Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
L Ê Á N H D Ư Ơ N G
C H U Y Ê N N G À N H Q U Ả N T R Ị K I N H D O A N H
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ------------------------------------- LÊ ÁNH DƯƠNG NGHIÊN CỨU QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 TẠI TỔNG CÔNG TY 28 VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG VÀO CHI NHÁNH HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
K H O Á
2 0 1 1 A
HÀ NỘI – NĂM 2013
Lê Ánh Dương
i
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------------------------
LÊ ÁNH DƯƠNG NGHIÊN CỨU QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 TẠI TỔNG CÔNG TY 28 VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG VÀO CHI NHÁNH HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ HIẾU HỌC
HÀ NỘI – NĂM 2013
Lê Ánh Dương
ii
Khoá 2011A
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Thực tiễn công tác hơn 15 năm tại Chi nhánh Hà Nội thuộc Tổng Công ty 28
- Bộ Quốc phòng đã rèn luyện cho Tôi không chỉ ý thức kỷ luật lao động của một
người lính mà còn cả tư duy làm việc của một người làm công tác quản lý. Qua đó
Tôi đã được học hỏi nhiều về phương pháp làm việc, đồng thời cũng cố gắng tìm tòi
các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Đề tài “Nghiên cứu quá trình xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28 và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng vào Chi nhánh Hà Nội” là kết quả quá trình
công tác của Tôi tại cơ quan và quá trình học tập, nghiên cứu tại Trường Đại học
Bách khoa Hà Nội.
Để có được kết quả nêu trên, Tôi xin trân trọng cảm ơn Thầy giáo hướng
dẫn, Tiến sỹ Lê Hiếu Học đã tận tình chỉ bảo, góp ý và giúp tôi hoàn thành luận văn
tốt nghiệp; cảm ơn các quý Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý đã tận tình
truyền đạt kiến thức cho tôi trong hai năm học cao học vừa qua.
Nhân dịp này, Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Tổng Giám đốc Tổng
Công ty 28, Chỉ huy Chi nhánh Hà Nội và các đồng nghiệp tại Tổng Công ty đã tạo
điều kiện cho Tôi nghiên cứu, thu thập dữ liệu, điều tra - khảo sát; cảm ơn các bạn
bè và những người thân đã nhiệt tình giúp đỡ, động viên Tôi hoàn thành khóa học.
Hà Nội, tháng 9 năm 2013
Lê Ánh Dương
i
Khoá 2011A
Học viên Lê Ánh Dương
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu quá trình xây dựng và triển khai
hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28
và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng vào Chi nhánh Hà Nội” là
công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong
luận văn là trung thực và chưa được công bố ở các bài báo hay tạp chí nào khác.
Tác giả luận văn
Lê Ánh Dương
ii
Khoá 2011A
Lê Ánh Dương
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Danh mục các từ, ngữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ
1 Phần mở đầu
1. Lý do lựa chọn đề tài 1
2. Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
3. Phương pháp nghiên cứu 4
4. Kết cấu của luận văn 5
6
Chương I: Tổng quan cơ sở lý thuyết về chất lượng, quản lý chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
6 1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của chất lượng 6
1.1.2 Quản lý chất lượng 7
1.1.3 Hệ thống quản lý chất lượng 21
22 1.2 Nội dung bộ tiêu chuẩn ISO 9000
1.2.1 Giới thiệu tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá ISO 22
1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 22
1.2.3 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 28
1.2.4 Lợi ích của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 33
9001:2008
34 Tóm tắt Chương I
35
Chương II: Phân tích quá trình xây dựng và triển khai thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28
35 2.1 Giới thiệu về Tổng Công ty 28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 35
Lê Ánh Dương
iii
Khoá 2011A
2.1.2 Cơ cấu tổ chức 36
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ các đơn vị 37
2.1.4 Tầm nhìn - Sứ mệnh - Các giá trị cốt lõi 39
2.2 Tình hình hoạt động của Tổng Công ty 28 trước khi triển khai áp 42 dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
2.2.1 Những kết quả đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh 42
2.2.2 Những tồn tại trong hoạt động sản xuất kinh doanh 45
2.3 Phân tích quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo 46 tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28
2.3.1 Lý do và mục đích áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo 46
tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28
2.3.2 Quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 47
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28
2.3.3 Áp dụng hệ thống văn bản 60
2.4 Công tác tổ chức và chi phí thực hiện áp dụng hệ thống quản lý 62 chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
2.4.1 Công tác tổ chức thực hiện 62
2.4.2 Chi phí xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn 64
ISO 9001:2008
2.5 Kết quả việc áp dụng hệ thống qủn lý chất lượng theo tiêu 65 chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28
2.5.1 Đánh giá trong nội bộ Tổng Công ty 65
2.5.2 Đánh giá trên cơ sở khảo sát ý kiến của khách hàng 68
2.5.3 Đánh giá trên cơ sở thống kê tình hình sản xuất kinh doanh 70
2.5.4 Hiệu lực của việc triển khai các tài liệu hệ thống quản lý chất 73 lượng
2.5.5 Hiệu quả của việc triển khai hệ thống quản lý chất lượng 73
74
2.5.6 Các yếu tố thuận lợi và cản trở - khó khăn trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28
Lê Ánh Dương
iv
Khoá 2011A
Tóm tắt Chương II 84
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
85
CHƯƠNG III: Một số giải pháp nhằm duy trì và nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28 và đề xuất áp dụng vào Chi nhánh Hà Nội
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Tổng Công ty 28 85
3.1.1 Định hướng chung 85
3.1.2 Các mục tiêu chủ yếu 85
3.1.3 Các giải pháp thực hiện mục tiêu 87
3.1.4 Định hướng phát triển hệ thống quản lý chất lượng 89
89 3.2 Các giải pháp duy trì việc triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28
3.2.1 Giải pháp 1: Cải tiến quá trình xây dựng và triển khai thực hiện 90
các mục tiêu chất lượng
3.2.2 Giải pháp 2: Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực 96
3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao hiệu suất khai thác thiết bị phục vụ quản lý 99
3.2.4 Giải pháp 4: Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý hệ 102
thống
3.2.5 Giải pháp 5: Hoạch định nguồn lực tài chính cho việc áp dụng 105
hệ thống quản lý chất lượng
3.2.6 Giải pháp 6: Hoàn thiện hệ thống tài liệu 107
3.2.7 Giải pháp 7: Sử dụng các kỹ thuật thống kê 109
3.2.8 Giải pháp 8: Hình thành và phát triển nhóm chất lượng tại các 113
đơn vị
3.3 Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn theo tiêu 116 chuẩn ISO 9001:2008 tại Chi nhánh Hà Nội
3.3.1 Giới thiệu Chi nhánh Hà Nội 116
118
3.3.2 Đề xuất áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 theo mô hình của Tổng Công ty 28 vào Chi nhánh Hà Nội
125 Tóm tắt Chương III
Kết luận và kiến nghị 126
130 Danh mục tài liệu tham khảo
Lê Ánh Dương
v
Khoá 2011A
131 Phụ lục
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
DANH MỤC CÁC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT
Giải nghĩa Ký hiệu
Cán bộ công nhân viên CBCNV
Cổ phần CP
CNTT Công nghệ thông tin
ĐT & KDBĐS Đầu tư và kinh doanh Bất động sản
Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP
Hệ thống quản lý chất lượng HTQLCL
HTQLCL ISO 9001:2008 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2008
Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa ISO
Kiểm tra chất lượng sản phẩm KCS
Kế hoạch Tổng hợp KHTH
Nghiên cứu phát triển NCPT
QA Đảm bảo chất lượng
Kiểm soát chất lượng QC
Kiểm tra chất lượng QI
Quản lý chất lượng QM
QMR Đại diện lãnh đạo hệ thống quản lý chất lượng
SXKD Sản xuất kinh doanh
Tài chính kế toán TCKT
Tổng Công ty TCT
Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN
Quản lý chất lượng toàn diện TQM
Lê Ánh Dương
vi
Khoá 2011A
Tổ chức thương mại Thế giới WTO
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1 Kết quả điều tra khảo sát về sự cần thiết áp dụng HTQLCL 47
ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28
Bảng 2.2 Thực trạng công tác quản lý cơ bản của Tổng Công ty 28 còn 52
tồn tại so với HTQLCL ISO 9001:2008
Bảng 2.3 Các chương trình đào tạo về HTQLCL ISO 9001:2008 55
Bảng 2.4 Công tác tổ chức thực hiện HTQLCL ISO 9001:2008 63
Bảng 2.5 Chi phí xây dựng HTQLCL ISO9001:2008 tại TCT 28 64
Bảng 2.6 Thống kê chất lượng sản phẩm dệt, nhuộm, hoàn tất của Tổng 71 Công ty 28 qua các năm
Bảng 2.7 Thống kê chất lượng sản phẩm may qua các năm 71
Bảng 2.8 Tình hình khiếu nại qua các năm 72
Bảng 3.1 Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2015 – 2020 86
Bảng 3.2 Các công cụ và kỹ thuật phân tích các dữ liệu không bằng số 111
Bảng 3.3 Công cụ và kỹ thuật cho các dữ liệu bằng số 111
Lê Ánh Dương
vii
Khoá 2011A
Bảng 3.4 Một số chỉ tiêu thống kê thông dụng 112
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Trang
Hình 1.1 Các giai đoạn phát triển của quản lý chất lượng 8
Hình 1.2 Mô hình quá trình của HTQLCL ISO 9001: 2008 28
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của TCT 28 36
Hình 2.2 Sơ đồ các đơn vị áp dụng HTQLCL tại TCT 28 51
Hình 2.3 Sơ đồ các quá trình của HTQLCL tại TCT 28 57
Hình 2.4 Thời gian xử lý công việc 65
Hình 2.5 Khả năng phối hợp giữa các bộ phận 66
Hình 2.6 Thái độ làm việc của CBCNV 67
Hình 2.7 Tính hữu ích của HTQLCL ISO 9001:2008 67
Hình 2.8 Các yếu tố nâng cao hiệu quả HTQLCL ISO 9001:2008 68
Hình 2.9 Tỷ lệ giao hàng chậm sau khi áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 69
Hình 2.10 Mức độ thỏa mãn của khách hàng 69
Hình 2.11 Giá trị hàng tồn kho qua các năm 72
Hình 3.1 Chu trình Deming 93
Hình 3.2 Quy trình xây dựng và triển khai mục tiêu chất lượng 94
Hình 3.3 Quy trình sử dụng kỹ thuật thống kê phân tích dữ liệu 110
Lê Ánh Dương
viii
Khoá 2011A
Hình 3.4 Sơ đồ tổ chức của Chi nhánh Hà Nội 118
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Việt Nam đã chính thức được kết nạp là thành viên của Tổ chức Thương mại
Thế giới (WTO) vào tháng 1 năm 2007. Việc gia nhập WTO là xu hướng của thời
đại, của tiến trình phát triển nền kinh tế quốc gia nhằm tăng cường hội nhập với nền
kinh tế thế giới. Tham gia vào WTO mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam
vươn ra những thị trường rộng lớn bên ngoài, nhưng cũng đồng thời tạo ra một
thách thức lớn, trong đó rõ ràng nhất là các doanh nghiệp phải chấp nhận “luật
chơi” trên một “sân chơi” rộng lớn, nơi mà các đối thủ cạnh tranh nước ngoài có ưu
thế về kinh nghiệm và quản trị.
Vì vậy, một mặt các doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực tận dụng các cơ
hội, đồng thời phải khắc phục các mặt yếu kém để duy trì và phát triển. Một trong
những mặt còn hạn chế của các doanh nghiệp Việt Nam khi hội nhập là chất lượng
sản phẩm còn thấp và chúng ta đang đứng trước sự lựa chọn “chất lượng hay là
chết” trong sân chơi và luật chơi quốc tế một cách bình đẳng, chấp nhận sự cạnh
tranh gay gắt không khoan nhượng trên thương trường. Các doanh nghiệp Việt Nam
đang phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh, và người tiêu dùng có quyền lựa
chọn nhà sản xuất, nhà cung ứng một cách rộng rãi hơn, đạt yêu cầu về chất lượng
cao hơn. Chất lượng trong quá trình hội nhập là một vấn đề quan trọng của bất cứ
một doanh nghiệp nào.
Mục đích của sản xuất là tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, giá thành thấp
và hậu cần tốt, trong khi các công ty luôn phải phát hiện ra các vấn đề của hệ thống
liên quan đến chất lượng và có biện pháp khắc phục cần thiết. Bởi vì khi sản phẩm
hoặc dịch vụ đã sản xuất, đã cung cấp, nếu có những trục trặc về chất lượng thì hiệu
chỉnh những thiếu xót đó vừa tốn kém và nhiều lúc lại không thực hiện được. Trước
những cơ hội và thách thức, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có biện pháp và
hướng đi đúng đắn nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh bằng chất lượng với các
Lê Ánh Dương
1
Khoá 2011A
doanh nghiệp khác trong và ngoài nước. Muốn như vậy các doanh nghiệp Việt Nam
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
hiện nay phải giải quyết bài toán về quản lý chất lượng và nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ hàng hóa.
Quay lại thời gian trước khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế, vấn đề chất lượng
chưa được coi trọng, các doanh nghiệp chủ yếu quan tâm tới sản lượng. Tuy nhiên
qua việc hội nhập với “sân chơi” thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đã có sự
chuyển hướng trong nhận thức, họ đã ý thức được sâu sắc hơn vai trò của chất
lượng sản phẩm nói riêng và chất lượng của hệ thống nói chung. Điều này biểu hiện
dưới sự đa dạng phong phú của hàng hóa với chất lượng và hình thức được cải tiến
đáng kể, được đông đảo người tiêu dùng ủng hộ và thế giới quan tâm. Đây là kết
quả của quá trình thay đổi nhận thức từ số lượng sang chất lượng, nó đã góp phần
mang lại hiệu quả lớn cho sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Các doanh nghiệp trong nước nghĩ như thế nào về chất lượng sản phẩm của
mình? Liệu sản phẩm Việt Nam có thể cạnh tranh với sản phẩm, hàng hóa nước
ngoài ở thị trường trong nước và thị trường ngoài nước? Nhìn chung với sự đổi mới
đã là một bước khởi đầu thuận lợi, tuy nhiên phải quản lý chất lượng như thế nào?
Và quản lý ra sao cho hiệu quả vẫn là một bài toán khó. Để giúp các doanh nghiệp
Việt Nam giải quyết vấn đề này, nhiều công cụ quản lý chất lượng ra đời, trong đó
có bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Đây là phiên bản mới nhất, góp phần giúp doanh
nghiệp chứng tỏ với khách hàng về sự cam đoan chất lượng của mình. Khi áp dụng
thành công bộ tiêu chuẩn này, doanh nghiệp sẽ cải tiến chất lượng, tăng sức cạnh
tranh thỏa mãn khách hàng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và quản lý tiết
kiệm được chi phí, nhân sự, đặc biệt hơn giúp doanh nghiệp đạt được sự phát triển
bền vững.
Tổng Công ty 28 (TCT) là doanh nghiệp trực thuộc Tổng Cục Hậu cần, Bộ
Quốc phòng, hoạt động sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực: dệt - may, xây
dựng, bất động sản, xăng dầu. Với ngành nghề sản xuất và kinh doanh đa dạng, quy
mô doanh nghiệp lớn và địa bàn hoạt động rộng khắp ở cả ba miền Bắc - Trung -
Nam, TCT 28 luôn ý thức được vai trò của kỹ thuật sản xuất và công nghệ quản lý
Lê Ánh Dương
2
Khoá 2011A
để mang lại chất lượng tốt hơn cho các sản phẩm của mình. Chính vì vậy, trong quá
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
trình hội nhập và phát triển, TCT 28 đã không ngừng đổi mới, hoàn thiện phương
thức quản lý - điều hành từ cấp TCT đến các đơn vị thành viên, tạo ra sự liên kết
chặt chẽ và linh hoạt của toàn hệ thống nhằm ứng phó kịp thời và hiệu quả với các
biến động của thị trường, đồng thời rút ngắn khoảng cách về quản trị so với các
nước tiên tiến trên thế giới.
Nhận thức tầm quan trọng của hoạt động quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2008 đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, TCT 28
đã tiến hành triển khai HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT và các Công ty Con thành
viên. Tuy nhiên, HTQLCL chưa được áp dung tại các Chi nhánh của TCT. Vì vậy
đề tài: “Nghiên cứu quá trình xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công 28 và đề xuất các giải pháp nâng
cao hiệu quả áp dụng tại Chi nhánh Hà Nội” đáp ứng yêu cầu cấp thiết hiện nay
là tăng cường hiệu quả thực hiện HTQLCL và áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008
vào Chi nhánh Hà Nội.
2. Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
2.1 Mục tiêu
- Đánh giá thực trạng việc triển khai thực hiện HTQLCL ISO 9001:2008 tại
TCT 28;
- Nắm bắt được những thuận lợi, xác định được các hạn chế trong quá trình
triển khai HTQLCL ISO 9001:2008; phân tích, làm rõ các nguyên nhân;
- Đề xuất các giải pháp để duy trì việc triển khai HTQLCL ISO 9001:2008
tại TCT 28;
- Đề xuất các giải pháp triển khai áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại Chi
nhánh Hà Nội.
2.2 Đối tượng
Để đạt mục tiêu trên, luận văn đã tiến hành phân tích thực trạng hệ thống quản
lý chất lượng của TCT 28, bao gồm: chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng,
Lê Ánh Dương
3
Khoá 2011A
các quá trình hoạt động, hệ thống tài liệu, công tác quản lý các nguồn lực, hoạt động
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
quản lý hệ thống và các quá trình, hoạt động theo dõi – đo lường – cải tiến hệ thống,
hoạt động triển khai sản xuất và kiểm soát chất lượng sản phẩm.
2.3 Phạm vi
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong hoạt động quản lý chất lượng của
TCT 28 từ khi đánh giá chứng nhận ISO 9001:2008 (năm 2011) đến nay.
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1 Phương pháp phân tích, thống kê
Để phục vụ cho việc phân tích thực trạng HTQLCL tại TCT 28 cũng như xác
định các nguyên nhân của sự không phù hợp còn tồn tại trong hệ thống, luận văn sử
dụng: (1) Các lý thuyết về HTQLCL ISO 9001:2008; các phương pháp thống kê,
toán kinh tế; (2) Các thông tin thứ cấp được thu thập từ hồ sơ xem xét của lãnh đạo,
đánh giá nội bộ, xử lý sản phẩm không phù hợp, khiếu nại khách hàng, khắc phục
phòng ngừa, cải tiến và các báo cáo, số liệu thống kê của TCT.
3.2 Phương pháp khảo sát – thăm dò ý kiến
Để hoàn thiện quá trình đánh giá thực trạng, tác giả còn thực hiện thăm dò ý
kiến của CBCNV của TCT và ý kiến khách hàng thông qua phiếu điều tra (Chi tiết
mẫu phiếu ở Phụ lục 1) như sau:
Khảo sát, thăm dò ý kiến nội bộ
- Đối tượng thăm dò khảo sát:
+ Khối văn phòng: các trưởng, phó phòng (ban) tổng hợp và chuyên môn,
các các bộ, chuyên viên chủ chốt.
+ Khối sản xuất: các Giám đốc Công ty, Xí nghiệp, Quản đốc phân xưởng,
Tổ trưởng sản xuất, Tổ trưởng các chuyền, cán bộ Ban an toàn lao động.
+ Khối Công đoàn đại diện cho người lao động: Lãnh đạo Công đoàn TCT,
tổ trưởng công đoàn các đơn vị
- Kết quả kiểm phiếu:
+ Tổng số phiếu phát hành 150;
Lê Ánh Dương
4
Khoá 2011A
+ Tổng số phiếu thu về là 132;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
+ Số phiếu hợp lệ: 120 phiếu
- Thời gian khảo sát thu thập: từ ngày 02/4/2013 đến 28/4/2013.
Khảo sát, thăm dò ý kiến khách hàng
Điều tra khảo sát bằng phương pháp thu thập ý kiến khách hàng về HTQLCL
ISO 9001:2008 của TCT (Chi tiết mẫu phiếu ở Phụ lục 3) như sau:
- Đối tượng khảo sát:
+ Đơn vị cung cấp nguyên phụ liệu của TCT;
+ Đơn vị, cá nhân tiêu thụ sản phẩm của TCT.
- Kết quả kiểm phiếu:
+ Số phiếu phát ra: 200 phiếu;
+ Số phiếu thu về: 188 phiếu;
+ Số phiếu hợp lệ: 160 phiếu .
- Thời gian khảo sát, thu thập: từ ngày 02/4/2013 đến 28/4/2013.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần giới thiệu, mở đầu, kết luận và các phụ lục, luận văn bao gồm
3 chương chính:
Chương I: Tổng quan cơ sở lý thuyết về chất lượng, quản lý chất lượng và
HTQLCL ISO 9001:2008.
Chương II: Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai HTQLCL ISO 9001:2008
tại TCT 28.
Chương III: Đề xuất các giải pháp duy trì và nâng cao hiệu quả áp dụng
HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28 và đề xuất áp dụng
Lê Ánh Dương
5
Khoá 2011A
HTQLCL ISO 9001:2008 vào Chi nhánh Hà Nội.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG,
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001: 2008
1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của chất lượng
1.1.1.1 Khái niệm
Chúng ta đã làm quen với khái niệm chất lượng từ rất lâu. Nhưng ở giai đoạn
nền kinh tế tập trung, mọi người chưa quan tâm nhiều tới chất lượng. Khi nền kinh
tế phát triển như hiện nay, vấn đề chất lượng ngày càng được đông đảo sự quan tâm.
Mặt khác cũng gây không ít sự tranh cãi về khái niệm chất lượng. Mỗi góc độ khác
nhau sẽ có những quan điểm hay khái niệm về chất lượng khác nhau:
- Góc độ người tiêu dùng: “Chất lượng là sự phù hợp với mong muốn của
họ”. Chất lượng sản phẩm hay dịch vụ phải thể hiện các khía cạnh sau:
+ Thể hiện tính năng kỹ thuật hay tính hữu dụng của nó;
+ Thể hiện cùng chi phí;
+ Gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể;
- Góc độ nhà sản xuất: “Chất lượng là sản phẩm hay dịch vụ phải đáp ứng
những tiêu chuẩn kỹ thuật đề ra”;
- Góc độ chuyên gia K.Ishikawa: “Chất lượng là khả năng thỏa mãn nhu cầu
thị trường với chi phí thấp nhất” [7];
- Góc độ Tiêu chuẩn ISO 9001:2008: “Chất lượng là mức độ của một tập hợp
các đặc tính vốn có đáp ứng yêu cầu”, trong đó:
+ Đặc tính vốn có: là những đặc trưng tồn tại trong cái gì đó đặc biệt, bền
Lê Ánh Dương
6
Khoá 2011A
vững theo thời gian;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
+ Yêu cầu: là nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung
hay bắt buộc.
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng như trên, nhưng trong
những năm gần đây khái niệm chất lượng được thống nhất sử dụng rộng rãi là định
nghĩa trong bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO. Do vậy, có thể nói chất lượng là sự thỏa mãn
yêu cầu trên tất cả mọi mặt: tính năng kỹ thuật, tính kinh tế, thời gian giao hàng, các
dịch vụ liên quan và tính an toàn.
1.1.1.2 Tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm
Về nội dung này, Tiến Sĩ J.M. Juran, một chuyên gia nổi tiếng về chất lượng
của Mỹ đã khẳng định “Chất lượng và cạnh tranh là những vấn đề phải đặc biệt
chú ý trong thế kỷ 21- thế kỷ chất lượng” [6], qua đó đã thể hiện tầm quan trọng của
chất lượng trong nền kinh tế hiện nay:
- Chất lượng là sự sống còn của doanh nghiệp: hàng rào thuế quan dần dần
được tháo gỡ, các doanh nghiệp trong và ngoài nước tự do cạnh tranh,
khách hàng có quyền lựa chọn sản phẩm chất lượng, giá cả phù hợp từ mọi
nơi trên thế giới. Chúng ta có thể thấy được chất lượng trở thành chiến lược
lâu dài và quan trọng của doanh nghiệp;
- Chất lượng là yếu tố quan trọng quyết định khả năng sinh lời của hoạt động
sản xuất kinh doanh. Vì doanh nghiệp nào cung cấp được sản phẩm, dịch vụ
đạt chất lượng sẽ đạt mức lợi nhuận cao, mọi người tin dùng, và ngược lại;
- Nâng cao uy tín và tạo được thương hiệu nhờ khẳng định vị thế của mình
trên thị trường thông qua chất lượng.
1.1.2 Quản lý chất lượng
1.1.2.1 Quá trình phát triển
Qua các thời kỳ phát triển, nhận thức về quản lý chất lượng cũng không ngừng
hoàn thiện để phù hợp với tình hình mới. Đến nay, quá trình hình thành và phát
Lê Ánh Dương
7
Khoá 2011A
triển của quản lý chất lượng được chia thành 05 giai đoạn như Hình 1.1 sau đây:
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Quan tâm đến mối quan hệ giữa người cung cấp và Cty; giữa Cty và đại lý bán SP
Quan tâm đến mặt kinh tế của chi phí chất lượng
QI QC QA QM TQM
KIỂM TRA CÁC ĐK
Thể hiện cho KH thấy được về c/tác KTCL
- Trình độ NLĐ - Phương pháp SX - Nguyên vật liệu - Thiết bị - Thông tin
Là một chứng cứ cho hệ thống KTCL
Tối ưu hóa các chi phí chất lượng
KIỂM TRA SẢN PHẨM
Quan hệ nội bộ trong nhóm chất lượng & giữa nhóm với bên ngoài
Sự đoàn kết của cả Cty Sự theo dõi giúp đỡ
Mục tiêu tài chính
Phân tích các giá trị
Trách nhiệm bảo đảm chất lượng
Hình 1.1: Các giai đoạn phát triển của quản lý chất lượng
Nguồn: ISO 9000 và TQM, thiết lập hệ thống quản lý tập trung vào chất lượng
và hướng vào khách hàng [10].
Giai đoạn 1: Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection - QI)
Sản phẩm sản xuất ra trước khi đưa ra thị trường sẽ được kiểm tra và loại bỏ
các sản phẩm không đạt yêu cầu, các sản phẩm hư hỏng. Trong doanh nghiệp Việt
Nam, hoạt động này được gọi là KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm).
Như vậy, KCS chính là màng lọc ngăn không cho các sản phẩm xấu ra thị
trường chứ không làm tăng chất lượng sản phẩm hay giảm số lượng các sản phẩm
hư hỏng. Thêm vào đó, công việc kiểm tra này phụ thuộc vào sự chủ quan của nhân
viên KCS, tính chất của hàng hoá, và có nhiều sản phẩm không thể kiểm tra được
Lê Ánh Dương
8
Khoá 2011A
nhất là các sản phẩm phục vụ quốc phòng.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Hơn nữa, nhân viên KCS chỉ làm công tác kiểm tra chất lượng mà không trực
tiếp sản xuất nên chi phí cho một sản phẩm sẽ tăng cao, chính vì thế phương pháp
đảm bảo chất lượng thông qua kiểm tra chất lượng sản phẩm không còn phù hợp.
Giai đoạn 2: Kiểm soát chất lượng (Quanlity Control - QC)
Để khắc phục những hạn chế của QI, các nhà quản lý đã chuyển sang phương
pháp mới thông qua đi tìm các nguyên nhân của sai hỏng để kiểm soát chúng và đã
đưa ra 5 yếu tố cần kiểm soát: con người, phương pháp, nguyên vật liệu, thiết bị,
thông tin sản xuất. Để quá trình kiểm soát chất lượng đạt được hiệu quả, Tiến Sĩ
W.E.Deming đã giới thiệu chu trình Deming, một công cụ quan trọng và cần thiết
cho quá trình cải tiến liên tục. Chu trình Deming gồm 4 bước: Plan (hoạch định)-
Do (thực hiện)- Check (kiểm tra)- Action (điều chỉnh).
Tuy nhiên việc kiểm soát chất lượng chỉ nhằm chủ yếu vào quá trình sản xuất
thì chưa đủ bởi các quá trình trước sản xuất như mua nguyên vật liệu, quản lý kho,
và các quá trình sau sản xuất như đóng gói, giao hàng…, cũng ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn của khách hàng, từ đó khái niệm đảm bảo chất lượng ra đời.
Giai đoạn 3: Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance - QA)
Không dừng lại ở việc kiểm soát các yếu tố đầu vào và những sai sót trong quá
trình sản xuất, các nhà quản lý ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng của hệ
thống sản xuất ra sản phẩm nhằm đạt được hai mục đích:
- Đảm bảo chất lượng nội bộ trong tổ chức nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và
các thành viên trong doanh nghiệp;
- Đảm bảo chất lượng với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và
những người có liên quan rằng yêu cầu chất lượng được thỏa mãn.
Đảm bảo chất lượng là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và có hệ thống được
tiến hành trong hệ thống chất lượng và chứng minh được là đủ sức cần thiết để tạo
sự tin tưởng thỏa đáng rằng tổ chức sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu chất lượng.
Lê Ánh Dương
9
Khoá 2011A
Đảm bảo chất lượng là kết quả của hoạt động kiểm soát chất lượng.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Để có một chuẩn mực chung cho hệ thống đảm bảo chất lượng, tổ chức tiêu
chuẩn hóa quốc tế ISO đã xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Tiêu
chuẩn này giúp cho các tổ chức có được một mô hình chung về đảm bảo chất lượng,
đồng thời cũng là một chuẩn mực để khách hàng hay một tổ chức trung gian tiến
hành xem xét đánh giá.
Giai đoạn 4: Quản lý chất lượng (Quality management - QM)
Từ việc ngăn chặn những nguyên nhân gây ra tình trạng kém chất lượng trong
khâu đảm bảo chất lượng người ta dần hướng tới việc phát hiện và giảm thiểu các
chi phí không chất lượng: chi phí sai hỏng, chi phí sửa chữa. Vậy, QM bao gồm cả
kiểm tra, kiểm soát và đảm bảo chất lượng cộng thêm phần tính toán kinh tế về chi
phí chất lượng và các mục tiêu về tài chính, những nội dung này được cụ thể trong
các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO9001:2008.
Giai đoạn 5: Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quanlity Management - TQM)
Xu thế cạnh tranh toàn cầu đã làm chất lượng trở thành vấn đề sống còn của
nhiều doanh nghiệp, nhiều quốc gia trên thế giới, nó không chỉ là mối quan tâm của
các nhà quản lý trong doanh nghiệp mà còn của cả những công nhân sản xuất,
những người phục vụ cho công tác tài chính, kế toán. Chính vì vậy, để giải quyết
vấn đề chất lượng cần có sự tham gia đóng góp của tất cả các thành viên trong tổ
chức và phương thức quản lý chất lượng toàn diện (TQM) ra đời.
TQM được định nghĩa là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định
hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự
thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng, lợi ích của mọi thành viên
của tổ chức và của xã hội [11].
1.1.2.2 Khái niệm quản lý chất lượng
Từ khái niệm chất lượng ở trên, ta rút ra được nhận xét là chất lượng không tự
sinh ra, không phải là một kết quả ngẫu nhiên, mà được hình thành trên cơ sở tác
Lê Ánh Dương
10
Khoá 2011A
động của hàng loạt các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
lượng mong muốn cần phải quản lý đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý
trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Cần thiết phải hiểu biết và
kinh nghiệm về quản lý chất lượng mới có thể giải quyết bài toán chất lượng.
Quản lý chất lượng là một khoa học, nó là một phần của khoa học quản lý.
Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi lĩnh vực từ sản xuất đến các loại
hình dịch vụ cho mọi loại hình doanh nghiệp. Quản lý chất lượng đảm bảo cho
doanh nghiệp làm đúng các công việc phải làm.
Qua quá trình phát triển của quản lý chất lượng nêu ở trên, khái niệm về quản
lý chất lượng đã được đúc kết theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 là: “Các hoạt động
có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng” đảm bảo
chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng đã đề ra; đồng thời thực hiện chúng
bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất
lượng và cải tiến chất lượng. Trong đó:
- Chính sách chất lượng: Là ý tưởng và định hướng chung của một tổ chức có
liên quan đến chất lượng và được lãnh đạo cao nhất của tổ chức chính thức
công bố;
- Mục tiêu chất lượng: Điều được tìm kiếm hay nhằm tới có liên quan đến
chất lượng;
- Hoạch định chất lượng: Là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào
việc lập mục tiêu chất lượng và quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết
và các nguồn lực có liên quan để thực hiện mục tiêu chất lượng;
- Kiểm soát chất lượng: Là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào
việc thực hiện các yêu cầu chất lượng;
- Đảm bảo chất lượng: Là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào
việc cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu sẽ được bảo đảm thực hiện;
- Cải tiến chất lượng: Là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào việc
Lê Ánh Dương
11
Khoá 2011A
nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
1.1.2.3 Các nguyên tắc quản lý chất lượng
1.1.2.3.1 Nguyên tắc định hướng vào khách hàng
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ do khách hàng xem xét quyết định. Các chỉ
tiêu chất lượng sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng và làm cho
khách hàng thoả mãn và phải là trọng tâm của hệ thống chất lượng. Chất lượng định
hướng vào khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn tới khả năng chiếm lĩnh thị
trường, duy trì và thu hút khách hàng, nó đòi hỏi phải luôn nhạy cảm với yêu cầu
của thị trường, nó cũng đòi hỏi ý thức phát triển công nghệ, khả năng đáp ứng mau
chóng và linh hoạt các yêu cầu của thị trường. Theo nguyên tắc này, doanh nghiệp
cần:
- Hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng;
- Thông tin các mong đợi và nhu cầu này trong toàn bộ doanh nghiệp;
- Đo lường sự thoả mãn của khách hàng và có các hành động cải tiến;
- Nghiên cứu các nhu cầu của cộng đồng;
- Quản lý các mối quan hệ của khách hàng và cộng đồng.
1.1.2.3.2 Nguyên tắc lãnh đạo
Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, đường lối và môi
trường nội bộ trong doanh nghiệp. Hoạt động chất lượng sẽ không có hiệu quả nếu
không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo. Lãnh đạo doanh nghiệp phải có tầm nhìn
cao, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng. Lãnh
đạo phải chỉ đạo và tham gia xây dựng chiến lược, hệ thống và và các biện pháp huy
động sự tham gia và tính sáng tạo của mỗi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng
lực của doanh nghiệp và đạt kết quả tốt nhất có thể được. Để thực hiện nguyên tắc
này, lãnh đạo doanh nghiệp cần:
- Hiểu biết và phản ứng nhanh với những thay đổi bên trong và bên ngoài;
Lê Ánh Dương
12
Khoá 2011A
- Nghiên cứu nhu cầu của tất cả những người cùng chung quyền lợi;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Nêu được viễn cảnh trong lai của doanh nghiệp;
- Nêu rõ vai trò, vị trí của việc tạo ra giá trị ở tất cả các cấp trong nội bộ;
- Xây dựng lòng tin và sự tín nhiệm của mọi thành viên;
- Trao quyền bằng cách tạo cho họ chủ động hành động theo trách nhiệm
đồng thời phải chịu trách nhiệm;
- Gây cảm hứng và cổ vũ thừa nhận sự đóng góp của mọi người;
- Thúc đẩy quan hệ cởi mở, trung thực;
- Giáo dục, đào tạo và huấn luyện;
- Thiết lập các mục tiêu kích thích;
- Thực hiện chiến lược và chính sách để đạt được mục tiêu này.
1.1.2.3.3 Nguyên tắc mọi thành viên cùng tham gia
Con người là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp và sự tham gia
đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ có thể được sử dụng cho lợi ích
của của doanh nghiệp. Thành công trong cải tiến chất lượng, công việc phụ thuộc
rất nhiều vào kỹ năng, nhiệt tình hăng say trong công việc của lực lượng lao động.
Do đó những yếu tố liên quan đến vấn đề an toàn, phúc lợi xã hội của mọi thành
viên cần phải gắn với mục tiêu cải tiến liên tục và các hoạt động của doanh nghiệp.
Khi được huy động đầy đủ, nhân viên sẽ:
- Giám nhận công việc, nhận trách nhiệm để giải quyết các vấn đề;
- Tích cực tìm kiếm các cơ hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết, kinh nghiệm
và truyền đạt trong nhóm;
- Tập trung nâng cao giá trị cho khách hàng;
- Đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn các mục tiêu của doanh nghiệp;
- Giới thiệu doanh nghiệp cho khách hàng và cộng đồng;
- Thoả mãn nhiệt tình trong công việc và cảm thấy tự hào là thành viên của
Lê Ánh Dương
13
Khoá 2011A
doanh nghiệp.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
1.1.2.3.4 Nguyên tắc quản lý quá trình
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và các hoạt
động được quản lý như một quá trình. Quá trình là tập hợp các hoạt động có liên
quan với nhau hoặc tương tác để biến đổi đầu vào thành đầu ra. Lẽ dĩ nhiên, để quá
trình có ý nghĩa, giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào, có nghĩa là, quá trình làm
gia tăng giá trị. Trong một doanh nghiệp, đầu vào của quá trình này là đầu ra của
một quá trình trước đó. Quản lý các hoạt động của một doanh nghiệp thực chất là
quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng. Để đảm bảo nguyên tắc này,
cần phải có các biện pháp:
- Xác định quá trình để đạt được kết quả mong muốn;
- Xác định các mối quan hệ tương giao của các quá trình với các bộ phận
chức năng của doanh nghiệp;
- Quy định trách nhiệm rõ ràng để quản lý quá trình;
- Xác định khách hàng, người cung ứng nội bộ và bên ngoài quá trình;
- Xác định đầu vào và đầu ra của quá trình;
- Nghiên cứu các bước của quá trình, các biện pháp kiểm soát, đào tạo, thiết
bị, phương pháp và nguyên vật liệu để đạt được kết quả mong muốn.
1.1.2.3.5 Nguyên tắc hệ thống
Không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố riêng lẻ mà phải
xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ,
phối hợp hài hoà các yếu tố này. Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan hoặc
tương tác với nhau. Phương pháp hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp
toàn bộ nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Việc xác định,
hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan tương tác lẫn nhau đối
với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp. Theo nguyên tắc này
Lê Ánh Dương
14
Khoá 2011A
doanh nghiệp cần:
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Xác định một hệ thống các quá trình bằng cách nhận biết các quá trình hiện
có hoặc xây dựng quá trình mới có ảnh hưởng đến các mục tiêu đề ra;
- Lập cấu trúc của hệ thống để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất;
- Hiểu sự phụ thuộc lẫn nhau trong các quá trình của hệ thống;
- Cải tiến liên tục thông qua việc đo lường và đánh giá.
1.1.2.3.6 Nguyên tắc cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục là hoạt động lặp lại để nâng cao khả năng thực hiện các yêu
cầu. Cải tiến liên tục vừa là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi
doanh nghiệp. Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất,
doanh nghiệp liên tục cải tiến. Cách thức cải tiến cần phải “ bám chắc” vào công
việc của doanh nghiệp. Để thực hiện cải tiến doanh nghiệp cần:
- Cải tiến liên tục sản phẩm, quá trình và hệ thống là mục tiêu của từng người
trong doanh nghiệp;
- Áp dụng các phương pháp cơ bản của cải tiến từng bước và cải tiến lớn;
- Cải tiến liên tục hiệu quả và hiệu suất của tất cả các quá trình;
- Giáo dục và đào tạo cho các thành viên về các phương pháp và công cụ cải
tiến như:
+ Chu trình PDCA;
+ Kỹ thuật giải quyết vấn đề;
+ Đổi mới kỹ thuật cho quá trình;
+ Đổi mới quá trình;
- Thiết lập các biện pháp và mục tiêu để hướng dẫn cải tiến;
- Thừa nhận các cải tiến.
1.1.2.3.7 Nguyên tắc quyết định dựa trên sự kiện
Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh
Lê Ánh Dương
15
Khoá 2011A
muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu thông tin.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược của doanh nghiệp, các quá trình quan
trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó. Theo nguyên tắc này
doanh nghiệp cần:
- Đưa ra các phép đo, lựa chọn dữ liệu và thông tin liên quan đến mục tiêu;
- Đảm bảo thông tin, dữ liệu là đúng đắn, tin cậy, dễ sử dụng;
- Sử dụng đúng các phương pháp phân tích dữ liệu và thông tin;
- Ra quyết định hành động dựa trên các kết quả phân tích kết hợp với khả
năng, kinh nghiệm và khả năng trực giác.
1.1.2.3.8 Nguyên tắc hợp tác cùng có lợi
Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác để đạt được mục tiêu
chung. Các mối quan hệ này bao gồm quan hệ nội bộ và quan hệ bên ngoài. Để thực
hiện nguyên tắc này doanh nghiệp cần:
- Xác định và lựa chọn đối tác;
- Lập mối quan hệ trên cơ sở cân đối mục tiêu dài hạn, ngắn hạn;
- Tạo kênh thông tin rõ ràng, công khai và hiệu quả;
- Phối hợp triển khai và cải tiến sản phẩm và quá trình;
- Hiểu rõ và thông báo nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng cuối
cùng đến đối tác;
- Chia sẻ thông tin và kế hoạch;
- Thừa nhận sự cải tiến và thành tựu của đối tác.
1.1.2.4 Chức năng của quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng phải được xem xét trên chu trình chất lượng, không thể bỏ
sót hay xem nhẹ một khâu nào. Khái quát, quản lý chất lượng có các chức năng:
1.1.2.4.1 Chức năng quy định chất lượng
Chức năng này thể hiện ở khâu điều tra nghiên cứu nhu cầu và thị trường từ đó
thiết kế, đề xuất mức chất lượng, hoặc quy định các điều kiện, tiêu chuẩn kỹ thuật
Lê Ánh Dương
16
Khoá 2011A
cụ thể để sản phẩm đáp ứng được nhu cầu và phù hợp với những tổ chức.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
1.1.2.4.2 Chức năng quản lý chất lượng
Đây là chức năng chủ yếu của quản lý chất lượng. Chức năng này thể hiện tính
xuyên suốt của quản lý quá trình tạo sản phẩm từ khâu nghiên cứu thiết kế đến lưu
thông phân phối sản phẩm.
1.1.2.4.3 Chức năng đánh giá chất lượng
Chức năng này bao gồm đánh giá chất lượng trong từng khâu, từng bộ phận
cũng như chất lượng toàn phần của sản phẩm. Đây là chức năng quan trọng thể hiện
lượng hoá các yêu cầu chất lượng, đo lường và đặt các quá trình trong tầm kiểm
soát.
1.1.2.5 Các phương thức quản lý chất lượng
1.1.2.5.1 Phương thức kiểm tra chất lượng (Inspection)
Kiểm tra chất lượng là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một
hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự
phù hợp của mỗi đặc tính.
Phương pháp này nhằm sàng lọc các sản phẩm không phù hợp với quy định. là
một sự phân loại sản phẩm đã được chế tạo, một cách xử lý "chuyện đã rồi".
Phương pháp này rất phổ biến được sử dụng trong thời kỳ trước đây. Để kiểm tra
người ta phải kiểm tra 100% số lượng sản phẩm hay sử dụng một số phương pháp
kiểm tra theo xác xuất. Đây là một phương pháp gây nhiều tốn kém và mất thời
gian. Quá trình kiểm tra không ảnh hưởng đến chất lượng và chất lượng không được
tạo dựng nên qua công tác kiểm tra.
1.1.2.5.2 Phương thức kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC)
Kiểm soát chất lượng là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được
sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng.
Để kiểm soát chất lượng, cần thiết phải kiểm soát được các yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng. Thực chất của kiểm soát chất lượng là chủ
yếu nhằm vào quá trình sản xuất gồm các yếu tố sau:
Lê Ánh Dương
17
Khoá 2011A
- Kiểm soát con người:
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
+ Được đào tạo;
+ Có kỹ năng thực hiện;
+ Được thông tin về nhiệm vụ được giao, yêu cầu phải đạt được;
+ Có đủ tài liệu, hướng dẫn cần thiết;
+ Có đủ phương tiện, công cụ và các điều kiện làm việc;
- Kiểm soát phương pháp và quá trình:
+ Lập quy trình, phương pháp thao tác, vận hành...;
+ Theo dõi và kiểm soát quá trình;
- Kiểm soát đầu vào:
+ Người cung ứng;
+ Dữ liệu mua nguyên vật liệu;
- Kiểm soát thiết bị:
+ Phù hợp yêu cầu;
+ Được bảo dưỡng, hiệu chỉnh;
- Kiểm soát môi trường:
+ Môi trường làm việc;
+ Điều kiện an toàn.
1.1.2.5.3 Phương thức đảm bảo chất lượng (Quality Assurance- QA)
Đảm bảo chất lượng là mọi hành động có kế hoạch và có hệ thống, và được
khẳng định nếu cần, để đem lại lòng tin thoả đáng rằng sản phẩm thoả mãn các yêu
cầu đã định đối với chất lượng.
Nội dung cơ bản của hoạt động đảm bảo chất lượng là doanh nghiệp phải xây
dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng có hiệu lực và và hiệu quả, đồng thời làm
thế nào để chứng tỏ cho khách hàng biết điều đó.
Trong những năm gần dây, để có một chuẩn mực chung, được quốc tế chấp
Lê Ánh Dương
18
Khoá 2011A
nhận cho hệ thống đảm bảo chất lượng, tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã xây
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000 để giúp cho các nhà cung cấp có được
một mô hình chung về đảm bảo chất lượng, đồng thời cũng là một chuẩn mực
chung để dựa vào đó khách hàng hay tổ chức trung gian tiến hành xem xét đánh giá.
Có thể nói, chỉ đến khi ra đời bộ tiêu chuẩn này thì mới có cơ sở để tạo niềm tin
khách quan đối với chất lượng sản phẩm.
1.1.2.5.4 Phương thức kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Quality Control-TQC)
Sau khi lý luận và các kỹ thuật kiểm tra chất lượng ra đời, các phương pháp
thống kê đã đạt được những kết quả to lớn trong việc xác định và loại bỏ các
nguyên nhân gây biến động trong các quá trình sản xuất, chỉ rõ được mối quan hệ
nhân quả giữa điều kiện sản xuất và chất lượng sản phẩm, cải thiện hiệu quả và độ
chuẩn xác của hoạt động kiểm tra bằng cách đưa vào áp dụng kiểm tra lấy mẫu thay
cho việc kiểm tra 100% sản phẩm. Việc áp dụng các kỹ thuật kiểm soát chất lượng
thống kê đã được áp dụng và đã mang lại những hiệu quả nhất định. Tuy nhiên, để
đạt được mục tiêu của quản lý chất lượng là thoả mãn người tiêu dùng thì đó chưa
phải là điều kiện đủ. Nó đòi hỏi không chỉ áp dụng các phương pháp này vào quá
trình sản xuất, mà còn áp dụng cho các quá trình xảy ra trước và sau quá trình sản
xuất như khảo sát thị trường, thiết kế, lập kế hoạch, mua hàng, đóng gói, lưu kho
vận chuyển, phân phối và các dịch vụ trong và sau bán hàng. Khái niệm kiểm soát
chất lượng toàn diện (TQC) ra đời tại Nhật bản. Kiểm soát chất lượng toàn diện là
một hệ thống có hiệu quả, huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong công ty vào các
quá trình có liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ giúp tiết kiệm
trong sản xuất và dịch vụ đồng thời thoả mãn nhu cầu khách hàng.
Theo định nghĩa của Uỷ ban Giải thưởng Deming của Nhật, thì kiểm soát chất
lượng toàn công ty được định nghĩa như sau: “Hoạt động thiết kế, sản xuất và cung
cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng theo yêu cầu của khách hàng một cách
kinh tế, dựa trên nguyên tắc định hướng vào khách hàng và xem xét đầy đủ đến
phúc lợi xã hội. Nó đạt được mục tiêu của công ty thông qua việc lặp lại một cách
hiệu quả chu trình PDCA, bao gồm lập kế hoạch - thực hiện - kiểm tra - hành động
Lê Ánh Dương
19
Khoá 2011A
điều chỉnh. Điều đó được thực hiện bằng cách làm cho toàn thể nhân viên thông
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
hiểu và áp dụng tư tưởng và phương pháp thống kê đối với mọi hoạt động nhằm
đảm bảo chất lượng. Các hoạt động này là một chuỗi công việc, bao gồm khảo sát,
nghiên cứu, phát triển, thiết kế, thu mua, sản xuất, kiểm tra và marketing cùng với
tất cả các hoạt động khác cả bên trong và bên ngoài công ty.”[9]
Theo định nghĩa trên, TQC có hai đặc điểm cơ bản sau:
- Phạm vi các hoạt động kiểm soát chất lượng rất rộng lớn, không chỉ trong
quá trình sản xuất, kiểm tra mà trong tất cả các lĩnh vực;
- Là sự tham gia của toàn bộ nhân viên vào các hoạt động kiểm soát chất
lượng và phụ trợ.
TQC là một tư duy mới về quản lý, là một công cụ thường xuyên và là một
nền văn hoá trong công ty. Chúng được xem xét đánh giá thường xuyên để đảm bảo
phù hợp với các yêu cầu đã định bằng cách đưa các yêu cầu của hệ thống chất lượng
vào các quá trình lập kế hoạch, các kết quả đánh giá hệ thống được lãnh đạo xem
xét để tìm cơ hội cải tiến.
1.1.2.5.5 Phương thức quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management )
Các kỹ thuật quản lý mới ra đời đã góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất
lượng đã làm cơ sở cho lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện ra đời. Cũng có thể
nói rằng quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một sự cải biến và đẩy mạnh hơn
hoạt động kiểm soát chất lượng toàn diện toàn bộ tổ chức.
Do vậy TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào
chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành
công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của
công ty đó và của xã hội [11]
Trong định nghĩa trên:
- Thành viên là mọi CBCNV trong mọi đơn vị thuộc mọi cấp trong tổ chức;
- Vai trò lãnh đạo của cấp quản lý cao nhất và sự đào tạo huấn luyện cho mọi
Lê Ánh Dương
20
Khoá 2011A
thành viên trong tổ chức là điều cốt yếu cho sự thành công;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Trong TQM khái niệm chất lượng liên quan đến việc đạt được mọi mục tiêu
quản lý;
- Lợi ích xã hội có nghĩa là thực hiện các yêu cầu mà xã hội đặt ra.
Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương thức quản lý chất lượng trước
đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía
cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi
cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra.
1.1.3 Hệ thống quản lý chất lượng
1.1.3.1 Khái niệm về hệ thống quản lý chất lượng
Hệ thống quản lý chất lượng được định nghĩa theo tiêu chuẩn ISO 9000:2007
là "Hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng" [1]
Đây là hệ thống giúp các tổ chức/doanh nghiệp đáp ứng một cách ổn định các
yêu cầu của khách hàng và cao hơn nữa là vượt quá mong đợi của khách hàng về
chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
HTQLCL bao gồm: (1) xây dựng chính sách chất lượng; (2) hoạch định cơ
cấu; (3) trách nhiệm và quy trình chất lượng của tổ chức. Nó cũng bao gồm việc
kiểm tra thực hiện các quy trình này và tập trung vào sự cải tiến liên tục hệ thống.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là tiêu chuẩn về HTQLCL được nhận biết rộng rãi
khắp thế giới.
1.1.3.2 Tầm quan trọng của HTQLCL
HTQLCL giúp doanh nghiệp luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm của mình,
đồng thời có những biện pháp nhằm nâng cao năng suất, chất lượng của doanh
nghiệp.
HTQLCL là một trong những bằng chứng đầu tiên chứng minh với khách
hàng về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng có thể tin tưởng về
năng lực sản xuất cũng chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn trong
Lê Ánh Dương
21
Khoá 2011A
kí kết hợp đồng kinh doanh.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
1.2 Nội dung bộ tiêu chuẩn ISO 9000
1.2.1 Giới thiệu Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá
Tổ chức tiêu quốc tế về chuẩn hoá (ISO) là tổ chức tiêu chuẩn hoá lớn nhất
của thế giới hiện nay, tập hợp cơ quan về tiêu chuẩn các quốc gia. Mục tiêu của ISO
là thúc đẩy sự phát triển của công tác tiêu chuẩn hoá và các hoạt động có liên quan
nhằm tạo thuận lợi cho việc trao đổi hàng hoá và dịch vụ trên phạm vi toàn thế giới
và phát triển sự hợp tác trong lĩnh vực trí tuệ, khoa học công nghệ và kinh tế.
ISO được thành lập năm 1946 tại Luân-đôn, Vương quốc Anh với sự tham gia
của 25 quốc gia, chính thức bắt đầu hoạt động hoạt động từ 23/02/1947, trụ sở chính
tại Geneve, Thuỵ Sỹ. Hiện nay ISO có trên 160 trong tổng số 205 nước tham gia.
Việt Nam tham gia ISO từ năm 1977.
ISO có ba loại thành viên: (1) thành viên đầy đủ; (2) thành viên thông tấn; và
(3) thành viên đăng ký. Thành viên của ISO phải là cơ quan tiêu chuẩn hoá quốc gia
và và mỗi quốc gia chỉ có duy nhất một cơ quan hoặc tổ chức đại diện để tham gia
ISO. Cơ cấu tổ chức của ISO bao gồm:
- Đại hội đồng;
- Hội đồng ISO: gồm 18 thành viên được Đại Hội đồng ISO bầu ra;
- Ban thư ký trung tâm;
- Ban chính sách phát triển;
- Hội đồng quản lý kỹ thuật;
- Các Ban kỹ thuật tiêu chuẩn;
- Các Ban cố vấn.
1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển Bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Năm 1987, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là tiêu chuẩn về HTQLCL được Tổ chức
tiêu chuẩn hoá Quốc tế ban hành lần đầu, nhằm mục đích đưa ra một mô hình được
chấp nhận ở mức độ quốc tế về hệ thống đảm bảo chất lượng và có thể áp dụng rộng
Lê Ánh Dương
22
Khoá 2011A
rãi cho nhiều lĩnh vực khác nhau. ISO 9000 là sự thừa kế của các tiêu chuẩn đã tồn
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
tại và sử dụng rộng rãi trước đây ở trong lĩnh vực quốc phòng như của Hoa Kỳ
(MIL - Q - 9058A), của khối NATO (AQAP1).
Năm 1979, Viện Tiêu chuẩn Anh đã ban hành tiêu chuẩn BS 5750 về đảm bảo
chất lượng dùng trong dân sự. Để phục vụ cho nhu cầu giao lưu thương mại quốc tế,
ISO đã thành lập ban kỹ thuật 176 soạn thảo Bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng
với các định hướng:
- Là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất được thực thi trong
nhiều quốc gia và khu vực và đã được chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia
của nhiều nước;
- Đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng như chính sách
và chỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế triển khai sản
phẩm và quá trình cung ứng, kiểm soát quá trình, xem xét đánh giá nội bộ,
kiểm soát tài liệu, đào tạo...;
- Có thể áp dụng vào bất cứ loại hình nào, ngoài áp dụng cho các tổ chức sản
xuất sản phẩm vật chất, nó còn có thể áp dụng cho các tổ chức dịch vụ mà
không phụ thuộc vào quy mô, chủ sở hữu và các yếu tố khác.
Năm 1985, bản thảo đầu tiên được xuất bản và công bố chính thức vào năm
1987 với tên gọi ISO 9000 gồm 5 tiêu chuẩn:
- ISO 9000: tiêu chuẩn chung về quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng
giúp lựa chọn tiêu chuẩn;
- ISO 9001: tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng trong toàn bộ quá trình sản xuất
sản phẩm từ khâu nghiên cứu triển khai sản xuất lắp đặt và dịch vụ;
- ISO 9002: tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng trong sản xuất lắp đặt và dịch vụ;
- ISO 9003: tiêu chuẩn về mô hình đảm bảo chất lượng trong khâu thử
nghiệm và kiểm tra;
- ISO 9004: những tiêu chuẩn thuần tuý về quản trị chất lượng không dùng
để ký hợp đồng trong mối quan hệ mua bán mà do các công ty muốn quản
Lê Ánh Dương
23
Khoá 2011A
lý chất lượng tốt thì tự nguyện nghiên cứu áp dụng.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Năm 1994, lần soát xét đầu tiên được thực hiện với việc ban hành các tiêu
chuẩn ISO 9001:1994, ISO 9002:1994, và ISO 9003:1994 về các yêu cầu của hệ
thống đảm bảo chất lượng.
Năm 2000, lần soát xét thứ hai được thực hiện với sự hợp nhất thành bộ tiêu
chuẩn ISO 9000:2000 về HTQLCL với 4 tiêu chuẩn:
- ISO 9000:2000: HTQLCL - Cơ sở và từ vựng;
- ISO 9001:2000: HTQLCL - Các yêu cầu;
- ISO 9004:2000: HTQLCL - Hướng dẫn cải tiến;
- ISO 19011:2002: Hướng dẫn đánh giá các HTQLCL và / hoặc hệ thống
quản lý môi trường.
Lần soát xét này đã tạo ra sự thay đổi về chất đối với bộ tiêu chuẩn ISO 9000,
đó chính là sự thay đổi khái niệm “Đảm bảo chất lượng” bằng “Quản lý chất lượng”
với nguyên tắc tiếp cận theo quá trình nhằm đảm bảo kiểm soát chất lượng đầu ra
với nguồn lực được sử dụng kinh tế nhất. Và khái niệm quản lý chất lượng không
chỉ dành cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng hóa và dịch vụ, mà cho tất
cả các tổ chức thuộc các ngành nghề khác nhau: Ví dụ như trường học, bệnh viện,
viện nghiên cứu, các cơ quan hành chính sự nghiệp... Ngoài ra, khái niệm sản phẩm
được mở rộng thêm: kết quả của một quá trình hoạt động của con người.
Năm 2008, tổ chức ISO lại một lần nữa nâng cấp phiên bản của tiêu chuẩn
ISO 9001. Đây là phiên bản mới nhất hiện nay có tên gọi đầy đủ là “ISO 9001:2008
HTQLCL - Các yêu cầu”. Lần sửa đổi này không đưa ra các yêu cầu mới so với
phiên bản trước, mà chỉ làm sáng tỏ những yêu cầu hiện có của ISO 9001:2000 và
đặc biệt nhấn mạnh rằng hiệu quả của tổ chức phải được đo lường thông qua sự hài
lòng của khách hàng và các bên liên quan. Bên cạnh đó, ISO 9004:2009, thay thế
cho ISO 9004:2000, thay đổi đáng kể về cấu trúc và nội dung so với các phiên bản
trước đó dựa trên kinh nghiệm tám năm thực hiện tiêu chuẩn trên toàn thế giới,
Lê Ánh Dương
24
Khoá 2011A
đồng thời nó cũng giới thiệu những đổi mới nhằm nâng cao tính nhất quán với ISO
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
9001 và các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý khác. Các tiêu chuẩn của phiên bản lần
thứ ba gồm:
- ISO 9000:2005: HTQLCL - Cơ sở và từ vựng;
- ISO 9001:2008: HTQLCL - Các yêu cầu;
- ISO 9004:2009: Quản lý sự thành công bền vững của một tổ chức - Phương
pháp tiếp cận quản lý chất lượng;
- ISO 19011:2002: Hướng dẫn đánh giá các HTQLCL và / hoặc hệ thống
quản lý môi trường.
Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 về mặt cấu trúc vẫn giữ nguyên không thay đổi so
với tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Tuy nhiên về mặt nội dung có những điểm mới cơ
bản sau:
- Phải xác định trong HTQLCL cách thức và mức độ kiểm soát đối với các
quá trình có nguồn gốc bên ngoài; đồng thời quy định chặt chẽ hơn trong
việc kiểm soát các quá trình có nguồn gốc bên ngoài;
- Cơ cấu văn bản HTQLCL thay đổi. Tầm quan trọng của hồ sơ nâng lên
ngang tầm của thủ tục;
- Nhấn mạnh đến hoạt động phân tích và cải tiến các quá trình;
- Diễn giải rõ hơn các thủ tục. Một thủ tục có thể bao gồm nhiều quá trình
hoặc có thể nhiều thủ tục diễn giải cho một quá trình;
- Chức danh Đại diện của lãnh đạo quy định rõ hơn phải là thành viên trong
ban lãnh đạo của tổ chức;
- Nhấn mạnh hơn về vấn đề phù hợp với các yêu cầu. Có ý nghĩa rộng và bao
quát hơn so với “chất lượng” như sử dụng trong ISO 9001:2000;
- Khái niệm “Năng lực, nhận thức và đào tạo” thay thế bằng “Năng lực, đào
tạo và nhận thức”. Nhấn mạnh hơn về công tác đào tạo trong tổ chức;
- Về thông tin nội bộ, tiêu chuẩn mới bổ sung các yêu cầu hệ thống thông tin
Lê Ánh Dương
25
Khoá 2011A
(information), trước đây chỉ là hệ thống liên lạc (communication);
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Khái niệm môi trường làm việc được diễn giải rõ hơn về mặt vi khí hậu:
“Môi trường làm việc” liên quan đến các điều kiện mà tại đó công việc
được thực hiện bao gồm các yếu tố về vật lý, môi trường và các yếu tố khác
(như tiếng ồn, nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng hoặc thời tiết…);
- Các hoạt động sau bán hàng được nêu cụ thể và rõ hơn, ví dụ như:
+ Các điều khoản bảo hành;
+ Nghĩa vụ hợp đồng như dịch vụ;
+ Các dịch vụ bổ sung như dịch vụ tái chế hoặc dịch vụ xử lý cuối cùng.
- Yêu cầu xem xét đơn hàng được nêu cụ thể và ví dụ rõ hơn. Như bán hàng
qua internet, việc xem xét bài bản cho từng đơn hàng là không khả thi.
Thay vào đó, có thể xem xét thông qua các thông tin thích hợp về sản phẩm
như catalogue hoặc tài liệu quảng cáo;
- Tài sản của khách hàng được kiểm soát bao gồm cả dữ liệu cá nhân;
- Trong việc bảo toàn sản phẩm, tiêu chuẩn mới quy định rõ là bảo toàn sản
phẩm thay thế cho việc bảo toàn các yêu cầu của sản phẩm;
- Trong việc hiệu chuẩn, tất cả các khái niệm về phương tiện đo đều được
thay thế bằng thiết bị đo. Việc hiệu chuẩn cũng nhấn mạnh và coi trọng cả
hai phương pháp hiệu chuẩn và kiểm tra xác nhận;
- Thăm dò, khảo sát thỏa mãn khách hàng nêu cụ thể rõ ràng hơn. Việc theo
dõi và đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng có thể bao gồm đầu vào từ các
nguồn như:
+ Khảo sát sự thỏa mãn của khách hàng;
+ Dữ liệu khách hàng về chất lượng sản phẩm chuyển giao;
+ Khảo sát ý kiến của người dùng;
Lê Ánh Dương
26
Khoá 2011A
+ Phân tích tổn thất kinh doanh;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
+ Ý kiến, các khiếu nại về bảo hành;
+ Các báo cáo của đại lý;
- Hướng dẫn đánh giá nội bộ được bổ sung tiêu chuẩn ISO 19011:2002 thay
thế tiêu chuẩn ISO 10011 đã lỗi thời;
- Việc theo dõi và đo lường các quá trình được chú trọng nhiều hơn về sự
phù hợp đối với các yêu cầu của sản phẩm và tác động lên tính hiệu lực của
HTQLCL;
- Tiêu chuẩn bổ sung phần bằng chứng về sự phù hợp các chuẩn mực chấp
nhận trong việc kiểm soát các quá trình liên quan đến sản phẩm;
- Các hành động khắc phục, hành động phòng ngừa đều được bổ sung phần
xem xét tính hiệu lực các hành động thực hiện.
Tóm lại tiêu chuẩn mới đã được xây dựng chặt chẽ và chính xác hơn về mặt
thuật ngữ, chú trọng và hướng dẫn rõ hơn các vấn đề phân tích dữ liệu (Cụ thể
các thay đổi tại Phụ lục 12).
Sự ra đời của bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 đã đánh dấu một bước phát triển
mới trong hoạt động quản lý chất lượng trên thế giới. Đây là bộ tiêu chuẩn về hệ
thống đảm bảo chất lượng của một tổ chức, nó kế thừa khoa học quản lý chất lượng
tiên tiến của Vương Quốc Anh trong công nghiệp quốc phòng.
Song song với việc kiểm soát chất lượng sản phẩm người ta đặc biệt quan tâm
đến “chất lượng của một tổ chức” và coi đó là cơ sở nền tảng của sự hình thành và
đảm bảo chất lượng sản phẩm do tổ chức đó cung cấp. Với ý nghĩa như vậy, tiêu
chuẩn quốc tế ISO 9000 đã sớm được các quốc gia đón nhận và áp dụng, trước hết
là các nước phát triển thuộc cộng đồng Châu Âu, sau đó là Hoa Kỳ, Canada, Nhật
Bản và cho đến nay đã được phổ biến tại hơn 180 nước trên toàn thế giới. Tại Việt
Nam, Tổng Cục Tiêu Chuẩn Đo lường Chất Lượng Việt Nam gọi tắt là STAMEQ
thuộc Bộ Khoa học và Công nghệ đưa tiêu chuẩn ISO 9000 vào hệ thống tiêu chuẩn
Lê Ánh Dương
27
Khoá 2011A
của Việt Nam với mã hiệu là TCVN ISO 9001:2008.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
1.2.3 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
HTQLCL ISO 9001:2008 quy định những yêu cầu cơ bản về HTQLCL của
một tổ chức, có thể được sử dụng trong nội bộ của tổ chức đó, sử dụng cho việc
chứng nhận hoặc cho các mục đích hợp đồng. Tiêu chuẩn này tập trong vào hiệu lực
và hiệu quả của HTQLCL trong việc thỏa mãn yêu cầu khách hàng không liên quan
đến các đặc trưng kỹ thuật của sản phẩm. Đặc trưng của nó là mô hình phương pháp
tiếp cận theo quá trình như minh họa dưới đây. Trong đó khách hàng đóng vai trò
quan trọng trong việc xác định yêu cầu đầu vào và theo dõi sự thỏa mãn khách hàng
là cần thiết để đánh giá và xác nhận các yêu cầu của khách hàng có được đáp ứng
hay không. Mục tiêu cuối cùng là thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cải tiến liên tục
HTQLCL như hình sau:
Cải tiến liên tục HTQLCL
Trách nhiệm của lãnh đạo
KHÁCH HÀNG KHÁCH HÀNG
Quản lý các nguồn lực Đo lường, cải tiến, phân tích
Sự thỏa mãn
Đầu vào Yêu câù Đầu ra Thực hiện/ tạo sản phẩm
Những hoạt động tạo giá trị gia tăng
Luồng thông tin
Hình 1.2: Mô hình quá trình của HTQLCL ISO 9001: 2008
Lê Ánh Dương
28
Khoá 2011A
(Nguồn TCVN ISO 9004:2000) [2]
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Phương pháp tiếp cận quá trình coi mọi hoạt động là tập hợp sử dụng các
nguồn lực để biến đầu vào thành đầu ra có thể xem như một quá trình. Một tổ chức
thường phải quản lý nhiều quá trình có liên hệ mật thiết với nhau và đầu ra của quá
trình này sẽ thành đầu vào của quá trình tiếp theo. Phương pháp tiếp cận quá trình là
việc xác định và quản lý một cách có hệ thống các quá trình được thực hiện trong
một tổ chức và sự tương tác giữa chúng với nhau.
Cấu trúc của ISO 9001:2008 được phân thành 8 điều khoản, trong đó 5 điều
khoản là các yêu cầu của hệ thống, cụ thể như sau:
1.2.3.1 Điều khoản về phạm vi ứng dụng
Điều khoản này quy định các yêu cầu về HTQLCL của một tổ chức bất kỳ,
không phân biệt tổ chức đó thuộc loại hình nào, quy mô ra sao và loại sản phẩm
cung cấp là gì, với hai yêu cầu chính:
- Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu của tổ chức;
- Cải tiến liên tục hệ thống và đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của khách
hàng và của tổ chức.
Khi có yêu cầu nào đó của điều khoản này không thể áp dụng được do bản
chất hoạt động của doanh nghiệp, có thể xem yêu cầu này như một ngoại lệ.
1.2.3.2 Tiêu chuẩn trích dẫn
TCVN ISO 9000:2007 HTQLCL - Cơ sở và từ vựng.
1.2.3.3 Thuật ngữ và định nghĩa
Sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong TCVN ISO 9000:2007.
1.2.3.4 Hệ thống quản lý chất lượng
Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì HTQLCL và thường
xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống. Tổ chức phải đảm bảo sẵn có các nguồn lực,
tiến hành đo lường theo dõi và phân tích để đảm bảo các nguồn lực ảnh hưởng đến
Lê Ánh Dương
29
Khoá 2011A
chất lượng sản phẩm phải được kiểm soát.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Các nguồn lực của hệ thống quản lý phải gồm các văn bản công bố về cơ sở
chất lượng và mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng, các thủ tục,…. và các tài liệu
khác để kiểm soát tài liệu của hệ thống. Sổ tay chất lượng phải bao gồm cả nội dung
chi tiết và lý giải về bất cứ ngoại lệ nào, phải mô tả về sự tương tác giữa các quá
trình trong HTQLCL. Các tài liệu phải được kiểm soát chặt chẽ, thích hợp để tránh
việc sử dụng nhầm những tài liệu lỗi thời. Các hồ sơ phải được thiết lập, duy trì để
chứng tỏ tính hiệu lực của hệ thống, chúng phải được kiểm soát chặt chẽ từ việc
nhận biết, bảo quản, sử dụng đến việc lưu trữ và huỷ bỏ.
1.2.3.5 Trách nhiệm lãnh đạo
Lãnh đạo cao nhất phải cam kết cung cấp bằng chứng về sự cam kết của mình
đối với việc xây dựng, áp dụng và cải tiến thường xuyên hiệu lực của HTQLCL.
Đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng được xác định và đáp ứng. Phải
đảm bảo rằng chính sách chất lượng phù hợp với mục đích của tổ chức, được truyền
đạt và thấu hiểu trong tổ chức, được xem xét và cải tiến thường xuyên hiệu lực.
Mục tiêu chất lượng được hoạch định phải đo lường được và nhất quán với cơ
sở chất lượng, HTQLCL được hoạch định phải đảm bảo đáp ứng các yêu cầu chung
của hệ thống và của mục tiêu chất lượng.
Trách nhiệm, quyền hạn và các mối quan hệ phải được xác định và thông báo
trong tổ chức. Đại diện lãnh đạo phải đảm bảo rằng: các quá trình cần thiết của
HTQLCL được thiết lập, thực hiện, duy trì.
Lãnh đạo cao nhất phải định kỳ xem xét tính thích hợp, thoả đáng và tính có
hiệu lực của HTQLCL, đầu vào của việc xem xét thông tin bao gồm: kết quả của
các cuộc đánh giá, hành động tiếp theo từ các cuộc đánh giá, hành động tiếp theo từ
các cuộc xem xét của lãnh đạo lần trước, phản hồi của khách hàng, việc thực hiện
các quá trình và sự phù hợp của các sản phẩm, tình trạng của các hành động khắc
phục phòng ngừa… Đầu ra của việc xem xét phải tạo điều kiện nâng cao tính hiệu
Lê Ánh Dương
30
Khoá 2011A
quả của hệ thống, cải tiến sản phẩm liên quan đến yêu cầu của khách hàng.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
1.2.3.6 Nguồn lực
Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết để duy trì và nâng
cao hiệu lực của hệ thống, sự thoả mãn khách hàng. Những công việc có ảnh hưởng
đến chất lượng sản phẩm phải do những người có năng lực trên cơ sở được giáo
dục, được đào tạo, có kỹ năng, kinh nghiệm thích hợp thực hiện, nhận thức được
mối quan hệ, tầm quan trọng các hoạt động của mình thực hiện đối với vấn đề chất
lượng. Ngoài ra, cơ sở hạ tầng được tổ chức xác định, cung cấp và duy trì để phù
hợp với các yêu cầu của sản phẩm.
1.2.3.7 Tạo sản phẩm
Hoạch định việc tạo sản phẩm phải nhất quán với các yêu cầu của các quá
trình trong HTQLCL. Ngoài các yêu cầu do khách hàng đưa ra còn có các yêu cầu
không được khách hàng công bố, các yêu cầu về chế định và pháp luật. Các yêu cầu
được khách hàng nêu ra cần được xem xét và làm rõ trước khi được chấp nhận.
Hoạch định thiết kế và phát triển sản phẩm phải xác định được các giai đoạn
thực hiện. Xem xét, kiểm tra, xác nhận giá trị sử dụng cho mỗi giai đoạn thiết kế và
phát triển, trách nhiệm và quyền hạn đối với hoạt động đầu vào liên quan tới các
yêu cầu về sản phẩm phải được xác định rõ ràng và duy trì tính thoả đáng của
chúng. Đầu ra của thiết kế và phát triển phải đáp ứng được các yêu cầu đầu vào,
phải ở dạng sao cho có thể kiểm tra và phải được xác nhận, phê duyệt trước khi ban
hành. Việc kiểm tra xác nhận phải được thực hiện theo bố trí đã được hoạch định,
khi có thể tiến hành xác định giá trị sử dụng trước khi chuyển giao hoặc sử dụng sản
phẩm, những thay đổi của thiết kế và phát triển phải được xem xét kiểm tra xác
nhận, xác nhận lại giá trị sử dụng thích hợp và phê duyệt trước khi ban hành.
Tổ chức đánh giá lựa chọn nhà cung ứng dựa trên kỹ năng có thể đáp ứng các
yêu cầu, thông tin mua hàng phải đủ chi tiết miêu tả được sản phẩm cần mua. Phải
tiến hành kiểm tra, xác nhận sản phẩm mua vào để đảm bảo đáp ứng được các yêu
Lê Ánh Dương
31
Khoá 2011A
cầu.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Tổ chức phải lập kế hoạch, tiến hành sản xuất và cung cấp dịch vụ trong điều
kiện được kiểm soát, xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất, cung cấp
dịch vụ và khả năng của các quá trình đạt được kết quả đã hoạch định. Khi cần thiết
phải nhận biết được sản phẩm, trạng thái của sản phẩm trong quá trình tạo ra sản
phẩm, tài sản của khách hàng phải được nhận biết kiểm tra, xác nhận và bảo vệ, bất
kỳ sự mất mát hư hỏng nào đều phải thông báo cho khách hàng biết ngay, tổ chức
phải bảo toàn sự phù hợp của sản phẩm trong suốt quy trình nội bộ và giao hàng đến
vị trí đã định.
Các phương tiện theo dõi và đo lường cần được kiểm tra, hiệu chuẩn lại khi
cần thiết để đảm bảo tính chính xác của phép đo.
1.2.3.8 Đo lường và phân tích
Tổ chức phải hoạch định và triển khai quá trình theo dõi, đo lường, phân tích,
cải tiến để đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm, của HTQLCL.
Theo dõi đo lường thông tin về sự chấp nhận của khách hàng, tiến hành đánh
giá chất lượng nội bộ để đảm bảo tính phù hợp với các bố trí sắp xếp đã được hoạch
định, các quá trình cần phải được theo dõi và đo lường để chứng tỏ khả năng các
quá trình đạt được kết quả đã hoạch định, theo dõi và đo lường các đặc tính của sản
phẩm để đảm bảo các yêu cầu của sản phẩm được đáp ứng.
Tóm lại, tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đưa ra các yêu cầu đối với HTQLCL cho
một tổ chức với mục tiêu:
- Thấu hiểu nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng và các bên liên quan;
- Xác lập các chính sách, các mục tiêu và môi trường hoạt động cần thiết để
thúc đẩy tổ chức thỏa mãn các nhu cầu này;
- Thiết lập, cung cấp nguồn lực và quản lí hệ thống các quá trình để đạt
những mục tiêu đề ra;
- Đo lường và phân tích tính hiệu quả và hiệu lực của từng quá trình trong
Lê Ánh Dương
32
Khoá 2011A
việc hoàn thành các mục tiêu;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Thực hiện cải tiến liên tục trên cơ sở đánh giá khách quan năng lực của hệ
thống.
Thỏa mãn các mục tiêu trên, Tổ chức có thể:
- Chứng minh khả năng trong việc cung cấp một cách ổn định các sản
phẩm/dịch vụ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng;
- Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.
Khi áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008, tổ chức có thể loại trừ các điều khoản
không áp dụng đối với hoạt động sản xuất/cung cấp dịch vụ của mình liên quan đến
nghĩa vụ thoả mãn khách hàng hay đáp ứng các yêu cầu chế định. Những ngoại lệ
này được giới hạn trong phạm vi điều khoản 7 của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và
phải được tổ chức chứng minh rằng điều ngoại lệ này không liên quan đến chất
lượng sản phẩm/dịch vụ.
1.2.4 Lợi ích của HTQLCL ISO 9001:2008
1.2.4.1 Đối với tổ chức
- Sản phẩm có chất lượng ổn định hơn, sản phẩm ít bị loại bỏ hơn
- Tổ chức sẽ tiết kiệm nhiều hơn về:
+ Chi phí, do sản xuất hiệu quả hơn, giảm hư hỏng nội bộ và ở bên
ngoài;
+ Thời gian, do không bị động trong việc xử lý hàng hoá không phù
hợp;
- Cải tiến chất lượng nguyên vật liệu, bán thành phẩm nhập vào, do kiểm soát
người cung ứng;
- Có lợi thế cạnh tranh trong xuất khẩu vì được khách hàng tin tưởng;
- Thuận lợi hơn khi nhận hợp đồng từ những khách hàng có hệ thống chất
lượng đã được chứng nhận ISO 9000;
Lê Ánh Dương
33
Khoá 2011A
- Có được khách hàng trung thành, do sự đảm bảo thoả mãn yêu cầu của họ;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Có vị trí trên thị trường, vì có thể sử dụng ISO 9000 trong marketing. Trong
một số trường hợp nó là điều kiện cần trong việc xúc tiến thương mại;
- Cho phép giảm bớt các cuộc đánh giá của bên thứ ba gây tốn kém cho
khách hàng và nhà sản xuất.
1.2.4.2 Đối với cán bộ, nhân viên
- Hiểu biết rõ hơn vai trò trách nhiệm của mình trong doanh nghiệp;
- Biết rõ mục tiêu, yêu cầu công việc của mình nên chủ động hơn và giảm
căng thẳng trong công việc;
- Xây dựng một nề nếp, tác phong làm việc chuẩn mực; một nền "văn hoá
chất lượng", giảm được trách cứ lẫn nhau;
- Nhân viên mới có điều điều kiện được đào tạo, huấn luyện tốt hơn, vì kỹ
năng đã trở thành tài sản chung, được chi tiết hoá trong các tài liệu.
Tóm tắt Chương I
Để có cơ sở cho việc phân tích và đánh giá HTQLCL ISO 9001:2008 tại
TCT 28, Chương I đã giới thiệu một cách tổng quan về quá trình hình thành và phát
triển của Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 trên thế giới và tại Việt Nam; các công cụ và
phương pháp hỗ trợ quản lý chất lượng. Đặc biệt trong chương này đã giới thiệu cụ
thể HTQLCL ISO 9001:2008, bao gồm nội dung, các nguyên tắc quản lý chất
lượng, lợi ích của việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008.
Tóm lại, Chương I là hệ thống cơ sở lý luận để xem xét, đánh giá việc áp dụng
HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28. Điều này sẽ được trình bày tại Chương II:
Phân tích quá trình xây dựng và triển khai HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
Lê Ánh Dương
34
Khoá 2011A
tại TCT 28.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI THỰC HIỆN
HTQLCL THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 TẠI TỔNG CÔNG TY 28
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty 28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tổng Công ty 28 (TCT 28) là một đơn vị trực thuộc Tổng cục Hậu cần - Bộ
quốc phòng với nhiệm vụ chính trị chủ yếu là sản xuất quân trang phục vụ quân đội.
Đến nay, TCT 28 đã phát triển qua các giai đoạn như sau:
- Năm 1975 khi thành lập là một xưởng may nhỏ mang tên Xưởng may X28;
- Giai đoạn 1975-1992 vượt qua những khó khăn chung của đất nước,
Xưởng may X28 được tham gia làm kinh tế thị trường và đổi tên thành
Công ty may 28;
- Giai đoạn 1992-1997 là giai đoạn cải cách toàn diện, đổi mới tổ chức quản
lý, xây dựng nhà xưởng quy củ, trang bị máy móc chuyên dùng và hiện đại,
cải tạo môi trường và cảnh quan nơi làm việc, tuyển dụng cán bộ giỏi có
tâm huyết, đầu tư chiều sâu cho nghiên cứu và cam kết đảm bảo chất lượng
sản phẩm với khách hàng. Năm 1997, Công ty là nhà sản xuất và xuất khẩu
hàng may mặc sang thị trường Châu Âu lớn thứ 2 của Việt Nam. Năm 1996
Công ty đổi tên thành Công ty 28. Ngoài lĩnh vực may mặc, Công ty còn
mở rộng sản xuất kinh doanh sang các lĩnh vực khác như: sợi - dệt - nhuộm;
kinh doanh bất động sản, kinh doanh hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp, khu
chế xuất;
- Ngày 31/12/2008 Bộ trưởng Bộ quốc phòng đã ký quyết định số
225/2008/QĐ-BQP về việc chuyển Công ty 28 thành TCT 28 hoạt động
theo hình thức công ty mẹ - công ty con với vốn điều lệ 514,5 tỉ đồng và
Lê Ánh Dương
35
Khoá 2011A
trên 4.000 cán bộ - công nhân viên có chuyên môn, nghiệp vụ.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
CHỦ TỊCH CÔNG TY KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
PTGĐ ĐIỀU HÀNH KD
PTGĐ ĐIỀU HÀNH SX
P. TCKT
P. KHTH
P. NC PT
P. C.TRỊ
VP
P. KT
P ĐT&KD BĐS
P. KINH DOANH
3 6
XN SỢI
XN NHUỘM
XN SX&KD NUĐC
CN CẦN THƠ
XN DỆT
XN CƠ ĐIỆN
CN HÀ NỘI
VP ĐD TÂY NGUYÊN
C.TY . X. DẦU
XN MAY ĐO QUÂN ĐỘI
TRUNG TÂM KD THỜI TRANG
CÔNG TY LD
CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT
CÁC CÔNG TY CON
THAM GIA ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH
CTY CP ĐẦU TƯ VINATEX
NH CP QUÂN ĐỘI
CT CP ĐT & PT NGUỒN NL MT
CTY CP ĐÔNG ĐÔ
CTY CP ĐT DM QTẾ (IGIC)
CTY CP ĐT&PT AGTEX - 3D
CTY CP BÌNH PHÚ
CTY LD KEPPEL LAND AGTEX
CTY CP 28-1
CTY CP 28 HP
CTY CP 28 QN
CTY CP 28 ĐN
Ghi chú: - Nét màu : điều hành - Nét màu : chức năng
Lê Ánh Dương
53
Khoá 2011A
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Tổng Công ty 28
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ các đơn vị
- Phòng kinh doanh: Quản lý các hoạt động kinh doanh, xuất nhập khẩu của
TCT (trừ kinh doanh bất động sản). Tìm nguồn hàng, khách hàng cho sản
xuất các đơn vị trong tổ hợp. Thực hiện việc cung ứng vật tư nguyên phụ
liệu cho sản xuất của các xí nghiệp ngành dệt. Thực hiện chức năng quản lý
các hoạt động kinh doanh;
- Phòng Tài chính Kế toán (TCKT): Thực hiện công tác quản lý vốn và tài
sản; công tác quản trị tài chính doanh nghiệp, bảo đảm các nguồn vốn cho
các hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT; Công tác kiểm tra giám sát
quản lý tài chính của TCT và của các đơn vị thành viên;
- Phòng Kế hoạch Tổng hợp (KHTH): Xây dựng, triển khai giám sát kế
hoạch ngắn và dài hạn của TCT; Thực hiện quản lý vật tư hàng hoá; Công
tác tổ chức và phát triển nguồn nhân lực; Công tác tiền lương và chính sách
cho người lao động; Xây dựng giá thành kế hoạch các sản phẩm dệt may,
nước uống đóng chai của TCT và điều hành sản xuất của các Xí nghiệp
ngành dệt và sản xuất hàng quân trang trong TCT;
- Phòng Nghiên cứu Phát triển (NCPT): Nghiên cứu, xây dựng các chiến
lược phát triển, công tác quảng bá nâng cao năng lực cạnh tranh của TCT
phù hợp với điều kiện trong từng thời kỳ nhất định và giúp Tổng Giám đốc
quản trị việc thực hiện các chiến lược được xây dựng. Xây dựng phát triển
thương hiệu, phát triển thị trường, khách hàng mới theo định hướng mục
tiêu chiến lược của TCT. Thu thập thông tin, phân tích, dự báo diễn biến
tình hình kinh doanh thuộc các lĩnh vực của TCT 28 đề xuất Tổng giám đốc
thực hiện các thương vụ kinh doanh rủi ro nhằm mang lại hiệu quả cho
TCT. Quản lý thương hiệu của TCT;
- Phòng Đầu tư và Kinh doanh Bất động sản (ĐT&KDBĐS): Quản lý, theo
dõi triển khai thực hiện các dự án đầu tư, các công trình xây dựng và trực
Lê Ánh Dương
37
Khoá 2011A
tiếp thực hiện các hoạt động kinh doanh bất động sản của TCT;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Phòng chính trị: Thực hiện công tác Đảng, công tác chính trị trong TCT,
hoạt động dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Đảng ủy TCT và dưới sự chỉ đạo,
hướng dẫn của phó Tổng Giám đốc - Bí thư Đảng ủy;
- Văn phòng: Thực hiện công tác hành chính, hậu cần, phương tiện vận tải,
bảo vệ an toàn đơn vị, phòng chống cháy nổ và công tác pháp chế trong
phạm vi TCT;
- Phòng Kỹ thuật: Thực hiện công tác quản lý kỹ thuật công nghệ, chất lượng
và thử nghiệm sản phẩm; quản lý thiết bị; đào tạo công nhân, nhân viên kỹ
thuật, an toàn bảo hộ lao động; xây dựng các dự án phát triển kỹ thuật, khoa
học, sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; chủ trì, hướng dẫn, tổ chức kiểm tra việc
thực hiện công tác bảo hộ lao động của các đơn vị; giám sát kiểm tra các
yếu tố có hại trong môi trường lao động; nghiên cứu phát triển sản phẩm
mới trong ngành dệt, quản lý hệ thống bảo đảm chất lượng (gồm các hệ
thống ISO 9001: 2008, SA 8000: 1997, ISO 14001: 2004) và ứng dụng
công nghệ thông tin trong TCT;
- Trung tâm kinh doanh thời trang: Kinh doanh các sản phẩm thời trang chủ
lực của TCT: áo sơ mi, quần âu, quần Khaki, Comple... mang thương hiệu
Agtex, Belluni, Masell.... và quản lý toàn bộ hệ thống cửa hàng kinh doanh
thời trang toàn quốc;
- Các Xí nghiệp: Xí nghiệp sợi, Xí nghiệp dệt, Xí nghiệp nhuộm, Xí nghiệp
nước uống đóng chai sản xuất các mặt hàng chuyên trách; Xí nghiệp cơ
điện quản lý toàn bộ hệ thống điện cho toàn bộ TCT; Xí nghiệp may đo
Quân đội chuyên may các sản phẩm hàng Quốc phòng giao theo kế hoạch
hàng năm;
- Các Chi nhánh: Hà Nội, Chi nhánh Cần Thơ, Văn phòng đại diện Tây
Nguyên đại diện cho TCT xử lý các công việc tại phía Bắc và khu vực
Đông Nam Bộ, Tây Nguyên kinh doanh tất các mặt hàng mà TCT có trong
Lê Ánh Dương
38
Khoá 2011A
phép kinh doanh;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Các Công ty con: Công ty CP Hưng Phú, chuyên sản xuất áo sơ mi xuất
khẩu và nội địa; Công ty CP 28 Đà Nẵng và Công ty CP 28 Quảng Ngãi sản
xuất hàng Quốc phòng, gia công hàng xuất khẩu; Công ty CP 28-1, chuyên
sản xuất hàng quần âu, khaki, comple veston và gia công hàng xuất khẩu;
- Tổng số CBCNV của toàn bộ TCT hiện nay khoảng 4.600 người.
2.1.4 Tầm nhìn – Sứ mệnh – Các giá trị cốt lõi
2.1.4.1 Tầm nhìn
Trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh đa ngành; trong đó lĩnh vực
Dệt - May trở thành thương hiệu số 1 ở Việt Nam và có danh tiếng trên thế giới.
2.1.4.2 Sứ mệnh
Agtex có nghĩa là Phục vụ. Sự tồn tại của Agtex là để phục vụ các khách hàng
và các đối tác của chúng tôi, giúp khách hàng của chúng tôi hiện thực hóa những
ước mơ và khát vọng của họ.
2.1.4.3 Các giá trị văn hóa cốt lõi
Thành công
- Hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ quốc phòng - an ninh trong mọi tình
huống;
- Tôn trọng và thực hiện tốt các cam kết với khách hàng là tiêu chuẩn số 1 để
đo lường đánh giá các hoạt động của từng bộ phận và cá nhân trong đơn vị;
- Luôn dẫn đầu về thị trường, sản phẩm và dịch vụ với giá cả cạnh tranh tại
những thị trường mà TCT tham gia;
- Giữ vững và mở rộng thị phần: thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách
hàng hiện tại và mở rộng sang thị trường, khách hàng mới cũng như các
ngành nghề mới có lợi thế và tiềm năng;
- Thành công và sự phát triển bền vững của TCT phải là thành công của từng
thành viên cũng như thành công của các đối tác bao gồm khách hàng, nhà
Lê Ánh Dương
39
Khoá 2011A
cung cấp và những nhân vật khác có liên quan.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Chất lượng
- Thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của khách hàng thông qua việc tiên đoán và
đo lường các nhu cầu, sở thích của khách hàng;
- Gắn bó với khách hàng và nhà cung cấp, tạo ra sự hợp tác chặt chẽ, hiệu
quả trong nội bộ cũng như đối với các đối tác bên ngoài với những tiêu
chuẩn mới, cao hơn;
- Liên tục tìm kiếm những giải pháp sáng tạo để liên tục hoàn thiện và nâng
cao năng suất, chất lượng;
- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ được quyết định bởi tính chuyên nghiệp và
tinh thần kinh doanh. Cán bộ, công nhân viên trong toàn TCT luôn quan
tâm tới việc nâng cao tính chuyên nghiệp, tinh thần kinh doanh để liên tục
hoàn thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu
và mong đợi của khách hàng.
Đồng đội
- Đoàn kết, gắn bó, làm việc đồng đội, tích cực, nhiệt tình tham gia các hoạt
động chung vì sự phát triển bền vững của toàn đơn vị cũng như của từng
thành viên. Xây dựng mối đoàn kết gắn bó trong nội bộ TCT như trong một
mái nhà chung;
- Gắn bó chặt chẽ với khách hàng và nhà cung cấp tạo ra sự cộng hưởng
trong nội bộ cũng như với các đối tác bên ngoài;
- Quan tâm tới con người, luôn tôn trọng con người, chăm sóc và thỏa mãn
tốt nhất nhu cầu và lợi ích của từng thành viên;
- Hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau trong thực hiện nhiệm vụ đồng thời thách thức
lẫn nhau thực hiện ở mức cao hơn với những giải pháp sáng tạo và hiệu quả
hơn. Tất cả các hoạt động trong từng đơn vị, giữa các đơn vị trong nội bộ
Lê Ánh Dương
40
Khoá 2011A
TCT và bên ngoài được thực hiện phải trở thành những đội vô địch. Thể
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
hiện tinh thần đồng đội cao và phong cách chuyên nghiệp trong làm việc
đồng đội;
- Luôn luôn giữ vững và phát huy truyền thống “Uống nước nhớ nguồn, Ăn
quả nhớ người trồng cây”. Tích cực làm công tác xã hội và trở thành thành
viên tốt trong cộng đồng.
Tinh thần kinh doanh
- Tất cả các thành viên luôn tích cực, chủ động, lao động sáng tạo và đạt hiệu
quả cao, không trông chờ và ỷ lại cấp trên;
- Phát huy tối đa quyền tự chủ của mọi thành viên. Khuyến khích và tạo điều
kiện cho tất cả các thành viên phát triển để đạt tới những thành tích bền
vững. Kết quả và hiệu quả công việc là tiêu chuẩn cao nhất trong đánh giá
năng lực của từng thành viên;
- Sáng kiến, sáng tạo, đổi mới phải trở thành phong cách sống và hành động
hàng ngày của mỗi cán bộ - công nhân viên trong TCT. Công ty luôn trân
trọng và tạo mọi điều kiện để tất cả các thành viên tham gia vào quá trình
đổi mới, sáng tạo. Những đóng góp của sự sáng tạo và đổi mới vào kết quả
và hiệu quả kinh doanh được trân trọng và thưởng thỏa đáng;
Học tập
- Thường xuyên học tập, rèn luyện phát huy tốt bản chất, truyền thống, kỷ
luật của quân đội trong mọi hoạt động của đơn vị. Lời nói đi đôi với việc
làm;
- Thường xuyên học tập và phát triển để thích ứng nhanh với những sự thay
đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu của khách hàng, thị trường;
- TCT thường xuyên tạo điều kiện, đào tạo và hỗ trợ việc học tập cho
CBCNV, coi đây là một yếu tố quyết định sự thành công của TCT;
- Học tập tự giác để rèn luyện nhân cách, nâng cao chuyên môn và làm chủ
Lê Ánh Dương
41
Khoá 2011A
công nghệ.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.2 Tình hình hoạt động của TCT 28 trước khi triển khai áp dụng HTQLCL
ISO 9001:2008
2.2.1 Những kết quả đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD)
2.2.1.1 Về năng lực công nghệ
2.2.1.1.1 Lĩnh vực vải sợi
Đã hoàn thành việc triển khai sử dụng thiết bị và công nghệ hiện đại, tự động
hóa cao, đồng bộ từ khâu kéo sợi đến dệt, nhuộm, hoàn tất, xử lý và bảo vệ môi
trường do các hãng chế tạo thiết bị dệt may hàng đầu của Châu Âu sản xuất gồm:
- Toàn bộ dây chuyền kéo sợi của Hãng Rieter-Thụy Sĩ sản xuất. Ngoài ra,
còn có máy đánh ống Schlathorst – Đức, các thiết bị thí nghiệm Uster của
Thụy Sỹ, Mỹ;…và các thiết bị điều không Luwa- Thụy Sỹ. Dây chuyền này
tạo ra các sản phẩm: 100% cotton chải kỹ chỉ số từ Ne 20 -> Ne 100, sợi
pha 65/35 sản lượng 1.750 tấn/năm;
- Dây chuyền dệt vải sử dụng các thiết bị hàng đầu Châu Âu: Máy mắc sợi
Ben-Direct và Máy hồ Ben-Sizetec của Benninger-Thụy Sỹ, Máy dệt kiếm,
dệt khí của Picanol-Bỉ, máy kiểm vải, máy đo gấp vải, máy đánh ống của
motocono – Đức và các Thiết bị điều không Luwa – Thụy Sỹ. Dây chuyền
này cho các sản phẩm: các loại vải có trọng lượng từ 80gr/m2 tới 500gr/m2,
sản lượng 7 triệu mét/năm khổ 1.6m;
- Dây chuyền nhuộm liên tục: Máy đốt lông rũ hồ, máy nấu tẩy, máy làm
bóng, máy nhuộm chưng hơi liên tục của Brugman – Hà Lan, máy nhuộm
liên tục, máy căng sấy, phòng co monforts và máy là cán Kuster của Đức.
Dây chuyền sử dụng cho các sản phẩm: vải len và pha len, vải cotton 100%,
vải pha Pe/co và Pe/Vi, sản lượng 12 triệu mét/năm khổ 1.6m;
- Dây chuyền nhuộm gián đoạn: Máy giặt Turbomat, máy mở khổ, máy định
hình ướt của Italia, máy nhuộm gián đoạn Thies – Đức, máy xén lông
Lê Ánh Dương
42
Khoá 2011A
Laffer, máy hấp Thermoduplex, máy phân tích màu Optimach; thiết bị thí
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
nghiệm SDL, Roaches của Anh và các thiết bị phụ trợ khác của Đức, Mỹ.
Dây chuyền sử dụng cho các sản phẩm: vải 100% len và pha len, sản lượng
2,5 triệu mét/năm khổ 1.6m;
- Ngành dệt: Sử dụng thiết bị và công nghệ hiện đại, tự động hóa cao, đồng
bộ do các hãng chế tạo thiết bị hàng đầu của Châu Âu sản xuất.
2.2.1.1.2 Lĩnh vực thời trang
TCT đã tập trung đầu tư chiều sâu cho các xí nghiệp may cũng như đầu tư
theo định hướng mặt hàng, nguồn hàng. Vì vậy, đến nay các xí nghiệp may, đặc biệt
là các đơn vị trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh đã được đầu tư nhiều máy móc
thiết bị may các loại (từ máy 1 kim, 2 kim đến các máy chuyên dùng như máy 1 kim
điện tử tốc độ cao, máy mổ túi, máy tra tay áo, máy tự động cắt chỉ, tự động lại mũi,
định số mũi may), một số các thiết bị này được đầu tư đồng bộ từ khâu giác sơ đồ
đến khâu trải vải, cắt, may và hoàn tất trong đó có một số công đoạn được trang bị
khá hiện đại tầm cỡ khu vực và thế giới như thiết bị giác sơ đồ, trải vải, hoàn tất và
một số dây chuyền sản xuất áo sơ mi với quy trình công nghệ khép kín và hiện đại.
Khâu thiết kế, nhảy cỡ và giác sơ đồ đã được thực hiện hoàn toàn trên máy vi
tính với sự hỗ trợ của các phần mềm vi tính như CAD/CAM. Khâu xây dựng quy
trình công nghệ và thiết kế dây chuyền đã được thực hiện đối với tất cả các mã hàng
trước khi sản xuất để đảm bảo tăng năng suất lao động và làm cơ sở cho việc tính
đơn giá tiền lương. Khâu trải vải được thay thế hoàn toàn bằng máy trải vải tự động
từ việc quy định số lớp trải, chiều dài bàn trải đến tự động cắt đầu bàn. Đặc biệt,
năm 1995 đã đưa dây chuyền sản xuất áo sơ mi (theo công nghệ của hãng Hugo
Boss – Đức) vào hoạt động, đây là dây chuyền hiện đại với nhiều thiết bị chuyên
dùng tự động như căn sọc, gấp nẹp, quay lộn cổ, măng séc, ép form. Các công đoạn
hoàn tất và đóng gói cũng đã được thực hiện bằng hệ thống các loại thiết bị chuyên
ép ủi, ủi form, thiết bị vệ sinh và máy siết đai đóng gói kiểm soát bằng mã số vạch.
Từ sự đầu tư trên đã mang lại một bộ mặt mới khởi sắc cho các đơn vị trong
Lê Ánh Dương
43
Khoá 2011A
việc chủ động được nguồn hàng, khách hàng để chuyên môn hóa sản xuất và mặt
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
khác là đã giúp các đơn vị nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm tăng thêm uy
tín với khách hàng cũng như phát huy được lợi thế cạnh tranh và từ đó đã thay đổi
và phát huy được quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm; việc xây dựng quy trình
công nghệ cho từng sản phẩm đã được chuyên môn hóa cao ở những khâu trọng
yếu. Qua đó, TCT có thể đáp ứng:
- Áo sơ mi nam/nữ: 3.000.000 chiếc /năm;
- Quần các loại: 2.000.000 chiếc /năm;
- Bộ đồng phục: 3.000.000 bộ/năm;
- Bộ veston nam/nữ: 1.000.000 bộ/năm.
2.2.1.2 Về thị trường
Đối với xuất khẩu hàng may mặc, TCT 28 là doanh nghiệp quốc phòng - an
ninh, đó là một lợi thế tương đối vì Chính phủ cũng như Bộ Quốc phòng có chính
sách hỗ trợ cho các đơn vị trong việc thực hiện nhiệm vụ quốc phòng - an ninh, đặc
biệt trong việc đảm bảo quân trang cho lực lượng vũ trang.
Trong thời gian qua, TCT 28 đã đạt được những thành tựu lớn mạnh về thị
trường, khách hàng, công nghệ, kỹ thuật... và đã có nhiều cơ hội để phát triển kinh
doanh những mặt hàng và những hoạt động có giá trị gia tăng cao, hơn nữa ngay
trong nội bộ TCT 28 cũng đã có đầu ra cho các sản phẩm dệt của mình. Đây là một
cơ hội lớn cho lĩnh vực Sợi - Dệt - Nhuộm của TCT. Ngoài ra việc cung ứng
nguyên vật liệu cho xuất khẩu cũng rất lớn do các quốc gia đang phát triển cũng có
nhu cầu phát triển ngành may trong quá trình phát triển kinh tế của mình.
2.2.1.3 Về phát triển nguồn nhân lực
Từ khi Xí nghiệp Dệt ra đời, TCT 28 rất chú trọng tới việc tuyển dụng cán bộ,
nhân viên có chuyên môn, tay nghề cao. TCT đã có chính sách đãi ngộ về nhà ở,
điều kiện học tập nâng cao trình độ tại các khóa đào tạo do chuyên gia nước ngoài
Lê Ánh Dương
44
Khoá 2011A
tổ chức,cũng như thu nhập đối với kỹ thuật bậc cao.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.2.2 Những tồn tại trong hoạt động SXKD
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được nêu ở phần trên, còn khá nhiều yếu tố
hạn chế tác động đến kết quả SXKD cũng như công tác quản lý của TCT 28 trong
giai đoạn trước khi áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008, cụ thể như sau:
- Công tác tổ chức quản lý, cơ chế hoạt động trong giai đoạn này còn nhiều
bất cập, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban còn chưa rõ ràng, chồng
chéo nhau dẫn đến tình trạng đùn đẩy trách nhiệm giữa các phòng ban khi
xảy ra những sự cố cần phải giải quyết những khiếu nại của khách hàng,
hoặc trong những giai đoạn sản xuất cung cấp sản phẩm có tính thời vụ;
- Hệ thống thông tin của TCT bao gồm hệ thống thông tin nội bộ và hệ thống
thông tin đối ngoại còn đơn giản. Việc tổ chức hệ thống thông tin vẫn chưa
thực sự bài bản, ví dụ như quản lý công văn đến và công văn đi, giao nhận
chưa qua đầu mối văn thư, thường nhận trực tiếp theo tên của người nhận,
vào sổ sách không đầy đủ, dễ bị thất lạc do vậy có những trường hợp công
văn gửi đến các phòng ban chức năng khác hoặc các phòng ban gửi trực
tiếp đến khách hàng mà văn phòng không kiểm soát được và truy tìm tài
liệu rất khó khăn. Việc lưu trữ hồ sơ, tài liệu không theo hệ thống mà mang
tính tự phát, khó truy tìm;
- Sự phân cấp, trách nhiệm giữa các cấp lãnh đạo TCT chưa thực sự rõ ràng,
cùng một công việc triển khai phải báo cáo nhiều cấp lãnh đạo, đôi khi nhận
được ý kiến chỉ đạo khác nhau, dẫn đến các đơn vị lúng túng khi xử lý gây
ra lãng phí cả về tài chính cũng như nhân lực của TCT;
- Về nguồn nhân lực: Do có một số tồn tại về công tác quản lý trong sản xuất
kinh doanh nên chi phí lớn, giá thành cao, dẫn đến tiền lương cho CBCNV
thấp, vì vậy chưa thực sự khuyến khích được người lao động bao gồm cả
lao động gián tiếp có năng lực lẫn cán bộ kỹ thuật chủ chốt, thợ bậc cao và
công nhân lao động. Do đó nguồn lao động của TCT chưa thực sự ổn định,
Lê Ánh Dương
45
Khoá 2011A
làm khó khăn trong việc triển khai thực hiện nhiệm vụ;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Việc giám sát trong quá trình sản xuất từ nguyên vật liệu đầu vào, sản phẩm
đầu ra và cả điều hành máy móc thiết bị sản xuất chưa thực sự bài bản, theo
dõi mang tính chất sự vụ, không theo hệ thống nên không chủ động được
tiến độ sản xuất cũng như quản lý chi phí. Điều này đôi lúc dẫn đến không
thực hiện được đơn hàng theo cam kết trong hợp đồng, đặc biệt là hàng gia
công xuất khẩu, dẫn tới các thiệt hại về kinh tế và làm ảnh hưởng tới uy tín
của TCT.
Tóm lại, giai đoạn này TCT 28 đã thiếu một hệ thống quản lý tiên tiến và
chưa xây dựng được một mô hình quản lý phù hợp với xu thế phát triển chung của
nền kinh tế hiện đại. Do vậy TCT 28 cần phải có chiến lược, hệ thống quản lý thật
tốt để ổn định tổ chức, phát triển về quy mô, tăng hiệu quả SXKD sánh kịp với sự
phát triển của đất nước cũng như của thế giới.
2.3 Phân tích quá trình áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28
2.3.1 Lý do và mục đích áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28
TCT 28 là một đơn vị có uy tín cao với khách hàng trong nước, việc áp dụng
HTQLCL ISO 9001:2008 chính là công cụ giúp TCT có một hệ thống quản lý tốt
nhất trong quá trình sản xuất, kiểm soát chất lượng sản phẩm một cách có hệ thống,
có kế hoạch, giảm trừ các chi phí phát sinh trong sản xuất và bán hàng, tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh, giúp TCT 28 nâng cao uy tín và vị thế trong thị trường dệt
may và tăng cường sức mạnh thương hiệu của TCT.
Việc xây dựng quy trình quản lý thống nhất và rõ ràng sẽ hạn chế tính phụ
thuộc vào các cá nhân, tối ưu hóa từng công việc cụ thể: Phải làm những gì? làm
như thế nào? Làm ở đâu? Lúc nào? Phải đạt kết quả như thế nào? Xây dựng mối
quan hệ hợp tác giữa các đơn vị, phòng ban, bộ phận có trách nhiệm với từng công
đoạn trong quá trình cho đến khi có kết quả cuối cùng. Qua đó làm tăng sự chuyên
môn hóa trong cung cách làm việc, giảm sự ngẫu hứng và tùy tiện của các thành viên.
Một lý do quan trọng khác là TCT 28 đã gia công xuất khẩu cho thị trường
Châu Âu từ những năm cuối 1980 đầu 1990. Đây là thị trường đòi hỏi nghiêm ngặt
Lê Ánh Dương
46
Khoá 2011A
về chất lượng, về quá trình sản xuất cũng như uy tín của doanh nghiệp gia công xuất
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
khẩu. Do đó xây dựng và triển khai áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn quốc tế sẽ
giúp TCT 28 hội nhập toàn diện hơn với thông lệ SXKD quốc tế.
Để xác định sự cần thiết áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28, Ban
Giám đốc TCT đã tổ chức điều tra lấy ý kiến của các thành viên chủ chốt của TCT.
Kết quả thể hiện ở bảng sau.
Bảng 2.1: Kết quả điều tra khảo sát về sự cần thiết áp dụng
HTQLCL ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28
Mức độ Số phiếu Tỷ lệ (%)
Cần thiết 92 92
Không cần thiết 5 5
Có hay không cũng được 3 3
Tổng cộng 100 100
Qua tổng hợp kết quả 100 phiếu điều tra khảo sát ý kiến của các cán bộ lãnh
đạo, lãnh đạo công đoàn, các tổ chức quần chúng đại diện cho toàn thể CBCNV của
TCT 28 cho thấy: đa số đồng ý với việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 và cho
rằng việc triển khai là hết sức cần thiết (chiếm 92%).
Trên cơ sở các yêu cầu bức thiết về quản lý chất lượng tại TCT và kết quả
khảo sát nêu trên, Ban Tổng Giám đốc TCT 28 đã xác định việc xây dựng và triển
khai áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28 là hết sức cần thiết, nhằm quản
lý tốt nhất nguồn lực hiện có, phát huy tối đa sự sáng tạo của CBCNV trong TCT,
giảm thiểu các rủi ro và chi phí, đồng thời hội nhập với thông lệ SXKD quốc tế,
nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường dệt may.
2.3.2 Quá trình xây dựng và áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28
2.3.2.1 Cam kết xây dựng và áp dụng HTQLCL
Do đặc thù của các doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ đầu hội nhập đều đang
Lê Ánh Dương
47
Khoá 2011A
quen với lối làm việc kiểu thuận tiện, mang tính tự phát nên tâm lý của hầu hết mọi
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
người đều ngại sự thay đổi và luôn chống lại những cái mới. Việc áp dụng
HTQLCL có thành công hay không luôn đòi hỏi sự đồng lòng tham gia tích cực của
toàn bộ CBCNV và điều kiện tiên quyết là mọi người phải thay đổi về tư duy, nhận
thức. Đây là một trong những giai đoạn khó khăn nhất, do vậy Ban Tổng Giám đốc
TCT đã thể hiện quyết tâm xây dựng một hệ thống quản lý mới đồng thời tăng
cường nhận thức cho toàn thể CBCNV trong TCT hiểu sự cần thiết phải xây dựng
HTQLCL ISO 9001:2008. Cụ thể như sau:
2.3.2.1.1 Cam kết của lãnh đạo
- Lãnh đạo điều hành cao nhất của TCT - Tổng Giám đốc đã cam kết xây
dựng, thực hiện, duy trì và liên tục cải tiến tính hiệu lực của HTQLCL,
thông qua việc tuyên truyền tới mọi thành viên của TCT bằng mọi phương
tiện thông tin về tầm quan trọng của việc đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng cũng như các yêu cầu của luật pháp, các quy chế có liên quan tới hoạt
động sản xuất / kinh doanh của tất cả các đơn vị thành viên trong TCT. Các
hoạt động tuyên truyền thể hiện cam kết của lãnh đạo đã thực hiện giai đoạn
này gồm:
+ 12/2008: Hội nghị cán bộ chủ chốt về Chuyên đề: HTQLCL, thời cơ và
thách thức;
+ 03/2009: Phối hợp với Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng tổ
chức: Tập huấn về HTQLCL ISO 9001: 2008;
+ 11/2009: Xây dựng nội dung về HTQLCL trên trang web nội bộ TCT;
+ 01/2010 Huấn luyện thực hành 5S- TCT;
+ 04/2010: Phối hợp với Trường ĐH Kinh tế TPHCM tổ chức lớp Bồi
dưỡng kiến thức Giám đốc điều hành – CEO cho các Cấp Trưởng,
+ 09/2010: Phối hợp Cty TNHH Quản lý Việt Nam tổ chức khóa học Làm
việc theo nhóm.
- Bằng việc phê duyệt dự án “Áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại Công ty
Lê Ánh Dương
48
Khoá 2011A
TNHH MTV Tổng Công ty 28”, Tổng Giám đốc đã cam kết cung cấp các
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
nguồn lực thích hợp, cần thiết cho HTQLCL hoạt động có hiệu quả; đảm
bảo thiết lập Chính sách chất lượng, làm cơ sở cho việc thiết lập mục tiêu
chất lượng tại các đơn vị trong toàn TCT;
- Tổng Giám đốc, Giám đốc các đơn vị thành viên cũng đã đảm bảo thiết lập
Mục tiêu chất lượng thích hợp ở từng cấp quản lý và nhất quán với Chính
sách chất lượng của TCT;
- Chính sách chất lượng, Mục tiêu chất lượng đã luôn được Ban Giám đốc
TCT định kỳ xem xét để phù hợp với yêu cầu của khách hàng;
- Tổng Giám đốc đã trực tiếp chỉ đạo việc xem xét định kỳ HTQLCL.
2.3.2.1.2 Thành lập Ban Xây dựng và triển khai HTQLCL (Ban ISO)
Để triển khai việc xây dựng và thực hiện HTQLCL, Tổng Giám đốc bổ nhiệm
đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) là Phó Tổng Giám đốc điều hành sản xuất,
sau này là Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh làm trưởng ban ( phụ lục 9) và
ban hành quyết định thành lập Ban Xây dựng HTQLCL với đầy đủ các thành phần
đại diện từ các phòng, các đơn vị thành viên thuộc TCT 28 nằm trong hệ thống áp
dụng (Phụ lục 8) với trách nhiệm và nhiệm vụ như sau:
- Trách nhiệm của đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR)
+ Đảm bảo các quá trình cần thiết để HTQLCL được thiết lập, thực hiện và
duy trì tại TCT và các đơn vị thành viên;
+ Báo cáo Tổng Giám đốc về kết quả hoạt động của HTQLCL, các nhu cầu
cải tiến hệ thống quản lý;
+ Đảm bảo thúc đẩy TCT nhận thức được các yêu cầu của khách hàng;
+ Quan hệ với các tổ chức bên ngoài về các vấn đề liên quan tới HTQLCL.
- Nhiệm vụ của Ban ISO
+ Soạn thảo và trình Tổng giám đốc phê duyệt báo cáo dự án “Áp dụng
HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT”, kế hoạch triển khai;
+ Điều phối việc soạn thảo những văn bản chất lượng (sổ tay chất lượng,
các quy trình thủ tục, các hướng dẫn công việc, các biểu mẫu ...) trình
Lê Ánh Dương
49
Khoá 2011A
Tổng Giám đốc phê duyệt;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
+ Đảm bảo sự thống nhất ở các quy trình hoạt động, đưa ra các hướng dẫn
công việc phù hợp với quy trình sản xuất;
+ Thường xuyên theo dõi, nắm tình hình thực hiện, hướng dẫn, chỉ đạo,
duy trì HTQLCL và điều chỉnh trong quá trình thực hiện cho tới khi hoàn
thành.
2.3.2.2 Xác định phạm vi áp dụng
Sau khi xem xét khả năng về nguồn lực, nhằm đảm bảo tính đồng bộ cho
HTQLCL tại TCT, Ban Tổng Giám đốc đã quyết tâm xây dựng và triển khai áp
dụng HTQLCL toàn bộ Công ty mẹ và hầu hết các Công ty con quan trọng (trừ Xí
nghiệp Agtex Long Bình; Công ty xăng dầu; các Chi nhánh: Hà Nội, Cần Thơ và
Trung tâm kinh doanh Thời trang) ( hình 2.2).
2.3.2.3 Đánh giá thực trạng về HTQLCL của TCT
Đây là bước thực hiện xem xét kỹ lưỡng thực trạng của TCT 28 để đối chiếu
với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008, xác định xem yêu cầu nào không
áp dụng, những hoạt động nào TCT đã có, mức độ đáp ứng đến đâu và các hoạt
động nào chưa có để từ đó xây dựng lên kế hoạch chi tiết để thực hiện. Ngoài ra,
các yêu cầu khác của tiêu chuẩn đều có thể đáp ứng. Về mặt các thủ tục quy trình
cần thiết thì tại TCT, các quá trình và thủ tục này chưa được thiết lập một cách phù
hợp hoặc chưa được lập thành văn bản đầy đủ. Vì thế cần tiến hành xây dựng hệ
thống văn bản cho toàn bộ hoạt động đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn. Sau khi đánh giá
thực trạng, TCT 28 có thể xác định được những gì cần thay đổi và bổ sung để hệ
thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn.
Qua đánh giá thực trạng công tác quản lý, cung cấp dịch vụ, sản phẩm của
TCT và đối chiếu với các yêu cầu của HTQLCL ISO 9001:2008, Ban Tổng Giám
đốc đã quyết tâm xây dựng HTQLCL ISO 9001:2008 cho TCT; qua đó xác định
phạm vi áp dụng HTQLCL bao gồm phần lớn các đơn vị thuộc TCT (Hình 2.2),
đồng thời xây dựng lộ trình thực hiện nhiệm vụ này, trong đó việc đầu tiên phải
Lê Ánh Dương
50
Khoá 2011A
thực hiện là hoàn thành xây dựng tài liệu HTQLCL trong năm 2010 (Bảng 2.2).
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PTGĐ (QMR)
PTGĐ (EMR)
PTGĐ Chính Trị
PTGĐ Kinh Doanh
PTGĐ Kinh Doanh Dệt
Tổ TT
Văn phòng
Phòng C.Trị
Phòng KHTH
Phòng KD BĐS
Phòng Kỹ
Phòng NCPT
TỔNG GIÁM ĐỐC
Phòng TCKT
Phòng KD
TT KSTL DL
5 1
XN Dệt
XN Nhuộm
XN Đo May
XN C. Điện
XN Sợi
XN Nước
TT Thời Trang
XN AGT LB
Cty Xăng Dầu
Các CN: HN, Cần Thơ
Công ty con : Cty TNHH MTV 28.1, Cty CP 28 HP, Cty CP 28 QN, Cty CP 28 ĐN
Đơn vị áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008
Đơn vị chưa áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008
Lê Ánh Dương
51
Khoá 2011A
Hình 2.2: Sơ đồ các đơn vị áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 của TCT 28
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Bảng 2.2: Thực trạng công tác quản lý cơ bản của TCT 28 còn tồn tại
so với HTQLCL ISO 9001:2008
STT Thực trạng
1 Quản lý hệ thống và các quá trình: Nhiều hoạt động chưa được xây dựng thành các quy trình.
2 Hệ thống tài liệu: Chưa đầy đủ và
không đồng nhất
3 Trách nhiệm – quyền hạn và thông tin: Còn bị chồng chéo, chưa phân định rõ ràng từng nội dung giữa các đơn vị liên quan
4 Con người: Chưa chủ động được
nguồn nhân lực
5 Các nguồn lực tài chính: Chưa kiểm soát và cân đối kế hoạch thu - chi cho các hoạt động SXKD
6 Các quá trình liên quan đến các bên quan tâm: chưa thường xuyên trao đổi thông tin với khách hàng
7 Mua hàng
Quy trình mua sắm còn sơ sài, chưa chủ động
Nội dung cần thực hiện để phù hợp yêu cầu ISO 9001:2008 Chuẩn hóa các hoạt động thành các quy trình làm việc và ban hành chúng Hoàn thiện, sẵn sàng và phù hợp với hoạt động thực tế Thiết lập chức năng – nhiệm vụ của từng phòng ban rõ ràng, cụ thể để đảm bảo công việc không bị chồng chéo, không bỏ sót công việc. Xây dựng Kế hoạch tuyển dụng và đào tạo để đảm bảo tính sẵn sàng và kịp thời nguồn nhân lực. Hoạch định được kế hoạch và kiểm soát được nguồn lực tài chính cho hoạt động SXKD Hoàn thiện quy trình ghi nhận ý kiến góp ý và giải quyết yêu cầu của khách hàng Xây dựng các chuẩn mực và quy trình tiến hành đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng Hoàn thiện quy trình sản xuất, kiểm tra chất lượng, giám sát tiến độ và sự tuân thủ định mức.
8 Hoạt động sản xuất: Chưa có đầy đủ các thông tin các yêu cầu khách hàng, các tài liệu kỹ thuật, các quy trình- hướng dẫn gia công, thiết bị, vật tư, nhân công,…
9 Kiểm soát sự không phù hợp: Chưa thường xuyên và cụ thể ở các công đoạn sản xuất
Lê Ánh Dương
52
Khoá 2011A
Hoàn thiện hoạt động phân tích sự phông phù hợp tại mọi công đoạn sản xuất cụ thể nhằm cải tiến quá trình SXKD
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.3.2.4 Lựa chọn đơn vị tư vấn và tổ chức đánh giá
2.3.2.4.1 Lựa chọn đơn vị tư vấn
Để thực hiện việc xây dựng và áp dụng HTQLCL một cách bài bản và đầy đủ,
TCT đã xem xét, rà soát các quy định liên quan nhằm lựa chọn tổ chức tư vấn thích
hợp, có trách nhiệm, uy tín và kinh nghiệm làm việc với các doanh nghiệp.
Theo quy định của Luật Đấu thầu và các văn bản hướng dẫn, TCT 28 đã xây
dựng tiêu chí để đánh giá và lựa chọn Tổ chức tư vấn xây dựng hệ HTQLCL theo
tiêu chuẩn ISO 9001:2008, gồm các yêu cầu sau
- Là doanh nghiệp, tổ chức hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng hệ
thống quản lý chất lượng, được thành lập theo quy định của pháp luật.
- Có chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn TCVN ISO
9001 đang còn hiệu lực (do một tổ chức chứng nhận trong danh sách đã
đăng ký lĩnh vực hoạt động theo quy định tại Thông tư số 08/2009/TT-
BKHCN ngày 08/4/2009 của Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ cấp).
- Có 03 chuyên gia tư vấn thuộc biên chế chính thức (phải được xác nhận của
cơ quan BHXH) đáp ứng các điều kiện quy định.
- Có kinh nghiệm tư vấn xây dựng HTQLCL ISO 9001:2008 thành công cho
ít nhất 05 doanh nghiệp có quy mô tương tự TCT 28.
Qua quá trình xem xét, đánh giá các nhà thầu quan tâm, TCT đã lựa chọn
Công ty cổ phần tập đoàn VINACONTROL là đơn vị tư vấn xây dựng HTQLCL
ISO 9001:2008. Đây là đơn vị có nhiều chuyên gia có kinh nghiệm thực tiễn trong
việc xây dựng và đào tạo về các HTQLCL tiên tiến.
2.3.2.4.2 Nội dung tư vấn
- Phân tích thực trạng HTQLCL hiện có của TCT 28 so với các yêu cầu của
HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008;
- Đào tạo kiến thức về bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008;
- Hướng dẫn xây dựng hệ thống tài liệu, phương pháp quản lý tài liệu và soạn
Lê Ánh Dương
53
Khoá 2011A
thảo các văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Hướng dẫn áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 và triển khai áp dụng vào
thực tiễn;
- Đào tạo chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ theo tiêu chuẩn
ISO9001:2008;
- Hướng dẫn và đánh giá nội bộ, hướng dẫn khắc phục cải tiến sau đánh giá
nội bộ và xem xét của lãnh đạo về HTQLCL;
- Đề xuất Tổ chức đánh giá chứng nhận.
2.3.2.4.3 Lựa chọn tổ chức đánh giá chứng nhận
Trên cơ sở “Danh sách các tổ chức chứng nhận đã đăng ký lĩnh vực hoạt
động chứng nhận theo quy định tại Thông tư số 08/2009/TT-BKHCN ngày
08/4/2009 của Bộ KHCN” do Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng công bố;
kết hợp với việc xem xét năng lực của các tổ chức đánh giá do VINACONTROL đề
xuất, TCT 28 đã lựa chọn Tập đoàn BSI là tổ chức đánh giá và cấp chứng nhận
HTQLCL ISO 9001:2008. Tập đoàn BSI của Vương quốc Anh là Tổ chức có trên
100 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đảm bảo chất lượng, đã và đang hoạt động tại
hơn 150 quốc gia và vùng lãnh thổ. Việc lựa chọn BSI sẽ đảm bảo uy tín của
HTQLCL ISO 9001:2008 gắn với thương hiệu của TCT 28.
2.3.2.5 Đào tạo và xây dựng hệ thống tài liệu theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
2.3.2.5.1 Đào tạo
- Đào tạo các nội dung cơ bản của hệ thống chất lượng và tác động của chúng
đến các thành viên của TCT;
- Đào tạo cách thành lập Sổ tay chất lượng, cách xây dựng các quy trình của
HTQLCL cho Ban Giám đốc và Ban ISO;
- Đào tạo các đánh giá viên nội bộ được lựa chọn từ các đơn vị thuộc TCT.
Các buổi đào tạo được tổ chức cho các cán bộ lãnh đạo TCT, lãnh đạo các đơn
vị thành viên và nhân viên có tham gia vào quá trình xây dựng, áp dụng HTQLCL
nhằm cho mọi người nắm được các yêu cầu của việc xây dựng HTQLCL theo tiêu
Lê Ánh Dương
54
Khoá 2011A
chuẩn ISO 9001:2008 được trình bày tại bảng sau:
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Bảng 2.3 Các chương trình đào tạo về HTQLCL ISO 9001:2008
Thời TT Khóa đào tạo Nội dung Đối tượng lượng
1
- Giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008
Đào tạo về tiêu chuẩn ISO 9001:2008
2 buổi, mỗi buổi 8 giờ
- Các nhận thức về quản lý chất lượng và các yêu cầu của HTQLCL
Ban Tổng Giám đốc TCT, trưởng phó các phòng ban, Ban Giám đốc các đơn vị thành viên, các nhân viên trong Ban ISO.
2
2 buổi, mỗi buổi 8 giờ - Hướng dẫn xây dựng hệ thống tài liệu và phương pháp quản lý tài liệu.
Các thành viên ban ISO, trưởng phó các phòng chức năng, ban ISO các đơn vị thành viên. Đào tạo, hướng dẫn xây dựng hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
3
- Kiểm tra và xem xét các biểu mẫu, văn bản đang được sử dụng
4 buổi, mỗi buổi 8 giờ QMR, trưởng phó các phòng chức năng và ban ISO các đơn vị thành viên
Đào tạo xây dựng hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
- Tiếp tục hướng dẫn xây dựng hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
4
2 buổi, mỗi buổi 8 giờ Ban ISO và các nhân viên tham gia đánh giá nội bộ của các phòng chức năng - Đào tạo chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
Đào tạo chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
5
6 buổi, mỗi buổi 8 giờ Ban ISO, trưởng phó các phòng chức năng và ban ISO các đơn vị thành viên - Đào tạo cách áp dụng quy trình và thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
Lê Ánh Dương
55
Khoá 2011A
Đào tạo cách áp dụng quy trình và thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.3.2.5.2 Xây dựng hệ thống tài liệu theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
Dựa trên kết quả đánh giá thực trạng, ban ISO triển khai thực hiện những
thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực trạng để hệ thống chất lượng
phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2008, Tỏng công ty đã xây dựng Hệ thống tài liệu
cấu trúc gồm 4 cấp như sau:
Sứ mệnh - Cam kết -
Chính sách chất lượng
Sổ tay chất lượng
1
Các quy trình
2
3
Các tài liệu hướng dẫn tác nghiệp: Các quy định, kế hoạch, mục tiêu, tiêu chuẩn, sơ đồ, hình ảnh.
4
Các biểu mẫu, các loại hồ sơ
Trong đó:
- Cấp 1 - Sổ tay chất lượng
Là tài liệu giới thiệu về HTQLCL bao gồm:
+ Mô tả phạm vi áp dụng và các ngoại lệ của hệ thống,
+ Mô tả cách đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn và viện dẫn các tài liệu liên
quan được thiết lập cho hệ thống,
+ Mô tả sự tương tác giữa các quá trình trong hệ thống.
Tài liệu này được công bố rộng rãi trong nội bộ và bên ngoài.
Lê Ánh Dương
56
Khoá 2011A
Các quá trình của HTQLCL TCT 28 được mô tả như sơ đồ ở Hình sau:
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
TGĐ CÔNG TY
PHÒNG KHTH
CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG CÔNG TY
CÁC ĐƠN VỊ SẢN XUẤT
Khách hàng
(2)
(4) Nhu cầu mua SP/vật tư, phụ tùng, hoá chất...
Định hướng SX , xem xét hợp đồng bán SP
Nghiên cứu thị trường (1a)
(3) Xây dựng kế hoạch sản xuất
(5) Đánh giá nhà cung ứng sản phẩm/dịch vụ
Tiếp xúc K.hàng
(8)
Ký HĐ/Đơn mua hàng
L ê Á n h D ư ơ n g
(9) Chuyên chở sản phẩm mua vào
Thực hiện hợp đồng mua hàng (Cung cấp vật lực tài lực)
Lập bộ chứng từ nhập sản phẩm
(5a)
(6)
(7)
(10)
KTCLSP mua vào
HĐSC/KP của nhà CƯ
(12)
Lập kế hoạch/lệnh SX và phê duyệt
(11) Nhập Kho NPL
(13) Chuẩn bị tài liệu kỹ thuật, nhận biết sản phẩm, MMTBSX, nhân lực, thông số quá trình và các phương tiện cho sản xuất
(14)
Tuyển dụng
Cung cấp nguồn nhân lực
(15)
Đào tạo
(17)
(18) Kiểm soát sản phẩm KPH, hành động sửa chữa
KTCLSP
(19) Hành động khắc phục, phòng ngừa
(20)
(21) Đánh giá năng lực của quá trình
Nhập Kho thành phẩm
(23) Đo lường - Phân tích (áp dụng kỹ thuật thống kê)
(22) Giao hàng
(24a)
(24) Đánh giá sự thoả mãn của khách hàng
Phản hồi từ khách hàng
(24b)
(25) ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NỘI BỘ
5 7
(26) HỘI NGHỊ XEM XÉT CỦA LÃNH ĐẠO
Nghị quyết HNXXLĐ
(24c)
(27) CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
Thoả mãn khách hàng (1b)
(28) HỒ SƠ, BẰNG CHỨNG CHỨNG MINH TÍNH HIỆU LỰC - HIỆU QUẢ CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
K h o á 2 0 1 1 A
-
Lê Ánh Dương
53
Khoá 2011A
Hình 2.3: Sơ đồ các quá trình của HTQLCL tại TCT 28
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Ghi chú:
1. Sơ đồ các quá trình HTQLCL nêu trên áp dụng cho lĩnh vực sản xuất sản phẩm dệt may.
2. Các quá trình HTQLCL đối với kinh doanh sản phẩm xăng dầu áp dụng sơ đồ trên, ngoại
trừ quá trình 12, 13, 16, 17. Quá trình 17 sử dụng nguồn bên ngoài bằng điều khoản “sử
dụng các cơ quan giám định để kiểm tra xác nhận số lượng, khối lượng, tình trạng xăng /
dầu nhập khẩu trong hợp đồng mua bán xăng dầu qui định”.
3. Các quá trình trong HTQLCL đối với lĩnh vực kinh doanh bất động sản: áp dụng sơ đồ
trên, đồng thời sử dụng nguồn bên ngoài trong quá trình thiết kế, kiểm định chất lượng,
đánh giá giá trị sử dụng bởi những cơ quan có thẩm quyền. Việc kiểm soát các quá trình
nêu trên, mức độ kiểm soát được thể hiện trong các hợp đồng tương ứng.
- Cấp 2 - Các quy trình
Là tài liệu nêu lên các bước chung để tiến hành các hoạt động và các
quá trình có liên quan đến nhiều vị trí công việc hay nhiều bộ phận. Loại tài
liệu này thường không nêu lên cách thức tiến hành công việc như thế nào
mà chỉ nêu ra ai làm việc gì và thứ tự thực hiện như thế nào nhằm giúp cho
các thành viên nắm rõ hoạt động của TCT và cách thức phối hợp với các
thành viên trong cùng bộ phận hay các bộ phận khác như thế nào. Đây cũng
là nhóm tài liệu giúp cho các cán bộ quản lý có cái nhìn tổng quát về hoạt
động của từng bộ phận từ đó bố trí và phân bổ các nguồn lực một cách hợp
lý – hiệu quả.
- Cấp 3 - Các tài liệu hướng dẫn tác nghiệp
Các tài liệu này chỉ ra cách thức thực hiện từng công việc, là căn cứ
để thực hiện công việc. Tùy theo nội dung công việc, tài liệu cấp 3 này có
nhiều cách thể hiện khác nhau như hướng dẫn, quy định, kế hoạch, mục
tiêu, sơ đồ… Nhóm tài liệu này được soạn thảo theo từng vị trí công việc,
giúp cho mỗi thành viên trong tổ chức hiểu rõ công việc của mình và là căn
cứ để đánh giá kết quả thực hiện công việc hay dùng trong đào tạo huấn
Lê Ánh Dương
58
Khoá 2011A
luyện nhân viên mới.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Cấp 4 - Các biểu mẫu, các loại hồ sơ
+ Các biểu mẫu giúp cho các thành viên trong tổ chức ghi nhận lại kết quả
thực hiện công việc một cách đầy đủ và nhất quán. Nhằm thống nhất và
chuẩn hóa hoạt động kiểm tra - giám sát chất lượng sản phẩm, TCT 28
đã thiết lập và đưa vào áp dụng hệ thống các biểu mẫu công việc cho tất
cả các công đoạn/ xưởng sản xuất.
+ Hồ sơ là một loại tài liệu rất đặc biệt, nó cung cấp những bằng chứng
khách quan về những hoạt động đã được thực hiện hay kết quả thực hiện
công việc và không sửa được. Hồ sơ giúp chúng ta đánh giá kết quả thực
hiện công việc, phân tích hiệu quả của quá trình từ đó đưa ra các hành
động khắc phục - phòng ngừa hay cải tiến. Để đảm bảo tính nhất quán và
đồng bộ, việc lưu trữ hồ sơ tại tất cả các bộ phận, đơn vị đều tuân thủ
theo nội dung quy trình kiểm soát hồ sơ đã ban hành.
2.3.2.6 Cách thức xây dựng các quy trình
- Cán bộ HTQLCL chịu trách nhiệm tổ chức biên soạn và bảo đảm các quá
trình đạt đúng yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008;
- Trưởng ban ISO chịu trách nhiệm chỉ đạo ban ISO biên soạn các qui trình
kiểm soát tài liệu dữ liệu, kiểm soát hồ sơ, qui trình xem xét lãnh đạo, qui
trình kiểm soát môi trường làm việc, qui trình thanh tra đánh giá nội bộ các
hệ thống quản lý, qui trình áp dụng kỹ thuật xác suất thống kê;
- Các trưởng phòng và nhân viên làm công tác trực tiếp liên quan tới quy
trình chịu trách nhiệm biên soạn những qui trình còn lại. Có sự tham gia ý
kiến của ban ISO và đơn vị tư vấn;
- Đến ngày 01/06/2010 đã xây dựng sửa đổi xong sổ tay chất lượng, chính
sách chất lượng, mục tiêu chất lượng và 33 quy trình. Tất cả đã được Tổng
Lê Ánh Dương
59
Khoá 2011A
Giám đốc phê duyệt và đưa vào áp dụng;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.3.2.7 Triển khai vận hành hệ thống
Việc triển khai hệ thống được tiến hành đồng bộ cho 33 quy trình. Sau này,
khi TCT phát triển thêm mảng kinh doanh bất động sản và kinh doanh xăng dầu, 01
quy trình nữa đã được bổ sung áp dụng.
Các văn bản được ban hành đã đáp ứng đầy đủ các nội dung: Phê duyệt của
Tổng giám đốc, chữ ký của người viết qui trình là người được phân công của mỗi
phòng chuyên môn (là Trưởng các phòng / ban). 33 quy trình thực hiện trước được
ban hành ngày 01/6/2010 và 01 quy trình bổ sung sau này được ban hành vào ngày
01/04/2012 (Danh mục các quy trình tại Phụ lục 6 kèm theo).
2.3.3 Áp dụng hệ thống văn bản
Sau khi xây dựng thành công hệ thống văn bản, TCT 28 lập tức triển khai áp
dụng HTQLCL đã được thiết lập để chứng minh hiệu lực của hệ thống thông qua
các hoạt động:
- Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong TCT nhận thức về
HTQLCL ISO 9001: 2008 bằng hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo nội bộ
(đào tạo về nhận thức hệ thống và đào tạo đánh giá viên nội bộ), (Phụ lục 7:
Danh sách cán bộ tham gia tập huấn) cụ thể:
+ Phối hợp với Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất lượng tổ chức và cấp
chứng chỉ đào tạo nghiệp vụ về Chuyên gia đánh giá sự phù hợp
HTQLCL ISO 9000 cho 03 chuyên viên của Phòng kỹ thuật phụ trách về
quản lý chất lượng;
+ Phối hợp với VINACONROL tổ chức 01 lớp đào tạo nhận thức chung về
HTQLCL ISO 9001:2008;
+ Phối hợp với VINACONROL tổ chức 01 lớp đào tạo về kỹ thuật biên
soạn tài liệu của HTQLCL ISO 9001:2008 cho số CBCNV được phân
công biên soạn tài liệu trong TCT.
- Hướng dẫn cho CBCNV thực hiện theo các quy trình, thủ tục đã được viết
Lê Ánh Dương
60
Khoá 2011A
ra theo phương châm: “Làm những gì đã viết”;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào thực hiện theo đúng chức năng
nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả;
- Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các
hành động khắc phục đối với sự không phù hợp.
2.3.3.1 Đánh giá nội bộ và hoàn thiện hệ thống
Việc chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm các hoạt động sau:
- Đánh giá trước chứng nhận: Đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định xem
hệ thống chất lượng của TCT đã phù hợp với tiêu chuẩn chưa và có được
thực hiện một cách có hiệu lực không, xác định các vấn đề còn tồn tại để
khắc phục. Việc đánh giá chứng nhận do TCT thực hiện với sự tham gia
của các đánh giá viên nội bộ và các nhân viên tư vấn.
- Đánh giá nội bộ lại để hoàn chỉnh hệ thống: Nhận thấy hệ thống vẫn chưa
hoàn chỉnh và vẫn còn nhiều không phù hợp phát hiện ra nên sau khi đã
khắc phục các điểm không phù hợp nói trên, TCT lại yêu cầu đơn vị tư vấn
tham gia vào đánh giá lần 2, lần 3 để hoàn thiện thêm nữa hệ thống và áp
dụng hệ thống trong mọi hoạt động.
- Để có thể chuẩn bị thật tốt cho đánh giá chứng nhận thực sự, TCT đã huy
động các nguồn lực cần thiết cho các đợt đánh giá nội bộ này. Đến tháng
10/2011, nhận thấy các yêu cầu của ISO 9001:2008 đã được đáp ứng, TCT
đã mời đơn vị đánh giá chứng nhận vào đánh giá hệ thống. Sau khi đánh
giá, đoàn đánh giá tiến hành lập báo cáo đánh giá chất lượng làm cơ sở để
điều chỉnh những điểm không phù hợp cho đến khi đạt được các yêu cầu
của tiêu chuẩn ISO9001:2008.
2.3.3.2 Đánh giá chứng nhận
Sau khi hoàn tất mọi điều kiện cần thiết, TCT chính thức yêu cầu BSI đánh
giá chứng nhận. Việc đánh giá kéo dài 7 ngày, do 3 đánh giá viên thực hiện tại mọi
Lê Ánh Dương
61
Khoá 2011A
bộ phận, mọi lĩnh vực hoạt động của TCT.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Kết quả đánh giá đã đáp ứng được toàn bộ các yêu cầu đặt ra cho HTQLCL
ISO 9001:2008. Vì vậy, BSI đã quyết định cấp chứng chỉ công nhận HTQLCL của
TCT phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Các điểm không phù hợp và đề nghị
khắc phục phát hiện ra trong quá trình đánh giá đã được TCT nhanh chóng khắc
phục sau đợt đánh giá.
Chứng chỉ ISO 9001:2008 đã được cấp cho TCT vào ngày 17/08/2010 đến
ngày 03/11/2011 và gia hạn lần 2 ngày 08/3/2011 đến ngày 07/3/2014 (Phụ lục 11:
Chứng nhận HTQLCL ISO 9001:2008 của TCT 28).
2.3.3.3 Duy trì hệ thống sau đánh giá chứng nhận
Ở giai đoạn này TCT đã tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát hiện
qua đánh giá chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu
chuẩn ISO 9001:2008 để duy trì và không ngừng cải tiến hệ thống chất lượng của
TCT. Cụ thể là qua các đợt đánh giá giám sát của BSI với tuần suất 6 tháng/lần,
đánh giá nội bộ (6 tháng/lần) của TCT nhằm tìm ra sự phù hợp của hệ thống để
khắc phục, cải tiến và duy trì HTQLCL.
TCT 28 đã xây dựng lịch trình cụ thể công tác đánh giá nội bộ và tái đánh giá
của BSI hàng năm như sau:
- Đánh giá nội bộ: Từ ngày 04 - 06 tháng 3 và tháng 9 hàng năm
- Đánh giá giám sát của BSI: Từ ngày 20 - 22 tháng 3 và tháng 9 hàng năm.
2.4 Công tác tổ chức thực hiện và chi phí thực hiện dự án xây dựng
HTQLCL ISO 9001:2008
2.4.1 Công tác tổ chức thực hiện
Để thực hiện công tác xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9000, TCT đã
triển khai dưới dạng thực hiện Dự án: Xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Công ty TNHH MTV TCT 28.
Qui mô của dự án: Dự án xây dựng và áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng
Lê Ánh Dương
62
Khoá 2011A
ISO 90001:2008 được thực hiện bao gồm nội dung sau:
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Bảng 2.4 Công tác tổ chức thực hiện
Ngày bắt Ngày kết STT Nội dung đầu thúc
Đánh giá thực trạng, đào tạo, tư vấn soạn thảo sửa đổi
và áp dụng hệ thống:
- Tư vấn tiến hành phân tích tình hình thực trạng thực
tế của HTQL;
- Xem xét hệ thống tài liệu sẵn có và so sánh với các 1 06/1/2010 01/6/2010 yêu cầu của tiêu chuẩn;
- Đào tạo nhận thức về ISO và các yêu cầu của tiêu
chuẩn;
- Soạn thảo, ban hành, cải tiến hệ thống văn bản, tài
liệu và đưa vào áp dụng trong các hoạt động của TCT
Đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống đang áp
dụng so với tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Tổ chức đánh
giá thử hệ thống trước khi đánh giá chính thức :
- Đào tạo và hướng dẫn tổ chức đánh giá nội bộ về sự
phù hợp của hệ thống đang áp dụng so với tiêu chuẩn
3 10/6/2010 20/6/2010 ISO;
- Tiến hành các cuộc đánh giá chất lượng nội bộ và
hoàn thiện hệ thống chất lượng theo yêu cầu của tiêu
chuẩn ISO.
- Hướng dẫn các hành động khắc phục, phòng ngừa
theo báo cáo của đánh giá nội bộ
Đánh giá HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
Chuyên viên đánh giá của BSI tiến hành đánh giá việc 4 15/11/2010 17/11/2010 áp dụng các tài liệu và việc tuân thủ thực hiện các yêu
cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008
Lê Ánh Dương
63
Khoá 2011A
Xem xét kết quả đánh giá để cấp giấy chứng nhận 5 01/3/2011 08/3/2011 HTQLCL phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2008
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.4.2 Chi phí xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
Theo đề xuất trong dự án và thực tế triển khai thực hiện và áp dụng HTQLCL
ISO 9001:2008, chi phí cho dự án này là: 450.000.000 VNĐ (Bốn trăm năm mươi
triệu đồng). Cụ thể như sau :
Bảng 2.5 Chi phí xây dựng HTQLCL ISO 9001:2008
STT Nội dung khoản chi Giá trị (VNĐ)
Chi phí mua sắm vật tư thiết bị phục vụ thực 206.000.000 1 hiện dự án
1.1 05 bộ máy tính để bàn 60.000.000
1.2 02 bộ máy tính xách tay 50.000.000
1.3 Máy in văn phòng 8.000.000
1.4 Máy photo 88.000.000
2 Chi phí đào tạo ISO 9000 35.000.000
Chi phí thuê tư vấn xây dựng hệ thống:
- Phân tích thực trạng
- Tập huấn về HTQLCL
- Đào tạo xây dựng hệ thống văn bản 130.000.000 3 - Đào tạo đánh giá viên nội bộ
- Đào tạo nhận thức
- Tư vấn xây dựng, áp dụng và cải tiến HTQLCL
- Đánh giá thử hệ thống
4 Chi phí đánh giá cấp giấy chứng nhận hệ thống 55.000.000
Phí đánh giá chứng nhận 4.1 43.000.000
Phí đăng ký logo 4.2 12.000.000
Các chi phí khác 5 24.000.000
Lê Ánh Dương
64
Khoá 2011A
Tổng cộng (1+2+3+4+5) 6 450.000.000
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.5 Kết quả việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28
2.5.1 Đánh giá trong nội bộ TCT
Trên cơ sở kết quả các phiếu điều tra, khảo sát bằng phương pháp thu thập ý
kiến nội bộ về HTQLCL ISO 9001:2008 của TCT (Chi tiết kết quả tại Phụ lục 2) tác
giá đưa ra các đánh giá như sau:
2.5.1.1 Thời gian giải quyết công việc
Thời gian giải quyết công việc đã rút ngắn đáng kể sau khi triển khai áp dụng
HTQLCL ISO 9001:2008. Điều này thể hiện ở 86,7% số phiếu cho rằng thời gian
giải quyết công việc nhanh hơn so với trước khi triển khai HTQLCL, 10% ý kiến
cho rằng không thay đổi, 3,3% ý kiến cho rằng chậm hơn so với trước khi triển khai
Nhanh hơn
86.70%
3.30%
10%
Chậm hơn
Không thay đổi
HTQLCL. ( Hình 2.4)
Hình 2.4: Thời gian xử lý công việc
2.5.1.2 Mức độ hợp tác giữa các bộ phận
Sau khi áp dụng HTQLCL, các bộ phận đã có sự phối hợp với nhau chặt chẽ
Lê Ánh Dương
65
Khoá 2011A
hơn do từng công đoạn đã được phân công trách nhiệm cụ thể. Có 82% phiếu nhất
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
trí rằng mức độ hợp tác giữa các bộ phận đã được nâng cao. Điều này cũng là tiền
đề cho việc giảm thiểu thời gian trống vô ích giữa các công đoạn sản xuất, từ đó
Hợp tác chặt chẽ
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Không hợp tác
Không thay đổi
nâng cao năng suất lao động
Hình 2.5: Khả năng phối hợp giữa các bộ phận
2.5.1.3 Thái độ làm việc của CBCNV
Việc đưa vào áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 đã tạo một luồng gió mới
trong tác phong làm việc của toàn thể CBCNV. Hiện tượng chây ỳ, tránh việc đã
giảm rõ rệt, thời gian làm việc có ích cũng tăng lên đáng kể song song với tính tự
giác được nâng cao. Đã có 89% số người được khảo sát khẳng định rằng thái độ làm
việc đã được cải thiện theo hướng tích cực hơn, môi trường công tác cũng đã dần
mang tính công nghiệp hơn.
Kết quả khảo sát cũng cho thấy có 72% ý kiến đồng tình triển khai HTQLCL
ISO 9001:2008; 18,7% không có ý kiến và 9,3% không muốn thực hiện. Bên cạnh
đó việc phổ biến sổ tay chất lượng còn hạn chế nên chỉ có 86,2% số ý kiến cho rằng
có được phổ biến và đầy đủ, 8,3% ý kiến được hỏi cho rằng có được phổ biến
nhưng chưa đầy đủ, 5,5% ý kiến cho rằng chưa được phổ biến. Do vậy việc
CBCNV chưa có ý thức cao trong việc thực thi HTQLCL trong SXKD đã làm giảm
Lê Ánh Dương
66
Khoá 2011A
hiệu quả, hiệu lực của HTQLCL ISO9001:2008 tại TCT.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Xấu đi 3%
Bình thường 8%
Tích cực hơn 89%
Hình 2.6: Thái độ làm việc của CBCNV
2.5.1.4 Tính hữu ích của HTQLCL
Đây là chỉ tiêu khảo sát nội bộ TCT có tính chất tổng quát. Thông qua chỉ tiêu
này có thể thấy được hiệu quả của việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT.
Trong khảo sát, đã có 93% số phiếu cho rằng HTQLCL thực sự hữu ích cho
hoạt động SXKD của TCT; 4% số phiếu cho rằng có hay không áp dụng cũng được;
và chỉ có 3% số phiếu cho rằng không hữu ích gì khi áp dụng HTQLCL.
Kết quả khảo sát chỉ tiêu này, một lần nữa cho chúng ta thấy sự cần thiết của
Không hữu ích 3%
Có hay không cũng được 4%
Hữu ích 93%
việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 vào các hoạt động SXKD của TCT 28.
Lê Ánh Dương
67
Khoá 2011A
Hình 2.7: Tính hữu ích của HTQLCL ISO 9001:2008
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.5.1.5 Các yếu tố nâng cao hiệu quả triển khai HTQLCL
Nhằm đánh giá thái độ của CBCNV với việc nâng cao hiệu quả triển khai
HTQLCL ISO 9001: 2008, bản khảo sát cũng đưa vào các gợi ý về các yếu tố nhằm
tăng cường hiệu quả của HTQLCL ISO 9001:2008 như: tăng cường nhận thức, đào
tạo chuyên sâu, nâng cao trách nhiệm của các bộ phận, tăng cường kiểm tra giám
sát, tăng cường năng lực lãnh đạo, chuyên môn hóa công tác quản lý chất lượng …
Tăng lương
Thu hút nhân sự giỏi
Tăng kinh phí thực hiện Tăng cường năng lực lãnh đạo, quản lý
Xây dựng chế tài (phạt, kỷ luật, khiển trách…)
Tăng cường cơ sở vật chất
Tăng cường kiểm tra, rút kinh nghiệm Nâng cao trách nhiệm bộ phận chuyên trách
Đào tạo chuyên sâu cho tất cả cán bộ nhân viên
Tăng cường nhận thức
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Kết quả nội dung này thể hiện ở Hình sau:
Hình 2.8: Các yếu tố nâng cao hiệu quả HTQLCL ISO 9001:2008
2.5.2 Đánh giá trên cơ sở khảo sát ý kiến của khách hàng
Trên cơ sở kết quả các phiếu điều tra, khảo sát bằng phương pháp thu thập ý
kiến khách hàng về HTQLCL ISO 9001:2008 của TCT, tác giá đưa ra các đánh giá
như sau:
2.5.2.1 Tiến độ thực hiện công việc
Số lần giao hàng chậm đã được giảm dần sau mỗi lần đánh giá, được rút kinh
nghiệm qua từng đợt giao hàng, từ 12 lần giao hàng chậm / tổng số 86 hợp đồng
(14%) vào năm 2010, xuống còn 8 lần / 92 hợp đồng (8,7%) vào năm 2011 và chỉ
Lê Ánh Dương
68
Khoá 2011A
còn 5/105 hợp đồng (4,8%) vào năm 2012. ( Hình 2.9)
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
16%
14%
14%
12%
10%
8%
8.70%
6%
4%
4.80%
2%
0%
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
Hình 2.9: Tỷ lệ giao hàng chậm sau khi áp dụng HTQLCL
2.5.2.2 Thái độ phục vụ của CBCNV
Qua kết quả điều tra cho thấy thái độ phục vụ công việc có đến 64 % ý kiến
đánh giá tốt, 27,6% ý kiến đánh giá Trung bình, 8,4% ý kiến đánh giá Kém;
2.5.2.3 Dịch vụ chăm sóc khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng
Về kết quả chăm sóc khách hàng có đến 21.7% ý kiến đánh giá việc triển khai
70%
Thái độ phục vụ
60%
Chăm sóc khách hàng
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Tốt
Trung bình
Kém
kết quả phục vụ và sự thoả mãn của khách hàng vào giải quyết công việc còn kém.
Lê Ánh Dương
69
Khoá 2011A
Hình 2.10: Mức độ thỏa mãn của khách hàng
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.5.3 Đánh giá trên cơ sở thống kê tình hình SXKD
Dựa trên các thống kê các kết quả hoạt động SXKD của TCT giai đoạn vừa
qua với các chỉ tiêu:
- Kiểm soát chất lượng nguyên phụ liệu đầu vào;
- Chất lượng sản phẩm đầu ra;
- Sản phẩm tồn kho;
- Tình hình khiếu nại.
từ đó tác giả đưa ra các đánh giá, nhận xét về xu hướng SXKD sau khi áp dụng
HTQLCL ISO 9001:2008.
2.5.3.1 Chất lượng nguyên phụ liệu đầu vào
Các thống kê cho thấy rằng chất lượng nguyên phụ liệu đầu vào đã được kiểm
soát chặt chẽ, tỷ lệ nguyên phụ liệu mua vào không phù hợp so với tổng số sản
nguyên phụ liệu mua vào đã được giảm dần. Từ 10% lô hàng nhập 6 tháng đầu năm
2010, xuống còn 7% 6 tháng cuối năm 2010, 3% lô hàng nhập năm 2011 và đạt 99%
loại A, 1% loại B vào năm 2012, đảm bảo điều kiện cho việc SXKD của TCT.
2.5.3.2 Chất lượng sản phẩm đầu ra
Sau khi áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO, việc thực hiện sản xuất và ghi
nhận những kết quả theo dõi sản phẩm được rõ ràng và đầy đủ. Một phần nào hạn
chế được những lỗi gây ra cho sản phẩm trong lúc sản xuất và tạo thành phẩm. Qua
bảng số liệu thống kê chất lượng sản phẩm của TCT qua các năm (Bảng 2.6 và 2.7),
chúng ta thấy được, sau mỗi lần đánh giá, tình hình chất lượng sản phẩm đuợc nâng
lên từng năm. Số sản phẩm đạt loại A năm 2009 đạt 90%, loại B 9%, sản phẩm tái
chế 1%; năm 2010 chỉ còn 4,5% sản phẩm loại B và 0,5% sản phẩm tái chế; đến
năm 2013, chất lượng sản phẩm được tăng lên rõ rệt, sản phẩm loại B và tái chế chỉ
còn 1%. ( Phụ lục 13 : Biên bản kiểm tra chất lượng hàng hóa của Cục Quân nhu
Lê Ánh Dương
70
Khoá 2011A
kèm theo).
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Bảng 2.6: Bảng thống kê chất lượng sản phẩm dệt, nhuộm, hoàn tất
của TCT qua các năm
Đơn vị tính: mét
Sản phẩm Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 6TH đầu năm 2013
6.347.000 6.530.000 6.780.000 6.935.000 3.750.000 Tổng số sản phẩm
5.712.300 6.203.500 6.644.400 6.865.650 3.712.500
Đạt chất lượng loại A ( 90%) (95%) (98%) (99%) (99%)
571.230 293.850 122.040 62.415 34.500
Đạt chất lượng loại B (9%) (4,5%) (1,8%) (0,9%) (0,92%)
Sản phẩm tái chế 63.470 32.650 13.560 6.935 3.000
(1%) (0,5%) (0,2%) (0,1%) (0,08%)
(Nguồn Nguyễn Thị Hải Yến, phòng kỹ thuật, năm 2013)
Bảng 2.7: Bảng thống kê chất lượng sản phẩm may qua các năm
Đơn vị tính: Bộ
Sản phẩm Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 6TH đầu năm 2013
398.100 420.800 485.700 539.200 371.500 Tổng số sản phẩm
Đạt chất lượng loại A1 358.290 (90%) 391.350 (93%) 461.415 (95%) 523.024 (97%) 364.070 (98%)
Đạt chất lượng loại A2 35.829 (9%) 26.930 (6,4%) 22.828 (4,7%) 15.098 (2,8%) 7.058 (1,9%)
Sản phẩm hỏng
3.981 (1%) 2.520 (0,6%) 1.457 (0,3%) 1.078 (0,2%) 372 (0,1%)
Lê Ánh Dương
71
Khoá 2011A
(Nguồn Nguyễn Thị Hải Yến, phòng kỹ thuật, năm 2013)
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.5.3.3 Sản phẩm tồn kho
Kết quả cho thấy, sau khi áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO, số lượng
sản phẩm tồn kho được báo cáo vào các kỳ kiểm kê đã giảm đáng kể. Hàng sản xuất
đến đâu tiêu thụ đến đó, sản phẩm không sử dụng được đã giảm dần qua từng năm.
Giá trị hàng tồn kho năm 2010 là 132 tỷ đồng, xuống còn 85 tỷ đồng vào năm 2011
Giá trị (tỷ đồng)
132
85
48
140 120 100 80 60 40 20 0
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
và còn 48 tỷ đồng vào năm 2012.
Hình 2.11: Giá trị hàng tồn kho qua các năm
2.5.3.4 Tình hình khiếu nại
Sau các năm triển khai áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008, tình hình khiếu nại
đã giảm rõ rệt, nhất là các khiếu nại về tiến độ và dịch vụ sau bán hàng. Điều này
chứng tỏ HTQLCL đã tác động một cách đáng kể đến ý thức và tác phong làm việc
của CBCNV. ( Bảng 2.8)
Bảng 2.8: Tình hình khiếu nại qua các năm
Nội dung khiếu nại 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Về chất lượng 20 11 7 7 5 8
Về tiến độ 14 8 8 6 4 4
Về dịch vụ sau bán hàng 11 7 12 7 7 5
Khác 4 6 3 7 7 10
49 32 30 27 25 25 Tổng số
Lê Ánh Dương
72
Khoá 2011A
Nguồn: Hồ sơ thống kê của TCT [14]
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.5.4 Hiệu lực của việc triển khai các tài liệu HTQLCL
Các bộ phận trong danh sách đã được chứng nhận đều triển khai việc thực hiện
các tài liệu của HTQLCL ISO 9001:2008, qua các lần đánh giá giám sát của tổ chức
chứng nhận BSI, chỉ phát hiện những điểm nhận xét và sự không phù hợp nhỏ và
hầu hết các điểm không phù hợp đã được sửa đổi, bổ sung, cải tiến cho phù hợp với
yêu cầu hoạt động thực tế nhằm rút ngắn thời gian giải quyết công việc và thoả mãn
yêu cầu của khách hàng.
TCT đã có tiến hành khảo sát và đo lường sự thoả mãn của khách hàng nhằm
giúp cho các đơn vị không ngừng cải cải tiến nâng cao chất lượng công việc.
2.5.5 Hiệu quả của việc triển khai HTQLCL
Qua đánh giá của các đơn vị tư vấn và Tổ chức đánh giá, việc triển khai
HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT đã mang lại một số hiệu quả sau:
Giúp các đơn vị xác định rõ hơn trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn của mình
và của từng cá nhân CBCNV cũng như ranh giới trách nhiệm, mối quan hệ giữa các
phòng ban, các bộ phận trong TCT (kể cả các bên liên quan ngoài TCT). Điều này
được thể hiện qua sổ tay chất lượng và các bản mô tả chức danh công việc của hệ
thống tài liệu ISO ở mỗi bộ phận.
Nâng cao trách nhiệm, tác phong làm việc của CBCNV; tăng cường sự hợp tác
giữa các đơn vị trong TCT.
Các chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng của các đơn vị thiết lập đều
đưa ra phương hướng là không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng và các
tổ chức có liên quan. Một số đơn vị có tiến hành khảo sát và đo lường sự thoả mãn
của khách hàng nhằm đánh giá và đưa ra các biện pháp cải tiến. Trong các năm qua
theo báo cáo của các đơn vị, đã không để xảy ra các trường hợp khiếu nại lớn của
khách hàng.
Giúp cho các đơn vị xác định được các điểm không phù hợp trong các nội
dung hoạt động và đưa ra các hành động khắc phục và phòng ngừa thông qua các
quy trình thực hiện các hành động khắc phục, phòng ngừa và kiểm soát sản phẩm
Lê Ánh Dương
73
Khoá 2011A
không phù hợp.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.5.6 Các yếu tố thuận lợi và những cản trở - khó khăn trong việc áp dụng
HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28
2.5.6.1 Các yếu tố thuận lợi
2.5.6.1.1 Cam kết của lãnh đạo
Lãnh đạo cao nhất của TCT cũng như Ban Tổng Giám đốc đã quyết tâm xây
dựng và áp dụng HTĐBCL ISO 9001:2008, coi đây là điều kiện sống còn để phát
triển TCT trong thời kỳ mới. Sự cam kết của lãnh đạo là động lực tạo nên sự thành
công việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008. Các cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo đã
được thể hiện trong các tài liệu của HTQLCL và trong các hành động triển khai.
Lãnh đạo TCT 28 tiến hành đưa ra cam kết duy trì, không ngừng cải tiến và
nâng cao hiệu lực của HTQLCL ISO 9001:2008. Bên cạnh đó, Ban Tổng Giám đốc
TCT cũng thường xuyên khơi dậy cho toàn thể CBCNV nhận thức và trách nhiệm
đối với HTQLCL, đồng thời về phía mình, luôn thiếp thu những phản hồi của
CBCNV về những mặt chưa được, những điểm còn hạn chế của HTQLCL nhằm
đưa ra giải pháp sửa đổi, cải tiến cho phù hợp.
Không chỉ cam kết bằng các khẩu hiệu, lãnh đạo TCT 28 đã có các cam kết rất
cụ thể như: Góp vốn vào ngân hàng uy tín (Ngân hàng Quân đội) nhằm tăng sức
mạnh tài chính cho các cải cách mạnh mẽ về HTQLCL; Ký kết biên bản ghi nhớ với
tư vấn VINACONTROL để xây dựng và triển khai áp dụng những yêu cầu của tiêu
chuẩn ISO 9001: 2008 vào SXKD cũng như thường xuyên cập nhật các phương
pháp quản lý tốt nhất cho hoạt động của TCT; Chỉnh trang, nâng cấp điều kiện làm
việc, sinh hoạt của CBCNV, tạo môi trường tốt nhất cho việc áp dụng HTQLCL đạt
hiệu quả cao.
Tóm lại: Cam kết của lãnh đạo trong việc duy trì và không ngừng cải tiến
HTQLCL và cải tiến thường xuyên liên tục HTQLCL là cơ sở đảm bảo thành công
việc triển khai việc áp dụng HTQLCL đúng tiến độ, đồng thời đưa ra được chính
sách và mục tiêu chất lượng phù hợp, khẳng định được thương hiệu chất lượng cho
Lê Ánh Dương
74
Khoá 2011A
các sản phẩm của TCT.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2.5.6.1.2 Trình độ, nhận thức của đội ngũ quản lý
TCT có 98,2% số cán bộ công nhân viên khối quản lý trình độ từ cao đẳng trở
lên, 1,7% là trung cấp. Chính vì vậy việc phổ biến và làm theo các quy trình của
HTQLCL đến toàn thể CBCNV rất thuận lợi. Mặt khác, việc đánh giá nội bộ 2
lần/năm cũng tạo điều kiện rút kinh nghiệm và khắc phục những điểm không phù
hợp một cách thường xuyên. Đa số cán bộ quản lý đều có nhận thức tổng quát các
quy trình của HTQLCL mà TCT xây dựng trong thời gian qua; hiểu biết thuần thục
các quy trình của đơn vị mình và nhận biết được các quy trình liên quan.
Khi các quy trình được phổ biến đến tất cả mọi phân xưởng, rất nhiều cán bộ
quản lý nhận ra rằng quy trình tác nghiệp đã thực sự giúp họ quản lý được công việc
của mình một cách hiệu quả và có nề nếp, đồng thời đã giúp họ thực hiện tốt quan
hệ phối hợp với các đơn vị khác. Trước đây, quan hệ phối hợp cũng đã được thực
hiện song không rõ ràng và nhất quán. Nay thực hiện theo trình tự công việc, ai làm,
làm cái gì, trách nhiệm của từng cá nhân đã minh bạch, rõ ràng hơn. Quan hệ phối
hợp giữa các phòng ban, cá nhân tốt hơn, tạo điều kiện thúc đẩy công việc nhanh
chóng, hiệu quả, tạo sự thông hiểu lẫn nhau.
Nâng cao nhận thức của CBCNV trong việc áp dụng HTQLCL có ý nghĩa rất
quan trọng, nhất là khi có sự thay đổi về nhân sự. Các cán bộ quản lý mới sẽ được
tiếp thu nền tảng quản lý của các cán bộ có kinh nghiệm, qua đó hình thành nên văn
hóa doanh nghiệp, là cốt lõi tạo nên sự thành công của TCT.
Muốn gây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt thì mọi CBCNV trong doanh nghiệp
đều cần được thường xuyên trau dồi, đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao tay
nghề để chủ động và tự giác thực hiện tốt phần việc của mình với ý thức và trách
nhiệm công việc cao, đặt lợi ích của mình trong lợi ích của TCT và tất cả đều được
định hướng vào mục tiêu đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của thị trường. Phát huy
triệt để vai trò của người lao động cũng đồng thời sẽ tạo điều kiện cho tất cả mọi
thành viên trong TCT phát huy vai trò chủ động của mình.
Tóm lại: Trình độ, nhận thức của các cán bộ quản lý là một nhân tố tạo nên sự
Lê Ánh Dương
75
Khoá 2011A
thành công trong việc áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 tại TCT 28, trong đó yếu
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
tố thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề để chủ động và tự
giác thực hiện tốt công việc của mỗi CBCNV với ý thức và trách nhiệm cao là hết
sức quan trọng.
2.5.6.1.3 Công nghệ sản xuất
TCT 28 sở hữu các công nghệ sản xuất tiên tiến trên thế giới. Do vậy bản thân
quy trình sản xuất và đội ngũ sản xuất đã được công nghiệp hóa về cơ bản. Công
nghệ mới cũng đồng nghĩa với tác phong làm việc mới, tiên tiến và có tách nhiệm
tập thể. Việc sử dụng các công nghệ mới cũng đồng nghĩa với việc ít sản phẩm sai
hỏng hơn, tạo điều kiện tốt hơn về thời gian và tâm lý CBCNV trong quá trình
SXKD. Nhờ đó, chất lượng các sản phẩm do TCT sản xuất ra ổn định hơn, số lần
xảy ra sự cố ít hơn nhiều so với dây chuyền công nghệ cũ. Việc khắc phục các sự cố
cũng không làm ảnh hưởng đến các công đoạn khác. Điều này là rất quan trọng đối
với các doanh nghiệp sản xuất theo dây chuyền.
Hơn nữa, công nghệ mới cũng là điều kiện để áp dụng Kaizen, kích thích sự
sáng tạo của CBCNV, qua đó nhiều sáng kiến cải tiến đã được ghi nhận và triển
khai mang lại hiệu quả rõ rệt. Trong 3 năm (2010 – 2012) vừa qua, TCT đã tự
nghiên cứu, sáng tạo được gần 100 sáng kiến và giải pháp hữu ích, đem lại nhiều
thuận lợi cho hoạt động SXKD, mang lại sự hài lòng cho đại đa số khách hàng.
Cùng với đó thương hiệu của TCT cũng đã được khẳng định trên thị trường trong
nước cũng như trên thế giới.
Tóm lại: Công nghệ sản xuất tiên tiến tạo ra một bước đà thuận lợi cho việc
áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 tại TCT, là nhân tố góp phần tạo nên tác phong
làm việc công nghiệp, có bài bản, đồng thời là cơ sở để phát huy tính chủ động
sáng tạo của toàn thể CBCNV.
2.5.6.1.4 Vai trò của tư vấn
Tư vấn có vai trò rất quan trọng trong việc giúp TCT đánh giá khách quan
thực trạng của mình và lựa chọn biện pháp thích hợp. Tuy nhiên, vai trò của tư vấn
chỉ phát huy hiệu quả nếu được kết hợp với sự hợp tác chặt chẽ từ phía tổ chức.
Lê Ánh Dương
76
Khoá 2011A
Ngay trong những giai đoạn đầu tiên của quá trình xây dựng HTQLCL ISO
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
9001:2008, các thành viên của TCT đã có những động thái tích cực để chuyển tải
thông tin cho tư vấn và sẵn sàng nắm bắt bản chất của mọi phương pháp được tư
vấn đề nghị. Một tổ chức áp dụng HTQLCL một cách hình thức sẽ luôn có tư
tưởng: “tôi làm thế bởi tư vấn nói như vậy”. Ngược lại, tổ chức vận dụng tốt
HTQLCL sẽ luôn phối hợp cùng tư vấn để tìm hiểu cặn kẽ các yêu cầu và tính hiệu
quả của các biện pháp được đưa ra. Trong quá trình áp dụng HTQLCL tại TCT 28,
các cán bộ của TCT đã luôn chủ động phối hợp và đưa ra quyết định lựa chọn cuối
cùng các phương án do tư vấn đề xuất.
TCT đã tận dụng kinh nghiệm của tư vấn để xây dựng được một hệ thống tài
liệu dạng văn bản tuân thủ theo đúng quy định của HTQLCL. Trong đó, chính sách
chất lượng, mục tiêu chất lượng đã được soạn thảo kỹ lưỡng, phù hợp với tình hình
chung cũng như đặc thù của TCT. Sau đó các bước ban hành, phổ biến rộng rãi đến
toàn thể CBCNV được thực hiện một cách bài bản theo góp ý của tư vấn. Nhờ đó hệ
thống tài liệu được thực hiện một cách nghiêm túc và đạt hiệu quả tốt.
Hệ thống biểu mẫu, hướng dẫn, qui chế, qui định, biểu mẫu và các quy trình
được thiết kế viết ra sát với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO, đơn vị tư vấn đã hướng
dẫn bước đầu nên phần lớn CBCNV đánh giá là dễ dàng thực hiện, dễ hiểu; ít phải
sửa đổi cụ thể cho từng phòng ban, từng bộ phận giúp qui định cách thức thực hiện
một công việc hoặc nhóm công việc cụ thể trong các hoạt động của TCT. Nhờ vậy,
tất cả hoạt động của TCT đều được thực hiện theo quy trình, đảm bảo tính đồng bộ
và thống nhất, phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị.
Tóm lại: Nhìn một cách tổng thể, HTQLCL ISO 9001:2008 là một hệ thống
tiên tiến, mang lại nhiều lợi ích cho người áp dụng. Nhưng hiệu quả thực sự chỉ có
ở những tổ chức vận dụng nó một cách thực chất và biết tận dụng khả năng của tư
vấn nhằm rút ngắn thời gian áp dụng và vận hành hệ thống một cách thuần thục.
2.5.6.1.5 Vai trò của QMR
Vai trò của QMR trong doanh nghiệp là hết sức quan trọng là cầu nối cho các
hoạt động chất lượng của đơn vị và các quá trình công việc đang diễn ra. Vì vậy
Lê Ánh Dương
77
Khoá 2011A
QMR là người phải nắm bắt hầu như toàn bộ các công việc, các hoạt động của đơn
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
vị. Để thiết lập những quá trình cần thiết đối với doanh nghiệp đảm bảo cho áp dụng
tốt và hiệu quả HTQLCL ISO 9001:2008 đòi hỏi QMR phải là người hiểu rõ về
mục tiêu chiến lược, định hướng khách hàng, đảm bảo chất lượng, các nguyên tắc
chất lượng và các hoạt động của doanh nghiệp một cách đầy đủ nhất, chi tiết nhất.
Như vậy, QMR là người đóng góp những ý tưởng cải tiến để đem lại lợi ích cho
TCT và là người truyền đạt để toàn bộ CBCNV hiểu rõ tầm quan trọng của việc
thỏa mãn khách hàng, đảm bảo chất lượng, nhận thức được các yêu cầu của khách
hàng và thấy được vai trò và sự cần thiết đóng góp của họ trong hệ thống. Như vậy,
họ mới hiểu và tham gia tích cực vào hệ thống quản lý chất lượng.
Bên cạnh đó, QMR cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc góp phần
thiết lập mục tiêu và chiến lược của TCT nên QMR là người có được những thông
tin chính xác nhất, đánh giá sát thực nhất về hiệu quả hoạt động của TCT. Do đó
QMR cần phải có những phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu phù hợp, có sự nắm
bắt sát sao về hệ thống và kết quả thực hiện của hệ thống. Hiệu quả ở đây có thể
được hiểu là việc đạt được các mục tiêu chất lượng, việc cải tiến chất lượng sản
phẩm, việc tăng sự thỏa mãn của khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, phát
triển doanh nghiệp.
Tóm lại: QMR đóng vai trò là nhân tố quy tụ thành công trong việc áp dụng
HTQLCL ISO 9001: 2008 của TCT; là cầu nối cho các hoạt động chất lượng của
đơn vị và các quá trình công việc đang diễn ra. QMR cũng đóng một vai trò quan
trọng trong việc góp phần thiết lập mục tiêu và chiến lược của TCT.
2.5.6.2 Những cản trở - khó khăn
Mặc dù đã có những thuận lợi khi triển khai HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT
28, tuy nhiên cũng có một số cản trở và khó khăn trong quá trình áp dụng, cụ thể
như sau:
2.5.6.2.1 Việc xây dựng và thực hiện các mục tiêu chất lượng chưa sát thực
Thời gian đầu triển khai áp dụng HTQLCL, do lãnh đạo chưa định hướng
Lê Ánh Dương
78
Khoá 2011A
được rõ ràng chính sách và các mục tiêu cụ thể về phương diện quản lý chất lượng
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
dẫn tới hiểu chưa thực sự chính xác việc áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 tại
TCT, trong khi cán bộ quản lý cấp trung gian và cấp cơ sở chưa chú trọng vào công
tác truyền đạt định hướng, chính sách cho các thành viên trong bộ phận dẫn đến kết
quả thực hiện mục tiêu còn thấp.
Việc triển khai thực hiện các mục tiêu còn bị động, hoạt động theo dõi, giám
sát và đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu chưa được triển khai một cách thường
xuyên để đảm bảo mục tiêu đặt ra được hoàn thành.
Nguyên nhân
- Phương pháp xây dựng mục tiêu chưa hợp lý, chỉ có 1 chiều từ Ban Tổng
Giám đốc đến các đơn vị, dựa trên những mục tiêu và nhiệm vụ dài hạn của
TCT chứ chưa có sự tham gia từ các bộ phận, nên một vài mục tiêu đặt ra
còn khá cao so với năng lực thực tế của các đơn vị. Điều này làm việc vận
dụng HTQLCL còn bị động, không đáp ứng được yêu cầu.
- Thiếu sự theo dõi, đánh giá và phân tích trong quá trình thực hiện mục tiêu.
Một số mục tiêu chất lượng chưa nêu rõ các chỉ tiêu đánh giá và đo lường
mức độ hoàn thành dẫn đến việc đánh giá theo cảm tính hoặc không đúng
bản chất, một số mục tiêu đặt ra thiếu tính khả thi và không được theo dõi
và đánh giá.
- Khi phân bổ các mục tiêu chất lượng cho các đơn vị, không có chế tài khen
thưởng, kỷ luật, dẫn đến tình trạng các đơn vị lập kế hoạch thực hiện một
cách sơ sài, mang tính chiếu lệ để cho đúng quy định hay đối phó với công
tác đánh giá nội bộ.
2.5.6.2.2 Nguồn lực cho việc áp dụng HTQLCL còn bị động
Các nguồn lực huy động cho công tác triển khai áp dụng HTQLCL ISO
9001:2008 của TCT còn gặp nhiều khó khăn, bao gồm:
Nguồn nhân lực
Để triển khai HTQLCL, TCT cần phải xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý
chất lượng có trình độ. Tuy nhiên kế hoạch tuyển dụng của TCT chưa đem lại kết
Lê Ánh Dương
79
Khoá 2011A
quả như mong đợi, tình trạng thiếu nhân lực có chuyên môn làm ảnh hưởng đến quá
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
trình triển khai áp dụng HTQLCL, trong khi các lớp đào tạo chưa thật sự hiệu quả.
Sự phân công trách nhiệm công việc trong triển khai HTQLCL chưa rõ ràng.
Nguồn lực máy móc, thiết bị
Tính sẵn sàng của thiết bị phục vụ cho vận hành HTQLCL chưa cao, công tác
bảo trì sửa chữa thiết bị còn bị động, chưa phân công rõ ràng giữa các bộ phận gây
ảnh hưởng không nhỏ đến tiến độ và chất lượng vận hành hệ thống.
Nguồn lực thông tin
Các thông tin nội bộ của TCT 28 và thông tin thị trường chưa được tập hợp và
quản lý thống nhất nhằm xây dựng cơ sở dữ liệu cho công tác áp dụng HTQLCL.
Hoạt động trao đổi thông tin giữa các đơn vị còn bị động.
Nguồn lực tài chính
Công tác hoạch định nhu cầu và kiểm soát về nguồn lực tài chính cho
HTQLCL ISO 9001:2008 chưa sát thực, chi phí cho vận hành HTQLCL luôn bị
phát sinh. Công tác lập kế hoạch tài chính và giải ngân cho HTQLCL được thực
hiện một cách bị động.
Nguyên nhân
Nguồn nhân lực: Tính hiệu quả của công tác huy động, tuyển dụng - đào tạo
nguồn nhân lực cho HTQLCL thấp là do:
- Thiếu sự phối hợp giữa các phân xưởng và Phòng Kế hoạch Tổng hợp
trong quá trình lập kế hoạch nhân sự và triển khai công tác tuyển dụng hay
điều động;
- Hiện tại, phòng Kế hoạch Tổng hợp chỉ tập trung khai thác tuyển dụng
thông qua sự giới thiệu của các thành viên đang làm việc mà chưa chú trọng
đến các phương pháp khác như thông qua trung tâm cung ứng lao động hay
sử dụng hình thức thuê ngoài trong một số công việc;
- Công tác đào tạo nội bộ còn mang tính tự phát, việc xác định nội dung cần
đào tạo chủ yếu dựa vào cảm tính hay nhu cầu nhất thời chứ chưa hoạch
Lê Ánh Dương
80
Khoá 2011A
định được nhu cầu nhân lực về HTQLCL cho sự phát triển của TCT;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Chưa triển khai được công tác đánh giá kết quả các hoạt động đào tạo -
tuyển dụng để đưa ra các biện pháp điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả của
hoạt động này.
Nguồn lực thiết bị: Tính sẵn sàng của thiết bị phục vụ cho hoạt động triển khai
áp dụng HTQLCL chưa cao: Hiện tại, tất cả các thiết bị được giao cho Phòng Kỹ
thuật quản lý điều động và bảo trì – sửa chữa. Tuy nhiên, trách nhiệm và sự phối
hợp giữa Phòng Kỹ thuật và các đơn vị sử dụng thiết bị cho công tác vận hành
HTQLCL chưa cao.
Nguồn lực thông tin: Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, việc
nắm bắt thông tin kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp phản ứng kịp thời với những thay
đổi của thị trường và trở thành nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Việc tập
hợp và quản lý thông tin đầy đủ, thống nhất giúp cho doanh nghiệp có một cơ sở dữ
liệu tin cậy nhằm vận hành chính xác các hoạt động của HTQLCL, đồng thời là cơ
sở cho cải tiến quá trình, hệ thống. Qua xem xét quá trình áp dụng HTQLCL, tác giả
nhận thấy việc thu thập và quản lý thông tin còn hạn chế là do chưa được quy định
rõ trách nhiệm thu thập, xử lý, phân tích và xử lý thông tin thành nguồn cơ sở dữ
liệu thống nhất, trở thành yếu tố đầu vào cho quá trình tác nghiệp của HTQLCL.
Nguồn lực tài chính: Công tác hoạch định nguồn lực tài chính chưa hiệu quả là
do nguồn kinh phí tổng hợp để áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2008 và duy trì cải
tiến liên tục HTQLCL là khá lớn so với quy mô và nguồn kinh phí sẵn có của TCT.
Ngoài ra, hàng năm Tổng công ty phải trả kinh phí để thực hiện đào tạo và đào tạo
lại, đánh giá, giám sát và tái đánh giá chứng nhận. Các đơn vị tư vấn và chứng nhận
hầu hết đều có thương hiệu trên thị trường nên chi phí tư vấn cao dẫn đến chi phí
cho các dịch vụ tư vấn chứng nhận tăng lên, từ đó làm tăng tổng chi phí và đây là
một lý do làm ảnh hưởng đến việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008.
2.5.6.2.3 Hệ thống tài liệu hiện tại còn thiếu và không thống nhất
Công tác lưu trữ hồ sơ - tài liệu - bản mẫu tại các phân xưởng chưa thống nhất,
còn lộn xộn khó truy tìm, tình trạng sử dụng tài liệu lỗi thời, bản mẫu lỗi thời vẫn
Lê Ánh Dương
81
Khoá 2011A
còn tồn tại ở một vài phân xưởng.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Việc áp dụng theo tài liệu của HTQLCL đã ban hành tại các phân xưởng chưa
được thực hiện triệt để, nhất là khối sản xuất. Hệ thống tài liệu hiện tại còn chưa
đầy đủ, sẵn sàng cũng như phù hợp với hoạt động thực tế, công tác cải tiến tài liệu
còn bị động.
Nguyên nhân
Những tồn tại trong hệ thống tài liệu đã ảnh hưởng rất lớn đến quá trình áp
dụng và cải tiến HTQLCL, mà nguyên nhân sâu xa là:
- Nội dung và hình thức:
+ Công tác soạn thảo tài liệu chủ yếu do các thành viên Ban ISO thực hiện
mà chưa có sự tham gia một cách tích cực của các phòng ban chuyên
trách, đặc biệt là khối sản xuất.
+ Sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong việc xây dựng các quy
trình còn hạn chế.
+ Nhận thức của các thành viên tham gia về yêu cầu tiêu chuẩn chưa đầy
đủ và còn có sự chênh lệch trình độ giữa các thành viên dẫn tới tình trạng
soạn thảo tài liệu một cách sơ sài, lấy lệ cho xong.
- Công tác quản lý và cập nhật:
+ Thiếu nhân sự phụ trách công tác cập nhật và quản lý tài liệu ở từng
phòng ban, đặc biệt là ở các xí nghiệp, xưởng sản xuất.
+ Công tác ban hành và theo dõi tình hình áp dụng chưa được thực hiện
một trách triệt để và thường xuyên.
+ Những năm đây, có sự tăng trưởng đột biến về số lượng nhân sự tại cả 2
khối sản xuất và văn phòng, công tác đào tạo nhận thức về hệ thống tài
liệu cho nhân viên mới chưa được tổ chức kịp thời, chủ yếu vẫn là hướng
dẫn nội bộ theo kinh nghiệm. Việc này đã làm ảnh hưởng đến mức độ
tuân thủ HTQLCL.
2.5.6.2.4 Quản lý hệ thống và các quá trình chưa đồng bộ, triệt để và hiệu quả
Các hoạt động xem xét hệ thống của Ban Giám đốc theo định kỳ chưa được
Lê Ánh Dương
82
Khoá 2011A
thực hiện một cách hiệu quả. Hoạt động triển khai và vận hành hệ thống chưa thật
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
sự đồng bộ giữa khối văn phòng và sản xuất. Việc phân tích, đánh giá hiệu quả của
từng quá trình chưa được triển khai triệt để nhằm tạo cơ sở cho hoạt động cải tiến.
Công tác đánh giá hiệu quả của các chương trình cải tiến chưa được thực hiện
tốt nên chưa động viên, khuyến khích được tinh thần cải tiến của CBCNV trong
TCT. Hoạt động đánh giá nội bộ chưa đi sâu vào đánh giá hiệu quả công việc mà
phần lớn tập trung vào việc xem xét mức độ tuân thủ hệ thống tài liệu.
Việc ghi nhận các hành động không phù hợp để phân tích nguyên nhân và đưa
ra các hành động khắc phục phòng ngừa còn hạn chế; Việc áp dụng kỹ thuật thống
kê nhằm phân tích và cải tiến hoạt động chưa được triển khai một cách hiệu quả.
Chưa cụ thể hóa các chỉ tiêu để theo dõi và đo lường hiệu quả của các quá trình, các
hoạt động.
Nguyên nhân
Một trong tám nguyên tắc của quản lý chất lượng đó là cải tiến liên tục. Cải
tiến liên tục nhằm đạt được sự hoàn thiện là mục tiêu chính của quản lý chất lượng
toàn diện, đồng thời cũng là cách để doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh của
mình. Và kết quả theo dõi - đo lường các quá trình trong hệ thống, kết quả thực hiện
mục tiêu chính là cơ sở để đưa ra các hành động cải tiến. Sự bị động trong việc thực
hiện các hoạt động theo dõi – đo lường quá trình và hệ thống sẽ hạn chế các hoạt
động cải tiến mà nguyên nhân xâu xa của tình trạng này là do:
- Nhận thức về sự cải tiến thường xuyên của các thành viên trong tổ chức
chưa đúng nên các hành động khắc phục – phòng ngừa được thực hiện một
cách chung chung, các chương trình cải tiến như thực hành áp dụng 5S
không triệt để, thiếu đồng bộ và không được duy trì thường xuyên.
- Ban Tổng Giám đốc rất quan tâm đến việc duy trì và cải tiến hệ thống. Tuy
nhiên, nguồn lực triển khai còn hạn chế nên chưa xây dựng đầy đủ các chỉ
tiêu thống kê quan trọng, đặc biệt là các chỉ tiêu thống kê liên quan đến sản
phẩm và chi phí không phù hợp phát sinh tại các bộ phận. Nhân viên chưa
Lê Ánh Dương
83
Khoá 2011A
được hướng dẫn, đào tạo cách sử dụng các công cụ thống kê.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Nhân viên có đề xuất cải tiến, nhưng chưa phân rõ ai là người xem xét, ai là
người triển khai, đánh giá kết quả thực hiện, dẫn đến nhân viên không
muốn đề xuất. Ngoài ra, còn có trường hợp nhân viên tự cải tiến công việc
của mình, nhất là khối sản xuất, nhưng không được ghi nhận, khuyến khích,
động viên và hỗ trợ kịp thời.
Tóm tắt Chương II
Trong chương II, tác giả tiến hành thu thập và xử lý các dữ liệu sơ cấp và thứ
cấp gồm:
- Hệ thống tài liệu nội bộ của TCT;
- Hồ sơ chất lượng của TCT trong suốt quá trình từ khi áp dụng HTQLCL
ISO 9001:2008 đến nay;
- Kết quả điều tra, khảo sát về tình hình áp dụng và vận hành HTQLCL ISO
9001:2008 tại TCT 28.
Vận dụng cơ sở lý luận về HTQLCL và các phương pháp phân tích - đánh giá,
tác giả đã nêu được những thuận lợi, đồng thời xác định được các khó khăn – cản
trở trong việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 của TCT 28 và những nguyên
nhân của chúng. Từ đó, xây dựng các giải pháp hoàn thiện việc áp dụng HTQLCL
Lê Ánh Dương
84
Khoá 2011A
của TCT 28 ở Chương III.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM DUY TRÌ VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN
ISO 9001: 2008 TẠI TỔNG CÔNG TY 28 VÀ ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG
VÀO CHI NHÁNH HÀ NỘI
Nhằm đưa ra các giải pháp tích cực và hiệu quả, vừa đảm bảo tính khoa học và
đáp ứng nhu cầu thực tiễn, tác giả đã nghiên cứu và tìm hiểu thêm về định hướng
chung của TCT 28 và các mục tiêu, biện pháp thực hiện định hướng trên. Bên cạnh
đó, việc rà soát định hướng phát triển HTQLCL của TCT cũng được tác giả nghiên
cứu, tổng hợp để có thể áp dụng thành công HTQLCL ISO 9001:2008 tại Chi nhánh
Hà Nội.
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Tổng Công ty 28
3.1.1 Định hướng chung
Đến năm 2020, Tổng Công ty 28 trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, kinh
doanh đa ngành; trong đó lĩnh vực Dệt - May trở thành thương hiệu số 1 ở Việt
Nam và có danh tiếng trên thế giới.
3.1.2 Các mục tiêu chủ yếu
3.1.2.1 Mục tiêu chiến lược của TCT
- Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ chính trị được giao trong mọi tình huống;
- Kinh doanh đạt hiệu quả cao, cạnh tranh thắng lợi và phát triển bền vững:
- Hiệu quả kinh doanh: (Xem chi tiết về các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế chủ yếu
trong bảng 3.1).
- Thỏa mãn khách hàng;
- Vận hành với hiệu suất cao;
Lê Ánh Dương
85
Khoá 2011A
- Thường xuyên học tập, đổi mới và sáng tạo.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Đơn vị tính: tỷ đồng
Bảng 3.1: Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2015 – 2020
Chỉ tiêu 2015 2020 Tỷ lệ tăng trưởng
3.850
20%
9.590
Lợi nhuận
124
10%
199
Nộp ngân sách
155
10%
250
Doanh thu
3.1.2.2 Mục tiêu trung hạn các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu
- Ngành May: Trở thành thương hiệu số 1 tại Việt nam và có danh tiếng trên
thế giới. Cụ thể đến năm 2015 doanh thu là 900 tỷ đồng (tăng 156% so với
năm 2010), trong đó doanh thu FOB: 765 tỷ đồng và doanh thu Nội địa:
135 tỷ đồng. Lợi nhuận đạt 50 tỷ đồng (tăng 2,5 lần so với năm 2010).
- Ngành Sợi - Dệt - Nhuộm: Trở thành doanh nghiệp dệt hàng đầu tại Việt
nam. Cụ thể đến năm 2015 doanh thu đạt 600 tỷ đồng/năm; Lợi nhuận đạt
4% doanh thu.
- Ngành Xăng dầu: Trở thành một trong những ngành kinh doanh chính trong
các hoạt động kinh doanh của TCT. Trở thành doanh nghiệp đầu mối nhập
khẩu xăng dầu. Cụ thể đến năm 2015 doanh thu đạt 2.700 tỷ đồng (180
triệu lít); nhập khẩu trực tiếp xăng dầu. Lợi nhuận trên vốn: 3,5 %; Lợi
nhuận trên doanh thu: 0,35%; Tỷ trọng lợi nhuận trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của TCT chiếm từ 10% trở lên;
- Bất động sản: Trở thành ngành kinh doanh chính, mang lại nguồn thu lớn
cho TCT. Cụ thể đến năm 2015 doanh thu đạt 250 tỷ đồng, trong đó kinh
doanh kho bãi, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê đạt 60 tỷ đồng;
khu công nghiệp đạt 10 tỷ; khu đô thị đạt 100 tỷ; chung cư cao tầng đạt 50
tỷ đồng; đầu tư, góp vốn đạt 30 tỷ đồng; tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
Lê Ánh Dương
86
Khoá 2011A
đạt 15% / năm và tăng trưởng doanh thu 50% năm.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
3.1.3 Các giải pháp thực hiện mục tiêu
3.1.3.1 Về kinh doanh
- Khai thác và phát huy có hiệu quả các nguồn lực và các năng lực đáp ứng
các nhu cầu rộng lớn đang gia tăng, nhanh chóng nâng cao hơn nữa hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
- Tận dụng quan hệ tốt với khách hàng, phát huy tài năng, tinh thần trách
nhiệm và sự nhiệt tình của đội ngũ, đồng thời phát huy tối đa năng lực sản
xuất, và sức mạnh của toàn bộ TCT để thỏa mãn khách hàng.
- Tập trung các năng lực sản xuất kinh doanh vào các mặt hàng và các lĩnh
vực kinh doanh có giá trị gia tăng cao và kiên quyết loại bỏ những lĩnh vực
và mặt hàng có giá trị gia tăng thấp, hiệu quả kinh tế không cao.
3.1.3.2 Về tổ chức
- Quản lý tập trung thống nhất các lĩnh vực và các sản phẩm liên quan đến
việc thực hiện các nhiệm vụ Quốc phòng – An ninh và các lĩnh vực liên
quan đến năng lực cạnh tranh bền vững của TCT (năng lực thị trường, năng
lực đổi mới và sáng tạo, năng lực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…).
- Tăng cường năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý ở các đơn vị thành viên và
đại diện vốn trong các công ty liên kết theo hướng quản lý chặt chẽ và có
hiệu quả hoạt động của các đơn vị thành viên và các công ty liên kết.
- Tăng cường các hệ thống thông tin, báo cáo, các hoạt động kiểm tra, giám
sát, nắm bắt kịp thời và chính xác các hoạt động của toàn bộ TCT cũng như
từng đơn vị thành viên để có thể chỉ đạo, hỗ trợ, và tạo điều kiện thuận lợi
cho việc hoạt động của từng đơn vị thành viên.
3.1.3.3 Về phát triển năng lực cạnh tranh
Tập trung phát triển các năng lực cạnh tranh bền vững, trong đó tập trung vào
Lê Ánh Dương
87
Khoá 2011A
phát triển các năng lực:
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Năng lực lãnh đạo và quản lý: Quản lý các đơn vị thành viên, năng lực đại
diện vốn, thành viên hội đồng quản trị.
- Năng lực thị trường và khách hàng: Năng lực Xây dựng và Phát triển
thương hiệu; Năng lực Marketing và Phát triển mạng lưới tiêu thụ, Hấp dẫn
và thu hút khách hàng; Năng lực Thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng:
Hiểu khách hàng, Dự báo và nắm bắt được những xu hướng thời trang trên
thế giới và trong nước.
- Năng lực đổi mới, sáng tạo: Nghiên cứu và Phát triển, Năng lực thiết kế…
3.1.3.4 Về liên kết và hợp tác
- Hợp tác, phối hợp, liên minh, hội nhập hoạt động giữa các đơn vị trong nội
bộ toàn TCT cũng như giữa các đơn vị trong TCT với các nhà đầu tư, các
nhà cung ứng, và khách hàng.
- Hoàn thiện và đổi mới tổ chức tạo ra sự phối hợp, hợp tác chặt chẽ trong
sản xuất kinh doanh trong nội bộ TCT cũng như với các đơn vị liên kết và
các đối tác, tạo ra các liên minh chiến lược để tận dụng lợi thế của mô hình
TCT đa ngành, đa lĩnh vực, tổ chức hoạt động theo hình thức Công ty Mẹ -
Công ty Con.
- Chú trọng việc phối hợp hợp tác tốt giữa các đơn vị kinh doanh chủ yếu
trong TCT, đặc biệt chú trọng việc phối hợp hợp tác giữa Sợi - Dệt -
Nhuộm và May, cũng như sự phối hợp giữa Xăng dầu - Bất động sản để tận
dụng những ưu thế sẵn có của TCT nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Việc phối hợp, hợp tác, liên minh, liên kết được thực hiện trên cơ sở cơ chế
thị trường, bảo đảm tốt lợi ích cho các bên tham gia trên cơ sở khai thác tốt
các năng lực và thế mạnh của từng thành viên.
- Liên minh và liên kết chặt chẽ với khách hàng, với các nhà cung cấp và
phát huy trách nhiệm và nhiệt tình của đội ngũ để cạnh tranh và giảm thiểu
Lê Ánh Dương
88
Khoá 2011A
rủi ro.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
3.1.4 Định hướng phát triển HTQLCL của Tổng Công ty
Nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chung của TCT và
thực thi những cam kết về chất lượng với khách hàng, Ban Giám đốc đã xác định
phát triển và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008
theo hướng tin học hóa hệ thống quản lý:
- Ứng dụng sâu rộng hệ thống Công nghệ thông tin vào công tác quản lý, sản
xuất - kinh doanh, đưa vào vận hành sớm nhất phân hệ quản lý dự án và các
phân hệ thuộc giai đoạn hai của hệ thống ERP.
- Duy trì và nâng cao chất lượng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn TCVN
ISO 9001:2008: triển khai áp dụng quản lý mục tiêu cho từng bộ phận,
phòng ban, hoàn thiện quy chế tài chính, định mức chi phí cho từng hoạt
động nhằm hướng tới tối ưu hóa các chi phí chất lượng.
- Nâng cao nhận thức và ý thức tổ chức kỷ luật song song với việc duy trì các
chương trình 5S, Kaizen từ khối văn phòng đến khối sản xuất và cả các
Công ty, Chi nhánh trực thuộc.
- Tiếp tục triển khai xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO
9001:2008 cho các đơn vị còn lại.
3.2 Các giải pháp duy trì việc triển khai HTQLCL ISO 9001:2008 tại Tổng
Công ty 28
Trên cơ sở phân tích nguyên nhân của những cản trở - khó khăn trong việc áp
dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28 trong thời gian qua; căn cứ vào tầm
nhìn, sứ mệnh chung cũng như định hướng phát triển HTQLCL của TCT trong thời
gian tới, tác giả đề nghị một số giải pháp nhằm duy trì việc triển khai HTQLCL ISO
Lê Ánh Dương
89
Khoá 2011A
9001:2008 tại TCT 28 như sau:
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
3.2.1 Giải pháp 1: Cải tiến quá trình xây dựng và triển khai thực hiện các mục
tiêu chất lượng
3.2.1.1 Cơ sở lý luận của giải pháp
Mục tiêu chất lượng là nội dung quan trọng trong HTQLCL ISO 9001:2008.
Mục tiêu chất lượng được đề ra để thực thi những chính sách chất lượng đã được
lãnh đạo doanh nghiệp cam kết. Các yếu tố sau có vai trò quyết định trong việc xây
dựng và thực hiện các mục tiêu:
3.2.1.1.1 Yếu tố con người
Nhằm đảm bảo các cam kết trong chính sách chất lượng của TCT được thực
thi, đồng thời tăng cường tính hiệu lực và hiệu quả của các mục tiêu chất lượng, quá
trình xây dựng và triển khai thực hiện các mục tiêu cần phải được tiến hành một
cách thông suốt đảm bảo sự thống nhất từ cấp lãnh đạo cao nhất đến người thực
hiện:
Đối với Ban Giám đốc Tổng công ty
Cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết cho hệ thống vận hành và định kỳ
tiến hành việc đánh giá xem xét hệ thống quản lý chất lượng. Đồng thời cũng phải
lập sổ tay chính sách chất lượng phù hợp với mục tiêu chất lượng và truyền đạt để
mọi CBCNV trong TCT thấu hiểu rõ ràng.
Phải mô tả được chức năng nhiệm vụ của từng cá nhân trong bộ máy lãnh đạo,
chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, từng bộ phận và các mối quan hệ. Phải chỉ
định được một đại diện của lãnh đạo Công ty chịu trách nhiệm về chất lượng và duy
trì sổ tay chất lượng, lập thủ tục dạng văn bản để kiểm soát tài liệu, hồ sơ của TCT.
Tổng Giám đốc có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất trong các hoạt động của
Tổng công ty với tư cách đại diện cho Tổng công ty và bổ nhiệm một Phó Tổng
Giám đốc Tổng công ty làm đại diện cho lãnh đạo về quản lý hệ thống chất lượng
Lê Ánh Dương
90
Khoá 2011A
và xây dựng các mục tiêu chất lượng.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Định kỳ tiến hành các tổ chức các cuộc họp xem xét của lãnh đạo về mục tiêu
chất lượng và HTQLCL về tính phù hợp, tính thống nhất và tính hiệu lực.
Đối với đại diện chất lượng - QMR
Để thiết lập những quá trình cần thiết đối với doanh nghiệp đảm bảo cho áp
dụng tốt và hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000, đòi hỏi QMR phải
là người hiểu rõ về mục tiêu chiến lược, định hướng khách hàng, đảm bảo chất
lượng, các nguyên tắc chất lượng và các hoạt động của doanh nghiệp, một cách đầy
đủ nhất, chi tiết nhất. Như vậy, QMR nhất thiết là người nắm được các phương
pháp và kỹ năng huy động con người. Làm sao hướng mọi người phát huy được khả
năng của mình, đóng góp những ý tưởng cải tiến để đem lại lợi ích cho Tổng công
ty. Làm sao cho mọi người hiểu rõ tầm quan trọng của việc thỏa mãn khách hàng,
đảm bảo chất lượng, nhận thức được các yêu cầu của khách hàng và thấy được vai
trò và sự cần thiết đóng góp của họ trong hệ thống. Như vậy, họ mới hiểu và tham
gia tích cực vào hệ thống quản lý chất lượng.
QMR đóng một vai trò rất quan trọng trong việc góp phần thiết lập mục tiêu
chất lượng và chiến lược của Tổng công ty. Với yêu cầu báo cáo cho lãnh đạo cao
nhất của Tổng công ty về kết quả hoạt động của HTQLCL và về mọi nhu cầu cải
tiến, QMR là người có được những thông tin chính xác nhất, đánh giá sát thực nhất
về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó trong việc triển khai áp dụng HTQLCL.
Vai trò của QMR hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng, áp dụng, duy
trì và cải tiến HTQLCL tại Tổng công ty. Tuy nhiên QMR vẫn còn gặp rất nhiều
khó khăn trong việc xác định vị trí, vai trò và triển khai một cách hiệu quả các trách
nhiệm của mình trong tổ chức. Vì đại diện lãnh đạo QMR là Phó Tổng giám đốc
của TCT nên cũng có nhiều thuận lợi trong công việc triển khai, định hướng.
Đối với Ban ISO:
Ban ISO bao gồm một số thành viên chuyên trách và các thành viên kiêm
nhiệm. Để giúp cho hệ thống hoạt động hiệu quả và không mang tính hình thức,
Lê Ánh Dương
91
Khoá 2011A
Ban ISO cần phải được bố trí nhân sự một cách hợp lý. Ngoài lãnh đạo các phòng
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
và nhân viên, cần có riêng một tổ chuyên trách giúp việc gồm những cán bộ có năng
lực, tầm nhìn và tâm huyết để có thể giúp Ban ISO xây dựng và hoàn thiện, giám sát
hệ thống hoạt động đạt hiệu quả như mục tiêu chất lượng đề ra.
Đối với CBCNV của TCT
Trong quản lý chất lượng nói chung và HTQLCL ISO 9001:2008 nói riêng,
con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến chất lượng, đặc biệt là cán bộ,
công nhân viên của Tổng công ty. Mọi CBCNV trong đơn vị đều ít nhiều có liên
quan đến vấn đề chất lượng. Do đó để thực sự giải quyết được những vấn đề tồn tại
về chất lượng và cải tiến chất lượng là làm sao cho mọi người đều tự giác tự nguyện
tham gia vào các quá trình. Đây cũng là một trong những nguyên nhân rất quan
trọng làm ảnh hưởng đến hoạt động chất lượng của Tổng công ty.
Để nâng cao nhận thức của CBCNV đối với các tiêu chuẩn áp dụng và điều
này là quan trọng khi có sự thay đổi về nhân sự. Một hệ thống áp dụng các tiêu
chuẩn chất lượng chỉ có thể mang lại lợi ích, hiệu quả chỉ khi hệ thống này được cải
tiến thường xuyên sao cho luôn phù hợp với các quá trình hoạt động thực tế năng
động tại đơn vị phù hợp với các tiêu chuẩn áp dụng và đáp ứng được các yêu cầu,
sự mong đợi của khách hàng.
3.2.1.1.2 Yếu tố phương pháp thực hiện
Cơ sở để nâng cao quá trình triển khai thực hiện mục tiêu là chu trình Deming
với các bước sau: ( Hình 3.1).
P- Plan: lập kế hoạch và phương hướng đạt được mục tiêu, bao gồm:
+ Xây dựng kế hoạch hành động: xác định các công việc cần thực hiện và
nguồn lực để tiến hành nhằm đạt được mục tiêu đã nêu;
+ Xác định các điểm kiểm soát: xác định vị trí, cách thực hiện, tần số kiểm
tra để đảm bảo kiểm soát được quá trình với chi phí hiệu quả nhất.
Lê Ánh Dương
92
Khoá 2011A
D-Do: thực hiện theo kế hoạch đã lập
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
+ Đào tạo - huấn luyện: giúp cho các thành viên có đủ nhận thức, khả năng
tự đảm đương công việc của mình;
+ Thực hiện - tự kiểm soát kết quả - điều chỉnh cho đúng.
- C-Check: Kiểm tra kết quả thực hiện để phát hiện những sai lệch trong quá
trình thực hiện để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó.
- A-Action: hành động sửa chữa và loại bỏ các nguyên nhân gây ra sai lệch.
A
P
Mục tiêu và chính sách
Xem xét lại toàn bộ quá trình
Kế hoạch - hành động
Hành động ngăn ngừa sự lặp lại và tiêu chuẩn hóa
Điểm kiểm soát
Đào tạo và huấn luyện
Tìm nguyên nhân của vấn đề
Khẳng định kết quả
Thực hiện
Hành động sửa chữa
C
D
Hình 3.1: Chu trình Deming
3.2.1.2 Nội dung của giải pháp
3.2.1.2.1 Xác định và thực hiện các mục tiêu chất lượng theo quy trình sau:
( Hình 3.2)
Theo quy trình hình 3.2 :
- Ban Tổng Giám đốc bám sát vào sứ mệnh, chính sách, chiến lược phát triển
TCT đã được hoạch định trong dài hạn, căn cứ vào tình hình kết quả hoạt
động thực tế từng thời kỳ để vạch ra định hướng cho từng năm tiếp theo;
- Ban Tổng Giám đốc TCT, QMR truyền đạt các nội dung của mục tiêu chất
Lê Ánh Dương
93
Khoá 2011A
lượng cho toàn thể CBCNV trong TCT bằng nhiều hình thức như: thông
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
qua các khóa đào tạo ISO, các cuộc họp, các tài liệu, văn bản hướng dẫn …,
từ đó giúp thống nhất trong việc thực hiện các mục tiêu;
- Trên cơ sở mục tiêu chất lượng cấp TCT đã được xác định hàng năm, các
đơn vị trực thuộc sẽ xây dựng mục tiêu cho bộ phận mình và đưa vào kế
hoạch thực hiện hàng tháng/ quý của bộ phận;
- Đến lượt mình, lãnh đạo các đơn vị trực thuộc sẽ lập kế hoạch và trực tiếp
phổ biến cách thức thực hiện cụ thể đến từng CBCNV để mọi người đều
hiểu và cùng thực hiện theo chu trình Deming;
- Sau mỗi chu kỳ thực hiện, các khảo sát đánh giá sẽ được tiến hành nhằm tối
ưu hóa việc thực hiện các mục tiêu chất lượng;
Như vậy việc xác định và thực hiện các mục tiêu sẽ càng ngày càng đi vào ổn
định, tạo cơ sở cho việc cải tiến và phát triển hệ thống.
KẾT QUẢ THEO DÕI VÀ ĐO LƯỜNG QUÁ TRÌNH
SỨ MỆNH – CHÍNH SÁCH MỤC TIÊU – NHIỆM VỤ TRONG DÀI HẠN
MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG CẤP TCT HÀNG NĂM
MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG CẤP ĐƠN VỊ HÀNG NĂM
MỤC TIÊU QUÝ/THÁNG CẤP ĐƠN VỊ
KẾ HOẠCH QUÝ/THÁNG CỦA ĐƠN VỊ
TỔ CHỨC THỰC HIỆN
ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH
Lê Ánh Dương
94
Khoá 2011A
Hình 3.2: Quy trình xây dựng và triển khai mục tiêu chất lượng
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
3.2.1.2.2 Sử dụng chế tài khen thưởng - kỷ luật
Một trong những lý do dẫn đến không đạt mục tiêu chất lượng đưa ra, đó là
thiếu biện pháp thúc đẩy, động viên, chế tài. Như hiện nay, dù đạt mục tiêu hay
không đạt mục tiêu thì các quản trị viên, nhân viên vẫn được hưởng đủ lương, sẽ
không tạo được động lực, sự cố gắng để đạt mục tiêu đề ra. Vì vậy, ngoài việc tuân
thủ quy trình trên, TCT cần xem xét đến việc xây dựng chính sách khen thưởng, chế
tài gắn liền với việc thực hiện mục tiêu chất lượng hàng năm, cụ thể:
- Bổ sung chỉ tiêu hoàn thành mục tiêu chất lượng vào hệ thống các chỉ tiêu
đánh giá kết quả công việc hàng tháng để xác định phần lương mềm cho
từng nhân viên.
- Đề ra chính sách khen thưởng theo định kỳ: Hàng năm, TCT sẽ đưa ra một
quỹ thưởng cho từng bộ phận. Tỉ lệ đạt mục tiêu chất lượng như thế nào
(thông qua bình bầu, chấm điểm A, B, C) thì các bộ phận sẽ nhận được mức
thưởng với tỉ lệ tương đương.
3.2.1.3 Chi phí thực hiện giải pháp
Chi phí thực hiện giải pháp này tập trung vào 2 nội dung:
- Tổ chức truyền đạt, hướng dẫn nâng cao nhận thức cho CBCNV về tầm
nhìn, sứ mệnh, chiến lược và các mục tiêu hàng năm của TCT.
- Xây dựng phong trào thi đua sáng tạo, gồm các chi phí cho khen thưởng về
những sáng kiến, thành tích trong việc thực hiện mục tiêu chất lượng.
Các chi phí này sẽ được bù đắp bằng một phần giá trị gia tăng do giải pháp
mang lại từ việc tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động, cải tiến kỹ thuật, nâng
cao hiệu quả SXKD. Đây là cơ sở cho tính khả thi về mặt tài chính của giải pháp.
3.2.1.4 Hiệu quả dự kiến của giải pháp
Giải pháp sẽ tạo được một tầm nhìn dài hạn, mang tính chiến lược, đồng thời
Lê Ánh Dương
95
Khoá 2011A
cũng hình thành được các mục tiêu chất lượng trong trung hạn và ngắn hạn. Qua đó
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
có cơ sở để tổ chức thực hiện một cách thống nhất, có phân công trách nhiệm rõ
ràng từ các cấp lãnh đạo cao nhất, đến đại diện lãnh đạo về chất lượng QMR, các
cấp lãnh đạo trung gian và cuối cùng là những CBCNV thực thi nhiệm vụ.
Tạo được sự chủ động cho các đơn vị thực hiện mục tiêu chất lượng của mình
đồng thời gắn kết và ràng buộc các bộ phận, đơn vị lại với nhau trong một tổng thể
phát triển chung của toàn bộ TCT.
Giải pháp cũng đề cao vai trò của sức mạnh nội lực. Từ đó khuyến khích được
từng CBCNV vừa tự thân cố gắng đạt mục tiêu chất lượng, nhưng cũng vừa gắn kết
lại với nhau thành một tập thể để hoàn thành mục tiêu của bộ phận; Giải pháp cũng
đồng thời tạo ra sự thách thức cho mọi thành viên trong việc tìm ra các biện pháp
phù hợp để đạt mục tiêu chất lượng. Kích thích tính sáng tạo, không ngừng cải tiến
hoàn thiện hệ thống của toàn bộ CBCNV trong TCT.
3.2.2 Giải pháp 2: Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực
3.2.2.1 Cơ sở lý luận của giải pháp
Cùng với sự phát triển của TCT, nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng tăng,
nhất là đoạn từ 2005 đến nay.
Các kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ
công việc và nguồn tài chính của TCT. Nếu nguồn nhân lực vượt quá yêu cầu, sẽ là
gánh nặng cho ngân sách của TCT; ngược lại nếu nguồn nhân lực không đáp ứng
được yêu cầu sẽ gây ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất, chất lượng sản phẩm. Vì vậy
lập kế hoạch xác định đúng và đủ nguồn nhân lực cũng là yếu tố đảm bảo sự vân
hành nhịp nhàng các hoạt động của TCT.
Hoạt động SXKD của TCT với đặc thù cần đào tạo về kiến thức, kỹ năng công
việc chuyên môn. Vì vậy nguồn nhân lực có chất lượng sẽ nâng cao chất lượng các
Lê Ánh Dương
96
Khoá 2011A
hoạt động SXKD nói chung và công tác áp dụng HTQLCL nói riêng.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
3.2.2.2 Nội dung của giải pháp
3.2.2.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế và định
hướng phát triển của Tổng công ty
- Xác định rõ chức năng nhiệm vụ, vai trò của từng đơn vị trong việc xây
dựng kế hoạch sử sụng nguồn nhân lực và mối quan hệ giữa các đơn vị này
với Phòng KHTH (là đơn vị quản lý nhân lực chung của TCT) Phòng Kỹ
thuật, các Xí nghiệp thành viên và Công ty con …)
- Triển khai hình thức tuyển dụng nhân sự qua các tổ chức tuyển dụng
chuyên nghiệp (Head Hunting) nhằm đảm bảo sự ổn định của nguồn nhân
lực và chia sẻ bớt trách nhiệm về đào tạo sơ bộ cũng như rủi ro khi nguồn
nhân lực có biến động trong các thời điểm quan trọng như: mùa màng, Tết
Nguyên đán hay trong lúc cần thiết phải triển khai các đơn hàng lớn.
- Thực hiện thuê khoán theo hợp với các tổ chức, doanh nghiệp cung cấp các
dịch vụ cơ bản như: Bảo vệ, vệ sinh công nghiệp, vận chuyển để tăng tính
chuyên nghiệp, đồng thời giảm số lao động phải quản lý.
- Tổ chức luân chuyển cán bộ các cấp tham gia hoạt động của Ban ISO nhằm
nâng cao năng lực quản lý và vận hành HTQLCL ISO 9001:2008.
3.2.2.2.2 Về công tác đào tạo nâng cao nhân thức:
Cần triển khai công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, từ đó xác
định nhu cầu đào tạo hoặc tuyển dụng hợp lý. Kế hoạch đào tạo cần được thông báo
sớm hoặc định kỳ hàng quý, để các thành viên khối sản xuất thu xếp thời gian tham
gia. Phòng KTH cần phối hợp với các bộ phận liên quan để theo dõi - đánh giá việc
triển khai các nội dung đã đào tạo vào thực tế.
Tăng cường đào tạo và huấn luyện cho CBCNV trong TCT theo các nhóm
Lê Ánh Dương
97
Khoá 2011A
phân loại sau:
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Đối với khối sản xuất: tổ chức những lớp học ngắn ngày (thường là một
hoặc hai buổi làm việc). Nội dung ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, chủ yếu
mang tính tuyên truyền phổ biến nhằm nâng cao ý thức cho CBCNV.
- Đối với các chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ, các thành viên trong
HTQLCL, cán bộ phụ trách các đơn vị: tổ chức những lớp học dài ngày
hơn, nội dung đào tạo sâu rộng hơn để người được đào tạo hiểu biết sâu sắc
hơn về HTQLCL.
- Ngoài ra nên có những buổi học mang tính “chuyên đề” cho từng phòng,
từng bộ phận để có điều kiện giải thích sâu hơn về HTQLCL ISO
9001:2008 có liên quan đến đơn vị đó.
Những lớp đào tạo này nên tổ chức thường xuyên, định kỳ, người truyền đạt
tốt nhất là QMR, cán bộ Ban ISO. Việc đào tạo này là bắt buộc đối với CBCNV
mới hoặc khi có sửa đổi cập nhật văn bản quy định của HTQLCL.
Kết thúc mỗi khoá học cần có bài kiểm tra, đánh giá kết quả học tập của các
học viên, bài kiểm tra cũng tuỳ theo loại hình lớp học mà có nội dung kiểm tra thích
hợp. Có thể dùng bài kiểm tra viết hoặc trắc nghiệm kết hợp cả câu hỏi đóng và câu
hỏi mở.
Đối với các nhân viên mới tiếp nhận, hoặc nhân viên được luân chuyển vị trí
công tác, trước khi tiếp cận công việc cần phải được đào tạo về HTQLCL và các tài
liệu liên quan đến công việc mà người đó sẽ đảm nhiệm.
3.2.2.3 Chi phí thực hiện giải pháp
Về giải pháp tuyển dụng lao động qua Tổ chức cung ứng chuyên nghiệp: Hàng
năm, theo thống kê trung bình có khoảng 12% CBCNV khối sản xuất bỏ việc
(thường là sau mùa gặt hay các dịp nghỉ Lễ lớn). Số lao động này chủ yếu là do các
CBCNV đang công tác giới thiệu và thường không có ràng buộc nhiều với TCT.
Việc bỏ làm việc hoặc lên tập trung muộn đã khiến TCT bị thiệt hại về doanh thu
Lê Ánh Dương
98
Khoá 2011A
khoảng 1,2% tổng quỹ lương. Nếu TCT tuyển dụng lao động qua Tổ chức cung ứng
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
lao động chuyên nghiệp (chịu trách nhiệm về số lượng lao động theo yêu cầu của
TCT) sẽ chỉ mất chi phí khoảng 0,8% tổng quỹ lương. Như vậy vừa đảm bảo nguồn
nhân lực ổn định lại vừa tiết kiệm được 0,4% quỹ lương.
Về đào tạo nâng cao nhận thức cho CBCNV: Việc đạo tạo có chi phí trung
bình = 1 ngày công lao động tức là khoảng 1/285 (ngày công) ~ 0,35% quỹ lương.
Như vậy, xét về tổng thể giải pháp tăng cường chất lượng nguồn nhân lực tác
giả đề xuất sẽ không làm gia tăng chi phí cho TCT.
3.2.2.4 Hiệu quả của giải pháp
Nguồn nhân lực của TCT được đảm bảo và ổn định, qua đó TCT có cơ sở để
xây dựng các chiến lược và chính sách đào tạo mang tính dài hạn, trong đó có việc
đào tạo và nâng cao nhận thức, kỹ năng vận hành HTQLCL ISO 9001:2008. Nguồn
nhân lực ổn định cũng đồng nghĩa với việc chi phí để đầu tư cho đào tạo nhận thức
về HTQLCL cũng sẽ được tiết giảm đáng kể.
Bên cạnh hiệu quả về tiết giảm chi phí đào tạo, việc xây dựng nguồn nhân lực
có chất lượng, có kế hoạch cũng sẽ giảm gánh nặng cho quỹ tiền lương vì sẽ bớt các
chi phí cho việc khắc phục những sản phẩm sai hỏng, đồng thời có thể tự tin hoạch
định các kế hoạch sản xuất lớn của TCT dựa trên năng lực của đội ngũ CBCNV.
Thông qua quá trình đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, các
CBCNV có điều kiện gặp gỡ, tiếp xúc, hiểu biết hơn về công việc của mình và của
các đơn vị khác từ đó sẽ tăng cường được sự chia sẻ và phối hợp trong công việc
cũng như trong cuộc sống. Đây chính là điều kiện để duy trì và phát huy thành công
văn hóa doanh nghiệp của TCT 28.
3.2.3 Giải pháp 3: Tăng cường năng lực cải tiến hệ thống.
3.2.3.1 Cơ sở lý luận của giải pháp
Trong nền sản xuất công nghiệp hiện đại, việc cải tiến không chỉ là một đòi
Lê Ánh Dương
99
Khoá 2011A
hỏi mang tính khách quan nhằm duy trì các hoạt động SXKD mà nó còn là một yếu
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
tố để nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp trên thị trường. Trong
bối cảnh đó Kaizen (cải tiến liên tục) đã trở thành một triết lý về quản lý.
Xuất phát từ thực tế: "trục trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm
nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết
lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng
Nhật) để khắc phục các "trục trặc" này:
- Seiri (Sàng lọc): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá
trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức...
- Seiton (Sắp xếp): Phần loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì cũng có thể "dễ
tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại";
- Seiso (Sạch sẽ): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem mọi
thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.
Ba nguyên tắc nêu trên thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại khoa
học hệ thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp.
Hai nguyên tắc tiếp theo:
- Seiketsu (Săn sóc): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy trình hoá" những gì đã
đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh nghiệp
tuân theo một cách bài bản, hệ thống.
- Shitsuke (Sẵn sàng): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên
trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt động của doanh
nghiệp.
Áp dụng Kaizen trong HTQLCL không những tạo được hiệu quả vận hành của
bản thân hệ thống mà nó còn mang lại lợi ích to lớn cho toàn bộ các hoạt động
SXKD của TCT.
Lê Ánh Dương
100
Khoá 2011A
3.2.3.2 Nội dung của giải pháp
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Tổ chức phổ biến cho CBCNV kỹ năng phát hiện các điểm không phù hợp của
hệ thống: Vì không có một hệ thống nào là hoàn hảo nên sẽ luôn có các điểm cần
phải điều chỉnh để tăng cường khả năng vận hành. Các CBCNV phải luôn biết cách
tìm hiểu và đặt ra các câu hỏi như: Hệ thống hoạt động như thế nào? Tại sao các
bước thực hiện lại như vậy? Có khả năng cải tiến tốt hơn không?... Sau khi tìm hiểu
và phân tích dữ liệu thì các câu trả lời sẽ dần tập trung về một điểm mấu chốt cần
khắc phục hoặc đơn giản chỉ thay đổi cho phù hợp hơn.
Xây dựng môi trường văn hóa tiếp thu trong TCT: Sau khi đã tạo lập được kỹ
năng và thói quen phân tích sự không phù hợp trong vận hành của hệ thống, lãnh
đạo TCT cần thúc đẩy môi trường mở trong việc tiếp thu các ý kiến của CBCNV về
khắc phục các điểm không phù hợp. Môi trường văn hóa mở bao gồm cả việc công
khai thừa nhận và tiếp thu sửa chữa các khuyết tật. Nếu các phát hiện và cải tiến
mang lại hiệu quả thì sẽ có đãi ngộ xứng đáng.
Tập trung vào khách hàng và thị trường: Ban Tổng Giám đốc chỉ đạo các đơn
vị trực thuộc xác định và loại bỏ mọi hoạt động không tạo nên giá trị gia tăng cho
sản phẩm và không nâng cao sự thoả mãn của khách hàng, coi đây là chỉ tiêu đánh
giá hiệu quả làm việc của đơn vị và có phương án thưởng phạt rõ ràng.
3.2.3.3 Hiệu quả của giải pháp
Thông qua môi trường văn hóa mở sẽ rèn luyện cho CBCNV ý thức kỷ luật
công nghiệp, tính tự giác, tự chịu trách nhiệm, không đổ lỗi, đồng thời luôn có hành
động khắc phục khi có sự cố xảy ra.
Việc rà soát, cải tiến liên tục sẽ tạo ra hệ thống thông tin nội bộ có chất lượng,
có tính thân thiện cao, trong đó các kênh thông tin sẽ là trợ thủ đắc lực hỗ trợ chia
sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa các CBCNV, giữa nhân viên với
Lê Ánh Dương
101
Khoá 2011A
lãnh đạo và ngược lại trong toàn TCT.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Phát huy được cá tính của mỗi thành viên trong một môi trường làm việc
nhóm có phân công trách nhiệm và quyền hạn cụ thể. Từ đó phát huy được năng lực
sáng tạo của tập thể và các cá nhân trong TCT.
Tạo lập được một kênh phản biện có tính thực tế cao trong các chiến lược, quy
hoạch, kế hoạch phát triển của TCT.
3.2.4 Giải pháp 4: Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý hệ thống
3.2.4.1 Cơ sở lý luận của giải pháp
Ngày nay, trước sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin thì chúng đã
trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp. Thông tin ngày càng trở thành một tài sản
quý của doanh nghiệp. Với sự trợ giúp của thông tin và công nghệ thông tin, doanh
nghiệp có một công cụ hữu hiệu để quản trị. Thông tin phục vụ quản lý của doanh
nghiệp gồm:
Thông tin chiến lược: là thông tin sử dụng cho chính sách dài hạn của tổ chức,
chủ yếu phục vụ cho các nhà quản lý cao cấp khi dự đoán tương lai. Loại thông tin
này đòi hỏi tính khái quát, tổng hợp cao. Dữ liệu để xử lý ra loại thông tin này
thường là từ bên ngoài tổ chức. Đây là loại thông tin được cung cấp trong những
trường hợp đặc biệt.
Thông tin chiến thuật: là thông tin sử dụng cho chính sách ngắn hạn, chủ yếu
phục vụ cho các nhà quản lý phòng ban trong tổ chức. Loại thông tin này trong khi
cần mang tính tổng hợp vẫn đòi hỏi phải có mức độ chi tiết nhất định dạng thống
kê. Đây là loại thông tin cần được cung cấp định kỳ.
Thông tin điều hành: (thông tin tác nghiệp) sử dụng cho công tác điều hành tổ
chức hàng ngày và chủ yếu phục vụ cho người giám sát hoạt động tác nghiệp của tổ
chức. Loại thông tin này cần chi tiết, được rút ra từ quá trình xử lý các dữ liệu trong
tổ chức. Đây là loại thông tin cần được cung cấp thường xuyên.
Để xử lý các thông tin một cách hiệu quả phục vụ đắc lực cho HTQLCL thì
Lê Ánh Dương
102
Khoá 2011A
việc áp dụng các phần mềm này ngày càng trở nên phổ biến và thiết yếu với doanh
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
nghiệp. Tuy vậy, phổ biến trên thị trường phần mềm ứng dụng cho doanh nghiệp
hiện nay mới chỉ là các sản phẩm áp dụng cho hệ thống kế toán hay quản lý công
văn giấy tờ, chưa xuất hiện những hệ thống tích hợp có khả năng bao quát toàn bộ
quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, sử dụng hợp lý nguồn lực
thông tin và phần mềm xử lý thông tin sẽ đem lại hiệu quả to lớn cho công tác áp
dụng HTQLCL, nó vừa đảm bảo thời gian thực hiện đồng thời cũng đảm bảo tính
chính xác trong các hoạt động quản lý hệ thống.
3.2.4.2 Nội dung của giải pháp
Xác định trách nhiệm về thu thập, xử lý và quản lý thông tin trong nội bộ,
thông tin thị trường, thông tin đối ngoại nhằm đảm bảo tính thông suốt, hiệu quả và
bảo mật. Theo đó tác giả đề xuất:
- Giao QMR chịu trách nhiệm về toàn bộ hệ thống thông tin của TCT và chỉ
đạo các phòng ban sau về nội dung của thông tin;
- Phòng Chính trị chịu trách nhiệm về quản lý thông tin nội bộ;
- Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm về quản lý thông tin thị trường, thông
tin đối ngoại;
Đẩy mạnh ứng dụng tin học cho các nghiệp vụ tác nghiệp và hoạt động áp
dụng HTQLCL thông qua việc triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp (ERP) nhằm đảm bảo các nguồn lực thích hợp của doanh nghiệp như nhân
lực, vật tư, máy móc và tài chính sẵn sàng với số lượng đủ khi cần.
Ngoài ra, tác giả cũng đề xuất xây dựng cơ chế mua thông tin từ các tổ chức
khai thác thông tin nhằm nắm bắt sớm các xu hướng công nghệ và thị trường.
Để triển khai ứng dụng công nghệ thông tin trong áp dụng HTQLCL, tác giả
đề xuất tiến hành theo các bước như sau:
- Bước 1: Khảo sát việc sử dụng CNTT trong công tác xử lý thông tin của
TCT và trong việc vận hành HTQLCL, qua đó lập nên kế hoạch cụ thể cho
Lê Ánh Dương
103
Khoá 2011A
việc áp dụng CNTT vào HTQLCL;
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Bước 2: Xây dựng bộ phần mềm xử lý công việc trên cơ sở quy định nêu
trong các quy trình trong tài liệu HTQLCL: Phần mềm này thực chất là một
công cụ giúp cho Văn phòng truyền thống trở thành Văn phòng điện tử
nhằm giải quyết công việc tiếp nhận và xử lý hồ sơ theo phương thức trực
tuyến, theo đó toàn bộ thông tin nội bộ, hồ sơ của khách hàng, thông tin thị
trường sẽ được cập nhập liên tục vào hệ thống cơ sở dữ liệu và được chuyển
đến người có trách nhiệm xử lý trên môi trường mạng nội bộ (LAN).
- Bước 3: Đào tạo vận hành: Do việc sử dụng các ứng dụng của CNTT không
phải dễ dàng, do đó công tác đào tạo, hướng dẫn cho toàn thể CBCNV phải
được đặc biệt coi trọng để mọi người có thể sử dụng thành thạo hệ thống,
tránh lãng phí thời gian và tiền bạc.
3.2.4.3 Chi phí thực hiện giải pháp
Với tình hình thực tế của TCT, việc ứng dụng CNTT trong áp dụng HTQLCL
cần đầu tư các khoản kinh phí như sau:
- Phần cứng gồm: 01 Máy chủ; 80 triệu; 03 Máy tính trạm: 60 triệu đồng; 01
Máy in đa năng (In + Quét + Photocopy): 120 triệu đồng; Hệ thống đường
mạng: 40 triệu đồng, Tổng cộng 300 triệu đồng.
- Phần mềm quản lý: 80 triệu đồng
- Đào tạo kỹ năng cho 250 CBCNV trực tiếp quản lý sử dụng: 50 triệu.
3.2.4.4 Hiệu quả của giải pháp
Lợi ích lớn nhất của việc ứng dụng CNTT trong HTQLCL là giúp giảm bớt
khối lượng các tài liệu, quản lý tài liệu có hệ thống, dễ dàng tra cứu và kết nối với
nhau. Hơn nữa hệ thống lưu trữ điện tử gần như vô hạn đối với TCT nên dễ dàng
lưu trữ từng hoạt động của từng cá cụ thể giúp việc xác định trách nhiệm minh
Lê Ánh Dương
104
Khoá 2011A
bạch, rõ ràng và có hiệu quả cao hơn.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Đối với những người sử dụng hệ thống như người quản lý; người quản trị hệ
thống (QMR); người sử dụng (các nhân viên trong doanh nghiệp) thì giải pháp này
mang lại khá nhiều lợi ích. Cụ thể là:
- Đối với người quản trị hệ thống: việc quản lý hệ thống tài liệu hồ sơ đơn
giản dễ dàng hơn, đặc biệt công tác cập nhật tài liệu mới được nhanh chóng.
- Đối với người quản lý: Có thể kiểm soát được toàn bộ hồ sơ, công việc,
trạng thái của mỗi công việc đã giao cho cấp dưới đồng thời có thể xem
hàng loạt các báo cáo giải quyết của cấp dưới ngay lập tức mà không cần
phải chờ đợi. Có thể chất vấn cũng như yêu cầu cấp dưới có biện pháp giải
quyết công việc tồn đọng có liên quan đến nhau mà không cần phải thông
tin riêng biệt đến từng phòng ban, từng bộ phận đó. Tại các thời điểm có thể
kiểm soát tình hình công việc một cách trực quan nhất.
- Đối với nhân viên: có thể tra cứu thông tin một cách dễ dàng, nhanh chóng
và tiện lợi. Được sử dụng các tài liệu cập nhật, tránh sai sót không đáng có
trong công việc, có thể trao đổi thông tin giữa các cán bộ nhân viên khác
trong Tổng công ty để cùng hỗ trợ nhau trong công việc.
- Đối với khách hàng: tiết kiệm thời gian giao dịch, tìm hiểu, tra cứu tình
hình giải quyết công việc của mình.
3.2.5 Giải pháp 5: Hoạch định nguồn lực tài chính cho việc áp dụng HTQLCL
3.2.5.1 Cơ sở lý luận của giải pháp
Có thể nói nguồn lực tài chính là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, tài chính doanh nghiệp
được đặc trưng bằng những nội dung chủ yếu sau đây:
Một là, tài chính doanh nghiệp phản ánh những luồng chuyển dịch giá trị.
Luồng chuyển dịch đó chính là sự vận động của các nguồn tài chính gắn liền với
hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Đó là sự vận động của các nguồn tài chính
được diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp để tiến hành quá trình sản xuất kinh doanh
Lê Ánh Dương
105
Khoá 2011A
và giữa doanh nghiệp với thị trường (thị trường hàng hoá-dịch vụ, thị trường sức lao
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
động, thị trường tài chính...) trong việc cung ứng các yếu tố sản xuất (đầu vào) cũng
như bán hàng hoá, dịch vụ (đầu ra) của quá trình SXKD.
Hai là, sự vận động của các nguồn tài chính doanh nghiệp không phải diễn ra
một cách hỗn loạn mà nó được hoà nhập vào chu trình kinh tế của nền kinh tế thị
trường. Đó là sự vận động chuyển hoá từ các nguồn tài chính hình thành nên các
quỹ, hoặc vốn kinh doanh của doanh nghiệp và ngược lại. Sự chuyển hoá qua lại đó
được điều chỉnh bằng các quan hệ phân phối dưới hình thức giá trị nhằm tạo lập và
sử dụng các quỹ tiền tệ phục vụ cho các mục tiêu SXKD của doanh nghiệp.
TCT 28 sử dụng nguồn lực tài chính để áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 sẽ
làm tăng năng suất lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, kết quả là giảm chi phí sản
xuất và hạ giá thành sản phẩm. Điều này dẫn đến tăng khả năng cạnh tranh của
TCT, tăng doanh thu và lợi nhuận. Đến lượt mình, việc tăng lợi nhuận sẽ bổ sung
tích lũy cho nguồn lực tài chính của TCT, giảm nhu cầu về vốn tăng vòng quay vốn
kinh doanh, nhờ đó đảm bảo cho TCT có được nguồn lực tài chính vững mạnh.
Vấn đề cơ bản là TCT phải xác định được đầu tư nguồn lực tài chính cho
HTQLCL như thế nào là hợp lý để vừa đạt được các mục tiêu chất lượng, tránh lãng
phí đồng thời mang lại hiệu quả SXKD, tăng tích lũy cho nguồn tài chính của TCT.
3.2.5.2 Nội dung của giải pháp
Công tác hoạch định tài chính cho HTQLCL cần được xây dựng chặt chẽ như
hoạch định tài chính một dự án, các bước thực hiện như sau:
- Các phòng, ban, đơn vị của TCT xây dựng dự toán chi tiết cho công tác áp
dụng HTQLCL tại đơn vị mình gửi các đơn vị sau:
- Ban ISO thẩm định về mặt nội dung các mục công việc;
- Phòng Tài chính Kế toán thẩm định về mặt tài chính cho các mục công
việc;
- Phòng KHTH tổng hợp toàn bộ dự toán của các đơn vị trên cơ sở ý kiến
thẩm định của Ban ISO và Phòng Tài chính Kế toán thành bản tổng dự toán
hoàn chỉnh trình Ban Tổng Giám đốc TCT quyết định cân đối nhu cầu với
Lê Ánh Dương
106
Khoá 2011A
nguồn thu để xác định phương án huy động tài chính cho dự án HTQLCL.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
3.2.5.3 Hiệu quả của giải pháp
Mặc dù tài chính cho việc áp dụng HTQLCL tại TCT 28 (khoảng 300 triệu
đồng/năm) không phải là là khoản kinh phí lớn so với khoản lợi nhuận gia tăng do
HTQLCL ISO 9001:2008 mang lại (khoảng 6 tỷ/năm). Tuy nhiên việc hoạch định
được nguồn tài chính lâu dài cho hoạt động duy trì và khai thác có hiệu quả
HTQLCL sẽ tạo được sự chủ động trong việc thu xếp nguồn lực tài chính.
Việc tính toán được nhu cầu tài chính cũng là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá
hiệu quả việc áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT, từ đó có kế hoạch cải tiến,
nâng cao chất lượng của hệ thống, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
3.2.6 Giải pháp 6: Hoàn thiện hệ thống tài liệu
3.2.6.1 Cơ sở lý luận của giải pháp
Hệ thống tài liệu là tấm gương của hệ thống quản lý chất lượng, nhằm thông
báo các dự định và tạo ra sự nhất quán trong hành động triển khai. Số lượng tài liệu
phụ thuộc vào quy mô, loại hình tổ chức, sự phức tạp và tương tác các quá trình, sự
phức tạp của quá trình tạo sản phẩm, năng lực của nhân viên… Hệ thống tài liệu là
cơ sở cho đảm bảo và cải tiến chất lượng. Do vậy, nội dung tài liệu phải phù hợp
với hoạt động thực tế và tuân thủ nguyên tắc “Viết ra những gì đang làm, và Làm
những gì đã viết”
3.2.6.2 Nội dung của giải pháp
Để giải quyết triệt để những tồn tại của hệ thống tài liệu trong quá trình áp
dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28, tác giả đề xuất Ban ISO phải tuân thủ
nguyên tắc sau trong quá trình xây dựng hệ thống tài liệu:
- Mọi CBCNV của TCT phải tham gia công tác soạn thảo và góp ý tài liệu;
- Trưởng các bộ phận, các đơn vị phải xem xét, hoàn thiện các tài liệu liên
quan đến hoạt động của đơn vị mình, tránh tình trạng khoán trắng cho Tổ
chức tư vấn;
- Tất cả các tài liệu sau khi soạn thảo phải được triển khai áp dụng thử
Lê Ánh Dương
107
Khoá 2011A
nghiệm vào hoạt động thực tế để đánh giá tính phù hợp và hiệu lực.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Bên cạnh đó, tác giả đề xuất hoàn thiện hệ thống tài liệu như sau:
- Về nội dung:
+ Rà soát và điều chỉnh một số quy trình để tránh trùng lắp về nội dung
hoặc không cần thiết: Ví dụ như Quy trình kiểm soát Công văn, Fax –
Quy trình kiểm soát tài liệu – dữ liệu; Quy trình kiểm soát thiết bị có yêu
cầu nghiêm ngặt về an toàn – Quy trình kiểm soát thiết bị; Quy trình
đánh giá lựa chọn nhà cung ứng – Quy trình mua hàng ...
+ Nên gộp chung các hướng dẫn kiểm tra công việc (thực chất là các biểu
mẫu kiểm tra và ghi nhận kết quả thực hiện công việc) và hướng dẫn
thực hiện công việc để tăng tính logic cho tài liệu.
+ Cần bổ sung nội dung về trách nhiệm thu thập, phân tích và kiểm soát
thông tin, các chỉ tiêu kiểm soát hiệu quả công việc vào hệ thống tài liệu.
- Về công tác cập nhật và quản lý:
+ Duy trì việc cập nhật hệ thống tài liệu trên website nội bộ của Tổng công
ty. Ngoài ra cần bổ sung thêm phương thức cung cấp hệ thống tài liệu
qua phương tiện đĩa CD (hoặc thẻ nhớ) để phân phối cho khối sản xuất,
đồng thời thông báo những thay đổi trong hệ thống tài liệu tại các buổi
họp giao ban đầu quý.
+ Xây dựng đội ngũ nhân viên kiêm nhiệm phụ trách chất lượng trong
từng phòng ban, xưởng sản xuất để cập nhật, quản lý tài liệu và kiểm
soát tình hình áp dụng.
+ Ban ISO cần lập kế hoạch để hỗ trợ và giám sát tình hình áp dụng tài
liệu ở từng đơn vị đặc biệt là khối sản xuất.
3.2.6.3 Hiệu quả của giải pháp
Hệ thống tài liệu được xây dựng từ những CBCNV trực tiếp sản xuất đến các
cán bộ quản lý. Vì vậy tất cả các CBCNV sẽ được tiếp cận ngay với chính sản phẩm
do mình góp phần tạo ra, điều này làm tăng tính nhuần nhuyễn, giảm bớt sự bỡ ngỡ
Lê Ánh Dương
108
Khoá 2011A
trong quá trình áp dụng.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Tài liệu được nhiều cấp xem xét, phản biện đồng thời được tham khảo chéo
lẫn nhau sẽ làm cho hệ thống ít mắc sai sót hơn, đảm bảo tính hợp lý và tính tương
tác lẫn nhau giữa các thành phần trong hệ thống tài liệu.
Việc có cán bộ kiêm nhiệm phụ trách công tác chất lượng trong từng bộ phận
sẽ đảm bảo hệ thống tài liệu được cập nhật kịp thời và có tính thực tiễn cao hơn.
3.2.7 Giải pháp 7: Sử dụng các kỹ thuật thống kê
3.2.7.1 Cơ sở lý luận của giải pháp
Mọi quyết định muốn có hiệu lực cần được dựa trên việc phân tích dữ liệu và
thông tin. Vì vậy trước khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào, người ra quyết định
cần phải có những cơ sở chắc chắn, thông tin chính xác. Các thông tin này có được
qua kỹ thuật thống kê, thu thập dữ liệu trên cơ sở các chỉ tiêu giám sát- đánh giá cho
từng quá trình, chứ không phải do cảm tính, phụ thuộc vào người đánh giá.
Việc phân tích dữ liệu thống kê có thể giúp chúng ta xác định nguyên nhân
gốc rễ của các vấn đề đang tồn tại hoặc tiềm năng và vì vậy giúp chỉ dẫn cho việc ra
các quyết định về hành động khắc phục và phòng ngừa cần thiết để cải tiến. Áp
dụng các kỹ thuật thống kê là phương pháp phổ biến để phân tích dữ liệu, gồm bốn
hoạt động chính:
- Thu thập số liệu;
- Xử lý số liệu;
- Nhật xét kết quả: xác định những biến động làm ảnh hưởng đến kết quả
thực hiện của quá trình;
- Đưa ra thông tin điều khiển, xử lý: phân tích những nguyên nhân của biến
động và đưa ra những biện pháp nhằm loại bỏ và ngăn chặn sự lặp lại của
những biến động.
Yêu cầu của việc thể hiện trên các công cụ thống kê: để việc áp dụng đạt hiệu
quả thì các chỉ tiêu giám sát - đánh giá phải được xây dựng thật chi tiết, cụ thể,
tránh bỏ sót nguyên nhân dù là nguyên nhân nhỏ. Việc xây dựng đó đòi hỏi phải có
Lê Ánh Dương
109
Khoá 2011A
sự tham gia của các bộ phận liên quan, phải đến tận nơi phân tích và lắng nghe ý
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
kiến của những người trực tiếp liên quan bởi chính họ sẽ là người hiểu rõ nhất công
việc và chịu trách nhiệm về công việc của mình.
3.2.7.2 Nội dung của giải pháp
Tác giả đề xuất áp dụng các kỹ thuật thống kê tiến tiến phục vụ quản lý chất
MỤC TIÊU THỐNG KÊ
KẾT QUẢ THEO DÕI VÀ ĐO LƯỜNG QUÁ TRÌNH
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ NỘI DUNG THỐNG KÊ
THU THẬP DỮ LIỆU
XỬ LÝ DỮ LIỆU
XÁC ĐỊNH HÀNH ĐỘNG KPPN VÀ CÁC CƠ HỘI CẢI TIẾN
TỔ CHỨC THỰC HIỆN
ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH
lượng theo quy trình sử dụng thống kê phân tích dữ liệu như hình sau:
Hình 3.3: Quy trình sử dụng kỹ thuật thống kê phân tích dữ liệu
Trên cơ sở quy trình nêu trên, TCT có thể áp dụng các công cụ kỹ thuật thống
Lê Ánh Dương
110
Khoá 2011A
kê theo các bảng sau:
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Bảng 3.2: Các công cụ và kỹ thuật phân tích các dữ liệu không bằng số
Công cụ và kỹ thuật Ứng dụng
Biểu đồ quan hệ
Ghép thành nhóm một số lượng lớn ý kiến, quan điểm hoặc vấn đề có liên quan về một chủ đề cụ thể
So sánh theo chuẩn mực So sánh một quá trình với các quá trình đã đuợc thừa nhận
để xác định cơ hội cải tiến chất lượng
Phát huy tư duy
Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và các cơ hội tiềm tàng cho việc cải tiến chất lượng
Biểu đồ nhân quả
Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhân đến giải pháp
Biểu đồ tiến trình Mô tả quá trình hiện có
Biểu đồ cây Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợp thành
Bảng 3.3: Công cụ và kỹ thuật cho các dữ liệu bằng số
Công cụ và kỹ thuật Ứng dụng
Biểu đồ kiểm soát Phân tích: đánh giá sự ổn định cuả quá trình
Kiểm soát: xác định khi nào một quá trình cần điều chỉnh và khi nào cần để nguyên hiện trạng.
Xác nhận: xác nhận sự cải tiến của quá trình
Biểu đồ cột Trình bày kiểu biến thiên của dữ liệu.
Thông tin dưới dạng hình ảnh về kiểu cách của quá trình.
Quyết định nơi cần tập trung nỗ lực cải tiến
Biểu đồ Pareto
Trình bày theo thứ tự quan trọng sự đóng góp cuả từng cá thể cho hiệu quả chung.
Xếp hạng các cơ hội cải tiến
Biểu đồ tán xạ
Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa hai tập số liệu có liên hệ với nhau.
Lê Ánh Dương
111
Khoá 2011A
Xác nhận mối quan hệ dự tính giữa hai bộ số liệu có quan hệ với nhau.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Áp dụng kỹ thuật thống kê không phải là sử dụng các kỹ thuật kiểm tra mà là
giải quyết các vấn đề chất lượng. Do vậy, không nên quá bận tâm đến các kỹ thuật
cao siêu mà hãy chọn những kỹ thuật đơn giản, chỉ tiêu cụ thể mọi người trong tổ
chức biết sử dụng. Ngoài ra, tùy thuộc vào nội dung cần thống kê, đặc điểm của hoạt
động thống kê mà lựa chọn công cụ và kỹ thuật phù hợp, ví dụ như các chỉ tiêu sau:
Bảng 3.4: Một số chỉ tiêu thống kê thông dụng
Các chỉ tiêu cần phân tích Kỹ thuật thống kê gợi ý Quá trình/ hoạt động
Dự thầu - Khiếu nại của khách hàng - Pareto
- Nguyên nhân rớt thầu - Pareto
- Biến động doanh thu, lợi nhuận - Kiểm soát, cột, tích lũy
- Tiến độ lập hồ sơ thầu - Biểu đồ cột
Sản xuất - Năng suất - Biểu đồ kiểm soát
- Hao phí vật tư – nguyên liệu, kiểm - Biểu đồ kiểm soát, pareto
soát định mức
- Kiểm soát chỉ tiêu chất lượng - Kiểm soát, cột, tích lũy
- Tìm nguyên nhân sự cố - Ishikawa (nhân quả)
- Tỉ lệ không phù hợp trong sản xuất - Kiểm soát, pareto
Mua hàng - Đánh giá lựa chọn nhà cung ứng - Phiếu kiểm tra, biểu đồ cột
- Giám sát nhà cung ứng - Phiếu kiểm tra
Quản lý - Tỷ lệ lao động (độ tuổi, văn hoá ) - Pareto, đồ thị quạt
nhân sự - Theo dõi biến động nhân sự - Kiểm soát, cột
- Pareto, tích lũy, kiểm soát Quản lý - Nội dung cố máy
- Nhân quả thiết bị - Nguyên nhân sự cố máy
- Biểu đồ cột, pareto - Chi phí sửa chữa, bảo trì
Quản lý - Tỉ suất lợi nhuận - Kiểm soát, Đồ thị quạt
chi phí - Hiệu quả kinh doanh - Kiểm soát, tích lũy
- Tỉ lệ chi phí không chất lượng - Đồ thị quạt, pareto
Quản lý - Tỉ lệ hàng hoá tồn kho - Biểu đồ cột, kiểm soát
Lê Ánh Dương
112
Khoá 2011A
tồn kho - Theo dõi định mức tồn kho - Kiểm soát
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
3.2.7.3 Hiệu quả của giải pháp
Tạo cho các cán bộ quản lý tác phong công nghiệp và khoa học là luôn luôn
ghi chép, rút kinh nghiệm những việc đã làm để cải tiến tốt hơn. Sử dụng các kỹ
thuật thống kê còn mang lại cho các cán bộ quản lý và lãnh đạo TCT có cái nhìn
tổng thể, khách quan về các quá trình đang diễn ra, từ đó có các quyết sách phù hợp
nhằm điều tiết các hoạt động SXKD đạt hiệu quả cao nhất.
Công việc thống kê bằng các chỉ số giám sát – đánh giá còn mang một ý nghĩa
quan trọng giúp cho các cán bộ điều hành HTQLCL của TCT thấy được tiến trình
thực hiện các mục tiêu chất lượng, phân tích được hiệu quả và lợi ích của việc áp
dụng HTQLCL từ đó đề ra các phương án cải tiến, nâng cao hiệu quả và hiệu lực
của hệ thống.
3.2.8 Giải pháp 8: Hình thành và phát triển nhóm chất lượng tại các đơn vị
3.2.8.1 Cơ sở của giải pháp
Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ (tốt nhất là nhóm từ 05 -10 người) từ 1 đơn
vị hay một vài đơn vị có chung một sự quan tâm trong mục tiêu chất lượng. Mục
đích của nhóm là cùng phối hợp xử lý một vấn đề về chất lượng giống nhau. Nhóm
chất lượng là sân chơi để mọi CBCNV trong đơn vị có thể tham gia nhằm:
- Nâng cao khả năng quản lý và lãnh đạo của các cán bộ quản lý và ý thức
của người lao động, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện trong đó mọi
người không những chỉ ý thức được về vấn đề chất lượng mà còn biết chủ
động giải quyết những vấn đề tồn tại để cải tiến chất lượng. Qua đó sẽ khắc
phục được tình trạng cải tiến liên tục mang tính hình thức hiện đang tồn tại
trong TCT.
- Tạo ra những hạt nhân và những đột phá tư duy để thực hiện mục tiêu chất
Lê Ánh Dương
113
Khoá 2011A
lượng của TCT và của đơn vị.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
3.2.8.2 Nội dung của giải pháp
3.2.8.2.1 Thành lập nhóm chất lượng
Để tập trung vào việc tư duy nhằm tìm ra nguyên nhân và đưa ra các biện pháp
cải thiện HTQLCL tại TCT 28, tác giả đề xuất thành lập nhóm chất lượng đồng thời
cũng là đội ngũ thực hiện công tác đánh giá, duy trì và triển khai các Kaizen tại đơn
vị như sau:
- Họp toàn thể CBCNV các đơn vị liên quan tới nhóm chất lượng. Qua đó
TCT có thể thuê Tổ chức tư vấn (hoặc chuyên gia có kinh nghiệm về xây
dựng nhóm chất lượng) để đào tạo về các nội dung liên quan như: nhóm
chất lượng được hình thành như thế nào, lợi ích của hoạt động nhóm chất
lượng ra làm sao, làm thế nào để hoạt động nhóm chất lượng có hiệu quả …
Đồng thời tư vấn cho hoạt động ban đầu của các nhóm chất lượng.
- Nội dung cuộc họp nêu trên phải thông báo trước để tất cả mọi CBCNV suy
nghĩ về những câu hỏi có thể đặt ra trong cuộc họp. Trong cuộc họp sẽ phát
lại tài liệu về nhóm chất lượng cho mọi người. Sau đó sẽ hình thành ngay
các nhóm và đăng ký lên Văn phòng.
Về việc đào tạo cho nhóm chất lượng: có thể lựa chọn hình thức đào tạo tại
chỗ (tiện lợi, đào tạo được số lượng lớn nhưng chi phí cao hơn do phải ký hợp đồng
đào tạo) hoặc cử người tham dự các khóa đào tạo tại các Cơ quan, tổ chức có
chuyên môn tổ chức.
3.2.8.2.2 Hoạt động của nhóm chất lượng
Trong một nhóm thì sẽ bầu ra một trưởng nhóm. Trên cơ sở sự đóng góp ý
kiến của các thành viên trong nhóm thì trưởng nhóm sẽ đề ra kế hoạch thực hiện và
nội dung thực hiện. Trong cuộc họp nhóm các thành viên sẽ tổng kết lại những gì đã
thực hiện trong thời gian qua, so với kế hoạch đề ra có gì khó khăn, những vấn đề gì
còn tồn tại, đề ra mục tiêu mới. Sau đó, mọi người cùng góp ý trao đổi để tìm ra biện
pháp tháo gỡ. Tất cả các cuộc họp đều phải lưu thành văn bản để làm căn cứ báo cáo
Lê Ánh Dương
114
Khoá 2011A
lên lãnh đạo.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
3.2.8.2.2 Cách thức giải quyết vấn đề của nhóm chất lượng
- Bước 1: Xác định vấn đề
+ Nêu rõ vấn đề cần giải quyết.
+ Chỉ rõ tính cấp thiết của vấn đề.
+ Mục tiêu cần đạt tới.
+ Lên kế hoạch hoạt động.
- Bước 2: Khảo sát thực trạng của vấn đề
+ Điều tra thời gian, hiện trạng, địa điểm, dạng vấn đề, triệu chứng.
+ Thu thập số liệu thực tế.
- Bước 3: Phân tích
+ Sử dụng trí tuệ tập thể để suy nghĩ và tìm nguyên nhân.
+ Xác định nguyên nhân chính.
+ Mô tả trên các biểu đồ để xử lý.
- Bước 4: Hành động
+ Hành động khắc phục trước mắt
+ Hành động phòng ngừa mang tính lâu dài các sai sót trong tương lai
- Bước 5: So sánh kết quả hành động đạt được khi áp dụng giải pháp với
trước khi có vấn đề
- Bước 6: Tiêu chuẩn hoá hoạt động: Xây dựng thành quy trình, quy định,
hướng dẫn để dễ giải quyết khi gặp lại vấn đề.
- Bước 7: Tổng kết
+ Đánh giá lại kết quả đạt được.
+ Những gì còn tồn tại.
+ Rút kinh nghiệm, đề ra phương hướng mới.
Căn cứ vào báo cáo kết quả hàng tháng của các Trưởng nhóm về hoạt động
của các nhóm (số buổi họp nhóm, số lượng vấn đề được giải quyết, các giải pháp
đưa ra, các sang kiến, các ý tưởng ….) để có hình thức khen thưởng phù hợp, сáс
Lê Ánh Dương
115
Khoá 2011A
рhần thưởng có thể chỉ có giá trị tượng trưng để khuyến khích tinh thần mọi người
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
tham gia tích cực. Ngoài ra, TCT cần tạo điều kiện về hậu cần cho hoạt động của
các nhóm.
3.2.8.2 Hiệu quả của giải pháp
Hoạt động của nhóm chất lượng giúp các thành viên chủ động tham gia đóng
góp ý kiến để nâng cao hiệu quả HTQLCL và huy động được sự tham gia của mọi
thành viên hướng đến cải tiến hệ thống nhằm đạt được mục tiêu chất lượng đã đề ra.
Thông qua nhóm, các thành viên cũng được tăng cường kỹ năng làm việc nhóm;
huy động trí tuệ và sáng kiến của tập thể; đổi mới tư duy và nâng cao trình độ nhận
thức của bản thân.
Nâng cao nhận thức của CBCNV đối với các tiêu chuẩn áp dụng và điều này
là quan trọng khi có sự thay đổi về nhân sự. Một hệ thống áp dụng các tiêu chuẩn
chất lượng chỉ có thể mang lại lợi ích, hiệu quả chỉ khi hệ thống này được cải tiến
thường xuyên sao cho luôn phù hợp với các quá trình hoạt động thực tế tại TCT và
phù hợp với các tiêu chuẩn áp dụng, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu, sự mong
đợi của khách hàng.
Tạo cơ sở để TCT xem xét khả năng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
ngay từ khâu tiếp thị sản phẩm đến khâu dịch vụ sau bán hàng nhằm có chính sách
phù hợp với từng đối tượng nhất là các khách hàng truyền thống để củng cố vị thế
và khách hàng tiềm năng để mở rộng thị trường.
3.3 Áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 tại Chi nhánh Hà Nội
3.3.1 Giới thiệu Chi nhánh Hà Nội:
Chi nhánh Hà Nội là đơn vị thành viên của TCT 28, thực hiện chế độ hạch
toán phân cấp theo quy chế quản lý của TCT, có chức năng đại diện cho TCT các
mặt công tác ở khu vực phía Bắc. Tổ chức và triển khai thực hiện các hoạt động
kinh doanh, dịch vụ phù hợp với giấy phép kinh doanh của TCT.
Mô hình và cơ cấu tổ chức quản lý của Chi nhánh Hà nội được xây dựng dựa
trên chức năng và nhiệm vụ được giao, với quân số gần 50 người, sơ đồ tổ chức và
Lê Ánh Dương
116
Khoá 2011A
nhiệm vụ của từng bộ phận như sau:
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Ban giám đốc: 2 người
Chịu trách nhiệm trước Đảng ủy, Tổng Giám đốc và Chi bộ về mọi mặt hoạt
động của đơn vị. Sử dụng mọi nguồn lực để triển khai thực hiện thắng lợi nhiệm vụ
TCT giao. Giám đốc điều hành các mảng công tác: Đại diện cho TCT tại phía Bắc;
công tác Kế hoạch, lao động, tiền lương, quản lý vật tư – hàng hóa, quản lý tài
chính; Công tác kinh doanh Dệt may. Phó giám đốc trực tiếp điều hành công tác
kinh doanh xăng dầu, bất động sản; công tác hành chính hậu cần.
Phòng Tổng hợp: 16 người
Chịu trách nhiệm trước ban Giám đốc thực hiện các công việc:
- Công tác Đại diện cho TCT: Nắm bắt thông tin, xử lý, báo cáo các thông tin
liên quan đến các hoạt động về hàng Quốc phòng, các khách hàng kinh tế
khác như hàng Công an, Viện kiểm soát, thuế từ làm thủ tục chỉ định thầu,
theo dõi kế hoạch, giao hàng, xử lý chất lượng, phê duyệt giá, ứng vốn,
thanh toán, thanh lý hợp đồng; Thủ tục phê duyệt các dự án từ chủ trương,
phê duyệt dự án, phê duyệt thiết kế tổng dự toán, kế hoạch đấu thầu, kết quả
đấu thầu, quyết toán dự án và thực hiện các công việc khác liên quan đến
công tác chính trị, kế hoạch, tài chính, công tác văn phòng....
- Công tác kế hoạch và tổng hợp: Xây dựng, triển khai giám sát kế hoạch
ngắn và dài hạn của Chi nhánh Hà Nội; Thực hiện quản lý vật tư hàng hoá;
Công tác tổ chức và phát triển nguồn nhân lực; Công tác tiền lương và
chính sách cho người lao động;
- Công tác hành chính hậu cần: Thực hiện công tác hành chính, hậu cần,
doanh trại, phương tiện vận tải, bảo vệ an toàn đơn vị, phòng chống cháy nổ
trong phạm vi Chi nhánh.
Phòng Tài chính Kế toán: 3 người
Thực hiện công tác quản lý vốn và tài sản; công tác quản trị tài chính doanh
nghiệp, bảo đảm các nguồn vốn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi
Lê Ánh Dương
117
Khoá 2011A
nhánh; Công tác kiểm tra giám sát quản lý tài chính của Chi nhánh.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Phòng kinh doanh Dệt may: 20 người
Thực hiện các hoạt động kinh doanh hàng dệt may, tìm kiếm thị trường, phát
triển ngành hàng đồng phục. Làm đại diện cho TCT trong lĩnh vực phát triển thị
trường kinh doanh thời trang.
Phòng Kinh doanh xăng dầu - BĐS: 7 người
Thực hiện các hoạt động kinh doanh mặt hàng xăng dầu. Quản lý, theo dõi
triển khai thực hiện các dự án đầu tư, các công trình xây dựng cơ bản tại khu vực
phía Bắc. Làm Đại diện cho TCT về phát triển thị trường này.
Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Hà Nội như sau:
Phó Giám đốc
Phòng Tổng hợp
Phòng Kinh doanh Dệt may
Phòng Tài chính Kế toán
Phòng KD Xăng dầu - Bất động sản
Giám đốc
Hình 3.4: Sơ đồ tổ chức của Chi nhánh Hà Nội
3.3.2 Đề xuất áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 theo mô hình của TCT vào Chi
nhánh Hà Nội
3.3.2.1 Phạm vi áp dụng
Với đặc điểm của Chi nhánh Hà Nội, công tác Đại diện cho TCT tại phía Bắc
Lê Ánh Dương
118
Khoá 2011A
được TCT giao là nhiệm vụ chính trị số 1 của Chi nhánh bên cạnh nhiệm vụ phát
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
triển kinh doanh hàng Dệt may tại thị trường phía Bắc. Các hoạt động của Chi
nhánh tập trung chủ yếu ở nhiệm vụ kinh doanh, nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm
dệt may là rất hạn chế do Chi nhánh chưa có Xưởng sản xuất. Chính vì vậy, để việc
áp dụng HQTLCL ISO 9001:2008 tại Chi nhánh đạt hiệu quả và mang tính thực tiễn
cao, tác giả đề xuất Chi nhánh Hà Nội chỉ áp dụng một số quy trình thuộc HTQLCL
ISO 9001:2008 của TCT có liên quan đến các hoạt động kinh doanh, dịch vụ mà
Chi nhánh thực hiện.
3.3.2.2 Các bước thực hiện
Trên cơ sở rà soát các quy trình sẵn có, đồng thời rút kinh nghiệm quá trình
vận hành HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT, các ưu - nhược điểm của HTQLCL, để
Chi nhánh Hà Nội triển khai áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 có
hiệu quả, tác giả đưa ra các bước thực hiện như sau:
Bước 1: Xây dựng và công bố cam kết của Lãnh đạo
Việc đổi mới tư duy và cách làm phải thực hiện từ các cấp lãnh đạo đơn vị.
Phải coi việc thực hiện theo HTQLCL ISO 9001:2008 là yếu tố tất yếu, là điều kiện
không thể thiếu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh để hội nhập với điều
kiện phát triển của đất nước như hiện nay. Muốn làm được điều này, trước tiên phải
là sự quyết tâm của các cấp lãnh đạo, sau đó cần phải phổ biến và tuyên truyền tới
toàn thể CBCNV đơn vị.
Việc xây dựng cam kết của lãnh đạo Chi nhánh Hà Nội cần phù hợp với đặc
thù của Chi nhánh, theo đó cần chú trọng vào các hoạt động kinh doanh. Đảm bảo
cũng cấp và phân phối các sản phẩm có chất lượng nhằm phục vụ tốt nhất yêu cầu
của khách hàng, coi khách hàng là trung tâm.
Sau khi nghiên cứu mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của Chi nhánh, kết
hợp với thực tiễn công tác, tác giả đề xuất Cam kết của lãnh đạo Chi nhánh như sau:
“ Chi nhánh Hà Nội thuộc Tổng Công ty 28 cam kết:
Lê Ánh Dương
119
Khoá 2011A
- Cung cấp và phân phối các sản phẩm Dệt may đảm bảo chất lượng.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
- Đảm bảo việc đào tạo và truyền đạt đến toàn thể cán bộ nhân viên trong
Chi nhánh thấu hiểu về tầm quan trọng trong việc cung cấp hàng hóa đạt
các tiêu chuẩn hàng đầu về hàng Dệt may đến tận tay khách hàng và có
trách nhiệm đến cùng với sản phẩm đã cung cấp cho khách hàng.
- Thực hiện hiệu quả các chương trình chăm sóc khách hàng đồng bộ từ
khâu khảo sát nhu cầu, đến sản xuất và phân phối sản phẩm.
- Xây dựng và thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến, liên tục cải
tiến thường xuyên hệ thống phân phối nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng
cao và đa dạng của quý khách hàng.
- Tạo mọi điều kiện về các nguồn lực cho quá trình hoạt động của Chi
nhánh được quản lý tuân thủ các tiêu chuẩn của ISO 9001:2008”
Bước 2: Xây dựng văn hóa về chất lượng tại Chi nhánh nhằm hình thành các cam
kết thực hiện HTQLCL của CBCNV.
Trong xu hướng phát triển của xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một
doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là sợi dây liên kết và nâng lên
nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá
doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Để tận dụng những lợi ích của văn hóa doanh nghiệp trong quá trình áp dụng
HTQLCL, trước hết cần phải tạo được văn hóa về chất lượng tại Chi nhánh. Cụ thể,
về phía lãnh đạo, cần tạo ra được môi trường làm việc và sinh hoạt đảm bảo hỗ trợ
tốt nhất cho quá trình quản lý hệ thống đảm bảo chất lượng. Qua đó các cam kết về
chất lượng được thực thi và cuốn hút toàn thể CBCNV làm theo. Đồng thời tổ chức
các khóa học định hướng cho CBCNV của Chi nhánh tăng cường nghiên cứu, tìm
hiểu HTQLCL ISO9001:2008 của TCT, để từ đó rút ra kinh nghiệm cho bộ phận
của mình và cam kết thực hiện. Như vậy các cam kết của CBCNV mới có tính thực
Lê Ánh Dương
120
Khoá 2011A
tiễn và có khả thi cao trong việc vận dụng.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Các khóa học cũng là cơ hội để lãnh đạo của Chi nhánh truyền đạt các cam kết
của mình về HTQLCL tại Chi nhánh để lôi cuốn mọi thành viên Chi nhánh quyết
tâm thực hiện.
Bước 3: Lựa chọn đơn vị tư vấn phù hợp
Qua quá trình thực hiện và đánh giá quá trình áp dụng HTQLCL ISO
9001:2008 nêu ở phần trên, tác giả đề xuất lựa chọn ngay đơn vị Tư vấn cho TCT là
VINACONTROL làm đơn vị tư vấn HTQLCL tại Chi nhánh do có các lợi thế sau:
- Đã tư vấn thành công cho TCT áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008;
- Có Chi nhánh VINACONTROL tại Hà Nội;
- Chi phí được chiết khấu do đã thực hiện công việc tương tự tại TCT;
- Thủ tục đấu thầu đơn giản vì đây là công việc tiếp nối công việc nhà thầu đã
thực hiện.
Bước 4: Bố trí cán bộ chuyên trách làm công tác QA tại Chi nhánh
Việc áp dụng HTQLCL ISO9001:2008 vào Chi nhánh Hà Nội là việc làm mới
mẻ đối với toàn thể CBCNV, vì vậy trong quá trình thực hiện, sẽ có nhiều bỡ ngỡ
và mọi thành viên chưa hiểu hết được các quy trình. Chi nhánh cần thiết phải bố trí
cán bộ chuyên trách đảm nhận công tác QA để phù hợp với toàn bộ hệ thống của
TCT. Cán bộ QA này có thể được luân chuyển từ TCT (theo như đề xuất tại Mục
3.2.3) và là đầu mối phối hợp với tư vấn trong việc triển khai áp dụng HTQLCL tại
Chi nhánh.
Bước 5: Xây dựng và triển khai các quy trình
Kế thừa được Hệ thống tài liệu và quy trình của TCT, trên cơ sở kinh nghiệm
làm việc của Tư vấn, tác giả đề xuất rà soát các quy trình của TCT phù hợp với thực
tế hoạt động của Chi nhánh để nghiên cứu, điều chỉnh thích hợp. Trước mắt, các
quy trình liên quan đến hệ thống và đến hoạt động kinh doanh được lựa chọn để
Lê Ánh Dương
121
Khoá 2011A
nghiên cứu khả năng áp dụng gồm các quy trình tại bảng sau:
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Bảng 3.5: Các quy trình áp dụng vào chi nhánh Hà Nội
STT Tên quy trình Mã hiệu
4.2QA-QP01-HO 1 Quy trình kiểm soát tài liệu dữ liệu
2 Quy trình kiểm soát công văn – fax 4.2AD-QP02-HO
4.2QA-QP03-HO 3 Quy trình kiểm soát hồ sơ
4 Quy trình kiểm soát đào tạo 6.2PD-WI01-HO
5 Quy trình kiểm soát Kế hoạch sản xuất kinh doanh 7.1PD-WI01-HO
6 Quy trình xem xét hợp đồng 7.2SD-WI01-HO
7 Quy trình dự thầu bán sản phẩm 7.2AD-WI02-HO
8 Quy trình lựa chọn, đánh gía nhà cung ứng 7.4SD-WI01-HO
9 Quy trình đấu thầu mua sản phẩm 7.4AD-WI02-HO
10 Quy trình mua hàng 7.4SD-WI03-HO
11 Quy trình công tác kho 7.5PD-WI01-HO
12 Quy trình nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm 7.5TD-WI02-HO
13 Quy trình kiểm soát tài sản của khách hàng 7.5SD-WI03-HO
14 Quy trình kiểm tra và thử nghiệm sản phẩm may 8.2TD-WI02-HO
15 Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp 8.3TD-QP01-HO
16 Quy trình về hành động cải tiến 8.5TD-WI01-HO
17 Quy trình về hành động khắc phục 8.5TD-QP02-HO
18 Quy trình về hành động phòng ngừa 8.5TD-QP03-HO
Lê Ánh Dương
122
Khoá 2011A
19 Quy trình về giải quyết khiếu nại của khách hàng 8.5SD-WI04-HO
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Các bộ phận chịu trách nhiệm rà soát quy trình liên quan đến bộ phần mình,
phối hợp với tư vấn đưa ra phương án điều chỉnh, bổ sung phù hợp.
Bước 6: Thực hiện phương châm: “Làm đúng ngay từ đầu”
Đây là triết lý cơ bản nhất, quan trọng nhất của Bộ Tiêu chuẩn ISO 9000. Việc
làm đúng ngay từ đầu không những chỉ tiết kiệm được thời gian, chi phí cho khâu
sửa sai, làm lại... mà còn giúp giảm thiểu hoặc bỏ hẳn khâu kiểm tra, thử nghiệm
cuối cùng vốn rất khó thực hiện đầy đủ và thường gây nhiều tốn kém.
Bộ Tiêu chuẩn ISO 9000 yêu cầu các tổ chức doanh nghiệp phải tuân thủ từng
điều khoản cũng là để giúp cho các doanh nghiệp biết cách làm đúng ngay từ đầu.
Việc làm đúng ngay từ đầu sẽ làm giảm thiểu chi phí sửa sai, tái chế... Làm đúng
ngay từ đầu phải được thực hiện ngay từ khâu ký kết với khách hàng. Bộ ISO 9000
khuyên chúng ta nên cẩn thận toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh trong suốt vòng
đời sản phẩm.
Sau khi các quy trình đã được điều chỉnh phù hợp, việc triển khai phải được
thực hiện ngay nhằm đánh giá và đưa ra các biện pháp hoàn thiện quy trình. Chính
vì vậy thực hiện quy trình “Đúng ngay từ đầu” sẽ giúp tìm ra các điểm không phù
hợp, qua đó đưa ra các biện pháp khắc phục. Đây chính là con đường ngắn nhất để
đưa các quy trình của HTQLCL vào hoạt động của Chi nhánh.
Bước 7: Phổ biến, tuyên truyền, nâng cao nhận thức cho toàn thể CBCNV Chi
nhánh về quản lý chất lượng và HTQLCL
Trong quản lý chất lượng nói chung và HTQLCL ISO 9001:2008 nói riêng,
con người là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến chất lượng. Mọi thành viên trong
đơn vị đều ít nhiều có liên quan đến vấn đề chất lượng. Do đó thực sự để giải quyết
được vấn đề này thì làm sao cho mọi người đều tự giác tự nguyện tham gia vào các
quá trình. Đây cũng là một trong những nguyên nhân rất quan trọng làm ảnh hưởng
đến hoạt động chất lượng của đơn vị.
Nâng cao nhận thức của CBCNV đối với các tiêu chuẩn áp dụng và điều này
Lê Ánh Dương
123
Khoá 2011A
là quan trọng khi có sự thay đổi về nhân sự. Một hệ thống áp dụng các tiêu chuẩn
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
chất lượng chỉ có thể mang lại lợi ích, hiệu quả chỉ khi hệ thống này được cải tiến
thường xuyên sao cho luôn phù hợp với các quá trình hoạt động thực tế năng động
tại đơn vị phù hợp với các tiêu chuẩn áp dụng và đáp ứng được các yêu cầu, sự
mong đợi của khách hàng.
Đối với công tác đào tạo, ban lãnh đạo TCT cần tạo điều kiện cho cán bộ
chuyên trách của Chi nhánh tham gia cùng TCT các khóa đào tạo về quản lý do
TCT tổ chức kể cả đào tạo lại, đào tạo mới, đào tạo bổ sung, đào tạo nâng cao về
các kiến thức về HTQLCL ISO 9001:2008 để mọi nhân viên nắm bắt được hoàn
toàn tinh thần của việc áp dụng HTQLCL đang được áp dụng tại đơn vị mình. Việc
đào tạo này cần được tiến hành định kỳ, có kế hoạch cụ thể, với sự hướng dẫn của
các đơn vị tư vấn có kinh nghiệm, các chuyên gia đánh giá nội bộ trong TCT để đào
tạo cho mọi nhân viên tham gia vào quá trình triển khai HTQLCL tại Chi nhánh.
Bước 8: Tin học hoá công tác quản lý toàn bộ Chi nhánh
Một số nhược điểm của HTQLCL ISO 9001: 2008 tại TCT hiện nay gồm:
- Thứ nhất, thông tin kiểm soát hoàn toàn thủ công, chỉ những người có mặt
trong quy trình mới biết được hiện trạng thực hiện công việc của các công
đoạn trước đó thông qua phiếu kiểm soát ISO, muốn thực hiện các tra cứu
và tổng hợp thông tin về tình trạng công việc không thể thực hiện được.
- Thứ hai, tài liệu về ISO rất lớn, không ai có thể nhớ hết ISO trong lĩnh vực
của mình để thực hiện.
- Mặt khác Chi nhánh là đơn vị ở xa TCT, nên việc tiếp nhận thông tin nhiều
lúc cập nhật chưa hết và đầy đủ. Hầu hết chuyển và tiếp nhận thông tin
bằng fax, email, phát chuyển nhanh. Điều này gây trở ngại về mặt thời gian
và tốn kém về mặt chi phí.
Trong những năm gần đây, ứng dụng CNTT đã đi vào hầu hết các lĩnh vực của
nền kinh tế và HTQLCL cũng không phải là một ngoại lệ. Việc kết nối với mạng
nội bộ của TCT bằng đường truyền số liệu và việc áp dụng CNTT vào công tác
Lê Ánh Dương
124
Khoá 2011A
quản lý sẽ tạo cho đơn vị môi trường làm việc hiện đại, chuyên nghiệp hơn trong
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
việc trao đổi thông tin trong đơn vị, hỗ trợ đáp ứng nhanh các yêu cầu cập nhật và
truy cập thông tin, đảm bảo tính nhất quán của thông tin và giảm thiểu việc sử dụng
giấy tờ, tiết kiệm thời gian và chi phí. Áp dụng CNTT vào HTQLCL cho phép trao
đổi thông tin nội bộ dễ dàng, rộng khắp các phòng ban, các đơn vị của TCT cùng
lúc và nhất quán, không bị sai lệch, rút ngắn thời gian hoàn thành công việc.
Ứng dụng CNTT trong HTQLCL gồm các quá trình, quy trình công việc, biểu
mẫu … quy định cho từng công đoạn; các tài liệu này được kết xuất tự động mang
tính thống nhất, chuẩn hóa không phụ thuộc vào ý chủ quan của những người tham
gia trong quy trình. Ở bất cứ thời điểm nào, bất cứ vị trí nào khi có quyền truy cập
là có thể tra cứu được thông tin chi tiết hoặc tổng hợp với nhiều chiều, nhiều dữ
kiện khác nhau, giúp các cán bộ trong hệ thống nắm được khối lượng và thời gian
thực hiện công việc mình đang đảm trách, giúp lãnh đạo các cấp nắm được kết quả
thực hiện công việc chi tiết đến từng cán bộ thực hiện, từng phòng ban/bộ phận và
cả bộ máy thuộc quyền quản lý của mình. Áp dụng CNTT rất dễ dàng cập nhật
những thay đổi về quy trình và biểu mẫu nhằm đáp ứng với biến động thực tế, khi
có thay đổi, việc phổ cập quy trình mới, biểu mẫu mới thực hiện hoàn toàn tự động.
Tóm tắt Chương III
Trên cơ sở phân tích các định hướng chiến lược, các mục tiêu của TCT trong
giai đoạn sắp tới cũng như các biện pháp thực hiện, tác giả đã đưa ra các giải pháp
nâng cao hiệu quả HTQLCL ISO 9001:2008 phù hợp với tình hình phát triển của
TCT trong thời kỳ mới, đồng thời phân tích mức độ cấp bách và tính khả thi của
từng giải pháp để đưa ra 8 giải pháp duy trì và nâng cao hiệu quả áp dụng HTQLCL
ISO 9001:2008 tại TCT 28.
Bên cạnh đấy, Chương III cũng giới thiệu về Chi nhánh Hà Nội, tình hình
SXKD và đề xuất định hướng áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 của TCT vào Chi
Lê Ánh Dương
125
Khoá 2011A
nhánh Hà Nội.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
1. Kiến nghị
1.1 Kiến nghị với Nhà nước
- Nhà nước cần chỉ đạo đẩy mạnh việc đàm phán và ký kết hiệp định công
nhận lẫn nhau giữa các nước xuất nhập khẩu hàng tiêu dùng, theo đó có
những ưu đãi với các doanh nghiệp đã được chứng nhận HTQLCL ISO
9001:2008;
- Tạo điều kiện về thủ tục hải quan và các thủ tục hành chính khác đối với
hàng hóa của các doanh nghiệp đã được chứng nhận HTQLCL ISO
9001:2008 vì hàng hóa của các doanh nghiệp này đã được kiểm soát chặt
chẽ và được tổ chức Chứng nhận đánh giá đảm bảo;
- Rút kinh nghiệm từ quá trình triển khai HTQLCL ISO 9001:2008 của khu
vực SXKD áp dụng có hiệu quả vào khu vực Hành chính – Sự nghiệp nhằm
mang lại lợi ích cho toàn bộ hệ thống quản lý.
1.2 Kiến nghị với Tổng Công ty
- Nhanh chóng triển khai áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 và đánh giá
chứng nhận tại tất cả các đơn vị thành viên còn lại;
- Mở rộng phạm vi áp dụng toàn bộ điều khoản 7.3 (Thiết kế và phát triển)
của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 cho lĩnh vực dệt - may để phù hợp
với định hướng của TCT trong thời kỳ mới, đồng thời cũng khẳng định tiềm
năng và thế mạnh của TCT là doanh nghiệp hàng đầu về dệt - may.
- Xây dựng văn hóa chất lượng trong hệ thống văn hóa doanh nghiệp của
TCT; Có chính sách khuyến khích, động viên đối với những CBCNV trực
tiếp làm công tác đảm bảo chất lượng để thu hút và giữ được những cán bộ
Lê Ánh Dương
126
Khoá 2011A
có năng lực.
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
2. Kết luận
Chúng ta đang sống trong thế kỷ XXI, với sự phát triển như vũ bão của khoa
học và công nghệ. Hầu hết các giá trị đã được bổ sung, sửa đổi khái niệm và định
nghĩa. Cấu trúc hoạt động của nền kinh tế thế giới cũng có những chuyển biến sâu
sắc. Các phương thức cạnh tranh về “số lượng” và “giá cả” không còn được coi là
điều kiện tiên quyết trong việc giao dịch hàng hoá, sản phẩm, dịch vụ mà thay vào
đó là “chất lượng”. Và để phù hợp với sự vận động của thế giới, “chất lượng” cũng
đã được thổi vào luồng sinh khí mới với vai trò là chìa khoá của sự thành công
trong kinh doanh trên thương trường. Vì vậy, cần coi “chất lượng” là phương thức
cạnh tranh mới tạo cơ hội kinh doanh, giữ vững và chiếm lĩnh thị trường.
Tuy nhiên, không phải bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào khi nói đến chất
lượng là có thể làm được ngay. Bởi lẽ từ nhận thức đến thực tiễn là một quá trình,
và quá trình đấy dẫn được đến thành công là cả một nghệ thuật hành động, nghệ
thuật quản lý.
Quản lý chất lượng không chỉ dừng lại ở quản lý nhân sự, quản lý tài chính,
quản lý các nguồn lực trong toàn Tổng công ty mà nó còn là khoa học quản lý nắm
bắt xu thế và thỏa mãn nhu cầu thị trường thông qua phố hợp các đầu mối chỉ đạo,
thực hiện trong toàn tổ chức, doanh nghiệp.
Ban Tổng giám đốc Tổng công ty 28, với nhãn quan chiến lược của sỹ quan
chỉ huy, đã nhận thức được vai trò của “ Chất lượng” từ rất sớm, đã quyết tâm xây
dựng HTQLCL của TCT theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Tuy nhiên, trong quá trình
triển khai áp dụng, do sự tác động của những yếu tố khách quan và chủ quan, đến
nay việc áp dụng HTQLCL của TCT còn một số điểm cần cải tiến, khắc phục.
Qua phân tích thực trạng HTQLCL ISO 9001:2008 của TCT 28, tác giả đã xác
định được những tồn tại trong HTQLCL như: (1) Cách xây dựng mục tiêu chưa
hiệu quả, tính hiệu lực thấp; (2) Tính hiệu lực của hệ thống tài liệu chưa cao; (3)
Quản lý các nguồn lực còn lỏng lẻo, nhất là nguồn lực tài chính; (4) Công tác theo
Lê Ánh Dương
127
Khoá 2011A
dõi – đo lường – cải tiến hệ thống chưa được triển khai triệt để. Không dừng lại ở
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
việc xác định các tồn tại, tác giả đã đi sâu phân tích và đi tìm nguyên nhân của
những tồn tại này.
Để góp phần nâng cao hiệu quả HTQLCL TCVN ISO 9000 tại TCT 28, luận
văn đã đề xuất các giải pháp:
1) Cải tiến quá trình xây dựng và triển khai thực hiện các mục tiêu chất lượng;
2) Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực;
3) Nâng cao hiệu suất khai thác thiết bị phục vụ quản lý;
4) Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý hệ thống;
5) Hoạch định nguồn lực tài chính cho việc áp dụng HTQLCL;
6) Hoàn thiện hệ thống tài liệu;
7) Sử dụng các kỹ thuật thống kê;
8) Hình thành và phát triển nhóm chất lượng tại các đơn vị.
Với những giải pháp này, bằng các nguồn lực hiện có, cộng với sự quyết tâm
của Ban Tổng giám đốc, HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT 28 sẽ được phát huy,
góp phần đảm bảo sự phát triển bền vững của TCT trong giai đoạn mới.
Bên cạnh việc phân tích tìm ra các nguyên nhân và đưa ra giải pháp nâng cao
hiệu quả HTQLCL tại TCT, luận văn cũng rà soát mối tương quan giữa các mô hình
quản lý, rút kinh nghiệm từ những hạn chế, phát huy thành tựu đạt được của
HTQLCL ISO 9001:2008 tại TCT để đề xuất các bước triển khai áp dụng có hiệu
quả tại Chi nhánh Hà Nội như sau:
Bước 1: Xây dựng và công bố cam kết của Lãnh đạo
Bước 2: Xây dựng văn hóa về chất lượng tại Chi nhánh nhằm nhình thành các
cam kết thực hiện HTQLCL của CBCNV.
Bước 3: Lựa chọn đơn vị tư vấn phù hợp
Bước 4: Bố trí cán bộ chuyên trách làm công tác QA tại Chi nhánh
Lê Ánh Dương
128
Khoá 2011A
Bước 5: Xây dựng và triển khai các quy trình
Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Bước 6: Thực hiện phương châm: “Làm đúng ngay từ đầu”
Bước 7: Phổ biến, tuyên truyền, nâng cao nhận thức cho toàn thể CBCNV Chi
nhánh về quản lý chất lượng và HTQLCL
Bước 8: Tin học hoá công tác quản lý toàn bộ Chi nhánh
Tác giả huy vọng rằng, với những kết quả của Luận văn sẽ tạo được cơ sở
thực tiễn để Chi nhánh Hà Nội áp dụng thành công HTQLCL ISO 9001:2008, góp
Lê Ánh Dương
129
Khoá 2011A
phần vào ước vọng chinh phục thị trường của Tổng Công ty 28.
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bộ khoa học và công nghệ (2007), TCVN ISO 9000:2007 Hệ thống quản lý
chất lượng - cơ sở và từ vựng, Hà Nội.
2. Bộ khoa học và công nghệ (2000), TCVN ISO 9004:2000 Hệ thống quản lý
chất lượng - hướng dẫn cải tiến, Hà Nội
3. Bộ khoa học và công nghệ (2008), TCVN ISO 9001:2008 Hệ thống quản lý
chất lượng - các yêu cầu, Hà Nội
4. Bộ khoa học và công nghệ (2002), TCVN ISO 19011:2002 Hệ thống quản lý chất lượng- hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống quản lý môi trường, Hà Nội.
5 Đỗ Văn Phức (2006), Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh, NXB Khoa
học kỹ thuật Hà Nội.
6. Juran, J. M. (1994 ), The Upcoming Century of Quality, www.amazon.com
7. Kaoru Ishikawa (1988), What is Total Quality Control? the Japanese Way,
www.amazon.com
8. Lê Hiếu Học (2012), Tóm tắt bài giảng Quản lý chất lượng trong doanh
nghiệp, Hà Nội
9 MASAAKI IMAI (2010), Kaizen - Chìa khoá của sự thành công về quản lý
của Nhật Bản, www.hr.cpvina.com
10. Nguyễn Quang Toản (2001), ISO 9000 và TQM, thiết lập hệ thống quản lý tập trung vào chất lượng và hướng vào khách hàng, NXB bản Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh
11 Nguyễn Song Bình, Trần Thị Thu Hà (2004), Quản lý chất lượng toàn diện –
con đường cải tiến và thành công, NXB Khoa học và Kỹ thuật.
12 Tổng Công ty 28 (2012), Chiến lược phát triển, TP. Hồ Chí Minh
13 Tổng Công ty 28 (2013), Sổ tay chất lượng; hệ thống tài liệu nội bộ, TP. Hồ
Chí Minh
14 Tổng Công ty 28 (2013), Hồ sơ thống kê, TP. Hồ Chí Minh
15 Tổng Công ty 28 (2013), Trang web chính thức http//www.agtex.com.vn
Lê Ánh Dương
130
Khoá 2011A
16 Tổng Công ty 28 (2013), Trang web nội bộ http//www.noibo/agtex.com.vn
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Phiếu khảo sát nội bộ về HTQLCL ISO 9001:2008
Phụ lục 2: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát nội bộ về HTQLCL ISO
9001:2008
Phụ lục 3: Phiếu khảo sát ý kiến khách hàng về HTQLCL ISO 9001:2008
Phụ lục 4: Chính sách chất lượng của Tổng Công ty
Phụ lục 5: Mục tiêu chất lượng của Tổng Công ty
Phụ lục 6: Danh mục các quy trình thuộc HTQLCL của Tổng Công ty
Phụ lục 7: Danh sách khóa đào tạo về ISO 9001:2008
Phụ lục 8: Quyết định thành lập Ban ISO
Phụ lục 9: Quyết định bổ nhiệm lãnh đạo về quản lý chất lượng
Phụ lục 10: Sổ tay chất lượng
Phụ lục 11: Chứng nhận HTQLCL ISO 9001:2008 của Tổng Công ty
Phụ lục 12: Những thay đổi của ISO 9001:2008 so với ISO 9001:2000
Phụ lục 13: Biên bản kiểm tra chất lượng hàng hóa của Cục Quân nhu
Lê Ánh Dương
131
Khoá 2011A
Phụ lục 14: Chiến lược phát triển giai đoạn 2010 - 2015, tầm nhìn 2020
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHỤ LỤC 1
PHIẾU KHẢO SÁT NỘI BỘ
VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008
Nhằm nâng cao hiệu quả Hệ thống quản lý chất lượng tại Tổng Công ty, trân
trọng đề nghị các Anh, Chị đóng góp ý kiến xây dựng vào Bảng khảo sát sau bằng
cách đánh dấu X vào ô tương ứng sau đây:
1. Anh, Chị có biết Hệ thống ISO 9001:2008 được áp dụng tại Tổng công ty từ
thời gian nào không?
(cid:133) Có (cid:133) Không (cid:133) Không quan tâm
2. Theo Anh, Chị việc áp dụng Hệ thống ISO 9001: 2008 tại Tổng công ty là
cần thiết hay không ?
(cid:133) Cần thiết (cid:133) Không cần thiết (cid:133) Có hay không cũng được
3. Anh chị có được phổ biến Sổ tay chất lượng; Chính sách và Mục tiêu chất
lượng; Các quy trình đang áp dụng tại phòng mình không?
(cid:133) Có và đầy đủ (cid:133) Có nhưng chưa đầy đủ (cid:133) Không
4. Anh chị có được trang bị đủ về cơ sở vật chất để thực hiện Hệ thống ISO
9001:2008 không (Điện thoại, máy tính, Internet các vật dụng khác)?
(cid:133) Có (cid:133) Có nhưng chưa đủ, chưa tốt. (cid:133) Không
5. Anh/chị đã được đào tạo về Hệ thống ISO 9001:2008 chưa?
(cid:133) Đã được đào tạo (cid:133) Được đào tạo nhưng chưa kỹ (cid:133) Chưa
6. Sau khi áp dụng quy trình trong công việc của đơn vị mình, Anh/Chị có tra
cứu hay đọc thêm các quy trình của đơn vị khác không?
(cid:133) Có (cid:133) Xem qua (cid:133) Không
7. Sau khi áp dụng quy trình trong công việc của phòng mình, Anh/Chị có tra
cứu hay đọc thêm toàn bộ quy trình của Tổng công ty không?
Lê Ánh Dương
132
Khoá 2011A
(cid:133) Có (cid:133) Không (cid:133) Xem qua
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
8. Anh chị có được kiểm tra đánh giá chất lượng nội bộ về việc áp dụng Hệ
thống ISO 9001:2008 không?
(cid:133) Được kiểm tra định kỳ (cid:133) Kiểm tra bất chợt (cid:133) Không được kiểm tra
9. Anh chị có thường xuyên nhận đôn đốc, giám sát thực hiện Hệ thống ISO
9001:2008 từ ban điều hành ISO không?
(cid:133) Có (cid:133) Thỉnh thoảng (cid:133) Không
10. Hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ việc áp dụng Hệ thống ISO
9001:2008 tại Tổng công ty như thế nào?
(cid:133) Đầy đủ, cần thiết (cid:133) Hình thức, cần hoàn thiện hơn (cid:133) Không quan tâm
11. Anh chị đánh giá thế nào về việc áp dụng Hệ thống ISO 9001:2008 vào hoạt
động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty?
(cid:133) Thực sự hữu ích (cid:133) Có hay không cũng được (cid:133) Không hưu ích
12. Anh chị đánh giá thế nào về việc sắp xếp hồ sơ, tài liệu hiện tại?
(cid:133) Gọn gàng (cid:133) Chưa gọn gàng (cid:133) Còn lộn xộn
13. Theo Anh chị các qui trình Hệ thống ISO 9001:2008 đang áp dụng tại đơn
vị mình có giúp trình tự công việc rõ ràng hơn không?
(cid:133) Rõ ràng hơn (cid:133) Không thay đổi (cid:133) Rườm rà hơn
14. Theo Anh chị các qui trình Hệ thống ISO 9001:2008 đang áp dụng tại đơn
vị mình có giúp công việc được giải quyết nhanh hơn không?
(cid:133) Nhanh hơn (cid:133) Không thay đổi (cid:133) Chậm hơn
15. Theo Anh chị các qui trình Hệ thống ISO 9001:2008 đang áp dụng tại đơn
vị mình có giúp kiểm soát được hồ sơ tài liệu khoa học hơn không?
(cid:133) Khoa học hơn (cid:133) Không thay đổi (cid:133) Phức tạp hơn
16. Anh chị đánh giá thế nào về sự phân chia rõ ràng trách nhiệm của các
nhân viên trước và sau khi áp dụng Hệ thống ISO 9001:2008?
(cid:133) Rõ ràng hơn (cid:133) Không thay đổi (cid:133) Mập mờ hơn (cid:133) Không đánh giá được
17. Từ khi áp dụng Hệ thống ISO 9001:2008, số lần phát sinh lỗi trong quá
trình áp dụng văn bản so với không áp dụng như thế nào?
Lê Ánh Dương
133
Khoá 2011A
(cid:133) Ít hơn (cid:133) Không thay đổi (cid:133) Nhiều hơn (cid:133) Không biết
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
18. Theo anh chị có cần tiếp tục áp dụng Hệ thống ISO 9001:2008 tại Tổng
công ty không?
(cid:133) Có (cid:133)Có nhưng cần cải tiến (cid:133) Không cần áp dụng
19. Theo Anh chị các qui trình Hệ thống ISO 9001:2008 đang áp dụng tại đơn
vị mình có giúp thu thập được nhiều thông tin một cách hệ thống từ các
phản hồi của khách hàng không?
(cid:133) Có (cid:133) Không biết (cid:133) Không
20. Theo Anh chị việc áp dụng ISO có cải thiện tình hình hợp tác giữa các đơn
vị hay không?
(cid:133) Hợp tác chặt chẽ (cid:133) Không thay đổi (cid:133) Không hợp tác
21. Theo Anh chị các qui trình ISO đang áp dụng tại đơn vị mình có giúp cải
thiện được thái độ làm việc không?
(cid:133) Tích cực hơn (cid:133) Bình thường (cid:133) Xấu đi
22. Để việc thực hiện Hệ thống ISO 9001:2008 được tốt hơn, theo anh chị cần
phải làm gì? (có thể chọn nhiều phương án)
(cid:133) Tăng cường nhận thức (cid:133) Đào tạo chuyên sâu cho tất cả cán bộ nhân viên (cid:133) Nâng cao trách nhiệm bộ phận chuyên trách (cid:133) Tăng cường kiểm tra, giám sát, đôn đốc, tổng kết rút kinh nghiệm (cid:133) Xây dựng chế tài (phạt, kỷ luật, khiển trách…) (cid:133) Tăng cường năng lực lãnh đạo, quản lý (cid:133) Tăng kinh phí thực hiện (cid:133) Thu hút nhân sự giỏi và xây dựng nguồn nhân lực (cid:133)Tăng lương
(cid:133) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
(cid:133) Tin học hóa HTQLCL Anh chị vui lòng cung cấp các thông tin thống kê sau:
Chức danh công tác: ……………………………………………………….
Đơn vị công tác ………………………………………………………..
Lê Ánh Dương
134
Khoá 2011A
Xin chân thành cảm ơn Anh Chị đã giành thời gian cho cuộc khảo sát! Với những thông tin Anh Chị đã cung cấp, chúng tôi hy vọng sẽ nâng cao hiệu quả công việc, từ đó cải thiện được chất lượng cuộc sống cho toàn thể CBCNV
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHỤ LỤC 2
BẢNG TỔNG HỢP VỀ KẾT QUẢ KHẢO SÁT NỘI BỘ VỀ HTQLCL
THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008
Tỷ lệ TT Nội dung câu hỏi Kết quả %
1 Anh, Chị có biết Hệ thống ISO 9001:2008 Có 86
được áp dụng tại Tổng công ty từ thời gian Không 8
Không quan tâm 6 nào không?
2 Theo Anh, Chị việc áp dụng Hệ thống ISO Cần thiết 92
9001: 2008 tại Tổng công ty là cần thiết Không cần thiết 5
Có hay không cũng được 3 hay không ?
3 Anh chị có được phổ biến Sổ tay chất Có và đầy đủ 86
lượng; Chính sách và Mục tiêu chất lượng; Có nhưng chưa đầy đủ 8
Các quy trình đang áp dụng tại phòng Chưa 6 mình không?
4 Anh chị có được trang bị đủ về cơ sở vật Có 79
chất để thực hiện Hệ thống ISO 9001:2008 Không 0
không (Điện thoại, máy tính, Internet các Có nhưng chưa đủ 21 vật dụng khác)?
5 Anh/chị đã được đào tạo về Hệ thống ISO Chưa 25
Được đào tạo nhưng chưa 63 9001:2008 chưa?
Được đào tạo kỹ 12
6 Sau khi áp dụng quy trình trong công việc Có 65
của đơn vị mình, Anh/Chị có tra cứu hay Không 16
đọc thêm các quy trình của đơn vị khác Xem qua 19
không?
7 Sau khi áp dụng quy trình trong công việc Có 60
Lê Ánh Dương
135
Khoá 2011A
của phòng mình, Anh/Chị có tra cứu hay Không 28 đọc thêm toàn bộ quy trình của Tổng công Xem qua 12 ty không?
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
8 Anh chị có được kiểm tra đánh giá chất Không được kiểm tra 2
lượng nội bộ về việc áp dụng Hệ thống Được kiểm tra định kỳ 98
ISO 9001:2008 không? Kiểm tra bất chợt 0
9 Anh chị có thường xuyên nhận đôn đốc, Có 85
giám sát thực hiện Hệ thống ISO Không 6 9001:2008 từ ban điều hành ISO không?
Thỉnh thoảng 9
10 Hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ việc Đầy đủ, cần thiết 83
áp dụng Hệ thống ISO 9001:2008 tại Tổng Hình thức, cần hoàn thiện 12 công ty như thế nào? hơn
Không quan tâm 5
11 Anh chị đánh giá thế nào về việc áp dụng Thực sự hữu ích 93
ISO vào hoạt động SXKD của Tổng công Có hay không cũng được 4
ty? Không hưu ích 3
12 Anh chị đánh giá thế nào về việc sắp xếp Gọn gàng 85
hồ sơ, tài liệu hiện tại? Chưa gọn gàng 0
Còn lộn xộn 15
13 Theo Anh chị các qui trình Hệ thống ISO Rõ ràng hơn 86
9001:2008 đang áp dụng tại đơn vị mình Rườm rà hơn 6 có giúp trình tự công việc rõ ràng hơn
không? Không thay đổi 8
14 Theo Anh chị các qui trình Hệ thống ISO Nhanh hơn 86
9001:2008 đang áp dụng tại đơn vị mình Chậm hơn 4 có giúp công việc được giải quyết nhanh
Lê Ánh Dương
136
Khoá 2011A
Không thay đổi 10 hơn không?
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
15 Theo Anh chị các qui trình Hệ thống ISO Khoa học hơn 88
9001:2008 đang áp dụng tại đơn vị mình Lộn xộn hơn 0 có giúp kiểm soát được hồ sơ tài liệu khoa
học hơn không? Không thay đổi 12
16 Anh chị đánh giá thế nào về sự phân chia Rõ ràng hơn 78
rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên Mập mờ hơn 3
trước và sau khi áp dụng Hệ thống ISO Không thay đổi 5 9001:2008? Không đánh giá được 4
17 Từ khi áp dụng Hệ thống ISO 9001:2008, Ít hơn 75
số lần phát sinh lỗi trong quá trình áp dụng Nhiều hơn 2 văn bản so với không áp dụng như thế
Không thay đổi 15 nào?
Không biết 8
18 Theo anh chị có cần tiếp tục áp dụng Hệ Có 37
thống ISO 9001:2008 tại Tổng công ty Có nhưng cần cải tiến 63
không? Không cần áp dụng 0
19 Theo Anh chị các qui trình Hệ thống ISO Có 54
9001:2008 đang áp dụng tại đơn vị mình
Không biết 41 có giúp thu thập được nhiều thông tin một
cách hệ thống từ các phản hồi của khách Không 5 hàng không?
20 Theo Anh chị việc áp dụng ISO có cải Hợp tác chặt chẽ 54
thiện tình hình hợp tác giữa các đơn vị hay Không thay đổi 41
không? Không hợp tác 0
21 Theo Anh chị các qui trình ISO đang áp Tích cực hơn 89
dụng tại đơn vị mình có giúp cải thiện Bình thường 8
Lê Ánh Dương
137
Khoá 2011A
được thái độ làm việc không? Xấu đi 3
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
22 Để việc thực hiện Hệ thống ISO Tăng cường nhận thức 73
9001:2008 được tốt hơn, theo anh chị cần Đào tạo chuyên sâu cho tất 55
phải làm gì? (có thể chọn nhiều phương
cả cán bộ nhân viên Nâng cao trách nhiệm bộ 68 án)
phận chuyên trách Tăng cường kiểm tra, tổng 37
kết rút kinh nghiệm Tăng cường cơ sở vật chất 25
Xây dựng chế tài (phạt, kỷ 55
luật, khiển trách…) Tăng cường năng lực lãnh 32
đạo, quản lý Tăng kinh phí thực hiện 18
Thu hút nhân sự giỏi 48
Lê Ánh Dương
138
Khoá 2011A
Tăng lương 36
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHỤ LỤC 3
PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG
VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008
Nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, Tổng Công ty 28 trân trọng
đề nghị quý khách hàng đóng góp ý kiến xây dựng vào Bảng khảo sát sau bằng cách
đánh dấu X vào ô tương ứng:
1. Quý khách hàng có đang sử dụng sản phẩm của Tổng Công ty không?
□ Có □ Không
2. Nếu có sử dụng sản phẩm của Tổng Công ty 28, quý khách hàng sử dụng sản
phẩm mang thương hiệu nào?
□ Áo sơ mi nam Belluni □ Quần khaki nam
□ Áo sơ mi nam Agtex □ Quần Khaki nam Agtex
□ Áo sơ mi nam Mashel □ Quần tây nam Belluni
□ Bộ comple nam □ Quần tây nam Agtex
□ Dịch vụ khách hàng □ Khác:
3. Thời gian quý khách hàng mua và sử dụng sản phẩm của Tổng Công ty 28?
□ Thường xuyên □ Thỉnh thoảng □ Hiếm khi
4. Quý khách hàng tham khảo, biết đến thông tin về sản phẩm của Tổng Công
ty 28 từ đâu?(Có thể chọn nhiều khả năng)
□ Truyền hình □Website :http//www.agtex.com.vn
□ Báo, tạp chí □ Biển hiệu
□ Bạn bè, người thân giới thiệu □ Mua trực tiếp tại cửa hàng
Lê Ánh Dương
139
Khoá 2011A
□ Khác ……………………
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
5. Lý do Quý khách hàng lựa chọn sản phẩm của Tổng Công ty 28?
(Vui lòng đánh dấu vào những điểm mà quý khách hàng cho là phù hợp nhất)
□ Chất lượng □ Tính năng sản phẩm
□ Giá cả □ Sự tin tưởng, hài lòng
□ Mẫu mã sản phẩm □ Thái độ phục vụ của nhân viên
□ Dịch vụ khách hàng □ Khác: ………………..
6. Nguồn thông tin nào về sản phẩm và dịch vụ mà Quý khách hàng tin tưởng
nhất?
□ Thông tin, hình ảnh nhà sản xuất .
□ Thông tin, hình ảnh cửa hàng bán lẻ trên cả nước.
□ Thông tin, hình ảnh, đánh giá của người đã sử dụng sản phẩm và dịch vụ.
□ Khác ………………………………………………………..
7. Quý khách hàng có hài lòng về chất lượng của dịch vụ của Tổng Công ty 28?
□ Hài lòng □ Rất hài lòng
□ Không hài lòng □ Bình thường
Nhận xét:
…………………………………………………………………………………
8. Đánh giá của Quý khách hàng về dịch vụ hỗ trợ khách hàng?
□ Rất hài lòng □ Hài lòng
□ Bình thường □ Không hài lòng
Nhận xét:
……………………………………..………………………………………………
9. Đánh giá của Quý khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên?
□ Rất hài lòng □ Hài lòng
□ Bình thường □ Không hài lòng
Nhận xét:
Lê Ánh Dương
140
Khoá 2011A
……………………………………...……………………………………………
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
10. Quý khách hàng sẽ giới thiệu Sản phẩm & Dịch vụ của Tổng Công ty 28
cho bạn bè và người thân?
□ Có □ Không
11. Những mong muốn hoặc ý kiến đóng góp khác mà Quý khách hàng muốn
gửi tới Tổng Công ty 28?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
................................................................................................................................
Quý khách vui lòng cung cấp các thông tin sau
Vị trí công tác………………………………………………….……………………
Đơn vị:………………………………………………………………………………..
Địa chỉ:………………………………………………………………………………
Điện thoại: ………………………………………. Email: …………….…………...
Xin trân trọng cảm ơn Quý Khách đã giành thời gian cho cuộc khảo sát!
Với những thông tin Quý Khách đã cung cấp, chúng tôi hy vọng sẽ nâng cao
Lê Ánh Dương
141
Khoá 2011A
hiệu quả công việc, từ đó cải thiện được chất lượng phục vụ
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHỤ LỤC 4
CHÍNH SÁCH CHẤT LƯỢNG CỦA TỔNG CÔNG TY 28
TỔNG CỤC HẬU CẦN Phụ lục 02. STCL TỔNG CÔNG TY 28
CHÍNH SÁCH CHẤT LƯỢNG
Tổng Công ty 28 cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm phù hợp
với yêu cầu của khách hàng.
Mọi việc phải làm đúng ngay từ đầu; chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh và giao
hàng đúng thời hạn.
Cung cấp đầy đủ các nguồn lực cho HTQLCL.
Thường xuyên xem xét và cải tiến liên tục tính hiệu lực, hiệu quả của
HTQLCL.
Chính sách này được tất cả mọi thành viên trong Tổng Công ty hiểu, thực hiện
và duy trì vì lợi ích của khách hàng và của chính mình.
TP. HCM, Ngày 01 tháng 6 năm 2010
TỔNG GIÁM ĐỐC
(Đã ký)
Lê Ánh Dương
142
Khoá 2011A
Đậu Quang Lành
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHỤ LỤC 5
MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG CỦA TỔNG CÔNG TY 28
TỔNG CỤC HẬU CẦN Phụ lục 02. STCL
TỔNG CÔNG TY 28
MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG
Đạt mức tăng trưởng về doanh thu bình quân hàng năm thấp nhất là 7%.
Lãnh đạo các đơn vị thành viên đề ra mục tiêu về tăng trưởng kinh tế, giảm tỷ
lệ sản phẩm loại bỏ, sản phẩm phải sửa chữa và hiệu quả đáp ứng yêu cầu của
khách hàng. Những mục tiêu này phải nhất quán với CSCL, MTCL của Tổng Công
ty và được ghi trong Mục tiêu chất lượng của từng đơn vị.
TP. HCM, Ngày 01 tháng 6 năm 2010
TỔNG GIÁM ĐỐC
(Đã ký)
Lê Ánh Dương
143
Khoá 2011A
Đậu Quang Lành
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHỤ LỤC 6
DANH MỤC CÁC QUY TRÌNH THUỘC
HTQLCL CỦA TỔNG CÔNG TY 28
Tài liệu số
STT
Tên tài liệu
1
4.2QA-QP01-HO
Quy trình kiểm soát tài liệu dữ liệu
2
Quy trình kiểm soát công văn – fax
4.2AD-QP02-HO
3
4.2QA-QP03-HO
Quy trình kiểm soát hồ sơ
4
Quy trình hội nghị xem xét lãnh đạo
5.6QA- WI01-HO
5
Quy trình kiểm soát đào tạo
6.2PD-WI01-HO
6
Quy trình kiểm soát máy móc thiết bị sản xuất ngành Dệt 6.3TD-WI01-HO
7
Quy trình kiểm soát máy móc thiết bị ngành may
6.3TD-WI02-HO
8
Quy trình kiểm soát thiết bị / phần mềm tin học
6.3TD-WI03-HO
9
Quy trình máy móc thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt về
6.3TD-WI04-HO
an toàn
10 Quy trình kiểm soát môi trường làm việc
6.4TD-WI01-HO
11 Quy trình kiểm soát Kế hoạch sản xuất kinh doanh
7.1PD-WI01-HO
12 Quy trình xem xét hợp đồng
7.2SD-WI01-HO
13 Quy trình dự thầu bán sản phẩm
7.2AD-WI02-HO
14 Quy trình lựa chọn, đánh gía nhà cung ứng
7.4SD-WI01-HO
15 Quy trình đấu thầu mua sản phẩm
7.4AD-WI02-HO
16 Quy trình mua hàng
7.4SD-WI03-HO
17 Quy trình hiểm soát Xuất nhập khẩu
7.4SD-WI04-HO
18 Quy trình công tác kho
7.5PD-WI01-HO
19 Quy trình nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm
7.5TD-WI02-HO
20 Quy trình kiểm soát tài sản của khách hàng
7.5SD-WI03-HO
Lê Ánh Dương
144
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
21 Quy trình kiểm soát thiết bị kiểm tra đo lường thử nghiệm
7.6TD-WI01-HO
22 Quy trình thanh tra đánh gía nội bộ các hệ thống quản lý
8.2QA-QP01-HO
23 Quy trình kiểm tra và thử nghiệm sản phẩm may
8.2TD-WI02-HO
24 Quy trình kiểm tra và thử nghiệm sản phẩm dệt
8.2TD-WI03-HO
25 Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp
8.3TD-QP01-HO
26 Quy trình áp dụng kỹ thuật xác suất thống kê
8.4QA-WI01-HO
27 Quy trình về hành động cải tiến
8.5TD-WI01-HO
28 Quy trình về hành động khắc phục
8.5TD-QP02-HO
29 Quy trình về hành động phòng ngừa
8.5TD-QP03-HO
30 Quy trình về giải quyết khiếu nại của khách hàng
8.5SD-WI04-HO
31 Quy trình kiểm soát quá trình kinh doanh BĐS
7.5RE-WI04-HO
32 Quá trình phát triển và quản lý dự án BĐS
7.5RE-WI05-HO
33 Quá trình kiểm soát rủi ro
8.5DF-QP05-HO
34 Hướng dẫn công việc hoạt động kiểm soát KDXD
7.5PP-WI06-HO
Lê Ánh Dương
145
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHỤ LỤC 7:
Lê Ánh Dương
146
Khoá 2011A
DANH SÁCH KHOA ĐÀO TẠO VỀ ISO 9001:2008
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Lê Ánh Dương
147
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Lê Ánh Dương
148
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHỤ LỤC 8:
Lê Ánh Dương
149
Khoá 2011A
QUYẾT ĐỊNH THÀNH LẬP BAN ISO
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHỤ LỤC 9
Lê Ánh Dương
150
Khoá 2011A
QUYẾT ĐỊNH BỔ NHIỆM LÃNH ĐẠO VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHỤ LỤC 10
SỔ TAY CHẤT LƯỢNG
Người soạn thảo Chức vụ Chữ ký
(Đã ký)
TRẦN THỊ TUYỀN
QA
Người phê duyệt
Chức vụ Chữ ký
(Đã ký)
ĐẬU QUANG LÀNH
Tổng Giám đốc
Truy cập trên trang Website nội bộ - Tổng Công ty theo địa chỉ : Congty28.com.vn \ ISO\HTQLCL
Lê Ánh Dương
151
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Lê Ánh Dương
152
Khoá 2011A
PHỤ LỤC 11 CHỨNG NHẬN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2008 CỦA TỔNG CÔNG TY 28 DO BSI CẤP
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHỤ LỤC 12
NHỮNG THAY ĐỔI CỦA TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 SO VỚI ISO 9001:2008
Đoạn/điểm/bả ng/ chú thích
Nội dung thay đổi ở ISO 9001:2008
Điều khoản ISO 9001:2000
Bổ sung (B) hoặc Xóa (X)
0.1
Đoạn 1, câu 2
X
Việc thiết kế và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng của một tổ chức phụ thuộc vào các nhu cầu khác nhau, các mục tiêu riêng biệt, các sản phẩm cung cấp, các quá trình được sử dụng, quy mô và cấu trúc của tổ chức.
B
Việc thiết kế và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng của một tổ chức phụ thuộc vào môi trường hoạt động, các thay đổi của môi trường đó và các rủi ro song hành với môi trường đó; vào các nhu cầu khác nhau; các mục tiêu riêng biệt của mỗi tổ chức; các sản phẩm do tổ chức đó cung cấp; các quá trình mà tổ chức đó sử dụng; quy mô và cơ cấu của tổ chức đó.
0.1
Đoạn 4
B
Tiêu chuẩn quốc tế này có thể được sử dụng cho nội bộ và bên ngoài tổ chức, kể cả các tổ chức chứng nhận, để đánh giá khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định và luật định áp dụng cho sản phẩm , và yêu cầu riêng của tổ chức.
0.2
Đoạn 2
X + B
Để vận hành một cách có hiệu lực, tổ chức phải định ra và quản lý nhiều hoạt động có liên hệ mật thiết với nhau. Bất cứ hoạt động hoặc một tổ hợp các hoạt động nào tiếp nhận các đầu vào và chuyển thành các đầu ra có thể được coi như một quá trình.
0.2
Đoạn 3
B
Việc áp dụng một hệ thống các quá trình trong tổ chức, cùng với sự nhận biết và các tương tác giữa các quá trình như vậy, và sự quản lý chúng để tạo thành đầu ra mong muốn, có thể được coi như "cách tiếp cận theo quá trình".
0.3
Đoạn 1
X + B
Ấn bản này của TCVN ISO 9001 và TCVN ISO 9004 được xây dựng như là một cặp thống nhất là các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng. Hai tiêu chuẩn này được thiết kế để bổ sung cho nhau, nhưng cũng có thể được sử dụng một cách độc lập. Mặc dù hai tiêu chuẩn này có phạm vi khác nhau, nhưng chúng có cấu trúc tương tự để thuận tiện cho việc sử dụng như một cặp thống nhất.
0.3
Chú thích
B
Chú thích - Tại thời điêm ban hành tiêu chuẩn này, tiêu chuẩn ISO 9004 đang được sửa đổi.
Lê Ánh Dương
153
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
0.4
Đoạn 1
X + B
Tiêu chuẩn này được liên kết với TCVN ISO 14001: 1996 nhằm tăng độ tương thích của hai tiêu chuẩn đối với lợi ích của cộng đồng người sử dụng.
Trong quá trình xây dựng tiêu chuẩn này, các điều khoản của tiêu chuẩn ISO 14001:2004 đã được nghiên cứu kỹ nhằm tăng cường khả năng tương thích của hai tiêu chuẩn đối với lợi ích của cộng đồng người sử dụng. Phục lục A trình bày các đối chiếu giữa tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và ISO 14001:2004
1.1
Điểm a)
B
a) cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định và pháp định thích hợp, và
Điểm b)
B
b) nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thông qua việc áp dụng có hiệu lực hệ thống này, bao gồm cả các quá trình để cải tiến liên tục hệ thống và đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của khách hàng và yêu cầu chế định và pháp định được áp dụng
Chú thích
X
Chú thích - Trong tiêu chuẩn này, thuật ngữ "sản phẩm" chỉ áp dụng cho sản phẩm nhằm cho khách hàng hoặc khách hàng yêu cầu.
B
Chú thích 1 Trong tiêu chuẩn này, thuật ngữ "sản phẩm" chỉ áp dụng cho:
-sản phẩm nhằm cho khách hàng hoặc do khách hàng yêu cầu,
- bất kỳ đầu ra dự kiến nào từ các quá trình tạo sản phẩm
B
Chú thích mới 2
Chú thích 2 Yêu cầu chế định hoặc có thể diễn giải như là yêu cầu pháp quy
B
1.2
Đoạn 3
Khi có ngoại lệ, việc được công bố phù hợp với tiêu chuẩn này không được chấp nhận trừ phi các ngoại lệ này được giới hạn trong phạm vi điều 7, và các ngoại lệ này không ảnh hưởng đến khả năng hay trách nhiệm của tổ chức trong việc cung cấp các sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định và pháp định thích hợp.
2
Đoạn 1
X + B
3
Đoạn 2, 3
X
Các thuật ngữ sau, được sử dụng trong ấn bản này của TCVN ISO 9001 để mô tả chuỗi cung cấp, đã được thay đổi để phản ánh từ vựng được sử dụng hiện hành:
người cung ứng là tổ chức và khách hàng
Thuật ngữ "tổ chức" thay thế cho thuật ngữ "người cung ứng" được sử dụng trước đây trong TCVN ISO 9001: 1996 (ISO
Lê Ánh Dương
154
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
9001: 1994) để chỉ đơn vị áp dụng tiêu chuẩn này. Thuật ngữ "người cung ứng" lúc này được sử dụng thay cho thuật ngữ "người thầu phụ".
4.1
Điểm a)
X + B
a) nhận biết xác định các quá trình cần thiết trong hệ thống quản lý chất lượng và áp dụng chúng trong toàn bộ tổ chức (xem 1.2),
Điểm e)
B
4.1
e) theo dõi, đo lường (khi thích hợp) và phân tích các quá trình này, và
4.1
Đoạn 4
X + B
Khi tổ chức chọn nguồn bên ngoài cho bất kỳ quá trình nào ảnh hưởng đến sự phù hợp của sản phẩm so với các yêu cầu, tổ chức phải đảm bảo kiểm soát được những quá trình đó. Việc kiểm soát Cách thức và mức độ kiểm soát áp dụng đối với những quá trình do nguồn bên ngoài đó phải được nhận biết xác định trong hệ thống quản lý chất lượng.
4.1
Chú thích 1
X + B
Chú thích 1 - Các quá trình cần thiết đối với hệ thống quản lý chất lượng nêu ở trên cần bao gồm cả các quá trình về các hoạt động quản lý, cung cấp nguồn lực, tạo sản phẩm và đo lường.
4.1
B
Chú thích mới 2 & 3
Chú thích 2 Một quá trình sử dụng nguồn ngoài là quá trình được xác định là cần thiết đối với hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức nhưng được lựa chọn là để cho bên ngoài thực hiện
Chú thích 3 Việc đảm bảo kiểm soát các quá trình sử dụng nguồn ngoài không loại trừ trách nhiệm của tổ chức đối về sự phù hợp đối với các yêu cầu của khách hàng, các yêu cầu chế định và pháp định. Cách thức và mức độ kiểm soát đối với quá trình sử dụng nguồn ngoài có thể phụ thuộc vào các yếu tố như
a) ảnh hưởng tiềm tàng của quá trình đó đến khả năng cung cấp sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của tổ chức,
b) mức độ chia sẻ việc kiểm soát quá trình đó,
c) năng lực đạt được sự kiểm soát thiết yếu thông qua việc áp dụng điều 7.4.
4.2.1
điểm c)
B
c) các thủ tục dạng văn bản và hồ sơ theo yêu cầu của tiêu chuẩn này, và
4.2.1
điểm d)
X + B
d) các tài liệu, bao gồm cả hồ sơ cần được tổ chức xác định là thiết yếu để đảm bảo việc hoạch định, tác nghiệp và kiểm soát có hiệu lực các quá trình của tổ chức đó, và
e) các hồ sơ theo yêu cầu của tiêu chuẩn này (xem 4.2.4).
4.2.1
điểm e)
X
4.2.1
Chú thích 1
B
Chú thích 1 Khi thuật ngữ "thủ tục dạng văn bản" xuất hiện trong tiêu chuẩn này, thì thủ tục đó phải được xây dựng, lập
Lê Ánh Dương
155
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
thành văn bản, thực hiện và duy trì. Một văn bản riêng rẽ có thể đề cập tới yêu cầu đối với một hoặc nhiều thủ tục. Một yêu cầu đối với một thủ tục dạng văn bản có thể được đề cập trong một hoặc nhiều tài liệu.
4.2.3
điểm f)
B
f) đảm bảo các tài liệu có nguồn gốc bên ngoài được tổ chức xác định là thiết yếu cho việc hoạch định và kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng được nhận biết và việc phân phối chúng được kiểm soát, và
4.2.4
Đoạn 1
X + B
Phải lập và duy trì Các hồ sơ được thiết lập để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp với các yêu cầu và hoạt động tác nghiệp có hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng phải được kiểm soát. Các hồ sơ chất lượng phải rõ ràng, dễ nhận biết và dễ sử dụng.
Tổ chức phải lập một thủ tục bằng văn bản để xác định việc kiểm soát cần thiết đối với việc nhận biết, bảo quản, bảo vệ, sử dụng, xác định thời gian lưu giữ và huỷ bỏ các hồ sơ.
Hồ sơ phải luôn luôn rõ ràng, sẵn sàng nhận biết và truy cập được.
5.5.2
Đoạn 1
B
Lãnh đạo cao nhất phải chỉ định một thành viên trong ban lãnh đạo của tổ chức, ngoài các trách nhiệm khác, có trách nhiệm và quyền hạn bao gồm
B+X
6.2.1
Đoạn 1
Những người thực hiện các công việc ảnh hưởng đến sự phù hợp với các yêu cầu của chất lượng sản phẩm phải có năng lực trên cơ sở được giáo dục, đào tạo, có kỹ năng và kinh nghiệm thích hợp
B
Chú thích mới
Chú thích Sự phù hợp đối với các yêu cầu của sản phẩm có thể bị tác động trực tiếp hoặc gián tiếp bởi những cá nhân thực hiện bất kỳ công việc nào trong hệ thống quản lý chất lượng.
6.2.2
Tiêu đề
B+X
Năng lực, đào tạo và nhận thức và đào tạo
6.2.2
điểm a) và b)
B + X
a) xác định năng lực cần thiết của những người thực hiện các công việc ảnh hưởng đến sự phù hợp với các yêu cầu chất lượng sản phẩm,
b) khi thích hợp, tiến hành đào tạo hay những hành động khác để đáp ứng các nhu cầu này, đạt được năng lực cần thiết.
6.3
điểm c)
B
c) dịch vụ hỗ trợ (như vận chuyển, thông tin hoặc hệ thống thông tin).
6.4
Chú thích mới
B
Chú thích Thuật ngữ "môi trường làm việc" liên quan tới các điều kiện tiến hành công việc bao gồm các yếu tố vật lý, môi trường và các yếu tố khác (như tiếng ồn, nhiệt độ, độ ẩm, ánh
Lê Ánh Dương
156
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
sáng hoặc bất cứ yếu tố nào khác).
7.1
điểm b)
B + X
b) nhu cầu thiết lập các quá trình và tài liệu, và cung cấp các nguồn lực cụ thể đối với sản phẩm;
7.1
điểm c)
B
c) các hoạt động kiểm tra xác nhận, xác nhận giá trị sử dụng, các hoạt động theo dõi, đo lường, kiểm tra và thử nghiệm cụ thể cần thiết đối với sản phẩm và các chuẩn mực chấp nhận sản phẩm;
7.2.1
điểm c)
X+B
c) yêu cầu chế định và luật định liên quan áp dụng cho sản phẩm, và
điểm d)
X+B
d) mọi yêu cầu bổ sung do tổ chức xác định. xét thấy là cần thiết
Chú thích mới
B
Chú thích Các hoạt động sau giao nhận bao gồm, ví dụ như, các hoạt động thuộc điều khoản bảo hành, các trách nhiệm liên quan tới hợp đồng như dịch vụ bảo trì, và các hoạt động bổ sung khác như tái chế hoặc xử lý sản phẩm thải ra.
7.3.1
Chú thích mới
B
Chú thích Xem xét, kiểm tra xác nhận và xác nhận giá trị sử dụng thiết kế và phát triển có các mục đích khác biệt. Các hoạt động này có thể được thực hiện và ghi nhận lại một cách riêng rẽ hoặc cùng với nhau theo các thích hợp đối với sản phẩm và tổ chức.
7.3.2
Đoạn 2
X+B
Những đầu vào phải được xem xét về sự thích đáng. Những yêu cầu này phải đầy đủ, không mơ hồ và không mâu thuẫn với nhau
7.3.3
Đoạn 1
X+B
Đầu ra của thiết kế và phát triển phải ở dạng sao cho có thể kiểm tra xác nhận ở dạng phù hợp cho việc đối chiếu với đầu vào của thiết kế và phát triển và phải được phê duyệt trước khi ban hành.
7.3.3
Chú thích mới
B
Chú thích Thông tin cho quá trình tạo sản phẩm và cung cấp dịch vụ có thể bao gồm các chi tiết về việc bảo quản sản phẩm.
7.5.1
Điểm d)
X + B
d) sự sẵn có và việc sử dụng các phương tiện thiết bị theo dõi và đo lường,
7.5.1
Điểm f)
B
f) thực hiện các hoạt động thông qua sản phẩm, giao hàng và các hoạt động sau giao hàng.
Lê Ánh Dương
157
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
7.5.2
Đoạn 1
X + B
Tổ chức phải xác nhận giá trị sử dụng đối với của mọi quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ có kết quả đầu ra không thể kiểm tra xác nhận bằng cách theo dõi hoặc đo lường sau đó. Điều này bao gồm mọi quá trình mà và, do đó, sự sai sót chỉ có thể trở nên rõ ràng sau khi sản phẩm được sử dụng hoặc dịch vụ được chuyển giao.
7.5.3
Đoạn 2
B
Tổ chức phải nhận biết được trạng thái của sản phẩm tương ứng với các yêu cầu theo dõi và đo lường trong toàn bộ quá trình tạo sản phẩm.
7.5.3
Đoạn 3
X + B
Tổ chức phải kiểm soát và lưu hồ sơ việc nhận biết duy nhất sản phẩm khi việc xác định nguồn gốc là một yêu cầu và duy trì hồ sơ (xem 4.2.4).
7.5.4
Đoạn 1, Câu 3
X + B
Nếu bất kỳ tài sản nào của khách hàng bị mất mát, hư hỏng hoặc được phát hiện không phù hợp cho việc sử dụng, đều phải được thông báo cho khách hàng và các hồ sơ phải được duy trì tổ chức phải thông báo cho khách hàng và duy trì hồ sơ (xem 4.2.4).
Chú thích
B
Chú thích - Tài sản của khách hàng có thể bao gồm cả sở hữu trí tuệ và dữ liệu cá nhân.
7.5.5
Đoạn 1
X + B
Tổ chức phải bảo toàn sự phù hợp của sản phẩm trong suốt các quá trình nội bộ và giao hàng đến vị trí đã định nhằm duy trì sự phù hợp với các yêu cầu. Khi có thể áp dụng được, việc bảo toàn này phải bao gồm nhận biết, xếp dỡ (di chuyển), bao gói, lưu giữ, bảo quản. Việc bảo toàn cũng phải áp dụng với các bộ phận cấu thành của sản phẩm.
Tiêu đề
X + B
Kiểm soát phương tiện thiết bị theo dõi và đo lường
7.6
7.6
Đoạn 1
X + B
Tổ chức phải xác định việc theo dõi và đo lường cần thực hiện và các phương tiện thiết bị theo dõi và đo lường cần thiết để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp của sản phẩm với các yêu cầu đã xác định (xem 7.2.1).
7.6
Điểm a)
B
a) được hiệu chuẩn hoặc kiểm tra xác nhận, hoặc cả hai, định kỳ, hoặc trước khi sử dụng, dựa trên các chuẩn đo lường có liên kết được với chuẩn đo lường quốc gia hay quốc tế; khi không có các chuẩn này thì căn cứ được sử dụng để hiệu chuẩn hoặc kiểm tra xác nhận phải được lưu hồ sơ (xem 4.2.4);
7.6
Điểm c)
X + B
c) được nhận biết để giúp xác định trạng thái hiệu chuẩn;
c) có dấu hiệu nhận biết để xác định trạng thái hiệu chuẩn;
7.6
Đoạn 4, Câu 3
Hồ sơ về kết quả của hoạt động hiệu chuẩn hoặc kiểm tra xác nhận phải được duy trì (xem 4.2.4).
Đoạn 5 mới, không có
Lê Ánh Dương
158
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
thay đổi
7.6
Chú thích
X + B
Chú thích - Xem hướng dẫn trong ISO 10012-1 và ISO 10012-2.
Chú thích Việc khẳng định khả năng phần mềm máy tính đáp ứng ứng dụng dự kiến thông thường có thể bao gồm việc kiểm tra xác nhận và quản lý cấu hình phần mềm đó nhằm duy trì tính phù hợp trong quá trình sử dụng.
8.1
Điểm a)
X + B
a) chứng tỏ sự phù hợp với các yêu cầu của sản phẩm,
8.2.1
Chú thích
B
Chú thích - Việc theo dõi thông tin về sự chấp nhận của khách hàng có thể bao gồm việc thu thập đầu vào từ các nguồn như khảo sát sự hài lòng của khách hàng, dữ liệu của khách hàng về chất lượng sản phẩm khi giao nhận, khảo sát ý kiến người sử dụng, phân tích nguyên nhân thu hẹp thị trường, các lời khen, các yêu cầu bảo hành, báo cáo của đại lý.
8.2.2
Đoạn 2 mới
B
Phải thiết lập một thủ tục dạng văn bản để xác định các trách nhiệm và các yêu cầu đối với hoạt động hoạch định và tiến hành các cuộc đánh giá, thiết lập hồ sơ và báo cáo các kết quả.
8.2.2
Đoạn 3
X + B
Trách nhiệm và các yêu cầu về việc hoạch định và tiến hành các đánh giá, về việc báo cáo kết quả và duy trì hồ sơ (xem 4.2.4) phải được xác định trong một thủ tục dạng văn bản.
Phải duy trì hồ sơ về các cuộc đánh giá và các kết quả của chúng (xem 4.2.4).
8.2.2
Đoạn 4
B
Lãnh đạo chịu trách nhiệm về khu vực được đánh giá phải đảm bảo tiến hành không chậm trễ việc khắc phục và các hành động khắc phục để loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện trong khi đánh giá và nguyên nhân của chúng.
8.2.2
Chú thích
X + B
Chú thích - Xem hướng dẫn trong ISO 10011-1, ISO 10011-2 và 10011-3. ISO 19011.
8.2.3
Đoạn 1, Câu 3
X
Khi không đạt được các kết quả theo hoạch định, phải tiến hành việc khắc phục và hành động khắc phục một cách thích hợp để đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm.
8.2.3
Chú thích
B
Chú thích Khi xác định các phương pháp phù hợp, tổ chức nên tính đến ảnh hưởng của mỗi quá trình tới sự phù hợp với các yêu cầu của sản phẩm và tới hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng để quyết định hình thức và phạm vi thích hợp của hoạt động theo dõi hoặc đo lường.
Lê Ánh Dương
159
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
8.2.4
Đoạn 1
B
Tổ chức phải theo dõi và đo lường các đặc tính của sản phẩm để kiểm tra xác nhận rằng các yêu cầu về sản phẩm được đáp ứng. Việc này phải được tiến hành tại những giai đoạn thích hợp của quá trình tạo sản phẩm theo các xắp xếp hoạch định (xem 7.1). Phải duy trì bằng chứng của sự phù hợp các chuẩn mực chấp nhận.
8.2.4
Đoạn 2
X + B
Bằng chứng của sự phù hợp với các chuẩn mực chấp nhận phải được duy trì. Hồ sơ phải chỉ ra người (những người) quyết định thông qua sản phẩm giao cho khách hàng (xem 4.2.4).
8.2.4
Đoạn 3
X + B
Chỉ được thông qua sản phẩm và chuyển giao dịch vụ Hoạt động thông qua sản phẩm và chuyển giao dịch vụ cho khách hàng chỉ được thực hiện sau khi đã hoàn thành thoả đáng các hoạt động theo hoạch định (xem 7.1), nếu không phải được sự phê duyệt của người có thẩm quyền và, khi được áp dụng, của khách hàng.
8.3
Đoạn 1, Câu 2
X + B
Phải xác định trong một thủ tục dạng văn bản việc kiểm soát, các trách nhiệm và quyền hạn có liên quan đối với sản phẩm không phù hợp.
Một thủ tục dạng văn bản phải được thiết lập để xác định việc kiểm soát, các trách nhiệm và quyền hạn có liên quan đến việc xử lý sản phẩm không phù hợp.
8.3
Đoạn 2
B
Khi được áp dụng, tổ chức phải xử lý sản phẩm không phù hợp bằng một hoặc một số cách sau:
8.3
Điểm d) mới
B
d) tiến hành hành động thích hợp với hậu quả, hoặc hậu quả tiềm ẩn, của sự không phù hợp khi sản phẩm không phù hợp được phát hiện sau khi chuyển giao hoặc đã được bắt đầu sử dụng
8.3
Đoạn 3
Chuyển thành Đoạn 4
Hồ sơ về bản chất các sự không phù hợp và bất kỳ hành động tiếp theo nào được tiến hành, kể cả các nhân nhượng có được phải được duy trì (xem 4.2.4).
8.3
Đoạn 4
Chuyển thành đoạn 3
Khi sản phẩm không phù hợp được khắc phục, chúng phải được kiểm tra xác nhận lại để chứng tỏ sự phù hợp với các yêu cầu. Hồ sơ về bản chất các sự không phù hợp và bất kỳ hành động tiếp theo nào được tiến hành, kể cả các nhân nhượng có được phải được duy trì (xem 4.2.4).
8.3
Đoạn 5
X
Khi sản phẩm không phù hợp được phát hiện sau khi chuyển giao hoặc đã bắt đầu sử dụng, tổ chức phải có các hành động thích hợp đối với các tác động hoặc hậu quả tiềm ẩn của sự không phù hợp.
Chuyển thành điểm d) mới
Lê Ánh Dương
160
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Điểm b)
X + B
8.4
b) sự phù hợp với các yêu cầu về sản phẩm (xem 7.2.1) (xem 8.2.4);
8.4
Điểm c)
B
c) đặc tính và xu hướng của các quá trình và sản phẩm, kể cả các cơ hội cho hành động phòng ngừa (xem 8.2.3 và 8.2.4), và
8.4
Điểm d)
B
d) người cung ứng (xem 7.4).
8.5.2
Đoạn 1
B
Tổ chức phải thực hiện hành động nhằm loại bỏ các nguyên nhân của sự không phù hợp để ngăn ngừa sự tái diễn.
8.5.2
Điểm f)
B
f) việc xem xét hiệu lực của các hành động khắc phục đã thực hiện.
8.5.3
Điểm e)
B
e) việc xem xét hiệu lực của các hành động phòng ngừa được thực hiện.
Phụ lục A
Toàn bộ
X + B
Cập nhật để phản ảnh so sánh giữa ISO 9001:2008 với ISO 14001:2004
Phụ lục B
Toàn bộ
X + B
Cập nhật để phản ảnh so sánh giữa ISO 9001:2008 với ISO 9001:2000
X + B
Tài liệu tham khảo
Các tài liệu tham khảo mới và sửa đổi
Cập nhật để phản ảnh các tiêu chuẩn mới (bao gồm ISO 9004, hiện đang được sửa đổi), bản sửa đổi của các tiêu chuẩn hoặc các tiêu chuẩn đã được hủy bỏ.
Lê Ánh Dương
161
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHỤ LỤC 13
Lê Ánh Dương
162
Khoá 2011A
BIÊN BẢN KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG CỦA CỤC QUÂN NHU
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Lê Ánh Dương
163
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
PHỤ LỤC 14
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 2010-2015, TẦM NHÌN 2020
TỔNG CÔNG TY 28
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 2010-2015
TẦM NHÌN 2020
(Bản cuối)
Tổng Giám đốc
(Đã ký)
Thành phố Hồ Chí Minh, 2010
Lê Ánh Dương
164
Khoá 2011A
Đậu Quang Lành
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Phần Mở đầu
Mở đầu
Những tổ chức thành công thường là những tổ chức độc đáo, khác biệt bởi nó có Tầm nhìn rõ ràng về tương lai, kiên định theo đuổi việc đạt tới tầm nhìn bằng cách xây dựng và thực hiện chiến lược để đạt tới Tầm nhìn, đồng thời tạo ra những giá trị, chuẩn mực trong việc hướng dẫn các hành vi của người lao động trong vận hành hàng ngày để hiện thực hóa tầm nhìn. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc nó thực hiện sự khác biệt tức là thực hiện các nhiệm vụ một cách tuyệt hảo trong việc đạt tới Tầm nhìn và Sứ mạng của tổ chức, và vượt trội so với các nhà cạnh tranh.
Từ năm 2007, ngay khi còn là Công ty, Tổng Công ty 28 đã xác định rõ Tầm nhìn, Sứ mạng, Các Giá trị Cốt lõi để chỉ đạo sự phát triển của Công ty. Tầm nhìn, Sứ mạng, và Các Giá trị cốt lõi đã xây dựng đã thể hiện tính đúng đắn, và mang lại những chuyển biến tích cực cho sự phát triển của Công ty (trước đây) và Tổng Công ty (hiện nay). Trong giai đoạn phát triển mới, với những điều kiện và hoàn cảnh mới, Tổng Công ty cần có chiến lược phát triển để hiện thực hóa Tầm nhìn và Sứ mạng đã được khẳng định. Muốn vậy phải phân tích để hiểu biết một cách đầy đủ các đặc tính của môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài) để qua đó khẳng định giá trị, tính đúng đắn và phù hợp của Bản sắc của tổ chức (Tầm nhìn – Sứ mạng – Các Giá trị Cốt lõi) để chỉ dẫn cho toàn bộ các phương hướng và hoạt động của tổ chức.
Trên cơ sở hiểu rõ các đặc tính của môi trường kinh doanh và xuất phát từ Tầm nhìn, Sứ mạng, và các Giá trị Cốt lõi cần đi tới phát triển các chiến lược để chỉ đạo toàn bộ hoạt động của Tổng Công ty bảo đảm tạo ra một sự phối hợp tối ưu các nguồn lực tạo ra các năng lực cốt lõi và năng lực cạnh tranh bền vững và phân biệt để bảo đảm lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty.
Tài liệu này tóm tắt kết quả của một nỗ lực làm việc hợp tác của các nhà lãnh đạo và quản trị chủ chốt của Tổng Công ty 28 trên cơ sở tiếp cận với sự tham gia (participatory approach) với sự hỗ trợ của Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Quản trị - Đại học Kinh tế TP. HCM, trực tiếp là Tiến sỹ Nguyễn Hữu Lam và Thạc sỹ Trần Hồng Hải. Các phân tích và kết luận đạt được từ sự thảo luận cởi mở, tích cực, thẳng thắn, và tâm huyết của các nhà lãnh đạo và quản trị chủ chốt của Tổng Công ty 28 trong suốt 3 tháng - từ tháng 5/2010 đến tháng 12/2010.
Mục đích, Yêu cầu
Chiến lược phát triển Tổng Công ty 28 được xây dựng nhằm mục tiêu xây dựng được chiến lược phát triển cho Tổng Công ty 28 giai đoạn 2010-2015, tầm nhìn đến 2020 nhằm xác định rõ định hướng phát triển và các chiến lược cụ thể trong sự phát triển của toàn bộ Tổng Công ty để từ đó các đơn vị thành viên xây dựng và phát triển chiến lược và kế hoạch hoạt động cho mình. Qua đó đạt đến sự hội nhập trong toàn Tổng Công ty
Lê Ánh Dương
165
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
để tạo nên sự cộng hưởng và sức mạnh tổng hợp trong toàn Tổng Công ty nhằm hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ an ninh quốc phòng và cạnh tranh thắng lợi trong điều kiên môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh và cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt.
Để đạt tới mục tiêu này, cần phải:
Phân tích môi trường của công ty từ đó xác định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Việc phân tích môi trường được tiến hành để một lần nữa khẳng định sự phù hợp (nếu cần thiết sẽ điều chỉnh) của Tầm nhìn, Sứ mạng, và Các giá trị Văn hóa cốt lõi của công ty. Trên cơ sở Tầm nhìn, Sứ mạng, và Các giá trị cốt lõi của công ty để xác định những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh điểm yếu của công ty.
Hình thành các định hướng chiến lược phát triển cho Các lĩnh vực Kinh doanh Chủ yếu và Tổng Công ty giai đoạn 2010-2015, tầm nhìn đến 2020.
Đề xuất được các kế hoạch hành động để đảm bảo các định hướng chiến lược được thực hiện, qua đó đạt tới Tầm nhìn, Sứ mạng và những Mục tiêu của Tổng Công ty. Bảo đảm sự phát triển bền vững và có hiệu quả cao trong giai đoạn mới.
Phương pháp
Việc xây dựng Chiến lược của Tổng Công ty 28 được thực hiện trên cơ sở làm việc tập thể của đội ngũ lãnh đạo và quản lý của Tổng Công ty 28 với sự hỗ trợ của Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Quản trị - Đại học Kinh tế TP. HCM, mà trực tiếp là tiến sỹ Nguyễn Hữu Lam và Thạc sỹ Trần Hồng Hải.
Phương pháp tiến hành là Tiếp cận Tham gia. Trên cơ sở sử dụng các lý thuyết và các công cụ hiện đại trong phân tích và hoạch định chiến lược, các nhà lãnh đạo và quản trị chủ chốt của Tổng Công ty đã thảo luận và đi đến những kết luận cho các mục tiêu của các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Tổng Công ty để hiện thực hóa Tầm nhìn, Sứ mạng và Các Giá trị Cốt lõi của Tổng Công ty. Từ đó, phân tích và làm rõ những điểm mạnh, yếu, cơ hội, đe doạ của từng lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Tổng Công ty trong giai đoạn mới. Và đây chính là cơ sở để đề xuất các chiến lược phát triển cho từng lĩnh vực kinh doanh chủ yếu cũng như chiến lược tổng quát của Tổng Công ty 28, và các kế hoạch hành động cụ thể cho sự phát triển của Tổng Công ty 28 trong giai đoạn 2010-2015.
Lê Ánh Dương
166
Khoá 2011A
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
Đề tài : “Nghiên cứu quá trình xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28 và đề xuất các giải pháp nâng cao
hiệu quả áp dụng vào Chi nhánh Hà Nội”.
Tác giả luận văn: Lê Ánh Dương Khóa: 2011 - 2013
Người hướng dẫn: TS. Lê Hiếu Học
Nội dung tóm tắt:
a) Lý do chọn đề tài
Tổng Công ty 28 là doanh nghiệp trực thuộc Tổng Cục Hậu cần, Bộ Quốc phòng,
hoạt động sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực: dệt - may, xây dựng, bất động sản,
xăng dầu. Với ngành nghề sản xuất và kinh doanh đa dạng, quy mô doanh nghiệp lớn
và địa bàn hoạt động rộng khắp ở cả ba miền Bắc - Trung - Nam, Tổng Công ty 28
luôn ý thức được vai trò của kỹ thuật sản xuất và công nghệ quản lý để mang lại chất
lượng tốt hơn cho các sản phẩm của mình. Chính vì vậy, cùng với xu thế phát triển
chung của nền kinh tế, việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2008 tại Tổng Công ty 28 là biện pháp giúp Tổng Công ty quản lý hiệu quả
nguồn lực hiện có, phát huy tối đa sự sáng tạo của cán bộ công nhân viên trong Tổng
Công ty, giảm thiểu các rủi ro và chi phí, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của
Tổng Công ty trên thị trường.
b) Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Mục đích
- Đề xuất các giải pháp để duy trì và nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28;
- Đưa ra các bước thực hiện để áp dụng thành công vào Chi nhánh Hà Nội.
Đối tượng: Toàn bộ hệ thống quản lý chất lượng tại Tổng Công ty và các đơn vị
Lê Ánh Dương
1
Khoá 2011A
thành viên đã được cấp chứng nhận ISO 9001:2008.
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
Phạm vi: Từ khi Tổng Công ty được cấp chứng nhận ISO 9001:2008 (tháng
3/2011) đến nay.
c) Tóm tắt cô đọng các nội dung chính và đóng góp mới của tác giả
Chương 1: Tổng hợp về cơ sở lý luận
Giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của Bộ tiêu chuẩn ISO
9000 trên thế giới và tại Việt Nam; các công cụ và phương pháp hỗ trợ quản lý chất
lượng; hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
Chương 2: Phân tích thực trạng, xác định nguyên nhân
Nêu lên các thời cơ và thách thức của Tổng Công ty trong giai đoạn phát triển
mới, qua đó cho thấy sự cần thiết phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2008.
Phân tích quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện và áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty, đồng thời nêu được những
thành tựu và hạn chế do Hệ thống mang lại khi áp dụng, những thuận lợi và khó khăn
cản trở trong quá trình áp dụng.
Chương 3: Đề xuất giải pháp
Đề xuất những giải pháp khắc phục các khó khăn cản trở để duy trì và nâng cao
hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty.
Rút kinh nghiệp quá trình thực hiện tại Tổng Công ty để áp dụng có hiệu quả vào
Chi nhánh Hà Nội.
d) Phương pháp nghiên cứu.
Phân tích các số liệu thống kê từ nguồn tài liệu lưu hành tại Tổng công ty;
Khảo sát – thăm dò ý kiến bằng “Phiếu câu hỏi” từ các thành viên và từ khách
hàng của Tổng Công ty;
Tổng hợp, so sánh, tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các thông tin tham khảo
từ sách báo, tạp chí, trang web về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
Lê Ánh Dương
2
Khoá 2011A
9001:2008.
Phụ lục Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội
e) Kết luận
Qua phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008 của Tổng
Công ty 28 tác giả nhận thấy: Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2008 đã đạt được các thành tựu có tính chất bước ngoặt. Tuy nhiên,
bên cạnh đó còn tồn tại một số khó khăn cản trở. Từ những điểm còn tồn tại này, tác
giả đã đề xuất giải pháp để phát huy và duy trì hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9001:2008 tại Tổng Công ty 28. Đồng thời trên cơ sở phát huy những thành tựu
mà Tổng Công ty đã đạt được, cũng như hạn chế các tồn tại khó khăn, tác giả cũng đề
xuất các bước thực hiện nhằm vận dụng hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2008 của Tổng Công ty 28 vào Chi nhánh Hà Nội.
Tác giả hy vọng rằng, với những kết quả bước đầu của Luận văn, sẽ tạo được cơ
sở thực tiễn để Chi nhánh Hà Nội áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, góp phần vào ước vọng chinh phục thị trường của
Tổng Công ty 28 nói chung và Chi nhánh Hà Nội nói riêng.
Với thời lượng và khuôn khổ có hạn, việc nghiên cứu và tìm hiểu chắc sẽ còn
nhiều nội dung chưa được triệt để. Vì vậy kính mong các quý Thầy cô chỉ bảo, đóng
góp ý kiến để Em khắc phục những thiếu sót và hoàn thiện kiến thức chuyên môn.
Lê Ánh Dương
3
Khoá 2011A
Em xin chân thành cảm ơn!
