Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty Truyền tải điện 4

Chia sẻ: Bfvhgfff Bfvhgfff | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:115

Thêm vào BST

Báo xấu

942
lượt xem 351
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty Truyền tải điện 4 trình bày tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, thực trạng và một số giải pháp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty Truyền tải điện 4

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------------- DƯƠNG THẤT ĐÚNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------ DƯƠNG THẤT ĐÚNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008
LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Truyền tải Điện 4. Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Truyền tải Điện 4 đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá. Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Đồng Thị Thanh Phương. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Dương Thất Đúng
MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................. 4 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 4 1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực ......................................... 8 1.2.1. Trên thế giới .............................................................................................. 8 1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học ......................................... 8 1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người........................................... 9 1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 10 1.2.2. Ở Việt Nam .............................................................................................. 11 1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực......................... 12 1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới ........ 14 1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản ................................................................... 14 1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore .................................................................. 15 Kết luận Chương 1 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ..................................................................................... 17 2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải Điện 4 ........................................................ 17 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển........................................................... 17 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý ........................................................................... 20 2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của Công ty ......................................................... 22 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ............................... 23
2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 ................................................................................................................................. 24 2.3.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 24 2.3.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ .................................. 24 2.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ......................... 25 2.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính .................................... 27 2.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi ....................................... 27 2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 28 2.3.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty ................................................................................. 28 2.3.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty ...................................................................... 34 2.3.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty ......................................................................................... 38 2.3.2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 ............................................................ 49 Kết luận Chương 2 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ......................................... 51 3.1. Quan điểm và mục tiêu .................................................................................... 51 3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành điện .................. 51 3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 .............................................................................................. 51 3.1.2.1. Quan điểm ..................................................................................... 51 3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực .............................................. 52 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 .................................................................................................................. 52 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực....... 52 3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên . 52 3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên .......................... 56
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực58 3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ........................................................... 58 3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc ............................................................................................. 58 3.2.2.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo ............................................... 68 3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng ....................... 68 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ................... 69 3.2.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên........................................................... 69 3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên71 3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương...................................................... 72 3.2.3.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị ..... 74 3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ........... 74 3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin ........................................................ 74 3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 74 3.2.4.3. Nâng cao nhận thức của xã hội về lĩnh vực truyền tải điện năng nhằm giảm bớt áp lực cho nhân viên trong vấn đề sự cố lưới điện ......... 75 3.2.4.4. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin ........................ 75 3.2.4.5. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động ................................................. 76 3.2.5. Một số kiến nghị...................................................................................... 78 3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước .................................................. 78 3.2.5.2. Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam ................................. 78 3.2.5.3. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo ....................... 79 Kết luận Chương 3 KẾT LUẬN CHUNG TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNKT : Công nhân kỹ thuật CPI : Chỉ số giá tiêu dùng trong nước DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam KPCĐ : Kinh phí công đoàn NNL : Nguồn nhân lực NPT : Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia PTC1 : Công ty Truyền tải Điện 1 PTC2 : Công ty Truyền tải Điện 2 PTC3 : Công ty Truyền tải Điện 3 PTC4 : Công ty Truyền tải Điện 4 SXKD : Sản xuất kinh doanh TCHC : Tổ chức hành chính TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh VHAT : Vận hành an toàn
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực .............. 7 Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp .................... 18 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD khác qua các năm của PTC4 ....................... 24 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2007 của PTC4 .......................... 25 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động năm 2007 theo trình độ đào tạo .................................. 25 Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại PTC4 qua các năm ........................................ 29 Bảng 2.6: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PTC4 ........................... 33 Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo của PTC4 ........................................................... 35 Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của PTC4 ...................................................................... 37 Bảng 2.9: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong PTC4 ............................... 38 Bảng 2.10: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ ....................................... 39 Bảng 2.11: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200 CBCNV trong PTC4 .............................................................................................. 41 Bảng 2.12: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong PTC4 ............................... 45 Bảng 2.13: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu .............................................. 47 Bảng 2.14: Thu nhập của người lao động qua các năm tại PTC4 .......................... 48 Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực ............................................................... 60 Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo”........................ 62 Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp” .................. 63 Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật” .......................... 65 Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật” .................. 66 Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung ................................................................ 67
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1: Phạm vi địa lý PTC4 quản lý vận hành lưới điện ................................... 19 Hình 2.2: Tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của các Công ty truyền tải điện tính đến cuối năm 2007 .................................................................................................. 19 Đồ thị 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành qua các năm của PTC4 ............. 18 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PTC4 ...................................................................... 21 Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC4 ......................... 30 Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất ................................................................ 53 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo nghiệp vụ ....................... 25 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo trình độ đào tạo .............. 26
-1- PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Đối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại. Ngày 22/06/2006, ngành điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ phát triển mới với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam với mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh doanh đa ngành, trong đó đầu tư xây dựng, SXKD điện năng, viễn thông công cộng, tài chính, ngân hàng, cơ khí điện lực là các ngành kinh doanh chính, không chỉ kinh doanh trong nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hình thành thị trường điện. Về sản xuất và kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức thành 3 khâu chính: Sản xuất điện, truyền tải điện và phân phối điện. Công ty Truyền tải Điện 4 là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam có chức năng nhiệm vụ chính là truyền tải điện năng, cùng với 03 Công ty truyền tải điện nữa (gồm: Công ty Truyền tải Điện 1, Công ty Truyền tải Điện 2 và Công ty Truyền tải Điện 3) đảm trách khâu truyền tải điện của cả nước. Trong thời gian sắp tới, khâu truyền tải điện sẽ thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia trên cơ sở tổ chức lại 04 Công ty truyền tải điện hiện có và các Ban quản lý dự án của ngành điện. Như vậy, ngành điện nói chung đang đứng trước những thay đổi lớn và Công ty Truyền tải Điện 4 là một đơn vị trong ngành, đòi hỏi cũng có những thay đổi theo. Những thay đổi này nhằm đáp ứng được những vấn đề sau: Đảm bảo cung cấp đủ nhu cầu tiêu thụ điện năng (được dự báo ngày một tăng) của đất nước, tham gia hoạt động SXKD đa ngành và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp. Một câu hỏi được đặt ra là nguồn lực phải được chuẩn bị ra sao cho những đổi thay đó. Trong các nguồn lực cần phải chuẩn bị, NNL được xem là vô cùng quan trọng. Với Công ty Truyền tải Điện 4, việc hoàn thiện công tác quản trị NNL hiện nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những lý do như sau: - Công tác quản trị NNL hiện nay tại Công ty Truyền tải Điện 4 thực chất chỉ là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính.
-2- - Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần phải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNL hiện đại. - Việc thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia bao gồm việc tổ chức sáp nhập các Công ty truyền tải điện, trong đó có Công ty Truyền tải Điện 4, do đó cần hoàn thiện và tổ chức lại công tác quản trị NNL. Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4” làm Luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4: - Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị NNL. Nêu lên kinh nghiệm của một số nước tiên tiến về công tác quản trị NNL. - Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó. - Định hướng phát triển SXKD của Công ty Truyền tải Điện 4 và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là Công ty Truyền tải Điện 4 trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4 để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận chung nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,... 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành điện đang từng bước đổi mới để hướng đến một thị trường điện cạnh tranh. Hoạt động truyền tải điện năng là chức năng, nhiệm vụ chính của các Công ty truyền tải điện do Nhà nước quy định, bên cạnh đó các Công ty này cũng tham gia nhiều loại hình SXKD khác nhằm làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Với cách thức quản lý con người tại Công ty Truyền tải Điện 4 không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ
-3- không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển SXKD ở tương lai. Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL cho Công ty Truyền tải Điện 4 đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề, trong đó hoạt động truyền tải điện năng là chức năng nhiệm vụ chính, và đây cũng là chủ đề thời sự nóng bỏng và đang được các nhà lãnh đạo Công ty Truyền tải Điện 4 quan tâm. 6. Những điểm nổi bật của luận văn Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành điện. Trong giai đoạn ngành điện đang có những chuyển biến hết sức sâu rộng và khâu truyền tải điện cũng có những bước cải cách đáng kể, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Truyền tải Điện 4. Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Truyền tải Điện 4 nói riêng và Tập đoàn Điện lực Việt Nam nói chung. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4.
-4- CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL. Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”. Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”. Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp. Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”. Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL: - Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi
-5- trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL1 và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự. - Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh. - Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển. Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là 1 Hai mục tiêu đó là: 1- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.
-6- rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau: 1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. 2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức. 3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. 4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn. 5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng. 6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu. Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
-7- Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL Các tiêu thức so sánh Quản trị nhân sự Quản trị NNL tại các nước Tại các nước có nền kinh Tại các nước khác đang phát triển hoặc có tế kế hoạch hóa tập trung nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung* Quan điểm, triết lý về nhân Nhân viên là chủ nhân của Lao động là yếu tố chi Con người là vốn quý, NNL viên trong doanh nghiệp doanh nghiệp phí đầu vào cần được đầu tư phát triển Mục tiêu quan tâm hàng Ý nghĩa, lợi ích chính trị Lợi ích của tổ chức, Cả lợi ích của tổ chức lẫn đầu trong các hoạt động sản doanh nghiệp nhân viên xuất, dịch vụ Quan hệ giữa nhân viên và Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng, chủ doanh nghiệp hai bên cùng có lợi Cơ sở của năng suất, chất Tổ chức + công nghệ, kỹ Công nghệ, kỹ thuật + Quản trị + chất lượng NNL lượng thuật quản trị + Công nghệ, kỹ thuật Quyền thiết lập các chính Nhà nước Nhà nước + tổ chức, Nhà nước + tổ chức, doanh sách, thủ tục cán bộ doanh nghiệp nghiệp Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Mối quan hệ giữa chiến Tách rời Phục vụ cho chiến lược, Phối hợp với chiến lược, lược, chính sách quản trị chính sách kinh doanh chính sách kinh doanh của tổ con người với chiến lược, của tổ chức chức chính sách kinh doanh của tổ chức (*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có những yêu cầu cao hơn.
-8- 1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Trên thế giới Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến. Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị NNL. Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị NNL được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay. 1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau. Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như: Gilbreth, Gantt,... đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ. Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor
-9- như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các Bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng. Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân. 1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Cơ sở nền tảng của phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone và sự phát triển của phong trào công đoàn. Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như: Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động. Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động. Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo,... đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F. J. Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp. Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao động khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho công nhân. Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Phương pháp này có các nhược điểm chủ yếu sau: - Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức. - Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Đối với nhân viên cần có các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động.
- 10 - - Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức. - Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được. Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo và cách đối xử với công nhân. 1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau: - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. - Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.