Nhà lãnh đạo thu phục lòng người
Đó là những người làm việc không vì thành
tích cá nhân mà vì thành công của công ty,
vì thế khi mãn nhiệm, họ vẫn có thể góp
phần thúc đẩy doanh nghiệp phát triển thông qua việc chọn lựa
người kế thừa có khả năng hơn mình.
Ngoài tri thức, tầm nhìn và bản lĩnh, người lãnh đạo doanh
nghiệp cần biết lắng nghe, có thái độ trân trọng đối với những
đóng góp của nhân viên, biết khơi gợi ở họ tinh thần làm việc hết
lòng vì mục tiêu chung…
Trong quyển Good to Great, tác giả Jim Collins đưa ra khái niệm
“nhà lãnh đạo cấp 5” (cấp cao nhất) với những tố chất tiêu biểu:
khiêm tốn + ý chí nghề nghiệp + giản dị + kiên định + quyết đoán.
Theo đó, những nhà lãnh đạo này làm việc không phải vì thành
tích cá nhân mà vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vì thế,
công việc đầu tiên của họ khi nhận nhiệm sở không phải là lập
chiến lược công ty hay đề ra các chương trình hành động trong
tương lai, mà là tuyển chọn đúng người và bố trí nhân viên vào
đúng công việc.
Tác giả cho rằng, vì không vướng bận vinh quang cá nhân nên
dù đã mãn nhiệm, các nhà lãnh đạo này vẫn có thể thúc đẩy
doanh nghiệp đi đến thành công qua việc chọn lựa người kế thừa
có khả năng hơn mình. Các tố chất nêu trên, theo một số nhà
lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, có thể được diễn giải bằng khái
niệm “đắc nhân tâm” trong công tác lãnh đạo.
Câu chuyện Coteccons
Ông Nguyễn Bá Dương, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Coteccons
Group, cho biết nhà lãnh đạo doanh nghiệp đắc nhân tâm phải
thể hiện được tầm ảnh hưởng của mình tại doanh nghiệp, đồng
thời có được sự yêu mến, tin tưởng, tôn trọng của nhân viên và
đối tác. Muốn vậy, họ phải luôn tận tâm với công việc; nghĩ đến
lợi ích của tập thể; thể hiện sự chính trực, giản dị, rộng lượng,
chân thành trong cách sống và làm việc.
“Họ cần biết lắng nghe và học hỏi để hoàn thiện bản thân từng
ngày. Quan trọng hơn, người lãnh đạo phải biết chia sẻ quyền
lực, nhìn ra tiềm năng của nhân viên để phát triển nguồn nhân
lực đúng tầm, từ đó mới mong có được đội ngũ kế thừa xứng
đáng”, ông Dương chia sẻ.
Ở công ty xây dựng của ông Dương có chế độ điều chỉnh lương
theo định kỳ ba tháng, dành cho nhân viên chứng tỏ được năng
lực. Nhưng điều này có thể dẫn đến chuyện thang bảng lương
của công ty bị xáo trộn, nên trong cấu trúc lương sẽ có 2% lương
được tính cho thâm niên.
“Chúng tôi thực hiện chính sách thưởng mở và công bằng cho tất
cả mọi người. Tập thể được tham gia vào quá trình đánh giá
năng lực và mức độ đóng góp của nhau, kể cả việc góp ý về cách
điều hành của ban giám đốc”, ông Dương nói.
Nhà quản lý nào cũng biết, để nhân viên duy trì tính kỷ luật, nề
nếp trong môi trường làm việc, người lãnh đạo phải luôn gương
mẫu, lời nói cần đi đôi với hành động. “Lý thuyết là vậy nhưng
việc áp dụng vào thực tế vẫn đòi hỏi một chút ứng biến của người
lãnh đạo. Ban lãnh đạo chúng tôi luôn đến công ty sớm hơn nhân
viên để động viên họ tập thói quen đi làm đúng giờ, có thái độ
nhiệt tình với công việc. Tuy nhiên, vẫn có những cá nhân không
tuân thủ kỷ luật. Sử dụng máy chấm công thì… thiếu tình cảm,
hơn nữa nếu đã muốn đi làm trễ thì nhân viên sẽ tìm mọi cách nói
dối. Tôi nghĩ ra cách cho nhân viên ghi vào sổ thời gian đến làm
việc. Việc này đã tỏ rõ hiệu quả trong việc tạo tính tự giác đi làm
đúng giờ của nhân viên, vì người đến sau không thể ghi giờ vào
