Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 1
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm và các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực
Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu các nhà quản trị
nguồn nhân lực thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng
này như thế nào đối với tổ chức. Với cách tiếp cận này, chúng tôi sử dụng định nghĩa “Quản trị
nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho
con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích,
đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,,..”.
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy mô và nhu cầu của
tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động:
¾ Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh
tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các
loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc.
Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn
nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công
của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chiến lược công ty.
¾ Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông
tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống
chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây
dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.
Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực, đó là
các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập và triển
khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp.
¾ Tuyển mộ và lựa chọn
Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp
cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng
được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý.
Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu
cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu. Xác
định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết
lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có
thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực.
2 -Quản trị nguồn nhân lực
¾ Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực.
Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao
tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá thành
tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành
tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan
trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của
nó.
¾ Đào tạo và phát triển
Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong
các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5
năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và chính do môi trường kinh doanh ngày càng
biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với
môi trường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính thức. Hình
thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một công việc mới
hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo chính thức được triển
khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa
người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở
đào tạo.
Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các
quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tự đào tạo và
liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên
và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.
¾ Thù lao
Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp. Có
hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau
cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn giản còn là yếu tố đảm bảo cho nhân viên
thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự
vươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung.
2. Lịch sử phát triển của quản trị nguồn nhân lực
Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành 4 giai đoạn:
quản trị kiểu hội nghề thủ công; quản trị theo khoa học; quan hệ con người và khoa học tổ chức.
a. Hệ thống hội nghề thủ công
Đó là hình thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu ở Ai cập và Babylon, trong đó việc huấn
luyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họ thực hiện các nhiệm vụ của
mình. Trong thế kỷ thứ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nên phổ biến ở bắc Âu. Các tổ chức
phường hội nghề thủ công được kiểm soát bởi các thợ tay nghề cao và các ứng viên sẽ được kết
nạp sau một thời gian huấn luyện nghề. Hệ thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộ
gia đình.
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 3
Mô hình quản trị nguồn nhân lực1 thể hiện ở hình 1.1.
b. Quản trị theo khoa học
Cuộc cách mạng công nghiệp và sản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ thứ 19 và đầu thế kỷ
thứ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công. Sự phát triển của sản xuất khối lượng lớn dẫn đến
việc tổ chức công việc theo hai hướng chính. Thứ nhất, các công tác được phân chia thành các
đơn vị đơn giản để có thể thực hiện bởi các công nhân không lành nghề. Thứ hai, đội ngũ điều
hành sản xuất được phân cấp thành các giám sát viên và các nhà quản trị. Sản xuất khối lượng lớn
là cơ sở cho phát triển các hệ thống sản xuẩt theo dây chuyền và cách tiếp cận theo khoa học
trong phân tích công việc thành những thành tố liên hệ nhau.
Trong suốt hàng chục năm sau 1910, các nguyên tắc quản trị theo khoa học được ứng
dụng rộng rãi ở Mỹ. Taylor và các nguyên tắc của ông dựa trên giả thiết người lao động mong
muốn được sử dụng hiệu quả và được thúc đẩy bằng vật chất. Càng ngày lý luận trên càng trở nên
sai lầm khi xuất hiện những quan điểm, lý luận về những động lực khác của người lao động.
Người lao động trở nên bất bình và các tổ chức công đoàn phê phán trường phái Taylor đã tước
đi các điều kiện và chức năng công việc của người lao động.
Sự phê phán trường phái Taylor vẫn còn tiếp diễn, nhưng có nhiều cơ sở chứng tỏ những
nguyên tắc quản lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay, như hệ thống đánh giá thành tích và khuyến
khích người lao động vẫn còn vận dụng các ý tưởng của Taylor.
c. Quan hệ con người
Những hiểu biết đầu tiên về yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lớn được khám phá đầu
tiên bằng các thí nghiệm nổi tiếng của các nhà xã hội học nổi tiếng người Mỹ là Elton Mayo
1 Human Resource Management – 4th Edition, Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schenfeldt, Houghton Mifflin Company,
1999, p.9
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Kinh tế Chính sách Thị trường lao động Cạnh tranh Nhân khẩu học
MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC
Mục tiêu tổ chức và các giá trị
Văn hoá tổ chức
Chiến lược
Công nghệ
Cấu trúc
Quy mô
CÁC LĨNH VỰC NGUỒN NHÂN LỰC
Hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích và thiết kế công việc
Chiêu mộ và lựa chọn
Đánh giá thành tích
Đào tạo và phát triển
Thù lao
Sức khoẻ và an toàn
Tương quan lao động
NGƯỜI LAO ĐỘNG
Tạo động lực làm
việc
Khả năng
Sự quan tâm, mong
muốn
Thái độ
Cá tính
CÔNG VIỆC
Yêu cầu
Tưởng thưởng
ĐẦU RA
Thành tích
Năng suất
Chất lượng
S
ự
hài lòn
g
Hình 1.1 – Mô hình quản trị nguồn nhân lực
4 -Quản trị nguồn nhân lực
(1880-1949) và Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm 1924 đến 1932 ở nhà máy Western
Electric’s Hawthorn ở Chicago. Mayo và các đồng nghiệp đã quan sát ảnh hưởng của sự chiếu
sáng lên năng suất lao động của công nhân. Các nhà nghiên cứu đã phân chia 2 nhóm làm việc
dưới những điều kiện như nhau, chỉ có khác biệt là ở một nhóm, ánh sáng chiếu biến đổi, và
nhóm thứ hai thì ánh sáng giữ không đổi. Kết quả đáng ngạc nhiên là năng suất lao động cả hai
nhóm đều tăng như nhau. Thậm chí những công nhân ở nhóm thực nghiệm được thông báo là đã
có sự thay đổi ánh sáng nhưng những người công nhân đã không bận tâm đến việc hiệu chỉnh nó.
Nguyên nhân của việc tăng năng suất ở là thái độ của những người công nhân đối với công việc
của họ và đối với Western Electric. Thực tế do việc yêu cầu sự hợp tác của Western Electric,
người công nhân cảm nhận vai trò quan trọng của họ và điều đó là động lực để họ làm việc.
d. Khoa học tổ chức
Từ những trở ngại của cách tiếp cận theo quan hệ con người, các nghiên cứu chuyển
hướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính trị, xã hội học sang khoa học
về tổ chức. Cách tiếp cận khoa học tổ chức tập trung chủ yếu vào yếu tố tổ chức và ít chú trọng
yếu tố cá nhân. Quản trị nguồn nhân lực ngày nay phát triển theo hướng kết hợp những thành tựu
của những trường phái trước đây và những nghiên cứu hiện tại về khoa học hành vi.
II. NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đó là
cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hoá của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự duy trì tính
chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả
của nguồn nhân lực.
1. Tiếp cận chiến lược
Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh với
các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ), những lợi
thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được phân
bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích và
duy trì nguồn nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Trong bất luận tổ chức nào, sự thách thức đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của
các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh.
2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới
trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực nói
riêng. Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với
khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong
môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ.
3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực
Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh
và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận không
thể là mục tiêu duy nhất cuả kinh doanh và các nhà quản trị và các công ty phải có những trách
nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan mà các chủ sở hữu chỉ là một
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 5
bộ phận của nó. Các giới hữu quan của công ty gồm có khách hàng, công chúng nơi doanh
nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí là những yếu tố môi trường.
Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự tốt và
chuẩn mực với nhân viên của mình và rằng những nhân viên này xử sự tốt với nhau, với công ty
và với khách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm mà mỗi người có
bổn phận với tổ chức và những người khác. Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải là đối
tượng cho tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên, nhưng ít nhất những trách
nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn để ứng xử với các nhân viên và ứng viên
của nó.
4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực
Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động nguồn nhân
lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như là một cách thức để nhận
diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên
nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan
đến tuyển chọn, đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh
hưởng của nó.
III. NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Chúng đa đang bước vào thế kỷ thứ 21 với những thách thức lớn của quản trị nguồn nhân
lực. Trong thế kỷ trước chức năng quản trị nguồn nhân lực thực chất tập trung vào các hoạt động
mang tính chất nhân sự. Sự thay đổi diễn ra do nhiều yếu tố tác động như sự thay đổi bản chất
của những ảnh hưởng của môi trường kinh tế và chính phủ, sự ra đời các hình thức tổ chức mới,
cạnh tranh toàn cầu và việc nhận thức các tổ chức ngày nay là lực lượng chủ yếu thực hiện các
mục tiêu của xã hội. Các yếu tố tác động chủ yếu làm cho quản trị nguồn nhân lực chuyển hướng
thành chức năng chiến lược đó là sự tái cấu trúc tổ chức ở các công ty, cạnh tranh toàn cầu, sự
tăng trưởng chậm, tính đa dạng của lực lượng lao động, mong muốn của người lao động và vai
trò của các tổ chức trong việc thực hiện các mục đích của xã hội.
1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty
Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc của các
tổ chức. Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh.
Những nhà quản trị trong những năm 1990 tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng giải pháp tìm
kiếm những thị trường mới hoặc có thể là tìm kiếm khả năng cạnh tranh bằng lợi thế nhờ quy mô.
Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào sự
tái cấu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn nhân lực. Tái cấu trúc tác
động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó. Trong quá trình đó, người
lao động quan tâm đến điều là, vai trò của họ sẽ như thế nào với “tổ chức mới”.
Với những ảnh hưởng như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở nên hoạt
động then chốt cho sự thành công của tổ chức.