Quản trị năng lực - Năng lực là nhân tố quan trọng cho sư tăng trưởng & phát triển

Chia sẻ: Quangdat Quangdat | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

687
lượt xem 310
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

R. Boyatzis năm 1982 đã xuất bản 1 cuốn sách có tựa “người quản lý có năng lực". Trong cuốn sách này ông vẽ ra một sự khác biệt giữa nhiệm vụ và kết quả được yêu cầu trong một công việc và những hành vi một cá nhân cần để thực hiện chúng. Định nghĩa của ông về năng lực là: ".......một đặc tính cơ bản của một người mà ở đó nó có thể là một động lực, một đặc trưng, kỹ năng, phương diện về hình ảnh cá nhân của một người hoặc vai trò xã hội......

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị năng lực - Năng lực là nhân tố quan trọng cho sư tăng trưởng & phát triển

Quản trị năng lực Alex Bunjes 1
Năng lực là nhân tố quan trọng cho sư tăng trưởng & phát triển 2
Định nghĩa R. Boyatzis năm 1982 đã xuất bản 1 cuốn sách có tựa “người quản lý có năng lực". Trong cuốn sách này ông vẽ ra một sự khác biệt giữa nhiệm vụ và kết quả được yêu cầu trong một công việc và những hành vi một cá nhân cần để thực hiện chúng. Định nghĩa của ông về năng lực là: ".......một đặc tính cơ bản của một người mà ở đó nó có thể là một động lực, một đặc trưng, kỹ năng, phương diện về hình ảnh cá nhân của một người hoặc vai trò xã hội hoặc một kiến thức nền......." Boyatzis 1982 3
Năng lực - động cơ của thành công - • Xây dựng trên năng lực con người • Trên cấp độ tổ chức và cá nhân • dự đoán và thích nghi với thay đổi: năng lực mới trên những con người cũ 4
Năng lực • sự kết hợp của khả năng, kiến thức, tính cách, động lực và sở thích • Được tập trung vào thành tích vượt trội của con người và tổ chức • “Ngôn ngữ” đồng nhất cho các giải pháp và thực hành về HR 5
Cấu trúc năng lực Tính cách Động lực Khả năng Sở thích Kiến thức 6
Gương mẫu của năng lực Hành động trên sáng kiến riêng Định nghĩa • Hành động dựa trên sáng kiến riêng không cần được nhắc nhở • Làm việc có tính tự quản cao • Chỉ đề cập đến khi tối cần thiết • Ra quyết định không cần phải đề cập đến những người khác • xử lý vấn đề với những gợi ý nhỏ 7
Những chỉ định về hành vi chỉ định về hành vi tiêu cực chỉ định về hành vi tích cực • Hiếm khi có sáng kiến riêng • Hành động dựa trên sáng kiến • Không nhân những nhiệm vụ và riêng và đối đầu với các hoạt hoạt động mới nếu không bị giao động và nhiệm vụ mà không cần phó nhắc nhở • Nhất quyết đề cập đến người • Làm việc một cách độc lập không khác và yêu cầu được chỉ dẫn cần sự chỉ dẫn thường xuyên • Tiềm kiếm sự tán thành từ người • Ra quyết định không cần nhắc tới khác trước khi đưa ra quyết định người khác • Xuôi theo cấp trên để ra quyết • tự quyết định và định hướng cho định và đùn đẩy công việc xuống công việc dưới • xử lý vấn đề với những gợi ý nhỏ • Quay sang người khác ngay khi xuất hiện rắc rối 8
Phát triển năng lực • Thông qua một mô hình phát triển kiến thức mới phát triển nhân vỉên • Kết nối phát triển tổ chức với phát triển cá nhân thực hành HR 9
Phản hồi 360 độ • Công cụ phát triển để so sánh: • tự đánh giá • Đánh giá bởi cấp trên • Đánh giá bởi những người cùng cấp • Đánh giá bởi cấp dưới • (đánh giá bởi khách hàng) • để xác định nhu cầu phát triển • để bắt đầu các hoạt động phát triển 10
Năng lực Các chiều hướng Các tiêu chuẩn Những chỉ định thành tích Tính cách/thái Mô hình về hành vi độ Năng lực chỉ định về hành vi Yếu tố thành công then chốt 11
Đặc tính của các mô hình năng lực Hành vi có hình mỏ neo tức là đạt được bằng một nhóm các hành vi và sau đó áp dụng một hướng đi thích hợp. Tập trung vào “cách” con người thực hiện các tác vụ. Có thể quan sát như là một phần của quá trình lựa chọn, thật là quan trọng rằng bất kỳ hành vi nào nói trên nên là có thể quan sát được ở một vài thời điểm nhất định trong quá trình đánh giá. Nơi năng lực là một sự tượng trưng mờ nhạt có lẽ sẽ chẳng có gì được đánh giá bởi những người khác trong mô hình này, dụ như sự chân thật, lòng trung thành và sự chín chắn. Phản chiếu văn hoá tổ chức ngôn ngữ nên được sử dụng thích hợp và thân thiện trong tổ chức, phản ánh văn hoá của tổ chức và tăng ý thức về sự tự chủ và sự khác biệt. Nhìn xa trông rộng một mô hình năng lực nên đặt kế hoạch hướng tới tương lai. Nó nên tính đến những thay đổi trong nhu cầu tổ chức và nền tảng kỹ năng thường được yêu cầu. Bằng cách đơn thuần phản ánh hiện trạng nó sẽ sớm trở nên lạc hậu và sẽ không thúc đẩy được lượng đầu vào và sự phát triển các kỹ năng cần thiết để đưa tổ chức đi lên. Tách biệt nơi những hành vi xuất hiện dưới nhãn hiệu năng lực, sự lộn xộn và mơ hồ gần như đảm bảo cho người đánh gía. Do đó thật là quan trọng để tránh sự chồng chéo và giữ mỗi nhóm riêng biệt như có thể. 12