Đề tài: Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC

Tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC

MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh nghiệp thơng

mại nhà nớc nói chung đang đứng trớc những thách thức hết sức gay go. Thay vì một thị

trờng không có sự cạnh tranh, việc sản xuất kinh doanh theo kế hoạch của Nhà nớc và nếu

thất bại thì đã có Nhà nớc bù lỗ. Thì nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi

trờng kinh doanh với sự cạnh tranh quyết liệt, cùng với nó là những tiến bộ về mặt công

nghệ, các chính sách mở cửa kinh tế, thu hút đầu t nớc ngoài đã làm cho hoạt động trên thị

trờng càng trở nên sôi động. Trớc tình hình đó, một vấn đề bức xúc đặt ra là làm thế nào

để hoạt động kinh doanh có lãi đối với mỗi doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để phát triển một

chiến lợc kinh doanh thành công là một hoạt động hết sức khó khăn việc đạt đợc lợi thế về

cạnh tranh cũng nh lợi nhuận qua hoạt động kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn. Các

chiến lợc kinh doanh sẽ không có hiệu quả và dẫn đến bị đối thủ cạnh tranh vợt qua nếu nh

không có những biện pháp cải tiến mới, hữu hiệu. Do vậy đã đến lúc các doanh nghiệp

phải tập trung chú trọng vào công tác quản trị nói chung và quản trị bán hàng nói riêng để

từ đó có một cách nhìn tổng thể và đa ra những chiến lợc phù hợp với xu thế vận động của

thị trờng.

Đối với công ty Cơ- điện - đo lờng - tự động hoá là công ty chuyên sản xuất kinh

doanh những thiết bị điện tử , điện lạnh và những thiết bị công nghệ cao, chính vì thế vai

trò của xuất nhập khẩu có tác dụng rất to lớn, nó đảm bảo yếu tố đầu vào và đầu ra cho

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Là một công ty có tuổi đời còn trẻ nhng đã tận

dụng đợc những cơ hội thị trờng mang lại nhng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế.

Trải qua một thời gian ngắn đợc thực tế tại công ty đã giúp em hiểu phần nào về

tình hình sản xuất kinh doanh, mô hình tổ chức, thực trạng của công ty…từ khi thành lập

đến nay, và mang lại cho em nhiều bài học quý giá.

Trên cơ sở định hớng hoạt động kinh doanh của công ty và yêu cầu cấp thiết của hoạt

động bán hàng tôi mạnh dạn chọn đề tài:

“Tăng cờng quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động

hóa DKNEC”

*Mục đích của đề tài:

- Tập hợp các phơng pháp luận xác định hiệu quả của tổ chức và quản trị bán hàng.

- Trên cơ sở phân tích những nhân tố ảnh hởng đến công tác quản trị bán hàng và

đề ra một số giải pháp nhằm khai thác triệt để, nâng cao uy tín của công ty.

- Đồng thời đa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị bán

hàng.

*Nội dung nghiên cứu của tôi gồm có 3 chơng:

Chơng I. Đặc điểm hàng hóa và nội dung quản trị hoạt động bán hàng của công ty

Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

Chơng II. Thực trạng quản trị họat động quản trị bán hàng của công ty Cơ - Điện -

Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

Chơng III. Giải pháp tăng cờng quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ -

Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

CHƯƠNG I ĐẶC ĐIỂM HÀNG HÓA VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN

HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN -

ĐO LỜNG - TỰ ĐỘNG HÓA

I. Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty và những nhân tố ảnh hởng đến

quản trị hoạt động bán hàng của công ty.

I.1 Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty.

" Chất lợng cao, công nghệ hiện đại, dịch vụ hoàn hảo" là tiêu chuẩn hàng đầu trong

quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-điện-đo lờng-tự động hoá

(DKNEC).

Là một thành viên trong tập đoàn với công ty cơ Nhiệt Điện lạnh Bách Khoa

(POLYCO), DKNEC trở thành đối tác về Điều khiển - Tự động hoá đợc các nhà máy bia,

nhà máy chế biến thực phẩm trong cả nớc tin cậy.

Với những cố gắng trong sản xuất và kinh doanh, công ty DKNEC tham gia cùng

với công ty POLYCO và trung tâm nghiên cứu Kỹ thuật tự động hoá đại học Bách Khoa

Hà Nội đã vinh dự đợc dự giải nhất " Giải thởng sáng tạo khoa học Công nghệ Việt Nam

năm 2000" VIFOTEC.

Dới đây là đặc điểm về sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-Điện-Đo lờng-Tự động

hoá DKNEC

I.1.1. Đặc điểm về sản xuất, lắp đặt

Công ty Cơ-Điện-Đo lờng-Tự động hoá chuyên thiết kế, chế tạo, cung cấp, lắp đặt

các tủ trung hạ thế, tủ điều khiển, tự động hoá trong công nghiệp.

*Thiết bị chế biến thực phẩm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lặp đặt hệ thống điều

khiển cho các nhà máy chế biến thực phẩm, nhà máy rợu, bia, nớc giải khát…

*Hệ thống điều hoà trung tâm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ thống điều

hoà trung tâm cho các cao ốc, khách sạn, hội trờng…

*Điện dân dụng: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ thống điện chiếu sáng dân

dụng, điện tử, tin học…

*Cơ khí: sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí, lắp đặt chuyển giao công nghệ

trong lĩnh vực chế biến thực phẩm…

*Các lĩnh vực khác:

- Cung cấp lắp đặt, bảo dỡng, bảo trì thang máy, trạm trộn

- Thiết kế chế tạo cung cấp và lắp đặt hệ thống điện tử tự động hoá trong lĩnh vực xi măng,

cao su, dầu khí, giấy và sắt thép…

I.1.2. Đặc điểm về kinh doanh thơng mại của công ty Cơ-điện-đo lờng-tự động hoá

DKNEC.

- Là tổng đại lý phân phối chính thức vật t thiết bị hãng DANFOSS về các lĩnh vực:

+ Điều khiển: khởi động mềm, biến tần, cảm biến, điều khiển nhiệt độ, áp suất

+ Điện lạnh: hệ thống kho lạnh, van, phụ kiện hệ thống lạnh

+ Hệ thống cấp thoát nớc: lu lợng kế, bơm, van các loại, thiết bị an toàn…

+ Hệ thống khi nén: máy nén khí, van khí, các thiết bị điều áp, thiết bị an toàn…

- Đại lý cung cấp vật t thiết bị tự động hoá, đo lờng, điều khiển của hãng HONEYWELL,

PRO-FACE, SCHNEIDER, TESTO…

- Đại lý cung cấp vật t thiết bị điện cho hãng của Đức (SIEMENS, HITACHI), Nhật Bản

(FUSI, TOSHIBA, TOGAMI, MíTSUBISHI, HITACHI), Hàn Quốc (LG, DONGA,

YONGSUNG, HUYNDAI, SUNGHO)…

I.1.3. Đặc điểm về các hoạt động đầu t khác

Ngoài những lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính , công ty còn tham gia góp vốn vào

một số nhà máy bia nhằm tăng thêm ngân sách cho công ty dới hình thức là cổ phần. Dới

đây là một số công ty mà công ty đã tham gia góp vốn.

-Nhà máy bia Phơng Nam- công ty cổ phần Hoàng Quỳnh-Thành phố Hồ Chí Minh.

- Nhà máy bia Hà Thành - Hà Nội - Công ty POLYCO

I.2. Những nhân tố ảnh hởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty

I.2.1 Tiềm lực tài chính.

Đây là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối

lợng ( nguồn ) vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối

(đầu t) có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh

doanh thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

+ Vốn chủ sở hữu (vốn tự có): độ lớn (khối lợng) tiền của chủ sở hữu hoặc của các cổ

đông tham gia góp vốn vào doanh nghiệp. Là yếu tố chủ chốt quyết định đến quy mô của

doanh nghiệp và quy mô (tầm cỡ) cơ hội có thể khai thác.

+ Vốn huy động: vốn vay, trái phiếu doanh nghiệp…phản ánh khả năng thu hút các

nguồn đầu t trong nền kinh tế vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Khả năng huy

động vốn của các doanh nghiệp (do nhiều yếu tố tác động) là khác nhau. Yếu tố này tham

gia vào việc hình thành và khai thác cơ hội của doanh nghiệp.

+ Tỷ lệ tái đầu t về lợi nhuận: chỉ tiêu đợc tính theo % từ nguồn lợi nhuận thu đợc

giành cho bổ xung nguồn vốn tự có. Phản ánh khả năng tăng trờng vốn tiềm năng và quy

mô kinh doanh mới.

+ Giá cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trờng: thờng biến động, thậm chí rất lớn.

Phản ánh xu thế phát triển của doanh nghiệp và sự đánh giá của thị trờng về sức mạnh

( hiệu quả ) của doanh nghiệp trong kinh doanh.

+ Khả năng trả nợ ngắn hạn và dài hạn: bao gồm các khả năng trả lãi cho nợ dài hạn

(từ lợi nhuận) và khả năng trả vốn trong nợ dài hạn ( liên quan đến cơ cấu vốn dài hạn),

nguồn tiền mặt và khả năng nhanh chóng chuyển thành tiền mặt để thanh toán các khoản

nợ ngắn hạn ( tài khoản vãng lai) - thờng thể hiện qua vòng quay vốn lu động, vòng quay

dự trữ hàng hóa, vòng quay tài khoản thu/chi…phản ánh mức độ “lành mạnh” của tài

chính doanh nghiệp, có thể liên quan trực tiếp đến phá sản hoặc vỡ nợ.

+ Các tỷ lệ về khả năng sinh lợi: phản ánh hiệu quả đầu t và kinh doanh của doanh

nghiệp. Có thêt qua các chỉ tiêu cơ bản; % lợi nhuận trên doanh thu ( lợng lợi nhuận thu

đợc trên một đơn vị tiền tệ doanh thu), tỷ suất thu hồi đầu t (% về số lợi nhuận thu đợc trên

tổng số vốn đầu t).

I.2.2 Tiềm năng con ngời.

Trong kinh doanh (đặc biệt trong lĩnh vực thơng mại - dịch vụ) con ngời là yếu tố

quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công. Kenichi Ohmae đã đặt con ngời ở vị trí số

một, trên cả vốn và tài sản khi đánh giá sức mạnh của một doanh nghiệp. Chính con ngời

với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng đợc cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà

họ đã và sẽ có: vốn, tài sản, kỹ thuật, công nghệ… một cách có hiệu quả để khai thác và

vợt qua cơ hội. Đánh giá và phát triển tiềm năng con ngời trở thành một nhiệm vụ u tiên

mang tính chiến lợc trong kinh doanh.

Các yếu tố quan trọng nên quan tâm:

+ Lực lợng lao động có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo: liên quan đến

khả năng tập hợp và đào tạo một đội ngũ những ngời lao động có khả năng đáp ứng cao

yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp.

Để có khả năng hoàn thành suất sắc nhiệm vụ kinh doanh, một ngời phải có thể hội

tụ đủ các yếu tố: tố chất - kiến thức - kinh nghiệm

- Ngời quản lý (lãnh đạo), các cấp (ra quyết định).

- Ngời tham mu (nghiên cứu đánh giá cơ hội, xây dựng chiến lợc/kế hoạch…).

- Ngời sáng tạo (nghiên cứu, phát triển ý đồ mới, sản phẩm mới).

- Ngời thừa hành (thực hành tác nghiệp cụ thể).

Một doanh nghiệp có sức mạnh về con ngời là doanh nghiệp có khả năng (và thực

hiện) lựu chọn đúng và đủ số lợng lao động cho từng vị trí công tác và sắp xếp đúng

ngời trong một hệ thống thống nhất theo nhu cầu của công việc.

+ Chiến lợc con ngời và phát triển nguồn nhân lực:

liên quan đến sức mạnh tiềm năng của doanh nghiệp về con ngời. Chiến lợc con

ngời và phát triển nguồn nhân lực cho thấy khả năng chủ động phát triển sức mạnh con

ngời của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trởng và đổi mới thờng xuyên, cạnh

tranh và thích nghi của kinh tế thị trờng. chiến lợc này liên quan không chỉ đến những

vấn đề về đội ngũ lao động hịên tại mà còn tạo khả năng thu hút nguồn lao động xã hội

nhằm kiến tạo đợc cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động:

- Trung thành và luôn hớng về doanh nghiệp.

- Có khả năng chuyên môn cao, lao động giỏi, năng suất và sáng tạo.

- Có sức khỏe, có khả năng hòa nhập và đoàn kết tốt.

I .2.3 Tiềm lực vô hình (tài sản vô hình).

Tiềm lc vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thơng mại

thông qua khả năng “bán hàng” gián tiếp của doanh nghiệp. Sức mạnh thể hịên ở khả

năng ảnh hởng và tác động đến sự lựa chọn, chấp nhận và quyết định mua hàng của

khách hàng. Vô hình bởi ngời ta không lợng hóa đợc một cách trực tiếp mà phải “ đo”

qua các tham số trung gian.

Tiềm lực vô hình không tự nhiên mà có. Tuy có thể đợc hình thành một cách tự

nhiên, nhng nhìn chung tiềm lực vô hình cần đợc tạo dựng một cách có ý thức thông

qua các mục tiêu và chiến lợc xây dựng tiềm lực vô hình cho doanh nghiệp cần chú ý

đến khía cạnh này trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.

Có nhiều khả năng khác nhau có thể sử dụng khi xác định và phát triển tiềm lực

vô hình:

+ Hình ảnh và uy tín của doạnh nghiệp trên thị trờng:

Một hình ảnh tốt về doanh nghiệp liên quan đến hàng hóa, dịch vụ, chất lợng sản

phẩm, thái độ đối với khách hàng, giá cả…là cơ sở tạo ra sự quan tâm của kách hàng

đến sản phẩm của doanh nghiệp. Sự “cảm tình”, “tin cậy”, “hiểu biết đầy đủ” về doanh

nghiệp (thể chế) có thể giúp đỡ nhiều cho việc ra quyết định có tính “u tiên” khi mua

hàng của khách hàng. Điều này cho phép doanh nghiệp “dễ” bán đợc sản phẩm của

mình hơn.

+ Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hóa:

hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp thờng liên quan đến khả năng bán các dòng sản

phẩm khác nhau của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hành hóa liên quan

đến một loại sản phẩm với nhãn hiệu cụ thể của doanh nghiệp. Mức độ đạt đợc về thứ bậc

trong “5 mức độ quen thuộc của nhãn hiệu hàng hóa” (1). nhãn hiệu bị loại bỏ,(2) nhãn

hiệu không đợc chấp nhận, (3) chấp nhận nhãn hiệu,(4) nhãn hiệu a thích, (5)nhãn hiệu nổi

tiếng trên thực tế có ảnh hởng rất lớn đến qua trình mua sám và ra quyết định của khách

hàng. nhãn hiệu ở thứ bậc càng cao, khả năng bán hàng càng tốt

+ Uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp.

Hình ảnh và uy tín của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hởng lớn đến các giao dịch

thơng mại, đặc biiệt trong hình thức bán hàng ở “cấp cao nhất”, trong các hợp đồng lớn

(doanh nghiệp lớn/ vừa) hoặc trong giao dịch bán hàng ở các doanh nghiệp nhỏ. Mở rộng

ra , còn liên quan đến cá nhân ngời bán hàng ở các cấp. Thực chât, liên quan đến cái “tình”

trong bán hàng và uy tín, quan hệ cá nhân trong kinh doanh, thể hiện mối quan hệ xã hội,

tính “văn hóa”, “nhân văn” trong quan hệ thơng mại. Có thể tạo ra các bạn hàng, nhóm

khách hàng “ trung thành” với doanh nghiệp hoặc một bộ phận cá nhân trong doanh

nghiệp. Các chiến lợc và định hớng phát triển kinh doanh cần tạo điều kiện thuận lợi nhất

cho khả năng phát triển tiềm năng này.

I.2.4. khả năng kiểm soát/chi phối/độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa và dự

trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp.

Yếu tố này ảnh hởng đến “đầu vào” của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến kết

quả thực hiện các chiến lợc kinh doanh cũng nh ở khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm.

Các kế hoạch marketing nói chung và các tham số diều khiển kinh doanh thờng đợc xây

dựng theo tình huống thực tại thời điểm xây dựng kế hoạch. Tuy có tính đến biến động

của thị trờng, song không đợc vợt quá một tỷ lệ biến động nào đó. Sự thay đổi quá mức

của “đầu vào” sẽ ảnh hởng đến “ giá đầu vào” , “ chi phí”, “thời điểm giao hàng”, “khối

lợng cung cấp”… đã đợc tính đến trong hợp đồng đầu ra. Không kiểm soát/chi phối hoặc

không đảm bảo đợc sự ổn định, chủ động về nguồn cung cấp hàng hóa cho doanh nghiệp

có

thể phá vỡ hoặc làm hỏng hoàn toàn chơng trình kinh doanh của doanh nghiệp.

I.2.5. Trình độ tổ chức quản lý

Sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ

quản lý. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau hớng

tới mục tiêu. Một hệ thống là một tập hợp với các phần tử (bộ phận, chức năng, nghiệp vụ)

thỏa mãn 3 điều kiện:

- Hoạt động của mỗi phần tử trong tập hợp có thể ảnh hởng đến hành vi của toàn bộ tập

hợp(1).

- Cách thức hành động và kết quả thực hiện của mỗi phần tử trên thực tế có ảnh hởng đến

kết quả toàn bộ hệ thống nhng không chỉ mình nómà luôn phụ thuộc ít nhất vào cách

thức và kết quả của một phần tử khác(2).

- Hệ thống luôn đợc hình thành bởi các phần tử đã đợc tập hợp thành các tập hợp con. Các

tập hợp con này xuất hiện trong tập hợp lớn với t cách là các phần tử có tính chất(1) và

(2).

- Một cách khác, một hệ thống là một tổng thể mà nó không thể chia cắt đợc thành các bộ

phận có ảnh hởng độc lập đối với nó. Và nh vậy kết quả thực hiện của một hệ

thống( doanh nghiệp) không chỉ là tổng của kết quả thực hiện của các bộ phận, chức

năng, nghiệp vụ đợc xem xét riêng biệt, mà nó là hàm số của những tơng tác giữa

chúng. điều đó có nghĩa là: khi mỗi một bộ phận, chức năng, nghiệp vụ của doanh

nghiệp đợc tách riêng ra để thực hiện, tốt nh nó có thể, thì toàn bộ hệ thống sẽ không

thực hiện đợc tốt nh nó có thể. Một doanh nghiệp muốn đạt đợc mục tiêu của mình thì

đồng thời phải đạt đến một trình độ tổ chức, quản lý tơng ứng. Khả năng tổ chức, quản

lý doanh nghiệp dựa trên quan điểm tổng hợp, bao quát tập trung vào những mối quan

hệ tơng tác của tất cả các bộ phận tạo thành tổng thể tạo nên sức mạnh thật sự cho

doanh nghiệp trong doanh nghiệp.

I.2.6. Trình độ tiên tiến của trang hiết bị, công nghệ, bí quyết công nghệ của doanh

nghiệp.

Ảnh hởng trực tiếp đến năng suất, chi phí, giá thành và chất lợng hàng hóa đợc đa ra

đáp ứng khách hàng. liên quan đến mức độ (chất lợng) thỏa mãn nhu cầu, khả năng cạnh

tranh lựa chọn cơ hội và các tác nghiệp khác của doanh nghiệp trên thị trờng.

I.2.7. Vị trí địa lý, cơ sở vật chất-kỹ thuật của doanh nghiệp.

Vị trí địa lý có thể xem xét ở khía cạnh rộng khi phân tích môi trờng kinh doanh của

doanh nghiệp có thể đa vào sức mạnh vô hình của doanh nghiệp. Trong trờng hợp này,

muốn nhấn mạnh sức mạnh thật sự cần quan tâm khi đánh giá một “địa điểm cụ thể” mà

doanh nghiệp đang sở hữu và khai thác trong kinh doanh. Điều này có ý nghĩa quan trọng

với các doanh nghiệp thơng mại khi đặt điểm bán hàng. Cơ sở vật chất - kỹ thuật phản ánh

nguồn tài sản cố định doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh thiết bị, nhà xởng,

văn phòng…phản ánh tiềm lực vật chất và liên quan đến quy mô, khả năng, lợi thế kinh

doanh của doanh nghiệp.

II. Sự cần thiết phải tăng cờng quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ -

Điện - Đo lờng – Tự động hóa (DKNEC).

II.1 Khái niệm về “ quản trị bán hàng”.

Theo James.M.Comer: “ quản trị bán hàng có thể đuợc định nghĩa là hoạt động quản

trị của những ngời hoặc thực sự thuộc lực lợng bán hàng hoặc gồm những ngời hỗ trợ trực

tiếp cho lực lợng bán hàng”.

Quan điểm này cho rằng : quản trị bán hàng là quá trình điều khiển quản lý hoạt

động bán hàng của nhà quản trị, nhằm phát huy tối đa lợi thế của doanh nghiệp trong kinh

doanh. Từ đó đạt đợc mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp kinh doanh thơng mại: là tối đa

hóa lợi nhuận, khẳng định vị thế của doanh nghiệp trên thơng trờng và đảm bảo an toàn

trong kinh doanh.

Nâng cao hiệu quả của họat động quản trị bán hàng là cơ sở nâng cao hiệu quả cuả

hoạt động bán hàng, là cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động

bán hàng của doanh nghiệp có thành công hay không, doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả

hay không tùy thuộc vào hoạt động quản trị bán hàng của nhà quản trị có đúng đắn hay

không? có phù hợp với xu hớng phát triển của thị trờng hay không?

Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng, thực hiện mục tiêu ngắn hạn

và dài hạn của doanh nghiệp tất yếu phải nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị bán

hàng.

II.2. Vai trò của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp

Cũng nh hoạt động bán hàng, hoạt động quản trị bán hàng đóng vai trò vô cùng to

lớn, quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp.

- Quản trị bán hàng là khâu điều khiển, quản lý hoạt động bán hàng, là khâu quan

trọng ra những quyết sách cho hoạt động bán hàng.

- Hoạt động quản trị bán hàng giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu kinh

doanh của mình. Đó là lợi nhuận cao, lợi nhuận tối đa, vị thế của doanh trên thơng trờng

và an toàn trong doanh. Những mục tiêu này và kết quả của những mục tiêu này đợc thể

hiện cụ thể thông qua kết quả của hoạt động bán hàng.

- Quản trị bán hàng và đội ngũ quản trị bán hàng là vũ khí bí mật mang tính chiến

lợc của donh nghiệp, mà đốiv thủ cạnh tranh của doanh nghiệp rất khó nhận biết. Các loại

vũ khí mà các doanh nghiệp thực hiện trong quá trình cạnh tranh là qui mô của doanh

nghiệp, đội ngũ nhân lực (chủ yếu biểu hiện qua số lợng và bằng cấp), hệ thống kênh phân

phối và danh mục các loại hàng hóa. Tuy nhiên bất kỳ, một nhà quản trị có kinh nghiệm

nào cũng đều có chung một nhận định; “không thể đánh giá một doanh nghiệp thông qua

vẻ bề ngoài của nó”. Bởi cho dù doanh nghiệp của bạn có tiềm lực về tài chính hơn chúng

ta, nhng ta có đội ngũ quản trị năng động, có những nhân viên có khả năng thay đổi cục

diện cạnh tranhh, ta vẫn có thể dành thắng lợi sau này. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

kinh doanh thơng mại trên thị trờng hiện nay là cuộc đua của những tài năng quản trị-

những ngời có thể thay đổi cục diện của “ cuộc đua thị trờng”.

- Hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng là cơ sở quan trọng đánh giá sự năng

động và trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng và đặc biệt là đội ngũ quản trị.

Giám đốc công ty Cơ - Điện - Đo lờng - Tự động hóa DKNEC - ông ĐINH VĂN

HIẾN cho rằng: muốn đánh giá khả năng và tiềm lực của một doanh nghiệp, trớc hết bạn

hãy nhìn vào đội ngũ nhân lực của họ, và đặc biệt hãy chú ý tới những ngời lãnh đạo của

họ.

Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con ngời: những nhân viên kinh doanh, những

đại diện bán hàng, những nhân viên tiếp thị , phát triển thị trờng, những đại lý và mạng lới

tiêu thụ…nhằm đạt đợc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế vai trò của con

ngời-của đội ngũ nhân lực là vô cùng quan trọng. Nó quyết định tới hiệu quả của hoạt

động quản trị bán hàng. Về phần mình họat động quản trị bán hàng cũng là cơ sở để đánh

giá về nguồn lực của doanh nghiệp.

Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng tới hoạt động kinh doanh cuả doanh nghiệp

kinh doanh thơng mại là vô cùng quan trọng. Trên đây em nói chỉ đa ra những vai trò quan

trọng nhất, mang tính quyết định nhất đối với doanh nghiệp. Trong thực tế, chúng ta có thể

thấy một số vai trò khác của quản trị bán hàng khi tiếp cận ban hàng dới nhiều giác độ

khác nhau.

III. Nội dung quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự

động hóa DKNEC.

III.1. Xác lập mục tiêu bán hàng.

Mỗi chức năng quản trị đều phải hớng vào một mục tiêu đã định của tổ chức, chức

năng của quản trị bán hàng giữ một vai trò hết sức quan trọng trong tiến trình đạt đợc mục

tiêu. Nói cách khác mục tiêu là nền tảng của quản trị bán hàng.

Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt đợc trong tơng lai cho công ty

của mình, là phơng tiện để đạt tới sứ mạng, trả lời cho câu hỏi tổ chức tồn tại để làm gì.

Mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu

nhất định.Có thể khái quát thành những mục tiêu sau:

Lợi nhuận; Cung cấp hàng hoá dịch vụ ; phát triển; trách nhiệm đối với xã hội; đạo

đức kinh doanh ; an toàn.

Đối với hoạt động bán hàng thì mục tiêu của nó phải phù hợp và không nằm ngoài

những mục tiêu chung nêu trên của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp không thể có các chiến lợc, chính sách thơng mại có giá trị. Trớc

khi định đợc một số mục tiêu thơng mại thích hợp với nhũng mục tiêu chung. Mục tiêu

thơng mại thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác động vào thị trờng và không bị động

trớc những hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Thông thờng các mục tiêu bán hàng của

doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay bao gồm:

- Mục tiêu tăng doanh số bán.

- Mục tiêu tăng cao lợi nhuận.

- Mục tiêu năng cao khả năng cạnh tranh.

- Mục tiêu tăng tốc độ chu huyển vốn kinh doanh, sử dụng mọi nguồn lực của doanh

nghiệp một cách có hiệu quả nhất.

Mục đích là nhằm xác định khả năng tiêu thụ hay bán hàng hoá của doanh nghiệp,

qua đó năng cao khả năng thích ứng với thị trờng của các mặt hàng do công ty kinh doanh

và tiến hành bán các sản phẩm hàng hoá mà thị trờng yêu cầu.

Do nhu cầu tiêu dùng rất đa dạng và phong phú, nó tăng cả về số lợng và chất lợng.

Qua đó nâng cao khả năng thích ứng với thị trờng, nhu cầu của thị trờng tiêu thụ. Khi đó

nhà quản trị có thể đa ra đợc mục tiêu bán hàng phù hợp với doanh nghiệp.

III.2. Xây dựng chơng trình bán hàng (hình thức bán phù hợp với khách hàng)

Xác định các hình thức bán hàng của một công ty là công việc bắt buộc của công tác

quản trị bán hàng. Thông thờng có nhiều hình thức bán hàng tuỳ theo đặc điểm của mỗi

công ty, tuỳ theo cơ cấu mặt hàng mà các nhà quản trị đa ra hình thức bán hàng riêng cho

phù hợp với công ty mình.

Kết quả bán hàng trong doanh nghiệp thơng mại phụ thuộc vào việc sử dụng các hình

thức và thủ thuật bán hàng, thiết lập và sử dụng hợp lý các kênh bán hàng, có chính sách

đúng đắn, thực hiện tốt kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.

Có thể tóm lại có hai hình thức bán hàng cơ bản đợc áp dụng là hình thức bán lẻ và

hình thức bán buôn.

Bán lẻ: Tức là bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng để thoả mãn nhu cầu cá nhân và

tập thể. Do đó có đặc điểm cơ bản của bán lẻ là: Khối lợng bán nhỏ, đơn chiếc, hàng hoá

thờng phong phú đa dạng cả về hình thức và mẫu mã.

Hàng hoá sau khi đã bán đi vào tiêu dùng trực tiếp, tức là đã đợc xã hội thừa nhận,

kết thúc khâu lu thông hàng hoá đi vào lĩnh vực tiêu dùng và giá trị hàng hoá đợc thực

hiện khi đó bắt đầu thực hiện vòng chu chuyển mới của hàng hoá.

Nh đã biết trong bán lẻ thì lại có các kiểu bán lẻ khác nhau, loại hình bán cũng có

nhiều nh là loại hình bán của hàng chuyên doanh, bách hoá tổng hợp, siêu thị, cửa hàng tự

phục vụ , siêu thị liên hợp bán hàng qua Cataloge

Với những loại hình nh trên thì việc bán lẻ hàng hoá sẽ tất yếu phải có các kiểu bán

(công nghệ bán khác nhau). Sau đây xin nêu ra một vài công nghệ bán phổ biến.

+ Công nghệ bán hàng truyền thống (kiểu bán kín).

+ Công nghệ bán hàng tự phục vụ.

+ Công nghệ bán hàng theo mẫu.

Mỗi công nghệ bán hàng thì đều có những u điểm và nhợc điểm riêng. Do vậy nhà

quản trị phải tiến hành xem xét thực tế với doanh nghiệp của mình xem có thể áp dụng

công nghệ bán hàng nào là phù hợp với phơng thức bán hàng và khách hàng là mục tiêu.

Qua đó sể phát triển, hoàn thiện công nghệ bán hàng nào đó đã lựa chọn để giải quyết đợc

vấn đề cơ bản của quản trị bán hàng là có đợc hình thức bán hàng phù hợp mọi đối tợng

khách hàng, đảm bảo khả năng là thực hiện đợc các mục tiêu đã đề ra.

Bán buôn : Bao gồm mọi hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá và dịch vụ

cho ngời mua để bán lại hoặc sử dụng vào mục đích kinh doanh.

Nhà bán buôn phải thông qua quyết định về thị trờng mục tiêu, chủng loại sản phẩm

và dịch vụ, giá cả, địa điểm. Do vậy nhà bán buôn phải điều chỉnh quan niệm Marketing

của mình cho phù hợp và hợp lý hoá chi phí trong kinh doanh.

Cũng nh bán lẻ bán buôn cũng có nhiều loại hình bán nh:

- Bán buôn theo đơn đặt hàng.

- Bán qua mẫu.

- Bán qua Cataloge.

Mỗi công nghệ cũng có những u điểm và nhợc điểm riêng. Khi đó sẽ tuỳ theo khả

năng của doanh nghiệp mà đa ra quyết định xem doanh nghiệp nên áp dụng hình thức bán

nào cho phù hợp với khách hàng hơn.

Nh đã ở trên tầm quan trọng của khách hàng và nguồn sống của mọi nỗ lực bán hàng

là khách hàng triển vọng, khách hàng hiện tại có thể bị giảm dần theo thời gian, do đó để

duy trì và mở rộng thì công ty phải phát hiện đợc các khách hàng mới. Để làm đợc điều

này, trớc hết ngời bán hàng tiến hành thăm dò khách hàng. Mục tiêu là phát hiện khách

hàng và xác định khả năng họ có thể trở thành khách hàng triển vọng hay không. Trong

giai đoạn này ngời bán cần nắm đợc các thông tin về:

+ Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng.

+ Khả năng tài chính của họ.

+ Quyền quyết định mua.

+ Những hiện tợng tác động làm thay đổi nguồn khách hàng.

Từ việc có đợc cái thông tin trên về khách hàng khi đó nhà quản trị có thể thiết kế các

quá trình bán cho phù hợp với khách hàng hơn.

Ngoài ra còn phải tuỳ thuộc bán buôn hay bán lẻ mà doanh nghiệp tiến hành thiết kế

quá trình bán cho phù hợp với sự mong đợi của khách hàng mục tiêu. khi đó công ty phải

tăng cờng đáp ứng dịch vụ khách hàng, khả năng đầy đủ hàng hoá về số lợng, chất lợng,

cơ cấu Để thoả mãn nhu cầu mua hàng của khách hàng.

III.3. Tuyển mộ, đào tạo lực lợng bán hàng.

Hầu hết các công ty đều sử dụng các đại diện bán hàng và nhiều công ty đã dành cho

họ vai trò then chốt tròn Marketing-Mix. Nhân viên bán hàng rất có hiệu quả trong việc

thực hiện những mục tiêu Marketing nhất định. Đồng thời họ cũng gây nhiều tốn kém. Ban

lãnh đạo phải thiết kế quản lý chặt chẽ các nguồn tài nguyên bán hàng trực tiếp.

Việc thiết kế lực lợng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyết định mục tiêu,

chiến lợc, cơ cấu quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực lợng bán hàng là thăm dò tìm

kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin bán hàng và làm dịch vụ, thu nhập thông tin và

phân bố. Chiến lợc của lực lợng bán hàng liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách

kết hợp những phơng pháp bán hàng nào có hiệu quả nhất.

- Lựa chọn và tuyển mộ lực lợng bán hàng.

Để xây dựng một tổ chức bán hàng hiệu quả bắt đầu với nhiều nỗ lực khác nhau

nhằm tìm ra các ứng cử viên vào các vị trí bán hàng mà ban lãnh đạo công ty đã đề ra. Để

có đội ngũ nhân viên tốt, trớc hết ban lãnh đạo cần xác định các tiêu chuẩn cụ thể mà mỗi

ứng cử viên cần có.

+ Xác định tiêu chuẩn về phẩm chất và tri thức mà ngời bán hàng cần có.

Ngời bán hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định kết quả các thơng vụ. Chính vì

vậy, điều mà ban giám đốc quan tâm trớc tiên là phẩm chất của ngời bán hàng.

Những nhân tố về phẩm chất bao gồm: sức khoẻ, diện mạo, trang phục, giọng nói,

cách diễn đạt. khách hàng rất quan tâm đến các nhân tố này để xét đoán ngời bán hàng. Vì

vậy để tạo đợc ấn tợng tốt với khách hàng thì ngoài những nhân tố trên đòi hỏi nhân viên

bán hàng phải có sự nhiệt tình, lòng tự tin, sự kiên trì và tính thật thà đáng tin cậy.

- Đào tạo lực lợng bán hàng.

Để ngời bán hàng có đợc những phẩm chất về lòng nhiệt tình, tự tin, sự kiên trì, thì

công ty sẽ phải tiến hành huấn luyện, hớng dẫn, động viên, đánh giá họ.

Chơng trình huấn luyện bán hàng, cần giới thiệu với nhân viên bán hàng mới về lịch

sử của công ty, các sản phẩm và chính sách của công ty, những đặc điểm của thị trờng, đối

thủ cạnh tranh và nghệ thuật bán hàng. Những nhân viên bán hàng cần đợc hớng dẫn các

công việc nh phát triển khách hàng, xác định các khách hàng triển vọng, và cách sử dụng

có hiệu quả thời gian. Ngoài ra họ cần đợc công ty khuyến khích khen thởng kịp thời để

động viên họ hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của công ty giao cho.

III.4. Xây dựng ngân sách bán hàng.

Có thể nói rằng nguồn tài chính mà công ty dành cho quá trình bán hàng là rất lớn,

nhằm để thực hiện mục tiêu bán hàng thì nhà quản trị công tác bán hàng cần phải xác định

đợc lợi ích và chi phí cho quá trình bán là bao nhiêu, có đảm bảo khả năng mang lại lợi

nhuận hay không khi đó mới xác định quy mô của tổ chức bán và tiến hành xây dựng ngân

sách cho bán hàng trực tiếp.

Với phơng pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bớc xác định ngân sách dành cho

bán hàng trực tiếp.

Với phơng pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bớc xác định ngân sách dành cho

bán hàng trực tiếp qua một số bớc sau:

- Trớc tiên là phải xác định ngân sách bán hàng trực tiếp.

- Xác định toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng trên thị trờng.

- Tính toán số nhân sự cần thiết cho bán hàng.

Ngoài ra để cho quá trình bán đạt hiệu quả cao thì ngân sách bán cũng cần đầu t trang

thiết bị phục vụ quá trình bán và dành cho công tác đào tạo và tuyển thêm đội ngũ mậu

dịch viên nhằm đảm bảo cho hoạt động bán hàng nói riêng và hoạt động kinh doanh của

công ty nói chung đợc ngày càng phát triển, đảm bảo khả năng phục vụ tốt hơn nhu cầu thị

trờng.

III.5. Điều khiển quá trình bán hàng.

Để điều khiển tốt lực lợng bán hàng thì nhà quản trị bán hàng phải làm đầu tiên là

phải xác định xong mục tiêu và chiến lợc bán hàng sau đó mới tiến hành điều khiển lực

lợng bán, để họ thực hiện mục tiêu, chiến lợc đề ra một cách thuận lợi đảm bảo hoàn thành

kế hoạch.

Việc thiết kế lực lợng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyết định mục tiêu,

chiến lợc cơ cấu quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực lợng bán là tham dò tìm kiếm

khách hàng mới, cung cấp thông tin bán hàng và làm dịch vụ thu nhập thông tin và phân

bố. Chiến lợc của lực lợng bán hàng liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách kết

hợp các phơng pháp bán hàng nào có hiệu quả nhất.

Có cấu của lực lợng bán hàng có thể tổ chức theo lãnh thổ, theo sản phẩm, theo thị

trờng hay kết hợp các yếu tố này, và xác định quy mô và hình dáng địa bàn quản lý. Quy

mô của lực lợng bán hàng phải đòi hỏi ớc tính tổng khối lợng công việc, số giờ bán hàng,

rồi số nhân viên bán hàng cần thiết. Chế độ thù lao của lực lợng bán đòi hỏi phải xác định

mức thù lao và bộ phận của tiền thù lao, nh tiền lơng, tiền hoa hồng, tiền thởng,...

Ngoài ra cũng cần có thể điều khiển lực lợng lao động bằng phong pháp khoán cho

họ một số lợng bán, số lợng sản phẩm mà nhân viên bán ra cho công ty, cách đánh giá này

sẽ đem lại hiệu quả tốt nhất về lợi ích của họ sẽ gắn liền số tiền của họ khi bán ra, làm tăng

tính nhiệt tình, hăng say bán hàng hơn.

Một nhà quản trị bán hàng cũng cần thiết phải tạo ra môi trờng lao động hăng say tích

cực. Đồng thời cũng phải có mức độ kỷ luật để hớng nhân viên bán hàng vào thực hiện

mục tiêu, chiến lợc đã vạch ra.

Việc điều khiển lực lợng bán hàng bao gồm cả việc tuyển chọn và chiêu mộ các đại

diện bán hàng, huấn luyện, động viên hớng dẫn họ để đội ngũ nhân viên bán hàng trở nên

không ngừng phát triển cả về số lợng và chất lợng.

III.6. Kiểm tra, kiểm soát hoạt động bán hàng.

Sau khi đã hoạch định vạch ra các mục tiêu đã đề ra, tổ chức và thực hiện bộ máy của

doanh nghiệp đi vào hoạt động. Một vấn đề mới đặt ra là: liệu các khâu trong công tác,

mọi hoạt động có diễn ra nh đã dự định hay không. Trên thực tế muôn hình, muôn vẻ tất

nhiên không thể đúng hoàn toàn theo kế hoạch của doanh nghiệp, chính vì vậy các nhà

quản trị phải quan tâm đến công tác kiểm tra, kiểm soát.

+ Kiểm soát vừa là quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc theo dõi các ứng xử

của đối tợng, đó không phải là một quy trình thụ động mà còn là một quá trình chủ động.

Để tiến hành thu nhập thông tin cho công tác kiểm soát nhà quản trị có thể dùng

phơng pháp thống kê và tiến hành phân tích để cho các quyết định chỉnh lý đúng đắn.

+ Kiểm tra: có nghĩa là kiểm tra hoạt động của bộ máy và kiểm tra cả ngời thực hiện

các nhiệm vụ. Nếu nhận thấy vị trí bán không phù hợp, nhà quản trị bán hàng phải có biện

pháp thay thế, loại bỏ, nếu nhân viên thực hiện tích cực phải khuyến khích, khen thởng,

nếu sai phạm lớn phải xử phạt có nh vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp mới đi vào hoạt

động có nề nếp hiệu quả.

Ngoài ra nhà quản trị bán hàng còn phải xem xét các chi phí bán hàng. Vì chi phí ảnh

hởng tới giá cả hàng hoá. Làm sao để có đợc mức chi phí hợp lý để vừa đảm bảo có thặng

d cho doanh nghiệp lại vừa phù hợp với khả năng của khách hàng đồng thời tính cạnh

tranh của hàng hoá bán không bị mất đi.

III.7. Đánh giá kết quả của quản trị bán hàng.

Nh ta thấy kết quả của hoạt động bán hàng có một vai trò hết sức quan trọng. Nó đa

ra toàn bộ ý nghĩa của các hoạt động kinh doanh bằng cách thông qua các phơng pháp tính

toán kết quả kinh doanh. Thực chất hiệu quả kinh doanh là so sánh giữa thu nhập và chi

phí. Kết quả của việc so sánh này gồm 3 trờng hợp:

- Thu nhập = chi phí.

- Thu nhập > chi phí.

- Thu nhập < chi phí.

Nhng nếu chỉ dựa vào lãi (lợi nhuận) để dánh giá hoạt động kinh doanh thì cha thể

phản ánh hết tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy ngời ta còn dựa

vào một số chỉ tiêu sau:

+ Tổng lợi nhuận trong kỳ.

+ Tỉ suất doanh lợi.

+ Tỉ suất lợi nhuận trên vốn.

+ Tỉ suất lợi nhuận trên chi phí kinh doanh.

+ Tỉ lệ chi phí lu thông.

+ Vòng qua vốn lu động.

+ Thu nhập bình quân của một công nhân viên.

Qua quá trình kiểm tra, tính toán chi phí bán hàng, đánh giá kết quả quản trị bán hàng

thì nhà quản trị sẽ thu đợc tình hình cụ thể của quá trình hoạt động bán hàng của công ty.

Khi đó với t cách là nhà quản trị thì phải tiến hành xem xét, chỉnh lý hoạt động bán hàng

trong thời gian tới, để làm sao phục vụ tốt hơn nhu cầu mua hàng của khách hàng, đảm bảo

khả năng tiêu thụ hàng hoá ổn định, lâu dài cho doanh nghiệp. Đồng thời tạo ra khả năng

thích ứng tốt với nền kinh tế.

CHƠNG II

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ -

ĐIỆN - ĐO LỜNG – TỰ ĐỘNG HÓA DKNEC

I. Khái quát về công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC và kết quả họat

động kinh doanh.

I.1. Quá trình hình thành của công ty Cơ- điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC.

Công ty cơ-điện-đo lờng-tự động hoá là một doanh nghiệp nhà nớc. Hoạt đông chủ

yếu của công ty là sản xuất kinh doanh nhằm sử dụng hiệu quả ngày một cao hơn các tiềm

năng của công ty đáp ứng nhu cầu trong nớc và xuất khẩu, thu hút thêm lao động xã hội và

đạt lợi nhuận.Công ty do nhà nớc cấp giấy phép kinh doanh vào ngày 25 tháng 09 năm

2000

Trong sản xuất lắp đặt công ty có nhiệm vụ thiết kế chế tạo cung cấp, lắp đặt các

tủ trung thế, hạ thế, tủ điều khiển tự động hoá trong công nghiệp. Còn lĩnh vực kinh doanh

thơng mại công ty là tổng đại lý phân phối chính thức cho hãng Danfoss về các lĩnh vực

nh điều khiển, điện lạnh, hệ thống cấp thoát nớc…và đại lý cung cấp thiết bị tự động hoá,

đo lờng, điều khiển của hãng Honeywell, Pro-face, Schneder, đại lý cung cấp thiết bị vật t

cho hãng của Đức (Siemens), nhật bản (Fuji, Toshiba, Togami, Mistubishi, Hitachi), Hàn

Quốc (Lg, Donga, Koino, Younsung, Huyndai, Sungho)…ngoài racông ty còn có các hoạt

động đầu t khác.

Công ty Cơ-điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC đợc thành lập vào ngày 29 tháng 05

năm 2000 theo quyết định của nhà nớc, có trụ sở chính tại Số 8- Đầm hồng- Khơng đình-

Thanh xuân- Hà nội.

Trải qua hơn 4 năm với những thăng trầm trong cơ chế thị trờng công ty đã có

những bớc phát triển đáng kể và điều này đợc phản ánh qua một số chỉ tiêu kết quả sản

xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua.

I.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

I.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là cơ cấu theo mô hình trực tuyến chức

năng hay còn gọi là cơ cấu hỗn hợp. Theo kiểu cơ cấu này thì quản lý lãnh đạo phục tùng

theo trực tuyến và theo chức năng, vẫn tuân thủ theo chế độ một thủ trởng và tận dụng đợc sự

tham gia của các bộ phận chức năng, giảm bớt gánh nặng cho các cấp lãnh đạo cao nhất của

công ty.

Ở công ty cơ-điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC, nhóm quan hê theo trực tuyến đợc

thể hiện ở sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến

- Nhóm quan hệ theo chức năng:

Sơ đồ 1.2: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty theo chức năng

Chức năng chung của các phòng ban trong công ty là giúp giám đốc nắm tình hình,

giám sát, kiểm tra, nghiên cứu, xây dng chiến lợc chuẩn bị sản xuất và phục vụ sản xuất,

hớng dẫn công tác kỹ thuật, công tác nghiệp vụ cho cán bộ chức năng và cấp quản lý phân

xởng giúp thủ trởng trực tuyến chuẩn bị và thông qua các quyết định kiểm tra quá trình hs

chung, theo dõi để tổ chức công việc không sai lệch về kỹ thuật và những điều kiện thời

gian.

Mặc dù các phòng ban chức năng không có quyền đa ra quyết định đối với cơ quan ngành

dọc, tuy nhiên trong những công việc nhất định họ cũng đuợc giao quyền trực tiếp chỉ đạo

hớng dẫn đối với cán bộ chức năng và cấp phân xởng, thậm chí đến tận công nhân sản

xuất.

Bộ máy của tổng công ty hiện nay đợc chia thành hai khối chính đó là khối kỹ thuật

và khối kinh doanh, mỗi khối do một phó tổng giám đốc chịu phụ trách trực tiếp của tổng

giám đốc, hớng dẫn đối với các phòng ban và cán bộ chức năng cấp dới.

I.2.2 Cơ chế hoạt động và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

+Tổng giám đốc

Là ngời đại diện của nhà nớc,có quyền ra quyết định cao nhất đối với mọi hoạt động

của tổng công ty trực tiếp chịu trách nhiệm trớc nhà nớc về kết quả hoạt động của tổng

công , tổng giám đốc lầ ngời giữ vai trò chỉ huy với chức trách quản lý, sử dụng toàn bộ

vốn, đất đai , nhân lực và các nguồn lực do nhà nớc giao cho nhằm thực hiện công việc

tổng giám đốc uỷ quyền. Trong khi thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn đợc giao, các giám

đốc chủ động giải quyết công việc theo đúng chức năng và trong giới hạn quyền hành.

+Phó tổng giám đốc kỹ thuật.

Giúp tổng giám đốc công ty phụ trách kỹ lĩnh vực quản lý kỹ thuật xây dựng cơ bản

của tổng công ty. Nghiên cứu và xây dựng kế hoạch, phơng án đầu t, phát triển công nghệ,

kỹ thuật sản xuất, xây dựng chính sách quản lý kỹ thuật cho từng giai đoạn, từng loại sản

phẩm khác nhau sao cho đáp ứng đợc yêu cầu sản xuất của từng thời kỳ khác nhau cũng

nh của từng sản phẩm xây dựng tiêu chuẩn hoá sản phẩm truyền thống và các đề án cải

tiến mẫu mã, kết cấu sản phẩm hớng đến hoàn thiện các tiêu chuẩn, chỉ tiêu kinh tế-kỹ

thuật của sản phẩm qua từng giai đoạn. Phó tổng giám đốc kỹ thuật có nhiệm vụ tổ chức

điều hành các mặt công tác quản lý kỹ thuật cụ thể nh chuẩn bị kỹ thuật về thiết kế, công

nghệ, thiết bị kiểm tra chất lợng theo kế hoạch và tiến độ sản xuất, quy trình, bảo trì máy

móc thiết bị, năng lợng, đảm bảo tiến hành sản xuât liên tục, xây dựng định mức chi phí

vật t, năng lợng nhiên liệu, lao động cho từng đơn vị sản phẩm, nâng cao trình độ chuyên

môn cho đội ngũ lao động.

+Phó tổng giám đốc kinh doanh.

Giúp tổng giám đốc công ty phụ trách lĩnh vực công tác kinh doanh, hành chính,

quản trị ,đời sống. Phó tổng giám đốc kinh doanh có nhiệm vụ tìm hiểu nghiên cứu nhu

cầu của khách hàng, thị trờng sản phẩm của tổng công ty, tiến hành đàm phán giao dịch

với khách hàng bạn hàng và đi đến ký kết hợp đồng về tiêu thụ sản phẩm hoặc mua các

yếu tố đầu vào cho tổng công ty. Nắm bắt nhu cầu, kế hoạch sản xuất từ đó xây dựng

phơng án thu mua vật t đảm bảo cho quá trình sản xuất đợc diễn ra liên tục với chi phí thấp

nhất, và đảm bảo đúng về chất lợng, đủ về số lợng. Tổ chức thực hiện các hợp đồng đã ký

kết với khách hàng đúng về thời gian, số lợng chất lợng tạo điều kiện nâng cao uy tín của

tổng công ty, tránh tình trạng để sản phẩm, vật t bị ứ đọng, tăng nhanh vòng quay của vốn

lu động…Đồng thời tham mu cho tổng giám đốc công ty về chủ trơng và cải thiện đời

sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên, xây dựng cung cấp trang thiết bị, tiện

nghi, văn phòng phẩm cho đơn vị phòng ban giám đốc, phân xởng. Chỉ đạo công tác quản

lý văn th lu trữ, thông tin liên lạc, in ấn tài liệu.

+Giám đốc công ty cổ phần công nghệ cao hà thành, giám đốc nhà máy bia hà thành, giám

đốc nhà máy cơ khí tự động hoá DKNEC, giám đốc tài chính, giám đốc chi nhánh tại miền

trung, tổng đại lý phân phối và bán hàng có trách nhiệm và quyền hạn đối với công ty hay

đại lý của mình tơng tự nh tổng giám đốc nhng chỉ có điểm khác đó là mọi việc xảy ra với

đại lý hay công ty của mình thì phải chịu trách nhiệm trớc tổng công ty và pháp luật.

+Trởng phòng kỹ thuật.

Có chức năng quản lý kỹ thuật, kiểm tra chất lợng sản phẩm từ khi bắt đầu cho đến

khi kết thúc quá trình sản xuất tạo ra thành phẩm. Kiểm tra chất lợng các yếu tố đầu vào

nh nguyên vật liệu, chất lợng máy móc thiết bị công nghệ nhằm tạo diều kiện cho quá trình

sản xuất đợc diễn ra liên tục, nhịp nhàng tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn so với thiết

kế ban đầu và phù hợp với yêu cầu của thị trờng. Quản lý đo lờng thống nhất trong công ty

+Trởng phòng dự án.

Có nhiệm vụ lập các dự án về sản xuất và kinh doanh cho công ty sao cho phù hợp

với cơ sở vật chất của công ty.

+Trởng phòng tổ chức hành chính.

Có chức năng tham mu cho giám đốc và phó giám đốc những chủ trơng, chính sách

cải thiện đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Xây dựng

kế hoạch mua sắm trang thiết bị làm việc cho các phòng ban, phân xởng triển khai thực

hiện có hiệu quả khi đợc giám đốc duyệt, chỉ đạo công tác vệ sinh, dịch tễ bảo vệ sức khoẻ

cho cán bộ công nhân viên . Tổ chức các cuộc họp, đại hội, làm công tác lễ tân, tiếp khách

in ấn tài liệu, lu trữ các loại văn bản trong công ty, xây dựng và triển khai sửa chữa nhỏ

trong công ty, sửa chữa phục hồi kịp thời khi có h hỏng nhỏ đột suất sảy ra.

+Giám đốc trung tâm ADI.

Là đơn vị độc lập , nằm trong hệ thống tổ chức của tổng công ty có chức năng giới

thiệu và quảng cáo và tiêu thụ các sản phẩm của công ty. Trung tâm có một giám đốc phụ

trách đợc chủ động tổ chức quản lý, tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ phù hợp với

giấy phép đăng ký. Chủ động giao dịch ký kết với khách hàng, trả lơng thởng cho cán bộ

công nhân viên, theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh làm nghĩa vụ với nhà nớc và

ngời lao động theo đúng chế độ, hàng tháng gửu báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

cho tổng giám đốc công ty, phòng tài vụ, nộp 50% lợi nhuận sau thuế cho tổng công ty.

+Trởng phòng kinh doanh.

Có chức năng tham mu cho giám đốc về công tác quản lý kinh doanh của công ty.

Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và giao cho bộ phận sản xuất xây dựng thống nhất

quản lý giá. Thống kê, tổng hợp và tổng kết báo cáo, phân tích, đánh giá hoạt động sản

xuất kinh doanh của toàn công ty. Tổ chức hạch toán kinh tế nội bộ công ty, phân tích hiệu

quả kinh tế tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện pháp khắc phục sao cho sản xuất đạt hiệu

quả cao nhất.

+ Trởng phòng kế toán.

Có chức năng giúp giám đốc công ty tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế

toán, thống kê thông tin kinh tế và hoạch toán kinh tế ở công ty theo quy định, đồng thời

làm nhiệm vụ kiểm soát kinh tế tài chính của nhà nớc tại công ty. Kế toán trởng trực tiếp

chỉ đạo và hớng dẫn các bộ phận đơn vị cấp dới tiến hành công việc thuộc phạm vi trách

nhiệm quyền hạn của kế toán trởng. Kế toán trởng chỉ đạo trực tiếp về nghiệp vụ chuyên

môn đối với tất cả các nhân viên kế toán làm việc ở bất kỳ bộ phận nào của trong công ty,

có quyền yêu cầu các bộ phận trong công ty chuyển đầy đủ kịp thời những tài liệu pháp

quy và các tài liệu cần thiết phục vụ cho công tác kế toán và kiểm tra.

*Ngoài ra còn một số phòng ban khác nh:

+ Phòng thiết kế:

Có chức năng thiết kế sản phẩm mới, hoàn thiện hình thức mẫu mã sản phẩm mà

công ty đang sản xuất sao cho đáp ứng đợc yêu cầu phong phú và đa dạng của thị trờng mà

bảo đảm phù hợp với máy móc, trang thiết bị công nghệ sản xuất của công ty với chi phí

về nguyên vật liệu, lao động thấp, tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh

tranh trên thị trờng. Sau khi thiết kế xong sản phẩm phòng thiết kế cung cấp sơ đồ bản vẽ,

cách thức, các yêu cầu về công nghệ, máy móc trang thiết, sản xuất.

+ Phòng công nghệ:

Có chức năng quản lý toàn bộ quy trình công nghệ sản xuất của công ty. Xây dựng

chuẩn bị công nghệ sản xuất các sản phẩm mới, thực hiện chơng trình tiến bộ khoa học kỹ

thuật. Nghiên cứu xây dựng các phơng án hoàn thiện công nghệ sản xuất sao cho đảm bảo

nâng cao năng suất lao động tiết kiệm vật chất và nghiên cứu đầu t mở rộng mua sắm trang

thiết bị phục vụ sản xuất.

+ Phòng kiến thiết cơ bản:

Có chức năng quản lý xây dựng cơ bản, sửa chữa nhà xởng, nâng cấp cải tạo kho

hàng, phân xởng nhà làm việc trong công ty. Xây dựng kế hoạch đầu t xây dựng cơ bản

đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô sản xuất trình ban giám đốc sau đó tiến hành triển khai

thực hiện.

+ Phòng cơ điện:

Có chức năng tham mu cho giám đốc và phó giám đốc về công tác quản lý kỹ thuật

nh: công tác bảo quản, sửa chữa máy móc thiết bị sản xuất trong toàn công ty. Chuẩn bị

máy móc đáp ứng yêu cầu sản xuất của công ty, theo dõi kiểm tra tình trạng và khả năng

sử dụng các loại thiết bị, máy móc. Nắm bắt theo dõi tình hình cung cấp, sử dụng năng

lợng cho quá trình sản xuất, lập kế hoạch sửa chữa, phục hồi các trang thiết bị, sau đó trình

bày với ban giám đốc và triển khai thực hiện.

+ Phong tài vụ:

Có chức năng ghi chép, phản ánh, hạch toán mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong

quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Mặt khác, thông qua hoạch toán thực hiện chức

năng giám đốc, giám sát bằng đông tiền với mọi hoạt động kinh tế đó, nhằm bảo vệ thờng

xuyên, đầy đủ toàn bộ tài sản của công ty. Tổ chức đáp ứng nguồn vốn phục vụ kịp thời cho

quá trình sản xuất kinh doanh. Đồng thời tổ chức quản lý, sử dụng nguồn vốn một cách có

hiệu quả.

+ Phòng vật t:

Có chức năng tham mu cho giám đốc trong công tác quản lý lao động tiền lơng. Tổ

chức sắp xếp bố trí lao động trong toàn bộ công ty một cách hợp lý. Cân đối nguồn nhân

lực sẵn có, lập kế hoạch tuyển chọn đào tạo, đáp ứng yêu cầu của sản xuất. Xây dựng cơ

cấu bộ máy tổ chức quản lý, theo dõi tình hình biến động về số lợng lao động ngày công,

giờ công để đề ra biện pháp quản lý lao động sao cho có hiệu quả.

Xây dựng kỷ luật lao động, định mức lao động cho từng giai đoạn, từng loạt sản

phẩm khác nhau, kiểm tra theo dõi quá trình thực hiện ở các đơn vị phân xởng. Xuất phát

từ tình hình lao động, nhu cầu tuyển chọn, sử dụng để tiến hành xây dựng kế hoạch tổng

quỹ lơng, kế hoạch sử dụng quỹ lơng và theo dõi kiểm tra. Xây dựng kế hoạch an toàn lao

động và vệ sinh lao động, căn cứ kế hoạch đã đợc duyệt để tiến hành có hiệu quả, tiết kiệm

về chi phí. Theo dõi tình hình thu nhập của ngời lao động, tình hình sử dụng quỹ bảo hiểm

xã hội, giải quyết các chính sách, chế độ cho ngời lao động.

+ Phòng bảo vệ:

Có chức năng bảo vệ trật tự an ninh và tài sản ở trong công ty. Phòng bảo vệ nằm

trong hệ thống tổ chức của công ty. Có nhiệm vụ xây dựng phơng án phòng chống tệ nạn

xã hội của công ty, ngăn ngừa các hành vi xấu bên ngoài xâm nhập vào công ty, kiểm tra

giám sát con ngời và phơng tiện trong công ty.

Biểu 1.1: Số lợng Cán bộ ở các bộ phận của công ty.

Đơn vị: Ngời

Tên phòng ban Số lợng cán bộ công nhân viên

Phòng kỹ thuật 4

Phòng dự án 2

PGĐ trung tâm ADI 5

Phòng tổ chức hành chính 4

Phòng kinh doanh 8

Phòng kế toán 4

Phòng tổ chức lao động 2

Phòng bảo vệ 2

Phòng công nghệ 6

Phòng thiết kế 3

Phòng cơ điện 2

Phòng kiến thiết cơ bản 2

Phòng vật t 3

Cửa hàng 3

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

II. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ - Điện - Đo

lờng – Tự đông hóa DKNEC.

II.1. Kết quả chung

*Dới đây là bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua.

Biểu 2.1: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Cơ-điện-đo lờng-tự động hoá

DKNEC

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2001 2002 2003

Doanh thu bán 23,28 25,37 Mã số 1 30,44 So sánh % 02/01 03/02 03/01 131 119 109

hàng và dịch vụ

Doanh thu thuần 10 23,28 25,37 30,44 109 119 131

về bán hàng và

dịch vụ

Giá vốn hàng 11 20,83 22,18 27,81 106 125 134

bán

Lợi nhuận gộp 20 2,44 2,51 2,63 103 105 107

Doanh thu hoạt 21 0,17 0,15 0,16 88,2 107 94,4

động tài chính

Chi phí tài chính 22 0,08 0,08 0,09 100 112 112

Chi phí quản lý 25 1,03 1,04 1,04 101 100 101

doanh nghiệp

Lợi nhuận thuần 30 1,51 1,59 1,67 105 105 111

từ hoạt động

kinh doanh

Chi phí khác 32 0,02 0,02 0,02 100 100 100

khác

Lợi nhuận khác 40 - 0,02 -0,02 -0,02

Tổng lợi nhuận 50 1,48 1,53 1,64 103 107 111

trớc thuế

Thuế thu nhập 51 0,41 0,45 0,46 110 102 112

doanh nghiệp

phải nộp

Lợi nhuận sau 60 1,07 1,12 1,18 105 105 110

thuế

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh-phòng kế toán)

II.1.1 Chỉ tiêu về doanh thu

Qua bảng báo cáo trên ta thấy nhìn chung doanh thu của công ty đều tăng qua các năm cụ

thể:

Qua số liệu cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty là rất có hiệu quả,

năm 2001 doanh thu của công ty mới chỉ đạt 23,28 tỷ đồng tới năm 2003 doanh thu đã

tăng lên 30,44 tỷ đồng tức là tăng 131%.

Năm 2002 doanh thu về bán hàng và dịch vụ tăng hơn năm 2001 là 109% và năm 2003 so

với 2002 là119%.

Công ty không những kinh doanh những mặt hàng vật chất có lãi mà cả hoạt động

tài chính thu đợc qua hàng năm cũng bổ sung vào doanh thu một lợng khá lớn.

II.1.2 Chỉ tiêu về chi phí.

Về chi phí của công ty thì chi phí lớn nhất phải kể đến là chi cho quản lý doanh

nghiệp nhng do công ty đã sử dụng các biện pháp nhằm hạ thấp chi phí, những chi phí nào

có thể cắt để tạo nguồn vốn, chỉ những chi phí thật cần thiết nh chi cho hoạt động quảng

cáo, chi cho trang bị máy móc…thì vẫn phải tăng lên. Sự cắt, giảm chi phí thể hiện qua số

liệu cụ thể năm 2001 là 1,03 tỷ đồng đến năm 2003 mới chỉ tăng tới 1,04 tỷ đồng tức tăng

101% nhỏ hơn rất nhiều so với tốc độ tăng của doanh thu là 131%.

Để chứng tỏ rõ nét hơn ta so sánh qua lợi nhuận, vì lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng,

mang tính chất quyết định sự sống còn đối với bất kể một doanh nghiệp sản xuất kinh

doanh nào. Doanh thu chỉ thể hiện ở bề ngoài mà không thể biết đợc doanh nghiệp đó làm

ăn có lãi hay lỗ, bởi vì doanh thu cao nhng chi phí bỏ ra quá lớn thì doanh nghiệp đó vẫn

có thể lỗ. Cũng vậy ở công ty cơ-điện-đo lờng- tự động hoá DKNEC cũng lấy lợi nhuận

làm thóc đo cuối cùng, năm 2001 thì lợi nhuận sau thuế của công ty là 1,07 tỷ đồng, năm

2002 là 1,12 tỷ đồng và đến năm 2003 là 1,18 tỷ đồng, năm 2003 đã tăng so với năm 2001

là 110%.

Do công ty làm ăn có hiệu quả, nên việc làm nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nớc không

bao giờ chậm trễ, với hoá đơn chứng từ hợp lệ theo luật pháp.

II.2. Một số chỉ tiêu khác.

Biểu 2.2: Bảng cân đối kế toán của công ty Cơ-điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC

Đơn vị: Tỷ đồng

So sánh % 2001 2002 2003 Chỉ tiêu

3,98 4,40 3,98 02/01 111 03/02 90,5 1. Tài sản lu động và

đầu t ngắn hạn

2. Tài sản cố định, 0,18 0,25 0,86 139 344

đầu t dài hạn

3. Tổng cộng tài sản 4,16 4,65 4,84 112 104

4. Nguồn vốn chủ sở 1,59 2,06 2,18 129 106

hữu

5. Tổng cộng 4,16 4,65 4,84 112 104

nguồn vốn

(Nguồn: Trích từ bảng cân đói kế toán-phòng kế toán)

II.2.1 Chỉ tiêu về tài sản.

Qua số liệu của bảng cho ta thấy việc thay đổi cơ cấu của tài sản, trong năm 2002

thì tài sản lu động có 4,4 tỷ đồng nhng đến năm 2003 thì tài sản lu động lại giảm xuống

3,98 tỷ đồng. Nhng tài sản cố định của công ty lại có sự khác biệt, năm 2001 tài sản chỉ có

0,18 tỷ đồng đến năm 2003 tài sản tăng vọt lên những 0,86 tỷ đồng. Sự khác biệt này có

đợc là do công ty đầu t vào trang thiết bị, máy móc, xây dựng cơ sở hạ tầng, nâng cấp nhà

kho, bến bãi…nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh trong thời gian dài. Nói tóm lại tổng tài

sản cua công ty tăng lên qua các năm.

II.2.2 Chỉ tiêu về nguồn vốn.

Thứ nhất đó là nguồn vốn chủ sở hữu ta thấy: Năm 2001 là 1,59 tỷ đồng nhng sang

năm 2002 đã là 2,06 tỷ đồng tức là tăng 129%. Và tới năm 2003 thì con số đã lên tới 2,18

tỷ đồng nh vậy nguồn vốn chủ sở hữu của công ty tăng lên qua các năm. Đây cũng là dấu

hiệu tốt của công ty nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh trong những năm tới và đạt hiệu

quả cao.

Xét sự liên quan giữa tài sản và nguồn vốn của công ty với chỉ tiêu doanh thu ta

thấy tài sản và nguồn vốn tăng dẫn tới doanh thu tăng, nh vậy chứng tỏ công ty kinh doanh

rất có hiệu quả.

III. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ-điện-đo lờng-tự

động hoá DKNEC

III.1. Những điểm mạnh trong sản xuất kinh doanh của công ty

Là một công ty có tuổi đời trẻ, ra đời với nguồn vốn thấp thiết bị máy móc thiếu

thốn, cơ sở vật chất nghèo nàn, có nhiều công ty lớn mạnh cùng kinh doanh sản xuất

những sản phẩm nh Công ty. Nhng công ty vẫn nỗ lực duy trì sản xuất kinh doanh để cung

cấp những sản phẩm nhằm đáp ứng phần nào nhu cầu của thị trờng trong nớc và xuất khẩu.

Đã có một số sản phẩm có chất lợng cao giá cả thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh nh

thiết bị lạnh , van, nồi hơi, quạt thông gió…phục vụ cho các công ty kinh doanh đồ hộp,

thực phẩm, các toà nhà, các trờng đại học. Không những công ty cung cấp sản phẩm cho

thị trờng nội địa mà một số sản phẩm còn đợc xuất sang các nóc trên thế giới. Qua đó cho

ta thấy công ty đã rất chú trọng đến công tác mở rộng thị trờng tiêu thụ thể hiện qua các

cuộc triển lãm hội chợ .

Lúc thành lập nguồn vốn của công ty mới chi có ít nhng qua một thời gian ngắn

nguồn vốn này đã đợc tăng lên theo cấp số cộng, cơ sở vật chất , trang thiêt bị ngày càng

hoàn thiên hơn. Với mức lơng trung bình của cán bộ công nhân viên chức trong công ty là

1 triệu đồng đã giúp một phần nào cho đời sống vật chất của các thành viên trong công ty.

Không những công ty đảm bảo về vật chất mà cả yếu tố tinh thần cho cán bộ trong công ty

thể hiện ở công ty thờng xuyên tổ chức các hội diễn văn nghệ, thể thao, cho anh chị em đi

tham quan nghỉ mát…điều này đã tạo động lực tích cực cho công nhân viên hoạt đông

hăng say và có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy công ty ngày càng thu

hút đợc đông đảo nhân lực có đủ kiến thức, trình độ chuyên môn cao về .

III.2. Những điểm yếu trong sản xuất kinh doanh của công ty

Công ty dù đã sử dụng nhiều biện pháp để làm tăng hiệu quả kinh doanh nhng tiền

vốn lu động còn quá ít và sử dụng cha thật hiệu quả nên lợi nhuận thu đợc cha cao. Mặt

khác cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty còn nghèo nàn năng lực sản xuất thấp không đủ

diều kiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trờng.

Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh nh : Hiệu quả sử dụng vốn, sử

dụng lao động, tỷ suất chi phí…còn thấp nên hiệu quả sản xuất kinh doanh cha tăng cao.

Những năm qua công tác marketing của công ty cha đợc coi trọng và xem xét

nghiêm túc. Vẫn còn t tởng đợi chờ khách hàng đến, mới tổ chức giới thiệu hàng, các kế

hoạch chiến lợc kinh doanh, xúc tiến thơng mại cha có hiệu quả rõ rệt.

Mạng lới kinh doanh của công ty con mang tính chắp vá, chính sách giá của công ty

còn chịu nhiều ảnh hởng của bên ngoài, kém linh hoạt so với đối thủ cạnh tranh.

Cơ cấu tổ chức của công ty dã đợc rút gọn song cha thật sự nhất quán gây trở ngại

cho các phòng ban, đơn vị phụ thuộc .

III.3. Những cơ hội và thách thức.

Hiện nay do đời sống của ngời tiêu dùng tăng lên rất nhanh nên nhu cầu của họ

ngày đa dạng phong phú, nên đây là một điều kiện tốt để công ty tìm hiểu nhu cầu và tìm

cách đáp ứng, nếu biết cách tận dụng đây sẽ là cơ hội để công ty mở rộng sản phẩm cả về

chiều rộng và chiều sâu. Nhng mặt khác ngời tiêu dùng càng khắt khe khi chọn mua sản

phẩm, từ ý thích đến quyết định mua là cả một quá trình chính vì thế mà công ty phải đầu t

trang thiết bị, máy móc, cơ sở hạ tầng, tăng yếu tố dịch vụ khách hàng…để hoàn thiện sản

phẩm cả về "sản phẩm cứng" và "sản phẩm mềm" đó cũng là một thách thức mà công ty

phải tìm cách giải quyết.

Môi trờng cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, có nhiều đối thủ cạnh tranh hiện tại,

và tiềm ẩn đang tìm cách đè bẹp thơng hiệu, và sản phẩm của công ty. Vì vậy công ty phải

tìm ra đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đâu là đối thủ cạnh tranh gián tiếp để từ đó đa ra

đối sách với từng đoạn thị trờng.

Về nhân lực của công ty mặc dù còn ít nhng có tới gần một nửa có trình độ học vấn

đại học và sau đại học đó là một điều kiện rất thuận lợi về chất xám cho công ty, nhng

công ty phải đáp ứng đợc các nhu cầu của nhân viên, tránh trờng hợp nhân viên bỏ việc

hay chuyển sang công ty khác về nguyên nhân hậu đãi.

IV. Thực trạng quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự

động hóa DKNEC.

IV.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng.

Mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng dù lớn hay nhỏ đều phải xây dựng cho

mình những mục tiêu nhất định. Có thể khái quát những mục tiêu chung của các doanh

nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trờng hiện nay nh sau:

- Mục tiêu nâng cao lợi nhuận.

- Mục tiêu phát triển doanh nghiệp.

- Phải cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng,...

Đối với công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC thì đã đề ra mục tiêu

bán hàng có thể nói là rất phù hợp và cũng không nằm ngoài những mục tiêu chung của

các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trờng hiện nay.

Công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC đã xây dựng cho mình mục tiêu

bán hàng mang tính tổng hợp đó là các mục tiêu sau:

- Mục tiêu tăng doanh số bán hàng hoá 18% năm 2005 so với năm 2004.

- Mục tiêu tăng cao lợi nhuận là 2% năm 2005 so với năm 2004.

- Mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

- Mục tiêu tăng thị phần của công ty vì thị phần là chỉ tiêu khả năng lợi nhuận dài hạn

trong hoạt động bán hàng.

- Mục tiêu giải phóng vốn kinh doanh, sử dụng mọi nguồn lực của công ty một cách

có hiệu quả.

Những mục tiêu trên thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác động vào thị trờng của

mình và không bị động trớc những hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Để từ đó công ty tiến

hành xây dựng các chiến lợc, chính sách thơng mại có hiệu quả cao nhất nhằm đảm bảo

khả năng hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao trong nền kinh tế thị trờng.

IV.2. Các công nghệ bán hàng mà công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC

đang sử dụng.

Với đặc trng riêng của loại hình doanh nghiệp bán lẻ, để tối u hoá sử dụng công suất

kinh doanh của công ty, căn cứ vào đặc trng mặt hàng kinh doanh, công ty đã xây dựng và

thực hiện một số công nghệ bán hàng chủ yếu nhằm đáp ứng thuận lợi, thoả mãn tối đa

nhu cầu ngời tiêu dùng và sự phát triển của công ty.

+ Công nghệ bán hàng truyền thống.

Tại công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC gian hàng 1 của công ty

(tầng 1) thực hiện theo công nghệ bán hàng này. Gian hàng này công ty bán các mặt hàng

phục vụ nhu cầu thiết yếu trong sinh hoạt hàng ngày của ngời tiêu dùng.

Công nghệ bán này rất thích ứng với tính chất và đặc điểm của các mặt hàng kinh

doanh nói trên, hệ thống thao tác mà nhân viên bán hàng thực hiện trong mỗi lần bán khác

nhau. Hiện nay họ bán hàng không theo các khâu trong qui trình mà có xu hớng rút ngắn

bớt. Cụ thể là công nghệ bán này đợc chia làm hai qui trình.

- Qui trình 1: Gồm 4 bớc.

QUY TRÌNH BÁN LẺ TRUYỀN THỐNG

Qui trình này thờng áp dụng với khách hàng có sự lựa chọn cao, khách cha có thói

quen đối với những loại hàng do qui trình này bán. Những mặt hàng bán theo qui trình này

thờng là những mặt hàng có sử dụng nhỏ.

- Qui trình 2: Gồm 3 bớc

Qui trình này áp dụng với mặt hàng nhật dụng, khách hàng có thói quen và kinh

nghiệm tiêu dùng, ý định mua hàng đã đợc hình thành từ trớc.

+ Công nghệ bán hàng tự chọn:

Với chính sách đổi mới của nền kinh tế, công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa

DKNEC đã mở thêm gian hàng dành riêng cho việc bán hàng tự chọn để áp dụng cho

những hàng hoá có bao gói định lợng sẵn, hàng có giá trị cao, cồng kềnh,... trang thiết bị

phải hoàn chỉnh thích nghi với thao tác bán, trng bầy giới thiệu hàng. Với qui trình này đòi

hỏi năng lực phẩm chất của ngời bán, trên phơng diện là ngời t vấn cho khách hàng, tạo ra

mối quan hệ tốt đẹp giữa khách hàng với quầy hàng nói riêng và công ty nói chung.

Dới đây là biểu hình qui trình bán hàng tự chọn:

Ưu điểm: của công nghệ này là thoả mãn tốt hơn nhu cầu tự chọn của khách hàng từ

đó tiết kiệm đợc chi phí phục vụ, gia tăng đợc doanh số bán, đảm bảo cho việc nâng cao

đợc năng suất lao động cho mậu dịch viên.

Nhợc điểm: khi công ty áp dụng công nghệ này thì chỉ áp dụng đợc với một số mặt

hàng nhất định.

+ Công nghệ bán hàng tự phục vụ:

Hiện nay tại công ty đã mở thêm một gian hàng dành riêng cho việc bán hàng theo

phơng thức hiện đại này. Với diện tích khoảng 850m2 ở cả tầng 1 và tầng 2 bầy bán chủ

yếu các mặt hàng đồ uống, mứt kẹo, ly chén, đồ điện, chất tẩy rửa, rợu,... Phổ mặt hàng

không rộng lắm nhng chiều sâu lại rất phong phú và đa dạng tạo điều kiện cho sự lựa chọn

cao của khách.

Đây là công nghệ bán hàng mới nó có thể làm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách

hàng giúp khách tự tìm hàng, so sánh và lựa chọn, áp dụng với một số mặt hàng nhật dụng,

hàng tiêu dùng định kỳ, phần lớn hàng hoá đợc bao gói, định lợng sẵn, giá cả đợc niêm yết

rõ ràng, thuận tiện cho việc mua hàng của khách.

Việc thực hiện qui trình bán này đợc rút ngắn, giảm lao động, tiết kiệm đợc thời gian

của khách nên năng suất lao động đợc nâng cao. Tuy nhiên công nghệ bán này chi phí bỏ

ra ban đầu rất lớn để phục vụ trang thiết bị nội thất, cách bố trí hàng phải đẹp mắt thuận

tiện cho khách xem và mua hàng, đòi hỏi không gian công nghệ diện tích phù hợp, cần các

trang thiết bị chuyên dụng theo sự biến động của hàng hoá và tính tiền. Đội ngũ nhân viên

bán hàng phải có phơng pháp giám sát kiểm tra ngời mua hợp lý tránh hiện tợng gây khó

chịu cho khách hàng.

IV.4. Lực lợng bán hàng và quá trình tổ chức điều khiển lực lợng bán hàng tại

Công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC .

Nh ta đã biết mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp đợc thực hịên thông

qua lực lợng bán hàng của doanh nghiệp. Thông qua hoạt động tác nghiệp phù hợp với

chức trách và nhiệm vụ của từng cá nhân trong lực lợng bán hàng, mối liên hệ giữa doanh

nghịêp với thị trờng và chức năng chuyển hóa giá trị hàng hóa từ hàng đến tiền mới đợc

thực hiện. Nói cách khác, lực lợng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất của doanh nghiệp với

thị trờng. Do vậy, hiết kế và tổ chức lực lợng bán hàng là một nội dung quan trọng của

quản trị bán hàng cần đợc thực hiện một cách hoàn hảo.

* Lực lợng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm:

- Lực lợng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp.

- Các đại lý bán hàng có hợp đồng.

- Lực lợng bán hàng hỗn hợp.

* Thiết kế và tổ chức lực lợng bán hàng.

Nội dung của thiết kế và tổ chức lực lợng bán hàng của doanh nghiệp có thể đợc xác

địn theo các bớc sau:

Bớc 1: Xác định mục tiêu của lực lợng bán hàng.

Bớc 2: Xác định chiến lợc của lực lợng bán hàng. Bớc 3: Xây dựng cơ cấu của lực lợng bán hàng. Bớc 4: Xác định quy mô của lực lợng bán hàng. Bớc 5: Xác định chế độ đãi ngộ cho lực lợng bán hàng.

ã Tổ chức thực hiện kế hoạch và quản trị lực lợng bán hàng.

Quá trình thực hiện kế hoạch bán hàng luôn gắn liền với quá trình quản trị lực lợng

bán hàng của doanh nghiệp.

Quản trị lực lợng bán hàng bao gồm những nội dung cơ bản sau:

IV.5. Tổ chức quá trình bán hàng.

Qua quá trình nghiên cứu tập tính, sở thích, thói quen mua hàng của khách hàng thì

công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC đã đa ra quyết định về thời gian mở

cửa hàng, thời khoá biểu để nhân viên bán hàng thực hiện: cụ thể nh sau:

Về thời gian mở cửa hàng của công ty (kể cả ngày chủ nhật) đợc chia làm hai ca:

Sáng và chiều.

- Ca sáng : từ 7 giờ đến 14 giờ.

- Ca chiều : từ 14 giờ đến 20 giờ.

Trong quá trình thực tập tại công ty chúng tôi nhận thấy rằng công ty đã qui định thời

gian mở cửa hàng nh trên là hoàn toàn đúng đắn, nó phù hợp với quy luật dòng khách

hàng, đã đáp ứng tốt về nhu cầu đi mua sắm của khách hàng.

Thời gian mở cửa phải đúng qui định không đợc muộn hơn so với giờ qui định của thời

khoá biểu, ngợc lại cũng không đợc đóng cửa sớm hơn giờ qui định. Thời khoá biểu đi làm

của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là thời gian của nhân viên bán hàng đợc thực hiện và áp

dụng một cách đúng nơi qui định của thời khoá biểu đi làm việc một ca đã góp phần to lớn

trong việc tăng năng suất lao động cũng nh thu nhập bình quân đầu ngời tăng lên của từng cán

bộ công nhân viên.

Ngoài ra để tổ chức bán hàng một cách thật sự có hiệu quả thì công ty cũng rất quan

tâm đến các mậu dịch viên bằng cách không ngừng tuyển mộ, đào tạo nhân viên mới đồng

thời đào tạo lại hớng dẫn viên cũ của công ty để họ không ngừng phấn đấu thực hiện hoàn

thành xuất sắc nghĩa vụ, trách nhiệm của mình. Khi đó công ty sẽ có chế độ đãi ngộ, thù

lao hợp lý, khen thởng kịp thời nhằm tạo ra tinh thần thoải mái, hăng say làm việc của mậu

dịch viên.

IV.6. Đánh giá tình hình quản trị bán hàng tại công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động

hóa DKNEC.

Qua quá trình phần tích tình hình hoạt động bán hàng của công ty tôi nhận thấy rằng

hoạt động của bộ máy công ty và các nhân viên là tơng đối tốt, đặc biệt là đội ngũ mậu

dịch viên đã hoàn thành khá tốt nhiệm vụ của mình, việc bố trí cho các nhân viên của ban

lãnh đạo là hợp lý, phù hợp với tình hình hiện nay của công ty.

Từ đó quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh theo chiều hớng phát triển và quá

trình quản trị bán hàng có hiệu quả. Tuy vậy việc thực hiện quản trị bán hàng của công ty

không thể tránh khỏi những sai lầm thiếu sót và tồn tại những u nhợc điểm của công ty.

* Ưu điểm:

Mặc dù trong những năm gần đây công ty chịu sự cạnh tranh gay gắt của các tổ chức

và các t nhân trên địa bàn nhng công ty vẫn tồn tại và phát triển luôn hoàn thành nhiệm vụ

và các chỉ tiêu đợc giao. Doanh thu bán lẻ tăng lên cả về qui mô và tốc độ.

- Nhờ vào phơng thức bán hàng mới và sự quan tâm của công ty tới nghiệp vụ của

đội ngũ mậu dịch viên mà công ty đã hoàn thành vợt mức nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nớc,

đây là chỉ tiêu pháp lệnh mà nhiều năm qua công ty cha thực hiện đợc, và mấy năm nay đã

thực hiện đợc.

- Doanh nghiệp đã động viên đợc đông đảo cán bộ công nhân viên trong công ty vợt

khó vơn lên học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu công

nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc.

- Biết tranh thủ sự lãnh đạo của ban cán sự Đảng của ngành, công đoàn ngành để dấy

lên phong trào thi đua nhiều mặt, nhằm động viên cán bộ công nhân viên thực hiện nghĩa

vụ chung của công ty. Công ty đã đảm bảo đợc kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển

đợc vốn kinh doanh đảm bảo thu nhập tăng cho cán bộ công nhân viên.

- Nhân viên của công ty nhận thức và chấp hành tốt qui trình kỹ thuật bán cũng nh

yêu cầu cụ thể của từng bớc trong qui trình, có thêm nhiều ý kiến đóng góp cho việc hoàn

thiện công nghệ bán.

- Qui trình phân phối và vận hành hàng hoá của công ty đã đáp ứng đợc nhu cầu thị

trờng và qui mô kinh doanh.

- Lãnh đạo công ty thờng xuyên đôn đốc, kiểm tra tình hình kinh doanh của các quầy

để kịp thời xử lý các tình huống phát sinh.

- Có nhiều chính sách chăm lo đến đời sống của cán bộ công nhân viên, có sự đoàn

kết nhất chí cao đây chính là động lực thúc đẩy quá trình bán hàng đợc tốt và đạt hiệu quả

cao hơn.

* Nhợc điểm:

- Công ty cha thực hiện hoạt động nghiên cứu marketing và xây dựng chiến lợc

marketing định vị, do đó các chính sách của công ty thờng bị động, mang tính đối phó với

những thay đổi của thị trờng. Từ đó dẫn đến tình trạng lập chiến lợc bán hàng cha đợc hợp

lý.

- Nhìn chung còn một bộ phận nhân viên bán hàng cha chuyển kịp với sự thay đổi

từng ngày của cơ chế thị trờng. Một số ít đôi khi còn dữ thái độ bán hàng của thời kỳ bao

cấp trớc đây, lạnh nhạt với khách hàng, cá biệt có ngời cha nhận thức đợc quyền lợi của cá

nhân là gắn liền với quyền lợi của công ty từ đó có t tởng cá nhân hoặc thờ ơ lãnh đạm với

công việc bán hàng và phục vụ khách hàng.

- Một số quầy hàng cha đợc sắp xếp hợp lý - hệ thống giao tiếp khuếch trơng bán ở

công ty cha đợc quan tâm thích đáng.

- Gian siêu thị cha tách đợc thừa thiếu cao ở quầy nào, khâu nào do đó việc qui trách

nhiệm bồi thờng cho cá nhân cha làm đợc mà còn dừng lại ở việc là toàn công ty phải chịu

nên cha khuyến khích đợc ngời lao động.

- Việc chia lơng hiệu quả của gian hàng còn nặng tính bình quân ngày công, nên cha

khuyến khích đợc nhân viên bán hàng tốt phấn đấu. Hiệu quả sử dụng sức lao động còn cha

cao, nhân viên cha phát huy hết khả năng của mình.

Những nhợc điểm trên đây của công ty cần đợc quan tâm hơn và cần đợc thay thế bằng

những u điểm để công ty tồn tại và phát triển trên thị trờng, đáp ứng đầy đủ và thoả mãn nhu

cầu của ngời tiêu dùng, nâng cao chất lợng cuộc sống cho tập thể công ty. Do đó công ty cần

phải tìm ra nguyên nhân của nó.

* Nguyên nhân khách quan:

- Do điều kiện của công ty cha cho phép đáp ứng mọi yêu cầu của cán bộ công nhân

viên để họ làm việc thực sự với khả năng công việc của mình.

- Khi chuyển sang cơ chế thị trờng, các cán bộ công nhân viên cha thực sự hoà nhịp

với phong cách kinh doanh mới, nhân viên vừa làm lại phải vừa học hỏi nhiều.

- Do trình độ nhận thức về kinh tế - chính trị - xã hội của một số nhân viên trong công

ty còn có hạn chế, cơ chế kinh tế mới có nhiều biến đổi nên đôi khi công ty tỏ ra hụt hơi.

- Chính sách pháp luật nhiều khi không đồng bộ dẫn đến sự dàng buộc cản trở đến

thời cơ kinh doanh của công ty.

* Nguyên nhân chủ quan:

- Một số nhân viên bán hàng cha nhận thức rõ bán hàng là khâu trọng yếu và trong đó

chính họ là yếu tó cơ bản quyết định hiệu quả kinh doanh ở công ty.

- Lực lợng bán hàng có trình độ học vấn cha cao, không đồng đều.

- Trình độ quản lý lao động còn hạn chế dẫn đến năng lực thực sự của mậu dịch viên

cha phát huy hết.

- Nguồn vốn kinh doanh còn ít, phải phụ thuộc nhiều vào Nhà nớc, huy đọng vốn thì

phải trả lãi cao nên quá trình kinh doanh gặp nhiều khó khăn.

- Qui trình nghiệp vụ bán hàng nhiều khi cha đợc tuân thủ bởi thiếu trang thiết bị

phục vụ, trong thời đại thông tin toàn cầu nh hiện nay công ty còn cha trang bị đủ máy vi

tính là một thiệt thòi không nhỏ.

Qua việc kiểm ra, đánh giá các hoạt động kinh doanh của công ty Cơ - Điện - Đo

lờng – Tự động hóa DKNEC. Cho ta biết đợc u điểm, nhợc điểm các nguyên nhân của

chúng để từ đó đa ra những biện pháp khắc phục, hoàn thiện hơn để nâng cao hiệu quả

kinh doanh trong thời gian tới.

CHƠNG III GIẢI PHÁP TĂNG CỜNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY

CƠ - ĐIỆN - ĐO LỜNG – TỰ ĐỘNG HÓA DKNEC

1. Dự báo khái quát môi trờng bên trong công ty

* Năng lực tài chính:

Trong tơng lai, có thể tăng nguồn tài chính, mở rộng kinh doanh. Công ty Cơ - Điện -

Đo lờng – Tự động hóa DKNEC đã có nhiều kế hoạch nh: huy động vốn trong cán bộ

công nhân viên bằng hình thức vay dài hạn với lãi xuất cao, trả lãi hàng tháng. Bên cạnh

đó, Công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC còn có những dự tính nh cho

thuê những mặt bằng kinh doanh cha sử dụng hết đồng thời ký hợp đồng vay ngân hàng để

tăng thêm nguồn vốn kinh doanh.

* Năng lực kinh doanh:

Công ty có thế mạnh rất lớn là địa điểm kinh doanh hết sức thuận lợi. Vị trí công ty ở

trung tâm thành phố, gần những khu dân c đông đúc.

Tuy có lợi thế lớn nh vậy, nhng cơ sở hạ tầng của công ty lại bị xây dựng chắp vá,

thiếu quy hoạch đồng bộ và hoàn chỉnh. Do đó, đã ảnh hởng rất nhiều đến hoạt động kinh

doanh của công ty. Vấn đề khó khăn lớn của công ty cần đợc cải tạo là hệ thống kho tàng.

Trớc đây khi chỉ là một doanh nghiệp bán lẻ, vấn đề này ít đợc quan tâm. Với chức năng

phân phối hàng hoá tơng đối lớn. Lúc này vấn đề kho dự trữ mới trở nên cấp bách hơn.

Trong tơng lai, công ty cần có kế hoạch xắp xếp nơi dự trữ hàng hoá hợp lý hơn, để có thể

thuận tiện cho việc bố dỡ hàng hoá, góp phần đẩy nhanh tiến độ kinh doanh.

* Năng lực bán hàng:

Công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC có đội ngũ bán hàng có kinh

nghiệm lâu năm. Nhng khi công ty trở thành nhà phân phối cho các công ty sản xuất thì

lúc này nhân viên bán hàng không chỉ có trách nhiệm bán các mặt hàng một cách đơn giản

mà còn phải chào bán, giới thiệu sản phẩm mới, đồng thời họ còn là những ngời quản lý,

phân phối hàng hoá đều đặn cho các cửa hàng bán lẻ trong khu vực của mình. Do vậy

năng lực của nhân viên bán hàng đòi hỏi phải cao hơn về tinh thần trách nhiệm cũng nh

khả năng nhiệt tình.

Bên cạnh đó, họ cha đợc đào tạo qua về quản trị marketing, do đó còn hạn chế trong

công tác quản lý cũng nh chào bán hàng hoá. Phần đông họ bị động, đợi khi những nhà

bán lẻ cần hàng gọi tới thì họ mới mang hàng đến. Trong tơng lai, công ty cần đào tạo để

nâng cao năng lực cho đội ngũ bán hàng để họ có thể phát huy hết năng lực của bản thân

đồng thời đảm bảo khả năng bán hàng chung cho công ty.

2. Phơng hớng phát triển kinh doanh của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa

DKNEC trong thời gian tới.

Công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC đang kinh doanh trong một thị

trờng ngày càng phức tạp, sự cạnh tranh giữa các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt.

Việc đề ra các phơng hớng, nhiệm vụ trong thời gian tới là một yêu cầu khách quan để tồn

tại và phát triển trong nền kinh tế thị trờng.

- Con ngời là nhân tố then chốt trong mọi lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực thơng mại với

tỷ trọng lao động sống cao. Nhiệm vụ đầu tiên của công ty là xây dựng một lực lợng lao

động trung thành và năng động. Thực trạng lao động của công ty có nhiều vấn đề cần đợc

khắc phục nh số lao động có bằng cấp cao còn ít, số lao động có độ tuổi trên 30 nhiều, nó

sẽ ảnh hởng không nhỏ đến kinh doanh trong năm tới, chính vì thế công ty đã đề ra mục

tiêu phát triển nhân sự nh sau: sắp xếp lại lao động có hiệu quả hơn, đào tạo - huấn luyện -

tuyển dụng thêm những ngời lao động có triển vọng, ngời nắm vị trí quan trọng trong lĩnh

vực kinh doanh. có các biện pháp khuyến khích ngời lao động hăng say công tác, có chế

độ khen thởng - kỷ luật kịp thời để tạo ra một tập thể lao động đoàn kết vững mạnh.

- Giữ gìn và phát triển tập khách hàng là điều kiện sống còn của mọi doanh nghiệp, ý

thức đợc điều này, các cấp lãnh đạo và toàn thể nhân viên bán hàng của công ty tập trung

tìm kiếm và đáp ứng các dịch vụ văn minh thơng mại cao nhất có thể đợc cho khách hàng

của công ty. Mặt hàng đợc mở rộng hơn đáp ứng nhu cầu tốt hơn. Trong thời gian tới công

ty sẽ tiến hành nghiên cứu sâu hơn về khách hàng trên các lĩnh vực nh thị hiếu, sở thích,

độ tuổi, cách thức mua,... Ngoài ra công ty sẽ tối đa hoá những ý kiến đóng góp, phàn nàn

về công ty để tìm cách khắc phục.

- Về cơ sở vật chất: với điều kiện thuận lợi sẵn có, công ty vẫn không ngừng nâng

cao cơ sở vật chất kỹ thuật để phục vụ tốt hơn cho khách hàng và giảm cờng độ lao động

vất vả cho cán bộ công nhân viên sở dĩ có sự thay đổi nh vậy là do xu hớng văn minh

thơng mại chung của thời đại nếu không nắm bắt kịp sẽ tự tiêu diệt chính mình trong cạnh

tranh.

- Về mặt hàng kinh doanh: công ty sẽ khai thác thêm những nguồn hàng mới, ngoài

các sản phẩm truyền thống đem lại doanh số và lợi nhuận cao thì công ty phải chú ý kinh

doanh những mặt hàng có nhu cầu lớn trong tơng lai, mặt hàng đồng bộ, mặt hàng bổ sung

cho sản phẩm hiện hữu. Việc nghiên cứu kinh doanh mặt hàng mới sẽ đợc quan tâm thích

đáng hơn.

- Về phân phối, trng bày hàng hoá: công ty sẽ thiết kế dòng vận động vật lý hàng hoá

tối u nhất. Hàng hoá đợc phân thành những nhóm, phân loại một cách chi tiết hơn để đảm

bảo chất xếp, vận chuyển, trng bày cho phù hợp các nhân viên bán hàng sẽ có trách nhiệm

cao trong giao tiếp cá nhân trực tiếp. Họ là những ngời kích đẩy quyết định mua hàng của

khách, họ là cầu nối thông tin giữa khách hàng với công ty để đạt đợc mức tơng hợp cao

nhất giữa hai bên tham gia trong quá trình mua bán.

- Chiến lợc cạnh tranh: thông qua việc nắm rõ thế mạnh, điểm yếu của mình, kết hợp

với thời cơ và cơ hội trên thị trờng, công ty có thể đề ra mục tiêu trớc mắt và lâu dài trong

10 năm. Đây là chiến lợc chung cho việc phát triển và bồi dỡng nhân lực, nghiên cứu, gìn

giữ khách hàng hữu hiệu, khai thác, mở rộng mặt hàng kinh doanh đi đôi với công nghệ

bán phù hợp với khách hàng, cách thức phân phối và kích đẩy sức mua thông qua giao tiếp

với khách hàng.

- Cách thức huy động vốn: là yếu tố đầu vào không thể thiếu đợc. Để quá trình kinh

doanh đợc thuận lợi thì công ty có thể huy động vốn ở nhiều nguồn khác nhau nh: quỹ đầu

t phát triển của công ty, vay vốn ở ngân hàng, hợp tác liên doanh với chủ hàng và huy

động vốn nhàn dỗi của cán bộ công nhân viên trong công ty,...

Đảm bảo kinh doanh theo nguyên tắc hoạch toán độc lập, tức là công ty phải trang

trải chi phí trong quá trình kinh doanh bằng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của bản

thân công ty và đảm bảo có lãi.

Ngoài ra công ty còn phải phân tích các chỉ tiêu của công ty trong thời điểm hiện tại

để làm cơ sở cho việc lập kế hoạch hoạt động kinh doanh cho công ty trong những năm tới.

3. Đề xuất hoàn thiện quá trình tổ chức bán hàng và các phơng thức bán hàng ở

Công ty. Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

3.1. Đề xuất hoàn thiện quá trình tổ chức bán hàng

Nh đã nêu ở phần một thì quá trình bán hàng gồm có 3 giai đoạn là: chuẩn bị bán;

tiến hành bán và những công việc sau bán. Do vậy đề xuất của em về quá trình bán hàng

đối với công ty là phải tiến hành:

- Xác định thị trờng mục tiêu?

- Hoàn thiện quá trình dịch vụ cho khách hàng?

* Xác định thị trờng mục tiêu:

Khi phải đối mặt trực tiếp với thị trờng trong hình thái kinh tế thị trờng tự điều chỉnh

có sự điều tiết vĩ mô hiện nay, công ty phải đối mặt với thị trờng cạnh tranh ngày càng gay

gắt hơn. Do vậy hệ thống các dữ liệu thông thin phản ánh toàn cảnh và chuyên biệt về thị

trờng của công ty giữ vai trò quan trọng tạo tiền đề cơ sở trọng yếu để hoạch định và thực

thi chiến lợc đề ra hữu hiệu.

Qua phân tích tình hình ở công ty điển hình cho thấy: hệ công nghệ thông tin ở công

ty thiếu hoàn chỉnh, các dữ liệu thông tin thu thập thiếu toàn diện, không có những dữ liệu

thông tin sơ cấp chuẩn xác, để phát huy và nâng cao hiệu lực của hệ thông tin tạo điều kiện

để công ty hoà nhập với thị trờng.

Với xu thế vận động, phát triển rất phức tạp của thị trờng tiêu dùng, em xin đề xuất

xây dựng hệ thống công nghệ thông tin thị trờng ở công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động

hóa DKNEC với các bớc tiến hành chi tiết:

BH3: QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN THỊ TRỜNG

Khi thực thi công nghệ thông tin thị trờng đề xuất, công ty thu đợc hệ thống các dữ liệu

thông tin toàn diện, chuẩn xác phản ánh toàn cảnh về thị trờng nh: nhu cầu thị trờng, động

cơ tiêu dùng, ý niệm,... của khách hàng cũng nh phản ánh chuyên biệt về mặt hàng, giá cả,

quảng cáo,... mà khách hàng trên thị trờng chấp nhận và mong muốn. Qui trình này đợc thực

thi hữu hiệu đảm bảo nâng cao hiệu quả hiệu lực vận hành toàn bộ hệ thống tổ chức của

công ty, là cơ sở trọng yếu để thiết lập, phát triển và định vị một phối thức bán lẻ tối u.

Theo quy trình này, công ty sẽ tiến hành từng bớc và đồng bộ tổ chức tốt các hệ

thông tin nghiên cứu thị trờng, hệ thông tin báo cáo hạch toán nội bộ, hệ tình báo

marketing và hệ phân tích marketing. Từng bớc công ty đề ra các chiến lợc “mua” các dịch

vụ nghiên cứu, tình báo và phân tích marketing chiến lợc ở các đơn vị chuyên môn nh: các

trờng đại học và các viện nghiên cứu.

Hiện nay công ty Cơ - điện - đo lờng – tự động hóa DKNEC xác định thị trờng hầu

nh dựa hoàn toàn vào nhà sản xuất, họ phân chia thị trờng của công ty theo khu vực địa lý

và công ty sẽ chịu trách nhiệm cung cấp hàng hoá, chiếm lĩnh thị trờng trong khu vực địa

lý của mình. Tuy vậy công ty vẫn phải xác định thị trờng của mình là kinh doanh bán buôn

sản phẩm tẩy rửa, thị trờng hiện nay có sự cạnh tranh rất cao không chỉ với sản phẩm của

công ty khác mà còn là với cả nhà phân phối khác. Do vậy việc xác định rõ thị trờng mục

tiêu của mình là rất quan trọng, hơn nữa từ hoạt động này, công ty có thể tìm kiếm đợc

đoạn thị trờng mục tiêu, tức là đoạn thị trờng để công ty có thể phát huy hết tiềm năng của

mình và đạt đợc thị trờng của mình, nhng trong tơng lai, với nền kinh tế thị trờng có tốc độ

tăng trởng lớn, nhiều thay đổi, công ty cần có kế hoạch theo dõi sát thị trờng, phát hiện

đợc những thay đổi của thị trờng một cách nhanh nhất, qua đó, lập chiến lợc bán hàng cho

phù hợp.

* Đề xuất hoàn thiện quá trình dịch vụ khách hàng ở công ty Cơ - Điện - Đo lờng –

Tự động hóa DKNEC

Với sự cạnh tranh ngày càng tăng có đặc điểm tiêu biểu là tiến bộ khoa học kỹ thuật

có thể xoá bỏ sự khác nhau giữa các sản phẩm.

Nếu chất lợng sản phẩm quan trọng thì u thế thị trờng còn quan trọng hơn nhiều.

Một cách có thể có đợc u thế thị trờng là tạo ra sản phẩm kèm theo chất lợng dịch vụ

tốt. Vì đa số các công ty đều chung một mục tiêu là phục vụ khách hàng tốt nhất, do vậy

các công ty phải có sáng kiến và đi tiên phong để làm cho sự phục vụ của mình nổi bật

trên thị trờng. Không may thay đa số ngời bán chỉ bán hàng mà không nhận ra hậu quả của

việc bỏ rơi khách hàng không đợc hởng lợi ích của sự phục vụ.

Sử dụng thêm hoạt động dịch vụ trong quá trình bán là hết sức cần thiết, vì nó sẽ tạo

đợc tiền đề thu hút khách hàng đến với công ty. Muốn áp dụng các loại dịch vụ đối với

khách hàng cần phải xác định loại dịch vụ nào ? Ở đây công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự

động hóa DKNEC cần quan tâm nhiều hơn nữa đến dịch vụ trong khi bán và sau khi bán

hàng.

Dịch vụ trong khi bán là dịch vụ phục vụ quá trình lựa chọn xem xét quyết định mua

hàng của khách, phải đảm bảo cho khách đợc đáp ứng đầy đủ, chất lợng dịch vụ cao, giá

cả phải niêm yết rõ ràng, chỉ cần giúp khách lựa chọn và hớng dẫn khách sử dụng, bảo

quản các sản phẩm mua, các loại bao gói, hoá đơn chứng từ, phiếu bảo hành... sắp xếp

hành lý trớc lúc ra về, với thái độ lịch thiệp không gây khó chịu đối với họ và hẹn gặp lại

lần sau.

Dịch vụ sau bán chủ yếu là các dịch vụ bảo hành sản phẩm, chở hàng đến nhà gửi

hàng cho khách, phải tạo ra sự tin tởng thoải mái... nhằm tạo ra sự yên tâm cho khách hàng

đối với sản phẩm của mình công việc không phải làm giảm tối thiểu sự khiếu nại mà là tối

đa cơ hội khiếu nại cho khách hàng.

Ví dụ: đối với mặt hàng tiêu dùng hàng ngày công ty có thể cung cấp dịch vụ một

cách nhanh chóng, gọn nhẹ, đảm bảo chính xác về số lợng, giá cả, dịch vụ phải đảm bảo

tính thoải mái, yên tâm cho khách khi đến với công ty.

3.2. Đề xuất hoàn thiện phơng thức bán hàng.

Công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC là doanh nghiệp thơng mại có

truyền thống trong phục vụ nhu cầu tiêu dùng cho các tổ chức, cá nhân, hộ gia đình trong

khu vực Thanh Xuân và các vùng lân cận. Kể từ khi thành lập công ty đã không ngừng đổi

mới, cải tiến phơng pháp bán hàng và phơng thức phục vụ khách hàng. Sự nhạy cảm, luôn

tìm tòi những giải pháp vợt qua các khó khăn đã giúp công ty ngày càng đứng vững trên thị

trờng, doanh số đạt mức cao, tốc độ lu chuyển hàng hoá nhanh, thị phần tăng đáng kể. Trớc

khách hàng công ty cần thể hiện mình là một địa điểm cung cấp hàng hoá có uy tín, giá cả

phù hợp, chất lợng hàng luôn ổn định ở mức cao. Trớc bạn hàng công ty cần khẳng định

mình muốn làm ăn hợp tác lâu dài, tạo mối quan hệ chặt chẽ tốt đẹp, hai bên đều có lợi.

Về phơng thức bán thì công ty đã làm đợc nhiều việc kể trên nhng công ty cũng cần

hoàn thiện hơn đó là việc thâm nhập thị trờng phải sâu rộng hơn, cần khai thác tối đa thị

trờng tiềm năng, mở rộng phơng thức bán hàng qua siêu thị là hớng đi đúng phù hợp với

quy luật phát triển, hàng hoá ở trong siêu thị công ty cần phong phú hơn và sâu rộng hơn

để thoả mãn tốt hơn sự lựa chọn của khách hàng. Các trang thiết bị cần đợc đầu t nâng cấp

nhiều hơn, nhân viên bán hàng phải văn minh lịch sự, có sự hiểu biết sâu về lĩnh vực thơng

mại, nên nghiên cứu tìm hiểu để phát hiện kích đẩy nhu cầu hợp lý nh là các hớng dẫn

viên bán hàng trong hội chợ triển lãm hàng hoá.

Ngoài ra cần có chính sách linh hoạt trong việc thanh toán tiền hàng, giao hàng cho

khách và việc quảng cáo xúc tiến cần đợc công ty quan tâm nhiều hơn để khách hàng chú

ý. Việc quản lý hàng trong siêu thị cần bố trí khoa học tránh hiện tợng mất hàng mà không

gây ra tâm lý khó chịu cho khách, các dịch vụ bổ sung cần đợc hoàn thiện tạo ra cảm giác

hài lòng ở khách hàng.

Phơng thức bán lẻ sẽ đem lại lợi ích kinh tế cao nếu công ty chú ý đến sự phù hợp về

đặc tính thơng phẩm hàng hoá, chú ý đến cách thức mua của khách, chú ý đến cơ sở vật

chất và khả năng tài chính của công ty, chú ý đến việc bảo quản hàng hoá đến tay ngời tiêu

dùng, công ty nên chú ý đến việc bảo quản hàng hoá đến tay ngời tiêu dùng, công ty nên

chú ý đến cách trng bày hàng hoá sao cho vẫn đảm bảo sự phong phú dễ tìm khi diện tích

kinh doanh có hạn, một trật tự logic các mặt hàng có đặc tính giống nhau, công năng giống

nhau đợc xếp vào một quầy, mặt hàng có tính đồng bộ thì phải đi cùng nhau mới thuận

tiện cho việc chọn hàng của khách khi đó họ mới đa ra đợc những quyết định mua cuối

cùng.

Hiện nay công ty đang áp dụng ba phơng thức bán hàng: bán hàng cổ điển tự phục vụ

và bán hàng tự chọn. Ngoài ra công ty còn có thể áp dụng nhiều phơng thức bán khác nh là

bán buôn qua đơn đặt hàng, qua điện thoại... Nghĩa là công ty phải nghiên cứu quy luật

nhu cầu thị trờng một cách khoa học mang tính hợp lý cao để đa ra đợc phơng thức bán

hàng phù hợp với công ty, phù hợp với khách hàng và đem lại hiệu quả cao hơn trong kinh

doanh.

4. Đề xuất hoàn thiện nội dung công tác quản trị bán hàng tại công ty Cơ - Điện -

Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

4.1. Đề xuất mục tiêu của quản trị bán hàng.

Việc xác định các mục tiêu của công ty phải dựa trên tính đặc trng và vị thế của công

ty trên thị trờng đó. Công ty phải xem xét vai trò của quá trình bán hàng, phục vụ nhu cầu

khách hàng một cách cạnh tranh có hiệu quả.

Theo cách nhìn hiện đại thì mục tiêu của công ty quản trị bán hàng là phải phân tích

các dữ liệu về tiêu thụ, đo lờng tiềm năng về thị trờng, thu thập thông tin và biết triển khai

cho kế hoạch tiếp thị để thực hiện mục tiêu chung. Trong giai đoạn hiện nay công ty Bách

hoá số 5 Nam Bộ đã xây dựng cho mình mục tiêu bán hàng mang tính tổng hợp, và nó tỏ

ra khá phù hợp với công ty trong thời điểm hiện tại đó là:

+ Mục tiêu tăng doanh số bán.

+ Mục tiêu tăng cao lợi nhuận.

+ Mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh.

+ Mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh.

+ Mục tiêu tăng thị phần.

+ Mục tiêu giải phóng vốn kinh doanh.

Những mục tiêu trên đã thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác động vào thị trờng

của mình và không bị động trớc đối thủ cạnh tranh.

Nhng để công ty có thể tác động vào thị trờng mạnh hơn nữa, nhằm đảm bảo cho sự

phát triển lâu dài của công ty thì em xin đề xuất thêm một số mục tiêu khác nh sau:

- Là một doanh nghiệp Nhà nớc và có một quy mô lớn hoạt động trên thị trờng thủ đô

Hà Nội thì công ty nên đề ra mục tiêu là nâng cao trách nhiệm hơn nữa đối với xã hội; nhà

quản trị nên đề ra mục tiêu đạo đức trong kinh doanh.

Các mục tiêu trên nó sẽ giúp cho quá trình bán hàng cũng nh cho toàn công ty một

hình ảnh hết sức đẹp đẽ trong con mắt các khách hàng và tạo ra sự uy tín cao cũng nh giúp

cho quá trình cạnh tranh thuận lợi hơn. Để tiến hành đợc các mục tiêu trên thì nhà quản trị

bán hàng cần xây dựng một kế hoạch để tiến hành tuyển chọn, đào tạo, nâng cao kiến thức,

tính trách nhiệm cho đội ngũ mậu dịch viên, cho họ thấy đợc vai trò, tầm quan trọng của

họ đối với tiến trình bán hàng của công ty. Đồng thời tiến hành quản lý chặt chẽ đội ngũ

mậu dịch viên một cách khoa học nhằm hớng họ vào các mục tiêu đã đề ra.

Ngoài ra để hoạt động bán hàng mang lại hiệu quả nh mục tiêu đề ra, thì công tác

quản trị và tổ chức lại là điểm then chốt và là khâu quyết định để tạo ra một kết quả kinh

doanh đạt đợc hiệu quả cao và đạt đợc mục tiêu đã đề ra.

4.2. Hoàn thiện công tác triển khai phối thức mặt hàng bán lẻ và các dịch vụ bán

hàng ở công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

Công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC hiện đang bày bán nhiều mặt

hàng, do đó việc trng bày phải đảm bảo tính nghệ thuật. Chú ý kết hợp các mặt hàng

trong gian hàng làm cho địa điểm kinh doanh trở thành một triển lãm thống nhất, làm

nổi bật đợc mặt hàng chính, vừa có tính hệ thống vừa dễ tìm, khách vào mua không

bị choáng ngợp trớc vô số hàng hoá. Cùng với sự hớng dẫn tận tình của mậu dịch

viên sẽ làm cho khách hài lòng chọn đợc đúng hàng mà mình cần mua. Về giới thiệu

quảng cáo chiêu khách thì công ty cần chú trọng hơn, công ty muốn hoạt động có

hiệu quả thì phải tiến hành nghiên cứu tâm lý, tập quán, thói quen của khách hàng,

khi biết họ muốn gì, họ nghĩ gì, họ quan tâm đến vấn đề nào, thì mới đa ra đợc phơng

pháp quảng cáo và bán hàng thích hợp. Về công nghệ bán, ngày nay khách hàng rất

muốn mình đợc thoải mái hơn trong việc chọn hàng, đợc các dịch vụ hỗ trợ tốt hơn

để giảm áp lực tâm lý khi mua và sau khi mua do đó công nghệ bán siêu thị tuy mới

áp dụng nhng đem lại hiệu quả cao. Do vậy để có chơng trình bán hàng phù hợp với

sở thích, thói quen mới của khách, công ty nên mở rộng loại hình bán siêu thị và bầy

hàng theo một trật tự nhất định để dễ quản lý và khách dễ tìm hàng hơn.

Về dịch vụ bổ sung và tiếp nhận góp ý. Các dịch vụ bổ sung là một vũ khí cạnh tranh

lợi hại của công ty. Công ty phải mở rộng hơn loại hình dịch vụ cho khách hàng nh: Trông

xe miễn phí, trông coi hành lý của khách đảm bảo độ tin cậy cao, khi đó khách hàng cảm

thấy mình đợc tôn trọng, đợc hởng sự quan tâm đặc biệt thì sẽ cảm thấy mình đợc tôn

trọng, đợc hởng sự quan tâm đặc biệt thì sẽ cảm thấy hài lòng và cơ hội mua hàng ở các

lần sau cao hơn. Bên cạnh đó, phải biết lắng nghe ý kiến đóng góp hữu ích của khách hàng,

để tìm kiếm nhu cầu mới, phát triển phối thức dịch vụ cho khách hàng tốt hơn.

4.3. Tổ chức lực lợng bán hàng của công ty.

Trong kinh doanh, con ngời là yếu tố quan trọng nhất. Các nhà chuyên gia cho rằng

trong kinh doanh hiện đại lợi thế về “yếu tố con ngời” trong cạnh tranh là lợi thế lâu dài

nhất. Vì vậy ở đây em xin đề xuất đến công tác tổ chức lực lợng bán của công ty.

Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi chuyên môn, nhanh nhẹn, linh hoạt, giàu

sức sáng tạo và lịch sự là vấn đề đặt ra hàng đầu đối với công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa

DKNEC nói riêng và các công ty kinh doanh trong cơ chế thị trờng nói chung.

Để sử dụng điều khiển mậu dịch viên có hiệu quả yêu cầu công ty phải mạnh dạn

trong khâu tổ chức cán bộ, cần sử dụng đúng ngời đúng việc, chỉ giữ lại những ngời có

năng lực thật sự. Công ty cần tăng số mậu dịch viên làm hợp đồng bằng cách chuyển bớt

mậu dịch viên trong biến chế không còn đủ khả năng không đáp ứng đợc yêu cầu kinh

doanh trong cơ chế mới cho về nghỉ hu.

Ngoài ra hiện nay mậu dịch viên của công ty có độ tuổi bình quân cao, đây là vấn đề

cần đợc quan tâm giải quyết. Với tuổi đời bình quân lớn thì sẽ ảnh hởng không đợc tốt đến

tốc độ phát triển và đổi mới trong kinh doanh của công ty. Trong thời gian tới công ty cần

tuyển dụng thêm đội ngũ bán hàng trẻ, linh hoạt, tài năng. Có năng lực bán hàng. Hiện nay

số cán bộ công nhân viên có trình độ đại học còn thấp do vậy cha đáp ứng đợc yêu cầu là

một công ty lớn đang kinh doanh trong cơ chế thị trờng.

Trong thời gian tới công ty nên có kế hoạch bồi dỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cho

cán bộ, nhân viên để họ hoàn thành công việc tốt hơn, đây là việc làm quan trọng và rất cần

thiết trong thời gian tới. Công ty cũng nên có chính sách kích thích cán bộ công nhân viên nh là

việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế nh tiền lơng trả theo doanh số bán cộng với tiền thởng, công

ty cần quan tâm hơn đến chế độ tiền thởng việc giải toả hàng trong kho, cần có kế hoạch về kho

bãi tránh hiện tợng ứ đọng hàng hoá trong kho, cần có chế độ kho bãi hợp lý hơn để đảm bảo

cho công tác bán hàng cũng nh trong quá trình kinh doanh của công ty đạt đợc hiệu quả cao hơn.

Đó là đề xuất của em về vấn đề lao động và tổ chức hợp lý các công cụ đòn bẩy kinh tế hợp lý

đảm bảo khả năng phát triển lâu dài cho công ty.

4.4. Hoàn thiện lịch làm việc của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

Thời khoá biểu đi làm của cán bộ công nhân viên đặc biệt là của nhân viên bán hàng của

công ty đợc thực hiện và áp dụng một cách đúng với qui định của thời khoá biểu đi

làm một ca đã góp phần to lớn trong việc tăng năng suất lao động cũng nh thu nhập

bình quân đầu ngời của từng cán bộ công nhân trong công ty đợc tăng lên. Qua quá

trình khảo sát, thực tập tại công ty em muốn đề xuất thêm về thời khoá biểu của công

ty.

Trớc khi đa ra thời khoá biểu làm việc thì công ty phải nghiên cứu khách hàng tức là

phải đa ra thời khoá biểu phù hợp với quy luật dòng khách hàng đến với công ty.

Thời gian mở cửa phải đúng qui định không đợc muộn so với giờ qui định ngợc lại

cũng không đợc đóng cửa sớm so với giờ qui định.

Qua quan sát tôi nhận thấy dòng khách hàng đến với công ty bắt đầu t 8 giờ và thờng

vào khoảng 21 giờ là vãn khách. Do vậy em xin đề xuất thời gian mở cửa nh sau:

Công ty vẫn chia làm hai ca: ca sáng và ca chiều.

- Ca sáng bắt đầu mở cửa từ 7 giờ 30 đến 14 giờ 30.

- Ca chiều bắt đầu từ 15 giờ đến 21 giờ.

Thời gian từ 14 giờ 30 đến 15 giờ là thời gian giao ca của mậu dịch viên.

Đồng thời phải thờng xuyên kiểm tra, giám sát việc thực hiện nội dung của thời khoá

biểu đối với từng nhân viên trong công ty, có chế độ thởng, phạt rõ ràng đối với cán bộ

công nhân viên. Nh vậy thì mới đa công ty từng bớc phát triển hoà nhập với cơ chế kinh tế

thị trờng trong giai đoạn hiện nay.

KẾT LUẬN

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay của cơ chế thị trờng thì mọi doanh

nghiệp, mọi tổ chức sản xuất kinh doanh đều đứng trớc những khó khăn và thử thách trong

việc tìm hớng đi để tồn tại và phát triển. Những khó khăn và thách thức này chỉ có thể giải

quyết đợc khi doanh nghiệp chú trọng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng cờng

cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng.

Đối với các công ty thuộc ngành sản xuất kinh doanh thiết bị công nghệ cao nói

chung thì càng gặp khó khăn hơn bao giờ hết, và công ty Cơ-điện-đo lờng-tự động hoá

không nằm ngoài số đó. Tuy công ty đã quan tâm, chú trọng trong việc nâng cao hiệu quả

sản xuất kinh doanh nhng do tác động của những yếu tố thuộc môi trờng kinh doanh nên

nhìn chung hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty còn thấp. Công ty đã tận dụng những

mặt thuận lợi để từng bớc đẩy lùi những khó khăn tạo đà phát triển trong giai đoạn sắp tới.

Để hoàn thành báo cáo thực tập này em xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Trần Văn

Hoè và công ty Cơ-điện-đo lờng- tự động hoá DKNEC đã tận tính giúp đỡ em.

Hà nội , Ngày 26 tháng 04 năm 2005

Sinh viên

Vũ Ngọc Trờng

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Kinh tế thơng mại: chủ biên GS.TS Hoàng Đức Thân – GS.TS Đặng Đình

Đào

2. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thơng mại: chủ biên PGS.PTS. Hoàng Minh Đờng –

PTS. Nguyễn Thừa Lộc

3. Giáo trình Quản trị kinh doanh xuất nhập khẩu: chủ biên PGS.TS. Trần Chí Thành

4. Giáo trình Thơng mại doanh nghiệp: Chủ biên PGS.TS. Đặng Đình Đào

5. Giáo trình Marketing thơng mại: Chủ biên TS. Nguyễn Xuân Quang

6. Quản trị bán hàng – James.M.Comer

Một số tài liệu của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự Động hóa DKNEC

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƠNG I: ĐẶC ĐIỂM HÀNG HÓA VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN

HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN - ĐO LỜNG - TỰ ĐỘNG HOÁ 3

I. Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty và những nhân tố ảnh hởng đến quản trị

hoạt động bán hàng của công ty. 3

I.1 Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty. 3

I.1.1. Đặc điểm về sản xuất, lắp đặt 3

I.1.2. Đặc điểm về kinh doanh thơng mại của công ty Cơ-điện-đo lờng-tự động hoá

DKNEC. 4

I.1.3. Đặc điểm về các hoạt động đầu t khác 4

I.2. Những nhân tố ảnh hởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty 5

I.2.1 Tiềm lực tài chính. 5

I.2.2 Tiềm năng con ngời. 6

I .2.3 Tiềm lực vô hình (tài sản vô hình). 7

I.2.4. khả năng kiểm soát/chi phối/độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa và dự

trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp. 8

I.2.5. Trình độ tổ chức quản lý 9

I.2.6. Trình độ tiên tiến của trang hiết bị, công nghệ, bí quyết công nghệ của doanh

nghiệp. 10

I.2.7. Vị trí địa lý, cơ sở vật chất-kỹ thuật của doanh nghiệp. 10

II. Sự cần thiết phải tăng cờng quản trị hoạt động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo

lờng – Tự động hóa (DKNEC). 10

II.1 Khái niệm về “ quản trị bán hàng”.10

II.2. Vai trò của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp 11

III. Nội dung quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động

hóa DKNEC. 12

III.1. Xác lập mục tiêu bán hàng. 12

III.2. Xây dựng chơng trình bán hàng (hình thức bán phù hợp với khách hàng)14

III.3. Tuyển mộ, đào tạo lực lợng bán hàng.16

17 18

III.4. Xây dựng ngân sách bán hàng. III.5. Điều khiển quá trình bán hàng. III.6. Kiểm tra, kiểm soát hoạt động bán hàng. 19

III.7. Đánh giá kết quả của quản trị bán hàng.20

CHƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY

CƠ - ĐIỆN - ĐO LỜNG – TỰ ĐỘNG HÓA DKNEC 22

I. Khái quát về công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC và kết quả họat

động kinh doanh. 22

I.1. Quá trình hình thành của công ty Cơ- điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC. 22 I.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 23

I.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty 23

I.2.2 Cơ chế hoạt động và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 25

II. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ - Điện - Đo lờng –

Tự đông hóa DKNEC. 31

II.1. Kết quả chung 31

II.1.1 Chỉ tiêu về doanh thu 32

II.1.2 Chỉ tiêu về chi phí. 32

II.2. Một số chỉ tiêu khác. 33

II.2.1 Chỉ tiêu về tài sản. 34

II.2.2 Chỉ tiêu về nguồn vốn. 34

III. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ-điện-đo lờng-tự

động hoá DKNEC 34

III.1. Những điểm mạnh trong sản xuất kinh doanh của công ty 34

III.2. Những điểm yếu trong sản xuất kinh doanh của công ty 35

III.3. Những cơ hội và thách thức. 36

IV. Thực trạng quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động

hóa DKNEC. 36

IV.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng. 36

IV.2. Các công nghệ bán hàng mà công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa

DKNEC đang sử dụng. 37

IV.4. Lực lợng bán hàng và quá trình tổ chức điều khiển lực lợng bán hàng tại Công

ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC .41

IV.5. Tổ chức quá trình bán hàng. 43

IV.6. Đánh giá tình hình quản trị bán hàng tại công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động

hóa DKNEC. 44

CHƠNG III: GIẢI PHÁP TĂNG CỜNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA

CÔNG TY CƠ - ĐIỆN - ĐO LỜNG – TỰ ĐỘNG HÓA DKNEC 47

1. Dự báo khái quát môi trờng bên trong công ty 47

48

2. Phơng hớng phát triển kinh doanh của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC trong thời gian tới. 3. Đề xuất hoàn thiện quá trình tổ chức bán hàng và các phơng thức bán hàng ở Công ty.

Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

50 3.1.Đề xuất hoàn thiện quá trình tổ chức bán hàng 50

3.2. Đề xuất hoàn thiện phơng thức bán hàng. 54

4. Đề xuất hoàn thiện nội dung công tác quản trị bán hàng tại công ty Cơ - Điện - Đo

lờng – Tự động hóa DKNEC. 55

4.1. Đề xuất mục tiêu của quản trị bán hàng. 55 4.2. Hoàn thiện công tác triển khai phối thức mặt hàng bán lẻ và các dịch vụ bán hàng ở công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC. 56

4.3. Tổ chức lực lợng bán hàng của công ty. 57

4.4. Hoàn thiện lịch làm việc của công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

58

KẾT LUẬN 60

TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

I.1. Quá trình hình thành của công ty Cơ- điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC. 65

I.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 65

I.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty 65

II.1.2 Chỉ tiêu về chi phí. 65

II.2. Một số chỉ tiêu khác. 65

II.2.1 Chỉ tiêu về tài sản. 65

III. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ-điện-đo lờng-tự

động hoá DKNEC 65

III.1. Những điểm mạnh trong sản xuất kinh doanh của công ty 65

III.2. Những điểm yếu trong sản xuất kinh doanh của công ty 65

III.3. Những cơ hội và thách thức. 65

Kết luận 65

MỤC LỤC Trang

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: ĐẶC ĐIỂM HÀNG HÓA VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ 3

HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN - ĐO LỜNG

- TỰ ĐỘNG HÓA DKNEC

I. Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty và những nhân tố 3

ảnh hởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công ty

I.1 Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty. 3

I.1.1. Đặc điểm về sản xuất, lắp đặt 3

I.1.2. Đặc điểm về kinh doanh thơng mại của công ty Cơ-điện-đo lờng- 4

tự động hoá DKNEC.

I.1.3. Đặc điểm về các hoạt động đầu t khác 5

5 I.2. Những nhân tố ảnh hởng đến quản trị hoạt động bán hàng của công

ty.

5 I.2.1 Tiềm lực tài chính.

6 I.2.2 Tiềm năng con ngời.

7 I .2.3 Tiềm lực vô hình (tài sản vô hình).

9 I.2.4. khả năng kiểm soát/chi phối/độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng

hóa và dự trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp.

9 I.2.5. Trình độ tổ chức quản lý

I.2.6. Trình độ tiên tiến của trang hiết bị, công nghệ, bí quyết công 10

nghệ của doanh nghiệp.

11 I.2.7. Vị trí địa lý, cơ sở vật chất-kỹ thuật của doanh nghiệp.

11 II. Sự cần thiết phải tăng cờng quản trị hoạt động bán hàng của

công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

11 II.1 Khái niệm về “ quản trị bán hàng”.

12 II.2. Vai trò của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp

13 III. Nội dung quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện -

Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

13 III.1. Xác lập mục tiêu bán hàng.

15 III.2. Xây dựng chơng trình bán hàng (hình thức bán phù hợp với

khách hàng)

17 III.3. Tuyển mộ, đào tạo lực lợng bán hàng.

19 III.4. Xây dựng ngân sách bán hàng.

20 III.5. Điều khiển quá trình bán hàng.

21 III.6. Kiểm tra, kiểm soát hoạt động bán hàng.

22 III.7. Đánh giá kết quả của quản trị bán hàng.

23 CHƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN

HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN - ĐO LỜNG – TỰ ĐỘNG HÓA

DKNEC.

I. Khái quát về công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa 23

DKNEC và kết quả họat động kinh doanh.

I.1. Quá trình hình thành của công ty Cơ- điện-đo lờng-tự động hoá 23

DKNEC.

I.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 24

I.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty 24

I.2.2 Cơ chế hoạt động và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 26

II. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 33

Cơ - Điện - Đo lờng – Tự đông hóa DKNEC.

II.1. Kết quả chung 33

II.1.1 Chỉ tiêu về doanh thu 34

II.1.2 Chỉ tiêu về chi phí. 34

II.2. Một số chỉ tiêu khác. 35

II.2.1 Chỉ tiêu về tài sản. 35

II.2.2 Chỉ tiêu về nguồn vốn. 35

III. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ- 36

điện-đo lờng-tự động hoá DKNEC

III.1. Những điểm mạnh trong sản xuất kinh doanh của công ty 36

III.2. Những điểm yếu trong sản xuất kinh doanh của công ty 37

III.3. Những cơ hội và thách thức. 37

IV. Thực trạng quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo 38

lờng – Tự động hóa DKNEC.

IV.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng. IV.6. Kiểm tra, đánh giá tình 38

hình quản trị bán hàng tại công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa

DKNEC.

IV.2. Các công nghệ bán hàng mà công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự 39

động hóa DKNEC đang sử dụng.

IV.4. Lực lợng bán hàng và quá trình tổ chức điều khiển lực lợng bán 43

hàng tại Công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC .

IV.5. Tổ chức quá trình bán hàng. 44

IV.6. Kiểm tra, đánh giá tình hình quản trị bán hàng tại công ty Cơ - 45

Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

49

CHƠNG III. GIẢI PHÁP TĂNG CỜNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CƠ - ĐIỆN - ĐO LỜNG – TỰ ĐỘNG HÓA DKNEC

1-/Chiến lợc phát triển thơng mại và dịch vụ của Đảng và Nhà nớc ta. 49

1.1.Những quan điểm chiến lợc của đảng và nhà nớc đến năm2010 49

1.2. Dự báo khái quát thị trờng hàng tiêu dùng ở Hà Nội đến năm 2010 51

1.3. Phơng hớng phát triển kinh doanh của công ty Cơ - Điện - Đo 54

lờng – Tự động hóa DKNEC trong thời gian tới.

2-/ Đề xuất hoàn thiện quá trình tổ chức bán hàng và các phơng thức 56

bán hàng ở Công ty. Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

2.1. Đề xuất hoàn thiện quá trình tổ chức bán hàng 56

2.2. Đề xuất hoàn thiện phơng thức bán hàng. 59

3-/ Đề xuất hoàn thiện nội dung công tác quản trị bán hàng tại công ty 61

Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

3.1. Đề xuất mục tiêu của quản trị bán hàng. 61

3.2. Hoàn thiện công tác triển khai phối thức mặt hàng bán lẻ và các 63

dịch vụ bán hàng ở công ty Cơ - Điện - Đo lờng – Tự động hóa

DKNEC.

3.3. Đề xuất việc tổ chức lao động tại công ty. 64

3.4. Đề xuất hoàn thiện thời khoá biểu làm việc của công ty Cơ - Điện -

Đo lờng – Tự động hóa DKNEC.

KẾT LUẬN 67