Nghệ thuật và thực tiễn
trong phong cách quản
lý Nhật Bản(phần2)
Nếu "lean production" là hạt nhân của "sự thần kỳ Nhật Bản", thì có 2
nhân tố mà mãi cho đến gần đây người ta cũng cho là thành phần không
thể thiếu được: học thuyết cải tiến liên tục hay là kaizen (tiếng Nhật) và
giá trị của đoàn kết, đặc biệt là khi ứng dụng trong kế hoạch phát triển
lâu dài. Những việc mà ông Kenichi Ohmae đã làm là những minh
chứng tốt nhất để hiểu rõ hơn 2 nhân tố này
Ông Ohmae rất nổi tiếng ở Nhật Bản vì những cố gắng của ông ta trong
việc tổ chức một đảng chính trị mới. Nhưng ông ta đã nổi tiếng trên thế
giới từ lúc viết những cuốn sách khi còn là cố vấn của công ty McKinsey
& Company.
Trong suốt một phần tư thế kỷ trước, những người nước ngoài và đặc
biệt là các doanh nhân Mỹ, đã bị Nhật Bản làm cho bị mê hoặc và thán
phục. Ohmae đã lý giải nguyên nhân cho họ - Trong những cuốn sách
của mình ông ta đã nêu lên các ví dụ về cách làm việc hiệu quả của
người Nhật và luôn phê phán cách làm việc của người Mỹ.
Ông Ohmae dường như muốn đề cao phương thức tạo ra các sản phẩm
mới thông qua việc cải tiến không ngừng của người Nhật. Theo như ông
ta nói, sự cách tân sẽ vô dụng nếu không mang lại cho người tiêu dùng
những giá trị mới. Ông tỏ ý coi thường các dự án R&D (nghiên cứu và
phát triển) lớn như là TV độ phân giải cao, và sự ham mê đáp ứng những
thách thức ngày một tǎng, đặc biệt là trong lĩnh vực giải trí. Bạn có thể
sản xuất máy pha cà phê tốt hơn không? Không chỉ bằng cách thêm vào
đó những bộ phận đẹp mắt mà còn làm cho máy có thể pha cà phê ngon
hơn?
Có thể được nếu bạn thêm vào máy một thiết bị lọc nước, vì hương vị
của cà phê phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nước cũng như vào
việc lọc cà phê. Bạn có thể sản xuất một chiếc camera tốt hơn? Tất nhiên
nếu bạn thêm cho nó tính nǎng tiêu cự tự động (có nghĩa là loại bỏ lỗi
của người dùng có thể làm ảnh hưởng đến chất lượng của hình ảnh) và
thêm vào đó tính nǎng flash tự động.
Một chiến lược tung ra các sản phẩm với hàng loạt các cải tiến nhỏ rất
phù hợp với phương thức "lean production". Cuối cùng, một ưu điểm
của dây chuyền sản xuất linh hoạt là nó có thể thay đổi một cách dễ dàng
để tiếp thu các sáng kiến mới và thực hiện các cải tiến mới. Điều đó có
nghĩa là bạn có thể thu hút người mua bằng những phiên bản mới của
cùng một sản phẩm cũ. Một ví dụ kinh điển của cách sản xuất này là
máy nghe Sony Walkman. Nó được tung ra thị trường với hàng trǎm
hình dáng và kích cỡ khác nhau. Các công ty của Nhật Bản như Sharp và
Canon cũng thường xuyên vượt lên nhờ cách pha trộn các công nghệ
khác nhau vào cùng một sản phẩm như kỹ thuật nhiếp ảnh vào các máy
vǎn phòng. Các nhà sản xuất ô tô của Nhật thường cáo già hơn các đối
thủ của mình bằng cách nhanh chóng hiện đại hoá nhiều mẫu mã sản
phẩm và cập nhật các tính nǎng mới cho sản phẩm như là gương và gạt
nước kiểu mới nhất. Ngược lại, các nhà công nghiệp Mỹ và châu Âu vẫn
bị ám ảnh bởi cách tiếp cận "một giải pháp toàn diện" khi nghiên cứu dự
án.
Điều khôn khéo trong cách quản lý Nhật Bản đã kết hợp sự cải tiến
không ngừng với chiến lược phát triển lâu dài dựa trên sự đoàn kết. Ông
Ohmae chỉ ra rằng trong khi các công ty của phương Tây tự gò mình
theo kỷ luật như trong quân đội với những mệnh lệnh khắt khe đưa từ
trên xuống và sự phân biệt đối xử cứng nhắc giữa những nguời quản lý
với nhân viên. Ngược lại, các công ty Nhật Bản chịu ảnh hưởng sâu sắc
của truyền thống làm việc tập thể. Ông Ohmae viết : "Cực kỳ đơn giản,
bất cứ ai cũng có thể thấy rằng mọi thành viên trong 1 tập thể của Nhật
đều bình đẳng và giúp đỡ lẫn nhau". Không muốn ban ra các mệnh lệnh
từ cấp trên xuống, công ty của Nhật thích chú trọng vào "nemawashi"
(tạo dựng sự đoàn kết) và "ringi" (chia sẻ quyền ra quyết định). Họ
mong muốn mọi quyết định đều được đưa ra từ các cuộc tranh luận
thẳng thắn, trong đó nhà quản lý phải đạt được sự ủng hộ nhiệt tình từ
phía các công nhân.
Sự lãnh đạo phải giống như "không khí"
Việc chú trọng đến quyết định tập thể cho thấy người Nhật có cách nghĩ
đặc trưng về công tác lãnh đạo. Trong khi các ông chủ Mỹ kênh kiệu và
độc đoán thì các đồng sự người Nhật của họ khiêm tốn và nhã nhặn , khi
mà các ông chủ Mỹ thích ra lệnh thì các ông chủ Nhật muốn các quyết
định đến với họ. Họ thích so sánh việc lãnh đạo với "không khí" - rất cần
thiết cho cuộc sống nhưng không nhìn thấy được và dường như không
tồn tại. Họ nâng tinh thần tập thể lên bằng cách hoà mình với các đồng
nghiệp, đặt tập thể lên trên cá nhân, và qua đó đạt được vị trí cao nhất,
lãnh đạo bằng sự doàn kết chứ không bằng mệnh lệnh. Không có gì là lạ
khi mà người lãnh đạo ngồi im lặng trong phần lớn cuộc họp, trong khi
các cấp dưới của họ sôi nổi thảo luận, tán thành hoặc không tán thành
các chính sách. Nghệ thuật lãnh đạo là phải hiểu được tâm tư của mọi
người hơn là điều khiển họ bằng uy lực của mình.
Điều đó cũng có nghĩa là người Nhật có quan niệm riêng về định hướng
kế hoạch lâu dài. Với phương Tây, các chiến lược thường thì rõ ràng và