intTypePromotion=1
ADSENSE

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam

Chia sẻ: Conmeothayxao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:107

5
lượt xem
1
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm phân tích tình trạng hiện tại quá trình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn nhằm xác định rõ các hạn chế, lãng phí tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam. Đưa ra giải pháp cụ thể để chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------------------- ĐÀO ĐỨC PHÚ GIẢI PHÁP CHUYỂN ĐỔI SANG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI NHÀ MÁY KIMBERLY CLARK VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------------------- ĐÀO ĐỨC PHÚ GIẢI PHÁP CHUYỂN ĐỔI SANG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI NHÀ MÁY KIMBERLY CLARK VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ THỊ ÁNH TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012
  3. i LỜI CAM ĐOAN Tôi là Đào Đức Phú, tác giả luận văn cao học này. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu, tổng hợp của riêng tôi tại công ty Kimberly Clark Việt Nam, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên. Học viên: Đào Đức Phú Lớp: Quản trị kinh doanh_khóa 19
  4. ii LỜI CẢM ƠN Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài: “Giải pháp chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam”. Đây không hẳn là công sức của riêng tôi mà phải kể đến sự hỗ trợ từ sếp tôi, các cộng sự trong nhóm LEAN, gia đình, bạn bè, các thầy, cô giáo trường đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh đã giảng dạy tôi trong suốt quá trình học tại trường, đặc biệt là giảng viên hướng dẫn của tôi. Vì lẽ đó, qua luận văn này, tôi xin được chân thành cảm ơn: o Tiến sĩ Ngô Thị Ánh, người đã hướng dẫn tận tình cho tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu, và hoàn thành luận văn. o Sếp trực tiếp của tôi, giám đốc sản xuất Ngô Đức Vịnh tại Kimberly Clark Việt Nam đã hỗ trợ ý tưởng, hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. o Bạn bè, các đồng nghiệp trong nhóm LEAN đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo luận, tìm kiếm thông tin, thu thập dữ liệu. o Các thầy cô giáo trường Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức cho tôi trong chương trình cao học. o Và những người thân trong gia đình đã đ ộng viên, ủng hộ, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn. Trong quá trình thực hiện, mặc dù tôi cố gắng hết sức để hoàn thành nghiên cứu, tham khảo nhiều tài liệu, trao đổi và tiếp thu nhiều ý kiến quý báu của thầy cô và bạn bè, đồng nghiệp, song nghiên cứu này có thể cũng không tránh khỏi những thiếu sót. Mong nhận được những thông tin góp ý từ quý thầy cô, bạn đọc. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2012 Học viên: Đào Đức Phú
  5. iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CIP: Chương trình cải tiến liên tục FORCE: Chương trình ý tưởng cải tiến SADEC: Các quốc gia Nam Á với nền kinh tế đang phát triển SAP: Phần mềm quản lý kinh doanh LEAN: Hệ thống sản xuất tinh gọn FMEA: Phân tích tác động và hình thức sai lỗi OEE: Tổng hiệu quả thiết bị sử dụng SPOT AWARD: Giải thưởng cho các dây chuyền vượt mục tiêu hàng tháng GEM WORK: Chương trình đi khảo sát thực tế tình hình sản xuất hàng tuần của Ban Giám đốc TPS: Hệ thống sản xuất TOYOTA SPC: Cộng cụ kiểm soát qui trình bằng thống kê IDP: Kế hoạch phát triển cá nhân
  6. iv DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ sản phẩm lỗi trên 8 dây chuyền sản xuất (2011)..............................25 Biểu đồ 2.2. Tần suất đổi sản phẩm trên 8 dây chuyền (2011)......................................26 Biểu đồ 2.3. Kết quả khảo sát về hệ thống quản lý........................................................30 Biểu đồ 2.4. Kết quả khảo sát về tư duy và hành vi.......................................................30 Biểu đồ 2.5. Kết quả khảo sát về hệ thống kỹ thuật.......................................................31 Biểu đồ 2.6. Kết quả khảo sát tổng thể tại nhà máy.......................................................31 Biểu đồ 2.7. Biểu đồ OEE trên dây chuyền BD03.........................................................59 Biểu đồ 2.8. Nguyên nhân gây dừng dây chuyền BD03................................................62 Biểu đồ 2.9. Thời gian 1 lần đổi sản phẩm trên dây chuyền BD03 ...............................63 Biểu đồ 2.10. Kết quả trên dây chuyền BD03 trong giai đoạn thực thi.........................65 Biểu đồ 2.11. Kết quả trên dây chuyền BD05 trong giai đoạn thực thi.........................65 Bảng 2.1. Kế hoạch công việc chung cho giai đoạn thí điểm 2012...............................27 Bảng 2.2. Kế hoạch phân tích các yếu điểm của nhà máy.............................................50 Bảng 2.3. Hoạt động thực hiện giải quyết các giải pháp ...............................................53 Bảng 2.4. Bảng theo dõi số miếng xã theo giờ và theo ca .............................................60 Bảng 3.1. Mục tiêu giai đoạn duy trì trên 2 dây chuyền BD03, BD05 năm 2012.........74
  7. v DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1 Quá trình hình thành hệ thống sản xuất tinh gọn ..............................................3 Hình 1.2. Biểu đồ thác nước minh họa sự suy giảm OEE .............................................18 Hình 2.1. Mô hình giải quyết vấn đề theo cây Logic.....................................................59 Hình 3.1. Kế hoạch thực hiện xây dựng LEAN cho 6 dây chuyền còn lại....................77
  8. MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................................... ii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT........................................................................................ iii DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU.......................................................................................... iv DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ................................................................................. v PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN ....................... 3 1.1. Khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn ...................................................................... 3 1.1.1. Nguồn gốc hình thành ................................................................................................... 3 1.1.2. Khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn ...................................................................... 4 1.2. Các nguyên tắc của hệ thống sản xuất tinh gọn ............................................................ 5 1.2.1. Nhận thức những loại lãng phí ...................................................................................... 5 1.2.2. Sản xuất lôi kéo ............................................................................................................. 7 1.2.3. Quy trình liên tục........................................................................................................... 8 1.2.4. Cải tiến liên tục.............................................................................................................. 8 1.2.5. Chuẩn hoá quy trình ...................................................................................................... 9 1.2.6. Sự tham gia của công nhân............................................................................................ 9 1.3. Các công cụ và phương pháp trong hệ thống sản xuất tinh gọn ................................. 10 1.3.1. Chuẩn hoá quy trình .................................................................................................... 10 1.3.2. Quản lý bằng công cụ trực quan.................................................................................. 11 1.3.3. Chất lượng từ gốc (hay “làm đúng ngay từ đầu”) ....................................................... 12 1.3.4. Phương pháp 5S........................................................................................................... 13 1.3.5. Bảo trì ngăn ngừa ........................................................................................................ 15
  9. 1.3.6. Bảo trì sản xuất tổng thể.............................................................................................. 15 1.3.7. Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị .................................................................................... 15 1.3.8. Giảm thiểu quy mô lô sản xuất.................................................................................... 16 1.3.9. Cân bằng sản xuất........................................................................................................ 16 1.3.10.Mức hữu dụng thiết bị toàn phần................................................................................ 17 1.4. Triển khai hệ thống quản lý sản xuất tinh gọn............................................................. 19 1.4.1. Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao................................................................................ 19 1.4.2. Triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn từng phần ........................................................ 19 1.4.3. Bắt đầu với quy mô nhỏ............................................................................................... 19 1.4.4. Sự hỗ trợ từ chuyên viên.............................................................................................. 20 1.4.5. Lập kế hoạch ................................................................................................................ 20 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI NHÀ MÁY KIMBERLY CLARK VIỆT NAM ................................................................... 21 2.1. Giới thiệu về Kimberly Clark Việt Nam ..................................................................... 21 2.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và những giá trị định hướng của Kimberly Clark Việt Nam........ 22 2.1.2. Chiến lược của Kimberly Clark Việt Nam ........................................................... 22 2.1.2.1. Các chiến lược giảm chi phí ................................................................................. 22 2.1.2.2. Các chiến lược thâm nhập thị trường.................................................................... 23 2.2. Thực trạng xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Kimberly Clark Việt Nam . 25 2.2.1. Quá trình chuyển đổi hệ thống sản xuất tinh gọn tại Kimberly Clark Việt Nam . 25 2.2.1.1. Chuẩn bị ................................................................................................................ 26 2.2.1.2. Nhận diện .............................................................................................................. 29 2.2.1.3. Thiết kế và lập kế hoạch ....................................................................................... 49 2.2.1.4. Thực thi ................................................................................................................. 52
  10. 2.2.2. Kết quả đạt được trong giai đoạn thí điểm trên 2 dây chuyền BD03 và BD05 .......... 64 2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn trong gian đoạn thí điểm........................................................................................................ 66 2.3.1. Yếu tố bên trong doanh nghiệp............................................................................. 66 2.3.1.1. Sự cam kết của lãnh đạo ....................................................................................... 66 2.3.1.2. Sự hỗ trợ của nhóm chuyên gia LEAN................................................................. 67 2.3.1.3. Sự tham gia hỗ trợ của các phòng ban liên quan .................................................. 67 2.3.1.4. Sự tham gia của các nhân viên vận hành trên 2 dây chuyền thí điểm .................. 68 2.3.2. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ............................................................................ 69 2.3.2.1. Sự gia tăng nhu cầu về sản lượng trên 2 dây chuyền thí điểm ............................. 69 2.3.2.2. Sự mở rộng sản xuất của đối thủ cạnh tranh......................................................... 70 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHUYỂN ĐỔI SANG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI NHÀ MÁY KIMBERLY CLARK VIỆT NAM ........................................................... 72 3.1. Tóm tắt kết quả phân tích quá trình thực hiện thí điểm chuyển đổi hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam ................................................................... 72 3.2. Duy trì hệ thống sản xuất tinh gọn đối với dây chuyền BD03, BD05......................... 74 3.2.1. Đặt mục tiêu trên 2 dây chuyền BD03, BD05 ở giai đoạn duy trì .............................. 74 3.2.2. Hoàn thiện danh mục mã lỗi trong phần mềm P3 của BD03, BD05........................... 75 3.2.3. Thành lập nguồn lực thực hiện giai đoạn duy trì cho 2 dây chuyền BD03, BD05 ..... 75 3.3. Thực hiện mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn cho 6 dây chuyền còn lại tại Kimberly Clark Việt Nam ..................................................................................................... 76 3.3.1. Kế hoạch thực hiện xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn cho 6 dây chuyền còn lại tại Kimberly Clark Việt Nam ................................................................................................ 76 3.3.2. Giải pháp khắc phục các hạn chế, khó khăn trong quá trình thí điểm để áp dụng cho quá trình mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn....................................................................... 77
  11. 3.3.3. Giải pháp thực hiện mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn trên 6 dây chuyền còn lại .. 80 KẾT LUẬN ........................................................................................................................... 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................................... 83 PHỤ LỤC .............................................................................................................................. 85
  12. 1 PHẦN MỞ ĐẦU Tên đề tài Giải pháp chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam. Lý do chọn đề tài Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt với các đối thủ cạnh tranh trong ngành sản phẩm chăm sóc phụ nữ và trẻ em, và một khó khăn lớn là giá thành của nguyên vật liệu đầu vào ngày một tăng cao. Vấn đề đặt ra là làm sao để đảm bảo tăng lợi nhuận hàng năm và giảm chi phí sản xuất cho nhà máy. Con đường tất yếu là phải làm giảm chi phí, thất thoát trong quá trình sản xuất. Theo kế hoạch thực thi hệ thống sản xuất tinh gọn trong tập đoàn, Kimberly Clark Việt Nam thực hiện kế hoạch xây dựng hệ thống này từ đầu năm 2012 đến cuối năm 2013 nhằm giảm thiểu các lãng phí trong quá trình sản xuất, hệ thống này được thực hiện thí điểm trên trước mắt trên 02 dây chuyền. Sau đó, sẽ mở rộng áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn cho tất cả các dây chuyền còn lại trong nhà máy. Bản thân tôi là một thành viên trong đội ngũ xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn của nhà máy, với quá trình thực hiện thí điểm hệ thống sản xuất tinh gọn và sau đó là mở rộng áp dụng hệ thống này cho toàn bộ dây chuyền trong nhà máy, việc đưa ra các đề xuất, giải pháp để chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn thành công tại nhà máy là một yếu tố thiết yếu để góp phần giảm chi phí, thất thoát trong quá trình sản xuất. Đây là lý do tôi chọn đề tài " Giải pháp chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam" Mục tiêu của đề tài Phân tích tình trạng hiện tại quá trình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn nhằm xác định rõ các hạn chế, lãng phí tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam. Đưa ra giải pháp cụ thể để chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam.
  13. 2 Đối tượng và phạm vi Đối tượng: hệ thống sản xuất tinh gọn của nhà máy Kimberly Clark Việt Nam. Phạm vi: đề tài tập trung phân tích thực trạng triển khai thí điểm hệ thống sản xuất tinh gọn trên 02 dây chuyền BD03, BD05 của nhà máy Kimberly Clark Việt Nam qua 4 bước: chuẩn bị, nhận diện, thiết kế và lập kế hoạch, thực thi và tập trung phân tích các lãng phí trong quá trình sản xuất. Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm duy trì hệ thống sản xuất tinh gọn trên 2 dây chuyền BD03 và BD05 và chuẩn bị triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho tất cả dây chuyền còn lại của nhà máy. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu Đề tài sử dụng các kết quả khảo sát của nhà máy Kimberly Clark Việt Nam phục vụ cho việc phân tích thực trạng quá trình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn của nhà máy. Cuộc khảo sát này được tiến hành bằng cách lấy ý kiến nhân viên qua bảng câu hỏi và kết hợp với phỏng vấn sâu các đối tượng liên quan có chọn lọc từ các bộ phận và phòng ban sản xuất. Bên cạnh đó, nhà máy thành lập đội ngũ gồm 4 người (hợp đồng thời vụ từ bên ngoài) để thực hiện phỏng vấn sâu nhằm đảm bảo tính bảo mật, hiệu quả trong quá trình thu thập thông tin. Kết cấu của đề tài Chương 1: Cở sở lý luận về hệ thống sản xuất tinh gọn Chương 2: Thực trạng xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam Chương 3: Giải pháp chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
  14. 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN 1.1. Khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn 1.1.1. Nguồn gốc hình thành Kimberly Clark Corporation (2010b) Hệ thống sản xuất tinh gọn được hình thành, phát triển theo chuỗi thời gian sau: Hình 1.1 Quá trình hình thành hệ thống sản xuất tinh gọn Kimberly Clark Corporation (2010b) Năm 1894, Sakichi Toyoda (1867-1930) đã thành lập xưởng dệt tự động Toyoda với một phương sách là “máy dệt tự động ngừng khi chỉ bị cắt”. Công ty này là công ty mẹ của tập đoàn Toyota và hiện nay vẫn là một thành viên cốt cán trong tập đoàn Toyota. Năm 1930, Kiichiro Toyoda (1894-1952) đã thành lập công ty xe động cơ Toyota Motors từ công ty dệt tự động Toyoda. Năm 1936, Toyota sản xuất ra chiếc xe ô tô đầu tiên. Năm 1946, Toyota gặp phải cuộc đình công lớn nhất trong lịch sử của mình do Toyota áp dụng chính sách cắt giảm chi phí cùng với giảm lương 10% của các nhân viên công ty. Tất cả dẫn đến công việc trì trệ, biểu tình công khai và công ty đối mặt với phá sản mỗi ngày. Trong khi đó, nền kinh tế Nhật Bản suy giảm với năng suất thấp sau Thế chiến thứ II. Năm 1950, Taiichi Ohno (1912-1990), sáng lập ra hệ thống sản xuất Toyota – tiền thân của hệ thống sản xuất tinh gọn sau này. Taiichi Ohno hướng việc
  15. 4 “cải tiến năng suất, loại bỏ thừa thải” coi như là hình thức sống còn với vốn thấp và công nghệ kém của Toyota đối với thị trường đa dạng, sản lượng thấp. Năm 1960, hệ thống sản xuất Toyota bắt đầu phát triển thành triết lý mạnh mẽ cho các công ty noi theo. Hệ thống sản xuất Toyota bắt đầu được giới thiệu tại Nhật và Châu Âu với lợi nhuận tăng cao mặc dù gặp phải khó khăn trong mọi trường kinh doanh cạnh tranh như biến động về dầu mỏ và việc nâng giá đồng Yen. Năm 1990, Các nhà nghiên cứu đã phát minh thuật ngữ “sản xuất tinh gọn” trong quyển sách “Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới”, của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos để diễn tả về hệ thống sản xuất Toyota. Mô hình sản xuất tinh gọn là phần tiếp theo của hệ thống sản xuất TPS. Nhằm phản ánh triết lý phải loại trừ lãng phí và thời gian quản lý, kỹ năng được nâng lên cao hơn, chú trọng vào chất lượng và hiệu quả. 1.1.2. Khái niệm về hệ thống sản xuất tinh gọn Quản trị doanh nghiệp (2007a) Là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Mục tiêu của hệ thống sản xuất tinh gọn. Hệ thống sản xuất tinh gọn tập trung vào 3 mục tiêu chính sau: o Giảm chi phí sản xuất o Tăng sản lượng o Rút ngắn thời gian sản xuất Cụ thể hơn, bao gồm tập trung vào các vấn đề sau: Phế phẩm và sự lãng phí: giảm phế phẩm và các lãng phí không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu. Chu kỳ sản xuất: giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
  16. 5 Mức tồn kho: giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dang dở giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn. Năng suất lao động: cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc. Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy. Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. Sản lượng: nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. 1.2. Các nguyên tắc của hệ thống sản xuất tinh gọn Quản trị doanh nghiệp (2007d) 1.2.1. Nhận thức những loại lãng phí Nguyên thủy có 7 loại lãng phí được xác định bởi hệ thống sản xuất Toyota. Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bao gồm 9 loại lãng phí sau: 1.2.1.1. Sản xuất dư thừa Sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn.
  17. 6 1.2.1.2. Khuyết tật Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết. 1.2.1.3. Tồn kho Là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. 1.2.1.4. Di chuyển Bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng cho sản phẩm: vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên trì trệ trong sản xuất. 1.2.1.5. Chờ đợi Là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên. 1.2.1.6. Thao tác Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
  18. 7 1.2.1.7. Sửa sai Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý, vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung. 1.2.1.8. Gia công thừa Tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm. Ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu. 1.2.1.9. Kiến thức rời rạc Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi làm việc. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. 1.2.2. Sản xuất lôi kéo Khái niệm trọng tâm của hệ thống sản xuất tinh gọn là sản xuất lôi kéo, trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau: Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất. Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết
  19. 8 sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất. Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau, mỗi công đoạn sản xuất được xem là khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn sau không yêu cầu. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau. Phương pháp lôi kéo tương tự như khái niệm sản xuất “Just in Time” có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến. Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất lôi kéo là nguyên vật liệu sẽ được công đoạn trước chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp. 1.2.3. Quy trình liên tục Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành một luồng hài hòa, hoàn hảo. Bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân. Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi sản phẩm hay các lô gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất. Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác. Quy trình liên tục có thể giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình sản xuất.
  20. 9 1.2.4. Cải tiến liên tục Hệ thống sản xuất tinh gọn đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất. Kaizen, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến. 1.2.5. Chuẩn hoá quy trình Hệ thống sản xuất tinh gọn đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc. 1.2.6. Sự tham gia của công nhân Trong hệ thống sản xuất tinh gọn, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục. Các doanh nghiệp sản xuất tinh gọn tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất. Nhận định này đã được minh chứng qua một tài liệu nghiên cứu khá quan trọng. Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2