Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -----------o0o----------- PHÙNG THÚY HÀ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -----------o0o----------- PHÙNG THÚY HÀ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI

: Quản lý Kinh tế : 60 34 04 10

Chuyên ngành Mã số

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS.NGUYỄN XUÂN THIÊN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

HÀ NỘI – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi được thực

hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Nguyễn Xuân Thiên. Các số liệu, tài

liệu sử dụng cho luận văn này là trung thực, có trích nguồn được thu thập từ các

nguồn thực tế, được công bố công khai trên các tài liệu, báo cáo của các cơ quan, tổ

chức liên quan, bao gồm các tạp chí chuyên ngành, sách chuyên khảo, giáo trình và

các tài liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng

Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội.

Các đề xuất giải pháp là của cá nhân tác giả rút ra trong quá trình học tập,

nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi

nhánh Hà Nội. Các quan điểm của tác giả có thể không phản ánh quan điểm của các

cá nhân và tổ chức có liên quan.

Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố

trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.

Tác giả

Phùng Thúy Hà

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của Quý Thầy Cô giáo Trường Đại học

Kinh tế - Đa ̣i ho ̣c Quốc gia Hà Nô ̣i . Các thầy cô đã là những người truyền đạt cho

tôi những kiến thức hữu ích về quản lý kinh tế làm cơ sở để thực hiện bản luận văn

này cũng như ứng dụng vào công việc hàng ngày.

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh

, các Thầy Cô giáo trong Hội đồng khoa học nhà

tế - Đa ̣i ho ̣c Quốc gia Hà Nô ̣i trường đã tận tình hướ ng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập.

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Nguyễn Xuân Thiên đã dành rất

nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn cho tôi hoàn thành luận văn.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng nỗ lực, song vì thời gian có hạn cũng như kinh

nghiệm nghiên cứu chưa nhiều nên bản luận văn có thể có những thiếu sót, rất mong

nhận được những đóng góp tận tình của Quý Thầy Cô và các bạn.

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Phùng Thúy Hà

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ......... 5

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ...................................................................... 5

1.1.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đến quản lý nhân lực của doanh nghiệp ... 5 1.1.2. Các công trình nghiên cứu liên quan đến quản lý nhân lực của PVcomBank nói

chung và Chi nhánh Hà Nội nói riêng. ................................................................. 9

1.1.3. Các nhận xét rút ra từ tổng quan .............................................................. 10

1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực của Ngân hàng thƣơng mại ................... 10

1.2.1. Một số lý thuyết và các khái niệm về quản lý nhân lực ........................... 10

1.2.2. Vai trò của công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp tại các Ngân

hàng thương mại cổ phần ................................................................................... 12

1.2.3 Nội dung chủ yếu của công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng thương mại .... 13

1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực của Ngân hàng

thương mại ......................................................................................................... 19

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ NGUỒN SỐ LIỆU .......... 23

2.1. Các phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể .............................................................. 23 2.1.1. Phương pháp khảo sát, phỏng vấn ........................................................... 23

2.1.2. Phương pháp nghiên cứu chọn mẫu điển hình ......................................... 25

2.1.3. Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp .............................................. 27 2.3. Nguồn số liệu ..................................................................................................... 28 2.3.1. Số liệu sơ cấp ........................................................................................... 28 2.3.2. Số liệu thứ cấp .......................................................................................... 28

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2013 - 2016 ............................................................................................................... 29

3.1. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – PVcomBank ............................................................................ 29

3.1.1. Quá trình hình thành Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (trong đó

bao gồm Chi nhánh Hà Nội) .............................................................................. 29

3.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của PVcomBank Chi nhánh Hà Nội ..... 30 3.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ................................................................................ 32

3.1.4. Định hướng phát triển chung của PVcomBank ....................................... 34

3.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội (Từ tháng 10/2013 đến 31/12/2016). .......................... 35

3.3. Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội ............................................................................... 37 3.3.1. Công tác quản lý và cơ cấu nhân lực tại PVcomBank - Chi nhánh Hà Nội ....... 37

3.3.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại PVcomBank - chi nhánh Hà Nội . 51

3.4 Đánh giá về công tác quản lý nhân lực tại PVcomBank Chi nhánh Hà Nội ...... 72

3.4.1 Ưu điểm và những kết quả đạt được ........................................................ 72

3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân .......................................................................... 73

CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ NỘI ........... 75

4.1 Mục tiêu và phƣơng hƣớng chiến lƣợc phát triển của PVcomBank chi nhánh Hà Nội ........................................................................................................... 75

4.2 Các giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, quản lý nhân lực tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội .............................................................................. 78

4.2.1 Hoàn thiện chính sách tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực ................. 78

4.2.2 Hoàn thiện chế độ đề bạt bổ nhiệm và điều động nhân viên .................... 81

4.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nhân lực ............... 84

4.2.4 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nhân lực ..................................... 87

4.2.5 Các biện pháp hỗ trợ đề hoàn thiện công tác quản lý nhân lực ................ 91 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

Ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngân hàng nhà nước Nhân lực Cán bộ nhân lực Cổ phần Cán bộ Cán bộ nhân viên Hành chính tổng hợp Bộ phận quản lý tín dụng Dịch vụ khách hàng Khách hàng cá nhân Khách hàng doanh nghiệp Tổng công ty tài chính cổ phần dầu khí Việt Nam Phòng giao dịch

1 NHTM 2 NHTMCP 3 NHNN 4 NL CBNL 5 CP 6 CB 7 8 CBNV 9 HCTH 10 BP QLTD 11 DVKH 12 KHCN 13 KHDN 14 PVFC 15 PGD 16 Westernbank Ngân hàng TMCP Phương Tây 17 CBNV Cán bộ nhân viên 18 PVcomBank Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam 19 QTNNL 20 SXKD 21 DV 22 DN 23 NLĐ 24 QTNNL 25 DA 26 TC 27 KPIs 28 DVNS 29 DN 30 RM 31 NHTC Quản trị nguồn nhân lực Sản xuất kinh doanh Dịch vụ Doanh nghiệp Người lao động Quản trị nguồn nhân lực Dự án Tài chính Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh Dịch vụ nhân sự Doanh nghiệp Relationship manager (Chuyên viên tín dụng) Ngân hàng tài chính

DANH MỤC BẢNG

Bảng Nội dung

STT 1 Bảng 2.1 Danh sách phỏng vấn trực tiếp Trang 24

2 Bảng 2.2 26

3 Bảng 3.1 37

4 Bảng 3.2 38

5 Bảng 3.3 40

6 Bảng 3.4 46

7 Bảng 3.5 47

8 Bảng 3.6 48

9 Bảng 3.7 49

10 Bảng 3.8 53

11 Bảng 3.9 59

12 Bảng 3.10 61

13 Bảng 3.11 61

14 Bảng 3.12 62

15 Bảng 3.13 69

16 Bảng 3.14 71 Danh sách các đơn vị nghiệp vụ tại chi nhánh tham gia Khảo sát online Chỉ tiêu hoạt động kinh doanh tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2013 – 2016 Quy mô nhân lực của PVcomBank Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2013 – 2016 Tình hình nhân lực Ngân hàng PVcomBank 2014- 2016 Cơ cấu nhân lực theo nghiệp vụ của PVcomBank chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2013 – 2016 Cơ cấu nhân lực PVcomBank chi nhánh Hà Nội theo trình độ đào tạo giai đoạn 2013-2016 Cơ cấu nhân lực theo giới tính của PVcomBank chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2013 – 2016 Cơ cấu nhân lực của PVcomBank chi nhánh Hà Nội theo độ tuổi giai đoạn 2013-2016 Nhận xét về thăng tiến của 63 cán bộ công nhân viên trong PVcomBank chi nhánh Hà Nội (không bao gồm các cấp quản lý tại đơn vị) Kinh phí đào tạo bình quân của PVcomBank Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2014 - 2016 Lượt cán bộ được tham gia đào tạo của PVB chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2008-2012 Phương pháp đào tạo tại PVB chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2014 - 2016 Nhận xét về đào tạo của 70 CBCNV trong PVcomBank chi nhánh Hà Nội Thu nhập bình quân 1 năm của người lao đông giai đoạn 2013 – 2016 của PVcomBank chi nhánh Hà Nội Mức thu nhập bình quân của các Ngân hàng trên địa bàn giai đoạn 2013 – 2016

DANH MỤC HÌNH

STT Bảng Nội dung Trang

3 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam 32

Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam 4 Hình 3.2 34 – tại các Chi nhánh (bao gồm Chi nhánh Hà Nội)

Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam 5 Hình 3.3 53 – tại các Chi nhánh (bao gồm Chi nhánh Hà Nội)

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong điều kiện nền kinh tế thị trường khắc nghiệt, cạnh tranh về

nguồn nhân lực luôn là các vấn đề hết sức khó khăn. Chính vì vậy, vấn đề quản lý

nhân lực, sự thu hút nhân tài các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách

và phát triển, tìm cách giữ chân nhân lực, theo đó mức lương và nhiều chế độ đãi

ngộ khác luôn được các lãnh đạo doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.

Quản lý nhân lực thực chất là vấn đề quản lý con người bao gồm nhiều khía

cạnh: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, đánh giá công việc của nhân viên, các chính

sách, chế độ lương/ thưởng, các chế độ đãi ngộ lao động...Nhưng một trong những

vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia quản trị nhân lực không thể bỏ qua là

việc hoạch định, thực hiện các chiến lược quản lý nhân lực hiện hữu, phát triển

nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty. Đối với các Ngân hàng nói

chung vấn đề quản lý nhân lực đang là một trong những vấn đề đặc biệt quan tâm,

nhằm ổn định tình hình nhân lực, chiêu mộ nhân lực có năng lực trình độ, giữ chân

những cán bộ, nhân lực tâm huyết, có chuyên môn, có kinh nghiệm công tác, có

cam kết làm việc lâu dài với tổ chức là một trong những bài toán khó đối với các nhà

quản lý, nhà Lãnh đạo.

Tất cả các nhà quản lý đều nhìn nhận rằng họ thường phải trả giá rất cao cho việc

ra đi của các nhân viên, cộng sự then chốt trong công việc tại các Ngân hàng hiện này là

một trong những bài toán khó đối với các nhà quản lý, cụ thể: như sự ra đi đó sẽ kéo theo

các khách hàng đi theo, hay tạo nên những cơn sóng ngầm trong việc ra đi của một số

các nhân viên còn lại của Ngân hàng, tạo sự bất an đối với khách hàng.

Có thể thấy, các ngân hàng ngoài việc rất cần các nhân lực chất lượng cao để

phát triển kinh doanh thì còn phải biết cách giữ chân được những nhân viên có năng

lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây chính là vấn đề sống còn của mỗi tổ

chức, mỗi doanh nghiệp nói chung, tại các ngân hàng trong tình hình kinh tế thị

1

trường hiện nay.

Ngân hàng là lĩnh vực diễn ra sự chuyển dịch lao động với cường độ mạnh

nhất. Nguyên nhân có thể do những đặc thù của ngành này như: áp lực về chỉ tiêu

kinh doanh quá lớn khiến nhân viên ngành Ngân hàng muốn chuyển sang lĩnh vực

khác. Hay việc đẩy mạnh tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tín dụng cũng sẽ khiến

nhân lực ngành ngân hàng có nhiều xáo trộn nên chuyện „„nhảy việc‟‟ trong lĩnh

vực tài chính - ngân hàng diễn ra thường xuyên. Bên cạnh đó, hiện tượng nhân viên

có xu hướng „„nhảy‟‟ từ ngân hàng này sang ngân hàng khác để tìm cơ hội thăng

tiến nhanh hơn cũng là một vấn đề đau đầu đối với các nhà quản lý tại ngân hàng

khi giải bài toán về công tác quản lý nhân lực.

Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội là một đơn vị

thuộc hệ thống Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam. Trong những năm qua, với

sự khẳng định lớn mạnh của thương hiệu, tin tưởng của khách hàng, cùng sự cố

gắng không ngừng của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Ngân hàng TMCP Đại

Chúng Việt Nam đã và đang ngày càng phát triển mạnh mẽ trên mọi mặt, chiến

lược phát triển đến năm 2020 trở thành một trong bảy ngân hàng TMCP bán lẻ tốt

nhất Việt Nam. Với mong muốn đóng góp không ngừng cho sự phát triển, hội nhập

chung của nền kinh tế. Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam đang ngày càng nỗ

lực hơn nữa trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp có tâm và có

tầm, áp dụng công nghệ khoa học hiện đại phục vụ cho sự nghiệp phát triển chung

của đất nước.

Tuy nhiên, công tác quản lý nhân lực tại Chi nhánh Hà Nội còn nhiều bất cập

chưa thực sự gắn liền với hoạt động kinh doanh của đơn vị, còn mang tình dàn trải,

chưa khuyến khích tạo động lực cho cán bộ nhân viên cụ thể: trong công tác tuyển

dụng; công tác bố trí sử dụng nhân lực, vấn đề quy hoạch đề bát, bổ nhiệm; công tác

đào tạo phát triển nhân lực; chế độ lương thưởng và đãi ngộ chưa có sức cạnh tranh,

cuốn hút nhân lực, đặc biệt chế độ lương thưởng, đề bạt bổ nhiệm có sự chênh lệch

khá rõ nét giữa những cán bộ nhân viên cũ so với cán bộ nhân viên mới tuyển dụng

2

nhưng có kinh nghiệm tại các tổ chức tín dụng ngân hàng khác… Vì vậy, việc

nghiên cứu và đề ra các giải pháp cho việc quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP

Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội có ý nghĩa thực tiễn và tính cấp thiết cao.

Xuất phát từ những yêu cầu trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại

Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội” để làm luận văn tốt

nghiệp thạc sĩ.

Luận văn tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu như sau:

- Quản lý nhân lực có ý nghĩa như thế nào đối với các Ngân hàng TMCP ?

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến quản lý nhân lực của Ngân hàng TMCP Đại

chúng Việt Nam (PVcomBank) – Chi nhánh Hà Nội ?

- Thực trạng quản lý nhân lực của PVcomBank – Chi nhánh Hà Nội có những

thành công và hạn chế gì ?

- PVcomBank – Chi nhánh Hà Nội cần những giải pháp gì để hoàn thiện

quản lý nhân lực trong thời gian tới ?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích: Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về quản lý nhân

lực đồng thời phân tích thực trạng và quản lý nhân lực tại Ngân hàng thương mại

nói chung và ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội. Luận

văn đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường và hoàn thiện công tác quản lý nhân

lực tại Ngân hàng.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về quản lý nhân lực, nêu lên một

số kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực.

Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại PVcomBank – Chi nhánh

Hà Nội, làm rõ những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó.

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực của ngân hàng

TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.

3.1 Đối tượng nghiên cứu

3

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản lý nhân lực của ngân

hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Là các yếu tố tác động tới công tác quản lý nhân lực tại PVcomBank – Chi

nhánh Hà Nội tập trung vào những vấn đề chủ yếu sau: tuyển dụng, đào tạo, bố trí

nguồn nhân lực, chế độ lương/thưởng và các chính sách đãi ngộ…

Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ sở khoa học và thực

tiễn về quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà

Nội để đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề quản lý nhân lực giai đoạn từ năm

2013 đến năm 2016.

4. Những đóng góp mới của luận văn:

Hệ thống hóa cơ sở khoa học và thực tiễn về quản lý nhân lực trong các ngân

hàng thương mại cổ phần.

Phân tích và làm rõ nguyên nhân, thực trạng và hiệu quả quản lý nhân lực tại

ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội.

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP

Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của

chi nhánh trong thời gian tới.

5 . Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và phụ

lục, nội dung của luận văn được chia thành 4 Chương như sau:

Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản lý nhân

lực của doanh nghiệp

Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và nguồn số liệu

Chƣơng 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP Đại

Chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội

Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại ngân hàng

4

TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Công tác quản lý nhân lực nói chung có vai trò rất quan trọng quyết định đến

thành công hay thất bại đối với hoạt động của một doanh nghiệp. Công tác quản lý

nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển bền vững. Việc các

Ngân hàng không ngừng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của mình là điều tất

yếu. Về chủ đề này, đã có rất nhiều các tài liệu, công trình khoa học tiêu biểu

nghiên cứu về Nhân lực và quản lý nhân lực, có thể tổng quan như sau:

1.1.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đến quản lý nhân lực của

doanh nghiệp

Nghiên cứu về quản lý nhân lực đã có nhiều cuốn sách được coi như giáo

trình tiêu biểu như: “Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực”, tác giả Trần Xuân Cầu chủ

biên (2012); “Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực ở Việt

Nam”, tác giả Nguyễn Lộc chủ biên (2010). Bên cạnh đó, có nhiều nghiên cứu ở

dạng bài viết chuyên gia như “Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các công

ty vừa và nhỏ ở Châu Á” của tác giả Vũ Văn Tuấn (2013); “Phát triển nguồn nhân

lực thông qua giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm Đông Á” của tác giả Lê Thị Ái Lâm

(2003); “Nghiên cứu con người và nguồn lực đi vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa”

của tác giả Phạm Minh Hạc (2001).

Những công trình trên đã đề cập một cách khá toàn diện về nhân lực và quản

lý nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. Trong cuốn sách “Giáo trình kinh tế nguồn

nhân lực” của Trần Xuân Cầu chủ biên, với kết cấu 6 phần, 20 chương, tác giả đã

trình bày khá cụ thể về nhân lực, nhu cầu đào tạo, quản lý nhân lực đang đòi hỏi

phải không ngừng đổi mới, những vấn đề về dân số - cơ sở hình thành nhân lực,

phân bố, đào tạo và phát triển nhân lực, cung – cầu lao động, chính sách và chế độ

5

tiền lương, quản lý quỹ lương trong các cơ quan, doanh nghiệp, xoay quanh vấn đề

nhân lực tác giả đã khuyến nghị các doanh nghiệp cần chủ động xem xét sự tác

động qua lại giữa các yếu tố tác động bên ngoài, nội lực bên trong doanh nghiệp và

cả xu thế phát triển.

Đối với tác giả Nguyễn Lộc với đề tài “Những vấn đề lý luận cơ bản về phát

triển nguồn nhân lực ở Việt Nam,” tác giả đã trình bày một cách có hệ thống lý luận

cơ bản về phát triển nhân lực cấp quốc gia, từ kinh nghiệm của một số nước như

Hàn Quốc, Singapore, Indonesia, Malaysia và thực tiễn đặc điểm ở Việt Nam, tác

giả nhận định tình trạng thể lực của nhân lực đã được cải thiện song còn khá nhiều

hạn chế, nhân lực cơ cấu trẻ song đang có xu hướng “già” đi, trình độ học vấn nhân

lực tăng những vẫn thấp về thực hành, thực tế và đã đưa ra những định hướng chiến

lược về phát triển nhân lực Việt Nam trong thập kỷ tới.

Cùng với vấn đề này, tác giả Lê Thị Ái Lâm của “Phát triển nguồn nhân lực

thông qua giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm Đông Á” lại nhìn nhận nghiên cứu ở

góc độ khác, tổng kết kinh nghiệm phát triển nhân lực thông qua giáo dục và đào

tạo ở một số nước Đông Á, từ đó gợi mở một số vấn đề đối với Việt Nam. Tác giả

nhận định cần đầu tư hơn nữa cho giáo dục, mở rộng và phát triển hệ thống giáo dục

– đào tạo nghề, tạo khả năng hơn nữa cho đội ngũ nhân lực thích ứng với tình hình

và xu hướng toàn cầu hóa (phải kiến tạo xã hội học tập suốt đời và thực hiện cải

cách các quá trình dạy và học), cải cách hệ thống đãi ngộ và sử dụng lao động bằng

cách hướng tới một hệ thống tiền lương khuyến khích tự đào tạo và nâng cao trình

độ. Thực tế hiện nay đang có độ vênh rõ rệt giữa các cơ sở đào tạo nhân lực với nhu

cầu nhân lực của các doanh nghiệp (DN), đa số các DN chưa “đặt hàng” nhân lực

tại các cơ sơ đào tạo và ngược lại nhiều cơ sở đào tạo chưa xuất phát từ nhu cầu của

DN, dẫn đến thừa thầy, thiếu thợ, hay ngành này thừa, ngành kia thiếu hụt nhân lực

đã qua đào tạo và nhân lực chất lượng cao.

Tác giả Phạm Minh Hạc với “Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi

vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa” Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội, đã phân tích

6

xoay quanh về chiến lược con người, coi con người, nguồn lực con người có ý

nghĩa quyết định đến việc sáng tạo ra vật chất và tinh thần, trình bày các mối quan

hệ về giáo dục – đào tạo, sử dụng và tạo việc làm nhằm phát triển nhân lực.

Đồng thời, cũng đã có nhiều học viên cao học lựa chọn các vấn đề liên quan

đến NNL lảm luận văn thạc sĩ như:

Lê Duy Khánh (2013), “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La”. Luận văn thạc sỹ. Trường Đại học

Đà Nẵng. Tác giả đã phân tích nguyên nhân, thực trạng và đưa ra các giải pháp

nhằm giúp Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam thực hiện tốt công tác

quản trị nguồn nhân lực hiện có, phù hợp với đặc điểm tình hình trên địa bàn Chi

nhánh Sơn La. Tuy nhiên, giải pháp tác giả đưa ra tập trung vào công tác quản trị

nguồn nhân lực hiện hữu, cụ thể, chưa hướng đến các giải pháp quản lý tổng thể

nguồn lực hiện hữu và nguồn lực hướng đến để đáp ứng cho nhu cầu phát triển của

Ngân hàng và phát triển nguồn lực chất lượng cao cho Ngân hàng.

Nguyễn Việt Hà (2012), Hoàn thiện công tác QL NNL tại sân bay Nội Bài. Luận

văn thạc sỹ, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông. Tác giả đã phân tích thực trạng

và đưa ra một số giải pháp như sau: Đào tạo và phát triển nhân lực; Hoàn thiện chính

sách, chế độ đãi ngộ; Bố trí sử dụng hiệu quả nhân lực, cơ cấu độ tuổi, giới tính …ảnh

hưởng đến chất lượng nhân lực, phù hợp với tính chất riêng của ngành nghề…

Nguyễn Thị Thu Phương (2014), “Quản lý nhân lực tại công ty Cokyvina”,

Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả luận

văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong DN;

Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt phát

hiện ra những bất cập trong công tác quản lý này tại Cokyvina. Từ đó, luận văn đưa

ra được 1 số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn

2014 – 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.

Hội thảo khu vực, Phát triển vốn nhân lực ngành ngân hàng tài chính do viện

nhân lực Ngân hàng tài chính phối hợp với Trung tâm nhân lực quốc tế tổ chức tại Hà

Nội ngày 10/10/2012. Hội thảo đã đưa ra một số vấn đề thực trạng hiện nay về tình

7

hình nhân lực ngành ngân hàng tài chính, những bất cập, khó khăn sắp tới mà ngành

NHTC sẽ phải đối mặt về vấn đề nhân lực là gì: đó là vấn đề về chất lượng nguồn nhân

lực, xu thế chọn ngành, nghề của nhân lực tương lai, những khó khăn, áp lực, cơ hội và

thách thức của nhân lực ngành là gì để từ đó giúp các nhà quản trị, chủ các tổ chức tín

dụng ngân hàng có cách nhìn tổng thể về quản lý nhân lực phù hợp với tình hình xã hội

chung, phù hợp với điều kiện tình hình thực tế của từng ngân hàng.

Bên cạnh đó cũng cần kể đến một số các công trình nghiên cứu chỉ ra được

những yếu tố tác động và định hướng quản lý nhân lực cho doanh nghiệp đó là:

Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” của tác giả John M.Lvancevich, lại

giải thích về các định hướng quản lý nhân lực, các Giám đốc luôn đối mặt với

những vấn đề, thách thức về quản lý nhân lực, tác giả đã tập trung đưa ra quy trình

ứng dụng quản lý nguồn nhân lực (Human Resource Management) trong các tổ

chức quản lý và tình huống thực tế, nhất là tạo ra môi trường làm việc sao cho nhân

lực trong DN đều cảm thấy hạnh phúc và nhiều năng lượng công hiến cho DN nhất.

Hay cuốn sách “Tuyển 40 năm chính luận của Lý Quang Diệu” (1994), Nhà

xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội, đã khẳng định những tư tưởng của Lý Quang

Diệu về trọng dụng nhân tài đất nước, về tầm quan trọng của nhân tài, vai trò của

giáo dục – đào tạo đối với sự phát triển NNL, đào tạo nhân tài, đặc biệt nhấn mạnh

đến vấn đề chính sách, thu hút và sử dụng nhân tài “Chế độ Singapore thực hành là

chế độ trọng dụng nhân tài” coi việc đào tạo và dùng người tài là bí quyết thành

công của Singapore ngày nay.

Về nghệ thuật quản lý nhân lực trong hoạt động của doanh nghiệp, có một số

công trình như sách “Đắc nhân tâm” của tác giả Dale Canergie; “21 nguyên tắc

vàng của nghệ thuật lãnh đạo” của tác giả John C.Maxwell; “Nghệ thuật lãnh đạo

theo nguyên tắc” của tác giả Stephen R.Covey.

Đặc điểm chung của các công trình này đã đưa ra những phạm trù, luận cứ,

luận điểm của các nhà quản lý trong công tác quản lý nhân lực hay một nhà quản trị,

nhà lãnh đạo, hay những người đứng đầu DN, đó là cần có tầm nhìn, chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp phải gắn liền với chiến lược phát triển, đào tạo, thu

hút và chiêu mộ nhân tài. Hay nói một cách khác thì quản lý nhân lực là một trong

8

những yếu tố sống còn và tiên quyết làm nên thành công của doanh nghiệp.

1.1.2. Các công trình nghiên cứu liên quan đến quản lý nhân lực của

PVcomBank nói chung và Chi nhánh Hà Nội nói riêng.

Như vậy, có thể nói các tài liệu, công trình nghiên cứu trên đã phân tích, đánh

giá thực trạng, hệ thống khái quát cơ sở lý luận về quản lý nhân lực, làm rõ các nhân tố

ảnh hưởng, vai trò và phương thức quản lý nhân lực trong doanh nghiệp hay các tổ

chức tín dụng, đặc biệt tại các Ngân hàng TMCP. Đồng thời, nêu ra những thuận lợi,

khó khăn, những bất cập của quản lý NL, đặc biệt là dự báo xu hướng, những giải pháp

quản lý nhân lực nói chung. Quá trình nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn quản

lý nhân lực, giúp tác giả có một cái nhìn khách quan, toàn diện, cơ sở lý luận và thực

tiễn, để tìm hiểu, phân tích nghiên cứu đánh giá thực trạng quản lý nhân lực ở ngân

hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Hà Nội.

Xuất phát từ những phân tích thực tế nêu trên, có thể khẳng định rằng:

Nghiên cứu về quản lý nhân lực tại các Ngân hàng TMCP nói chung là vấn đề

không mới, nhưng mang tính riêng biệt của đơn vị, các công trình nghiên cứu đã

đưa những nội dung có tính khái quát chung, riêng, những bài học kinh nghiệm, có

thể trở thành những vấn đề mang tính nguyên lý cơ sở trong công tác quản lý nhân

lực.

Nhưng tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam, đặc biệt tại Chi nhánh

Hà Nội, trong điều kiện cụ thể, lĩnh vực sản xuất kinh doanh cụ thể thì những vấn

đề có tính nguyên lý trong quản lý nhân lực là một trong những vấn đề hoàn toàn

không mới mẻ đối với các nhà lãnh đạo quản trị Ngân hàng, song trong quá trình

thực hiện, áp dụng thực tế cũng như không nên dập khuôn phương pháp quản lý

nhân lực của ngân hàng này đang có hiệu quả mà bê nguyên vào cách quản lý nhân

lực của một Ngân hàng khác chưa hẳn đã mang lại hiệu quả, cho dù cả hai Ngân

hàng có sự tương đồng.

Trong quá trình nghiên cứu về quản lý nhân lực tại các Ngân hàng thương

mại cổ phần là một trong những đề tài không phải là mới mẻ, nhưng đối với công

9

tác quản lý nhân lực tại PVcomBank nói chung - Chi nhánh Hà Nội nói riêng là một

sự hoàn toàn mới mẻ, không có sự trùng lặp trong đề tài nghiên cứu bởi sự hình

thành và phát triển của PVcomBank còn khá non trẻ trên thị trường tại chính ngân

hàng TMCP.

Vì vậy, việc nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Đại Chung Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội là rất cần thiết và không trùng lặp với

các công trình đã công bố trước đây về quản lý nhân lực (giai đoạn từ năm 2013

đến năm 2016).

1.1.3. Các nhận xét rút ra từ tổng quan

Nhìn chung cho đến nay đã có một số đề tài nghiên cứu về hoạt động kinh

doanh của Ngân hàng TMCP cũng như những vấn đề về quản trị, quản lý nhân

lực hay công tác quản lý nhân sự, đó là những nội dung mà luận văn có thể kế

thừa. Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu sâu về Quản lý nhân lực tại

Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội. Do đó có thể

khẳng định đề tài luận văn thạc sỹ này không trùng với các luận văn đã nghiên cứu

và bảo vệ.

1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực của Ngân hàng thƣơng mại

1.2.1. Một số lý thuyết và các khái niệm về quản lý nhân lực

Để hiểu được thế nào là công tác quản lý nhân lực ta cần tìm hiểu:

Nhân lực là gì ? Là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ

chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là

tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng

xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

Công tác quản lý nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân

viên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của

doanh nghiệp. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản lý nhân

lực giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng

lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản lý nhân lực là tìm ra đúng

người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh

10

nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm

việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn Doanh nghiệp đều có lợi.

Quản lý nhân lực được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể

quản lý nhân lực đến các khách thể quản lý nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu

quản lý nhân lực đã đề ra.

Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự

trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt,...) giữa con người và các yếu tố vật

chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng,...) trong quá trình tạo

của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo

vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con người. Không một hoạt động

nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự nói riêng, quản lý nhân

lực nói chung. Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử

dụng một cách có hiệu quả nhân lực của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra.

Tuy nhiên đứng trên vai trò của các nhà quản lý vĩ mô thì khái niệm quản lý

nhân lực là muốn nhấn mạnh đến khía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý

báu của doanh nghiệp với vai trò là nhà quản trị.

Trước tiên, quản lý nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho

những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của bạn tương

hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Nhân viên của bạn trông đợi từ phía bạn

một mức lương thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những

nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, bạn với tư cách

là chủ lao động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuân thủ quy định tại nơi làm

việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến

vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết

và trung thực.

Thứ hai, quản lý nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà bạn và

nhóm quản lý nhân lực của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được

các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước tuyển dụng,

11

quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh

nghiệp.

Có thể khái niệm quản trị nhân lực: “quản trị nhân lực chính là khoa học

đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy

trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ

chức lẫn nhân viên”.

Quan điểm chủ đạo của công tác quản lý nhân lực là: Con người là một

nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng

“tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để

có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn”. Từ quan điểm này, công tác

nhân sự được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng, nhằm

thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.

Các chính sách đãi ngộ, chương trình và thực tiễn công tác quản lý cần được

thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của

người lao động.

Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên

phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.

Vì vậy, công tác quản lý nhân lực hiện nay tại các doanh nghiệp Việt Nam là

một vấn đề quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản lý phải có cách tiếp

cận mới về quản trị, quản lý con người trong doanh nghiệp, đó là những hoạt động

về thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn lực…

1.2.2. Vai trò của công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp tại các

Ngân hàng thương mại cổ phần

Công tác quản lý nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý, quản trị con

người trong các tổ chức ở tầm vi mô và vĩ mô. Với việc coi nhân lực là một tài sản

quý báu của doanh nghiệp thì công tác quản lý nhân lực có vai trò là:

+ Giúp sử dụng tiết kiệm, phù hợp về nhân lực trong doanh nghiệp với tư

cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học

tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực

12

lượng lao động của mỗi tổ chức; Xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao

động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.

+ Tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xây

dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi

trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.

+ Thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình, phát

triển tiềm năng sáng tạo của từng người, kết nối những cố gắng chung tạo nên sức

mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp.

Xuất phát từ tính cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi doanh nghiệp,

công tác quản lý nhân lực nói chung giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về

cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm

với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân

viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong công tác tuyển chọn, sử

dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và mục

tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và dần dần có thể đưa chiến

lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh.

1.2.3 Nội dung chủ yếu của công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng

thương mại

1.2.3.1 Công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực

Các ngân hàng xây dựng kế hoạch, hoạch định nguồn nhân lực: công tác này

giúp cho ngân hàng thấy rõ phương hướng, cách thức quản lý nhân lực trong doanh

nghiệp của mình đảm bảo cho Ngân hàng tuyển được đúng người đúng việc vào

đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.

Quá trình hoạch định nhân lực cơ bản như sau:

Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch định nhân

lực. Ở góc độ quản lý nhân lực, các kế hoạch, chiến lược kinh doanh sẽ được

chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân lực.

Phân tích, đánh giá nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nhân lực, các

phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương quan,

đánh giá theo các chuyên gia.

Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến

13

cung cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu

mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực.

Đồng thời các ngân hàng phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công

việc và tiêu chuẩn công việc: Đó là thực hiện phân tích công việc sẽ biết được

doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra

đối với các ứng viên là gì. Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả

công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp

thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ

công việc, các điều kiện làm việc. Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các

điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu

chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác,

tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân,… mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận. Đây

là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân

lực. Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên

viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân

tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó.

Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình xác định nhu cầu - quảng

cáo tuyển dụng - tuyển chọn nhân sự - sắp xếp nhân sự - hội nhập môi trường làm

việc – đánh giá kết quả. Mục tiêu chính là tuyển được nhân viên có trình độ học

vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu công việc.

Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và từ

bên ngoài doanh nghiệp.

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp

doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Mỗi một doanh

nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho mình. Tuy

nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ năng lực theo yêu

cầu của công việc cần bố trí.

1.2.3.2 Công tác bố trí, sử dụng nhân lực:

Một ngân hàng hoạt động có hiệu quả hay không ngoài việc tuyển dụng đủ

14

số lượng người lao động với mức trình độ, kỹ năng phù hợp còn cần phải bố trí sử

dụng nhân lực vào đúng công việc và đúng thời điểm. Công tác bố trí và sử dụng

nhân lực liên quan đến cả đội ngũ nhân sự mới tuyển dụng cũng như đội ngũ nhân

sự đang đảm nhiệm công việc.

Bố trí nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ

chức. Sử dụng nhân lực là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của

người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Như vậy,

việc bố trí và sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới

có thể sử dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí được nhân viên có

năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể cũng sẽ không đạt

được. Bố trí và sử dụng nhân lực giống như việc tạo dựng một đội bóng: cầu thủ

nào chúng ta đang có ? chúng ta có thể có? chúng ta cần ? và vị trí nào, trận đấu nào

phù hợp nhất với mỗi cầu thủ tại mỗi thời điểm khác nhau ? Và xa hơn thế, làm thế

nào để bồi dưỡng và tạo dựng được đội ngũ nhân lực giỏi cho tương lai nhằm tạo

thế chủ động cho hoạt động kinh doanh của mỗi ngân hàng.

Như vậy, có thể nói bố trí nhân lực liên quan đến cơ cấu tổ chức của mỗi

ngân hàng, mang tính ổn định. Sử dụng nhân lực liên quan đến cá nhân từng người

lao động và mang tính linh hoạt. Như vậy, các nhà quản trị trong các ngân hàng đều

phải tham gia tích cực vào công tác bố trí và sử dụng nhân lực.

Bởi vậy, các ngân hàng cần đảm bảo các mục tiêu rõ dàng, cụ thể trong quá

trình bố trí sử dụng nguồn nhân lực đó là:

Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng lao động theo yêu cầu của

hoạt động kinh doanh của Ngân hàng tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực. Đây

bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất.

Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở

trường và nguyện vọng của người lao động. Người lao động được bố trí sai sở

trường của họ thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động. Hơn nữa, trong xã hội hiện

đại nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động lực cho

15

họ trong quá trình lao động.

Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh,

đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động. Trong các doanh nghiệp quy mô

lớn thì vấn đề nhân lực được sử dụng không đúng nơi thường xuyên xảy ra hơn, tức

là các bộ phận trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động từ trên xuống.

Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt

trong sử dụng nhân lực. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về

nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hưu trí, bỏ việc… Hoặc trong

nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí

nhân công đối với các ngân hàng mà hoạt động mang tính thời vụ.

Việc bố trí, sử dụng nhân lực tại các Ngân hàng thương mại căn cứ vào chiến

lược kinh doanh của đơn vị, căn cứ vào quy mô kinh doanh, căn cứ vào thực trạng

thị trường lao động, và quan trọng hơn là căn cứ vào thực trạng nhân lực hiện có

của ngân hàng để xác định xem tổ chức ngân hàng cần có bao nhiêu cán bộ và nhân

viên cho các chức danh cụ thể ? với những tiêu chuẩn gì ? vào thời điểm nào chúng

ta sẽ cần ? Và do vậy, nhà lãnh đạo phải biết trù tính để trả lời câu hỏi làm thế nào

để có được những nhân sự phù hợp ? Và làm thế nào để mỗi nhân viên và cán bộ có

phát huy hết năng lực sở trường của họ ? Ngoài ra, bố trí và sử dụng nhân lực còn

nhằm tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy

được sở trường của mỗi người nhằm thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc.

Công tác bố trí, sử dụng nhân lực tại các Ngân hàng thương mại nói riêng có

ý nghĩa đặc biệt quan trọng, ngoài việc tạo động lực, khuyến khích, tạo sự ngắn bó

của người lao động với tổ chức. Phát huy tối đa năng lực sở trường của người lao

động cho sự phát triển chung của doanh nghiệp của tổ chức…mà nó còn là việc hạn

chế rủi ro, sự tồn vong của tổ chức tài chính nhân hàng trên thị trường nói chung.

Bởi vậy việc bố trí, sử dụng nhân lực tại các Ngân hàng cần tuân thủ dựa trên chiến

lược phát triển của mỗi tổ chức, nhưng cần đảm bảo nguyên tắc chung phù hợp và

hiệu quả nhất.

1.2.3.3 Công tác đào tạo – phát triển nhân lực

16

Sau khi công tác tuyển dụng được thực hiện, các Ngân hàng thường tổ chức

chương trình hội nhập với môi trường làm việc: Đây là việc cung cấp các kiến thức

chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy, thể lệ, sơ lược văn hóa, giới thiệu đồng

nghiệp, hướng dẫn an toàn lao động… cho một nhân viên mới làm việc. Nó giúp

cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi trường làm việc mới, giúp họ giảm bớt sai

sót và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra được ấn tượng tốt góp phần giảm bớt áp

lực tâm lý.

Chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên

trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt

các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các

năng lực cá nhân.

Đào tạo nhân lực: Thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn

luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành

nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán

bộ chuyên môn nghiệp vụ.

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho

nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên

làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng

thường lập các kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay

đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.

Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu,

chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành

tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục

tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương cách đào tạo hợp lý. Mối quan tâm

hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem

chương trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp

không ? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng cao hơn, thu lại nhiều

lợi nhuận hơn do kết quả của chương trình đào tạo hay không ?

Bên cạnh đó công tác đào tạo không chỉ dành riêng cho CBNV mới mà công tác đào

17

tạo được thực hiện thường xuyên, liên tục kể cả đào tạo hướng tới quy hoạch nhân lực kế

thừa, đào tạo đội ngũ Lãnh đạo kế cận, đội ngũ nhân lực hiện hữu, nội bộ trong Ngân hàng.

Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các Lãnh đạo Phòng/bộ phận phải đánh giá

kết quả, năng lực chuyển môn công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của tất cả

nhân viên của mình. Mục tiêu là xác định hướng phát triển của từng nhân viên sau

đó là hoạch định và thực hiện những biện pháp khai thác và khích lệ.

1.2.3.4 Công tác lương, thưởng và chế độ đãi ngộ nhân lực

Gần đây, trên thì trường tài chính ngân hàng, một số các Ngân hàng thương mại đặt

ra mục tiêu tăng trưởng cao đã buộc phải chú trọng việc cải thiện năng lực cạnh

tranh toàn diện, trong đó khả năng cạnh tranh thu hút nhân tài thông qua các chính

sách về lương, thưởng và chính sách phúc lợi được xem là một trong những ưu tiên

hàng đầu.

Các ngân hàng xây dựng chế độ, hệ thống thang bảng lương và chế độ phúc

lợi phù hợp với tình hình mới để vừa đáp ứng đúng kỳ vọng của người lao động

(nhất là những nhân tài), vừa giúp Ngân hàng đạt được các mục tiêu phát triển lâu

dài, bền vững. Vấn đề mức lương cao hàng tháng không còn là yếu tố duy nhất giúp

các Ngân hàng thu hút và giữ được nhân tài, nhân sự có kinh nghiệm chuyên môn

trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng mà họ quan tâm đến chính sách, chế độ phúc lợi

đáp ứng các nhu cầu cá nhân một cách toàn diện hơn, đồng thời luôn đánh giá đúng

thành tích làm việc của họ, tạo điều kiện cho người lao động có năng lực chuyên

môn có mỗi trường làm việc tốt, có điều kiện phát huy hết năng lực bản thân, cống

hiến cho tổ chức.

Chế độ lương, thưởng, chính sách đãi ngộ tốt giúp cho các Ngân hàng duy trì

và sử dụng có hiệu quả nhân lực. Mặt khác góp phần kích thích, động viên, duy trì

và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp cụ thể là: khuyến khích,

động viên nhân viên trong tổ chức làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách

nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công

việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo

về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành công việc của cá nhân đối với

18

hoạt động của ngân hàng, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá

nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh

doanh và uy tín của doanh nghiệp.

Xây dựng chế độ lương, thưởng dựa trên cơ sở đánh giá thành tích mức độ

hoàn thành công tác: Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ tác động lên cả tổ

chức và cá nhân. Những người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá

công bằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những

nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác

là cơ hội giúp họ khẳng định được vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội

thăng tiến.

Việc đánh giá hiệu quả, năng suất chất lượng công việc sẽ có sự tác động

ngược trở lại kiểm tra, giám sát chất lượng của các hoạt động quản trị nhân lực khác

như: tuyển chọn, đào tạo, trả lương, quan hệ lao động…

Trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà

quản lý. Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng là đảm bảo tính

công bằng. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp

dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi là một trong những hoạt động quan

trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Tạo mối gắn kết giữa người lao

động với tổ chức, ngân hàng bằng cách rằng buộc như: ký kết hợp đồng lao động,

giải quyết khiếu tố, khiếu nại tranh chấp lao động, chế độ đãi ngộ cho nhân viên, cải

thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Sự gắn kết chặt chẽ

này sẽ vừa giúp công ty có bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp,

vừa giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc khi làm việc tại tổ chức.

1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực của Ngân

hàng thương mại

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực và hiện nay các

nhân tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm

nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế,

dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật… Nhóm yếu tố

19

thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh

nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…Điều này thể hiện rất rõ nét và ảnh

hưởng sâu sắc đối với các Ngân hàng thương mại nói riêng.

1.2.4.1 Nhóm các nhân tố ảnh hưởng bên ngoài

Văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng

biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của

con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về

văn hóa-xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu

dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ

nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp

nói chung và hoạt động quản lý nhân lực nói riêng.

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối

quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý nhân lực, tình hình thị trường lao động có

ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và

đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản lý nhân lực mới đạt

được hiệu quả cao.

Kinh tế: mức tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn

vị và đương nhiên ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tình hình

kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về

kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược

và chính sách nhân lực của doanh nghiệp.

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công

nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn,

áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu

không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức

trong doanh nghiệp. Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các

phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.

Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho

các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng

20

thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.

Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi

trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh

hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp

với môi trường mới.

Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác

quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật

pháp, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm

đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.

1.2.4.2 Nhóm các nhân tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp

Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản

lý nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cánh giao tiếp, qua việc áp

dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất

cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý

phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật

lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như

việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó

họ sẽ đạt được những thành công trong quản lý nhân lực tại doanh nghiệp.

Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược

của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng

cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác

quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo,

phát triển nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị

phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối

quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng,

nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố quan

21

trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty.

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản lý nhân lực

tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà

không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn

cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì

cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm

cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền

hạn, … thì công tác quản lý nhân lực cũng phải thay đổi.

Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong

doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung và hoạt

động nhân sự nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào

tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động… Khi chính sách của doanh

nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên.

Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ

chức. Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên

trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa Công

ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách

Công ty, phong cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt động quản lý nhân lực trong

Công ty là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn

22

hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó.

CHƢƠNG 2

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ NGUỒN SỐ LIỆU

2.1. Các phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể

2.1.1. Phương pháp khảo sát, phỏng vấn

Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện để điều chỉnh thang đo và

bổ sung các biến quan sát. Phương pháp này được thực hiện bằng hình thức thảo

luận tay đôi theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa trên các thang đo có sẵn.

Các thông tin cần thu thập:

Dựa trên các cơ sở lý thuyết về công tác quản lý nhân sự tại các doanh

nghiệp nói chung và các công trình nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực của

các tác giả đồng thời dựa trên tình hình thực tế tại PVcomBank.

Xác định xem các Giám đốc Khối/Giám đốc chi nhánh hiểu về nhu cầu của

doanh nghiệp, vai trò của nhân viên như thế nào? Theo họ, yếu tố nào ngắn kết, gắn

bó giữa nhân viên với Ngân hàng?

Xác định xem nhân viên mong đợi gì từ phía Ngân hàng? Theo nhân viên,

yếu tố nào làm cho họ muốn gắn bó trung thành với tổ chức ?

Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? Có điều gì

mà bảng câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi ?

Ngôn ngữ trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa ?

Đối tượng phỏng vấn: gồm 05 cán bộ nhân viên tại Chi nhánh, 05 cán bộ

nhân viên tại Hội sở (bao gồm Chuyên viên, cấp quản lý cấp trung và quản lý

23

cấp cao)

Bảng 2.1: Danh sách phỏng vấn trực tiếp

STT Họ và tên Chức danh

1 Bà Võ Thị Hoàng Yến PGĐ Khối Quản trị Nguồn Nhân lực

2 Ông Lưu Văn Hải Giám đốc QHKH – Khối KHDN lớn

3 Ông Bùi Chí Linh Phó Chánh Văn phòng

4 Ông Phan Quang Chung Giám đốc Khu vực – Khối KHCN

5 Ông Triệu Văn Nghị Khối Pháp Chế

6 Ông Bùi Văn Tiệp Giám đốc Chi nhánh

7 Bà Phạm Thị Đông Phó Giám đốc Chi nhánh

8 Bà Tạ Hương Giang Trưởng phòng DVKH

Ông Hoàng Quang 9 Trưởng phòng KHCN Hoan

10 Bà Đỗ Thị Tố Uyên Chuyên viên Bộ phận kế toán – Khối TCKT

Hình thức phỏng vấn: trực tiếp và xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu

- Bảng câu hỏi và quá trình thu thập thông tin:

+ Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và nghiên cứu liên quan trước đây để tạo

nên bảng câu hỏi ban đầu.

+ Bước 2: Bảng câu hỏi ban đầu được tham khảo ý kiến của Giáo viên hướng

dẫn và một số đối tượng khảo sát để điều chỉnh cho phù hợp.

+ Bước 3: Bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và gửi đi khảo sát chính thức.

Cách thức phỏng vấn: dựa trên bảng hỏi chuẩn bị sẵn khai thác một số thông

tin cơ bản/làm rõ thêm thông tin để xác định được một cách cách sơ bộ quản lý

nhân lực tại PVcomBank Chi nhánh Hà Nội hiện nay.

1. Theo anh/chị yếu tố nào ảnh hưởng đến quản lý nhân lực ? Vì sao? (Gợi ý

các thang đo).

2. Các yếu tố mà anh/chị đã đề cập ở trên thì yếu tố nào là quan trọng nhất ?

24

Vì sao?

3. Yếu tố nào quyết định đến việc anh/chị quyết định làm việc tại đây?

4. Nếu anh/chị là Giám đốc Chi nhánh/ Giám đốc Khối QTNNL, anh/chị sẽ

thay đổi những gì trong quản lý nhân lực để cho nhân viên gắn bó với ngân hàng?

Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa

vào nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý

kiến của Lãnh đạo đơn vị. (Xem phụ lục 1)

Phương pháp trên để thống kê những câu trả lời của các đối tượng điều tra

khác nhau trong các phiếu điều tra và phỏng vấn.

Phương pháp thống kê thực hiện trên những số liệu ở các tài liệu thứ cấp và

kết quả điều tra dưới dạng bảng.

2.1.2. Phương pháp nghiên cứu chọn mẫu điển hình

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện và phù hợp

với đặc thù công việc nhân viên Ngân hàng. Những người tham gia khảo sát là các

cán bộ nhân viên hiện đang làm việc tại Chi nhánh Hà Nội và CB nghiệp vụ Hội sở

vào thời điểm tháng 04/2017. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dưới hình thức

online, trang website ksvpro.vn. Tác giả lựa chọn một website độc lập hỗ trợ khảo

sát thay vì dùng phần mềm của Ngân hàng vì phần mềm hiện tại của PVcomBank

cán bộ tham gia khảo sát cần điền rõ tên đăng nhập, Pass chưa thực sự thuận tiện.

Tác giả sử dụng phần mềm hỗ trợ độc lập tạo sự thuận tiện và nhấn mạnh việc làm

khảo sát không định danh và kết quả dùng để làm tài liệu cho việc nghiên cứu để

mọi người cảm thấy thoải mái và trả lời khách quan.

Sau khi hoàn thành công việc thiết kế bảng hỏi online, tác giả đã trực tiếp gửi

thư mời khảo sát kèm đường dẫn tới trang tham gia khảo sát qua email cho các lãnh

đạo và nhân viên làm việc tại Ngân hàng. Tại Chi nhánh được lựa chọn tham gia

khảo sát đảm bảo yếu tố đặc trưng phù hợp với mô hình cơ cấu tổ chức tại đơn vị.

Tại Chi nhánh Hà Nội và các đơn vị Hội sở thực hiện phỏng vấn được lựa chọn

25

khảo sát bao gồm:

Bảng 2.2: Danh sách các đơn vị nghiệp vụ tại chi nhánh tham gia Khảo sát online

STT ĐƠN VỊ NGHIỆP VỤ GHI CHÚ ĐƠN VỊ/ CHI NHÁNH Phòng DVKH và Khối KHCN Chi nhánh Hà Nội 1 P.KHCN

Khối KHDN Chi nhánh Hà Nội Phòng KHDN 2

Phòng HCTH, BP Kế Phòng/Bộ phận hỗ trợ Chi nhánh Hà Nội 3 toán, BP QLTD

Phòng DV nhân sự và Phòng nghiệp vụ Hội sở Hội sở 4 Phòng HCTH

Trực thuộc pháp lý, Các PGD trực thuộc Chi nhánh Hà Nội 5 độc lập về kinh doanh

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân tích nhân

tố thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến. Luận văn này có sử

dụng phân tích nhân tố và trong mô hình nghiên cứu ở trên có 24 biến quan sát, do

đó tối thiểu cần mẫu n = 5 x 24 = 120. Số lượng mẫu trong nghiên cứu chính thức

thu thập được là 324 được xem là phù hợp

2.1.2.1. Thiết kế thang đo, mẫu cho bảng câu hỏi

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5

điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau: o Không đồng ý o Phân vân o Tạm đồng ý o Đồng ý o Rất đồng ý

Đối tượng khảo sát là CBNV tại Chi nhánh Hà Nội, tại một số các Phòng

giao dịch trực thuộc, một số các phòng/ban nghiệp vụ Hội sở.

Mẫu chọn ngẫu nhiên.

26

Số lượng phiếu phát ra là 150 phiếu;

Số lượng phiếu thu về là 150 phiếu;

Số lượng phiếu không hợp lệ là 0 phiếu.

Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp

với tình hình thực tế tại Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam. (Xem phụ lục 1)

2.1.2.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo

Cảm nhận của nhân viên về các chế độ như lương, môi trường làm việc,

đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, công tác luân chuyển, điều động cán bộ, công

tác bổ nhiệm…đối với ngân hàng được ký hiệu riêng (Xem phụ lục 2)

Đây là cách thức nghiên cứu định tính bằng hình thức thảo luận tay đôi theo

nội dung được chuẩn bị trước dựa theo các thang đo sẵn có. Nội dung thảo luận sẽ

được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung các biến làm cơ

sở đánh giá và nghiên cứu

2.1.2.3. Phương pháp phỏng vấn sâu

Phỏng vấn sâu dựa trên một chiến lược nghiên cứu linh hoạt và có tính biện

chứng. Phương pháp này cho phép phát hiện những chủ đề quan trọng mà các nhà

nghiên cứu có thể chưa bao quát được trước đó. Trong nghiên cứu phỏng vấn sâu,

một số câu hỏi nghiên cứu và phương pháp thu thập thông tin được chuẩn bị trước,

nhưng chúng có thể được điều chỉnh cho phù hợp khi có những thông tin mới xuất

hiện trong quá trình thu thập.

Từ những tác dụng của phương pháp phỏng vấn sâu, tác giả sử dụng phương

pháp này nhằm làm rõ hơn các vấn đề trong phiếu điều tra, thu thập những thông tin

sâu hơn về các vấn đề xung quanh tạo động lực cho nhiều đối tượng giảng viên ở

các cấp quản lý khác nhau mang đến cho tác giả có cái nhìn toàn diện làm cơ sở lý

luận và đề xuất giải pháp trong chương 3 của đề tài.

Việc phỏng vấn được bắt đầu bằng việc lập danh sách phỏng vấn (như tại

Bảng 2.1).

2.1.3. Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp

Phương pháp phân tích để phục vụ cho việc đánh giá những số liệu thống kê.

27

Phương pháp so sánh để thấy sự khác biệt giữa số liệu năm sau và năm trước, giữa

dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thể hiện vai trò, thực trạng của quản lý nhân lực tại

Chi nhánh Hà Nội trong một khoảng thời gian nhất định (từ năm 2013 – đến năm

2016). Từ đó, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp nhằm đánh giá các nhân tổ ảnh

hưởng đến thành công, thất bại, nguyên nhân của những hạn chế và đề xuất giải

pháp quản lý nhân lực tại PVcomBank Chi nhánh Hà Nội.

2.3. Nguồn số liệu

Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả có sử dụng dữ liệu sơ cấp và thứ

cấp để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, phân tích và đề xuất các giải pháp nhắm

phát huy hiệu quả quản lý nhân lực tại PVcomBank Chi nhánh Hà Nội.

2.3.1. Số liệu sơ cấp

Tác giả xem xét thực trạng quản lý nhân lực tại PVcomBank Chi nhánh Hà

Nội thông qua việc điều tra phỏng vấn, xây dựng bảng hỏi khảo sát các CBNV tại

đơn vị trên cơ sở tình hình thực tế hoạt động hiện tại của Ngân hàng.

2.3.2. Số liệu thứ cấp

Các tài liệu tham khảo bao gồm lịch sử hình thành và phát triển của

PVcomBank, hệ thống các băn bản, quy trình quy định đã ban hành về chính sách

nhân lực của Khối nghiệp vụ - Khối QTNNL, tình hình quản lý nhân lực tại Chi

nhánh Hà Nội nói riêng giai đoạn từ 2013 – đến năm 2016, các quy định, báo cáo

của chính phủ, bộ ngành và số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình nhân lực

ngân hàng khác có liên quan. Bên cạnh đó, tác giả tham khảo một số đề tài nghiên

cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực của các tác giả nhằm bổ sung cho nguồn số

28

liệu chính thức.

CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2013 - 2016

3.1. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Đại Chúng Việt Nam – PVcomBank

3.1.1. Quá trình hình thành Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam

(trong đó bao gồm Chi nhánh Hà Nội)

Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (Tên gọi viết tắt PVcomBank) được

thành lập theo Quyết định số 279/GP-NHNN ngày 16/09/2013 của Ngân hàng Nhà

nước Việt Nam trên cơ sở hợp nhất giữa hai tổ chức là Tổng công ty Tài chính cổ

phần Dầu khí Việt Nam (PVFC) và Ngân hàng TMCP Phương Tây (WesternBank).

Ngày 01/10/2013, PVcomBank chính thức được thành lập và hoạt động trên cơ sở

Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp công ty cổ phần, mã số doanh nghiệp

0101057919 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.

Ngân hàng Thương mại cổ phần Đại Chúng Việt Nam - PVcomBank có tổng

tài sản đạt gần 100.000 tỷ đồng, vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, trong đó cổ đông lớn là

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (chiếm 52%) và cổ đông chiến lược Morgan Stanley

(6,7%). Với mạng lưới 113 điểm giao dịch tại các tỉnh thành trọng điểm trên toàn

quốc; nguồn nhân lực chất lượng cao và bề dày kinh nghiệm trong cung cấp các

dịch vụ cho các doanh nghiệp trong ngành Dầu khí, năng lượng, hạ tầng.

PVcomBank cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng đáp ứng đầy đủ các nhu cầu

của khách hàng tổ chức và cá nhân.

Với khẩu hiệu hành động “Ngân hàng không khoảng cách” , PVcomBank

hướng tới việc xây dựng hình ảnh một Ngân hàng gần gũi , thân thiện , tận tụy , vì

sự thành công của khách hàng . Chúng tôi cam kết sẽ phấn đấu trở thành Ngân

hàng chuẩn mực tr ong cung cấp di ̣ch vu ̣ ; vớ i phong cách thân thiê ̣n , lấy lơ ̣i ích của khách hàng , xây dựng thương hiê ̣u – đối tác làm mu ̣c tiêu hành đô ̣ng

: Ngân hàng

29

PVcomBank luôn gắn vớ i phương châm hành đô ̣ng xuyên suốt không khoảng cách !

PVcomBank đang từng bước khẳng định uy tín và thương hiệu trên thị

trường tài chính tiền tệ, cung cấp các dịch vụ chất lượng cao, tạo ra sự khác biệt

trong phong cách phục vụ; đồng thời thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của doanh

nghiệp, mang lại lợi ích cho cộng đồng và gia tăng giá trị cho cổ đông.

Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam (PVcomBank)

Trụ sở chính: Số 22 phố Ngô Quyền, quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội.

Website: www.pvcombank.com.vn

PVcomBank Chi nhánh Hà Nội là một trong những Chi nhánh lớn trong hệ

thống mạng lưới hệ thống của PVcomBank với 13 Phòng giao dịch trực thuộc pháp

lý trải rộng trên các quận nội thành của Thủ đô Hà Nội, với tổng số CBNV (tính đến

31/12/2016) là 220 CBNV. Chi nhánh Hà Nội hoạt động trên cơ sở Giấy chứng

nhận đăng ký doanh nghiệp, mã số doanh nghiệp 0101057919-018 do Sở Kế hoạch

và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp. Giấy chứng nhận đăng ký mẫu dấu riêng do

Phòng cảnh sát quản lý hành chính về trật tự xã hội – Công An Thành phố Hà Nội

cấp. Là một trong hai đơn vị có phạm vi hệ thống phát triển mạng lưới các phòng

giao dịch trực thuộc lớn thứ hai trên toàn hệ thống (sau Chi nhánh Gia Định với 22

phòng giao dịch trực thuộc pháp lý).

Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội

(PVcomBank Chi nhánh Hà Nội)

Trụ sở chi nhánh: Tại số 1A phố Láng Hạ, phường Thành Công, quận Ba

Đình, Thành Phố Hà Nội.

Với lợi thế về vị trí địa lý: là một Chi nhánh lớn có trụ sở gần với Hội sở,

đóng trên địa bàn thủ đô Hà Nội nên thuận lợi trong việc cập nhật các quy trình, quy

chế sửa đổi bổ sung, thí điểm, các chính sách ưu tiên đặc thù, sự hỗ trợ sát sao từ

chính các Phòng/Ban nghiệp vụ tại trụ sở, Hội sở chính.

3.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của PVcomBank Chi nhánh Hà Nội

Kinh doanh tiền tệ, tín dụng và các dịch vụ tài chính, tiền tệ, ngân hàng được

quy định trong giấy phép thành lập và hoạt động của PVcomBank. Giấy chứng nhận

đăng ký doanh nghiệp và tuân thủ các quy định của luật các tổ chức tín dụng, các

quy định hiện hành có liên quan của pháp luật nhằm phục vụ cho các đối tượng

30

khách hàng theo đúng chiến lược kinh doanh đã đề ra.

Ngành nghề kinh doanh: (mã ngành 6419 (chính)

Hoạt động trung gian tiền tệ: Nhận tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiền gửi

tiết kiệm và các loại tiền gửi khác. Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu,

trái phiếu để huy động vốn trong nước và nước ngoài.

Cấp tín dụng dưới các hình thức: Cho vay; chiết khấu, tái chiết khấu công cụ

chuyển nhượng và giấy tờ có giá khác; Bảo lãnh Ngân hàng; Phát hành thẻ tín dụng;

Bao thanh toán trong nước, bao thanh toán Quốc tế.

Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng.

Cung ứng các phương tiện thanh toán.

Cung ứng các dịch vụ thanh toán: Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong

nước bao gồm séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ

Ngân hàng, dịch vụ thu hộ và chi hộ. Thực hiện dịch vụ thanh toán Quốc tế...

Vay vốn của tổ chức tín dụng, tổ chức tài chính trong nước và nước ngoài

theo quy định của pháp luật và hướng dẫn của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

Mở tài khoản: Mở tài khoản tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước và duy trì trên

tài khoản tiền gửi này số dư bình quân không thấp hơn mức dự trữ bắt buộc. Mở tài

khoản thanh toán tại tổ chức tín dụng khác. Mở tài khoản tiền gửi, tài khoản thanh

toán ở nước ngoài theo quy định của pháp luật về ngoại hối.

Tổ chức và tham gia các hệ thống thanh toán: Tổ chức thanh toán nội bộ,

tham gia hệ thống thanh toán liên ngân hàng quốc gia.

Tham gia hệ thống thanh toán quốc tế.

Góp vốn mua cổ phần theo quy định của pháp luật và hướng dẫn của Ngân

hàng Nhà nước Việt Nam. Tham gia thị trường tiền tệ: đầu tư tín phiếu Kho bạc,

mua, bán công cụ chuyển nhượng, trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc, tín phiếu

Ngân hàng nhà nước và các giấy tờ có giá khác trên thị trường tiền tệ. Kinh doanh,

cung ứng dịch vụ ngoại hối trên thị trường trong nước và trên thị trường quốc tế

trong phạm vi do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam quy định.

Ủy thác, nhận ủy thác, đại lý trong lĩnh vực liên quan đến hoạt động Ngân

hàng, kinh doanh bảo hiểm, quản lý tài sản theo quy định của pháp luật và hướng

31

dẫn của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của pháp luật: Dịch vụ quản lý

tiền mặt, tư vấn ngân hàng, tài chính; các dịch vụ quản lý, bảo quản tài sản, cho

thuê tủ, két an toàn.

Tư vấn tài chính doanh nghiệp, tư vấn mua bán, hợp nhất, sáp nhập doanh

nghiệp và tư vấn đầu tư.

Mua, bán trái phiếu chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp.

Dịch vụ môi giới tiền tệ

Kinh doanh vàng;

3.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Ủy ban nhân sự

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Ủy ban ALCO

Kiểm soát nội bộ

Ủy ban tín dụg

Văn phòng HĐQT

Hội đồng Quản trị

Ủy ban quản lý rủi ro

Ủy ban xử lý rủi ro

Tổng giám đốc

Ủy ban xử lý nợ

Hội đồng tín dụng

Khối CNTT

Khối TQRR

Khối đầu tư

Trung tâm thẻ

Khối vân hành

Khối văn phòng

Khối pháp chế

Khối xử lý nợ

Khối Tài chính kế toán

Khối khách hàng cá nhân

Khối khách hàng hàng DN

Khối khách hàng DN lớn

Khối quản trị nguồn nhân lực

Khối nguồn vốn & thị trường tài chính

3.1.3.1 Sơ đồ tổ chức chung của PVcomBank

TRUNG TÂM GIAO DỊCH HỘI SỞ, CÁC CHI NHÁNH PHÒNG GIAO DỊCH/ QUỸ TIẾT KIỆM

32

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam

PVcomBank tổ chức mô hình quản trị Ngân hàng dựa trên các quy định

của Pháp luật Việt Nam, quy định của NHNN, các quy chuẩn thông lệ quốc tế

và tư vấn từ đối tác chiến lược BCG. Theo đó Hội đồng quản trị cam kết thực

hiện vai trò và trách nhiệm của mình trên cương vị đại diện cho PVcomBank.

Hội đồng Quản trị điều hành thông qua việc giám sát, rá soát và cung cấp các

hướng dẫn trong quá trình thiết lập định hướng chiến lược. Hội đồng quản trị

thành lập các Ủy ban nhằm thực hiện một cách hiệu quả các nhiệm vụ được

giao. Các ủy ban tổ được tổ chức nhằm nâng cao năng lực của Hội đồng quản

trị. Trong năm 2015, PVcomBank tiếp tục áp dụng mô hình “Quản trị tập trung

theo khối nghiệp vụ” tại Hội sở. Theo đó, việc quản trị nghiệp vụ được tập

trung tại 13 Khối nghiệp vụ tại Hội sở chính và hạn chế quyền quyết định của

hệ thống các chi nhánh để tập trung chủ yếu vào công tác phát triển khách

hàng, đẩy mạnh hoạt động bán hàng. Điều này đã giúp Ngân hàng chuyên môn

hóa, chuyên nghiệp hóa các mảng nghiệp vụ cũng như tăng cường quản trị rủi

ro. Việc tiếp tục duy trì và phát huy mô hình quản trị mới đã tạo điều kiện cho

PVcomBank nâng cao hiệu quả công tác quản trị, điều hành Ngân hàng cũng

như cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho Khách hàng của Ngân hàng.

3.1.3.2 Sơ đồ tổ chức của PVcomBank tại các Chi nhánh (bao gồm Chi

nhánh Hà Nội)

Để đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như thực hiện thành

công những nhiệm vụ chính trị được Chính phủ và NHNN đối với các Ngân

hàng TMCP trên địa bàn thủ đô Hà Nội, Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt

Nam nói chung và Chi nhánh Hà Nội nói riêng đã xây dựng bộ máy hoạt động

phù hợp với tình hình thực tế và nhu cầu của đơn vị. Các phòng/ bộ phận

nghiệp vụ của chi nhánh được tổ chức sắp xếp trên cơ sở phân định rõ các chức

năng nhiệm vụ. Từ đó thực hiện chuyên môn hoá sâu trong từng lĩnh vực hoạt

33

động của chi nhánh.

BAN GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH

Phòng Khách hàng cá nhân Phòng Hành chính tổng hợp Bộ phận Quản lý tín dụng Phòng dịch vụ khách hàng Bộ phận Tài chính kế toán Phòng Khách hàng doanh nghiệp

Bộ phận Kho quỹ

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam tại các Chi nhánh

(bao gồm Chi nhánh Hà Nội)

3.1.4. Định hướng phát triển chung của PVcomBank

Giá trị cốt lõi:

Khách hàng là trung tâm;

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất;

Tính trung thực được đặt lên hàng đầu;

Hiệu quả được coi trọng.

Tầm nhìn: “Đến năm 2020 trở thành một trong bảy ngân hàng thương mại cổ

phần hàng đầu Việt Nam về quy mô tài sản”.

Sứ mệnh: “trở thành một ngân hàng có đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có

đầy đủ năng lực để cung cấp dịch vụ chất lượng cao tới khách hàng, chung tay đóng

góp cho sự phát triển của cộng đồng và gia tăng giá trị cho các cổ đông”.

Nhằm hiện thực hóa tầm nhìn, Ban lãnh đạo PVcomBank đã đặt ra các mục

tiêu chiến lược về chất lượng dịch vụ, phấn đấu trở thành đơn vị hàng đầu trong

việc cung cấp các dịch vụ tài chính và giải pháp Ngân hàng. PVcomBank đã hoàn

thành xây dựng chiến lược phát triển truyền thông – thương hiệu tới năm 2020 và ra

34

mắt định vị thương hiệu mới “Ngân hàng trọng đời của bạn”.

PVcomBank Chi nhánh Hà Nội phấn đấu là một trong những Chi nhánh dẫn

đầu về mọi mặt hoạt động kinh doanh trên toàn hệ thống, từng bước chung tay cùng

với hệ thống khẳng định được vị thế trên thì trường tài chính ngân hàng nói chung.

3.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đại Chúng

Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội (Từ tháng 10/2013 đến 31/12/2016).

Sau hơn 03 năm hợp nhất PVcomBank Chi nhánh Hà Nội luôn giữ vững sự

tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định. Điều này được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

Về công tác nhận tiền gửi: Công tác nhận tiền gửi luôn được quan tâm hàng

đầu, đây cũng là thế mạnh hoạt động kinh doanh tại đơn vị trong các chương trình

nhiệm vụ của chi nhánh; Chi nhánh đã và đang không ngừng huy động vốn tạm thời

nhàn dỗi của các thành phần kinh tế, các tầng lớp dân cư trên địa bàn, bằng nhiều

hình thức đa dạng, phong phú. Đặc biệt có quan tâm đến sự phân khúc khách hàng

giàu và trung bình, tối đa khai thác đối tượng khách hàng đó là khách hàng nội bộ

trong Tập đoàn, khách hàng ưu tiên…Tổng nguồn vốn huy động tại địa bàn đến

31/12/2016 đạt: gần 2.800 tỷ đồng tăng gấp trên 8 lần so với năm 2013 năm - năm

đầu hợp nhất (đạt hơn 335.59 tỷ đồng)

Công tác tín dụng: Giai đoạn đầu trong thời gian hợp nhất, PVcomBank nói

chung và Chi nhánh Hà Nội nói riêng chú trọng công tác ổn định tình hình nhân

lực, tái cơ cấu tổ chức, tái cơ cấu kinh doanh để phù hợp với tình hình hoạt động

chung của doanh nghiệp trong giai đoạn này. Đến nay sau hơn 03 năm kể từ ngày

Hợp nhất, hoạt động cho vay còn khá khó khăn, tuy vậy Chi nhánh đã đổi mới

mạnh mẽ, từ mô hình tổ chức cán bộ đến phạm vi, phương thức, quy mô hoạt

động, để góp phần tích cực thực hiện các mục tiêu chính sách tiền tệ tài chính,

từng bước canh tranh và khẳng định thương hiệu PVcomBank trên thị trường tài

chính, hướng tới góp phần vào sự nghiệp chung phát triển kinh tế - xã hội, thực

hiện công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước.

Từ việc chủ yếu là cho vay phục vụ tiêu dùng, vay mua ô tô, vay mua sắm,

tiêu dùng, dịch vụ gia đình, Chi nhánh đã chuyển dịch cơ cấu đầu tư, chuyển dịch

35

cơ cấu khách hàng và đầu tư theo định hướng phát triển kinh tế - xã hội như đầu tư

vào các dự án bất động sản cao cấp, cho vay mua nhà ở xã hội, các dự án trung tâm

thương mại, đầu tư vào lĩnh vực xuất nhập khẩu, nông nghiệp nông thôn, đầu tư xây

dựng các công trình thủy lợi, hầm, mỏ, gang thép, các tập đoàn lớn như dệt may,

gang thép đầu tư các dự án sản xuất vật liệu xây dựng, đầu tư cho vay phát triển

kinh tế trang trại, kinh tế hộ gia đình, cho vay phát triển nông nghiệp nông thôn và

cho vay vốn lưu động phục vụ các đơn vị thi công thuỷ điện như dự án Thuận Hòa,

dự án Ngòi hút, dự án Nậm Chiến v..v. Tổng dư nợ đến 31/12/2016 sau 03 năm Hợp

nhất (từ tháng 10/2013 đến năm 2016) đạt gần: 2.600 tỷ đồng, dư nợ tín dụng tăng tuyệt

đối so với cùng kỳ năm 2013. Chi nhánh luôn mở rộng công tác dư nợ tín dụng bằng

cách đa dạng hóa các hoạt động tín dụng trong các lĩnh vực ngắn hạn, trung hạn và dài

hạn, đảm bảo được cơ cấu tín dụng hợp lý: Tín dụng ngắn hạn chiếm 41%, tín dụng

trung và dài hạn chiếm khoảng 59% trong tổng dư nợ;

Công tác dịch vụ thanh toán: Trong quá trình hoạt động, chi nhánh đã cải

tiến và ngày càng hoàn thiện công tác thanh toán và dịch vụ Ngân hàng. Chất lượng

dịch vụ luôn được coi là trọng tâm phát triển của Ngân hàng trong giai đoạn đầu,

hướng tới chất lượng nhanh – gọn – thuận lợi – tiện ích cho khách hàng nhưng đảm

bảo tuyệt đối an toàn cho khách khi đến giao dịch Ngân hàng. Hiện nay, Chi nhánh

đang từng bước mở rộng hoạt động thanh toán như: Vận động khách hàng mở tài

khoản thanh toán qua Ngân hàng và tiếp cận dần với hình thức thanh toán bằng thẻ;

dịch vụ nhắn tin tự động về hoạt động tài khoản, dịch vụ chuyển tiền Western

Union, dịch vụ thanh toán hoá đơn, thanh toán vé máy bay qua thẻ ATM, dịch vụ

gửi tiền một nơi lĩnh nhiều nơi, tiết kiệm rút dần, tiết kiệm rút từng phần, tiết kiệm

tích luỹ bảo an, tiết kiệm dự thưởng… Chi nhánh đã phát hành được 15.000 thẻ

ATM, lắp đặt được 12 máy rút tiền tự động (ATM), thẻ ATM tham gia vào hệ

thống banknet và martlink – dịch vụ quẹt thẻ liên Ngân hàng tại tất cả các hệ thống

ngân hàng trên địa bàn nhằm đưa dần các dịch vụ Ngân hàng hiện đại vào đời sống

36

nhân dân.

Bảng 3.1: Chỉ tiêu hoạt động kinh doanh tại PVB Chi nhánh Hà Nội

giai đoạn 2013 – 2016

NĂM 2013

NĂM 2014

(Đơn vị tính: Tỷ đồng) NĂM 2016

NĂM 2015

STT Chỉ tiêu ĐVT

Thực hiện

Thực hiện

Kế hoạch

Thực hiện

Kế hoạch

Thực hiện

Kế hoạch

Kế hoạch

Tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch năm (%)

Tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch năm (%)

Tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch năm (%)

Tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch năm (%)

Tỷ đ

A

385.52 335.59 87.0

580 546.297 94.2

968 1,128.53

116.6 2,203.50 2,769.95

125.7

I

Chỉ tiêu doanh số Huy động vốn CKH KKH

40 60 <1

520 60 150 <1

345.52 320.58 92.8 37.5 15.01 41.8 25.1

478.1 68.2 205.1

91.9 878.00 1,039.38 90 113.7 89.15 780 1,209.92 136.7 <1

118.4 1,953.50 2,489.20 250 99.1 280.75 1,891 2,580.02 155.1 <1

127.4 112.3 136.5

Tỷ đ

B

II Tín dụng Tỷ lệ nợ xấu % Chỉ tiêu tài chính

0.8

0.15

18.8

2.2

1.8

7.7

81.8

8.52

110.6

12.3

11.4

92.7

0.3

0.05

16.7

1.2

1

4.5

83.3

4.9

108.9

6.8

7.2

105.9

1

4.2

76.4

0.5

0.1

20.0

1

0.8

80.0

3.2

3.62

113.1

5.5

2

10.31 7.61

18.30

18.88

50.46

67.39

113.09 144.20

127.5

3

6

6

6

6

7.78

7.78

10

10

II

0.45

0.19

1.125

1.54

5.85

9.07

14.1789 19.35

4

1

11

11

37

51

89

115

III

39

46

58

78

IV

0.037

0.247

0.871

1.472

V

I Thu thuần Thu phí và dịch vụ Thu từ hoạt động KDNT Tổng thu nhập Chi phí hoạt động Chi phí dự phòng RRTD Lợi nhuận trƣớc thuế Định biên NS Lợi nhuận BQ/ngƣời

(Nguồn số liệu: Báo cáo tổng kết của chi nhánh)

3.3. Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại

Chúng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội

3.3.1. Công tác quản lý và cơ cấu nhân lực tại PVcomBank - Chi nhánh

Hà Nội

Trong điều kiện kinh doanh hiện tại của PVcomBank Chi nhánh Hà Nội và

37

định hướng phát triển trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí nguồn lao

động theo nguyên tắc đúng người, đúng việc. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi

dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm

chủ công nghệ hiện đại, làm tốt vai trò sale (bán hàng) tài chính chuyên nghiệp,

không ngừng nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc. Công tác quản lý NL gồm

nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập kế hoạch, phân tích công việc, công

tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân

viên, trả công cho người lao động, các chế độ đãi ngộ khác nhằm thu hút/ giữ chân

nhân tài đồng thời có tính cạnh tranh với các doanh nghiệp tài chính trên cùng địa

bàn... Do đó trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện cần phân tích tổng thể NL

tại PVcomBank Chi nhánh Hà Nội.

Trước khi phân tích cơ cấu lao động của PVcomBank Chi nhánh Hà Nội cần

nắm rõ quy mô nguồn nhân lực của PVcomBank Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2013-

2016 thể hiện qua bảng 3.2 sau:

Bảng 3.2: Quy mô nhân lực của PVcomBank Chi nhánh Hà Nội

giai đoạn 2013 – 2016

Đơn vị: người

Năm TT Đơn vị 2013 2014 2015 2016

1 Ban Giám đốc 4 3 2 2

Phòng dịch vụ khách hàng 2 9 15 15 17

Phòng khách hàng cá nhân 3 5 9 15 22

Phòng khách hàng doanh nghiệp 4 4 6 11 18

5 Phòng Hành chính Tổng hợp 11 6 5 5

6 Bộ phận kế toán tài chính 2 3 3 3

7 Bộ phận quản lý tín dụng 4 4 7 11

78 Tổng cộng 39 46 58

(Nguồn: Báo cáo lao động có mặt đến thời điểm 31/12 các năm từ 2013-

38

2016 của PVcomBank Chi nhánh Hà Nội)

Trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến năm 2016, quy mô nguồn nhân lực

PVcomBank Chi nhánh Hà Nội tăng đều qua các năm, đồng thời có sự thay đổi rõ

dàng về số lượng qua các năm. Mức tăng lao động từ 2013 (39 người) so với nhân

lực năm 2016 tăng gấp đôi số lượng nhân lực. Sự thay đổi này có thể coi là một

trong những sự thay đổi lớn nằm trong tổng thể chiến lược phát triển chung của

ngân hàng, tinh giảm đội ngũ NL, ưu tiên thúc đẩy số lượng đội ngũ phát triển

kinh doanh điều này thể hiện: với mức tăng đột biến năm 2016 ưu tiên các phòng

kinh doanh trực tiếp gồm KHCN và KHDN. Giảm về số lượng đội ngũ Lãnh đạo

trung gian, các bộ phận hỗ trợ không trực tiếp đến hoạt động kinh doanh như BP

kế toán, phòng HCTH… Nhưng quy mô nguồn lao động của PVcomBank Chi

nhánh Hà Nội tăng đều theo các năm do: Ngay sau khi hợp nhất PVcomBank

chú trọng và tập trung công tác tái cấu trúc, sắp xếp lại và củng cố nguồn lực

trên toàn hệ thống (từ tháng 10/2013 đến hết 31/12/2014). Từng bước định hình

xây dựng tái định vị thương hiệu ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam đến gần

với người dân và các doanh nghiệp, đồng thời đẩy mạnh công tác tái cơ cấu, xây

dựng chiến lược phát triển tầm nhìn đến năm 2020. Giai đoạn năm 2015 – 2016

PVcomBank Chi nhánh Hà Nội cùng với các đơn vị trên toàn hệ thống về cơ bản

hoàn thiện công tác tái cơ cấu tổ chức nguồn lực từng bước ổn định, tập trung

thúc đẩy công tác phát triển kinh doanh đặc biệt công tác HĐV và phát triển dư

nợ tín dụng (bao gồm tín dụng KHCN và KHDN)

Việc tăng nhân lực tại đơn vị đồng nghĩa với việc từng bước đẩy mạnh

hoạt động kinh doanh qua các năm cùng với đó là công tác giao chỉ tiêu mức độ

tăng trưởng về quy mô và lợi nhuận của PVcomBank Chi nhánh Hà Nội cũng

tăng dần qua các năm. Hay nói cách khác từ năm 2015 trở đi PVcomBank nói

chung đẩy mạnh, tập trung phát triển kinh doanh, ưu tiên thu hút nguồn lực có

kinh nghiệm chuyên môn, có năng lực trong ngành tài chính ngân hàng cho vị trí

kinh doanh trực tiếp tại các đơn vị. Vì vậy, nguồn lao động tại Chi nhánh Hà Nội

39

nói riêng trước và sau khi hợp nhất có những biến đổi lớn qua các năm.

3.3.1.1 Tình hình nhân lực tại Chi nhánh Hà Nội tính đến hết tháng 31/12/2016

Bảng 3.3: Tình hình nhân lực Ngân hàng PVcomBank 2014-2016

Đơn vị tính: người

Thời điểm Tuyển dụng Số nhân sự đến thời điểm 31/12

Năm 2014 07 46

Năm 2015 12 58

Năm 2016 20 78

(Nguồn: Báo cáo Ban điều hành PVcomBank của Khối Quản trị nguồn nhân lực

Lấy cơ sở số liệu ban đầu của đơn vị năm 2013 với 39 CBNV)

Sau khi hợp nhất ngày 01/10/2013, theo chủ trương chung, PVcomBank Chi

nhánh Hà Nội triển khai phỏng vấn sàng lọc nhân lực hiện có tại hai tổ chức PVFC

và Western Bank trước đây. Sau đó, PVcomBank bổ sung nhân lực bằng cách tuyển

dụng mạnh mẽ hoặc sắp xếp lại công việc để phù hợp theo mong muốn, nguyện

vọng của người lao động và phù hợp với nhu cầu tình hình thực tế tại thời điểm đó.

Thực tế việc tuyển dụng bổ sung nhân lực tại Chi nhánh Hà Nội để bù đắp lại số

lượng nhân lực điều chuyển lên làm dự án chiến lược của PVcomBank Hội sở, do

một số các nhân lực được sắp xếp, điều động ở vị trí công việc và chức danh cao

hơn sau khi tái cơ cấu tổ chức. Nhìn chung sự biến động về nhân lực tại Chi nhánh

Hà Nội không quá lớn chủ yếu là sự thay đổi các cấp quản lý tại các Phòng/Bộ phận

nghiệp nghiệp vụ trong đơn vị.

Trong năm 2015 và năm 2016 việc tuyển dụng nhân lực diễn ra mạnh mẽ

giúp nhân lực thực tế PVcomBank Chi nhánh Hà Nội tăng lên đáng kể, nhưng chỉ là

tuyển dụng bổ sung theo định biên nhân lực cho các Phòng/Bộ phận thuộc khối kinh

doanh trực tiếp nhằm tăng cường thúc đẩy hoạt động kinh doanh tại đơn vị nói chung.

Song song với việc tuyển dụng nhân lực hợp đồng dài hạn theo định biên,

PVcomBank Chi nhánh Hà Nội còn thực hiện tiếp nhận đội ngũ cộng tác viên hợp

40

đồng 06 tháng, các thực tập sinh tài năng theo chương trình đào tạo của Khối

QTNNL hợp tác với Viện Đào tạo nguồn nhân lực Ngân hàng Việt Nam (VIETNAM

BANKERS) và xây dựng lộ trình để trở thành nhân viên chính thức cho ngân hàng

sau khi hết thời gian đào tạo và thử thách, các đối tượng nhân lực này không ảnh

hưởng đến định biên nhân sự tại thời điểm đó. Đây là chiến lược, tầm nhìn dài hạn

về mặt phát triển, xây dựng nguồn nhân lực nói chung của PVcomBank và

PVcomBank Chi nhánh Hà Nội nói riêng trong việc đào tạo đội ngũ nhân sự kế cận

tiềm năng và thay thế/bù đắp khi cần tuyển dụng.

3.3.1.2. Về công tác đào tạo

Với định hướng chú trọng đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực

để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh và chiến lược của ngân hàng, tại các đơn vị

ưu tiên công tác đào tạo nội bộ bằng các buổi sinh hoạt chuyên môn theo chuyên đề

do chính các chuyên viên, CBNV trình bày, phổ biến về sự đổi mới, quy trình quy

chế theo tháng, theo quý, những điểm sáng trong quy trình quy chế để sales (kinh

doanh, bán hàng), hay những khó khăn bất cập trong quá trình thực hiện công việc cụ

thể thay vì các chương trình đào tạo tập trung về chuyên môn quản lý như các năm

đầu hợp nhất năm 2013 và 2014 đã thực hiện theo chương trình đào tạo chung của

Khối QTNNL. Trước đó, ngay sau khi Hợp nhất từ năm 2013 Chi nhánh đã cử nhiều

Cán bộ tham gia các khóa đào tạo từ quản lý cấp cao gồm: khóa đào tạo Giám đốc

tiềm năng, kỹ năng quản trị, lãnh đạo, các khóa đào tạo cho các cấp quản lý cấp trung

như chương trình đào tạo kỹ năng đàm phán cho Khối kinh doanh trực tiếp,

chương trình quản lý cấp trung cho tất cả các Phòng/BP nghiệp vụ đến các khóa

đào tạo nghiệp vụ cụ thể cho các nhân viên, chuyên viên, chương trình hội nhập

cho các tân binh. Đến năm 2015 có đến gần 80% CBNV PVcomBank Chi nhánh

Hà Nội hoàn thành các nhiệm vụ mục tiêu đào tạo như: Đẩy mạnh đào tạo theo

chức danh phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng. Tăng cường đào tạo

năng lực điều hành cho đội ngũ cán bộ quản lý từ cấp trung trở lên. Chú trọng đào

tạo cán bộ nguồn, cán bộ tiềm năng trong diện quy hoạch đáp ứng nhu cầu về cán

41

bộ quản lý cho đơn vị. Phối hợp hỗ trợ đào tạo năng lực cho triển khai các sáng

kiến chiến lực và phổ biến, chuyển giao các sản phẩm hoàn thành áp dụng vào

thực tiễn.

Các chương trình đào tạo theo chức danh: bám sát chiến lược phát triển kinh

doanh của ngân hàng, đào tạo đã luôn song hành và thực hiện các chương trình đào

tạo bồi dưỡng, bổ sung kịp thời kiến thức và kỹ năng còn thiếu, còn hạn chế cho các

chức danh tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội nhằm củng cố và tăng cường chất

lượng dịch vụ theo chuẩn NHTM, phù hợp với bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ do

PVcomBank ban hành đối với từng vị trí, chuyên môn, đặc biệt là các khối, bộ phận

nghiệp kinh doanh trực tiếp.

Hướng tới chuẩn hóa về chuyên môn cho các vị trí trọng yếu tại đơn vị như

các cấp quản lý tại đơn vị, các vị trí RM doanh nghiệp RM Khách hàng cá nhân.

Ban lãnh đạo chi nhánh đã thực hiện 02 khóa đào tạo được cấp chứng chỉ quốc tế

gồm “nghiệp vụ tín dụng ngân hàng Omega Performance” và khóa học giúp nâng

cao tín dụng và quản trị rủi ro chuyên sâu của đội ngũ cán bộ nòng cốt các

Trưởng/Phó phòng khách hàng DN và khách hàng cá nhân, nhằm xây dựng được

một đội ngũ sale chuyên nghiệp, thiện chiến ngay tại đơn vị.

Công tác đào tạo tăng cường năng lực quản lý cấp cao và cấp trung:

PVcomBank chi nhánh Hà Nội đã cử 100% cán bộ nòng cốt tại đơn vị tham gia

các khóa đào tạo: khóa đào tạo giám đốc tiềm năng, chương trình quản lý cấp

trung nhằm nâng cao năng lực điều hành cho đội ngũ cán bộ quản lý từ cấp trung

đến cấp cao, cán bộ tiềm năng trong diện quy hoạch với mong muốn đáp ứng nhu

cầu về cán bộ quản lý cho các Khối.

Cuối năm 2015, PVcomBank chi nhánh Hà Nội 100% CBNV cơ bản hoàn

thành công tác đào tạo, thường xuyên tổ chức, thực hiện kiểm tra kiến thức chuyên

môn nghiệp vụ bằng các cuộc thi Test online hàng tháng, hàng quý, hình thức thực

hiện trên máy. Sẵn sàng để phục vụ cho hoạt động kinh doanh tại đơn vị. (Nguồn:

Báo cáo thường niên Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam 2015).

Bên cạnh đó, Ngân hàng ưu tiên và quan tâm đến việc cử cán bộ tham gia

42

các chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn theo chủ trương chung của

Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam ở các trường đào tạo như chương trình đào

tạo Tiến sĩ, các lớp cao cấp chính trị…được hỗ trợ đến 80% kinh phí học tập trong

toàn bộ khóa học.

3.3.1.3. Về công tác quản lý nhân lực tại đơn vị

PVcomBank Chi nhánh Hà Nội song hành cùng với việc triển khai các dự

án chuyển đổi mô hình tổ chức, công tác bố trí, sắp xếp, luân chuyển nhân lực

cũng được triển khai mạnh mẽ. Cùng với bộ mô tả công việc (JD) cụ thể cho từng

chức danh, chi nhánh đã thực hiện đánh giá kết quả công việc theo bộ chỉ tiêu

KPIs cho đơn vị kinh doanh và đã được áp dụng chính thức từ đầu quý III/2016.

Các đơn vị hỗ trợ cũng đã và đang bắt đầu áp dụng cam kết chất lượng dịch vụ

SLA (cam kết chất lượng dịch vụ) công việc vào trong quá trình đánh giá để xây

dựng KPIs. Đối với các cấp quản lý từ cấp quản lý Trung trở lên thông qua các

chương trình đào tạo chung của ngân hàng, yêu cầu các cán bộ tự xây dựng và

đánh giá khung năng lực hiện có của bản thân trên cơ sở yêu cầu, đòi hỏi thực tế

của công việc và năng lực của bản thân. Từ đó, ngân hàng sẽ tập trung triển khai

dự án xây dựng khung năng lực PVcomBank làm nền tảng cho hoạt động phát

triển con người từ việc sắp xếp nhân lực phù hợp với năng lực đến việc tuyển

dụng, đào tạo v.v.

Bên cạnh đó chi nhánh Hà Nội chủ động xây dựng các chương trình riêng

gắn liền với chương trình thi đua thúc đẩy bán của ngân hàng nhằm động viên khích

lệ CBNV trong quá trình thúc đẩy bán các sản phẩm ngân hàng. Chủ động đề xuất

trong việc luân chuyển, bổ sung, bổ nhiệm nhân lực nhằm phù hợp với nhu cầu thực

tế tại chi nhánh. Tạo phong trào thi đua bán chéo giữa các đơn vị kinh doanh tạo

nên một khối thống nhất trong quá trình hoạt động kinh doanh tại đơn vị.

Công tác quản lý nhân lực tại đơn vị đồng thời gắn liền với hoạt động kinh

doanh của từng cá nhân CBNV để từ đó có những đánh giá, luân chuyển, quy hoạch

cán bộ, khen thưởng/kỷ luật phù hợp mang tính chất răn đe, hay động viên khuyến

43

khích CBNV trong quá trình hoạt động kinh doanh tại đơn vị.

3.3.1.4. Về chế độ chính sách và phúc lợi xã hội

Chế độ chính sách và phúc lợi tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội được

xây dựng trên các tiêu chí tương xứng với giá trị đóng góp của Cán bộ nhân viên,

đảm bảo mức thu nhập cạnh tranh, hấp dẫn. Sau khi hợp nhất chính sách đãi ngộ

tại PVcomBank nói chung và tại chi nhánh Hà Nội có nhiều bước đổi mới, phần

nào đáp ứng được nhu cầu tình hình thực tế phù hợp với mặt bằng chung về chế

độ lương theo vùng miền. Cụ thể, tâm điểm trong chính sách nhân lực năm 2015

của PVcomBank chi nhánh Hà Nội là phát triển chế độ đãi ngộ cạnh tranh, công

bằng và toàn diện. Góp phần gia tăng thu nhập và tạo điều kiện để nâng cao đời

sống vật chất, tinh thần cho người lao động như chính sách tăng lương cho các

CBNV có sáng kiến, chiến lược được hội đồng đánh giá có ý nghĩa thiết thực,

các chuyên viên kinh doanh đạt doanh số liên túc trong 02 tháng theo chỉ tiêu

KPIs sẽ được thưởng theo hệ số, thưởng “nóng”cho cán bộ và đạt vượt mức kế

hoạch kinh doanh trong 02 kỳ liên tục sẽ được Lãnh đạo đơn vị đề xuất tăng

lương lương trước thời hạn, thậm chí các CB có năng lực kinh doanh sẽ được

quy hoạch vào đội ngũ CB nguồn, cán bộ kế cận cho đơn vị. Chế độ

lương/thưởng của CBNV từng bước thu hẹp khoảng cách giữa hai tổ chức sau

khi hợp nhất bằng việc ban hành hành lang pháp lý chung cho hệ thống đó là quy

chế tiền lương của ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam, xây dựng và ban

hành hệ thống thang bảng lương chức danh chung. Chính sách trọng dụng, đãi

ngộ xứng đáng với đội ngũ nhân lực tài năng, giữ vai trò then chốt trong sự phát

triển tại các chi nhánh được ưu đãi xứng đáng, phù hợp với tính chất vùng miền,

phù hợp với quy mô tăng trưởng dư nợ tín dụng và huy động vốn của từng đơn

vị. Ưu tiên và đãi ngộ đối với các nhân lực mới tuyển dụng nhưng đã có kinh

nghiệm chuyên môn tại vị trí tuyển dụng hoặc tuyển dụng vào các vị trí cao hơn có

44

thời gian thử thách.

Tiếp tục cùng với ngân hàng hoàn thiện hệ thống văn bản liên quan đến

chính sách, quy trình về tuyển dụng, chính sách về công tác cán bộ, về hợp đồng lao

động nhằm nâng cao hiệu quả quản lý cũng như rút ngắn thời gian xử lý công việc

(như quy chế công tác cán bộ, quy chế tuyển dụng, quy chế về hợp đồng lao động)

minh bạch, rõ ràng và thuận lợi cho người lao động. Bên cạnh đó PVcomBank chi

nhánh Hà Nội không ngừng, thường xuyên lấy ý kiến của CBNV, các tổ chức đoàn

thể tại đơn vị đóng góp ý kiến xây dựng, sửa đổi, bổ sung và hoàn thiện nội quy,

quy chế lao động của Ngân hàng nhằm nâng cao công tác kỷ luật, khen thưởng cán

bộ nhân viên, hạn chế tối đa rủi ro hoạt động/các vi phạm của cán bộ nhận viên

trong thực hiện nghiệp vụ ngân hàng, vấn đề đạo đức nghề nghiệp của CBNV luôn

được lãnh đạo đơn vị quan tâm.

Bên cạnh đó, các chương trình hành động vì quyền lợi của người lao

động như chăm sóc sức khỏe của CBNV, chế độ nghỉ mát, chế độ thăm hỏi

hiếu, hỷ, chế độ nghỉ thai sản, nghỉ ốm, chế độ nghỉ phép, chế độ bảo hiểm con

người, bảo hiểm tài sản v..v đang nhận được sự hài lòng lớn từ phía người lao

động cũng được triển khai sâu rộng tại đơn vị. Các chương trình thi đua khen

thưởng theo tháng/ theo quý được lãnh đạo đơn vị, các tổ chức đoàn thể đặc

biệt quan tâm và thực hiện ngày càng có chiều sâu. Các chương trình thi đua

riêng theo từng khối đảm bảo việc khen thưởng, biểu dương xứng đáng, kịp

thời đến các đơn vị, cá nhân có thành tích đóng góp vào hiệu quả hoạt động

chung cho chi nhánh, cho PVcomBank đây là điểm sáng trong lĩnh vực chế độ

chính sách.

Chính sách đãi ngộ tương xứng với năng suất và hiệu quả công việc, chế độ

phúc lợi hấp dẫn đã góp phần quan trọng trong việc tạo động lực lao động cho đội

ngũ CBNV, khuyến khích NLĐ sáng tạo, đồng tâm hiệp lực để thực hiện mục tiêu

45

phát triển bền vững, vững mạnh của PVcomBank chi nhánh Hà Nội nói riêng.

3.3.1.5. Phân tích công việc thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.

3.3.1.5.1 Cơ cấu nguồn lao động theo nghiệp vụ của PVcomBank chi nhánh

Hà Nội được thể hiện qua bảng 3.4 sau:

Bảng 3.4 Cơ cấu nhân lực theo nghiệp vụ của PVcomBank

chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2013 – 2016

Đơn vị: Người, %

2013 2014 2015 2016

Loại lao động Tỷ lệ

Ban Giám đốc Số lƣợng 3 Tỷ lệ 6.5 Số lƣợng 2 Tỷ lệ 3.4 Số lƣợng 2 Tỷ lệ 2.6 Số lƣợng 4 11.2

Lãnh đạo phòng, BP 6 13.0 6 10.3 6 7.7 6 15.3

Lao động nghiệp vụ trực tiếp 27 58.6 38 65.5 54 69.2 15 38.4

Lao động nghiệp vụ gián tiếp 10 22.0 12 21.0 16 20.5 14 35.8

Tổng 46 100 58 100 78 100 39 100

(Nguồn: Báo cáo lao động có mặt đến thời điểm 31/12 các từ năm 2013 - 2016 của PVB chi nhánh Hà Nội)

Qua bảng 3.4 và tình hình thực tế cho thấy, tại đơn vị lao động giản đơn

tách bạch trong cơ cấu nhân lực tại chi nhánh, đối tượng của công tác quản lý

NL tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội chủ yếu là cán bộ lãnh đạo, quản lý và

cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Trong đó cán bộ chuyên nghiệp vụ - lực lượng

trực tiếp làm ra lợi nhuận trong hiện tại cũng như tương lai chiếm tỷ lệ lớn nhất

trong nhân lực của PVcomBank chi nhánh Hà Nội, số lượng nhân lực lao động

trực tiếp là các đơn vị trực tiếp kinh doanh (gồm: phòng DVKH, phòng KHCN,

phòng KHDN) thường xuyên được bổ sung tăng cường thêm nhân lực. Nhân lực

các phòng/BP nghiệp vụ gián tiếp hay còn gọi là bộ phận hỗ trợ về cơ bản được

duy trì ở mức số lượng ổn định phù hợp, trong năm 2016 có sự tăng nhẹ nhân

lực tại BP quản lý tín dụng thì cũng chỉ là đơn vị hỗ trợ trực tiếp công tác phát

triển kinh doanh cho đơn vị. Như vậy những năm gần đây (năm 2015 - 2016)

vấn đề hoạt động kinh doanh của đơn vị được chú trọng và ưu tiên hàng đầu.

46

Nhìn chung sự tăng trưởng về cơ cấu nhân lực tại đơn vị trong giai đoạn

2013 đến 2016 là sự chú trọng trong hoạt động kinh doanh tại đơn vị, NL tăng chủ

yếu là các đơn vị kinh doanh, thúc đẩy các nghiệp vụ cho vay. Sự thay đổi này là

một yếu tố tất yếu của PVcomBank nói chung hay chi nhánh Hà Nội nói riêng trong

xu hướng phát triển chung của hệ thống ngân hàng tài chính. Một ngân hàng mạnh

thể hiện ở con số, hiệu quả kinh doanh, lợi nhuận hàng năm cao. Để có lợi nhuận,

phát triển kinh doanh đồng đều thì vấn đề yếu tố con người được đặt lên hàng đầu,

đó cũng là xu thế chung của các doanh nghiệp.

3.3.1.5.2 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PVcomBank chi nhánh

Hà Nội thể hiện qua bảng 3.5 sau:

Bảng 3.5: Cơ cấu nhân lực PVcomBank chi nhánh Hà Nội theo trình độ đào tạo giai đoạn 2013-2016 Đơn vị: Người, %

2013 2014 2015 2016 Trình độ Số Tỷ Số Tỷ Số Tỷ Số đào tạo Tỷ lệ lƣợng lệ lƣợng lệ lƣợng lệ lƣợng

1 2.6 3 6.5 6 10.4 12.8 10 Thạc sỹ

35 89.7 40 87.0 48 82.8 82.0 64 Đại học

2 5.1 2 4.3 2 3.4 2.6 2 Cao đẳng

1 2.6 1 2.2 2 3.4 2.6 2 Trung cấp

0 - 0 - 0 - - 0 Khác

Tổng 39 100 46 100 58 100 78 100

(Nguồn: Báo cáo lao động có mặt đến thời điểm 31/12 các năm 2013-2016 của

PVcomBank chi nhánh Hà Nội)

Qua số liệu thống kê tại bảng 3.5 cho thấy từ năm 2013 đến 2016 tỷ lệ cán bộ

có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ trọng lớn (trên 82%) và có xu hướng ngày càng

gia tăng về số tăng NET. Tỷ lệ các cán bộ có trình độ Thạc sỹ ngày càng tăng cao,

nếu như năm 2013 tỷ lệ cán bộ tốt nghiệp và có bắng Thạc sỹ chỉ đạt 2,6% (1 cán

bộ) thì đến năm 2016 là 12,8% - số CB tăng lên là 10 người. Trong khi đó, cán bộ

có trình độ cao đẳng trở xuống chiếm tỷ trọng rất nhỏ (dưới 10%) và không có xu

47

hướng thay đổi.

Số cán bộ có trình độ ngày càng tăng chủ yếu do: PVcomBank chi nhánh Hà

Nội đã có những kiểm soát chặt chẽ về tiêu chuẩn tuyển dụng, đồng thời khuyến

khích tạo điều kiện cho cán bộ chủ động, tự đào tạo nâng cao trình độ của họ. Điều

này đồng thời thể hiện rõ quan điểm của Ban Lãnh đạo đơn vị không ngừng đào tạo,

nâng cao trình độ chuyên môn cho CBNV, hoàn thiện hơn về chuyên môn nghiệp

vụ không chỉ thực tế mà còn nâng cao trình độ kỹ năng quản lý, chuyên môn cho

CBNV để đầu tư, phục vụ lại cho hoạt động kinh doanh của đơn vị.

Công tác đào tạo CBNV không chỉ dừng lại là nhiệm vụ riêng của nội bộ,

của trung tâm đào tạo – khối QTNNL mà còn là trách nhiệm, quyết tâm của từng

CBNV trong đơn vị cần thiết phải nâng cao trình độ chuyên môn của bản thân để

phục vụ cho công việc.

3.3.1.5.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính

Nhìn chung, số lượng cán bộ nam và cán bộ nữ tại PVcomBank chi nhánh

Hà Nội là tương đối cân bằng, tuy nhiên có xu hướng tỷ lệ cán bộ nữ ngày càng

tăng về các năm gần đây, có thể thấy rõ điểm này qua bảng 3.6 sau:

Bảng 3.6: Cơ cấu nhân lực theo giới tính của PVcomBank

chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2013 – 2016 Đơn vị: Người, %

Nữ Nam Năm Tổng số Số lƣợng Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ

2013 2014 2015 2016 20.5 28.3 43.1 52.2 8 13 25 43 39 46 58 78 31 33 33 35

79.5 71.7 56.9 44.8 (Nguồn: Báo cáo lao động có mặt đến thời điểm 31/12 các năm 2013-2016

của PVcomBank chi nhánh Hà Nội)

Năm 2013, số lượng cán bộ nữ chiếm 79.5% tổng số cán bộ của PVcomBank

Chi nhánh Hà Nội và tỷ lệ này giảm dần về các năm sau đó. Đến năm 2016 tỷ lệ

này chỉ còn 44.8%, việc tỷ lệ % cán bộ nữ giảm không có nghĩa là giảm tỷ lệ cán

48

bộ nữ trên tổng số CBNV tại đơn vị mà do số lượng CB tăng lên là tăng số lượng

CB nam nhiều hơn tại các phòng/bộ phận nghiệp vụ kinh doanh trực tiếp. Điều này

đòi hỏi khi xây dựng và thực hiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực,

PVcomBank Chi nhánh Hà Nội có sự lưu tâm đến những khó khăn riêng của cán bộ

nữ như phải chăm sóc gia đình, con cái, sức chiến đầu của cán bộ nữ trong hoạt

động phát triển kinh doanh bị chi phối nhiều hơn bởi nhiều các yếu tố khác mà

người phụ nữ phải đảm nhiệm khó có thể thuận lợi hơn các cán bộ nam.

Việc đánh giá cơ cấu giới tính giúp cho Lãnh đạo đơn vị đánh giá được thế mạnh,

ưu nhược điểm của nhân lực để từ đó có sự bố trí, sắp xếp công việc phù hợp đảm bảo

đúng người, đúng việc, phát huy được lới thế, ưu điểm của CBNV trong hoạt động kinh

doanh của đơn vị. Tạo nên sự tổng hòa chung trong công tác quản lý nhân lực tại đơn vị.

3.3.1.5.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 3.7: Cơ cấu nhân lực của PVcomBank chi nhánh Hà Nội theo độ tuổi giai đoạn 2013-2016

Năm

Dưới 30

31-35

36-40

41-45

46-50

51-55

56-60 Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ

2013 20 51.2 14 36.0 4 10.2 1 2.6 0 - 0 - 0 - 39 2014 25 54.3 16 35.0 4 8.6 1 2.1 0 - 0 - 0 - 46 Đơn vị: Người, % 2016 25 32.0 35 44.9 12 15.4 4 5.1 2 2.6 0 - 0 - 78 2015 25 43.1 27 46.5 3 5.2 2 3.5 1 1.7 0 - 0 - 58 Tổng

(Nguồn: Báo cáo lao động có mặt đến thời điểm 31/12 các năm 2013-2016 của PVcomBank chi nhánh Hà Nội) Nhìn vào bảng 3.7 có thể thấy rõ điểm nổi bật của nhân lực PVcomBank chi

49

nhánh Hà Nội, đó là: PVcomBank chi nhánh Hà Nội đang có một đội ngũ cán bộ với

cơ cấu cán bộ nhân viên trẻ tuổi, khá đồng đều. Như vậy số cán bộ trong nhóm tuổi

≤30 tăng lên hàng năm từ 36.0% năm 2013 tăng lên gần 50% năm 2016, tính bình quân

trong cả giai đoạn 2013 - 2016 chiếm khoảng trên 42% tổng số cán bộ đồng thời có xu

hướng tăng nhanh trong các năm về sau. Số cán bộ trẻ dưới 30 tuổi luôn luôn chiếm tỷ

lệ cao, bình quân trong cả giai đoạn 2013-2016 luôn chiếm khoảng 40% tổng số cán bộ

nhưng có xu hướng chững lại, khá ổn định, số cán bộ trong nhóm tuổi từ 36-40 chiếm

bình quân khoảng 10%, trong khi số cán bộ trong nhóm tuổi ≥ 50 hoàn toàn không có

hoặc chiếm tỷ lệ rất thấp số cán bộ trên 40 và dưới 50 tuổi.

Cơ cấu đội ngũ cán bộ PVcomBank chi nhánh Hà Nội trẻ là do từ năm

2013 đến nay đơn vị liên tục tuyển dụng cán bộ mới bổ sung cho một số vị trí có

cán bộ luân chuyển nội bộ như vị trí giao dịch viên, cán bộ kho quỹ - kiểm ngân,

chuyên viên KHCN sang một số các đơn vị khác sau khi hợp nhất nhằm đáp ứng

yêu cầu mở rộng quy mô và mạng lưới hoạt động trên địa bàn. Dẫn đến tỷ lệ cán

bộ trẻ có xu hướng tăng nhưng không cao. Với ưu điểm và đặc thù một số vị trí

cần đội ngũ cán bộ trẻ và có khả năng tiếp thu nhanh, có độ chín nhất định, đó

thực sự là nền tảng cho sự phát triển của PVcomBank chi nhánh Hà Nội trong

giai đoạn hiện nay cũng như là thuận lợi lớn cho việc thực thi các hoạt động

quản lý nhân lực tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội.

Bên cạnh đó số cán bộ nhân lực có độ tuổi trên 30 tuổi tăng khá nhanh trong

02 năm 2015 - 2016 bởi: Giai đoạn này công tác luân chuyển cán bộ nhân lực nội

bộ có kinh nghiệm công tác, công tác tuyển dụng cán bộ có kinh nghiệp bổ sung

cho các phòng/bộ phận kinh doanh trực tiếp được lưu ý mạnh mẽ, nhằm tăng cường

lực lượng thúc đẩy hoạt động kinh doanh tại đơn vị. Sự hòa nhập nhân lực hoàn

toàn giữa hai đơn vị sau khi hợp nhất giữa WTB và PVFC. Chính sách thu hút nhân

tài, có kinh nghiệm chuyên môn vào các vị trí lãnh đạo tại ngân hàng cũng được

quan tâm nhằm mục tiêu phát triển bền vững và có chiều sâu hơn cho PVcomBank

nói chung. Đó cũng là lý do trong giai đoạn này PVcomBank chi nhánh Hà Nội có

50

cán bộ nhân sự ở độ tuổi trên 45 – 50 tuổi.

3.3.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại PVcomBank - chi nhánh

Hà Nội

3.3.2.1. Công tác tuyển dụng nhân lực của PVcomBank chi nhánh Hà Nội

a/ Nguồn tuyển dụng

Là một Ngân hàng thương mại cổ phẩn vì vậy áp lực cạnh tranh là rất lớn

nên đòi hỏi cần tuyển những cán bộ thực sự giỏi và được đào tạo bài bản từ các

trường đại học danh tiếng trên cả nước. Chính vì vậy, giai đoạn năm 2013 – 2016

PVcomBank Chi nhánh Hà Nội ưu tiên tuyển dụng cán bộ đang theo học tại một

số trường đại học kinh tế, tài chính ngân hàng như: Đại học kinh tế - Đại học QG

Hà Nội, Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội, Đại học tài chính kế toán, học viện

Ngân hàng v..v. Ưu tiên đối với các ứng viên có kinh nghiệm chuyên môn tại vị

trí tuyển dụng. Thực chất công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Hà Nội

diễn ra mạnh mẽ bắt đầu từ năm 2015 sau khi công tác tái cơ cấu tổ chức của

Ngân hàng đi vào ổn định, việc sắp xếp, bố trí nhân lực của hai tổ chức (PVFC –

WTB) sau khi cơ bản hoàn tất, thậm chí một số CB cũ có mong muốn thay đổi

công việc phù hợp hơn sau khi công tác tái cơ cấu của Ngân hàng được hoàn tất.

Ngoài yếu tố bằng cấp chuyên môn, PVcomBank chi nhánh Hà Nội cũng đặc

biệt quan tâm đến yếu tố đạo đức nghề nghiệp thời buổi mà thị trường tài chính

ngân hàng cạnh tranh khá khốc liệt hiện nay. Khi gia nhập với PVcomBank chi

nhánh Hà Nội các cán bộ phải có cam kết mạnh mẽ về sự gắn bó, chỉ tiêu hoàn

thành kế hoạch hoạt động kinh doanh tại vị trí tuyển dụng.

* Ưu điểm trong nguồn tuyển dụng của PVcomBank chi nhánh Hà Nội:

Đặt tiêu chí tuyển dụng cụ thể, nhu cầu thực tế công việc được đặt ra rõ dàng

khi tuyển dụng nên khi có lý lịch của ứng viên tuyển dụng dễ trao đổi. Nguồn tuyển

dụng sẵn có nên việc nắm bắt thông tin lý lịch của ứng viên rất dễ dàng, cách trao

đổi tuyển dụng gần gũi, dễ tuyển được các ứng viên có trình độ cao với các vị trí

quản lý đúng kỳ vọng.

Tận dụng lợi thế nguồn lực nội bộ giữa hai đơn vị, nhân lực đã hiểu được văn

51

hóa DN, hiểu được lợi thế hệ thống sau khi hợp nhất.

* Nhược điểm:

Làm cho một số các ứng viên của các trường khác mất đi cơ hội xin việc,

còn PVcomBank cũng bỏ qua dịp để có thể tuyển được những người giỏi của các

trường khác.

Không có tính cạnh tranh, phỏng vấn tuyển dụng chỉ là hình thức, có những

lúc phải gạt cả những ứng viên giỏi hơn để tuyển những ứng viên kém hơn vì họ có

mối quen biết “lớn”.

Quan hệ trong doanh nghiệp trở nên phức tạp có thể gây khó khăn trong

quản lý điều hành.

Chấp nhận yếu tố lịch sử để lại khá lớn.

Nguyên nhân: do số lượng CBNV sau khi sắp xếp lại nhân lực tại thời điểm Hợp

nhật khá nhiều, văn hóa DN Nhà nước vẫn còn tồn dư nên một phần áp lực tuyển dụng

từ cấp trên xuống, hạn chế sự thuyên chuyển công tác, nghỉ việc nhằm tránh gây tâm lý

hoang mang, xáo trộn quá lớn trong doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn này.

b/ Tiêu chuẩn tuyển dụng:

Tiêu chuẩn tuyển dụng được Khối nghiệp vụ quản lý theo ngành dọc cùng

với khối QTNNL đưa ra quy định chung phù hợp với từng đơn vị nghiệp vụ, tuy

nhiên thực tế ít được áp dụng, chỉ giữ lại một vài tiêu chuẩn cơ bản, còn lại mang

tính chủ quan và theo các mối quan hệ. Mặc dù đã có trường hợp tuyển dụng vào

nhưng không đáp ứng được yêu cầu thử việc mà bị sa thải chiếm tỷ lệ khá ít, mà

chủ yếu do ứng viên chủ động xin nghỉ. Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thường được

PVcomBank đặt ra và áp dụng chung cho toàn hệ thống (bao gồm cả PVcomBank

chi nhánh Hà Nội) trong thời gian qua là:

Trình độ đào tạo (trường đào tạo và chuyên ngành đào tạo)

Giới tính, sức khoẻ, độ tuổi (đôi khi là hình thức ưa nhìn)

Có khả năng làm việc độc lập hoặc làm việc theo nhóm

Chấp nhận làm việc theo sự phân công của cấp trên.

Có kinh nghiệm chuyên môn tại vị trí đảm nhiệm

52

Tự tin chủ động, giao tiếp tốt.

c/ Các bước của quy trình tuyển dụng của PVcomBank Chi nhánh Hà Nội

được thể hiện qua sơ đồ sau:

Căn cứ tình hình định biên nhân lực tại đơn vị

Căn cứ theo đề xuất trực tiếp về nhu cầu thực tế của đơn vị

Khối nghiệp vụ liên quan theo ngành dọc, khối QTNNL và đơn vị phối hợp

Thu nhận, sơ tuyển hồ sơ

Chuẩn bị tuyển dụng

Ra quyết định tuyển dụng

Thi tuyển (đối với GDV) Xét hồ sơ

thực hiện công tác tuyển dụng theo quy trình.

Hình 3.3. Các bƣớc của quy trình tuyển dụng hiện nay

tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội

(Nguồn: Phòng DVNL PVcomBank)

* Bước chuẩn bị tuyển dụng: PVcomBank Chi nhánh Hà Nội báo cáo Lãnh

đạo Khối nghiệp vụ ngành dọc, khối QTNNL thông qua chủ trương. Sau đó phòng

DVNS – Khối QTNNL thành lập hội đồng tuyển dụng, hội đồng tuyển dụng căn cứ

vào định biên nhân lực của đơn vị, xác định nhu cầu tuyển dụng cho từng vị trí

công tác dựa trên bản mô tả cho từng chức danh cụ thể. Sau đó khối QTNNL đơn vị

đầu mối tiến hành chuẩn bị thủ tục liên quan như thu thập hồ sơ từ CBNV Ngân

hàng giới thiệu, hồ sơ nhân lực do đơn vị tự giới thiệu, thu thập hoặc đăng tuyển

trên các phương tiện thông tin đại chúng, trang web nội bộ của ngân hàng. Thành

phần hội đồng tuyển dụng gồm:

Chủ tịch hội đồng: là đại diện Lãnh đạo khối nghiệp vụ theo ngành dọc

Thường trực hội đồng: là trưởng phòng Dịch vụ nhân lực Hội sở

Các uỷ viên: là lãnh đạo trực tiếp các đơn vị cần tuyển dụng

* Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: các ứng viên sẽ đăng ký thông tin dự

tuyển tại Website http://tuyendung@pvcombank.com.vn

Hồ sơ ứng tuyển: Theo mẫu thông tin ứng viên hoặc theo mẫu sơ yếu lý lịch

53

của ứng viên (có dán ảnh 4x6).

* Bước thi tuyển: Tùy theo đối tượng, vị trí tuyển dụng để Hội đồng tuyển

dụng thực hiện cho phù hợp.

Đối với các ứng viên ứng tuyển vào các vị trị giao dịch viên, chuyên viên

phát triển kinh doanh, chuyên viên phân tích và hỗ trợ kinh doanh chưa có kinh

nghiệm. Hội đồng tuyển dụng tập trung tại Hội sở sẽ áp dụng thi tuyển tập trung tại

Hà Nội thông qua 3 vòng:

 Vòng 1: Thi trắc nghiệm IQ (Intelligent Quotient) – chỉ số thông minh:

vòng này các ứng viên sẽ được thi trắc nghiệm thông qua mạng Internet, ứng viên

truy cập vào trang Web tuyển dụng của PVcomBank và thi trắc nghiệm bộ câu hỏi

của PVcomBank. Nếu ứng viên thi đỗ vòng một thì sẽ được thi tiếp vòng 2.

 Vòng 2: Thi nghiệp vụ và tiếng anh: phần này thi sinh sẽ thi viết về các

nghiệp vụ ứng với từng vị trí công việc mà ứng viên dự thi vào (đối với các ứng viên

có kinh nghiệm tại vị trí tuyển dụng dưới 12 tháng) và thi trình độ tiếng anh.

 Vòng 3: Phỏng vấn: sau khi đỗ vòng 2, các thí sinh sẽ thực hiện phỏng vấn

trực tiếp. Thành phần hội đồng tuyển dụng được quy định cụ thể như ở trên và

phỏng vấn từng ứng viên.

* Bước ra quyết định tuyển dụng: Trước khi ra quyết định đại diện hội đồng

phỏng vấn (thường là phòng DV nhân sự Hội sở) sẽ thực hiện đàm phán lương với

ứng viên, đồng thời trao đổi với ứng viên về thời học việc/thử việc và mức lương

tương ứng nhận được.

Các ứng viên trúng tuyển sẽ được chủ tịch hội đồng tuyển dụng ra quyết

định tuyển dụng. Trong quyết định nêu rõ: chức vụ, nơi làm việc, hệ số lương (đã

thỏa thuận), thời gian thử việc theo quy định của luật lao động hoặc thỏa thuận giữa

ngân hàng với ứng viên (thường là 02 tháng), khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng

viên tiến hành thử việc và được hưởng 80% hệ số lương cơ bản theo quy định của

nhà nước. Trong thời gian này, người lao động được giới thiệu sơ lược về

PVcomBank chi nhánh Hà Nội, học tập các quy trình nghiệp vụ ứng với công việc

mà mình đã trúng tuyển, học tập phong cách và không gian làm việc của ngân hàng

54

(hay còn gọi là khóa học hội nhập cho các tân binh). Khi hết thời gian thử việc, nếu

đảm bảo được yêu cầu công việc thì người lao động sẽ ký hợp đồng lao động với

thời hạn 12 tháng, sau thời hạn 12 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng với thời

hạn 24 tháng, sau 24 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng không xác định thời

hạn. Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% lương vị

trí, được tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo quy định.

Đối với các ứng viên ứng tuyển vào các vị trí giao dịch viên, chuyên viên

phát triển kinh doanh, chuyên viên phân tích và hỗ trợ kinh doanh đã có kinh

nghiệm chuyên môn tại các vị trí tuyển dụng (trên 12 tháng) thì sẽ bỏ qua bước thi

tuyển dụng mà thay vào đó là phỏng vấn trực tiếp theo chiều sâu. Hội đồng phỏng

vẫn sẽ phỏng vấn trực tiếp về nghiệp vụ chuyên môn ngân hàng – vị trí tuyển dụng

về kế hoạch hoạch định công việc của bản thân ?, kế hoạch công việc của bản thân

trong thời gian tới ? Lộ trình phát triển bản thân, lộ trình công danh của bản thân

sau 03 năm tới là gì ? Nói chi tiết cụ thể công việc trước đây ứng viên đã làm, đảm

nhiệm và chưa làm được ? Điểm mạnh và điểm yếu của bản thân ? Lý do tại sao lại

ứng tuyển vào PVcomBank ?

Sau khi ứng viên được Hội đồng tuyển dụng đồng thuận đồng ý tuyển dụng.

Trong quyết định nêu rõ: chức vụ, nơi làm việc, hệ số lương, thời gian thử thách

theo quy thỏa thuận giữa ngân hàng với ứng viên (thường là 03 tháng đối với các

chức danh giao dịch viên, chuyên viên, đối với các vị trí quản lý từ trưởng bộ phận

trở lên thời gian thử thách áp dụng 06 tháng). Đồng thời ứng viên phải có bản cam

kết chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh sẽ đạt được trong thời gian thử thách. Khi đã có

quyết định tuyển dụng, ứng viên thực hiện tiếp nhận công việc chính thức có thời

gian thử thách và được hưởng 100% lương, mọi chế độ khác của cán bộ chính thức

có thời gian thử thách được áp dụng và hưởng quyền lợi như CBNV chính thức. Kết

thúc thời gian thử thách cán bộ phải có báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và kết

quả đạt từ 70% trở lên, có ý kiến đề xuất đánh giá của lãnh đạo đơn vị quản lý trực

tiếp trình lãnh đạo Khối nghiệp vụ ngành dọc phê duyệt. Sau đó đến bước ra quyết

định chấm dứt thử thách. Lộ trình ký hợp đồng lao động được áp dụng chung theo

55

quy định của ngân hàng.

* Ưu điểm và nhược điểm của quy trình tuyển dụng:

 Ưu điểm: Tuyển dụng thực hiện tập chung, đơn giản, dễ thực hiện, tốn ít

thời gian và có thể sớm tuyển dụng được ngay một ứng viên xin việc.

 Nhược điểm:

Khâu phỏng vấn cuối cùng có sự tham dự của các đơn vị liên quan bao gồm

cả đơn vị đề xuất và có nhu cầu tuyển dụng, nên có thể phát sinh tiêu cực, khi các

ứng viên dựa vào mối quan hệ quen biết để tác động và ưu tiên trong phỏng vấn. Vì

vậy, có thể có những ứng viên thi tốt tuy nhiên điểm số vẫn không cao bằng và

không trúng tuyển.

Mới chỉ tổ chức thi tuyển cấp nhân viên, chưa tổ chức thi tuyển các vị trí

quản lý, vì vậy đã làm giảm khả năng thu hút các ứng viên tốt nhất trên thị trường.

Các ứng viên trúng tuyển đều được tuyển dụng chính thức sau thời gian thử

việc, số lượng CBNV sau thời gian thử thách bị loại khá ít, thậm chí không có ứng

viên nào bị loại do PVcomBank vẫn lo ngại không có nguồn bổ sung sau khi loại

các ứng viên đã trúng tuyển hoặc tránh mất để thời gian đào tạo, thử việc tại ngân

hàng hoặc gia hạn thêm thời gian thử thách.

3.3.2.2 Công tác bố trí sử dụng nhân lực của PVcomBank chi nhánh Hà Nội

a. Phân tích công việc tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội

Phân tích công việc, xây dựng các bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn

công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị NL. Tại PVcomBank

chi nhánh Hà Nội hiện chưa chính thức tiến hành phân tích công việc một cách bài

bản. Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực

hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện

tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới

quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Hoặc nếu có theo văn bản quy định

của Ngân hàng. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau

rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp

trong cùng phòng đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người

kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự hỗ trợ thay thế tạm thời công

56

việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ) hoặc khi

có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được

điều động cũng hết sức bị động vì do khối nghiệp vụ ngành dọc điều động và không

biết cụ thể công việc mới là gì. Điều quan trọng hơn là: bảng mô tả công việc và

bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để khắc phục những vấn đề

này thì cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là bảng

mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể cho phù hợp với tính chất vùng

miền của từng đơn vị, để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi/điều

động công việc khi cần thiết.

b. Phân công, bố trí nhân viên:

Đối với những người lao động mới vào làm việc được phân công, bố trí

công việc đã trúng tuyển; đối với những người đang làm việc, thỉnh thoảng cũng

được phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ một

phòng, bộ phận. Tất cả động thái này đều do trưởng phòng, lãnh đạo quản lý trực

tiếp tự quyết định. Tuy nhiên hiện nay mô hình tổ chức của PVcomBank nói

chung là mô hình tập trung, quản lý các phòng/bộ phận các đơn vị theo nghành

dọc nghiệp vụ quản lý. Do vậy đôi khi công tác phân công, bố trí nhân viên tại

đơn vị không phải là quyết định của lãnh đạo tại đơn vị mà là do khối nghiệp vụ

nghành dọc quản lý thực hiện. Đơn vị thiếu đi vai trò quản lý, khá bị động về

việc này, đơn vị chỉ giữ vai trò là đơn vị đề xuất và thực hiện không mang yêu tố

quyết định. Chính điều này tạo nên sự khó khăn nhất định cho đơn vị thậm chí

ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động cũng như nghị lực làm việc, khả

năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những cán bộ công nhân viên khác có tâm và

có tầm bởi bố trí nhân lực không phù hợp, điều động nhân sự không phù hợp nhu

cầu thực tế tại đơn vị, thậm chí việc bố trí nhân lực có sự “can thiệp” của cấp

trên hoặc mối quan hệ ngoại giao khác.

Điều động cán bộ công nhân viên từ phòng này sang phòng khác đôi khi

cũng diễn ra. Việc điều động do Giám đốc khối nghiệp vụ ra quyết định mà nguyên

nhân có thể xuất phát từ:

57

Điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp hơn.

Một số cán bộ công nhân viên thông qua tự học tập từ bên ngoài hoặc được

PVcomBank Chi nhánh Hà Nội tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ sẽ được điều động sang nơi khác đảm trách vị trí công tác mới.

Do mắc phải sai phạm nên thuyên chuyển công tác, điều động sang nơi khác,

công việc khác.

Điều động vì lý do tổ chức cán bộ, điều này có nghĩa các cán bộ trong diện

quy hoạch được điều động kinh qua nhiều vị trí khác nhau trước khi được đề bạt,

bổ nhiệm.

Một ít trường hợp giải quyết theo nguyện vọng của người lao động (để làm

việc gần nhà, để thuận đường đưa đón con đi học,thể theo nguyện vọng cá nhân).

Điều động lao động tạm thời đến một nơi để hỗ trợ nơi này giải quyết các

công việc trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó sẽ trả về lại nơi cũ.

Như vậy việc phân công hợp lý hay không hợp lý có ảnh hưởng trực tiếp đến

kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đến hiệu quả làm việc của cả một phòng

và sau cùng là ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của PVcomBank Chi

nhánh Hà Nội.

c. Vấn đề quy hoạch (đề bạt, bổ nhiệm) trong PVcomBank chi nhánh Hà Nội

Đề bạt, bổ nhiệm trong PVcomBank chi nhánh Hà Nội nói chung được thực

hiện theo quy trình quy hoạch bổ nhiệm do PVcomBank Hội sở ban hành. Về

nguyên tắc, qua quá trình làm việc những người có trình độ chuyên môn cao, phấn

đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh, có tính cầu thị trong

công việc, hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh được giao. Tức hội đủ các điều kiện

trong quy chế, điều kiện cần và đủ sẽ được đưa vào diện cán bộ quy hoạch. Đến

thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ nhiệm. Tuy

nhiên thực tế đôi khi không diễn ra như vậy, những người trong diện quy hoạch

không phải lúc nào cũng “vừa hồng vừa chuyên”, danh sách cán bộ quy hoạch hết

sức kín đáo, tế nhị và là việc “rất mật” của Đảng ủy, Ban giám đốc, khối QTNNL,

khối nghiệp vụ liên. Một số trường hợp xứng đáng được đề bạt, bổ nhiệm nhưng

58

vướng phải rào cản như phải đủ quy mô về dư nợ tín dụng/ huy động vốn, lợi nhuận

kinh doanh, có mối quan hệ. Chưa kể một vài người được đề bạt, bổ nhiệm nhưng

không thuộc diện cán bộ quy hoạch.

Để có thêm thông tin liên quan, đánh giá về việc này, tác giả đã tiến hành hỏi

ý kiến của 63 cán bộ công nhân viên đang là nhân viên tại PVcomBank chi nhánh

Hà Nội:

Bảng 3.8: Nhận xét về thăng tiến của 63 cán bộ công nhân viên

trong PVcomBank Chi nhánh Hà Nội

(không bao gồm các cấp quản lý tại đơn vị)

Sô ngƣời đánh giá

theo các mức độ Câu hỏi

1 2 3 4 5

8 10 7 Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến trong đơn vị 15 23

5 7 5 Bạn được biết các điều kiện cần thiết để thăng tiến 20 26

8 6 Chính sách thăng tiến của đơn vị là công bắng 17 20 12

Trong đó: 1: Rất không đúng/Rất không đồng ý; 2: Không đúng/Không

đồng ý; 3:Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4: Đúng/ Đồng ý; 5: Rất đúng/Rất

đồng ý

(Trích từ kết quả thu được từ các câu hỏi tại phụ lục 3)

Và kết quả có đến 46 người (chiếm tỷ trọng 73%) trả lời không đồng ý hoặc

rất không đồng ý khi nói rằng họ biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến,

chỉ có 17 người (tương ứng 27%) đồng ý hoặc rất đồng ý với nhận xét có nhiều

cơ hội được thăng tiến, và cũng chỉ có 14 người (tương ứng 22%) đồng ý hoặc rất

đồng ý với chính sách thăng tiến của đơn vị là công bằng. Trong đó ý kiến không

đồng tình với chính sách thăng tiến của đơn vị là công bằng có đến 37 người

(tương ứng 59%), số CBNV có ý kiến hoài nghi về việc này là 12 người (tương

ứng 19%).

Xem xét quy trình đề bạt, bổ nhiệm trong PVcomBank Chi nhánh Hà Nội

59

cho thấy đã có một bước tiến trong quy trình này bằng việc mạnh dạn xây dựng

Quy chế về công tác cán bộ hay hệ thống chức danh và hệ thống ngạch lương tương

ứng với hệ thống chức danh chung cho toàn Ngân hàng. Tuy nhiên thực tế thực hiện

chưa thực sự công khai và minh bạch để mọi người cùng phấn đấu, còn nghiêng về

hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, các mối quan hệ v..v đã ảnh hưởng đến động cơ

phấn đấu của những người giỏi, tạo ra rào cản đối với họ, nặng nề hơn làm cho họ

nản chí, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Lý giải cho vấn đề này có thể do:

PVcomBank chi nhánh Hà Nội chưa thực hiện việc phân tích chi tiết vị trí

công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí để từ đó có thể quy hoạch cán bộ một

cách khoa học và đề xuất kịp thời.

Việc đề bạt, bổ nhiệm còn bị tác động, chi phối bởi nhiều phía

Việc mô hình tổ chức tập chung theo Ngành dọc bởi vậy Lãnh đạo tại Chi

nhánh không có tiếng nói mạnh mẽ trong việc chủ động đánh giá, đề xuất đề bạt.

Đồng thời việc thực hiện, quản lý công việc theo ngành dọc khó có thể đánh giá

hiểu hết được công việc chuyên môn nghiệp vụ chéo, việc đề xuất bổ nhiệm chéo

khó có cơ hội thực hiện.

3.3.2.3 Công tác đào tạo, phát triển nhân lực tại PVcomBank chi nhánh Hà

Nội.

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng

nhân lực của tổ chức và điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và

thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Sự lớn mạnh của ngân hàng không chỉ thể

hiện ở quy mô tài sản mà còn thể hiện sức mạnh về nội lực của DN đó chính là

chất lượng nhân lực. Nhận thức được điều này, trong giai đoạn vừa qua,

PVcomBank chi nhánh Hà Nội hết sức quan tâm tới công tác đào tạo, phát triển

nhân lực của mình và bước đầu đã đạt được kết quả khả quan như sau:

Thứ nhất:

Kinh phí dành cho công tác đào tạo hàng năm trong kế hoạch ngân sách của

đơn vị luôn luôn được quan tâm và ngày càng tăng, điều này thể hiện sự quan tâm

và coi trọng hoạt động đào tạo của lãnh đạo PVcomBank chi nhánh Hà Nội. Thể

60

hiện qua bảng sau:

Bảng 3.9 Kinh phí đào tạo bình quân của PVcomBank chi nhánh Hà Nội

giai đoạn 2014 - 2016

Đơn vị: triệu đồng/người

Năm 2014 2015 2016

Kinh phí đào tạo bình quân 1,55 4,55 1,09

(Nguồn: Báo cáo công tác đào tạo tại PVB chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2014 – 2016)

- Lượt cán bộ được cử đi đào tạo tập trung và đào tạo trực tuyến qua

mạng nội bộ PVcomBank ngày càng tăng, nếu như năm 2014, mới chỉ có 45 lượt

cán bộ được cử đi đào tạo, thì đến năm 2015 con số này đã tăng lên tới 80 lượt

người, sở dĩ có sự tăng đột biến này là vì từ năm 2014 sau khi hợp nhất

PVcomBank chi nhánh Hà Nội đẩy mạnh công tác đào tạo cán bộ, chủ yếu cử cán

bộ tham gia các lớp đào tạo tập trung tại trung tâm đào tạo – khối QTNNL. Đảm

bảo 100% cán bộ nhân viên tại chi nhánh Hà Nội được tham gia các khóa đào tạo

chuyên môn cơ bản. Thường xuyên áp dụng thêm phương pháp đào tạo qua mạng

nội bộ, tổ chức các cuộc thi nghiệp vụ Test online. Vì vậy, lượt cán bộ tham gia đào

tạo tăng lên đáng kể. Thể hiện qua bảng sau:

Bảng 3.10: Lƣợt cán bộ đƣợc tham gia đào tạo của PVcomBank

chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2013-2016

Đơn vị: lượt người

Năm Từ 10/2013 2014 2015 2016

Lượt người được đào tạo 25 45 80 115

(Nguồn: Báo cáo công tác đào tạo tại PVcomBank giai đoạn từ tháng 10/2013 đến hết

năm 2016)

Thứ hai: Đã kết hợp nhiều phương pháp đào tạo và với nội dung đào tạo

ngày càng đa dạng và phong phú, cụ thể:

Áp dụng phương pháp đào tạo “cử cán bộ đi đào tạo tại các trung tâm đào tạo

chính quy” với nội dung gồm đào tạo kỹ năng và phương pháp quản lý, bồi dưỡng lý

61

luận chính trị cao cấp cho đối tượng là lãnh đạo đơn vị và đối tượng được quy hoạch là

lãnh đạo đơn vị trở lên. Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ nâng cao kiến thức và kỹ

năng (thẩm định, kiểm định, thu hồi nợ, quản lý thời gian, quản lý dự án, đầu tư).

Áp dụng phương pháp đào tạo chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo đối với

cán bộ mới tuyển dụng.

Áp dụng phương pháp đào tạo, bồi dưỡng thông qua việc cử cán bộ đi đào

tạo, bồi dưỡng, khảo sát tại các chi nhánh tiêu biểu trong, ngoài hệ thống và ở nước

ngoài. Đối tượng tham gia phương pháp đào tạo này chủ yếu là trưởng, phó phòng

trở lên, đặc biệt là các cấp lãnh đạo cấp cao.

Áp dụng phương pháp đào tạo trực tuyến, áp dụng với các đối tượng ít có

thời gian để bố trí đi đào tạo tập trung ở hội sở như: các giao dịch viên, thủ quỹ, cán

bộ quan hệ khách hàng, chuyên viên QLTD. Theo đó các quy trình, bài giảng được

đăng tải trên mạng nội bộ, sau đó các cán bộ sẽ có một khoảng thời gian học tập,

nghiên cứu (thông thường là 10 ngày), sau đó sẽ tiến hành kiểm tra để đánh giá,

chấm điểm kết quả học tập.

Thể hiện qua bảng sau:

Bảng 3.11: Phƣơng pháp đào tạo tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2014-2016

Năm 2014 2015 Đơn vị: lượt người 2016

Đào tạo tập trung 30 41 32

Đào tạo trực tuyến 14 10 45

Khảo sát nước ngoài 2 1 1

Tổng 46 58 78

(Nguồn: Báo cáo công tác đào tạo tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội giai đoạn sau khi Hợp nhất 2014-2016) Bằng sự quan tâm và nỗ lực trong công tác đào tạo nêu trên, đã góp phần vào

việc duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ chất lượng cao, có khả năng thực hiện được

các định hướng lớn của PVcomBank chi nhánh Hà Nội, đảm bảo hoạt động an toàn,

hiệu quả và phát triển bền vững. Qua đào tạo, cán bộ được nâng cao một bước cả về

62

nhận thức lẫn kỹ năng thực hiện và xử lý công việc chuyên môn.

Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay, PVcomBank đang trong quá trình hoàn

thiện tái cơ cấu giai đoạn II và cùng với sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng

khác, đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển cần được quan tâm nhiều hơn nữa và

phải giải quyết kịp thời những tồn tại sau:

Công tác đào tạo – phát triển tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội chỉ được lập

kế hoạch cho từng năm, đáp ứng cho nhu cầu công việc và chiến lược phát triển

ngắn hạn hàng năm, chủ yếu nhằm đáp ứng nhu cầu công việc trước mắt, tức là mới

nặng về mục tiêu đào tạo mà chưa chú trọng đến khía cạnh phát triển. Thực hiện

đào tạo khi có chủ trương đào tạo chung tại TT đào tạo Hội sở.

Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách hệ thống, khoa

học trên cơ sở phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, mà chủ yếu từ đề xuất của

từng đơn vị và Phòng/ Khối/ Ban nghiệp vụ hay khi có ban hành sản phẩm ngân

hàng mới.

Đa số các chương trình đào tạo của PVcomBank chi nhánh Hà Nội thiếu

các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được. Các mục tiêu thường thấy là “Nâng cao kỹ

năng…”, hoặc “Hoàn thiện…”, đây là những mục đích lâu dài, không lượng hóa

được. Với những mục tiêu không định lượng được như thế, thật khó để thực hiện

cho tốt và có thể đánh giá sau này. Phần lớn các chương trình đào tạo đều do học

viên tham dự phải tự xác định mục tiêu đào tạo của cá nhân. Một bộ phận không

nhỏ CBNV không biết hoặc không cần biết đến mục tiêu đào tạo của bản thân là gì

dẫn đến giảm hiệu quả chung của công tác đào tạo.

PVcomBank chi nhánh Hà Nội chưa chủ động trong việc xây dựng cũng như

lựa chọn, đánh giá nội dung chương trình đào tạo, chủ yếu giao và phó mặc cho

trung tâm đào tạo – đơn vị tổ chức, thực hiện để đánh giá. Vì vậy, nội dung đào tạo

mới nhưng hiệu quả áp dụng thực tế khó đánh giá được hiệu quả, chưa đáp ứng

được yêu cầu thực tế trong hoạt động của PVcomBank chi nhánh Hà Nội.

PVcomBank chi nhánh Hà Nội mới chỉ chú trọng đến đào tạo chuyên môn,

63

chưa tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để cán bộ có thể tự đào tạo nâng cao

trình độ học vấn mà hầu hết cán bộ tự tìm kiếm cơ hội họp tập để nâng cao trình độ

học vấn của mình.

Những tồn tại nêu trên dẫn tới công tác đào tạo tại PVcomBank chi nhánh

Hà Nội chưa đạt được hiệu quả cao nhất. Để có được đánh giá chung về đào tạo của

PVcomBank chi nhánh Hà Nội, Học viên đã thu thập ý kiến của 70 cán bộ công

nhân viên của PVcomBank chi nhánh Hà Nội, kết quả được trích dẫn dưới đây:

Bảng 3.12 Nhận xét về đào tạo của 70 CBCNV

trong PVcomBank Chi nhánh Hà Nội

Câu hỏi

Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc Số ngƣời đánh giá theo các mức độ 5 4 3 2 32 14 17 3 1 4

Bạn được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu 5 8 23 25 9 cầu của công việc

Nhìn chung công tác đào tạo tại PVB chi nhánh Hà Nội là 19 26 16 4 5 có hiệu quả tốt

Trong đó: 1: Rất không đúng/Rất không đồng ý; 2: Không đúng/Không

đồng ý; 3:Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4: Đúng/ Đồng ý; 5: Rất đúng/Rất

đồng ý

(Trích từ kết quả thu được từ các câu hỏi tại phụ lục 3)

Như vậy chỉ có 9 người trong tổng số 70 cán bộ công nhân viên được hỏi ý

kiến (chiếm tỷ lệ 12,8%) đồng ý hoặc rất đồng ý khi cho rằng công tác đào tạo tại

PVcomBank chi nhánh Hà Nội có hiệu quả tốt, điều đó cho chúng ta thấy rằng cần

đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo, nên đẩy mạnh

công tác tự đào tạo tại đơn vị, các buổi sinh hoạt chuyên môn xây dựng các chuyên

đề sinh hoạt chuyên môn thường niên, cụ thể.

3.3.2.4 Về công tác lương, thưởng và đãi ngộ

* Chính sách tiền lương:

- Mặc dù PVcomBank hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mai cổ

64

phần, tuy nhiên nhà nước vẫn chiếm đa số vốn trong PVcomBank, vì vậy hàng năm

quỹ tiền lương của PVcomBank chi nhánh Hà Nội được xác định trên cơ sở đơn giá

tiền lương do PVcomBank Hội sở quy định căn cứ trên mức lợi nhuận của chi

nhánh PVcomBank Hà Nội đồng thời phù hợp với quy định chung về chế độ tiền

lương của PVcomBank nói chung. PVcomBank chi nhánh Hà Nội thực hiện chi trả

cho cán bộ công nhân viên theo 3 phần chính:

Lương cơ bản (viết tắt là LCB): Lương cơ bản được trả theo bậc lương tương

ứng với ngạch của chức danh theo phân loại và xếp ngạch chức danh theo quy định

của PVcomBank. Lương cơ bản chi trả cho CBNV theo năng lực cá nhân tại Chi

nhánh phù hợp với chức danh đảm nhận.

Lương năng suất (Viết tắt là LNS): áp dụng cho nhóm CBNV gián tiếp,

tương ứng với ngạch/bậc chức danh của CBNV tại đơn vị, được chi trả theo kết quả

thực hiện chỉ tiêu kế hoạch của CBNV gián tiếp tại đơn vị.

Lương kinh doanh (viết tắt LKD): Áp dụng cho nhóm CBNV trực tiếp, được

chi trả theo kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của CBNV trực tiếp tại

đơn vị (dựa trên kết quả chỉ tiêu KPIs)

Ngoài ra còn có Lương tháng 13: căn cứ theo tình hình thực tế hoạt động

kinh doanh chung của đơn vị và của PVcomBank nói chung.

Vì vậy, có thể nói rằng chính sách tiền lương của PVcomBank chi nhánh Hà

Nội bước đầu đã thể hiện được nguyên tắc trả lương theo giá trị công việc, thành

tích trong công tác, PVcomBank đã xây dựng tiêu chuẩn cấp lương áp dụng với

từng đối tượng tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội như sau:

Trưởng đơn vị: là Ban Giám đốc chi nhánh gồm Giám đốc và Phó Giám đốc

hoặc các chức danh tương đương.

CBNV tại chi nhánh là tất cả các CBNV làm việc tại đơn vị đã ký kết hợp

đồng lao động (xác định và không xác định thời hạn), không bao gồm các trường

hợp ký hợp đồng lao động mùa vụ, khoán việc, học việc. CBNV chia làm 02 loại:

CBNV trực tiếp: là nhóm CBNV trực tiếp tạo ra doanh thu như CBNV tại

Phòng dịch vụ khách hàng, phòng khách hàng cá nhân, CBNV tại phòng KHDN.

65

CBNV gián tiếp: là nhóm CBNV không thuộc phân loại nhóm CBNV trực

tiếp gồm: CBNV phòng HCTH, bộ phận kế toán, bộ phận kho quỹ, bộ phận quản lý

tín dụng.

Tại mỗi chức danh, vị trí công tác tại chi nhánh Hà Nội có bảng mô tả công

việc, chức danh cụ thể phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh, tăng trưởng của

từng đơn vị, bởi vậy hệ thống ngạch, bậc lương của CBNV tại chi nhánh Hà Nội

được xây dựng dựa trên kết quả đánh giá các vị trí chức danh thông qua các tiêu chí

mô tả chức danh, công việc:

Yêu cầu về quá trình đào tạo, trình độ, chuyên môn

Yêu cầu về kỹ năng, năng lực cán bộ

Trách nhiệm đối với công việc, kết quả hoạt động kinh doanh của CBNV

đóng góp tại đơn vị

* Nguyên tắc xếp bậc lương chức danh tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội

Bậc 1 của ngạch lương chức danh: Áp dụng cho CBNV đáp ứng yêu cầu về

chuyên môn nghiệp vụ nhưng có ít nghiệp vụ liên quan đến vị trí chức danh đảm

nhiệm như: thực hiện các công việc lái xe, nhân viên thủ kho, nhân viên thủ quỹ,

nhân viên kiểm ngân hoặc các nhân viên mới thực hiện chức trách nhiệm vụ theo

bảng mô tả công việc chức danh đảm nhiệm

Bậc 2, 3 của ngạch chức danh: Áp dụng cho CBNV đáp ứng yêu cầu về

chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm thực hiện chức trách nhiệm vụ theo bảng mô tả

công việc chức danh đảm nhiệm gồm: các chức danh Giao dịch viên, các chuyên

viên HCTH, các chuyên viên kế toán, nhân viên BP.QLTD.

Bậc 4, 5, 6 của ngạch lương chức danh: Áp dụng cho CBNV đáp ứng yêu

cầu về chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm và kỹ năng có nhiều hơn so với bảng

mô tả công việc về kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng liên quan đến vị trí chức

danh đảm nhiệm gồm các chức danh: trưởng bộ phận, trưởng nhóm, chuyên viên

phát triển KD hoàn thành tốt các nhiệm vụ, phó phòng

Bậc 7, 8, 9 của ngạch lương chức danh: : Áp dụng cho CBNV đáp ứng yêu

cầu về chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm và kỹ năng có nhiều hơn so với bảng

66

mô tả công việc về kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng liên quan đến vị trí chức

danh đảm nhiệm. Có thể đảm nhiệm thêm các công việc khác hoặc thực hiện công

việc với chất lượng và hiệu suất cao hơn so với yêu cầu của đơn vị chức danh đảm

nhiệm, có tiềm năng phát triển và đủ tiêu chuẩn sẵn sàng để thăng tiến lên vị trí cao

hơn gồm các vị trí chức danh như: trưởng phòng, phó Giám đốc, Giám đốc, phó

phòng phụ trách đơn vị hoặc Phó Giám đốc phục trách Chi nhánh hoặc Quyền Giám

đốc chi nhánh.

CBNV trong thời gian thử việc: được hưởng tối thiểu 85% và tối đa 100%

(lương cơ bản + lương năng suất/lương kinh doanh(NS/KD)) của chức danh dự kiến

tiếp nhận chính thức. Hết thời gian thử việc sẽ thực hiện đánh giá kết quả hoàn

thành kế hoạch được giao và đơn vị đề xuất xếp lại bậc lương chức danh phù hợp

theo quy định chung.

CBNV tiếp nhận mới (đã có kinh nghiệm tại ví trí đảm nhiệm), bổ nhiệm, và

giao việc thử thách: hưởng tối thiểu 90% và tối đa 100% (lương cơ bản + lương

NS/KD) của chức danh dự kiến tiếp nhận chính thức. Hết thời gian thử việc sẽ thực

hiện đánh giá kết quả hoàn thành kế hoạch được giao và đơn vị đề xuất xếp lại bậc

lương chức danh phù hợp theo quy định chung.

Ngoài ra tại PVcomBank còn áp dụng chế độ phụ cấp phù hợp cho từng chức

danh phù hợp theo quy định chung của ngân hàng gồm:

 Phụ cấp nghề

 Phụ cấp thu hút

 Phụ cấp độc hại

 Phụ cấp không ổn định

 Phụ cấp vượt khung

 Phụ cấp kiêm nhiệm chức danh quản lý

 Phụ cấp đối với một số trường hợp khác

* Cách tính lương hàng tháng theo quy định của PVcomBank: Lương hàng

tháng gồm lương cơ bản, phụ cấp (nếu có) và tạm ứng lương năng suất/kinh doanh.

67

Lương cơ bản + phụ cấp:

LCB + PC Lương cơ bản và Phụ x Ngày công thực tế cấp tháng của CBNV = Ngày công chế độ

Tạm ứng lương năng suất/kinh doanh hàng tháng:

Mức tạm ứng Lương Mức lương Tỷ lệ Ngày công thực

năng suất/kinh doanh = NS/KD theo tạm ứng tế/ Ngày công x x

chức danh chế độ hàng tháng

Trong đó:

PC: Phụ cấp (nếu có) của CBNV.

Tỷ lệ tạm ứng: Căn cứ vào tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh

trong quý (theo đánh giá của Khối Tài chính kế toán) để xác định tỷ lệ tạm ứng

lương năng suất/kinh doanh trong quý

Ngày công chế độ: Là ngày làm việc theo quy định của ngân hàng trong tháng.

Ngày công thực tế: Là ngày công làm việc thực tế hưởng lương trong tháng.

Làm thêm giờ không thường xuyên: Mức chi trả theo tỷ lệ cụ thể như sau:

150% Ngày ngày thường

Tiền lương 210% Đêm ngày thường

Số giờ cơ bản theo giờ Thứ 7 (từ 13h chiều và chủ nhật 200% = x làm x của ngày 270% Đêm thứ 7, chủ nhật thêm làm việc bình

300% Ngày Lễ, Tết thường

390% Đêm ngày Lễ, Tết

Nghỉ bù số giờ làm thêm được tính cụ thể như sau:

150% Ngày ngày thường

210% Đêm ngày thường Số giờ Thứ 7 (từ 13h chiều và chủ nhật 200% = x làm 270% Đêm thứ 7, chủ nhật thêm 300% Ngày Lễ, Tết

68

390% Đêm ngày Lễ, Tết

Trong thời gian nghỉ bù CBNV được hưởng lương như khi làm việc. Thực

hiện theo quy định chung của ngân hàng.

Chi lương tháng thứ 13: Căn cứ theo mức độ hoàn thành công việc, chỉ

tiêu kế hoạch kinh doanh của đơn vị tính theo cả năm kinh doanh, chấm điểm

cán bộ/ đánh giá nhận xét, bình bầu thi đua cuối năm của đơn vị. Đồng thời căn

cứ tình hình hoạt động kinh doanh chung của ngân hàng để chi lương/thưởng

tháng thứ 13, dựa trên nguyên tắc phân chia thu nhập theo tỷ lệ cán bộ làm nhiều

hơn hưởng nhiều hơn, cán bộ làm ít hơn hưởng ít hơn. Thông thường phân chia

làm 4 mức như sau:

 Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: hệ số lương 1,1

 Hoàn thành tốt nhiệm vụ: hệ số lương 1,05

 Hoàn thành nhiệm vụ: hệ số lương 1

 Không hoàn thành nhiệm vụ: hệ số 0

Bên cạnh những thành công bước đầu kể từ sau khi hợp nhất đến nay về cơ

bản đã giảm được khoảng cách về chế độ lương thưởng giữa hai tổ chức trước đây,

từng bước hoàn thiện chế độ lương thưởng rõ ràng, phù hợp với tình hình chung tại

đơn vị. Tuy nhiên việc đánh giá thực hiện công việc tại PVcomBank chi nhánh Hà

Nội còn hạn chế, chẳng hạn: không thực hiện đánh giá hàng tháng, thường xuyên

của từng CBNV trực tiếp, chứa yếu tố cảm tính, chủ quan

Bảng 3.13: Thu nhập bình quân 1 năm của ngƣời lao động

giai đoạn 2013 – 2016 của PVcomBank chi nhánh Hà Nội

Đơn vị tính: tỷ đồng

Năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 2013 2014 2015 2016

Tổng quỹ tiền lương Triệu đồng 2.808 3.850 5.930 8.566

Tổng số CBCNV Người 39 46 58 78

Triệu Thu nhập bình quân 72 83.7 102.2 109.8 đồng/người/năm

69

(Nguồn: Bộ phận kế toán – Khối TCKT PVcomBank chi nhánh Hà Nội )

* Chính sách thưởng và phúc lợi:

- Hàng năm PVcomBank chi nhánh Hà Nội được trích lập quỹ khen thưởng

và phúc lợi. Toàn bộ các quỹ này được chi vào các dịp lễ, tết, nghỉ mát, ngày 8/3,

ngày 20/10, ngày Tết Trung thu, tết thiếu nhi cho Con của CBNV…và để chi cho

một số đối tượng trong trường hợp: ốm đau, thai sản, phong trào văn hóa thể dục

thể thao theo chủ trương chung của PVcomBank.

- Thực hiện các chính sách nêu trên, PVcomBank chi nhánh Hà Nội đã

tạo môi trường thân thiện gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên, gắn kết lao động

với nhau. Những bảo đảm này cũng là nhân tố quan trọng tạo ra động lực

không nhỏ cho người lao động vui vẻ, đoàn kết, tích cực làm việc tăng năng

suất, chất lượng, hiệu quả và yên tâm công tác gắn bó với PVcomBank chi

nhánh Hà Nội.

* Chính sách thù lao khác:

Theo lý thuyết quản trị NNL, nếu hiểu theo nghĩa rộng thì thù lao còn gồm

cả yếu tố mang tính phi tài chính. Đó là yếu tố thuộc nội dung công việc (Mức độ

hấp dẫn, thách thức, yêu cầu trách nhiệm đối với người thực hiện, tính ổn định của

công việc và cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển) và môi trường làm việc

(điều kiện làm việc thoải mái, lịch làm việc linh hoạt, đồng nghiệp thân ái, lãnh đạo

ân cần, chu đáo, quan tâm đến nhân viên v..v)

Thực tế, từ khi thành lập đến nay, PVcomBank chi nhánh Hà Nội nói riêng

và PVcomBank nói chung đặc biệt chú trọng đến yếu tố này, tạo nên nét văn hóa

chung hội nhập giữa hai đơn vị sau khi hợp nhất, tạo thành một khối thống nhất,

mang nét đặc trưng riêng của PVcomBank chi nhánh Hà Nói riêng và PVcomBank

nói chung. Hướng đến một môi trường làm việc chuyên nghiệp, lấy hiệu quả công

việc làm kim chỉ nam, xuyên suốt trong chiến lược phát triển của ngân hàng, dần

xóa bỏ môi trường làm việc mang tính hành chính, chủ nghĩa gia đình của doanh

70

nghiệp nhà nước trước đây.

Qua phân tích nêu trên cho thấy, mặc dù bước đầu đã khuyến khích cả về

mặt vật chất và tinh thần đối với người lao động nhưng chính sách thù lao của

PVcomBank chi nhánh Hà Nội vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế.

Kết quả khảo sát theo phụ lục cho thấy 55/60 cán bộ được hỏi cho rằng hệ

thống thù lao của PVcomBank chi nhánh Hà Nội mới chỉ phần nào khuyến khích

người lao động về vật chất và tinh thần, chưa tạo ra nhiều cơ hội để cá nhân phấn

đấu, phát triển. Trong đó đánh giá về mức lương hiện hành, có 40/60 cán bộ cho

rằng mức lương chưa tạo được sự công bằng trong nội bộ đơn vị, nhiều khi chấm

điểm, đánh giá/ bình bầu thi đua khen thưởng, xét chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ còn

manh tính cảm tính, nể nang, mang tính cào bằng, hình thức và mức lương còn thấp

hơn so với một số đơn vị trên địa bàn. Lương của người lao động mang tính hệ

thống chưa có sự đánh giá chung mang tính vùng miền một cách phù hợp. Chính vì

vậy, dẫn đến hệ quả trong các năm qua có một số cán bộ PVcomBank chi nhánh Hà

Nội nghỉ việc hoặc chuyển công tác sang các tổ chức tín dụng khác khá nhiều hoặc

chuyển đổi vị trí công tác khác trong hệ thống an toàn ít rủi ro hơn. Với lý do chủ

yếu là chính sách đãi ngộ của PVcomBank chi nhánh Hà Nội không hấp dẫn bằng

các tổ chức tín dụng khác tại cùng một vị trí.

Bảng 3.14 Mức thu nhập bình quân của các ngân hàng

trên địa bàn giai đoạn 2013 – 2016

Đơn vị: triệu đồng/người/tháng Năm Tên Ngân hàng 2013 2014 2015 2016

VP Bank 7 7,3 7,9 8,5

Tiên Phong Bank 7,2 7,5 7,7 8.0

OCB Bank 7,6 8,0 8,2 8,5

VIETINBANK 8,2 8,5 8,7 9,5

PVcomBank 6,0 7,0 8,5 9,1

71

(Nguồn: Ngân hàng nhà nước – chi nhánh Thành phố Hà Nội)

3.4 Đánh giá về công tác quản lý nhân lực tại PVcomBank Chi

nhánh Hà Nội

3.4.1 Ưu điểm và những kết quả đạt được

Trong những năm gần đây chất lượng công tác quản lý NL của PVcomBank

chi nhánh Hà Nội ngày càng được nâng cao, tạo ra một đội ngũ nhân lực ngày càng

lớn mạnh cả về chất lượng và số lượng, đáp ứng cơ bản yêu cầu hoạt động kinh

doanh. Đây là kết quả của việc thực hiện có hiệu quả đồng bộ các hoạt động quản lý

NL tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội, biểu hiện cụ thể như sau:

Thứ nhất: về cơ bản chính sách tuyển dụng và bố trí cán bộ của

PVcomBank chi nhánh Hà Nội ngày càng được hoàn thiện về quy trình, phù hợp

với tình hình thực tế tại đơn vị, PVcomBank chi nhánh Hà Nội đã thu hút được

nhiều cán bộ trẻ, có chất lượng, được đào tạo có hệ thống. Thông qua việc xây

dựng quy trình và tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ, về cơ bản PVcomBank đã lựa

chọn được cán bộ có năng lực, trình độ để đảm nhận các vị trí quản lý, điều hành

của PVcomBank chi nhánh Hà Nội, đồng thời tạo dựng được một đội ngũ kế cận

thông qua công tác quy hoạch cán bộ.

Thứ hai: công tác đào tạo phát triển nhân lực với mục tiêu góp phần duy trì

và phát triển đội ngũ cán bộ đã được quan tâm thường xuyên, thường xuyên cử cán

bộ tham gia các lớp đào tạo để nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng

lãnh đạo từ quản lý cấp trung cho đến quản lý cấp cao.

Thứ ba: Chính sách tiền lương, tiền thưởng đã thể hiện được mục tiêu

gắn với giá trị công việc và kết quả thực hiện công việc, từng bước được cải

tiến theo xu hướng giảm dần tính bình quân, tiến tới trả lương theo cơ chế thị

trường. Đời sống cán bộ nhân viên cả về vật chất và tinh thần từng bước được

cải thiện nâng cao.

Thứ tư: Vấn đề quy hoạch, đề bạt và bổ nhiệm cán bộ được ban Lãnh đạo

xem xét và đánh giá một cách cụ thể, có tiêu chí rõ dàng, có tính thuyết phục cao

mang đến nhiều cơ hội cho các CBNV có chí tiến thủ, phấn đấu trong hoạt động

72

kinh doanh, có tư chất đạo đức nghề nghiệp tốt.

Thứ năm: Công tác duy trì nhân được ban lãnh đạo đơn vị coi trọng nghĩa là ưu

tiên, có chính sách giữ chân những người có năng lực, có nghiệm vụ chuyên môn, có

tính tuân thủ cao trong hoạt động kinh doanh điều này thể hiện rõ trong việc đánh giá

hệ số hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh (KPIs) - bảng đánh giá cá nhân được coi trọng,

đánh giá minh bạch tạo sự khích lệ tin tưởng của CBNV vào tổ chức vào sự cống hiến

của bản thân cho tổ chức, tạo thêm niềm tin của CBNV với tổ chức.

3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân

* Hạn chế:

Quy trình tuyển dụng cán bộ một số khâu còn mang tính hình thức, mang tính

chủ quan. Nhiều khi còn phụ thuộc vào các mối quan hệ quen biết, yếu tố vùng miền,

độ tuổi, hộ khẩu.

Quy trình đề bạt bổ nhiệm, sắp xếp vị trí công tác nhiều khi chủ yếu dựa vào

hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp, mối quan hệ mà chưa thực hiện phân

tích công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí. Thậm chí đâu đó vẫn cón tư tưởng

“làm lâu lên lão làng”, tính cả nể trong các mối quan hệ khi xem xét đề bạt, bổ

nhiệm sắp xếp công việc.

Hoạt động đào tạo chưa được quy củ: cử cán bộ đi học các lớp chưa thực sự

phù hợp với công việc được giao, số lượng cán bộ được đào tạo còn dàn trải, chưa

tập trung, có cán bộ được cử đi đào tạo nhiều lớp và có những cán bộ thì chưa được

cử đi đào tạo lần nào.

Việc phân phối quỹ tiền lương còn chưa hợp lý. Đặc biệt đối với PVcomBank

nói chung đây là việc khó khăn nhất sau khi hợp nhất giữa hai tổ chức làm sao phải phù

hợp nhất, tránh sự khoảng cách quá xa so giữa CBNV giữa hai đơn vị.

* Nguyên nhân:

Công tác quản lý NL tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội chưa được quan tâm

đúng mức, yếu tố con người với tư cách là nhân tố quyết định đến sự thành bại

trong hoạt động kinh doanh của đơn vị chưa được thấu hiểu một cách sâu sắc. Biểu

hiện rõ nhất là PVcomBank chi nhánh Hà Nội chưa xây dựng được một chiến lược

73

tổng thể về phát triển NL phù hợp với tình hình hoạt động của đơn vị, phù hợp với

tình hình hoạt động kinh doanh chung trên địa bàn, cũng như chưa có quan điểm,

triết lý rõ ràng mang tính riêng biệt của chi nhánh Hà Nội trong công tác quản lý

NL. Các hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung và quản lý NL nói riêng của

PVcomBank chi nhánh Hà Nội vẫn bị ảnh hưởng bởi tư duy quản lý của các doanh

nghiệp nhà nước trước đây.

Bộ phận tham mưu công tác quản lý NL còn mỏng về số lượng, hạn chế về

năng lực, trình độ. Hầu hết không được đào tạo kiến thức chuyên sâu về quản lý NL

mà là chức danh kiêm nhiệm, làm theo kinh nghiệm là chính, thiếu cán bộ chuyên

trách, thiếu công cụ, phương tiện quản lý hiện đại. Một cán bộ nhân sự đảm nhận

quá nhiều việc khác nhau nên chưa thực hiện đúng chức năng tham mưu, tư vấn của

mình, thay vào đó các cán bộ này chủ yếu thực hiện công việc thuần túy mang tính

chất hỗ trợ, hành chính.

Do PVcomBank chi nhánh Hà Nội vừa mới hoàn tất quá trình hợp nhất giữa

WesternBank (Ngân hàng TMCP Phương Tây) và PVFC (Tổng công ty Tài chính

Cổ phần Dầu khí Việt Nam) vì vậy, giai đoạn chuyển đổi mô hình hoạt động sẽ làm

cho đơn vị bỡ ngỡ, còn phải loay hoay để tìm cách phù hợp mới mô hình và cách

quản lý mới. Do đó, công tác quản lý nhân lực cũng bị ảnh hưởng bởi việc thay đổi

74

mô hình cũng như phương thức hoạt động trên.

CHƢƠNG 4

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI

NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

– CHI NHÁNH HÀ NỘI

4.1 Mục tiêu và phƣơng hƣớng chiến lƣợc phát triển của PVcomBank

chi nhánh Hà Nội

Quán triệt và thực hiện đúng định hướng chiến lược đã được PVcomBank

Hội sở giao cho PVcomBank chi nhánh Hà Nội.

Thực hiện tăng trưởng quy mô bền vững, đảm bảo mục tiêu hiệu quả, gia

tăng thị phần trên địa bàn về các loại sản phẩm, dịch vụ thông qua tăng cường bán

chéo sản phẩm, kiểm soát và quản lý tốt rủi ro tín dụng và rủi ro hoạt động, không

ngừng nỗ lực tăng cường vị thế của PVcomBank trên thị trường tài chính ngân hàng

nói chung, từng bước khẳng định tạo thương hiệu PVcomBank gần gũi quen thuộc

với người dân, với cộng đồng doanh nghiệp, tạo nền tảng cho sự phát triển bền

vững của chi nhánh trên địa bàn trong giai đoạn tiếp theo.

* Các mục tiêu cụ thể

- Mục tiêu về quy mô

Về hoạt động tín dụng: tăng trưởng tín dụng an toàn, cẩn trọng, hiệu quả,

đảm bảo tuân tủ các quy trình, quy chế cho vay của PVcomBank. Ưu tiên hướng

đến các khách hàng là cá nhân, khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động

sản xuất kinh doanh tốt và hiệu quả, khai thác và hướng tới thị phần khách hàng nội

bộ trong Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam, phát triển mạnh thị phần khách

hàng ưu tiên, khách hàng lớn, tiềm năng. Tiếp tục đẩy mạnh, tăng cường bán chéo

sản phẩm để đẩy mạnh hoạt động bán lẻ.

Về hoạt động huy động vốn: duy trì ổn định nền vốn hiện có và đẩy

mạnh huy động vốn trong các tầng lớp dân cư, nhằm huy động được tối đa

75

nguồn vốn trong các đối tượng tại địa bàn. Phát triển có chọn lọc các khách

hàng mới nhằm tối thiểu hóa chi phí vốn đầu vào, từng bước chuyển dịch cơ

cấu nền khách hàng vững chắc, hạn chế sự phụ thuộc vào một số khách hàng

lớn. Căn cứ tình hình sử dụng vốn của PVcomBank trên cơ sở khả năng hấp thụ

vốn của nền kinh tế, bám sát chỉ đạo của Hội sở chính về kế hoạch huy động

vốn theo từng thời kỳ.

- Mục tiêu về cơ cấu – chất lượng

Giảm dần tỷ lệ dư nợ trung dài hạn đến năm 2016, duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới

1,01% và thực hiện các biện pháp quyết liệt giảm dư nợ từ nhóm 3 đến nhóm 5,

giảm dư nợ cho vay xây lắp, đầu tư thủy điện, hầm mỏ, khai khoáng nhỏ và vừa.

Tập trung nghiên cứu các nhân tố rủi ro đặc thù của một số ngành nghề đang được

chi nhánh cho vay, từ đó đề xuất phương án giám sát, hạn chế tối đa khả năng xảy

ra rủi ro đối các khoản cấp tín dụng tại chi nhánh. Chú trọng việc tăng trưởng tín

dụng đi đôi với kiểm soát chất lượng và rủi ro tín dụng.

- Mục tiêu về hiệu quả hoạt động

Về hoạt động dịch vụ: tạo sự bứt phá trong tăng trưởng hoạt động dịch vụ,

đặt trọng tâm khai thác vào các dịch vụ truyền thống có thế mạnh tại địa bàn như:

thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế, thu phí bảo lãnh, phát hành thẻ, nâng

ròng tỷ trọng thu ròng từ hoạt động bán lẻ, đồng thời tăng cường quảng bá, tiếp thị

các sản phẩm dịch vụ mới, xây dựng cơ chế quan hệ toàn diện với các khách hàng

để phát triển các sản phẩm phi tín dụng. Tích cực triển khai các sản phẩm dành cho

khách hàng cá nhân như: sản phẩm mua sắm - tiêu dùng, sản phẩm bảo hiểm, các

sản phẩm phi tín dụng cá nhân, thẻ tín dụng quốc tế, Internet banking, các dịch vụ

trên máy ATM và thanh toán qua mạng lưới POS

Về hiệu quả hoạt động: tích cực, sâu sát trong việc thu hồi nợ ngoại bảng, tập

trung tận thu lãi treo, phân tích, bóc tách xác định rõ cơ cấu lãi treo để thấy rõ khả

năng thu hồi. Thực hiện tiết giảm chi phí, quản lý hiệu quả cơ cấu chi phí phục vụ

trực tiếp hoạt động kinh doanh. Gia tăng số lượng các nguồn thu có chất lượng, tăng

76

tỷ trọng khách hàng có NIM (lãi cận biên) tín dụng tốt, huy động vốn tốt, tăng thu

từ các nguồn thu ngoài lãi, thu phí…phấn đấu tăng trưởng lợi nhuận trước thuế bình

quân 25%/năm. Đến năm 2018 đạt mức 200 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế và trích

đủ dự phòng rủi ro.

* Quan điểm và mục tiêu phát triển nhân lực tại PVcomBank Chi nhánh

Hà Nội

- Quan điểm:

Đầu tư cho con người là đầu tư cơ bản rất cần được ưu tiên hàng đầu

Cần thực hiện tuyển chọn nhân viên đúng với chức năng thu hút nhân tài, thu

hút nguồn nhân lực cho đơn vị.

Cần coi đào tạo là bản lề của việc nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên

nên phải đầu tư thích đáng.

Cần có chính sách lương, thưởng thích hợp để duy trì đội ngũ nhân viên, tạo

động lực phát huy tối đa năng lực của người lao động.

Tiếp tục duy trì các chương trình phúc lợi, các hoạt động nhằm làm phong

phú theo những giá trị truyền thống văn hóa PVcomBank.

- Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực:

Xây dựng đội ngũ CBCNV có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (chuyên

môn, công nghệ) vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động

(theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi) hợp lý, đáp ứng các yêu cầu phát triển,

đưa PVcomBank chi nhánh Hà Nội trở thành một trong những ngân hàng thương

mại hoạt động có hiệu quả nhất trên địa bàn. Cải thiện đời sống vật chất và tinh

thần cho người lao động.

Định hướng phát triển nhân lực PVcomBank chi nhánh Hà Nội là xây dựng

cơ chế tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ có tính cạnh tranh. Xây dựng hệ thống

phân cấp, đẩy mạnh hệ thống phân cấp, giám sát nội bộ, chuẩn hóa công tác đánh

giá cán bộ gắn liền với chính sách lương thưởng. Tránh và hạn chế tính cào bằng

trong việc thực hiện chế độ lương thưởng tạo sự khác biệt, tinh thần cầu tiến của đội

77

ngũ CBNV tại đơn vị.

4.2 Các giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, quản lý nhân lực tại

PVcomBank chi nhánh Hà Nội

4.2.1 Hoàn thiện chính sách tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực

* Hoàn thiện chính sách tuyển dụng.

Tuyển dụng cán bộ là một trong những biện pháp hữu hiệu để các tổ chức

thực hiện bổ sung nhu cầu lao động của các đơn vị để đáp ứng nhu cầu công việc

của đơn vị.

Thực tế như đã nêu ở trên, với chính sách tuyển dụng với tiêu chí rõ ràng tập

trung vào nhóm ứng viên có trình độ học vấn, phù hợp với vị trí tuyển dụng, cùng

với cơ chế đãi ngộ tương đối hợp lý, PVcomBank chi nhánh Hà Nội đã xây dựng và

duy trì được đội ngũ nhân sự chất lượng cao, có nhiệt huyết kinh doanh. Vì vậy,

trong thời gian tới, PVcomBank chi nhánh Hà Nội cần tiếp tục phát huy những ưu

điểm của chính sách này, đồng thời cần phải hoàn thiện chính sách tuyển dụng theo

định hướng sau:

Thứ nhất: với việc tuyển dụng ứng viên theo vị trí hiện nay, PVcomBank chi

nhánh Hà Nội cần tạo điều kiện hơn nữa cho các ứng viên đã trúng tuyển vào vị trí

đó, do việc tuyển dụng theo ứng viên đôi khi chỉ mang yếu tố đầu vào, vì sau khi

tuyển dụng thì các ứng viên nhiều khi bị bố trí các công việc khác so với vị trí mà

mình trúng tuyển.

Thứ hai: để đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng hàng năm có tính

khả thi cao, việc xác định tiêu chí tuyển dụng cần phải gắn với chính sách đãi ngộ

của PVcomBank. Đồng thời chủ động tìm kiếm, tạo cơ hội cho các ứng viên có

mong muốn, nhu cầu làm việc tại môi trường PVcomBank chi nhánh Hà Nội.

Thứ ba: để việc thu hút được các ứng viên có năng lực, trình độ cao, cần phải

loại bỏ tính chất quen biết, mối quan hệ cần phải đưa các thi sinh ở mức cân bằng

giống nhau trong thi tuyển. Bản thân chi nhánh cần xây dựng các chính sách đãi

ngộ, các phong trao thi đua thúc đẩy hoạt động kinh doanh, chế độ khen thưởng nội

tại của chi nhánh Hà Nội nhằm tạo thêm động lực làm việc cho CBNV, xây dựng cơ

78

chế riêng phù hợp với quy mô dư nợ của đơn vị, chế độ khen thưởng kịp thời cho

các CBNV hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, khuyến khích, tạo động lực cho

CBNV tại đơn vị trong quá trình làm việc, công tác.

Thứ tư: khâu phỏng vấn nên có các giám sát viên mà PVcomBank thuê độc

lập từ bên ngoài như tổ chức tư vấn BCG chỉ đảm nhận chức năng đánh giá và

chấm điểm các ứng viên. Tránh tình trạng có sự ưu tiên, nể nang trong phỏng vấn,

vì phỏng vấn là khâu cuối cùng để chọn các ứng viên vào công tác tại đơn vị, do đó

dễ phát sinh tiêu cực, nể nang.

Thứ năm: việc chọn các ứng viên vào thử việc (hiện tại PVcomBank chi

nhánh Hà Nội tiến hành thử việc 02 tháng đối với các ứng viên trúng tuyển) nên

chọn gấp 1,5 lần so với chỉ tiêu tuyển dụng do PVcomBank giao định biên nhân sự

hàng năm, để sau 02 tháng thử việc mới quyết định chính thức các ứng viên nào đủ

tiêu chuẩn để ký hợp đồng chính thức. Các ứng viên không đủ tiêu chuẩn sẽ không

được tuyển dụng chính thức. Có sự phấn đấu cạnh tranh giữa các ứng viên trong

qua trình tuyển dụng và thử việc.

* Hoàn thiện việc bố trí và sử dụng nhân lực:

Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng/ bộ phận

nghiệp vụ trong PVcomBank chi nhánh Hà Nội cần thống nhất quan điểm bố trí

đúng người, đúng việc. Theo phân cấp của PVcomBank chi nhánh Hà Nội, bố trí

giao việc, ủy quyền cho nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phòng/ bộ phận tại

đơn vị. Để thực hiện tốt điều này, cần lưu ý một số vấn đề sau:

Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong

phòng/ bộ phận tại đơn vị theo bảng mô tả công việc hoặc ngoài bảng mô tả công

việc theo quy định.

Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong

phòng, bộ phận tại đơn vị.

Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của PVcomBank

để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và phân công lại những công việc

79

chồng chéo. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo:

Bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc, yêu cầu, đặc điểm, nội

dung của từng công việc.

Xây dựng hoàn thiện khung năng lực thực tế của người lao động cụ thể tại

từng vị trí CBNV.

Với mô hình thực tế tại PVcomBank quản lý theo ngành dọc khối nghiệp vụ

từ Hội sở xuống các chi nhánh, nên sự chuyên môn hóa khá cao, tuy nhiên sự tương

tác trong công việc còn nhiều hạn chế, sự gắn kết tại đơn vị không cao. Thậm chí có

sự chồng chéo trong quá trình tương tác, thực hiện, phối hợp công việc của các khối

nghiệp vụ tại đơn vị.

Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện, việc thực hiện

không bị chồng chéo, công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ

phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc

của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến

hoạt động kinh doanh chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng, bộ phận,

Ban Lãnh đạo tại đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh

đạo, nghệ thuận quản lý.

Thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt nghiệp vụ chuyên môn giữa các

Phòng/bộ phận nghiệp vụ tại đơn vị trên cơ sở các sản phẩm ngân hàng chung nhằm

tăng cường tinh thần đoàn kết, sự liên kết, làm việc nhóm, tăng cường dịch vụ bán

chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng giữa phòng KHCN và phòng KHDN hay cụ thể

như: giao dịch viên giỏi, cán bộ bán lẻ, bán buôn giỏi v..v nhằm phát hiện những

nhân tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ

phòng, bộ phận đơn vị này sang phòng, bộ phận đơn vị khác phù hợp hơn và phát

huy được năng lực cá nhân, sở trường của CBNV.

Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài bảng mô

tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong

nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.

Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái,

80

cùng với những chính sách hấp dẫn khác (lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm

việc...) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc

chắn tăng lên và bản thân họ khi đó cũng không cần thiết phải làm ngoài giờ hoặc

làm thêm bên ngoài. Chú trọng đến chính sách trẻ hóa đội ngũ gắn liền với việc

nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng bán hàng, kỹ năng

giao tiếp, theo đó:

Phải xây dựng tiêu chuẩn quy định tuổi của người lao động khi đảm trách

một số công việc như: giao dịch viên, chuyên viên KHCN, chuyên viên KHDN.

Tự tin giao việc, ủy quyền, ủy thác cho CB trẻ tuổi trong phạm vi phù hợp

với chức năng nhiệm vụ của CBNV thực hiện đồng thời kèm cặp và hướng dẫn họ

để họ sớm tích lũy kinh nghiệm nhưng vẫn chủ động được công việc đã giao. Đây

cũng chính là sự tạo niềm tín giữa lãnh đạo với cấp CBNV trực tiếp trong quá trình

thực hiện công việc.

* Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý của PVcomBank Chi nhánh Hà Nội.

Cần xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên có nghĩa là xây dựng đội ngũ

kế cận cho các cấp quản trị tại đơn vị. Cần xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên

và cần nêu rõ các ứng viên cho từng cấp. Mỗi ứng viên đều có các thông tin:

Thành tích và năng lực đối với công việc hiện tại.

Thành tích và năng lực đối với công việc tương lai.

Mỗi cấp quản lý phải có nhiều ứng viên và mỗi ứng viên có thể hướng tới

đảm nhận nhiều trọng trách khác nhau.

Mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm những nhân viên trẻ có năng lực và đạo đức vào

những vị trí lãnh đạo then chốt tại đơn vị, tránh việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ theo ê

kíp, hoặc quan điểm “già lên lão làng” không có năng lực quan lý.

4.2.2 Hoàn thiện chế độ đề bạt bổ nhiệm và điều động nhân viên

Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ không có cơ hội thăng tiến,

không có môi trường tốt thể hiện sở trường, năng lực bản thân là một trong những

nguyên nhân phổ biến đang diễn ra tại các doanh nghiệp đặc biệt là tại các ngân

hàng, các tổ chức tín dụng hiện nay đã buộc các nhà lãnh đạo phải dành sự quan

81

tâm nhiều hơn đến việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc bố trí công việc có mức độ phức tạp

hơn. Bởi họ không tìm thấy cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tổ chức. Đây cũng

là phần quan trọng trong chiến lược phát triển NL ở những nơi biết chăm lo đến yếu

tố con người và mong muốn giữ chân người giỏi.

Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển nhân viên - một

bước để có thể tiến hành đề bạt, bổ nhiệm. Một con người, nếu trong một thời gian

dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh

mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu động

lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh

nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động,

đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những lợi thế đối với

các doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược thu thu nhân tài trong tuyển dụng nhân sự.

Để hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, cần thực hiện các giải

pháp như sau:

Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh:

Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh người ta còn gọi là “Phiếu thăng

chức”. Khi bổ nhiệm vào chức vụ nào tại PVcomBank sẽ trao cho ứng viên đó

Phiếu thăng chức. Trong Phiếu thăng chức bao gồm 3 nội dung chính:

Nội dung 1: Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó. Nội dung 1 giúp

cho cấp trên có thể lựa chọn đúng ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt. Mặt khác ứng

viên được đề bạt hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế của mình để có biện pháp

tự khắc phục.

Nội dung 2: Nhiệm vụ và chức năng của người đảm nhiệm chức vụ đó. Như

vậy người được đề bạt hiểu rõ công việc cần triển khai, nhiệm vụ và quyền hạn của

mình, có thể triển khai nhanh chóng công việc.

Nội dung 3: Quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để phấn đấu cũng

như yên tâm trong cương vị mới. Điều này tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội chưa

làm được, hầu hết các ứng viên được bổ nhiệm theo cảm tính, người được đề bạt

không nắm vững hoàn toàn nhiệm vụ chức năng nên thường làm theo đường mòn

82

kinh nghiệm của bản thân hoặc kinh nghiệm của quản lý cũ.

Do đó biện pháp cần thiết là xây dựng phiếu chức năng (phiếu thăng chức)

cho từng chức danh trong PVcomBank chi nhánh Hà Nội.

Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên:

Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý tại đơn vị.

Trong sơ đồ nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức

danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: tuổi tác, giới tính, tình

hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt.

Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được những mặt mạnh, mặt yếu của

từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng

viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong tương lai để nỗ lực phấn đấu.

Cần thực hiện thêm các chế độ:

Làm “giàu” công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm

nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và nhận được

nhiều thông tin phản hồi hơn. Như vậy nhân viên sẽ phát huy tài năng, nghề nghiệp

của mình, thông qua đó tạo nguồn để đề bạt hoặc bố trí công việc phức tạp hơn hoặc

trọng trách hơn. Giao cơ hội để CBNV có điều kiện thể hiện.

“Mở rộng” công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có mức độ

phức tạp tương tự với công việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả năng của

nhân viên, có thể là chức danh kiêm nhiệm. Thông qua đó tăng thêm thu nhập đồng

thời cũng tạo nguồn để đề bạt.

Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi công việc giữa các nhân viên.

Khi một nhóm nhân viên thành thạo một công việc nào đó, có thể bớt một

người trong nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định, việc

luân chuyển đó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm được công

việc của nhau. Điều đó nhân viên có thể hỗ trợ công việc của nhau khi cần và lãnh

đạo có thể điều phối khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng toàn diện.

Ủy quyền, ủy thác công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao

một phần công việc của lãnh đạo cho nhân viên thay mặt lãnh đạo thực hiện trong

phạm vi ủy quyền. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được huấn luyện thêm một

83

phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên. Sau nhiều

lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. Thông qua đó có thể tạo nguồn

để đề bạt vào vị trí cần thiết.

Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên:

Bố trí công việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ

năng, kỹ xảo của mình. Như vậy khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng

lên và thông qua đó mức lương cũng được nâng lên. Đương nhiên khi giao một việc

khó khăn hơn cần có kế hoạch huấn luyện nhân viên để nhân viên làm được việc

trước khi giao việc.

4.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo:

PVcomBank chi nhánh Hà Nội cần chủ động phát huy mục tiêu phát triển

trong công tác đào tạo – phát triển nhân lực của mình. Qua phân tích ở chương 3

cho thấy, công tác đào tạo phát triển nhân lực của PVcomBank chi nhánh Hà Nội

mới nặng về mục tiêu đào tạo nghiệp vụ (cho công việc hiện tại) mà chưa chú

trọng đến khía cạnh phát triển kỹ năng, năng lực. Cần nhận thức được rằng nhu

cầu phát triển không chỉ xuất phát từ yêu cầu công việc, từ những chuyển biến

nhanh chóng trong mọi mặt của PVcombank chi nhánh Hà Nội (như sự thay đổi

tái cơ cấu tổ chức, sự ra đời của các sản phẩm dịch vụ mới cũng như sự phát sinh

các nghiệp vụ ngân hàng mới hiện đại) mà còn là vấn đề gắn chặt với lợi ích,

nguyện vọng và sự thỏa mãn cá nhân của người lao động trong công việc.

Nhiệm vụ xác định nhu cầu đào tạo phát triển không chỉ phụ thuộc vào ban

giám đốc, trung tâm đào tạo mà chính bản thân cán bộ nhân viên của PVcomBank

chi nhánh Hà Nội cũng cần xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của chi nhánh,

vì vậy, mỗi cán bộ nhân viên cần xây dựng khung năng lực bản thân từ đó biết

được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân là gì ? cần đào tạo khoảng trống thiếu

hụt như thế nào ? Ban Giám đốc, các phòng/ bộ phận nghiệp vụ liên quan cần

nắm rõ chiến lược, xu thế phát triển trong hoạt động kinh doanh và những định

hướng về mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của PVcomBank chi nhánh Hà

Nội trong thời gian tới. Trên cơ sở đó, cùng với kết quả đánh giá thực hiện công

84

việc và đánh giá tiềm năng phát triển của cá nhân, để định hướng cho CBNV tại

đơn vị nhu cầu phát triển công việc theo các hướng phát triển nghiệp vụ, mở

rộng hoặc chuyên sâu, phát triển thăng tiến thông qua việc xây dựng quy hoạch cán

bộ cho từng giai đoạn phát triển.

PVcomBank chi nhánh Hà Nội cần chủ động áp dụng phương pháp đào tạo

cho từng vị trí công việc.

Do đó không thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu

tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí công việc

khác nhau. Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và

có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là

phương pháp đào tạo theo lỗ hổng năng lực.

Phương pháp đào tạo theo lỗ hổng năng lực được tiến hành như sau:

Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của PVcomBank nói chung, core khách hàng

của chi nhánh Hà Nội nói riêng, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của

từng cấp quản lý của PVcomBank chi nhánh Hà Nội.

Bước 2: Xác định điểm mạnh cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí

công việc.

Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp

quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc.

Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực.

Mức độ thành thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng

vị trí. Đối với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau.

Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân

viên tại vị trí này được PVcomBank chi nhánh Hà Nội yêu cầu phải đạt đến. Có

năm mức độ thành thạo được xác định:

Mức 5 điểm: Thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đối với một vị trí để hoàn

thành công việc.

Mức 1 điểm: Thường để trống, vì được dùng để đánh giá khi nhân viên không

85

hoàn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc. Cần phải đào tạo nghiệp vụ

Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt.

Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (năng lực thực tế). Mức độ

thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành

công việc.

Bước 6: Tìm ra lỗ hổng của năng lực (điểm yếu) trong khung năng lực ,

có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo

đúng khâu yếu nhất đó.

Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.

Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng

như từng vị trí công việc của từng thời kỳ.

Sau khi xác định lỗ hổng năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng

những năng lực yếu nhất đó. Tham dự một khóa học chỉ có thể lĩnh hội kiến thức và

kỹ năng mà thôi, muốn trở thành năng lực thì phải xem xét kiến thức và kỹ năng

này được vận dụng vào thực tế như thế nào, do đó cần có thời gian thực hành để

biến kiến thức và kỹ năng thành năng lực.

* Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo

Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình

đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao

chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể:

Phương pháp trắc nghiệm.

Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm.

Phương pháp đánh giá bằng giá trị

Tính kinh phí đào tạo (K) đã bỏ ra. Hiệu quả (P) mang lại.

Thời gian T thu hồi kinh phí đào tạo là: T = K/P.

Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc đánh giá

vào giữa và cuối khóa học.

* Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng

Công tác đào tạo, phát triển có vai trò rất lớn đối với hoạt động quản lý NL.

Để nâng cao chất lượng và mức độ chuyên nghiệp trong đào tạo, phát triển,

86

PVcomBank hi nhánh Hà Nội cần thiết phải:

Thực hiện đào tạo, phát triển theo quy hoạch

Chủ động thực hiện quy hoạch đào tạo nhân viên, xác định thời gian, nội

dung, hình thức đào tạo thích hợp. Đặc điểm của PVcomBank chi nhánh Hà Nội là

công việc kinh doanh luôn gắn liền đến khách hàng, thời gian giao dịch liên tục, nên

chương trình đào tạo phải đảm bảo không trở ngại đối với hoạt động kinh doanh,

giao dịch khách hàng.

Với các chương trình đào tạo ngắn hạn có sự tham gia của các trung tâm đào

tạo, cần phối hợp và thống nhất nội dung cũng như hình thức đào tạo.

Về lâu dài, PVcomBank chi nhánh Hà Nội nên phát triển các hình thức, nội

dung đào tạo theo định hướng phát triển của doanh nghiệp, đào tạo đa kỹ năng và

đào tạo cách thức phối hợp làm việc theo nhóm để có thể bố trí kiêm nhiệm công

việc, sẵn sàng có sự thay thế, hỗ trợ công việc khi có cán bộ nghỉ, luân chuyển hoặc

điều động đi nơi khác.

Xác định các yếu tố kiến thức, kỹ năng của nhân viên ảnh hưởng đến chất

lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, hiểu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị.

Xác định mức độ thành thạo theo yêu cầu tiêu chuẩn đối với từng công việc.

Đo lường, đánh giá kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên.

So sánh kiến thức, kỹ năng thực tế của nhân viên với yêu cầu tiêu chuẩn của

công việc.

Xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên mới và nhân viên đang làm việc.

Xác định nội dung và hình thức đào tạo.

Xác định cách thức theo dõi chương trình, ghi nhận kết quả đào tạo.

Đánh giá hiệu quả đào tạo.

Tổng kết, rút kinh nghiệm.

4.2.4 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nhân lực

* Áp dụng phương pháp phân tích định lượng (KPIs) đánh giá năng lực thực

hiện công việc của từng nhân viên

Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị được

chính xác và công bằng, đạt được những mục đích thiết thực từ việc đánh giá này,

87

một số giải pháp có thể nêu ra như sau:

Lãnh đạo PVcomBank chi nhánh Hà Nội cần xác định rõ chỉ tiêu cụ thể nào

để đánh giá đối với từng nhân viên một cách phù hợp. Chẳng hạn đối với nhân viên

trực tiếp (gồm chuyên viên tín dụng, giao dịch viên) và các nhân viên lao động gián

tiếp (gồm: chuyên viên kế toán, quản lý tín dụng, hành chính tổng hợp) xây dựng

cách đánh giá, chấm điểm cho từng đối tượng.

Đánh giá các cấp quản lý gồm trưởng/ phó phòng, bộ phận đơn vị cũng cần

được xây dựng cách thức đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ một cách cụ

thể, rõ dàng.

Do đặc thù riêng của ngân hàng nói chung, PVcomBank chi nhà Hà Nội nói

riêng, phương pháp phân tích định lượng là phù hợp với các CBVN lao dộng trực

tiếp (đánh giá hoàn thành chỉ tiêu KPIs). Kết quả thực hiện công việc của nhân viên

thể hiện ở ngay kết quả hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh. Như vậy, có thể

đánh giá được năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp phân tích định lượng, cách thực hiện như sau:

 Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.

 Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.

 Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (điểm số) của mỗi nhóm yêu cầu đối

với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.

 Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Sau chấm điểm, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

 Nếu từ 4,2 điểm – 5 điểm: Đánh giá hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (A1)

 Nếu từ 3,2 điểm đến dưới 4,2 điểm: Đánh giá hoàn thành tốt nhiệm vụ (A2)

 Nếu từ 2,6 điểm đến dưới 3,2 điểm: Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ (A3)

 Nếu từ 1,6 điểm đến dưới 2,6 điểm: Đánh giá cần cố gắng (B)

 Nếu dưới 1,6 điểm: Đánh giá không hoàn thánh (C)

(Phụ lục 4: sẽ trình bày một số ví dụ minh họa về chấm điểm từng đối tượng

nhân viên.)

Không đưa chức danh, trình độ và thâm niên công tác vào việc đánh giá

kết quả, thực hiện công việc của nhân viên. Các yếu tố này sẽ được dùng để xác

88

định hệ số lương cấp bậc, thời gian nâng lương, phụ cấp trong thù lao (nếu có).

Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên cần tham gia các khóa học về kỹ năng đánh giá nhân viên. Thực hiện được như

vậy sẽ góp phần đưa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

ngày một khách quan, khoa học và công bằng hơn.

Phải thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, vạch ra được phương hướng,

cách thức cải tiến thực hiện công việc sao cho tốt hơn, nếu cần sẽ có sự hỗ trợ từ phía

người lãnh đạo. Kích thích nhân viên tự nỗ lực phấn đấu.

Đối với các CBNV là đối tượng lao động gián tiếp thì việc áp dụng đánh

giá định lượng sẽ không phù hợp, khi đó ngân hàng cần áp dụng đánh giá mức độ

hoàn thành công việc hàng tháng trên cơ sở bảng mô tả chức danh, các công việc

hoàn thành trong tháng, các lỗi sai phạm – hiệu suất giao dịch thành công được

ghi nhận trên hệ thống (đối với CBNV bộ phận kế toán kế toán và cán bộ tại bộ

phận QLTD), nhưng đối với các đơn vị khác như phòng hành chính tổng hợp việc

đánh giá hiệu quả công việc ghi nhận trên phần mềm hệ thống là không phù hợp.

Khi đó đơn vị đánh giá cần xây dựng cách thức đánh giá riêng phù hợp với nghiệp

vụ chuyên môn của từng đơn vị nghiệp vụ (phụ lục 5 và phụ lục 6: Mẫu đánh giá

CBNV của phòng HCTH)

* Hoàn thiện chế độ tiền lương

Như đã phân tích tại chương 3, chính sách thù lao của PVcomBank chi

nhánh Hà Nội về cơ bản đã đạt được mục tiêu gắn với giá trị công việc và kết

quả đạt được thông qua chỉ tiểu kế hoạch kinh doanh, mức độ hoàn thành công

việc. Đó là thành công bước đầu PVcomBank nói chung sau hơn 03 năm hợp

nhất tái cơ cấu tổ chức và cần tiếp tục phát huy.

Tuy nhiên, để chế độ tiền lương của PVcomBank chi nhánh Hà Nội hoàn

thiện hơn, tiền lương thực sự trở thành công cụ tạo động lực cho người lao động,

trong thời gian tới PVcomBank chi nhánh Hà Nội cần phải xác định mục tiêu

tiền lương của mình phù hợp với quy mô tổng tài sản, quy mô dự nợ tín dụng của

đơn vị đó là:

Tuân thủ pháp luật

89

Thu hút và giữ chân nhân viên giỏi.

Nâng cao hiệu quả công việc

Đối xử công bằng

Kiểm soát chi phí

Chế độ phân phối tiền lương hiện nay là chế độ phân phối tiền lương theo

quy định chung cho toàn hệ thống của PVcomBank dựa trên quy định của Nhà nước

cho các đơn vị kinh doanh mà Nhà nước nằm cổ phần chi phối. Theo đó, quỹ lương

mà PVcomBank chi nhánh Hà Nội được hưởng dựa trên mức lợi nhuận trước thuế

mà đơn vị đạt được và quy lượng kế hoạch được Hội sở phê duyệt hàng năm. Tại

chi nhánh mới chỉ dừng lại là đơn vị đề xuất lương cho CBNV lên Khối nghiệp vụ

chức năng phê duyệt. Có một nghịch lý: tại đơn vị kinh doanh, ban Lãnh đạo không

có quyền quyết định mức chi lương cho cán bộ và các quỹ khen thưởng, phúc lợi tại

đơn vị mình quản lý. Vì vậy, để hoàn thiện chế độ tiền lương PVcomBank chi

nhánh Hà Nội cần:

Thường xuyên xác định mức độ phức tạp của công việc, mức độ đóng góp

của nhân viên vào kết quả kinh doanh chung (dựa vào trình độ chuyên môn

nghiệp vụ và mức độ phức tạp công việc) để xác định hệ số lương cho nhân

viên. Tuy nhiên, hệ số này không nên được cố định mà có thể thay đổi linh hoạt

tùy thuộc vào yêu cầu công việc của từng nhân viên. Vì vậy, trong cùng một

phòng kinh doanh có những nhân viên hưởng lương cao hơn nhân viên còn lại

do công việc của họ được giao đòi hỏi năng lực, trình độ và mức độ phức tạp hơn

các nhân viên còn lại.

Giao cho trưởng, phó phòng nghiệp vụ đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm

vụ của nhân viên dưới quyền và được sự xem xét đánh giá của Ban giám đốc để

tránh tình trạng bất công, thiên vị được thực hiện hàng tháng.

Đơn vị cần có đề xuất kịp thời về việc xét điều chỉnh hệ lương cho CBNV

hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch kinh doanh được giao không như hiện tại nay xét

định kỳ tăng lương 24 tháng đối với nhân viên, 36 tháng đối với CBNV từ cấp

chuyên viên trở lên để phản ánh chính xác hơn nữa khả năng đóng góp vào kết quả

90

kinh doanh của nhân viên.

Các khoản thưởng “đánh giá thi đua” qua hình thức bình bầu còn mang tính

chất bình quân cần phải có sự phân biệt rõ ràng, có công thì thưởng có tội thì phạt.

Những người không đạt yêu cầu thì không được thưởng. Và việc đánh giá này phải

là một trong những tiêu thức để điều chỉnh hệ số mức độ phức tạp công việc.

Trong chính sách đào tạo, PVcomBank chi nhánh Hà Nội nên có những mức

hỗ trợ cho những CBNV tự học hoặc học ngoài giờ, học ngày chủ nhật để nâng cao

trình độ nghiệp vụ.

Ngoài chính sách lương, thưởng PVcomBank chi nhánh Hà Nội cần chú

trọng đến công tác phúc lợi cho nhân viên. Ngoài việc chi bình quân vào các

ngày lễ, tết, thành lập ngành, ngày truyền thống văn hóa, thăm quan nghỉ mát

v..v. PVcomBank cần xây dựng hạn mức chi phí phù hợp để hỗ trợ khen thưởng kịp

thời tại đơn vị hàng năm.

* Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng.

Để có cơ sở đánh giá thi đua cho các phòng, bộ phận trong PVcomBank

chi nhánh Hà Nội một cách hợp lý, phát huy được tác dụng kích thích CBNV

phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh.

Đánh giá theo giá trị công việc cụ thể đạt được của từng phòng, bộ phận

nghiệp vụ, đơn vị là khác nhau và mang tính đặc thù. Rà soát lại tình hình thực tế

của mỗi đơn vị (tổng số lao động, cơ cấu lao động, điều kiện làm việc,...) và các chỉ

tiêu kế hoạch được xây dựng. Các chỉ tiêu này một khi đã thiết thực, giao cho từng

đơn vị cụ thể thực hiện thì khi đó dựa vào mức độ hoàn thành chung sẽ là căn cứ

đánh giá thi đua cho các đơn vị.

4.2.5 Các biện pháp hỗ trợ đề hoàn thiện công tác quản lý nhân lực

* Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh

PVcomBank đã xây dựng bộ tiêu chuẩn “Quy tắc ứng xử”, tuy nhiên, để áp

dụng và phổ biến đến từng cán bộ công nhân viên cần Ban Giám đốc chi nhánh phải

có phương pháp thích hợp để truyền tải đến cán bộ một cách có hiệu quả: tạo điều

kiện về mặt thời gian để cán bộ tìm hiểu, tổ chức các cuộc thi mở thông qua các tình

91

huống, hành động cụ thể sau cuộc thi.

Ngoài ra, khi hình thành và phát triển văn hóa tổ chức, Ban Lãnh đạo chi

nhánh cũng cần lưu ý tìm hiểu đặc điểm tâm lý của nhân viên, khám phá xem

nhân viên mong đợi gì ở doanh nghiệp, thu hút họ làm việc theo nhóm, biết cầu

tiến, thật thà, tích cực tham gia quản lý doanh nghiệp. Thường xuyên tổ chức các

hình thức sinh hoạt, tuyên truyền giáo dục về truyền thống và các giá trị văn hóa

được đề cao tại đơn vị, bản thân mỗi nhân viên tự có trào lưu, cam kết gắn bó lâu

dài và cống hiến hết mình.

* Áp dụng thành tựu của công nghệ thông tin vào công tác quản lý nhân lực

tại đơn vị đó là:

Quản lý CBNV: Quản lý toàn bộ thông tin của CBNV từ lúc tuyển dụng, thử

việc, trở thành nhân viên chính thức đến khi thôi việc.

Chương trình tính lương, thưởng giúp tính nhanh, chính xác các khoản tiền

lương, thưởng,... để trả cho người lao động.

Chương trình nhắc việc hàng ngày cho CBNV bằng phần mềm máy tính.

Ứng dụng các phần mềm, công nghệ tiện ích giúp cán bộ ngân hàng tìm hiểu

nắm bắt được các thông tin ngân hàng, khách hàng, thông tin khoản vay, khoản huy

động vốn, văn bản pháp lý chung của ngân hàng...rút ngắn thời gian truy cứu thông

tin một cách nhanh nhất.

* Phát huy vai trò và phối hợp chặt chẽ với các tổ chức đoàn thể như công

đoàn, đoàn thanh niên cơ sở, chi bộ Đảng nhằm phát huy mọi năng lực thế mạnh

của người lao động, thực hiện tốt nhiệm vụ là chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất

và tinh thần cho người lao động.

* Phát huy truyền thống văn hóa doanh nghiệp tại PVcomBank hiện nay để

tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, không khí cơ quan gần gũi thân thiện, tạo

niềm tin cho CBNV yên tâm công tác. Hăng say cống hiến, gắn bó lâu dài với

doanh nghiệp bằng các công việc cụ thể:

Xây dựng, tổ chức các hoạt động nhân ngày truyền thống văn hóa của

PVcomBank nói chung 1/10, ngày sinh nhật hi nhánh 18/10 v..v để khơi dậy niềm

92

tự hào trong mỗi người lao động về những truyền thống vẻ vang đó.

Tạo niềm tin cho người lao động về tính ổn định của hoạt động kinh doanh

trong đơn vị cũng như triển vọng phát triển của đơn vị là thuận lợi và bền vững, thu

nhập của người lao động tăng lên, tiến tới bằng hoặc hơn so với các tổ chức tín dụng

khác trên địa bàn. Tất cả những đóng góp của người lao động đều được trân trọng và

ghi nhận, người lao động sẽ nhận về cho mình những quyền lợi tương xứng với những

gì đã đóng góp, công sức bỏ ra.

Các chính sách, chế độ tại PVcomBank đang áp dụng dựa trên quy định

chung của pháp luật, của PVcomBank có sự trao đổi lấy ý kiến của Người lao động.

Nên bất kỳ sự thay đổi nào trong chính sách, chế độ đều cần có những giải thích rõ

ràng, xác đáng và công khai đến người lao động.

Lãnh đạo PVcomBank chi nhánh Hà Nội sẵn sàng tiếp thu ý kiến của nhân

viên, xử lý các vấn đề liên quan đến người lao động luôn thấu tình đạt lý phù hợp

nguyện vọng chính đáng của họ theo quy định chung của PVcomBank, tạo mọi điều

kiện để họ phát huy hết năng lực sẵn có. Lãnh đạo đồng hành cùng nhân viên trong

mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp.

Kịp thời động viên, khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích lao

động tốt.

* Thực hiện tốt công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho người lao động

Liên hệ các bệnh viện có uy tín thực hiện khám chữa bệnh định kỳ cho người

lao động (1lần/năm; CBNV nữ 2 lần/năm).

Duy trì chế độ nghỉ ốm, thăm hỏi từ các nguồn quỹ phúc lợi như quỹ tương

trợ dầu khí, quỹ cùng nhau vượt khó, quỹ học bổng thắp sáng niềm tin v..v. Chế độ

nghỉ phép, nghỉ tang chế, nghỉ cưới, nghỉ bù được tổ chức hết sức quan tâm

* Đẩy mạnh hoạt động phong trào thể dục thể thao, teambuilding của các tổ chức

đoàn thể.

Khuyến khích, động viên CBNV tham gia chơi thể dục thế thao như: tennis,

bóng chuyền, bóng đá, tập thể dục, chạy bộ,... ngoài giờ làm việc nhằm rèn luyện

sức khỏe đồng thời là cơ hội gắn kết, tăng tinh thần đoàn kết tại đơn vị, lãnh đạo

93

gần hơn với CBNV. Từng bước gây dựng nên phong trào hoạt động chung trong chi

nhánh Hà Nội. Đây cũng là dịp để người lao động giao lưu, tìm hiểu, học hỏi lẫn

nhau, tạo tinh thần đoàn kết, vui tươi, gắn bó.

* Nâng cao mức sống từ ngay chính CBNV tại đơn vị

Mức sống CBNV được nâng cao, họ có điều kiện thỏa mãn đời sống vật chất

và tinh thần cao hơn, đó cũng là tiền đề giúp họ cống hiến nhiều hơn cho doanh

nghiệp. Các biện pháp có thể thực hiện:

Tối ưu hóa định biên lao động. Tổng số lao động nên thấp hơn hoặc tối đa

bằng định biên nhưng vẫn đảm bảo hoạt động KD được diễn ra trơn tru, kích thích

tăng năng suất lao động.

Vận động, tuyên truyền đến từng người lao động để họ có ý thức hoàn thành

tốt nhiệm vụ được phân công. Giải thích để họ hiểu rằng kết quả thực hiện công

việc của từng người có ảnh hưởng trực tiếp đến thành quả hoạt động chung của toàn

đơn vị và tác động ngay đến thu nhập của bản thân họ.

Các chế độ đối với người lao động gồm: thăm quan nghỉ mát, trợ cấp khó

khăn v..v cần có hướng điều chỉnh tương xứng với quy mô tăng trưởng của từng

đơn vị, tránh tính chất vùng miền, tránh sự cào bằng như hiện nay, đặc biệt tại chi

nhánh Hà Nội để Người lao động thấy bản thân mình có ý nghĩa và vị trí của mình

trong tổ chức đặc biệt là ý nghĩa của sự phấn đấu được hiện thực hóa.

* Cải thiện môi trường làm việc: thân thiện, gần gũi và chuyên nghiệp thể

hiện bằng một số các hoạt động :

Môi trường làm việc sạch sẽ, trong lành ngay chính tại bàn làm việc của mỗi CBNV.

Giáo dục và tuyên truyền trong CBNV giữ gìn vệ sinh chung, hồ sơ sổ sách

phải lưu trữ gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ.

Phát động phong trào thi đua “Xanh, Sạch, Đẹp” hay “Nghĩ mới – Làm mới”

94

tại nơi làm việc cho CBNV.

KẾT LUẬN

Trong công tác tổ chức, hoạt động tại các ngân hàng nói chung và Ngân hàng

TMCP Đại Chúng Việt Nam – chi nhánh Hà Nội nói riêng, một trong những vấn đề

là “hệ xương sống”, “sự sống còn” đó chính là công tác quản lý nhân lực tại các đơn

vị. Bất kỳ một tổ chức nào, hay bất kỳ ngân hàng nào, chiến lược phát triển của tổ

chức, của doanh nghiệp luôn luôn gắn liền với việc quản lý nhân lực. Hay nói cách

khác quản lý nhân lực tốt sẽ thúc đầy mọi hoạt động kinh doanh của tổ chức, doanh

nghiệp đó phát triển và ngược lại. Công tác quản lý con người, quản lý nhân lực

kém hiệu quả sẽ làm hạn chế, kìm hãm sự phát triển chung của tổ chức đó. Đối với

các tổ chức tín dụng, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành tài chính nói chung

và tại PVcomBank nói riêng không nằm ngoài quy luật đó. Ban Điều hành, các nhà

quản lý chiến lược luôn luôn coi trọng công tác quản lý, phát triển nhân lực chung

của ngân hàng, gắn công tác nhân lực với hoạt động kinh doanh của ngân hàng

trong tất cả các khâu, trong quá trình hoạt động của PVcomBank và nó quyết định

đến hiệu quả mang lại của các nguồn lực khác kể cả kết quả hoạt động kinh doanh

của ngân hàng dù rằng bất kỳ ở giai đoạn nào.

Công tác quản lý nhân lực hay công các quản lý “Con Người” tại

PVcomBank được coi như là sứ mệnh là tầm nhìn chiến lược phát triển chung của

Ngân hàng. Bởi PVcomBank nhận thức được rằng nếu hệ “xương sống đó khỏe” thì

ngân hàng sẽ phát triển tốt và ngược lại quản lý nhân lực không phù hợp, không tốt

sẽ kịp hãm sự phát triển đó.

Trong quá trình hình thành và phát triển (giai đoạn 2013 đến 2016),

PVcomBank chi nhánh Hà Nội đã đạt được những thành tích đáng kể trong chiến

lược phát triển chung của ngân hàng. Tuy vậy, PVcomBank chi nhánh Hà Nội cần

hoàn thiện những tồn tại, hạn chế quản lý nhân lực như luận văn đã phân tích ở trên

từng bước góp phần hoàn thiện công tác tổ chức tại đơn vị, ổn định tình hình nhân

95

lực, thúc đẩy hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh nói chung.

Sau khi phân tích kỹ lưỡng thực trạng quản lý nhân lực tại PVcomBank chi

nhánh Hà Nội, bản luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý

nhân lực tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội.

Luận văn thạc sỹ khoa học kinh tế này được thực hiện với sự nỗ lực cố gắng

nhằm đạt kết quả tốt, tuy nhiên cũng không tránh khỏi một số hạn chế nhất định. Vì

vậy, rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp bổ sung của Quý Thầy Cô, Lãnh

96

đạo đơn vị và đồng nghiệp, bạn bè gần xa để bản luận văn được hoàn chỉnh hơn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Triệu Tuệ Anh và Lâm Thạch Viên, 2004. Thiết kế tổ chức và quản lý chiến

lược nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Lao động xã hội.

2. Trần Xuân Cầu. 2012. Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực. NXB Đại học Kinh

tế quốc dân.

3. Christina Osborne và Ken Langdon, 2006. Cẩm nang quản lý hiệu quả - đánh giá

năng lực nhân viên. (Bản dịch tiếng Việt của Hoàng Ngọc Tuyến và Lê Ngọc

Phương Anh). Tp Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.

4. Lý Quang Diệu, 2010. Tuyển 40 năm chính luận của Lý Quang Diệu. Hà Nội:

NXB Chính trị Quốc gia.

5. Nguyễn Lộc, 2010. Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực

ở Việt Nam. Hà Nội: NXB Viện Khoa học giáo dục

6. Phạm Minh Hạc. 2001. Nghiên cứu con người và nguồn lực đi vào công

nghiệp hóa, hiện đại hóa. Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia.

7. Vũ Thùy Dương, 2008. Giáo trình quản trị nhân lực. Hà Nội:NXB Thống kê.

8. Lê Thị Ái Lâm, 2003. Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào

tạo: kinh nghiệm Đông Á. Hà Nội:NXB Khoa học xã hội.

9. Lê Duy Khánh (2013), Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La. Luận văn thạc sỹ. Trường Đại

học Đà Nẵng.

10. Nguyễn Việt Hà, 2012. Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại sân

bay Nội Bài. Luận văn thạc sỹ, Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông.

11. Nguyễn Hữu Huân. 2006. Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống kê.

12. John C. Maxwell, 2011. 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo. (Bản

dịch tiếng Việt của Đinh Việt). Hà Nội: NXB Lao động – xã hội.

13. John M. Lvancevich, 2010. Quản trị nguồn nhân lực. (Bản dịch tiếng Việt của Võ

Thị Phương Oanh). Tp Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

14. Nguyễn Quốc Khánh, 2009. Quản trị nhân lực – thấu hiểu từng người trong

tổ chức. Hà Nội: NXB Tài chính.

15. Nguyễn Lộc, 2010. Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực

ở Việt Nam. Hà Nội: NXB Viện Khoa học giáo dục.

16. Nguyễn Thị Thu Phương, 2014. Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cokyvina.

Luân văn thạc sỹ kinh tế, Trường ĐH Kinh tế, ĐH Quốc gia Hà Nội.

17. Nguyễn Hồng Sơn và Phan Huy Đường, 2013. Giáo trình khoa học quản lý.

Hà Nội: NXB Đại học quốc gia Hà Nội.

18. Bùi Xuân Thắng, 2011. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Hội sở

Vinh – Ngân hàng TMCP Bắc Á. Luân văn thạc sỹ kinh tế, Trường ĐH Kinh

tế, ĐH Quốc gia Hà Nội.

19. Trần Thị Thu và Vũ Hoàng Ngân, 2013. Quản lý nguồn nhân lực trong tổ

chức công. NXB Đại học kinh tế quốc dân.

20. William J. Rothwell, 2010. Chuyển hóa nguồn nhân lực. (Bản dịch tiếng

Việt của Vũ Thanh Vân). Hà Nội: NXB Đại học kinh tế quốc dân.

21. PVcomBank Chi nhánh Hà Nội, các báo cáo thường niên của PVcombank

các năm 2013,2014,2015,2016 (báo cáo thực hiện kế hoạch kinh doanh

PVcomBank Chi nhánh Hà Nội các năm 2013, 2014, 2015,2016; báo cáo lao

động tiền lương, báo cáo công tác tuyển dụng, đào tạo…..)

22. Quy chế tuyển dụng lao động trong hệ thống PVcomBank.

23. Quy chế đào tạo của PVcomBank.

24. Quy chế tiền lương của PVcomBank.

25. Quy chế thi đua, khen thưởng của PVcomBank.

26. Quy chế quy hoạch, bổ nhiệm, chấm dứt việc giữ chức vụ đối với cán bộ của

PVcomBank.

Website:www.pvcombank.com.vn

Website: http://thoibaonganhang.vn

Website: http://cafef.vn/tai-chinh-ngan-hang

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Xin chào các Anh/chị!

Tôi là học viên chương trình thạc sỹ Quản lý kinh tế tại Trường Đại học Kinh

tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội. Hiện nay tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với

đề tài “Quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam – Chi nhánh

Hà Nội”.

Mong các anh/chị dành ít thời gian thảo luận với tôi về vấn đề này. Các ý

kiến trao đổi trong buổi thảo luận này không có quan điểm đúng hay sai mà tất cả

đều là những thông tin hữu ích, rất mong nhận được sự cộng tác của các anh/chị.

1. Theo anh/chị yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự ? Vì sao?

(Gợi ý các thang đo).

2. Các yếu tố mà anh/chị đã đề cập ở trên thì yếu tố nào là quan trọng nhất ? Vì sao?

3. Yếu tố nào quyết định đến việc anh/chị quyết định làm việc tại đây?

4. Nếu anh/chị là Giám đốc Chi nhánh/ Giám đốc nhân sự, anh/chị sẽ thay đổi

những gì trong công tác quản lý nhân sự để cho nhân viên gắn bó với ngân hàng?

Cuộc trao đổi xin dừng ở đây, xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và những ý

kiến đóng góp của các anh chị.

PHỤ LỤC 2

Bảng 2.3: Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo về lƣơng

STT Nội dung câu hỏi Ký hiệu biến

1 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm L1

việc của tôi

Tôi hoàn toàn sống tốt với mức lương hiện tại L2 2

Tôi cho rằng Ngân hàng trả lương rất công bằng L3 3

Bảng 2.4: Thang đo về Môi trƣờng làm việc

STT Nội dung câu hỏi Ký hiệu biến

1 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm MT1

việc của tôi

Tôi cảm thấy an toàn tại nơi làm việc MT2 2

Không gian tại nơi làm việc phù hợp với công MT3 3

việc của tôi

Bảng 2.5: Thang đo về Đồng nghiệp

STT Nội dung câu hỏi Ký hiệu biến

Thang đo về Đồng nghiệp

Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu DN 1 1

Đồng nghiệp của tôi luôn sẵn sàng giúp đỡ tôi DN2 2

trong công việc

Bảng 2.6: Thang đo về cấp trên

Nội dung câu hỏi Ký hiệu biến STT

Thang đo về cấp trên

1 Cấp trên của tôi luôn lắng nghe ý kiến của nhân CT1

viên

2 Cấp trên của tôi luôn tỏ ra là người thân thiện tôn CT2

trọng nhân viên

Bảng 2.7: Thang đo về Khen thƣởng

STT Nội dung câu hỏi Ký hiệu biến

Thang đo về Khen thƣởng

1 Thành tích của tôi được cấp trên công nhận, đánh KT1

giá kịp thời

2 Tôi được thưởng tương xứng với những đóng KT2

góp, cống hiến của tôi

3 Ngân hàng có chính sách khen thưởng rõ ràng, KT3

hiệu quả

Bảng 2.8: Thang đo Phúc lợi

Nội dung câu hỏi Ký hiệu biến STT

Thang đo Phúc lợi

Ngân hàng có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm 1 PL1

y tế tốt

2 Tôi hài lòng với chế độ trợ cấp của ngân hàng PL2

(ăn trưa/độc hại...)

3 Các chương trình phúc lợi của Ngân hàng rất đa PL3

dạng và hấp dẫn

Bảng 2.9: Thang đo Cơ hội đào tạo thăng tiến

STT Nội dung câu hỏi Ký hiệu biến

Thang đo Cơ hội đào tạo thăng tiến

1 Ngân hàng rất quan tâm tới công tác đào tạo PH1

nhân viên

2 Sau khi được đào tạo kỹ năng làm việc của tôi CH2

được nâng cao hơn

3 Tôi nhận thấy có nhiều cơ hội để thăng tiến tại CH3

Ngân hàng

4 Tôi được biết rõ điều kiện cần thiết để được CH4

thăng tiến

5 Lãnh đạo của tôi luôn quan tâm tới công tác đào CH5

tạo và phát triển cán bộ kế thừa

Bảng 2.10: Thang đo công tác luân chuyển, điều động cán bộ, công tác

bổ nhiệm (khác)

STT Nội dung câu hỏi Ký hiệu biến

Thang đo công tác luân chuyển, điều động cán

bộ, công tác bổ nhiệm

1 Ngân hàng rất quan tâm đến nguyện vọng, năng K1

lực của CBNV

2 Sau khi được tuyển dụng CBNV được sắp xếp vị K2

trí làm việc theo năng lực, khả năng phù hợp

3 Công tác bổ nhiệm phù hợp tạo động lực phấn K3

đấu cho các nhân sự khác và xứng đáng

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào các Anh/Chị.

Tôi tên là Phùng Thúy Hà – Trưởng phòng Hành chính tổng hợp – Chi nhánh

Hà Nội, hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về Công tác quản lý nhân sự

tại PVcomBank Chi nhánh Hà Nội từ đó giúp cho doanh nghiệp thấy được nhân tố

ảnh hưởng, vai trò, tầm quan trọng và thực trạng trong công tác quản lý nhân sự đối

với tổ chức nói chung. Qua đó các nhà Lãnh đạo của Ngân hàng, tổ chức có những

chính sách đãi ngộ thích hợp nhằm kích thích, giữ được đội ngũ nhân viên, đặc biệt

là những người có tài, góp phần xây dựng ngân hàng ngày càng phát triển phù hợp

với nhu cầu thực tế. Vì vậy, rất mong các Anh/Chị dành ít thời gian để điền vào

bảng khảo sát dưới đây.

Xin chân thành cảm ơn, kính chúc các anh/chị sức khỏe, thành công và hạnh phúc!

Hướng dẫn trả lời:

Anh/ chị vui lòng đánh dấu “X” vào ô mà mình lựa chọn.

Các giá trị từ 1 đến 5 ở mỗi câu hỏi tương ứng với mức độ đồng ý tăng dần.

Tạm

STT

Nội dung câu hỏi

Đồng ý Đồng ý

I

Không đồng ý 1

Phân vân 2

3

4

Rất đồng ý 5

1

2

Về chế độ lƣơng Mức lương hiện tại tương xứng, phù hợp với năng lực làm việc của tôi Tôi hoàn toàn hài lòng với mức lương hiện tại Tôi cho rằng Ngân hàng trả lương rất công bằng, phù hợp với vị trí công việc.

3 II Môi trƣờng làm việc

1

2

3

4

5

1 2

Trang thiết bị của tôi tại nơi làm việc rất tốt Tôi cảm thấy an toàn tại nơi làm việc Không gian tại nơi làm việc phù hợp với công việc của tôi

3 III Đồng nghiệp 1

1

2

3

4

5

Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu Đồng nghiệp của tôi luôn sẵn sàng giúp đỡ tôi trong công việc

Cấp trên của tôi luôn lắng nghe ý kiến của

2 IV Cấp trên 1

2

nhân viên Cấp trên của tôi luôn tỏ ra là người thân thiện tôn trọng nhân viên Cấp trên của tôi giỏi về nghiệp vụ chuyên môn, hỗ trợ cho tốt cho tôi trong công việc

3 V Khen thƣởng

1

2

3

4

5

1

2

3 VI

1

2

3

4

5

1

2

Thành tích của tôi được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời Tôi được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến của tôi Ngân hàng có chính sách khen thưởng rõ ràng, hiệu quả Phúc lợi Ngân hàng có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt. Tôi hài lòng với chế độ trợ cấp của ngân hàng (ăn trưa/độc hại/ xăng xe/ điện thoại...) Các chương trình phúc lợi của Ngân hàng rất đa dạng và hấp dẫn 3 VII Cơ hội đào tạo và thăng tiến

1

2

3

4

5

1

2

3

4

Ngân hàng rất quan tâm tới công tác đào tạo nhân viên Sau khi được đào tạo kỹ năng làm việc của tôi được nâng cao hơn Tôi nhận thấy có nhiều cơ hội để thăng tiến tại Ngân hàng Tôi được biết rõ điều kiện cần thiết để được thăng tiến Lãnh đạo của tôi luôn quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển cán bộ kế thừa

5

VIII Cam kết của NLĐ

1

2

3

4

5

1

2

Tôi cảm thấy tự hào khi làm việc tại Ngân hàng Tôi sẵn lòng giới thiệu với mọi người về Ngân hàng của mình như một nơi làm việc tốt Tôi sẽ ở lại làm việc lâu dài với ngân hàng mặc dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn

3

Một số thông tin cá nhân:

Xin Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin sau:

1. Giới tính:

Nam  Nữ 

2. Tuổi

Dưới 25 tuổi  Từ 25 – 35  Từ 35 – 45  Trên 45 tuổi 

3. Trình độ học vấn

Cao đẳng  Đại học  Đại học trở lên 

4. Vị trí công tác:

Cán bộ, quản lý  Nhân viên 

5. Thâm niên công tác:

Dưới 5 năm  Từ 5 đến dưới 10 năm 

Từ 10 đến dưới 20 năm  Từ 20 năm trở lên 

Xin chân thành cảm ơn các Anh/chị!

PHỤ LỤC 4: BẢNG CHẤM ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN CỦA ĐƠN VỊ

Kỳ đánh giá……..

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CHUNG

KIẾN THỨC & KỸ NĂNG (20%)

Ý THỨC KỶ LUẬT VÀ THÁI ĐỘ LÀM VIỆC (10%)

ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT TỔNG THỂ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ (Bắt buộc phải có)

STT

CIF

Đơn vị

Họ và tên

Chức danh

Cán bộ đánh giá

MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH MỤC TIÊU CÔNG VIỆC ĐẶT RA TRONG KỲ ĐÁNH GIÁ CỦA ĐƠN VỊ (70%)

Tên cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá - Chức danh

Tên cán bộ có thẩm quyền phê duyệt - Chức danh

Ý kiến của CB đƣợc đánh giá

Điểm phạt

Điểm mạnh

Điểm hoàn thành

Điểm xếp loại

Xếp loại đánh giá trong kỳ

Làm việc nhóm (2%)

Ghi chú (nếu có)

Điểm cần khắc phục, cải tiến

Khối lượng công việc (35%)

Chất lượng công việc (35%)

Năng lực chuyên môn (15%)

Khả năng tổ chức và triển khai công việc bản thân (3%)

Chấp hành nội quy, quy chế của Ngân hàng (5%)

Tinh thần trách nhiệm và thái độ trong công việc (5%)

CB tự đánh giá

5

5

5

5

5

5

0

5

5

5

A1: Xuất sắc

Nguyễn Thị An - TBP QLTD

Nguyễn Thị Hưng - TP QLTD KHDN

1

123456

5

5

5

5

5

5

0

5

5

5

Nguyễn Văn A

A1: Xuất sắc

ví dụ: đồng ý

ví dụ: cần nâng cao kỹ năng soạn thảo HĐTD & HĐBĐ

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

ví dụ: chủ động, có trách nhiệm cao trong công việc

chưa đánh giá

CB quản lý trực tiếp đánh giá Cán bộ có thẩm quyền phê duyệt đánh giá

CB tự đánh giá

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

chưa đánh giá

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

chưa đánh giá

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

chưa đánh giá

CB quản lý trực tiếp đánh giá Cán bộ có thẩm quyền phê duyệt đánh giá

NGƢỜI LẬP

CÁN BỘ PHÊ DUYỆT

(Ký và ghi rõ họ tên)

(Ký và ghi rõ họ tên)

PHỤ LỤC 5: BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CÁ NHÂN

Họ và tên:

Phòng/Ban: Hành chính

Số Cif

Chức danh: Chuyên viên Hành chính

Đơn vị: Văn phòng

……/….

Tên cán bộ quản lý trực tiếp:

Chức danh: Trƣởng phòng Hành chính Chi nhánh A

ĐIỂM ĐÁNH GIÁ

GHI

CBQL TT

I. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

Tỷ

CHÚ

1

2

3

4

5

(lãnh đạo

trọng

đánh giá)

MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH MỤC TIÊU CÔNG

1

VIỆC ĐẶT RA TRONG KỲ ĐÁNH GIÁ CỦA

70%

ĐƠN VỊ

1.1 Thực hiện công việc Hành chính chi nhánh

-

Thực hiện công việc khác do Lãnh đạo Chi

1.2

nhánh/Văn phòng giao

- Các nhiệm vụ khác khi có yêu cầu

1.3 V.v……

Tổng số điểm trung bình (Cộng các điểm cho từng tiêu

chí và chia cho số lượng các mục tiêu đặt ra)

2 KIẾN THỨC & KỸ NĂNG

20%

Năng lực chuyên môn: (Có đáp ứng được công

2.1

việc được giao)

Làm việc nhóm (Có làm việc được trong nhóm -

2.2

trong phòng)

Khả năng tổ chức và triển khai công việc bản thân

2.3

(Có để công việc quá hạn, trì trệ hay biết sắp xếp

hoàn thành công việc trước hạn được giao)

Tổng số điểm trung bình (Cộng các điểm cho từng tiêu

chí và chia cho số lượng các mục tiêu đặt ra)

3 Ý THỨC KỶ LUẬT VÀ THÁI ĐỘ LÀM VIỆC 10%

3.1 Chấp hành nội quy, quy chế của Ngân hàng

3.2 Tinh thần trách nhiệm và thái độ trong công việc

Tổng số điểm trung bình (Cộng các điểm cho từng tiêu

chí và chia cho số lượng các mục tiêu đặt ra)

4 ĐIỂM THƢỞNG/PHẠT

Cán bộ tự đánh giá

Lãnh đạo đánh giá

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CHUNG =

(1)*70%+(2)*20%+(3)*10%+(4)

XẾP LOẠI

Các thức xếp loại

A2: Tốt (từ 3.2 điểm - dưới 4.2 điểm)

A1: Xuất sắc (từ 4.2 điểm - 5 điểm)

C: Không hoàn thành (không đạt) (dưới 1.6 điểm)

B: Cần cố gắng (từ 1.6 điểm - dưới 2.6 điểm)

A3: Hoàn thành (từ 2.6 điểm - dưới 3.2 điểm)

II. ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT TỔNG THỂ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ (Bắt buộc phải có)

Điểm mạnh:

Biết chủ động trong công việc….

Điểm cần khắc phục, cải tiến:

Cần trau dồi học hỏi…...

III. Ý KIẾN CỦA NGƢỜI ĐƢỢC ĐÁNH GIÁ

Tôi đồng ý với ý kiến đánh giá của Lãnh đạo Văn phòng và sẽ thực hiện khắc phục.

Họ và tên cán bộ

Chức

Ngày

Chữ ký

đƣợc đánh giá

danh

Chuyên

Nguyễn Văn A

viên

Họ và tên cán bộ quản

Chức

Ngày

Chữ ký

lý đánh giá

danh

Trưởng

phòng

Nguyễn Văn B

Hành

chính

PHỤ LỤC 6. BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CÁ NHÂN

Họ và tên:

Phòng/Ban: Hành chính

Số Cif

Chức danh: TP Hành chính

Đơn vị: Giám đốc CN/ LĐVăn phòng M/Y

ĐIỂM ĐÁNH GIÁ

GHI CHÚ

I. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

1 2 3 4 5

Tỷ trọng

CBQL TT (lãnh đạo đánh giá)

70%

1

1.1

MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH MỤC TIÊU CÔNG VIỆC ĐẶT RA TRONG KỲ ĐÁNH GIÁ CỦA ĐƠN VỊ Thực hiện công việc Hành chính chi nhánh

1.2

Thực hiện công việc khác do Lãnh đạo Chi nhánh/Văn phòng giao

- Các nhiệm vụ khác khi có yêu cầu

1.3 V.v…… Tổng số điểm trung bình (Cộng các điểm cho từng tiêu chí và chia cho số lượng các mục tiêu đặt ra)

2 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

20%

2.1 Khả năng hoạch định và tổ chức

2.2 Khả năng lãnh đạo

2.3 Kiểm tra đôn đốc nhân viên

2.4 đào tạo và phát triển nhân viên

Tổng số điểm trung bình (Cộng các điểm cho từng tiêu chí và chia cho số lượng các mục tiêu đặt ra) 3 Ý THỨC KỶ LUẬT VÀ THÁI ĐỘ

10%

LÀM VIỆC

3.1 Chấp hành nội quy, quy chế của Ngân

hàng

3.2 Tinh thần trách nhiệm và thái độ trong

công việc

Tổng số điểm trung bình (Cộng các điểm cho từng tiêu chí và chia cho số lượng các mục tiêu đặt ra)

4 ĐIỂM THƢỞNG/PHẠT

Lãnh đạo đánh giá

Cán bộ tự đánh giá

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ CHUNG = (1)*70%+(2)*20%+(3)*10%+(4)

XẾP LOẠI

Các thức xếp loại

A2: Tốt (từ 3.2 điểm - dưới 4.2 điểm)

A1: Xuất sắc (từ 4.2 điểm - 5 điểm)

C: Không hoàn thành (không đạt) (dưới 1.6 điểm)

A3: Hoàn thành (từ 2.6 điểm - dưới 3.2 điểm)

B: Cần cố gắng (từ 1.6 điểm - dưới 2.6 điểm)

II. ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT TỔNG THỂ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ (Bắt buộc phải có) Điểm mạnh:

Biết chủ động trong công việc….

Điểm cần khắc phục, cải tiến:

Cần trau dồi học hỏi…...

III. Ý KIẾN CỦA NGƢỜI ĐƢỢC ĐÁNH GIÁ

Tôi đồng ý với ý kiến đánh giá của Lãnh đạo Văn phòng và sẽ thực hiện khắc phục.

Chữ ký

Ngày

Họ và tên cán bộ đƣợc đánh giá

Chức danh

Trưởng phòng Hành chính

Ngày

Chữ ký

Họ và tên cán bộ quản lý đánh giá

Chức danh

GĐ Chi nhánh

Ngày

Chữ ký

Họ và tên cán bộ quản lý đánh giá

Chức danh

Phó Chánh Văn phòng

Ngày

Chữ ký

Chức danh

Họ và tên cán bộ có thẩm quyền phê duyệt

Chánh Văn phòng