Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực công nghệ thông tin tại ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------

BÙI ANH DŨNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------

BÙI ANH DŨNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã Số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2018

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết đề tài “Quản lý nhân lực công nghệ thông tin tại Ngân

hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam”là công trình nghiên cứu của riêng tôi và do

tôi thực hiện. Các số liệu, các nguồn trích dẫn trong luận văn là đáng tin cậy. Cáckết

quảnghiêncứutrongluậnvănlàtrungthựcvàchƣa từng đƣợc côngbố trongbấtkỳ

côngtrình nào khác.

Tôi xinchịu hoàn toàn trách nhiệmvề nghiêncứucủa mình./.

Tác giả

Bùi Anh Dũng

LỜI CẢM ƠN

Trƣớc tiên, học viên xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Ts. Nguyễn Thị

Thu Hoài, ngƣời đã trực tiếp hƣớng dẫn, giúp đỡ,góp ý sửa đổi bố cục, nội dung của

luận văn; đã hết sức thông cảm và tạo điều kiện tối đa cho học viên trong quá trình

thực hiện luận văn.

Xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Hội đồng đánh giá kết quả sơ bộ

luận văn thạc sỹ và các thầy cô trong Hội đồng bảo vệ luận văntrƣờng Đại học Kinh

tế - ĐHQGHN đã đƣa ra những đánh giá và nhận xét hết sức quý báu giúp cho nội

dung luận văn đƣợc chặt chẽ, hợp lý và thuyết phục hơn.

Xin cảm ơn các thầy cô trong khoa Kinh tế chính trịvà phòng Đào tạo trƣờng

Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đã hỗ trợ và hƣớng dẫn về các quy định, thủ tục cần thiết

trong quá trình thực hiện và sau khi bảo vệ luận văn, giúp học viên hoàn thành đúng

tiến độ theo đúng quy định của trƣờng.

Xin cảm ơn các anh chị đồng nghiệp trong Ngân hàng Techcombank đã hỗ trợ

cung cấp các tƣ liệu, các thông tin bổ ích sử dụng trong luận văn.

Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã thông cảm,chia sẻ, động viên và

giúp đỡ trong suốt quá trình học viên tham gia học tập và thực hiện luận văn.

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i

DANH SÁCH BẢNG BIỂU .............................................................................. ii

DANH SÁCH HÌNH VẼ .................................................................................. iii

PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................... 2

2.1. Mục đích nghiên cứu ............................................................................... 2

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu .............................................................................. 2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 3

3.1. Đối tƣợng nghiên cứu .............................................................................. 3

3.2. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 3

4. Kết cấu của luận văn ............................................................................... 3

Chƣơng 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ

THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CNTT TRONG NGÂN HÀNG .......... 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 4

1.1.1 Tổng quan các công trình có liên quan ............................................. 4

1.1.2 Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu tiếp 6

1.2 Cơ sở lý luận ........................................................................................... 7

1.2.1 Sự phát triển của NHTM đòi hỏi sự phát triển CNTT ...................... 7

1.2.2 Quản lý nhân lực CNTT và chức năng quản lý nhân lực ............... 10

1.2.3 Nội dung quản lý nhân lực CNTT .................................................. 11

1.2.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực CNTT ..................... 19

1.2.5 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực ........................................... 20

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số Ngân hàng và tổ chức ở Việt

Nam .............................................................................................................. 20

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực CNTT tại FPT ............................... 20

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Ngân hàng ViettinBank ........... 22

1.3.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Ngân hàng VPBank ................. 24

1.3.4 Bài học và điều kiện vận dụng cho Ngân hàng Techcombank ....... 26

Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 28

2.1 Nguồn dữ liệu ........................................................................................ 28

2.2 Cơ sở phƣơng pháp luận và cách tiếp cận ............................................. 28

2.2.1 Cơ sở phƣơng pháp luận ................................................................. 28

2.2.2 Cách tiếp cận ................................................................................... 28

2.3 Phƣơng pháp thu thập và phân loại dữ liệu ........................................... 28

2.3.1 Thu thập dữ liệu .............................................................................. 28

2.3.2 Phân loại dữ liệu ............................................................................. 31

2.4 Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp tài liệu .......................................... 32

Chƣơng 3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC CNTT TẠI NGÂN

HÀNG TECHCOMBANK .............................................................................. 34

3.1 Khái quát về Ngân hàng Techcombank ................................................ 34

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................... 34

3.1.2 Cơ cấu tổ chức Ngân hàng Techcombank ...................................... 35

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ Khối Quản trị nhân lực .... 36

3.2 Thực trạng quản lý nhân lực CNTT tại Ngân hàng Techcombank. ...... 37

3.2.1 Hoạch định nhân lực CNTT ........................................................... 37

3.2.2 Thiết lập và quản lý nhân sự dự trữ ................................................ 38

3.2.3 Thu hút và tuyển dụng nhân lực CNTT .......................................... 40

3.2.4 Tiền lƣơng, đãi ngộ ......................................................................... 45

3.2.5 Đào tạo ............................................................................................ 51

3.2.6 Đánh giá hiệu quả công việc ........................................................... 55

3.3 Đánh giá chung về quản lý nhân lực CNTT tại Ngân hàng

Techcombank ............................................................................................... 61

3.3.1 Những kết quả đạt đƣợc .................................................................. 61

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân ................................................................. 64

Chƣơng 4. ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ

NHÂN LỰC CNTT TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK ......................... 66

4.1 Định hƣớng quản lý nhân lực CNTT tại Ngân hàng Techcombank ..... 66

4.1.1 Định hƣớng CNTT của Ngân hàng Techcombank tới năm 2020 .. 66

4.1.2 Định hƣớng quản lý nhân lực CNTT tại Ngân hàng Techcombank .... 66

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực CNTT của Ngân hàng Techcombank67

4.2.1 Quy hoạch nhân lực dự phòng ........................................................ 67

4.2.2 Cơ chế và chính sách tuyển dụng nhân lực CNTT ......................... 69

4.2.3 Công tác đào tạo và bồi dƣỡng nhân lực CNTT ............................. 70

4.2.4 Cơ chế bổ nhiệm và luân chuyển nội bộ ......................................... 72

KẾT LUẬN .................................................................................................. 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 77

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Viết tắt Viết đầy đủ

1 CBNV Cán bộ nhân viên

2 CNTT Công nghệ thông tin

3 GĐ Giám đốc

4 HĐQT Hội đồng quản trị

5 NH TMCP Ngân hàng thƣơng mại cổ phần

6 NLĐ Ngƣời lao động

7 NL Nhân lực

8 NSDT Nhân sự dự trữ

9 NV Nhân viên

10 O&T Vận hành và Công nghệ

11 QTNL Quản trị nhân lực

12 TCB Techcombank

13 TD Tuyển dụng

14 TGĐ Tổng giám đốc

15 TMCP Thƣơng mại cổ phần

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 - Quy trình tuyển dụng nhân sự tại TCB .......................................... 41

Bảng 3.2 – Thu nhập bình quân của CBNV năm 2015.................................... 45

Bảng 3.3 – Công thức tính tiền làm thêm ngoài giờ ........................................ 48

Bảng 3.4– Chi tiết mức chi tang lễ/đám cƣới .................................................. 50

Bảng 3.5– Định mức thƣởng theo thâm niên ................................................... 51

Bảng 3.6– Các hoạt động đào tạo..................................................................... 53

Bảng 3.7– Ma trận phƣơng pháp đào tạo ......................................................... 54

Bảng 3.8 – Chi phí đào tạo cho mỗi CBNV CNTT hàng năm ........................ 54

Bảng 3.9 – Tỉ lệ cán bộ CNTT trên tổng số ..................................................... 64

Bảng 4.1 – Nhân sự CNTT của Techcombank qua các năm ........................... 67

Bảng 4.2– Đề xuất lộ trình phát triển ............................................................... 75

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 1.1 - Mô hình phân tích công việc .......................................................... 13

Hình 3.1 – Cơ cấu tổ chức Techcombank ........................................................ 35

Hình 3.2 – Cơ cấu tổ chức Khối QTNL ........................................................... 36

Hình 3.3 – Nhân sự Techcombank 2017 .......................................................... 38

Hình 3.4 - Quy trình tuyển dụng nhân lực CNTT ............................................ 40

Hình 3.5 - Lợi nhuận trƣớc thuế bình quân trên mỗi nhân viên ...................... 63

iii

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh

doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực

đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp.

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng

tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Con

ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào

đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng

đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra hàng

hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân bố

nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không

có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến

các mục tiêu của mình. Và để giúp tăng năng suất, hiệu quả công việc, cần phải cải

tiến quy trình, công cụ lao động, cụ thể trong ngân hàng đó là các hệ thống máy

tính, các hệ thống phần mềm, ứng dụng trong công việc hàng ngày.

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực

hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và

tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục

tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu. Và trong đó, nhân sự công nghệ

thông tin là những ngƣời trực tiếp đem những tiến bộ KHKT vào các tổ chức, mang

tới những cuộc cách mạng, đột phá so với thị trƣờng thông những sản phẩm, dịch

vụ hiện đại, hữu ích.

Là một trong những ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ, NH

TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam (Techcombank) đã và đang tạo ra lợi thế cạnh tranh

bền vững cho ngân hàng. Ngay từ năm 2001 Techcombank đã là ngân hàng tiên

phong triển khai hệ thống Ngân hàng lõi hàng đầu thế giới Globus/T24, và từ năm

2003 Techcombank cũng là một trong số các ngân hàng đầu tiên triển khai dịch vụ

Internet Banking. Có thể nói hiện nay Techcombank đang thuộc nhóm những ngân

hàng có mức đầu tƣ lớn nhất vào công nghệ. Ngân sách đầu tƣ trung bình hàng năm

vào công nghệ mới phục vụ phát triển sản phẩm dịch vụ lên đến 15 triệu USD. Mức

đầu tƣ này đƣợc duy trì bất kể tình hình kinh tế đang khó khăn và các ngân hàng nói

chung phải cắt giảm chi phí. Do vậy quản lýnhân lực CNTT ở Techcombank cũng

luôn luôn là một trong những vấn đề quan tâm, cần liên tục đƣợc cải tiến nhằm xây

dựng đƣợc một đội ngũ cán bộ nhân viên tay nghề cao, góp phần thực hiện các

chiến lƣợc, mục tiêu mà ngân hàng đề ra trong lĩnh vực CNTT. Từ vấn đề này, tác

giả chọn đề tài “Quản lýnhân lực công nghệ thông tin tại ngân hàng TMCP Kỹ

Thƣơng Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế với mong

muốn góp phần vào sự phát triển chung của việc ứng dụng CNTT tại Techcombank

nói riêng và trong các NHTM Việt Nam nói chung.

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài

- Thực trạng quản lýnhân lực CNTT tại Techcombankhiện nay nhƣ thế nào?

- Ngân hàng Techcombank cần làm gì để hoàn thiện công tácquản lýnhân lực CNTT?

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục đích nghiên cứu

Từ sự cấp thiết của việc quản lý nhân lực CNTT trong các tổ chức, doanh

nghiệp hiện nay, kết hợp với việc phân tích thực trạng quản lýnhân lựcCNTT

tạiNgân hàng Techcombank, luận văn đƣa ra định hƣớng và giải pháp hoàn thiện

công tác quản lý nhân lực CNTT tại ngân hàng Techcombank trong thời gian

tới.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lýnhân lực nói chung và nhân

lực CNTT nói riêng trong các tổ chức, doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng quản lý nhân lực CNTT tại Ngân hàng Techcombanktừ

2010 trở lại đây.

- Định hƣớng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực CNTT tại

ngân hàng Techcombanktới năm 2020.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tƣợng nghiên cứu

Nhân lực CNTT và các vấn đề quản lýnhân lực CNTTtại Ngân hàng Techcombank.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu quản lýnhân lực từ việc

phân tích thực trạngnhân lựcKhối Vận hành và Công nghệtại Techcombank.

- Phạm vi thời gian: Từ năm 2010 tới năm 2016.

4. Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Danh mục bảng, biểu, các chữ viết tắt và Tài

liệu tham khảo,luận văn gồm 4 chƣơng:

- Chƣơng 1 –Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản

lýnhân lực CNTT trong Ngân hàng

- Chƣơng 2–Phƣơng pháp nghiên cứu

- Chƣơng 3 – Thực trạng quản lý nhân lực CNTT tại Techcombank

- Chƣơng 4 – Định hƣớng và giải pháphoàn thiện quản lýnhân lực CNTT tại Ngân

hàng Techcombank

Chương 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ

THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CNTT TRONG NGÂN HÀNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tổng quan các công trình có liên quan

Nhân lực và phát triển nhân lực là đề tài đƣợc nhiều nhà nghiên cứu quan

tâm và đề cập đến trong các công trình nghiên cứu của mình dƣới nhiều giác độ:

Ở tầm vĩ mô, có thể kể đến một số công trình nghiên cứu nhƣ:

- Luận án Tiến sỹ kinh tế“Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực phục vụ

nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc” của Phan Thanh Tâm (2000),

Đại học Kinh tế quốc dân. Tác giả đi sâu phân tích thực trạng chất lƣợng nguồn

nhân lực Việt Nam từ năm 1989-1999;

từđóđềxuấtmộtsốnhómgiảiphápnhằmnângcaochấtlƣợngnguồnnhânlựcphụcvụsự

nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa.

- Luận án Tiến sỹ kinh tế“Các giải pháp chủ yếu nhằm phát triển nguồn nhân lực

khoa

họccôngnghệphụcvụsựnghiệpcôngnghiệphóa,hiệnđạihóa”củaPhạmVănQuý,năm

2005, Viện kinh tế Việt Nam đã phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực

khoa học công nghệ ở nƣớc ta và đƣa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất

lƣợng nguồn nhân lực khoa học công nghệ để đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa,

hiện đại hóa.

- Luận án Tiến sĩ ngành Kinh tế chính trị“Phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng

cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam”củaLê Thị Hồng Điệp, năm

2009,Đại học Kinh tế, Đại học quốc gia Hà Nộiđánh giá quá trình phát triển

nguồn nhân lựcchất lƣợng caođể hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam từ

năm 2001-2009. Đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm phát triển nguồn

nhân lực chất lƣợng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam.

Các công trình nghiên cứu kể trên đã xem xét vấn đề phát triển nguồn nhân

lực gắn với bối cảnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớcvà quá trình hình thành

nền kinh tế tri thức ở Việt Nam.

Bên cạnh đó, đã có một số công trình nghiên cứu về phát triển nhân lực trong

một số lĩnh vực cụ thể nhƣ:

- “Phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực phát thanh-truyền hình ởViệt Nam:

Thực trạng và giải pháp” của Kim Ngọc Anh, luận văn thạc sĩ, năm 2005, Khoa

Kinh tế, Đại học quốc gia Hà Nội đã tập trung nghiên cứu tình hình phát triển

nguồn nhân lực của một lĩnh vực cụ thể, đó là lĩnh vực phát thanh truyền hình,

đồng thời chỉ ra một số giải pháp nhằm phát triển nguồn

nhân lực này.

- Luậnvănthạcsĩ“PháttriểnnguồnnhânlựcThôngtin-Thƣviệncủamạnglƣớicác

trƣờng đại học tại Hà Nội” của Nguyễn Thanh Trà, năm 2010, Trƣờng Đại học

Khoa học xã hội và nhân văn. Tác giả đã nghiên cứu và đánh giá thực trạng

nguồn nhân lực trong hoạt động thông tin thƣ viện tại các trƣờng đại học trên địa

bànthành phố Hà Nội. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển

nguồn nhân lực ngành Thông tin-Thƣ viện cả về số lƣợng và chất lƣợng trên địa

bàn thành phố.

Trong lĩnh vựcCNTT, đề tài nhân lực đã đƣợc một số tác giảquan tâmnghiên

cứu:

- “Phát triển nguồn nhân lực CNTTở Việt Nam: Thực trạng và giải pháp”,năm

2010của

ThS.NguyễnThịThanhLiên,TạpchíPháttriểnkinhtế.Bàiviếtđãkháiquátthựctrạngsố

lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu và việc đào tạo, sử dụngnguồn nhân lực CNTT ở Việt

Nam đến thời điểm năm 2010.Từ đó đề xuất một số giải pháp chủ yếu để phát

triển nguồn nhân lực CNTT ở Việt Nam.

- Luận văn Thạcsĩ“Đào tạo nguồn nhân lựcCNTTở Việt Nam”của Đỗ Thị Ngọc

Ánh, năm 2008, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học quốc gia Hà Nộiđã phân tích

thực trạng nhu cầu nhân lực và thực trạng đào tạo nguồn nhân lực CNTT ở Việt

Nam thời gian qua, tập trung trong giai đoạn 1997-2007vànhững vấn đề đặt ra

đối với việc đào tạo nguồn nhân lực CNTT hiện nay. Từ đó đề xuất một số giải

pháp chủ yếuđểthúc đẩy đào tạo nguồn nhân lựcCNTTtrong thời gian tới.

Các tác giả trên đã có những nghiên cứu khái quát vềphát triển nguồn nhân lực

CNTT hoặc nghiên cứu một mảng cụ thể là đào tạo nhân lực CNTT ở Việt Nam.

Trong lĩnh vực ngân hàng, nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con

ngƣờiđối với sự phát triển của ngành,từ đầu những năm 90 đã có nhiều công trình

nghiên cứu khoa học bàn về vấn đềnhân lực, nhƣ đề tài: “Nhu cầu nhân lực của

ngành ngân hàng Việt Nam thời điểm

đầuthếkỷXXI”,TS.LêĐìnhThulàmchủnhiệm;“Giảiphápđápứngnhucầupháttriển

nguồn nhân lực Ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI”, TS. Phạm Thanh

Bình làm chủ nhiệm.Các đề tài tập trung nghiên cứu phân tích đánh giá và dự báo

xu hƣớng sử dụng nguồn nhân lực của hệ thống ngân hàng Việt Nam,tuy nhiên mới

chỉchú trọngđếnnhân lực của khối ngân hàng thƣơng mại, ít đề cập đến nhân lực của

NH.

Từ năm 2000 trở lại đây những vấn đề bất cập của nhân lực NH đã gợi mở

cho nhiều công trình nghiên cứu.Tiêu biểu phải kể đếnLuận văn thạc sĩkinh tế“Phát

triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam trong điều kiện hội nhập

kinh tế quốc tế”của tác giả Dƣơng Thị Kim Chung, năm 2005 đã tập trung đánh giá

thực trạng phát triển nguồn nhân lực củaNHViệt Nam và đề xuất nhữnggiải pháp

phát triển nguồn nhân lực của tổ chức này nhằm đáp ứng các yêu cầu mới trong

điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

Các công trình trên đã nghiên cứu về tổng thểnhân lực của cả hệ thống ngân

hàng trên giác độ quản trị nhân lực và đào tạo phát triển.

1.1.2 Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu

tiếp

Các công trình trên đã nghiên cứu về tổng thể nhân lực của cả hệ thống ngân

hàng trên giác độ quản trị nhân lực và đào tạo phát triển. Cho đến nay chƣa có công

trình nghiên cứu khoa học nào đề cập đến vấn đề phát triển nhân lựcCNTT tại Ngân

hàng Techcombank, nhất là trong những năm gần đây, với sự tác động ngày càng rõ

rệt và sâu rộng của CNTT lên lĩnh vực tài chính, gây ảnh hƣởng lớn tới hoạt động

của Ngân hàng nói chung và về vấn đề quản lý nhân sự nói riêng. Từ thực trạng đó,

học viênmong muốn thực hiện luận văn để tìm hiểu, phân tích thực trạng và đề xuất

giải pháp để giải quyết các vấn đề đang gặp phải trong hoạt động phát triển nhân lực

CNTT tại Ngân hàng Techcombank dƣới góc độ quản lý kinh tế.

1.2 Cơ sở lý luận

1.2.1 Sự phát triển của NHTM đòi hỏi sự phát triển CNTT

1.2.1.1. Sự phát triển của NHTM đòi hỏi sự phát triển CNTT

Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính nói chung, các NHTM nói riêng, các mảng

hoạt động quan trọng đều gắn liền với việc tiếp nhận và xử lý thông tin, do vậy việc

ứng dụng công nghệ thông tin có ý nghĩa quan trọng đối với ngành ngân hàng để

phát triển bền vững và có hiệu quả cao.

Đầu tƣ về công nghệ của ngân hàng có thể chia thành 2 loại chƣơng trình lớn

nhƣ sau:

Thứ nhất là đầu tƣ vào nền tảng và kiến trúc hệ thống công nghệ để đảm bảo

một kiến trúc công nghệ tiên tiến nhất, có hiệu năng và độ mở rộng cao cũng nhƣ an

toàn về bảo mật thông tin, đảm bảo có thể hỗ trợ mức độ tăng trƣởng kinh doanh

cao trong nhiều năm.

Thứ hai là những chƣơng trình đầu tƣ vào công nghệ mới để đƣa ra các sản

phẩm, dịch vụ ƣu việt. Về mặt dịch vụ, triển khai hàng loạt các dự án tự động hóa các

hoạt động kinh doanh cốt lõi nhƣ phê duyệt tín dụng, phát hành và thanh toán LC,

chuyển tiền và kiều hôi… nhằm rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng, đồng thời

nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên và giảm thiểu rủi ro trong họat động.

Trong những năm gần đây, sự cạnh tranh về chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ

những tiện ích với tốc độ xử lý nhanh hơn, tốt hơn trở nên rất gắt gao giữa các ngân

hàng. Cùng với đó, việc các ngân hàng nƣớc ngoài lớn nhƣ: Standard Chartered,

ANZ,... với uy tín, kinh nghiệm cùng những nền tàng công nghệ hiện đại khiến cho

các ngân hàng nội địa không thể "ung dung" nhƣ trƣớc. Vì thế, để nâng cao chất

lƣợng dịch vụ, cũng nhƣ để khẳng định đƣợc vị thế của mình, các ngân hàng đang

dần có một cái nhìn nghiêm túc hơn về việc đầu tƣ cho các giải pháp CNTT.

Mặc dù nguồn lực dành cho nghiên cứu, cũng nhƣ đầu tƣ phát triển giải pháp

CNTT đã đƣợc quan tâm hơn, tuy nhiên, không phải ngân hàng nào cũng đề ra đƣợc

mục tiêu tổng thể phát triển và đƣa ứng dụng CNTT trong hoạt động nghiệp vụ...

Những lý do nhƣ: ngân quỹ dành cho các giải pháp CNTT có giới hạn, chiến lƣợc

chƣa tối ƣu để khai thác hết tiềm năng của các yếu tố CNTT, khả năng ứng dụng

CNTT của nhân viên còn hạn chế... đã khiến cho các giải pháp CNTT chƣa phát

huy hết tính năng của mình.

Một kết quả kháo sát gần đây của KPMG cho thấy, chi phí hoạt động của các

NHTM Việt Nam ở mức khá cao: trên 50% của tổng thu nhập, so với 44% của Thái

Lan, 40% của Trung Quốc hay 38% của Singapore. Và theo xu hƣớng tất yếu, các

giải pháp công nghệ thông minh nhằm giảm thiểu tối đa chi phí vận hành cũng nhƣ

tăng hiệu quả hoạt động đã đƣợc các ngân hàng tìm đến.

1.2.1.2. Yêu cầu đối với nguồn nhân lực CNTT

CNTT là công cụ, là phƣơng tiện góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của

các ngân hàng nói riêng và nền kinh tế các quốc gia nói chung trong bối cảnh hội

nhập kinh tế quốc tế. Để có thể ứng dụng thành công, tận dụng các cơ hội mà CNTT

mang lại, yêu cầu đặt ra là cần chuẩn bị tốt nguồn nhân lực. Các yêu cầu mà đội ngũ

nhân lực CNTT cần đáp ứng, đó là:

- Nhân lực CNTT phải là lực lƣợng lao động có đạo đức nghề nghiệp, đó là

lòng yêu nghề, say mê với công việc, có tính kỷ luật và có trách nhiệm với công

việc. Cao hơn cả, đạo đức nghề nghiệp còn thể hiện ở mong muốnđóng góp tài

năng, công sức của mình vào sự phát triển chung của dân tộc. Đây đƣợc coi là tiêu

chí nền tảng trong xây dựng những tiêu chí xác định nguồn nhân lực chất lƣợng cao

nói chung và nhân lực CNTT nói riêng.

- Nguồn nhân lực CNTT cần có tri thức chuyên sâu ở lĩnh vực chuyên trách và

có kiến thức rộng về lĩnh vực tài chính - ngân hàng. CNTT là một bộ phận quan

trọng của nền kinh tế tri thức. Do đó, nhân lực CNTT, dù đó là ngƣời thực hiện hay

ngƣời quản lý, đều là những đối tƣợng lao động có hàm lƣợng tri thức cao. Họ cần

đƣợc tiến hành đào tạo có hệ thống, trải qua các trình độ từ cơ bản đến chuyên sâu

tƣơng ứng với từng vị trí, từng nhiệm vụ và theo từng chuyên ngành cụ thể. Trong

lĩnh vực ngân hàng, CNTT đã có những bƣớc tiến vƣợt bậc với việc chuyển đổi từ

mô hình phân tán sang mô hình tập trung; từ các mạng máy tính đơn lẻ sang tổ chức

Trung tâm dữ liệu đạt tiêu chuẩn thế giới; từ việc phục vụ một vài ngàn tài khoản

khách hàng sang phục vụ hàng triệu khách hàng với nhiều dịch vụ ngân hàng theo

hƣớng trực tuyến và tƣơng đƣơng các dịch vụ ngân hàng của các nƣớc trong khu

vực. Chính vì lẽ đó, không ngừng học tập, trau dồi kiến thức là yêu cầu đặt ra cho

tất cả đội ngũ kỹ sƣ CNTT của ngành ngân hàng.

- Có khả năng thích ứng và tính linh hoạt cao: Trong hệ thống ngân hàng và

thị trƣờng tài chính, CNTT đƣợc ứng dụng đặc biệt rộng rãi ở mọi cấp với mức độ

khác nhau. Các công nghệ ứng dụng trong lĩnh vực ngân hàng luôn thay đổi với tốc

độ vô cùng nhanh chóng, các công nghệ mới thƣờng xuyên ra đời thay thế cho công

nghệ hiện tại. Điều đó đặt ra yêu cầu rất cao đối với ngƣời tác nghiệp, phải có khả

năng thích ứng nhanh trong môi trƣờng áp lực cao, luôn biến đổi, chủ động trong

cách thức tổ chức làm việc thì mới làm chủ đƣợc công nghệ. Do vậy, những ngƣời

làm CNTT cần phải nắm vững kiến thức hiện có đồng thời phải thƣờng xuyên cập

nhật những công nghệ mới, nắm bắt những xu thế phát triển trong lĩnh vực tài chính

- ngân hàng để có khả năng thích ứng tốt với những quy mô, mức độ phức tạp và

luôn thay đổi của công nghệ trong thời đại kinh tế tri thức.

- Có khả năng sáng tạo tri thức mới: Yêu cầu về khả năng sáng tạo là yêu cầu

cao nhất đối với nguồn nhân lực. Với yêu cầu này không phải bất cứ nhân lực nào

cũng có và đáp ứng đƣợc, mà cần có chính sách, biện pháp khơi dậy những năng lực

tiềm ẩn của ngƣời lao động, đặc biệt là nhóm nhân lực chủ chốt của tổ chức. Đó là

những ngƣời có nhân cách trí tuệ phát triển , giàu tính sáng tạo, có tƣ duy độc đáo,

khả năng dự báo và suy diễn tốt, giải quyết công việc nhanh, chính xác mang lại

hiệu quả cao.

Hoạt động ứng dụng CNTT trong nghiệp vụ ngân hàng và thị trƣờng tài

chính hiện đại là hoạt động có tính trí tuệ cao, sử dụng nhiều hàm lƣợng chất xám.

Trong nền kinh tế thị trƣờng phát triển hiện nay, các ngân hàng có xu hƣớng lựa

chọn các sản phẩm dịch vụ tiện ích ứng dụng công nghệ hiện đại có khả năng thu

hút khách hàng, tạo ra lợi thế kinh doanh . Sáng tạo để tìm ra những công nghệ mới,

nâng cao chất lƣợng tiện ích của các sản phẩm, dịch vụ phục vụ ngƣời dân và doanh

nghiệp. Do đó sáng tạo và không ngừng sáng tạo là yêu cầu đặt ra cho tất cả đội ngũ

nhân lực CNTT của ngành ngân hàng.

1.2.2. Quản lýnhân lực CNTT và chức năng quản lýnhân lực

1.2.2.1. Khái niệm Nhân lực

Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗicon ngƣời mà nguồn lực này gồm

có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hƣởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ

sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá

trình sản xuất kinh doanh.

1.2.2.2. Khái niệm Nhân lực CNTT

CNTTtheoLuậtCNTTnăm2006củaViệt Namđịnhnghĩa“làtập hợp các phƣơng

pháp khoa học, công nghệ và công cụ kỹ thuật để sản xuất, truyền đƣa, thu thập, xử

lý, lƣu trữ và trao đổi thông tin số”. Có nhiều khái niệm khác nhau về nhân lực

CNTT. Theo Hiệp hội CNTT Mỹ, nhân lực CNTT là lực lƣợng lao động thực hiện

công việc nhƣ nghiên cứu, thiết kế, phát triển, ứng dụng, hỗ trợ và quản lý hệ thống

thông tin dựa trên máy tính đặc biệt là những ứng dụng phần mềm và phần cứng

máy tính.

Tại Quyết định số 05/2007/QĐ-BTTTT ngày 26/10/2007 của Bộ Thông tin

và Truyền thông phê duyệt Quy hoạch phát triển nhân lựcCNTT Việt Nam đến năm

2020 xác định nhân lực CNTT “bao gồm nhân lực làm

việctrongcácdoanhnghiệpviễnthông,doanhnghiệpcôngnghiệp CNTT; nhân lực cho

ứng dụng CNTT; nhân lực cho đào tạo CNTT, điện tử, viễn thông và ngƣời dân sử

dụng các ứng dụng CNTT”. Đồng thời chia nhân lực CNTT làm 3 nhóm là nhân lực

CNTTtrongquảnlýnhànƣớc,nhân lựcCNTTtrongcôngnghiệp CNTT và nhân lực

phục vụ ứng dụng, đào tạo CNTT.

1.2.2.3. Khái niệm quản lý nhân lực CNTT

Quản lýnhân lực CNTT là tổng thể các hình thức, phƣơng pháp,

chínhsáchvàbiệnphápcủanhàquảnlýnhằmnângcaocảvềsốlƣợngvàchất lƣợng với cơ

cấu hợp lý, đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quảnhân lực CNTT

không chỉ để đáp ứng nhu cầu hiện tại mà còn chuẩn bị đáp ứng cho nhu cầu phát

triển của ngành CNTT trong tƣơng lai. Quản lýnhân lực CNTT nhằm đảm bảo đủ

nhân lực CNTT phục vụ nhu cầu phát triển và ứng dụng CNTT, phục vụ côngcuộc

xây dựng kinh tế tri thức và xã hội thông tin, sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại

hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.

1.2.2.4. Chức năng quản lýnhân lực

- Lập kế hoạch và Tuyển dụng: Lập kế hoạch nhân lực phải theo nguyên tắc

“Đúng số lƣợng–Đúng ngƣời–Đúng lúc–Đúng thời hạn”.

- Đào tạo và phát triển: Quản lý nhân lực có hiệu quả là đánh giá một cách nhất

quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên để đáp ứng đƣợc các nhu cầu hiện

tại và tƣơng lai của doanh nghiệp. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển là phải

có đƣợc những con ngƣời đúng kỹ năng.

- Duy trì và quản lý: Sau khi doanh nghiệp tuyển đúng ngƣời và đào tạo họ, cần

phải duy trì và quản lý họ. Quá trình này gồm các nội dung: bố trí, định hƣớng,

thuyên chuyển, đề bạt; hƣớng dẫn, tƣ vấn; đánh giá và quản lý kết quả thực hiện

công việc; động viên, khen thƣởng, xây dựng tinh thần làm việc tốt; quản lý quá

trình thôi việc. Các nhân viên nhiệt huyết sẽ gắn bó, tận tụy với doanh nghiệp,

có khả năng ở lại doanh nghiệp lâu hơn, làm việc năng suất hơn, và tham gia

nhiều hơn vào sự thành công của doanh nghiệp.

- Hệ thống thông tin và Dịch vụ về Nhân lực: Nguyên tắc của hệ thống thông tin

này là phải “Đúng thông tin – Đúng thông lệ”.Các phƣơng tiện có thể gồm: sổ

tay hƣớng dẫn về chính sách, thủ tục; sổ tay hƣớng dẫn về phúc lợi cho ngƣời

lao động; thông tin về kiểm toán nhân sự và kế toán nhân lực

1.2.3. Nội dung quản lýnhân lực CNTT

1.2.3.1. Hoạch định nhân lực CNTT

Đặc thù của ngành CNTT là công nghệ mới thay đổi với tốc độ nhanh

chóngnêncôngtáclậpkếhoạchnguồnnhânlựccàngtrởnênquantrọng.

HoạchđịnhnguồnnhânlựcCNTTlàquátrìnhdựđoánnhucầunhânlực CNTT, đề

ra các chính sách, các biện pháp và các bƣớc thực hiện nhằm đảm bảo cho tổ chức

có đủ số lƣợng nhân lực CNTT với các kỹ năng và phẩm chất

cầnthiếtđápứngyêucầutừnghoạtđộngvàđemlạihiệuquảcaochotổ chức.

Thôngthƣờng,hoạchđịnhnguồnnhânlựcđƣợcthựchiệnnhƣsau: Phân tích môi

trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho tổ chức;Phântích thực trạng nhân lực

trong tổ chức;Dự báo nhu cầu nhân lực;Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều

chỉnh của hệ thống quản lý nhân lực của tổchức; Xây dựngcác chính sách, kế

hoạch,chiến lƣợcquản lý nhân lực và kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Yêu cầu về nguồn nhân lực CNTT ngày càng cao, đặc biệt yêu cầu về chất

lƣợng, kỹ năng nghiệp vụ, trình độ quản lý, ngoại ngữ, cũng nhƣ cơ cấu lao động

hợp lý.Từ đó đặt ra đòi hỏi ngành CNTT phải có khung chính sách

vàchiếnlƣợcpháttriểnnguồnnhânlựcphùhợpvớimụctiêuchungcủa chiến lƣợc phát

triển CNTT.Công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lựcCNTT cần bám sát nhu

cầu củacác đơn vị trực tiếp sử dụng lao động CNTT:

Hoạch định nguồn nhân lực đƣợc xây dựng ở tất cả các cấp từ cấp thấp nhất là

cácđơnvịtácnghiệpcụthể(phòng,ban)đếncấptrungƣơng.Kếhoạch

nguồnnhânlựccủacấpcàngthấpcàngphảichitiết.Cấptrungƣơngxây dựngkế hoạch (hay

chiến lƣợc)nguồn nhân lực cho cả hệ thống các cơ quan nhà nƣớc nhằm định hƣớng

cho toàn bộ hệ thống.Những tiêu chí cơ bản cần có của chiến lƣợc phát triển nguồn

nhân lực CNTT gồm số lƣợng nguồn nhân lực cần có, tỷlệlao động đƣợc đào tạo, cơ

cấu trình độvà cơ cấu lao động giữa các chuyên ngành.

1.2.3.2. Phân tích công việc

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản lý một bảngtóm tắt các nhiệm vụ

và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần

thiết và điều kiện làm việc.

Phân tích công việc đƣợc thực hiện trong ba trƣờng hợp sau:

- Thứ nhất:Khi tổ chức đƣợc thành lập và chƣơng trình phân tích công việc đƣợc

tiến hành lần đầu tiên.

- Thứ hai: Khi cần có thêm một số công việc mới.

- Thứ ba:Khi các công việc phải thay đổi do hậu quảcủa khoa học kỹ thuật mới,

các phƣơng pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.

Hình 1.1 - Mô hình phân tích công việc

Lợi điểm của phân tích công việc:

- Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thƣởng nhân

viên.

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lƣơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ và

trách nhiệm của công việc.

- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thƣởng

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp

nhà quản lý có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.

- Giảm bớt số ngƣời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình

độ của họ.

- Tạo cơ sở để cấp quản lý và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

1.2.3.3. Thu hút và tuyển dụng nhân lực CNTT

Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực CNTT là tuyển lựa những nhân viên đƣợc

đào tạo đúng chuyên ngành có khả năng phù hợp với yêu cầu của công việc với chi

phí hợp lý.Chính sách quản lý nhà nƣớc đối với tuyển dụng lao động trong

ngànhCNTTcó nhiều nội dung, trong đó xây dựng hệ thống tiêu chuẩn nghiệp vụ,

tiêu chuẩn chức danh cho lao động ngànhCNTTlà một nội dung có ý nghĩa rấtquan

trọng, giúp cho các cơ quan, tổ chứcCNTTcó căn cứ để nhận xét, đánh giá, bố trí

tuyển chọn lao động vào làm việctrong ngành CNTT, đảm bảo quyền lợi và nghĩa

vụ chocảngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động.Hệ thống tiêu chuẩn nghiệp vụ,

tiêu chuẩn chức danh cho lao động ngànhCNTTcần tính đến đặc điểm lao động và

cơ cấu lao động của ngành CNTTđể tuyển dụng đƣợc đội ngũ lao động phù

hợp.Nhà nƣớc ngoài việc ban hành hệ thống tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn chức

danh cho lao động ngànhCNTT, cần thƣờng xuyên thực hiện công tác kiểm tra giám

sát, tránh tình trạng tuyển dụng và sử dụng lao động một cách tuỳ tiện, đảm bảo

quyền lợi và nghĩa vụ cho ngƣời lao động, đồng thời tạo điều kiện cho CNTT phát

triển bền vững.

Thu hút nguồn nhân lực CNTT

Thuhút nguồn nhân lực CNTT là các biện pháp, cách thức cần thiết của nhà

quản lý nhằm lôi cuốn nguồn nhân lực CNTT có chất lƣợng caolàm việc cho tổ

chức,đáp ứng yêu cầuứng dụng vàphát triểnCNTTcủa tổ chức.Đểthu hút nguồn

nhân lực CNTT có chất lƣợng cần tập trung vào các nội dung sau:

Thứ nhất là xây dựng các cơ chế, chính sách thu hútnhân lực CNTT nhƣ:

Xây dựng cơ chếtiền lƣơng, tiền thƣởng phù hợp nhằm ƣu tiên, khuyến khíchnhân

lực CNTT bởi đây làlĩnh vực đặc thùvề kỹ thuật,mức độ phức tạp và hàm lƣợng

chất xám cao; Chính sách khen thƣởng, tôn vinh ngƣời có tài; Chính sách khuyến

khích những sáng kiếncải tiến kỹ thuật,đề tài nghiên cứu khoa học áp dụng trong

hoạt động của tổ chức.

Thứ hai,ban hànhchính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lựchợp lý: Nhân

lực CNTT đƣợc bố trí, phân công công việc phù hợp với năng lực,

sởtrƣờng,trìnhđộchuyênmônnghiệpvụ;đƣợcƣutiêntạođiềukiệnvề phƣơng tiện làm

việc, nghiên cứu, học tập và nâng cao trình độ; đƣợc ƣu tiên xem xét trong việc bổ

nhiệm, giới thiệu ứng cử vào các chức vụ lãnh đạo.

Thứ ba cần tạo thị trƣờng lao động CNTT cho tổ chức: Thị trƣờng lao động

riêng là nơi cung cấp nguồn ứng viên có chất lƣợng, xét về lâu dài, nó là một yếu tố

đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ chức. Trong bốicảnh

nguồncunglao độngCNTTcòn nhiều thiếu hụt nhƣhiệnnaythì việc tạo lập thị trƣờng

lao động cho tổ chức càng trở nên quan trọng, sẽ tăng tính linh hoạt và cạnh tranh

của các cơ quan, tổ chức. Nguồn cung cấp nhân lực CNTT tiềm năng cho tổ chức

gồm có: Ứng viên từ các trƣờng đại học, cao đẳng; nhân viên các công ty, doanh

nghiệp CNTT; Ứng viên thu hút thông qua hình thức tiếp thị, quảng cáo... Một số

biện pháp sau đây cần quan tâm để

thuhútngƣờithamdựtuyểnchọnvàtạothịtrƣờnglaođộngriêngchotổ chức: Mô tả công

việc và chi tiết hoá hoạt động; Nêu các yêu cầu đòi hỏi rõ ràng, công khai (tuổi, giới

tính, trình độ học vấn; chuyên môn,...); Áp dụng các hình thức tiếp thị phù hợp;

Thông báo công khai các chính sách phát triển nhânlực của tổ chức nhƣ bồi dƣỡng,

thăng tiến, tiền lƣơng, đãi ngộ và các chế độ khác.

Tuyển dụng nguồn nhân lực CNTT

Nộidungcủaquátrìnhtuyểndụngnhânlựcnóichungcóthểchia thành bốn nhóm

hoạt động chính:

Xác định nhu cầu tuyển dụng

Đây là khâu đầu tiên quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Xác định nhu

cầu nhân sự nếu đƣợc thực hiện một cách khoa học, khách quan sẽ giúp tổ chức

tránh đƣợc tình trạng “phình to” của bộ máy do công tác tuyển dụng bổ sung nhân

sự cho tổ chức thƣờng mang tính gia tăng, phân bổ theo “chỉ tiêu biên chế” trong

khi đó nhu cầu thực sự công việc chƣa đặt ra về bổ sung nhân sự.

Xác định nhu cầu nhân sự cần bổ sung đòi hỏi phải đi từ các bộ phận nhỏ cấu

thành cơ quan, nghĩa là đi từ cấp cơ sở. Mỗi đơn vị cần mô tả lại công việc của tổ

chức một cách chi tiết trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ cụ thể đƣợc giao; đồng thời

xác định đƣợc những công việc phát sinh trong tƣơng

lai.Giaiđoạnnàytrảlờihaicâuhỏi:Nhữngvịtrínàocầnthaythếngƣời mới? Những vị trí

mới cần bổ sung?

Xây dựng yêu cầu đối với vị trí công việc cần tuyển người

Để xác định đƣợc vị trí công việc cần bổ sung nhân sự, cũng nhƣ những yêu

cầu, tiêu chuẩn của công việc đó, cần tiến hành mô tả công việc.CNTT là một lĩnh

vực khá rộng, bao hàm nhiều ngành, mỗingànhcóyêucầukhác nhau về kiến thức

chuyên sâu: Kỹ sƣ phần cứng đòi hỏi kiến thức chuyên sâu vềđiện tử viễn thông,kỹ

thuật máy tính,hệ điều hành; Kỹ sƣ phần mềm đòi hỏi có kiến thức chuyên sâu về

phần mềm ứng dụng, hệ thống thông tin, quản trị cơsở dữ liệu... Để có cơ sở tuyển

dụng đƣợc đối tƣợng nhân lực CNTT đáp ứng yêu cầu của vị trí việc làm, cần mô tả

cụ thể những tiêu chuẩn cần có đối với từng chuyên ngành. Dƣới đây là một số

nhóm tiêu chuẩn, yêu cầu của vị trí nhân lực CNTT:

-Yêucầuvềtrìnhđộchuyênmôn:Tốtnghiệpđạihọctrởlênthuộc chuyên ngành

CNTT, điện tử viễn thông; Có kiến thức nâng cao về một trong các mảng: Phần

cứng, phần mềm hoặc quản trị mạng; Có kiến thức pháp luật liên quan

đếnCNTT;Biết vận dụng linh hoạt các kiến thức chuyên môn vào công việc.

-Yêu cầu về kỹ năng: Lập kế hoạch;Thuyếttrình;Kỹnănglàmviệc

theo nhóm; Tổng hợp báo cáo;

-Yêu cầu về kinh nghiệm công tác;

-Yêu cầu về phẩm chất cá nhân: Tƣ duy tốt, khả năng nghiên cứu tốt, khả năng

sáng tạo trong công việc, khả năng làm việc dƣới áp lực lớn, ham học hỏi, trau dồi kiến

thức, có vốn ngoại ngữ chuyên ngành, yêu thích khoa học và niềm đam mê CNTT.

Thông báo tuyển dụng

Biện pháp phổ biến nhất hiện nay là áp dụng hình thức quảng cáo dƣới nhiều

dạng khác nhau: Quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng (báo, truyền

thanh, truyền hình, mạng Internet), thông qua các kênh giao tiếp nhƣ các trung tâm

giới thiệu, các trƣờng đại học, các hội chợ việc làm...

Tuyển chọn nguồn nhân lực bổ sung cho tổ chức

Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực bổ sung cho tổ chức có thể chia thành hai

giai đoạn: Sơ tuyển và Tuyển chọn chính thức bằng nhiều phƣơng pháp khác nhau.

Sơ tuyển: Sơ tuyển ban đầu thông qua sàng lọc hồ sơ ứng viên hoặc tổ chức

phỏng vấn nhanh giúp loại bỏ các ứngviên không đáp ứng đƣợc đầy đủ các yêu cầu,

tiêu chuẩn của vị trí tuyển dụng. Trên cơ sở đó hoàn thiện danh sách những ngƣời

nộp đơn dự tuyển để tiến hành các thủ tục cần thiết cho quá trình thi tuyển.

Tuyển chọn chính thức: Thi tuyển là một hình thức đƣợc nhiều tổ chức

quantâmápdụng.Sovớicácphƣơngthứctuyểndụngkhác,thituyểncó nhiều ƣu điểm nổi

trội. Các thí sinh tham gia thi tuyển phải cạnh tranh với

nhauvềnănglựcvàtrìnhđộchuyênmônđểgiànhnhữngvịtrínhấtđịnh trong các tổ chức.

Việc tổ chức thi tuyển đƣợc tiến hành thông qua nhiều hình thức khác nhau (viết,

vấn đáp hay trắc nghiệm). Nguyên tắc thi tuyển phải bảo đảm tính công bằng, trung

thực, chính xác, khách quan. Đồng thời nội dung

thiphảigắnliềnvớicôngviệcsaunàyngƣờitrúngtuyểnphảilàm.Nếukhông, thi tuyển chỉ

mang tính hình thức.

1.2.3.4. Đào tạo nguồn lực CNTT

Trong môi trƣờng CNTT thƣờng xuyên thay đổi, yêu cầu đòi hỏi công việc

và yêu cầu đòi hỏi đối với nguồn nhân lực CNTT cũng thay đổi theo. Nhân lực

trong ngành, ngoài việc phải hiểu đƣợc các công nghệ, kỹ thuật đang sử dụng, thì

phải liên tục cập nhật các công nghệ mới trên thế giới.Đào tạo, bồi dƣỡng là yêu cầu

tất yếu, một nhân tố quyết định sự phát triển nhân lực CNTT và nâng cao hiệu quả

hoạt động củatổ chức. Mục tiêu của hoạt động này nhằm trang bị kiến thức, kỹ

năng, hành vi mới nhằm đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi phát triển của tổ chức. Đào

tạo,bồi dƣỡng không chỉ nâng cao năng lực công tác chocán bộ, công chứchiện tại

mà chính là đáp ứng các yêu cầuvề nhân lực trong tƣơng lai của tổ chức.

Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Đối với một tổ chức hoạt động đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, nhân viên đƣợc

tiến hành theo những nội dung cơ bản sau đây: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

cần đào tạo; Kế hoạch hoá đàotạo, bồi dƣỡng của tổ chức; Tổ chức thực hiện kế

hoạchđào tạo, bồi dƣỡng; Tổ chức đánh giá kết quả đào tạo, bồi dƣỡng.

Xácđịnhnhucầuđàotạolàxácđịnhnhữngkhoảngtrốnggiữacác kiến thức, kỹ

năng cần để thực thi công việc (hiện tại và tƣơng lai) sovới kiến thức kỹ năng nhân

viên đang có. Xác định nhu cầu đào tạo nhằm trả lời các câu hỏi chính nhƣ: Những

kiến thức, kỹ năng cần thiết cho vị trí công việc? Những kiến thức, kỹ năng cần

thiết màcán bộ, công chứchiện có? Những kiến thức, kỹ năng còn thiếu củacán bộ,

công chứcđối với vị trí công việc? Làm cách nào để xác định đúng những thiếu hụt

đó? Những khóa học nào cần tổ chức để khắc phục những thiếu hụt về kiến thức, kỹ

năng cho cán bộ ,công chức?

Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng: Kế hoạch đào tạo bao gồm các nội

dung: Các mục tiêu của chƣơng trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả

năng đo lƣờng đƣợc); Nội dung cụ thể của chƣơng trình đào tạo; Thứ tự giảng dạy

và tài liệu hƣớng dẫn; Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí; Hình thức, phƣơng

pháp đào tạo; Chính sách môi trƣờng sau đào tạo.

Tổ chức thực hiện kế hoạchđào tạo, bồi dưỡng:Căn cứ vàokế hoạch

đàotạo,bồidƣỡngvàdanhsáchcánbộ,nhânviênsẽđƣợcđàotạo,bồi dƣỡng, thời gian của

các khoá học, bộ phận quản lý nhân sựsẽ lựa chọn và đề xuấtcửcán bộđi học để thủ

trƣởngđơn vị phê duyệttheo hình thức thích hợp.

Để nâng cao chất lƣợng đào tạo, bồi dƣỡng và rút ra những bài học cho việc

tiếp tục đào tạo, bồi dƣỡng việc đánh giá kết quả đào tạo, bồi dƣỡng có

tầmquantrọngđặcbiệt.Phạmviđánhgiákếtquảcáckhoáđàotạo,bồi dƣỡng bao gồm:

Đánh giá trực tiếp chất lƣợng của khoá đào tạo, bồi dƣỡng và Đánh giá hiệu quả sau

khoá đào tạo, bồi dƣỡng.

1.2.3.5. Tiền lƣơng và đãi ngộ

Chính sách tiền lƣơng, thu nhập đối với nhân lực CNTT cần tính đến mức

độphức tạp của công việc đểban hành các cơ chế, chính sách đặc thù đối với nhân lực

ngành này, góp phần tạo đƣợc động lực, đòn bẩy kích thích,

khuyếnkhíchngƣờilaođộnglàmviệccónăngsuất,chấtlƣợng,hiệuquả, nâng cao trình

độchuyên môn nghiệp vụ, vừa là phƣơng tiện bảo đảm cuộc sống hàng ngày của họ. Với

chính sách tiền lƣơng thỏa đáng phù hợp với chất lƣợng công việc sẽlà yếu tốđểtăng

cƣờng hiệu lực, hiệu quảquản lý nhà nƣớc, tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với

ngƣời lao động.

1.2.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lýnhân lực CNTT

Yếu tố giáo dục - đào tạo:

Giáodụcđàotạolàyếutốquantrọngảnhhƣởngtrựctiếpđếnchấtlƣợng nhân lực, thông qua

giáo dục đào tạo các quốc gia hình thành nhân lực của mình với trình độ đào tạo, cơ

cấu ngành nghề phù hợp với yêu cầu phát triển. CNTT làmột ngành công nghệ cao,

là sự tích hợp của nhiều ngành khoa học và công nghệ hiện đại nên đòi hỏi nhân lực

CNTT có những phẩm chất đặc biệt, năng lực cơ bản cao dựa trên tiêu chuẩn quốc

tế. Do đó, phát triển nhân lựcCNTT phải gắn kết chặt chẽ với quá trình đổi mới giáo

dục và đào tạo, đặc biệt là đổi mới giáo dục đại học. Trình độphát triển của đào tạo

CNTT ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng của nhân lực ngành này.

Yếu tố trình độ phát triển kinh tế - xã hội: Trình độ phát triển kinh tế tạo nên

nền tảng vật chất để giải quyết các vấn đề về nhân lực. Ở những quốc gia có trình

độ kinh tế phát triển cao, mặt bằng chung của đời sống nhân dân và các thiết chế xã

hội đạt mức cao, Nhà nƣớc có điều kiện đầu tƣ giải quyết tốt vấn đề giáo dục đào

tạo nhân lực, các chính sách xã hội, do vậy chất lƣợng nhân lực cũng đƣợc nâng

cao. Trình độ phát triển kinh tế cũng ảnh hƣởng trực tiếp đến sự phát triển khoa

họccôngnghệnóichungvàCNTTnóiriêng;đếnlƣợtmình,trìnhđộpháttriển CNTT sẽ

quyết định đến số lƣợng, chất lƣợng và xu thế phát triển của nhân lực ngành này.

Yếu tố cơ chế chính sách của nhà nước: Các cơ chế, chính sách,hành lang

pháp lý,chính sách giáo dụcvà đào tạo, chính sách tuyển dụng, chính sách tiền

lƣơng, chính sách ƣu đãi, chính sách đầu tƣ đều có tác động quan trọng tới việc

nâng cao chất lƣợng nhân lực CNTT.

Yếu tố hội nhập kinh tế quốc tế: Quá trình hội nhập quốc tế sâu rộng của nền

kinh tế, mở ra nhiều cơ hội cho các ngân hàng trong việc tiếp cận với những kiến

thức, kinh nghiệm hoạt động ngân hàng hiện đại, tiếpcận với những thành tựu khoa

học công nghệ tiên tiến của thế giới.Nhƣ vậy, nhân lực CNTT phải thích ứng với sự

toàn cầu hoá thị trƣờng lao động CNTT.

Sự phát triển của khoa học công nghệ: Nền kinh tế tri thức mà đặc trƣng cơ

bản là tri thức và công nghệ hiện đại trở thành yếu tố quan trọng nhất đối với việc

nâng cao hiệu suất lao động so với vốn, tài nguyên và lao động cơ bắp. Điều đó đặt

ra yêu cầu đối với nhân lực CNTT phải không ngừng học tập nâng cao trình độ, tiếp

cận với những tri thức mới,tiên tiến, hiện đại để không bị tụt hậu trong xu thế phát

triển nhƣ vũ bảo của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật.

1.2.5. Các tiêu chí đánh giá quản lýnhân lực

1.2.5.1. Mức độ cam kết gắn bó của nhân viên

Tiêu chí này là kiểm tra động lực cá nhân và sự trung thành của nhân viên

đối với tổ chức. Nếu nhân viên làm việc chăm chỉ cho lợi ích của tổ chức và mục

tiêu chính của nhân viên là cho công ty để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh đối thủ cạnh

tranh của mình thì chứng tỏ nhân viên đó rất cam kết với công ty, qua đó đánh giá

đƣợc một phần chất lƣợng của hoạt động quản lý nhân lực.

1.2.5.2. Năng lực của nhân viên

Trong tiêu chí này, cần kiểm tra kỹ năng và khả năng của nhân viên để

thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Việc tuyển dụng và duy trì nhân lực có kỹ năngtốt

chứng tỏ rằng bộ phận quản lý nhân lực đã làm tốt chức năng của mình.

1.2.5.3. Quan hệ nhân viên và quản lý

Tiêu chí này muốn kiểm tra và chứng minh rằng ban lãnh đạo và nhân viên

chia sẻ cùng một tầm nhìn về mục tiêu của tổ chức và làm việc cùng nhau để đạt

đƣợc chúng.

1.2.5.4. Hiệu quả chi phí quản lý nhân lực

Tiêu chí này đánh giá hiệu quả hoạt động của các chức năng của quản lý

nhân lực. Các chức năng của quản lý nhân lực cần phải đƣợc sử dụng một cách có

hiệu quả nhất, tiết kiệm chi phí nhất.

1.3. Kinh nghiệmquản lýnhân lực của một số Ngân hàng và tổ chức ởViệt Nam

1.3.1. Kinh nghiệm quản lýnhân lực CNTT tại FPT

Luận văn nghiên cứu về quản lý nhân lực trong CNTT có tham khảo các quy

trình tuyển dụng của một số công ty, tập đoàn CNTT lớn trong nƣớc, tiêu biểu nhất

là FPT. Dƣới đây là quy trình tuyển dụng nhân sự CNTT.

Bƣớc 1: Ứng tuyển

- Ứng viên quan tâm tìm hiểu về các vị trí tuyển dụng làm việc tại công ty,

cách thức dự tuyển tại đƣờng link: http://tuyendung.fpt.com.vn/

- Gửi Mẫu thông tin ứng viên hoặc Sơ yếu lý lịch tự thuật (CV) bao gồm các

thông tin cá nhân, quá trình học tập, kinh nghiệm, mục tiêu, sở thích cá

nhân... gửi về cho Bộ phận Tuyển dụng theo các phƣơng pháp đƣợc hƣớng

dẫn trong các tin đăng tuyển.

Bƣớc 2:Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ

Sau khi ứng viên nộp hồ sơ, thông tin ứng tuyển, bộ phận tuyển dụng sẽ tập

hợp và chọn những ứng viên có những thông tin gần với yêu cầu của vị trí cần tuyển

để mời tham dự vòng thi trắc nghiệm và viết luận. Những hồ sơ chƣa phù hợp, bộ

phận tuyển dụng sẽ lƣu cho những vị trí và các giai đoạn về sau.

Bƣớc 3:Kiểm tra trắc nghiệm và viết luận

Ứng viên sẽ tham gia một số môn thi đầu vào:

IQ - Kiểm tra tƣ duy logic -

- GMAT- Kiểm tra khả năng tính toán trong thời gian ngắn

- Tiếng Anh

- Các bài thi chuyên môn (Tƣơng ứng với vị trí dự tuyển).

Bƣớc 4:Phỏng vấn

Đây là lần gặp gỡ chính thức đầu tiên giữa ứng viên và Công ty. Thông qua

buổi phỏng vấn này, Công ty có thêm các thông tin để đánh giá mức độ phù hợp của

ứng viên dự tuyển với công việc cần tuyển.

Một số yếu tố chính Công ty thƣờng xem xét khi phỏng vấn ứng viên gồm:

Khả năng giao tiếp, khả năng làm việc (độc lập hay theo nhóm), khả năng tổ chức

công việc và lập kế hoạch, khả năng tƣ duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số

thông tin trong hồ sơ: Quá trình học tập, kinh nghiệm, kỹ năng...Trong buổi phỏng

vấn này, các ứng viên cũng có thể hỏi Công ty các vấn đề liên quan. Tùy từng ứng

viên và vị trí có thể có nhiều hơn một buổi phỏng vấn. Ứng viên đƣợc lựa chọn sẽ

nhận đƣợc thông báo trong vòng 10 ngày kể từ ngày phỏng vấn.

Bƣớc 5:Thỏa thuận hợp đồng

Các ứng viên đƣợc lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ đƣợc hẹn tiếp một buổi đến

thoả thuận về hợp đồng lao động và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp đồng,

công việc, mức lƣơng, thời gian làm việc. Mọi việc tiếp theo đƣợc thực hiện theo hợp

đồng lao động và hƣớng dẫn của cán bộ phụ trách trực tiếp và cán bộ Nhân sự.

Bƣớc 6:Hoàn thiện hồ sơ sau khi trúng tuyển

Sau khi nhận thông báo trúng tuyển, ứng viên cần chuẩn bị các giấy tờ và gửi

tới cán bộ nhân sự để hoàn thiện thủ tục tiếp nhận nhân viên mới.

1.3.2. Kinh nghiệm quản lýnhân lựctại Ngân hàng ViettinBank

Luận văn tham khảo chính sách nhân sự tại Ngân hàng ViettinBank để có cái

nhìn bao quát hơn về chính sách nhân sự chung trong Ngân hàng, qua đó có cơ sở

so sánh, học hỏi và áp dụng vào thực tiễn tại Techcombank.

Phƣơng châm "Nguồn nhân lực mạnh là giá trị cốt lõi của Ngân hàng"

VietinBank tạo một môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát

huy tối đa quyền đƣợc làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của ngƣời lao

động và sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ,

ngƣời lao động.

Cơ chế tuyển dụng luôn đảm bảo cơ hội bình đẳng, khách quan, minh bạch

cho tất cả các ứng viên. VietinBank Ngân hàng Thƣơng mại đầu tiên tổ chức tuyển

dụng cho các chức danh cán bộ lãnh đạo/quản lý; là ngân hàng đầu tiên đổi mới

việc tuyển dụng theo hình thức trực tuyến. VietinBank liên tiếp đƣợc bình chọn Nhà

tuyển dụng hàng đầu, thƣơng hiệu tuyển dụng số một Việt Nam.

Thu nhập xứng đáng với năng lực và sự cống hiến

VietinBank sẵn sàng trả mức thu nhập hấp dẫn đối với cán bộ và tin rằng đây

là động lực mạnh mẽ giúp cán bộ yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó lâu dài.

VietinBank tự hào là một trong những ngân hàng có mức thu nhập bình quân đối

với cán bộ cao nhất trong hệ thống Ngân hàng tại Việt Nam hiện nay.

VietinBank chi trả thu nhập cho cán bộ theo nguyên tắc đảm bảo sự cạnh

tranh, công bằng, phù hợp với trình độ, năng lực, mức độ đóng góp cống hiến của

mỗi thành viên dựa trên cơ chế trả lƣơng theo hiệu quả công việc.

Cơ hội đào tạo với các chính sách hỗ trợ hấp dẫn

Với phƣơng châm nhân lực là giá trị cốt lõi, VietinBank luôn chú trọng đào

tạo bồi dƣỡng năng lực trình độ, phẩm chất cán bộ thông qua các hình thức sau:

- Đào tạo Lý thuyết cơ bản/chuyên sâu và trao đổi kinh nghiệm thực tế tại Trƣờng

đào tạo và phát triển nhân lực VietinBank. Đây là ngôi trƣờng đƣợc đầu tƣ quy

mô, hiện đại, có đầy đủ cơ sở vật chất với đội ngũ trên 100 giảng viên kiêm

chức; hàng chục giảng viên cơ hữu; mạng lƣới hợp tác, liên kết với 15 cơ sở đào

tạo uy tín. Trƣờng cung cấp tất cả các dịch vụ đào tạo, bồi dƣỡng; nghiên cứu

khoa học và tƣ vấn dịch vụ tài chính – ngân hàng và có đầy đủ năng lực tiếp

nhận sự chuyển giao công nghệ và loại hình đào tạo hiện đại.

- Đào tạo thông qua thực tiễn công việc. VietinBank tin tƣởng và giao trách nhiệm

cho cán bộ quản lý, đặc biệt là cán bộ quản lý trực tiếp đào tạo phát triển nhân lực

thông qua hình thức giao việc và theo dõi quá trình xử lý công việc, đƣa ý kiến

nhận xét phản hồi; tạo cơ hội cho cán bộ cọ sát với thực tế, trải nghiệm những

phần việc phức tạp, đa dạng và tích lũy kinh nghiệm trong công việc.

- Đào tạo bởi các chuyên gia tài chính ngân hàng cao cấp hàng đầu Việt Nam

và thế giới. Tại VietinBank, cán bộ có cơ hội đƣợc học tập và làm việc với

những nhà tƣ vấn hàng đầu trên thế giới, các đối tác chiến lƣợc nƣớc ngoài

của VietinBank,đặc biệt là làm việc với các chuyên gia cao cấp trong lĩnh

vực tài chính ngân hàng của Việt Nam và thế giới. Ngoài ra, VietinBank

khuyến khích đào tạo bằng nhiều chính sách hỗ trợ chi phí, trao đổi kinh

nghiệm, khảo sát thực tế trong và ngoài nƣớc... Đây chính là những giá trị

quý báu mà VietinBank đã và đang mang lại cho cán bộ nhân viên.

Đời sống xã hội và các chế độ khác

VietinBank luôn quan tâm và chăm sóc đời sống văn hóa tinh thần của cán

bộ nhân viên, khuyến khích sự đoàn kết bằng nhiều chế độ và hoạt động xã hội nhƣ:

bảo hiểm, nghỉ dƣỡng hằng năm, quyền mua nhà dự án ƣu đãi, cổ phiếu với giá ƣu

đãi, thăm hỏi động viên kịp thời ngƣời lao động và ngƣời thân khi ốm đau, giúp đỡ

gia đình những cán bộ gặp hoàn cảnh khó khăn…

Ngoài ra, cán bộ còn đƣợc khuyến khích tham gia các hoạt động từ thiện và

an sinh xã hội, hỗ trợ kinh phí cùng với các ngành, địa phƣơng, góp phần tạo lập

môi trƣờng văn hóa xã hội lành mạnh, bền vững.

1.3.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Ngân hàng VPBank

Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vƣợng (VPBank) song song với Techcombank

đang nằm trong topcác ngân hàng TMCP đang phát triển mạnh nhất hiện nay, do đó

việc tham khảo chính sách nhân sự của VPBank sẽ là vô cùng cần thiết.

Chế độ đãi ngộ

- Thu nhập ở mức tƣơng đối cạnh tranh trên thị trƣờng lao động nói chung và

so với các ngân hàng TMCP nói riêng.Thu nhập cố định và thƣởng theo hiệu

quả công việc: căn cứ trên kết quả công việc kinh doanh của toàn Ngân hàng

và sự đóng góp của từng đơn vị, từng cá nhân.

- Đảm bảo các chế độ của ngƣời lao động theo quy định của Pháp luật.

- Ngân hàng hỗ trợ chi phí đào tạo và các phúc lợi xã hội

- Chƣơng trình thƣởng quyền mua cổ phiếu với cam kết của HĐQT cho các

thành viên ban lãnh đạo, cán bộ và nhân viên chủ chốt

Chính sách dành cho nhân viên

Với phƣơng châm coi đội ngũ ngƣời lao động là nhân tố chủ yếu quyết định sự

thành công của ngân hàng, HĐQT và Ban TGĐ đã hết sức quan tâm đến việc phát

triển và củng cố đội ngũ CBNV, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho anh em.

Điều này thể hiện thông qua việc VPBank luôn tuân thủ tốt các quy định của Bộ Luật

lao động, các chế độ, chính sách của nhà nƣớc, tạo những điều kiện thuận lợi cho

CBNV trong công tác, học tập, thăng tiến. Đời sống vật chất của anh chị em ngày

càng đƣợc nâng cao, mức thu nhập năm sau tăng rõ rệt so với năm trƣớc.

Chính sách đối với nhân viên đƣợc thể hiện rõ trong các quy định cụ thể sau:

Chế độ lƣơng và phụ cấp:

Ngoài lƣơng cơ bản đƣợc nhận tùy theo chức danh và vị trí công tác theo hệ

thống thang bảng lƣơng do HĐQT ban hành trong từng thời kỳ và có tính cạnh tranh, tùy

theo kết quả kinh doanh hàng năm và của từng đơn vị, cán bộ nhân viên VPBank còn

đƣợc hƣởng lƣơng kinh doanh; đƣợc hƣởng phụ cấp thu hút, phụ cấp rủi ro,phụ cấp thâm

niên; phụ cấp độc hại; phụ cấp đi lại, phụ cấp điện thoại di động; phụ cấp ăn trƣa; chế độ

công tác phí, trợ cấp xa gia đình (nếu đƣợc điều động đi công tác dài hạn cách xa nơi cƣ

trú) và các chế độ trợ cấp khác theo quy định của luật Lao động.

Chế độ thƣởng phát huy sáng kiến, nghiên cứu khoa học và đổi mới công nghệ:

VPBank luôn quan tâm đến việc phát huy các sáng kiến, các việc làm tiết

kiệm vật tƣ - chi phí, các ý tƣởng trong đổi mới quy trình làm việc hay đổi mới

công nghệ, nghiên cứu khoa học, v.v…và có chế độ thƣởng hết sức hấp dẫn.

Chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ:

- Số ngày phép: 14 ngày/năm. Cán bộ nhân viên đƣợc hƣởng thêm 1 ngày

phép sau mỗi thâm niên 5 năm làm việc tại VPBank .

- Nghỉ lễ, Tết: theo đúng các quy định của Bộ Luật Lao động.

Chế độ hỗ trợ đào tạo:

VPBank rất quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển đội ngũ CBNV, coi đây là

một trong những mục tiêu cơ bản của quản trị nhân sự ngân hàng. VPBank thƣờng

xuyên tổ chức cho nhân viên tham dự các khóa đào tạo trong và ngoài nƣớc, các khóa

đào tạo của NHNN, Hiệp hội ngân hàng, các tổ chức giáo dục có uy tín khác.

Đối với các CBNV tự đi học các khóa học phù hợp với hoạt động ngân hàng,

VPBank cũng có hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ chi phí nhƣ chi phí đi lại, tiền học phí...

Cơ hội thăng tiến:

VPBank thực sự là một môi trƣờng làm việc năng động, nhiều cơ hội thăng

tiến, là nơi các bạn trẻ có điều kiện thể hiện, phát huy năng lực của bản thân mình.

Hoạt động đoàn thể, hoạt động khác

Công đoàn:Tổ chức Công đoàn VPBank luôn chăm lo đời sống anh chị em,

có chính sách khuyến khích, động viên ngƣời lao động và có tiếng nói quan trọng

đối với chính quyền. Cụ thể:

Chia sẻ và lo toan cùng gia đình nhân viên khi có việc hiếu, hỉ; tổ chức khám

sức khỏe định kỳ; tổ chức nghỉ mát, tham quan cho CBNV, cũng nhƣ các hoạt động

phong trào khác nhƣ cuộc thi“Mr. and Ms. VPBank”, “Sing and Dance”, “ Trạng

Nguyên VPBank” ...

Chi bộ Đảng:VPBank đã thành lập Chi bộ Đảng tại các Chi nhánh; riêng khu

vực Hà Nội, VPBank đã đƣợc nâng cấp thành Đảng bộ. Tổ chức Đảng đã góp tiếng

nói quan trọng trong các hoạt động của VPBank. Ngoài ra, với chủ trƣơng chú trọng

phát triển Đảng viên mới, VPBank là môi trƣờng thuận lợi để các bạn trẻ phấn đấu

vì hoài bão, lý tƣởng của bản thân.

Bản tin VPBank:Đƣợc phát hành định kỳ, là một món ăn tinh thần bổ ích,

hấp dẫn. Bản tin là nơi CBNV VPBank trao đổi kiến thức nghiệp vụ, bày tỏ tâm tƣ

nguyện vọng và cùng vui cƣời thƣ giãn sau những lúc làm việc căng thẳng.

Nhờ đánh giá đúng tầm quan trọng thiết yếu của nhân lực, với sự đầu tƣ thích

đáng để duy trì và phát triển đội ngũ CBNV, VPBank đã có đƣợc những thành công vƣợt

bậc trong việc phát triển không ngừng và khẳng định vị thế trên thị trƣờng.

1.3.4. Bài học và điều kiện vận dụng cho Ngân hàng Techcombank

Từ những thực tế về quản lý nhân lực tại một số tổ chức đã tham khảo ở

trên,kết hợp với tình hình nhân lực, các quy định, chính sách hiện tại của Ngân hàng

Techcombank, có thể đúc rút ra một số bài học quý báu về công tác quản lý nhân

lực và điều chinh, áp dụng phù hợp với Ngân hàng Techcombank.

Trƣớc hết về quy trình tuyển dụng nhân sự, có thể tham khảo các quy trình

tuyển dụng trực tuyến đang đƣợc áp dụng tại Vietin Bank để cắt giảm thời gian xử

lý hồ sơ ứng viên, qua đó cắt giảm nguồn lực, nâng cao hiệu quả công việc.

So sánh với các ngân hàng nêu trên, có thể thấy hiện tại các chế độ và phúc

lợi tại Techcombank đã khá hoàn thiện, cần tiếp tục phát huy và không ngừng học

hỏi, tiếp thu từ các ngân hàng cũng nhƣ của các tổ chức khác hoạt động trong lĩnh

vực CNTT trong và ngoài nƣớc. Tuy nhiên cần có lộ trình và sự so sánh, đánh giá

rõ ràng giữa những lợi ích đạt đƣợc với những gì mà Ngân hàng cần đầu tƣ để áp

dụng đƣợc những chính sách mới đó. Và bên cạnh đó không làm ảnh hƣởng tới giá

trị cốt lõi, văn hóa của tổ chức.

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Nguồn dữ liệu

Với các phần nội dung về tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và

thực tiễn: các dữ liệu đƣợc thu thập chủ yếu từ các nguồn dữ liệu mở trên internet,

các bài báo, các công trình nghiên cứu khoa học đã công bố, các bài viết chia sẻ trên

các trang cá nhân… và các sách, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực nổi bậtcủa

các tác giả trong nƣớc và quốc tế.

Với các phần nội dung chính về phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp:

các dữ liệu đƣợc thu thập chủ yếu từ các báo cáo tài chính, báo cáo thƣờng niên của

Techcombank, của các bài báo liên quan; từ các văn bản và quy định của

Techcombank; từ các số liệu, báo cáo của các đồng nghiệp công tác trong các

phòng ban liên quan cung cấp.

2.2. Cơ sở phƣơng pháp luận và cách tiếp cận

2.2.1. Cơ sở phƣơng pháp luận

Luận văn bám sát các cơ sở lý luận, tham khảo các công trình khoa học đã

công bố về đề tài quản lý nhân lực nói chung và nhân lực CNTT cũng nhƣ nhân lực

ngân hàng nói riêng.

Luận văn bám sát thực tế việc thực hiện quản lý nhân lực CNTT tại

Techcombank để đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực CNTT

với thực trạng của Techcombank hiện nay và định hƣớng tới năm 2020

2.2.2. Cách tiếp cận

Những nghiên cứu trong luận văn dựa trên tiền đề là các tài liệu đã thu thập

đƣợc, các báo cáo thƣờng niên, các văn bản quy định của Techcombank cũng nhƣ

các công trình đã nghiên cứu có liên quan.

2.3. Phƣơng pháp thu thập và phân loại dữ liệu

2.3.1. Thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu là bƣớc đầu tiên cần thực hiện khi thực hiện luận văn. Căn

cứ vào nội dung nghiên cứu để xác định ra các nguồn dữ liệu, tìm kiếm và lựa chọn

những dữ liệu cần thiết để làm cơ sở, dẫn chứng làm rõ những vấn đề cần giải

quyết.Về nguyên tắc, tất cả nhữngđữ liệu chƣa đựng các thông tin liên quan đến đề

tài nghiên cứu đều phải đƣợc thu thập. Tính hữu ích của một dữ liệu đƣợc xác định

bằng giá trị nội dung, tính thời sự cũng nhƣ khả năng tƣơng thích của nó tới vấn đề

đang nghiên cứu và giải quyết.Với sự hỗ trợ của internet, tham khảo từ các thầy cô,

bạn bè và đồng nghiệp, nguồn dữ liệu thu thập đƣợc là rất hữu ích.

Trong nghiên cứu khoa học có hai loại dữ liệu đƣợc sử dụng là dữ liệu sơ cấp

và dữ liệu thứ cấp.

Dữ liệu sơ cấp là dạng dữ liệu đƣợc thu thập thông qua quá trình phát phiếu

điều tra bảng hỏi (thƣờng dùng cho nghiên cứu định lƣợng, chƣa xét tới các phiếu

điều tra trong nghiên cứu định tính). Dữ liệu sơ cấp thƣờng đƣợc sử dụng trong các

nghiên cứu xã hội (hành vi, marketing, khảo sát hộ gia đình,….).

Dữ liệu thứ cấp là dạng dữ liệu đƣợc công báo trong các báo cáo hay website

công bố (Dữ liệu đã qua tính toán và sử lý). Với dữ liệu thứ cấp, không phải lúc nào

nhà nghiên cứu cũng chủ động đƣợc trong việc thu thập dữ liệu. Dù là dữ liệu sơ

cấp hay thứ cấp trƣớc khi thực hiện nghiên cứu, nhà nghiên cứu cần lƣờng rõ về

tính khả thi trong việc thu thập dữ liệu trong mô hình nghiên cứu của mình. Dữ liệu

thứ cấp không phải lúc nào cũng có thể lấy đƣợc, tuy nhiên cũng có một số dữ liệu

mà nhà nghiên cứu có thể tự thu thập (miễn phí) trên các website uy tín.

Ƣu điểm của dữ liệu thứ cấp:

- Tiết kiệm thời gian và tiền bạc, công sức so với việc thu thập dữ liệu sơ cấp.

- Có thể cung cấp các dữ liệu so sánh và dữ liệu theo bối cảnh.

- Có thể dẫn đến những khám phá bất ngờ.

- Tính đều đặn của dữ liệu.

Với những ƣu điểm của dữ liệu thứ cấp, luận văn chủ yếu sử dụng nguồn dữ

liệu này cho chƣơng 3 để phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Techcombank.

Các nguồn dữ liệu thứ cấp:

- Dữ liệu thứ cấp văn bản: Thƣờng sử dụng cho các nghiên cứu, sử dụng đồng

thời các phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp. Bao gồm các loại tài liệu văn

bản nhƣ: báo cáo chi phí, doanh thu, chiêu thị, các bài viết trên các đặc san,

tạp chí, nhật báo, internet... Ngoài ra còn có các tài liệu phi văn bản nhƣ: các

bản ghi âm, ghi hình, các chƣơng trình truyền hình...

- Dừ liệu thứ cấp dựa trên khảo sát: Là những dữ liệu thu thập đƣợc bằng cách

sử dụng chiến lƣợc khảo sát, thƣờng dùng những bảng câu hỏi đã đƣợc phân

tích cho mục đích ban đầu của chúng. Dữ liệu thứ cấp dựa trên khảo sát đƣợc

thu thập qua một trong ba loại chiến lƣợc khảo sát: điều tra thống kê, các

cuộc khảo sát liên tục và khảo sát đặc biệt (Ví dụ: cuộc điều tra thống kê dân

số của nuớc ta đƣợc tổ chức ngày 1/4/2009).

Các phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:Tìm và thu thập dữ liệu thứ cấp liên quan

đòi hỏi công việc tìm kiếm, gồm hai giai đoạn gắn kết nhau:

Bƣớc 1: Xác định loại dữ liệu bạn cần có hiện diện ở dạng dữ liệu thứ cấp không.

Bƣớc 2: Định vị chính xác dữ liệu mà bạn cần.

Có nhiều manh mối để biết dữ liệu thứ cấp bạn cần có tìm đuợc hay không:

- Các tờ báo uy tín của một nuớc là nguồn hữu ích, chúng thƣờng báo cáo tóm

tắt các kết quả của các báo cáo gần đây của Chính phủ. s Các sách giáo khoa

về các chủ đề cụ thế có thể cung cấp chỉ dẫn rồ ràng về những nguồn dữ liệu

thứ cấp hiện có trong lĩnh vực bạn nghiên cứu, ví dụ ở các doanh nghiệp nhỏ.

- Tài liệu cấp ba nhƣ các bảng chỉ mục và catalogues cũng có thể hỗ trợ bạn

định vị dữ liệu thứ cấp. Có thể tiếp cận và tìm kiếm catalogues đầy đủ các dữ

liệu này trên Internet. Các bảng chỉ mục và catalogues gần đây đã xuất hiện

trực tuyến có đƣờng link trực tiếp đến các file dữ liệu có thể tải về đƣợc,

thƣờng ở dạng bảng biểu.

- Những cuộc thảo luận cũng là những nguồn hữu ích. Những chuyên gia uyên

bác, các thủ thƣ và giảng viên hƣớng dẫn của bạn có thể có nhiều kiến thức

về những loại dữ liệu hiện có.

Một khi bạn đã chắc chắn có dữ liệu thứ cấp có khả năng hiện diện, bạn cần tìm ra

vị trí chính xác của chúng.

- Đối với những dứ liệu thứ cấp do chính phủ phát hành thì việc tƣơng đối dễ dàng.

- Định vị các dữ liệu thứ cấp đã phát hành lƣu trữ trong các thƣ viện hay các

dữ liệu thứ cấp trong các cơ quan lƣu trữ thì tƣơng đối đơn giản. Những thƣ

viện chuyên ngành với những tập dữ liệu với những chủ đề cụ thể chẳng hạn

nhƣ các báo cáo nghiên cứu thị trƣờng có thể đƣợc định vị bằng cách sử

dụng các ấn bản của Hiệp hội thƣ viện.

- Các dữ liệu do các tố chức lƣu trữ thì khó định vị hơn. Đối với những dữ liệu

trong nội bộ tố chức, ngƣời quản lí thông tin hay dữ liệu trong bộ phận thích

hợp có lẽ biết chính xác dữ liệu thứ cấp đƣợc lun giữ.

- Dữ liệu trên Internet có thể định vị nhờ việc sử dụng các cổng thông tin và

những công cụ tìm kiếm (search engine), là những công cụ giúp tìm ra tất cả

những địa điểm có thể phù hợp với các từ khóa liên quan đến câu hỏi hoặc

mục đích nghiên cứu của bạn. Trong một số trƣờng hợp, các dữ liệu có thể

đƣợc định vị tại những trang chủ của các công ty, những tố chức chuyên

nghiệp và những hiệp hội thƣơng mại. Khi đã định vị tập hợp dữ liệu thứ cấp

bạn cần phải chắc chắn nó sè đáp ứng nhu cầu của bạn. Đối với các dữ liệu

văn bản hay các dữ liệu ở dạng sách báo cách dễ nhất là lấy và đánh giá một

mẫu dữ liệu và bảng mô tả chi tiết về cách thức dữ liệu này đƣợc thu thập.

Đối với dữ liệu khảo sát tồn tại ở dạng có thể đọc đƣợc trên máy tính thƣờng

phải tốn chi phí.

2.3.2. Phân loại dữ liệu

Phân loại dữ liệu đƣợc tiến hành sau khi thu thậpđữ liệu để chuẩn bị cho quá trình

đọc, khai thác nội dung. Phân loại dữ liệu là phƣơng pháp sắp xếp dữ liệu thành hệ

thống logic chặt chẽ theo từng mặt, từng đơn vị kiến thức, từng vấn đề khoa học có

cùng dấu hiệu mục đích sử dụng của nhà nghiên cứu.

Học viên áp dụng phƣơng pháp thu thập dữ liệu ngay sau khi lập đề cƣơng

chi tiết, và ngay khi bắt đầu quá trình thực hiện viết nội dung chi tiết. Sau khi thu

thập tài liệu, học viên phân loại thành các nhómdữ liệu chính nhƣ sau:

- Nhóm 1 – cơ sở lý luận: sử dụng cho phần nội dung cơ sở lý luận của chƣơng 1

o Tài liệu tham khảo chính: sử dụng làm khung nội dung chính.

o Tài liệu tham khảo thêm: bổ sung thông tin cho tài liệu tham khảo chính

- Nhóm 2 – thông tin thực tiễn: thực trạng và các giải pháp quản lý nhân sự hiện

nay để sử dụng cho phần Tổng quan tình hình nghiên cứu của chƣơng 1, nội dung

chi tiết của chƣơng 3 và chƣơng 4.Nhóm 2 đƣợc chia nhỏ hơn nhƣ sau:

o Thông tin về Techcombank:

 Tài liệu tham khảo chính: là tài liệu chính sử dụng trong

chƣơng 3 về phân tích thực trạng tại Ngân hàng Techcombank.

 Tài liệu tham khảo thêm: chủ yếu sử dụng tham khảo thêm

chochƣơng 3 và chƣơng 4

o Thông tin ngoài Techcombank: sử dụng cho chƣơng phần tổng quan

tình hình nghiên cứu.

2.4. Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp tài liệu

Phân tích tài liệu là phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu về một chủ đề bằng

cách tách chúng thành từng bộ phận, từng mặt, từng vấn đề để hiểu chúng một cách

sâu sắc, tìm thông tin phục vụ vấn đề nghiên cứu. Phân tích nhằm xác định độ tin

cậy, tính khách quan, tính cập nhật của tài liệu, giới hạn và phạm vi của vấn đề mà

tài liệu đề cập đến. Mục đích của việc phân tích tài liệu là thông qua phân tích hình

hức và nội dung tài liệu, học viên xác định tính hữu ích cảu tài liệu và phạm vi có

thể kế thừa nội dung tài liệu đó. Trên cơ sở phân tích tài liệu, xác định đƣợc mức độ

phải xử lý tài liệu theo mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.

Tổng hợp tài liệu là phƣơng pháp liệt kê từng mặt, từng bộ phận thông tin từ

lài liệuthu thập đƣợc nhằm tạo ra một cách hiểu đầy đủ và sâu sắc về chủ đề nghiên

cứu. Tổng hợp tài liệu đƣợc thực hiện trên cơ sở kết quả phân tích tài liệu, cho phép

học viên có những thông tin toàn diện và khái quát về vấn đề nghiên cứu dựa trên

những tài liệu đã có.

Phân tích và tổng hợp tài liệu là hai phƣơng pháp có chiều hƣớng đối nhập

nhau song thống nhất biện chứng và bổ trợ cho nhau, giúp nhà nghiên cứu nắm bắt

đƣợc thông tin xung quanh vấn đề cần nghiên cứu một cách sâu sắc và khái quát.

Với việc áp dụng phƣơng pháp phân tích và tổng hợp tài liệu, học viên thực

hiện với từng nhóm tài liệutheo nhƣ đã chia ở phần trƣớc để phân tích tài liệu, chọn

lọc nội dung bám sát với đề cƣơng chi tiết ở mỗi tài liệu, ƣu tiên tham khảo tài liệu

chính trƣớc. Sau khi tổng hợp đƣợc các thông tin từ các nguồn, sẽ so sánh mức

độtin cậy, cập nhật của tài liệu để quyết định lựa chọn và sử dụng.

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC CNTTTẠI NGÂN

HÀNG TECHCOMBANK

3.1. Khái quát về Ngân hàng Techcombank

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Kỹ Thƣơng Việt Nam, thƣờng đƣợc biết

đến với tên gọi Techcombank hiện là một trong những ngân hàng thƣơng mại cổ

phần lớn nhất Việt Nam. Kể từ khi thành lập vào ngày 27/9/1993 với số vốn ban

đầu chỉ có 20 tỷ đồng, Techcombank đã không ngừng phát triển mạnh mẽ với thành

tích kinh doanh xuất sắc và đƣợc nhiều lần ghi nhận là một tổ chức tài chính uy tín

với danh hiệu Ngân hàng tốt nhất Việt Nam. Ngày nay, cùng với sự hỗ trợ của cổ

đông chiến lƣợc HSBC, Techcombank đang có một nền tảng tài chính ổn định và

vững mạnh với tổng tài sản đạt trên 158.897 tỷ đồng (tính đến hết năm 2013).

Trong năm 2015, Techcombank tiếp tục thực hiện việc tinh giảm và cải thiện

hoạt động chi nhánh. Tính đến ngày 31/12/2015, Techcombank có 312 đơn vị giao

dịch (bao gồm chi nhánh, phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm). Hệ thống mạng lƣới

giao dịchngày càng đƣợc tăng cƣờng, hoàn thiện để nâng cao hiệu quả kinh doanh,

đặc biệt là tận dụng thế mạnh đặc biệt của các hoạt động kinh doanh tại từng vùng

miền theo chính sách chung của Ngân hàng.

Ngoài ra, Techcombank còn đƣợc dẫn dắt bởi một đội ngũ quản lý tài năng

có bề dày kinh nghiệm tài chính chuyên nghiệp cấp đa quốc gia và một lực lƣợng

nhân sự lên tới trên 7000 nhân viên đƣợc đào tạo chuyên nghiệp sẵn sàng hiện thực

hóa mục tiêu của Ngân hàng – trở thành Ngân hàng tốt nhất và Doanh nghiệp hàng

đầu Việt Nam.

Thông qua 3 lĩnh vực kinh doanh chiến lƣợc: Dịch vụ tài chính Cá nhân,

Dịch vụ ngân hàng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, Ngân hàng Bán Buôn và Ngân

hàng giao dịch, Techcombank cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tài chính đáp

ứng các nhu cầu đa dạng của nhiều phânkhúc khách hàng khác nhau. Đó có lẽ cũng

chính là lý do hơn 3,3 triệu khách hàng các nhân và 45,368 khách hàng doanh

nghiệp đã chọn Techcombank là ngƣời bạn đồng hành về tài chính.

3.1.2. Cơ cấu tổ chức Ngân hàng Techcombank

Hình 3.1 – Cơ cấu tổ chức Techcombank

3.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ Khối Quản trị nhân lực

3.1.3.1. Cơ cấu tổ chức

Hình 3.2 – Cơ cấu tổ chức Khối QTNL

3.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ

- Chức năng

- Thực hiện các chức năng của quản trị nhân lực nhƣ thu hút, lựa chọn, quản

lý, đào tạo, phát triển và chấm dứt lao động,…

- Tổ chức và quản lý nhân sự toàn hệ thống TCB và các đơn vị trực thuộc

- Tƣ vấn và cung cấp các giải pháp quản trị nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động của tổ chức và cá nhân

- Tăng sự cam kết và gắn bó của nhân viên với tổ chức, nâng cao hiệu quả tổ chức

- Nhiệm vụ:

- Xây dựng chiến lƣợc, kế hoạch quản trị nhân lực nhằm tối đa hóa hiệu quả tổ

chức và cá nhân

- Xây dựng và triển khai các kế hoạch về quản trị nhân lực phù hợp với mục

tiêu và kế hoạch của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn

- Đáp ứng nhu cầu về nhân lực theo yêu cầu của hoạt động kinh doanh

- Đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh trong

ngắn hạn và dài hạn

- Tƣ vấn, bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu của từng đơn vị và tổ chức

Xây dựng và triển khai các chƣơng trình tăng hiệu quả cá nhân, tổ chức và

giảm chi phí lao động

3.2. Thực trạng quản lý nhân lực CNTT tại Ngân hàng Techcombank.

3.2.1. Hoạch định nhân lực CNTT

Trung tâm Chiến lƣợc và Quản trị NL sẽ là đơn vị chính có nhiệm vụ hoạch định

chiến lƣợc, chính sách, quy định , quy trình hoạt động nhân sự (bao gồm cả nhân sự

CNTT) phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh của NH.

Các nhiệm vụ chính bao gồm:

- Điều phối việc xây dựng mục tiêu, chiến lƣợc, kế hoạch nhân sự hàng năm;

- Làm việc với các bộ phận liên quan (trong và ngoài khối) hoạch định, xây dựng,

điều chỉnh chính sách nhân sự cho phù hợp với chính sách kinh doanh chung của

toàn hàng, hay vƣợt ngoài chức năng một đơn vị thuộc khối, hay điều chỉnh

chính sách, thủ tục, quy trình nhân sự chung;

- Điều phối xây dựng mới các quy trình, hƣớng dẫn cung cấp dịch vụ nhân sự, phù

hợp với quy định của TCB vƣợt ngoài chức năng một đơn vị trực thuộc khối;

- Phân tích thôi việc, đánh giá, đề xuất, xây dựng kế hoạch, phòng ngừa rủi ro về

hoạt động và con ngƣời;

- Xây dựng, quản lý ngân sách nhân sự, và ngân sách lao động toàn hàng

(lƣơng/thƣởng/phúc lợi bao gồm ngân sách tuyển dụng mới, điều chỉnh tăng

lƣơng, thƣởng, các chi phí khác liên quan), định biên dao động;

- Cùng tham gia xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp định hƣớng và kế hoạch kinh doanh;

- Hƣớng dẫn, đồng thời giám sát việc thực hiện các quy trình và hƣớng dẫn nhân

sự thông qua nhóm kiểm toán nhân sự nội bộ;

- Lập và kiểm soát chi phí lƣơng đƣợc phê duyệt phân bổ cho các đơn vị theo năm

tài chính, bao gồm: ngân sách tuyển dụng mới, ngân sách điều chỉnh tăng lƣơng,

ngân sách thƣởng, các chi phí khác liên quan theo quy định pháp luật lao động,

Khối QTNL, 170 (2%)

Khối CNTT, 270 (3%)

Còn lại, 7560 (95%)

BHXH-YT và quy định của Ngân hàng.

Hình 3.3 – Nhân sự Techcombank 2017

3.2.2. Thiết lập và quản lý nhân sự dự trữ

Nguyên tắc, cơ chế thiết lập nguồn NSDT

- Việc thiết lập nguồn NSDT phải tuân thủ theo các quy định và các văn bảncó

liên quan của TCB.

- Việc thiết lập nguồn NSDT phải đảm bảo nguyên tắc rõ ràng, minh bạch, hiệu quảvà

kiểm soát đƣợc rủi ro.

- Mục tiêu của việc thiết lập nguồn NSDT nhằm bù đắp nhân lực thiếu hụt

thƣờng xuyên hoặc đột xuất tại các đơn vị do:

- Đơn vị gặp khó khăn đột xuất do thiên tai, hoả hoạn, dịch bệnh, áp dụng biệnpháp

ngăn ngừa, khắc phục tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, sự cố điện,nƣớc;

- Do nhu cầu sản xuất, kinh doanh, nhu cầu bù đắp nguồn lực do CBNV

nghỉsinh, nghỉ việc, nghỉ không lƣơng, nghỉ chế độ… và chất lƣợng nhân sự

hiện tại thấp, nhân sự mới chƣa đƣợc đào tạo đầy đủ.

- Việc thiết lập nguồn NSDT phải đƣợc rà soát định kỳ 6 tháng/lần, nhằm đảm bảo

tính phù hợp với tình hình kinh tế thị trƣờng nói chung và hoạt động của từng

đơn vị nói riêng. Việc rà soát đƣợc thực hiện bởi mỗi đơn vị và Khối QTNL theo

các tiêu chí đƣợc xác định tại từng thời kỳ.

- Số cán bộ thuộc nguồn NSDT tối đa không quá 70% số lƣợng nhân sự thiếu

hụtthƣờng xuyên của mỗi Khối.

- Chi phí của nguồn NSDT nằm trong tổng ngân sách của đơn vị đƣợc xây dựng

theođịnh biên hàng năm.

3.2.3. Thu hút và tuyển dụng nhân lực CNTT

3.2.3.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực CNTT

Hình 3.4 - Quy trình tuyển dụng nhân lực CNTT

Bảng 3.1 - Quy trình tuyển dụng nhân sự tại TCB

Bƣớc Nội dung

Thời gian hoàn thành Khi có nhu cầu tuyển dụng

Chủ thể Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng Bƣớc 1 - Đăng ký nhu cầu tuyển dụng

Trong vòng 02 ngày làm việc

Cấp có thẩm quyền phê duyệt Bƣớc 2 - Phê duyệt đăng ký nhu cầu tuyển dụng

Tuyển dụng

(nếu dịch Bƣớc 3 - Đăng tin tuyển dụng

Đăng tin ít nhất 05 ngày làm việc trƣớc ngày bắt đầu nhận hồ sơ. Thời gian duy trì bản tin tối đa 30 ngày.

Tuyển dụng

Trong vòng 03 ngày làm việc kể thừ ngày hết hạn nhận hồ sơ Bƣớc 4 - Nhận và sơ loại hồ sơ

thông báo đăng tại

Các đơn vị khi có nhu cầu tuyển dụng cần gửi "Đăng ký nhu cầu tuyển dụng" theo mẫu cho đơn vị Tuyển dụng Trong mẫu đăng ký phải nêu rõ vị trí cần tuyển, tuyển mới/thay thế, thời gian cầu yêu Trƣờng hợp tuyển chức danh mới cần kèm theo bản "Hồ sơ công việc" theo mẫu. Cấp có thẩm quyền phê duyệt đăng ký nhu cầu tuyển dụng của đơn vị. Tuyển dụng kiểm tra số lƣợng tuyển dụng theo định biên nhân sự của đơn vị Trong trƣờng hợp còn định biên, cấp có thẩm quyền phê duyệt để chuyển sang 3 bƣớc Nếu không còn định biện, TD yêu cầu đơn vị quay lại bƣớc 1 để trình TGĐ, GĐ K.QTNL phê duyệt TD thông báo đăng tuyển trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng và/hoặc kết hợp với đơn vị niêm yết tại các điểm giao cần) Đối với nhu cầu tuyển dụng ngƣời nƣớc ngoài, TD tìm kiếm và kí hợp đồng dịch vụ với Công ty cung cấp dịch vụ tuyển dụng bên ngoài. Đồng thời, TD thực hiện các thủ tục thông báo/xin phép với Sở LĐ TB và XH theo quy định của Pháp luật về quản lý lao động là ngƣời nƣớc ngoài hiện hành. Ứng viên điền Thông tin ứng tuyển theo mẫu và lựa chọn các hình thức nộp hồ sơ qua Website tuyển dụng của ngân hàng, qua địa chỉ email, nộp trực tiếp tại điểm tiếp nhận hồ sơ ứng viên đƣợc quy định tuyển. TD thực hiện sàng lọc theo mức độ phù hợp của thông tin hồ sơ ứng viên so với yêu cầu tuyển dụng.

Bƣớc Nội dung

Chủ thể Tuyển dụng sơ Thời gian hoàn thành Trong vòng 07 ngày làm việc kể từ khi kết thúc thời hạn nhận hồ sơ. Bƣớc 5 - Phỏng vấn loại

Tuyển dụng

Tròng vòng 04 ngày làm việc sau khi kết thúc sơ loại hồ sơ Bƣớc 6 - Kiểm tra & đánh giá ca thi thi, phù

hội Bƣớc 7 - Phỏng vấn đồng

Tuyển dụng, Hội đồng phỏng vấn vấn hội Trong vòng 03-05 ngày làm việc sau khi có kết quả kiểm tra & đánh giá hoạc kết quả sơ loại hồ sơ (trƣờng hợp không bắt buộc kiểm tra và đánh giá)

tuyển trách

TD tiến hànhphỏng vấn sơ loại ứng viên. Phỏng vấn sơ loại có thẻ tiến hành trƣớc hoặc sau kiểm tra & đánh giá căn cứ theo tính chất vị trí công việc và điều kiện thực tế triển khai. Tuyển dụng chuẩn bị tổ chức kiểm tra giá: &đánh - Lập danh sách ứng viên dự thi (chia phòng hợp) - Thông báo tới ứng viên dự thi về thời gian, địa điểm, môn thi, hình thức thi,… thông qua điện thoại/tin nhắn điện thoại/email. - Chuẩn bị các điều kiện phục vụ kiểm tra & đánh giá: đề thi, giấy thi, giấy nháp, thi,... phòng - Sau khi kiểm tra, TD tổ chức chấm thi theo đáp án có sẵn, tổng hợp kết quả kiểm tra và đánh giá Sau khi có kết quả của vòng phỏng vấn sơ loại và kiểm tra, đánh giá hoặc sau khi có kết quả phỏng vấn sơ loại (đối với trƣờng hợp không phải kiểm tra và đánh giá theo quy định), TD thông báo mời các thành viên HĐPV tham dự phỏng đồng - Các thành viên tham gia HĐPV phỏng vấn, ghi nhận các ý kiến nhận xét, đánh giá phỏng vấn ứng viên, các kết luận/kết quả phỏng vấn vào phiếu Đánh giá phỏng vấn ứng viên theo mẫu, hoặc thông báo bằng văn bản/email gửi lại các thành viên HĐPV và cho CBTD dụng. đợt phụ - Hình thức phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp tùy thuộc vào điều kiện thực hiện của đợt tuyển dụng.

Bƣớc Nội dung

Chủ thể Tuyển dụng tin Thời gian hoàn thành Trong vòng 02 ngày làm việc sau khi có kết quả phỏng vấn hội đồng

Tuyển dụng Trong vòng 01 ngày làm việc

Trong vòng 02 ngày làm việc - Kiểm tra thông tin tham chiếu ứng viên và ghi nhận vào phiếu Kiểm ta thông theo mẫu tham chiếu - Kiểm tra thông tin của ứng viên theo Quy định nhận biết khách hàng và giám sát giao dịch trên AMLOCK hiện hành - thông báo kết quả tham chiếu và thông tin AMLOCK với cán bộ quản lý trực tiếp của đơn vị có nhu cầu tuyển dụng trƣớc khi trình phê duyệt TD thống nhất với đơn vị về các thông tin liên quan đến ứng viên đƣợc đề xuất tiếp nhận, lập tờ trình tiếp nhậ theo mẫu. Cấp có thẩm quyền xem xét, phê duyệt phƣơng án tiếp nhận nhân sự

Cấp có thẩm quyền phê duyệt Tuyển dụng Trong vòng 01 - 02 ngày làm việc

Bƣớc 8 - Kiểm tra thông tin (các đối tƣợng quy định tại Quy định tuyển dụng) Bƣớc 9 - Trình tiếp nhận ứng viên Bƣớc 10 - Phê duyệt tiếp nhận ứng viên Bƣớc 11 - Thông báo trúng tuyển (nếu nhận

Trong vòng 05 ngày làm việc kể từ khi có kết quả tuyển dụng

Căn cứ Tờ trình tiếp nhận đƣợc phê duyệt, TD soạn và ban hành Thƣ đề xuất tuyển dụng theo mẫu, Quyết định tiếp cần) -Đối với trƣờng hợp ứng viên trúng tuyển theo phƣơng thức tuyển dụng nội bộ, TD thông báo tới các đơn vị có liên quan thực hiện các thủ tục điều chuyển nhân sự theo Quy trình bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm, luận chuyển và điều động CBNV hiện hành. - TD thông báo, gửi bản scan hoặc bản cứng Thƣ đề xuất tuyển dụng, hợp đồng lao động, danh mục các giấy Tờ cần thiết phải hoàn tất toàn bộ hồ sơ CBNV cho ứng viên trúng tuyển để xác nhận, ứng viên ký và gửi lại toàn bộ các văn bản trên cho TD.

Bƣớc Nội dung Chủ thể

Thời gian hoàn thành Trong vòng 07 ngày làm việc kể từ khi nhận đƣợc thƣ đề xuất tuyển dụng.

- Ứng viên phải xác nhận và thông báo ngày bắt đầu đi làm tại TCB cho TD. nếu quá thời hạn này, thƣ đề xuất tuyển dụng sẽ hết hiệu lực. CBTD phụ trách đợt tuyển dụng trao đổi với HĐPV để lựa chọn ứng viên khác thay thế theo quy định. TD thông báo cho đơn vị tiếp nhận và các đơn vị có liên quan đến ngày đi làm của CBNV mới qua email.

Chậm nhất là 03 ngày làm việc trƣớc khi CBNV mới tiếp nhận công việc. Trong vòng 02 ngày làm việc kể từ khi thông nhận đƣợc báo của TD

Cán bộ Quản lý trực tiếp lựa chọn và cung cấp thông tin Ngƣời bạn đồng TD. cho hành Đơn vị phối hợp với các đơn vị có liên quan chuẩn bị các trang thiết bị, vật dụng cần thiết cho CBNV mới đi làm theo quy định tại Phụ lục kèm theo quy trình này. Đơn vị ban hành Quyết định tiếp nhận (đối với các chức danh cần giao dịch với các cơ quan hành chính nhà nƣớc) TD gửi thông báo không trúng tuyển tới ứng viên đã đến phỏng vấn hội đồng nhƣng không đƣợc lựa chọn.

Tuyển dụng làm Trong ngày việc đầu tiên của CBNV tại TCB. Trong vòng 15 ngày kể từ ngày phỏng vấn/kiểm tra cuối cùng. Chậm nhất là trong vòng 01 ngày làm việc đầu tiên

Bƣớc 12 - Tiếp nhận CBNV mới

lƣơng theo

CBNV mới nộp bộ hồ sơ CBNV theo quy định kê khai thông tin và hoành thiện đầy đủ các biểu mẫu cam kết: - Hợp đồng đào tạo nguyên tắc theo mẫu - Cam kết nhân viên theo mẫu - Thông tin CBNV phục vụ công tác tiền lƣơng và phúc lợi TCB theo mẫu - Thông tin đề nghị mở tài khoản thanh toán mẫu - Tờ khai tham gia BHXH, BHYT - Các giấy tờ, cam kết khác (nếu có)

Bƣớc Nội dung Chủ thể

cấp cung

Thời gian hoàn thành Chậm nhất là trong vòng 01 ngày làm việc đầu tiên.

TD cho CBNV mới - Các giấy tờ chúc mừng từ Ngân hàng - Thông tin về chƣơng trình TCB Care - Chƣơng trình tiếp nhận CBNV mới TD giới thiệu CBNV mới về đơn vị làm việc. Tiếp nhận CBNV mới là ngƣời nƣớc ngoài tuân thủ hƣớng dẫn tại điều 17 của Quy định Tuyển dụng về Tuyển dụng ngƣời nƣớc ngoài.

3.2.4. Tiền lƣơng, đãi ngộ

3.2.4.1. Chính sách tiền lƣơng, thƣởng và phụ cấp

TCB duy trì chiến lƣớc tiền lƣơng ở trong nhóm 50% các ngân hàng nội địa

trả lƣơng cao nhất thị trƣờng (định vị P50 thị trƣờng các ngân hàng nội địa) trên cơ

sở kết quả khảo sát lƣơng trên thị trƣờng lao động hàng năm và kết quả khảo sát

mức độ hài lòng của CBNV.

Bảng 3.2 – Thu nhập bình quân của CBNV năm 2015

7.105

I. Bình quân số cán bộ nhân viên (ngƣời) II. Thu nhập của cán bộ, nhân viên (triệu đồng)

1. Tổng quỹ lƣơng 2. Phụ cấp và thu nhập khác 3. Tổng thu nhập (1 + 2) 4. Tiền lƣơng bình quân/tháng 5. Thu nhập bình quân/tháng 1.376.479 369.648 1.746.127 16 20

Chiến lƣợc tiền lƣơng có thể đƣợc thay đổi hoặc áp dụng khác biệt đối với

nhóm CBNV cần giữ chân, thu hút để đảm bảo nhân lực trong từng thời kì.

Nguyên tắc cấu thành và cơ cấu tổng quỹ tiền lƣơng

Tổng quỹ tiền lƣơng trong năm tài chính đƣợc xác định dựa trên kế hoạch

kinh doanh của Ngân hàng trong năm tài chính. Tỷ lệ này đƣợc HĐQT quyết định

từng thời kì, tùy thuộc vào quy môn phát triển của TCB, khả năng tài chính cho

phép, chiến lƣợc phát triển, chính sách đãi ngộ và các yếu tố tác động từ bên ngoài

nhƣchính trị, lạm phát, chỉ số tiêu dùng…

Tổng Quỹ tiền lƣơng = Quỹ lƣơng Q1 + Quỹ thƣởng Q2 + Quỹ thƣởng Q3 +

Quỹ trợ cấp thôi việc, mất việc làm.

Trong đó Quỹ lƣơng Q1 gồm lƣơng cơ bản, các loại phụ cấp, trợ cấp, lƣơng

làm thêm giờ, thƣởng tháng 13, Quỹ chi cho các khoản trích theo lƣơng. Quỹ lƣơng

Q1 đƣợc xây dựng dựa trên kế hoạch định biên nhân sự và kế hoạch kinh doanh

TCB dự kiến đạt đƣợc trong năm tài chính đƣợc phê duyệt hàng năm trên cơ sở đề

xuất của TGĐ. Quỹ lƣơng Q1 đƣợc phân bổ vào chi phí từng đơn vị theo thực tế sử

dụng.

Quỹ thƣởng Q2 là quỹ chi cho các khoản thƣởng theo mức độ hoàn thành

công việc và mức độ chuyên cần: Thƣởng chuyên cần, Thƣởng trách nhiệm,

Thƣởng điều động, Thƣởng kiêm nhiệm; Thƣởng thu hút; và các khoản thƣởng

khác theo quy định cuả TCB tại từng thời kì. Quỹ lƣơng Q2 đƣợc xây dựng dựa trên

kế hoạch định biên nhân sự và kế hoạch kinh doanh TCB dự kiến đạt đƣợc trong

năm tài chính đƣợc phê duyệt hàng năm trên cơ sở đề xuất của TGĐ. Quỹ thƣởng

Q2 đƣợc phân bổ vào chi phí từng đơn vị theo thực tế sử dụng.

Quỹ thƣởng Q3 là quỹ chi cho các khoản thƣởng theo mức độ hoàn thành

công việc; thƣởng theo kết quả bán hàng; thƣởng theo kết quả hoàn thành công

việc; thƣởng tuyên dƣơng khen thƣởng; thƣởng sáng kiến và các chƣơng trình

thƣởng khác (nếu có). Quỹ lƣơng Q3 đƣợc xây dựng dựa trên kế hoạch kinh doanh

của toàn Ngân hàng dự kiến đạt đƣợc trong năm tài chính. Quỹ thƣởng Q3 đƣợc

trích lập hàng tháng và phân bổ vào chi phí của từng Đơn vị theo thực tế sử dụng.

Quỹ trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc dự kiến đƣợc hình thành trên cơ sở

các quy định của Bộ tài chính & Quy định của pháp luật về trợ cấp thôi việc, mất

việc làm.

Nguyên tắc sử dụng quỹ tiền lƣơng

Quỹ lƣơng chỉ đƣợc sử dụng để chi trả lƣơng, phụ cấp, trợ cấp và các khoản

thƣởng theo quy định cho CBNV thuộc đối tƣợng hƣởng, không sử dụng cho các

mục đích khác.

Cấu trúc Thang bảng lƣơng

Mục đích sử dụng Thang bảng lƣơng:

- Thỏa thuận tiền lƣơng trong ký kết hợp đồng lao động giữa NH và CBNV.

- Tham gia các hoạt động BHXH, BHYT, BHTN, kinh phí công đoàn và các

khoản trích nộp bắt buộc khác theo quy định của pháp luật.

- Chi trả trợ cấp thôi việc/mất việc và các chế độ khác cho CBNV theo quy định

của pháp luật lao động.

- Giải quyết các quyền lợi khác nhau theo thỏa thuận của NH và CBNV, tuân thủ

quy định của Pháp luật lao động.

Đặc điểm Thang bảng lƣơng:

- Thang bảng lƣơng gồm 10 dải lƣơng tƣơng ứng với 10 Band (10 cấp bậc).

- Mỗi dải lƣơng có một biên độ tƣơng ứng, ở Band càng cao, biên độ khung

lƣơng càng lớn.

Nguyên tắc xây dựng và điều chỉnh Thang bảng lƣơng

- Gắn cấu trúc lƣơng với yêu cầu công việc và giá trị công việc.

- Phù hợp quy mô NH từng thời kì

- Đảm bảo công bằng nội bộ và tạo sự linh hoạt trong xếp lƣơng cho CBNV.

- Nâng cao tính cạnh tranh về lƣơng trên thị trƣờng nhằm thu hút và giữ chân

CBNV chất lƣợng.

- Sử dụng quỹ lƣơng Q1

- Lƣơng cơ bản: LCB của mỗi CBNV đƣợc xác định dựa trên các yếu tố sau:

o Cấp bậc chức vụ của vị trí công việc do CBNV nắm giữ

o Đặc thù, tính chất của công việc đòi hỏi và môi trƣờng làm việc hàng ngày

o Các yếu tố tác động khác nhƣ: tính khan hiếm trên thị trƣờng nguồn lực,

tính cạnh tranh trên thị trƣờng nguồn lực.

- Tiền làm thêm ngoài giờ:

o Tiền làm thêm ngoài giờ thƣờng xuyên áp dụng cho các vị trí công việc yêu

cầu làm thêm giờ có tính chất lạp đi lặp lại thƣờng xuyên trung bình 16

giờ/tháng.Tiền làm thêm giờ thƣờng xuyên có thể đƣợc chi trả theo mức cố

định hoặc theo tỉ lệ % Thu nhập cơ bản thực nhận/tháng, tùy theo tính chất

công việc nhƣng không vƣợt quá 10% Thu nhập cơ bản hàng tháng.

o Tiền làm thêm ngoài giờ không thƣờng xuyên đƣợc quyết định theo thực

tế và đặc thù công việc trong từng thời kỳ đồng thời phù hợp với quy

định, pháp luật hiện hành. Tiền lƣơng làm thêm giờ không thƣờng xuyên

đƣợc chi trả căn cứ trên số giờ làm việc thực tế nhƣng không vƣợt quá số

giờ tối đa theo quy định của Luật lao động theo tỷ lệ nhƣ sau:

Bảng 3.3 – Công thức tính tiền làm thêm ngoài giờ

Ngày thƣờng 150% Tiền lƣơng theo 1 Thứ 7, chủ 200% Số giờ làm = x x giờ của ngày làm nhật thêm việc bình thƣờng Ngày lễ, tết 300%

- Trƣờng hợp CBNV làm việc vào ban đêm (từ 22 giờ đến 6 giờ sáng hôm sau) thì

đƣợc trả thêm 30% tiền lƣơng theo 1 giờ của ngày làm việc bình thƣờng.

- Trƣờng hợp CBNV làm thêm giờ vào ban đêm thì ngoài việc trả lƣơng theo

các mức chi trả nêu trên, CBNV đƣợc trả thêm 20% tiền lƣơng theo 1 giờ

làm việc vào ban ngày.

Lƣơng, phụ cấp, trợ cấp trong thời gian đi học, tập huấn, công tác, nghỉ thai sản,

ngừng việc.

- Trong thời gian đào tạo, tập huấn, công tác dƣới 3 tháng, CBNV đƣợc hƣởng đầy đủ

lƣơng/phụ cấp/trợ cấp trong thời gian đi học, tập huấn, công tác pục vụ cho công

việc chung (bao gồm thời gian đi đƣờng trùng với giờ làm việc theo quy định)

- Trong trƣờng hợp đào tạo, tập huấn, công tác từ 3 tháng trở lên, lƣơng/phụ cấp/trợ

cấp của CNBV do cấp có thẩm quyền quyết định trong từng trƣờng hợp cụ thể.

- Trong trƣờng hợp CBNV tham gia đào tạo theo nhu cầu cá nhân, NH không trả

lƣơng trong những ngày CBNV đi đào tạo và CBNV phải làm thủ tục xin nghỉ

phép/nghỉ không lƣơng theo quy định và phải đƣợc sự phê duyệt của cấp có

thẩm quyền.

Lƣơng, phụ cấp, trợ cấp trong thời gian nghỉ thai sản

- Trong thời gian CBNV nữ nghỉ sinh theo Quy định Luật BHXH, CBNV hƣởng

trợ cấp thai sản do cơ quan BHXH chi trả (nếu có) và trợ cấp sinh con do TCB

chi trả (nếu có), không đƣợc hƣởng lƣơng, phụ cấp, trợ cấp khác.

- Trong trƣờng hợp CBNV và NH thỏa thuận về việc CBNV quay trở lại làm việc

trƣớc khi thời gian nghỉ sinh theo chế độ, phù hợp quy định Luật Lao động,

CBNV vẫn tiếp tục đƣợc hƣởng trợ cấp thai sản do cơ quan BHXH chi trả (nếu

có), trợ cấp sinh con do TCB chi trả (nếu có)và hƣởng lƣơng, phụ cấp, trợ cấp

khác tƣơng ứng thời gian đi làm sớm.

Lƣơng, phụ cấp, trợ cấp trong thời gian nghỉ việc

- Nếu do lỗi của NH: CBNV đƣợc trả đủ lƣơng, phụ cấp, trợ cấp (nếu có) theo

quy định.

- Nếu do lỗi CBNV: CBNV đó không đƣợc trả lƣơng, những CBNV khác trong cùng

đơn vị phải ngừng việc, đƣợc trả lƣơng theo mức do CBNV và NH thỏa thuận

nhƣng không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu vùng do Chính phủ quy định.

- Nếu NH ngừng hoạt động và có sự cố điện, nƣớc mà không do lỗi của NH hoặc

vì những lý do bất khả kháng (thiên tai, hỏa hoạn, dịch bệnh…) thì tiền lƣơng

ngừng việc do CBNV và NH thỏa thuận nhƣng không đƣợc thấp hơn mức

lƣơng tối thiểu vùng do Chính phủ quy định.

3.2.4.2. Chế độ phúc lợi, đãi ngộ

Chế độ phúc lợi – đãi ngộ đƣợc áp dụng một cách thống nhất trên toàn hệ

thống nhằm thể hiện sự quan tâm của Ngân hàng đến đời sống tinh thần và vật chất

của CBNV.Chế độ phúc lợi – đãi ngộ áp dụng cho mỗi các nhân đƣợc xác định trên

cơ sở chính sách chế độ của Techcombank từng thời kỳ, năng lực làm việc, mức độ

cống hiến của mỗi cá nhân vào việc phát triển Techcombank.CBNV đƣợc hƣởng

chế độ phúc lợi trong năm tài chính. Trong thời gian 30 ngày kể từ ngày phát sinh

sự kiện, CBNV nộp hồ sơ cho khối QTNL để đƣợc hƣởng chế độ phúc lợi.

Chi dịp hiếu/hỉ: Tang lễ của Tứ thân phụ mẫu, chồng, vợ, con CBNV hoặc

chính bản thân CBNV; đám cƣới của bản thân CBNV hoặc của con CBNV.

Bảng 3.4– Chi tiết mức chi tang lễ/đám cƣới

Nội dung Mức chi Ghi chú

Đám cƣới 1,000,000 VNĐ/lần

Tang lễ Tứ thân phụ 1,000,000 VNĐ

mẫu/vợ/chồng/con của CBNV

Tang lễ của CBNV Trợ cấp 01 lần, mức Tháng lƣơng tính trợ cấp

trợ cấp bằng ½ căn cứ trên bình quân thu

tháng lƣơng cho mỗi nhập cơ bản 06 tháng gần

năm làm việc. nhất trƣớc khi mất, mức chi

tối thiểu 5,000,000 VNĐ,

tối đa 50,000,000 VNĐ.

Chi thăm hỏi ốm đau, nằm viện, tai nạn: là các khoản chi thăm hỏi CBNV

ốm đau, nằm viện, tai nạn phải nghỉ từ 05 ngày làm việc liên tục trở lên.Định mức

chi: 500,000 VNĐ/lần thăm hỏi, không quá 02 lần/năm.

Quà tặng thiếu nhi: là quà tặng nhân dịp Tết thiếu nhi 01/06 và Tết Trung thu

dành cho các cháu thiêu nhi dƣới 12 tuổi là con của CBNV đang làm việc tại TCB

tính đếm thời điểm tặng quà. Nếu bố mẹ cùng là CBNV của Techcombank thì các

cháu thiếu nhi chỉ đƣợc nhận 01 suất của bố hoặc mẹ. Hình thức chi bằng quà hoặc

các hoạt động tập thể.Mức chi: 200,000 VNĐ/dịp cho mỗi cháu.

Quà tặng ngày Phụ nữ: là quà tặng nhân dịp Quốc tế Phụ nữ 08/03, Phụ nữ

Việt Nam 20/10. Hình thức chi bằng quà hoặc các hoạt động tập thể.

Chi các hoạt động do Hội Thanh niên tổ chức: là khoản chi cho các hoạt

động bao gồm thể thao (bợi lội, bóng đá, bóng bàn…), văn hóa (khiêu vũ, nữ công

gia chánh, trang điểm, giao lƣu…) và các hoạt động khác do Hội Thanh niên tổ

chức từng thời kỳ, trên cơ sở phê duyệt của TGĐ.

Hỗ trợ tham gia các CLB chăm sóc sức khỏe, thể dục thể thao: hỗ trợ chi phí

chƣơng trình TDTT là hình thức Ngân hàng hỗ trợ một phần chi phí của CBNV

tham gia các chƣơng trình chăm sóc sức khỏe, tập luyện thể dục thể thao tại các câu

lạc bộ lớn, uy tín.

Thƣởng thâm niên (Thƣởng cam kết gắn bó): là khoản thƣởng dành cho CBNV

có thời gian công tác liên tục trong NH theo thời hạn là bội số của 05 năm. Thời điểm xét

thƣởng là ngày sinh nhật TCB 27/09 hàng năm.Nguyên tắc xét thƣởng: CBNV đƣợc xét

thƣởng khi đạt đủ thâm niên là bội số của 05 năm tính đến ngày sinh nhật 27/09 của NH.

Mức thƣởng tƣơng ứng thâm niên của CBNV ở thời điểm xét thƣởng. Thâm niên thực tế

không bao gồm thời gian CBNV nghỉ không lƣơng 02 tháng trở lên. 1 năm thâm niên

thực tế bằng 12 tháng đủ điều kiện tính. Thâm niên tính đến 02 chữ số sau dấu lẻ thập

phân và từ 0.95 trở lên đƣợc làm thành 01.

Định mức thƣởng (bằng tiền hoặc hiện vật có giá trị tƣơng đƣơngn theo

chính sách từng thời kỳ)

Bảng 3.5– Định mức thƣởng theo thâm niên

Thâm niên tối thiểu tính đến ngày Mức thƣởng có giá trị tƣơng đƣơng

27/09 (năm) (VNĐ)

05 5,000,000

10 10,000,000

15 25,000,000

20 50,000,000

>= 25 Theo quy định từng thời kỳ

Chế độ chăm sóc sức khỏe: ngoài chế độ khám sức khỏe định kỳ hàng năm

theo Quy định của Luật Lao Động, CBNV đƣợc tham gia chƣơng trình

Techcombank care – là chƣơng trình bảo hiểm miễn phí dành cho CBNV với 4 cấp

độ bảo hiểm về chi phí y tết do tai nạn, ốm, thai sản và bảo hiểm tử vong vì nguyên

nhân tại nạn, ốm, thai sản.

3.2.5. Đào tạo

Đào tạo là quá trình giúp CBNV nâng cao hoặc cải thiện hiệu quả công việc thông

qua sự phản ánh, xem xét lại cách thức mà CBNV áp dụng một kỹ năng, kiến thức.

Ngƣời đƣợc đào tạo:

- Là CBNV có năng suất thực hiện công việc dƣới 70% sov ới năng suất chuẩn

có dấu hiện năng suất thực hiện công việc giảm và/hoặc CBNV thuộc phân

khúc Watch list cần cải thiện để đáp ứng yêu cầu của vị trí hiện tại.

- Là CBNV có năng suất thực hiện công việc đạt tối thiểu 70% so với năng suất

chuẩn cần tiếp tục hoàn thiện những nội dung để đáp ứng yêu cầu của vị trí hiện

tại, vị trí hƣớng tới theo Kế hoạch phát triển cá nhân (PDP) và ví trí kế cận (nếu

có, trong mụ tiêu phát triển).

- Ngƣời đào tạo là tất cả CBNV đảm nhận vai trò lãnh đạo đội nhóm (có

CBNV báo cáo lên cho mình)

- AND của Techcombank: là yêu cầu phẩm chất cần có của nhân viên

Techcombank, cụ thể, ngƣời có AND Techcombank đƣợc hiểu là:

- Luôn hƣớng tới thành công vƣợt trội

- Luôn làm điều đúng, phù hợp với đạo đức nghề nghiệp

- Luôn gắn lợi ích bản thân với thành công lớn, lâu dài của tổ chức

Mục đích đào tạo

- Trong ngắn hạn (từ 01 đến 06 tháng): Tập trung cải thiện những nội dung để

nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

- Trong dài hạn (trên 06 tháng): hỗ trợ quá trnihf phát triển và hoàn thiện bản thân của

CBNV và nâng cao khả năng phát triển con ngƣời của cấp quản lý trực tiếp.

Các chủ đề đào tạo bao gồm

- Kiến thức chuyên môn và các nhóm kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của ị trí

công việc

- Năng lực lãnh đạo đội nhóm

- Nhận thức và áp dụng AND của Techcombank, các hành vi/thái độ thể hiện giá

trị cốt lõi của Techcombank trong công việc.

Các hoạt động đào tạo

Bảng 3.6– Các hoạt động đào tạo

thực Tần suất thực hiện Mục đích

Hoạt động đào tạo Nội dung hiện

Hình thức đào tạo Đào tạo nhóm

1. Họp sinh hoạt (huddle)

Theo dõi định kỳ tiến độ thực hiện các kế hoạch công việc và đề xuất giải pháp tức thời 2-3 thiểu Tối lần/tuần với các chi nhánh Tối thiểu 1 tuần/lần với các đơn vị khác

2. Đào tạo theo chủ đề

Đào tạo cá nhân Đào tạo nhóm

đối Đảm bảo công việc đƣợc thực hiện đúng tiến độ và có giảipháp kịp thời khi gặp vấn đề Cải thiện/phát triển kiến thức/kỹ năng để nâng cao hiệu quả công việc

Đào tạo cá nhân

Khi phát sinh nhu cầu, ít nhất 01 tháng/lần hoặc 01 thuộc quý/lần ùy vào tƣợng CBNV Hàng tháng/hàng quý/nửa năm/hàng năm

Nhận đánh hiệu công

Xem xét lại cách thức CBNV áp dụng một kỹ năng/kiến thức nhằm nâng cao hoặc cải thiện hiệu quả công việc Rà soát, nhận xét và đánh giá kết hiện thực quả công của việc nhân viên Nhận xét/đánh giá hiệu quả công việc để có đƣợc sự ghi nhận và điều chỉnh cần thiết

3. xét/ giá quả việc Các yêu cầu đối với ngƣời đào tạo

- Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc phát triển nhân lực đối với từng cá

nhân và với tổ chức

- Chuyên môn tốt có khả năng hỗ tợ tƣ vấn cách thức giải quyết vấn đề/cải thiện

năng lực cho cấp dƣới

- Có tầm ảnh hƣởng đối với nhân viên

- Có kỹ năng đào tạo (biết cách đặt câu hỏi đề ngƣời đƣợc đào tạo tự đƣa ra câu

trả lời, có khả năng lắng nghe tốt, có khả năng cung cấp phản hồi tích cực cà có

tính xây dựng, có khả năng tạo động lực cho cá nhân khác).

Phƣơng pháp đào tạo: dựa trên hai yếu tố sau của ngƣời đƣợc đào tạo

- Thiện chí: khát vọng phấn đấu, động lực, sự tự tin

- Kỹ năng: kinh nghiệm, đào tạo, hiểu biết và nhận thức về vai trò và trách nhiệm

cá nhân.

- Các phƣơng pháp đào tạo tƣơng ứng đƣợc xác định theo ma trận sau

Bảng 3.7– Ma trận phƣơng pháp đào tạo

Cao Hƣớng dẫn Ủy thác

- Đầu tƣ thời gian - Tạo sự tự do khi thực hiện

công việc - Tạo môi trƣờng không rủi ro,

chấp nhận những sai sót ban - Khuyến khích chịu trách

nhiệm đầu

- Nới lỏng kiểm soát khi có tiến - Chấp nhận rủi ro hợp lý

 Mục tiêu phát triển bộ

í h c

 Mục tiêu cải thiện

n ệ i h T

Chỉ đạo Động viên truyền cảm hứng

- Đầu tiên xây dựng thiện chí - Xác định nguyên nhân dẫn

(đào tạo động lực, mở rộng đến thiện chí thấp

tầm nhìn hƣớng tới tƣơng lai) - Theo dõi và cung cấp phản

hồi - Tiếp theo: xây dựng kỹ năng

- Theo dõi sát sao, kiểm soát - Tạo động lực

chặt chẽ với chỉ dẫn và thời  Mục tiêu phát triển

hạn hoàn thành rõ ràng

Thấp  Mục tiêu cải thiện

Thấp Cao

Kỹ năng

Bảng 3.8 – Chi phí đào tạo cho mỗi CBNV CNTT hàng năm

Năm

Chi phí (VNĐ)

2013

850,000

2014

900,000

2015

950,000

2016

1,000,000

2017

1,050,000

3.2.6. Đánh giá hiệu quả công việc

KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của CBNV. KPI

đƣợc phân bổ dựa trên các công việc đƣợc giao cho CBNV trên bản mô tả công việc.

Quy định về KPI:Các KPI phân bổ cho CBNV sẽ đƣợc phân chia thành 04 loại:

- KPI về tài chính: là hiệu quả về doanh thu, lợi nhuận, chi phí

- KPI về quy trình: là mức độ đáp ứng về quy chế và quy trình, đƣuọc đánh giá

dựa trên hai tiêu chí:

o Mức độ tuân thủ các chính sách nội bộ cũng nhƣ quy định pháp luật

o Số lƣợng quy trình cải thiện đƣợc hoặc khả năng cải thiện các quy

trình hoạt động

- KPI về khách hàng: là mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với ngƣời đƣợc

đánh giá

o Khách hàng bên trong (nội bộ) là CBNV của Ngân hàng

o Khách hàng bên ngoài là khách hàng có giao dịch với Ngân hàng

- KPI về con ngƣời: đƣợc đánh giá dựa trên 02 tiêu chí

o Sự hài lòng của CBNV cấp dƣới đối với ngƣời đƣợc đánh giá

o Khả năng, mức độ hoàn thành các công việc đƣợc giao của ngƣời

đƣợc đánh giá

Tùy vào đặc điểm hoạt động kinh doanh hàng năm của Ngân hàng và tính

chất công việc của CBNV, số loại KPI, số lƣợng KPI, trọng số của từng KPI và

thang điểm cho từng KPI của mỗi CBNV sẽ khác nhau.

Mỗi KPI phân bổ cho CBNV phải đáp ứng đồng thời 05 đặc tính sau:

- Cụ thể, rõ ràng

- Đo lƣờng đƣợc

- Có thể đạt đƣợc

- Mang tính thực tế, liên quan đến công việc đƣợc giao của CBNV và phản

ánh mục tiêu chung của đơnvị

- Có thời hạn cam kết hoàn thành

Các nguyên tắc chung khi đánh giá hiệu quả công việc:

- Khánh quan, công bằng và minh bạch

- Dựa trên các KPI đã giao đến từng CBNV và thành tích đặc biệt khác trong

mối tƣơng quan với thành tích của đồng nghiệp cùng cấp khác trong cùng

phòng/ phòng giao dịch/ trung tâm/ chi nhánh/ khối/ vùng trong khì đánh giá.

- Ngƣời quản lý trực tiếp có trách nhiệm đảm bảo tất cả CBNV trong đơn vị

mình thực hiện đánh giá.

Quy định phân bổ KPI cho CBNV

Việc phân bổ KPI cho CBNV Khối Công nghệ nhƣ sau:

Khối > Trung tâm > Phòng chức năng của trung tâm

Khi phân bổ KPI cho CBNV, ngƣời quản lý phải trao đổi và thảo luận trực

tiêp với từng CBNV. Hình thức trao đổi và thảo luận có thể là gặp trực tiếp, trao đổi

qua điện thoại hoặc email. Sau khi ngƣời quản lý phân bổ KPI cho tất cả CBNV

trong đơn vị, ngƣời quản lý phải thông báo KPI của tất cả CBNV đến tất cả CBNV

trong đơn vị đƣợc biết.

Nguyên tắc thực hiện đánh giá và xếp hạng CBNV

Nguyên tắc chấm điểm:

- Ngƣời quản lý trực tiếp chấm điểm cho CBNV dựa trên kết quả KPI đạt

đƣợc so với chỉ tiêu đăng ký.

- Thang điểm và cách tính điểm có thể sẽ khác nhau vào từng năm do TGĐ

quyết định và sẽ đƣợc Khối QTNL thông báo vào đầu kỳ đánh giá.

Nguyên tắc xếp thứ tự chất lƣợng:

- Trong mỗi phòng/ban/bộ phận của đơn vị, dựa trên điểm số đạt đƣợc của

CBNV, Trƣởng phòng/ban, GĐ bộ phận xếp thứ tự chất lƣợng các nhân viên

cùng bậc chức danh theo thứ hạng giảm dần, từ 1 đến N (N là tổng số lƣợng

CBNV trong đơn vị)

- Mỗi CBNV có thứ tự chất lƣợng khác nhau. Trƣờng hợp có nhiều CBNV có

cùng điểm số, Trƣởng phòng/ban, GĐ bộ phận quyết định thứ tự chất lƣợng

của CBNV này.

Qui định xếp hạng CBNV

- Dựa theo tính chất công việc của CBNV (kinh doanh hay hỗ trợ), dựa trên

kết quả xếp hạng của đơn vị và thứ tự chất lƣợng của CBNV trong năm tài

chính, xếp hạngđánh giá của CBNV sẽ khác nhau trong từng kỳ đánh giá tùy

vào hạn mức phân bổ theo thành tích của trung tâm/ chi nhánh.

- Đối với các CBNV mà xếp hạng của CBNV cũng là xếp hạng của đơn vị,

xếp hạng của các CBNV này có thể cao hơn xếp hạng của đơn vị do GĐ

khối/vùng/ khu vực đề xuất kèm theo các lý do chứng minh. Tuy nhiên, tối

đa chỉ 15% CBNV trong nhóm này ở mỗi khối/ vùng đƣợc xem xét xếp hạng

cao hơn.

- Kết quả đánh giá cuối năm sẽ là cơ sở xét điều chỉnh lƣơng, các chế độ phúc

lợi, xét bổ nhiệm/ bãi nhiệm (nếu có).

- Tùy vào cơ cấu tổ chức của Ngân hàng, Khối QTNL có trách nhiệm ban

hành phụ lục hƣớng dẫn về xếp hạng CBNV.

Thời hạn đánh giá: Thời gian đánh giá gồm 2 lần trong năm: giữa kỳ (tháng 6) và

cuối kỳ (tháng 12 của năm).

- Đánh giá giữa kỳ: là đánh giá sơ bộ hiệu quả công việc trong 6 tháng đầu

năm (từ 01 tháng 01 đến 30 tháng 06 dƣơng lịch) để làm căn cứ định hƣớng

và điều chỉnh KPI (nếu có) cho giai đoạn còn lại trong năm.Đánh giá giữa kỳ

không bao gồm việc chấm điểm, xếp thứ tự chất lƣợng và xếp hạng.CBNV

đƣợc đánh giá và ngƣời quản lý trực tiếp ghi nhận kết quả đánh giá vào mẫu

biểu qui định và mỗi bên tự lƣu giữ một bản.

- Đánh giá cuối kỳ: là đánh giá hiệu quả công việc trong cả năm (từ 01 tháng

01 đến 31 tháng 12 dƣơng lịch).

Kết quả đánh giá cho cả năm là phép tính trung bình cộng của kết quả thực tế 6

tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm.

Điều chỉnh KPI

- Việc điều chỉnh KPI cho CBNV chỉ đƣợc thực hiện khi có sự điều chỉnh KPI

chung của Khối/ Vùng và 01 (một) lần trong năm, vào đánh giá giữa kỳ và

phải đƣợcGiám đốc Khối/ Vùng đồng ý và phê duyệt.

- Trƣờng hợp đơn vị có sự tăng hoặc giảm số lƣợng CBNV không làm tăng

hoặc giảm KPI của các CBNV trong đơn vị. Tuy nhiên, xếp hạng cuối năm

của CBNV vẫn căn cứ vào điểm số và thứ tự chất lƣợng của CBNV đạt đƣợc

trong đơn vị.

- Ngƣời quản lý thực hiện điều chỉnh KPI cho CBNV một cách minh bạch, rõ

ràng và gửi cho TT QLDL&NL để báo cáo và theo dõi.

Điều kiện đánh giá hiệu quả công việc

Về thời gian và đơn vị làm việc:

- CBNV đủ điều kiện đựơc đánh giá phải có tổng thời gian làm việc ít nhất là

1/3 tổngsố thời gian trong kỳ đánh giá, kế cả CBNV đang trong thời kỳ nghỉ

thai sản, ốm đau, không lƣơng.

- CBNV đƣợc điều chuyển trong nội bộ Ngân hàng giữa các chi nhánh/ phòng/

trung tâm/ khối/ vùng thì kết quả đánh giá cuối năm sẽ đƣợc tính nhƣ sau:

o Nếu thời gian làm việc tại một đơn vị là từ đủ 9 tháng trở lên, thì việc

đánh giá chỉ đƣợc thực hiện bởi ngƣời quản lý trực tiếp tại đơn vị này.

Kết quả đánh giá và xếp hạng cuối năm sẽ dựa trên kết quả đạt đƣợc

tại đơn vị này

o Nếu thời gian làm việc tại một trong hai đơn vị là dƣới 9 tháng, thì

việc đánh giá sẽ đƣợc thực hiện bởi ngƣời quản lý trực tiếp tại đơn vị

cũ và ngƣời quản lý trực tiếp tại đơn vị mới.

+ Điểm số là điểm trung bình của CBNV đạt đƣợc tại 02 (hai) đơn vị.

+ Căn cứ vào điểm số, việc xếp thứ tự chất lƣợng đƣợc thực hiện tại đơn vị mới.

+ Kết quả xếp hạng cuối năm sẽ căn cứ vào xếp hạng của đơn vị mới.

Việc đánh giá công việc tại đơn vị cũ (nếu có) phải đƣợc hoàn tất tại thời điểm

CBNV bàn giao công việc tại đơn vị cũ trƣớc khi chuyển sang làm việc tại đơn

vị mới.

Về công việc:

- Mỗi CBNV phải có một bản mô tả công việc và các chỉ tiêu KPI đã đƣợc

thống nhất với ngƣời quản l ý trực tiếp trong tháng đầu tiên của kỳ đánh giá.

- Mỗi CBNV và Ngƣời quản lý trực tiếp phải có một bản thỏa thuận về các chỉ

tiêu KPI cần đạt đƣợc trong năm theo mẫu MB-QĐ.ĐGHQCV/01. Văn bản

này đƣợc lập thành 3 bản, CBNV - Ngƣời quản lý trực tiếp - Khối QTNL,

mỗi bên giữ 1 (một) bản. Văn bản này phải đƣợc lập và đƣợc ngƣời quản l ý

gửi 01 (một) bản về Khối QTNL trƣớc ngày 31 tháng 01 hàng năm.

- Trƣờng hợp CBNV đƣợc tuyển dụng vào tập sự, thử thách, chính thức sau

tháng đầu tiên của kỳ đánh giá, thì bản thỏa thuận về các chỉ tiêu KPIs phải

đƣợc thực hiện và gửi về Khối QTNL ngay trong 02 (hai) tuần đầu tiên của

tháng đó.

- Trƣờng hợp CBNV đƣợc điều chuyển trong nội bộ Ngân hàng giữa các chi

nhánh/ phòng/ trung tâm/ khối/ vùng, thì bản thỏa thuận về các chỉ tiêu KPIs

tại đơn vị mới phải đƣợc thực hiện và gửi về KhốiQTNL trong vòng 02 (hai)

tuần sau khi có Quyết định điều chuyển.

- Ngƣời quản l ý có thể hƣớng dẫn CBNV đƣợc đánh giá phân chia chỉ tiêu

KPIs thành chỉ tiêu cho 06 (sáu) tháng đầu năm và chỉ tiêu cho toàn bộ năm

để CBNV có kế hoạch thực hiện.

- Mỗi ngƣời quản lý trực tiếp có một bản chỉ tiêu KPI về việc đánh giá nhân

viên. Kết quả đánh giá đƣợc chuyển về Khối QTNL kiểm tra và lƣu giữ

Qui định về thẩm quyền đánh giá và phê duyệt kết quả đánh giá:

- Cấp đánh giá và đề xuất: là cấp quản lý trực tiếp bất kể ngƣời đƣợc đánh giá có

cấp hàm nào so với ngƣời đánh giá.

Ngƣời quản lý trực tiếp là ngƣời trực tiếp phân bổ chỉ tiêu KPI cho CBNV.

Tùy vào cơ cấu tổ chức của Ngân hàng, Khối QTNL có trách nhiệm ban hành

phụ lục hƣớng dẫn về cấp đánh giá - đề xuất và phê duyệt, trình TGĐ phê duyệt. .

- Cấp phê duyệt là cấp quản lý trực tiếp của cấp đánh giá và đề xuất. Tuy nhiên,

NORCO và TGĐ có quyền xem xét và phê duyệt đối với bất kỳ vị trí nào đặc biệt

quan trọng.

Cấp phê duyệt là cấp phê duyệt việc phân bổ chỉ tiêu KPI cho CBNV của ngƣời

quản lý trực tiếp.

Qui định về nội dung đánh giá:

- Các nội dung CBNV tự đánh giá:

- Những kết quả đạt đƣợc và không đạt đƣợc trong kỳ đánh gíá

- Nhu cầu đƣợc đào tạo để có thể phát triển bản thân và phát triển nghề nghiệp.

- Nhu cầu đƣợc hỗ trợ, hƣớng dẫn từ ngƣời quản l ý trực tiếp.

- Những mong muốn, nguyện vọng cho công việc trong tƣơng lai.

- Những mục tiêu công việc trong kỳ đánh giá tiếp theo.

Ngƣời quản l ý trực tiếp đánh giá hiệu quả công việc của CBNV đƣợc đánh giá:

- Mức độ hoàn thành công việc của CBNV đựơc đánh giá.

- Các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ hoàn thành công việc của CBNV đƣợc

đánh giá.

- Các giải pháp mà ngƣời quản l ý trực tiếp và CBNV đánh giá có thể thực

hiện để

- cải thiện khả năng hoàn thành công việc của CBNV đựơc đánh giá.

- Các định hƣớng cho CBNV phát triển bản thân và nghề nghiệp.

Những mục tiêu công việc trong kỳ đánh giá tiếp theo. -

Qui định về khiếu nại và giải quyết khiếu nại đối với kết quả xếp hạng

- CBNV đƣợc phép khiếu nại về kết quả xếp hạng nếu CBNV thấy không hợp lý.

- Các cấp có thẩm quyền tham gia đánh giá và xếp hạng CBNV có trách nhiệm

giải quyết khiếu nại của CBNV.

- Trƣờng hợp các cấp có thẩm quyền tham gia đánh giá và xếp hạng CBNV

không thỏa đáng, CBNV đƣợc quyền khiếu nại lên Tổng Giám đốc.

Trách nhiệm các bên có liên quan:

CBNV đƣợc đánh giá:

- Thực hiện tự đánh giá nghiêm túc, đầy đủ và đúng hạn theo qui định

Ngƣời quản lý trực tiếp

- Chịu trách nhiệm về việc phân bổ KPI cho CBNV công bằng, minh bạch,

đảm bảo

thống nhất với mục tiêu chung của đơn vị. -

- Nhắc nhở, đôn đốc CBNV thực hiện tự đánh giá

- Thực hiện đánh giá CBNV theo đúng qui định và hƣớng dẫn của Ngân hàng

- Chịu trách nhiệm về kết quả đánh giá của CBNV trong phạm vi đánh giá cho

phép của mình.

- Chịu trách nhiệm trả lời các thắc mắc, khiếu nại (nếu có) của CBNV về kết

quả đánh giá và giải trình với cấp trên khi đƣợc yêu cầu.

Các bên có liên quan

- Có trách nhiệm thực hiện phần công việc của mình theo thông báo của Khối

QTNL trong việc cung cấp nguồn tham khảo ý kiến để ngƣời quản lý trực

tiếp làm cơ sở đánh giá CBNV.

- Chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện do đơn vị mình thực hiện

Khối QTNL

- Chịu trách nhiệm thông báo và hƣớng dẫn đánh giá cho CBNV trên toàn hệ

thống.

- Phối hợp với các bên có liên quan trong việc cung cấp các nguồn tham khảo

ý kiến để ngƣời quản lý trực tiếp làm cơ sở đánh giá CBNV.

- Phối hợp với Gíam đốc Khối/ Vùng xem xét và giải quyết khiếu nại của

CBNV nếu có.

- Tổng hợp, báo cáo, lƣu trữ các kết quả đánh giá của CBNV trên toàn hệ thống.

3.3. Đánh giá chung về quản lý nhân lực CNTT tại Ngân hàngTechcombank

Để đánh giá về hiệu quả của hoạt động quản lý nhân lực nói chung và nhân

lực CNTT nói riêng tại Ngân hàng Techcombank cần dựa trên những mục tiêu mà

hoạt động quản lý nhân lực cần đạt đƣợc. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào

cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức,

trƣờng hợp cụ thể ở đây là nhân lực CNTT tại Ngân hàng Techcombank. Và các

mục tiêu này đƣợc cụ thể hóa bằng các nhóm chức năng, các hoạt động chính.

3.3.1. Những kết quả đạt đƣợc

Ban lãnh đạo Techcombank luôn xác định con ngƣời là nhân tố quan trọng

tạo nên thành công. Vì vậy, Techcombank đã triển khai có hệ thống và mạnh mẽ

vào việc đầu tƣ cho nguồn nhân lực, nhƣ:

- Xây dựng môi trƣờng làm việc thu hút Nhân tài và phát triển tiềm năng

Các chính sách, quy định về tuyển dụng và đãi ngộ đƣợc xây dựng, cải thiện đã làm

thay đổi đáng kể về chất lƣợng nguồn nhân lực.

- Kịp thời Khen thƣởng và ghi nhận những thành tích vƣợt trội Một số chƣơng trình

tiêu biểu nhằm kịp thời ghi nhận, động viên, khuyến khích các thành tích, nỗ lực

phấn đấu vƣợt trội của cán bộ nhân viên, nhƣ: chƣơng trìnhThƣởng CBNV có thành

tích cao; Cuốn sách vàng “Techcomer – The Honors”,…

- Hỗ trợ Phát triển nghề nghiệp và Quản lý hiệu quả công việc của mỗi cá nhân

Xâydựngvàtriểnkhaidựánlớn làHệ thống quản lý hiệu quả công việc theo lĩnh vực

kết quả chính - KRA (“PMS”).

- Xây dựng văn hóa tổ chức mạnh và hiệu quả tạo lợi thế cạnh tranh vƣợt trội

Côngtácxâydựngvănhóatổchứctiếptụcđƣơctriểnkhaimạnhmẽthôngqua nhiều hoạt

động đa dạng, nhƣ: WeLEAD–thắp lửa dẫn đầu, xây dựng văn hóa làm gƣơng của

đội ngũ cán bộ lãnh đạo; WeACT – chung sức hành động tăng sự kết nối hỗ trợ hiệu

quả giữa Hội sở và Chi nhánh; WeGOOD - xây dựng văn hóa cảm ơn đa chiều,

thúcđẩyvàlantỏasựcổvũrộngkhắpvàniềmtinđốivớinhữngviệclàmtốt,con ngƣời tốt

trong ngân hàng.

Các nỗ lực trên đƣợc ghi nhận bởi những chỉ số nhân sự đáng khích lệ. Khảo

sát Mức độ Hiệu quả của Nhân viên Techcombank (EES) năm 2015 cho thấy, chỉ số

“Gắn kết” và “Tạo điều kiện” (Employee Engagement và Employee Enablement)

lần lƣợt đạt mức 63% và 71%, tăng lên đáng kể so với kết quả khảo sát gần nhất

trƣớc đó. Tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện của nhóm cán bộ nhân viên có hiệu quả công

việc đạt mức Hoàn Thành trở lên giảm đến 41% so với năm 2014.

Cuối quý I/2015, Techcombank cũng đã vinh dự lọt vào “TOP 3 Nơi Làm

Việc Tốt Nhất trong ngành Ngân hàng” và xếp hạng 24 trong “Top 100 Nơi làm

việc tốt nhất Việt

Nam2014”theoKhảosát“SứckhỏethƣơnghiệunhàtuyểndụngViệtNam”do Anphabe và

Nielsen thực hiện.Đây là lần thứ 2 Techcombank đƣợc vinh danh trong Top 100

này, là kết quả khích lệ cho một cam kết dài hơi về đầu tƣ, phát triển nguồn nhân

lực, hƣớng đến xây dƣng môi trƣờng làm việc lý tƣởng cho cán bộ nhân viên.

Chi phí cho nhân sự CNTT nói riêng và của CBNV nói chung vẫn duy trì ở

nửa trên của ngành Ngân hàng, cho thấy Ngân hàng vẫn duy trì đƣợc chi phí tốt và

đảm bảo chất lƣợng nhân sự, kiểm soát định biên nhân sự chặt chẽ.

Nhân lực CNTT nói riêng và nhân lực Techcombank nói chung đƣợc đánh

giá cao về chất lƣợng trong mặt bằng nhân sự các Ngân hàng trong nƣớc.

Theo một khảo sát mới đây, trong số các ngân hàng gồm Vietcombank,

VietinBank, MB, VPBank, Techcombank, BIDV, VIB, LienVietPostBank, TPBank

và ACB, thì Techcombank là ngân hàng sở hữu đội ngũ cán bộ nhân viên có năng

suất lao động hiệu quả nhất. Trung bình, mỗi một nhân viên của ngân hàng này làm

ra đƣợc tới 971 triệu đồng lợi nhuận trƣớc thuế trong năm 2017 cho ngân hàng, tăng

tới 87% so với năm 2016. Tất nhiên đây là cách tính khái quát hoá, vì cấu trúc lợi

nhuận của các ngân hàng không hoàn toàn giống nhau. Có nơi nhờ hoàn nhập dự

phòng lớn, có nơi lại nhờ lãi từ thoái vốn.

Nhân sự năm 2017 của Techcombank chỉ tăng 13% so với năm 2016, lợi nhuận

của ngân hàng này lại nhảy vọt khi tăng gấp đôi so với năm liền trƣớc, đạt tới hơn 8.000

tỷ đồng lãi trƣớc thuế. Và với sự thay đổi đột biến ở Techcombank, nhân viên

Vietcombank chính thức bị soán mất vị trí dẫn đầu về tỷ suất lợi nhuận/đầu ngƣời.

Hình 3.5 - Lợi nhuận trƣớc thuế bình quân trên mỗi nhân viên

3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

3.3.2.1. Hạn chế

Bên cạnh những kết quả đã đạt đƣợc của Khối Quản trị nguồn nhân lực, vẫn

còn những điểm hạn chế, cần đƣợc cải thiện trong từng nhóm hoạt động chính. Nổi

bật nhất đó là mới chỉ đƣa ra và thực hiện đƣợc những chính sách, quy định áp dụng

chung cho toàn Ngân hàng, do đó mới chỉ đáp ứng đƣợc những nhu cầu ở mức cơ

bản, ngắn hạn mà chƣa tạo đƣợc những đột phá về mặt nhân sự.

Cụ thể hơn, với hoạt động thu hút, hình thành nhân lực, hiện tại chƣa đáp

ứng đủ nhu cầu nhân sự tuyển mới, tuyển thay thế cho Khối Vận hành và Công

nghệ. Với mục tiêu tăng trƣởng 30% một năm đặt ra cho toàn Ngân hàng đòi hỏi

cần nâng cấp các hệ thống thông tin, cải tiến các hệ thống phần mềm giúp nâng cao

hiệu quả công việc. Kéo theo đó là nguồn nhân sự cần tăng lên để thực hiện đƣợc

khối lƣợng công việc lớn hơn của Khối Công nghệ. Nhƣng với tình trạng khan hiếm

nhân sự CNTT nói chung, và khó hơn là nhân sự chất lƣợng cao thì cần phải có

những chính sách phù hợp và kịp thời để tăng nguồn nhân sự đầu vào.

Bảng 3.9 – Tỉ lệ cán bộ CNTT trên tổng số

Tỉ lệ CBNV CNTT/Tổng số Tiêu chuẩn Tại TCB Phần trăm 11% 3%

Với hoạt động duy trì nhân lực cũng có những hạn chế tƣơng tự do chƣa có

sự linh hoạt, điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù của ngành CNTT, một số chính

sách chung không đƣợc áp dụng cho nhân sự của Khối Công nghệ, ví dụ nhƣ các

chính sách về làm thêm giờ, về đào tạo/đào tạo chƣa đƣợc thực hiện đầy đủ do đặc

điểm công việc của Khối Công nghệ có nhiều mảng chuyên môn với khối lƣợng

công việc nhiều. Có những thời gian cao điểm, nhân viên thƣờng xuyên phải làm

việc ngoài giờ, tuy nhiên lại không đƣợc áp dụng chính sách làm thêm giờ. Hoặc

mỗi nhân sự CNTT thƣờng xuyên phải đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau của

các mảng chuyên môn khác nhau, tuy nhiên lại không đƣợc đầu tƣ đào tạo/đào tạo

bài bản nên vừa ảnh hƣởng tới hiệu quả công việc, lại vừa ảnh hƣởng tới tâm lý của

nhân viên. Những trƣờng hợp xấu có thể khiến nhân viên nghỉ việc

3.3.2.2. Nguyên nhân

Nguyên nhân chính dẫn tới những mặt hạn chế là do chính sách nhân sự của

Ngân hàng chƣa có những điều chỉnh cho phù hợp với những đặc thù riêng của

ngành CNTT, mà vẫn đang áp dụng theo chính sách nhân sự chung của toàn Ngân

hàng.CNTT và ngân hàng là những ngành đặc thù, và do đó, CNTT trong ngân

hàng lại càng trở nên đặc biệt. Chính vì vậy, việc chính sách chung hiện hành không

đáp ứng đƣợc những mong muốn của nhân lực CNTT cũng là điều khó tránh khỏi.

Ví dụ, với quy trình tuyển dụng qua nhiều bƣớc, đòi hỏi phê duyệt, xác nhận

của nhiều bên liên quan làm kéo dài khoảng thời gian chờ đợi của cả Ngân hàng

cũng nhƣ ứng viên trƣớc khi ứng viên mới trúng tuyển có thể chính thức tiếp nhận

công việc. Trong khi đầu vào các ứng viên ngành CNTT vẫn luôn luôn khan hiếm.

Đã có những trƣờng hợp ứng viên đã trúng tuyển nhƣng không đi làm do thời gian

chờ xử lý, hoàn thành thủ tục kéo dài nhiều tháng vì phải chờ xác nhận, ý kiến của

các cấp lãnh đạo của khối QT NL cũng nhƣ Khối Công nghệ.

CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ

NHÂN LỰC CNTT TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

4.1. Định hƣớng quản lý nhân lực CNTT tại Ngân hàngTechcombank

4.1.1. Định hƣớng CNTT của Ngân hàngTechcombank tới năm 2020

Với mục tiêu tăng trƣởng toàn Ngân hàng 30% mỗi năm đầy tham vọng và

thách thức đòi hỏi nỗ lực rất lớn lên các đơn vị kinh doanh để nâng cao hiệu quả

công việc, nâng cao lợi nhuận. Trong đó nền tảng CNTT đƣợc ví nhƣ động cơ cho

bộ máy kinh doanh hoạt động đƣợc trơn tru, động cơ tốt, hiện đại sẽ nâng cao hiệu

quả, giảm chi phí vận hành, tối ƣu đƣợc nguồn tài nguyên nhân lực và tài chính. Vì

vậy định hƣớng phát triển trọng tâm vào công nghệ là chắc chắn và cần đƣợc đầu tƣ

kịp thời, đúng đắn. Song song với những dự án nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng,

phần mềm, phần cứng lên các phiên bản mới hơn là nâng cao năng lực nhân sự

CNTT để làm chủ đƣợc công nghệ mới, kịp thời áp dụng vào công việc và đảm bảo

cho hệ thống CNTT đƣợc hoạt động trơn tru, ổn định, đủ khả năng ứng phó với các

sự cố hệ thống có nguy cơ gây tổn thất lớn.

Xu hƣớng áp dụng công nghệ vào tài chínhđể đƣa ra những giải pháp đột phá

đang rất thịnh hành tại các tổ chức tài chính trên thế giới và tại khu vực. Để tăng

khả năng tự động hóa, giảm thời gian cam kết xử lý trong các quy trình xử lý nghiệp

vụ cần có sự áp dụng mạnh mẽ, đầu tƣ nhiều vào CNTT. Đó cũng là định hƣớng

phát triển của Ngân hàng trong tƣơng lai.

4.1.2. Định hướng quản lý nhân lực CNTT tạiNgân hàngTechcombank

BLĐ Ngân hàng và Khối QTNL, Khối Vận hành và Công nghệ đã đề ra mục

tiêu tăng trƣởng của Khối Công nghệ, tăng định biên tuyển dụng cho các đơn vị trực

thuộc, đặc biệt là trung tâm phát triển ứng dụng tăng tổng số lƣợng nhân sự lên gấp

đôi. Hiện tại số lƣợng nhân sự làm các công viêc liên quan tới CNTT tại

Techcombank đang chiếm khoảng 270 ngƣời, trong đó nhân sự trực tiếp tham gia

vào các công việc phát triển phần mềm chiếm khoảng 100 ngƣời. Đây là một lực

lƣợng rất lớn nếu so với đội ngũ CNTT tại các Ngân hàng khác. Mục tiêu tăng

trƣởng nhân sự đội ngũ phát triển phần mềm lên gấp đôi (200 CBNV)tới năm

2020là một thách thức rất lớn và rất khó. Do đó chiến lƣợc tuyển dụng nhân sự có

những điều chỉnh phù hợp. Thay vì đặt gánh nặng nhân sự cả về số lƣợng và chất

lƣợng cho bộ phận tuyển dụng thì bây giờ tuyển dụng sẽ chỉ tập trung vào số lƣợng,

còn chất lƣợng sẽ đƣợc cải thiện thông qua các hoạt động đào tạo, đào tạo trƣớc và

trong thời gian làm việc. Đây cũng là chính sách chuyển hƣớng vào phát triển con

ngƣời, xây dựng một đội ngũ nhân sự CNTT vững mạnh, có chiều sâu.

Bảng 4.1 – Nhân sự CNTT của Techcombank qua các năm

Năm 2013 2014 2015 2016 2017 2018 (đề xuất) 2019 (đề xuất) 2020 (đề xuất) Số CBNV CNTT 196 210 232 248 271 310 350 380

4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực CNTT của Ngân hàng Techcombank

Để có một giải pháp tổng thế nhằm phát huy thành quả đã đạt đƣợc và khắc

phục những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực, trƣớc hết cần xác định chiến

lƣợc phát triển nhân sự phù hợp với nhu cầu của thị trƣờng và tốc độ phát triển công

nghệ rất nhanh nhƣ hiện nay. Chiến lƣợc cần tập trung nhiều hơn nữa vào nhân sự

Khối Vận hành và Công nghệ, chú trọng và đầu tƣ ngân sách nhiều hơn cho các

hoạt động đào tạo, xây dựng đội ngũ nhân sự CNTT vững mạnh theo định hƣớng

chuyên gia và cam kết gắn bó lâu dài.

4.2.1. Quy hoạch nhân lực dự phòng

Hiện nay, bài toán nhân sự CNTT trong Ngân hàng Techcombank càng trở

nên phức tạp hơn bao giờ hết khi nhu cầu về nhân sự ngày càng cao và luôn luôn

trong tình trạng có thể tăng đột biến trong một thời gian ngắn để có đủ nhân sự tham

gia vào triển khai các dự án công nghệ trọng điểm nhằm giải quyết các bài toán kinh

doanh đặt ra trong thời gian sớm nhất để đƣa ra thị trƣờng những sản phẩm mới hay

để tinh giản bộ máy nhân sự. Với yêu cầu nhƣ vậy, việc chủ động hơn nữa trong

phân tích, dự báo và quy hoạch nguồn lực dự phòng cần đƣợc chú trọng hơn, đầu tƣ

ngân sách lớn hơn rất nhiều.

Một ví dụ cụ thể về chiến lƣợc, chính sách nhân sự dự phòng để so sánh đó

làtrƣờng hợp của Công ty FPT Software. Họ đầu tƣ nhiều ngân sách vào nhân sự dự

phòng, luôn luôn chủ động, đón đầu nhu cầu của các đơn vị bằng cách tạo ra một

Trung tâm nhân sự dự phòng. Tại đây luôn luôn có sẵn một lực lƣợng nhân sự đã

đƣợc tuyển dụng, đƣợc đào tạo cơ bản về các kiến thức công nghệ nền tảng và về

văn hóa tổ chức để luôn sẵn sàng tham gia vào các dự án công nghệ khi các đơn vị

kinh doanh phát sinh nhu cầu, đáp ứng một cách nhanh nhất về nguồn lựcđể đảm

bảo không ảnh hƣởng tới tiến độ triển khai dự án chung. Tuy nhiên để có thể duy trì

đƣợc lực lƣợng nhân sự này, cần có chủ trƣơng đầu tƣ ngân sách lớn, do nguồn lực

này chƣa thực sự tham gia vào các dự án nhƣng vẫn đƣợc trả lƣơng đầy đủ.

Tại Ngân hàng Techcombank chƣa có mô hình này, do đó cần có các chủ

trƣơng mới đểKhối Vận hành và Công nghệ có thể có riêng cho mình một lực lƣợng

dự phòng nhƣ vậy. Lực lƣợng này không cần thiết phải xây dựng tại các Khối kinh

doanh khác do nguồn cung trên thị trƣờng còn rất dồi dào, không khó để tìm ra các

ứng viên chất lƣợng. Ví dụ nhƣ việc tuyển dụng nhân sự cho các chi nhánh (các

chuyên viên khách hàng – RBO) khi so sánh với tuyển dụng nhân sự cho CNTT có

thể thấy có sự trái ngƣợc khi tuyển dụng nhân sự RBO luôn đƣợc tổ chức thành

nhiều vòng, nhiều lƣợt do số lƣợng ứng viên rất cao trong khi đó tuyển dụng nhân

sự CNTT thì luôn luôn ngƣợc lại.

Tuy nhiên cũng cần có các chính sách hợp lý để tránh lãng phí quá nhiều

ngân sách mà hiệu quả đem lại không cao khi nhân sự tuyển vào một cách ồ ạt,

nhƣng không đáp ứng đƣợc nhu cầu dự án, hoặc nhân sự đƣợc tuyển vào đã lâu

nhƣng chƣa đƣợc tham gia dự án, dẫn tới tâm lý không tốt, có thể khiến nhân sự

mới quyết định nghỉ việc. Các trƣờng hợp này đều gây lãng phí cho Ngân hàng. Vì

vậy cần có các quy định cụ thể về yêu cầu tuyển dụng đầu vào, về giới hạn thời gian

tối đa mà nhân sự có thể đƣợc duy trì tại lực lƣợng dự phòng này trƣớc khi có quyết

định chấm dứt hợp đồng. Nếu có các chính sách tốt, các nhân sự này mặc dù đã

chấm dứt hợp đồng cũng có thể sẽ là các ứng viên tiềm năng trong tƣơng lai khi

Ngân hàng có nhu cầu tuyển dụng mới.

4.2.2. Cơ chế và chính sách tuyển dụng nhân lực CNTT

Quy trình tuyển dụng nhân sự CNTT đang áp dụng theo quy định chung của

toàn Ngân hàng. Quy trình này phù hợp với các khối Kinh doanh nhƣ đã nói ở trên

do nguồn cung dồi dào, cần qua nhiều vòng tuyển dụng để tìm ra đƣợc những ứng

viên tốt nhất. Thêm nữa, sau khi đào tạo các nhân sự Khối kinh doanh có một thời

gian để đƣợc học hỏi, thực hành dài trƣớc khi có một vị trí chính thức. Tuy nhiên

với nhân sựKhối Vận hành và Công nghệ, quy trình này dẫn tới một số bất cập do

nguồn cung luôn khan hiếm, luôn luôn không đủ để đáp ứng nhu cầu của Khối

nhƣng lại vẫn cần đầy đủ các bƣớc phê duyệt của các lãnh đạo cấp trên.Điều này

làm chậm tiến độ xử lý, hoàn thành thủ tục với các ứng viên đáp ứng đƣợc yêu cầu

của các đơn vị trực tiếp có nhu cầu. Thông thƣờng các ứng viên đã qua vòng phỏng

vấn với các quản lý trực tiếp đều đƣợc nhận vào làm việc, nhƣng các quản lý trực

tiếp không có thẩm quyền quyết định ngay sau khi phỏng vấn, mà cần trình lên cấp

trên, trong khi hầu nhƣ không có trƣờng hợp nào bị từ chối tại bƣớc phê duyệt này,

hơn nữa lại còn lãng phí nguồn lực của cả nhân sự và các quản lý trực tiếp khi phải

tham gia vào các bƣớc này. Do đó, cần có một chính sách tuyển dụng riêng cho

Khối Vận hành và Công nghệ, với quyền tự quyết cao hơn cho các quản lý trực tiếp,

cắt giảm các bƣớc phê duyệt cấp trên, qua đó cắt giảm tổng thời gian xử lý hồ sơ

giúp các ứng viên trúng tuyển nhanh chóng nhận đƣợc kết quả tuyển dụng và chủ

động thu xếp công việc để sớm tham gia Techcombank.

Hơn nữa, cần tăng thêm định biên nhân sự cho các đơn vị trong Khối Vận

hành và Công nghệ, nhất là các đơn vị phát triển phần mềm. Với quy trình hiện tại,

việc đề xuất tăng nhân sự của các đơn vị có thể không đƣợc phê duyệt, và thực tế rất

nhiều trƣờng hợp bị từ chối. Việc thắt chặt định biên nhân sự bên cạnh lợi ích cắt

giảm chi phí, thúc đẩy nâng cao năng suất các nhân sự hiện tại, còn dẫn tới nhiều hệ

quả xấu nhƣ không đáp ứng kịp thời các yêu cầu công nghệ đòi hỏi tập trung nguồn

lực trong thời gian ngắn, cũng nhƣ khiến các nhân sự phải kiêm nhiệm nhiều công

việc, gây ảnh hƣởng tới chất lƣợng công việc mà các nhân sự mang lại.

Về lâu dài, vấn đề sẽ càng trở nên nghiệm trọng, và việc cắt giảm một chút

chi phí nhân sự thực ra lại không mang lại nhiều lợi ích. Cụ thể nhƣ khi phát sinh

các yêu cầu phát triển công nghệ nhƣng các quản lý trực tiếp lại không đủ nhân sự

để thực hiện, do đó không tiếp nhận các yêu cầu mới. Điều này lại dẫn tới việc đơn

vị không đƣợc phép tăng nhân sự do không chứng minh đƣợc nhu cầu.Nguyên nhân

sâu do chính sách nhân sự hiện tại vẫn đang hƣớng tới có nhu cầu trƣớc rồi mới tìm

nguồn cung. Cần chuyển đổi sang hƣớng phát triển nguồn cung dồi dào trƣớc để kịp

đón nhận và đáp ứng nhu cầu ngay khi phát sinh. Hơn nữa, khi nguồn nhân sự dồi

dào sẽ giúp nâng cao khả năng chuyên môn hóa.Các nhân sự không phải kiêm

nhiệm nhiều công việc, vị trí một lúc, giúp họ tập trung vào các chuyên môn sâu của

mình, từ đó nâng cao chất lƣợng của kết quả công việc hoàn thành, và nâng cao

mức độ hài lòng, sự gắn bó của nhân viên.

Một nguồn nhân sực tiềm năng và chất lƣợng cần đƣợc chú trọng đó là các

nhân sự đã nghỉ việc tại Ngân hàng Techcombank. Đây là nguồn nhân sự có khả

năng trúng tuyển cao, nên cần có các chính sách ƣu tiên với các đối tƣợng này nhằm

tăng khả năng thu hút, cạnh tranh với các tổ chức khác trên thị trƣờng tuyển dụng.

Với những kinh nghiệm đã làm việc tại Ngân hàng Techcombank, họ sẽ nhanh

chóng hòa nhịp với công việc và có những đóng góp tích cực cho tổ chức.

4.2.3. Công tác đào tạo và bồi dƣỡng nhân lực CNTT

Chính sách đào tạo và bồi dƣỡng nhân lực đang áp dụng cho CNTT hiện nay

tại Ngân hàngTechcombank khá sơ sài, chỉ mới dừng lại ở mức đào tạo các khóa kỹ

năng mềm cơ bản, chứ chƣa có đào tạo chuyên sâu, thực tế nhƣ các chƣơng trình

đào tạo cho đơn vị kinh doanh (cụ thể nhƣ cho các chuyên viên khách hàng).Vẫn từ

nguyên nhân chính là chƣa có sự sát sao, điều chỉnh chính sách cho phù hợp với

từng Khối, từng đơn vị trong Ngân hàng.

Cần thiết phải có thêm rất nhiều cácchính sách, các hoạt động giúp đào tạo,

định hƣớng và thúc đẩy nhân viên CNTT làm việc trong môi trƣờng Ngân

hàngTechcombank.Một môi trƣờng CNTT khác với các công ty, tập đoàn thiên về

công nghệ thông tin. Tại Techcombank luôn luôn có sự tƣơng tác rất thƣờng xuyên

giữa những ngƣời làm kỹ thuật – những nhân viên CNTT với những ngƣời làm kinh

doanh từ các Khối khác. Từ đặc thù đó, với những ngƣời có thiên hƣớng về kỹ thuật

sẽ cảm thấy khó hòa nhập khi mới gia nhập vào Techcombank. Và với đặc điểm

chung của những ngƣời làm kỹ thuật là sự độc lập, ít giao tiếp, nên khi làm việc

trong môi trƣờng đòi hỏi sự tƣơng tác, giao tiếp nhiều sẽ khiến họ gặp không ít khó

khăn, và trực tiếp ảnh hƣởng tới kết quả công việc. Đó là lúc các chƣơng trình đào

tạo kỹ năng mềm phát huy hiệu quả. Tuy nhiên, về lâu dài cần có thêm nhiều các

chƣơng trình đào tạo hơn nữa theo thiên hƣớng nghiêng về các công việc thực tế

hàng ngày hơn.

Với quan niệm mà Ban lãnh đạo Ngân hàng đã nêu ra “mỗi nhân viên tại

Techcombank đều là một nhân viên ngân hàng”, cần có sự định hƣớng đúng đắn

thông qua các chính sách, các hoạt động đào tạo cho các nhân viên Khối Công nghệ

để họ có cái nhìn rộng hơn, bao quát hơn về trách nhiệm, quyền lợi của mình, giúp

họ có sự chủ động hơn trong công việc. Thay vì định hƣớng mình chỉ là một cán bộ

CNTT, chuyên làm về kỹ thuật, cần phải định vị mình là cán bộ ngân hàng, mình

phải có cái nhìn, suy nghĩ của một nhân viên ngân hàng, với mục tiêu luôn luôn lấy

sự hài lòng của Khách hàng làm trọng tâm, làm thƣớc đó hiệu quả công việc. Đó là

những thách thức đặt ra cho bộ phận Quản lý NLcũng nhƣ cho các lãnh đạo của

Khối Vận hành và Công nghệ

Thực tế, với sự đa dạng và liên tục đổi mới của công nghệ, đòi hỏi các cán bộ

CNTT phải là những ngƣời nắm rất chắc về công nghệ thì mới có thể vận dụng linh

hoạt và nhanh chóng vào các yêu cầu đa dạng và phức tạp phát sinh từ các đơn vị

kinh doanh. Đồng thời giảm thiểu rủi ro có thể phát sinh trong quá trình triển khai

hệ thống, đƣa vào sử dụng. Đã có những trƣờng hợp đáng tiếc xảy ra khi cập nhật

một thay đổi, một tính năng mới lên hệ thống phần mềm đang chạy làm ảnh hƣởng

tới toàn bộ hệ thống, gây thất thoátrất nhiều tiền và ảnh hƣởng tới danh tiếng của

Ngân hàng.

Cần có các chính sách hỗ trợ, khuyến khích nhân viên tham gia thi lấy các

chứng chỉ quốc tế, vừa giúp nâng cao giá trị bản thân và cũng góp phần nâng cao

hình ảnh của nhân sự CNTT tại Techcombank trên thị trƣờng. Trong ngành CNTT,

các chứng chỉ quốc tế là rất nhiều và đƣợc nhiều nhà tuyển dụng coi nhƣ các tiêu

chuẩn đánh giá năng lực ứng viên. Tuy nhiên để đạt đƣợc các chứng chỉ đòi hỏi sự

quyết tâm và đầu tƣ lớn cả về thời gian lẫn tiền bạc. Khó khăn hơn nữa khi nhân

viên vừa phải hoàn thành công việc ở công ty, vừa phải dành thời gian tự nghiên

cứu, tìm hiểu để dự thi. Do đó, mặc dù rất nhiều nhân viên có mong muốn lấy các

chứng chỉ quốc tế, nhƣng chƣa đủ quyết tâm để thực hiện. Nếu nhƣ đƣợc sự giúp

sức, động viên của các quản lý cũng nhƣ của bộ phận nhân sự, của Ngân hàng thì

chắc chắn đơn vị sẽ có nhiều nhân viên đạt chứng chỉ quốc tế hơn hiện tại. Đơn giản

nhất có thể là các chƣơng trình hỗ trợ chi phí học, luyện thi và thi chứng chỉ nếu

nhƣ nhân viên đăng ký với chƣơng trình và đạt kết quả tốt. Hiện tại đã có các

chƣơng trình hỗ trợ chi phí học ngoại ngữ tiếng Anh cho các cán bộ nhân viên cấp

cao, tuy nhiên bị hạn chế về đối tƣợng đƣợc hƣởng và mới chỉ cho phép đăng ký

học/thi tiếng Anh chứ chƣa có các chứng chỉ chuyên môn.

4.2.4. Cơ chế bổ nhiệm và luân chuyển nội bộ

Một chức năng hết sức quan trọng và có ý nghĩa mà nhân sự CNTT cần thực

hiện đó là các chƣơng trình định hƣớng nghề nghiệp cho nhân viên giống nhƣ đã và

đang áp dụng cho nhân sự của các Khối kinh doanh. Mục đích giúp mỗi nhân viên

xác định đƣợc con đƣờng phát triển phù hợp với bản thân, giúp tăng thêm động lực,

quyết tâm học hỏi, tự trau dồi kiến thức, kinh nghiệm và tìm thêm cơ hội thăng

tiến.Một số yếu tố có ảnh hƣớng lớn tới định hƣớng phát triển nghề nghiệp của các

nhân viên CNTT đƣợc đề cập tới dƣới đây:

- Tại Techcombank có hai hƣớng phát triển chính cho nhân sự CNTT đó là theo

hƣớng Quản lý hoặc hƣớng Chuyên gia. Và chế độ đãi ngộ cho nhân sự đối với

các vị trí này là tƣơng đƣơng nhau. Tuy nhiên cần giúp nhân viên hiểu rõ ƣu

điểm, nhƣợc điểm của từng hƣớng trong môi trƣờng Techcombank, cũng nhƣ

giúp nhân viên phác thảo rõ nét hơn về tƣơng lai, về môi trƣờng và công việc

mong muốn, qua đó chọn đƣợc hƣớng phát triển phù hợp nhất.

- Thêm nữa ngành công nghệ thông tin lại vô cùng rộng lớn và không ngừng phát

triển, nên việc tìm đƣợc một hƣớng đi phù hợp, lâu dài, ổn định trong một môi

trƣờng luôn biến động là điều vô cùng khó khăn.

- Một thực tế nữa là mong muốn thay đổi công việc trong nội bộ Ngân hàng cũng

xảy ra nhiều đối với các nhân viên CNTT. Một số nhân viên phát triển phần

mềm khi thƣờng xuyên phải làm việc với các đơn vị kinh doanh, hoặc trong nội

bộ các phòng ban cũng thƣờng xuyên phải làm việc và hỗ trợ lẫn nhau, dần nhận

ra mình phù hợp hơn hoặc có mong muốn tham gia sâu hơn vào các công việc

khác. Từ đó phát sinh mong muốn thay đổi vị trí, có thể từ phòng này qua phòng

khác, hoặc cũng có thể từ Khối Vận hành và Công nghệ sang một khối khác.

Tuy nhiên hiện tại chƣa có chính sách nào đủ mạnh, đủ rõ ràng để hỗ trợ cho

nhân viên thực hiện các mong muốn đó. Thậm chí các quản lý khá khắt khe

trong việc đáp ứng mong muốn này, vì nhƣ vậy từ góc nhìn của Nhân sự Khối

Vận hành và Công nghệ đồng nghĩa với việcđơn vị mất đi một nhân sự.

Nếu không có chính sách phù hợp để giải quyết trọn vẹn, sẽ dễ ảnh hƣởng tới

tâm lý của nhân viên khi họ không tìm đƣợc phƣơng hƣớng, không định vị đƣợc

bản thân đang ở đâu và cần đi tới đâu. Nếu kéo dài sẽ ảnh hƣởng xấu tới tâm lý của

nhân viên, và trƣờng hợp xấu nhất có thể dẫn tới quyết định nghỉ việc.

Một số nội dung đề xuất cho chính sách phát triển sự nghiệp của nhân sự CNTT:

- Trƣớc hết Nhân sự cần phối hợp với các Quản lý, chuyên gia trong Khối Công

nghệ để tạo đƣợc các lộ trình phát triển mẫu phù hợp nhất cho từng vị trí, phát

huy đƣợc các thế mạnh sẵn có, đồng thời cập nhật các xu hƣớng mới nhất, tiềm

năng nhất trong ngành CNTT.

- Từ các lộ trình này, sẽ đi vào chi tiết các yêu cầu cần đạt đƣợc cho từng vị trí,

các chuẩn kiến thức và kinh nghiệm cần có, các tiêu chí, thang điểm và trọng số

làm cơ sở đánh giá năng lực. Nếu nhân sự đáp ứng đủ các tiêu chí đánh giá thì

có thể đề xuất nâng bậc, nâng hạng cho nhân viên đó.

- Song song sẽ có các chƣơng trình đánh giá thƣờng xuyên giúp các nhân viên

định vị đƣợc bản thân và điều chỉnh kế hoạch phát triển.

- Ngoài ra cần tạo điều kiện cho các nhân sự muốn luân chuyển công việc trong

nội bộ Ngân hàng, thay vì gây khó khăn và hạn chế nhƣ hiện nay. Cũng tƣơng tự

nhƣ với định hƣớng nội bộ Khối Công nghệ, có thể đề xuất một lộ trình thuận

tiện, tự nhiên cho việc luân chuyển nội bộ giúp nhân viên vẫn phát huy đƣợc các

kiến thức, kinh nghiệm đã tích lũy đƣợc từ vị trí cũ, và có thể nhanh chóng bắt

kịp công việc của vị trí mới.

PROJECT MANAGEMENT

DEVELOPMENT & SUPPORT

Development

Program Manager

Senior Manager

Senior Business Consulting Manager

Senior Account Manager

Chief Enterprise Architect

Chief Solution Architect

Senior Support Manager

Senior Project Manager

Business Consulting Manager

Development Manager

Senior Architect

Solutions Design Lead

Account manager

Support Manager

Project Manager

Test Manager

Head of PMO

Architect

Solutions Designer

Application speacialist

Senior Development Officer

Support Lead

Test Lead

Senior Business Consultant Business Consultant Senior Business Analyst

Project

Senior Analyst

Business Analyst

Development Officer

Support Officer

Testing Officer

Project Planner/Analyst

Developer / Tester / Support Analyst

Project Administrator

Project Office

Development

Testing

Support

Project Management

Business Analysis

Relationship management

Architecture Solutions Design

Bảng 4.2– Đề xuất lộ trình phát triển

KẾT LUẬN

Con ngƣời là yếu tố quyết định sự thành bại của bất cứ doanh nghiệp

nào. Trong bộ máy tổ chức và cán bộ thì vấn đề chất lƣợng nhân sự từ kiến

thức, kỹ năng, kinh nghiệm đến phẩm chất đạo đức, phong cách giao tiếp, ứng

xử phải đƣợc xem là vấn đề hàng đầu. Trong cạnh tranh và hội nhập toàn cầu,

nhân lực là vấn đề chiến lƣợc và là vấn đề luôn luôn đƣợc đặt trọng tâm.

Nhìn một cách tổng thế, qua 4 chƣơng, luận văn “Quản lý nhân lực

CNTT tại Ngân hàng TMCP Kỹ thƣơng Việt Nam”đã giải quyết đƣợc mục

đích nghiên cứu đặt ra ban đầu, cụ thể:

Thứ nhất, đƣa ra đƣợc các khung cơ sở lý luận, làm tiền đề cho các

nghiên cứu ở các chƣơng sau. Đƣa ra đƣợc sự cần thiết của phát triển CNTT

trong các Ngân hàng, qua đó nêu ra đƣợc tầm quan trọng của việc quản lý

nhân lực CNTT trong Ngân hàng để làm chủ đƣợc công nghệ và mang tới lợi

thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trƣờng.

Thứ hai, trình bày và phân tích đƣợc thực trạng quản lý nhân lực CNTT

hiện nay tại Techcombank đã và đang đƣợc thực hiện một cách hiệu quả từ

việc phân tích chi tiết các hoạt động của quản lý nhân lực CNTT dựa trên cơ

sở lý luận đã cung cấp trƣớc đó.

Thứ ba, luận văn đã chỉ ra đƣợc những hạn chế còn tồn tại và nêu ra các

nguyên nhân chính dẫn tới những hạn chế đó dựa trên những số liệu thu thập

đƣợc và so sánh với tiêu chuẩn, kì vọng đặt ra về nhân lực CNTT tại

Techcombank trong thời gian từ 2010 tới 2017.

Cuối cùng, luận văn đƣa ra đƣợc định hƣớng tới năm 2020 về nhân lực

CNTT và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực CNTT trong

thời gian tới dựa trên những hạn chế và nguyên nhân đã nêu ở chƣơng 3.

Trong quá trình thực hiện luận văn, học viên đã cố gắng vận dụng các

kiến thức, kỹ năng đã tích lũy đƣợc trong quá trình đào tạo tại trƣờng ĐH

Kinh tế - ĐH Quốc Gia Hà Nội để luận văn đạt đƣợc kết quả tốt nhất.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1. Bộ Thông tin và Truyền thông, 2014. Báo cáo đánh giá mức độ ứng

dụng CNTT của các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ

và các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương năm 2013. Hà Nội.

nguồn nhân lực của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trong điều

kiện hội nhập kinh tế quốc tế”. Học viện Chính trị quốc gia Hồ

Chí Minh.

2. Dƣơng Thị Kim Chung, 2005.Luận văn thạc sĩ kinh tế “Phát triển

3. Đoàn Văn Khải, 2005. Nguồn nhân lực con người trong quá trình công

nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam.NXB Lý luận chính trị, Hà Nội.

4. Đỗ Thị Ngọc Ánh, 2008.Luận văn Thạc sĩ “Đào tạo nhân lực CNTT ở

Việt Nam”. Trƣờng Đại học Kinh tế, ĐHQGHN.

5. Hƣơng Huy, 2007. Quản trị nguồn nhân lực. NXB Giao thông vận tải,

Hà Nội.

6. Kim Ngọc Anh, 2005.Luận văn Thạc sỹ “Phát triển nguồn nhân lực

trong lĩnh vực phát thanh - truyền hình ở Việt Nam: Thực trạng và giải

pháp”. ĐH Kinh tế, ĐHQGHN.

7. Lê Thị Hồng Điệp,2009.Luận án Tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực

chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam”.ĐH

Kinh tế, ĐHQGHN.

8. Lê Thị Mỹ Linh, 2009.Luận án “Phát triển nhân lực trong doanh

nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”. ĐH

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

9. Nguyễn Đình Luận, 2005. Phát triển nguồn nhân lực khoa học công

nghệtrong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Tạp chí

Nông nghiệp và phát triển nông thôn.

10. Nguyễn Hữu Dũng, 2002. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và hội nhập

kinh tế quốc tế. Tạp chí Lý luận chính trị.

11. Nguyễn Hữu Dũng, 2003.Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt

Nam. Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội.

12. Nguyễn Chí Thành,2002. Luận văn Thạc sỹ “Giải pháp nâng cao hiệu

quảquản trịnguồn nhân lực ngân hàng nhà nước”. Học viện Ngân

hàng.

13. Nguyễn Minh Kiều, 2006. Nghiệp vụ Ngân hàng. NXB Thống kê.

14. Nguyễn Thị Thanh Liên, 2010. Phát triển nhân lực CNTT ở Việt Nam:

Thực trạng và giải pháp. Tạp chí Phát triển kinh tế.

15. Nguyễn Thanh Trà, 2010. Luận văn thạc sĩ“Phát triển nguồn nhân lực

Thông tin - Thư viện của mạng lưới các trường đại học tại Hà Nội”.

ĐH Khoa học xã hội và nhân văn.

16. Phan Thanh Tâm, 2000. Luận án Tiến sĩ kinh tế“Giải pháp nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực phục vụ nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại

hóa đất nước”. ĐH Kinh tế quốc dân.

17. Phạm Văn Quý, 2005. Luận án Tiến sỹ kinh tế “Các giải pháp chủ yếu

nhằm phát triển nguồn nhân lực khoa học công nghệ phục vụ sự nghiệp

công nghiệp hóa, hiện đại hóa”. Viện kinh tế Việt Nam.

18. Trần Kim Dung, 2010.Quản trị nhân lực. NXB Tổng hợp TP. HCM.

19. Thủ tƣớng CP, Quyết định số 392/QĐ-TTg – ngày 27-03-2015.Phê

duyệt Chương trình mục tiêu phát triển ngành công nghiệp công nghệ

thông tin đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025. Hà Nội

20. Thủ tuớng Chính phủ, 2010. Quyết định số 1605/QĐ-TTg ngày

27/8/2010 phê duyệt Chương trình quốc gia vềứng dụng công

nghệthông tin trong hoạt động của cơ quan nhà nước giai đoạn 2011 -

2015. Hà Nội.

21. Tô Ngọc Hƣng và Nguyễn Đức Trung, 2010. Phát triển nhân lực chất

lượng cao cho ngành Ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2010 – 2020. Hà

Nội.

22. Vũ Văn Thực, 2015.Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực ngành

ngân hàng. Tạp chí Phát triển & Hội nhập.

TIẾNG ANH

1. Chris Hendry, 2012. HumanResourceManagement,2nd.MacGraw-Hill

2. H. John Bernardin, 2007.Human Resource management. Mc Graw-Hill

International Editor. U.S.A.

3. Robin, Stephen P.,1998.Oganization Behavior. Prentice Hall, Inc.

4. Ward, D., Bechet, T. P., & Tripp, R. 1994.Human Resource

Forecasting and Modeling. The Human Resource Planning Society.

New York.

Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực công nghệ thông tin tại ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

Chủ đề:

Luận văn thạc sĩ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI ANH DŨNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

Hà Nội – 2018

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI ANH DŨNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã Số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

Hà Nội – 2018

LỜI CAM KẾT

Năm

Chi phí (VNĐ)

Tài liệu liên quan

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực vượt khó trong hoạt động sư phạm của giáo viên trung học cơ sở ở các tỉnh trung du và miền núi phía Bắc

Luận án Tiến sĩ: Năng lực vượt khó trong hoạt động sư phạm của giáo viên trung học cơ sở ở các tỉnh trung du và miền núi phía Bắc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp màng polypyrrole và khả năng chống ăn mòn cho một số kim loại hoạt động (Fe, Zn, Al)

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp màng polypyrrole và khả năng chống ăn mòn cho một số kim loại hoạt động (Fe, Zn, Al)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý hoạt động dạy học trực tuyến tại các cơ sở giáo dục nghề nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh trong bối cảnh toàn cầu hóa

Luận án Tiến sĩ: Quản lý hoạt động dạy học trực tuyến tại các cơ sở giáo dục nghề nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh trong bối cảnh toàn cầu hóa

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Giáo dục tính tự lập dựa trên tiếp cận quyền tham gia cho trẻ mẫu giáo 3-4 tuổi

Luận án Tiến sĩ: Giáo dục tính tự lập dựa trên tiếp cận quyền tham gia cho trẻ mẫu giáo 3-4 tuổi

Luận án Tiến sĩ: Quản lý bảo đảm chất lượng bên ngoài trường cao đẳng theo tiếp cận dựa trên rủi ro

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý bảo đảm chất lượng bên ngoài trường cao đẳng theo tiếp cận dựa trên rủi ro

Tài liêu mới

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực vượt khó trong hoạt động sư phạm của giáo viên trung học cơ sở ở các tỉnh trung du và miền núi phía Bắc

Luận án Tiến sĩ: Năng lực vượt khó trong hoạt động sư phạm của giáo viên trung học cơ sở ở các tỉnh trung du và miền núi phía Bắc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp màng polypyrrole và khả năng chống ăn mòn cho một số kim loại hoạt động (Fe, Zn, Al)

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp màng polypyrrole và khả năng chống ăn mòn cho một số kim loại hoạt động (Fe, Zn, Al)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý hoạt động dạy học trực tuyến tại các cơ sở giáo dục nghề nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh trong bối cảnh toàn cầu hóa

Luận án Tiến sĩ: Quản lý hoạt động dạy học trực tuyến tại các cơ sở giáo dục nghề nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh trong bối cảnh toàn cầu hóa

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Giáo dục tính tự lập dựa trên tiếp cận quyền tham gia cho trẻ mẫu giáo 3-4 tuổi

Luận án Tiến sĩ: Giáo dục tính tự lập dựa trên tiếp cận quyền tham gia cho trẻ mẫu giáo 3-4 tuổi

Luận án Tiến sĩ: Quản lý bảo đảm chất lượng bên ngoài trường cao đẳng theo tiếp cận dựa trên rủi ro

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý bảo đảm chất lượng bên ngoài trường cao đẳng theo tiếp cận dựa trên rủi ro

Luận án Tiến sĩ: Quản lý bồi dưỡng năng lực tổ chức hoạt động trải nghiệm cho giáo viên tiểu học các tỉnh Đồng bằng sông Hồng theo lý thuyết học tập tại nơi làm việc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản lý bồi dưỡng năng lực tổ chức hoạt động trải nghiệm cho giáo viên tiểu học các tỉnh Đồng bằng sông Hồng theo lý thuyết học tập tại nơi làm việc

Luận án Tiến sĩ: Năng lực động viên học sinh của giáo viên tiểu học vùng Đồng bằng sông Cửu Long

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực động viên học sinh của giáo viên tiểu học vùng Đồng bằng sông Cửu Long

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Tổ chức hoạt động trải nghiệm, hướng nghiệp theo mô hình giáo dục STEAM cho học sinh trung học phổ thông thành phố Hà Nội

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok