Thắng thế trong khủng hoảng: Sáp nhập và mua lại khôn ngoan
Đối với nhiều nhà điều hành, tiến hành bất kì một thương vụ nào trong th
ời
buổi suy thoái này đều trở nên quá mạo hiểm và phi thực tế. Thị trư
ờng tín
dụng vận hành không bình thường, do đó, tài chính là m
ột trở ngại không dễ
vượt qua. Dự trữ tiền mặt cần được cân nhắc như một phương án phòng v
ệ
hữu hiệu trong trư
ờng hợp nền kinh tế cứ tiếp tục diễn biến theo chiều
hướng xấu.
Thị trường cổ phiếu cũng đình trệ, vì vậy, cả người mua lẫn người bán đ
ều
tỏ ra e ngại với những giao dịch bằng chứng khoán. Một thương v
ụ quan
trọng có thể làm ảnh hư
ởng rất lớn tới cấp quản lý trong việc củng cố công
việc kinh doanh cốt lõi và mang lại những rủi ro không thể lường trư
được. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp tương đối mạnh về cả t
ài chính và
chiến lược, thì suy thoái tương đương với sự xuất hiện của những cơ h
ội
hiếm có để nâng cao vị thế cạnh tranh thông qua các vụ mua lại hay c
ùng
nhau hợp tác. Chìa khóa then chốt trong những giao dịch hay li
ên minh
chiến lược chỉ là một: gia tăng giá trị cốt lõi và gi
ữ vững sự linh hoạt. Theo
phân tích của Bain & Company (một công ty tư vấn chiến lược v
à kinh
doanh toàn cầu tại Mỹ) qua hơn 24.000 h
ợp đồng giao dịch trong khoảng
thời gian 1996 - 2006, những vụ mua lại kết thúc trong và ngay sau cu
ộc suy
thoái những năm 2001 – 2002 đã thu được một khoản lợi nhuận siêu ng
ạch
(excess returns)[1] gấp ba lần so với các vụ tương tự diễn ra trong thời k
ì
bùng nổ tăng trưởng trước đó. Kết quả khảo sát này cũng đúng với bất k
ì
một ngành công nghiệp nào và bất kể quy mô của thương vụ ra sao. H
ơn
nữa, xét về dài hạn, thực tế cho thấy các công ty tiến hành mua l
ại trong cả
thời điểm thị trường bùng nổ tăng trư
ởng lẫn khi xuống dốc hoạt động tốt
hơn những công ty chỉ mua lại vào thời gian tăng trưởng. Dù trong bất k
ì
một môi trường kinh tế nào, mục tiêu quan trọng nhất của sáp nhập v
à mua
lại (M&A) là để triển khai chiến lư
ợc của công ty. Giữa bối cảnh khủng
hoảng, chiến lược đó gần như chắc chắn sẽ hướng sự tập trung vào vi
ệc củng
cố công việc gia tăng cốt yếu. Không một công ty nào có thể hi vọng vư
ợt
qua được suy thoái mà không có một nền tảng cốt lõi vững mạnh, v
à M&A
chính là m
ột công cụ hữu hiệu để gia tăng sức mạnh cho nền tảng đó. Trong
thời buổi suy thoái, hoạt động M&A cũng tạo ra thêm nh
ững lựa chọn chiến
lư
ợc. Chẳng hạn, khi Pfizer hết hạn độc quyền bằng sáng chế một số loại
dược phẩm hàng đầu, hãng này đã quy
ết định kí hợp đồng mua lại đối thủ
cạnh tranh Wyeth. Các ngành công nghiệp khác cũng có xu hư
ớng củng cố
thêm sức mạnh khi những tập đoàn dẫn đầu thị trư
ờng nỗ lực để gia tăng các
lựa chọn chiến lược bằng cách mở rộng quy mô hoặc phạm vi. Ví dụ nh
ư
công ty điện thoại không dây có thể tạo thêm giá tr
ị gia tăng với những tích
hợp phần mềm hoặc nội dung mới. Thị trường cổ phiếu không hẳn đã là m
ột
rào cản đối với các giao dịch bằng chứng khoán, bởi cổ phần của cả ngư
ời
mua lẫn người bán đều chẳng sáng sủa hơn nhau là bao. Nguyên t
ắc tối quan
trọng của hoạt động M&A là quy hoạch đầu tư, một bản cáo bạch chỉ r
õ
được tại sao bạn lại mua lại tài sản hoặc công việc kinh doanh nào đó ch
ắc
chắn sẽ khiến cho vụ giao dịch của bạn có giá trị hơn nhi
ều. Khi phỏng vấn
một vài chủ nhân của những vụ mua lại thành công có, th
ất bại cũng có,
chúng tôi phát hiện ra rằng khoảng 80% các giao dịch thành công đư
ợc dựa
trên một bản quy hoạch đầu tư rõ ràng, minh b
ạch. Đối với những phi vụ
không thành, tỷ lệ này chỉ là 40%. Từ khi chi ra hàng tri
ệu đôla để củng cố
thương hiệu đến nay, Verizon Wireless[2] vẫn kiên trì v
ới một bản quy
hoạch hết sức rõ ràng ngay từ đầu. Có lẽ vì thế, người tiêu dùng khắp nư
Mỹ đều được tận mắt nhìn th
ấy khẩu hiệu quảng cáo “Sức mạnh của mạng
lưới”. Trong ngành công nghệ không dây, sức mạnh của một thương hi
ệu
phụ thuộc vào công nghệ tiên tiến nhất (state – of – the –
art technology) và
khả năng liên tục mở rộng phạm vi địa lý cung cấp dịch vụ. Những nguy
ên
tắc kể trên là bất di bất dịch dù cho nền kinh tế đang thịnh vư
ợng hay suy
thoái. Đó là lý do tại sao Verizon Wireless vẫn duy trì đều đặn tốc độ dòng
ch
ảy mua lại kể cả trong bối cảnh khủng hoảng. Từ năm 2004 đến 2007,
tổng cộng hãng này đã tiến hành 40 v
ụ mua lại. Tháng 1/2009 vừa rồi,
Verizon đã chi ra 28,1 tỷ USD mua lại Alltel để có cơ hội bước chân vào th
ị
trường các khu vực nông thôn và vùng sâu vùng xa. Tập đoàn Verizon, c
ổ
đông chính của Verizon Wireless, cho biết năm 2008 doanh thu của h
ãng
này đã tăng lên 16,4% so với năm 2007 . Tập trung vào ba đề xuất dư
ới đây
có thể phần nào giúp các công ty tận dụng tối đa để nắm bắt những cơ h
ội
riêng có trong th
ời buổi khủng hoảng: Thứ nhất, nâng cao sự cần mẫn, cẩn
trọng của đội ngũ thực hiện M&A. Những ngư
ời mua lại có mục đích kiếm
tìm đối tượng trong cùng một ngành công nghiệp thường dễ bị r
ơi vào cái
bẫy do sự thiếu cần mẫn, cẩn trọng gây ra bởi các nhà điều hành c
ứ tâm
niệm rằng họ nằm lòng những kiến thức về ngành đó. Cái nhìn t
ổng quan từ
bên trong và bên ngoài về đối tượng hướng tới là h
ết sức cần thiết. Thứ hai,
liên tục cập nhật danh sách các đối tượng mục tiêu đ
ể phản ánh sự biến đổi
của môi trường. Môi trường kinh doanh trong tương lai có khả năng sẽ đư
điều tiết chặt chẽ hơn, ít các đòn bẩy tài chính hơn, và nhiều rủi ro hơn. Đi
ều
này cần đư
ợc phản ánh trong danh sách chọn lọc các vụ mua lại tiềm năng.
Cuối cùng, đừng mặc định rằng sáp nhập và mua lại theo phương th
truyền thống là sự lựa chọn duy nhất của bạn. Mà thực tế, mô hình h
ợp vốn,
liên doanh, và liên minh chiến lược cũng mang đến cho các công ty cơ h
ội
cạnh tranh với vô vàn các kịch bản khác nhau, mà không ph
ải băn khoăn về
tính chất cứng rắn và phí t
ổn cao của một vụ mua lại. Chẳng hạn, vụ bắt tay
giữa Morgan Stanley và Smith Barney bản chất là một hình thức li
ên doanh
chứ không hẳn là sáp nhập. Hay gần đây, Nokia đã liên minh v
ới HCL
Infosystems của Ấn Độ để cung cấp các dịch vụ như định vị và âm nh
ạc cho
điện thoại di động. Chìa khóa then chốt trong những giao dịch hay li
ên minh
chiến lược chỉ là một: gia tăng giá trị cốt lõi và giữ vững sự linh hoạt.