Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9
Trang 1
Tiểu luận
QUẢN LÝ NHÓM
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9
Trang 2
1.Sự hình thành của nhóm làm việc
1.1 Nhóm làm việc
Nhóm làm việc là một sự thống nhất về mục đích, là tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho
nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung.
Làm việc theo nhóm là nền tảng cho tất cả mọi phương thức quản lý thành công. Nhóm hiệu quả sẽ biến
nhiệm vụ “Không thể thực hiện được” thành hiện thực, vì nó khuyến khích trí tuệ và tính cách của từng cá
nhân, hợp thành sức mạnh tổng thể.
1.2 Các nhóm làm việc
Các nhóm chính thức
Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện công việc có
tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các
vấn đề và điều hành các đề án.
Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương
các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên
môn theo các lĩnh vực riêng của họ.
Các nhóm không chính thức
Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt
nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:
Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,
Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,
Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,
Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời
gian ngắn
So sánh các nhóm chính thức và không chính thức
Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như:
các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ,
và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.
Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và
những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm ngặt
hơn.
Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng
về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9
Trang 3
2.Những yếu tố đầu vào của nhóm làm việc
2.1 Kết cấu nhóm
Tính đa dạng của quản lý: Kết cấu nhóm làm việc
Kết cấu nhóm làm việc đem lại thành công cuối cùng cho một nhóm. Vì vậy, nhà quản trị phải
hết sức cẩn thận trong việc xem xét ai sẽ là thành viên của nhóm làm việc. Hai yếu tố quyết định
khi xem xét để tập hợp thành viên là những khả năng tiêu biểu của thành viên và tại sao những
thành viên đó lại bị cuốn hút vào nhóm.
Những đặc điểm của thành viên: Nhà quản trị phải xem xét 3 nhân tố của thành viên trong việc
thành lập nhóm. Một là những thành viên của nhóm phải có những kỹ năng liên quan đến công
việc. Hai là những thành viên của nhóm phải có kỹ năng cá nhân phù hợp. Cuối cùng,sự phân
công công việc, rất hữu ích khi những phần rất đa dạng (dựa vào cá nhân,thuộc tính của nhóm,
những tình huống,nền tảng hay kinh nghiệm ) của các thành viên được bổ sung.
Nếu những thành viên quá đồng nhất, họ có thể không có đủ sự khác biệt để phối hợp đưa ra
những ý tưởng mới và cơ hội để thể hiện tài năng của các thành viên có thể bị đánh mất vì những
vấn đề của cùng tác giả để đa dạng phải cố gắng. Việc học chỉ ra rằng những nhóm không đồng
nhất thì nhiều sáng tạo, linh hoạt hơn trước những đòi hỏi, và đưa ra quyết định tốt hơn.
Nhà quản trị cần phải kiên nhẫn để có được lợi ích từ nhớm không đồng nhất. Một việc học của
những thành viên đồng nhất về văn hóa sẽ không có được khi trao đổi văn hóa lẫn nhau giữa các
thành viên như nhóm không đồng nhất( khác biệt về quốc gia và nền tảng văn hóa). Tuy nhiên
ban đầu văn hóa của nhóm không đồng nhất thể hiện rất nghèo nàn, nhưng qua thời gian nó sẽ
thể hiện tốt hơn nhóm đồng nhất thông qua các quyết định và việc giải quyết các tình huống kinh
doanh. Những nhà quản lý có thể thu được những lợi ích từ sự đa dạng này bởi việc bao gồm
nhiều thành viêc khác biệt luôn cố gắng khi thực hiện tốt những chức năng của họ trong nhóm.
Một vài tổ chức đã huấn luyện những thành viên khác biệt giúp họ hiểu biết, hiểu rõ giá trị và sử
dụng những khác biệt của cá nhân một cách hiệu quả nhất.
Lôi cuốn vào nhóm: cân nhắc trong nhóm để bổ sung những thành viên tiềm năng vào nhóm.
Trong khi nhân viên thường không lựa chọn nhóm làm việc cho bản thân họ, họ có thể lựa chọn
một vài khoản mục làm trong nhóm
Tại sao cá nhân lại tham gia vào nhóm : Một vài có thể thích những thành viên trong nhóm hay
bị lôi cuốn bởi họ. Mặt khác họ có thể thích các hoạt động trong nhóm: những ý tưởng mới hay
công nghệ hấp dẫn. Cuối cùng tham gia có thể giúp họ đạt được kết quả khi gia nhập nhóm. Các
thành viên tham gia vào nhóm có thể bằng một hay nhiều lý do
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9
Trang 4
2.2 Các vai trò nhóm
Vai trò nhà quản trị:
Vai trò là toàn bộ những cách ứng cử được thiết lập sao cho phù hợp với chức vụ hoặc bộ phận,
cơ quan riêng biệt.Theo kết quả Henry Mintzberg nghiên cứu các hoạt động của nhà quản trị và
cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm
nhưsau:
Vai trò quan hệ với con người:
Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với
người khác một cách hiệu quả.
Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị, vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây
dựng mối quan hệ với cộng sự, tiếp úc và thúc đẩy họ làm việc, vai trò liên hệ tập trung vào việc
duy trì mối quan hệ cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Vai trò quan hệ với con người giúp các
nhà quản trị xây dựng mạng lưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trò quan trọng khác.
Vai trò thông tin:
Vai trò thông tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền đạt thông tin sao cho nhà quản
trị thể hiện là trung tâm đầu não tổ chức. Vai trò thu thập thông tin là nắm bắt thông tin cả bên
trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Vai trò truyền đạt hoạt động theo 2 cách: thứnhất, nhà quản trị
truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ bên ngoài đến các thành viên trong nội bộ doanh
nghiệp, những người có thể sử dụng những thông tin này; thứhai, nhà quản trị giúp truyền đạt
những thông tin từ cấp dưới này đến cấp thấp hơn hoặc đến các thành viện khác trong tổ, những
người có thể sử dụng thông tin một cách hiệu quả nhất. Trong khi vai trò truyền đạt cung cấp
thông tin cho nội bộ thì vai trò phát ngôn phổ biến thông tin cho bên ngoài về những vấn đề như
kế hoạch, chính sách,kết quả hoạt động của tổchức. Do đó, nhà quản trị tìm kiếm thông tin trong
vai trò giám sát, truyền đạt thông tin với nội bộ và sau đó kết hợp việc cung cấp thông tin quan
trọng theo yêu cầu của vai trò quyết định.
Vai trò quyết định:
Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến tổ chức.
Có 4 vai trò mô tả nhà quản trị là người vai trò cách tân hay gọi là vai trò doanh nhân, là người
luôn ở của mọi thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới. Vai trò thứ hai trong nhóm này là
vai trò xử lý các tình huống: gắn liền với việc đưa ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối
mặt với những biến cố bất ngờ, những khó khăn không lường trước được. Vai trò thứ ba là phân
phối các nguồn lực của tổ chức. Cuối cùng, vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức
thương lượng đàm phán ký kết các hợp đồng, ảnh hưởng tuỳ theo các lĩnh vực trách nhiệm của
nhà quản trị. Trong các cuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản trị phải là một chuyên gia trong lĩnh vực
ngoại giao. Là măn thời mở cửa đa phần là các cuộc tiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách
thương lượng. Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn cương quyết, lý trí cùng với nhân bản là bí quyết
thành công trong thương lượng với đối tác.
Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9
Trang 5
Vai trò của doanh nhân (nhà kinh doanh): khuyến khích sự đổi mới.
Đổi mới là sự khởi đầu một ý tưởng mới được áp dụng cho quá trình tiến triển của công
việc, sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình đổi mới, cải tiến gắn liền với vai trò của những người
đứng đầu trong doanh nghiệp, cụ thể như gắn liền với sự tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh.
Tuy nhiên, thúc đẩy sự cải tiến,đổi mới trong doanh nghiệp đòi hỏi phải kết hợp những nỗ lực
của các thành viên. Hiếm khi có sự cải tiến, đổi mới thành công lại là kết quả lao động duy nhất
của một người. Các nghiên cứu đã cho thấy rằng, quá trình đổi mới cải tiến thường diễn ra ở
những nơi mà ở đó các cá nhân ở các cấp độ khác nhau thực hiện 3 loại vai trò khác nhau của
doanh nhân: người khởi xướng ý tưởng, người tài trợ (đỡ đầu) và là người phối hợp hoạt động.
• Người khởi xướng ý tưởng: là người phát hiện ra những ý tưởng mới hoặc tin tưởng vào giá
trị của những sáng kiến và ửng hộ nó mặc dù phải đương đầu nhiều khó khăn trở ngại. Chúng ta
thường cho rằng những người cách tân là người sáng tạo, dám chấp nhận những mạo hiểm rủi ro.
Họ thường là những người ở các cấp thấp hơn trong tổ chức, người phát hiện ra vấn đề và biết đề
xuất giải pháp. Tuy nhiên,sự sáng tạo cần thiết phải có các loại vai trò kế tiếp.
• Người tài trợ:Một người quản trị cấp giữa nhận biết những điểm quan trọng về những sáng
kiến của tổ chức, từ đó tìm kiếm nguồn tài chính cấn thiết cho việc phát triển và thúc đẩy các
bước tiến hành thực. Đổi mới trong tổ chức không thể thiếu sự hiện diện cuả người tài trợ. Tuy
nhiên, việc thực hiện đổi mới đó còn phụ thuộc vào vai trò thứ người phối hợp hoạt động.
• Người phối hợp: là người quản trị cấp cao, người ủng hộ cho sự cần thiết phải đổi mới, cung
cấp tài chính cho các hoạt động cải tiến,khuyến khích nâng đỡ và tôn tr ọng, bảo vệ các sáng
kiến cải tiến của các thành viên. Việc cải tiến thường vấp phải các cản trở của về lối cũ và nó
thường khiến cho những người quen lề lối thủ thường e ngại. Người phối hợp sẽ đảm nhận vai
trò cân bằng các thế lực sao cho sáng kiến cải tiến có thể thực hiện được. Thông qua
việc thực hiện vai trò phối hợp, các nhà quản trị khuyến khích thúc đẩy việc cải tiến đổi mới.
Thiếu một trong ba vai trò trên, sự đổi mới cải tiến khó thực hiện được.
2.3 Quy mô nhóm
Nghiên cứu nhóm nhỏ cung cấp cho một số hiểu biết về những ảnh hưởng của kích thước nhóm.
Một trong những lĩnh vực nghiên cứu đã xem xét các số (số người trong một nhóm) khác nhau
ảnh hưởng đến sự tương tác như thế nào, và kích thước nhóm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
như thế nào. (Shull, Debecq & Cummings 1970; Shaw 1981)
Kích thước và sự tương tác nhóm. Số lượng người trong một nhóm ảnh hưởng đến tương tác
của các thành viên. Với nhóm hai người, hoặc những cặp, những cặp 2 người đó có thể sẽ là rất
