intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tiểu luận: Quản lý nhóm

Chia sẻ: Dsfcf Dsfcf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:19

Thêm vào BST
Báo xấu
121
lượt xem 19
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Quản lý nhóm trình bày sự hình thành của nhóm làm việc trong đó có nhóm chính thức và nhóm không thức, so sánh nhóm chính thức và nhóm không thức, những yếu tố đầu vào của nhóm làm việc, vai trò của nhóm chính thức và nhóm không thức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Quản lý nhóm

  1. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 Tiểu luận QUẢN LÝ NHÓM Trang 1
  2. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 1.Sự hình thành của nhóm làm việc 1.1 Nhóm làm việc Nhóm làm việc là một sự thống nhất về mục đích, là tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Làm việc theo nhóm là nền tảng cho tất cả mọi phương thức quản lý thành công. Nhóm hiệu quả sẽ biến nhiệm vụ “ Không thể thực hiện được” thành hiện thực, vì nó khuyến khích trí tuệ và tính cách của từng cá nhân, hợp thành sức mạnh tổng thể. 1.2 Các nhóm làm việc Các nhóm chính thức Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án. Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ. Các nhóm không chính thức Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:  Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,  Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,  Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,  Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn S o sánh các nhóm chính thức và không chính thức Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ. Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm ngặt hơn. Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau. Trang 2
  3. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 2.Những yếu tố đầu vào của nhóm làm việc 2.1 Kết cấu nhóm Tính đa dạng của quản lý: Kết cấu nhóm làm việc Kết cấu nhóm làm việc đem lại thành công cuối cùng cho một nhóm. Vì vậy, nhà quản trị phải hết sức cẩn thận trong việc xem xét ai sẽ là thành viên của nhóm làm việc. Hai yếu tố quyết định khi xem xét để tập hợp thành viên là những khả năng tiêu biểu của thành viên và tại sao những thành viên đó lại bị cuốn hút vào nhóm. Những đặc điểm của thành viên: Nhà quản trị phải xem xét 3 nhân tố của thành viên trong việc thành lập nhóm. M ột là những thành viên của nhóm phải có những kỹ năng liên quan đến công việc. Hai là những thành viên của nhóm phải có kỹ năng cá nhân phù hợp. Cuối cùng,sự phân công công việc, rất hữu ích khi những phần rất đa dạng (dựa vào cá nhân,thuộc tính của nhóm, những tình huống,nền tảng hay kinh nghiệm ) của các thành viên được bổ sung. Nếu những thành viên quá đồng nhất, họ có thể không có đủ sự khác biệt để phối hợp đưa ra những ý tưởng mới và cơ hội để thể hiện tài năng của các thành viên có thể bị đánh mất vì những vấn đề của cùng tác giả để đa dạng phải cố gắng. Việc học chỉ ra rằng những nhóm không đồng nhất thì nhiều sáng tạo, linh hoạt hơn trước những đòi hỏi, và đưa ra quyết định tốt hơn. Nhà quản trị cần phải kiên nhẫn để có được lợi ích từ nhớm không đồng nhất. M ột việc học của những thành viên đồng nhất về văn hóa sẽ không có được khi trao đổi văn hóa lẫn nhau giữa các thành viên như nhóm không đồng nhất( khác biệt về quốc gia và nền tảng văn hóa). Tuy nhiên ban đầu văn hóa của nhóm không đồng nhất thể hiện rất nghèo nàn, nhưng qua thời gian nó sẽ thể hiện tốt hơn nhóm đồng nhất thông qua các quyết định và việc giải quyết các tình huống kinh doanh. Những nhà quản lý có thể thu được những lợi ích từ sự đa dạng này bởi việc bao gồm nhiều thành viêc khác biệt luôn cố gắng khi thực hiện tốt những chức năng của họ trong nhóm. M ột vài tổ chức đã huấn luyện những thành viên khác biệt giúp họ hiểu biết, hiểu rõ giá trị và sử dụng những khác biệt của cá nhân một cách hiệu quả nhất. Lôi cuốn vào nhóm: cân nhắc trong nhóm để bổ sung những thành viên tiềm năng vào nhóm. Trong khi nhân viên thường không lựa chọn nhóm làm việc cho bản thân họ, họ có thể lựa chọn một vài khoản mục làm trong nhóm Tại sao cá nhân lại tham gia vào nhóm : M ột vài có thể thích những thành viên trong nhóm hay bị lôi cuốn bởi họ. M ặt khác họ có thể thích các hoạt động trong nhóm: những ý tưởng mới hay công nghệ hấp dẫn. Cuối cùng tham gia có thể giúp họ đạt được kết quả khi gia nhập nhóm. Các thành viên tham gia vào nhóm có thể bằng một hay nhiều lý do Trang 3
  4. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 2.2 Các vai trò nhóm Vai trò nhà quản trị: Vai trò là toàn bộ những cách ứng cử được thiết lập sao cho phù hợp với chức vụ hoặc bộ phận, cơ quan riêng biệt.Theo kết quả Henry M intzberg nghiên cứu các hoạt động của nhà quản trị và cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm nhưsau: Vai trò quan hệ với con người: Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với người khác một cách hiệu quả. Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị, vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây dựng mối quan hệ với cộng sự, tiếp úc và thúc đẩy họ làm việc, vai trò liên hệ tập trung vào việc duy trì mối quan hệ cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Vai trò quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng mạng lưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trò quan trọng khác. Vai trò thông tin: Vai trò thông tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền đạt thông tin sao cho nhà quản trị thể hiện là trung tâm đầu não tổ chức. Vai trò thu thập thông tin là nắm bắt thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Vai trò truyền đạt hoạt động theo 2 cách: thứnhất, nhà quản trị truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ bên ngoài đến các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người có thể sử dụng những thông tin này; thứhai, nhà quản trị giúp truyền đạt những thông tin từ cấp dưới này đến cấp thấp hơn hoặc đến các thành viện khác trong tổ, những người có thể sử dụng thông tin một cách hiệu quả nhất. Trong khi vai trò truyền đạt cung cấp thông tin cho nội bộ thì vai trò phát ngôn phổ biến thông tin cho bên ngoài về những vấn đề như kế hoạch, chính sách,kết quả hoạt động của tổchức. Do đó, nhà quản trị tìm kiếm thông tin trong vai trò giám sát, truyền đạt thông tin với nội bộ và sau đó kết hợp việc cung cấp thông tin quan trọng theo yêu cầu của vai trò quyết định. Vai trò quyết định: Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến tổ chức. Có 4 vai trò mô tả nhà quản trị là người vai trò cách tân hay gọi là vai trò doanh nhân, là người luôn ở của mọi thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới. Vai trò thứ hai trong nhóm này là vai trò xử lý các tình huống: gắn liền với việc đưa ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối mặt với những biến cố bất ngờ, những khó khăn không lường trước được. Vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lực của tổ chức. Cuối cùng, vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức thương lượng đàm phán ký kết các hợp đồng, ảnh hưởng tuỳ theo các lĩnh vực trách nhiệm của nhà quản trị. Trong các cuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản trị phải là một chuyên gia trong lĩnh vực ngoại giao. Là măn thời mở cửa đa phần là các cuộc tiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách thương lượng. M ềm dẻo kết hợp với cứng rắn cương quyết, lý trí cùng với nhân bản là bí quyết thành công trong thương lượng với đối tác. Trang 4
  5. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 Vai trò của doanh nhân (nhà kinh doanh): khuyến khích sự đổi mới. Đổi mới là sự khởi đầu một ý tưởng mới được áp dụng cho quá trình tiến triển của công việc, sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình đổi mới, cải tiến gắn liền với vai trò của những người đứng đầu trong doanh nghiệp, cụ thể như gắn liền với sự tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh. Tuy nhiên, thúc đẩy sự cải tiến,đổi mới trong doanh nghiệp đòi hỏi phải kết hợp những nỗ lực của các thành viên. Hiếm khi có sự cải tiến, đổi mới thành công lại là kết quả lao động duy nhất của một người. Các nghiên cứu đã cho thấy rằng, quá trình đổi mới cải tiến thường diễn ra ở những nơi mà ở đó các cá nhân ở các cấp độ khác nhau thực hiện 3 loại vai trò khác nhau của doanh nhân: người khởi xướng ý tưởng, người tài trợ (đỡ đầu) và là người phối hợp hoạt động. • Người khởi xướng ý tưởng: là người phát hiện ra những ý tưởng mới hoặc tin tưởng vào giá trị của những sáng kiến và ửng hộ nó mặc dù phải đương đầu nhiều khó khăn trở ngại. Chúng ta thường cho rằng những người cách tân là người sáng tạo, dám chấp nhận những mạo hiểm rủi ro. Họ thường là những người ở các cấp thấp hơn trong tổ chức, người phát hiện ra vấn đề và biết đề xuất giải pháp. Tuy nhiên,sự sáng tạo cần thiết p hải có các loại vai trò kế tiếp. • Người tài trợ:M ột người quản trị cấp giữa nhận biết những điểm quan trọng về những sáng kiến của tổ chức, từ đó tìm kiếm nguồn tài chính cấn thiết cho việc phát triển và thúc đẩy các bước tiến hành thực. Đổi mới trong tổ chức không thể thiếu sự hiện diện cuả người tài trợ. Tuy nhiên, việc thực hiện đổi mới đó còn phụ thuộc vào vai trò thứ người phối hợp hoạt động. • Người phối hợp: là người quản trị cấp cao, người ủng hộ cho sự cần thiết phải đổi mới, cung cấp tài chính cho các hoạt động cải tiến,khuyến khích nâng đỡ và tôn tr ọng, bảo vệ các sáng kiến cải tiến của các thành viên. Việc cải tiến thường vấp phải các cản trở của về lối cũ và nó thường khiến cho những người quen lề lối thủ thường e ngại. Người phối hợp sẽ đảm nhận vai trò cân bằng các thế lực sao cho sáng kiến cải tiến có thể thực hiện được. Thông qua việc thực hiện vai trò phối hợp, các nhà quản trị khuyến khích thúc đẩy việc cải tiến đổi mới. Thiếu một trong ba vai trò trên, sự đổi mới cải tiến khó thực hiện được. 2.3 Quy mô nhóm Nghiên cứu nhóm nhỏ cung cấp cho một số hiểu biết về những ảnh hưởng của kích thước nhóm. M ột trong những lĩnh vực nghiên cứu đã xem xét các số (số người trong một nhóm) khác nhau ảnh hưởng đến sự tương tác như thế nào, và kích thước nhóm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động như thế nào. (Shull, Debecq & Cummings 1970; Shaw 1981) Kích thước và sự tương tác nhóm. Số lượng người trong một nhóm ảnh hưởng đến tương tác của các thành viên. Với nhóm hai người, hoặc những cặp, những cặp 2 người đó có thể sẽ là rất Trang 5
  6. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 lịch sự, cố gắng để tránh bất đồng, hoặc có thể thường xuyên không đồng ý, gây ra mối quan hệ căng thẳng. Thêm vào đó người ta hiếm khi giải quyết các vấn đề tương tác như là một nhóm có xu hướng chia thành “hai đối chọi một”. Nhóm có 4 hoặc 6 thành viên thường bế tắc như các nhóm chia thành 2 phe bằng nhau. Như là một nhóm phát triển ở trên 7 thành viên, đặc biệt là trên 11 hoặc 12, nó là khó khăn hơn cho sự tham gia tích cực. Kết quả là, nhóm tương tác ngày càng tập trung, với một số có vai trò tích cực hơn so với những người khác. Bất đồng xảy ra thường xuyên hơn và giảm sự hài lòng của nhóm nếu người tham gia không làm việc ở vai trò duy trì nhóm. Hơn nữa, tương tác có thể được rút ra về các vấn đề phức tạp. (Altier 1986; Schiller 1988) Kích thước và thực hiện. Kích thước nhóm tác động lên hiệu suất hoạt động của nhóm như thế nào? Đây không phải là dễ dàng để trả lời bởi vì ảnh hưởng của kích thước phụ thuộc một phần vào tính chất của nhiệm vụ. Ví dụ, trong một nhóm mà các thành viên làm việc độc lập (như bồi bàn trong một nhà hàng), các hiệu ứng khác nhau từ một nhóm trong đó các thành viên nỗ lực phối hợp chặt chẽ (chẳng hạn như một đội cứu hộ). Nói chung, tuy nhiên, ảnh hưởng của kích thước nhóm lên hiệu suất hoạt động nhóm tạo thành một đảo ngược "U" (xem hình 15.5) (Cummings, Huber & Arendt 1974; Goodman et al 1986). Do đó, nhiều người được thêm vào 1 nhóm, cải thiện hiệu suất, nhưng sau thời điểm đó, tác động tốt của nhiều người không còn và thậm chí có thể xấu đi. Tại sao hiệu quả hoạt động ổn định và thậm chí giảm đi với kích thước nhóm tăng lên? Một lý do là tản bộ xã hội, xu hướng của người dân để sử dụng ít nỗ lực làm việc theo nhóm hơn một mình (Gooding & Wagner 1985; Karau & Williams 1995). Hiệu ứng quả cầu tuyết nếu các thành viên khác phát hiện tản bộ xã hội và giảm những nỗ lực của riêng mình (Kidwell & Bennett 1993). Cá nhân tham gia vào tản bộ xã hội được gọi là người đi miễn phí như họ được hưởng lợi từ những nỗ lực của nhóm mà không đưa ra một phần tỷ lệ của chi phí (Albanese & Van Fleet 1985). Như vậy, tản bộ xã hội được gọi là cưỡi miễn phí. Có bằng chứng cho thấy những người có xu hướng cá nhân có nhiều khả năng đi xe miễn phí như tăng kích thước nhóm hơn so với những người nghiêng về phía tập thể. Chủ nghĩa cá nhân là lợi ích cá nhân được coi trọng nhiều hơn nhu cầu của nhóm. Nghĩa cá nhân là tự định hướng và sẽ bỏ qua lợi ích nhóm nếu mâu thuẫn với lợi ích Trang 6
  7. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 chính mình. Tập thể xảy ra khi nhu cầu và lợi ích nhóm được ưu tiên hơn những ham muốn và nhu cầu cá nhân. Những tập thể hy sinh nghĩa cá nhân cho sự tốt của nhóm.(Wagner 1995). Quản lý có thể làm giảm khả năng của tản bộ xã hội (Karau & Williams 1995). Phân công nhân viên chỉ đủ để làm công việc là một cách. Cách khác là mỗi người làm nhiệm vụ khác nhau, làm cho nhìn thấy công việc cá nhân, cung cấp thông tin phản hồi cá nhân, có người đi rong làm việc với những người được tôn trọng, đưa ra một tiêu chuẩn để đo lường sự tiến bộ của nhóm, và làm cho phần thưởng phụ thuộc vào từng cá nhân, cũng như nhóm, hiệu suất hoạt động. Cuối cùng, vì tản bộ xã hội là ít có khả năng với một nhóm cam kết nhiệm vụ, các nhà quản lý phải thiết kế thú vị, nhiệm vụ khó khăn hoặc chọn những thành viên nào trong nhóm mà cam kết với nhiệm vụ (karau & Williams năm 1995; Jackso & Harkins 1985; Zaccaro 1984). S ocial loafing or free riding. Xu hướng của cá nhân nỗ lực ít hơn khi làm việc thheo nhóm so với khi làm việc 1 mình và được hưởng lợi từ công vuệc của nhóm mà không mang 1 phần tỷ lệ chi phí liên quan. Individualism (Cá nhân). Điều kiện mà cá nhân được đưa ra nặng hơn so với lợi ích của nhóm. Collectivism (tập thể). Điều kiện mà nhu cầu và lợi ích của các nhóm được ưu tiên hơn những ham muốn và nhu cầu của các cá nhân 2.4 S ự nổi bật của người lãnh đạo 2.4.1. Thế nào là lãnh đạo chính thức và lãnh đạo không chính thức? 2.4.1.1. Người lãnh đạo chính thức: Người lãnh đạo chính thức là người lãnh đạo có nhiệm vụ thúc đẩy những thành viên trong nhóm theo đuổi các mục tiêu chính thức của tổ chức. 2.4.2.2. Người lãnh đạo phi chính thức: 2.4.2.2.1.Thế nào là lãnh đạo phi chính thức? Người lãnh đạo phi chính thức là người lãnh đạo có nhiệm vụ thúc đẩy những thành viên trong nhóm theo đuổi mục tiêu không chính thức có thể phục vụ ( hoặc không phục vụ ) lợi ích của tổ chức. 2.4.2.2.2. Những yếu tố thường gặp ở người lãnh đạo nhóm phi chính thức: * Tuổi tác: Trang 7
  8. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 Trong một số trường hợp người lãnh đạo nhóm không chính thức là những người có độ tuổi cao hơn các thành viên khác trong nhóm. Bởi vì, những người này có nhiều kinh nghiệm do đó được các thành viên trong nhóm tin cậy và kính trọng. * Khả năng chuyên môn: Đối với trường hợp lãnh đạo nhóm cần có chuyên môn thì những người có trình độ chuyên môn cao thường dễ dàng đảm nhận vai trò trưởng nhóm. Bởi vì, những người này nhanh chóng phát hiện ra những khó khăn của nhóm và giúp nhóm giải quyết những khó khăn này một cách nhanh chóng và hữu hiệu. * Địa vị và chức vụ: Những người có địa vị và chức vụ cao sẽ có mối quan hệ rộng khắp, dễ dàng kết nối các thành viên trong nhóm, đồng thời được các thành viên kính trọng. Do đó, những người này thường đảm nhận vai trò trưởng nhóm. * Nhân cách và trình độ học vấn: Những người có trình độ học vấn cao, có kiến thức sâu rộng trên nhiều lĩnh vực đồng thời có nhân cách tốt thì những người sẽ ứng biến tốt trước những tình huống khó khăn của nhóm. Vì vậy, họ là những ứng cử viên sáng giá cho chức vụ trưởng nhóm. * Tinh thần sẵn sàng phục vụ lợi ích tập thể: Đây là một trong những tiêu chí quan trọng phải có của người lãnh đạo nhóm. Bởi việc sẵn sàng phục vụ lợi ích của nhóm có thể hy sinh lợi ích của cá nhân sẽ được mọi người trong nhóm tin cậy, kính trọng và đồng thuận làm theo những quyết định của người này. 2.4.2. So sánh các yếu tố quy ền lực của nhà lãnh đạo nhóm chính thức và phi chính thức: Các nhà lãnh đạo chính thức thường có quyền lợi hợp lý do thẩm quyền chính thức của họ mang lại. Trái lại, các nhà lãnh đạo phi chính thức thì không có thẩm quyền chính thức; tuy nhiên, được sự tin cậy và tín nhiệm của các thành viên trong nhóm, nhà lãnh đạo không chính thức có thể thúc đẩy nhóm theo đuổi mục tiêu phi chính thức. Nếu mục tiêu này phù hợp với mục tiêu chính thức thì nó sẽ là tài sản quý giá của công ty. Ngược lại họ sẽ lãnh đạo nhóm làm việc chống lại tổ chức, gây tác hại cho tổ chức. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo chính thức và phi chính thức đều dựa trên những tổ hợp quyền lực như: tưởng thưởng, cưỡng ép, tham chiếu và chuyên gia. Trang 8
  9. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 3.Các quá trình làm việc nhóm 3.1 Những chuẩn mực của nhóm Giai đoạn hình thành chuẩn mực trong nhóm Hóa giải được những xung đột không thể tránh khỏi khi tham gia một nhóm làm việc, các thành viên sẽ bước vào một giai đoạn hình thành chuẩn mực trên cơ sở tin tưởng và gia tăng sự hợp tác, gắn bó giữa các thành viên. Chính việc bùng nổ xung đột và hóa giải các xung đột trong giai đoạn sóng gió của một nhóm đã tạo tiền đề cho từng cá nhân tự bộc lộ mình và thấu hiểu người khác. Họ nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác và cảm nhận được môi trường an toàn trong nhóm làm việc. Các cuộc đối thoại, tranh luận sẽ cởi mở và hướng đến công việc nhiều hơn, tiến tới sự tự ý thức của từng cá nhân về vai trò của mình trong tập thể (thay vì được lãnh đạo chỉ định). Qua đó, các thành viên trong nhóm củng cố mối quan hệ với nhau đồng thời hệ thống thiết lập được những nguyên tắc và chuẩn mực chung trong cách thức tổ chức nhóm, phương pháp và quy trình làm việc. Lãnh đạo trở thành người điều phối chung giữ cho hoạt động của nhóm diễn ra theo đúng quỹ đạo. Phân chia trách nhiệm một cách công bằng, hỗ trợ và bù đắp hợp lý cho nỗ lực của các cá nhân và đề cao thành tích chung của tập thể. Khái niệm chuẩn mực nhóm: 1. Chuẩn mực nhóm là hệ thống những quy định những mong mỏi của nhóm yêu cầu các thành viên của nhóm phải thực hiện và quyết tâm thực hiện. 2. Các nhà tâm lí học Xô Viết thì cho rằng: Chuẩn mực của nhóm là hệ thống các quy tắc đòi hỏi của cộng đồng đối với mỗi thành viên và đóng vai trò phương tiện quan trọng nhất điều chỉnh hành vi của các thành viên trong quan hệ tác động tương hỗ giao tiếp nhóm. = > Tóm lại, chuẩn mực là những hành vi ứng xử được cả nhóm chấp nhận, đó là các qui định, sự đồng thuận, thống nhất về các cách ứng xử của các thành viên trong nhóm. Đối với một hành vi ứng xử được xem là chuẩn mực nếu nó được các thành viên trong nhóm công nhận. Đặc điểm của khái niệm: + Chuẩn mực là sự phân xét căn cứ vào những giá trị mà nó quy chiếu. + Chuẩn mực là sự đòi hỏi, yêu cầu với các thành viên của nhóm, việc không tuân theo dẫn đến sự trừng phạt. Việc xây dựng chuẩn mực làm việc của nhóm thông qua 4 kỹ thuật: + Các tình huống đưa ra phải rõ ràng: các nhà lãnh đạo và các thành viên của nhóm có thể đưa ra những thông tin, những vấn đề quan trọng trong quá trình làm việc nhóm để đưa ra các chuẩn Trang 9
  10. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 mực chung một cách cụ thể mà các cá nhân của nhóm đều thống nhất. Điều này sẽ cung cấp cho nhà lãnh đạo cơ hội tạo tính ảnh hưởng đến các chuẩn mực nhóm. + Các trường hợp phê bình: từ trước đến nay, bất kỳ nhóm nào khi đã làm việc đều phải có sự phê bình. Có như vậy mới thiết lập được sự phát triển cao hơn của nhóm làm việc. + Đối với người lãnh đạo: họ được xem là khởi nguồn của các chuẩn mực tạo ra hành vi ứng xử trước tiên của nhóm và tạo nên sự kỳ vọng của nhóm về người lãnh đạo. + Phát triển hành vi ứng xử: nhiều qui định được đút rút từ các hành vi ứng xử được cải tiến từ các nhóm làm việc khác. Khi các thành viên nhóm chia sẻ kinh nghiệm với nhau thì các qui tắc được thiết lập một cách nhanh chống. M ặt khác chúng có thể phát triển một cách chậm hơn tạo sự trì hoãn trong công việc. Vai trò của chuẩn mực nhóm. _ Chuẩn mực tạo điều kiện để thống nhất hành vi của các cá nhân trong nhóm và thực hiện các mục tiêu của nhóm. Ví dụ: Nhóm đưa ra chuẩn mực là phải trao đổi ý kiến trong mọi vấn đề, các thành viên của nhóm trước khi quyết định vấn đề nào đó luôn thông qua ý kiến của các thành viên khác. _ Chuẩn mực quy định phương thức ứng xử trong quan hệ giữa các thành viên và là sợi dây ràng buộc các cá nhân với nhóm cho họ thuộc về nhóm. Ví dụ: Những công việc đòi hỏi phải có sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm thì các thành viên phải đoàn kết không được tự tách nhóm làm việc riêng lẻ. _ Chuẩn mực bảo đảm cho sự hình thành và tồn tại của một trật tự của nhóm, một hệ thống ứng xử của các thành viên trong nhóm cố gắng giữ gìn chuẩn mực đó bằng áp lực, các biện pháp trừng phạt, kỉ luật đối với các thành viên lệch chuẩn. Ví dụ: Nhóm đưa ra quy định: mọi vấn đề đều phải đưa ra thảo luận và đi đến quyết định, thống nhất chung. Khi làm việc tập thể, nếu làm tốt thì khen thưởng, vi phạm thì xử lí,…. => M ọi thành viên chấp hành tốt thì đảm bảo cho nhóm tồn tại, phát triển, hình thành nên trật tự và mỗi thành viên trong nhóm đều ý thức và tuân theo chuẩn mực. Chức năng của chuẩn mực.: _ Giảm bớt tính hỗn tạp Nhóm là một cộng đồng người mà trong đó mỗi thành viên có 1 nhân cách ứng xử, với những đặc điểm tâm lí hết sức phong phú. M ột trong những nhân tố quan trọng góp phần tạo nên cái chung của nhóm – cái đồng nhất và cái cái thống nhất là chuẩn mực nhóm. Trang 10
  11. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 Ví dụ: M ột nhóm gồm 3 bạn chơi với nhau, mỗi người có một tính cách riêng khác biệt hoàn toàn, người thì trầm tính, ít nói, người hay nói hay cười, người lạnh lung khó gần nhưng họ đều có cái chung là chăm chỉ học và luôn phấn đấu để đạt học bổng. Chính vì vậy mà 3 người thường xuyên cùng nhau học tập, trao đổi, tiếp thu kinh nghiệm cuả nhau. Cả 3 đều gạt mọi thú vui ra ngoài cuộc sống chăm chỉ học tập. niềm vui trong học tập chính là cái kết nối 3 người có tính cách hoàn toàn khác biệt với nhau. _ Tránh xung đột: Chuẩn mực làm cho các thành viên của nhóm chấp nhận và gặp nhau qua các đánh giá, chính kiến và gạt bỏ các xung đột. Khi đã xác định chuẩn mực cho nhóm mình thì mỗi thành viên trong nhóm sẽ tôn trọng nó, coi như nó là hướng để giải quyết mọi vấn đề, lắng nghe ý kiến của mỗi thành viên, từ đó rút ra một cách giải quyết tốt nhất cho nhóm. Cách giải quyết đó sẽ được mọi thành viên chấp thuận bởi vậy mà sự xung đột hay không đồng tình của 1 ý kiến nào đó sẽ được giải quyết nhanh chóng. _ Chuẩn mực hoá: Chuẩn mực hoá diễn ra như một quá trình thương lượng. Khi đã đưa ra được những chuẩn mực riêng và nhất định của nhóm thì bắt buộc mỗi thành viên trong nhóm đều phải tuân theo, không được phép đi ngược lại với nó. M ặt khác, khi bắt tay vào thực hiện bất cứ một vấn đề gì thì chuẩn mực của nhóm luôn được đưa lên hàng đầu và hướng nó vào các chuẩn mực mà nhóm đã đặt ra, đó chính là chuẩn mực hoá. Giải thích về sự hình thành chuẩn mực nhóm. Sự hình thành và tồn tại của chuẩn mực nhóm nhằm tạo ra một khuôn khổ của các thành viên thực hiện hoạt động của mình, đảm bảo ý thức về cái “chúng tôi”. Chuẩn mực là điểm tựa của mỗi cá nhân khi phán xử một tình thế nào đó của nhóm. M ặt khác, nó còn hình thành một kiểu tự đánh giá bản thân của các thành viên nhóm. *) Tóm lại, chuẩn mực nhóm tác động vô cùng mạnh mẽ tới mỗi thành viên trong nhóm. Nó không chỉ đưa ra những khuôn mẫu nhất định buộc các thành viên phải tuân theo, mặt khác nó còn giúp các thành viên vạch rõ ra được mục đích để đưa tới sự thành công chung của nhóm. Sự thành công chung đó chính là sự thành công trong bản thân mỗi thành viên khi đã đạt được những chuẩn mực mà bản thân họ đặt ra và mong muốn đạt được. Bên cạnh đó, các chuẩn mực là các quy tắc và hình mẫu hành vi mà nhóm đã thống nhất.Các chuẩn mực thường rất cứng nhắc và mang tính bắt buộc. Các chuẩn mực có thể đẩy mạnh hoặc kìm hãm việc đạt được mục tiêu của nhóm. Trang 11
  12. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 Những hành vi trì hoãn: Chuẩn mực của nhóm mang tính bắt buộc, các thành viên của nhóm phải tuân theo. Nhưng trong quá trình làm việc có vài thành viên không tuân theo chuẩn mực nhóm. Công việc trưởng nhóm giao cho cá nhân đó không hoàn thành đúng thời hạn quy định, dẫn đến tiến độ công việc không hoàn thành như kế hoạch đề ra. M ột số nguyên nhân dẫn đến sự trì hoãn của cá nhân trong quá trình làm việc nhóm: _ Nguyên nhân xuất phát từ người lãnh đạo: + M ục tiêu thực hiện, nội dung công việc phân công không rõ ràng. + Sự không thống nhất trong nội dung làm việc của nhóm. + Công việc mà trưởng nhóm giao không phù hợp với năng lực hay sở trường của cá nhân đó. + Sự phân công công việc không đồng đều. _ Nguyên nhân xuất phát từ cá nhân : + Sự chểnh mảng trong công việc. + Chưa nắm bắt nội dung công việc cần làm như thế nào. + Không có khả năng làm hoặc không thích thú với công việc mà trưởng nhóm giao. + Sự ưu tiên trong công việc của cá nhân 3.2 S ự vững chắc của nhóm * M ức độ các thành viên được thu hút vào nhóm, thúc đẩy duy trì nhóm và được ảnh hưởng lẫn nhau bởi người khác. * Đối với nhiều người, điều quan tâm hàng đầu khi gia nhập nhóm hay có ở lại nhóm hay không là bầu không khí nhóm (sự hấp dẫn nhóm), nó tạo nên sự vững chắc trong nhóm. Theo Severy, Brigham, Schlenker (1976) thì vững chắc nhóm được định nghĩa là tổng số tất cả các sức mạnh để liên kết mọi thành viên trong nhóm. Như vậy, nhóm nào có sự đồng cảm với nhau hơn thì sự vững chắc nhóm cao hơn và ngược lại, nhóm nào không có sự chia sẻ, đồng cảm thì sự vững chắc thấp, hay không có sự vững chắc. * Các yếu tố tạo nên sự vững chắc của nhóm: _ Sự ưa thích các thành viên khác của nhóm. Mức độ ưa thích của các thành viên trong nhóm tỷ lệ thuận với tính vững chắc. _ Uy tín của thủ lĩnh nhóm. Uy tín năng lực của trưởng nhóm tạo nên sự tự hào được thuộc về nhóm của mỗi thành viên trong nhóm, như vậy tạo tính vững chắc nhóm cao và thu hút được sự tham gia của mọi người vào nhóm. Bởi mọi người thường tham gia và bị thu hút bởi những nhóm có uy tín cao hơn là những nhóm có uy tín thấp. _ Khả năng của nhóm trong việc động viên, tập hợp các cá nhân thực hiện các mục tiêu hành Trang 12
  13. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 động của nhóm. Các công việc và mục tiêu của nhóm giúp các thành viên trong nhóm xích lại gần nhau hơn để hoàn thành tốt vai trò của mình trong nhóm. _ Yếu tố cuối cùng là sự ít khác biệt giữa các thành viên trong nhóm. Các nhóm viên càng có ít sự khác biệt, bất đồng càng phối hợp ăn ý với nhau trong công việc của nhóm. * Các yếu tố ảnh hưởng sự vững chắc của nhóm: _ M ột nhóm sau khi được thành lập được đánh giá cao, tức là khi đó nhóm đã thực hiện được tốt vai trò của nhóm. Nhóm hỗ trợ cá nhân (giúp cá nhân khi tham gia vào nhóm có được cảm giác an toàn, cá nhân có thể đương đầu, vượt qua những khó khăn trong cuộc sống), thay đổi cá nhân (giúp cá nhân thay đổi và kiểm soát hành vi của mình). Bên cạnh đó, nhóm cũng có thể cung cấp cho cá nhân những nhu cầu về tình cảm, giáo dục và những kỹ năng khác. M ột nhóm tốt là khi trong nhóm có sự gắn kết cao của các thành viên trong nhóm. S ự gắn kết nhóm tạo ra một bầu không khí tốt, thân thiện, thư giãn, tạo sự thoải mái tự do cho các cá nhân khi tham gia nhóm. M ột bầu không khí tốt sẽ giúp cho các nhóm viên có được tâm trạng thoải mái, cảm giác an toàn. Từ đó giữa các cá nhân sẽ có sự tương tác qua lại với nhau thông qua giao tiếp cá nhân, các hoạt động của nhóm tổ chức. Nó tạo ra sự tương tác, mối quan hệ, giao tiếp giữa các nhóm viên với nhau và sự vững chắc của nhóm. Nhưng bên cạnh đó, cũng có nhóm có bầu không khí lạnh lùng, căng thẳng, thù địch, hình thức, nghiêm cấm lẫn nhau. Đó là bầu không khí của nhóm không gắn kết. Trong nhóm này, bầu không khí sẽ ảnh hưởng đến cảm xúc của các thành viên về nhóm, về sự tham gia của các thành viên trong nhóm, sự phát triển của nhóm. Nếu trong nhóm, các thành viên luôn tỏ thái độ ghen ghét, đố kỵ nhau, căng thẳng với nhau, luôn có sự bất hoà thì nó ảnh hưởng đến toàn bộ nhóm và đến các cá nhân trong nhóm. Mục tiêu hành động của nhóm, hoạt động nhóm sẽ không thể đạt được do bầu không khí xấu đã ảnh hưởng đến tâm lý cá nhân, đến hành động của mỗi cá nhân. Trong nhóm không có sự gắn kết, mỗi cá nhân sẽ có mục tiêu riêng, hành động riêng nhằm ganh đua nhau, sự ghen ghét nhau mà quên đi lợi ích chung của nhóm, ai cũng cố gắng để mình là người chiến thắng, mục tiêu của mình phải đạt được, phải đánh bại người kia. Và kết quả của những nhóm không có sự gắn kết, không có sự vững chắc này là những hoạt động của nhóm hoàn toàn thất bại, các nhóm viên trong nhóm thì thù địch lẫn nhau, luôn mang tính hằn học, khó chịu và căng thẳng. _ M ột trong những khám phá quan trọng nhất của tâm lý học xã hội là chỉ ra rằng: khi các cá nhân hợp lại với nhau thì các quan điểm của họ bắt đầu đi đến đồng nhất và quy tụ. Điều này giải thích rằng con người luôn chịu rất nhiều tác động từ môi trường xã hội đến cuộc sống của họ. Đó có thể là yếu tố môi trường sống, gia đình, bạn bè,các mối quan hệ xã hội… với mỗi tác động, con người sẽ có những cách thích ứng và đáp trả lại mỗi tác động đó những hình thức khác Trang 13
  14. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 nhau. Nhưng khi các cá nhân trong xã hội quy tụ lại, tập hợp nhau lại thành một nhóm, một cộng đồng, mà trong mỗi nhóm đều có các quy định, chuẩn mực riêng để kiểm soát, quản lý các cá nhân trong nhóm đó thì các cá nhân đó sẽ tự điều chỉnh hành vi, cách sống, hành động của mình sao cho phù hợp và thích ứng được với cộng đồng, với nhóm. Và mỗi cá nhân đều hướng đến, quan tâm đến sự hoà hợp và tránh sự bất hợp tác trong các nhóm vững chắc.Trong các nhóm vững chắc, vai trò ảnh hưởng lẫn nhau giữa các nhóm viên xảy ra ở phạm vi rộnglớn, sâu sắc hơn so với nhóm không vững chắc. Trong các nhóm vững chắc, cá nhân thường chứa đựng cách ứng xử như chiều theo ý người khác, làm vừa lòng người khác và cố gắng ảnh hưởng lẫn nhau.Tức là lúc này, vai trò, lợi ích của cá nhân được đặt xuống dưới lợi ích của tập thể. Hay theo một nghiên cứu có tính kinh điển về ảnh hưởng xã hội trong nhóm được Leon Festinger, Stanley Schacht và Kurt Back tiến hành năm 1950. Họ phát hiện ra hiện tượng áp lực xã hội trong các nhóm không chính thức. Tức là, theo họ hầu hết các cuộc tiếp xúc trong giao tiếp giữa các cá nhân đều có biểu hiện của sự lôi cuốn, quyến rũ và sự gắn kết đã được hình thành và phát triển từ sự ảnh hưởng xã hội này. Khi giao tiếp con người tương tác với nhau, mọi mối quan hệ đầu tiên đều bắt nguồn từ sự giao tiếp. Qua giao tiếp, con người tiếp cận nhau, nói chuyện, tìm hiểu để hiểu và thông cảm, đồng cảm với nhau, cuối cùng là trở thành những người bạn tốt của nhau. Từ một người không quen biết nhưng sau một, hai lần nói chuyện, họ thấy hợp nhau, gần gũi, thân thiện thì mối quan hệ bắt đầu từ đó. Họ chia sẻ, giúp đỡ nhau…, sự vững chắc của nhóm được hình thành và phát triển. Còn đối với nhóm không vững chắc thì phạm vi ảnh hưởng lẫn nhau, mức độ ảnh hưởng lẫn nhau nhỏ và không sâu sắc. Các mối quan hệ được thiết lập một cách mờ nhạt. Qua giao tiếp họ đến với nhau, nhưng không phải là những cuộc nói chuyện, trao đổi hiểu nhau mà có những bất đồng, không phù hợp. M ối quan hệ khó hình thành, mọi giao tiếp, qua lại sẽ kết thúc nhanh chóng và dường như nó không ảnh hưởng đến các cá nhân khác. Như vậy, ở nhóm nào có sự vững chắc cao thì ở đó, sự “a dua” của các thành viên càng lớn và sự phân tán giảm. Những áp lực xã hội xảy ra trong nhóm phụ thuộc nhiều vào quan điểm của đa số các thành viên của nhóm và sự vững chắc của nhóm cũng phụ thuộc vào ý kiến của đa số. _ Khó khăn trong việc các thành viên quá khác biệt nhau tìm được tiếng nói chung khi cùng tham gia vào một nhóm _ Kích thước nhóm cũng là một yếu tố quyết định sự vững chắc của nhóm. Sự vững chắc nhóm sẽ dễ dàng hơn đối với nhóm nhỏ và sẽ khó khăn hơn để duy trì khi nhóm lớn hơn * Vai trò: Trang 14
  15. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 _ Sự vững chắc của nhóm là yếu tố quyết định sự sống còn của nhóm. _ Sự vững chắc của nhóm giúp gắn kết các cá nhân trong nhóm thành một khối thống nhất, làm tăng tình đoàn kết nhóm. _ Sự vững chắc của nhóm viên thoả mãn nhu cầu được chia sẻ sự thành công cũng như sự thất bại của mình. Thành viên cảm thấy tự hào vì được vào nhóm. _ Sự vững chắc của nhóm làm tăng tinh thần nhóm, tinh thần đồng đội của các nhóm viên. _ Sự vững chắc của nhóm là động lực, sức mạnh thu hút nhóm viên vào một việc đang làm và giúp cảm nhận cái “chúng tôi” chứ không phải cái “tôi”. 3.3 Quá trình phát triển nhóm Mô hình Tuckman Bất cứ một tổ chức hay một đội khi thành lập đều qua các bước cơ bản sau: Thành lập, sóng gió, hình thành chuẩn mực, hoạt động thành công và thay đổi chuẩn mực 1. Thành lập Đây là bước rất đơn giản. Chỉ cần cá thể có cùng chung một mục tiêu với nhau, ngồi lại với nhau là có thể thành lập được một đội. Giống như trong một lớp học chỉ cần các học viên đăng kí học là có thể thành lập được một lớp - một đội. Tuy nhiên các cá thể lại đến với đội với mục tiêu và mục đích khác nhau nên sau bước thành lập sẽ là bưới sóng gió. 2. Sóng gió Sau quá trình hoạt động sóng gió xuất hiện là điều tất yếu. Các mâu thuẫn bắt đầu nảy sinh. Tuy nhiên đa số người Việt Nam thường sợ xung đột, sợ mâu thuẫn nên có tâm lí né tránh bước này trong quá trình hoạt động đội. Chúng ta thường không thừa nhận nó tồn tại và phủ nhận nó. Và đó cũng là một trong các nguyên nhân thất bại, đổ vỡ của các tổ chức. Còn các tổ chức muốn hoạt động thành công phải dám đồi diện với các xung đột này: thừa nhận sự có mặt của nó và quản lí, giải quyết nó để chuyển sang bước thứ 3. 3. Hình thành chuẩn mực Các mâu thuẫn được giải quyết và hình thành nên một số chuẩn mực chung, những nguyên tắc chung trong hệ thống. 4. Hoạt động thành công Khi có những chuẩn mực chung hệ thống sẽ đi đến bước cuối cùng là hoạt động thành công. 5. Thay đổi chuẩn mực Trang 15
  16. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 Tuy nhiên không dừng ở đó, tất cả luôn phát triển và thay đổi vì vậy sau một thời gian hoạt động thành công, hệ thống sẽ xuất hiện những mâu thuẫn mới, sóng gió mới. Lúc này nếu tổ chức nhìn ra sóng gió và chấp nhận nó và giải quyết nó để hình thành chuẩn mực mới thì tổ chức sẽ tiếp tục hoạt động thành công nhưng ở một bước mới, tầm mới cao hơn. Tuy nhiên nếu tổ chức không dám nhìn nhận thẳng vào sự thật, không dám thay đổi mà vẫn duy trì những chuẩn mực cũ, thói quen cũ thì sẽ dẫn tới thất bại. 4.Nhóm đặc nhiêm và các đội Các tổ chức sử dụng mô hình làm việc nhóm nhằm thu được lợi ích từ kinh nghiệm và ý tưởng của 2 hay nhiều người. M ở rộng ra, Nhóm sẽ được sử dụng khi cần đến sự sáng tạo và đổi mới nhằm đạt đến thành công. Dưới đây là một số mô hình nhóm làm việc đặc biệt: Nhóm đặc nhiệm: Nhóm đặc nhiệm là 1 nhóm tạm thời được thành lập để giải quyết vấn đề cụ thể nào đó. Bởi vì nhóm này giải quyết vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận trong tổ chức, nên nó thường bao gồm những cá nhân từ những bộ phận chức năng chịu ảnh hưởng của vấn đề đó. Họ sẽ giúp đưa ra ý kiến chuyên môn, cung cấp thông tin về nhu cầu của bộ phận, và giúp phát triển những ý tưởng nhằm giải quyết vấn đề hoặc chớp lấy cơ hội. Nhóm đặc nhiệm đẩy mạnh sự tương tác giữa các cá nhân của các phòng ban khác nhau, giúp đem lại sự sáng tạo và đổi mới. Nhóm: Nhóm là một nhóm nhiệm vụ hiện có sẵn hoặc được thành lập tạm thời. Các thành viên có nhiệm vụ xác định vấn đề, thống nhất hoạt động và thực thi những biện pháp cần thiết đối với một nhiệm vụ hoặc một phạm vi quản lý cụ thể. Hai yếu tố nhằm phân biệt Nhóm và Nhóm đặc nhiệm ở trên: _ Về cơ bản, các thành viên trong Nhóm sẽ tự xác định vấn đề ( chứ không chỉ giải quyết những vấn đề đã được xác định bởi người khác ) _ Họ thống nhất với nhau về những việc cần làm và thực hiện những quyết định như là một nhóm thống nhất ( hơn là chỉ đưa ra những khuyến nghị cho những biện pháp đã được thực hiện bởi người khác ) Trang 16
  17. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 Những thành viên thường xuyên báo cáo với cấp quản lý trực tiếp (trừ khi họ là quản lý cao cấp). Ngoài ra nhóm cần có sự đồng ý của người quản lý đối với những quyết định có liên quan mật thiết đến nhóm khác hoặc cả tổ chức. Nhóm gần như luôn là nhóm nhiệm vụ bao gồm những thành viên từ những nhóm chức năng khác nhau. Nhóm tạm thời sẽ giải quyết một dự án cụ thể, trong khi nhóm cố định sẽ có trách nhiệm trong một lĩnh vực cụ thể. Nhóm có thể linh hoạt về thành viên, có người sẽ tham gia vào nhóm khi cần đến chuyên môn của họ và rời nhóm khi nhiệm vụ đã hoàn thành. M ô hình Nhóm đã rất thành công ở nhiều tổ chức khác nhau, như Heinz, General M otors, Boeing, Hewlett-Packard, Xerox và Tenix. Sự hữu ích của Nhóm đã thu hút được sự chú ý, được xem như là cách để tạo nên sự đổi mới, nâng cao chất lượng và tạo điều kiện cho những thay đổi thành công. Dựa theo một nghiên cứu thì những tổ chức có hơn 100 thành viên đều có sử dụng Nhóm, vào 50% nhân viên đều thuộc ít nhất 1 nhóm nào đó. Có 3 loại hình Nhóm đặc biệt quan trọng bao gồm: Nhóm khởi xướng, Nhóm tự quản lý và Nhóm ảo a/ Nhóm khởi xướng: Nhóm khởi xướng bao gồm những thành viên với chuyên môn và kinh nghiệm khác nhau để phát triển và thực hiện những ý tưởng mới nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới hoặc cải tiến đáng kể những cái cũ. Nhóm khởi xướng tập trung vào ý tưởng mới bằng cách tiên phong những hướng phát triển mới hoặc phát minh những sản phẩm hay dịch vụ mới phù hợp với những dòng sản phẩm hiện có. b/ Nhóm tự quản lý: Nhóm tự quản lý ( hay Nhóm làm việc tự quản ) chịu trách nhiệm trong một phạm vi nhiệm vụ mà không có sự giám sát trực tiếp và có thẩm quyền tác động và điều khiển tư cách thành viên cũng như hành vi của các thành viên trong nhóm. Nhóm cũng tự chịu trách nhiệm trong việc thiết lập chế động lương - thưởng. Công ty sản xuất xe hơi Thụy Điển A.B.Volvo là công ty tiên phong sử dụng mô hình nhóm này tại nhà máy Kamar của nó vào đầu những năm 1970. Tại đó, nhóm tự quản lý bao gồm khoảng 20 công nhân lắp ráp toàn bộ các thành phần của xe hơi như máy hoặc hệ thống điện. Trang 17
  18. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 Số lượng các công ty sử dụng mô hình nhóm này ngày càng gia tăng. M ột nghiên cứu chỉ ra rằng nhưng thành viên trong nhóm tự quản cho thấy một thái độ làm việc thân thiện, thỏa mãn hơn về công việc và tận tụy với tổ chức hơn là những người trong mô hình làm việc truyền thống. Thậm chí trong những nhóm làm việc hiệu quả vẫn có những cá nhân không đủ phẩm chất cần thiết, và trong những nhóm tự quản lý thì việc loại bỏ những thành viên này trở nên khó khăn. Tương tự, việc đánh giá hiệu quả làm việc và mức chi trả cho những thành viên có thể khiến cho một vài nhóm phải tuân theo cấp quản lý. M ột rào cản lớn cho sự thành công của nhóm tự quản lý là xu hướng cho rằng nhóm sẽ “tự quản lý” nên không cung cấp sự huấn luyện và hỗ trợ cần thiết. Bốn bước để nâng cao khả năng thành công của Nhóm tự quản lý: _ Trước khi thành lập nhóm, giá trị của nhóm phải được đánh giá, xác định nhiệm vụ và cấp bậc thẩm quyền phải được nêu ra. _ Trong quá trình thành lập nhóm phải nghĩ đến các nhân tố cấu thành nhóm và định rõ các nguồn lực cần thiết _ Qua các bước phát triển nhóm, cần phải tiến hành huấn luyện để làm việc hiệu quả và có những hướng dẫn trong việc thiết lập những nguyên tắc làm việc. _ Những người quản lý phải giúp đỡ bằng việc xóa bỏ những trở ngại khi làm việc và hỗ trợ nhóm học hỏi. Các chuyên gia cảnh báo rằng năng suất làm việc có thể suy giảm trong giai đoạn đầu khi mà những nhóm tự quản lý mới được triển khai. Thực tế, giả sử rằng các bước trên được tiến hành thì cũng cần 18 tháng hoặc hơn nữa để cho năng suất bắt đầu gia tăng. c/ Nhóm ảo: Nhóm ảo bao gồm các thành viên hiếm khi gặp gỡ nhau, chỉ tương tác với nhau thông qua những phương tiện thông tin như gọi điện thoại, fax, e-mail, mạng máy tính và hội nghị truyền hình. Những nhóm ảo này có vai trò hết sức quan trọng đối với các tổ chức quốc tế có các hoạt động phân tán trên phạm vi rộng, nó giúp giải quyết vấn đề các thành viên không thể cùng làm việc tại một địa điểm cụ thể. Trang 18
  19. Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 Duarte và Snyder (1999) đã chỉ ra những yếu tố mang tính tổ chức có vai trò then chốt ảnh hưởng đến việc sử dụng hiệu quả nhóm ảo: _ Phải có hệ thống khen thưởng tương xứng cùng với việc chấp nhận cung cách làm việc khác với truyền thống. _ Thường xuyên cung cấp những cơ hội được đào tạo cho các thành viên _ Hiểu và cho phép quá trình làm việc của nhóm được linh hoạt _ Hỗ trợ tốt các phương tiện kỹ thuật cũng như huấn luyện một cách thích đáng cho các thành viên cách sử dụng chúng _ Quan tâm đến sự đa dạng về mặt văn hóa _ Những nhóm trưởng phải là hình mẫu cho việc sử dụng công nghệ và khả năng làm việc ở trình độ cao _ Tất cả thành viên cũng như trưởng nhóm phải có kinh nghiệm trong việc áp dụng những công cụ kỹ thuật cũng như cảm thấy thoải mái trong môi trường làm việc ảo. Để sử dụng chiến lược này một cách hiệu quả cần phải có sự hiểu biết đối với những yêu cầu về mặt kỹ thuật của công việc và cách thức để khiến cho các yêu cầu này phù hợp với sự tiến bộ nhanh chóng của công nghệ nhằm khai thác hết những lợi ích của công nghệ mang lại. Việc hình thành nhóm ảo là một quá trình gồm 6 bước sau: _ Xác định những nguồn lực quan trọng của tổ chức _ Trình bày rõ ràng mục đích, nhiệm vụ _ Xác định những thành viên trong nhóm _ Hình thành mối liên hệ trong nội bộ nhóm _ Có thể sẽ có sự gặp gỡ giữa các thành viên trong nhóm _ Định hướng cho các thành viên đến quy trình làm việc của nhóm ảo, xây dựng quy trình điều khiển và quản lý nhóm Nhóm ảo cho phép các nhà quản lý quên đi sự phân tán về mặc không gian, hình thành nên những nhóm mà các thành viên có kiến thức, chuyên môn cũng như là chuyên gia trong những vấn đề cụ thể hoặc những cơ hội đặc biệt. Nhóm ảo thậm chí có thể có thành viên từ tổ chức khác, cho phép người quản lý vượt ra khỏi cấu trúc tổ chức truy ền thống. Trang 19
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học
320 tài liệu
1248 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
5=>2