Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của Ngân hàng Techcombank đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:120

Thêm vào BST

Báo xấu

6
lượt xem 1
download

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của Ngân hàng Techcombank đến năm 2020

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam của ngân hàng Techcombank. Từ đó, giúp Khối hoàn thiện công tác quản trị NNL phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của Khối và của ngân hàng Techcombank trong giai đoạn đến năm 2020.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của Ngân hàng Techcombank đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH VŨ NGỌC DIỄM MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI BÁN HÀNG VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM CỦA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. HCM – NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH VŨ NGỌC DIỄM MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI BÁN HÀNG VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM CỦA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hƣớng nghề nghiệp Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC PGS. TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP TP. HCM – NĂM 2016
LỜI CAM ĐOAN Để thực hiện luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của Ngân hàng Techcombank đến năm 2020” tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức trong công việc, được sự trao đổi với giáo viên hướng dẫn và giúp đỡ của đồng nghiệp, gia đình và bạn bè. Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tp. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 02 năm 2016 Vũ Ngọc Diễm
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài 2. Mục tiêu nghiên cứu 3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4.2 Phương pháp nghiên cứu CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............. 1 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 1 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ......................................................................... 1 1.1.2.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 2 1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực.................................................................. 5 1.2. Các chức năng quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 6 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực .................................................. 6 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực................................. 7 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ................................................... 7 1.3. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu trong doanh nghiệp .............. 8 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ......................................... 9 1.4.1 Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ......................................................... 9 1.4.2. Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp ...................................................... 12
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI BÁN HÀNG VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM CỦA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK .................................................................................................. 15 2.1. Giới thiệu ngân hàng Techcombank ............................................................... 15 2.1.1. Giới thiệu chung về ngân hàng ................................................................. 15 2.1.2. Tầm nhìn sứ mệnh .................................................................................... 16 2.1.3. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 16 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank .................. 17 2.1.5. Giới thiệu về Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam ( Khối S&D Miền Nam).......................................................................................................... 18 2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khối S&D Miền Nam ....................... 18 2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của ngân hàng Techcombank .............................................................. 19 2.2.1. Đặc điểm, cơ cấu nhân sự của Khối S&D Miền Nam ............................. 19 2.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khối S&D Miền Nam ................ 24 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của khối S&D Miền Nam .............................................................................................................. 44 2.3.1. Các yếu tố bên ngoài ................................................................................ 44 2.3.2.Các yếu tố bên trong:................................................................................. 46 CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI BÁN HÀNG VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM CỦA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK ĐẾN NĂM 2020 ................................. 49 3.1. Quan điểm và mục tiêu của Techcombank ..................................................... 49 3.1.1. Mục tiêu của Techcombank đến năm 2020 .............................................. 49 3.1.2.Mục tiêu của Khối S&D Miền Nam đến năm 2020 .................................. 50 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của ngân hàng Techcombank đến năm 2020 ............. 50 3.2.1. Hoàn thiện công tác thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực ........................ 50 3.2.2. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................... 58
3.2.3. Nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực ................................................... 61 3.2.4. Một số biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.............. 67 PHẦN KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT CBNV: Cán bộ nhân viên GDP: Tổng sản phẩm quốc nội GDV: Giao dịch viên KHCN : Khách hàng cá nhân KHDN : Khách hang doanh nghiệp Khối S&D Miền Nam: Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam KPI: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Index Performance) KRA: Lĩnh vực kết quả chính (Key Result Area) KSV: Kiểm soát viên NNL: Nguồn nhân lực NVHC: Nhân viên hành chánh RBO: Chuyên viên khách hàng cá nhân RM: Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp Techcombank: Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam TOI: Thu nhập hoạt động
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU No table of figures entries found. Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank ............. 17 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khối S&D Miền Nam .................. 19 Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo mảng tại Khối S&D Miền Nam ......................... 20 Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tại Khối S&D Miền Nam....................... 20 Bảng 2.5: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác tại Khối S&D Miền Nam ... 21 Bảng 2.6: Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại Khối S&D Miền Nam. ................... 21 Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn tại Khối S&D Miền Nam. 21 Bảng 2.8 – Bảng thống kê tỷ lệ nghỉ việc tại Khối S&D Miền Nam................... 22 Bảng 2.9: Tỷ lệ nghỉ việc theo chức danh. ........................................................... 23 Bảng 2.10: Tỷ lệ nghỉ việc theo các các cấp. ....................................................... 23 Bảng 2.11: Bảng đề xuất mức thưởng trong chương trình “Giới thiệu nhân tài, rinh giải thưởng”. ......................................................................................................... 25 Bảng 2.12: Tỷ lệ nhân viên mới đạt năng suất chuẩn/nhu cầu tuyển dụng của Khối S&D Miền Nam. .................................................................................................. 27 Bảng 2.13: Tỷ lệ đạt năng suất chuẩn theo 4 chức danh bán hàng chính ............ 28 Bảng 2.14: Kết quả khảo sát thời gian tuyển dụng của các ngân hàng ................ 29 Bảng 2.15: Nội dung đào tạo nhân viên tân tuyển của Khối S&D Miền Nam .... 31 Bảng 2.16: Nội dung tái đào tạo CBNV của Khối S&D Miền Nam ................... 31 Bảng 2.17: Bảng Kết quả đánh giá chất lượng các khóa đào tạo năm 2014........ 33 Bảng 2.18: Chi tiết các dải lương của khối S&D Miền Nam .............................. 35 Bảng 2.19: Mức lương chuẩn dành cho đối tượng nhân viên tân tuyển của các khóa tuyển dụng tập trung............................................................................................. 38 Bảng 2.20: Chương trình phúc lợi toàn diện dành cho CBNV ............................ 39 Bảng 3. 1 – So sánh mô tả công việc cũ và mô tả công việc mới theo KRA. ..... 55 Bảng 3. 2: Thời gian các khâu tuyển dụng........................................................... 56
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Hình 2.1– Cơ cấu tổ chức ngân hàng Techcombank. .......................................... 16 Hình 2.2 – Cơ cấu tổ chức Khối S&D Miền Nam ............................................... 18 Hình 2.3 - Lương bình quân tháng của nhân viên ngân hàng .............................. 36 Hình 2.4: Cấu trúc thông tin cần thiết để xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc .............................................................................................................. 52 Hình 2.5: Sơ đồ xây dựng cơ chế tiền lương ....................................................... 65
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Bức tranh chung của nền kinh tế 2015 có phần sáng sủa hơn giai đoạn 2012- 2014 với tốc độ tăng trưởng Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) đạt quý I/2015 ước tính tăng 6,03% so với năm 2014 (5.98%) và tăng mạnh so với năm 2012 (5.25%) và 2013 (5.42%) (Theo số liệu tổng cục thống kê). Theo chuyên gia Giám sát tài chính Quốc gia Hà Huy Tuấn nhận định nền kinh tế Việt Nam có đang trên đà phục hồi chậm và chưa bền vững. Khu vực kinh tế trong nước còn nhiều khó khăn và thách thức đặc biệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng với tình trạng nợ xấu và bất ổn của hệ thống. Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) cũng bị ảnh hưởng lớn khi nhiều nhân sự luân chuyển sang ngân hàng khác, mà nguyên nhân được nhắc tới nhiều nhất là chính sách lương thưởng, chế độ phúc lợi và chính sách đào tạo phát triển nhân viên. Năm 2014 vấn đề nhân sự của ngân hàng là một trong những vấn đề được nhiều cổ đông quan tâm chất vấn trong đại hội thường niên diễn ra vào ngày 19/4/2015. Chủ tịch Hồ Hùng Anh đã khẳng định với các cổ đông là mục tiêu hàng đầu của Techcombank trong thời gian tới là tạo được môi trường làm việc và hướng phát triển lâu dài cho nhân viên, ít nhất 5-10 năm. Mặc dù ngân hàng Techcombank năm 2014 đã có nhiều cải cách trong công tác tạo nguồn, đào tạo phát triển và triển khai nhiều chương trình phúc lợi cho CBNV nhưng vấn đề chảy máu chất xám, thu hút và giữ chân nhân tài vẫn là một trong những khó khăn của ngân hàng trong giai đoạn này. Đặc biệt đối với Khối Bán hàng và Kênh phân phối Miền Nam (Khối S&D Miền Nam) với tỷ lệ nghỉ việc bình quân lên tới 29%/ tổng nhân sự Khối năm 2014 là một tình trạng đáng báo so với tỷ lệ nghỉ việc bình quân năm 2014 của các doanh nghiệp Việt Nam là 10% (Theo khảo sát của Towers Watson Việt Nam). Với thực trạng cấp bách hiện nay của Khối S&D Miền Nam cộng với những kiến thức được trang bị và kinh nghiệm tích lũy qua nhiều năm làm việc tại Khối,
tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Khối Bán hàng và Kênh phân phối Miền Nam của Ngân hàng Techcombank đến năm 2020”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam của ngân hàng Techcombank. Từ đó, giúp Khối hoàn thiện công tác quản trị NNL phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của Khối và của ngân hàng Techcombank trong giai đoạn đến năm 2020. Để đạt được mục tiêu tổng quát này, nghiên cứu thực hiện các mục tiêu cụ thể sau:  Dựa trên cơ sở hệ thống lý thuyết NNL của doanh nghiệp và phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam, xác định các các tồn tại trong công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam.  Đưa ra một số đề xuất, giải pháp để khắc phục những tồn tại nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khối. 3. Đối tƣợng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam của ngân hàng Techcombank. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung phân tích thực trạng quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam trong giai đoạn từ 2013 đến nay. Đối tƣợng khảo sát: Cán bộ nhân viên (CBNV) làm việc tại Khối S&D Miền Nam trong địa bàn Tp. HCM, các tỉnh Miền Tây (Cà Mau, Sóc Trăng, Kiên Giang) và các tỉnh Miền Đông (Đồng Nai, Vũng Tàu). Thời gian nghiên cứu từ tháng 01/2015 đến 12/2015. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: 4.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập, phân tích, tổng hợp và so sánh các số liệu nội bộ của Khối S&D Miền Nam và ngân hàng Techcombank từ phòng nhân sự, phòng đào tạo, phòng quản lý bán hàng từ 2013 đến nay. Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát CBNV Khối thông qua bảng câu hỏi. Tổng số phiếu là 147 phiếu khảo sát. Dữ liệu thu thập được phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả.
4.2 Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu của đề tài là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với khảo sát định lượng. Nghiên cứu định tính: Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính nhằm xác định các tiêu chí và thang đo để phân tích, đánh giá hoạt động quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam. Từ mục tiêu nghiên cứu và dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị NNL, tác giả xây dựng bảng câu hỏi nháp 1 và tiến hành phỏng vấn nhóm 15 nhân viên đang làm việc tại Khối. Có được kết quả phỏng vấn nhóm, tác giả điều chỉnh để có bảng câu hỏi nháp 2 và tiến hành phỏng vấn chuyên gia với 5 chuyên gia trong lĩnh vực quản lý NNL tại ngân hàng. Từ kết quả phỏng vấn chuyên gia, tác giả điều chỉnh lại lần cuối để đưa ra thang đo chính thức cho bảng khảo sát phù hợp với đề tài nghiên cứu. Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được sử dụng nhằm phân tích thực trạng quản trị NNL tại Khối. Tác giả thực hiện khảo sát 147 nhân viên của Khối S&D Miền Nam để thu thập các nhận định khách quan của nhân viên về công tác quản trị NNL hiện tại của Khối. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài có ý nghĩa thực tiễn với công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam của ngân hàng Techcombank. Đề tài giúp các nhà quản lý của Khối đánh giá được các điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản trị NNL hiện tại từ đó có những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL của Khối. 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 phần:  Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL.  Chương 2: Thực trạng công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam của ngân hàng Techcombank.  Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam của ngân hàng Techcombank đến năm 2020.
1 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất con người. (Trần Kim Dung, 2015) Jackson, Schuler, Waner (2012) cho rằng: Khái niệm NNL được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội hàm NNL không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm ý rộng hơn. Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngày nay, NNL còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động. Khái niệm NNL hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất. Tùy theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về NNL. Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:
2  Renckly (2004) và Snell, Bohlander (2011) cho rằng NNL là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến NNL là nói đến sức óc, sức cơ bắp, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh.  Theo quan điểm của Randhawa (2007) NNL là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.  Tuy nhiên, khi đề cập đến vấn đề này Werner, Desimone (2012) chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh trình độ chuyên môn và kỹ năng của NNL, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ ràng đến những đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý – tinh thần.  Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, NNL cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó. (Phạm Minh Hạc, 2001) Như vậy, NNL là tổng thể những tiềm năng của con người gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định. 1.1.2.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: a. Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, b. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung – 2015)
3 (Armstrong, 2007) cho rằng khái niệm quản trị NNL được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:  Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý NNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, cơ bắp) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.  Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị NNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức.  Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị NNL thì “Quản trị NNL là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”.  Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức. Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị NNL được hiểu như sau: “Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. Quan điểm trên của (Armstrong, 2007) trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:  Tiếp cận về con người: Quản trị NNL là quản lý con người trong một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản trị tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi
4 người nhân viên. Nhờ đó mà các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được.  Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản trị NNL là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản trị NNL phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.  Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ bị ảnh hưởng. Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như phát triển doanh nghiệp.  Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: Ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản trị NNL còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện. Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản trị NNL. Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể có liên quan đến quản trị NNL.
5 1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực Zastrow và Kirst-Asham (2010) cho rằng bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.  Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.  Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.  Ba là, nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.
6  Bốn là, nghiên cứu quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức. Tóm lại, quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của NNL nên quản trị NNL là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. 1.2. Các chức năng quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.
7 Do đó, nhóm chức năng thu hút NNL thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về quản trị NNL của doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2015) 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và tái đào tạo nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân. Bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. (Trần Kim Dung, 2015) 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp
8 làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiêp,…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động. Giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2015) 1.3. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu trong doanh nghiệp Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng. Đại bộ phận các hoạt động này có thể được thực hiện bởi các phòng nhân lực hoặc phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban khác cùng thực hiện. 1. Chức năng thu hút NNL thường thực hiện các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các các thông tin về NNL của doanh nghiệp. 2. Chức năng đào tạo, phát triển NNL thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 3. Chức năng duy trì NNL thường thực hiện các hoạt động: xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, giải quyết khiếu tố, tranh