Là quản lý, nên hỏi tại sao?
Tại sao khi nhìn thấy quả táo rơi, Newton có thể tìm ra định luật vạn vật hấp
dẫn? Vì ông đã đặt ra câu hỏi: “Tại sao quả táo rơi xuống đất mà không rơi
vào không gian?” Đối với nhà quản lý, hỏi “Tại sao?” để truy tìm nguyên
nhân gốc rễ của vấn đề là một kỹ thuật cần thiết.
“Tại sao?” là câu hỏi đắc dụng giúp nhà quản lý tìm ra bản chất hay nguyên
nhân gốc rễ của mọi vấn đề.
Có thể nói, “Tại sao?” là câu hỏi mang một quyền năng lớn, được ví như
mọi khoan xoáy vào núi đá, hình thành một con đường vượt qua mọi cản trở,
giúp con người rút ngắn khoảng cách đến mục tiêu. Trong lĩnh vực quản lý
“Tại sao?” là câu hỏi rất đắc dụng giúp nhà quản lý tìm được bản chất hay
nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề.
Tại Sao nhà quản lý nên hỏi “Tại sao”?
W.Edwards Deming, một chuyên gia về chất lượng hàng đầu của Mỹ khẳng
định, “Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm 85% các vấn đề về chất lượng”.
Họ phải là người hiểu rõ vấn đè nhất để đưa ra chiến lược cùng giải pháp
khắc phục và phòng ngừa các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp của mình.
Ở Công ty mà tôi từng làm, Giám đốc sản xuất người Nhật đã rất bực tức khi
ông nhận được các báo cáo với số liệu tuyệt vời nhưng thực tế trên dây
chuyền thì ngược lại, sản phẩm hư quá nhiều, phiếu than phiền khách hàng
gửi về không xử lý kịp. Ông đã thốt lên trong cơn tức giận bằng một từ tiếng
Việt: “Xạo”!
Với một số nhà quản lý thiếu năng lực hoặc không có tinh thần trách nhiệm,
họ sẻ tạo ra số liệu giả hoặc làm “tốt hóa” hiện trạng. Nhà quản lý không thể
hiểu được nguyên nhân gốc rễ gây ra hiện trạng thực vì họ không trực tiếp
sản xuất trên dây chuyền. Chắc chắn họ không thể biết hôm nay công nhân
mới nào đang đứng chuyền, họ cũng không biết có dụng cụ nào hòng gây ra
lỗi. Họ chỉ ngồi trong văn phòng và mọi cái họ biết là qua báo cáo. Nhà quản
lý càng ở vị trí cao thì càng xa rời thực trạng. Vì thế, họ phải luôn đặt câu
hỏi “Tại sao?” với nhân viên.
Người Nhật rất chứ trọng đến chất lượng sản phẩm. Khi họ phát hiện ra một
khuyết tật/sai lỗi, câu đầu tiên mà họ thường hỏi là “Tại sao”? “Tại sao có
một chỗ rách trong chiếc ghế bọc da này”?, “Tại sao da không được kiểm tra
trước khi chuyển đến nhà máy của chúng ta “Tại sao nhà cung cấp không
tìm ra chỗ rách này trước khi gửi nguyên liệu đến Công ty”? “Tại sao máy
móc của nhà cung cấp thiếu bộ phận laser phát hiện lỗi”? “Tạo sao nhà cung
cấp không mua thiết bị tốt hơn”?…
Những câu hỏi này thực chất là một kỹ thuật có tính hệ thống nhằm giúp nhà
quản lý tìm ra nguyên nhân gốc rễ của sai lỗi, sau đó đưa ra biện pháp xử lý
hợp lý nhất, ngăn ngừa không để nó xảy ra nữa.
Kỹ thuật “Hỏi 5 lần tại sao”?
Kỹ thuật đặt câu hỏi, phát hiện vấn đề thong qua những thông tin hàm chứa
trong câu trả lời sao cho dẫn dắt người bị hỏi phải trả lời theo ý mình muốn
hỏi, đồng thời hạn chế được số lần hỏi là tùy vào kinh nghiệm thực tế của
người hỏi. Thông thường, có những vấn đề chi hỏi 2 câu là đã tìm ra nguyên
nhân. Nhưng có những vấn đề phải hỏi 5 lần trở lên thì mới khám phá được
nguyên nhân gốc. Vì thế, người sáng tạo ra kỹ thuật đó, ông Sakichi Toyoda,
được mệnh danh là vua sáng tạo của Nhật Bản đã đặt tên là “Hỏi 5 lần tại
sao” (5 Whys). Nghĩa là sau khi hòi đến 5 câu thì nên xem xét đã tìm ra vấn
đề gốc chưa.
Hỏi “Tại sao? ” phải trải qua các bước cơ bản: Một là, xác định phát biểu
vấn đề cụ thể. Hai là đặt câu hỏi, “Tại sao vấn đề, tình trạng đó tồn tại?”.
Sau đó, tiếp tục hỏi tại sao cho đến khi nguyên nhân gốc được xác đinh. Khi
người trả lời không thể đưa ra câu trả lời cho câu hỏi “Tại sao?” nữa nghĩa
là, đến lúc xem xét xem có phải nguyên nhân gốc nằm ở vị trí bế tắc này.
Điểm mấu chốt là phát biểu vấn đề càng rõ ràng, càng đầy đủ (về không
gian, thời gian, số lượng…) thì số câu hỏi đặt ra sau đó sẽ giảm đi nhiều.
Chẳng hạn, khi quản lý phát hiện vấn đề vệ sinh trong Công ty không được
đảm bảo suốt tuần qua. Nếu không chú ý, vấn đề có thể được quản lý phát
biểu chung chung là lao công đã không dọn dẹp rác ở một số phòng mỗi
đêm. Tuy nhiên anh ta có thể giới hạn lại phạm vi vấn đề bằng cách tìm hiểu
thật kỹ sự việc và nhận định rằng, lao công không dọn dẹp rác trong phòng
hội nghị chính mỗi đêm tuần vừa rồi.
Như vậy, trong vấn đề này, thời gian và không gian đã được xác định. Câu
hỏi đặt ra là “Tại sao lao công không dọn phòng Hội nghị chính mỗi đêm
tuần vừa rồi?”. Giả sử quản lý nhận được câu trả lời là vì tuần trước phòng
họp đã được khóa cửa vào lúc 5 giờ chiều thì họ phải đặt câu hỏi tiếp theo để
xác định nguyên nhân tồn tại của sự việc: “Tại sao lại như vậy?”. Hẳn người
quản lý đang nghĩ rằng, phải có ai đó yêu cầu khóa cửa như thế. Vì bình
thường phòng hội nghi luôn mở cửa 24/24. Đúng vậy, qua điều tra nhân viên
cho họ biết, những người bảo quản phòng được yêu cầu khóa cứa vào 5 giờ
chiều. Nhưng quản lý không phải là người ra yêu cầu này, vậy là ai? Một
nhóm đặc trách. Tại sao họ lại yêu cầu như thế. Nhân viên cho biết, nhóm
đặc trách đang làm việc trong phòng này và họ sử dụng các biểu đồ kế hoạch
quan trọng. Họ không muốn người khác vào phòng xem vì có thể làm thay
đổi chúng. Vậy sao họ không gỡ xuống và cất đi? Vì các tấm biểu đồ này
kích thước khá lớn, họ không muốn treo lên gờ xuống mỏi ngày, họ còn làm
việc khá lâu tại đây.
Nguyên nhân cuối cùng đã được tìm ra: lao công không được phép vào
phòng hội nghị sau 5 giờ vì đã có lệnh của cấp trên, do có một nhóm chuyên
trách đang làm nhiệm vụ quan trọng trong đó.
Thông qua ví dụ này, nếu quản lý không truy tìm nguyên nhân qua những
câu hỏi tương tự như trên, rất có thể anh tá sè không hiểu được lý do và có
khả năng đưa ra nhang quyết định dựa trên sự suy đoán phiến diện.
Dù quản lý là cá nhân hay một nhóm người thì ký thuật “Hỏi 5 lần tại sao?”
đều có thể được áp dụng để giải quyết những vấn đề từ đơn giàn đến phức
tạp. Nhà quản lý cũng có thể áp dụng kỹ thuật này và kết hợp với một số
công cụ chất lượng khác như Brainstorming, phân tích nguyên nhân kết
quả… để điều hành các nhóm làm việc, nhóm cải tiến chất lượng tổ chức
của mình, nhằm nhận dạng và nắm bất được các vấn đề đang xảy ra trong tổ
chức, từ đó, có những giải pháp và chiến lược phòng ngừa hiệu quả.