R. Boyatzis năm 1982 đã xuất bản 1 cuốn sách có tựa “người quản lý có năng lực". Trong cuốn sách này ông vẽ ra một sự khác biệt giữa nhiệm vụ và kết quả được yêu cầu trong một công việc và những hành vi một cá nhân cần để thực hiện chúng. Định nghĩa của ông về năng lực là:
".......một đặc tính cơ bản của một người mà ở đó nó có thể là một động lực, một đặc trưng, kỹ năng, phương diện về hình ảnh cá nhân của một người hoặc vai trò xã hội......
Nội dung Text: Quản trị năng lực - Năng lực là nhân tố quan trọng cho sư tăng trưởng & phát triển
Quản trị năng lực
Alex Bunjes
1
Năng lực là nhân tố quan trọng
cho sư tăng trưởng & phát triển
2
Định nghĩa
R. Boyatzis năm 1982 đã xuất bản 1 cuốn sách có tựa “người quản
lý có năng lực". Trong cuốn sách này ông vẽ ra một sự khác biệt
giữa nhiệm vụ và kết quả được yêu cầu trong một công việc và
những hành vi một cá nhân cần để thực hiện chúng. Định nghĩa
của ông về năng lực là:
".......một đặc tính cơ bản của một người mà ở đó nó có thể là một
động lực, một đặc trưng, kỹ năng, phương diện về hình ảnh cá
nhân của một người hoặc vai trò xã hội hoặc một kiến thức
nền......."
Boyatzis 1982
3
Năng lực
- động cơ của thành công -
• Xây dựng trên năng lực con người
• Trên cấp độ tổ chức và cá nhân
• dự đoán và thích nghi với thay đổi: năng lực
mới trên những con người cũ
4
Năng lực
• sự kết hợp của khả năng, kiến thức, tính cách,
động lực và sở thích
• Được tập trung vào thành tích vượt trội của con
người và tổ chức
• “Ngôn ngữ” đồng nhất cho các giải pháp và
thực hành về HR
5
Cấu trúc năng lực
Tính cách Động lực
Khả năng
Sở thích Kiến thức
6
Gương mẫu của năng
lực
Hành động trên sáng kiến riêng
Định nghĩa
• Hành động dựa trên sáng kiến riêng không cần được
nhắc nhở
• Làm việc có tính tự quản cao
• Chỉ đề cập đến khi tối cần thiết
• Ra quyết định không cần phải đề cập đến những người
khác
• xử lý vấn đề với những gợi ý nhỏ
7
Những chỉ định về hành vi
chỉ định về hành vi tiêu cực chỉ định về hành vi tích cực
• Hiếm khi có sáng kiến riêng • Hành động dựa trên sáng kiến
• Không nhân những nhiệm vụ và riêng và đối đầu với các hoạt
hoạt động mới nếu không bị giao động và nhiệm vụ mà không cần
phó nhắc nhở
• Nhất quyết đề cập đến người • Làm việc một cách độc lập không
khác và yêu cầu được chỉ dẫn cần sự chỉ dẫn thường xuyên
• Tiềm kiếm sự tán thành từ người • Ra quyết định không cần nhắc tới
khác trước khi đưa ra quyết định người khác
• Xuôi theo cấp trên để ra quyết • tự quyết định và định hướng cho
định và đùn đẩy công việc xuống công việc
dưới • xử lý vấn đề với những gợi ý nhỏ
• Quay sang người khác ngay khi
xuất hiện rắc rối
8
Phát triển năng lực
• Thông qua một mô hình phát triển kiến thức mới
phát triển nhân vỉên
• Kết nối phát triển tổ chức với phát triển cá nhân
thực hành HR
9
Phản hồi 360 độ
• Công cụ phát triển để so sánh:
• tự đánh giá
• Đánh giá bởi cấp trên
• Đánh giá bởi những người cùng cấp
• Đánh giá bởi cấp dưới
• (đánh giá bởi khách hàng)
• để xác định nhu cầu phát triển
• để bắt đầu các hoạt động phát triển
10
Năng lực
Các chiều hướng
Các tiêu chuẩn
Những chỉ định thành tích
Tính cách/thái
Mô hình về hành vi độ
Năng lực
chỉ định về hành vi Yếu tố thành công then chốt
11
Đặc tính của các mô
hình năng lực
Hành vi có hình mỏ neo
tức là đạt được bằng một nhóm các hành vi và sau đó áp dụng một hướng đi thích hợp. Tập
trung vào “cách” con người thực hiện các tác vụ.
Có thể quan sát
như là một phần của quá trình lựa chọn, thật là quan trọng rằng bất kỳ hành vi nào nói trên nên
là có thể quan sát được ở một vài thời điểm nhất định trong quá trình đánh giá. Nơi năng lực là
một sự tượng trưng mờ nhạt có lẽ sẽ chẳng có gì được đánh giá bởi những người khác trong mô
hình này, dụ như sự chân thật, lòng trung thành và sự chín chắn.
Phản chiếu văn hoá tổ chức
ngôn ngữ nên được sử dụng thích hợp và thân thiện trong tổ chức, phản ánh văn hoá của tổ
chức và tăng ý thức về sự tự chủ và sự khác biệt.
Nhìn xa trông rộng
một mô hình năng lực nên đặt kế hoạch hướng tới tương lai. Nó nên tính đến những thay đổi
trong nhu cầu tổ chức và nền tảng kỹ năng thường được yêu cầu. Bằng cách đơn thuần phản
ánh hiện trạng nó sẽ sớm trở nên lạc hậu và sẽ không thúc đẩy được lượng đầu vào và sự phát
triển các kỹ năng cần thiết để đưa tổ chức đi lên.
Tách biệt
nơi những hành vi xuất hiện dưới nhãn hiệu năng lực, sự lộn xộn và mơ hồ gần như đảm bảo
cho người đánh gía. Do đó thật là quan trọng để tránh sự chồng chéo và giữ mỗi nhóm riêng
biệt như có thể.
12
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
