Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Trung tâm Trọng tài thương mại Đông Dương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

TRỊNH QUANG THẮNG

QUẢN LÝ NHÂN LƢ̣C TẠI TRUNG TÂM

TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

TRỊNH QUANG THẮNG

QUẢN LÝ NHÂN LƢ̣C TẠI TRUNG TÂM

TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. TẠ KIM NGỌC

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS Lê Danh Tố n

PGS.TS Ta ̣ Kim Ngo ̣c

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chƣa đƣợc

công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của ngƣời khác. Việc sử dụng

kết quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng các quy định. Các nội

dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin đƣợc đăng tải trên các

tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.

Tác giả luận văn

Trịnh Quang Thắng

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian học tại Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, em

đã hoàn thành luận văn Thạc sĩ với đề tài: “Quản lý nhân sự tại Trung tâm Trọng

tài Thƣơng mại Đông Dƣơng”. Điều quan trọng mà em thu nhận đƣợc là thu thập

đƣợc những bài học thực tế tại Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng,

giúp em cũng cố và ứng dụng những kiến thức học tại trƣờng.

Tại đây, em xin ghi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu, quý thầy cô Trƣờng Đại

học Kinh tế - Đa ̣i ho ̣c Quốc gia Hà Nô ̣i đã nhiệt tình giảng dạy những kiến thức

rất bổ ích, đặc biệt là PGS. TS Tạ Kim Ngọcđã hƣớng dẫn để em hoàn tất bài

luận văn Thạc sĩ này.

Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban Điều hành Trung tâm trọng tài thƣơng mại

Đông Dƣơng cùng cán bộ và nhân viên đã tạo điều kiện cho em hoàn thành chuyên

đề báo cáo này.

Em xin chân thành cảm ơn.

Trịnh Quang Thắng

MỤC LỤC

DANH MỤC CHƢ̃ VIẾ T TẮ T......................................................................i

DANH MỤC BẢ NG........................................................................................ii

DANH MỤC HÌNH…………………………………………………………iii

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 CHƢƠNG 1. TỔ NG QUAN NGHIÊN CƢ́ U VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP............................................ 5

1.1.

Tổng quan nghiên cứu ................................................................................ 5

1.1.1.

Nghiên cứu về quản lý nhân lực ........................................................ 5

1.1.2.

Nghiên cứu về quản lý lương thưởng ................................................ 6

1.2.

Lý luận chung về quản lý nhân lực ............................................................. 7

1.2.1.

Khái niệm về quản lý nhân lực .......................................................... 7

1.2.2.

Vai trò của quản lý nhân lực ........................................................... 10

1.2.3.

Nội dung của quản lý nhân lực ....................................................... 12

1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực: ....................................... 34

1.3.

1.2.5. Tiêu chí đá nh giá quản lý nhân lực: ..................................................... 38 Cơ sở thƣ̣c tiễn về quản lý nhân lực .......................................................... 41

1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty Bánh kẹo BIBICA ............... 41 1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Pepsico Việt Nam ............................ 42 1.3.3. Bài học kinh nghiệm quản lý nhân lực cho ITAC .................................. 44 CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁ P NGHIÊN CƢ́ U QUẢ N LÝ NHÂN LƢ̣C ......... 46

2.1.

Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp ............................................................. 46

2.2.

Phƣơng pháp thống kê .............................................................................. 48

2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu so sánh .................................................................... 50

2.5. Khung phân tích. ............................................................................................ 52

CHƢƠNG 3. THƢ̣C TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG .................................................. 53

3.1.

Tổng quan về Trung tâm trọng Tài thƣơng mại Đông Dƣơng. .................. 53

3.1.1.

Thông tin chung về ITAC ................................................................ 53

3.1.2.

Sự hình thành và phát triển ............................................................. 54

3.1.3.

Chức năng và nhiệm vụ .................................................................. 55

3.1.4.

Cơ cấu tổ chức của ITAC ................................................................ 55

3.1.5.

Quy trình hoạt động của ITAC ........................................................ 58

3.1.6.

Tình hình chung về nhân lực tại ITAC ............................................ 60

3.2.

3.2.1.

Tình hình quản lý nhân lực trong ITAC .................................................... 62 Hoạch định nhân lực ...................................................................... 62

3.2.2.

Triển khai công tá c nhân lực .......................................................... 65

Đánh giá quản lý nhân lực tại Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông

3.3. Dƣơng …………………………………………………………………………….71

3.3.1. Thành tựu ............................................................................................. 71

3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ...................................................................... 74

CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG......................... 79

4.1.

Định hƣớng phát triển của Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng 79

4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Trung tâm Trọng tài Thƣơng mại Đông Dƣơng .......................................................................................................... 81

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 91

PHỤ LỤC ................................................................................................................. 95

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 BĐH Ban điều hành

2 CBNV Cán bộ nhân viên

3 DN Doanh nghiê ̣p

4 HĐLĐ Hơ ̣p đồng lao đô ̣ng

5 HTPL Hỗ trơ ̣ pháp lý

6 ITAC Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng

7 TK Thƣ ký

8 TTTM Trọng tài thƣơng mại

9 TTV Trọng tài viên

DANH MỤC BẢNG

STT Bảng Nội dung Trang

Các yếu tố của một chƣơng trình lƣơng Bảng 1.1 1 22 bổng và đãi ngộ

Bảng 3.1 Phân loại nhân viên theo trình độ 2 60

Bảng 3.2 Phân loại nhân viên theo hình thức làm việc 3 61

Bảng đề xuất phân công nhiệm vụ công tác Bảng 4.1 4 84-87 tại ITAC

Bảng 4.2 Bảng đề xuất lộ trình tăng lƣơng 5 89

Bảng 4.3 Bảng đề xuất chế độ khen thƣởng 6 90

DANH MỤC HÌNH

STT Hình Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Chu trình quản lý 08

2 Hình 2.1 52 Khung phân tích

iii

3 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của ITAC 53

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Sự phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, nhƣ:

vốn, cơ sở vật chất, khoa học công nghệ, ngƣời lao động… Các yếu tố này có

mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau, yếu tố nào cũng

quan trọng và cần thiết cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tiễn phát triển của

các quốc gia, từ các quốc gia không có nguồn tài nguyên dồi dào nhƣ Nhật

Bản, Singapore, đến các quốc gia sở hữu nguồn trí tuệ bậc nhất hành tinh nhƣ

Israel, cho thấy đƣợc yếu tố “con ngƣời” là yếu tố quan trọng nhất, không thể

thiếu cho hoạt động chung và sự thành công của doanh nghiệp.

Con ngƣời là chủ thể của xã hội, con ngƣời độc lập, có ý thức, có suy

nghĩ, không ngừng vận động và phát triển. Chính vì vậy nên công tác quản lý

nhân lực luôn luôn là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều

vấn đề nhƣ tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân

tộc học. Nó là một khoa học nhƣng đồng thời là một nghệ thuật – nghệ thuật

quản lý con ngƣời. Là một khoa học ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm

vững đƣợc . Nhƣng nó lại là một nghệ thuật, mà nghệ thuật thì không phải ai

cũng áp dụng đƣợc.

Ngày nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ đƣợc nhân viên là một vấn đề

quan trọng đối với các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt

là sau khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức Thƣơng mại

thế giới WTO, vấn đề đặt ra là: Làm sao để thu hút đƣợc nhân tài, đào tạo và

phát huy hết khả năng của họ, để họ hoạt động trung thành và dốc hết tâm

huyết và sức lực cho tổ chức, làm sao để giữ chân đƣợc những nhân viên có

năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các

doanh nghiệp. Nhƣ vậy, vấn đề quản lý nhân lực là vấn đề quan tro ̣ng đối với

tất cả các doanh nghiệp.

Trong lĩnh vực luật kinh tế nói chung và lĩnh vực trọng tài thƣơng mại nói

riêng thì công tác quản lý nhân lực luôn đƣợc đặt lên hàng đầu bởi tính chất

đặc biệt của công việc. Ngƣời lao động làm trong lĩnh vực này luôn luôn phải

có những hiểu biết mang tính thời sự về sự vận động và phát triển của nền

kinh tế cũng nhƣ việc ban hành và thay đổi các bộ luật của nhà nƣớc, đặc biệt

là Luật Dân sự và Luật Trọng tài thƣơng mại.

Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng (ITAC)là một trong số ít

các Trung tâm đƣợc Bộ Tƣ pháp cho phép quyền đƣợc giải quyết các vụ tranh

chấp thƣơng mại bằng phƣơng thức trọng tài thƣơng mại. Qua 4 năm hoạt

động, ITAC đã đạt đƣợc nhiều thành tựu, đã họp và đƣa ra phán quyết trọng

tài cho hơn40.000 vụ tranh chấp thƣơng mại. Với khối lƣợng công việc ngày

một gia tăng, cộng thêm các yêu cầu mang tính chất chuyên nghiệp và chính

xác hơn về mặt nghiệp vụ, Trung tâm cần phải có thêm những đổi mới, cải

tiến trong công tác quản lý và hoạt động để việc vận hành Trung tâm diễn ra

trôi chảy. Trong hai năm vừa qua, Trung tâm đã tập trung phát triển nhân lực

về mặt số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng. Số lƣợng nhân viên và trình độ chuyên

môn của các nhân viên trong Trung tâm hầu nhƣ đã đảm bảo tiến độ về công

việc. Tuy nhiên, công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm vẫn còn nhiều hạn

chế do lãnh đạo Trung tâm chƣa thực sự nhận thức đúng đắn về vai trò và tầm

quan trọng của việc quản lý nhân lực. Bởi nhân lực chính là trụ cột của Trung

tâm, là những ngƣời trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia giải quyết các vụ tranh

chấp, tạo nên nguồn thu và sự phát triển của Trung tâm. Xuất phát từ đó, tôi

đã lựa chọn đề tài “Quản lý nhân lƣ̣c tại Trung tâm Trọng tài thƣơng mại

Đông Dƣơng” cho luận văn tốt nghiệp.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Câu hỏi nghiên cứu:

(1) Quá trình hoạch định, tuyển dụng, bố trí sử dụng và đào tạo nhân lực

tại ITAC diễn ra nhƣ thế nào?

(2) Tình hình nhân lực và quản lý nhân lực tại ITAC? Những thành tựu,

hạn chế, nguyên nhân của hạn chế và những biện pháp khắc phục là

gì?

- Mục đích nghiên cứu: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm

Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng về số lƣợng nhân viên, khả năng quả n

lý nhân lƣ̣c, kế hoạch tuyển dụng và đào tạo...Trên cơ sở đó, đƣa ra các

giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý nhân lƣ̣c: về quá trình Hoạch

định nhân lực, việc bố trí và sử dụng nhân lực, chế độ đãi ngộ.

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa lý luận về quản lý nhân lƣ̣c : Khái niệm, vai trò, chức

năng, nội dung và các tiêu chí của quản lý nhân lực;

+ Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực (về quá trình hoạch định và tuyển

dụng nhân lực, việc bố trí sử dụng và đào tạo, tình hình nhân lực và quản

lý nhân lực tại Trung tâm, chế độ lƣơng thƣởng và đãi ngộ), những thành

tựu, hạn chế, nguyên nhân;

+ Đƣa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại ITAC.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: Quản lý nhân lực tại Trung tâm Trọng tài thƣơng

mại Đông Dƣơng.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian : Luâ ̣n văn tâ ̣p trung nghiên cƣ́ u về ho ̣ at đô ̣ng hoa ̣ch đi ̣nh, tuyển du ̣ng và bố trí sử dụng nhân lự c ta ̣i Trung tâm Trọng tài

thƣơng mại Đông Dƣơng.

+ Về thờ i gian: Từ khi thành lập năm 2014 cho đến tháng 6 năm 2017. + Về nô ̣i dung : Luâ ̣n văn nghiên cƣ́ u về công tác hoa ̣ch đi ̣nh nhân lƣ̣c, triển khai thực hiê ̣n quản lý nhân l ực và kiểm tra giám sát công tác nhân lực tại Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng.

4. Những đóng góp mới của Luận văn

- Làm rõ những cơ sở khoa học quản lý nhân lực của Trung tâm Trọng tài

thƣơng mại Đông Dƣơng

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm Tro ̣ng tài

thƣơng ma ̣i Đông Dƣơng.

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại ITAC.

5. Kết cấu của luâ ̣n văn

Ngoài Lời mở đầu, Kết luâ ̣n, Phụ lục và Tài liệu tham khảo, Luâ ̣n văn đƣơ ̣c

kết cấu gồm 04 Chƣơng.

Chƣơng 1.TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP TƢ NHÂN.

Chƣơng 2.PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chƣơng 3.THƢ̣C TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM

TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG

Chƣơng 4.GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

TRUNG TÂM TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG

CHƢƠNG 1

TỔ NG QUAN NGHIÊN CƢ́ U VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan nghiên cứu

1.1.1. Nghiên cứu về quản lý nhân lực

Hiện nay, có rất nhiều công trình nghiên cứu và luận văn viết về công tác

quản lý nhân lực trong doanh nghiệp:

- “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam”, của Phạm Thành Nghị, Vũ

Hoàng Ngân; “Những luận cứ khoa học của việc phát triển nguồn nhân

lực công nghiệp cho vùng kinh tế trọng điểm phía Nam” của Trƣơng

Thị Minh Sâm, Viện Khoa học và Xã hội tại Thành phố Hồ Chí Minh

thuộc Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân văn Quốc gia; “ Phát triển

nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc” của

Nguyễn Thanh, Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh…Các công trình nghiên cứu trên đã có những đóng góp nhất

định trong việc cung cấp lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói

chung trên các lĩnh vực, các ngành, các vùng của nền sản xuất xã hội

trong phạm vi cả nƣớc.

- Một số đề tài luận văn tốt nghiệp liên quan đến đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực:

+ “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân

hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Cầu Giấy” của

Nguyễn Thị Thanh Nhàn (2009), Học viện Ngân hàng. Luận văn này

chỉ yếu nói về phƣơng pháp đào tạo nguồn nhân lực.

+ “Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Phả Lại” của

Phạm Thị Út Hạnh (2015), Đại học Lao động xã hội. Công trình nghiên

cứu này mới chỉ đi sâu vào vấn đề tuyển dụng nhân lực tại doanh

nghiệp.

+ “Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực Kho bạc Nhà nƣớc Hà Nội”

của Nguyễn Chí Vƣơng (2013), Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trƣờng Đại

học Kinh tế Quốc dân. Tác giả đã nghiên cứu, phân tích thực trạng

nguồn nhân lực của Kho bạc Nhà nƣớc Hà Nội, chỉ ra phƣơng hƣớng

phát triển, đƣa ra các định hƣớng và giải pháp phát triển nguồn nhân

lực Kho bạc Nhà nƣớc Hà Nội nhằm góp phần xây dựng một đội ngũ

nhân lực chất lƣợng cao đáp ứng các yêu cầu của sự nghiệp công

nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.

1.1.2. Nghiên cứu về quản lý lương thưởng

Lƣơng thƣởng là một trong những yếu tố ảnh hƣởng đến tâm lý ngƣời lao

động cũng nhƣ ảnh hƣởng đến các quyết sách phát triển nguồn nhân lực của

những nhà quản lý. Đã có rất nhiều tác giả, nhà nghiên cứu cho ra đời các tác

phẩm, công trình nghiên cứu, các báo cáo về các chính sách và vấn đề quản lý

lƣơng thƣởng:

- “Nghiên cứu một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức tiền

lƣơngtại Xí nghiệp Xếp dỡ Hoàng Diệu – Công ty TNHH Một thành

viên Cảng Hải Phòng”, Trịnh Thị Thanh Mai (2011), Luận văn thạc sỹ

kinh tế, Trƣờng Đại học Mỏ Địa chất. Tác giả đã nghiên cứu, phân tích

tình hình thực tế về công tác quản lý quỹ lƣơng tại Xí nghiệp Xếp dỡ

Hoàng Diệu, đƣa ra những thành tựu và hạn chế, nguyên nhân của

những hạn chế đó, từ đó cung cấp những giải pháp để hoàn thiện công

tác quản lý quỹ lƣơng tại đây.

- “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ ngƣời tài”, Brian Tracy (dịch giả:

Trƣơng Hồng Dũng – Trƣơng Thảo Hiền), Nhà xuất bản First News và

nhà xuất bản TP. Hồ Chí Minh. Quyển sách này đƣa ra những ý tƣởng,

bí quyết và kinh nghiệm trong việc chiêu mộ và giữ chân nhân viên,

đặc biệt là những nhân viên tài năng.

- “Nghiên cứu về Quản lý nhân tài và Chế độ đãi ngộ”, TOWERS

WATSON (2014). Bài nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc,

khách quan và tƣơng đối tƣơng đối toàn diện về những khó khăn, thách

thức mà các công ty, doanh nghiệp đang gặp phải trong vấn đề thu hút

và giữ chân nhân viên, đặc biệt là những nhân viên chủ chốt và tiềm

năng, cũng nhƣ xem xét sự cần thiết của một thỏa ƣớc lao động đúng

đắn về chƣơng trình và chính sách đãi ngộ giữa ngƣời lao động và

ngƣời sử dụng lao động.

Trong luâ ̣n văn này sẽ nhâ ̣n đi ̣nh thƣ̣c tra ̣ng nhƣ̃ng bất câ ̣p ha ̣n chế trong quản lý tại ITAC tƣ̀ đó đề xuất kiến nghi ̣ giải pháp hoàn thiê ̣n quản lý nhân

lƣ̣c đầy đủ , có hệ thống về quản lý nhân lực, cả về lý thuyết và thực tiễn.

1.2. Lý luận chung về quản lý nhân lực

1.2.1. Khái niệm về quản lý nhân lực

1.2.1.1. Khái niệm:

Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con

ngƣời đƣợc vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem

là sức lao động của con ngƣời – một nguồn lực qúy giá nhất trong các yếu tố

của sản xuất của các doanh nghiệp.

Nhân lực là nguồn lực cơ bản của mỗi quốc gia, là tổng thể tiềm năng lao

động của con ngƣời. Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà

con ngƣời tích lũy đƣợc, nó đƣợc đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập

trong tƣơng lai. Giống nhƣ nguồn lực vật chất, nguồn lực con ngƣời là kết quả

đầu tƣ trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tƣơng lai. Tuy nhiên,

khác với các nguồn lực vật chất khác, nguồn lực con ngƣời là con ngƣời lao

động có nhân cách (có trí thức, kỹ năng nghề nghiệp và hoạt động xã hội, có

các phẩm chất tâm lý nhƣ động cơ, thái độ ứng xử với các tình huống trong

cuộc sống), có khả năng tích lũy kinh nghiệm nghề nghiệp và vốn sống.

Hình1.1.Chu trình quản lý

(Nguồn: Nxb Khoa học và kĩ thuật 2008)

Quản lý nhân lực hay quản lý nguồn nhân lực là sự khai thác và sử dụng

nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu

quả.Đây là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý, giải quyết

tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với công việc của họ trong bất

cứ tổ chức nào. Tựu chung lại, quản lý nhân lực có thể đƣợc hiểu là: Quá trình

lên kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, giám sát kiểm tra về các bƣớc: Thu hút, tuyển

dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng và đánh giá đãi ngộ của một tổ chức

nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Việc quản lý

nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con ngƣời ở nhiều khía cạnh, và quan niệm

rằng con ngƣời là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý

nhân lực thƣờng có mục đích tạo điều kiện để con ngƣời phát huy hết khả

năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.

Quản lý nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính

nghệ thuật vì quản lý nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ

chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản lý nào

khác.

1.2.1.2. Mục tiêu của quản lý nhân lực

Mục tiêu chung của quản lý nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một

lực lƣợng lao động có hiệu quả. Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau :

- Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thƣ́ c của

xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội.

- Mục tiêu của tổ chức: là việc cung cấp nhân lực để từng bộ phận thực

hiện đƣợc mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu

chung của toàn bộ tổ chức.

- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có

chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nhân lực trợ giúp cho các bộ

phận này thực hiện đƣợc chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức.

- Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng đƣợc mục

tiêu cá nhân của ngƣời lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của

họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ

dẫn tới thành công của tổ chức.

1.2.1.3.Nguyên tắc của quản lý nhân lực

- Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng

nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao

động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

- Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản lý cần đƣợc thiết lập và

thực hiện sao cho có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần

của nhân viên.

- Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân

viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.

- Các chức năng nhân lực cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ

phận quan trọng trong chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp.

1.2.1.4. Chức năng của quản lý nhân lực

Gồm ba nhóm chức năng cơ bản:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm các hoạt động dự báo và

hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc

nghiệm, thu thập, lƣu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của

tổ chức.

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm 2 chức năng: kích thích

động viên và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt nghiệp trong doanh

nghiệp.

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển, chú trọng việc nâng cao năng lực

của nhân viên, có các kỹ năng, trình độ để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc

giao, cũng nhƣ tạo điều kiện cho họ phát triển tối đa năng lực. Nhóm

chức năng này gồm các hoạt động hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ

năng thực hành, bồi dƣỡng nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức quản

lý.

1.2.2. Vai trò của quản lý nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh

doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó,

nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp.

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo

hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính

quyết định.

Con ngƣời – với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác

động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá

trình này cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế

và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán

trên thị trƣờng, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các

mục tiêu cho tổ chức. Không có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì

mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản lý phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc

thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo,

động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức,

nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Ba là, nghiên cứu quản lý nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt đƣợc mục

đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản lý gia có thể lập kế hoạch hoàn

chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính

xác, v.v…nhƣng nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng

ngƣời cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.

Để quản lý có hiệu quả, nhà quản lý cần biết cách làm việc và hòa hợp với

ngƣời khác, biết cách lôi kéo ngƣời khác làm cho mình.

Bốn là, nghiên cứu quản lý nhân lực giúp cho các nhà quản lý học đƣợc

cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm

với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi

kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn,

sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục

tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa

chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh

của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công tác của tổ

chức.

Tóm lại, quản lý nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành

hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm

này xuất phát từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh

nghiệp; bản thân con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định

sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên

quản lý nhân lực là một lĩnh vực quản lý quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

1.2.3. Nội dung của quản lý nhân lực

1.2.3.1. Hoạch địnhnhân lực

a. Khái niệm về Hoạch định nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các

nhu cầu về nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục

tiêuđúng ngƣời, đúng việc, đúng tầm.

Hoạch định nhân lực giúp chúng ta trả lời những câu hỏi sau:

(1) Doanh nghiệp cần những nhân viên nhƣ thế nào?

(2) Khi nào doanh nghiệp cần họ?

(3) Họ cần phải có những kỹ năng nào?

(4) Doanh nghiệp đã có sẵn những ngƣời thích hợp chƣa? Và nếu họ có tất

cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh

nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên

hiện có?

Nhiều ngƣời cho rằng hoạch định nhân lực chỉ đƣa ra những con số một

cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhƣng trên

thực tế các kế hoạch về nhân lực dài hạn thƣờng đƣợc cụ thể hóa bằng các kế

hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể đƣợc điều chỉnh một cách linh hoạt

theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

Mục đích của Hoạch định nguồn nhân lực:

- Tối đa hóa việc sử dụng nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của

nó.

- Bảo đảm đủ và đúng nhân lực cần thiết theo nhu cầu củ a doanh nghiê ̣p ,

đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

- Phối hợp các hoạt động về nhân lực với các mục tiêu của tổ chức.

- Tăng năng suất của tổ chức.

- Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tƣơng lai về nhân lực và cung

cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các

thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.

Rõ ràng, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách

giữa hiện tại và định hƣớng tƣơng lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ

động thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu

cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn

những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều

này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lƣợc kinh doanh. Nói

khác đi, hoạch định nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải

đƣợc kết nối một cách chặt chẽ với chiến lƣợc của công ty.

b. Quy trình hoạch định nhân lực

Bƣớc 1: Dự báo nhu cầu nhân lực

Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, cần phải nắm rõ trong

tƣơng lai, doanh nghiệp:

- Mong muốn đạt đƣợc mục tiêu gì?

- Cần phải thực hiện những hoạt động gì?

- Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?

- Sản xuất ở qui mô nhƣ thế nào?

Dựa trên những thông tin này, xác định nhu cầu nhân lực của doanh

nghiệp, bao gồm:

- Số lƣợng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

- Chất lƣợng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

- Thời gian: khi nào thì cần?

Bƣớc 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bƣớc này nhằm mục đích xác định những ƣu và nhƣợc điểm nguồn nhân

lực hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố

 Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:

- Số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc

thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.

- Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối

quan hệ công việc trong cơ cấu.

- Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo,khen

thƣởng, kỷ luật v.v.)

 Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:

- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.

- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.

- Môi trƣờng văn hóa của doanh nghiệp.

- Phong cách quản lý.

- Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đãvạch ra.

- Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.

- Việc cải tiến các hoạt động quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.

Bƣớc 3: Đƣa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bƣớc này, ta cần so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nhân lực

của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dƣ thừa hay thiếu hụt so với

nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục

sự dƣ thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.

Bƣớc 4: Lập kế hoạch thực hiện

Kế hoạch thực hiện thƣờng bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:

- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;

- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;

- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;

- Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dƣ.

Bƣớc 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Khi đánh giá, cần phải:

- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực

hiện kế hoạch;

- Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó;

- Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.

- Sau khi đã hoạch định nhân lực cần thiết trong tƣơng lai, doanh nghiệp

cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nhân lực luôn sẵn có

khi cần.

1.2.3.2. Triển khai thực hiê ̣n quản lý nhân lực.

Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là khâu quan trọng để tìm ngƣời tài, ngƣời phù hợp

với vị trí công việc cho công ty. Chính vì vậy, để quá trình tuyển dụng thành

công, mang lại kết quả cao các nhà tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lƣỡng

cho từng khâu trong quy trình tuyển dụng.

a. Thông báo tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng là việc đƣa thông tin về chƣơng trình tuyển dụng

đến cho các ứng viên. Để quá trình thông báo tuyển dụng diễn ra thuận lợi,

nhà tuyển dụng cần xác định rõ: Thời gian tuyển dụng; Nội dung tuyển dụng;

Nguồn tuyển dụng.

 Thời gian tuyển dụng:

Thời gian tuyển dụng tính từ lúc nhà tuyển dụng lên kế hoạch tuyển dụng

đến lúc tìm đƣợc nhân lực thử việc cho vị trí tuyển dụng. Căn cứ vào vị trí cần

tuyển, quy mô công ty, nhà tuyển dụng sẽ đƣa ra những mốc – khoảng thời

gian thích hợp, để vừa nhanh chóng tìm đƣợc nhân lực đáp ứng nhu cầu công

việc, vừa không lãng phí thời gian.

Những mốc thời gian đáng chú ý:

- Thời hạn nộp hồ sơ

- Thời gian phỏng vấn

- Thời điểm nhận kết quả

 Nội dung tuyển dụng.

Nội dung của các bản thông báo tuyển dụng có thể không giống y hệt

nhau, nhƣng phải đảm bảo đủ 4 nội dung cơ bản.

Thứ nhất là phần “Mô tả công việc”. Đây có thể coi là một “bức tranh”

tổng quát, giúp ngƣời đọc có những hình dung cơ bản về công việc, trách

nhiệm của vị trí đang cần tuyển dụng nhân lực.

Thứ hai là phần “Yêu cầu công việc”. Đây là phần nêu ra những yêu cầu

của nhà tuyển dụng đối với ứng viên, những yêu cầu này có thể chia làm ba

nhóm chính:

- Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng

- Yêu cầu về trình độ và kinh nghiệm

- Yêu cầu về các yếu tố cá nhân

Trong những yêu cầu này, có những yêu cầu mang tính chất bắt buộc –

thƣờng đây là những yêu cầu cơ bản nhƣ về Trình độ (tốt nghiệp Trung

cấp/Cao đẳng/Đại học… trở lên), về Kỹ năng (sử dụng máy tính thành thạo,

Tiếng Anh giao tiếp…), về Kiến thức (có hiểu biết chung về kinh tế, luật

phát…)… và những yêu cầu mang tính chất khuyến khích – không có cũng

đƣợc, nhƣng có thì tốt hơn, đƣợc nhà tuyển dụng ƣu tiên hơn.

Thứ ba là phần “Quyền lợi”. Quyền lợi của một vị trí làm việc thƣờng bao

gồm: môi trƣờng làm việc, lƣơng – thƣởng – chế độ phúc lợi, cơ hội thăng

tiến. Đây cũng là phần thu hút đƣợc các ứng viên giỏi đến với công ty, tổ

chức. Nếu mức quyền lợi nhà tuyển dụng đƣa ra tƣơng xứng với mức độ và

yêu cầu công việc, thì thông báo tuyển dụng sẽ thu hút đƣợc rất nhiều ứng

viên và nhƣ thế, nhà tuyển dụng sẽ có cơ hội chọn lọc nhân lực trong phạm vi

lớn hơn.

Thứ tƣ là phần “Liên hệ”. Phần này có thể là email, số điện thoại, địa chỉ,

hoặc bao gồm cả email, số điện thoại, địa chỉ – nơi mà ứng viên có thể liên

lạc để làm rõ những thắc mắc về thông tin tuyển dụng hoặc gửi hồ sơ ứng

tuyển.

Ngoài ba nội dung cơ bản trên, thông báo tuyển dụng cũng có thể thêm

một số nội dung nhƣ: Mô tả, giới thiệu về công ty; số lƣợng tuyển dụng; địa

điểm làm việc; yêu cầu về hồ sơ…

 Nguồn tuyển dụng

Công ty có thể tuyển dụng thông qua hai nguồn: Nguồn nội bộ và từ bên

ngoài

- Nguồn nội bộ: các nhân viên hiện tại; bạn bè, ngƣời thân của các nhân

viên trong công ty; các nhân viên cũ của công ty. Ƣu điểm của nguồn

nội bộ là tiết kiệm chi phí, tận dụng đƣợc những mối quan hệ có sẵn để

thích nghi với công việc…

- Tuyển dụng từ bên ngoài: đăng tải nội dung tuyển dụng trên các trang

web tìm việc, cung cấp việc làm; các trung tâm môi giới việc làm… Ƣu

điểm của cách tuyển dụng này là tiếp xúc đƣợc với nguồn nhân lực lớn,

đa dạng, có thể tạo nên sự thay đổi tích cực cho văn hóa doanh

nghiệp…

Nhà tuyển dụng có thể kết hợp tuyển dụng trên cả hai nguồn để phát huy

ƣu điểm và hạn chế nhƣợc điểm của mỗi cách.

b. Thu nhận và chọn lọc hồ sơ

Khi một vị trí công việc đƣợc thông báo, đăng tải chắc chắn nhà tuyển

dụng sẽ nhận đƣợc nhiều hồ sơ ứng tuyển gửi về. Tuy nhiên, không phải hồ

sơ nào cũng phù hợp với yêu cầu công việc, chƣa kể sẽ có nhiều ứng viên cứ

nhắm mắt gửi đại dù vị trí công việc không hề phù hợp với mình. Chính vì lý

do này nên nhà tuyển dụng phải chọn lọc hồ sơ.

Việc chọn lọc hồ sơ cũng giống nhƣ phỏng vấn sơ tuyển, nhà tuyển dụng

sẽ căn cứ vào sự thể hiện của ứng viên trong đơn ứng tuyển để lựa chọn

những hồ sơ phù hợp nhất cho vị trí công việc sau đó lên kế hoạch phỏng vấn.

Việc làm này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiết kiệm đƣợc rất nhiều thời gian trong

quá trình tuyển dụng.

c. Phỏng vấn sơ bộ

Sau khi đã nhận và lựa chọn hồ sơ ứng viên, bƣớc tiếp theo của nhà tuyển

dụng là hẹn lịch phỏng vấn đối với những hồ sơ đƣợc lựa chọn. Vòng phỏng

vấn này sẽ giúp nhà tuyển dụng xác định lại các thông tin trong hồ sơ của ứng

viên, đồng thời cũng là cách để tiếp tục loại những ứng viên không đạt yêu

cầu.

d. Kiểm tra năng lực của nhân viên

Phần này để đánh giá năng lực thực tế của ứng viên về chuyên môn,

thông thƣờng sẽ là kiểm tra IQ, logic, test trình độ ngoại ngữ và kiểm tra

chuyên môn của ứng viên. Vòng kiểm tra này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiếp

tục loại bỏ đƣợc những ứng viên không đủ tiêu chuẩn đi tiếp vào vòng tiếp

theo.

e. Phỏng vấn tuyển chọn

Vòng phỏng vấn này nhằm đánh giá ứng viên ở nhiều khía cạnh, phƣơng

diện trình độ và khả năng tiếp nhận công việc. Bên cạnh đó nhà tuyển dụng

cũng cần chuẩn bị những câu hỏi để khai thác thêm các thông tin về tính cách

và phẩm chất cá nhân của ứng viên có phù hợp với doanh nghiệp hay không.

Trong vòng phỏng vấn này, đối với những ứng viên đƣợc chọn thử việc nhà

tuyển dụng cũng cần đề cập đến vấn đề lƣơng thƣởng, chế độ của công ty để

ứng viên đƣợc biết và quyết định có làm việc cùng công ty hay không.

f. Tập sự thử việc

Mặc dù đã đƣợc tuyển dụng, nhƣng các ứng viên phải phải trải qua giải

đoạn thử thách, đó là giai đoạn thử việc. Đây là khoảng thời gian mà ứng viên

sẽ đƣợc tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để thể hiện khả năng, trình độ

của mình có đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc hay không. Từ đó nhà tuyển

dụng ra đƣa ra quyết định cuối cùng.

g. Quyết định tuyển dụng

Sau thời gian thử việc, nhà tuyển dụng ra đƣa ra quyết định cuối cùng để

chọn những ứng viên phù hợp nhất với công việc, và loại bỏ những ứng viên

không đáp ứng đƣợc yêu cầu trong công việc. Sau khi quyết định tuyển dụng,

công việc cuối cùng trong quy trình tuyển dụng đó là ký kết hợp đồng, giải

thích và trả lời các câu hỏi của ứng viên về các chế độ của công ty để ứng

viên hiểu rõ.

Quy trình tuyển dụng nhân lực không phức tạp, nhƣng cần có sự chuẩn bị

để đảm bảo không quá trình tuyển dụng không xảy ra sai sót nào, đảm bảo

chọn đƣợc những ứng viên xuất sắc nhất, phù hợp nhất trong công việc. Chúc

các nhà tuyển dụng luôn tìm đƣợc ứng viên giỏi nhất cho công ty, doanh

nghiệp của mình.

Bố trí và sử dụngnhân lực.

Bố trí nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ

chức. Sử dụng nhân lực là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc

của ngƣời lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.

Nhƣ vậy, việc bố trí và sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với nhau: bố

trí đúng thì mới có thể sử dụng đƣợc, ngƣợc lại nếu doanh nghiệp tìm và bố

trí đƣợc nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu quả

tổng thể cũng sẽ không đạt đƣợc.

a. Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực

- Đảm bảo đúng số lƣợng: đảm bảo đủ số lƣợng lao động theo yêu cầu

của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc

thiếu nhân lực. Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lƣợng nhân

lực là cơ bản nhất.

- Đảm bảo đúng ngƣời: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở

trƣờng và nguyện vọng của ngƣời lao động.

- Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh

doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động.

- Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh

hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh

các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hƣu

trí, bỏ việc… Hoặc trong nhiều trƣờng hợp cần đa dạng hoá các loại

hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các doanh

nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ.

b. Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải có trù tính trƣớc. Doanh nghiệp cần

phải có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân lực để đảm bảo

bố trí đúng ngƣời đúng việc. Quy hoạch cán bộ chính là việc xác định

trƣớc những ngƣời có khả năng đảm nhiệm những trọng trách trong

những thay đổi nhân lực sắp có của doanh nghiệp.

- Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc hiệu suất hay phải đảm bảo tính

khoa học của tổ chức lao động. Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải

căn cứ vào hiệu suất công việc phải đạt đƣợc. Để đảm bảo hiệu suất,

việc bố trí và sử dụng lao động do vậy phải đảm bảo các nguyên tắc:

+ Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên

toàn hệ thống doanh nghiệp;

+ Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm. Trên nguyên tắc đó,

mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong

doanh nghiệp phải đƣợc xác định rõ ràng;

+ Đảm bảo có tầm hạn quản lý phù hợp. Thực hiện theo nguyên tắc này,

việc bố trí cán bộ phải đảm bảo phù hợp vơi năng lực của nhà quản lý,

năng lực của nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm

việc, hệ thống thông tin…

- Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc tâm lý xã hội hay tạo nhóm làm

việc hiệu quả. Con ngƣời sẽ làm việc tích cực khi có các động cơ thúc

đẩy, nếu động cơ càng mãnh liệt thì sự tích cực càng gia tăng.

Chế độ lương thưởng và đãi ngộ

Lƣơng bổng là một trong những động lực kích thích con ngƣời làm việc

hăng hái, nhƣng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ,

bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tuỳ thuộc vào trình độ và

năng lực của cấp quản lý.

a. Thiết lập và quản lý hệ thống lƣơng bổng:

 Tổng quan về lƣơng bổng và đãi ngộ:

Lƣơng bổng và đãi ngộ là chỉ về mọi loại phần thƣởng mà một cá nhân

nhận đƣợc để đổi lấy sức lao động của mình.

Bảng 1.1. Các yếu tố của một chƣơng trình lƣơng bổng và đãi ngộ

Lƣơng bổng và đãi ngộ

Tài chính Phi tài chính

Trực tiếp Gián tiếp Bản thân công việc Môi trường làm việc

Bảo hiểm Thú vị Chính sách hợp lý

Lƣơng công nhật

Lƣơng tháng Trợ cấp xã hội Trách nhiệm

Đồng nghiệp hòa hợp

Hoa hồng

Có mức độ thử thách phù hợp Điều kiện làm việc thoải mái

Phúc lợi về hƣu, an sinh, đền bù, trợ cấp, giáo dục, dịch vụ

Tiền thƣởng

Có cơ hội thăng tiến Giờ làm việc linh hoạt

Phúc lợi khác về ngày nghỉ có lƣơng, ngày lễ, ốm…

(Nguồn: Đại học kinh tế Quốc dân 2012)

Thành tích làm việc đƣợc công nhận

 Các yếu tố quyết định và ảnh hƣởng đến lƣơng bổng và đãi ngộ:

 Môi trƣờng của công ty

- Chính sách của công ty: Lƣơng bổng và đãi ngộ là chi phí tốn kém

và thúc đẩy đƣơ ̣c thƣ̣c hiê ̣n qua lao động , là một công cu ̣ đề duy trì

trong các yếu tố thu

nhân viên làm việc, gia tăng năng suất và là mô ̣t hút và giữ chân nhân lƣ̣c có chất lƣơ ̣ng chuyên môn trình đô ̣.

- Không khí văn hoá công ty: Ảnh hƣởng đến viê ̣c tuyển chọn nhân viên,

thái độ cấp trên vớ i cấp dƣới, công tác hoạt động điều hành , đánh giá thành tích công tác và ảnh hƣởng đến sắp xếp lƣơng bổng và đãi ngộ.

Có công ty trả lƣơng cao hơn thi ̣ trƣờ ng để thu hút nhân tài, họ quan niệm nhƣ thế sẽ làm tăng năng suất lao đô ̣ng và giảmchi phí, do hiê ̣u

quả lao động đạt đƣợc cao hơn chi phí do phần lƣơng phải chi thêm

hơn so vớ i thi ̣ trƣờ ng . Có công ty trả lƣơng theo mức trung bình so vớ i mă ̣t bằng củ a thi ̣ trƣờ ng , họ cho rằng nếu làm vâ ̣y có thể duy trì đƣợc ƣu thế cạnh tranh về giá sản phẩm dịch vụ không làm tăng chi phí . Nhƣng cũng có công ty áp dụng chính sách lƣơng thấp do tình trạng tài

chính khó khăn, họ không cần nhân viên giỏi, một điều quan trọng là

lƣơng thấp có thể làm chi phí giảm nhƣng hiệu quả lao động cũng có

thể giảm theo và dần mất đi nhân lƣ̣c chủ chốt trong công ty.

- Cơ cấu tổ chức: Các giai tầng các cấp quản lý ảnh hƣởng đến lƣơng

bổng, các quản lý cấp cao thƣờ ng ít đi sát và thấu hiểu đời sống của nhân viên, còn các quản lý trực tiếp do điều hành trƣ̣c tiếp nhân viên nên ho ̣ sẽ nắm rõ và sâu xát nhất vớ i đờ i sống củ a nhân viên . Thƣờ ng quyết định lƣơng bổng nên để cho các cấp quản lý trƣ̣c tiếp quyết đi ̣nh thì hợp lý hơn. Ngoài ra k hả năng chi trả của công ty(quỹ lƣơng ,

thƣở ng…), năng lƣ̣c tài chính của công ty, tình hình kinh doanh cũng

ảnh hƣởng đến lƣơng bổng và đãi ngộ.

 Thị trƣờng lao động

- Lƣơng bổng trên thị trƣờng: Trong xã hội hiện tại ngành nghề cũng

quyết đi ̣nh mƣ́ c lƣơng bổng. Vì vậy để nghiên cứu kỹ về mức

ó hai cách . Tự nghiên cứu hay thuê

lƣơngtrên thi ̣ trƣờ ng thƣờ ng c chuyên gia tƣ vấn, nghiên cứu, điều tra và so sánh trên thi ̣ trƣờ ng.

- Chi phí sinh hoạt: Theo quy luật chung, lƣơng phải phù hợp với chi phí

sinh hoạt của nhân viên và đảm bảo các quy định của nhà nƣớc về

lƣơng tối thiểu. Khi giá cả tăng nếu lƣơng không đổi thì thƣ̣c ra lƣơng

đang giảm xuống, lúc đó công ty phải cân nhắc đánh giá tăng lƣơng - Công đoàn: Là một lực lƣơ ̣ng quan tro ̣ng , công đoàn cần phải nắm

đƣơ ̣c ba lãnh vực: các tiêu chí đƣợc sử dụng để xếp lƣơng bổng, so

sánh chênh lệch về lƣơng so vớ i thi ̣ trƣờ ng cù ng ngành và phƣơng pháp trả lƣơng. Công đoàn nếu bảo vê ̣ đƣơ ̣c quyền lơ ̣i củ a nhân viên tác đô ̣ng vào doanh nghiê ̣p khiến cho doanh nghiê ̣p chi t rả lƣơng phù hợp

sẽ kích thích tăng năng xuất lao đô ̣ng.

- Xã hội: Yếu tố này quan trọng. Nếu chỉ số giá tiêu dù ng tăng trong khi lƣơng ngƣờ i lao đô ̣ng không đổi thì đờ i sốngcủ a nhân viên sẽ gă ̣p khó khăn. Báo chí cũng là một sức ép, có những vụ việc nổi lên do chính

sách chi trả lƣơng cho nhân viên bất hợp lý trong thời gian dài . Khi báo chí vào cuộc, buộc các công ty phảităng lƣơng cho nhân viên.

- Nền kinh tế: Thƣ̣c trạng nền kinh tế, mă ̣t bằng chất lƣơ ̣ng lao động, tỷ

lê ̣ thất nghiệp, chính sách điều hành của chính phủ… cũng ảnh hƣở ng

lớ n tớ i mƣ́ c lƣơng.

- Luật pháp: Các luật điều chỉnh về lao đô ̣ng, tƣ̀ bảo vê ̣ quyền lơ ̣i củ a lao đô ̣ng nƣ̃ , chốngphân biê ̣t đối xử về giớ i, tớ i cácluậtkhông phân biệt đối xử vùng miền, tôn giáo và chủng tộc.Luâ ̣t pháp nƣớ c sở ta ̣i nếu có cơ sở pháp lý tốt , ổn định về lao động sẽ giúp cho ngƣờ i lao đô ̣ng đều

đƣơ ̣c đối xƣ̉ công bằng.

 Bản thân nhân viên

- Sự hoàn công viê ̣c: Áp dụng phƣơng pháp đãi ngộ nhân viên theo năng

suất.Nếu trả lƣơng không công bằng so vớ i giá tri ̣ lao đô ̣ng củ a nhân viên ta ̣o ra sẽ gây nản lòng nhân viên, khiến nhân viên mất dần nỗ lƣ̣c

trong công viê ̣c, theo thờ i gian sẽ khiến công ty mất đi nhân lƣ̣c tốt. - Thâm niên: Đối với các công ty, trƣớ c đâylà yếu tố quan trọng, nay thì là yếu tố chỉ mang tính tham khảo không còn quan trọng. Có những

ngƣờ i làm viê ̣c lâu năm nhƣng hiê ̣u quả lao đô ̣ng vẫn thấp không thay đổi. Mă ̣t khác , do xã hô ̣i ngày càng phát triển , trình độ khoa học kỹ thuâ ̣t ngày càng tiến bô ̣. Lao đô ̣ng trẻ hiê ̣n nay cũng có thể dễ dàng tiếp câ ̣n vớ i các nguồn thông tin tài liê ̣u , kinh nghiê ̣m thƣ̣c tiễn trên Internet để tham khảo trau dồi kiến thƣ́ c bản thân góp phần tăng hiê ̣u quả lao

đô ̣ng. Đối công đoàn thì đây là yếu tố cần đƣơ ̣c chú trọng, để dung hòa môi trƣờ ng lao đô ̣ng trong công ty có đa da ̣ng về đô ̣ tuổi lao đô ̣ng. - Kinh nghiệm: Hầu hết yếu tố này đƣơ ̣c các tổ chức chú ý. Kinh nghiê ̣m

lao đô ̣ng đƣơ ̣c hì nh thành , tích lũy qua quá trình thời gian ngƣời lao . Nhƣ̃ng lao đô ̣ng có kinh nghiê ̣m thƣờ ng sẽ đô ̣ng công tác tƣ̀ thƣ̣c tế góp phần tăng năng suất hiệu quả của các hệ thống nếu nhƣ đƣợc bố trí

hơ ̣p để ho ̣ có điều kiê ̣n đóng góp cống

sắp xếp vào nhƣ̃ng vi ̣ trí phù hiến.

- Nhân viên trung thành, gắn bó lâu dài : Thƣờng cho họ hƣởng phúc lợi tốt hơn các thành viên khác, nếu họ đã làm việc liên tục lâu năm, có nhiều đóng góp cho công ty, tổ chƣ́ c.

, tiềm năng tốt rất - Tiềm năng nhân viên: Nhƣ̃ng nhân viên có tố chất

quan tro ̣ng.Những nhân viên trẻ có tốt chất tốt có thể đƣợc trả lƣơng

cao hơn vì họ có tiềm năng phát triển trong tƣơng lai. Nếu nhƣ đƣơ ̣c

đô ̣ng lƣ̣c lao đô ̣ng và thƣờ ng khuyến khích mô ̣t cách hơ ̣p lý ho ̣ sẽ có trong quá trình công tác ho ̣ sẽ có nhƣ̃ng sáng kiến đóng góp cho công

ty, góp phần tăng năng suất , hiê ̣u quả lao đô ̣ng . Các sinh viên tốt

nghiệp loại giỏi tại các trƣờng Đại học danh tiếng là những ngƣời có

tiềm năng tốt.

- Các yếu tố khác: Các n hân viên có các mối quan hệ trong hê ̣ thống

chính quyền hay là ngƣời thân quen của lãnh đạo quản lý trong công ty.

Viê ̣c này sẽ có thể có hai mă ̣t , nếu nhƣ ngƣờ i lao đô ̣ng đó năng đô ̣ng tích cƣ̣c trong công viê ̣c thì ho ̣ sẽ là cầu nối tốt ta ̣o thuâ ̣n lơ ̣i do doanh nghiê ̣p hoa ̣t đô ̣ng , phát triển, gă ̣p ít rào cản trong hoa ̣t đô ̣ng và là nơi tin cẩn để giao nhƣ̃ng công viê ̣c quan tro ̣ng . Mă ̣c khác nếu nhƣ ho ̣ là nhƣ̃ng ngƣ̀ oi có năng lực kém , ý thức lao động không tốt , thì họ sẽ trở thành rào cản cho hoạt động của công ty . Họ sẽ trở thành tác nhân gây

bất bình đẳng trong môi trƣờ ng làm viê ̣c, gây chia rẽ bất hòa trong công ty.

 Bản thân công việc

- Phân tách công việc và bản mô tả công việc: Tạo các tiêu chí khách

quan, tiêu chuẩn hợp lý, rõ ràng. Có tính hệ thống đo lƣờng giá trị tầm

quan trọng công việc, xác định các mức thang lƣơng. Làm sáng rõ

nhiệm vụ và quyền hạn trong tổ chức, tạo cơ sở tuyển chọn thuyên

chuyển, thăng tiến, thăng thƣởng, huấn luyện.

- Đánh giá công việc: Đánh giá chính xác công viê ̣c là quá trình phân tách và đánh giá khá khó khăn, nên lập một nhóm đánh giá, gồm các

quản lý trực tiếp tham gia, các nhân viên kiểm soát, có thể mời công

đoàn, trƣớ c khi tiến hành đánh giá nên giải thích lợi ích cho công nhân viên biết. Nên chọn chính xác các yếu tố căn bản, kỹ năng, trách nhiệm

công việc, điều kiện làm việc và đối chiếu với các công việc khác.

Đánh giá công việc là một thủ tục có tính hệ thống nhằm đo lƣờng giá

trị và tầm quan trọng của công việc, dựa trên nhiều yếu tố nhằm loại

bỏcác yếu tố bất bình đẳng trong cơ quan do cơ cấu lƣơng bổng bất hợp

lý.

- Xếp hạng: Theo thứ tự tầm quan trọng, đối chiếu với mƣ́ c lƣơng thịnh hành trong xã hội, phƣơng pháp này không thuyết phục lắm, nó không

xét đến từng yếu tố liên quan đến công việc, chỉ mang tính chủ quan.

 Thiết lập và quản lý hệ thống lƣơng bổng:

Để phát triển hệ thống lƣơng bổng hay kế hoạch lƣơng bổng công ty phải

xác định mục tiêu rõ ràng. Mục tiêu này sẽ là cơ sở đề ra chính sách tiền

lƣơng hợp lý muốn thiết lập và quản lý hệ thống lƣơng bổng công ty sẽ đề ra

các chính sách về lƣơng bổng.

Tiến trình thiết lập và quản lý hệ thống lƣơng bổng bao gồm các bƣớc:

đánh giá công việc, thiết lập mức lƣơng của công ty. Nhà quản lý phải tiến

hành khảo sát lƣơng bổng, phải tham khảo và điều chỉnh theo mức lƣơng hiện

hành trong xã hội. Sau khi thiết lập mức lƣơng công ty cần ấn định các loại

phụ cấp đồng thời công ty phải áp dụng các phƣơng pháp trả lƣơng kích lao

động. Công ty phải có một cơ cấu lƣơng bổng cố định nhƣng uyển chuyển và

điều chỉnh mức lƣơng theo định kỳ, theo mức độ kinh doanh của công ty và

mức lƣơng đang thịnh hành trong xã hội.

b. Phúc lợi và chế độ đãi ngộ:

Phúc lợi hay còn gọi là lƣơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính.

Phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc

lợi do công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân

viên làm việc và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn ngƣời có tài về làm việc

cho công ty.

- Phúc lợi theo quy định pháp luật:Mỗi nƣớc đều có những quy định về

phúc lợi khác nhau, nhƣng đều có một điểm chung là bảo đảm quyền

lợi của ngƣời lao động giúp họ đƣợc yên tâm công tác.

- Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoảng phúc lợi do luật pháp quy định,

các công ty còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm

khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với cơ

quan nhiều hơn. Các chƣơng trình nó là: Bảo hiểm y tế; chƣơng trình

bảo vệ sức khoẻ; bảo hiểm nhân thọ theo các nhóm; các loại dịch vụ;

tiền bảo hiểm độc hại – nguy hiểm; các loại trợ cấp khác.

Đào tạo và phát triển nhân lực

a. Khái niệm

- Đào tạo là những cố gắng của tổ chức đƣợc đƣa ra nhằm thay đổi hành

vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của

công việc.

- Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo

kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

- Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển

+ Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dƣỡng việc tích lũy

các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tƣơng xứng

tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.

+ Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của

nhân viên để biến họ thành những thành viên tƣơng lai quý báu của tổ

chức. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những

kinh nghiệm khác nữa.

b. Mục đích của Đào tạo

- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lƣợng

và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến

năng lực của đội ngũ nhân viên.

- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho

nhân viên đƣa vào những phƣơng pháp làm việc mới. Cải thiện kiến

thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo

điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.

- Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.

- Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy

trƣớc những thay đổi.

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).

- Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.

- Định hƣớng công việc mới cho nhân viên

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân

viên có cơ hội thăng tiến).

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

- Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trƣờng.

c. Vai trò và sự cần thiết của Đào tạo và Phát triển

 Vai trò:

- Đào tạo và Phát triển nhân lực là một trong những biện pháp tích cực

tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trƣớc sự thay đổi của môi

trƣờng.

- Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân lực

chất lƣợng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo đƣợc

coi là một vũ khí chiến lƣợc của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh

tranh trƣớc các đối thủ.

- Góp phần thực hiện tốt chiến lƣợc chung về nhân lực của một doanh

nghiệp và cao hơn là chiến lƣợc chung về nhân lực của quốc gia.

 Sự cần thiết phải Đào tạo và Phát triển

- Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.

- Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng.

- Nền kinh tế thị trƣờng đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lƣợng cao

mới tồn tại và phát triển đƣợc.

d. Quá trình Đào tạo

Bƣớc 1: Xác định nhu cầu Đào tạo

 Đánh giá nhu cầu đào tạo

- Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo:

+ Kế hoạch phát triển của công ty

+ Các ghi chép về nhân viên

+ Các báo cáo đánh giá kết quả công việc

+ Các bản mô tả công việc

+ Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng

+ Các sai sót hay lỗi lầm

+ Các báo cáo về tai nạn

- Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:

+ Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây:

+ Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự

+ Chiến lƣợc của tổ chức

 Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo.

Bƣớc 2: Lập kế hoạch Đào tạo

Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chƣơng trình

đào tạo:

- Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc

- Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.

- Xác định chiến lƣợc tối ƣu

- Lập kế hoạch tổng quát.

Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao

gồm:

- Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo.

- Tên của chƣơng trình đào tạo.

- Các mục tiêu của chƣơng trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có

khả năng đo lƣờng đƣợc).

- Nội dung cụ thể của chƣơng trình đào tạo.

- Thứ tự giảng dạy và tài liệu hƣớng dẫn.

- Xác định nhu cầu, đối tƣợng đào tạo.

- Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí.

- Hình thức, phƣơng pháp đào tạo.

- Chính sách môi trƣờng sau đào tạo.

Khi thiết kế chƣơng trình đào tạo ngƣời ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:

- Nội dung đào tạo.

- Các nguyên tắc của việc học: Phản hồi; Thực hành; Sự thích hợp; Sự

tham gia; Ứng dụng.

- Đặc điểm của học viên:

- Giới hạn của tổ chức:

- Các phƣơng pháp đào tạo

Bƣớc 3: Thực hiện Đào tạo

- Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi Kiến thức, Hành vi và

Thái độ của ngƣời học.

- Phân loại hình thức (phƣơng pháp) đào tạo:

+ Theo định hƣớng nội dung đào tạo: theo định hƣớng công việc; theo

định hƣớng doanh nghiệp.

+ Theo mục đích của nội dung đào tạo: đào tạo hƣớng dẫn công việc cho

nhân viên; huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào

tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật; đào tạo và phát triển các

năng lực quản lý.

+ Theo tổ chức hình thức đào tạo : đào tạo chính quy; đào tạo tại chức;

lớp cạnh xí nghiệp; kèm cặp tại chỗ.

+ Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: đào tạo tại nơi làm việc; đào tạo xa

nơi làm việc.

+ Theo đối tƣợng học viên : đào tạo mới; đào tạo lại.

1.2.3.3. Kiê ̉m tra giá m sá t công tá c nhân lự c

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân lực

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công

việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác từ đó

giúp nhân viên điều chỉnh sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình

làm việc.

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tƣởng sáng tạo, phát triển

nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn

thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.

- Lập các kế hoạch nhân lực. Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập

các kế hoạch nhân lực nhƣ: đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên

chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức. . .

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp các tổ chức xác định ngƣời lao

động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm

năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp

trên và cấp dƣới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tƣơng

tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt, quan hệ tốt đẹp

hơn. Đồng thời phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về

các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.

- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc

thăng cấp, khen thƣởng và kỷ luật.

- Hoàn thiện hệ thống quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các

thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên

sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lƣợng của các hoạt động quản lý

nguồn nhân lực khác nhƣ tuyển chọn, định hƣớng và hƣớng dẫn công

việc, đào tạo, trả công...

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá

nhân. Nhân viên, đặc biệt là những ngƣời có xu hƣớng tự đánh giá họ

thấp; những ngƣời có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những

ngƣời không tin tƣởng là việc đánh giá công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo

lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm làm việc trong doanh nghiệp. Ngƣợc

lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều

tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nhƣ

những cơ hội quý giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và

thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

- Xác định các chỉ tiêu cần đánh giá: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực

hiện công việc cần đáp ứng đúng nguyên tắc xác định mục đích và mục

tiêu (nguyên tắc SMART):

S-Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu;

M-Measurable: Đo đếm đƣợc;

A-Achievable: Có thể đạt đƣợc bằng chính khả năng của mình;

R-Realistic: Thực tế, không viển vông;

T-Time bound: Thời hạn để đạt đƣợc mục tiêu đã vạch ra.

- Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp: Có một số phƣơng pháp

đánh giá kết quả thực hiện công việc nhƣ sau:

Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp

đƣợc sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ ngƣời có kết quả yếu nhất đến

ngƣời có kết quả giỏi nhất hoặc ngƣợc lại. Khi có tổng hợp kết quả sẽ

cho biết ai thực hiện tốt nhất đến ai thực hiện kém nhất.

Phƣơng pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên lần lƣợt đƣợc đem so

sánh về những yêu cầu chính, ngƣời đánh giá tốt hơn sẽ đƣợc cho điểm

cao hơn.

Phƣơng pháp bảng điểm: Căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân

viên về khối lƣợng, tác phong, hành vi…trong công việc. Mỗi nhân viên

sẽ đƣợc đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả

đánh giá chung về công việc của nhân viên đó.

Phƣơng pháp lƣu giữ: Những sai lầm, trục trặc hay những kết quả thực

hiện công việc rất tốt của nhân viên sẽ đƣợc ghi lại. Phƣơng pháp này

giúp lãnh đạo nhớ về những điểm yếu của nhân viên và giúp đỡ họ làm

việc tốt hơn, tránh sai sót trong thực hiện công việc.

Phƣơng pháp quan sát hành vi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện trên cơ

sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào

hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi, ngƣời lãnh đạo

sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.

Phƣơng pháp quản lý theo mục tiêu: Các nhà lãnh đạo thƣờng chúý đến

các mục tiêu đƣợc lƣợng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu

chí có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lƣợng.

Phƣơng pháp phân tích định lƣợng: Đây là phƣơng pháp cụ thể hơn

phƣơng pháp tính điểm.

1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực:

1.2.4.1. Nhân tố bên ngoài:

- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hƣởng

lớn đến quản lý nhân lực. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp

phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt.

Cần duy trì lực lƣợng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ

sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hƣớng kinh

doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một

mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao

động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân

viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

- Dân số, lực lƣợng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng

lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngƣợc lại sẽ làm

lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.

- Luật pháp cũng ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực, ràng buộc các doanh

nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động: đòi hỏi giải quyết

tốt mối quan hệ về lao động.

- Văn hoá – xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nƣớc, mỗi vùng

cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến quản lý nhân lực với nấc thang giá trị

khác nhau, về giới tính, đẳng cấp…

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản

lý nhân lực; đòi hỏi tăng cƣờng việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp

xếp lại lực lƣợng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng

cao.

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hƣởng đến quản lý

nhân lực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và

xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về

lao động).

- Khách hàng sƣ̉ du ̣ng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý

nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ƣu tiên nhất. Không có khách

hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lƣơng và phúc

lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách

tốt nhất.

- Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân

lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết

thu hút, duy trì và phát triển lực lƣợng lao động, không để mất nhân tài

vào tay đối thủ.

1.2.4.2. Nhân tố bên trong:

- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến các hoạt động quản lý bao

gồm quản lý nhân lực. Đây là một yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong của

doanh nghiệp, ảnh hƣởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ

thể là bộ phận quản lý nhân lực.

- Chiến lƣợc phát triển kinh doanh định hƣớng cho chiến lƣợc phát triển

nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và

phát huy tài năng của họ.

- Bầu không khí – văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,

niềm tin, các chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên

trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dƣỡng,

khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hƣởng đến các quyết định quản lý, kể cả

quyết định về nhân lực (nhƣ: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống

vật chất và tinh thần của ngƣời lao động).

- Nhân tố con ngƣời:

Nhân tố con ngƣời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác

nhau về năng lực quản lý, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những

nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản lý nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề

này để để ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của ngƣời lao

động cũng đƣợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh

hƣởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những

đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thƣởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá

nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản lý nhân lực. Nhiệm vụ

của công tác nhân lực là phải nắm đƣợc những thay đổi này để sao cho ngƣời

lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành

công của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng phụ thuộc rất lớn vào con ngƣời

xét về nhiều khía cạnh khác nhau.

Tiền lƣơng là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến ngƣời lao động.

Một trong những mục tiêu chính của ngƣời lao động là làm việc để đƣợc đãi

ngộ xứng đáng. Vì vậy vấn đề tiền lƣơng thu hút đƣợc sự chú ý của tất cả mọi

ngƣời, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản lý nhân lực

đƣợc thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lƣơng phải đƣợc

quan tâm một cách thích đáng.

- Nhân tố nhà quản lý:

Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng

cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý ngoài

trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đƣa ra các định

hƣớng phù hợp cho doanh nghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản lý phải thƣờng xuyên

quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp,

phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với

công việc của mình. Ngoài ra nhà quản lý phải biết khéo léo kết hợp hai mặt

của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là

một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh

nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều

có cơ hội tiến thân và thành công.

Nhà quản lý phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình

trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh

nghiệp. Nhà quản lý đóng vai trò là phƣơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong

muốn của nhân viên. Để làm đƣợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản

lý nhân lực vì quản lý nhân lực giúp nhà quản lý học đƣợc cách tiếp cận nhân

viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đƣợc tiếng nói chung với họ.

Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nhƣ mong muốn

hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản lý với lợi ích

chính đáng của ngƣời lao động.

1.2.5. Tiêu chí đá nh giá quản lý nhân lực:

Tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý nhân lực trong doanh nghiệp đƣợc

xác lập từ việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và các bộ phận trong

doanh nghiệp, sự thừa nhận của các bộ phận khác trong doanh nghiệp đối với

phòng quản lý nhân lƣ̣c, thực hiện quản lý nhân lƣ̣c đƣợc chấp nhận phổ biến,

các yêu cầu của luật pháp, so sánh trong ngành và so với thị trƣờng, các yêu

cầu về quản lý.

Cần phải có những tiêu chuẩn hợp lý để đánh giá quá trình quản lý và sử

dụng nhân lực. Các tiêu chuẩn này đƣợc xác lập thông qua nội dung bên trong

(việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và các bộ phận trong doanh

nghiệp) và các vấn đề bên ngoài (sự thừa nhận của các nhân viên đối với quản

lý nhân lực, thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đƣợc chấp nhận phổ biến, các

yêu cầu của pháp luật, so sánh trong ngành và so với thị trƣờng, các yêu cầu

quản lý). Cụ thể nhƣ sau:

- Một là, thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và của bộ phận quản

lýnhân lƣ̣c. Đây là nội dung cơ bản phản ánh kết quả của phòng nên cần đƣợc

đánh giá. Các câu hỏi có thể sử dụng để đánh giá bao gồm:

+ Bộ phận quản lý nhân lƣ̣c có các nhiệm vụ đƣợc xác định rõ ràng

không?

+ Những mục tiêu chủ yếu nào đƣợc xác lập cho bộ phận này, có

nhất quán với nhiệm vụ hay không?

+ Các mục tiêu có đạt đƣợc không? Nếu các mục tiêu không đạt

đƣợc thì nguyên nhân là gì? Ảnh hƣởng nhƣ thế nào?

- Hai là, sự thừa nhận của các nhân viên đối với công tác quản lý nhân

lƣ̣c: nội dung này là quan trọng vì công tác quản lýnhân lƣ̣c chỉ hoạt động

hiệu quả nếu duy trì sự cộng tác của nhà quản lý và nhân viên. Các câu hỏi có

thể sử dụng là:

+ Ngƣời quản lý nhân lƣ̣c có giúp thiết lập các chính sách và kế

hoạch trong doanh nghiệp không?

+ Các mục tiêu của công tác quản lýnhân lƣ̣c và doanh nghiệp có

hỗ trợ cho nhau không?

+ Việc quản lý nhân lƣ̣c có phản ứng hiệu quả đối với các vấn đề

đặc biệt và các thay đổi trong các bộ phận khác của doanh nghiệp

hay không?

+ Các cán bộ nhân viên làm công tác quản lýnhân lƣ̣c có đủ năng

lực để thực hiện công việc hay không?

- Ba là, thực tiễn quản lý nhân lƣ̣c đƣợc chấp nhận phổ biến: đây là cơ sở

vững chắc để thiết kế tiêu chí đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp. Các

tiêu chuẩn để đánh giá có thể là:

+ Công tác lập kế hoạch nhân lƣ̣c đƣợc phát triển tốt đến mức nào?

Trong khung thời gian nào? Kế hoạch nhân lƣ̣c có phù hợp với kế

hoạch hoạt động chung của doanh nghiệp hay không?

+ Liệu có đủ dự trù về kĩ năng làm việc của nhân viên không?

+ Thực tế tuyển dụng và đào tạo có mang lại cho doanh nghiệp

những ngƣời lao động phù hợp về số lƣợng và chất lƣợng hay

không?

+ Các chƣơng trình đào tạo có trang bị cho lực lƣợng lao động các

kĩ năng cần thiết không?

+ Chính sách lƣơng và phúc lợi có đáp ứng nhu cầu của ngƣời lao

động và doanh nghiệp không?

+ Các chính sách nhân lƣ̣c có dựa trên nguyên tắc tững chắc và hợp

lý không?

- Bốn là, các yêu cầu của luật pháp: mức tuân thủ các yêu cầu về tuyển

dụng và bố trí công việc đối với ngƣời thiểu số, về giám sát khu vực làm việc

về an toàn lao động, kiểm tra tài liệu để khẳng định việc tuân thủ chế độ lập

và gửi báo cáo cần thiết về lao động.

- Năm là, so sánh với thị trƣờng và so sánh với ngành: tiền lƣơng và

phúc lợi của doanh nghiệp có thể so sánh với các doanh nghiệp tƣơng tự, với

thị trƣờng địa phƣơng, và với mức quy định của lien đoàn lao động. Tƣơng tự

nhƣ với chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân lực. một dấu hiệu quan trọng

cần quan sát khi phân tích những so sánh là chất lƣợng hoạt động đặc thù của

doanh nghiệp, khi so sánh cần ý thức về những khác biệt giữa các doanh

nghiệp để nhận định rút ra không bị sai lệch.

- Sáu là, yêu cầu điều tiết: Đánh giá quản lý nguồn nhân lực nên hƣớng

vào các vấn đề sau:

+ Quyết định liệu có tồn tại các cơ hội hiện tại hay tƣơng lai để

nhằm giảm thiểu chi phí nhân lƣ̣c.

+ Định lƣợng các khoản tiết kiệm có thể và các kết quả có thể xảy

ra làm giảm chi phí.

+ Tìm các cơ hội cải thiện mong đợi đối với dịch vụ.

1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty Bánh kẹo BIBICA

Ngày 16/01/1999, Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa với thƣơng

hiệuBibica đƣợc thành lập từ việc cổ phần hóa ba phân xƣởng: bánh, kẹo và mạch

nha của Công ty Đƣờng Biên Hoà, có trụ sở tại Khu công nghiệp Biên Hòa 1, Đồng

Nai.

Ngành nghề chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm:

Bánh, kẹo, mạch nha với vốn điều lệ Công ty vào thời điểm ban đầu là 25 tỉ đồng.

Với nhận thức Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động của

BIBICA.Mục tiêu của Công ty là: “Trở thành công ty bánh kẹo hàng đầu Viêṭ Nam”

hƣớngđến việc xây dựng BIBICA trở thành một thƣơng hiệu toàn cầu với đội ngũ

nhânviên tận tâm, nhiệt huyết và đầy năng lực. Tạo điều kiện nâng cao chất lƣợng

nhân lƣ̣c,đảm bảo môi trƣờng làm việc và cơ hội phát triển bình đẳng cho ngƣời lao

động. Vìvậy chính sách nhân lực của Công ty luôn hƣớng đến việc đa dạng hóa

nhân lƣ̣c tuyểndụng, từ các sinh viên có thành tích học tập xuất sắc, các ứng viên có

kỹ năng thích

hợp, có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao phù hợp với yêu cầu công việc đƣợc

giao. Công tác tuyển dụng đƣợc xem xét trên quan điểm không phân biệt chủng tộc,

tôn giáo, giới tính và tuổi tác. BIBICA luôn tạo điều kiện để nhân viên mới hộinhập

và thích ứng với môi trƣờng và công việc. Với mong muốn xây dựng một độingũ

nhân viên chuyên môn giỏi để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, Công ty

thƣờngxuyên tổ chức các chƣơng trình đào tạo thiết thực, các buổi thảo luận học hỏi

thựctế từ kinh nghiệm của nhân viên đi trƣớc và nhiều khóa học khác. Bên cạnh

1.3. Cơ sở thực tiễn về quản lý nhân lực

đó,ngƣời quản lý đơn vị sẽ luôn quan tâm, hƣớng dẫn nhân viên, đặc biệt trong

giaiđoạn gia nhập. Các điểm nổi bật trong quá trình làm việc của nhân viên sẽ đƣợc

ghi

nhận để làm căn cứ xem xét và phát triển nghề nghiệp (theo Quy định thăng tiến của

Công ty). Ðồng thời Công ty cũng luôn đảm bảo quyền lợi cho nhân viên trong suốt

thời gian công tác.

1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Pepsico Việt Nam

Vào thị trƣờng Việt Nam từ năm 1994 với số lƣợng nhân viên chỉ khoảnghơn

100 cán bộ nhân viên, tới nay, PepsiCo Việt Nam đã trở thành DN đi đầu

trongngành công nghiệp nƣớc giải khát tại thị trƣờng Việt Nam với tổng quy mô

đầu tƣlên đến 500 triệu USD, sở hữu 54 đơn vị sản phẩm, 5 nhà máy sản xuất và

chinhánh bán hàng trên toàn quốc, tạo việc làm cho hơn 2.300 lao động chính thức

và hàng chục ngàn lao động gián tiếp trong đó hầu hết là lao động bản địa nắm

giữnhiều vị trí chủ chốt trong công ty.

Để đạt thành công với những kết quả ấn tƣợng về sản lƣợng, doanh số,

thịphần, và lợi nhuận…Công ty đã có những hoạch định phát triển mang tính

chiếnlƣợc sâu rộng và xuyên suốt từ Nam chí Bắc. Kết hợp cùng với chiến lƣợc

quản lýphát triển nhân lực. Để sử dụng và phát triển nhân lực một cách căn cơ, có

chiến lƣợc, DNphải có tầm nhìn và sự đầu tƣ đúng mức. Pepsico có những công cụ

tạo cơ hội hoànthiện, giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu đƣợc

công việc củahọ từng ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng.

Tuy nhiên,làm gì để tổ chức hoạt động hiệu quả thì đấy là một nghệ thuật. Luôn

luôn phải tạora sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng nhất.

Thứ hai làtrình độ của ngƣời quản lý (manager). nếu ngƣời quản lý không huấn

luyện đƣợcnhân viên thì nhân viên làm việc không định hƣớng, không hiệu quả.

Ngƣời quản lýkhông thiết lập đƣợc những mục tiêu cho từng thành viên trong nhóm

thì khôngđánh giá đƣợc ai làm tốt, ai chƣa tốt để động viên, khen thƣởng, nhắc nhở.

Xây dựng chính sách quản lý nhân lực, Pepsico đặt ra hai vấn đề trong phát

triển: pháttriển nhân lực có sẵn và tăng cƣờng bên ngoài vào. Nhƣng phát triển cái

có sẵn đƣợc ƣutiên hơn, để cho lực lƣợng ổn định, ít thay đổi. Pepsico có công cụ

để đánh giá nhânviên. Trong mục tiêu cá nhân, nhân viên đƣa ra các chƣơng trình

hoàn thiện các kỹnăng cá nhân. Ví dụ: Giám đốc bán hàng nếu muốn hoàn thiện kỹ

năng tài chínhhoặc marketing thì Công ty có ngân sách cho tất cả anh em quản lý đi

học bổ sungkỹ năng đó. Vấn đề ở chỗ là sau khóa học các nhân viên phải đánh giá

đã hoànthành mục tiêu chƣa. Qua đó nhân viên có sự trung thành, đội ngũ tại chỗ

đƣợccủng cố vì nhân viên có cơ sở để thăng tiến. Pepsico cũng quan tâm đến nguồn

lựcbên ngoài để làm mới mình. Cũng nhƣ các DN khác trong cơ chế thị trƣờng,

trongcông ty Pepsico cũng có sự đào thải là rất lớn, vì không phải ai cũng đáp ứng

đƣợcnhững tiêu chí phấn đấu Pepsico đƣa ra. Tuy vậy tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở

Pepsico rất thấp. Bản thân nhân viên thấy đƣợc đáp ứng nhu cầu nên họ kỳ vọng

vàphấn đấu. Mức độ đào thải thấp do đƣợc bố trí công việc phù hợp nhất. Hàng

nămPepsico thực hiện hoán chuyển vị trí nhân sự, hoán chuyển cả địa bàn và công

việc,để mỗi ngƣời đều có cơ hội phát huy tối đa năng lực. Ở Pepsico có những nhân

sựcấp cao làm việc đã 15 năm, đặc biệt công ty có hơn 500 cán bộ nhân viên đã

gắnbó trên 10, 15 và 20 năm.

Để tạo sự ổn định về nhân sự, Pepsico Việt Nam có phƣơng thức“giữ chânnhân sự”

nhƣ:

Văn hóa và môi trƣờng làm việc. Pepsico từng khảo sát suy nghĩnhân viên và

đƣợc biết có 80% nghỉ việc do môi trƣờng chứ không phải lƣơng thấp.Chính môi

trƣờng tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin, sáng tạo, tâmhuyết và tạo

ra niềm đam mê. Công ty tạo mọi điều kiện để cho từng cá nhân tựnâng cấp trình

độ. Tiền lƣơng và thƣởng là động lực thúc đẩy mọi ngƣời hoàn thànhkế hoạch kinh

doanh của mình. Ở Pepsico chế độ tiền thƣởng dành cho ngƣời ra thịtrƣờng nhiều

hơn, chứ không phải là các nhà quản lý. Pepsico quan tâm đúng mứctới công sức

từng ngƣời, năng suất của đội ngũ nhân viên của mình. Chính sách củaPepsico Việt

Nam là: Mỗi cái hũ đều có cái nắp riêng, không thể đem nắp hũ lớn đểđậy cái hũ

nhỏ đƣợc. Trong chính sách nhân sự, quan trọng nhất là sử dụng đúngngƣời đúng

việc. Cho nên chính sách nhân sự của Pepsico, quan trọng nhất là sửdụng đúng

ngƣời đúng việc. Hạn chế sự phân biệt giữa ngƣời mới và ngƣời cũ, tạosự đồng

thuận giữa nhân sự cũ và mới. Tránh các biểu hiện cực đoan nhƣ: Các ôngchủ đặt

niềm tin vào ngƣời mới, thậm chí hy sinh cả tổ chức để làm cuộc cáchmạng. Những

ngƣời cũ thấy bị phân biệt đối xử và bỏ đi; những ngƣời mới khôngcó đủ nhân lực

để phát triển kinh doanh. Trong một tổ chức, nếu xảy ra mâu thuẫn thìsẽ không thể

nào có sự phát triển mạnh mẽ. Pepsico Việt nam cho rằng cần phải xácđịnh mọi thứ

đều phải có lộ trình, nóng vội đều có thể thất bại, không vội vàng xâydựng mới toàn

bộ, không nên thay đổi quá lớn.

1.3.3.Bài học kinh nghiệm quản lý nhân lực cho ITAC

Qua kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số công ty nêu trên. Chiến lƣợc

quản lýnhân lực giữa các công ty có nhiều điểm tƣơng đồng và cách để đạt đƣợc kết

quả cũngcó điểm giống và khác nhau. Đến nay thìquản lý nhân lực của các công ty

đã đạt đến mứccao, mang tính ổn định. Các công ty giữ vững tăng trƣởng, mở rộng

thị phần và dầnhoàn thành mục tiêu chiến lƣợc của mình. Đạt đƣợc những thành tựu

đó nhờ họ đãphát huy đƣợc vai trò quản lý nhân lực. Qua đó có thể rút ra những bài

học kinh nghiệm sau:

Một là, Cho dù các DN tham gia trên thị trƣờng ở nhiều lĩnh vực khác

nhau,nhƣng tất cả các công ty đều xác định rõ ràng chính sách nhân sự của tổ chức

là khâuthen chốt trong sự tồn tại và phát triển của DN. Chiến lƣợc quản lýnhân lực

tại các công ty đều cóxu hƣớng đồng bộ với chiến lƣợc mục tiêu phát triển của

mình, coi đây là chìa khóaquan trọng nhất để công ty đạt đƣợc những định hƣớng,

mục tiêu chiến lƣợc đề ra.

Hai là, Các công ty trong quản lý nhân lực là chú trọng công tác phát triển,

đào tạo,tuyển dụng.

Ba là, Đều đƣa ra các chính sách thu hút, sử dụng ngƣời tài; đƣa ra các cơchế

chính sách đào tạo bồi dƣỡng nội bộ nhằm giữ sự ổn định và củng cố bộ máynhân

lực đủ khả năng thực hiện công việc. Các chính sách phát triển nhân lực phù

hợpvới thực tiễn từng giai đoạn phát triển. Nhƣng mấu chốt chung của các chính

sáchquản lý nhân lực trong từng công ty vẫn tập trung vào:

- Đƣa ra các chế độ đãi ngộ xứng đáng cho ngƣời lao động; chế độ thƣởngphạt

rõ ràng minh bạch; phân công công việc đúng ngƣời đúng việc; luôn tạo cơ

hộithăng tiến bình đẳng cho mọi ngƣời tạo động lực khuyến khích ngƣời lao động.

- Luôn tôn trọng ngƣời lao động.

- Tạo ra những điều kiện làm việc tốt nhất có thể, để con ngƣời làm việc có

năng suấtlao động cao.

- Quan tâm tớ i nhu cầu vật chất tinh thần đặc biệt là những nhu cầu về tâm lý,

xãhội của ngƣời lao đô ̣ng.

- Làm cho con ngƣời ngày càng cảm nhận có giá trị trong tổ chƣ́ c. - Thấy rõ mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, pháp luật xã hội khigiải

quyết các vấn đề liên quan đến con ngƣời.

- Quản lý con ngƣời theo hƣớng văn minh, nhân đạo, làm cho ngƣời lao

độngthấy hạnh phúc trong lao động và trong cuộc sống.

- Đƣa ra các cơ chế khuyến khích, ƣu đãi để ngƣời lao động phát huy hết

khảnăng; chế độ tuyển dụng rõ ràng ƣu tiên con em trong công ty. Từ đó tạo niềm

tincho ngƣời lao động cống hiến sức lực, tâm huyết cho tổ chức. Tạo uy tín thu

hútnhân lực tốt từ bên ngoài về với công ty.

- Trong sự phát triển của công ty chú trọng công tác đào tạo, có chế độ hỗ

trợđào tạo nâng cao trình độ cho ngƣời lao động nhằm giảm thiểu biến động nhân

lực;trong quá trình phát triển các công ty đều quan tâm sự phát triển có kế thừa

giữanhân viên cũ và mới.

- Tạo môi trƣờng văn hóa trong sạch, lành mạnh, tạo môi trƣờng gắn kếtngƣời

lao động.

CHƢƠNG 2

PHƢƠNG PHÁ P NGHIÊN CƢ́ U QUẢ N LÝ NHÂN LƢ̣C

2.1. Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp

Nghiên cứu lý thuyết thƣờng bắt đầu từ phân tích các tài liệu để tìm ra cấu

trúc, các xu hƣớng phát triển của lý thuyết. Từ phân tích lý thuyết, lại cần

tổng hợp chúng lại để xây dựng thành một hệ thống khái niệm, phạm trù tiến

tới tạo thành lý thuyết khoa học mới.

– Phƣơng pháp phân tích: là phƣơng pháp phân tích lý thuyết thành những

mặt, những bộ phận, những mối quan hệ theo lịch sử thời gian để nhận thức,

phát hiện và khai thác các khía cạnh khác nhau của lý thuyết từ đó chọn lọc

những thông tin cần thiết phục vụ cho đề tài nghiên cứu.

Phân tích lý thuyết bao gồm những nội dung sau:

+ Phân tích nguồn tài liệu (tạp chí và báo cáo khoa học, tác phẩm khoa

học, tài liệu lƣu trữ thông tin đại chúng). Mỗi nguồn có giá trị riêng biệt.

+ Phân tích tác giả (tác giả trong hay ngoài ngành, tác giả trong cuộc

hay ngoài cuộc, tác giả trong nƣớc hay ngoài nƣớc, tác giả đƣơng thời hay

quá cố). Mỗi tác giả có một cái nhìn riêng biệt trƣớc đối tƣợng.

+ Phân tích nội dung (theo cấu trúc logic của nội dung).

Tác giả sử dụng phƣơng pháp phân tích trong cả 4 chƣơng. Sử dụng

phƣơng pháp phân tích có nghĩa là mọi vấn đề đặt ra đều phải trả lời câu hỏi

“tại sao”. Trả lời câu hỏi “tại sao”, mọi vấn đề đều đƣợc hiểu một cách thấu

đáo và cặn kẽ.

Để xây dựng khung khổ phân tích của đề tài, Chƣơng 1 của luận văn đã

nghiên cứu, phân tích nội dung rất nhiều công trình khoa học có liên quan. Từ

đó, tác giả đã nhận thức và kế thừa đƣợc những kết quả nghiên cứu trong lĩnh

vực quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, nhận thức đƣợc những nội dung,

vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu. Ở chƣơng 3 của luận văn, tác giả cũng đã sử

dụng khung khổ lý luận và thực tiễn để phân tích thực trạng quản lý nhân lực

tại ITAC trong những năm vừa qua. Trong chƣơng 3, phƣơng pháp phân tích

đƣợc sử dụng để phân tích những nhân tố mới, đặc thù ảnh hƣởng đến công

tác quản lý nhân lực tại ITAC và những căn cứ buộc phải áp dụng các giải

pháp để hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực tại ITAC

trong những năm tiếp theo.

– Phƣơng pháp tổng hợp: là phƣơng pháp liên quan, liên kết những mặt,

những bộ phận, những mối quan hệ thông tin từ các lý thuyết đã thu thập

đƣợc thành một chỉnh thể để tạo ra một hệ thống lý thuyết mới đầy đủ và sâu

sắc về chủ đề nghiên cứu.

Tổng hợp lý thuyết bao gồm những nội dung sau:

+ Bổ sung tài liệu, sau khi phân tích phát hiện thiếu hoặc sai lệch.

+ Lựa chọn tài liệu chỉ chọn những thứ cần, đủ để xây dựng luận cứ.

+ Sắp xếp tài liệu theo lịch đại (theo tiến trình xuất hiện sự kiện để

nhận dạng động thái); sắp xếp tài liệu theo quan hệ nhân – quả để nhận dạng

tƣơng tác.

+ Làm tái hiện quy luật. Đây là bƣớc quan trọng nhất trong nghiên cứu

tài liệu, chính là mục đích của tiếp cận lịch sử.

+ Giải thích quy luật. Công việc này đòi hỏi phải sử dụng các thao tác

logic để đƣa ra những phán đoán về bản chất các quy luật của sự vật hoặc

hiện tƣợng.

Phân tích – tổng hợp là hai phƣơng pháp có quan hệ mật thiết với nhau tạo

thành sự thống nhất không thể tách rời: phân tích đƣợc tiến hành theo phƣơng

hƣớng tổng hợp, còn tổng hợp đƣợc thực hiện dựa trên kết quả của phân tích.

Trong nghiên cứu lý thuyết, ngƣời nghiên cứu vừa phải phân tích tài liệu, vừa

phải tổng hợp tài liệu.

Sau khi có kết quả phân tích, tác giả sử dụng phƣơng pháp tổng hợp để

liên kết các vấn đề, các nhân tố, các số liệu, tài liệu…, từ đó có đƣợc cái nhìn

tổng thể về vấn đề đang nghiên cứu.

Ở chƣơng 1, sử dụng phƣơng pháp tổng hợp, tác giả đã nêu ra đƣợc những

thành tựu và hạn chế của các công trình nghiên cứu trƣớc đây. Đây là căn cứ

quan trọng để luận văn vừa kế thừa đƣợc những thành tựu vừa tránh đƣợc sự

trùng giẫm trong nghiên cứu.

Ở chƣơng 3, căn cứ kết quả phân tích số liệu, tài liệu về kết quả hoạt

động, công tác quản lý nhân lực tại ITAC, tác giả đã sử dụng phƣơng pháp

tổng hợp để đƣa ra những đánh giá khái quát về kết quả hoạt động sản xuất

kinh doanh, tình hình công tác quản lý nhân lực, những ảnh hƣởng của công

tác quản lý nhân lực đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ITAC,

đƣa ra đƣợc những thành tựu, tồn tại, hạn chế, nguyên nhân. Đây là các căn

cứ mang tính quyết định để tác giả có những quan điểm, giải pháp ở chƣơng

Ở chƣơng 4, tác giả sử dụng phƣơng pháp tổng hợp để đảm bảo các giải

pháp đề xuất nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực

tại ITAC mang tính hệ thống, đồng bộ, có tính khả thi và đƣợc áp dụng trong

thực tế.

2.2. Phƣơng pháp thống kê

Thống kê là một hệ thống các phƣơng pháp (thu thập, tổng hợp, trình bày

số liệu và tính toán các đặc trƣng của đối tƣợng nghiên cứu) nhằm phục vụ

cho quá trình phân tích, dự đoán và ra quyết định.

Thống kê đƣợc chia ra làm 2 lĩnh vực, đó là: thống kê mô tả và thống kê

suy luận. Do đó, mỗi lĩnh vực có riêng một chức năng của nó, tổng hợp 2

chức năng của 2 lĩnh vực này ta sẽ đƣợc chức năng của thống kê.

- Thống kê mô tả (Descriptive statistics): là các phƣơng pháp liên quan

đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc

trƣng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tƣợng nghiên cứu.

- Thống kê suy luận (Inferential statistics): là bao gồm các phƣơng pháp

ƣớc lƣợng các đặc trƣng của tổng thể, phân tích mối liên hệ giữa các

hiện tƣợng nghiên cứu, dự đoán hoặc ra quyết định trên cơ sở thu thập

thông tin từ kết quả quan sát mẫu.

Chúng ta có 4 phƣơng pháp thống kê, đó là: Thu thập và xử lý số liệu,

điều tra chọn mẫu, nghiên cứu mối liên hệ giữa các hiện tƣợng và dự đoán.

 Thu thập và xử lý số liệu: Có nhiều phƣơng pháp khác nhau để thu thập

dữ liệu. Ngƣời ta có thể chia thành hai loại: phƣơng pháp bàn giấy (thu

thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp) và phƣơng pháp hiện trƣờng (thu thập dữ

liệu sơ cấp). Số liệu đƣợc thu thập thƣờng rất nhiều và hỗn độn, các dữ

liệu đó chƣa đáp ứng đƣợc cho quá trình nghiên cứu. Để có hình ảnh tổng

quát về tổng thể nghiên cứu, số liệu thu thập phải đƣợc xử lý tổng hợp,

trình bày, tính toán các số đo; kết quả có đƣợc sẽ giúp khái quát đƣợc đặc

trƣng của tổng thể.

 Nghiên cứu mối liên hệ giữa các hiện tƣợng: Giữa các hiện tƣợng thông

thƣờng có mối liên hệ với nhau. ví dụ: mối liên hệ giữa chi tiêu và thu

nhập; mối liên hệ giữa lƣợng vốn vay và các yếu tố tác động đến lƣợng

vốn vay nhƣ chi tiêu, thu nhập, trình độ học vấn; mối liên hệ tốc độ phát

triển với tốc độ phát triển của các ngành, lạm phát, tốc độ phát triển dân

số... sự hiểu biết về mối liên hệ giữa các hiện tƣợng rất có ý nghĩa, phục

vụ cho quá trình dự đoán

 Dự đoán: Dự đoán là công việc cần thiết trong tất cả lĩnh vực hoạt động.

trong hoạt động dự đoán ngƣời ta có thể chỉ ra thành nhiều loại:

- Dự đoán dựa vào định lƣợng và dựa vào định tính. Tuy nhiên, trong

thống kê chúng ta chủ yếu xem xét về mặt định lƣợng với mục đích cung

cấp cho những nhà quản lý có cái nhìn mang tính khoa học hơn và cụ thể

hơn trƣớc khi ra quyết định phù hợp.

- Dự đoán dựa vào nội suy và dựa vào ngoại suy:

+ Dự đoán nội suy là chúng ta dựa vào bản chất của hiện tƣợng để suy

luận. Ví dụ nhƣ chúng ta xem xét mối liên hệ giữa lƣợng sản phẩm sản xuất ra

phụ thuộc các yếu tố đầu vào nhƣ vốn, lao động và trình độ khoa học kỹ

thuật.

+ Dự đoán dựa vào ngoại suy là chúng ta chỉ quan sát sự biến động của

hiện tƣợng trong thực tế, tổng hợp lại thành quy luật và sử dụng quy luật này

để suy luận, dự đoán sự phát triển của hiện tƣợng. Ví dụ nhƣ để đánh giá kết

quả hoạt động của một công ty ngƣời ta xem xét kết quả hoạt động kinh

doanh của họ qua nhiều năm.

Tác giả sử dụng phƣơng pháp thống kê mô tả để thông qua tất cả các

bảng thống kê về quá trình hoạt động các chỉ tiêu quản lý nhân lực tại ITAC

để mô tả thực trạng công tác quản lý nhân lực và so sánh kết quả hoạt động,

các chỉ tiêu quản lý nhân lực qua các năm. Số liệu thống kê chứng minh cho

những thành công cũng nhƣ những hạn chế, nguyên nhân, tồn tại trong công

tác quản lý nhân lực của ITAC. Từ đó, những giải pháp của tác giả nhằm

hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực tại ITAC có căn cứ,

tính thuyết phục và có tính khả thi cao.

2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu so sánh

Nghiên cứu so sánh là phƣơng pháp đƣợc sử dụng rộng rãi, phổ biến

trong nghiên cứu khoa học ở nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau. Mục

đích của phƣơng pháp này là tìm hiểu điểm tƣơng đồng và điểm khác biết,

nhận biết những đặc trƣng riêng của đối tƣợng đƣợc nghiên cứu.

Khi sử dụng phƣơng pháp này, cần chú ý những vấn đề sau:

Điều kiện so sánh đƣợc của chỉ tiêu: Chỉ tiêu nghiên cứu muốn so sánh

đƣợc phải đảm bảo thống nhất về nội dung, phƣơng pháp tính toán, thống

nhất về thời gian và đơn vị đo lƣờng.

Gốc so sánh: Gốc so sánh đƣợc lựa chọn có thể là gốc về không gian

hoặc thời gian, tùy thuộc vào mục đích phân tích. Về không gian, có thể so

sánh doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, bộ phận này với bộ phận khác,

khu vực này với khu vực khác... Việc so sánh về không gian thƣờng đƣợc sử

dụng khi cần xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp so với những doanh

nghiệp khác cùng lĩnh vực, so với số bình quân ngành, bình quân khu vực...

Về thời gian, gốc so sánh đƣợc lựa chọn là các mốc thời gian đã qua hay kế

hoạch, dự đoán...

Các dạng so sánh: Các dạng so sánh thƣờng đƣợc sử dụng trong quản trị

là so sánh bằng số tuyệt đối, so sánh bằng số tƣơng đối và so sánh với số bình

quân.

+ So sánh bằng số tuyệt đối phản ánh qui mô của chỉ tiêu nghiên cứu,

cho thấy rõ biến động về qui mô của chỉ tiêu nghiên cứu qua các giai đoạn.

+ So sánh bằng số tƣơng đối: khác với số tuyệt đối, khi so sánh với số

tƣơng đối, nhà nghiên cứu sẽ nắm đƣợc kết cấu, mối quan hệ, tốc độ phát

triển, mức độ phát triển, xu hƣớng biến động của các chỉ tiêu kinh tế.

+ So sánh với số bình quân: Khác với so sánh bằng số tuyệt đối và số

tƣơng đối, so sánh bằng số bình quân sẽ cho thấy mức độ mà đơn vị đạt đƣợc

so với bình quân chung của tổng thể, ngành, khu vực.

2.5. Khung phân tích.

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU

CÂU HỎ I NGHIÊN CƢ́ U

XÁC ĐỊNH KHUNG PHÂN TÍCH

CÁC PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

PHÂN TÍCH THƢ̣C TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC ĐÁ NH GIÁ HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN ĐÁ NH GIÁ THÀNH TỰU

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LƢ̣C TẠI TRUNG TÂM TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG

Hình 2.1. Khung phân tích

CHƢƠNG 3

THƢ̣C TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM

TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG

3.1. Tổng quan về Trung tâm trọng Tài thƣơng mại Đông Dƣơng.

3.1.1. Thông tin chung về ITAC

 Tên Công ty: Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng

 Tên Tiếng Anh: Indochina Trade Arbitration Center (ITAC)

 Ngày thành lập: 07/03/2014

 Trụ sở:

- Từ ngày 07/03/2014 đến ngày 22/12/2015: Số 10 Chƣơng Dƣơng,

phƣờng Chƣơng Dƣơng, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội.

- Từ ngày 22/12/2014 đến nay: Số 40A Hàng Bài, phƣờng Hàng Bài,

quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội.

 Chủ tịch Trung tâm Trọng tài Thƣơng mại Đông Dƣơng:

- Từ ngày 07/03/2014 đến ngày 27/04/2015: Ông Trịnh Tùng Tâm

- Từ ngày 27/04/2015 đến Nay: Ông Lê Văn Mậu

 Ngƣời sáng lập:

(1) Ông Trịnh Tùng Tâm – Luật sƣ

(2) Ông Nguyễn Duy Thành – Luật sƣ

(3) Ông Đoàn Văn Tuân – Luật sƣ

(4) Ông Trần Ngọc Thạch – Luật sƣ

(5) Ông Phạm Quang Quyền – Luật sƣ

 Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh:

- Ngƣời phụ trách: Trọng tài viên Hoàng Văn Thuyết.

- Địa điểm: Số 35 Nguyễn Thế Truyện, phƣờng Tân Sơn Nhì, quận Tân

Phú, thành phố Hồ Chí Minh.

3.1.2. Sự hình thành và phát triển

Hoạt động kinh tế ngày càng phát triển và sự tranh chấp trong kinh tế

cũng ngày càng gia tăng. Khi hai bên không đạt đƣợc thỏa thuận về việc giải

quyết tranh chấp, thì tòa án hoặc trọng tài kinh tế chính là bên thứ ba đứng ra

giải quyết những vụ tranh chấp này. Nhận thấy tiềm năng phát triển của lĩnh

vực này, những nhà sáng lập mà đại diện là ông Trịnh Tùng Tâm đã thành lập

ITACtheo Giấy phép thành lập số 05/BTP/GPdo Bộ Tƣ pháp cấp ngày

07/03/2014 tại Hà Nội.

Những ngày đầu thành lập, ITAC chỉ có một phòng họp tại trụ sở chính ở

số 10 Chƣơng Dƣơng và một phòng hợp tại văn phòng đại diện trong thành

phố Hồ Chí Minh. Mà chủ yếu các vụ tranh chấp đƣợc giải quyết tại trụ sở

chính, văn phòng đa ̣i diê ̣n chỉ là nơi tiếp nhận hồ sơ. Khi đó, tuy các yêu cầu về mặt nhân lực chƣa quá cao và chƣa hình thành một hệ thống làm việc với

các quy tắc chuẩn chỉnh, nhƣng do khối lƣợng công việc không nhiều nên

nhân lực tại ITAC thừoi điểm đó vẫn đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc.

Đến cuối năm 2015, đầu năm 2016, sau hơn 1 năm đi vào hoạt động,

Trung tâm đã bƣớc đầu hình thành một quy trình làm việc tƣơng đối đầy đủ

và chặt chẽ. Trải qua rất nhiều những thay đổi trong chu trình làm việc, các

nhân viên đã có ý thức nâng cao trình độ về nghiệp vụ cũng nhƣ cải thiện kỹ

năng, có sự phối hợp, liên kết tƣơng đối nhịp nhàng với nhau để giải quyết

công việc hiệu quả. Số phòng họp đã đƣợc nâng từ 01 phòng họp lên 06

phòng họp, trong đó có 01 phòng họp part-time với số lƣợng nhân viên

khoảng 25 ngƣời.

Đến 07/2017, số phòng họp của Trung tâm là 18 phòng họp (13 phòng

họp tại trụ sở chính và 05 phòng họp tại văn phòng đa ̣i diê ̣n ) với số lƣợng

nhân viên là 60 ngƣời, gần đáp ứng đƣợc mục tiêu đặt ra.

Do số lƣợng nhân viên tăng lên rất nhanh trong một thời gian ngắn (từ

tháng 11/2016 đến nay, tăng từ 25 ngƣời tại thời điểm đầu năm 2016 lên đến

60 ngƣời vào thời điểm cuối năm 2016), quá trình hoạt động cũng nhƣ các

điều khoản, quy tắc cũng có sự thay đổi khá lớn, chính vì vậy công tác quản

lý nhân lực cũng cần phải có những đổi mới, cải tiến để giúp quá trình vận

hành, làm việc của cả Trung tâm diễn ra trôi chảy, hiệu quả.

3.1.3. Chức năng và nhiệm vụ

Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng có trách nhiệm và đủ thẩm

quyền giải quyết các tranh chấp thƣơng mại bằng trọng tài theo quy định của

pháp luật

3.1.4. Cơ cấu tổ chức của ITAC

3.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ITAC

Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng bao gồm các bộ phận: Ban

Điều hành – Tổng Thƣ ký – Phòng họp. Trong đó, một Phòng họp gồm 1

trọng tài viên và 1 TK; 1 HTPL sẽ thực hiện hỗ trợ công việc cho hai phòng

họp.

Hình3.1.Cơ cấu tổ chức của ITAC

(Nguồn: Phòng tổng hợp, ITAC 2017)

3.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng, ban trong ITAC

a. Ban điều hành:

 Gồm 1 Chủ tịch, 1Phó chủ tịch và 1 Giám đốc. Hiện nay, Chủ tịch của

ITAC là Trọng tài viên Lê Văn Mậu, Phó chủ tịch là Trọng tài viên Lê

Thị Bích Hạnh vàGiám đốc là Luật sƣ Trịnh Tùng Tâm,.

 Chức năng:

- Lên kế hoạch thực hiện công tác tháng – quý – năm của Trung tâm

- Phân công rõ ràng khối lƣợng công việc tới các phòng họp để TTV

và TK, HTPL nắm bắt rõ ràng.

- Theo dõi, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện các công việc của từng

phòng họp.

- Phổ biến những quy định mới, những văn bản mới của Nhà nƣớc về

trọng tài thƣơng mại và những sự thay đổi của các đối tác có liên

quan trực tiếp đến công việc.

- Kiểm tra các phán quyết và hồ sơ của mỗi vụ tranh chấp thƣơng

mại.

- Phê duyệt các văn bản để gửi cho các bên Nguyên đơn – Bị đơn

trong vụ tranh chấp và để lƣu .

b. Tổng thƣ ký:

 Hiện nay, TTK của ITAC là Bà Lê Thị Bích Hạnh.

 Chức năng:

- Quản lý toàn bộ các TKvà HTPL trong Trung tâm.

- Thực hiện các công tác bàn giao văn bản, tài liệu giữa các bên và

trong nội bộ.

- Thực hiện công tác quản lý về thời gian làm việc, chế độ lƣơng –

thƣởng trong Trung tâm.

c. Trọng tàiviên:

 Hiện nay, ITAC đang có 24 Trọng tài viên – theo bảng 1 – Phụ lục.

 Chức năng: Là ngƣời đƣợc BĐH phân công trực tiếp giải quyếtcác vụ

tranh chấp thƣơng mại bằng việc chủ trì các phiên họp giải quyết và ra

Phán quyết trọng tài.

d. Thƣ ký – Hỗ trơ ̣ pháp lý Giúp việc cho các Trọng tài trong quá trình tố tụng, đảm nhiệm các công

việc dƣới đây:

- Kiểm tra, soát xét hồ sơ vụ tranh chấp.

- Lập các văn bản, tài liệu về vụ tranh chấp theo đúng quy tắc tố

tụng của ITAC

- Xếp lịch họp giải quyết các vụ tranh chấp cho các phòng họp theo

từng đợt hồ sơ.

- Lập Biên bản phiên họp.

- Lập bút lục để lƣu hồ sơ các vụ tranh chấp.

3.1.5. Quy trình hoạt động của ITAC

Nhiệm vụ chính của Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng là thụ

lý và giải quyết các vụ tranh chấp thƣơng mại có thỏa thuận giải quyết bằng

trọng tài giữa hai bên: Công ty Tài chính TNHH Một thành viên Home Credit

Việt Nam (dƣới đây gọi là “Nguyên đơn”) và Ngƣời đi vay (dƣới đây gọi là

“Bị đơn”).

Quy trình hoạt động gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Thụ lý hồ sơ

Đầu tiên, BĐH và TTK có trách nhiệm phân bổ số lƣợng hồ sơ về các

phòng. Thƣ ký các phòng họp sẽ nhận danh sách và hồ sơ từ TTK.

Sau đó, các TK và HTPL sẽ chỉnh sửa danh sách và soát xét, kiểm tra các

thông tin trên hồ sơ, về: số hợp đồng; ngày ký Hợp đồng; họ tên, địa chỉ, số

chứng minh thƣ, các giấy tờ chứng minh nhân thân khác của Bị đơn; số tiền

trên hợp đồng; một số thông tin khác về vấn đề thanh toán của Bị đơn… để

đảm bảo tính chính xác khi thụ lý hồ sơ.

Những hồ sơ không đƣợc thụ lý là những hồ sơ có sự sai sót nghiêm trọng

về ngày ký hợp đồng, hoặc số hợp đồng, hoặc thiếu thông tin về việc thỏa

thuận giải quyết tranh chấp bằng trọng tài thƣơng mại….

Sau khi đã thụ lý những hồ sơ hợp lệ, TTK ban hành số thụ lý, ngày thụ lý

cho mỗi hồ sơ, đồng thời ban hành ngày ra Quyết định chỉ định trọng tài viên

duy nhất giải quyết vụ tranh chấp và ngày gửi Thông báo về việc khởi kiện vụ

tranh chấp tại Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng cho Nguyên đơn

và Bị đơn. Các TK và HTPL sẽ căn cứ vào những ngày ban hành này để hoàn

thiện các văn bản, tài liệu cần thiết – gọi chung là thông báo khởi kiện để gửi

cho Bị đơn để thông báo cho bị đơn biết việc Bị đơn đã bị Nguyên đơn khởi

kiện tại ITAC.

Giai đoạn 1 kết thúc bằng việc bộ phận văn thƣ của ITAC cập nhật bill

gửi thông báo khởi kiện và báo phát theo dõi tình hình nhận thƣ (có mã vận

đơn và dấu của Bƣu điện) từ phía Bị đơn.

Giai đoạn 2: Ban hành Giấy Triệu tập Nguyên đơn và Bị đơn.

Một tháng sau ngày Bị đơn nhận đƣợc Thông báo khởi kiện (trong trƣờng

hợp Bị đơn không nhận thông báo khởi kiện, ngày này đƣợc tính bằng ngày

hoàn lại thƣ gửi thông báo khởi kiện), Chủ tịch ITAC sẽ ra Quyết định chỉ

định chủ tịch Hội đồng trọng tài và thành lập Hội đồng trọng tài để giải quyết

vụ tranh chấp. Chủ tịch Hội đồng trọng tài sẽ ra Quyết định đƣa vụ kiện ra

giải quyết và ban hành Giấy triệu tập để triệu tập Nguyên đơn và Bị đơn đúng

ngày – giờ đã đƣợc ghi trên giấy, có mặt tại phòng họp đã đƣợc chỉ định để

tham dự phiên họp giải quyết vụ tranh chấp. Các TK và HTPL sẽ giúp Chủ

tịch ITAC và Chủ tịch Hội đồng trọng tài xếp lịch họp và gửi Giấy Triệu tập

cho Nguyên đơn và Bị đơn.

Việc gửi Giấy Triệu tập đƣợc xác định bằng các bill gửi có mã vận đơn và

dấu của Bƣu điện.

Giai đoạn 3: Tiến hành phiên họp giải quyết vụ tranh chấp và ban hành

Phán quyết trọng tài.

Vào đúng ngày – giờ – địa điểm đã đƣợc ghi trong Giấy triệu tập, phiên

họp giải quyết vụ tranh chấp hợp đồng tín dụng giữa Nguyên đơn và Bị đơn

sẽ đƣợc diễn ra. Thành phần tham dự phiên họp:

- Chủ tịch Hội đồng Trọng tài (Do ITAC chỉ định)

- Thƣ ký phiên họp (Do ITAC chỉ định)

- Nguyên đơn

- Bị đơn (có thể có mặt hoặc vắng mặt)

Chủ tịch Hội đồng Trọng tài sẽ căn cứ vào các bằng chứng, chứng cứ đã

đƣợc cung cấp, các văn bản pháp luật có liên quan, quy tắc tố tụng trọng tài

do ITAC ban hành và ý kiến, quan điểm mà các bên nêu trong phiên họp để

ban hành Phán quyết Trọng tài. Phán quyết trọng tài là chung thẩm, ràng buộc

các bên và có hiệu lực kể từ ngày lập.

Thƣ ký phiên họp có trách nhiệm lập Biên bản phiên họp.

3.1.6. Tình hình chung về nhân lực tại ITAC

Hiện nay, Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng có 1 trụ sở tại

thủ đô Hà Nội, 1 văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh, 18 phòng

họp chính thức (15 phòng họp full-time và 03 phòng họp part-time). Trung

tâm có 4 cán bộ quản lý (3 cán bộ quản lý tại trụ sở Hà Nội và 1 cán bộ quản

lý tại văn phòng đại diện thành phố Hồ Chí Minh); 15 trọng tài viên chính

thức, 9 trọng tài viên bán thời gian; 18 TK; 12 nhân viên HTPL; 2 nhân viên

tổng đài điện thoại; 4 nhân viên hành chính – lƣu trữ. Tổng số nhân viên: 60

ngƣời.

Phân loại nhân viên theo trình độ:

Bảng 3.1. Phân loại nhân viên theo trình độ

Đơn vi ̣ tính: Ngườ i Tỷ lệ STT Trình độ Số lƣợng

1 Trên Đại học 9 15%

2 Đại học 48 80%

3 Cao đẳng 2 3.3%

4 Trung cấp 1 1.7%

(Nguồn: Phòng nhân sự, ITAC 2017)

Phân loại theo hình thức làm việc:

Bảng 3.2. Phân loại nhân viên theo hình thức làm việc

85%

Đơn vi ̣ tính: Ngườ i Tỷ lệ STT Hình thức Số lƣợng

15%

1 Full-time

2 Part-time 9

(Nguồn: Phòng nhân sự, ITAC 2017)

Hầu hết các nhân viên của Trung tâm đều có trình độ Đại học trở lên, điều

này phù hợp với đặc thù lao động trí óc, cần sự hiểu biết pháp luật và sự cẩn

thận, tỉ mỉ trong công việc.

Về công tác quản lý, BĐH và TTK chịu trách nhiệm quản lý tất cả các

nhân viên dựa trên hai mặt:

 Về hành chính – kỷ luật: Chủ tịch Lê Văn Mậu và TTK kiêm Phó Chủ

tịch Lê Thị Bích Hạnh là những ngƣời phụ trách quản lý về:

- Tiến độ thực hiện công việc đƣợc giao

- Thái độ làm việc.

- Các công việc hành chính – văn phòng khác

 Về chuyên môn : Giám đốc Trung tâm , ông Trịnh Tùng Tâm là ngƣời

quản lý về mặt chuyên môn . Ông Trịnh Tùng Tâm cung cấp soa ̣n duyê ̣t

tâm làm căn cứ để giải quyết

các văn bản tố tu ̣ng tro ̣ng tài của Trung các vụ tranh chấp thƣơng mại. Khi có các thay đổi về mặt luật pháp

cũng nhƣ các Điều lệ, quy định mà có ảnh hƣởng đến việc ra Phán

quyết của các Trọng tài, ông Trịnh Tùng Tâm cũng sẽ thông báo đến

các phòng để đảm bảo tính chính xác của cả quá trình giải quyết tranh

chấp.

3.2. Tình hình quản lý nhân lực trong ITAC

3.2.1. Hoạch định nhân lực

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Dựa theo tình hình phát triển kinh tế và yêu cầu của đối tác, Trung tâm Trọng

tài thƣơng mại Đông Dƣơng cần phải mở rộng quy mô hoạt động bằng cách

tăng thêm các phòng họp. Mục tiêu đặt ra từ giữa năm 2016 của Trung tâm là

đến cuối năm 2016, số lƣợng phòng họp của Trung tâm sẽ tăng từ 06 phòng

họp lên 20 phòng họp. Và nhƣ vậy, số lƣợng mà Trung tâm cần tuyển thêm là

khoảng 25 đến 35nhân lƣ̣c, bao gồm khoảng 12 trọng tài viên, và số còn lại là

TK và HTPL.

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Tính đến giữa năm 2016, Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng có 6

phòng họp tại trụ sở chính và 1 phòng họp tại văn phòng thành phố Hồ Chí

Minh với số lƣợng nhân lƣ̣c ở cả hai địa điểm là khoảng 40 ngƣời. Lúc này,

quy trình hoạt động đã tƣơng đối tuần tự, mỗi vị trí công việc đều có những

nhiệm vụ tƣơng đƣơng, môi trƣờng làm việc tƣơng đối thoải mái, không có sự

cạnh tranh không lành mạnh. Tuy nhiên, vẫn còn một số bất cập tại thời điểm

này.

Thứ nhất, tuy mỗi vị trí công việc đều đã có sự phân công, nhƣng sự phân

công này chƣa rõ ràng, cụ thể. Dẫn đến việc chƣa công bằng trong việc hoàn

thành nhiệm vụ, công việc giữa mỗi nhân viên.

Thứ hai, cung cách quảnlý của BĐHcòn máy móc nguyên tắc lạc hậu , do cán bô ̣ quản lý ta ̣i BĐH đều đã lớ n tuổi , trƣớ c đây đều tƣ̀ ng là lãnh đa ̣o ta ̣i các cơ quan, hê ̣ thống quản lý tƣ̀ thờ i bao cấp.Do áp du ̣ng lối quản lý la ̣c hâ ̣u nên dẫn

đến sự kém hiệu quả trong hoạt động và gây sức ép cho nhân viên.

Thứ ba, chế độ lƣơng thƣởng của Trung tâm còn chƣa rõ ràng, chƣa có lộ

trình thăng tiến hoặc tăng lƣơng cụ thể, chƣa có sự ghi nhận đúng đắn với

những đóng góp của nhân viên trong Trung tâm.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Theo kế hoạch mở rộng quy mô của Trung tâm theo dự báo ở bƣớc 1, thì số

lƣợng nhân lực tại thời điểm giữa năm 2016 chƣa đáp ứng đƣợc so vớ i yêu cầu củ a công viê ̣c .Số lƣợng nhân viên thực tế tại thời điểm này là 35 nhân

viên, số lƣợng nhân viên cần thiết theo kế hoạch là từ 60 đến 70 nhân viên. Vì

thế BĐH quyết định tăng số lƣợng nhân lực, số lƣợng nhân viên cần tuyển

thêm là khoảng 25 – 35 ngƣời.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Với quyết định đã đƣợc đƣa ra, Ban Điều hành yêu cầu TTK lập kế hoạch

thực hiện:

 Kế hoạch tuyển dụng nhân viên (Quy trình tuyển dụng và yêu cầu

tuyển dụng đƣợc nêu cụ thể và chi tiết ở mục 3.2.2):

- Số lƣợng tuyển dụng: 25 – 30 ngƣời

- Chất lƣợng tuyển dụng: Các ứng viên đã tốt nghiệp Đại học, Cao

đẳng, có hiểu biết chung về Luật – Kinh tế; nhanh nhẹn, tích cực,

chủ động, nhiệt tình trong công việc.

- TTK ra thông báo tuyển dụng.

- TTK nhận và chọn lọc hồ sơ

- Ban Điều hành tiến hành phỏng vấn các ứng viên đã vƣợt qua

vòng phỏng vấn và chọn ra các ứng viên phù hợp

 Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức: Song song với quá trình tuyển dụng

nhân viên, BĐH mà cụ thể là TTK xem xét lại cơ cấu tổ chức và cơ sở

vật chất, sau đó trình BĐH duyệt.

- Về cơ cấu tổ chức: Trƣớc đây, một phòng họp sẽ gồm 1 trọng tài,

1 TK và 1 HTPL. Tuy nhiên, cơ cấu này sẽ không còn phù hợp

với tình hình mới, vì vậy, BĐH quyết định điều chỉnh nhƣ sau:

Một phòng họp gồm hai thành viên cố định là trọng tài viên và

TK; HTPL sẽ thuộc sự quản lý trực tiếp của TTK, một HTPL sẽ

hỗ trợ công việc cho hai phòng họp. Bố trí lại nhân viên trong bộ

phận văn thƣ, lƣu trữ.

- Về cơ sở vật chất: Vì cần phải mở rộng số lƣợng phòng họp,

BĐHsẽ đàm phán với chủ sở hữu tại địa chỉ 40A Hàng Bài,

phƣờng Hàng Bài, quận Hoàn Kiếm(LàBáo Biên Phòng, Cơ quan

của Đảng ủy và Bộ Tƣ lệnh Bộ đội Biên phòng) để thuê thêm một

số phòng khác ở cùng tòa nhà, sửa chữa nâng cấp thành phòng

họp. Số lƣợng phòng thuê thêm sẽ tùy thuộc vào số lƣợng nhân

viên thực tế tuyển dụng đƣợc nhƣng không ít hơn 5 phòng.

 Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên: Đối với nhân viên ở vị trí

HTPL, có kinh nghiệm làm việc ở Trung tâm trên 4 tháng sẽ đƣợc đề

bạt lên vị trí TK pháp lý, số lƣợng ít nhất là 5 ngƣời. Các nhân viên ở vị

trí HTPL, có kinh nghiệm làm việc nhƣng không đƣợc đề bạt và các

nhân viên mới tuyển dụng sẽ đƣợc bố trí vào các phòng họp theo cơ

cấu đã nêu ở trên.

 Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dƣ: Trung tâm Trọng tài thƣơng mại

Đông Dƣơng không có lao động dôi dƣ nên không cần lập kế hoạch

này.

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

 Thực tế thực hiện kế hoạch:

- Kế hoạch tuyển dụng:

+ Số lƣợng nhân viên tuyển đƣợc là 18 ngƣời, ít hơn so với mục tiêu số

lƣợng đề ra.

+ Chất lƣợng nhân viên đƣợc tuyển: Nhìn chung đã đáp ứng đƣợc yêu

cầu về trình độ và phẩm chất.

+ Thời gian: Từ tháng 9 năm 2016 đến tháng 11 năm 2016.

- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức:

+ Về cơ cấu tổ chức: Đã thực hiện theo đúng kế hoạch đề ra.

+ Về cơ sở vật chất: ITAC đã thuê các phòng ở tầng 4 và tầng 5, cải

tạo, sửa chữa, nâng cấp tạo thành 10 phòng. Chuyển phòng họp số 1 và

phòng họp số 6 sang các phòng họp mới, phòng họp số 1 cũ trở thành

phòng làm việc chung, phòng họp số 6 cũ trở thành nhà kho. Các phòng

mới đƣợc bổ sung sẽ dành cho: phòng họp số 1, phòng họp số 6, phòng

họp số 7, phòng họp số 8, phòng họp số 9, phòng họp số 10, phòng họp

số 11, phòng họp số 12, phòng họp số 13 và phòng Điều hành 2.

- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên: ITAC đã đề bạt 6 nhân

viên từ vị trí HTPL lên vị trí thƣ ký trọng tài, đồng thời chuyển 2 nhân

viên từ vị trí HTPL sang vị trí nhân viên văn thƣ.

 Đánh giá việc thực hiện kế hoạch: Qua kết quả đạt đƣợc sau đợt tuyển

dụng, nhìn chung kế hoạch đặt ra đã đƣợc hoàn thành đến 90%. Tuy

chƣa tuyển dụng đƣợc số lƣợng nhƣ mong muốn, nhƣng số nhân viên

mới đã đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc.

3.2.2. Triển khai công tá cnhân lực

Quy trình tuyển dụng Quy trình tuyển dụng thực tế tại Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông

Dƣơng nhƣ sau:

c. Thông báo tuyển dụng:

- Thời gian tuyển dụng: Từ tháng 9 năm 2016 đến tháng 11 năm 2016.

- Nội dung tuyển dụng: bao gồm đầy đủ các phần: Mô tả công việc, Yêu

cầu công việc, Yêu cầu hồ sơ, Quyền lợi đƣợc hƣởng…

- Nguồn tuyển dụng:

+ Tuyển dụng nội bộ: TTK gửi thông báo tuyển dụng (bao gồm những

thông tin chi tiết về các vị trí cần tuyển, số lƣợng và yêu cầu tại các vị trí

đó) cho toàn bộ nhân viên trong Trung tâm. Dựa vào mối quan hệ với

những nhân viên cũ, BĐH và TTK có thể tìm đƣợc các ứng viên tiềm năng,

thích hợp với các vị trí cần tuyển dụng.

+ Tuyển dụng bên ngoài: TTK đăng thông báo tuyển dụng trên các website

tìm việc làm để tìm kiếm các ứng viên tiềm năng

- Số lƣợng tuyển dụng: từ 25 - 30 ngƣời.

d. Nhận và chọn lọc hồ sơ:

Cách thức: Các ứng viên nộp hồ sơ bản cứng trực tiếp tại trụ sở chính của

Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng – Tầng 4, toàn nhà Báo Biên

phòng, số 40A Hàng Bài, phƣờng Hàng Bài, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà

Nội.BĐH và TTK sẽ làm việc để chọn các hồ sơ đạt yêu cầu.

- Hồ sơ gồm:

(1) Sơ yếu lí lịch có xác nhận của địa phƣơng (không quá 6 tháng).

(2) Bằng tốt nghiệp và bảng điểm (bản sao).

(3) Giấy khám sức khỏe (không quá 6 tháng).

(4) Bản sao Chứng minh thƣ nhân dân.

(5) Các chứng chỉ, văn bằng Tin học, Ngoại ngữ.

- Số lƣợng hồ sơ nhận đƣợc: 40 hồ sơ

- Số lƣợng hồ sơ đạt yêu cầu đƣợc chọn: 35 hồ sơ.

e. Phỏng vấn trực tiếp.

- Cách thức: Các ứng viên có hồ sơ đã đƣợc chọn ở bƣớc 3 sẽ đƣợc thông

báo về vòng phỏng vấn trực tiếp với BĐH.BĐH sẽ mô tả lại một lần nữa

về những yêu cầu cho các vị trí mà ứng viên ứng tuyển, sau đó đặt ra các

câu hỏi để kiểm tra kiến thức và kĩ năng của ứng viên. BĐH sẽ dựa vào

biểu hiện và các câu trả lời của ứng viên để quyết định những ứng viên

nào sẽ phù hợp với công việc, sau đó chọn các ứng viên vào Bƣớc 5.

- Số lƣợng các ứng viên đạt yêu cầu qua vòng phỏng vấn trực tiếp: 18

ngƣời.

b. Thử việc và quyết định tuyển dụng chính thức.

Các ứng viên vƣợt qua vòng phỏng vấn sẽ đƣợc kí hợp đồng thử việc, trở

thành nhân viên tập sự, có 2 tuần học việc và 2 tháng thử việc. Trong 2 tuần

học việc, nhân viên tập sự sẽ trực tiếp đƣợc BĐH hƣớng dẫn về quy trình tố

tụng trọng tài tại ITAC. Sau 2 tuần học về lí thuyết, nhân viên tập sự sẽ đƣợc

tiếp xúc trực tiếp với công việc. Đây là thời gian để các nhân viên tập sự

chứng tỏ khả năng học hỏi, khả năng thích ứng và khả năng làm việc. Thông

qua những biểu hiện trong 2 tháng thử việc của nhân viên tập sự, BĐH và

TTK sẽ đƣa ra quyết định cuối cùng để chọn ra những nhân viên tập sự phù

hợp nhất với công việc. Những nhân viên này sẽ đƣợc kí Hợp đồng lao động

chính thức có thời hạn 1 năm và trở thành nhân viên chính thức của công ty.

Sau khi học việc và thử việc, tất cả 18 nhân viên thử việc đều đạt yêu cầu

của BĐH và TTK, và đƣợc tiếp tục ký hợp đồng lao động chính thức có thời

hạn 1 năm.

Bố trí và sử dụng lao động

Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng đã có một hệ thống quy trình

nghiệp vụ chuẩn mực, mỗi vị trí công việc trong Trung tâm đã có sự phân

công công việc cụ thể về khối lƣợng công việc, trách nhiệm…

Những ngƣời lãnh đạo của Trung tâm đã dựa vào yêu cầu của mỗi vị trí để

bố trí nhân viên một cách phù hợp.

- Vị trí Trọng tài viên: là những ngƣời có bằng cấp về Luật, có kinh

nghiệm làm việc dày dặn, đủ trình độ để xử lý, giải quyết các vụ tranh

chấp.

- Vị trí TK và HTPL: là những ngƣời lao động đã tốt nghiệp Đại học

hoặc Thạc sĩ, có hiểu biết đầy đủ về Luật kinh tế và các hoạt động kinh

tế trong điều kiện hiện nay, có kinh nghiệm làm việc, nắm vững quy

trình hoạt động và quy tắc tố tụng của ITAC.

Giữa ITAC, trọng tài viên và TK/HTPL luôn có mối quan hệ mật thiết. Hiệu

quả lao động của một bên sẽ ảnh hƣởng trực tiếp tới hiệu suất và kết quả lao

động của những bên còn lại. Ngay từ khi mới bắt đầu công tác, ban lãnh đạo

của ITAC đã đề cao tính hợp tác giữa các nhân viên, chỉ có hợp tác mới có thể

giúp cho công việc đƣợc vận hành một cách trơn tru.

Hiện nay, tạm thời số lƣợng nhân viên đã đảm bảo đƣợc yêu cầu công tác của

công ty. Tuy nhiên, ban lãnh đạo ITAC vẫn theo dõi sát sao để có thể bố trí,

sắp xếp nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc.

Chế độ lương thưởng và đãi ngộ

Hệ thống lương bổng

Công ty thực hiện việc phân phối theo lao động: Lƣơng đƣợc trả theo định

mức tƣơng ứng với vị trí công việc mà nhân viên đang đảm nhiệm.

a. Nguồn hình thành quỹ lƣơng.

Quỹ lƣơng của Trung tâm Trọng tài Thƣơng mại Đông Dƣơng đƣợc hình

thành dựa trên phí trọng tài thu đƣợc từ các vụ giải quyết tranh chấp các hợp

đồng tín dụng và đƣợc tính dựa trên công thức sau:

Phí trọng tài = Phí hành chính + Phí tranh chấp

Trong đó:

Phí hành chính = 500,000 đồng (nếu Bị đơn ở Hà Nội hoặc TP. Hồ Chí

Minh)/ 600,000 đồng (nếu Bị đơn ở các tỉnh, thành khác).

Phí tranh chấp = Giá trị tranh chấp (chuẩn theo Đơn khởi kiện) x 5%

b. Sử dụng quỹ lƣơng.

Để đảm bảo tiền lƣơng thực thi trong năm không vƣợt quá quỹ lƣơng thực

hiện và để cân đối trong việc dự phòng cho năm sau thì tổng quỹ tiền lƣơng

đƣợc phân chia nhƣ sau:

- Quỹ lƣơng trả trực tiếp cho ngƣời lao động dƣa trên lƣơng khoán,

lƣơng theo vụ họp và các khoản phụ cấp.

- Quỹ thƣởng cho ngƣời lao động trong các dịp lễ, Tết theo quy định của

Nhà nƣớc.

- Quỹ tiền lƣơng dự phòng cho năm sau.

Hình thức trả lƣơng.

e. Đối với Trọng tài viên:

Lƣơng của Trọng tài viên gồm: Lƣơng cứng và Lƣơng giải quyết vụ kiện.

- Lƣơng cứng: 5.000.000VND – đƣợc trả trực tiếp thông qua tài khoản

đƣợc cấp tại ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SEABank) và đƣợc trả

từ ngày 01 đến ngày 07 mỗi tháng.

- Lƣơng giải quyết vụ kiện: đƣợc tính bằng công thức:

120.000VND x số vụ kiện đã giải quyết của một đợt

Khoản lƣơng này đƣợc trả trực tiếp bằng tiền mặt sau khi ITAC đã gửi hết

Phán quyết mà các trọng tài viên đã ra sau mỗi phiên họp của mỗi đợt họp.

f. Đối với ngƣời lao động khác

- Đối với ngƣời lao động làm công tác quản lý: Lƣơng cứng (từ

10.000.000 đến 12.000.000 VND) đƣợc trả trực tiếp thông qua tài

khoản đƣợc cấp tại ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SEABank) và

đƣợc trả từ ngày 01 đến ngày 07 mỗi tháng.

- Đối với ngƣời lao động đảm nhiệm vị trí Thƣ ký: Lƣơng cứng

5.000.000 VND và phụ cấp giải quyết phiên họp (1.000.000

VND/tháng) đƣợc trả trực tiếp thông qua tài khoản đƣợc cấp tại ngân

hàng TMCP Đông Nam Á (SEABank) và đƣợc trả từ ngày 01 đến

ngày 07 mỗi tháng.

- Đối với ngƣời lao động ở các vị trí khác: Lƣơng cứng

5.000.000VND đƣợc trả trực tiếp thông qua tài khoản đƣợc cấp tại

ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SEABank) và đƣợc trả từ ngày 01

đến ngày 07 mỗi tháng.

Chế độ phúc lợi và đãi ngộ (đối với tất cả các nhân viên)

- Đƣợc Trung tâm hỗ trợ đóng bảo hiểm theo quy định của nhà nƣớc:

Ngƣời lao động đóng 8%, phần còn lại do Trung tâm đóng.

- Sau 1 năm công tác, đƣợc hƣởng chế độ 12 ngày phép/1 năm

- Đƣợc thƣởng vào các ngày lễ, tết hàng năm (Tết Dƣơng lịch, Tết

Nguyên đán, ngày Quốc tế phụ nữ, ngày Quốc tế Lao động, ngày

Quốc tế Thiếu nhi, Trung thu, ngày Phụ nữ Việt Nam, …)

- Chế độ thai sản: theo quy định của nhà nƣớc.

- Phụ cấp ăn trƣa: 30.000VND/ngƣời/ngày.

- Hàng năm, đƣợc đi tham quan, nghỉ mát 1 lần.

Công tác đào tạo và phát triển

Mục đích đào tạo

Việc đào tạo nhân viên nhằm nâng cao năng lực quản lý (đối với cán bộ

quản lý) và năng lực làm việc chuyên môn (đối với các nhân viên khác) cũng

nhƣ các kỹ năng mềm (kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng soạn thảo văn bản,

lập bảng, biểu….), từ đó nâng cao hiệu quả của công việc.

Công tác đào tạo

a. Đối với cán bộ quản lý.

- Hình thức đào tạo: Tự bồi dƣỡng.

- Nội dung: Căn cứ vào những yêu cầu của công việc, các cán bộ quản

lý của Trung tâm tự xác định nội dung bồi dƣỡng về năng lực quản

lý của bản thân để nâng cao trình độ, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu

của công việc.

b. Đối với các nhân viên khác làm công việc chuyên môn, nghiệp vụ:

- Hình thức đào tạo: Đào tạo tại chỗ – do ông Trịnh Tùng Tâm – Luật

sƣ, Ngƣời sáng lập Trung tâm, hiện tại đang là Giám đốc Trung tâm,

trực tiếp phụ trách.

- Nội dung:

+ Cập nhật các nội dung, văn bản Luật mới nhất có liên quan đến lĩnh

vực hoạt động (Luật Thƣơng mại, Luật Trọng tài Thƣơng mại, Luật

Dân sự, Luật các tổ chức tín dụng, các văn bản có liên quan,…) để

Trọng tài viên, Thƣ ký, Hỗ trợ pháp lý,… nắm đƣợc.

+ Bổ sung kiến thức về mặt pháp luật, xử lý pháp luật… trong các

trƣờng hợp chƣa đƣợc phổ biến.

+ Bổ sung các kỹ năng sử dụng máy tính, soạn thảo văn bản đƣợc đề

xuất qua quá trình làm việc.

3.3. Đánh giáquản lý nhân lực tại Trung tâm Trọng tài thƣơng mại

Đông Dƣơng

3.3.1. Thành tựu

3.3.1.1. Thực hiện các mục tiêu của đơn vị về quản lý nhân lực:

Tạo lập môi trường làm việc : Môi trƣờng làm việc tại ITAC tƣơng đối

năng đô ̣ng và thoải mái . Tuy vẫn cần những yêu cầu về độ chính xác, tốc độ

xử lí công việc nhƣng không có quá nhiều áp lực về cạnh tranh doanh số hay

chỉ tiêu. Các nhân viên chỉ cần hoàn thành đúng nhiệm vụ đƣợc giao, có thể

linh hoạt về thời gian, trình tự công việc.

Sử dụng và duy trì nhân lực:

- Đội ngũ trọng tài viên của ITAC là những ngƣời có kiến thƣ́ c chuyên

môn cao, làm việc trong các lĩnh vực, ngành nghề có ít nhất từ 5 năm kinh

nghiê ̣m. Vì vậy, các trọng tài viên là những ngƣời có thâm niên lao động, có

trình độ tay nghề vững, khả năng xử lý tình huống tƣơng đối chuyên nghiệp

và bình tĩnh, rất thích hợp với vị trí Chủ tịch Hội đồng trọng tài.

- Đội ngũ nhân viên phần lớn còn rất trẻ, có trạng thái sức khỏe tốt, tinh

thần làm việc nhiệt tình và khả năng lao động hiệu quả. Tỉ lệ nam – nữ tại

trung tâm cũng tƣơng đối cân bằng với nhau, tạo thuận lợi cho công việc.

- Tỉ lệ nhân viên đã qua đào tạo bậc Đại học rất cao, chiếm đến 80%,

chứng tỏ trình độ nhận thức và hiểu biết của nhân viên ITAC tƣơng đối cao,

rất dễ thích nghi và làm quen với công việc, có thể nhanh chóng bắt nhịp với

công việc và hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc giao.

- Tại thời điểm nghiên cứu, Trung tâm có 42% nhân viên trên tổng số

nhân viên đã đƣợc đào tạo qua các trƣờng, lớp chuyên nghiệp, chính quy về

luật, trong đó, 100% trọng tài viên, 20% thƣ ký và hỗ trợ pháp lý trải qua đào

tạo chuyên nghiệp về luật, có thể đáp ứng đƣợc phần lớn yêu cầu công việc,

đặc biệt là các công việc theo quy trình có sẵn, giúp cho việc vận hành diễn ra

tƣơng đối trôi chảy.

3.3.1.2. Sự thừ a nhận của nhân viên đối vớ i công tá c quản lý:

- Ban điều hành ta ̣i ITAC có kế hoa ̣ch lô ̣ trình làm viê ̣c cho nhân viên rất chi tiết và cu ̣ thể cho toàn bô ̣ Trung tâm , theo tƣ̀ ng giai đoa ̣n diễn biến củ a quá trình tố tụng qua các đợt hồ sơ giải quyết tranh chấp . Vì vậy nhân viên có

kế hoa ̣ch làm viê ̣c cu ̣ thể và có thể bố trí lên kế hoa ̣ch phân bổ thờ i gian giƣ̃a công viê ̣c và các viê ̣c cá nhân . Tƣ̀ đó không bi ̣ đô ̣ng ảnh hƣớ ng đến đờ i sống ngoài giờ làm việc chính thức của nhân viên.

- Các thƣ ký và hỗ trợ pháp lý, có đầy đủ các phẩm chất (Nhiệt tình,

nhanh nhẹn, biết quan sát, cẩn thận, tỉ mỉ) và các kỹ năng (kỹ năng sử dụng

máy tính, tin học văn phòng, kỹ năng làm việc nhóm và làm việc độc lập) để

đáp ứng các công việc đƣợc giao, luôn biết cách phối kết hợp với nhau trong

các giai đoạn làm việc để đẩy nhanh tiến độ, giúp đỡ nhau hoàn thành công

việc một cách hoàn chỉnh và đúng chuẩn mực nhất. Một số nhân viên còn đặc

biệt nhanh nhẹn, tháo vát, có khả năng tin học giỏi, có nhiều sáng kiến, đóng

góp giúp hoàn thiện quy trình làm việc của Trung tâm.

3.3.1.3. Thực tiễn quản lý nhân lựcđược chấp nhận phổ biến

Công tá c kế hoạch nhân lực : Công tác lâ ̣p kế hoa ̣ch về nhân lƣ̣c đƣơ ̣c

sơ tăng

chuẩn bi ̣ tốt, đáp ƣ́ ng đƣơ ̣c yêu cầu củ a công viê ̣c đƣ ợc đề ra. Chuẩn bi ̣ lên kế hoạch tốt nhân lƣ̣c sẵn sàng cho nhu cầu phát triển củ a trung tâm. Ví dụ: trong quý 2 năm 2017, lƣơ ̣ng hồ sơ về ITAC giải quyết tranh chấp tăng đến 145% so vớ i quý 1 năm 2017. Nhƣng nhờ có công tác lâ ̣p kế hoa ̣ch chuẩn bi ̣ nhân lƣ̣c tốt nên Trung tâm vẫn hoàn thành đƣơ ̣c viê ̣c giải quyết lƣơ ̣ng hồ đô ̣t biến.

Ưu điểm trong thực hiê ̣n kế hoạch đào tạo

- Với việc coi trọng đào tạo, phát triển nhân lực, về cơ bản, công tác

đào tạo của ITAC đã đạt đƣợc những kết quả bƣớc đầu đáp ứng đƣợc mục

tiêu và kế hoạch phát triển của Trung tâm.

- Căn cứ vào đặc điểm tổ chức và lao động, định hƣớng phát triển trong

từng giai đoạn, Trung tâm đã xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo phù hợp

với chiến lƣợc phát triển của đơn vị mình và kế hoạch phát triển chung của

Trung tâm.

- Chƣơng trình đào tạo đƣợc thực hiện linh hoạt, đa dạng kết hợp nhiều

loại hình đào tạo (đào tạo mới đối với nhân viên mới tuyển dụng; đào tạo lại

đối với cán bộ đƣợc điều động, thay đổi vị trí công tác hoặc bổ nhiệm màchƣa

đủ kiến thức chuyên môn phù hợp; đào tạo bổ sung nâng cao chuyên môn,

cập nhật kiến thức mới cho các đối tƣợng cần đào tạo...) và theo các hình thức

đào tạo khác nhau nhƣ: đào tạo tại chỗ; đào tạo nội bộ; đào tạo bên ngoài.

- Kế hoạch đào tạo đƣợc thực hiện theo phƣơng châm khoa học, bám sát

và gắn liền thực tiễn hoạt động của ITAC nên chất lƣợng đào tạo đƣợc nâng

cao, đảm bảo nhân lực cả về chất lƣợng, số lƣợng, cơ cấu ngành nghề và cấp

độ đào tạo. Cán bộ nhân viên ITAC thƣờng xuyên đƣợc bồi dƣỡng, nâng cao

trình độ, cập nhật kiến thức và chuyên môn nghiệp vụ. Đội ngũ cán bộ quản

lý, điều hành đƣợc đào tạo có chất lƣợng đáp ứng yêu cầu hội nhập. Chất

lƣợng, vị trí của đội ngũ SQTV cũng dần đƣợc khẳng định, đƣợc các chủ tàu

nƣớc ngoài chấp nhận.

3.3.1.4 Tuân thủ cá c yêu cầu của luật phá p

- Toàn bộ nhân viên làm việc cho ITAC đều đƣợc ký HĐLĐ, đƣơ ̣c đóng

đầy đủ bảo hiểm Xã hô ̣i và bảo hiểm Y tế, theo quy đi ̣nh củ a pháp luâ ̣t.

8 - Nhân viên củ a Trung tâm đều có thờ i gian làm viê ̣c trong ngày là

tiếng ngoài ra không phải làm thêm giờ .

3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

3.3.2.1. Hạn chế

Từ thực trạng về nhân lực tại ITAC, ngoài những điểm tích cực mà

ITAC hiện nay làm đƣợc. Qua đánh giá thực trạng về nhân lực, quản lý nhân

lực, luận văn đã có đủ cơ sở để chỉ ra đƣợc những hạn chế, khó khăn mà

ITAC hiện đang còn bất cập, thể hiện:

Hạn chế trong thực hiện các mục tiêu của đơn vị về quản lý nhân lực

- Việc cải cách chế độ tiền lƣơng nói riêng và các chế độ đãi ngộ đối với

ngƣời lao động đặc thù nói chung gặp nhiều rào cản nên chƣa giữ chân vàthu

hút đƣợc ngƣời lao động có trình độ chuyên môn cao, tâm huyết vớ i công

viê ̣c.

- Chƣa có hệ thống chức danh đƣợc phân tích, đánh giá và mô tả công

việc phù hợp với yêu cầu và đặc thù quản lý của Trung tâm, trên cơ sở đó khi

phân công hoặc giao việc chƣa phân định đƣợc trách nhiệm rõ ràng, rành

mạch của từng CBNV.

Hạn chế trong thực tiễn quản lý nhân lực: - Những tranh chấp thƣơng mại đƣợc giải quyết bằng trọng tài thƣờng có

những tình huống đặc biệt phát sinh, các Trọng tài viên và thƣ ký không thể

tự giải quyết mà cần có sự theo dõi và hƣớng dẫn pháp luật và chuyên môn cụ

thể từ BĐH.

- Gặp khó khăn trong việc bố trí và điều chỉnh lao động khi có nhân viên

nữ nghỉ chế độ thai sản

- Ý chí và tinh thần cầu tiến của nhân viên không cao, chỉ ở mức “hoàn

thành đủ nhiệm vụ”, chƣa có sự nỗ lực, phấn đấu hết mình cho công việc và

cho Trung tâm; sự trung thành của các nhân viên đối với Trung tâm cũng

không cao, sẵn sàng rời bỏ Trung tâm.

- Quy trình quản lý chƣa bài bản, cung cách quản lý còn quan liêu, thiếu

chuyên nghiệp.

- Khả năng sử dụng máy tính và tin học văn phòng của đội ngũ trọng tài

viên chƣa thành thạo, khó cải thiện; đội ngũ thƣ ký chƣa có khả năng xử lý

tình huống ổn định, khi gặp một tình huống mới phát sinh thƣờng dễ bị luống

cuống, dẫn đến việc xử lí sai quy tắc.

- Trình độ CBNV tại Trung tâm còn chƣa đồng đều và đạt tiêu chuẩn so

. Làm việc không đúng với

vớ i yêu cầu củ a công viê ̣c . Là đơn vị hoạt độngđặc thù về luật pháp nhƣng nhiều nhân viên ta ̣i ITAC la ̣i không có hiểu biết về Luâ ̣t , do nhiều nhân viên đƣơ ̣c đào ta ̣o tƣ̀ ngành Tài chính Ngân hàng chuyên ngành đƣơ ̣c đào ta ̣o.

Hạn chế trong so sánh tương quan với thị trường lao động và cùng

ngành:

- Mƣ́ c thu nhâ ̣p củ a lao đô ̣ng ta ̣i Trung tâm nhìn chung vẫn còn thấp so vớ i lao đô ̣ng có cù ng trình đô ̣ ta ̣i các đơn vi ̣ khác hoa ̣t đô ̣ng trong ngành luâ ̣t . Ví dụ: Tại ITAC trung bình lƣơng của lao động có trình độ Cƣ̉ nhân luâ ̣t là 5,000,000 đồng – 6,000,000 đồng/tháng và lao động có trình độ Thạc sỹ Luật

học(Kèm chứng chỉ hành nghề Luâ ̣t sƣ ) là 10,000,000 đồng – 15,000,000

đồng/tháng. So sánh với Trung tâm Tro ̣ng tài Quốc tế Viê ̣t Nam (VIAC) thì thu nhâ ̣p trung bình củ a lao đô ̣ng có trình đô ̣ Cƣ̉ nhân luâ ̣t là 10,000,000 đồng (Kèm – 12,000,000 đồng/tháng và lao động có trình độ Thạc sỹ Luật học

chƣ́ ng chỉ hành nghề Luâ ̣t sƣ) là 20,000,000 đồng – 30,000,000 đồng/tháng.

- Khối lƣơ ̣ng Hồ sơ giải quyết tranh chấp ta ̣i ITAC trong năm 2016lên đến 19,156 ngàn vụ nhƣng giá tri ̣ tranh chấp còn nhỏ trung bình giá tri ̣ tranh chấp chỉ giao đô ̣ng trong khoảng tƣ̀ 10,000,000 đồng – 100,000,000 đồng, vì vâ ̣y phí trọng tài thu đƣợc còn thấp nên thu nhâ ̣p củ a Trung tâm không cao .

trong năm 2016 đã giải

So sánh vớ i Trung tâm Tro ̣ng tài Quốc tế Viê ̣t Nam quyết 155 vụ nhƣng giá trị tranh chấp trung bìn h đều tƣ̀ hàng trăm tỷ

đồng(hay hàng triê ̣u đô la Mỹ) trên mô ̣t vu ̣.

Từ những điểm hạn chế trên, Trung tâm cần tìm ra nguyên nhân và có

biện pháp khắc phục cụ thể để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực.

3.3.3.3. Nguyên nhân:

a) Nguyên nhân khách quan:

Hệ thống luật pháp của Việt Nam về vấn đề tín dụng chƣa chặt chẽ và đầy

đủ, thƣờng có nhiều văn bản bổ sung, sửa đổi, điều chỉnh để phù hợp với tình

hình thực tế. Vì vậy, Trung tâm và các nhân viên của Trung tâm cần phải cập

nhật thƣờng xuyên.

Mô hình giải quyết tranh chấp bằng Trọng tài thƣơng mại tại Việt Nam còn chƣa phổ biến. Nhiều cá nhân tổ chƣ́ c còn chƣa có hiểu biết kiến thƣ́ c về mô hình này , dẫn tớ i viê ̣c nguồn khách hàng củ a ITAC còn thấp và chƣa đa dạng.

b) Nguyên nhân chủ quan:

Độ tuổi của các nhân viên ảnh hƣởng đến khả năng làm việc của họ: đội

ngũ trọng tài viên thƣờng lớn tuổi nên khó tiếp cận với công nghệ, trình độ tin

học văn phòng chỉ ở mức trung bình, gây ảnh hƣởng tới tiến độ công việc; đội

ngũ thƣ ký và hỗ trợ pháp lý còn trẻ, thiếu kinh nghiệp làm việc và kỹ năng

xử lý tình huống, nếu có những tình huống đột xuất, bất ngờ xảy ra, khó tránh

khỏi sự mất bình tĩnh và sáng suốt để giải quyết công việc. Bên cạnh đó, độ

tuổi của nhóm thƣ ký và hỗ trợ pháp lý nằm ở mức 25 - 30 tuổi, trong độ tuổi

kết hôn và sinh con, vì vậy khi các nhân viên nữ nghỉ chế độ thai sản sẽ có

những sự ảnh hƣởng nhất định đến công tác điều chuyển và bố trí nhân lực.

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và phẩm chất của mỗi nhân viên là khác

nhau, thái độ và tinh thần làm việc của mỗi cá nhân có sự chênh lệch đáng kể,

khiến cho năng suất lao động bị ảnh hƣởng.

Trung tâm chƣa có một quy trình làm việc cụ thể, tỉ mỉ, tất cả công việc

đều dựa trên quy tắc tố tụng, vì thế, nếu các nhân viên không lập đƣợc kế

hoạch làm việc hợp lý và nghiêm túc thực hiện kế hoạch thì công việc sẽ rất

dễ bị trì trệ, rối loạn.

Những ngƣời lao động ở cấp quản lý chủ yếu xuất phát từ ngành Luật nên

chƣa đƣợc qua một trƣờng lớp đào tạo bài bản, chuyên sâu nào về nhân lƣ̣c và

, mang quản lý nhân lƣ̣c , vì vậy khả năng quản lý nhân viên của họ chƣa tốt

nặng cảm tính , không phù hợp với phong cách làm việc chuyên nghiệp của

thời hiện đại ; các cấp lãnh đạo cũng chƣa nhận rõ đƣợc tầm quan trọng của

nhân lƣ̣c và quản lý nhân lƣ̣c, dẫn đến việc sai sót và thiếu nhạy bén trong các

quyết định về nhân lƣ̣c.

Trung tâm chƣa có chế độ lƣơng thƣởng tƣơng xứng với khả năng và

công sức của nhân viên đă ̣c biê ̣t là đội ngũ thƣ ký và hỗ trợ pháp lý; chƣa có sự khen thƣởng đối với cá nhân và tập thể có thành tích lao động tốt hoặc đối

với những cá nhân có đóng góp, sáng kiến tích cực cho sự phát triển của

Trung tâm; chƣa có lộ trình tăng lƣơng cụ thể, rõ ràng; không có lộ trình

thăng tiến cho nhân viên.

CHƢƠNG 4

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

TRUNG TÂM TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG

4.1. Định hƣớng phát triển của Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông

Dƣơng

Hoạt động thƣơng mại của thị trƣờng kinh tế ngày càng phát triển, việc

cấp vốn thông qua các hợp đồng tín dụng cũng ngày càng trở nên phổ biến

hơn. Các vụ tranh chấp thƣơng mại (tranh chấp hợp đồng tín dụng) cũng ngày

một nhiều hơn. Trọng tài thƣơng mại là một trong bốn phƣơng thức giải quyết

tranh chấp thƣơng mại. Ƣu điểm của phƣơng thức này là:

Thứ nhất, thủ tục trọng tài đơn giản, nhanh chóng, các bên có thể chủ

động về thời gian, địa điểm giải quyết tranh chấp, không trải qua nhiều cấp

xét xử nhƣ ở toà án, cho nên hạn chế tốn kém về thời gian và tiền bạc cho

doanh nghiệp.

Thứ hai, khả năng chỉ định trọng tài viên thành lập Hội đồng trọng tài giải

quyết vụ việc giúp các bên lựa chọn đƣợc trọng tài viên giỏi, nhiều kinh

nghiệm, am hiểu sâu sắc vấn đề đang tranh chấp để từ đó họ có thể giải quyết

tranh chấp nhanh chóng, chính xác.

Thứ ba, nguyên tắc trọng tài xét xử không công khai, phần nào giúp các

bên giữ đƣợc uy tín trên thƣơng trƣờng. Đây đƣợc coi là ƣu điểm đƣợc các

bên tranh chấp ƣa chộng nhất.

Thứ tƣ, các bên tranh chấp có khả năng tác động đến quá trình trọng tài,

kiểm soát đƣợc việc cung cấp chứng cứ của mình và điều này giúp các bên

giữ đƣợc bí quyết kinh doanh.

Thứ năm, trọng tài khi giải quyết tranh chấp nhân danh ý chí của các bên,

không nhân danh quyền lực tự pháp của nhà nƣớc, nên rất phù hợp để giải

quyết các tranh chấp có nhân tố nƣớc ngoài.

Chính bởi những ƣu điểm trên, các bên đã ƣu tiên lựa chọn, thỏa thuận

giải quyết tranh chấp (nếu có) bằng trọng tài thƣơng mại.

Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng tuy mới thành lập, nhƣng

đã nhanh chóng tạo lập đƣợc uy tín và vị thế của mình trong lĩnh vực này và

đƣợc Công ty Tài chính TNHH Một thành viên Home Credit Việt Nam tin

tƣởng chọn làm bên thứ ba giải quyết tranh chấp hợp đồng tín dụng (nếu có).

Chỉ tính riêng trong năm 2016 và 6 tháng đầu năm 2017, số vụ tranh chấp

đƣợc giải quyết tại Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng đã lên đến

hơn 37.000 vụ, đây là một con số rất đáng kể, chứng minh đƣợc vị thế và uy

tín của Trung tâm trong lĩnh vực Trọng tài thƣơng mại.

Trong thời gian tới đây, Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng

sẽ tiếp tục xử lý các vụ tranh chấp thƣơng mại theo ủy quyền từ Công ty Tài

chính TNHH Home Credit. Trung tâm cũng có dự định mở rộng quy mô thêm

ít nhất 2 phòng họp nữa để đảm bảo tiến độ xử lý các vụ tranh chấp. Vì vậy,

yếu tố “con ngƣời” đang là yếu tố đƣợc đặt lên hàng đầu tại Trung tâm. Trung

tâm sẽ tập trung bồi dƣỡng thêm các kiến thức về luật kinh tế, đặc biệt là Luật

trọng tài thƣơng mại, cũng nhƣ các kỹ năng về xử lý công việc, kỹ năng làm

việc trên máy tính… để các nhân viên năng cao năng lực, trình độ, làm việc

hiệu quả hơn.

4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Trung tâm Trọng tài

Thƣơng mại Đông Dƣơng

4.2.1. Cải tiến chương trình đào tạo nhân lực

- Thứ nhất, đào tạo nhân lực theo phƣơng châm “đúng ngƣời đúng việc”,

nhân viên yếu ở điểm nào thì đào tạo ở điểm đó, có thể lập các kế hoạch

đào tạo nhƣ sau:

+ Khóa đào tạo tin học văn phòng dành cho các trọng tài viên, ngƣời đào

tạo có thể là các TK hoặc hỗ trỡ pháp lý có khả năng tin học văn phòng và

khả năng thuyết trình tốt. Sau khi học lý thuyết, các trọng tài viên có thể

thực hành ngay trong thực tiễn công việc, nếu có khó khăn hoặc khúc mắc

có thể tìm kiếm sự trợ giúp ngay từ phía các TK và hỗ trợ pháp lý của

phòng mình. Yêu cầu các trọng tài viên tích cực, chủ động, chăm chỉ,

“học đi đôi với hành” để nhanh chóng nắm bắt và sử dụng thành thạo các

kỹ năng tin học.

+ Khóa đào tạo Thực hành xử lý tình huống dành cho các TK và hỗ trợ

pháp lý, ngƣời đào tạo là những trọng tài viên hoặc luật sƣ của Trung tâm.

Ngƣời đào tạo sẽ đƣa ra các tình huống pháp lý, có thể là các tình huống

thƣờng xuyên xảy ra, hoặc là các tình huống bất ngờ, ít xảy ra những có

thể xảy ra và liên quan trực tiếp đến tính chất công việc. Những ngƣời

tham gia đào tạo sẽ thảo luận để đƣa ra cách giải quyết và xử lý tình

huống, có thể có nhiều cách giải quyết đƣợc đƣa ra; ngƣời phụ trách đào

tạo sẽ tổng hợp các ƣu điểm - nhƣợc điểm của các ý kiến, sau đó chốt lại

một phƣơng án hợp lý nhất làm phƣơng án tham khảo tối ƣu, nhằm phục

vụ cho công tác sau này.

+ Khóa đào tạo Nâng cao trình độ quản lý dành cho các cán bộ quản lý

của Trung tâm, do các chuyên gia về lĩnh vực quản lý nhân lƣ̣c đào tạo.

Mục tiêu của khóa đào tạo là giúp các cán bộ quản lý của ITAC nắm vững

cơ sở lý luận của việc quản lý nhân lƣ̣c cũng nhƣ việc áp dụng trong thực

tiễn, theo đó có thể điều hành hoạt động của ITAC theo một quy trình

thống nhất, rõ ràng và có thể quản lý các nhân viên một cách chuyên

nghiệp, công bằng.

+ Ngoài ra, còn có thể tổ chức các buổi đào tạo với mục đích cập nhật các

văn bản pháp luật, các chính sách của nhà nƣớc hoặc đƣa các sáng kiến

vào thực tiễn làm việc...

Trên đây chỉ là những gợi ý theo tình hình thực tiễn tại thời điểm thực

hiện nghiên cứu. Tùy theo tình hình cụ thể ở mỗi giai đoạn, Ban Điều hành

của ITAC có thể triển khai nhiều khóa đào tạo hơn nữa để nâng cao năng lực,

trình độ của các cán bộ và nhân viên, giúp cho công việc ngày một hiệu quả

hơn.

- Thứ hai, tần suất đào tạo tuy không cần phải liên tục, dày đặc nhƣng phải

đều đặn. Các khóa đào tạo trọng điểm có thể diễn ra 2 lần/năm, các buổi

đào tạo nhỏ có thể diễn ra 2 lần/tháng. Tránh việc đào tạo quá nhiều dẫn

đến việc nhàm chán, lặp đi lặp lại, làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo,

giảm năng suất lao động. Nhƣng cũng tránh việc đào tạo quá ít hoặc không

đào tạo khiến cho năng lực làm việc của mỗi cá nhân trì trệ, hoạt động của

Trung tâm lạc hậu, không đi kịp với thực tế phát sinh.

- Thứ ba, ngoài việc đào tạo về kỹ năng và kiến thức chuyên môn, việc

định hƣớng tƣ tƣởng, tinh thần, ý chí và thái độ làm việc cho mỗi nhân viên

cũng rất quan trọng. Mỗi cá nhân tốt hơn thì tập thể cũng sẽ tiến bộ hơn.

Các cá nhân đoàn kết với nhau hơn thì tập thể làm việc cũng hiệu quả hơn.

ITAC có thể tổ chức các hoạt động ngoại khóa, các hoạt động tập thể, các

cuộc thi, các buổi bình bầu... để thông qua đó, định hƣớng tƣ tƣởng cho

nhân viên, giúp nhân viên đoàn kết với nhau hơn, tạo ra một môi trƣờng

lành mạnh để các nhân viên phát triển tốt hơn.

4.2.2. Xây dựng lại quy trình làm việc.

Để tăng năng suất lao động, hiệu quả lao động, tiết kiệm chi phí, thì cần

thiết phải có một quy trình làm việc rõ ràng và thống nhất. Quy trình này cần

phải dựa trên những đặc điểm, tính chất cụ thể của công tác giải quyết các cụ

tranh chấp thƣơng mại (tranh chấp hợp đồng tính dụng).

- Mục tiêu: xây dựng một quy trình làm việc rõ ràng, đầy đủ và thống

nhất với: (1) hệ thống các mẫu văn bản cụ thể cho các giai đoạn; (2)

nhiệm vụ công tác cụ thể cho mỗi vị trí; (3) thời gian hoàn thành.

- Cơ sở: quy tắc tố tụng theo 3 giai đoạn; số lƣợng, trình độ, năng lực của

nhân viên; số lƣợng các vụ tranh chấp cần giải quyết.

- Thực hiện:

(1) Hệ thống các văn bản cụ thể theo 3 giai đoạn của quy tắc tố tụng:

 Giai đoạn 1:

o Biên bản bàn giao giấy tờ tài liê ̣u tƣ̀ Nguyên đơn – ITAC. o Đơn khởi kiện

o Giấy ủy uyền

o Hợp đồng tín dụng giữ Nguyên đơn và Bị đơn

o Chấp thuận của Trọng tài viên

o Quyết đi ̣nh chỉ đi ̣nh TTV giải quyết tranh chấp. o Biên bản bàn giao giấy tờ tài liê ̣u tƣ̀ ITAC – TTV. o Yêu cầu Nguyên đơn giải trình của Trọng tài viên (nếu có)

o Thông báo khở i kiê ̣n o Giải trình và cam kết của Nguyên đơn (nếu có)

 Giai đoạn 2:

o Quyết đi ̣nh chỉ đi ̣nh TTV làm Chủ tịch Hội đồng Trọng tài. o Quyết đi ̣nh thành lâ ̣p hô ̣i đồng Tro ̣ng tài. o Quyết đi ̣nh đƣa vu ̣ tranh chấp thƣơng ma ̣i ra giải quyết.

o Thông báo đƣa vu ̣ kiê ̣n ra giải quyết. o Giấy triê ̣u tâ ̣p của hội đồng trọng tài.

 Giai đoạn 3:

o Biên bản bàn giao gi ấy tờ tài li ệu ta ̣i phiên ho ̣p củ a Nguyên đơn ,

Bị đơn (nếu có).

o Biên bản phiên ho ̣p giải quyết tranh chấp. o Phán quyết của hội đồng trọng tài.

(2) Nhiệm vụ công tác cụ thể cho mỗi vị trí trong mỗi giai đoạn:

Bảng 4.1. Bảng đề xuất phân công nhiệm vụ công tác tại ITAC

Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3

- Ký nhận hồ sơ các vụ - Ký các văn bản giai - Chủ trì các phiên

giải quyết tranh chấp đoạn 2 họp giải quyết tranh

- Phối hợp với TK và - Theo dõi bảng xếp chấp hợp đồng tín

hỗ trợ pháp lý kiểm lịch họp cá nhân để dụng.

tra, soát xét hồ sơ chuẩn bị cho phiên - Lập và ký các

- Ký các văn bản giai họp giải quyết tranh Phán quyết trọng tài Trọng

đoạn 1 chấp ở giai đoạn 3 - Ký Biên bản phiên tài

- Phối hợp với TK và - Phối hợp với TK và họp. viên

hỗ trợ pháp lý cho các hỗ trợ pháp lý cho - Hỗ trợ TK làm bút

văn bản theo yêu cầu các văn bản giai đoạn lục.

vào bì thƣ và gửi cho 2 vào bì thƣ gửi

Nguyên đơn, Bị đơn Nguyên đơn và Bị

đơn

- Chịu trách nhiệm - Xếp lịch họp giải - Dự thảo Biên bản

chính trong việc kiểm quyết các vụ tranh họp và Phán quyết Thư

tra, soát xét hồ sơ chấp trọng tài theo mẫu ký

- Lập bảng excel cho - Soạn các văn bản - Ký các Biên bản

các hồ sơ thuộc quyền giai đoạn 2 theo mẫu họp

quản lý của mình và phân chia về các - Đóng dấu đỏ sau

- Kiểm tra các văn bản phòng họp. khi các trọng tài

giai đoạn 1 trƣớc khi - Phối hợp với trọng viên ký xong và

đƣa cho trọng tài viên tài viên và hỗ trợ đóng dấu giáp lai

ký pháp lý cho các văn vào Biên bản họp

- Phối hợp với trọng bản giai đoạn 2 vào và Phán quyết phiên

tài viên và hỗ trợ pháp bì thƣ gửi Nguyên họp

lý cho các văn bản đơn và Bị đơn - Chịu trách nhiệm

theo yêu cầu vào bì thƣ làm bút lục

và gửi cho Nguyên - Ký sổ lƣu hồ sơ

đơn, Bị đơn

- Soạn các văn bản giai - Đóng dấu các văn - Hỗ trợ TK đóng

đoạn 1 theo mẫu, phân bản giai đoạn 2 sau dấu đỏ và làm bút

chia về các phòng để khi trọng tài đã ký lục

trọng tài viên ký xong - Hỗ trợ nhân viên

- Đóng dấu đỏ cho các - Phối hợp với TK và văn thƣ - lƣu trữ Hỗ

văn bản sau khi trọng trọng tài viên cho các nhập sổ số Phán trợ

tài đã ký xong. văn bản giai đoạn 2 quyết, gửi Phán pháp

- Cho các văn bản theo vào bì thƣ gửi quyết cho Nguyên lý

yêu cầu vào bì thƣ và Nguyên đơn và Bị đơn, Bị đơn

gửi cho Nguyên đơn, đơn - Hỗ trợ TK và nhân

Bị đơn viên văn thƣ - lƣu

trữ lƣu hồ sơ

- Thực hiện các công - Thực hiện các công - Thực hiện các Nhân

tác liên quan đến bƣu tác liên quan đến bƣu công tác liên quan viên

điện: gửi thƣ, lấy bill, điện: gửi thƣ, lấy bill, đến bƣu điện: gửi văn

nhập mã bill... nhập mã bill... thƣ, lấy bill, nhập thư -

- Hỗ trợ công việc cho mã bill... lưu

các phòng khi cần thiết - Chịu trách nhiệm trữ

kiểm tra lần cuối và

vào sổ số Phán

quyết

- Chịu trách nhiệm

lƣu trữ và bảo quản

hồ sơ

- Gọi điện thoại thông - Gọi điện thông báo - Gọi điện thông

báo cho bị đơn về việc cho Bị đơn về thời báo cho Bị đơn về

hồ sơ vụ tranh chấp gian, địa điểm diễn ra việc gửi Phán quyết

hợp đồng tín dụng có phiên họp giải quyết vụ tranh chấp và Nhân

tên Bị đơn đã đƣợc vụ tranh chấp và yêu yêu cầu Bị đơn viên

ITAC thụ lý giải quyết cầu Bị đơn có mặt nghiêm túc chấp tổng

hành. - Giải đáp các thắc đài

mắc và cung cấp thêm

thông tin cần thiết cho

Bị đơn

- Làm việc trực tiếp - Cung cấp thời gian - Kiểm tra Phán

với bên Nguyên đơn chính xác của mỗi quyết, điền số Phán

để nhận các đợt hồ sơ văn bản theo mẫu quyết Tổng - Chia số lƣợng hồ sơ - Điều chỉnh công tác - Giải quyết các tình Thư hợp lý cho các phòng của các hỗ trợ pháp lý huống đặc biệt ký họp nếu cần thiết, nhằm

- Ký các văn bản, giấy đảm bảo tiến độ công

tờ cần thiết việc

- Điều chỉnh công tác

của các hỗ trợ pháp lý

nếu cần thiết, nhằm

đảm bảo tiến độ công

việc

(Nguồn: Phòng nhân sự, ITAC 2017)

Do đặc thù công việc, các đợt hồ sơ chỉ cách nhau từ 1 - 2 tháng, vì vậy

các giai đoạn từ 1 đến 3 của mỗi đợt hồ sơ thƣờng trùng thời gian với nhau (ví

dụ, giai đoạn 1 của đợt 1756 sẽ trùng thời gian với giai đoạn 3 của đợt 858).

Vì vậy, mỗi trọng tài viên, TK đều phải lập kế hoạch để đảm bảo việc thực

hiện đầy đủ và đúng hạn cá công việc trong mỗi giai đoạn, tránh việc chậm trễ

làm ảnh hƣởng đến tiến độ và chất lƣợng công việc của tập thể.

4.2.3. Thiết lập lại chế độ đãi ngộ của Trung tâm.

Chế độ của Trung tâm là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng

đến năng suất lao động của nhân viên. Tại thời điểm nghiên cứu, chế độ của

Trung tâm vẫn chƣa thực sự hợp lý, còn gây ra nhiều bất mãn cho các nhân

viên trong Trung tâm. Một số đề xuất dƣới đây có thể giúp Trung tâm thiết

lập lại và cải thiện chế độ Trung tâm tốt hơn.

4.2.3.1. Chế độ lương và lộ trình tăng lương cho nhân viên.

a) Về chế độ lƣơng

(1) Đối với Trọng tài viên: Hiện nay, mức lƣơng của Trọng tài viên đã

tƣơng đối hợp lý, không ghi nhận đƣợc bất cứ phản hồi hay đánh giá tiêu cƣ̣c

nào về lƣơng của Trọng tài viên nên tạm thời chế độ lƣơng trọng tài không

cần thay đổi.

(2) Đối với TK và hỗ trợ pháp lý: Theo tìm hiểu, mức lƣơng của TK và

hỗ trợ pháp lý tại thời điểm nghiên cứu chƣa có sự tƣơng xứng với công sức

và năng lực thực tế. Vì vậy, cần phải có sự thay đổi. Cụ thể, có thể tính lƣơng

của TK tƣơng tự nhƣ cách tính lƣơng của trọng tài, tức là lƣơng cứng

(5.000.000 VND) + phụ cấp trách nhiệm. Phần phụ cấp trách nhiệm có thể

tính với công thức dƣới đây:

Số tiền phụ cấp cho mỗi vụ giải quyết tranh chấp x Tổng số vụ ra Biên bản

họp mỗi tháng.

Số tiền phụ cấp cho mỗi vụ giải quyết tranh chấp có thể dao động từ

15.000 - 20.000/vụ, hoặc theo tính toán của Ban Điều hành.

Lƣơng của hỗ trợ pháp lý cũng có thể tính theo phƣơng pháp trên và với

số tiền phụ cấp trách nhiệm bằng một nửa so với TK.

(3) Đối với các nhân viên khác: Lƣơng của các nhân viên khác chỉ gồm

lƣơng cứng mà không có thêm khoản phụ cấp gì, điều này chƣa hợp lý. Đề

nghị Trung tâm có thêm khoản phụ cấp từ 500.000 - 1.000.000 VND hàng

tháng cho các nhân viên văn thƣ - lữu trữ và nhân viên tổng đài, cụ thể:

- Đối với nhân viên văn thƣ - lƣu trữ: phụ cấp trách nhiệm

1.000.000VND/tháng

- Đối với nhân viên tổng đài: phụ cấp trách nhiệm 500.000VND/tháng

- Khoản phụ cấp này sẽ giúp nhân viên làm việc có trách nhiệm hơn

trong công việc, giúp việc vận hành Trung tâm thuận lợi hơn.

b) Lộ trình tăng lƣơng:

Tại thời điểm nghiên cứu, ITAC chƣa có lộ trình tăng lƣơng cụ thể, điều

này khiến cho nhân viên không tích cực trong công tác và làm giảm sự trung

thành của nhân viên đối với trung tâm. ITAC nên xây dựng một lộ trình tăng

lƣơng phù hợp và công bố rộng rãi với toàn bộ nhân viên trong Trung tâm. Có

thể tham khảo lộ trình cụ thể dƣới đây:

Bảng 4.2. Bảng đề xuất lộ trình tăng lƣơng

Vị trí Nội dung

Sau 1 năm công tác, nếu hoàn thành trách nhiệm, Cán bộ quản lý đƣợc tăng lƣơng 1 lần, mỗi lần 500.000VND.

Sau 1 năm công tác, nếu hoàn thành trách nhiệm, Trọng tài viên đƣợc tăng lƣơng 1 lần, mỗi lần 350.000VND.

Sau 6 tháng công tác, nếu hoàn thành trách nhiệm, Thư ký đƣợc tăng lƣơng 1 lần, mỗi lần 350.000VND.

Sau 1 năm công tác, nếu hoàn thành trách nhiệm, Các vị trí còn lại đƣợc tăng lƣơng 1 lần, mỗi lần 500.000VND.

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán, ITAC 2017)

4.2.3.2. Chế độ khen thưởng và đãi ngộ.

- Đối với cá nhân: Thúc đẩy sự sáng tạo, thông minh và cải tiến trong

công việc bằng cách đặt ra sự khen thƣởng cho các nhân viên làm việc

xuất sắc.

Ví dụ, nhân viên Nguyễn Thị Bích Ngọc đƣa ra phƣơng pháp xếp và

kiểm tra lịch họp bằng công cụ excel, giúp quá trình xếp lịch họp nhanh và

chính xác hơn so với trƣớc đây. Đóng góp này của nhân viên Ngọc cần đƣợc

tuyên dƣơng trƣớc toàn thể nhân viên trong Trung tâm và Ban Điều hành có

thể “thƣởng nóng” cho nhân viên Ngọc.

Chế độ khen thƣởng có thể tham khảo theo bảng dƣới đây:

Bảng 4.3. Bảng đề xuất chế độ khen thƣởng

Hành động Khen thưởng

Hoàn thành tốt nhiệm vụ (Không có Mỗi tháng sẽ do TTK chọn ra một

sai sót trong công việc, nộp các văn nhân viên xuất sắc nhất để biểu dƣơng

bản đúng thời hạn đƣợc giao, làm thành tích trƣớc toàn Trung tâm

việc với trách nhiệm cao...)

Đóng góp tích cực cho sự hoạt động Biểu dƣơng trƣớc toàn Trung tâm

của Trung tâm (cải tiến hiệu quả và Khen thƣởng từ 100.000 - 300.000

chất lƣợng, tiến độ công việc...) VND tùy theo mức độ đóng góp

(Nguồn: Phòng nhân sự, ITAC 2017)

Bên cạnh việc khen thƣởng, cần có chế tài phạt đối với những việc làm

thiếu trách nhiệm, ảnh hƣởng đến lợi ích chung của toàn Trung tâm, chẳng

hạn những hành động dƣới đây sẽ bị phạt:

- Tác phong làm việc chƣa nghiêm túc: trang phục không đúng quy định,

đi muộn về sớm, làm việc riêng trong giờ làm việc...

- Sai sót nghiêm trọng trong việc dự thảo Phán quyết hoặc các văn bản

khác, làm ảnh hƣởng đến quá trình ra Phán quyết.

- Không phối hợp trong công việc, dẫn đến việc chậm trễ thời hạn quy

định, ảnh hƣởng đến hoạt động chung của Trung tâm.

Xây dƣ̣ng cơ chế , chế tài t hƣởng, phạt rõ ràng mới giúp cho nhân viên

trong Trung tâm nỗ lực và nghiêm túc làm việc, tích cực và nhiệt tình cống

hiến cho Trung tâm

KẾT LUẬN

Nguồn lực con ngƣời đã và đang là mục tiếp có tầm quan trọng trong các

chiến lƣợc kế hoạch và chƣơng trình phát triển kinh tế, nâng cao quản lý

nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất cho các doanh nghiệp trong tình

hình cạnh tranh gay gắt hiện nay, quyết định đến khả năng cạnh tranh đến sự

tồn tại của một tổ chức, một doanh nghiệp.

Tuy nhiên quản lý nhân lực không phải theo cách nhìn lối mòn cũ, quản lý

nhân viên một cách đơn thuần mà cần phải có cái nhìn mới, bao gồm việc

tuyển chọn, đào tạo và huấn luyện nhân viên nhằm tạo ra nguồn lực tốt đảm

bảo cho sự phát triển lâu dài bền vững cho doanh nghiệp vì vậy phải có sự đầu

tƣ đúng mức, lâu dài để nâng cao năng lực hoạt động của nhân viên trong

doanh nghiệp. Đây là hình thức đầu tƣ có hiệu quả cao nhất vì nguồn lực con

ngƣời là nguồn lực vô tận nếu chúng ta biết nuôi dƣỡng, khai thác hợp lý.

Hiện nay, trong nền kinh tế đang phát triển, các vụ tranh chấp thƣơng mại

ngày càng đƣợc ƣu tiên giải quyết bằng trọng tài thƣơng mại. Trung tâm Trọng

tài thƣơng mại Đông Dƣơng đang đứng trƣớc cơ hội và thách thức rất lớn trong

việc phát triển Trung tâm lớn mạnh. Mà hoạt động quản lý nhân lực là nền tảng

chi phối các hoạt động khác của Trung tâm.

Để nâng cao năng lực nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong hiện tại và

tƣơng lai Trung tâm cần bổ sung thêm một số biện pháp hoàn thiện công tác

quản lý nhân lực nhƣ đã trình bày ở trên. Trƣớc mắt phải sắp xếp lại bộ máy

quản lý theo hƣớng gọn nhẹ năng động, tuyển dụng, đào tạo một đội ngũ cán

bộ trẻ, có tri thức sẳn sàng tiếp nhận kỹ thuật công nghệ hiện đại, có năng lực

quản lý và phải đƣợc sử dụng đúng chỗ để phát huy hết năng lực của mình.

Xây dựng cơ chế, chính sách hợp lý nhằm động viên kích thích nhân viên

làmviệc.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng việt

1. Vũ Cao Đàm, 2005.Giáo trình Phương pháp Luận Nghiên cứu khoa

học. Hà Nội: NxbKhoa học & Kỹ thuật.

2. Phạm Thị Út Hạnh, 2015.Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty

.Đại học Lao Nhiệt điện Phả Lại.Luâ ̣n văn tha ̣c sỹ quản tri ̣ Nhân lƣ̣c

động xã hội.

3. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2008.Giáo trình Khoa học quản lý. Hà

Nội:Nxb Khoa học và kĩ thuật.

4. Nguyễn Quốc Khánh, 2010.Quản trị nhân lực - Tìm hiểu từng người

trong tổ chức. Hà Nội:Nxb Tài chính.

5. Trịnh Thị Thanh Mai, 2011.Nghiên cứu một số giải pháp hoàn thiện

công tác tổ chức tiền lương tại Xí nghiệp Xếp dỡ Hoàng Diệu – Công ty

TNHH Một thành viên Cảng Hải Phòng.Luận văn tha ̣c sỹ Kinh

tế.Trƣờng Đại học Mỏ Địa chất Hà Nô ̣i.

6. Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân, 2004.Quản lý nguồn nhân lực ở

Việt Nam.Hà Nội: Nxb Khoa học xã hội.

7. Nguyễn Thị Thanh Nhàn, 2009.Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi

nhánh Cầu Giấy. Luâ ̣n văn tha ̣c sỹ Kinh tế. Học viện Ngân hàng.

8. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2013.Giáo trình Quản trị

nhân lực, Tái bản lần 2. Hà Nội:Nxb Đại học Kinh tế quốc dân.

9. Quốc hô ̣i nƣớc CHXHCNVN, 2010.Luật Trọng tài thương mại.Hà Nội:

NxbChính trị quốc gia.

10. Trƣơng Thị Minh Sâm, 2003.Đề tà iNhững luận cứ khoa học của việc phát triển nguồn nhân lực công nghiệp cho vùng kinh tế trọng điểm

phía Nam. Hồ Chí Minh :Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân văn Quốc gia.

11. Huỳnh Thị Thu Sƣơng, 2017.Quản trị Nguồn nhân lực - Nguyên tắc và vận

dụng trong thực tiễn. Hồ Chí Minh: Nxb Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

12. Nguyễn Thanh, 2002. Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp

hóa, hiện đại hóa đất nước. Hà Nội: Nxb Chính trị quốc gia.

13. Nguyễn Tấn Thịnh, 2005. Giáo trình Quản lý nhân lực trong Doanh

nghiệp. Hà Nội: Nxb Lao động - Xã hội.

14. Dƣơng Văn Tiến, 2006.Giáo trình Phương pháp luận nghiên cứu khoa

học.Hà Nội: Nxb Giao thông Vận Tải – Đa ̣i ho ̣c Thủy Lợi.

15. Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng, 2014.Điều lệ và Quy tắc

tố tụng trọng tài của Trung tâm trọng tài thương mại Đông Dương.

16. Trung tâm Trọng tài thƣơng mại Đông Dƣơng, 2017.Tài liệu quản lý

nội bộ”.

17. Nguyễn Chí Vƣơng, 2013.Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Kho

bạc Nhà nước Hà Nội. Luận văn thạc sỹ kinh tế. Trƣờng Đại học Kinh

tế Quốc dân.

18. Brian Tracy, 2011.Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài.Dịch từ

tiếng Anh. Ngƣời dịch Trƣơng Hồng Dũng và Trƣơng Thảo Hiền,

2017. Hồ Chí Minh: Nxb First News và nhà xuất bản TP. Hồ Chí Minh

Tài liệu tiếng anh

19. Towers Watson, 2014.Nghiên cứu về Quản lý nhân tài và Chế độ đãi ngộ.

97E9-DDF9-4315-AF08-FD5F35016236>.

Website

20. Nguyễn Thƣợng Thái. Phƣơng pháp thu thâ ̣p dƣ̃

liê ̣u.

lieu>.

21. Chính sách nhân sự tại Bibica

chinhsachnhansu>.

22. Nguyên Trần. “Phó tổng giám đốc Pepsico Viê ̣t Nam chia sẻ kinh

nghiê ̣m quản lý nhân l ực”. .[Ngày truy cập: 06 tháng 03 năm 2011].

PHỤ LỤC

Họ tên

STT

Đào Thị Lệ Thu

Phòng họp

Phùng Thị Dịu

Phòng họp số 1

Đoàn Đức Minh

Phòng họp số 2

Nguyễn Văn Hƣng

Phòng họp số 3

Lê Hoài Nam

Phòng họp số 4

Lƣu Nguyên

Lê Việt Hùng

Tăng Xuân Cƣờng

Phòng họp số 5

Nguyễn Thành Trung

Phạm Minh Xuân

Các trọng tài thuộc phòng họp

Phạm Thị Loan

part-time: phòng họp số 6, phòng

Phạm Anh Vũ

Vũ Thị Ngân Hà

Vũ Thanh Nga

Lê Duy Hòa

họp số 7, phòng họp số 12

Nguyễn Viết Dũng

Phòng họp số 8

Nguyễn Thanh Thủy

Phòng họp số 9

Phạm Ngọc Chinh

Phòng họp số 10

Lƣơng Văn Ngọc

Phòng họp số 11

Hoàng Văn Thuyết

Vũ Văn Đoán

Phòng họp số 13

Bùi Quốc Hoàng

Các trọng tài viên thuộc phòng

Trƣơng Quang Thụy

Nguyễn Đình Biên

họp thành phố Hồ Chí Minh

Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Trung tâm Trọng tài thương mại Đông Dương

Chủ đề:

Luận văn thạc sĩ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRỊNH QUANG THẮNG

QUẢN LÝ NHÂN LƢ̣C TẠI TRUNG TÂM

TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRỊNH QUANG THẮNG

QUẢN LÝ NHÂN LƢ̣C TẠI TRUNG TÂM

TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. TẠ KIM NGỌC

PGS.TS Lê Danh Tố n

PGS.TS Ta ̣ Kim Ngo ̣c

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Trịnh Quang Thắng

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 CHƢƠNG 1. TỔ NG QUAN NGHIÊN CƢ́ U VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP............................................ 5

CHƢƠNG 3. THƢ̣C TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG .................................................. 53

CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG......................... 79

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 91

PHỤ LỤC ................................................................................................................. 95

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

TỔ NG QUAN NGHIÊN CƢ́ U VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Bảng 1.1. Các yếu tố của một chƣơng trình lƣơng bổng và đãi ngộ

PHƢƠNG PHÁ P NGHIÊN CƢ́ U QUẢ N LÝ NHÂN LƢ̣C

THƢ̣C TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM

TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG

Hình3.1.Cơ cấu tổ chức của ITAC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

TRUNG TÂM TRỌNG TÀI THƢƠNG MẠI ĐÔNG DƢƠNG

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng việt

PHỤ LỤC

Họ tên

STT

Tài liệu liên quan

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực vượt khó trong hoạt động sư phạm của giáo viên trung học cơ sở ở các tỉnh trung du và miền núi phía Bắc

Luận án Tiến sĩ: Năng lực vượt khó trong hoạt động sư phạm của giáo viên trung học cơ sở ở các tỉnh trung du và miền núi phía Bắc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp màng polypyrrole và khả năng chống ăn mòn cho một số kim loại hoạt động (Fe, Zn, Al)

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp màng polypyrrole và khả năng chống ăn mòn cho một số kim loại hoạt động (Fe, Zn, Al)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý hoạt động dạy học trực tuyến tại các cơ sở giáo dục nghề nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh trong bối cảnh toàn cầu hóa

Luận án Tiến sĩ: Quản lý hoạt động dạy học trực tuyến tại các cơ sở giáo dục nghề nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh trong bối cảnh toàn cầu hóa

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Giáo dục tính tự lập dựa trên tiếp cận quyền tham gia cho trẻ mẫu giáo 3-4 tuổi

Luận án Tiến sĩ: Giáo dục tính tự lập dựa trên tiếp cận quyền tham gia cho trẻ mẫu giáo 3-4 tuổi

Luận án Tiến sĩ: Quản lý bảo đảm chất lượng bên ngoài trường cao đẳng theo tiếp cận dựa trên rủi ro

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý bảo đảm chất lượng bên ngoài trường cao đẳng theo tiếp cận dựa trên rủi ro

Tài liêu mới

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực vượt khó trong hoạt động sư phạm của giáo viên trung học cơ sở ở các tỉnh trung du và miền núi phía Bắc

Luận án Tiến sĩ: Năng lực vượt khó trong hoạt động sư phạm của giáo viên trung học cơ sở ở các tỉnh trung du và miền núi phía Bắc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp màng polypyrrole và khả năng chống ăn mòn cho một số kim loại hoạt động (Fe, Zn, Al)

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp màng polypyrrole và khả năng chống ăn mòn cho một số kim loại hoạt động (Fe, Zn, Al)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý hoạt động dạy học trực tuyến tại các cơ sở giáo dục nghề nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh trong bối cảnh toàn cầu hóa

Luận án Tiến sĩ: Quản lý hoạt động dạy học trực tuyến tại các cơ sở giáo dục nghề nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh trong bối cảnh toàn cầu hóa

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Giáo dục tính tự lập dựa trên tiếp cận quyền tham gia cho trẻ mẫu giáo 3-4 tuổi

Luận án Tiến sĩ: Giáo dục tính tự lập dựa trên tiếp cận quyền tham gia cho trẻ mẫu giáo 3-4 tuổi

Luận án Tiến sĩ: Quản lý bảo đảm chất lượng bên ngoài trường cao đẳng theo tiếp cận dựa trên rủi ro

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý bảo đảm chất lượng bên ngoài trường cao đẳng theo tiếp cận dựa trên rủi ro

Luận án Tiến sĩ: Quản lý bồi dưỡng năng lực tổ chức hoạt động trải nghiệm cho giáo viên tiểu học các tỉnh Đồng bằng sông Hồng theo lý thuyết học tập tại nơi làm việc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý bồi dưỡng năng lực tổ chức hoạt động trải nghiệm cho giáo viên tiểu học các tỉnh Đồng bằng sông Hồng theo lý thuyết học tập tại nơi làm việc

Luận án Tiến sĩ: Năng lực động viên học sinh của giáo viên tiểu học vùng Đồng bằng sông Cửu Long

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực động viên học sinh của giáo viên tiểu học vùng Đồng bằng sông Cửu Long

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Tổ chức hoạt động trải nghiệm, hướng nghiệp theo mô hình giáo dục STEAM cho học sinh trung học phổ thông thành phố Hà Nội

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu