Tóm tắt Đề án Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty Samsung Display

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:22

Thêm vào BST

Báo xấu

3
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề án "Quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty Samsung Display " nhằm hệ thống cơ sở lý luận về quản trị sản xuất tinh gọn nhằm xác định khung lý thuyết nghiên cứu trong một doanh nghiệp; Đề xuất các giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại sản xuất tại Công ty Samsung Display. Từ đó đưa ra các ý tưởng để nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Đề án Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty Samsung Display

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÊ ĐỨC KHANH QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÔNG TY SAMSUNG DISPLAY Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 TÓM TẮT ĐỀ ÁN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH Hà Nội – 2024
MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay có rất nhiều phương pháp, công cụ quản lý giúp các doanh nghiệp cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận, trong đó quản trị sản xuất tinh gọn có thể được xem là một công cụ hoàn hảo. Quản trị sản xuất tinh gọn là một triết lý quản lý được áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp với mục tiêu tối ưu hoá quy trình sản xuất, giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả hoạt động. Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất màn hình hiển thị, Công ty Samsung Display Việt Nam đang hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi tối ưu hóa quy trình sản xuất để duy trì và nâng cao vị thế trên thị trường toàn cầu. Quản trị sản xuất tinh gọn không chỉ giúp giảm thiểu lãng phí, tối ưu hóa chi phí và thời gian, mà còn đảm bảo chất lượng sản phẩm cao nhất – yếu tố then chốt đối với sự hài lòng của khách hàng và sự bền vững của công ty. Bên cạnh đó, quản trị sản xuất tinh gọn sẽ giúp Công ty Samsung Display Việt Nam nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, giảm thiểu lỗi sản phẩm, và tăng cường tính linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường thay đổi nhanh chóng. Trong một ngành công nghiệp công nghệ cao, nơi sự đổi mới liên tục là yếu tố sống còn, việc nghiên cứu và áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn sẽ giúp công ty không chỉ cải thiện hiệu suất hiện tại mà còn tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển dài hạn. Ngoài ra, với sự thay đổi liên tục của chuỗi cung ứng toàn cầu và những thách thức trong quản lý rủi ro, việc nghiên cứu quản trị sản xuất tinh gọn cũng sẽ giúp Công ty Samsung Display Việt Nam giảm thiểu tác động của các biến động kinh tế, chính trị và môi trường, đảm bảo hoạt động sản xuất ổn định và bền vững. Do đó, tác giả lựa chọn đề tài “Quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty Samsung Display ” là đề tài cho đề án nghiên cứu với mục tiêu đánh giá tình hình hiện tại về quản trị sản xuất tinh gọn của Công ty Samsung Display Việt Nam. Từ đó đưa ra các đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Samsung Display để giải quyết các vấn đề lãng phí trong sản xuất tại công ty. 2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục đích nghiên cứu Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Samsung Display để giải quyết các vấn đề lãng phí trong sản xuất tại công ty. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu + Hệ thống cơ sở lý luận về quản trị sản xuất tinh gọn nhằm xác định khung lý thuyết nghiên cứu trong một doanh nghiệp. 2
+ Thu thập dữ liệu thực tiễn, đảm bảo tính cần thiết, toàn diện, hệ thống, chính xác và hữu ích về tình hình hiện tại. Phân tích để làm rõ các kết quả tích cực cũng như nguyên nhân và hạn chế của các yếu tố và hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty Samsung Display . + Đề xuất các giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại sản xuất tại Công ty Samsung Display . Từ đó đưa ra các ý tưởng để nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất của công ty. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cúu của đề án: Các quy trình và tổ chức sản xuất của Công ty Samsung Display 3.2. Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty Samsung Display Về thời gian: Đề án này được thực hiện với dữ liệu thu thập được trong khoảng thời gian từ năm 2020 – 2023 Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về các hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn trong Công ty Samsung Display 4. Câu hỏi nghiên cứu Đề án nghiên cứu sẽ trả lời những câu hỏi nghiên cứu: + Các vấn đề lãng phí nào đang tồn tại trong hoạt độn sản xuất của Công ty? Thực trạng triển khai, tổ chức sản xuất tại Công ty Samsung Display hiện nay như thế nào? + Quản trị tinh gọn cần được triển khai như thế nào để phù hợp với đặc thù sản phẩm và tổ chức tại Công ty Samsung Display ? 5. Dự kiến đóng góp của đề án + Về mặt lý luận, đề án hệ thống hoá và phát triển lý luận về quản trị sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp. + Về mặt thực tiễn, trên cơ sở phân tích thực trạng các hoạt động quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty Samsung Display , tác giả đánh giá ưu điểm và nhược điểm của quản trị sản xuất tinh gọn của công ty trong giai đoạn 2020 – 2023. Từ đó đề xuất giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề lãng phí trong sản xuất tại Công ty Samsung Display . Từ đó đưa ra các ý tưởng để nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất của công ty. 6. Kết cấu đề án Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục thì nội dung của đề án được kết cấu gồm 04 chương: 3
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng về quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty Samsung Display Chương 4: Giải pháp quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty Samsung Display CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới 1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam 1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu Như vậy, các công trình nghiên cứu về quản trị tinh gọn đã được thực hiện với nhiều cách tiếp cận và ở các cấp độ khác nhau, cung cấp nhiều ý tưởng để học hỏi và kế thừa. Tuy nhiên, nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong ngành công nghệ tại Việt Nam vẫn còn hạn chế. Một số công trình nghiên cứu về quản trị tinh gọn chủ yếu tập trung ở cấp độ vĩ mô mà chưa có công trình nghiên cứu cụ thể về công ty Samsung tại Việt Nam. Vì vậy, việc thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề “Quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty Samsung Display ” sẽ là đề tài nghiên cứu bổ sung cả về lý luận quản trị tinh gọn cũng như nghiên cứu cụ thể về quản trị tinh gọn tại một công ty công nghệ. Nghiên cứu sẽ dựa trên các yếu tố lãng phí vô hình và hữu hình (Nguyễn Đăng Minh, 2015). Dựa theo nghiên cứu của Nguyễn Đăng Minh (2015) và đặc thù của Công ty nên đề án sẽ phân tích quản trị tinh gọn của công ty trên các tiêu chí về chỉ tiêu hoạt động và chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động kinh doanh. Cụ thể là: (i) nhận thức quản trị sản xuất tinh gọn,, (ii) về nhận diện lãng phí, (iii) Công cụ quản trị sản xuất tinh gọn. Đây cũng là điểm khác biệt của đề ánnày so với các công trình khác đã được công bố trước đây. 1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn “made in Vietnam” 1.2.1. Khái niệm Tư duy quản trị tinh gọn “made in Vietnam”” 1.2.2. Mục tiêu của quản trị sản xuất tinh gọn 1.2.3. Các công cụ và phương pháp trong quản trị sản xuất tinh gọn 1.2.3.1. Chuẩn hóa quy trình 1.2.3.2. Áp dụng linh hoạt 1.2.3.3. “Làm đúng ngay từ đầu” - JIT 1.2.3.4. Phương pháp 5S 4
Hình 1.1: Nguyên tắc 5S Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2013 1.2.3.5. Cải tiến liên tục – Kaizen 1.2.3.6. Công cụ quản lý trực quan (Visual management) 1.2.3.7. Duy trì năng suất tổng thể (Total productive maintenance – TPM) 1.2.3.8. Quản lý chất lượng tổng thể (Total quality management - TQM) 1.2.3.9. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping) 1.3. Các yếu tố tác động tới hiệu quả quản trị sản xuất tinh gọn 1.3.1. Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị sản xuất tinh gọn 1.3.2. Yếu tố tác động hiệu quả quản trị sản xuất tinh gọn Nhân tố lãnh đạo Khả năng tài chính Công nghệ tiên tiến AI Kỹ năng và kinh nghiệm làm việc Văn hóa doanh nghiệp 5
1.4. Lợi ích của việc áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn vào hoạt động kinh doanh 1.4.1. Mối liên hệ tư duy quản trị sản xuất tinh gọn và hiệu quả hoạt động kinh doanh 1.4.2. Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn Tiểu kết chương 1 Chương 1 đã tổng quan các tài liệu nghiên cứu trong nước và quốc tế. Đề án lựa chọn phương pháp quản trị tinh gọn của Nguyễn Đăng Minh làm cơ sở lý luận nên đề tài sẽ phân tích phân tích quản trị tinh gọn của công ty trên các tiêu chí về chỉ tiêu hoạt động và chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động kinh doanh. Cụ thể là: (i) nhận thức quản trị sản xuất tinh gọn,, (ii) về nhận diện lãng phí, (iii) Công cụ quản trị sản xuất tinh gọn. Đây cũng là điểm khác biệt của đề án này so với các công trình khác đã được công bố trước đây. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Quy trình nghiên cứu Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu đề xuất Nguồn: R.Kumar (2005) 2.2. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu 2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu thứ cấp Thu thập dữ liệu sơ cấp Thời gian điều tra bảng hỏi thực hiện trong tháng 01 – 02 năm 2024. + Đối tượng khảo sát: Lãnh đạo cấp trung và cấp cao của công ty, cụ thể là giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng, phó phòng, quản đốc và trưởng nhóm kỹ thuật và tổ chức + Quy mô mẫu điều tra: Kích thước mẫu điều tra được xác định bằng công thức: n=5*m. Trong đó, m là số lượng câu hỏi trong bảng khảo sát, n là số mẫu điều tra tối thiểu (Hair và cộng sự, 1998). Vì vậy với bảng hỏi bao gồm 36 câu hỏi, tác giả tiến hành điều tra 354 cán bộ nhân viên của Công ty Samsung Display . + Phương pháp khảo sát điều tra: Phương pháp này sử dụng phiếu khảo sát là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin có liên quan đến quản trị sản xuất tinh gọn tại Công ty Samsung Display . Bảng 2.1: Tiêu chí xây dựng bảng hỏi khảo sát Tiêu chí Nội dung câu hỏi Số năm biết đến và áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn Tổng quan tình hình áp dụng trong công việc các công cụ quản trị tinh gọn Mức độ sử dụng các công cụ của quản trị sản xuất tinh gọn Lãng phí trong hoạt động sản Sản xuất dư thừa 6
Sự chờ đợi Sự di chuyển thừa Tồn kho xuất bất hợp lí Thao tác Gia công thừa Lỗi Mức độ thấu hiểu về nội dung và cách thực hiện phương pháp Tình hình áp dụng công cụ Xây dựng kế hoạch và tiêu chuẩn thực hiện 5S Mức độ thực hiện định kỳ Hoạt động đào tạo 5S Tiêu chuẩn kiểm tra Mức độ được giới thiệu về triết lý Kaizen Mức độ thấu hiểu ý nghĩa của Kaizen đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh Tình hình áp dụng công cụ Hoạt động Kaizen nhóm Kaizen Hoạt động Kaizen cá nhân Tình hình sử dụng 7 công cụ thống kê Tình hình vận dụng chu trình PDCA trong sản xuất, kinh doanh Nguồn: Tác giả tổng hợp 2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu Phương pháp thống kê phân tích Phương pháp phân tích so sánh Tiểu kết chương 2 Trong chương 2, tác giả tập trung mô tả quy trình nghiên cứu và các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài. Dữ liệu thứ cập được tác giả thu thập từ số liệu báo cáo nội bộ của SDV. Thông tin sơ cấp được tác giả thu thập thông qua việc sử dụng phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi đối. Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả sẽ tiến hành tổng hợp và xử lý trên phần mềm Excel. Thông tin, dữ liệu được tác giả phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả và so sánh. Từ những dữ liệu đó, tác giả làm cơ sở để đánh giá thực trạng quản trị sản xuất tinh gọn tại SDV. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÔNG TY SAMSUNG DISPLAY 3.1. Tổng quan về Công ty Samsung Display 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 3.1.2. Cơ cấu tổ chức Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Samsung Display Nguồn: Phòng Nhân sự SDV 7
3.1.3. Kết quả hoạt động của Công ty Samsung Display Đơn vị: Tỷ USD Hình 3.2: Doanh thu của 4 nhà máy tại Việt Nam giai đoạn 2020 – Q2/2024 Nguồn: Tác giả tổng hợp Đơn vị: Tỷ USD Hình 3.3: Lợi nhuận của 4 nhà máy tại Việt Nam giai đoạn 2020 – Q2/2024 Nguồn: Tác giả tổng hợp 3.2. Thực trạng về quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty Samsung Display 3.2.1. Về nhận thức quản trị sản xuất tinh gọn Hình 3.4: Số năm biết đến và áp dụng quản trị sản xuất tinh gọn trong công việc Nguồn: Kết quả khảo sát Hình 3.5: Mức độ sử dụng các công cụ của quản trị sản xuất tinh gọn Nguồn: Kết quả khảo sát 3.2.2. Về nhận diện lãng phí Bảng 3.1: Bảng phân loại lãng phí trong SDV Lãng phí chất lượng . Lãng phí hàng lỗi . Lãng phí vận chuyển Lãng phí vật chất . Lãng phí tồn kho 7 Loại lãng . Lãng phí gia công thừa phí . Lãng phí chờ đợi Lãng phí nhân lực . Lãng phí thao tác . Lãng phí quy trình Nguồn: Tác giả tổng hợp 3.2.2.1 Lãng phí chất lượng Lãng phí sản phẩm lỗi Bảng 3.2: Tỷ lệ Yeild tại công ty Samsung Display Việt Nam (%) 2022 2023 2024 (Thực tế) Mục tiêu M12-24 Tỷ lệ Yield 97.98 98.31 98.57 98.7 Phone 97.9 98.23 98.56 98.6 Fold 97.82 98.15 98.44 98.5 Watch 98.21 98.49 98.77 98.9 Nguồn: Phòng Sản xuất SDV 8
9
Bảng 3.3: Tỷ lệ BIN 2 tại công ty Samsung Display Việt Nam Tỉ lệ BIN 2 2022 2023 2024 (Thực tế) Mục tiêu M12-24 Tỉ lệ BIN 2 (ppm) 6.65 6.22 5.85 5.3 Phone 6.98 6.65 6.03 5.4 Fold 7.23 6.76 6.23 5.6 Watch 5.70 5.30 5.30 4.85 Nguồn: Phòng Sản xuất SDV Bảng 3.4: Kết quả so sánh tỷ lệ lỗi sản phẩm (% lỗi trên tổng sản phẩm) trước và sau triển khai quản trị tinh gọn Trước áp dụng quản trị Sau áp dụng quản trị Năm Giảm tỷ lệ lỗi (%) tinh gọn tinh gọn 2020 4.5% 4.5% 0 2021 4.2% 3.8% -9.5 2022 3.8% 3.2% -15.8 2023 3.2% 2.7% -15.6 2024 2.7% 2.3% -14.8 Nguồn: Phòng Sản xuất SDV Bảng 3.5: Kết quả khảo sát người lao động đánh giá về lãng phí gây lỗi sản phẩm Lãng phí lỗi sản phẩm 0- 20- 40- 60- 80- 20% 40% 60% 80% 100% Lỗi hàng do thiết bị gây ra 106 53 36 53 106 Lỗi hàng do quy trình không đầy đủ 89 35 78 64 88 Lỗi hàng do thao tác 142 89 53 35 35 Lỗi do thiết kế sản phẩm 301 35 18 0 0 Nguồn: Kết quả khảo sát Lãng phí di chuyển Bảng 3.6: So sánh số giờ chết trung bình hàng tháng trong dây chuyền sản xuất Năm Trước áp dụng Quản trị sản xuất Sau áp dụng Quản trị sản xuất Giảm thời gian tinh gọn (giờ) tinh gọn (giờ) chết (%) 2020 25 25 0 2021 24 18 -25 2022 18 12 -33.3 2023 12 8 -33.3 2024 8 5 -37.5 Nguồn: Phòng Sản xuất SDV 10
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát người lao động đánh giá về lãng phí di chuyển 0- 20- 40- 60- Lãng phí 80-100% 20% 40% 60% 80% Sắp xếp khu vực không phù hợp, khu vực sản xuất cách xa 152 71 39 46 46 khu vực cấp nguyên vật liệu dẫn đến chậm tiến độ sản xuất Vị trí kiểm tra chất lượng hàng sau các công đoạn xa, dẫn đến 145 92 46 39 32 thời gian kiểm tra lâu Việc di chuyển sản phẩm từ nhà xưởng V1-V3 để sản xuất 156 53 67 25 53 tốn thời gian và nhân lực Nguồn: Kết quả khảo sát Về lãng phí tồn kho Bảng 3.8: So sánh tổng chi phí sản xuất hàng năm (triệu USD) Năm Trước áp dụng quản trị sản xuất tinh Sau áp dụng quản trị sản xuất tinh Giảm chi phí gọn gọn (%) 2020 500 500 0 2021 500 480 -4 2022 480 450 -6.3 2023 450 420 -6.7 2024 420 390 -7.1 Nguồn: Phòng Sản xuất SDV Bảng 3.9: Kết quả khảo sát người lao động đánh giá lãng phí tồn kho Lãng phí 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% 80-100% 11
Thiết bị sản xuất lâu ngày không được sử 156 53 67 25 53 dụng Tư tưởng dùng hàng tồn kho để giải quyết vấn đề 152 67 57 53 25 sản xuất Dự đoán sai về kế hoạch sản xuất dẫn đến mua 156 53 67 25 53 nguyên vật liệu nhiều mà không sử dụng Nguồn: Kết quả khảo sát Lãng phí gia công thừa Bảng 3.10: Kết quả khảo sát người lao động đánh giá lãng phí gia công thừa 0- 20- 40- 60- 80- Lãng phí gia công thừa 20% 40% 60% 80% 100% Sản xuất trước nhằm đối phó việc hư 165 64 48 42 35 hỏng thiết bị Suy nghĩ dừng sản xuất là không tốt 321 19 14 0 0 3.2.2.2 Lãng phí nhân lực Lãng phí thao tác 12
Hình 3.6: Một số hình ảnh thao tác thừa tại SDV Nguồn: Tác giả tổng hợp Bảng 3.11: Kết quả khảo sát người lao động đánh giá lãng phí thao tác thừa Lãng phí 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% 80-100% Thao tác kiểm tra đưa vào vị trí kiểm tra lâu do không có JIG dưỡng, tay 168 87 62 21 16 đưa vào thao tác nhiều lần mới hoàn thành Nhân viên không nắm được quy trình dẫn đến 168 87 62 21 16 làm việc tốn nhiều thời gian 13
Jobchange model mới Thao tác thay đổi vị trí Pad Vacumm hút trên 152 56 68 53 25 sản phẩm phải tháo nhiều ốc mới có thể di chuyển Nguồn: Kết quả khảo sát Lãng phí chờ đợi Bảng 3.12: Kết quả khảo sát người lao động đánh giá lãng chờ đợi 0- 20- 40- 60- 80- Lãng phí 20% 40% 60% 80% 100% Không cân bằng Line dẫn đến chờ 210 61 29 36 18 đợi sản xuất Thiếu vật liệu, vật liệu hỏng làm chờ 194 80 36 29 15 đợi sản xuất Hỏng máy, Cycletime quá dài 185 69 70 20 10 Nhân viên biết cách xử lý lỗi 124 85 62 51 32 Nguồn: Kết quả khảo sát 14
Hình 3.7: Phân tích cân bằng Line dây chuyền sản xuất ở SDV Nguồn: Tài liệu của SDV Về lãng phí vô hình Bảng 3.13: Kết quả khảo sát người lao động đánh giá lãng phí vô hình Lãng phí 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% 80-100% Bố trí nhân lực chưa phù hợp với năng lực của 168 87 62 21 16 nhân viên Nhiều cải tiến mất nhiều chi phí nhưng hiệu quả 177 105 44 19 9 không cao Lỗi nhỏ nhưng chỉ một số ít nhân viên biết cách 39 44 153 75 43 xử lý mà chưa triển khai được toàn bộ 15
Tâm lý nhân viên không ổn định dẫn đến sản xuất không hiệu quả hoặc 136 123 83 7 5 nhiều trường hợp gây ra lỗi sản phẩm Nguồn: Kết quả khảo sát 3.2.3. Công cụ quản trị sản xuất tinh gọn 3.2.3.1. Tình hình áp dụng công cụ 5S Mức độ thấu hiểu về nội dung và cách thực hiện phương pháp Hình 3.8: Mức độ hiểu biết về nội dung và cách thức thực hiện của phương pháp 5S Nguồn: Kết quả khảo sát Xây dựng kế hoạch và tiêu chuẩn thực hiện Bảng 3.14: Thực trạng lên kế hoạch và tiêu chuẩn thực hiện 5S Săn sóc Sàng Sắp (Tiêu Sẵn Nội dung Sạch sẽ lọc xếp chuẩn sàng hoá) Tỷ lệ cá nhân cảm thấy không cần 14,69% 17,23% 12,43% 12,15% 11,02 tiêu chuẩn % Tỷ lệ cá nhân cảm thấy cần các tiêu 25,42% 14,97% 15,54% 47,74% 41,24 chuẩn nhưng chưa thực hiện được % Tỷ lệ cá nhân cảm thấy đã áp dụng 59,89% 67,80% 72,03% 40,11% 47,74 được các tiêu chuẩn trong công việc % Nguồn: Kết quả khảo sát Hoạt động đào tạo 5S Hình 3.9: Tỷ lệ thời lượng tham gia đào tạo 5S trên tổng thời lượng tham gia đào tạo của công ty Nguồn: Kết quả khảo sát Kết luận về tình hình áp dụng công cụ 5S 3.2.3.2. Tình hình áp dụng công cụ Kaizen Mức độ hiểu biết về nội dung và cách thực hiện của phương pháp Kaizen Hình 3.10: Mức độ hiểu biết về nội dung và cách thực hiện của phương pháp Kaizen Nguồn: Kết quả khảo sát 16
Hoạt động Kaizen cá nhân Hoạt động Kaizen nhóm Hình 3.11: Mức độ hiểu biết về nội dung và cách thực hiện của hoạt động QCC Nguồn: Kết quả khảo sát Tình hình sử dụng 7 công cụ thống kê Hình 3.12: Mức độ hiểu biết về nội dung và cách thực hiện của hoạt động SPC Nguồn: Kết quả khảo sát Tình hình vận dụng chu trình PDCA trong sản xuất, kinh doanh Hình 3.13: Mức độ hiểu biết về nội dung và cách thực hiện của PDCA Nguồn: Kết quả khảo sát Tình hình về áp dụng trực quan hóa trong sản xuất Hình 3.13: Hình ảnh hoạt động trực quan quản lý bằng mắt trong SDV Nguồn: Tài liệu SDV Bảng 3.15: Kết quả khảo sát về quản trị trực quan Nội dung Trực quan Trực quan Trực quan Trực quan quy trình phương thao tác làm phương pháp làm việc (%) pháp kiểm việc (%) sửa chữa (%) tra (%) Tỷ lệ nhân viên cho 5% rằng không cần trực 0% 8% 2% quan Tỷ lệ nhân viên cho 70% rằng đã hiển thị thông tin nhưng 6% 15% 11% không đẩy đủ nội dung, khó hiểu hoặc nội dung cũ Tỉ lệ trực quan hóa 15% chưa thực hiện 14% 60% 15% được Đã trực quan vị trí 10% 80% 17% 72% phù hợp, dễ hiểu Nguồn: Kết quả khảo sát Kết luận về tình hình áp dụng công cụ Kaizen 17
3.3. Yếu tố tác động quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty Samsung Display 3.3.1. Nhân tố lãnh đạo của công ty 3.3.2. Nhân tố năng lực tài chính, năng lực doanh nghiệp 3.3.3. Nhân tố công nghệ tiên tiến AI 3.3.4. Nhân tố nguồn nhân lực 3.3.5. Nhân tố văn hoá doanh nghiệp 3.4. Đánh giá thực trạng quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty Samsung Display 3.4.1. Những kết quả đạt được 3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân Tiểu kết chương 3 Chương 3 đã khái quát về lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động của SDV giai đoạn 2020 – 2023. Đánh giá thực trạng về quản trị sản xuất tinh gọn trong công ty Samsung Display qua các yếu tố (i) nhận thức quản trị sản xuất tinh gọn,, (ii) về nhận diện lãng phí, (iii) Công cụ quản trị sản xuất tinh gọn. Từ đó , tác giả xác định các yếu tố tác động quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty Samsung Display là Nhân tố lãnh đạo của công ty; Nhân tố năng lực tài chính, năng lực doanh nghiệp; Nhân tố nguồn nhân lực; Nhân tố văn hoá doanh nghiệp. Dựa theo kết quả khảo sát và phân tích, có thể thấy quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty Samsung Display đã mang lại những kết quả đáng kể, giúp công ty cải thiện hiệu suất sản xuất, tối ưu hóa chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng các nguyên tắc của quản trị tinh gọn đã giúp công ty nhận diện và loại bỏ được nhiều dạng lãng phí, từ đó tăng cường hiệu quả sản xuất và đáp ứng nhu cầu thị trường một cách nhanh chóng và chính xác hơn. Mặc dù quản trị sản xuất tinh gọn đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho công ty Samsung Display , nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế và thách thức mà công ty cần phải đối mặt và khắc phục. Một trong những hạn chế đáng chú ý là sự không đồng đều trong việc áp dụng các nguyên tắc tinh gọn giữa các bộ phận và nhà máy khác nhau. Mặc dù ban lãnh đạo cấp cao đã thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với việc triển khai quản trị tinh gọn, nhưng không phải tất cả các cấp quản lý và nhân viên ở các bộ phận đều có sự hiểu biết và thực thi nhất quán. Theo kết quả khảo sát, tại một số bộ phận, việc áp dụng các phương pháp quản trị tinh gọn như Kaizen, 5S còn gặp nhiều khó khăn. Cụ thể: 18
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÔNG TY SAMSUNG DISPLAY 4.1. Quan điểm và định hướng phát triển của Công ty Samsung Display 4.1.1. Quan điểm 4.1.2. Định hướng phát triển 4.2. Giải pháp về quản trị sản xuất tinh gọn tại công ty Samsung Display Bảng 4.1: Đề xuất giải pháp quản trị sản xuất tinh gọn trong công ty Samsung Display Việt Nam Nhân tố Phân tích Giải pháp Nhân tố lãnh đạo của công Đã chủ động thúc đẩy các Lãnh đạo cần thể hiện tầm ty sáng kiến quản trị tinh gọn nhìn rõ ràng và cam kết mạnh thông qua việc triển khai các mẽ với việc áp dụng phương chương trình đào tạo liên tục pháp quản trị tinh gọn cho nhân viên, nhằm nâng cao Phát triển một văn hóa nhận thức và kỹ năng quản lý doanh nghiệp khuyến khích sự tinh gọn minh bạch, cải tiến liên tục và Theo dõi và đánh giá các hợp tác giữa các phòng ban chỉ số hiệu suất (KPI) liên Đầu tư vào việc đào tạo và quan đến sản xuất phát triển kỹ năng cho nhân Ở một số bộ phận sản xuất, viên, giúp họ nắm vững các lãnh đạo cấp trung chưa thực công cụ và phương pháp của sự phát huy hết vai trò của sản xuất tinh gọn như 5S hay mình Kaizen Nhân tố năng lực tài chính, Đầu tư hơn 20 triệu USD Đầu tư vào các công nghệ năng lực doanh nghiệp vào việc nâng cấp dây chuyền tiên tiến, tự động hóa, và hệ sản xuất và áp dụng các công thống quản lý sản xuất tinh nghệ tự động hóa tiên tiến gọn như ERP (Enterprise Xây dựng được một đội ngũ Resource Planning) hoặc quản lý có kinh nghiệm và MES (Manufacturing chuyên môn cao, cùng với hệ Execution System) thống quản lý chặt chẽ Thực hiện các chương trình Đội ngũ kỹ sư và quản lý đào tạo và phát triển kỹ năng của công ty đã chủ động triển cho nhân viên khai các dự án Kaizen nhằm liên tục cải tiến quy trình sản xuất Một số dự án tự động hóa đã tiêu tốn hàng triệu USD nhưng không đạt được kỳ vọng Nhân tố công nghệ tiên tiến Nâng cao hiệu quả quản lý Cần đầu tư mạnh mẽ vào AI chuỗi cung ứng thông qua các nâng cấp hạ tầng công nghệ, hệ thống phân tích dữ liệu thời đặc biệt là các hệ thống xử lý gian thực dữ liệu. 19
Giúp phát hiện lỗi sản phẩm Đào tạo nguồn nhân lực nhanh hơn và chính xác hơn, chuyên sâu. Thiết lập các giảm đáng kể tỷ lệ sản phẩm chương trình đào tạo định kỳ, lỗi xuất xưởng, đồng thời cải không chỉ cho đội ngũ kỹ thiện 15% năng suất sản xuất thuật mà còn cho nhân viên từ năm 2020 đến 2024 quản lý và công nhân, để nâng Việc tích hợp AI vào quản cao khả năng tương tác với trị tinh gọn tại SDV không chỉ các công cụ AI trong thực tế mang lại lợi ích mà còn đặt ra sản xuất. những thách thức đáng kể Phát triển các chính sách khuyến khích đổi mới. Thiết lập một lộ trình triển khai AI rõ ràng, ưu tiên áp dụng công nghệ vào các khu vực có tiềm năng cải thiện lớn nhất. Nhân tố nguồn nhân lực Đội ngũ nhân viên được đào Đào tạo nhân viên về các tạo bài bản và có khả năng phương pháp quản lý như thích ứng nhanh với các công Kaizen, 5S sẽ giúp họ hiểu rõ nghệ mới hơn về cách giảm thiểu lãng Đầu tư hàng triệu USD vào phí, cải tiến liên tục và tối ưu các chương trình đào tạo và hóa quy trình sản xuất nâng cao kỹ năng cho nhân Xây dựng một môi trường viên, tập trung vào việc áp làm việc khuyến khích sự hợp dụng các công cụ quản lý tinh tác và sáng tạo gọn như 5S, Kaizen, và Just- Thúc đẩy một văn hóa học In-Time hỏi và phát triển liên tục Ở một số phân xưởng, đặc biệt là những nơi có công nhân mới hoặc chưa có nhiều kinh nghiệm, việc áp dụng quản trị tinh gọn gặp nhiều khó khăn hơn Nhân tố văn hoá doanh Văn hóa doanh nghiệp tại Khuyến khích văn hóa cải nghiệp Samsung Display Việt Nam là tiến liên tục và chủ động tìm sự cam kết đối với cải tiến liên kiếm các giải pháp để tối ưu tục, hay còn gọi là triết lý hóa quy trình sản xuất Kaizen Tập trung vào việc xây Các chương trình Kaizen tại dựng sự tin cậy và minh bạch Samsung Display Việt Nam trong giao tiếp được tổ chức định kỳ Duy trì một môi trường làm Văn hóa tôn trọng con việc hỗ trợ và khuyến khích người, một giá trị cốt lõi khác sự học hỏi liên tục của Samsung, cũng góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy quản trị sản xuất tinh gọn Giải pháp cụ thể cho các Khoảng 70% các bộ phận Tiến hành đánh giá và phân lãng phí bất hợp lí sản xuất đã thực hiện tốt việc tích không gian hiện tại để xác nhận diện và báo cáo lãng phí, định các khu vực không hiệu với tỷ lệ Yield tổng thể tăng từ quả hoặc không cần thiết 20