Mô hình 3D trong quản lý doanh nghiệp

Chia sẻ: Nguyen Thi Kim Yen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

384
lượt xem 122
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mô hình 3D trong quản lý doanh nghiệp Sự ổn định của kiềng ba chân được vận dụng phổ biến không chỉ trong các câu hát dân gian, trong lịch sử như Cửu đỉnh ở kinh thành Huế hay trong truyện Tam quốc mà còn được đề cập trong khoa học quản lý. Mới đây, giáo sư Kopelman, trường quản trị kinh doanh New York đã đề xuất mô hình 3D (three dimensions) trong quản lý.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mô hình 3D trong quản lý doanh nghiệp

Mô hình 3D trong quản lý doanh nghiệp Sự ổn định của kiềng ba chân được vận dụng phổ biến không chỉ trong các câu hát dân gian, trong lịch sử như Cửu đỉnh ở kinh thành Huế hay trong truyện Tam quốc mà còn được đề cập trong khoa học quản lý. Mới đây, giáo sư Kopelman, trường quản trị kinh doanh New York đã đề xuất mô hình 3D (three dimensions) trong quản lý. Theo giáo sư, sự thành công của doanh nghiệp dựa trên ba yếu tố cơ bản: 1. Sự thỏa mãn của khách hàng - khi mua sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp khách hàng tin rằng họ nhận được giá trị tốt. 2. Hiệu quả trong việc sử dụng vốn và các nguồn lực khác của doanh nghiệp. 3. Sự thỏa mãn của người lao động - tiền lương và các khoản phụ cấp, nhu cầu phát triển nghề nghiệp và nhu cầu cá nhân có thỏa mãn không.
Kết luận của Kopelman dựa trên cơ sở một công trình nghiên cứu các mô hình doanh nghiệp, tổ chức phi chính phủ và chính phủ. Kopelman chọn đối tượng khảo sát là người lao động vì theo ông trong nền kinh tế dịch vụ, đặc biệt đối với nền thương mại điện tử người lao động trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, trên cả đội ngũ quản lý, khách hàng và cổ đông của doanh nghiệp vì những lý do sau đây:  Người lao động là nguồn thông tin tốt nhất về thực tiễn kinh doanh của công ty.  Thỏa mãn nhu cầu của người lao động là bước khởi đầu trong việc thu được sự thỏa mãn của khách hàng theo nguyên lý: Công ty không thể mong đợi người lao động đối xử với khách hàng tốt hơn những gì họ được công ty đối xử.  Nếu công ty muốn nâng cao tính hiệu quả trong kinh doanh để làm vui lòng khách hàng thì người lao động phải được vui trước. Nếu không, chính mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh sẽ "khai thác" sức lao động của người lao động và khiến họ có thể sẽ bỏ doanh nghiệp đi nơi khác. Mô hình quản lý của Kopelman đã được đánh giá cao. Gerald Olivero, Giám đốc Công ty Tư vấn Giải pháp Nguồn Nhân lực chuyên dạy quản lý cho các giám đốc doanh nghiệp ở New York nói: "Công trình nghiên cứu này có thể giúp các nhà quản lý hiểu công việc của họ tốt hơn. Các nhà quản lý doanh nghiệp thường cố gắng làm những gì ở vị thế của họ.
Công trình của Tiến sĩ Kopelman giúp nhà quản lý thực hành công việc của họ "trọn gói mà đơn giản". Các công ty lớn của Mỹ cũng đã áp dụng kết quả nghiên cứu của Kopelman. Xerox, công ty 20 tỷ đôla là một ví dụ. Sau khi đã xâm nhập vào nhiều lĩnh vực như xuất bản, phụ kiện máy tính và các lĩnh vực khác nhưng không thành công, Xerox đã định hướng kinh doanh trong lĩnh vực xử lý văn bản. Ngày nay, Xerox đã thỏa mãn khách hàng của mình từ các tổng công ty đến các doanh nghiệp nhỏ với các máy photocopy, máy in, máy fax. Trên lĩnh vực quản lý tài chính, Xerox được Fortune bình chọn là một trong những công ty hàng đầu trong số 100 công ty lớn của Mỹ. Xerox mang lại lợi suất đầu tư cho cổ đông đến 62% trong những năm qua. Xerox hiện không gặp khó khăn trong thu hút nhà đầu tư từ cả hai định chế và cá nhân. Công ty được tạp chí Fortune xếp hạng trong số 100 công ty đứng đầu của Mỹ. Trong quan hệ với người lao động, Xerox là một trong những công ty Mỹ dẫn đầu trong việc giành được sự trung thành và sự tận tụy của người lao động. Theo một báo cáo nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu nguồn nhân lực cao cấp của Đại học Cornel, trong một kỷ nguyên mà trung bình các giám đốc giữ vị trí ở một công ty khoảng 3,5 năm, Xerox nổi tiếng vì sự gắn bó lâu dài của người lao động. Một phần của sự thành công trong quan hệ với người lao động là vì công ty cam kết cho phép người lao động thực hiện quyền của mình. Từ năm 1995, công ty tạo ra những đội tự quản, tăng cường huấn luyện để giúp cho các đại diện khách hàng hoạt động hiệu quả. Công ty tặng huy chương và ghi tên lên bảng danh dự đối với những người đóng góp cải tiến quy trình công việc và phát triển các kế hoạch hành động thực tiễn. Hơn nữa, công ty có chế độ khen thưởng bằng tiền mặt, hiện vật và các phần thưởng này được nâng cấp liên tục.
Trong một thị trường mà sự trung thành của người lao động trở nên bất bình thường, sự thỏa mãn của người lao động đóng một vai trò to lớn trong việc giữ chân họ. Nhiều công ty gặp khó khăn trong việc giữ người lao động có tay nghề cao vào những thời điểm nhu cầu về tài năng đang cần kíp. Chi phí cho việc thay thế người lao động có kỹ năng có thể tạo ra một kênh tháo cạn nguồn tài chính của doanh nghiệp. Theo tính toán của giáo sư Kopelman, công ty tiêu tốn từ 1 đến 2,5 lần mức lương cơ bản để tìm ra người thay thế vị trí còn trống của một người lao động có kỹ năng đã ra đi. Trong bối cảnh chỉ số thất nghiệp trong nền kinh tế thấp, sự giữ chân người lao động còn khó khăn hơn nhiều vì có nhiều cơ hội nghề nghiệp với mức lương hấp dẫn. Theo Kopelman, mô hình của ông chỉ là một sự đúc kết từ thực tiễn, nhiều công ty đã áp dụng mô hình quản lý 3D từ ngày đầu thành lập. Sam Walton, sáng lập viên công ty Wal-Mart luôn nỗ lực vì sự thỏa mãn của khách hàng, tăng trưởng nguồn vốn và sự thỏa mãn của người lao động. Nhờ vậy, công ty đã tăng trưởng gấp đôi từng năm một kể từ năm 1962. Giống như nhiều nhà sáng nghiệp nổi tiếng khác, Walton tin bằng "cách thức mà quản lý công ty đối xử với người cộng sự là phiên bản chính xác những gì các cộng sự đối xử với khách hàng." Mối quan tâm của Wal- Mart đối với 900.000 người lao động của công ty là một huyền thoại: Công ty là tổ chức đầu tiên chào mời sự chia sẻ lợi nhuận và cổ phiếu quyền chọn cho các cộng sự. Wal-Mart còn nổi tiếng về việc chia sẻ thông tin với người lao động và tôn trọng ý tưởng của họ. Vào mỗi sáng thứ bảy, văn phòng của Walton mở cửa để tiếp và đón nhận những ý tưởng của người lao động theo chương trình ông đặt tên: "Tôi có một ý tưởng." hay "Lạy Chúa! Hôm nay là thứ hai." - nghĩa là, thay vì "mắt thứ hai, tai thứ bảy" đối với sinh viên hay "cắt cơm, bơm xe" đối với công
nhân viên, Sam Walton muốn người lao động trong công ty của ông nóng lòng đến công ty và hăng hái làm việc từ mỗi sáng đầu tuần đến cuối tuần! Theo www.SAGA.vn