Nghệ thuật và thực tiễn trong phong cách quản lý Nhật Bản(phần2)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

177
lượt xem 65
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nếu "lean production" là hạt nhân của "sự thần kỳ Nhật Bản", thì có 2 nhân tố mà mãi cho đến gần đây người ta cũng cho là thành phần không thể thiếu được: học thuyết cải tiến liên tục hay là kaizen (tiếng Nhật) và giá trị của đoàn kết, đặc biệt là khi ứng dụng trong kế hoạch phát triển lâu dài.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghệ thuật và thực tiễn trong phong cách quản lý Nhật Bản(phần2)

Nghệ thuật và thực tiễn trong phong cách quản lý Nhật Bản(phần2) Nếu "lean production" là hạt nhân của "sự thần kỳ Nhật Bản", thì có 2 nhân tố mà mãi cho đến gần đây người ta cũng cho là thành phần không thể thiếu được: học thuyết cải tiến liên tục hay là kaizen (tiếng Nhật) và giá trị của đoàn kết, đặc biệt là khi ứng dụng trong kế hoạch phát triển lâu dài. Những việc mà ông Kenichi Ohmae đã làm là những minh chứng tốt nhất để hiểu rõ hơn 2 nhân tố này Ông Ohmae rất nổi tiếng ở Nhật Bản vì những cố gắng của ông ta trong việc tổ chức một đảng chính trị mới. Nhưng ông ta đã nổi tiếng trên thế giới từ lúc viết những cuốn sách khi còn là cố vấn của công ty McKinsey & Company.
Trong suốt một phần tư thế kỷ trước, những người nước ngoài và đặc biệt là các doanh nhân Mỹ, đã bị Nhật Bản làm cho bị mê hoặc và thán phục. Ohmae đã lý giải nguyên nhân cho họ - Trong những cuốn sách của mình ông ta đã nêu lên các ví dụ về cách làm việc hiệu quả của người Nhật và luôn phê phán cách làm việc của người Mỹ. Ông Ohmae dường như muốn đề cao phương thức tạo ra các sản phẩm mới thông qua việc cải tiến không ngừng của người Nhật. Theo như ông ta nói, sự cách tân sẽ vô dụng nếu không mang lại cho người tiêu dùng những giá trị mới. Ông tỏ ý coi thường các dự án R&D (nghiên cứu và phát triển) lớn như là TV độ phân giải cao, và sự ham mê đáp ứng những thách thức ngày một tǎng, đặc biệt là trong lĩnh vực giải trí. Bạn có thể sản xuất máy pha cà phê tốt hơn không? Không chỉ bằng cách thêm vào đó những bộ phận đẹp mắt mà còn làm cho máy có thể pha cà phê ngon hơn? Có thể được nếu bạn thêm vào máy một thiết bị lọc nước, vì hương vị của cà phê phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nước cũng như vào
việc lọc cà phê. Bạn có thể sản xuất một chiếc camera tốt hơn? Tất nhiên nếu bạn thêm cho nó tính nǎng tiêu cự tự động (có nghĩa là loại bỏ lỗi của người dùng có thể làm ảnh hưởng đến chất lượng của hình ảnh) và thêm vào đó tính nǎng flash tự động. Một chiến lược tung ra các sản phẩm với hàng loạt các cải tiến nhỏ rất phù hợp với phương thức "lean production". Cuối cùng, một ưu điểm của dây chuyền sản xuất linh hoạt là nó có thể thay đổi một cách dễ dàng để tiếp thu các sáng kiến mới và thực hiện các cải tiến mới. Điều đó có nghĩa là bạn có thể thu hút người mua bằng những phiên bản mới của cùng một sản phẩm cũ. Một ví dụ kinh điển của cách sản xuất này là máy nghe Sony Walkman. Nó được tung ra thị trường với hàng trǎm hình dáng và kích cỡ khác nhau. Các công ty của Nhật Bản như Sharp và Canon cũng thường xuyên vượt lên nhờ cách pha trộn các công nghệ khác nhau vào cùng một sản phẩm như kỹ thuật nhiếp ảnh vào các máy vǎn phòng. Các nhà sản xuất ô tô của Nhật thường cáo già hơn các đối thủ của mình bằng cách nhanh chóng hiện đại hoá nhiều mẫu mã sản phẩm và cập nhật các tính nǎng mới cho sản phẩm như là gương và gạt
nước kiểu mới nhất. Ngược lại, các nhà công nghiệp Mỹ và châu Âu vẫn bị ám ảnh bởi cách tiếp cận "một giải pháp toàn diện" khi nghiên cứu dự án. Điều khôn khéo trong cách quản lý Nhật Bản đã kết hợp sự cải tiến không ngừng với chiến lược phát triển lâu dài dựa trên sự đoàn kết. Ông Ohmae chỉ ra rằng trong khi các công ty của phương Tây tự gò mình theo kỷ luật như trong quân đội với những mệnh lệnh khắt khe đưa từ trên xuống và sự phân biệt đối xử cứng nhắc giữa những nguời quản lý với nhân viên. Ngược lại, các công ty Nhật Bản chịu ảnh hưởng sâu sắc của truyền thống làm việc tập thể. Ông Ohmae viết : "Cực kỳ đơn giản, bất cứ ai cũng có thể thấy rằng mọi thành viên trong 1 tập thể của Nhật đều bình đẳng và giúp đỡ lẫn nhau". Không muốn ban ra các mệnh lệnh từ cấp trên xuống, công ty của Nhật thích chú trọng vào "nemawashi" (tạo dựng sự đoàn kết) và "ringi" (chia sẻ quyền ra quyết định). Họ mong muốn mọi quyết định đều được đưa ra từ các cuộc tranh luận thẳng thắn, trong đó nhà quản lý phải đạt được sự ủng hộ nhiệt tình từ phía các công nhân.
Sự lãnh đạo phải giống như "không khí" Việc chú trọng đến quyết định tập thể cho thấy người Nhật có cách nghĩ đặc trưng về công tác lãnh đạo. Trong khi các ông chủ Mỹ kênh kiệu và độc đoán thì các đồng sự người Nhật của họ khiêm tốn và nhã nhặn , khi mà các ông chủ Mỹ thích ra lệnh thì các ông chủ Nhật muốn các quyết định đến với họ. Họ thích so sánh việc lãnh đạo với "không khí" - rất cần thiết cho cuộc sống nhưng không nhìn thấy được và dường như không tồn tại. Họ nâng tinh thần tập thể lên bằng cách hoà mình với các đồng nghiệp, đặt tập thể lên trên cá nhân, và qua đó đạt được vị trí cao nhất, lãnh đạo bằng sự doàn kết chứ không bằng mệnh lệnh. Không có gì là lạ khi mà người lãnh đạo ngồi im lặng trong phần lớn cuộc họp, trong khi các cấp dưới của họ sôi nổi thảo luận, tán thành hoặc không tán thành các chính sách. Nghệ thuật lãnh đạo là phải hiểu được tâm tư của mọi người hơn là điều khiển họ bằng uy lực của mình. Điều đó cũng có nghĩa là người Nhật có quan niệm riêng về định hướng kế hoạch lâu dài. Với phương Tây, các chiến lược thường thì rõ ràng và
xác định, được đưa ra bởi các chuyên gia chiến lược và được viết ra thành những kế hoạch theo khuôn mẫu. Trong khi đó ở Nhật, việc đó có vẻ thoải mái hơn, chiến lược được đưa ra bởi tập thể và được miêu tả bằng sự tưởng tượng và các nhiệm vụ hơn là các kế hoạch chính xác. Theo quan điểm của phương Tây, việc lên kế hoạch kiểu đó sẽ dẫn tới thất bại. Nhưng theo ông Ohmae, người Nhật vẫn có thể thực hiện điều đó vì nó phù hợp với cách sử dụng nhân viên của họ. Hệ thống sử dụng nhân viên suốt đời của Nhật có nghĩa là những nhân viên tâm huyết gắn bó tương lai lâu dài của mình với công ty. Thói quen luân chuyển người giữa các bộ phận làm cho họ có cái nhìn toàn diện về công ty như là một chiến lược gia. Và thông lệ đối với tất cả mọi người là phải bắt đầu từ những công việc thấp kém nhất , có nghĩa là tổng giám đốc cũng biết được việc gì đang diễn ra trong mọi ngõ ngách công ty của mình. Sự thành công của "lean production", của sự đoàn kết và kaizen (cải tiến) thật là kỳ diệu. Đầu những nǎm 80, các công ty của Nhật đánh bạt các công ty Mỹ trong mọi phương diện từ giá cả đến chất lượng và bầu
trời trên biển Thái Bình Dương bị che phủ bởi các chuyến máy bay chở các nhà quản lý đến Nhật Bản để học hỏi kinh nghiệm của các công ty như Sony và Toyota. Các cửa hàng sách thì đầy ắp các ấn phẩm với tiêu đề như "Nghệ thuật quản lý của Nhật" và "Những chỉ dẫn của các nhà thông thái về Kaizen". Vào cuối những nǎm 80, người Mỹ bất lực đứng nhìn các công ty Nhật Bản mua lại Trung tâm Rockerfeller , hãng phim Columbia Pictures và nhiều biểu tượng đặc trưng của Mỹ khác. Trong tác phẩm "Mặt trời lên", một truyện giật gân về sự lừa bịp tập thể ở Los Angeles. Michael Crichton thậm chí đã mô tả họ như những con quỷ dữ. Người Mỹ dường như vẫn bị ám ảnh bởi 2 quan niệm chủng tộc dập khuôn về người Nhật : họ hoặc là những dân châu A' bé nhỏ láu cá, sản xuất ra các sản phẩm tinh xảo, hoặc là các nhà chiến lược ma quái, xảo trá hợp tác với nhau để cùng hướng tới một mục tiêu mờ ám. Những cuốn sách về quản lý, cho dù là của ông Ohmae, đã chỉ làm đậm nét thêm những chuyện hoang đường đó.
Tuy nhiên, vào giữa những nǎm 90, những cuốn sách về các bí mật về kiểu quản lý Nhật Bản nằm vàng ố trong kho sách cũ và ông Ohmae trở thành nhà phê bình hơn là người tán dương phong cách Nhật. Nguyên nhân của sự thất thế này không chỉ là do các công ty Nhật đang vất vả chống đỡ lại cuộc suy thoái kéo dài. Và những lời bình luận nổi lên là các công ty phương Tây đã học được tất cả những gì mà họ cần ở cách quản lý Nhật Bản và giờ đây là lúc mà người Nhật phải quay lại học hỏi phương Tây. Người ta thấy rõ là phương Tây, đặc biệt là Mỹ đã nhanh chóng đuổi kịp Nhật Bản. Sau ba thập niên bị ghẻ lạnh tại chính quê nhà, ông Deming đã được tôn vinh trở lại vào tháng 6 nǎm 1980 nhờ một phim tài liệu của NBC, "Nếu người Nhật có thể thì tại sao chúng ta lại không?". Ngay sau ngày chương trình được phát sóng, người ta điện thoại tới tấp tới nhà ông và cả quãng đời còn lại (ông mất nǎm 1993), ông ta dành thời gian cho các hội thảo, chuyên đề và được chào đón bởi các ông chủ và chính trị gia người Mỹ. Tại Mỹ, hệ thống "quản lý chất lượng tổng thể" (T.Q.M) là một xu thế được ưa chuộng nhất trong những nǎm 80. Nǎm
1987, chính phủ Mỹ đã sáng lập một giải thưởng tương đương giải thưởng Deming tên là Baldrige. Một trong những công ty thành công nhất nhờ cách thức tiếp cận mới là Motorola Inc., trong khoảng từ nǎm 1978-1992, T.Q.M tǎng thêm hơn 3,2 tỷ USD lợi nhuận cho công ty. Các nhà công nghiệp châu Âu đã học hỏi được các bí quyết của "lean production", phần lớn là nhờ vào liên doanh với các công ty của Nhật. Công ty Ford Motor mua 24% cổ phần Mazda vào nǎm 1979, tạo ra điều kiện thuận lợi cho tổng giám đốc của Ford tiếp cận với khu sản xuất liên hợp chính của Mazda ở Hiroshima. Hãng General Motors đã thành lập liên doanh với Toyota ở California, nhờ đó đã biến một nhà máy sản xuất kém cỏi trở thành mô hình rất hiệu quả. Việc các công ty Nhật nhưng hoạt động tốt trên Bắc Mỹ và Anh đã chứng tỏ rằng không chỉ ở Nhật phương thức sản xuất tiết kiệm mới thành công. Và một số người phương Tây đã cải tiến những gì học được. Các công ty như là Motorola và Chrysler Corporation đã thiết lập các liên hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp của họ mà không bị lệ thuộc một cách cứng nhắc
như hệ thống keiretsu của Nhật . Jordan Lewis, chuyên gia trong lĩnh vực liên kết nhà sản xuất và nhà cung cấp, nói "Các keiretsu truyền thống không còn phù hợp nữa, về điều này thì có kẻ phải học tập người phương Tây". Về một khía cạnh nào đó thì vai trò của "thầy" và "học trò" bị đảo ngược: thậm chí Toyota phải quay sang các nhà máy của Ford để tìm hiểu cách để cải tiến mối quan hệ giữa các kỹ sư và các công nhân ở xưởng và đến Chrysler để học về "value engineering"- một phương pháp để tǎng tốc độ sản xuất ô tô bằng cách sử dụng nhiều hơn các bộ phận có thể lắp lẫn được giữa các đời xe