Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
Khoa Đào Tạo Sau Đại Học
−−−−−−−−−−−−−−−−
BÀI TẬP MÔN HỌC
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨCTHAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
X
XÂ
ÂY
Y
D
DỰ
ỰN
NG
G
M
MỘ
ỘT
T
T
TỔ
Ổ
C
CH
HỨ
ỨC
C
H
HỌ
ỌC
C
T
TẬ
ẬP
P
Building a Learning O rganization
By David A Garvin
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
o TS. NGUYỄN HỮU LAM
o ThS. TRẦN HỒNG HẢI
NGUYỄN DIỆU NGUYÊN KHANH
TRƯƠNG THỊ HỒNG NGUYỆT
TRẨN THỊ ÁNH NGUYỆT
NGUYỄN ĐÌNH MINH TÂM
TP. Hồ Chí Minh – 2010
Những chương trình cải tiến liên tục xuất hiện ở khắp nơi vì các tổ chức phấn đấu để
trở nên tốt hơn và đạt được vị thế nhất định. Một danh sách các chủ đề dài và da dạng, thỉnh
thoảng có vẻ như cần phải có một tháng một chương trình mới có thể theo kịp sự phát triển
chung. Không may, đến nay chương trình đã thất bại nhiều hơn thành công, và tỷ lệ cải tiến
vẫn thấp. Tại sao? Bởi vì hầu hết các công ty đã thất bại trong việc nắm bắt một sự thật cơ
bản. Việc cải tiến liên tục đòi hỏi một sự cam kết học tập.
Tuy nhiên sau tất cả những điều đó, một tổ chức có thể cải tiến mà không cần một
điều gì mới không? Giải quyết một vấn đề, giới thiệu một sản phẩm, và thiết kế lại một quy
trình tất cả đòi hỏi phải nhìn thế giới trong một ánh sáng mới và hành động theo. Trong điều
kiện thiếu vắng sự học tập, các công ty, cá nhân chỉ đơn giản lặp lại thông lệ cũ. Thay đổi
mỹ phẩm đang có và cải tiến chúng có thể là do tình cờ hay sản phẩm có đời sống ngắn.
Một vài nhà quản trị nhìn xa trông rộng, như Ray Stata của Analof Device, Gordon
Forward của Chaparral Steel, Paul Allaire của Xerox đã nhận ra được mối liên kết giữa học
tập và cải tiến liên tục và bắt đầu tập trung các công ty của họ xung quanh vấn đề này. Các
học giả đã hô hào cho “tổ chức học tập” và “công ty tạo dựng kiến thức”. Trong các doanh
nghiệp thay đổi nhanh chóng như chất bán dẫn và tiêu dùng điện tử, các ý tưởng này đang
nhanh chóng chiếm vị trí cao. Mặc dù chưa có dấu hiệu được khuyến khích, phần lớn chủ
đề vẫn còn âm u, bối rối và khó khăn để xâm nhập.
Ý nghĩa, quản lý và đo lường
Các học giả cũng một phần có trách nhiệm. Thảo luận của họ về tổ chức học tập
thường mang tính chất xa vời và không tưởng, chứa đầy những thuật ngữ bí hiểm. Họ làm
cho bạn tin là thiên đường chỉ đâu quanh đây. Pet er Senge, người phổ biến tổ chức học tập
trong cuốn sách của ông Nguyên tắc thứ năm mô tả các tổ chức học tập là nơi mà “ con
người liên tục mở rộng khả năng của họ để tạo ra được kết quả mà họ thật sự mong muốn,
nơi mà các mẫu tư duy mở rộng được nuôi dưỡng, nơi mà hàng loạt khát vọng được tự do
và nơi mà mọi người liên tục học hỏi cách cùng nhau học tập. Để đạt được các mục đích
này Senge đã đề nghị sử dụng năm “kỹ thuật chi tiết” : suy nghĩ hệ thống, khả năng cá nhân
hoàn hảo, các mô hình tư duy, tầm nhìn chung và học tập theo nhóm. Trong tinh thần
tương tự, Ikujiro Nonaka đã phác họa các công ty hình thành kiến thức là nơi mà “tạo ra
kiến thức mới không phải là một họat động đặc biệt… đó là một cách hành xử, một cách tồn
tại trong đó mọi người đều là công nhân tri t hức”. Nonaka đã đề nghị rằng các công ty sử
dụng nguồn lực dư thừa của tổ chức để tập trung vào tư duy, khuyến khích đối thoại và làm
cho các ý tưởng được bộc lộ.
Nghe có vẻ bình dị phải không? Hoàn toàn đúng. Có vẻ tha thiết phải không? Không
còn nghi ngờ gì nữa. Nhưng nó có cung cấp một khuôn khổ cho các hành động? H ầu như
không. Các khuyến nghị quá trừu tượng, và quá nhiều câu hỏi vẫn chưa được trả lời. Ví dụ
như làm thế nào các nhà quản lý sẽ biết khi nào công ty của họ đã trở thành tổ chức học
tập? Những thay đổi cụ thể nào trong hành vi cần phải có? Những chính sách và chương
trình gì phải được thực hiện? Làm thế nào để bạn đi được từ đây đến đó?
Hầu hết các cuộc thảo luận của các tổ chức học tập đều đề cập đến những vấn đề
này. Tập trung của họ là triết lý cao và chủ đề lớn, phép ẩn dụ sâu rộng hơn là các chi tiết
thực hành. Ba vấn đề quan trọng vẫn chưa được giải quyết, và mỗi cái lại cần thiết cho việc
tiến hành công việc hiệu quả. Đầu tiên là câu hỏi về ý nghĩa. Chúng ta cần một định nghĩa
chính đáng, có căn cứ của tổ chức học tập, nó phải thực hiện được và dễ dàng để áp dụng.
Thứ hai là câu hỏi về quản lý. Chúng ta cần nhũng hướng dẫn rõ ràng hơn cho việc thực
hành, có những lời khuyên rõ ràng hơn là khát vọng cao. Và thứ ba là câu hỏi về đo lường.
Chúng tôi cần có công cụ tốt hơn để đánh giá tỷ lệ và mức độ học tập của tổ chức để bảo
đảm là tổ chức thật sự học được nhiều điều.
Một khi “3M” (meaning, management, measurement) được xác định, các nhà quản
lý này sẽ có một nền tảng vững chắc hơn cho việc tổ chức phát động học tập. Nếu không có
nền tảng này, thì không thể có tiến bộ. Để học tập trở thành mục tiêu có ý nghĩa của công
ty, mọi người cần phải hiểu nó một cách thấu đáo.
Tổ chức học tập là gì?
Thật đáng ngạc nhiên, qua bao nhiêu năm vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng về học
tập. Các nhà lý thuy ết về tổ chức đã nghiên cứu vấn đề học tập trong một thời gian dài, và
các báo cáo đi kèm cho thấy vẫn còn có sự bất đồng đáng kể. Hầu hết các học giả cho là
việc học tập theo tổ chức là một quá trình phát triển theo thời gian và có liên hệ với việc
tiếp nhận kiến thức và thưc hiện công việc. Nhưng chúng khác nhau về những vấn đề quan
trọng khác.
Một số ví dụ tin rằng thay đổi hành vi là cần thiết cho học tập, những người khác
nhấn mạnh rằng cách suy nghĩ mới là đủ. một số trích dẫn xử lý thông tin như cơ chế mà
qua đó học t ập diễn ra, những người khác đề xuất chia sẻ những hiểu biết, thói quen tổ
chức, ngay cả bộ nhớ. Và một số suy nghĩ cho rằng tổ chức học tập là phổ biến, trong khi
những người khác tin rằng thiếu sót, giải thích tự - phục vụ là những chỉ tiêu
Làm thế nào chúng ta có thể phân biệt giữa các câu nhiễu âm của giọng nói này mà
chưa xây dựng trên những hiểu biết trước đó? Bước đầu tiên, hãy xem xét các định nghĩa
sau đây
Một tổ chức học tập là một tổ chức có kỹ năng sáng tạo, mua lại, chuyển giao kiến
thức, và đôi lúc phải sửa đổi hành vi để phản ánh kiến thức và những hiểu biết mới
Định nghĩa này bắt đầu với sự thật đơn giản: Nếu việc học tập diễn ra thì những ý
tưởng mới rất cần thiết. Đôi khi chúng được tạo ra thông qua cái nhìn thoáng qua hay cái
nhìn sâu sắc hoặc s áng tạo, vào các thời điểm khác họ đến từ bên ngoài tổ chức, được
truyền đạt bởi người trong kiến thức. Dù nguồn gốc của họ được kích hoạt những ý tưởng
để cải tiến tổ chức. Nhưng họ có thể không tự tạo ra một tổ chức học tập. Nếu không có
thay đổi đi kèm trong cách làm việc được thực hiện, chỉ có tiềm năng để cải tiến tồn tại.
Đây là một thử nghiệm đáng ngạc nhiên cho quy tắc nghiêm ngặt trong một số ứng
cử viên rõ ràng cho việc học tập, tổ chức. Nhiều trường đại học không đủ điều kiện, cũng
như nhiều công ty tư vấn. Ngay cả General M otors, bất chấp những nỗ lực gần đây của
mình để cải thiện hiệu suất, được tìm thấy muốn. T ất cả các tổ chức này đã được hiệu quả
tạo ra hoặc mua lại những kiến thức mới nhưng đáng chú ý là không thành công trong việc
áp dụng kiến thức đó để hoạt động của mình. Tổng số quản lý chất lượng, ví dụ, hiện đang
giảng dạy tại các trường kinh doanh nhiều, nhưng số lượng sử dụng nó để hướng dẫn việc
ra quy ết định riêng của họ là rất nhỏ. Tổ chức tư vấn tư vấn cho khách hàng về tính năng
động xã hội và hành vi nhóm nhỏ nhưng nổi tiếng cho bè phái riêng và của họ. Và GM với
một vài ngoại lệ, đã có chút thành công trong cải tạo thực tiễn sản xuất của mình, mặc dù
các nhà quản lý của nó là những chuyên gia về sản xuất lean. Sản xuất đúng lúc, và các y êu
cầu về chất lượng công việc cuộc sống được cải thiện.
Các tổ chức làm vượt qua Honda thử nghiệm, Corning, và General Eletric đến một
cách nhanh chóng để tâm trí - có, ngược lại, trở thành lão luyện dịch kiến thức mới vào
cách thức mới để hành xử. Các công ty này chủ động quản lý quá trình học tập để đảm bảo
rằng nó xảy ra bởi thiết kế hơn là do cơ hội. chính sách riêng biệt và thực hành có trách
nhiệm thành công của họ, chúng t ạo thành các khối xây dựng của t ổ chức học tập.
Các định nghĩa về tổ chức học tập
Nhiều nhà học giả đã đưa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức học tập, Đây
là các ví dụ nhỏ.
Tổ chức học tập nghĩa là quá trình của các hành động cải tiến thông qua các kiến
thực và sự hiểu biết tốt hơn. C. M arlene Fiol và Marjorie A. Lyles, “Organizational
learning” Academy of M anagement review, tháng 10 năm 1985.
Một thực thể học nếu, thông qua quá trình của thông tin, phạm vi của hành vi tiềm
năng được thay đổi. George P. Huber, “Organiz ational learning:. The Contributing
Pricesses and the Literarures,” Organization Science, tháng 2, 1991
Một tổ chức được xem như là học tập bằng việc mã hóa suy luận từ lịch sử đến các
thói quen mà tạo các hành vi. Barbara Levitt va James G. March, “ Organizational
Learning,” Americam review of Sociology, Vol 14, 1988
Tổ chức học tập là một quá trình phát hiện và làm đúng các lỗi sai. Chris Argyris,
“Double Loop Learning in Organization” Harvard Business Review, Tháng 8-9, 1977
Tổ chức học t ập xuất hiện thông qua sự chia sẻ các hiểu biết, kiến thức và các mô
hình tâm linh… được xây dựng từ các kiến thức và kinh nghiệm từ quá khứ trong trí nhớ.
Ray Stata, “ Organizational Learning” The key to M anagemnent Innovation, “Sloan
Management review, Spring 1989.
Xây dựng khối
Học tập các tổ chức có kỹ năng 5 hoạt động chính: hệ thống giải quyết vấn đề, thử
nghiệm với phương pháp tiếp cận mới, học hỏi từ kinh nghiệm riêng của họ và lịch sử vừa