc Ninh

28 PHỐ THỤ, ĐÔNG NGÀN, TỪ SƠN, BẮC NINH

CỬA HÀNG THƢƠNG NGHIỆP THANH XUÂN 1

DNTN HOÀNG MAI YẾN 2 89 SUỐI HOA, XÃ VŨ NINH, BẮC NINH

SỐ 45 NGUYỄN ĐĂNG ĐẠO, TT LIM, TIÊN DU, BẮC NINH

CỬA HÀNG BÁN BUÔN HUYỀN LÊ 3

SỐ 90, ĐƢỜNG TRẦN LỰU, THỊ CẦU

CỬA HÀNG ĐÔNG HƢƠNG 4

SỐ 18 NGUYỄN VĂN CỪ, TP BẮC NINH

DNTT HỒNG THẮNG 5

463 NGUYỄN TRÃI, BỒ SƠN, TP BẮC NINH

CỬA HÀNG THƢƠNG NGHIỆP BÍCH LỊCH 6

STT Các nhà bán buôn

536 NGUYỄN TRÃI, BỒ SƠN, TP BẮC NINH

CÔNG TY THƢƠNG MAI KHÁNH LINH 7

PHỐ 3 , TP BẮC NINH (ĐẦU CẦU BỒ SƠN)

CỬA HÀNG HỢP LỰC 8

100 NGÕ 3 TRẦN PHÖ(CHỢ TỪ SƠN), TX TỪ SƠN

DNTT THẢO KIÊN 9

25 BẤT LỰ, HOÀN SƠN, TIÊN DU, BẮC NINH

CÔNG TY THƢƠNG MẠI LÊ THỊ HOÀI 11

SỐ 54 LÝ THƢỜNG KIỆT-TT LIM-TIÊN DU

CỬA HÀNG BÁN BUÔN HÕA PHÁT 12

ĐÔNG XUYÊN, ĐÔNG PHONG, YÊN PHONG

CỬA HÀNG LONG PHƢƠNG 13

DNTT TUYẾT HƢƠNG 14 TÂN CHI, CHI HỒ, TIÊN DU

Khu vực Vĩnh Phúc

KM SỐ 7, KIM LONG, VĨNH PHÖC

DNTT THÁI DƢƠNG HÀ 1

107 NGUYỄN VIẾT XUÂN, NGÔ QUYỀN,TX VĨNH YÊN

DNTN HẠNH THỤC 2

SỐ 80, TỔ 8, HOÀNG HOA THÁM, TRƢNG TRẮC, TX PHÖC YÊN, VĨNH PHÖC

CÔNG TY TNHH XD & TM MINH HẢI 3

12 LIÊN BẢO, TP VĨNH YÊN, VĨNH PHÖC

CỬA HÀNG BÁN BUÔN MAI LINH 4

SỐ 139 – TRẦN QUỐC TUẤN – NGÔ QUYỀN- TP VĨNH YÊN

DNTT TUẤN OANH 5

CÔNG TY THƢƠNG MẠI VINPHACO 6 SỐ 5 – Đ. LÊ XOAY – P. NGÔ QUYỀN – TP VĨNH YÊN

SỐ 36- TÔN THẤT TÙNG – LIÊN BẢO- TP VĨNH YÊN

CỬA HÀNG SINH HẬU 7

STT Các nhà bán buôn

SỐ 111 – BÀ TRIỆU -TP VĨNH YÊN

CỬA HÀNG TUỆ LINH 8

SỐ 2 SÓC SƠN-TRƢNG TRẮC- TX PHÖC YÊN

CỬA HÀNG ĐẶNG PHƢƠNG THẢO 9

NGUYỄN VĂN LINH-XUÂN HÕA – TX PHÖC YÊN

DNTT MAI THỊ HỢI 10

43 Nguyễn Trãi – TX Phú Yên

DNTT TIẾN THU 11

Khu vực Hƣng Yên

31 BẠCH ĐẰNG, TP HƢNG YÊN

CỬA HÀNG LÂM TÌNH 1

216 ĐIỆN BIÊN, TP HƢNG YÊN

DNTT YẾN NGA 2

125 ĐƢỜNG HẢI THƢỢNG LÃN ÔNG, TP HƢNG YÊN

CÔNG TY THƢƠNG MẠI THANH HUYỀN 3

222 NGUYỄN VĂN LINH, TP HƢNG YÊN

CỬA HÀNG BÁN BUÔN THANH TÂM 4

298 THỊ TRẤN YÊN MỸ, VĂN GIANG, TP HƢNG YÊN

DNTT TUẤN LAN 5

MINH KHAI, TT VƢƠNG TIÊN LỮ, VĂN GIANG, TP HƢNG YÊN

DNTT THANH THỦY 6

NGỌC QUỲNH, THỊ TRẤN NHƢ QUỲNH, VĂN GIANG, TP HƢNG YÊN

CÔNG TY THƢƠNG MẠI NGUYỄN HOÀI 7