TỪ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NỀN KINH TẾ VIỆT NAM
TRONG BỐI CẢNH CÔNG NGHIỆP 4.0
PGS.TS. Nguyễn Bá Ngc1
Tóm tắt: Thị trường lao động trước những đợt sóng của Công nghiệp 4.0 (I4.0) mang lại các cơ hội và thách
thức to lớn cho nền kinh tế Việt Nam, đó là khả năng cải thiện năng lực cạnh tranh và yêu cầu tái cấu trúc
doanh nghiệp, cách thức lãnh đạo và quản trị nguồn nhân lực (HRM). Bài viết này phân tích thực tiễn HRM
doanh nghiệp Việt Nam trong quan hệ với chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu của nền kinh tế (GCIs), những
vấn đề đặt ra và khuyến nghị các hàm ý chính sách.
Từ khóa: Năng lực, năng lực cạnh tranh, quản trị nguồn nhân lực, kỹ năng.
Abstract: The new labour market taking shape in the wake of the Industry 4.0 (I4.0) holds both oppportunities
and challenges for the Vietnam economy, that improving competitiveness and the requesting enterprise
structure, style of leadingship and human resource management (HRM). This article analysies HRM practices
of Vietnam enterprises in relation with the Global Competitiveness Index (GCIs) of the economy, the isues
and policy recommentation.
Keywords: competence; compatativeness; human resource management; skill.
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp có quan hệ và
đóng góp gì vào năng lực cạnh tranh của nền kinh tế? Cấu trúc doanh nghiệp và phong cách lãnh
đạo doanh nghiệp cần thay đổi ra sao trong bối cảnh công nghệ mới? Mô hình HRM và năng lực
của người lao động cần định hình thế nào. Đó là những câu hỏi không dễ trả lời khi mà rất nhiều
yếu tố liên quan là bất định. Trên thực tế, các chỉ số năng lực cạnh tranh năm 2018 của Việt Nam
đều ở vị trí thấp, mà nguyên nhân quan trọng có thể là do đào tạo, sử dụng, đánh giá, trả công và
môi trường làm việc của lao động Việt Nam còn chậm thích ứng với I4.0 và chưa là môi trường
thuận lợi cho đổi mới sáng tạo và học tập suốt đời.
2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NỀN KINH TẾ VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH I4.0
Theo Báo cáo Năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2018 do Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF)
công bố, Việt Nam đạt 58,1/100 điểm, xếp thứ 77/140 nước tham gia xếp hạng, bị tụt 3 bậc so với
đánh giá năm 2017 (Hình 1).
1 Email: bangoc_ulsa@yahoo.com.vn, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội.
441
PHẦN 3: MÔI TRƯỜNG VẬN HÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Hình 1. Năng lực cạnh tranh toàn cầu của Việt Nam năm 2018
Nguồn: Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF)
Trong số 12 trụ cột để đánh giá năng lực cạnh tranh quốc gia thì ở 4 trụ cột liên quan trực tiếp
đến năng lực con người và chất lượng quản trị nguồn nhân lực là thể chế, chất lượng nguồn nhân
lực (kỹ năng), kết nối hiệu quả cung cầu lao động (TTLĐ) và đổi mới sáng tạo (năng lực sáng tạo)
- Việt Nam đều ở vị trí rất thấp; về thể chế, Việt Nam đạt 49,5/100 điểm, xếp thứ 94/140 nước tham
gia xếp hạng; về kỹ năng của nguồn nhân lực, Việt Nam được 54,3/100 điểm, xếp thứ 97/140; thứ
90/140 về thị trường lao động; thứ 82/140 về khả năng sáng tạo. Trong khi đó, các chỉ số tương
ứng của Singapore đều cao vượt trội so với Việt Nam, đứng thứ 2/140 về năng lực cạnh tranh quốc
gia, thứ 3/140 về thể chế, thứ 20/140 về kỹ năng nguồn nhân lực, thứ 3/140 về thị trường lao động
và thứ 14/140 về khả năng sáng tạo.
Bảng 1: Một số chỉ tiêu thể hiện năng lực cạnh tranh của Việt Nam theo đánh giá của WEF
Chỉ tiêu Điểm/100 Xếp hạng trong 140 nước
Việt Nam Singapore Việt Nam Singapore
Tổng thể 58,1 83,5 77 2
Thể chế 49,5 80,7 94 3
- Trong đó: Vốn xã hội 48,0 57,6 93 26
Kỹ năng 54,3 76,0 97 20
- Trong đó: Mức độ đào tạo nhân viên 45,8 72,5 81 6
Thị trường lao động 55,6 80,2 90 3
- Trong đó: Linh hoạt trong xác định tiền lương 61,7 84,5 89 4
Năng lực đổi mới sáng tạo 33,4 75,0 82 14
- Trong đó: Hợp tác với nhiều đối tác 38,2 64,9 97 12
Nguồn: WEF 2018
Nếu chi tiết hơn về các chỉ tiêu thành phần, có thể thấy rõ các yếu tố con người trực tiếp tạo
lên sức cạnh tranh của chúng ta tương đối yếu, ví dụ, vốn xã hội 93/140; mức độ đào tạo nhân viên
442 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
81/140; kỹ năng của sinh viên ra trường 128/140; khả năng tuyển lao động kỹ năng 104/140; linh
hoạt trong xác định tiền lương 89/140; quản trị dựa trên người tài 124/140; tính đa dạng của lực
lượng lao động 91/140; chấp nhận rủi ro kinh doanh 93/140; sự đa dạng của lực lượng lao động
91/140; hợp tác các bên trong đổi mới sáng tạo 97/1401… Phải chăng, năng lực cạnh tranh thấp của
nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng tiêu cực của quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp.
3. YÊU CẦU VỀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP TRONG I4.0
Doanh nghiệp trong I4.0 ở môi trường hoạt động luôn thay đổi, không ổn định, thành công
phụ thuộc vào mức độ đổi mới sáng tạo thích ứng với điều kiện mới. Tương ứng với đó, phải là
mô hình tổ chức hữu cơ linh hoạt với các đặc trưng như phi tập trung hóa, trao quyền, chế độ và
phương thức làm việc hiện đại, thông tin rộng khắp và hợp tác đồng bộ trong nhóm làm việc2; mô
hình tổ chức này phù hợp với chiến lược đổi mới sáng tạo và môi trường luôn thay đổi. Mô hình
này thường bao gồm các thành tố: cấu trúc ma trận (kết nối các bộ phận cùng thích ứng với nhu cầu
thay đổi, không cứng nhắc bởi chỉ đạo trực tuyến), nhóm làm việc theo dự án (thực hiện các chức
năng và quá trình khác nhau hướng vào mục tiêu chung), thứ bậc phẳng (ít bậc chỉ đạo hơn nhưng
nhiều kiểm soát hơn, giảm khoảng cách từ nhân viên đến lãnh đạo), phi tập trung hóa (quyền và
trách nhiệm giải quyết công việc cụ thể thuộc về nhân viên thay vì nằm ở lãnh đạo).
Cách thức lãnh đạo doanh nghiệp của các tập đoàn, doanh nghiệp thành công trên thế giới (Apple
của Stive Jobs, Microsoft của Bill Gates) đã chỉ ra sự liên hệ chặt chẽ của mô hình trên với phong cách
lãnh đạo định hướng tri thức, ở đó các CEO hướng đến kiến thức, tự học và đổi mới sáng tạo, bao gồm:
thử nghiệm và bổ sung mô hình phát triển dựa trên đổi mới sáng tạo, khuyến khích truyền bá kiến thức,
ứng xử theo cách hỗ trợ, giao việc, tư vấn định hướng tri thức. Kiểu lãnh đạo này sẽ tạo điều kiện cho
tổ chức đẩy nhanh tốc độ đổi mới sáng tạo, mức độ tự đào tạo trong cạnh tranh và theo kịp I4.0.
4. THỰC TIỄN HRM TẠI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG SO SÁNH VỚI YÊU CẦU CỦA IR4.0
Các hoạt động HRM của doanh nghiệp Việt Nam, từ tuyển dụng cho đến môi trường làm việc, vẫn
chủ yếu theo cách quản trị truyền thống với môi trường kinh doanh ổn định và công nghệ thay đổi từ từ.
Về tuyển dụng và lựa chọn ứng viên, chưa hướng đến cạnh tranh và thu hút người tài.
Bảng 2: Thực tiễn hiện nay và yêu cầu HRM trong IR4.0
Hoạt động Thực tiễn hiện nay* Yêu cầu HRM trong IR4.0**
Tuyển dụng Đối với doanh nghiệp, việc không đáp ứng yêu cầu
về kỹ năng chuyên môn kỹ thuật của ứng viên vẫn là
yếu tố quan trọng nhất để đánh giá lựa chọn ứng viên
(với ý kiến đồng tình của 67% doanh nghiệp tham
gia khảo sát).
Doanh nghiệp chỉ ra những hạn chế tồn tại ngay
trong lực lượng lao động đã tuyển của mình, đó là
tính thiếu chủ động trong công việc (72%) – thiếu
tinh thần học hỏi (45%) – thiếu kiến thức chuyên
môn (36%) và thiếu tinh thần kỷ luật (36%).
Tìm kiếm và cạnh tranh thu hút người tài trên
cơ sở sự hiểu biết rộng và kỹ năng đa dạng của
ứng viên. Quá trình và trình tự tuyển dụng cần
dựa trên nguồn tuyển dụng đa dạng và giàu vốn
xã hội trong kinh nghiệm của ứng viên như tính
tích cực, nhạy cảm với người khác, sáng tạo, tư
duy linh hoạt…Ứng viên cũng phải có thái độ
tích cực đối với việc học và tự học. Cũng cần
chú ý đến các tiềm năng của nhân viên trong
tương lai.
1 WEF, The Global Competitiveness Index 4.0 2018 Rankings, Geneva 2018.
2 Saqib Shamim, Hongnian Yu, Shuang Cang, Yun Li, Management approaches for Industry 4.0: A human resource
management perspective, Conference paper, uploaded on 09 October 2017.
443
PHẦN 3: MÔI TRƯỜNG VẬN HÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Nguồn: * Navigos Group Việt Nam, Chân dung nhân lực ngành sản xuất- Cơ hội và thách thức trong
nền công nghiệp 4.0, tháng 10/2018 và đánh giá của người viết bài này. ** Saqib Shamim, Hongnian
Yu, Shuang Cang, Yun Li, Management approaches for Industry 4.0: A human resource management
perspective, Conference paper, uploaded on 09 October 2017; Sean Fleming, WEF 2019, These 4 trends
are shaping the future of your job, Nghiên cứu điều tra 5.000 người trên phạm vi toàn cầu do LinkedIn
tiến hành đối với những người quản lý nhân sự và người lao động chuyên môn, kết hợp với phân tích dữ
liệu lớn có được; Fabian Hecklau, Mila Galeitzke, Sebastian Flachs, Holger Kohl, Holistic approach for
human resource management in Industry 4.0, Đại học Công nghệ Berlin, Berlin 2016.
Về giữ chân nhân viên, hiện vẫn chủ yếu là công việc ổn định và lợi ích vật chất, chưa hướng
đến cân bằng công việc – cuộc sống và nơi làm việc linh hoạt.
Hoạt động Thực tiễn hiện nay* Yêu cầu HRM trong IR4.0**
Yếu tố giữ chân
nhân viên
Khảo sát cho thấy, ứng viên ngành sản xuất thể
hiện rõ mức độ gắn bó với doanh nghiệp, theo đó
40% các ứng viên cho biết họ đang làm ở công ty
hiện tại trên 5 năm; 30% chia sẻ họ cũng gắn bó
với công ty trước đó
từ 5 năm trở lên. Công việc
ổn định là một trong những yếu tố quan trọng
nhất đối với ứng viên ngành sản xuất khi tìm
kiếm công việc mới, với 41% ứng viên lựa chọn
yếu tố này.
Các doanh nghiệp cũng chia sẻ một số các điểm
chung với ứng viên về các yếu tố giữ chân được
nhân sự. Công việc ổn định chiếm đến 58% ý kiến
đồng tình từ phía doanh nghiệp, trong khi mức
lương cạnh tranh là 49% và mức thưởng hấp dẫn
chiếm 23%.
Cân bằng công việc - cuộc sống có ý nghĩa
hơn. Nơi làm việc linh hoạt sẽ ngày càng phổ
biến. Sẽ không lâu, hiện tượng làm việc ở nhà
trở nên phổ biến và thách thức đặt ra là doanh
nghiệp và tổ chức thích ứng thế nào với nhu
cầu đó. Các hình thức làm việc qua email, kết
nối messages đến hội nghị trực tuyến và các
nền tảng kinh doanh xã hội để mọi người kết
nối nhanh hơn và hiệu quả hơn.
Thái độ đối với công việc của mọi người cũng
thay đổi. Quan niệm làm để sống trở nên không
phù hợp, thay vào đó mọi người muốn cuộc
sống cân bằng, họ cần sự linh hoạt hơn. Nó cũng
giúp người chủ thu hút và giữ được những người
giỏi nhất, đồng thời giảm chi phí nơi làm việc.
Nguồn: như trên
Về đào tạo, hiện chưa thật sự được coi trọng và vẫn chủ yếu tập trung vào kỹ năng cứng theo
cách “thiếu đâu đào tạo đó”, chưa xây dựng khung năng lực tiêu chuẩn (của doanh nghiệp) trong
điều kiện I4.0 và phương thức đào tạo linh hoạt.
Hoạt động Thực tiễn hiện nay* Yêu cầu HRM trong IR4.0**
Đào tạo Các hình thức đào tạo theo kiểu truyền thống như đào
tạo trên công việc thực tế, các khóa đào tạo nội bộ hoặc
cấp trên đào tạo cho cấp dưới vẫn rất phổ biến; hình thức
đào tạo trực tuyến (online) rất hiếm, với chỉ 5% ứng viên
và 4% doanh nghiệp tham gia khảo sát cho biết doanh
nghiệp họ có áp dụng hình thức đào tạo mới này.
51% ứng viên tham gia khảo sát cho biết các kỹ
năng cứng liên quan đến chuyên môn trong công
việc vẫn đang được chú trọng đào tạo nhất tại doanh
nghiệp; tỷ lệ này đứng ở góc độ doanh nghiệp chiếm
đến 64%. Trong khi kỹ năng mềm hoặc ngoại ngữ
dường như chưa được chú trọng; chỉ có 15% ứng
viên và 6% ứng viên cho biết doanh nghiệp họ có
đào tạo hai kỹ năng này, tỷ lệ này theo ý kiến các
doanh nghiệp đang tương ứng là 17% và 5%.
Những kỹ năng như tư duy phân tích, tính sáng
tạo, hoặc khả năng giải quyết vấn đề một cách
toàn diện ngày càng đòi hỏi cao. Doanh nghiệp
cần thiết kế các chương trình đào tạo (tái đào tạo
và đào tạo nâng cao) theo cách nhân viên có thể
thực hiện nhiều nhiệm vụ, họ có thể nâng cao
năng lực sáng tạo và khả năng tự học của nhân
viên. Đào tạo cần trực tiếp liên quan đến công
việc của nhân viên nhưng phải tăng tính đa dạng
của kỹ năng. Đào tạo cũng cần tập trung vào xây
dựng nhóm làm việc và kỹ năng làm việc nhóm,
đặc biệt là đối với nhân viên mới, và kỹ năng
giải quyết vấn đề của nhân viên.
444 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
15% ứng viên cho biết doanh nghiệp họ không đào
tạo kỹ năng nào, bao gồm kiến thức chuyên môn, kỹ
năng mềm hay ngoại ngữ. 7% ứng viên cho biết, doanh
nghiệp họ không có hình thức đào tạo nào, theo cách
truyền thống hay trực tuyến. Đào tạo cho cấp dưới vẫn
rất phổ biến tại các doanh nghiệp sản xuất.
Kỹ năng mềm, thuật ngữ chỉ sự kết hợp phức
tạp các khả năng về sự đồng cảm, trí tuệ cảm
xúc, sự sáng tạo, khả năng hợp tác và tương
tác với người khác…80% số người được hỏi
tin rằng kỹ năng mềm ngày càng quan trọng để
cạnh tranh thắng lợi, trong khi 89% người được
hỏi chỉ ra thực trạng thiếu kỹ năng mềm trong
những người lao động yếu kém.
Nguồn: như trên
Về đánh giá nhân viên, hiện thiếu các thước đo định lượng và chưa thật sự gắn với hiệu quả
công việc cũng như thể hiện khả năng đổi mới sáng tạo.
Hoạt động Thực tiễn hiện nay* Yêu cầu HRM trong IR4.0**
Đánh giá nhân
viên
Đánh giá cá nhân, thường thiếu những tiêu
chuẩn đánh giá định lượng, chưa gắn chặt với
hiệu quả công việc và thường chủ quan bởi
người lãnh đạo, tầm nhìn ngắn hạn.
Cần dựa trên sự phát triển của nhân viên,
cách tiếp cận dựa trên kết quả và dựa trên
thái độ đối với sáng tạo và tự học. Cần có
đánh giá định lượng, đo lường thực tế và so
sánh với tiêu chuẩn, sử dụng công cụ quản
lý theo mục tiêu (MBO) với sự đồng thuận
giữa người quản lý và nhân viên
Nguồn: như trên
Về trả công, hiện chưa linh hoạt và chưa thực sự cạnh tranh, chưa thể hiện rõ các yếu tố
mới về động lực phi tài chính và gắn với hiệu quả hoạt động của cả tổ chức.
Hoạt động Thực tiễn hiện nay* Yêu cầu HRM trong IR4.0**
Trả công Ứng viên mong muốn một mức lương cạnh tranh
(62%) – chế độ thăng tiến rõ ràng (44%) và mức
thưởng hấp dẫn (30%) để có thể ở lại và gắn bó với
doanh nghiệp.
62% ứng viên cho biết tháng lương thứ 13 vẫn là
mức thưởng phổ biến tại các doanh nghiệp thuộc
ngành này; 48% ý kiến của các doanh nghiệp
cũng chia sẻ hình thức này đang được áp dụng tại
doanh nghiệp của họ. Ngoài ra, các cơ chế thưởng
theo năng suất làm việc, thưởng theo tháng, quý
và năm cũng được áp dụng tại các doanh nghiệp
nhưng không phổ biến bằng tháng lương thứ 13.
Nói chung, người lao động còn nghi ngờ về tính
minh bạch và mức lương nhận được; họ không
thoải mái với cách trả lương bí mật và nghi ngờ
về sự công bằng khi so sánh với mức lương của
người khác. Họ có khuynh hướng cho rằng bị trả
thấp hơn mức mà mình đóng góp.
Nhân viên cần nhận được lương (thu nhập,
đãi ngộ) theo hiệu quả hoạt động của cá
nhân, của nhóm, và của tổ chức. Lưu ý rằng,
khen thưởng động viên phi tài chính cũng sẽ
là những đòn bảy quan trọng để tạo ra môi
trường sáng tạo và tự học trong công ty.
Từ bỏ lối tư duy bí mật trong trả lương (điều
tra của LinkedIn cho thấy, từ năm 2014 minh
bạch trong trả lương đã tăng 136% trong
thông tin hợp đồng có được trên nền tảng của
họ) để đảm bảo cho người lao động nhận được
mức tương xứng với kết quả công việc. Đây
là bước đi chiến lược trong xây dựng lòng tin
và những cố gắng đa dạng hóa, hội nhập đội
ngũ; nó cũng giúp việc giảm bất bình đẳng
giới trong đánh giá trả lương giữa nam và nữ;
và có được công cụ thương lượng hiệu quả
trong quá trình tuyển dụng nhân viên.
Nguồn: như trên
Về thiết kế công việc, vẫn chưa gắn với yêu cầu công việc đa dạng, linh hoạt và có thể thay
thế cho nhau.
